Solide basis, veelbelovende toekomst

Getting you there.

Jaaroverzicht 2007

Solide basis, veelbelovende toekomst

Een buitengewoon jaar • Door de aanhoudend sterke commerciële ontwikkelingen steeg de nettowinst in het Bank- en Verzekeringsbedrijf naar EUR 4,0 miljard. De totale baten in het Bankbedrijf stegen met 10% op basis van een sterke onderliggende groei in kredietverlening, deposito’s en beheerd vermogen. In het Leven- en Niet-levenbedrijf ging de brutoinstroom omhoog met 9% dankzij een toename in alle belangrijke inkomstenlijnen.

Totale baten stijgen ruim

7%

• Fortis was niet immuun voor de invloed van de turbulentie op de mondiale kredietmarkten, maar heeft haar veerkracht en slagvaardigheid bewezen. Onze sterke balans, stevige terugkerende winsten en voortgaande klantactiviteit zijn een goed gespreide combinatie gebleken en bevestigen de waarde van ons bedrijfsmodel en strategische richting.

• De overname van ABN AMRO door een consortium bestaande uit Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander. Onze aandeelhouders schaarden zich massaal achter het bod en schreven in op een claimemissie van EUR 13,4 miljard, een van de grootste ooit in Europa. Door deze transactie worden wij een Europese leider in financiële dienstverlening, klaar voor volgehouden internationale groei.

Vertrouwen in solvabiliteits-

positie

Hoogtepunten Belangrijkste gebeurtenissen in 2007

Eerste kwartaal

13 april

Tweede kwartaal

• Overname Dominet in Polen

Consortium bestaande uit Fortis, RBS en Santander kondigt interesse voor overnamebod

• Overname van Captive Finance in sector leasing

ABN AMRO aan

• Overname Pacific Century Insurance in Hongkong

• Fortis Investments opent nieuw kantoor in Hongkong

• Introductie Postbank in Ierland

29 mei

6 augustus Overweldigende meerderheid aandeelhouders keurt bod en kapitaaluitbreiding goed

Derde kwartaal

11 oktober

• Oprichting internationale adviesraad CSR

Consortiumbo ABN AMRO onvoorwaarde verklaard

• Fortis sleept eerste veiling CO2-rechten Brazilië in de wacht

21 september Aankondiging 2:3 claimemissie 896 miljoen nieuwe aandelen, totaal EUR 13,4 miljard

Uitvoering bod door het consortium voor EUR 71,1 miljard

November

Verkoop belan Fortis in CaiFo onze Spaanse joint venture in verzekeringen voor EUR 1,0

Financiële hoofdpunten Sterke commerciële activiteit in

Sterke commerciële activiteit in

Goede finan

desinvesteringen (in miljoenen EUR)

Bankbedrijf (in miljarden EUR)

Verzekeringsbedrijf (in miljarden EUR)

(in %)

Bankbedrijf

2005

2006

Verzekeringsbedrijf

Algemeen

Deposito’s

2005

2006

2007

Kredietrisicogewogen verplichtingen

99,3

13,2

2005

2006

2007

69,5

12,1

11,5

2004

25% 0%

0 2004

2007

50% 5,5

2004

75%

5,0

3

0

0

9 6

50

100%

12

4,8

100

1.500

15

8,1

150

206,8 221,6

3.047

2.410

200 192,4 198,2

3.000

250

171,6 163,0

3.498

4,6

4.352

4.500

217,5 249,3

Nettowinst exclusief resultaat op

Bruto instroom - Leven

2004

Bruto instroom- Niet-leven

Kosten-batenverho

Met ingang van 2005, met 2004 als vergelijkingsbasis, heeft Fortis de financiële informatie opgesteld conform de International Financial Reporting Standards

(IFRS) zoals die zijn aa

FORTIS + ABN AMRO: Belangrijke speler in Europa klaar voor groei • Passie voor kwaliteit en dienstverlening wordt gedeeld door meer dan 85.000 medewerkers • Marktleider Benelux met meer dan 10 miljoen klanten in retail en commercial banking • Sterke Europese ‘asset gatherer’ met een beheerd vermogen van EUR 500 miljard • Uitstekende toegankelijkheid dankzij 2.500 kantoren en 145 Business Centres in Europa

• Fortis uitgeroepen tot ‘Bank of the Year in Western Europe’

Verkoop belang Fortis in CaiFor, onze Spaanse joint venture in verzekeringen, voor EUR 1,0 miljard

1.299 UBS

167 Pictet

November

• Ping An wordt belangrijke aandeelhouder

189 BNP Paribas

Beheerd vermogen in 2007 (in miljarden EUR)

193 Barclays

• Nieuwe structuur topmanagement

194 Deutsche Bank

Consortiumbod ABN AMRO onvoorwaardelijk verklaard

201 HSBC

Top 3 Europese Private Bank

221 Fortis+ABN AMRO

Vierde kwartaal

511 Credit Suisse

11 oktober

2

3

4

5

6

7

8

1

Top Europese Vermogensbeheerder

346 Legal & General

345 M&G

327 Fortis+ABN AMRO

6

354 Société Générale

5

363 Aegon

4

369 ING

534 Crédit Agricole

3

416 Crédit Suisse

538 UBS

2

472 AXA

552 Deutsche Bank

1

583 Natixis

971 Allianz

Beheerd vermogen in 2007 (in miljarden EUR)

7

8

9

10

11

12

13

Mondialisering personeelsbestand

(in %)

(in FTE’s, x 1.000)

100%

30%

25% 0%

17,1

2005

Kosten-batenverhouding Bank

2006

2007

Combined ratio Niet-leven

(IFRS) zoals die zijn aangenomen door de Europese Unie.

37%

33%

30%

20%

40 20 0

0% 2004

19%

60 22,0

23,0

19,3

61,9

20% 10%

*Exclusief Assurant in de VS

80 21,6

96,1 60,8

96,0 62,3

50%

69,5

75%

100

Rendement op eigen vermogen

(in %)

99,3

Goede financiële ratio’s

2003 2004 2005 2006 2007

2003* 2004 2005 2006 2007 In de Benelux

Buiten Benelux in % van totaal

1

Dit is Fortis Profiel

dan vijftig landen met ruim 85.000 gedreven, professionele

Fortis is een internationale financiële dienstverlener in bankieren

medewerkers. Hierdoor zijn wij een vooraanstaande financiële

en verzekeren. Wij bieden particuliere, zakelijke en institutionele

dienstverlener in Europa, een eersteklas vermogensbeheerder

klanten een breed aanbod van financiële producten en diensten

en een van de drie grootste private bankers.

via eigen kanalen, in samenwerking met het intermediair of via andere partners.

Onze visie In een wereld die steeds complexer en tegelijk almaar kleiner

In de Benelux – een van de welvarendste regio’s van Europa –

wordt, zijn innovatie, snelheid en alertheid van even groot

is Fortis marktleider in financiële dienstverlening. Voortbouwend

belang als schaal, staat van dienst en bereik. Wij onderscheiden

op die vooraanstaande positie hebben wij een sterke aan

ons als professionele, internationale financiële dienstverlener

wezigheid opgebouwd op de Europese retail banking-markt

en staan bekend om ons vermogen om duurzame waarde te

en maken wij gebruik van meerdere distributiekanalen. Wij

creëren voor alle stakeholders. Dat doen wij door in te spelen

bieden ondernemingen, institutionele klanten en vermogende

op de behoeften van onze klanten, beleggers, medewerkers,

particulieren financiële diensten en hebben geïntegreerde

partners en de gemeenschappen waarin wij actief zijn en door

oplossingen ontwikkeld voor ondernemers en ondernemingen.

hun verwachtingen zelfs te overtreffen.

Dankzij onze unieke deskundigheid zijn wij regionaal en in sommige gevallen wereldwijd uitgegroeid tot een speler van

Onze missie

formaat in nichemarkten zoals energie, grondstoffen, transport

Fortis biedt haar klanten aantrekkelijke en creatieve

en fondsenadministratie. Wij hebben met succes onze bank-

oplossingen.

en verzekeringsexpertise gebundeld in groeimarkten in Europa en Azië, en in landen als België, Portugal en Maleisië zijn wij

Wij willen een van de meest dynamische en duurzame

toonaangevend in bankverzekeren.

financiële dienstverleners van Europa zijn door het bieden van gespecialiseerde, innovatieve en pragmatische

Met een marktkapitalisatie van EUR 40 miljard eind 2007

oplossingen via een netwerk van kanalen en door het

behoort Fortis tot de twintig grootste financiële instellingen

inzetten van onze operationele kennis en zakelijke expertise.

van Europa. Samen met ABN AMRO zijn wij aanwezig in meer

Onze groeistrategie

Onze financiële doelstellingen voor 2004–11

• O nze concurrentiepositie in gevestigde markten of klant-/productsegmenten verbeteren door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling te optimaliseren • Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten • Onze ondersteunende functies verbeteren om de efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen • Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities • Nadruk leggen op Europa en selectieve groei nastreven in Azië en Noord-Amerika

• S amengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van de netto winst per aandeel van ten minste 15%; dit komt neer op een CAGR van 12% (2006–11) op basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde winst voor 2006 • R ARORAC en rendement op eigen vermogen van 18,5% • Operating leverage van ten minste 250 basispunten • Tegen 2009 30% van de nettowinst van buiten de Benelux • Contant dividend dat ten minste stabiel is of toeneemt in overeenstemming met de langetermijngroei van de winst per aandeel

Duurzame waardecreatie voor alle stakeholders Pagina 14

Klantgerichtheid

Pagina 28

Groeimotoren

Pagina 54

Efficiënte ondersteuning

Pagina 64

Geografische focus

In dit Jaaroverzicht wordt beschreven hoe wij op de lange termijn waarde willen creëren voor onze klanten, medewerkers, toeleveranciers, aandeelhouders en de gemeenschap als geheel.

2

Fortis Jaaroverzicht 2007

De vier businesses van Fortis Kerncijfers (in EUR miljoen)

Retail Banking pagina 30

Bijdrage aan de totale baten, Retail Banking 1

Retail Banking

Profiel

2007

2006

4.398 -2.949 999 67,0% -1,6% 18.255

4.282 -2.796 998 66,0% -1,0% 16.231

Asset Management *

2007

2006

Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (in EUR miljard) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (jaarultimo)

451 -300 102

358 -239 89

133 66,4% -0,2% 985

121 66,3% 9,2% 799

Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (jaarultimo)

Retail Banking biedt financiële dienstverlening aan particulieren, professionals en kleine onder nemingen. Meer dan zes miljoen klanten in acht verschillende landen maken momenteel gebruik van onze geïntegreerde banken verzekerings diensten, via eigen netwerken en die van derden en via meerdere kanalen.

26%

Asset Management & Private Banking pagina 35

Bijdrage aan de totale baten, Asset Management & Private Banking 1

7%

Fortis is een sterke innovatieve Europese vermogensbeheerder. Fortis Investments biedt beleggings oplossingen en heeft een beheerd vermogen van EUR 133 miljard. Via een wereldwijd netwerk van 21 autonome beleggingscentra wordt gespeciali seerde multi-productontwikkeling verzorgd. Fortis Private Banking wil dé dienstverlener zijn voor vermogende en zeer vermogende klanten en verzorgt geïntegreerde en internationale oplossingen voor zowel vermogen als verplichtingen. Wij hebben een beheerd vermogen van EUR 83 miljard en zijn actief in 17 landen.

* Gebaseerd op de organisatiestructuur van 2007.

Merchant Banking pagina 39

Bijdrage aan de totale baten, Merchant Banking 1

32%

Merchant & Private Banking * Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (in EUR miljard) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (jaarultimo)

2007

2006

6.035 -3.545 514

5.319 -2.916 2.098

83 58,8% -8,1% 16.308

79 54,8% 8,6% 14.330

Merchant Banking biedt op maat gemaakte financiële producten en gespecialiseerde diensten aan middelgrote internationale ondernemingen die zich richten op Europa en grote ondernemingen en instellingen wereldwijd. Door de sterke regionale of wereldwijde positionering van veel van onze producten en diensten hebben wij een gunstige uitgangspositie om groeikansen te benutten.

* Gebaseerd op de organisatiestructuur van 2007.

Insurance pagina 46

Bijdrage aan de totale baten, Insurance 1

35%

1 2

Insurance Bruto-instroom 2 • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTE’s (jaarultimo)

2007

2006

13.169 5.483 -1.413 2.534 -3,8% 100,0% 14.967

12.126 5.033 -1.341 1.419 -2,0% 96,1% 13.106

Totale baten na aftrek van rentelasten. Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen. Exclusief niet geconsolideerde ondernemingen bij Insurance International.

Fortis is een belangrijke speler op de internationale verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekerings oplossingen afgestemd op de behoeften van de klant. Dit kunnen retailklanten, kleine en middelgrote ondernemingen of grote onder nemingen in geselecteerde markten zijn. Wij onderscheiden ons door ons leiderschap op diverse markten, met inbegrip van onze thuismarkt – de Benelux – en onze sterke positie in bank verzekeren en intermediaire verzekeringskanalen. Dankzij onze expertise in distributie, activiteiten en producten buiten onze thuismarkt, hebben wij in geselecteerde Europese en Aziatische landen een leiderschapspositie weten te verwerven.

Dit is Fortis

Strategie

Marktpositie

3

Belangrijkste ontwikkelingen in 2007

• Klanttevredenheid vergroten door toepassing van een volwaardige gesegmenteerde klantbenadering • Organisatie klaarstomen voor versnelde internationale groei • Blijven investeren in onze kernmarkten en in de ontwikkeling van nieuwe markten • Consumentenkredietactiviteiten ontwikkelen door uitbouw bestaande netwerken • Ons concentreren op bankverzekeren via het geïntegreerde distributienetwerk • Distributie over meerdere kanalen verder uitbreiden

Sterke positie in Europa • Leiderschapspositie in de Benelux – een van de welvarendste regio’s van Europa: grootste uitgever van creditcards en samen met ABN AMRO nummer 1 in retaildiensten • 2.500 Fortis-kantoren in heel Europa, met het netwerk van ABN AMRO • Zo’n 100 creditshops in Duitsland, meer dan 180 in Polen en 4 in Turkije • Productaanbod via postkantorennetwerk in België en Ierland • Onafhankelijke tussenpersonen in Nederland en Polen; eigen verzekeringsagenten in België • Consumentenkredietactiviteiten in zeven landen met 220 miljoen inwoners; 4 miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije

• Dankzij de invoering van MiFID in november biedt Fortis de klant nu nog betere bescherming en beleggingsadviezen op maat • Reorganisatie van het Belgische kantorennetwerk ter aanscherping van de klantgerichte segmentatie en verhoging van de commerciële autonome groei • Investering in het netwerk: 45 cash points in België en 41 kantoren (tot 243) in Turkije • Overname van Dominet in Polen • Postbank, de 50/50 joint venture met het Ierse An Post, is van start gegaan met meer dan 250 postkantoren

• De asset gathering-activiteiten van ABN AMRO soepel en snel integreren • Benutten van expertise met betrekking tot gecombineerd vermogensbeheer in nieuwe gebieden (bijv. delen van Azië en de Verenigde Staten) en versnellen van de groei van de private banking-activiteiten in de regio Azië • Verbeteren van het productaanbod met innovatieve oplossingen voor vermogen en verplichtingen

Solide platforms voor asset gathering • Vooraanstaande internationale marktpositie met een uitgebreid aanbod van vermogensbeheerproducten die worden verkocht in meer dan 30 landen • Samen met ABN AMRO: in de Europese top 3, krachtig groeiplatform in Azië voor vermogensbeheer voor vermogende particulieren

• Fortis Investments neemt investment trust beheersactiviteiten over in Japan • Aandelenfondsen boeken sterke resultaten • Voor het zevende achtereenvolgende jaar dubbel cijferige nettowinstgroei bij Asset Management • Chinese joint venture met Haitong Securities ontvangt QDII-licentie • Succesvolle introductie en plaatsing door Private Banking van een mandje vastgoedfondsen, met inschrijvingen uit veel verschillende landen

• Dé Europese grensoverschrijdende partner worden voor onderneming en ondernemer • Gerichte groei nastreven door onze bestaande belangrijke klantrelaties en sterke producten ten volle te benutten • Concurrentievoorsprong behouden door gespecialiseerde financiële dienstverlening verder te ontwikkelen • Inspelen op kansen in de Verenigde Staten en Azië door grote klanten te volgen en voort te bouwen op bestaande deskundigheid • Permanent uitblinken op het vlak van operations, risicobeheer en IT

Sterke marktposities in niches • Sterke leiderschapspositie in de Benelux • Hoge penetratiegraad bij een selectie van Europese klanten (bijv. internationaal actieve kleine en middelgrote bedrijven) • Wereldwijd marktleider in diverse gespecialiseerde sectoren (bijv. derde in duurzame energie, in de top 3 in grondstoffen en in de top 5 in scheepvaart) • 145 Business Centres, met inbegrip van die van ABN AMRO, in 19 landen in Europa en in China • Internationale marktleider op het gebied van fondsen administratie en financiering en derivaten- en effectenclearing voor professionele tegenpartijen • Wereldwijd in de top 3 van vermogensbeheerders in de hedgefundssector • Internationale topspeler in leasing en commercial finance • Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening • Solide beleggingsexpertise in private equity met gediversifieerde alternatieve beleggingsportefeuille

• Versterking van onze leidende internationale carbon banking positie door middel van grote transacties Certified Emission Reductions (CER’s) met meer dan 15 tegenpartijen • Toegenomen aantal deals bij Specialised Finance, Investment Banking en Global Markets, dankzij de nauwe samenwerking tussen de business lines • Commercial Banking realiseert groei van meer dan 10% en wint marktaandeel in Europa • Samenwerkingsverband met Intermarket Group waardoor we ons productaanbod in Centraal Europa kunnen uitbreiden met onder andere factoring • Integratie van Merchant Banking en Commercial Banking versterkt de mogelijkheden voor cross-selling

• Creëren van inkomstensynergie door het grens- en businessoverschrijdend benutten van onze deskundigheid in verzekeren • Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille en de multidistributiekanalen op de wisselende behoeften van de klant • Profiteren van verschillende nationale kenmerken in de verzekeringssector • Optimaliseren schaalgrootte en best practices toepassen • Nieuwe markten in Azië en Europa betreden via start-ups en overnames

In de top 10 op de Europese verzekeringsmarkt; leiderschap op geselecteerde Aziatische markten • Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een vooraanstaande positie in Collectief leven • Derde verzekeraar van Nederland, met een leidende positie in Individueel Leven en Niet-leven, arbeids ongeschiktheidsverzekeringen en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) • Marktleider in bankverzekeren in andere geselecteerde landen (Luxemburg, Portugal, Maleisië, Thailand en China) • Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK op basis van volume • De op drie na grootste reisverzekeraar van het VK • Fortis Corporate Insurance toonaangevend in de Benelux in commerciële verzekeringen • Grootste Chinese/buitenlandse joint venture in China

• Nieuwe, flexibele multi-productpakketten in België gericht op verschillende markten (tandheelkunde, bakkerijen, farmacie) • Nieuwe concepten voor directe kanalen in Nederland, bijv. autoverzekeringen via tussenpersonen (Budgio) en directe verkoop via internet (Ditzo) • Doorlopende uitrol van multi-channeldistributie in Europa, in het VK (affinity-markt met Marks & Spencer), Frankrijk (private banking-klanten), Duitsland (credit life-producten) • In juni 2007 overname van Pacific Century Insurance Holdings (genoteerd aan de beurs van Hongkong); sindsdien van de beurs gehaald en verdergegaan onder de naam Fortis Insurance Company (Asia) Limited • Succesvolle start-up van een Indiase levens verzekeringsmaatschappij met de focus op multi-channeldistributie; Fortis bezit 26%

In november 2007 heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd: met ingang van 1 januari 2008 vormen Asset Management (voorheen onderdeel van Retail Banking) en Private Banking (voorheen onderdeel van Merchant & Private Banking) samen één business.

4


Toonaangevende speler in Europa In 2007 hebben wij de kans gegrepen om deel uit te maken van de grootste en meest ambitieuze overname in de geschiedenis in de financiële sector. De overname van geselecteerde activiteiten van ABN AMRO – de retail, commercial en corporate banking-activiteiten van Business Unit Nederland en de wereldwijde Private Clients en Asset Management Business Units – zal ten goede komen aan al onze stakeholders. De samenvoeging van onze bewezen deskundigheid in hoogwaardige dienstverlening, productontwikkeling, transactiebankieren en distributiekanalen geeft onze gecombineerde activiteiten een ongekend vermogen om te innoveren, om te investeren in het beste talent op de markt, om toonaangevend te zijn in technologische en productontwikkeling en om tegelijkertijd een belangrijke bijdrage te blijven leveren aan de gemeenschappen waarin wij actief zijn.

Eerste in de Benelux, met topposities in alle segmenten Marktleider in financiële diensten in Benelux

de Benelux

Bij de Europese top in asset gathering

België

Nederland

Luxemburg

Retail banking

Nr. 1

Nr. 1

Nr. 3

Nr. 2

Consumentenkrediet

Nr. 1

Nr. 2

Nr. 1

Nr. 2

Commercial banking

Nr. 1

Nr. 1

Nr. 1

Nr. 1

Private banking

Nr. 1

Nr. 2

Nr. 1

Nr. 3

Verzekeringen

Nr. 2

Nr. 1

Nr. 3

Nr. 2

Sterk groeiprofiel met een solide Europese basis in asset gathering • Nummer 3 in private banking in Europa, met meer dan EUR 200 miljard aan vermogen onder beheer • Topvermogensbeheerder in Europa met meer dan EUR 300 miljard aan vermogen onder beheer

Voordelen voor klanten, medewerkers

• Klanten profiteren van verbeterd productaanbod en distributienetwerk

en de gemeenschap

• Groeiende toonaangevende Europese financiële dienstverlener die meer mogelijkheden biedt voor getalenteerde medewerkers • Sterk geworteld in en nauw betrokken bij lokale gemeenschappen

Integratieproces

• Uitgaande van onze ervaring op dit gebied wordt de integratie een langdurig en zorgvuldig gepland proces, in het belang van onze klanten en businesses • De afsplitsing van de vermogensbeheeractiviteiten van ABN AMRO wordt naar verwachting aan het eind van het eerste kwartaal van 2008 afgerond; hierdoor is een snelle integratie met Fortis Investments mogelijk • De andere verworven bedrijsonderdelen van ABN AMRO worden over een periode van drie jaar ontvlecht en geïntegreerd

5

Inhoudsopgave

Een buitengewoon jaar

omslag voorkant

Hoogtepunten Dit is Fortis

omslag voorkant 1

Bericht van de Raad van Bestuur

6

Getting you there – onze versnelde groeistrategie

9

De online versie van ons jaarverslag vindt u op: www.reports.fortis.com/2007

Bestuursverslag Financiële resultaten

en heeft nuttige extra functies zoals

• Overzicht

16

• Balans

17

cross-links, trefwoorden, tabellen

• Resultatenrekening

17

exporteren, een elektronische

• Solvabiliteit

24

begrippenlijst, een interactieve grafiekengenerator en een printmanager.

Businesses • Retail Banking

30

• Asset Management & Private Banking

35

• Merchant Banking

39

• Insurance

46

• Ondersteunende functies

56

Risicobeheer: een overzicht

59

Duurzaam ondernemen

62

Corporate governance bij Fortis

66

Aandeelhoudersinformatie

83

Accountantsverklaring

87

Begrippenlijst

88

Waar u ons kunt vinden 10 jaar kerncijfers

De Jaarrekeningen over 2007 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar.

92 omslag achterkant

Index Aandeel 69 • Koersontwikkeling 84 • Notering 83 Aandeelhouders 68, 85 ABN AMRO omslag voorkant, 4, 6, 10, 12, 13, 21 Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders 6, 67, 69, 77, 86 Balans 17, 26, omslag achterkant Basel II 59, 72, 73, 88 Beheerd vermogen omslag voorkant, 20, 36 Belangrijke data 86 Bestuurders • Aanwezigheid 80 • Bezoldiging 70, 77 • Raad van Bestuur 8, 69, 80 Bestuurscommissies 71 Code Lippens 76

Code Tabaksblat 77 Combined ratio omslag voorkant, 76, 22, 49, 51, 52 Dividend 6, 10, 83, omslag achterkant • Beleid 83 Economisch kapitaal 60 Executive Committee 8, 73, 82 • Bezoldiging 73 Financiële doelstellingen 1, 10 Financiële resultaten 16 • Bankbedrijf 18 • Verzekeringsbedrijf 22 Fortis Investments 35 Geografische focus 65 Groeimotoren 29 Interne controle 74 Investor relations 86 Joint ventures 30, 32, 38, 48 Klantgerichtheid 15

Kosten-batenverhouding omslag voorkant, 16, 18, 33, 37, 43 Medewerkers 6, 9, 11, 13, 18, 22, 31, 36, 40, 46, 57, omslag achterkant Ondersteunende functies 54, 56 Operating leverage 10, 21, 33, 37, 43 Ping An 7, 68 RARORAC 61 Rating 85 Rendement op eigen vermogen omslag voorkant, 10, 18 Resultatenrekening 17, 27, omslag achterkant Solvabiliteit 16, 23 Strategie 1, 6, 11, 30, 35, 39, 46 Subprime 6, 9, 16, 20, 44, 60 Value at Risk 60

6


Bericht van de Raad van Bestuur Wij zijn verheugd te kunnen melden dat 2007 een bijzonder jaar was, in zowel strategisch als operationeel opzicht.

• De nettowinst voor heel 2007 kwam uit op EUR 4,0 miljard,

altijd de basis. De sterke stijging van de rentebaten kwam

8% lager dan in 2006 en inclusief de gerealiseerde meer

voornamelijk op het conto van volumegroei in kredieten en

waarde op de verkoop van CaiFor. Onze financiële resultaten

deposito’s.

hadden te maken met bijzondere waardeverminderingen

• De instroom uit asset gathering bij Asset Management en

op onze subprime CDO-portefeuille. Wij hebben de vereiste

Private Banking bedroeg EUR 12,3 miljard, ondanks de

stappen ondernomen om onze CDO-activiteiten terug

turbulentie op de wereldwijde kapitaalmarkten. De

te brengen en hebben besloten om een zeer strikt

aanzienlijke toename van netto-inkomsten uit commissies

waarderingsmodel toe te passen op super senior CDO’s

en vergoedingen viel vooral toe te schrijven aan een hoger

met subprime exposure. Dit leidt tot relatief hoge dekkings verhoudingen, maar reduceert onze nettowinst exclusief desinvesteringen tot EUR 3,0 miljard. Dankzij de selectieve desinvesteringen en het feit dat wij ons blijven richten op de fundamentals van onze businesses kunnen wij ons

beheerd vermogen. • Fortis Bank Polska en Dominet Bank namen het initiatief om te fuseren, waardoor op de groeiende Poolse markt een sterke bank is ontstaan. • De verzekeringsactiviteiten deden het over de gehele linie –

vertrouwen in onze solvabiliteit en onze liquiditeitspositie

België, Nederland en Internationaal – zeer goed, met een

bevestigen.

toename van de totale bruto-instroom met 9% naar

• De overname van ABN AMRO was de grootste transactie ooit in de financiële wereld. • Onze aandeelhouders hebben de strategische waarde van het

EUR 19 miljard. • In Hongkong is Pacific Century Insurance volledig geïntegreerd en omgedoopt tot Fortis Insurance Company (Asia) Limited.

bod op ABN AMRO kracht bijgezet door de transactie massaal

Ondanks de onzekerheid op de mondiale financiële markten

te steunen en door in te schrijven op de claimemissie van

gedurende de tweede helft van het jaar hebben wij geprofiteerd

EUR 13,4 miljard.

van een solide financieringsbasis – cruciaal voor een gezonde liquiditeitspositie.

Fortis is erin geslaagd om voor haar klanten tastbare waarde te creëren. Dit kwam tot uiting in de sterke commerciële resultaten

Transformatie

over 2007. Onze onderliggende groei is nog altijd solide.

Wij zijn van mening dat de overname van geselecteerde

Wij vertrouwen dan ook op ons vermogen om, ondanks de

activiteiten van ABN AMRO als een echte transformatie kan

turbulente omgeving, onze doelstellingen voor de lange termijn

worden omschreven. Deze transactie stelt ons in staat om de

te bereiken. Daarom stellen wij een slotdividend per aandeel

groeistrategie die wij in 2005 introduceerden, versneld toe te

voor van EUR 0,59 in contanten, waardoor het (gecorrigeerde) totaaldividend uitkomt op EUR 1,18 1. Dit is in lijn met ons beleid

passen. Hiermee onderstrepen wij onze positie als een van

dat gericht is op een stabiel of groeiend dividend.

van Europa.

De zaak goed behartigen

Deze historische overname legt voor Fortis de basis voor een

Wij hebben onze groeiplannen in het afgelopen jaar ondanks

mooie toekomst. Wij verwachten in een aantal geselecteerde

de moeilijke marktomstandigheden verder uitgevoerd. Onze

activiteiten goede groei op de lange termijn. De overname stelt

65.000 medewerkers over de hele wereld hebben hun werk

ons in staat onze kerncompetenties in de Benelux verder uit te

voortgezet om groei te bewerkstelligen. Zij zijn hierin geslaagd

bouwen en biedt ons de kans om onze bankverzekerings

dankzij een sterk klantgerichte aanpak en aanhoudend krachtige

activiteiten te versterken. Tegelijkertijd creëren wij een solide

de meest dynamische en duurzame financiële dienstverleners

commerciële activiteit:

basis voor internationaal vermogensbeheer dat daarmee als

• Bij Retail Banking stegen de deposito’s met 2% en leningen

groeimotor kan fungeren binnen een geïntegreerd netwerk met

aan klanten met 8%.

een sterke aanwezigheid in Europa en goede groeimogelijkheden

• Voortgaande investering in onze groeimotoren als Commercial

in Azië. Na de samenvoeging van deze activiteiten worden wij

Banking, Energy, Commodities & Transportation, Corporate &

een toonaangevende vermogensbeheerder. Uitgaande van de

Public Banking en geselecteerde groeimarkten vormt nog

prestaties van beide ondernemingen in het verleden zal het

1

Voor meer informatie over het gecorrigeerde dividend, zie de toelichting in het hoofdstuk ‘Aandeelhoudersinformatie’ op pagina 83 van dit Jaaroverzicht.

Bericht van de Raad van Bestuur

7

gezamenlijke productaanbod van deze business in de

tijd voor nodig. Uitgaande van onze eigen ervaring en inschatting

belangrijkste groeiproducten schaal weten te creëren.

kan het hele transitie- en integratieproces drie jaar duren, tot eind 2010. In dat tijdsbestek kunnen wij onze plannen zodanig

De overtuigende strategische logica van de overname van

uitvoeren dat de dienstverlening aan onze klanten zo min

geselecteerde businesses van ABN AMRO is in de afgelopen

mogelijk van verstoringen te lijden heeft. De transitie bevestigt tot

periode mogelijk nog duidelijker geworden. Deze activiteiten

dusverre ook de door ons aangekondigde financiële aannames

hebben niet alleen geleid tot een stijging van de onderliggende

en groeiverwachtingen.

winst met 17%, een winstbijdrage die onze verwachtingen overtrof, maar zorgen daarnaast voor extra distributiekracht,

Belangrijke aandeelhouder

verhogen onze retailfinancieringscapaciteit en – misschien

Onze langetermijnvisie, onze duidelijke strategie en de robuuste

nog wel het belangrijkst – leveren een omvangrijke en zeer

resultaten hebben Ping An, de op een na grootste levens

voorspelbare winststroom op, wat ons risicoprofiel verlaagt.

verzekeraar en een van de meest gerespecteerde financiële instellingen van China, ervan overtuigd een belangrijk aandeel

Het strategisch belang van de ABN AMRO-transactie was al

houder van Fortis te willen worden. Wij zijn van mening dat

snel duidelijk, maar om deze te laten slagen was een uitgekiende

wij met deze belangrijke speler in Azië succesvol kunnen

financiële planning nodig, waarin tevens rekening werd gehouden

samenwerken op verschillende strategische en commerciële

met de volatiele wereldmarkten. Dit weerhield ons er echter niet

gebieden, zoals vermogensbeheer en private banking.

van om met succes een aantal financieringsinstrumenten in de markt te plaatsen en om een van de grootste claimemissies ooit

Die blijk van vertrouwen biedt ons een betere toegang tot de

in Europa op touw te zetten. Wij zijn onze aandeelhouders veel

Chinese markt en zal ons totale groeipotentieel vergroten. Geheel

dank verschuldigd voor de overweldigende steun die zij aan

in lijn met onze ambitie om buiten de Benelux groeikansen te

onze strategie gaven, zoals tot uitdrukking kwam tijdens onze

benutten, in het bijzonder in Azië, zullen wij aan de Algemene

historische en uiterst geslaagde kapitaaluitbreiding.

Vergaderingen van Aandeelhouders die op 29 april 2008 wordt gehouden, Louis Cheung Chi Yan, Executive Director en Group

De deal is rond, en het is nu aan ons om de integratie tot een

President van Ping An, voordragen voor benoeming tot de Raad

succes te maken. Zoals bij elke grootschalige integratie is daar

van Bestuur van Fortis.

Jean-Paul Votron (CEO) en Maurice Lippens (Voorzitter)

8


Erkenning

Jan Slechte is na de Algemene Vergaderingen van Aandeel

De medewerkers maken het bedrijf, zo wordt gezegd. Dit bij

houders van 23 mei 2007 afgetreden als niet-uitvoerend

zondere jaar heeft meer dan ooit de waarheid van dit gezegde

bestuurslid omdat hij de door de Raad van Bestuur vastgestelde

bewezen. Zonder ons uitzonderlijke team was dit alles niet

leeftijdsgrens had bereikt. Jan Slechte is in 1996 toegetreden tot

mogelijk geweest. Wij willen al onze medewerkers bedanken

en was sinds 2002 vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van

voor hun niet aflatende toewijding en inspanningen om voort

Fortis. Wij zijn zeer dankbaar voor zijn onschatbare bijdrage aan

durend uitstekende prestaties te leveren – zowel in het Bank

de ontwikkeling van Fortis en aan de activiteiten van de Raad van

bedrijf als in het Verzekeringsbedrijf. Dankzij hen waren wij in

Bestuur. Jan-Michiel Hessels is zijn opvolger als vicevoorzitter.

staat om een aantal belangrijke strategische stappen te nemen ten bate van de groei van onze activiteiten.

Baron Piet Van Waeyenberge bereikt in 2008 de leeftijdsgrens van 70 jaar en komt daarmee niet meer in aanmerking voor

Onze inspanningen zijn ook buiten onze eigen onderneming erkend.

herbenoeming als lid van de Raad van Bestuur. Het bestuur heeft

Met gepaste trots hebben wij in 2007 diverse bekroningen in de

sinds 1988 veel baat gehad bij zijn uitvoerige management- en

wacht gesleept die verder in dit Jaaroverzicht worden genoemd.

zakelijke ervaring op de thuismarkten van Fortis. Wij zijn Baron

Governance Ons management heeft in het bewogen jaar dat achter ons ligt

Van Waeyenberge veel dank verschuldigd voor de belangrijke bijdrage die hij heeft geleverd aan de ontwikkeling van Fortis en aan de activiteiten van het bestuur.

evenmin stilgezeten. Wij hebben ons Executive Committee gereorganiseerd, onder andere met het oog op ons streven naar

Op 23 mei 2007 hebben de Algemene Vergaderingen van

verdere internationalisering. Camille Fohl uit Luxemburg en de

Aandeelhouders hun goedkeuring gegeven aan het voorstel

Canadees Alain Deschênes zijn met ingang van 1 januari 2008

van de Raad van Bestuur om naast de CEO nog een tweede

in het Executive Committee benoemd. Camille Fohl, sinds 2005

uitvoerende bestuurder te benoemen. In die context is onze

CEO van Fortis Commercial Banking, is benoemd tot CEO van

Deputy CEO, Herman Verwilst, benoemd als uitvoerend

Retail Banking. Hij vervangt Jos Clijsters, die eind 2007 Fortis

bestuurder voor een termijn van drie jaar.

heeft verlaten. Wij zijn Jos veel verschuldigd voor wat hij voor vaardigheden en de wil om onze dienstverlening voortdurend

Onze stakeholders bepalen de benchmark voor succes

te verbeteren hebben in de loop der jaren talloze collega’s

Wij hebben in het afgelopen jaar bereikt wat velen aanvankelijk

geïnspireerd en gemotiveerd.

voor onmogelijk hielden: wij hebben een robuust onderliggend

Alain Deschênes, sinds 2005 Chief Information Officer, is

ooit gedaan. ABN AMRO en Fortis vormen samen een formidabel

benoemd als Chief Operating Officer per 1 januari 2008.

team dat is voorbestemd om in de toekomst grootse dingen te

Hij volgt Herman Verwilst op, die als uitvoerend lid van de

bereiken. Maar wij staan nog aan het begin van onze gezamenlijke

Raad van Bestuur van Fortis verantwoordelijk blijft voor

reis. Wij blijven ons vizier ook in de toekomst op de klant richten

Human Resources. In zijn hoedanigheid van Deputy CEO geeft

en willen in zorg voor de klant, klanttevredenheid, betrouwbaar

Herman Verwilst de CEO meer ruimte in het delegeren van de

heid en professionalisme uitgroeien tot dé benchmark. Wij blijven

verantwoordelijkheden. Lex Kloosterman staat nu aan het hoofd

alert en voortdurend op zoek naar manieren om onze baten te

van Asset Management & Private Banking, een gecombineerde

verhogen, synergieën te realiseren en aandeelhouderswaarde te

business waarbinnen de van ABN AMRO overgenomen

creëren. Hoe trots wij ook zijn op onze prestaties, ons succes

activiteiten succesvol worden geïntegreerd.

wordt uiteindelijk toch bepaald door onze stakeholders – onze

Fortis heeft gedaan. Zijn energie, uitstekende communicatieve

resultaat gerealiseerd en tegelijk een van de grootste overnames

klanten, aandeelhouders, medewerkers en de gemeenschap Voormalig Chief Risk Officer Karel De Boeck is per 1 november

als geheel.

2007 benoemd als vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van ABN AMRO. Hij is daar verantwoordelijk voor het transitieproces en leidt het Transition Management Committee. Jozef De Mey is op 31 december 2007 afgetreden als lid van het Executive Committee en Chief Investment Officer. Jozef De Mey heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de verbetering van de verzekeringsactiviteiten van Fortis, niet in het minst door het tot stand brengen van een aantal succesvolle joint ventures. Ook in

de toekomst kunnen wij rekenen op zijn deskundig advies in zijn

Jean-Paul Votron

Voorzitter

Maurice Lippens

nieuwe rol als adviseur van de CEO.

Chief Executive Officer

Raad van Bestuur

9


Het zijn spannende tijden voor Fortis. Naast het realiseren van solide onderliggende resultaten hebben wij vorig jaar een van de grootste overnames in de geschiedenis van de financiële sector gepleegd. Hieronder licht Fortis CEO Jean-Paul Votron deze baanbrekende transactie en andere belangrijke ontwikkelingen toe. Bent u tevreden met de financiële resultaten van Fortis?

proces van prestatiemanagement, dat is opgebouwd rond een

Ik heb herhaaldelijk benadrukt dat wij ons moeten blijven richten

aantal strategische prioriteiten en financiële doelstellingen voor

op het behalen van resultaten. En dat hebben wij gedaan. Wij

de lange termijn, en de aanhoudende focus op onze strategie

hebben onze groeiplannen in 2007 verder toegepast en onze

geven ons de middelen in handen om een sterke performance

sterke onderliggende resultaten getuigen van de veerkracht van

te kunnen leveren. De scorekaart op pagina 10 van dit

onze baten, zelfs onder moeilijke marktomstandigheden. Net

Jaaroverzicht laat de vorderingen zien die wij bij het realiseren

als andere financiële instellingen werden wij vorig jaar getroffen

van de doelstellingen voor 2004–11 hebben gemaakt.

door de internationale kredietcrisis en schadeclaims als gevolg van de extreme weersomstandigheden. Onze financiële resultaten

Zoals onze niet-financiële prestaties aantonen, richten wij ons

hadden te maken met bijzondere waardeverminderingen

echter niet alleen op financiële doelstellingen.

op onze subprime CDO-portefeuille. Gezien de nadelige marktomstandigheden hebben wij zeer prudent gehandeld en

Hoe deden de businesses het bij alle turbulentie die zich in de

in het Bankbedrijf totale subprime gerelateerde bijzondere

tweede helft van het jaar voordeed?

waardeverminderingen genomen van EUR 2,7 miljard, maar

Goed. Mijn dank gaat uit naar de 65.000 medewerkers over de

de onderliggende winstontwikkeling blijft solide en ook onze

hele wereld die voor deze resultaten hebben gezorgd, ondanks

solvabiliteit is onverminderd sterk.

het instabiele klimaat. Het Bankbedrijf behaalde een nettowinst van EUR 3,5 miljard exclusief bijzondere waardeverminderingen

Ligt Fortis met deze resultaten op schema wat betreft het

gerelateerd aan subprime-leningen en was daarmee 10% hoger

realiseren van de langetermijndoelstellingen die in maart

dan de zeer sterke resultaten van 2006. Dit resultaat onder

2007 werden verhoogd?

streept de veerkracht die onze gediversifieerde winstbronnen

Uit onze commerciële resultaten voor 2007 blijkt duidelijk dat ons

toonden tijdens de marktonrust en is tevens een bewijs van onze

bedrijfsmodel en strategische richting solide zijn, ongeacht de

gestage vorderingen op commercieel gebied. De commerciële

marktomstandigheden. Wij zijn niet het enige bedrijf dat last

activiteit bleef goed, zoals bleek uit een groei van de krediet

heeft gehad van het zware weer waarin de internationale

verlening, de toevertrouwde middelen en van het vermogen

aandelenmarkten vorig jaar terecht zijn gekomen. Maar ons

onder beheer. Tegenover deze totale batengroei stonden echter

10


Waarde geleverd in de periode 2004–07 Scorekaart

2004–11 Doelstellingen

2004–07 Prestaties

Financiële doelen

Samengestelde jaarlijkse groei van de

✗

nettowinst (exclusief het resultaat op

-2,5% naar EUR 1,75

Opmerkingen De voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde nettowinst bedroeg

desinvesteringen) per aandeel van ten minste

in 2007 EUR 4,2 miljard, 10% hoger

15%; dit komt neer op een CAGR van 12%

dan in 2006

in de periode 2006–11, op basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde winst voor 2006 van EUR 3,8 miljard Gemiddelde operating leverage van ten minste 250 basispunten (of 2,5%) in het • Bankbedrijf

✓

4,2%

• Verzekeringsbedrijf

✓

2,7%

Risk-Adjusted Return on Risk-Adjusted

✓

24%

RARORAC 25% in 2007

Capital (RARORAC) van ten minste 18,5% Rendement op eigen vermogen van ten

✓

21%


✓

stabiel in

De samengestelde jaarlijkse groei van het

toeneemt in overeenstemming met de

2007 op

10-jaars dividend bedraagt 13%

langetermijngroei van de winst per aandeel

EUR 1,18

minste 18,5% Contant dividend dat ten minste stabiel is of

Strategische prioriteiten

Nog meer richten op autonome groei

17,1% in 2007

De batengroei werd gedragen door

✓

nettorentebaten (+3%), vergoedingen en commissies (+11%) en verzekeringspremies Aanscherpen van de klantgerichtheid ten

✓

bate van duurzame en beheerste groei Vergroten van de nettowinst buiten de

✓

(+7%) Zie voorbeelden op pagina 15 en elders in dit Jaaroverzicht 21%

Dit cijfer is gebaseerd op de nettowinst exclusief subprime gerelateerde waardever

Benelux tot ten minste 30% in 2009

minderingen en de verkoop van CaiFor Benutten van mogelijkheden voor niet-auto

✓

Overname Dominet, Pacific Century

nome groei ter versnelling van de uitvoering

Insurance en bepaalde bedrijfsonderdelen

van onze plannen

van ABN AMRO

ook stijgende lasten in verband met de aanhoudende

de verantwoordelijkheden zijn herschikt. Daarnaast is er een

investeringen in groeiprogramma’s.

Business Executive Committee gevormd, dat nauw samenwerkt met het Group Executive Committee. De individuele leden van

Ook het Verzekeringsbedrijf had een goed jaar. Het behaalde

het Business Executive Committee hebben primair de verant

een nettowinst exclusief desinvesteringen van EUR 1,6 miljard,

woordelijkheid voor de respectievelijke businesses en onder

12% hoger dan in 2006. De bruto-instroom in Leven steeg in

steunende functies waaraan zij leidinggeven. Als team is het hun

alle landen, en ook de bruto premies in Niet-leven namen toe

taak om de strategie en het beleid van Fortis, zoals gedefinieerd

dankzij verschillende productinnovaties. Deze sterke resultaten

door de Raad van Bestuur, uit te voeren.

werden bereikt ondanks de impact van de turbulentie op de wereldwijde kapitaalmarkten, de storm Kyrill in West-Europa en

De overname van ABN AMRO is wel ‘een echte transformatie’

de overstromingen in het Verenigd Koninkrijk.

genoemd. Wordt daarmee afgeweken van uw internationale groeistrategie?

