Social media en crisiscommunicatie: Een logische combinatie of moeizaam koppel?

Social media en crisiscommunicatie: Een logische combinatie of moeizaam koppel? Een onderzoek naar het gebruik van social media binnen crisiscommunicatie

Masterscriptie

Naam | Suzanne van Leeuwen Studentnummer | 5617944 Master Communicatiewetenschap | Corporate communicatie Scriptiebegeleider | Y. M. de Haan Datum | 1 februari 2012

1

Abstract Aan de hand van een case study bij KPN is onderzocht of, en op welke manier social media ingezet worden bij crisiscommunicatie. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen de precrisisfase (voorbereiden en preventie), crisisfase (reageren) en de post-crisisfase (evalueren en leren) van crisiscommunicatie. Bij KPN worden zowel Twitter als een interactieve website (de newsroom) ingezet bij communicatie rondom crises. Deze social media worden gebruikt om te monitoren, een statement te plaatsen, te verwijzen naar dit statement en een eerste reactie te geven. Daarnaast wordt in sommige gevallen ook de rol van social media geëvalueerd en worden uitkomsten van evaluaties via social media verspreid. KPN maakt echter nog niet zo lang gebruik van social media en van een structurele inzet van deze media bij crisiscommunicatie is dan ook nog geen sprake. De mate waarin een organisatie social media gebruikt bij crisiscommunicatie lijkt daarmee af te hangen van de mate waarmee die organisatie social media in het algemeen geïntegreerd heeft in de bedrijfsprocessen. De keuze om social media te gaan gebruiken leidt echter niet automatisch tot een succesvolle implementatie. Om optimaal gebruik te maken van social media, moeten zij voldoende prioriteit hebben, moet er genoeg kennis zijn over hoe deze media gebruikt dienen te worden en zijn een eenduidige visie en andere manier van werken noodzakelijk. De snelheid waarmee dit in een organisatie gerealiseerd wordt, hangt af van de vraag hoe innovatief een organisatie is. De geschiedenis, structuur en cultuur van een organisatie blijken echter belemmerende factoren voor de innovativiteit te zijn.

Aanleiding en probleemstelling Cabaretier Youp van ‟t Hek startte in het najaar van 2010 uit onvrede een actie tegen telecombedrijf T-Mobile. Van ‟t Hek was van mening dat het bedrijf onvoldoende deed om de problemen die zijn zoon met T-Mobile had, op te lossen (Van ‟t Hek, 2010a; Van ‟t Hek 2010b). De cabaretier uitte zijn onvrede hierover op Twitter en deze berichten werden in korte

2

tijd onder tienduizenden mensen verspreid. Niet lang daarna deden ook traditionele media als krant, radio en televisie verslag van de actie die Van ‟t Hek tegen het telecombedrijf begonnen was. Het imago van T-Mobile werd hierdoor flink beschadigd (Van Dongen, 2010). Omdat Van ‟t Hek ook anderen opriep om soortgelijke ervaringen met helpdesks te melden, vormde de publiciteit ook een bedreiging voor andere bedrijven met een klantenservice (De Jong, 2010). Hoewel van social media doorgaans positieve effecten worden verwacht (Mei, Bansal, & Pang, 2010), laat bovenstaand voorbeeld zien dat organisaties ook hinder kunnen ondervinden van social media. Social media bieden organisaties dus niet alleen de kans om bijvoorbeeld met hun publiek direct in contact te komen, maar zijn ook een kanaal waar onvrede kan escaleren in een crisis. Het aantal kanalen via welke negatieve berichtgeving over een organisatie naar buiten kan komen, is immers vergroot. Bovendien kunnen internetgebruikers nu heel gemakkelijk hun meningen met anderen delen (Dellarocas, 2003). Deze digitale mond-op-mond communicatie wordt via social media sneller verspreid, kent een grotere reikwijdte dan bij informatieverspreiding via traditionele media en wordt geloofwaardiger geacht dan informatie uit advertenties (Bickart & Schindler, 2001; Mangold & Faulds, 2009). Om crises te voorkomen, moeten organisaties nu dus ook rekening houden met wat er op social media over hen wordt gezegd (González-Herrero & Smith, 2008). Het is daarom van belang dat binnen crisiscommunicatie meer aandacht komt voor de potentiële risico‟s die social media met zich mee kunnen brengen. Een crisis treft bovendien niet alleen de organisatie zelf, maar kan ook zorgen voor onduidelijkheid, mogelijk gevaar, risico‟s en gevoelens van onzekerheid onder stakeholders (Spence, Lachlan, & Griffin, 2007). Zowel werknemers als klanten van een organisatie kunnen onzekerheid ervaren of het gevoel hebben gevaar te lopen. Zij zullen dan op zoek gaan naar informatie om deze onzekerheid te verminderen (Brashers et al., 2000). Hierbij raadplegen mensen verschillende bronnen en proberen ze steeds de nieuwste informatie te

3

verkrijgen (Spence et al., 2007). Tot voor kort werden de massamedia beschouwd als de belangrijkste informatiebron. Het zoeken naar informatie vindt echter ook plaats binnen sociale netwerken (Birkel & Reppucci, 1983). Het is daarom denkbaar dat tegenwoordig ook via social media naar informatie over een crisis wordt gezocht. Een organisatie die door een crisis getroffen is, moet haar crisisboodschappen daarom niet alleen via de traditionele massamedia verspreiden, maar ook via social media (González-Herrero & Smith, 2008). Dit is een tweede reden waarom social media voor crisiscommunicatie belangrijk zijn. De hierboven geschetste ontwikkelingen met betrekking tot social media tonen aan dat het relevant is om het gebruik van social media binnen crisiscommunicatie nader te onderzoeken. Het gebruik van social media binnen het bedrijfsleven is echter niet nieuw. In 2010 was negentig procent van de bedrijven in de top honderd van grootste bruto media bestedingen in Nederland actief op social media, waarvan de meeste bedrijven langer dan twee jaar (Kloos, 2011; Punt, Niewold, & Van Leeuwen, 2011). Het is echter onbekend in hoeverre social media gebruikt worden binnen het domein van crisiscommunicatie. In deze scriptie wordt aan de hand van een case study onderzocht welke rol social media spelen binnen crisiscommunicatie en hoe deze nieuwe media hierbij worden ingezet. Het doel van dit onderzoek is een koppeling te maken tussen wetenschappelijke theorie en de praktijk van het bedrijfsleven. Hierdoor ontstaat meer inzicht in het gebruik van social media bij crisiscommunicatie en worden mogelijke verbeterpunten blootgelegd. In het volgende gedeelte volgt eerst een theoretische uiteenzetting over de belangrijkste begrippen en achtergronden van crisiscommunicatie en social media. Daarna wordt ingegaan op de probleemstelling en de methode van het onderzoek. Vervolgens worden de resultaten besproken. Tot slot volgt een conclusie en discussie met implicaties voor de communicatiesector en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.

4

Theoretisch kader Crises en crisiscommunicatie Voor een goed begrip van crisiscommunicatie is het belangrijk eerst vast te stellen wat precies onder een crisis verstaan wordt. Hoewel een crisis ook kan plaatsvinden op samenlevingsniveau, gaat het in dit onderzoek om een gebeurtenis binnen een organisatie. Maar zelfs met deze afbakening is binnen de wetenschap geen consensus over wat een crisis precies is (Boulogne, 2004; Coombs, 2010; Heath, 2010; Jaques, 2009; Pearson & Clair, 1998). Iemand die veel over crises en crisiscommunicatie gepubliceerd heeft en vaak geciteerd wordt, is Coombs. Hij definieert een crisis als de perceptie van een onvoorspelbare gebeurtenis die belangrijke verwachtingen van stakeholders bedreigt, een sterke impact kan hebben op het functioneren van een organisatie en negatieve effecten tot gevolg kan hebben (Coombs, 2010, p.17). Deze omschrijving is in 2005 tot stand gekomen op een conferentie over risico- en crisiscommunicatie en wordt zodoende op grote schaal geaccepteerd door experts uit deze twee vakgebieden (Coombs, 2010). Uit de definitie blijkt dat de percepties van stakeholders een belangrijke rol spelen in het ontstaan en de ontwikkeling van een crisis (Coombs, 1998; Coombs, 2010; Pearson & Clair, 1998). Met negatieve effecten wordt schade bedoeld die stakeholders kunnen ondervinden als gevolg van een crisis, bijvoorbeeld financiële, psychologische of lichamelijke nadelen (Coombs, 2010). Daarnaast worden crises gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid, veel risico, schadelijke effecten, de noodzaak om snel te reageren en een grote tijdsdruk. Voor organisaties betekent dit een bedreiging voor de stabiliteit, de geldende waarden en opvattingen, belangrijke organisatiedoelen en daarmee het voortbestaan van de organisatie (Seeger, Sellnow, & Ulmer, 2003). Daarnaast kan ook de reputatie van een organisatie beschadigd raken als gevolg van een crisis (o.a. Boulogne, 2004; Coombs, 1998; Coombs & Holladay, 2002; Pearson & Clair, 1998; Seeger et al., 2003; Shrivastava, Mitroff, Miller, & Miglani, 1988).

5

Een organisatie moet dus proberen een crisis zoveel mogelijk te voorkomen of te beheersen. Dit wordt gedaan met behulp van crisiscommunicatie. Bij crisiscommunicatie gaat het om het voorkomen van en voorbereiden op crises, het oppikken van signalen die duiden op een mogelijke crisis, het reageren op en herstellen, evalueren en leren van een crisis (Coombs, 2010; Jaques, 2009). Crisiscommunicatie kan zodoende in drie fases worden verdeeld: een pre-crisisfase, een crisisfase en een post-crisisfase. In de pre-crisisfase gaat het vooral om het inschatten van risico‟s, het voorkomen van een crisis en het voorbereiden op eventueel ingrijpen (Benoit, 1997; Boulogne, 2004; Coombs, 2010; Pearson & Clair, 1998; Seeger, 2006). Het uitvoeren van risicoanalyses en het hebben van communicatieplannen zijn hierbij dan ook van groot belang. Dergelijke planning en voorbereiding kan namelijk het bewustzijn met betrekking tot crises en risico‟s vergroten en kan bijdragen aan een effectievere reactie wanneer daadwerkelijk sprake is van een crisis (Marra, 1998; Nikolaev, 2010; Pearson & Clair, 1998; Seeger, 2006). Daarnaast is het belangrijk om in de precrisisfase goede relaties met stakeholders op te bouwen en te onderhouden (Gainey, 2010; Seeger, 2006; Ulmer, 2001). Goede relaties met stakeholders zijn voor een organisatie geen garantie dat een crisis voorkomen kan worden, maar dragen wel bij aan de manier waarop stakeholders op een crisis zullen reageren (Ulmer, 2001). Zo zullen stakeholders met wie de organisatie geen goede band heeft, de organisatie de rug toekeren en niet steunen als die organisatie met een crisis te maken krijgt (Ulmer, 2001). Andersom zullen stakeholders die wel een goede relatie met de organisatie hebben, de organisatie in geval van een crisis verdedigen en voor de belangen van de organisatie opkomen (Ulmer, 2001). De pre-crisisfase is daarmee bepalend voor het verdere verloop van de crisis. In de crisisfase gaat het om het analyseren van de crisis en het reageren hierop (Benoit, 1997; Coombs, 2010; Pearson & Clair, 1998). Belangrijk in deze fase van crisiscommunicatie is dat een organisatie het publiek tijdig en accuraat informeert over wat er aan de hand is, terwijl er tegelijkertijd aandacht is

6

voor de bezorgdheid van het publiek (Coombs, 2010; Seeger, 2006). Snelheid is hierbij van groot belang omdat dit ervoor zorgt dat het verhaal over de crisis door de organisatie zelf geframed kan worden in plaats van door bijvoorbeeld de media (Coombs, 2010). Bovendien zal een organisatie minder reputatieschade hebben wanneer zij zelf slecht nieuws naar buiten brengt dan wanneer dit door anderen gedaan wordt (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005; Coombs 2010). Verder is ook eerlijke, open en consistente communicatie een belangrijke voorwaarde voor effectieve crisiscommunicatie. Dergelijke communicatie vergroot namelijk het gevoel van geloofwaardigheid en betrouwbaarheid (Coombs, 2010; Seeger, 2006). In de post-crisisfase ligt de focus zowel op het evalueren en leren van de crisis als het herstellen van beschadigde stakeholderrelaties en de reputatie (Coombs, 2010; Seeger, 2006).

