sociaal beleid. Zuidwester. September 2015

Zuidwester Concept: Verslagen van de focusgroepen Noot: in dit verslag ontbreken de uitkomsten van 30 september 2015, die worden toegevoegd. 5 oktober 2015 Pagina 1 van 43

Focusgroepen sociaal plan/sociaal beleid Zuidwester September 2015

Wilma Ruis, Aangesloten bij de Beuk CV

Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV

IBAN NL88 TRIO 0198 0678 95 [email protected] www.beuk.nl

KvK 62402048


Inhoud Aanleiding voor de vraag. ........................................................................................... 3 De vraag. ................................................................................................................. 3 De gesprekken. ......................................................................................................... 5 Een stelling: “de regeling van de salarisgarantie moet onbegrensd zijn”. ....................... 5 Vraag 1: ................................................................................................................ 6 Vraag 2: ................................................................................................................ 9 Vraag 3: .............................................................................................................. 10 Conclusie op basis van de focusgroepen. .................................................................... 14 Bijlage 1: focusgroep Goes. ................................................................................... 15 Bijlage 2: Focusgroep Middelharnis. ........................................................................ 23 Bijlage 3: Focusgroep Spijkenisse. .......................................................................... 33



KvK 62402048


Aanleiding voor de vraag. In het voorjaar van 2015 heeft de Raad van Bestuur de bestuur- en managementfilosofie in Zuidwester geïntroduceerd. Het bestuur- en managementmodel is breed besproken in de organisatie. De OR/OC’s onderschrijven de richting van het bestuur- en managementmodel. De OR/OC’s benadrukken het belang van een zorgvuldige invoering van het B en M model. De eerste stap daarin is het afspreken van een sociaal plan tussen de Raad van Bestuur en de vakbonden. Deze gesprekken zijn midden 2014 gestart. Daarbij zijn twee vertegenwoordigers van de OR als toehoorder aanwezig. De gesprekken hebben op een aantal punten tot overeenstemming geleid. Op twee punten is er verschil van mening: de duur van de boventalligheid van een medewerker en de duur van de salarisgarantie van een medewerker die op een andere functie word geplaatst. In mei/juni 2015 vraagt de OR (een deel van) de medewerkers hun mening over het B en M model. Het blijkt dat een groot deel van hen de richting van het B en M model ondersteunt en behoefte heeft aan een goed sociaal plan wat de invoering van het B en M model ondersteunt. De OR ziet op dat moment weinig voortgang in de gesprekken tussen de Raad van Bestuur en de vakbonden. De OR vraagt de Raad van Bestuur om de gesprekken over het sociaal plan uit te breiden met spelregels rondom de invoering van het B en M model. Daarnaast vraagt de OR om de medewerkers bij het tot stand komen van de spelregels te betrekken. Een belangrijke aanleiding van de vraag is dat dienend leiderschap, één van de pijlers van het bestuur- en managementmodel, er van uit gaat dat besluitvorming rekening houdt met de belangen van omstanders. Een proces van co-creatie geeft de medewerkers de mogelijkheid om hun visie op de spelregels te verwoorden. Vier partijen zijn partner in de co-creatie van de spelregels: de vakbonden, de raad van Bestuur, de OR/OC en de medewerkers van Zuidwester.

De vraag. De vraag: betrek de medewerkers bij het tot stand komen van een regeling voor de gevolgen van het invoeren van het bestuur- en managementmodel. De uitkomsten van dit traject zijn input voor de gesprekken tussen de Raad van Bestuur en de vakbonden. Het traject heeft een aantal uitgangspunten: - Het verbreedt de doelgroep van een sociaal plan. Het gaat niet alleen om de medewerkers wiens functie verandert of die de organisatie verlaten. Het sociaal beleid laat ook zien hoe wordt omgegaan met de medewerkers die blijven; - Het betrekken van een nieuwe partner bij de gesprekken. Door hen goed te bevragen over hun wensen en verwachtingen leveren ze nieuwe input voor de gesprekken; - Het vormgeven van het proces volgens de principes van het B en M model: vanuit verantwoordelijkheid van alle partijen, pro actief, gericht op ontwikkeling. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


De vraag is uitgewerkt in drie deelvragen, die aan de verschillende gesprekspartners zijn gesteld: 1. Wat is voor jou de bedoeling van het sociaal beleid? Wat wil je ermee bereiken en welke rol speelt sociaal beleid bij de invoering van het B en M model? Deze vraag gaat over de breedte van het sociaal beleid. 2. Wat zijn voor jou de grenzen die nodig zijn om de doelen van het sociaal beleid te realiseren? Dit gaat over kaders. Waarbinnen moet het sociaal beleid zich bewegen? 3. Waar zou je blij van worden als het sociaal beleid dat weet te realiseren? Deze vraag geeft ruimte om concrete voorbeelden te geven. Het zijn open vragen, die voldoende ruimte geven voor een gesprek over de spelregels. Het traject ziet er als volgt uit: 1. Het instellen van een ontwikkelgroep, waarin de OR/OC’s, de Raad van Bestuur en de vakbonden zijn vertegenwoordigd. Deze ontwikkelgroep dient als klankbord. De ontwikkelgroep zorgt ervoor dat de verschillende argumenten in het traject goed worden verwoord; 2. Verkennende gesprekken met de Raad van Bestuur, de OR/OC’s en de bestuurders van de FNV Zorg en Welzijn, CNV Zorg en Welzijn en Nu ‘91 over de drie kernvragen; 3. Focusgroepen in de drie regio’s. Per focusgroep zijn er ongeveer 12 deelnemers. De deelnemers zijn uitgenodigd door de OR/OC’s met als uitgangspunt dat er diversiteit is in leeftijd, functies, m/v, betrokkenheid bij het onderwerp. Van deze focusgroepen is een uitgebreid verslag gemaakt; 4. Een verslag wat een overzicht geeft van de verschillende posities en de argumenten van de deelnemers aan het traject; 5. Bespreken resultaten en advies met de Raad van Bestuur en een vertegenwoordiging van de OR; 6. Opstellen presentatie voor 30 september, een ontmoetingsdag in Olaertsduijn in Rockanje. 7. Een presentatie en het uitvoeren van een workshop op de ontmoetingsdag. Het traject is uitgevoerd van half augustus tot 30 september 2015. De laatste stap is het bespreken van het verslag met de opdrachtgevers: de Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad.



KvK 62402048


De gesprekken. Een stelling: “de regeling van de salarisgarantie moet onbegrensd zijn”. In de focusgroepen is een samenvatting van het bestuur- en managementfilosofie gepresenteerd door Hans Waardenburg, Natasja Baroch en Piet Knöps. Tijdens deze presentatie is gediscussieerd over de stelling: “De regeling van de salaris garantie moet onbegrensd zijn”. De deelnemers zijn gevraagd om stelling te nemen voor en tegen deze stelling. De overgrote meerderheid was tegen deze stelling. Een samenvatting van de argumenten1: - De hoogte van de beloning hoort bij een functie. Als de functie verandert, dan verandert ook de beloning; - Gelijke functie, gelijke betaling, ook in de samenstelling van een team; - Een onbeperkte salarisgarantie vermindert de bereidheid van de medewerker om zich te ontwikkelen of toe te werken naar een andere functie. Dat belemmert de eigen ontwikkeling en vermindert de mogelijkheden voor ambitieuze medewerkers; - Zuidwester heeft met marktwerking te maken . Een onbeperkte salarisgarantie maakt Zuidwester te duur; - Te veel betalen voor een functie onttrekt geld aan de zorg; - Een medewerker heeft maatschappelijke verplichtingen, gebaseerd op het inkomen. Er moet een overgangsperiode komen (gewenningsperiode) waarin de medewerker het uitgavenpatroon kan aanpassen; - Jongeren hebben het perspectief om nieuw werk te vinden – voor hen hoeft het niet onbegrensd te zijn; - Leeftijd of de duur van het arbeidscontract is geen argument in verandering en/of in de noodzaak om te blijven leren; - Het perspectief van invalkrachten wordt beïnvloed omdat alle functies moeten worden vervuld door medewerkers die boventallig zijn. Argument vóór de stelling: - Iemand is in een periode leidinggevende geworden omdat hij/zij de competenties ervoor heeft. De organisatie besluit dat een andere manier van leidinggeven nodig heeft waardoor hij/zij buiten de boot valt. Er is geen reden om deze medewerker twee keer te benadelen: een andere functie en andere betaling; - Als er een situatie komt waardoor je onder je niveau moet werken, waarom moet je dan ook minder worden betaald?

1

Een volledig overzicht van de argumenten vind je in de samenvatting van de focusgroep.



KvK 62402048


-

Bij ouderen moet je rekening houden met het perspectief: gaat het over vijf jaar of over één jaar. Het is niet leeftijdsafhankelijk, leeftijd is niet het criterium in ‘perspectief’.

Vraag 1: Wat is voor jou de bedoeling van het sociaal beleid? Wat wil je ermee bereiken en welke rol speelt sociaal beleid bij de invoering van het B en M model? Deze vraag gaat over de breedte van het sociaal beleid. Deze eerste vraag is bedoeld om te onderzoeken wat de reikwijdte is van het sociaal plan voor de medewerkers. Er zit een vooronderstelling in deze vraag: in de bedoeling van een sociaal plan en sociaal beleid zit de speelruimte om te onderhandelen. Over concrete spelregels kun je gemakkelijk in een (soms vastlopende) gesprek raken, terwijl een dialoog over de bedoeling van de regels ruimte geeft voor een dialoog over oplossingen. Een overzicht van de antwoorden op deze vraag: 1. De spelregels zijn duidelijk en helder en brengen orde in de chaos. Het is een goed leesbaar spoorboekje waardoor medewerkers snel en gemakkelijk zien wat rechten en plichten zijn. Er is behoefte aan regels die eenduidig zijn. De argumenten gaan over maatwerk. Dat wordt gewaardeerd, terwijl het niet wordt gewaardeerd dat medewerkers verschillend worden behandeld. Dat laatste kan als de verschillen uit zijn te leggen. 2. De spelregels zijn respectvol naar de medewerkers die van werkplek/functie veranderen en naar degenen die hetzelfde werk blijven doen. De spelregels dragen eraan bij dat iedereen zich een onderdeel blijft voelen van de Zuidwester gemeenschap. Hieronder ligt een gesprek over het begrip “boventalligheid”. Verschillende deelnemers hebben ervaring met boventallig zijn of hebben gewerkt met medewerkers die boventallig zijn. Ze ervaren het als buitengesloten worden, geen onderdeel meer zijn van de gemeenschap, onduidelijkheid over de toekomst. 3. De spelregels zijn ondersteunend aan ontwikkeling. Ze verwoorden het vertrouwen in de medewerkers en in de werkgever. 4. De spelregels geven ruimte aan maatwerk zonder er 1700 aparte regels worden gemaakt. Zie de spanning hierboven tussen maatwerk en transparant zijn. Dit gesprek gaat ook over het hebben van een keuze – autonomie.