Waarom is met ingang van 2008 de managementstructuur

Nee. Wij streven er nog steeds naar om 30% van onze nettowinst

gewijzigd?

buiten de Benelux te genereren. Wij hebben niet alleen bedrijven

Wij hebben de juiste managementstructuur nodig om de

in de Benelux-landen overgenomen, maar ook daarbuiten – via

succesvolle integratie van de overgenomen activiteiten van

de overname van de activiteiten van ABN AMRO op het gebied

ABN AMRO te garanderen en om Fortis als geheel verder te

van internationaal vermogensbeheer en private banking.

ontwikkelen. Het voormalige Executive Committee – thans

De voornaamste ingrediënten van onze groeistrategie zijn

het Group Executive Committee – is opnieuw samengesteld en

onveranderd gebleven:


11

Niet-financiële prioriteiten

Klanten

Doelstelling

Enkele bijzondere prestaties

De favoriete financiële dienstverlener zijn

• Groter aantal contactpunten • Verbeterde bankdiensten, toegesneden op klantgroepen • Verbeterde toegankelijkheid voor klanten met bijzondere behoeften

Medewerkers

Een favoriete werkgever zijn

• Internationaal programma om talent aan te trekken • Meer dan 20.000 mensen aangenomen in de periode 2005-07 • Introductie nieuw beleid diversiteit en inclusie • 37% van personeelsbestand werkt buiten de Benelux-landen • Markterkenning: bekroond als beste werkgever in België en Nederland • A lle top-3000 managers namen deel aan een driedaags opleidingsprogramma ‘Leadership for Growth’, dat tot doel heeft om managers te inspireren, de strategie van Fortis over te brengen en de hulpmiddelen aan te reiken waarmee leidinggevende vaardigheden kunnen worden ontwikkeld • Internationale ‘Challenge’ waaraan Fortis-medewerkers over de hele wereld deelnamen en waarvan de opbrengst naar SOS-Kinderdorpen is gegaan

Aandeelhouders

Waarde creëren

• Hoog dividendrendement: EUR 1,18 of 8,3% van

Samenleving

Op maatschappelijke en

• Opname in de belangrijkste duurzaamheidsindices

milieuverantwoorde wijze zakendoen

• Ontwikkeling mensenrechtenverklaring Fortis • Implementatie programma CO2-neutraliteit

de aandelenkoers

• Implementatie specifiek sectorbeleid (bijv. scheepvaart, agri-grondstoffen, defensiesector) • O nderschrijving van internationale standaarden en richtlijnen (bijv. herziene Equator Principles en UN Global Compact) • D e Fortis Foundations, op dit moment actief in vijf Europese landen (Benelux, Frankrijk en Polen), betrokken onze mede werkers bij grootschalig en uiteenlopend vrijwilligerswerk • Onze concurrentiepositie versterken door de klant centraal te stellen en mogelijkheden voor cross-selling

aan onze missie en een van de meest dynamische en duurzame financiële dienstverleners van Europa te blijven.

te optimaliseren; • Onze in de Benelux opgebouwde kerncompetenties uitrollen naar nieuwe markten; • Onze ondersteunende functies verbeteren om zo de efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen; • Nadruk leggen op Europa en selectieve groei in Azië en Noord-Amerika;

Hoe ziet het integratieproces eruit en wat zijn de volgende stappen? Wettelijk gezien is ABN AMRO in handen van RFS Holdings – een holdingmaatschappij die het gezamenlijk eigendom is van Fortis en haar consortiumpartners. Wij hebben met het management van ABN AMRO geweldig samengewerkt aan de opstelling van

• Onze groei versnellen door slimme aanvullende acquisities.

het transitieplan, dat in december 2007 bij De Nederlandsche

De onmiskenbare strategische logica van de overname is in de

Bank (DNB) is ingediend en in maart 2008 is goedgekeurd.

recente internationale kredietcrisis zo mogelijk nog duidelijker

Het transitieplan heeft als doel de gevolgen van het afsplitsen

geworden. Deze activiteiten zorgen voor extra distributiek racht,

van de verschillende bedrijfsonderdelen vanuit elk gezichtspunt

verhogen onze financieringscapaciteit en – misschien nog wel

te onderzoeken en te bezien hoe wij deze onderdelen kunnen

het belangrijkst – leveren een omvangrijke en zeer voorspelbare

ontvlechten zonder de klant overlast te bezorgen.

winststroom uit onze thuismarkt in de Benelux op, wat ons risicoprofiel verlaagt. Met andere woorden, de overname stelt

Wij maken goede vooruitgang met onze plannen voor de

ons in staat onze groeistrategie te versnellen, trouw te blijven

integratie van ABN AMRO. Onze gemotiveerde en creatieve

12


Fortis na integratie van ABN AMRO Een toonaangevende Europese financiële instelling

Unieke kans om de kerncompetenties in de Benelux te versterken

• O ntstaan van een marktleider, met alleen al in de Benelux meer dan 10 miljoen klanten • Ruim 85.000 medewerkers wereldwijd • 2.500 kantoren en 145 Business Centres in geheel Europa • 9.460 verzekeringstussenpersonen in Europa en 81.541 in Azië

• N ummer 1 in de Benelux in retail banking en commercial banking • Superieur klantenbereik en superieure vaardigheden in commercial banking, waaronder leasing en factoring • Mogelijkheid om kerncompetenties in bankverzekeren te benutten

Vergroten van het groeiplatform voor vermogensbeheer

Versterken van de groeimotor voor internationaal wealth management

• T opvermogensbeheerder met een wereldwijd beheerd vermogen van meer dan EUR 300 miljard • G rotere geografische aanwezigheid en een sterker aanbod voor externe distributeurs • Gecombineerd assortiment zal naar verwachting in een groot aantal vermogenscategorieën tot de bovenste 25% gaan behoren en bij de belangrijkste groeiproducten schaalvergroting realiseren

• O p twee na grootste Europese private bank met een beheerd vermogen van meer dan EUR 200 miljard • Eén geïntegreerd netwerk en een grote positie in Europa en Azië • Gespecialiseerd, breed en gedifferentieerd assortiment voor vermogende en zeer vermogende klanten

teams zijn volop aan het werk. Fortis speelt de komende drie

in het Fortis-netwerk. Ondanks de omvang van de overname

jaar een belangrijke rol in het afsplitsings- en integratieproces

zullen wij de behartiging van lopende zaken, waar onze klanten

en maakt daarbij gebruik van de opgedane ervaring met een

op vertrouwen, zeker niet veronachtzamen. Het transitieplan

eerdere reeks succesvolle integraties. Wij zijn er nu klaar voor

brengt potentiële aandachtspunten in kaart en bepaalt de

om het vermogensbeheerbedrijf van ABN AMRO af te splitsen

handelingen die in elke fase van het proces nodig zijn. Het is in

en om deze activiteiten in Fortis Investments te integreren.

ons belang om een soepele overgang te garanderen, met behoud

Wij moeten ons goed realiseren dat de integratie in het belang

gewend zijn.

van de hoge standaard van dienstverlening waaraan onze klanten van onze klanten en activiteiten flink wat tijd en moeite zal vergen. De feitelijke afsplitsing van ABN AMRO zal ongeveer 24 maanden

Hoe ziet de nieuwe bedrijfscultuur eruit?

in beslag nemen. Wanneer dit proces is voltooid, beginnen wij

De vorming van een nieuwe cultuur wordt de komende maanden

met de integratie van het laatste bedrijfsonderdeel. Tegen die tijd

een belangrijk thema. Sommige fusies en overnames mislukken

is de integratie van de eerste bedrijfsonderdelen mogelijk al

door een gebrek aan culturele sensitiviteit. Dat is een fatale fout

voltooid. Hierbij komt onze ervaring met succesvolle integraties

die wij beslist niet willen maken. Samen ontwikkelen wij een

goed van pas: discipline, solide analyse en nauwgezette planning

nieuwe cultuur, die de beste aspecten van zowel Fortis als

vormen de basis voor succes.

ABN AMRO in zich verenigt. Onze klanten, onze medewerkers en overige stakeholders dienen te weten waar de combinatie van

Hoe zorgt Fortis ervoor dat de klanten tijdens het overgangs

Fortis en ABN AMRO voor staat. En vooral, met welk gedrag wij

proces verzekerd blijven van een hoog dienstenniveau?

willen onderstrepen wie wij zijn en hoe wij in de toekomst gezien

Onze klanten zijn en blijven altijd onze hoogste prioriteit. De

willen worden. Ik geloof dat er een directe samenhang bestaat

nieuwe combinatie is in staat hen een groter productassortiment

tussen een sterke cultuur en succesvolle resultaten. Fortis heeft

te bieden, evenals meer mogelijkheden tot innovatie en

zelf de afgelopen drie jaar een culturele revolutie ondergaan en

productontwikkeling, toegang tot een grotere expertise en een

heeft bewezen dat ze door geïnspireerd leiderschap in het hele

sterke lokale aanwezigheid. Onze klanten hebben nu al baat bij

bedrijf een prestatiegerichte cultuur kan creëren. Wij zijn bekend

ons versterkte productaanbod. Zo hebben wij bijvoorbeeld in

met dit proces en kunnen het in de nieuwe onderneming

januari het eerste beleggingsproduct van ABN AMRO opgenomen

uitrollen. Wij gaan investeren in training en opleiding. Tevens


13

starten wij een aantal Fortis-brede en bedrijfsspecifieke

houder is zal naar verwachting bijdragen tot een betere positionering

initiatieven op om de nieuwe cultuur in te voeren en in de

van Fortis in China, terwijl de toetreding van Louis Cheung Chi

organisatie te verankeren.

Yan tot de Raad van Bestuur van Fortis ons een beter inzicht zal geven in de Aziatische markten.

Wanneer wordt er nadere informatie over de personele gevolgen van de transitie bekendgemaakt?

Fortis heeft in de loop der tijd perioden gekend met grote

Wij hebben tijdens het hele proces nauw en heel constructief

strategische aandeelhouders en perioden met een meer

overleg gevoerd met de Ondernemingsraad en blijven dit ook

gefragmenteerd aandeelhoudersbestand. In beide situaties is

in de toekomst doen. Mensen zijn het grootste goed van een

Fortis altijd in staat geweest om haar strategie uit te voeren en

onderneming. Wij streven naar het behoud van talent om ons

waarde voor haar aandeelhouders te creëren. Het is bemoedigend

te helpen bij het gezamenlijk opbouwen van een sterke,

om te zien dat Fortis een aantrekkelijke onderneming is voor

dynamische en succesvolle onderneming. Wij hebben bij Fortis

bestaande en nieuwe aandeelhouders – zowel particuliere als

een uitzonderlijk goede staat van dienst voor wat betreft overleg

institutionele beleggers.

met de Ondernemingsraad en de vakbonden en erkennen dat hun steun voor wat wij proberen te bereiken absoluut essentieel

De tweede helft van 2007 en het begin van 2008 stonden in

is. Bij het afsplitsings- en integratieproces volgen medewerkers

het teken van marktonzekerheid en hoge volatiliteit. Wat zijn

het bedrijfsonderdeel waar zich hun hoofdactiviteit bevindt. Het

uw verwachtingen voor 2008 en wat zijn uw prioriteiten?

verlies aan arbeidsplaatsen wordt opgevangen met vrijwillige

Ofschoon wij vertrouwen blijven hebben in ons bedrijfsmodel

maatregelen, zoals natuurlijk verloop, herplaatsing en vrijwillige

en in ons vermogen om prestaties te leveren, verwachten wij

afvloeiing. Direct vanaf het begin is onze berichtgeving over de

dat de markten in de nabije toekomst vol uitdagingen blijven.

verwachte personele gevolgen van de integratie duidelijk en

Daarom zullen wij onze inspanningen om de kosten te beheersen

consistent geweest. Daarnaast hebben wij nogmaals toe-

verhogen, in lijn met onze doelstellingen voor de operating

gezegd dat er in Nederland geen gedwongen ontslagen zullen

leverage, en blijven wij ons richten op risicobeheer.

vallen. Verder hebben wij een centraal herplaatsingsbureau opgericht om te bemiddelen bij plaatsing, zodat de medewerkers

Voor 2008 heb ik vier prioriteiten gesteld. Ten eerste ga ik erop

optimaal kunnen profiteren van de aanwezige kansen.

toezien dat wij ons niet aflatend blijven richten op het bedienen van onze klanten en op verdere winstgevende groei. Ten tweede

Heeft het feit dat Ping An nu een belangrijke aandeelhouder is

ga ik toezien op de succesvolle integratie van de overgenomen

invloed op de strategie van Fortis in China en Azië?

activiteiten van ABN AMRO. Hiervoor is de tijdige toepassing

China is een doelmarkt in onze mondiale strategie en wij zijn

van de EC-remedies nodig. Mijn derde prioriteit voor 2008 is de

sinds 1902 in dat land gevestigd. Met deze transactie stemmen

verdere verbetering van onze kostenefficiëntie, met inbegrip van

Ping An en Fortis ermee in om gezamenlijke mogelijkheden te

de strikte toepassing van onze gated financieringsmechanismen

onderzoeken op strategische gebieden als vermogensbeheer en

voor investeringen in groei. En mijn vierde prioriteit is het

private banking. Het feit dat Ping An nu een belangrijke aandeel

handhaven van onze solide solvabiliteitspositie.

Wij staan klaar voor onze klanten Europa werd op 18 januari 2007 getroffen door een zware storm. Voor meteorologen was het misschien een fascinerende dag, maar voor de meeste mensen betekende het gewoon veel overlast en schade. En bellen met de verzekeraar. Fortis ASR in Nederland registreerde in de eerste week na de storm in totaal 2.500 claims en 15.000 telefoongesprekken. Ons doel was de claims zo snel mogelijk te verwerken. Klanttevredenheid is immers grotendeels afhankelijk van ervaringen tijdens dit soort calamiteiten. De tussenpersonen werden direct geïnformeerd dat de drempel voor de claims die zij zelf konden afhandelen, was verhoogd. In België handelde TeleClaims ruim 10.000 claims af voor het bankkanaal. Home Team deed hetzelfde voor het intermediair.

14


Klantbehoeften

15

Klantgerichtheid

een stap voorblijven De consument van nu is prijsbewuster en beter geïnfor-

2008 gemoderniseerd, waarbij ten minste 500 vestigingen tot

meerd dan ooit en vraagt om eenduidige producten en

‘open kantoren’ zullen worden omgebouwd. Een vriendelijke

diensten. Men wil een betrouwbare gids die in de wirwar

ontvangst door pro-actief personeel zorgt voor intensievere

van financiële diensten en producten de juiste weg kan

en sterkere contacten met de klant. Deze succesformule

wijzen. Bij Retail Banking hebben wij daarom nieuwe

houdt de aandacht van onze medewerkers gericht op hun

technologie ingevoerd: meer zelfbedieningsapparaten

allerbelangrijkste taak: klanten brengen waar ze willen zijn

zijn geïnstalleerd, administratieve processen zijn verder

via adviezen en oplossingen van topkwaliteit.

geautomatiseerd en er wordt systematischer gebruikgemaakt van data mining, het benutten van beschikbare

Vooral de segmenten bemiddelde particulieren en kleine

gegevens. Deze aanpak komt onze klanten ten goede en

bedrijven kunnen profiteren van een efficiënter georganiseerd

geeft onze medewerkers meer tijd voor persoonlijk

verkoopnet, waarin nauw wordt samengewerkt en de behoeften

contact met de klant.

van klanten in kaart zijn gebracht. Al onze klanten zullen de voordelen van onze persoonlijke aanpak ondervinden en

Dat wij marktleider zijn in België vervult ons met trots. Onze

profiteren van de best practices die organisatiebreed zijn

ambitie houdt echter niet bij omvang op. Wij willen namelijk

ingevoerd. Het gevolg van al deze inspanningen? Creatieve

ook de beste zijn: de bank met de meest tevreden klanten

oplossingen voor klanten en een hoger serviceniveau.

en een assortiment eersteklas producten en diensten. Om

Dat is waar Fortis voor staat.

dit doel te bereiken, worden alle kantoren in België vanaf

Nummer één

ISO 9001 voor Contact Centre

Fortis AG, dat via het intermediair ver

In de Thomson Extel Pan-European Survey

Ons Customer Contact Centre in België,

zekeringen verkoopt, kwam bij een enquête

van 2007 heeft Fortis haar leidende positie

waarin 186 mensen werkzaam zijn, heeft

van AT Kearney naar de tevredenheid van

in de Benelux behouden. Bij het onderzoek

het ISO 9001-certificaat behaald. Dit keur-

bijna 500 Belgische tussenpersonen als

onder buy-side aanbieders eindigden wij

merk wordt door onafhankelijke organisaties

beste uit de bus in de segmenten

als eerste in de categorieën Equity Sales

(zoals Callmetrics) toegekend wanneer

Individueel Leven en Niet-leven en als de

en Country Analysis, terwijl onze sales-

processen en de klanttevredenheid naar

op één na hoogste in Collectief leven.

en researchteams de ranglijsten aanvoerden

objectieve maatstaven een bijzonder hoog

in de categorie middelgrote en kleine

niveau hebben. Wij zijn de eerste financiële

bedrijven in de Benelux.

dienstverlener in België die dit hoog

Hoogste tevredenheid intermediair

aangeschreven certificaat verkregen heeft.

16


Financiële resultaten 2007

Een overzicht De aan de aandeelhouders toewijsbare nettowinst kwam uit

(minus 44%), met een combined ratio van 100%. Exclusief het

op EUR 4,0 miljard – 8% lager dan in 2006 – en omvatte een

natuurgeweld bleef de combined ratio op 95,7% vergeleken met

gerealiseerde meerwaarde van EUR 947 miljoen op de verkoop

96,1% in 2006.

van CaiFor. Wij hanteerden een prudente aanpak gebaseerd op strikte aannames en namen een bijzondere waardevermindering

Kredietkwaliteit

van EUR 2,4 miljard vóór belastingen op onze super senior

De wijzigingen in voorzieningen voor bijzondere waarde

subprime CDO-exposure, waarvan voornamelijk het resultaat in

verminderingen bedroegen in 2007 EUR 2,8 miljard, voornamelijk

het Bankbedrijf te lijden had.

als gevolg van de bijzondere waardeverminderingen op aan

Baten

Bankbedrijf. Fortis hanteerde een prudente aanpak van bijzondere

US subprime gerelateerde beleggingen (EUR 2,7 miljard) in het De totale baten in het Bankbedrijf klommen met 10% naar

waardeverminderingen gebaseerd op strikte aannames ten aanzien

EUR 11,2 miljard. Meer dan de helft van deze stijging kan

van de super senior CDO-portefeuille met subprime exposure.

worden toegeschreven aan een toename van de nettorente-

Het kredietschadepercentage (uitgedrukt als percentage van

baten en commissie-inkomsten. Voor de rest werd de toename

de gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen) bedroeg

gegenereerd door de gerealiseerde meerwaarden en de

116 basispunten. Exclusief de subprime super senior CDO-

overgenomen ABN AMRO-activiteiten.

gerelateerde bijzondere waardeverminderingen, kwam het totale kredietschadepercentage uit op 5 basispunten. Dit weerspiegelt de

De bruto-instroom in het Verzekeringsbedrijf groeide met 9% naar

sterke algehele kredietkwaliteit. Gecorrigeerd voor de veranderingen

EUR 18,7 miljard. Leven steeg met 9% naar EUR 13,2 miljard, dankzij

in de IBNR-methodiek, kwam het kredietschadepercentage uit op

robuuste groei van de afzet van bankverzekeringsproducten en de

13 basispunten, in lijn met de verwachting en nog steeds ver onder

opname van de overgenomen levensverzekeringsactviteiten in

het kredietschadepercentage over de gehele cyclus van rond de

Hongkong. De brutopremies in Niet-leven klommen met 9% naar

25 basispunten.

EUR 5,5 miljard dankzij gezonde marges en productinnovatie in alle landen.

Solvabiliteit

Efficiency

van EUR 1,8 miljard naar EUR 6,2 miljard ultimo 2007. De Tier 1-ratio

Het kernvermogen boven de doelstelling steeg met EUR 4,4 miljard De totale kosten in het Bankbedrijf stegen met 12% naar EUR 6.928

verbeterde van 7,1% naar 9,5%, en de core equity ratio verbeterde

miljoen in 2007. Twee derde van deze groei komt door de bedrijfs

van 6,0% naar 8,6%. De totale solvabiliteitsverhouding daalde naar

ontwikkelingen bij Merchant & Private Banking en het overige aan

10,1% van 11,1% ultimo 2006. De core equity ratio en de totale

Retail Banking en Asset Management. 6% was toe te schrijven aan

solvabiliteitsverhouding van het Verzekeringsbedrijf daalden

de verschillende investeringen in groei en 4% aan groei van de

respectievelijk van 233,5% naar 209,2% en van 269,3% haar 235,1%.

onderliggende kosten. De kosten-batenverhouding voor 2007

De beide ratio’s bevinden zich nog steeds ruim boven de

bedroeg 61,9%.

respectievelijke doelstellingen van 175% en 225% van het vereiste minimum.

In het Verzekeringsbedrijf verbeterde de kostenratio door de voortdurende inspanningen om de efficiency te verbeteren.

Bijdrage ABN AMRO

De kostenstijging van 5% werd gecompenseerd door 9%

De netto onderliggende winst over 2007 van de overgenomen

premiegroei. De startkosten voor nieuwe product-marktcombinaties

activiteiten van ABN AMRO, exclusief een aantal eenmalige en

in Europa werden gecompenseerd door strenge kostencontrole.

integratiekosten, bedroeg EUR 1.355 miljoen, een stijging van 17%

Door het effect van de storm Kyrill, de overstromingen in het VK en

ten opzichte van 2006 (EUR 1.158 miljoen). De medio oktober

in mindere mate van de situatie op de wereldwijde kapitaalmarkten

overgenomen activiteiten van ABN AMRO dragen EUR 179 miljoen

werd het technisch resultaat vrijwel gehalveerd tot EUR 319 miljoen

bij aan de nettowinst van Fortis.

Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met de Jaarrekeningen 2007 en de Accountantsverklaring. Daar de Jaarrekeningen gebaseerd zijn op de organisatiestructuur van 2007 zijn de cijfers voor Private Banking niet apart beschikbaar, maar zijn deze gecombineerd met die van Merchant Banking.

Financiële resultaten

17

Balans

In het Bankbedrijf bedroeg de nettojaarwinst EUR 1.768 miljoen,

Het totale vermogen bedroeg EUR 871 miljard in 2007, een

44% lager dan in het voorgaande jaar. Fortis hanteerde een

stijging van 12% in vergelijking met 2006.

prudente aanpak van bijzondere waardeverminderingen gebaseerd op strikte aannames ten aanzien van de super senior

De krachtige activiteitengroei werd gevoed door een gestage

CDO-portefeuille met subprime exposure. Exclusief de subprime

stijging van zowel de onderliggende kredietvolumes als de

waardeverminderingen zou de nettowinst met 10% zijn gestegen

deposito’s. Exclusief effectenuitleen en omgekeerde repo’s

naar EUR 3,5 miljard in 2007. Dit weerspiegelt een krachtige

groeide het onderliggende kredietvolume met 16%. De zakelijke

onderliggende commerciële activiteit gedurende het hele jaar.

kredietverlening lag 25% hoger en woonhuishypotheken stegen met 7%. De klantdeposito’s namen in totaal met 5% toe ten

De nettobijdrage van de van ABN AMRO overgenomen

opzichte van eind 2006. Onder retailklanten was er nog steeds

activiteiten, na het effect van de purchase accounting-

sprake van een verschuiving van spaardeposito’s naar

methode en de invloed van het gebroken kwartaal, bedroeg

termijndeposito’s, waardoor de nettomarge werd beïnvloed.

EUR 179 miljoen. Rekening houdend met het negatieve effect

De kredietrisicogewogen verplichtingen bedroegen EUR 249 miljard,

van EUR 35 miljoen, droeg de consolidatie van de overgenomen

een stijging van 12% in 2007. Deze toename kan worden

activiteiten EUR 86 miljoen bij aan de nettowinst van Fortis Bank.

op de totale baten van EUR 100 miljoen en de integratiekosten

toegeschreven aan een sterke volumegroei, in het bijzonder bij Merchant & Private Banking. De marktrisicogewogen verplichtingen

In het Verzekeringsbedrijf kwam de nettowinst exclusief

kwamen 13% hoger uit op EUR 21 miljard. De totale risicogewogen

desinvesteringen uit op EUR 1.587 miljoen, een stijging van

verplichtingen bedroegen EUR 270 miljard, 13% hoger dan

12% in een lastig marktklimaat. Van invloed op de nettowinst

in 2007. De kredietrisicogewogen verplichtingen zijn tijdens de

waren natuurrampen, de crisis op de internationale

tweede helft van het jaar strak in de hand gehouden, waardoor

kapitaalmarkten en de extra verplichtingen uit hoofde van

zij uiteindelijk 3% zijn gedaald vergeleken met het niveau aan het

beleggingsgerelateerde verzekeringen in het Nederlandse

einde van het eerste halfjaar, ondanks de sterke groei van de

Levenbedrijf. Deze nadelige factoren werden ruimschoots

commerciële activiteit. Er zijn pro-actieve maatregelen getroffen:

gecompenseerd door sterke bedrijfsprestaties dankzij de

de niet opgenomen kredieten zijn teruggebracht. Daarnaast heeft

voortgaande nadruk op winstgevendheid en de hogere

Merchant & Private Banking geprofiteerd van een verlichting van

meerwaarden in verband met portefeuillebeschermings

EUR 7 miljard door de credit hedge-portefeuille om te zetten in

technieken (CPPI) en meerwaarden die samenhangen met

single-name kredietderivaatprotectie. Daarnaast waren verdere

bepaalde gebeurtenissen (op de ABN AMRO-transactie

bijzondere waardeverminderingen op CDO’s ook verantwoordelijk

bijvoorbeeld). De nettowinst bij Leven schoot door hogere

voor de vermindering van de kredietrisicogewogen verplichtingen

volumes en meerwaarden met 32% omhoog naar EUR

in het laatste kwartaal.

1.222 miljoen. Daartegenover stonden echter de gevolgen van de crisis op de kapitaalmarkten en de extra verplichtingen

Resultatenrekening

in het Nederlandse Levenbedrijf. In Niet-leven was het vierde

De aan de aandeelhouders toewijsbare nettowinst kwam uit op

kwartaal sprake van een ruime verdubbeling van het resultaat

EUR 3.994 miljoen – 8% lager dan in 2006 – en omvatte een

(+124%), maar door de combinatie van de storm Kyrill en de

gerealiseerde meerwaarde van EUR 947 miljoen op de verkoop

overstromingen in het Verenigd Koninkrijk van de afgelopen

van CaiFor. Op basis van strenge criteria is er in het Bankbedrijf

kwartalen (effect: EUR 213 miljoen voor belastingen) kwam de

een totale subprime gerelateerde bijzondere waardevermindering

jaarwinst in Niet-leven EUR 126 miljoen lager uit op EUR 371

genomen van EUR 2,7 miljard.

miljoen. Exclusief deze bijzondere natuurrampen eindigde de combined ratio Niet-leven op een gezonde 95,7%.

Balansinformatie (in miljarden EUR)

2007

2006

2005

mutatie

Totaal activa

871

775

729

2007/06 12%

Vorderingen op klanten

316

286

281

10%

Klantendeposito’s

213

201

182

6%

33

21

19

57%

445

422

383

6%

Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders Beheerd vermogen

18


Nettowinst exclusief resultaat op desinvesteringen

De hogere meerwaarden kunnen grotendeels op het conto worden

(in miljoenen EUR)

geschreven van de verkoop van deelnemingen in het kader van de financiering van de ABN AMRO-overname.

3.500

De groei van de totale baten werd grotendeels beïnvloed door

3.150

3.000

eenmalige posten en wijzigingen in de scope in 2006 en 2007.

2.434

2.500

500

prestaties ondanks het moeilijke klimaat op de financiële markten.

1.587

1.225

1.000

1.768

1.500

De onderliggende groei bedroeg 9%. Dit weerspiegelt de sterke

-44% +12% 1.419

2.000

De onderliggende groei van de totale baten was evenwichtig

+42%

verdeeld over alle belangrijke inkomstenlijnen. De hogere

2005

2006

Bankbedrijf

nettorentebaten en commissie-inkomsten zijn een zeer stabiele

-308

-217

-161

0

en terugkerende bron van inkomsten en waren goed voor bijna de helft van de totale batengroei. Daarnaast werd ongeveer

2007

Verzekeringsbedrijf

75% van de onderliggende groei van de nettorentebaten en

Algemeen

commissie-inkomsten gegenereerd door activiteiten die als groeimotoren zijn aangemerkt. Key performance indicators

De solide batengroei heeft de stijging van de kosten meer dan 2007

2006

2005

2,30

2,83

2,57

1,75

2,83

2,29

Eigen vermogen per aandeel

15,08

13,38

12,35


17,1%

22%

23%

(in EUR) Winst per aandeel (WPA) WPA excl. resultaat op desinvesteringen

goedgemaakt. Deze kostengroei was grotendeels het gevolg van investeringen in groei en een toename van het aantal FTE’s van 8%. Wijzigingen in de voorzieningen voor bijzondere waardeverminderingen waren voornamelijk het gevolg van waardeverminderingen op de subprime CDO-portefeuille in de VS. Gecorrigeerd voor subprime waardeverminderingen, kwam het kredietschadepercentage overeen met de eerdere verwachting van vijf basispunten.

Bankbedrijf

De nettorentebaten op rentemargeproducten bedroegen

De totale baten over het jaar 2007 klommen met 10% naar

EUR 5.241 miljoen, een stijging van 3% vergeleken met vorig jaar.

EUR 11,2 miljard. Meer dan de helft van deze stijging kan worden

Exclusief de financieringskosten voor de ABN AMRO-overname

toegeschreven aan een toename van de nettorentebaten en

(EUR 92 miljoen), de lagere boete-opbrengsten voor vervroegde

commissie-inkomsten. Voor de rest werd de toename gegenereerd

aflossing op hypotheken (EUR 75 miljoen) en de eenmalige

door de gerealiseerde meerwaarden en de overgenomen

correctie bij Fortis Hypotheek Bank (EUR 38 miljoen), bedroeg

ABN AMRO-activiteiten. Het resultaat bij Treasury & Financial

de onderliggende groei in feite 7%. Deze forse stijging is groten

Markets was ondanks de turbulentie op de mondiale kapitaal

deels toe te schrijven aan de sterke volumegroei in kredieten en

markten slechts licht lager dan vorig jaar. Hieruit blijkt de veer-

deposito’s en de vrijval van voorzieningen voor gereserveerde rente,

kracht van deze sterk gediversifieerde activiteiten. Deze baten

waarmee de lagere marges als gevolg van de sterke concurrentie

bleven hoger dan de voor de conjunctuur gecorrigeerde run rate.

en de vlakkere rentecurve meer dan werd goedgemaakt.

Medewerkers Bankbedrijf

Kosten-batenverhouding

Kredietschadepercentage

Dubieuze leningen als %

(in FTE’s, x 1.000)

(in %)

(in basispunten)

van uitstaande leningen

20

40

10

20

2

0

0

0

2005 2006 2007

2005 2006 2007

4

1,7

1,9

2,1

2 1,5 5*

6

7

60

2,5

10

8 61,9

10

80 60,8

46,9

100

62,3

30

43,6

40

41,2

50

1 0,5 0

2005 2006 2007 * Exclusief bijzondere waardeverminderingen op subprime leningen.

2005 2006 2007


Bij Commercial Banking, Corporate, Institutional & Public Banking,

19

vergoedingen en een sterke netto-instroom bij Asset Management

Energy, Commodities & Transportation was sprake van een

en Private Banking. Cross-selling tussen het Bank- en Verzekerings

tweecijferige groei van de nettorentebaten. Dit heeft de lichte

bedrijf was verantwoordelijk voor 16% van de totale toename van

daling bij het depositobedrijf, zoals bij Retail Banking Belgium,

de netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen, grotendeels

voor een deel goedgemaakt. Als gevolg hiervan heeft de groei

door de distributie van verzekeringsproducten door het bank

van 22% bij Merchant & Private Banking en een stijging van 3%

netwerk. De verdere stijging (ongeveer een derde) komt op het

bij Retail Banking (beide gecorrigeerd voor de overdracht van de

conto van de hogere creditcardcommissies en vergoedingen

retailactiviteiten van Fortis Banque France) de daling van de

voor effectentransacties en betalingsverkeer.

ALM-resultaten bij Overig Bankbedrijf eveneens gecompenseerd. Meerwaarden op de beleggingsportefeuille bedroegen in 2007 Het vermogen onder beheer nam toe van EUR 191 miljard naar

EUR 823 miljoen, een stijging van 55% ten opzichte van 2006.

EUR 208 miljard, een stijging van 9% ten opzichte van ultimo

De groei kwam voort uit de verkoop van een aantal niet-strategische

2006. De sterke groei van de netto-instroom duurde onverminderd

belangen (waaronder Banco Comercial Português, Kasbank en

voort, ondanks de ongunstige marktomstandigheden in het derde

ICBC Asia) in het tweede, derde en vierde kwartaal van 2007 in

en vierde kwartaal van 2007, en kwam uit op EUR 13,9 miljard.

verband met de overname van delen van ABN AMRO.

Hiervan kan 75% worden toegeschreven aan Asset Management. Treasury & Financial Markets bleef stabiel op EUR 1.362 miljoen, Netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen lieten in 2007

ondanks de turbulentie op de mondiale kapitaalmarkten.

een forse stijging zien van 11% naar EUR 3.065 miljoen. Deze

Wanneer eenmalige posten zoals een non-qualifying hedge

toename werd voornamelijk gedreven door het hogere vermogen

en een eenmalige boetebetaling binnen het concern voor de

onder beheer en door commissies en vergoedingen (EUR 46

vervroegde aflossing van een lening buiten beschouwing worden

miljoen) die verband hielden met de overname en financiering van

gelaten, nam het resultaat bij Treasury & Financial Markets in

activiteiten van ABN AMRO (gedeeltelijk tenietgedaan door

2007 met 6% toe. Het resultaat bij Treasury & Financial Markets

groepsmaatschappijen, voor een bedrag van EUR 19 miljoen).

bestaat uit handels- en niet-handelsresultaten. Deze laatste

Ongeveer de helft van de stijging in netto-inkomsten uit

baten waren de drijvende kracht achter de cijfers over 2007 en

commissies en vergoedingen kan worden toegeschreven aan

compenseerden de zwakkere handelsresultaten in een uiterst

de groei in het vermogen onder beheer dankzij fors hogere

moeilijke markt.

Bankbedrijf 2007

(op basis van activiteiten, in miljoenen EUR)

2006

2005

mutatie 2007/06 3%

Nettorentebaten op rentemargeproducten

5.241

5.096

4.573

Nettocommissies en vergoedingen

3.065

2.764

2.290

11%

823

530

497

55%

1.362

1.373

1.100

-1%

508

287

259

77%

Meerwaarden op de beleggingsportefeuille Baten in treasury en financial markets Dividenden en overige beleggingsbaten Overige baten

187

161

272

16%

Totale baten na aftrek van rentelasten

11.185

10.210

8.991

10%

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen

-2.834

-158

-209

* -17%

Nettobaten

8.351

10.054

8.782

Personeelskosten

-4.026

-3.625

-3.370

11%

Overige lasten

-2.902

-2.580

-2.233

12%

Totale lasten

-6.928

-6.205

-5.603

12%

1.423

3.848

3.179

-63%

359

-690

-734

*

14

10

11

41%

1.768

3.150

2.434

-44%

0

0

0

0%

1.768

3.150

2.434

-44%

Winst voor belastingen Winstbelastingen Minderheidsbelangen Nettowinst Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen Meer informatie over ons Bankbedrijf vindt u op pagina’s 30-45 van dit Jaaroverzicht.

20


De wijzigingen in voorzieningen voor bijzondere waarde

De personeelskosten stegen in 2007 met EUR 401 miljoen, ofwel

verminderingen bedroegen in 2007 EUR 2,8 miljard, voornamelijk

11%, naar EUR 4.026 miljoen. Meer dan de helft van deze stijging

als gevolg van de bijzondere waardeverminderingen op aan

houdt verband met het toenemend aantal FTE’s in het kader van

US subprime gerelateerde beleggingen (EUR 2,7 miljard).

de investeringen in groei; 3% was het gevolg van incidentele

Fortis hanteerde een prudente aanpak van bijzondere waarde

loonstijgingen. De consolidatie van acquisities, de integratie van

verminderingen gebaseerd op strikte aannames ten aanzien van

ABN AMRO (EUR 17 miljoen) en een aantal eenmalige kosten

de super senior CDO-portefeuille met subprime exposure. In het

verklaren de rest van de kostengroei.

vierde kwartaal werd op deze exposure een bijzondere waarde vermindering van EUR 2,4 miljard (EUR 1,5 miljard na belasting)

Het totale aantal FTE’s in het Bankbedrijf stond ultimo 2007 op

genomen. Daarnaast werd in 2007 een bijzondere waarde

47.042, een toename van 7% (ofwel 3.262 FTE’s) ten opzichte

vermindering van EUR 0,2 miljard genomen op de lager dan

van dezelfde periode vorig jaar. Ongeveer een derde van deze

super senior tranches en enkele warehouseposities gerelateerd

groei hield verband met recente overnames, waaronder die van

aan de origination-activiteit. Tot slot werd een bijzondere waarde

Dominet en Cinergy. Exclusief wijzigingen in de scope, vond

vermindering van EUR 0,1 miljard genomen op de creditspread-

werving vooral plaats bij de businesses en in landen die als

portefeuille, waardoor het totaal aan subprime gerelateerde

groeimotoren waren aangemerkt, met een evenwichtige verdeling

bijzondere waardeverminderingen die in 2007 werden genomen,

tussen Merchant & Private Banking en Retail Banking.

uitkwam op EUR 2,7 miljard (EUR 1,7 miljard na belasting). Overige kosten stegen met 12% naar EUR 2.902 miljoen in 2007 Rekening houdend met deze bijzondere waardeverminderingen

vergeleken met 2006. Strategische investeringen waren goed

bedroeg de overgebleven exposure aan US subprime

voor 7% van deze toename en hielden voornamelijk verband met

CDO’s EUR 2,9 miljard eind 2007, waarvan EUR 2,6 miljard

het upgraden van de technologie-infrastructuur, de uitbreiding

in de high-grade super senior tranches en EUR 0,3 miljard in

van de distributienetwerken in Duitsland, Turkije en Polen en

mezzanine super senior tranches.

uitbreiding van de activiteiten bij Merchant & Private Banking in de VS, het VK en Azië. De kostenstijging kan verder worden

De totale kosten stegen met 12% naar EUR 6.928 miljoen in

toegeschreven aan de onderliggende groei (3%) en aan overnames,

2007. Deze toename was voor twee derde het gevolg van

de integratie van ABN AMRO en eenmalige posten (2%).

ontwikkelingen bij Merchant & Private Banking; Retail Banking en Asset Management waren verantwoordelijk voor de resterende

Het Bankbedrijf had in 2007 te maken met een belastingbate

stijging. De kostengroei bedroeg 10%, exclusief kosten die

omdat de belastingaftrekbare verliezen in de VS, die verband

verband hielden met de integratie van ABN AMRO in het vierde

hielden met de subprime exposure van Merchant & Private

kwartaal, de wijzigingen in de scope en eenmalige posten.

Banking, de verschuldigde belasting over de winst die elders werd

Diverse investeringen in groei waren goed voor 6% van de

behaald, overtrof. Exclusief deze belastingbate in de VS bedroeg

kostengroei, de onderliggende kosten namen met 4% toe.

de effectieve belastingdruk slechts 16% vergeleken met 18% in

De kosten-batenverhouding voor 2007 kwam neer op 61,9%.

2006. Deze daling hield vooral verband met de hogere belasting

Belangrijkste Euro Partner Bank van HBoS Halifax Bank of Scotland (HBoS), een van de grootste banken van het Verenigd Koninkrijk, heeft Fortis gekozen als belangrijkste Euro Partner Bank. De overeenkomst vertegenwoordigt 10% van het huidige volume internationale en complexe betalingen van Fortis (ongeveer 1,4 miljoen transacties per jaar). De strijd om de rol van Euro Partner Bank van HBoS werd gestreden tussen twaalf grote spelers. Fortis kwam als winnaar uit de bus en genereert hiermee niet alleen nieuwe inkomsten en een grotere volume-efficiency, maar krijgt door de samenwerking met HBoS ook een belangrijke referentieklant en een sterker profiel in de interbancaire markt.


21

vrije meerwaarden afkomstig uit aandelen, de verlaging van de

De totale kosten stegen met 3% van EUR 4.077 miljoen naar

vennootschapsbelasting in Nederland en de oprichting van een

EUR 4.188 miljoen. De personeelskosten klommen met 11% op

treasurycentrum in België, terwijl de structuur van de resultaten van

jaarbasis, voornamelijk door aandelengerelateerde betalingen in

Treasury & Financial Markets in 2007 minder gunstig was.

verband met de overname. Het aantal FTE’s steeg met 0,5% van 25.118 naar 25.234.

Bankbedrijf: key performance indicators ABN AMRO: belangrijke onderliggende cijfers (in %)

2007

2006

2005


61,9% -2,1%

60,8% 2,8%

62,3% 12,0%

1,7%

1,9%

2,1%

2007

2006

mutatie

1.400 -32

1.980 -233

-29% 0%

-52

-505

0%

-

-83

*

39

-

*

1.355

1.158

17%

854

753

13%

- Private Client-activiteiten

307

253

21%

- Asset Management-activiteiten

194

152

28%

(pro forma, in miljoen EUR) Operating leverage * % van uitstaande leningen

Nettowinst overgenomen ABN AMRO-activiteiten

Dubieuze leningen als

- Resultaat beeïndigde

Kredietschadepercentage (in bp) **

- Shared Assets

116

7

10

* Vóór integratie- en financieringskosten. ** Als percentage van gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen.

Overgenomen activiteiten ABN AMRO De nettowinst over 2007 van de overgenomen activiteiten van ABN AMRO bedroeg EUR 1.400 miljoen. Dit is 29% lager dan het vergelijkbare cijfer voor 2006, waarin het resultaat van, en de gerealiseerde meerwaarde op de verkoop van Bouwfonds alsmede de gerealiseerde meerwaarde op de verkoop van de Asset Management-activiteiten waren opgenomen. Exclusief deze elementen en de integratiekosten voor de Asset

acitiviteiten (Bouwfonds) - Boekwinst of desinvesteringen (Asset Management-activiteiten) - Integratiekosten (Asset Management-activiteiten) Onderliggende nettowinst overgenomen ABN AMROactiviteiten - Retail- en Commercial/Corporateactiviteiten Nederland

Management-activiteiten (EUR 39 miljoen na belasting) steeg de totale onderliggende nettowinst van de overgenomen activiteiten

Verzekeringsbedrijf

(Retail en Commercial/Corporate Netherlands, Private Clients,

De verhoogde commerciële inspanningen uit hoofde van

Asset Management) met 17%, van EUR 1.158 miljoen naar

de ‘Fortify’-groeistrategie beginnen vruchten af te werpen.

EUR 1.355 miljoen.

De totale bruto-instroom kwam uit op EUR 18,7 miljard voor heel 2007, 9% meer dan in 2006. En dit ondanks dat de

De nettobijdrage van de van ABN AMRO overgenomen activiteiten

vergelijkingsbasis in het voordeel was van 2006 door een

is onder andere gecorrigeerd voor de periode waarin Fortis deze

uitzonderlijk omvangrijke collectieve overeenkomst ter waarde

activiteiten nog niet in bezit had, na het effect van de purchase

van EUR 0,7 miljard in dat jaar. Dat onze marktpositie in alle

accounting-methode en andere aanpassingen. Deze bijdrage

landen is verbeterd, bevestigt de effectiviteit van de Fortify-

aan de nettowinst bedroeg voor het vierde kwartaal en het jaar

strategie van productinnovatie en multi-channeldistributie.

als geheel EUR 179 miljoen. De aanhoudende efficiency-exercitie mondde uit in een Het sterke onderliggende commerciële resultaat leidde tot veer-

verbetering van de kostenratio’s. Zo werd de toename van de

krachtige nettorentebaten en netto-inkomsten uit commissies en

kosten met 5% ruimschoots gecompenseerd door de premie

vergoedingen. De nettorentebaten waren met EUR 3.328 miljoen onveranderd op jaarbasis, maar lieten in het vierde kwartaal een sterke groei zien. Deze stijging werd gedeeltelijk bereikt door de groei van het marktaandeel in ontvangen deposito’s bij de Retail en de Commercial/Corporate-activiteiten in Nederland in het vierde kwartaal toen de onzekerheid rond ABN AMRO afnam. De netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen met 9% naar EUR 2.339 miljoen in 2007. Alle overgenomen activiteiten droegen bij aan deze groei. De fondsen onder beheer bleven stabiel op EUR 332 miljard.

Verzekeringsbedrijf: key performance indicators (in %) Operating leverage

2007

2006

2005

-3,8%

-2,0%

14,0%

Combined ratio Niet-leven

100,0%

96,1%

96,0%

• Schadebedrijf

103,9%

98,4%

97,1%

91,5%

90,6%

93,2%

• Ongevallen & Ziekte

22


groei van 9%. Strakke kostenbeheersingsprogramma’s

Het technisch resultaat Leven daalde van EUR 637 miljoen naar

(waaronder een reductie van externe medewerkers in

EUR 230 miljoen als gevolg van de kapitaalmarktcrisis en de

Nederland) compenseerden de aanloopkosten voor

extra verplichtingen uit hoofde van beleggingsgerelateerde

nieuwe product-marktcombinaties in Europa. Bij Niet-leven

verzekeringen in het Nederlandse Levenbedrijf. Exclusief deze

bijvoorbeeld verbeterde de kostenratio van 34,9% in 2006

gebeurtenissen kwam het technisch resultaat Leven in 2007

naar 32,7% in 2007.

hoger uit, met name bij International. Daar verdubbelde het technisch resultaat bijna door volumegroei en de voortgaande

Fortis kondigde in juli aan dat samen met ‘la Caixa’ was besloten

focus op producten met een hogere marge, vooral in Portugal.

de joint venture CaiFor na 15 vruchtbare jaren te beëindigen. De resultaten voor CaiFor worden derhalve in de winsten verlies

De Value Added by New Business (VANB) steeg in 2007 met

rekening verantwoord onder resultaten op desinvesteringen en

6% van EUR 327 miljoen naar EUR 345 miljoen door hogere

resultaten op beëindigde bedrijfsactiviteiten. De transactie is in

volumes en marges die te danken waren aan de succesvolle

het vierde kwartaal afgerond en leverde nettomeerwaarden op de

bankcampagnes in België, productinnovatie-inspanningen in

desinvestering op van EUR 947 miljoen, waarvan EUR 773 miljoen

Portugal en de afzet via het bankkanaal in Frankrijk. De lastige

werd gerealiseerd bij Leven en EUR 174 miljoen bij Niet-leven.

marktomstandigheden drukten de beleggingsgerelateerde afzet in Nederland, wat een lichte daling van de Value Added by New Business veroorzaakte.

