Slapen in de Nederlandse horeca. bedrijfschap Horeca en Catering

Slapen in de Nederlandse horeca

bedrijfschap Horeca en Catering


Colofon Dit is een uitgave van het bedrijfschap Horeca en Catering © bedrijfschap Horeca en Catering Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan, mits met bronvermelding. Het bedrijfschap Horeca en Catering stelt zich niet aansprakelijk voor de juistheid van de aangeboden informatie. In geen geval is het bedrijfschap Horeca en Catering aansprakelijk voor enige directe of indirecte schade als gevolg van of in verband met de aangeboden informatie uit deze publicatie. ISBN 90-5531-130-8 Zoetermeer, maart 2004 Artikelnummer 3098 Prijs: € 32,- / Ingeschreven bij het Bedrijfschap: € 24,-

Inhoud Voorwoord

5

Samenvatting en aandachtspunten

6

Consument Arbeid Aanbod Rendement

1 Inleiding 1.1 Sectoronderzoek 1.2 Leeswijzer 1.3 Buitenshuis slapen

2 Consument Kerncijfers en toekomstverwachting Overnachtingen Bezoekmotieven Bestedingen Reserveringen Gastenwensen Groeiende doelgroepen

3 Arbeid 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

11 11 11 12

13 13 14 15 16 16 17 19

21 Kerncijfers en toekomstverwachting Werkgelegenheid Medewerkerprofiel Mobiliteit Werkbeleving Arbeidsomstandigheden Arbeidsproductiviteit Kwaliteit van dienstverlening Ondernemersprofiel

21 22 23 23 24 25 26 27 28


2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

6 7 8 9

4 Aanbod 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

29 Kerncijfers en toekomstverwachting Aantal bedrijven Hotelclassificatie Regionale spreiding Ketenvorming en branding Diversiteit en innovatie Onroerend goed

5 Rendement


5.1 Kerncijfers en toekomstverwachting 5.2 Omzet 5.3 Kosten 5.4 Bedrijfsresultaat 5.5 Diversiteit aan kostenstructuren 5.6 Wet- en regelgeving en administratieve lastendruk 5.7 Zelfdiagnose 5.8 Samenwerking 5.9 Uitbesteding 5.10 Yieldmanagement

29 30 31 32 33 34 36

37 37 39 41 42 43 44 45 46 48 48

Voorwoord Bijna iedereen overnacht wel eens buitenshuis. In een tijdperk waarin onze diensteneconomie langzaam maar zeker verandert in een belevings- en emotie-economie, verwachten gasten van een hotel meer dan een slaapplaats alleen. De toerist zoekt toegevoegde waarde in de vorm van een unieke overnachting op bijvoorbeeld een unieke locatie in een origineel pand. De zakenreiziger ziet een meerwaarde in faciliteiten als een internetaansluiting en een fitnessruimte om te kunnen ontspannen na een dag hard werken. Menig ondernemer mikt op beide doelgroepen en gaat hiermee een grote uitdaging aan. In de hotelsector kennen veel ontwikkelingen een terugkerend patroon. De ontwikkelingen in dit sectorrapport zijn dus lang niet allemaal nieuw. Maar ontwikkelingen, of ze nu oud of nieuw zijn, kunnen in een context worden geplaatst. Die context verandert voortdurend. Daarom is het van groot belang om periodiek alle relevante informatie te bundelen, te herschikken en op zijn waarde te schatten. In het voorliggende rapport 'Slapen in de Nederlandse horeca' treft u anno 2004 hiervan het eindresultaat aan. Onze dank gaat uit naar de ondernemers en branchedeskundigen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit rapport. Samen met hen is veel branchekennis toegevoegd aan de resultaten van kwantitatief en kwalitatief onderzoek over uiteenlopende onderwerpen die de Nederlandse hotelsector raken.

5


Samenvatting en aandachtspunten Door in 2003 bij benadering 14 miljoen consumenten gastvrij te onthalen met 48.000 medewerkers in 2.900 hotels en pensions, behaalt de Nederlandse hotelsector een omzet van 2,8 miljard euro. De omzet- en kostenontwikkeling wijken nauwelijks af van de internationale hotelsituatie. Tabel 1.1 Kerncijfers Nederlandse hotelsector, 1993-2008

1998

2002

10 18,9

14,5 27,6

14,9 28,5

14,2 27

15,4 29,3

Arbeid Aantal medewerkers Gemiddeld aantal per bedrijf

33.500 17

58.000 29

45.000 21

48.000 22

51.500 23

Aanbod Hotelsector, aantal bedrijven Kamers, totaal Bedden, totaal Verkoopoppervlakte F&B deel

2.890 76.170 157.169 631.161

2.892 85.233 176.682 789.369

2.900 91.600 191.583 838.245

2.890 92.572 193.280 839.357

2.900 98.000 205.000 870.000

-1 1,6 -4

68 2,3 18 28 34 9 11

63 2,9 17 29 33 9 12

59 2,8 17 30 34 10 9

61 3,3 17 29 35 10 10

Consument Gasten Overnachtingen


6

Prognoses 2003 2008

1993

Rendement Kamerbezetting Omzet ex BTW Inkopen Loonkosten2 Overige kosten Afschrijving en interest Netto bedrijfsresultaat3

in mln. in mln.

% in mld. € % % % % %

1

door een andere meetmethodiek zijn de cijfers niet meer vergelijkbaar personeelskosten zoals betaling aan uitzendbureaus en opleidingskosten vallen onder Overige kosten 3 resultaat vóór aftrek inkomen van zelfstandigen 4 door een trendbreuk is de kostenstructuur niet weer te geven 2

Bron: CBS, bedrijfschap Horeca en Catering (Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur, Horeca in Cijfers en Horeca Analyse Systeem), december 2003

Consument • Het aantal overnachtingen daalt in de periode 2001-2003; • Driekwart van de hotelovernachtingen bestaat uit toeristisch bezoek en een kwart kent een zakelijk karakter; • Buitenlandse gasten realiseren iets meer dan de helft van alle overnachtingen, dus binnenlandse gasten realiseren nagenoeg de andere helft;

• Tweederde van het totale aantal hotelovernachtingen vindt plaats in hotels met drie of vier sterren; • Ruim de helft van de bestedingen door Nederlandse gasten in hotels is afkomstig van particulieren, waarvan weer ruim de helft afkomstig is van 50-plussers; • Het aantal internationale congressen neemt af, ook in hotels; • Loyaliteitsverlies wordt vooral veroorzaakt door een ongunstige locatie, een (te) hoge prijs, onvoldoende kwaliteit en ontevredenheid met de klachtenafhandeling; • Internet wint aan populariteit, niet alleen als voorziening voor de gast, maar ook als reserveringskanaal en als visitekaartje van het bedrijf (website); • Maatwerk, beleving en veiligheid (bijvoorbeeld qua voorzieningen) zijn belangrijke consumentenwensen.

Aandachtspunten

Arbeid • Het aantal werknemers stijgt -na een daling in de recente periode van laagconjunctuurslechts licht in 2003, ook omdat in de hotelsector meer wordt uitbesteed dan elders in de horeca; • In de hotelsector is sprake van relatief veel fulltime banen voor onbepaalde tijd; • Er wordt weinig gewerkt met bijbaners en relatief veel met uitzendkrachten;

7


• De mondige hotelgast, of hij nu toerist of zakenreiziger is, wordt steeds veeleisender en minder loyaal. Hij kijkt kritisch naar de verhouding prijs/kwaliteit, zeker in economisch slechte tijden. Hij zoekt steeds meer toegevoegde waarde in de vorm van originaliteit en specialisatie, en wil steeds vaker een totaal servicepakket (overnachting mét fiets, sauna, enzovoort); • Consumenten uit binnen- en buitenland vragen steeds meer naar veiligheid en geborgenheid, ook in -en in de omgeving van- hotels; • Nieuwe doelgroepen, bijvoorbeeld als gevolg van nieuwe toeristenstromen, dienen zich aan en wensen vaak andersoortige accommodaties; • Ook de hotelsector merkt dat Nederland groeit, vergrijst, verkleurt en meer kleine huishoudens krijgt. Zo heeft een grotere, kapitaalkrachtige groep ouderen veel vrije tijd en behoefte aan service en comfort, leidt de verkleuring tot een meer gedifferentieerde vraag, de toename van het aantal kleine huishoudens tot een meer gespecialiseerde vraag, en gaan tweeverdieners vaker kort op vakantie in plaats van weinig en lang; • Politieke en economische ontwikkelingen, zoals terroristische dreigingen, oorlogen, botsende culturen, economische ontwikkelingen in de Verenigde Staten, ontwikkelingen van wisselkoersen, alsmede de invloed van ziektes als MKZ, SARS, enzovoort, zijn blijvend en ingrijpend van invloed op de hotelbezetting; • Internationale prijsconcurrentie en lage vliegtarieven leiden tot een verdere toename van Nederlanders die naar het (verre) buitenland gaan en een groei van 'vreemde' buitenlanders, die naar Nederland komen, zoals gasten uit China en het nieuwe, ruimere Europa. De lage vliegtarieven werken ook positief door op het kortdurend toerisme naar Nederland; • Grote manifestaties, evenementen en congressen -op de juiste plaats en tijd georganiseerd- blijven van uitermate groot belang voor de hotelsector; • Internet is vaak een eerste kennismaking van de gast met het hotel en vervangt steeds meer de telefoon als belangrijkste boekingskanaal. Andersom kan internet de ondernemer belangrijke informatie verschaffen over de gast; • Er is een langzame verschuiving van de vraag -vooral onder buitenlandse gasten- van vermaaktoerisme naar meer leertoerisme. Dit gaat gepaard met een toekomstige toename van de vraag naar cursussen, congressen en seminars; • Informatie over de zakelijke markt is nog onvoldoende voorhanden; • Aandacht voor een adequate klachtenafhandeling wordt steeds belangrijker.

• • • • • • • • •

Er werken relatief minder jongeren dan elders in de horeca; Ongeveer een op de vijf medewerkers heeft een leidinggevende functie; Er is veel vraag naar medewerkers met een horecagerichte opleiding en ervaring; De arbeidsmobiliteit is tot 2001 toegenomen, maar in de recente periode van laagconjunctuur is waarschijnlijk minder personeel van baan veranderd; Medewerkers hebben weinig last van belastende werkomstandigheden, zoals lastige klanten of discriminatie; Receptiemedewerkers ervaren de hoogste werkdruk; Landelijk gezien is het ziekteverzuim laag, maar hoger dan elders in de horeca; De arbeidsproductiviteit was de afgelopen tien jaar relatief laag, maar aanzienlijk hoger dan die elders in de horeca, die onder het landelijk gemiddelde ligt; Ondernemers hebben in vier van de tien gevallen een horecagerichte opleiding afgerond.

Aandachtspunten

8

• Arbeidsproductiviteit wordt steeds belangrijker. Deze kan worden verhoogd door slimmer te werken. Training en opleiding van personeel, vergroting van arbeidsflexibiliteit via optimale inzet van personeel, en efficiëntere inrichting van interne bedrijfsprocessen verhogen de arbeidsproductiviteit; • Het vasthouden van beroepsopgeleiden in de bedrijfskern is belangrijk omdat verloop hier vaak leidt tot organisatorische problemen. Vasthouden kan door de carrièreperspectieven te verbeteren, serieuzer aandacht te besteden aan werkdruk in het bedrijf, en de inhoud van het werk interessanter te maken; • De reïntegratiemogelijkheden voor arbeidsongeschikten zijn in de hotelsector groter dan elders in de horeca vanwege goede mogelijkheden voor taakroulatie; • Werkbelasting en werktempo bepalen samen voor een groot deel de ervaren werkdruk. Taakroulatie biedt belangrijke kansen voor verlaging van de werkdruk, terugdringing van het verzuim en dus vergroting van het rendement (gezien bijvoorbeeld de verplichting van doorbetaling van ziektegeld in het tweede ziektejaar).


Aanbod • Het totale aantal bedrijven in de hotelsector is al jarenlang stabiel; • Door schaalvergroting neemt het gemiddeld aantal kamers per bedrijf toe en zijn er relatief meer grote hotels, die steeds vaker deel uitmaken van een samenwerkingsverband; • Bedrijven bieden hun gasten minder vaak een café en vaker een restaurant: het aantal hotel-restaurants groeit verder, terwijl het aantal hotel-café's daalt; • De aanvankelijke daling van het aantal pensionbedrijven is na 2000 omgebogen in een groei; • Volgens de Benelux-Hotelclassificatie vindt upgrading plaats onder de geclassificeerde hotels nu het aandeel bedrijven met een of twee sterren daalt en het aandeel bedrijven met drie, vier of vijf sterren toeneemt; • In de rest van Nederland neemt het aantal eenen tweesterrenhotels af, maar dit segment groeit in Amsterdam, waar meer behoefte is aan lowbudget hotels; • Driekwart van alle kamers in het vijfsterrensegment bevindt zich in Amsterdam; • Van alle geclassificeerde hotels bevindt ruim eenderde deel zich in een stedelijke omgeving en tweederde deel zich in een landelijke omgeving; • Het nieuwe hotelclassificatiesysteem heeft meer oog voor allerlei kwaliteitsaspecten. De Nederlandse Hotel Classificatie is begin 2004 opgestart.

Aandachtspunten • Het proces van schaalvergroting zet zich vertraagd door;

Rendement • De afgelopen jaren heeft de hotelsector het moeilijk gehad door negatieve economische ontwikkelingen: de kamerbezetting, de omzet en het bedrijfsresultaat zijn gedaald; • De omzetaandelen F&B nemen af en het logiesaandeel groeit, onder andere door schaalvergroting;

9


• Het aantal internationale hotelgroepen, fusies en overnames stijgt. Dit leidt tot een tweedeling van grote algemeen bekende hotels, die deel uitmaken van een samenwerkingsverband, tegenover kleine en middelgrote hotels, die individueel opereren. Deze laatste groep beschikt niet in dezelfde mate over knowhow en financiële armslag, maar kan wellicht sneller en beter inspelen op de wensen van de consument; • De afname van het aantal lager geclassificeerde hotels in de goedkopere prijsklassen leidt tot een daling van het toeristische en zakelijke gastenbezoek. Een deel van de potentiële gasten zoekt zijn heil in een bed and breakfast (bij de boer), in een bungalowpark, op een kampeerterrein of in een conferentieoord; • Het Food & Beverage gedeelte behoeft niet noodzakelijk in eigen beheer geëxploiteerd te worden; steeds meer hotels overwegen uitbesteding van F&B aan cateraars -zoals in het buitenland al gebeurt- of gaan een samenwerkingsverband aan met plaatselijke restaurants; • Er is sprake van een verdere groei en professionalisering van reserveringssystemen en websites; • De ICT apparatuur neemt toe en is steeds geavanceerder. Voorbeelden hiervan zijn apparatuur voor videovergaderingen en conferenties, (mobiele) telefonie, internet en ook DVD spelers en gameconsoles/spelcomputers op kamers, elektronische kamertoegang en geautomatiseerd energiebeheer; • Hotels vestigen zich steeds meer in bijzondere, vaak oude panden als kloosters, kazernes, haven- en andere monumentale gebouwen. Dit is alleen mogelijk als vanwege het belang van voortbestaan van deze gebouwen de aankoopprijs laag ligt of als andere belanghebbenden voor medefinanciering zorgen; • Hotels worden geconfronteerd met een toename van infrastructurele problemen: ruimtelijk beleid, zoals het autoluw maken van binnensteden en het aanscherpen van het parkeerbeleid, leidt tot slechtere bereikbaarheid van bedrijven in de stadscentra, filevorming, enzovoort; • Het gemeentebeleid leidt steeds nadrukkelijker tot beperking van bouwen uitbreidingsmogelijkheden in de stadscentra, stijgende grond- en onroerend goedprijzen en toenemende nieuwbouwrestricties (milieuwetgeving, bestemmingsplannen en dergelijke). Hierdoor trekken bestaande en ook nieuwe hotels meer en meer naar de periferie, wat vaak haaks staat op de wens van de gast om in het centrum van steden te verblijven; • Aandacht voor innovatie -door vernieuwende hotelconcepten- en voor professionalisering van de bedrijfsvoering is van toenemend belang om in de toekomst de concurrentiepositie in binnen- en buitenland veilig te stellen. De toegevoegde waarde, vooral van het niet culinaire gedeelte, speelt voor de aantrekkelijkheid van hotels een steeds grotere rol. Tevens houdt de hotelsector rekening met nieuwe toetreders tot de markt -zoals toprestaurants die overnachtingsmogelijkheden aanbieden- en logiesbedrijven in aanverwante markten, zoals botels en groepsaccommodaties; • Hotels werken in toenemende mate samen met ziekenhuizen, verzorgingshuizen en bejaardentehuizen, bijvoorbeeld in de vorm van zorghotels; • Op internationaal niveau wordt de service- en kwaliteitsconcurrentie groter door een relatieve verbetering van het vaak scherp geprijsde aanbod in het buitenland, bijvoorbeeld in de voormalige Oostbloklanden.

