Sociale verantwoordelijkheid en welzijnszorg

___________________________________

___________________________________

Sociale verantwoordelijkheid en welzijnszorg Luk Bouckaert — Centrum Economie en Ethiek, K.U.Leuven. Dat sociale verantwoordelijkheid een waardevol maatschappelijk en moreel goed is, zal wel niemand betwisten. Dat er in profitinstellingen veel potentiële conflictstof is tussen sociale verantwoordelijkheid en het winststreven, ligt eveneens voor de hand. Maar waarom bijzondere aandacht vragen voor sociale verantwoordelijkheid in een sector die van nature gericht is op een sociale finaliteit, het welzijn van marginale, bedreigde, gekwetste groepen? Wat bedoelen we dan eigenlijk met sociale verantwoordelijkheid? En hoe staat het met de praktijk van deze verantwoordelijkheid in de welzijnsinstellingen? Ik zal in mijn bijdrage vooral stilstaan bij de betekenisverschuiving die het begrip sociale verantwoordelijkheid heeft doorgemaakt. Waar het in de jaren zestig vooral een politieke boodschap inhield, wordt het vandaag vaak gekoppeld aan een bedrijfsethische praktijk. Sociale verantwoordelijkheid is met andere woorden niet alleen meer een zaak van maatschappijcritici of van politiek beleid. Het is een zaak van managers geworden. Sommige progressieve bedrijven zoals Body Shop of Levy Strauss voeren het sociaal verantwoord ondernemen hoog in hun vaandel. Sociale en ecologische verantwoordelijkheid is voor hen een bedrijfsinterne doelstelling geworden die gemeten wordt aan de hand van een sociaalethische audit (Bouckaert & Vandenhove, 1997, Reynaert, 1998). In Denemarken wordt in een aantal welzijnsinstellingen een ‘ethical accounting system’ toegepast. Ook bij ons wordt gezocht naar instrumenten om responsabilisering te bevorderen, al gaat het daarbij meer om financiële verantwoordelijkheid door kostenefficiënt beheer en veel minder om de behartiging van ethisch ondernemerschap. Hoe moeten we deze betekenisverschuiving inschatten? Om enige klaarheid te brengen zal ik vier verhalen over sociale verantwoordelijkheid

tegenover elkaar plaatsen het sociaal-politieke, het economische, het bedrijfsethische en het religieusethische. Mijn hoofdstelling luidt verder dat omwille van de maatschappelijke omwentelingen van globalisering, liberalisering en deregulering, meer aandacht moet besteed worden aan het bedrijfsethisch concept van verantwoordelijkheid. In mijn laatste punt wil ik stilstaan bij enkele resultaten van een eigen onderzoek naar de praktijk van de sociale verantwoordelijkheid in de welzijnssector (Bouckaert & Vandenhove, 1996). 1.

Het politieke en het economisch verhaal over sociale verantwoordelijkheid

We zeggen van iemand dat hij sociaal verantwoord handelt wanneer die persoon rekening houdt met de gevolgen van zijn daden. Een minimum grens hierbij is dat hij of zij geen schade toebrengt aan anderen. Kinderen die niet in staat zijn de gevolgen en de mogelijke schade van hun daden in te schatten, worden niet geacht verantwoordelijk te zijn. Indien iemand op een of andere manier schade of last toebrengt aan derden of aan de samenleving als geheel moet dit achteraf gecorrigeerd worden. Bijvoorbeeld door een schadevergoeding te betalen. Wat geldt voor personen geldt op een afgeleide wijze (en mits een aantal restricties) ook voor ondernemingen en organisaties. Sociale verantwoordelijkheid verwijst naar de aansprakelijkheid van een organisatie voor de gevolgen van haar activiteiten. Naarmate men meer oog heeft voor de last die een organisatie veroorzaakt en minder voor de baten, zal men geneigd zijn de politieke regulering te verstrakken. Sinds de jaren zestig is men bijvoorbeeld steeds gevoeliger geworden voor de milieueffecten van ondernemingen. Dit heeft geleid tot heel wat politieke regulering milieuwetgeving, structuurplannen, milieueffec-

________________________________________________________________________________________ Ethische perspectieven 8 (1998)3, p. 186

___________________________________

tenrapport, ecobelasting enz. Maar zodra een gemeenschap door grote werkloosheid geplaagd wordt, waardeert ze weer uitdrukkelijker de tewerkstellingseffecten van ondernemingen en weegt op een andere wijze kosten en baten tegen elkaar af. Kortom, in het sociaal-politieke verhaal verwijst sociale verantwoordelijkheid naar de maatschappelijke aansprakelijkheid van personen en instellingen. Dit houdt zowel een juridisch aspect in als een evaluatie op basis van een maatschappelijke kosten-batenanalyse die de grondslag vormt voor politieke keuzen en beleid. Verantwoordelijkheid verwijst echter niet alleen naar de gevolgen van ons handelen maar ook naar de opdracht die eraan voorafgaat. Verantwoordelijkheid dragen betekent een opdracht en taak vervullen. Daardoor is onze activiteit ex ante gericht op een finaliteit. Bovendien wordt zij ingebed in een vertrouwensrelatie tussen een opdrachtgever en een verantwoordelijke uitvoerder. Daarom spreekt men van ook van fiduciaire in plaats van consequentialistische verantwoordelijkheid. Opdrachtgever en uitvoerder staan in een verhouding van rentmeesterschap, waarbij de uitvoerder rekenschap moet afleggen over de invulling van zijn mandaat, gezag en macht. Het economisch verhaal vertrekt vanuit de interne finaliteit en opdracht van een bedrijf. De opdrachtgever is de vergadering van de aandeelhouders. De gemandateerde managers moeten naar best vermogen het kapitaal van de aandeelhouders laten renderen. Dit is hun primaire en fiduciaire verantwoordelijkheid. De bredere sociale verantwoordelijkheid is in dit verhaal secundair. Teveel politieke regulering van buitenaf wordt als belemmerend en hinderlijk beschouwd, een aanslag op de eigen verantwoordelijkheid en het vermogen tot zelfregulering. Een bekende en radicale versie van het economisch verhaal is het berucht artikel van Nobelprijswinnaar Milton Friedman ‘The only social responsibility of business is to increase its profits’. De logica van Friedmans uiteenzetting is

