Specifika vzdělávání a rozvoje v malých organizacích - analýza spokojenosti zaměstnanců s nabídkou vzdělávání

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ magisterské prezenční studium 2010 – 2013 Bc. Nina Hladníková

Specifika vzdělávání a rozvoje v malých organizacích - analýza spokojenosti zaměstnanců s nabídkou vzdělávání Specifics of training and development in small organizations - analysis of employee satisfaction with training offer

DIPLOMOVÁ PRÁCE Praha 2012

Vedoucí práce: ………………..……. PhDr. Michal Šerák, PhD.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně, řádně jsem citovala všechny použité prameny a literaturu a že práce nebyla využita v rámci jiného vysokoškolského studia či k získání jiného nebo stejného titulu.

datum

podpis autorky

1

OBSAH 0 1

ÚVOD ...................................................................................................................... 6 CHARAKTERISTIKA PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ............................ 10 1.1 Oblasti podnikového vzdělávání .................................................................... 12

2

SYSTÉM PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ .................................................... 14 2.1 Koncept rozvoje lidských zdrojů .................................................................... 14 2.2 Strategický rozvoj lidských zdrojů ................................................................. 15 2.3 Učící se organizace ......................................................................................... 16

3

VYBRANÉ ASPEKTY A SOUVISLOSTI PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ V ČR 3.1 Legislativní zakotvení podnikového vzdělávání v ČR ................................... 22 3.2 Finanční nástroje podpory podnikového vzdělávání ...................................... 23 3.3 Evropské fondy............................................................................................... 24

4

REALIZACE VZDĚLÁVACÍHO PROCESU .................................................. 27 4.1 Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb .................................................... 28 4.2 Plánování vzdělávání ...................................................................................... 29 4.2.1 Cíle vzdělávací akce ......................................................................... 30 4.2.2 Stanovení účastnické skupiny ........................................................... 32 4.2.3 Formy a metody vzdělávání.............................................................. 33 4.2.4 Lektor ................................................................................................ 35 4.3 Realizace vzdělávání ...................................................................................... 36 4.4 Evaluace ......................................................................................................... 37 4.4.1 Hodnocení vzdělávání ...................................................................... 38 4.5 Souhrn teoretické části ................................................................................... 41

5

EMPIRICKÉ ŠETŘENÍ ...................................................................................... 43 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Cíle empirického šetření ................................................................................. 43 Výzkumný vzorek .......................................................................................... 43 Výzkumné metody ......................................................................................... 44 Sběr dat ........................................................................................................... 45 Výzkumné otázky a hypotézy dotazníkového šetření .................................... 46 Společnost Banner Baterie ČR, spol. s r.o. .................................................... 47 Společnost Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, spol. s r.o. ....................................................................................................... 50 5.8 Společnost ItalDent, s.r.o. .............................................................................. 51 2

5.9 Společnost Pegas 2000, s.r.o. ......................................................................... 53 5.10 Srovnání a shrnutí organizací ........................................................................ 54 6

VÝSTUPY Z DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................................................. 55 6.1 Ověření hypotéz dotazníkového šetření ......................................................... 82 6.2 Doporučení pro organizace ............................................................................ 83

7 ZÁVĚR .................................................................................................................. 86 8 SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ ....................................................... 89 PŘÍLOHA A ................................................................................................................ 95

3

ABSTRAKT Tématem diplomové práce je vzdělávání pracovníků v organizaci, tedy oblast podnikového vzdělávání. V úvodu práce vychází z popisu komplexního systému vzdělávání a oblastí vzdělávání pracovníků v organizacích. Další kapitoly jsou věnovány systému podnikového vzdělávání se zaměřením na definování přístupů organizací ke vzdělávání. Součástí jsou také podkapitoly zaměřující se na koncept strategického rozvoje lidských zdrojů. Důležitou kapitolou práce je popis procesu projektování vzdělávání pracovníků v organizacích, jejíž součástí jsou podkapitoly zaměřující se na identifikaci potřeby vzdělávání a analýzu této potřeby, plánování vzdělávání, jeho realizaci a hodnocení. Jsou zde vymezeny oblasti jako cíle vzdělávání, vybraní účastníci vzdělávání, formy a metody vzdělávacích akcí či osobnost lektora. Praktická část se věnuje popisu, rozboru a srovnání vybraných malých organizací z hlediska struktury těchto organizací a jejich systémů vzdělávání. Zahrnuje výstupy z částečně strukturovaných rozhovorů, dotazníkového šetření a případné analýzy firemních dokumentů, které se zaměřovaly na zjištění rozsahu a podoby vzdělávání ve vybraných malých organizacích a na spokojenost pracovníků s tímto vzděláváním. Záměrem práce je po teoretické stránce nastínit východiska vzdělávání pracovníků v organizacích a v empirické složce dospět k porovnání nabízeného vzdělávání u vybraných malých organizací. Klíčová slova: vzdělávání, rozvoj, malé organizace, vzdělávací plán, firemní strategie

4

ABSTRACT The topic of this dissertation is employee education in the organizations. This work begins with the description of a comprehensive system of training and education of employees in the organizations. Next chapters are devoted to the business education system with focus on conception of learning organizations. The subsection is also focusing on the concept of strategic human resources development. An important chapter of this dissertation is a description of the process of designing the training of employees in the organizations, which includes parts focusing on the identification and analysis of a need of education, planning and implementation of education and its evaluation. In this framework are defined areas such as learning objectives, selected subgroup of learners, forms and methods of educational events, role of personality motivation and trainers. The practical part is devoted to description, analysis and comparison of the selected small organizations in terms of structure and organization of the education system. This chapter is a survey that focuses on the scope of the education system and degree of the satisfaction of workers with education in selected small organizations. The aim of this dissertation in theoretical aspect is to outline the system of training of staff in the organizations. The goal of empirical part is to provide overview of training offered in selected small organizations. Keywords: education, development, small organizations, educational plan, corporate strategy

5

0

ÚVOD V současnosti je vzdělávání pracovníků v mnoha organizacích nedílnou součástí

personálního řízení. Prostřednictvím vzdělávání mohou organizace své pracovníky dále rozvíjet, formovat, motivovat a směřovat je tak k dosahování požadovaných cílů organizace. V dnešní době společnost vyžaduje od pracovníků znalosti, dovednosti či vysokou kvalifikaci a proto je důležité neustále je zapojovat do procesu celoživotního učení a umožňovat jim dále se vzdělávat. Aby podnikové vzdělávání plnilo svou funkci a probíhalo podle očekávaného rámce, je důležité správně zvolit obsah vzdělávací akce, cíle, metody, lektory či dobře sestavit vzdělávací skupiny. Téměř každá organizace si uvědomuje, že vzdělávání pracovníků je důležité pro její další finanční růst a proto musí dbát na správné plánování, vedení a řízení personálních činností. Tématem diplomové práce je vzdělávání pracovníků v organizacích se zaměřením na vzdělávání v organizacích malých. Vzdělávání pracovníků je pro organizace důležitým prvkem ve vytváření konkurenční výhody na trhu a také umožňuje organizacím neustále zvyšovat kvalitu svých pracovníků ve smyslu získávání nových informací, dovedností, znalostí a zkušeností. Bohužel i přes různé výhody, které vzdělávání organizacím přináší, se lze poměrně často setkat s jejich negativním přístupem ke vzdělávání. Cílem diplomové práce je vytvoření strukturovaného přehledu relevantních informací ke vzdělávání pracovníků v organizacích. Dalším cílem je přinést empiricky podložené poznatky o poskytovaném vzdělávání v malých organizacích. Empirická část jednak mapuje vzdělávání pracovníků v konkrétních společnostech a dále s využitím získaných dat ověřuje vybrané hypotézy. Dílčím přínosem diplomové práce je doporučení pro provedení změn v oblasti vzdělávání a případně rozvoje zaměstnanců v obecnější rovině ve vybraných společnostech. Při psaní této práce jsem usilovala také o integraci informací a poznatků s cílem dospět tak k nezbytnému teoretickému základu pro vlastní empirické šetření. Při jeho

6

realizaci jsem mimo jiné použila pro stanovené výzkumné cíle mnou vytvořený stručný dotazník. V rámci diplomové práce jsem se snažila o využití aktuálních publikací souvisejících s tématikou podnikového vzdělávání. Podnikového vzdělávání je oblast, které se věnuje mnoho autorů, mezi ně patří například Renata Kocianová, Michal Šerák, Miroslava Dvořáková, Michaela Tureckiová, František Hroník, Josef Vodák, Alžběta Kucharčíková, Josef Koubek, Jaroslav Mužík, Hana Bartoňková, Tomáš Langer či Jaroslav Veteška. Významní zahraniční autoři zaměřující se na tuto oblast byli například Michael Armstrong, Monika Belcourt či Philip Wright. Uvedený výčet autorů není úplný – k tomu slouží závěrečný seznam literatury. Zde jsem uvedla jednak autory, působící na katedře Andragogiky a personálního řízení FF UK, kteří na mne měli po několik let důležitý vliv, a nebo takové autory, kteří pro mne byli po obsahové stránce v nějakém ohledu zvlášť významní nebo podnětní. Mimo jiné jsem zjistila, že většina publikací na téma vzdělávání pracovníků v organizacích je převážně zaměřena na celý proces přípravy vzdělávací akce, nebo na témata s tím související, ale méně z nich se již zaměřuje na aktuální stav a situaci. Tuto mezeru částečně vyplňuje Asociace institucí dalšího vzdělávání ČR (AIVD), která se snaží reagovat na vyplnění těchto mezer a vydává za spolupráce různých autorů příručky zaměřující se na současná témata vzdělávání. AIVD zároveň realizuje různá statistická šetření, která obohacují toto téma. Vlastní konstrukce diplomové práce je následující. V první části diplomové práce se zaměřuji na charakteristiku podnikového vzdělávání, jeho definici a vymezení. Součástí této kapitoly je popis základního rozdělení oblastí podnikového vzdělávání, který se zaměřuje na konkrétní oblasti vzdělávání v organizaci, jako je podpora adaptace nově přijatého zaměstnance, zvyšování a prohlubování kvalifikace, rekvalifikace, manažerské vzdělávání či oblast motivačních rozvojových aktivit. Další kapitola se zaměřuje na sytém vzdělávání pracovníků v organizaci včetně toho, kdo se v organizacích o vzdělávání stará. Návazně je uveden koncept strategického rozvoje lidských zdrojů. Mému pojetí je také velmi blízký koncept učící se organizace, který je založen na myšlence kontinuálního vzdělávání všech

7

pracovníků. Taková společnost je organizací, která velmi intenzivně věnuje trvalou pozornost vzdělávání, a kde se vzdělávání integruje do strategie společnosti. Poté

přecházím

k popisu

podnikového

vzdělávání

v

České

republice,

kde je nevyhnutelné zmínit vliv ekonomické krize na oblast vzdělávání. Pro hlubší orientaci prostřednictvím statistiky uveřejněné v dokumentu „Konkurenční schopnost České republiky“ ukazuji vývoj České republiky v oblasti vzdělávání pracovníků ve srovnání s ostatními zeměmi Evropské unie. Zpracován je zde také přehled organizací na českém trhu, v závislosti na míře podílu vzdělávání zaměstnanců. V této kapitole je zmíněno legislativní zakotvení podnikového vzdělávání v právním systému České republiky a finanční nástroje podpory tohoto vzdělávání. Dále uvádím přehled evropských strukturálních fondů, převážně tedy Evropského sociálního fondu, který v rámci tří operačních programů poskytuje finanční podporu na vzdělávání zaměstnanců v organizacích. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na přípravu, provedení a vyhodnocení podnikového vzdělávání, jehož nedílnou součástí jsou čtyři hlavní procesy, a to identifikace a analýza potřeb vzdělávání, plánování vzdělávací akce, její realizace a vyhodnocení. V kapitole jsou definovány cíle vzdělávání, upřesnění cílových skupin a také správná volba forem a metod vzdělávání, kde v nepolední řadě nesmí být opomenuta osobnost lektora. Moje práce pak přechází k přípravě, provedení a zpracování výsledků empirického šetření podnikového vzdělávání v praxi. Šlo mi o to, blíže se podívat, jak podnikové vzdělávání vypadá, a jak je realizováno v malých organizacích. Organizace, v kterých vzdělávání bylo sledováno, jsou společnosti Banner Baterie ČR, spol. s r.o., Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, spol. s r.o., ItalDent, s.r.o. a Pegas 2000, s.r.o. Z hlediska počtu zaměstnanců měly organizace patnáct, šestnáct, čtrnáct a sedm pracovníků a spadaly tedy do kategorie malých organizací, do které se řadí podle většiny literatury organizace s počtem zaměstnanců do 50 členů. Nakonec chci poděkovat všem, kteří měli strpení a podporovali mě při psaní této práce. Hlavně však musím poděkovat organizacím, které mi umožnily získat podklady pro zpracování empirické části diplomové práce. 8

V rámci úvodu práce považuji za důležité poděkovat vedoucímu diplomové práce PhDr. Michalu Šerákovi, PhD. za jeho rady, připomínky a čas, který mi během této práce věnoval.

9

1

CHARAKTERISTIKA PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ Pro všechny organizace vyskytující se na trhu je důležitá schopnost uspět

v konkurenčním prostředí a být úspěšná na poli svého působení. Jednou z cest, jak se organizace snaží zlepšit svou pozici na trhu, je vzdělávání pracovníků. Vzdělávání pracovníků je jedním z nejdůležitějších nástrojů podniku pro rozvoj zaměstnanců ve smyslu rozšiřování, zdokonalování, prohlubování či změně struktury a obsahu profesní způsobilosti. Mimo jiné právě prostřednictvím podnikového vzdělávání společnosti přispívá k zvyšování výkonnosti pracovníků (Tureckiová, 2004, s. 89). Podnikové vzdělávání je jednou z personálních činností, jejichž prostřednictvím organizace podporuje a realizuje vzdělávání zaměstnanců, čímž také dává najevo, že se o své zaměstnance zajímá (Palán, 2002, s. 157). „Pojem podnikové vzdělávání zahrnuje všechny edukační a rozvojové aktivity, které podnik organizuje a zastřešuje pro své zaměstnance.“ (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 76). Do oblasti vzdělávání zaměstnanců tedy patří veškeré vzdělávací aktivity probíhající v podniku, zároveň také studium zaměstnanců v rámci formálního školského systému či na základě nabídky trhu dalšího vzdělávání. Nesmí se však zapomínat, že do této oblasti se řadí i motivační a rozvojové aktivity, které podnik iniciuje, podněcuje a zaštiťuje. Vzdělávací aktivity by měly být integrovány do celého organizačního kontextu, který tak umožní uplatňování vzdělávání v rámci řízení lidských zdrojů. Cílem řízení lidských zdrojů je přilákat, stimulovat a motivovat, rozvíjet, a udržet si zaměstnance. V určitých organizacích tohoto záměru dosahují podniková oddělení lidských zdrojů, jinde to mohou být jednotliví personalisté nebo pověřené osoby, které tak činí prostřednictvím organizace práce a analýzou pracovních míst, konzultacemi a službami v oblasti plánování, mzdami, odměnami, hodnocením výkonů, někdy náborem pracovníků či pracovně právními záležitostmi (Belcourt, Wright, 1998, s. 14-19). Téměř všechny organizace musí čelit vlivům z vnějšího prostředí, které je nutí kromě jiného i k přizpůsobování nejrůznějších schopností a dovedností svých pracovníků. Rozvoj takových schopností a dovedností je určitým předpokladem flexibility a návazně pak perspektivy pracovníků v organizaci. Nové schopnosti 10

a dovednosti zpětně posilují postavení organizace na trhu práce. Tradičně bývá vzdělávání pracovníků chápáno jako odborné vzdělávání a zároveň také jako rozvoj znalostí, schopností a dovedností (Kocianová, 2010, s. 169). Realizace podnikového vzdělávání je podmíněna existencí dvou základních procesů, kterými jsou vzdělávání a rozvoj. Podle Palána (2002, s. 237) je vzdělávání „proces uvědomělého a cílevědomého zprostředkování a aktivního utváření a

osvojování

soustavy

vědeckých

a

technických

vědomostí,

intelektuálních

a praktických dovedností a lidských zkušeností, utváření morálních rysů a osobitých zájmů.“ Vzdělávání je nepřetržitý proces, který zvyšuje současné schopnosti, vede k rozvoji znalostí, dovedností a postojů, které umožní pracovníkům připravit se na náročnější úkoly, je však pouze jednou z oblastí formování pracovních schopností zaměstnance. Cílem organizace je prostřednictvím vzdělávání zajistit vzdělané, kvalifikované a schopné pracovníky, kteří uspokojí současné i budoucí potřeby organizace (Armstrong, 2007, 461). Rozvoj má za cíl připravovat jedince „na zvládnutí jeho budoucích šancí bez ohledu na jeho současné zařazení ve společenské dělbě práce.“ (Palán, 2002, s. 184-185). Je to tedy určitý vývojový proces, proces komplexnější povahy, který umožní postupovat vzestupně od současného stavu znalostí a schopností do stavu budoucího, v němž bude potřeba vyšší úrovně schopností a dovedností.

Rozvoj

na sebe bere podobu aktivity, která připravuje pracovníky na náročnější a odpovědnější úkoly, avšak ani tak nemá za cíl zlepšit pracovní výkon na současném pracovním místě, což naopak vzdělávání za cíl má. V rámci rozvoje je kladen důraz především na plánování osobního rozvoje a na učení se ze zkušenosti (Armstrong, 2007, s. 470). Vzdělávání je více spojeno s rozvojem intelektu osobnosti a je tedy zaměřeno na získávání praktických znalostí a dovedností. Jako takové je komplexněji včleněno do rozvoje. Naopak rozvoj je podstatou pro rozvíjení nejrůznějších oblastí a je tedy prostředkem, který vede k odstranění rozdílů mezi požadovanými a stávajícími schopnostmi. Rozvoj umožňuje člověku získávat více dovedností, schopností a znalostí v různých oblastech pracovního života. Je to proces,

11

který umožňuje zlepšování stávajícího stavu pracovníka, který ale není nezbytně nutný pro výkon aktuálního zaměstnání (Dvořáková, 2007, s. 287).

1.1

Oblasti podnikového vzdělávání Cílem podnikového vzdělávání je nejen posílení pozice organizace na trhu práce,

ale i vytvoření takové kvalifikované pracovní síly, která se stane konkurenční výhodou a zároveň podpoří a ztotožnění se s firemní kulturou organizace. Vzdělávání v organizaci by mělo umožnit vytvoření předpokladů, prostřednictvím nichž bude moci organizace zvládat situace, které vyplývají z vnějšího prostředí (Hroník, 2007, s. 14-15). Podle Palána (2002, s. 157) podnikové vzdělávání zahrnuje následující oblasti: •

příprava pracovníků k výkonu pracovní činnosti – zahrnuje pracovní adaptaci, ale zahrnuje i vzdělání, které vychází ze zákoníku práce, což je například bezpečnost a ochrana zdraví při práci, zaškolení či zaučení;

•

zvyšování kvalifikace – oblast rozšiřování dosavadní kvalifikace; často bývá spojena s potřebou zaměstnance či organizace a je spojena se studiem v rámci formálního školského vzdělávání;

•

prohlubování kvalifikace – pokračování v odborné přípravě v oboru, ve kterém zaměstnanec pracuje, což bývá získávání, udržování a obnovování získaných znalostí;

•

rekvalifikace – získání nové kvalifikace či změna dosavadní kvalifikace;

•

manažerské vzdělávání – specifická oblast podnikového vzdělávání, která je zaměřena na jasně definovanou cílovou skupinu. Oblast vzdělávání zaměstnanců se však neustále proměňuje a reaguje na aktuální

potřeby organizací. Soudobé zkušenosti ukazují, že k výše zmíněnému dělení podnikového vzdělávání je potřeba přidat další oblasti, do kterých bude možno zařadit takové aktivity, jako jsou teambuilding, outdoor training či motivační aktivity. Je tedy nutné předchozí dělení rozšířit minimálně o oblast motivačních rozvojových aktivit. Tato oblast se orientuje na faktory psychologicko-sociální, které se zabývají identifikací pracovníka s organizací, změnou či utužením pracovního prostředí 12

(teambuilding), posílením motivace pracovníků k vyšším pracovním výkonům, rozvojem firemní kultury apod. (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 77). Téměř každý autor píšící o podnikovém vzdělávání definuje jednotlivé oblasti vzdělávání jinak než ostatní autoři. Ve většině případů se však shodují v obsahu činností podnikového vzdělávání. Systematické vzdělávání zaměstnanců může organizacím, ale i samotným pracovníkům, přinést řadu výhod. Vzdělávání zajišťuje stálý přísun odborně připravených zaměstnanců a tak umožňuje průběžně formovat pracovní schopnosti podle aktuálních potřeb organizace. Přispívá ke zlepšování pracovního výkonu, kvalitě a produktivitě práce. Zároveň umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů a tím i zohlednění zkušeností z předešlých vzdělávacích akcí. Zlepšuje také vztah zaměstnance k organizaci a jeho motivaci. Zvyšuje kvalitu a tím i tržní cenu a potenciál zaměstnance na trhu práce (což se ale v určité chvíli může paradoxně změnit v nevýhodu pro organizaci). Organizace si tak musí dávat pozor na své klíčové pracovníky, a společně s podporou vzdělávání a rozvoje jim věnovat dostatečnou péči i po stránce zajištění jejich stabilizace, aby ze společnosti neodcházeli. Spolu se zajišťováním odborně vzdělaných pracovníků pro organizaci je nezbytné ve vyvážené míře rovněž přispívat k udržování a případně zlepšování pracovních a mezilidských vztahů na pracovišti (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 63-67). Hlavním cílem organizace je připravit schopné zaměstnance, kteří pro ni budou efektivně pracovat a umožňovat jí tak dosahovat stanovených cílů.

