Sociaal Jaarverslag 2010

A

gemeente Eindhoven

Sociaal Jaarverslag 2010

Personeel & Organisatie, Ontwikkeling en Beleid

Mei 2011

nda/MC11012936

Mei 2011


Colofon

Uitgave Gemeente Eindhoven Personeel & Organisatie, Ontwikkeling en Beleid Datum Mei 2011

gemeente Eindhoven

Mei 2011


Inhoudsopgave

Inhoudsopgave .........................................................................................................................................................................3

1

VOORWOORD ...................................................................................................................................................... 5

2

ORGANISATIE: VISIE EN STRUCTUUR......................................................................................................... 7 2.1 MISSIE EN KERNWAARDEN ................................................................................................................................ 7 2.2 BESTURINGSFILOSOFIE ...................................................................................................................................... 7 2.3 ORGANISATIEVISIE EINDHOVEN ÉÉN ................................................................................................................. 8 2.4 STRATEGISCHE HRM VISIE ................................................................................................................................ 8 2.5 ORGANISATIESTRUCTUUR.................................................................................................................................. 9 2.5.1 Organogram ............................................................................................................................................. 9 2.5.2 Overzicht Sectoren.................................................................................................................................. 10 2.6 ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING ................................................................................................................ 11 2.7 MEDEZEGGENSCHAP ....................................................................................................................................... 12 2.7.1 Ondernemingsraad (OR) ........................................................................................................................ 12 2.7.2 Georganiseerd overleg (GO) .................................................................................................................. 13

3

PERSONEEL ALGEMEEN................................................................................................................................ 15 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

ARBEIDSVOORWAARDEN ................................................................................................................................. 15 INTEGRITEIT EN VERTROUWENSPERSONEN ...................................................................................................... 15 P&O JAARCYCLUS .......................................................................................................................................... 17 ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN ............................................................................................................................ 18 ZIEKTEVERZUIM EN RE-INTEGRATIE ................................................................................................................ 20 FUNCTIEWAARDERING ..................................................................................................................................... 21

PROGRAMMA’S, PROJECTEN EN ACTIVITEITEN .................................................................................. 22 4.1 CULTUUR EN ONTWIKKELINGSPROGRAMMA’S ................................................................................................. 22 4.1.1 De Ander Centraal (DAC) ...................................................................................................................... 22 4.1.2 Huisvesting ............................................................................................................................................. 22 4.1.3 Het Nieuwe Werken ................................................................................................................................ 23 4.2 CARRIÈREPLEIN ............................................................................................................................................... 23 4.2.1 Loopbaan en Mobiliteit .......................................................................................................................... 24 4.2.2 Opleiden ................................................................................................................................................. 25 4.2.3 Stagebeleid ............................................................................................................................................. 25 4.2.4 Coaching en Mentorschap...................................................................................................................... 27 4.2.5 Werkervaringsplaatsen (WEP) ............................................................................................................... 28 4.2.6 Introductieprogramma............................................................................................................................ 29 4.2.7 Generatiemanagement............................................................................................................................ 30 4.2.8 Uitstroom en Kennismanagement........................................................................................................... 30 4.2.9 Diversiteit ............................................................................................................................................... 30 4.3 OP JE GEZONDHEID ......................................................................................................................................... 31 4.4 HET MEDEWERKERTEVREDENHEID ONDERZOEK (MTO)................................................................................. 31 4.5 VERVOERSMANAGEMENT ................................................................................................................................ 33 4.5.1 Verbeteringen en Vernieuwingen ........................................................................................................... 33

gemeente Eindhoven

3

4.5.2 Stand van zaken ...................................................................................................................................... 34 4.6 OVERIGE PERSONELE ACTIVITEITEN................................................................................................................. 35 4.6.1 LAVA ...................................................................................................................................................... 35 4.6.2 Young Dogs Eindhoven .......................................................................................................................... 36 4.6.3 De Voeg .................................................................................................................................................. 37 4.6.4 Carnavalsvereniging de Dommelkanters................................................................................................ 38 5

PERSONEEL IN CIJFERS ................................................................................................................................. 40 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

FORMATIE EN BEZETTING ................................................................................................................................ 40 GESLACHT ....................................................................................................................................................... 41 LEEFTIJDSVERDELING ...................................................................................................................................... 42 VERDELING NAAR VOLTIJD/ DEELTIJD .............................................................................................................. 44 SALARISNIVEAU............................................................................................................................................... 45 LEIDING ........................................................................................................................................................... 46 ZIEKTEVERZUIM .............................................................................................................................................. 48 ARBEIDSMARKT .............................................................................................................................................. 50

4

gemeente Eindhoven

1

Voorwoord

Beste collega’s, 2010 was voor de gemeente Eindhoven een actief jaar. Zowel voor wat betreft belangrijke thema’s in de stad, als wat betreft doorontwikkeling van onze eigen ambtelijke organisatie. We hebben een nieuw college en de bezuinigingsplannen zijn geformuleerd. Het nieuwe coalitieakkoord 2010-2014 ‘Werken aan morgen’ en de bezuinigingsopgave hebben in 2010 het nodige van de organisatie gevraagd. In dit Sociaal Jaarverslag lees je wat er in het afgelopen jaar op het personele vlak gebeurd is. Nadat de nieuwe organisatiestructuur in 2009 van start is gegaan, zijn in 2010 nog enkele aanpassingen gedaan in het organisatiemodel. Doel is steeds om het samenwerken beter te laten verlopen, zodat we als één organisatie naar buiten kunnen treden. Dat betekent overigens niet dat we klaar zijn! We moeten ons steeds richten op de burger in de stad en de externe partners op diverse niveaus, waarmee we de samenwerking opzoeken. Er is daarom aandacht besteed aan het goed beschrijven van onze producten en processen. Zo kunnen we elkaar nog beter vinden en onze doelen bereiken. Na 2009 is 2010 daarmee het jaar geweest van consolideren, verder uitbouwen en borgen van de organisatieontwikkelingen. Het strategisch HRM-beleid met de visie op de organisatie en medewerkers, gebaseerd op ontwikkelingen die op de organisatie en het personeel afkomen, is in 2010 uitgewerkt (en deze wordt in 2011 vastgesteld). De start is gemaakt met het voorbereiden van een omvangrijke bezuinigingsoperatie. Dit heeft ondermeer gevolgen voor de omvang van het gemeentelijke personeelsbestand, inclusief de inhuur. De externe vacaturestop is ingesteld, als mede een stop op het intern en extern invullen van beleidsfuncties, om te beginnen tot 1 juli 2011. Alleen in halfjaarlijkse vacaturerondes is er ruimte om vacatures in te vullen. Dit geeft natuurlijk druk op onze organisatie, maar het vergroot het besef dat er kritisch gekeken moet worden naar de invulling van vacatures binnen de organisatie . Ontslagen worden voorkomen. De totale personeelskosten van de gemeentelijke organisatie worden er door teruggebracht. Daarbij is strategische personeelsplanning van belang, gezien de aankomende vergrijzing en verwachte krapte op de arbeidsmarkt. In dit jaar is dan ook fors geïnvesteerd in deze strategische planning, om ook in de toekomst als vitale organisatie te kunnen functioneren. Veel aandacht blijft ook uitgaan naar onze organisatiecultuur. In 2010 is hieraan gewerkt door middel van activiteiten in het kader van De Ander Centraal, en in de vorm van cultuurinstrumenten (zoals bijvoorbeeld competentietrainingen) op sectoren afdelingsniveau. Belangrijke aandachtspunt was ook de huisvestiging en – in relatie daarmee – de plannen voor Het Nieuwe Werken (HNW). Vele verhuizingen als gevolg van Eindhoven Eén zijn uitgevoerd, waardoor de fysieke werkplekken logischer zijn geordend. En HNW heeft straks grote implicaties; niet alleen voor huisvesting, maar door de andere manier van werken ook voor de cultuur van onze organisatie.

gemeente Eindhoven

5

En dan zijn er ook nog de ontwikkeling van het Carrièreplein, de voortzetting van het Management Development traject, en al die andere HRM- en organisatieontwikkelingsthema’s, waarmee we wederom actief aan de slag zijn geweest! Denk daarbij aan het voorkomen van agressie en geweld tegen ambtenaren, de (middel)lange termijn planning van de gemeentelijke huisvesting, de uitwerking van vervoersmanagement, de afronding van het project “Op je gezondheid”, de uitbouw van het stagebeleid, de inzet voor werkervaringsplaatsen en het Medewerkerstevredenheidsonderzoek. Al met al was het een enerverend jaar, waarin we verder hebben gebouwd aan de fundamenten van onze organisatie om onze toekomst met vertrouwen tegemoet te treden. Mede namens het college bedanken we alle collega’s voor hun inzet in 2010 en we wensen hen graag passie en plezier bij het werken aan de gemeentelijke organisatie van 2011! De directieraad

6

gemeente Eindhoven

2

Organisatie: Visie en structuur

2.1

Missie en kernwaarden

De missie van de gemeente Eindhoven is: “Samenwerken aan een verrassend aantrekkelijke, kansrijke en creatieve kennisstad waar iedereen meedoet en zich thuisvoelt. Eindhoven: groot en dichtbij!” In de dagelijkse praktijk staan daarbij de kernwaarden “Dichtbij, Durf en Doen” centraal. Dichtbij staat voor: in de haarvaten van de stad; elkaar aanspreken; de ander; betrouwbaar; samen; luisteren; betrokken; de menselijke maat. Durf staat voor: grenzen opzoeken; meer doen dan het gewone; niet de letter maar de geest van de wet; kansen creëren; kansen zien en kansen grijpen. En achter Doen zetten we gewoon een groot uitroepteken. Doen! spreekt voor zich. De organisatie is vrijwel continu bezig deze kernwaarden op belangrijke plekken in de organisatie in te bedden, zodat de medewerker er niet omheen kan. Ze inspireren, helpen bij het maken van lastige keuzes, bewerkstelligen dat je in gesprek gaat, of vragen stelt. En door er samen mee bezig te zijn, komt er beweging in een richting die altijd goed is, omdat het onze gezamenlijke richting is!

2.2

Besturingsfilosofie

“Maatschappelijke ontwikkelingen vragen om modernisering van onze organisatie. Van “naar binnen gericht, command & control, ambitie in volume”, naar “naar buiten gericht, zelforganiserend, ambitie in waarde”. Samen met de visie die aangeeft waar onze organisatie naar toe wil groeien vinden de missie en kernwaarden hun beslag in de besturingsfilosofie. De besturingsfilosofie is een weergave van bestuurlijke uitgangspunten van de Eindhovense organisatie en geeft richting aan organisatieveranderingen. Duidelijk is dat de blik van de organisatie “op de ander” gericht moet zijn. Centraal staat de klant van de organisatie: de Eindhovense burger, de lokale, regionale, provinciale en internationale partners waarmee de gemeente Eindhoven samenwerkt en/of contact heeft. De inrichting van de organisatie maakt het mogelijk de rol naar de Eindhovense klant zo optimaal mogelijk vorm te geven. Het geformuleerde uitgangspunt dat de gemeente Eindhoven recht doet aan een steeds mondiger wordende burger, leidt tot een aantal organisatorische keuzes en aansturingprincipes. De organisatie bestaat uit drie bestuurslagen; de Directieraad, de sectoren en de afdelingen. De eerste laag, de Directieraad, is compact en bestuurt de organisatie op afstand aan. De tweede laag wordt gevormd door de sectoren. De sectoren van de gemeente Eindhoven zijn zo efficiënt mogelijk geordend en geclusterd in de vier divisies Stadsontwikkeling, Stadsbedrijven, Stadspleinen, Interne Dienstverlening en Ondersteunende sectoren. Deze divisies kennen geen separate of overkoepelende directeuren en vormen daarom geen bestuurslaag. De afdelingen vormen de derde laag en daar waar écht nodig is een 4e laag aanwezig. Aan het hoofd van iedere sector staat een sectorhoofd en aan het hoofd van iedere afdeling een afdelingshoofd. Naast de hiërarchische aansturing is er een rechtstreekse inhoudelijke koppeling van de portefeuillehouders uit het college van burgemeester en wethouders met de betreffende inhoudelijke sector. De hiërarchische lagen en het bestuur hebben ieder eigen taken en verantwoordelijkheden en respecteren elkaar daarin. De sectorhoofden hebben een sterke positie. Zij zijn de dagelijkse dragers van de organisatie. Zij staan gemeente Eindhoven

7

garant voor de uitvoeringskracht van de organisatie en worden op afstand aangestuurd door de Directieraad. De Directieraad doet dit door het sluiten van managementcontracten met de sectorhoofden. De managementcontracten stimuleren de collegiale samenwerking van de sectorhoofden binnen kun divisie. Er vindt structureel overleg plaats tussen de sectorhoofden en de Directieraad over de afspraken die zijn vastgelegd in het management contract. Sectorhoofden borgen op hun beurt de uitvoering van het beleid door managementcontracten te sluiten met hun afdelingshoofden.

2.3

Organisatievisie Eindhoven Één

Na de invoering van een nieuw organisatiemodel, uitgaande van sterke sectoren onder een Directieraad die in gezamenlijkheid de organisatie aanstuurt, is in 2009 en 2010 de uitwerking hiervan vormgegeven. Het nieuwe organisatiemodel voor de gemeente is verder doorontwikkeld en er is besloten de organisatie verder te stroomlijnen door de sector Servicecentrum aan te haken bij de sector I&B, de sector KCC aan te laten haken bij de sector Publiekszaken en de sectoren Kabinet, Juridische Zaken, Openbare Orde & Veiligheid en het directoraat Veiligheid samen te voegen in één nieuwe sector. Daarnaast is – conform eerdere besluitvorming – een start gemaakt met het ontmantelen van de sector ondersteuning stadspleinen. Met deze doorontwikkeling wordt een efficiencyslag nagestreefd gericht op beperking van het aantal sectoren, het terugdringen overhead en het vergroten mobiliteit tussen managers. In 2010 is er verder vooral aandacht geweest voor: b Verhuizingen; om medewerkers uit één sector zoveel mogelijk bij elkaar te huisvesten en sectoren die nauw samenwerken in elkaars nabijheid te brengen. b Ontwerpen nieuw HRM beleid en strategische personeelsplanning. b Doorontwikkeling van de medezeggenschap en de relatie tussen de medezeggenschapspartners. b Uitwerking van gemeentebreed programmamanagement en opdrachtgever/opdrachtnemerschap. b Houding en gedrag in alle lagen van de organisatie. b Externe oriëntatie bij DR, sectorhoofden en afdelingshoofden. b Ontwikkelingsbesef: voldoende flexibiliteit om in te spelen op de veranderende omgeving. We zullen nooit “uit-veranderd” zijn.

2.4

Strategische HRM visie

HRM moet een concrete bijdrage leveren aan het bereiken van de strategische doelen van de organisatie. Gezien de uitdagingen en ambities waar we als organisatie voor staan vergt dit een verdere ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers. De eerste stap daarin is te bepalen wat voor organisatie we willen zijn en wat dat betekent voor onze (toekomstige) medewerkers. Daarom is in 2010 is gestart met het ontwikkelen van een strategische HRM visie; een visie op de organisatie en de medewerker van de gemeente Eindhoven. Om tot deze visie te komen is eerst een aantal analyses uitgevoerd: b b

Een analyse van de belangrijkste (autonome) ontwikkelingen. Dit is gebeurd, middels een trendanalyse (desk research) en interviews met deskundigen. In beeld brengen van ‘de staat van de gemeente Eindhoven’. Waar staan we nu? Wat zijn onze sterkten en zwakten? Bronnen hiervoor waren ondermeer het onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers dat in 2010 is uitgevoerd, recente rekenkamerrapporten, een evaluatie van Eindhoven Eén van de ondernemingsraad en interviews met een aantal vertegenwoordigers van organisaties waarmee de gemeente Eindhoven ten behoeve van de stad samenwerkt. 8

gemeente Eindhoven

b b

Een sterkte en zwakte analyse op hoofdlijnen. Op basis van de (autonome) ontwikkelingen en de ‘staat van de gemeente Eindhoven’ is een analyse gemaakt en zijn enkele generieke conclusies getrokken. Een analyse van het uitvoeringsbeleid en instrumentarium waaraan nu al gewerkt wordt.