___________________________________

zeer eenvoudig. De aandeelhouders hebben het eigendomsrecht om hun kapitaal op een vrije en rendabele wijze in te zetten. Daartoe richten zij een kapitaalvennootschap op met het doel winst te maken en stellen een directie of management aan om deze doelstelling binnen de regels van de wet te realiseren. Winst is met andere woorden de primaire opdracht van de vennootschap. De prioritaire aandacht voor de winst betekent niet dat er geen band zou bestaan tussen de winstfinaliteit (fiduciaire opdracht) en sociale gevolgen. Wie brood, krediet of veiligheid verkoopt om geld te verdienen en winst te maken, bewijst terzelfdertijd de samenleving een sociale dienst. Wie produceert en daardoor werkgelegenheid verschaft, bevordert de welvaart van velen. Precies daarom worden winstgerichte bedrijven in onze samenleving ook politiek aanvaard, gelegitimeerd en ondersteund. Het ‘sociale goed’ wordt weliswaar niet noodzakelijk als zodanig beoogd maar dan toch minstens op een indirecte wijze gerealiseerd. Dit argument van sociale welvaart versterkt in hoge mate het economisch verhaal maar — zeker bij Friedman en andere libertariërs — fundeert het niet. Het eerste fundament ligt in de eigendomsrechten van de aandeelhouders en de interne opdracht/finaliteit van de onderneming. Er bestaan natuurlijk ook meer gematigde versies die meer rekening houden met de mogelijke conflicten tussen het winststreven en de sociale verantwoordelijkheid. Wat Friedman en zijn geestesgenoten immers vergeten is dat er naast het streven naar winst als primaire doelstelling ook steeds op bedrijfsniveau een strijd wordt gevoerd over de verdeling van de winst. Alle betrokken partijen menen aanspraak te kunnen maken op een deel van de gemaakte winst: de arbeiders willen hogere lonen, de overheid meer belastingen, de consumenten lagere prijzen, de milieugroepen meer ecologische investeringen, de aandeelhouders een groter dividend. In deze micro-economische strijd om de verdeling van de winst moet de manager voortdurend de machtsposities en aanspraken van de betrokken partijen


___________________________________

afwegen tegenover elkaar en tegenover het lange termijnbelang van de onderneming zelf. De persoonlijke belangen van de aandeelhouders vallen daarbij niet noodzakelijk samen met het belang van de onderneming zelf, wat dus ook binnen de fiduciaire opdracht van de manager een moeilijk conflict binnenbrengt. In de literatuur over deugdelijk bestuur (‘corporate governance’) gaat het in wezen over de beheersing van dit conflict, waarover we het hier verder niet zullen hebben (Leader, 1995; Van Gerwen J., 1996). Heeft dit economisch verhaal enige relevantie voor de non-profit instellingen? Bestaat er een analoge spanning tussen de fiduciaire en de sociale verantwoordelijkheid? Op het eerste gezicht niet en daar is een goede reden voor. De opdracht van welzijnsinstellingen en andere non-profit instellingen is in zijn oorsprong en finaliteit reeds sociaal. Er kan bijgevolg geen sprake zijn van een echt dilemma tussen fiduciaire (intern ten aanzien van de inrichtende macht) en sociale verantwoordelijkheid (extern ten aanzien van de samenleving of de verzameling van alle stakeholders). Dit is echter een oppervlakkige zienswijze. Het is natuurlijk juist dat de non-profit instelling een sociaal en onbaatzuchtig doel als primaire opdracht voor ogen heeft. Maar deze sociale finaliteit heeft een heel specifiek karakter. Ze is altijd verbonden met een specifieke sociale visie, de visie van de stichtende groep (de inrichtende macht) en ze is gericht op een particuliere doelgroep (bijvoorbeeld de gehandicaptenzorg). Deze particuliere en specifieke finaliteit is het directe en primaire doel van de organisatie. De instelling realiseert echter ook indirect allerlei andere, afgeleide doelen en verwachtingen. Deze andere sociale doelstellingen zijn bijvoorbeeld tewerkstelling, inkomenscreatie, sociale vooruitgang, professionele deskundigheid, maatschappelijk prestige, politieke aanhang. Dit hele complex van sociale belangen en verwachtingen kan dermate groeien en eventueel door politieke regulering ondersteund worden dat er een conflict ontstaat tussen de oorspronkelijke sociale opdracht en de afgelei-