• De inkoopkosten dalen in verhouding tot de omzet, dankzij schaalvergroting, stijging van het aandeel logiesomzet, relatief lage(re) inkoopprijzen, aandacht voor menuengineering en meer samenwerking; • De loonkosten zijn aan de hoge kant. Oorzaak is onder andere een te lage arbeidsproductiviteit, mede door een te kleine arbeidsflexibiliteit; • De overige kosten stijgen door een verzwaring van de administratieve lasten, vergroening van het fiscale stelsel, hogere energieprijzen en een verhoging van de kosten in het kader van veiligheid, zekerheid en milieubeheer; • De kapitaalslasten stijgen door een waardevermeerdering van onroerende goederen, gestegen huren en gemaakte investeringen bij een achterblijvende omzet; • De grote hoeveelheid vaak tegenstrijdige regelgeving van de overheid leidt tot vertraging bij start en uitbreiding, hoge uitvoeringskosten en administratieve lastendruk. Belangrijke knelpunten in de wetgeving zijn brandveiligheid, legionella, voedselveiligheid en de Tabakswet. Belangrijke knelpunten in de gemeentelijke belastingen zijn de stijgende toeristenbelasting en leges.

Aandachtspunten


10

• Nu rendementsproblemen dreigen te ontstaan door onder andere prijsdumping en handhaving van bezettingstargets, wordt duidelijk dat tegelijkertijd kostengericht en omzetgericht ondernemen tot het beste resultaat leidt; • Van toenemend belang is het periodiek vergelijken van verwachtingen en gerealiseerde resultaten in omzetten en kosten. Vooral kleinere bedrijven kunnen hierdoor sneller reageren op onverwachte ontwikkelingen; • Lange termijn denken is noodzakelijk om de continuïteit van het bedrijf te garanderen en de bedrijfsvoering actueel te houden. Ongeacht de economische situatie is het belangrijk jaarlijks financiële reserves op te bouwen en blijvend gerichte reclameuitingen te doen; • Het belang van samenwerkingsverbanden en allianties neemt verder toe, ook met derden, zoals plaatselijke restaurants, auto-, boot- en fietsverhuurbedrijven, muziek- of amusementsbedrijven enzovoort; • Inkoop- en loonkosten kunnen relatief worden teruggebracht door bijvoorbeeld toepassing van menu-engineering, gezamenlijke goedereninkoop, uitbesteding en arbeidsproductiviteitverhoging door effectievere inzet van personeel; • De kapitaalslasten blijven onder druk staan door een verdere waardestijging van de onroerende goederen, inclusief huren, en een verwachte stijging van de rentevoet; • Multi-channel communicatie ontwikkelt zich verder, enerzijds om de klant beter te bedienen en anderzijds om sneller met leveranciers te communiceren, zoals internet, e-mail, mobiele telefonie en elektronische betalingen; • Het belang van yieldmanagement neemt toe, mede door de invloed van internet en eigen reserveringssystemen; bijvoorbeeld in periodes van lage bezetting worden consumenten aangetrokken via een concurrerende prijszettingstrategie. Prijsdiscriminatie via internet leidt echter mogelijk tot onbegrip bij consumenten omdat de prijzen in dit specifieke distributiekanaal gemakkelijk te vergelijken zijn; • De reisindustrie wil steeds vaker met hotels onderhandelen over de tarieven van hotelkamers in scherp geprijsde totaalpakketten, waardoor de winstmarges verder onder druk komen te staan; • Het verdient aanbeveling om bedrijfstakbreed rondom de vermindering van onder andere tegenstrijdige regelgeving, administratieve lastendruk, gemeentelijke leges en toeristenbelasting de inspanningen te intensiveren, aanwezige kennis uit te wisselen en voortgang te monitoren.

1 Inleiding 1.1

Sectoronderzoek Het signaleren van trends die van invloed zijn op de horeca, de contractcatering en de verblijfsrecreatie, is een van de belangrijkste taken van het bedrijfschap Horeca en Catering. Een sectoronderzoek als dit is een belangrijke uitkomst van dat proces. Het onderzoek heeft tot doel een actueel beeld te geven van alle relevante ontwikkelingen in en rondom buitenshuis slapen in Nederland. Het accent ligt hierbij niet op een opsomming van kwantitatieve gegevens, maar op een analyse en interpretatie van zowel kwalitatieve als kwantitatieve informatie. Hotels én pensions Dit rapport richt zich op de hotelsector binnen de Nederlandse horeca, waartoe zowel hotels als pensions worden gerekend. Logiesbedrijven als bungalowparken, campings en groepsaccommodaties maken deel uit van de verblijfsrecreatie en blijven daarom buiten beschouwing. Sectoronderzoek vervult vier belangrijke functies. Allereerst geeft het sectorrapport een overzicht van actuele ontwikkelingen en aandachtspunten, maakt het een vertaalslag van algemene ontwikkelingen naar de individuele hotelsituatie en geeft het, waar mogelijk, een toekomstverwachting voor de hotelsector. Daarnaast dient het sectorrapport als naslagwerk. Deze functie wordt concreet ingevuld met een tabellenbijlage waarin achtergrondgegevens van de diverse onderzoeksvelden zijn opgenomen.

1.2

11

Leeswijzer

Consument, arbeid, aanbod en rendement In paragraaf 1.3 volgt een korte schets van het buitenshuis slapen in de hotelsector en de verblijfsrecreatie in Nederland. Hoofdstuk 2 beschrijft de hotelsector vanuit het perspectief van de consument, bijvoorbeeld qua aantal overnachtingen, bezoekmotieven en bestedingen. Hoofdstuk 3 gaat in op de factor arbeid, zoals werkgelegenheid, medewerkerprofiel en arbeidsproductiviteit. Ontwikkelingen aan de aanbodzijde worden in hoofdstuk 4 beschreven, met onder andere aandacht voor het aantal bedrijven en kamers, sterrenclassificatie en regionale spreiding. Daarna komt in hoofdstuk 5 het rendement op de bedrijfsvoering aan de orde, met als onderwerpen bijvoorbeeld kamerbezetting, omzet, kosten, bedrijfsresultaat, samenwerking en uitbesteding. Tabellenbijlage De tabellenbijlage fungeert als naslagwerk en is (net als dit rapport) downloadbaar vanaf internetpagina www.bhenc.nl. Op deze pagina zijn tevens de brondocumenten voor dit rapport en overige producten van het bedrijfschap Horeca en Catering terug te vinden.


Samenvatting, aandachtspunten, kerncijfers en toekomstverwachting Voorin het rapport zijn de samenvatting en aandachtspunten opgenomen. In de kern van het rapport worden per hoofdstuk diverse aandachtsgebieden van de hotelsector behandeld, te weten: consument, arbeid, aanbod en rendement. Elk hoofdstuk begint met enkele belangrijke kerncijfers over de jaren 1993-1998-(2002)-2003-2008 en een korte toekomstverwachting.

1.3

Buitenshuis slapen Horeca versus verblijfsrecreatie Gasten die in Nederland buitenshuis gaan slapen, kunnen hiervoor niet alleen terecht in de hotelsector van de horeca, maar ook in de verblijfsrecreatie. Tot de hotelsector worden de hotels en pensions gerekend. De verblijfsrecreatie bestaat voornamelijk uit bungalowparken, campings en groepsaccommodaties. Grafiek 1.2 Aandeel overnachtingen buitenshuis en omzet naar sector (in %) Overnachtingen

Omzet 35%

27% Hotelsector Verblijfsrecreatie

65%

73%

Bron: Statistiek Logiesaccommodaties (SLA, CBS) 2002


12

Kleiner aandeel overnachtingen maar groter aandeel omzet in hotelsector In 2002 hebben in alle logiesaccommodaties ruim 82 miljoen overnachtingen plaatsgevonden. Ruim eenderde -ruim 28 miljoen- van die overnachtingen vindt plaats in de hotelsector en bijna tweederde -54 miljoen- in de verblijfsrecreatie. In 2002 bedraagt de omzet van alle logiesaccommodaties gezamenlijk circa 3,9 miljard euro, exclusief BTW. Van deze totaalomzet wordt bijna driekwart -2,9 miljard euro- in de hotelsector gerealiseerd en ruim een kwart -1 miljard euro- in de verblijfsrecreatie. Dalend aantal overnachtingen in hotelsector Het totale aantal overnachtingen in alle logiesaccommodaties is in 2002 hoger dan in 2001. De hotelsector kent echter een lichte daling van het aantal overnachtingen, terwijl de verblijfsrecreatie een stijging laat zien. Dit past in het te verwachten beeld ten tijde van laagconjunctuur. In periodes van laagconjunctuur stijgt namelijk vooral het aantal overnachtingen in de verblijfsrecreatie, terwijl bij hoogconjunctuur de hotelsector sterker groeit. Opvallend is dat de omzet na een periode van laagconjunctuur eerder aantrekt in de verblijfsrecreatie en dat de hotelsector pas later bijtrekt, maar dan wel forser. Hotelsector en verblijfsrecreatie als substituut van elkaar De hotelsector en de verblijfsrecreatie zijn gedeeltelijk substituten voor elkaar. Consumenten zijn namelijk onder te verdelen in drie typen gasten. Het eerste type gast bezoekt uitsluitend hotels. Is het economische klimaat wat minder, dan gaat hij minder vaak, minder lang of naar een goedkoper hotel. Het tweede type gast bezoekt nagenoeg uitsluitend de verblijfsrecreatie. Ook hier geldt dat hij korter, minder vaak of minder ver van huis verblijft als het economisch minder gaat. Het derde type gast is als het ware een zwevende gast die het verschil maakt. Als het economisch goed gaat verblijft hij in een hotel, gaat het minder dan bezoekt hij een camping, bungalowpark, enzovoort. Zodra de economie aantrekt, zal de consument weer vaker in een hotel verblijven. Potentieel innovatief vermogen groter in hotelsector Mogelijk heeft de hotelsector op termijn een belangrijke voorsprong op de verblijfsrecreatie vanwege het feit dat het gemiddelde opleidingsniveau van werknemers en werkgevers er hoger is, wat een voorsprong kan geven wanneer het gaat om strategische ontwikkeling en innovatiekracht. De hotelsector beschikt hierdoor in principe over meer middelen, zoals procesinnovatie (eventueel ondersteund door ICT) en conceptinnovatie, om een grotere groep consumenten tot frequenter hotelbezoek aan te zetten.

2 Consument 2.1

Kerncijfers en toekomstverwachting Tabel 2.1 Kerncijfers Nederlandse hotelsector: consument, 1993-2008

1998 14,5 49 51

2002 14,9 50 50

Prognoses 2003 2008 14,2 15,4 52 51 48 49

Gasten Nederlanders Buitenlanders

x mln. % %

1993 10 52 48

Overnachtingen Nederlandse gasten Buitenlandse gasten waaronder Duitsland Groot-Brittannië België Frankrijk Verenigde Staten Azië

x mln. % %

18,9 49 51

27,6 47 53

28,5 48 52

27 49 51

29,3 48 52

% % % % % %

13 9 2 3 5 4

10 11 3 3 6 4

10 12 3 3 6 4

10 11 3 3 6 4

9 11 3 3 7 5

13

Bron: CBS, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering, december 2003

Meer gasten uit de Verenigde Staten, Azië, Overig Europa en Afrika Naar verwachting zal het aandeel buitenlandse gasten uit de Verenigde Staten, Azië, OostEuropa en Afrika de komende jaren toenemen. Deze doelgroepen vragen tevens naar goedkopere en minder luxueuze accommodaties. Toch blijven in de toekomst de Britten en de Duitsers de grootste doelgroepen. Nederlandse kennisgebieden en attracties als motor achter nieuwe doelgroepen Evenementen en congressen blijven van groot belang voor de vraag naar hotelkamers. Nieuwe zakelijke doelgroepen zijn vooral geïnteresseerd in de Nederlandse kennisgebieden land en tuinbouw, hydrotechniek, distributie, transport, architectuur, design, en weg- en waterbouw. Nieuwe toeristische doelgroepen zijn vooral geïnteresseerd in typisch Nederlandse attracties als kunst, cultuur en historie, Nederland waterland, kust en zee, natuur en recreatie (inclusief de stad Amsterdam).


Toenemend aantal gasten en overnachtingen Het aantal gasten is de afgelopen jaren gestegen en zal naar verwachting na een tijdelijke daling in 2003 en 2004 door een aantrekkende economie in de toekomst verder stijgen. Het aandeel buitenlandse gasten zal ook in de komende jaren net iets groter zijn dan het aandeel gasten uit Nederland. Met het stijgende aantal gasten zal in de toekomst ook het aantal overnachtingen toenemen. Buitenlandse gasten zullen net iets meer overnachtingen in de Nederlandse hotelsector voor hun rekening nemen dan gasten uit Nederland.

2.2

Overnachtingen Hoteldiensten als luxeproduct De vraagontwikkeling naar hoteldiensten in Nederland is voor een belangrijk deel afhankelijk van factoren als de ontwikkeling van de Nederlandse economie, het prijstempo in de hotelsector en de ontwikkeling van de dollarkoers. De ontwikkeling van de Nederlandse economie heeft de grootste invloed. De inkomenselasticiteit van het hotelbezoek wordt groter dan 1 geschat. Anders gezegd: een toename van de algemene welvaart in ons land leidt tot een meer dan proportionele toename van de vraag naar hoteldiensten. Dit illustreert het luxe karakter van de hotelsector. Minder overnachtingen In 2002 hebben in de Nederlandse hotelsector 28,5 miljoen overnachtingen plaatsgevonden. Meer dan de helft ervan kwam voor rekening van buitenlandse gasten. Sinds het piekjaar 2000 neemt het aantal overnachtingen af. In 2001 is het aantal overnachtingen met 4% afgenomen, in 2002 met 0,3%. Vooral het hotelbezoek van gasten uit de Verenigde Staten en Engeland is in 2002 sterk gedaald, onder meer vanwege de angst voor terroristische aanslagen. Ook het hotelbezoek van Europeanen van buiten de Eurozone is sterk gedaald. Dit is onder meer toe te schrijven aan de invoering van de euro. De Eurozone -en dus ook Nederland- is voor hen te duur geworden. Het hotelbezoek vanuit Afrika en Azië daarentegen is wel op peil gebleven. Ook het aantal hotelovernachtingen door Nederlanders is min of meer gelijk gebleven.

