SKRIPSI SOLUSI MENCAPAI BUSINESS EXCELLENCE DENGAN PENDEKATAN BUSINESS PROCESS REENGINEERING DAN STRATEGI PENINGKATAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PT ASURANSI XYZ
LISTYA DWITASARI
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Solusi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Strategi Peningkatan Keunggulan Kompetitif PT Asuransi XYZ adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2016 Listya Dwitasari NIM H24120073
ABSTRAK LISTYA DWITASARI. Solusi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Strategi Peningkatan Keunggulan Kompetitif PT Asuransi XYZ. Dibimbing oleh PRAMONO D. FEWIDARTO. Tingginya persaingan perusahaan asuransi di dunia menyebabkan adanya upaya untuk mencapai business excellence dengan pendekatan Business Process Reengineering (BPR). Kendala pencapaian service excellence menyebabkan timbulnya upaya perusahaan untuk merumuskan strategi jangka panjang. Tujuan penelitian (1) mengidentifikasi proses bisnis setiap section yang tidak mencapai target, (2) menganalisis akar masalah dan penetapan solusi yang tepat, dan (3) merumuskan dan menetapkan strategi kompetitif jangka panjang. Alat analisis yang digunakan adalah Five Why’s Analysis dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil rekomendasi BPR dengan menggunakan sistem informasi manajemen yang terbarukan yakni System Application and Product (SAP), Decision Support System (DSS), sistem infromasi manajemen, dan menambah kewenangan. Hasil penerapan strategi dilakukan dengan resource allocation dengan menjalankan seluruh strategi. Urutan yang terbentuk adalah (1) strategi evaluasi business process secara total, (2) strategi pengembangan bisnis secara global, dan (3) strategi peningkatan intensitas customer relationship. Kata kunci : business excellence, business process reengineering, strategi mencapai ultimate goal. ABSTRACT LISTYA DWITASARI. Solution to Achieve Business Excellence with Business Process Reengineering Approach and Strategy to Increase Competitive Advantage in PT Asuransi XYZ. Supervised by PRAMONO D. FEWIDARTO. Robust competition between world insurance companies led to the effort of reaching business excellence with Business Process Reengineering approach (BPR). Constraints in reaching service excellence gave company’s efforts to formulate a long term strategy. The purpose of the research are (1) identify the business processes of each section which does not reach the target, (2) analyze the root causes and determining appropriate solutions, and (3) formulate and establish long-term competitive strategy.. The analysis tool used are the Five Why’s Analysis and Analytical Hierarchy Process (AHP). The result of BPR are using renewable management information system such as System Application and Product (SAP), Decision Support System (DSS), management information systems, and add authority to respond i-action. The results showed that strategy implementation can be conducted through resource allocation. The order are (1) total business process evaluation strategy, (2) strategies to develop business globally, and (3) strategy to increase the intensity of customer relationship. Keywords : business excellence, business process reengineering, strategy to achieve ultimate goal.
SOLUSI MENCAPAI BUSINESS EXCELLENCE DENGAN PENDEKATAN BUSINESS PROCESS REENGINEERING DAN STRATEGI PENINGKATAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PT ASURANSI XYZ
LISTYA DWITASARI
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
Judul Skripsi : Solusi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Strategi Peningkatan Keunggulan Kompetitif PT Asuransi XYZ Nama : Listya Dwitasari NIM : H24120073
Disetujui oleh
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Mukhamad Najib, STP, MM Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga skripsi ini berhasil diselesaikan. Penelitian ini berjudul “Solusi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Strategi Peningkatan Keunggulan Kompetitif PT Asuransi XYZ” yang dilaksanakan pada bulan Januari 2016 sampai dengan Maret 2016. Penulisan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar sarjana S-1 pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS selaku pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk peneliti, serta Ibu Lindawati Kartika, SE, Msi yang telah memberi saran dan sebagai pencetus kegiatan magang di PT Asuransi XYZ. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayahanda Bapak Darius dan ibunda tercinta Ibu Dwi Yuliana selaku orang tua yang selalu mendoakan dan memotivasi untuk terus melakukan yang terbaik. Terima kasih kepada seluruh teman-teman Departemen Manajemen dan kepada Daffa Ammarul atas segala doa dan dukungannya untuk menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Oktober 2016
Listya Dwitasari
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
vi
DAFTAR LAMPIRAN
vi
PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian
1 1 3 3 3 4
TINJAUAN PUSTAKA Strategi Kebijakan dan Proses Business Excellence Business Process Reengineering Problem Solving Five Why’s Analysis Analytical Hierarchy Process Penelitian Terdahulu
4 4 4 4 5 5 6 7
METODE Kerangka Penelitian Tahapan Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Pengumpulan Data Metode Pengolahan Data
8 8 9 10 11 11
HASIL DAN PEMBAHASAN Identifikasi Quality Objective dan Solusi Analisis Strategi Kompetitif Penyusunan Struktur Penilaian Struktur Strategi MencapaiUltimate Goal Implikasi Manajerial
12 12 17 17 24 28 29
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran
30 30 31
DAFTAR PUSTAKA
31
LAMPIRAN
33
RIWAYAT HIDUP
41
DAFTAR TABEL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Peringkat perusahaan asuransi umum berdasarkan premi bruto Jenis dan sumber data Metode pengolahan dan analisis data Hasil identifikasi QO dan solusi pada branch Medan Hasil identifikasi QO dan solusi pada UWMM Hasil identifikasi QO dan solusi pada claim miscellaneous section Hasil identifikasi QO dan solusi pada business excellence section Data normalisasi Penilaian pakar terhadap faktor terkait ultimate goal Faktor yang mempengaruhi ultimate goal Peran aktor terhadap ultimate goal Tujuan pendorong aktor untuk mencapai ultimate goal Strategi mencapai ultimate goal
1 10 12 13 14 15 16 22 24 26 27 27 28
DAFTAR GAMBAR 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pencapaian kinerja setiap section di PT Asuransi XYZ Kerangka penelitian Tahapan penelitian Struktur hirarki awal Struktur hirarki akhir Hasil penilaian keseluruhan struktur hirarki
2 9 10 21 25 29
DAFTAR LAMPIRAN 1. 2. 3.
Rataan pencapaian kinerja triwulan setiap section pada PT Asuransi XYZ tahun 2015 Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3 Nilai indeks konsistensi keseluruhan
33 34 40
PENDAHULUAN Latar Belakang Perkembangan dunia usaha merupakan salah satu faktor yang menentukan berhasilnya kegiatan pembangunan nasional yang sedang dilaksanakan di Indonesia. Perkembangan yang sangat cepat mengakibatkan persaingan tidak dapat dihindarkan terutama diantara perusahaan sejenis. Pihak manajemen perusahaan dituntut untuk mengkoordinasikan penggunaan seluruh sumber daya yang dimiliki secara efisien dan efektif. Untuk mengurangi risiko yang dihadapi para pelaku bisnis dapat mempertimbangkan kemungkinan yang akan terjadi. Asuransi merupakan suatu mekanisme untuk memberikan perlindungan kepada tertanggung apabila terjadi risiko di masa mendatang. Persaingan perusahaan asuransi di Indonesia cukup ketat, sampai dengan saat ini terdaftar 76 perusahaan asuransi umum menurut data (Otoritas Jasa Keuangan 2015). Gambaran peringkat perusahaan asuransi umum berdasarkan pendapatan premi bruto disampaikan pada Tabel 1. Tabel 1 Peringkat perusahaan asuransi umum berdasarkan premi bruto No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Nama Perusahaan Asuransi Bangun Askrida Tugu Pratama Indonesia Asuransi MSIG Indonesia Asuransi Bina Dana Arta Asuransi Adira Dinamina Asuransi Sampo Japan Nipponkoa Asuransi Ekspor Indonesia Asuransi Indrapura Asuransi Bringin Sejahtera Artamakmur Asuransi Tripakarta Asuransi Umum BCA Asuransi Maipark Indonesia China Taipin Insurance Indonesia Panin Insurance Arthagraha General Insurance
Pendapatan Premi Bruto (Rp Juta) > 1.000.000 > 1.000.000 > 1.000.000 > 1.000.000 > 1.000.000 > 250 > 250 > 250 > 250 > 250 < 250 < 250 < 250 < 250 < 250
Sumber : Rating 123 Asuransi Versi InfoBank (2014)
Majalah InfoBank mengeluarkan hasil riset berupa Rating 123 Asuransi pada tahun 2014. Riset tersebut menggunakan laporan keuangan terpublikasi dengan menggunakan 10 kriteria. Adapun 10 kriteria tersebut adalah (1) risk based capital (RBC), (2) rasio likuiditas, (3) dana jaminan, (4) investasi/cadangan teknis dan utang klaim, (5) aktiva tetap, (6) perubahan pendapatan premi bruto dan modal sendiri, (7) premi bruto/rata-rata modal sendiri, (8) pendapatan investasi neto/ratarata investasi, (9) rasio beban klaim neto/pendapatan premi neto, dan (10) rasio laba dengan rata-rata modal sendiri. Hasil kajian Biro Riset InfoBank (BirI) menunjukkan bahwa mayoritas perusahaan asuransi berkinerja sehat, namun hanya 40% yang berhasil meraih predikat “sangat bagus”. Terdapat 15 perusahaan yang diurutkan berdasarkan sepuluh kriteria yang ditetapkan oleh BirI, PT Asuransi XYZ termasuk dalam
2
Capaian dan Target (%)
peringkat lima besar perusahaan asuransi umum dengan predikat “sangat bagus”. Agar tetap bertahan dalam persaingan yang sangat kompetitif tersebut, maka perusahaan harus terus meningkatkan mutu pelayanan kepada pelanggan. Visi PT Asuransi XYZ adalah menjadi perusahaan asuransi umum nomor satu di Asia, namun sampai saat ini perusahaan belum mendapatkan predikat tersebut. Perusahaan terus melalukan evaluasi dan meningkatkan perbaikan agar mampu menjadi unggul diantara para pesaing. Business excellence section sebagai salah satu unit kerja pada PT Asuransi XYZ yang bertanggung jawab terhadap mutu jasa untuk mencapai kepuasan pelanggan, sehingga memberikan kontribusi kepada keunggulan kompetitif. PT Asuransi XYZ memiliki 33 section yang perlu diupayakan agar mampu memberikan kontribusi optimal kepada kepuasan pengguna. Hal yang paling menentukan dalam mencapai service excellence adalah proses-proses yang terjadi di section yang terkait dengan business excellence. Melihat cukup banyaknya section di perusahaan, maka diperlukan strategi untuk mencapai business excellence secara optimal. Strategi ini digunakan agar semua section mampu mencapai target yang telah ditetapkan dan perusahaan mampu menjadi kompetitor diantara perusahaan sejenis. Layanan tersebut meliputi metode, prosedur, maupun sistem yang diintegrasikan untuk menghasilkan layanan yang memuaskan. Pada masing-masing section terdapat proses bisnis yang spesifik dan memiliki hambatan serta quality objective yang berbeda. Berikut disajikan data quality objective PT Asuransi XYZ sebagai bentuk identifikasi awal terjadinya masalah yang perlu dikaji lebih mendalam. Data tersebut disajikan pada Gambar 1. 100
95
90
90
80
Target
50
0
Capaian
Q1
Q2
Q3 Q4
Branch 1 Medan
Q1 Q2
Q3 Q4
Claim 2 miscellaneous …
Q1
Q2 Q3 Q4
Underwriting 3 motor and marine
Q1
Q2
Q3 Q4
Business 4 excellence
Qi : kuartal ke i
Gambar 1 Pencapaian kinerja setiap section di PT Asuransi XYZ (Sumber : Quality objective report PT Asuransi XYZ 2015) Target quality objective ditetapkan oleh pimpinan perusahaan untuk mengukur pencapaian kinerja pada setiap section. Perusahaan telah berusaha meningkatkan kualitas pelayanan dengan melakukan penilaian pencapaian target quality objective setiap bulannya. Pada PT Asuransi XYZ terdapat 33 section, namun empat section tidak mencapai target pada tiga kuartal berturut-turut yakni branch Medan yang merupakan kantor perwakilan di Medan, claim miscellaneous adalah bagian penanganan klaim lain-lain, underwriting motor and marine adalah bagian membuat polis motor dan kelautan, dan business excellence adalah bagian untuk menciptakan pendekatan strategis agar mencapai keungguluan perusahaan. Data pencapaian kinerja triwulanan setiap section dapat dilihat pada Lampiran 1. PT Asuransi XYZ menetapkan Business excellene section yang diberi
3
tanggung jawab untuk mengkoordinasikan perbaikan proses bisnis agar terjadi peningkatan pencapaian target di setiap section. Perbaikan proses bisnis yang dilakukan sekaligus berimplikasi pada peningkatan service excellence. Perusahaan menyadari sepenuhnya dengan melakukan peningkatkan kualitas pelayanan dapat menghasilkan proses serta sistem yang terintegrasi dengan baik. Hambatan dalam mencapai business excellence cukup banyak dan perusahaan harus menyusun langkah pencarian penyebab munculnya hambatan serta mencari alternatif solusinya. Terdapat hal lain yang perlu dilakukan dalam jangka panjang walaupun perbaikan terhadap business excellence oleh PT Asuransi XYZ telah dicapai. Perusahaan sebagai unit bisnis seperti perusahaan lain menginginkan dapat terus tumbuh dan berkembang melebihi para pesaingnya, oleh karena itu harus memiliki strategi jangka panjang untuk dapat mencapainya. Berdasarkan uraian sebelumnya maka menarik untuk dilakukan kajian terkait business excellence dan strategi mencapai keunggulan daya saing jangka panjang PT Asuransi XYZ. Perumusan Masalah Berdasarkan hasil identifikasi awal terkait dengan tidak tercapainya quality objective khususnya pada branch Medan, claim miscellaneous, underwriting motor and marine, dan business excellence, maka perlu dicari solusi apa yang tepat untuk mengatasi hambatan yang ada pada proses bisnis tersebut. Melengkapi upaya perbaikan business excellence perlu dicari strategi apa yang tepat untuk mencapai keunggulan daya saing jangka panjang. Identifikasi dan perbaikan kinerja dilakukan dengan menganalisis quality objective masing-masing section. Strategi diarahkan untuk mencapai goal jangka panjang yang memudahkan perusahaan mencapai tujuan jangka panjangnya. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan permasalahan yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi proses bisnis section yang tidak mencapai target yakni branch Medan, claim miscellaneous, underwriting motor and marine, dan business excellence. 2. Menganalisis akar masalah dan penetapan solusi yang tepat dengan menggunakan five why’s analysis dan business process reengineering. 3. Merumuskan dan menetapkan strategi kompetitif jangka panjang PT Asuransi XYZ. Manfaat Penelitian Hasil yang diperoleh dari kegiatan penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Bagi perusahaan menjadi masukan berupa solusi pemecahan masalah terkait dengan pencapaian target quality objective dan strategi mencapai keunggulan jangka panjang. 2. Bagi ilmu pengetahuan menjadi referensi dalam penerapan pendekatan business process reengineering untuk penetapan solusi permasalahan pada industri jasa dan pendekatan sistem untuk penetapan strategi jangka panjang.