___________________________________

de sociale betekenis van de welzijnsinstelling. De spanning tussen de fiduciaire en de sociale verantwoordelijkheid kan nog op een andere manier uitgelegd worden. De primaire opdracht van een non-profit instelling bestaat erin ‘sociale winst’ te realiseren. Maar wat betekent sociale winst? Het betekent een kostenefficiënte aanwending van het ter beschikking gestelde kapitaal zodat de sociale doelstelling zoals deze gedefinieerd wordt door de inrichtende macht optimaal wordt gerealiseerd. Maar anderzijds wordt de sociale meerwaarde die de instelling voortbrengt ook bepaald door de vele sociaal-economische effecten en voordelen die de instelling indirect voortbrengt. Ook dat is een sociale meerwaarde of winst. Er kan bijgevolg een conflict bestaan tussen de sociale meerwaarde die de inrichtende macht nastreeft en de sociale meerwaarde die andere maatschappelijke groepen beogen. Analoog met de profitsector kan men stellen dat er naast de algemene doelstelling van het streven naar een maximale sociale winst ook een strijd gevoerd wordt over de inhoudsbepaling en de verdeling van de sociale winst. Sinds kort werd het economisch verhaal nog relevanter. Wanneer wordt overgestapt naar forfaitaire en contractuele financiering door de overheid, wordt het ook mogelijk voor de instelling een economische meerwaarde te realiseren. Door meer kostenefficiënt te werken ontstaat er een financieel surplus die de instelling kan aanwenden voor nieuwe investeringen waardoor ze een competitief voordeel haalt op andere instellingen en haar toekomstige meerwaarde kan verhogen. Ook al wordt de winst niet uitgekeerd als dividend aan de ‘aandeelhouders’, toch profiteren via tewerkstelling, loonsverhoging of prijsdaling de betrokken groepen op indirecte wijze van de gerealiseerde economische meerwaarde. De principiële kloof tussen profit en non-profit wordt daardoor ondanks alle juridische en terminologische verschillen veel kleiner. In beide gaat het om een mix van economische en sociale meerwaarde, van financieel en sociaal kapitaal, van competitie en


___________________________________

coöperatie. Alleen zal naargelang de context de prioriteiten verschillen. Ethisch ondernemerschap wordt in profit en non-profit een relevant begrip. Laat ik mijn eerste punt afronden. De politieke visie op sociale verantwoordelijkheid heeft vooral oog voor de sociale gevolgen van activiteiten. Zij reguleert vooral de sociale aansprakelijkheid van organisaties. Het economisch verhaal staat argwanend tegenover de uitbreiding van deze aansprakelijkheid die zij interpreteert als kostenverhogend en als aanslag op de primaire en fiduciaire opdracht van bedrijven. De sociale verantwoordelijkheid wordt derhalve gelegd in de realisatie van het economisch mandaat van de onderneming: winst en kapitaalrendement in opdracht van de aandeelhouders. Parallel met dit economisch verhaal kan men een gelijkaardig sociaal discours construeren. De interne opdracht van een nonprofit instelling is sociale winst realiseren in opdracht van de inrichtende macht. Het zwakke punt in beide is echter dat het interne conflict om de verdeling van de zowel economische als sociale meerwaarde verdoezeld wordt. Dit blokkeert de ontwikkeling naar meer open, participatieve en communicatieve organisaties. 2.

Het impact van de globalisering en de deregulering

De maatschappelijke omwentelingen (met 1973, het jaar van de oliecrisis, als scharniermoment) die we vandaag beschrijven als globalisering, liberalisering en deregulering, zijn bezig alle maatschappelijke instituties grondig te herstructureren. Ik zal dit proces niet in zijn algemene kenmerken beschrijven maar alleen wijzen op de gevolgen voor wat ons bezighoudt: de verschuiving van een sociaal-politieke naar een meer ondernemingsgerichte invulling van sociale verantwoordelijkheid. Ik begin met de profitsector. Met de globalisering van de markten ontvouwt zich ongetwijfeld

___________________________________

een nieuwe kapitalistische dynamiek. De nationale en sociale inbedding en controle van het kapitaal valt grotendeels weg. Kapitaalrendement en winstmogelijkheden worden bepaald door de competitieve wereldmarkten (zowel de goederen, de financiële als de flexibel geworden arbeidsmarkten). De in nationale wetgevingen en praktijken verankerde sociale aansprakelijkheid komt in conflict met de dynamiek van de wereldmarkten. Vandaar de neoliberale roep naar politieke deregulering, terugkeer naar de logica van de markt en afslanking of minstens hervorming van de sociale herverdelingssystemen. Meer stem voor de verantwoordelijke aandeelhouders die hun taak als opdrachtgevers herontdekken (corporate governance) en minder stem voor de herverdelingsaanspraken van sociale belangengroepen. Of met andere woorden de politieke visie op sociale verantwoordelijkheid moet plaats maken voor een réveil van het ondernemingsgerichte verhaal met een sterk neoliberale ondertoon. Toch zou het een verkeerde voorstelling van zaken zijn te menen dat in dit nieuwe mundiale kapitalisme de sociale verantwoordelijkheid geen kansen of mogelijkheden meer heeft. De band tussen winststreven en sociale verantwoordelijkheid manifesteert zich weer op een andere wijze. Niet louter meer als correctie achteraf op de markt maar als een (potentiële) dimensie van het marktgebeuren zelf. De huidige concurrentie is niet alleen prijsconcurrentie maar evenzeer, zo niet meer, klantgerichte kwaliteitsconcurrentie. De producten en het productieproces worden meer en meer ecologisch, cultureel en sociaal getest door de publieke opinie. Dit vereist van producenten een vooruitziende blik voor ecologische en sociaal-culturele fenomenen. Bovendien moet een onderneming kunnen beroep doen op sterk gemotiveerd personeel en is dus aandacht voor de actieve en loyale participatie van het personeel minstens even belangrijk als kostenbesparing en afslanking. Terwijl op macroniveau een aantal sociaal destructieve gevolgen van de kapitalistische dynamiek zichtbaar zijn (getuige het rapport