13

2

SYSTÉM PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ Na realizaci vzdělávání pracovníků se může podílet nejen personální útvar

nebo zvláštní útvary vzdělávání zaměstnanců, ale také všichni vedoucí pracovníci, odbory nebo jiná sdružení. Je ovšem nutné brát v úvahu i velikost organizací. Velké organizace většinou mají svá personální oddělení, která se specializují kromě jiného i na oblasti vzdělávání pracovníků. Naproti tomu u malých organizací, kterým se často nevyplatí investice do specialisty na vzdělávání, se lze setkat se situacemi, kdy se o vzdělávání stará osoba, jejíž pracovní pozice nenaplňuje oblast vzdělávání. V malých společnostech se tak často o vzdělávání starají ředitelé organizací či jiní, tímto úkolem částečně pověření pracovníci.

2.1

Koncept rozvoje lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů je „koncept personálního řízení přípravy člověka jako

všestranně vzdělané a harmonicky rozvinuté osobnosti.“ (Palán, 2002, s. 185). Jedná se o rozvoj člověka, jež je schopen realizovat se činností, kterou vykonává na základě vlastního rozhodnutí a vlastních dispozic. Organizace by tak měly ve vlastním zájmu umožnit rozvoj pracovníkům na úrovně jejich možností a s ohledem na vlastní zájem jim umožňuje růst v souladu s jejich potenciálem. Součástí rozvoje lidských zdrojů je i kariérový management, který se snaží dosáhnout souladu, kdy se pracovník realizuje ve shodě s vlastními potřebami, ale i s potřebami organizace. Se vznikem a rozvojem konceptu řízení lidských zdrojů je kladen stále větší důraz na rozvoj potenciálu pracovníků a uplatnění jejich znalostí a dovedností v pracovním jednání. Rozvoj lidských zdrojů je v podstatě nástroj, prostřednictvím něhož dochází k určení klíčových pracovníků a k následné podpoře rozvoje jejich efektivity výkonu a potenciálu. Pomocí tohoto konceptu organizace také vytváří podmínky pro rozvoj jednotlivců a týmů, čímž je také podporován rozvoj organizace jako celku. Individuální rozvoj se zde stýká s rozvojem organizačním, který je velkou konkurenční výhodou. Složkami konceptu rozvoje lidských zdrojů jsou výcvik a vzdělávání, individuální rozvoj a učení, a to vše na pozadí rozvoje organizačního. Z toho vyplývá,

14

že vzdělávání pracovníků je součástí konceptu rozvoje lidských zdrojů (Tureckiová, 2009, s. 31-32).

2.2

Strategický rozvoj lidských zdrojů „Strategický rozvoj lidských zdrojů znamená takové zavádění, vyřazování,

modifikování, řízení a usměrňování procesů, které všechny jedince i týmy vybavuje dovednostmi, znalostmi a schopnostmi, které potřebují, aby byli schopni plnit současné i budoucí úkoly požadované organizací.“ (Armstrong, 2007, s. 443). Hlavním cílem strategického rozvoje lidských zdrojů je zvýšení schopností zaměstnanců, a to z důvodu vytvoření konkurenční výhody organizace. Proto by se organizace měla zaměřit na zabezpečování svých současných a budoucích potřeb – a to v předstihu, aby ve vhodnou chvíli měla k dispozici ty „správné“ lidi. Mezi konkrétní cíle strategického rozvoje lidských zdrojů patří rozvoj intelektuálního kapitálu, zlepšování a propagování individuálního, týmového ale i celo-organizačního učení a vzdělávání pomocí prostředí, které bude pracovníky podněcovat ke vzdělávání a rozvoji. Z toho důvodu by měly být plány a programy rozvoje lidských zdrojů integrovány do podnikové a personální strategie a pomáhat tak k dosahování cílů těchto strategií (Armstrong, 2007, s. 443-446). Se strategickým řízením lidských zdrojů souvisí i plánování lidských zdrojů. Veškeré vzdělávání v organizaci by mělo být zastřešeno plánem rozvoje lidských zdrojů. Cílem tohoto plánování je, aby organizace měla vždy k dispozici takové množství lidí, které bude v danou chvíli potřebovat a aby tito pracovníci měli potřebné znalosti, schopnosti, zkušenosti a dovednosti, které budou v tu danou chvíli pro organizaci žádoucí. Organizace by v tuto chvíli měla mít také jasno, kde takovéto pracovníky bude hledat. Zda se bude jednat o vnitřní zdroje, tedy že si organizace vystačí s pracovníky které má, nebo bude tyto pracovníky hledat z vnějších zdrojů (Koubek, 2006, s. 90).

15

2.3

Učící se organizace Nezbytným předpokladem úspěchu a prosperity organizací je rozvoj lidských

zdrojů. Podle přístupu organizací ke vzdělávání pracovníků lze podle Šeráka a Dvořákové (2009, s. 77-78) dělit organizace na pět základních typů podle toho, do jaké míry je vzdělávání integrováno do strategie organizace. Existuje zde typ organizací vyhledávající pracovníky, kteří jsou již „hotoví“, odborně připravení a organizace tak nemusí dále investovat do jejich vzdělávání. Realizují pouze nutné aktivity, jako jsou školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, zaškolení, zaučení apod. Jedná se především o malé společnosti výrobního charakteru. Dalším typem organizací jsou společnosti, které se ke vzdělávání pracovníků uchylují jen v takových případech, kdy je to nutné, tedy například ve chvíli, kdy vznikne potřeba dalšího vzdělávání. V takovýchto organizacích dochází ke vzdělávání nepravidelně, spíše nárazově a jeho prostřednictvím se realizují aktuální požadavky a problémy (změna technologie, norem, požadavků zákazníků, restrukturalizace apod.). Třetím typem organizací jsou společnosti, které systematicky vzdělávají pouze určitou skupinu zaměstnanců (manažeři, obchodní zástupci, právníci, pracovníci IT oddělení apod.) a kde je vzdělávání vázáno na organizační strategii a má systematický charakter. Dále jsou zde organizace, které věnují vzdělávání trvalou pozornost a které mají vypracované vzdělávací strategie a vytvářejí speciální týmy, které mají vzdělávání pracovníků na starosti. Vzdělávání je součástí podnikové strategie a personální činnosti a svou komplexností vytváří ucelený systém. Posledním typem je učící se organizace, která je vrcholnou modifikací systémového přístupu ke vzdělávání. S konceptem učící se organizace je spojováno jméno Petera Sengeho. Senge (1994, s. 3) hovoří o učící se organizaci jako o „organizaci, kde si lidé neustále rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si opravdu přejí, kde jsou pěstovány nové a expanzivní vzorce myšlení, kde se svobodně formuluje kolektivní aspirace, a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně.“ Koncept učící se organizace je primárně založen na myšlence kontinuálního vzdělávání a rozvoje, kdy se tato základní myšlenka promítá do strategie a kultury organizace, které vzdělávání podporují. Často je pak možno setkat se s přímým označením „kultura vzdělávání“. 16

Uplatnění tohoto konceptu souvisí ve většině případů s vnitřním prostředím organizace, s osobnostním potenciálem pracovníků a v neposlední řadě také s vizí organizace, jakým směrem se chce do budoucna ubírat, jak se bude uplatňovat na trhu práce, nebo jak bude udržovat konkurenční výhody. V konceptu učící se organizace se společnost učí prostřednictvím svých pracovníků, kteří jak pro sebe, tak pro organizaci získávají znalosti, zkušenosti a dovednosti. V takovýchto organizacích se pracovníci kontinuálně vzdělávají, a to hlavně z každodenních zkušeností. Jedná se o cíleně řízený proces, který umožňuje, že vzdělávání probíhá rychleji než v okolním prostředí (Tureckiová 2004, s. 90-109). Aby se firma mohla stát učící se organizací, musí podle Jonese (Tureckiová, 2004, s. 108-109) projít fázemi přechodu. Konkrétně se jedná o fáze vzniku, formování, pokračování, transformace a transfigurace. Přechod na koncept učící se organizace souvisí převážně se změnou paradigmatu, tedy se změnou základních principů a pravidel, používaných k řízení určitého systému. K uvedeným procesům v některých případech dochází vlivem tzv. zakladatelské osobnosti firmy. Pokud bychom o ní chtěli uvažovat až v pozdějších fázích existence firmy, pak je většinou nezbytné vzít v potaz zdroje ustanovování a šíření firemní kultury, které jsou spjaty s nezastupitelnou rolí a vlivem vrcholového managementu. Tato skutečnost zejména platí u velkých organizací. Proměnná velikost organizace tak musí být mnohostranně zohledněna. Tento fakt je zvláště důležitý ve vztahu k investicím do vzdělávání.

17

3

VYBRANÉ

ASPEKTY

A

SOUVISLOSTI

PODNIKOVÉHO

VZDĚLÁVÁNÍ V ČR Pro hlubší a přesnější poznání oblasti podnikového vzdělávání je potřeba více se zaměřit na některé aspekty, které jsou s touto oblastí provázány. Ekonomika jako taková má cyklickou povahu a tak se v současné době setkáváme nejen u podnikového vzdělávání s ekonomickou krizí, která má vliv například na zaměstnanost, investice do vzdělávání a na fungování celé organizace. V současné době k 30. listopadu 2012 je míra nezaměstnanosti v České republice 8,7 % (Míra nezaměstnanosti letos…, 2012, s. 1). Pro srovnání v květnu roku 2008, před nástupem krize, byla nezaměstnanost na úrovni 5 % (Nezaměstnanost v květnu…, 2008) a v květnu 2012 byla míra nezaměstnanosti 8,2 % (Nezaměstnanost v ČR…, 2012). Koncem roku 2008 došlo k propadu ekonomiky a od roku 2009 docházelo a stále dochází k výrazným proměnám trhu. V době ekonomické krize dochází k nárůstu míry nezaměstnanosti a ke snižování nákladů, mezi nimiž je i snižování investic do vzdělávání (Langer, 2010, s. 35). Tento fakt je však také závislý na velikosti organizace. Velké organizace si většinou na rozdíl od malých a středních podniků mohou dovolit investice do vzdělávání pracovníků i v době ekonomické recese (i když pouze v omezené míře) a zvyšovat tak svou konkurenceschopnost na trhu. Nezáleží však pouze na velikosti organizace, ale také na oblasti podnikání. Pokud malá organizace podniká v oblasti, která vyžaduje neustálý rozvoj znalostí, dovedností a schopností (např. IT oblast), bude své pracovníky vzdělávat i za ztížených podmínek. Vzdělávat zaměstnance však budou také ve větší míře malé organizace, které nabízejí takové zboží či služby, po kterých je poptávka i v době krize. Jak moc velký vliv na vzdělávání má současná situace na trhu, lze vyvodit v rámci mezinárodního srovnání vzdělávání zaměstnanců, které bylo statisticky znázorněno v dokumentu Konkurenční schopnost České republiky (2010, s. 127-128). V České republice je v průběhu let vidět nárůst zájmu o vzdělávání pracovníků v organizacích, avšak toto zvýšení je velmi pozvolné. Nejvyšších hodnot ve vzdělávání pracovníků v průzkumu mezinárodního srovnání zemí EU v roce 2009 dosáhlo Švédsko a Dánsko (viz graf č. 1). Zjišťování těchto údajů probíhá prostřednictvím dotazníků, 18

kdy za výběr respondentů jsou odpovědné partnerské instituce Světového ekonomického fóra (WEF), které realizuje toto dotazníkové šetření. Respondenti odpovídají na otázku „Jaký je obecný přístup firem v dané zemi k lidským zdrojům?“ Přístup hodnotí pomocí sedmistupňové škály, kdy 1 znamená, že organizace investují do školení a rozvoje zaměstnanců málo, naopak 7 znamená, že se respondenti domnívají, že organizace investují hodně, aby získaly, vyškolily a udržely pracovníky. Ze získaných odpovědí je následně vypočítán medián a směrodatná odchylka, která mapuje míru shody. Ve srovnání s jinými zeměmi EU je Česká republika lehce nad průměrem. Tyto relativně dobré výsledky byly zapříčiněny nejen zlepšením situace v ČR, ale převážně i nepříznivým vývojem v jiných evropských zemích, který vedl ke zhoršení celkového průměru EU-27. Na základě výše zmíněného šetření lze v rámci vzdělávání v organizacích vysledovat

trend

mírného

postupného

zlepšování

v poskytování

vzdělávání

zaměstnancům v České republice. Jak uvádí Český statistický úřad (Firmy zvyšují odborné vzdělávání…, 2012, s. 1), počet podniků poskytujících další vzdělávání svým zaměstnancům stále roste. Podle posledního měření za rok 2010 proškolilo své zaměstnance 72, 2 % organizací, kdežto o pět let dříve v roce 2005 to bylo pouze 69,9 % organizací.

7 6 5

5,7 5,6 4,7

4,4

4 3 2 1 0

Graf 1: Rozsah vzdělávání zaměstnanců v roce 2009 (investují hodně x málo) (Konkurenční schopnosti České republiky 2010, 2010).

19

Pokud se organizace v České republice nechtějí spokojit s průměrnou pozicí v oblasti podnikového vzdělávání, pak je nejspíše rozumné, aby braly jako kritérium země představující špičku. Při takovém přístupu je nepochybně nezbytné soustavně rozvíjet systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců u všech typů organizací, a pokud je u středních a zejména malých organizací tento systém rozvinut nejméně, pak jeho rozvoji v těchto podoblastech věnovat speciální pozornost a péči jak po stránce teoretické, tak empiricko-výzkumné a aplikační. Investice do podnikového vzdělávání je ve velké míře závislá také na velikosti jednotlivých organizací. Šetření Continuing Vocational Training Survey 3 neboli CVTS 3 (Další odborné vzdělávání… Interpretace výsledků šetření, 2008, s. 1) je nadnárodní šetření, které mapuje vzdělávání zaměstnanců v organizacích, a tyto výstupy umožňuje dále srovnávat s ostatními členskými zeměmi Evropské unie. Šetření CVTS probíhá jednou za pět let a z toho důvodu jsou v současnosti dostupné informace z roku 2005. Další šetření CVTS 4 proběhlo koncem roku 2011 za stanovené období 2010. Avšak výstupy z toho šetření stále nejsou k dispozici. V rámci šetření CVTS 3 byla v České republice mapována investice do vzdělávání zaměstnanců z hlediska velikosti organizací. Pro potřeby diplomové práce je nutné předem si definovat velikost malých organizací. Základním kritériem pro posouzení velikosti organizace je počet zaměstnaných osob, dále pak velikost ročního obratu. Malé organizace spadají do kategorie podniků, které zaměstnávají „méně než 50 osob a jejichž aktiva/ majetek, nebo obrat/ příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 10 milionů EUR“ (Aplikační výklad pro vymezení pojmů drobný, malý a střední podnikatel…, 2012, s. 1). Do šetření CVTS 3 byly v rámci České republiky zahrnuty podniky, které mají více jak deset zaměstnanců. Rozdělení do zkoumaných oblastí bylo dle počtu zaměstnaných osob. Rozdělení organizací tak bylo následující: organizace mající 10 – 19 zaměstnanců, 20 – 49, 50 – 249, 250 – 499, 500 – 999, 1000 a více osob. Na základě tohoto šetření došlo k zjištění, že organizace, které mají 500 – 999 zaměstnanců a 1000 a více osob poskytují 100 % možnost zaměstnancům vzdělávat se. Naopak organizace mající 10 – 19 a 20 – 49 zaměstnanců (malé organizace) 20

investují do vzdělávání nejméně, tedy okolo 60 – 70 % (viz graf č. 2). Dle výstupů z šetření CVTS 3 lze říci, že se zvětšující se velikostí organizací roste i stupeň poskytování dalšího vzdělávání. Malé organizace tedy do vzdělávání zaměstnanců investují málo a s velikostí organizace investice na vzdělávání narůstají. Zajímavým výstupem z tohoto šetření je informace, že 30,1 % organizací neposkytuje další vzdělávání pracovníkům, vyjma zákonem stanoveného vzdělávání (Další odborné vzdělávání…, 2008, s. 1).

100 80

90,9

99,4

100

100

50 - 249

250 - 499

500 - 999

1000 a více

70,2 60,4

60 40 20 0 10 - 19

20 - 49

Graf 2: Počet podniků poskytujících další odborné vzdělávání podle velikostních skupin v % (Český statistický úřad, 2008) Dle mnoha šetření vychází najevo, že velké množství malých organizací zdůvodňuje nízkou míru poskytování vzdělávání svým pracovníkům nezájmem managementu a velkou finanční náročností či nedostatkem peněz. Ve chvíli, kdy je však organizacím nabídnuta možnost využití veřejných prostředků, zpravidla pak nemají (nebo alespoň tak většinou uvádějí) na vzdělávání časové možnosti. Dalším faktorem je ale i strach, že dobře vyškolení zaměstnanci přejdou na lepší pozici do větší organizace. (Jak organizovat vzdělávání v malé firmě, 2007, s. 23). Například v rámci projektu Koncept Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR bylo zjištěno, že překážkou pro vzdělávání zaměstnanců v malých organizacích je nezájem managementu, finanční náročnost kurzů a nutnost uvolňovat zaměstnance ze zaměstnání. Důvodem, proč malé organizace nevzdělávají, je i strach z konkurence (Menší firmy zaostávají…, 2012, s. 1). Výše uvedené skutečnosti a zjištění jsou z hlediska zaměření této diplomové práce velmi významné. 21

3.1

Legislativní zakotvení podnikového vzdělávání v ČR V současné době je podnikové vzdělávání ve srovnání s jinými typy vzdělávání

(např. zájmové, občanské) v oblasti zájmu státu. Určitým problémem je však nedostatek systémovosti a propojenosti mezi jednotlivými zákony a nesoulad mezi předpisy. V České republice existuje řada zákonů a vyhlášek ošetřujících oblast podnikového

vzdělávání,

mezi

něž

řadíme

například

zákon

o

ověřování

a uznávání výsledků dalšího vzdělávání, zákon o zaměstnanosti (jehož důležitou sférou je oblast rekvalifikace) a dále pak zákony ošetřující vzdělávání jednotlivých profesí, jako jsou pedagogičtí pracovníci, lékaři, zubní lékaři, farmaceuti, nelékařský zdravotnický personál, soudci, advokáti, příslušníci bezpečnostních sborů, úředníci územních samosprávných celků, insolvenční správci a další (Sbírka zákonu ČR, 2012). Nejpodrobněji se však oblastí podnikového vzdělávání zabývá zákoník práce, který popisuje povinnost zaměstnavatele pečovat o odborný rozvoj zaměstnanců. Do odborného rozvoje zaměstnanců se řadí zejména zaškolení, zaučení, odborná praxe absolventů

škol,

prohlubování

a

zvyšování

kvalifikace.

Z tohoto

hlediska

se podrobněji zaměřím na jednotlivé oblasti odborného rozvoje pracovníků, které ukládá zákoník práce. Pracovníka, který vstupuje do zaměstnání bez kvalifikace nebo přechází z důvodů na straně zaměstnavatele na nové pracoviště či na nový druh práce, je zaměstnavatel povinen ho zaškolit nebo zaučit. Zaměstnavatelé také musí zabezpečit absolventům středních škol, konzervatoří, vyšších odborných škol a vysokých škol přiměřenou odbornou praxi k získání praktických zkušeností a dovedností potřebných pro výkon práce. Absolvent je zaměstnanec vstupující do zaměstnání na práci odpovídající jeho kvalifikaci, jestliže celková doba jeho odborné praxe nedosáhla po řádném ukončení studia 2 roky. Další součástí odborného rozvoje zaměstnanců je prohlubování a zvyšování kvalifikace. „Prohlubováním kvalifikace se rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce“ (viz níže). Za prohlubování kvalifikace se považuje také její udržování a obnovování. Pracovník je povinen prohlubovat si kvalifikaci k výkonu sjednané práce, zároveň je však zaměstnavatel oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení kvalifikace. Náklady 22

na prohlubování kvalifikace je povinen hradit zaměstnavatel. Požaduje-li však zaměstnanec možnost absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se na nákladech prohlubování kvalifikace podílet. Zvyšování kvalifikace umožňuje změnit hodnoty kvalifikace, ale také získat nebo rozšířit kvalifikaci. Za zvyšování kvalifikace je považováno studium, vzdělávání, školení, nebo jiná forma přípravy k dosažení vyššího stupně vzdělání, pokud jsou v souladu s potřebou zaměstnavatele. Zaměstnavatel je oprávněn sledovat průběh kvalifikace, a pokud shledá, že je pracovník dlouhodobě nezpůsobilý pro výkon práce, na kterou si zvyšuje kvalifikaci, nebo že pracovník bez zavinění zaměstnavatele dlouhodobě neplní podstatné povinnosti pro zvyšování kvalifikace, může zaměstnavatel zastavit poskytování pracovních úlev. Zaškolení, zaučení, odborná praxe, prohlubování a zvyšování kvalifikace se považují za výkon práce, za který zaměstnanci přísluší plat nebo mzda (Předpis č. 262/2006 Sb., Zákon zákoník práce, 2012, §227-233).