Social media en crisiscommunicatie Tv, krant en radio zijn de traditionele media voor een organisatie om informatie over een crisis te communiceren. Toch wordt binnen crisiscommunicatie ook steeds meer gebruik gemaakt van internet als communicatiekanaal (Taylor & Perry, 2005). Een recente technologische ontwikkeling op internet is de opkomst van social media. Social media zijn verschillende online communicatievormen en -technieken en/of sociale netwerken waarbij samenwerking tussen de gebruikers daarvan en het delen van informatie door die gebruikers centraal staan (Frissen et al., 2008, p.7). Hoewel social media zelf niet nieuw zijn (weblogs en sociale netwerken bestaan als sinds de jaren negentig van de vorige eeuw), is het gebruik en de impact ervan de laatste jaren sterk toegenomen (Booth & Matic 2010; Kloos, 2011; Van Belleghem, Eenhuizen, & Veris, 2011). Deze ontwikkelingen hebben belangrijke implicaties voor crisiscommunicatie. Allereerst zijn internet en social media voor organisaties een extra kanaal waarmee informatie over een crisis kan worden verspreid (González-Herrero & Smith, 2008; Mei et al., 2010; Taylor & Perry, 2005). Ze bieden bovendien extra mogelijkheden voor interactie en

7

feedback over de crisis (Taylor & Perry, 2005). Daarnaast worden social media door gebruikers ook steeds meer gebruikt om meningen met elkaar uit te wisselen (GonzálezHerrero & Smith, 2008). In geval van een crisis zullen stakeholders social media dan ook gebruiken om informatie over een crisis met elkaar te delen en te bediscussiëren. Met name onvrede en andere negatieve gevoelens zijn een motivatie om social media te gebruiken en zullen daardoor sneller met anderen worden gedeeld (Carey & Elton, 2010; Coombs, Frandsen, Holladay & Johansson, 2010). Door de komst van social media is er op internet dus steeds meer informatie te vinden over organisaties, waar de organisaties zelf geen of weinig grip op hebben. Dit is een groot verschil met de traditionele media, waarbij organisaties met persconferenties en persberichten zelf bepalen welke informatie zij naar buiten brengen (Kaplan & Haenlein, 2010). Bovendien is informatie die online wordt uitgewisseld meestal niet zo neutraal en objectief als de berichtgeving via traditionele media (Mei et al., 2010). Een ander groot verschil met traditionele media is dat informatie via het internet vele malen sneller verspreid wordt en daarbij meer mensen tegelijkertijd bereikt (González-Herrero & Smith, 2008; Mangold & Faulds, 2009). Dit heeft tot gevolg dat crises zich sneller kunnen ontwikkelen dan vroeger (González-Herrero & Smith, 2008). Verder kunnen social media ook een crisis aanwakkeren (Mei et al., 2010). De gebeurtenissen met T-Mobile en Youp van ‟t Hek die beschreven staan in de inleiding, zijn hier een goed voorbeeld van. Wanneer negatieve uitlatingen op het web opgepikt worden door traditionele media, krijgen de uitlatingen een nog grotere impact en kan een crisis zich ontwikkelen (González-Herrero & Smith, 2008; Mei et al., 2010). Behalve een voordeel, kan de snelheid van social media dus ook een groot nadeel zijn (Mei et al., 2010). Stakeholders zoals klanten hebben door de komst van social media dus steeds meer invloed gekregen. Iedereen kan een boodschap zenden naar een groot aantal ontvangers en heeft daarmee potentieel een grote macht (Booth & Matic, 2010). Bovendien zijn social media door de

8

opkomst van smartphones en mobiel internet steeds toegankelijker geworden (Carey & Elton, 2010; Kaplan & Haenlein, 2010; Mei et al., 2010). Deze toenemende invloed van stakeholders via social media vormt een bedreiging voor de reputatie van een organisatie. Om hier controle over te houden en de reputatie zo goed mogelijk te beschermen, is het belangrijk dat organisaties social media gaan integreren binnen crisiscommunicatie (Booth & Matic, 2010; Mangold & Faulds, 2009). Een andere belangrijke ontwikkeling als gevolg van het toenemende gebruik van social media is dat consumenten en andere stakeholders via deze media steeds vaker op zoek gaan naar informatie (Mangold & Faulds, 2009; Stevens & Malone, 2010). Zeker in geval van een crisis zullen stakeholders op zoek gaan naar informatie en zelf informatie geven (Brashers et al., 2000; Palen, Vieweg, Sutton, Lui, & Hughes, 2007). Bij een crisis willen stakeholders namelijk weten wat er gebeurd is, wie er bij betrokken zijn, hoe en waarom de crisis heeft plaatsgevonden en wie hiervoor verantwoordelijk is (Marra, 1998). Het onverwachte, onduidelijke en complexe karakter van een crisis zorgt bij stakeholders voor gevoelens van onduidelijkheid, gevaar en onzekerheid (Brashers, 2001; Spence et al., 2007). Wanneer onzekerheid gepaard gaat met gevoelens van onwetendheid, gevaar en angst, zullen stakeholders proberen deze onzekerheid te verminderen. Het zoeken naar informatie is een van de middelen om dit te bereiken (Brashers et al., 2000). Hierbij kunnen stakeholders gebruik maken van verschillende bronnen, zoals de media of hun sociale netwerk (Birkel & Reppucci, 1983; Brashers et al., 2000). Omdat via social media steeds meer informatie wordt uitgewisseld, is het aannemelijk dat via social media ook steeds vaker informatie over een crisis wordt opgezocht (Stevens & Malone, 2010). Voor organisaties is het dus van belang om ook via social media informatie te geven over een crisis. Wanneer meer informatie wordt gegeven over een crisis, kan beter in de informatiebehoefte van stakeholders worden voorzien. Hierdoor hebben zij meer begrip van

9

en inzicht in een crisis (Taylor & Perry, 2005), kunnen zij betekenis geven aan de gebeurtenissen van een crisis (Pearson & Clair, 1998) en kunnen stakeholders het gedrag van een organisatie beter begrijpen en voorspellen (Brashers et al., 2000). Dit alles kan bijdragen aan minder reputatieschade (Benoit, 1997; Coombs, 1998; Coombs et al., 2010).

Het gebruik van social media in de praktijk Bovenstaande uiteenzetting laat zien dat social media zowel kansen bieden als een bedreiging vormen voor crisiscommunicatie. Organisaties doen er goed aan om na te denken over de vraag hoe social media bij crises gebruikt kunnen en zullen worden met betrekking tot informatie-uitwisseling en interactie met stakeholders (González-Herrero & Smith, 2008; Taylor & Perry, 2005). Bovendien wordt de noodzaak om op internet op een crisis te reageren steeds groter. Geen reactie geven wordt steeds meer een synoniem voor “geen commentaar” (Taylor & Perry, 2005, p. 216), wat bij stakeholders tot de perceptie kan leiden dat de organisatie iets achter houdt en schuldig is (Coombs, 2010). Het is daarom van belang dat organisaties hun crisiscommunicatieprocessen uitbreiden met nieuwe technologieën zoals social media en kennis over de dynamiek van de online wereld. Overstappen op een nieuwe technologie is echter een complex proces, het is meer dan de keus een technologie te omarmen of af te wijzen (Taylor & Perry, 2005). Het besluit om een nieuwe technologie te gaan gebruiken (adoptie) is van veel factoren afhankelijk en niet altijd met rationele besluitvormingsprocessen te verklaren (Bouwman, Van Dijk, Van den Hooff & Van de Wijngaert, 2002). Zo zal een innovatie sneller omarmd worden naarmate van te voren bekend is wat deze innovatie de organisatie oplevert. Bij nieuwe technologieën als social media is dit echter lastig omdat de effecten hiervan moeilijk in kwantitatieve data vast te leggen zijn (Bouwman et al., 2002). Daarnaast zijn ook de organisatiecultuur, organisatiestructuur en de mate van innovativiteit van invloed op de adoptie van een nieuwe technologie. Flexibele en innovatieve organisaties zullen meer openstaan voor het gebruik van

10

nieuwe communicatiekanalen dan formele en hiërarchische organisaties die maar moeizaam innoveren (Bouwman et al., 2002). Als de beslissing is genomen om tot innovatie over te gaan, moet dit vervolgens in de praktijk worden gerealiseerd (implementatie). Ook de implementatie van een nieuwe technologie is een lastig en complex proces. Niet alleen spelen allerlei sociale, technische, financiële en organisatorische elementen een rol, ook kan bij werknemers sprake zijn van weerstand tegen- en onzekerheid over de effectiviteit van een nieuwe technologie (Bouwman, et al., 2002; Carey & Elton, 2010). De keus om een nieuwe technologie te gaan gebruiken leidt dus niet automatisch tot succesvolle introductie van die technologie (Bouwman et al., 2002). Voor succesvol gebruik van een nieuwe technologie binnen een organisatie dienen (toekomstige) gebruikers van die technologie voldoende kennis hebben over het gebruik hiervan, de rol die het speelt en de doelen die het dient (Carey & Elton, 2010).Verder kan een organisatie in de beginfase te maken krijgen met technische mankementen of onduidelijkheden over de oplossing van problemen. Om dergelijke moeilijkheden zoveel mogelijk te voorkomen, kan een organisatie ervoor kiezen een nieuwe technologie in fases in te voeren, zodat het eerste gebruik tot positieve ervaringen leidt alvorens dit gebruik uit te breiden (Carey & Elton, 2010). Dat social media al een tijdje bestaan, wil dus nog niet zeggen dat het gebruik hiervan al volledig en in alle bedrijfsprocessen wordt toegepast. En hoewel onderzoek heeft aangetoond dat binnen crisiscommunicatie steeds meer gebruik gemaakt wordt van internet, zegt dit nog niets over het gebruik van social media. Bovendien blijken organisaties nog een sterke voorkeur te hebben voor het gebruik van massamedia. Daarnaast is succesvolle integratie van social media niet zo makkelijk als misschien verondersteld wordt. Het vergt een nieuwe manier van denken en brengt risico‟s met zich mee (Kaplan & Haenlein, 2010).