___________________________________

van de club van Lissabon over de grenzen aan de concurrentie), mogen we toch ook niet blind zijn voor de sociaal-ethische dynamiek die op microniveau werkzaam is als reactie op een aantal nieuwe marktontwikkelingen. Ongetwijfeld is deze dynamiek fragmentair en dubbelzinnig. Naast projecten van interne participatie of van milieuvriendelijke productie organiseren bedrijven ook allerlei vormen van afslanking en uitsluiting. Maar hoe dan ook, de markt zelf is een morele strijdplaats geworden. De macht van de consument en de publieke opinie kan een potentiële hefboom worden voor ethische vooruitgang. Sociale, educatieve, morele en kerkelijke organisaties zouden mijns inziens hier nog veel duidelijker een offensieve en mobiliserende in plaats van een weeklagende en defensieve rol kunnen spelen. De ethische mens moet duidelijker bewust worden van zijn rol,macht en verantwoordelijkheid als marktspeler. Wat is de impact van deze ontwikkelingen op de non-profitsector? We zien dat ook daar de politieke regulering plaatst maakt voor een groeiende marktwerking. De overheid trekt zich enigszins terug en laat meer ruimte voor een autonoom beleid van de instellingen. De specifieke opdrachtsomschrijving en de rol van het management als uitvoerder van deze opdracht neemt daardoor toe. Marktelementen zoals kwaliteitsconcurrentie, kostenefficiëntie, contractfinanciering, klantgerichtheid, meer vlakke personeelsstructuur zijn deel gaan uitmaken van het management van non-profit instellingen. Daar zitten ongetwijfeld heel wat positieve kansen in voor kwaliteitsverbetering en interne responsabilisering. Maar ook hier verschijnen nieuwe grenzen. Grote nadruk op kwaliteitsverbetering en autonomie kan gemakkelijk leiden tot sociale cocooning waarbij een sociale instelling haar blik vernauwt tot haar eigen specifieke opdracht en belangengroepen. De zorg voor de samenleving als geheel wordt beschouwd als verantwoordelijkheid voor de overheid of voor anderen. Dit verhoogt de welvaart voor de direct betrokken stakeholders

___________________________________

maar vergroot terzelfdertijd de kloof tussen organisatiebelang en maatschappelijk belang.1 Daardoor ontstaan gemakkelijk nieuwe vormen van sociale uitsluiting of komen sommige groepen in de kou te staan. Deze tendens bewijst de noodzaak om instrumenten te ontwikkelen die zowel de economische als de sociaalethische kosten en baten meten en bespreekbaar maken. Kwaliteitszorg zonder uitgewerkte indicatoren van bredere sociale verantwoordelijkheid, schiet haar eigen doel voorbij. In de welzijnssector is zeker reeds gewerkt aan een meetbaar kwaliteitsbeleid maar een selectief onderzoek leert ons dat de sociale en ethische dimensie van dit kwaliteitsbeleid nog weinig concreet is ingevuld (Bouckaert & Vandenhove, 1997). 3.

Sociale verantwoordelijkheid en bedrijfsethiek

In de context van globalisering en deregulering heeft zich de bedrijfsethiek als praktijk en academische discipline ontwikkeld. Men kan de opkomst van de bedrijfsethiek op twee manieren situeren. Men kan het zien als een interne verruiming van het economisch verhaal. Bedrijfsethiek is met andere woorden een ondernemingsstrategie met het doel een competitief voordeel te realiseren. Waarden en morele gevoelens spelen nu eenmaal net zoals technische kwaliteiten, prijzen en kosten een essentiële rol in het economisch handelen. Maar de instrumentele functie van de bedrijfsethiek werkt maar als er voldoende intrinsieke motivatie en bezieling is. In die zin betekent bedrijfsethiek ook een wezenlijke verruiming van de blik van de ondernemer. De calculerende rede wordt onderbroken door een meer reflexieve aandacht voor zingeving. De bedrijfscultuur moet zowel instrumentele efficiëntie als morele authenticiteit ontwikkelen. Omwille van deze twee polen is ethiek in een bedrijfscontext altijd een moeilijke evenwichtsoefening. Ontbreekt één van de polen, dan ontaardt bedrijfsethiek in zweverig idealisme ofwel in manipulerend opportunisme.


___________________________________

Vanuit een meer maatschappeli]k standpunt kan men bedrijfsethiek ook beschouwen als een gedeeltelijke invulling van het vacuüm dat door politieke deregulering geschapen is. Zij is een poging om de externe sociale verantwoordelijkheid althans gedeeltelijk te interioriseren in de opdracht en de missie van een onderneming. Dit maakt de onderneming in zover deze interiorisatie op een reële wijze gebeurt, zowel naar binnen als naar buiten moreel betrouwbaar. Het schept vertrouwen, wat in een context van onzekerheid een onmisbare voorwaarde is om marktactiviteiten te ontwikkelen. Ruilactiviteiten veronderstellen immers naast wederzijds voordeel ook wederzijds vertrouwen. Bovendien worden door morele zelfregulering een aantal schadelijke sociale en ecologische effecten voorkomen waardoor een te belastende overheidsinterventie vermeden wordt. Kortom, de bedrijfsethiek kan men zien als de resultante van economische, maatschappelijke en ethische motieven. De bedrijfsethische literatuur steunt grotendeels op de stakeholdertheorie van de onderneming. Uitgangspunt daarbij is dat een organisatie — profit of non-profit maakt niet zoveel uit — opgevat wordt als een relationeel netwerk tussen verschillende stakeholders of betrokken partijen. Dit netwerk kan beschouwd worden als een nexus van deels formele, deels informele of impliciete contracten. Dit netwerk moet vrij ruim geïnterpreteerd worden. Alle groepen die de gevolgen van de activiteit van een organisatie ondergaan of die op hun beurt zelf direct of indirect een bijdrage leveren tot haar ontwikkeling, kunnen een of andere rechtmatige aanspraak laten gelden op de onderneming. Zij zijn deelgenoten of stakeholders in het relatienet en hebben een expliciet of impliciet participatierecht. Naargelang de aard en graad van participatie kan men verder onderscheid maken tussen primaire en secundaire, of tussen actieve en passieve stakeholders. Toegepast op de welzijnssector kan men een verzorgingsinstelling beschouwen als een sociaal contract tussen verschillende groepen: de oorspronkelijke initiatief-

