SPECIFIKA HODNOCENÍ EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI PODNIKU V LETECKÉM PRŮMYSLU

Masa rykova uni verzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

SPECIFIKA HODNOCENÍ EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI PODNIKU V LETECKÉM PRŮMYSLU Specific features of evaluation of economic performance of a company in aviation industry Diplomová práce

Vedoucí práce: Mgr. Ing. Milan SEDLÁČEK, Ph.D.

Autor: Bc. Karel SLOŽIL

Brno, 2015 1

4

Jméno a příjmení autora: Bc. Karel Složil Název diplomové práce:

Specifika hodnocení ekonomické výkonnosti podniku v leteckém průmyslu

Název práce v angličtině:

Specific features of evaluation of economic performance of a company in aviation industry

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Milan Sedláček, Ph.D. Rok obhajoby:

2015

Anotace Předmětem diplomové práce „Specifika hodnocení ekonomické výkonnosti podniku v leteckém průmyslu“ je vymezení pojmu podniková výkonnost a její hodnocení na základě literární rešerše dostupné literatury. Práce dále tento pojem zasazuje do prostředí leteckého průmyslu a diskutuje specifika s tímto odvětvím spojená. Práce vybírá konkrétní podnik a aplikuje na něj prezentovaný hodnotící aparát. V poslední části práce navrhuje optimalizační opatření s cílem výkonnost u zkoumaného podniku zvýšit. Annotation The object of the thesis „Specific features of evaluation of economic performance of a company in aviation industry“ is to define the term enterprise performance and its evaluation based on a literary research of the available literature. The thesis then builds the term into the environment of airline industry and carries out a discussion about specific features related to this sector. The thesis selects a particular company and applies the presented evaluation apparatus on it. In the last part, the thesis proposes optimization measures with the goal of boosting the analysed company’s performance. Klíčová slova Podniková výkonnost, hodnocení výkonnosti, finanční analýza, ekonomická přidaná hodnota, letecký průmysl, palivové náklady, utilizace, otáčkový čas, nabízené osobové kilometry, rentabilita dlouhodobých zdrojů, provozní marže, likvidita. Keywords Enterprise performance, performance evaluation, financial analysis, economic value added, airline industry, fuel costs, utilization, turnaround time, available seat kilometres, return on capital employed, operating margin, liquidity.

5

6

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Specifika hodnocení ekonomické výkonnosti podniku v leteckém průmyslu vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Milana Sedláčka, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně, dne 12. května 2015

_______________________________ vlastnoruční podpis autora 7

8

Poděkování Na tomto místě bych rád srdečně poděkoval Mgr. Ing. Milanu Sedláčkovi, Ph.D. za jeho trpělivost, věcné připomínky, podnětné konzultace a celkově odborné vedení, kterým velkou měrou přispěl k dokončení této diplomové práce. 9

10

Úvod ................................................................................................................................................13 1 Výkonnost podniku ......................................................................................................................15 1.1 Definice výkonnosti .................................................................................................................15 1.2 Hlediska hodnocení výkonnosti podniku ..................................................................................16 1.3 Faktory ovlivňující výkonnost podniku .....................................................................................17 1.4 Měření podnikové výkonnosti...................................................................................................19 1.4.1 Způsoby měření podnikové výkonnosti – obecná teorie.....................................................19 1.4.2 Měření výkonnosti pomocí finančních ukazatelů ...............................................................21 1.4.3 Měření výkonnosti pomocí nefinančních ukazatelů ...........................................................22 1.5 Diskuze k podnikové výkonnosti pro účely této práce ...............................................................24 1.6 Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI)..........................................................................................25 2 Letecký průmysl a jeho specifika.................................................................................................27 2.1 Hodnotový řetězec leteckého průmyslu ....................................................................................27 2.2 Charakteristika leteckého průmyslu .........................................................................................28 2.2.1 Cykličnost ........................................................................................................................28 2.2.2 Náročnost .........................................................................................................................29 2.2.3 Regulace...........................................................................................................................30 2.2.4 Sezonnost .........................................................................................................................30 2.2.5 Nízká ziskovost ................................................................................................................30 2.3 Nákladové položky leteckých dopravců a jejich specifika .........................................................31 2.3.1 Kategorizace nákladových položek leteckého dopravce.....................................................32 2.3.2 Trendy v nákladových položkách ......................................................................................34 2.4 Detailní pohled na zvolené nákladové položky .........................................................................37 2.4.1 Palivové náklady, jejich determinanty a možnosti optimalizace .........................................37 2.4.2 Využívání leasingu v leteckém průmyslu ..........................................................................39 2.5 Měření produktivity leteckého dopravce...................................................................................42 2.6 Klíčové ukazatele výkonnosti v leteckém průmyslu ...................................................................42 2.6.1 Průměrné denní využití letadel (Average Daily Aircraft Utilization) ..................................43 2.6.2 Uletěná vzdálenost (Kilometres Flown) ............................................................................43 2.6.3 Nabízené osobové kilometry (Available Seat Kilometres; ASK; noskm) ...........................44 2.6.4 Využité osobové kilometry (Revenue Passenger Kilometres; RPK; voskm).......................44 2.6.5 Průměrné využití sedačkové kapacity (Passenger Load Factor) .........................................45 2.7 Ziskovost leteckých dopravců a revenue management ..............................................................46 3 Metodika práce ............................................................................................................................47 3.1 Hypotézy, důvody pro jejich výběr a jejich operacionalizace....................................................47 3.1.1 Hypotéza H1 a její operacionalizace .................................................................................48 3.1.2 Hypotéza H2 a její operacionalizace .................................................................................50 3.1.3 Hypotéza H3 a její operacionalizace .................................................................................52 3.2 Další kategorie možných použitelných ukazatelů......................................................................53 3.3 Diskuze nad srovnávaným a konkurenčním podnikem ..............................................................54 4 Měření podnikové výkonnosti prostřednictvím finanční analýzy...............................................55 4.1 Finanční analýza .....................................................................................................................55 4.2 Ukazatele finanční analýzy potřebné pro verifikaci hypotéz .....................................................56 4.2.1 Provozní marže.................................................................................................................56 4.2.2 Rentabilita dlouhodobých zdrojů (ROCE) .........................................................................57 4.2.3 Ekonomická přidaná hodnota (EVA) ................................................................................57 4.2.4 Ukazatele likvidity............................................................................................................60 4.3 Doplňkové postupy a ukazatele finanční analýzy......................................................................61 4.3.1 Vertikální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty ...........................................................61 4.3.2 Horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty........................................................61 4.3.3 Rentabilita aktiv (ROA) ....................................................................................................61 4.3.4 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE).................................................................................62 4.3.5 Likvidita III. stupně ..........................................................................................................62

11

5 Hodnocení a analýza podnikové výkonnosti ............................................................................... 63 5.1 Charakteristika zkoumaného podniku – Travel Service, a.s. (TVS) ........................................... 63 5.2 Charakteristika srovnávaného podniku - TUI Airlines Belgium NV (TUI) ............................ 65 5.3 Výkonnost podniku zkoumaná pomocí nefinančních ukazatelů ................................................. 67 5.3.1 Průměrné denní využití letadel.......................................................................................... 67 5.3.2 Otáčkové časy .................................................................................................................. 68 5.3.3 Nabízené osobové kilometry na jeden segment ................................................................. 69 5.4 Výkonnost podniku zkoumaná pomocí finančních ukazatelů ..................................................... 71 5.4.1 Vertikální a horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty TVS ............................. 71 5.4.2 Provozní marže ................................................................................................................ 80 5.4.3 Rentabilita dlouhodobých zdrojů (ROCE)......................................................................... 81 5.4.4 Ekonomická přidaná hodnota (EVA) ................................................................................ 83 5.4.5 Likvidita........................................................................................................................... 86 6 Závěrečné shrnutí a navrhovaná optimalizační opatření ........................................................... 89 6.1 Závěrečné shrnutí a vyhodnocení jednotlivých hypotéz ............................................................ 89 6.2 Navrhovaná optimalizační opatření......................................................................................... 91 6.2.1 Optimalizace utilizace letadlové flotily ............................................................................. 92 6.2.2 Vyšší míra využívání Vlhkých leasingů ............................................................................ 93 6.2.3 Optimalizace sítě destinací a letového řádu ....................................................................... 93 6.2.4 Zařazení vysokokapacitního letadla s velkým doletem do flotily ....................................... 94 6.2.5 Omlazení letadlového parku Travel Service ...................................................................... 95 6.2.6 Zvýšení likvidity I. stupně ................................................................................................ 96 Závěr ............................................................................................................................................... 97 Seznam použitých zdrojů ............................................................................................................... 99 Monografie ................................................................................................................................... 99 Časopisecké zdroje ..................................................................................................................... 101 Internetové zdroje ....................................................................................................................... 103 Seznam grafů ................................................................................................................................ 104 Seznam schémat ............................................................................................................................ 105 Seznam tabulek ............................................................................................................................. 104 Seznam zkratek............................................................................................................................. 105 Seznam příloh ............................................................................................................................... 105

12

Úvod Sir Richard Branson, jeden z nejznámějších a nejkontroverznějších britských podnikatelů a miliardářů a majitel letecké společnosti Virgin Atlantic, kdysi prohlásil: „Pokud se chcete stát milionářem, začněte s miliardou dolarů a založte novou aerolinku.“1 Tento satirický citát velmi dobře shrnuje to, jaká situace převládá posledních několik dekád v leteckém průmyslu – tedy v odvětví, které si, jakkoliv je nestálé až turbulentní, stále pro mnoho lidí (mezi které se počítá i autor této práce) uchovává punc vzrušení, exotiky a částečně i velkého neznáma. Letecký průmysl není odvětvím, které investorům slibuje pohádkový profit. Ostatně jak uvádí sama práce ve druhé kapitole, jednou z hlavních vlastností tohoto odvětví je jeho nízká až marginální ziskovost. I tak ale každý rok vznikají nové a nové společnosti, jejichž vlastníci očekávají, že jim vzdušná přeprava pasažérů zhodnotí jimi vložené prostředky. Stačí se podívat na Českou republiku, která, ač je z pohledu leteckého průmyslu globální optikou spíše malý trh, disponuje dvěma leteckými společnostmi. Vstup do tohoto odvětví nicméně vyžaduje jistou dávku odvahy, stejně jako zpracování diplomové práce na toto téma, jelikož se jedná o odvětví v českých akademických kruzích spíše neprobádané. Autor v sobě tuto potřebnou dávku odvahy aktivizoval a čtenáři předkládá diplomovou práci s názvem Specifika hodnocení ekonomické výkonnosti podniku v leteckém průmyslu. Tato práce si klade za cíl zhodnotit výkonnost konkrétního zvoleného podniku, který působí v leteckém průmyslu, při respektování specifik, která se s tímto odvětvím pojí, dále identifikovat silné a slabé stránky tohoto podniku a v neposlední řadě navrhnout optimalizační opatření, která povedou ke zvýšení jeho výkonnosti. Práce je vhodně strukturovaná na teoretickou a praktickou část tak, aby postupným pronikáním do daného tématu ve smyslu od obecného ke konkrétnímu a dále důmyslným vršením argumentů na sebe provedla svého čtenáře od základních definic a pojmů až po jejich konkrétní aplikace a praktická využití. Teoretická část zahrnující první čtyři kapitoly je vystavěna na bázi rešerše odborné literatury. První kapitola nejdříve vhodně vymezuje pojmy výkonnost podniku, její hodnocení, faktory, které ji ovlivňují, a v neposlední řadě také způsoby, kterými může být výkonnost měřena. Její snahou je poskytnout co nejobsáhlejší množinu literárních pramenů a pouze slepě nekopírovat jednoho autora tak, aby svému čtenáři poskytla co nejkomplexnější a nejvšestrannější vhled do dané tematiky. Za zásadní myšlenku této kapitoly autor považuje rozdělení hodnocení podnikové výkonnosti dle dvou základních hledisek – výkonnosti nefinanční a finanční. První kapitola je zakončena definicí dnes v teorii i praxi velmi frekventovaného termínu klíčový ukazatel výkonnosti (KPI 2). Druhá kapitola je autorem vnímána jako největší přidaná hodnota celé teoretické části, když sumarizuje (zejména zahraniční) literaturu týkající se specifik leteckého průmyslu, která vstupují do hodnocení výkonnosti podniků, které v něm působí. Jejím cílem je poskytnout i naprostému laikovi ucelený pohled na toto odvětví ekonomiky tak, aby při studiu praktické části chápal, proč byly pro hodnocení výkonnosti zvoleny ty které metody. 1 Volně přeloženo autorem práce z anglického originálu „If you want to be a Millionaire, start with a billion dollars and launch a new airline.“ 2 Key Performance Indicator.

13

Tyto metody jsou podrobeny detailní deskripci ve třetí kapitole. Ta syntetizuje do té doby představené poznatky týkající se obecně výkonnosti i konkrétně leteckého průmyslu a staví promyšlený a podrobný aparát, kterým bude výkonnost zkoumaného podniku ohodnocena. Hlavní přidanou hodnotou této kapitoly je představení jednotlivých hypotéz a dílčích hypotéz, které budou dále potvrzovány, a jejich důmyslná operacionalizace. Pro potřeby hodnocení výkonnosti zkoumaného podniku práce stanovila tyto hypotézy: H1: Zkoumaný podnik dosahuje v rámci sledovaného období vyšší produktivity než podnik srovnávaný. H2: Zkoumaný podnik je v rámci sledovaného období ekonomicky výkonnější než podnik srovnávaný. H3: Platební schopnost (likvidita) zkoumaného podniku byla v rámci sledovaného období optimální.

Volba hypotéz ani jejich řazení není náhodné. Pečlivě je sledována struktura, kdy nejdříve jsou uvedeny hypotézy a dílčí hypotézy velmi specifické leteckému průmyslu a až posléze práce uvádí hypotézy a dílčí hypotézy obecnější a použitelnější i pro podniky mimo toto odvětví. Autor práce považuje za účelné vyzdvihnout poslední oddíl této kapitoly, který podrobně popisuje důvody pro volbu podniku, se kterým je zkoumaný podnik komparován. Čtvrtá kapitola se detailně věnuje finančnímu hledisku podnikové výkonnosti, kdy předkládá detailní teoretický aparát, který se skrývá za jednotlivými ukazateli finanční analýzy, které jsou buď přímo, nebo doplňkově použity pro ohodnocení finanční stránky podnikové výkonnosti. Praktická část, která zahrnuje kapitolu pátou a šestou, nejprve představuje základní charakteristiky zkoumaného i srovnávaného podniku. Dále za použití klíčových ukazatelů výkonnosti leteckého průmyslu hodnotí nefinanční stránku výkonnosti a srovnává z tohoto pohledu oba podniky mezi sebou. Analýze jsou podrobeny naturální ukazatele, které hodnotí produktivitu obou podniků. Následuje analýza finančního hlediska podnikové výkonnosti, kdy je provedena selektivní finanční analýza.3 Ta začíná vertikální a horizontální analýzou obou klíčových výkazů a dále pokračuje zkoumáním nejdůležitějších a leteckému průmyslu nejbližších finančních ukazatelů. Praktická část následně potvrzuje či nepotvrzuje stanovené hypotézy, syntetizuje provedené analýzy, stanovuje silné a slabé stránky zkoumaného podniku a komplexně hodnotí jeho výkonnost. Na základě syntézy práce navrhuje balíček optimalizačních opatření s cílem navýšení výkonnosti zkoumaného podniku. Tato doporučení jsou volena citlivě s ohledem na fenomény leteckého průmyslu a na konkrétní situaci zkoumaného podniku. Také je stanoven časový rámec těchto opatření a je vyčíslen jejich predikovaný finanční dopad. Hlavními metodami této práce jsou literární rešerše, obecně vědní metody deskripce, analýzy, syntézy a komparace, dále finanční analýza a sekundární analýza ze zákona zveřejňovaných dokumentů. Všechna tvrzení, argumenty a závěry uvedené v této práci jsou podpořeny rozsáhlým a přehledným aparátem grafů, schémat a tabulek, kdy všechna zdrojová data jsou k práci připojena prostřednictvím obsáhlého aparátu příloh.

3

Selektivní v tom smyslu, že jsou použity pouze ty ukazatele, které byly identifikovány jako vhodné v rámci teoretické části.

14

1 Výkonnost podniku Cílem této práce je zhodnotit výkonnost konkrétního zvoleného podniku, který působí v leteckém průmyslu, při respektování specifik, která se s tímto odvětvím pojí. Tato kapitola proto představuje vstupní bránu k pojmu výkonnost tak, aby byl položen základní stavební kámen pro jeho další rozvinutí v následujících částech práce. Nejprve bude představeno několik různých základních definic výkonnosti dle tuzemských i zahraničních autorů. V této rešerši bude postupováno od obecných definic přes konkrétnější až k těm velmi specifickým. Následovat bude hodnocení faktorů, které výkonnost ovlivňují. Dále budou diskutovány aspekty měření výkonnosti, opět při zachování postupu od obecných teorií až po konkrétní nástroje. Kapitola bude zakončena představením termínu klíčový ukazatel výkonnosti.4 1.1 Definice výkonnosti Jak uvádějí Fibírová a Šoljaková (2005, s. 7), termín výkonnost patří v současné době k velmi často užívaným pojmům. Autorky při jeho uchopení nabádají k opatrnosti, protože vyšší míra jeho používání mimo jiné i laickou veřejností způsobuje, že v jeho obsahu může vznikat řada nedorozumění, ať už v obecnosti pojetí, ve způsobu vyjádření či v jeho kvantifikaci. Fenomén různého pojetí obecnosti pojmu výkonnost potvrzuje Wagner (2009, s. 17), který ve své definici o výkonnosti hovoří jako o „charakteristice, která popisuje způsob, respektive průběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává určitou činnost, na základě podobnosti s referenčním způsobem vykonání (průběhu) této činnosti“. Jak je z definice patrné, v tomto případě se jedná o pojetí všeobecné, které není zaměřeno výhradně na ekonomickou sféru a podnik, ale je aplikovatelné prakticky na jakoukoliv entitu či organismus. Vzhledem k cíli této práce a k jejímu celkovému zaměření jsou relevantnější konkrétnější vymezení, která se soustředí na výkonnost podnikovou. Definici v tomto duchu nabízí např. Blažek (2005, s. 15), který ji chápe jako „objem hodnoty (v ekonomickém slova smyslu), kterou podnik vytváří za určité časové období“. Výše zmíněné autorky (Fibírová a Šoljaková, 2005, s. 15) výkonnost definují z více účetního hlediska, kdy o ní mluví jako o schopnosti podniku zhodnotit v daném období spotřebované zdroje a vytvářet vlastní činností zisk. Tuto definici de facto potvrzují Šulák a Vacík (2003, s. 9), kteří výkonnost podniku vymezují jako jeho schopnost co nejlépe zhodnotit investice vložené do jeho podnikatelských aktivit. Pro konfrontaci již uvedených vymezení pojmu výkonnost s dalšími, velmi specifickými definicemi se nabízí srovnání například s textem Neumaierové a Neumaiera (2002, s. 21), kteří jako hlavní kritérium výkonnosti podniku staví čistou současnou hodnotu. Tvrdí, že podnik je tím výkonnější, čím vyšší kladnou čistou současnou hodnotu je schopen vyprodukovat. Pro kompletaci přehledu zde tato práce uvede některé definice výkonnosti od zahraničních autorů. Výkonnost je chápána ve významu anglického „performance“ a v rámci literární rešerše byl tedy používán tento termín. Tak jako ve výše uvedeném výčtu tuzemské literatury, i zde je dodržen princip od obecnosti ke konkrétnosti. 4

Key Performance Indicator. KPI.

15

Jako výchozí materiál při rešerši zahraniční literatury tato práce považuje text autorů Folan, Browne a Jagdev, kteří termín „performance“ podrobují velmi detailní sémantické analýze, která je ze začátku obecná, ale později obsahuje i kontext ekonomického významu daného termínu. Autoři (2007, s. 607) potom výkonnost definují jako kvalitu, se kterou je vykonávána určitá činnost, operace nebo proces, a dále způsobilost, produktivitu či efektivitu, se kterou člověk nebo stroj danou činnost vykonává, pokud je srovnán se standardem. Tato definice svou obecností odpovídá výše uvedenému Wagnerovu vymezení. Konkrétnější definici podnikové výkonnosti nabízí Lakhal (2008, s. 638-639), který ji popisuje jako míru, s jakou podnik dosahuje svých stanovených cílů, ať už se jedná o cíle tržně orientované či finanční. Bernolak ve svém díle staví výkonnost jako jakýsi průsečík mezi pojmy ziskovost a produktivita. Výkonnost potom popisuje jako schopnost, s jakou podnik vyrábí produkty či poskytuje služby za využití zdrojů, které jsou mu k dispozici, s cílem dosažení zisku (Bernolak, 1997, s. 204-207). Kriticky se ve svém textu k výkonnosti vymezuje Otley (1999, s. 364), který tvrdí, že se jedná o nejednoznačný termín, jež nelze vystihnout jednoduchou definicí. Problém vidí zejména v tom, že není specifikováno, ve vztahu ke komu podnik výkonnost vykazuje. Dále ale přijímá předpoklad, že o výkonném podniku lze mluvit v případě, kdy úspěšně dosahuje svých cílů a kdy efektivně uskutečňuje vhodnou strategii. V podobném duchu se k výkonnosti vyjadřují i Yıldız a Karakaş (2012, s. 1092), kteří uvádějí, že ačkoliv roste míra využití a důležitost konceptu podnikové výkonnosti, bylo by velmi obtížné určit jednu všeobecně akceptovanou definici. Proto přidávají definici svoji. V obecné rovině o výkonnosti hovoří jako o konceptu, který kvantitativně a kvalitativně popisuje to, co je vyprodukováno jako výsledek zamýšlené a plánované aktivity. Ve specifičtějším kontextu podnikové výkonnosti jí přisuzují význam zhodnocení všech snah, které vedou k dosažení podnikových cílů. V souladu s výše uvedenými definicemi autor této práce podnikovou výkonnost chápe jako schopnost podniku v rámci vykonávání svých podnikatelských aktivit produkovat výrobky a poskytovat služby takovým způsobem, který je v souladu s jeho podnikovou strategií, který zhodnocuje vložené investice a spotřebované zdroje a který umožňuje dosahování stanovených cílů podniku, zejména cíle nejvyššího, tedy dosahování zisku. 1.2 Hlediska hodnocení výkonnosti podniku Velké množství definic pojmu podniková výkonnost, které mohou být v některých případech až kontradiktorní, svědčí o tom, že se jedná o těžce uchopitelnou ekonomickou kategorii, kterou může každý autor pojmout jinak. Kromě rozdílného pojetí může být navíc také různě hodnocena, přičemž záleží na tom, kdo hodnocení provádí. Konkrétně Fibírová a Šoljaková (2005, s. 14) si v tomto duchu kladou otázky „Pro koho měřit výkonnost podniku? Kdo a proč informaci o výkonnosti podniku požaduje; konkrétněji, kdo je s existencí podniku zájmově propojen a jaké má cíle?“. Pavelková a Knápková (2005, s. 13) vyjmenovávají několik subjektů, které jsou s daným podnikem nějakým způsobem spjaty a které mohou výkonnost hodnotit podle různých hledisek. Například „vlastník podle splnění očekávání ohledně návratnosti svých 16

prostředků vložených do podnikání, zákazník podle uspokojení svých požadavků na výrobek nebo službu, jejich cenu, rychlost dodání, podmínek placení apod.,…, zaměstnanci podle výše mezd a pracovních podmínek…“ (Pavelková a Knápková, 2005, s. 13). Výše zmíněné potvrzují Šulák s Vacíkem (2003, s. 9), kteří tvrdí, že podnikovou výkonnost z různých hledisek hodnotí různí aktéři vystupující na trhu. Podobně jako autorky výše, Šulák a Vacík vyjmenovávají pohled vlastníka a zákazníka, navíc přidávají pohled manažera. Jednotlivá hlediska jsou popsána v následující tabulce. Tabulka č. 1: Různá hlediska hodnocení podnikové výkonnosti Subjekt

Jak chápou výkonnost

Vhodná měřítka

Vlastníci

Jelikož je jejich cílem zhodnocení kapitálu, který vložili do podniku, za výkonný považují ten podnik, který to dokáže v největší možné míře v co nejkratší době.

Návratnost investic (ROI), ekonomická přidaná hodnota (EVA), hodnota firmy (cena akcie).

Zákazníci

Výkonným podnikem je ten, který dokáže předvídat jejich potřeby a přání v momentě jejich vzniku a nabídnout kvalitní produkt za cenu odpovídající jejich představě o tom, kolik jsou ochotni za uspokojení dané potřeby zaplatit.

Kvalita, dodací lhůta, cena.

Manažeři

Výkonnost podniku je vysoká tehdy, když prosperuje, má stabilní podíl na trhu, loajální zákazníky, nízké náklady, vyrovnané peněžní toky a jeho hospodaření je likvidní a rentabilní.

Rychlost reakce na změny vnějšího prostředí a na vznik nových podnikatelských příležitostí.

Zdroj: vytvořeno autorem podle Šulák a Vacík, 2003, s. 9

Pavelková a Knápková (2005, s. 14) uvádějí, že v současnosti je při hodnocení podnikové výkonnosti preferováno hledisko vlastníků. Jsou to ti, kteří do podniku vložili své prostředky, nesou největší riziko, jejich spokojenost s výkonností podniku rozhoduje o jeho další budoucnosti (nespokojený vlastník má teoreticky vždy možnost z podniku vystoupit a vložit prostředky jinam). Autorky ale zároveň uvádějí, že ačkoliv je preferovaný pohled vlastníků, nemají být opomíjena ani hlediska ostatních subjektů. Podnik totiž nemůže fungovat, pokud nedokáže uspokojit i ostatní subjekty. Při respektování výše uvedeného tato práce považuje za nejdůležitější hlediska vlastníků a manažerů a dále bude pracovat s nimi. Hledisko zákazníků je těžko uchopitelné a data potřebná k jeho hodnocení jsou obtížně získatelná. Autor práce nicméně považuje měřítka uvedená pro manažerské hledisko za příliš abstraktní. Jelikož se při výčtu relevantních kategorií hovoří např. o likvidním či rentabilním hospodaření, měla by být používána právě měřítka likvidity či rentability. Tato měřítka přesněji hodnotí to, co je pro manažerský pohled důležité, zatímco výše uvedená rychlost reakce za změny je pojem příliš vágní a velmi obtížně vyčíslitelný. 1.3 Faktory ovlivňující výkonnost podniku Ať již výkonnost podniku hodnotí manažer nebo vlastník, toto hodnocení není samoúčelné. Správně změřit a ohodnotit podnikovou výkonnost není cílem, nýbrž pouhým 17

prostředkem. Jak totiž uvádí Dluhošová (2010, s. 15), jedním z klíčových cílů finančního řízení podniku je řízení a neustálé zvyšování jeho výkonnosti. A jak doplňují Bititci, Carrie a McDevitt (1997, s. 526), v jádru celého systému řízení výkonnosti, který má klíčový význam pro její zvyšování a efektivní a účinné fungování podniku, leží právě měření a hodnocení podnikové výkonnosti. V souladu s Pavelkovou a Knápkovou (2009, s. 13) lze dále uvést, že jedna z podmínek toho, aby podnik dosahoval stále se zvyšující výkonnosti, je pro něj nutnost znát klíčové faktory, které jeho výkonnost ovlivňují. Autorky již dále nerozebírají to, co klíčovými faktory myslí, je proto třeba využít prací jiných autorů. Z tuzemské literatury lze vyzdvihnout Šuláka a Vacíka (2003, s. 9-11), kteří jako nejdůležitější faktory podnikové výkonnosti identifikují úroveň a efektivitu marketingu, produktivitu a hospodárnost provozní základny a úroveň inovační činnosti. Pro perspektivu této práce je nejvýznamnější kritérium provozní produktivity a hospodárnosti. Jak bude uvedeno v následujících kapitolách, letecký průmysl, který je ústředním tématem této práce, je kapitálově náročný a náklady na pořízení a provoz zařízení předčí náklady na marketing či inovace. Hospodárný a produktivní provoz má tedy relativně větší vliv než efektivní marketing. Jako zástupce zahraniční literatury práce vybírá Hansena a Wernerfelta (1989, s. 399403), kteří ve svém starším (nicméně stále myšlenkově platném) díle rozlišují dvě skupiny faktorů ovlivňující podnikovou výkonnost – externí (ekonomické) a interní (organizační). Do externích faktorů zařazují charakteristiky odvětví, ve kterém podnik působí, pozici podniku vzhledem ke svým konkurentům a kvalitu a množství podnikových zdrojů. Do interních faktorů podle nich patří zejména organizační struktura podniku, jeho systémy, velikost a historie a dále lidský faktor, tedy schopnosti, osobnosti a věkové složení zaměstnanců. V souladu s výše uvedeným se vyjadřuje i Rumelt (1991, s. 167), který jako faktory ovlivňující podnikovou výkonnost identifikuje odvětvové faktory, časové faktory, faktory spojené s „korporátním rodičovstvím“5 a faktory, které jsou specifické danému podniku. Autorův výzkum dochází k závěru, že nejvýznamnější jsou faktory specifické danému podniku, zatímco odvětvové faktory jsou relativně méně důležité. V Rumeltových stopách jdou McGahan a Porter (1997, s. 29), kteří jeho výzkum revidují a na rozdíl od něj docházejí k závěru, že větší relativní důležitost mají pro podnikovou výkonnost faktory odvětvové a nikoliv faktory specifické danému podniku. V tomto oddíle byl poprvé poodkrytý fenomén, který bude stále více celou prací prostupovat – odvětvová specifika, která je třeba při posuzování výkonnosti podniku brát v úvahu. Při hodnocení výkonnosti podniku a jejím následném řízení za účelem zvýšení je nutno mít na paměti faktory, které tuto výkonnost ovlivňují. Jak bylo uvedeno výše, mezi tyto faktory autoři zařazují i odvětvové faktory a charakteristiky. Ať už jim přikládají význam větší či menší, nabádají k tomu, aby s nimi při hodnocení podniku bylo počítáno. Autor této práce tyto faktory, spolu s faktory specifickými danému podniku, považuje za klíčové a tomuto tématu věnuje celou samostatnou kapitolu6 tak, aby tato problematika byla dostatečně pokrytá před samotným hodnocením výkonnosti konkrétního podniku. 5 Tímto je myšleno to, jaký vliv na podnikovou výkonnost má vztah podniku a jeho mateřské společnosti, tedy jak moc mateřská společnost uplatňuje svůj vliv. 6 Kapitola č. 2 – Letecký průmysl a jeho specifika.

18

1.4 Měření podnikové výkonnosti Jak bylo uvedeno na začátku předchozího oddílu, jedním z klíčových cílů finančního managementu je zvyšování výkonnosti prostřednictvím jejího řízení. Autoři dále jako imperativ řízení výkonnosti uvádějí její měření. Například Neely a kol. (1995, s. 84-85) identifikují potřebu měření výkonnosti, když říkají, že pro ekonomický subjekt je nezbytné, pokud chce dosáhnout vyšší výkonnosti, zavést efektivní systém jejího měření. Takovýto systém subjektu umožňuje přijímání rozhodnutí a vhodných reakcí, jelikož kvantifikuje efektivnost a efektivitu minulých rozhodnutí tím, že sbírá, třídí, analyzuje, interpretuje a rozšiřuje vhodná data. V podobném duchu argumentují Pavelková a Knápková (2009, s. 13), které popisují, že pokud chce podnik v současné době čelit změnám v podnikatelském prostředí a zůstat konkurenceschopný, musí průběžně sledovat, vyhodnocovat a měřit úroveň své výkonnosti tak, aby ji mohl dlouhodobě zvyšovat. A nakonec Murphy a kol. (1996, s. 15) dodávají, že bez adekvátních prostředků měření podnikové výkonnosti je velmi obtížné vyvinout užitečná a účinná optimalizační opatření, která mají vést k jejímu zvýšení. Odpověď na otázku „Proč měřit výkonnost?“ je tedy zřejmá a tuzemští i světoví autoři se v ní de facto shodují. Autor práce ji chápe tak, že pouze pokud je výkonnost podniku správně a adekvátními způsoby změřena, je možné posoudit efekty minulých rozhodnutí a dříve přijatých opatření. Na základě analýzy těchto historických dat je posléze možné vyvinout budoucí optimalizační opatření, která budou pružně reagovat na změny v podnikatelském prostředí a povedou ke kontinuálnímu a dlouhodobému růstu výkonnosti a zachování konkurenceschopnosti daného podniku. Pro účely této práce je nicméně důležitější otázka „Jak měřit výkonnost?“. Ta je mnohem komplexnější a zde se literatura mnohdy rozchází. Následující pododdíly proto postupně zmapují obecnou teorii, která se k měření výkonnosti váže, a následně představí konkrétní způsoby, jak podnikovou výkonnost změřit. 1.4.1 Způsoby měření podnikové výkonnosti – obecná teorie Nejkritičtěji k této tematice přistupuje Wagner (2009, s. 145), který tvrdí, že neexistuje jedno ideální měřítko výkonnosti, které by bylo vyhovující pro veškeré uživatele informací o výkonnosti podniku, a tudíž ani žádné měřítko, které by splňovalo veškeré požadavky, které mohou být při hodnocení podnikové výkonnosti kladeny. Jako tradiční a základní způsob, jak nahlížet na měření podnikové výkonnosti, uvádějí Fibírová a Šoljaková (2005, s. 7) hodnotová (či peněžní) kritéria, která vycházejí z účetních výkazů. Autorky dále tvrdí, že účetní informace umožňují komplexní propojení finanční pozice, pod kterou mají na mysli strukturu aktiv a pasiv převzatou z rozvahy, výkonnosti, o které lze informace najít ve výsledovce, a změn ve finanční pozici, čímž myslí vývoj peněžních toků (Fibírová a Šoljaková, 2005, s. 15). Ačkoliv autorky přiznávají, že stále více do měření výkonnosti vstupují i kritéria naturální, hlavní kategorií výkonnosti pro ně pořád zůstává dosažení zisku. Před kladením přílišného důrazu na hospodářský výsledek v rámci 19

hodnocení výkonnosti nicméně varují Šulák a Vacík (2003, s. 9), kteří tvrdí, že takové pojetí výkonnosti by bylo neúplné. Částek a Pokorná (2013, s. 22-23) proto při diskuzi na téma výkonnost uvádějí kromě nejčastějších kritérií finanční výkonnosti i kritéria výkonnosti provozní, do kterých řadí například tržní podíl či produktivitu. Podobně, i když detailněji a úplněji, k této problematice přistupují Venkatraman a Ramanujam (1986, s. 803-804), kteří ve svém nadčasovém textu představují dvoudimenzionální konstrukci podnikové výkonnosti, do které řadí výkonnost finanční a výkonnost operativní, respektive provozní. 7 Finanční výkonnost je v této konstrukci pojem užší, odrážející plnění ekonomických cílů daného podniku a promítající se do klasických ukazatelů finanční analýzy jako ROI, ROS nebo EPS. Širším pojetím je poté výkonnost provozní, která vhodně doplňuje finanční a která se odráží v ukazatelích, jako je kvalita výrobků, efektivita marketingu, produktivita, případně další měřítka technologické efektivnosti vstupující do hodnocení podnikové výkonnosti. Tato konstrukce posloužila jako podklad pro modernější texty. Například Murphy a kol. (1996, s. 15-17) se sice vyhrazují proti dobovému trendu používání pouze dvou dimenzí hodnocení výkonnosti, nicméně i tak se v této konstrukci inspirují pro své pojetí. Ve své studii, která se zaměřila na tehdejší způsoby měření podnikové výkonnosti, identifikovali celkem osm dimenzí výkonnosti, kdy každá dimenze má svá měřítka a své ukazatele (řazeno od nejčastěji používaných): · efektivita – ROA, ROE, ROI; · růst – vývoj tržeb v čase, vývoj počtu zaměstnanců v čase, růst tržního podílu; · ziskovost – hrubá a čistá zisková marže, ROS, P/E, EPS; · likvidita – likvidita III. stupně, likvidita II. stupně; · úspěšnost/míra selhání – subjektivní hodnocení; · tržní podíl – průzkum trhu mezi spotřebiteli, podíl tržeb podniku na tržních tržbách; · páka – podíl cizího a vlastního kapitálu; · ostatní – obrat zaměstnanců, subjektivní kvalita výrobků, závislost na sponzorech. O dimenzích v rámci měření podnikové výkonnosti hovoří ve své knize i Neely (2002, s. 2-3), který rozlišuje celkem tři perspektivy, jak na podnikovou výkonnost nazírat. První dimenzí je měření výkonnosti z účetních dat, tedy v dikci předchozích autorů se jedná o výkonnost finanční využívající tradiční ukazatele finanční analýzy. Druhou dimenzí je výkonnost marketingová, která k měření používá ukazatele jako tržní podíl, zákaznická spokojenost či hodnota značky. Třetí dimenzí je výkonnost provozní, v rámci které je měřena zejména produktivita podniku. Časově nejaktuálnější pojetí nabízejí Yıldız a Karakaş (2012, s. 1092), kteří vyjmenovávají tři koncepty měření podnikové výkonnosti. První koncept hovoří o měření pomocí objektivních (kvantifikujících) a subjektivních (hodnotících) metod. Objektivní metody měří kvantitativní data a mezi jejich nejčastější ukazatele autoři zařazují ROA, ROE či ROS. Naproti tomu subjektivní metody k hodnocení využívají vnímané subjektivní názory 7

V angličtině se jedná o termín „operational performance“. Ačkoliv se nabízejí oba překlady, které jsou výše v textu uvedeny, autor považuje za vhodnější provozní výkonnost, a proto bude dále v práci používat tento.