11

Dit onderzoek is er dan ook op gericht te onderzoeken of en hoe social media gebruikt worden binnen crisiscommunicatie. Hierbij is volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: In hoeverre en op welke manier worden social media gebruikt binnen crisiscommunicatie? Voordat de centrale onderzoeksvraag beantwoord kan worden, moet eerst in kaart gebracht worden van welke social media gebruik gemaakt wordt. Omdat dit onderzoek aan de hand van een case study bij KPN is uitgevoerd, luidt de eerste deelvraag: RQ1: Welke social media worden door KPN gebruikt en wat doet KPN hiermee? Vervolgens wordt in kaart gebracht hoe social media voor crisiscommunicatie gebruikt worden. Zodoende is de tweede deelvraag als volgt geformuleerd: RQ2: Op welke manier worden social media door KPN gebruikt bij crisiscommunicatie? Om de inzet van social media bij crisiscommunicatie beter te kunnen verklaren, wordt tot slot ook gekeken naar de manier waarop de implementatie van social media verlopen is. De derde deelvraag luit daarom: RQ3: Hoe is de implementatie van social media bij KPN verlopen? Dit onderzoek vormt een koppeling tussen theorie en praktijk. Theorie laat immers zien dat het van belang is social media te integreren bij crisiscommunicatie. De vraag is echter of en in hoeverre dit in de praktijk gebeurt. Onderzoek naar de verschillen tussen theorie en praktijk is binnen communicatiewetenschap niet ongebruikelijk (Holladay, 2010). Er is echter nog relatief weinig onderzoek gedaan naar het gebruik van technologieën bij crisiscommunicatie (Caldiero, Taylor, & Ungureanu, 2010). Bestaand onderzoek dat wel ingaat op social media en crisiscommunicatie, heeft echter vooral betrekking op het gebruik van social media binnen non-profit organisaties, op slechts één of enkele soorten social media (zoals Twitter en/of blogs) of op websites of internet in het algemeen. Bovendien zijn deze onderzoeken vooralsnog alleen maar in het buitenland uitgevoerd (Curtis et al., 2010; Schultz, Utz & Göritz, 2011). Andere publicaties die de rol van social media binnen

12

crisiscommunicatie bespreken zijn vooral theoretisch en prescriptief van aard: ze bespreken wel hoe social media idealiter gebruikt moeten worden, maar tonen niet aan of dit in de praktijk ook daadwerkelijk zo gebeurt. De meerwaarde van dit onderzoek is dan ook dat het inzicht geeft in de adoptie van social media bij crisiscommunicatie. Zodoende draagt dit onderzoek bij aan meer wetenschappelijke kennis op dit gebied. Ook voor organisaties is een dergelijke studie relevant. Het onderzoek geeft immers inzicht in hoeverre de mogelijkheden van social media optimaal benut worden en geeft aan wat mogelijke verbeterpunten zijn. Dit onderzoek kan organisaties dan ook helpen hun social media inzet bij crisiscommunicatie te optimaliseren.

Methode Case design Dit onderzoek is uitgevoerd door middel van een case study. Hierbij is KPN als case gebruikt. KPN is in Nederland de grootste speler op het gebied van telecommunicatie- en ICT-diensten (KPN, 2011). KPN is een interessante en relevante case omdat de gebeurtenissen rondom T-Mobile en cabaretier Youp van ‟t Hek uit 2010 hebben laten zien dat negatieve uitlatingen op social media een bedreiging kunnen zijn voor de reputatie van telecombedrijven. Daarnaast zorgen ook netwerkproblemen doorgaans voor veel negatieve publiciteit. Een goed voorbeeld hiervan is de storing bij Blackberry-telefoons uit oktober 2011. Zowel bij traditionele als sociale media was de storing een veel besproken onderwerp (Van Ringelestijn, 2011). Voor een bedrijf als KPN is het daarom van belang goed te kunnen inspelen op de ontwikkelingen bij social media. Het uitvoeren van een onderzoek naar crisiscommunicatie door middel van een case study is niet ongebruikelijk (An & Cheng, 2010; Holladay, 2010; Palen et al., 2007). Deze kwalitatieve onderzoeksmethode leent zich namelijk goed voor het beschrijven van de complexe aard en eigenschappen van processen en verschijnselen in een natuurlijke situatie

13

(Baarda, De Goede & Teunissen, 2001; Hutjes & Van Buuren, 1992). Bij een case study wordt getracht een diepgaand beeld te krijgen waarbij de aard en de achtergronden van de bestudeerde processen zo goed mogelijk beschreven, begrepen en verklaard kunnen worden (Hutjes & Van Buuren, 1992). Omdat social media nog een relatief nieuw verschijnsel zijn, is een dergelijke beschrijvende en verkennende onderzoeksmethode van belang (Baarda et al., 2001).

Dataverzameling Ter voorbereiding op de case study is via het jaarverslag, Twitter, facebook, YouTube en de website van KPN 1 gezocht naar informatie over wat KPN doet op het gebied van social media en webcare. Webcare is het monitoren van en reageren op online negatieve communicatie van klanten (Van Noort & Willemsen, in press). Daarnaast is een beknopte inhoudsanalyse uitgevoerd van het jaarverslag van KPN over 2010, waarbij gelet werd op onderwerpen als communicatie, reputatie en risicomanagement. De informatie die dit voorbereidende onderzoek heeft opgeleverd, gaf meer inzicht in KPN als bedrijf en in hun activiteiten op social media. In dit onderzoek is data verzameld door middel van documentanalyse, participerende observatie en interviews. Door deze verschillende methodes te gebruiken, is het mogelijk om processen vanuit verschillende gezichtspunten te bestuderen en zo volledig mogelijk in kaart te brengen (Hutjes & Van Buuren, 1992). Het gebruik van verschillende dataverzamelingmethodes zorgde voor een gefaseerde onderzoeksopzet. Deze was echter niet lineair van aard maar kende een meer cyclisch proces waarbij fases van dataverzameling en data-analyse elkaar afwisselden en elkaar beïnvloedden. Voor de documentanalyse is gebruik gemaakt van zeven documenten, waaronder een handleiding en samenvatting van de calamiteitenprocedure, een poster met alle stappen en onderdelen van de calamiteitenprocedure, een draaiboek met checklisten om te gebruiken 1

@KPNwebcare en @KPN (Twitter), http://www.facebook.com/kpn, http://www.youtube.com/kpn en http://www.kpn.com/prive/service/webcare.htm

14

tijdens een calamiteit, een draaiboek met checklisten voor de communicatie rondom een calamiteit, een template met de punten die tijdens een evaluatie aan bod dienen te komen en de social media strategie. Aan de hand van deze documenten is bestudeerd in hoeverre en op welke manier de rol van social media beschreven is, zowel in het algemeen als met betrekking tot crisiscommunicatie. Er zijn observaties geweest bij het Network Operation Center, (waar al het dataverkeer van KPN bestuurd en in de gaten gehouden wordt), het webcareteam (dat reageert op servicegerichte klachten en problemen van consumenten) en bij een vergadering over communicatie rondom storingen. De participerende observatie vond plaats door middel van waarnemen via observaties, luisteren en gesprekken voeren met medewerkers. Dit zijn belangrijke onderdelen van participerende observatie (Wester, 1995). Daarbij zijn van elke observatie zo gedetailleerd mogelijk aantekeningen gemaakt maken over wie, wat waar en wanneer deed (Baarda et al., 2001; Wester, 1995). Vervolgens zijn interviews gehouden met vijftien werknemers van KPN. Deze werknemers zijn geselecteerd op basis van hun functie. Elke geïnterviewde had in zijn of haar werkzaamheden te maken met social media, crisiscommunicatie of beide. Desondanks verschilden de geïnterviewden zeer in functie en achtergrond, waardoor vanuit verschillende invalshoeken informatie over deze onderwerpen is verzameld. Bovendien gaven de verschillende interviews de mogelijkheid tot theoretical sampling of vergelijkingsgevallen. Hierbij werden gevonden of ontwikkelde relaties en inzichten bij nieuwe geïnterviewden gecontroleerd, totdat dit geen nieuwe informatie meer opleverde (Wester, 1995). De interviews bestonden uit een korte introductie, openingsvraag en vervolgvragen (Baarda et al., 2001). Tijdens de introductie werd een korte uitleg gegeven over het onderzoek en werd geprobeerd de geïnterviewden op hun gemak te stellen. Na het stellen van de openingsvraag werd overgegaan op de vervolgvragen. Een topiclijst met vragen, onderwerpen en subonderwerpen diende hierbij als houvast (Baarda et al., 2001) (zie bijlage 1). Centrale

15

onderwerpen van de topiclijst waren social media, crisiscommunicatie, preventie van en voorbereiden op een crisis met social media, reageren op een crisis via social media, de rol van social media na afloop van een crisis en de rol van social media binnen de organisatie. Een aantal begrippen van de topiclijst, zoals ´crisis´ en ´crisiscommunicatie´, golden in eerste instantie als sensitizing concepts: richtinggevende theoretische begrippen die fungeerden als leidraad totdat duidelijk was hoe deze begrippen door KPN gezien worden (Wester, 1995). Door een topiclijst te gebruiken is de vergelijkbaarheid van de diverse interviews gewaarborgd (Wester, 1995). De interviews waren niet volledig gestructureerd, waardoor de volgorde van de vragen en onderwerpen zelf bepaald kon worden. Hierdoor kon direct doorgevraagd worden wanneer de geïnterviewde een relevant onderwerp ter sprake bracht en bestond de mogelijkheid om nieuwe onderwerpen of inzichten verkregen uit eerdere interviews, aan bod te laten komen (Baarda et al., 2001; Wester, 1995). De interviews hadden een gemiddelde duur van 44 minuten.

Data-analyse De documenten, aantekeningen van de observaties en interviews zijn geanalyseerd met behulp van het softwareprogramma MAXQDA. Om de interviews voor analyse geschikt te maken, zijn deze eerst getranscribeerd (Wester, 1995). Alle data hebben vervolgens hetzelfde intensieve analyseproces doorlopen. Dit proces begon met open coderen. Hierbij werd aan een tekstfragment een of meerdere codes toegekend die de inhoud van dat tekstfragment beschreven. Wanneer een geïnterviewde bijvoorbeeld een beschrijving gaf van hoe social media door KPN gebruikt werden, werd dit gecodeerd als „social media gebruik in de praktijk‟. Daarna werd overgegaan op axial coding. Hierbij werden verschillende codes bij elkaar gevoegd, van elkaar gescheiden of werd er een subcode aan toegevoegd (Baarda et al., 2001; Wester, 1995). De beschrijving van social media gebruik in de praktijk kon bijvoorbeeld zowel een negatieve als positieve dimensie hebben en had tevens betrekking op

16

een groot aantal facetten. Deze dimensies en facetten (waaronder bijvoorbeeld monitoren, het gebruik van verschillende soorten social media en implementatie) zijn daarom als subcode toegevoegd. Tevens zijn relaties en samenhang aangebracht tussen de verschillende gecodeerde onderwerpen. Zo is de code „pro-actief vs reactief communiceren‟ een subcode geworden van de code „moment van reageren‟. Tot slot zijn alle tekstfragmenten met dezelfde (sub)codes samengevoegd, wat de basis vormde voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen (Baarda et al., 2001).