4
Ruang Lingkup Penelitian 1. Identifikasi pencapaian quality objective (QO) hanya dilakukan pada empat section yaitu branch Medan, claim miscellaneous, underwriting motor & marine, dan business excellence. 2. Data dasar yang digunakan adalah data capaian QO tahun 2015 dari kuartal satu sampai tiga sesuai hasil magang di PT Asuransi XYZ. 3. Analisis problem solving dengan pendekatan business process reengineering digunakan untuk merumuskan solusi pemecahan masalah pada setiap section. 4. Pendekatan sistem dan analisis kualitatif digunakan untuk merumuskan dan menetapkan strategi mencapai goal jangka panjang.
TINJAUAN PUSTAKA Strategi Kebijakan dan Proses Menurut Usmara (2003) strategi adalah hal menciptakan suatu posisi yang unik dan bernilai dengan melibatkan berbagai aktivitas organisasi. Penciptaan ini berupa strategi aktivitas penyesuaian yang dilakukan oleh sebuah perusahaan. Menurut Craig dan Grant (1996) strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang sebuah organisasi dan tindakan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan. Jadi, strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang dibuat oleh manajemen puncak dalam mencapai tujuannya sesuai peluang dan ancaman lingkungan eksternal serta kemampuan internal sumber daya. Business Excellence Kanji (2001) mengemukakan business excellence adalah sebuah kekuatan untuk mengubah cara bekerja dengan memanfaatkan peluang yang ada, memperluas pasar global, dan memberikan pelayanan yang terbaik. Pendekatan business excellence akan mengarahkan pada kekuatan untuk mencapai keunggulan organisasi ke arah yang lebih baik. Jadi, business excellence berfokus pada inovasi dan perbaikan secara berkelanjutan, melalui membangun organisasi yang unggul dan kompeten. Tujuan tersebut dapat dicapai dengan menjalin hubungan baik dengan berbagai pihak secara berkelanjutan, dengan pendekatan business excellence dapat memperoleh kepuasan konsumen dan perbaikan pertumbuhan organisasi secara berkelanjutan. Business excellence menurut Porter dan Tanner (2004) merupakan keunggulan organisasi yang dapat melakukan sesuatu melebihi pesaingnya dengan melalukan perbaikan mutu, kepuasan pelanggan, dan mengurangi biaya produksi. Perbaikan dilakukan secara berkelanjutan untuk mencapai tujuan perusahaan. Kriteria business excellence ada 9 kriteria yakni (1) kepemimpinan, (2) fokus pada pelanggan, (3) perencanaan strategis, (4) organisasi pembelajaran, (5) fokus pada sumber daya manusia, (6) pengembangan kemitraan, (7) manajemen proses berbasis fakta, (8) fokus pada hasil, dan (9) tanggung jawab sosial.
5
Business Process Reengineering Business Process Reengineering menurut Hammer dan Champy (2005) adalah suatu rekayasa ulang proses bisnis yakni berupa perubahan sistem secara fundamental. Perubahan bertujuan untuk mendukung misi organisasi dan mengurangi biaya. Rekayasa ulang proses bisnis memerlukan identifikasi proses yang digunakan, kemudian membuang proses yang tidak perlu atau mempermudah proses dengan prototipe proses baru. Jadi, metode BPR diharapkan mampu menghasilkan rancangan proses bisnis yang baru dan membawa dampak positif yang besar bagi organisasi. Proses perbaikan bisnis dilakukan dengan cara (1) menghilangkan bagian proses yang tidak penting, (2) menerapkan teknologi pada bagian yang memungkinkan, (3) pemberdayaan dengan mengalihkan tanggung jawab pengambilan keputusan dan kontrol kepada level pekerjaan yang membutuhkan, (4) memperbaiki alur kerja dengan penekanan pada fungsi yang memberikan nilai tambah, dan (5) menetapkan kriteria pengukuran yang berguna untuk analisis dan pembuatan rencana strategis. Problem Solving Analisis pemecahan masalah menurut Gaspersz (2011) dapat dilakukan dengan cara melakukan analisis secara seksama terhadap proses, kemudian berusaha menutupi kesenjangan yang terjadi antara situasi sekarang dan target yang diinginkan. Teknik pemecahan masalah ini berorientasi pada peningkatan kinerja terus-menerus dengan memikirkan solusi kreatif dan inovatif terhadap masalah yang terbentuk. Penggunaan teknologi merupakan bagian integral dari proses belajar untuk solusi masalah yang kompleks. Setiap keputusan yang dibuat harus mampu menyelesaikan masalah kualitas yang ada. Five Why’s Analysis Menurut Gaspersz (2011), five why’s analysis merupakan alat bantu untuk pendekatan problem solving. Pendekatan tersebut membantu mengidentifikasi akar masalah atau penyebab dari ketidaksesuaian sebuah proses. Analisis ini dilakukan dengan mengajukan pertanyaan mengapa (why) pada setiap masalah yang diduga menjadi penyebab. Hal ini diulang sabanyak lima kali sampai ditemukannya akar masalah dan solusi didasarkan pada jawaban atas pertanyaan mengapa yang terakhir. Pertanyaan yang diajukan berhubungan dengan target atau tujuan yang mengikuti prinsip SMART (spesific, measurable, achievable, relevant, time bound). Tahapan yang mendahului analisis five why’s sebagai berikut : 1. Menentukan batasan permasalahan. 2. Mengumpulkan tim untuk berbagi pandangan, pengetahuan, dan pendekatan berbeda terhadap suatu masalah. 3. Melihat obyek aktual dengan data aktual yang dimiliki. 4. Mulai bertanya menggunakan why. 5. Setelah menemukan akar masalah, uji setiap jawaban dari yang terbawah apakah jawaban tersebut akan berdampak pada akibat di level atasnya. 6. Akar masalah sudah ditemukan, maka identifikasi dan terapkan solusi.
6
7. Solusi mengarahkan pada perbaikan sistem atau prosedur. Analytical Hierarchy Process Konsep Analytical Hierarchy Process (AHP) yang digunakan dalam perumusan strategi jangka panjang adalah untuk memperoleh pengertian yang lebih baik tentang keseluruhan sistem dengan banyak kriteria pada sebuah perencanaan. Perencanaan tersebut terkait dengan alokasi sumber daya dan penentuan prioritas dari strategi-strategi yang diperankan oleh aktor pada situasi tertentu (Saaty 1993). Penerapan AHP memberikan kesempatan adanya perbedaan pendapat dan konflik dalam struktur yang dibuat, penggunaan AHP digunakan untuk mengkaji masalah yang dapat dipertanggungjawabkan (Fewidarto 1996). Jadi, AHP merupakan metode analisis yang dapat dimodelkan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan memahami kondisi sistem dan melakukan prediksi dalam pengambilan keputusan. Tahapan dalam penerapan Analytical Hierarchy Process adalah sebagai berikut : Tahapan penyusunan struktur : 1. Menganalisis kebutuhan yang ingin dicapai dalam penyusunan hirarki. 2. Menentukan goal atau fokus atas suatu permasalahan, kriteria, dan alternatif pemecahan masalah yan diinginkan. 3. Membuat hirarki yang menggambarkan struktur masalah yang ingin dipecahkan menjadi elemen-elemen secara terstruktur. 4. Membuat matriks perbandingan berpasangan (pairwase comparison). Tahapan penilaian struktur : 1. Pengolahan horizontal dengan perkalian elemen, perhitungan vektor prioritas, eigen value, indeks konsistensi, dan rasio konsistensi. 2. Untuk mengetahui hasil penilaian bersifat konsisten, maka diperlukan langkah menghitung rasio inkonsitensi untuk menguji konsistensi penilaian atau konsistensi logis. 3. Jika hasil penilaian tidak konsisten, maka dilakukan revisi pendapat sampai penilaian konsisten. 4. Jika hasil penilaian konsisten, maka dilakukan penyusunan matriks gabungn dan perhitungan vektor prioritas gabungan. 5. Menghitung rasio konstensi dan indeks konsistensi gabungan. 6. Pengolahan vertikal dengan perhitungan vektor prioritas sistem. Tahapan interpretasi hasil : 1. Planning adalah pemilihan atau penetapan tujuan penentuan strategi pada setiap elemen pada struktur. 2. Priority Setting adalah penetapan urutan kebutuhan yang disusun berdasarkan tingkat kepentingan kebutuhan. 3. Resource Allocation adalah proses alokasi atau distribusi sumber daya untuk setiap proses pada elemen pada struktur.
7
Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai strategi mencapai business excellence dengan pendekatan problem solving (business process reengineering) sudah dilakukan oleh beberapa peneliti, seperti penelitian yang dilakukan oleh Lisnawati (2011) tentang Kajian Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT.Asuransi MSIG Indonesia. Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui penerapan business excellence pada perusahaan, (2) menganalisis faktor, aktor dan tujuan yang mempengaruhi implementasi business excellence, serta (3) mengetahui langkah alternatif yang tepat dan efektif yang dapat diterapkan pada kegiatan business excellence perusahaan. Penelitian ini menghasilkan peningkatan kinerja sasaran mutu meliputi penyusunan hasil mutu objektif pada semua bagian perusahaan dengan memonitor, meninjau kembali dan menganalisa mutu kinerja masingmasing bagian pada perusahaan, merekomendasikan perbaikan sasaran mutu, dan menindaklanjuti kesenjangan kinerja dan ketidakpatuhan. Penelitian ini menggunakan alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP) yang diproses dengan menggunakan Expert Choice 11 dan Microsoft Office Excel 2007. Perbaikan tersebut dilaksanakan melalui perangkat kerja utama perusahaan yaitu aktivitas ISO 9001 :2008, suara konsumen, i-action, dan i-suggest. Skenario business excellence yang dapat diterapkan secara insentif untuk meningkatkan mutu jasa perusahaan meliputi survei suara konsumen. Sasanawati (2011) melakukan penelitian dengan judul Implementasi Business Process Reengineering untuk Mengevaluasi, Merekayasa Ulang, dan Memperbaiki Human Resource Response Center di Total E & P Indonesia. Penelitian ini mengemukakan langkah-langkah perbaikan sistem dengan kerangka kerja Business Process Reengineering. Sistem yang dibuat menghasilkan sebuah solusi menyeluruh untuk mengevaluasi, merekayasa ulang, dan memperbaiki sistem tersebut. Hasil penerapan solusi dilakukan dengan membangun sebuah model simulasi menggunakan software bernama Process Simulator. Penerapan software ini secara efektif dapat menurunkan beban kerja person in charge, meningkatkan efisiensi proses internal, dan mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk memproses request. Rahmadian (2014) melakukan penelitian dengan judul Strategi Persiapan Penerapan Sistem Manajemen Kualitas ISO 9001:2008 di Departemen Manajemen, FEM IPB. Penelitian ini mengidentifikasi potensi hambatan dalam persiapan penerapan SMK ISO 9001:2008 di Departemen Manajemen FEM IPB, kemudian menganalisis alternatif strategi terkait persiapan penerapannya, lalu merekomendasikan strategi yang perlu dilakukan untuk persiapan penerapannya. Proses Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan pada penelitian ini, pakar diminta membandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing elemen. Pakar diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing elemen. Membandingkan tingkat kepentingan tersebut bertujuan untuk mengetahui pembobotan setiap elemen. Terdapat empat alternatif strategi untuk persiapan penerapan SMK ISO, kemudian terpilih satu alternatif yakni dengan mengundang konsultan untuk mendampingi persiapan.