3.2

Finanční nástroje podpory podnikového vzdělávání Jedním z velkých problémů se kterým se poskytovatelé vzdělávání setkávají,

je neexistence jednotného systému, který by se zabýval otázkou financování podnikového vzdělávání. V praxi se lze setkat s řadou nástrojů, které přímo či nepřímo podporují vzdělávání. Tyto nástroje mají převážně za úkol stimulovat poptávku a celkově zvýšit účast na vzdělávání. Mezi nejefektivnější nástroje patří například daňová zvýhodnění, poukázky na vzdělávání, vzdělávací fondy, příspěvky na vzdělávání či daňové asignace (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 55). Nástrojem, který při přiměřeném použití podporuje podnikové vzdělávání, jsou daňová zvýhodnění. Tento nástroj umožňuje zaměstnavatelům či účastníkům vzdělávání odečítat výdaje za vzdělávací aktivity ze základu daně. Pokud však výdaje na vzdělávání bezprostředně nesouvisí s činností zaměstnavatele, nelze je zařadit do daňových výdajů. Daňově uznatelné však nejsou také výdaje spojené s předmětem činnosti zaměstnavatele, ale nesouvisející se sjednaným pracovním zařazením zaměstnance (Zákony I/2012, 2012, s. 90-91). 23

Dalším možným stimulem podnikového vzdělávání mohou být poukázky na vzdělávání. Výhodou poukázek je osvobození od platby daně z příjmu v případě nepeněžního plnění, a tedy i možnost vzdělávání pracovníků prostřednictvím těchto benefitů. Jedná se o státem dotované poukázky, které lze využít v rámci konkrétní oblasti. Poukázky může zaměstnavatel zakoupit například od společností Sodexho Pass ČR (Smart Pass, 2012, s. 1) nebo Accor Service CZ. Poukázkami přispívá zaměstnavatel na prohlubování či rozšiřování vědomostí zaměstnanců. Poukázky pak slouží na úhradu jazykových, počítačových či otevřených kurzů. Umožňují tak pokračovat zaměstnanci v aktivním sebevzdělávání a rozvoji (Ticket Academia, 2012, s. 1). Vzdělávací fondy jsou zakládány na úrovni státu, regionu nebo konkrétního hospodářského sektoru a jsou tvořeny zejména povinnými odvody zaměstnanců i zaměstnavatelů a to většinou za výrazné podpory státu. Ze vzdělávacích fondů pak bývají obvykle vypláceny příspěvky na vzdělávání, jejichž příjemci mohou být podniky či jednotlivci. Finančním nástrojem podpory podnikového vzdělávání jsou také daňové asignace, které však nejsou prozatím v České republice uzákoněny. Daňové asignace umožňují plátcům daně z příjmů fyzických osob přispívat určitým procentem ze svých daní na činnost konkrétní organizace, která je předem vybraná státem (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 55-58). Problémem však je, že právní systém České republiky neumožňuje využívat všechny

výše

zmíněné

nástroje

podpory

vzdělávání.

Na

tuto

skutečnost

má v posledních letech pozitivní vliv Evropská unie a její přísun finančních zdrojů, které napomáhají více rozvíjet oblast podnikového vzdělávání.

3.3

Evropské fondy Vstup České republiky do Evropské unie umožnil českým organizacím,

podnikatelům, školám, výzkumným centrům a dalším subjektům využívat finanční podporu z evropských fondů. Fondy Evropské unie jsou hlavním nástrojem pro realizaci evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Prostřednictvím 24

těchto fondů rozděluje EU finanční prostředky, které jsou určené ke snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi členskými státy a jejich regiony (Fondy Evropské unie…, 2012, s.1). Následné vedení operačních programů včetně výběru projektů a dohledu nad jejich realizací spadá do kompetencí tzv. řídicích orgánů, kterými jsou v případě tematických operačních programů odpovídající oborová ministerstva a u regionálních operačních programů to jsou regionální rady (Řízení fondů EU, 2012, s.1). V České republice je a bude možno v období 2007 – 2013 využívat dotací z 26 operačních programů, které jsou rozděleny mezi tři hlavní cíle. Těmito cíli jsou cíl Konvergence, cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost a cíl Evropská územní spolupráce (Programy 2007–2013, 2012, s.1). Evropská unie disponuje třemi základními fondy, kterými jsou Evropský fond pro regionální rozvoj, Evropský sociální fond a Fond soudržnosti. Z hlediska vzdělávání pracovníků je nejdůležitějším fondem Evropský sociální fond, který umožňuje získat dotace v rámci tří operačních programů,

kterými

jsou

Lidské

zdroje

a

zaměstnanost,

Vzdělávání

pro konkurenceschopnost a Praha – Adaptabilita. V rámci současných operačních programů je na vzdělávání připraveno až 4,4 mld. EUR, což je okolo 110 mld. Kč (Operační programy 2007-2013, 2012). Od počátku programového období k 7. listopadu 2012 byly v rámci OP Lidské zdroje a zaměstnanost proplaceny příjemcům na individuální projekty a globální granty prostředky dosahují 23,5 mld. Kč. V OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost bylo proplaceno 27,7 mld. Kč na individuální projekty a globální granty. OP Praha – Adaptabilita proplatil příjemcům prostředky dosahující 2,1 mld. Kč (Měsíční monitorovací zpráva…, 2012, s. 51-119). V rámci výše zmíněných tří operačních programů je v současné době k dispozici celá řada projektů Nadále uvedu ty, které považuji za důležité pro oblast vzdělávání v malých organizacích. Výzva „Rozvoj a realizace dalšího vzdělávání“, který je v rámci operačního programu Praha – Adaptabilita a zaměřuje se na realizaci vzdělávacích programů a kurzů zejména v oblastech komunikačních a informačních technologií, komunikačních a řídicích dovedností a jazykových dovedností a znalostí (Zaměření prioritní osy 1…, 2009). Další variantou je výzva „Vzdělávejte 25

se pro stabilitu!“, která je v rámci operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, jejíž cílem je zvýšit úroveň odborných znalostí, dovedností a kompetencí zaměstnanců (Výzva k předkládání…, 2012, s. 2). „Podpora rozvoje dalšího profesního vzdělávání v malých a středních podnicích“ je další možnost pro společnosti, jak vzdělávat své zaměstnance v rámci finanční podpory z ESF. Tato výzva spadá do operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, a zaměřuje se na podporu zvýšení úrovně odborných znalostí, dovedností a kompetencí (Výzva k předkládání…, 2009, s. 2). V současnosti je sdružením ROZAM také realizován projekt „Podpora vzdělávání pro malé a střední podniky“, který je zastřešen Ministerstvem práce a sociálních věcí a zároveň je spolufinancován Evropským sociálním fondem. Sdružení ROZAM je složené ze společností Sodexho Pass ČR a.s. a Trexima, spol. s r.o. a poskytuje finanční podporu v oblasti vzdělávání pracovníků malých a středních podniků. Projekt je určen organizacím, které zaměstnávají méně než 250 osob a jejichž roční obrat nepřesahuje 50 milionů eur. Tyto subjekty musí splňovat kritérium nezávislosti, tedy že více než 25 % kapitálu není ve vlastnictví jiného subjektu. ROZAM pro organizace zajišťuje finanční dotace z evropských fondů v rozmezí 50 – 80 % z ceny vzdělávacího kurzu, aniž by musely procházet složitým procesem žádostí o dotace. Organizace si pak dle vlastní volby vybírají ze vzdělávacích programů. V současnosti probíhá pilotní ověřování tohoto projektu v Ústeckém a Zlínském kraji a kraji Vysočina (ROZAM…, 2012). Je příznačné, že z hlediska statistiky čerpání dotací z evropských fondů například v Libereckém kraji žádalo o podporu vzdělávání z Evropského sociálního fondu 76 % velkých organizací, 40 % středních organizací a pouze 21 % malých organizací. Dále je významné, že ze žadatelů dotaci získalo 56 % velkých a 30 % středních organizací a pouze 11 % organizací s menším počtem zaměstnanců než 50 (Čepelka, Palán, Simová, 2012, s. 90). Lze konstatovat, že oblast malých organizací je z hlediska míry rozvoje vzdělávání zaměstnanců na relativně nejnižší úrovni rozvinutosti.

26

4

REALIZACE VZDĚLÁVACÍHO PROCESU Celý proces vzdělávání pracovníků v organizaci je provázanou řadou činností,

které na sebe v jednotlivých krocích navazují a jsou důležité pro vytvoření kvalitní vzdělávací akce jako celku. Příprava podnikového vzdělávání obsahuje základní kroky, které by měla organizace při realizaci dodržovat. Hlavním sledem procesu vzdělávací akce jsou: identifikace vzdělávacích potřeb a jejich analýza, plánování vzdělávací akce, realizace vzdělávání a hodnocení vzdělávací akce.

Obrázek 1: Realizace vzdělávacího procesu (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 83) Ve výše uvedeném schématu je názorně patrná celostní charakteristika povahy vzdělávání a z ní plynoucí nutnost systémového přístupu, respektive soustavnosti pro účelné a účinné řešení problému vzdělávání.

27

4.1

Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb Identifikace vzdělávacích potřeb je primární fází celého systému přípravy

a realizace vzdělávací akce a zároveň je nejdůležitější pro další projektování uspokojování vzdělávacích potřeb. Vzdělávací potřeby by měly být zjišťovány na základě skutečných současných potřeb organizace, hodnocení zaměstnanců, nových trendů či nových legislativních úprav. Zvláštní případ identifikace potřeb nastává v situaci, kdy je zvažováno plánování následnictví, to znamená, že je vyžadováno, aby zaměstnanec získal další dovednosti, znalosti a zkušenosti a mohl tak v budoucnu bez dlouhé prodlevy úspěšně vykonávat pozici, na kterou je vybrán. Jiným případem je, že vzdělávací potřeby mohou také vyplynout z adaptačního procesu, v jehož rámci nastupující zaměstnanec potřebuje získat či rozšířit určité znalosti, dovednosti a nabýt zkušenosti. Analýza vzdělávacích potřeb převážně spočívá ve shromažďování informací o aktuálním stavu znalostí, dovedností a schopností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmů a podniku. (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 69). Naproti tomu identifikace potřeb vzdělávání se ne vždy zaměřuje na aktuální nedostatky vzdělávání, ale také na potřeby budoucí, tedy aby byli zaměstnanci ochotni a schopni v budoucnu přebírat vyšší úroveň odpovědností a pravomocí (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 84). Během analýzy vzdělávacích potřeb se používá nejrůznějších metod, které umožňují získat informace o možném rozvoji pracovníků. Nejčastěji využívanými metodami jsou například pozorování, dotazníky, rozhovory, popis a analýza pracovního místa, testy, zkoušky, rozbor kritických událostí, rozbor nehod a havárií, deníky, sebehodnocení, assessment centra, informace od odcházejících zaměstnanců a plánování kariéry. U identifikace vzdělávacích potřeb týmů se často využívají například metody skupinových porady a diskuzí, porady manažerských týmů, projektové týmy, simulace či hodnocení výkonu a rozvoje pracovníků. Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb je klíčovým krokem při tvorbě vzdělávací akce, neboť na tento proces navazují všechny další fáze. Na základě identifikace a analýzy vzdělávacích potřeb jsou definovány cíle, které mají být vzděláváním dosaženy. Kromě jiného slouží také jako podklad pro výběr účastníků 28

vzdělávací akce, lektorů a pro správnou volbu metod a forem vzdělávání (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 84-85). Výstupy z fáze analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb by měly být klíčovým faktorem, který rozhodne o tom, kdo a proč by se měl vzdělávat. Je však možné setkat se s různými faktory, které mohou tento proces ovlivnit. Zde nastíněný systém představuje spíše návodný ideál, než obvyklou skutečnost podoby vzdělávání v organizacích u nás. Ve skutečnosti organizace stav vzdělávání a aktuální potřeby dostatečně neanalyzují a spíše do značné míry „naslepo“ stanoví, jaký vzdělávací kurz by pracovníci společnosti měli absolvovat. Organizace obecně často volí typy vzdělávacích akcí, o kterých se domnívají, že budou mít pro ně co největší přínos. Často lze zaznamenat, že organizace zvolí takový kurz, o kterém je management přesvědčen, že je pro organizaci a pracovníky důležitý, avšak při bližším prozkoumání dojede ke zjištění, že zvolená vzdělávací akce je nepřínosná a i při dobrém provedení pro příslušné zaměstnance může být minimálně demotivující.

4.2

Plánování vzdělávání Velmi úzce související fáze s identifikací a analýzou potřeb vzdělávání

je plánování vzdělávací akce, která bezprostředně navazuje právě na proces analýzy a identifikace. Důležitými částmi fáze plánování je stanovování cílů vzdělávací akce, volba správných metod a forem vzdělávání, definování podoby účastníků a výběr lektora. Jak uvádí Vodák a Kucharčíková (2007, s. 80-82), proces přípravy vzdělávacího plánu se skládá z fáze přípravné, realizační a fáze zdokonalování. V přípravné fázi dochází ke stanovení cílů projektu, které slouží jako ukazatele úspěšnosti‚ pro dosahované výsledky. V této fázi je výhodné specifikovat dovednosti a znalosti, které mají účastníci během vzdělávání získat, vytvořit profil účastníků a tudíž v návaznosti na uvedené i definovat cílovou skupinu účastníků. Realizační fáze představuje vytvoření etap vzdělávacího projektu. Jde převážně o specifikaci jednotlivých témat školení a určení způsobu, jakým vzdělávání bude probíhat. Při volbě technik, je nutné brát v úvahu počet účastníků, priority organizace, ale také 29

vzdělání

nebo

zařazení

účastníků

na různých

úrovních

organizace.

Fáze zdokonalování je část procesu plánování, v němž jde o průběžné hodnocení jednotlivých etap vzdělávání vzhledem ke stanoveným cílům. V této fázi jsou hledány další možnosti pro zlepšení procesu, je zjišťována informovanost účastníků o akci, ekonomická nákladovost a vhodnost vybraných lektorů. Fáze plánování bývá nejčastěji ovlivněna tematickým zaměřením a kvalitou kurzů, zájmem ze strany zaměstnanců či cenou vzdělávacích akcí. Na základě šetření v Libereckém kraji označily organizace za nejvíce důležité tematické zaměření a kvalitu kurzů. Cenu kurzů považovalo přibližně 50% organizací za důležitý faktor ve výběru vzdělávání (Čepelka, Palán, Simová, 2012, s. 74-75). U malých organizací se lze často setkat s faktem, že výběr vzdělávací akce neprochází celým procesem od identifikace potřeby, ale že vedení společnosti částečně intuitivně či prostě namátkově určí, jaká vzdělávací akce by se organizaci nejvíce hodila. V návaznosti na tento krok se nadefinují cíle a účastníci kurzu. Při tom lze do jisté míry paradoxně konstatovat, že spíše malé organizace hledí na užitečnost vzdělávací akce. Výše uvedeným skutečnostem pak většinou odpovídají pouze dílčí dosažené efekty ze vzdělávání a pocit pouze částečného využití vložených finančních zdrojů.

4.2.1 Cíle vzdělávací akce Vzdělávací cíle jsou myšlenkovým předvídáním obecných výsledků vzdělávacích aktivit a vypovídají tak o požadovaném předpokladu vzdělávací aktivity (Palán, 2002, s. 233). Formulováním cílů vzdělávání se vytvoří představa o obsahu, metodách a rozsahu vzdělávací akce, a také se jeho prostřednictvím vytvoří prostor pro lektora a jeho přípravu. V neposlední řadě také poskytují základ pro hodnocení kurzu. Definování cíle umožní odstranit nedostatky mezi skutečností a očekávanými požadavky, tedy umožňují uspořádaně se dostat od neuspokojivého výchozího stavu k žádanému stavu výslednému a úspěšně tak realizovat dílčí změnu v organizaci. Správně definované cíle naplňují tři základní funkce: motivační, regulativní a kontrolní. To znamená, že by cíle měly účastníky vzdělávací akce motivovat k učení, 30

dále pak cíle určují obsah, jaké formy, metody, pomůcky apod. mají být využity a v neposlední řadě umožňují posoudit, jestli došlo k očekávanému naplnění vzdělávací akce. Cílem vzdělávání pracovníků by měla být snaha pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů prostřednictvím zlepšení výkonu zaměstnanců (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 85-86). Cíle vzdělávání mohou být strukturovány podle nejrůznějších zaměření. Často se tak setkáváme s teoretickým dělením cílů například podle míry ztotožnění se s cílem (autonomní cíle, heteronomní cíle), podle míry obecnosti (celkové, dílčí, etapové, konkrétní cíle) či podle délky plánovaného období (cíle krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé). Velmi často se pak setkáváme s dělením cílů podle zaměření vzdělávacího procesu (cíle kognitivní, afektivní, psychomotorické, sociální) (Palán, Langer, 2008, s. 141-142). Neexistuje však obecně platný model dělení cílů, a proto je jen na organizaci či realizátorovi vzdělávání, podle jakého klíče se bude dělení cílů realizovat. Alespoň v určité míře zde tudíž bývá nezbytné uplatnit také tvořivost. Konkretizovat podmínky výkonu a případně stanovit normy pro posouzení, zda k požadovanému chování došlo, by měly definovat cíle. Avšak při stanovování cílů je nutné mít na paměti jejich reálný počet. Pokud totiž přeceníme schopnosti účastníků velkým a neúměrným počtem cílů v krátkém časovém úseku, může dojít k znehodnocení vzdělávací akce. Cíle by měly být měřitelné, konkrétní, dosažitelné, relativní a vymezené tak, aby při vyhodnocování vzdělávací akce posloužily jako měřítko úspěšnosti. V neposlední řadě je pak vhodné, aby cíle kurzu byly v souladu s podnikovou strategií a cíli organizace a vyhovovaly tak systému rozvoje lidských zdrojů (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 84). Cíle by však měly splňovat určité parametry a tak by se při jejich tvorbě mělo postupovat například pomocí metody SMART. Metodu SMART jako první popsal George T. Doran v článku „There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management Goals and Objectives“, který byl uveřejněn v časopise Management Review roku 1981. Tato metoda je založena na každodenním využívání cílů, především pokud jde o plánování, organizaci či pracovní sebekázeň. Aby cíle byly definovány pomocí metody SMART, je nutné, aby splňovaly základní podmínky, které jsou: specifičnost 31

(specific), měřitelnost (mesurable), akceptovatelnost (assignable), reálnost (realistic) a termínovanost (time-related) (Wysocki, 2012, s. 137). Cíle by tedy měly být specifické a vztahovat se ke konkrétní činnosti. Dále musí být měřitelné v množství, kvalitě a času. Měly by být akceptovatelné, tedy musí zajistit soulad se zjištěnými potřebami, ale i s přijetím cíle všech, kteří ho budou naplňovat. Cíle také musí být pro účastníky reálné a dosažitelné a v neposlední řadě by měly být termínované, tedy dosažitelné v daném časovém horizontu (Palán, Langer, 2008, s. 146).

4.2.2 Stanovení účastnické skupiny Nezanedbatelným prvkem podnikového vzdělávání a tedy i celého procesu realizace vzdělávání jsou účastníci, jimž jsou aktivity určené. Proto je potřeba v návaznosti na stanovení cílů vzdělávací akce vytvořit profil účastníka pro konkrétní vzdělávací akci. Při tvorbě takového profilu je nutné definovat nejen dovednosti účastníka v souvislosti s obsahem kurzu, ale také brát ohled na jeho věk, pohlaví, vzdělání a postavení ve společnosti. Dále je potřeba mít na paměti, jaké jsou současné znalosti, dovednosti a postoje, motivace nebo v neposlední řadě intelektuální způsobilost účastníků. Každý druh vzdělávací akce má svou klientelu, jejíž specifika je třeba respektovat. Dají se tak v rámci vzdělávání dospělých vymezit tradiční cílové skupiny, jimiž jsou například ženy, zaměstnanci managementu, nezaměstnaní, čerství absolventi škol, senioři a další. Cílové skupiny tak svými specifickými problémy zdůvodňují vytváření pro ně přizpůsobených programů. Častými kritérii pro učení cílové skupiny může být rozdělení podle věku, dosaženého vzdělání, profesního zařazení, motivace atd. (Beneš, 2008, s. 88). V rámci podnikového vzdělávání lze cílové skupiny určit poměrně konkrétně. Poté, co je vyjasněn profil účastníka vzdělávací akce, přichází na řadu tvorba představ o tom, jaké vědomosti, znalosti a dovednosti by měl účastník během kurzu získat. V konečné fázi je potřeba vytvořit profil absolventa v návaznosti na stanovené cíle vzdělávací akce. Tedy jak má člověk po skončení vzdělávací akce „vypadat“ 32

a s jakými příslušnými informacemi, znalostmi či dovednostmi by měl odcházet. Jedná se o tzv. ideální strukturu absolventa (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 87-88). Při vytváření profilu účastníků vzdělávací akce musí lektor a zástupce organizace brát v úvahu různé styly a přístupy účastníků k učení. Někdo se lépe učí získáváním nových informací a dovedností, které může převést do svého prostředí, jiný se učí praktickými cvičeními nebo abstraktní diskuzí. Vše je ale zároveň ovlivňováno motivací účastníků, emocionálním rozpoložením, osobnostní povahou, vzdělanostním a kulturním zázemím. To vše musí být bráno v potaz již při tvorbě profilu účastníka vzdělávací akce (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 90). Malé organizace si většinou nedefinují profil účastníka. Účastníci vzdělávací akce jsou často voleni podle aktuálních potřeb organizace či potřeb pracovníků. Reagují tak spíše na akutní potřeby vzdělávání a neberou dostatečně v úvahu průběžné vzdělávání, které vytváří výhodu v konkurenční soutěži na trhu.