Deze analyses liggen, samen met onze besturingsfilosofie, aan de basis van de visie op de organisatie van de gemeente Eindhoven en de medewerkers. Een eerste versie van die visie is eind 2010 opgeleverd en besproken met een aantal partners binnen de organisatie, waaronder de werkgroep strategisch HRM-beleid van de ondernemingsraad, de directieraad, een klankbordgroep van sectorhoofden en de wethouder Personeel & Organisatie. Medio 2011 is de definitieve visie gereed. Met een HRM visie alleen zijn we er echter niet. De visie vormt de basis van waaruit we werken, maar geeft nog geen antwoord op de vraag hoe we die visie ook daadwerkelijk gaan bereiken. De visie helpt ons wel om keuzes te maken en een eenduidig kader te hanteren. Wat is onze gezamenlijke ambitie voor de organisatie en de medewerkers? Waar zetten we nu op in? Welke (autonome) ontwikkelen vragen nú onze aandacht? En welke hebben vooralsnog minder prioriteit? Vervolgens zijn een uitvoeringsbeleid en passend instrumentarium nodig om daadwerkelijk stappen in de goede richting te kunnen zetten. Samen met de visie is dat het strategisch HRMbeleid van de gemeente Eindhoven.

2.5 2.5.1

Organisatiestructuur Organogram

gemeente Eindhoven

9

2.5.2

Overzicht Sectoren

Zoals hierboven aangegeven bestaat de gemeentelijke organisatie uit sectoren die worden aangestuurd door de Directieraad. De afkortingen die verderop in het jaarverslag terugkomen, staan naast de desbetreffende sectoren aangegeven. De volgende sectoren houden zich bezig met Stadsontwikkeling: b Gebiedsontwikkeling (GBO) b Openbare ruimte, Verkeer & Milieu (ORVM) b Mens & Maatschappij (MM) b Economie & Cultuur (EC) b Openbare orde & Veiligheid (OOV)* Deze sectoren werken samen als Stadsbedrijven: b Grond & Vastgoed (GV) b Sport & Bewegen (S&B) b Realisatie & Beheer (RB) b Projectmanagement (PM) De volgende sectoren zijn organisatorisch geclusterd als Stadspleinen; de verzamelnaam voor dienstverlening aan inwoners, bedrijven en organisaties. Zo is er een Inwonersplein (Stadskantoor), een Ondernemersplein (Kennedy Business Center) en een Werkplein (Mercado): b Werk (WRK) b Zorg & Inkomen (ZI) b Vergunningen, Toezicht & Handhaving (VTH) b Publiekszaken (PuZa)* b Klantcontactcentrum (KCC)* De sectoren die zich bezig houden met Interne dienstverlening zijn: b Communicatie (COM) b Personeel & Organisatie (P&O) b Juridische Zaken (JZ)* b Servicecentrum (SC)* b Administratie, Inkoop & Huishoudelijke dienst (AIHD) b Ondersteuning stadspleinen (OSP)* b Informatisering & Beheer (IB)* De Ondersteunende sectoren zijn: b Control (CTRL) b Strategie (STR) b Kabinet (KAB)*

10

gemeente Eindhoven

Daarnaast kent de gemeente nog enkele organisatie eenheden. Deze zijn: b Van Abbemuseum b Griffie b Directoraat Veiligheid * Ten aanzien van deze sectoren is in 2010 besloten tot nadere stroomlijning van de organisatie. Zie hiervoor paragraaf 2.3

2.6

Organisatie en bedrijfsvoering

Operatie Broekriem

De gevolgen van de economische crisis laten zich nu ook bij de overheid keihard voelen. De gemeente Eindhoven moet minstens 55 miljoen bezuinigen. Daarvan wil het college minimaal 12,5 miljoen bezuinigen in de organisatie op personeel. Structureel! Een bezuiniging met die omvang gaat niet zonder slag of stoot. Sommige dingen zullen we als gemeente slimmer en beter anders moeten gaan doen. Daarnaast moeten ook keuzes worden gemaakt, keuzes die gevolgen hebben voor de stad, haar inwoners en natuurlijk de organisatie. Het vergroten van de efficiency in de organisatie, versoberen van de bedrijfsvoering, het verhogen van kwaliteit en effectiviteit en de omschakeling naar een organisatie waarin het concernbelang centraal staat en gemeentebreed en integraal wordt gedacht en gewerkt zijn hoofdlijnen van het beleid. Er is hard aan gewerkt om dit beleid vorm te geven. De totstandkoming van de drie gemeentebrede programma’s Slim Werken, Mobiliteit en Het Nieuwe Werken/Huisvesting zijn hier duidelijke voorbeelden van. Formatie en bezetting Op het gebied van bedrijfsvoering, sturing en beheersing zijn de formatie en bezetting (na de reorganisatie van 1 januari 2009) op orde gebracht en is er een vacaturestop ingevoerd met beperkte halfjaarlijkse openstellingen. Verder is de registratie en de ‘compliance’ bij inhuur derden verbeterd en heeft een uitlijning van opdrachtgeveren opdrachtnemerschap plaatsgevonden. Tot slot zijn er verbeteringen doorgevoerd op het gebied van personeel, zoals de strategische personeelsplannen en de Taskforce Inhuur Derden. Taskforce Inhuur Derden De voorbije jaren is er een grote discrepantie gebleken tussen de daadwerkelijk uitgegeven bedragen voor inhuur derden en het bedrag op de primaire begroting. De verschillen zijn voor een deel weliswaar terug te voeren op begrotingswijzigingen die door de Raad zijn goedgekeurd, maar roepen het beeld op dat er onvoldoende inzicht is in – en daardoor grip op – de kosten van inhuur derden. Om meer helderheid te krijgen is medio 2010 een Taskforce Inhuur Derden (TID) ingesteld. Daarenboven is in 2010 gestart met (het voorbereiden van) een omvangrijke bezuinigingsoperatie. De bezuiniging heeft direct gevolgen voor (de omvang van) het gemeentelijke personeelsbestand (inclusief inhuur). Ook de sector P&O faciliteert dit traject op organisatorisch en personeelsgebied met het leveren van hoogwaardig advies en ondersteuning. gemeente Eindhoven

11

De Taskforce Inhuur Derden is gericht op een betere beheersing van de budgetten voor inhuur derden, transparant maken van aard inhuur derden en besteding budgetten richting gemeenteraad en levert informatie rondom houding en gedrag van betrokkenen die de gang van zaken rondom inhuur derden beïnvloeden (cultuuraspect). In 2010 is met name aandacht besteed aan het op orde brengen van de ramingen van de budgetten voor inhuur derden in de begroting. In 2011 worden de budgetten gevolgd in de realisatie en komen de overige aspecten, waaronder de invulling van de stelpost bezuiniging inhuur derden, aan bod. Interne dienstverlening In 2010 is gewerkt aan de doorontwikkeling van de organisatie (beperking aantal sectoren, terugdringen overhead, vergroten mobiliteit tussen managers), de maatregelen op het gebied van formatie en inhuur (strategische personeelsplanningen, vacaturestop, halfjaarlijkse vacaturerondes, taskforce inhuur derden) en de ontwikkeling van het Strategisch HRM-beleid. Verder heeft de sector P&O het carrièreplein doorontwikkeld (waaronder opleidingen, stages, re-integratie, werkervaringsplaatsen, loopbaanontwikkeling en arbeidsmobiliteit), bedrijfs- en werkprocessen beschreven en een volgende stap gezet in de digitalisering. Het vervoersmanagement eigen personeel is uitgevoerd. Daarnaast is de advisering verder geprofessionaliseerd en is er een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Tot slot is een verdere slag gemaakt in bedrijfsvoering van de personeelsinformatie managementsysteem en in de dienstverlening aan de klant (selfservice concept toegepast op de P&O-jaarcyclus en het melden van agressie op het werk). Dit naast de reguliere dienstverlening van P&O zoals de backoffice-diensten, personeelsadvies en beleidsadvies op de P&O-specialismen (arbeidsvoorwaarden/rechtspositie, ARBO en re-integratie, arbeidsrecht, diversiteit en functiewaardering).

2.7

Medezeggenschap

Nadat in 2009 prof. L. Sprengers aanbevelingen heeft gedaan voor verbetermogelijkheden het overleg binnen de gemeente met Ondernemingsraad en Georganiseerd Overleg, over structuur, cultuur en werkwijze, heeft een ambtelijke werkgroep de praktische doorvertaling van de genoemde aanbevelingen uitgewerkt. Op deze basis is gedurende dit verslagjaar gewerkt. 2.7.1

Ondernemingsraad (OR)

Het overleg met de Ondernemingsraad kende in 2010 een breed scala aan onderwerpen. Er waren diverse instemmingsplichtige onderwerpen, waaronder b het verlofprotocol van de afdeling Stadstoezicht, b de omgang met zgn. brug- en sluitingsdagen, b wijzigingen binnen de P&O-jaarcyclus, b de uitbesteding van het bedrijfsmaatschappelijk werk, b de Procedure Agressie en geweld, b de Procedure Ongevallen en b de RI&E’S (risico inventarisatie en evaluaties) van het Stadskantoor, het Herman Wittehuis, het Veiligheidshuis en het Mercado-gebouw. Vanuit de Ondernemingsraad is ook een bijdrage geleverd aan de totstandkoming van een pakket aan maatregelen gericht op een incidentele bezuiniging van €437.000,- op arbeidsvoorwaarden voor het jaar 2011. 12

gemeente Eindhoven

Uiteindelijk heeft dat geleid tot een instemmingsaanvraag m.b.t. de vermindering van de uitgaven voor het nieuwjaarsontbijt. Voor de overige posten, waarop bezuinigingen plaatsvinden (te weten het project Op je gezondheid en flexibel belonen) was geen instemming van de OR vereist. Huisvesting van de gemeentelijke organisatie bleef onverminderd op de agenda prijken. O.a. in de vorm van een advies-/instemmingsaanvraag m.b.t. de onderbrenging van medewerkers van het Veiligheidshuis en de sector OOV. De wijziging van de organisatie van de sector VTH gaf eveneens aanleiding tot het uitbrengen van een advies. 2010 gaf ook een wisseling in de persoon van de WOR-bestuurder te zien. Het jaar ving aan met de heer Peeters als interim WOR-bestuurder, gevolgd door de heren Van Merrienboer en vervolgens Verbakel. In november werd de werving voor de nieuwe gemeentesecretaris opgestart, waarbij de OR nauw betrokken werd in de vorm van het meedenken over het profiel, deelname aan de selectiecommissie en een advies over het voorgenomen besluit tot benoeming. Waar mogelijk is voor het formeel indienen van een advies- of instemmingsaanvraag de inhoud daarvan al voorbesproken met het participatieteam van de betreffende sector en zijn eventuele vragen naar aanleiding van aanvragen rechtstreeks met de betrokken manager doorgenomen. In 2010 is een proef gehouden met gewijzigde openingstijden van het Inwonersplein. Het evaluatierapport is evenwel niet tijdig van een instemmingsaanvraag bij de Ondernemingsraad ingediend. Er heeft dan ook geen afronding van dit traject plaats kunnen vinden. Zo ook is de adviesaanvraag met betrekking tot de Stroomlijning van de organisatie, in eerste instantie samenvoeging van enkele sectoren behelzend, en de ontmanteling van de sector OSP over de jaargrens heen getild. 2.7.2

Georganiseerd overleg (GO)

De Commissie voor het Georganiseerd Overleg bestaat uit vertegenwoordigers van werkgever- en werknemerszijde. In 2010 zijn zij 6 maal in een formele overlegvergadering bijeen geweest en diverse malen heeft op informele wijze overleg plaatsgevonden in het zogenaamde ‘Technisch Beraad’. Tijdens de formele overlegvergaderingen is gesproken over diverse categorieën van onderwerpen. Diverse onderwerpen vonden hun oorsprong in landelijke ontwikkelingen, zoals de wijziging van de ingangsdatum van het ouderdomspensioen, en deels in lokale wensen, zoals een hernieuwde stageregeling en de tijdelijke uitbreiding van de formele arbeidsduur. Enkele agendapunten hadden te maken met de commissie zelf. Te noemen zijn: b het convenant tussen de OR en de werknemersdelegatie van het GO, waarin de rechten van beide medezeggenschapsorganen geschetst zijn, evenals de taakafbakening tussen beiden; b de faciliteitenregeling werknemersdelegatie GO; b een overeenkomst, waarin is vastgelegd dat over alle arbeidsvoorwaardelijke items overeenstemming binnen het GO moet worden bereikt. De gemeentelijke bezuinigingen vormde eveneens een terugkerend onderwerp van gesprek in de vorm van een wijziging van de wervingsvolgorde, waardoor medewerkers met een vaste aanstelling voorrang kregen op medewerkers met een tijdelijk publiekrechtelijke aanstelling. Ook werd gesproken over de invulling van het voor

gemeente Eindhoven

13

2011 te bezuinigen incidentele bedrag en al een eerste beschouwing gewijd aan de vanaf 2012 te realiseren structurele bezuiniging. Financieel gerichte onderwerpen waren in 2010 eveneens aan de orde. Voor terug ontvangen IZA-gelden waren bestemmingen gevonden, waarbij binnen het GO monitoring van de besteding plaatsvond. Daarnaast is in goed overleg bepaald dat de overschotten of tekorten van 7 van de 47 begrotingsposten, die met personele uitgaven van doen hebben, overgeheveld zouden worden naar 2011. Te noemen zijn onder andere het budget flexibel belonen en opleidingen.

14

gemeente Eindhoven

3

Personeel algemeen

3.1

Arbeidsvoorwaarden

In 2010 werd een akkoord bereikt over de CAO Gemeenten 2009-2011. Binnen die CAO was ruimte voor salarisontwikkelingen, bestaande uit een eenmalige uitkering van 1,5% in 2010, een verhoging van de eindejaarsuitkering in 2010 en 2011 met 0,5% en een salarisverhoging van 0,5% vanaf 1 januari 2011. Verder was er aandacht voor de arbeidsmarkt, mobiliteit, scholing en inzetbaarheid, agressie en geweld, waarbij veel onderwerpen landelijk nog verder uitgewerkt zullen worden. Belangrijke items vloeien voort uit gedachten rond flexibilisering en levensfase, waardoor het werkpatroon beter afgestemd kan worden op de persoonlijke situatie van de medewerker (o.a. in verband met mantelzorg en vaderschapsverlof). De positie van senioren werd versterkt in de vorm van het bespreekbaar maken van belasting en belastbaarheid van 50+ers in het werkplangesprek en het inzetten van een bedrag aan premiekorting voor de verhoging van de inzetbaarheid van 62 tot 65 jarigen. In het kader van het verder moderniseren van onze gemeentelijke arbeidsvoorwaarden zijn in 2010 diverse hoofdstukken aangepast en heeft er een update plaatsgevonden. Hiermee is de doelstelling van 25% gerealiseerd. Sinds 2007 is het gebruikelijk om jaarlijks tenminste 25% van de Eindhovense arbeidsvoorwaardenregeling (CAR/EAR) tegen het licht te houden om de arbeidsvoorwaarden up to date te houden. Verder is het uitvoeringsbeleid geactualiseerd op basis van het bereikte akkoord over de CAO Gemeenten 20092011, zoals hierboven aangegeven. Lokaal wijzigden onder meer de consignatieregeling, die in zijn huidige opzet meer recht doet aan de verschillen in belasting/belemmering die diverse vormen van consignatie met zich mee kunnen brengen. De vergoedingsregeling BHV werd geactualiseerd, evenals de stageregeling, de beoordelingsregeling, de regeling reis- en verblijfskosten bij dienstreizen en de regeling m.b.t. de tijdelijke uitbreiding van de arbeidsduur van 36 naar 40 uur. De in de praktijk gehanteerde internetvergoeding werd afgeschaft, evenals de deurwaardersregeling. Nieuw was het creëren van een arbeidsvoorwaardelijke mogelijkheid voor toepassing van de fiscaal gunstige 30% regeling voor buitenlandse werknemers. Een lokale wijziging die samenhangt met Europese regelgeving en jurisprudentie betrof de aanpassing van de verlofregeling, waardoor een zieke medewerker altijd tenminste 4 weken verlof tijdens zijn ziekte of in de periode daarna kan genieten.