___________________________________

nemers die de instelling vanuit een bepaalde inspiratie hebben opgericht, de zorgvragers die hun vertrouwen geven aan de instelling, de zorgverleners die hun arbeid en talent investeren, de overheid die de sector wettelijk reguleert, de belastingbetalers die mede financieren, de managers die het beleid voeren, en de vele intermediaire organen zoals mutualiteiten, vakbonden, beroepsorganisaties, leveranciers, banken, lokale buurt enz. Sociale verantwoordelijkheid in het stakeholdersmodel verwijst naar de mate waarin een organisatie effectief de maatschappelijke verwachtingen en aanspraken van alle betrokken groepen in overweging neemt. Natuurlijk kunnen niet alle verwachtingen ingewilligd worden. Het verdelingsprobleem — de strijd tussen belangengroepen voor een faire verdeling van hetzij de financiële hetzij de sociale meerwaarde — is het cruciale punt. Het sociale contract is dan ook maar leefbaar wanneer het ondanks alle verschillen georiënteerd wordt door een gemeenschappelijke opdracht en bezield door een gedeelde waardenhorizon. De opdrachtsverklaring en het waardencharter van een instelling staan in dit bedrijfsethisch perspectief centraal. Het bepaalt de identiteit van de organisatie en dient als maatstaf voor de conflictuele afweging van belangen en verwachtingen. De opdrachtsverklaring is niet het papiertje met de mooie tekst. De reële identiteit en finaliteit van de organisatie wordt vooral uitgedrukt in de informele bedrijfscultuur, de stijl van leiderschap en het intern communicatie- en beslissingsproces. Deze bepalen welke waarden en doelen effectief aandacht en voorrang krijgen. De stakeholdertheorie verbreekt het strakke dualisme tussen de opdrachtgevers — de aandeelhouders of de inrichtende macht — en de andere stakeholders. Alle stakeholders zijn medeopdrachtgevers, wat niet betekent dat zij allen op een actieve wijze in het beleid betrokken zijn maar wel dat hun verwachtingen significant vertegenwoordigd zijn in het beleid. Stakeholders bepalen mee de identiteit van de instelling en zijn


___________________________________

niet alleen uitvoerders, of strategische doelen of eindtermen voor de organisatie. Of anders gezegd de relatie tot de stakeholders evolueert van een instrumentele verhouding naar een relatie van wederzijdse verantwoordelijkheid of partnerschap. De vraag blijft natuurlijk of zo’n bedrijfsethisch verhaal meer fictie is dan werkelijkheid. Zijn er bedrijven in de profitsector die werkelijk de sociale verantwoordelijkheid zo ver willen interioriseren? Ik geloof van wel maar dan in veel verschillende gradaties. Maar onafhankelijk van de vraag naar het aantal bedrijven dat effectief streeft naar een sociaal partnerschap met zijn stakeholders, blijft de vraag relevant of het een zinvol normatief ideaal is voor profitinstellingen. De ethiek van markt en winstgerichte bedri]ven ligt zeker niet in het afschaffen van het winststreven. De aandacht gaat naar de wijze waarop het winststreven wordt gerealiseerd en de wijze waarop de winst wordt verdeeld. Welk inhoudelijk project wil men realiseren om winst te maken? Hoe worden daarin de verschillende stakeholders betrokken? Wordt op een faire manier de winst of desgevallend het verlies verdeeld tussen de verschillende stakeholders? Zoals we reeds aantoonden stellen zich analoge vragen in een non-profitinstelling. Met welk een inhoudelijk project wil men sociale en economische meerwaarde creëren? Hoe worden de verwachtingen van de verschillende stakeholders daarin tegenover elkaar afgewogen? In welke mate is er sprake van een reëel partnerschap tussen de betrokken partijen? Lang niet alle beleidsvoerders en ondernemers zijn ingenomen met de bedrijfsethiek. Zeker als die gekoppeld wordt aan meer fundamentele participatie en democratisering. Om nog eens een voorbeeld uit ons eigen onderzoek aan te halen. Aan verwachtingen van zorgvragers en personeel wordt relatief veel aandacht geschonken. Meer kwaliteitszorg, deskundigheid en zorg op maat, ongetwijfeld. Maar van zohaast het gaat om een vraag naar meer directe inspraak en participatie, wordt het toegekende belang veel kleiner.2 Parti-

___________________________________

cipatie en democratisering raken veel dieper de machtsverhoudingen. En daar ligt vaak de kritische grens. Niet alleen beleidsvoerders en managers hebben hun reserves tegen het bedrijfsethisch verhaal. Ook heel wat filosofen staan nogal kritisch tegen de hele heisa van de toegepaste ethiek. Hun argument luidt dat dit alleen maar leidt tot een groeiende instrumentalisering van de ethiek. Het allesbeheersend motief in een economische context is nu eenmaal het profijt en alles wordt aan dit imperatief dienstbaar gemaakt, bedrijfsethiek incluis. De non-profitsector valt buiten deze kritiek. Hij is van een hogere orde omdat de sociale doelstelling hier blijkbaar alles overkoepelt en bedekt met de mantel van de ethiek. De tegenstelling tussen eigenbelang en onbaatzuchtigheid, tussen het economische en sociale, tussen instrumentele en ethische rationaliteit wordt hier zeer sterk opgevoerd en gebruikt om institutionele sferen en sectoren te identificeren. De economische sfeer is in principe de sfeer van eigenbelang, profijt en instrumentele rede terwijl de non-profit sfeer in haar ideale vorm samenvalt met het sociale, het onbaatzuchtig streven en het morele gevoel. Binnen dit denkpatroon is bedrijfsethiek ofwel schijn ofwel overbodig. Bedrijfsethiek vooronderstelt een andere manier om de institutionele ordening te denken, waarbij de samenhang tussen economie, politiek en ethiek op een meer complexe en symbiotische manier wordt gemodelleerd (Bouckaert, 1995). Om maar één voorbeeld te geven: verhoudingen van partnerschap, wederzijdse loyauteit en vertrouwen kunnen in een bedrijf maar gedijen als ze voldoende innerlijk bezield zijn door niet-instrumentele motieven. Het is opvallend hoe problemen van opportunistisch gedrag (vrijbuitersgedrag, problemen van moreel risico, gevangenendilemma’s, chantage enz) bijzonder veel aandacht krijgen in economische tijdschriften. Recente nummers van twee toonaangevende tijdschriften, Academy of Management Review en Business Ethics Quarterly, zijn volledig gewijd aan het