Leven Door de sterke commerciële focus en de implementatie van de Fortify-strategie steeg de bruto-instroom in 2007 met 9% naar

Niet-leven

EUR 13,2 miljard. Deze solide prestatie onder lastige markt

De brutoverzekeringspremies stegen met 9% naar EUR 5.483

omstandigheden stoelt op een verbeterde marktpositie in alle

miljoen in 2007. In alle landen lag onverminderd de nadruk op

landen. In België zorgden sterke verkoopcampagnes voor

winstgevendheid. België tekende voor een solide stijging met

Individueel Leven-producten wederom voor een stevige nieuwe

8% dankzij voortgaande productinnovatie. In Nederland kwam

productie via het bankkanaal en het intermediair: de groei kwam

het groeicijfer van 9% op het conto van de prestaties bij

12% hoger uit dan in 2006. In Nederland daalde de instroom met

Ongevallen & Ziekte. De toch al goede marktpositie werd verder

10% vanwege een nadelige vergelijkingsbasis: het Collectief

versterkt door het betreden van de geprivatiseerde markt voor

Leven-contract ter waarde van EUR 0,7 miljard dat in het vierde

langdurige arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Insurance

kwartaal van 2006 werd afgesloten. Wordt die overeenkomst

International realiseerde een groei van 10%, met name dankzij

buiten beschouwing gelaten, dan steeg de instroom ondanks

het Verenigd Koninkrijk, waar vooral op de markt voor motor

nadelige marktomstandigheden met 14% dankzij de sterke

rijtuigenverzekeringen werd geprofiteerd van kostenvoordelen.

focus op zowel individuele als collectieve levenproducten. Alle onder Insurance International vallende landen droegen bij

Door de storm Kyrill en de overstromingen in het Verenigd

aan de stijging met 22%, die toch vooral op het conto kwam

Koninkrijk (totaal EUR 213 miljoen voor belastingen) en, in

van productinnovatie (bijv. de introductie van twaalf nieuwe

mindere mate, ook door de effecten van de internationale

beleggingsproducten), de inspanningen in Portugal (+19%) en

kapitaalmarkten (EUR 36 miljoen), was sprake van bijna een

de opname van nieuw betreden markten.

halvering van het technisch resultaat van EUR 573 miljoen naar EUR 319 miljoen in 2007 (-44%) bij een combined ratio van 100%. Exclusief de natuurrampen, bleef de combined ratio

Value added by new life

Combined ratio

(in FTE’s, x 1.000)

business (in miljoenen EUR)

(in %)

50

3

75

25

0

0 2005 2006 2007

0 2005 2006 2007

2005 Schadebedrijf

2006 Ongevallen & Ziekte

2007 Totaal

100

91,5

103,9

96,1

98,4

90,6

150

96,0

75

6

93,2

100 97,1

225

125 345

300

327

375 300

9

13,1

12

13,1

15

15,0

Medewerkers Verzekeringen


23

Verzekeringsbedrijf (in miljoenen EUR)

2007

2006

2005

mutatie 2007/06

Leven • Bruto geboekte premies

9.688

9.147

8.256

6%

• Beleggingscontracten zonder DPF

3.481

2.977

3.225

17%

13.169

12.125

11.481

9%

Bruto geboekte premies Niet-leven

5.483

5.033

4.775

9%

Kosten

-1.413

-1.341

-1.256

5%

Bruto-instroom Leven

Technisch resultaat

549

1.211

1.228

-55%

• Leven

230

637

691

-64%

• Niet-leven

319

573

537

-44%

Toegerekende meerwaarden

512

205

206

*

1.060

1.417

1.434

-25%

Operationele marge • Leven

672

811

858

-17%

• Niet-leven

388

606

576

-36% 89%

Niet-toegerekende overige inkomsten en lasten

707

374

298

1.768

1.791

1.732

-1%

-183

-391

-473

-53%

Nettowinst op beëindigde bedrijfsresultaten

67

61

0

9%

Minderheidsbelangen

64

41

34

57%

2.534

1.419

1.225

79%

947

0

0

*

1.587

1.419

1.225

12%

Winst voor belastingen Winstbelastingen

Nettowinst Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

Meer informatie over ons Verzekeringsbedrijf vindt u op pagina’s 46-53 van dit Jaaroverzicht.

Fortis en de filmindustrie Wist u dat Fortis veel belangstelling heeft voor de filmindustrie? Wij hebben films gefinancierd van bekende regisseurs als Wong Kar Wai (My Blueberry Nights), Gus Van Sant (Paranoid Park) en Alain Corneau (Le Deuxième Souffle). Wij leveren financiële oplossingen voor filmdistributeurs en filmproductiebedrijven en verzorgen projectfinancieringen voor de film- en AV-sector. Verder zijn we de officiële partner van de Franse Académie des Arts et Techniques du Cinéma en zijn we verbonden aan de prestigieuze uitreikingsceremonie van de Césars, de Franse pendant van de Oscars.

24


Algemeen (inclusief eliminaties) (in miljoenen EUR)

2007

2006

2005

mutatie


-419 1

-287 0

125 0

2007/06 46% *

Nettobaten

46%

Totale baten

-418

-287

125

Technische lasten

185

161

162

15%

Personeelskosten

63

-49

-53

32%

Overige lasten

69

83

5

-17%

Totale lasten

54

29

114

84%

-365

-258

239

41%

59

51

43

15%

2

11

0

-81%

-308

-217

282

42%

0

0

443

*

-308

-217

-161

42%

Winst voor belastingen Winstbelastingen Minderheidsbelangen Nettowinst Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen staan op 95,7% tegen 96,1% in 2006. De voortgaande nadruk op

Gegeven het gematigde risicoprofiel van de van ABN AMRO

winstgevende groei en efficiënte activiteiten werd weerspiegeld in

overgenomen activiteiten blijft Fortis na de overname bij de

een lagere kostenratio van 32,7% in 2007, tegen 34,9% in 2006.

huidige vermogensdoelstellingen (vermeld onder het Basel I raamwerk voor de Bank) in overeenstemming met de

Algemeen (inclusief eliminaties)

verwachtingen ten aanzien van de kredietstatus.

Het netto negatieve resultaat voor 2007 bedroeg EUR 308 miljoen, een verzwakking van EUR 91 miljoen in vergelijking met 2006.

In de eerste negen maanden van 2007 steeg het kernvermogen

Positieve elementen waren de gerealiseerde meerwaarde

van Fortis met EUR 1,9 miljard naar EUR 21,4 miljard. Dit was

op de verkoop van een deelneming van EUR 128 miljoen,

EUR 1,4 miljard boven de doelstelling aan het einde van de eerste

positieve eliminaties op eigen aandelen en hogere belasting

negen maanden van 2007, vergeleken met EUR 1,8 miljard eind

baten. Negatieve elementen waren de eliminatie van EUR 89

2006. In het vierde kwartaal van 2007 had de overname van

miljoen van een gedeelte van de gerealiseerde meerwaarden

de activiteiten van ABN AMRO en de bijbehorende financiële

op aandelen ABN AMRO, lagere gunstige mutaties in de reële

transacties een sterke invloed op de solvabiliteit. De vermelde

waarde gerelateerd aan de Assurant Mandatory Exchangeable

bedragen zijn gebaseerd op de consolidatie van de van ABN AMRO

Bond (MEB), het feit dat het resultaat in 2006 een impuls

overgenomen activiteiten op basis van de equity methode

kreeg van een eenmalige afkoopkorting van EUR 83 miljoen

waarbij 50% van de deelneming van EUR 24,2 miljard van Fortis

en hogere financieringslasten.

in RFS Holdings wordt afgetrokken van het kernvermogen. De

Solvabiliteit

wat geen invloed heeft op de meting van het kernvermogen.

overgebleven 50% wordt afgetrokken van het totale vermogen,

Fortis beheert haar vermogenspositie op groepsniveau op basis van de volgende doelstellingen:

Telkens als een activiteit van ABN AMRO overgaat naar Fortis

• Het solvabiliteitsvereiste van het Bankbedrijf is bepaald op een

worden de daaraan gerelateerde goodwill en immateriële activa

verhouding van 7% uitgebreid kernvermogen ten opzichte van

afgetrokken van het kernvermogen en worden de risicogewogen

de risicogewogen verplichtingen, waarvan 1% hybride kapitaal.

verplichtingen geconsolideerd. Het bedrag van de eerder

Dit betekent een doelstelling van 6% kernvermogen/risico

afgetrokken deelname wordt overeenkomstig ongedaan gemaakt.

gewogen verplichtingen;

De vermogensbeheeractiviteiten zullen naar verwachting in het

• Het solvabiliteitsvereiste van het Verzekeringsbedrijf is bepaald

tweede kwartaal van 2008 overgaan naar Fortis en de overige

op 225% van het wettelijk vereiste minimum, waarvan 50%

activiteiten zullen tussen het vierde kwartaal van 2008 en het

hybride kapitaal. Dit betekent een doelstelling voor het

vierde kwartaal van 2009 volgen. In de loop van deze periode

kernvermogen van 175% van het wettelijk minimum;

zal het surplus aan kernvermogen slinken, maar Fortis zal haar

• De leverage-doelstelling van de groep (bij Algemeen) is gelijk

vermogen zo beheren dat de core equity ratio, en de leverage

aan 15% van het kernvermogen van het Bankbedrijf plus dat

dichtbij de doelstelling uitkomen na de volledige overgang van

van het Verzekeringsbedrijf. Dit betekent dat 15% van het

de ABN AMRO-activiteiten.

gecombineerde kernvermogen van het Bank- en het Verzekeringsbedrijf gefinancierd kan worden met schuld

Gedurende het laatste kwartaal van 2007 steeg het niveau van

op groepsniveau.

het kernvermogen van Fortis boven de doelstelling, met EUR 4,7


miljard van EUR 1,4 miljard naar EUR 6,2 miljard. De aftrek van EUR 12,1 miljard van het kernvermogen voor de deelneming van Fortis in RFS Holdings werd ruimschoots goedgemaakt door de EUR 18,4 miljard die werd aangetrokken via de financierings transacties in het kader van de overname van de activiteiten van ABN AMRO. Fortis Bank en Fortis Insurance hebben sterke solvabiliteits verhoudingen. De Tier 1-ratio verbeterde van 7,1% naar 9,5%. De core equity ratio verbeterde van 6,0% naar 8,6%. De totale solvabiliteitsverhouding daalde van 11,1% naar 10,1%. Deze verhoudingen weerspiegelden de consolidatie op basis van de equity methodevan de van ABN AMRO overgenomen activiteiten, waarbij de deelneming van Fortis in RFS Holdings volledig van het vermogen wordt afgetrokken: 50% van het kernvermogen en 50% van het totale vermogen. De kredietrisicogewogen verplichtingen bedroegen EUR 249,3 miljard, een stijging van 12% in 2007. Deze stijging was toe te schrijven aan de sterke volumegroei, met name bij Merchant & Private Banking. De kredietrisicogewogen verplichtingen werden strak in de hand gehouden in de tweede helft van 2007, wat resulteerde in een daling van 3% in vergelijking met het niveau aan het einde van de eerste helft van het jaar, ondanks de sterke groei van de commerciële activiteit. Met EUR 20,9 miljard stegen

Solvabiliteit: key performance indicators 2007

2006

26.063

19.532

6.171

1.799

opzichte van kernvermogen

18,2%

15,5%

• Totaal beschikbaar kapitaal

27.999

31.781

2.274

8.884

• Kern Tier 1-ratio

8,6%

6,0%

• T ier 1-ratio

9,5%

7,1%

10,1%

11,1%

(jaarultimo, in miljoenen EUR) Fortis • Kernvermogen • Kernvermogen boven doelstelling • Leverage van de groep ten

• D eel van het totale kapitaal dat de solvabiliteitseisen te boven gaat Fortis Bank

• Totale solvabiliteitsratio Fortis Insurance • Solvabiliteitsratio op kernvermogen • Totale solvabiliteitsratio

de marktrisicogewogen verplichtingen met 13%. De totale risicogewogen verplichtingen kwamen uit op EUR 270,2 miljard, een stijging van 13% in 2007. In de loop van het jaar daalden de solvabiliteitsratio op kern vermogen en de totale solvabiliteitsverhouding bij Fortis Insurance van respectievelijk 233,5% naar 209,2% en van 269,3% naar 235,1%. De beide ratio’s liggen nog steeds ruim boven de respectievelijk doelstellingen voor Fortis van 175% en 225% van het vereiste minimum.

Fortis in de mode in Nederland Mode is ‘hot’ in Nederland en Commercial Banking heeft dan ook veel vertrouwen in deze industrie. Fortis kan zich immers goed identificeren met de creativiteit en innovatie die zo kenmerkend is voor de modewereld. Daarom kan de sector ook rekenen op de administratieve en commerciële steun van onze Fashion Desk in Amsterdam. Die organiseert sinds 2005 de Fortis Fashion Business Xchange, het grootste platform voor de zomer- en wintereditie van de Amsterdam International Fashion Week.

25

209,2%

233,5%

235,1%

269,3%

26


Geconsolideerde balans (voor winstbestemming) (in miljoenen EUR)

31 december 2007

31 december 2006

31 december 2005

26.360

20.413

21.822

Activa Geldmiddelen en kasequivalenten Voor handelsdoeleinden aangehouden activa

74.800

70.215

62.705

Vorderingen op banken

119.036

90.131

81.002


316.308

286.459

280.759

Beleggingen: • tot einde looptijd aangehouden • voor verkoop beschikbaar

4.234

4.505

4.670

164.089

186.428

179.020

6.193

6.600

5.127

3.656

3.047

2.546

• tegen reële waarde met waarde veranderingen in de resultatenrekening • vastgoedbeleggingen • geassocieerde deelnemingen en joint ventures

28.108

1.854

1.706

206.280

202.434

193.069

Beleggingen inzake unit-linked contracten

31.120

28.749

25.667

Herverzekering en overige vorderingen

9.718

9.187

9.557

Materiële vaste activa

4.004

3.522

3.197

Goodwill en overige immateriële activa

3.339

2.261

1.922

80.214

61.858

49.294

871.179

775.229

728.994

Overlopende rente en overige activa Totaal activa Verplichtingen Voor handelsdoeleinden aangehouden verplichtingen

89.589

64.308

50.562

Schulden aan banken

192.431

177.481

175.183

Schulden aan klanten

262.298

254.225

252.603

64.732

59.764

56.109

31.788

29.156

26.151

102.073

95.719

83.727

21.925

15.375

13.757

3.018

2.149

1.699

899

817

907

2.490

2.733

3.629

Verplichtingen inzake verzekerings- en beleggingscontracten Verplichtingen inzake unit-linked contracten Schuldbewijzen Achtergestelde schulden Overige financieringen Voorzieningen Actuele en uitgestelde belastingen Overlopende rente en overige verplichtingen Totaal verplichtingen

65.742

51.951

45.011

836.985

753.678

709.338

33.047

20.644

18.929

1.147

907

727

34.194

21.551

19.656

871.179

775.229

728.994

Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders Minderheidsbelangen Eigen vermogen Totaal verplichtingen en eigen vermogen


27

Geconsolideerde resultatenrekening 1 2007

2006

2005

Baten Rentebaten

94.869

72.583

66.845

Verzekeringspremies

14.934

13.984

12.919

1.086

996

918

(in miljoenen EUR)

Dividenden en overige beleggingsbaten Aandeel in het resultaat van geassocieerde deelnemingen en joint ventures

359

137

97

2.133

1.137

1.642

winsten en verliezen

1.176

1.362

878

Commissiebaten

4.400

3.734

3.124

648

1.929

3.224

Gerealiseerde winsten (-/- verliezen) op beleggingen Overige gerealiseerde en ongerealiseerde

Baten uit beleggingen inzake unit-linked contracten Overige baten

852

679

712

Totale baten

120.457

96.541

90.359

Rentelasten

-87.354

-65.121

-60.227

Schadelasten en uitkeringen

Lasten -14.075

-13.151

-11.788

Lasten inzake unit-linked producten

-1.426

-2.374

-3.709


-3.042

-194

-235

Commissielasten

-2.344

-1.922

-1.615

-612

-576

-548 -4.291

Afschrijving van materiële en immateriële activa Personeelskosten

-4.980

-4.485

Overige lasten

-3.798

-3.336

-2.856

Totale lasten

-117.631

-91.159

-85.269

2.826

5.382

5.090

235

-1.030

-1.164

3.061

4.352

3.926

Winst voor belastingen Winstbelastingen Nettowinst over de periode

1

Nettowinst op beëindigde bedrijfsresultaten

1.013

61

60

Nettowinst voor minderheidsbelangen

4.074

4.413

3.986

Nettowinst toewijsbaar aan de minderheidsbelangen

80

62

45

Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders

3.994

4.351

3.941

In dit Jaaroverzicht komt ‘nettowinst’ overeen met ‘nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ zoals vermeld in deze tabel en in de Jaarrekeningen; ‘nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen’ komt overeen met ‘nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ minus het resultaat (na aftrek van belastingen) dat werd gerealiseerd op belangrijke desinvesteringen door Fortis.

Informatie over de reikwijdte van de consolidatie en de waarderingsgrondslagen vindt u in de Jaarrekeningen 2007.

28


Investeren in

29

Groeimotoren

kernvaardigheden Het succes van Fortis wordt in belangrijke mate bepaald

in Europa, de Verenigde Staten, Hongkong en Singapore zijn

door het vermogen om groeikansen te signaleren en te benutten. Merchant Banking heeft hiervoor de ideale

wij de eerste bank ter wereld die dag en nacht, zeven dagen per week CO2-bankdiensten voor klanten kan verzorgen.

uitgangspositie. Wij maken optimaal gebruik van onze

Fortis was vorig jaar betrokken bij de grootste en meest

krachtige aanwezigheid in het corporate en commercial

innovatieve CO2-transacties ter wereld en fungeerde op de

segment en in internationale productniches als energie,

European Climate Exchange (ECX) als marketmaker. In 2007

grondstoffen en transport (ECT) en hedgefunds.

sloten wij al met al meer dan 20.000 CO2-transacties af.

Wij hebben een goede neus voor aantrekkelijke nieuwe

Fortis is tevens aangewezen als financiële dienstverlener

activiteiten. Neem onze activiteiten in de markt voor CO2-bankieren, die sinds de introductie in 2003 een hoge

voor de MDG Carbon Facility van het United Nations

vlucht hebben genomen. Fortis geldt inmiddels als markt

van compliance-projecten op CO2-gebied. Dankzij de

leider op het gebied van Europese emissierechtenhandel

samenwerking met het UNDP, alom erkend als autoriteit

en in certified emission reductions (CER’s) volgens het

op het gebied van technische ondersteuning van milieu

Kyoto-protocol. Dankzij onze deskundigheid kunnen wij

projecten, kunnen wij onze klanten toegang bieden tot

onze klanten toegevoegde waarde bieden en uiteenlopende emissieoplossingen verzorgen, zoals CO2-gerelateerde

certified emission reductions en emission reduction units

transactieverwerking, handel, financiering en fondsen

net en de solide lokale relaties van het UNDP vormen daarbij

administratie, clearing en escrowdiensten. Met kantoren

een belangrijk hulpmiddel.

Development Programme (UNDP) voor de initiële pijplijn

van hoge kwaliteit. Het uitgebreide internationale kantoren

Voortrekkersrol Marktleider in garantieescrow fondsen

In verschillende rechtsgebieden in bijzonder

Wereldwijde

top 3

Fortis Investments heeft het eerste garantie

faciliteiten opzetten: dat is het metier van het

fonds van Turkije geïntroduceerd. Ruim

vijf jaar geleden opgerichte Fortis Escrow.

in clearing

duizend klanten met een uiteenlopend

Juristen en banken uit alle delen van de

Fortis behoort wereldwijd tot de drie grootste

profiel, zowel van binnen als van buiten het

wereld nemen ons escrowteam in de arm

spelers op het gebied van clearing- en

eigen netwerk, zijn in het fonds gestapt.

om verplichtingen uit hoofde van fusies,

financieringsdiensten voor het professionele

overnames of internationale bouwprojecten

marktsegment. Zo handelde Fortis Clearing

zeker te stellen.

in 2007 meer dan 10% van het totale

Fortis Escrow treedt voor partijen als de

wereldvolume aan derivatencontracten af.

Europese Unie en de Wereldbank op als

Onze aanwezigheid in de internationale energieen CO2-markten is illustratief voor

korte tijd op maat gemaakte escrow

settlement agent en verleent wereldwijd diensten rond CO2-emissierechten.

onze pioniersgeest.

30


Retail Banking Wij willen de voorkeursbank voor retailklanten zijn en stellen de klant centraal in ons dienstverleningsmodel en in onze bedrijfscultuur. Retail Banking wil met een gedifferentieerde benadering en multi-channelstrategie de relatie met de klant verdiepen – in het voordeel van beide partijen. Profiel

Samen met ABN AMRO zullen wij onze positie als toon

De Retail Banking-business verleent financiële diensten aan

aangevende financiële instelling in Nederland en de Benelux

particulieren, zelfstandigen, professionals en kleine onder

verstevigen. Onze klanten profiteren van een nog uitgebreidere

nemingen. De business is in heel Europa breed vertegen

productenportefeuille dankzij het grotere kantorennetwerk met

woordigd en is aanwezig in markten die samen meer dan de

een nationaal bereik en full-service diensten voor het midden-

helft van het bruto binnenlands product van de Europese Unie

en kleinbedrijf.

voortbrengen. In de Benelux bieden wij een duidelijk geseg menteerd klantenbestand via diverse distributiekanalen een

Strategie

volledig pakket diensten en adviezen aan op het gebied van

De klantgerichte strategie van Retail Banking weerspiegelt de

bankieren, sparen, beleggen, lenen en verzekeren. Retail

overtuiging van Fortis dat klanttevredenheid bepalend is voor

Banking beschikt in Turkije over een uitgebreide portefeuille

duurzame winstgevende groei. Een belangrijk aspect van deze

met maatproducten. In Duitsland wordt de nadruk gelegd

strategie is dat wij onze dienstverlening en distributiekanalen

op creditcards en consumentenk rediet via het innovatieve

voortdurend afstemmen op de wens van de klant. Daarnaast

creditshop-concept. In Polen bestaat de doelgroep uit

streven wij naar groei in zowel volwassen markten als markten in

vermogende particulieren en kleine bedrijven en maakt onze

ontwikkeling door onze segmentgerichte benadering, waarbij wij

dochteronderneming Dominet een snelle uitrol van consumenten

klanten indelen in mass retailklanten, vermogende particulieren,

kredietactiviteiten op deze markt mogelijk. En in Ierland heeft

professionals en kleine ondernemingen. Wij werken met

onze joint venture in financiële dienstverlening met An Post een

verschillende modellen voor groei die zijn toegesneden op

distributienetwerk van 1.400 kantoren en zo’n 3.000 PostPoint-

specifieke markten en klantsegmenten en die voortbouwen

vestigingen onder de naam Postbank.

op die activiteiten waarin wij goed zijn. • In volwassen markten waar wij marktleider zijn, zoals België,

Met ruim 18.000 medewerkers verzorgen wij voor meer dan

Luxemburg en – na de integratie van ABN AMRO – Nederland,

zes miljoen klanten een scala van geïntegreerde oplossingen

blijven wij onze producten toesnijden op elk specifiek klant

op het gebied van financiële diensten en verzekeringen,

segment. Wij verdiepen daarbij selectief onze relaties met

via eigen en externe distributiekanalen. Onze eigen distributie

klanten, verbeteren onze servicecultuur en geven toegang

kanalen omvatten ruim 1.800 kantoren en creditshops in meer

tot onze producten via een geïntegreerde, multi-channel-

dan 350 steden, 2.500 Selfbank-loketten en geldautomaten,

benadering.

callcentres en klantcontact via internetbankieren en telefonisch

• In snelgroeiende segmenten en markten in ontwikkeling

bankieren. De distributie door externe partijen verloopt via

verstevigen wij onze bestaande en nieuwe posities met het oog

onafhankelijke tussenpersonen (in Duitsland, Polen en

op toekomstige groei. In Duitsland groeit het consumenten

Nederland), niet-financiële verkooppunten (postkantoren in

krediet in rap tempo. Ook in Polen breiden wij onze activiteiten

België en Ierland en autodealers) en co-branding deals op het

in consumentenkrediet en retail algemeen uit en richten wij ons

gebied van consumentenkrediet (bijv. Base en Jetair in België,

op het midden- en kleinbedrijf en op vermogende particulieren.

ANWB, Bijenkorf en het Wereld Natuur Fonds in Nederland).

Ondertussen bouwen wij op de Turkse markt onze retailactiviteiten voor een breed publiek uit. In Ierland, ten slotte, hebben wij distributie via het postkantoor ontwikkeld via onze

Key performance indicators

Totale baten Kosten Nettowinst

joint venture met An Post.

Doelstelling

Resultaat

2006–11 (CAGR) 9-11% 5-7%

✗

>11%

2006–07 3% 5% ✓ ✗

0%

Retail Banking

Medewerkers

Deposito’s

Leningen aan klanten

(in FTE’s, x 1.000)

(in miljarden EUR)

(in miljarden EUR)

0

0 2005

2006

2007

85

79

134

80 60

68

30

100

62

60

4 2004

138

90 84

16,2

13,4

8

13,7

12

120

149

150

16

18,3

20

31

2004

2005

40 20 0

2004

2005

2006

2007

2006

2007

Retail Banking België

Focus 2008

levert banken verzekeringsdiensten aan het

• Blijven investeren in onze distributiekanalen zoals direct sales

retailsegment in België.

en ons kantorennetwerk • Gedifferentieerde prijsstelling gebaseerd op klantbehoeften

Operationele hoogtepunten 2007 Het jaar 2007 was voor Retail Banking België een periode

• Nieuwe initiatieven ontplooien om klanttevredenheid verder te verbeteren

van belangrijke veranderingen: wij hebben een volwaardige gesegmenteerde marktbenadering en een nieuw distributiemodel ontwikkeld waarmee wij inspelen op het gedrag en de behoeften van onze klanten. In de laatste acht maanden van het jaar

Retail Banking Nederland

hebben wij circa 3.500 FTE-dagen in dit enorme project

biedt banken verzekeringsdiensten aan het

(naam: Focus) geïnvesteerd: ongeveer 3.300 medewerkers zijn

retailsegment in Nederland.

herplaatst of van baan veranderd en er zijn 18.000 FTE-dagen aan training besteed. Wij hebben meer dan drie miljoen klanten

Operationele hoogtepunten 2007

in nieuwe segmenten opgedeeld, waardoor optimale kwaliteit

In 2007 ging www.fortisbank.nl in de lucht als belangrijke stap

van dienstverlening kan worden geleverd.

in de ontwikkeling van een geïntegreerd aanbod van volledig klantgerichte distributiekanalen. Er werd een aantal nieuwe online

De invoering van ons nieuwe model is begin 2008 met succes

advies- en selfservicetools (bijv. online autoverzekeringen)

afgerond. Nu vrijwel al onze systemen zijn aangepast, zijn wij

geïntroduceerd.

begonnen met het informeren van de klant. Als gevolg hiervan hebben meer dan een miljoen klanten – ongeveer twee keer

We hebben bij ons Contact Centre met succes een planningstool

zo veel als in 2007 – een relationship manager toegewezen

geïntroduceerd en zijn gestart met full-service telefonische

gekregen en daarmee nog meer persoonlijke aandacht en

verkoop en hypotheekadvies.

maatwerk gekregen. Wij hebben onze positie op de markt voor professionals en kleine Onze nieuwe segmentatie is niet alleen gebaseerd op de huidige

ondernemingen versterkt door het aanbieden van een geïntegreerd

status van onze klanten, maar ook op hun mogelijke toekomstige

pakket geavanceerde producten, gedifferentieerde richtlijnen voor

situatie. Dankzij dit op maat gemaakte dienstverleningsmodel

kredietacceptatie en verbeterd customer relationship management.

kunnen wij de klant verbeterde service en aantrekkelijke oplossingen bieden, zoals bijvoorbeeld aan onze personal

Focus 2008

banking-klanten, professionals en kleine ondernemingen.

• Producten aanbieden via internetbankieren

Onze benadering stoelt op een nieuw kantorenconcept dat

• De ontwikkeling van een volledig klantgerichte cultuur

klanten meer gemak biedt en dat open communicatie met hun adviseurs vergroot.

bevorderen met het oog op het verbeteren van klanttevredenheid • De eerste stappen zetten op weg naar de integratie van de

Wij hebben ons netwerk van cash points – geldautomaten die

retailactiviteiten van ABN AMRO en van de diensten voor het

niet in een bankkantoor staan – uitgebreid naar treinstations,

MKB (kleine en middelgrote ondernemingen), in afwachting

winkelcentra en pretparken. Eind 2007 telde België 45 cash points.

van toestemming van de Nederlandse toezichthouders

32


Retail Banking Internationaal

Consumer Finance

levert bankdiensten die zijn afgestemd op de marktpositie

levert diensten en producten op het gebied van

en lokale mogelijkheden.

consumentenkrediet aan retailklanten.



In Luxemburg werd de positie als marktleider versterkt door

Wij hebben geïnvesteerd in de introductie van onze consu

een aantal marketingcampagnes.

mentenk redietactiviteiten in Duitsland en Polen. In Duitsland hebben wij in 2007 ongeveer 80 creditshops geopend, waarmee

In Turkije heeft de introductie van hypotheek- en financierings

het totaal op ruim 100 komt en vooralsnog blijft. De introductie

producten baat bij de recente invoering van een nieuwe

werd ondersteund door twee landelijke mediacampagnes die in

hypotheekwet. Hierdoor kan de vraag op de huizenmarkt

februari en september van start gingen; in december 2007 stond

stijgen. Fortis heeft haar verkoopmedewerkers en IT-infra

de naamsbekendheid al op 18%.

structuur op deze veranderingen voorbereid. Het segment voor professionals en kleine ondernemingen heeft een speciaal

Op de thuismarkten, België en Nederland, richtten wij ons op

productenpakket geïntroduceerd, met onder andere geld-,

het vergroten van het marktaandeel in consumentenkrediet.

auto- en zakelijke leningen en pensioen- en verzekerings

De toepassing van ons Consumer Finance-model werd

producten. Er zijn in 2007, geheel in lijn met onze plannen voor

voortgezet met de samenwerking tussen Competence Centres

uitbreiding in Turkije, 41 kantoren geopend. Hiermee komt het

(ICS en Alpha Credit) en Fortis-netwerken (Retail Banking België

totaal aantal kantoren op 243.

en Bank van De Post). In november hebben wij een joint venture

In Polen hebben wij onze strategie voortgezet om marktaandeel

Aremas, een dochteronderneming van Alpha Credit, heeft

te winnen op de markten voor hypotheken, bedrijfsfinanciering,

verworven.

aangekondigd met EOS, dat 50% van de incassoactiviteiten van

sparen en beleggen. Ons productaanbod omvat een gevarieerd assortiment bankdiensten en wij hebben geïnvesteerd in de

Wij hebben de ervaring die wij in Polen en Duitsland hebben

uitbreiding van ons kantorennet en in een nieuw online bank

opgedaan gebruikt bij de introductie in Turkije van vier credit

systeem. De integratie van Dominet ligt op schema. Deze bank

shops, zogeheten Kredim Benim.

maakt gebruik van een uniform netwerk van ruim 180 kantoren en is begonnen met het leveren van aan bankproducten

Focus 2008

gekoppelde levensverzekeringen.

• Bestaande Fortis-netwerken verder uitbouwen, zoals de creditcardactiviteiten van onze gespecialiseerde

Onze nieuwe joint venture in Ierland, Postbank, is op 1 mei 2007 van start gegaan en groeit in een jaar tijd van 250 postkantoren naar meer dan 1.000. Het aanbod van een direct opvraagbare depositorekening en een garantieproduct wordt in het eerste kwartaal van 2008 uitgebreid met rekeningen-courant, credit cards, web-banking en geldautomaten. De retailactiviteiten van Fortis Bank in Frankrijk zijn in het tweede kwartaal van 2007 overgeheveld naar de op de exclusievere klant gerichte Private Banking en Commercial Banking businesses. Dit heeft gevolgen voor de externe rapportage. Focus 2008 • Kansen grijpen om samen met ABN AMRO-producten te introduceren, zoals de ABN AMRO World Bank Eco-3 Plus Note • Onze positie op de Poolse markt versterken door de fusie van Dominet en Fortis Bank Polska

dochteronderneming ICS • Aanscherpen van het bedrijfsmodel in Polen (Dominet), Duitsland (Credit4me) en Ierland (Postbank) • Het creditshop-concept in Turkije verder uitbouwen: in 2008 worden er 40 Kredim Benim-winkels geopend

Retail Banking


33

Ontwikkelingen in de markt Wij zijn met onze retail-activiteiten aanwezig in zes landen van

Resultaten Retail Banking Network

de Europese Unie (de Benelux, Ierland, Duitsland en Polen) en

2007

(in miljoenen EUR)

2006

mutatie

Turkije. Deze landen vormen samen een veelbelovende regio en zijn belangrijke financiële centra gemeten naar het totale vermogen van de banksector als percentage van het bruto

Totale baten na aftrek van rentelasten

4.398

4.282

3%

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten Kosten

-142

-122

16%

4.256

4.159

2%

-2.949

-2.796

5%

Winst voor belastingen en minderheidsbelangen

1.307

1.363

-4%

-308

-366

-16%

0

0

0%

Nettowinst

999

998

0%


67%

66%

n.b.

n.b.

-1,6%

-1,0%

Winstbelasting Minderheidsbelangen

RARORAC Operating leverage

binnenlands product (BBP). De zeven markten hebben een gezamenlijk BBP van EUR 3.300 miljard, gelijk aan de helft van het BBP van de gehele eurozone. Vier van de zeven landen zullen in 2008 naar verwachting het gemiddelde groeicijfer van de eurozone aanzienlijk overtreffen. De markten waarop wij actief zijn, geven ons toegang tot circa 220 miljoen potentiële klanten met een groot spaarvermogen. Baten De totale baten stegen met 3% naar EUR 4,4 miljard in 2007. De groei was te danken aan de stijging van 14% in de nettoinkomsten uit commissies en vergoedingen en de toename van 4% van de nettorentebaten. De nettorentebaten klommen met 4%, of EUR 101 miljoen, naar EUR 2,7 miljard, dankzij de groei van de retailactiviteiten in Turkije (+ 43%) en de stijging van 19% bij Consumer Finance.

Retail Banking Network (in miljoenen EUR) De nettorentebaten in België bleven stabiel ondanks hevige concurrentie. Tegenover de verschuiving van spaartegoeden

5.000

naar hoger renderende termijndeposito’s stonden hogere marges op spaartegoeden aan de ene kant en hogere volumes

4.398

in termijndeposito’s aan de andere. Dit positieve effect werd enigszins tenietgedaan door lagere rentebaten in Nederland, vrijwel volledig toe te schrijven aan de EUR 25 miljoen lagere

862

1.000

0%

De stijging van EUR 51 miljoen in de nettorentebaten in Turkije

999

boetes op hypotheken.

998

2.758

2.000

+5% 2.796

3.000

2.949

4.282

4.000

4.194

+3%

was te danken aan stijgende volumes in combinatie met hogere

0 Totale baten 2005 *

2006

Kosten

Nettowinst

2007

* Inclusief Asset Management

marges, met name in saldotekorten, doorlopend krediet en rekening-courant. Twee derde van de groei van EUR 47 miljoen in Consumer Finance was toe te schrijven aan de opname van Dominet, de consumentenfinancieringsactiviteiten in Polen die begin januari 2007 werden overgenomen. Het overige werd bijgedragen door de activiteiten in Duitsland.

In het tweede kwartaal van 2007 zijn de retailactiviteiten van Fortis Banque France van Retail Banking overgebracht naar

De netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen

Merchant & Private Banking, zonder herberekening van de voor

met EUR 137 miljoen naar EUR 1,1 miljard in 2007, een toename

afgaande perioden. Deze overgang kan derhalve de jaar-op-jaar

van 14% ten opzichte van 2006. Alle activiteiten droegen bij aan

vergelijking vertekenen voor zowel Retail Banking als Merchant &

de groei, waarbij België goed was voor een indrukwekkende

Private Banking.

EUR 80 miljoen, voornamelijk dankzij een stijging van de beheervergoedingen (+ EUR 41 miljoen) en scherp hogere

Voor de duidelijkheid is een resultatenrekening met correcties

verzekeringsbaten (+ EUR 23 miljoen). Onze Turkse activiteiten

voor de nieuwe opzet van Retail Banking (d.w.z. exclusief Frank

zorgden eveneens voor een gezonde bijdrage aan de stijging van

rijk) hierboven opgenomen. Alle cijfers in deze bespreking van de

de commissie-inkomsten dankzij de zeer sterk stijgende verkoop

resultaten hebben hierop betrekking.

van creditcards (+ 44% of EUR 28 miljoen).

34


De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen bedroegen EUR 142 miljoen, EUR 20 miljoen hoger dan vorig jaar.

Bekroningen

Een verandering in de berekeningsmethode van de IBNRvoorzieningen om de methode af te stemmen op de best market practice resulteerde in een vrijval van EUR 39 miljoen in het vierde kwartaal. Deze compenseerde de eenmalige voorziening die in het derde kwartaal werd getroffen ruim schoots. De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen voor het jaar 2007 bleven in lijn met de groei van de kredietportefeuille, waaruit de goede kwaliteit van deze portefeuille bleek.

• ‘Best Bank’ in België en in Luxemburg (Euromoney, juli 2007), voor de zevende keer op rij • ‘Bank of the Year’ in België (The Banker, december 2007), voor de vijfde keer in zes jaar • ‘Best Bank’ in België en in Luxemburg (Global Finance, november 2007) • ‘Market Vision Award 2007’ voor de Benelux, voor onze visionaire benadering van toegankelijk internetbankieren

Kosten De totale kosten stegen met EUR 153 miljoen (+5%) naar EUR 2,9 miljard. De kosten in België bleven vrijwel stabiel (+ 1%), omdat werd geprofiteerd van verdere efficiencyverbetering. Meer dan EUR 130 miljoen van de stijging in de totale kosten was toe te

(VASCO Data Security International, november 2007) • Eerste prijs in Polen voor beste prestaties in de categorie ‘universal banks’ (BANK, juni 2007) • Fortis in Turkije kreeg de eervolle vermelding ‘Highly Commended’ in de categorie ‘Best Call Centre’ in Europa, het

schrijven aan de voortgaande investeringen in onze netwerken

Midden-Oosten en Afrika (ContactCenterWorld.com, mei 2007)

in Duitsland, Turkije en Polen met het doel een wijd verspreide

• Fortis in de top 10 Innovation Leaders in Turkije (Capital Magazine,

aanwezigheid in deze landen op te bouwen. Wij openden 82 nieuwe zogenaamde creditshops in Duitsland en 41 kantoren in Turkije in 2007, terwijl de overname van Dominet 185 kantoren en 77 overige verkooppunten in Polen toevoegde. De personeelskosten stegen met EUR 81 miljoen (of 8%) naar EUR 1,1 miljard. Deze stijging was het gevolg van de toename van 17% in het totale aantal FTE’s naar 18.255 in 2007. In de Benelux hielpen onze voortgaande inspanningen om de efficiency te verbeteren – voornamelijk bij de ondersteunende diensten – om het aantal FTE’s met 2% terug te dringen. De expansie in onze groeimarkten ging echter vergezeld van een stijging in het aantal FTE’s. Het aantal FTE’s in Turkije klom met 1.404, waaronder een verschuiving van 890 FTE’s van de centrale ondersteunende diensten naar Retail Banking. Polen voegde 1.064 FTE’s toe – voornamelijk door de overname van Dominet – terwijl er in Duitsland 276 FTE’s in dienst traden. De overige kosten stegen met EUR 53 miljoen naar EUR 471 miljoen, voornamelijk door de vergroting van het creditshopnetwerk in Duitsland en de daarmee samenhangende marketingcampagnes, de voortgaande uitbreiding van het kantorennetwerk in Turkije en de opname van Dominet. Nettowinst Onze nettowinst voor 2007 was stabiel op EUR 1 miljard dankzij de sterke commerciële prestaties in de Benelux in combinatie met vrijwel stabiele kosten en verdere expansie van activiteiten met hoge groei.

januari 2008)

35

Asset Management & Private Banking Wij willen een positie veroveren als vooraanstaande internationale ‘asset gatherer’ via onze vermogensbeheeractiviteiten voor institutionele, particuliere en retailklanten en onze private bank, die ondernemers en hun bedrijven eersteklas producten en diensten biedt. Profiel

Strategie

Asset Management en Private Banking zijn per 1 januari 2008

Door het samenvoegen van Fortis Investments met de

samengevoegd tot één business. In combinatie met de nieuwe

vermogensbeheeractiviteiten van ABN AMRO ontstaat er qua

structuur van het topmanagement stelt dit ons in staat de

reikwijdte en omvang een internationale vermogensbeheerder die

integratie van Fortis en ABN AMRO maximaal te benutten en

wereldwijd vaste voet aan de grond heeft. Met deze winnende

nog beter tegemoet te komen aan de behoeften van ons

combinatie krijgen wij tevens toegang tot snelgroeiende markten

groeiende klantenbestand.

en producta anbod in snelgroeiende segmenten. Om ervoor te zorgen dat Asset Management klaar is om deze groei te kunnen

Fortis Investments is de vermogensbeheerder van Fortis,

benutten, zijn wij bezig om in hoog tempo een integratieproces

met EUR 133 miljard aan beheerd vermogen. Ruim 50% van

te implementeren dat duidelijk is gericht op het behoud van

de baten wordt gegenereerd door externe klanten. Fortis

klanten en het ‘binnenhouden’ van belangrijke beleggings- en

Investments is wereldwijd vertegenwoordigd via verkoopkantoren

salesmedewerkers. Hiermee laten wij tegelijkertijd aan onze

en 21 gespecialiseerde beleggingscentra in Europa, de

klanten zien dat wij een stabiel bedrijf zijn.

Verenigde Staten en Azië. Wij bieden internationale beleggings oplossingen, maar komen ook tegemoet aan de wensen en

In het kader van onze gerichte groeistrategie bouwt Private

behoeften van lokale institutionele en wholesale-/retailbeleggers.

Banking voort op de klantgerichte benadering die tot doel heeft

Fortis Investments is een klantgerichte organisatie met een

onze meest geschikte en meest innovatieve oplossingen aan te

gedisciplineerd beleggingsproces dat inspeelt op uiteenlopende

bieden. Door de krachtenbundeling met ABN AMRO kunnen wij

klantbehoeften.

profiteren van een meer nadrukkelijke aanwezigheid in Europa en Azië, waar wij ons volledige dienstenpakket kunnen introduceren

Fortis Private Banking biedt geïntegreerde en internationale

in snelgroeiende markten. Dit biedt ons de gelegenheid om onze

oplossingen voor asset & liability management aan

best practices en sterke lokale marktposities in te zetten in ons

vermogende particulieren, hun bedrijven en hun adviseurs.

internationale netwerk. Ook helpt dit één internationale private bank

Vanuit onze vestigingen in 17 landen helpen wij onze klanten

tot stand te brengen, dat wil zeggen een bank die werkt op basis

bij het consolideren, in stand houden en overdragen van

van een geïntegreerd netwerk dat wereldwijd is geharmoniseerd

hun vermogen.

en gebruikmaakt van een eigen platform en eigen systemen.

Beheerd vermogen

Netto-instroom beheerd vermogen

(in FTE’s, x 1.000)

(in miljarden EUR)

(in miljarden EUR)

Asset Management

* Inclusief Trust.

Private Banking

133

2005

121

2004

9,6 2,7

1,0 2007

9

9,9

0,8 2006

12

11,6 3,3

0,7 2005

105

0,7 2004

50

52

150

83

15

79

200 70

18

100

1,5 0

250

87

1,9

1,9

2,4 *

3,0

2,8 *

4,5

7,0

Medewerkers

2005

2006

2007

6 3 0

0

Asset Management

2006

2007

Private Banking

Asset Management

Private Banking

36


Wij blijven onze succesvolle pan-Europese ‘onderneming en

USD 250 miljoen voor een grote institutionele klant. Dit was de

ondernemer’-benadering toepassen, onder andere door cross-

grootste eerste inleg die ooit is gedaan in een aandelenmandaat

selling met de middelgrote en grote ondernemingen die het

bij Fortis Investments en onderstreept dat Fortis Investments in

klantenbestand van Merchant Banking vormen. Andere bronnen

de institutionele markt wordt erkend als een toonaangevende op

van groei zijn upgrading van retailklanten, onze brokerage-

groei gerichte aandelenbeheerder.

activiteiten en ons aanbod op het gebied van vermogensbeheer. Onze strategie van gelijktijdige ontwikkeling van onze activiteiten

In Indonesië zijn wij binnen de financiële sector inmiddels

op al deze fronten is gericht op het waarborgen van stabiele

een bekend kwaliteitsmerk. Wij hebben een snelgroeiend

toekomstige groei.

institutioneel klantenbestand en ook ons distributienetwerk in Indonesië breidt zich snel uit. Op dit moment zijn wij de op een na grootste partij in Indonesië.