3.2

Integriteit en vertrouwenspersonen

Het Bureau Integriteit en het Meldpunt Integriteit zijn beide in 2008 geïnstalleerd. Het bureau kent twee fulltime integriteitscoördinatoren en een parttime bureaumedewerker. Het meldpunt bestaat uit de gemeentesecretaris, de loco gemeentesecretaris, een vertegenwoordiger van de sector P&O en een jurist. Om de hoogst mogelijke onafhankelijkheid te waarborgen is het Bureau Integriteit rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris gepositioneerd. Het Bureau Integriteit en het Meldpunt Integriteit werken nauw samen. Deze samenwerking is gericht op het benadrukken van het belang van professionele en integere medewerkers in hun relatie tot burgers, collega’s en bestuurders.

gemeente Eindhoven

15

Het werken voor de overheid brengt speciale verantwoordelijkheden met zich mee. Deze verantwoordelijkheden houden onder meer verband met het vertrouwen dat de burger moet kunnen stellen in de overheid. Om dit vertrouwen niet op het spel te zetten moeten medewerkers zich bewust zijn van het belang van hun professioneel en integer optreden. De gemeente Eindhoven heeft het integer handelen van haar medewerkers in een ruime context geplaatst. Zowel gedrag van medewerkers ten opzichte van burgers, gedragingen tussen collega’s onderling als alle andere vormen van professioneel optreden vallen onder de noemer ‘integer handelen’. Het Bureau Integriteit speelt binnen deze context een centrale coördinerende rol. Het Meldpunt Integriteit houdt zich primair bezig met meldingen die gaan over vermoedens van integriteitsschendingen van medewerkers. Het Bureau Integriteit beschrijft jaarlijks in een werkplan haar taken. In een jaarverslag legt het bureau verantwoording af over haar resultaten. Voor dit sociaal jaarverslag beperkt de verslaglegging zich tot vier taken van het bureau. 1. Meldingen Meldpunt Integriteit Meldingen van vermoedens van integriteitsschendingen worden beoordeeld door het Meldpunt Integriteit. De registratie van de meldingen gebeurt door het Bureau Integriteit. Jaar

Aantal meldingen bij het Meldpunt Integriteit

2008 2009 2010

12 17 17

Aantal uitgevoerde feitenonderzoeken 5 10 13

Aantal uitgevoerde feitenonderzoeken door het Bureau Integriteit 4 8 11

Het Meldpunt Integriteit beoordeelt aan de hand van een checklist of een melding onderzocht dient te worden, teruggelegd wordt in de lijn of dat er sprake is van een andere vorm van afhandelen. Is onderzoek aan de orde dan wordt bezien of het Bureau Integriteit dit onderzoek kan uitvoeren, zo niet dan vindt uitbesteding plaats. Als het vermoeden bewaarheid wordt kan er een disciplinaire straf volgen. Vanuit discretie naar alle partijen wordt er over de aard van de meldingen niets bekend. 2. Adviesvragen Bureau Integriteit In 2008 en 2009 waren de vragen om advies nog op 1 of 2 handen te tellen. Registratie leek om die reden niet van belang. In 2010 werd het bureau vaker om advies gevraagd en is besloten tot registreren. Deze registratie laat zien dat in 2010 42 adviesvragen aan het Bureau Integriteit zijn voorgelegd. Uit deze toename is af te leiden dat het bureau aan bekendheid wint. Maar ook dat het bewustzijn over integriteit toeneemt. Waar men voorheen in bepaalde situaties zelf een keuze maakte wil men nu vaker overleggen met een van de integriteitscoördinatoren. Van belang is te benadrukken dat de vraagsteller in principe zelf het antwoord op zijn vraag zal moeten geven. Maar door te overleggen met het Bureau Integriteit wordt over het algemeen het denkkader van de vraagsteller verbreed en zal zijn antwoord in een bredere context passen. Ook hier geldt dat vanuit de bescherming van de privacy niet in wordt gegaan op de inhoud van de adviesvragen. Het gaat om persoonlijke dilemma’s over wat wel en niet integer is in bepaalde situaties.

16

gemeente Eindhoven

3. Klachten van burgers De Algemene wet bestuursrecht (Awb) kent het hoofdstuk Klachtrecht. In dit hoofdstuk staat beschreven op welke manier de wetgever de burger in staat stelt een klacht in te dienen als hij zich door een bestuurder of ambtenaar niet correct behandeld voelt. De gemeente Eindhoven heeft 5 klachtenbehandelaren (4,0 fte) in dienst.

Aantal in behandeling genomen klachten

2006 225

2007 233

2008 204

2009 265

2010 360

De stijging van het aantal klachten in 2010 lijkt vooral te maken te hebben met de economische crisis en daarmee met het toenemende aantal klantcontacten bij de sectoren Werk & Inkomen en Zorg & Inkomen. In 2010 hadden veel klachten betrekking op deze sectoren, waarvan de medewerkers beslissingen voorbereiden die de primaire levensbehoefte van mensen aangaan. Emotionele spanningen kunnen daarbij oplopen en het indienen van een klacht kan daar een gevolg van zijn. In 2010 houden de meeste klachten verband met ervaringen van burgers met ‘onvriendelijke behandeling / onheuse bejegening’ van een ambtenaar. 4. Vertrouwenspersonen De gemeente Eindhoven heeft 8 vertrouwenspersonen aangesteld. Deze vertrouwenspersonen hebben allen een reguliere functie binnen de gemeente Eindhoven. Zij doen het vertrouwenswerk naast hun reguliere werkzaamheden.

Aantal gesprekken met een vertrouwenspersoon

2006 66

2007 47

2008 30

2009 28

2010 39

Medewerkers kunnen in gesprek gaan met een vertrouwenspersoon over alle vormen van niet integer handelen. Een vertrouwenspersoon kan een luisterend oor zijn, advies uitbrengen over te bewandelen wegen, ondersteuning en begeleiding bieden bij te nemen stappen en doorverwijzen. In 2010 gingen de meeste gesprekken over arbeidsconflicten en ongewenst gedrag tussen collega’s onderling. In het ‘Jaarverslag Bureau Integriteit 2010’ wordt uitgebreider stilgestaan bij de vier taken zoals hierboven beschreven. Daarnaast wordt in het jaarverslag ook verantwoording afgelegd over de resultaten van de andere taken van het bureau.

3.3

P&O Jaarcyclus

Vanaf 1 januari 2011kunnen alle medewerkers en leidinggevenden van de gemeente Eindhoven hun werkplan, functionerings- en beoordelingsgespreksverslag vastleggen in een nieuwe P&O Jaarcyclus applicatie in ‘Mijn Personeelszaken’ op PINO. Leidinggevenden leggen hun managementcontract hierin vast (zij volgen de jaarcyclus managementcontract – functioneringsgesprek – beoordelingsgesprek). De voorbereidingen voor deze nieuwe applicatie zijn in 2010 getroffen door de werkgroep P&O jaarcyclus. De vorige jaarcyclus-applicatie is hiervoor eerst uitgebreid geëvalueerd. Op basis van de uitkomsten van die evaluatie is vervolgens een aantal verbeteringen voor de nieuwe applicatie geformuleerd. Er is een aantal aanpassingen gedaan op inhoud en een aantal op het gebied van gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit. Daarnaast is de nieuwe applicatie gekoppeld aan het Personeels Informatie en -Management Systeem PIMS waardoor de verslagen van de

gemeente Eindhoven

17

gesprekken digitaal bewaard worden en er met één druk op de knop relevante managementinformatie over de jaarcyclus beschikbaar is. De applicatie werkt ondersteunend aan de P&O jaarcyclus gesprekken. De gesprekken worden erin voorbereid en de uitkomsten worden erin vast gelegd. Dit is een eerste stap in het verbeteren van de P&O jaarcyclus als instrument. Er kan nu al beter gestuurd worden op de kwantiteit (hoeveel gesprekken worden er gevoerd) maar de kwaliteit van de gesprekken is ook nog een belangrijk aandachtspunt. Hieronder volgt de kwantitatieve score van de P&O Jaarcyclus in 2010 aantal aantal medewerkers werkplannen 2004

3.4

1210

percentage aantal percentage aantal Perc beoordelingen werkplan- functionerings- functionerings- beoordenen gesprekken gesprekken lingen 60,4%

1223

61,0%

1669

83,3%

Arbeidsomstandigheden

In het verslagjaar is hard gewerkt aan nieuw beleid op het gebied van ARBO, Veilige Publieke Taak (voorkomen van agressie en geweld tegen ambtenaren) en BHV (bedrijfshulpverlening). Naar verwachting wordt in het 1e kwartaal 2011 de besluitvorming hieromtrent afgerond. In toenemende mate worden gemeenteambtenaren met publiekscontacten van de gemeente Eindhoven binnen de gebouwen en buiten op straat geconfronteerd met tegen hen gerichte vormen van agressie en geweld, zowel fysiek als verbaal. Om dit zoveel mogelijk te voorkomen wordt een pakket van maatregelen in het leven geroepen gericht op het vergroten van de veiligheid en de weerbaarheid van de gemeenteambtenaren. De concrete maatregelen staan vervat in het Protocol Agressie & Geweld (Protocol A&G) voor alle medewerkers van de gemeente Eindhoven. Concept Protocol Agressie en Geweld Onze gemeente heeft de wettelijke verplichting ervoor te zorgen dat de medewerkers op een veilige en gezonde manier hun werk kunnen doen. De gemeente Eindhoven wil dat agressie en geweld tegen medewerkers met een publieke taak (zoveel mogelijk) worden voorkomen. Het gaat hierbij ook om de omslag in het denken: agressie en geweld zijn onacceptabel. Het bewust of onbewust goedkeuren van agressie en geweld als een gegeven en geaccepteerde omstandigheid in de uitvoering van de publieke taak wordt daarmee als norm afgewezen. Bewustwording en normverandering dragen bij aan het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen veiligheid en die van collega’s en omstanders en daarmee aan een veilige publieke taak. Een concept Protocol is gereed. Het doel van dit protocol is: b ondersteuning door de werkgever van de gemeenteambtenaar die slachtoffer is geworden van agressie of geweld voor wat betreft de afhandeling van het incident. Een adequate, efficiënte maar vooral slagvaardige bedrijfsopvang respectievelijk schadeverhaal en schadevergoeding vormen in dat verband essentiële Het voorkomen van geweld (door bijvoorbeeld: preventieve maatregelen te nemen zoals trainen van medewerkers, geven van handelingsinstructies per functie/ groep, dienstverlening zo publieksvriendelijk mogelijk inrichten, gemeentelijke gebouwen te beveiligen, alle agressie en geweld voorvallen in te brengen in een nieuw agressie registratie systeem); b Het communiceren naar medewerkers van de gemeente Eindhoven op welke wijze zij de benodigde gegevens kunnen vinden via o.a. intranet/ PINO, op de nieuwe te redigeren ARBO pagina; b Dat gemeente Eindhoven laat zien dat geweld jegens medewerkers nooit geaccepteerd wordt; 18

gemeente Eindhoven

b b b b

Dat in het geval van een geweldsincident het slachtoffer zo goed mogelijk wordt geholpen, ondersteund en diens schade wordt vergoed; Dat er actie wordt ondernomen richting dader; Dat de belangen van de gemeente zelf worden behartigd en haar schade wordt verhaald. Dit Protocol A&G gaat dus, kort gezegd, uit van maximale aspecten. Bovendien gaat er een belangrijk preventief signaal uit van een actieve strafrechtelijke aanpak van personen die geweld plegen tegen ambtenaren in de rechtmatige uitoefening van hun functie.

Concept Beleidsplan BedrijfsHulpVerlening In het Beleidsplan BHV wordt de bedrijfshulpverlening van de gemeente Eindhoven beschreven. Nu we vanuit één organisatie werken is het noodzakelijk het beleid voor alle onderdelen in één document vast te leggen. Met bedrijfshulpverlening wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de directe nadelige gevolgen voor werknemers en andere in het bedrijf aanwezige personen, door ongevallen, brand en andere gebeurtenissen zoveel mogelijk worden beperkt. Het gaat hierbij om snel en effectief optreden ter plaatse en het zo nodig direct inschakelen van professionele externe hulpverleningsinstanties zoals brandweer en ambulancediensten. Goede communicatie en afstemming met externe hulpverleningsinstanties is dan ook essentieel. Het volgende wordt tot de taken op het gebied van BHV gerekend: b het verlenen van eerste hulp bij ongevallen (levensreddende handelingen); b het bestrijden en het beperken van brand (het gaat hier vooral om snel en adequaat optreden bij het constateren van een beginnende brand) en het voorkomen en beperken van ongevallen bij brand; b het in noodsituaties alarmeren en evacueren van alle werknemers en andere personen in het pand; b het verzorgen van de communicatie met externe hulpverleningsinstanties zoals brandweer en GGD (ambulance). Arbotaken Binnen de organisatie wordt aandacht besteed aan goede werkomstandigheden. We vinden het belangrijk dat de medewerkers zich bewust worden van het belang van goede arbeidsomstandigheden en hier efficiënt aandacht aan besteden. Verkeerde arbeidsomstandigheden leiden vroeger of later tot (chronische) uitval van medewerkers. Er worden daarom verschillende activiteiten ondernomen op het gebied van arbeidsomstandigheden.

1. Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) Iedere organisatie moet in beeld brengen wat de arbo/ veiligheidsrisico’s zijn en wat er aan gedaan wordt in de RI&E. Ingepland was om alle RI&E’s in 2010 te actualiseren en ter goedkeuring aan te bieden aan de Arbodienst HCC (Human Capital Care) en aan de OR. Door de gewijzigde gemeentelijke structuur van diensten naar sectoren en het grote aantal verhuisbewegingen is dit niet gerealiseerd. In 2011 wordt dit verder ter hand genomen.

2. Arbo onderzoeken Een tweede activiteit op het gebied van arbeidsomstandigheden behelst de arbo-onderzoeken. De gemeente Eindhoven biedt verschillende arbo-activiteiten aan ter voorkoming van gezondheidsklachten. Medewerkers kunnen een arbo-onderzoek op hun werkplek aanvragen. Door de omvangrijke administratieve verwerking van de aanvragen is er voor 2010 gekeken naar mogelijkheden waarbij de aanvragen systeemtechnisch via één ingang binnenkomen zodat de aanvragen sneller in behandeling genomen worden.

gemeente Eindhoven

19

Arbo-onderzoeken 2010 Werkplekonderzoeken Beeldschermbrillen Bureau stoelen Arbo-muizen Joystickmuis Toetsenborden Documenthouders Mobiele telefoons Bureau steunen Zwenk-arm beeldscherm

Aantallen: 48 126 33 4 0 3 14 0 2 0

Naast de RI&E’s en de arbo-activiteiten is aandacht besteed aan algemene voorlichting omtrent arbeidsomstandigheden. In samenwerking met het project Op je Gezondheid is gestart met het geven van werkplek instructies aan nieuwe medewerkers.