20

ohledně výkonnosti vycházející z podnikových očekávání či od konkurentů daného podniku. Mezi ukazatele v rámci subjektivních metod poté patří například ziskovost, tržby a jejich vývoj či tržní podíl a jeho vývoj. Druhý koncept dělí metody měření podnikové výkonnosti podle používaných kritérií na finanční a provozní, podobně jako v případě výše uvedených Venkatramana a Ramanujama. Třetí koncept dělí metody podle toho, jaká data využívají. Možnostmi jsou metody využívající primární data, kterými se myslí data přímo z podniku, a sekundární data, která pochází z veřejných databází. Výše uvedené příklady relevantní literatury na téma měření podnikové výkonnosti odhalily několik skutečností významných pro další obsah této práce. Mezi tuzemskými ani světovými autory především neexistuje shoda, jak by k takovému měření mělo být přistupováno. Každý autor ho po přijetí určitých předpokladů provádí po svém. Autoři se nicméně shodují na tom, že pouze finanční rovina pro měření podnikové výkonnosti nestačí a že je třeba zahrnout i roviny nefinanční, ať už provozní či například marketingové. Autor práce se s touto myšlenkou ztotožňuje a na tomto místě artikuluje názor Mariniče (2008, s. 29), který tvrdí, že nedostatky, které vznikají v důsledku aplikace pouze finančních ukazatelů, lze odstranit použitím nefinančních ukazatelů, které mohou definovat i měřit cíle nefinanční. Práce proto využije vhodnou kombinaci ukazatelů, které budou zasahovat do obou zmíněných rovin. Z výše uvedených možností budou pro finanční rovinu k analýze vybrány zejména hospodářský výsledek z provozování hlavní podnikatelské činnosti, likvidita a to, jakou tvoří svým vlastníkům podnik hodnotu. U nefinanční dimenze bude kladen důraz zejména na produktivitu těch výrobních faktorů, které podniku zajišťují jeho hlavní činnost. Bude se tedy jednat o kombinaci několika ukazatelů řídící se doporučeními Bernolaka (1997, s. 206), který říká, že systém měření výkonnosti nemusí být složitý, ale že je lepší použít systematickou soustavu více jednodušších měřítek, která lépe poslouží k indikování případných problémů. 1.4.2 Měření výkonnosti pomocí finančních ukazatelů Jak vysvětluje Neely (2002, s. 3), ačkoliv je řízení výkonnosti ve stále větší míře prováděno na provozní úrovni za užití speciálních měřítek, na nejseniornější úrovni v podniku je vždy hlavní pozornost věnována měřítkům výkonnosti finanční. Měření výkonnosti pomocí finančních ukazatelů pomáhá podnik držet v mezích jeho finančních možností a zároveň problémy, které jsou skrz tyto metriky identifikovány, mohou být prvními indikátory vad a nedostatků v ostatních podnikových funkcích, ať už provozních či jiných (Neely, 2002, s. 8). Používání finančních ukazatelů by ovšem nemělo být považováno za bezchybnou a dokonalou doktrínu. V souladu s Mariničem (2008, s. 28) je vhodné konstatovat, že systémy měření podnikové výkonnosti založené na exaktních finančních ukazatelích si zachovávají vlastnosti, a tedy i nedostatky, základních ukazatelů finanční analýzy. Jako jejich největší nevýhody mohou být uvedeny jejich orientace na minulost a na již skončené jevy, dále jednoduchost, a tedy nemožnost úplného a vyčerpávajícího popsání podniku v jeho komplexnosti, a nutnost jejich interpretace, která je vždy závislá na hodnotiteli a je tedy subjektivní. 21

Na druhou stranu je třeba poznamenat, že se s finančními ukazateli pojí i nespočet výhod. Mezi ty nejvýznamnější patří jednoduchost sběru dat a jejich zpracování a možnost snadného porovnání ukazatelů jednoho podniku v čase, případně více podniků mezi sebou, což odráží fakt, že konstrukce těchto ukazatelů vychází z účetních standardů (Marinič, 2008, s. 28). Jak uvádějí Šulák a Vacík (2003, s. 16-17), základním způsobem, jak posoudit finanční výkonnost podniku, je provést finanční analýzu. Ta dává odpověď na to, jak společnost v minulosti hospodařila a kde jsou silné a slabé stránky její finanční výkonnosti, vyhodnocuje předpokládaný budoucí ekonomický vývoj a analyzuje důsledky jednotlivých optimalizačních opatření a vybírá ta nejvhodnější. Podobně se vyjadřuje i Suchánek (2007, s. 13), který tvrdí, že výkonnost podniku má souvislost s jeho finančním zdravím. V návaznosti tedy lze konstatovat, že finanční analýza je jedním ze způsobů, jak měřit finanční podnikovou výkonnost. Pavelková a Knápková (2005, s. 13) uvádějí, že postupem času byla vyvinuta široká škála kritérií vyjadřujících výkonnost podniku a odrážejících rozličné teoretické koncepce vycházející z finanční analýzy. Tento historický vývoj názorů na měření finanční výkonnosti dokumentují vývojem používaných měřítek a ukazatelů, kdy se od analyzování ziskových marží postupně přešlo až moderním konceptům založených na hodnotovém řízení. Jednotlivé fáze vývoje jsou uvedeny v následující tabulce: Tabulka č. 2: Vývoj ukazatelů finanční výkonnosti podniku 1. generace

2. generace

3. generace

4. generace

Kritérium

Zisková marže

Růst zisku

Výnosnost kapitálu

Tvorba hodnoty pro vlastníky

Způsob výpočtu (ukazatel)

zisk / tržby

maximalizace zisku

ROE, ROCE, ROIC

EVA, CFROI, FCF atd.

Zdroj: upraveno autorem podle Pavelková a Knápková, 2005, s. 13

Tato práce bude v souladu s výše uvedeným a při respektování všech jejích kladů a záporů používat finanční analýzu jako hlavní nástroj hodnocení finanční dimenze podnikové výkonnosti. Práce u analyzovaného podniku provede finanční analýzu vybraných ukazatelů s vhodnými komentáři a interpretací číselných výsledků vycházející ze specifických vlastností daného podniku. Kromě vybraných ukazatelů, které budou využity pro verifikaci stanovených hypotéz a jejichž volba bude patřičně okomentována a odůvodněna, budou analyzovány i další doplňkové ukazatele. Ty poskytnou doplňující informace, přidají důležité souvislosti a celou analýzu učiní komplexnější. Na tomto místě práce usilovala o stručný úvod do hodnocení výkonnosti za použití finančních ukazatelů, podrobnější teoretická východiska budou uvedena v příslušné kapitole věnující se finanční analýze. 1.4.3 Měření výkonnosti pomocí nefinančních ukazatelů Jak vysvětlují Šulák a Vacík (2003, s. 85), ukazatele finanční výkonnosti explicitně nezahrnují faktory, na které by šlo působit, aby výkonnost rostla. Autoři proto říkají, že je 22

potřeba při stanovování podmínek, které vedou k úspěšnosti podniku, posoudit řadu dalších faktorů, které finanční ukazatele ovlivňují, např. to, jak je využito disponibilních zdrojů společnosti k dosahování optimální produktivity srovnatelné s konkurencí. Možností, jak takové faktory identifikovat, je zavést další skupinu nefinančních ukazatelů, které by pomáhaly interpretovat cíle výkonnostního růstu podniku. Stejně jako u předchozí kategorie, ani používání nefinančních měřítek není bezchybné. Marinič (2008, s. 30) identifikuje celkem tři hlavní nevýhody, které se s nimi pojí. Zaprvé, získání a zpracování nefinančních ukazatelů je časově náročné a nákladné. Druhou nevýhodou je nižší standardizovanost než u ukazatelů finančních. Autor tvrdí, že jelikož jsou tato měřítka získána různými způsoby a za nesourodých podmínek (čas či množství), je těžší provést mezipodnikové srovnání. Nakonec, ne vždy existuje jednoduše identifikovatelný kauzální vztah mezi nefinančními ukazateli a účetními daty. I u nefinančních měřítek lze ovšem identifikovat několik výhod. V souladu s Mariničem (2008, s. 29) lze uvést tři nejzásadnější. Nefinanční ukazatele jsou více spjaté s dlouhodobými cíli a strategií a mají schopnost definovat a předpovídat faktory ovlivňující celkovou úspěšnost podniku. Nespornou výhodou je také větší orientace těchto ukazatelů na budoucnost a jejich schopnost definovat hlavní faktory ovlivňující vývoj cílových finančních ukazatelů. Třetí hlavní výhodou je fakt, že tato měřítka citlivěji reagují na změny vnějšího prostředí, čímž pomáhají zefektivňovat proces manažerského řízení. Základní nástroj pro získání finančních ukazatelů je zřejmý – tuzemští i zahraniční autoři se shodují, že se jedná o finanční analýzu. U nefinančních měřítek je nicméně situace složitější, jelikož žádný takový univerzální nástroj neexistuje. Jak bylo uvedeno v pododdíle 1.4.1, různí autoři nabízejí různé perspektivy, jak na nefinanční ukazatele pohlížet a jak je seskupovat pro další analyzování. Jedná se například o dimenzi marketingovou, provozní, zákaznickou apod. Práce zároveň v oddíle 1.3 uvedla, že v rámci hodnocení výkonnosti podniků působících v leteckém průmyslu je nejdůležitější dimenze provozní, jelikož se jedná o odvětví náročné na pořízení a provoz zařízení. Toto tvrzení je ve shodě se Schefczykem (1993, s. 301), který se ve svém článku provozní výkonností leteckých dopravců zabývá. Autor tvrdí, že kvůli extenzivnímu použití nákladných hmotných aktiv, jako jsou letadla a jejich vybavení a další příslušenství, jsou pořízení a provoz těchto aktiv nejzásadnějším faktorem ovlivňujícím ekonomiku leteckého dopravce. Na druhou stranu autor (Schefczyk, 1993, s. 302) říká, že objektivně posoudit provozní výkonnost aerolinek pouze z účetních dat8 je velmi složité. Důvod je takový, že velká část takových podniků provozuje tato zařízení na leasing a ta tudíž kvůli různým účetním či daňovým principům nevstupují do rozvah a účetnictví je nereflektuje. Proto jsou dle autora nefinanční a naturální ukazatele, jako například nabízené osobové kilometry či utilizace letadel9, pro posouzení provozní výkonnosti vhodnější. Tato práce chápe hodnocení podnikové výkonnosti pomocí nefinančních ukazatelů jako důležitý doplněk k finanční analýze. Autor práce při určitých výhradách10 respektuje 8 Autor má na mysli analyzování využití aktiv z účetního pohledu, tedy dle toho, jak jsou ohodnocena v rozvaze, jak odpisy vstupují do výkazu zisku a ztráty apod. 9 Tyto pojmy budou detailněji představeny v oddíle 2.6, který se věnuje klíčovým ukazatelům výkonnosti v leteckém průmyslu. 10 Autor nesouhlasí zejména s druhou uváděnou nevýhodou, protože jak bude demonstrováno v praktické části, i pro nefinanční měřítka lze získat data, díky kterým lze vhodně podniky srovnat mezi sebou.

23

literaturou uváděné výhody i nevýhody těchto metrik a jejich použití považuje za důležitou součást této práce. Praktická část proto kromě finanční analýzy obsahuje i analýzu vybraných měřítek provozní výkonnosti, zejména produktivity. Zvolené ukazatele budou v příslušné části patřičně okomentovány, na tomto místě autor pouze konstatuje, že produktivita byla zvolena proto, že je ve spojitosti s provozní výkonností literaturou11 zmiňována nejčastěji a i sám autor ji chápe jako nejvýznamnější součást této dimenze podnikové výkonnosti. 1.5 Diskuze k podnikové výkonnosti pro účely této práce Práce v minulém oddílu uvedla teoretická východiska měření podnikové výkonnosti pomocí finančních a nefinančních ukazatelů. V teorii však dále existují i rámce a systémy, které používají oba typy ukazatelů propojeně a zároveň. Neely (2000, s. 1122) uvádí, že výhodou těchto rámců je to, že při hodnocení podnikové výkonnosti integrují různé její dimenze a jsou tedy v jejím hodnocení komplexnější. Marinič (2008, s. 25-26) je nazývá jako Strategické systémy měření výkonnosti firmy a řadí do nich například Balanced Scorecard či Model excelence EFQM. Integrace více typů ukazatelů je velmi dobře demonstrovatelná právě na metodě Balanced Scorecard. Jak uvádějí její autoři Kaplan a Norton (2005, s. 19), Balanced Scorecard zachovává tradiční finanční měřítka. Ta však vypovídají o minulých finančních transakcích, což bylo dostačující pro podniky průmyslové éry. Tato měřítka jsou nicméně nevhodná pro stanovení strategie, kterou si dnešní podniky musejí zvolit, aby investicemi do zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, procesů, technologií a inovací vytvořily hodnotu. Balanced Scorecard proto tato finanční měřítka minulé výkonnosti doplňuje o měřítka hybných sil budoucí výkonnosti, která ji sledují ze čtyř perspektiv – finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. Autor práce Balanced Scorecard, Model excelence EFQM a podobné rámce a systémy bere na vědomí a uznává, že hodnocení podnikové výkonnosti jejich pomocí je úplnější a přesnější. Nicméně sběr potřebných dat a jejich zpracování pro potřeby daného systému považuje za neúměrně náročné a přesahující rámec této práce, proto od jejich použití upustil. Na druhou stranu autor práce chápe jako nutnost mít na paměti specifické vlastnosti, které vykazují jednotlivá odvětví a které jsou proto důležité pro hodnocení výkonnosti podniků z těchto odvětví. Toto je v souladu s literaturou, kdy například Bernolak (1997, s. 210) ve svém textu říká, že některé vlastnosti, problémy či jejich příčiny jsou specifické pro určitá odvětví, ale pro jiná se předpokládat nedají. Měřítka podnikové výkonnosti tedy musejí být pečlivě přezkoumána a musí být zváženo, zda odrážejí specifika daného odvětví a zda jsou vhodná pro daný podnik. Wagner (2009, s. 145) výše uvedené ve svém díle potvrzuje, když říká, že při volbě vhodného měřítka podnikové výkonnosti je třeba vzít v úvahu, v jakém odvětví zvolený podnik působí a čím konkrétně se zabývá. Z tohoto důvodu je v práci zařazena kapitola, která se věnuje specifickým vlastnostem leteckého průmyslu a která odhaluje, na co je třeba při hodnocení výkonnosti leteckého dopravce myslet.

11

Např. výše uvedení Bernolak (1997), Částek a Pokorná (2013), Neely (2002) či Venkatraman a Ramanujam (1989).

24

1.6 Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) Jak je detailněji rozepsáno v kapitole 3, která se zabývá metodikou, při potvrzování jedné ze stanovených hypotéz jsou používány klíčové ukazatele výkonnosti typické pro letecký průmysl. Aby tato měřítka mohla být detailně popsána v oddíle 2.6, je nejdříve třeba uvést obecný teoretický aparát, který se za pojmem klíčový ukazatel výkonnosti skrývá. Tomu jsou věnovány následující řádky. Základní definici pojmu nabízí Parmenter (2008, s. 3), který klíčové ukazatele výkonnosti popisuje jako soubor měřítek zaměřených na ta hlediska výkonnosti podniku, která jsou nejkritičtější pro současný a budoucí úspěch daného podniku. Zmínit lze také názor Alwaera a Clements-Crooma (2010, s. 800), kteří tvrdí, že účelem takovéhoto souboru ukazatelů je poskytnout měřítko současné a aktuální výkonnosti, jasné stanovisko, čeho může být dosaženo, pokud se jedná o budoucí výkonnostní cíle, a způsob, kterým změřit proces, který vede k jejich dosažení. Nakonec Weber a Thomas (2005, s. 3-5) dodávají, že se zřídkakdy jedná pouze o měřítka z jedné oblasti, ale že jejich soubor většinou zasahuje do více podnikových funkcí. Lze tedy hovořit o KPI v oblasti výroby, v oblasti údržby, KPI pro řízení výkonu zaměstnanců či KPI pro výzkum a vývoj. Parmenter (2008, s. 5) dále uvádí sedm charakteristik, které by správná KPI měla mít: · nefinanční měřítka (nevyjadřují se v peněžních nýbrž v naturálních jednotkách); · opakované měření (denně, respektive 24 hodin 7 dní v týdnu); · poskytují výstupy, kterými se zabývá vrcholové vedení podniku; · pochopení měřítka a opatření k nápravě se požaduje u všech pracovníků podniku; · měřítka vážou odpovědnost k jednotlivci nebo týmu; · značný dopad (je ovlivněna většina hlavních kritických faktorů úspěchu); · pozitivní dopad (pozitivním způsobem ovlivňují všechna ostatní měřítka výkonnosti). Jak varují Alwaer a Clements-Croom (2010, s. 800), pole klíčových ukazatelů výkonnosti je široké a těchto měřítek je na výběr velké množství. Z toho důvodu je nutné pečlivě dbát na výběr pouze těch nejvhodnějších ukazatelů a na zachování jejich rozumného počtu v rámci podniku. Za pravdu jim dává Parmenter (2008, s. 8), který uvádí, že doporučovaná hodnota je deset a méně KPI. Jak je uvedené v oddíle 2.6, který se zabývá KPI pro letecký průmysl, tato práce vybrala celkem pět těchto měřítek, tudíž postupovala v souladu s doporučeními autorů. Na závěr je vhodné uvést několik příkladů nejčastějších KPI, které jsou v podnikové praxi využívány (Parmenter, 2008, s. 201-231): · obrat pohledávek jako zástupce finanční oblasti; · průměrné stáří podnikových patentů jako zástupce oblasti interních procesů; · počet referencí zákazníků jako zástupce oblasti spokojenosti zákazníka; · počet ziskových zákazníků jako zástupce oblasti prodeje a marketingu; · atd.

25

26

2 Letecký průmysl a jeho specifika Nejzákladnější definici toho, co je to letecký průmysl, nabízí Mezinárodní asociace leteckých dopravců.12 Dle IATA (2006, s. 6-8) se jedná o systém dopravy, který je součástí šířeji vymezeného dopravního průmyslu a jehož základní funkcí je přepravovat osoby a zboží z jednoho místa na druhé za využití leteckých dopravních cest. Český jazyk v tomto případě nenabízí dostatečně citlivé rozlišení, jako je tomu v případě angličtiny. Ta rozlišuje tzv. „aviation industry“, což je pojem obecnější, a pojem „airline industry“, který je více specifický a prvému podřazený. Tato práce proto na tomto místě krátce popíše hodnotový řetězec pojící se s leteckým průmyslem tak, aby předešla případným terminologickým nejasnostem. 2.1 Hodnotový řetězec leteckého průmyslu Pojem hodnotový řetězec byl poprvé použit v roce 1985 teoretikem strategického managementu Michaelem Porterem, který jej definoval jako soubor činností podniku, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat výrobky daného podniku (Porter, 1993, s. 58). Modernější definici nabízí Meyer-Stamer (2011, s. 3), který o hodnotovém řetězci mluví jako o posloupnosti aktivit, které směřují k přeměně surovin na produkt, který je pořizován koncovým zákazníkem. Tato posloupnost v sobě obsahuje aktivity, které se týkají vytvoření surovin, jejich transformace na meziprodukty a tvorbě finálního produktu. Ačkoliv je tato definice míněna spíše pro výrobní podniky, hodnotový řetězec má smysl i pro podniky poskytující služby. Zároveň může být sestaven pro podnik jako celek, pro určitý region či pro celý globální průmysl, jako je tomu v případě hodnotového řetězce leteckého průmyslu. Ten se skládá z několika vzájemně propojených a na sobě závislých sektorů. V nejzákladnější rovině může být rozčleněn do tří hlavních částí: na upstream služby, downstream služby a centrální integrující prvek (Markhvida a Tretheway, 2014, s. 5). Výše popsané je graficky znázorněno na následujícím schématu: Schéma č. 1: Hodnotový řetězec leteckého průmyslu

Zdroj: Markhvida a Tretheway, 2014, s. 5; upraveno autorem

12

International Air Transport Association (dále v práci uváděna pod zkratkou IATA).

27

Do upstream služeb autoři (Markhvida a Tretheway, 2014, s. 5) řadí zejména následující typy společností: · výrobci: o výrobci letadlových konstrukcí13, např. Boeing a Airbus; o výrobci letadlových motorů, např. Rolls-Royce; o výrobci dalších letadlových součástek; · poskytovatelé letecké infrastruktury: o letiště, např. Letiště Praha, a.s.; o poskytovatelé služeb vzdušné navigace, např. DFS Deutsche Flugsicherung GmbH; o poskytovatelé komunikačních služeb; · poskytovatelé ostatních služeb: o pojišťovatelé o pozemní služby (handlingové společnosti), např. Czech Airlines Handling, a.s.; o údržba, opravy a servis letadel, např. Czech Airlines Technics, a.s.; o poskytovatelé vzdušného cateringu; · leasingové společnosti, např. GE Capital Aviation Services (GECAS). V downstream službách je potom možné identifikovat zejména společnosti zabývající se distribucí, ať už v nákladní přepravě (doručovatelské a spediční služby, např. FedEx), tak v osobní přepravě. Mezi ty patří globální distribuční systémy (GDS) sloužící k prodeji letenek (např. Amadeus) a cestovní agentury a cestovní kanceláře (tzv. „tour operátoři“). Centrálním a integrujícím prvkem jsou potom letečtí dopravci neboli aerolinky. Jak je patrné, pojem letecký průmysl ve smyslu anglického „aviation industry“ zahrnuje celý hodnotový řetězec. Tato práce se bude nicméně soustředit pouze na letecké dopravce, tedy letecký průmysl ve smyslu „airline industry“. Pokud tedy bude práce hovořit o leteckém průmyslu, má na mysli odvětví aerolinií, někdy také nazýváno přesnějším termínem civilní letecká doprava, který používá český jazyk.

2.2 Charakteristika leteckého průmyslu Předtím, než budou představena specifika, která se pojí se společnostmi působícími v leteckém průmyslu, je vhodné toto odvětví ekonomiky nejdříve charakterizovat jako celek. Většina odborných autorů se shoduje, že mezi jeho základní vlastnosti patří cykličnost, technologická náročnost, regulace, sezonnost a nízká ziskovost. 2.2.1 Cykličnost Doganis (2010, s. 4) letecký průmysl popisuje jako cyklický a silně ovlivňovaný externími vlivy (nabídkové ropné šoky, terorismus, sopečné erupce apod.). Cykly identifikovatelné v leteckém průmyslu jsou úzce propojeny se situací ve světové ekonomice. Zpomalení hospodářského růstu (případně hospodářský pokles) obvykle vede ke zpomalení 13

V angličtině tzv. airframes.

28

růstu poptávky (či k jejímu snížení) po osobní i nákladní letecké přepravě, i když obvykle s časovou prodlevou. Jelikož letečtí dopravci musejí dle Pruši (2007, s. 163) své letové řády či letadlové a personální kapacity plánovat s dostatečným předstihem, jsou tyto kategorie v určitý moment pevně zafixované. Nižší než očekáváná poptávka po přepravních službách dopravce tak způsobí přebytek kapacity, který je obvykle řešen snižováním cen letenek. To vede k nižším tržbám a tedy propadu na straně výnosů. Doganis (2006, s. 1) cykličnost dokazuje historickým vývojem, kdy za posledních čtyřicet let bylo vždy období ekonomické prosperity a přiměřených zisků trvající pět až šest let následováno obdobím poklesu a ztrát, které trvalo dva až čtyři roky. Morrell (2013, s. 7) tuto cykličnost vyjadřuje grafem, ve kterém zobrazuje globální zisky či ztráty leteckého průmyslu jako celku za posledních dvacet tři let. V grafu identifikuje zejména dopady Války v Zálivu na začátku poslední dekády minulého století, jedenácté září 2001 a globální finanční a ekonomickou krizi z let 2008 a 2009. Graf č. 1: Celkové provozní a čisté zisky (ztráty) globálního leteckého průmyslu v letech 1990-2013; [miliardy USD] 30 20 10 0 -10 -20 -30 Čistý zisk/ztráta

Provozní zisk/ztráta

Zdroj: Morrell, 2013, s. 7; upraveno a aktualizováno autorem podle dat ICAO a IATA

2.2.2 Náročnost Jako druhá vlastnost leteckého průmyslu je obvykle uváděna náročnost. Jechumtál (2000, s. 72) ji chápe jako komplexní pojem a zařazuje pod ní náročnost technologickou (sofistikovanost letadel a všech zařízení potřebných k jejich provozu), kapitálovou (pořízení nutných zařízení), provozní a v neposlední řadě náročnost na odbornou způsobilost zaměstnanců (zejména tzv. flight crew, tedy kapitán letadla a první důstojník, tzv. cabin crew, tedy vedoucí kabiny a palubní průvodčí, a odborní administrativní pracovníci pozemního provozu) (IATA, 2006, s. 92-93). O kapitálové i provozní náročnosti hovoří i IATA (2006, s. 49), když vyjmenovává vybavení, které letecký dopravce pro svou činnost potřebuje a se kterým se pojí vysoké pořizovací náklady – samotná letadla, letecké simulátory pro výcvik pilotů či hangáry na 29

údržbu letadel. Provozní náročnost poté odráží fakt, že je toto vybavení třeba udržovat a v čase obnovovat a obměňovat. 2.2.3 Regulace Doganis (2010, s. 25) letecký průmysl popisuje jako odvětví, které se tradičně vyznačovalo jednou z nejpřísnějších regulací vůbec. Pruša (2007, s. 32) jako důvody přísné regulace tohoto odvětví uvádí technologickou náročnost, nutnost koordinace poskytovatelů různých služeb, nutnost srovnatelných obchodních podmínek, potřebu vysoké profesionality personálu či potenciální nebezpečí pro uživatele letecké dopravy. Markhvida a Tretheway (2014, s. 3) nicméně uvádějí, že letecký průmysl je momentálně za celou svou historii nejvíc osvobozený od ekonomické regulace, protože vládní kontrola cenotvorby, vstupů na linky, vlastnictví a dalších ekonomických aspektů leteckých dopravců byly odstraněny. Pruša (2007, s. 33) dané shrnuje a dnešní stav regulace leteckého průmyslu komentuje tak, že ačkoliv postupně klesá regulace obchodních záležitostí, naopak se zvyšuje důležitost regulace v oblastech provozních, technických, bezpečnostních či ochrany spotřebitele služeb letecké dopravy. Z toho důvodu můžeme stále u leteckého průmyslu mluvit o vysoké regulaci. 2.2.4 Sezonnost IATA (2006, s. 51) v souvislosti s leteckým průmyslem mluví o sezonnosti. Nejvytíženější období typicky představují letní měsíce a poslední dva týdny v prosinci. To způsobuje, že letečtí dopravci obvykle sestavují dva typy letových řádů – zimní a letní (Pruša, 2007, s. 163). Pomocí tohoto oddělení hlavní a vedlejší sezony aerolinka optimalizuje využití své letadlové flotily tak, aby do vzduchu v době nízké poptávky neposílala prázdná letadla. Finanční dopad sezonnosti spočívá v tom, že tržby leteckého dopravce nejsou během roku rovnoměrné, ale během měsíců rostou a klesají dle toho, zda se jedná o sezonu hlavní nebo vedlejší (IATA, 2006, s. 51). 2.2.5 Nízká ziskovost Dle Pruši (2007, s. 129) je letecký průmysl z globálního pohledu odvětvím s dlouhodobě velmi nízkou ziskovostí. Doganis (2010, s. 4) zachází ještě dál a tvrdí, že se s tímto odvětvím pojí základní paradox – během posledních padesáti let rostla kontinuálně a relativně rychlým tempem poptávka po osobní letecké přepravě, nicméně i tak byla ziskovost celého odvětví marginální. Markhvida a Tretheway (2014, s. 3) dodávají, že i v nejlepších časech dosahuje odvětví v průměru 1-2% čisté ziskové marže.14 Jak lze vidět ve výše uvedeném Grafu č. 1, cykličnost odvětví způsobuje, že období ekonomické prosperity leteckých dopravců je následováno několikaletým poklesem. Otázka zní, zda jsou v dobrých letech zisky natolik vysoké, aby pokryly ztráty z let špatných. Například Pearce (2012, s. 3) tvrdí, že odvětví jako celek neustále ničí hodnotu akcionářů,

14

Vyjádřené jako poměr čistého zisku/ztráty na celkových tržbách.

30

když není schopno generovat výnosnost investovaného kapitálu (ROIC) nad hranicí nákladů tohoto kapitálu (WACC). Metodiku srovnávání výnosnosti investovaného kapitálu a nákladů kapitálu přebírají Markhvida a Tretheway (2014, s. 8), kteří porovnávají všechny sektory v rámci hodnotového řetězce leteckého průmyslu. Jak bylo uvedeno v oddíle 2.1, v tomto řetězci jsou kromě leteckých dopravců zahrnuta také letiště, výrobci letadel, leasingové společnosti apod. Jak vyplývá z jejich zjištění (a jak lze vidět v následujícím grafu), letečtí dopravci z tohoto srovnání vycházejí nejhůře, kdy nejenže dosahují nejnižší výnosnosti investovaného kapitálu z celého řetězce, ale zdaleka nejsou schopni pokrýt náklady na tento kapitál. Zatímco náklady na kapitál leteckých dopravců Pearce (2013, s. 19) odhaduje na 7-10%, dosažená výnosnost se pohybuje okolo 4%. Graf č. 2: Výnosnost investovaného kapitálu a náklady na kapitál v hodnotovém řetězci leteckého průmyslu v letech 2004-2011; [%] 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Výnosnost investovaného kapitálu Náklady na kapitál

Zdroj: Pearce, 2013, s. 19; upraveno autorem

O nízké ziskovosti mluví i IATA (2006, s. 50), která průměrnou čistou ziskovou marži za celé odvětví odhaduje také na 1-2%. Jelikož se tržby získané za prodej letenek pohybují kolem hranice reálných nákladů, které letecký dopravce má, jako největší výzvu pro aerolinky IATA stanovuje vydělání dostatečného zisku tak, aby uspokojila své akcionáře a zároveň měla dostatek prostředků na investice do potřebného vybavení. 2.3 Nákladové položky leteckých dopravců a jejich specifika Jak uvádějí Belobaba a Odoni (2009, s. 113), dvěma klíčovými předpoklady pro to, aby letecký dopravce dosahoval ziskovosti, jsou řízení provozních nákladů a řízení a zvyšování produktivity. Vznik a rozvoj nízkonákladových aerolinií, které jsou schopny poskytovat služby letecké přepravy s podstatně nižšími náklady a vyšší produktivitou než klasičtí dopravci, způsobil orientaci aerolinek právě na tyto kategorie. Středem zájmu je tedy aktuálně optimalizace provozních nákladů a to, jak efektivněji využívat letadlovou flotilu.

31

Doganis (2010, s. 86) dodává, že nízké náklady samy o sobě nezaručí efektivitu a ziskovost dopravce, jelikož ten musí zároveň generovat dostatečně vysoké tržby. I přesto je dle něj kontrola a co možná nejefektivnější optimalizace provozních nákladů hlavním manažerským cílem řídících pracovníků leteckých dopravců. V souladu s výše uvedeným lze poznamenat, že kategorie nákladů je jedním z aspektů, které vstupují do hodnocení výkonnosti leteckých dopravců. Aby tato práce mohla ve své praktické části s nákladovými položkami pracovat, na tomto místě představí teoretický aparát a náklady krátce charakterizuje. Vzhledem k tomu, že u nákladů existují různá specifika, která letecké dopravce odlišují od společností z jiných odvětví, práce na tomto místě tyto odlišnosti uvede a zhodnotí. 2.3.1 Kategorizace nákladových položek leteckého dopravce Doganis (2010, s. 64) uvádí, že existuje několik způsobů, jak lze na náklady aerolinek pohlížet a kategorizovat je, kdy rozhodující determinantou je to, za jakým účelem je rozdělení prováděno. Může se jednat o detailní nákladové informace o linkách a letových segmentech při rozhodování v rámci tzv. route managementu15, či identifikace nákladů při stanovování cen v rámci cenové politiky. Vzhledem k tomu, že cílem této práce je zhodnotit výkonnost leteckého dopravce a provést benchmarking, je vhodné použít mezinárodně standardizované kategorie, které srovnání umožňují. Pruša (2007, s. 135) jako takto standardizované kategorie nákladů identifikuje dělení na neprovozní a provozní, ty dále dělí na provozní přímé a provozní nepřímé. Vasigh a Fleming (2014, s. 48) jako provozní náklady vyjmenovávají náklady, které vznikají při procesu provozování letecké přepravy, tedy v rámci hlavní činnosti leteckého dopravce. Neprovozní náklady jsou potom ty položky, které s provozem hlavních služeb aerolinek přímo nesouvisejí. Odrážejí finanční strukturu společnosti či její strategii (např. nákladové úroky, náklady z finančních transakcí či náklady při vyřazení majetku apod.). V souvislosti s výše zmíněným je dle Doganise (2010, s. 66) při srovnávání leteckých dopravců mezi sebou důležitější kategorie provozního zisku spíše než čistého zisku. Do čistého zisku totiž vstupují i neprovozní náklady, které jsou ve většině případů ovlivněny okolnostmi, jež jsou pro každou aerolinku unikátní. Výsledkem je fakt, že srovnání dopravců dle čistých zisků přináší minimální přidanou hodnotu. Soustředění se pouze na provozní položky je nejpřesnějším způsobem, jak popsat výkonnost leteckého dopravce. Z tohoto důvodu bude v práci dále kladen důraz na provozní náklady. Přímé provozní náklady Pruša (2007, s. 135) jako přímé definuje ty provozní náklady, které přímo závisejí na konkrétním typu použitého letadla. Pokud se typ letadla změní, dojde i ke změně těchto nákladů. Jiný pohled nabízejí Vasigh a Fleming (2014, s. 51), kteří jako přímé provozní náklady identifikují ty nákladové položky, které lze přímo přiřadit určité úrovni produkce, v případě leteckých dopravců tedy blokové hodině či nabízenému osobovému kilometru.16 15 16

Plánování letových řádů, správa jednotlivých linek a rozhodování o rušení jednotlivých linek na základě ziskovosti. Vysvětlení těchto pojmů obsahuje oddíl 2.6, který se zabývá klíčovými ukazateli výkonnosti v leteckém průmyslu.

32

Doganis (2010, s. 78) uvádí metodiku, jak přímé provozní náklady dále rozdělit. Jedná se o tzv. funkční členění, jelikož náklady jsou alokovány konkrétním funkčním oblastem v rámci činnosti leteckého dopravce (operování letů, údržba atd.). Náklady jsou takto jednoduše rozpadnutelné na dílčí položky a lze tedy analyzovat například náklady údržby či náklady na leasing. Zároveň existuje vyšší standardizovanost, jelikož toto rozdělení používá většina aerolinek. Z tohoto důvodu je funkční rozdělení vhodné pro hodnocení výkonnosti leteckého dopravce v čase a zároveň pro srovnávání aerolinek mezi sebou. Detailní rozdělení přímých provozních nákladů je zobrazeno v následující tabulce: Tabulka č. 3: Funkční dělení přímých provozních nákladů Nákladová skupina

Náklady provozu letecké přepravy (operování letů)

Náklady na údržbu

Náklad

Poznámka

Náklady spojené s piloty (mzdy a cestovní náklady)

Z bezpečnostních důvodů mají piloti licenci pouze na jeden typ letadla.

Palivové náklady

Velmi specifické k typu letadla (velikost či počet a stáří motorů), citlivé na povětrnostní podmínky, letovou hladinu, váhu letadla a další faktory.

Letištní a navigační (traťové) poplatky

Přistávací a vzletové poplatky na letištích, navigační poplatky poskytovatelům navigačních služeb.

Pojištění za letadlo a jeho vybavení

Placeno jako procentuální část plné kupní ceny.

Náklady na leasing

Bližší informace k druhům leasingů jsou obsaženy v pododdílu 2.4.2.

