Sociaal kapitaal. 1. Wat is sociaal kapitaal?

Sociaal kapitaal

1. Wat is sociaal kapitaal? Simpelweg kan gesteld worden dat sociaal kapitaal staat voor de graad van wederkerigheid of de interactie tussen mensen. Kwaliteit van sociale relaties, wederkerigheid, vertrouwen, groepslidmaatschap, formele en informele netwerken, gedeelde normen en inzet voor de gemeenschap zijn belangrijke elementen. Sociaal kapitaal is geen nieuw begrip. Het effect van sociaal kapitaal op het persoonlijk welbevinden wordt al langer onderzocht. Recent wordt ook de link gelegd met de effecten hiervan in een organisatie en de organisatiecultuur. Ook binnen de werkcontext zien we positieve verbanden tussen een hoog sociaal kapitaal en welbevinden. De elementen van sociaal kapitaal kunnen we bijgevolg uitbreiden met een aantal typisch werkgerelateerde zaken zoals frequentie van interactie of elkaar helpen de doelstellingen te bereiken. Möbius gelooft dat organisaties zullen excelleren in datgene wat ze doen door voldoende aandacht te geven aan de bouwstenen van sociaal kapitaal: de eigen medewerkers. De recente aanpassing van het koninklijk besluit (24 april 2014, KB tot wijziging van diverse bepalingen inzake welzijn op het werk) bewijst onder meer het groeiend belang van medewerkerstevredenheid. Elke organisatie wordt verplicht om in hun actieplan rond psychosociaal welbevinden, naast geweld, pesten op het werk en ongewenst seksueel gedrag ook stress en burnout op te nemen. Het is ondertussen algemeen geweten dat stress en burn-out een steeds meer voorkomende reden van afwezigheid is.

1

Is een hoge score op medewerkerstevredenheid het antwoord? Het gaat in organisaties niet enkel over het vermijden van stress en burn-out. De verwachtingen liggen hoger. We willen dat medewerkers tevreden zijn. Maar is het ‘tevreden zijn’ dan voldoende? Het is voor een organisatie al een grote uitdaging om medewerkers te blijven meenemen in alle ambitieuze veranderingen en doelstellingen. Het is nog een grotere uitdaging om medewerkers niet alleen veranderbereid te houden, maar om hen vanuit hun eigen positieve energie, passie en werkgoesting te laten mee-excelleren met de organisatie. De marge voor een organisatie om het verschil te blijven maken met vernieuwing en innovatie wordt steeds kleiner. Organisaties hebben de positieve energie, passie en werkgoesting van hun medewerkers broodnodig om te kunnen excelleren. Motivatie en persoonlijke betrokkenheid, jobgoesting, individuele weerbaarheid én draagkracht van medewerkers, wordt bijzonder belangrijk voor organisaties om uit te blinken.

Is één bevlogen medewerker voldoende? Net zoals één zwaluw de lente niet maakt is het ook niet voldoende dat één tevreden of bevlogen medewerker op de werkvloer aanwezig is. De juiste cultuur dient aanwezig te zijn bij elke medewerker. Sociaal kapitaal, kennisdeling en groepsidentiteit dient verstrengeld te zijn in het DNA van de organisatie. Enkel zo zal verandering duurzaam zijn. Het is als organisatie niet voldoende te werken op de individuele medewerker. Wanneer groepsresultaten verwacht worden, dienen ook medewerkers op die manier benaderd en getraind te worden. Bij sporttrainingen vinden we dit vanzelfsprekend: een voetbalteam traint ook als team. In tegenstelling: een teambuilding op het werk is vaak maar een één-jaarlijks event. In een organisatie waarbij de vervangingspolitiek bestaat om bepaalde medewerkers niet meer te vervangen, zou sociaal kapitaal en spontane kennisdeling hoog op de agenda moeten staan. Bij kennismanagement gaat de uitdaging verder dan pure kennisborging.

2

2. Werken op 3 niveaus – bepalende factoren voor sociaal kapitaal Onderstaande figuur geeft schematisch weer wat de bepalende factoren zijn van sociaal kapitaal en waar deze effect op hebben.