14

Tabel 2.2 Ontwikkeling aantal overnachtingen naar sterrenklasse (1998=100) Overnachtingen 5 sterren 4 sterren 3 sterren 2 sterren 1 ster Pensions


Totaal

1998 100 100 100 100 100 100

1999 96 107 109 95 103 137

2000 97 115 109 96 97 141

2001 103 110 111 86 94 111

2002 104 110 110 85 107 105

2002 x mln. 2,6 10,0 9,3 2,6 1,3 2,7

100

108

111

106

106

28,5

Bron: CBS

Populariteit van drie- en viersterrenhotels Ongeveer tweederde van het totale aantal overnachtingen in 2002 komt voor rekening van hotels met drie of vier sterren. De vijfsterrenhotels realiseren evenveel overnachtingen als de tweesterrenhotels en de pensions: elke categorie is goed voor ongeveer 10% van het totale aantal overnachtingen. De eensterhotels realiseren met bijna 5% het kleinste aandeel overnachtingen. De verslechterde economische situatie heeft er toe geleid dat gasten hebben geprofiteerd van de (tijdelijk) lagere prijzen in het hoogste marktsegment, terwijl ook de vraag naar budgethotels is gestegen. De hoogste sterrencategorieën blijven populair, ondanks het feit dat er een verschuiving naar de middenklasse hotels was voorspeld. Het aandeel overnachtingen in de overige sterrencategorieën is redelijk stabiel gebleven. De grootste daling vond plaats bij de pensions. Buitenlandse hotelgasten kiezen doorgaans voor een vijfsterrenhotel of een eensterhotel. In de vijfsterrenhotels komt 82% van de overnachtingen voor rekening van buitenlandse gasten en in de eensterhotels 70%. Vijfsterrenhotels genieten de voorkeur van vooral zakelijke reizigers, terwijl de gasten van een lowbudget eensterhotel, zoals backpackers, voornamelijk op doorreis zijn.

2.3

Bezoekmotieven Toeristisch en/of zakelijk bezoekmotief Vaak wordt de vraag naar hotelovernachtingen bekeken vanuit het bezoekmotief van de gast, namelijk toeristisch of zakelijk. Soms lopen bezoekmotieven door elkaar, zoals bij een zakelijk bezoek waaraan een toeristisch bezoek wordt gekoppeld. Om de bezetting de hele week op peil te houden richten steeds meer hotels zich op beide segmenten, waar ze voorheen nog een keuze maakten. Vooral toeristisch bezoek Bijna driekwart van alle overnachtingen is toeristisch en een kwart zakelijk. Buitenlandse gasten met een toeristisch recreatief doel vormen voor de hotelsector de belangrijkste doelgroep; zij realiseren 42% van het totale aantal overnachtingen. Tabel 2.3 Aandeel hotelovernachtingen naar motief en herkomst, 2002 (in %) Overnachtingen Toeristisch recreatief Zakelijk Totaal

Nederlanders 32 16

Buitenlanders 42 11

Totaal 73 27

48

52

100

Bronnen: SLA, HCO en SIT (bewerking bedrijfschap Horeca en Catering)

15 Meerderjarige en welvarende hotelgasten Hotels en pensions in Nederland worden meer dan gemiddeld bezocht door ouderen. Het aandeel minderjarigen is zeer beperkt. Daarnaast zijn de gasten voor het merendeel afkomstig uit huishoudens met uitsluitend meerderjarigen. Huishoudens met kleine kinderen kiezen -vooral voor lange vakanties- slechts zelden voor een hotel: zij gaan kamperen of nemen een vakantiebungalow. Hotelgasten hebben relatief een hoog bruto inkomen. Bij lange hotelvakanties heeft 45% een bruto huishoudinkomen van 34.000 euro of meer en bij korte hotelvakanties is dit aandeel zelfs 58%.

Hotels zijn vooral populair voor zakelijke bijeenkomsten van beperkte omvang: 57% ervan heeft minder dan twintig deelnemers. Ook heeft de hotelsector profijt van grootschalige bijeenkomsten die in de omgeving worden georganiseerd, bijvoorbeeld in conferentie- of zalencentra. Als dergelijke accommodaties niet over voldoende logiesmogelijkheden beschikken, is een groot deel van de zakenreizigers op nabijgelegen hotels aangewezen. Maar ook grote bungalowparken richten zich steeds meer op grootschalige bijeenkomsten. Wellicht als gevolg hiervan werd in 2000 nog maar 59% ervan in een hotel georganiseerd. In 1996 lag dit aandeel nog op 65%. Daling van aantal internationale congressen Het aantal internationale congressen dat wereldwijd wordt gehouden, neemt sinds enkele jaren af. Ook hier speelt de verslechterde economische situatie een rol. De positie van Nederland op de internationale congreslanden top-10 verslechtert: stond ons land in 2000 nog zevende, in 2002 was dat plaats tien geworden. Hiermee in lijn is de daling van Amsterdam als congresstad van plaats acht in 2000 naar plaats elf in 2002. Een en ander werkt natuurlijk negatief door op de hotelsector.


Zakelijk verblijf De zakelijke overnachtingen volgen de conjuncturele ontwikkelingen. Het aantal zakelijke hotelovernachtingen bedraagt een kwart van alle hotelovernachtingen. De bestedingen per overnachting in de zakelijke markt zijn echter hoger dan die in de toeristisch-recreatieve markt, dus wat omzet betreft ligt het aandeel hoger.

2.4

Bestedingen Hoogtepunt van particuliere bestedingen in derde kwartaal In 2002 is door Nederlanders in totaal ruim 750 miljoen euro in Nederlandse hotels en pensions besteed, waarvan bijna 60% afkomstig is van particulieren. Als gevolg van het vakantieseizoen zijn de particuliere bestedingen in het derde kwartaal het hoogst. In het derde kwartaal is er tegelijkertijd sprake van een dip in de zakelijke bestedingen. Het congres- en beursseizoen loopt immers ongeveer van september tot april. In die periode zijn de zakelijke bestedingen hoger dan in de andere helft van het jaar. Tabel 2.4 Bestedingen in hotelsector, particulier versus zakelijk, 2002 (in %) Bedrijfstypen Hotel+pension (particulier) Hotel (zakelijk) Totaal

2002-I

2002-II

2002-III

2002-IV Totaal 2002

49 51

61 39

66 34

56 44

58 42

100

100

100

100

100

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca Consumentenonderzoek)

Veelbesteders zijn particuliere senioren en zakelijke 35 tot 49 jarigen Hotels en pensions worden vooral bezocht door oudere toeristen: ruim de helft van de particuliere bestedingen in hotels is afkomstig van 50-plussers. De groep 35 tot 49 jarigen is goed voor 44% van de zakelijke bestedingen. Het gaat hierbij hoofdzakelijk om personen die voor hun werk in een hotel verblijven.

16


2.5

Reserveringen Internet van toenemend belang Steeds meer consumenten hebben thuis of op hun werk internet. Hierdoor wordt het voor hotels steeds belangrijker aanwezig te zijn op internet, door bijvoorbeeld een goede website te hebben en/of vindbaar te zijn op diverse boekingspagina's. De aanwezigheid op internet vergroot de bereikbaarheid en zichtbaarheid van ondernemingen. Internet biedt de consument een steeds belangrijker middel bij de voorselectie van bedrijven en bij de vastlegging van keuzes door plaatsing van reserveringen. Het aantal hotelreserveringen via internet is sterk toegenomen en zal naar verwachting explosief verder stijgen. Werd in 1997 slechts 1% van alle reserveringen via internet gemaakt, in 2002 lag dit aandeel al op 11%. Variëteit aan reserveringsmogelijkheden via Internet Het internet biedt gasten verschillende mogelijkheden om een reservering te maken. De gast kan bijvoorbeeld zoekmachines, portals, reisdistributiekanalen, hoteldistributiekanalen en eigen sites van zowel hotelketens als hotels bezoeken. Voorbeelden van zoekmachines zijn www.ilse.nl, www.vinden.nl en www.google.nl. Een bekend voorbeeld van een portal, waarop de gast informatie kan vinden om vervolgens op een andere pagina te boeken, is de webpagina van het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen www.holland.com. Voorbeelden van bekende reisdistributiekanalen zijn www.expedia.nl, www.weekendjeweg.nl, www.lastminute.com en www.placestostay.com. Hoteldistributiekanalen zijn onder andere www.bookings.nl, www.hotels.nl, www.ehotel.nl en www.hotelres.nl.

De consument, het hotel en internet Ruim acht jaar geleden, toen internet nog een onbekend begrip was, besloot Hotel Mövenpick 's-Hertogenbosch een eigen website te bouwen. Wim van der Steen, General Manager: "Wij wilden vooruitstrevend zijn en de consument via nieuwe media bereiken." Mövenpick heeft zich aangemeld bij diverse boekingssites. Ook de eigen website van Mövenpick is belangrijk. Het aantal boekingen via deze site stijgt maandelijks met 300%. Van der Steen gelooft heilig in de mogelijkheden van internet. "Voordeel voor de gast is dat die direct de beschikbaarheid van kamers kan zien, met de bijbehorende prijs. Voor ons is het voordeel dat het relatief goedkoop is, omdat alles automatisch gaat. De resultaten mogen er zijn. Inmiddels wordt ruim 10% van alle reserveringen voor het hotel via de verschillende websites op internet geboekt." Naast reserveren zijn er mogelijkheden zoals het versturen van mailingen. "Dat doen wij bewust niet", zegt Van der Steen, "daardoor raken consumenten alleen maar geïrriteerd." In het kader van internet heeft het Mövenpick hotel 's-Hertogenbosch onlangs draadloos internet in het gehele hotel geïnstalleerd. Daarmee kunnen gasten door het hele hotel met hun eigen computer draadloos internetten.

Self packaging in opkomst Consumenten kiezen veelal vanuit een pre-packaged aanbod: zowel touroperators als internetintermediairs bieden van tevoren samengestelde reizen aan met een combinatie van vervoer, hotel en activiteit. Momenteel is het echter de trend een reis zelf samen te stellen via self packaging. Ook zijn virtuele of fysieke persoonlijke reisagenten in opkomst, die op basis van individuele consumenteninteresses speciale programma's samenstellen.

17

Inzicht in de zoekwijze van (potentiële) gasten steeds belangrijker Potentiële gasten zoeken online een hotel vanuit specifieke wensen. Ze denken bijvoorbeeld aan een hotel met uitgebreide vergadervoorzieningen of met een locatie naast het museum. Ondernemers kunnen zich onderscheiden van hun concurrenten en ervoor zorgen dat gasten hun bedrijf eerder in zoekresultaten op internet terugvinden door zich met zogenaamde minipagina's te vermelden onder gespecialiseerde webpagina's, ook wel signature pages genoemd, zoals www.citymeetings.com en www.spa-relax.com. Zo kan bijvoorbeeld ook een goede chef kok van meer toegevoegde waarde zijn als deze via vermelding op een website van chef koks wordt gelinkt aan de eigen site.

2.6

Gastenwensen Verzorgde, comfortabele kamers Gasten vinden de netheid en frisheid van de kamers en het sanitair zeer belangrijk. Ook het uiterlijk en het comfort van de kamers spelen een rol. Bij jongeren tot 25 jaar gaat het daarnaast ook om de prijs. Voor 55-plussers zijn de bereikbaarheid en de bediening belangrijk.


Blijvende behoefte aan directe communicatie De consument heeft blijvend behoefte aan directe communicatie met en reservering bij het hotel. Om als ondernemer te kunnen kiezen voor het directe kanaal is het van belang als merk snel herkenbaar te zijn en een goede reputatie te hebben in de markt, via bijvoorbeeld het lidmaatschap van een keten of een samenwerkingsverband, en/of door het uitdragen van de hotelclassificatie. In het kader van thema's en verblijfsideeën kunnen ondernemers de toekomstige consument het beste bereiken door op basis van belangstellingscriteria speciale programma's aan te bieden.

Veiligheid Sinds er wereldwijd aanslagen op publieke gebouwen plaatsvinden en er dreiging uitgaat van nieuwe terroristische aanslagen, is de veiligheid in en rondom hotels een belangrijk aspect geworden. Consumenten gaan op zoek naar alternatieven zodra er aanwijzingen zijn dat het op dit punt niet in orde is. Voor ondernemers is het van steeds groter belang om te investeren in veiligheid. In brede zin kunnen ondernemers bij veiligheid denken aan de aandachtsgebieden hygiëne, arbeidsomstandigheden, milieu, sociale omgang met gasten en techniek. Maatwerk en beleving Consumenten wensen een steeds breder productassortiment en zijn steeds meer op zoek naar maatwerk. De gast wil niet alleen een overnachting, maar ook entertainment, een huurfiets of wandelroutes: hij wil iets beleven. Actieve, culturele en luieractiviteiten worden in toenemende mate gecombineerd. Het aanbieden van totaalconcepten heeft inmiddels ook in de hotelsector zijn intrede gedaan. Sommige hotels richten themakamers in, waardoor de consument zich in een andere wereld waant. Food & Beverage-activiteiten Gasten nemen graag deel aan Food & Beverage-activiteiten omdat ze sfeer en beleving creëren. Hotelmerken en F&B-activiteiten worden steeds vaker gezamenlijk gepromoot, zodat er specifieke en onderscheidende F&B-producten ontstaan, zoals ontbijtformules en lunchconcepten (binnen hotelketens). De naam, sfeer en uitstraling van het hotel worden op die manier doorgetrokken binnen het gehele hotel, zodat de verschillende onderdelen elkaar ondersteunen en versterken. 18


Verwenning en onthaasting Door ontwikkelingen als een groeiend aantal tweeverdieners en een afname van de hoeveelheid vrije tijd ontstaat er bij steeds meer consumenten een behoefte aan ontspanning en onthaasting. Er is een toenemende vraag naar zogenaamde wellness-faciliteiten. Beautyarrangementen en schoonheidsbehandelingen die door hotels worden aangeboden kennen dan ook een sterk groeiende populariteit. Aan de ene kant gaat het hier om gasten die er privé even tussenuit willen, maar aan de andere kant betreft het ook zakelijke gasten die een training of congres combineren met ontspanning. Complete voorzieningen Op de hotelkamer wil de gast dezelfde voorzieningen als thuis, zoals een complete multimediaset. Ook heeft de gast een groeiende behoefte aan internet, DVD, games, enzovoort. Hotels hebben tegenwoordig een steeds ruimere keuze aan multimediasystemen. Naast de exploitatie van films kunnen via deze systemen ook internetfaciliteiten en computerspelletjes worden aangeboden. Hiernaast stelt de zakelijke gast hoge eisen aan de vergaderfaciliteiten: hij verwacht state-of-the-art voorzieningen.

Welkom thuis Ondernemers zijn steeds nadrukkelijker bezig een nieuwe invulling te geven aan het begrip gastvrijheid. Zo heeft het managementteam van Mercure Hotel Breda een aantal plannen uitgewerkt om een thuisgevoel te creëren voor hun gasten. Een daarvan is het aanbieden van een systeem voor het kijken van films. Een film kijken wordt immers vaak thuis gedaan en staat bij veel gasten synoniem voor gezelligheid en ontspanning. "Wij wilden een thuisgevoel creëren, zonder dat het veel geld kostte", zegt Sander de Haas, directeur van het Mercure Hotel Breda, "dus hebben we gekozen voor het aanbieden van een uitgebreid assortiment DVD-films via de receptie." Uit een proefproject bleek dat gasten zeer positief zijn over het systeem. "Voor ons betekende het dat we geen inhouse movie system met dure abonnementen op betaalzenders hoefden aan te schaffen", verklaart De Haas. Gasten kunnen een DVD huren bij de receptie. Een bijkomend voordeel is de directe controle op verhuur, zodat er geen discussies meer zijn of men wel of geen gebruik gemaakt heeft van de betaaltelevisie. "Bovendien krijg je extra reuring in het hotel", zegt De Haas, "onderweg naar de receptie of de kamer nemen onze gasten geregeld een drankje extra." Voor de gast betekent het een veel ruimer aanbod, de mogelijkheid de film te beluisteren in de eigen taal en op een eigen gekozen tijdstip. De pilot verliep zo succesvol dat nu alle kamers zijn ingericht met een DVD-speler. De volgende stap is het inrichten van de kamers met een Home Cinema System. Welkom thuis……

Loyaliteit door loyaliteitsprogramma's en goede klachtenafhandeling Het kost de ondernemer ongeveer zes tot negen keer meer om een nieuwe gast voor zich te winnen dan om een oude gast te behouden. Bovendien is een loyale gast doorgaans eerder bereid meer te betalen. Het is voor hotels dan ook van groot belang om de gasten optimaal tevreden te houden. Sommige bedrijven en hotelketens weten hun gasten aan zich te binden via loyaliteitsprogramma's. Ook een actieve benadering van ontevreden gasten is waardevol. Klachten worden vaak met succes gecompenseerd door grote of kleine gebaren, zoals een korting, cadeaubon of kop koffie. Ze verhogen bovendien de loyaliteit en leiden tot positieve mond-tot-mond reclame.