4.2.3 Formy a metody vzdělávání Neméně důležitou součástí přípravy vzdělávací akce je správné zvolení forem a metod vzdělávání. Ve většině případů volba vhodných forem a metod vzdělávání navazuje na již stanovenou cílovou skupinu, ale také se lze u některých organizací setkat s výběrem forem a metod vzdělávání v návaznosti na později definovanou skupinu účastníků vzdělávací akce. Ve fázi volby forem a metod vzdělávání se musí brát v úvahu téma vzdělávací akce a cíle, kterých se chce dosáhnout, pracovní umístění a počet účastníků, a v neposlední řadě také musí být na paměti rozpočet daný pro vzdělávání. Formy vzdělávání jsou chápány jako „souhrn organizačních opatření a uspořádání výuky (vzdělávání) při realizaci určitého vzdělávacího procesu.“ (Palán, 2002, s. 66). Didaktickou formou se tedy ve většině případů rozumí organizační rámec výuky. Formy vzdělávání se mohou dělit podle různých hledisek. Jednou z nejčastějších forem je dělení z hlediska interakce mezi vyučujícím a účastníky. Zde se setkáváme se čtyřmi formami vzdělávání, jimiž jsou formy prezenční, distanční, kombinovaná 33

a sebevzdělávání (Mužík, 2004, s. 55-59). Podnikové vzdělávání však využívá převážně prezenční a distanční (hlavně v podobě metody e-learningu) formy vzdělávání. Přejdeme-li k metodám vzdělávání, můžeme vycházet z definice, kterou uvádí Šerák a Dvořáková (2009, s. 93). „Didaktickou metodou rozumíme cílevědomý, koordinovaný a záměrný postup, kterým se podle principů pedagogiky (andragogiky) a didaktiky realizuje edukační proces, orientovaný na dosažení určitého cíle.“. Didaktická metoda je vytvořený souboru postupů, kterými lektor předává poznatky, vědomosti a dovednosti, a naopak účastník si tyto vědomosti, poznatky a dovednosti osvojuje. Při podrobnějším pohledu lze zjistit, že v rámci vzdělávání dospělých se setkáváme s nejrůznějším dělením vzdělávacích metod a autoři se tím do určité míry liší. Koubek (2006, s. 250-251) například uvádí dělení na metody vzdělávání na pracovišti a metody vzdělávání mimo pracoviště. Metody vzdělávání na pracovišti („on the job“) se používají pro vzdělávání pracovníků na konkrétním pracovním místě, při vykonávání běžných pracovních povinností, kde je možný individuální přístup vzdělávání. Mezi metody vzdělávání na pracovišti patří mentoring, koučink, counselling, instruktáž při výkonu práce, asistování, rotace práce, pověření úkolem či pracovní porady. Mezi metody vzdělávání mimo pracoviště („off the job“) řadíme přednášku, přednášku s diskuzí, seminář, workshop, demonstrování, případové studie, brainstorming, assessment centra, development centra, exkurze a stáže. Jsou to metody určené pro více účastníků, a předpokládá se u nich hromadný charakter vzdělávání. Často jsou metody vzdělávání mimo pracoviště uskutečňovány v učebnách, školících areálech, výukových dílnách apod. (Dvořáková, 2007, s. 298-300). Na rozdíl od Koubka uvádí Jarvis (1983, s. 130-138) odlišné dělení vzdělávacích metod. Hovoří o dvou typech vzdělávacích metod, a to o Teacher – Centred Methods, neboli o metodách zaměřených na lektora a o Student – Centred Group Methods, tedy o metodách zaměřených na studenty. Teacher – Centred Methods jsou metody, ve kterých je hlavním prvkem lektor. Lektor je ten, kdo předává znalosti a informace, ale i studenti mohou určitým způsobem ve výuce participovat. Řadíme sem nejčastěji 34

metody typu přednáška, diskuze či seminář. Naopak ve Student – Centred Group Methods jsou studenti ti, kdo si navzájem poskytují znalosti, zkušenosti, informace a lektor je zde spíše v pozici facilitátora. Mezi tyto metody patří workshopy, hraní rolí, brainstorming, případové studie či simulace. Na základě dílčího průzkumu provedeného v Libereckém kraji až 76 % organizací upřednostňuje vzdělávání klasickými metodami, jako jsou přednášky, semináře nebo interaktivní trénink. Pouze minimum uvažuje o využití ostatních metod, jimiž je například e-learning (Čepelka, Palán, Simová, 2012, s. 72). Ač je e-learning nejrozšířenějším nástrojem distančního vzdělávání, organizace stále vytrvale vyhledávají klasické prezenční vzdělávání pro své pracovníky. Jaká metoda vzdělávání bude vybrána záleží na mnoha faktorech. Výběr vhodné metody by měl odrážet individuální potřeby podniku, a zároveň být ovlivňován faktory, jako je počet účastníků, jejich současná úroveň dovedností, znalostí, či pozice, dále to jsou také finanční a časové faktory, předmět a obsah vzdělávací akce či zkušenosti a odborná úroveň lektora (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 96). Až na speciální případy je většinou vhodnější spíše volit takové metody, které se zaměří na potřeby účastníků vzdělávací akce.

4.2.4 Lektor Velmi důležitý prvek v podnikovém vzdělávání tvoří právě osobnost lektora. Jak uvádí Kazík (2010, ř. 31-34), lektor bývá často vnímán jako nejdůležitější prvek ve vzdělávání hlavně z důvodu, že realizuje konkrétní vzdělávací kurz a je tedy „vidět“. Zadavatel vzdělávací akce očekává, že lektor bude kompetentní osobu s praxí, která umí zaujmout a naučit požadované znalosti. Podle Palána (2002, s. 110) se u lektora „ …předpokládá jisté pedagogické mistrovství, kterým rozumíme hlubokou úroveň jeho teoretických znalostí i praktických zkušeností, doplněné lektorskými dovednostmi…“

Mezi

tyto

lektorské

dovednosti

zahrnujeme

pedagogické

či andragogické schopnosti, znalost psychologie osobnosti, schopnosti motivační, komunikační, rétorické, organizační, didaktické a kreativní. Ač Palán uvádí, 35

že by lektor měl mít a ovládat rozsáhlé znalosti a zkušenosti, a zároveň mít pedagogické či andragogické schopnosti, Foley (2004, s. 247) hovoří o tom, že většina dnešních lektorů jsou velmi kvalifikovaní specialisté v oboru, kteří však nemají žádnou andragogickou nebo pedagogickou kvalifikaci. V podnikovém vzdělávání se setkáváme s dvěma typy lektorů. Organizace mohou mít své, tedy interní lektory nebo si mohou najímat lektory externí. Velké společnosti využívají jak lektory externí, tak interní. Interní lektoři se pak spíše věnují produktovému a specifickému internímu vzdělávání, vstupnímu školení a školením typu hard skills (Benchmarking…, 2012, ř. 15-16). Na základě projektu Benchmarking firemních systémů vzdělávání (Slabá, 2011, ř. 10-76; projekt byl realizován společností GE Money bank ve spolupráci se společností top vision a HR konzultantkou Petrou Slabou), jehož cílem bylo zjistit, jak různé organizace realizují vzdělávání, se dospělo ke zjištění, že ve velkých společnostech je podíl mezi interním a externím vzděláváním téměř zanedbatelný. Podle tohoto průzkumu je interně pořádaných vzdělávacích akcí okolo 53 % a externích vzdělávání 47 %.

4.3

Realizace vzdělávání Realizace vzdělávání je etapa, která nastává po ukončení plánování a vychází

z cílů plánu podnikového vzdělávání. Realizace vzdělávání je v podstatě organizace samotného průběhu školení. Samotná realizace kurzu je organizačně náročná a je potřeba správně nastavit podstatné činnosti. Je nutné vytvořit harmonogram vzdělávací akce, volit přestávky a časový rozsah, vybrat školící prostor, musí být připraveny pomůcky a materiály, které budou během školení používány. Patří sem i dobře připravená školící místnost a vhodně uspořádaný prostor podle typu vzdělávací akce. Uspořádání se bude například lišit pro přednášku nebo workshop. I takovéto zdánlivé maličkosti je potřeba vypilovat, aby tato fáze proběhla bez sebemenších problémů (Kazík, 2008, s. 59 – 64).

36

4.4

Evaluace Fáze, která by ve vzdělávání dospělých neměla být zanedbávána je evaluace.

Evaluace je „hodnotící proces, na jehož základě je možno posuzovat celkovou efektivitu studia i úroveň a možnosti vzdělávacího zařízení, jeho edukativní potenciál“ (Palán, 2002, s. 59). Efektivita učení se pak určuje „indexem efektivity učení, který je ukazatelem ceny učebních materiálů, ceny za čas lektora i za čas účastníka výuky.“. Tzv. Carrollův model říká, že úroveň učení je funkcí skutečně stráveného času, děleno časem potřebným ke zvládnutí látky. Samozřejmě záleží také na schopnostech a motivaci účastníka (Palán, 2002, s. 55). Evaluace tedy poskytuje odpověď na otázku, jak efektivně byla vzdělávací akce navržena. Evaluace bývá chápána podle různých hledisek. Z hlediska času ji lze členit na evaluaci před začátkem vzdělávání, v průběhu vzdělávání, na konci vzdělávání nebo po skončení vzdělávání. Dále z hlediska cílů se rozlišuje evaluace na formativní a sumativní. Z hlediska zadavatele se jedná o evaluace interní či externí. Poslední rozlišení evaluace lze provést na základě tzv. Kirkpatrickova modelu, který umožňuje hodnotit vzdělávací proces prostřednictvím čtyř částí – hodnocení ihned po kurzu, učení, chování a výsledky (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 107-108). Při evaluaci prostřednictvím Kirkpatrickova modelu se postupuje systematicky podle jednotlivých stupňů. Během prvního stupně, tedy reakce se zjišťuje, zda se účastníkům kurz líbil a hodnotí se jejich okamžité reakce. Během tohoto stupně se používá metod dotazníku a rozhovoru. Další fází je učení, kdy se zjišťuje, jaké požadované vědomosti, znalosti a dovednosti si účastníci během vzdělávacího kurzu osvojili. Pro zjištění těchto informací se používají testy, kvízy apod. Přístup navazující na učení je chování, díky němuž se zjišťuje, zda účastníci nově získané vědomosti a dovednosti převedli do praxe, to znamená, že se sleduje převážně změna pracovního chování a jednání. Nejčastěji se pro zjištění používá hraní rolí, individuálních strukturovaných rozhovorů, manažerských her, časových snímků pracovního dne apod. Poslední stupněm Kirkpartrickova modelu jsou výsledky, kdy se zjišťuje, zda se změnila efektivita organizace, jejíž pracovníci prošli vzdělávací akcí. Většinou toto zkoumání bývá prováděno pomocí ekonomických ukazatelů, jakými jsou třeba 37

obrat, produktivita práce apod. Aby se získal úplný soubor dat, musí se evaluace vždy začínat reakcí, a projít postupně všechny úrovně tak, jak na sebe navazují. Toto v praxi není možné a někdy to není ani nutné. Kirkpatrickův model evaluace je nejčastěji využíván právě v oblasti podnikového vzdělávání (Folwarczná, 2010, s. 176-177). Evaluace je důležitou součástí vzdělávací aktivity, jelikož dobře provedená evaluace může poskytnout užitečné údaje o tom, jak vzdělávací program funguje, upozorní na to, co je ve vzdělávací aktivitě potřeba změnit či vylepšit, pomůže identifikovat silné a slabé stránky a v neposlední řadě umožní určit, zda stanovený program splnil vytyčené cíle a připravit půdu pro navazující vzdělávací aktivity (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 107-108). V rámci posuzování kvality vzdělávacího procesu se setkáváme se dvěma základními pojmy, kterými jsou evaluace a hodnocení. Tyto pojmy se vzájemně prolínají, a v literatuře se můžeme setkat s názory, že oba pojmy jsou totožné a vyjadřují proces, který vede k určení kvalit a výkonů vykazovaných účastníkem a vzdělávacím procesem. Naopak někteří autoři pojmy rozlišují, například podle Havlínové (Kosíková, 2011, s. 174) „evaluace znamená posouzení systémů, projektů, kurikul, učebnic, škol…“ a „hodnocení znamená posouzení konkrétních jedinců – žáků a učitelů…“

38

4.4.1 Hodnocení vzdělávání Hodnocení je zpětnou vazbou pro všechny zúčastněné, tedy pro účastníky, lektory nebo pořadatele vzdělávací akce. Fáze hodnocení je určité dovršení celého vzdělávacího procesu. Hodnocení plní několik funkcí. Poskytuje informace o pokrocích účastníků, může působit motivačně, ale zároveň také demotivačně. Prostřednictvím dlouhodobých hodnocení mohou lektoři uvažovat o plánování dalších vzdělávacích aktivit a v neposlední řadě může hodnocení pomoci usměrňovat učební látku. Tedy při hodnocení platí určité zásady, které je potřeba dodržovat. Je potřeba, aby hodnocení bylo objektivní, spravedlivé, systematické, bezprostřední a přiměřeně náročné (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 105). Nejčastěji se po kurzu setkáváme s hodnocením subjektivním, a to převážně s hodnocením spokojenosti. Účastník hodnotí přínosy kurzu a užitečnost vzdělávací aktivity. Vyjadřuje spokojenost s obsahem vzdělávací akce, s výstavbou kurzu, spokojenost s lektorem, jeho dovednostmi a odbornou kvalitou, hodnotí také kvalitu vzdělávacích materiálů poskytnutých během kurzu, prostředí, kde se vzdělávací aktivita odehrávala nebo organizační zajištění celé akce (Hroník, 2007, s. 178-186). Hodnocení vzdělávacích akcí mohou provádět účastníci, lektor, organizátor akce či vedení organizace. Účastníci vzdělávání mohou hodnotit kvalitu akce s lektorem nebo ve spolupráci s organizátorem, lektor hodnotí vlastní výkon z hlediska dosažených výsledků účastníků vzdělávací akce, organizátor akce hodnotí kvalitu výkonu lektora a průběh akce z hlediska získaných zkušeností a vedení organizace hodnotí přínos vzdělávací akce (Palán, 2012, s. 1). Z úsporných důvodů a pro přehlednost uvádím informace k druhům hodnocení ve formě tabulky.

39

Tabulka 1: Druhy hodnocení vzdělávání (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 105) z hlediska cílů z hlediska výkonu účastníka z hlediska formy

formativní

kumulativní

(průběžné)

(závěrečné)

vztažené k normě

vztažené k rozvoji

vztažené ke

jedince

kritériu

známkování

slovní hodnocení

formální

neformální

otevřené

uzavřené

pozitivní

negativní

z hlediska předmětu

hodnocení

hodnocení výsledků

hodnocení

průběhu činnosti

činnosti

z hlediska zdroje

vnitřní

hodnocení

(autonomní)

z hlediska přípravy účastníků z hlediska přístupnosti závěrů z hlediska motivace účastníků

vnější (heteronomní)

Nejčastějšími technikami, které jsou pro hodnocení využívány, jsou testy a zkoušky, dotazníky zpětné vazby, pozorování, rozhovory či analýzy výsledků činnosti účastníků. Testy a zkoušky bývají používány zejména pro zjištění, jaké množství látky se účastník v kurzu naučil. Umožní tak hodnotiteli získat informace, zda si účastníci vzdělávací akce osvojili nové znalosti a dovednosti. Testy a zkoušky mohou být v podobě písemné, ústní či praktické. Dotazníky zpětné vazby se spíše používají k hodnocení průběhu vzdělávací akce, lektora či vzdělávacího prostoru, často je integrováno hodnocení více kategorií dohromady. Tyto dotazníky bývají anonymní a musí se počítat s určitým vlivem subjektivního pohledu (Šerák, Dvořáková, 2009, s. 106). Získané informace z hodnocení vzdělávací akce umožní případné zlepšení či upravení obsahu možného navazujícího kurzu. Hodnocení často poskytuje 40

informace o lektorovi, a organizace tak může z těchto informací vyvozovat další postupy. Například, zda bude se stejným lektorem či vzdělávací institucí dále spolupracovat. Zpětná vazba poskytuje informaci, zda byl obsah vzdělávacího kurzu pro účastníky přínosný a jestli se v tomto kurzu vyplatí pokračovat i nadále. Vyhodnocení vzdělávacích akcí přináší v jistém smyslu nepřeberné množství informací, se kterými by měla organizace dále pracovat a snažit se tak vytvářet pro své zaměstnance efektivní vzdělávání v rámci společnosti. Například po ukončení vzdělávacího kurzu je dobré s účastníky rozebrat hodnocení a získat tak od nich ještě dodatečně jejich pohled na celou akci. V podmínkách malých organizací je skoro nemožné vytvářet rozsáhlejší a složité systémy hodnocení účinnosti vzdělávání. Manažeři by se tak měli zajímat o to, jak vzdělávací kurz probíhal, co se pracovníci naučili nového a zároveň by jim měli vytvářet takové podmínky, kdy budou moci prakticky využívat naučené znalosti, schopnosti a dovednosti. Malé organizace by měly získávat alespoň základní hodnocení o uskutečněné vzdělávací akci (Jak organizovat vzdělávání v malé firmě, 2007, s. 32).

4.5

Souhrn teoretické části Teoretická část jako celek umožnila dospět ke strukturovanému přehledu poznatků

o sledované oblasti, a poznatkově ujasnit zastoupení, strukturaci, vztahy a interakce skupin, vyskytujících se proměnných a s nimi spjatých jevů. Dospěla jsem k určitému využitelnému modelu, pojmové a myšlenkové reprezentaci sledované oblasti. Tudíž se v ní nyní můžeme lépe orientovat, pohybovat, pracovat s ní a komunikovat o ní. Zpracování teoretické části také umožnilo lépe si ujasnit meze dosavadního poznání včetně vlastních mezí a ujasnit si alespoň některé otevřené otázky. Je zjevné, že mnou zpracované pojetí těží téměř výhradně z euro-americké koncepce pojetí organizace a místa lidských zdrojů v ní, včetně navazujícího pojetí vzdělávání, rozvoje atd. Je jasné, že například Japonsko díky svému odlišnému kulturně civilizačnímu zázemí přistupuje k pojetí organizace, lidským zdrojům v ní a dalším dílčím tématům

41

odlišně a sledování těchto rozdílů a dílčích shod (u nás je například alespoň v určité míře využíván japonský kaizen) je za rámcem teoretické části této práce. Ve zpětném pohledu nyní vidím, že jsem si díky vypracování teoretické části vytvořila nezbytný základ pro přípravu, provedení a zpracování výsledků navazujícího empirického šetření, které bude obsahem další části mé diplomové práce.

42

5

EMPIRICKÉ ŠETŘENÍ Téměř od počátku zpracovávání tématu mé práce bylo jasné, že se uvedenému

tématu nechci věnovat pouze teoreticky, ale pro jeho věrnější poznání se chci vedle myšlenkového zkoumání věnovat i uskutečnění empirického šetření, jehož výsledky nepochybně přispějí k úplnějšímu poznání stavu vzdělávání a rozvoje v malých organizacích u nás. Empirické šetření tedy bylo zvoleno pro zjištění aktuální situace vzdělávání zaměstnanců v malých organizacích a pro podložení, popřípadě zpřesnění informací a dat uvedených v praktické části diplomové práce. Prostřednictvím empirické sondy bych měla dojít k získání informací o vzdělávání pracovníků v konkrétních malých organizacích, a získaná data mohou tedy představovat základ pro alespoň dílčí zobecnění.

5.1

Cíle empirického šetření Cílem empirického šetření je zmapovat míru poskytovaného vzdělávání

zaměstnanců ve vybraných malých organizacích a získat tak informace o rozsahu nabízených

vzdělávacích

aktivit

v malých

společnostech.

Dílčím

cílem

je prostřednictvím dotazníkového šetření získat názor zaměstnanců na vzdělávání, které jim organizace poskytují. Zjistit spokojenost s užívanými vzdělávacími programy, s rozsahem a s četností těchto akcí. Dle stanovených cílů bude provedena komparace vzdělávání pracovníků ve vybraných organizacích. V rámci šetření budou zvoleny společnosti, které svou velikostí spadají do kategorie malých organizací a zároveň budou organizace zvolené tak, aby jejich oblast podnikání byla v odlišných oborech a to převážně z důvodu možnosti širšího zmapování trhu.

43

5.2 Výzkumný vzorek Z hlediska proveditelnosti a částečně z časových důvodů jsem zvolila teritoriální přístup. Tedy vybrané organizace byly zvoleny tak, aby sídla společností byla v regionu Praha. Dílčím důvodem je také existence velkého počtu vzdělávacích agentur v metropoli ve srovnání s celou Českou republikou. Tento fakt umožňuje snadnější využití a realizaci nabídky na vzdělávání pracovníků v organizacích. Po definování oblasti výběru organizací došlo k oslovení konkrétních zvolených organizací. Společnosti byly vybrány na základě osobního doporučení zaměstnanců z okruhu mých spolupracovníků, známých a členů rodiny. Následně pak proběhlo kontaktování

vedení

společnosti.

Nejprve

byly

organizace

kontaktovány

prostřednictvím e-mailové komunikace a následně proběhl telefonický rozhovor, při kterém byl domluven termín schůzky s ředitelem či majitelem společnosti. Cílem bylo získat co nejreprezentativnější vzorek pro dotazníkové šetření a z tohoto důvodu byl kladen důraz na účast všech zaměstnanců ve zvolených společnostech. Z toho důvodu bylo požádáno o podporu ze strany vedení společností, aby apelovali na zaměstnance na vyplnění příslušného dotazníku.

5.3

Výzkumné metody Výzkumnými metodami této práce byly zvoleny rozhovor a dotazníkové šetření.

Volba těchto metod byla daná postupem získávání potřebných dat. Pro získání informací o fungování vzdělávání ve vybraných organizacích jsem použila kvalitativní polostrukturovaný rozhovor. Rozhovor byl zařazen z důvodu navázání

osobního

kontaktu

s managementem

organizace

a

zároveň

volba

polostrukturovaného rozhovoru umožnila pružnější reagování na odpovědi vedení společností. Polostrukturovaný rozhovor se vyznačuje připraveným souborem otázek, které jsou předmětem rozhovoru, ale není pevně stanovené jejich pořadí. Otázky mohou být i tazatelem částečně modifikovány, avšak je nutné, aby byly všechny probrány. Tazatel také v rámci tematických okruhů může pokládat doplňující otázky (Reichel, 2009, s. 111).

44

Metodou druhé části šetření bylo zvoleno kvantitativní standardizované dotazníkové šetření, převážně z důvodu anonymity a jednoduššího zpracování. Dotazník je písemný způsob dotazování, který obsahuje otázky a možnosti odpovědí, případně

nechává

prostor

pro

osobní

vyjádření.

Výhodou

dotazníku

u reprezentativního vzorku je poměrně snadná kontrola reprezentativy a zároveň snadnější možnost zpracování dat (Jandourek, 2008, s. 45). V dotazníkovém šetření bylo použito převážně uzavřených otázek, s jednou otázkou otevřenou a jednou otázkou zaměřenou na škálování. Respondenti měli na výběr z možností, kdy měli zvolit pouze jednu možnost a jedenkrát na otázku odpovědět dle svého mínění. Podle Reichela (2009, s. 99-101), podstatou dotazování je kladení otázek, buď v podobě písemné (dotazník), nebo v podobě mluvené (rozhovor). Při tvorbě dotazníku je potřeba dodržovat několik zásad. V průběhu dotazování by mělo být používáno takových otázek, které budou všem srozumitelné a nebudou tak obsahovat odborné termíny a formulace či cizí slova. Dále by měly být otázky jednoznačné, aby nedošlo k situaci, kdy respondent nebude dotazu rozumět. Otázky by také neměly být formulované sugestivně, tedy že výzkumník do otázky bude promítat svůj názor na danou problematiku. V neposlední řadě by se také mělo dbát na správné uspořádání otázek a vhodnou délku (ideálně 20 min).

