ARBEIDSDELING
●
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
SOCIOTECHNISCH HERONTWERP IN EEN WAREHOUSE OMGEVING Drs. A.D. van Berg en Dr.ir. B.R. Meijboom*
Inleiding
* Drs. A.D. van Berg is werkzaam als Medewerker Professionele Staf bij een automatiseringsbedrijf. Tijdens zijn studie bedrijfseconomie aan de Katholieke Universiteit Brabant heeft hij zich gespecialiseerd in de richting Logistiek Management. Dr.ir. B.R. Meijboom is
70,
se. De nieuwe organisatie wordt gekenmerkt door de vorming van multifunctionele teams en de daarmee gepaard gaande toegenomen verantwoordelijkheden en zelfstandigheid van de magazijnmedewerkers. De claim van de sociotechniek dat flexibiliteit en efficiency zullen verbeteren via het verminderen van verticale en horizontale arbeidsdeling blijkt ook op te gaan ten aanzien van ondersteunende activiteiten zoals logistiek dat is ten opzichte van productie.
jaargang
Sociotechnisch herontwerp werd en wordt vaak in productiesituaties gebruikt. In dit artikel echter komt een toepassing uit de sfeer van de logistieke dienstverlening naar voren, namelijk herontwerp van de interne organisatie van een warehouse. Centraal staat de vraag wat er veranderd wordt door het herontwerp. Nadat de structurele knelpunten besproken zijn, waarvan de te ver doorgevoerde arbeidsverdeling een zeer belangrijke is, volgt de herindeling van de werkzaamheden in het warehou-
Bedrijfskunde,
S A M E N V A T T I N G
1998
nr.
4
De sociotechniek biedt een wetenschappelijk onderbouwde methode voor (her)ontwerp van organisaties die ingrijpt in de werkindeling en die de vorming van teams propageert. Het is niet de enige theorie die de vorming van teams voorstaat. Van Amelsvoort en Benders (1996) vergelijken sociotechnische teams met de lean teams uit de bestseller The machine that changed the world van Womack, Jones en Roos (1990). Lean teams werden onder vrij speciale omstandigheden ontwikkeld: een repetitief productieproces in een land met een aantal specifieke nationale condities (namelijk Japan). In veel andere (productie)omgevingen respectievelijk landen verdienen volgens Van Amelsvoort en Benders sociotechnische teams de voorkeur. Dit komt doordat sociotechnische teams meer vrijheid kennen bij het bepalen van hun werkmethoden.
De sociotechniek was tot dusver voornamelijk gericht op productie, dit blijkt bijvoorbeeld uit de rubriek ‘praktijk’ in de literatuurtips van De Sitter (1994, p. 408-409). Vanuit de optiek van productie hebben logistieke activiteiten een ondersteunend karakter. Dit artikel daarentegen betreft een toepassing van sociotechniek in een warehouse omgeving. De systeemgrenzen zijn zodanig dat opslagactiviteiten het primaire proces vormen. Centraal staat de vorming van teams in het magazijn van een levensmiddelenproducent. Er is hier sprake van een zogenoemd private warehouse: de producent heeft alle magazijnactiviteiten in eigendom en in eigen beheer. De case is relevant voor het bredere gebied van de logistieke dienstverlening, aangezien de werkzaamheden qua karakter vele overeenkomsten hebben met die in een public warehouse of dedicated warehouse (zie bijvoorbeeld Aertsen, 1995). Anders gezegd, het gaat om de verbetering van de interne organisatie van een warehouse.
sinds 1994 universitair hoofddocent Organisatie & Strategie aan de Economische Faculteit van de KUB. Hij is coördinator van het Accentprogramma Logistiek Management.1
69
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
De vormgevingsfase van het sociotechnisch ontwerpproces staat centraal; we concentreren ons op wat er veranderd wordt door het herontwerp. Hiertoe wordt gebruikgemaakt van de zogenoemde relatieanalyse, een hulpmiddel bij het herindelen van werkzaamheden ten behoeve van de vorming van hele taakgroepen. Ze wordt toegepast op de werkzaamheden in eerdergenoemd warehouse. Vervolgens komen de consequenties voor ploegbezetting en besturingsstructuur aan de orde. De probleemstelling van het artikel is de vraag of herontwerp van de interne organisatie van een warehouse op basis van sociotechnische principes kan bijdragen aan efficiency en flexibiliteit. De volgende paragraaf gaat in op plaats en achtergrond van de sociotechniek in de literatuur, met name ten opzichte van business process reengineering. Daar worden drie hoofdonderdelen, namelijk teamconcept, ontwerpregels en fasering van het ontwerpproces, besproken. Vervolgens wordt de toepassingsomgeving geïntroduceerd, worden de activiteiten en processen in het warehouse van een levensmiddelenproducent gepresenteerd, gevolgd door de problemen en knelpunten die aanleiding vormden voor gebruik van de sociotechnische ontwerpmethode. Daarna volgt de feitelijke toepassing van sociotechniek in het warehouse.