3.5

Ziekteverzuim en re-integratie

De gemeente Eindhoven onderschrijft de visie dat ziekteverzuim in veel, maar niet alle, gevallen gedrag van medewerkers weerspiegelt. Soms is ziekteverzuim niet te beïnvloeden en een autonoom gegeven, maar in veel gevallen kan de gemeente Eindhoven in de persoon van de leidinggevende gedrag beïnvloeden en verzuim (ten dele) managen. De gemeente Eindhoven onderschrijft het belang van preventief beleid. Zij wil om die reden een goed arbeidsomstandighedenbeleid voeren op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn. Het gaat daarbij niet alleen om het creëren van een veilige en gezonde werkplek. Het gaat ook om zaken als een zinvolle inhoud van het werk, goede balans tussen werk en privé, mogelijkheden tot verdere ontwikkeling, open en transparante communicatie, voldoende informatie en een prettige werksfeer. Hiervan kan immers een preventieve werking uitgaan naar ziekteverzuim. De personeelsinstrumenten worden mede daartoe ingezet om de capaciteiten en ontwikkelingspotentieel van medewerkers zo optimaal mogelijk te benutten. Doel is dat zij een loopbaanlang gemotiveerd en gezond aan de slag kunnen blijven. Ziekmeldingen worden rechtstreeks gedaan bij de direct leidinggevende. Deze vraagt naar beperkingen, mogelijke duur en organisatie tijdens ziekte. Er wordt niet naar medische zaken gevraagd; dit is privé en het terrein van de bedrijfsarts. De medewerker moet tussen 8.30 en 12.30 uur, en tussen13.30 en 17.00 uur op het verpleegadres aanwezig zijn. De verzuimcoördinator van de arbodienst neemt binnen 48 uur contact op met de zieke medewerker en vraagt naar de aard van de ziekte, de behandeling en de verwachte verzuimduur. De leidinggevende fungeert als casemanager van de ziektegevallen. Hij houdt contact, stimuleert collega’s van betrokkenen om contact op te nemen, regelt spoedcontroles, past zo nodig sancties toe. Bij minimaal drie maal verzuim volgt een verzuimgesprek met het sectorhoofd, met als doel om extra aandacht te geven aan de verzuimproblematiek. Binnen twee weken heeft de bedrijfsarts een gesprek met de betrokken medewerker. Bij dreigend langdurig ziekteverzuim wordt door de bedrijfsarts een probleemanalyse en advies opgesteld. Er vindt eventueel bespreking in het sociaal medisch team plaats. Binnen acht weken wordt aan de hand van de probleemanalyse het wettelijke plan van aanpak opgesteld. Binnen het jaar worden als gevolg van langdurig verzuim de bezoldiging en het verlof

20

gemeente Eindhoven

aangepast. In het meest negatieve scenario wordt na twee jaar een beslissing in het kader van de Wet Werk en Inkomen Arbeidsvermogen (WIA) genomen. In 2010 was het verzuimpercentage gemeentebreed 5,35 procent. Landelijk is het beeld bij de gemeenten circa 5,4 procent. De G4 (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht) scoren meer dan 6 procent. Bij de kleinere gemeenten is een trend zichtbaar richting de 5 procent. Er is dus geen reden voor bezorgdheid, hetgeen niet betekent dat de aandacht voor ziekteverzuim mag verslappen. Wij weten niet of bij ons de ondergrens is bereikt. Dit is immers afhankelijk van allerlei zaken: soort werk, werkomgeving, stijl van leidinggeven, gezondheid medewerkers, werkdruk, onzekerheid e.d. De verzuimpercentages lopen in ieder geval binnen de gemeentelijke organisatie uiteen: Sectoren in de categorie tot 3 procent: b R&B, OSP, Strategie b Sectoren in categorie 3 tot 5 procent: b ORVM, E&C, G&V, S&B, COM, JZ, P&O, SC, AIHD Sectoren in de categorie 5 tot 7 procent: b M&M, GBO, Z&I, Werk, PuZa, Kabinet, Control, VAM Sectoren 7 tot 10 procent: b OOV, PM, KCC, VTH Er is gekozen voor een norm van 5 procent voor de totale gemeente Eindhoven populatie. Dit is dus een percentage dat onder het landelijk gemiddelde ligt. Ook de sectoren die lager dan 5 procent scoren kunnen op afdelingsniveau hoger scoren. Sectoren trachten hun ziekteverzuimpercentage naar beneden te krijgen. Als problemen worden vaak genoemd: langdurig en frequent verzuim, zwakke lichamelijke gesteldheid of arbeidsconflicten. De sectoren zetten gestructureerd sociaal medische teams in, bestaande uit de leidinggevende, een vertegenwoordiger van arbodienst HCC en de personeelsadviseur. De personeelsadviseurs ondersteunen nadrukkelijk de leidinggevenden bij de aanpak. Waar sprake is van een medisch objectieve oorzaak zijn WIAtrajecten in gang gezet. Indien nodig wordt externe re-integratiebegeleiding geregeld. Als uit onderzoek blijkt dat er problemen spelen rond inhoud van het werk, wijze van leidinggeven, werkomgeving en loopbaanperspectief wordt een planmatige aanpak van ziekteverzuim opgesteld, naast de reguliere interventies als sturing bedrijfsarts, verzuimgesprekken, beheersmaatregelen en externe ondersteuning. Sector MT’s zetten een intensieve integrale aanpak in (verzuimgesprekken, aanspreekcultuur, managementinformatie, overlegvormen, begeleiding langdurig zieken, aanpak oneigenlijk verzuim) waarvan de resultaten zichtbaar moeten worden.

3.6

Functiewaardering

Nadat in 2009 de laatste losse eindjes van het project Functiehuis zijn afgehandeld op het terrein van functietoebedeling en bezwaarprocedures is in 2010 het formele FUWA traject afgerond. De laatste restpunten (reparatie van pensioenen) worden thans afgewikkeld. Het nu bestaande functiehuis wordt zorgvuldig beheerd.

gemeente Eindhoven

21

4

Programma’s, projecten en activiteiten

4.1

4.1.1

Cultuur en ontwikkelingsprogramma’s

De Ander Centraal (DAC)

Het jaar 2010 was het laatste jaar van het programma De Ander Centraal. De activiteiten werden beïnvloed door personele factoren: vertrek van de programmamanager en afwezigheid/ beperkte inzetbaarheid als gevolg van ziekte. Belangrijke aandachtspunten in 2010 waren de huisvestigingsplannen en – in relatie daarmee – de plannen voor Het Nieuwe Werken (HNW: plaatsen tijdongebonden werken). De activiteiten van de ander centraal hebben stevig bijgedragen aan de bekendheid van de huisvestingsplannen en Het Nieuwe Werken, dat grote implicaties heeft voor de cultuur van de organisatie. In dat kader zijn diverse lunchlezingen en themabijeenkomsten georganiseerd. Daarnaast was er vanuit de ander centraal gedurende het hele jaar structurele ondersteuning en advisering van de project-/programmaleiding Huisvesting/HNW. Andere activiteiten van DAC betroffen bijdragen aan de projecten 'Op de post' en 'Heldere Taal', het jaarlijkse cabaret voor de vakantie, aandacht voor social media, en de introductiedagen voor nieuwe medewerkers. Een belangrijk en omvangrijk project was E-missie, gericht op ideeën- en verbetermanagement. De vier pilots leverden veel bruikbare ideeën op en droegen bij aan een cultuur waarbij de kennis en de inzichten van de werkvloer optimaal worden benut. Drie pilots kregen op verzoek van de betreffende sectorhoofden een vervolg. Op basis van de evaluatie van de pilots krijgt E-missie mogelijk een breder vervolg in de organisatie. Dat de ander centraal is gestopt, wil niet zeggen dat er vanaf nu geen aandacht meer is voor onze cultuur. Integendeel. Het Nieuwe Werken draait juist om 'cultuur'zaken als coachend leiderschap en nemen van verantwoordelijkheid. Dus ook de komende jaren staat onze cultuur op de agenda. 4.1.2

Huisvesting

Eind 2010 is elke sector bij elkaar en logisch ten opzichte van elkaar gehuisvest. Daarmee was het voor Huisvesting een heel druk jaar. De verhuizingen als gevolg van Eindhoven Eén zijn uitgevoerd, de nieuwe huisvesting voor het Veiligheidshuis (NRE-gebouw) is gereed gekomen en de panden Esplanada (Begeijnhof 35) en Waagstraat zijn verlaten. Daarnaast is het Inwonersplein in het Stadskantoor verbouwd en uitgebreid en is in het KBC het Expatcenter geopend waarin verschillende gemeentes en publieke instanties samenwerken. Tot slot is het Werkplein in Mercado uitgebreid met 12 extra werkplekken voor het UWV. Het dossier over de locatiekeuze van de huisvesting van de ambtelijke organisatie voor de (middel)lange termijn en over het voorbereidingskrediet heeft bij diverse gemeenteraadsfracties veel vragen opgeroepen. Ook na schriftelijke beantwoording, mondelinge toelichtingen en commissiebehandelingen waren er vragen blijven bestaan. Begin 2011 is door middel van een second opinion onderzocht of de locaties TD gebouw en Stadhuisplein geschikt (te maken) zijn voor ambtenarenhuisvesting op de lange termijn, met daarbij als uitgangspunt de door de 22

gemeente Eindhoven

gemeenteraad gestelde kaders waaraan ambtenarenhuisvesting moet voldoen. De gemeenteraad kon zo een zorgvuldig en weloverwogen besluit nemen over dit dossier dat verstrekkende gevolgen heeft voor de langere termijn op stedenbouwkundig, organisatorisch, huisvestingstechnisch en financieel gebied zowel voor de stad als voor de gemeentelijke organisatie. De uitkomst van het second opinion onderzoek is negatief over de keuze voor het TD-gebouw. De gemeenteraad heeft besloten om alle ambtenaren in kantoorgebouwen rond het Stadhuisplein onder te brengen. De komende tijd beraadt het College zich over de vraag hoe – zonder verbouwd TD-gebouw – de naderende huisvestingsproblemen kunnen worden opgelost. In 2014 loopt immers het huurcontract met het KBC af en dan zal er voor de 550 collega’s daar een oplossing moeten zijn. Nog voor de zomer van 2011 ligt daarvoor een plan op tafel. Daarnaast legt het College – ook nog voor de zomer – een procesvoorstel voor aan de gemeenteraad over de huisvesting op de lange termijn. De gewijzigde plannen hebben geen grote invloed op invoering van Het Nieuwe Werken. Er zijn mogelijkheden, om ook in de bestaande gebouwen te komen tot een eigentijdse inrichting en aanpak van het werken. 4.1.3

Het Nieuwe Werken

In 2010 is gestart met het ontwikkelen van een visie op Het Nieuwe Werken binnen de organisatie. Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerkers. Dit alles moet leiden tot betere prestaties, in ons geval tot betere dienstverlening aan de stad. Daarnaast zien we dat grote aantallen medewerkers in de komende jaren met pensioen gaan, en zijn we op weg naar een krappere arbeidsmarkt. Dit maakt het noodzakelijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor talentvolle nieuwe medewerkers. Bij Het Nieuwe Werken wordt de medewerker centraal gesteld en wordt hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid gegeven te bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. Recente ontwikkelingen in de ICT maken Het Nieuwe Werken technisch mogelijk en maatschappelijke ontwikkelingen maken het wenselijk. Het gaat om vernieuwing van het werkplekconcept, managementstijl (van ‘command & control’ naar ‘resultaatgerichte sturing’) en mentaliteit van de medewerker (werkend in vrijheid en vertrouwen maar met verantwoordelijkheid voor het resultaat). Er ontstaat veel flexibiliteit in arbeidstijd en werkomgeving. Hierdoor voelen mensen zich prettiger. Maar het belangrijkste is vertrouwen. Vertrouwen in medewerkers en sturen op output. Onze organisatie wil hier in de komende jaren flinke stappen in gaan zetten, om zo tot merkbaar verbeterde dienstverlening te komen. Willen wij dat de stad een toenemend vertrouwen heeft in haar gemeente, dan zullen de ambtenaren zich optimaal ondersteund moeten voelen om echt invulling te geven aan onze kernwaarden Durf, Dichtbij en Doen!

4.2

Carrièreplein

In januari 2010 is het Carrièreplein geïntroduceerd in de organisatie met een loopbaanloterij, een gadget op elk bureau en een artikel op PINO en in Eindhoven Eigen. Ons (fictieve) Carrièreplein omvat de onderdelen werving & selectie, WEP, traineeships, mobiliteit, loopbaanbegeleiding, opleiding, introductie, exit, generatiemanagement, talent scouting en diversiteit.

gemeente Eindhoven

23

4.2.1

Loopbaan en Mobiliteit

Eind 2010 is in het kader van de gemeentebrede bezuinigingsopdracht het Programma Mobiliteit in het leven geroepen. Doel van dit programma is: b

b

b

Voor alle huidige vaste medewerkers van de gemeente Eindhoven waarvan taken geheel of gedeeltelijk komen te vervallen, op zorgvuldige wijze een passende functie te vinden binnen of buiten de gemeentelijke organisatie; Een impuls geven aan (interne) mobiliteit binnen de gemeentelijke organisatie, waardoor mobiliteit en ontwikkeling van medewerkers “gewoon” worden en medewerkers en leidinggevenden bereid zijn zelf mobiel te zijn of te worden en mobiliteit bij anderen willen stimuleren. Te anticiperen op de lange termijn, na de bezuinigingen, waarin sprake zal zijn van een krapte op de arbeidsmarkt en waarin de gemeente Eindhoven zich als goed en aantrekkelijk werkgever zal moeten kunnen onderscheiden, onder meer door te laten zien dat de gemeente Eindhoven investeert in de ontwikkeling van medewerkers. Goed vormgeven aan mobiliteit is hiervoor een belangrijk instrument.

In 2010 zijn van de 199 te vervullen functies er 70, oftewel 35%, uit de eigen gelederen vervuld. Interne medewerkers die op de personele zorglijst staan zijn voorrangskandidaat bij vacatures. Voordat de vacature intern gepubliceerd wordt, wordt door de interne mobiliteitsadviseurs eerst bezien of er een match gemaakt kan worden met een kandidaat van de personele zorglijst. Wanneer er geen zorglijstkandidaten voor de functie zijn, wordt de vacature pas intern opengesteld. Begin 2009 zijn we gestart met een personele zorglijst van ruim 60 medewerkers. Tussen begin 2009 en eind 2010 zijn er 14 medewerkers aan de lijst toegevoegd. Tot nu toe (peildatum: 20-01-2011) is voor 48 medewerkers een structurele oplossing gevonden en staan er nog 26 medewerkers op de lijst (10 actief te bemiddelen kandidaten, 9 kandidaten met een lopend traject en 7 kandidaten met een langdurig tijdelijke klus). Met de komst van het Programma Mobiliteit zullen de activiteiten vanuit de zorglijst daarmee gebundeld gaan worden. Voor de komende jaren is het streven erop gericht om zoveel mogelijk van de gemeentelijke vacatures intern op te vullen, dan wel de vrijgekomen functie(s) niet meer in te vullen. Vanaf 1 juli 2010 is er een externe vacaturestop ingesteld en vindt er slechts 2 keer per jaar een beperkte externe wervingsronde plaats. Medewerkers met een TPD (tijdelijk publiekrechtelijk dienstverband) dat van rechtswege eindigt worden daarbij als externe kandidaat beschouwd. Externe werving vindt pas plaats nadat er intern geen geschikte of binnen redelijke termijn geschikt te maken kandidaten aanwezig zijn en er toestemming van de Directieraad is voor externe werving. Ondanks de externe vacaturestop is in 2010 is het percentage van intern vervulde vacatures ten opzichte van het jaar 2009 met 9% afgenomen (van 44% in 2009 naar 35% in 2010), waarmee we de ingezette groei dit jaar niet hebben kunnen vasthouden. Om een impuls aan de gewenste groei te kunnen geven en de interne mobiliteit te bevorderen is begin 2010 het Carrièreplein operationeel geworden en eind 2010 het Programma Mobiliteit in het leven is geroepen. Het Carrièreplein blijft bestaan en in ontwikkeling, waarbij aangesloten wordt op de doelstellingen van het Programma Mobiliteit. Op het Carrièreplein zijn alle faciliteiten op het gebied van persoonlijke ontwikkeling samengebracht: werving&selectie, introductie/mentorschap, opleiden, stages, coaching, loopbaanadvies en exit. Binnen het Carrierèplein wordt nu prioriteit gegeven aan het faciliteren van het Programmabureau Mobiliteit via SLA’s (service level agreements), met name ten aanzien van de onderdelen mentorschap, coaching, opleiding en loopbaanadvies. Binnen het programma Mobiliteit wordt een mobiliteitsbureau opgericht dat vraag (werk) en aanbod (medewerkers) gaat matchen.