Validiteit en betrouwbaarheid Hoewel een case study een veelgebruikte onderzoeksmethode is, is er wel een aantal nadelen aan verbonden. Zo zijn de onderzoeksresultaten niet generaliseerbaar (Holladay, 2010; Hutjes & Van Buuren, 1992), maar zijn ze meer een beschrijving van een bepaald moment en kan er niets gezegd worden over wat andere organisaties doen (Fediuk, Coombs, & Botero, 2010). De externe validiteit van dit onderzoek is daarmee dus gering. Om de externe validiteit te vergroten was het dan ook beter geweest om meerdere case studies uit te voeren (Mei et al., 2010). Als gevolg van het beperkte tijdsbestek waarin dit onderzoek moest worden uitgevoerd was dit echter niet mogelijk. Toch kunnen de resultaten van dit onderzoek in een breder perspectief worden geplaatst door ze te vergelijken met de Social Media Monitor waarin het social media gebruik van de honderd grootste bedrijven onderzocht is (Kloos, 2011). De interne validiteit van dit onderzoek is echter wel voldoende gewaarborgd. De resultaten zijn immers gebaseerd op een echte situatie die niet door manipulatie is aangetast (Baarda et al., 2001, Boeije, 2005). Bovendien kan als gevolg van het uitgebreide en intensieve analyseproces verondersteld worden dat alle data op nauwkeurige wijze geïnterpreteerd zijn. Hierdoor is het aannemelijk dat de onderzoeksresultaten een juiste weerspiegeling zijn van de

17

praktijk waardoor de onderzoeksvragen goed en adequaat beantwoord kunnen worden (Baarda et al., 2001). De betrouwbaarheid van het onderzoek heeft te maken met de mate waarin de data nauwgezet is verzameld en geanalyseerd. Een onderzoek is betrouwbaar wanneer een herhaling van de dataverzameling leidt tot dezelfde resultaten (Boeije, 2005; Hutjes & Van Buuren, 1992). Door het proces van dataverzameling en –analyse zo duidelijk en systematisch mogelijk te beschrijven, het analyseproces zo nauwkeurig mogelijk uit te voeren en kritisch naar de gehanteerde codes te kijken, is geprobeerd de betrouwbaarheid van dit onderzoek zo goed mogelijk te waarborgen (Hutjes & Van Buuren, 1992). Bovendien zijn de interviews allemaal getranscribeerd zodat een letterlijke registratie van deze data geanalyseerd kon worden. Toch is enige subjectiviteit niet uit te sluiten omdat het gaat om interpretaties van de onderzoeker zelf (Baarda et al., 2001). Wanneer het coderingsproces door meerdere personen was uitgevoerd, was de betrouwbaarheid van dit onderzoek wellicht groter geweest. Ook hierbij geldt echter dat dit door het relatief korte tijdsbestek niet mogelijk was.

Resultaten Social media gebruik door KPN Op basis van de data is allereerst in kaart gebracht op welke social media KPN actief is. Hiermee is dan ook antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Welke social media worden door KPN gebruikt en wat doet KPN hiermee? Bij KPN wordt gebruik gemaakt van Twitter, Facebook, YouTube en eigen social media als een forum, de newsroom en Connect. De Facebookpagina2 bestaat pas enkele maanden en wordt op dit moment voornamelijk voor campagnedoeleinden gebruikt. Enkele geïnterviewden geven aan dat het de bedoeling is om deze pagina in 2012 verder uit te breiden met meer informatie. Het KPN-kanaal op YouTube3 wordt eveneens ingezet om bepaalde campagnes te ondersteunen. Het gebruik van YouTube

2 3

http://www.facebook.com/kpn http://www.youtube.com/user/KPN

18

is echter maar in één interview genoemd, wat veronderstelt dat dit medium op dit moment nog een zeer beperkte rol speelt in het social media gebruik van KPN. Ook het eigen forum van KPN4 is in de interviews maar een enkele keer genoemd. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat dit medium vooral bedoeld is als een platform waar klanten elkaar kunnen helpen met problemen en klachten. Toch is op het forum te zien dat ook door KPN op vragen gereageerd wordt. Daarnaast maakt KPN ook gebruik van de newsroom5. Dit is een interactieve website waar het bedrijf nieuwsberichten op plaatst en waar anderen op kunnen reageren. Op deze manier probeert KPN met het publiek in gesprek te gaan en wil het bepaalde onderwerpen meer inzichtelijk maken. Net als de Facebookpagina is de newsroom pas in 2011 gerealiseerd en daardoor nog een betrekkelijk nieuw medium binnen KPN. Connect is het interne social media platform van KPN. Hier kunnen werknemers een profiel aanmaken, elkaar volgen, foto‟s delen, berichten naar elkaar sturen en discussies voeren. Connect is gestart vanaf het voorjaar van 2010 en was daarmee het eerste geïntegreerde sociale medium bij KPN. Tot slot is KPN ook met twee accounts actief op Twitter. Allereerst met een webcareteam dat zich bezighoudt met het reageren op servicegerelateerde vragen en klachten over producten en diensten6. Dit team probeert op deze manier problemen van klanten op te lossen en is zodoende een extra klantenservicekanaal. Het andere Twitteraccount 7 wordt gebruikt door de afdeling mediarelaties en geldt als het officiële account waarmee gecommuniceerd wordt over onderwerpen die buiten de focus van het webcareteam vallen. Dit account werd tot voor kort uitsluitend gebruikt om te verwijzen naar nieuwsberichten op de website van KPN. Tegenwoordig wordt ook steeds meer geluisterd naar en gereageerd op Twitterberichten van anderen. Daarnaast wordt Twitter ook gebruikt door andere afdelingen,

4

http://forum.kpn.com/ http://forum.kpn.com/t5/News-stream/bg-p/News-stream 6 @KPNwebcare 7 @KPN 5

19

maar vooral op een reactieve manier. Zij gebruiken Twitter alleen om te monitoren wat anderen zeggen over KPN of de telecomsector als geheel. Het social media gebruik door KPN is dus nog erg recent. Hoewel het webcareteam goed op de rit staat, worden andere social media nog niet optimaal gebruikt. Communicatie via social media is nog reactief van aard en kent nog weinig interactie en dialoog. KPN worstelt dan ook met de vraag op welke manier social media het meest effectief gebruikt kunnen worden. Op basis van documentanalyse en de interviews is vastgesteld dat alleen Twitter en de newsroom een rol spelen bij crisiscommunicatie. Hieronder wordt toegelicht op welke manier deze media bij crisiscommunicatie gebruikt worden.

Social media bij crisiscommunicatie Per fase van crisiscommunicatie (pre-crisisfase, crisisfase en post-crisisfase) is onderzocht hoe Twitter en de newsroom ingezet worden. Dit zijn immers de enige twee social media die bij KPN voor crisiscommunicatie gebruikt worden. Zodoende kan de tweede deelvraag beantwoord worden: Op welke manier worden social media door KPN gebruikt bij crisiscommunicatie? Voordat hier op ingegaan wordt, zal eerst worden besproken hoe een crisis en crisiscommunicatie binnen KPN gedefinieerd worden.

Definiëring crisis en crisiscommunicatie

Uit de gebruikte documenten en gesprekken met geïnterviewden is duidelijk naar voren gekomen dat de term „crisis‟ door KPN in sterke mate geassocieerd wordt met dienstverstoringen. Op de vraag wat een geïnterviewde onder een crisis verstaat, werd in de meeste gevallen in eerste instantie verwezen naar grote technische problemen waardoor de diensten als telefonie, internet of televisie in grote mate verstoord zijn: “Nou, ik denk dat een crisis voor KPN is als het netwerk gewoon een tijd plat ligt […] dus het netwerk dat er dan uitligt, dat is dan een grote crisis denk ik” (Geïnterviewde nr. 14, persoonlijke communicatie, 15 december

2011). Ook in draaiboeken met betrekking tot calamiteiten gaat het uitsluitend over grote

20

storingen. Een geïnterviewde wijdt deze sterke focus op storingen aan de relatief hoge frequentie waarmee dienstverstoringen voorkomen. Wanneer gevraagd werd of een crisis ook nog op andere zaken betrekking zou kunnen hebben, realiseerde een aantal geïnterviewden dat een crisis meer kan omvatten dan alleen een netwerkstoring. Nu werden ook zaken als aanvallen van hackers, een vijandig overnamebod, een dalende aandelenkoers, problemen rondom privacy, regelgeving en veiligheid, een groot ongeluk of brand genoemd. Enkele geïnterviewden noemden ook negatieve mediaberichtgeving als een mogelijke crisis. Op de vraag wat crisiscommunicatie is, antwoordden de geïnterviewden dat crisiscommunicatie volgens hen te maken heeft met informeren, feiten rechtzetten, probleem erkennen, meningen beïnvloeden, perspectief en alternatieven bieden en de reputatie van de organisatie beschermen. Hieruit blijkt dat crisiscommunicatie door de geïnterviewden over het algemeen op dezelfde wijze gekenmerkt wordt als in de wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp (Coombs, 1998; Reynolds & Seeger, 2005).

Pre-crisisfase

In de pre-crisisfase ligt de nadruk voornamelijk op het voorkomen van en voorbereiden op een eventuele crisis (Benoit, 1997; Boulogne, 2004; Coombs, 2010; Pearson & Clair, 1998). In dit stadium van crisiscommunicatie speelt bij KPN alleen Twitter een rol. Door de berichtgeving op Twitter te monitoren (en in mindere mate ook op andere social media) probeert KPN potentiële crises vroegtijdig op te sporen. Dit wordt gedaan door het webcareteam en door de afdeling mediarelaties. Mediarelaties heeft aan de hand van speciale software inzicht in wat er onder meer op Twitter over KPN wordt gezegd, wat het sentiment is en wat de meest besproken onderwerpen zijn (trending topics). Deze informatie is echter niet real-time, maar wordt als dagelijkse samenvatting weergegeven. Om een mogelijke crisis vroegtijdig te kunnen signaleren, is het echter van belang om Twitterberichten live te monitoren. Omdat de afdeling mediarelaties te weinig capaciteit heeft om dit te doen, is dit

21

een taak van het webcareteam. Dit team heeft dus naast het reageren op vragen en klachten ook een signalerende functie. Op het moment dat een onderwerp op Twitter dreigt te escaleren, informeert het webcareteam de collega‟s bij mediarelaties hierover. Alles wat verder gaat dan servicegerelateerde vragen valt namelijk buiten de focus van het webcareteam, waardoor zij hier niet op eigen initiatief over mag communiceren. Door de monitoring van en signalering door webcare, is de afdeling mediarelaties toch in staat vroegtijdig op dreigende crises in te spelen.