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
Plaats en achtergrond van de sociotechniek
70
De sociotechniek zoals die in Nederland is ontwikkeld en ook bekend staat als integrale organisatievernieuwing (De Sitter, 1982; Van Eijnatten, 1994) is een weldoordacht en wetenschappelijk onderbouwd systeem van regels ten behoeve van het (her)ontwerp van organisaties (Kuipers en Van Amelsvoort, 1990; Van Amelsvoort, 1992). De sociotechniek maakt deel uit van een stroming die gericht was op de bestrijding van de dysfuncties die verbonden zijn aan de klassieke ontwerpbenaderingen, dat wil zeggen het scientific management (Taylor, 1911) en de theorie van de ideale bureaucratie (Weber, 1947). In tegenstelling tot de taakverbredingsbenadering en de taakverrijkingsbenadering, die ook als reactie op het scientific management zijn ontstaan, vormt niet het individu maar de groep de ontwerpeenheid op basis waarvan de organisatiestructuur wordt ingericht. In de literatuur zijn er sindsdien diverse andere management- en besturingstechnieken verschenen. Een recente en bovendien veel besproken ontwikkeling is business process reengineering (BPR). Sommige auteurs staan zeer kritisch tegenover BPR, zie bijvoorbeeld Ten Bos (1997), die zelfs spreekt in termen van morele verwerpelijkheid. Anderen zijn positiever, bijvoorbeeld Kusters, Van Eijnatten en Van Ooijen (1997). Deze auteurs bestrijden dat BPR slechts een ‘hype’ zou zijn, maar concluderen wel dat het huidige arsenaal aan methoden en methodieken niet voldoet. Sheombar (1995), die vier BPR-methoden beschrijft die gebaseerd zijn op de ervaringen van business con-
●
ARBEIDSDELING
sultants, stelt in dit verband dat de uitdaging niet zozeer ligt in het ontwikkelen van weer een methode die voorschrijft hoe het gedaan moet worden (stappenplan), maar in het aangeven van wat er gedaan moet worden. Maull, Weaver, Childe, Smart en Bennett (1995) identificeren zes belangrijke aandachtspunten voor BPR. Zij belichten het overweldigende belang van mensen in een BPR-project. Een redesigned business process zal volgens hen vrijwel altijd een verandering inhouden van de rol en activiteiten van medewerkers. Volgens deze auteurs biedt enkel vasthouden aan een stap-voor-stapbenadering geen garantie dat met de door hen geïdentificeerde aandachtspunten echt rekening wordt gehouden. Betreffende ieder punt moeten inhoudelijke keuzes (wat) worden gemaakt, die de manier waarop het stappenplan wordt uitgevoerd (hoe), beïnvloeden. De sociotechniek komt duidelijk tegemoet aan de vraag wat er gedaan moet worden. Organisatiestructuren worden ontworpen op basis van (semi-)autonome taakgroepen. Vanwege het streven naar integratie van taken en bevoegdheden kan de sociotechniek worden toegepast voor nadere specificatie van de integratie tussen bedrijfsprocessen zoals die binnen BPR bepleit wordt maar nauwelijks uitgewerkt. Volgens Prakken (1995) leidt inpassing van de sociotechniek in BPR tot ten minste de volgende voordelen, namelijk het op structuurniveau gestalte geven aan de integratie in plaats van op procesniveau, en het gebruikmaken van een wetenschappelijk verantwoorde ontwerpmethodologie, gebaseerd op een samenhangend geheel van regels.
Sociotechnisch herontwerp Na deze positionering in de literatuur worden nu het teamconcept, de ontwerpregels en de fasering van het ontwerpproces, zoals gangbaar binnen de sociotechniek, besproken. De zelfstandige productie-eenheid als bouwsteen Binnen de sociotechniek is de werkgroep de bouwsteen van de organisatie. Zo’n werkgroep/team biedt bij uitstek het kader waarbinnen principes voor zelforganisatie gerealiseerd kunnen worden. Kuipers en Van Amelsvoort (1990) vatten deze principes als volgt samen (zie figuur 1). a. Redundancy of functions: multi-inzetbaarheid. b. Requisite variety: de interne diversiteit van zelforganiserende systemen moet minstens evenredig zijn aan de diversiteit van de omgeving waarop het systeem zich richt. c. Minimum critical specification: alleen de specificaties die kritiek zijn, worden vastgelegd om maximale ruimte voor zelfregulering te bewaren. d. Double loop learning: naast perfectionering van routines in relatie tot een vaste set van operationele normen, staan ook deze normen zelf voortdurend ter discussie.
LOGISTIEKE
Minimum critical specification Figuur 1. Principes van zelforganisatie (vrij naar Morgan, 1986)
Toepassing van de vier principes van zelforganisatie doet een appèl op een aantal essentiële kwaliteiten van de groepsleden. De sociotechniek beoogt deze kwaliteiten te ontwikkelen met als basis betrokkenheid en motivatie. Kuipers et al. (1990) leggen uit dat een eventueel motivatieprobleem inherent is aan de productiestructuur en niet een probleem is dat gezocht moet worden bij de mensen in die structuur. De mogelijkheid en noodzaak tot zelforganisatie in groepsverband dienen in de structuur van de arbeid zelf verankerd te zijn. De Sitter (1982) spreekt in dit verband van de ‘regelcapaciteit’. De structuur van de groepstaak is niet alleen uit het oogpunt van betrokkenheid en motivatie van belang. De inrichting van de groepstaak dient tevens de juiste voorwaarden te scheppen voor de ontplooiing van vier kwaliteiten waarop een beroep wordt gedaan bij zelforganisatie (zie figuur 2).
Figuur 2. Kwaliteiten waarop een beroep wordt gedaan bij zelforganisatie
Brede inzetbaarheid
Een creatieve “double look”
Motivatie en betrokkenheid in hele taakgroepen
Subtiel samenspel
Inzicht in procesverloop
4
Requisite variety
Het succes van zelforganiserende groepen wordt bepaald door de mate waarin het groepstaakontwerp voldoet aan specifieke interne en externe (structuur)condities. Praktische ontwerpprincipes We bespreken nu een aantal belangrijke structuurcondities die kunnen worden opgevat als kritieke specificaties van de relatie tussen groep en organisatie (externe structuur) en van de interne relaties binnen de groep (interne structuur). De groepstaak dient een onafhankelijk, in zichzelf compleet geheel te zijn (onder andere Miller en Rice, 1976). Bij voorkeur dient de werkgroep zo onafhankelijk mogelijk te zijn van de rest van de productieomgeving. Zij moet over de ruimte, de bevoegdheid, de informatie en de feedback beschikken om eigen zaken te regelen en eigen problemen op te lossen. Evenzo moeten de geëigende productie-, besturings-, ondersteunings- en informatiemiddelen beschikbaar zijn. Het interne en ook het externe leiderschap is in principe een functie van de groep die afhankelijk van het gewicht van de leiderschapsrol is vastgelegd in een welomschreven rol van
nr.