___________________________________

thema van vertrouwen. Men kan deze belangstelling interpreteren als instrumentalisering. Men kan ze echter met meer reden beschouwen als resultaten van een ‘economie en ethiek’ onderzoeksprogramma waarbij de traditionele grenzen tussen economie en ethiek overschreden worden. Daardoor ontstaan interessante raakpunten tussen economische analyses en ethisch-religieuze zingevingsverhalen. Waar halen mensen de diepere ethische motieven die hun ertoe drijven niet zuiver opportunistisch te handelen en een zekere toewijding, dienstbaarheid en belangeloosheid in hun taak te leggen? In een authentiek ethische handeling is sociale verantwoordelijkheid bezield door een belangeloze aandacht voor de ander omwille van zijn intrinsieke waardigheid. Met geen andere beloning dan de ervaring zelf van diepe menselijke en voor gelovigen ook goddelijke verbondenheid. De evangelische verhalen bijvoorbeeld zijn oefeningen en herinneringen aan deze diepere vormen van innerlijk gedreven sociale verantwoordelijkheid. De filosofie van de joodse wijsgeer E. Levinas exploreert op een onnavolgbare wijze deze ethisch-religieze betekenis van de sociale verantwoordelijkheid. Zijn fenomenologische analyses zijn er juist op gericht aan te tonen hoe de idee van het oneindige — of beter de intrige van het oneindige — zich als Verlangen en Kritiek manifesteert op verschillende levensdomeinen, niet in het minst op het domein van de economie (zie de bijdragen van Burggraeve en Bouckaert voor het nationaal VKW congres, Ethische Perspectieven, 1997). Ik geloof dat de bedrijfsethiek zonder deze verankering in een metafysiek van de sociale verantwoordelijkheid gevaar loopt gerecupereerd te worden in een strategisch middel-doel denken. Daarom kan bedrijfsethiek zich niet beperken tot een soort pragmatische adviesfunctie (ethics as good business) of een louter instrumentele stakeholdertheorie (Jones,1995) Om volwaardig ethiek te blijven blijft een verankering naar fundamentele filosofie en ethiek nodig.

___________________________________

4.

De praktijk van sociale verantwoordelijkheid in de welzijnszorg

Wordt in het beleid van welzijnsinstellingen effectief rekening gehouden met de uiteenlopende verwachtingen van de stakeholders? Hoe worden ze tegen elkaar afgewogen? Welke belangen en verwachtingen krijgen prioriteit? Kan men een onderscheid maken tussen instellingen met sterke en zwakke aandacht voor de stakeholders? Waar liggen de oorzaken van dit verschil in responsabilisering? Om deze vragen over de structuur en praktijk van sociale verantwoordelijkheid op microniveau te onderzoeken, werden in 1994 vierhonderd vijftig welzijnsmanagers bevraagd. De enquete was geïnspireerd op een gelijkaardig onderzoek dat in ’92 in de profitsector was uitgevoerd (Bouckaert & Vandenhove, 1994). We herinneren eraan dat sociale verantwoordelijkheid in deze onderzoeken verwijst naar de bekwaamheid van een organisatie om effectief in haar beleid rekening te houden met de rechtmatige verwachtingen van zowel interne als externe stakeholders in het licht van de fundamentele opdracht van de organisatie. De methodiek van ons onderzoek was vrij eenvoudig en bestond uit twee delen: een uitgebreide stakeholdersanalyse en ter verklaring van onze resultaten een profielanalyse die een beeld schetst van de betrokken organisatie en haar beleidsverantwoordelijke. Met dit laatste bedoelen we elementen zoals de ethische structuur, het bedrijfsklimaat, de organisatiestructuur, de relatie met de maatschappij en een aantal sociobiografische kenmerken van de manager. Waar de stakeholdersanalyse ons leert hoe de instellingen omgaan met de verwachtingen van de verschillende stakeholders en welke instellingen sterk of zwak reageren op deze verwachtingen, biedt de profielanalyse ons de mogelijkheid om te zien welke factoren het verschil tussen sterke en zwakke verantwoordelijkheid significant kunnen verklaren. De uitwerking van de stakeholdersanalyse


___________________________________

veronderstelt drie stappen (a) de identificatie van de stakeholders — Voor de welzijnsinstellingen hadden we vijf stakeholders weerhouden: de zorgvragers, het personeel, het management, de raad van bestuur, de overheid en de bredere samenleving. (b) de selectie van een aantal typische verwachtingen voor elke stakeholder — Voor elk van onze zes stakeholders hebben we tien verwachtingen geselecteerd uit een bredere lijst die we op basis van literatuurstudie hadden opgesteld. Zo bekwamen we een reeks van zestig verwachtingen. (c) de bevraging — In een willekeurige volgorde werd de reeks van zestig items aan de welzijnsmanagers van verschillende instellingen voorgelegd. Met een dubbele vraag. De eerste vraag was: in welke mate wordt in het beleid van uw instelling daadwerkelijk aandacht geschonken aan het voorgelegde item (evaluatie op een schaal van 1 tot 6). De tweede vraag luidde: in welke mate zou in een door u gewenst beleid rekening moeten gehouden worden met het item (eveneens een evaluatie op een schaal van 1 tot 6). Het antwoord op de twee vragen maakt het mogelijk achteraf te zien hoe groot het verschil is tussen het gerealiseerde en het gewenste beleid of met andere woorden hoe groot de veranderingsbehoefte is in de instelling. Hoe groter de afstand tussen gewenst en feitelijk beleid, hoe groter de frustratie en het verlangen om te veranderen. Wat leren ons de resultaten? Ik trek een paar algemene conclusies (voor meer details zie Bouckaert & Vandenhove, 1996). In de aandacht voor de stakeholdersverwachtingen steekt een duidelijk patroon. De verwachtingen blijken geordend te worden volgens een hiërarchie in drie lagen. Er is vooreerst een cluster van verwachtingen die zeer hoog scoren, waarrond grote consensus is (kleine standaarddeviatie) en die boven de specifieke belangengroepen uit een statistisch intern consistent patroon vertoont. We kunnen dit de kernwaarden noemen