19

De ontevredenheid van de gast kan verergeren als hij zich niet gehoord voelt. Het snel en afdoende afhandelen van een klacht is dan ook van groot belang. Als een probleem niet kan worden opgelost is vooral de manier van communiceren en compenseren belangrijk.

2.7

Groeiende doelgroepen Groeiend aantal 55-plussers De komende 15 jaar zal de vergrijzing van de Nederlandse bevolking nadrukkelijker zichtbaar worden. De groep ouderen vormt een kapitaalkrachtige consumentengroep met veel vrije tijd, vaak een goede gezondheid en een actief leven. De vakantieparticipatie in Nederland van 55-plussers zal stijgen tot bijna 47% in 2005. Dit betekent dat in 2005 bijna twee miljoen ouderen minimaal een keer per jaar een vakantie in eigen land houden;


Loyaliteitsverlies door hoge prijs, ongunstige locatie en slechte kwaliteit Ruim 20% van de niet-loyale gasten keert een hotel de rug toe vanwege de prijs. Vooral buitenlanders vinden dat Nederland -en dan met name Amsterdam- veel dure hotels heeft en beoordelen de dienstverlening als onvoldoende. De overige 80% keert het hotel de rug toe omdat ze klachten heeft over de kwaliteit. Vooral de afstand van het hotel tot het stadscentrum, tot het vliegveld of het station speelt een belangrijke rol bij de keuze om het hotel al dan niet nogmaals te bezoeken. Ook de veiligheid van de omgeving van het hotel is van belang. Andere redenen tot ontevredenheid zijn het personeel, het restaurant, de ontbijtservice en de kamer.

dat is 27% meer dan in 1996. Ouderen overnachten relatief veel in hotels. De groei van deze -kritische- groep Nederlanders is dan ook een gunstige ontwikkeling voor de hotelsector. Wat betreft hun signatuur is de groep ouderen globaal in twee deelgroepen op te delen: de 55 tot 65 jarigen (medioren) en de 65-plussers (senioren). De eerste groep heeft meer te besteden en beschikt meestal over een betere gezondheid dan de 65-plusser. Dit komt tot uiting in de wijze waarop zij hun vrije tijd invullen: ze zijn actiever en hebben meer behoefte aan luxe en comfort. Daar staat tegenover dat voornamelijk de 65-plusser niet of nauwelijks gebonden is aan de weekends of de traditionele vakantieperioden. De hotelsector kan hierop inhaken door buiten de piekperioden interessante arrangementen voor ouderen aan te bieden. De kritische succesfactoren voor de hotelsector liggen vooral op het gebied van communicatie, service en personeel, en ontwerp en inrichting. Groeiend aantal tweeverdieners In de komende jaren is er sprake van een verder groeiend aantal tweeverdieners. In 2000 vormden de tweeverdieners bijna de helft van alle particuliere huishoudens. Deze kapitaalkrachtige groep heeft relatief weinig vrije tijd en ziet deze steeds meer versnipperen. Tweeverdieners, vooral degene zonder kinderen, besteden hun vrije tijd relatief veel buitenshuis. Daarmee willen ze hun vrije tijd optimaal benutten. De groei van een kapitaalkrachtige doelgroep die behoefte heeft aan korte vakanties is een gunstige ontwikkeling voor de hotelsector. Het hotel is immers vooral bij de korte vakanties een populaire logiesvorm.


20

3 Arbeid 3.1

Kerncijfers en toekomstverwachting Tabel 3.1 Kerncijfers Nederlandse hotelsector: arbeid, 1993-2008

Aantal hotels en pensions waarvan met personeel Aantal medewerkers Gemiddeld aantal per bedrijf

1998 2.892 2.000 58.000 29

2002 2.900 2.150 45.000 21

%

%

%

%

%

14 31 13 41

15 32 11 42

18 48 3 31

18 47 5 30

17 44 9 30

54 14 32

61 21 17

50 29 22

50 29 22

45 31 24

66 34

62 38

60 40

60 40

63 37

-

22 36 6 36

22 32 9 37

22 32 8 38

22 34 6 38

56 22 16 6

50 25 16 8

50 26 15 10

50 25 15 10

50 22 16 12

41 59

50 50

43 57

45 55

45 55

21

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur), december 2003

Meer concurrentie om extra, goed opgeleide medewerkers De afgelopen tien jaar is het aantal medewerkers in loondienst flink toegenomen. Hoewel door de economische recessie en -in mindere mate- als gevolg van uitbesteding het aantal medewerkers recentelijk is gedaald, wordt in de komende vijf jaar een toename verwacht tot ruim 51.000 personen in 2008. Met de verwachte aantrekking van de economie zal immers ook de behoefte aan personeel toenemen. De vraag is of er dan voldoende goed geschoolde hotelmedewerkers voor handen zijn en of de hotelsector en de horeca de concurrentie met andere dienstverlenende bedrijfstakken aankunnen. Opleidingen zullen in de toekomst namelijk minder horecaspecifiek zijn en dus gericht op een brede vorm van


Afdeling Keuken Bediening Receptie Overig Contractuele arbeidsduur Voltijd Groot deeltijd (12-37 uur) Klein deeltijd (1-11 uur) Dienstverband Onbepaalde tijd Bepaalde tijd Niveau Leidinggevend Zelfstandig werkend Aankomend vakman Uitvoerend Leeftijd t/m 29 jaar 30 t/m 39 jaar 40 t/m 49 jaar 50 jaar en ouder Geslacht Man Vrouw

Prognoses 2003 2008 2.890 2.900 2.150 2.250 48.000 51.500 22 23

1993 2.890 1.950 33.500 17

dienstverlening, waardoor de zogenaamde transferwaarde van horecagericht opgeleide werknemers groter wordt. Hierdoor worden afgestudeerden (nog) aantrekkelijker voor andere bedrijfstakken en moeten de hotelsector en de horeca meer moeite doen om ze binnen de bedrijfstak te krijgen en te houden. Nieuwe doelgroepen Eventuele personeelstekorten in de toekomst kunnen vooral goed door tweede en derde generatie allochtone jongeren worden opgevangen. Naar verwachting is deze groep vanwege een succesvolle inburgering en een dienstverlenende instelling veelal geschikter dan de toestroom van 'nieuwe Europeanen' uit de randen van de Eurozone. Door de scheve internationale arbeidsverhoudingen, met name binnen het vergrote Europa, zullen er meer arbeidskrachten van buiten West Europa naar onder andere Nederland komen. Deze arbeidskrachten zijn vooralsnog vaak tijdelijk inzetbaar, maar ze zijn wel in staat tijdens hun kennismaking met Nederland voornamelijk in de backoffice van hotels te functioneren. Praktijkgerichte opleidingen voor dienstverlening in brede zin Opleidingen zullen scholieren en studenten steeds meer voorbereiden op een brede vorm van dienstverlening. Tegelijkertijd zullen ze meer inspelen op de veranderingen in de praktijk. Zo wordt er bijvoorbeeld op het terrein van human resources kennis overgedragen die gericht is op de bevordering van carrièremogelijkheden voor parttime werkende vrouwen in de hotelsector. Verzwaring van de personeelsfunctie Het personeelsbeleid zal meer aandacht vragen. De overheid stuurt immers steeds nadrukkelijker bijvoorbeeld via wetgeving ten aanzien van veilig en gezond werken. Dit leidt tot een verzwaring en bemoeilijking van goed personeelsbeleid.


22

Hogere kwaliteit van dienstverlening als uitgangspunt voor groei De kwaliteit van de dienstverlening zal, ondanks de toepassing van technologische innovaties, meer dan ooit verbonden zijn aan de persoon die de hoteldienst verleent. Op dit moment is het serviceniveau in Nederland vaak lager dan in andere landen in (Zuid-) Europa en andere werelddelen, zoals Azië en Noord-Amerika. De zogenaamde serviceprofit-chain biedt de hotelsector mogelijk aanknopingspunten voor verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, omdat tevreden werknemers zorgen voor tevreden gasten en tevreden gasten zorgen voor winsten.

3.2

Werkgelegenheid Toenemend aantal medewerkers Op 30 september 2002 werken in de hotelsector ongeveer 45.000 medewerkers in loondienst. Deze medewerkers zijn werkzaam bij driekwart van alle bedrijven in de sector. De afgelopen tien jaar is het aantal medewerkers met ongeveer 35% toegenomen, terwijl het aantal bedrijven min of meer gelijk is gebleven. Het aantal medewerkers is in de periode 2000-2002 overigens weer afgenomen vanwege de verslechterende economische omstandigheden en de populariteit van uitbesteding, die in de hotelsector groter is dan elders in de horeca. In 2003 wordt een lichte stijging van het aantal werknemers verwacht. Vooral veel voltijd- en vaste banen De helft van alle medewerkers heeft een voltijdbaan. Deze fulltimers hebben -vergeleken met alle werknemers in de horeca- vaak een contract voor onbepaalde tijd. Drie op de tien hotelmedewerkers zien hun horecabaan als een bijbaan. Dat zijn er aanmerkelijk minder dan in de totale horeca, waar dat geldt voor bijna de helft van de werknemers. Het relatief

kleine aandeel bijbaners in de hotelsector is in lijn met de constatering dat er in hotels veel fulltimers werkzaam zijn met een arbeidscontract voor onbepaalde tijd. Het relatief grote aantal voltijdbanen en vaste arbeidsrelaties beperkt de arbeidsflexibiliteit op zowel korte als lange termijn. De arbeidsflexibiliteit wordt vergroot doordat hotels vaker dan andere horecabedrijven gebruik maken van uitzendkrachten. Relatief veel vraag naar opleiding en ervaring Voor relatief veel functies is zowel een horecaopleiding als horeca-ervaring nodig. Dit heeft te maken met de specifieke werkzaamheden die door hotelmedewerkers worden vervuld: voor bijvoorbeeld receptiewerk is vaker een opleiding nodig dan voor werk in de bediening. Hotelmedewerkers hebben dan ook vaker een horecaopleiding -en een langere bedrijfstakervaring- dan medewerkers elders in de horeca.

3.3

Medewerkerprofiel Veel leidinggevenden Ruim een op de vijf hotelmedewerkers heeft een leidinggevende functie. In de totale horeca is dat een op de zes. Door deze laag van leidinggevenden heeft de hotelsector meer overhead en ook een hogere loonsom. Dit kan de arbeidsproductiviteit drukken. Ongeveer eenderde deel van de hotelmedewerkers is zelfstandig werkend, een op de tien aankomend vakman en de overigen (ongeveer 40%) werken op uitvoerend niveau. 23 Meeste medewerkers in de bediening Naar afdeling bezien is de opbouw van het personeel al jarenlang onveranderd: ongeveer eenderde deel werkt in de bediening, ruim een kwart in de huishoudelijke of algemene dienst, een op de zeven in de keuken en een op de acht in de receptie.

3.4

Mobiliteit Groeiende mobiliteit tot 2001 Per september 2001 is bijna de helft van de werknemers langer dan een jaar werkzaam in hetzelfde bedrijf. Een op de vijf werknemers is tussen september 2000 en september 2001 binnen de horeca van baan veranderd en een op de drie werkt per september 2001 korter dan een jaar in de horeca. Vooral de uitstroom onder hotelmedewerkers is met ongeveer 15% veel lager dan de 26% in de totale horeca. Een verklaring hiervoor is het grote aandeel vaste contracten in de hotelsector en -in vergelijking met andere horecasectorenhet geringe aandeel bijbaners. Het aandeel mensen dat nieuw in de bedrijfstak is gaan werken is in de hotelsector tot 2001 sterk toegenomen. Dit kan samenhangen met de destijds nog gunstige economische situatie: om aan de wensen van de gasten te kunnen voldoen is meer personeel nodig. De mobiliteit is in 2001 hoger dan in 1999: in tijden van hoogconjunctuur en een krappe arbeidsmarkt waarbij relatief veel banen beschikbaar zijn, is de mobiliteit in de regel hoger dan in economisch mindere tijden. De periode van hoogconjunctuur is recentelijk ingewis-


Relatief weinig jongeren en meer vrouwen dan mannen De vraag naar een afgeronde opleiding en langere ervaring verklaart het relatief kleine aandeel jonge medewerkers in hotels. Vooral de groep jongeren onder de 20 jaar is kleiner in hotels dan elders in de horeca. Het aandeel vrouwen in hotels is ongeveer gelijk aan het horeca totaalcijfer, te weten 57%. Sinds 1997, toen 47% vrouw was, is het aandeel vrouwen gegroeid.

seld voor een laagconjunctuur. Verwacht mag dan ook worden dat de mobiliteit op dit moment op een duidelijk lager niveau zal liggen dan in 2001. Tabel 3.2 Mobiliteit werknemers in hotelsector en horeca, 1999 en 2001

Blijvers Doorstroom Uitstroom Instroom Totaal

1998-1999 Hotelsector Horeca % % 54 50 21 20 15* 26* 25 30 100

2000-2001 Hotelsector Horeca % % 46 45 20 23 32* 28* 34 32

100

100

100

* wordt in de totaaltelling niet meegenomen, werknemers zijn reeds uitgestroomd Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Trendonderzoek In-, door- en uitstroom van werknemers)

Carrièremogelijkheden belangrijk bij de keuze voor een andere baan Werknemers kiezen voor de hotelsector vanwege het soort werk, de inhoud van het werk en de werksfeer. De inhoud van het werk en de carrièremogelijkheden zijn de belangrijkste redenen om van baan te veranderen. Hotelwerknemers die besluiten de horeca te verlaten, doen dat vooral vanwege de hoge werkdruk en de betere carrièremogelijkheden elders. Van alle hotelmedewerkers per september 2001 zegt een op de vijf op zoek te zijn naar een andere baan. Hiervan zoekt ongeveer de helft binnen de horeca, de meeste medewerkers naar een vergelijkbare functie. De overigen zoeken werk in een andere branche.