8
METODE Kerangka Penelitian Persaingan perusahaan asuransi umum merupakan tantangan untuk mencapai business excellence. Perusahaan perlu meningkatkan kualitas secara terus menerus agar menjadi unggul diantara para pesaingnya. Jika perusahaan ingin menjadi unggul diantara para pesaingnya, maka seluruh target quality objective (QO) harus tercapai. Kendala yang dihadapi saat ini beberapa section pada perusahaan belum mampu mencapai keseluruhan target QO yang telah ditetapkan. Analisis terhadap kendala pencapaian target QO dilakukan untuk merumuskan solusi pada proses bisnis masing-masing section. Solusi proses bisnis ini dapat meningkatkan kepuasan konsumen dan kinerja perusahaan. Perumusan strategi jangka panjang dilakukan untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan yang lebih terencana dengan jelas. Apabila kendala pencapaian target QO dapat terselesaikan dan perusahaan mengetahui tujuan jangka panjangnya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan yang unggul dengan pertumbuhan perusahaan yang lebih baik. Kerangka penelitian dapat dilihat pada Gambar 2. Persaingan perusahaan asuransi umum merupakan tantangan dalam mencapai business excellence Masalah pencapaian target quality objective (QO) masing-masing section
Perumusan strategi disesuaikan dengan visi dan misi PT Asuransi XYZ
Penelusuran akar masalah dan solusi yang tepat
Strategi untuk mencapai goal jangka panjang terencana
Penetapan solusi dan implementasi Target QO tercapai Kepuasan konsumen meningkat
Proses penetapan strategi yang tepat untuk mencapai goal
Kinerja perusahaan meningkat
Keunggulan PT Asuransi XYZ secara global Pertumbuhan perusahaan secara global
Gambar 2 Kerangka penelitian
9
Tahapan Penelitian Penelitian ini ditujukan untuk melihat penerapan solusi dan perumusan strategi jangka panjang yang disarankan akan berdampak pada peningkatan nama baik dan keinginan perusahaan untuk menjadi excellence. Penerapan business excellence di PT Asuransi XYZ perlu direncanakan dengan baik melalui penyusunan langkah strategis untuk mencapai goal perusahaan. Tahapan penelitian dimulai dengan melakukan kaji literatur dan studi pustaka, mengidentifikasi profil PT Asuransi XYZ, mempelajari laporan quality objective (QO) perusahaan, serta menyusun perumusan strategi jangka panjang perusahaan. Laporan QO diperoleh melalui Business excellence section, kemudian dilakukan identifikasi penyebab hambatan pencapaian QO pada proses bisnis masing-masing section. Tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 3. Mulai Melakukan kaji literatur dan studi pustaka Mempelajari profil PT Asuransi XYZ Business excellence section
Short Term Targets
Long Term Targets
Mempelajari quality objective masing-masing section
Tahapan penyusunan struktur dengan melakukan in depth interview dengan manager business excellence dan pakar bisnis asuransi
Mengidentifikasi penyebab masalah yang ada pada masing-masing section Mengevaluasi akar penyebab masalah dari identifikasi yang sudah dilakukan Merencanakan solusi kepada masing-masing section yang membutuhkan
Tahapan pembuatan kuisioner Menyebarkan kuisioner kepada pakar Tahapan penilaian struktur Tahapan interpretasi hasil
Menerapkan solusi terhadap masalah yang dihadapi
Merekomendasikan strategi untuk mencapai goal perusahaan
Problem Solving
Goal Oriented Selesai
Gambar 3 Tahapan penelitian
10
Pencapaian business excellence masih mengalami kendala pada prosesnya seperti sumber daya pendukung, proses kerja manual, dan penggunaan teknologi yang tertinggal jaman. Melalui hambatan tersebut kemudian dilakukan perencanaaan solusi kepada masing-masing section dengan pendekatan problem solving (business process reengineering). Solusi tersebut dapat diterapkan untuk meningkatkan kualitas kinerja perusahaan. Perumusan strategi jangka panjang diawali dengan in depth interview dengan manajer business excellence dan pakar bisnis asuransi. Melalui wawancara tersebut selanjutnya dilakukan penyusunan kuisioner yang ditujukan untuk pakar. Pakar yang digunakan pendapatnya pada penelitian ini ada empat pakar yakni manajer business excellence PT Asuransi XYZ, staf business excellence PT Asuransi XYZ, pemasaran PT Asuransi ABC, dan risk analyst PT Asuransi ABC. Setelah penyebaran kuisioner kepada pakar, dilakukan penilaian struktur dan interpretasi hasil. Hasil penilaian struktur tersebut dapat direkomendasikan sebagai strategi untuk mencapai peningkatan keunggulan kompetitif PT Asuransi XYZ. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada PT Asuransi XYZ yang berada di Jakarta, sedangkan kantor pusat berada di Singapura. Penelitian dilakukan pada Business excellence section didasarkan pada keinginan perusahaan untuk mencapai service excellence melalui proses yang mungkin masih diupayakan. PT Asuransi XYZ ingin menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha. Penelitian dilaksanakan pada bulan Januari 2016 hingga Maret 2016 dimulai dari pengambilan data. Jenis dan sumber data yang dibutuhkan dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 Jenis dan sumber data Jenis Data Primer
Sekunder
Data 1. Alur kerja business excellence PT Asuransi XYZ 2. Identifikasi pencapaian quality objective, proses pelaksanaan, kendala sistem manajemen perusahaan, dan hambatan pencapaian quality objective 3. Penyusunan goal perusahaan 4. Kriteria, alternatif, dan struktur awal 1. Quality objective report di Business excellence section periode 2015 2. Analisis five why’s 3. Metode Analytical Hierarchy Process 4. Kriteria, alternatif, dan struktur awal 5. Teori-teori mencapai business excellence organisasi 6. Penelitian terdahulu
Sumber Data 1. Business Excelence Section 2. Melalui in depth interview di branch Medan, claim miscellaneous section, underwriting motor and marine, dan business excellence yang tidak mencapai target QO pada Q1-Q3 3. Manajer business excellence 4. Pakar 1. Data Business excellence section 2. Gasperz (2011) 3. Saaty (1993) dan Fewidarto (1996) 4. Diskusi dengan pakar asuransi 5. Journal of Business Excellence 6. Jurnal dan skripsi
11
Pengumpulan Data Metode pengumpulan data untuk mengetahui masalah terkait dengan pencapaian Quality Objective pada PT Asuransi XYZ, dilakukan dengan menggunakan in depth interview kepada section yang tidak mencapai target QO pada Q1-Q3 periode 2015. Wawancara mendalam ini dilakukan untuk mengidentifikasi akar masalah pada proses bisnis yang sudah ada, kemudian menganalisis masalah yang ada dengan business process reengineering. Wawancara dilakukan kepada pihak internal perusahaan yakni level manajer yang berhubungan dengan proses kerja atau bagian yang mengetahui sistem kinerja dan tujuan mutu perusahaan. Perumusan goal perusahaan diawali dengan melakukan diskusi kepada manajer business excellence mengenai tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Setelah mengetahui gambaran mengenai tujuan yang diinginkan perusahaan, dilakukan kaji literatur agar penyusunan strukur dapat terintegrasi dengan baik. Informasi yang diperoleh dari hasil diskusi dan kaji literatur tersebut digunakan untuk menyusun hirarki. Penyusunan hirarki terdiri dari goal, faktor, aktor, tujuan, dan strategi. Kemudian dibuatlah kuisioner yang ditujukan untuk pakar internal dan eksternal perusahaan. Pakar internal terdiri dari manajer dan staf business excellence PT Asuransi XYZ, sedangkan pakar eksternal terdiri dari marketing dan risk analyst PT Asuransi ABC. Pengisian kuisioner oleh pakar dilakukan untuk melihat tingkat perbandingan pada setiap elemen yang telah ditetapkan. Metode Pengolahan Data Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif yang disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Metode pengolahan dan analisis data in depth interview dengan nara sumber di PT Asuransi XYZ untuk mengetahui hambatan dalam pencapaian quality objective adalah menggunakan pendekatan problem solving. Pendekatan ini merupakan analisis untuk mencari akar masalah, kemudian dicari suatu alternatif melalui business process reengineering. Pendekatan ini digunakan untuk mengidentifikasi kemungkinan yang ditimbulkan dari alternatif yang terpilih. 1. Penelusuran akar masalah dan penentuan solusi yang tepat : a. Menggunakan analisis Five Why’s. b. Penyusunan alternatif solusi dengan business process reengineering. c. Pemilihan solusi yang tepat dengan pairwaise comparison. 2. Strategi penentuan goal jangka panjang : a. Identifikasi setiap elemen pada struktur dengan studi literatur, wawancara mendalam dengan sumber, dan diskusi dengan pakar mengenai struktur hirarki dalam penyusunan strategi. b. Tahap penyusunan struktur AHP. c. Tahap penilaian struktur AHP. Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan dalam proses penetapan strategi mencapai goal perusahaan. Pada penelitian ini pakar diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing elemen. Membandingkan tingkat kepentingan tersebut bertujuan untuk mengetahui pembobotan setiap elemen. AHP diperlukan untuk penentuan bobot bagi elemen disatu tingkat dan
12
akan berpengaruh pada bobot elemen pada tingkat dibawahnya. Pada akhirnya metode AHP dapat digunakan untuk menghitung bobot pada setiap level sebagai penilaian tujuan seluruhnya. Struktur hirarki yang digunakan adalah struktur hirarki fungsional yang terdiri dari lima level. Level pertama adalah tujuan atau goal yang ingin dicapai, level kedua adalah faktor, level ketiga adalah aktor, level keempat adalah tujuan, dan level kelima adalah alternatif strategi. Metode pengolahan dan analisis data disajikan pada Tabel 3. Tabel 3 Metode pengolahan dan analisis data No.
Tujuan
Data yang dibutuhkan
1.
Mengidentifikasi proses bisnis setiap section yang tidak mencapai target.
2.
Menganalisis akar masalah dan penetapan solusi yang tepat dengan menggunakan five why’s analysis dan business process reengineering. Merumuskan dan menetapkan strategi kompetitif jangka panjang PT Asuransi XYZ.
3.
a. Alur kerja business excellence. PT Asuransi XYZ. b. Informasi section di PT Asuransi XYZ. c. Jenis masalah masing-masing section. d. Tujuan perusahaan.
Sumber
Business excellence section
Teknik Pengumpulan Data In depth Interview
Business excellence section
Teknik Pengolahan Data Flowchart
In depth Interview
Five Why’s Analysis
Kuisioner AHP
Analytical Hierarchy Process
Business excellence section, pakar dari PT Asuransi XYZ, dan pakar dari PT Asuransi ABC
HASIL DAN PEMBAHASAN Identifikasi Quality Objective dan Solusi Asuransi XYZ merupakan salah satu perusahaan asuransi umum global yang memiliki perwakilan di beberapa negara. Perusahaan merupakan kelompok asuransi umum terbesar di dunia dengan kemitraan yang kuat dan jaringan geografis yang luas. Asuransi XYZ menggabungkan praktik terbaik di tingkat lokal maupun global sebagai perusahaan asuransi umum terkemuka untuk perspektif jangka panjang. PT Asuransi XYZ sebagai salah satu perusahaan multinasional terbesar di Indonesia yang berkembang secara konsisten dari tahun ke tahun dengan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggannya.