___________________________________

omdat ze blijkbaar het leven en overleven van de instelling het meest vitaal bepalen. Op de tweede plaats komen dan de specifieke stakeholdersverwachtingen. En op de derde plaats de items die betrekking hebben op de bredere gemeenschap zoals tewerkstelling van laaggeschoolden, meer vrouwen in directie-en kaderfuncties, substantiële inbreng van vrijwilligers, kinderopvang, voorkeur voor milieubewuste leveranciers enz. In tabel 1 vindt u de cluster van de meest gewenste waarden met telkens ook de gerealiseerde score. Uit de tabel blijkt hoe de meest gewenste waarden verwijzen naar zorg voor de klant, innovatiegerichtheid en deskundigheid van het personeel.

1.

Er is een duidelijk onderscheid tussen instellingen met sterke en zwakke verantwoordelijkheid. Dit geldt trouwens ook voor de subsectoren in de

2.


___________________________________

welzijnssector waar grote verschillen naar voor treden.3 Tabel 2 geeft de scores voor vier verschillende niveaus van verantwoordelijkheid (sterk, eerder sterk, eerder zwak en zwak) en het aantal instellingen dat tot dit niveau behoort. Kenmerkend voor sterke verantwoordelijkheid is dat het beleid op alle verwachtingen hoger scoort. Sociale verantwoordelijkheid is met andere woorden een integrale houding. De tabel illustreert ook vrij goed onze vorige conclusie, namelijk dat er een duidelijke hiërarchie bestaat tussen de kernwaarden, de specifieke stakeholderverwachtingen en de minder uitgesproken aandacht voor de belangen van de gemeenschap.

___________________________________

formele ethische structuur in de welzijnsinstellingen echter weinig ontwikkeld. Slechts 15 % van de ondervraagde organisaties had een ethische code, 6 % beschikt over een ethische commissie, 35 % over een klachtendienst (vooral rusthuizen) en 18 % voorziet in deelname aan seminaries of vormingssessies.

3. Door regressieanalyse kunnen we proberen te achterhalen welke factoren een significante invloed uitoefenen op het verschil in sociale verantwoordelijkheid. Tabel 3 geeft een vereenvoudigd overzicht van de relevante invloeden. De voornaamste verklarende factoren zijn:

de ethische structuur: organisaties die institutionele elementen van ethische zorg inbouwen zoals bijvoorbeeld ethisch codes, een ombudsdienst voor klachten, ethische commissies of sociaal-ethische vorming scoren beter op de stakeholdersanalvse. Over het algemeen is de ________________________________________________________________________________________ Ethische perspectieven 8 (1998)3, p. 195

___________________________________

ethisch klimaat. Hier zijn de resultaten zeer duidelijk. Hoe meer een instelling gekenmerkt is door een participatief en innovatief klimaat, hoe sterker de sociale verantwoordelijkheid. Hoe meer de organisatie er een regulerend klimaat op nahoudt, hoe zwakker haar verantwoordelijkheidsscore. organisatiestructuur. De sterk hiërarchisch gestructureerde organisatie — een bureaucratie — is ongunstig voor verantwoordelijkheid. De professionele organisatie met als kenmerken gevorderde specialistaie, weinig centralisatie, klein statusverschil, persoonlijk contact en goede inzet, is het meest geschikt voor een echt stakeholdersbeleid.

___________________________________

Naast organisatiekenmerken spelen ook kenmerken en visie van de welzijnsmanager een significante rol. De huidige literatuur over leiderschap benadrukt vrij sterk de persoonlijke rol van de manager als drager van de missie de instelling. Ons onderzoek is niet diepgaand genoeg om daarover veel uitspraken te doen. Wel blijkt een bepaald profiel beter dan andere te correleren met een hoge score voor sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Kenmerken zoals een zekere anciënniteit, praktizerende geloofsovertuiging en een maatschappijvisie die gericht is naar open en direct democratisch overleg, vertonen een significant positief effect op de sociale verantwoordelijkheid van het beleid.

Bibliografie BOUCKAERT L. & BOUCKAERT G., 1992, Metafysiek en engagement. Een personalistische visie op gemeenschap en economie. Leuven, Acco BOUCKAERT L. & VANDENHOVE J., 1997, Theorie en praktijk van sociale audit in de welzijnssector. Een bedrijfsethische benadering van kwaliteitszorg. Rapport in opdracht van Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (Welzijnsbeleid). BOUCKAERT L. & VANDENHOVE J., 1996, Het welzijn van de zorg. Over sociale verantwoordelijkeid en management, Leuven, Acco. BOUCKAERT L. & VANDENHOVE J., 1994, Méér dan strategie? Sociale verantwoordelijkheid als bedrijfsfilosofie. Leuven, Acco. BOUCKAERT L., 1997, ‘Ondervraagd of overvraagd: Hoe ver reikt de sociale rol van de ondernemer?’ in Ethische Perspectieven, 7(1997)3-4, p. 204-215. BOUCKAERT L., 1995, ‘Economie, Politiek en Ethiek: Een verstoorde relatie?’ in VERSTRAETEN J. & PATTYN B. (red.), Ethiek en Politiek. Leuven, Scoop, p. 306-318. BURGGRAEVE R., 1997, ‘“La socialité de l’argent”. Een ethische visie over economie, ondernemen en geld’ in Ethische Perspectieven 7(1997)3-4, p. 190-204. JONES T.M., 1995, ‘Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and Economics’ in Academy of Management Review 20(1995), p. 404-437. LEADER S.L., 1995, ‘Private Property and Corporate Governance’ in F. PATFIELD (ed.), Issues in Company Law. Graham & Trotman, London. REYNAERT E., 1998, Handleiding Social Auditing, Leuven, Acco. VAN GERWEN J., 1996, ‘Corporate Governance voorbij’ in Ethische Perspectieven 6(1996), p. 78-188.