5.4

Sběr dat Proces sběru dat potřebných pro empirické šetření probíhal v období od listopadu

2011 do října 2012. První fází empirického šetření byl rozhovor s majitelem či ředitelem společnosti, který se uskutečnil vždy v sídle společnosti. Na začátku rozhovoru byl respondentům vysvětlen záměr celého šetření a poté následoval polostrukturovaný rozhovor, kdy se respondenti vyjadřovali k výzkumným otázkám. Veškeré záznamy z interview byly pořizovány prostřednictvím nahrávacího zařízení, ale zároveň i v písemné podobě. Na základě těchto získaných informací byly vytvořeny jednotlivé studie k daným společnostem. 45

Po osobním rozhovoru s řediteli a majiteli společností byl zaměstnancům rozdán dotazník, který se vztahoval k tématu podnikového vzdělávání. Návratnost těchto dotazníků byla 100%, jelikož zde byla podpora ze strany managementu, kdy všichni pracovníci byli vyzváni k vyplnění dotazníku. Zpracování dotazníku probíhalo pomocí počítače a aplikace MS Excel, přičemž byly stanoveny sloupce s odpověďmi vždy pro jednoho respondenta. Pro názornost odpovědí pak byly výsledky převedeny do grafů a vybrané odpovědi do tabulky.

5.5

Výzkumné otázky a hypotézy dotazníkového šetření Rozhovory a následná analýza byly prováděny na základě výzkumných otázek: 1. Existuje ve vaší společnosti oddělení či osoba věnující se pouze vzdělávání pracovníků? A pokud ano, jakým způsobem se zaměřuje na oblast vzdělávání? 2. Jakým způsobem je organizováno vzdělávání zaměstnanců? 3. V jakých oblastech jsou pracovníci vzděláváni? 4. Jak probíhá hodnocení a měření efektivity vzdělávání, pokud ve společnosti existuje? Cílem dotazníkového šetření bylo ověření dvou základních hypotéz. Hypotéza (H1): malé organizace vzdělávají své zaměstnance nahodile. H1 byla

stanovena za základě dostupných analýz a odborných zjištění, například vychází z průzkumu „Mínění poskytovatelů dalšího vzdělávání o vzdělávání zaměstnanců v malých a středních podnicích“, který provedla Asociace institucí vzdělávání dospělých v ČR. Z toho výzkumu vyplynul závěr, že přístup malých a středních podniků k dalšímu vzdělávání je nedostatečný a že malé organizace pouze zřídka vzdělávají své zaměstnance (Žilayová, 2010, s. 11-12). Hypotéza (H2): zaměstnanci malých organizací nejsou spokojeni s nabídkou vzdělávání. H2 byla odvozena na základě rozboru a shrnutí dostupných průzkumů spokojenosti zaměstnanců v organizacích. Příkladem je zde výše zmíněný průzkum Žilayové, ze kterého vyplývá jednak kvantitativně nedostatečné zastoupení vzdělávání v malých organizacích, a dále – pokud k takovému vzdělávání došlo, tak v některých 46

případech se vyskytovaly projevy nízké spokojenosti s obsahem poskytovaného vzdělávání. Je až paradoxem, že v současné době, kdy je kladen téměř neustálý důraz na rozvoj znalostí, dovedností a schopností, lze zaznamenat v nemalém počtu případů, že pracovníci malých organizacích jsou nespokojeni s množstvím nabízených vzdělávacích akcí.

5.6

Společnost Banner Baterie ČR, spol. s r.o. Veškerá data a informace o společnosti Banner Baterie ČR byla získána

na základě osobního rozhovoru s panem Ing. Zdeňkem Rážem dne 16.11.2011 a 7.12.2011. Profil organizace Společnost Banner Baterie ČR, spol. s r.o. je dceřinou společností rakouské společnosti Banner Batterien GmbH, která byla založena roku 1937. Česká společnost vznikla v roce 1993 a byla první distribuční společností ve východní Evropě. Společnost je mezinárodně uznávaný producent a dodavatel baterií. Zabývá se výrobou baterií do automobilů, lodí, vysokozdvižných vozíků nebo zvedacích plošin, a je také zkušený výrobce systémů napájení a záložních systémů. Mezi významné obchodní partnery patří například společnosti Audi, BMW, Aston Martin, Linde Jungheinrich, Liebherr a další (O společnosti, 2012). Organizace má v současné době 15 zaměstnanců. Dle struktury organizace jsou řediteli přímo zodpovědní hlavní účetní, vedoucí administrativy, všichni obchodní zástupci a pracovníci skladu. Druhá pracovnice účetního oddělení spadá svými kompetenci pod vedení hlavní účetní a dvě pracovnice administrativy spadají pod vedení vedoucího administrativy. Ve společnosti Banner Baterie je však absence personálního oddělení či specialisty na personální a vzdělávací potřeby zaměstnanců. Oblasti vzdělávání a rozvoje se věnuje ředitel společnosti.

47

Organizace vzdělávání zaměstnanců Většina vzdělávacích akcí je vzhledem k velikosti organizace prováděna externími školiteli. Školení jsou realizována buď v podobě kurzů šitých na míru potřeb organizace, anebo v případě potřeby proškolení jednotlivců v podobě otevřených kurzů pro veřejnost. U kurzů šitých na míru spolupracuje organizace již delší dobu s jednou agenturou, která vzešla z výběrového řízení. Velmi malá část školení je realizována interně prostřednictvím rakouské centrály, která proškoluje zaměstnance v technických oblastech sortimentu a jednotlivých procesů spojených se specifikem oboru. Obsah externích i interních vzdělávacích akcí je připravován odborníky ve spolupráci s managementem organizace. Drtivá většina školení se uskutečňuje mimo sídlo organizace. Ke vzdělávání v této společnosti mají největší přístup obchodní zástupci. Jelikož se jedná o společnost, která je zaměřena na distribuci svých výrobků, je kladen největší důraz právě na tyto pracovníky. Každoročně je pro ně organizován kurz prodejních dovedností. Ostatní pracovní pozice jsou na tom s poskytovaným vzděláváním hůře a nabídka kurzů u nich je spíše nárazová. Oblasti vzdělávání Vzdělávání v organizaci se zaměřuje na následující oblasti: • Hard skills do této skupiny patří školení pro všechny pracovníky organizace, které je nazvané Odborné školení – certifikace. Následně na to navazuje nástavba a to kurz Odborné školení – expertní úroveň, které je určeno již jen pro obchodní zástupce a manažery společnosti. Tyto kurzy se opakují jednou za 3 roky a jsou povinné pro všechny zaměstnance. Dále sem patří odborné školení pro AGS zaměstnance, které se zaměřuje na specifickou skupinu pracovníků, kteří mají na starosti průmyslové baterie. Samostatnou skupinou je vzdělávání zaměstnanců účetního oddělení, kteří navštěvují otevřené kurzy podle potřeb své pracovní specializace či na základě novel vydaných ministerstvem financí. 48

• Soft skills v oblasti soft skills je uskutečňována pouze jeden kurz prodejních dovedností. Ten je určen obchodním zástupcům společnosti a je pořádán každoročně, vždy na jiné téma. Velmi zřídka jsou realizována i jiná školení, jako Komunikace se zákazníky, Zásady správného telefonování a další. • Vzdělávání top manažerů je realizováno v Rakousku ve spolupráci s univerzitou v Linci. Na této univerzitě top manažeři musí absolvovat 3 letý kurz manažerských dovedností. Obsahem tohoto vzdělání jsou manažerské kompetence, kterými jsou hlavně vůdcovství a podnikání. Manažeři získávají dovednosti v oblastech, jako jsou motivace a vedení lidí, tvorba týmů, správné stanovování cílů, orientace na zákazníka, efektivní komunikace, plánování, rétorika, zásady dobrého vyjednávání apod. Cílem je, aby získali schopnosti strategické, vůdcovské či řídicí. • Jazykové vzdělávání je poskytováno zaměstnancům nepravidelně a to zejména na základě potřeby zlepšit komunikační schopnosti konkrétního pracovníka. Organizace poskytuje jazykové kurzy pouze ve firemních jazycích, kterými jsou němčina a angličtina. Pokud se organizace rozhodne pro jazykový kurz u některého zaměstnance, je podmínkou, že společnost kurz zaplatí, avšak pracovník na něj musí docházet mimo pracovní dobu. • Zákonem stanovená školení jsou zde realizována školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrana a školení řidičů. Měření a hodnocení výsledků vzdělávání Hodnocení vzdělávacích akcí šitých na míru je prováděno prostřednictvím dotazníků, které zaměstnanci vyplňují bezprostředně po skončení kurzu. U odborných školení – certifikace a expertní školení – je na závěr kurzu vyžadováno vykonání závěrečného testu, který je podmínkou pro získání certifikátu o absolvování kurzu.

49

5.7

Společnost Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, spol. s r.o. Veškerá data a informace o společnosti Projektový ateliér pro architekturu

a pozemní stavby byla získána na základě osobního rozhovoru s panem Ing. arch. Tomášem Šantavým, CSc. dne 23.8.2012 a 27.8.2012. Profil organizace Společnost Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, spol. s r.o. byla založena v Praze roku 1993 pány Tomášem Šantavým a Pavlem Haščynem. Zaměření ateliéru jsou různorodá. Mezi specifické rysy ateliéru patří příprava pro rekonstrukce objektů, památkových objektů a příprava pro novostavby. Mezi zajímavé projekty realizované ateliérem patří například rekonstrukce Staronové synagogy, přestavba budovy Žofína, rekonstrukce Salmovského a Schwarzenberského paláce, dostavba Středočeské vědecké knihovny v Kladně a mnoho dalších (O ateliéru, 2009). V současné době pro organizaci pracuje 16 zaměstnanců a všichni svými pozicemi jsou přímo odpovědní majiteli společnosti. I v této organizaci je absence osoby, která by byla přímo zodpovědná a věnovala se pouze oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. Tuto funkci zastává v největší míře majitel společnosti, pouze o vzdělávání stanovená zákonem se stará ekonomická ředitelka. Organizace vzdělávání zaměstnanců Vzdělávací akce, pokud nějaké jsou, jsou výhradně kurzy otevřené pro veřejnost. Organizace nespolupracuje s externími lektory a ani nevyužívá možností interních školitelů.

Minimálně

spolupracuje

s jakoukoli

vzdělávací

společností

a ani nevyhledává možnosti vzdělávacích akcí. Přístup

ke

vzdělávání

mají

všichni

zaměstnanci

společnosti

stejný,

ale z negativního přístupu vedení společnosti ke vzdělávání není velká možnost k využití těchto možností.

50

Oblasti vzdělávání V této společnosti probíhá minimum vzdělávacích akcí. Majitel společnosti nevidí výhodu ve vzdělávání zaměstnanců a zastává názor, že „ten kdo chodí na kurzy, nepracuje“. I přes to zde existuje několik typů vzdělávacích akcí. • Zákonem stanovená školení probíhají zde standartní školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrana a školení řidičů. • Hard skills vzdělávací akce jsou velmi nárazové a volí se pouze ty, které jsou výhodné pro organizaci. Školení se účastní ekonomičtí pracovníci, kteří potřebují získat aktuální znalosti požadované ministerstvem financí. Dalšími vzdělávacími aktivitami jsou školení spojené s používáním ISO normy. Měření a hodnocení výsledků vzdělávání Ve společnosti neexistuje žádné hodnocení efektivity vzdělávání, ani získávání zpětné vazby z různých vzdělávacích akcí převážně z důvodu malého zájmu o vzdělávání zaměstnanců.

5.8

Společnost ItalDent, s.r.o. Veškerá data a informace o společnosti ItalDent byla získaná na základě osobního

rozhovoru s panem Leošem Pochvalovským dne 1.10.2012. Profil organizace Společnost ItalDent, s.r.o. je organizace působící na českém trhu od roku 2002 a specializující se na oblast zubního lékařství a stomatologie. Cílem organizace je nabízet zubním lékařům zajímavé italské výrobky z oblasti estetické stomatologie a to zejména kompozitních materiálů s vysokou kvalitou. Šíří svého portfolia se

společnost

ItalDent

snaží

reagovat

na

aktuální

potřeby

stomatologů

(O firmě ItalDent, 2012).

51

Společnost má 13 zaměstnanců, kteří jsou přímo zodpovědní řediteli organizace. Ve společnosti mají přístup ke vzdělávání pracovníci stejný. Klade se důraz na znalosti nabízených produktů, a povědomí o produktech musí mít všichni pracovníci organizace. O vzdělávání a rozvoj pracovníků se stará ředitel společnosti. Organizace vzdělávání zaměstnanců Společnost ItalDent využívá z velké části nabídek externích organizací, které nabízejí otevřené kurzy. Ve specifických případech pak společnost využívá kurzů uzavřených, kdy nechá proškolit pouze své zaměstnance (jako je tomu například v případě přechodu na nový účetní sytém). V některých situacích dochází k interním školením, kdy ředitel společnosti uspořádá školení o nových nabídkách nebo výrobcích nejen pro obchodní zástupce, ale i pro ostatní zaměstnance společnosti. Možnost vzdělávat se mají všichni zaměstnanci stejnou, ale z hlediska přístupu vedení společnosti ke vzdělávání není příliš propracovaná nabídka různých druhů vzdělávacích akcí. Pokud se vyskytne aktuální požadavek na vzdělávání, je potřeba získat pozitivní přístup vedení společnosti. Oblasti vzdělávání • Hard skills společnost nárazově pořádá pro prodejce a ostatní zaměstnance školení v oblasti nových produktů. Výjimečně jsou zaměstnanci proškolováni při využívání nových systémů např. nový fakturační systém apod. • Zákonem stanová školení v rámci této oblasti společnost vzdělává zaměstnance v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrany a školení řidičů. Měření a hodnocení výsledků vzdělávání Organizace nezískává zpětnou vazbu ze školení, a tedy zde neexistuje žádné hodnocení efektivity vzdělávacích akcí. Vedení společnosti zastává názor, že nejlepší zpětnou vazbou je úspěšnost daného zaměstnance podle výsledků jeho práce. 52

5.9 Společnost Pegas 2000, s.r.o. Data a informace o společnosti Pegas 2000 byla získaná na základě osobního rozhovoru s panem Lubošem Volemanem dne 12.9.2012. Profil organizace Společnost Pegas 2000, s.r.o. byla založena v roce 1989 společníky Petrem Šlapalem a Lubošem Volemanem. Tato společnost se od svého začátku zabývá výrobou padákových kluzáků. V České republice je firmou s nejdelší tradicí s vlastní výrobou a vývojem padákových kluzáků. Od roku 1993 pak došlo k rozšíření výroby ještě o tažné řiditelné draky, v současnosti známé pod názvem kity. Kromě výroby a vývoje padáků a kitů se společnost Pegas 2000 zabývá ještě poskytováním kurzů paraglidingu a powerkitingu (Historie, 2012). Pegas 2000 má 7 zaměstnanců a všichni zaměstnanci jsou přímo podřízení oběma majitelům organizace. Z hlediska absolutní neexistence vzdělávacích akcí nemají zaměstnanci žádný přístup ke vzdělávání. Neexistuje zde také žádná zodpovědná osoba, která by se zabývala vzděláváním pracovníků. V nejnutnějších případech se o vzdělávání postará jeden z majitelů organizace. Organizace vzdělávání zaměstnanců Společnost neorganizuje žádné vzdělávací akce pro zaměstnance vyjma zákonem stanovených školení. V tomto případě společnost využívá externích školitelů. V ostatních případech nevyužívají služeb žádných vzdělávacích organizací či lektorů a zaměstnanci tak nemají přístup ke vzdělávání. Oblasti vzdělávání V této organizaci neexistuje téměř žádná nabídka vzdělávání zaměstnanců a tak se tu pracovníci setkávají pouze se vzděláváním, které organizacím ukládá stát. • Zákonem stanová školení společnost vzdělává zaměstnance v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrany a školení řidičů.

53

Měření a hodnocení výsledků vzdělávání Nejsou zde žádné vzdělávací akce a tak společnost nemá ani nastavený systém získávání informací o výsledcích vzdělávání. Neprobíhá zde tak žádné hodnocení ani měření výsledků.

5.10 Srovnání a shrnutí organizací Podobnost výše zmíněných organizací je dosti znatelná. Lze konstatovat, že ve většině případů tyto malé společnosti využívají nabídek externích společností a převážně volí otevřené vzdělávací akce. Nejvíce se pak v nabídce kurzů zaměřují na bezpečnost a ochranu při práci, požární ochranu, školení řidičů a dále pak na kurzy v oblasti tzv. hard skills, které zvýší pracovníkům znalosti na poli působnosti organizací. Dále se ukazuje, že i systém měření a hodnocení výsledků vzdělávání je u většiny organizací téměř nevyužívaný a organizace nezískávají žádnou zpětnou vazbu o absolvovaných kurzech zaměstnanců. Výjimku v uváděných organizacích tvoří společnost Banner Baterie ČR, která nabízí zaměstnancům větší možnost vzdělávání, má různé oblasti vzdělávacích akcí a zároveň částečně získává od zaměstnanců a vzdělávacích organizací zpětnou vazbu z absolvovaných akcí. Povšimnu-li si právě uvedené skutečnosti podrobněji, pak lze uvést, že důvodem odlišnosti od ostatních organizací je pravděpodobně mezinárodní působnost a mateřská společnost sídlící v Rakousku. V rámci mezinárodně nastaveného systému vzdělávání musí i společnost v České republice zaměstnancům umožňovat získávání informací v rámci potřeb organizace a zároveň umožňovat osobní rozvoj. Nabídka se však nedá srovnávat s propracovaností a nabídkami, které umožňují některé velké organizace svým pracovníkům. Celkově lze říci, že organizace zapadají do konceptu malých organizací poskytujících nedostatek vzdělávacích příležitostí. Jak uvádí Žilayová ve své zprávě o šetření Mínění poskytovatelů dalšího vzdělávání o vzdělávání zaměstnanců v malých a středních podnicích (2010, s. 11) malé a střední podniky s počtem zaměstnanců

54

1 – 50 zaměstnanců vzdělávají pracovníky zřídka a ne všechny nebo zaměstnance nevzdělávají vůbec.

55

6

VÝSTUPY Z DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Dotazníkového šetření se zúčastnili všichni zaměstnanci oslovených společností.

Celkově jsem měla k dispozici data od 52 respondentů, z čehož ze společnosti Banner Baterie bylo 15 zaměstnanců (4 ženy a 11 mužů), z organizace Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby se zúčastnilo 16 pracovníků (8 žen a 8 mužů), ve společnosti ItalDent odpovídalo 14 respondentů (9 žen a 5 mužů) a ze společnosti Pegas 2000 se dotazníkového šetření zúčastnilo 7 zaměstnanců (4 ženy a 3 muži). Z celkového počtu respondentů bylo 25 žen a 27 mužů. Získaná data jsou pro lepší znárodnění uvedena v grafu č. 3.

Poměr pohlaví v jednotivých organizacích 12

11 9 8

8

8 muž žena

5 4

4

4 3

0 Banner Baterie

atelier TŠ

ItalDent

Pegas 2000

Graf 3: Vyhodnocení otázky č. 1: Pohlaví

56

Otázka: Na jaké pracovní pozici pracujete? Z hlediska pracovních pozic se dotazníkového šetření ze společnosti Banner Baterie ČR zúčastnili 3 pracovníci administrativy, 8 obchodních zástupců, 2 pracovníci z účetního oddělení a 2 pracovníci jiné pozice, kterými jsou zaměstnanci skladu. Z hlediska rozložení žen a mužů podle pracovních pozic byly ženy zastoupeny v počtu dvou v účetním oddělení a dvě ženy pracující v rámci administrativy. Zbytek pracovních pozic patří mužskému pohlaví (viz graf č. 4).

Přehled pracovních pozic - Banner Baterie ČR 15

12

administrativa 9

obchodník

8

manažer 6

účetní 3

3

2

2

účetní

jiná

jiná

0 0 administrativa

obchodník

manažer

Graf 4: Vyhodnocení otázky č. 2: Na jaké pracovní pozici pracujete?

57

Ze společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby se dotazníkového šetření z hlediska pracovních pozic zúčastnili 2 zaměstnanci administrativy, 1 pracovník účetního oddělení a 13 pracovníků zastávající jiné pozice než nabídnuté, kterými je devět projektantů, statistik, historička, ekonomka a kreslička. Z hlediska rozložení žen a mužů dle pracovních pozic byly ženy zastoupeny v počtu dvou na pozici administrativa, účetní, ekonomka, kreslička, historička a dvě ženy pracujících na pozici projektantek. Ostatní zastoupení pracovních pozic patří mužskému pohlaví (viz graf č. 5).

Přehled pracovních pozic - Projektový ateliér 16

13 12

administrativa obchodník

8

manažer účetní

4

jiná 2 0

0

obchodník

manažer

1

0 administrativa

účetní

jiná

Graf 5: Vyhodnocení otázky č. 2: Na jaké pracovní pozici pracujete?

58

V rámci organizace ItalDent se dotazníkového šetření z hlediska pracovních pozic zúčastnili 1 pracovník administrativy, 8 obchodních zástupců, 3 manažeři a 2 zaměstnanci zastávající jiné pozice než nabídnuté, kterými jsou 1 produktový specialista a 1 kurýr. Dle rozložení žen a mužů podle pracovních pozic byly ženy zastoupeny v počtu jedné na pozici administrativa, 6 obchodních zástupkyň a 1 produktová specialistka. Ostatní pracovní pozice, jimiž jsou 2 obchodní zástupci, 1 manažer a 1 kurýr jsou zastoupeny mužským pohlaví (viz graf č. 6).