Één-op-één interactie

Individu • Motivatie • Draag- en veerkracht • Passie en werkgoesting

• • • • •

Kwaliteit van de sociale relatie Wederkerigheid Vertrouwen Frequentie van interactie Elkaar helpen doelstellingen te bereiken.

Meer-op-meer interactie • • • • •

Groepslidmaatschap Formele en informele netwerken Gedeelde normen Inzet voor de gemeenschap Delen van kennis en advies

SOCIAAL KAPITAAL

Psychosociaal welbevinden Bereidheid tot verandering Innovatie en performantie

Organisatiecultuur en -klimaat Groepsidentiteit Kennismanagement

Figuur 1: effecten van sociaal kapitaal in de werkcontext

We kunnen, zoals het bovenste gedeelte van het schema aangeeft, sociaal kapitaal beïnvloeden op 3 niveaus: het individuele, het relationele (één-op-één interactie) en het organisatorische (meer-op-meer interactie). Op individueel niveau spreken we over de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het gaat over de bevlogenheid, de passie of de werkgoesting die ze vertonen tijdens de uitoefening van hun taken. Ook de draag, of beter: de veerkracht van de medewerkers wordt bekeken. Geen enkel van de bovenstaande factoren zijn factoren die bij geboorte zijn bepaald. Elke factor kan worden aangeleerd en dus beïnvloed. Op relationeel niveau kijken we naar die factoren die zich focussen op de interactie tussen medewerkers: de kwaliteit van de sociale relatie, de wederkerigheid, het vertrouwen, de frequentie van de interactie en de intentie om elkaar te helpen de doelstellingen te bereiken. Dit niveau is niet eenvoudig te meten en is ook heel moeilijk om rechtstreeks effect op te hebben. Toch is het een zeer belangrijke en bepalende factor voor je sociaal kapitaal in je organisatie. Op het organisatorische niveau kijken we naar factoren die betrekking hebben op de gehele organisatie. Zo is er het groepslidmaatschap, de formele en informele netwerken, de gedeelde normen, de inzet voor de gemeenschap en het delen van kennis en advies. Door te investeren in bovenstaande bepalende factoren van sociaal kapitaal, kan een organisatie bestaande neerwaartse spiralen doorbreken en positieve trends in gang steken. Een organisatie zal dus niet alleen de verliezen (absenteïsme, bore-out, …) goedmaken en break-even draaien, maar zal ook stappen kunnen vooruit zetten. In het schema gaan we vooral dieper in op de positieve trends, omdat we ervan uitgaan dat deze de negatieve onrechtstreeks ook zullen beïnvloeden. Deze positieve trends, die we effecten noemen, kunnen gemeten worden bij zowel de individuele medewerker als bij de gehele organisatie.