KvK 62402048


5. Er is een arbeidscontract tussen werkgever en medewerker. De spelregels geven de werkgever en de medewerker samen de verantwoordelijkheid voor een goede uitvoering. De spelregels geven beide partners de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen. Hieronder ligt het gesprek over mobiliteit: wat mag je wel/niet van een medewerker vragen in een situatie waarin je functie verandert. Er mag een beroep worden gedaan op mobiliteit en flexibiliteit. Dit gesprek haakt aan op het hebben van een keuze: liever een drietal scenario’s tegelijkertijd waar je uit kunt kiezen, dan op een volgende keuzes. 6. De spelregels dragen ertoe bij dat beslissingen, genomen op basis van de spelregels, uit te leggen zijn aan degenen die de gevolgen ervan ondervindt. Transparantie, helderheid, aan iedereen uit te leggen, objectiviteit zijn belangrijke begrippen die steeds terug komen. 7. Sociaal beleid en sociaal plan dragen ertoe bij dat het proces door de medewerkers met een positief cijfer wordt beoordeeld. Het maakt lastige beslissingen mogelijk terwijl de ervaring met de manier waarop de beslissing worden genomen positief is. 8. Het is een zakelijke regeling waarin knopen worden doorgehakt en waardoor zo min mogelijk medewerkers met een aanvulling in een uitkering belanden. Waarbij ook gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheden buiten Zuidwester. 9. “Faciliteren om mee te gaan naar het nieuwe en als het niet lukt dan beloont het voor het oude”. 10. De spelregels gaan ook over communicatie. Die is zo veel mogelijk ‘face to face’ , gericht op de vragen die worden gesteld. Er wordt tijd gemaakt en gegeven om jezelf op de hoogte te stellen. Er is veel informatie, het lukt niet iedereen om binnen die informatie de verbanden te blijven vinden. De organisatie ontwikkelt zich als een groot aantal raderen die allemaal tegelijk draaien, elke beslissing heeft invloed op andere beslissingen. Het is moeilijk om daar een totaal overzicht over te houden. Op dit moment spelen de wandelgangen een belangrijke rol. Maak informatie interactief, zoals een poll op de website. 11. Een gesprek over het doorvoeren van de verandering met allerlei gesprekken met medewerkers of het top down invoeren van veranderingen. Top down Het duurt al lang, dit veranderingsproces. Iemand moet de beslissingen nemen. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV

Met brede participatie De veranderingen passen bij de medewerkers. De veranderingen passen bij de


KvK 62402048


Het schept helderheid en duidelijkheid als ‘ze’ de beslissing nemen.

praktijk. Veel meer ideeën en invalhoeken in de planvorming. Je wilt iets dat voor de cliënt gaat werken.

De behoefte is aan spelregels die de driehoek versterken en de verwachting is dat dit het beste kan gebeuren door met elkaar de spelregels vorm te geven.



KvK 62402048


Vraag 2: Wat zijn voor jou de grenzen die nodig zijn om de doelen van het sociaal beleid te realiseren? Dit gaat over kaders. Waarbinnen moet het sociaal beleid zich bewegen? Deze vraag is bedoeld om ruimte te geven aan discussies over “onbespreekbare” thema’s. Dat zijn onderwerpen waar de deelnemers aan het gesprek sterke gevoelens bij hebben. In de gesprekken is deze vraag gebruikt om te ontdekken waar deze sterke gevoelens vandaan komen en wat dit betekent voor de spelregels. 1. Geen beheersmatige spelregels, die alleen zijn bedoeld om de cijfers en het aantal fte’s kloppend te krijgen. 2. Geen functies creëren voor medewerkers. Je moet niet blijven zitten waar je zit, alleen omdat je er zit. Jezelf ontwikkelen is nodig. B en M is een slag naar een nieuwe manier van werken, daaraan moeten de spelregels bijdragen. 3. De organisatie moet niet vastlopen doordat er medewerkers op functies zitten die voor hen worden gecreëerd. Er moet ruimte blijven voor de ontwikkeling van ambitieuze collega’s. 4. Geen “afvinklijstjes” als het gaat over het invullen van functies, maar praten over de invulling van functies en bespreken hoe medewerkers zich daarin ontwikkelen. 5. Geen assessment: dat is een momentopname, gebaseerd op criteria die de opdrachtgever heeft vastgesteld. Je moet geen verschil maken en dan iedereen een assessment laten doen en dat gaat ten koste van veel te veel zorggeld. 6. Geen leeftijdsgebonden regelingen. Hoe iemand functioneert hangt niet af van regelingen maar van competenties. 7. Geen dubbel interpreteerbare regels, maar scherpheid en duidelijkheid. 8. Geen gedwongen ontslagen en tegelijkertijd moeten functie en competenties bij elkaar passen. Dat spanningsveld moet je gebruiken. 9. Geen wantrouwend geformuleerde spelregels, werkgever en medewerkers willen het goede doen. 10. Geen onmogelijke eisen die in een “stikken of slikken” optie worden gebracht. 11. Geen afspraken over heel lange tijd. Er verandert zoveel, spelregels moeten regelmatig worden geëvalueerd. 12. Geen belangstellingsregistratie terwijl daar niets mee wordt gedaan. 13. Geen zittenblijvers zonder voldoende scholing, de passende scholing is verplicht. 14. Geen contractvermindering om te zorgen dat er meer medewerkers aan het werk blijven. Dat leidt tot sociale druk. Tegelijkertijd het pleidooi om dat wel mogelijk te maken. 15. Geen onbeperkte boventalligheid. 16. Geen onbeperkte salarisgarantie. 17. Geen financiële zorgen. Hiermee wordt bedoeld dat er al wat scenario´s worden verstrekt van mogelijke gevolgen. Nu is er geen beeld van de financiële gevolgen en dat leidt tot horror scenario’s. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Vraag 3: Waar zou je blij van worden als het sociaal beleid dat weet te realiseren? Deze vraag is bedoeld om concrete maatregelen te benoemen die wat jou betreft een plek kunnen hebben in de spelregels van het sociaal plan. Deze vraag geeft de deelnemers de ruimte om (vernieuwende) ideeën de ruimte te geven. 3 wensen pp, hieronder grofweg bloksgewijs gesorteerd op inhoud. Een overzicht van de genoemde voorstellen: Als je snel wilt gaan, ga alleen. Als je ver wilt gaan, ga samen. Goede spelregels van baan naar baan te gaan Toetsen van het effect van beleid Kunnen waarmaken; dat je regelingen afspreekt die je kan bieden Waardering tonen in een traject oa naar ‘boventallige medewerkers’ Out of de box denken, kaders en die loslaten Boventalligheid van maximaal 2 jaar. Reistijd max 1 uur, tenzij je zelf geen bezwaar hebt Gepaste scholing zodat je ook door kunt groeien als je wilt/ (Groei naar) Een functie die bij je past/ Scholingsfaciliteiten om naar een andere baan te komen Duidelijke kaders over maatwerk voor individuele medewerker (met bijvoorbeeld hulp van een loopbaancoach)/ Helder traject met goede communicatie, tijdspad en een eind/ Duidelijkheid (SMART) én maatwerk/ Helder traject met een einde/ Communicatie en informatievoorziening Trajectcoach/ Loopbaancoach aanbieden/ Een coach, spiegel en hulp om focus te houden Veilig vangnet. Je kunt zo schrikken van de financiële gevolgen dat je daarna niks meer hoort/ Dat je financieel maximaal 2 schalen kunt zakken, tenzij je echt kiest voor een andere, eenvoudiger functie/ Afbouwen salarisgarantie/ 2 jaar salaris garantie, derde jaar afbouw/ Afbouwen pas na 2 jaar tenzij je zelf kiest om iets anders te doen dat minder verdient. Plan houdt rekening met toekomstperspectief van ouderen, bijv. maatwerk of 60+ regeling/ Levensfase beleid (eerder stoppen vanaf 62 jaar)/ Kunnen blijven werken tot je pensioengerechtigde leeftijd (als medewerkers hierin meedenken) Keuzemogelijkheden met 3 gelijkwaardige alternatieven/ Gelijktijdige en gelijkwaardige keuzemogelijkheden/ Aanbieden van keuzes die passend zijn, ook in competenties/ Boventalligen krijgen meerdere gelijktijdige bij competenties passende keuzes Balans tussen organisatie- en medewerkersbelang blijven zoeken, in gesprek blijven met inzet van beide partijen/ P&O meer mensgericht/ Ander HRM beleid (niet naar binnen maar Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


naar voren en naar buiten gericht)/ Toekomstgericht HRM beleid gebaseerd op wat je wilt/ Uitgaan van competenties/ Last in first out loslaten, kijk naar wat de client op de groep nodig heeft. Wat er nodig is, moet centraal blijven staan. Salarisafbouw (8) salarisgarantie in afbouw, want betalen voor het werk dat je doet volledige salarisgarantie naar rato hoe lang je het werk deed afbouw van salarisgarantie, een termijn. 2 jr salarisafbouw of maatwerk salarisafbouw naar rato van het aantal jaar afbouw met max 3,5 jr afbouw salaris naar rato dienstjaren x aantal maanden is salarisafbouw Boventalligtijd (8) grens boventallig 1 jr boventalligheid duurt 6 maanden, maximaal 9. Aub geen pilot boventallig maximaal een jaar baangarantie 2 jaar: 2 jaar mogen zoeken als je boventallig bent Boventallig maximaal 9 mnd boventalligheid van max een jaar Boventallig en wacht maar af, een max van 2 jr, anders te onzeker binnen een half jaar een nieuwe werkplek of goede afspraken Begeleiding (4) leeftijdsbewust loopbaanbegeleiding met een coachingtraject want het is een rouwtraject en je leidinggevende is niet de aangewezen persoon om je te begeleiden naar ander werk Loopbaanplanning erin, een onafhankelijke keuze in de persoon, eigen regie en met beschreven doel en resultaat loopbaanbegeleiding of outplacementtraject loopbaanbegeleiding met scholing en coaching Reistijd (3) regiogarantie, niet verplicht om langer te reizen dan het geval is en als het wel moet dat er iets geregeld is max reistijden, wat je nu ook reist mobiliteit is een gedeelde verantwoordelijkheid met spelregels Leren van de pilot (4) Geen pilot, gewoon doen eerlijkheid, openheid open, transparante communicatie, eenvoudige taal, open houding, blijf in gesprek nazorg, dat er een plek is waar mensen terecht kunnen met hun zorgen Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


    

goed werkend personeelsbeleid voor vertrouwen in de organisatie duidelijke regels plan moet realistisch zijn, zodat heel Zuidwester doorkan plan binnen de afgesproken termijnen uitvoeren reel uitrolplan

   

geen gedwongen ontslagen. Het is niet bedrijfseconomisch noodzakelijk, dus dan niet dwingen. geen gedwongen ontslagen maatwerk moet mogelijk zijn goede zorg voor elke medewerker

 

Medewerkers mogen meepraten over aanstelling in de managementlagen boven hen inspraak hebben op plannen hogerhand

 

regio-overstijgende kennisdeling competenties zodat ieder ze kent en dat het professionaliteit vergroot competenties bepalen juiste persoon op juiste stoel

  

dezelfde verhouding werk-/ vakantie-/ PBL-uren; het is nu precies goed marktconform werken geloof en leeftijd spreiden, artikel 1

Salarisgarantie (7) 4 jaar salarisgarantie (aantal wat voor mij een redelijke tijd vertegenwoordigt) 4 jaar salarisgarantie 5 jaar salarisgarantie, de tijd om mijn huis te verkopen, richting mijn pensioen de zaken passend te maken duidelijke regels bij salarisgarantie salarisgarantie naar rato salarisgarantie naar dienstjaren salarisgarantie naar dienstjaren Opleiding (4) Opleiding aanbieden Goede bijscholing opleiding aanbieden scholing om kwaliteit te verbeteren en mensen zich te laten ontplooien scholing en bijscholing je opleiding wordt gewaardeerd Maatwerk (5) aanbod op maat in functie, uren en affiniteit Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Passend aanbod als ik mijn huidige baan niet houd externe adviseur over maatwerk passende functie/maatwerk gen dwangbaan Boventallig (5) boventallige medewerkers scholing bieden zonder de verplichting te blijven bij boventalligheid inventarisatie wat kan en wil medewerker bij boventalligheid begeleiden naar nieuwe baan coaching Geen gedwongen ontslagen bij afwijzing in sollicitatieprocedure degelijk en netjes outplacementtraject met 2 jaar de tijd. Contractafspraken (4) contracturen houden behoud urencontract contracturen behoud pbl dagen behouden    

mobiliteitsfase duurt max 1 jaar externe begeleiding voor iedereen, niet alleen de boventalligen 2 keuzemogelijkheden bij eventuele overplaatsing of andere locatie 2 of 3 keuzes bij ander aanbod



passende financiele informatie over geld als ik me onterecht zorgen maak om de toekomst



generaal pardon opnieuw bekijken

 

competentie management, het was mooi geweest als we dat al in kaart hadden. overleg om juiste medewerker op de juiste plek te krijgen; competentie inventarisatie



vertrouwenspersoon voor alle dingen die op je af komen, iemand die buiten alles staat en waar je mee kan sparren, een bedrijfsmaatschappelijk werker.