Mzdové náklady na práci techniků Náklady na používané náhradní součástky

Náklady na údržbu pokrývají rutinní údržbu a meziletové (noční) kontroly a zároveň dražší periodické kontroly, které jsou povinné po určitém počtu nalétaných blokových hodin. Význam zejména pro dopravce, kteří provozují obchodní model založený na vlastnictví letadel, nikoliv na leasingu.17

Odpisy Zdroj: vytvořeno autorem dle Doganis, 2010, s. 67-71

Nepřímé provozní náklady Jako nepřímé provozní náklady Pruša (2007, s. 135) uvádí ty náklady, které přímo nesouvisejí s konkrétním letadlem, jsou ovšem pro vlastní přepravní činnost leteckého dopravce nezbytné. Dle Vasigha a Fleminga (2014, s. 54) tato nezbytnost vyplývá z toho, že poskytují podporu celému provozu. Nemají na něj ovšem přímý dopad, proto se jedná o kategorii, na kterou se řídící pracovníci v aerolinkách při potřebě redukce celkových provozních nákladů zaměřují jako první. Doganis (2010, s. 67) dodává, že tyto náklady se nezmění, bude-li změněn typ letadla, protože jsou vztaženy k pasažérům, nikoliv k letadlům.

17 Aerolinky, které provozují model založený na leasingu, odpisy platí také, ale v rámci leasingových poplatků. Navíc je nemohou ovlivnit, protože jejich výše závisí na odpisové politice leasingové společnosti.

33

I nepřímé provozní náklady lze dále rozdělit v souladu s principem funkčního členění. V souladu s Prušou (2007, s. 135) lze tedy v případě nepřímých provozních nákladů mluvit o těchto položkách: Tabulka č. 4: Funkční dělení nepřímých provozních nákladů Nákladová skupina

Náklady stanic (bodů v síti společnosti)

Náklady na palubní služby cestujícím

Ticketing, prodeje a propagace

Náklad

Poznámka

Náklady poskytování služeb pasažérům na letišti

Placeno letišti formou poplatků, je to ale jiná kategorie než letištní poplatky (viz výše).

Mzdové náklady letištního personálu

Personál, který se na letišti podílí na handlingu a servisu letadel.

Pozemní handling, pozemní transport, budovy a kanceláře

Náklady na odbavení letadel, doplnění paliva, náklady na pronájem administrativních prostor.

Náklady spojené s kabinovým personálem (mzdy a cestovní náklady)

Na rozdíl od pilotů nejsou licencovaní pouze na jeden typ letadla, proto na něm nejsou závislí.

Přímé náklady na pasažéry

Palubní catering, ubytování pro tranzitní cestující, kompenzace za zpoždění letů apod.

Náklady na vlastní distribuční síť

Mzdové a cestovní náklady personálu, který se stará o rezervace a prodej letenek.

Náklady na globální distribuční systémy a web

Provize a odměny

Poplatky za počítačové rezervační systémy, náklady na tvorbu a správy vlastních webových stránek. Provize partnerským prodejcům (cestovním agenturám za prodej letenek; společnostem vydávající kreditní karty za platby těmito kartami apod.).

Marketing a propagace Správní režie

Náklady na správní a řídící aparát společnosti

Zdroj: vytvořeno autorem dle Pruši, 2007, s. 135 a Doganise, 2010, s. 72-73

2.3.2 Trendy v nákladových položkách Doganis (2010, s. 74) za hlavní trend ve vývoji nákladových položek během posledních dvaceti let považuje zvyšující se podíl přímých nákladů na celkových provozních nákladech. Ten v tomto období vzrostl o více než patnáct procentních bodů a aktuálně se pohybuje na hodnotě 60-65%. Za tímto trendem stojí dva fenomény – zvyšující se ceny paliva a tím způsobená rostoucí relativní důležitost palivových nákladů na celkových provozních nákladech18 a snižující se poměr nákladů na ticketing a prodeje. 19 Palivové náklady za posledních dvacet let několikanásobně nabraly na relativní důležitosti. 20 Jestliže v roce 1994 tvořily necelou devítinu celkových provozních nákladů, během následujících dvaceti let se dostaly na téměř 31% a dnes tvoří jednoznačně 18

Způsobující růst důležitosti přímých provozních nákladů. Čímž klesá váha nepřímých provozních nákladů. 20 Relativní důležitost je poměřována jako poměr palivových nákladů k celkovým provozním nákladům. 19

34

nejvýznamnější nákladovou položku každého leteckého dopravce. Vývoj v čase zachycuje následující tabulka: Tabulka č. 5: Průměrný poměr palivových nákladů na celkových provozních nákladech v leteckém průmyslu mezi lety 1994 a 2013 Průměrný poměr palivových nákladů na celkových provozních nákladech v leteckém průmyslu

1994

2000

2007

2013

11,4%

14,4%

25,4%

30,6%

Zdroj: vytvořeno autorem dle IATA Economics, 2014, s. 4 a Doganise, 2010, s. 352

Existují dva protichůdné aspekty, které na relativní zvyšování váhy palivových nákladů působí. Výrobci letadel a letadlových motorů se soustředí na vývoj letadel, která budou mít nejnižší možnou spotřebu, což by v teorii mělo váhu palivových nákladů snižovat. Ovšem Belobaba a Odoni (2009, s. 120) uvádějí, že významnějším faktorem je růst a velké fluktuace v cenách leteckého paliva. Jak lze vyčíst z následujícího grafu, cena leteckého paliva se od roku 1994 ztrojnásobila a zároveň zaznamenala velké meziroční rozdíly (zejména během finanční a ekonomické krize v letech 2008 a 2009). Graf č. 3: Vývoj cen leteckého paliva od roku 1994 do roku 2012 [USD za jeden gallon]

Zdroj: vytvořeno autorem dle IATA Economics, 2014, s. 4 a Doganise, 2010, s. 74

Druhým trendem, který Doganis (2010, s. 74) identifikuje, je fakt, že nákladové položky na ticketing a prodeje, které se řadí do nepřímých provozních nákladů, za posledních dvacet let ztrácejí na důležitosti. Důvodem je rozšíření internetu a přesun prodejů letenek do tohoto distribučního kanálu. Letečtí dopravci postupně snižovali fyzickou přítomnost svých prodejen a prodejců letenek na letištích a přesouvali tuto činnost na webové stránky. Zároveň snižovali odměny a provize placené cestovním agenturám. Pruša (2007, s. 76-77) v tomto směru dokonce mluví o revoluci v odměňování cestovních agentur. Zatímco v polovině devadesátých let minulého století se provize placené aerolinkami agenturám vyšplhaly až ke 14%, další vývoj (zejména stanovení stropu na placené provize z roku 1995) způsobil, že byly tyto provize radikálně sníženy, v konečném důsledku dokonce zrušeny. Cestovní agentury tedy břemeno přenesly na cestujícího, kdy je dnes částka, kterou si dříve braly v rámci provizí od leteckých dopravců, účtována pasažérům jako manipulační poplatek. Tento vývoj vedl 35

k celkovému snížení váhy nákladů na ticketing a prodeje na celkových provozních nákladech leteckých dopravců o více než polovinu. Detailní vývoj ukazuje následující tabulka. Tabulka č. 6: Průměrný poměr nákladů na ticketing a prodeje na celkových nákladech v leteckém průmyslu mezi lety 1994 a 2013 Průměrný poměr nákladů na ticketing a prodeje na celkových nákladech v leteckém průmyslu

1994

2000

2007

2013

15,8%

12,7%

8,5%

6,7%

Zdroj: vytvořeno autorem dle IATA Economics, 2014, s. 4 a Doganise, 2010, s. 352

Za zmínku stojí i trend vývoje nákladů vlastnictví letadel. Ty jsou obsaženy v přímých provozních nákladech v položkách Náklady na leasing a Odpisy. V zásadě odrážejí tři možnosti, které letecký dopravce má. Aerolinka může provozovat buď vlastní flotilu (všechna letadla jsou v jejím vlastnictví a jsou zobrazena v aktivech v rozvaze), může provozovat flotilu, kdy má všechna letadla pronajatá na leasing (a letadla jsou tedy ve vlastnictví leasingové společnosti a do rozvahy aerolinky nevstupují), a může provozovat smíšený model (Morrell, 2013, s. 241). V souladu s Doganisem (2010, s. 76) lze uvést, že obchodní model vlastnictví letadel se za posledních dvacet let vyznačuje zrychleným růstem poměru letadel provozovaných na leasing na celkové globální letadlové flotile. Toto je zřetelné z Grafu č. 4 – zatímco na začátku devadesátých let minulého století byl poměr letadel provozovaných na leasing okolo 30%, v dnešní době již tento údaj překročil 40% a dále roste. Tento fenomén ovšem nemění váhu přímých provozních nákladů na celkových provozních nákladech, pouze mění poměr jednotlivých složek této kategorie. Letecký dopravce provozující letadla na leasing má nižší položku Odpisů, zatímco Náklady na leasing jsou vyšší. Aerolinka s vlastní flotilou má tyto položky obráceně. Obecně lze tedy říct, že v globálním měříku klesá váha položek Odpisů, zatímco roste význam leasingových nákladů. Graf č. 4: Vývoj podílu letadel poskytnutých na operativní leasing na světové flotile 45% 40% 35% 30% 25% 20%

Procentuální podíl letadel poskytnutých na operativní leasing Zdroj: vytvořeno autorem dle IATA, 2014, s. 5 a Shpall, 2011, s. 8

36

2.4 Detailní pohled na zvolené nákladové položky Předchozí pododdíl odhalil důležité trendy, které se s leteckým průmyslem během posledních dvou dekád pojí – relativní růst významu palivových nákladů a zvyšování objemu letadel provozovaných na leasing a s tím spojený růst důležitosti leasingových nákladů. Vzhledem k tomu, že praktická část této práce bude s oběma kategoriemi aktivně pracovat, na tomto místě práce u obou nabídne bližší pohled. 2.4.1 Palivové náklady, jejich determinanty a možnosti optimalizace Palivové náklady jsou jedním z přímých provozních nákladů, který je determinován externím ekonomickým vstupem, který je mimo kontrolu řídících pracovníků leteckého dopravce (Doganis, 2010, s. 90). Management aerolinky musí všeobecnou úroveň cen takovýchto vstupů přijmout jako danou s tím, že možnost vyjednání nižších cen je velmi omezená. Tyto vstupy také podléhají značným výkyvům tržních cen, kvůli čemuž je efektivní řízení takovýchto nákladů problematické. Externím ekonomickým vstupem je v případě palivových nákladů letecké palivo, jehož cena je přímo úměrná globálním cenám ropy. Tato závislost je vidět na Grafu č. 5, který zobrazuje cenový vývoj těchto dvou kategorií. Cena leteckého paliva vždy kopíruje cenový vývoj ropy s tím, že rozdíl je způsoben náklady na přetvoření ropy v letecké palivo. Globální cena paliva ovšem není jedinou determinantou palivových nákladů. Letečtí dopravci palivo kupují od dodavatelů přímo na letištích. Velmi tedy záleží, jaká je strategie aerolinky ve smyslu, na jakých letištích a kolik paliva doplňuje. Doganis (2010, s. 91) totiž identifikuje velké rozdíly, které existují mezi jednotlivými regiony, zejména co se týče distribuce paliva a jeho handlingu na letišti (tankování do letadel). Znevýhodněna jsou potom letiště, která jsou hluboko ve vnitrozemí daleko od hlavních mořských přístavů (např. Praha). Graf č. 5: Vývoj cen leteckého paliva a ropy v letech 2008 až 2014 [USD za barel]

Zdroj: upraveno autorem dle IATA, 2014

37

Existuje několik způsobů, jak mohou letečtí dopravci palivové náklady optimalizovat. Tato práce je v souladu s Prušou (2007, s. 137) rozdělí na tři skupiny podle toho, na jakou zdrojovou oblast se optimalizace zaměřuje: · optimalizace při nákupu; · provozní optimalizace spotřeby skrz efektivní letový režim; · finanční zajištění cen (hedging). Jak již bylo naznačeno výše, ceny paliva se liší dle toho, na kterém letišti je tankováno. Jednou z možností optimalizace je tedy minimalizace tankování paliva na letištích, kde je cena vyšší, a snaha o natankování co nejvíce paliva na letištích, kde stojí nejméně. Problém této možnosti spočívá v tom, že dodatečné palivo zvyšuje váhu letadla a tedy i spotřebu. Takže prostředky, které dopravce ušetří zakoupením levnějšího paliva, mohou být hned obratem vynaloženy kvůli tomu, že letadlo nese vyšší náklad, váží víc a má proto vyšší spotřebu. Je tedy potřeba celý tento proces pečlivě monitorovat tak, aby nebyl kontraproduktivní (Doganis, 2010, s. 93). Provozní optimalizace spotřeby se soustředí zejména na snižování váhy letadla během letu a zkracování doby, kdy má letadlo zvýšenou nebo zbytečnou spotřebu. V rámci první možnosti Pearce a Smyth (2006, s. 35) doporučují přesnější kalkulaci počtu cestujících, kteří se nedostaví k letu, tzv. „no show“ passengers. Takový cestující způsobuje, že je špatně spočítána váha letadla (počítá se s víc cestujícími, než jich reálně v letadle sedí) a to zbytečně natankuje více paliva. Významnější jsou nicméně metody snižování spotřeby, zejména zkracování vzletové, letové a přibližovací doby, snižování zpoždění a zkracování doby vyčkávání na start a pojíždění po zemi (Pruša, 2007, s. 137). Důležitost těchto kategorií demonstruje fakt, že existuje množství studií, které se spotřebou paliva při pojíždění po zemi (tzv. taxi-out) zabývají. Balakrishnan a Khadilkar (2011, s. 1-3) například odhadují, že letadlo má při pojíždění spotřebu ve výši 7% spotřeby při letu v letové hladině. Toto je zejména důležité pro menší regionální aerolinie, které létají více kratších vzdáleností za sebou, u kterých se takto spotřeba může nasčítat a v přepočtu na peněžní jednotky se vyšplhat do milionů za rok. Morrell (2013, s. 228) uvádí, že možnosti provozní optimalizace jsou značně omezené (zejména z bezpečnostních a kapacitních důvodů) a navíc prakticky vyčerpané. Proto se letečtí dopravci uchylují k využívání finančních derivátů, kterými se snaží fixovat budoucí ceny leteckého paliva na aktuálních úrovních tak, aby se vyhnuli jejich fluktuaci a náhlému růstu. Vasigh a Fleming (2014, s. 471-472) v této souvislosti dodávají, že zajištění aerolinkám neslouží k dosažení dodatečného zisku, ale k redukování rizika a dosažení určité míry jistoty do budoucna ve spojitosti s cenami paliva. Výsledky zajišťovací činnosti jsou potom přímo viditelné v rámci finančního výsledku hospodaření, který odráží zejména ceny jednotlivých finančních derivátů, které musí dopravci platit, ale nepřímý dopad je i na provozních nákladech. Díky určité míře zafixování budoucích cen paliva jsou aerolinky schopny dosáhnout stabilnější výše palivových nákladů v čase, což má pozitivní důsledky na provozní výsledek hospodaření.

38

2.4.2 Využívání leasingu v leteckém průmyslu Jak již bylo uvedeno výše, ačkoliv historicky letečtí dopravci tradičně vlastnili svá letadla, řídící pracovníci aerolinek se během posledních dvou dekád stále více obracejí k využívání leasingu jakožto způsobu, jak snížit nákladové úroky, minimalizovat riziko spojené s vlastnictvím letadla a zachovat vysokou míru likvidity (Vasigh a Fleming 2014, s. 495). Rozhodování, zda letadlo koupit, nebo pořídit na leasing je důležitý prvek řízení letecké společnosti. Tato část práce uvede základní definice a charakteristiky, které se s fenoménem leasingu pojí, kategorizuje typy leasingu a celkově tuto formu vlastnictví letadel zhodnotí. Morrell (2013, s. 239) leasing definuje jako smlouvu, v rámci které vlastník aktiva (pronajímatel) uděluje druhé straně právo využívat toto aktivum během určitého časového období za protiplnění ve formě úplaty. Toto se vztahuje na jakákoliv aktiva (domy, automobily, jiná zařízení), v samotné podstatě leasingu pak neexistují významnější rozdíly, pouze drobné nuance spojené s charakteristikami daného aktiva. V této práci se takovým aktivem rozumí letadlo, vlastníkem (pronajímatelem) je leasingová společnost a uživatelem (nájemcem) je letecký dopravce. Existuje výjimka, kdy u tzv. ACMI leasingu, neboli vlhkého leasingu, jsou letečtí dopravci na obou stranách (v roli pronajímatele i nájemce). Tento druh leasingu bude představen na konci této části. Existují dva základní druhy leasingu, které mohou letečtí dopravci využít. Rozdílem je fakt, zda letadlo zůstává ve vlastnictví leasingové společnosti, či zda přechází do vlastnictví aerolinky. Zde je nutno podotknout, že tento rozdíl platí pro mezinárodní prostřední, jelikož České účetní standardy k finančnímu leasingu přistupují jinak (detaily viz příslušná část). V prvním případě se jedná o operativní leasing, ve druhém o leasing finanční. Operativní leasing U operativního leasingu letecký dopravce platí leasingové společnosti za možnost provozovat letadlo, které zůstává v jejím vlastnictví. Leasingová společnost nese veškeré výhody ale také veškerá rizika, která se s vlastnictvím letadla pojí. Součástí kontraktů o operativním leasingu bývá většinou i to, že se leasingová společnost stará o údržbu letadla (Vasigh a Fleming 2014, s. 498). Významnou skutečností je to, že letadlo nevstupuje do rozvahy leteckého dopravce, ale zůstává v rozvaze leasingové společnosti. Ta tedy letadlo odepisuje, nicméně odpisy přenáší formou leasingových plateb na aerolinku. Operativní leasing je jednoznačně výhodný pro výrobce letadel a leasingové společnosti, protože jim vytváří dodatečné obchodní příležitosti. Leasingové společnosti jsou většinou dceřiné společnosti velkých finančních skupin21, díky kterým mohou dosáhnout na nižší úrokové náklady. Navíc při velkých objednávkách dostávají od výrobců letadel množstevní slevy. Nakupují tedy výrazně levněji, než by nakupovali letečtí dopravci individuálně. Ačkoliv na ně část těchto slev přenášejí, mají stále velký prostor pro vlastní marži. U leteckých dopravců je rozhodování o výhodnosti či nevýhodnosti operativního leasingu složitější. Vasigh a Fleming (2014, s. 497) uvádějí, že ačkoliv je empiricky 21

Například GE Capital Aviation Services (GECAS).

39

dokázáno, že vlastnit letadlo je levnější než provozovat ho na leasing, mnoho leteckých dopravců se k leasingu i tak uchýlí, protože jeho výhody převáží nevýhody. Nejvýznamnější výhody a nevýhody jsou uvedeny v následující tabulce: Tabulka č. 7: Výhody a nevýhody operativního leasingu pro leteckého dopravce Výhoda

Nevýhoda Vyšší celkové náklady na pořízení letadla Možnost přenesení množstevních slev, které než v případě přímého nákupu (v rámci výrobci na nákup jejich letadel poskytují, i na leasingových poplatků obsaženy úroky, aerolinky, které provozují malý počet letadel. odpisy i marže leasingové společnosti). Nemožnost použít odpisy letadla jako Zachování pracovního kapitálu aerolinky a daňový štít (tuto možnost má leasingová její úvěrové kapacity (není předlužená). společnost). Letadlo není leteckému dopravci postavené Nejsou nutné zkušenosti aerolinky na míru jako v případě, kdy mu ho výrobce s vyjednáváním nákupu letadel. vyrobí na objednávku. Výnos z eventuálního prodeje letadla plně Přenesení rizika z vlastnictví letadla na zůstává leasingové společnosti z titulu jejího leasingovou společnost. vlastnictví daného letadla. Zdroj: vytvořeno autorem dle Vasigh a Fleming, 2014, s. 497-500 a Morrell, 2013, s. 239-241

Morrell (2013, s. 240) v této souvislosti uvádí, že operativní leasing je výhodnější a běžnější pro dopravce, kteří provozují úzkotrupá, jednořadá letadla na krátké a středně dlouhé tratě. Jedná se o regionální dopravce, kteří provozují linky v rámci jednoho kontinentu (např. evropští nízkonákladoví dopravci). Tato letadla totiž nemusejí být sestavená tolik na míru, jako letadla větší (která mají vlastní palubní zábavní systémy, několik tříd na palubě, speciálně řešené prostory na přípravu občerstvení22 apod.). Finanční leasing Finanční leasing (někdy také nazývaný kapitálový leasing) se od operativního leasingu odlišuje v tom, že na jeho konci přechází vlastnictví pronajatého letadla na leteckého dopravce. Jedná se o mezistupeň mezi operativním leasingem a nákupem letadla na úvěr, ke kterému je většinou stavěn jako alternativa (Vasigh a Fleming 2014, s. 500). Morrell (2013, s. 242) uvádí, že při finančním leasingu je letecký dopravce zodpovědný za jakékoliv opravy, údržbu a pojištění letadla. Jedná se o dlouhodobý pronájem letadla, doba, na kterou se finanční leasing uzavírá, se v podstatě kryje s dobou ekonomické životnosti pronajímaného letadla. Vasigh a Fleming (2014, s. 501) jako největší výhodu, kvůli které se letečtí dopravci pro finanční leasing rozhodují, uvádí fakt, že se takto pořízený majetek objevuje v jejich rozvaze, odepisuje se a tím vytváří leteckému dopravci daňový štít. Toto ne zcela platí pro české prostředí, jelikož finanční leasing do rozvahy vstupuje pouze, pokud je účtováno dle mezinárodních standardů IFRS. České účetní standardy o finančním leasingu účtují stejně

22

Anglicky aircraft galley.

40

jako o leasingu operativním, tudíž aktivum je zachyceno v rozvaze pronajímatele, ale nikoliv v rozvaze nájemce. Další výhodou je fakt, že jelikož na konci doby trvání finančního leasingu vlastnictví přechází na leteckého dopravce a leasingová společnost již tedy nemůže letadlo použít nikde jinde, letecký dopravce si může v době objednávky diktovat specifické rysy a úpravy letadla. Jako poslední uvádí Vasigh a Fleming (2014, s. 502) to, že pořízení letadla na finanční leasing je levnější než dluhové financování, jelikož leasingové společnosti nakupují ve velkém, dosahují množstevních slev a část těchto slev přenášejí na letecké dopravce. Vlhký leasing V pododdíle 2.2.4 byla popsána jedna z charakteristik leteckého průmyslu – jeho sezonnost. Vlhký leasing (někdy též nazývaný jako ACMI23 leasing) představuje vhodný nástroj, kterým může letecký dopravce negativní dopady sezonnosti odstranit. Morrell (2013, s. 249) vlhký leasing popisuje jako ujednání mezi dvěma leteckými dopravci, kdy jedna aerolinka druhé za úplatu pronajímá letadlo včetně posádky, údržby a pojištění. Jedná se o dohodu trvající velmi krátkou dobu (například přes hlavní sezonu v letních měsících), během které letečtí dopravci řeší nedostatek nebo přebytek svých letadlových kapacit. Zajímavý příklad nabízejí Vasigh a Fleming (2014, s. 502), kdy uvádějí, že duo brazilských aerolinií TAM a Gol operovalo během léta 2014 přes 1500 dodatečných letů na bázi vlhkého leasingu, aby byla uspokojena poptávka vzniklá kvůli fotbalovému mistrovství světa. Letadlo je při vlhkém leasingu většinou ponecháno v barvách původního dopravce, pouze se dočasně na trup nalepí velká nálepka s logem aerolinky, která si letadlo pronajala. Někdy se tento leasing provádí bez poskytnutí posádky, protože si nájemce kvůli jazykové či kulturní bariéře přeje zachovat posádku svoji. Vlhký leasing je typicky využíván dopravci v případech, kdy je třeba vykrýt nedostatek kapacit, kdy je v krátkém období levnější než pořízení nového letadla, kdy je potřeba provozovat linku ještě předtím, než bude najat a vytrénován nový personál, či kdy je pro poruchu vlastní letadlo mimo provoz apod. (Vasigh a Fleming 2014, s. 502). Konkrétní případ nabízí Kanada, která má typicky v zimních měsících zvýšenou poptávku po letech do Mexika. Jelikož by se kanadským dopravcům nevyplatilo nést náklady širší letecké flotily po celý rok, v zimních měsících využívají vlhký leasing a najímají si letadla od evropských aerolinek, které pro změnu kvůli vedlejší sezoně zaznamenávají pokles poptávky. Konkrétní případy využití tohoto druhá leasingu, které využívá i zkoumaný podnik, jsou uvedeny v praktické části této práce.

23

Aircraft, crew, maintenance, insurance = letadlo, posádka, údržba, pojištění.

41

2.5 Měření produktivity leteckého dopravce Jak již bylo uvedeno výše, dvěma klíčovými předpoklady pro to, aby letecký dopravce dosahoval ziskovosti, jsou řízení provozních nákladů a řízení a zvyšování produktivity. Oddíly 2.3 a 2.4 se zaměřily na náklady, na tomto místě bude krátce diskutována produktivita a možnosti jejího zvyšování. Produktivita je většinou měřena jako počet výstupů vytvořených na jednu jednotku vstupu. Belobaba a Odoni (2009, s. 146) uvádějí, že z pohledu leteckých dopravců je výstup nejlépe definován jako kapacita, která je vytvořena. Na straně vstupů (výrobních faktorů) identifikují především kapitál, který je tvořen letadly. V případě leteckého průmyslu se tedy hovoří o produktivitě letadel. Nejčastěji používané měřítko produktivity letadel je využití letadel (utilizace). Toto měřítko je jedním z klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) a detailně je popsáno v oddíle 2.6, který se této problematice věnuje. Na tomto místě budou představeny faktory, které utilizaci letadel ovlivňují. Belobaba a Odoni (2009, s. 146) říkají, že utilizace letadel závisí na charakteristikách sítě destinací, kterou dopravce provozuje, na letovém řádu a na efektivnosti, s jakou se mu daří optimalizovat otáčkové časy letadel. Jako otáčkový čas Pruša (2007, s. 137) považuje čas, který letadlo stráví na zemi po příletu do destinace, než je schopné znovu odletět. Je logické, že čím více času stráví letadlo na zemi, tím méně je využíváno ve vzduchu a klesá jeho utilizace. Existují přitom velké rozdíly napříč spektrem leteckých dopravců. Zatímco nízkonákladové aerolinie dosahují otáčkových času kolem třiceti minut, klasičtí dopravci je mají několikanásobně delší. Mimo jiné zajišťují přestup svých transferových cestujících, či věnují více času předletové přípravě a úpravě letadla, takže jejich otáčkové časy dosahují až dvou hodin. Nízké otáčkové časy jsou potom identifikovány jako jeden z klíčových úspěchů obchodního modelu nízkonákladových dopravců. Možnosti optimalizace otáčkových časů leží v lépe trénovaném a efektivněji pracujícím personálu, v efektivnějším pozemním handlingu (odbavení zavazadel a tankování paliva), ale závisí také na externích faktorech, které dopravce těžko ovlivní, například na ukázněnosti pasažérů při nastupování a vystupování. Každopádně se jedná o klíčové měřítko, na které se řídící pracovníci leteckých dopravců zaměřují a které vhodně slouží k porovnání efektivity dopravců mezi sebou. 2.6 Klíčové ukazatele výkonnosti v leteckém průmyslu Tato práce v oddíle 1.6 teoreticky vymezila pojem klíčový ukazatel výkonnosti (KPI) a uvedla obecné příklady těchto měřítek. Na tomto místě bude představeno pět nejčastějších ukazatelů, které pro své potřeby využívá letecký průmysl. Jedná se o ukazatele naturální, což umožňuje vhodné srovnání leteckých dopravců napříč zeměmi a regiony, protože lze abstrahovat od měnových kurzů a problému s nimi spojených.

42

2.6.1 Průměrné denní využití letadel (Average Daily Aircraft Utilization) Pro správnou definici tohoto KPI je třeba zavést pojem blokové hodiny. 24 Pruša (2007, s. 123) uvádí, že se jedná o čas každého letu (segmentu) od okamžiku, kdy letadlo opustí parkovací místo na letišti v místě odletu (tzv. stojánku), do příjezdu tohoto letadla na stojánku na letišti v místě příletu. Jinou, méně obvyklou, definici přidává Doganis (2006, s. 294), který blokové hodiny kalkuluje od momentu, kdy se letadlo začíná pohybovat svou vlastní silou, do momentu, kdy je zaparkováno v místě příletu. Ať je metodologie jakákoliv, každopádně se nejedná o synonymum k pojmu doba letu, protože v blokových hodinách je započítána i doba pohybu letadla po pojížděcích drahách či doba čekání na povolení ke startu. Průměrné denní využití letadel se potom spočítá jako průměrný denní počet blokových hodin, po které je každé letadlo využíváno, za určité časové období (Doganis, 2006, s. 294). Tento ukazatel měří, jaké množství času je efektivně využíváno k tomu, aby letadlo jakožto hlavní aktivum leteckého dopravce vykonávalo činnost, díky které letecký dopravce získává svou hlavní skupinu výnosů. Mirza (2008, s. 15) uvádí, že hodnotu tohoto KPI ovlivňuje množství prvků, které zahrnují charakteristiky konkrétního letadla (např. stáří, počet nalétaných hodin a jeho technickou spolehlivost) nebo filosofii leteckého dopravce (programy údržby letadlového parku, dostupnost odborně vyškoleného personálu či jeho obchodní model a strategii). 2.6.2 Uletěná vzdálenost (Kilometres Flown) Pruša (2007, s. 124) tento KPI uvádí jako další naturální ukazatel využití letadel. Využívá se buď jako samostatná kategorie, nebo vstupuje do některých dalších přepravních ukazatelů. Vypočítá se vynásobením počtu letů provedených na každém letovém segmentu a standardní letovou délkou tohoto segmentu (Doganis, 2006, s. 294). Uvádí se za určité zvolené časové období. Oba předchozí ukazatele mají ve spojení s výkonností leteckého dopravce menší vypovídací hodnotu než ukazatele následující. De facto říkají, jak efektivně je aerolinka schopná svá letadla využívat, tedy jak moc je drží na zemi a jak často a na jaké vzdálenosti je posílá do vzduchu. Už ale neindikují, jakou kapacitu letecký dopravce nabízí pro své zákazníky. Například pokud aerolinka A provozuje letadla pro 150 pasažérů a aerolinka B provozuje větší letadla pro 250 pasažérů a obě je každý den pošlou na osm letových úseků trvajících dvě hodiny a měřících 1500 km, výše zmíněné KPI jim přidělí stejnou výkonnost. Již ale není uvažováno to, že aerolinka B může převést až o 66% více pasažérů a dosáhnout tak vyšších tržeb a vyvolat vyšší náklady. Pro tyto účely existují další ukazatele výkonnosti, které již berou v úvahu kapacity provozovaných letadel a jsou tedy v hodnocení leteckých dopravců přesnější.

24

Block time či block hours.

43

2.6.3 Nabízené osobové kilometry (Available Seat Kilometres; ASK; noskm25) Tento ukazatel měří nabízenou kapacitu na jednom letovém segmentu. Vypočítá se vynásobením počtu míst, které jsou v letadle k dispozici a jsou nabízeny k prodeji (a nezáleží, zda je během letu sedadlo reálně obsazené či volné), standardní délkou letového segmentu v kilometrech. Jedno sedadlo na jeden kilometr vzdálenosti tedy tvoří jeden noskm (IATA, 2006, s. 39). Výpočet shrnuje následující rovnice: ASK = ncm × nkm

kdy, ncm……celkový počet míst k dispozici v letadle (volných i obsazených); nkm……standardní délka letového segmentu v kilometrech.

Pruša (2007, s. 124) uvádí, že ASK kvantifikuje celkový nabízený výkon pro přepravu cestujících s ohledem na kapacitu letadel a vzdálenost letu. Následující tabulka ukazuje příklad pro reálnou linku provozovanou společností Travel Service mezi Prahou (PRG) a Paříží (CDG). Jak z příkladů vyplývá, jeden prolet této linky vytvoří 161 217 noskm. Tabulka č. 8: Výpočet ASK na konkrétním případu letového segmentu Letový segment

Standardní délka let. segmentu

Nasazené letadlo

Kapacita letadla

Výpočet ASK

Počet noskm

PRG -> CDG

853 km

Boeing 737-800

189 míst

853 x 189

161 217

Zdroj: sestaveno autorem

2.6.4 Využité osobové kilometry (Revenue Passenger Kilometres; RPK; voskm) Tento KPI je konstruován podobně jako ASK, nicméně jde v hodnocení výkonnosti konkrétního letového segmentu ještě dále. Zatímco ASK indikuje potenciální nejvyšší možnou kapacitu, RPK říká, jak bylo ve skutečnosti letadlo zaplněno, tedy kolik sedadel se na konkrétní let podařilo prodat. Vypočítá se jako násobek počtu platících a skutečně přepravených cestujících standardní délkou letového segmentu v kilometrech. Jeden pasažér letící jeden kilometr tedy vytvoří jeden voskm (IATA, 2006, s. 38). Výpočet je vyobrazen v následující rovnici: RPK = npm × nkm

kdy, npm……počet platících a skutečně přepravených cestujících; nkm……standardní délka letového segmentu v kilometrech.

25

Jak uvádí Pruša (2007, s. 124), zkratky noskm a voskm (viz další KPI) jsou u nás v souvislosti s těmito KPI běžně používány.

44

Tabulka č. 9 rozšiřuje předchozí příklad linky mezi Prahou a Paříží. Vše zůstalo zachováno ze zadání uvedeného výše, nicméně nyní existuje informace navíc – během tohoto letu bylo přepraveno 157 cestujících. Jak je vidět, tento let vytvořil 133 921 voskm. Tabulka č. 9: Výpočet RPK na konkrétním případu letového segmentu Letový segment

Standardní délka let. segmentu

Nasazené letadlo

Přepraveno cestujících

Výpočet ASK

Počet noskm

PRG -> CDG

853 km

Boeing 737-800

157

853 x 157

133 921

Zdroj: sestaveno autorem

Tyto dva ukazatele pomáhají odlišit letecké dopravce, kteří by svá letadla posílali stejně často na stejné vzdálenosti (a v případě prvních dvou uvedených KPI by tedy dosáhli stejných výsledků), ale každá aerolinka by k tomu používala jinak velká letadla. ASK je oddělí již implicitně (dopravce s většími letadly nabízí vyšší kapacity), RPK dále odhalí, jak se každé společnosti vede obchodně a jak své lety zvládá prodávat. Pro další hodnocení leteckých dopravců je vhodné vztáhnout tyto ukazatele k sobě navzájem. Poměr ASK a RPK nabízí další KPI, který je obecně vnímán jako jeden z nejdůležitějších ukazatelů výkonnosti aerolinek vůbec. 2.6.5 Průměrné využití sedačkové kapacity (Passenger Load Factor) Tento ukazatel indikuje, jak dobře letecký dopravce balancuje kapacitu, kterou dodává na trh, s počtem pasažérů, které je schopen přilákat (IATA, 2006, s. 40). Vypočítá se jako podíl využitých a nabízených osobových kilometrů, jinými slovy jako podíl RPK a ASK, výsledek se uvádí jako procentuální hodnota (Doganis, 2006, s. 295). Výpočet shrnuje následující rovnice: Průměrné využití sedačkové kapacity =

RPK ASK

Zatímco u prvních čtyř KPI neexistuje standardní či doporučená hodnota (letečtí dopravci si své destinace volí prakticky bez omezení, jediným limitem jsou jim tedy kapacity jejich letadel), u load factoru se dá dle Pruši (2007, s. 124) vypozorovat obvyklá úroveň v intervalu 60-80%. Nabízí se dokončení dřívějšího příkladu z linky mezi Prahou a Paříží. Pokud je v letadle o kapacitě 189 míst zaplněno 157 sedadel, tento letový segment dosáhl load factoru 83,1%.

45

2.7 Ziskovost leteckých dopravců a revenue management IATA (2006, s. 41) v souvislosti s výše uvedenými KPI uvádí, že ziskovost leteckých dopravců je funkcí tří klíčových faktorů: - výnosů na jednici přepravního výkonu, - provozních nákladů na jednici přepravního výkonu a - průměrného využití sedačkové kapacity (load factor). Každý letecký dopravce se snaží o maximalizaci jednicových výnosů (prostřednictvím manipulace s cenami letenek), minimalizaci jednicových provozních nákladů a o co nejvyšší load factor (IATA, 2006, s. 41). První dvě kategorie jsou více méně nezávislé. Pruša (2007, s. 141) uvádí, že vazba jednotlivých cen letenek na skutečné náklady dopravce je celkově velmi volná, nebo neexistuje. Jejich výše, objem nabídky či podmínky nákupu jsou řízeny především marketingovými faktory. Na druhou stranu snaha o zvyšování jednicových výnosů skrze zvyšování cen letenek vede ke snižování dosaženého load factoru.26 Letecký dopravce tedy musí vhodně balancovat a snažit se výše zmíněné faktory optimalizovat. K tomu slouží tzv. revenue management (IATA, 2006, s. 42). Revenue management je definován jako systém, který leteckým dopravcům slouží k tomu, aby dosáhli co nejvyšších celkových výnosů na jednotlivých linkách (Pruša, 2007, s. 143). V zásadě se v jeho rámci aerolinky snaží o zodpovězení otázky „kolik míst a za jaké ceny by mělo být rezervováno pro každý letový segment, aby u něj byly maximalizovány výnosy?“ (IATA, 2006, s. 42).