Crisisfase

De crisisfase van crisiscommunicatie is het moment waarop een organisatie te maken heeft met een crisis en hier op reageert (Benoit, 1997; Coombs, 2010; Pearson & Clair, 1998). In het geval van KPN bestaat reageren op een crisis doorgaans uit het formuleren van een officieel statement dat op de newsroom wordt geplaatst. Twitter wordt vervolgens gebruikt om te verwijzen naar dit officiële statement. De boodschap die KPN als antwoord op een crisis formuleert wordt dus niet alleen simpelweg op de website geplaatst, maar ook via Twitter verspreid. Tevens wordt het webcareteam op de hoogte gebracht van het statement, zodat zij hier naar kan verwijzen als zij hier vragen of opmerkingen over krijgt. Daarnaast geeft KPN steeds vaker via Twitter een eerste reactie op een crisis. Terwijl het formuleren van een officieel statement volgens veel geïnterviewden vaak nog te lang duurt, kan via Twitter veel sneller gereageerd worden. Een voorbeeld waarbij dit het geval was, was de inval van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) in december 2011. Redelijk snel nadat bekend was geworden dat de inval had plaatsgevonden, werd via Twitter een eerste reactie gegeven en gezegd wanneer een officiële verklaring verwacht kon worden (“KPN bevestigt onderzoek NMa. Statement volgt voor 12:00 uur”). Het geven van een dergelijke eerste reactie via Twitter is echter nog geen vanzelfsprekendheid binnen de crisiscommunicatie van KPN. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat het bedrijf nog zeer

22

geneigd is om pas een boodschap naar buiten brengen wanneer alle details van een crisissituatie bekend zijn en er een officieel statement geformuleerd is dat, in de woorden van een geïnterviewde, juridisch helemaal dichtgetimmerd is. Bovendien is het Twittergebruik volgens een aantal geïnterviewden nog vooral erg reactief van aard en wordt er nog weinig initiatief genomen om zelf via Twitter te communiceren: “Wij gaan niet actief op social media vertellen hoe of wat. We zijn nog steeds in de reactieve modus als het om Twitter gaat”

(Geïnterviewde nr. 13, persoonlijke communicatie, 9 december 2011).

Post-crisisfase

De post-crisisfase heeft betrekking op het evalueren en leren van een crisis (Coombs, 2010). Bij KPN wordt zowel na elke grote storing als na grootschalige media-aandacht een evaluatie uitgevoerd. Tijdens een dergelijke evaluatie wordt onder meer gekeken naar de rol van communicatie. Bij de evaluatie van een grote storing heeft dit echter alleen betrekking op interne communicatieprocessen, terwijl bij een evaluatie naar aanleiding van veel mediaaandacht (zoals bijvoorbeeld rondom de inval van de NMa) juist wel gekeken wordt naar wat in de media over KPN gezegd is en hoe hier op gereageerd is. Vanuit de afdeling mediarelaties wordt steeds vaker geprobeerd ook de communicatie via Twitter in de evaluatie mee te nemen, terwijl de newsroom als communicatiekanaal voor zover bekend niet geëvalueerd wordt. Het evalueren van Twitter is echter geen standaardonderdeel van de evaluatie, wat betekent dat de rol van Twitter niet besproken wordt als dit niet door iemand wordt aangedragen. Daarom kan betwijfeld worden of er bij KPN wel voldoende lerend vermogen is met betrekking tot de inzet van social media bij crisiscommunicatie. “Dus dat is niet standaard als onderdeel van een rapportage, nee dat zijn geen vooraf gedefinieerde vlakken. Maar het is wel iets dat we zelf ook proberen mee te nemen in de rapportage van wat hebben we getweet en wat is de buzz geweest.” (Geïnterviewde nr. 4, persoonlijke communicatie, 1

december 2011) 23

Daarnaast worden Twitter en de newsroom ook gebruikt als verspreidingskanaal om uitkomsten van evaluaties van grote storingen met de buitenwereld te delen. Op deze manier wil KPN laten zien dat zij wil leren van haar fouten en wat er daarom gedaan wordt om grote dienstverstoringen in de toekomst te voorkomen. Ook hierbij geldt dat het bericht over de uitkomsten van een evaluatie op de newsroom geplaatst wordt, waarna op Twitter een link wordt geplaatst naar dit bericht. Hoewel KPN dit nog niet vaak gedaan heeft, is het wel de bedoeling dat dit in de toekomst meer zal gaan gebeuren. In de crisiscommunicatie van KPN is dus nog geen sprake van strategisch gebruik van social media. Er zijn geen richtlijnen voor het gebruik van social media of crisiscommunicatie in het algemeen, wat een structurele inzet van social media belemmert. Crisiscommunicatie via social media is nu nog vooral reactief van aard en social media worden niet benut om relaties met stakeholders op te bouwen of te versterken. In bijlage 2 is het gebruik van social media bij crisiscommunicatie in een tabel samengevat.

Implementatie van social media Om het gebruik van Twitter en andere social media bij KPN te kunnen verklaren, is in het laatste deel van dit onderzoek gekeken naar het verloop van de implementatie van social media door KPN. Hiermee is een antwoord gegeven op de derde deelvraag: Hoe is de implementatie van social media bij KPN verlopen?

Problemen rondom implementatie

Het idee om social media bij KPN te gaan gebruiken, kwam van vier medewerkers van KPN. Zij zagen dat op social media veel over KPN werd gepraat en vonden dat daar wat mee gedaan moest worden. Om deel te kunnen nemen aan de gesprekken, is webcare opgericht. Het kostte echter wel moeite om dat voor elkaar te krijgen. Het management vond namelijk dat social media een hype waren en dus niet relevant, aldus een geïnterviewde. Het draagvlak voor social media en webcare werd echter groter toen de crisis rondom Youp van ‟t Hek en T24

Mobile duidelijk maakte welke impact social media kunnen hebben. Toch kende de implementatie van social media sindsdien nog moeilijkheden. Een eerste probleem is dat social media in het afgelopen jaar onvoldoende prioriteit hadden om er optimaal gebruik van te maken. Dit is een gevolg van het feit dat nog niet iedere werknemer het nut en de toegevoegde waarde van social media inziet. Om social media succesvol te implementeren is het echter van belang dat iedereen op de hoogte is van de noodzaak om deze media te gaan gebruiken. Het gebrek aan prioriteit komt bovendien ook doordat werknemers te weinig tijd hebben om social media structureel te gebruiken. Social media krijgen over het algemeen namelijk geen volledige aandacht maar worden vaak naast de dagelijkse werkzaamheden gebruikt. Daardoor verloopt het gebruik meer op projectbasis dan dat het geïntegreerd is de algemene werkprocessen. Een ander probleem dat optimaal gebruik van social media in de weg staat, is de grote verscheidenheid aan individuele social media initiatieven binnen KPN. Er is een aantal medewerkers dat uit persoonlijke interesse social media gebruikt voor hun werkzaamheden, variërend van iemand bij personeelszaken die video‟s op YouTube plaatst tot medewerkers van een KPN winkel die via Twitter meer mensen naar de winkel wil krijgen. Het gebruik van social media bij KPN is daarmee dus nog erg gefragmenteerd en weinig structureel. Daarbij is het gebruik van social media ook nog erg vrijblijvend. In het afgelopen jaar was er geen duidelijke visie over waarvoor social media ingezet kunnen worden en welke doelen ze kunnen dienen. Daarnaast vergt succesvol gebruik van social media een andere manier van denken en werken. Zo gaat het bij social media onder meer om snelheid en transparantie terwijl KPN in de ogen van veel geïnterviewden niet transparant genoeg is en vaak te lang wacht met het geven van een statement wanneer er iets aan de hand is. De interne omslag en andere mindset

25

die nodig zijn om social media optimaal te gebruiken zijn bij KPN dan ook nog niet gerealiseerd. Dit is een derde probleem rondom de implementatie van social media. Een vierde en laatste probleem heeft te maken met kennis. Bij KPN is nog onvoldoende kennis over hoe social media het best gebruikt kunnen worden. Ook dit staat een succesvolle implementatie van social media in de weg (Carey & Elton, 2010; Loos, 2006). Er is hier echter sprake van wederkerige causaliteit, omdat het gebrek aan kennis juist een gevolg is van het beperkte gebruik van social media. Succesvol gebruik van social media kan dus alleen bereikt worden wanneer er structureel mee aan de slag gegaan wordt. De problemen rondom de implementatie van social media bevinden zich dus op het niveau van de organisatie en de individuele medewerker. Dit betekent dat het implementeren en gebruiken van social media nog moeizaam verloopt, terwijl de adoptie van social media al wel gerealiseerd is (Bouwman et al., 2002). KPN heeft immers al de keus gemaakt om social media te gaan gebruiken (de adoptie), maar de uitvoering hiervan is nog niet optimaal (implementatie). Volledigheidshalve dient wel opgemerkt te worden dat KPN zich van de problemen bewust is en zich op een kantelpunt bevindt. Er is veel animo om social media structureel te gaan integreren en om het gebruik ervan naar een hoger niveau te brengen. “Social gaat van decentraal enthousiast hobbyisme richting centraal gesteunde, geprofessionaliseerde aanpak, stelselmatig en doelgericht. Dat is de grote verandering waar we mee bezig zijn” (Geïnterviewde nr. 4, persoonlijke communicatie, 1 december 2011). Om dit te

bereiken is in het najaar van 2011 iemand aangenomen als social media directeur. Hij heeft voor de komende jaren een strategisch plan ontwikkeld waaruit blijkt dat KPN een grote ambitie heeft om zich op social media beter te profileren. In dit document is bijvoorbeeld te lezen dat KPN binnen drie jaar het beste bedrijf wil zijn in social media op het gebied van onder meer webcare, co-creatie met klanten en het voeren van dialoog met stakeholders. De belangrijkste doelen hierbij zijn meer tevreden klanten krijgen, meer sympathie realiseren, communiceren via eigen mediakanalen, meer inzicht krijgen in de behoeften van klanten en 26

het creëren van en actief reageren op publiek debat. Deze doelstellingen moeten gerealiseerd worden door een stapsgewijze opbouw, waarbij het gebruik van social media verandert van passief naar actief en daarbij ook de relatie met de klant verbetert. Er zijn dus veel plannen om social media de komende jaren op een meer structurele en strategische wijze in te zetten. Deze plannen zijn echter geen garantie voor succes. Op papier kunnen de plannen er namelijk goed uitzien, maar de praktijk zal moeten uitwijzen of uitvoering van de plannen daadwerkelijk haalbaar is.