KvK 62402048


Conclusie op basis van de focusgroepen. Er zijn in de focusgroepen twee of drie deelnemers geweest die vinden dat er een onbegrensde salarisgarantie moet komen, de anderen pleiten voor een afbouwregeling over een bepaalde termijn, waarbij wordt gesuggereerd om rekening te houden met de lengte van de invulling van de functie. De grootste moeite hebben de deelnemers met het begrip “boventalligheid” en de manier waarop je naar werk wordt begeleid. De meeste deelnemers zijn het eens over het uitgangspunt dat de functies naar de personen met de juiste competenties moet gaan. Voor de deelnemers aan de focusgesprekken zit het kernpunt niet in de regeling van de salarisgarantie. Dat moet “netjes” worden geregeld, zoals een deelnemer het formuleerde. De ruimte om spelregels te formuleren waarover de medewerkers tevreden zijn zit in de manier waarmee medewerkers van A naar B gaan binnen en buiten de Zuidwester organisatie. Men is het eens over de randvoorwaarden van deze procedure: (her)plaatsen met oog voor de competenties van medewerkers, waarmee medewerkers niet worden buitengesloten, waar rekening wordt gehouden met de autonomie van medewerkers, hen een keuze wordt geboden, er verantwoordelijkheid is van medewerkers is om zich te ontwikkelen. Daaruit volgt de conclusie dat de focus van de gesprekken over het invullen van het sociaal beleid moet liggen op het invullen en het uitwerken van het label “boventalligheid” en dat de duur van de salarisgarantie op een nette manier moet worden geregeld.



KvK 62402048


Bijlage 1: focusgroep Goes. Focusgroep Goes, 14 september 2015 Rien Koopman heet de aanwezigen welkom. Op initiatief van de OR worden medewerkers betrokken bij een co-creatie tussen vakbonden, Raad van Bestuur (RvB), HRM en OR. Het doel van deze co-creatie is een toekomstgericht en voor medewerkers herkenbaar sociaal beleid te maken. De werknemers’ adviezen van de drie vestigingen zullen anoniem worden doorgegeven door Wilma Ruis aan vakbonden en RvB. Het doel vandaag is een onderzoekende dialoog over de achtergronden, knelpunten en eventuele oplossingen van sociaal beleid bij Zuidwester. Onderdeel daarvan is ook een sociaal plan, twee woorden die op elkaar lijken, maar niet gelijk zijn. RvB, OR en HRM zoeken input hoe de medewerkers van Zuidwester die woorden willen invullen in de toekomst. Alles kan worden genoemd maar de centrale vraag is waar Zuidwester medewerkers het best mee bijstaat om tot hun recht te komen in de organisatie (sociaal beleid) of veranderingen te doorstaan (sociaal plan). De organisatieverandering (presentatie Hans Waardenburg) Er is een nieuwe besturingsfilosofie gekozen: Waardevol leven en zinvol werk. Het idee is er, maar de uitvoering moet nog besproken. Er zijn ontwikkelingen op wettelijk (WLZ, WMO, JW) en maatschappelijk (verwanten worden onderdeel van de zorg) vlak die direct effect hebben op Zuidwester. Door deze ontwikkelingen komt een verandering in de organisatie waardoor functies veranderen en/of verdwijnen. Daarnaast heeft Zuidwester de wens om te veranderen van een bevlogen, maar naar binnen gekeerde organisatie, naar een samenwerkende organisatie. In deze organisatiewijze moeten persoonlijke waarden (ik), cultuur (wij), structuur (het) en externen (zij) met elkaar samenhangen. De driehoeksverhouding tussen Client/ Verwante/ Professional moet zijn vorm krijgen in de teams, de regio’s en in de organisatie daar omheen; de ondersteunende en overkoepelende diensten. Veel zoeken naar lijnen die samenhang brengen dus. Een dergelijke organisatieverandering volgt een pad met gelijke spelregels, rechten en plichten voor alle medewerkers. Het vaststellen van de spelregels gebeurt met de vakbonden, maar tot nu toe zijn RvB en vakbonden er samen niet uitgekomen. Met toegevoegde input van medewerkers gaan zij na 1 oktober opnieuw met elkaar in gesprek. Wat is sociaal beleid Sociaal beleid is beleid om de medewerkers tot hun recht te laten komen om de organisatiedoelen te halen. Medewerkers zijn het belangrijkste middel waar Zuidwester mee werkt. Het is alles wat we in de organisatie doen rond opleidingsbeleid, bedrijfscultuur, talentontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen. * Opleidingsbeleid dat er nu al is, dat er zou moeten komen voor de nieuwe leidinggevenden, beroeps- en bijscholing, scholing voor clienten en mantelzorgers. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


* Bedrijfscultuur; stijl van leidinggeven, hoe willen we samenwerken, welke waarden zijn van belang. * Talentontwikkeling in de zelfverantwoordelijke teams en projectgroepen. * MVO; sociaal beleid zit ook in de keuzes voor leveranciers, beloning in een team (ongelijkheid voor zelfde werk), maatschappelijke thema’s die we zo verantwoordelijk mogelijk willen invullen. Tot een aantal jaar plaatsten we mensen uit de zorg in concerntaken op basis van affiniteit. Dat lijkt uit de tijd. We zoeken mensen die kwalitatief geschoold zijn. We willen nog steeds mensen intern herplaatsen als dat mogelijk is, maar niet via de vroegere spelregels (salarisbehoud en affiniteit als kwalificatie). Wel kan Zuidwester mensen voor functies klaarmaken door middel van coaching, studie en levensfasegerichte oplossingen. Als het binnen de organisatie niet lukt een plek te vinden, willen we budget vrijmaken om mensen te helpen weer iets te vinden. Wat is een sociaal plan Sociaal plan is een plan om nadelige arbeidsrechtelijke - en/of arbeidsvoorwaardelijke gevolgen die door reorganisatie ontstaan, te verminderen voor werknemers of zelfs voor komen. Nu Zuidwester een organisatieverandering doorvoert waarbij mensen weer van functie veranderen, is er reden om te kijken hoe ze dat soort nadelen voor medewerkers het best opvangt. De reden dat het niet lukte met de vakbonden regels af te spreken, draait om een verschil van mening over hoe lang iemand boventallig mag blijven. De vraag is nu hoe medewerkers vinden dat Zuidwester dat soort nadelen voor medewerkers moet opvangen. De tweede vraag aan de medewerkers gaat over salarisgarantie. Als een leidinggevende met salaris X van functie verandert en op de groep gaat werken, houdt hij salaris X. Dat willen we in deze tijd afbouwen naar een salaris dat past bij de groep. Er zijn voorbeelden waar het wel gebeurt, de vakbonden staan niet te popelen. We willen van jullie graag voors en tegens horen, want dat niemand graag salaris inlevert, dat snappen we ook. Er is geen financiële noodzaak voor een organisatie verandering. Medewerkers vragen wel duidelijkheid waar functies worden opgeheven omdat de organisatie gaan verplatten. De oude regels die bij eerdere reorganisaties golden (boventallig voor eeuwig en 100% salarisgarantie) zijn niet meer reëel in de toekomst, dus zoeken we nieuwe -reële en menselijke- regels. Het is nieuw dat we met elkaar mogen zoeken wat goede spelregels zijn bij veranderingen in Zuidwester in deze tijd. Vragen van medewerkers na de presentatie RvB: ‘Praten we nu alleen over de mensen voor wie nu iets verandert, of ook hen die in oude reorganisaties een andere functie kregen?’ Antwoord: ‘Een eerdere functieverandering staat vast, tenzij het nu weer verandert.’ ‘Wil je alleen onze mening over de twee geschilpunten met de vakbond?’ Antwoord: ‘We zoeken input over sociaal beleid én het sociaal plan. De twee geschilpunten moeten we anders beantwoorden dan eerst, anders spreken we de vakbonden niet meer. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Het loopt vast omdat oude oplossingen niet meer werken. Daarom zo benieuwd naar nieuwe ideeën van de werkvloer. Dit is de plek waar onderzoek plaatsvindt.’

Stelling: ‘De regeling voor salarisgarantie moet onbegrensd zijn’ Overwegingen: *Als je een functie bekleedt, wordt je daarvoor beloond en als de functie verandert, dan de beloning ook. *Belonen voor de functie die je hebt. *Mijn bezwaar is dat het mensen motiveert om voor het salaris op een plek te blijven. Ze houden die plek bezet waardoor werkinhoudelijk gemotiveerde mensen die willen doorgroeien niet meer naar die plekken kunnen komen. *Iedere medewerker heeft zijn eigen maatschappelijke verantwoordelijkheden: dus het moet wel geleidelijk, zodat je je uitgaven kan aanpassen op je nieuwe inkomsten. *Toen we non profit waren konden we onbegrensd uitgeven, nu we met marktwerking te maken hebben, moeten we daar ook op aanpassen/ Het mag niet onbegrensd zijn/ Geleidelijk is van belang, maar mensen die duurder betaald worden dan hun functie rechtvaardigt, onttrekken geld aan clientzorg. Ik vind dat niet onbegrensd kunnen. *Iemand wordt leidinggevende vanwege competenties en kan toch buiten de boot vallen. Het is geen eigen keus om terug te gaan naar de groep (onregelmatig werk) noch om minder betaald te worden. Iemand wordt twee keer benadeeld. *De organisatie heeft door het contract een verantwoordelijkheid naar de medewerker, maar de medewerker ook naar de organisatie Mogelijke uitkomsten - RvB streeft nog steeds naar een akkoord met de vakbonden en de bijzittende OR. Contract afsluiten met vakbonden is als een CAO; de afspraken gelden voor iedereen (tenzij je heel uniek bent). - Beste oplossing zonder overeenkomst is een sociaal plan tussen OR en RvB Bij contract met OR kan het wel gebeuren dat je gelijk krijgt bij de rechter: Het is door de OR voor je geregeld, zonder dat je daar zelf per se mee ingestemd hebt. - Laatste alternatief: spelregels van de RvB. RvB moet dan van iedere medewerker afzonderlijk instemming verkrijgen over wijzigingen in het arbeidscontract. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Zuidwester is een gezonde organisatie die wil kijken hoe ze de aankomende veranderingen goed organiseert. Het is meer denken over sociaal beleid in de nieuwe organisatie dan over een sociaal plan om een aantal mensen die boventallig zijn te begeleiden. Dit traject is vooral om te ontdekken wat iedereen wil: de vorm wordt dan wel geregeld.

Aan welk doel zou het sociaal beleid moeten bijdragen? * Aan duidelijkheid en een gevoel van zekerheid; mogelijkheden, kaders, processen en doorlooptijden. Het verlangen naar duidelijkheid hangt samen met een notie van respect. Respectvol voor de mensen die van functie veranderen, en voor hen die op hun plek blijven en hun werk blijven doen. Want een andere keer ben je zelf aan de beurt. Duidelijkheid bijvoorbeeld zoals bij het zorgplan, dat je dingen SMART maakt. Als dat niet lukt zoek je andere indicatoren. Een zorgplan is maatwerk binnen kaders (wat kan een organisatie je vragen bij boventalligheid, wat moet je accepteren en wat niet meer in termen van reistijd of takenverandering) en alle clienten hebben een plan. Een zorgplan is gebaseerd op zorgvragen. Een goed idee bij medewerkers. We moeten de verplichtingen wat loslaten en zoeken waar ieder beter van wordt. Een medewerkerplan mag best maatwerk zijn. Leidend is wat de mensen wiens functie op de tocht staat, zelf willen. * Als boventallige lijkt het of je besmet bent: Op papier is het te begrijpen, maar je collega’s zijn je collega’s ineens niet meer. Je bent niet meer X die al 35 jr voor de organisatie werkt, je bent nr X. Waardering valt weg. Sociaal beleid zou moeten bijdragen dat mensen dat niet hoeven voelen. Als je wilt dat mensen zelf meezoeken, doe meer om dat smetgevoel te voorkomen. Concreet: Waardering voor wat je al die jaren gedaan hebt. Weten waar je aan toe bent. P&O niet afstandelijk doen. Zo krijgt boventallig een associatie met ‘overbodig’ en ‘reservebank’. Dat geeft negatieve effecten op het zelfvertrouwen, juist op het moment dat je die hard nodig hebt om opnieuw zinvol bezig te zijn. Er is goed HRM beleid nodig dat als doel heeft mensen die van plek moeten veranderen het gevoel te geven dat ze lid blijven van een groep zolang ze dat nog zijn, ook al is hun plek onzeker. Je wilt mensen niet uitsluiten. Boventalligen willen nog niet buitengesloten zijn, maar samenwerken aan de halfvolle helft. In plaats van op het halflege aspect van het glas te focussen, is het belangrijk een vorm te vinden die recht doet aan dat het glas nog halfvol is. Communiceer goed dat de plek waar iemand naar toegaat niet dezelfde is als de plek waar iemand vandaan komt. Dat vraagt aanpassing, waar een tijdspad bij hoort. Hoor ik er nog bij, heb ik inzicht hoe ik van A naar B ben gekomen, heb ik nog iets te kiezen