13
Perusahaan menetapkan quality objective sebagai target perusahaan yang hendak dicapai dalam satu tahun kedepan. Pencapaian target yang telah ditetapkan tersebut, kemudian di evaluasi oleh Business excellence section untuk didata pencapaian 33 section di perusahaan sebagai evaluasi tahunan. Evaluasi tersebut dilakukan setiap kuartal dan didata peningkatan atau penurunannya. Jika terdapat section yang tidak mencapai target, maka tim BE akan menganalisis penyebab terjadinya masalah tersebut. Terlihat dari hasil indentifikasi Quality Objective dari kuartal satu sampai kuartal tiga terdapat empat section yang tidak mencapai target yakni branch Medan, claim miscellaneous, underwriting motor and marine, dan business excellence. Kemudian dilakukan in depth interview kepada masing-masing section untuk merumuskan alternatif solusi dengan pendekatan problem solving. Perumusan solusi dilakukan dengan mengidentifikasi akar penyebab masalah dengan menggunakan five why’s analysis dari sebuah proses kerja yang berlangsung. Identifikasi permasalahan pada setiap section diuraikan berikut ini. Branch Medan (BM) Pengiriman dokumen business B sesuai dengan proses bisnis, standar penyelesaian pekerjaan mulai dari pengiriman dokumen dari branch Medan sampai ke Jakarta adalah dua hari kerja. Perusahaan menetapkan target QO untuk rangkaian proses tersebut harus dapat mencapai 90% dari keseluruhan berkas yang dikirimkan. Saat ini untuk proses bisnis tersebut baru tercapai 86%. Proses identifikasi pengiriman dokumen dari branch Medan ke Jakarta tertera pada Tabel 4. Tabel 4 Hasil identifikasi QO dan solusi pada branch Medan Business Process (awal)
Indentifikasi Masalah
Dokumen Business B Input data pada XGEN Mencetak polis Pengiriman ke Jakarta Selesai
Down system Pengiriman terlambat
Akar Masalah Kapasitas memori XGEN dan kemampuan mengintegrasi data terbatas (1) Versi software out of date (2) Belum ada alokasi sumber dana (3) Belum ada persetujuan kantor regional (4)
Perbaikan proses bisnis Dokumen Business B Input data pada SAP Mencetak polis Pengiriman ke Jakarta Selesai
Pentingnya persetujuan pengadaan perangkat Solusi : untuk proses input polis System Application secara terintegrasi (5) and Product in data processing (SAP)
Berdasarkan analisis akar masalah dengan why pertama diperoleh gambaran masalah kapasitas memori XGEN terbatas, hal ini disebabkan oleh versi software yang digunakan ketinggalan jaman. Versi pengadaaan yang terbaru belum dapat
14
dilakukan karena belum ada alokasi sumber dana yang disebabkan persetujuan dari kantor regional belum diperoleh. Dengan demikian, persetujuan pengadaan perangkat menjadi akar masalah yang harus dicari solusinya. Berdasarkan akar masalah tersebut, maka solusi yang dapat disarankan untuk mengatasi tidak tercapainya target kualitas pada branch Medan adalah pembaharuan XGEN. Perusahaan perlu mengganti XGEN dengan perangkat yang mendukung kegiatan perusahaan seperti System Application and Product in data processing (SAP). Sistem SAP dapat menstabilkan head office melalui proses kerja terintegrasi dengan sistem terencana dan lebih sederhana. SAP merupakan software yang dikembangkan untuk mendukung suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan operasionalnya secara lebih efisien dan efektif. Underwriting Motor and Marine Section (UWMM) Pengerjaan penerbitan open policy marine cargo sesuai dengan proses bisnis, standar penyelesaian pekerjaan mulai dari penerimaan berkas dari bagian produksi sampai pengembalian open policy (OP) adalah tiga hari kerja. Perusahaan menetapkan target QO untuk rangkaian proses tersebut harus dapat mencapai 80% dari keseluruhan berkas yang masuk. Saat ini untuk proses bisnis tersebut baru mencapai 52% dari target. Proses identifikasi pengerjaan open policy marine cargo tertera pada Tabel 5. Tabel 5 Hasil identifikasi QO dan solusi pada UWMM Business Process (awal)
Indentifikasi Masalah
Penerimaan berkas dari produksi
Pemeriksaan berulang dilakukan tiga kali
Pemeriksaan 1 Ok?
tidak
ya Pemeriksaan 2 tidak
Ok?
ya Pemeriksaan 3 Ok?
tidak
ya Persetujuan manajer Penjilidan Selesai
Keterlambatan penyelesaian berkas
Akar Masalah Prosedur pemeriksaan yang panjang dan rumit (1) Data yang harus diverifikasi cukup banyak (2) Variasi pengajuan klaim yang tinggi dalam penjaminan (3) Tidak ada klasifikasi data base (4) Tidak tersedia data base sistem informasi untuk OP (5)
Perbaikan proses bisnis Penerimaan berkas dari produksi Pemeriksaan 1,2,3 dengan menggunakan SIM terkomputerisasi Ok?
tidak
ya Persetujuan manajer Penjilidan Selesai
Solusi : Penerapan sistem informasi manajemen
15
Berdasarkan analisis akar masalah dengan why pertama diperoleh prosedur pemeriksaan yang panjang dan rumit. Hal ini disebabkan data open policy (OP) yang diverifikasi cukup banyak. Pemeriksaaan OP oleh pemeriksa dilakukan secara manual, hal ini memperlambat proses kerja dikarenakan variasi pengajuan klaim yang tinggi dalam penjaminan. Variasi pengajuan yang tinggi tidak didukung oleh klasifikasi data yang dapat mempercepat proses analisis pengajuan klaim. Berdasarkan akar masalah tersebut, maka solusi yang dapat disarankan untuk mengatasi tidak tercapainya target kualitas pada underwriting motor and marine section adalah penerapan sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi. Penerapan sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi diperlukan untuk memeriksa berkas. Basis data pada sistem informasi yang terkomputerisasi akan memudahkan UWMM dalam memeriksa kelengkapan berkas OP yang dikirim dari bagian production. Sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi digunakan untuk menyimpan klasifikasi data proses penjaminan polis sebelumnya, sehingga proses pemeriksaan yang rumit dapat dilakukan lebih cepat. Claim Miscellaneous Section (CM) Pengerjaan pembayaran klaim sesuai dengan proses bisnis, standar penyelesaian pekerjaan dimulai dari penerimaan klaim sampai pembayaran harus sudah selesai dalam jangka waktu 14 hari kerja. Perusahaan menetapkan target QO untuk rangkaian proses tersebut harus dapat mencapai 95% dari keseluruhan klaim yang diterima. Saat ini untuk proses bisnis tersebut baru tercapai 64% dari target. Proses identifikasi pada claim miscellaneous section terdapat pada Tabel 6. Tabel 6 Hasil identifikasi QO dan solusi pada claim miscellaneous section Business Process (awal) Registrasi Pemeriksaan berkas tidak
Ok?
ya
Indentifikasi Masalah Kelebihan berkas klaim Pembayaran klaim terlambat
Akar Masalah Penerimaan berkas klaim melebihi kapasitas (1) Kompetensi sumber daya yang mengerjakan (2)
Perbaikan proses bisnis Registrasi Pemeriksaan berkas Ok?
tidak
ya
Penilaian klaim
Prosedur pengerjaan yang rumit (3)
Penilaian klaim dengan DSS
Pembayaran klaim
Kapasitas atau beban kerja untuk setiap tahapan tidak sama (4)
Pembayaran klaim
Selesai
Tidak tersedia sistem pendukung pengambil keputusan (5)
Selesai
Solusi : Decision Support System (DSS)
Berdasarkan analisis akar masalah dengan why pertama diperoleh masalah mengenai kelebihan berkas yang diterima pada claim registration, hal ini disebabkan berkas klaim yang masuk pada setiap bulannya tidak konstan bahkan
16
lebih dari 400 berkas. Penambahan berkas yang masuk tidak diiringi penambahan sumber daya yang mengerjakannya, sehingga proses analisis pada claim assessment menjadi lamban. Sumber daya yang mengerjakan pada tiap tahapannya harus memiliki kompetensi yang terkualifikasi dikarenakan prosedur pengerjaan yang rumit. Proses kerja pada tiap tahapannya memiliki kapasitas atau beban kerja yang tidak sama, hal ini disebabkan tidak tersedia sistem pendukung pengambil keputusan yang dapat digunakan pada tahap claim assessment. Dengan demikian, sistem yang dapat memudahkan proses pengambilan keputusan menjadi akar masalah yang harus dicari solusinya. Berdasarkan akar masalah tersebut, maka solusi yang disarankan untuk mengatasi tidak tercapainya target kualitas terkait proses pada claim miscellaneous section adalah pengadaaan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan. Proses perbaikan melalui penggadaan sistem informasi manajemen disarankan dengan menggunakan Decision Support System (DSS). Sistem ini merupakan sistem informasi manajemen yang terkomputerisasi yang mendukung kegiatan pengambilan keputusan organisasi. Sistem pendukung keputusan ini digunakan untuk mengumpulkan data, menganalisa, dan membentuk data koleksi. Sistem informasi manajemen akan memudahkan claim assessment untuk proses analisis dan negosiasi klaim jika terjadi overload berkas klaim pada bulan tertentu. Business Excellence Section (BE) Proses merespon jawaban action party di i-action diawali dari temuan masalah yang teraudit oleh auditor sampai penyelesaian masalah oleh Business excellence section adalah dua hari kerja. Perusahaan menerapkan target QO untuk rangkaian proses tersebut harus dapat mencapai 90% dari keseluruhan masalah yang teraudit. Saat ini untuk proses bisnis tersebut baru tercapai 77% dari target. Proses identifikasi untuk merespon i-action tertera pada Tabel 7. Tabel 7 Hasil identifikasi QO dan solusi pada business excellence section Business Process (awal) Temuan audit Proses temuan ke i-action Respon Action Party Manajer BE menganalisis jawaban tidak
Ok?
ya Masalah selesai
Indentifikasi Masalah
Akar Masalah
Perbaikan proses bisnis
Keterlambatan merespon jawaban
Jawaban action party hanya dapat dianalisis oleh manajer BE (1)
Temuan audit
Action party lamban merespon (2) Keterbatasan fasilitas untuk mengakses i-action (3) Keterbatasan kemampuan sistem i-action (4) Beban kerja lebih berat bagi manajer BE (5)
Proses temuan ke i-action Respon Action Party Kewenangan tidak
Ok?