3

Bij individuele medewerkers kunnen we volgende positieve effecten vaststellen, meten en opvolgen: Psychosociaal welbevinden: Het spreekt voor zich dat een gemotiveerd medewerker, die zijn job met passie en werkgoesting uitvoert, ook gelukkiger is in zijn job. Studies van de Universiteit Gent tonen aan dat depressieve symptomen meer voorkomen in een organisatie met een laag sociaal kapitaal. De kans op langdurige afwezigheid is groter bij organisaties met een laag sociaal kapitaal. Bereidheid tot verandering - ‘No man is an island’: medewerkers in een organisatie met een hoog sociaal kapitaal verbreden hun referentiekader, hebben een breder zicht op de organisatie en kunnen bij elkaar ten rade gaan voor bekommernissen. In verandertrajecten zijn er steeds 3 groepen van medewerkers: Diegene die akkoord gaan met de verandering, diegene die niet akkoord gaan en een groep die de groep volgt die de grootste aanhang heeft. Er is dus een grote groep medewerkers die te bewegen zijn in de juiste richting wanneer ze op de juiste manier benaderd worden. Een hoog sociaal kapitaal versnelt dit proces en haalt de medewerkers uit hun geïsoleerde rol. Innovatie en performantie: Enthousiaste medewerkers presteren beter, hebben een hogere job-tevredenheid en toewijding. In een wereld waar de verwachtingen steeds hoger worden, heb je goesting en passie nodig om innovatief te zijn. Op organisatieniveau stellen we volgende positieve effecten vast: Organisatiecultuur en –klimaat: Door aandacht te besteden aan het verhogen van het sociaal kapitaal zal de cultuur van de organisatie mee veranderen. Doelstellingen worden gemakkelijker bereikt wanneer de organisatiecultuur hierbij aansluit. Groepsidentiteit: Het imago van de organisatie zal verbeteren. De organisatie wordt een aantrekkelijke organisatie voor de burgers, klanten, ondernemers en de verschillende doelgroepen in haar periferie. Dit vormt een geschikte voedingsbodem voor onder andere burgerparticipatie en ondernemerschap. Hoe hoger de tevredenheid van de medewerkers over hun eigen werkgever, hoe gemakkelijker ze ambassadeur worden. Een groot voordeel in een krappe arbeidsmarkt en de ‘war for talent’. Kennismanagement: In organisaties met hoog sociaal kapitaal durven medewerkers zich ten volle te ontplooien en zullen ze meer van hun talenten inzetten die voordien onder de oppervlakte bleven. Zo wordt onbenut – door ongekend- talent wel ingezet. De kans dat een organisatie soms kennis en expertise inkoopt die eigenlijk reeds aanwezig was, zal zo verkleinen. Bovendien zijn dit mooie kansen voor persoonlijke ontwikkeling en taakverbreding van medewerkers.

4

3. Hoe sociaal kapitaal verhogen? Sociaal kapitaal lijkt moeilijk vast te pakken. Dat is het ook. Het sociaal kapitaal van een organisatie verhogen is iets complex. We dienen verschillende methodieken aan te wenden om het sociaal kapitaal in een organisatie te verhogen. Sociaal kapitaal gaat over dynamiek en is zeer organisch. Aangezien het bedrijfsleven vaker wordt vergeleken met team -en topsport, helpt het beeld van onze 4x400 atleten om een aanpak uit te werken.

A. Top Down De keuze van de sporttak. Waar willen we op inzetten? Waar geloven we in? Wat hebben we nodig? Wat past bij ons DNA? Wat is onze tactiek? Hoe gaan we dit meten? Hoe zetten we dit om in actie? Het is alvast goed om te starten met een algemene, organisatiebrede kijk op sociaal kapitaal. Door het in kaart brengen van de situatie nu en waar de organisatie uiteindelijk naartoe wil, krijg je inzicht in welke cultuur en welke waarden belangrijk zijn om als organisatie te groeien in de juiste richting. Het management krijgt zicht op welk klimaat ontwikkeld moet worden.

Concreet werken we op volgende assen vanuit een top down benadering: Inzicht krijgen in de huidige situatie – sterkte/zwakte-analyse voor sociaal kapitaal: Sociaal kapitaal veruitwendigt zich in veel facetten. Analyse en bevraging van de bestaande situatie kan bepaalde zaken in een nieuw daglicht plaatsen. De huidige strategie, waarden, gangbare werk- en zienswijzes worden heel concreet benoemd en in beeld gebracht. De huidige organisatiecultuur geeft per dienst/team/organisatie-eenheid zicht op de manier waarop sociaal kapitaal in de organisatie wordt vertaald.