KvK 62402048


* Helderheid over wat nodig is in de organisatie, zodat mensen zelf kunnen toegroeien naar een andere functie. Niet eerst buitenspel gezet worden en dan verplicht heroriënteren. Zekerheid over rechten en plichten: wat doet de organisatie voor me, wat kan ik zelf doen. We gaan ervan uit dat we een arbeidscontract hebben met elkaar. Je thuisleven is ook afgestemd op het werkleven dat je hebt (oppas, wel of geen auto hebben). Functievragen moeten helder zijn, en eigenlijk wil je een zekere objectiviteit in het bepalen of iemand aan de vraag voldoet. Ook spelregels moeten helder zijn. Spelregels spelen al eerder, in dagelijks personeelsbeleid. Als het doel is medewerkers op plekken te krijgen die matchen, weet ‘de organsiatie’ die daarover beslist wat je kan en weet jij wat ze van je vinden? Helder krijgen wat ieder kan en wat je voor diverse functies moet kunnen, maakt het geheel transparanter. Onderliggende zorg: Misschien zijn er drie mensen voor één functie. Ook dat moet netjes geregeld raken. Mensen die misgrijpen op een functie moeten een kans krijgen op goede begeleiding. Een ‘onderling concurrentie-gevoel’ is een ongemakkelijk gevoel, zo wil je geen collega’s zijn. Als je iemands kwaliteiten kent, dan kan het gesprek daarover gaan. Dat je ergens mag zitten om ergens te zitten, is voor niemand makkelijk. Dus dat kan beter. Waar moet het sociaal beleid niet over gaan, wat moet er NIET in geregeld worden. Woordkeus Geen woorden als Gedwongen Ontslagen. Dat is zo zwart wit, geen onderhandelingsruimte meer. Zie maar eens een andere baan te vinden met zo’n sticker. Het andere uiterste, mensen op een plek houden omdat ze niet ontslagen mogen worden, is ook niet zo wenselijk. De ruimte daartussen mag concreter ingevuld met mogelijkheden. Boventallig, bovenbezetting zijn woorden die anders kunnen. De toon bepaalt de muziek. Mensvisie Geen voortdurende verantwoording. Verantwoording ten opzichte van je werk en de omgeving vind ik logisch, maar ik verwacht ook vertrouwen in dat je goed je werk doet. Als dat mist voelt dat heel vervelend. Ik vind assesments goed (heb ik de kwaliteiten inderdaad), evaluatie goed (doe ik het nog zoals ik gedacht had), ik zoek vertrouwen ipv wantrouwen als basis van de blik van de organisatie naar medewerkers. Of je denkt dat boventalligen achterover leunen of dat ze dat niet doen, levert een ander sociaal beleid. Opties Geen onmogelijke eisen: doe maatwerk. Vier jaar lang een zware studie en afwachten of je de baan krijgt: Wie bepaalt of het een onmogelijke eis is? Je moet er zelf in meespreken. Er moet een keus zijn tussen verschillende dingen. Geen slikken of stikken optie. Bied liever 2 of 3 scenario’s tegelijkertijd, zodat er werkelijk iets te kiezen valt. Geef tijd om een keuze te maken, ruimte om zelf mee te zoeken en eigen regie te nemen. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Je moet dan ook goed weten wat er buiten je eigen organisatie en regio mogelijk is. Zodat je wat aan te bieden hebt. Maatwerk zoals in onze zorgplannen werken fijner dan sociaal plan-kaders. Je wilt dat het initiatief van de medewerker een plek heeft. Doorstroming Een sociaal plan moet geen gouden kooi zijn waar je niet meer uit wilt. Als het sociaal plan doorstroming zou blokkeren om dat mensen op hun plek willen blijven uit gemak ipv gemotiveerd zijn voor het werk. Niet oude mensen eerst en nieuwe mensen maar even in de wacht. Je wilt juist mensen en clienten de ruimte geven om aan het werk te gaan op de plek die past. Je moet veel werk maken van je herplaatsingsbeleid. Want ook als je teruggegaan bent naar de groep en daarnaar betaald wordt, moet het mogelijk zijn om geleidelijk geschikt te worden voor de functie die je had en misschien nog steeds ambieert. Geen, geen, geen Geen vaag plan. Ik zou het onrustig vinden als het een onduidelijk sociaal plan was. Geen beheersmatig personeelsbeleid. Nieuwe bezetting is geen inroosterkwestie. Oog voor mensen met competenties en procedures om die in te voegen, maar wel met dien verstande dat ze echt de competenties hebben voor de functie die ze gaan vervullen. Sociaal beleid moet niet een procedure voor jaren worden, hard als was. Afspreken om te evalueren wat er werkt en meer doen van wat werkt. Eigen top 3 van wat je erin wilt hebben. Drie wensen per persoon, hieronder grofweg bloksgewijs gesorteerd op inhoud. Salaris (5) - Veilig vangnet. Je kunt zo schrikken van de financiële gevolgen dat je daarna niks meer hoort - Dat je financieel maximaal 2 schalen kunt zakken, tenzij je echt kiest voor een andere, eenvoudiger functie - Afbouwen salarisgarantie - 2 jaar salaris garantie, derde jaar afbouw - Afbouwen pas na 2 jaar, tenzij je zelf kiest om iets anders te doen dat minder verdient. Boventallig (6) - Waardering tonen in een traject oa naar ‘boventallige medewerkers’ - Boventalligheid van maximaal 2 jaar. - Keuzemogelijkheden met 3 gelijkwaardige alternatieven - Gelijktijdige en gelijkwaardige keuzemogelijkheden - Aanbieden van keuzes die passend zijn, ook in competenties - Boventalligen krijgen meerdere gelijktijdige bij competenties passende keuzes Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Begeleiding (5) - Gepaste scholing zodat je ook door kunt groeien als je wilt - (Groei naar) Een functie die bij je past/ Scholingsfaciliteiten om naar een andere baan te komen -

Duidelijke kaders over maatwerk voor individuele medewerker (met bijvoorbeeld hulp van een loopbaancoach) Trajectcoach/ Loopbaancoach aanbieden Een coach, spiegel en hulp om focus te houden

Reistijd (1) - Reistijd max 1 uur, tenzij je zelf geen bezwaar hebt Ouderen (3) - Plan houdt rekening met toekomstperspectief van ouderen, bijv. maatwerk of 60+ regeling - Levensfasebeleid (eerder stoppen vanaf 62 jaar) - Kunnen blijven werken tot je pensioengerechtigde leeftijd (als medewerkers hierin meedenken) Beleid - Balans tussen organisatie- en medewerkersbelang blijven zoeken, in gesprek blijven met inzet van beide partijen - Out of the box denken, de kaders kunnen vaststellen maar ook loslaten - Als je snel wilt gaan, ga alleen. Als je ver wilt gaan, ga samen. -

P&O meer mensgericht Ander HRM beleid (niet naar binnen maar naar voren en naar buiten gericht) Toekomstgericht HRM beleid gebaseerd op wat je wilt Uitgaan van competenties Last in first out loslaten, kijk naar wat de cliënt op de groep nodig heeft. Wat er nodig is, moet centraal blijven staan.

Praktisch - Goede spelregels van baan naar baan te gaan - Toetsen van het effect van beleid - Kunnen waarmaken; dat je regelingen afspreekt die je kan bieden - Helder traject met goede communicatie, tijdspad en een eind - Duidelijkheid (SMART) én maatwerk - Helder traject met een einde - Communicatie en informatievoorziening



KvK 62402048




KvK 62402048


Bijlage 2: Focusgroep Middelharnis. Focusgroep Middelharnis, 16 september 2015 Rien Koopman, secretaris van de OR, verwelkomt de uitgenodigde mensen: ‘Jullie zijn gevraagd mee te denken: Alle betrokken partijen (medewerkers, OR, HRM, RvB en vakbonden) bedenken ideeën om tot een co-creatie te komen voor sociaal beleid en een sociaal plan voor Zuidwester. We hebben het eerste uur vier gasten, Piet Knöps van HRM, Hans Waardenburg en Natasja Baroch van Raad van Bestuur en Jan van Hassent als voorzitter van de OR. Hans en Jan zijn samen opdrachtgever, zij gaan na de presentatie weer weg voor hun onpartijdigheid en om vrijuit spreken te bevorderen. Jullie zijn een kleine groep, geselecteerd op diversiteit, om goed te kunnen doorvragen op zoveel mogelijk verschillende ideeën: wat zit er aan argumenten achter meningen en ideeën. De meningen mogen tegenstrijdig met elkaar zijn, we zoeken vat op de redenatie erachter.’ +++ kennismakingsronde +++ Aanleiding (door Hans Waardenburg) Zuidwester komt net uit de financiële crisis en is daar wat ‘naar binnen gekeerd’ van geworden, dat willen we bijsturen. En er is verandering in zorg en samenleving (de politiek wil familieleden langer actief in zorg), dat betekent iets voor de focus en organisatie van ons werk. De nieuwe focus geven we woorden met de slogan ‘waardevol leven en zinvol werk’. De cliënt én medewerker zijn belangrijk. Naar de cliënt proberen we dat in te vullen met de waarden ‘eigenheid’, ‘samen’ en ‘gastvrij’. Naar de medewerker willen we zinvol werk invullen met een andere manier van managen en besturen. We zeggen vaak ‘de cliënt centraal’, maar we willen inhoudelijk naar ‘interactie tussen cliënt, familie en professional’. Dat krachtig maken is de komende tijd de focus. Rondom die driehoek staat een zelfverantwoordelijk team, een zorgmanager, regiomanagers over meer regio’s dan voorheen en ondersteunende diensten. Het Plan van Dienst zoekt hoe ondersteuning werkelijk het werk op de groepen kan ondersteunen. Dit is dus een andere manier van werken en verdelen van verantwoordelijkheden. Wat ons betreft met dezelfde mensen, met andere verdeling van taken. Het is geen bezuiniging, er gaan niet minder mensen werken, maar we gaan andere dingen doen of dingen anders doen: dat zijn andere functies. Daarom zijn er spelregels nodig om rechten/plichten van organisatie en medewerker helder te houden. Dit is de plek om spelregels te bespreken: ‘wat is fair en werkt goed’. Daarin gebruiken we twee woorden die op elkaar lijken: sociaal beleid en sociaal plan Wij verstaan onder sociaal beleid alles wat invloed heeft op de medewerker. - Opleidingsbeleid, ontwikkeltrajecten voor managers, leercentrum, leerlijnen etc. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


- Nadenken met elkaar over cultuur, Plan Van Dienst, hoe faciliteren we elkaar, stijl leidinggeven, dienend-leidinggeven. - Medezeggenschap en focusgroepen, co-creatie zoeken, Tijdelijk Werkzame Teams - Talentontwikkeling, projectgroepen, zelfverantwoordelijke teams - Duurzaam MVO, keuze van leveranciers.