Verklaringen

De gebrekkige implementatie van social media kan verklaard worden aan de hand van de mate van innovativiteit. Met innovativiteit wordt de snelheid bedoeld waarmee een organisatie nieuwe ideeën omarmt (Rogers, 1983). Des te groter de innovativiteit, des te sneller een organisatie zal innoveren en nieuwe technologieën als social media gaan gebruiken (Bouwman et al., 2002). De geschiedenis, structuur en cultuur van een organisatie zijn van invloed op de innovativiteit en kunnen zodoende verklaren waarom social media bij KPN nog niet optimaal gebruikt worden. KPN is een bedrijf met een lange geschiedenis. Na bijna 140 jaar een staatsbedrijf te zijn geweest, werd het bedrijf in 1989 geprivatiseerd en gecommercialiseerd (De Waard, 2012; Tours, Smid & Glimmerveen, 2010). Als overheidsorganisatie heeft KPN dus lange tijd niet te maken gehad met concurrentie of druk van de markt, waardoor er geen noodzaak was om te innoveren (Mulgan & Albury, 2003). Op de geliberaliseerde telecommarkt heeft KPN in de jaren negentig veel geld verdiend en ook nu nog heeft het bedrijf het grootste marktaandeel (De Ruiter, 2011; Van der Meulen, 2011). Hierdoor kan de organisatie blijven opereren zonder dat er een directe noodzaak is om vernieuwingen door te voeren (Borins, 2001). KPN kent dus geen lange innovatiegeschiedenis en heeft daardoor een geringe mate

27

van innovativiteit. Dat KPN weinig innovatief is, kan verklaren waarom er nog geen optimaal gebruik gemaakt wordt van social media. Toch heeft KPN wel ervaring met het doorvoeren van organisatieveranderingen. Door op grote schaal te veranderen, wist het bedrijf in 2001 een faillissement af te wenden (Tours et al., 2010). Sindsdien zit onverschrokkenheid echter in het DNA van KPN (Tours et al., 2010, p. 41), waardoor het bedrijf niet zo snel meer schrikt van onheil en tegenslagen. Dat social media nog niet optimaal gebruikt worden en wellicht een bedreiging vormen, is voor KPN dus geen noodzaak om deze media meer te integreren. Daarnaast kan ook het feit dat KPN een oud en (in de woorden van een aantal respondenten) ouderwets bedrijf is verklaren waarom social media nog niet optimaal gebruikt worden. Oudere organisaties innoveren namelijk minder snel dan jonge organisaties (De Ruiter, 2011; Pierce & Delbecq, 1977). Dat KPN een voormalig staatsbedrijf is, is ook te merken aan de organisatiestructuur van het bedrijf. KPN wordt door veel geïnterviewden omschreven als een logge, bureaucratische, hiërarchische, niet flexibele en weinig besluitvaardige organisatie. Een dergelijke organisatiestructuur beperkt de innovativiteit van een organisatie (Ahmed, 1998; Rogers, 1983). Bovendien worden vernieuwingen in een hiërarchische organisatie doorgaans altijd top-down ingevoerd (Tours et al., 2010). Dit betekent dat de invoering van bijvoorbeeld nieuwe ICT altijd sterk geregeld en gestructureerd is en dat dit pas plaatsvindt wanneer het management van het bedrijf de nieuwe ICT volledig omarmd heeft (Bouwman et al., 2002; Tours et al., 2010). Bij KPN hebben echter enkele werknemers het initiatief genomen om met social media te beginnen en dit wordt nog niet door alle managementlagen gesteund. Het management geeft met betrekking tot social media gebruik dus nog niet het goede voorbeeld aan de rest van de organisatie. Dit is echter wel nodig om vernieuwingen succesvol te laten verlopen (Tours et al., 2010). Daarnaast is het van belang dat de personen die een nieuw idee hebben aangedragen betrokken worden bij verspreiden en invoeren van de innovatie. Alleen

28

zo kan een innovatieproces dat bottom-up verloopt succesvol in de organisatie worden geïntegreerd (Borins, 2001). Bij KPN is dit mogelijk nog onvoldoende gebeurd, wat daarom ook kan verklaren waarom social media nog niet volledig geïntegreerd zijn in de bedrijfsprocessen. De organisatiecultuur van KPN is eveneens een belemmerende factor voor succesvol innoveren. Als voormalig overheidsbedrijf kent KPN nog een technisch-ambtelijke cultuur (Tours et al., 2010). Omdat in de publieke sector vaak sprake is van bureaucratisch conservatisme en het vermijden van risico‟s, zijn ambtelijke organisaties minder innovatief dan organisaties in de private sector (Borins, 2001; Mulgan & Albury, 2003). Dat de ambtelijke cultuur bij KPN nog voelbaar is, kan dan ook een verklaring zijn voor de vraag waarom vernieuwingen als social media door KPN maar moeizaam geïmplementeerd worden. Daarnaast wordt de cultuur bij KPN door diverse geïnterviewden getypeerd als erg resultaatgericht. Dit betekent dat iets pas gedaan wordt als duidelijk is wat dit het bedrijf oplevert. Een sterke focus op korte termijn resultaten remt echter de innovativiteit van een organisatie (Mulgan & Albury, 2003). Bovendien is het lastig om van nieuwe ICTtoepassingen in kwantitatieve data aan te geven wat het precies oplevert (Bouwman et al., 2002). Omdat van social media niet eenvoudig de concrete meerwaarde aangetoond kan worden en KPN wel een resultaatgerichte cultuur kent, wordt de implementatie van deze nieuwe media belemmerd (Bouwman et al., 2002; De Bruijn, 2006). Onderzoek van Tours et al. (2010) heeft verder aangetoond dat KPN een masculiene organisatiecultuur heeft. Dit houdt in dat er bij KPN een sterke nadruk is op beloning en prestatie (Hofstede, 1991). Omdat een mannelijke cultuur een negatieve invloed kan hebben op de adoptie van ICT-systemen, is een dergelijke cultuur een andere factor die de innovativiteit van een organisatie beperkt (Van Everdingen & Waarts, 2003). Het integreren van social media in bedrijfsprocessen vergt namelijk een focus op samenwerken, consensus, gelijkheid, het delen van informatie en het

29

hebben van goede relaties. Deze kenmerken ontbreken echter vaak in masculiene organisatieculturen (Van Everdingen & Waarts, 2003). Tot slot wordt de cultuur van KPN omschreven als introvert en defensief (Tours et al., 2010). KPN is hierdoor niet erg geneigd om zich transparant en open op te stellen naar de buitenwereld. Transparantie is echter wel een belangrijk kenmerk van social media. Dat KPN problemen heeft met de implementatie van social media, kan dus ook verklaard worden met het feit dat kenmerken van deze nieuwe media niet aansluiten bij de cultuur van het bedrijf (Bouwman et al., 2002). De geringe mate waarmee KPN social media in de bedrijfsprocessen heeft geïntegreerd lijkt de oorzaak te zijn van de beperkte inzet van social media bij crisiscommunicatie. Er is echter nog een mogelijke verklaring hiervoor. Deze heeft betrekking op de de perceptie over wat een crisis is. Als het gaat over een crisis, wordt bij KPN vooral gedacht in termen van dienstverstoringen. De heersende opvatting is dat dergelijke storingen niet voorkomen kunnen worden. Dit verklaart waarom social media maar een geringe rol spelen in de pre-crisisfase van crisiscommunicatie. Immers, wanneer gedacht wordt dat een crisis niet voorkomen kan worden, zal niet snel energie gestoken worden in de preventie van crises. Bovendien bestaat bij KPN al een calamiteitenprocedure waardoor het idee heerst voldoende voorbereid te zijn op een crisis. Daarom wordt geen noodzaak gezien om dit te veranderen en wordt ook niet bewust nagedacht over de communicatiekanalen die voor externe crisiscommunicatie gebruikt zouden moeten worden. Daarnaast is KPN nog niet volledig doordrongen van het feit dat ook andere soorten crises het bedrijf kunnen treffen. Wanneer dit besef groter wordt, zal beter ingezien worden dat het van belang is na te denken over crisiscommunicatie en hoe social media hierbij ingezet kunnen worden.

Conclusie Bij KPN worden alleen Twitter en de newsroom ingezet bij crisiscommunicatie. Als antwoord op de hoofdvraag In hoeverre en op welke manier worden social media gebruikt 30

binnen crisiscommunicatie, kan gesteld worden dat de inzet van deze social media door KPN nog in ontwikkeling is en meer op gevoel gebeurt dan op basis van een doordachte strategie. In de pre-crisisfase speelt de newsroom geen rol en is de inzet van Twitter beperkt tot monitoren. In een draaiboek voor grote netwerkverstoringen wordt alleen de rol van interne communicatie besproken, maar er is geen algemeen communicatieplan. Van voorbereiding op externe crisiscommunicatie rondom andere typen crises is dus geen sprake. Hierdoor weet KPN nog onvoldoende om te gaan met social media bij crisiscommunicatie. In de crisisfase is communicatie via social media dan ook reactief van aard en bestaat voornamelijk uit het plaatsen van een statement en het verwijzen naar dit statement. Daarnaast wordt ook sinds kort voorzichtig geprobeerd een eerste reactie op social media te geven. De communicatieprofessionals van de afdeling mediarelaties zijn zich ervan bewust dat tijdens een evaluatie in de post-crisis fase ook aandacht moet zijn voor de rol van social media, maar desondanks is dit nog geen gestandaardiseerd onderdeel van een evaluatie. Bovendien wordt in zo‟n evaluatie voornamelijk gekeken naar wat er op andere social media over KPN is gezegd. Daarmee lijkt het lerend vermogen met betrekking tot het eigen gebruik social media nog onvoldoende geborgd te zijn. Daarnaast is ook het verspreiden van de uitkomsten van evaluaties via social media nog geen standaard werkwijze.

Discussie De mate waarin een organisatie social media gebruikt bij crisiscommunicatie lijkt af te hangen van de mate waarmee die organisatie social media in het algemeen omarmd heeft. Immers, wanneer een organisatie in de dagelijkse communicatieprocessen nog geen gebruik maakt van social media, is het onwaarschijnlijk dat dit dan wel bij crisiscommunicatie het geval is. Dat het gebruik van social media juist bij KPN nog in de kinderschoenen staat, is opmerkelijk. De core business van KPN is immers het leveren van telecommunicatie en dataverkeer. Mede hierdoor is het gebruik van social media in de samenleving mogelijk. 31

Daarom is het des te opvallender dat KPN iets waar ze zelf aan bijdraagt, niet meteen omarmt. Bovendien begeeft KPN zich op een competitieve markt, wat normaal gesproken juist een stimulans is voor innovaties (Kune, 1999, in: Loos, 2006, p. 18). Ook de Social Media Monitor onderstreept dat KPN, in tegenstelling tot veel andere grote bedrijven, nog geen structureel gebruik maakt van social media (Kloos, 2011). Een succesvolle inzet van social media is echter niet gemakkelijk (Kaplan & Haenlein, 2010). Om social media optimaal te kunnen integreren in de bedrijfsprocessen, is namelijk een omslag in de manier van denken en werken noodzakelijk (Kaplan & Haenlein, 2010). Een dergelijke organisatieverandering is echter lastig door te voeren in complexe en weinig flexibele organisaties (Colombo & Delmastro, 2002; Worley & Lawler, 2006). Bovendien zal hiervoor ook de cultuur moeten veranderen, maar ook dit is met name in oude organisaties als KPN niet eenvoudig (Barney; 1986; De Ruiter, 2011). Dat Twitter een relevant medium is voor crisiscommunicatie, wordt ook door anderen erkend (Bos, Van der Veen & Turk, 2010). Omdat communicatie via Twitter snel wordt verspreid, gemakkelijk met anderen gedeeld kan worden en zorgt voor transparantie, is Twitter een zeer geschikt medium om in te zetten bij crisiscommunicatie (Bos et al., 2010; Schultz et al., 2011). Het voldoet hiermee immers aan de doelstellingen van crisiscommunicatie (Bos et al., 2010). Wel blijkt dat het communiceren van crisisboodschappen via Twitter ook bij andere organisaties nog niet op grote schaal wordt toegepast (Bos et al., 2010). Dus hoewel in theorie gesteld kan worden dat het voor organisaties van belang is om social media in crisiscommunicatieprocessen te integreren, ondersteund het huidige onderzoek de eerdere bevinding dat dit in de praktijk nog niet zo eenvoudig blijkt te zijn.