24


3.5

Werkbeleving Hotelmedewerkers zijn betrokken bij hun werk. Ze geven aan weinig hinder te ondervinden van belastende omstandigheden, zoals discriminatie of lastige klanten. Ook beoordelen ze werkaspecten als taakinhoud, regelmogelijkheden en toekomstperspectief positief. Werkbelasting en werktempo krijgen echter een onvoldoende. Deze aspecten vormen -samen met regelmogelijkheden- de ervaren werkdruk. Opvallend zijn verder de relatief lage waardering voor de werkorganisatie en voor leiding & collega's. Leermogelijkheden en toekomstperspectief worden in hotels beter beoordeeld dan elders in de horeca. Tabel 3.3 Waarderingscijfers werkbelevingsaspecten, 1999 en 2001

Taakinhoud Leermogelijkheden Werkbelasting Werktempo Regelmogelijkheden Lichamelijke belasting Belastende omstandigheden Werkorganisatie Leiding en collega's Betrokkenheid Waardering en arbeidsvoorwaarden Toekomstperspectief

1999 Hotelsector Horeca totaal 7,7 7,7 6,5 6,3 5,3 5,7 4,2 4,7 6,6 6,6 6,5 6,5 9,4 9,1 6,6 6,8 7,0 7,3 8,2 8,1 6,8 5,9 6,8

2001 Hotelsector Horeca totaal 7,8 7,9 6,5 6,1 5,4 5,9 4,5 5,1 7,1 6,8 6,8 6,5 9,1 9,3 6,7 7,4 6,7 7,5 8,2 6,2 7,2 7,0

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Trendonderzoek In-, door- en uitstroom van werknemers)

3.6

Arbeidsomstandigheden Meeste werkdruk bij receptiemedewerkers Eenderde deel van alle horecamedewerkers staat bloot aan te hoge werkdruk. Werkdruk wordt omschreven als een combinatie van belastend werk -hoog tempo, fysiek zwaar werken een gebrek aan regelmogelijkheden, dus het niet zelf kunnen bepalen wanneer de taken worden uitgevoerd. Hotelmedewerkers hebben vaker last van hoge werkdruk dan horecamedewerkers in andere sectoren. Vooral receptiemedewerkers maken naar verhouding vaak melding van te hoge werkdruk. De ervaren werkdruk blijkt toe te nemen naarmate het bedrijf waar men werkt groter is en naarmate men meer uren per week werkt. Beide factoren kunnen verklaren waarom juist hotelmedewerkers gemiddeld een zodanig hoge werkdruk ervaren. Overigens heeft het vervullen van meerdere functies (afwisseling) een gunstig effect op de werkdruk. Tabel 3.4 Aandeel hoge werkdruk naar functie in horeca, 2000 Functie Receptiemedewerkers Bedienend personeel (inclusief bar en counter) Keukenmedewerkers (inclusief afwas) Overige personeel

% 41 33 33 37

Totaal

34

25

Bron: TNO

Beter functioneren is beter renderen De heer Hoogeveen is directeur van het Bilderberg hotel 't Speuldersbos in Garderen. Omdat hij last kreeg van zijn rug, besloot hij de werkomstandigheden aan de orde te stellen. Het hotel heeft een arbo-expert in de arm genomen en samen met hem is binnen alle afdelingen van het hotel gekeken hoe het werk beter gedaan kan worden. Binnen de huishouding is gekeken naar het opmaken van bedden. Hoogeveen: "Als je een bed opmaakt is een verkeerde houding niet zo erg, maar doe je er tien op een dag, dan gaat het verkeerd." In de restaurants is het dragen van dienbladen waar mogelijk vervangen door transportkarren, zodat er minder getild hoeft te worden. Aldus zijn er in het hotel tal van verbeteringen doorgevoerd. Dat hoeft niet veel te kosten, maar kan veel opleveren, zoals minder ziekteverzuim. "Een medewerker kost al snel 2.000 euro per maand; als deze niet ziek wordt levert dat direct geld op." Bij de receptie is bij de kast met ordners een verhoogde leesplank gemonteerd. Daardoor hoeft de medewerker niet meer voorover te bukken of te leunen. Gevolg: minder rugklachten.


Hoger rendement door verbetering van arbeidsomstandigheden Onderzoek heeft aangetoond dat het loont om te werken aan de arbeidsomstandigheden van het personeel. In een bedrijfstak als de horeca die niet alleen zeer arbeidsintensief is, maar waar het personeel bovendien het visitekaartje vormt van het bedrijf, is tevredenheid van het personeel van groot belang. Enerzijds zijn tevreden medewerkers meer productief, anderzijds straalt hun tevredenheid uit naar de gasten, die op hun beurt ook meer tevreden zullen zijn. Het verbeteren van de arbeidsomstandigheden biedt voor de hotelsector belangrijke kansen. Door na te gaan op welke punten het personeel minder tevreden is wordt duidelijk wat mogelijke verbeterpunten zijn. Hierbij staat aandacht voor de bedrijfsvoering, het personeel en de werksituatie centraal.

Ziekteverzuim is laag maar waarschijnlijk hoger dan elders in de horeca Het ziekteverzuim in de horeca is met 3% à 4% in vergelijking met andere branches laag. Naar verwachting zal het verzuim in de hotelsector boven het horecagemiddelde liggen, want de bedrijven zijn relatief groot, de medewerkers zijn gemiddeld ouder dan elders in de horeca en er werken relatief veel fulltimers in de hotelsector. De sociale wetgeving maakt het belangrijk hier aandacht aan te besteden omdat werkgevers nu ook het tweede ziektejaar van werknemers dienen door te betalen. Weinig arbeidsongeschikten in de horeca Eind 2001 werden in de horeca ruim 15.000 WAO uitkeringen uitgekeerd. Dit is een lichte daling ten opzichte van een jaar eerder. De arbeidsongeschiktheidsuitkeringen in de horeca brengen hoge kosten met zich mee, naar schatting ongeveer 250 miljoen euro per jaar. Enerzijds is het aantal nieuwe uitkeringen in de horeca in 2001 ten opzichte van 2000 gedaald, anderzijds is het aantal beëindigde uitkeringen gestegen. Wanneer gekeken wordt naar de verhouding tussen het aandeel lopende uitkeringen en het aandeel verzekerde personen, wordt zichtbaar dat de horeca een laag aandeel in arbeidsongeschiktheidsuitkeringen kent ten opzichte van andere bedrijfstakken. Aangezien er in grote bedrijven over het algemeen meer mensen arbeidsongeschikt raken dan in kleine bedrijven, zal de hotelsector naar verwachting meer bijdragen aan het aantal arbeidsongeschikten dan andere sectoren in de horeca. Echter, in grote bedrijven zijn er meer reïntegratiemogelijkheden. Ondanks het feit dat de instroom in de WAO is afgenomen blijft het noodzakelijk om te kijken naar de instroomredenen. Ongeveer 35% van de nieuwe uitkeringen is het gevolg van psychische klachten. Daarnaast heeft 30% te maken met klachten aan het bewegingsapparaat. Samen verklaart dit tweederde van de totale WAO-instroom. Hier liggen belangrijke mogelijkheden voor preventie en reïntegratie. Bovendien verplicht de nieuwe wetgeving werkgevers om gedeeltelijk arbeidsongeschikten aan passende arbeid te helpen binnen of buiten het bedrijf, waardoor aandacht voor preventie en reïntegratie extra belangrijk is.

26


3.7

Arbeidsproductiviteit Arbeidsproductiviteit hoger dan elders in de horeca Met arbeidsproductiviteit wordt aangegeven in welke mate de factor arbeid bijdraagt aan de productie van de toegevoegde waarde (die bestaat uit omzet minus totale kosten). In 2000 is de gemiddelde arbeidsproductiviteit in de hotelsector met ruim 40.000 euro hoger dan elders in de horeca. Het verhuren van kamers is namelijk veel minder arbeidsintensief dan het verstrekken van dranken en maaltijden. Daarnaast biedt de hotelsector meer mogelijkheden voor innovaties en is het personeel over het algemeen beter opgeleid. Daar tegenover staan kenmerken die negatief uitwerken op de arbeidsproductiviteit: de geringe bedrijvendynamiek en de geringe arbeidsflexibiliteit (veel fulltime medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd). De arbeidsproductiviteit in de hotelsector laat in de periode 1990-2000 een groei zien van 0,5%. Echter, de verwachting is dat de groei van de arbeidsproductiviteit in de periode 2001-2005 beperkt blijft tot 0,2%. Met een dergelijk laag groeicijfer verslechtert de nationale en internationale concurrentiepositie van de Nederlandse hotelsector.

Tabel 3.5 Gemiddelde arbeidsproductiviteitsontwikkeling in de periode 1990-2005

Cafés Restaurants en fastfood Hotels en pensions Catering Vakantiecentra Horeca totaal* Bedrijfsleven totaal

Arbeidsproductiviteitsontwikkeling in % Prognose 1991-1995 1996-2000 1990-2000 2001-2005 -1,2 3,8 1,2 0,0 -1,1 0,6 -0,2 0,3 -1,0 2,0 0,5 0,2 -1,3 -1,6 -1,4 0,5 -0,9 -2,1 -1,5 0,5 -1,0 1,2

1,1 1,1

0,0 1,1

0,2 1,4

*Horeca totaal inclusief vakantieverblijven en catering Bron: CBS, bewerking EIM, 2002

In 2000 is in de horeca als geheel (inclusief vakantieverblijven en catering) de toegevoegde waarde per fulltime werkende bijna 32.000 euro, terwijl dat gemiddelde in het totale bedrijfsleven op 59.000 euro ligt. De arbeidsproductiviteit in de horeca ligt dus onder het landelijk gemiddelde. Over de periode 1990-2000 komt de gemiddelde stijging van de arbeidsproductiviteit in de horeca uit op 0% per jaar. Na een afname in de eerste helft van de jaren negentig (-1%), steeg de arbeidsproductiviteit in de periode 1996-2000 met gemiddeld 1,1% per jaar. De horeca blijft hiermee achter bij de ontwikkelingen in bijvoorbeeld de detailhandel.

27

Horecawerk is mensenwerk. Door het arbeidsintensieve karakter van de horeca staat de arbeidsproductiviteit automatisch onder druk. Tegelijk kan een kleine verhoging van de arbeidsproductiviteit een aanzienlijk effect hebben op het rendement. Een vijftal items is van invloed op de arbeidsproductiviteit: de mate van innovatie, het trainen en opleiden van het personeel, de administratieve lastendruk, de bedrijvendynamiek (aandeel startende en uittredende bedrijven) en de arbeidsflexibiliteit.

3.8

Kwaliteit van dienstverlening Kwaliteit bepalend voor succes De kwaliteit van de dienstverlening is en zal in de toekomst nog meer bepalend zijn voor het succes van de hotelsector. De consument wordt kritischer en veeleisender, terwijl de concurrentie vanuit onder meer de verblijfsrecreatie toeneemt en de markt steeds doorzichtiger wordt, bijvoorbeeld via een distributiekanaal als internet. Hotels en pensions kunnen zich onderscheiden door excellente service te bieden om hiermee gasten aan zich te binden.


Verhoging van de arbeidsproductiviteit mogelijk De arbeidsproductiviteit neemt toe wanneer met hetzelfde aantal mensen een hogere toegevoegde waarde behaald kan worden of wanneer met minder mensen de omzet gehandhaafd blijft. Daarbij moet voorkomen worden dat de werkdruk toeneemt omdat dit leidt tot uitval van medewerkers, wat de arbeidsproductiviteit remt. Voor een arbeidsintensieve sector als de hotelsector is een toename van de arbeidsproductiviteit van grote invloed op het rendement. Voor hotels en pensions zijn aanknopingspunten om de arbeidsproductiviteit te verhogen bijvoorbeeld het bevorderen van de verkoop, het efficiënter inrichten van de interne bedrijfsprocessen en het optimaal inzetten van personeel.

De kwaliteit van de dienstverlening is onlosmakelijk verbonden aan de persoon die het verleent. In de dienstenmarketing wordt wel gesproken van de zogenaamde serviceprofit-chain. Een tevreden werknemer zorgt voor een tevreden gast, een tevreden gast zorgt voor meer omzet en uiteindelijk winst. De relatie tussen de tevredenheid van werknemers en de kwaliteit van de dienstverlening komt naar voren in een vergelijking van werknemersonderzoek en consumentenonderzoek in de hotelsector. Uit werknemersonderzoek blijkt dat werknemers in de hotelsector vaker een horecaberoepsopleiding hebben afgerond, meer ervaring hebben in de horeca, gemiddeld langer bij hetzelfde bedrijf werken en minder snel uitstromen dan elders in de horeca. Genoemde werknemerskenmerken duiden op een relatief grotere tevredenheid onder het hotelpersoneel dan in de overige horeca. Uit consumentenonderzoek blijkt dat de bediening in de Nederlandse hotelsector een hogere waardering krijgt dan die in andere horecasectoren in ons land. Aldus laat de hotelsector in praktijk zien wat de theorie van de service-profit-chain beweert: de tevredenheid van werknemers komt tot uitdrukking in een grotere tevredenheid bij de consument. Het gaat hier echter om een relatieve tevredenheid. Kwaliteit van dienstverlening kan en moet beter Van groter belang dan de relatieve tevredenheid is de absolute tevredenheid van de consument over de hotelsector. Over het algemeen oordeelt de consument niet erg positief over de bediening in de horeca, dus ook niet over de dienstverlening in de hotelsector. Het serviceniveau in de Nederlandse hotelsector ligt lager dan in andere (Zuid-)Europese landen of in andere werelddelen, zoals Noord-Amerika en Azië.

28

De hotelsector in Nederland zou de kwaliteit van de dienstverlening een belangrijke positieve impuls kunnen geven door te investeren in de factor arbeid. De ervaring leert immers dat een groter percentage horecagericht opgeleid personeel, meer horeca-ervaring en minder uitstroom van werknemers leidt tot een betere beoordeling van de consument.


3.9

Ondernemersprofiel Relatief veel beroepsopgeleiden Ruim vier op de tien ondernemers beschikken over een horecagerichte opleiding, tegenover ruim een kwart in de totale horeca. Verder is het aandeel vrouwelijke ondernemers in de hotelsector groter dan gemiddeld in de totale horeca. Tot slot wijkt het ondernemersprofiel qua leeftijd en werkervaring in het bedrijf en de horeca nauwelijks af van het profiel in de totale horeca. Zo is bijna een op de tien hotelondernemers jonger dan 30 jaar, exploiteren ruim vier op de tien ondernemers langer dan tien jaar hetzelfde bedrijf en hebben ruim zeven op de tien ondernemers meer dan tien jaar werkervaring in de horeca.

4 Aanbod 4.1

Kerncijfers en toekomstverwachting Tabel 4.1 Kerncijfers Nederlandse hotelsector: aanbod, 1993-2008

Hotelsector, totale aantal bedrijven Kamers, totaal Bedden, totaal Verkoopoppervlakte F&B deel Hotel/Hotel-Garni Hotel-Café Hotel-Restaurant Hotel-Café-Restaurant Pension

1993

1998

2002

2003

Prognose 2008

2.890 76.170 157.169 631.161

2.892 85.233 176.682 789.369

2.900 91.600 191.583 838.245

2.890 92.572 193.280 839.357

2.900 98.000 205.000 898.000

687 260 248 1.313 382

748 279 372 1.202 291

719 247 395 1.197 342

720 245 389 1.196 340

700 225 425 1.200 350

29 Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca in Cijfers), december 2003

Gelijkblijvend aantal bedrijven Het totale aantal hotels en pensions in Nederland is de afgelopen tien jaar niet gegroeid en dit aantal zal ook in de toekomst rond de 2.900 bedrijven blijven liggen. Bedrijven zullen hun gasten naast de kernactiviteit logies minder vaak een café en vaker een restaurant bieden: het aantal hotel-café's zal waarschijnlijk verder dalen, terwijl het aantal hotel-restaurants verder zal toenemen en het aantal bedrijven zonder eetgelegenheid verder zal afnemen. Het aantal pensionbedrijven zal waarschijnlijk nauwelijks verdere groei vertonen.

Vertraagde upgrading Ook de tendens tot upgrading zal blijven voortduren. De forse groei van het aantal kamers en bedden in de drie- en viersterrenklasse zal zich doorzetten in de hoge, en vooral hogere middenklasse bedrijven. Tegelijkertijd zal de daling van het aantal kamers en bedden in de tweesterren en vooral eensterhotels zich naar verwachting vertraagd doorzetten. Beide ontwikkelingen samen maken dat het aanbod in de lagere sterrencategorieën -ook in de nieuwe Nederlandse Hotel Classificatie- waarschijnlijk kleiner zal worden, hoewel de kans bestaat dat door degradatie vanuit de hogere sterrencategorieën het aantal lager geclassificeerde hotels slechts beperkt afneemt. Het beperktere aanbod in de laagste sterrenklassen heeft gevolgen voor de toeristisch-recreatieve gast, die over het algemeen in dit soort bedrijven verblijft.


Vertraagde schaalvergroting De forse schaalvergroting in de vorm van een toename van de verkoopoppervlakte en het aantal kamers en bedden zal voortduren, maar zal zich in de toekomst naar verwachting minder snel doorzetten. De grootste groei van het aantal kamers heeft de afgelopen jaren in West-Nederland plaatsgevonden, vooral in de drie- en viersterrenhotels. De toekomstige landelijke groei zal zich vooral in de hoge en hogere middenklasse voordoen. Het aandeel grote hotels is al jaren stijgende en zal ook in de toekomst verder toenemen, waarbij deze bedrijven steeds vaker deel zullen uitmaken van een samenwerkingsverband.