24

gemeente Eindhoven

4.2.2

Opleiden

Opleidingen zijn in 2010 met name door de integraal manager ingezet ter bevordering van de kennis van de medewerker voor de functie. Voor de medewerkers is er één concern traject aangeboden namelijk “onderhandelen en conflicthantering”. Tevens zijn er training geweest op het gebied van agressie en geweld en bedrijfshulpverlening. Door het opleidingscentrum, dat met name in 2010 werkzaam was voor Stadsdeelpleinen, is een uitgebreid opleidingsprogramma afgewikkeld met daarin aandacht voor permanente educatie, training en opleiding op het gebied van vakkennis en training en opleiding op het gebied van vaardigheden en algemene scholing. Vanaf 2011 is dit opleidingscentrum ondergebracht bij de sector P&O en wordt gewerkt ten behoeve van de gehele organisatie. Voor leidinggevenden is in 2009 gestart met een managementdevelopment traject dat in 2010 is vervolgd met aanvullende training. Vanuit het opleidingscentrum zijn bijeenkomsten deskundigheidsbevordering voor leidinggevenden aangeboden, waar leidinggevenden uit de gehele organisatie workshops volgden over managementonderwerpen als formatie en bezetting, werving&selectie, functiewaardering, bezwaar&beroep, omgaan met budgetten en de P&C cyclus en sturen in het kader van de P&O jaarcyclus. Totaal aantal leidinggevende dat heeft deelgenomen is 45. Tevens is in het kader van managementontwikkeling meer gebruik gemaakt van het instrument Management Drives en zijn niet alleen leidinggevenden gevraagd de vragenlijst in te vullen maar is dit instrument ingezet bij afdelingen om meer inzicht te krijgen in de drijfveren van de medewerkers die hier werkzaam zijn en te weten van elkaar wat je drijfveren zijn. Dit is in 2010 bij 8 verschillende afdelingen gebeurt waardoor in totaal nu 600 medewerkers de vragenlijst hebben ingevuld en dus op de hoogte zijn van de drijfveren. In juni 2010 werd een brede managementdag gehouden, waarbij managers uit de gehele organisatie actief aan de slag gingen met managementdrives. Het opleidingsbudget is ruim 1,2 miljoen en uitputting is voor 80% gerealiseerd. Het budget is voor het grootste gedeelte verdeeld over de sectoren en voor 10% beschikbaar voor de inzet van concern gerichte opleidingen. In 2010 is er een opleidingscoördinator aangesteld. De verwachting is dat eind 2011 Opleidingen als instrument integraal deel uitmaakt van het P&O beleid en in 2012 voldoende producten kan aanbieden die nodig zijn om als medewerker en organisatie te kunnen groeien in ontwikkeling. Een belangrijk aspect voor 2011 is om opleiden in te zetten bij het grote vraagstuk mobiliteit. Opleiden zal een behoorlijke bijdrage gaan leveren om de mobiliteit binnen de gemeente Eindhoven te bevorderen door het aanbieden van verschillende soorten trainingen en opleidingen maar ook door te kiezen voor verschillende vormen van opleiden zoals training on the job, EVC, om- of bijscholing, E-learning etc. In 2011 is er een opleidingswijzer beschikbaar waardoor er een breed aanbod wordt gedaan voor concern opleidingen en wordt het opleidingsbeleid voor de Gemeente Eindhoven ontwikkeld. Verder zal er een start worden gemaakt met opleidingsplannen die zijn afgeleid van de organisatiedoelen. 4.2.3

Stagebeleid

In juli 2009 is het stagebeleid voor de gemeente Eindhoven vastgesteld. Hiermee is een kwalitatieve en kwantitatieve impuls gegeven aan de inzet van stages binnen onze organisatie. Speciale aandacht ging uit naar leerlingen met MBO niveau.

gemeente Eindhoven

25

In 2010 zijn 96 betaalde stageplaatsen vervuld (47 in 2009) en ruim 240 ontbetaalde stageplaatsen (ruim 100 langdurende stageplaatsen en meer dan 140 kortdurende stageplaatsen). Er is een convenant afgesloten tussen gemeente Eindhoven, Woonbedrijf en Fontys voor stages in wijken Woensel Zuid en Noord; in september 2010 is een 40-tal stagiaires gestart. Gemeente Eindhoven was genomineerd samen met twee andere gemeenten (Rotterdam en Nijmegen) voor ‘beste stagewerkgever’. De verkiezing was uitgeschreven onder alle gemeenten van Nederland en werd dit jaar voor het eerst georganiseerd. De criteria van de jury waren onder meer of gemeentes structureel stageplaatsen aanbieden, of er aparte stagecoördinatoren zijn, of er een stagevergoeding wordt gegeven en of de ervaringen van de stagiaires worden meegenomen in het verbeteren van het stagebeleid. Kenniscentrum ECABO organiseerde de verkiezing samen met de VNG en A+O Fonds Gemeenten. De gemeente Nijmegen is uitgeroepen tot ‘Beste stagegemeente van Nederland 2010'. De gemeente viel op door haar goede inwerkprogramma en aandacht voor het opleiden van medewerkers. De jury was onder de indruk hoeveel er binnen de gemeente Eindhoven in korte tijd bereikt is. Hierbij viel hen een aantal zaken in positieve zin op: de eenduidige beloningsystematiek (op opleidingsniveau); het opstellen van procedures (van digitaal aanmelden tot evaluatie); naast het verdubbelen van het aantal stageplaatsen is er ook een kwaliteitsslag gemaakt. Er is een nieuwe stagewijze voor stagebegeleiders en stagiairs vastgesteld en het stagecontract is vernieuwd. Ook is er een training ontwikkeld en uitgevoerd voor stagebegeleiders. Negen medewerkers hebben hieraan deelgenomen. De sector Sport en Bewegen heeft een convenant opgesteld om samen met Fontys Sport Hogeschool, ROC Eindhoven en de Eindhovense Sport Raad om een Sport Leer Bedrijf te ontwikkelen zodat het aantal stageplekken nog verder groeit en de kwaliteit ervan wordt geborgd. Kwantitatieve resultaten: In onderstaand overzicht zijn de aantallen stagiairs te zien per sector. Alleen de betaalde stages bij de sector Sport & Bewegen zijn hierin meegenomen. Deze sector registreert de overige stagiaires per schooljaar. In het schooljaar 2009/2010 ging het daarbij om totaal 194 stages (waarvan dus 160 niet opgenomen in onderstaand overzicht). Administratie, Inkoop & Huishoudelijke Dienst

Aantal stagiaires per sector 2010

Communicatie Ecnomie & Cultuur

40

Externe Betrekkingen Gebiedsontwikkeling

34

35

Griffie Grond & Vastgoed Informatisering & Beheer

30

Juridische Zaken Kabinet

25

Mens & Maatschappij Ondersteuning Stadspleinen Openbare Orde & Veiligheid

20

Openbare Ruimte, Verkeer & Milieu

15

15

15

Personeel & Organisatie

14

Presentatie & Producties

11

Projectmanagment

10 5

8 5

4 2

9

8

6 4

3 1

6

6

4 2

0

1

3 1

1

1

Publiekszaken Realisatie & Beheer Servicecentrum Sport & Bewegen Vergunning Toezicht & Handhaving Werk Zorg & Inkomen

26

gemeente Eindhoven

4.2.4

Coaching en Mentorschap

Coaching Sinds 2008 kent de gemeente een Coachingstraject voor medewerkers van de gemeente Eindhoven. Via een flyer bij het introductietraject en op PINO wordt coaching gepresenteerd als instrument van het carrièreplein. De coach biedt een begeleidingsvorm op basis van gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid, waarbij de coachee, door interactie met de coach, (zelf) bewustzijn, competenties en effectief/gewenst gedrag ontwikkelt. Er zijn 8 interne coaches, die elders een coachopleiding hebben gevolgd. Ten behoeve van de inhoudelijke afstemming en verdieping is in 2010 een intervisietraject uitgevoerd voor de interne coaches onder leiding van een externe coach. Vanuit P&O wordt het project inhoudelijke en procesmatig begeleid. Per coachee bedraagt de tijdsinvestering gemiddeld 10 gesprekken. In 2010 werden 30 coachees bereikt. De vragen van de coachees hadden betrekking op ontwikkeling van competenties waardoor zij beter toegerust werden om hun functie uit te voeren. De coachees zijn zonder uitzondering zeer tevreden over de geboden begeleiding, die volgens hen bijgedragen heeft aan zelfvertrouwen, relativering, zelfinzicht, bewustwording, assertiviteit en betere communicatie. Over 2010 is een rapportage Coaching opgesteld. Het resultaat van deze evaluatie is dat lopende coachingstrajecten worden afgemaakt, maar nieuwe trajecten alleen gestart worden voor een coachingsvraag die direct gerelateerd is aan mobiliteit. Zijn er in de organisatie andere coachingsvragen, dan kan hiervoor een via de leidinggevende en vanuit de budgetten van de sectoren zelf, een externe coach voor worden ingezet. Mentorschap Een mentor biedt nieuwe medewerkers in hun eerste jaar in onze organisatie ondersteuning en reflectie aan, om hen de benodigde handvatten te geven om volwaardig te kunnen functioneren. We zijn hiermee in 2008 gestart. De inzet per mentor bedraagt ongeveer 2 mentorschappen per jaar met een maximum inzet van 70 uren per jaar. Het aantal mentoren schommelt rond de 30. Periodiek wordt intern een tweedaagse training voor nieuwe kandidaat-mentoren gegeven om het aantal mentoren op peil te houden omdat onder andere door werkdruk mentoren weg vallen. In het kader van diversiteit zijn nu ook mentoren actief die behoren tot de niet-westerse migranten. Onder de mentees van 2010 en 2e helft 2009 is schriftelijk geëvalueerd hoe hun ervaringen zijn geweest met het mentorschap. De mentees geven aan dat ze veel hebben gehad aan het contact. De mentees ervaren het aanbod met maatwerk en flexibiliteit als een warm welkomstgevoel. Bij een evaluatie van het huidige programma Mentorschap is door mentoren de wens geuit om sneller gekoppeld te worden aan nieuwe medewerkers die een mentor wensen (nu gebeurt dat in het kader van het introductieprogramma dat voor nieuwe medewerkers met een zekere vertraging van start gaat). Tevens is geconstateerd dat leidinggevenden niet altijd in voldoende mate betrokken zijn bij het mentorschap van hun medewerkers. Vanuit de sector P&O wordt daarom een voorstel ontwikkeld waarbij de sector en afdeling waar de medewerker werkzaam is verantwoordelijkheid dragen voor het mentorproject. In het kader van mobiliteit is een hernieuwde vraag van mobiliteitskandidaten naar mentoren te verwachten. Vanaf 2010 wordt informatie over het mentorschap gegeven in het introductieprogramma en geven nieuwe medewerkers zich daarna alleen op als ze echt gemotiveerd zijn. Het gevolg is een veel lager aantal mentees. gemeente Eindhoven

27

Omdat zij zich bewust hebben opgegeven hebben deze mentees wel meer motivatie. In 2010 hebben zich in 6 introductiebijeenkomsten 40 nieuwe medewerkers voor begeleiding door een mentor opgegeven. Nieuwe medewerkers kunnen zich tijdens en na de introductiebijeenkomsten inschrijven voor het mentorprogramma. Los daarvan is informatie te vinden in een flyer in het introductiepakket en op PINO. Mentorschap wordt gepresenteerd als één van de instrumenten van het Carrièreplein. Positie Coaching en Mentorschap De ervaringen met Coaching en Mentorschap zijn positief. Deze projecten zijn goed op de kaart gezet en hebben een duidelijke positie binnen het Carrièreplein. De coaches en mentoren werken gemotiveerd en enthousiast aan hun programma. Het Coachings en Mentorproject zal ook worden ingezet ter ondersteuning van het Programma Mobiliteit. 4.2.5

Werkervaringsplaatsen (WEP)

Ook dit jaar is er weer een aantal mensen aan de slag gegaan om werkervaring op te doen. Het gaat bij het ‘WEP’ project (Werkervaringsplaatsenproject) om tijdelijke arbeidsplaatsen, speciaal voor langdurig werklozen en herintreedsters, om hen in staat te stellen werkervaring op te doen of in stand te houden. Dit project is ontstaan uit een samenwerking met USG-restart, platform Gehandicapten Eindhoven (PGE) en gemeente Eindhoven. Voor deze groep mensen wordt -veelal ondersteund door een re-integratiecoach- de weg naar een betaalde baan in gang gezet. De meeste van hen hebben een uitgebreid cv maar zijn door verschillende oorzaken al jaren uit het arbeidsproces. Het oppakken van nieuwe werkzaamheden, het omgaan met collega’s en de dagelijkse gang naar het werk vergt in veel gevallen nog veel energie. Met hun werkervaringen uit het verleden en motivatie om weer in het reguliere arbeidsproces terecht te komen, zijn zij een waardevolle aanvulling op de afdeling en kan er een win-win situatie ontstaan in het half jaar dat zij bij ons werkzaam zijn. Dit jaar hebben we 11 plaatsingen gerealiseerd, waarvan er negen met succes zijn doorlopen. Van deze negen is één kandidaat tijdens haar WEP-periode ook een aantal uren als inhuurkracht bij de gemeente aan de slag gegaan en is één kandidaat eerder gestopt omdat hij elders een baan heeft geaccepteerd. Het is van belang dat de leidinggevenden in onze organisatie bewust blijven van de maatschappelijke verantwoording om binnen de gemeente Eindhoven mensen met een arbeidshandicap een kans te geven op een werkervaringsplaats. Aantal geplaatste kandidaten WEP 2010 2,5

2

Administratie, Inkoop & Huishoudelijke Dienst Openbare Ruimte, Verkeer & Milieu Sport & Bewegen