Implicaties, tekortkomingen en vervolgonderzoek

32

De resultaten van dit onderzoek hebben verschillende implicaties. Allereerst is een goede voorbereiding op het gebied van crisiscommunicatie en social media onontbeerlijk voor een succesvolle integratie van deze twee domeinen. Dit betekent dat er een algemeen crisiscommunicatieplan moet zijn dat gebruikt kan worden bij alle typen crises. Daarbij is het van belang dat crisiscommunicatie meer transparant en proactief van aard wordt (Coombs, 2010). Hoewel in het begin van een crisisfase nog niet alle informatie bekend is, is het wel noodzakelijk om hier open over te communiceren en aan te geven waarom bepaalde informatie nog niet bekend is en wanneer meer informatie verwacht kan worden (DiFonzo & Bordia, 1998). Organisaties die niet op tijd en open communiceren over hetgeen er aan de hand is, kunnen te maken krijgen met onjuiste geruchten, minder vertrouwen en een grote mate van onzekerheid (DiFonzo & Bordia, 1998). Bovendien worden organisaties die zelf, in plaats van de media, naar buiten brengen dat er een crisis is (het zogenoemde stealing thunder), geloofwaardiger gepercipieerd dan organisaties die veel reactiever zijn (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005). Om transparant te kunnen zijn, is het echter wel belangrijk dat een organisatie een transparante organisatiecultuur kent. Met betrekking tot succesvol gebruik van social media in het algemeen, is het van belang dat een organisatie deze media op dezelfde wijze introduceert als andere innovaties en een duidelijke visie en concreet plan heeft over hoe social media ingezet dienen te worden. Bovendien moeten social media voldoende prioriteit krijgen en moet ook het lerend vermogen met betrekking tot social media voldoende geborgd zijn. Omdat dit onderzoek een beeld schetst van de manier waarop social media door KPN gebruikt worden, is aanvullend onderzoek nodig om te onderzoeken hoe dit bij andere bedrijven of organisaties gebeurt. De resultaten van dit onderzoek zijn immers niet repliceerbaar en door aanvullend onderzoek ontstaat meer inzicht in de praktijk van crisiscommunicatie en social media. Een andere aanbeveling is om vervolgonderzoek uit te

33

voeren aan de hand van een daadwerkelijke crisis. De resultaten en conclusies van het huidige onderzoek zijn vastgesteld op basis van de percepties van de respondenten of hebben betrekking op hoe het in de praktijk zou moeten gaan. Dit is echter geen garantie dat daadwerkelijke crisiscommunicatie inderdaad zo verloopt. Door een dergelijk onderzoek uit te voeren aan de hand van een daadwerkelijke crisis, kan met meer zekerheid in kaart gebracht worden op welke manier social media gebruikt worden bij crisiscommunicatie. Daarbij dient dan ook de effectiviteit van social media gebruik tijdens een crisis nader onderzocht te worden. Hoewel in theorie steeds gesteld wordt dat social media in de crisiscommunicatieprocessen geïntegreerd zouden moeten worden, is nog niet eerder onderzocht of dit in de praktijk ook daadwerkelijk effectief is. Omdat het landschap van social media snel verandert, blijft vervolgonderzoek op het terrein van crisiscommunicatie en social media sowieso noodzakelijk. Wat vandaag geldt, kan morgen alweer achterhaald zijn (Kaplan & Haenlein, 2010). Alleen met het doen van onderzoek kan de wetenschap op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op het gebied van social media. Tot slot is het relevant om in kaart te brengen welk type mensen het meest gebruik maakt van Twitter in geval van crisis. Zijn dit mensen met angst en onzekerheid die via Twitter meer informatie hopen te krijgen? Of juist extra kritische mensen die via Twitter een organisatie in crisistijd willen becommentariëren? Door meer inzicht te hebben in het soort publiek dat tijdens een crisis actief is op Twitter, kunnen organisaties hier beter op inspelen en zodoende effectiever communiceren over een crisis.

Referenties Ahmed, P. K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Mangement, 1(1), 30-43. An, S. K., & Cheng, I. H. (2010). Crisis communication research in public relations journals:

34

Tracking research trends over thirty years. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 65-90). Chichester: Blackwell Publishing. Arpan, L. M., & Roskos-Ewoldsen, D. R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31, 425-433. Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Teunissen, J. (2001). Basisboek kwalitatief onderzoek: Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese. Barney, J. B. (1986). Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? The Academy of Management Review, 11(3), 656-665. Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177-186. Bickart, B., & Schindler, R.M. (2001). Internet forums as influential sources of consumer information. Journal of Interactive Marketing, 15(3), 31-40. Birkel, R. C., & Reppucci, N. D. (1983). Social networks, information-seeking, and the utilization of services‟. American Journal of Community Psychology, 11(2), 185-205. Boeije, H. (2005). Kwalitatief onderzoek. In H. „t Hart, H. Boeije, & J. Hox (Red.), Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Onderwijs. Booth, N., & Matic, J. A. (2010). Mapping and leveraging influencers in social media to shape corporate brand perceptions. Corporate Communications: An International Journal, 16(3), 184-191. Borins, S. (2001). Encouraging innovation in the public sector. Journal of Intellectual

35

Capital, 2(3), 310-319. Bos, J. G. H., Van der Veen, M. J., & Turk, K. (2010). Twitter in crisiscommunicatie: Een onderzoek naar de mogelijkheden van het gebruik van Twitter tijdens crises. Den Haag: COT. Boulogne, G. (2004). Crisiscommunicatie: Geen paniek! In J. Mastenbroek, M. van Persie, G. Rijnja & B. de Vries (Red.), Public relations: De communicatie van organisaties (pp. 315-333). Alphen aan den Rijn: Kluwer. Bouwman, H., Van Dijk, J., Van den Hooff, B., & Van de Wijngaert, L. (2002). ICT in Organisaties: Adoptie, implementatie, gebruik en effecten. Amsterdam: Boom. Brashers, D. E. (2001). Communication and uncertainty management. Journal of Communication, 51(3), 477-497. Brashers, D. E., Neidig, J. L., Haas, S. M., Dobbs, L. K., Cardillo, L. W., & Russell, J. A. (2000). Communication in the management of uncertainty: The case of persons living with HIV or AIDS. Communication Monographs, 67(1), 63-84. Caldiero, C., Taylor, M., & Ungureanu, L. (2010). Organizational and media use of technology during fraud crises. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 396-409). Chichester: Blackwell Publishing. Carey, J., & Elton, M. C. J. (2010). When media are new: Understanding the dynamics of new media adaptation and use. Michigan: Digtialculturebooks. Colombo, M. C., & Delmastro, M. (2002). The determinants of organizational change and

36

structural inertia: Technological en organizational factors. Journal of Economics & Management Strategy, 11(4), 595-635. Coombs, W. T. (1998). An analytic framework for crisis situations: Better responses from a better understanding of the situation. Journal of Public Relations Research, 10(3), 177-191. Coombs W. T. (2010). Parameters for crisis communication. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 17-53). Chichester: Blackwell Publishing. Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2002). Helping crisis managers to protect reputational assets: Initial tests of the situational crisis communication theory. Management Communication Quarterly, 16(2), 165-186. Coombs, W. T., Frandsen, F., Holladay, S., & Johansson, W. (2010). Why a concern for apologia and crisis communication? Corporate Communications: An International Journal, 15(4), 337-349. Curtis, L., Edwards, C., Fraser, K. L., Gudelsky, S., Holmquist, J., Thornton, K., & Sweetster, K. D. (2010). Adoption of social media for public relations by nonprofit organizations. Public Relations Review, 36, 90-92. De Bruijn, H. (2006). Prestatiemeting in de publieke sector: Tussen professie en verantwoording. Den Haag: Lemma. De Jong, S. (2010, 26 oktober). Stoom uit uw oren? Mail uw klantervaring naar [email protected].

37

Opgehaald 15 mei 2011 van http://weblogs.nrc.nl/expertdiscussies/komt-het-stoomuit-uw-oren-mail-uw-klantervaring-naar-youpnrc-nl/. Dellarocas, C. (2003). The digitalization of word-of-mouth: Promise and challenges of online feedback mechanisms. Management Science, 49(10), 1407-1424. De Ruiter, F. (2011). „Kun je onze cultuur veranderen?‟. Opgehaald 24 januari 2012 van http://www.detransformatiegroep.nl/2011/%E2%80%98kun-je-de-cultuur-van-onzeorganisatie-veranderen%E2%80%99/. De Waard, P. (2012, 6 januari). Wordt KPN dit jaar de grootste daler? De Volkskrant, p. 21 [Elektronische versie]. DiFonzo, N., & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37(3), 295-303. Fediuk, T. A., Coombs, W. T., & Botero, I. C. (2010). Exploring crisis from a receiver perspective: Understanding stakeholder reactions during crisis events. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 635656). Chichester: Blackwell Publishing. Frissen, V., Van Staden, M., Huijboom, N., Kotterink, B., Huveneers, S., Kuipers, M., & Bodea, G. (2008). Naar een ‘User Generated State’? De impact van nieuwe media voor overheid en openbaar bestuur. Delft: TNO. Gainey, B. S. (2010). Educational crisis management practices tentatively embrace the new

38

media. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 301-318). Chichester: Blackwell Publishing. González-Herrero, A., & Smith, S. (2008). Crisis communications management on the web: How Internet-based technologies are changing the way public relations professionals handle business crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 16(3), 143153. Heath, R. L. (2010). Crisis communication: Defining the beast and de-marginalizing key publics. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 4-15). Chichester: Blackwell Publishing. Hofstede, G. H. (1991). Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Uitgeverij Contact. Holladay, S. J. (2010). Are they practicing what we are preaching? An investigation of crisis communication strategies in the media overage of chemical accidents. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 159180). Chichester: Blackwell Publishing. Hutjes, J. M., & Van Buuren, J. A. (1992). De gevalstudie: Strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Jaques, T. (2009). Issue and crisis management: Quicksand in the definitional landscape. Public Relations Review, 35(3), 280-286. Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of social media. Business Horizons, 53, 59-68. Kloos, M. (2011). Social media monitor 4: Merken worden vrienden. Hilversum: Social 39