Přehled pracovních pozic - ItalDent 14 12

administrativa

10

8 8

obchodník

6

manažer účetní

3

4

2 2

1

jiná

0 0 administrativa

obchodník

manažer

účetní

jiná

Graf 6: Vyhodnocení otázky č. 2: Na jaké pracovní pozici pracujete?

59

Z hlediska pracovních pozic se dotazníkové šetření v rámci společnosti Pegas 2000 zúčastnili 1 pracovník administrativy a 6 zaměstnanců zastávající jiné pozice než nabídnuté, kterými jsou 1 prodavač, 3 švadleny a 2 instruktoři. Dle rozložení mužů a žen podle pracovních pozic byly muži zastoupeny v počtu jeden prodavač a 2 instruktoři. Ostatní pracovní pozice jsou zastoupeny ženským pohlaví (viz graf č. 7).

Přehled pracovních pozic - Pegas 2000 7 6

6 5

administrativa

4

obchodník

3 2 1

manažer 1 0

0

0

0

účetní jiná

Graf 7: Vyhodnocení otázky č. 2: Na jaké pracovní pozici pracujete?

60

Otázka č. 3: Jak dlouho pro společnost pracujete? Dle délky působení ve společnosti Banner Baterie ČR je jeden pracovník, který je v organizaci v rozmezí 0 – 1 rok, pět zaměstnanců v organizaci pracuje 2 – 5 let, 6 – 9 let zde pracují tři zaměstnanci a 10 a více let v organizaci pracuje šest pracovníků. Účastníci dotazníkového šetření si v této otázce vybírali ze stanovených časových intervalů 0 – 1, 2 – 5, 6 – 9 a 10 a více. Z hlediska skladby pracovních pozic spadá do kategorie délka zaměstnání 0 – 1 rok jedna pracovnice účetního oddělení. V kategorii doba zaměstnání 2 – 5 let jsou zastoupeni dva obchodní zástupci (oba mužského pohlaví), dva pracovníci administrativy (muž a žena) a jedna pracovnice účetního oddělení. U kategorie jsou zaměstnáni 6 – 9 let dva obchodní zástupci a jeden pracovník skladu. Čtyři obchodní zástupci, jedna pracovnice administrativy a jeden pracovník skladu jsou v organizaci zaměstnáni více jak 10 let. Ve společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby působí pět pracovníků v rozmezí 2 -5 let, dva zaměstnanci v organizaci pracují 6 – 9 let a 10 a více let v organizaci pracuje devět pracovníků. V kategorii 0 – 1 rok není žádný zaměstnanec. Podle pracovních pozic jsou v kategorii 2 – 5 let tři projektanti, statistik a historička. 6 – 9 let pracuje v organizaci jedna účetní a projektant. Dvě pracovnice administrativy, kreslička, ekonomka, dvě projektantky a tři projektanti jsou v organizaci zaměstnáni více jak 10 let. V organizaci ItalDent působí v rozmezí 0 – 1 rok 1 pracovník, 8 zaměstnanců je ve společnosti 2 – 5 let, 6 – 9 let zde působí 3 pracovníci a 2 zaměstnanci pracují v organizaci 10 a více let. V případě třídění zaměstnanců podle pracovních pozic je v kategorii 0 – 1 rok jeden manažer (muž). V rozmezí 2 – 5 let jsou v této kategorii jedna pracovnice administrativy, produktová specialistka, kurýr a pět obchodních zástupců (čtyři ženy a jeden muž). Tři obchodní zástupci (jeden muž a dvě ženy) působí v organizaci 6 – 9 let. Více jak 10 let jsou v organizaci zaměstnáni 2 manažeři (muž a žena). 61

Společnost Pegas 2000 zaměstnává celkem 7 lidí, z čehož 1 pracovník zde pracuje 0 – 1 rok, 3 lidé působí v organizaci 2 – 5 let, 6 – 9 let pracuje ve společnosti 1 zaměstnance a 2 pracovníci jsou zde 10 a více let. Z hlediska pracovních pozic je v kategorii 0 – 1 rok jedna švadlena. 2 – 5 let působí v organizaci dvě švadleny a jeden prodavač. V období 6 – 9 let pracuje v organizaci jedna pracovnice administrativy. 10 let a více let jsou v organizaci Pegas 2000 zaměstnáni dva instruktoři. Výše uvedené přehledy jsou zahrnuty v grafu č. 8.

Délka působení pracovníků v organizaci 10

9 8

8 6

6

5 5

2 0

atelier TŠ

33

4 1 1 1

3

2 2

1

0 0-1

2

2-5

Banner Baterie

ItalDent Pegas 2000

6-9

10 a více

Graf 8: Vyhodnocení otázky č. 3: Jak dlouho pro společnost pracujete?

62

Otázka č. 4: Myslíte si, že vám organizace poskytuje dostatečné možnosti vzdělávat se? Na otázku ohledně spokojenosti s aktuální nabídkou vzdělávání odpovědělo v rámci společnosti Banner Baterie ČR 14 dotázaných kladně a pouze 1 respondent si myslí, že vzdělávání ve společnosti je nedostatečné. Tento jediný respondent, který na tuto otázku odpověděl záporně, byl obchodní zástupce mužského pohlaví, jež uvedl, že ve společnosti působí v rámci kategorie 2 – 5 let. Z hlediska celého dotazníku se tento jedinec vyjadřuje spíše negativně k současnému stavu podnikového vzdělávání a chtěl by, aby firma zlepšila dosavadní poskytování vzdělávání. Zvažovala jsem, do jaké míry může být jeho odpověď zapříčiněna obchodní povahou jeho pracovních činností, která se často vyznačuje změnami a nutností udržovat si na špici znalosti a dovednosti. Vzhledem ke skutečnosti, že dalších sedm respondentů (obchodních zástupců) se vyjadřovalo naopak kladně, přičítám spíše tuto ojedinělou odpověď osobnostním proměnným respondenta. Pro jejich přesnější zmapování by bylo nejspíše nutné provést navazující cílený strukturovaný rozhovor. Tento jsem v rámci mého výzkumného šetření neprováděla, mířilo by to již za rámec mnou stanoveného šetření. Dále jsme zjistila, že u této otázky možnost „ano“ zvolilo pět respondentů mužského pohlaví (obchodní zástupci), „spíše ano“ volilo devět respondentů (dva obchodní zástupci mužského pohlaví, tři pracovníci administrativy, kterými jsou dvě ženy a jeden muž a dva pracovníci skladu mužského pohlaví). Tato zjištění interpretuji tak, že u této společnosti se vyskytuje v oblasti vzdělávání jakýsi minimální základ, který by v rámci případné snahy o rozvinutí vzdělávacích a rozvojových aktivit mohl sloužit jako dílčí východisko. Poněkud jiný obraz přinesla data z další sledované organizace. U 11 respondentů ze společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby převládá názor, že nejsou spokojeni se současnou nabídkou vzdělávání. Naopak pouze 5 pracovníků je spokojenou s aktuální nabídkou vzdělávání. Sedm respondentů (dva projektanti, statistik, ekonomka, historička, kreslička a administrativní pracovnice) zvolilo možnost, že spíše nejsou spokojeni. Čtyři zaměstnanci organizace 63

(projektantka a tři projektanti) volili dokonce možnost nespokojeni. Jeden respondent na pozici projektant uvedl, že je spokojen se současnou nabídkou vzdělávání. Zbylí čtyři respondenti (pracovnice administrativy, účetní, projektantka a projektant) jsou spíše spokojeni. Získané údaje mohu interpretovat tak, že v této sledované společnosti je značný prostor pro rozšiřování a zlepšování nabídky v oblasti vzdělávání. Do určité míry obdobný obraz o sledované oblasti se objevil i ve třetí sledované společnosti. Konkrétně řečeno ve společnosti ItalDent 10 respondentů není spokojeno se současnou nabídkou vzdělávání a pouze 4 respondenti aktuální nabídku vzdělávacích akcí hodnotí kladně. Možnost „spíše ano“ zvolili manažer, kurýr a dvě obchodní zástupkyně. Spíše nespokojení s aktuální nabídkou jsou pracovnice administrativy, produktová specialistka, manažer, dva obchodní zástupci mužského pohlaví a dvě obchodní zástupkyně. Manažerka a dvě obchodní zástupkyně nejsou spokojeni s nabízeným vzděláváním. Výše uvedená zjištění mohu rovněž interpretovat tak, že za stávající situace v oblasti vzdělávání a rozvoje je u této společnosti značný prostor pro jejich rozšiřování a zkvalitňování. U poslední (čtvrté) mnou sledované organizace se ukázalo, že na otázku ohledně spokojenosti s aktuální nabídkou vzdělávání odpověděli ve společnosti Pegas 2000 3 pracovníci kladně a 4 pracovníci jsou nespokojeni. Dvě švadleny a pracovnice administrativy jsou s nabídkou spíše spokojeny, naopak jedna švadlena, prodavač a dva instruktoři jsou spíše nespokojeni s rozsahem vzdělávání. I zde je zjevné, že oblasti vzdělávání a rozvoje je nezbytné věnovat ze strany vedení společnosti patřičnou pozornost a nenechávat ji na okraji zájmu. Přenesu-li výzkumnou pozornost od jednotlivých organizací k celostnějšímu pohledu přes skupiny respondentů s obdobnými odpověďmi v rámci všech sledovaných organizací, pak mi v celkovém součtu vychází, že 26 respondentů si myslí, že jim organizace nabízí dostatečné možnosti vzdělávat se a 26 respondentů zastává názor, že jim společnosti nenabízí dostatečné příležitosti ke vzdělávání. Přitom uvedená distribuce odpovědí je zapříčiněna převážně respondenty ze společnosti 64

Banner Baterie ČR, kteří v počtu 14 z 15 hodnotí situaci kladně. Pokud se ale zaměříme na zbylé tři organizace, zjistíme, že ze společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby je nespokojených 69 % respondentů, z organizace ItalDent je nespokojeno 71 % respondentů a 57 % respondentů je nespokojeno ze společnosti Pegas 2000. Pro názornost a snadnější orientaci jsem právě uvedená slovní zjištění převedla také do grafické podoby v níže uvedeném grafu č. 9.

Spokojenost zaměstnanců s aktuální nabídkou vzdělávání 10

9

8

7

7 Banner Baterie

6 5 4 2 0

4

44

1

3

3 1

00 ano

spíše ano

atelier TŠ

4

spíše ne

ItalDent Pegas 2000

0 0 ne

Graf 9: Vyhodnocení otázky č. 4: Myslíte si, že vám organizace poskytuje dostatečné možnosti vzdělávat se?

65

Otázka č. 5: Jaký typ vzdělávacího kurzu byste nejraději absolvovali? Vyberte jeden. V této otázce dotazníku si účastníci mohli vybírat z předem stanovených variant odpovědí, kterými byly: jazykový kurz, prodejní dovednosti, komunikační dovednosti, time management, počítačový kurz, žádný vzdělávací kurz či jiný vzdělávací kurz s možností uvedení vlastního příkladu. Zvolení kurzů bylo provedeno na základě charakteru podnikání organizací. Většina organizací je obchodního charakteru a z toho důvodu byly vybrány kurzy prodejních dovedností, komunikačních dovedností a kurz time managementu. Jazykový a počítačový kurz byl zvolen z důvodu často žádaných vzdělávacích akcí. V rámci odpovědí na tuto otázku se u společnost Banner Baterie ČR ukázalo, že 7 respondentů (čtyři obchodní zástupci mužského pohlaví, jedna zaměstnankyně účetního oddělení, jedna zaměstnankyně administrativy a jeden pracovník skladu mužského pohlaví) by se rádo zúčastnilo jazykového kurzu. Druhým nejčastěji žádaným kurzem byly komunikační dovednosti, které by volilo 5 respondentů (čtyři obchodní zástupci mužského pohlaví a jeden zaměstnanec administrativy mužského pohlaví). Dále by pak jedna pracovnice účetního oddělení chtěla počítačový kurz a jedna pracovnice administrativy by volila jiný vzdělávací kurz a jako typ vzdělávacího kurzu uvedla kurz zdravotníka na pracovišti. Jeden respondent na pozici skladníka by nezvolil žádný vzdělávací kurz. Vyjádřená převaha zájmu o jazykové a komunikační kurzy se mi s ohledem na současné nároky na zaměstnance organizací zdá srozumitelná. V dnešní době mobility, sílící evropské spolupráce a rozvíjejících se kontaktů a styku kultur neustávají nároky na jazykovou kompetenci. Co se týče důrazu na kurzy podporující rozvoj komunikace, tak i tento mi připadá dobře srozumitelný, když vezmu v potaz nároky stále více se prosazující v informační a znalostní společnosti, u které tradiční „hrubé“ výrobní postupy ustupují do pozadí a do popředí se dostávají aktivity orientované na přesnost a dokonalou koordinaci.

66

Opět jsem pro přehlednost dosažená zjištění zařadila i v grafické podobě – viz graf č. 10. Volba vzdělávacího kurzu - Banner Baterie ČR 15 12 9

jazykový kurz 7

prodejní dovednosti 5

6 3

komunikační dovednosti 0

0

0

1

1

1

time management počítačový kurz žádný jiný

Graf 10: Vyhodnocení otázky č. 5: Jaký typ vzdělávacího kurzu byste nejraději absolvovali? Vyberte jeden. Částečně shodný obraz jsem zjistila i v distribucích odpovědí v rámci společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby. Zde by se 11 respondentů (dvě projektantky, tři projektanti, statik, ekonomka, účetní, historička, pracovnice administrativy a kreslička) chtělo zúčastnit jazykového kurzu. Z hlediska interpretace tohoto zjištění považuji za obdobné jako u předešlé společnosti, tj. vyjádřená potřeba jazykových kurzů přiměřeně odpovídá nárokům dnešní doby. Dalšími již méně frekventovanými kurzy jsou počítačový kurz, který by chtěli absolvovat dva pracovníci (pracovnice administrativy a projektant). Dalším voleným kurzem je time management, který by vybral jeden pracovník na pozici projektant. Zbylí dva respondenti (dva projektanti), by zvolili možnosti jiného vzdělávacího kurzu, který bude zaměřen na rozvoj stávajících architektonických dovedností a znalostí. Tyto odpovědi se vyznačují obsahovou pestrostí, a dokumentují nutnost přistupovat k identifikaci vzdělávacích potřeb zodpovědně a neschematicky, aby skutečně docházelo k uspokojování vzdělávacích potřeb, a případné nabízené vzdělávací kurzy 67

nepřešly do podoby nátlaku ke vzdělání se v něčem, co zaměstnanci nepovažují za smysluplné. Mnou zjištěné a vyjádřené skutečnosti krásně dokumentuje níže přiložený graf č. 11.

Volba vzdělávacího kurzu - Projektový ateliér 16 12

jazykový kurz

11

prodejní dovednosti

8

komunikační dovednosti 4 0

0

0

1

2

2 0

time management počítačový kurz žádný jiný

Graf 11: Vyhodnocení otázky č. 5: Jaký typ vzdělávacího kurzu byste nejraději absolvovali? Vyberte jeden. Se zájmem jsem očekávala, jaká zjištění se ukážou u této otázky u třetí sledované společnosti ve srovnání se získanými shodami u dvou předešlých organizací. Potvrdilo se očekávání, že z možnosti volby vzdělávacího kurzu by ve společnosti ItalDent 7 respondentů (produktová specialistka, manažer mužského pohlaví, kurýr a 4 obchodní zástupkyně) volilo jazykový kurz. Vyjadřovaná, a srozumitelná potřeba jazykových kurzů tak přetrvávala. Dále jsem zjistila, že druhou nejčastější volbou byl kurz prodejních dovedností, který by uvítali čtyři respondenti (manažer mužského pohlaví, dvě obchodní zástupkyně a jeden obchodní zástupce). Toto zjištění chápu tak, že uváděná potřeba prodejních dovedností se v jistém smyslu svou povahou blíží k vyjadřované potřebě komunikačních kurzů u první mnou sledované společnosti. I zde je akcent na speciální znalosti a dovednosti spjaté s hladkým stykem s druhými 68

osobami v rámci plnění pracovních povinností a výkonu profesních činností. Tam byla spíše akcentována komunikační stránka mezilidského styku a interakce, zde byla spíše akcentována vyjednávací složka těchto procesů. Ve zbytku odpovědí navíc pracovnice administrativy a obchodní zástupce mužského pohlaví zvolili možnost kurzu komunikačních dovedností, což jen zesiluje uvedený závěr. Počítačový kurz by ráda absolvovala manažerka společnosti. Získaná zjištění jsem opět zdokumentovala graficky v grafu č. 12.

Volba vzdělávacího kurzu - ItalDent 14

jazykový kurz

12 10 8 6 4

prodejní dovednosti

7

komunikační dovednosti

4 2

2 0

0

1

0

0

time management počítačový kurz žádný jiný

Graf 12: Vyhodnocení otázky č. 5: Jaký typ vzdělávacího kurzu byste nejraději absolvovali? Vyberte jeden. Také u poslední z mnou sledovaných organizací se u společnosti Pegas 2000 ukázal značný zájem o jazykový kurz. Této obvykle dominantní potřebě se u společnosti vyrovnal zájem o kurz počítačový. Samozřejmě díky tomu, že záměrně sleduji malé organizace, tak nutně jsou počty respondentů malé. Tj. volbu jazykového kurzu vybrala švadlena, prodavač a instruktor společnosti. Druhou možnost počítačového kurzu zvolili dvě švadleny a administrativní pracovnice. Muž na pracovní pozici instruktora by vybral možnost kurzu komunikačních dovedností. Pro podloženou přesnější interpretaci těchto individuálně zjištěných 69

odpovědí v dotazníku bych musela provést navazující cílené rozhovory, které by opět mířily za rámec mnou stanovených cílů tohoto šetření. Grafické znázornění získaných dat uvádím v grafu č. 13.

Volba vzdělávacího kurzu - Pegas 2000 7 jazykový kurz

6 5 4

3

prodejní dovednosti

3

3

komunikační dovednosti

2 1

1 0

0

0

0

0

time management počítačový kurz žádný jiný

Graf 13: Vyhodnocení otázky č. 5: Jaký typ vzdělávacího kurzu byste nejraději absolvovali? Vyberte jeden. I zde jsem v rámci prováděných analýz postupovala ve dvou navazujících krocích. Po rozboru jednotlivých sledovaných organizací jsem návazně přešla k analýze odpovědí přes obsahové kategorie v rámci možných odpovědí u všech sledovaných organizací společně. Zde se výrazně ukázalo, že nejžádanějším kurzem u všech společností je jazykový kurz, což dokazují odpovědi 28 respondentů. Tento kurz byl volen napříč všemi profesemi organizací. Z hlediska interpretace jsem zvažovala také skutečnost, že velký zájem u zaměstnanců o rozvoj v oblasti jazyků může mimo jiné vycházet z úrovně výuky jazyků v rámci naší školské soustavy, kterou pracovníci absolvovali. V letech před rokem 1989 nebyla výuka jazyků na takové úrovni a ani z hlediska priorit se neřadila na přední místa (Lidský kapitál a vzdělávací marketing, 2004, s. 27). V dnešní době je znalost alespoň jednoho světového jazyku důležitá pro velké množství pracovních pozic, ale i pro osobní život. Takováto znalost 70

je

potřeba

stále

udržovat

a

z toho

důvodu

se

pravděpodobně

vyskytuje

ve většině odpovědích právě volba světového jazyku. Dalším kurzem je kurz komunikačních dovedností, který byl volen 8 respondenty. Těmito respondenty byli zaměstnanci, kteří jsou často ve styku se zákazníky. Je důležité umět správně komunikovat a vyjadřovat se. Tato akce byla opět vybrána zaměstnanci všech společností. K posledně uvedenému typu kurzu je obsahově poměrně blízký kurz zaměřený na prodejní dovednosti. Opět spadá do širší kategorie styku s druhými osobami. A čtyři respondenti uvedli jako svou volbu kurz prodejních dovedností. Těmito respondenty jsou zaměstnanci pouze společnosti ItalDent. Pravděpodobným důvodem této volby zde může být i neposkytování tohoto typu vzdělávání v této organizaci. Poměrně žádaným kurzem je počítačový kurz, který si vybralo celkem 7 respondentů ze všech společností. Uvedené zjištění nejspíše souvisí se skutečností, že v organizacích působí zaměstnanci, kteří ovládají počítačové programy spíše jen na základní uživatelské úrovni, a pociťují potřebu naučit se zacházet s pokročilejšími počítačovými funkcemi. Uvedené je možné již díky problémům s běžně užívanými programy, jako je sada Microsoft Office, která má v sobě vestavené pokročilejší podprogramy. Respondenty jsou v těchto případech lidé pracující s počítači, jako jsou účetní, zaměstnanci počítačové podpory administrativy. Vyskytli se však i švadleny projektant a manažer. U pracovních pozic, jako je například projektant však lze uvažovat, že jím zvolený počítačový kurz je vyšší nástavbou a hlubším rozvojem počítačových dovedností. Ostatní možnosti zájmu nejsou již tak výrazné. Jeden respondent by volil kurz time managementu, tři respondenti by si vybrali jiný než nabízený vzdělávací kurz a jeden respondent by nezvolil žádný kurz. Protože se jednalo o pozici skladníka, je jeho odpověď do značné míry srozumitelná. Vysvětlení, proč respondenti volili zrovna dané kurzy, bylo součástí vyhodnocení následující otázky a odpovědi také umožní lépe pochopit volbu daných kurzů.