Na tomto místě končí druhá kapitola této diplomové práce, která podrobně představila veškerá důležitá specifika, která se pojí s leteckým průmyslem a která ovlivňují další směřování této práce. Její přínos tkví v definici základních nákladových položek, se kterými aktivně pracuje praktická část, a také v uvedení klíčových ukazatelů výkonnosti, které jsou pro toto odvětví ekonomiky typické. Po přečtení této kapitoly by měl čtenář dosáhnout porozumění tematiky v dostatečném detailu tak, aby pochopil, proč metodická část stanovila ty které způsoby ohodnocení podnikové výkonnosti zkoumaného podniku.

26

Čím vyšší cenu dopravce letenkám určí, tím méně jich prodá a dosáhne nižšího load factoru a naopak.

46

3 Metodika práce V rámci diskuze na téma podniková výkonnost první kapitola představila způsoby, jakými ji lze měřit. Jako hlavní způsoby tato práce chápe měření výkonnosti pomocí ukazatelů finančních a nefinančních. Na konci první kapitoly práce zároveň kladla důraz na to, že je třeba při hodnocení podnikové výkonnosti mít na zřeteli specifické vlastnosti, které vykazují jednotlivá odvětví, ve kterých hodnocené podniky působí. Takováto specifika, která jsou vlastní konkrétně leteckému průmyslu, podrobně rozebrala kapitola druhá. Na tomto místě budou dosavadní poznatky syntetizovány a bude popsána konkrétní metodika této práce. Zejména budou představeny hypotézy, bude odůvodněn jejich výběr, bude rozebrána jejich operacionalizace, v rámci které bude vysvětlena volba hypotéz dílčích. Za každou dílčí hypotézou je skryt ukazatel, ať už finanční nebo nefinanční. Cílem této části není vyčerpávající popis teoretického aparátu, který za těmito ukazateli je. To je obsahem kapitol jiných. Zde práce usiluje o popsání racionále, které je v pozadí zvolené metodiky. 3.1 Hypotézy, důvody pro jejich výběr a jejich operacionalizace Jednotlivé hypotézy a dílčí hypotézy jsou vyjmenovány v následujícím schématu, které je seřazuje podle toho, jak jsou specifické či obecné pro letecký průmysl. Schéma č. 2: Hypotézy a dílčí hypotézy seřazeny dle specifičnosti leteckému průmyslu Hypotézy a jejich operacionalizace na dílčí hypotézy

Specifičnost / obecnost

H1: Zkoumaný podnik dosahuje v rámci sledovaného období vyšší produktivity než podnik srovnávaný. H1.1: Průměrné denní využití letadel zkoumaného podniku dosahuje v rámci sledovaného období vyšších hodnot než průměrné denní využití letadel srovnávaného podniku.

Specifické pro letecký průmysl

H1.2: Otáčkové časy zkoumaného podniku dosahují v rámci sledovaného období nižších hodnot než otáčkové časy srovnávaného podniku. H1.3: Nabízené osobové kilometry na jeden letový segment zkoumaného podniku dosahují v rámci sledovaného období vyšších hodnot než nabízené osobové kilometry na jeden letový segment srovnávaného podniku.

H2: Zkoumaný podnik je v rámci sledovaného období ekonomicky výkonnější než podnik srovnávaný. H2.1: Provozní marže zkoumaného podniku dosahuje v rámci sledovaného období vyšších hodnot než provozní marže srovnávaného podniku. H2.2: ROCE zkoumaného podniku dosahuje v rámci sledovaného období vyšších hodnot než ROCE srovnávaného podniku. H2.3: EVA zkoumaného podniku dosahuje v rámci sledovaného období vyšších hodnot než EVA srovnávaného podniku

H3: Platební schopnost (likvidita) zkoumaného podniku byla v rámci sledovaného období optimální. H3.1: Likvidita II. stupně zkoumaného podniku byla v rámci sledovaného období optimální. H3.2: Likvidita I. stupně zkoumaného podniku byla v rámci sledovaného období optimální. Zdroj: vytvořeno autorem

47

Obecné (aplikovatelné pro jakýkoliv podnik)

3.1.1 Hypotéza H1 a její operacionalizace V rámci hypotézy H1, která je vůbec nejspecifičtější pro letecký průmysl, se práce soustředí na zkoumání a hodnocení nefinanční roviny výkonnosti sledovaného podniku. Z této nefinanční roviny konkrétně vybírá produktivitu. Jak bylo uvedeno na konci pododdílu 1.4.3, který měření nefinanční roviny výkonnosti představil, produktivita tvoří společného jmenovatele u většiny autorů, kteří nefinanční rovinu podnikové výkonnosti teoreticky zpracovávají. Připomenout lze Částka a Pokornou (2013, s. 22), kteří produktivitu jmenují jako jednu z hlavních složek nefinanční výkonnosti27 podniku. Autoři dále poukazují na empirický výzkum, který byl proveden mezi lety 1995 a 2005 a který zkoumal, jakými způsoby byla měřena podniková výkonnost v prestižních mezinárodních časopisech. Tento výzkum odhalil, že výkonnost byla celkem ve 20% případů měřena právě pomocí produktivity (Částek a Pokorná, 2013, s. 23). Kromě těchto autorů je na místě zmínit Bernolaka (1997), Neelyho (2002) či Venkatramana a Ramanujama (1986), kteří všichni produktivitu uvádějí jako významnou součást nefinanční (operativní, provozní) perspektivy podnikové výkonnosti. 28 Produktivita zkoumaného podniku bude prohlášena za vyšší než produktivita podniku srovnávaného, pokud bude potvrzena hypotéza H1. Tato situace nastane tehdy, pokud budou současně potvrzeny všechny dílčí hypotézy H1.1, H1.2 a H1.3. Všechny dílčí hypotézy H1.1, H1.2 a H1.3 jsou zkoumány pro stejné období, které zahrnuje interval mezi dny 1.7.2014 a 31.12.2014, jedná se tedy o období v délce přesně půl roku. Toto období bylo zvoleno z následujících důvodů (seřazeno dle relevantnosti od nejméně relevantního). Zaprvé, během vypracovávání této práce byla pro toto období dostupná data (starší data k dispozici nebyla). Druhým důvodem je fakt, že tento interval vhodně shrnuje cyklus, kterým letečtí dopravci pravidelně každoročně procházejí. Jak bylo uvedeno v pododdíle 2.2.4, letecký průmysl se vyznačuje sezonností, kdy lze hovořit o sezoně hlavní a vedlejší. První tři měsíce sledovaného období (červenec až září) jsou typicky považovány za sezonu hlavní, v rámci které aerolinky vykazují nejvyšší aktivitu. V případě října až prosince se poté hovoří o sezoně vedlejší, ve které aktivita utichá. Mezi lednem a březnem probíhá období mimo sezonu, kdy dopravci dosahují pouze zlomku své kapacity z hlavní sezony. Toto období je proto nerelevantní a nebylo do sledovaného vzorku zahrnuto. Nejzásadnějším důvodem pro volbu daného období je nicméně náročnost zpracování dat. Za předpokladu, že jeden letový segment představuje jeden datový vstup a za předpokladu, že je analyzováno přes 40 letadel (za oba podniky), které v průběhu 180 dní proletí v průměru 5 letových segmentů denně, analýza zahrnuje přibližně 36 000 datových vstupů, které musely být manuálně zpracovány a agregovány. Prodloužení sledovaného období by znamenalo neúměrné zvýšení zátěže, avšak pouze marginální zpřesnění výsledku. Proto se autor práce rozhodl pro již zmíněné sledované období v délce 6 měsíců, kdy byla zátěž ještě únosná. Jednotlivé dílčí hypotézy jsou postavené na naturálních ukazatelích, které se nejčastěji používají pro hodnocení produktivity leteckých dopravců. Jak bylo diskutováno v podkapitole 2.5, produktivita u leteckých dopravců je především charakterizována produktivitou letadel. 27 28

Autoři nefinanční rovinu výkonnosti označují jako operativní výkonnost. Jejich názory jsou uvedeny v předchozích částech práce.

48

Tato produktivita zkoumá, jaký počet výstupů je vytvořen na jednotku vstupu. Konkrétně je tedy třeba se ptát, jak jsou letadla využívána (vstupy) a jakou kapacitu jsou svoji činností schopna vytvořit (výstupy). Nejdříve jsou v rámci dílčí hypotézy H1.1 řešeny vstupy. Ukazatelem je utilizace 29 letadel, je tedy měřeno, jaký procentuální objem času je během dne letadlo „v pohybu“ a tedy vydělává podniku peníze. Utilizace letadel je považována za jeden z klíčových ukazatelů výkonnosti pro podniky působící v leteckém průmyslu, je proto detailně popsána v oddíle 2.6, který se těmto KPI věnuje. Na straně vstupů se pohybuje i dílčí hypotéza H1.2, která zkoumá otáčkový čas leteckého dopravce. Ten je považován za jeden z faktorů utilizace letadel, u kterého je nicméně účelné, aby byl zkoumán odděleně (Belobaba a Odoni, 2009, s. 146). U otáčkového času se jedná o dobu, kterou letadlo stráví na zemi po příletu do destinace, než je schopné znovu odletět (Pruša, 2007, s. 137). U této kategorie je žádoucí co nejnižší hodnota, protože čím méně letadlo stojí na letišti, tím více je ve vzduchu a roste jeho utilizace. Tento ukazatel byl zvolen jako ukazatel potvrzovací. Je velmi pravděpodobné, že pokud bude potvrzena dílčí hypotéza H1.1, bude potvrzena i dílčí hypotéza H1.2, mezi ukazateli by měla existovat nepřímá vazba. Pokud ovšem budou obě dílčí hypotézy v rozporu, může se jednat o indikaci dalších skrytých problémů. U prvních dvou hypotéz H1.1 a H1.2 má autor práce k dispozici základní data na úrovni jednoho letadla za jeden den. Jedná se o denní utilizaci daného letadla za daný den a o průměrný otáčkový čas za všechny letové segmenty, které byly tímto letadlem v tento den proletěny. Tato data budou dále váženým průměrem30 agregována na úroveň jednotlivých letadel a měsíců. Tedy u každého letadla bude vidět, jakou průměrnou utilizaci a otáčkový čas v daný měsíc dosáhlo. Z takto agregovaných dat bude vypočítána průměrná hodnota za celou letadlovou flotilu za každý jednotlivý měsíc. Tímto postupem bude dosaženo hodnot utilizace celé letadlové flotily za jednotlivé měsíce, bude tedy moct být zkoumán vliv sezonnosti na utilizaci flotily. A z těchto hodnot bude vypočítána průměrná hodnota za celou flotilu za celé sledované období. Postup je schematicky znázorněn na Schématu č. 3 na následující straně. Červeně jsou vyznačeny důležité hodnoty sledované na každé úrovni. Žlutě jsou potom vyznačeny hodnoty finální, které budou použity pro potvrzení obou dílčích hypotéz. U obou podniků tedy bude v případě dílčích hypotéz H1.1 a H1.2 na závěr dosaženo jedné hodnoty31 a tyto dvě hodnoty budou mezi oběma podniky porovnány. Pokud bude hodnota vyšší u zkoumaného podniku, dílčí hypotéza bude potvrzena. Pokud bude hodnota vyšší u srovnávaného podniku, dílčí hypotéza bude zamítnuta. Dílčí hypotéza H1.3 hodnotí výstupy činnosti letadel, tedy kapacitu, kterou letadla svým provozem vytvoří. Konkrétně měří nabízené osobové kilometry ASK. Stejně jako u dílčí hypotézy H1.1 a utilizace, i v tomto případě se jedná o jeden z KPI pro letecký průmysl, detaily jsou proto uvedené v příslušném oddílu 2.6. U dílčí hypotézy H1.3 nebudou data agregována tak jako v případě prvních dvou dílčích hypotéz, nicméně u každého podniku bude spočítána celková hodnota ukazatele ASK 29

Neboli průměrné denní využití letadel. Vážený průměr v tomto případě znamená, že kromě denní utilizace bude zohledněno i to, kolik dní v daném měsíci bylo letadlo aktivní. 31 Jedné hodnoty za utilizaci a jedné hodnoty za otáčkový čas. 30

49

pro jeho celou flotilu za celé sledované období. Tato hodnota poté bude vydělena celkovým počtem letových segmentů, které flotily každého z podniků za sledované období proletěly. Výsledkem bude průměrná hodnota ASK na jeden letový segment. Za oba podniky tedy bude dosaženo jedné hodnoty a tyto dvě hodnoty spolu budou srovnány. Pokud bude hodnota vyšší u zkoumaného podniku, dílčí hypotéza bude potvrzena. Pokud bude hodnota vyšší u podniku srovnávaného, dílčí hypotéza bude zamítnuta. Všechny zvolené naturální ukazatele mají úzký dopad na finanční výsledky daného podniku. Pokud je nízká utilizace a letadla létají málo, znamená to, že zbytečně stojí na zemi a málo vydělávají. To stejné platí v případě, že nenabízejí dostatečnou kapacitu. Tyto dopady jsou diskutovány v příslušných částech práce, které jednotlivé naturální ukazatele zkoumají. Schéma č. 3: Postup agregace dat u dílčích hypotéz H1.1 a H1.2

Zdroj: vytvořeno autorem, cílem schématu je pouze demonstrace, proto není úplné a hodnoty jsou ilustrační

3.1.2 Hypotéza H2 a její operacionalizace U hypotézy H2 se práce soustředí na finanční složku podnikové výkonnosti. Tato hypotéza je již pro letecký průmysl méně specifická než hypotéza H1, navíc platí, že ne všechny její dílčí hypotézy vykazují stejnou míru obecnosti. Lze uvést, že hypotéza H2 si ponechává některé vlastnosti, které ji činí do jisté míry specifickou pro letecký průmysl. Jedná se především o fakt, že pokud by byla hodnocena finanční výkonnost podniku z jiného odvětví, byl by zejména pro dílčí hypotézu H2.1 zvolen jiný, vhodnější ukazatel. Zbylé dvě dílčí hypotézy H2.2 a H2.3 již používají všeobecněji využitelné ukazatele. 50

Jak uvádí Pitra (2001, s. 117), jedním přístupem měření finanční výkonnosti podniku je posouzení jeho hospodaření a hodnocení jeho podnikatelských výsledků ve třech rovinách: · ziskovost – ilustruje schopnost podniku správně orientovat své podnikatelské procesy na aktuální potřeby zákazníků; · hodnota – ilustruje schopnost podniku zhodnotit kapitál vložený do jeho podnikání; · likvidita – ilustruje schopnost podniku dostát svým závazkům vůči obchodním partnerům a věřitelům. Autor práce se s tímto tvrzením ztotožňuje a v rámci hodnocení finanční podnikové výkonnosti budou proto všechny tři roviny obsaženy. Ačkoliv spolu všechny tři souvisejí, dle autorova názoru k sobě mají přece jen první dvě roviny (ziskovost a hodnota) blíže, zatímco likvidita stojí nepatrně vyčleněna. Z tohoto důvodu budou první dvě roviny hodnoceny v rámci hypotézy H2, likvidita bude poté měřena v rámci samostatné hypotézy H3. Co se týče hypotézy H2, zkoumaný podnik bude prohlášený za ekonomicky výkonnější než podnik srovnávaný, pokud bude tato hypotéza potvrzena. Tato situace nastane tehdy, pokud budou současně potvrzeny všechny dílčí hypotézy H2.1, H2.2 a H2.3. Hypotéza H2 i všechny její dílčí hypotézy budou pro oba podniky zkoumány pro sledované období, které zahrnuje časový interval mezi lety 2008 a 2013. Dílčí hypotéza H2.1 se zabývá rovinou ziskovosti, když zkoumá provozní marži daného podniku. Zde se jedná o přizpůsobení specifikům leteckého průmyslu. Ačkoliv by obvykle byl zkoumán ukazatel ziskové marže 32, u leteckých dopravců je účelnější zaměřit se namísto čistého zisku na zisk provozní. Jak bylo uvedeno v pododdíle 2.3.1, který se zabývá nákladovými položkami aerolinek, při hodnocení a srovnávání leteckých dopravců je kategorie provozního zisku preferovanější kategorii zisku čistého, jelikož do čistého zisku vstupují i neprovozní náklady, které jsou ve většině případů pro každou aerolinku unikátní a proto nerelevantní. To způsobuje, že srovnání dopravců dle čistých zisků přináší minimální přidanou hodnotu a soustředění se raději na provozní položky je přesnějším způsobem, jak popsat výkonnost leteckého dopravce. Dílčí hypotéza H2.1 bude potvrzena v případě, že hodnota provozní marže bude u zkoumaného podniku ve všech šesti sledovaných letech vyšší než u podniku srovnávaného. Dílčí hypotéza H2.2 se zaměřuje na rovinu hodnoty podniku, tedy na schopnost podniku zhodnotit kapitál vložený do jeho podnikání. Jako vhodný ukazatel je zvolená rentabilita dlouhodobých zdrojů (ROCE). Ačkoliv se nejedná přímo o ukazatel leteckému odvětví specifický, je třeba poznamenat, že mnoho aerolinek jej pro hodnocení své výkonnosti používá. Jmenovat lze například britskou dvojici EasyJet či British Airways, mimo to globální poradenská společnost specializující se na letecký průmysl Seabury Group ROCE považuje za nejlepší ukazatel měření výkonnosti relativně vztažený k objemu proinvestovaného kapitálu (Sullivan, 2012). Dílčí hypotéza H2.2 bude potvrzena v případě, že hodnota rentability dlouhodobých zdrojů (ROCE) bude u zkoumaného podniku ve všech šesti sledovaných letech vyšší než u podniku srovnávaného. Další možností, jak by šlo k této kategorii přistoupit, by bylo analyzovat rentabilitu celkového investovaného kapitálu (ROIC). Autor nicméně jako hlavní rozdíl a důvod pro 32

Případně jiná modifikace rentability tržeb ROS používající čistý zisk.

51

volbu ROCE vidí fakt, že ROCE se více zaměřuje na realitu provozní výkonnosti perspektivou daného podniku, zatímco ROIC je vhodnější spíše pro ohodnocení investičních příležitostí perspektivou investorů. Jelikož se práce snaží o ohodnocení podnikové výkonnosti spíše očima jeho manažerů než investorů, je ROCE považována za vhodnější variantu. Poslední dílčí hypotéza H2.3 se zabývá ekonomickou přidanou hodnotou EVA. Jak už vyplývá ze samotného názvu ukazatele, i tato dílčí hypotéza se zaměřuje na rovinu hodnoty podniku. Ze všech tří dílčích hypotéz tato používá nejvšeobecnější ukazatel, který je běžně využíván napříč průmysly a odvětvími. Jak bude dále uvedeno v pododdíle 4.2.3, ekonomickou přidanou hodnotu lze vypočítat několika způsoby, z nichž tato práce vybere dva. Dílčí hypotéza H2.3 bude poté potvrzena v případě, že ekonomická přidaná hodnota (EVA) bude u zkoumaného podniku ve všech šesti sledovaných letech vyšší než u podniku srovnávaného u obou uvedených způsobů výpočtu ukazatele EVA. Důvody, proč je EVA při hodnocení výkonnosti podniků tak hojně využívána a proč je využita i v této práci, lze převzít od Maříka a Maříkové. Autoři (2005, s. 63) uvádějí, že EVA, jakožto měřítko finanční výnosnosti, má při hodnocení podnikové výkonnosti klíčové místo, protože použití klasických ukazatelů finanční analýzy33 se ukazuje být nedostatečné. Zejména proto, že nejsou zohledněna rizika (obchodní a finanční) a protože je opomíjena časová hodnota peněz. EVA naproti tomu umožňuje využít co nejvíce informací a údajů poskytovaných účetnictvím včetně ukazatelů, které jsou na účetních údajích postaveny, a překonává dosavadní námitky proti účetním ukazatelům postihujícím finanční efektivnost tím, že zahrnuje kalkulaci rizika a bere v úvahu rozsah vázaného kapitálu (Mařík a Maříková, 2005, s. 12). Pro doplnění je možné uvést názory dalších autorů, kteří přednosti EVA vyzdvihují. Například Růčková (2008, s. 65) potvrzuje výše uvedené, když uvádí, že nutnost finanční analýzy pomocí EVA pramení z nedostatků klasických poměrových ukazatelů vycházejících z účetních výkazů a že EVA vhodně rozvíjí náklady kapitálu směrem k oceňování ekonomické výkonnosti. Dále Sedláček (2001, s. 133) říká, že hlavní předností ukazatele EVA je, že poskytuje managementu reálnější informace o výkonnosti firmy a současně jej motivuje k rozhodování, které vede k růstu tržní hodnoty firmy. A konečně Pavelková a Knápková (2005, s. 51) uvádějí, že EVA se stala nejvíce rozšířeným měřítkem výkonnosti při aplikaci hodnotového řízení. Více detailů k jednotlivým využitým měříkům (provozní marže, ROCE a EVA), stejně jako způsoby jejich výpočtů jsou uvedeny v následující kapitole věnující se finanční analýze. 3.1.3 Hypotéza H3 a její operacionalizace Hypotéza H3 obsahově zasahuje do třetí z rovin, které byly v souvislosti s měřením finanční výkonnosti podniku uvedeny výše – zabývá se likviditou. Jedná se o nejvíce generickou hypotézu, která využívá ukazatele univerzálně použitelné pro jakýkoliv druh podniku. I přes tuto univerzálnost je nicméně třeba zmínit, že pro letecký průmysl je likvidita velmi aktuálním a důležitým pojmem. 33

Výsledek hospodaření, rentabilita vlastního kapitálu ROE, rentabilita celkového kapitálu ROIC atd.

52

Jak bylo popsáno ve druhé kapitole zabývající se leteckým průmyslem, jako jednu z významných vlastností tohoto odvětví lze uvést sezonnost. Kvůli sezonnosti likvidita podniků z tohoto průmyslu silně fluktuuje a je obtížně predikovatelná. V obdobích mimo sezonu, kdy je aktivita menší, se požadavky na likviditu zvětšují. Letadla méně vydělávají, na druhou stranu náklady fixního charakteru, jako například leasingové splátky, mzdové náklady části (zejména pozemního) personálu či náklady na údržbu, je třeba platit pořád. Pro takové podniky je proto velmi důležitá schopnost dostát svým veškerým závazkům. Z toho důvodu je řízení likvidity jednou z klíčových oblastí finančního řízení a proto jej reflektuje i tato práce. Bude prohlášeno, že likvidita zkoumaného podniku byla v rámci sledovaného období optimální, pokud bude potvrzena hypotéza H3. Tato situace nastane tehdy, pokud budou současně potvrzeny obě dílčí hypotézy H3.1 a H3.2. Ačkoliv v rámci potvrzování této hypotézy nejsou oba sledované podniky stavěny vedle sebe,34 likvidita bude sledována i pro podnik srovnávaný tak, aby mohlo být poukázáno na případné rozdíly. Hypotéza H3 i obě její dílčí hypotézy budou u obou podniků sledovány pro období, které zahrnuje časový interval mezi lety 2008 a 2013. Při volbě ukazatelů pro jednotlivé dílčí hypotézy bylo třeba brát v potaz specifika leteckých dopravců. Je obecným trendem (a v této práci to lze spatřit v rámci vertikální analýzy rozvahy), že zásoby takovýchto podniků tvoří velmi malou procentuální část celkových aktiv a mají pro podnik marginální význam. 35 Z tohoto důvodu není primárně zkoumána likvidita III. stupně.36 Ta v sobě zásoby zahrnuje, nicméně z pohledu podniku působícího v leteckém průmyslu je přesnější použít měřítko, které zásoby vylučuje, tak, aby hodnocení likvidity nikterak neovlivňovaly. Proto jsou pro dílčí hypotézy H3.1 a H3.2 použity likvidity II. a I. stupně. Obě dílčí hypotézy budou potvrzeny, pokud se jednotlivé ukazatele likvidity budou ve všech šesti sledovaných letech pohybovat v optimálních intervalech doporučovaných odbornou literaturou. Stejně jako v případě hypotézy H2 a jejích ukazatelů, i zde jsou detaily, způsoby výpočtu i optimální hodnoty jednotlivých použitých ukazatelů uvedeny v následující kapitole, která se zabývá finanční analýzou. 3.2 Další kategorie možných použitelných ukazatelů Na tomto místě autor konstatuje, že soubor vybraných měřítek (nefinančních i finančních) není vyčerpávající, ale že jsou i další varianty. Existují ovšem objektivní důvody toho, proč byla pro jednotlivé hypotézy vybrána ta která měřítka a nebyla vybrána měřítka jiná. Tyto důvody budou uvedeny na následujících řádcích. V rámci operacionalizace hypotézy H1 byly vybrány tři ukazatele. Nicméně v souladu s oddílem 2.6 a s autorovým plným vědomím lze konstatovat, že pro aerolinky existují další KPI, jejichž hodnoty by poskytly přesnější vhled na to, jak je letecký dopravce výkonný. Jedná se zejména o využité osobové kilometry RPK a využití sedačkové kapacity (load factor). V těchto dvou případech se nicméně jedná o dvě nejstřeženější obchodní informace 34

Pro potvrzení jsou vedle sebe kladeny hodnoty sledovaného podniku a hodnoty doporučované odbornou literaturou. Jedná se pouze o náhradní díly letadel a pořizovací náklady s nimi spojené. 36 Jelikož ale likvidita III. stupně vstupuje ve formě komponenty rFinStab do výpočtu WACC a tím nepřímo do výpočtu ekonomické přidané hodnoty (EVA) a tedy ovlivňuje hodnocení výkonnosti zkoumaného podniku, bude v příslušné části spočítána a krátce okomentována. 35

53

pro každého hráče ve zkoumaném odvětví. Letečtí dopravci pouze zřídkakdy zveřejňují výsledky za celou svou síť, natož aby uváděli výsledky za jednotlivé segmenty, jsou v tomto ohledu velmi opatrní a neochotní. K těmto datům je tedy prakticky nemožné se dostat a práce byla proto odkázána na data, která jsou přístupná. U zbylých dvou hypotéz a tedy u finančních měřítek je situace ještě zřetelnější. Existuje mnoho dalších ukazatelů a způsobů, jak pomocí finanční analýzy ohodnotit podnikovou výkonnost. Jedná se například o ukazatele zadluženosti, aktivity, pyramidové rozklady či bankrotní modely. Z důvodů zachování rozsahu práce nebylo možné obsáhnout vše. Některé ukazatele či skupiny ukazatelů byly vynechány, protože jsou pro letecký průmysl případně konkrétně pro zkoumaný podnik nevhodné. 37 Jiné jsou vynechány, protože nepřinášejí dostatečnou hodnotu a zbytečně by zabíraly prostor. Autor proto pro operacionalizaci hypotéz volil buď ty ukazatele, které se nejlépe hodí do prostředí leteckého průmyslu (provozní marže, ROCE, likvidita), nebo ukazatele, které mají obrovský univerzální význam a bylo by chybné je vynechat (EVA). Nicméně i přes výše uvedené je vhodné konstatovat, že některé finanční metriky byly využity doplňkově tak, aby byl pohled na finanční výkonnost zkoumaného podniku co nejpřesnější. 3.3 Diskuze nad srovnávaným a konkurenčním podnikem Z textace hypotéz lze vyčíst, že podnik není při jejich potvrzování stavěn vedle svého konkurenta či konkurentů, ale vedle podniku srovnávaného. I zde existuje objektivní důvod. Je velmi obtížné a nad rámec této práce určit stálou a uzavřenou množinu konkurentů zkoumaného podniku. Existují dva pohledy, jak na tento problém nahlížet. Je naprosto v pořádku prohlásit, že zkoumaný podnik nemá konkurenta. Mimo jiné působí na trhu charterové letecké přepravy v České republice, kde po konci státního dopravce Holidays Czech Airlines38 nikdo podobný není. Pokud se fyzická osoba v České republice rozhodne v létě 2015 odletět na dovolenou s českou cestovní kanceláří, existuje pravděpodobnost hraničící s jistotou, že bude přepravena právě zkoumaným podnikem. Na druhou stranu je také v pořádku říct, že zkoumaný podnik má velmi mnoho konkurentů. Působí totiž i na trhu pravidelné přepravy, kde jsou mu konkurenty dopravci na jednotlivých linkách. Například na lince do Paříže se jedná (mezi jinými) o EasyJet či Air France, na lince do Dubaje o Emirates nebo flydubai a konečně na lince do Říma o společnosti Alitalia či Vueling. Množina takovýchto podniků je nicméně tak široká a rozmanitá, že by jakékoliv srovnání nebylo dostačující ani vhodné. Z toho důvodu byl zvolen podnik, který je zkoumanému podniku ve své podstatě velmi podobný. Působí v regionu Evropa a severní Afrika, je bázovaný na malém Evropském trhu, který je svou velikostí podobný trhu českému, věnuje se pravidelné i charterové přepravě, provozuje velmi podobný letadlový park a dosahuje řádově podobných tržeb (po přepočtu na českou korunu). Srovnání s tímto podnikem tedy poskytne vhodný pohled na to, zda a jak je zkoumaný podnik výkonný. 37

Jedná se o ukazatele aktivity. Ty při analýze obratu aktiv využívají účetní hodnotu aktiv. Jak bylo popsáno v pododdíle 2.4.2, který se věnuje leasingu v leteckém průmyslu, hlavní aktiva aerolinek – letadla – která jsou provozována na operativní leasing, do rozvahy nevstupují. Tato analýza by proto byla nepřesná. Obrat zásob je pro změnu nevýznamný, protože jak bylo vysvětleno v pododdíle 3.1.3, zásoby tvoří pouze malou část aktiv leteckých dopravců a jejich analýza je proto neúčelná. 38 Jednalo se o dceřinou společnost Českých aerolinií specializující se na charterovou přepravu.

54

4 Měření podnikové výkonnosti prostřednictvím finanční analýzy Jak bylo popsáno v první kapitole, tato práce chápe jako hlavní nástroj hodnocení finanční dimenze podnikové výkonnosti finanční analýzu a její ukazatele. V této kapitole budou představeny konkrétní ukazatele, které budou v praktické části využity k hodnocení výkonnosti vybraného podniku a k verifikaci stanovených hypotéz a na jejichž základě budou navržena optimalizační opatření, která povedou ke zvýšení podnikové výkonnosti v budoucnosti. Kromě toho práce provede analýzu dalších doplňkových ukazatelů, které, ačkoliv nebudou mít přímý dopad na verifikaci hypotéz, poskytnou další důležitý pohled na daný podnik a celou analýzu učiní komplexnější. 4.1 Finanční analýza V souladu s Blahou a Jindřichovskou (2006, s. 12) lze uvést, že finanční analýza představuje ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku. Jejím cílem je poznat finanční zdraví podniku, identifikovat jeho slabiny, které potenciálně mohou vést k budoucím problémům, a silné stránky, na kterých by podnik mohl stavět. Suchánek (2007, s. 11) tuto definici potvrzuje, když o finanční analýze mluví jako o analýze finančního postavení podniku, jejímž úkolem je stanovit souhrnnou diagnózu jeho finanční pozice a situace. Pod finanční situací podniku Grünwald s Holečkovou (2007, s. 33) myslí mimo jiné stav majetku, stav dluhů, rozdíl mezi majetkem a cizími zdroji (vlastní kapitál), výši výnosů a nákladů, výši příjmů a výdajů aj. Převážnou většinu údajů o těchto kategoriích dle autorů poskytuje finanční účetnictví, jakožto prvotní a hlavní zdroj ekonomických údajů. V návaznosti lze tedy v souladu s Pavelkovou a Knápkovou (2009, s. 26) uvést, že se při získávání dat pro finanční analýzu vychází z údajů, které jsou uvedeny ve finančních výkazech daného podniku, tedy v rozvaze, ve výkazu zisku a ztráty a ve výkazu cash-flow. Autor této práce doplní, že za další významný zdroj dat považuje i přílohu účetní závěrky. Ta je velmi cenná v případě, kdy ten, kdo provádí finanční analýzu, nemá možnost konzultovat finanční výkazy s někým z vnitřního prostředí podniku. Příloha dodává dodatečné informace a vrhá světlo na některá data z výkazů. Samotný postup finanční analýzy lze poté dle Pavelkové a Knápkové (2009, s. 26) shrnout tak, že po zajištění dostatečného množství relevantních dat jsou spočítány zvolené ukazatele, spočítané hodnoty jsou vyhodnoceny a okomentovány, jsou analyzovány vazby a souvislosti mezi jednotlivými ukazateli, výsledky jsou interpretovány a jsou uvedeny návrhy, jak do budoucna zlepšit hospodaření daného podniku. Postup zobrazuje následující schéma: Schéma č. 4: Postup finanční analýzy Zajištění dat

Spočítání ukazatelů

Hodnocení a komentář hodnot

Analýza vazeb a souvislostí

Zdroj: vytvořeno autorem podle Pavelková a Knápková, 2009, s. 26

55

Interpretace výsledků

Uvedení návrhů na zlepšení

Suchánek (2007, s. 11) na toto téma dodává, že finanční analýza se sestavuje za určitý časový interval. Z jeho dikce lze usoudit, že za uspokojivou časovou řadu lze považovat údaje za posledních 5 až 7 let (účetních období). Data se dle tohoto autora dají analyzovat jednak pro jeden podnik z pohledu času, jednak ve vztahu k obdobným podnikům. Bernolak (1997, s. 206) dané upřesňuje, když říká, že hodnoty ukazatelů, které byly spočítány v rámci finanční analýzy, je možné analyzovat dvěma způsoby. Buď se zkoumají změny těchto hodnot v průběhu času, nebo se sledují, analyzují a komentují odchylky výsledků podniku od výsledků jeho konkurentů, podobných podniků, odvětvových standardů či hodnot teoretického optima. Při respektování výše uvedené literatury a v souladu s konstatováním Grünwalda a Holečkové (2007, s. 33) tato práce chápe finanční analýzu jako činnost, jejímž hlavním úkolem je vytěžit z výkazů a dalších dostupných zdrojů maximum relevantních informací, zanalyzovat a posoudit finanční zdraví podniku a připravit v rámci doporučovaných optimalizačních opatření podklady pro potřebná řídící rozhodnutí. V samotném procesu finanční analýzy bude tato práce respektovat postup uvedený výše. Zejména během fází hodnocení a komentáře hodnot a interpretace výsledků se práce bude snažit vyvarovat pouhého popisování trendů a pohybů čísel, ale bude hlouběji zkoumat, co se za danými ukazateli a trendy skrývá. Vybrané ukazatele pro finanční analýzu budou popsány v následujících oddílech. 4.2 Ukazatele finanční analýzy potřebné pro verifikaci hypotéz Jak bylo uvedeno ve třetí kapitole, která se zabývá metodikou této práce, pro operacionalizaci hypotéz H2 a H3 byl zvolen soubor ukazatelů finanční analýzy, které dohromady poskytují komplexní pohled na finanční výkonnost zkoumaného podniku. Jedná se o provozní marži za rovinu ziskovosti, rentabilitu dlouhodobých zdrojů (ROCE) a ekonomickou přidanou hodnotu (EVA) za rovinu hodnoty a ukazatele likvidity II. a I. stupně za rovinu likvidity. Tyto ukazatele budou postupně představeny. 4.2.1 Provozní marže Základní definici provozní marže lze převzít od Filera a Golbe (2003, s. 367-368), kteří uvádějí, že se jedná o provozní výsledek hospodaření vydělený celkovými tržbami: í

í ý

ž =

ℎ é ž

ř

í

Suchánek (2007, s. 62) o této kategorii hovoří jako o rentabilitě obratu, když ve zlomku staví jako čitatele provozní hospodářský výsledek a jako jmenovatele obrat.39 V případě provozní marže se jedná o poměr, který měří cenotvornou strategii a provozní efektivnost zkoumaného podniku. Provozní marže dále indikuje, jaká část tržeb v podniku 39

Jak uvádějí Synek a Kislingerová (2010, s. 467), obratem se rozumí celková hodnota výstupu z hospodářské činnosti uskutečněné během určitého časového období, obvykle měřená celkovými ročními tržbami. Tato definice staví obrat na roveň celkovým tržbám a umožňuje argumentaci ve smyslu, že se u provozní marže i rentability obratu jedná o stejnou kategorii.