ya Masalah selesai
Solusi : Memperluas kepada general manager
17
Berdasarkan analisis akar masalah dengan why pertama diperoleh kendala pihak yang dapat merespon jawaban action party hanya manajer business excellence saja, hal ini menyebabkan respon action party menjadi lamban. Keterlambatan respon ini diakibatkan keterbatasan fasilitas untuk mengakses iaction yang hanya dapat dilakukan di kantor. Keterbatasan kemampuan sistem iaction ini mengakibatkan beban kerja manajer business excellence menjadi lebih berat. Dengan demikian diperlukan peningkatan kapasitas melalui penambahan kewenangan untuk merespon jawaban action party di i-action menjadi akar masalah yang harus dicari solusinya. Berdasarkan akar masalah tersebut, maka solusi yang dapat disarankan untuk mengatasi tidak tercapainya target kualitas terkait proses bisnis pada Business Excellence Section adalah penambahan kewenangan yang dapat mempercepat respon jawaban yang masuk ke i-action apabila manajer business excellence berhalangan. Penambahan kewenangan untuk merespon jawaban action party disarankan diberikan kepada general manager Business Excellence Section. Penambahan kewenangan ini diharapkan mempercepat respon jawaban yang masuk ke i-action dari action party apabila manajer BE berhalangan hadir ke kantor. Kewenangan mengeksekusi penyelesaian masalah diberikan kepada masing-masing manajer terkait sesuai bidangnya. Analisis Strategi Kompetitif Penyusunan Struktur Penyusunan struktur dimulai dari permasalahan yang kompleks kemudian diuraikan menjadi elemen pokoknya yang diuraikan ke dalam bagian-bagiannya lagi, dan seterusnya secara hirarkis. Jumlah bagian ini terdiri dari lima sampai sembilan (Marimin dan Maghfiroh 2010). Struktur hirarki yang digunakan dalam penelitian ini adalah struktur hirarki fungsional yang menguraikan sistem yang kompleks menjadi elemen-elemen pokok yang tersusun dalam level-level faktor, aktor, tujuan, dan strategi (Saaty 1993). Struktur hirarki dalam penentuan strategi menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha terdiri dari lima tingkat, yaitu tingkat pertama adalah fokus atau goal, tingkat kedua adalah faktor yang mempengaruhi upaya pencapaian goal, tingkat ketiga adalah aktor yang berperan pada dinamika setiap faktor, tingkat keempat adalah tujuan dari aktor yang menggambarkan kebutuhan dalam mengubah faktor untuk mencapai goal, dan tingkat kelima adalah alternatif yang dapat dilakukan. Penyusunan struktur melibatkan beberapa pakar, masing-masing pakar diminta pendapatnya terlebih dahulu mengenai struktur yang dibuat. Hasil diskusi menghasilkan sembilan faktor yang mempengaruhi goal dan tiga alternatif strategi untuk mencapai goal. Tahapan menentukan alternatif strategi dalam struktur hirarki adalah sebagai berikut (1) mengidentifikasi quality objective dengan beberapa pakar di perusahaan untuk mengetahui tujuan perusahaan, (2) melakukan kaji literatur terkait hal-hal yang mendukung pencapaian goal perusahaan yang diterapkan pada sebuah organisasi, (3) melakukan in depth interview dan penyusunan struktur awal yang terdiri dari fokus dan alternatif strategi dengan manajer business excellence, (4) melakukan diskusi dengan pakar mengenai hasil struktur hirarki awal yang dibuat
18
dari hasil in dept interview dengan pihak internal perusahaan, dan (5) menyusun hasil diskusi dengan pakar untuk membuat struktur hirarki akhir. Penetapan Ultimate Goal Menurut Weber (2009) organisasi adalah sebuah kerangka hubungan terstruktur yang didalamnya terdapat wewenang, tanggung jawab, dan pembagian kerja untuk menjalankan fungsi organisasi dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Teori tersebut dijadikan acuan untuk mengidentifikasi ultimate goal melalui diskusi dengan beberapa pihak internal perusahaan yakni level manajer untuk mengetahui goal perusahaan dalam jangka panjang. Pendapat dari pihak-pihak internal perusahaan dalam merumuskan goal adalah sama, yakni mengacu pada visi dan misi perusahaan. Pendapat yang diperoleh dari para internal perusahaan kemudian didiskusikan oleh pakar, lalu diperoleh goal yang berpedoman pada visi perusahaan yakni “menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha.” Indentifikasi Penetapan Faktor dalam Hirarki Identifikasi faktor dilakukan dengan cara studi literatur dan wawancara. Wawancara dilakukan dengan pihak internal perusahaan yakni manajer di perusahaan mengenai faktor yang mempengaruhi ultimate goal. Beberapa faktor juga diperoleh melalui analisis akar masalah pada tujuan sebelumnya. Berikut teori yang mendukung rumusan faktor : 1. Faktor lingkungan persaingan (LP) Kesuksesan sebuah industri perasuransian tergantung pada bagaimana hubungan industri tersebut dengan lingkungannya. Lingkungan persaingan mempengaruhi jumlah dan jenis pesaing yang harus dihadapi manajer dan bagaimana mereka berperilaku. Lingkungan persaingan dianggap sebagai faktor penghambat tingkat pertumbuhan industri. Menurut Porter (2007) terdapat lima competitive advantages yang perlu diperhatikan dan berpengaruh dalam kinerja perusahaan asuransi kedepannya khususnya dalam strategi bersaing yaitu (1) persaingan sesama perusahaan asuransi kerugian pada pasar jasa asuransi nasional saat ini, (2) ancaman masuknya pendatang baru pada pasar jasa asuransi nasional baik dari perusahaan dalam negeri ataupun perusahaan asing (3) kekuatan tawarmenawar pemasok, berperan dalam menentukan harga, mutu, kinerja, cara, waktu pembayaran, dan ketepatan waktu penanganan proses (4) ancaman jasa substitusi, pemerintah mengeluarkan jaminan sosial ketenagakerjaan yang sifatnya mirip dengan asuransi dan disubsidi oleh pemerintah (5) kekuatan tawar-menawar konsumen, sangat berpengaruh dalam menentukan harga dan pendapatan perusahaan di tengah persaingan industri asuransi. 2. Faktor daya saing menjaga hubungan dengan pelanggan (HP) Menurut Buttle (2004) manajemen hubungan pelanggan atau Customer Relationship Management (CRM) adalah strategi dalam bisnis yang mengintegrasikan proses dan fungsi internal dengan semua jaringan eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen sasaran secara profitable. Strategi ini berusaha memikat dan mempertahankan konsumen dalam menciptakan hubungan timbal balik yang menguntungkan. Konsep utama dari CRM adalah penciptaan nilai pelanggan yang tidak hanya bertujuan untuk memaksimalkan pendapatan dari transaksi tunggal melainkan sebagai keunggulan bersaing dengan
19
membina hubungan jangka panjang. Menurut Kotler & Keller (2007) seorang pelanggan akan memberikan nilai yang tinggi terhadap produk atau jasa suatu perusahaan apabila dia merasa manfaat yang didapatkan lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan, serta produk atau jasa lain dari pihak kompetitor tidak mampu memberikan manfaat yang lebih baik. 3. Faktor regulasi pemerintah (RP) Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 53/PMK.10/ 2012 tentang kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi. Produk asuransi dan pemasaran produk asuransi yang semakin beragam dan kompleks dapat meningkatkan risiko yang dihadapi oleh perusahaan asuransi maupun pemegang polis, tertanggung, atau peserta. Untuk itu perlu dilakukan penyempurnaan terhadap tata kelola perusahaan asuransi baik yang berbentuk perseroan terbatas maupun yang berbentuk bukan perseroan terbatas. Penerapan tata kelola yang baik (good corporate governance), manajemen risiko yang memadai, dan praktik asuransi yang sehat pada perusahaan asuransi serta pemberdayaan pemegang polis, tertanggung, atau peserta perlu ditingkatkan sehingga risiko terkait produk asuransi dan pemasaran produk asuransi dapat dikelola dengan baik. 4. Faktor kemudahan pelanggan mengakses informasi (AI) Informasi menjadi hal penting bagi pelanggan guna menentukan keputusan pembelian. Perusahaan asuransi harus mencari strategi bisnis yang tepat dalam menghadapi persaingan bisnis agar dapat mempertahankan pelanggan dan meningkatkan penjualan. Pelanggan yang loyal merupakan cermin dari kepuasan pelanggan, dimana pada saat ini harga tidak menjadi faktor yang utama bagi mereka, namun menjadi sesuatu yang relatif. Oleh karena itu, seiring berkembangnya teknologi informasi, maka perlu diterapkan suatu strategi yang lebih baik dengan cara mengimplementasikan Customer Relationship Management (CRM) dalam hal penjualan produk asuransi. Hal ini membantu pelanggan menjadi lebih efektif dalam mengakses layanan marketing dan customer support, serta dapat menunjang pengambilan keputusan yang lebih baik. 5. Faktor sistem pengelolaan perusahaan (PP) Good Corporate Governance merupakan suatu sistem pengelolaan perusahaan yang sudah diterapkan di berbagai negara di dunia. Inti dari Good Corporate Governance pada dasarnya adalah komitmen, aturan main, dan praktik menyelenggarakan bisnis secara sehat dan beretika untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Corporate Governance (CG) adalah sistem untuk mengarahkan dan mengendalikan kegiatan bisnis perusahaan. Menurut Astanti (2015) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa perusahaan asuransi telah menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance untuk menciptakan tata kelola perusahaan yang sehat antara lain untuk memaksimalkan corporate value, memberikan acuan mengenai prinsip-prinsip Good Corporate Governance yang harus diterapkan pada tingkat kewenangannya masing-masing jajaran manajemen dan karyawan, serta upaya memberikan rasa kepercayaan kepada pemegang saham dan stakeholders. 6. Faktor sistem pengembangan sumber daya manusia (MSDM) Sistem pengembangan sumber daya manusia merupakan sistem yang mampu menjadikan kinerja sebagai dasar dalam pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia, baik perencanaan, penyediaan, pengembangan maupun pemberhentian pegawai. Sistem perencanaan sumber daya manusia di perusahaan perasuransian
20
mengacu kepada kebutuhan tenaga kerja untuk mendukung sasaran organisasi, yaitu tenaga kerja yang terampil, ahli, dan profesional. Untuk memenuhi tenaga kerja terampil, ahli dan profesional tersebut, diperlukan kejelasan sasaran-sasaran yang dituangkan kedalam rencana kebutuhan tenaga kerja meliputi kebutuhan akan job enlargement dan job enrichment, kebutuhan akan minimnya turn over dan kebutuhan akan persaingan pasar tenaga kerja perusahaan yang kompeten. 7. Faktor efisiensi tata laksana (TL) Identifikasi akar masalah yang sudah dilakukan, perusahaan disarankan untuk meninjau ulang bagian tata laksana PT Asuransi XYZ. Efisiensi tata laksana dilakukan melalui sebuah perencanaan ulang terhadap beberapa section yang target pencapaian quality objective tidak tercapai. Perumusan strategis ini melibatkan seluruh aspek perusahaan termasuk bagian regional karena tata laksana yang tidak efisien akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Proses efisiensi ditandai dengan perbaikan proses sehingga menjadi lebih tertata. Pada perbaikan proses yang disarankan diharapkan tingkat pemenuhan pencapaian target semakin efektif. 8. Faktor kebijakan continuous improvement (KCI) Continuous Improvement kebijakan perusahaan dilakukaan dengan mengikuti setiap perubahan dinamika pasar. Hal ini dilakukan dengan tetap belajar menjadi lebih baik terhadap setiap kebijakan yang diambil oleh perusahaan. Perusahaan berupaya mewujudkan target penerapan efisiensi tata laksana yang baik untuk memperoleh hasil service excellence. Continuous improvement dilakukan untuk memperbaiki tugas, kewenangan, dan tanggung jawab antar fungsi di perusahaan agar terciptanya komitmen bersama yang kuat dalam pencapaian visi perusahaan. Hal ini juga akan meningkatkan kepercayaan pemangku kepentingan dan terciptanya iklim kerja kondusif yang mendorong pada peningkatan kinerja perusahaan. Continuous Improvement sebagai evaluasi terhadap persaingan dengan bisnis yang tidak dapat dihindari. Persaingan ini membuat perusahaan berpikir kreatif untuk terus berkreasi. 9. Faktor pengelolaan produk dan layanan (PPL) Pengelolaan produk dan layanan ini meliputi perbaikan sesuai dengan keinginan konsumen, pengembangan produk, inovasi terhadap produk dan layanan, dan perluasan lini usaha perusahaan. Menurut Robbins (1994) inovasi adalah gagasan baru yang diterapkan untuk memperbaiki suatu produk, proses, atau jasa. Inovasi ini merupakan sifat pembeda untuk berpikir secara kreatif dan inovatif. Kemampuan ini untuk memindahkan sumber daya yang kurang produktif menjadi sumber daya produktif sehingga memberikan nilai ekonomis. Pengelolaan ini akan menarik pelanggan untuk melirik produk perusahaan dibanding pesaing. Perluasan produk dilakukan dengan memperluas fokus dan target pasar yang akan dituju. Perluasan pangsa pasar ini harus diikuti dengan memperhatikan standarisasi pelayanan yang diberikan untuk menghasilkan pelayanan yang seragam. Penyusunan struktur diawali dengan menentukan goal dalam suatu permasalahan yaitu menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha. Pada level berikutnya yaitu menentukan level faktor yang mempengaruhi upaya pencapaian goal. Berdasarkan 9 faktor yang diperoleh kemudian dilakukan penilaian awal dengan menggunakan skala penilaian Saaty kepada empat pakar. Struktur hirarki awal yang terbentuk dapat dilihat pada Gambar 4.