5

Cultuur- en tevredenheids-bevragingen: Via bevraging wordt gepeild naar de persoonlijke beleving van arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsorganisatie en arbeidsomstandigheden. Op die manier krijgen we grip op de algemene tevredenheid en op de heersende waarden en normen van de organisatie/van de teams/van het individu. Naast welbevinden en werklust wordt ook innovatie en creativiteit bevraagd, nodig om te bouwen aan de toekomstige organisatie. Een dashboard kan gecreëerd worden om deze aspecten verder te kunnen opvolgen. Uitwerken van de strategie inzake sociaal kapitaal: Via interactie met sleutelfiguren in de organisatie werken we de visie op het toekomstig sociaal kapitaal van de organisatie uit. Dit vanuit de verschillende organisatiebouwstenen (strategie, doelstellingen, processen, producten, structuren, personeel, leiderschap en cultuur). Een toekomstbeeld doet nadenken over wat nodig is om als organisatie op lange termijn te blijven excelleren Concretiseren van de strategie inzake sociaal kapitaal: Via strategische overlegmomenten concretiseren we de ‘sociale strategie’ die we willen bereiken. Krachtlijnen worden vastgelegd om de koers van de komende jaren uit te stippelen en om de kloof tussen vandaag en morgen te overbruggen. Beelden worden gezocht om de strategie kracht bij te zetten en om te communiceren. Indicatoren worden gezocht om sociaal kapitaal te meten en op te volgen. Binden van stakeholders: Via stakeholderanalyse brengen we de relevante stakeholders voor de organisatie in kaart. Dit zijn groepen met gelijkaardige wensen of verwachtingen ten aanzien van de organisatie. Via stakeholderbevraging ontwikkelen we gepaste aanpakken om deze groepen stakeholders te betrekken, te beroeren of te binden aan onze organisatie via de sociale strategie. Communicatie, communicatie, communicatie … Communicatie op maat van de medewerkers zorgt voor gedragenheid en toewijding. Communicatie wordt zeer breed bekeken en aangepakt (zender, ontvanger, boodschap en kanaal). Participatie is zilver, betrokkenheid is goud. Via diverse ‘large group interventies’ (wereldcafé’s, GPS-brainstorms, …) kunnen input en ideeën van de medewerkers op een constructieve manier mee verwerkt worden in de ‘sociale strategie’ van de organisatie.

6

B. Omkadering De omkadering van de atleten. Hoe maken we het mogelijk dat de atleten goed kunnen trainen en presteren? Aan welke voorwaarden moet alles voldoen: De baan, het stadion, hun kledij ... ? Welke trainingsuren bevelen we aan en hoeveel? We willen een omgeving creëren waarin een prachtprestatie mogelijk is. We kijken heel concreet naar de gangbare processen, structuren en systemen van de organisatie. We gaan na in welke mate zij antwoord bieden op de uitdagingen van de toekomst. Concreet werken we op volgende assen om de omkadering op punt te stellen: Optimaliseren van kritische HR-processen: Groeien in sociaal kapitaal kan enkel als een aantal kritische HR-processen dit organisatiebreed ondersteunen en voeden. Processen als recrutering, selectie, functiebeschrijving en functieweging worden scherp gesteld en kritisch getoetst aan de nieuwe noden van de organisatie. Een strategie rond talentmanagement wordt ontwikkeld en dient ingebed in elke vezel van de organisatie. Het is cruciaal dat interne mobiliteit vanuit aspiraties en talenten wordt ingevuld. Loopbaanontwikkeling wordt uitgebreid van het individueel begeleiden van medewerkers, naar teambegeleiding. Coaching wordt aangeboden om medewerkers verder te doen ontplooiien. Er wordt bekeken wat de werkelijke actieradius is van de doorsnee leidinggevende en de medewerkers. We krijgen een beeld van hoe zij hun huidige taken effectief invullen en hoe dit linkt met de gekozen strategie rond sociaal kapitaal. Optimaliseren van kritische ondersteunende processen. Groeien in sociaal kapitaal kan enkel wanneer een aantal ondersteunende processen dit mogelijk maken. Sociaal kapitaal staat voor de graad van wederkerigheid of interactie tussen medewerkers. Kennisdeling en kennisborging is dus cruciaal. We bekijken de verschillende manieren van communicatie (intern en extern), kennisdeling, kennisborging en kennismanagement. Organisatiebreed kunnen een aantal –nieuwe- kanalen, middelen, … in het leven geroepen worden om de juiste boodschappen via de juiste kanalen te voorzien. De exponentiele groei van ‘de mail’ en de daarbijhorende uitpuilende mailboxen zijn een vaakvernoemde bron van stress. Aanmoedigen van continue verbetering. Groeien in sociaal kapitaal kan enkel in een omgeving die continue verbetering aanmoedigt. Ingrepen als een periodieke teammeeting, een verbeterbord, transparante indicatoren moedigen het eigenaarschap van de medewerkers aan. Technieken om grote en kleine verbeteringen effectief door te voeren worden toegevoegd aan de methodieken-rugzak van elk team. Het werken met indicatoren en geregelde tussenmetingen maakt de verbetering tastbaar en werkt motiverend voor het volgend initiatief. Installeren van flexibele organisatiestructuren. Groeien in sociaal kapitaal kan enkel wanneer medewerkers in een juiste organisatiecontext kunnen functioneren en groeien. Programma- en projectwerking kunnen de werking verzwaren wanneer deze niet op de juiste manier worden ingebed in de bestaande organisatiestructuren. Wanneer deze echter op de juiste manier een plaats vinden in de doelstellingen en de structuur van de organisatie is projectwerking een gepast antwoord om flexibeler en sneller te kunnen omgaan met veranderingen allerhande. Netwerkstructuren zorgen voor een horizontale manier van kennisdeling en advisering die het sociaal kapitaal van de organisatie versterken. Wanneer mandaten en opdrachthouderschap op de juiste manier worden ingevoerd, dragen zij bij tot een grotere variatie aan loopbaantrajecten.