56

zůstane poté, co jsou pokryty všechny variabilní náklady výroby a poskytování služeb (např. mzdy, materiál, palivo, energie apod.). Zdravá provozní marže je třeba, aby podnik mohl pokrýt fixní náklady, jako například úroky z úvěrů (Investopedia, 2013). 4.2.2 Rentabilita dlouhodobých zdrojů (ROCE40) V případě rentability dlouhodobých zdrojů se jedná o poměrový ukazatel, který se, jak už sám název napovídá, řadí do ukazatelů rentability. U tohoto ukazatele existují napříč českou odbornou literaturou terminologické neshody. Práce převzala název, který používá Sedláček (2001, s. 64), ovšem sám autor ukazatel nazývá i jinak – výnosnost dlouhodobého investovaného kapitálu. Kromě toho lze zmínit Růčkovou (2008, s. 53), která ukazatel nazývá rentabilita celkového investovaného kapitálu, či Knápkovou a Pavelkovou (2010, s. 100), které hovoří o rentabilitě úplatného kapitálu. Kromě terminologických rozdílů se autoři liší i v tom, jak se tento ukazatel počítá. Zatímco někteří (Růčková, 2008, s. 53, či Knápková a Pavelková, 2010, s. 100) do jmenovatele kladou zisk bez dalších komentářů, Sedláček (2001, s. 64) upřesňuje, že se jedná o čistý zisk + úroky, a nakonec Dluhošová (2008, s. 77) či Suchánek (2007, s. 28) jdou ještě dále, když ukazatel počítají s využitím EBIT.41 Protože se čeští autoři v názorech rozcházejí, práce pro upřesnění nahlédla do některých zahraničních zdrojů. Jelikož jak Andersson, Haslam a Lee (2006, s. 24), tak odborný portál Investopedia (2013) uvádějí výpočet za užití EBIT, práce se přiklání k této variantě. Její výhodou je, že při srovnávání více podniků abstrahuje od jejich kapitálové struktury (poměr vlastního a cizího kapitálu) a tedy od toho, jak velké úroky podniky musí platit, a také od daňové povinnosti. U jmenovatele je situace výrazně jednodušší, jelikož se autoři shodují, že do něj patří úplatný kapitál. Pod tím lze v souladu s Knápkovou a Pavelkovou (2010, s. 100) rozumět veškerý kapitál v podniku, který nese náklad, tedy dlouhodobé závazky a vlastní kapitál. Rentabilita dlouhodobých zdrojů se tedy vypočítá následovně:

ℎ

ý ℎ

ů (

) =

ℎ

é á

+

í

á

Rentabilita dlouhodobých zdrojů je ukazatel, který komplexně vyjadřuje efektivnost hospodaření společnosti (Růčková, 2008, s. 53). Je jedním z ukazatelů, které měří všeobecnou efektivnost vloženého kapitálu bez ohledu na to, odkud kapitál pochází. Hodnotí význam dlouhodobého investování v podniku na základě určení výnosnosti vlastního kapitálu spojeného s dlouhodobými cizími zdroji, tj. zvýšení potenciálu vlastníka využitím dlouhodobého cizího kapitálu (Dluhošová, 2008, s. 77). 4.2.3 Ekonomická přidaná hodnota (EVA) Jak uvádí Dluhošová (2008, s. 18), ekonomická přidaná hodnota je měřítkem podnikové výkonnosti, které bylo vytvořeno s cílem motivovat manažery k orientaci na růst hodnoty podniku. Samotný model ekonomické přidané hodnoty je založen na ekonomickém 40 41

Return On Capital Employed. Earnings Before Interests and Taxes – zisk před odečtením úroků a daní.

57

zisku, který je třeba odlišovat od zisku účetního. Ekonomický zisk představuje přebytek výnosů, zůstávající podniku po zaplacení služeb výrobních faktorů včetně nejen cizího, ale i vlastního kapitálu (Sedláček, 2001, s. 132). Pokud tedy podnik vykazuje účetní zisk, vykazuje též ekonomický zisk v případě, že je účetní zisk větší než náklady na vložený vlastní kapitál (Mařík a Maříková, 2005, s. 10). Jinými slovy lze konstatovat, že ukazatel EVA měří hodnotu, kterou podnik svojí podnikatelskou činností vytvořil navíc ve srovnání s jinou (druhou nejlepší) investiční příležitostí se stejným podnikatelským rizikem (Pavelková a Knápková, 2009, s. 56). Na závěr lze uvést základní poučku spojenou s tímto ukazatelem – pokud dosahuje EVA kladných hodnot, podnik vytváří hodnotu pro vlastníky; pokud je EVA záporná, podnik hodnotu vlastníků ničí (Sedláček, 2001, s. 133). Existuje několik způsobů, jak provést výpočet ekonomické přidané hodnoty EVA. Jak uvádí Dluhošová (2008, s. 18), jedním ze způsobů výpočtu ukazatele EVA je koncept na bázi provozního zisku. U tohoto konceptu Mařík a Maříková (2005, s. 13) říkají, že ukazatel EVA je zde chápán jako čistý výnos z provozní činnosti podniku snížený o náklady kapitálu. Vzorec je následující: = − ∗ , kde

NOPAT42…zisk z operační činnosti podniku (zisk z provozních operací) po dani; C…kapitál vázaný v aktivech, která slouží operační činnosti podniku; WACC43…vážené průměrné náklady na kapitál.

Poměrně kritický pohled na tento způsob výpočtu předkládá Suchánek (2007, s. 57), který tvrdí, že jelikož ukazatel vznikl v USA a vychází z tamějších účetních předpisů a zvyklostí, je jeho využitelnost v českém prostředí za použití účetnictví běžně používaného v ČR diskutabilní. Konkrétně například u zisku z operační činnosti Mařík a Maříková (2005, s. 13) varují, že jej není vždy možné ztotožnit s provozním výsledkem hospodaření ve smyslu českých účetních standardů. I přes to, že tito autoři navrhují celou řadu možných úprav kategorií z výpočtu, pro autora této práce je výpočet nepoužitelný. Hlavním důvodem je to, co je schované v činiteli C. Jak je uvedeno výše, pod C autoři chápou kapitál vázaný v aktivech potřebných k hlavnímu chodu podniku. Je zřejmé, že u leteckých dopravců jsou takovými aktivy letadla. Jak již ovšem bylo zmíněno v této práci několikrát, většina leteckých dopravců, do kterých se počítá i podnik zkoumaný v praktické části, provozuje svá letadla na bázi operativního leasingu. Ta proto nejsou součástí majetku, nejsou zachycena v rozvaze, takže v nich ani není vázaný žádný kapitál daného podniku. Hodnota činitele C by proto byla nulová, což celý vzorec činí nepoužitelným Řešení této situace nabízí Suchánek (2007, s. 57), který uvádí jednodušší varianty propočtu ukazatele, respektive naznačuje propočty, které používá např. Ministerstvo průmyslu a obchodu. Jedná se o konstrukci ukazatele EVA z kategorií ROA a ROE.44 EVA z ROA (nebo také EVA entity) vychází z původního ukazatele EVA, kdy bere v potaz kapitálovou strukturu podniku (Suchánek, 2007, s 57). Tato konstrukce ukazatele je 42

Net Operating Profit After Taxes. Weighted Average Cost of Capital. 44 Oba tyto ukazatele jsou dále popsány v pododdílech 4.3.3, respektive 4.3.4. 43

58

vhodnější pro investory či věřitele, protože informuje o ziskovosti a zároveň rizikovosti podniku jako celku. Vzorec pro výpočet je následující: =(

−

)∗

EVA z ROE (nebo také EVA equity) předpokládá, že pro podnik existuje pouze jediné riziko, které se nemění s kapitálovou strukturou (Suchánek, 2007, s 58). Tato konstrukce je vhodnější pro vlastníky, neboť je indikátorem nejen ziskovosti, ale i rizikovosti podnikání. Vzorec pro výpočet je následující: =(

− ) ∗

í

á

Je složité určit, který ze způsobů výpočtu je pro účely této práce příznivější. Zdá se být vhodné ekonomickou přidanou hodnotu EVA spočítat oběma způsoby. Ačkoliv budou hodnoty s pravděpodobností hraničící s jistotou odlišné, bude účelné sledovat a porovnat trendy, které budou hodnoty vypočítané oběma způsoby vykazovat. Proto budou v praktické části na příslušném místě provedeny oba výpočty. Pro správný výpočet ekonomické přidané hodnoty EVA oběma způsoby je třeba definovat kategorie, které do jejich výpočtů vstupují. První takovou kategorií, jsou vážené průměrné náklady na kapitál (WACC). Jak název napovídá, jedná se o zváženou hodnotu složenou z nákladů na cizí kapitál a nákladů na vlastní kapitál (Růčková, 2008, s. 66). Zatímco náklady na cizí kapitál jsou poměrně jednoduše zjistitelné (jedná se především o placené úroky), u nákladů vlastního kapitálu je situace obtížnější. Jak uvádí Suchánek (2007, s. 49), existuje řada způsobů, jak je vypočítat – Gordonův růstový model, model CAPM, model APT atd. Tato práce pro výpočet WACC zvolila tzv. stavebnicový model, který vychází z předpokladu nezávislosti WACC na kapitálové struktuře podniku. Tento model má navíc na zřeteli riziko podnikání zkoumaného podniku v konkrétní ekonomice, riziko daného podniku i riziko vnější (Suchánek, 2007, s. 74). Způsob výpočtu tímto způsobem je převzatý z metodiky Ministerstva průmyslu a obchodu a zobrazuje jej vzorec: =

+

+

é

+

, kde

rf…bezriziková sazba (obvykle používána úroková míra desetiletých státních dluhopisů); rLA…funkce ukazatelů, které charakterizují velikost podniku; rPodnikatelské…funkce ukazatelů charakterizujících tvorbu produkční síly; rFinStab…funkce ukazatelů charakterizujících vztahy mezi aktivy a pasivy (zohledňujících likviditu).45 Druhou kategorií je veličina r e, která představuje alternativní náklady. Podobně jako u WACC, i pro výpočet tohoto ukazatele může být použito více způsobů. V rámci zachování konzistence tato práce pro jeho výpočet použije taktéž stavebnicový model, který r e

45

Způsob výpočtu jednotlivých složek WACC je popsán v Příloze č. 1.

59

dopočítává z hodnoty WACC. Vzorec pro výpočet, který je převzatý od Suchánka (2007, s. 53), je následující: 46

=

∗

− (1 − ) ∗

∗(

−

)

4.2.4 Ukazatele likvidity Jednu definici likvidity nabízí Sedláček (2001, s. 73), který uvádí, že se jedná o souhrn všech potenciálně likvidních prostředků, které má podnik k dispozici pro úhradu svých splatných závazků. Knápková a Pavelková (2010, s. 89-90) dodávají, že likvidita vyjadřuje schopnost podniku hradit své závazky. Její ukazatele poměřují to, čím je možno platit (v čitateli), s tím, co je nutno zaplatit (ve jmenovateli). V čitateli jsou dosazovány majetkové složky s různou likvidností47 podle toho, jaká míra jistoty je od takového měření požadována. Existují tři základní ukazatele likvidity, které se liší právě dle toho, jakou vykazuje majetková složka v čitateli likvidnost. Jak již bylo uvedeno v metodické části, tato práce bude nadále primárně pracovat s likviditou II. a I. stupně.48 Likvidita II. stupně se v literatuře též označuje jako pohotová likvidita, případně acid test (Růčková, 2008, s. 50). V čitateli tohoto ukazatele se z oběžných aktiv vyskytují pohotové prostředky, tedy pokladní hotovost, peníze na bankovních účtech, obchodovatelné cenné papíry a pohledávky (Dluhošová, 2008, s. 80). Nejsou zahrnuty zásoby, což je pro účely této práce považováno za výhodu, jelikož zásoby mají pro podniky z leteckého průmyslu minimální význam, takže by byl velmi malý rozdíl mezi likviditou III. a II. stupně. Literaturou doporučované hodnoty pro likviditu II. stupně by se měly pohybovat v intervalu 1,0 až 1,5. ěž á − á . ě = á é á

Likvidita I. stupně se také označuje jako okamžitá likvidita, případně cash ratio, jedná se o nejužší a nejpřísnější vymezení likvidity (Růčková, 2008, s. 49). Tato likvidita měří schopnost podniku hradit své právě splatné dluhy. V čitateli tohoto ukazatele se vyskytují peníze (v hotovosti a na bankovních účtech) a jejich ekvivalenty (Sedláček, 2001, s. 75). Jak uvádějí Knápková a Pavelková (2010, s. 91), doporučované hodnoty tohoto ukazatele se pohybují mezi hodnotami 0,2 až 0,5. Pokud jsou hodnoty výrazně vyšší, svědčí to o neefektivním využití finančních prostředků. Na závěr lze uvést varování Dluhošové (2008, s. 80), která říká, že tento ukazatel likvidity je poměrně nestabilní, a proto může sloužit zejména k dokreslení úrovně likvidity podniku. .

ě =

ěž í

46

á

ř

+ é á

Detailní pohled na vzorec spolu s popisem jednotlivých kategorií je k nalezení v Příloze č. 1. Přeměnitelností na peníze. 48 Likvidita III. stupně bude představena v oddíle 4.3, který uvádí ukazatele, které sice přímo neovlivňují proces potvrzování hypotéz, ale jsou důležité pro dokreslení pohledu na zkoumaný podnik. 47

60

4.3 Doplňkové postupy a ukazatele finanční analýzy Na tomto místě budou uvedeny postupy a ukazatele finanční analýzy, které sice přímo a primárně neslouží k potvrzení hypotéz, nicméně budou v praktické části práce použity tak, aby byl dokreslen pohled na finanční situaci zkoumaného podniku. 4.3.1 Vertikální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty V souladu se Sedláčkem (2001, s. 17) je možné uvést, že vertikální analýza (procentní analýza komponent) rozvahy u podniku posuzuje jeho strukturu aktiv a pasiv, respektive strukturu majetku a jeho krytí. Tato analýza ozřejmuje, jaké je složení hospodářských prostředků, které jsou potřebné pro výrobní a obchodní aktivity podniku, a z jakých zdrojů byly pořízeny. Analýza dále odhaluje význam jednotlivých položek rozvahy na vybraných agregátních položkách (např. na celkové hodnotě aktiv, hodnotě hmotných aktiv apod.). Jak uvádí Suchánek (2007, s. 24) i u vertikální analýzy výkazu zisku a ztráty se jeho jednotlivé položky vztahují k vhodnému agregátu, nejčastěji k celkovým výnosům. Je nutné odlišovat položky nákladů a výnosů. Díky vertikální analýze výkazu zisku a ztráty je možné vysledovat, které výnosové a nákladové položky jsou pro daný podnik nejvýznamnější. Pomocí podílů jednotlivých výnosů se dá odvodit, zda se jedná o podnik výrobní (významné tržby z prodeje vlastních výkonů a změny stavu) či podnik obchodní (především tržby za zboží a velký význam obchodní marže), pomocí podílů jednotlivých nákladů se dá určit, zda se jedná o kapitálově těžkou firmu (vyšší podíl fixních nákladů) nebo kapitálově lehkou firmu (vyšší podíl nákladů variabilních). 4.3.2 Horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty Sedláček (2001, s. 15) tvrdí, že horizontální analýza (analýza trendů) porovnává změny ukazatelů v časové řadě za 5-10 let. Při analýze je třeba brát v úvahu jak změny absolutní hodnoty, tak i procentní změny jednotlivých položek. Díky horizontální analýze je tedy takto možné analyzovat vývoj jednotlivých položek obou účetních výkazů v čase, kdy je zejména sledováno, o kolik procent se jednotlivé položky těchto výkazů změnily oproti předcházejícím obdobím (Kislingerová a Hnilica, 2008, s. 9-10). Existuje několik způsobů, jak horizontální analýzu provést. Pro tuto práci bude zvolen klouzavý způsob, kdy v daném roce bude zobrazena změna oproti roku předchozímu. Tato práce bude respektovat postup, kdy bude nejdříve provedena analýza vertikální a následně analýza horizontální. Vertikální analýza zjistí, které položky obou výkazů jsou nejvýznamnější (dosahují největšího poměru na agregátní položce) tak, aby je horizontální analýza mohla podrobněji prozkoumat v čase. 4.3.3 Rentabilita aktiv (ROA) Rentabilita aktiv je na tomto místě uvedena zejména z důvodu, že tento ukazatel vstupuje do výpočtu ekonomické přidané hodnoty EVA. Jak už název napovídá, jedná se o jeden z ukazatelů rentability podniku. Označení bylo převzato od Dluhošové (2008, s. 76), ovšem další literatura nabízí názvy odlišné – například Knápková a Pavelková (2010, s. 97) 61

ROA nazývají jako rentabilitu celkového kapitálu a Sedláček (2001, s. 63) indikátoru říká rentabilita celkových vložených aktiv. Ukazatel ROA poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financována (vlastních, cizích, krátkodobých či dlouhodobých) (Sedláček, 2001, s. 63). Knápková a Pavelková (2010, s. 97) dodávají, že se jedná o ukazatel, který měří výkonnost neboli produkční sílu podniku. Sám o sobě tento ukazatel nicméně pro ohodnocení výkonnosti podniku pro účely této práce použit být nemůže. Jak už bylo naznačeno několikrát, u většiny podniků v leteckém průmyslu platí, že hlavní produktivní aktiva nejsou zahrnuta v jejich majetku, protože jsou operována na leasing. Z toho důvodu by bylo hodnocení výkonnosti pouze optikou tohoto indikátoru zkreslené. Ovšem jako vstup pro kalkulaci ekonomické přidané hodnoty je ukazatel považován za dostačující. Rentabilita aktiv se poté vypočítá následujícím způsobem:

4.3.4 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

(

) =

Jedná se o další z ukazatelů rentability, který je zde uveden, protože je použit pro výpočet ekonomické přidané hodnoty. Oproti předchozímu ukazateli má ROE tu výhodu, že napříč českou literaturou existuje terminologická ucelenost a všechny použité zdroje používají stejný název. Růčková (2008, s. 54) uvádí, že se jedná o ukazatel, který indikuje, zda je kapitál reprodukován s náležitou intenzitou odpovídající riziku investice. Jak dodává Sedláček (2001, s. 63), pro investory sledující tento ukazatel je důležité, aby byla ROE vyšší než úroky, které by obdrželi při jiné formě investování (z obligací, termínovaného vkladu, cenných papírů apod.). Výpočet rentability vlastního kapitálu je následující:

4.3.5 Likvidita III. stupně



íℎ

á (

) =

č

ý í

á

Jedná se o základní ukazatel likvidity, který je také označován jako ukazatel celkové likvidity, běžné likvidity či current ratio. Indikátor poměřuje objem oběžných aktiv jako potencionální objem peněžních prostředků s objemem závazků splatných v blízké budoucnosti (Dluhošová, 2008, s. 79). Jak dále uvádí Sedláček (2001, s. 74) tento ukazatel je citlivý na strukturu zásob a jejich správné (reálné) oceňování vzhledem k jejich prodejnosti. To potvrzuje teorii o nepoužitelnosti tohoto ukazatele jako primárního indikátoru likvidity pro podniky z leteckého průmyslu, jelikož pro ty zásoby vykazují marginální význam. Literatura se shoduje, že doporučované hodnoty pro tento indikátor by se měly pohybovat v intervalu 1,5 – 2,5. Výpočet ukazatele je následující:

.

ě = 62

ěž á á é á

5 Hodnocení a analýza podnikové výkonnosti Zde začíná praktická část této diplomové práce, která u zvoleného podniku provede samotnou analýzu podnikové výkonnosti a komparaci s podnikem srovnávaným, oboje v souladu s teoretickými postupy a východisky popsanými v části teoretické. Nejdříve bude představen zkoumaný podnik, následujíce charakteristikou podniku srovnávaného. Dále bude provedena analýza výkonnosti obou podniků z pohledu nefinančních ukazatelů. Po vertikální a horizontální analýze rozvahy a výkazu zisku a ztráty, které slouží pro hlubší seznámení se se zkoumaným podnikem, následuje analýza prostřednictvím finančních ukazatelů nutných pro verifikaci hypotéz, které budou sestrojeny, okomentovány a doplněny sekundárními ukazateli pro dokreslení celkového pohledu. 5.1 Charakteristika zkoumaného podniku – Travel Service, a.s. (TVS) Jako zkoumaný podnik tato práce zvolila společnost Travel Service, a.s. 49 Jde o českou společnost založenou v roce 1998, jejímž předmětem podnikání je dle obchodního rejstříku pravidelná a nepravidelná, vnitrostátní a mezinárodní obchodní letecká doprava cestujících, zavazadel, zvířat, pošty a věcí a výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Sídlo má společnost v Praze, na Letišti Václava Havla. Z hlediska právní formy se jedná o veřejně neobchodovatelnou akciovou společnost, jejíž základní kapitál činí 250 milionů korun a je rozdělený na 2 500 ks akcií ve jmenovité hodnotě 100 000 CZK. Akcionářskou strukturu společnosti shrnuje následující tabulka: Tabulka č. 10: Akcionářská struktura společnosti Travel Service, a.s. Subjekt Global Trade Opportunities Ing. Roman Vik Canaria Travel, s.r.o.

Detaily subjektu Právnická osoba se sídlem ve Švédském království Fyzická osoba, člen představenstva a generální ředitel TVS Právnická osoba se sídlem v ČR

Podíl na ZK [%]

Podíl na ZK [CZK]

36,16%

90 400 000,-

36,16%

90 400 000,-

27,68%

69 200 000,-

Zdroj: Výroční zpráva 2013 Travel Service, a.s., sestrojeno autorem

TVS je lídrem na českém trhu nepravidelné (charterové) letecké dopravy, kde po ukončení činnosti společnosti Holidays Czech Airlines v roce 2013 momentálně de facto nemá konkurenci. Charterová přeprava na firemním B2B trhu je sice dominantním, nicméně nikoliv jediným zdrojem příjmů společnosti. Travel Service provozuje také přepravu pravidelnou, kde pod obchodní značkou Smart Wings působí i na spotřebním B2C trhu. Další významnější příjmy TVS generuje provozem tzv. Vlhkých (ACMI) leasingů50. V roce 2013 byl podíl výnosů z jednotlivých provozovaných činností následující51: 49

Na některých místech práce bude pro zjednodušení používána zkratka TVS, kterou má společnost přidělenou od Mezinárodní organizace pro civilní letectví (International Civil Aviation Organization; ICAO) a která se v rámci odvětví běžně využívá. 50 Bližší informace viz pododdíl 2.4.2 51 Do kategorie Ostatní patří zejména provozování tzv. Business letů, kdy TVS pronajímá svá nejmenší letadla podnikům.

63

Graf č. 6: Podíl provozovaných činností TVS na celkových tržbách za výkony; 2013 Vlhké leasingy; 12,29%

Ostatní; 3,86%

Pravidelná přeprava; 23,44% Nepravidelná přeprava; 60,41%

Zdroj: Výroční zpráva 2013 Travel Service, a.s., vypracováno autorem

Účetní období má společnost shodné s kalendářním rokem. Výroční zprávy společnost zveřejňuje se značným zpožděním (obvykle nejdříve v září následujícího roku, v případě účetní závěrky za rok 2013 dokonce až v prosinci 2014), z toho důvodu v době vypracovávání této diplomové práce nebyla k dispozici data za rok 2014. Jak již bylo řečeno v metodické části, práce bude v rámci finanční výkonnosti analyzovat období mezi lety 2008 a 2013 a použije výroční zprávy z těchto let. Na konci posledního sledovaného účetního období – v roce 2013 – společnost Travel Service vykázala bilanční sumu ve výši 2,798 miliardy CZK, za vlastní výkony generovala tržby v hodnotě 14,036 miliardy CZK a dosáhla čistého zisku ve výši 158,35 milionů CZK. Na konci roku 2013 TVS zaměstnávala celkem 995 zaměstnanců, jejichž struktura je znázorněna v následujícím grafu. Dle očekávání převažuje letecký personál52 tvořící dohromady 68% všech zaměstnanců, zatímco podíl pracovníků pozemního personálu dosahuje necelé třetiny. Graf č. 7: Struktura zaměstnanců společnosti Travel Service na konci r. 2013 Ostatní; 127; 13%

Velitel letadla; 114; 11%

Provozní úsek; 51; 5% Obchodní úsek; 52; 5%

Druhý pilot; 129; 13%

Odborný pracovník technického úseku; 28; 3% Technik; 60; 6% Palubní průvodčí; 314; 32%

Vedoucí kabiny; 120; 12% Zdroj: Výroční zpráva 2013 Travel Service, a.s., vypracováno autorem 52

Velitel letadla, Druhý pilot, Palubní průvodčí a Vedoucí kabiny.

64

U podniků působících v leteckém průmyslu je účelné hovořit o jejich letadlovém parku. Flotila společnosti Travel Service na konci roku 2013 čítala celkem 28 letadel, což je z globálního pohledu považováno za malou flotilu.53 TVS sleduje v dnešní době obvyklou flotilovou strategii, kdy mnozí přepravci z úsporných důvodů provozují výlučně (případně v drtivé většině) letadla jen od jednoho výrobce a z jedné produktové řady. To pomáhá optimalizovat náklady na provoz, údržbu a posádky letadel. U Travel Service proto z těchto 28 letadel bylo 26 letadel z rodiny Boeing 737 a pouhá 2 letadla z rodiny Airbus A320 (tato dvě letadla TVS nově získala až v roce 2013 od zaniknuvší společnosti Holidays Czech Airlines). Na konci roku 2013 bylo průměrné stáří letadlového parku 7,92 roku, což je považováno za středně starou flotilu. Jelikož jsou letadla provozována na bázi operativního leasingu, nejsou vedena v majetku Travel Service a nejsou proto zachycena v rozvaze. Travel Service nepůsobí pouze na českém trhu, nýbrž ve všech čtyřech zemích Visegrádské čtverky. Na jednotlivých trzích se poté liší formy a délka působení. Nejdéle je TVS přítomna v Maďarsku, kde byla dceřiná společnost založena již v roce 2001. Následovalo Slovensko, kam Travel Service vstoupila prostřednictvím organizační složky v roce 2010. Nejčerstvější je působení na polském trhu, kde byla dceřiná společnost založena v roce 2011 a první komerční let byl uskutečněn o rok později. Strukturu tohoto uspořádání shrnuje následující schéma: Schéma č. 5: Struktura zastoupení TVS v zahraničí

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

5.2 Charakteristika srovnávaného podniku - TUI Airlines Belgium NV (TUI) Z důvodů, které byly uvedeny v oddíle 3.3, byla jako srovnávaný podnik zvolena společnost TUI Airlines Belgium NV. Pro zjednodušení bude v práci na některých místech používána zkratka TUI. Jedná se o společnost působící na belgickém trhu, sídlem společnosti je letiště v Bruselu. Zkratka NV54 v názvu podniku značí právní formu, kdy se jedná o veřejně neobchodovatelnou akciovou společnost. Základní kapitál společnosti činí 6 milionů EUR. Podnik je jednou z dceřiných společností globální skupiny TUI Group AG, která má sídlo v Německu a která je považována za předního hráče na evropském turistickém trhu. Společnost TUI Airlines Belgium NV byla založena v roce 2004 a od té doby se vypracovala na dvojku trhu s leteckou dopravou v Belgii. Koncept působení je velmi podobný jako u 53

Do tohoto výčtu nejsou započítána nízkokapacitní letadla typu Cessna 680 (pro 7-9 pasažérů). Ta má TVS tři a jsou využívána pro tzv. Business lety, tedy přepravu členů managementu různých podniků na objednávku. Tato činnost není součástí analýzy, proto nejsou letadla součástí výčtu. 54 Naamloze vennootschap, belgický a holandský ekvivalent akciové společnosti.

65

Travel Service, kdy obchodní činností TUI Airlines je charterová i pravidelná letecká doprava. Pravidelná letecká doprava je poté provozována pod separátní značkou Jetairfly.com, stejně jako v případě Smart Wings u TVS. Výroční zprávy TUI Airlines nenabízejí detailní rozpad realizovaných tržeb na jednotlivé typy přeprav tak, jako v případě Travel Service, nicméně skladba letů naznačuje, že u TUI má charterová přeprava menší význam než u TVS, naopak více letů je provozováno jako pravidelných. Účetní období má podnik od října do září, účtuje dle mezinárodních účetních standardů, kdy struktura rozvahy i výkazu zisku a ztráty je velmi podobná struktuře těchto výkazů sestavených podle českých účetních standardů. Výroční zprávy podnik zveřejňuje ve vlámštině, účtuje v eurech. Pro správné srovnání s Travel Service, který účtuje v českých korunách, byla eura převedena na koruny vždy podle kurzu ČNB platného v den účetní závěrky TUI Airlines. Na konci posledního sledovaného účetního období – v roce 2013 – společnost TUI Airlines vykázala bilanční sumu ve výši 5,648 miliardy CZK, za vlastní výkony generovala tržby v hodnotě 11,925 miliardy CZK a dosáhla čistého zisku ve výši 86,25 milionů CZK. I u srovnávaného podniku je účelné zmínit stav jeho letadlové flotily ke konci účetního období 2013. Letadlový park byl menší než v případě TVS, když čítal 21 letadel. Lze konstatovat, že i TUI sleduje podobnou strategii optimalizace provozních nákladů flotily, když operuje převážně jeden typ letadel. Z těchto 21 strojů proto bylo celkem 18 letadel z rodiny Boeing 737, jedno letadlo byl moderní velkokapacitní Boeing 787 Dreamliner a dvě letadla byla od brazilského výrobce Embraer, jednalo se o středněkapacitní Embraer E190. Tato flotila byla velmi mladá, kdy dosahovala průměrného stáří 5,35 let, což je v průměru o dva a půl roku méně než v případě TVS. I TUI provozuje všechna svá letadla na operativní leasing, ta proto nejsou zachycena v rozvaze. Jelikož bude v práci dále na velikost a věk letadlových flotil obou podniků několikrát odkazováno, na tomto místě je účelné zobrazit graf vývoje počtu a stáří letadel jednotlivých podniků. Tyto statistiky jsou tedy zobrazeny na Grafu č. 8. Graf č. 8: Srovnání počtu a stáří letadel TVS a TUI mezi lety 2008 a 2013 35 30

12 10,2

20

7,9 7,1

24 7,7

6,6

17 11 10

8,1

7,9

7,1 19

15 10

8,1

12 13

17 17

7,9

8

21 6 5,4

14

4 2

5

Stáří letadel [roky]

Počet letadel [ks]

25

10

29

8,5

0

0 2008 TVS - Počet letadel

2009

2010 TUI - Počet letadel

2011

2012

TVS - Průměrné stáří

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

66

2013 TUI - Průměrné stáří

5.3 Výkonnost podniku zkoumaná pomocí nefinančních ukazatelů 5.3.1 Průměrné denní využití letadel V rámci dílčí hypotézy H1.1 byla zkoumána produktivita letadlové flotily Travel Service z hlediska vstupů (vstupem tato práce rozumí čas, který letadlo tráví letem, tedy produktivní činností, pro to, aby tvořilo výstupy ve formě kapacity). Zvoleným indikátorem je z již dříve popsaných důvodů průměrná utilizace letadlové flotily za sledované období. Způsobem, který je detailně popsaný v pododdíle 3.1.1, bylo u obou podniků dosaženo následujících výsledků, které jsou znázorněny v Grafu č. 9. Graf č. 9: Průměrná utilizace letadlových flotil TVS a TUI 40% 35% 30%

TVS - Průměr za celé období: 23,67%

34,68%

34,60% 31,44%

TUI - Průměr za celé období: 24,79% 33,31%

30,94%

32,60%

25% 20,08%

20%

17,23% 14,58%

15%

17,01%

15,48%

10% 8,80%

5% 0% Červenec

Srpen

Říjen

Září

TVS - Průměrná utilizace

Listopad

Prosinec

TUI - Průměrná utilizace

Zdroj: vytvořeno autorem na základě vlastních výpočtů

Jak již bylo řečeno v metodické části, celková průměrná hodnota je zvážená. Bere tedy v potaz jednak počet hodin, které letadlo stráví ve vzduchu za den, jednak počet dní, které je letadlo aktivní v každém měsíci. Celkovou průměrnou hodnotu společnosti Travel Service lze poté číst následujícím způsobem: každý den každé jednotlivé letadlo z její flotily trávilo během sledovaného období ve vzduchu průměrně 23,67% času, tedy 5 hodin 41 minut.55 Jak je z grafu vidět, ačkoliv měla Travel Service „silnější“ hlavní sezonu (červenec až září), poměrně velký propad utilizace ve vedlejší sezoně, tedy v následujících třech měsících, způsobil, že za celé období dosáhly lepší průměrné hodnoty TUI Airlines. Toto je obecně vnímáno jako zásadní problém pro většinu leteckých dopravců (ať už charterových či pravidelných). Zatímco maximálně využívat letadla v létě je poměrně jednoduché, hlavní výzvou je to, jak letadla zaměstnat v sezoně vedlejší, případně mimo sezonu. Výjimkou je ve vedlejší sezoně prosinec. Vánoce a s nimi spojené svátky způsobují zvýšenou poptávku po letecké přepravě, čehož důsledek se projevuje v jednorázovém nárůstu provozu a tedy vyšší utilizaci. Na každý pád lze konstatovat, že v ohledu zaměstnávání letadel ve vedlejší sezoně byly TUI Airlines výkonnější než Travel Service.

55

Jako základ se počítá 24 hodin.

67

Jako hlavní důvod pro celkový lepší výsledek TUI Airlines lze spatřit přesnější flotilové plánování. Letové řády musejí letečtí dopravci zveřejňovat s velkým předstihem, kdy je ještě budoucí poptávka po letecké dopravě těžko odhadnutelná. Autor práce se domnívá, že TUI Airlines má v tomto výhodu, jelikož může využít globální know-how skupiny, do které patří. TUI Group AG zahrnuje celkem šest významných charterových aerolinií působících v zemích západní Evropy, sdílená globální expertíza je tudíž několikanásobně větší než v případě Travel Service. Ačkoliv se celkový procentuální rozdíl mezi oběma podniky může zdát jako marginální, ve výsledku se jedná o významné číslo. Hodnota TUI Airlines tvořící 24,79% představuje čas 5 hodin 57 minut, který jejich letadla tráví ve vzduchu. Rozdíl oproti Travel Service je tedy v průměru 16 minut na letadlo na den. Jednoduchým způsobem lze dopočítat, o kolik více času to znamená v optice celé sezony, celého sledovaného období, celého kalendářního roku atd. Finanční dopad je zásadní. Čím je utilizace letadla nižší a čím více letadlo stojí v hangáru, místo toho, aby převáželo pasažéry, tím si na sebe letadlo méně vydělává a jeho rentabilita klesá, což má negativní dopady na celkový výsledek leteckých dopravců. Na závěr lze optikou dílčí hypotézy H1.1 uvést, že jelikož je celková hodnota průměrné denní utilizace letadel za sledované období u zkoumaného podniku nižší než u podniku srovnávaného, tato dílčí hypotéza nemohla být potvrzena. 5.3.2 Otáčkové časy Dílčí hypotéza H1.2 se zabývá otáčkovými časy. Metodická část již uvedla, že otáčkový čas je jedním z faktorů utilizace. Mezi oběma indikátory by měla existovat nepřímá vazba – pokud je otáčkový čas nízký, letadlu se rychleji daří otočit v destinaci a těchto destinací za den stihne více a roste jeho utilizace. Způsobem, který je detailně popsaný v pododdíle 3.1.1, bylo u obou podniků dosaženo následujících výsledků: Graf č. 10: Průměrné otáčkové časy letadlových flotil TVS a TUI [minuty] TVS - Průměr za celé období: 80' 86' 84' 82' 80' 78' 76' 74' 72' 70' 68' 66' 64'

TUI - Průměr za celé období: 73' 84' 81' 80'

79' 78'

77'

74'

74' 72'

Červenec

74'

72'

72'

Říjen Listopad TUI - Otáčkový čas

Srpen Září TVS - Otáčkový čas

Zdroj: vytvořeno autorem na základě vlastních výpočtů

68

Prosinec

I v tomto ohledu jsou TUI Airlines úspěšnější než Travel Service. Jak z grafu vyplývá, pomyslné nůžky mezi oběma podniky se s klesající intenzitou sezony navíc rozvírají. Na druhou stranu má společnost Travel Service vyrovnanější otáčkové časy napříč flotilou, kdy rozdíl mezi letadlem s nejmenší a největší hodnotou činí za celé sledované období pouze 11 minut, zatímco u TUI Airlines je to přes 20 minut. Tento fakt nicméně nemění nic na tom, že celková průměrná hodnota za sledované období je příznivější u TUI Airlines. Opět platí, že ačkoliv rozdíl sedmi minut působí marginálně, dopady na provoz leteckého dopravce jsou zásadní. Jak uvádějí Wu a Caves (2004, s. 50), otáčkový čas se skládá ze dvou komponent – času na pozemní procedury potřebné pro to, aby letadlo mohlo znovu odletět56, a časového bufferu, jehož účelem je absorbování provozních zpoždění. Jelikož letištní pozemní procedury jsou ve většině případů standardizované a měly by za velké množství případů v průměru trvat stejné množství času, pohyblivou složkou jsou u otáčkových časů zejména právě zpoždění. Vyšší otáčkový čas u Travel Service tedy indikuje, že se letadla zpožďují oproti letovému řádu více než letadla TUI Airlines. Výše jmenovaní autoři (Wu a Caves, 2004, s. 53) dále uvádějí, že zpoždění letadla vyvolává náklady na straně leteckého přepravce i na straně pasažérů. Při charterové přepravě ale nejsou tyto náklady u pasažérů vnímané jako významné. 57 Jelikož je poměr charterové přepravy u TVS vyšší než u TUI, lze konstatovat, že je Travel Service z tohoto pohledu méně averzní k riziku zpoždění, což uvolňuje tlak na co nejrychlejší otočení letadla v destinaci a otáčkové časy rostou. Na druhou stranu lze konstatovat, opět v souladu s Wu a Cavesem (2004, s. 54), že náklady na straně přepravce významné jsou, nehledě na typ přepravy. Jedná se zejména o náklady na přesčasy posádek, poplatky za delší parkování letadla v letištní bráně, či náklady na palivo.58 Ovlivněny jsou tedy položky Spotřeba paliva a Služby, které budou dále u Travel Service identifikovány jako významné. Ve snížení otáčkových časů lze tedy spatřit prostor pro zlepšení. Z pohledu dílčí hypotézy H1.2 lze konstatovat, že jelikož otáčkové časy zkoumaného podniku dosahují za sledované období vyšších (a tedy nepříznivějších) hodnot než otáčkové časy podniku srovnávaného, dílčí hypotézu H1.2 nelze potvrdit.