1,5

Werk OR Personeel & Organisatie

1

Klantcontactcentrum Kabinet Informatisering & Beheer

0,5

0 1

28

gemeente Eindhoven

4.2.6

Introductieprogramma

Met het introductieprogramma nieuwe medewerkers willen we collega’s kort na indiensttreding laten ervaren dat ze deel uitmaken van een inspirerende boeiende en uitdagende organisatie, namelijk “de gemeente Eindhoven”. Het introductie-programma wil ervoor zorgen dat nieuwe collega’s zich welkom en serieus genomen voelen en helpen hen om zich snel thuis te voelen en zich de organisatie eigen te maken. En nieuwe medewerkers bouwen tijdens het introductieprogramma meteen een netwerk op, dwars door de organisatie. Het introductieprogramma is in 2010 geëvalueerd en herzien. Hierdoor is de duur van het programma verkort, is het kwaliteitsniveau verhoogd en kan men direct meebewegen met organisatieveranderingen. Het programma bestaat nu uit 3 dagen, onderverdeeld in thema’s: 1e dag Introductie van de stad Eindhoven b Rondleidingstadhuis incl. kennismaking lid van college van B&W; b de ontstaansgeschiedenis van Eindhoven b belangrijke historische gebeurtenissen; b de belangrijkste feiten en cijfers van Eindhoven als Stad; b stadsrondrit per touringcar. 2e dag Introductie van de gemeente Eindhoven b organisatiestructuur en toelichting op de besturingsfilosofie; b de rollen van de raad en B&W; b het coalitie-akkoord ‘Werken aan morgen’ en daaraan verbonden speerpunten en programma’s; b de organisatiestructuur en organogrammen; b de beginselen uit de gemeentewet en de algemene wet bestuursrecht; b Politiek-bestuurlijke omgeving: gemeenteraad (spel Petje op Petje af); b Carrièreplein; b Mentorschap; b Medezeggenschap b Agenda 22; b Gebiedsgericht werken & Samenspraak 3e dag Cultuur, communicatie en dienstverlening b Simulatie raadsvergadering; b het programma De Ander Centraal; b morele oordeelsvorming (aan de hand van geschetste dilemma’s). Allerhande praktische informatie Een groot deel van de praktische informatie krijgt een nieuwe medewerker van zijn direct leidinggevende op de eigen werkplek. In de personeelsintroductie wordt verwezen naar algemeen praktische informatie en waar deze op schrift te vinden is. Ambtseed Als formele afsluiting van het introductieprogramma neemt de gemeentesecretaris de ambtseed af.

gemeente Eindhoven

29

4.2.7

Generatiemanagement

De sector P&O heeft in 2010 het onderwerp generatiemanagement opgepakt. Babyboomers, generatie X, de pragmatische generatie en generatie Y samen op de werkvloer: met die diversiteit aan generaties en daarbij horende levensfasen moeten en kunnen we iets. Wat zijn kenmerken, kwaliteiten, verwachtingen, wensen, aandachtspunten die bij bepaalde generaties horen en hoe spelen we daar als werkgever op in? Die vragen zijn in 2010 opgepakt, worden stukje bij beetje beantwoord en zullen leiden tot een meer generatiebewuste gemeentelijke organisatie. 4.2.8

Uitstroom en Kennismanagement

Wanneer een medewerker vertrekt, - naar een andere afdeling, sector, werkgever of misschien zelfs stopt met werken -, verliezen we een stuk kennis en ervaring. We houden ons bezig met de vraag hoe we dit verlies dusdanig binnen de perken kunnen houden dat de medewerker de deur met een gerust hart achter zich dicht kan trekken en het werk ook na zijn of haar vertrek gewoon door kan gaan. Om drie redenen is kennismanagement bij uitstroom juist nu belangrijk: b Dat onze organisatie aan het vergrijzen is, is geen nieuws. Het aantal en aandeel medewerkers >60 is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Van hen weten we zeker dat ze binnen afzienbare tijd de organisatie verlaten. Het betreft veelal zeer ervaren medewerkers. b Om de bezuinigingen mogelijk te maken is er grote behoefte aan personele mobiliteit. Dit betekent dat veel medewerkers van afdeling en/of sector zullen wijzigen. b In de afgelopen jaren waren de verloopcijfers onder de jongere medewerkers procentueel het hoogst. Als dit aanhoudt zal kennisoverdracht meer aan de orde blijven. Managers worden toergerust om kennisoverdracht te faciliteren. Om ook nog eens te leren van het vertrek van medewerkers is onderzoek gedaan om de procedure van exitinterviews te verbeteren. De verbeterde procedure wordt in 2011 geïmplementeerd. 4.2.9

Diversiteit

De gemeente heeft als ambitie om ook qua personeelsbestand een afspiegeling te zijn van de beroepsbevolking in de stad. Een divers personeelsbestand wordt gezien als een strategisch voordeel en een essentiële randvoorwaarde om de ambities van de stad waar te maken. Dat betekent concreet dat een groei gemaakt moet worden van 5 % nu naar 15 % niet-westerse migranten in het personeelsbestand. De raad heeft daarbij uitgesproken dat de focus dient te liggen op niet-westerse migranten. Voortbordurend op de door het college van B. en W. vastgestelde notitie Diversiteit in het personeelsbestand is in het voorjaar van 2010 door de sector P&O een Scoutproject niet-westerse migranten gestart. Het project wordt gecofinancierd door het A&O fonds (A&O en gemeente beiden €50.000). Het project richt zich op de volgende 3 maatregelen. b Extern opsporen kandidaten: deze maatregel is geslaagd. In totaal 59 talenten zijn opgespoord, verdeeld over 7 herkomstgebieden. b Kandidaten matchen met vacatures: de maatregel heeft te lijden gehad onder de vacaturestop. In het voorjaar van 2010 werd met 29 kandidaten een gesprek gevoerd waarvan 11 niet in aanmerking kwamen voor een match (elders werk gevonden, etc.). Voor 10 kandidaten werd een mogelijk traject onderbroken door de 30

gemeente Eindhoven

b

vacaturestop. Met de overgebleven 9 zijn wel contacten gelegd met leidinggevenden waarbij 1 niet-westerse kandidaat een vast contract kreeg. Bevorderen van intern draagvlak en mobiliteit: Een projectmanager is in oktober 2010 gestart met de opstelling van een projectplan, de voorbereiding voor gesprekken met niet westerse medewerkers en leidinggevenden en de instelling van een projectteam.

Het project wordt ondersteund door een Veldoverleg waarin locale en landelijke instellingen uit de sfeer van diversiteit, onderwijs en arbeid vertegenwoordigd zijn. Er is veel publiciteit rond dit Scoutproject. Het Scoutproject was het eerste project dat krachtens de regeling Maatwerk Diversiteit door het A&O fonds werd gesubsidieerd. Het staat landelijk in de belangstelling en wordt op studiebijeenkomsten, in brochures van het A&O fonds en in periodieken van Binnenlandse zaken (Binnenlands bestuur) als best practice ten voorbeeld gesteld. Na afronding met de gesprekken met niet-westerse werknemers zullen leidinggevenden in een workshop Mobiliteit binnen het aandachtsveld diversiteit van de resultaten op de hoogte worden gesteld.

4.3

Op Je Gezondheid

Het project Op Je Gezondheid is een gezondheidsbevorderend programma voor medewerkers van de gemeente Eindhoven. Naar aanleiding van de evaluatie van het project over de jaren 2007 en 2008 is in 2009 besloten om geen algemene uitnodiging voor PMO’s (Periodiek Medische Onderzoeken) uit te laten gaan. In 2010 konden de medewerkers voor het laatst deelnemen aan het PMO. Het gezondheidsbevorderend programma is inmiddels afgerond. Vanwege de bezuinigingen is besloten het project geen vervolg te geven, ook omdat geen meetbare effecten zijn geconstateerd op de gezondheid en het ziekteverzuim van medewerkers.

4.4

Het Medewerkertevredenheid onderzoek (MTO)

Het onderzoek In het voorjaar van 2010 heeft de gemeente Eindhoven via Internetspiegel (TNS-NIPO) een onderzoek gehouden onder alle medewerkers in dienst van de gemeente Eindhoven. Dit MTO biedt inzicht in de tevredenheid van de medewerkers, waarbij ze hun oordeel geven over de verschillende aspecten van het werk. De eventuele knelpunten zijn vergeleken met die uit 2006 en er heeft een benchmark plaatsgevonden (onder andere met publieke organisaties). Bovendien bood het onderzoek de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de beleving van de medewerker over de organisatieverandering Eén organisatie. Een representatief deel van de medewerkers (69% =1467) heeft in 2010 meegedaan aan het onderzoek. Relevante uitkomsten De medewerkers van de gemeente Eindhoven zijn in het algemeen behoorlijk tevreden over hun baan en de organisatie. Dit is zelfs verbeterd t.o.v. de resultaten uit 2006. Het is niet verrassend dat aspecten met de hoogste tevredenheid de zogenaamde baanaspecten zijn, zoals de inhoud van het werk, de relaties met collega’s en de mate van zelfstandigheid die medewerkers ervaren. Dit is te verklaren doordat deze aspecten voor medewerkers gemakkelijk te beoordelen zijn. Aspecten van de organisatie, zoals de besturing en de resultaatgerichtheid, zijn lastiger te beoordelen, omdat dit relatief abstracte begrippen zijn voor medewerkers. Uit de benchmark blijkt dat een dergelijk beeld van de tevredenheid niet ongebruikelijk is in de publieke sector. Alleen op het gebied van de secundaire arbeidsvoorwaarden scoren wij hoger dan het gemiddelde in de publieke sector. Een verbetering van de aspecten van de organisatie heeft een meer dan gemiddelde impact op de tevredenheid. Ook de inhoud van gemeente Eindhoven

31

het werk is dusdanig belangrijk voor de medewerkers dat een verdere verbetering van de ontwikkeling in het werk, de afwisseling in werkzaamheden, de afstemming van de capaciteiten op de werkzaamheden en het maatschappelijk nuttige werk, leidt tot een meer dan gemiddelde verhoging van de tevredenheid. Over het algemeen is men tevreden over collega’s en de leidinggevenden, maar er zijn wel aandachtspunten op het gebied van leiderschap (stijl van leidinggeven) en cultuur (samenwerken), die hun beslag krijgen in de uitvoering van het strategisch HRM-beleid. Tevens is afgesproken dat bij een sessie van de waardenmatrix de resultaten uit het MTO voortaan meegenomen worden. Een verbetering in deze aspecten zal de betrokkenheid van de medewerkers verhogen. Op sommige punten van betrokkenheid scoort de gemeente Eindhoven namelijk relatief laag. In 2006 was er veel onvrede over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. Dit aspect is in 2010 beter gewaardeerd, maar nog niet voldoende. Het carrièreplein en het programma Mobiliteit bieden een kans om dit aandachtspunt te verbeteren. De organisatieverandering Eén organisatie is bij de meeste medewerkers bekend, maar men ziet nog niet direct de positieve effecten ervan. Een aantal resultaten zijn belangrijk voor de ontwikkelingen op korte en op langere termijn: b Voor 69% van de deelnemers aan het MTO lijkt het leuk om tijdelijk aan een project elders in de gemeente te werken. Tijdelijk werken aan een project buiten de gemeente lijkt zelfs voor 62% leuk. Dit biedt wellicht een positieve basis voor het programma Mobiliteit. b Voor de ontwikkelingen rondom het Nieuwe Werken ligt een andere uitdaging. Ruim de helft van de deelnemers aan het onderzoek vindt een vast werkplek belangrijk. Slechts 34% staat positief tegenover een flexibele werkplek. Aanbevelingen vanuit het MTO-hoofdrapport Het hoofdrapport van het MTO geeft de volgende aanbevelingen: b Verbeter de taakverdeling door leidinggevende. b Verklein de afstand tot de medewerkers door het management. Verbeter de communicatie bezoek de afdelingen persoonlijk. b Maak de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden bij de medewerkers bekend. b Laat de positieve effecten van de organisatieverandering zien. b Verbeter de communicatie tussen de afdelingen. b Informeer medewerkers tijdig over belangrijke zaken m.b.t. hun werk. Deze aanbevelingen zijn toegespitst op de gemeentebrede resultaten. Zij kunnen per sector of afdeling erg verschillen. Verbeteracties De sectoren (daar waar mogelijk) afdelingsrapporten zijn verspreid naar de medewerkers en zijn inmiddels overal besproken. De leidinggevenden konden, indien gewenst, een beroep doen op ondersteuning van hun P-adviseur en iemand van het expertteam. Uit de besprekingen zijn op de sector/afdeling toegespitste acties opgesteld die doorlopen tot medio 2011. De DR en de OR worden tussentijds geïnformeerd over het verloop van de trajecten. De OR is vanaf de start nauw bij dit onderzoek betrokken d.m.v. deelname aan het projectteam. Afronding project en vervolg In 2011 worden de acties geëvalueerd en wordt het MTO afgerond. Het verdient aanbeveling om onderzoeken regelmatig te houden, ook toegesneden op de doelstelling van het nieuwe strategische HRM-beleid. Het biedt relevante managementinformatie en mits er ook iets mee gedaan 32

gemeente Eindhoven

wordt, is het een blijk van aandacht voor de medewerkers. Enige tijd geleden is met de OR afgesproken om in 2011 gezamenlijk te bekijken wat er voor andere onderzoeksmogelijkheden zijn. Te denken valt aan speciaal voor en met sectoren/afdelingen opgestelde vragenlijsten. Bij het huidige MTO hebben medewerkers soms stellingen beantwoord die helemaal niet van toepassing zijn op hun situatie en werkomgeving. De directieraad zou ook graag zien dat er niet alleen gestreefd wordt naar tevreden medewerkers, maar ook ingaan op de mate waarin medewerkers met passie en plezier werken in onze organisatie. Dit streven komt immers ook tot uitdrukking in het in ontwikkeling zijnde strategisch HRM beleid.

4.5

Vervoersmanagement

Eind 2009 hebben de medewerkers in publieke dienst een keuze kunnen maken uit het vervoerspakket. De hoofdlijnen van het vervoerspakket zijn als volgt: b b

b

Openbaar vervoer: vergoeding tot maximaal € 700 per jaar (€ 58,33 per maand). Fiets/ E-bike/ E-scooter: a. Fiets: vergoeding € 10 per maand. b. E-bike: vergoeding aanschaf € 400 jaarlijks gedurende 3 jaar, vervolgens vergoeding van € 10 per maand. c. E-scooter: aanschaf € 400 jaarlijks gedurende 3 jaar. Auto/motor: parkeerabonnement kost de medewerker € 25 per maand (parkeren in parkeergarages en de overloopterreinen).