Scherpere tweedeling tussen grote en kleine hotels Er zal een grotere tweedeling tussen de hotels ontstaan. Enerzijds zullen er meer grote hotels komen die deel uitmaken van een samenwerkingsverband, met goed management en gedegen (financiële) kennis. Anderzijds zal er een groep kleine en middelgrote hotels overblijven, die de nodige (management)kennis en ervaring missen, waardoor ze kwetsbaar zullen zijn. Echter, deze hotels kunnen wellicht sneller en beter inspelen op de wensen van de consument. Toenemende uitbesteding en samenwerking op Food & Beverage vlak Er zal een afname plaatsvinden van bedrijven die de afdeling Food & Beverage in eigen beheer hebben, vooral onder de grotere hotels in de Randstad. Ondernemers zullen, net als in het buitenland, meer overgaan tot uitbesteding aan cateraars en zullen meer samenwerkingsverbanden met locale café- en restaurantbedrijven aangaan. Verschuiving in locaties door onroerend goedprijzen en mobiliteitsproblematiek De toenemende congestie in de binnensteden en de problematiek rond de dure grond en gebouwen in grote steden zal in de toekomst meer aandacht vragen van ondernemers. Naar verwachting zullen sommige bestaande bedrijven wegtrekken naar de rand van de steden en zullen ook nieuwe ondernemingen zich gaan vestigen in de periferie. Vergroting van de toegevoegde waarde belangrijk De toegevoegde waarde, vooral voor het niet culinaire gedeelte, zal voor de aantrekkelijkheid van hotels een steeds grotere rol gaan spelen. De komende jaren zullen ondernemers daarom trachten de toegevoegde waarde van het hotelproduct te vergroten, bijvoorbeeld door de creatie van een unieke beleving of een bepaalde voorziening voor een specifieke doelgroep. Ook zullen er hotels komen die een nieuw product bieden aan een nieuwe doelgroep, zoals (kraam)zorghotels en wellnesshotels.

30


4.2

Aantal bedrijven Hotel-café-restaurant blijft grootste bedrijfstype Nederland telt ongeveer 2.900 hotels en pensions. Hiermee is het totale aantal bedrijven in 2003 even groot als tien jaar geleden. De ontwikkeling van de verschillende bedrijfstypen binnen de hotelsector is echter wezenlijk anders. Het aantal hotel-restaurants is sterk toegenomen, terwijl ook het aantal hotel-garni's is gestegen. De overige bedrijfstypen laten een daling zien, waarbij de afname van het aantal pensions en hotel-caférestaurants opvalt. Ondanks de terugloop van het aantal hotel-café-restaurants blijft dit toch ruimschoots het grootste type bedrijf. Tabel 4.2 Ontwikkeling van het aantal bedrijven in de hotelsector, 1993-2003 Bedrijfstypen Hotel-garni Hotel-café Hotel-restaurant Hotel-café-restaurant Pension

1993 687 260 248 1.313 382

2003 mutatie in % tov 1993 720 5 245 -6 389 57 1.196 -9 340 -11

Hotelsector totaal

2.890

2.890

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca in Cijfers)

0

Forse schaalvergroting In 2003 is het aantal bedrijven gelijk aan dat in 1993, terwijl het aantal kamers en bedden met bijna een kwart is toegenomen. Hiermee is er sprake van een forse schaalvergroting in de Nederlandse hotelsector. Het gemiddelde aantal kamers per bedrijf is daarmee sinds 1993 gegroeid van 26 tot 31 in 2003. Het aantal bedrijven met 50 of meer kamers is in deze periode met 45% toegenomen. Met gemiddeld 49 kamers is het hotel-café-restaurant het grootste type. Het verschil met de andere hotelvormen is sinds 1993 toegenomen. Enerzijds wordt binnen deze bedrijfsvorm relatief vaak de hotelexploitatie van vooral kleinere familiebedrijven gestaakt of gewijzigd in hotel-restaurant. Anderzijds is de komst van grotere, bij ketens aangesloten hotel-café-restaurants opvallend. Meer buitenlandse keukens in hotels Het aandeel hotels met een buitenlandse keuken is sinds 1993 gegroeid van 13% tot 17% in 2003. In vergelijking tot alle restaurants in Nederland -waar meer dan de helft een buitenlandse keuken voert- is het aandeel buitenlandse keukens in hotels echter nog altijd laag.

4.3

Hotelclassificatie Upgrading door meer luxe Van alle bedrijven in de hotelsector mogen alleen geclassificeerde bedrijven de aanduiding hotel voeren. In 2003 heeft bijna de helft van de hotels een of twee sterren, ruim eenderde heeft drie sterren en eenzesde vier of vijf sterren. De afgelopen tien jaar heeft er een upgrading plaatsgevonden: het aantal geclassificeerde hotels is in de periode 1993-2003 met 8% toegenomen. Daarnaast is het aandeel bedrijven met een of twee sterren afgenomen en het aandeel bedrijven met vier of vijf sterren toegenomen. Hotels zijn luxueuzer geworden, waarmee wordt ingespeeld op de hogere kwaliteitseisen van de consument.

31

Tabel 4.3 Ontwikkeling aantal BHC-sterren naar hotels en kamers, 1993-2003 2003 mutatie in % tov 1993

526 646 615 238 29 2.054

379 622 851 337 31 2.220

-28 -4 38 42 7 8

Kamers BHC, 1 ster BHC, 2 sterren BHC, 3 sterren BHC, 4 sterren BHC, 5 sterren Totaal

5.902 11.650 21.358 17.686 6.019 62.615

4.406 9.614 28.410 30.433 6.777 79.640

-25 -17 33 72 13 27

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca in Cijfers)


1993 Hotels BHC, 1 ster BHC, 2 sterren BHC, 3 sterren BHC, 4 sterren BHC, 5 sterren Totaal

Naarmate een hotel meer sterren heeft, is het gemiddeld ook groter. In de afgelopen tien jaar zijn vooral de viersterrenhotels gegroeid, zowel door nieuwbouw als door uitbreiding van bestaande bedrijven. Nieuwe Nederlandse Hotel Classificatie als opvolger van Benelux-Hotelclassificatie Om tegemoet te komen aan de expliciete wens van de Nederlandse hotels -een flexibeler systeem- is op 1 juli 2003 een nieuw hotelclassificatiesysteem ingevoerd. Daarmee kwam een eind aan de Benelux-Hotelclassificatie, die volgens de hoteliers onvoldoende oog had voor kwaliteitsaspecten. Net als de Benelux-Hotelclassificatie telt de nieuwe Nederlandse Hotel Classificatie vijf sterrencategorieën. Het systeem bestaat uit verplichte vaste basisnormen en vrijwillige, flexibele keuzenormen, die worden beoordeeld aan de hand van een puntensysteem. De classificatie is ontwikkeld binnen de klankbordgroep hotels van brancheorganisatie Koninklijk Horeca Nederland, het bedrijfschap Horeca en Catering en de ANWB. Ook is overleg gevoerd met het Ministerie van Economische Zaken. Het nieuwe systeem is begin 2004 opgestart. Na aanmelding via de site www.hotelsterren.nl worden de hotels voorlopig ingedeeld. Binnen twee jaar worden alle hotels bezocht, getoetst en volgt de definitieve indeling in de juiste sterrencategorie. Via consumenten- en boekingssites op internet wordt de classificatie van hotels qua voorzieningen- en serviceniveau breed bekend gemaakt, zowel in Nederland als over de grenzen. Herkenbaarheid voor zowel consumenten als ondernemers De hotelclassificatie heeft twee doelen. Ten eerste bieden de hotelsterren de Nederlandse en buitenlandse consumenten houvast bij de hotelkeuze. De sterren garanderen een bepaalde kwaliteit en vormen een goede indicatie voor de te verwachten kamerprijs. Ten tweede is het een marketinginstrument voor de hoteliers: de hotelsterren bieden hen een instrument om zich in de markt te profileren. Hoteliers kunnen hun serviceniveau via sterren eenduidig aan de gast kenbaar maken. Tevens kunnen hoteliers door de flexibelere nieuwe hotelclassificatie gerichter kiezen voor bepaalde voorzieningen en deze keuze kenbaar maken aan hun specifieke doelgroep. Vooral individuele hotels kunnen bij hun marketingactiviteiten profiteren van de uitdrukkingskracht van de hotelsterren. Bij hen neemt immers de druk toe om zich aan te sluiten bij een keten of een franchiseconcept, nu het voeren van een merk steeds belangrijker wordt.


32

4.4

Regionale spreiding Locatie, locatie, locatie De locatie van een hotel is belangrijk, omdat deze onder meer het potentiële aantal gasten en de uitbreidingsmogelijkheden bepaalt. Gezien de toenemende congestie zal in de toekomst -vooral voor de zakelijke markt- de locatie een cruciale rol gaan spelen. Centrumfunctie van Amsterdam Amsterdam en aangrenzende gemeenten, inclusief Schiphol, vervullen binnen de Nederlandse hotelsector een centrumfunctie. Sinds 1993 is het aantal hotelkamers er met eenderde toegenomen, terwijl de groei in de rest van het land net onder de 20% is blijven steken. In 2003 bevindt een op de acht hotelbedrijven zich in en rond de hoofdstad; zij zijn samen goed voor een kwart van alle hotelkamers in Nederland. Van alle kamers in het vijfsterrensegment is maar liefst driekwart in de regio Amsterdam gelegen. Maar ook de eenen tweesterrenhotels zijn in Amsterdam relatief sterk vertegenwoordigd. Waar in de rest van Nederland het aantal eenen tweesterrenhotels afneemt, groeit dit segment in Amsterdam en omgeving. Daarmee komt de hotelsector in Amsterdam tegemoet aan de grote behoefte aan lowbudget overnachtingsmogelijkheden.

Capaciteitsgroei in Haarlemmermeer De top 15 van gemeenten met de meeste hotelkamers wordt aangevoerd door Amsterdam. Opvallend is de opmars van de gemeente Haarlemmermeer, in 1993 nog zesde op de ranglijst, nu opgeklommen naar de tweede plek dankzij een groei van 90%. Hierdoor laat de gemeente Haarlemmermeer steden als Den Haag en Rotterdam achter zich. De groei van Haarlemmermeer wordt grotendeels verklaard door de vestiging van enkele internationale hotelketens nabij Schiphol. Belangrijkste daler in de lijst is de gemeente Valkenburg, waar het aantal kamers tussen 1993 en 2003 met ruim 20% afnam als gevolg van een halvering van de capaciteit in het eenen tweesterrensegment. Het aantal kamers in de drie en vier sterrenklasse nam er wel toe. Meer landelijke dan stedelijke locaties Ruim eenderde van alle geclassificeerde hotels is in een stedelijke omgeving gevestigd, bijna tweederde in een landelijke omgeving. Hotels in de stad hebben gemiddeld twee keer zoveel kamers als hotels in een landelijke omgeving. Hotels met een, vier of vijf sterren komen vaker voor in de stad, hotels met twee of drie sterren vaker in het buitengebied. In de centra van grote steden, waar reeds een hoge concentratie aan horecavoorzieningen is, kiest een groot aantal hotels ervoor zich te concentreren op het kernproduct logies. Zo heeft in 2003 bijna tweederde van de hotels in de drie grote steden geen publiek toegankelijk restaurant, terwijl dat in de rest van Nederland voor ruim een kwart van de hotels geldt.

In 2004 wil Hanenburg met een kookstudio beginnen. Ook hier zal hij zorgen voor een knallende advertentie en mailing. "Daarna volgen tact, creativiteit en gastvriendelijkheid", zegt Hanenburg.

4.5

Ketenvorming en branding Toenemende ketenvorming Per oktober 2003 zijn er in Nederland 38 hotelketens actief. Het merendeel hiervan opereert internationaal. De multinationale ketens richten zich meer dan de Nederlandse ketens op de grotere en luxere hotels. Hierbij zijn ze veelvuldig in beweging door overnames, fusies, naamswijzigingen of andere vormen van samenwerking. Internationalisering werkt de groei van het aantal hotelketens en hun omvang in de hand. Koplopers streven naar groei en consolidatie, en als het even kan de hoogste positie in Europa of de wereld.


Inspelen op de lokale marktomstandigheden Hotel Hanenburg is al ruim 125 jaar een begrip in Sneek. Naast het hotel met restaurant doet Hanenburg ook aan partycatering. Tien jaar geleden is daar een eetcafé bijgekomen. "Om het tienjarig jubileum van het eetcafé te vieren wilde ik wat speciaals doen", aldus Henk Hanenburg, "ik zocht naar een manier om al mijn producten beter onder de aandacht van de lokale bevolking te brengen." Uiteindelijk werd daarvoor de menukaart van het eetcafé gebruikt: tien jaar culinaire historie tegen historische prijzen."Het gaat erom dat je de lokale markt wakker schudt", zegt Hanenburg, "we adverteerden in verschillende regionale kranten en in het eetcafé maakten we reclame voor onze andere activiteiten." Al snel wist heel Sneek dat je bij Hanenburg kunt genieten van tien jaar culinaire historie en dat er daarnaast nog veel meer te doen is. Een stijgende omzet voor het eetcafé, hotel, restaurant en de partycatering is het gevolg. "Zorg er voor dat je een knallende openingsactie hebt", aldus Hanenburg, "dan praten de mensen er vanzelf over. De plaatselijke bevolking is zeer geschikt als doelgroep."

33

Hotelketens beschikken over een internationaal georiënteerde klantenkring en een wereldwijd opgezet reserveringssysteem. Meer dan de helft van de hotelkamers hoort bij een keten Van alle hotelbedrijven is ongeveer een op de vijf aangesloten bij een keten, waardoor ruim de helft van alle kamers in Nederland via een keten wordt aangeboden. Aldus is een ketenhotel gemiddeld 2,5 keer zo groot als een individueel opererend bedrijf. De grootste hotelketen in Nederland qua aantal kamers is de Accor-groep (Mercure, Ibis, Novotel, Dorint, Sofitel, Formule 1 en Etap) met ruim 7.100 kamers in 51 hotels. Op enige afstand volgen Golden Tulip, NH-Hoteles en Van der Valk. De twee grootste buitenlandse ketens, Accor en NH-Hoteles, hebben gezamenlijk een marktaandeel van circa 14% van het totale aantal kamers in Nederland. Tabel 4.4 Top 5 hotelketens gemeten naar aantal kamers in Nederland, 2003 Aantal kamers Accor Golden Tulip NH-Hoteles Van der Valk Best Western

34

7.124 5.423 5.349 5.327 3.547

Aantal bedrijven Gemiddeld aantal kamers per bedrijf 51 140 65 83 28 191 49 109 50 71

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering


Standaardisering en branding Ketenvorming leidt over het algemeen tot standaardisering van het hotelproduct. De consument weet wat hij kan verwachten, waar ook ter wereld. Tegelijkertijd gaat de consument steeds vaker zelf op zoek naar een geschikte accommodatie. Branding, het voeren van een merknaam die voor de consument een duidelijke waarde vertegenwoordigt, wordt dus steeds belangrijker. Aansluiting zoeken bij een keten is een manier om aan branding te doen. Enkele grotere ketens voeren meerdere merken om op verschillende marktsegmenten (van budget tot luxe) een rol te spelen. Specialisatie als tegenreactie op standaardisering Naast de behoefte aan een gestandaardiseerd hotelproduct heeft de consument, wellicht als reactie hierop, eveneens behoefte aan originele hotelconcepten. Ook hierop zullen steeds meer hotelketens, touroperators en vervoerders een internationaal beleid gaan voeren, waardoor zij internationale toeristenstromen zullen leiden via hun eigen vervoer-, accommodatie- en entertainmentproposities. Hierdoor zullen vooral de kleine en middelgrote hotels in een meer geïsoleerde en dus nadelige positie terechtkomen.

4.6

Diversiteit en innovatie Traditionele diversiteit vooral in plaats en prijs De hotelsector biedt een steeds grotere diversiteit aan hoteltypes. Hotels trachten zich al jarenlang te onderscheiden op diverse gebieden, bijvoorbeeld volgens de traditionele marketing p's van plaats en prijs. Bekende voorbeelden hiervan zijn kusthotels, airporthotels, budgethotels en jeugdherbergen. Dit zijn hotels die met bestaande producten inspelen op bestaande markten.