Asset Management

Fitch heeft onze M2-rating bevestigd in het licht van de integratie

Fortis Investments is onze vermogensbeheerder en heeft

van ABN AMRO Asset Management en geeft hiermee blijk van

21 autonome beleggingscentra in Europa, de Verenigde

vertrouwen in de continuïteit van ons beleggingsproces en onze

Staten en Azië. Fortis Investments bedient wereldwijd een

ondernemingsstrategie, governance en operationele activiteiten.

klantenbestand van lokale institutionele en wholesale-/ retailbeleggers.

Focus 2008 • Snelle en naadloze integratie van onze vermogensbeheer


activiteiten met die van ABN AMRO

Ondanks de wereldwijde crisis op de financiële markten in de tweede helft van 2007 heeft Fortis Investments goede voortgang geboekt met de uitvoering van het groeiplan. De verkoop liet een uitstekende ontwikkeling zien dankzij een

Private Banking

aanhoudende netto-instroom in de eerste helft van het jaar.

biedt geïntegreerde en internationale oplossingen

Het beheerd vermogen kwam uit op EUR 133 miljard, 10%

voor asset & liability management aan vermogende

meer dan eind 2006.

particulieren, hun bedrijven en hun adviseurs.

Dit resultaat was mede te danken aan ons sterk gediversifieerde


distributieplatform, een scala van oplossingen voor klanten en

In dit dynamische en uitdagende jaar voor alle financiële markten

een goede risicobeheersing.

wereldwijd zijn wij erin geslaagd ons beheerd vermogen te laten groeien tot ruim EUR 83 miljard door ruim EUR 5 miljard aan

Het duurzaam beheerd vermogen van Fortis Investments heeft

nieuw vermogen aan te trekken. Door verdere professionalisering

een sterke groei laten zien, doordat allerlei soorten klanten een

van ons beleggingsproces en dienstenaanbod hebben wij voor

grote hoeveelheid nieuw vermogen inbrachten bij internationale

bijna elk risicoprofiel de benchmark verslagen.

duurzame beleggingsproducten. Wij hebben ons geconcentreerd op het uitbreiden van onze Wij zijn bij onze CDO-activiteiten niet geconfronteerd met

geïntegreerde dienstverlening en oplossingen voor internationale

betalingsachterstanden, geen van onze transacties is op een

vermogende klanten, zowel in geografisch opzicht – in het

creditwatchlijst geplaatst en voor geen van onze deals werd

Verenigd Koninkrijk en Azië – als qua productaanbod. Onze

de rating verlaagd. In een aantal gevallen werd de rating juist

gestructureerde producten waren uiterst succesvol en Fortis

verhoogd. Bovendien hield de belangstelling voor nieuwe

Private Banking heeft met het sterk in de lift zittende Dynamic

transacties aan. Onze ABS CDO’s hadden wel te lijden van de

Real Estate Fund III de grootste plaatsing uit haar historie

subprime-crisis, maar leverden toch nog een betere prestatie

gerealiseerd.

dan de markt als geheel. Wij hebben conservatieve voorzieningen gevormd.

Overeenkomstig onze unieke ‘onderneming en ondernemer’benadering hebben wij continu onze samenwerking met andere

In de VS hebben wij een mandaat afgesloten voor het beheer

bedrijfsonderdelen van Fortis verbeterd en had ook cross-selling

van een Equity Best Selection World-portefeuille van

een hoge prioriteit.

Asset Management & Private Banking

Focus 2008 • Voorbereiden van de integratie van de private bankingactiviteiten van ABN AMRO • Dienstenpakket versterken en uitbreiden om te voldoen aan de toenemende behoeften van klanten • Versterken van positie in geselecteerde groeimarkten, zoals Centraal en Oost-Europa

Resultaten Asset Management (in miljoenen EUR)

Per 1 januari 2008 zijn Asset Management en Private Banking samengevoegd tot één business. Daar de Jaarrekeningen zijn gebaseerd op de organisatiestructuur van 2007 zijn de cijfers voor Private Banking niet apart beschikbaar, maar zijn deze

rentelasten waardeverminderingen

mutatie

451

358

26%

-9

1

*

442

359

23%

-300

-239

25%

minderheidsbelangen

143

122

17%

Winstbelastingen

-35

-33

5%

6

0

*

102

89

14%

66%

66%

Kosten Winst voor belasting en

Minderheidsbelangen

gecombineerd met die van Merchant Banking. Baten


het voortdurend genereren van nieuwe instroom en het gunstige

2006

Wijzigingen in de bijzondere

Nettowinst

Het financiële resultaat werd voornamelijk behaald op basis van

2007

Totale baten na aftrek van

Nettobaten


37

RARORAC Operating leverage

n.b.

n.b.

-0,2%

9,2%

onderliggende marktklimaat in de eerste helft van het jaar. De netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen

Nettowinst

met 26% van EUR 345 miljoen in 2006 naar EUR 436 miljoen

De nettowinst van Fortis Investments voor 2007 steeg scherp

in 2007.

naar EUR 102 miljoen, een toename van 14% ten opzichte van 2006. Exclusief de integratiekosten voor de overgenomen

Kosten

activiteiten van ABN AMRO klom de nettowinst met 21% naar

De totale kosten stegen met 25% in 2007 door de voortgaande

EUR 119 miljoen.

investeringen in IT en personeel in overeenstemming met de groeiplannen van Fortis Investments voor de komende vijf jaar. De personeelskosten klommen met 22% op jaarbasis door de aanzienlijke stijging van het aantal FTE’s en de hogere prestatie uitkeringen. De overige kosten stegen eveneens, voornamelijk vanwege IT-gerelateerde investeringen.

Nummer één voor schone energie Fortis stond in 2007 weer nummer één op de Clean Energy-ranglijst en is marktleider op het gebied van consortiumleningen voor financieringen van schone energie. Fortis financierde twaalf projecten in Europa en de VS voor een totaalbedrag van USD 1,4 miljard. Het gaat om onder andere wind-, stortgas-, biomassa- en afvalverwerkingsprojecten. Fortis bewijst hiermee wederom hoe serieus ze duurzame energie neemt.

38


Beheerd vermogen

239

200

+25% +14% 89

100 0 Totale baten 2006

Kosten

102

300

300

+26%

400 358

500

451

(in miljoenen EUR)

Nettowinst

2007

Beheerd vermogen Het vermogen onder beheer bedroeg EUR 133 miljard ultimo 2007, 10% hoger dan ultimo 2006. Ons solide resultaat was te danken aan sterke verkoopcijfers in het eerste deel van het jaar en illustreert het zeer gediversifieerde distributieplatform en productaanbod van Fortis Investments. Daarnaast brachten wij de Multi Management-divisie over van Fortis Bank Nederland naar Cadogan Management en zetten wij een joint venture (CIT Fortis Investments) in Rusland op in de eerste helft van 2007.

Een wereld van verschil Diversiteit is niets nieuws voor Fortis. Zo hebben we de afgelopen drie jaar enorm veel geïnvesteerd in de verbetering van de man-vrouwverhouding. Maar diversiteit is meer: leeftijd, nationaliteit, religie en fysieke gesteldheid spelen bijvoorbeeld ook een belangrijke rol. We gaan nu een stap verder door het creëren van een inclusieve werkomgeving voor alle medewerkers. Onze intranetsite geeft medewerkers een beter inzicht in diversiteit en inclusie en de rol die ze spelen in ons werk en privéleven. De site biedt ook de mogelijkheid om ideeën voor grotere diversiteit met anderen te delen. Willen we onze klanten en de gemeenschappen waarin we actief zijn van dienst zijn en willen we onze prestaties op een duurzame manier verbeteren, dan moeten we elkaars verschillen accepteren en respecteren en de handen ineenslaan.

39

Merchant Banking Wij streven naar een winstgroei van ten minste 10% door de relatie met onze belangrijkste klanten nog beter te benutten. Tevens willen wij uitgroeien tot de grootste grensoverschrijdende Europese bank voor ondernemingen en bouwen wij onze aanwezigheid in een aantal specifieke klanten productniches en in geselecteerde geografische regio’s uit. Tegelijkertijd willen wij onze risicopositie strikt bewaken. Profiel Merchant Banking biedt een scala van financiële producten en diensten aan middelgrote bedrijven, grote internationale ondernemingen en institutionele klanten in de Benelux en elders in Europa en in bepaalde delen van Noord-Amerika en Azië. Bij verscheidene producten en competenties zijn wij regionaal of

• de institutionele markt, die wordt gekenmerkt door een grote vraag naar hoogwaardige oplossingen en een snelle uitrol van derivaten en gestructureerde producten; • zakelijke klanten: wij streven naar een leidende positie door onze bestaande relaties in dit segment verder te verdiepen; • gespecialiseerde financiële diensten – zoals leasing,

wereldwijd een belangrijke speler, waardoor wij in een uitstekende

commercial finance, trade finance, cash management, trust en

uitgangspositie verkeren om groeimogelijkheden te benutten.

zakelijke dienstverlening – die ons in staat stellen te voldoen aan de toenemende vraag naar gespecialiseerde diensten van

Door onze combinatie met ABN AMRO bieden wij internationaal

hoge kwaliteit en de groeiende vraag in opkomende markten.

opererende middelgrote bedrijven een onderscheidend, geïntegreerd netwerk van Business Centres in 19 landen. In alle

Wij verbeteren onze kostenefficiëntie door enerzijds de backoffice

landen waar zij actief zijn worden de belangen van onze klanten

en de IT-infrastructuur te optimaliseren en anderzijds de

behartigd door een internationale relatiebeheerder die toegang

productiviteit van de frontoffice op te schroeven.

heeft tot de gecombineerde businesses.

Strategie

Wij werken aan de verdere verbetering van de organisatie, processen, methoden en instrumenten van ons risicobeheer

Merchant Banking streeft gerichte groei na. Deze realiseren wij

en zorgen voor een beheerste groei van de risicogewogen

door onze klantgerichte benadering verder uit te bouwen en

verplichtingen teneinde onze risicopositie actief te beheren.

optimaal gebruik te maken van onze kerncompetenties en sterke punten. In de praktijk betekent dit dat wij onze belangrijkste klantrelaties en ons uitgebreide productaanbod willen aansluiten


op de in kaart gebrachte groeimogelijkheden. Onze strategie staat in het teken van internationale expansie: wij geven de hoogste prioriteit aan een gerichte focus op onze klanten en de ontwikkeling van producten of vaardigheden. Drie cruciale aspecten ondersteunen ons bij de verwezenlijking van onze doelstellingen: batengroei, kostenefficiëntie en risicobeheer. Wij realiseren batengroei door onze klantgerichte segmentatie verder te verfijnen en service op maat aan te bieden om zo de mogelijkheden voor cross-selling te vergroten. Onze inspanningen zijn daarbij gericht op de volgende groeipijlers: • Energy, Commodities & Transportation (ECT); wij leveren geïntegreerde en innovatieve oplossingen aan energie-, grondstoffen- en transportbedrijven door onze uitgebreide branchekennis te combineren met een scala van maatwerkproducten; • dienstverlening aan professionele traders en aan hedgefunds en andere institutionele beleggers, waarbij wij profiteren van het toenemende belang van alternatief vermogensbeheer;

Totale baten Nettowinst

Doelstelling

Resultaat

2006–11 (CAGR) minstens 10% minstens 13%

2006–07 ✓

13%

✗

-76%

40


Medewerkers

Uitstaande leningen aan klanten

Geadministreerd vermogen

(in FTE’s, x 1.000)

(Merchant & Private Banking,

(in miljarden EUR)

in miljarden EUR)

2007

2006

2007

0

0 2006

116

0

96

179

179

50

50

73

2005

100

100 64

7,5

2004

150 139

6,9

5

11,2

10

200

201

150 14,4

15

2004

2005

2006

2007

2004

2005

Markets

Fortis kwam op het gebied van effectisering voor het tweede

Bestaat uit Global Markets, met inbegrip van Institutional

achtereenvolgende jaar op de eerste plaats in de Benelux en

Banking, en Clearing, Funds & Custody. Global Markets

werd verder uitgeroepen tot de Europese emittent van European

ontwikkelt en verzorgt uitgebreide, op maat gesneden

Commercial and Residential Mortgage-backed Securities

en geïntegreerde oplossingen voor zakelijke klanten

(CMBS/RMBS) van het jaar. Onze positie in ABS en RMBS

in het topsegment, financiële instellingen, middelgrote

hebben wij verder uitgebouwd met spraakmakende transacties

bedrijven, private banking-klanten, overheden en

voor klanten als Volkswagen Financial Service, het Koninkrijk

organisaties uit de overheidssector wereldwijd. Global

België en de Friesland Bank.

Markets heeft vestigingen in 25 landen verspreid over Europa, Amerika en Azië.

Global Securities & Financing heeft de internationale repo-

Clearing, Funds & Custody levert hoogwaardige

activiteiten verder uitgebreid door de teams in Azië en Noord-,

financiële diensten op het gebied van custody, clearing,

Midden- en Zuid-Amerika te versterken, op die markten een

fondsenadministratie en financiering ter ondersteuning

groter aandeel in de effectenfinanciering te verwerven en

van de handels- en beleggingsactiviteiten van financiële

daarmee de basis voor verdere groei te leggen.

professionals. In ons Clearingbedrijf is de markttoegang in Europa, de VS Operationele hoogtepunten 2007

en de regio Azië-Pacific vergroot en voorzien wij traders van

De meeste activiteiten van Global Markets hebben in 2007

wereldwijde exchange connectivity met straight-through-

zeer goede resultaten behaald onder zeer moeilijke

processing. Wij zijn een algemene clearingdeelnemer geworden

marktomstandigheden. Niettemin hebben de resultaten te

in de nieuwe baanbrekende European Multilateral Trading Facility,

lijden van de subprime crisis, die hogere creditspreads en

Chi-X, en leveren centrale tegenpartijdiensten via de European

extreem krappe geldmarkten tot gevolg heeft gehad.

Multilateral Clearing Facility. Deze markt is toegevoegd aan de lijst van ruim 60 mondiale markten waar wij clearingdiensten

Wij hebben onze trading-capaciteiten op het gebied van

voor onze klanten verzorgen. Dit initiatief, samen met onze

gestructureerde producten geoptimaliseerd en waren daardoor

inspanningen om de post-trade kosten voor klanten te verlagen,

in staat onze klanten alternatieve oplossingen aan te bieden in

leverde ons de bekroning ‘Best at Investor Services in Western

verschillende vermogenscategorieën (valuta, vastrentend,

Europe’ van Euromoney op. Voortbouwend op ons succes in

kredieten, aandelen, grondstoffen, energie en carbon banking).

Nederland en België zijn wij in Frankrijk en Duitsland begonnen

Equity Sales & Structuring realiseerde een spectaculaire groei

2007 is Brokerage, Clearing & Custody de trotse eigenaar van

met uitbreiding van onze broker-en custodydiensten. Sinds juli van het klantenbestand, een stijging van de transactiestroom en

het SAS 70 Type II-statement, een internationaal erkende

een groter geografisch bereik (VS, VK).

auditingstandaard.

Trading in Foreign Exchange & Rates heeft recordresultaten

Prime Fund Solutions behaalde op het westelijk halfrond een

behaald onder negatieve marktomstandigheden en op sterk

gezonde groei. Wij hebben ons klantenbestand uitgebreid met

verwante markten. Deze resultaten werden ondersteund door

16 vermogensbeheerinstellingen, waaronder verscheidene

uitbreiding van het productaanbod, waarbij de algehele

topspelers. Ondanks de marktonrust is het geadministreerde/

liquiditeitspositie van de bank gewaarborgd bleef.

bewaarde vermogen met 34% gegroeid tot ruim USD 400 miljard.

Merchant Banking

Wij verzorgen een hoog in aanzien staande waardeketen van

Wij hebben tevens invulling gegeven aan onze ambitieuze

diensten – met een echte 24-uurs dienstverlening op 17 locaties

plannen in de Benelux, waar wij reeds een aanzienlijk

– die van rechtstreekse invloed is op de voor onze klanten

marktaandeel bezitten. Onze ‘onderneming en ondernemer’-

behaalde vermogensrendementen. In de loop van het jaar hebben

benadering, waarbij wij ondernemers oplossingen voor hun

wij ons alternatieve fondsenplatform uitgebreid ten bate van onze

persoonlijke en professionele bancaire behoeften bieden,

klanten in Luxemburg. Prime Fund Solutions heeft in 2007 de

stelde ons in staat tot een succesvolle kruisbestuiving met

SAS 70 Type I-certificering ontvangen. Ook werden wij door

Private Banking.

41

Funds Europe uitgeroepen tot ‘Hedge Fund Administrator of the Year’ voor onze strategie, onze leiderschap en ons oog voor detail.

Investment Banking heeft in 2007 sterke resultaten laten zien. Private Equity realiseerde uitstekende resultaten en heeft de

Clearing, Funds & Custody heeft als exchange agent een

investeringsportefeuille verder uitgebreid. Het beheert nu

belangrijke rol gespeeld bij het consortiumbod voor de overname

gediversifieerde private equity-beleggingen en hedgefunds ter

van ABN AMRO. Onze betrokkenheid hierbij onderstreept onze

waarde van meer dan EUR 2 miljard. Belangrijke transacties

uitmuntende operationele vaardigheden bij het faciliteren van één

waren onder andere Arets Graphics (België), Smithuis Bakeries

van de grootste overnames die ooit in de financiële sector heeft

(Nederland) en Elogos (Spanje).

plaatsgevonden. Onze vastgoedfinancieringen voor professionals, in België, Focus 2008

Nederland en het Verenigd Koninkrijk, zijn met succes

• Vergroting van de tradingcapaciteiten door uitbreiding van

geïntegreerd in Investment Banking. De nieuwe entiteit bedient

het productaanbod

onder andere circa 300 klanten en is een toonaangevende

• Levering van prime brokeragediensten

leverancier van vastgoedfinancieringen in de Benelux. Ook trad

• Expansie naar de onshore fondsenmarkt in de VS

Fortis met succes op als joint bookrunner voor de uitgifte van

• Voordeel halen uit de acquisitie van ABN AMRO

Commercial Mortgage Backed Securities ter waarde van EUR 638 miljoen.

Commercial & Investment Banking

In het eerste jaar sinds de oprichting heeft Principal Finance – dat belegt in een portefeuille van activa in de transportsector en

Commercial Banking wil de voorkeurspartner zijn van

in private equity-transacties in de ECT-sector – zijn portefeuille,

middelgrote, op Europa gerichte ondernemingen door

activiteiten en organisatie aanzienlijk uitgebreid. Spraakmakende

deze via een geïntegreerd netwerk van Business Centres

transacties (Cronos, Blueship), winstgevende desinvesteringen

toegang te bieden tot oplossingen met toegevoegde

(Textainer) en zeer sterke rendementen op de portefeuille hebben

waarde.

tot recordhoge resultaten geleid.

Investment Banking biedt een scala van financiële

Acquisition & Leveraged Finance (ALF) heeft een recordjaar

diensten aan, zoals corporate finance, structured

geboekt in LBO-financieringen en de daarbij behaalde baten en

finance en private equity. Investment Banking verzorgt

commissie-inkomsten. Dit toont aan en bevestigt dat de markt

geïntegreerde financiële oplossingen voor export- en

Fortis erkent als één van de toonaangevende middelgrote spelers

projectfinanciering, acquisities en leveraged finance,

in de Europese LBO-markt. Belangrijke door ALF geleide

vastgoedfinanciering en principal finance (voornamelijk

transacties waren onder andere Dockwise (VK/NL), Joris Ide

gericht op groepsmaatschappijen in de transportsector).

(België), Marco Aldany (Spanje), Targetti (Italië), Nedschroef (Nederland) en Karavel (Frankrijk).

Operationele hoogtepunten 2007 Commercial Banking kon in 2007 bogen op een opmerkelijke

Global Export & Project Finance heeft zijn internationale dekking

groei van ten minste 10% en zag zijn marktaandeel in Europa

verder uitgebreid door het openen van kantoren in Shanghai en

toenemen. Rond 2.150 medewerkers bedienen ruim 90.000

Tokio en is, met vestigingen in 15 landen, inmiddels een

klanten vanuit 126 Business Centres in 19 landen.

wereldwijde speler. In 2007 werd wederom aanzienlijke groei gerealiseerd en verworven wij een leiderschapspositie op een

Wij hebben onze gerichte expansie voortgezet en zijn begonnen

aantal markten zoals Europa (publiek-private partnerships/

met de uitbreiding van onze activiteiten in een geselecteerd aantal

infrastructuurfinanciering), Turkije, Afrika (mijnbouw) en Chili

landen (Turkije, Duitsland, Polen en het Verenigd Koninkrijk). Dit

(elektriciteit). Diverse spraakmakende transacties zijn afgesloten

proces zal in de jaren 2007-11 worden gerealiseerd door een

met een aantal grote klanten, zoals AES, Suez, Cintra, Bouygues

toenemende marktpenetratie en een hogere share of wallet.

en Avea.

42


Corporate Finance & Capital Markets heeft vorig jaar diverse

Op de internationale energiemarkten is de positie van Fortis

grotere transacties uitgevoerd en zal dit eveneens in 2008 doen.

versterkt, met name bij upstream olie en gas, offshorediensten

Voorbeelden van succesvolle transacties waren de acquisitie

en duurzame energie. Een verhoogde focus op klanten, in

van Dockwise door 3i, de verkoop van Sdu Uitgevers door

samenwerking met andere Fortis-diensten, resulteerde in

het Nederlandse Ministerie van Financiën, de IPO van Nyrstar

belangrijke transacties en uitbreiding van onze algehele

en de verschillende transacties in verband met de overname

dienstverlening aan klanten in de energiesector.

van ABN AMRO. Commodities heeft in 2007 wederom een stijging van volumes Fortis Intertrust heeft zijn wereldwijd leidende positie op het

en marktaandelen geboekt. Onder uiterst concurrerende

gebied van trust en zakelijke dienstverlening geconsolideerd

marktomstandigheden zijn wij in staat geweest ons klanten

en het aanbod van zakelijke, administratieve en escrow diensten

bestand uit te breiden (o.a. in Brazilië en Dubai), ons product

uitgebreid. Herpositionering en herziening van onze diensten

aanbod te vergroten (o.a. grondstoffenderivaten, basis- en

segmentatie zullen naar verwachting extra baten opleveren en

edelmetalen, van Hongkong tot New York) en alle financiële

leiden tot een goed uitgebalanceerde benadering. Waarde

producten als one-stop-shop te leveren.

bepalende factoren daarbij zijn risicobeheersing, innovatie en cross-selling.

Wij hebben voortgebouwd op onze reputatie als één van ’s werelds grootste internationale leveranciers van transport

Focus 2008

financiering. Onze Shipping-groep staat nummer 5 op de

• Intensivering en uitbreiding van de mogelijkheden tot

MLA-ranglijst voor scheepsfinanciering, vergeleken met de

cross-selling • Voortzetting van de groei-initiatieven van Commercial Banking in geselecteerde markten

negende plaats in 2006. Wij hebben daarnaast grote voortgang geboekt met onze profilering als specialist in offshore- en olievelddiensten.

• Stimulering van de duurzame groei van Commercial Banking door klanttevredenheid en personeelstraining • Verdere uitrol van het pan-Europese Acquisition & Leveraged Finance-netwerk, op dit moment actief in 9 landen, en sterke groei van het aantal mandaten als lead arranger • Reorganisatie en versterking van de Principal Finance-

Fortis Lease heeft zijn internationale activiteiten uitgebreid tot 23 landen door het afronden van de acquisitie van Captive Finance, dat vestigingen heeft in Scandinavië en Azië. Eind 2007 kregen wij tevens vergunning om een dochteronderneming in China te vestigen. Het aantal nieuw afgesloten contracten

organisatie, verdere uitbouw en diversificatie van de

bereikte een historisch hoogtepunt. Hierbij werd een beduidende

investeringsportefeuille

vooruitgang geboekt in nichemarkten zoals jachtlease en

• Optimale benutting van de sectorale know how op ECT-gebied

vendor lease.

om een gediversifieerde investeringsportefeuille op te bouwen en gerichte diensten op het gebied van zakelijke

Fortis Commercial Finance, de vijfde grootste asset-based

financiering te verlenen

dienstverlener ter wereld met vestigingen in 20 landen, is altijd op zoek naar mogelijkheden om zijn internationale netwerk te versterken. Wij hebben een samenwerkingsovereenkomst met

Specialised Finance

Intermarket Group ondertekend en voegden daarmee factoring toe aan ons productaanbod in Centraal Europa. Ook hebben wij

is gespecialiseerd in Energy, Commodities &

ons productenpakket uitgebreid met innovatieve oplossingen

Transportation (ECT), leasing, commercial finance,

zoals Inventory Finance en Finodis elektronische facturering.

trade finance, supply chain en cash management.

Door verbeteringen bij de centrale backoffice van Global Trade

Deze business line bestaat uit afzonderlijke onderdelen

Services, dat documentaire kredieten en incasso’s verwerkt,

die over eigen interne en externe distributiekanalen en

zijn wij in staat geweest de doorlooptijd fors te verminderen,

klanten beschikken. Door een gezamenlijke markt

de standaard van onze dienstverlening te verhogen en de

benadering wordt beoogd klanten oplossingen te bieden

klanttevredenheid te verbeteren.

met een hoge toegevoegde waarde. Ten slotte liep Supply Chain & Cash Management voorop in het Operationele hoogtepunten 2007

nieuwe Europese betaalsysteem SEPA door diverse overeen

De groeistrategie van Specialised Finance is vorig jaar succesvol

komsten met derden af te sluiten voor de clearing en afwikkeling

gebleken: wij behaalden een winst van ruim boven de 10% en

van eurobetalingen. Fortis is één van de eerste banken die

meer dan 50% van onze baten werd buiten de Benelux

tegemoetkomen aan de behoeften van internationale bedrijven

gegenereerd.

die hun financiële toeleveringsketen willen optimaliseren.

Merchant Banking

Focus 2008 • Nadruk op een geïntegreerd dienstenaanbod en levering van

43

• Ontwikkelen van gestructureerde oplossingen waarmee producten en competenties op elkaar worden afgestemd

producten met toegevoegde waarde aan onze ECT-klanten • Volgen van onze klanten in zowel bestaande als nieuwe locaties (bijv. Australië) • Grotere nadruk op sociale en milieuverantwoordelijkheid

Financiële resultaten Per 1 januari 2008 zijn Asset Management en Private Banking samengevoegd tot één business. Daar de Jaarrekeningen zijn gebaseerd op de organisatiestructuur van 2007 zijn de cijfers

Corporate & Public Banking

voor Private Banking niet apart beschikbaar, maar zijn deze gecombineerd met die van Merchant Banking.

is verantwoordelijk voor het wereldwijde relatiebeheer van Fortis bij grote ondernemingen en organisaties uit de overheidssector.

Resultaten Merchant & Private Banking


(in miljoenen EUR)

Bij Corporate Banking stond ook 2007 in het teken van een intensieve klantgerichtheid. Wij hebben ons klantgerichte model verder ingevoerd. Daarbij richten wij ons eerder op geografische nabijheid bij onze klanten dan op een zuiver sectorgerichte

rentelasten

Door het ontwikkelen van een hoog niveau van afstemming met

Kosten

grote ondernemingen en maakt ons tot een strategische voorkeurspartner. Onze strategie van geografische nabijheid is niet ten koste gegaan van onze internationaal erkende expertise. Fortis was de drijvende kracht achter enkele belangrijke transacties in de telecomsector, de media- & technologiesector en de nieuwe

mutatie

6.035

5.319

13%

-2.673

-21

*


ons in staat om actief deel te nemen aan de financiering van

2006

Totale baten na aftrek van

benadering.

onze klanten krijgen wij een beter inzicht in hun bedrijf. Dit stelt

2007

Nettobaten

3.362

5.297

-37%

-3.545

-2.916

22%

minderheidsbelangen

-183

2.382

*

Winstbelastingen

697

-279

*

0

4

-96%

514

2.098

-76%

Winst voor belasting en

Minderheidsbelangen Nettowinst Kosten-batenverhouding

59%

55%

RARORAC

22%

22%

-8,1%

8,6%

Operating leverage

sector Global Ports & Logistics. Ons diepgaande inzicht in marktinvloeden en marktspecifieke factoren, gecombineerd met het feit dat wereldspelers zich op deze markten bewegen, heeft

Merchant & Private Banking

ertoe geleid dat wij strategische transacties konden afsluiten en

(in miljoenen EUR)

mogelijkheden voor cross-selling konden benutten.

capaciteiten van Fortis op het gebied van Global Markets en Investment Banking dan ook nog beter gaan benutten.

0 Totale baten 2005

2006

Kosten

-76% 514

2.098

1.467

aan bestaande klanten in gevaar te brengen. Wij zijn de

3.545

2.000

te zetten zonder daarbij onze hoge standaard van dienstverlening

2.916

beheer stelde ons in staat onze producten op nieuwe terreinen in

+22% 2.615

4.000

interessante klantengroep. Onze strategie op basis van relatie

5.319

rug. Wij hanteerden een nieuwe benadering ten aanzien van deze

4.396

Public Banking heeft eveneens een veelbewogen jaar achter de

6.035

+13%

6.000

Nettowinst

2007

Focus 2008 • Verder investeren in onze bankiers die verantwoordelijk zijn voor holistisch relatiebeheer • Verdere verdieping van de relatie met klanten door een beter inzicht in hun strategische intentie en in de uitdagingen waarvoor zij staan

In het tweede kwartaal van 2007 zijn de retailactiviteiten van Fortis Banque France van Retail Banking overgebracht naar Merchant & Private Banking, zonder herberekening van de voorafgaande perioden. Deze overgang kan derhalve de

44


jaar-op-jaar vergelijking vertekenen voor zowel Retail Banking

miljard) dankzij de conversie van de credit hedge-portefeuille in

als Merchant & Private Banking.

single-name credit default swap (CDS) protection. Deze werden aangekocht van hoog aangeschreven Europese en Amerikaanse

Ontwikkelingen in de markt

investment banks, en vertegenwoordigden een onderliggende

Het economische klimaat in 2007 werd beheerst door de

waarde van EUR 14 miljard.

subprime hypotheekcrisis. De kredietschaarste heeft uiteindelijk geleid tot een wijdverbreide verstoring van de financiële markten

De netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen met

en een herprijzing van de risico’s. Dit heeft in de tweede helft van

10% naar EUR 1.549 miljoen. Enkele boekhoudkundige wijzigingen

het jaar een aantal belangrijke gevolgen gehad. Allereerst zijn de

hadden een negatief effect op de commissies en vergoedingen

creditspreads gestegen, met name voor sub-investment grade

in 2007. Gecorrigeerd voor dit effect en voor de integratie van

obligaties. Daarnaast zijn de spanningen op de geldmarkten

Retail Bank France, stegen de netto-inkomsten uit commissies

toegenomen onder invloed van een aanmerkelijke stijging van de

en vergoedingen met 12%, waarvan 3% gerelateerd aan de

spreads tussen interbancaire beleningsrentes en de verwachte

ABN AMRO-transactie. De onderliggende stijging van 9% in de

beleidsrentes van centrale banken. Ook de rendementscurves

netto-inkomsten uit commissies en vergoedingen weerspiegelt

zijn steiler geworden, vooral door fors lagere verwachtingen voor

de solide performance van alle activiteiten. Clearing, Funds &

de korte rente. Verder heeft de dollar een flinke daling laten zien.

Custody realiseerde een groei van 22% dankzij hogere volumes.

Als gevolg van lagere renteverwachtingen in de VS is de EUR/

Het vermogen in bewaring bij Global Clearing & Custody steeg

USD-koers gestegen van een niveau van rond 1,30 aan het

met 4% naar EUR 326 miljard en het geadministreerde vermogen

begin van het jaar tot 1,45 aan het eind van het jaar. En ten slotte

bij Prime Funds Solutions steeg met 21% naar EUR 116 miljard.

zijn de olieprijzen fors gestegen. Een combinatie van vraag- en aanbodfactoren heeft de ruwe olieprijs (Brent) opgedreven

Private Banking boekte een stijging van 6% in de netto-inkomsten

van rond USD 55 per vat tot USD 95 per vat aan het einde

uit commissies en vergoedingen, voornamelijk in Nederland,

van het jaar.

Zwitserland, het VK en Azië, dankzij hogere volumes en marges. De fondsen onder beheer stegen met 5% naar EUR 82,6 miljard

Baten

ultimo 2007 onder meer dankzij EUR 2,7 miljard aan netto-

De totale baten lieten een stijging van 13% zien, naar EUR 6.035

instroom.

miljoen in 2007, dankzij sterke resultaten bij alle activiteiten. De nettorentebaten op rentemargeproducten klommen met 26% naar

Het resultaat van Treasury & Financial Markets bedroeg EUR 1.065

EUR 2.597 miljoen. Dit was in lijn met de onderliggende groei van

miljoen, een daling van 5% in zeer moeilijke marktomstandigheden.

25% in de vorderingen op klanten (exclusief effectenfinanciering en

De daling op jaarbasis was geheel toe te schrijven aan negatieve

reverse repurchase agreements), dankzij de gunstige commerciële

herwaarderingen in de gestructureerde kredietactiviteiten, terwijl

ontwikkelingen bij alle businesses. De stijging van de kredietrisico

alle handels- en niet-handelsactiviteiten een beter resultaat lieten

gewogen verplichtingen bleef beperkt tot 14% (naar EUR 174

zien dan in 2006. Gecorrigeerd voor brutering waren de totale

Fortis draagt school warm hart toe Tijd en geld, dat is wat het management en de medewerkers van Finance hebben gegeven aan MPI Pottelberg, een school voor kinderen met beperkingen. De steun voor MPI Pottelberg begon in 2005 toen Fortis Foundation België een solidariteitsdag voor Finance organiseerde. In 2007 zamelde Finance bijna EUR 4.000 in met het ‘FinAuction’project. Het management van Finance had voor dit project met een maatschappelijk verantwoord doel allerlei artikelen op een intranetplatform gezet waarop medewerkers van Finance in de Benelux konden bieden. Een mooi voorbeeld van ‘best practices’ voor activiteiten voor goede doelen.

Merchant Banking

45

baten in Treasury & Financial Markets van EUR 1.208 miljoen

Nettowinst

ruim boven het cyclusneutrale jaarlijkse minimum. Deze

De nettowinst over 2007 daalde naar EUR 514 miljoen als gevolg

activiteiten hebben derhalve bewezen dat ze dankzij hun

van het feit dat de bijzondere waardeverminderingen op aan

gediversifieerde karakter in staat zijn om stevige en veerkrachtige

subprime gerelateerde beleggingen het sterke onderliggende

resultaten neer te zetten onder uitdagende marktomstandigheden.

resultaat bij alle activiteiten van Merchant & Private Banking negatief beïnvloedde. Dit deed de stijging van 13% van de totale

De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen bedroegen

baten, die vrijwel geheel op het conto kan worden geschreven

EUR 2,8 miljard in 2007 voornamelijk als gevolg van bijzondere

van de stijging in nettorentebaten en commissie-inkomsten,

waardeverminderingen op aan subprime gerelateerde beleggingen

teniet. Exclusief de subprime waardeverminderingen, bedroeg

in de VS (EUR 2,7 miljard) en overige onderdelen van de

de nettowinst in 2007 EUR 2.204 miljoen, 5% hoger dan in 2006.

gestructureerde kredietportefeuille. Fortis hanteerde een prudente aanpak van bijzondere waardeverminderingen gebaseerd op strikte aannames ten aanzien van de super senior CDO-

Bekroningen

portefeuille met subprime exposure. In het vierde kwartaal werd op deze exposure een bijzondere waardevermindering van EUR 2,4 miljard (EUR 1,5 miljard na belasting) genomen. Daarnaast werd in 2007 een bijzondere waardevermindering van EUR 0,2 miljard genomen op de lager dan super senior tranches

• ‘Best Bank’ in België en Luxemburg (Global Finance, oktober 2007) • ‘Most Respected broker’ in de Benelux (Thomson Extel, juni 2007)

en enige warehouseposities gerelateerd aan de origination-

• ‘Best Investor Services’ in West-Europa (Euromoney, juli 2007)

activiteit. Tot slot werd een bijzondere waardevermindering

• ‘Best Investment Bank’ in België (Euromoney, juli 2007)

van EUR 0,1 miljard genomen op de creditspread-portefeuille,

• ‘Hedge Fund Administrator of the Year’

waardoor het totaal aan bijzondere waardeverminderingen die in 2007 werden genomen, uitkwam op EUR 2,7 miljard (EUR 1,7 miljard na belasting).

(Funds Europe, december 2007) • ‘Best Bank for Cash Management in Eastern Europe’ (Treasury Management International, januari 2008) • Europese ‘MBS Issuer of the Year’ voor onze effectiserings

Rekening houdend met deze bijzondere waardeverminderingen bedroeg de overgebleven exposure aan US subprime CDO’s EUR 2,9 miljard eind 2007, waarvan EUR 2,6 miljard in de high-grade super senior tranches en EUR 0,3 miljard in mezzanine super senior tranches.

transacties in Nederland met hypotheekleningen (Opal, oktober 2007) • ‘Grand Prix’ voor het beste analistenteam in Frankrijk in de categorie Advies, voor de tweede opeenvolgende keer (La Tribune, oktober 2007) • Join2Grow.biz, onze website voor ondernemers, heeft

Kosten

2 WebAwards gewonnen: de ‘B2B Standard of Excellence’ en

De totale kosten stegen met 22% naar EUR 3.545 miljoen in 2007.

de ‘Online Community Standard of Excellence’ (Web Marketing

Gecorrigeerd voor wijzigingen in de scope en eenmalige posten,

Association, september 2007). Ook ontving deze website

zoals Fortis Energy Marketing & Trading, de eerste opname van

de Bronze Award van CMS Channel (een onafhankelijk

de activiteiten van Retail Bank France en de kosten van de

consultancybedrijf) alsmede de Cyber Cristal (eerste prijs) in

integratie van ABN AMRO (EUR 6 miljoen), bedroeg de groei van

de categorie ‘Brand Websites - Financial Communication’ op

de totale kosten voor heel 2007 14%. De personeelskosten namen met 24% toe naar EUR 1.841 miljoen, en het aantal FTE’s liet een stijging van 14% zien, vooral als gevolg van werving bij de businesses die als groeimotoren zijn aangemerkt en in landen buiten de Benelux. Gecorrigeerd voor wijzigingen in de scope en eenmalige posten, namen de personeelskosten met 12% toe. Dit kan worden toegeschreven aan een onderliggende groei van het aantal FTE’s van 7% en aan incidentele loonstijgingen. Niet-personeelskosten kwamen uit op EUR 929 miljoen, een stijging van 21% in 2007. Hiervan kan 10% worden verklaard door wijzigingen in de scope, in combinatie met een herstructureringsvoorziening in Frankrijk en integratiekosten van ABN AMRO; de resterende 11% komt op het conto van investeringen in de groei in de VS, Azië en het VK.

het Internationale Reclamefestival te Méribel (december 2007) • ‘Shipping Finance Adviser of the Year’ (Lloyd’s Shipping Economist (LSE) Awards, november 2007) • Drie keer ‘Deal of the Year’ voor Shipping (voor leasing, fusies & overnames en IPO) (Marine Money, juni 2007) • Beste senior corporate bond van het jaar: Belgacom’s obligatie-uitgifte van EUR 1,65 miljard (EuroWeek, januari 2007) • ‘Best Soft Commodity Finance Bank’ (Trade & Forfaiting Review Magazine, augustus 2007), voor het derde opeenvolgende jaar • Grootste Syndicated Lender in het financieren van schone energieprojecten (New Energy Finance, 2007) • ‘Best Foreign Exchange Bank’ in zowel België als Nederland (Global Finance, januari 2008) • ‘Best Bank in Eastern Europe’ voor Cash Management (Treasury Management International, januari 2008)

46


Insurance Wij willen voor onze klanten de voorkeurspartner zijn voor verzekerings- en spaarproducten. Wij passen een multi-channel distributiestrategie toe waarbij wij gebruikmaken van de expertise van lokale verzekeringsmaatschappijen in Europa en daarbuiten. Ons streven daarbij is verdere groei van onze verzekerings

en productinnovatie. Wij stemmen onze organisatie af op

activiteiten, zowel autonoom als via joint ventures en overnames.

veranderingen in de regelgeving en een strenger toezicht en

Tegelijkertijd blijven wij een streng risicobeheer toepassen en

op de kritischer wordende houding van stakeholders ten aanzien

houden wij de kosten strak in de hand. Geïnvesteerd wordt in

van de verzekeringssector. Bovendien hebben we te maken met

projecten die volgens ons kunnen bijdragen aan onze groei.

fellere concurrentie en veranderingen in de voorkeuren en het

Profiel

koopgedrag van klanten.

Fortis behoort in de Europese verzekeringsmarkt tot de top 10

In de rest van de wereld hebben wij met succes nieuwe markten

en is marktleider in de Benelux, waarbij wij ons onderscheiden

aangeboord en hebben wij onze bestaande marktposities

door een sterke positie in bankverzekeren en in het intermediair.

versterkt door zowel autonome groei als acquisities. Dit alles

Wij maken optimaal gebruik van de deskundigheid in distributie,

heeft geresulteerd in een indrukwekkende groei van de baten en

operationele dienstverlening en producten die in de thuismarkten

de winst in Azië en verschillende markten in Europa. Wij hebben

in de Benelux aanwezig is en hebben een vooraanstaande positie

gebruikgemaakt van de kennis en vaardigheden die binnen onze

opgebouwd in geselecteerde Europese en Aziatische markten.

organisatie aanwezig zijn om expertise binnen het hele bedrijf uit

De omzetgroei van het verzekeringsbedrijf in de afgelopen jaren

te wisselen, productinnovatie te stimuleren en distributie

heeft zich vertaald in aantrekkelijke marges op nieuwe productie

methoden te verbeteren.

in het Levenbedrijf en een goede combined ratio in Niet-leven.

Onze strategie voor het Verzekeringsbedrijf is gericht op het

Medewerkers (in FTE’s, x 1.000) 15 5,0

Strategie

3,7

4,8

4,2

4,6

10

bedrijven. Om dit te verwezenlijken hebben wij één wereldwijde

4,7

uitwisselen van bewezen vaardigheden tussen landen en

2,6

optimalisatie door internationale uitwisseling’, dat wil zeggen het

3,4

uitbouwen van onze activiteiten op basis van het principe ‘lokale

organisatie op basis van zogenaamde kennisgemeenschappen 5,0

5,2

5,3

5

gemeenschappelijke aanpak voor de verschillende verzekerings

4,8

opgezet met als doel kennisuitwisseling tussen landen en een

2004

2005

2006

2007

terreinen. Onze strategie is gericht op uitbreiding van onze multi-channel distributie, producten marktinnovatie en ‘operational excellence’. Tot slot blijven wij investeren in

0

geselecteerde nieuwe markten in Europa en Azië. Insurance Belgium

Insurance Netherlands

Insurance International

In België willen wij onze leidende positie versterken door gebruik te maken van onze meervoudige distributiekanalen, waarbij wij ons richten op innovatie en het realiseren van winstgevende groei. Binnen ons Levenbedrijf streven wij naar groei van zowel


de geschreven premies als het vermogen onder beheer. Voor het Schadebedrijf is ons doel vergroting van het marktaandeel in zowel het retail- als het MKB-segment. Ten behoeve van het laatstgenoemde segment zullen wij activiteiten blijven ontwikkelen tussen het bankkanaal en het intermediair. In Nederland streven wij naar winstgevende batengroei en vergroting van ons marktaandeel door multi-channeldistributie

Bruto-instroom Leven Bruto geboekte premies Niet-leven Nettowinst

Doelstelling

Resultaat

2006–11 (CAGR)

2006–07 9% ✗

10-13% 8-11%

✓

9%

>9%

✓

12% *

* Exclusief resultaat op desinvesteringen.

Insurance

47

België

Nederland



Mede dankzij bijzonder effectieve marketingcampagnes voor

Wij zijn blijven investeren in onze groeistrategie. Wij hebben onze

levenproducten en een nieuwe generatie spaarproducten konden

distributie verder gediversifieerd en een van onze belangrijkste

wij onze leidende positie in zowel individuele als collectieve

strategische ambities – vergroting van de bijdrage van bank

levensverzekeringen consolideren.

verzekeren en de directe kanalen in vergelijking met de distributie via het intermediair – gerealiseerd door de introductie van het

Concepten die een flexibele combinatie van meerdere producten

nieuwe directe verzekeringskanaal Ditzo. Deze verzekeraar biedt

mogelijk maken, zoals Familis in de retailmarkt en Modulis in de

online producten aan klantgroepen die normaal geen advies

MKB-markt, geven ons binnen de niet-levenmarkt nog steeds

zouden inwinnen bij het intermediair. Ditzo is van start gegaan

een voorsprong op de concurrentie.

met autoverzekeringen en zal het productenpakket uitbreiden met andere niet-leven- en levensverzekeringsproducten en

Familis, het in 2002 geïntroduceerde retailpakket dat een

hypotheken. Er zijn verschillende initiatieven ontplooid om de

combinatie biedt van verschillende contracten en flexibele

distributie via het intermediair verder te versterken. Zo kwam

premiebetalingen, liet een sterke groei zien en heeft een

Fortis ASR met een website waarmee online verkoop

uitstekende reputatie verworven. Op dit moment lopen er ruim

ondersteuning wordt geboden aan intermediairs.