71

Otázka č. 6: Z jakého důvodu jste si vybrali daný kurz v otázce č. 5. Stručně popište. I s vědomím omezených možností dotazníkové metody jsem se snažila alespoň částečně získat údaje pro zmapování důvodů volby vzdělávacího kurzu v předchozí otázce. To mě vedlo k zařazení výše uvedené otázky v dotazníkovém šetření, která byla otevřená, a každý respondent mohl relativně volně odpovědět. Ukázalo se, že ve velkém množství případů odpovídali respondenti organizací víceméně stejně, popřípadě velmi obdobně. Jak již bylo uvedeno, nejčastější a nejvíce volenou možností byl jazykový kurz, který zvolilo 28 respondentů. Častou volbou tohoto kurzu bylo rozšíření a obnovení znalostí. Nejčastějšími odpověďmi byly: „Obnovení a oživení znalostí“, „Schopnost domluvit se“, „Z důvodu časté komunikace s mateřskou firmou“ či „Abych si mohl přeložit e-maily z rakouské centrály“. Důvody volby jazykového kurzu se tak do jisté míry shodovaly. Druhou nejčastěji volenou možností byl kurz komunikačních dovedností, který vybralo celkem 8 respondentů. Zaujalo mne a oceňuji, že zaměstnanci volili tento kurz také z důvodu zefektivnění své práce. Časté odpovědi u této otázky totiž byly: „Pro lepší sebeprezentaci“ a „Vylepšení stávajících dovedností“. Co do počtu voleb třetí volený kurz s hlasy od 7 respondentů byl počítačový kurz. Důvody pro jeho zvolení bylo získání či navýšení dovedností: „Naučit se správně pracovat s Wordem a Excelem“ či „Zlepšit si současné dovednosti“. Další skladba důvodů již byla variabilnější. V případě volby kurzu prodejních dovedností bylo nejčastějším důvodem zlepšení prodejních výsledků. Kurz time managementu souvisel s potřebou zlepšení organizace práce. A uvedeny byly i jiné možnosti kurzů než nabízené. Těmito kurzy byl kurz zdravotníka na pracovišti, aby zaměstnanec získal povědomí o možnostech poskytnutí první pomoci a speciální kurz, který poskytne zlepšení architektonických znalostí a dovedností, a to z důvodu většího přínosu pro práci projektanta.

72

Otázka č. 7: Chtěli byste, aby se společnost více dotazovala na vaše vzdělávací potřeby? Například dotazníkem, osobním rozhovorem, apod.? V rámci mého šetření jsem chtěla alespoň v určité míře získat data pro zmapování postoje zaměstnanců k aktivitě/ pasivitě organizace s ohledem na zájem o vzdělávací potřeby zaměstnanců. 13 zaměstnanců společnosti Banner Baterie ČR odpovědělo na tuto otázku pozitivně a 2 respondenti by tuto variantu spíše nepovažovali za důležitou. Možnost „ano“ volili čtyři obchodní zástupci mužského pohlaví. Variantu „spíše ano“ zvolilo devět respondentů (čtyři obchodní zástupci mužského pohlaví, jedna pracovnice administrativy ženského pohlaví, jeden pracovník administrativy mužského pohlaví, dva zaměstnankyně účetního oddělení a jeden pracovník skladu mužského pohlaví). „Spíše ne“ uvedla jako volbu jedna zaměstnankyně administrativy a jeden pracovník skladu mužského pohlaví. Došla jsem k přesvědčivému závěru, že zaměstnanci vítají zájem této zaměstnavatelské organizace o jejich vzdělávací potřeby. Případné uspokojení této potřeby zaměstnanců u sledované společnosti by nejspíše také působilo jako prevence možných fluktuačních tendencí. Dále

jsem

zjistila,

že

pracovníci

ve

společnosti

Projektový

ateliér

pro architekturu a pozemní stavby v počtu 9 kladně odpověděli na otázku, aby organizace identifikovala a analyzovala vzdělávací potřeby. Naopak celkem 3 pracovníci nepovažují identifikaci a analýzu jejich vzdělávacích potřeb za důležitou. Aby organizace více identifikovala a analyzovala vzdělávací potřeby, by chtělo šest respondentů (čtyři projektanti, administrativní pracovnice a statik). Variantu „spíše ano“ by upřednostňovali tři respondenti (projektant, kreslička a ekonomka). Pět

pracovníků

(projektantka,

projektant,

účetní,

historička

a

pracovnice

administrativy) spíše nepovažuje dotazování na vzdělávací potřeby za nutné. Dále pak dva respondenti (projektant a projektantka) nepovažují tuto možnost za důležitou. Získaným datům rozumím tak, že více než polovina zaměstnanců vítá zájem organizace o jejich vzdělávací potřeby a má v tomto ohledu na příslušnou organizaci očekávání.

73

Na základě výše uvedených zjištění jsem se zájmem přistupovala k datům z organizace třetí. Moje předběžná očekávání byla převážně naplněna. V organizaci ItalDent 11 respondentů považuje dotazování na vzdělávací potřeby za důležité, což odpovídalo mým předběžným očekáváním, a jen 3 respondenti by spíše nechtěli, aby se společnost dotazovala. I toto poslední zjištění mne nepřekvapilo. Manažerka, obchodní zástupce a tři obchodní zástupkyně by chtěli, aby se firmy dotazovala na vzdělávací potřeby a „spíše ano“ by volila administrativní pracovnice, produktová specialistka, manažer, obchodní zástupce a dvě obchodní zástupkyně. „Spíše ne“ uvedli jako variantu manažer, kurýr a obchodní zástupkyně. V rámci dotazníkového šetření v organizaci Pegas 2000 by 5 respondentů kladně hodnotilo, kdyby se organizace více dotazovala na možné oblasti vzdělávání. Možnost „ano“ uvedl prodavač a variantu „spíše ano“ zvolili oba instruktoři, švadlena a administrativní pracovnice. Volbu „spíše ne“ vybraly dvě švadleny. Přejdu-li nyní k souhrnnější analýze, pak mohu konstatovat, že z celkového počtu sledovaných osob by chtělo 73 % respondentů, aby organizace více identifikovala a analyzovala vzdělávací potřeby. Zbylých 27 % nepovažuje tuto možnost za důležitou. U těchto respondentů lze vysledovat v rámci celého dotazníkového šetření určitý „nezájem“ o vzdělávání. Jde o takové pracovní pozice, u kterých není vzdělávání pro výkon jejich práce nezbytné. Např. se jedná se o pozice typu skladníka, kurýra či švadleny. Ukázalo se, že ve sledovaných společnostech do jisté míry opomíjeli fakt, že identifikace a analýza vzdělávacích potřeb je základem správné volby a přípravy vzdělávacích akcí. S tím souvisí, že pokud by se organizace více zajímaly o vzdělávací potřeby zaměstnanců, mohly by tak například získat větší loajalitu ze strany pracovníků a nejspíše také své zaměstnance lépe stabilizovat a předcházet tak fluktuačním tendencím. Dále také, pokud by organizace více identifikovaly a analyzovaly vzdělávací potřeby, měli by zaměstnanci pocit, že mohou se současnou někdy ne zcela uspokojivou situací něco dělat a ve spolupráci s organizací zapracovat na změně neuspokojivé situace. 74

Zaměstnanci v dotazování ze strany organizace na vzdělávací potřeby mohou vidět prostor pro zlepšení jak jejich vlastní situace, tak situace jejich organizace, protože pokud se bude společnost pravidelně ptát na jejich vzdělávací a rozvojové potřeby a patřičně reagovat, pak se tím vytvářejí podmínky pro zlepšení situace organizace jako celku. Díky výše zmíněnému tak může docházet ke zlepšení produktivity organizace a její konkurenceschopnosti. Přetrvávajícím problémem je neochota managementu malých organizací se výše uvedenými skutečnostmi zabývat a proto je nejspíše potřeba v první řadě docílit změny názoru managementu na vzdělávání pracovníků. Pro úplnost dosažená zjištění opět uvádím i v grafické podobě – viz graf č. 14.

Měla by se organizace více dotazovat na vzdělávací potřeby? 10

9

8 6

6 5

4

4

Banner Baterie

6

atelier TŠ

5 4

ItalDent

3 2

3

2 1

00 0

0 ano

Pegas 2000

22 spíše ano

spíše ne

ne

Graf 14: Vyhodnocení otázky č. 7: Chtěli byste, aby se společnost více dotazovala na vaše vzdělávací potřeby? Například dotazníkem, osobním rozhovorem, apod.?

75

Otázka č. 8: Jak byste ohodnotili současný stav vzdělávání ve společnosti na stupnici od 1 do 5, kdy 1 je nejlepší a 5 nejhorší. V rámci svého šetření jsem se snažila i o určitou kvantifikaci. Tomu odpovídala podoba formulace této otázky. Pro srovnání hodnocení organizací zaměstnanci bylo k dokreslení průměru využito směrodatné odchylky, která měří vzdálenost jednotlivých měření od vypočítané hodnoty průměru (Reichel, 2009, s. 159). Vyjadřuje tedy, jak moc se jednotlivé hodnoty odchylují od svého průměru. Čím je směrodatná odchylka menší a blíží se nule, tím si jsou porovnávané hodnoty blíže a průměrná hodnota je přesnější. Naopak, čím je hodnota směrodatné odchylky větší, tím jsou data rozptýlenější. Z hlediska zjištěných průměrů byla na základě dotazníkového šetření společnost Banner Baterie ČR ohodnocena průměrnou hodnotou 2,13, avšak ostatní organizace získaly od svých zaměstnanců hodnocení horší. Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby byl hodnocen průměrnou známkou 3,81, společnost ItalDent získala 3,43 a organizace Pegas 2000 byla hodnocena zaměstnanci průměrnou známkou 3. U organizací Banner Baterie ČR a Pegas 2000 směrodatná odchylka nabývá hodnot 0,5 a 0,53 a můžeme tak zde hovořit o blízkosti průměrné hodnoty k hodnotám respondentů. O něco více rozptýlených dat od vypočítaného průměru je u společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, kde má směrodatná odchylka hodnotu 0,73. Největší rozdíl mezi hodnotami respondentů a průměrnou hodnotou je u organizace ItalDent, jelikož hodnota směrodatné odchylky je zde 0,9. Jelikož je však u všech organizací směrodatná odchylka relativně malá, lze říci, že získaná průměrná

hodnota

se

blíží

jednotlivým

hodnotám

respondentů

uvedených

v dotazníkovém šetření. U tří organizací lze vysledovat trend horšího hodnocení vzdělávání. Tento rozdíl mezi společností Banner Baterie ČR a ostatními třemi organizacemi může být zapříčiněn existencí zahraniční matky u společnosti Banner Baterie, která částečně klade větší důraz na určité druhy vzdělávání zaměstnanců, než vedení ostatních tří organizací. Pokud by tato společnost neměla mezinárodní zázemí a neměla nastaven systém vzdělávání, lze předpokládat, že její přístup ke vzdělávání zaměstnanců by byl srovnatelný jako v ostatních vybraných organizacích. 76

Pro přehlednost jsem uvedená zjištění zpracovala do podoby tabulky a grafu (viz tabulka č. 2 a graf č. 15). Tabulka 2: Vyhodnocení otázky č. 8: Jak byste ohodnotili současný stav vzdělávání ve společnosti na stupnici od 1 do 5, kdy 1 je nejlepší a 5 nejhorší (vybrané zakroužkujte). název

průměr

směrodatná odchylka

maximum

minimum

2,13

0,5

3

1

Atelier

3,81

0,73

5

3

ItalDent

3,43

0,9

5

2

Pegas 2000

3,00

0,53

4

2

Banner Baterie ČR

Současný stav vzdělávání z hlediska hodnocení zaměstnanců

5 3,81 4

3,43 3

Banner Baterie atelier TŠ

3

2,13

ItalDent Pegas 2000

2 1 0 Banner Baterie

atelier TŠ

ItalDent

Pegas 2000

Graf 15: Vyhodnocení otázky č. 8: Jak byste ohodnotili současný stav vzdělávání ve společnosti na stupnici od 1 do 5, kdy 1 je nejlepší a 5 nejhorší. 77

Otázka č. 9: Je pro vás důležité, že vám společnost poskytuje vzdělávací kurzy? U organizace Banner Baterie ČR je z otázky patrné, že možnost vzdělávat se považuje 14 zaměstnanců z 15 za důležitou. Jediný kdo nepovažuje tuto možnost za pozitivní, je pracovník skladu. Význam tohoto zjištění je samozřejmý. „Ano“ volilo osm respondentů (šest obchodních zástupců mužského pohlaví, pracovnice administrativy a pracovnice účetního oddělení). Variantu „spíše ano“ zvolilo šest respondentů (dva obchodní zástupci mužského pohlaví, pracovník administrativy mužského pohlaví a pracovník administrativy ženského pohlaví, pracovník účetního oddělení ženského pohlaví a pracovník skladu mužského pohlaví). „Spíše ne“ zvolil jeden pracovník skladu mužského pohlaví. Možnost, že organizace poskytují vzdělávání, hodnotí 16 zaměstnanců z 16 společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby kladně. Dosažené zjištění je až neuvěřitelně přesvědčivé. Pro devět respondentů je důležité, když organizace poskytuje vzdělávání zaměstnancům. Těmito respondenty je pět projektantů,

statik,

ekonomka,

historička

a

kreslička.

Sedm

zaměstnanců

(dvě projektantky, dva projektanti, účetní a dvě pracovnice administrativy) by zvolilo možnost „spíše ano“. Ze společnosti ItalDent hodnotí tuto možnost kladně 12 respondentů a 2 respondenti nepovažují za tolik důležité, jestli organizace nabízí vzdělávání pracovníkům. Variantu „ano“ vybrali administrativní pracovnice, produktová specialistka, dva manažeři (muž a žena), obchodní zástupce a tři obchodní zástupkyně. Pro manažera, obchodního zástupce a dvě obchodní zástupkyně je tato nabídka spíše důležitá a volili v dotazníkovém šetření variantu „spíše ano“. Možnost „spíše ne“ zvolili dva respondenti (kurýr a obchodní zástupkyně). V rámci přirozené variability odpovědí považuji dvě negativní odpovědi za zcela přirozené.

78

Ve společnosti Pegas 2000 je pro 5 zaměstnanců nabídka vzdělávání v organizaci důležitá a 2 pracovníci nepovažují takovouto nabídku za důležitou. „Ano“ volil jeden pracovník na pozici instruktora. Variantu „spíše ano“ vybrali čtyři respondenti (dvě švadleny, instruktor a prodavač). „Spíše ne“ zvolili dva respondenti zastávající pracovní pozice švadleny a pracovnice administrativy. Zjištěná převaha kladných odpovědí odpovídala mým očekávání. Vyjdu-li

stručně

pro

shrnutí

pro

jednou

z negativní

stránky

zjištění,

pak z celkového počtu 52 respondentů pouze pro 10 % respondentů „spíše není“ důležité, že organizace poskytují vzdělávací kurzy. Zcela negativně se k této možnosti žádný z respondentů nevyjádřil. Zásadní a rozhodující je pro mne z hlediska formulovaných hypotéz zjištění, že zhruba 90 % respondentů ze všech společností se k zařazení vzdělávání staví kladně a chce se na něm podílet. Pro přehledné vyjádření uvádím získaná data v následujícím grafu č. 16.

Důležitost možnosti, že organizace nabízí vzdělávání zaměstnancům 10 8

9 8

8 7 6

6 ano

4

4

spíše ano

4 2 2

spíše ne

2 1

1 0

0 0

0

ne 0

0 Banner Baterie

atelier TŠ

ItalDent

Pegas 2000

Graf 16: Vyhodnocení otázky č. 9: Je pro vás důležité, že vám společnost poskytuje vzdělávací kurzy?

79

Otázka č. 10: Myslíte si, že by organizace měla zlepšit nabídku vzdělávacích kurzů ve smyslu větší intenzity? V rámci této otázky ve společnosti Banner Baterie ČR u 10 zaměstnanců převládá názor, že by organizace měla zvýšit intenzitu nabízených kurzů. Dva respondenti si myslí, že by organizace měla zlepšit nabídku vzdělávacích kurzů. Těmito respondenty je obchodní zástupce mužského pohlaví a zaměstnankyně administrativy. U osmi respondentů (čtyři obchodní zástupci mužského pohlaví, pracovník administrativy mužského pohlaví, dvě účetní ženského pohlaví a skladník mužského pohlaví) převládá názor, že by organizace spíše měla zlepšit nabídku vzdělávacích kurzů. Dále si pak pět respondentů (tři obchodní zástupci mužského pohlaví, pracovník administrativy ženského pohlaví a pracovník skladu mužského pohlaví) myslí, že by organizace spíše neměla zlepšovat nabídku kurzů. Ve společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby 12 zaměstnanců by chtělo zvýši intenzitu nabízených vzdělávacích kurzů a 4 zaměstnanci nepovažují zvýšení intenzity vzdělávacích nabídek za důležité. Variantu „ano“ zvolilo sedm respondentů (pět projektantů, statik a kreslička). „Spíše ano“ vybralo pět respondentů (projektantka, projektant, ekonomka, historička a administrativní pracovnice). Čtyři respondenti (projektantka, projektant, účetní a administrativní pracovnice) si myslí, že by organizace spíše neměla zlepšovat nabídku vzdělávacích kurzů ve společnosti. V rámci otázky ohledně zvýšení nabídky vzdělávání se v organizaci ItalDent kladně vyjadřuje 12 respondentů a 2 respondenti nepovažují zvyšování nabídky za potřebné. Variantu „ano“ zvolilo pět respondentů (produktová specialistka, manažerka, obchodní zástupce a dva obchodní zástupkyně). Sedm respondentů (administrativní pracovnice, dva manažeři, obchodní zástupce a tři obchodní zástupkyně) v této otázce vybralo variantu „spíše ano“. Dále si pak dva respondenti (kurýr a obchodní zástupkyně) myslí, že není potřeba zvyšovat současnou nabídku vzdělávání.

80

Organizace Pegas 2000 má 1 pracovníka na pozici instruktor, který by chtěl zvýšit intenzitu nabízených vzdělávacích akcí a 4 zaměstnance (švadlena, prodavač, administrativní pracovnice a instruktor), kteří by chtěli spíše zvýšit intenzitu vzdělávání. K volbě „spíše ne“ se přiklání 2 respondenti (dvě švadleny). Z celkového počtu respondentů zastává 75 % názor, že by organizace měly zintenzivnit nabídku vzdělávacích kurzů. Zbylých 25 % respondentů spíše nechtějí aby organizace zlepšovaly nabídku vzdělávání. Mezi těmito respondenty lze opět vysledovat v rámci pracovních pozic takové, které nutně nepotřebují vzdělávání ke své profesi a z toho důvodu může vyplývat i nezájem o zvyšování nabídky vzdělávání. Jsou to pozice jako skladník, švadlena nebo kurýr. Jsou zde však také pozice, kterým vzdělávání umožní jejich vnitřní rozvoj. Těmi jsou například obchodní zástupci a pracovnice administrativ. V datech lze zaznamenat, že za potřebami zvýšení dosavadní nabídky vzdělávání je skutečná nutnost rozvoje vědomostí, znalostí, dovedností a schopností či získání nových informací spjatá s rozvojem nároků vyplývajících z příslušných pracovních pozic a s nimi spjatých profesních činností. Dnešní společnost tlačí zaměstnance k v podstatě průběžnému získávání nových vědomostí, dovedností a schopností včetně zaměstnanců malých organizací. Dále lze zaznamenat, že spolu s uvedeným se projevuje i tlak na osobnostní vlastnosti a rysy nebo na jejich určitou skladbu, což se zpětně projevuje jako požadavky zaměstnanců na nabídku rozvojových programů, které by jim usnadnily tyto osobnostní charakteristiky efektivněji dosáhnout. Přehledné vyjádření hlavních zjištění uvádím v následujícím grafu č. 17.

81

Požadavek na zvýšení intenzity poskytovaného vzdělávání 10 8

8 7 6

5

5 4 2

Banner Baterie

7

4

atelier TŠ

5

ItalDent

4

2

Pegas 2000 2 2

1

00 00

0 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Graf 17: Vyhodnocení otázky č. 10: Myslíte si, že by organizace měla zlepšit nabídku kurzů? Ve smyslu větší intenzity.

6.1

Ověření hypotéz dotazníkového šetření Hypotézy stanovené na začátku empirické práce byly ověřeny v průběhu

dotazníkového šetření. Hypotéza H1: malé organizace vzdělávají své zaměstnance nahodile, byla potvrzena na základě odpovědí u otázek č. 4 a 8. Vycházíme z výsledků otázky č. 4, kdy 69 % respondentů společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, 71 % respondentů z organizace ItalDent a 57 % respondentů ze společnosti Pegas 2000 si myslí, že organizace neposkytují dostatečnou soustavnou možnost vzdělávat se. Spíše výjimku tvoří výstupy z hodnocení společnosti Banner Baterie, kdy 93 % pracovníků zastává názor, že poskytuje dostatečné možnosti vzdělávat se. Další výstup, který podporuje ověření hypotézy, je ohodnocení současného stavu vzdělávání v organizacích. Průměr všech „známek“ organizací je 3,09. Průměrná hodnota vypovídá, že organizace neposkytují dostatečné vzdělávací příležitosti dle hodnocení zaměstnanců. 82

Hypotéza H2: zaměstnanci malých organizací nejsou spokojeni s nabídkou vzdělávání, je potvrzena na základě odpovědí u otázek č. 7, 9 a 10. U otázky č. 7 je 73 % respondentů ze všech dotázaných organizacích pro větší míru identifikace vzdělávacích potřeb a analýzu těchto potřeb ze strany organizace. Vypovídá to o převážné nespokojenosti zaměstnanců malých organizací se současným stavem vzdělávání. Otázka č. 9 se zaměřuje, zda je pro zaměstnance důležité, když jim organizace nabízí možnost vzdělávat se. Tuto možnost označuje 90 % respondentů za velmi důležitou a z této otázky vyplývá, že pracovníci v současnosti převážně nejsou s nabízeným vzděláváním spokojeni. 75 % respondentů u otázky č. 10, která se dotazuje, zda by organizace měly zvýšit intenzitu nabízených vzdělávacích akcí odpovědělo, že by měly společnosti zvýšit množství nabízených akcí.