7

Flexibel plannen van personeel. Groeien in sociaal kapitaal kan enkel als medewerkers flexibel worden ingezet, op basis van talent en passie. De personeelsplanning dient rekening te houden met meerdere soorten van flexibiliteit. Medewerkers moeten worden ingezet in het kader van groeiof veranderambities zonder de stabiliteit van de organisatie in gevaar te brengen. Een eerste voorwaarde is dat we de échte talenten en passies van onze medewerkers moeten kennen. Vervolgend hen hierop dienen uit te dagen en in te zetten. We dienen een evenwicht te zoeken tussen het projectmatig (en eerder kort in tijd) versus het regulier (en meteen zeer lang in tijd) toewijzen van medewerkers aan rollen/taken/initiatieven.

C. Bottom up Begeleiding van de sporters zelf. Wat zijn hun individuele prestaties? Talenten? Hoe kunnen ze bijleren? Hoe ervaren ze alles? Wat is hun intrinsieke motivatie, wat drijft hen? Wat is hun mentale en fysieke staat van presteren? Individueel en in groep Trajecten dicht bij de medewerkers, hands-on methodieken en tips en tricks begeleiden de medewerkers naar een cultuur van continue verbetering en innovatie. De doelstelling is om de eigen ‘rugzak’ van de medewerkers te vullen met die zaken die hem/haar daadwerkelijk helpt bij het uitoefenen van zijn/haar job. Deze trajecten worden zowel individueel als in team georganiseerd. Concreet werken we op volgende assen inzake vanuit een bottom-up benadering: Inzicht in eigen denken. Een goed leertraject begint bij jezelf. Door een goed zelfinzicht, heb je meer vat op je eigen invloedssferen. Verschillende methodieken, bevragingen en oefeningen geven inzicht in je eigen voorkeurstijl naar communicatie, je persoonlijkheid, je intrinsieke motivatoren en je denkkader naar verandering. Onder het motto ‘Er is geen ander zoals jij’ worden denkkaders gegeven om jouw gesprekspartner of medewerker, met zijn voorkeuren, in te schatten. Tips en Tricks geven je een raamwerk om je communicatie en aanpak aan te passen naar de behoefte van ‘de ander’, en zo je kans op overtuigen te verhogen. Inzicht in eigen leiderschapsstijl. Leidinggevenden hebben het op de dag van vandaag niet gemakkelijk. Zij dienen te ageren vanuit een steeds veranderende context. Inzichten als situationeel leidinggeven geeft hen een raamwerk om de juiste rol op te nemen in elke situatie. Het delen van eigen ervaringen en beste praktijken maakt het gemakkelijker om de leiderschapsrollen als ondernemer, expert, coach, manager en leider te combineren.