Actuele vergroting van de toegevoegde waarde via beleving of voorziening De laatste jaren gaat de aandacht vooral uit naar vergroting van de toegevoegde waarde van het hotelproduct, bijvoorbeeld door de creatie van een unieke beleving of een bepaalde voorziening voor een specifieke doelgroep. Zo geeft de naamstelling van het hotel aan welke beleving de gast kan verwachten bij belevingshotels als een pretparkhotel, theaterhotel, arthotel, design & boutiquehotel, golfhotel, enzovoort. Soms wordt de gast zelfs rechtstreeks aangesproken via doelgroephotels, zoals een zakenvrouwenhotel, (niet)rokershotel, kinderhotel, blindenhotel en huisdierenhotel. Al deze 'nieuwe' hotels zijn voorbeelden van innovatie in de hotelsector via productontwikkeling en marktontwikkeling, waarmee wordt ingespeeld op respectievelijk bestaande en nieuwe markten. Toekomstige innovatie via bijvoorbeeld zorgen gezondheidsconcepten De komende jaren zullen er meer hotels komen die een nieuw product bieden aan een nieuwe doelgroep, zoals (kraam)zorghotels en wellnesshotels. Maatschappelijke ontwikkelingen als vergrijzing, bezuinigingen in de zorg en verkorting van de opnameduur in ziekenhuizen maken het mogelijk dat hotels inspelen op een groeiende zorgbehoefte en bijvoorbeeld een rol vervullen bij de exploitatie van woonzorgcomplexen. In het verlengde van de zorghotels kunnen wellnesshotels voorzien in zowel een zakelijke als een recreatieve gezondheidsbehoefte. Met de komst van deze hotels vindt er diversificatie in de hotelsector plaats, die de basis legt voor een potentiële, structurele omzetgroei. Voorzichtige verkenning van alternatieve exploitatieconcepten Sommige ondernemers zijn er toe overgegaan een combinatie aan te bieden van het traditionele hotel met een andere verblijfsfunctie, zoals het timesharehotel, appartementenhotel, of residentiehotel. Bij timesharing koopt de gast het recht een aantal jaren een ingerichte woning als vakantieverblijf te betrekken voor een of meer weken per jaar. Wereldwijd zijn er meer dan 5.000 timeshareresorts, waarvan ruim een kwart is gelegen in Europa, en dan voornamelijk in Spanje. De Verenigde Staten is met eenderde deel van het totale aantal timeshareresorts de marktleider. Naast het timesharehotel is het appartementenhotel zich aan het ontwikkelen, voornamelijk in de grote steden waar zakelijke contracten worden afgesloten met internationale bedrijven. Vooral tijdens economische laagconjunctuur brengen deze twee alternatieve exploitatieconcepten zekerheid, omdat ze leiden tot een structurele verhoging van de bezettingsgraad. Daarnaast wordt een sterke relatie met de gast opgebouwd, die stand kan houden tot ver na het einde van het contract.


Typisch Nederlands als internationaal onderscheidend hotelconcept Het is lastig om in Nederland hotelconcepten te ontwikkelen die internationaal succes garanderen, gezien de inspanningen op dit vlak elders in de wereld met de vaak daaraan gekoppelde prijsniveau. Om internationaal voldoende toegevoegde waarde te kunnen bieden, kunnen Nederland en de Nederlandse hotels nog meer aandacht besteden aan eigen sterke punten op het toeristisch vlak: kunst, cultuur en historie, Nederland waterland, kust en zee, natuur en recreatie (inclusief de stad Amsterdam). Op het zakelijk vlak is het bundelen en overdragen van kennis van Nederland aan andere landen in opkomst. Belangrijke kennisgebieden van Nederland voor leertoerisme zijn: land en tuinbouw, hydrotechniek, distributie, transport, architectuur, design, en weg- en waterbouw. Het feit dat Nederland hierin behoort tot de top van de wereld oefent een grote aantrekkingskracht uit op landen die zich momenteel sterk ontwikkelen, zoals China en enkele voormalige Oostbloklanden.

35

4.7

Onroerend goed Tijdelijke overcapaciteit De logiescapaciteit in Nederland is de afgelopen jaren flink toegenomen, vooral in de middenklasse hotels en het luxe segment. Ook de komende jaren zal het aantal kamers in de hotelsector waarschijnlijk verder toenemen. Tegelijkertijd loopt het aantal overnachtingen sinds 2001 terug. De bezettingsgraad in de hotelsector vertoont dan ook een dalende lijn, die vooral lijkt te worden veroorzaakt door de recente periode van laagconjunctuur en (de angst voor) terroristische aanslagen wereldwijd. Ondernemers vragen zich af in hoeverre het toegenomen aanbod daadwerkelijk zal worden ingevuld als de economie aantrekt. Door deze onzekerheid overwegen zij geplande nieuwbouw en uitbreiding uit of af te stellen. Het is nog maar de vraag hoe verstandig het is de vergroting van de logiescapaciteit uit te stellen. De geschiedenis heeft immers geleerd dat uit- of afstel in economisch slechtere tijden mogelijk leidt tot capaciteitstekort in een periode van hoogconjunctuur.


36

Uitbreiding door restauratie in plaats van nieuwbouw De ruimte voor nieuw te bouwen hotels is beperkt, zeker op plaatsen waar dat commercieel het meest aantrekkelijk is, zoals in de binnenstad van Amsterdam. Een alternatief is het ombouwen van monumentale panden, zoals kloosters, kantoorgebouwen, scholen of kerken. Aan de ingebruikname van een monumentaal pand gaat vaak veel restauratie vooraf. Ook is het veelal lastig de benodigde milieu- en bouwvergunningen op korte termijn te verkrijgen. De aanschaf van een monumentaal pand is dus alleen aantrekkelijk als het pand voor een gering bedrag kan worden aangekocht, omdat de kapitaalslasten anders te hoog worden voor de exploitant. Een andere optie is medefinanciering door andere belanghebbenden bij het pand of de exploitatie ervan. Risicodragende hotelbeleggingen (nog) niet populair in Nederland In Nederland is 5% van de hotels in handen van beleggers. Dit percentage steekt schril af tegen dat in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, waar in circa tweederde deel van de hotels belegd wordt. De Europese investeringsmarkt voor hotels is in beweging, waarbij vooral de grote ketens en fondsen de trend zetten. In 2003 is in Europa 5,4 miljard euro besteed aan investeringen in hotels. De individuele hotels hebben 2,1 miljard euro geïnvesteerd, de ketens gaven 3,3 miljard euro uit. De markt in Nederland beweegt zich maar weinig. Over het algemeen gaan beleggers niet graag over tot hotelbeleggingen in Nederland. Onbekendheid met hotelexploitatie is een van de belangrijkste redenen voor deze terughoudendheid. Een andere reden is het financiële risico dat beleggers nemen. Zij dienen zich te verdiepen in de markt, te zorgen voor goed beheer of zelf de exploitatie te doen. Beleggen in hotels kan aantrekkelijk zijn omdat het rendement vaak hoger is dan dat op kantoren en winkels op A1-locaties. Beleggingen resulteren zowel in cash-flow als in het eigendom van onroerend goed. Ook de bekendheid met het menselijke aspect van hotels, te weten de gastvrijheid, maakt het beleggen aantrekkelijk. Tevens is de lagere conjunctuurgevoeligheid interessant: in tegenstelling tot kantoorpanden, die soms lange tijd leeg kunnen staan, leveren hotelpanden -ook in slechte tijden- altijd rendement op. Aan de andere kant heeft een hotel hogere vaste kosten dan een kantoorpand.

5 Rendement 5.1

Kerncijfers en toekomstverwachting Tabel 5.1 Kerncijfers Nederlandse hotelsector: rendement, 1993-2008 Prognoses 2003 2008

1993

1998

1999

2000

2001

2002

-1 -1

46 68

48 72

49 72

46 64

46 63

43 59

44 61

Omzet ex BTW, in mld. € in % van de omzet Maaltijden Dranken Logies Overige horeca-activiteiten

1,6

2,3

2,5

2,8

2,8

2,9

2,8

3,3

32 16 43 9

31 15 46 9

31 14 46 9

30 14 48 8

29 15 48 8

29 15 48 8

30 15 48 8

29 14 49 8

Netto Omzet Inkopen Loonkosten2 Overige kosten Afschrijving en interest Minus Overige opbrengsten Netto bedrijfsresultaat3

100 -4

100 18 28 34 9 -1 11

100 18 28 33 9 -1 13

100 18 29 33 9 -1 13

100 18 29 33 9 -1 12

100 17 29 33 9 -1 12

100 17 30 34 10 -1 9

100 17 29 35 10 -1 10

Bezettingsgraad Bedbezetting (in %) Kamerbezetting (in %)

37

1

door een andere meetmethodiek zijn de cijfers niet meer vergelijkbaar personeelskosten zoals betaling aan uitzendbureaus en opleidingskosten vallen onder Overige kosten 3 resultaat vóór aftrek inkomen van zelfstandigen 4 door een trendbreuk is de kostenstructuur niet weer te geven 2

Aantrekkende (inter)nationale economie Na een aantal jaren van economische laagconjunctuur leidt de (vooralsnog voorzichtig) aantrekkende internationale economie naar verwachting tot een (bescheiden) herstel van de Nederlandse economie na 2003. Voor 2004 wordt een 1% volumegroei van het Bruto Binnenlands Produkt (BBP) verwacht en voor de periode 2004-2007 bedraagt de verwachte groei 2,25%. Het aantrekken van de wereldhandel is gunstig voor de duurdere segmenten binnen de Nederlandse hotelsector. Het (inter)nationale zakenverkeer kan wellicht weer wat opveren. Ook de particuliere markt wordt positief beïnvloed doordat de ontwikkeling van de particuliere consumptieprijs in 2004 in Nederland niet sterker zal zijn dan die in nabije bestemmingslanden. Deze positieve tendensen worden enigszins getemperd door de verdere waardestijging van de euro in 2004, wat ongunstig is voor het inkomend toerisme van buiten het eurogebied. Beperkt herstel van kamerbezetting De kamerbezetting vertoont al jaren een dalende trend, maar zal na 2004 enig herstel vertonen. Naar verwachting zal de toename van het aantal overnachtingen op de lange termijn leiden tot een vergroting van de bezettingsgraad. Het herstel van de kamer-


Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca Analyse Systeem), december 2003

bezettingsgraad zal echter in eerste instantie beperkt zijn vanwege een te verwachten beperkte toename van het aantal overnachtingen bij een aanhoudende vergroting van het aantal kamers. Stijgende omzet vanaf 2005 De jaren 1993 en 2003 waren voor de Nederlandse hotelsector moeilijke jaren. Door negatieve (inter)nationale economische ontwikkelingen daalden de uitgaven van particuliere en zakelijke gasten in de hotelsector. In de tussenliggende periode van economische hoogtijdagen van 1996 tot 2000 heeft de hotelsector goede zaken gedaan. Na 2003 wordt een herstel verwacht, maar met minder hoge groeicijfers dan in de tweede helft van de jaren negentig. De neerwaartse trend in de economische bedrijvigheid in de hotelsector kan naar verwachting worden beperkt tot een bescheiden omzetdaling van circa 1% in 2004. Op de langere termijn trekt de omzet in de hotelsector wellicht aan met circa 1,5% in 2005 en gemiddeld 2% in 2006, 2007 en 2008. Bedrijfsvoering als succesbepaler naast omgevingsfactoren Naast niet te beïnvloeden economische en demografische omgevingsfactoren spelen uiteraard ook interne, beïnvloedbare zaken een belangrijke rol voor een succesvolle en duurzame bedrijfsvoering. Belangrijke aandachtspunten zijn hierbij de nadrukkelijke aandacht voor nieuwe wensen van de consument, personeelsbeleid, marketing en kostenbeheersing. Een ander aandachtspunt voor de bedrijfsvoering is de ontwikkeling van de logiescapaciteit. Door schaalvergroting is de omzetverdeling in de loop der jaren veranderd: de logiesomzet is gegroeid en het aandeel F&B is afgenomen. De verwachting is dat deze ontwikkeling zich continueert in een iets langzamer tempo. 38


Dalende inkoop- en loonkosten versus stijgende overige kosten en kapitaalslasten De inkoopkosten zijn in procenten van de omzet gedaald door onder andere schaalvergroting en concurrentiedruk onder toeleveranciers, samenwerking onder ondernemers en het gestegen aandeel logiesomzet. Naar verwachting zullen de inkoopkosten ook in de toekomst relatief lager worden, vooral vanwege een verdere schaalvergroting en de nog steeds lage prijsontwikkeling van producten door het ruime aanbod op de wereldmarkt. De loonquote is vanaf medio jaren negentig gedaald door flexibilisering van de arbeid en een hoge omzetgroei, maar steeg later weer door onder meer prijsopdrijving vanwege krapte op de arbeidsmarkt. In 2003 ligt de loonquote, net als in het moeilijke jaar 1993, aan de hoge kant. Na 2003 zal de loonquote iets dalen door een verbetering van omzet, arbeidsproductiviteit en arbeidsflexibiliteit, evenals door een ruimere arbeidsmarkt. Bovendien is in het najaarsakkoord van 2003 tussen sociale partners en kabinet vastgelegd dat de CAO-lonen in 2004 en 2005 niet zullen stijgen. De overige kosten zijn de afgelopen jaren fors gestegen door onder meer verzwaring van administratieve lasten, vergroening van het fiscale stelsel, hogere energie prijzen en bedrijfsaanpassingen voor milieu, veiligheid en zekerheid. In de toekomst zullen de genoemde kosten in verhouding tot de omzet blijven stijgen, echter minder fors, mede in relatie tot een verbetering van de omzet na het dieptepunt in 2003. De kapitaalslasten zijn na 1993 gedaald door vooral een rentedaling. Na 1998 zijn deze kosten toegenomen als gevolg van een waardestijging van onroerende goederen. Naar verwachting zullen de kapitaalslasten na 2003 stijgen door een toename van de investeringsbereidheid op de lange termijn, in combinatie met een verwachte hogere rentevoet. Dalende bedrijfsresultaten Het netto bedrijfsresultaat schommelt nog veel sterker dan de omzet omdat veel kosten een vast karakter hebben. Tussen de bedrijven onderling zijn er grote verschillen in winstontwikkeling. Gemiddeld is het bedrijfsresultaat over 2003 fors gedaald. De terugval

is vergelijkbaar met de klap in 1993. Toen zakte het netto bedrijfsresultaat ook met drie procentpunten. Gevolg van de winstdaling is dat NV's en BV's hun aandeelhouders weinig kunnen bieden, en voor zelfstandigen is er weinig ruimte in de winst voor een redelijk ondernemersinkomen en de opbouw van continuïteitsreserves. Toch zullen de bedrijfsresultaten naar verwachting na 2003 langzaam kunnen worden vergroot. Verslechterende internationale concurrentiepositie De omzet- en kostenontwikkeling van de Nederlandse hotelsector wijken nauwelijks af van de internationale situatie. Het hotelaanbod in Nederland is sterk omdat het ruim en kwalitatief goed is. Echter, de internationale concurrentiepositie neemt enigszins af door het beter wordende en sterk op prijs/kwaliteit concurrerende hotelaanbod buiten Nederland. Een aanwijzing hiervoor is bijvoorbeeld het dalende aandeel congressen dat in Nederland wordt gehouden. Kostengerichte en omzetgerichte basismaatregelen Het zal ondernemers steeds duidelijker worden dat in de basis tegelijkertijd kostengericht en omzetgericht ondernemen tot het beste ondernemingsresultaat leidt. In dit kader zullen ondernemers ook voor voldoende toegevoegde waarde, vooral op het niet-culinaire vlak dienen te gaan zorgen. Inkoop- en loonkosten zullen relatief dienen te worden teruggebracht door bijvoorbeeld toepassing van menu-engineering, gezamenlijke goedereninkoop, uitbesteding en arbeidsproductiviteitverhoging door effectievere inzet van personeel. Ondernemers zullen inzien dat lange termijn denken noodzakelijk is om de continuïteit van het bedrijf te garanderen en de bedrijfsvoering actueel te houden. Ongeacht de economische situatie zal het steeds belangrijker worden jaarlijks financiële reserves op te bouwen en blijvend gerichte reclame-uitingen te doen. Ook zullen steeds meer ondernemers het belang van yieldmanagement gaan erkennen.