5.3.3 Nabízené osobové kilometry na jeden segment Dílčí hypotéza H1.3 zkoumala produktivitu z pohledu výstupů, konkrétně to, jakou kapacitu letadla obou podniků svojí činností během sledovaného období vytvořila. Jako indikátor pro tento náhled na produktivitu byly zvoleny nabízené osobové kilometry (ASK). Metodikou popsanou v pododdíle 3.1.1 bylo dosaženo hodnot, které jsou promítnuty v následující tabulce:

56

Úklid letadla, bezpečnostní kontrola letadla, doplnění paliva, doplnění cateringu atd. Při organizovaném zájezdu se cestovní kancelář o klienta stará od letiště v domovské zemi až po transfer do hotelu v destinaci, tudíž zpoždění nezpůsobuje cestujícím takové problémy, jako v případě např. obchodních cestujících, kteří využívají pravidelnou přepravu. 58 Letadlo je „nastartované“, i když stojí na letišti a čeká na odlet, spotřeba paliva je tedy nepřetržitá. 57

69

Tabulka č. 11: Nabízené osobové kilometry obou podniků za sledované období Celkové ASK [nosk]

Celkový počet letových segmentů

ASK na jeden segment [nosk]

Travel Service

3 543 897 190

10 432

339 714

TUI Airlines

3 235 768 333

8 133

397 857

Zdroj: vytvořeno autorem na základě vlastních výpočtů

Absolutní hodnota celkových nabízených osobových kilometrů je logicky vyšší u Travel Service, jelikož tato společnost dosahuje širší letadlové flotily. 59 To stejné platí o celkovém počtu letových segmentů uskutečněných za sledované období. Situace se ovšem mění u hlavního indikátoru – v nabízených osobových kilometrech na jeden letový segment vítězí TUI Airlines. Výsledek lze číst tak, že na každém průměrném letu, který uskuteční průměrné letadlo, vytvoří toto letadlo u TUI Airlines větší kapacitu než u Travel Service. Tento výsledek by se na první pohled mohl zdát zvláštní, zejména proto, že průměrná sedačková kapacita letadel ve flotile je vyšší u společnosti Travel Service.60 Významnou roli zde nicméně hraje faktor vysokokapacitního letadla, kterým TUI Airlines ve své flotile disponují, zatímco Travel Service nikoliv. Boeing 787 Dreamliner má ve flotile TUI důležité místo. Nejenže může převézt až 300 pasažérů, zároveň disponuje větší doletovou vzdáleností. Obě společnosti mají ve svém portfoliu zaoceánské destinace.61 Zatímco TUI Airlines je může díky velkému Boeingu nalétávat přímo (non-stop lety např. z Bruselu), Travel Service musí používat tzv. skákavé linky, tedy lety s technickým mezipřistáním po cestě do cílové destinace. Na základě tohoto principu tedy TUI roste kapacita na jeden segment, zatímco TVS roste počet segmentů. Nutnost provozu skákavých linek má opět negativní dopady na nákladovou stránku společnosti Travel Service. Jako první lze uvést časový faktor – let s mezipřistáním (a průměrným otáčkovým časem kolem 80 minut, jak bylo uvedeno v předchozím pododdíle) bude vždy trvat déle než let přímý, mimo jiné i proto, že je nižší celková průměrná rychlost (přistávací a vzletová rychlost je nižší než cestovní rychlost v cestovní výškové hladině). Tím pádem se prodraží náklady na platy posádek. Zároveň rostou palivové náklady na takovou linku, jelikož vzlet a přistání jsou na spotřebu paliva náročnější než let ve vypočítané ideální výškové hladině. Kromě toho je třeba připočítat letištní a navigační poplatky za přistání a vzlety na průletových letištích. Celkově lze tedy konstatovat, že provoz skákavých linek má pro Travel Service negativní dopad zejména na přímé provozní náklady. Provoz alespoň jednoho vysokokapacitního letadla je dnes již v moderních aeroliniích standardem. I České aerolinie, ať už aktuálně čelí jakýmkoliv problémům, provozují Airbus A330-300 pro 276 pasažérů. Absence takového letadla ve flotile Travel Service způsobuje horší výsledek v jednom z klíčových ukazatelů výkonnosti při komparaci se srovnatelným podnikem s důsledkem vyšších provozních nákladů.

59

28 letadel Travel Service oproti 21 letadlům TUI Airlines. Průměrná kapacita letadla z flotily TVS je 184,5 míst, zatímco ve flotile TUI je to 179,1 míst. 61 Lze jmenovat Zanzibar, Bermudy či Jamajku na straně Travel Service a Miami, Jamajku či Kubu na straně TUI Airlines. 60

70

Optikou dílčí hypotézy H1.3 lze na závěr poznamenat, že jelikož zkoumaný podnik dosáhl ve sledovaném období nižší průměrné hodnoty ASK na jeden letový segment než podnik srovnávaný, dílčí hypotézu H1.3 nelze potvrdit. 5.4 Výkonnost podniku zkoumaná pomocí finančních ukazatelů 5.4.1 Vertikální a horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztráty TVS Předtím, než práce přistoupí k provedení finanční analýzy a samotnému potvrzování stanovených hypotéz, budou analyzovány oba hlavní výkazy účetní závěrky – rozvaha a výkaz zisku a ztráty – z obou pohledů, tedy jak optikou analýzy vertikální, tak horizontální. Kombinace těchto analýz pomůže odhalit, které účetní položky jsou pro podnik významné a jak se v čase pohybovaly. Jak bylo uvedeno v pododdílech 4.3.1 a 4.3.2, bude respektován postup, kdy bude u každého výkazu nejdříve provedena analýza vertikální a následné horizontální. Vertikální analýza rozvahy Vertikální analýzu aktivní strany rozvahy zobrazuje Graf č. 11. V zobrazených hodnotách lze identifikovat fenomén, který vyplývá z již dříve zmiňovaných skutečností – ačkoliv se v případě TVS jedná o podnik, který je kapitálově náročný62, hodnota dlouhodobého hmotného majetku tvoří pouze zlomkový podíl celkové bilanční sumy. Důvodem je fakt, že Travel Service provozuje svůj letadlový park na bázi operativního leasingu, a jelikož podnik účtuje dle Českých účetních standardů, položky takto provozované se v rozvaze neobjevují. Jak již bylo zmíněno v pododdíle 3.1.3, zásoby leteckých dopravců jsou většinou nevýznamné. Travel Service není výjimkou, v jeho případě se jedná prakticky výhradně o náhradní díly pro letadla a pořizovací náklady s nimi spojené, podíl zásob je tedy nízký. Na druhé straně největší podíl ve všech letech zkoumaného období připadá na krátkodobé pohledávky. Ty tvoří zejména depozita spojená s pronájmem letadel63 a dále pohledávky z obchodního styku. V jejich případě se jedná o logický dopad toho, že přibližně 60% byznysu společnosti TVS připadá na nepravidelnou přepravu provozovanou na B2B trhu. Zatímco klasickým dopravcům, kteří se zaměřují na pravidelnou přepravu, platí za letenky přímo zákazníci (pasažéři) v době jejich nákupu, pro charterové přepravce jsou mnohem důležitější obchodní vztahy s cestovními kancelářemi. Ty nejprve zinkasují peníze za zájezdy, které prodaly svým zákazníkům, následně s charterovými aerolinkami ad hoc domlouvají lety, které bude třeba pro uskutečnění zájezdů proletět. Platby jsou realizovány se zpožděním (v závislosti na tom, jak si subjekty dohodnou splatnosti), proto je u charterových dopravců (Travel Service nevyjímaje) kategorie pohledávek z obchodních vztahů důležitá. Většina položek dosahuje během sledovaného období podobného poměru (s fluktuacemi ve výši maximálně kolem deseti procentních bodů), za komentář nicméně stojí 62

Pořizovací cena nového letadla, které představuje hlavní „výrobní faktor“ podniku působícího v leteckém průmyslu, se může vyšplhat až na 95 milionů USD za kus (World News, 2014). 63 Ta jsou navrácena v momentě, kdy dojde k ukončení smlouvy o operativním leasingu. Případně se zmenšují (propadnou), pokud je letadlo poškozeno.

71

dvě významné změny. Ty proběhly mezi lety 2009 a 2010, respektive 2010 a 2011 a jsou v grafu barevně vyznačeny. Skokový pokles podílu dlouhodobého hmotného majetku mezi lety 2009 a 2010 souvisí s rozpuštěním poskytnutých záloh na odkup dvou letadel. Tato letadla měla být původně nákupem převedena do vlastnictví společnosti TVS, nicméně došlo k úpravě dohody, kdy letadla nebyla odkoupena, ale nadále provozována na bázi operativního leasingu. Poskytnuté zálohy byly přeúčtovány v komplexní náklady příštích období, což souvisí se skokovým nárůstem položky časového rozlišení. Skokový nárůst dlouhodobého finančního majetku mezi lety 2010 a 2011 lze odůvodnit dvěma významnými investicemi provedenými v roce 2011. TVS jednak založila dceřinou společnost v Polsku, které je stoprocentním vlastníkem, a také odkoupila podíl ve společnosti T.S. Building, s.r.o., která spravuje budovu sídla Travel Service na pražském letišti. Výrazně tedy vzrostly Podíly v ovládaných a řízených osobách. Na druhé straně lze identifikovat pokles u krátkodobého finančního majetku (zejména bankovních účtů), který posloužil jako zdroj těchto investic, došlo tedy k přeměně jedné formy majetku na druhý. Graf č. 11: Vertikální analýza aktivní strany rozvahy společnosti Travel Service, a.s. 100% 90%

4,4%

6,7%

10,6%

11,1%

21,3%

21,6%

80%

2,5%

70% 60%

43,4%

35,2%

30%

7,9% 5,4%

20% 10%

23,7%

6,5%

37,7%

43,4%

8,2% 2,0%

17,5%

19,6%

1,5%

17,2%

16,6% 31,0% 8,0% 2,6%

0% 2008

1,7%

31,2%

10,4%

40%

13,6%

11,0%

33,3%

50%

18,2%

2009

1,7%

6,5%

9,1% 9,4%

2010

7,8% 8,7% 2,4%

2011

12,8% 2,4%

2012

4,9% 2013

Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek

Dlouhodobý finanční majetek

Zásoby

Dlouhodobé pohledávky

Krátkodobé pohledávky

Krátkodobý finanční majetek

Časové rozlišení

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Při pohledu na pasivní stranu rozvahy a tedy na kapitálovou strukturu TVS je jasně viditelné, že převažuje cizí (dluhové) financování. Poměr cizích zdrojů na celkové bilanční sumě se (až na výjimku v roce 2008) stabilně pohybuje v intervalu 66% - 75%. Nejvýznamnější položkou jsou stabilně krátkodobé závazky. Do těch patří zejména závazky z obchodních vztahů (TVS má takové obchodní vztahy zejména se subjekty poskytujícími handling, palivo, catering apod.) a pak krátkodobé přijaté zálohy. Ty vyplývají

72

z faktu, že při poskytování vlhkých neboli ACMI pronájmů64 Travel Service od odběratelů požaduje platbu předem, případně zajištění tzv. přijatými zajišťovacími depozity před dodáním samotné služby (tedy před realizací letů). Z toho vyplývá značná aktivita na účtu přijatých záloh. Za další komentář stojí skokové změny mezi lety 2008 a 2009. Travel Service zde upsala dodatečných 30 milionů CZK základního kapitálu65, zároveň výrazně poklesly krátkodobé závazky. To bylo způsobeno zejména významným snížením krátkodobých záloh. Jak bylo uvedeno výše, TVS realizuje poměrně striktní obchodní politiku, kdy odběratelé poskytovaných služeb musejí platit před jejich dodáním. V tomto období byla ovšem tato politika uvolněna, takže zálohy poklesly a po zbytek období dosahovaly výrazně nižších hodnot. Travel Service zároveň splatila větší část svých jiných závazků (zejména z komoditních a měnových derivátů). V roce 2009 navíc TVS dosáhla rekordního výsledku hospodaření (bezmála 212 milionů CZK), z toho důvodu je v tomto roce významná i položka VH běžného účetního období. Vertikální analýzu pasivní strany rozvahy zobrazuje Graf č. 12: Graf č. 12: Vertikální analýza pasivní strany rozvahy společnosti Travel Service, a.s. 100% 90%

27,6%

80%

42,3%

32,2%

29,7%

29,9%

24,4%

36,5%

40,0%

46,9%

16,2%

2,4% 12,8%

70% 60% 50%

35,8%

40%

64,9%

31,9%

30% 8,2% 20% 10% 0%

12,8% 2,4%

14,5%

4,3%

3,5% 7,6%

7,0%

2008

2009

2010

5,7% 10,8%

15,6%

12,5%

8,9%

2011

2012

2013

Základní kapitál

VH minulých let

VH běžného účetního období

Ostatní VK

Dlouhodobé závazky

Krátkodobé závazky

Bankovní úvěry a výpomoci

Rezervy

Časové rozlišení

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Horizontální analýza rozvahy Horizontální analýza vhodným způsobem doplňuje informace, které poskytla analýza vertikální. Jak bylo uvedeno v pododdíle 4.3.2, horizontální analýza byla provedena klouzavým způsobem, tedy v daném roce je vždy zobrazena změna oproti roku předchozímu. Tuto analýzu zobrazuje následující tabulka. Ta nezobrazuje všechny kategorie z rozvahy, nicméně pouze významné položky. Červeně jsou hodnoty zvýrazněny tehdy, 64 Detaily jsou uvedeny v pododdíle 2.4.2, ale v zásadě se jedná o to, že v případě přebytku kapacity pronajme TVS svá letadla včetně posádky, údržby i pojištění jinému dopravci. 65 Další úpis proběhl mezi lety 2010 a 2011, kdy byl ZK navýšen o 125 milionů CZK.

73

pokud daná položka meziročně poklesla. Tučně jsou zvýrazněny ty položky, kde je nárůst či pokles oproti předchozímu roku významný.

Tabulka č. 12: Horizontální analýza rozvahy společnosti Travel Service, a.s. Položka:

2009

2010

2011

2012

2013

A: Dlouhodobý majetek

-3,41%

-85,08%

139,86%

18,98%

119,47%

A: Dlouhodobý hmotný majetek

-3,07%

-90,78%

-19,66%

27,13%

184,16%

A: Dlouhodobý finanční majetek

-0,10%

-7,43%

14,70%

-31,53%

16,15%

400,84% -11,12%

31,34%

106,31% 36,13%

12,84%

6,05%

1,46%

6,81%

16,63%

A: Oběžná aktiva A: Zásoby A: Krátkodobé pohledávky

-43,07%

1,82%

0,89%

53,43%

21,53%

A: Krátkodobý finanční majetek

-28,72%

12,71%

-79,78%

-15,09%

431,50%

158,90% 31,58%

30,33%

-1,26%

9,31%

27,87%

0,00%

100,00%

0,00%

0,00%

7,01%

346,22%

0,52%

-1,71%

17,68%

P: Cizí zdroje

-40,51%

-0,31%

-12,52%

31,97%

44,75%

P: Krátkodobé závazky

-63,52%

21,85%

-8,67%

36,10%

64,24%

-2,20%

-11,88%

-9,85%

25,20%

14,44%

P: Vlastní kapitál P: Základní kapitál P: Výsledek hospodaření minulých let

P: Krátkodobé bankovní úvěry

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Za komentář stojí výrazný růst vlastního kapitálu z roku 2009. Ten byl způsoben jednak dodatečným úpisem 30 milionů CZK základního kapitálu, jednak v tomto roce Travel Service dosáhla rekordního výsledku hospodaření (téměř 212 milionů CZK). Tento výsledek hospodaření je v tabulce vidět i o rok později, kdy výrazně narostla položka Výsledku hospodaření minulých let. V roce 2010 je zároveň snadno identifikovatelné již dříve vysvětlované rozpuštění poskytnutých záloh na odkup dvou letadel, které se projevilo výrazným snížením Dlouhodobého hmotného majetku. Z pohledu horizontální analýzy není bez zajímavosti ani rok 2013. Jak vidno, absence červené barvy indikuje, že vzrostly všechny významnější rozvahové položky. Velký nárůst položky Dlouhodobého hmotného majetku souvisí se strategií obnovy letadlového parku TVS. Společnost uzavřela v červenci 2013 smlouvu o nákupu tří nových letadel typu Boeing 737-8 MAX, která budou dodána v letech 2018 a 2019. Na základě smluvního ujednání Travel Service uhradila zálohy za tato letadla ve výši 92,5 milionů CZK. Tato částka vstupuje do položky Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek, která je součástí Dlouhodobého hmotného majetku. Skutečnost, že se Dlouhodobý finanční majetek během roku 2013 zdvojnásobil, souvisí s aktivitou TVS na maďarském trhu. Ve své dceřiné společnost Travel Service, Kft, Hungary zvýšila TVS během roku 2013 svůj vliv, jelikož byly v tomto subjektu zvýšeny kapitálové fondy a byl upsán dodatečný základní kapitál. Tyto transakce znamenaly pro Travel Service zvýšení položky Podíly v ovládaných a řízených osobách o téměř 166 milionů CZK, což způsobilo vysoký nárůst Dlouhodobého finančního majetku.

74

Zvýšení Krátkodobého finančního majetku během roku 2013 souvisí s faktem, že TVS uskutečnila ukončení smlouvy o pronájmu, odkup, převedení do majetku a následný prodej jednoho letadla, které dříve provozovala na bázi operativního leasingu. Za tuto operaci realizovala zisk ve výši 125 milionů CZK. Tyto prostředky byly uloženy na bankovní účty.

Vertikální analýza výkazu zisku a ztráty Jak bylo uvedeno v pododdíle 4.3.1, u vertikální analýzy výkazu zisku a ztráty se obvykle jeho jednotlivé položky vztahují k vhodnému agregátu. Nejčastěji jsou uváděny celkové výnosy. Tato práce ovšem položky vztáhne k jiné kategorii – k Tržbám za prodej vlastních výrobků a služeb66. Tím bude docíleno toho, že bude analýza brát v potaz pouze pravidelně se opakující, klíčovou kategorii výnosů, která plně odráží podstatu podnikání TVS. Budou vynechány nahodilosti, jako například jednorázový prodej letadla v roce 2013, které by analýzu zkreslovaly. Navíc, jak ukazuje následující tabulka, Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb jsou naprosto dominantní a v průměru dosahují každý rok 93% celkových výnosů. Tabulka č. 13: Poměr Tržeb za výkony na celkových výnosech Travel Service Poměr Tržeb za výkony na celkových výnosech

2008

2009

2010

2011

2012

2013

89,9%

92,0%

94,1%

94,2%

95,9%

91,3%

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Graf č. 13 nejprve graficky rozpadá Výkaz zisku a ztráty TVS za rok 2013. Zeleně jsou zobrazeny kladné (výnosové) položky, tedy ty, které výsledek hospodaření navyšují. Červeně jsou zobrazený záporné (nákladové) položky, tedy ty, který výsledek hospodaření ponižují. Žlutě jsou zobrazeny stálé a dané položky z českého výkazu zisku a ztráty. Ačkoliv je rozlišovací schopnost v grafu napravo od Přidané hodnoty snížená, z grafu vyplývá zásadní věc – naprosto klíčovou roli mají na nákladové straně kategorie Výkonové spotřeby, tedy Spotřeba materiálu a energie a Služby. Obě tyto položky se rozpadají dále, graf z každé vybírá to nejzásadnější. U Spotřeby materiálu a energie je jednoznačně nejvýznamnější Spotřeba paliva. Lze uvést, že z každé stokoruny, kterou Travel Service utržila za provedenou leteckou přepravu, musela v roce 2013 v průměru 27,20 CZK zaplatit za palivo. Druhá nejvýznamnější jednotlivá položka jsou Náklady na nájem letadel. Podobnou dikcí lze poznamenat, že z každé utržené stokoruny musela TVS za užívání svých letadel zaplatit průměrně 19,80 CZK. Toto je v souladu s tím, co tato práce uvedla ve své teoretické části, konkrétně v oddíle 2.4. Tam zmínila dva významné trendy posledních dvou dekád spojené s leteckým průmyslem – relativní růst významnosti nákladových položek na palivo a leasing.

66 V případě Travel Service se jedná o Tržby za poskytování nepravidelné a pravidelné letecké přepravy, za poskytování Vlhkých leasingů a Ostatních. Rozpad celkových tržeb na tyto položky za rok 2013 ukazuje Graf č. 6 na začátku praktické části.

75

Graf č. 13: Grafický rozpad výkazu Z/Z Travel Service, a.s v roce 2013 16 000

14 000

14 037

-3 817 13

12 000 -324

(mil. CZK)

10 000

-2 782

8 000 -5 857

6 000

4 000

2 000

-889 1 270

-102 125

85

-339 150

69

-60

159

N

O

P

0 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

Kategorie Výkazu Z/Z A B C D E F G H

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Obchodní marže Spotřeba paliva Ostatní Spotřeba materiálu a energie Náklady za nájem letadel Ostatní Služby Přidaná hodnota Osobní náklady

I J K L M N O P

Daně, odpisy, rezervy Zisk z prodeje DHM Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní VH Finanční VH Daň z příjmu PO VH za účetní období

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z Výroční zprávy Travel Service za rok 201367

Po zběžném pohledu na kategorie výkazu zisku a ztráty společnosti Travel Service následuje detailní vertikální analýza tohoto výkazu. Tu zobrazuje Tabulka č. 14. Tato analýza potvrzuje to, co bylo řečeno výše. Alfou a omegou nákladových položek jsou platby za palivo a pronájem letadel. Palivové náklady v průměru za celé období tvořily přibližně čtvrtinu celkových tržeb za vlastní výkony, náklady na pronájem letadel byly průměrně téměř jedna

67 Autor si je vědom toho, že graf není na 100% věcně správně. Například první dvě kategorie by měly být prohozené a místo Zisku z prodeje DHM by měl obsahovat Výnosy z prodeje a Náklady na prodej DHM. Graf byl částečně zjednodušen z praktických a grafických důvodů.

76

pětina. Tyto položky tedy budou akcentovány při horizontální analýze výkazu zisku a ztráty, protože, jak bude vidět, jejich změny mají velký vliv na hospodářský výsledek. Zajímavý pohled je na osobní náklady. Ačkoliv TVS na konci roku 2013 dosáhla bezmála tisíce zaměstnanců a ačkoliv byly osobní náklady skoro 890 milionů CZK, v relativním vyjádření se nejedná o významnou položku. I přes to, že tyto náklady po celé období neustále rostly (což bude vidět při horizontální analýze), tento fakt nemá na hospodářský výsledek zásadní negativní dopad. Za zmínku stojí i Finanční výsledek hospodaření. Ačkoliv byl ve většině případů relativně málo významný, v prvním sledovaném roce měl velký negativní dopad na výsledek hospodaření za účetní období. V roce 2008 dosáhla TVS provozního VH ve výši 384 milionů CZK, ale finanční ztráta ve výši 373 milionů CZK, která byla způsobena zejména vysokými náklady z přecenění cenných papírů a derivátů, celkový VH radikálně zmenšila. Tento fakt mimo jiné podporuje argumentaci uvedenou v metodické části této práce ohledně vhodnosti hodnocení výkonnosti podniku pomocí provozního VH, raději než celkového VH. Tabulka č. 14: Vertikální analýza výkazu Z/Z společnosti Travel Service, a.s. 2008 Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie

2009

2010

2011

2012

2013

85,3%

86,2%

91,8%

93,8%

91,5%

91,0%

29,7%

21,8%

27,6%

33,4%

33,1%

29,5%

24,5%

18,5%

25,0%

31,2%

29,2%

27,2%

5,1%

3,3%

2,6%

2,3%

3,8%

2,3%

55,6%

64,4%

64,2%

60,4%

58,4%

61,5%

14,0%

20,7%

18,8%

17,1%

16,4%

19,8%

41,7%

43,7%

45,4%

43,3%

42,0%

41,7%

Přidaná hodnota

14,7%

13,9%

8,2%

6,3%

8,6%

9,0%

Osobní náklady

8,2%

8,3%

7,1%

7,1%

7,1%

6,3%

Provozní výsledek hospodaření

5,9%

4,9%

0,5%

0,3%

0,8%

1,1%

Finanční výsledek hospodaření

-5,7%

-1,0%

-0,5%

-0,3%

-0,2%

0,5%

0,062%

3,028%

0,016%

-0,043%

0,447%

1,128%

Spotřeba paliva 68

Ostatní Spotřeba materiálu a energie Služby Náklady na nájem letadel 69

Ostatní Služby

Výsledek hospodaření za účetní období

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty Horizontální analýza je opět zvolena pro doplnění pohledu, který poskytla analýza vertikální. Zejména v tom smyslu, že budou blíže sledovány trendy u těch položek, které vertikální analýza identifikovala jako významné. Stejně jako u rozvahy, i u výkazu zisku a ztráty bude horizontální analýza provedena klouzavým způsobem, tedy v daném roce bude vždy zobrazena změna oproti roku předchozímu. Horizontální analýzu výkazu zisku a ztráty zobrazuje Tabulka č. 15. Červeně jsou v ní hodnoty zvýrazněny tehdy, pokud daná položka meziročně poklesla. Pokud položka vzrostla, je ponechána černou barvou.

68

Do této kategorie patří náklady na tisk, energie, technický úsek a ostatní. Do této kategorie patří náklady na handling, landing a ostatní letové náklady, taxy, opravy letadel, catering, cestovné a ubytování zaměstnanců, propagace atd. 69

77

Tabulka č. 15: Horizontální analýza výkazu Z/Z společnosti Travel Service, a.s. 2009

2010

2011

2012

2013

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

7,55%

26,12%

17,04%

3,43%

31,40%

Výkonová spotřeba

8,62%

34,40%

19,61%

0,81%

30,82%

Spotřeba materiálu a energie

-21,13%

60,13%

41,62%

2,33%

17,22%

Spotřeba paliva

-18,96%

70,86%

45,73%

-2,96%

22,18%

Ostatní Spotřeba materiálu a energie

-31,46%

-0,33%

1,97%

75,41%

-20,72%

24,48%

25,71%

10,13%

-0,03%

38,52%

Náklady na nájem letadel

59,13%

14,93%

6,25%

-0,64%

58,65%

Ostatní Služby

12,88%

30,80%

11,74%

0,21%

30,64%

Přidaná hodnota

1,38%

-25,09%

-10,64%

41,70%

37,73%

Osobní náklady

9,04%

7,95%

17,62%

2,62%

17,85%

Provozní výsledek hospodaření

-10,45%

-87,52%

-38,44%

226,34%

73,30%

Finanční výsledek hospodaření

80,62%

43,20%

36,49%

14,87%

411,69%

5184,36%

-99,33%

-415,16%

1167,49%

231,94%

Služby

Výsledek hospodaření za účetní období

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

U vertikální analýzy byla zmiňována významnost palivových nákladů. Jejich vliv je dobře viditelný mezi lety 2008 a 2010. V roce 2009 se tato položka oproti roku předchozímu snížila téměř o pětinu, což mělo pozitivní dopad na hospodářský výsledek, který byl v tomto roce vůbec největší za celé sledované období. Naopak o rok později došlo k vůbec nejvyššímu procentuálnímu nárůstu této položky, což znamenalo významný propad v zisku TVS. Tento nárůst způsobily dvě příčiny – růst cen leteckého paliva na světových trzích a výrazné rozšíření letadlové flotily TVS. Dle očekávání jsou nárůsty a poklesy položky Spotřeba paliva závislé na pohybech cen leteckého paliva na světových trzích. V následujícím grafu, který zobrazuje desetiletý vývoj spotových cen leteckého paliva na bázi kerosinu, je identifikovatelný meziroční pokles 2008-2009, prudký růst v letech 2010 a 2011, i relativní stabilita o rok později. Tento vývoj je kopírován trendem nákladové položky Spotřeba paliva Travel Service. Graf č. 14: Vývoj cen leteckého paliva od ledna 2008 [USD za gallon] 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Cena leteckého paliva Zdroj: vytvořeno autorem na dle Index Mundi, 2015

78

S rokem 2010 se také pojí výrazná negativní událost, která ovlivnila celý evropský vzdušný prostor. Jedná se o erupci islandské sopky Eyjafjallajökull, která v dubnu tohoto roku na 5 dní uzavřela většinu evropského vzdušného prostoru a způsobila největší přerušení evropské letecké dopravy od druhé světové války. Ačkoliv výroční zpráva TVS z roku 2010 tuto skutečnost zmiňuje, pouze říká, že „s sebou přinesla snížení výnosů a zvýšení nákladů“ bez jakékoliv další specifikace. Z přílohy výroční zprávy lze ale vyčíst, že byla ovlivněna položka Ostatní v rámci nákladové položky Služby, která meziročně vzrostla o 130%, v absolutním vyjádření o 161 milionů CZK. Další z položek nákladů na Služby - Náklady za pronájem letadel – ve sledovaném období až na výjimku v roce 2012 rostla, což souvisí s neustálým rozšiřováním letadlového parku TVS. Travel Service rok od roku rozšiřuje síť linek, které operuje, s čímž se pojí navyšování poskytované kapacity. Jak ukazuje Graf č. 8, ve sledovaném období se Travel Service podařilo letadlový park rozšířit téměř o více než 160%. Náklady za pronájem letadel obsahují kromě dlouhodobých pronájmů i Vlhké (ACMI) leasingy, které jsou krátkodobějšího charakteru a jsou sjednávány a využívány ad hoc během roku, když letecký dopravce identifikuje svou nedostatečnou kapacitu. Lepší plánování linek a následné nižší využívání tohoto typu pronájmů v roce 2012 je důvod toho, že náklady za pronájem letadel meziročně poklesly, i když se letadlový park rozšířil o sedm letadel. Ve spojitosti s horizontální analýzou stojí za komentář další tři skutečnosti. První je fakt, že se TVS po celé sledované období meziročně dařilo navyšovat tržby. Z velké části je to způsobeno faktem, že Travel Service generuje hlavní část svých tržeb z charterové dopravy. Cestovní kanceláře si totiž přepravní kapacity smlouvají dlouho dopředu, takže i když se potom přímo v daném období (například v létě) nedaří zájezdy prodávat, Travel Service nenese riziko. Má totiž jistotu, že danou sjednanou trasu proletí a dostane za ni zaplaceno, nebo bude let zrušen, ale Travel Service inkasuje smluvní pokuty. Druhou zajímavostí je to, že po celou dobu rostou osobní náklady TVS. To je jednoznačně způsobeno politikou v oblasti HR, kdy společnost od roku 2008 neustále soustavně nabírá nové pracovníky (v roce 2008 měla celkem 564 pracovníků, v roce 2013 již 995 zaměstnanců). Třetí významnou informaci poskytuje pohled na finanční výsledek hospodaření. Travel Service uzavírá měnové a komoditní deriváty, aby se zajišťovala proti nepříznivým pohybům směnných kurzů a cen paliva. Výsledek hospodaření z finanční činnosti je zejména ovlivněn přeceňováním těchto derivátů. Dále se jedná o kurzové rozdíly, nákladové či výnosové úroky a ostatní finanční náklady (například bankovní poplatky). Lze konstatovat, že TVS tuto činnost rok od roku zlepšuje, jelikož po roce 2008, kdy byla finanční ztráta ve výši 373 milionů CZK, se společnosti podařilo v této kategorii dostat z červených čísel a v roce 2013 poprvé realizovala kladný finanční výsledek hospodaření. Tímto končí vertikální a horizontální analýzy obou nejvýznamnějších výkazů společnosti Travel Service v průběhu sledovaného období. Analýzy poskytly rozšířený pohled na obchodní činnost TVS, zejména co se týče významnosti a nevýznamnosti jednotlivých majetkových položek a také z pohledu toho, jaké náklady, vyvolané obchodní činností TVS, jsou nejzásadnější. V další části bude práce dále hodnotit finanční podnikovou výkonnost a přistoupí k potvrzování jednotlivých stanovených hypotéz. 79

5.4.2 Provozní marže V rámci potvrzování dílčí hypotézy H2.1 byla řešena provozní marže zkoumaného a srovnávaného podniku. Následující graf zobrazuje společně jak kategorii provozního výsledku hospodaření, tak právě provozní marže. Obě kategorie spolu souvisí, je proto účelné zobrazit je dohromady. Levá osa zobrazující procenta slouží čárovému grafu provozní marže, zatímco pravá osa náleží sloupcovému grafu, který představuje provozní VH. Graf č. 15: Provozní marže a provozní VH společností TVS a TUI; 2008-2013 7,00%

600 000 TVS - Provozní VH

6,00%

TUI - Provozní VH

5,91%

500 000

TVS - Provozní marže TUI - Provozní marže

4,92%

5,00%

400 000 4,00%

4,11%

3,63%

300 000

3,49%

3,53%

3,29%

3,00%

200 000 2,00% 100 000

1,00%

1,07%

0,49% 0,26%

0,16%

0,81% 0

0,00% 2008

2009

2010

2011

2012

2013

[tis. CZK]

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Jak je z grafu vidno, Travel Service měla v tomto ohledu „silnější začátek“, kdy byl její provozní VH v roce 2008 vysoko nad úrovní TUI. Po mírné konvergenci obou společností v roce 2009 znamenal významný zlom rok 2010. Po velkém propadu provozního zisku v tomto roce se Travel Service po zbytek sledovaného období pohybovala pod hodnotami TUI Airlines. Jak již bylo řečeno, tento hluboký pokles provozního VH u Travel Service byl způsoben skokovým nárůstem palivových nákladů, který byl důsledkem růstu cen leteckého paliva během roku 2010 a rozšíření letadlové flotily, a negativním efektem erupce zmiňované islandské sopky. Zajímavostí je, že tento nepříznivý vývoj nepostihl i společnost TUI Airlines a že se jí provozní VH a provozní marži podařilo mezi lety 2009 a 2010 udržet na velmi podobných hodnotách. Ačkoliv není výkaz zisku a ztráty TUI Airlines rozpadnutý tak detailně jako u Travel Service a není tedy vidět, jak se vyvíjely samotné palivové náklady, položka Spotřeba materiálu a energie, do které palivo patří, mezi lety 2009 a 2010 dokonce poklesla. Důvody pro tento fakt byly identifikovány dva. Zaprvé, jak vyplývá z Grafu č. 14, který zobrazuje vývoj cen leteckého paliva na světových trzích, k hlavní vlně růstu cen paliva došlo až ve 80

třetím čtvrtletí 2010. Jelikož má TUI účetní období od října do září, tento nárůst se neprojevil v roce 2010, ale byl do palivových nákladů absorbován až v roce 2011. Druhým důvodem je fakt, že zatímco TVS mezi lety 2009 a 2010 rozšířila flotilu o 5 letadel, TUI do svého parku přidala letadlo pouze jedno. Fakt, že se do provozního VH nepromítla islandská sopka, souvisí se způsobem účtování této události společnosti TUI Airlines. Detaily jsou uvedené v dalším pododdílu. Zbytek období (2010-2013) již nepotřebuje bližší komentář, jelikož jak je v grafu viditelné, hodnoty nabraly rostoucí trend s mírnými fluktuacemi na obou stranách. Na závěr lze k provozní marži poznamenat, že během sledovaného období byla celkově v tomto ohledu úspěšnější společnost TUI Airlines, která dosáhla vyšší průměrné provozní marže. 70 Z pohledu dílčí hypotézy H2.1 je nicméně důležitější fakt, že provozní marže zkoumaného podniku (TVS) nebyla ve všech šesti letech vyšší než provozní marže u podniku srovnávaného tak, jak to vyžadovala metodická část této práce. Z tohoto důvodu nebyla dílčí hypotéza H2.1 potvrzena. 5.4.3 Rentabilita dlouhodobých zdrojů (ROCE) V rámci potvrzování dílčí hypotézy H2.2 bylo v tomto oddíle pracováno s rentabilitou dlouhodobých zdrojů ROCE. Jak již bylo řečeno v praktické části, tento ukazatel hodnotí význam dlouhodobého investování v podniku na základě určení výnosnosti vlastního kapitálu spojeného s dlouhodobými cizími zdroji. Rentabilitu dlouhodobých zdrojů zkoumaného i srovnávaného podniku během sledovaného období zobrazuje Graf č. 16. Ačkoliv by se z grafu (zejména z prvních tří let) mohlo zdát, že oba podniky dosahují v této kategorii velmi podobných výsledků, realita je při pohledu na rozpětí vertikální osy jiná. Proto je za grafem přiložena i tabulka, která nejen že zobrazuje samotné ROCE obou podniků, ale dále také vstupní hodnoty, ze kterých byl ukazatel spočítán. Graf č. 16: ROCE společností TVS a TUI; 2008-2013 100% 50% 0% 2008

2009

2010

2011

2012

-50% -100% -150% Travel Service ROCE Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

70

V průměru 3,03%, na rozdíl 2,24% společnosti Travel Service.