8

Werken op verpersoonlijking van cultuur in waarden. Van zodra er meer dan 2 individuen samenwerken, wordt een cultuur gecreëerd. “Een eigen manier van doen”. Wanneer deze cultuur, die ook team per team kan bekeken worden, in lijn ligt met de doelstellingen, worden de doelstellingen veel gemakkelijker bereikt. Samen met de medewerkers wordt gekeken hoe we de heersende en gewenste cultuur kunnen meenemen in de dagdagelijkse processen. Persoonlijke werkorganisatie (grip krijgen op je mailbox, …). Medewerkers hebben geen grip op alle prikkels, vragen of uitdagingen, … die op hun afkomen. Medewerkers hebben wél grip op de manier waarop ze er mee omgaan. In een samenleving waarin het internet, de social media, de e-mails, nieuwberichten overal en altijd binnengepushd worden, zien we dat begeleiding in het ‘slim omgaan met deze prikkels’ wel wordt gesmaakt. Via begeleiding bij de persoonlijke werkorganisatie krijgen medewerkers een nieuwe kijk op hun planning, herplanning, hun eigen agenda en het zetten van de juiste prioriteiten. Weerbaarheid en omarmen van de toekomst. Veranderen is nu eenmaal geen mooi omlijnd evenement. Veranderen is een vast deel van onze samenleving. Het correct omgaan met weerstand tegen deze verandering is een noodzakelijke vaardigheid voor elke medewerker binnen een organisatie. Een aanbod als tijds- en plaatsonafhankelijk werken geeft een kans om meer werkrust te creëren en een gezond evenwicht te vinden tussen de werk-privé balans. …

4. Wat is het einddoel? Een klimaat creëren voor een juiste cultuur is geen eenmalige actie. Net als de samenleving, de medewerkers, de doelstellingen en de producten kan ook de gewenste cultuur veranderen. Terwijl men in een bepaalde periode bijvoorbeeld vooral moet inzetten op innovatie en nieuwe producten en diensten kan in een latere fase de focus weer gelegd worden op de interne borging. Niet alleen de cultuur en de verwachtingen veranderen constant. Ook de mensen waar je mee geconfronteerd wordt doorheen je professionele loopbaan verandert regelmatig. En dat is goed. Dat zorgt voor de nodige dynamiek. Indicatoren rond het sociaal kapitaal van een organisatie zijn een zeer noodzakelijk deel van het dashboard dat het management zou moeten hanteren om de juiste koers te blijven varen. In een tijdperk waar we duurzaam willen omgaan met alles, verdient sociaal kapitaal volgens Möbius minstens zoveel aandacht.

“Wil je welvaart voor één jaar, doe graan groeien. Wil je welvaart voor twintig jaar, doe bomen groeien. Wil je welvaart voor altijd, doe mensen groeien.” (oude Chinese wijsheid)

9

Jürgen Foré Jürgen is partner bij Möbius en mee verantwoordelijk voor de sector ‘­Society’ die alle federale, regionale en lokale overheden bedient. Jürgen Foré is al meer dan 20 jaar actief in en voor de overheidssector, het is zijn werkveld en zijn passie.

Veerle Valaert Als lid van het Möbius ‘Society’-team, is Veerle vooral actief bij steden en gemeenten. De uitdagingen om het sociaal kapitaal in alle lagen van een organisatie te versterken is naast een constante in de projecten ook een persoonlijke queeste en passie geworden.

Jan Bellaert Jan zijn passie is het begeleiden van strategische momenten bij de federale instellingen en de dienstverlenende bedrijven. Hij is partner bij Möbius en heeft meer dan 25 jaar ervaring in tal van projecten waarin het verankeren van de oplossing steeds Jans uitdaging is.

www.mobius.eu Möbius België • Kortrijksesteenweg 152 • 9830 Sint-Martens-Latem • +32 9 280 74 20 • [email protected] Möbius Belgique • Rue des Colonies 11 • 1000 Bruxelles • +32 2 634 36 30 • [email protected]