Zelforganisatie in hele taakgroepen
1998
Double loop learning
a. Redundancy of functions verlangt van de leden brede inzetbaarheid. Het moet lonend zijn voor de groep om als collectief de vermogens en vaardigheden die nodig zijn op peil te houden en te verbeteren. Daarnaast dient er voor elk groepslid binnen de groep een loopbaanperspectief gekoppeld te zijn aan zijn bereidheid zich in de breedte te ontwikkelen. De individuele status van het groepslid, zijn waarde voor de organisatie en aandeel in de beloning stijgt met de inzetbaarheid. b. Requisite variety vraagt van de groepsleden deze vaardigheden alert in te zetten op basis van inzicht in het totale procesverloop en de storende invloeden daarop. Het inzicht in het verloop van complexe productieprocessen wordt door ervaring met alle aspecten van deze processen opgebouwd. c. Minimum critical specification impliceert dat ze binnen de gegeven speelruimte een subtiel samenspel ontwikkelen. De structuur van de groepstaak is sterk bepalend voor de verhoudingen tussen de leden. Als samenwerking het werk voor iedereen verlicht en als de beloning van de groepsleden is gekoppeld aan het groepsproduct, mag constructieve samenwerking verwacht worden, mits de werkstructuur de ruimte en de middelen biedt om samenwerking te realiseren. d. Double loop learning vereist een creatieve double look op de operationele groepsnormen. Niet alleen dienen deze groepsnormen te worden toegepast op de routines, ook de normen zelf dienen voortdurend ter discussie te staan en, wanneer nodig, te worden bijgesteld. Dit is ongetwijfeld de meest problematische kwaliteit die van groepen wordt gevraagd.
70,
Redundancy of functions
DIENSTVERLENING
jaargang
●
Bedrijfskunde,
ARBEIDSDELING
71
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
de groepscoördinator; eventueel roulerend over bepaalde groepsleden. Afhankelijk van het gewicht van de leiderschapsrol ligt de dagelijkse coördinatie in handen van een groepscoördinator. Deze heeft als taken te zorgen voor de interne afstemming binnen de hele taakgroep, de besluitvorming te organiseren, besluiten te nemen indien geen consensus bereikt kan worden, contacten te onderhouden met de omgeving van de hele taakgroep, het groepsdoel te relateren aan het organisatorische doel en aandacht te schenken aan de interne discipline, motivatie en ontwikkeling van het leervermogen van de individuele leden. Het strekt tot aanbeveling deze coördinator door de leden van de hele taakgroep te laten verkiezen uit de mensen die beschikken over de benodigde vaardigheden en kennis.
Fasering Op basis van ervaringen in de praktijk van integraal herontwerp onderscheiden Kuipers et al. (1990) vijf stappen in de ontwerpcyclus voor herontwerp. Ten eerste de verkenning van de omgeving in samenhang met de bestaande interne organisatie. Dan het verwerken van deze informatie tot functie-eisen en ontwerpspecificaties. Hier worden geïdentificeerde knelpunten ingedeeld in structurele en niet-structurele knelpunten. De niet-structurele knelpunten, waar reeds op korte termijn iets aan gedaan kan of moet worden, kunnen al worden aangepakt zonder fundamentele (structurele) veranderingen. Dit wordt in figuur 3 aangeduid met ‘quick win’. Quick win is ook van belang om de moti-
vatie om door te gaan met het veranderingsproject op peil te houden. Daarna komt het vergaren van inzicht in het functioneren van de bestaande organisatie, voortbouwend op de knelpunteninventarisatie uit de verkennende fase. De vierde stap is het vormgeven aan de nieuwe organisatie volgens de ontwerpspecificaties. De vijfde en laatste stap is het verankeren van het herontwerp. Op basis van de resultaten van de vormgeving kan gewerkt worden aan de invoering van de beoogde veranderingen. Het ongestructureerde, complexe veranderingsproces vereist een cyclisch proces. Met name vormgeven en verankeren zijn nauw met elkaar verweven. De vierde stap, vormgeven, is de cruciale stap in het vernieuwingsproces. Hierin wordt namelijk, gegeven het inzicht in de bestaande organisatie en gegeven de beoogde ontwerpspecificaties, naar een nieuwe vorm gezocht: wat moet er veranderd worden? Een ontwerpmethode die het vormgevende proces kan ondersteunen is de relatieanalyse. De aanpak bestaat uit (Kuipers en Van Amelsvoort, 1990): a. beschrijven van het proces; b. inventarisatie van de relaties in het proces; c. clusteren van activiteiten tot werkgebieden voor hele taakgroepen; d. detailleren van de werkzaamheden van hele taakgroepen. We zullen deze methode niet in het algemeen bespreken; verderop in dit artikel volgt een concrete en daardoor illustratieve toepassing van deze methode.
Het warehouse van een levensmiddelenproducent In deze paragraaf worden de toepassingsomgeving en de daarin geconstateerde knelpunten gepresenteerd. We begin-
5 Verankeren
jaargang Bedrijfskunde,
72
ARBEIDSDELING
Figuur 3. De ontwerpcyclus (vrij naar Kuipers & Van Amelsvoort, 1990)
70,
1998
nr.
4
De claim van de sociotechniek is derhalve dat flexibiliteit en efficiency zullen verbeteren via afplatting dan wel verminderen van de verticale arbeidsdeling. Daarnaast kunnen de ontwerpprincipes doorgetrokken worden in de richting van verminderde horizontale arbeidsdeling. De invulling van deze principes wordt in elk concreet geval bepaald door de specifieke omstandigheden met hun mogelijkheden en beperkingen.
●
4 Vormgeven 3 Vergaren
Verkennen extern 2 Verwerken
1 Verkennen intern
Quick win
LOGISTIEKE
Nu er een beeld is gegeven van de werkzaamheden in het warehouse, zullen knelpunten besproken worden zoals die resulteerden uit de eerste drie stappen van de in de vorige paragraaf besproken ontwerpcyclus.