380.000 Familis-polissen, met gemiddeld 2,3 verzekeringen per polis.

Door ons streven naar ‘operational exellence’ en tevredenheid onder onze klanten en tussenpersonen zijn onze performance

Het intermediair heeft eveneens nieuwe verzekeringspakketten

scores verbeterd. Volgens een jaarlijks tevredenheidsonderzoek

geïntroduceerd onder het Modulis-concept. Deze pakketten

onder Nederlandse tussenpersonen behoorde Fortis voor

bieden dekking voor risico’s die specifiek gelden voor bepaalde

niet-levenproducten tot de top 3 en behield Fortis voor

doelgroepen, zoals tandartsen, bakkers en apothekers.

ongevallen- en ziekteverzekeringen de toppositie.

Volgens een onderzoek door het vooraanstaande adviesbureau

Fortis is in het jaarlijkse onderzoek van het weekblad Intermediair

AT Kearney onder 500 Belgische intermediairs was Fortis

uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. Op grond van

Insurance Belgium (net als in 2005) de beste aanbieder van

de overtuiging dat medewerkers bepalend zijn, hebben onze

zowel levens- als niet-levenverzekeringen en bereikten wij voor

verzekeringsbedrijven in Nederland een cursusprogramma

collectieve levensverzekeringen de tweede plaats.

ontwikkeld dat is gericht op het bevorderen van klantgerichtheid en ondernemerschap. Vorig jaar hebben alle managers deel

Focus 2008

genomen aan dit programma, dat voortbouwt op het Fortis-

• Onze expertise op het gebied van cross-selling en multi-

leiderschapsprogramma. Vanaf februari 2008 gaan alle

channel distributie optimaal benutten door de implementatie

medewerkers deze cursus volgen.

van een nieuw synergiemodel (VIP-strategie) • In het MKB het ongebruikte potentieel in de collectieve levenmarkt aanboren door introductie van het Pension@work-concept • Een strategie voor operational excellence implementeren • Blijven werken aan vernieuwing van ons producten- en dienstenpakket, zowel voor Leven (bijv. duurzame fondsen) als Niet-leven (bijv. uitbreiding van het aanbod van pakketten) • Afronding van de verdere integratie van het platform voor Niet-leven, die onze doorlooptijd naar de markt en dienstverlening aan klanten sterk zal verbeteren

Focus 2008 • Verder ontwikkelen van het productaanbod voor ons recent gestarte directe kanaal • Versnellen van de ontwikkeling van bankverzekeren, bijv. door gebruik te maken van de mogelijkheden die ontstaan door de overname van ABN AMRO • Blijven streven naar tevredenheid onder tussenpersonen en klanten door voortzetting van het ‘operational excellence’programma • Blijven streven naar vernieuwing door ontwikkeling van een volgende generatie leven- en niet-levenproducten

48


Internationaal

productaanbod uit te breiden en te zoeken naar nieuwe distributiemogelijkheden.

Operationele hoogtepunten 2007 Fortis Corporate Insurance (FCI), onze niet-levenverzekeraar in

In Frankrijk boekten wij goede resultaten dankzij onder meer

de Benelux voor middelgrote en grote ondenemingen, heeft de

de samenwerking met Fortis Bank.

strategie van gerichte groei met succes voortgezet. Dit heeft opnieuw een A en een A+ rating van Standard & Poor’s en Fitch

In recent aangeboorde markten - Duitsland, Turkije, Rusland

Ratings opgeleverd.

en Oekraïne - hebben wij levensverzekeringsproducten geïntroduceerd.

In het Verenigd Koninkrijk werden wij bij de British Insurance Awards uitgeroepen tot ‘General Insurer of the Year’ voor onze

Na een succesvolle samenwerking van vijftien jaar hebben

consistente groei, efficiëntie en vernieuwende aanpak. Onze

Fortis en ‘la Caixa’ hun Spaanse joint venture CaiFor beëindigd.

strategie om productcombinaties aan te bieden wierp opnieuw

Wij hechten nog steeds veel belang aan de Spaanse markt

vruchten af in de op affinity-groepen gerichte markt. Wij zijn

en onderzoeken nieuwe investeringsmogelijkheden.

nieuwe affinity-relaties aangegaan, onder meer bij belangrijke detailhandelsketens Marks & Spencer en DSG International voor

In Azië zijn wij selectieve groei blijven nastreven. De overname

particuliere verzekeringsproducten. Verder hebben wij onze

en integratie van Pacific Century Insurance Holdings, inmiddels

bestaande relaties versterkt: Kwik-Fit Insurance Solutions

omgedoopt tot Fortis Insurance Company (Asia) Limited, heeft

hebben wij bijvoorbeeld geholpen een nieuwe dochter voor

ons een solide basis voor groei binnen de regio verschaft en het

duurzame verzekeringsproducten van de grond te tillen,

bedrijf heeft zich ontwikkeld tot een centre of excellence voor

The Green Insurance Company.

agency management.

De strategie van Millenniumbcp Fortis in Portugal om innovatieve

In China beleefde Taiping Life een goed jaar dankzij de

producten te ontwikkelen bleek succesvol en resulteerde in een

herintroductie van unit-linked producten. Taiping heeft het

hogere penetratiegraad bij klanten van onze partnerbank. Ons

landelijke netwerk uitgebreid. Dit bestrijkt nu het grootste deel

niet-levenbedrijf Ocidental Seguros is door het zakenblad Exame

van de ontwikkelde en semi-ontwikkelde regio’s van China.

uitgeroepen tot beste niet-levenverzekeraar van 2006 op basis

Taiping Life heeft meer dan 350 vestigingen en ruim 43.000

van de uitstekende performance in de Portugese markt.

verzekeringsagenten.

In Luxemburg kwam de groei vooral voort uit de verkoop van

De introductie van de nieuwe merknaam Etiqa luidt de

unit-linked producten via andere private banks in het kader van

laatste fase in van de integratie van de gecombineerde multi-

de Freedom of Services-richtlijn. Er zijn initiatieven gestart om het

channelorganisatie van Mayban Fortis. Mayban Fortis wil

Onze joint ventures in verzekeren Land India

Naam

Belang

Marktposities

Gestart in

IDBI Fortis Life Insurance

Fortis 26%

–

Eerste kwartaal 2008

Portugal

Millenniumbcp Fortis

51%

Nr. 1 (marktaandeel 22%); toegang tot het

januari 2005

uitgebreide netwerk van MillenniumBCP Thailand

Muang Thai-Fortis

China

Taiping Life

Maleisië

Mayban Fortis

40%

Beheerd vermogen: ruim EUR 10 miljard. Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 6,8%).

juni 2004

24,9%

Beheerd vermogen: ruim EUR 1 miljard. Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 3,2%).

december 2001

Beheerd vermogen: ruim EUR 4 miljard. Nr. 3 in Leven; nr. 3 in Niet-leven; nr. 1 in takaful

februari 2001

30,95%

(islamitische verzekeringen); toegang tot het uitgebreide netwerk van Maybank. Beheerd vermogen: ruim EUR 4 miljard.

Insurance

49

Financiële resultaten de belangrijkste aanbieder van conventionele en takafulverzekeringen in Maleisië worden.

Resultaten Insurance Belgium

In Thailand heeft Muang Thai-Fortis nieuwe takaful-producten

(in miljoenen EUR)

ontwikkeld in samenwerking met Mayban Fortis. Muang Thai Life onderzoekt mogelijkheden om de penetratiegraad in de Thaise verzekeringsmarkt te vergroten en heeft het aantal banken dat optreedt als verkoopagent in hoog tempo uitgebreid tot ruim

2007

2006

mutatie

Bruto-instroom • Leven

6.150

5.474

12%

• Niet-leven

1.367

1.270

8%

-389

-378

3%

350 – ruim een verdubbeling ten opzichte van begin 2007.

Kosten

IDBI Fortis, de joint venture voor levensverzekeringen met

• Leven

242

325

-26%

• Niet-leven

118

128

-8%

• Leven

344

456

-25%

• Niet-leven Winst voor belasting en

138

150

-8%

minderheidsbelangen

565 -37

699 -142

-19% -74%

6

4

50%

522

552

-5%

-14,4%

-4,4%

207

189

Industrial and Development Bank of India (IDBI) en Federal Bank, is in het eerste kwartaal van 2008 van start gegaan. Fortis bezit 26% van de aandelen in de nieuwe onderneming. IDBI en Federal Bank respectievelijk 48% en 26%. IDBI Fortis past een multi-channel distributiestrategie toe en verkoopt verzekeringen via de uitgebreide netwerken van de partners en via agenten. In een latere fase zullen ook andere distributiekanalen worden toegevoegd. Focus 2008 • Multi-channeldistributie invoeren in Europese landen • Productinnovatie stimuleren (bijv. door de introductie van variabele lijfrentes) • Onze vaardigheden op het gebied van ‘operational excellence’ optimaal benutten in recent aangeboorde markten • Uitbreiden naar nieuwe markten (bijv. Polen) en streven naar nauwe samenwerking met Consumer Finance

Technisch resultaat

Marge

Winstbelastingen Minderheidsbelangen Nettowinst Operating leverage Value added by new life business

10%

Combined ratio • Schadebedrijf

99%

96%


103%

107%

• Totaal Niet-leven

100%

99%

• Volledige implementatie van het kwaliteitsverbeterprogramma van FCI

Brutopremies

• Introductie activiteiten FCI in Parijs

De totale bruto-instroom kwam uit op EUR 7.517 miljoen,

• Nieuwe vestigingen openen in China en investeren in

11% meer dan vorig jaar.

verbetering van de efficiency van het agentennetwerk • Bankverzekeren in India ontwikkelen

De totale instroom in Leven groeide met 12% naar EUR 6.150

• Versterking van onze positie in Maleisië en Thailand als

miljoen. Dit sterke resultaat was onder meer te danken aan

belangrijkste multi-channelaanbieder van verzekeringen • Multi-channelstrategie implementeren bij Fortis Insurance Company (Asia) Limited

succesvolle spaarcampagnes via het bankkanaal en via het intermediair begin 2007 en aan de Summer Heatspaarcampagne. De totale instroom via het bankkanaal in 2007 bedroeg EUR 3.571 miljoen, 15% hoger dan vorig jaar, dankzij de recordhoge instroom in het eerste zes maanden en de genoemde Summer Heat-campagne. De instroom op jaarbasis in spaarverzekeringen klom met 20%. De instroom in unit-linked verzekeringen groeide met 7% vergeleken met 2006, ondanks de volatiele marktomstandigheden. De groei werd voornamelijk gedreven door zogenaamde safe funds die werken met een verliesbeperkende beleggingsbenadering, waarbij op basis van een dynamisch asset allocatiemodel wordt overgestapt van aandelen op liquide middelen als de aandelenmarkten dalen.

50


De instroom via het intermediair klom met 10% naar EUR 1.609

Het technisch resultaat in Niet-leven voor 2007 bedroeg

miljoen eind 2007. Ook hier was de solide performance met een

EUR 118 miljoen, een daling van 8% in vergelijking met vorig jaar

groei van 16% op jaarbasis vooral te danken aan groei in

vanwege de storm Kyrill (EUR 45 miljoen vóór belastingen).

spaarproducten – met name Top Rendement Invest. Dit product

Zonder deze storm steeg het technisch resultaat op jaarbasis

is nu goed voor 70% van de instroom in spaarproducten, waarvan

van EUR 128 miljoen naar EUR 162 miljoen, dankzij volumegroei

de meerderheid hoofdsombescherming betreft.

en een goede operationele prestatie.

Collectief Leven boekte een robuust resultaat: de netto-instroom

De combined ratio bij Niet-leven, inclusief arbeidsongeschikt

steeg met 7% naar EUR 970 miljoen. Koopsompolissen klommen

heidsverzekeringen, eindigde het jaar op 100,4%, vergeleken met

met 16% en premiedragende verzekeringen stegen met 4%.

99,1% in 2006, en had zwaar te lijden van de storm Kyrill. Zonder deze storm bedroeg de combined ratio 96,9%. Exclusief Kyrill en

De value added by new business nam toe met 10% naar

de langetermijnactiviteiten bij Arbeidsongeschiktheid, dat vaak

EUR 207 miljoen, voornamelijk dankzij de gestegen verkoop van

een hogere combined ratio heeft, maar nog steeds winstgevend

spaarproducten via zowel het bankkanaal als het intermediair.

is, zou de combined ratio naar 94,2% zijn verbeterd.

De brutopremies in Niet-leven bedroegen EUR 1.367 miljoen,

Nettowinst

een stijging van 8% in vergelijking met vorig jaar, waarbij de groei

Dat de nettowinst bij Fortis Insurance Belgium in 2007 uitkwam

voornamelijk werd gereasliseerd bij auto- en brandverzekeringen.

op EUR 522 miljoen (2006: EUR 552 miljoen) was het resultaat

Deze scherpe stijging werd geboekt zonder dat de strenge

van een combinatie van factoren: het negatieve effect van de

accepatie- en prijsstellingscriteria in gevaar kwamen.

storm Kyrill en de crisis op de kapitaalmarkten enerzijds (EUR 134 miljoen voor belastingen alleen al in Leven), maar

De instroom in Niet-leven via het bankkanaal klom met 6% naar

anderzijds ook de positieve werking van een verbeterde

EUR 198 miljoen. Niet-levenproducten via het intermediair stegen

operationele ontwikkeling en nettomeerwaarden.

met 9% naar EUR 861 miljoen. Operationele marge Ondanks de sterke commerciële prestatie daalde het technisch resultaat in Leven voor 2007 met EUR 83 miljoen naar EUR 242 miljoen, voornamelijk als gevolg van de onrust op de kapitaalmarkten (EUR 102 miljoen). Daarnaast was in het technisch resultaat voor 2006 de realisatie van een groot, eenmalig vastgoedproject begrepen. Exclusief de boven genoemde effecten profiteerden de Leven-activiteiten van volumegroei, zowel in het individuele als in het collectieve segment.

Insurance Belgium, Leven (in miljoenen EUR)

Insurance Belgium, Niet-leven (in miljoenen EUR)

2006

Marge 2007

Nettowinst

2006

Marge

2007

-18% 97

119

138

-8%

96

Bruto-instroom 2005

150

144

1.367

1.164

425

435

392

-25% 344

456

478

Bruto-instroom 2005

-2%

1.270

+8%

6.150

5.474

5.280

+12%

Nettowinst

Insurance

Resultaten Insurance Netherlands

De value added by new business daalde met 10% van EUR 85

2007

(in miljoenen EUR)

51

2006

mutatie

miljoen naar EUR 77 miljoen. Het volume en value added by new business verbeterde in alle productlijnen behalve individueel unit-linked. De lastige marktomstandigheden remden de verkoop


3.108

3.438

-10%

• Niet-leven

2.111 -561

1.943 -552

9% 2%

• Leven

-86

275

*

• Niet-leven

199

272

-27%

• Leven

230

314

-27%

• Niet-leven Winst voor belasting en

243

280

-13%

minderheidsbelangen

116 -111

809 -180

26% -38%

16

5

*

889

624

42%

14,4%

4,7%

77

85

• Schadebedrijf

99%

98%


86%

83%

• Totaal Niet-leven

93%

91%

Kosten Technisch resultaat

Marge

Winstbelastingen Minderheidsbelangen Nettowinst Operating leverage

business daalde. In de Nederlandse markt, waar de prijsconcurrentie zeer scherp is, groeiden de brutopremies in Niet-leven met 9% naar EUR 2.111 miljoen door het betreden van nieuwe markten. Alle belangrijke business lines droegen bij aan dit resultaat. (Ongevallen & Ziekte + 17%, Motorrijtuigen + 1%, Brand + 2%), dankzij succesvolle marketingcampagnes, nieuwe distributiemodellen (internet en direct distribution) en productinnovatie. Operationele marge Het technisch resultaat in Leven daalde van EUR 275 miljoen naar EUR 86 miljoen negatief. De terugval werd veroorzaakt door de wereldwijde kredietcrisis (EUR 151 miljoen vóór belastingen) en additionele verplichtingen gerelateerd aan unit-linked polissen. Exclusief deze eenmalige factoren werd er een solide

Value added by new life business

van unit-linked producten, waardoor de value added by new

-10%

Combined ratio

onderliggende performance neergezet. Het technisch resultaat in Niet-leven kwam uit op EUR 199 miljoen, een daling van 27% ten opzichte van EUR 272 miljoen in 2006. De daling werd veroorzaakt door de storm Kyrill in het eerste kwartaal (EUR 19 miljoen vóór belastingen), de impact van de wereldwijde kredietcrisis in de tweede helft van 2007 (EUR 36

Brutopremies

miljoen vóór belastingen), het grotere aantal brandschades in 2007

De bruto-instroom in Leven klom naar EUR 3.108 miljoen, een

en de relatief lage entreepremies in de recent geprivatiseerde

stijging van 14% ten opzichte van 2006 (bij welk resultaat de

arbeidsongeschiktheidsmarkt.

co-assurance van Collectief Leven van een contract van EUR 710 miljoen niet was inbegrepen). De stijging was voornamelijk toe te

De voortgaand sterke commerciële performance, die tot

schrijven aan Collectief Leven (waarbij de instroom bijna

uitdrukking kwam in stijgende omzet, in combinatie met strikte

verdubbelde naar EUR 754 miljoen in 2007), waar de nadruk lag

kostencontrole droeg bij aan de verbeterde kostenratio bij

op de pensioenverzekeringen. De premies in Individueel Leven,

Niet-leven, die daalde van 34,8% in 2006 naar 33,3% in 2007.

voor zowel premiedragende polissen als koopsommen, bleven

De schaderatio steeg van 55,8% naar 59,2% daar het technisch

stabiel in vergelijking met 2006.

resultaat werd getroffen door verschillende factoren, waaronder

Insurance Netherlands, Niet-leven (in miljoenen EUR)

2006

2007

Nettowinst

Bruto-instroom 2005

2006

2007

231

220

+5% 230

280

Marge

243

251

2.111

1.943

-13%

406

1.969

658

Marge

304

-27% 230

314

355

Bruto-instroom 2005

+9%

+62%

-10% 3.108

3.438

2.635

Insurance Netherlands, Leven (in miljoenen EUR)

Nettowinst

52


de storm Kyrill. De combined ratio bedroeg 92,5% in vergelijking met 90,6% in 2006.

Brutopremies De bruto-instroom bij volledig geconsolideerde Levenbedrijven steeg met 22% van EUR 3.214 miljoen naar EUR 3.911 miljoen.

Nettowinst

De strategie van ontwikkeling van nieuwe producten in

De nettowinst van Fortis Insurance Netherlands steeg met 42%,

combinatie met distributie via meerdere kanalen had succes in

van EUR 624 miljoen in 2006 naar EUR 889 miljoen in 2007 door

alle landen en leverde een aanzienlijke bijdrage aan de instroom.

hogere resultaten bij Leven.

Bij Millenniumbcp Fortis in Portugal steeg de penetratiegraad bij het klantenbestand van de distributiepartner. Ondanks een daling van 3% in de markt, werd 19% van de groei gerealiseerd

Resultaten Insurance International

in Frankrijk op een distributieovereenkomst met Fortis Bank in

2007

(in miljoenen EUR)

2006

mutatie

bankverzekeren, die nu ook Fortis Private Banking omvat. De groei onder de Wet vrijheid van dienstverlening compenseerde de lagere bankverzekeringsresulaten in


3.911

3.214

22%

• Niet-leven

2.005 -462

1.820 -410

10% 13%

75

39

92%

2

173

-99%

99

40

*

7

174

-96%

Winstbelastingen

191 -34

283 -70

-33% -51%

Resultaat op desinvesteringen

947

0

*

Kosten Technisch resultaat • Leven • Niet-leven Marge • Leven • Niet-leven Winst voor belasting en minderheidsbelangen

Minderheidsbelangen Nettowinst Operating leverage

43

31

39%

1.128

242

*

-18,3%

-9,4%

62

50

110%

101%

• Ongevallen & Ziekte • Totaal Niet-leven

96%

95%

108%

100%

bij in 2007. De totale bruto-instroom bij Leven van de joint ventures (alle in Azië, daar CaiFor in Spanje werd verkocht), gerapporteerd op 100%-basis, steeg met 27% van EUR 1.878 miljoen naar EUR 2.380 miljoen. Van de Aziatische joint ventures droeg Taiping Life het meest bij en noteerde een groei van 38%. Value added by new business, gecorrigeerd voor CaiFor, steeg met 25% naar EUR 62 miljoen, dankzij hogere volumes in unit-linked polissen en termijnactiviteiten, verbeterd productontwerp in Portugal en de bijdrage van het bankkanaal in Frankrijk.

klommen met 10% van EUR 1.820 miljoen naar EUR 2.005 25%

Combined ratio • Schadebedrijf

droegen respectievelijk EUR 226 miljoen en EUR 77 miljoen

De brutopremies bij geconsolideerde Niet-levenbedrijven

Value added by new life business

Luxemburg. FICA in Hongkong en nieuwe Europese markten

miljoen. De groei was voornamelijk toe te schrijven aan de gestegen verkoop in het VK en de groei van de premies bij FCI (met name in scheepvaart en aansprakelijkheid).

Insurance International, Leven (in miljoenen EUR)

Insurance International, Niet-leven (in miljoenen EUR)

2006

157

151

216

7 174

181

2.005

1.820

52

1.642

911

-96% 7

Marge 2007

85

99 40

25

Bruto-instroom 2005

+37%

+10%

3.911

3.214

3.566

+22%

Nettowinst

Bruto-instroom 2005

2006

Marge 2007

Nettowinst

Insurance

De brutopremies bij Niet-levenbedrijven op basis van de equity methode (geconsolideerd op 100%-basis) namen met 5% toe

53

Bekroningen

van EUR 289 miljoen naar EUR 303 miljoen. Operationele marge

België

Door de voortdurende concentratie op winstgevendheid bij

• België: Verzekeringsprijs in Tak 23 voor ‘Top Profit Planet Euro’

Leven steeg het technisch resultaat van EUR 39 miljoen naar EUR 75 miljoen.

(categorie laag-risicofonds), ‘Top Profit Galaxy Euro’ (gemiddeld-risicofonds) en ‘Planning for Pension’ (Life Style) (Decavi 2007 Belgische Leven-trofeeën, oktober 2007)

De storm Kyrill en het effect van de overstromingen in het VK

• Fortis AG behaalt de hoogste score voor de tevredenheid

in juni en juli drukten het technisch resultaat in Niet-leven

van verzekeringsmakelaars voor Individueel Leven en voor

(in motorrijtuigen en brand) naar EUR 2 miljoen in 2007 van

Niet-leven en de op één na hoogste score voor groeps

EUR 173 miljoen in 2006.

verzekeringen (onderzoek onder 500 makelaars door AT Kearney, september 2007)

Nettowinst

• ‘Trofee van de makelaars’ voor algemene tevredenheid, voor

De nettowinst over 2007 was uitzonderlijk hoog vanwege

het tweede jaar op rij. In de categorie Concept zijn de pakketten

de meerwaarden op de desinvestering van CaiFor (EUR 947

Familis (voor particulieren) en Modulis (voor het midden-

miljoen). Exclusief deze meerwaarden kwam de nettowinst uit

en kleinbedrijf) bekroond voor hun innovatieve, holistische

op EUR 181 miljoen, tegen EUR 242 miljoen in 2006.

klantenbenadering (Belgische Niet-leventrofeeën, april 2007) Nederland • Europeesche Verzekeringen voor het negende achter eenvolgende jaar uitgeroepen tot ‘Beste reisverzekeraar van Nederland’ (enquête onder vakgenoten tijdens de Vakantiebeurs in Utrecht, januari 2007) Internationaal • Ocidental Seguros, een onderdeel van Millenniumbcp Fortis, is verkozen tot beste niet-levenverzekeraar van Portugal in 2006 (Exame magazine, september 2007) • Muang Thai Life verkozen tot beste levensverzekeraar in Thailand • Fortis UK: ‘General Insurer of the Year’ en ‘Loss Adjusting (claims) Initiative of the Year’ (British Insurance Awards, 4 juli 2007). Twee prijzen ontvangen bij de uitreiking van de Financial Innovation Awards van de ifs School of Finance (november 2007): ‘Most Effective Insurance Initiative’ en ‘Most Innovative Application of Technology’. ‘Assistance/ Claims Handler of the Year’ (International Travel Insurance Journal, november 2007). Api-rating (sterk) bevestigd door Standard & Poor’s • RIAS in het Verenigd Koninkrijk uitgeroepen tot Personal Lines Broker of the Year op grond van de groei en constante aandacht voor klantenzorg (Insurance Times Awards, december 2007) • ‘Best Deal in Hong Kong’-trofee voor de overname van Pacific Century Insurance, inmiddels omgedoopt tot Fortis Insurance Company (Asia) Limited (Asset Magazine, een van de meest gerespecteerde financiële tijdschriften van Azië, december 2007)

54


Expanding Ken uw services klant

55

Efficiënte ondersteuning

Nieuwe kansen Het is in onze branche van cruciaal belang om aan nieuwe

MiFID heeft echter niet alleen betrekking op betere advisering,

voorschriften te voldoen. Deze zogenoemde compliance

maar verplicht ons ook om een optimale uitvoering van orders

vereist krachtige en efficiënte ondersteunende diensten.

te garanderen en een hoge mate van bescherming te bieden.

Fortis heeft zwaar op deze diensten geleund om de

De vergelijking met andere banken en beleggingsinstellingen

organisatie voor te bereiden op de Markets in Financial

is nu ook vergemakkelijkt. Wij lopen in dit opzicht voorop en

Instruments Directive (MiFID), die in november van

bevinden ons daardoor in een goede uitgangspositie om de

kracht geworden is. Onder deze nieuwe wet is één

mogelijkheden van het nieuwe gelijkwaardige speelveld te

gemeenschappelijk markten toezichtsysteem voor

verkennen en te benutten.

beleggingsdiensten ingevoerd, terwijl belemmeringen voor grensoverschrijdende effectenhandel weggenomen

Er bestaat geen toverstokje waarmee je MiFID in één klap

zijn. MiFID is goed nieuws voor onze klanten en creëert

in praktijk brengt. Duizenden medewerkers hebben hun

voor Fortis bijzonder interessante mogelijkheden.

steentje bijgedragen aan het integreren van de richtlijn in onze activiteiten. In totaal 25.000 mensen uit alle delen

De nieuwe richtlijn geeft klanten een ruimere keuze uit aan

van de organisatie zijn op e-cursus geweest. Door al deze

bieders van beleggingsdiensten die tegen billijke tarieven

inspanningen zijn wij klaar om de uitdagingen binnen onze

aan hoge kwaliteitsnormen moeten voldoen. Klanten stellen

sector aan te gaan en kunnen wij de kansen grijpen.

een eigen beleggersprofiel op, waardoor wij hen de juiste producten kunnen aanbieden en een beter inzicht kunnen geven in de consequenties van hun beleggingen.

Innovatief

SWIFTNet Schone

Best broker Best broker Best broker energie Fortis UK is in 2007 tweemaal bekroond

door de ifs School of Finance. De eerste

Fortis heeft als een van de eerste banken

onderscheiding voor ‘Most Effective

het SWIFT Member Concentrator

Num vel eugue vel dolore Insurance Initiative’ kregenvercidui wij voorblandio onze

Programme geïntroduceerd. Dit programma Num vel eugue vel dolore vercidui blandio biedt institutionele klanten operci goedkope en consectet do odo dunt inibh tem vulla

Num vel eugue vel dolore blandio Sinds januari 2007 is Fortisvercidui wereldwijd

eenvoudige toegang tot SWIFTNet, feugait, vel inwijze ut dolore feugait amconse te ongeacht of er dagelijks duizenden magnit, quat. Dui tawt et do commyofnos

gebruik vel vaningroene stroom en amconse compenseert feugait, ut dolore feugait te

consectet dogedifferentieerde odo dunt inibh erci tem vulla efficiënte en aanpak van feugait, vel invan ut dolore feugait amconse ons netwerk autoherstellers en voor te magnit, quat. Duiintawt et do commy hoe wij de klant dit proces centraalnos

-neutraal. De onderneming consectet do odo dunt inibh ercimaakt tem vulla CO 2 een eventueel overschot CO2-emissies. magnit, quat. Dui tawt et aan do commy nos Wij hebben activiteiten mod op het gebied esed magnaonze faccummolore molor si.

Application of Technology, is ons toegekend

slechts een handjevol transacties te esed magna faccummolore mod molor si. verwerken zijn. Wij helpen onze klanten

voor de introductie van spraakherkennings-

met SWIFT-rekeningen en stemmen hun

opnieuw de grootste bijdrage geleverd

en sms-technologie in ons distributiekanaal

administratie op het SWIFT-netwerk af.

aan syndicaatsleningen ten behoeve van

esed magna faccummolore mod molor si. stellen; de tweede prijs, Most Innovative

voor reisverzekeringen.

van duurzame energie uitgebreid en

schone energieprojecten.

56


Ondersteunende functies Eén van de belangrijkste doelstellingen van Fortis is robuuste, duurzame en beheerste groei. Om die groei te realiseren, moeten wij efficiënt en effectief te werk gaan. En daar komt ons krachtige bedrijfsmodel om de hoek kijken. Op basis van vier businesses en diverse ondersteunende

afhandeling in België en Nederland. TOPS heeft ook de front-

functies stelt ons bedrijfsmodel ons in staat om operationeel

office-applicaties zoals onze Selfbank-terminals en elektronisch

maximale efficiëntie te bewerkstelligen en op elk niveau van

bankieren aangepast en voor Private Banking in België en

de onderneming waarde toe te voegen voor onze klanten.

Nederland introduceerde TOPS een portal voor klanten en een nieuwe portal voor medewerkers in Luxemburg. Daarnaast ging

Elke ondersteunende functie staat onder leiding van een lid

de eerste versie van een wereldwijd platform voor processen en

van het Executive Committee. Hieronder worden twee van

systemen ten behoeve van Merchant Banking van start in de

deze functies besproken.

Verenigde Staten.

Technology, Operations & Process Services

Andere succesvolle projecten waren het inzetten van het Fortis

Eind 2006 is er een aantal business lines samengevoegd tot

Shared Service Centre voor effectenafhandeling in de Benelux,

Technology, Operations & Process Services (TOPS). Het doel:

de SEPA-certificering, naleving van MiFID en de invoering van

optimale benutting van vaardigheden en deskundigheid.

verzamelde gegevens en juridische systemen voor kapitaal

Deze ondersteunende functie bestaat uit Information Services &

berekeningen om de naleving van Basel II te waarborgen.

Technology (infrastructuur, de ontwikkeling van applicaties en

Daarnaast is ook ondersteuning verleend bij de voorbereidingen

technische bedrijfsprocessen), Operations en Group Services.

voor de overname van ABN AMRO en de daarop volgende transitieplannen.

TOPS is een integraal onderdeel van de waardeketen van onze businesses. Doordat TOPS de modernste en meest kosten

Ook Insurance profiteerde van de samenwerking met TOPS,

efficiënte technologieën en informatiesystemen, gedeelde

dat de ontwikkeling en invoering van Ditzo, het nieuwe directe

productiefaciliteiten en vanaf 2008 zelfs ook de fysieke omgeving

verkoopkanaal voor verzekeren in Nederland, ondersteunde.

ontwerpt, levert en exploiteert, kunnen onze businesses de klant een betere service bieden. Dankzij TOPS worden de

Naast deze belangrijke ontwikkelingen zorgt TOPS ook voor de

schaalgrootte, integriteit en veiligheid van het hele Fortis-concern

dagelijkse ondersteuning van de interne en externe klanten en

gewaarborgd met behulp van functionele strategieën, risico

houdt daarbij de veiligheid, resultaten en kwaliteit scherp in de

bouwwerken, beleidsplannen en richtlijnen. TOPS zorgt voor

gaten. Met al deze inspanningen verhoogt deze belangrijke

voortdurende verbetering van de prestaties doordat het de

ondersteunende functie de productiviteit en efficiëntie van de

aandacht richt op consolidatie, automatisering en sourcing.

onderneming.

Kortom, TOPS is de motor achter Fortis. Vorig jaar ondersteunde TOPS de internationale groeistrategie

Human Resources Fortis wil de favoriete werkgever zijn in de financiële sector.

van Fortis met de introductie van nieuwe systemen en platforms onder CityPlan, een grens- en businessoverschrijdend project.

In Nederland kwam Fortis in 2007 in het jaarlijkse onderzoek

Dit project richt zich op het bouwen en inzetten van groot

van weekblad Intermediair onder 120 ondernemingen als beste

schalige programma’s voor bedrijfstransformatie, op basis van

werkgever uit de bus. En daar zijn wij trots op. Daarnaast zijn

een gemeenschappelijk IT-systeem en bijbehorende upgrading

wij in België door 40.000 afgestudeerden management en

van processen en systemen.

economie uitgeroepen tot voorkeurswerkgever (Trendence). En bij de Randstad-prijzen zijn we met stip gestegen naar de

TOPS heeft in 2007 de businesses op diverse manieren onder

tweede plaats voor de aantrekkelijkste werkgever in België.

steund. Zo is voor Retail Banking een nieuw grensoverschrijdend

En dat terwijl wij pas in 2006 in de top 20 terecht zijn gekomen.

bankplatform opgezet dat voor het eerst bij onze Ierse joint venture An Post in gebruik is genomen. Een ander voorbeeld is

Wij willen onze voorsprong op de concurrentie vergroten door

een gemeenschappelijke front-end-applicatie voor effecten

een cultuur te ontwikkelen waarin onze mensen alles uit zichzelf

Ondersteunende functies

57

kunnen halen en ons menselijk kapitaal wordt ingezet bij de

herplaatsingsmogelijkheden in kaart brengen en beheren,

realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Evenals in 2006, hebben

zowel binnen Nederland als in andere relevante gebieden.

wij het hoge gemiddelde aantal opleidingsdagen gehandhaafd

De People Principles liggen eveneens ten grondslag aan onze

op 4,6 trainingsdagen per FTE. Met behulp van onze

constructieve samenwerking met de ondernemingsraden,

managementontwikkelingsprogramma’s blijven wij werken aan

vakbonden en andere personeelsvertegenwoordigingsorganen.

de ontwikkeling van onze getalenteerde leiders van de toekomst. In totaal hebben nu 1.368 leidinggevenden ons ‘Leadership for Growth’-programma afgerond; 64 personen hebben

Aantal medewerkers

deelgenomen aan de cursus ‘Next Generation Leadership’. Belangrijke initiatieven worden ontplooid voor de verdere verbetering van de opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden van onze medewerkers. Niet alleen gaan wij getalenteerde nieuwe ABN AMRO-collega’s een variant aanbieden op ons ‘Leadership for Growth’-programma onder de naam ‘Connecting for Growth’, maar 2008 is ook het jaar waarin de Fortis-universiteit van start gaat. Met de Fortis-universiteit ontstaat een groepsbrede onderwijsinstelling waar nieuwe op de business gerichte opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s zullen worden aangeboden.

België Nederland

2007

2006

2005

24.715 14.065

24.225 13.487

23.908 13.540

Turkije

5.561

4.775

4.654

VK

3.955

3.633

3.746

Luxemburg

3.029

2.905

2.766

Frankrijk

2.885

2.850

2.859

Polen

2.776

1.445

1.045

Duitsland

1.738

1.312

674

Overige landen

6.249

5.115

3.896

64.973

59.747

57.088

Totaal

De ervaring en deskundigheid van de mensen zijn een belangrijke reden waarom de bedrijfsonderdelen van ABN AMRO

Bij Fortis moedigen wij onze managers en medewerkers aan

zo aantrekkelijk zijn. Wij hebben succes omdat onze mensen

de controle over hun eigen loopbaan ter hand te nemen.

getalenteerd en gemotiveerd zijn en goed worden beloond.

Het afgelopen jaar hebben wij Fortisbreed elektronische

Wij willen hetzelfde voor de ABN AMRO-collega’s die zich bij

hulpmiddelen geïntroduceerd waarmee de ontwikkelings

ons voegen. Onze initiatieven op dit gebied worden onderbouwd

behoeften in kaart kunnen worden gebracht en de prestaties

door onze People Principles, die wij in 2007 hebben opgesteld.

bewaakt kunnen worden. Wij zijn verder doorgegaan met de

Uitgaande van die principes wil Fortis talent behouden door

verankering van onze bedrijfscultuur door onze medewerkers

middel van een eerlijk benoemingsproces op basis van

vooral aan te sporen tot ‘Passie voor prestatie’, ‘Wees mobiel’

verdienste en competentie en in overeenstemming met de

en ‘Ontwikkel jezelf’. Het prestatiemanagementmodel van

weten regelgeving. Wereldwijd zijn vijf Redeployment Centres

Fortis is inmiddels verplicht voor alle leidinggevenden van Fortis

van start gegaan die bij alle activiteiten van de banken

wereldwijd. Op de lange termijn streven wij ernaar om dit

River deep, mountain high Ongeveer 400 medewerkers uit 20 landen namen in 2007 deel aan de fantastische Fortis Challenge in het Oostenrijkse Mayrhofen. Ze werden er tot het uiterste beproefd, zowel geestelijk als fysiek. De teams moesten steile bergpaden, kolkende rivieren en indrukwekkende mountainbikeroutes trotseren. Toch wist iedereen de eindstreep te halen. De Challenge bestaat uit een aantal buitenactiviteiten en strategie- en intelligentietests en heeft medewerkers nog sterker bij Fortis betrokken. De belangstelling was bijzonder groot: 260 teams van vijf personen deden mee aan de kwalificatierondes en 75 teams wisten zich uiteindelijk te plaatsen voor de Challenge. Samen brachten ze een indrukwekkende EUR 270.000 bijeen voor SOS-Kinderdorpen, een internationale hulporganisatie voor wees- en verlaten kinderen. Het geld wordt gebruikt voor de bouw van het SOS-Kinderdorp Hemeiusi in Roemenië.

58


grensoverschrijdende beoordelingsproces aan al onze medewerkers ter beschikking te stellen. Wij zijn van mening dat een personeelsbestand dat aansluit op de diverse groepen klanten die wij bedienen en de gemeen schappen waarbinnen wij actief zijn ons sterker maakt als bedrijf.

Bekroningen • ‘European Structured Equity Issue of the Year’, voor de EUR 2 miljard Conditional Capital Exchangeable Notes van Fortis (IFR, december 2007)

Dit jaar hebben wij onze betrokkenheid bij diversiteit in de

• Beste werkgever van Nederland (Intermediair, oktober 2007)

breedste zin van het woord verder verdiept met de introductie

• Beste werkgever van België (Trendence – een vooraanstaand

van een nieuw beleid voor diversiteit en inclusie en actieplannen voor iedere business van Fortis. Daarnaast hebben wij een nieuwe website ingericht als praktisch hulpmiddel:

Europees instituut voor personeelsmarketing, september 2007) • De op één na aantrekkelijkste werkgever in België (enquête Randstad, maart 2007) • ‘Partners in Business’ van onze Merchant & Private Banking

www.fortis.com/diversity.

Academy nr. 1 ‘out of the box’ opleidingsprogramma in België Het enthousiasme van onze medewerkers voor hun werk bij Fortis is te zien in de film ‘Talking about Fortis’ op www.fortis.com/career.

(RH Tribune, Belgisch tijdschrift voor HR, september 2007) • Merchant & Private Banking Associate Programme beste traineeship in Nederland in de categorie ‘Financieel’ (Sp!ts Careerevent, oktober 2007)

Nooit te jong om te leren Verantwoorde kredietverlening is in ieders belang. Fortis is zich daar goed van bewust. Daarom verstrekken wij leningen die zowel commercieel aantrekkelijk als maatschappelijk verantwoord zijn. Om die reden krijgt elke klant met een nieuwe lening van Consumer Finance Nederland voortaan ook een cursus persoonlijk geldbeheer van het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud) aangeboden. Middelbare scholieren leren hiermee hoe ze moeten omgaan met geld, iets waar je niet vroeg genoeg mee kunt beginnen.

59

Risicobeheer: een overzicht De beheersing en de controle van risico vormen voor een

Solvabiliteit onder Basel II

financiële dienstverlener als Fortis een van de belangrijkste

De Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen

aspecten van het zakendoen. Solide risicobeheer is een

(CBFA), de toezichthouder van Fortis op geconsolideerde basis,

essentieel ingrediënt van onze strategie van duurzame winst

heeft toestemming verleend voor de meest geavanceerde

gevende groei – en daarmee een van onze kerncompetenties.

berekening van de kapitaalvereiste onder Basel II. Dit houdt in

Een sterk risicobouwwerk moet niet alleen voor een goede

dat Fortis de Advanced Internal Ratings Based Approach (AIRBA)

balans tussen risico en rendement zorgen, maar ook het

zal toepassen op kredietrisico en de Advanced Measurement

vertrouwen veiligstellen dat klanten, aandeelhouders,

Approach (AMA) op operationeel risico voor het grootste deel van

toezichthouders, ratingbureaus en overige stakeholders ons

haar portefeuille.

schenken. Dat risicobouwwerk is op alle niveaus binnen de Fortis Bank zal bij de publicatie van haar solvabiliteitsratio

organisatie van toepassing.

deze methoden met ingang van het eerste kwartaal van 2008 De risicobeheerorganisatie is zo ingericht dat wij onze

toepassen bij de berekening van het vereiste minimumkapitaal

risicostrategie kunnen uitvoeren en de volgende aspecten

voor het kredieten operationeel risico. In overeenstemming

kunnen waarborgen:

met de overgangsregeling voor de solvabiliteitsvereisten onder

• duidelijke verantwoordelijkheid en verantwoording;

Basel II zal een minimumkapitaal gelden van 90% van het

• onafhankelijkheid van de risicobeheerfuncties;

minimum onder Basel I.

• transparante en samenhangende risicogerelateerde besluitvorming Fortis breed, waarin alle aspecten van

Wij zullen de komende maanden de modellen die wij gebruiken

onze risicoclassificatie aan bod komen.

voor het beoordelen van het kredietrisico verder ontwikkelen, verfijnen en verbeteren.

Onze risico-organisatie bestaat uit een risicocommissie op bestuursniveau, uitvoerende risicocommissies op groeps-, business- en landenniveau, één centrale risicoafdeling en gedecentraliseerde ‘risk mid-offices’ in de businesses en op landenniveau.

Organisatie van het risicobeheer Raad van Bestuur

Topmanagement

Business- en landenniveau

Risk & Capital Committee

Executive Committee

Alle businesses beheren de risico’s

helpt de Raad van Bestuur bij het

bepaalt beleid, regels en limieten en zorgt

binnen de limieten, het beleid en de

doorgronden van de risico’s die Fortis

voor implementatie; ziet toe op rapportage,

richtlijnen die door de toezichthouders

loopt, bij het toezicht op het juiste beheer

bewaking, controle en beheersing van risico’s. en door Central Risk Management zijn

van die risico’s en de zekerstelling dat de solvabiliteit van Fortis toereikend is.

vastgesteld. Risk Committee onderkent belangrijkste risico’s; waakt

Audit Committee

over een consistent beleid in de hele

waakt over de kwaliteit en effectiviteit

groep (bank-, verzekeringsbedrijf en

van de procedures en structuren,

de businesses); ziet erop toe dat inter

de grondslagen voor de waardering,

nationaal spelende kwesties worden

de procedures voor kapitaalbeoordeling

meegewogen.

en het interne controlesysteem. Central Risk Management draagt zorg voor consequent hoge normen voor risicobeheer en verhoogt het bewustzijn van en het inzicht in de genomen risico’s bij het management; stimuleert een optimale risicorendementsverhouding en meet het groepsbrede economisch kapitaal.

60


Belangrijkste inherente risico’s

Liquiditeitsrisico is het risico dat Fortis weliswaar solvent is

De belangrijkste inherente risico’s voor Fortis kunnen worden

maar over onvoldoende financiële middelen beschikt om te

onderverdeeld in de volgende categorieën.

voldoen aan de verplichtingen wanneer deze moeten worden voldaan, of dat de activa alleen tegen uitzonderlijk hoge kosten

Operationeel risico betreft het risico van verliezen door interne

kunnen worden zekergesteld of verkocht.

processen, mensen en/of systemen die ontoereikend zijn of falen, dan wel externe gebeurtenissen of veranderingen in de

Verzekeringstechnisch risico betreft alle risico’s uit hoofde

concurrentieomgeving die de bedrijfsactiviteiten of operationele

van verzekeringsactiviteiten met uitzondering van componenten

omstandigheden aantasten. In 2007 heeft Fortis Bank geen

die samenhangen met financiële marktaspecten. Gezien de

belangrijke operationele verliezen geleden.

verschillende aard van de activiteiten wordt een onderscheid gemaakt in Leven, Ongevallen & Ziekte en Schade.

Financieel risico wordt onderverdeeld in drie soorten risico’s: kredietrisico, marktrisico en liquiditeitsrisico.

Economisch kapitaal

• Kredietrisico is het risico dat een geldnemer of tegenpartij

Bij Fortis gebruiken wij economisch kapitaal als een consequente

niet meer in staat is de aangegane schulden af te betalen.

risico- en vergelijkingsmaatstaf voor alle soorten risico’s en

Het beleid ten aanzien van en het beheer van kredietrisico

geografische gebieden. Economisch kapitaal fungeert als

worden verzorgd door speciaal daarvoor ingerichte kanalen

maatstaf voor de Value at Risk (VaR). Met een betrouwbaarheids

die rapporteren aan de Chief Risk Officer. De voorzieningen

interval van 99,97% en een tijdshorizon van één jaar weerspiegelt

voor bijzondere waardeverminderingen bedroegen ultimo

de VaR met name extreme gebeurtenissen. De methodologie

2007 EUR 4.026 miljoen, in vergelijking met EUR 2.137

wordt voortdurend bijgeschaafd en verbeterd.

miljoen (exclusief bijzondere waardeverminderingen op gestructureerde kredietinstrumenten) eind 2006. De totale

Het economisch kapitaal wordt per business voor elk soort

wijziging in de bijzondere waardeverminderingen bedroeg

risico afzonderlijk berekend. Vervolgens bepalen wij het totale

EUR 2.836 miljoen. Zonder de impact van de gestructureerde

economisch kapitaal op het niveau van de businesses, op het

kredieten bleef het zeer laag: EUR 86 miljoen. De krediet

niveau van het banken verzekeringsbedrijf en voor Fortis als

schadeverhouding – als percentage van de gemiddelde

geheel. De uitkomsten gebruiken wij voor diverse interne

risicogewogen verplichtingen uit kredieten – kwam uit op

controle- en beheerprocessen.