van

Veranderingen in sociaal beleid: Vroeger was ons sociaal beleid bijvoorbeeld functies creëren die bij mensen passen, nu willen we functies creëren die nodig zijn voor goed functioneren van de organisatie. En daar mensen bij zoeken en/of opleiden. Iemand met rugklachten moet naar een goede plek, maar gaat alleen naar ICT als hij daar voldoende kwalificaties voor heeft. Wat we ook graag veranderen, is dat mensen in een team voor hetzelfde werk ongelijk beloond worden. We geloven dat het samenwerking in teams ten goede komt. Gelijke beloning voor hetzelfde werk, is een gevoelig punt. Als RvB willen we zorgvuldig toewerken naar gelijk belonen voor gelijk werk, en we zijn benieuwd hoe medewerkers daarnaar kijken. Een sociaal plan is iets specifiek voor bij reorganisaties: het zijn de spelregels om iemand intern te herplaatsen of buiten Zuidwester te helpen. Als iemands huidige functie verandert, dan investeren we in hem naar de functie zoals die verandert: met studie, coaching, assessment, levensfasegerichte invulling. Dat wil de vakbond ook. Er zijn twee redenen waarom het ons nu niet lukt een akkoord met de vakbond te krijgen: Bij boventalligheid wil de vakbond 18 maanden, wij 9 maanden doorbetalen. Dat is natuurlijk wel op te lossen. Echte probleem: wij willen salarisgarantie afbouwen naar een salaris dat past bij het werk over een periode van 2 jaar. De vakbond wil het hoogst genoten salaris behouden ook als de functie wegvalt. Dat is een principieel punt. Wij denken zelf dat het voor een team en de medewerker zelf ook beter is om betaald te worden naar wat je doet, anders blijf je om het geld in een team, niet om het werk. Vraag van medewerker: ‘Welke argumenten heeft vakbond om nee te zeggen?’ Antwoord RvB: ‘De vakbond zegt: ‘de medewerker heeft dat recht ooit gekregen en dan moet je het blijven geven. Als wij als vakbond tegen leden zeggen dat ze iets moeten inleveren, blijven ze geen lid’. Hier in deze regio willen ze het zo, in andere delen van Nederland gaat het bij dezelfde vakbond anders.’ Reactie medewerker: ‘Ik ben verrast dat vakbond direct ‘nee’ zegt. Dat klinkt pertinent, want ik weet dat ongelijkheid in teams een last is in het werk. Ik had niet gedacht dat dit punt het struikelblok zou zijn.’ Wij hebben als RvB drie keuzes om onze spelregels in te vatten: - Als we ze afspreken met vakbonden en OR, dan is het een soort CAO van de organisatie. - Als we ze afspreken met de OR alleen, dan hebben we spelregels en kunnen medewerkers dat aanvechten. - We kunnen ook met iedere werknemer apart het arbeidscontract uit onderhandelen. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Wat niet kan, is algemene regels voor investeringen in ontwikkeling vaststellen en begrenzing individueel regelen.

Vraag: ‘Hoe moet je aankijken tegen het feit dat vakbonden iets niet willen wat wij als werknemers wel willen?’ Antwoord: ‘Als vakbond en werkgever het met elkaar regelen, is het fijn dat de werknemer het niet meer zelf hoeft te doen. Voor werkgever dat ze geen 1700 gesprekken hoeven en OR wil de verantwoordelijkheid ook liever niet om 1700 mensen tevreden te stellen. Om ieder over zijn eigen contract te laten onderhandelen is ook niet zo leuk als het misschien klinkt. RvB en vakbonden praten samen over de medewerkers, maar komen beide niet makkelijk achter wat de medewerkers zelf vinden. Vakbonden houden ledenraadvergaderingen. Het is lastig om te voelen wat er leeft omdat daar niemand komt, of alleen een paar medewerkers, die zeggen dat ze namens collega’s spreken die er op dat moment niet zijn. Vandaar deze bijeenkomsten, die misschien nieuwe informatie geven, maar in ieder geval de mening van de mensen over wie het gaat.’ Vraag: ‘Hebben ze echt nog iets van ons nodig, of mogen we alleen van die twee punten iets vinden?’ Antwoord: ‘Jullie mogen overal iets van vinden, voor het sociaal beleid. En die twee punten gaan naar de vakbond, voor het sociaal plan. Het werk van de vakbonden besteedt veel tijd aan de mensen die eruit moeten, maar als het goed is, blijft iedereen juist, op een manier die past bij de medewerker en de organisatie. Die paar mensen die weggaan, dat moet je netjes regelen. Maar die 95% blijvers daar moet de focus liggen van sociaal beleid. Tijdelijk Werkzame Team’s praten over hetzelfde en adviseren ook breed. RvB zoekt draagvlak en input in alle hoeken en groepen om zo goed mogelijk te veranderen. Om te voorkomen dat mensen straks met de pest in hun lijf naar hun werk komen.’ ‘Eigenlijk raar dat we dat niet vaker mogen meepraten.’ +++++++++++ Stelling: ‘De regeling voor salarisgarantie moet onbegrensd zijn’ Overwegingen: * Binnen een team met hetzelfde werk, is meer verdienen niet leuk. Als werkgever kun je niet makkelijk door als we mensen te duur betalen. Als medewerker is het natuurlijk niet leuk om minder te gaan verdienen, maar als het erin zat, komt het er waarschijnlijk ook wel weer uit.



KvK 62402048


* Het is wel kort door de bocht om te zeggen dat we op hetzelfde niveau werken. In een situatie dat je gedwongen wordt om onder je niveau te werken, waarom dan minder betalen? * Gelijke monniken en kappen: je hebt altijd een keus om hier wel of niet te werken als je onder je niveau zit in deze organisatie. Als je iets als dit in stand houdt, kost het geld dat voor andere dingen bedoeld is. * Ik ben niet meer voor garantie, ik denk dat je geleidelijk moet ombouwen, maar dat je er uiteindelijk wel vanaf moet. Voor een bepaalde tijd mag je het houden, maar dat is een gewenningsperiode. * Zuidwester is goed in het zeggen en niet doen. Je kan niet abrupt zakken bij een gedwongen verandering, maar als je zelf kiest om minder te gaan werken, dan wel abrupt. Conclusie: De meeste mensen staan en blijven staan aan de tegenkant van het spectrum. ++++++++++++++ Wat vind jij belangrijk aan een sociaal plan Wat is de bedoeling van spelregels? Spelregels zijn er zodat ieder weet dat er eerlijk gespeeld wordt, dat je tevreden kunt zijn over het proces, ook als je aan het korte eind trekt. Het maakt uit of je spelregels schrijft vanuit wantrouwen of spelregels schrijft vanuit de veronderstelling dat mensen constructief zijn. * Om te weten wat er wanneer van mij verwacht wordt, en dat voor iedereen. Zoals het groene boekje voor de taal, als er iets op je pad komt, kan ik nazoeken wat ik moet doen. ‘Ongewisheid van zes maanden’ is duidelijk, want dan kan ik focussen dat ik het over zes maanden wel weet. * Eenvoudige taal, dat je het kan begrijpen. Geen lange zinnen met moeilijke termen en verwijzingen. Dat helpt omdat je dan zekerheid krijgt over wat ze echt bedoelen. Als je in een emotie zit, moet het simpel zijn en wantrouwen wegnemen doordat wat er staat maar voor één uitleg vatbaar is. * Ik zou blij worden van ontwikkeling. Als het mij gaat treffen en ik lees ‘we gaan zorgen voor opleiding en coaching’, dan klinkt dat anders dan ‘mevrouw is boventallig, morgen een gesprek, en over zes maanden weten we het’. Oud zeer van de pilot:



KvK 62402048


* Sociaal plan moet mogelijkheid geven voor maatwerk en keuzes. In de pilot van de afgelopen drie jaar moest jan en alleman overal naar toe, geen keuze. Onrust omdat het gezin onder druk kwam te staan, ’s avonds werken, etc. gaf veel mentale druk. Bij de pilot is een hoop wantrouwen ontstaan omdat we daar steeds deden wat ons gezegd werd, maar geen openheid of gelijkwaardigheid ervoeren: als er urgentie is, maak die ook duidelijk. Doe het voor het hele bedrijf en wees transparant. Wees eerlijk, wees duidelijk en maak maatwerk. Als je beoordeeld wordt, is het niet altijd objectief. De medewerker met dramatiek krijgt het wel voor elkaar en de ander niet. Kunnen we objectiviteit waarborgen? * Moet in het sociaal plan dat er nazorg of oog voor het verleden is, die pilot? Misschien moet er een plek zijn waar je dat soort vragen kunnen stellen. De communicatie ontbreekt en de angst leeft dat mensen weg moeten. Het forum was een te angstaanjagende plek om je vraag te stellen. Anoniem dus, zodat het je niet persoonlijk aangerekend kan worden. Servicebureau medewerkers: een plek waar je vragen kunt stellen en een antwoord krijgt. Overwegingen over maatwerk: Er zit spanning tussen ‘voor iedereen geldend’ en ‘maatwerk’. Ik heb zelf het idee dat maatwerk geprobeerd is, maar dat kent grenzen in het bieden van transparantie. Er zijn situaties van vrijstelling ‘vanwege persoonlijke redenen’. Dan merk je dat je in een spanningsveld zit waar een luisterende medewerker je niet transparant of open vindt. Bij maatwerk zijn er grenzen aan informatieverstrekking aan derden. Ook is het zo dat een luisteraar die niet welwillend is, een verhaal zelden geloofwaardig vindt. 1700 mensen zijn nooit allemaal blij met hetzelfde plan. En maatwerkwensen kunnen niet altijd gehonoreerd. Spelregels geven ook aan dat er af en toe conflict is met persoonlijke belangen. Maak maatwerk tijdelijk. Koppel aan maatwerk een termijn, geen verworven recht. Bijvoorbeeld ‘geen late dienst vanwege kinderen’. Je werkt in 24-uurs zorg, dus wat we voor je doen is tijdelijk, maar als we het kunnen doen, doen we het. A en B staan vast, maar hoe je van A naar B gaat is maatwerk. Moeten alle wensen gefaciliteerd worden? Nee, want er is niet altijd plek, geen plek maken als er geen vacature is. Maatwerk is ook kijken naar competenties, wat heeft die persoon dat hij bijdraagt aan de organisatie, wat heeft hij wel en niet in huis, waar wil je hem wel en niet hebben. Komt hij bij dagbesteding beter tot zijn recht of bij projecten en hoe kom je van A naar B. Het is niet ‘eens dagbesteding, altijd dagbesteding’.



KvK 62402048


Dat is al bespreekbaar: je kunt weleens veranderen van interesse en daardoor van functie. De organisatie wil dat ook. Als het in je functioneringsgesprek kan, moet het dan nog in sociaal beleid? Stop het toch in het plan, want een plan met de grondtoon ‘als je iets wil, zeg het’, is anders dan een grondtoon ‘aan u de keus: slikken of stikken’. * Creëer geen functies omdat mensen eenmaal binnen zijn, dan hebben ze vaak niet voldoende competenties. Opties helder maken: welke opties liggen er -cliënt voorop, we zijn er voor cliënten-, wie hebben we in huis en wat zijn dan de keuzemogelijkheden voor de medewerkers. Coach om te zien welke verantwoordelijkheden van iemand verwacht wordt, want niet iedereen ziet het. Medewerkers zitten niet in een afwachtende houding, wees helder wat je als organisatie verwacht aan kennis en ontwikkelpunten. En je als bent uitbehandeld met een medewerker, is er een zorgvuldige en helder beschreven route naar de uitgang. Maar daarvóór moet een objectieve meting zijn waar je beslist dat het niet past. Overwegingen over objectief meten: Verschillende managers beoordelen functioneren verschillend, dus dat is geen meting. Hoe maak je een objectieve meting welke competenties wel en niet te ontwikkelen zijn. Assessment door onafhankelijk bedrijf? NB: Dat bestaat niet. Duidelijk is dat de wens voor een zo groot mogelijke objectiviteit er is. * Verantwoordelijkheid nemen, daar word je blij van. Als ik loopbaanbegeleiding krijg, dan mag het bedrijf daar ook iets van terugzien. Daar mag ook het maatwerk naar voren komen: ik ga loopbaantraject doen en krijg assessment en coaching en daar komt iets uit: dan moet je dat ook gaan doen en maak je daar afspraken over. Eigen regie nemen en ook B zeggen. Dan ga je niet over salarisgarantie emmeren, want geld maakt maar kort gelukkig en bij teveel geld blijven mensen om het geld. Hoe mensen met je omgaan wordt als bepalender gevoeld. Juiste competentie op de juiste plek is goed. Hoe ziet dat eruit. Alles wordt opgehangen aan die driehoek, worden we straks geplaatst of mogen teams vragen ik heb een X nodig. Medewerkers die naar een ander team willen, kan dat? Als je in een team kijkt, mogen de blijvers altijd blijven, is dat reëel? Soms wil je langzitters verplaatsen of meer diversiteit in je team. Als je vanuit de cliënt en verwant en teamsamenstelling denkt, bouw je vanuit onderaf de teambenodigdheden. Dat is een ander verhaal dan een sociaal plan van bovenaf bedenken, geeft een andere toon aan een sociaal plan en beleid. Voor een evenwichtige samenstelling van teams, in het belang van cliënt, mag geschoven worden in de teams. ‘Maak functieomschrijvingen, dan weten wij hoe het zit’, is dan niet een vraag die past bij dienend leiderschap.