81

TUI Airlines ROCE

2013

Tabulka č. 16: Dlouhodobé zdroje, EBIT a ROCE společností TVS a TUI; 2008-2013 2008

2009

2010

2011

2012

2013

167 566

411 083

536 601

532 767

580 283

739 175

22 035

283 568

13 512

10 531

75 597

231 783

ROCE

13,15%

68,98%

2,52%

1,98%

13,03%

31,36%

Dlouhodobé zdroje [tis. CZK]

293 818

427 978

536 567

756 016

337 276

417 194

EBIT [tis. CZK]

-32 334

211 399

115 958

296 196

-385 432

106 986

49,39%

21,61%

39,18%

-114,28%

25,64%

Dlouhodobé zdroje [tis. CZK] TVS

TUI

EBIT [tis. CZK]

ROCE -11,00% Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Ačkoliv je nyní patrné, že rozdíly jsou v řádech desítek procentních bodů, v první polovině sledovaného období lze alespoň hovořit o podobném trendu obou podniků. Rok 2010 a propad u Travel Service již byl několikrát zmiňován výše. Zajímavé ovšem je, že ačkoliv společnost TUI Airlines vykázala v letech 2009 a 2010 velmi podobný provozní VH a provozní marži, její EBIT mezi těmito lety výrazně poklesl. Jak již bylo naznačeno výše, toto je způsobeno tím, jak TUI účtovala o nákladech vyvolaných erupcí islandské sopky. Tyto náklady jsou celé promítnuté v položce Mimořádné náklady71, které nevstupují do provozního zisku, ale do EBIT už ano. Mimořádné náklady hrály u TUI Airlines významnou roli i v letech 2012 a 2013. Zatímco jak provozní zisk, tak provozní marži měly TUI Airlines v obou těchto případech výrazně vyšší než Travel Service, EBIT byl hluboko pod úrovní TVS, v roce 2012 byl dokonce záporný. V roce 2012 se jednalo o náklady na restrukturalizaci72, v roce 2013 poté o náklady na restrukturalizaci a odepsání podmíněné pohledávky. Jak vidno, premisa, že pro přesnější ohodnocení výkonnosti hlavní obchodní činnosti leteckého dopravce je lepší využít kategorii provozního zisku raději než zisku čistého (případně ekvivalentů v podobě EBIT), se ukazuje jako pravdivá. Ačkoliv by se při pohledu na rentabilitu dlouhodobých zdrojů dalo konstatovat, že výkonnější je TVS, při pohledu na provozní výsledky hospodaření je jasné, že leteckou přepravu efektivněji provozují TUI Airlines. K rentabilitě dlouhodobých zdrojů lze celkově uvést, že tyto byly během sledovaného období lépe investované ve společnosti Travel Service. Čtyřikrát během sledovaných šesti let bylo ROCE vyšší než u TUI Airlines a nikdy navíc nedosáhlo záporných hodnot. I přes tento fakt ovšem v souladu s metodickou částí této práce nelze dílčí hypotézu H2.2 potvrdit. Ta totiž pro své potvrzení vyžadovala, aby byla hodnota rentability dlouhodobých zdrojů (ROCE) u zkoumaného podniku vyšší než u podniku srovnávaného ve všech šesti sledovaných letech. Tato situace nenastala.

71 V příloze k výroční zprávě 2010 je doslova uvedeno, že tyto náklady vyvolal tzv. Ashcloud, tedy mrak ze sopečného popela. 72 Výroční zpráva bohužel dále neuvádí, v čem tyto náklady konkrétně spočívaly.

82

5.4.4 Ekonomická přidaná hodnota (EVA) V rámci hodnocení dílčí hypotézy H2.3 bylo pracováno s ekonomickou přidanou hodnotou EVA. V souladu s konstatováním teoretické části této práce lze uvést, že byly provedeny oba výpočty tohoto ukazatele – jak EVA entity, tak EVA equity. Jako první byl proveden výpočet EVA z ROA, poté EVA z ROE. Ačkoliv je výpočet uvedený v teoretické části doplněn o detailní vzorce v příloze, okomentování si na tomto zaslouží ještě výpočet EVA u srovnávaného podniku. Aby byla zajištěna srovnatelnost hodnot obou podniků, byla pro výpočet WACC u TUI Airlines převzata metodika českého Ministerstva průmyslu a obchodu. Autor této práce chápe, že tento postup není ideální, nicméně jelikož jsou téměř všechny hodnoty převzaty z rozvahy, výkazu Z/Z, případně z přílohy k výroční zprávě, nechápe jej jako zásadní metodický problém. Jediné hodnoty, které z těchto výkazů nevzešly, jsou výnosy belgických desetiletých státních dluhopisů. Sběr těchto dat a jejich použití je dále okomentováno v Příloze č. 1. Před výpočtem ukazatele EVA společnosti Travel Service bylo nejdříve potřeba spočítat průměrné náklady na kapitál (WACC). Detaily výpočtu73 jsou uvedeny v Příloze č. 1. Jednotlivé komponenty vstupující do výpočtu této kategorie zobrazuje následující tabulka: Tabulka č. 17: WACC společnosti Travel Service a komponenty výpočtu 2008 4,55%

rf

2009 4,67%

2010 3,71%

2011 3,79%

2012 2,31%

2013 2,26%

rLA

2,95%

2,36%

2,23%

2,37%

1,99%

1,49%

rpodnikatelské

3,00%

3,00%

1,78%

2,58%

3,00%

3,00%

rFinStab

10,00%

10,00%

10,00%

9,95%

9,94%

10,00%

WACC

20,50%

20,03%

17,72%

18,70%

17,24%

16,75%

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Při pohledu na WACC a jednotlivé komponenty je jasně vidět, že kamenem úrazu je pro Travel Service ukazatel rizikové přirážky za finanční stabilitu rFinStab. Zatímco rf je dané nezávisle na podniku a rLA a rpodnikatelské se pohybují spíše ve spodních polovinách možných rozpětí, rFinStab je až na dvě výjimky vždy maximální. Jelikož se v případě rFinStab jedná de facto o ukazatel likvidity III. stupně, lze konstatovat, že podnik má zřejmé problémy s likviditou. Jelikož je likviditě věnována celá hypotéza H3, bude toto dále okomentováno v příslušné části. K WACC lze dále konstatovat, že až na výjimku z roku 2011 má tato položka klesající trend a tyto náklady na kapitál se tedy z dlouhodobého hlediska snižují. Vliv na tento pokles mají zejména komponenty rf a rLA. Neustále klesá bezriziková sazba odvozená od výnosu desetiletých státních dluhopisů, zároveň klesá riziková přirážka za velikost podniku. To je dáno zvyšujícím se objemem úplatných zdrojů. Jelikož bankovní úvěry v čase vykazují spíše malé změny, hlavní vliv na to má de facto neustálý rostoucí trend vlastního kapitálu TVS. Po kalkulaci WACC mohlo být přistoupeno k výpočtu samotné ekonomické přidané hodnoty. Tento výpočet je zobrazen v Tabulce č. 18. Krátký komentář si zaslouží veličina re.

73

Zejména jednotlivé vzorce a hraniční hodnoty.

83

Ta vstupuje do výpočtu EVA z ROE a představuje alternativní náklady na kapitál. Dopočítává se z WACC, detaily jsou uvedeny v Příloze č. 1. Tabulka č. 18: Ekonomická přidaná hodnota EVA společnosti Travel Service WACC ROA eva spread Aktiva [tisíce CZK] EVA z ROA [tisíce CZK] re ROE EVA z ROE [tisíce CZK]

2008 20,50%

2009 20,03%

2010 17,72%

2011 18,70%

2012 17,24%

2013 16,75%

0,99%

17,16%

0,75%

0,66%

3,78%

8,28%

-19,51%

-2,87%

-16,97%

-18,04%

-13,45%

-8,46%

2 225 983

1 652 615

1 794 105

1 605 436

1 998 232

2 798 280

-434 367 94,80%

-47 414 47,15%

-304 444 33,53%

-289 644 34,07%

-268 828 33,49%

-236 874 30,86%

2,54%

51,84%

0,27%

-0,85%

8,30%

21,54%

-145 670

19 161

-177 242

-183 665

-144 898

-68 572

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Na první pohled je viditelné, že podnik svou činností vlastníkům hodnotu ničí, jelikož EVA z ROA je vždy záporná a EVA z ROE je kladná pouze v jednom případě. Jak předpověděla teoretická část, hodnoty ekonomické přidané hodnoty se dle obou způsobů výpočtu liší. Je ovšem účelné podívat se na trendy a zjistit, jestli je v souladu alespoň vývoj těchto ukazatelů. Z tohoto důvodu byl sestaven Graf č. 17, který uvedené zobrazuje: Graf č. 17: Ekonomická přidaná hodnota Travel Service, a.s. [tisíce CZK] 100 000 0 -100 000

2008

2009

2010

2011

2012

2013

-200 000 -300 000 -400 000 -500 000 EVA z ROA

EVA z ROE

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Jak z grafu vyplývá, trend vývoje ekonomické přidané hodnoty je velmi podobný u obou způsobů výpočtu. Navíc lze při pohledu na Graf č. 16 a Graf č. 17 konstatovat, že trendy ukazatelů ekonomické přidané hodnoty a rentability dlouhodobých zdrojů jsou také velmi podobné. Důvodem je úzká provázanost kategorií EBIT, který hraje roli u ROCE a EVA z ROA, a čistého zisku, který vstupuje do EVA z ROE. V grafu jsou zároveň viditelné události, které již byly popsány v dřívějších částech praktické části. Skokový meziroční nárůst EVA z roku 2009 je způsoben poklesem cen leteckého paliva, významným snížením palivových nákladů TVS a následně dosažením rekordního čistého zisku (potažmo EBITu). Naopak pokles EVA o rok později je způsoben opačným vývojem v těchto kategoriích, navíc znásoben negativními událostmi v souvislosti 84

s islandskou sopkou Eyjafjallajökull. Kontinuální růst v letech 2011, 2012 a 2013 je poté viditelný napříč všemi kategoriemi – provozním ziskem a provozní marží, rentabilitou dlouhodobých zdrojů i ekonomickou přidanou hodnotou. Pro to, aby mohla být vyhodnocena dílčí hypotéza H2.3, je třeba ekonomickou přidanou hodnotu Travel Service srovnat s TUI Airlines. Toto srovnání nabízí Graf č. 18, který do výše zobrazeného Grafu č. 17 přidává hodnoty srovnávaného podniku (jak EVA z ROA, tak EVA z ROE). Graf č. 18: Ekonomická přidaná hodnota obou podniků [tisíce CZK] 500 000

0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

-500 000

-1 000 000

-1 500 000

-2 000 000

-2 500 000 TVS - EVA z ROA

TVS - EVA z ROE

TUI - EVA z ROA

TUI - EVA z ROE

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

V prvních čtyřech letech sledovaného období lze vypozorovat u obou podniků podobný trend. Hlavním rozdílovým obdobím je rok 2012. Zatímco TVS pokračovala v růstovém trendu napříč všemi sledovanými kategoriemi74, TUI Airlines v tomto roce dosáhly největší čisté ztráty za celé sledované období. Ta byla způsobena již zmiňovanými vysokými mimořádnými náklady a nesouvisí tedy s hlavní provozovanou činností TUI. Z pohledu vlastníků je ovšem důležitá tzv. bottom line, tedy to, jaké číslo je na nejspodnějším řádku výkazu Z/Z. Toto číslo je pro rok 2012 v hlubokém minusu a proto posílá do propadu i ROCE, potažmo ekonomickou přidanou hodnotu. Jak bylo uvedeno v metodické části práce, pro potvrzení dílčí hypotézy H2.3 bylo třeba, aby ekonomická přidaná hodnota (EVA) byla u zkoumaného podniku ve všech šesti sledovaných letech vyšší než u podniku srovnávaného v obou uvedených způsobech výpočtu ukazatele EVA. Tato situace nenastala. Ačkoliv EVA z ROA je během celého sledovaného období u TVS opravdu vyšší, EVA z ROE je až na zmiňovaný výjimečný rok 2012 vyšší u TUI Airlines. Z tohoto důvodu nelze dílčí hypotézu H2.3 potvrdit. 74

Provozní VH, rentabilita dlouhodobých zdrojů ROCE a ekonomická přidaná hodnota EVA.

85

5.4.5 Likvidita Při potvrzování hypotézy H3 bylo pracováno s pojmem likvidita. Z důvodů, které byly uvedeny v metodické části práce a které souvisí s marginálností zásob podniků působících v leteckém průmyslu, bylo pro hodnocení dílčích hypotéz vyloučeno použití ukazatele likvidity III. stupně. Na druhou stranu, v minulém pododdíle při hodnocení ukazatele EVA práce na tento ukazatel narazila, jelikož ten vstupuje do výpočtu WACC. Na tomto místě tedy budou spočítány a okomentovány všechny tři ukazatele likvidity s tím, že pro potvrzování hypotézy H3 a jejich dílčích hypotéz budou využity pouze zvolené dva. Ukazatele likvidity společnosti Travel Service spolu s jednotlivými doporučovanými hodnotami jsou zobrazeny v Tabulce č. 19. Tabulka č. 19: Jednotlivé ukazatele likvidity společnosti Travel Service Doporučované hodnoty

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Likvidita III. stupně (L3)

1,5 – 2,5

0,73

0,84

0,98

1,00

1,00

0,96

Likvidita II. stupně (L2)

1 – 1,5

0,67

0,73

0,87

0,87

0,89

0,87

Likvidita I. stupně (L1)

0,2 – 0,5

0,12

0,14

0,16

0,04

0,02

0,09

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Na první pohled je viditelné to, co bylo uvedeno výše. Jak ostatně uvádí již vertikální analýza rozvahy, zásoby jsou ve finančním vyjádření pro podnik málo významné, a proto je rozdíl mezi likviditami III. a II. stupně, kde zásoby tvoří právě rozdílový faktor, velmi malý. Tento rozdíl dosahuje maximální hodnoty 0,13. Druhým faktem, který je možné snadno z tabulky identifikovat, je to, že ani jeden z ukazatelů v žádném roce neatakoval dolní hranici intervalu doporučovaných hodnot. Při pohledu na příslušnou část rozvahy lze spatřit, že Travel Service tradičně v krátkodobém finančním majetku (hotovost a běžné účty v bance) drží malý podíl svého majetku. Lze konstatovat, že podnik je tolerantní k riziku, jelikož nízký objem finančních prostředků způsobuje, že je likvidita I. stupně pod kritickou hranicí a podnik se při neočekávaném vývoji může jednoduše dostat do problémů s cash-flow. Opravdu kritickým byl z tohoto pohledu rok 2012, kdy skokově (téměř o třetinu) narostly krátkodobé závazky, ale objem finančních prostředků byl na konci roku vykázán ještě nižší než v roce předchozím. Pro komplexnější pohled je i na tomto místě uvedeno srovnání Travel Service se společností TUI Airlines. Graf č. 19 zobrazuje ukazatele L2 i L1 pro oba podniky, zároveň vyznačuje literaturou doporučovaná pásma. Jak je z grafu viditelné, v této kategorii TUI Airlines jasně dosahuje příznivějších hodnot. Oba ukazatele ve většině sledovaného období výrazně převyšují jak hodnoty TVS, tak literaturou doporučované hodnoty. Lze konstatovat, že TUI Airlines jsou, co se likvidity týče, mnohem konzervativnější než Travel Service. Mimo jiné dlouhodobě drží několikanásobně vyšší objem finančních prostředků – extrémním je rok 2012, kdy Travel Service na konci svého účetního období vykázala v těchto nejlikvidnějších aktivech bezmála 34 milionů CZK, zatímco TUI Airlines vykázaly přes 5 miliard CZK. Je to zajímavý fenomén, který může souviset se strategií skupiny TUI Group, případně s odlišným podnikatelským prostředím, které panuje v Belgii. 86

Graf č. 19: Ukazatele likvidity sledovaných podniků a doporučované hodnoty 2,50 2,00 1,50

L2 1,00 0,50

L1 0,00 2008

2009

2010

2011

2012

TVS - Likvidita II. stupně

TVS - Likvidita I. stupně

TUI - Likvidita II. stupně

TUI - Likvidita I. stupně

2013

Zdroj: vytvořeno autorem na základě dat z výročních zpráv

Jak uvedla metodická část, pro to, aby byla potvrzena hypotéza H3 a likvidita Travel Service tedy mohla být prohlášena za optimální, bylo třeba, aby se oba sledované ukazatele v celém sledovaném období pohybovaly v literaturou doporučovaných optimálních intervalech. Toto není případ ani jednoho ze zvolených indikátorů, z toho důvody nemohou být potvrzeny dílčí hypotézy H3.1 a H3.2, a proto nemůže být potvrzena ani hypotéza H3.

87

88

6 Závěrečné shrnutí a navrhovaná optimalizační opatření 6.1 Závěrečné shrnutí a vyhodnocení jednotlivých hypotéz V rámci hodnocení podnikové výkonnosti se tato práce zaměřila na dvě roviny – výkonnost nefinanční a finanční. Při diskuzi o výkonnosti nefinanční pracovala s naturálními ukazateli, které jsou v leteckém průmyslu považovány za klíčové ukazatele výkonnosti. Finanční rovinu hodnotila indikátory běžně používanými ve finanční analýze s větším či menším přizpůsobením leteckému průmyslu. Tento oddíl sumarizuje a syntetizuje odhalené poznatky tak, aby mohla být v dalším oddíle navržena optimalizační doporučení. Na závěr tohoto oddílu jsou vyhodnoceny jednotlivé hypotézy a jejich dílčí hypotézy. První ukazatel odhalil relativně nízkou utilizaci letadel v rámci vedlejší sezony společnosti Travel Service, když ta vyšla hůře ze srovnání s TUI Airlines. Tento fakt negativně ovlivňuje rentabilitu jednotlivých letadel – za letadla je stále potřeba platit fixní náklady (zejména leasingové splátky), ale letadla si na sebe tolik nevydělávají. Druhá kategorie – otáčkové časy – se pojí s provozními náklady. Bylo diskutováno, že delší časy, které letadla potřebují na otočení se v destinaci a které jsou ve většině případů způsobeny provozními zpožděními, tyto provozní náklady zvyšují. Ovlivněny jsou zejména mzdy vyplácené posádkám za přesčasy způsobené zpožděními, palivové náklady rostoucí kvůli zvýšené spotřebě a také parkovací poplatky za delší pobyt letadla na cizím letišti. S otáčkovými časy se nepřímo pojí ještě jeden zajímavý fenomén, který sice práce v příslušné části přímo nekomentovala, nicméně je účelné ho zmínit alespoň na tomto místě. U některých letadel se během sledovaného období mnohdy stávalo, že ačkoliv jsou vždy bázovaná75 na letišti v Praze, „nocovala“ na letišti některé z destinací. Tedy že například poslední let v daném dni byl operován z Prahy do řeckého Heraklionu, ve kterém letadlo strávilo noc. S tímto faktem se pojí jeden důležitý dodatečný náklad, a to zvýšené letištní poplatky za delší parkování letadla. Takováto „prodloužená“ otočka nevstupuje do výpočtu otáčkového času, protože by ukazatel neúměrně zkreslovala, proto jí není v příslušné části věnována pozornost. Nicméně vzhledem k tomu, že náklady vyvolává, je třeba ji zmínit. Lze konstatovat, že souvisí s ne úplně efektivním plánováním sítě destinací a letového řádu. Práce dále pracovala s ukazatelem nabízených osobových kilometrů, který indikuje produktivitu leteckého dopravce z pohledu vytvářených výstupů. Ten odhalil zásadní problém ve formě absence vysokokapacitního letadla ve flotile Travel Service. Nutnost operování zaoceánských destinací na bázi skákavých letů dále navyšuje přímé provozní náklady Travel Service, zejména mzdy posádek způsobené delším letovým časem, palivové náklady způsobené přistáním a vzletem na letišti technického mezipřistání a náklady na letištní a navigační poplatky. Horizontální a vertikální analýzy rozvahy a výkazu zisku a ztráty dále odhalily, že má smysl se těmito typy nákladů (zejména na palivo a služby) více zabývat, protože se tradičně jedná o nejvýznamnější nákladové položky v provozu Travel Service. Dále byl poskytnut detailní pohled na majetkovou a kapitálovou strukturu TVS. Byla potvrzena domněnka, že i přes technologickou náročnost obchodní činnosti společnosti je podíl dlouhodobého 75

Pokud je letadlo na určitém letišti bázované, tj. má na něm základnu, znamená to, že se předpokládá, že se na konci každého aktivního dne na toto letiště dané letadlo vrátí.

89

hmotného majetku nízký, jelikož letadla operovaná na bázi leasingu nevstupují do rozvahy. Jakékoliv pohyby v této položce se tedy u Travel Service týkají zejména záloh na budoucí odkup letadel. Jako hlavní majetková složka byly identifikovány krátkodobé pohledávky, což souvisí s obchodními vztahy, které TVS má s cestovními kancelářemi. Zároveň bylo konstatováno, že je společnost Travel Service financována převážně dluhově, jelikož převažují cizí zdroje. Následná analýza provozního výsledku hospodaření a provozní marže ukázala dopad, který mají změny v nejdůležitějších nákladových položkách na výsledky z hlavní provozní činnosti Travel Service. Jako alfa a omega provozu TVS byly identifikovány palivové náklady, s jejichž růstem výrazně provozní zisk klesá. Detailní pohled na rentabilitu dlouhodobých zdrojů ROCE odhalil, jak je důležité výkonnost leteckého dopravce hodnotit zejména optikou jeho hlavní výdělečné činnosti. Ačkoliv by se při izolovaném pohledu na ROCE mohlo zdát, že Travel Service byla v letech 2012 a 2103 výkonnější než TUI Airlines, současný pohled na provozní marži i ROCE jasně ukazuje, že za nepříznivým vývojem EBITu TUI lze hledat mimořádné náklady na restrukturalizaci a odpis podmíněné pohledávky z těchto let, nikoliv špatné provozování letecké přepravy. Při výpočtu kategorie WACC potřebné pro kalkulaci ekonomické přidané hodnoty EVA byl odhalen první náznak problémů Travel Service s likviditou, jelikož komponent rFinStab, který do výpočtu WACC vstupuje a který de facto kopíruje ukazatel likvidity III. stupně, vyšel pro TVS velmi nepříznivě. Samotná ekonomická přidaná hodnota vyšla v drtivé většině sledovaného období záporná. Lze tedy bohužel konstatovat, že Travel Service svým vlastníkům hodnotu ničil, místo toho, aby ji vytvářel. Trend ekonomické hodnoty vypočítané z ROA byl potvrzen výpočtem EVA z ROE. Na závěr, při zkoumání likvidity, byl identifikován předpokládaný marginální rozdíl mezi likviditami III. a II. stupně související s malou důležitostí zásob společnosti Travel Service. Bylo konstatováno, že TVS je tolerantní k riziku, protože dlouhodobě drží malý objem finančních prostředků. To vytváří větší tlak na management, zejména v rámci řízení pohledávek a závazků. V souladu s úvodem této práce byla jako jeden z jejích dílčích cílů uvedena identifikace silných a slabých stránek zkoumaného podniku. Nejedná se o kompletní SWOT analýzu, nicméně opravdu pouze o uvedení silných a slabých stránek tak, jak je odhalilo zkoumání podnikové výkonnosti. Tyto silné a slabé stránky stručně shrnuje následující tabulka: Tabulka č. 20: Silné a slabé stránky společnosti Travel Service, a.s. Silné stránky TVS Vysoká utilizace letadel v hlavní sezoně. Nižší fluktuace otáčkových časů napříč letadlovou flotilou. Stále se zlepšující finanční výsledek hospodaření. Schopnost dosahovat neustále rostoucích tržeb.

Slabé stránky TVS Nízká utilizace letadel ve vedlejší sezoně. Vyšší průměrné otáčkové časy. Absence vysokokapacitního letadla s dlouhým doletem. Nízká provozní marže v průměru za celé období. Ukazatele likvidity nedosahující doporučovaných hodnot. Záporná EVA během většiny sledovaného období.

Zdroj: vytvořeno autorem

90

V každé příslušné části bylo uvedeno vyhodnocení dané dílčí hypotézy, která se s touto částí pojila. Autor této práce nicméně považuje za účelné ještě jednou připomenout souhrnné výsledky vyhodnocování jednotlivých hypotéz. Toto je shrnuto v následující tabulce: Tabulka č. 21: Vyhodnocení zkoumaných hypotéz Hypotézy a dílčí hypotézy

Vyhodnocení nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena nepotvrzena

H1: Produktivita H1.1: Průměrné denní využití letadel H1.2: Otáčkové časy H1.3: Nabízené osobové kilometry H2: Ekonomická výkonnost H2.1: Provozní marže H2.2: ROCE H2.3: EVA H3: Platební schopnost (likvidita) H3.1: Likvidita II. stupně H3.2: Likvidita I. stupně Zdroj: vytvořeno autorem

Jak z tabulky vyplývá, nepodařilo se potvrdit ani jednu z dílčích hypotéz, tím pádem nebyla potvrzena ani žádná hypotéza. Jedná se o výsledek, který na první pohled vypadá žalostně. Bylo by ovšem pošetilé na jeho základě přijmout tvrzení, že se v případě Travel Service jedná o nevýkonný podnik. Jistotou je, že se jedná o podnik relativně méně výkonný než společnost TUI Airlines. Následující kapitola každopádně nabídne několik opatření, jejichž účelem je pomoci společnosti Travel Service k vyšší výkonnosti. 6.2 Navrhovaná optimalizační opatření Zde práce nabídne několik optimalizačních doporučení, která vycházejí z poznatků, které zjistila předchozí kapitola a které shrnul minulý oddíl. Jelikož jsou obě roviny podnikové výkonnosti úzce propojené, je dosaženo toho, že ačkoliv jsou akcentována opatření dopadající primárně na nefinanční stránku výkonnosti, může být predikován i jejich dopad na výkonnost finanční. První dvě opatření mají kromě provozních nákladů dopad zejména na realizované tržby společnosti Travel Service. Další tři opatření mají dopady na provozní náklady společnosti Travel Service, ať už negativní či pozitivní. U každého opatření je vyčíslen i celkový čistý dopad. Poslední opatření cílí na vylepšení likvidity podniku. Práce si v rámci finanční roviny podnikové výkonnosti za sledované období vytyčila roky 2008 až 2013, zejména proto, že pro rok 2014 ještě v době vypracovávání této práce nebyla zveřejněná žádná finanční data. Opatření a doporučení ale budou uvedena pro druhou polovinu roku 2015, jelikož uvádět doporučení pro již proběhlý rok 2014 nemá smysl. Toto období se tedy bude shodovat se zkoumaným obdobím v rámci nefinanční stránky výkonnosti (měsíce červenec až prosinec) a také dává podniku čas k zavedení daných opatření. Bude odhadnut kombinovaný finanční dopad všech opatření dohromady. Základním přijatým předpokladem je to, aby byla v tomto roce dosažena provozní marže ve výši 2%, což je autorem práce považováno jako hodnota realistická a vzhledem k situaci Travel Service i relativně příznivá. Ostatní předpoklady budou vždy uvedeny u příslušného opatření. 91

6.2.1 Optimalizace utilizace letadlové flotily První z navrhovaných opatření si klade za cíl zvýšit utilizaci letadlové flotily. Bylo identifikováno, že zejména ve využívání letadel během vedlejší sezony Travel Service zaostává. Jelikož lze předpokládat, že český trh je z větší části saturován, navrhuje tato práce rozvoj aktivit na zahraničních trzích, na kterých TVS působí prostřednictvím svých organizačních složek a dceřiných společností. Jedná se o Slovensko, Maďarsko a Polsko. Podobně jako v České republice, i na všech těchto trzích akcentuje Travel Service provoz charterové přepravy. Nabízí se tedy možnost rozšíření pravidelné dopravy skrze obchodní značku Smart Wings. V Polsku by tento tah byl komplikovanější, protože polský národní přepravce LOT pokrývá většinu tamějšího trhu, nicméně na Slovensku a v Maďarsku jsou pro toto podmínky spíše příznivé. Slovensko nikdy nemělo svého národního přepravce a na letišti v Bratislavě působí jen několik nízkonákladových společností a po ukončení činnosti maďarského národního dopravce Malév je situace podobná i v Budapešti. Dopadem by byla zvýšená utilizace letadel během měsíců hlavní sezony, ale především během sezony vedlejší. Předpokládaná hodnota zvýšení pro první období od implementace tohoto opatření (červenec až prosinec 2015) je 5% během sezony hlavní (v hlavní sezoně je vyšší míra růstu těžko dosažitelná) a 10% během sezony vedlejší, kde prostor pro růst stále existuje. Navýšení utilizace zobrazuje následující tabulka: Tabulka č. 22: Navýšení utilizace při implementaci navrhovaného opatření Měsíc

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

průměr

Původní utilizace

31,44%

34,60%

34,68%

17,01%

8,80%

15,48%

23,67%

Nárůst

5%

5%

5%

10%

10%

10%

6,45%

Nová utilizace

33,01%

36,33%

36,41%

18,71%

9,68%

17,03%

25,20%

Zdroj: vytvořeno autorem

Jak z tabulky vyplývá, průměrná utilizace vzroste na 25,20%. Tato hodnota představuje v časovém vyjádření 6 hodin a 3 minuty, tedy průměrně letadla stráví denně ve vzduchu o 22 minut více oproti původním 5 hodinám a 41 minutám. Oproti původní hodnotě se tedy jedná o nárůst ve výši 6,45%. Finanční dopad tohoto opatření, který spočívá v dodatečných generovaných tržbách a dalších vyvolaných nákladech, se predikuje obtížněji. Zejména proto, že je v konečném důsledku počítán pro celý finanční rok, zatímco výše zmíněný nárůst zahrnuje pouze šest měsíců, a také proto, že chybí finanční údaje za rok 2014. Lze jej ovšem odvodit při předpokladu, že, ceteris paribus, navýšení utilizace o 6,45% bude znamenat navýšení tržeb i příslušných nákladových položek za období šesti měsíců o stejnou procentuální hodnotu. Detaily kalkulace pozitivního i negativního finančního dopadu jsou uvedeny v Příloze č. 7, na tomto místě práce konstatuje, že pozitivní dopad činí v absolutním vyjádření 497 milionů CZK dodatečně generovaných tržeb a negativní dopad představuje 414 milionů CZK dodatečně vyvolaných nákladů. V čistém vyjádření tedy toto optimalizační opatření zvyšuje provozní výsledek hospodaření o 83 milionů CZK. 76

76

Dosaženo odečtením negativního dopadu 414 milionů CZK od pozitivního dopadu 497 milionů CZK.

92

6.2.2 Vyšší míra využívání Vlhkých leasingů Společnost Travel Service má velmi úzké obchodní vazby s kanadským dopravcem Sunwing Airlines a s indickou aerolinkou SpiceJet. Vzájemně si poskytují volné kapacity, kdy zejména v létě si TVS vypůjčuje letadla pro doplnění nedostatečné kapacity a v zimě posílá svá letadla do Kanady a Indie, aby efektivně využila kapacitu nadbytečnou. I tak ale některá letadla TVS významnou část sledovaného období stála v hangáru a nelétala. Doporučením tedy je tyto obchodní vztahy posílit, případně rozšířit tak, aby byla podobná spolupráce provozována ve vyšší míře a letadla byla více utilizována. Realistická predikce tohoto opatření zní, že by se objem poskytovaných Vlhkých leasingů mohl navýšit o 7,5%. Dopadem tohoto opatření budou, podobně jako v předchozím případě, dodatečné generované tržby (inkasované poplatky z Vlhkých leasingů). Jejich finanční vyjádření lze provést podobnou logikou jako u předcházejícího opatření. Základním předpokladem je, ceteris paribus, že objem poskytnutých Vlhkých leasingů je v přímé úměře k tržbám, které jsou z této činnosti realizované. Výhodou tohoto opatření je, že nevyvolá žádné další náklady, jelikož všechny náklady jdou k tíži nájemce letadel. Detaily kalkulace pozitivního finančního dopadu tohoto opatření jsou opět uvedeny v Příloze č. 7, na tomto místě práce konstatuje, že pozitivní dopad činí v absolutním vyjádření po zaokrouhlení 65 milionů CZK. Jelikož, jak bylo zmíněno výše, negativní dopad neexistuje, pozitivní dopad představuje v tomto případě i čistý dopad. 6.2.3 Optimalizace sítě destinací a letového řádu Ačkoliv se tím práce nezabývala přímo, v této kapitole byl zmíněn fakt, že se společnosti Travel Service ne vždy podaří naplánovat letový řád tak, aby stáhla svá letadla na noc na domovské letiště. Byl diskutován negativní dopad na nákladové položky tax (zejména letištních poplatků) a ubytování a cestovného posádek. Na tomto místě tedy práce navrhuje důslednější sestavení letového řádu. Zejména naplánování návratů svých letadel na domovské letiště. Klesnou tím nejen náklady na letištní poplatky, ale i náklady na ubytování a cestovné posádek. Opatření tedy bude mít pozitivní dopad na nákladovou položku Služby, která je pro Travel Service spolu s palivovými náklady ta nejdůležitější. Vzhledem k tomu, jakou část celkového počtu letů tvoří tyto lety bez návratu na domovské letiště, je při řádném přeplánování letového řádu a vyhnutí se těmto letům konkrétní nákladová úspora odhadována ve výši 3,5% z položky Taxy (z původní hodnoty ještě před zvýšením z důvodů vyšší utilizace, jelikož se předpokládá, že lety nově realizované díky vyšší utilizaci již budou naplánovány správně). Příloha č. 7 opět zobrazuje detaily kalkulace této položky, zde lze konstatovat, že v absolutní hodnotě se jedná o úsporu ve výši necelých 32 milionů CZK. U cestovného a ubytování je opět při zohlednění poměru počtu letů bez návratu ku celkovému počtu všech letů úspora odhadována na 10% z dané nákladové položky. Úspora je vyšší, protože zatímco u Tax jsou zahrnuty i další položky, cestovné a ubytování obsahuje opravdu pouze náklady na to, že letecký personál přespí na jiném místě, než je domovské 93

letiště. Tato úspora v absolutním vyjádření činí 19 milionů CZK, detaily kalkulace jsou opět zobrazeny v Příloze č. 7. Na závěr lze u tohoto optimalizačního opatření shrnout, že celková úspora u obou ovlivněných položek provozních nákladů (a tedy celkový čistý pozitivní dopad tohoto doporučení) je ve výši 51 milionů CZK. 6.2.4 Zařazení vysokokapacitního letadla s velkým doletem do flotily Toto opatření se snaží odstranit negativní efekty provozování tzv. skákavých letů, kdy aktuální složení flotily TVS nezvládne doletět do zámoří bez mezipřistání a vyvolává tedy dodatečné náklady. Provozování alespoň jednoho takového většího letadla s velkým doletem a správné naplánování jeho destinací a letového řádu by znamenalo ušetření všech zmiňovaných nákladů spojených se skákavými lety. Že toto doporučení není z pohledu Travel Service úplně liché, dokazuje fakt, že společnost vážně uvažovala o koupi Boeingu 787 Dreamliner. Jak uvádí například server iDnes (Sůra, 2013), z koupě ale nakonec sešlo, jako důvod bylo uvedeno to, že poptávka po zámořských destinacích není na českém trhu dostatečná a koupě letadla by nebyla ufinancovatelná. Autor této práce nicméně navrhuje, aby bylo takové letadlo provozováno na operativní leasing, podobně jako zbytek flotily TVS. Společnost navíc může těžit ze svého působení na zahraničních trzích a dlouhé zaoceánské lety by tedy mohly být provozovány i ze Slovenska, Polska nebo Maďarska. Celková poptávka po dlouhých letech ve všech zemích by již měla být pro rentabilní provozování takového letadla dostatečná. Jak již bylo uvedeno, skákavé lety negativně ovlivňují nákladové položky Mzdové náklady leteckého personálu, Spotřeba paliva a Taxy (přistávací a vzletové poplatky). Provozování vysokokapacitního letadla s velkým doletem má dva efekty. Pozitivní spočívá ve snížení těchto nákladových položek, negativní znamená nárůst položky Nájem letadel (leasingové poplatky za větší letadlo jsou vždy vyšší než takové poplatky za letadlo menší). Úspora z tohoto optimalizačního opatření je u zmíněných položek nákladů odhadována na 2,4%. Odhad vychází ze složení letadlové flotily a z destinací v letovém řádu. Počítá se s nahrazením jednoho standardního letadla ve flotile právě tímto velkokapacitním letadlem, celkový počet letadel by tedy zůstal na čísle osmadvacet a velkokapacitní letadlo by tvořilo jednu osmadvacetinu (3,6%) celkové letadlové flotily a zámořské lety by tvořily pouze dvě třetiny jeho celkové činnosti (jinými slovy z devíti letů realizovaných tímto letadlem by šest bylo zámořských a tři vnitroevropské). Kalkulace pro jednotlivé nákladové položky jsou postaveny na stejné bázi jako u prvního optimalizačního opatření. Detaily jsou uvedeny v Příloze č. 7, na tomto místě lze konstatovat, že celková úspora v absolutním vyjádření činí 91 milionů CZK. Navýšení nákladů na nájem letadel je vypočítáno odlišným způsobem. Jak již bylo řečeno, předpokládá se nahrazení jednoho již provozovaného letadla novým letadlem velkokapacitním, konkrétně zmiňovaným Boeingem 787 Dreamliner. TVS tedy ušetří leasingové poplatky za původní letadlo, nicméně musí platit za letadlo nové. Lze také odtušit, že nové, větší letadlo bude dražší než letadlo původní. Autor práce odhaduje, že pronájem zmiňovaného Boeingu 787 bude o dvě třetiny dražší než v případě běžného Boeingu 737, 94

kterých má Travel Service ve flotile drtivou většinu. Je to nárůst poměrně citelný, způsobený zejména tím, že po tomto typu letadla je ve světě mezi leteckými dopravci velká poptávka, kterou leasingové společnosti nestačí pokrýt, takže ceny jsou mírně nadsazené. Co se technické stránky týče, detaily kalkulace jsou opět popsány v Příloze č. 7. Zde lze uvést, že celkové navýšení nákladů na nájem letadel z důvodu nahrazení starého letadla novým velkokapacitním bylo vypočítáno na 33 milionů CZK. Celkový efekt tohoto opatření je tedy pozitivní, kdy dojde k navýšení provozního výsledku hospodaření o 58 milionů CZK. 6.2.5 Omlazení letadlového parku Travel Service Jak již bylo v této práci řečeno mnohokrát, hlavní nákladovou položkou TVS jsou palivové náklady. Nákladová položka Spotřeba paliva poté samozřejmě roste s tím, jak se zvyšuje věk letadel ve flotile aerolinky. Jak bylo uvedeno na začátku praktické části, letadlová flotila TVS je v průměru o dva a půl roku starší než flotila TUI Airlines. Doporučením této práce je tedy postupně pracovat na jejím omlazování. Jelikož počáteční investice do letadla provozovaného na bázi operativního leasingu je minimální, autor práce se domnívá, že případně vyvolané náklady související s tímto procesem by byly plně pokryty úsporami na nákladech palivových. Je proto doporučováno zrevidovat leasingové smlouvy, vypovědět ty, u kterých je to z právního hlediska možné, a obměnit stará letadla za mladší. Trh s leasingem letadel je velmi aktivní a nabídka takových strojů existuje de facto neustále, takže proces zajištění nových letadel by měl být bezproblémový. Pro první období, tedy druhou polovinu roku 2015, je doporučováno provést tuto výměnu tzv. kus za kus, tedy jedno staré letadlo za letadlo nové. Předpokládané efekty jsou opět dvojího charakteru – pozitivní, který souvisí se sníženou palivovou spotřebou a tedy snížením nákladové položky Spotřeba paliva, a negativní, který souvisí s navýšením položky Nájem letadel v podobném duchu jako u předchozího opatření (novější letadlo bude dražší než letadlo starší). Základními přijatými předpoklady jsou míry snížení Spotřeby paliva o 15% a navýšení nákladů za nájem letadel o 10%. Technické detaily výpočtu lze opět najít v Příloze č. 7, na tomto místě je možné konstatovat, že pozitivní dopad tohoto opatření je 13 milionů CZK, negativní dopad je 5 milionů CZK a tedy čistý efekt tohoto opatření je odražen v navýšení provozního výsledku hospodaření o 8 milionů CZK. Na tomto místě je vhodné shrnout celkový finanční dopad všech pěti optimalizačních opatření dohromady. Tuto sumarizaci nabízí Tabulka č. 23. Existují celkem tři efekty, které se s tím kterým opatřením mohou pojit. První dva jsou pozitivní – v důsledku optimalizačního opatření mohou být zvýšeny tržby, nebo mohou být sníženy náklady. Třetí efekt je negativní a spočívá ve zvýšení nákladů. Veškerá opatření jsou tedy v tabulce takto rozpadnuta, u každého je navíc spočítán i čistý dopad, tedy pozitivní dopad po odečtení efektu negativního. Jak z tabulky vyplývá, celkový kombinovaný efekt balíčku optimalizačních opatření je přes 265 milionů CZK. Lze tedy uvést, že provozní výsledek hospodaření bude při přijetí těchto opatření o tuto částku navýšen. 95