2. Arbeidsverdeling Zowel het hoofd van het magazijn als de chef van de magazijnadministratie doen veel operationeel werk, waardoor ze, ook naar hun eigen mening, te weinig tijd overhouden voor structurele verbeteringsprojecten. Zo is de leiding niet alleen veel tijd kwijt met controle van het personeel (zie ook het vijf-
Figuur 4. Hoofdprocesflow magazijn
Ontvangst van grondstoffen Inclusief keuring ingekomen goederen
Afgifte aan fabrieken
Inslag eindproduct
evt. Blokkeren/ vrijgeven eindproduct
Verzending eindproduct
nr.
1. Mentaliteit De betrokkenheid, motivatie en het nemen van verantwoordelijkheid van veel medewerkers laat te wensen over. Voor een groot deel wordt dit veroorzaakt door het feit dat veel werknemers in de sterk hiërarchische structuur van het bedrijf hebben gewerkt, zoals die recent van kracht was. Dit probleem uit zich in de vorm van gebrekkige naleving van de regels, nonchalante omgang met inslag en met het boeken van afgifte aan en retouren van fabrieken, en het afschuiven van problemen naar de magazijnleiding.
4
Knelpunten Tijdens het verkennen, verwerken en vergaren van inzicht in de bestaande organisatie zijn knelpunten naar voren gekomen die wél en knelpunten die géén verband houden met de productie- en besturingsstructuur van het magazijn. De ‘structurele’ knelpunten zullen nu besproken worden.
1998
Activiteiten en processen De verantwoordelijkheid van het magazijn begint op het moment dat grondstoffen door een leverancier bij het magazijn worden aangeboden, nadat ze eerder door inkoop/planning waren besteld en afgeroepen. Inkoop/planning bepaalt het tijdstip waarop dit geschiedt. Materiaal dat niet is afgeroepen mag niet ontvangen worden. De ontvangen waar wordt meteen door medewerkers van het magazijn gecontroleerd. Indien deze voldoet aan de daarvoor gestelde specificaties, worden de materialen in een door de computer aangegeven stelling in het magazijn opgeslagen. Na een tijdelijke opslag, die in lengte kan variëren, plaatsen fabrieken een bestelling bij het magazijn voor grondstoffen die benodigd zijn voor de in de daaropvolgende uren geplande productie. Deze worden vervolgens uit de stellingen ‘gepickt’ door magazijnmedewerkers uit de ploegendienst, hierbij ondersteund door het locatiesysteem in de computer, en naar de fabriek gebracht. Dat de tijdelijke opslag in lengte kan variëren heeft te maken met de levertijd en -betrouwbaarheid van grondstoffen en met wijzigingen in de productieplanning. Is namelijk een bepaald materiaal moeilijk te verkrijgen of heeft het een lange levertijd, dan zal inkoop/planning voor de veiligheid deze materialen enige tijd eerder binnen laten komen. Zo is er nog tijd voor het plaatsen van een nieuwe order zonder gevolgen voor de productieplanning in het geval dat er met de zending iets mis blijkt te zijn. Grondstoffen die na het draaien van een productierun ongebruikt blijven, worden door de fabriek zelf teruggebracht naar het magazijn en ter controle aangeboden. Indien de opgegeven aantallen kloppen en de verpakking nog intact is, worden de pallets op dezelfde manier opgeslagen als bij binnenkomst vanaf een leverancier. Zo niet, dan wordt de aangeboden partij geweigerd totdat aan alle voorschriften is voldaan. Op deze wijze wordt voorkomen dat door verschillen in aantallen en kwaliteit de fysieke voorraad niet overeenkomt met de voorraad volgens het informatiesysteem. De productielijnen van de fabrieken eindigen in het
magazijn, waar het eindproduct van de verpakkingslijnen rolt. Indien tijdens de productie alles naar wens is verlopen, kan het proces ‘verzending van eindproduct’ in werking treden. Hierin wordt het eindproduct naar het distributiecentrum van de klant verzonden. In geval van onregelmatigheden treedt een kwaliteitsprocedure in werking die waarborgt dat bepaalde partijen eindproduct worden geblokkeerd, gemarkeerd en niet in het distributiekanaal terechtkomen. Zowel tussen als tijdens de processen van de hoofdprocesflow vinden tal van (ondersteunende) activiteiten plaats. In de bijlage is een overzicht te vinden met alle bij de verantwoording van het magazijn behorende activiteiten.
70,
nen met de activiteiten en processen zoals die plaatsvinden in het warehouse van een bestaande doch anonieme levensmiddelenproducent.
DIENSTVERLENING
jaargang
●
Bedrijfskunde,
ARBEIDSDELING
73
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
de punt), maar zij houdt zich ook bezig met activiteiten als het maken van vrachtbrieven en het boeken van verschillende in- en uitslagen. Voorts is de chef–administratie onmisbaar, aangezien deze alle ‘administratieve werkzaamheden’ uitvoert, slechts ondersteund door één assistent die niet alle kennis bezit om de chef te vervangen. De magazijnmedewerkers in de ploegendienst werken met pieken en dalen. Desondanks komt het bijvoorbeeld voor dat medewerkers verantwoordelijk voor de ontvangst en inslag van goederen moeten overwerken, terwijl de ploegen het relatief rustig hebben. Voorts is er onder werktijd geen tijd voor cursussen en opleidingen. Met name door de administratie wordt veel tijd besteed aan data entry die zeer arbeidsintensief en foutgevoelig is. Er is begonnen met een project ter invoering van barcodering, waarna een deel van de invoerwerkzaamheden tot het verleden moet gaan behoren.