21
Menjadi Perusahaan Asuransi Umum yang Unggul di Dunia dalam Menjamin Kelangsungan berbagai Jenis Usaha
Goal
Faktor
Aktor Tujuan
Strategi
LP
HP
AI
PP
MSDM
PD
GM
FCS
RP
KLK
RJP
PDS
EBR
PBG
TL
KCI
PPL
RPL
ICR
Gambar 4 Struktur hirarki awal Keterangan Gambar 4. Elemen-elemen struktur level-1 (faktor) : LP : Lingkungan persaingan HP : Daya saing menjaga hubungan dengan pelanggan RP : Regulasi pemerintah AI : Kemudahan pelanggan mengakses informasi PP : Sistem pengelolaan perusahaan MSDM : Sistem pengembangan sumber daya manusia TL : Efisiensi tata laksana KCI : Kebijakan continuous improvement PPL : Pengelolaan produk dan layanan Elemen-elemen struktur level-2 (aktor) : PD : Presiden Direktur GM : General Manager FCS : Financial Control System Elemen-elemen level-3 (tujuan) : KLK : Meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen melalui pelayanan secara prima PDS : Meningkatkan pangsa pasar melalui perkuatan daya saing RJP : Memperluas ruang lingkup dan jangkauan pelayanan RPL : Memperluas ruang lingkup produk dan layanan Elemen-elemen level-4 (strategi) : EBR : Strategi evaluasi business process secara total PBG : Strategi pengembangan bisnis secara global ICR : Strategi peningkatan intensitas customer relationship Hasil penilaian awal tersebut menghasilkan lima prioritas faktor yang mendukung ultimate goal dan faktor tersebut akan digunakan untuk pengambilan data kuisioner berikutnya. Kelima faktor tersebut terdiri dari sistem pengembangan
22
sumber daya manusia, efisiensi tata laksana, kebijakan continouos improvement, pengelolaan produk dan layanan, dan daya saing menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Lima faktor yang terbentuk ini digunakan dalam pengembangan struktur berikutnya. Normalisasi hasil pengolahan data setelah di reduksi menjadi lima faktor yang mendukung ultimate goal dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8 Data normalisasi No. 1 2 3 4 5
Faktor Sistem pengembangan sumber daya manusia Efisiensi tata laksana Kebijakan continuous improvement Pengelolaan produk dan layanan Daya saing menjaga hubungan pelanggan
Sebelum normalisasi 0.210 0.139 0.129 0.116 0.106
Setelah normalisasi 0.338 0.178 0.181 0.158 0.146
Penetapan Aktor terkait Faktor Identifikasi aktor untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul dalam mendukung kelangsungan usaha lain di dunia dilakukan dengan cara studi literatur dan wawancara dengan pihak internal perusahaan. Diskusi dilakukan dengan pakar mengenai hasil studi literatur dan wawancara yang sudah dilakukan. Teori-teori yang mendukung rumusan aktor adalah sebagai berikut : 1. Presiden Direktur (PD) PT Asuransi XYZ adalah perusahaan yang sistem keputusan fundamental perusahaannya terletak pada pimpinan puncak. Presiden direktur berperan menentukan rencana, tujuan, kebijakan perusahaan, serta bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen dibawahnya yang ada di organisasi. Presiden direktur memutuskan dan menentukan kebijakan tertinggi perusahaan, bertanggung jawab dalam memimpin perusahaan, bertanggung jawab atas kerugian yang dihadapi perusahaan, merencanakan serta mengembangkan sumber pendapatan perusahaan, mengkoordinasikan semua kegiatan perusahaan, dan bertindak sebagai perwakilan perusahaan dalam hubungannya dengan dunia luar perusahaan. 2. General Manager (GM) Manajer umum difungsikan untuk mengawasi divisi pengoperasian dan bertanggung jawab untuk semua aktivitas-aktivitas dari semua unit, baik produksi, pemasaran, penjualan, dan keuangan. General Manager berada pada manajemen tingkat menengah yang mencakup semua manajemen yang berada diantara manajer lini pertama dan manajemen puncak yang bertugas sebagai penghubung diantara keduanya. Mereka bertanggung jawab atas implementasi strategi secara keseluruhan dan kebijakan yang ditentukan oleh manajemen puncak. General Manager memiliki fungsi manajerial yakni merencanakan apa yang akan dilakukan timnya untuk mencapai tujuan yang diinginkan, mengorganisasikan strategi yang tepat, menyusun tim dalam organisasi beserta sumber daya yang digunakan, mengarahkan dan mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan kegiatan yang sudah diimplementasikan. 3. Financial Control System (FCS) Pengawas sistem keuangan terdiri dari Kementerian Keuangan Republik Indonesia dan Otoritas Jasa Keuangan. Peran kementrian keuangan berdasarkan UU 40/2014 pasal 39 yang mengharuskan penyelenggaraan program asuransi wajib secara kompetitif. Pihak yang dapat menyelenggarakan program asuransi wajib
23
memenuhi persyaratan yang ditetapkan Otoritas Jasa Keuangan. Penyelenggara program asuransi wajib dapat menawarkan manfaat tambahan dengan tambahan premi atau kontribusi. Penyelenggara program asuransi dilarang memaksa pemegang polis untuk menerima tawaran manfaat tambahan. Penetapan Tujuan terkait Aktor Level berikutnya adalah merumuskan tujuan yang ingin dicapai aktor untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha. Menurut peraturan OJK Pasal 3 NOMOR2/POJK.05/2014 mengenai penerapan tata kelola perusahaan yang baik bagi perusahaan perasuransian. Peraturan OJK tersebut adalah (1) mengoptimalkan nilai perusahaan perasuransian bagi pemangku kepentingan khususnya pemegang polis, tertanggung, peserta, dan pihak yang berhak memperoleh manfaat (2) meningkatkan pengelolaan perusahaan perasuransian secara profesional, efektif, dan efisien (3) meningkatkan kepatuhan organ perusahaan perasuransian dan dewan pengawas syariah serta jajaran di bawahnya agar dalam membuat keputusan dan menjalankan tindakan yang dilandasi pada etika yang tinggi, kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan, dan kesadaran atas tanggung jawab sosial perusahaan perasuransian terhadap pemangku kepentingan maupun kelestarian lingkungan (4) mewujudkan perusahaan perasuransian yang lebih sehat, dapat diandalkan, amanah, dan kompetitif (5) meningkatkan kontribusi perusahaan perasuransian dalam perekonomian nasional. Wawancara mendalam dilakukan dengan pihak internal perusahaan yakni level manajer. Hasil studi literatur dan wawancara mendalam dengan internal perusahaan, kemudian dilakukan diskusi dengan pakar mengenai tujuan yang tepat. Tujuan yang harus dipertimbangkan oleh keempat aktor dalam mengambil kebijakan untuk mencapai ultimate goal adalah sebagai berikut : 1. Meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen melalui pelayanan secara prima adalah meningkatkan pelayanan yang diberikan kepada pemegang polis. 2. Meningkatkan pangsa pasar melalui perkuatan daya saing adalah meningkatkan kekuatan perusahaan untuk menghadapi perusahaan sejenis. 3. Memperluas luang lingkup dan jangkauan pelayanan adalah memperluas lini perusahaan dengan membuka cabang baru namun memiliki standarisasi pelayanan yang sama. 4. Memperluas luang lingkup produk dan layanan adalah gagasan baru untuk menarik pelanggan agar melirik produk perusahaan dibanding pesaing. Penetapan Strategi dalam Hirarki Skenario atau strategi merupakan langkah-langkah yang dilakukan dalam mencapai goal menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha. Penyusunan strategi didasarkan pada peraturan OJK Nomor 2/POJK.05/2014 Pasal 2 tentang tata kelola perusahaan yang baik bagi perusahaan perasuransian. Peraturan tersebut dijadikan acuan untuk menentukan strategi. Identifikasi awal susunan alternatif sebagai berikut (1) sistem keterbukaan pengungkapan informasi yang terpercaya mengenai perusahaan (2) menaati aturan pelaksanaan pertanggung jawaban organisasi perusahaan (3) tanggung jawab mengenai kesesuaian pengelolaan perusahaan perasuransian dengan undang-undang (4) menjadi perusahaan perasuransian yang dikelola secara
24
mandiri tanpa tekanan dari pihak tertentu (5) keadilan dalam memenuhi hak seluruh stakeholder. Identifikasi awal tersebut dilakukan kembali diskusi dengan pakar mengenai ketepatan alternatif untuk mencapai goal perusahaan dan diperoleh strategi sebagai berikut : 1. Strategi evaluasi business process secara total : meningkatkan optimalisasi proses bisnis melalui otomatisasi yang akan mengurangi berbagai kesalahan untuk meningkatkan efisiensi. 2. Strategi pengembangan bisnis secara global : mengembangkan strategi perusahaan, merancang sistem operasi, bekerja dengan orang-orang disekeliling dunia untuk menghasilkan keuntungan bersama dengan memanfaatkan peluang potensial yang mengacu pada perdagangan internasional meliputi produk atau teknologi baru. 3. Strategi peningkatan intensitas customer relationship : metode pengelolaan hubungan pelanggan secara terorganisir yang merupakan strategi untuk menjaga pelanggan yang sudah ada dan menarik pelanggan baru. Penilaian Struktur Penilian struktur diawali dengan pengambilan data mengenai prioritas faktor yang mempengaruhi untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha. Pakar menilai 9 faktor yang mempengaruhi ultimate goal, kemudian hasil pembobotan dihitung dan diurutkan dari yang terbesar sampai terkecil kemudian direduksi. Pengambilan data tersebut menggunakan skala perbandingan menurut Saaty. Pengambilan data awal dilakukan kepada empat orang pakar, melalui pengambilan data awal tersebut peniliti ingin melihat prioritas faktor yang mempengaruhi ultimate goal. Hasil penilaian pakar pada Tabel 9 terdapat 9 faktor yang mempengaruhi strategi perusahaan yang diperoleh dengan batas kontribusi hingga 0.70. Faktor sistem pengelolaan perusahaan dan kemudahaan pelanggan mengakses informasi mempunyai bobot yang hampir sama dengan selisih 0.001 maka faktor tersebut tidak diikutkan. Tabel 9 Penilaian pakar terhadap faktor terkait ultimate goal No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Faktor
Pakar Pakar Pakar Pakar A B C D Pengembangan sumber daya manusia 0.275 0.194 0.133 0.172 Efisiensi tata laksana 0.137 0.172 0.119 0.102 Kebijakan continuous improvement 0.157 0.134 0.105 0.098 Pengelolaan produk dan layanan 0.139 0.110 0.077 0.103 Daya saing menjaga hubungan pelanggan 0.081 0.082 0.254 0.057 Sistem pengelolaan perusahaan 0.094 0.167 0.066 0.057 Kemudahan pelanggan mengakses informasi 0.042 0.047 0.155 0.181 Regulasi pemerintah 0.052 0.070 0.064 0.210 Lingkungan persaingan 0.023 0.024 0.026 0.021
Kombinasi 0.210 0.139 0.129 0.116 0.106 0.094 0.093 0.089 0.025
Urutan prioritas yang terbentuk setelah reduksi menjadi 5 faktor yang mendukung ultimate goal dengan pembobotan 0.70 yakni sistem pengembangan sumber daya manusia, efisiensi tata laksana, kebijakan contiuous improvement, pengelolaan produk dan layanan, dan daya saing menjaga hubungan dengan
25
pelanggan. Lima faktor mewakili 70% dari faktor total sistem dengan rata-rata kontribusi terhadap ultimate goal sebesar 0.14, sedangkan keempat faktor sisanya hanya mewakili 30% dari faktor total sistem dengan rata-rata kontribusi terhadap ultimate goal sebesar 0.075. Setelah mereduksi faktor dan menemukan prioritas faktor yang mempengaruhi strategi perusahaan, kemudian dilakukan pengambilan data kuisioner kembali kepada pakar yang sama. Batas kontribusi untuk mereduksi faktor yang ditinggalkan yakni dari penjumlahan hasil pebobotan pakar yang sudah digabungkan mencapai 0,8. Prioritas keenam dan ketujuh memiliki selisih 0.001 sehingga sistem pengelolaan perusahaan dan kemudahan pelanggan mengakses informasi tidak diikutkan untuk pengambilan data berikutnya dengan alasan selisih yang begitu sedikit antara faktor sistem pengelolaan perusahaan dan kemudahan pelanggan mengakses informasi. Hasil pembobotan tersebut yang digunakan untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha dengan batas kontribusi 0.70 yakni sampai dengan faktor kelima. Hirarki akhir yang terbentuk dapat dilihat pada Gambar 5 berikut ini. Goal
Faktor
Menjadi Perusahaan Asuransi Umum yang Unggul di Dunia dalam Menjamin Kelangsungan berbagai Jenis Usaha MSDM
Aktor
Tujuan
Strategi
TL
KCI
PD
GM
PDS
KLK
EBR
PPL
HP
FCS
RJP
PBG
RPL
ICR
Gambar 5 Struktur hirarki akhir Penilaian pakar dalam penentuan strategi menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul dalam mendukung kelangsungan usaha lain di dunia dapat mewakili penilaian terhadap sistem dalam hirarki. Penilaian pakar dapat memberikan penilaian terhadap strategi yang tepat dengan hasil penilaian yang lebih berkualitas. Pakar yang digunakan pendapatnya dalam penilaian terdiri dari empat pakar yakni Manajer Business Excellence PT Asuransi XYZ (Pakar A), Staff Business Excellence PT Asuransi XYZ (Pakar B), Marketing PT Asuransi ABC (Pakar C), dan Risk Analyst PT Asuransi ABC (Pakar D). Pakar A sudah memiliki pengalaman hingga 20 tahun pada bidang asuransi kerugian dan memahami business excellence secara lokal maupun global. Pakar B merupakan pihak yang berperan secara langsung dalam pengelolaan business excellence di PT Asuransi XYZ. Pakar C adalah seseorang yang sudah berpengalaman hingga 20 tahun lebih pada bagian pemasaran asuransi kerugian.
26
Pakar D adalah seseorang yang memiliki pengalaman hingga belasan tahun sebagai analis resiko asuransi kerugian yang berperan menganalisa segala kemungkinan resiko yang akan dialami tertanggung. Hasil penilaian seluruh pakar kemudian dikombinasikan supaya dihasilkan sebuah penilaian yang objektif. Indeks Konsistensi Hasil Penilaian Pakar Hasil penilaian kemudian digabungkan dengan pendapat pakar yang lain dalam satu kelompok pakar yang disebut hasil kombinasi. Pendapat kemudian digabungkan jika nilai indeks konsistensi kurang dari 0.1 namun apabila indeks konsistensi lebih dari 0.1 maka pendapat tersebut tidak digunakan. Jika nilai indeks konsistensi antara 0.1 hingga 0.12 maka harus dilakukan revisi pendapat untuk memperoleh indeks konsistensi yang diinginkan. Hasil penilaian yang terbentuk atas penggabungan pendapat setiap pakar kemudian digabungkan kembali, sehingga dihasilkan suatu hasil penilaian yang lebih obyektif. Nilai indeks konsistensi selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3. Prioritas Faktor yang mempengaruhi Ultimate Goal Hasil prioritas dari masing-masing faktor atas penilaian empat pakar menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha. Hasil prioritas yang terbentuk merupakan sebuah prioritas faktor yang harus diperbaiki untuk menjadi unggul. Hasil penilaian dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10 Faktor yang mempengaruhi ultimate goal No.