Tabulka č. 23: Shrnutí finančních dopadů jednotlivých optimalizačních doporučení [tis. CZK] Opatření 1 Opatření 2 Opatření 3 Opatření 4 Opatření 5 Celkem

Pozitivní dopad Nárůst tržeb Pokles nákladů 497 239 64 691 51 282 91 237 13 394 561 930 155 913

Negativní dopad Růst nákladů 414 475

32 784 4 967 452 227

Čistý dopad 82 764 64 691 51 282 58 453 8 427 265 616

Zdroj: vytvořeno autorem

Provozní VH v roce 2013 dosáhl výše 149 530 tis. CZK. Tento výsledek je nicméně třeba očistit o jednu položku. V roce 2013 totiž došlo k realizování zisku za prodej dlouhodobého hmotného majetku, konkrétně se jednalo o odkoupení a následný prodej jednoho letadla z flotily Travel Service. Tento zisk dosáhl výše 125 025 tis. CZK.77 Jelikož lze předpokládat, že se jednalo o jednorázovou operaci, která se v dalších účetních obdobích nebude opakovat, je třeba ji odečíst. Očištěný provozní VH je tedy ve výši 24 505 tis. CZK. Lze tedy konstatovat, že v roce 2015 by, ceteris paribus, při přijetí optimalizačních opatření provozní zisk vzrostl na 290 121 tis. CZK. Na začátku oddílu 6.2 byl vysloven předpoklad, že optimalizační opatření si kladou za cíl dosáhnout provozní marže ve výši 2%. Vzhledem k tomu, že první dvě opatření navyšují tržby, se jejich celková nová výše pohybuje na hodnotě 14 598 508 tis. CZK. Proto, aby bylo dosaženo provozní marže ve výši 2%, je třeba realizovat provozní výsledek hospodaření ve výši 291 970 tis. CZK. Jak bylo uvedeno výše, nový provozní VH po očištění o jednorázový prodej dlouhodobého majetku je při přijetí návrhových opatření 290 121 tis. CZK. Tato částka znamená provozní marži ve výši 1,99%. Lze tedy konstatovat, že stanovený cíl se téměř podařilo naplnit. 6.2.6 Zvýšení likvidity I. stupně Při hodnocení likvidity byla jako poměrně velký problém identifikována nízká hodnota ukazatele likvidity I. stupně, kdy Travel Service dlouhodobě drží velmi malý objem likvidních finančních prostředků a tento ukazatel se stabilně drží pod kritickou hranicí. Existuje tedy silné riziko, že se podnik při neočekávaném vývoji na trhu může jednoduše dostat do problémů s cash-flow. Doporučením tedy je přeměnit jednu formu oběžného majetku na druhou a inkasovat část držených pohledávek. Vhodným způsobem, jak to provést, je snížit dobu splatnosti faktur vystavovaných TVS svým klientům (cestovním kancelářím). Travel Service disponuje poměrně velkou tržní silou, jelikož se jedná o jediného poskytovatele charterové letecké přepravy na českém trhu. Úprava platebních podmínek by proto i přes očekávané protesty jednotlivých odběratelů neměla být zásadním problémem.

77

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku ve výši 779 435 tis. CZK minus Zůstatková cena dlouhodobého prodaného majetku ve výši 654 410 tis. CZK.

96

Závěr Tato práce podrobila zkoumání jedno z nejvýznamnějších, nejpřitažlivějších a nejkontroverznějších odvětví dnešní ekonomiky – letecký průmysl. V úvodu si práce vytyčila za cíl zhodnotit výkonnost konkrétního podniku působícího v leteckém průmyslu při respektování specifik, která se s tímto odvětvím pojí, dále identifikovat silné a slabé stránky tohoto podniku a navrhnout optimalizační opatření vedoucí ke zvýšení jeho výkonnosti. Práce nejdříve diskutovala téma podniková výkonnost a k tomuto termínu provedla obsáhlou literární rešerši. Dále jej zasadila do prostředí leteckého průmyslu a také vymezila metodiku, se kterou v praktické části výkonnost zkoumala tak, aby specifika tohoto odvětví respektovala. Jednalo se zejména o stanoveních jednotlivých hypotéz, dílčích hypotéz a jejich operacionalizaci při respektování rozdělení podnikové výkonnosti na dvě hlediska – nefinanční rovinu představující produktivitu a finanční rovinu ohodnocenou finanční analýzou. Praktická část nejdříve odhalila, že nefinanční rovina výkonnosti zkoumaného podniku, která byla sledována skrze produktivitu jeho letadel, nedosahovala během sledovaného období úrovně výkonnosti podniku srovnávaného. Utilizace letadel byla z průměrného pohledu na celé sledované období na nižší úrovni, letadla potřebovala v jednotlivých destinacích delší otáčkové časy a svou činností vytvářela menší kapacitu. Hypotézy pojící se s produktivitou tedy nebylo možno potvrdit a produktivita byla identifikována jako jedna ze slabých stránek společnosti Travel Service. Důvody pro tento výsledek lze hledat v tom, že se TVS nedařilo dostatečně využívat svá letadla během vedlejší sezony, že docházelo k většímu počtu nežádoucích provozních zpoždění a že ve flotile chybělo větší letadlo s dlouhým doletem, které by odstranilo potřebu provozování tzv. skákavých letů. Negativní dopad lze spatřit především ve vysokých provozních variabilních nákladech, konkrétně v položkách Spotřeba paliva, Taxy (letištní a navigační poplatky), Náklady související s letem (Handling, Landing), Mzdové náklady leteckých posádek, příp. Cestovné a ubytování. Stejně nepříznivě dopadla i rovina finanční. U provozní marže byl po silném začátku sledovaného období u Travel Service identifikován prudký propad tohoto ukazatele. Ten souvisel s nákladovou položkou Spotřeba paliva, která byla na několika místech práce pro Travel Service identifikována jako naprosto klíčová, dále s rozšířením letadlové flotily a s tím souvisejícím dalším navýšením palivových nákladů a s negativním efektem erupce islandské sopky Eyjafjallajökull. Analýze rentability dlouhodobých zdrojů (ROCE) posloužil jako vstup na rozdíl od provozní marže zisk před zaplacením úroků a daní EBIT. Bylo vysledováno, že v některých letech se rozcházejí výsledky obou kategorií. Jedná se o roky 2012 a 2013, kdy TUI Airlines dosáhly vyššího provozního zisku a provozní marže, ale kvůli vlivu mimořádných nákladů, které nesouvisely s činností TUI jako leteckého dopravce, bylo jejich ROCE pod úrovní Travel Service. Byla tedy potvrzena domněnka, že pro ohodnocení výkonnosti podniku optikou jeho klíčové obchodní činnosti je lepší použít kategorii provozního zisku. Ekonomická přidaná hodnota odhalila, že společnost Travel Service svým fungováním ničí hodnotu akcionářům, jelikož byla EVA ve většině let sledovaného období záporná. Byly provedeny výpočty dvěma způsoby a oba vykázaly u obou podniků stejné trendy. Zajímavě 97

vyšlo srovnání obou podniků optikou této kategorie, kdy u EVA z ROA byla relativně úspěšnější společnost Travel Service, ale u EVA z ROE vyšlo srovnání naopak. V další části byly diskutovány problémy Travel Service s likviditou. Oba sledované ukazatele skončily pod minimální hranicí doporučovaného intervalu, likvidita tedy zdaleka nebyla optimální. Byla identifikována větší tolerance TVS k riziku cash-flow, které vyplývá z držby nižšího objemu likvidních finančních prostředků, a zároveň byly diskutovány vyšší nároky, které tato strategie klade na řízení cash-flow. Celkový výsledek vyhodnocení jednotlivých hypotéz vyzněl tak, že jelikož u žádné kategorie nebyly splněny podmínky stanovené metodickou částí práce, ani jedna z dílčích hypotéz nemohla být potvrzena, tím pádem nebyla potvrzena ani žádná z hypotéz. Lze tedy konstatovat, že zkoumaný podnik nedosahuje v rámci sledovaného období vyšší produktivity než podnik srovnávaný, není ekonomicky výkonnější než podnik srovnávaný a ani jeho platebních schopnost (likvidita) nebyla v rámci sledovaného období optimální. Jak ale uvedla syntetizační část práce, není žádoucí vyslovit závěr, že se v případě Travel Service jedná o nevýkonný podnik. Jistotou pouze zůstává, že se jedná o podnik relativně méně výkonný než společnost TUI Airlines. Na základě tohoto výsledku bylo uvedeno šest optimalizačních doporučení, které mají za cíl zvýšit výkonnost společnosti Travel Service. Cílí zejména na provozní výkonnost, ale vzhledem k propojenosti obou hledisek bude jejich efektem navýšení výkonnosti finanční, jelikož všechna tato doporučení mají dopad na významné nákladové položky společnosti Travel Service, zejména Spotřebu paliva a Služby. Tento finanční dopad je v příslušné části predikován, na tomto místě je vhodné konstatovat, že Travel Service může díky těmto opatřením v teorii dosáhnout provozního výsledku vyššího o 265 milionů CZK. Vzhledem k tomu, že práce obsahuje hodnocení výkonnosti konkrétního podniku, identifikaci jeho silných a slabých stránek i detailně rozpracovaná optimalizační doporučení, autor považuje za správné konstatovat, že stanovený cíl diplomové práce byl beze zbytku naplněn. Jako její největší přínos považuje druhou kapitolu s detailní literární rešerší zejména zahraniční literatury na téma letecký průmysl, pátou kapitolu s analýzou a ohodnocením výkonnosti zkoumaného podniku i s uvedením příčin a konsekvencí a také závěrečnou syntetizující kapitolu s balíčkem optimalizačních doporučení určených pro zástupce společnosti Travel Service. Na úplný závěr je vhodné poznamenat, že tato práce se zaměřila především na nákladovou stránku provozu leteckého dopravce. Pokud by mělo být ohodnocení výkonnosti takového podniku na 100% kompletní a vyčerpávající, musela by být detailně zkoumána i stránka výnosová, tedy zejména revenue management. Obsahem by, mimo jiné, byla analýza poptávky po jednotlivých letech, správné nastavení cen letenek, vztah aerolinky s jednotlivými prodejci letenek apod. Autor této práce si je této výhrady vědom a připouští ji s konstatováním, že vzhledem k rozsahu, který zabrala jen samotná nákladová stránka, by toto bylo nad rámec této diplomové práce, a proto to bude v budoucnu použito jako základ případné práce disertační.

98

Seznam použitých zdrojů Monografie [1] BELOBABA, Peter a Amadeo ODONI. The Global Airline Industry. Chichester: John Wiley & Sons, 2009. ISBN 978-047-0744-727. [2] BLAHA, Zdenek Sid a Irena JINDŘICHOVSKÁ. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 194 s. ISBN 80-7261-145-3. [3] BLAŽEK, Ladislav. Výzkum konkurenceschopnosti podniku. Aplikace stakeholderského přístupu. In Vývojové tendence podniků: specifický výzkum Katedry podnikového hospodářství. 1. vyd. Editor Ladislav Blažek. Brno: Masarykova univerzita, 2005, s. 13-28. ISBN 80-210-3847-0. [4] ČÁSTEK, Ondřej a Jana POKORNÁ. Konkurenční schopnost podniků: výsledky empirického výzkumu. 1. vyd. Brno: Muni Press, 2013, 144, 16 s. ISBN 978-80-210-6124-8. [5] DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 3., rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2010, 225 s. ISBN 978-80-86929-68-2. [6] DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 2. upr. vyd. Praha: Ekopress, 2008, 192 s. ISBN 978-80-86929-44-6. [7] DOGANIS, Rigas. Flying off course: airline economics and marketing. 4th ed. New York: Routledge, 2010, xvi, 336 p. ISBN 02-038-6399-2. [8] DOGANIS, Rigas. The airline business. 2nd ed. New York: Routledge, 2006, xii, 307 p. ISBN 978-0415346-153. [9] FIBÍROVÁ, Jana a Libuše ŠOLJAKOVÁ. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, 263 s. ISBN 80-735-7084-X. [10] GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2007, 318 s. ISBN 978-80-86929-26-2. [11] IATA (INTERNATIONAL AIR TRANSPORT ASSOCIATION). Introduction to the Airline Industry: IATA Aviation Distance Learning. První vydání. Montreal: IATA, 2006. ISBN 978-92-9233-579-3. [12] JECHUMTÁL, Jaroslav a Andrea HYXOVÁ. Obchodně přepravní činnost v letecké dopravě. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera, 2000, 97 s. ISBN 80-719-4285-5. [13] KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press, 2005, 267 s. ISBN 80-726-1124-0. [14] KISLINGEROVÁ, Eva a Jiří HNILICA. Finanční analýza: krok za krokem. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2008, xiii, 135 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-713-5. [15] KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 205 s. ISBN 978-80-247-3349-4. [16] MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-2472432-4. [17] MAŘÍK, Miloš a Pavla MAŘÍKOVÁ. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku: ekonomická přidaná hodnota, tržní přidaná hodnota, CF ROI. Přeprac. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2005, 164 s. ISBN 80-861-1961-0. [18] MORRELL, Peter S. Airline finance. 4th ed. Burlington, VT: Ashgate, c2013, xvi, 312 p. ISBN 978-1409474-159. 99

[19] NEELY, Andy. Business performance measurement: theory and practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002, xiii, 366 s. ISBN 05-218-0342-X. [20] NEUMAIEROVÁ, Inka a Ivan NEUMAIER. Výkonnost a tržní hodnota firmy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, 216 s. ISBN 80-247-0125-1. [21] PARMENTER, David. Klíčové ukazatele výkonnosti: rozvíjení, implementování a využívání vítězných klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI). 1. vyd. Překlad Ivana Petrašová. Praha: Česká společnost pro jakost, 2008, xv, 242 s. ISBN 978-80-02-02083-7. [22] PAVELKOVÁ, Drahomíra a Adriana KNÁPKOVÁ. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Linde, 2009, 333 s. ISBN 978-80-86131-85-6. [23] PAVELKOVÁ, Drahomíra a Adriana KNÁPKOVÁ. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, 302 s. ISBN 80-861-3163-7. [24] PITRA, Zbyněk. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy: strategický obrat v podnikatelském chování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2001, 305 s. ISBN 80-861-1964-5. [25] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN80-856-0512-0. [26] PRUŠA, Jiří. Svět letecké dopravy. Vyd. 1. Praha: Galileo CEE Service ČR, 2007, 315 s. ISBN 978-80-2399206-9. [27] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. [28] SEDLÁČEK, Jaroslav. Účetní data v rukou manažera: finanční analýza v řízení firmy. 2. dopl. vyd. Praha: Computer Press, 2001, ix, 220 s. ISBN 80-722-6562-8. [29] SUCHÁNEK, Petr. Finanční management. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 127 s. Distanční studijní opora. ISBN 978-802-1042-773. [30] SUCHÁNEK, Petr. 2007. Hodnocení konkurenceschopnosti. In Vývojové tendence podniků III: specifický výzkum Katedry podnikového hospodářství. 1. vyd. Brno: ESF MU v Brně, svazek 1, 2007 s. 1320. ISBN: 978-80-210-4466-1. [31] SUCHÁNEK, Petr. Podnikohospodářská analýza. 2., přeprac vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2010, 136 s. ISBN 978-802-1054-127. [32] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. [33] ŠULÁK, Milan a Emil VACÍK. Měření výkonnosti firem. 1. vyd. V Plzni: Západočeská univerzita, 2003, 137 s. ISBN 80-704-3258-6. [34] VASIGH, Bijan a Kenneth FLEMING. Foundations of Airline Finance: Methodology and Practice. Second edition. New York: Routledge, 2014, 640 pages. ISBN 978-0415743266. [35] WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-2924-4.

100

Časopisecké zdroje [1] ALWAER, H. a D.J. CLEMENTS-CROOME. Key performance indicators (KPIs) and priority setting in using the multi-attribute approach for assessing sustainable intelligent buildings. Building and Environment [online]. 2010, vol. 45, issue 4, s. 799-807 [cit. 2015-02-07]. DOI: 10.1016/j.buildenv.2009.08.019. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S036013230900225X [2] ANDERSSON, Tord, Colin HASLAM a Edward LEE. Financialized accounts: Restructuring and return on capital employed in the S&P 500. Accounting Forum[online]. 2006, vol. 30, issue 1, s. 21-41 [cit. 2015-02-08]. DOI: 10.1016/j.accfor.2006.01.001. Dostupné z:http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0155998206000020 [3] BALAKRISHNAN, Hamsa a Harshad KHADILKAR. Estimation of Aircraft Taxi-out Fuel Burn using Flight Data Recorder Archives. Massachusetts Institute of Technology [online]. 2011, č. 02139 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://web.mit.edu/~hamsa/www/pubs/KhadilkarBalakrishnanGNC2011.pdf [4] BERNOLAK, Imre. Effective measurement and successful elements of company productivity: The basis of competitiveness and world prosperity. International Journal of Production Economics [online]. 1997, vol. 52, 12, s. 203-213 [cit. 2014-12-26]. DOI: 10.1016/S0925-5273(97)00026-1. Dostupné z:http://www.sciencedirect.com.ezproxy.muni.cz/science/article/pii/S0925527397000261 [5] BITITCI, Umit S., Allan S. CARRIE a Liam MCDEVITT. Integrated performance measurement systems: A development guide. International Journal of Operations and Production Management [online]. 1997, vol. 17, issue 5, s. 522-534 [cit. 2014-12-27]. DOI: 10.1108/01443579710167230. Dostupné z:http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443579710167230 [6] FILER, Randall K. a Devra L. GOLBE. Debt, Operating Margin, and Investment In Workplace Safety. Journal of Industrial Economics [online]. 2003, vol. 51, issue 3, s. 359-381 [cit. 2015-02-08]. DOI: 10.1111/1467-6451.00205. Dostupné z: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6451.00205/abstract [7] FOLAN, Paul, Jim BROWNE a Harinder JAGDEV. Performance: Its meaning and content for today's business research. Computers in Industry [online]. 2007, vol. 58, issue 7, s. 605-620 [cit. 2014-12-26]. DOI: 10.1016/j.compind.2007.05.002. Dostupné z:http://www.sciencedirect.com.ezproxy.muni.cz/science/article/pii/S0166361507000668# [8] HANSEN, Gary a WERNERFELT. Determinants of Firm Performance: The Relative Importance of Economic and Organizational Factors. Strategic Management Journal [online]. 1989, roč. 10, č. 5, s. 399-411 [cit. 2014-12-27]. DOI: 10.2307/2486469. Dostupné z: http://www.jstor.org/stable/2486469 [9] IATA. Guidance Material and Best Practices for Aircraft Leases. In: IATA [online]. 2014 [cit. 2014-11-30]. ISBN 978-92-9252-258-2. Dostupné z:http://www.iata.org/whatwedo/workgroups/Documents/MCTF/ACleases-1st-edition.pdf [10] LAKHAL, L. Impact of quality on competitive advantage and organizational performance. Journal of the Operational Research Society. 2008-04-23, vol. 60, issue 5, s. 637-645. DOI: 10.1057/palgrave.jors.2602601. Dostupné z: http://www.jstor.org/stable/40206780 [11] MARKHVIDA a TRETHEWAY. The aviation value chain: Economic returns and policy issues. In: Journal of Air Transport Management [online]. 2014 [cit. 2014-10-28]. Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1016/j.jairtraman.2014.06.011 [12] MCGAHAN, Anita a Michael PORTER. How much does industry matter, really?. Strategic Management Journal [online]. 1997, roč. 18, S1, s. 15-30 [cit. 2014-12-27]. DOI: 10.1002/(SICI)10970266(199707)18:1+<15::AID-SMJ916>3.0.CO;2-1. Dostupné z: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/%28SICI%291097-0266%28199707%2918:1+%3C15::AIDSMJ916%3E3.0.CO;2-1/abstract [13] MEYER-STAMER, Jörg. Value Chain Promotion: Principles and Practice at National and Territorial Level. Lulu.com, 2011

101

[14] MIRZA, Mansoor. Economic Impact of Airplane Turn-Times. In: Boeing Aeromagazine [online]. 2008 [cit. 2014-11-17]. Dostupné z:http://www.boeing.com/commercial/aeromagazine/articles/qtr_4_08/pdfs/AERO_Q408_article03.pdf [15] MURPHY, Gregory B., Jeff W. TRAILER a Robert C. HILL. Measuring performance in entrepreneurship research. Journal of Business Research [online]. 1996, vol. 36, issue 1, s. 15-23 [cit. 2014-12-28]. DOI: 10.1016/0148-2963(95)00159-X. Dostupné z:http://www.sciencedirect.com.ezproxy.muni.cz/science/article/pii/014829639500159X# [16] NEELY, Andy, Mike GREGORY a Ken PLATTS. Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management [online]. 1995, vol. 15, issue 4, s. 80-116 [cit. 2014-12-28]. DOI: 10.1108/01443579510083622. Dostupné z:http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443579510083622 [17] NEELY, Andy. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations & Production Management [online]. 2000, roč. 20, č. 10, s. 11191145 [cit. 2015-01-04]. Dostupné z: http://www.cranfield.ac.uk/about/people-and-resources/schools-institutesresearch-centres/school-of-management/departments/ijopm2010.pdf [18] OTLEY, David. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research [online]. 1999, vol. 10, issue 4, s. 363-382 [cit. 2014-12-26]. DOI: 10.1006/mare.1999.0115. Dostupné z:http://www.sciencedirect.com.ezproxy.muni.cz/science/article/pii/S1044500599901154# [19] PEARCE, Brian a Mark SMYTH. Airline Cost Performance. IATA ECONOMICS BRIEFING [online]. 2006, č. 5 [cit. 2014-11-29]. Dostupné z:http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/airline_cost_performance.pdf [20] PEARCE, Brian. Profitability and the air transport value chain. IATA [online]. 2013, č. 10 [cit. 2014-11-23]. Dostupné z: http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/profitability-and-the-air-transportvalue%20chain.pdf [21] PEARCE, Brian. The state of air transport markets and the airline industry after the great recession. Journal of Air Transport Management [online]. 2012, č. 21 [cit. 2014-11-23]. DOI: 10.1016/j.jairtraman.2011.12.011. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com.ezproxy.muni.cz/science/article/pii/S0969699711001335 [22] RUMELT, Richard P. How much does industry matter?. Strategic Management Journal [online]. 1991, vol. 12, issue 3, s. 167-185 [cit. 2014-12-27]. DOI: 10.1002/smj.4250120302. Dostupné z: http://doi.wiley.com/10.1002/smj.4250120302 [23] SCHEFCZYK, Michael. Operational performance of airlines: An extension of traditional measurement paradigms. Strategic Management Journal [online]. 1993, vol. 14, issue 4, s. 301-317 [cit. 2015-01-03]. DOI: 10.1002/smj.4250140406. Dostupné z: http://doi.wiley.com/10.1002/smj.4250140406 [24] SHPALL, Joel. Economy Watch: Tracking Global Airline and Aircraft Leasing Trends. In: TCW [online]. 2011 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: https://www.tcw.com/News_and_Commentary/Market_Commentary/Insights/~/media/Downloads/Commentary/ Fixed%20Income%20Research/Economy%20Watch/111811_DFIrsch1686.ashx [25] SULLIVAN, Jonathan. Choosing the right financial metric for your airline. In: Airline Fleet Management [online]. 2012 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z:http://www.afm.aero/magazine/trading-legal-andfinance/item/290-choosing-the-right-financial-metric-for-your-airline [26] VENKATRAMAN, N. a V. RAMANUJAM. Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches. The Academy of Management Review [online]. 1986, roč. 11, č. 4, s. 801-814 [cit. 2014-12-28]. Dostupné z: http://www.jstor.org/stable/258398 [27] WEBER, Al a Ron THOMAS. Key Performance Indicators: Measuring and Managing the Maintenance Function. Ivara Corporation [online]. 2005, č. 2 [cit. 2015-02-07]. 102

[28] WU, Cheng-Lung a Robert E. CAVES. Modelling and optimization of aircraft turnaround time at an airport. Transportation Planning and Technology [online]. 2004, vol. 27, issue 1, s. 47-66 [cit. 2015-04-26]. DOI: 10.1080/0308106042000184454. Dostupné z:http://www.aviation.unsw.edu.au/downloads/papersWu/1_TP&T_V27N1_2004_2.pdf [29] YILDIZ, Sebahattin a Adem KARAKAŞ. Defining Methods and Criteria for Measuring Business Performance: A Comparative Research Between the Literature in Turkey and Foreign. Procedia - Social and Behavioral Sciences [online]. 2012, vol. 58, s. 1091-1102 [cit. 2014-12-26]. DOI: 10.1016/j.sbspro.2012.09.1090. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042812045521

Internetové zdroje [1] Analytické materiály a statistiky. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analyticke-materialy [2] Boeing, Turkish airline in 40-737 deal. World News [online]. 2014 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://article.wn.com/view/2014/02/19/Boeing_Turkish_airline_in_40737_deal/ [3] Financial forecast. In: IATA Economics [online]. 2014 [cit. 2014-11-29]. Dostupné z: http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/IATA-economic-briefing-financial-forecast-March2014.pdf [4] Jet Fuel Daily Price. Index Mundi [online]. 2015 [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.indexmundi.com/commodities/?commodity=jet-fuel&months=120 [5] Jet Fuel Price Development. IATA [online]. 2014 [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.iata.org/publications/economics/fuel-monitor/Pages/price-development.aspx [6] Operating Margin. Investopedia [online]. 2013 [cit. 2015-02-08]. Dostupné z: http://www.investopedia.com/terms/o/operatingmargin.asp [7] Rendement de l'obligation - Belgique 10 ans. Fr.investing.com [online]. 2015 [cit. 2015-04-07]. Dostupné z: http://fr.investing.com/rates-bonds/belguim-10-year-bond-yield [8] Return On Capital Employed (ROCE). Investopedia [online]. 2013 [cit. 2015-02-08]. Dostupné z: http://www.investopedia.com/terms/r/roce.asp [9] SŮRA, Jan. 2013. Sen o Dreamlineru v Česku končí. Travel Service zrušil objednávku. IDnes.cz [online]. [cit. 2015-05-08]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/dreamliner-v-cesku-nebude-travel-service-zrusilobjednavky-p4v-/eko-doprava.aspx?c=A130811_175337_eko-doprava_skr

103

Seznam grafů Graf č. 1: Celkové provozní a čisté zisky (ztráty) globálního leteckého průmyslu v letech 1990-2013; [miliardy USD] ................................................................................................................................. 29 Graf č. 2: Výnosnost investovaného kapitálu a náklady na kapitál v hodnotovém řetězci leteckého průmyslu v letech 2004-2011; [%] .................................................................................................... 31 Graf č. 3: Vývoj cen leteckého paliva od roku 1994 do roku 2012 [USD za jeden gallon] .................. 35 Graf č. 4: Vývoj podílu letadel poskytnutých na operativní leasing na světové flotile ........................ 36 Graf č. 5: Vývoj cen leteckého paliva a ropy v letech 2008 až 2014 [USD za barel] .......................... 37 Graf č. 6: Podíl provozovaných činností TVS na celkových tržbách za výkony; 2013 ........................ 64 Graf č. 7: Struktura zaměstnanců společnosti Travel Service na konci r. 2013 ................................... 64 Graf č. 8: Srovnání počtu a stáří letadel TVS a TUI mezi lety 2008 a 2013 ........................................ 66 Graf č. 9: Průměrná utilizace letadlových flotil TVS a TUI ............................................................... 67 Graf č. 10: Průměrné otáčkové časy letadlových flotil TVS a TUI [minuty] ...................................... 68 Graf č. 11: Vertikální analýza aktivní strany rozvahy společnosti Travel Service, a.s. ........................ 72 Graf č. 12: Vertikální analýza pasivní strany rozvahy společnosti Travel Service, a.s. ....................... 73 Graf č. 13: Grafický rozpad výkazu Z/Z Travel Service, a.s v roce 2013 ........................................... 76 Graf č. 14: Vývoj cen leteckého paliva od ledna 2008 [USD za gallon] ............................................. 78 Graf č. 15: Provozní marže a provozní VH společností TVS a TUI; 2008-2013 ................................. 80 Graf č. 16: ROCE společností TVS a TUI; 2008-2013 ...................................................................... 81 Graf č. 17: Ekonomická přidaná hodnota Travel Service, a.s. [tisíce CZK] ........................................ 84 Graf č. 18: Ekonomická přidaná hodnota obou podniků [tisíce CZK] ................................................ 85 Graf č. 19: Ukazatele likvidity sledovaných podniků a doporučované hodnoty .................................. 87

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Různá hlediska hodnocení podnikové výkonnosti ........................................................ 17 Tabulka č. 2: Vývoj ukazatelů finanční výkonnosti podniku .............................................................. 22 Tabulka č. 3: Funkční dělení přímých provozních nákladů ................................................................ 33 Tabulka č. 4: Funkční dělení nepřímých provozních nákladů............................................................. 34 Tabulka č. 5: Průměrný poměr palivových nákladů na celkových nákladech v leteckém průmyslu mezi lety 1994 a 2013 ............................................................................................................................... 35 Tabulka č. 6: Průměrný poměr nákladů na ticketing a prodeje na celkových nákladech v leteckém průmyslu mezi lety 1994 a 2013 ....................................................................................................... 36 Tabulka č. 7: Výhody a nevýhody operativního leasingu pro leteckého dopravce .............................. 40 Tabulka č. 8: Výpočet ASK na konkrétním případu letového segmentu ............................................. 44 Tabulka č. 9: Výpočet RPK na konkrétním případu letového segmentu ............................................. 45 Tabulka č. 10: Akcionářská struktura společnosti Travel Service, a.s................................................. 63 Tabulka č. 11: Nabízené osobové kilometry obou podniků za sledované období ................................ 70 Tabulka č. 12: Horizontální analýza rozvahy společnosti Travel Service, a.s. .................................... 74 Tabulka č. 13: Poměr Tržeb za výkony na celkových výnosech Travel Service ................................. 75 Tabulka č. 14: Vertikální analýza výkazu Z/Z společnosti Travel Service, a.s. ................................... 77 Tabulka č. 15: Horizontální analýza výkazu Z/Z společnosti Travel Service, a.s. ............................... 78 Tabulka č. 16: Dlouhodobé zdroje, EBIT a ROCE společností TVS a TUI; 2008-2013...................... 82 Tabulka č. 17: WACC společnosti Travel Service a komponenty výpočtu ......................................... 83 Tabulka č. 18: Ekonomická přidaná hodnota EVA společnosti Travel Service ................................... 84 Tabulka č. 19: Jednotlivé ukazatele likvidity společnosti Travel Service ........................................... 86 Tabulka č. 20: Silné a slabé stránky společnosti Travel Service, a.s. .................................................. 90 Tabulka č. 21: Vyhodnocení zkoumaných hypotéz ............................................................................ 91 Tabulka č. 22: Navýšení utilizace při implementaci navrhovaného opatření....................................... 92 Tabulka č. 23: Shrnutí finančních dopadů jednotlivých optimalizačních doporučení .......................... 96

104

Seznam schémat Schéma č. 1: Hodnotový řetězec leteckého průmyslu.........................................................................27 Schéma č. 2: Hypotézy a dílčí hypotézy seřazeny dle specifičnosti leteckému průmyslu ....................47 Schéma č. 3: Postup agregace dat u dílčích hypotéz H1.1 a H1.2 .......................................................50 Schéma č. 4: Postup finanční analýzy ................................................................................................55 Schéma č. 5: Struktura zastoupení TVS v zahraničí ...........................................................................65

Seznam zkratek ACMI CZK EBIT EUR EVA GDS IATA KPI noskm ROA ROCE ROE ROI ROIC ROS USD voskm WACC

Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance česká koruna Earnings Before Interests and Taxes evropské euro Economic Value Added globální distribuční systém International Air Transport Association Key Performance Indicator nabízené osobové kilometry Return on Assets Return on Capital Employed Return on Equity Return on Investment Return on Invested Capital Return on Sales americký dolar využité osobové kilometry Weighted Average Cost of Capital

Seznam příloh Příloha č. 1: Výpočet WACC a re Příloha č. 2: Vyhodnocení leteckých dat Příloha č. 3: Rozvaha společnosti Travel Service a.s. [tisíce CZK] Příloha č. 4: Výkaz zisku a ztráty společnosti Travel Service a.s. [tisíce CZK] Příloha č. 5: Rozvaha společnosti TUI Airlines [tisíce CZK] Příloha č. 6: Výkaz zisku a ztráty společnosti TUI Airlines [tisíce CZK] Příloha č. 7: Kalkulace finančního dopadu balíčku optimalizačních doporučení

105