74
3. Beperkte jobrotation mogelijk Vanwege de beperkte (veronderstelde) capaciteiten van de medewerkers is slechts beperkte jobrotation mogelijk. Gevolg is dat (bezettings)problemen ontstaan wanneer iemand ziek is of verlof wil nemen. De onderdelen die verantwoordelijk zijn voor controle van ingekomen goederen en voor de ontvangst/inslag van geleverde goederen, worden elk bemand door twee personen die werk doen dat niet acuut kan worden overgenomen door medewerkers die geen regelmatige ervaring op die onderdelen hebben opgedaan. Met name ontvangsten van en retouren naar leveranciers zijn om die reden kwetsbaar voor het om willekeurige reden wegvallen van medewerkers van genoemde onderdelen. Er is een inleertraject gestart, waarbij medewerkers, op een andere werkplek dan de eigen, leren om nieuwe werkzaamheden te verrichten. 4. Ontbreken overzicht Door de ver doorgevoerde arbeidsdeling ontbreekt bij veel medewerkers het ‘totale plaatje’. Zij hebben weinig idee welke plaats en verantwoordelijkheid het magazijn en hun eigen werk in het bedrijf hebben. Ook onderling weten collega’s niet wat elkaars werkzaamheden inhouden, hetgeen een gevoel van onderscheid tussen bepaalde groepen medewerkers teweegbrengt. Zo bestaat bij de medewerkers van de administratie het idee, in tegenstelling tot wat de ploegen zelf vinden, dat de ploegen vaak te weinig te doen hebben. Andersom denken de medewerkers in het magazijn dat hun collega’s op de administratie weinig of niets te doen hebben, omdat ze zich geen voorstelling kunnen maken wat er administratief allemaal komt kijken bij bijvoorbeeld de voorbereiding of afhandeling van een verzending. Voorts is voor veel medewerkers onduidelijk, doordat ze er weinig van merken, wat de gevolgen zijn van fouten die zij maken.
●
ARBEIDSDELING
5. Veel controlewerkzaamheden door de afdelingsleiding Opvallend aan de manier van werken is dat er niet alleen erg veel controle plaatsvindt, maar met name veel controle door de afdelingsleiding. Met andere woorden, de afdelingsleiding heeft niet alleen weinig vertrouwen in het in één keer goed gaan van werkzaamheden, maar vindt het ook nodig om de controle voor eigen rekening te nemen. Zodoende wordt bewerkstelligd dat eventuele fouten gecorrigeerd worden door andere personen dan degenen die ze gemaakt hebben. Derhalve is de stimulans om dingen in één keer goed te willen doen evenmin aanwezig als het trekken van lering na het maken van fouten. 6. Sfeer en collegialiteit laten te wensen over Doordat medewerkers verwachten dat de leiding, als men het niet altijd druk heeft, personeel gaat ontslaan, wendt men drukte voor. Dit resulteert in gedrag waarbij niemand behulpzaam is voor echt druk bezette collega’s, aangezien men ‘het druk heeft’. Dit wordt weer niet in dank afgenomen, enzovoort. Voorts ontstaan wrijvingen doordat de leiding weet dat het vaak voorgewende drukte betreft en zij in écht drukke situaties soms te veel van het personeel vraagt. 7. Het management geeft op een autoritaire manier leiding De medewerkers voelen zich hierdoor onderschat, hetgeen gedrag met zich meebrengt dat de leiding ‘nog baziger’ maakt en laat volharden in de autoritaire stijl. 8. De communicatie tussen de magazijnleiding en personeel verloopt stroef Er wordt weinig openheid betracht en aan het werkoverleg wordt door beide partijen weinig aandacht besteed. De medewerkers hebben het idee dat met hun opmerkingen toch niets gedaan wordt; de leiding hecht weinig waarde aan het overleg, daar de reacties van het personeel op probleemstellingen beperkt zijn. Tot dusver hebben pogingen van de magazijnleiding om deze knelpunten op te lossen veelal het karakter van symptoombestrijding. Met name de problemen die te maken hebben met tijdgebrek op deelverantwoordelijkheden, worden opgelost door overwerken, het tijdelijk aantrekken van een extra medewerker of het weigeren van verlofaanvragen. Verder wordt het mentaliteitsprobleem van veel medewerkers eerder toegeschreven aan karakters van personen dan aan de wijze waarop de werkzaamheden gestructureerd zijn.
Vorming van teams in het warehouse De structurele knelpunten van de onderhavige bedrijfssituatie moeten door herontwerp van de interne organisatie aan-
ARBEIDSDELING
●
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
Cluster
Activiteitennummers
Activiteit
a.
1, 2, 3, 4, 5
Ontvangst en retouren van grondstoffen
c.
6, 7, 8, 9
Afgiften aan en retouren van fabrieken
d.
10, 11, 12
Inslag eindproduct
e.
13, 27
Bestelling transporten en factuurcontrole
f.
14, 15
Fysieke afvoer eindproduct
g.
16
Administratieve afhandeling eindproductbewegingen
h.
17, 19, 20, 21
Kwaliteitsbewaking eindproductverzending
i.
18, 22
Fysieke behandeling geblokkeerd eindproduct
k.
23
Voorraadbewaking
24, 25, 26
Diverse activiteiten, geen relatie met andere activiteiten
Detaillering werkzaamheden van te vormen teams Aan de orde komen ploegbezetting, besturingsstructuur en enkele procedurele onderwerpen.
nr. 1998 70,
Relatie-inventarisatie Teneinde activiteiten te kunnen clusteren ten behoeve van de toekenning aan taakgroepen, dienen eerst de relaties tussen de activiteiten geïnventariseerd te worden. Zo worden bijvoorbeeld de activiteiten 1, 2 en 3 door één partij geïnitieerd en hebben zij alle betrekking op dezelfde levering van een leverancier. Op analoge wijze hebben ook de andere activiteiten uit de bijlage op de een of andere wijze een relatie met andere activiteiten. Opmerkelijk is dat activiteiten die binnen een proces met elkaar samenhangen niet altijd door dezelfde mensen worden uitgevoerd. Zo valt bijvoorbeeld op dat wanneer een magazijnmedewerker verkeerd inslaat, de administratie de fout herstelt. Niet alleen vergroot deze scheiding van activiteiten de kans op onregelmatigheden, zij werkt tevens nonchalance in de hand, omdat bepaalde medewerkers nooit de gevolgen van hun activiteiten ondervinden.