KvK 62402048


De tijdelijkheid van een baan moet het in het plan, na twee jaar gewoon naar een andere woning. Hoe kan je nog effectief zijn na 25 jaar Soms moet ik zelfsturen en soms moet ik een ander vragen te sturen. Mag ik doen wat ik doe of moet het juist aan een ander laten? Ik vond het project een boost geven, het was voornamelijk een gevoel. Het is doen en vertrouwen hebben dat je het met elkaar gaat doen. In het     

sociaal beleid en sociaal plan graag aandacht voor: Iets om te kiezen, tijd om te beslissen Autonomie en mogelijkheden tot ontwikkeling Regelingen dat het voor teams geldt Transparantie en eenduidigheid waar mogelijk Dat elke medewerkers zich zo goed mogelijk voelt

Wat wil je niet (geregeld hebben in de spelregels in het sociaal plan) Verplicht werken in de weekenden. Ik vind persoonlijk dat mensen bepaalde dagen hun rust nodig hebben en dat relateer ik aan het weekend. Het gaat me om de verplichting. Ik kom op zaterdagavond, maar ik wil niet dat dat moet. ‘Omdat je in de zorg werkt’ is geen reden voor verplichting. Sommigen werken jarenlang in de zorg zonder die verplichting. Geen verplicht nachtwerk. We kunnen ieder vragen plaats te nemen in nachtfunctie, met een streven van tevredenheid. Teveel reisafstand, of moet ik dan gewoon een andere baan zoeken? Verder reizen is overlegbaar. Er moeten zeker geen functies gecreëerd worden. Vervelend om moedwillig te blijven zitten waar je zit. a) Je moet naar je eigen ontwikkeling blijven kijken. b) Het plan moet niet bijdragen aan geld opmaken voor veiligheden. c) Dan werk je niet aan kwaliteitsslag die we willen maken. Mensen met niet juiste competenties blijven maar zitten. Ik wil dat niet meer, ook niet dat ze nu nog blijven. Geen baantjes creëren. De kwaliteit uit je medewerkers halen of afscheid nemen. Het komt de cliënten ten goede. Geen leeftijdsgebonden regelingen in het sociaal plan van het kaliber ‘als je 23 of 60 bent, mag je niet op die woning werken’. Functies mogen niet aan leeftijd gebonden zijn. Geen regels die je dubbel kan interpreteren. Spelregels die eenvoudig en eenduidig zijn, geen kretologie waar je alle kanten mee uit kunt. Een regel krijgt onderbouwing zodat duidelijk is waarom je het wilt. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Geen zinnen waarin je kunt lezen dat er mensen wegmoeten en taal die klinkt of iets door je strot geduwd wordt. De toon maakt de muziek; taal maakt uit. Dingen worden gedropt: ‘zo is het’ en je kan het ook anders zeggen, vriendelijker. We hebben veel meegemaakt met die pilot, formele management taal met veel NIET woorden. Mensen zijn nu al bang voor hun baan, denken dat ze weg moeten, dus als dat niet het geval is, praat dan ook niet zo. Tegen die manier van communiceren is weerstand, niet tegen het nieuwe plan. Geen afspiegelingsbeginsel. Geen kruisjessysteem: ‘zoveel mensen van 25-35, zoveel met die opleiding’. Ook niet op ‘zoveel jaren in dienst’ Dat is roosteren, geen maatwerk. En ook geen indeling in ‘blijffuncties, krimpfuncties, verdwijnfuncties en verplaatsfuncties’ of andere theoretische roosteroplossingen. Praten over competenties, functies, en hoe mensen daarheen ontwikkelen. Geen assessments: criteria door degene die het bepaalt, zijn niet altijd passend, het is een moment-opname, geen goed middel om te zien welke kwaliteit iemand levert. En als niet iedereen een assessment krijgt, is het meten met twee maten. 1700 mensen een assessment laten doen, is zonde van cliëntgeld, en alleen de bovenlaag op deze wijze beoordelen, is meten met twee maten. Wat wil je concreet Drie wensen per persoon, hieronder grofweg bloksgewijs gesorteerd op inhoud. Salarisafbouw (8) salarisgarantie in afbouw, want betalen voor het werk dat je doet volledige salarisgarantie naar rato hoe lang je het werk deed afbouw van salarisgarantie, een termijn. 2 jr salarisafbouw of maatwerk salarisafbouw naar rato van het aantal jaar afbouw met max 3,5 jr afbouw salaris naar rato dienstjaren x aantal maanden is salarisafbouw Boventalligtijd (8) grens boventallig 1 jr boventalligheid duurt 6 maanden, maximaal 9. Aub geen pilot boventallig maximaal een jaar baangarantie 2 jaar: 2 jaar mogen zoeken als je boventallig bent Boventallig maximaal 9 mnd boventalligheid van max een jaar Boventallig en wacht maar af, een max van 2 jr, anders te onzeker binnen een half jaar een nieuwe werkplek of goede afspraken



KvK 62402048


Begeleiding (4) leeftijdsbewust loopbaanbegeleiding met een coachingtraject want het is een rouwtraject en je leidinggevende is niet de aangewezen persoon om je te begeleiden naar ander werk Loopbaanplanning erin, een onafhankelijke keuze in de persoon, eigen regie en met beschreven doel en resultaat loopbaanbegeleiding of outplacementtraject loopbaanbegeleiding met scholing en coaching Reistijd (3) regiogarantie, niet verplicht om langer te reizen dan het geval is en als het wel moet dat er iets geregeld is max reistijden, wat je nu ook reist mobiliteit is een gedeelde verantwoordelijkheid met spelregels Leren van de pilot (4) Geen pilot, gewoon doen eerlijkheid, openheid open, transparante communicatie, eenvoudige taal, open houding, blijf in gesprek nazorg, dat er een plek is waar mensen terecht kunnen met hun zorgen     

goed werkend personeelsbeleid voor vertrouwen in de organisatie duidelijke regels plan moet realistisch zijn, zodat heel Zuidwester doorkan plan binnen de afgesproken termijnen uitvoeren reel uitrolplan

   

geen gedwongen ontslagen. Het is niet bedrijfseconomisch noodzakelijk, dus dan niet dwingen. geen gedwongen ontslagen maatwerk moet mogelijk zijn goede zorg voor elke medewerker

 

Medewerkers mogen meepraten over aanstelling in de managementlagen boven hen inspraak hebben op plannen hogerhand

 

regio-overstijgende kennisdeling competenties zodat ieder ze kent en dat het professionaliteit vergroot competenties bepalen juiste persoon op juiste stoel

  

dezelfde verhouding werk-/ vakantie-/ PBL-uren; het is nu precies goed marktconform werken geloof en leeftijd spreiden, artikel 1



KvK 62402048


Slotvraag ‘wat hoop je dat dit bewerkstelligt?’ Ik hoop een cultuuromslag van ‘er is daar iets bedacht’, naar ‘we proberen iets met elkaar te creëren’. En ik hoop, we zijn anders dan elders, dat onze zorgen gehoord worden.



KvK 62402048


Bijlage 3: Focusgroep Spijkenisse. Focusgroep Spijkenisse, 24 september 2015 Rien Koopman, secretaris van de OR, vat de aanleiding van het samenzijn kort samen: De RvB introduceerde een nieuw besturings- en management model waarop veel reactie uit de organisatie kwam. De OR maakte een ronde: ‘Wat vind je van en wil je met deze veranderingen?’ Mensen leken positief. Er waren gesprekken tussen de werkgever en de vakbonden, die gesprekken liepen vast. In het vastlopen kwam het idee weer op om het de medewerkers eens te vragen: ‘Hoe zou jij willen dat de veranderingen ingevoerd, doorgevoerd en uitgevoerd worden’. Dat is niet alleen sociaal plan, het is breder, sociaal beleid. Sociaal beleid, sociaal plan, wat is hun inhoud bij Zuidwester? -Hans Waardenburg De aanleiding is het nieuwe besturings- en managementmodel, nu route 2020 genaamd. Nu dit plan goedgekeurd is, is er een organisatieontwikkeling op handen. Een ontwikkeling om de kwaliteit van zorg op een hoger niveau te brengen. Het is niet vanwege bezuinigingen. Heel kort de besturingsfilosofie: Zuidwester is er voor waardevol leven en zinvol werk. Als je werk bij Zuidwester niet zinvol is, dan is er iets mis. Je wilt een salaris en voldoening - de nieuwe organisatiewaarden eigenheid, samen en gastvrij gaan we vorm en inhoud geven. Dat brengt veranderingen en verschuivingen met zich mee. We vragen jullie mee te denken volgens welke algemeen geldende richtlijnen (spelregels) we deze veranderingen het best gaan invoeren. Spelregels bedenk je voor het spel, niet tijdens. Een van die spelregels is het Sociaal Plan. De reden dat we die veranderingen willen, is omdat er veranderingen in de zorg en in de samenleving zijn. De overheid heeft een beleid ingezet waardoor we als organisatie anders moeten gaan werken. Hoe gaan we dat in ons werk integreren. Een bijkomende reden is de fase waarin Zuidwester zelf verkeert. We hebben financiële problemen gehad en we zijn nu weer een financieel gezonde organisatie. We kunnen weer kijken hoe we de kwaliteit van zorg verbeteren. De stap willen we bereiken door de nieuwe besturingsfilosofie waarin de interactie tussen cliënt, professional en verwant de basis is. Welke overbodige acties zitten er zo bezien in ons huidige werk, hoe gaan we die ruimte vrijspelen of nuttiger invullen. We willen naar zelfverantwoordelijke teams, die zelf zien wat ze moeten vrijspelen en behouden. Het concern is er om die teams en hun behoeften te ondersteunen. Bij hen loopt nu een project Van Dienst om te zien waar hun verspilling zit en waar ze nuttiger kunnen zijn. Tussen teams en concern zit nog regio-indeling. We willen een regio-indeling die past bij teams en de context. Welke andere partijen en verenigingen zijn er, waar kunnen we de gemeente van dienst zijn, hoe moet dat proces in de regio eruit zien om de kern te pakken.