115 basispunten (5 basispunten zonder de impact van gestructureerde kredietinstrumenten).

Het is hoogst onwaarschijnlijk dat alle risico’s tegelijkertijd

• Marktrisico betreft de verliezen die kunnen ontstaan door

bewaarheid worden. Wij houden bij het optellen van de individuele

ongunstige marktbewegingen die samenhangen met de

risico’s dan ook rekening met de voordelen van diversificatie. Het

handel in of het aanhouden van een positie in financiële

totale economisch kapitaal op ondernemingsniveau ligt hierdoor

instrumenten. Fortis onderscheidt twee soorten marktrisico,

aanzienlijk lager dan de som van de risico’s.

afhankelijk van de looptijd van de instrumenten: ALM-risico en handelsrisico.

Fortis profiteert behalve van deze algemene diversificatie ook van

Het ALM-risico ontstaat door het effect van veranderingen

een compensatie-effect bij het renterisico. Dat effect hangt samen

in de koersen van buitenlandse deviezen, verschuivingen

met de structurele verschillen in de balans van het Bankbedrijf

in de rentecurve, renteverschillen, vastgoedprijzen en

enerzijds en die van de verzekeringsactiviteiten anderzijds.

aandelenkoersen op de waarde van de nettoactiva. Een van de kwantitatieve maatstaven die wij toepassen is de Value at

Samenstelling

Risk (VaR), waarmee het potentiële structurele verlies van

De grafiek op pagina 61 illustreert de mate waarin de diverse

Fortis wordt berekend op basis van de reële waarde.

risico’s invloed hebben op het totale gediversifieerde economisch

In 2007 heeft de VaR zich ontwikkeld binnen een maximum

kapitaal. Zo legt het verzekeringstechnische risico gezien de

van 4,6% en een minimum van 2,8%, met een gemiddelde

zwakke correlatie met de andere risico’s erg weinig gewicht in

van 3,8%.

de schaal.

Het handelsrisico ontstaat in de handelsportefeuille als gevolg van veranderingen in de marktkoers van posities in kapitaalmarktinstrumenten (waaronder ook grondstoffen). De VaR is een statistische benadering van het waarschijnlijke verlies op dagbasis. De gemiddelde verhandelde VaR-positie bedroeg in 2007 EUR 29,5 miljoen.

Risicobeheer: een overzicht

Economisch kapitaal naar risicotype

RARORAC

(na diversificatie, per ultimo 2007)

De maatstaf ‘Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital’

61

(RARORAC) geeft de relatie weer tussen het risico en het 5,6%

6,1%

rendement van de diverse activiteiten van Fortis. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rendement gedeeld door het

2,4%

economisch kapitaal na verwerking van diversificatievoordelen.

0,1%

Het risicogewogen rendement wordt op zijn beurt weer vastgesteld op basis van de nettowinst exclusief de resultaten op desinvesteringen, waarbij wij de voorzieningen voor kredietrisico

39,3%

2007

46,5%

vervangen door verwachte verliezen (taxatie, voor de conjunctuur gecorrigeerd) op leningen en beleggingen in effecten Zoals uit onderstaande tabel blijkt, is het totale economisch kapitaal van Fortis met 7% gestegen van EUR 16,4 miljard in 2006 naar EUR 17,6 miljard in 2007. Deze toename deed zich

Kredietrisico

Handelsrisico

Eventrisico

in het Bankbedrijf voor, grotendeels als gevolg van de hogere

ALM-risico

Bedrijfsrisico

Verzekeringsrisico

ALM- en handelsrisico’s. Tegenover deze ontwikkelingen stond een daling bij Fortis Insurance Belgium (minder volume in de aandelenportefeuille). De RARORAC van Fortis nam toe van 24% in 2006 naar 25% in 2007. Dit is hoger dan de lange termijndoelstelling van 18,5%.

Rendement op economisch kapitaal (in miljarden EUR)

Economisch kapitaal

RARORAC

2007 4,6 8,5

2006 4,0 7,8

0,8

0,8

13,9

12,6

Insurance Belgium

1,0

1,5

46%

35%

Insurance Netherlands

1,7

1,6

50%

36%

Insurance International

0,8

0,6

19%

33%

Totaal Verzekeringsbedrijf

3,5

3,7

42%

35%

25%

24%

Retail Banking Merchant & Private Banking Overige Bank Totaal Bankbedrijf

Algemeen Totaal Fortis

0,2

0,1

17,6

16,4

Nadere informatie over risicobeheer bij Fortis is te vinden in de Jaarrekeningen 2007.

2007 24% 22%

2006 27% 22%

21%

22%

62


Duurzaam ondernemen Onze wereld staat voor opgaven die veel verder strekken dan de boekhoudkundige balans van een onderneming. Bij Fortis zijn wij van mening dat het bedrijfsleven de verplichting heeft om zaken

Quote

Duurzaamheidskanjers

die de gemeenschap in haar geheel aangaan ook aan te pakken. Fortis voegt daarom de daad bij het woord. Wij zijn trots op de

“Wij zijn bijzonder verheugd en vereerd dat wij deze experts, die

maatschappelijk verantwoorde manier waarop wij al sinds jaar

allen in hun vakgebied een unieke positie innemen, bereid hebben

en dag zaken doen en op het verschil dat wij maken voor de

gevonden om Fortis bij te staan bij de inspanningen op het gebied

gemeenschappen waarin wij actief zijn. Duurzaam ondernemen

van duurzaam ondernemen. Door de uiteenlopende expertise en

staat bij ons hoog op de agenda en wordt met het jaar

achtergronden van de leden kunnen wij ons perspectief nog verder

belangrijker.

verbreden en onze doelstelling verwezenlijken, namelijk dat wij op dit gebied willen uitgroeien tot een van de toonaangevende

Meer dan ooit zijn we overtuigd van het zakelijk belang van

financiële spelers.”

duurzaam ondernemen. We hebben in de loop der jaren gezien dat er een wereld van nieuwe kansen opengaat door onze

Lex Kloosterman, lid van het Fortis Group Executive Committee,

klanten vanuit het perspectief van duurzaamheid te bekijken.

voorzitter van de CSR Advisory Board

Strategie: Agenda 2009 Agenda 2009 (2007–09)

‘Agenda 2009’ is de routekaart voor de volgende fase van onze duurzaamheidsreis. Het is een hulpmiddel bij het realiseren van onze ambitie om uit te groeien tot een van de toonaangevende

Focus en versnelling

financiële instellingen op het gebied van duurzaam ondernemen.

Status

• Voortbouwen op centrale thema’s

‘Agenda 2009’ heeft drie centrale thema’s: • Duurzaam ketenbeheer. Wij willen een goed inzicht krijgen in

■ ■ ■

Duurzaam ketenbeheer Klimaatverandering

de ketens waarin wij en onze klanten opereren om op die manier

Sociale inclusie

duurzame ontwikkeling binnen deze ketens te kunnen

• Verdere inbedding duurzaamheid in

bevorderen. Hiermee versterken we de relatie met onze klanten

de hele organisatie

en bouwen we aan nieuwe, innovatieve samenwerkings

■ ● ▲

• Implementatie CO 2 -neutraliteitsprogramma • Ontwikkeling en toepassing specifiek beleid

verbanden. • Klimaatverandering. We leveren een bijdrage aan de strijd

• Verdere uitbreiding Fortis Foundations

tegen klimaatverandering door onze eigen ecologische

• Formulering en implementatie

voetafdruk te verkleinen, onze indirecte invloed op het milieu

▲

Fortis Mensenrechtenverklaring

te analyseren, op een proactieve manier milieuvriendelijke

• Versterking dialoog en communicatie

producten en diensten te ontwikkelen en beleid op dit terrein

met stakeholders

te ontwikkelen.

• O ntwikkeling van duurzame

• Sociale inclusie. Met behulp van de Fortis Foundations

▲

producten en diensten

bevorderen we de participatie van kwetsbare groepen in de

• Actieve deelname aan internationale

maatschappij. Verder vinden wij het belangrijk producten en

■

duurzaamheidsdebat

toepassingen te ontwikkelen die algemene toegang geven tot de voordelen van onze financiële diensten.

● Gedaan ▲ In uitvoering ■ Doorlopend

Nog te doen

Dimensies

Duurzaam ondernemen: twee dimensies Duurzaam ondernemen bestaat bij Fortis uit twee dimensies. De

ondersteunen van lokale gemeenschappen en het verwezenlijken

eerste is duurzame ontwikkeling. In onze ogen betekent dit groei

van hun ambities. Dat doen wij door middel van donaties aan goede

realiseren en verantwoordelijkheid nemen voor maatschappij en

doelen en vrijwilligerswerk. De Fortis Foundations spelen hierbij een

milieu zonder de belangen van de stakeholders uit het oog te

centrale rol.

verliezen. De tweede dimensie is maatschappelijke betrokkenheid.

Wij streven naar volledige inbedding van beide dimensies in

Dit betekent dat wij actief onze verantwoordelijkheid nemen bij het

de kernactiviteiten en organisatie van de onderneming.

Duurzaam ondernemen

Deze drie centrale thema’s kwamen naar voren na uitvoerig overleg met onze interne en externe stakeholders. In onze ogen zijn het de belangrijkste onderwerpen op het gebied van duurzaam ondernemen voor de komende jaren.

Wat we in 2007 hebben bereikt

Samenwerking met United Nations Development Programme (UNDP) In juni 2007 zijn we gestart met een samenwerkingsverband met het United Nations Development Programme (UNDP), het ontwikkelingsprogramma van de VN. Fortis werd hiermee de financiële dienstverlener van de Millennium Development Goals

Onze inspanningen op het gebied van duurzaam ondernemen

Carbon Facility van het UNDP. Dit is een innovatief project

hebben tot enkele tastbare resultaten geleid. De onderstaande

ter bevordering van duurzame ontwikkeling in opkomende economieën met behulp van in de CO2-emissiemarkt

tabel toont enkele opmerkelijke voorbeelden.

63

beschikbare middelen. Het samenwerkingsverband houdt in CSR Advisory Board

dat het UNDP ontwikkelingslanden ondersteunt bij het opzetten

De oprichting van de CSR Advisory Board in september 2007

van projecten gericht op de vermindering van de uitstoot van

was een mijlpaal in de geschiedenis van Fortis. Deze adviesraad

broeikasgassen. Fortis koopt en verkoopt de door die projecten

bestaat uit een aantal internationaal bekende deskundigen die

gegenereerde emissierechten. De opbrengsten hiervan bieden

Fortis algemeen en gedetailleerd advies geven over het beleid

ontwikkelingslanden, en de gemeenschappen in die landen,

ten aanzien van duurzaam ondernemen en de manier waarop

een nieuwe geldstroom voor het financieren van broodnodige

dat wordt uitgevoerd.

investeringen en het bevorderen van duurzame ontwikkeling.

Onderschrijving Principles for Responsible Investment van de VN

Implementatie CO2-neutraliteitsprogramma Om het thema klimaatverandering nog steviger op de kaart

Een van de meest urgente duurzaamheidskwesties voor een

te zetten, is Fortis in januari 2007 gestart met de invoering van

financiële instelling als Fortis is de behoefte aan inbedding van

een wereldwijd CO2-neutraliteitsprogramma. Dit veelomvattende

duurzaamheidsprincipes in de beleggingsprocessen. Dit is

initiatief maakt nog eens duidelijk hoe belangrijk wij het vinden

duidelijk een van de terreinen waar we de meeste invloed

om ons steeds sterker te profileren als een milieuvriendelijke en

kunnen hebben, zowel door het stellen van een voorbeeld

duurzame financiële dienstverlener. Wij zijn een toonaangevende

als door het aanbieden van duurzame beleggingsproducten.

partij in de strijd tegen klimaatverandering en een topleverancier

Fortis Investments heeft al lang een goede reputatie op het

van milieuvriendelijke producten. In het eerste jaar van het

gebied van duurzaam en verantwoord beleggen. Die reputatie

programma hebben we op alle terreinen flink vooruitgang geboekt. Zo hebben wij 100% CO2-neutraliteit verwezenlijkt door

werd in 2007 nog versterkt door de onderschrijving van de Principles for Responsible Investment van de VN.

onze CO2-uitstoot te compenseren door de verwerving van emissierechten van onder andere windmolen-, zonne-energieen biomassaprojecten, met name in opkomende economieën.

Prestaties

Belangrijkste prestaties op het gebied van duurzaam ondernemen in 2007 • Oprichting CSR Advisory Board

• Uitbreiding activiteiten emissiehandel

• Implementatie CO2-neutraliteitsprogramma

• Uitbreiding financiering duurzame energie

• Samenwerkingsverband emissiehandel met UNDP

• Ontwikkeling gedragscode voor verantwoorde kredietverlening

• Beste duurzaamheidsverslag van België

• Herziening defensie-industriebeleid en optimalisering

• Verbetering positie op Dow Jones Sustainability Index • Verdubbeling duurzaam beheerd vermogen

implementatie hiervan • Ontwikkeling nieuw diversiteits- en inclusiebeleid

• Onderschrijving Principles for Responsible Investment van de VN

Het Verslag Duurzaam Ondernemen 2007 van Fortis bevat een overzicht van alle inspanningen en resultaten op het gebied van duurzaam ondernemen in 2007. Meer informatie is beschikbaar op onze website www.fortis.com/sustainability.

64


Expanding Uitbreiding services

65

Geografische focus

van ons bereik Wat we aan diensten aanbieden is één kant van onze

activiteiten van Mayban Fortis. Deze stap heeft ten doel de

succesvolle groeistrategie. Waar we ze aanbieden is niet

hegemonie in de Maleisische verzekeringsmarkt te veroveren.

minder belangrijk. Bij Fortis Insurance vormt een groot

In Thailand bezet Muang Thai-Fortis wat betreft premies uit

deel van de wereld het speelveld. Wij zijn marktleider

hoofde van nieuwe contracten momenteel de tweede plaats.

in de Benelux en zijn de laatste jaren steeds duidelijker aanwezig in Europese markten als Portugal, het Verenigd

Vorig jaar hebben wij onze aanwezigheid in Azië versterkt via

Koninkrijk en Frankrijk. In 2007 zijn in Duitsland,

de overname van Pacific Century Insurance in Hongkong, dat

Rusland, Oekraïne en Turkije nieuwe bedrijven gestart en

inmiddels Fortis Insurance Company (Asia) Limited heet. Met

overnames verricht, zodat onze internationale reikwijdte

280 medewerkers en 2.700 aangesloten verzekeringsagenten

zich blijft verbreden.

is de onderneming qua omvang van het verkoopapparaat de nummer vijf en qua lopende polissen de nummer tien van

Buiten Europa hebben wij via partnerschappen met

de Hongkongse markt.

toonaangevende lokale spelers vaste voet aan de grond gekregen in Azië. Zo is Fortis Insurance uitgegroeid tot de op

IDBI Fortis, onze joint venture in de Indiase levensverzekerings

vijf na grootste levensverzekeraar in China, met een omzet

markt, is in het eerste kwartaal van 2008 van start gegaan.

van meer dan EUR 1,5 miljard. In Maleisië heeft onze joint

De nadruk ligt hier in eerste instantie op bankverzekeren en

venture de merknaam Etiqa geïntroduceerd, die voortaan

het intermediair, waarna wij in een later stadium naar andere

verbonden is aan alle conventionele en Takaful (islamitische)

kanalen willen diversifiëren.

Turkije

Act as One

M2 (Chn) rating

Het Squad Team-programma, bedoeld om

Fortis Haitong, onze Chinese joint venture

Onze florerende activiteiten in Turkije

pas opgerichte Business Centres krachtig

voor vermogensbeheer, heeft haar eigen

waren in 2007 goed voor een nettowinst

vooruit te helpen, bestaat alweer twee jaar.

QDII (Qualified Domestic Institutional Investor)

van YTL 180 miljoen (EUR 106 miljoen),

In het kader van het programma worden

vergunning gekregen, waardoor Fortis

een stijging met 51% tegenover 2006.

hooggekwalificeerde en ervaren

Investments nu fondsen op de binnenlandse

De forse omzetgroei en efficiënt gebruik

accountmanagers een maand naar de

markt van China mag introduceren. Fortis

van middelen waren de belangrijkste

Centres gestuurd om de logistieke en

Haitong kan tevens bogen op een unicum

impulsen. Aanhoudende investeringen in

commerciële ontwikkeling ervan te

onder Chinese vermogensbeheerders:

nieuwe bankkantoren en medewerkers

versnellen. Kan de filosofie ‘Act as One’

een M2 (Chn) rating van Fitch, die in 2007

vertaalden zich tezamen met onze solide

nog beter worden geïllustreerd?

bevestigd werd. De kredietbeoordelaar heeft

ontwikkelingsplannen opnieuw in een

vertrouwen in de operationele kracht, de

krachtige en winstgevende groei.

solide aandeelhoudersstructuur, de corporate governance en het stabiele team van top managers bij Haitong.

66


Corporate governance bij Fortis Deugdelijk ondernemingsbestuur betekent voor Fortis dat wij onze activiteiten op groei toesnijden terwijl wij tegelijkertijd de risico’s beheersen waarmee die groei gepaard gaat. In een steeds veranderende sector als de financiële dienst

De belangrijkste bepalingen zijn het afschaffen van de

verlening is het belangrijker dan ooit dat wij effectief met onze

blokkeringsregeling en de invoering van een registratiedatum

stakeholders communiceren.

in alle lidstaten van maximaal 30 dagen vóór een Algemene Vergadering van Aandeelhouders.

Corporate governance is een dynamisch proces. De Raad van Bestuur evalueert de structuur van Fortis continu. Hierdoor

Fortis heeft in 2007 alle noodzakelijke stappen ondernomen voor

kunnen wij snel inspelen op veranderingen, niet alleen in onze

de naleving van de nieuwe EU-richtlijn die per 1 november 2007

activiteiten maar ook in best practices op onze thuismarkten

in de hele Europese Unie in werking is getreden, de Markets in

en daarbuiten.

Financial Instruments Directive (MiFID). De richtlijn voorziet in één markt en weten regelgeving voor beleggingsdiensten in de hele EU en ruimt hindernissen op die de grensoverschrijdende

In dit onderdeel van het Jaaroverzicht worden de volgende onderwerpen behandeld: Ontwikkelingen op toezichtgebied Ontwikkelingen bij Fortis

pagina 66 pagina 67

Structuur en aandeel van Fortis

pagina 69

Raad van Bestuur

pagina 69

Bestuurscommissies

pagina 70

Executive Management

pagina 73

Aandelen- en optieplannen

pagina 73

Interne controle

pagina 74

Fortis en de governance-codes

pagina 76

Samenstelling Raad van Bestuur

pagina 80

Samenstelling Executive Committee

pagina 82

Ontwikkelingen op toezichtgebied

aandelenhandel in de weg staan. Dankzij deze nieuwe regels kan Fortis haar klanten nog beter beschermen en het risiconiveau van een financieel instrument beter afstemmen op de wensen van de klant. Meer transparantie in de financiële markten zorgt, in combinatie met een klantgericht uitvoeringsbeleid, voor de beste uitvoering van de orders van klanten in overeenstemming met de huidige marktomstandigheden. Richtlijn 2007/44 met betrekking tot de procedures en evaluatie criteria voor de prudentiële beoordeling van overnames en vergrotingen van deelnemingen in de financiële sector dient uiterlijk 31 maart 2009 door de lidstaten te zijn geïmplementeerd. Het doel van de richtlijn is dat het overnameproces in de financiële sector op duidelijke en transparante wijze door de daartoe bevoegde toezichthouder in de thuismarkt wordt beoordeeld.

Fortis had in 2007 te maken met een aantal belangrijke juridische

België

en regelgevende ontwikkelingen op het gebied van corporate

In België lag de nadruk het afgelopen jaar op de toepassing van

governance.

de financiële richtlijnen van de EU.

Er werden verschillende initiatieven ontplooid om het Actieplan

De wet van 14 december 2005 inzake de afschaffing van effecten

van de Europese Commissie voor het moderniseren van het

aan toonder en het daarmee samenhangende Koninklijk Besluit

vennootschapsrecht en de corporate governance in de EU

van 12 januari 2006 beogen geleidelijk alle effecten aan

uit te voeren.

toonder af te schaffen en alleen nog effecten op naam en gedematerialiseerde effecten toe te staan. Met ingang van

Op 11 juli 2007 trad Richtlijn 2007/36 betreffende de uitoefening

1 januari 2008 mogen nieuwe aandelen alleen nog op naam of

van de rechten van aandeelhouders in werking. De lidstaten

in gedematerialiseerde vorm worden uitgegeven. Om die reden

van de EU hebben tot 3 augustus 2009 om de richtlijn in hun

zijn per die datum alle Fortis-aandelen aan toonder die op een

nationale wetgeving te verwerken. De richtlijn is bedoeld om

bankrekening werden aangehouden, automatisch omgezet in

het grensoverschrijdend uitoefenen van aandeelhoudersrechten

gedematerialiseerde aandelen Fortis. Houders van Fortis-

mogelijk te maken, onder andere door het invoeren van

aandelen op naam of van gedematerialiseerde aandelen Fortis

minimumvereisten, om te verzekeren dat de aandeelhouders

kunnen niet langer verzoeken om de fysieke levering van

van beursgenoteerde ondernemingen tijdig beschikken over de

aandelen en bestaande fysieke aandelen Fortis dienen voor

nodige informatie voor een Algemene Vergadering van Aandeel

31 december 2013 te worden omgezet in aandelen op naam

houders en over de middelen om op afstand te kunnen stemmen.

of gedematerialiseerde aandelen.


67

De wet van 1 april 2007 waarmee de overnamerichtlijn werd

principes (‘principle-based supervision’). De Wft vervangt acht

geïmplementeerd en het hiermee verbonden Koninklijk Besluit

voormalige, op de financiële markten van toepassing zijnde

van 27 april traden op 1 september 2007 in werking. Onder de

toezichtwetten en implementeert diverse MiFID-bepalingen

nieuwe wetgeving zijn personen die, hetzij alleen hetzij samen

(bijvoorbeeld gedragsregels), definieert de toezichtverantwoorde

met anderen, meer dan 30% van de aandelen met stemrecht in

lijkheden van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële

een Belgische beursgenoteerde onderneming bezitten, verplicht

Markten en reguleert de samenwerking tussen deze beide

een openbaar overnamebod uit te brengen op de resterende

toezichthouders. De Wft implementeert tevens de Europese richtlijn

aandelen. België besloot, evenals de meeste andere EU-lidstaten,

Financiële Conglomeraten. De Nederlandsche Bank is in dezen

om de neutraliteitsregel en de doorbraakregel niet toe te passen.

aangewezen als coördinator van het ‘aanvullende toezicht’ op

Het is nu aan individuele ondernemingen zelf om te bepalen

Nederlandse financiële conglomeraten, dat wil zeggen het toezicht

of zij deze regels middels een statutenwijziging vrijwillig willen

in aanvulling op het reguliere nationale toezicht voor elke sector. 1

toepassen. Ondernemingen die ervoor kiezen om hun neutraliteitsregel of doorbraakregel toe te passen, mogen

De Europese overnamerichtlijn is ingevoerd door aanvaarding

hierop de reciprociteitsregel toepassen.

van de nieuwe overnamewet op 22 mei 2007 en het Besluit Openbare Biedingen van 14 september, die beide per 28 oktober

De wet van 2 mei 2007 strekt tot omzetting van de bepalingen

2007 van kracht werden. Op bepaalde punten zijn de wijzigingen

van de Europese Richtlijn 2004/109/EG (Transparantierichtlijn) en

gelijk aan die in België, bijvoorbeeld dat de vennootschap de

treedt in werking op 1 september 2008. In overeenstemming met

vrijheid heeft zich wel of niet tegen overnamebiedingen te

deze wet dient iedere persoon of entiteit die alleen of gezamenlijk

beschermen (ook wel aangeduid als het ‘opt-in of opt-out

de drempel van 5% (of een veelvoud daarvan) van de stem

principe’) en de verplichting tot het uitbrengen van een openbaar

rechten van een beursgenoteerde onderneming overschrijdt dan

bod indien het belang van een persoon of entiteit, hetzij alleen

wel daaronder zakt, de Commissie voor het Bank-, Financie- en

hetzij samen met anderen, de drempel van 30% van de

Assurantiewezen (CFBA) en de betreffende onderneming hiervan

stemrechten in een beursgenoteerde vennootschap overschrijdt.

in kennis te stellen. In de statuten kan de onderneming daarnaast

Er is slechts een beperkt aantal vrijstellingen van toepassing.

bepalen dat een dergelijke kennisgeving eveneens vereist is wanneer een drempel van 1%, 2%, 3%, 4% en 7,5% wordt

In Nederland waren de meldingsbepalingen van de transparantie

over- en/of onderschreden. Verder gaat een kennisgevingstermijn

richtlijn inzake kapitaalbelangen in beursvennootschappen al per

van vier werkdagen gelden in plaats van de twee dagen die op

1 oktober 2006 geïmplementeerd via de Wet melding zeggen

dit moment van toepassing zijn.

schap en kapitaalbelang in effectenuitgevende instellingen, die inmiddels is opgegaan in de nieuwe Wft. Op het moment

In de wet van 2 mei 2007 en het Koninklijk Besluit van

dat dit Jaaroverzicht ter perse ging, was de beoogde datum

14 november 2007 zijn tevens bepalingen opgenomen inzake

van inwerkingtreding van de bepalingen over de informatie

periodieke en doorlopende informatie die door beursgenoteerde

voorziening door beursvennootschappen nog niet bekend.

ondernemingen in de jaar-, halfjaar- en kwartaalcijfers wordt verstrekt. De jaarrekening dient volgens deze wetgeving binnen

Ontwikkelingen bij Fortis

vier maanden na jaarultimo te zijn gepubliceerd en het halfjaar

De Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van 23 mei

resultaat binnen twee maanden na het eind van het tweede

2007 hebben de voorgestelde statutenwijzigingen goedgekeurd.

kwartaal. Fortis voldoet reeds aan deze verplichting.

Deze betroffen de volgens Belgische wetgeving per 1 januari 2008 vereiste dematerialisatie van het Fortis-aandeel, de autorisatie

Nederland

van de Raad van Bestuur voor de introductie van een registratie

In Nederland hadden de belangrijkste wijzigingen op het gebied

datum voor de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders

van corporate governance betrekking op de implementatie van

alsmede de vervroeging van de datum van deze vergaderingen.

de Europese overnamerichtlijn en de organisatie van het financiële toezicht.

Op 6 augustus 2007 hebben de aandeelhouders van Fortis zich in Buitengewone Vergaderingen van Aandeelhouders (BAVA)

De Wet op het financieel toezicht (Wft) is per 1 januari 2007 in

uitgesproken voor het uitbrengen door Fortis, samen met de

werking getreden. De Wft verschuift de nadruk van toezicht op

consortiumpartners Royal Bank of Scotland en Santander,

basis van gedetailleerde regelgeving (‘rule-based supervision’)

van het overnamebod op ABN AMRO. Tijdens de BAVA’s is

naar een functioneel toezichtmodel uitgaande van normen en

daarnaast een statutenwijziging goedgekeurd die het mogelijk

1

O p Fortis wordt dat aanvullende toezicht gezamenlijk uitgeoefend door de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA) en De Nederlandsche Bank conform de overeenkomst ‘Raamwerk voor de uitoefening van het aanvullende toezicht op Fortis de dato 28 februari 2002’, waarbij de CBFA als coördinator is aangewezen.

68


maakte voor de financiering van het bod het maatschappelijk

opbrengst van de emissie bedroeg EUR 13,4 miljard, waarmee

kapitaal van zowel Fortis SA/NV als Fortis N.V. te verhogen.

dit de grootste emissie werd in de geschiedenis van Fortis en

De BAVA van Fortis SA/NV hernieuwde daarnaast de machtiging

een van de grootste ooit in de financiële sector.

van de Raad van Bestuur om het maatschappelijk kapitaal te verhogen dat bestemd is voor algemene doeleinden en

Fortis heeft op 5 november 2007 een nieuwe management

bestaande verplichtingen.

structuur aangekondigd, die per 1 januari 2008 haar beslag kreeg. Het Executive Committee kent hierdoor een nieuwe

Op 21 september kondigde Fortis de uitgifte aan van 896.181.684

samenstelling en de verantwoordelijkheden zijn herschikt.

nieuwe aandelen ten bate van de gedeeltelijke financiering van

Het Executive Committee gaat verder onder de naam ‘Group

het aandeel van Fortis (EUR 24,7 miljard) in het gezamenlijke bod

Executive Committee’. Daarnaast is er een Business Executive

van het consortium op ABN AMRO. De uitgiftekoers van EUR 15

Committee (bestaande uit vertegenwoordigers van belangrijke

betekende een korting van 31,7% op de theoretische koers

businesses en ondersteunende functies) in het leven geroepen,

ex-claimrecht. In deze korting, die in overeenstemming was

waarvan de leden gezamenlijk het Group Executive Committee

met eerdere, vergelijkbare transacties, is rekening gehouden

bijstaan bij de implementatie van de strategie en het beleid zoals

met de omvang van de uitgifte en de op dat moment aanwezige

die door de Raad van Bestuur van Fortis zijn geformuleerd.

volatiliteit op de internationale aandelenmarkten. De totale

Door deze wijzigingen kan de integratie van Fortis en ABN AMRO

Aandeelhouder

Overeenkomst met Ping An 1. O p 28 november 2007 heeft Fortis een samenwerkingsovereen

over die benoeming op basis van een voorstel van de Raad van

komst gesloten (de “Overeenkomst”) met Ping An Insurance (Group)

Bestuur van Fortis na een aanbeveling van het Nomination and

Company of China Ltd., dat via een dochteronderneming een

Remuneration Committee. Indien de op voordracht van Ping An

belang in Fortis had verworven van circa 4,18%. Ping An is daarmee

benoemde niet-uitvoerend bestuurder van mening verschilt met

de grootste aandeelhouder geworden van Fortis. Ping An handelt in

de meerderheid van de Raad van Bestuur van Fortis over een

overeenstemming met het Fortis Governance Statement.

motie die aan de Buitengewone Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders wordt voorgelegd, is Ping An gerechtigd haar

2. Ping An, alleen of met anderen, zal niet zonder de toestemming

belang in Fortis te verkopen hetzij aan Fortis zelf, hetzij aan een

vooraf van Fortis, direct of indirect, als gevolg van een particuliere

door Fortis aangewezen derde, of indien geen overe enstemming

transactie of openbare emissie, meer dan 4,99% van het aandelen

wordt bereikt over de verkoopprijs, aan wie ook en op welke

kapitaal van Fortis verwerven. Daarboven is de toestemming van

manier ook Ping An passend acht.

Fortis op verschillende momenten nodig, dat wil zeggen boven 4,99% en boven 7%, met dien verstande dat Ping An gerechtigd is

4. K rachtens de samenwerkingsovereenkomst is Fortis, indien het

om (i) haar belang weer tot het vorige niveau te verhogen indien een

in de toekomst gunstigere voorwaarden biedt aan een andere

aan Fortis toe te rekenen gebeurtenis leidt tot verwatering van haar

a andeelhouder, verplicht om Ping An dezelfde gunstigere

belang of (ii) haar belang in Fortis tot boven de hiervoor vermelde

voorwaarden te bieden. De verplichtingen die zijn aangegaan door

limiet mag verhogen indien een derde, alleen of met anderen, met

Ping An hebben betrekking op Ping An zelf en zijn dochteronder

steun van Fortis een belang verwerft dat hoger is dan het op dat

nemingen. De samenwerkingsovereenkomst is aangegaan voor een

moment door Ping An aangehouden belang. Ping An heeft

periode van drie jaar en kan met wederzijdse goedkeuring worden

aangekondigd dat zij uiteindelijk een belang van 7% in Fortis wil

verlengd of ontbonden. De samenwerkingsovereenkomst toont het

nemen, en Fortis heeft verklaard dat het daartoe de mogelijkheden

voornemen van Ping An om zijn belang in Fortis als stabiele

zal onderzoeken, behoudens wat hierboven vermeld wordt.

aandeelhouder te behouden zolang de samenwerkings overeenkomst van kracht blijft, onder voorbehoud van bepaalde

3. Conform de samenwerkingsovereenkomst is Ping An gerechtigd

gebeurtenissen, waaronder een fusie, een algemeen bod op

de benoeming voor te stellen van één niet-uitvoerend bestuurder

Fortis ofwel aanbevolen door de Raad van Bestuur, ofwel als gevolg

in de Raad van Bestuur van Fortis voor zo lang als Ping An een

waarvan meer dan 50% van de aandelen Fortis in handen komt van

belang in Fortis aanhoudt van tenminste 4% van het

andere aandeelhouders. Indien Ping An zijn belang verkoopt na

aandelenkapitaal van Fortis. De Algemene Vergaderingen van

expiratie van de looptijd van de samenwerkingsovereenkomst, dan

Aandeelhouders van Fortis hebben de beslissingsbevoegdheid

is voorzien dat Fortis een voorkeursrecht kan uitoefenen.


69

voorspoedig verlopen en creëert Fortis de optimale structuur

onafhankelijkheidsvereisten opgenomen waaraan de niet-

voor de verdere ontwikkeling van de hele onderneming.

uitvoerende leden van de Raad van Bestuur moeten voldoen.

Op 28 november 2007 heeft Fortis aangekondigd dat er een

Samenstelling

overeenkomst was aangegaan met Ping An Insurance (Group)

Jan Slechte is na de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders

Company of China Ltd., dat via een dochteronderneming een

van 23 mei 2007 afgetreden als niet-uitvoerend bestuurslid omdat

kapitaalbelang in Fortis had verworven van circa 4,18%.

hij de door de Raad van Bestuur vastgestelde leeftijdsgrens had

Ping An is hiermee de grootste aandeelhouder van Fortis

bereikt. Jan Slechte was in 1996 toegetreden tot de Raad van

geworden. Als gevolg van de claimemissie is het belang van

Bestuur van Fortis, was sinds 2001 lid van het toenmalige

Stichting VSB in Fortis verwaterd tot minder dan 3%.

Compensation and Nominating Committee en sinds 2002

Structuur en aandeel van Fortis

vicevoorzitter van de Raad van Bestuur. Al die jaren hebben de Raad van Bestuur en Fortis een beroep kunnen doen op

Fortis is in 1990 ontstaan uit de eerste grensoverschrijdende

zijn uitgebreide internationale managementervaring en kennis

fusie in Europa tussen de Belgische verzekeraar AG Groep en de

van het internationale bedrijfsleven. Jan Slechte heeft veelvuldig

Nederlandse bankverzekeraar AMEV/VSB. In de daaropvolgende

een cruciale rol gespeeld bij het bereiken van consensus binnen

jaren is de overkoepelende juridische structuur regelmatig

het bestuur. Wij zijn hem zeer dankbaar voor zijn onschatbare

aangepast. Ons streven daarbij is om onze grensoverschrijdende

bijdrage aan de ontwikkeling van Fortis en aan de activiteiten

activiteiten efficiënt te ontplooien en tegelijkertijd particuliere

van de Raad van Bestuur.

aandeelhouders in België en Nederland in staat te stellen in Fortis te blijven investeren. Dit heeft geleid tot ons huidige,

Tijdens de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van

innovatieve bestuursmodel van twee moedermaatschappijen

23 mei 2007 zijn Baron Philippe Bodson, Jan-Michiel Hessels en

(een Belgische, Fortis SA/NV, en een Nederlandse, Fortis N.V.)

Ronald Sandler herbenoemd tot niet-uitvoerende bestuursleden

en een verbonden Fortis-aandeel. Fortis-aandelen functioneren

voor een periode van drie jaar, tot na de Algemene Vergaderingen

in elk opzicht als gewone aandelen, inclusief het daaraan

van Aandeelhouders van 2010. De aandeelhouders hebben

verbonden stem- en dividendrecht.

eveneens hun goedkeuring gegeven aan de herbenoeming tot niet-uitvoerend bestuurslid van Baron Piet Van Waeyenberge

Elk Fortis-aandeel heeft één stem in de aandeelhouders

voor een periode van één jaar, tot na de Algemene Vergaderingen

vergadering van zowel Fortis SA/NV als Fortis N.V.

van Aandeelhouders van 2008. Hiermee werd een uitzondering

Aandeelhouders van Fortis mogen de Algemene Vergaderingen

gemaakt op de algemene regel dat bestuurders niet langer dan

van Aandeelhouders van beide vennootschappen bijwonen en

12 jaar zitting mogen hebben in de Raad van Bestuur. Baron

daar hun stem uitbrengen. De beide aandeelhouders

Piet Van Waeyenberge is niet beschikbaar voor herbenoeming

vergaderingen behandelen in beginsel dezelfde onderwerpen.

daar hij in 2008 de leeftijdgrens zal bereiken. Hij kwam in 1988 als

In de statuten is bepaald dat bepaalde beslissingen door

bestuurder bij Fortis en heeft dankzij zijn uitgebreide zakelijke en

beide vergaderingen moeten worden goedgekeurd om in

managementervaring op de thuismarkten van Fortis een belangrijke

werking te kunnen treden.

bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van onze onderneming.

Per 31 december 2007 bedroeg het aantal uitgegeven stem-

Herman Verwilst werd benoemd tot uitvoerend bestuurslid voor

en dividendgerechtigde Fortis-aandelen 2.201.599.674.

een periode van drie jaar, tot na de Algemene Vergaderingen van

Het maatschappelijk kapitaal van Fortis N.V. omvat daarnaast ook

Aandeelhouders van 2010.

nog cumulatief preferente aandelen. Fortis N.V. heeft de Stichting Continuïteit Fortis een calloptie op cumulatief preferente aandelen

Dit betekent dat de Raad van Bestuur sinds 24 mei 2007 uit 12

gegeven. Meer informatie over de structuur en het aandeel van

niet-uitvoerende leden en twee uitvoerende leden bestaat – de

Fortis vindt u in hoofdstuk 2 van het Fortis Governance Statement

Chief Executive Officer en de Deputy Chief Executive Officer.

en in paragraaf 4 van de Jaarrekeningen.

Raad van Bestuur De Raad van Bestuur van Fortis werkt binnen het kader van de

Op 20 september 2007 heeft de Raad van Bestuur Jan-Michiel Hessels benoemd tot vicevoorzitter. In deze hoedanigheid vervangt hij Jan Slechte.

Belgische en Nederlandse wetgeving, de normen en gebruiken in beide landen en de statuten. De rol, verantwoordelijkheden en

Op 7 november 2007 besloot de Raad van Bestuur tijdens de

bevoegdheden van de Raad van Bestuur evenals de samen

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders, die op 29 april

stelling, structuur en organisatie zijn nader omschreven in het

2008 worden gehouden, Jean-Paul Votron voor te dragen voor

Fortis Governance Statement. Hierin zijn onder andere de

herbenoeming als uitvoerend bestuurder en om Jacques Manardo

70


en Rana Talwar voor te dragen voor herbenoeming als niet-

• de benoeming van twee nieuwe leden in het Executive Committee;

uitvoerende bestuursleden voor een periode van drie jaar, tot na de

• de bezoldiging van niet-uitvoerende bestuurders, de CEO en de

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van 2011. Gezien de

leden van het Executive Committee en het aandelenoptieplan

specifieke situatie die is ontstaan door de overname van ABN AMRO

voor geselecteerde topmanagers en medewerkers van Fortis;

kwam de Raad van Bestuur tot de conclusie dat zij het in het belang

• het economische en monetaire klimaat;

van Fortis acht dat Maurice Lippens aanblijft als Voorzitter van de

• ontwikkelingen in de wetgeving en het toezicht in de

Raad van Bestuur. Om die reden wenst de Raad van Bestuur af te wijken van de algemene regel dat bestuurders niet langer dan

Benelux en het effect daarvan op Fortis; • self-assessment van de Raad van Bestuur.

12 jaar mogen aanblijven. De Raad van Bestuur is tevens van mening dat deze uitzondering niets afdoet aan de onafhankelijkheid van

Bezoldiging

Maurice Lippens. Om te vermijden dat de zittingstermijnen van de

De bezoldiging van niet-uitvoerende bestuursleden omvat zowel

Voorzitter en de CEO overlappen, heeft het bestuur voorgesteld

een vaste basisvergoeding voor het lidmaatschap van de Raad

om Maurice Lippens voor een periode van vier jaar te herbenoemen

van Bestuur als een vergoeding voor de aanwezigheid op de

tot niet-uitvoerend bestuurslid, tot na de Algemene Vergaderingen

vergaderingen van bestuurscommissies. Niet-uitvoerende leden

van Aandeelhouders van 2012.

ontvangen geen variabele of winstafhankelijke beloning, opties of andersoortige vergoedingen. In 2007 ontvingen de niet-

Ten slotte heeft de Raad van Bestuur na het sluiten van de

uitvoerende bestuursleden in totaal EUR 2,0 miljoen. Nadere

overeenkomst met Ping An bekendgemaakt dat Louis Cheung

gegevens zijn te vinden in paragraaf 11 van de Jaarrekeningen.

Chi Yan, Executive Director & Group President van Ping An, geheel in lijn met de strategie van Fortis om buiten de Benelux

Het bestuursmandaat van uitvoerende bestuursleden wordt

te groeien en met het oog op het verkrijgen van een beter inzicht

als zodanig niet vergoed. Uitvoerende bestuursleden ontvangen

in de steeds belangrijkere Aziatische markten, wordt voorgedragen

een bezoldiging die afhankelijk is van de uitvoerende functies die

als niet-uitvoerend bestuurder aan de Algemene Vergaderingen

zij hebben binnen Fortis, zoals bepaald in het bezoldigings-

van Aandeelhouders die op 29 april 2008 worden gehouden.

beleid voor leden van de Raad van Bestuur en het Executive Management van Fortis. Nadere gegevens over de bezoldiging

Vergaderingen

van Jean-Paul Votron en Herman Verwilst, de enige uitvoerende

De Raad van Bestuur heeft in 2007 21 keer vergaderd, vaker dan

bestuursleden in de Raad van Bestuur in 2007, zijn te vinden in

normaal in verband met de ABN AMRO-transactie. Acht van

paragraaf 11 van de Jaarrekeningen.

die vergaderingen waren reguliere bijeenkomsten die volgens het normale vergaderschema plaatsvonden. Van deze acht

Eén niet-uitvoerend lid van de Raad van Bestuur bezit opties

vergaderingen namen er vier een hele dag in beslag en drie een halve

uit hoofde van zijn eerdere managementfunctie. Een aantal

dag. Tevens heeft het bestuur deelgenomen aan een offsite van

leden van de Raad van Bestuur bezit Fortis-aandelen. Conform

tweeënhalve dag. Aanwezigheidsinformatie vindt u op pagina 80.

de Nederlandse en Belgische weten regelgeving moet de Raad van Bestuur in België de CBFA en in Nederland de Autoriteit

De volgende onderwerpen kwamen bij de reguliere

Financiële Markten (AFM) op de hoogte stellen van (wijzigingen

vergaderingen aan de orde:

in) het optie- en aandelenbezit van alle bestuursleden.

• de strategie van Fortis als geheel en van de aparte

De bestuursleden bezitten gezamenlijk 1.073.365 aandelen,

businesses van Fortis;

530.204 opties en 227.119 ‘restricted shares’ (31 december 2007).

• de strategie van Human Resources, Technology, Operations & Process Services en van Facility & Purchasing; • ontwikkelingen bij de businesses;

Paragraaf 11 van de Jaarrekeningen gaat nader in op het bezoldigingsbeleid, de feitelijke beloning van de leden van de

• de begroting voor 2007;

Raad van Bestuur en het bezit van Fortis-opties en -aandelen

• de balans en winsten verliesrekening op kwartaalbasis,

door leden van de Raad van Bestuur.

plus de bijbehorende toelichting van de CFO en de externe accountants;

Bestuurscommissies

• de eigendomsstructuur van Fortis en de daarmee

Binnen de Raad van Bestuur zijn drie commissies ingesteld: het

samenhangende strategie voor Investor Relations;

Nomination and Remuneration Committee, het Risk and Capital

• de overeenkomst met Ping An;

Committee en het Audit Committee.

• de verslagen van de bestuurscommissies na afloop van de vergaderingen; • de voordracht voor (her)benoeming van bestuursleden aan de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders;

Deze commissies hebben uitsluitend een adviserende functie aan de Raad van Bestuur, die als enige beslissingsbevoegdheid heeft. De bestuurscommissies bestaan uitsluitend uit niet-


uitvoerende en onafhankelijke bestuurders. In het Fortis

71

• de verslaggeving over remuneratie en over de activiteiten van

Governance Statement zijn de rol, verantwoordelijkheden en

het Nomination and Remuneration Committee in het jaarverslag.

bevoegdheden van die afzonderlijke commissies vastgelegd, alsmede de structuur en organisatie ervan.

De voorzitter van het Nomination and Remuneration Committee rapporteerde na elke vergadering over bovengenoemde zaken

Nomination and Remuneration Committee

aan de Raad van Bestuur en adviseerde het bestuur zo nodig ten

Het Nomination and Remuneration Committee adviseert de Raad

behoeve van de besluitvorming.

van Bestuur over de (her)benoeming van de leden van de Raad van Bestuur en het Executive Management, over het belonings

Risk and Capital Committee

beleid en de bezoldiging van leden van de Raad van Bestuur en

De rol van het Risk and Capital Committee is de Raad van

het Executive Management en over de aandelen- en optieplannen

Bestuur bij te staan bij:

voor de medewerkers en het management van Fortis.