Er mogen geen vervoerskeuzes worden gecombineerd. Wisselen van vervoerskeuze is altijd mogelijk. Wel mag met elke keuze incidenteel worden geparkeerd voor € 3 per dag en alleen op de overloopterreinen. 4.5.1

Verbeteringen en Vernieuwingen

In de loop van 2010 zijn een aantal zaken aangepast en verder ontwikkeld. Inrichting fietsenstalling Stadskantoor De fietsenstalling van het Stadskantoor is geheel opnieuw ingericht. Hierdoor is er ruimte voor meer fietsen en is de stalling veiliger voor de gebruikers. Deze kosten komen overigens voor rekening van het huisvestingsbudget, omdat het gaat om regulier onderhoud en update van gebouw en inrichting. Lease van e-bike/e-scooter Leasen van e-bike of e-scooter was reeds mogelijk op eigen initiatief van de medewerkers. Nu is geregeld dat leaseconstructies via TC&O (onze particuliere partner) kunnen worden aangegaan. De gemeente Eindhoven staat alleen garant gedurende het dienstverband van de medewerkers die gebruik maken van lease. Promotiedag van e-bike/e-scooter In november is een promotiedag georganiseerd voor e-bike en e-scooter. In samenwerking met BRAMM (Brabant MobiliteitsManagement) showden de Rijwielcentrale (e-bikes) en Gleco (dealer van e-scooters) hun producten.

gemeente Eindhoven

33

Vergoeding openbaar vervoer De maximale vergoeding voor openbaar vervoer is verhoogd van 58,33 euro per maand (700 euro per jaar) naar 60 euro per maand. Door louter op maandbasis te rekenen en door het afgeronde bedrag is het administratieve werk vereenvoudigd. Systeem parkeergarage Stadskantoor Met ingang van 1 februari 2011 kan in de parkeergarage van het Stadskantoor alleen nog maar worden geparkeerd met de stadspas. Het systeem waarvan de raadsleden en de raadsondersteuners – in totaal zo’n 80 personen gebruik maken, wordt verwijderd. Check op rechtmatigheid Iedereen kon zich via de speciale link op PINO aanmelden voor de regeling Incidenteel Parkeren. In de praktijk bleken niet-publiekrechtelijke krachten zich aan te melden zonder dat zij gerechtigd zijn. Daarom is een procedure ontwikkeld om halfjaarlijks het bestand van Stadspasparkeren te valideren. Betaald parkeren raadsleden Bij het presidium van de raad is de invoering van betaald parkeren voor de raadsleden en hun ondersteuners geagendeerd. Argumenten vóór zijn overwegingen van duurzaamheid, verkeersveiligheid en solidariteit. Argument tégen is dat zij niet kunnen deelnemen aan de gesubsidieerde vervoerskeuzes, omdat zij reeds het maximum van de wettelijk toelaatbare vergoeding ontvangen. Digitalisering van vervoerskeuze Per 1 april 2011 kan de vervoerskeuze geheel digitaal worden gemaakt (en gewijzigd) en tegelijkertijd wordt tevens de communicatie op PINO opgeschoond. Er is door TC&O een gebruiksvriendelijke applicatie ontworpen die geheel op maat is gemaakt voor het Eindhovense Vervoerspakket. Op 1 maart wordt gestart met de testfase. 4.5.2

Stand van zaken

De streefcijfers voor 2010 zijn ruimschoots gehaald. De streefcijfers voor 2010 zijn wat betreft ov en fiets/e-bike/escooter ook reeds gehaald. Alleen het autogebruik is nog niet tot het nagestreefde peil teruggedrongen. Hierbij dient wel te worden opgemerkt, dat van de 2.140 medewerkers in publieke dienst er 1.927 een keuzeformulier hebben ingevuld. Op welke wijze 213 medewerkers naar hun werk reizen is dus niet bekend. Ook wordt maar heel weinig gebruik gemaakt van incidenteel parkeren. Parkeren dan veel medewerkers in de naburige wijken? Of betreft het hier voornamelijk medewerkers van onze sportparken? Hoe komen de 120 medewerkers die gekozen hebben voor “geen keuze” naar het werk? Hoeveel autorijders kunnen worden gemotiveerd om een andere vervoerwijze te kiezen en wat is cruciaal voor deze keuze? Registreren motorrijders zich of niet? Dit moet worden onderzocht. De projectgroep heeft deze vragen meegegeven aan de opstellers van de onlangs gehouden mobiliteitsenquête. De resultaten zijn op dit moment nog niet bekend. Maar als wij uitgaan van een heel negatief scenario en we aannemen dat de 213 medewerkers die geen keuze hebben gemaakt, allemaal met de auto naar het werk reizen, dan is er nog steeds sprake van een significante ontwikkeling: openbaar vervoer 18 %, fiets e.d. 37 %, auto 40 %, overig/geen keuze 5%. Een behoorlijke daling van het aantal autorijders en een substantiële stijging van het aantal fietsers en reizigers met het openbaar vervoer (ondanks dat de super goedkope Brabant Busabonnementen halverwege 2010 zijn vervallen).

34

gemeente Eindhoven

MODAL SPLIT Openbaar Vervoer Fiets/e-bike/ e-scooter Auto Anders (motor, te voet, geen keuze)

4.6

2008 Enquête 10% 20%

2010 Streven 13% 26%

2010 Keuzes 20,3% 40,8%

2014 Streven 20% 35%

55% 15%

46% 15%

33% 5,9%

30% 15%

Overige personele activiteiten

Binnen onze gemeente zijn de personeelsvereniging LAVA en de Young Dogs Eindhoven actief. Er worden diverse activiteiten georganiseerd. Voorts kennen we De Voeg voor Oud Eindhovense Gemeente ambtenaren en de Carnavalsvereniging De Dommelkanters. Beiden zijn zelfstandige verenigingen, met duidelijke binding met de gemeente. 4.6.1

LAVA

Het doel van de personeelsvereniging LAVA is “bevorderen en verstevigen van de onderlinge contacten van het personeel van de gemeente Eindhoven”. Dit tracht de vereniging te bereiken door de organisatie van activiteiten op het gebied van ontspanning, sport, cultuur, en anderszins en voorts met gebruikmaking van alle wettige middelen. Vanaf 16 maart 2009, het moment van oprichting, heeft LAVA gezorgd voor bekendheid onder al de medewerkers bij de Gemeente. Het was het 1e volledige jaar dat de vereniging de verschillende activiteiten van LAVA gemeentebreed organiseerde. De meeste activiteiten waren succesvol. Er is een nieuw logo gekomen met een modern en strakke uitstraling. Het logo sluit qua kleur aan bij de huisstijl van de Gemeente en het logo wordt natuurlijk gebruikt in verschillende promotie activiteiten. De personeelsvereniging telt momenteel 616 leden. Van de 616 leden is 59% vrouw en 41% man. De ambitie is om te groeien naar minimaal 1000 leden om op deze manier een concrete bijdrage en rol te kunnen vervullen in het bevorderen en verstevigen van onderlinge contacten. De inkomsten van LAVA zijn de contributie van de leden en een bijdrage van de Gemeente Eindhoven om het doel van de vereniging te ondersteunen. Door dat er voldoende financiële ruimte is en het past binnen de doelstelling heeft het bestuur besloten om te investeren in de aanschaf van een stacaravan en deze te verhuren aan de leden. In 2010 zijn de volgende activiteiten georganiseerd: Sieraden workshop, Skireis, Kookworkshops, Paaseieren zoeken, Ballonvaren, Wijnproeven, Zomervakantieborrel, Gemeentefeest, Mosselavond, Kerststukjes maken, Sinterklaas, Kerstshoppen in Oberhausen, Kerst Wintercircus, Kerstborrel.

gemeente Eindhoven

35

Jammer genoeg was er voor de activiteiten die georganiseerd stonden in het weekend minder animo waardoor deze niet zijn doorgegaan zoals Wandelen in Limburg, Survival in de Ardennen en een Schilderclinic. Voor de organisatoren wel een duidelijk signaal dat activiteiten in het weekend blijkbaar lastig in te vullen zijn door de andere sociale verplichtingen die wij tegenwoordig allemaal hebben. Het Ballonvaren is helaas vanwege de weeromstandigheden niet doorgegaan maar gaat nu plaatsvinden in 2011. LAVA organiseert voor de leden, maar een aantal keren per jaar ook voor alle medewerkers van de Gemeente Eindhoven een activiteit, zoals het Gemeentefeest, zomerborrel en de kerstborrel. Dit wordt gedaan vanuit de visie die LAVA heeft om de onderlinge contacten van het personeel te bevorderen en verstevigen. De deelname aan de activiteiten is goed te noemen maar kan niet altijd heel groot zijn in verband met de ruimte waar de activiteit plaats vindt of het soort activiteit dat wordt gehouden. Bij de activiteiten waar kinderen mogen komen is er sprake van een grote opkomst en een heel hoog cijfer (8,5) voor wat betreft de organisatie van de activiteit. Bij de andere activiteiten merk je dat het gezamenlijk iets maken erg hoog scoort. Het gaat dan om de kookworkshops, sieraden en kerststukjes maken. Zeker de kerstborrel, die is bezocht door ruim 250 medewerkers, is erg geslaagd en heeft ook nog een goed bedrag opgeleverd voor Serious Request (€ 640,-). 4.6.2

Young Dogs Eindhoven

Ook in 2010 hebben de Young Dogs Eindhoven (YDE) weer diverse activiteiten voor collega-jonge ambtenaren (<35) georganiseerd. De eerste activiteit van het jaar was een bezoek aan het Europarlement in Brussel. Doel was om inzicht te krijgen in de rol van Eindhoven in Brussel en andersom. Naast een rondleiding in het Parlementsgebouw waren er diverse presentaties van Brabantse Euro-parlementariërs die opkomen voor Brabantse èn Eindhovense belangen op Europees gebied. Een erg leerzame dag! 2010 was ook het jaar van een nieuw college met (deels) nieuwe raadsleden. Voor YDE aanleiding om een kennismakingsontbijt met de Gemeenteraad te organiseren. Voor de raadsleden de uitgelezen mogelijkheid om in contact te komen met de ambitieuze jonge ambtenaren die deze gemeente rijk is, voor de Young Dogs goed om eens kennis te maken met de volksvertegenwoordiging van de gemeente voor de komende vier jaar. Het ontbijt was een groot succes en smaakte naar meer, bij zowel de Young Dogs als de raadsleden. Daarnaast waren er in 2010 ook ontspannende activiteiten. Zo werd het lustrum van het 5-jarig bestaan van YDE gevierd met een borrel en werden sportieve prestaties geleverd tijdens een Golfclinic. Op de valreep van 2010 werd met een oliebollenactie (bakken en verkopen) € 1.000,- opgehaald voor Serious Request met de Glazen Huis actie. Het jaar werd traditioneel afgesloten met een kookworkshop met een multicultureel thema.

36

gemeente Eindhoven

4.6.3

De Voeg

De Vereniging Oud Eindhovense Gemeenteambtenaren (De Voeg) is opgericht op 7 juli 1988. Het huidig aantal leden bedraagt 358 personen (2009). Diverse commissies binnen de vereniging organiseren activiteiten om de doelstellingen van de vereniging gestalte te geven. Het feitelijke werk binnen de vereniging wordt voorbereid en uitgevoerd door een uit het bestuur geformeerde delegatie. Het bestuur regelt de algemene, overkoepelende zaken en draagt de uiteindelijke verantwoording van alle taken en activiteiten van de diverse commissies. Voor het algemene beleid legt het bestuur verantwoording af tijdens de jaarlijkse algemene ledenvergadering. Doelstelling en taken van de diverse commissies 1. Autofietsen Organiseert voor de VOEG leden en eventuele introducés autofietstochten in de wijde omgeving van Eindhoven. Om de startplaatsen van deze autofietstochten te bereiken wordt gebruik gemaakt van de eigen auto met fietsdrager. De startplaats ligt nooit verder dan 60 km van Eindhoven vandaan, oftewel niet meer dan 1 uur gaans per auto. De autofietstochten worden op een vaste dag van de maand gedurende de periode van april tot en met september, gehouden. 2. Bridgen Organiseert voor de VOEG leden en eventuele introducés op de maandagavond het kaartspel in competitieverband in het restaurant van het stadhuis in Eindhoven. Er worden twee bridgedrives georganiseerd – met Kerstmis en in mei – bij de afsluiting van het seizoen. Bij deze bridgedrives worden diverse prijsjes uitgereikt. 3. Fietsen Organiseert voor de VOEG leden en eventuele introducés fietstochten in de directe omgeving van Eindhoven. Deze fietstochten vinden plaats op een vaste dag in de maanden april tot en met oktober (zijnde de eerste woensdag van de maand.) Ter bevordering van het onderling contact tussen de deelnemers worden onderweg tussenstops ingelast. De afstanden variëren tot maximaal 40 km. Elke fietstocht wordt vooraf in de VOEG nieuwsbrief aangekondigd. 4. Pétanque Organiseert voor de VOEG leden en eventuele introducés op een vaste middag per week het balspel in competitieverband. Er wordt in de zomermaanden – van april tot en met september – gespeeld op de (pétanque)buitenbanen van zorgcentrum Brunswijk aan de Gen.Bradleylaan 1. In de winter – van oktober tot en met maart – wordt gespeeld in de pétanquehal nabij het Ir. Ottenbad aan de Vijfkamplaan in Eindhoven. 5. Public Relations – informatie en communicatie Verzorgt de interne – / externe communicatie van de VOEG, teneinde het functioneren van de vereniging te bevorderen. Stelt de maandelijkse nieuwsbrief samen die aan de leden wordt gezonden teneinde hen op de hoogte te stellen van alle VOEG activiteiten en verdere wetenswaardigheden. De externe communicatie richt zich op de relaties tussen de VOEG en andere van belang zijnde instanties, evenals de regelmatige publicaties van de VOEG in het personeelsblad “Eindhoven Eigen” van de gemeente Eindhoven. 6. Reis Commissie Bereidt onder directe verantwoordelijkheid van de VOEG een meerdaagse reis (zijnde een midweek). Daarnaast gemeente Eindhoven

37

organiseert de commissie jaarlijks 3 á 4 dagreizen. In verband met de toename van de verantwoordelijkheid en de geringe belangstelling uit de VOEG is in overleg met het bestuur ingaande 2011 besloten – geen (verre) meerdaagse buitenlandse reizen te organiseren. 7. Wandelen Deze activiteiten worden eenmaal in de 6 weken georganiseerd. In de directe nabijheid van Eindhoven worden wandelingen uitgezet met een gemiddelde afstand van 8 tot 10 km. 8. Welzijn Representeert de VOEG bij persoonlijke blijde en droeve gebeurtenissen van de leden. Afhankelijk van de omstandigheden in schriftelijke of persoonlijke vorm, met of zonder geschenk. Tevens is de commissie aanspreekpunt namens de vereniging voor de leden én het bestuur in het kader van welzijnsproblematiek. Afhankelijk van de omstandigheden kan dit inhouden: advisering, of doorverwijzing naar geëigende hulp- en dienst verlenende instanties. Naast deze activiteiten van de commissies hebben er in 2010 ook nog een nieuwjaarsreceptie, vrijwilligersdag en een kerstviering plaatsgevonden. De Voeg heeft een eigen website voegeindhoven.com. 4.6.4

Carnavalsvereniging de Dommelkanters

In vroegere jaren waren er binnen de diverse gemeentelijke diensten ontspanningsverenigingen actief die het personeel de mogelijkheid boden om, buiten het dagelijks werk, in een ongedwongen sfeer met elkaar om te gaan en zo elkaar, samen met eventuele partners en/of echtgenotes, op een andere manier te leren kennen. In 1974 werd vanuit de ontspanningsvereniging van de Gemeente Eindhoven en specifiek van het personeel, dat werkzaam was op het Stadhuis, door een groep ambtenaren gevonden dat men een carnavalsclub zou moeten oprichten, in navolging van de verenigingen bij de dienst Gemeente Bedrijven ”De Pompers” genoemd en bij de Gemeente Politie ”E.P.S.O.V”. Mede dankzij de steun van de gemeente Eindhoven, particulieren, stichtingen, personeelsverenigingen en bedrijven kunnen de Dommelkanters jaarlijks een carnavalsfeest organiseren:. ‘HET GEMINTEFIST’.De Dommelkanters staan financieel geheel op eigen benen, en vragen voor hun feest slechts een klein bedrag voor de toegang. De carnavalsvereniging heeft een eigen website: dedommelkanters.nl.

38

gemeente Eindhoven

Vrijdag 5 februari 2010 om 20.11 uur hebben de Dommelkanters een zeer succesvol Gemintefist gehouden. ‘Vurraf om 18.00 uur werden de dorstlustige gezelschappen ontvangen voor de Carnavaleske Raadsvergadering’. Het thema bij het Gemintefist was ditmaal: 't is zo gruun as unnen kikker’. Het kledingthema was: 't slaot kaont nog wal’. ‘De neie prins is Patrick Colen’.

gemeente Eindhoven

39

Mei 2011


5

Personeel in cijfers

Hieronder zijn een aantal gegevens opgenomen betreffende het personeel van de gemeente Eindhoven.

5.1

Formatie en bezetting

Formatie In januari 2010 bedroeg de formatie 2030,99 fte. De werkelijke bezetting was 1955,16 fte. De formatie op 31 december 2010 ligt hoger, omdat op een aantal plaatsen in de organisatie sprake was van permanente inhuur en dit gecorrigeerd is op de eigen formatie. Op deze wijze worden de totale personeelskosten van de gemeentelijke organisatie teruggebracht. De formatie bedroeg eind december 2044,16 fte en de werkelijke bezetting was 1978,9 fte. Bezetting De stijging en daling inde bezetting in de loop der jaren is hieronder te zien. Na de daling in 2008, doordat de Brandweer en GGD uit de gemeentelijke organisatie gingen, is het aantal medewerkers per jaar met iets minder dan 50 gegroeid. Door de bezuinigingen is de verwachting dat heit aantal medewerkers in 2011 zal verminderen.