De indeling in tabel 2 weerspiegelt dat zoveel mogelijk activiteiten uitgevoerd gaan worden door magazijnmedewerkers. Werken in groepen waar alle benodigde kennis gecombineerd aanwezig is, stimuleert kennisuitwisseling, opdat op termijn zoveel mogelijk personen zoveel mogelijk taken kunnen uitvoeren. Een uitzondering hierop vormt de kwaliteitsbewaking van eindproduct dat verzonden moet worden. Deze verantwoordelijkheid is van zulk cruciaal belang dat hij niet gesplitst mag worden over meer personen. Dit ter voorkoming van het risico van miscommunicatie dat, gezien het belang van de verantwoordelijkheid, niet gelopen mag worden.
jaargang
Procesbeschrijving Voor begrip van de toepassing van relatieanalyse is een gedetailleerde uitwerking van de processen niet nodig. In de bijlage zijn deze samengevat en genummerd. In het hiernavolgende zal bij de relatie-inventarisatie en clustering van activiteiten naar deze nummering worden verwezen.
Activiteitenclustering Op grond van de resultaten van de relatie-inventarisatie is op voor de hand liggende wijze een clustering van activiteiten af te leiden. Het idee is om direct gerelateerde activiteiten zoveel mogelijk als cluster te beschouwen en deze clusters later aan een taakgroep te koppelen. De achterliggende reden hiervoor is dat, wanneer werknemers van het begin tot het einde een proces meemaken, zij meer overzicht krijgen in oorzaak en gevolg van hun werkzaamheden en zodoende meer betrokkenheid voelen bij het proces. Uitgewerkt resulteert dat in de clusters zoals weergegeven in de tabellen 1 en 2.
Bedrijfskunde,
gepakt worden. In deze paragraaf staat de vormgeving van een nieuw ontwerp centraal. Hierbij wordt gebruikgemaakt van de relatieanalyse die, zoals besproken in de paragraaf over sociotechnisch herontwerp, bestaat uit een procesbeschrijving, relatie-inventarisatie, clustering van activiteiten en, tot slot, detaillering van de werkzaamheden van te vormen teams.
4
Tabel 1. Clusters van activiteiten
75
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
●
ARBEIDSDELING
Cluster
Subclusters en losse activiteiten
Onderdeel
Aantal personen
A.
a, c, d, f, g, i, k, en 24, 26
Magazijn
16
B.
e, h en 25
Hoofd magazijn
1
Tabel 2. Clusters van activiteiten
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
Ploegbezetting Bij de detaillering van de werkzaamheden dient eerst een essentieel aspect van het werk bij het magazijn in ogenschouw te worden genomen. Dit betreft de eis dat 24 uur per dag eindproducten dienen te worden afgevoerd, alsmede fabrieken dienen te worden beleverd. Bezwaar van de indeling in de oude situatie is dat de hoeveelheid werk onevenwichtig is verdeeld tussen ploegenmedewerkers en andere onderdelen. Omdat het volgens de CAO verboden is om altijd ’s nachts te werken, is roulatie tussen minstens twee groepen noodzakelijk. Om het sociotechnische ontwerpprincipe van zelfstandig werkende groepen met afgebakende taken te kunnen handhaven, is het nodig om roulerende groepen van gelijke omvang te vormen. Dientengevolge wordt de arbeidsindeling voorgesteld zoals weergegeven in tabel 3. De bezetting van de groepen wordt als volgt gemotiveerd (zie tabel 3). In principe voeren alle groepen dezelfde soorten werkzaamheden uit. De verhouding tussen de verschillende soorten uit te voeren werkzaamheden kan echter per groep verschillen. Voor de noodzakelijke afvoer van eindproducten alsmede belevering van de fabrieken zijn drie fte’s (fulltime-eenheden) per groep nodig. Op basis van ervaring wordt ervan uitgegaan dat vóór 16.00 uur drie fte’s benodigd zijn voor ontvangstafhandeling en controle van ingekomen goederen. Na 16.00 uur is hiervoor één fte nodig (tot 00.00 uur). De overige, administratieve, taken die in de nieuwe situatie door de magazijngroepen worden uitgevoerd, moeten vanwege de werktijden van logistieke dienstverleners voorlopig met name van
07.30 tot 17.00 uur verricht worden. Het zwaartepunt ligt derhalve bij de ochtendgroep. Deze groep (1) krijgt voor genoemde werkzaamheden twee fte’s. Die bezetting biedt tevens ruimte voor uitvoering van operationele taken die in de oude situatie door de leiding werden uitgevoerd. Doordat de middaggroep één fte nodig heeft voor ontvangstafhandeling en keuring van ingekomen goederen is voor deze groep geen tijd over om activiteiten die de magazijnleiding in de oude situatie deed, over te nemen. Omdat de nachtgroep daarentegen één fte ‘over’ heeft naast de drie benodigde voor de afvoer van eindproduct en de belevering van de fabrieken, zullen deze activiteiten wisselen tussen de ochtend en de nachtgroep (telkens één week de ochtendgroep en twee weken de nachtgroep). Doordat de groepen 2 en 3 wekelijks van dienstrooster wisselen, voert iedere groep deze werkzaamheden eenmaal per drie weken uit. Het totaal aantal benodigde fte’s in de nieuwe situatie is twee fte’s lager dan het aantal in de oude situatie. Dit komt in de eerste plaats doordat één leidinggevende functie wordt opgeheven. Dit is mogelijk door de meeste operationele taken die vroeger door de twee leidinggevenden (hoofd magazijn en chef-administratie) werden uitgevoerd, door te schuiven naar de magazijngroepen 1 en 3. Ten tweede is er in de oude situatie overcapaciteit aanwezig. De arbeidsverdeling is zo ver doorgevoerd dat, wanneer het ene onderdeel veel werk heeft en het andere onderdeel niet, het ene onderdeel overwerkt terwijl het andere niets doet. Het beschikbaar komen van deze verborgen overcapaciteit ten slotte biedt mogelijkheden om, naast het doorschuiven van hierboven genoemde werkzaamheden, bovendien één fte in het magazijn te schrappen.