Faktor
Nilai CI
Pakar A
Pakar B
Pakar C
Pakar D
Kombinasi
1
MSDM
0.08
0.275
0.194
0.133
0.172
0.210
2
TL
0.06
0.137
0.172
0.119
0.102
0.139
3
KCI
0.07
0.157
0.134
0.105
0.098
0.129
4
PPL
0.06
0.139
0.110
0.077
0.103
0.116
5
HP
0.08
0.081
0.082
0.254
0.057
0.106
Pendapat atau penilaian semua pakar memiliki standar indeks konsistensi <0,1 yang menandakan hasil pendapat semua pakar konsisten. Hasil penilaian faktor yang paling berpengaruh untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha adalah sistem pengembangan sumber daya manusia. Efisiensi tata laksana sebagai prioritas kedua atas penilaian gabungan seluruh pakar. Faktor kebijakan continuous improvement sebagai prioritas ketiga atas penilaian gabungan seluruh pakar. Faktor pengelolaan produk dan layanan sebagai prioritas keempat dan faktor daya saing menjaga hubungan dengan pelanggan sebagai prioritas kelima. Peran Aktor dalam mencapai Ultimate Goal Penilaian AHP yang dilakukan oleh pakar terkait peran aktor untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha, diperoleh melalui kombinasi penilaian tiap pakar. Prioritas yang terbentuk dapat dilihat pada Tabel 11.
27
Tabel 11 Peran aktor terhadap ultimate goal Faktor
Peran terhadap UG
No.
Aktor
MSDM (0.338)
TL (0.178)
KCI (0.181)
PPL (0.158)
HP (0.146)
1
PD
0.348
0.458
0.295
0.192
0.439
0.347
2
GM
0.335
0.322
0.251
0.351
0.406
0.331
3
FCS
0.317
0.221
0.454
0.456
0.155
0.323
Hasil perhitungan vertikal menunjukkan bahwa selisih bobot setiap aktor tidak terlalu jauh, maka peran yang diharapkan dari masing-masing aktor untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha relatif sama. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa peran Presiden Direktur sebagai aktor yang paling berperan mendukung strategi perusahaan. Presiden Direktur sebagai penentu kebijakan perusahaan dan pemegang tanggung jawab tertinggi. Penilaian pakar menghasilkan bahwa Presiden Direktur harus memiliki komitmen paling tinggi untuk membangun atau memotivasi perusahaan dalam mencapai goal. Peran General Manager dan kepatuhan perusahaan terhadap peraturan yang ditetapkan oleh Financial Control System harus saling terintegrasi dalam memperbaiki serta mengembangkan faktor untuk mencapai goal. Tujuan Pendorong Aktor untuk Mencapai Ultimate Goal Tujuan pendorong aktor untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh setiap aktor. Penilaian dilakukan oleh setiap pakar untuk memperoleh prioritas tujuan pendorong aktor dalam mencapai ultimate goal. Hasil penilaian dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12 Tujuan pendorong aktor untuk mencapai ultimate goal No.
Tujuan
1
Aktor
Bobot
PD (0.347)
GM (0.331)
PSK (0.323)
KLK
0.186
0.464
0.186
0.278
2
PDS
0.196
0.098
0.166
0.154
3
RJP
0.276
0.172
0.369
0.272
4
RPL
0.341
0.266
0.279
0.296
Hasil prioritas yang diperoleh dari masing-masing tujuan pendorong aktor adalah memperluas ruang lingkup produk dan layanan sebagai prioritas pertama, meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen melalui pelayanan secara prima sebagai prioritas kedua, dan memperluas ruang lingkup dan jangkauan pelayanan sebagai prioritas ketiga. Tujuan yang ingin dicapai memiliki bobot yang berdekatan, oleh karena itu ketiga tujuan tersebut merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yang berperan secara bersamaan dan saling mempengaruhi. Perusahaan perlu memperhatikan ketiga tujuan aktor tersebut agar setiap aktor terdorong untuk
28
berkontribusi maksimal terhadap pencapaian goal. Memperluas ruang lingkup produk dan layanan merupakan tujuan aktor yang paling ingin dicapai. Tujuan ini merupakan gagasan baru pada perusahaan untuk menarik pelanggan agar melirik produk perusahaan dibanding pesaing. Tujuan masing-masing aktor yang perlu diakomodasi dalam mendorong setiap aktor untuk berperan mencapai ultimate goal ada tiga dan relatif sama. Perluasan ruang lingkup produk dan layanan diperhatikan, maka kepuasan dan loyalitas konsumen akan meningkat melalui pelayanan yang lebih prima kepada pemegang polis. Kepuasan dan loyalitas konsumen meningkat, kemudian aktor memperluas ruang lingkup dan jangkauan pelayanan dengan membuka cabang baru dengan standarisasi pelayanan yang sama. Aktor dapat meningkatkan pangsa pasar melalui perkuatan daya saing untuk menghadapi perusahaan sejenis. Strategi Mencapai Ultimate Goal Penilaian yang dihasilkan atas strategi yang diterapkan untuk mencapai goal menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha, dijadikan sebagai acuan dalam penetapan strategi untuk mencapai ultimate goal. Strategi untuk mencapai goal tidak dapat menggunakan satu strategi saja, namun perusahaan harus menggunakan seluruh strategi agar pencapaian ultimate goal lebih efektif. Strategi dalam mencapai ultimate goal dilakukan sesuai urutan bobot yang dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13 Strategi mencapai ultimate goal No.
Strategi
1
Strategi KLK (0.278)
PDS (0.154)
RJP (0.272)
RPL (0.296)
EBR
0.488
0.559
0.297
0.637
0.373
2
PBG
0.295
0.230
0.350
0.238
0.283
3
ICR
0.218
0.211
0.353
0.126
0.226
Bobot
Penetapan strategi dilakukan dengan resource allocation melalui penerapan keseluruhan strategi yang dijalankan sesuai dengan pembagian alokasi sumber daya berupa dana, waktu, dan lainnya sesuai bobot perkiraan kontribusi terhadap ultimate goal. Penerapan strategi yang dilakukan perusahaan untuk mencapai ultimate goal harus dilakukan secara keseluruhan agar lebih efektif sesuai dengan bobot prioritas yang diperoleh. Hasil penilaian keseluruhan struktur hirarki dapat dilihat pada Gambar 6. Menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha memiliki bobot tertinggi adalah strategi evaluasi business process secara total. Strategi ini dapat meningkatkan optimalisasi proses bisnis melalui otomatisasi yang akan mengurangi berbagai kesalahan untuk meningkatkan efisiensi. Strategi evaluasi business secara total dapat mengoptimalisasi proses bisnis melalui otomatisasi yang akan mengurangi berbagai kesalahan untuk meningkatkan efisiensi. Strategi ini merupakan revisi fundamental dan pengukuran efektivitas yang berkaitan dengan penjualan produk, kualitas, dan pelayanan. Strategi kedua yaitu strategi pengembangan bisnis secara global, mengembangkan penjualan dan keuntungan dengan memanfaatkan peluang pasar baru untuk meningkatkan daya
29
saing. Perusahaan meningkatkan arus pergerakan barang dan jasa melewati batas negara. Strategi yang ketiga adalah strategi peningkatan intensitas customer relationship dengan metode pengelolaan hubungan dengan pelanggan secara terorganisir. Strategi ini diharapkan dapat menjaga pelanggan yang sudah ada dan menarik pelanggan baru. Pendekatan diterapkan dengan mempelajari kebiasaan pelanggan sehingga perusahaan memiliki hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan.
Goal
Faktor
Aktor
Tujuan
Strategi
Menjadi Perusahaan Asuransi Umum yang Unggul di Dunia dalam Menjamin Kelangsungan berbagai Jenis Usaha MSDM (0.338)
TL (0.178)
PD (0.347)
KCI (0.181)
GM (0.331)
PDS (0.154)
KLK (0.278)
EBR (0.491)
PPL (0.158)
HP (0.146)
FCS (0.323)
RJP (0.272)
PBG (0.283)
RPL (0.296)
ICR (0.226)
Gambar 6 Hasil penilaian keseluruhan struktur hirarki
Implikasi Manajerial Menurut hasil penelitian mengenai Solusi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Strategi Peningkatan Keunggulan Kompetitif PT Asuransi XYZ, didapatkan beberapa informasi bagi perusahaan sebagai rekomendasi untuk perbaikan proses bisnis perusahaan dan sebagai rekomendasi untuk penyusunan strategi jangka panjang. Perusahaan dapat melakukan proses perubahan sistem secara fundamental yang akan membawa dampak positif yang cukup besar bagi organisasi. Perusahaan melakukan strategi evaluasi business process secara total, strategi pengembangan bisnis secara global, dan strategi peningkatan intensitas customer relationship. Hal yang dapat dilakukan perusahaan dalam memperbaiki proses bisnis dan mencapai goal dapat dilakukan melalui beberapa tahapan berikut ini.
30
1. Implikasi terkait Business Process Reengineering a. Tahapan persiapan Pada tahap persiapan PT Asuransi XYZ menyiapkan dan mempelajari qualiy objective seluruh section yang ada di perusahaan. Business excellence section mengumpulkan data laporan quality objective tahun sebelumnya untuk membandingkan peningkatan atau penurunan yang terjadi pada tiap kuarter. Data tersebut digunakan sebagai bentuk identifikasi awal untuk melakukan pendekatan problem solving. b. Tahapan pelaksanaan Business excellence mengidentifikasi section yang mengalami penurunan pencapaian target quality objective. Identifikasi dilakukan dengan cara in depth interview dengan pendekatan problem solving (business process reengineering). Business excellence merumuskan solusi kepada masingmasing section yang membutuhkan, kemudian menerapkan solusi terhadap masalah yang dihadapi. c. Tahapan evaluasi Tahap evaluasi merupakan tahap penilaian atas solusi yang disarankan kepada masing-masing section yang mengalami penurunan pencapaian target quality objective. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui seberapa efektif penggunaan solusi yang disarankan kepada section yang membutuhkan. Business excellence section mendata target pencapaian quality objective tahun berikutnya untuk mengetahui capaian masing-masing section. 2. Implikasi terkait strategi daya saing jangka panjang Perusahaan menyiapkan seluruh sumber daya yang digunakan untuk mencapai goal dengan menyamakan ultimate goal yang ingin dicapai. Sumber daya yang dipersiapkan yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi strategi perusahaan diantaranya sistem pengembangan sumber daya manusia, efisiensi tata laksana, kebijakan continuous improvement, pengelolaan produk dan layanan, dan daya saing menjaga hubungan dengan pelanggan. Perusahaan merancang strategi operasional yang digunakan untuk riset and development terkait strategi pengembangan bisnis secara global. Setelah persiapan, perusahaan melalukan perancangan tindakan penerapan strategi dengan urutan prioritas yang terbentuk.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1. Berdasarkan identifikasi Quality Objective (QO) tahun 2015 bagian yang perlu diperhatikan karena nilai pencapaian target QO yang tidak tercapai terdapat empat section yaitu branch Medan, underwriting motor and marine section, claim miscellaneous section, dan business excellence section. Perumusan alternatif dilakukan dengan pendekatan problem solving (business process reengineering) yang dapat direkomendasikan kepada masing-masing section.
31
2. Perbaikan proses bisnis yang direkomendasikan pada : branch Medan sebaiknya pada proses kerja menggunakan software SAP untuk membantu perencanaan aktivitas perusahaan; underwriting motor and marine section sebaiknya menerapkan sistem informasi manajemen untuk mengklasifikasi basis data; claim miscellaneous section sebaiknya menggunakan DSS yang dapat membantu proses pengambilan keputusan; dan Business excellence section sebaiknya menambah kewenangan untuk merespon i-action. 3. Perumusan strategi kompetitif jangka panjang untuk mencapai goal dilakukan melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi ultimate goal. Faktor yang terkait pencapaian goal terdapat lima faktor. Strategi pencapaian goal jangka panjang dengan menerapkan strategi secara keseluruhan yakni strategi evaluasi proses bisnis, strategi pengembangan bisnis secara global, dan strategi peningkatan intensitas customer relationship. Saran Saran dari hasil penelitian Strategi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Daya Saing Jangka Panjang PT Asuransi XYZ sebagai berikut : 1. Perusahaan mengimplementasikan penetapan solusi dengan penerapan System Application and Product in data processing (SAP) pada Branch Medan, Decision Support System (DSS) pada Claim micellaneous section, penggabungan proses pekerjaan pada Underwriting motor and marine section, dan penambahan sumber daya pada Business excellence section. 2. Saran untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang unggul di dunia dalam menjamin kelangsungan berbagai jenis usaha dilakukan melalui penerapan seluruh strategi yakni business process secara total, pengembangan bisnis secara global, dan peningkatan intensitas customer relationship. 3. Riset dapat dilanjutkan peneliti lain dengan mengukur efektifitas kinerja dari penerapan solusi yang disarankan untuk masing-masing section yang membutuhkan.