Personeelsleden in de loop der jaren 2400 2322

2300 2200

2272

2370

2348 2302

2291 2262

2187

2170 2122

2100

2073

2000 1900 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Jaar

gemeente Eindhoven

40

aantallen

5.2

Geslacht

Binnen de gemeente Eindhoven werken bijna net zoveel mannen als vrouwen. 50,69% is vrouw, 49,31% is man. Personeelscijfers m/v op 31-12-2010

Sector Stadsontwikkeling Divisiestaf PIP Stadsontwikkeling Openbare Ruimte, Verkeer & Milieu Mens & Maatschappij Openbare Orde & Veiligheid Gebiedsontwikkeling Economie & Cultuur Stadsbedrijven Divisiestaf PIP Stadsbedrijven Grond & Vastgoed Realisatie & Beheer Sport & Bewegen Projectmanagement Stadspleinen Divisiestaf PIP Stadspleinen Werk Zorg & Inkomen Vergunningen Toezicht & Handhaving Publiekszaken Klant Contact Centrum Ondersteuning Stadspleinen Interne Dienstverlening Divisiestaf PIP Interne Dienstverlening Communicatie Juridische Zaken Personeel & Organisatie Informatisering & Beheer Servicecentrum Administratie, Inkoop & Huishoudelijke Dienst Ondersteunende sectoren Strategie Kabinet Control Van Abbemuseum Bestuur en Griffie Griffie Directieraad Directieraad Directeur Veiligheid Overigen Totaal % van totaal

gemeente Eindhoven

Mannen

Vrouwen

Totaal

1 51 25 25 41 20

1 27 52 15 50 17

2 78 77 40 91 37

0 44 91 159 30

1 25 21 110 26

1 69 112 269 56

1 59 35 95 44 9 34

6 116 84 77 69 27 36

7 175 119 172 113 36 70

1 14 13 21 104 18

0 45 21 44 63 10

1 59 34 65 167 28

48

48

96

10 1 43

11 25 37

21 26 80

19

24

43

2 6

6 4

8 10

6 1070 49,31%

2 1100 50,69%

8 2170 100,00%

41

5.3

Leeftijdsverdeling

Hieronder wordt de leeftijdsverdeling van mannen en vrouwen binnen de organisatie weergegeven. In de jeugdiger leeftijdsklassen zijn meer vrouwen binnen de organisatie werkzaam. In de oudere klassen zijn meer mannen werkzaam. Leeftijd personeel in 2010

Leeftijd Personeel 250

221

200

187 171

169

150

140

179

180 168

135

Mannen

129

122 109

100

71

50

Vrouwen 66

60

38 8

17

0 <25

25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 55 - 59

60>

Leeftijd

De gemiddelde leeftijd in onze organisatie in 2010 is 47 jaar. Sector

Mannen

Vrouwen

Totaal

Gemiddelde leeftijd

Stadsontwikkeling Divisiestaf PIP Stadsontwikkeling

1

1

2

54


54

28

82

46

Mens & Maatschappij

25

53

78

47

Openbare Orde & Veiligheid

25

16

41

45

Gebiedsontwikkeling

41

51

92

49

Economie & Cultuur

21

17

38

47

44

25

69

47

Stadsbedrijven Grond & Vastgoed Realisatie & Beheer Sport & Bewegen Projectmanagement

42

91

21

112

49

159

111

270

45

31

29

60

49

gemeente Eindhoven

Sector

Mannen

Vrouwen

Totaal

Gemiddelde leeftijd

Stadspleinen Divisiestaf PIP Stadspleinen

1

6

7

50

Werk

61

124

185

44

Zorg & Inkomen

36

85

121

48

Vergunningen Toezicht & Handhaving

97

78

175

47

Publiekszaken

45

69

114

47

Klant Contact Centrum

9

27

36

43

34

38

72

46

1

0

1

59

Communicatie

14

45

59

43

Juridische Zaken

13

21

34

44


21

46

67

47

Informatisering & Beheer

104

63

167

48

Servicecentrum

18

10

28

47

Administratie, Inkoop & Huishoudelijke Dienst

48

49

97

50

Strategie

10

11

21

51

Kabinet

1

28

29

48

Control

43

38

81

44

Van Abbemuseum directie

1

7

8

48

Van Abbemuseum Bibliotheek

1

4

5

50

Van Abbemuseum Presentatie & Producties

8

7

15

44

Van Abbemuseum Externe betrekkingen

1

1

2

44

Van Abbemuseum Facilitair Bedrijf

8

5

13

49

Non-actieven

4

2

6

55

Overig

2

0

2

59

2

8

10

48

Directieraad

5

1

6

50

Directeur Veiligheid

1

3

4

54

1081

1128

2209

47

48,94%

51,06%

100,00%

Ondersteuning Stadspleinen Interne Dienstverlening Divisiestaf PIP Interne Dienstverlening

Ondersteunende sectoren

Van Abbemuseum

Overigen

Bestuur en Griffie Griffie Directieraad

Totaal % van totaal

gemeente Eindhoven

43

5.4

Verdeling naar voltijd/ deeltijd

Hieronder is een uitgebreid overzicht van de verdeling voltijders en deeltijders weergegeven. Dit is gespecificeerd per sector en uitgesplitst naar man en vrouw. Naast de absolute aantallen worden de procentuele aantallen aangeduid. Er werken relatief weinig vrouwen voltijd ten opzichte van de mannen. Bij de mannen werkt 16,26 procent in deeltijd. Bij de vrouwen is dit percentage 61,73.

Sector

Man

Vrouw

Totaal

Voltijd Man

Voltijd Vrouw

Voltijd Totaal

Deeltijd Man

Deeltijd Vrouw

Deeltijd Totaal

1

1

2

0,09%

0,09%

0,09%

0,00%

0,00%

0,00%

51

27

78

4,02%

0,73%

2,35%

0,75%

1,73%

1,24%

25

52

77

1,59%

1,18%

1,38%

0,75%

3,55%

2,17%

Openbare Orde & Veiligheid Gebiedsontwikkeling

25

15

40

2,15%

0,73%

1,43%

0,19%

0,64%

0,41%

41

50

91

2,99%

1,91%

2,44%

0,84%

2,64%

1,75%

Economie & Cultuur

20

17

37

1,87%

0,82%

1,34%

0,00%

0,73%

0,37%

1

0,00%

0,09%

0,05%

0,00%

0,00%

0,00%

Stadsontwikkeling Divisiestaf PIP Stadsontwikkeling Openbare Ruimte, Verkeer & Milieu Mens & Maatschappij

Stadsbedrijven Divisiestaf PIP Stadsbedrijven Grond & Vastgoed

0

1

44

25

69

3,46%

1,36%

2,40%

0,65%

0,91%

0,78%

Realisatie & Beheer

91

21

112

7,76%

0,64%

4,15%

0,75%

1,27%

1,01%

159

110

269

11,50%

3,27%

7,33%

3,36%

6,73%

5,07%

30

26

56

2,43%

1,09%

1,75%

0,37%

1,27%

0,83%

Sport & Bewegen Projectmanagement Stadspleinen Divisiestaf PIP Stadspleinen Werk

1

6

7

0,09%

0,27%

0,18%

0,00%

0,27%

0,14%

59

116

175

5,14%

4,55%

4,84%

0,37%

6,00%

3,23%

Zorg & Inkomen

35

84

119

2,71%

2,64%

2,67%

0,56%

5,00%

2,81%

Vergunningen Toezicht & Handhaving Publiekszaken

95

77

172

7,66%

2,36%

4,98%

1,21%

4,64%

2,95%

44

69

113

3,55%

2,27%

2,90%

0,56%

4,00%

2,30%

Klant Contact Centrum Ondersteuning Stadspleinen

9

27

36

0,75%

0,55%

0,65%

0,09%

1,91%

1,01%

34

36

70

2,62%

1,09%

1,84%

0,56%

2,18%

1,38%

44

gemeente Eindhoven

Sector

Man

Vrouw

Totaal Voltijd Man

Voltijd Vrouw

Voltijd Deeltijd Deeltijd Deeltijd Totaal Man Vrouw Totaal

Interne Dienstverlening Divisiestaf PIP Interne Dienstverlening Communicatie

1

0

1

0,09%

0,00%

0,05%

0,00%

0,00%

0,00%

14

45

59

0,84%

1,09%

0,97%

0,47%

3,00%

1,75%

Juridische Zaken

13

21

34

0,75%

0,64%

0,69%

0,47%

1,27%

0,88%


21

44

65

1,50%

1,64%

1,57%

0,47%

2,36%

1,43%


104

63

167

8,22%

2,27%

5,21%

1,50%

3,45%

2,49%

Servicecentrum

18

10

28

1,40%

0,45%

0,92%

0,28%

0,45%

0,37%

Administratie, Inkoop & Huishoudelijke Dienst Ondersteunende sectoren

48

48

96

3,46%

1,55%

2,49%

1,03%

2,82%

1,94%

Strategie

10

11

21

0,75%

0,82%

0,78%

0,19%

0,18%

0,18%

Kabinet

1

25

26

0,09%

1,64%

0,88%

0,00%

0,64%

0,32%

Control

43

37

80

3,46%

1,18%

2,30%

0,56%

2,18%

1,38%

Van Abbemuseum divisie - Van Abbemuseum Van Abbemuseum Bibliotheek Van Abbemuseum Presentatie & Producties Van Abbemuseum Externe betrekkingen Van Abbemuseum Facilitair Bedrijf Directieraad

1

7

8

0,09%

0,27%

0,18%

0,00%

0,36%

0,18%

1

4

5

0,09%

0,09%

0,09%

0,00%

0,27%

0,14%

8

7

15

0,56%

0,18%

0,37%

0,19%

0,45%

0,32%

1

1

2

0,09%

0,09%

0,09%

0,00%

0,00%

0,00%

8

5

13

0,65%

0,18%

0,41%

0,09%

0,27%

0,18%

divisie - Directieraad

5

1

6

0,47%

0,09%

0,28%

0,00%

0,00%

0,00%


1

3

4

0,09%

0,18%

0,14%

0,00%

0,09%

0,05%

Non-actieven

4

2

6

0,37%

0,18%

0,28%

0,00%

0,00%

0,00%

Overig

2

0

2

0,19%

0,00%

0,09%

0,00%

0,00%

0,00%

Griffie

2

6

8

0,19%

0,09%

0,14%

0,00%

0,45%

0,23%

Totaal

1070

1100

2170 83,74% 38,27% 60,69%

16,26%

61,73%

39,31%

% van totaal

49,31

50,69 100,00

Van Abbemuseum

Overigen

Bestuur en Griffie

5.5

Salarisniveau

Bij de verdeling over de salarisschalen is te zien dat de meerderheid van de medewerkers in de schalen 7 t/m 10 wordt betaald. Het gaat hier om de feitelijke beloning en niet om het functioneel niveau. Er zijn meer vrouwen in de schalen 1 tot en met 10. De mannen zijn in de meerderheid bij de schalen 11 tot en met 18. gemeente Eindhoven

45

De verdeling over de salarisgroepen in 2010 1200 1041

1000

Aantallen

800 Mannen

655

627

600

Vrouwen 414 372

400

Totaal

406

249 209

200

163 98

85 13

0 Schalen 1 tm 6

5.6

7 tm 10

11 t/m 13

14 tm 18

2

2

4

Overig

Leiding

Er werken 153 leidinggevenden bij de gemeente Eindhoven. Daarvan is 36 vrouw en 117 personen zijn van het mannelijk geslacht.

46

gemeente Eindhoven

Sector

Man

Vrouw

Totaal

% Mannen

% Vrouwen


4

1

5

80%

20%

Mens & Maatschappij

5

1

6

83%

17%

Openbare Orde & Veiligheid

1

0

1

100%

0%

Gebiedsontwikkeling

2

1

3

67%

33%

Economie & Cultuur

4

0

4

100%

0%

Grond & Vastgoed

2

2

4

50%

50%

Realisatie & Beheer

5

1

6

83%

17%

22

7

29

76%

24%

2

1

3

67%

33%

1

0

1

100%

0%

Stadsontwikkeling

Stadsbedrijven

Sport & Bewegen Projectmanagement Stadspleinen Divisiestaf PIP Stadspleinen Werk

10

1

11

91%

9%

Zorg & Inkomen

3

2

5

60%

40%

Vergunningen Toezicht & Handhaving

7

3

10

70%

30%

Publiekszaken

3

3

6

50%

50%

Klant Contact Centrum

2

1

3

67%

33%

Ondersteuning Stadspleinen

4

1

5

80%

20%

Communicatie

3

0

3

100%

0%

Juridische Zaken

1

1

2

50%

50%


2

2

4

50%

50%


9

0

9

100%

0%

Servicecentrum

2

1

3

67%

33%

Administratie, Inkoop & Huishoudelijke Dienst Ondersteunende sectoren

5

2

7

71%

29%

Strategie

2

0

2

100%

0%

Kabinet

0

1

1

0%

100%

Control

5

0

5

100%

0%

Van Abbemuseum directie

1

1

2

50%

50%

Van Abbemuseum Bibliotheek

0

1

1

0%

100%

Van Abbemuseum Presentatie & Producties

3

0

3

100%

0%

Van Abbemuseum Facilitair Bedrijf

1

1

2

50%

50%

Interne Dienstverlening

Van Abbemuseum

gemeente Eindhoven

47

Sector

Man

Vrouw

Totaal

% Mannen

% Vrouwen

Bestuur en Griffie Griffie

1

0

1

100%

0%

divisie - Directieraad

4

1

5

80%

20%


1

0

1

100%

0%

117

36

153

76,47

23,53

100,00

Directieraad

Totaal % van totaal

5.7

Ziekteverzuim

Het ziekteverzuim blijft licht schommelen. In 2009 was het met 0,85% gestegen ten opzichte van het jaar daarvoor naar 5,88 %. In 2010 is het ziekteverzuim licht gedaald naar 5,35%. Per sector is een analyse uitgevoerd van het ziekteverzuim. Daar waar er aanleiding toe was is met ondersteuning van P&O een plan van aanpak voor verbetering gemaakt. Hieronder staan de gegevens inzake de frequentie van ziekmelding en het aantal dagen, exclusief zwangerschapsverlof. ziekmeldingsfrequentie 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

ziekmeldingsduur in dagen 1,50 1,55 1,55 1,59 1,63 1,56 1,50

12,34 13,59 9,69 11,87 9,36 11,48 11,04

Verzuim% excl. Zwangerschap 5,86 6,01 4,8 5,74 5,03 5,87 5,35

In de volgende grafieken is de ontwikkeling van het ziekteverzuim vanaf 2004 te zien.

ziekmeldingsduur in dagen 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00

ziekmeldingsduur in dagen

6,00 4,00 2,00 0,00 2004

2005

48

2006

2007

2008

2009

2010

gemeente Eindhoven

ziekmeldingsfrequentie 1,65 1,60 1,55 ziekmeldingsfrequentie 1,50 1,45 1,40 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Verzuimpercentage 7 6 5 4 Verzuim% excl. Zwangerschap

3 2 1 0 2004

2005

gemeente Eindhoven

2006

2007

2008

2009

49

2010

5.8

Arbeidsmarkt

Hieronder is de instroom en uitstroom van medewerkers binnen onze organisatie weergegeven. leeftijd <25 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 55 - 59 59>

instroom

uitstroom 10 32 26 27 26 17 8 10 2

7 14 9 14 10 5 13 8 48

De reden van uitstroom per leeftijdsklasse zijn hieronder opgenomen. Het valt op dat de grootste groep VUT/ FPU betreft.

50

gemeente Eindhoven

Sociaal Jaarverslag 2010

Recommend Documents