Tabel 3. Voorgestelde arbeidsindeling
Tijdstip
Onderdeel
Aantal fte's
07.30-16.00 uur (ochtend)
Magazijngroep 1
8
15.30-00.00 uur (middag)
Magazijngroep 2
4
23.30-08.00 uur (nacht)
Magazijngroep 3
4
08.30-17.00 uur
Magazijnhoofd
1 Totaal:
76
17 fte's
ARBEIDSDELING
●
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
G = Groepslid GL = Groepsleider
G
Groep 1
A = Afdelingshoofd
G
G
A
G
A
A
GL
G G
A
G
Groep 2
A
A
G GL
G
A
G A
A A
G GL
G
4
Groep 3
Nieuw aan de voorgestelde situatie is dat de tweekoppige magazijnleiding ophoudt te bestaan. In plaats daarvan worden groepscoördinatoren benoemd die de groepen zelfstandig en zoveel mogelijk los van het magazijnhoofd leiden. Slechts bij eindproductblokkeringen hebben de groepen met het maga-
zijnhoofd te maken, aangezien een correcte afhandeling hiervan diens verantwoordelijkheid is. Systemen en procedures Bij de inrichting van systemen en procedures is aandacht besteed aan de volgende punten. a. Procedures op papier zetten en archiveren op voor iedereen toegankelijke plaatsen. b. Checklists om een goede communicatie tussen zowel de medewerkers van een magazijngroep, als tussen de medewerkers van verschillende magazijngroepen te bevorderen. Er dienen zowel vaste checklists te worden opgesteld (voor dagelijks, wekelijks of maandelijks terugkerende routines) als checklists die binnen één van de
jaargang
Besturingsstructuur De besturingsstructuur dient zo eenvoudig mogelijk te zijn. Concreet houdt dit in dat de taakgroepen zo zelfstandig mogelijk moeten kunnen opereren zonder bemoeienis van de magazijnleiding. Om deze reden wordt de besturingsstructuur voorgesteld zoals weergegeven in figuur 5. Hierin symboliseren de stippellijnen andere afdelingen of relaties met andere afdelingen.
Bedrijfskunde,
Figuur 5. Voorgestelde besturingsstructuur
70,
1998
nr.
G
77
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
activiteiten worden gemaakt. Tegelijkertijd wordt zo de kwetsbaarheid van een groep voor bijvoorbeeld ziekte van een bepaalde medewerker verminderd, omdat geen informatie meer in handen is van slechts één persoon. c. Werkoverleg: om problemen en interne irritaties in de kiem te smoren, moet iedere groepscoördinator worden overtuigd van het belang van het instellen van een periodiek werkoverleg. Het daadwerkelijk houden van een overleg is de verantwoordelijkheid van een groepscoördinator en zijn groep. Voorts dient er, zoals is weergegeven in figuur 5, een regelmatig overleg te worden ingesteld tussen het magazijnhoofd en de groepscoördinatoren. Zodoende kunnen, naast problemen die niet op groepsniveau konden worden opgelost, structurele verbeterinitiatieven worden besproken en kan feedback over het functioneren van een afdeling gegeven worden.
●
ARBEIDSDELING
biliteit en efficiency zullen verbeteren via afplatting dan wel verminderen van de verticale arbeidsdeling steeds bewaarheid. De ontwerpprincipes kunnen bovendien doorgetrokken worden in de richting van verminderde horizontale arbeidsdeling. In dit artikel echter komt een toepassing uit de sfeer van de logistieke dienstverlening naar voren. In deze onconventionele toepassingsomgeving met de nadruk op operationele activiteiten is de claim van de sociotechniek dat flexibiliteit en efficiency zullen verbeteren via vermindering van de verticale en horizontale arbeidsdeling wederom terecht gebleken. Het bevestigende antwoord op de probleemstelling voegt een nieuwe dimensie toe aan de toepasbaarheid van de socio-techniek.
Noot 1. Dankwoord: De auteurs zijn dank verschuldigd aan dr. J.A.C. de Haan en dr. J.T. Voordijk voor het kritisch lezen van eerdere versies van dit artikel en de daaruit voortvloeiende verbeteringen.
Conclusie
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
Literatuur
78
De probleemstelling van dit artikel betreft de vraag of sociotechnisch herontwerp kan bijdragen aan verhoogde efficiency en flexibiliteit in een warehouse. De positionering ten opzichte van verwante literatuur mondt uit in de essentiële theoretische achtergronden betreffende de vormgevingsfase van het ontwerpproces, om de nadruk te leggen op wat er veranderd wordt door het herontwerp. Dan volgt de toepassingsomgeving: de interne organisatie van een warehouse. Eerst worden de structurele knelpunten besproken, zoals de te ver doorgevoerde arbeidsverdeling, het ontbreken van overzicht en het feit dat de afdelingsleiding vanwege communicatie- en vermeende mentaliteitsproblemen vele controlewerkzaamheden uitvoert. Dan volgt een beschrijving van de herindeling van de werkzaamheden in het warehouse. Hierbij blijkt de relatieanalyse een zeer nuttig hulpmiddel te zijn. De resulterende veranderingen komen samengevat neer op: – de vorming van multifunctionele teams in plaats van gespecialiseerde onderdelen zoals in de uitgangssituatie; – toegenomen verantwoordelijkheden en zelfstandigheid van magazijnmedewerkers; – daardoor hogere eisen ten aanzien van de capaciteiten van magazijnmedewerkers; – de vorming van een besturingsstructuur op basis van sociotechnische principes (dat wil zeggen teamvorming op verschillende besturingsniveaus).