DAFTAR PUSTAKA Astanti D I. 2015. Good Corporate Governance pada Perusahaan Asuransi. Semarang (ID): Semarang University Press. Buttle F. 2009. Customer Relationship Management. United Kingdom(UK) : Heinemann Title. Craig J C. and R.M. Grant. 1996. Strategic Management. The Fast-Track MBA Series. Jakarta(ID) : Elex Media Komputindo. Fewidarto P D. 1996. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process) Materi Khusus Program Pascasarjana pada Dept. Teknologi Industri Pertanian. Bogor(ID) : Fakultas Teknologi Pertanian, IPB. Gaspersz V. 2011. Integrated Management Problem Solving. Bogor(ID) : Vinchristo Publication.
32
Gomulya B. 2011. Problem Solving and Decision Making for Improvement. Jakarta (ID) : PT Gramedia Pustaka Utama. Hammer, Champy. 2005. Reengineering Corporation. New York (NY) : Harper Collins Publishers Kanji G K. 2001. Forces of Excellence in Kanji’s Business Excellence Model. Jurnal Total Quality Management (TQM). 12 (2) : 259-272. doi:10.1080/09544120120025311 Kotler K, Kevin L. 2007. Marketing Managament. New Jersey (USA): Prentice Hall. Inc. Lisnawati, Elis. 2011. Kajian Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia [skripsi]. Bogor(ID) : Institut Pertanian Bogor. Marimin, Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor(ID) : PT. Penerbit IPB Press. Metcalfe M. 2014. How Concepts Solve Management Problems. Northampton (USA) : Edward Elgar Publishing, Inc. [MENKEU] Menteri Keuangan. 2012. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 53/PMK.010/2012 tentang Kesehatan Keuangan Perusahaan Asuransi dan Perusahaan Reasuransi. Jakarta (ID): MENKEU [OJK] Otoritas Jasa Keuangan. 2015. Peraturan OJK Nomor 23/POJK.05/2015 Produk Asuransi dan Pemasaran Produk Asuransi. Jakarta (ID): OJK. Porter E. 2000. Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy. Journal of Economic Development. 14 : 15-34. Rahmadian D Y. 2014. Strategi Persiapan Penerapan Sistem Manajemen Kualitas ISO 9001:2008 di Departemen Manajemen, FEM-IPB [skripsi]. Bogor(ID) : Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor. Robbins S. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi. Ed ke-3. Jakarta(ID) : Arcan. Saaty T L. 1993. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin. Jakarta Pusat(ID) : PT. Pustaka Binaman Pressindo. Sasanawati D. 2011. Implementasi Business Process Reengineering untuk Mengevaluasi, Merekayasa Ulang, dan Memperbaiki Human Response Center di Total E&P Indonesie. Depok(ID) : Program Studi Teknik Industri Universitas Indonesia. Suharsaputra U. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan Tindakan. Kalapagunung(ID) : PT Refika Aditama. Usmara A. 2003. Implementasi Manajemen Stratejik Kebijakan dan Proses. Yogyakarta(ID) : Amara Books. Weber M. 2009. The Theory of Social and Economic Organization. New York (NY) : The Free Press. [XYZ] PT. Asuransi XYZ. 2015. Quality Objective Report 2015.
33
Lampiran 1. Rataan pencapaian kinerja triwulan setiap section pada PT Asuransi XYZ tahun 2015 Triwulan 1 2 3 4 Target tahunan
BM (%) 89 82 86 0 90
Section CM (%) UWMM (%) 84 39 64 57 43 61 0 0 95 80
BE (%) 81 81 70 0 90
Process Owner
BMDN
No .
1
Renewal Notice/ Renewal Quotation sent to customer timely:minimum (%) Time cycle Policy and Endorsement Issuance for (Business B) timely; minimum (%) Collection Process – delivery documents (Business B); (Business B) timely; minimum (%) a. Claim Registered within 2 (two) working days upon notification received from Client (%) Monthly
Monthly
Monthly
Monthly
Transactio n Record/Pol icy Process Report Collection Process Report Notificatio n Date in Merimen System
85
90
80
Monthly
Monthly
Monthly
Frequency
Register of Expiry Policy
Production Delivery
Register of New Offer
Common Mistake List from SQ
Evidence
90
80
90
Quotation Preparation timely; minimum (%)
Process XGEN Sheet (Business A) timely: minimum (%)
2
Target
Common mistake for (Business B) correctly; maximum (%)
Quality Objective
66
91
81
96
60
100
0
Jan15
Lampiran 2. Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3
100
95
96
87
83
80
0
Feb15
100
79
79
100
100
100
0
Mar -15
89
89
86
94
81
93
0
average Q1
100
87
93
100
95
100
0,4
Apr15
100
85
94
95
96
100
0
Mei15
100
75
71
95
76
100
0,35
Jun15
100
82
86
97
89
100
0,25
average Q2
100
86
92
100
95
90
0
Jul15
100
77
95
100
76
100
0,38
Agust15
100
94
94
93
94
100
0
Sep15
100
86
93
98
88
97
0,13
average Q3
34
No.
Process Owner
Target
80
80
80
80
Quality Objective
b. Deductible Report for Claim with applied deductible more than 3 (three) times completed within 2 (two) working upon completion of survey (%)
b. Deductible Report for Claim with applied deductible more than 3 (three) times completed within 2 (two) working upon completion of survey (%)
c. Working Order (SPK) issued for NonMerimen Workshop within 3 (three) working days upon received estimation and completed documents (%)
d. Delivery completed Document to head Office within 3 (three) working days upon received it from Client/Workshop (%) Covering Letter
Claim Process Report
Survey Report Date in Claim Process Report, Deductibl e Report Date Survey Report Date in Claim Process Report, Deductibl e Report Date
Evidence
Monthly
Monthly
Monthly
Monthly
Frequency
100
100
100
100
Jan15
100
100
100
100
Feb15
100
100
100
100
Mar -15
Lanjutan Lampiran 2. Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3
40
100
100
100
100
average Q1
100
100
100
100
Apr15
100
100
100
100
Mei15
100
100
100
100
Jun15
100
100
100
100
average Q2
100
100
100
100
Jul15
100
100
100
100
Agust -15
100
100
100
100
Sep15
100
100
100
100
average Q3
35
Process Owner
Claim Misclella neous
No.
2
95
95
9
2. Claim Acknowledgement: At least 95% of claims notification acknowleged and additional information requested within 3 (three) working days upon received (%)
3. Claim Assessment: a. Appointing of Adjuster/Surveyor: At least 95% of appointing of Surveyors carried out within 2 (two) working days upon received of internal approval for assignment. (%)
Target
1. Claim Registration: At least 95% of claims registered within 3 (three) working days upon received of notification. (%)
Quality Objective
Adjuster Assgnme t Letter - Survey Assignm ent Book - Survey Report
Date of Acknowl edgement on Monthly Incurred List - by Sampling Methods
-Monthly Incurred List - Claim Outstandi ng Register Sheet
Evidence
Monthly
Monthly
Monthly
Frequency
100
100
98
Jan15
100
100
99
Feb15
100
100
98
Mar -15
Lanjutan Lampiran 2. Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3
100
100
98
average Q1
100
100
98
Apr15
100
100
95
Mei15
100
100
98
Jun15
100
100
97
average Q2
100
100
61
Jul15
100
100
99
Agust15
80
100
91
Sep15
93
100
84
average Q3
41
36
No .
Process Owner
4. Claim Approval/Decline: At least 95% of claims assessment completed within 7 (seven) working days upon received of full information from customer (where adjustment/survey is not required) or upon received of Survey/Adjuster report. (%)
Quality Objective b. First Contact: At least 95% of first contact made within 2 working days upon received of survey/adjustment request (%) c. At least 95% of Survey Report completed within two working days upon completion of survey or third party surceyor (%)
95
- Date of Receiving Survey/Adjus ter Report (if any) - Date of receiving full information - Date of issuing letter of assignment (if any) - Claim Outstanding Register Sheet with payment date Monthly
Monthly
95
Frequen cy
Monthly
Evidence
95
Target
100
100
100
Jan15
100
100
100
Feb15
100
100
80
Mar -15
Lanjutan Lampiran 2. Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3
42
100
100
93
average Q1
100
100
100
Apr15
100
100
100
Mei15
100
100
100
Jun15
100
100
100
average Q2
100
100
100
Jul15
100
100
100
Agust15
100
100
100
Sep15
100
100
100
average Q3
37
Process Owner
UW Motor & Marine
No .
3
To check AAA forms from Production basically at the latest 3 working days after receiving documents. (%)
5. Claim Payment: At least 95% of claim payment issued within 15 (fifteen) working days of claim approval/received of acceptance from claimants. (%)
4. Claim Approval/Decline: At least 95% of claims assessment completed within 7 (seven) working days upon received of full information from customer (where adjustment/survey is not required) or upon received of Survey/Adjuster report. (%)
Quality Objective
85
95
95
Target
UW register for Form AAA
- Claim Outstanding Register Sheet and its document - Monthly Claim Paid List
- Date of Receiving Survey/Adjuster Report (if any) - Date of receiving full information - Date of issuing letter of assignment (if any) - Claim Outstanding Register Sheet with payment date
Evidence
URGENT Monthly
Monthly
Monthly
Frequency
89
99
100
Jan15
93
90
100
Feb15
87
62
100
Mar -15
Lanjutan Lampiran 2. Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3
89
84
100
average Q1
100
84
100
Apr15
89
38
100
Mei15
86
69
100
Jun15
92
64
100
average Q2
72
45
100
Jul15
93
36
100
Agust15
94
49
100
Sep15
86
43
100
average Q3
43
38
Business Excellence
4
3
Process Owner UW Motor & Marine
No.
i-suggest first response within 2 (two) working days. (%)
i-action first response, 90% within 2 (two) working days. (%)
Customer Feedback handling, response within 1 (one) working day. (%)
90
90
95
i-suggest
i-action log history
Customer Voice on log history
UW register for Open Policy
Prepare draft of newly requested Marine Cargo Open Policy by 3 working days upon receipt and subsequently the final by 3 working days upon final confirmation. (%)
Evidence
UW register for Form AAA
80
Target
To check AAA forms from Production basically at the latest 3 working days after receiving documents. (%)
Quality Objective
Quarterly
Quarterly
Monthly
Quarterly
REGULAR - Monthly
Frequency
100
60
86
Jan15
100
25
99
Feb15
90
81
85
33
93
Mar -15
Lanjutan Lampiran 2. Data quality objective report tahun 2015 dari Q1-Q3
44
90
81
95
39
93
average Q1
82
67
92
Apr15
100
20
90
Mei15
89
81
83
83
93
Jun15
89
81
88
57
92
average Q2
64
100
100
100
Jul15
67
100
42
98
Agust15
89
80
100
40
96
Sep15
89
70
100
61
98
average Q3
39
40 Lampiran 3. Nilai indeks konsistensi keseluruhan Hubungan Faktor – Goal Aktor – MSDM Aktor – TL Aktor – KCI Aktor – PPL Aktor – HP Tujuan – PD Tujuan – GM Tujuan – FCS Strategi – KLK Strategi – PDS Strategi – RJP Strategi - RPL
Pakar A 0.08 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.02 0.00 0.03 0.01 0.00
Pakar B 0.06 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02 0.05 0.05 0.03 0.01
Pakar C 0.07 0.01 0.01 0.00 0.01 0.01 0.02 0.02 0.01 0.00 0.01 0.01 0.03
Pakar D 0.06 0.02 0.02 0.00 0.00 0.01 0.02 0.03 0.02 0.01 0.03 0.01 0.01
41
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Denpasar pada tanggal 14 Agustus 1994. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara dan dilahirkan oleh pasangan Bapak Darius dan Ibu Dwi Yuliana. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Bustanul Atfal III Denpasar pada tahun 2000, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan pendidikan ke Sekolah Dasar Muhammadiyah III Denpasar. Pada tahun 2006, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Denpasar dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 4 Denpasar masuk dalam program IPA pada tahun 2009. Pada tahun 2012, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur seleksi undangan di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama kuliah penulis aktif dalam berbagai kegiatan baik internal maupun eksternal kampus. Di internal kampus, penulis aktif sebagai staf di Direktorat Information and Technology Centre of Management periode 2013-2014. Pada tahun berikutnya penulis dipercaya menjadi President Director Centre of Management periode kepengurusan 2014-2015. Penulis juga aktif mengikuti kepanitian luar organisasi yang melibatkan departemen lain. Di eksternal kampus, penulis merupakan bagian dari OMDA Bali (Organisasi Mahasiswa Daerah Bali) dan mengikuti kegiatan bina desa yang diadakan oleh kampus. Dalam rangka menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, penulis melakukan penelitian dan menyusun skripsi dengan judul “Solusi Mencapai Business Excellence dengan Pendekatan Business Process Reengineering dan Strategi Peningkatan Keunggulan Kompetitif PT Asuransi XYZ”, dibawah bimbingan Ir. Pramono D. Fewidarto, MS.