6.2

Doporučení pro organizace Na základě analýzy dostupných empirických výzkumů a vlastního šetření

lze vybraným malým organizacím navrhnout některé změny, formulovat doporučení či vyslovit podněty k jejich přístupu ke vzdělávání, míře identifikace a podobě analýzy vzdělávacích potřeb u zaměstnanců. Organizace jako celek a zejména jejich management ještě mají využitelný prostor pro plnější senzitivitu potřeb zaměstnanců a jejich jemnější analýzu. Z hlediska úspory času ředitelů a majitelů organizací, by mohla identifikace a analýza vzdělávacích potřeby v některých krocích probíhat prostřednictvím dotazníkového šetření. Pokud by se pak v odpovědích na některé položky dotazníku vyskytly odůvodněné vzdělávací potřeby, měl by ředitel společnosti nebo příslušný nadřízený tyto potřeby osobně konzultovat s takovým pracovníkem a případně vytvořit i za podpory odborníka či dalších specialistů vzdělávací plán nebo realizovat vzdělávací akci. Jak píše Mužík (2011, s. 273), často se lze v praxi setkat s „klasickým přístupem při identifikaci vzdělávacích potřeb“, kdy manažeři sledují své podřízené a jejich slabé stránky a na základě těchto nedostatků jsou pak pracovníci „napravováni“ na základě manažerova požadavku. Zkušenosti ukázaly, že takový přístup má své klady i zápory. Oproti tomu „participativní proces identifikace“ vychází z činností jednotlivých pracovníků a z jejich snahy po zdokonalení. V tomto přístupu 83

je zainteresován i manažer, kde výsledkem je stav, kdy manažer s pracovníkem hledají kurz, který oběma stranám přinese co nevětší efekt. Takovýto proces často probíhá následně po analýze vzdělávacích potřeb, která byla uskutečněna i s využitím různých dotazníků a šetření. Přínosnost je zde více vyvážena pro obě strany (manažera i pracovníka), a to i z hlediska spokojenosti pracovníků s možností vzdělávat se na základě svých autentických pracovních potřeb. Na základě rozhovorů vedených s řediteli a majiteli společností dále vyšel najevo fakt, že vedení organizací není ve větší míře ochotno uvolňovat pracovníky ze zaměstnání z důvodu účasti na vzdělávací akci. Problémem je tak například podle majitele společnosti Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby, že ve chvíli, kdy jsou zaměstnanci na vzdělávacím kurzu, nepracují. V organizacích s malým počtem pracovníků je tak do určité míry pochopitelná neochota posílat zaměstnance na kurz, protože v tu chvíli má společnost méně lidí na splnění pracovních povinností. I z tohoto hlediska je potřeba změnit přístup a pohled vedení na přiměřené vzdělávání zaměstnanců. Zaměstnanec sice v danou chvíli není na svém pracovním místě a neplní pracovní povinnosti, je však nutné si uvědomit, že tato absence může následně organizaci přinést zlepšení jeho výkonu. Z hlediska výstupů z rozhovoru s řediteli společností a z dotazníkového šetření vyplývá, že malé organizace také málo investují do vzdělávání zaměstnanců převážně z důvodu finanční nákladnosti vzdělávacích kurzů. Proto bych v této oblasti doporučila společnostem využít nabídky evropských strukturálních fondů a v rámci Evropského sociálního fondu podat žádost na finanční příspěvek na vzdělávání prostřednictvím vhodného programu. Nejdůležitější pro změnu ve vzdělávání zaměstnanců je změnit přístup a pohled vedení společností na vzdělávání. Ředitelé si nemohou zastírat skutečnost, že náležitě provedené vzdělávací akce nejsou pouhou ztrátou času, ale že jsou přínosem pro organizaci. Do jisté míry i jedině díky využití vzdělávacích a rozvojových programů je možné dosáhnout dlouhodobé konkurenceschopnosti organizace a dopracovat se k její prosperitě. Redukcí a zbavením se těchto nástrojů lze někdy dosáhnout okamžité úspory, nebo iluze úspory, o to větší jsou pak většinou následné nároky na vklady 84

do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, chtějí-li majitelé a vedení udržet krok s vývojem nároků na organizaci a její zaměstnance a obstát v neustávající konkurenci organizací, které působí ve stejné oblasti a neustávají v inovacích včetně oblasti vzdělávání a rozvoje.

85

7

ZÁVĚR „Mysl je trochu jako zahrada. Když jí nedodáváme výživu a nekultivujeme ji,

zaroste plevelem“. Tento citát od E. G. Halla podle mého vystihuje důležitost soustavného vzdělávání a učení. V dnešní dynamické době se člověk musí během života průběžně vzdělávat, aby si zachoval přehled o situaci, která je kolem něj. Pro zájem o okolí by nicméně neměl zapomínat přiměřeně poznávat sám sebe, v některých případech jako zaměstnance, a rovněž byl měl být schopen reflektovat povahu vztahu já – okolní svět, například v podobě já – pracovník ve vztahu k zaměstnavatelské organizaci. Vše uvedené je v součtu nezbytné pro schopnost vhodně se přizpůsobovat měnícím se situacím a událostem ať už v pracovním životě (pracovní adaptace, adaptace firemně – kulturní) či osobních záležitostech, a vyváženě k tomu se snažit o upravení svých pracovních (podíl na organizačním rozvoji) a dalších podmínek. V dnešní době změn už lidem nestačí znalosti, které získali během formálního povinného školního vzdělání, ale musí se dále rozvíjet výrazně také v profesní oblasti během své spíše prodlužující se pracovní kariéry. Jako další se do mé práce promítá fakt, že v současnosti má na podnikové vzdělávání kromě již zmíněného tempa změn také vliv finanční krize, která ovlivňuje nejen celou společnost, ale souběžně i firemní sféru a nutí ke zlepšování produktivity a konkurenceschopnosti. Ukazuje se, že tyto cíle se někteří snaží dosahovat krátkozrakými a „zkratkovitými“ úsporami například v oblasti vzdělávání. Při zpracování mé práce jsem si nezastírala skutečnost, že mnohé organizace bojují s nedostatkem finančních zdrojů či se snížením zájmu o své produkty. Díky tomu se stane, že za podmínek, kdy se organizacím snižují příjmy, začínají reagovat útlumem různých činností. To může vést k tomu, že se setkáváme s omezením zdrojů určených na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Toto je spojeno se skutečností, že ve velké části organizací je vzdělávání stále považováno za nákladnou položku. Při tom se dá zjistit, že ve většině podniků se průběžně investuje do nejrůznějších zdrojů, nicméně právě lidské zdroje jsou často těmito investicemi opomíjené, a to i přes fakt, že jsou neméně důležitou součástí dobře

86

fungující organizace. V návaznosti na výše uvedené se potvrdila zkušenost, že s růstem velikosti organizace se zvětšuje její manévrovací prostor. Ukázalo se tak, že nejmarkantnější diference v investicích do vzdělávání se projevují mezi velkými a malými organizacemi. Jedním z cílů této práce bylo právě upozornit na tyto rozdíly a blíže si povšimnout dění v malých organizacích. Obecněji řečeno jsem se zaměřila na oblast poznatkově - teoretického zázemí moderního zvládání vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů v organizacích. Během studia pramenů jsem došla k názoru, že mnoho autorů se zabývá oblastí podnikového vzdělávání i jednotlivými částmi procesu projektování vzdělávacího programu na různých úrovních, nicméně rozdíly v míře vzdělávání u různě velkých organizací opomíjejí. K tomu jsem výběrově sledovala konkrétní podoby vzdělávání a rozvoje ve vybraných malých organizacích. Lze konstatovat, že naplnění cílů se převážně zdařilo. Při tom je nutno uvést, že oblast rozdílu ve vzdělávání s ohledem na velikost organizací není v popředí zájmu, a tak dohledání vhodných či aktuálních statistik či přehledů se ukázalo být poměrně náročné. Velmi mi napomohla skutečnost, že ve většině případů jsou různá srovnání vytvářena pro účely Evropské unie a tedy v jistém smyslu dochází ke srovnávání situace u nás s jinými zeměmi EU. Dílčím omezením je zde také skutečnost, že někdy nelze získat nejaktuálnější údaje. V rámci empirické části práce bylo provedeno šetření s cílem získat data pro ověření dvou mnou stanovených hypotéz. Z hlediska metod jsem za účelem získání dat umožňujících toto ověření zvolila rozhovor s managementem organizací a dotazníkové šetření. Mnou získaná data podporovala potvrzení dvou stanovených hypotéz. Konkrétně řečeno se potvrdilo nedostatečné vzdělávání v malých organizacích. Na základě výstupů empirického šetření pak byly doporučeny změny v přístupu organizací ke vzdělávání v podobě zavedení dotazování se zaměstnanců na jejich vzdělávací potřeby a ke změně přístupu managementu ke vzdělávání. Z dílčích zjištění jsem při psaní této práce dospěla k tomu, že oblast podnikového vzdělávání je v popředí zájmu státu a ministerstev oproti jiným oblastem vzdělávání, avšak akce těchto subjektů se ukazují jako nedostatečně provázané a nespolupracující. Stát však v této oblasti spíše přenechává volný prostor pro soukromý sektor a do dění přiměřeně nezasahuje. Tím zde vzniká možnost rozvoje nejrůznějších organizací 87

nabízejících vzdělávání, ale zodpovědné subjekty zde již dostatečně nekontrolují jejich kvalitu, také není nastaven jednotný systém certifikace lektorů, kteří jsou pro předávání znalostí, dovedností a informací jedním z důležitých prvků. Na základě mnou dosažených zjištění je zjevné, že by měl stát nadále zlepšovat svůj přístup k podnikovému vzdělávání a určité prvky více zaštítit a podpořit zákony. V některých případech nastavit i větší možnosti daňového zvýhodnění, než jak tomu je v současné době. Závěrem je nutné vyzdvihnout důležitost podnikového vzdělávání a nutnost investic organizace do této oblasti. Ač se možnosti a potřeby podnikového vzdělávání liší podle velikosti a typu organizace, vzdělávání pracovníků přináší výrazné výhody oběma stranám. Pracovníci jsou spokojeni, že organizace se zabývá jejich potřebami a umožňuje jim se dále rozvíjet. Organizace naopak díky vzdělávání pracovníků zvyšují svou úspěšnost a cenu na trhu a stávají se tak konkurenceschopnější.

88

8

SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ

Aplikační výklad pro vymezení pojmů drobný, malý a střední podnikatel a postupů pro zařazování podnikatelů do jednotlivých skupin. [online časopis]. říjen 2012, [cit. 201210-15]. Dostupné z WWW: http://www.czechinvest.org/data/files/05-01-m-definicemsp-296-cz.pdf ARMSTRONG,

M.

Řízení

lidských

zdrojů.

Nejnovější

trendy

a

postupy.

1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání, Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2914-5 BELCOURT, M., WRIGHT P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 1998. ISBN 80-7169-459-2 BENEŠ, M. Andragogika. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 97880-247-2580-2 Benchmarking: Firmy i v době krize investují do vzdělávání svých zaměstnanců. HR Fórum. [online časopis]. Duben 2012, [cit. 2012-04-21]. Dostupné z WWW: http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/2012-04-11-benchmarking-firmy-i-vdobe-krize-investuji-do-vzdelavani-svych-zamestnancu/ ČEPELKA, O., PALÁN, Z., SIMOVÁ, J. Další vzdělávání v Libereckém kraji. Analýza a evaluace poptávky, nabídky a dalšího vývoje. Praha : AIVD ČR a TIMA Liberec, 2012. ISBN 978-80-904531-4-2 Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005. Interpretace výsledků šetření. [online]. [cit. 2012-04-20]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/ 2008edicniplan.nsf/t/F3004AD51F/$File/331108a-2.pdf DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. ISBN: 978-80-7179-893-4

89

Firmy zvyšují odborné vzdělávání zaměstnanců. [online]. [cit. 2012-12-03]. Dostupné z WWW:http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/firmy_zvysuji_odborne_vzdelavani_zamestna ncu FOLEY, G. Dimensions of Adult Learning: Adult education and training in a global era. 1st. edition. Maidenhead : Open University, 2004. ISBN 0-335-21448-7 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3067-7 Fondy Evropské unie: 26,7miliard € pro Českou republiku. [online]. [cit. 2012-11-25]. Dostupné z WWW: http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU Historie.

[online].

[cit.

2012-10-17].

Dostupné

z WWW:

http://www.pegas2000.cz/historie HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1457-8 Jak organizovat vzdělávání v malé firmě. Praha : Asociace institucívzdělávání dospělých ČR, o.s., 2007 JANDOUREK, J. Průvodce sociologií. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2397-6 JARVIS, P. Adult and Continuing Education. Theory and Practice. 1st. edition. New York : Nichols Publishing Company, 1983. ISBN 0-7099-1418-0 KAZÍK, P. Desatero otázek pro hledání kvality vzdělávání. HR Fórum. [online

časopis].

Červen

2010,

[cit.

2012-04-17].

Dostupné

z WWW:

http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/desatero-otazek-pro-hledani--kvalityvzdelavani/ KAZÍK, P. Rukověť dobrého lektora. Praktické tipy a návody pro začínající i zkušené přednášející. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-2472453-9 90

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2497-3 KOLEKTIV AUTORŮ. Lidský kapitál a vzdělávací marketing v andragogickém pohledu. 1. vydání. Praha : Eurolex Bohemia, 2004. ISBN 80-86861-04-X KOLEKTIV CES VŠEM, NOZV NVF: Konkurenční schopnost České republiky 2010: Vývoj hlavních indikátorů. Praha : Linde a.s., 2010. ISBN 978-80-7201-826-0 KOSÍKOVÁ, V. Psychologie ve vzdělávání a její psychodidaktické aspekty. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-2433-1 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha : Management Press, 2006. ISBN 80-7261-033-3 LANGER, T. (ed.). Šance vzdělávacích institucí v období ekonomické recese. 1. vydání. Praha : Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2010. ISBN 978-80904531-0-4 Menší firmy zaostávají ve vzdělávání svých zaměstnanců. [online]. [cit. 2012-11-27]. Dostupné z WWW: http://www.dvmonitor.cz/aktuality/263-mensi-firmy-zaostavajive-vzdelavani-svych-zamestnancu Měsíční monitorovací zpráva o průběhu čerpání strukturálních fondů, fondu soudržnosti [online].

a [cit.

národních 2012-12-06].

zdrojů

v programovém

Dostupné

z WWW:

období

2007-2013.

http://www.strukturalni-

fondy.cz/getmedia/fc590493-5274-4654-a9db-767d0e17475a/MMZ_2012_10.pdf Míra nezaměstnanosti letos v listopadu byla 8,7 %. [online]. [cit. 2012-12-10]. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/files/clanky/14090/tz_101212a.pdf MUŽÍK, J. Androdidaktika. 2. vydání. Praha : ASPI, 2004. ISBN 80-7357045-9 MUŽÍK, J. Řízení vzdělávacího procesu. Andragogická didaktika. Praha : Wolters Kluver ČR, a.s., 2011. ISBN 978-80-7357-581-6 91

Nezaměstnanost v ČR v květnu klesla na 8,2 procenta. [online]. [cit. 2012-06-24]. Dostupné

z WWW:

http://www.mpsv.cz/files/clanky/13048/TZ_MPSV_

Nezamestnanost_v_kvetnu_2012.pdf Nezaměstnanost v květnu 2008 klesla na 5 %. [online]. [cit. 2012-06-24]. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/files/clanky/5420/09052008.pdf O

atelieru.

[online].

[cit.

2012-10-17].

Dostupné

z WWW:

http://www.atelierts.cz/atelier.php O

firmě

ItalDent.

[online].

[cit.

2012-10-26].

Dostupné

z WWW:

http://www.italdent.cz/o-nas Operační programy 2007 – 2013. [online]. [cit. 2012-04-28]. Dostupné z WWW: http://www.esfcr.cz/07-13 O

společnosti.

[online].

[cit.

2012-02-15].

Dostupné

z WWW:

http://www.bannerbatterien.com/banner/unternehmen/unternehmen/index2_cz.php PALÁN, Z., LANGER, T. Základy andragogiky. 1. vydání. Praha : Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2008. ISBN 978-80-86723-58-7 PALÁN, Z. Hodnocení ve vzdělávání (evaluace). [online]. [cit. 2012-11-27]. Dostupné z WWW: http://www.andromedia.cz/andragogicky-slovnik/hodnoceni-ve-vzdelavanievaluace PALÁN, Z. Lidské zdroje výkladový slovník. 1. vydání. Praha : Academia, 2002. ISBN 80-200-0950-7 POCHVALOVSKÝ, L. Osobní sdělení. ItalDent, s.r.o., Rousovická 623/2, Praha 8 Čimice. Praha 1.10.2012. Programy

2007-2013.

[online].

[cit.

2012-11-25].

Dostupné

z WWW:

http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2007-2013 Předpis č. 262/2006 Sb., Zákon zákoník práce. [online]. [cit. 2012-12-03]. Dostupné z WWW: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2006-262#f3054866 92

RÁŽ, Z. Osobní sdělení. Banner Baterie ČR, spol. s r.o., Přátelství 1011/17, PrahaUhříněves. Praha 16.11.2011 a 7.12.2011. REICHEL, J. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-3006-6 ROZAM. Vzdělávání pro malé a střední podniky. [online]. [cit. 2012-06-10]. Dostupné z WWW: http://www.rozam.cz Řízení

fondů

EU.

[online].

[cit.

2012-11-25].

Dostupné

z WWW:

http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU/Rizeni-fondu-EU Sbírka

zákonu

ČR.

[online].

[cit.

2012-11-25].

Dostupné

z WWW:

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/sbirka SENGE, P. M. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. 1st edition. New York : Doubleday, 1994. ISBN 0-385-26095-4 SLABÁ, P. Všechno, co jste chtěli vědět o firemních systémech vzdělávání a báli jste se zeptat… HR Fórum. [online časopis]. Duben 2012, [cit. 2012-04-21]. Dostupné z WWW: http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/vsechno-co-jste-chteli-vedet -o-firemnich-systemech-vzdelavani-a-bali-jste-se-zeptat/ Smart

Pass.

[online].

[cit.

2012-11-28].

Dostupné

z WWW:

http://cz.benefity.sodexo.com/chci-cerpat-sve-benefity/smartpass ŠANTAVÝ, T. Osobní sdělení. Projektový ateliér pro architekturu a pozemní stavby spol. s r.o., Bělehradská 199/7, Praha 2. Praha 23.8.2012 a 27.8.2012 ŠERÁK, M., DVOŘÁKOVÁ, M. Kapitoly z teorie a praxe vzdělávání dospělých. 1. vydání. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, Institut vzdělávání a poradenství, 2009. ISBN 978-80-213-2001-7 Ticket

Academia.

[online].

[cit.

2012-11-28].

Dostupné

z WWW:

http://www.edenred.cz/zamestnanecke-benefity/ticket-benefits/poukazky-ticketacademica.aspx 93

TURECKIOVÁ, M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. 1. Vydání. Praha : Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2009. ISBN 978-80-86723-80-8 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0405-6 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vydání. Praha : Grada Pulishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1904-7 VOLEMAN, L. Osobní sdělení. Pegas 2000, Švábky 52/2, Praha 8 - Libeň. Praha 12.9.2012. Výzva k předkládání grantových projektů OP LZZ. 2009 [online]. [cit. 2012-11-18]. Dostupné z WWW: http://www.esfcr.cz/vyzva-50 WYSOCKI, R. K. Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. 1st edition. Indianapolis : John Wiley & Sons, Inc., 2012. ISBN 987-1-118-01619-0 Zákony I/ 2012. Sborník daňových, účetních a souvisejících předpisů. Český Těšín : Poradce, s.r.o, 2012. ISBN 1802-8262 Zaměření prioritní osy 1 – podpora rozvoje znalostní ekonomiky. [online]. [cit.

2012-11-18].

Dostupné

z WWW:

http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/pro-

prijemce/336_zamereni-prioritni-osy-1---podpora-rozvoje-znalostni-ekonomiky.html ŽILAYOVÁ, E. Mínění poskytovatelů dalšího vzdělávání o vzdělávání zaměstnanců v malých dospělých

a

středních

ČR,

2010.

podnicích. [online].

Praha [cit.

:

Asociace

2012-06-23].

institucí

vzdělávání

Dostupné

z WWW:

http://www.aivd.cz/sites/default/files/zaverecna_zprava_-_msp.pdf

94

PŘÍLOHA A Dotazník Dobrý den, chtěla bych Vás poprosit o vyplnění přiloženého dotazníku. Tento dotazník se zaměřuje na podnikové vzdělávání. Jednotlivé otázky jsou zaměřeny na Váš názor na vzdělávací kurzy, které Vám společnost nabízí. Děkuji za vyplnění a Váš čas. Nina Hladníková 1)

Pohlaví: • Žena • Muž

2)

Na jaké pracovní pozici pracujete? • Vnitřní služba • Obchodník • Účetní • Jiná – napište jaká …………….

3)

Jak dlouho pro společnost pracujete? • 0 – 1 rok • 2 – 5 roky • 6 – 9 roky • 10 – a více

4)

Myslíte si, že vám organizace poskytuje dostatečné možnosti vzdělávat se? • Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne

5)

Jaký typ vzdělávacího kurzu byste nejraději absolvovali? Vyberte jeden. • Jazyk • Prodejní dovednosti • Komunikační dovednosti • Time management 95

• Počítačový kurz • Jiný – napište jaký ………………………………………………. 6)

Z jakého důvodu jste si vybrali daný kurz v otázce č. 5. Stručně popište.

7)

Chtěli byste, aby se společnost více dotazovala na vaše vzdělávací potřeby? Například dotazníkem, osobním rozhovorem, apod.? • Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne

8)

Jak byste ohodnotili současný stav vzdělávání ve společnosti na stupnici od 1 do 5, kdy 1 je nejlepší a 5 nejhorší (vybrané zakroužkujte). 1

9)

2

3

4

5

Je pro vás důležité, že vám společnost poskytuje vzdělávací kurzy? • Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne

10) Myslíte si, že by organizace měla zlepšit nabídku vzdělávacích kurzů ve smyslu větší intenzity? • Ano • Spíše ano • Spíše ne • ne

96