Noten 1. Een van de technieken die we gebruikt hebben om de afstand tussen organisatiebelang (interne finaliteit) en algemeen belang te meten, was de volgende. We legden aan de 450 in ons onderzoek ondervraagde beleidsverant-


___________________________________

___________________________________

woordelijken zes maatschappelijke doelstellingen voor (economische groei, tewerkstelling, inkomensherverdeling, sanering van de publieke financiën, milieubescherming) met de vraag deze te ordenen naar belangrijkheid. En dat op een dubbele wijze. Vooreerst vanuit het belang dat deze doelstellingen hebben voor de eigen organisatie. En vervolgens vanuit het belang dat ze hebben voor de samenleving. Beide ordeningen vallen niet samen. Hoewel de kloof tussen organisatiebelang en maatschappelijk belang in de profit-sector veel groter is (ongeveer dubbel zo groot), blijkt ze toch ook te bestaan in het welzijnsmanagement. Ons onderzoek laat echter niet toe vergelijkingen in de tijd te maken zodat we niet kunnen zien of de kloof effectief groter wordt. 2. Zo scoort bijvoorbeeld ten aanzien van de zorgvrager het item ‘zorg op maat’ als algemene doelstelling zeer hoog, maar de items ‘installeren van een cliëntenraad’, ‘dienst voor een klachtenbehandeling’ of ‘onbeperkt inzagerecht zorgvrager in zijn dossier’ veel lager. Bij het personeel wordt ‘regelmatige vorming’ zeer hoog aangeslagen maar ‘reële participatie in de besluitvorming’ en ‘actieve rol van de syndicale organisatie’ scoren veel lager. Ook aan het item ‘lokale welzijnsraad met vertegenwoordigers van burgers’ wordt niet zoveel belang gehecht. Er is met andere woorden een overholen voorkeur voor efficiëntie en deskundigheid boven participatie. 3. Zo zijn de Bijzondere Jeugdzorg en de Gehandicaptenzorg de koplopers, terwijl de OCMW’s eerder zwak scoren. Maar toch is de sector niet alles bepalend. Want in elke sector — dus ook in OCMW’s — zijn er instellingen met sterke en zwakke verantwoordelijkheid. Heel wat andere factoren spelen mee in de verklaring van het onderscheid tussen sterk en zwak.


___________________________________

___________________________________

TABEL 1: Kernwaarden. De tien meest gewenste waarden en hun gerealiseerde score (op een 6 punt schaal) Waarden Zorg op maat Aandacht voor langetermijnvisie Maximale integratie zorgvragers Ruimte voor professionele vorming Kritische reflectie op eigen werking Deelname personeel aan vormingsactiviteiten Aandacht voor nieuwe noden Trouw aan oorspronkelijke opdracht Periodieke en systematische functioneringsgesprekken Opstellen individueel begeleidingsplan Gemiddelde

Gewenst belang 5.44 5.27

Feitelijk balang 4.72 4.09

Veranderingsbehoefte 0.72 1.18

5.21

4.51

0.70

5.19

4.27

0.92

5.17

4.29

0.88

5.14

4.53

0.61

5.13

4.32

0.81

5.08

4.36

0.27

5.00

3.93

1.07

4.98

4.30

0.68

5.16

4.33

0.83

TABEL 2: Aandacht voor kernwaarden en stakeholderverwachtingen bij sterke en zwakke verantwoordelijkheid (scores op 6 punt schaal) Kernwaarden en stakeholderverwachtingen sterk

verantwoordelijkheid eerder eerder sterk zwak zwak

kernopdracht zorgvrager management personeel bestuur overheid gemeenschap

5.24 4.76 4.63 4.54 4.49 4.46 3.91

4.55 4.11 3.97 3.93 3.91 3.75 3.32

3.85 3.35 3.33 3.35 3.15 3.05 2.75

2.77 2.53 2.23 2.53 2.28 2.45 2.17

aantal instellingen

81

199

137

33


___________________________________

___________________________________

TABEL 3: Belangrijkste verklarende factoren voor sterke en zwakke verantwoordelijkheid Verklarende Omschrijving factoren Organisatiekenmerken Ethisch klimaat* participatief innovatief instrumenteel regulerend

Invloed/ effect positief positief neutraal negatief

Ethische structuur aanwezigheid van ethische positief code, ethische commissie en klachtendienst, deelname seminaries Organisatietype professioneel positief geïndividualiseerd neutraal familiaal neutraal bureaucratisch negatief Sector* gehandicapten, bijzondere positief jeugdzorg rusthuizen, gezins- en neutraal bejaardenhulp kind en gezin, OCMW’s negatief Statuut private non-profit positief OCMW negatief Grootte klein (0-10) neutraal middelgroot (11-50) negatief groot (meer dan 50) positief Kenmerken van de manager Anciëniteit in licht de sector positief Ideologie praktiserend gelovig positief respondent vrijzinnig negatief niet-praktiserend gelovig negatief neutraal/onverschillig negatief Visie op ordening voorkeur voor overleg positief * Niet gebaseerd op regressieanalyse


Sociale verantwoordelijkheid en welzijnszorg

Recommend Documents