(i) het onderkennen van de risico’s die inherent zijn aan bank-

Het Nomination and Remuneration Committee bestond uit

(ii) het toezicht op het juiste beheer van deze risico’s;

Maurice Lippens (voorzitter), Jan Michiel Hessels (vanaf

(iii) het waarborgen dat het kapitaal van Fortis toereikend is

en verzekeringsactiviteiten en waaraan Fortis blootstaat;

10 oktober 2007), Jacques Manardo, Jan Slechte (tot

in verhouding tot de genoemde risico’s en voor de risico’s

23 mei 2007) en Rana Talwar. De CEO en, sinds 23 mei 2007

die inherent zijn aan de algehele bedrijfsvoering.

de Deputy CEO, zijn aanwezig bij de vergaderingen van het Nomination and Remuneration Committee voor de bespreking

Het Risk and Capital Committee wordt in zijn werkzaamheden

van alle onderwerpen, met uitzondering van die kwesties die

bijgestaan door een aantal ondersteunende functies, waaronder

alleen betrekking hebben op hun persoonlijke belangen.

Fortis Central Risk Management en het CFO Office.

De commissie heeft in het verslagjaar zesmaal vergaderd.

Het Risk and Capital Committee bestond in 2007 uit de volgende

Aanwezigheidsinformatie vindt u op pagina 80. Evenals in voor

leden: Jan-Michiel Hessels (voorzitter, tot 10 oktober 2007),

gaande jaren werd de commissie bijgestaan door HR Consult en

Philippe Bodson (voorzitter, vanaf 10 oktober 2007), Clara Furse,

Towers Perrin, externe bezoldigingsadviseurs die de commissie

Aloïs Michielsen en Piet Van Waeyenberge.

marktgerelateerde informatie en professioneel advies verschaffen over gangbare bezoldigingselementen, best practices en ver

Het Risk and Capital Committee heeft in 2007 negen keer

wachte ontwikkelingen. Deze dienstverlening aan het Nomination

vergaderd (aanwezigheidsinformatie vindt u op pagina 80).

and Remuneration Committee wordt verzorgd in het kader van een

De vergaderingen werden bijgewoond door de CEO, de Deputy

overeenkomst die losstaat van eventuele andere adviesdiensten

CEO, de Chief Financial Officer en de Chief Risk Officer.

die door Towers Perrin of HR Consult voor Fortis worden verzorgd. Het Risk and Capital Committee is in 2007 vaker bijeengekomen In 2007 behandelde het Nomination and Remuneration Committee:

dan gewoonlijk. In verband met de ABN AMRO-transactie is

• de voordracht van de leden van de Raad van Bestuur;

een aanzienlijk deel van die extra vergadertijd besteed aan de

• de prestatiebeoordeling van voor herbenoeming voorgedragen

consortiumafspraken en aan de financiering van het deel van

leden van de Raad van Bestuur;

de transactie dat Fortis voor haar rekening nam.

• de samenstelling van de bestuurscommissies; • de beloning van de niet-uitvoerende bestuurders;

Vier vergaderingen van de commissie vormden onderdeel van het

• de benoeming van twee nieuwe leden van het Executive

reguliere vergaderschema. In die vergaderingen heeft de commissie

Committee; • doelstellingen CEO en leden van het Executive Committee; • de prestatiebeoordeling van de CEO in verband met de verlenging van diens zittingstermijn en van de CEO en de leden

de volgende zaken geanalyseerd en besproken, naarmate de ABN AMRO-transactie zich duidelijker begon af te tekenen, steeds meer ook in het licht van de consequenties van die transactie: • de financieringsbehoeften en -strategie van Fortis; de

van het Executive Committee in verband met hun bezoldiging;

commissie heeft zich met name gebogen over financierings

• de beloning van de CEO, de Deputy CEO en de overige leden

transacties of -programma’s die door de moedermaatschap

van het Executive Committee; • de invloed van de claimemissie op de aandelenoptieplannen en ‘restricted shares’; • de aandelenplannen van Fortis voor 2007 en 2008; • de self-assessment van het Nomination and Remuneration Committee;

pijen zijn aangegaan of waarvoor een zekerstelling van de moedermaatschappijen noodzakelijk was, zoals de claimemissie en de uitgifte van de Conditional Capital Exchangeable Notes. • de solvabiliteit van Fortis en toewijzing van kapitaal; aan de hand van een nieuw ontwikkeld kapitaaldashboard op

72


kwartaalbasis kon de commissie zien hoe de solvabiliteit van

(dat op 24 augustus 2005 is goedgekeurd) stroomlijnt het

Fortis zich had ontwikkeld en hoe het gesteld was met de

functioneren van deze commissies en ziet toe op de naleving

ontwikkeling van het economisch kapitaal van de afzonderlijke

van best practices door deze commissies.

businesses van Fortis en van Fortis als geheel. • het nieuwe Fortis kapitaalmodel.

Het jaar 2007 was een jaar van uitzonderlijke activiteit voor het

• afwegingen ten aanzien van de risicobereidheid en het

Audit Committee. Niet alleen waren er de zaken die normaliter

risicoprofiel van Fortis; aan de hand van een nieuw ontwikkeld

de aandacht vragen, maar de commissie kreeg ook te maken

risicodashboard op kwartaalbasis kon de commissie zien aan

met onderwerpen als Basel II, MiFiD, de ABN AMRO-transactie

welke risico’s Fortis blootstond wat betreft kredietrisico en

en de subprime-crisis. Verder werd een inschrijvingsproces

liquiditeitsrisico en op welke wijze deze risico’s worden

(‘tender’) voor de externe accountantscontrole per 2009

gemeten en beheerst.

uitgeschreven. Dit proces zal resulteren in een voorstel van de

• het raamwerk voor het kredietrisico en de positie van Fortis in

Raad van Bestuur voor de benoeming van externe accountants

specifieke sectoren, zoals private equity, hedgefunds en

op de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders in april

subprime-leningen.

2008 en zal bepalend zijn voor het externe accountantscontrole

• de positie van Fortis inzake Basel II en Solvabiliteit II.

proces binnen de groep in de komende jaren.

• de risicostructuur en het risicobouwwerk van Fortis, inclusief de organisatiestructuur van de risicobeheerfunctie en de belang

Het Audit Committee is het verslagjaar met vijf leden van start

rijkste functies, met name het herziene groepsrisicobeleid; de

gegaan: Klaas Westdijk (voorzitter), Philippe Bodson, Richard

bewaking van de risicobeheer- en controlesystemen op basis

Delbridge, Reiner Hagemann en Ronald Sandler. Na een evaluatie

van de rapportages van het management (interne controle

van de samenstelling van de bestuurscommissies door de Raad

verklaringen en follow-up); de commissie heeft zich eveneens

van Bestuur heeft Philippe Bodson per 10 oktober zijn Audit

gebogen over de uitkomsten van de ‘focal point audit’ voor

Committee-taken neergelegd. Elk van de commissieleden kan

risicobeheer die is uitgevoerd door Fortis Audit Services.

bogen op aanzienlijke financiële of boekhoudkundige ervaring,

• het dividendbeleid en het dividend over 2006.

hetzij als CEO of als CFO van een grote financiële instelling of

• de verslaggeving over risicobeheer en de activiteiten van

een andere belangrijke beursgenoteerde onderneming.

het Risk and Capital Committee in het jaarverslag. • de evaluatie van de taakopdracht van het Risk and Capital

Het Audit Committee kwam in 2007 vijf keer bijeen (aanwezigheids

Committee en de beoordeling van het eigen functioneren

informatie vindt u op pagina 80). Deze vergaderingen werden

(‘self-assessment’).

bijgewoond door de CEO, de CEO’s van het banken het verzekeringsbedrijf, de General Auditor en de externe accountants.

De voorzitter rapporteerde namens het Risk and Capital

Het Audit Committee heeft daarnaast besloten vergaderingen

Committee na elke vergadering over bovengenoemde zaken aan

gehouden met CEO, CFO, de General Auditor en de externe

de Raad van Bestuur en gaf de aanbevelingen van de commissie

accountants, terwijl de voorzitter van de commissie regelmatig

door ten behoeve van de definitieve besluitvorming door de

heeft overlegd met de General Auditor. De extra vergadertijd is

Raad van Bestuur.

daarnaast eveneens besteed aan het inschrijvingsproces voor de externe accountantscontrole, informatievoorziening over de

Audit Committee De rol van het Audit Committee is om de Raad van Bestuur bij te

subprime positie en onderricht en trainingen in de vorm van diverse maatwerkpresentaties over technische onderwerpen.

staan in zijn toezichthoudende taken met betrekking tot de interne controle binnen Fortis in de ruimste zin, met inbegrip van de

Als gevolg van de aangescherpte nadruk op beheerste groei heeft

interne controle van de financiële rapportages.

het Audit Committee in 2007 een toenemend aantal zaken onder ogen gekregen. In 2007 behandelde het Audit Committee:

Het Audit Committee wordt in zijn werkzaamheden bijgestaan

• de (integriteit van de) kwartaal- en jaarresultaten, waaronder

door een aantal ondersteunende functies, waaronder Fortis Audit

de toelichtingen, de consistente toepassing van de

Services, Compliance, Risk Management en het Reporting Office,

waarderings- en boekhoudkundige grondslagen, de reikwijdte

alsmede KPMG en PricewaterhouseCoopers, de externe

van de consolidatie, de kwaliteit van het jaarafsluitingsproces,

accountants van Fortis.

belangrijke vraagstukken ingebracht door de CFO of de externe accountants en de persberichten over de kwartaal- en jaarcijfers;

Het Audit Committee profiteert van de toezichthoudende

• de risicobeheer- en controlesystemen, op basis van de

activiteiten van de diverse auditcommissies bij de belangrijkste

rapportages van het management (interne controleverklaringen

werkmaatschappijen bij Fortis. Het beleid ten aanzien van

en follow-up), Compliance en Fortis Audit Services (behalve

auditcommissies bij de werkmaatschappijen van Fortis

ieder kwartaal een managementverslag ook rapportages over


‘focal point audits’ en een jaarlijks overzicht voor risicobeheer

daarnaast de Raad van Bestuur en de Voorzitter in staat hun

en de compliance-functie);

verantwoordelijkheden uit te oefenen, onder meer door een

• het controleproces voor externe accountants, dat wil zeggen

73

passende stroom aan informatie en voorstellen te verzorgen ten

de beoordeling van het externe controleplan, van de

behoeve van de besluitvorming door de Raad van Bestuur, en

opdrachtbevestiging 2007 en de kwartaalverklaringen van de

door een voortdurende interactie en dialoog te onderhouden.

accountants; beoordeling van de onafhankelijkheid van de externe accountants, met inbegrip van de onafhankelijkheids

Het Executive Committee bestaat uit de CEO, de Deputy CEO en

verklaring, de bezoldiging en de bewaking van de hoeveelheid

andere managementleden met een uitvoerende functie bij Fortis.

niet-controleactiviteiten vooraf goedgekeurd in lijn met het

Het Executive Committee is verantwoordelijk voor:

beleid van Fortis; de uitschrijving van een tender voor de

• het onder leiding van de CEO onderzoeken, definiëren en

externe accountantscontrole; de jaarlijkse beoordeling van de huidige externe accountants; • het interne controleproces onder andere op basis van de

uitwerken van de strategische opties en voorstellen die aan de ontwikkeling van Fortis kunnen bijdragen; • het opstellen van beleidsvoorstellen op het gebied van financiën

evaluatie en goedkeuring van het controle- en actieplan 2007

en risicobeheer ter goedkeuring door de Raad van Bestuur en

en de periodieke rapportages van Fortis Audit Services,

het implementeren van het daaruit voortvloeiende beleid;

alsmede van de evaluatie en goedkeuring van het geactualiseerde charter van de afdeling; • de voortgaande ontwikkeling van de compliance-functie en met

• het ondersteunen van de CEO bij het bestuur van Fortis als geheel en het dagelijkse bestuur van de moedermaat schappijen en groepshoudstermaatschappijen.

compliance verband houdende onderwerpen waaronder de evaluatie van het Intern Meldingssysteem Fortis en de goedkeuring

Over al deze taken is het Executive Committee verantwoording

van het geactualiseerde compliance-beleid; onderschrijving

verschuldigd aan de CEO, die op zijn beurt weer verantwoording

van de benoeming van een nieuwe Compliance Officer;

aflegt aan de Raad van Bestuur over het naar behoren

• regelmatige updates over specifieke risico- en controle

functioneren van het Executive Committee.

aangelegenheden als de status van MiFID en de voorbereidingen voor Basel II, risicobeheerprocedures bij

Het Executive Committee vergadert eens in de twee weken

Tax en Legal en het actuariële verslaggevingsproces;

volgens een vooraf vastgesteld schema. Extra vergaderingen

• de verslaggeving over de interne controle en de activiteiten

worden wanneer nodig ingelast.

van het Audit Committee in het jaaroverzicht; • de evaluatie van de taakopdracht van het Audit Committee en de beoordeling van het eigen functioneren (‘self-assessment’).

In 2007 is er in de samenstelling van het Executive Committee een aantal wijzigingen aangebracht dan wel aangekondigd. Karel De Boeck is op 1 november 2007 afgetreden als lid

Naarmate de ontwikkelingen rond de overname van ABN AMRO

van het Executive Committee. Jos Clijsters en Jozef De Mey

vorderden, zijn bovengenoemde onderwerpen steeds diepgaander

zijn per 31 december 2007 afgetreden als lid van het Executive

besproken tegen de achtergrond van de grotere omvang en

Committee. Alain Deschênes en Camille Fohl werden met

complexiteit die naar verwachting als gevolg van deze transactie

ingang van 1 januari 2008 benoemd tot leden van het

zou resulteren.

Executive Committee.

De voorzitter van het Audit Committee rapporteerde na elke

Bezoldiging

vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van Bestuur

De beloning van de uitvoerende bestuursleden bestaat uit een

en adviseerde het bestuur ten behoeve van de besluitvorming.

vast basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele

Executive management

langetermijnbonus, die in 2007 in een combinatie van opties en contanten en ‘restricted shares’ werd uitgekeerd. De hoogte van

Het Executive Management van Fortis bestaat uit de Chief

de variabele beloning hangt onder meer af van de individuele

Executive Officer (CEO) en het Group Executive Committee. Zij

prestaties, de prestaties van de business in relatie tot vooraf

leiden Fortis in overeenstemming met de waarden, strategieën,

bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis ten opzichte

beleidslijnen, plannen en budgetten die door de Raad van

van vergelijkbare bedrijven in de financiële sector.

Bestuur zijn vastgesteld.

Aandelen- en optieplannen

Samenstelling en taken

Ook in 2007 heeft Fortis geselecteerde senior managers in

Als topman van Fortis vervult de CEO een doorslaggevende rol

staat gesteld opties op aandelen Fortis te verwerven, als blijk

bij de ontwikkeling van de waarden en strategische visie van

van vertrouwen in hun persoonlijke bijdrage aan de groei en

Fortis en bij de interne en externe communicatie ervan. Hij stelt

ontwikkeling van de onderneming. Het aantal opties waarop

74


iemand kon inschrijven was individueel vastgesteld en hing

instellen waarmee de effectiviteit van de primaire controle wordt

samen met het niveau en de omvang van diens verantwoorde

gewaarborgd en aan de hand waarvan eventuele belangrijke

lijkheden. Fortis maakt gebruik van eerder ingekochte aandelen

tekortkomingen aan de juiste persoon en op het juiste (hiër

of geeft nieuwe aandelen uit als deze optierechten worden

archische en toezichts)niveau worden gemeld en aangepakt.

uitgeoefend. In paragraaf 10 van de Jaarrekeningen is een overzicht opgenomen van de aandelen- en optieplannen.

Interne controle

Doelstellingen Iedere business heeft een eigen bedrijfsplan met strategische, operationele, financiële en compliance-doelstellingen. Dat plan

Bij Fortis werken wij van oudsher in een cultuur van risico

wordt elk jaar geëvalueerd door de Raad van Bestuur.

bewustzijn. Voor ons is de interne controle dan ook een

Het topmanagement en de Raad van Bestuur beoordelen de

integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en iets waarvoor

operationele prestaties en bepalen daarnaast de doelstellingen

wij ons volledig inzetten.

voor het jaarlijkse meerjarenbudget. De uiteindelijke begroting, die is samengesteld uit de onderliggende budgetten van de

Verantwoordelijkheid

businesses, wordt beoordeeld en goedgekeurd door de Raad

De Raad van Bestuur van Fortis is eindverantwoordelijk voor de

van Bestuur. De resultaten worden voortdurend bewaakt en

implementatie en handhaving van het interne controlesysteem,

over de voortgang wordt elk kwartaal gerapporteerd.

en voor de evaluatie van de effectiviteit van dat systeem. De uitvoering in de praktijk ligt bij het Executive Committee en de

Bedrijfsvoering

managementteams van de businesses, de juridische entiteiten,

De managementteams van de businesses zijn verantwoordelijk

de ondersteunende functies en de dochterondernemingen.

voor de eigen interne controle. Dat betekent dat zij toezien op de

Het management moet daarbij:

juiste verwerking, uitvoering en vastlegging van alle transacties

• een voorbeeldfunctie vervullen;

binnen de front-, mid- en backofficesystemen. Geautomatiseerde

• duidelijke doelen vaststellen;

systemen, met name toereikende controle van toegang en

• een sterk besef van (het belang van) interne controle uitdragen;

toepassingen, krijgen daarbij extra aandacht. Een en ander

• een passende organisatiestructuur creëren;

wordt zorgvuldig getest voordat een nieuw systeem in gebruik

• de risico’s signaleren, evalueren en bewaken;

wordt genomen. Stringente regels moeten daarnaast de

• de effectiviteit van alle processen waarborgen;

operationele en systeemveiligheid waarborgen.

• hierover rapporteren en een en ander waar nodig bijsturen. Beveiliging van de activa In overeenstemming met het COSO ERM-model ligt interne

Aanvullende maatstaven en controle vallen onder de

controle sterk verankerd in de organisatie. De interne controle

verantwoordelijkheden van de ondersteunende functies.

staat of valt met de bijdrage van alle medewerkers van Fortis.

Deze opereren onafhankelijk van de businesses en rapporteren

Immers, hun gezamenlijke inspanning bepaalt uiteindelijk of

direct aan de CEO, de CFO, de Chief Operating Officer (COO)

onze systemen en procedures naar behoren werken.

of de Chief Risk Officer.

Beleids- en richtlijnen

Central Risk Management zorgt voor de systemen en procedures

De Raad van Bestuur stelt het beleid vast voor de belangrijkste

waarmee Fortis de belangrijkste risico’s signaleert, beheerst en

terreinen van de bedrijfsvoering: zakelijk gedrag, privébeleggingen

rapporteert. Die risico’s zijn onder meer het investeringsrisico

en de onafhankelijkheid van externe accountants. Daarnaast

(krediet-, markt-, en liquiditeitsrisico), het verzekeringsrisico

heeft Fortis een klokkenluidersprocedure. Het Executive

en het operationele risico. De afdeling verzorgt onafhankelijke

Committee en de managementteams zijn verantwoordelijk

bewaking van deze risico’s en rapporteert daarover via een

voor de specifieke richtlijnen voor de bedrijfsvoering en de

piramide van risicocommissies die eindigt bij het Risk &

rapportage. Die richtlijnen kunnen gelden voor heel Fortis,

Capital Committee en de Raad van Bestuur. Operational Risk

voor een specifieke business of voor een bepaalde regio. Deze

Management houdt toezicht op alle operationele verliezen en

beleids- en richtlijnen vormen een integraal onderdeel van ons

risico’s bij het Bankbedrijf, aan de hand van de zelfbeoordeling

interne controlesysteem en worden regelmatig geëvalueerd en

van risico’s die Basel II voorschrijft (‘risk self-assessments’).

bijgewerkt, en de documentatie hierover wordt intern verspreid.

De afdeling rapporteert de uitkomsten aan de risicocommissies.

Hoe vaak een dergelijke evaluatie plaatsvindt, hangt af van het

Het verzekeringsbedrijf gebruikt ‘control risk self-assessments’

risico van de betreffende activiteit.

voor de operationele risico’s; eventuele discussiepunten gaan naar de betreffende risicocommissies. Risk Mitigation bewaakt

De managementteams formuleren tevens het volgende niveau

de calamiteitenplannen voor alle belangrijke operationele

van de controle. Dat wil zeggen dat zij controleprocedures

activiteiten. Doel van een calamiteitenplan is dat de bedrijfs


activiteiten na een onderbreking of een noodsituatie zo snel

naleving ook de belastinggrondslag en -risico’s en draagt

mogelijk kunnen worden hervat, terwijl tegelijkertijd de eventuele

daarmee bij aan de juistheid van de fiscale jaarstukken.

75

schade wordt beperkt. De structuur van ons risicobeheer wordt nader toegelicht in de Jaarrekeningen.

Bewaking Een onderscheidend element van onze rapportage- en

Financiële verslaglegging

bewakingsstijl is dat het senior management, tot en met het

De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de vaststelling

Executive Committee, de jaarlijkse interne controleverklaringen

en bekrachtiging van de waarderingsgrondslagen van Fortis.

tekent. Deze verklaringen zijn het resultaat van een proces van

De financiële (jaar)rekeningen en andere financiële publicaties zijn

zelfbeoordeling (‘control risk self-assessment’) dat eveneens

afkomstig van het CFO Office, dat deze binnen het kader van een

voorziet in het opstellen van actieplannen voor het herstel van

uitgebreid intern controlesysteem opstelt en publiceert. Ook de

gesignaleerde zwakheden. De belangrijkste bevindingen worden

geconsolideerde cijfers van Fortis en de wettelijk voorgeschreven

gerapporteerd aan en besproken door de diverse risico

financiële overzichten van de diverse Fortis-ondernemingen

commissies van de businesses (zie het risicobouwwerk in onze

komen voor rekening van het CFO Office. De benodigde informatie

Jaarrekeningen), het Executive Committee en uiteindelijk door

stroomt via een piramidestructuur van vergaderingen van

het Audit Committee. De kwaliteit van de interne controle

controllers van de businesses, interne en externe accountants

wordt ook in de variabele beloningscomponent van het senior

naar het CFO Office. Op die manier ziet het CFO Office erop toe

management meegewogen.

dat extern gepubliceerde financiële en administratieve gegevens geen significante onnauwkeurigheden bevatten.

Het centraal aangestuurde Fortis Audit Services (FAS) bewaakt de effectieve processen voor ondernemingsbestuur, risico en

Legal, Compliance, Investigations en Tax

controle voor heel Fortis. Deze afdeling evalueert de beveiliging

Onze afdelingen Legal, Compliance, Investigations en Tax bewaken

van de activa, de effectiviteit van de bedrijfsvoering, de naleving

en adviseren over alle juridische, fiscale, fraude- en compliance-

van weten regelgeving, en de betrouwbaarheid van de financiële

aspecten van de activiteiten van Fortis en rapporteren regelmatig

en managementinformatie. FAS formuleert aanbevelingen en

over de risico’s die zij signaleren en over lopende juridische

controleert in een later stadium of deze correct zijn doorgevoerd.

procedures binnen hun respectievelijke aandachtsgebieden.

Daarbij richt de afdeling zich met name op gebieden die voor Fortis het grootste risico vormen, zoals vastgesteld in het

De afdeling Legal verzorgt exclusieve, proactieve en

risicobeoordelingsproces. FAS hanteert het COSO ERM als

onafhankelijke juridische ondersteuning en beleidsvormende

kader voor de toetsing aan algemeen aanvaarde controlenormen.

diensten om de juridische belangen van Fortis te beschermen

De afdeling is bevoegd om alle aspecten van de bedrijfsvoering

en tegelijkertijd de businesses van Fortis bij te staan bij het

te controleren en kan voor de effectieve uitvoering van haar rol

realiseren van hun groeidoelstellingen.

over de noodzakelijke kwalitatieve en kwantitatieve middelen beschikken. FAS fungeert op die manier als onafhankelijke en

De afdeling Compliance vergewist zich er in redelijkheid van

objectieve partij, die bij monde van de General Auditor direct aan

dat zowel Fortis als haar medewerkers de weten regelgeving

de CEO en het Audit Committee rapporteert. De General Auditor

en de interne regels en ethische normen naleven. Verder streeft

heeft daarnaast ook direct toegang tot de Voorzitter van de Raad

Compliance naar een relatie van vertrouwen en wederzijds

van Bestuur.

begrip met regelgevende en toezichthoudende instanties. Investigations is een onafhankelijke functie binnen Fortis. De

Veranderingen in risicobeheer en interne controle Op 5 november 2007 kondigde Fortis aan dat de structuur van het

missie van de afdeling is de uitvoering van het ‘zero tolerance’-

topmanagement per 1 januari 2008 zou veranderen. Het Executive

beleid van Fortis ten aanzien van fraude. Ook ziet Investigations

Committee zou verder gaan onder de naam Group Executive

erop toe dat het bedrijf, de medewerkers en het intermediair hun

Committee, terwijl daarnaast een Business Executive Committee

activiteiten op een ethische manier uitvoeren; dit door frauduleuze

werd opgericht, bestaande uit vertegenwoordigers van de

handelingen en overig ongewenst gedrag te onderzoeken en te

belangrijkste businesses en ondersteunende functies. Het

participeren in het voorkomen, opsporen en bewaken van

Business Executive Committee ondersteunt het Group Executive

dergelijke handelingen in nauwe samenwerking met Compliance

Committee bij de uitvoering van de Fortis-strategie en het -beleid

en Fortis Audit Services.

zoals dat door de Raad van Bestuur wordt gedefinieerd. Door deze wijzigingen kan de integratie van de businesses van ABN AMRO

De afdeling Tax vergewist zich er in redelijkheid van dat

binnen Fortis voorspoedig verlopen en creëert Fortis de optimale

zowel Fortis als haar medewerkers de van toepassing zijnde

structuur voor de verdere ontwikkeling van de hele onderneming.

belastingwetgeving naleven. De afdeling bewaakt behalve de

De centrale risicofunctie is geherpositioneerd en valt nu onder het

76


lid van het Group Executive Committee, die verantwoordelijk is

Het controlesysteem is in het verslagjaar en tot nu toe dit jaar

voor Finance, Risk en General Counsel. De nieuwe indeling stelt

volledig operationeel geweest. Het Audit Committee heeft alle

ons in staat de balans tussen risico en rendement te optimaliseren

belangrijke aspecten en verbeteringen besproken en hierover

en daarmee ook de aandeelhouderswaarde te verhogen.

aan de Raad van Bestuur gerapporteerd. Het controlesysteem is dynamisch van aard en vormt de weergave van een voort

Fortis had in november 2007 alle voorbereidingen getroffen voor

durende aanpassing aan veranderingen in de interne en externe

naleving van de nieuwe regels en gebruiken in verband met MiFID.

omgeving, waaronder ontwikkelingen op toezichtgebied.

De uitbreiding van het Europese paspoortbeleid naar beleggings producten en -diensten zal onze grensoverschrijdende activiteiten

Het Audit Committee evalueert de effectiviteit van dit systeem

naar verwachting ten goede komen, terwijl ons bedrijfsmodel

en rapporteert hierover regelmatig aan de Raad van Bestuur.

baat kan hebben bij de toepassing van binnenlandse gedragsregels

De belangrijkste input bestaat behalve uit uitgebreide interne

op alle grensoverschrijdende diensten.

controleverslagen van FAS, rapportages van de Compliance Officer en de externe accountants, verslagen van het CFO Office,

Voor de toekomst bestaan de voorgenomen verbeteringen van

managementverklaringen over de interne controle, informatie

het risicobeheer en de interne controle onder andere uit verdere

over operationele verliezen (Basel II) en informatie met betrekking

versterkingen van het operationele model. Daarnaast buigen wij

tot rechtszaken en onderzoeken door toezichthouders. Het Audit

ons over de noodzaak van aanvullende controledocumentatie

Committee van Fortis krijgt daarnaast ook informatie van het

naar aanleiding van ontwikkelingen binnen onze controlesystemen

Fortis Bank Audit Committee.

of externe eisen.

Fortis en de governance-codes

Evaluatie

De internationale structuur van Fortis, dat twee beursgenoteerde

Wat betreft de overige risico’s zijn de systemen voor risicobeheer

moedermaatschappijen kent, een Nederlandse en een Belgische,

en -controle gebaseerd op het uitgangspunt van een redelijke

brengt met zich mee dat Fortis wordt geacht zich te houden aan

(maar geen absolute) zekerheid dat:

twee systemen voor deugdelijk ondernemingsbestuur, geënt op

• de bedrijfsdoelstellingen worden behaald;

twee aparte corporate governance-codes. De onderliggende

• de bedrijfsvoering effectief en efficiënt verloopt;

principes van die codes komen weliswaar grotendeels overeen,

• zowel de aan Fortis toevertrouwde als de eigen activa van

maar er zijn ook verschillen.

Fortis gewaarborgd zijn; • Fortis de geldende weten regelgeving naleeft, inclusief de interne procedures en het beleid.

Vanwege deze specifieke Belgisch-Nederlandse context hebben wij onze eigen ‘one-tier’ bestuursstructuur ontwikkeld, die vanzelfsprekend voldoet aan zowel de Belgische als de

De beschreven structuren, procedures en controlesystemen

Nederlandse wettelijke vereisten. Omdat wij naar maximale

vormen samen het totale Fortis-systeem voor de interne controle.

transparantie streven en de interne coherentie van onze

Voor de financiële rapportage geldt dat:

bestuursstructuur duidelijk voor het voetlicht willen brengen, is

• de systemen voor risicobeheer en controle een redelijke mate

een en ander uitgebreid beschreven in ons Fortis Governance

van zekerheid geven en dat de financiële rapportage geen

Statement. In het navolgende vindt u meer informatie over die

belangrijke onnauwkeurigheden bevat; • de systemen voor risicobeheer en -controle in het verslagjaar naar behoren hebben gefunctioneerd;

corporate governance-aspecten die een nadere toelichting vereisen in het kader van de Nederlandse of Belgische codes (respectievelijk de Code Tabaksblat en de Code Lippens).

• er op basis van de beschikbare informatie ten tijde van de publicatie van dit jaaroverzicht geen aanwijzingen zijn dat de

Fortis en de Code Lippens

systemen voor risicobeheer en -controle in het lopende jaar

De Code Lippens is met ingang van 1 januari 2005 van toepassing

niet correct zullen functioneren.

op alle vennootschappen naar Belgisch recht waarvan de aandelen worden verhandeld op een gereglementeerde markt.

Zoals ieder intern controlesysteem heeft ook het systeem van

De code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-principe.

Fortis zijn beperkingen. Het systeem kan bijvoorbeeld niet volledig

Dit betekent dat bedrijven de code moeten naleven of in het

uitsluiten dat de bedrijfsdoelstellingen niet worden gerealiseerd.

corporate governance-onderdeel van hun jaarverslag moeten

Wel kan dat risico op een acceptabel niveau worden gebracht

uitleggen waarom zij een onderdeel van de code niet volgen.

en gehouden. Ook biedt het systeem een redelijke (maar geen absolute) waarborg tegen materiële onjuistheden of verliezen.

Zoals al nader toegelicht in eerdere jaaroverzichten past Fortis alle uitgangspunten van de code toe. Op drie onderdelen is nadere toelichting vereist:


• Principe 2.3: Onafhankelijkheid van bestuurders

77

• In de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van mei

‘Om als onafhankelijk te kunnen worden beschouwd, dient een

2007 konden de aandeelhouders zich vinden in de visie van de

bestuurder vrij te zijn van enige commerciële, nauwe familie-

Raad van Bestuur dat de voorgestelde herbenoeming van

of andere banden met de vennootschap, de controlerende

Baron Piet Van Waeyenberge als niet-uitvoerend bestuurder

aandeelhouders of het management van één van beide, die

voor een periode van een jaar in het belang was van Fortis en

aanleiding geven tot belangenconflicten waardoor het

dat diens herbenoeming, waardoor de maximale zittingstermijn

onafhankelijk oordeel van deze bestuurder beïnvloed wordt,’

van twaalf jaar (zoals genoemd in het Fortis Governance

aldus de Code Lippens. Aan deze formulering valt in beginsel

Statement) wordt overschreden, de onafhankelijkheid van

weinig toe te voegen. Wel kan men vraagtekens zetten bij de

Baron Van Waeyenberge niet beïnvloedt.

uitvoering van dit principe en de feitelijke formulering van de criteria voor de onafhankelijkheid van een bestuurder. De Codes

Fortis en de Code Tabaksblat

Lippens en Tabaksblat, artikel 524 van het Belgische Wetboek

Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn sinds 2004

van Vennootschappen en de aanbeveling van de Europese

wettelijk verplicht in hun jaarverslag te verklaren dat zij de Code

Commissie van 15 februari 2005 hanteren allemaal criteria die,

Tabaksblat toepassen of, indien zij van de code afwijken, uitleg te

hoewel niet in strijd met elkaar, toch van elkaar verschillen. Om

verschaffen. In ons jaarverslag voor 2004, 2005 en 2006 hebben

die reden hebben wij bij Fortis onze eigen criteria opgesteld

wij verklaard de beginselen en best practice-bepalingen van

(zoals weergegeven in het Fortis Governance Statement). Die

de Nederlandse corporate governance-code gedurende deze

criteria komen overeen met de Code Lippens, behalve dat Fortis

boekjaren te hebben toegepast, met uitzondering van een aantal

de bepaling met betrekking tot kruiselingse bestuursmandaten

punten die wij vervolgens hebben toegelicht. De verklaringen

beperkt tot beursgenoteerde ondernemingen.

van Fortis zijn besproken tijdens onze Algemene Vergaderingen

• Volgens principe 7.18 maakt de vennootschap ‘in het CG

van Aandeelhouders in mei 2005, mei 2006 en mei 2007.

Hoofdstuk in het jaarverslag de voornaamste contractuele bepalingen bekend van aanwervings- en vertrekregelingen

Door in te stemmen met de herbenoeming van Baron Piet Van

die werden afgesproken met de leden van het uitvoerend

Waeyenberge voor een periode van één jaar (tot na de Algemene

management.’ In het bezoldigingsbeleid voor bestuurders

Vergaderingen van Aandeelhouders van 2008) erkenden de

en leden van het Executive Committee van Fortis zijn de

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van mei 2007 de

belangrijkste bepalingen uit de contracten met het uitvoerend

visie van de Raad van Bestuur dat deze herbenoeming in het

management beschreven (voor een uitgebreide beschrijving, zie

belang was van Fortis. De vergaderingen hebben aldus tevens

paragraaf 11 van de Jaarrekeningen). Vanaf 1 januari 2005

ermee ingestemd dat in dit geval niet wordt vastgehouden aan de

kennen de contracten een vergoeding als het contract op

maximale zittingstermijn van twaalf jaar die door de Code

initiatief van Fortis wordt ontbonden. De vergoeding bedraagt

Tabaksblat wordt aanbevolen (best practice-bepaling III.3.5).

tweemaal het basissalaris, maar dit laat onverlet dat afspraken

In mei 2006 hebben de Algemene Vergaderingen van

van voor 1 januari 2005 door Fortis worden gerespecteerd.

Aandeelhouders eenzelfde positie ingenomen met betrekking tot

Fortis actief tijdens muziekfestival Couleur Café Fortis was in juni hoofdsponsor van het 18 e wereldmuziekfestival Couleur Café in Brussel, dat maar liefst 70.000 bezoekers trok. Ongeveer 85 Fortis-ambassadeurs – enthousiaste, betrokken vrijwilligers die een belangrijke bijdrage leverden aan het succes van het evenement – stonden festivalgangers te woord aan informatiebalies, hielpen bij de kinderopvang, verwelkomden vips en verkochten festivalattributen. Verder zorgde Fortis voor enkele ontmoetingspunten en geldautomaten voor de bezoekers.

78


de herbenoeming van Klaas Westdijk tot niet-uitvoerend

hebben ontwikkeld als antwoord op de uitdagingen waarvoor

bestuurslid voor een periode van drie jaar (dat wil zeggen tot

een binationale onderneming zich gesteld ziet. Daarnaast vormt

na de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van 2009).

de one-tier bestuursstructuur van Fortis een voor Nederland ongebruikelijk kader, dat bovendien niet het uitgangspunt is

Met de benoeming van Herman Verwilst tot uitvoerend lid van

geweest voor de Code Tabaksblat.

de Raad van Bestuur, in overeenstemming met het voorstel van de Raad van Bestuur, hebben de Algemene Vergaderingen van

Bij de toepassing van de code hebben wij de diverse bepalingen

Aandeelhouders van mei 2007 tevens de stelling van de Raad van

dus moeten vertalen naar de specifieke one-tier structuur van

Bestuur erkend dat deze benoeming geen effect zou hebben op

Fortis. Bepalingen die zijn bedoeld voor de Raad van

de in 1999 in België aangegane arbeidsovereenkomst tussen

Commissarissen of de Raad van Bestuur zijn toegepast op de

Fortis en Herman Verwilst in zijn hoedanigheid van uitvoerend

Raad van Bestuur van Fortis. Bepalingen die gelden voor de

manager. Deze overeenkomst omvat onder meer de ontslag

individuele commissarissen hebben wij van toepassing verklaard

vergoeding van maximaal driemaal de jaarlijkse beloning in

op onze niet-uitvoerende bestuurders, en die voor individuele

contanten (basissalaris plus jaarlijkse streefbonus) die wordt

bestuursleden op de CEO en de Deputy CEO van Fortis.

uitgekeerd als geen sprake is van grove nalatigheid of opzet, een en ander zoals vastgelegd in het voorstel aan de Algemene

Een aantal bepalingen kon echter niet naar de Fortis-context

Vergaderingen van Aandeelhouders. Deze ontslagvergoeding

worden vertaald. Zo zijn de regels over een ‘gedelegeerd

overschrijdt het maximum dat in de best practice-bepaling II.2.7

commissaris’ en een ‘commissaris die tijdelijk voorziet in het

van de Code Tabaksblat is vermeld.2

bestuur’ (respectievelijk III.6.6 en III.6.7 uit de Code Tabaksblat) specifiek toegesneden op commissarissen en de aan hen

Indachtig het voorgaande verklaren wij hierbij dat Fortis in 2007

opgedragen toezichthoudende taken. Deze bepalingen laten

heeft voldaan aan de beginselen en best practice-bepalingen van

zich niet verenigen met het one-tier bestuursmodel.

de Nederlandse corporate governance-code, met inachtneming van de hierna vermelde kanttekeningen en uitzonderingen, die

Ook de bepaling dat de voorzitter van het bestuur niet tevens

sinds het boekjaar 2006 niet zijn gewijzigd.

belast mag zijn (geweest) met de dagelijkse gang van zaken van de vennootschap (III.8.1) werkt niet ten aanzien van een one-tier

Kanttekeningen

bestuursmodel. Immers, de samenvoeging van (de ervaring van)

Bij Fortis streven wij naar maximale naleving van de Code

uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders in één en hetzelfde

Tabaksblat. Wij kunnen echter niet aan alle bepalingen voldoen.

besluitvormingsorgaan vormt nu juist de kern van het one-tier

Sommige zijn namelijk in strijd met de interne samenhang van de

bestuursmodel. Voorzitter en medeoprichter van Fortis Maurice

Fortis governance-structuur die wij door de jaren heen zorgvuldig

Lippens was tot 2000 Covoorzitter van de Raad van Bestuur en

2

en maximale ontslagvergoeding van niet meer dan éénmaal het vaste basisjaarsalaris, of maximaal tweemaal het vaste basisjaarsalaris indien dit redelijk E wordt geacht en ontslag plaatsvindt tijdens de eerste zittingstermijn.

Join2Grow: een doorslaand succes Fortis positioneerde zich met de in januari 2007 geïntroduceerde website www.Join2Grow.biz als pionier op het gebied van sociale netwerken. Het oorspronkelijke doel van Join2Grow was het opbouwen van een volledig interactief, online Web 2.0-communityplatform voor onder nemers die hun sociale netwerk willen verbeteren. De site heeft sinds de start echter een enorme ontwikkeling doorgemaakt en bevat inmiddels verschillende innovatieve, interactieve onderdelen, zoals een forum en een videoconferentie-chatroom. Het aantal bezoekers stijgt gestaag en steeds meer ondernemers doen mee aan de discussies op de site. De meeste leden komen uit Noord-Europa, maar er meldt zich ook een groeiend aantal ondernemers aan uit Zuid-Europa en zelfs de VS. Join2Grow viel in 2007 vier keer in de prijzen. De site kreeg de ‘Online Community Standard of Excellence’ van de Web Marketing Association evenals een bronzen medaille in de categorie ‘Web 2.0’. Verder werd Join2Grow tijdens het internationale Festival van Méribel uitgeroepen tot ‘beste financiële site’ en kreeg ze de Cyber Cristal (eerste prijs) in de categorie ‘Zakelijke websites – Financiële communicatie’.


van het Executive Committee van Fortis. Sindsdien is hij niet-

telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot ten minste het

uitvoerend bestuurslid en Voorzitter van de Raad van Bestuur.

einde van het dienstverband indien deze periode korter is.

Door in te stemmen met de herbenoeming van Maurice Lippens,

• Als onderdeel van het langetermijnbonusplan kunnen alleen

79

de Voorzitter van Fortis, voor een periode van drie jaar tot na

aan uitvoerende bestuursleden aandelen worden toegekend.

de algemene aandeelhoudersvergaderingen van 2008, erkenden

Zij hebben het recht om maximaal 50% van deze aandelen te

de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders in mei 2005

verkopen om zo de belasting op deze aandelen te betalen.

dezelfde mening te zijn toegedaan als de Raad van Bestuur,

De resterende aandelen mogen pas zes maanden na

namelijk dat de voorgestelde herbenoeming van Maurice Lippens

beëindiging van hun relatie met Fortis worden verkocht.

in het belang was van Fortis, ondanks de maximale zittingstermijn van twaalf jaar die door de Code Tabaksblat in algemene zin wordt

BP II.2.6: De raad van commissarissen stelt een reglement

aanbevolen (best practice-bepaling III.3.5).

vast waarin regels worden gesteld ten aanzien van het bezit van en transacties in effecten door bestuurders anders dan die

Verder zijn enkele bepalingen uit de Code Tabaksblat feitelijk

uitgegeven door de ‘eigen’ vennootschap. De regels zijn geplaatst

niet op Fortis van toepassing. Dit betreft de volgende onder

op de website. De Compliance Officer wordt minimaal één keer

delen: II.2.1 (aandelenopties als voorwaardelijke bezoldigings

per kwartaal op de hoogte gebracht van privébeleggingen in

component voor bestuurders – Fortis biedt deze opties niet),

Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen.

III.2.1 (alle commissarissen, met uitzondering van maximaal

• Zoals voorgelegd aan de Algemene Vergaderingen van

één persoon, zijn onafhankelijk – bepaling III.8.4 schetst de

Aandeelhouders van mei 2006 heeft Fortis de vereiste regels

situatie die op Fortis van toepassing is), IV.1.2 (stemrecht

over voorwetenschap opgesteld en verspreid, maar in

op financieringspreferente aandelen – Fortis heeft dit type

tegenstelling tot de best practice-bepaling II.2.6. van de Code

preferente aandelen niet) en IV.2 tot en met IV.2.8. (certificering

Tabaksblat zijn deze regels niet gepubliceerd op de website

van aandelen – Fortis geeft dit soort certificaten niet uit). Deze

gezien de enorme hoeveelheid gedetailleerde regels en omdat

bepalingen zijn dan ook buiten beschouwing gelaten.

die regels veelal zijn toegesneden op lokale of business specifieke eisen. Conform de doelstellingen van de Code

De Fortis-regel dat een bestuurder niet langer dan twaalf jaar zitting

Tabaksblat is in het Fortis Governance Statement een beleids

mag hebben (en dat de lengte van elke termijn de vier jaar niet mag

document opgenomen met de uitgangspunten en richtlijnen

overschrijden) achten wij niet wezenlijk anders dan de in de code

over voorwetenschap en privébeleggingen waaraan alle leden

voorgeschreven maximale zittingstermijn van driemaal een periode

van de Raad van Bestuur, de topmanagers, functionarissen en

van vier jaar (III.3.5). Tot slot zien wij de bepalingen over de

overige medewerkers van heel Fortis zich hebben te houden.

remuneratiecommissie en de selectie- en benoemingscommissie als van toepassing op ons Nomination and Remuneration

BP III.1.7: De raad van commissarissen bespreekt ten minste

Committee. In deze commissie komen bij Fortis namelijk de sterk

éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel zijn

verweven functies van selectie, benoeming en beloning samen.

eigen functioneren als dat van de individuele commissarissen. • De Raad van Bestuur evalueert regelmatig en op gepaste wijze

Uitzonderingen BP 3 II.1.6: Het bestuur draagt er zorg voor dat werknemers

de eigen prestaties, al gebeurt dat niet per definitie elk jaar. De

zonder gevaar voor hun rechtspositie de mogelijkheid hebben te

delijkheid van het Nomination and Remuneration Committee.

individuele beoordeling van de bestuursleden is de verantwoor

rapporteren over vermeende onregelmatigheden van algemene, operationele en financiële aard binnen de vennootschap aan de

BP III.5.11: Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie

voorzitter van het bestuur of aan een door hem aangewezen

wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van

functionaris. Vermeende onregelmatigheden die het functioneren

commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de

van bestuurders betreffen, worden gerapporteerd aan de

vennootschap, noch door een commissaris die bij een andere

voorzitter van de raad van commissarissen.

beursgenoteerde vennootschap bestuurder is.