Aertsen, F., Executie van fysieke distributie?, Tilburg 1995. Amelsvoort, P. van, Het vergroten van de bestuurbaarheid van organisaties, Oss 1992. Amelsvoort, P. van & J. Benders, ‘Team time: a model for developing self-directed work teams’, International Journal of Operations & Production Management, 2, 1996. Bos, R. ten, ‘Business process redesign’, Bedrijfskunde, 1, 1997. Eijnatten, F.M. van, ‘Integrale organisatievernieuwing’, Bedrijfskunde, 3, 1994. Kuipers, H. & P. van Amelsvoort, Slagvaardig organiseren: inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer, Kluwer, Deventer 1990. Kusters, R.J., F.M. van Eijnatten & H.P.G. van Ooijen, ‘Business process redesign: richtingen voor nieuw onderzoek’, Bedrijfskunde, 1, 1997. Maull, R.S., A.M. Weaver, S.J. Childe, P.A. Smart & J. Bennett, ‘Current issues in business process re-engineering’, International Journal of Operations & Production Management, 11, 1995. Miller, E.J. & A.K. Rice, Systems of organization: the control of task and sentient boundaries, Tavistock, London 1967. Morgan, G., Images of organization, Sage, London 1986. Prakken, B., ‘Business process reengineering: kan het (nog) beter?’, Bedrijfskunde, 4, 1995. Sheombar, H.S., Understanding logistics coordination, Tutein Nolthenius, ‘s Hertogenbosch 1995. Sitter, L.U. de, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer, Deventer 1982. Sitter, L.U. de, Synergetisch produceren: human resources mobilisation in de productie: een inleiding in structuurbouw, Van Gorcum, Assen 1994. Taylor, F.W., Scientific management, Harper & Brother, New York 1964.
Sociotechnisch herontwerp werd en wordt vaak in productiesituaties gebruikt. Terwijl vanuit productieoogpunt de logistiek als ondersteunend wordt beschouwd, vormen in dit artikel opslagactiviteiten het primaire en te reorganiseren proces. Ten aanzien van productie is de claim van de sociotechniek dat flexi-
Weber, M., The theory of social and economic organization, Oxford University Press, New York 1947. Womack, J.P., D.T. Jones & D. Roos, The machine that changed the world, Rawson Associates, New York 1990
ARBEIDSDELING
●
LOGISTIEKE
DIENSTVERLENING
Bijlage magazijnactiviteiten
Activiteit
Uitgevoerd door:
Geïnitieerd door:
1. Ontvangsten van leveranciers:
Ontvangst onderdeel
Inkoop/Planning
Ingangskeuring onderdeel
Inkoop/Planning
Ploegenmedewerkers
Inkoop/Planning
Ploegenmedewerkers
Ingangskeuring onderdeel,
Ontvangst onderdeel
Ingangskeuring onderdeel,
Ontvangst onderdeel
Bestellers van de betreffende fabrieken
Ploegenmedewerkers
Bestellers van de betreffende fabrieken
Ontvangst onderdeel
Fabrieken
Ploegenmedewerkers
Fabrieken
10. Inslag eindproduct
Ploegenmedewerkers
Verkoopafdeling
11. Eventueel negatieve inslag
Administratie
Ploegenmedewerkers
Ploegenmedewerkers
Verkoopafdeling
Administratie
Verkoopafdeling & Inkoop/planning
Ploegenmedewerkers
Verkoopafdeling, Inkoop/planning &
Administratie
Verkoopafdeling &
Administratie
Verkoopafdeling & Logistieke
Administratie
Kwaliteitsdienst
Ploegenmedewerkers
Kwaliteitsdienst
Administratie
Kwaliteitsdienst
Administratie
Kwaliteitsdienst
Administratie
Kwaliteitsdienst
Ploegenmedewerkers
Kwaliteitsdienst
Ploegenmedewerkers en
Hoofd magazijn
24. Bestellen schoonmaakmaterialen
Hoofd magazijn
Fabrieken
25. Werkroosterplanning &
Administratie
Inkoop/planning en
26. Controle opslagcondities
Hoofd magazijn
Hoofd magazijn
27. Controle facturen logistieke
Administratie
Bedrijfsadministratie
controle, boeking & stickeren 2. Ontvangsten van leveranciers: keuring ingekomen goederen 3. Ontvangsten van leveranciers: ‘wegzetten’ 4. Retouren naar leveranciers: ‘klaarzetten voor verzending’ 5. Retouren naar leveranciers:
Kwaliteitsdienst of leveranciers
administratie & boeking 6. Afgifte aan fabrieken:
Kwaliteitsdienst of leveranciers
controle & boeking 7. Afgifte aan fabrieken: fysieke verplaatsing 8. Retouren van fabrieken: controle & boeking 9. Retouren van fabrieken: ‘wegzetten’
eindproduct (correctie) 12. ‘Klaarzetten’ voor verzending eindproduct 13. Verzending eindproduct: vervoerbehoeftebepaling & bestelling
administratieve afhandeling 17. Blokkering/vrijgave eindproduct:
dienstverleners
coördinatie & administratie 18. Blokkering/vrijgave eindproduct: evt. fysieke verplaatsing 19. Vernietiging eindproduct: administratie 20. Retouren eindproduct: coördinatie 21. Retouren eindproduct: administratie & blokkering 22. Retouren eindproduct: ‘wegzetten’ 23. Voorraad tellen ontvangst onderdeel
urenregistratie
Loonadministratie
nr.
Logistieke dienstverleners
1998
vrachtauto laden 16. Verzending eindproduct:
4
Logistieke dienstverleners
70,
15. Verzending eindproduct:
jaargang
eventueel afstapelen
Bedrijfskunde,
14. Verzending eindproduct:
dienstverleners
79