KvK 62402048


Er komen zorgmanager om de teams te coachen, regiomanagers kijken naar de zorgmanagers. Iedereen wil weten hoe zijn baan er straks uitziet, nu is het tijd om na te denken hoe we het spel met elkaar willen spelen. Eigenlijk willen we met vier aandachtsgebieden rekening houden: het persoonlijke, gezamenlijke, structurele en de context. Maar voor dit gesprek willen we gewoon jullie input wat jullie van belang vinden. Sociaal beleid en sociaal plan Sociaal beleid heeft invloed op alle medewerkers en wordt onder andere vormgegeven door opleidingsbeleid, bedrijfscultuur, stijl van leidinggeven, en dagelijkse invulling van ‘kwaliteit van zorg’: voegt, wat ik nu doe, iets toe of kan ik beter iets anders doen voor waarde toevoeging. Er is natuurlijk al opleidingsbeleid, maar klopt het? Het gaat om zorgen dat mensen op juiste manier toegerust raken of gecoached worden. Medezeggenschap is ook een initiatief van sociaal beleid. Talentontwikkeling, zelfverantwoordelijke teams: Hoe ga je om met nieuwe functies en competenties van medewerkers. Als je arbeidsongeschikt raakte, creëerden we vaak werk op een andere plek waar mensen affiniteit mee hadden. Dat is niet meer voldoende om de kwaliteit van het werk te garanderen. We vragen nu dat mensen ook echt competent zijn. Een ander punt is de beloning in een team. Medewerkers krijgen vanwege een vorige functie meer betaald in een team voor hetzelfde werk. Wij willen mensen betalen voor het werk dat ze doen, niet hoger en niet lager. Een sociaal plan is een verfijning van sociaal beleid dat je gebruikt als je gaat reorganiseren. Het doel is arbeidsrechtelijk nadelige gevolgen te verminderen of voorkomen. We hebben nu bijvoorbeeld een grote groep managers en we weten niet hoeveel zorgen regiomanagers we straks nodig hebben. Hoe ga je dat begeleiden? Die medewerker die een functie heeft die even niet nodig is, hoe ga je ermee om om hem op een nieuwe plek te krijgen. We willen budget vrijmaken om mensen op een goede, nieuwe plek te krijgen. Competenties uitzoeken, verstevigen en matchen binnen of buiten Zuidwester. Idealiter spreek je zoiets met de vakbonden af. Het kan ook met de OR. En je kunt het ook nog zelf bedenken als RvB. Je begrijpt dat de eerste optie de meest ideale is. Er zijn nu 2 knelpunten in het overleg met de vakbond. Het eerste is: Als iemand boventallig is, hoe lang mag dat proces duren voordat we gaan kijken wat buiten Zuidwester mogelijk is. We verschillen in tijdsduur. Een groter verschil is onze mening over salarisgarantie. Als een leidinggevende straks geen leider meer is omdat de functie ophoudt en hij weer op de groep gaat werken, dan houdt hij zijn leiderssalaris. We willen dat ook, maar niet voor altijd. We willen het afbouwen. Dat wil de vakbond niet. Die wil het 20-30 jaar volhouden. We kunnen dat niet betalen. We willen na een jaar afbouwen. Dat verschil is groot. De OR greep in door te zeggen ‘het kan toch niet zijn dat we hierop vastlopen’. Vraag van medewerker: ‘Is er een akkoord op andere dingen dan deze twee dingen?’ Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Antwoord: ‘Er liggen 24 bladzijden, ter inspiratie en informatie, waar wel akkoord op is. Maar de twee punten waar het ons niet lukt, zijn breekpunt voor het hele plan. Alles wat je belangrijk vindt bij verandering, mag in het sociaal plan. We willen jullie vragen wat er allemaal belangrijk is en niet alleen naar deze twee punten. Je hoeft het ook niet met elkaar eens te zijn. Vanmiddag gaat om alle meningen horen en de argumenten erachter bloot leggen en op waarde schatten. Je overwegingen mogen ook veranderen. Zo zijn er bijvoorbeeld verschillende argumenten te bedenken bij de stelling ‘de regeling voor salarisgarantie moet onbegrensd zijn’. Overwegingen: * Ik sta in het midden omdat ik enerzijds denk dat er voor jongere mensen perspectief genoeg is om nieuw werk te vinden – dat hoeft niet onbegrensd te zijn. Maar bij ouderen valt te bezien welk perspectief ze nog hebben: gaat het nog over 5 of 1 jaar? Soms heb je weinig perspectief, heb je veel meegemaakt en maakt dat je ‘oud’, dus leeftijd is niet het enige criterium in ‘perspectief’. * Je moet ook kijken naar functiejaren, dienstjaren van iemand. Ze hebben zich 20-30 jaar goed ingezet, hoe lang moeten ze nog tot hun pensioen. Mensen worden ouder, krijgen mankementen, het moet in redelijkheid gaan. Binnen de dienstjaren-overweging zou ik wel begrenzing willen. * Je bent nooit te oud om te leren en als je veel mankementen hebt, heb je daar regelgeving voor en het UWV. ‘Ik hoef nog maar 5 jaar’ is geen excuus om niks meer te leren terwijl jongere mensen dat wel moeten. * Oude mensen leren moeilijker dan dertigers. Wat is haalbaar? Een HBO-opleiding op je 60ste? * Voor een team is het vervelend als iemand een hoger salaris heeft, maar voor een paar jaar maakt niet uit. Als iemand 63 is, mag het wel. Wel ken ik de irritatie uit het verleden dat mensen in je team achterover leunden met een riant salaris. * Het is niet eerlijk tegenover de anderen om het 20 jaar door te laten gaan. We moeten rekening houden met die dingen, maar niet onbeperkt. * Vroeger vond ik levenslange garantietermijnen mooi, maar we kunnen het geld nu beter in de zorg gebruiken. Doe het gefaseerd, hou rekening met factoren. *Invalkrachten staan altijd voor je klaar, maar worden gedemotiveerd omdat elke vacature opgevuld worden door boventalligen. Dat is niet eerlijk.



KvK 62402048


* RvB is tegen salarisgarantie, maar dat betekent niet dat afbouwen acuut moet. Ook zij willen factoren in ogenschouw nemen en zaken gefaseerd doen. ++++++++++ Reacties: Het B&M-model ken ik nu wel, ik vind de veranderingen eng. Ik ben bang voor mijn baan en inkomen en ik weet niet wat me te wachten staat. Ik wil er hard voor werken en bijscholen, maar ik wil niet in mijn salaris beknibbeld worden. Bij mij speelt ook ‘angst’. Ik heb altijd gedacht ‘er is wel weer wat anders voor me’, maar nu vraag ik me dat af. Ik weet niet of ik 2 januari nog doe wat ik nu doe. Ik probeer me pas druk te maken wanneer het nodig is. Ik heb me al veel slapeloze nachten voor niets gehad. Maar ik kijk wel in de krant naar vacatures en dat tekent mijn onrust. Er is al een jaar iets vaags aan de hand. We weten dat er veel gaat veranderen, maar we weten nog niet wat. Dat zweven van de organisatie creëert onrust. En de informatie is te vaag: Via het ‘trechtermodel’, lees ik dan. Ik heb geen idee waar ik die trechter moet terugvinden. Wat het is. De communicatie over ‘wat gebeurt er met mij’ is onvoldoende. Leidinggevenden hebben dat al langer en lang niet-weten doet iets met je. Overleggen zijn vaag en mensen durven hun dingen niet meer te zeggen omdat ‘ze’ het tegen je kunnen gebruiken. ‘Ze’ is RvB en Piet. ‘Ze’ is degene die boven je staat in de hiërarchie. ‘Ze’ is de externe die stuurt, wat voor ideeën komen daarvandaan? ‘Ze’ is de beslisser die je straks een aanbod doet. ‘Ze’ geven je het idee dat je mag meepraten, maar kan dat echt? Drie jaar geleden kregen we een pats boem verhaal in Goeree. We hebben drie jaar gepraat sindsdien; het wordt nu tijd voor besluiten. Voor teamleiders en leidinggevenden en medewerkers is het tijd voor duidelijkheid. Voor 1 januari willen we duidelijkheid. Teams moeten zelfverantwoordelijk worden, zijn het nog niet allemaal. Nu houden onze teamleiders hun baan. Eerst was het een half jaar, toen een jaar, anderhalf jaar. We worden zelfverantwoordelijk, laat dat dan ook niet zweven, want sommige teams zijn het nog steeds niet. Of je het binnen drie maanden of vijf jaar invoert, lang of kort overweegt; er komt ziekteverzuim, onrust, angst. Als je drie maanden in onzekerheid zit, heet de onrust ‘Is het me opgedrongen, had ik wel keus? En bij vijf jaar heet het ‘Wat is de juiste keus voor me? Kan ik dat?’ Ik vind het ontzettend snel gaan, de pilot vond ik niks, ik ben blij dat we het anders mochten doen. Daar haal ik houvast uit. Ieder van ons gaat ervan uit dat de functie die hij nu heeft, straks niet meer de zijne is: ‘Je mag niet op je werkplek blijven, niemand mag blijven waar hij nu zit. Ieder wordt boventallig verklaard’. Dat gaat rond en het is niet duidelijk of het waar is. Er gaan veel verhalen rond waarbij niet duidelijk is welke waar zijn en welke niet. Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Bij grote groepen is onzekerheid of je je oude functie straks nog hebt. Ik denk dan: ‘ik ben goed in mijn werk, dus ik zal wel mogen blijven’. ‘Ik verwacht dat ik mijn baan mag houden, maar dat hij zwaarder wordt’. Het lastige is dat w at wel waar is, niet te onderscheiden is van onrustverhalen. Ieder maakt zich druk over zijn salaris. Je hebt momenten dat ‘het wel moet lukken’ en je hebt ‘zit ik wel bij de mensen die competent zijn’-momenten. Je moet je gaan bewijzen. Als leidinggevende wil ik werken, niet mezelf te verkopen op dat wat ik al jaren doe. Er zijn minder leidinggevenden nodig. Er komt een HBO+/academisch geschoold eis, je krijgt minder mensen onder je en dus een lager salaris. Teamleiders hebben nog functieverzwaring en kunnen ergens naartoe groeien, leidinggevenden lijden onder baan en -salarisverlaging. Als minder leidinggevenden minder werk doen, waar gaat dat werk dan heen? Wat gebeurt er met de werkdruk, komt die meer bij medewerkers te liggen? Het lijkt of het alleen om leidinggevenden gaat, maar als Persoonlijk Begeleider een aparte functie wordt (een opmerking uit een circulerend TWT-verslag), kunnen medewerkers die dat nu als taak erbij hebben, die taak dus kwijtraken. De veranderingen zijn voor ieder dichtbij. Zulke informatie brengt onrust op gang. We willen tegengas geven op ideeën die bedacht worden en niet passen. We willen het geluid laten horen waar het ons om gaat. We willen draagvlak, we willen een sociaal plan waar de organisatie wat aan heeft om de verandering voor elkaar te krijgen. Op een goede en nette manier. Welk spelregels moeten er zijn om te zorgen dat de veranderingen op een goede manier ingevoerd worden. 

Inzicht, helderheid. Echte info ‘zo gaan we het doen’, in plaats van ‘dit is wat we nu weten en het kan nog alle kanten op’. We hebben onze input gegeven en dan willen we het er niet weer over hebben. We willen terugkoppeling wat we vooruit gegaan zijn en wat meegenomen wordt van de ideeën en wat niet. - Ik vraag me ook af of Zuidwester straks nog bij mijn leven past. Wil je duidelijkheid over waar het heengaat met Zuidwester, of duidelijkheid over de spelregels die gehanteerd worden of wat er concreet met jouw baan gebeurt? Het eerste, denk ik: ‘wat gaat het inhouden, welke besluiten worden er genomen.’ Het is nu een grote brij van informatie en ik weet niet meer wat waar is en wat niet. - Vanuit medewerkers hoor ik dat het wel fijn is als er top down besloten wordt: ‘dan is het maar duidelijk’. Bottom up heeft iedereen ideeën, maar er komt geen besluit en je weet uiteindelijk nog steeds niet wat er gaat gebeuren. Het voordeel van bottom up is dat er een plan ligt waar mensen zich iets bij kunnen voorstellen: ‘Dat kan toch zo niet, dat is niet handig, zo gaat het niet in praktijk’. Die Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


vertaalslag van praktijk doen we nu vóór het plan, dus je besluit beter, maar het duurt zo lang. En de onduidelijkheid geeft ziekteverzuim en angst. We dachten dat er minder onrust zou zijn als we zelfverantwoordelijke teams sterker zouden maken, maar de langere doorlooptijd blijkt zwaar. Leidinggevenden en teamleiders wilden dat het uit de teams kwam en de leidinggevenden accepteerden die lange onzekerheid. Hans gaf aan dat de onzekerheid daarmee lang duurt en dat teamleiders soms teveel zorgen voor hun medewerkers. En dat de weerstand die ontstaat ook remmend werkt op het proces. - Je wilt uiteindelijk toch dat er iets staat wat voor cliënten goed gaat werken. Ook al lever je in op besluitvaardigheid en termijn, maar na 3 jaar mag er iets gebeuren. Zet mensen wel aan het werk.  Een doel van de spelregels is dat het de driehoek versterkt. Er gaat in de teams veel gebeuren. Er is stellingname over niveau 3 en 4. Er zijn meer niveau 3 mensen, dus die voelen al onrust. In de teams begint het pas nu: ‘oh hoe gaat dat’. Teams waren in de veronderstelling dat het om leidinggevenden en teamleiders gaat. Nu begint het langzaam te lekken of te ruisen: ‘Deze week zijn alle functieomschrijvingen aangepast’. Wandelgangen waar mensen onrustig van worden.  Informatie leidt een eigen leven RvB geeft veel informatie, maar er zijn ook veel wandelgangen Mensen lezen niet altijd hun mail of kunnen er niet in. Mensen worden nonchalanter door alle mail over projecten. Wandelgangen zijn belangrijker dan mail. - De informatie is niet zichtbaar één ding meer. Er wordt aan een wieltje gedraaid (zo zijn er 23 wieltjes) en ergens wordt aan een groot wiel gedraaid en dan kun je ineens niks meer zeggen. Er is veel informatie, maar het geheel is zoek. Informatie in de nieuwsbrief klopt. Het is het gevoel van verschillende projecten met uitkomsten die het grote geheel beïnvloeden: van die antwoorden weet je de impact niet op het geheel en alle delen. Het grote rad gaat draaien en dan moeten de andere wieltjes ook ‘ja’ zeggen, die draaien er vanzelf in mee. Een beslissing op de ene plek heeft invloed op andere beslissingen, daardoor is het moeilijk om het overzicht te houden. - Mensen maken elkaar ook gek. Gevoelsmatig is er onrustkweek. Er moet al zoveel in die korte diensten, de nieuwsbrief wordt echt niet zo goed gelezen en begrepen. Bij de spelregels hoort ‘je moet op de hoogte kunnen zijn’. Of je het doet is ieders eigen keus. En dat ieder de informatie krijgt in taal die te begrijpen is als je er niet bij was. Niet alle personeel is even capabel om verbanden te leggen tussen de verschillende informatie die je krijgt. Het is niet altijd ons niveau en je hebt een drukke dienst: dan denk je ‘WTF!!’ als je iets leest. - Moet je zeggen, het hoort er gewoon bij dat niet ieder alles leest en begrijpt. Doe het gewoon zo goed mogelijk? Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