• De klokkenluidersprocedure van Fortis (Intern Meldingssysteem

• De Voorzitter van de Raad van Bestuur bij Fortis is verant

Fortis) wordt niet op de website geplaatst. Deze procedure is enkel

woordelijk voor het goed functioneren van het bestuur en geeft

en alleen voor Fortis-medewerkers bedoeld. Externe publicatie

de aanzet voor alle processen die hiermee samenhangen. Dit

draagt niet bij aan de doeltreffendheid, maar kan daarentegen

betekent onder meer dat hij erop toeziet dat de samenstelling

wel ongewenste effecten opleveren in landen waar een

van het bestuur toegesneden is op de behoeften van de

dergelijke procedure op juridische en/of culturele bezwaren stuit.

organisatie en houdt derhalve tevens in dat hij een leidende rol vervult in het Nomination and Remuneration Committee.

BP II.2.3: Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan bestuurders worden toegekend, worden aangehouden voor

3

‘BP’ verwijst naar de best practice-bepalingen van de Code Tabaksblat.

80


Raad van Bestuur Graaf Maurice Lippens (1943 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)

Jean-Paul Votron (1950 – Belgische nationaliteit – Uitvoerend)

Voorzitter van de Raad van Bestuur en van het Nomination and Remuneration Committee. Eerste benoeming in 1981. Zittingstermijn loopt tot 2008. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Bestuurder Groep Brussel Lambert, Bestuurder Belgacom Andere functies: Voorzitter Compagnie Het Zoute, Bestuurder Iscal Sugar, Bestuurder Finasucre, Bestuurder Groupe Sucrier, Lid Trilateral Commission, Lid Insead Belgium Council, Voorzitter Guberna, Voorzitter Commissie Corporate Governance (België)

CEO, Lid van de Raad van Bestuur. Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2008. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Lid van de Raad van Commissarissen van ABN AMRO Andere functies: Lid van de Raad van Bestuur van RFS Holding B.V., Lid Directiecomité Verbond van Belgische Ondernemingen; Lid Raad van Bestuur van het ICHEC (Institut Catholique des Hautes Études Commerciales)

Jan-Michiel Hessels (1942 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Vicevoorzitter van de Raad van Bestuur (vanaf 20 september 2007), Voorzitter van het Risk and Capital Committee (tot 10 oktober 2007) en lid van het Nomination and Remuneration Committee (vanaf 10 oktober 2007). Eerste benoeming in 2001. Zittingstermijn loopt tot 2010. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Voorzitter van de Raad van Bestuur NYSE Euronext N.V., Lid Raad van Commissarissen Royal Philips Electronics N.V., Lid Raad van Commissarissen Heineken N.V. Andere functies: Lid Internationale Raad van Advies Blackstone Group, Voorzitter Raad van Commissarissen SC Johnson Europlant N.V., Voorzitter Centrale Plancommissie, Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis

Herman Verwilst (1947 – Belgische nationaliteit – Uitvoerend) Deputy CEO, Lid van de Raad van Bestuur. Eerste benoeming in 2007. Zittingstermijn loopt tot 2010. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Buitengewoon Hoogleraar aan de Universiteit Gent, Bestuurder Vlaams Economisch Verbond, Lid Uitvoerend Comité en Raad van Bestuur Koning Boudewijn Stichting, Lid Adviesraad Instituto de Empresa International (Madrid)

Baron Philippe Bodson

Andere functies: Bestuurder Ashmore Energy (VS), Bestuurder Hermes Asset Management Europe Ltd., Bestuurder Cobepa/Cobehold

Richard Delbridge (1942 – Britse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee. Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2009. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Niet-uitvoerend bestuurder Tate & Lyle PLC Andere functies: Niet-uitvoerend Bestuurder JP Morgan Cazenove Holdings, Council Member en Treasurer The Open University

Clara Furse (1957 – Britse en Canadese nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk and Capital Committee. Eerste benoeming in 2006. Zittingstermijn loopt tot 2009. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Chief Executive en Bestuurder London Stock Exchange PLC Andere functies: Bestuurder Euroclear PLC, Bestuurder LCH.Clearnet Group Ltd., Lid Advisory Council van de Prince’s Trust en Lid CBI President’s Committee

(1944 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)

Reiner Hagemann (1947 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk)

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee (tot 10 oktober 2007), Voorzitter van het Risk and Capital Committee (vanaf 10 oktober 2007). Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2010. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Voorzitter Raad van Bestuur Exmar, Voorzitter Raad van Bestuur Floridienne, Lid Raad van Advies Credit Suisse Europa

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee. Eerste benoeming in 2006. Zittingstermijn loopt tot 2009. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Lid Raad van Commissarissen Bayer Schering Pharmaceutical AG, Lid Raad van Commissarissen Wüstenrot & Württembergische AG Andere functies: Lid Raad van Commiss arissen E.ON Energie AG, Lid Raad van Commissarissen

Aanwezigheid op bestuursvergaderingen Raad van Bestuur Totaal

Maurice Lippens Jan-Michiel Hessels Jean-Paul Votron Herman Verwilst (per 23 mei) Philippe Bodson Richard Delbridge Clara Furse Reiner Hagemann Jacques Manardo Aloïs Michielsen Ronald Sandler Jan Slechte (tot 23 mei) Rana Talwar Piet Van Waeyenberge Klaas Westdijk

21/21 16/21 21/21 8/9 16/21 17/21 14/21 18/21 17/21 19/21 13/21 12/12 15/21 18/21 18/21

Nomination and Remuneration Committee

Audit Committee

Reguliere Extra vergaderingen vergaderingen 8/8 7/8 8/8 4/4 7/8 8/8 5/8 8/8 7/8 8/8 8/8 4/4 6/8 7/8 8/8

13/13 9/13 13/13 4/5 9/13 9/13 9/13 10/13 10/13 11/13 5/13 8/8 9/13 11/13 10/13

Risk and Capital Committee Totaal

6/6 1/1

8/8

4/4 5/5

Reguliere Extra vergaderingen vergaderingen

4/4

1/1

4/4

1/1

8/9

3/4

5/5

8/9

4/4

4/5

9/9

4/4

5/5

5/5 5/6 5/5 3/3 5/6 5/5

Raad van Bestuur

81

Van links naar rechts: Klaas Westdijk, Jacques Manardo, Piet Van Waeyenberge, Rana Talwar, Jean-Paul Votron, Philippe Bodson, Maurice Lippens, Ronald Sandler, Jan-Michiel Hessels, Herman Verwilst, Richard Delbridge, Aloïs Michielsen, Reiner Hagemann en Clara Furse. Hochtief Facility Management GmbH, Voorzitter Raad van Advies Cerberus Germany, Lid Raad van Advies AON Jauch & Hübener, Lid Raad van Advies Steag GmbH, Covoorzitter Raad van Commissarissen VHV Allgemeine Insurance

Jacques Manardo (1946 – Franse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Nomination and Remuneration Committee. Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2008. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Bestuurder MCG PLC, Bestuurder BLB, Bestuurder Institut Alliance Française/-New York (Lid Finance Committee), Lid Le Siècle (Parijs)

Aloïs Michielsen (1942 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk and Capital Committee. Eerste benoeming in 2006. Zittingstermijn loopt tot 2009. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Voorzitter Raad van Bestuur Solvay SA, Lid Raad van Bestuur Miko N.V. Andere functies: Geen

Ronald Sandler (1952 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Committee. Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2010. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Executive Chairman Northern Rock, Voorzitter Personal Finance Education Group, Lid Financial Capability Steering Group van de FSA, Adviseur Palamon Capital Partners, Voorzitter Paternoster Ltd., Voorzitter Ironshare Inc.

Rana Talwar (1948 – Indiase nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Nomination and Remuneration Committee. Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot 2008. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Niet-uitvoerend Bestuurder Schlumberger Ltd., Niet-uitvoerend Bestuurder Delhi Land and Finance Ltd. Andere functies: Voorzitter Sabre Capital Worldwide, Voorzitter Centurion Bank Ltd., Bestuurder Indian School of Business

Baron Piet Van Waeyenberge (1938 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk and Capital Committee. Eerste benoeming in 1988. Zittingstermijn loopt tot 2008. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Lid Raad van Bestuur Electrabel N.V., Lid Raad van Bestuur Suez Energy Services S.A. Andere functies: Voorzitter De Eik N.V., Voorzitter Omroepgebouw Flagey N.V., Voorzitter Indufin N.V., Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis

Klaas Westdijk (1941 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en voorzitter van het Audit Committee. Eerste benoeming in 1996. Zittingstermijn loopt tot 2009. Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Vicevoorzitter Raad van Commissarissen VastNed Retail N.V. Andere functies: Voorzitter Raad van Commissarissen ENECO Energie N.V., Voorzitter Raad van Commissarissen Connexxion Holding N.V., Lid Raad van Commissarissen FD Media Groep B.V.

Secretaris van de vennootschap Ingrid Loos

Stichting Continuïteit Fortis Mick den Boogert (1943) René Mannekens (1940) Dick Bouma (1944) Paul Buysse (1945) Jan-Michiel Hessels (1942) Jan Slechte (1937) Piet Van Waeyenberge (1938)

Covoorzitter; eerste benoeming in 2004. Andere functies: Advocaat bij Allen & Overy, Bijzonder Hoogleraar Bank- en Effectenrecht Rijksuniversiteit Groningen Covoorzitter; eerste benoeming in 1999. Andere functies: Voorzitter van de Raad van Bestuur 3W Direct Management Solutions ICT Lid; eerste benoeming in 2004. Andere functies: Advocaat bij Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn Lid: eerste benoeming in 2006. Andere functies: Voorzitter Raad van Bestuur NV Bekaert SA – Bekaert Groep Lid; eerste benoeming in 2007. Andere functies: Vicevoorzitter Fortis (per 20 september 2007) Lid (tot 23 mei 2007); eerste benoeming in 1999. Andere functies: Vicevoorzitter Fortis (tot 23 mei 2007) Lid; eerste benoeming in 2004. Andere functies: niet-uitvoerend bestuurder Fortis

82


Executive Committee

Van links naar rechts: Herman Verwilst, Lex Kloosterman, Jean-Paul Votron, Camille Fohl, Filip Dierckx, Alain Deschênes, Peer van Harten en Gilbert Mittler.

Jean-Paul Votron (1950 – Belgische nationaliteit)

Filip Dierckx (1955 – Belgische nationaliteit)

Chief Executive Officer Lid van de Raad van Bestuur Nadere informatie: zie Raad van Bestuur

CEO Merchant Banking Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Lid Raad van Bestuur van diverse ondernemingen van Group SD Worx, Lid Raad van Bestuur Vlaams Economisch Verbond

Herman Verwilst (1947 – Belgische nationaliteit) Deputy CEO Chief Operating Officer (tot 1 januari 2008) Lid van de Raad van Bestuur Nadere informatie: zie Raad van Bestuur

Alain Deschênes (per 1 januari 2008) (1958 – Canadese nationaliteit) Chief Operating Officer Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Geen

Camille Fohl (per 1 januari 2008) (1956 – Luxemburgse nationaliteit) CEO Retail Banking Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Lid Bankgroep Kamer van Koophandel Luxemburg

Lex Kloosterman (1956 – Nederlandse nationaliteit) Chief Strategy Officer (tot 1 januari 2008) CEO Asset Management & Private Banking (vanaf 1 januari 2008) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen

Andere functies: Penningmeester Stichting Zorg & Bijstand, Lid Stichting Nederland – Sultanaat van Oman, Lid Stichting Het Concertgebouw Fonds en bestuurslid Duisenberg School of Finance

Gilbert Mittler (1949 – Belgische nationaliteit) Chief Financial Officer (tot 1 januari 2008) Chief Finance, Risk and General Counsel (vanaf 1 januari 2008) Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Geen

Peer van Harten (1962 – Nederlandse nationaliteit) CEO Insurance & Real Estate Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen: Geen Andere functies: Geen

83


Het aandeel Fortis

In 2005 zijn wij begonnen met de uitkering van een interim

Het Fortis-aandeel vertegenwoordigt één verbonden aandeel

dividend. De beleidsregel is een uitkering van 50% van het

in de Belgische en Nederlandse moedermaatschappijen

totale dividend van het voorgaande jaar. Bij de publicatie van

Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het aandeel vervangt de vroegere

de halfjaarresultaten maken wij het interimdividend bekend.

aandelen Fortis (B) en Fortis (NL). Het aandeel Fortis is genoteerd sinds 17 december 2001. Eind 2007 stonden er 2.201.559.674

Dividendkeuzeperiode

aandelen Fortis uit (stem- en dividendgerechtigd). De toename

Elk Fortis-aandeel vertegenwoordigt één samengevoegd

met 898,4 miljoen aandelen ten opzichte van ultimo 2006 viel

aandeel in de Nederlandse en Belgische moedermaatschappijen,

hoofdzakelijk toe te schrijven aan een claimemissie in verband

respectievelijk Fortis N.V. en Fortis SA/NV. Aandeelhouders

met de overname van ABN AMRO. De kapitaaluitbreiding via

kunnen kiezen uit welke bron zij hun dividend wensen te

voorkeursrechten ter waarde van EUR 13,4 miljard kwam neer

ontvangen. Zij kunnen voor Fortis N.V. kiezen en hun dividend

op een inschrijvingskoers van EUR 15,00 per nieuw aandeel op

uit Nederlandse bron ontvangen, of voor Fortis SA/NV en hun

basis van twee nieuwe aandelen voor iedere drie bestaande

dividend uit Belgische bron ontvangen. Aandeelhouders dienen

aandelen.

hun keuze tijdens de dividendkeuzeperiode kenbaar te maken.

Dividendbeleid

Beursnoteringen

Wij hebben gekozen voor een beleid dat voorziet in de uitkering

Fortis heeft een dubbele hoofdnotering aan Euronext Brussels en

van een stabiel of groeiend dividend, waarbij rekening wordt

Euronext Amsterdam en een secundaire notering in Luxemburg.

gehouden met onze solvabiliteit, winstgevendheid en groei

In de Verenigde Staten heeft Fortis een gesponsord ADR-

doelstellingen. De Raad van Bestuur zal op de Algemene

programma.

Vergaderingen van Aandeelhouders op 29 april 2008 een dividend in contanten voorstellen van EUR 1,18, wat stabiel

Het totaaldividend over 2007 zal stabiel zijn in vergelijking

is ten opzichte van het gecorrigeerde dividend over 2006 van

met het totaaldividend over 2006. Hieronder vindt u meer

EUR 1,40. In september is een interimdividend uitgekeerd

gedetailleerde informatie.

van EUR 0,59 per aandeel (herzien; oorspronkelijk EUR 0,70). Het slotdividend bedraagt derhalve EUR 0,59 per aandeel.

De feiten

Een stabiel of groeiend dividend per aandeel – ook in 2007? In 2006 ontvingen de aandeelhouders een contant dividend van

De teller van de breuk staat voor de laatste aandelenkoers vóór

EUR 1,40 per aandeel. Voor de eerste helft van 2007 betaalde

uitoefening van de rechten, d.w.z. EUR 25,30 op 24 september 2007.

Fortis in september een interimdividend van EUR 0,70 per aandeel,

De noemer staat voor de 2-voor-3-claimemissie met een uitgifteprijs

in overeenstemming met het beleid om de helft van het dividend

van EUR 15, wat leidt tot een theoretische ex-rechtenprijs van

van het voorafgaande jaar te betalen.

EUR 21,18, de uitkomst van (3*25,30 + 2*15)/5. De correctiefactor voor de claimemissie bedraagt derhalve 1,1945.

In het kader van de claimemissie in oktober 2007 ontvingen de bestaande aandeelhouders het recht om in te schrijven op nieuwe

Op basis van deze berekening komt het dividend voor 2006 uit op

aandelen. Dit recht kon worden verkocht en had derhalve een

EUR 1,17 en het interimdividend voor 2007 op EUR 0,59 per aandeel.

waarde waarmee het verwaterende effect van de uitgifte van nieuwe

Voor het slotdividend over 2007 stelt de Raad van Bestuur aan de

aandelen werd gecompenseerd. Het dividend per aandeel en

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders voor om een bedrag

overige maatstaven als winst per aandeel moeten derhalve worden

van EUR 0,59 per aandeel uit te keren, waarmee het totaaldividend

herberekend voor alle perioden voorafgaande aan de claimemissie

voor 2007 uitkomt op een gecorrigeerd bedrag van EUR 1,18 in

met behulp van de volgende correctiefactor:

contanten, dat wil zeggen vrijwel gelijk aan het gecorrigeerde dividend over 2006.

Reële waarde per aandeel onmiddellijk voorafgaand aan de uitoefening van de rechten Theoretische reële waarde per aandeel ex-rechten


84

Koersontwikkeling Fortis-aandeel

Marktkapitalisatie (in miljarden EUR)

34,6

39,7

15

2006

2007

26,1

25

20,7

30

42,1

45 30

0

20

2003

2004

2005

15

10 01 05

03 05

Fortis

05 05

07 05

09 05

BEL20 Index

11 05

01 06

03 06

05 06

AEX Index

07 06

09 06

11 06

01 07

09 07

11 07

01 08

Euronext Brussels Euronext Amsterdam 570

AEX

BEL20

DJE 50

0 Peergroep Fortis

Reuters

FORB BB FORA NA

FOR.BR FOR.AS

ISIN-code BE0003801181 270

200

Bloomberg

466

598

400

603

836

950

07 07

Ticker-symbolen

1.000 600

05 07

DJ Euro STOXX 50

Totaalrendement in 1990–2007 (in %)

800

03 07

DJE DJE Banks Insurance

Peergroep: gemiddelde van 30 Europese financiële ondernemingen. DJE: Dow Jones EURO STOXX Index.

Ruim 90% van aandeelhouders Fortis zegt ‘Ja’ Op de Buitengewone Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders op 6 augustus stemde ruim 95% van de aandeelhouders in met het overnamebod op ABN AMRO en was ruim 93% voor de uitbreiding van het maatschappelijk kapitaal. Maurice Lippens, voorzitter van de Raad van Bestuur en tevens voorzitter van de vergaderingen: “Dit is een cruciale stap in het overnameproces. Wij danken onze aandeelhouders voor het overtuigende vertrouwen dat zij in ons stellen. Wij zijn een van Europa’s meest dynamische en duurzame financiële instellingen en creëren meerwaarde voor al onze stakeholders, aandeelhouders, klanten en medewerkers.”


Indexgewicht (per 6 maart 2008)

85

Belangrijke aandeelhouders (per 31 december 2007)

AEX BEL20

7,98% 13,38%

Euronext 100

1,68%

MSCI World

0,18%

MSCI Europe

0,53%

MSCI EAFE

0,37%

Ping An Life Overige aandeelhouders in:

• • • • •

4,99%

België/Luxemburg Nederland Verenigd Koninkrijk Duitsland Rest van de wereld

20% 11% 31% 8% 25%

Totaal (afgerond)

100%

Kerncijfers Jaarultimo (IFRS-cijfers periode 2004–07) Koers/winst Koers/eigen vermogen Winst per aandeel (in EUR) * Eigen vermogen per aandeel (in EUR) * Brutodividend per aandeel (in EUR) *

2007

2006

2005

2004

2003

7,8 1,2

9,6 2,0

8,8 1,8

8,7 1,7

9,4 1,7

2,30

2,83

2,57

1,97

1,42

15,08

13,38

12,35

10,02

7,67

1,18

1,17

0,97

0,87

0,77

Aantal aandelen (in miljoenen): • Uitgegeven

2.367

1.343

1.341

1.341

1.338

• Stem- en dividendgerechtigd

2.202

1.303

1.301

1.301

1.298

17,2 420

5,9 173

5,6 130

5,4 101

6,9 103

• Hoogste

29,59

28,05

22,73

17,27

14,90

• Laagste

16,22

21,03

17,04

13,73

7,75

• Jaargemiddelde

24,39

24,75

19,32

15,55

12,54

• Jaarultimo

18,05

27,06

22,54

17,04

13,36

Verhandeld volume: • Gemiddeld per dag (in miljoenen aandelen) • Gemiddeld per dag (in miljoenen EUR) * Koers (in EUR) *:

* Cijfers 2006 en voorheen: op aangepaste basis.

Ratings Fortis SA/NV en Fortis N.V.

Belangrijkste bankentiteiten

Belangrijkste verzekeringsentiteiten

Lange termijn

Korte termijn

Lange termijn

Korte termijn

Lange termijn

Moody’s

Aa3

P-1

Aa2

P-1

Aa3

Standard & Poor’s Fitch Ratings

A+ AA-

A-1 F1+

AAAA-

A-1+ F1+

AAAA

86


Belangrijke data In 2008

In 2009

Publicatie jaarresultaat

7 maart 2008

9 maart 2009

Publicatie resultaat eerste kwartaal

13 mei 2008

11 mei 2009

Publicatie resultaat eerste halfjaar

4 augustus 2008

10 augustus 2009

Publicatie resultaat eerste negen maanden

3 november 2008

9 november 2009

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders

29 april 2008

29 april 2009

Fortis-aandeel ex-dividend

2 mei 2008

4 mei 2009

Aanvang dividendkeuzeperiode

2 mei 2008

4 mei 2009

Einde dividendkeuzeperiode

20 mei 2008

19 mei 2009

Betaaldatum slotdividend

27 mei 2008

27 mei 2009

Fortis-aandeel ex-interimdividend

5 augustus 2008

11 augustus 2009

Aanvang dividendkeuzeperiode

5 augustus 2008

11 augustus 2009

Einde dividendkeuzeperiode

28 augustus 2008

3 september 2009

Betaaldatum interimdividend

5 september 2008

11 september 2009

Informatie

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders

Op onze website www.fortis.com vindt u informatie over Fortis,

Fortis SA/NV

Fortis N.V.

onze corporate governance, organisatiestructuur, strategie en

29 april 2008, 9.15 uur

29 april 2008, 15.00 uur

resultaten. Persberichten zijn eveneens online beschikbaar.

Fortis Auditorium

Fortis Auditorium

Kanselarijstraat 1

Archimedeslaan 6

Brussel, België

Utrecht, Nederland

Investor Relations voorziet beleggers doorlopend van informatie. Contactgegevens: Koningsstraat 20

Archimedeslaan 6

1000 Brussel, België

3584 BA Utrecht, Nederland

Tel.: +32 (0)2 565 53 78

Tel.: +31 (0)30 226 32 20

Fax: +32 (0)2 565 58 25

Fax: +31 (0)30 226 98 38

[email protected] www.fortis.com/ir Mail voor debt-investor-informatie naar [email protected] of kijk op www.fortis.com/debtinvestors. Fortis® is een geregistreerd merk van Fortis SA/NV en Fortis N.V.

87

Accountantsverklaring

Inleiding

Oordeel

De verkorte jaarrekening opgenomen op pagina 26 tot en met

Naar ons oordeel is de verkorte jaarrekening opgenomen op

27 van dit Jaaroverzicht is ontleend aan de Jaarrekening van

pagina 26 tot en met 27 van dit Jaaroverzicht, in alle van

Fortis per 31 december 2007. Het bestuur van de entiteit is

materieel belang zijnde aspecten, in overeenstemming met

verantwoordelijk voor het opstellen van de verkorte Jaarrekening.

de Jaarrekening, waaraan ze is ontleend.

Het is onze verantwoordelijkheid een oordeel te geven of deze verkorte jaarrekening, in alle van materieel belang zijnde

Toelichting

aspecten, in overeenstemming is met de Jaarrekening waaraan

Wij vestigen er de aandacht op dat voor het inzicht dat vereist is

ze is ontleend.

voor een verantwoorde oordeelsvorming omtrent de financiële positie en de resultaten van de entiteit en voor een toereikend

Werkzaamheden

inzicht in de reikwijdte van onze controle de verkorte jaarrekening

Wij hebben de Jaarrekening van Fortis per 31 december 2007,

dient te worden gelezen in samenhang met de volledige

waaraan deze verkorte jaarrekening is ontleend, aan een

Jaarrekening, waaraan deze is ontleend, alsmede met de door

volkomen controle onderworpen in overeenstemming met

ons daarbij verstrekte goedkeurende verklaring.

Internationale Controlestandaarden. Wij hebben op 6 maart 2008 een goedkeurende verklaring verstrekt op deze Jaarrekening, waaraan de verkorte jaarrekening is ontleend.

Brussel, 6 maart 2008

Amstelveen, 6 maart 2008

PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren BCVBA

KPMG Accountants N.V.

Vertegenwoordigd door

Vertegenwoordigd door

Y. Vandenplas en L. Discry

S.J. Kroon RA

88


Begrippenlijst Affinity

CDO

Merkloyaliteit (‘affinity’) in de breedste zin van het woord

Collateralised Debt Obligation. Een Amerikaanse term voor een

(inclusief liefdadigheidsinstellingen en sportteams). De merkloyaliteit

structuur op basis van obligaties, leningen of andere vermogens

wordt vervolgens gebruikt om nieuwe producten of diensten te

waarden. De betaling van de hoofdsom en de rente wordt

verkopen, die dikwijls door derden worden verzorgd (bijv.

gefinancierd met de kasstromen uit de onderliggende vermogens

verzekeringspolissen via de supermarkt).

waarden. Een CDO is een categorie asset-backed security.

Autonome groei

Clearing

Groei van een onderneming op eigen kracht (exclusief groei

Administratieve afhandeling van effecten-, future- en

door overnames, desinvesteringen of wisselkoersbewegingen).

optietransacties door een clearinginstituut en de financiële instellingen die bij dat clearinginstituut zijn aangesloten

Bankverzekeren

(de ‘clearing members’).

Het verkopen van verzekeringsproducten via het bankkanaal. Combined ratio Basel II

De verhouding tussen de geïnde premies en de totale kosten

Geactualiseerd kader van het Basel Comité voor Bankentoezicht

van de verzekeraar (schadelast, commissies en algemene

voor de manier waarop (toezichthouders van) banken het vereiste

kosten). De combined ratio geldt alleen voor niet-

vermogen voor kredietrisico’s berekenen. Basel II stelt verder

levenverzekeringen.

nieuwe eisen aan operationele risico’s (fraude, IT). Basel II rust op drie pijlers: solvabiliteitseisen, het evaluatieproces door de

Compliance

toezichthouders en marktdiscipline.

Afdeling die verantwoordelijk is voor het bewaken en beheren van de risico’s die samenhangen met de naleving van wet-

Basispunt (bp)

en regelgeving. De Compliance Officers van Fortis adviseren

Eén honderdste van een procent (0,01%).

daarnaast het management, de businesses en individuele medewerkers over de (naleving van de) interne gedragscode.

Beheerd vermogen Het totaal van de beleggingen (bijv. aandelen, obligaties,

Consumentenfinanciering

vastgoed) die een financiële dienstverlener of fondsbeheerder

Korte of middellange kredietverlening aan particulieren voor

in opdracht van klanten beheert.

een speciaal doel, zoals de aanschaf van duurzame consumptie goederen. Woonfinanciering valt hier niet onder.

Bijzondere waardevermindering Een daling van de waarde waarbij de boekwaarde van de activa

Corporate finance

de realiseerbare waarde overtreft. De boekwaarde wordt dan via

Verzamelterm voor kapitaalmarktdiensten voor de financiering

de resultatenrekening gereduceerd tot de realiseerbare waarde.

van fusies, overnames, buyouts, etc.

Bruto geboekte premies

COSO ERM-framework

Totale premies (al dan niet verdiend) voor in een bepaalde

Raamwerk voor Enterprise Risk Management (ERM) van het

periode aangegane of aangenomen verzekeringscontracten,

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway

zonder aftrek van in herverzekering gegeven premies.

Commission (COSO) in de Verenigde Staten.

Bruto-instroom

Credit spread

Totaal van de brutopremies en beleggingscontracten zonder

Het renteverschil tussen staatsobligaties en bedrijfsobligaties

discretionaire winstdeling.

of credits.

CAGR

Cross-selling

Compound Annual Growth Rate. Het samengestelde jaarlijkse

Strategie waarbij een bestaand klantenbestand voor een bepaald

groeipercentage van een belegging of ander element van de

product wordt gebruikt als bron van potentiële klanten voor

ondernemingsactiviteiten over een periode van een aantal jaar.

andere producten.

De berekeningsformule is als volgt: (actuele waarde/basis waarde)^(1/aantal jaren)-1.

Begrippenlijst

89

Custody (bewaarneming)

IFRS

Overeenkomst, meestal tussen een belegger en een bank maar

Afkorting voor International Financial Reporting Standards

eventueel ook een agent of een trustbedrijf, waarbij de belegger

(voorheen International Accounting Standards (IAS)).

effecten, goud of andere kostbaarheden tegen betaling in

De standaard internationale boekhoudregels voor het opstellen

bewaring geeft bij de bank.

van jaarrekeningen per 1 januari 2005 voor alle beursgenoteerde ondernemingen binnen de Europese Unie, die de jaarcijfers beter

Derivaat

vergelijkbaar maken en beter inzicht in de financiële positie en

Een financieel instrument (op of buiten beurs verhandeld)

resultaten verschaffen.

waarvan de koers direct afhangt (‘afgeleid is van’) de waarde van een of meer onderliggende waarden, bijvoorbeeld aandelen

Joint venture

indexen, schuldpapier, goederenprijzen, andere afgeleide

Een strategische samenwerking tussen twee of meer partijen,

instrumenten, een andere overeengekomen prijsindex of regeling.

die vermogen en kennis inbrengen maar anderszins onafhankelijk blijven opereren.

Desinvestering Het afstoten van een activiteit of onderdeel van een onderneming.

Kosten-batenverhouding De verhouding tussen de operationele en algemene kosten

DPF

enerzijds en de nettobaten anderzijds. Hoe lager de kosten-

Discretionary Participation Feature (discretionaire winstdeling).

batenverhouding, des te efficiënter een bedrijf opereert. Ook

Het recht van houders van bepaalde verzekeringscontracten en/of

wel ‘efficiency ratio’ genoemd.

financiële instrumenten op een aanvullend rendement (naast een gegarandeerde uitkering). Het tijdstip en/of de hoogte hiervan is

Kredietschadeverhouding

afhankelijk van de beslissing van de emittent.

De verhouding tussen specifieke voorzieningen en gemiddelde risicogewogen verplichtingen uit kredieten. Ook wel ‘verliezen

Eigen vermogen

op leningen’ genoemd.

Het resterende deel van de activa van een entiteit na aftrek van alle passiva. Financiële instellingen zijn verplicht voldoende eigen

Leasing

vermogen aan te houden om aan hun verplichtingen jegens

Een overeenkomst waarbij een partij iets voor langere termijn

klanten te kunnen voldoen.

huurt in ruil voor een door zakelijke zekerheid gedekte lange termijnvordering.

Factoring Een vorm van bedrijfsfinanciering waarbij een bedrijf uitstaande

Marktkapitalisatie

vorderingen tegen een vergoeding overdraagt aan een factoring

Beurswaarde. Marktkapitalisatie is het aantal uitstaande

maatschappij die de debiteurenadministratie, risicodekking

aandelen vermenigvuldigd met de geldende koers van het

en financiering van vorderingen voor haar rekening neemt.

aandeel.

Future

MiFID

Een financiële overeenkomst die de verkoper verplicht een effect

Markets in Financial Instruments Directive. Deze richtlijn, die

(fysieke goederen, een financieel instrument) te kopen (of de

per 1 november 2007 in werking trad, is bedoeld om beleggers

koper om te verkopen) op een vooraf overeengekomen datum

betere bescherming te bieden, de transparantie, efficiëntie en

en tegen een vooraf vastgestelde prijs.

integriteit van de markten te vergroten en de opzet van een handelsplatform binnen geheel Europa mogelijk te maken.

Hedgefund Beleggingsfonds gericht op professionele beleggers dat

Operating leverage

een beleggingsstrategie met hoog risico volgt (hausse-

Verschil tussen de baten- en kostengroei.

en baissetransacties in financiële instrumenten, leverage swaptransacties, arbitrage, etc.).

Operationele marge Het bedrijfsresultaat gedeeld door de netto verdiende premies. Het bedrijfsresultaat is de winst of het verlies uit alle activiteiten, inclusief het technisch en beleggingsresultaat.

90


Optie

Subprime-lening

Het recht, maar niet de verplichting, om een effect gedurende

In de Verenigde Staten, een lening die wordt verstrekt aan

een bepaalde periode of op een bepaalde datum tegen een

een leningnemer die vanwege zijn kredietgeschiedenis niet in

bepaalde prijs te kopen (calloptie) of te verkopen (putoptie).

aanmerking komt voor de beste rente (de ‘prime rate’). Indien een leningnemer naar de inschatting van een leninggever een

Private equity

bovengemiddeld risico vertegenwoordigt, krijgt deze in

Effecten van bedrijven die niet aan een beurs zijn genoteerd.

voorkomende gevallen een subprime-lening aangeboden,

De verkoop van private equity is aan strenge regels gebonden.

waarop de rente hoger is dan deze prime rate.

Omdat een markt ontbreekt moet een belegger zelf een koper vinden als hij zijn aandeel in een dergelijk bedrijf wil verkopen.

Technisch resultaat Het resultaat dat wordt behaald met de productie van ver

RARORAC

zekeringscontracten, inclusief de met de contracten samen

Afkorting van Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital.

hangende financiële baten en vermogenswinsten. Wordt alleen

RARORAC is een resultaatsmaatstaf die een consistente

gebruikt in het verzekeringsbedrijf.

relatie legt tussen de risico’s en het rendement van de diverse activiteiten. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rendement

Tier 1-ratio

gedeeld door het economisch kapitaal na verwerking van

Kernkapitaal van een bank uitgedrukt als percentage van het

diversificatievoordelen. Het risicogewogen rendement wordt op

risicogewogen balanstotaal.

zijn beurt weer vastgesteld op basis van de nettowinst exclusief de resultaten op desinvesteringen, waarbij wij de voorzieningen

Totale solvabiliteitsratio

voor kredietrisico vervangen door verwachte verliezen (taxatie,

Totaal vermogen van een bank weergegeven als percentage van

voor de conjunctuur gecorrigeerd) op leningen en beleggingen

de totale risicogewogen verplichtingen. Voor deze ratio van de

in effecten.

Bank voor Internationale Betalingen geldt als norm een minimum van 8%.

Rendement op eigen vermogen (REV) De verhouding, uitgedrukt in procenten, tussen de nettowinst

UNDP MDG

en het gemiddelde eigen vermogen voor een boekjaar.

De Millennium Development Goals van het United Nations

REV fungeert als maatstaf voor het rendement dat een bedrijf

Development Programme.

realiseert op het werkzame kapitaal. Value added by new life business (VANB) Repo-transactie

De contante waarde van de verwachte (uitkeerbare) netto

Een transactie waarbij de ene partij aan de andere effecten

kasstromen uit nieuwe productie in een bepaalde periode.

verkoopt (bijv. staatsobligaties) en er wordt afgesproken dat de effecten op een toekomstige datum tegen een van tevoren

VaR

overeengekomen prijs worden teruggekocht.

Afkorting van Value at Risk: een techniek op basis van de statistische analyse van historische marktontwikkelingen en

Risicogewogen verplichtingen

fluctuaties. De VaR bepaalt de kans dat het verlies op een

Totale verplichtingen op basis van de met de diverse balansposten

portefeuille een bepaald bedrag zal overschrijden.

samenhangende risico’s. Vendor leasing SEPA

Samenwerking tussen een leasing- en een verkoopmaatschappij,

Single Euro Payments Area. Met de introductie van de Single

waarbij eerstgenoemde leasingdiensten levert aan de klanten van

Euro Payments Area per 1 januari 2008 is een geïntegreerde

de verkoopmaatschappij.

pan-Europese markt voor eurobetaaldiensten gecreëerd. Solvabiliteit II Ingrijpende en verstrekkende herziening van de huidige solvabiliteitsregels voor Europese verzekeraars in het licht van de huidige ontwikkelingen in verzekeren, risicobeheer, financieringsmethoden en financiële verslaglegging.

91

Het Jaaroverzicht 2007 en de Jaarrekeningen 2007 vormen tezamen het Jaarverslag van Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis en de statutaire jaarrekening van Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het Jaarverslag is verkrijgbaar in het Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen deze versies hebben de Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft alles in het werk gesteld om zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen zijn tussen de Franse en Nederlandse versie. Het Jaarverslag is ook te vinden op internet: www.fortis.com. We will be happy to send you the 2007 Annual Review in English on request. Together, the Annual Review 2007 and the Financial Statements 2007 constitute the Annual Report of Fortis. The Financial Statements contain the financial statements of Fortis and the statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual Report is published in English, Dutch and French. In case of any discrepancy between these versions, the French and Dutch texts shall prevail. Fortis has taken every precaution to ensure that there are no differences between the French and the Dutch versions. The Annual Report is also available on our website: www.fortis.com. Sur simple demande, nous vous enverrons volontiers le Synopsis de l’année 2007 en français. Le Synopsis de l’année 2007 et les Comptes annuels 2007 constituent ensemble le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les états financiers de Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V. Le Rapport annuel est publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de divergence entre ces versions, les versions française et néerlandaise feront foi. Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du possible, la concordance entre les versions française et néerlandaise. Vous pouvez également consulter le Rapport annuel sur Internet: www.fortis.com.

Uitgave en redactie Fortis Global Branding & Communications Concept en vormgeving Dart, Amsterdam Druk Thieme GrafiMedia Groep Bindwerk Binderij Hexspoor, Boxtel Fotografie Foto voorpagina: Fortis Marathon Rotterdam Cats & Withoos (pagina 7, 79 en 80) Jan Caudron (pagina 9) Jacqueline de Haas (binnenzijde voorpagina: foto 11 oktober)

FSC logo


92

Waar u ons kunt vinden (situatie ultimo 2007)

9

1.064 22 10

Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking Fortis Insurance

Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Insurance Belgium Fortis Corporate Insurance

158 23 12

België

Verenigd Koninkrijk

Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Verzekeringen Nederland Fortis Corporate Insurance

Nederland

37 1 3

Bankkantoren Fortis Investments Business Centre Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Assurances Fortis Corporate Insurance

102 2 7

Luxemburg

190 35 8

Creditshops Fortis Investments Business Centres Merchant Banking Fortis Insurance Duitsland

Credit shops Bankkantoren Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking Polen

Retail Banking Asset Management Business Centres, Specialised

� Noorwegen

Financial Services kantoren

en/of Private Banking kantoren

s Merchant Banking Insurance Zweden

Denemarken

� Rusland

�

Eiland Man

�

�

Ierland

� �

België

�

Polen

Nederland

�

�

Verenigd Koninkrijk

�

Duitsland

�

�

Luxemburg

�

Tsjechië

Guernsey

�

�

Oostenrijk

Europa

Frankrijk

�

Hongarije

Zwitserland

�

Italië

�

�

Portugal

Griekenland

Spanje

�

Turkije

� � �

Algerije

Malta

Portugal

Spanje

Frankrijk

Zwitserland

Italië

Turkije

2 Business Centres Merchant Banking Millenniumbcp Fortis (51%)

5 8

79 20 2

1 5

6 3

243 4 13 3

Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking

China

Iran Bahrein

Zuid-Korea

Fortis Investments Business Centre Private Banking kantoren Merchant Banking

�

�

Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking

Canada

� �

�

� India

�

�

Bankkantoren Creditshops Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Insurance

Japan

�

� Verenigde Arabische Emiraten

�

�

�

Retail branches Fortis Investments Business Centres Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Assurances

�

�Taiwan

Verenigde Staten

�

��

�

�

Thailand

�

�

Filippijnen Phillipines

�Vietnam

�

Mexico

� Maleisië Malaysia

�

Bahamas

� Cayman Islands Kaaimaneilanden

�

�Singapore �

British West Indies

Curaçao

�

Indonesië Indonesia

�

2 3

Azië India China / Hongkong Fortis Investments Merchant Banking IDBI Fortis Life Insurance Business Centres Company Ltd. (26%) Merchant Banking Private Banking kantoor Taiping Life (24,9%) Fortis Haitong Investment Mgt. (49%) Fortis Insurance Company (Asia) Ltd.

Australië

�

Maleisië Mayban Fortis (30,95%)

Amerika

Brazilië

�

Thailand Muang Thai-Fortis (40%)

Fortis heeft tevens een vertegenwoordigingskantoor in Johannesburg (Zuid-Afrika).

10 jaar kerncijfers 2007 IFRS

2006 IFRS

2005 IFRS

2004 IFRS

2003

2002

2001

2000

1999

1998

(pro forma)

Resultatenrekening (in miljoenen EUR) Bankbedrijf • Baten

11.185 10.210

8.991

7.692

7.950

7.863

8.373

8.122

7.389

7.632

• Bedrijfslasten

-6.928

-6.205

-5.603

-5.344

-6.056

-5.954

-6.374

-5.790

-5.447

-5.726

Verzekeringsbedrijf • Bruto-instroom Leven

13.169

12.126

11.481

8.123

9.531

9.754 10.682

9.733

7.457

6.467

• Bruto geboekte premies Niet-leven

5.483

5.033

4.775

4.636

11.286

11.859 10.932

9.693

7.077

4.755

• Kosten Nettowinst exclusief het resultaat op

-1.413

-1.341

-1.256

-1.310

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

desinvesteringen

3.047 947

4.352 0

3.498 443

2.410 585

n.b. n.b.

n.b. n.b.

n.b. n.b.

n.b. n.b.

n.b. n.b.

n.b. n.b.

Nettowinst

3.994

4.352

3.941

2.995

2.197

532

2.598

2.768

2.316

1.862

• Bankbedrijf • Verzekeringsbedrijf

1.768 1.587

3.150 1.419

2.434 1.225

1.608 1.272

1.495 897

1.293 -687

1.204 1.577

1.506 1.484

1.185 1.289

1.102 667


316

286

281

228

182

172

177

162

139

122

Schulden aan klanten

262

254

253

225

187

178

180

146

135

125

33

21

19

15

12

11

14

15

14

11

871 445

775 422

729 383

614 307

523 306

486 290

483 316

438 314

406 278

340 242


17,1%

22,0%

23,0%

21,6%

19,3%

4,3%

17,9%

20,0%

18,7%

16,4%

Kosten-batenverhouding (Bankbedrijf)

61,9%

60,8%

62,3%

69,5%

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

Kredietschadepercentage (Bankbedrijf)

116

7

10

13

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

Resultaat op desinvesteringen

Balans (in miljarden EUR)

Eigen vermogen Totaal activa Beheerd vermogen Financiële maatstaven

Risicogewogen verplichtingen (Bankbedrijf, in miljarden EUR)

270

240

212

172

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

n.b.

9,5%

7,1%

7,4%

8,3%

7,9%

8,2%

8,5%

7,3%

7,6%

7,7%

10,1% 100,0%

11,1% 96,1%

10,5% 96,0%

11,6% 99,3%

• Nettowinst (wpa)

2,30

2,83

2,57

1,97

1,42

0,34

1,68

1,91

1,69

• Brutodividend

1,18

1,17

0,97

0,87

0,77

0,74

0,74

0,74

0,64

0,51

• Eigen vermogen

15,08

13,38

12,35

10,02

7,67

7,02

8,96

9,86

9,59

8,45

Koers (einde periode) *

18,05

27,06

22,54

17,04

13,36

14,01

24,39

28,97

29,93

29,55

2.202

1.303

1.301

1.301

1.298

1.295

1.294

1.290

1.178

1.116

39,7

42,1

34,6

26,1

20,7

21,7

37,7

44,6

42,2

37,6

Dividendrendement

8,3%

4,4%

3,9%

4,8%

5,2%

7,7%

3,4%

3,4%

2,6%

1,9%

Dividenduitkeringspercentage Totaal rendement aandeelhouders

51% -30%

41% 25%

38% 42%

44% 34%

54% 2%

215% -41%

44% -13%

39% -1%

38% 5%

40% 71%

Tier 1-ratio (Bankbedrijf) Totale solvabiliteitsratio (Bankbedrijf) Combined ratio (Verzekeringsbedrijf)

12,4% 13,0% 13,5% 11,8% 12,2% 10,9% 99,0% 104,0% 103,0% 105,4% 108,2% 112,8%

Aandeelinformatie (in EUR) Per aandeel *: 1,28

Dividendgerechtigde aandelen (in miljoenen, einde periode) Marktkapitalisatie (in miljarden EUR)

Medewerkers (jaarultimo) FTE’s

62.010 56.886 54.245 48.859 64.454 65.989 66.210 62.881

• Bankbedrijf

47.042 43.780

• Verzekeringsbedrijf Aantal medewerkers

14.967 64.973

41.162 35.922 38.496 40.768

42.791

61.109 59.481

41.870 40.782

13.106 13.083 12.937 25.785 25.031 23.237 20.857 59.747 57.088 50.846 n.b. n.b. n.b. n.b.

20.197 n.b.

Meer kerncijfers en informatie vindt u in de Statistical Review 2007, die (alleen in het Engels) beschikbaar is op onze website. * Cijfers 2006 en voorheen: op aangepaste basis.

41.520 17.961 n.b.

Fortis is trots op de erkenning die zij als een van de meest dynamische en duurzame merknamen in de financiële dienstverlening krijgt voor de levering van gespecialiseerde, innovatieve en pragmatische oplossingen. • ‘Bank of the Year in Western Europe’ • ‘Best at Investor Services in Western Europe’ • ‘Hedge Fund Administrator of the Year’ • Meest tevreden intermediair in België • Onderscheiden voor hoogste klanttevredenheid voor collectieve levensverzekeringen in Nederland • ‘General Insurer of the Year’ in het Verenigd Koninkrijk • Beste personeelskrant van Europa • Beste werkgever in België en Nederland

FORTIS Koningsstraat 20 1000 Brussel, België Telefoon +32 (0)2 565 11 11 Fax +32 (0)2 565 42 22 Archimedeslaan 6 3584 BA Utrecht, Nederland Telefoon +31 (0)30 226 26 26 Fax +31 (0)30 226 98 38

Ga naar het online jaarverslag via

www.fortis.com

18947/IN8946

[email protected]

Solide basis, veelbelovende toekomst

Recommend Documents