Embassy. KPN. (2011). Verkort jaarverslag 2010. Rotterdam: Veenman Drukkers. Loos, E. (2006). Innovatie aan het werk: Onderzoek op locatie naar succes- en faalfactoren van innovatieprojecten bij Nederlandse gemeenten vanuit een multi-actor perspectief. Den Haag: Boom. Mangold, W. G., & Faulds, D. J. (2009). Social media: The new hybrid element of the promotion mix. Business Horizons, 52, 357-365. Marra, F. L. (1998). Crisis communication plans: Poor predictors of excellent crisis public relations. Public Relations Review, 24(4), 461-474. Mei, J. S. A., Bansal, N., & Pang, A. (2010). New media: A new medium in escalating crises? Corporate Communication: An International Journal, 15(2), 143-155. Mulgan, G., & Albury, D. (2003). Innovation in the public sector. Opgehaald 25 januari 2012 van http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.cabinetoffice.gov.uk/ upload/assets/www.cabinetoffice.gov.uk/strategy/pubinov2.pdf. Nikolaev, A. G. (2010). Thirty common basic elements of crisis management plans: Guidelines for handling the acute stage of “hard” emergencies at the tactical level. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 261-281). Chichester: Blackwell Publishing. Palen, L., Vieweg, S., Sutton, J., Liu, S. B., & Hughes, A. (2007). Crisis informatics: Studying crisis in a networked world. Third International Conference on e-Social Science, Ann Arbor, MI, October 7-9 2007. Pearson, C. M., & Clair, J. A. (1998). Reframing crisis management. Academy of 40

Management Review, 23(1), 59-76. Pierce, J. L., & Delbecq, A. L. (1977). Organization structure, individual attitudes and innovation. The Academy of Management Review, 2(1), 27-37. Punt, B., Niewold, B., & Van Leeuwen, J. (2011). Nielsen jaarrapport bruto mediabestedingen. Amsterdam: Nielsen Media Research. Reynolds, B., & Seeger, M. W. (2005). Crisis and emergency risk communication as an integrative model. Journal of Health Communication, 10, 43-55. Rogers, E. M. (1983). Diffusion of innovations. New York: The Free Press. Schultz, F., Utz, S., & Göritz, A. (2011). Is the medium the message? Perceptions of and reactions to crisis communication via twitter, blogs and traditional media. Public Relations Review, 37, 20-27. Seeger, M. W. (2006). Best practices in crisis communication: An expert panel process. Journal of Applied Communication Research, 34(3), 232-244. Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R.R. (2003). Communication and organizational crisis. Westport, CT: Praeger Publishers. Shrivastava, P., Mitroff, I. I., Miller, D., & Miglani, A. (1988). Understanding industrial crises. Journal of Management Studies, 25(4), 285-303. Spence, P. R., Lachlan, K. A., & Griffin, D. R. (2007). Crisis communication, race, and natural disasters. Journal of Black Studies, 37(4), 539-554. Stevens, K. K., & Malone, P. (2010). New media for crisis communication: Opportunities for

41

technical translation, dialogue and stakeholder responses. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Eds.), The handbook of crisis communication (pp. 381-395). Chichester: Blackwell Publishing. Sturges, D. L. (1994). Communicating through crisis: A strategy for organizational survival. Management Communication Quarterly, 7, 297-316. Taylor, M., & Perry, D. C. (2005). Diffusion of traditional and new media tactics in crisis communication. Public Relations Review, 31(2), 209-217. Tours, H., Smid, G., & Glimmerveen, M. (2010). Van crisis naar kracht: Cultuurverandering en de rol van HR bij leiderschapsontwikkeling. Opgehaald 24 januari 2012 van http://www.sioo.nl/files_content/pdf's/artikelen/Bedrijfsstudie_Cultuurverandering_K PN.pdf Ulmer, R. R. (2001). Effective crisis management through established stakeholder relationships: Malden Mills as a case study. Management Communication Quarterly, 14(4), 590-615. Van ‟t Hek, Y. (2010a, 23 oktober). Klantenservice. Opgehaald 9 september 2011 van http://www.nrc.nl/youp/2010/10/23/klantenservice/. Van ‟t Hek, Y. (2010b, 30 oktober). Klantenservice (2). Opgehaald 9 september 2011 van http://www.nrc.nl/youp/2010/10/30/klantenservice-2/. Van Belleghem, S., Eenhuizen, M., & Veris, E. (2011). Social media around the world 2011. Opgehaald 3 september 2011 van http://www.slideshare.net/stevenvan belleghem/social-media-around-the-world-2011. Van der Meulen, A. (2011, 8 december). Recidive? Leeuwarder Courant, p. 1 [Elektronische

42

versie]. Van Dongen, J. (2010, 25 oktober). Youp van ‟t Hek brengt T-Mobile imagoschade toe. Opgehaald 15 mei 2011 van http://www.nrcnext.nl/blog/2010/10/25/youp-vant-hekbrengt-t-mobile-imagoschade-toe/. Van Everdingen, Y. M., & Waarts, E. (2003). The effect of national culture of the adoption of innovations. Marketing Letters, 14(3), 217-232. Van Noort, G., & Willemsen, L. M. (in press). Online damage control: The effects of proactive versus reactive webcare interventions in consumer-generated and brandgenerated platforms. Journal of Interactive Marketing. Van Ringelestijn, T. (2011, 14 oktober). De Blackberry begint zijn glans te verliezen. Dagblad van het Noorden, p. 14 [Elektronische versie]. Wester, F. (1995). Strategieën voor kwalitatief onderzoek. Bussum: Coutinho. Worley, C. G., & Lawler, E. E. (2006). Designing organizations that are built to change. MIT Sloan Management Review, 48(1), 19-23.

43

Bijlage 1: Topiclijst Introductie Voorstellen, doel onderzoek en globale inhoud (focus op crisiscommunicatie, ervaringen en meningen) Afspraken: opnamen en tijdsduur Eerste gespreksonderwerp Functie respondent o Achtergrond en werkzaamheden? Centrale gespreksonderwerpen Social media in het algemeen o Welke rol spelen social media volgens u binnen KPN? (veel mensen die zich hiermee bezig houden)  Hoe is gebruik van social media georganiseerd?  Waarvoor zouden social media volgens u gebruikt moeten worden? Ook voor crisiscommunicatie? o Welke rol spelen social media binnen uw afdeling? o Wat zijn de belangrijkste afdelingen waarmee u samenwerkt op het gebied van social media?  Hoe is die samenwerking?(Wat, hoe kan beter)? o Wat was voor u de aanleiding om met social media te beginnen? o Hoe wist u hoe social media gebruikt moesten/konden worden?  Heeft u trainingen gevolgd?  Worden binnen KPN trainingen gegeven? Voor wie/waarom/ waarover? Crisiscommunicatie in het algemeen o Wat verstaat u onder crisiscommunicatie?  Wanneer moet volgens u overgegaan worden tot actie?  Wat is volgens u het belangrijkste doel van crisiscommunicatie?  Wat is volgens u belangrijk voor effectieve crisiscommunicatie? o Wat doet KPN volgens u op het gebied van crisiscommunicatie?  Hoe en met welke middelen?  Wat vindt u van deze aanpak? Zou het beter kunnen? o Hoe ziet u het gebruik van social media binnen crisiscommunicatie?  Wat is volgens u hierbij de meerwaarde/belang van social media?  Denkt u dat in tijd van crisis duidelijk is hoe social media gebruikt zouden moeten worden? o Maakt u bij crisiscommunicatie onderscheid tussen verschillende stadia van een crisis?  Welke? Social media en crisiscommunicatie: Preventie/Voorbereiden o Hoe moeten social media volgens u ingezet worden ter preventie van een crisis?  Welke social media?  Hoe vindt u dat dit bij KPN gebeurt? o Waar moet preventie volgens u uit bestaan? 44

 (Hoe) wordt gereageerd op geruchten/onjuiste informatie?  Wat zou beter kunnen/moeten?(Hoe?) o Hoe moet volgens u in de gaten gehouden of bepaalde onderwerpen/issues zich (kunnen) ontwikkelen tot een crisis?  Hoe vindt u dat dit bij KPN gebeurt? (Wat kan beter?)  Hoe moet hier volgens u op gereageerd worden?  Moeten social media volgen u hierbij een rol spelen? o [VB van preventie, naar vragen als er niks anders uitkomt] Is het volgens u noodzakelijk de meest kritische/invloedrijke twitteraars in kaart te brengen?  Waarom?  (Hoe) Moet volgens u met deze mensen rekening gehouden worden?  Hoe vindt u dat dit bij KPN gebeurt? Gebruik social media: crisis-fase: Actie/Reageren o Hoe vindt u dat social media gebruikt moeten worden in geval van een crisis?  Welke social media?  Hoe vindt u dat dit bij KPN gebeurt?  Wat kan volgens u beter?(Hoe?) o Wat is volgens u hierbij het belangrijkste doel van sociale media? o Alleen informeren of ook reageren? Gebruik social media: Na afloop o Hoe moeten social media volgens u gebruikt worden na afloop van een crisis?  Welke social media?  Hoe vindt u dat dit bij KPN gebeurt?  Wat kan volgens u beter? (Hoe?) o Wat is volgens u de belangrijkste bijdrage van social media na afloop van een crisis?  Evalueren?  Herstellen?  Repuatie opbouwen? o Zou de rol van social media na afloop van een crisis volgens u geëvalueerd moeten worden?  Waar moet dan volgens u op gelet worden? Rol social media binnen organisatie o Hoe is volgens u de implementatie van social media binnen KPN verlopen?  Problemen?  Is er volgens u voldoende draagvlak?  Zou het draagvlak/de implementatie volgens u verbeterd moeten worden? (Hoe, wat?) o Welke rol spelen social media volgens u nu binnen KPN in het algemeen?  Hoge prioriteit?  Worden social media volgens u systematisch gebruikt?  Zou het gebruik van social media binnen KPN beter kunnen? (Hoe, wat?) Afronding gesprek Kort samenvatten Topiclijst nalopen en eventueel onbeantwoorde vragen aan de orde stellen. Bedanken en afsluiten 45

Bijlage 2: Tabel met de resultaten

Tabel 1 Het social mediagebruik bij crisiscommunicatie door KPN, gespecificeerd per crisisfase.

Social media

Pre-crisisfase Wat wordt er gedaan?

Newsroom

-

Crisisfase

Frequentie -

Post-crisisfase

Wat wordt er gedaan?

Frequentie

Wat wordt er gedaan?

Frequentie

Officieel statement

Bij elke crisis

Uitkomsten van

Soms

plaatsen Twitter

Monitoren

Continu

Verwijzen naar en

evaluaties plaatsen Bij elke crisis

Verwijzen naar en

Pas

verspreiden van

verspreiden van

eenmaal

officieel statement

uitkomsten van

gedaan

evaluaties Eerste reactie geven

Gebeurt steeds vaker

Rol van Twitter

Soms

evalueren

46