Geef mensen de gelegenheid om het te lezen en te weten. Geplande tijd geven om geïnformeerd te worden, diensten een half uur langer, betaald informatie aanhoren, de info lezen. Dat werkt beter dan thuis lezen omdat er een ‘plicht om goed geïnformeerd te zijn’ uit voortrolt. Als je mensen de tijd geeft om te lezen, lezen ze niet alles, maar weten wel wat voor hen belangrijk is. Het is al winst als ze gaan schiften en met hun stokpaardjes naar hun leidinggevenden gaan. Er is veel info het is ook lastig om te zien wat voor jou persoonlijk van toepassing is - Het helpt ook als je er interactief op kunt reageren, al is het maar een poll ‘ik ben het er mee eens’. Het geeft meer betrokkenheid. Praktisch detail: Er wordt weinig gebruik van gemaakt. Je kan niet sturen dat de ander het oppakt, maar de vraag is dat de organisatie zijn uiterste best doet. 

Handvaten om wat minder in de paniektoestand te gaan. Er worden nu veel vuurtjes aangewakkerd, maar weinig gedaan om ze te temperen.

- Wat jammer is, is dat mensen niet naar P&O durven door uit ervaring uit het verleden. Ik denk dat ze er niet voor ons zijn. Er is geen plek in de organisatie waar je vragen durft neer te leggen. Participeren is je nek uitsteken Een grote mond kan tegen je werken, althans zo voelt het. Toen we in regio Zuid Holland Zuid tegen de pilot waren, waren anderen positief. Dan voel je je een zeikerd, want ‘ze’ zoeken geen kritiek maar commitment. Toch is kritiek wel een leerzaam verhaal om ernaast te hebben, goede informatie om de bedoeling een succes te laten worden. Maar het voelt onzeker om als criticaster te worden gezien.

Wanneer kan organisatieontwikkeling een succes zijn:  Tijd om te beslissen is nodig. Een kant en klaar plekje helpt niet.  Gehoord worden. Binnen Zuidwester ben ik twee keer niet gehoord. Je kunt wel met me praten waar mijn interesses liggen, maar dan doe ik inventarisatiegesprek en krijg ik een keus met mijn rug tegen de muur. Niet zomaar wat opleggen. Terugkoppeling-spelregel wat er van jouw wensen in kan of waarom het niet kan. Het frustreert namelijk als iemand anders tegen haar wil op een plek wordt gezet die ik heeeel graag wilde. In situaties dat mensen bezwaar maakten, vond ik niet dat er ongekleurd geluisterd werd. Mijn idee was dat P&O de boel stuurden. Ik durfde mijn mening niet te zeggen, zo’n hoorzitting is niet een open luisterplek. Dat zijn mensen van binnen Zuidwester, misschien is het beter om mensen van buitenaf bij bezwaar- en selectieprocedures te betrekken.



KvK 62402048


Onafhankelijkheid zou de verdenking van onoprechtheid uit de lucht halen. Het moeten mensen zijn die capabel zijn in ‘het selecteren op de spelregels die we nu aan het vaststellen zijn’. Wat moet er in ieder geval niet in staan, in die spelregels Wat wil je niet (meer) meemaken? Geen dwingende voorstellen Niet dat de organisatie bepaalt waar je komt te werken (functie/werkplek). ‘Er is besloten: jij gaat doen wat ik zeg: Nachtdienst’. Er wordt nagedacht over leeftijd, wat je aankan, met hoor en wederhoor. Ik denk zelf ook na. Ik ben mijn grenzen aan het verkennen: wat zou ik binnen de organisatie leuk vinden. Of erbuiten. Tevredenheid van medewerkers is ver te zoeken, nadenken over wat er aangeboden wordt en niet gedwongen worden, zou dat omhoog helpen. Spelregels om de ruimte te kunnen verkennen wat er is. Je kunt niet op alle wensen ingaan, maar als je niet wilt wat je aangeboden wordt, krijg je mensen die ongelukkig op hun werk zijn. Kijk naar wat mensen willen. Geen belangstelling veinzen en dan niets mee doen. Belangstellingsregistratie moet beter: ‘Binnen je belangstelling kunnen we je dat of dat bieden’. En als het niet kan, leg het dan eerst uit voor je me iets anders biedt. Hoe moeten competentie en functie bij elkaar passen. En kijken wat wel mogelijk is met mij, als mijn eerste keus niet door kan gaan. Geen onpersoonlijke communicatie over je eigen baan. Besteed in de spelregels zorg aan wat er met de mensen besproken moet worden. Bij vorige reorganisaties kreeg ik in het langslopen te horen: ‘jij zit er niet bij’. Dat is te onrespectvol. Ik wil het er van mens tot mens echt even over hebben. Het is niet iets om op intranet te lezen. Verhalen van mensen die naar de plek waar ze trauma’s opliepen herplaatst werden, gaan lang mee en getuigen van weinig zorg. Dat dus niet meer. Geen zittenblijvers zonder voldoende scholing Er zijn medewerkers die ongeschoold zijn en niet naar behoren functioneren. Ik ben bang dat ze automatisch doorrollen naar de functie Persoonlijke Begeleider. Daarmee schroeven we de kwaliteit niet op. Als mensen nu niet voor hun functie voldoen moeten ze niet automatisch doorrollen. De Ultieme Consequentie van deze regel is dat ieder straks boventallig is, dat wil je qua onrust niet. Geen eeuwig generaal pardon Er zit een schat van ervaring, maar het maakt veel medewerkers ontevreden, want het houdt doorgroei van geschoolde mensen tegen. Bij verandering moeten andere medewerkers ook kunnen doorgroeien tot Persoonlijk Begeleider. Pardonners zouden, net Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


als PB-ers een opleiding moeten hebben of volgen, anders krijgen ze de functie beter niet. Nu gaan sommige pardonners in scholing, andere niet. Ze doen ondersteunende taken en worden als medewerkers betaald. En als ze het werk niet aankunnen, is het ook eens tijd om dat in de spelregels recht te zetten. Als de poppetjes niet op de plekken passen, krijgen we weer ziekteverzuim en werkdruk. Geen verplichting tot contract vermindering of -verhoging ‘Er zijn X uren te verdelen, als ieder wat minder werkt, kunnen we meer mensen aan het werk houden’: Dat komt de organisatie goed uit, maar je werkt X uur omdat het bij een gezinssituatie past, dus het is vastgesteld in het belang van de cliënt.. Algemene contractvermindering om medewerkers aan het werk te houden, levert teveel sociale druk op. Geen blijfplicht aan je scholing Iemand wordt boventallig en móet bijscholen, dan moet je niet nog eens ook moeten blijven. Als een boventallige een scholing wil volgen die buiten Zuidwester nuttig is, mag dat ook. Dan kun je in ieder geval weer aan het werk. Als je scholing nodig hebt voor werk dat je wilt houden ( PB-ers die kwalificatie niet hebben), kan ik me wel voorstellen dat er een blijfplicht bij hoort. Geen financiële zorgen Wat me het meest dwars zit is het geld, ik ben afhankelijk van dat loon. Dat de kwaliteit verbetert, vind ik goed, maar als ik mijn loon moet inleveren, dan kom je aan mijn leven. Leuk om me te helpen, maar verplicht me niet Zuidwester te verlaten als het niet lukt. Ik wil niet minder verdienen, ik wil alles doen, ik heb het altijd goed gedaan. Ik wil niet minder geld, want dat neem ik elke dag mee. Berekenen de invloed op mijn pensioen. Alleen maar zeggen dat ik minder ga verdienen, geeft onrust. Reken me voor hoe het eruit ziet en hoe mijn pensioen eruit ziet met het mindere salaris. Geef me informatie wat de consequentie is als het gebeurt. Wat betekent het, is het naar rato, wat doet het met je pensioen, waar zijn de maatmannen. Zijn je dienstjaren relevant. Afbouwen moet respectvol geregeld. Geen valse hoop geven Als team denk je goed bezig te zijn, en de organisatie denkt er niet zo over en doet mensen de deur uit. De beslissing wordt zonder ons genomen, zelfs achteraf niet geïnformeerd. Doe transparant overleg, ook als het niet makkelijk is. Geef niet het idee dat je met een cursus iets verhelpt, als je je besluit al genomen hebt. Je geeft valse hoop. Wees eerlijk, als je besluit, naar persoon, team en cliënten. Als het slecht nieuws is, noem het zo. Want anders blijft het nog jaren nasmaken. Geen gedwongen ontslagen Zuidwester wil verandering, dus moeten voor een goede oplossing verzinnen voor de mensen die boventallig zijn. Ik wil geen gedwongen ontslagen en zou ‘jij een beetje, ik een Wilma Ruis Organiseren met Medezeggenschap Grondherendijk 46 3082 DJ Rotterdam M 06 53316829 Aangesloten bij De Beuk CV


KvK 62402048


beetje’ willen. Dat verhoudt zich slecht tot en andere genoemde wens dat ieder recht houdt op zijn eigen contract. Concrete wensen Drie wensen per persoon, hieronder grofweg bloksgewijs gesorteerd op inhoud. Salarisgarantie (7) 4 jaar salarisgarantie (aantal wat voor mij een redelijke tijd vertegenwoordigt) 4 jaar salarisgarantie 5 jaar salarisgarantie, de tijd om mijn huis te verkopen, richting mijn pensioen de zaken passend te maken duidelijke regels bij salarisgarantie salarisgarantie naar rato salarisgarantie naar dienstjaren salarisgarantie naar dienstjaren Opleiding (4) Opleiding aanbieden Goede bijscholing opleiding aanbieden scholing om kwaliteit te verbeteren en mensen zich te laten ontplooien scholing en bijscholing je opleiding wordt gewaardeerd Maatwerk (5) aanbod op maat in functie, uren en affiniteit Passend aanbod als ik mijn huidige baan niet houd externe adviseur over maatwerk passende functie/maatwerk gen dwangbaan Boventallig (5) boventallige medewerkers scholing bieden zonder de verplichting te blijven bij boventalligheid inventarisatie wat kan en wil medewerker bij boventalligheid begeleiden naar nieuwe baan coaching Geen gedwongen ontslagen bij afwijzing in sollicitatieprocedure degelijk en netjes outplacementtraject met 2 jaar de tijd. Contractafspraken (4) contracturen houden behoud urencontract contracturen behoud pbl dagen behouden



KvK 62402048


   

mobiliteitsfase duurt max 1 jaar externe begeleiding voor iedereen, niet alleen de boventalligen 2 keuzemogelijkheden bij eventuele overplaatsing of andere locatie 2 of 3 keuzes bij ander aanbod



passende financiële informatie over geld als ik me onterecht zorgen maak om de toekomst



generaal pardon opnieuw bekijken

 

competentie management, het was mooi geweest als we dat al in kaart hadden. overleg om juiste medewerker op de juiste plek te krijgen; competentie inventarisatie



vertrouwenspersoon voor alle dingen die op je af komen, iemand die buiten alles staat en waar je mee kan sparren, een bedrijfsmaatschappelijk werker.





KvK 62402048

sociaal beleid. Zuidwester. September 2015

Recommend Documents