5.2

39

Omzet

De hotelsector is in termen van het aantal bedrijven de kleinste sector binnen de horeca, maar in termen van omzet doet de Nederlandse hotelsector, met een kwart van de totale horecaomzet, nauwelijks onder voor de drankensector en is deze royaal groter dan de fastfoodsector. Anno 2003 kent de hotelsector echter niet meer de sterkste omzetgroei binnen de horeca. De laagconjunctuur in de periode 2001-2003 vertoont enige gelijkenis met die van begin jaren negentig. In de voorgaande recessieperiode, na de eerste Golfcrisis (1991/92), vertoonde de vraag naar hoteldiensten ook een sterke terugval. De ontwikkeling van het aanbod van logiescapaciteit liep niet gelijk op met de vraag. Dit heeft in 1993 geleid tot verscherpte concurrentieverhoudingen, sterk verlaagde prijzen en dus lagere opbrengsten per overnachting.


Conjunctuurgevoelige logiesomzet De bestedingen in de hotelsector zijn in 2003 goed voor een bedrag van 3 miljard euro. Exclusief BTW komt dat overeen met een omzet van 2,8 miljard euro. Circa de helft van de omzet komt uit overnachtingen en de andere helft uit eten, drinken, zaalverhuur en dergelijke. De afgelopen tien jaar is de logiesomzet sterker gestegen dan de maaltijden- en drankenomzet.

Grafiek 5.2 Vraag- en aanbod in de hotelsector (in % t.o.v. voorgaand jaar) 12 10

omzetgroei (%)

8 6 4 2 0 -2

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

-4 -6 omzet hotelsector

opbrengst per overnachting (”prijspeil”)

groei aantal kamers

Bron: bedrijfschap Horeca en Catering en CBS: 2003 prognose o.b.v. eerste 3 kwartalen

40

Om ten minste nog een deel van de vaste kosten te dekken, boden in 1993 diverse luxe hotels hun kamers aan tegen dumpprijzen. Zij trokken hiermee de gasten uit het middensegment naar zich toe. Als reactie hierop gingen de driesterrenhotels begin 1994 prijsconcurrentie voeren richting de lagere sterrencategorieën. In 1994 konden de drie- tot vijfsterrenhotels hiermee een deel van de omzetdaling uit 1993 goedmaken, maar de eenen tweesterrenhotels zagen een omzetdaling. De echte winnaar was de consument die voor weinig geld luxe kon overnachten. De jaren erna, tijdens de economische hoogtijdagen, hebben juist de luxe hotels de sterkste groei doorgemaakt. Maar met de terugval in de economie in 2001 daalt het groeitempo van de hotelomzet, wederom vooral bij hotels in de hogere sterrencategorieën.


Tabel 5.3 Indicatie omzetontwikkeling hotels naar sterren (t.o.v. voorgaand jaar in %)

0-2 sterren 3 sterren 4-5 sterren

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 4 5 1 -1 5 3 8 3 3 5 0 3 7 4 -5 3 4 8 7 8 6 9 3 4 3 7 -7 2 5 5 6 11 7 10 2 1


Dalende kamerbezetting Aan de reeks van stijgende kamerbezettingen is in 2001 een einde gekomen. Vooral de terroristische aanslagen en de verslechterende economie liggen hieraan ten grondslag. In 2002 is de kamerbezetting verder gedaald naar 63%. Definitieve cijfers voor 2003 zijn nog niet beschikbaar, maar van een wezenlijk herstel lijkt geen sprake te zijn. Tabel 5.4 Kamerbezetting per sterrenklasse, 1998-2002 (in %)

5 sterren 4 sterren 3 sterren 2 sterren 1 ster Totaal

1998 77,4 72,6 61,3 67,0 58,7

1999 74,2 73,4 60,4 65,7 64,8

2000 78,5 74,7 64,6 64,6 62,3

2001 73,6 63,6 60,3 58,1 53,0

2002 71,3 62,4 56,9 57,3 58,8

68,3

71,7

72,3

64,1

63,2


5.3

Kosten Lagere inkoopkosten door onderhandeling en groeiend logiesaandeel De inkoopkosten zijn op de lange termijn minder gestegen dan de omzet. Enerzijds zijn leveranciers de afgelopen tien jaar efficiënter gaan produceren en hebben overnames en fusies tot schaalvergroting aan de aanbodzijde geleid. Anderzijds zijn aan de vraagzijde inkoopcombinaties ontstaan die kwantumkorting bedingen en wordt menu-engineering steeds vaker toegepast. Ten slotte heeft ook de groei van het omzetaandeel logies het mogelijk gemaakt dat de inkoopkosten relatief lager zijn geworden. Hogere personeelskosten door overschot aan werknemers De totale personeelskosten beslaan momenteel een even groot deel van de omzet als tien jaar geleden en zijn wederom aan de hoge kant. In 2000 en 2001 is er krapte op de arbeidsmarkt en dat drijft de loonkosten op. In 2002 lopen de bestedingen terug. Toch worden medewerkers niet ontslagen maar bewust behouden om niet het risico te lopen dat bij het aantrekken van de economie geen geschikt personeel te krijgen is. In 2003 blijkt de economische dip echter van langere duur en blijkt het vasthouden van medewerkers vaak niet vol te houden. Hogere overige kosten en kapitaalslasten De overige kosten, zoals kosten voor energie, onderhoud, schoonmaak, reclame, administratie, verzekeringen, bedrijfsauto's, heffingen en dergelijke nemen in de loop van de negentiger jaren toe. 41 Op een groot deel van de kosten hebben ondernemers geen invloed vanwege nieuwe regelgeving en tariefsverhogingen. De administratieve lastendruk is toegenomen en drukt door het deels vaste, omzetonafhankelijke karakter vooral op het bedrijfsresultaat van de kleinere hotels. De kostendruk van de kapitaalslasten hangt samen met de investeringen om bij de tijd te blijven vanwege wettelijke eisen en wensen van de moderne consument. Interestkosten zijn de laatste jaren positief beïnvloed door de lage rentestand.


Toch zijn er ook kosten waarop de ondernemer wel invloed kan uitoefenen, bijvoorbeeld ten aanzien van energie. De vrije markt inspireert ondernemingen om bestaande contracten tegen het licht te houden. Ook de investeringen in energiezuinige apparatuur en het bewuster omgaan met verlichting, verwarming (en water) leidt vaak tot kostenverlaging. Op wasserijkosten kan worden bespaard door in overleg met de consument uit milieuoverwegingen minder vaak te wassen. De verzekeringskosten kunnen worden teruggedrongen door bijvoorbeeld oververzekering tegen te gaan.

Grafiek 5.5 Kostenontwikkeling hotelsector, indexcijfers (1990=100) 200 190 180 170

omzet inkopen loonkosten overige kosten kapitaalslasten

160 150 140 130 120 110 100 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca Analyse Systeem, 2003)

42

5.4

Bedrijfsresultaat


Bedrijfsresultaat conjunctuurgevoeliger dan omzet De omzetontwikkeling in de hotels is conjunctuurgevoelig. Toch zijn de schommelingen in het netto bedrijfsresultaat nog groter dan die in de omzet omdat hotels vooral hoge vaste kosten hebben. Bedrijfsresultaat verslechtert In de hotelsector hebben vooral de personeelskosten en de kapitaalslasten begin jaren negentig het bedrijfsresultaat negatief beïnvloed. Vanaf 1994 tot 2000 leiden de relatief gunstige prijsontwikkeling van de inkoop, de lage rentestand en de niet verder stijgende arbeidskostenquote tot een stijgende lijn in de bedrijfsresultaten. Vooruitziende ondernemers hebben in die periode reserves voor slechte tijden opgebouwd. Vanaf 2001 vertoont het bedrijfsresultaat een dalende lijn. De schommeling van de winstgevendheid in de tijd is groter dan in andere horecasectoren. De winstgevendheid in de hotelsector is verschillend in de categorieën BV/NV's, VOF's en eenmanszaken. Echter, de gemiddelde winstgevendheid wordt voornamelijk bepaald door de resultaten van grootschalige BV/NV's. De BV/NV hotels laten een grote spreiding zien in de winsten: 40% heeft een winst van meer dan 50.000 euro, terwijl bijna een kwart van een negatief resultaat heeft en dus geen ruimte om een continuïteitsreserve op te bouwen. Bij hotels met twee of meer meewerkende zelfstandigen (VOF's) heeft vier op de tien bedrijven een te lage winst voor voldoende ondernemersinkomen, terwijl een op de drie meer dan 50.000 euro winst heeft. Het merendeel van de eenmanszaken in de hotelsector heeft een winst die te laag is voor een redelijk ondernemersinkomen.

5.5

Diversiteit aan kostenstructuren Aandeel logiesomzet bepalend voor kostenpatroon De kostenstructuur van een hotel hangt af van de samenstelling van het productaanbod en het niveau van de dienstverlening. Er zijn hotels waar het accent ligt op de kameromzet en er zijn hotels waar de omzet uit eten en drinken het grootste deel vormt. De verhuur van kamers vergt vooral vaste investeringen die via de omzet moeten worden terugverdiend. De omzet uit eten en drinken gaat gepaard met inkoopkosten, personeelskosten en huisvestings- en inventariskosten. Het dienstverleningsniveau bepaalt in belangrijke mate het aantal en de kwaliteit van de benodigde medewerkers. Loonkosten van vieren vijfsterrenhotels worden in de kostenstructuur gecompenseerd door een hogere bruto winstmarge vanwege de hogere prijzen. De kostenstructuur wordt tevens beïnvloed door de grootte van het hotel. Grote bedrijven kunnen voordelig inkopen, maar hebben hogere personeelskosten vanwege noodzakelijke managementfuncties. De overige exploitatiekosten zijn vaak niet omzet gerelateerd, waardoor de relatieve lastendruk lager is naarmate er meer omzet wordt gemaakt. Geringere conjunctuurgevoeligheid voor Food & Beverage hotel Voor een Food & Beverage hotel is het makkelijker om een conjuncturele dip door te komen dan voor een hotel met het accent op kamer- en zalenverhuur. Hotels met een hoge F&B omzet kunnen immers makkelijker kosten drukken (minder couverts betekent doorgaans minder kosten), terwijl hotels die afhankelijk zijn van de logiesomzet maar weinig aan kostenreductie kunnen doen. Daar staat tegenover dat een hotel met alleen kamers en zalen meer dan een F&B hotel van een opgaande economie profiteert. Hotels met een conjunctuurgevoelige omzet weten dat zij ten tijde van sterke omzetgroei reserves moeten aanleggen om periodes van omzetstagnatie financieel te doorstaan. Ondernemers dienen bewust te kiezen voor een bepaalde omzetverhouding tussen F&B en logies vanwege de implicaties hiervan op de winstgevendheid in goede en slechte tijden.

43

Tabel 5.6 Verschil in kostenstructuur tussen hoteltypen, 2002

Omzet totaal Maaltijden/spijzen Dranken Logies Overige horeca-activiteiten Inkopen totaal Personeelskosten totaal Overige kosten totaal Kapitaalslasten bij huur Kapitaalslasten bij eigendom

Hotel-garni Conferentie-oord 220.000,% van de omzet

3.500.000,% van de omzet

100 45 22 29 4

100 29 15 47 9

100 18 4 78 0

100 36 16 28 20

19 - 22 40 - 43 17 - 20 11 - 21 8 - 15

13 - 15 40 - 43 19 - 23 10 - 24 9 - 17

8-9 9 - 12 25 - 30 15 - 27 12 - 21

16 - 18 39 - 42 18 - 21 11 - 23 8 - 15

Gegeven is een bandbreedte waarbinnen circa 70% van de bedrijven met betreffende omzetsamenstelling qua kosten uitkomt. Bron: bedrijfschap Horeca en Catering (Horeca Analyse Systeem)


Hotel-caféLuxe Hotel restaurant met een jaaromzet van € 950.000,5.000.000,% van de omzet % van de omzet

5.6

Wet- en regelgeving en administratieve lastendruk Brandveiligheid Sinds de cafébrand in Volendam en de vuurwerkramp in Enschede staat brandveiligheid ook in de hotelsector hoog op de agenda. De regelgeving is echter complex en kent vele handhavinginstanties. Zo zijn er veel vergunningprocedures en zijn de regels op belangrijke onderdelen onderling tegenstrijdig en per gemeente verschillend. Een lichte verbetering ten aanzien van de nu nog verspreid voorkomende regels en het hoge aantal vergunningen valt te verwachten van enkele toekomstige maatregelen. In het kader van het project openbare inrichting worden alle bouwtechnische voorschriften opgenomen in het Bouwbesluit. De gebruiksvoorschriften uit de gemeentelijke bouwverordening worden geconcentreerd in een Algemene Maatregel van Bestuur, waardoor een aantal gebruiksvergunningen kan vervallen. De gemeentelijke exploitatievergunning gaat op in de dranken horecavergunning. De nieuwe regelgeving moet in 2006 zijn afgerond.

44

Toeristenbelasting De totale lasten van toeristenbelasting zijn in slechts een jaar tijd met 7% gestegen van 91,3 miljoen euro begin 2002 naar 97,8 miljoen euro in 2003. Op grond van de Gemeentewet is het gemeenten toegestaan toeristenbelasting te heffen als tegemoetkoming in de kosten die zij maken ten behoeve van recreatie en toerisme. De hotelsector maakt al geruime tijd bezwaar tegen de toeristenbelasting, vooral omdat de opbrengst veelal verdwijnt in de algemene middelen en niet of nauwelijks wordt besteed aan het toerisme. Daarnaast verhoogt de belasting de administratieve lasten: er moet een nachtregister worden bijgehouden en de hotels innen de toeristenbelasting. In 2000 bedroegen de kosten circa 13,5 miljoen euro.


In het kader van het project openbare inrichtingen is voorgesteld om de toeristenbelasting af te schaffen en te vervangen door een extra bijdrage uit het gemeentefonds voor toeristensteden. Daarnaast dreigt er ook oneerlijke concurrentie door de sterke verschillen in tarieven die de gemeenten hanteren. De ene gemeente hanteert een vaste prijs, de andere een percentage van de overnachtingprijs of een prijs afhankelijk van het aantal sterren. Sommige gemeenten heffen niet. Onroerende zaakbelasting (OZB) Het gevaar bestaat dat gemeenten de OZB op bedrijfspanden gaan verhogen, als wordt besloten om het gebruikersdeel van de OZB voor woningen af te schaffen. De regering probeert deze ongewenste lastenverhoging voor het MKB te voorkomen door gemeenten te compenseren uit het gemeentefonds en tegelijkertijd de tariefsverhoging voor woningen en bedrijfspanden te maximeren. Gemeentelijke leges De leges voor horecavergunningen zijn in 2002 ten opzichte van 2001 met gemiddeld 14% gestegen. Afhankelijk van de voorzieningen in een hotel of recreatiebedrijf moet een aantal gemeentelijke vergunningen worden aangevraagd. Behalve het aantal vereiste vergunningen verschillen ook de kosten voor de vergunningen tussen de gemeenten onderling. Ook toekomstige tariefstijgingen zijn niet uit te sluiten, aangezien gemeenten verantwoordelijk zijn voor hun eigen begroting en tariefstelling. Legionellapreventie Hotels worden op het gebied van de legionellabacterie door de overheid aangemerkt als 'risicovolle inrichtingen'. Als gevolg daarvan zal de waterleiding in hotels periodiek gecontroleerd moeten worden. De nieuwe wetgeving hieromtrent wordt verwacht in 2004. Er bestaat altijd een zorgplicht ten opzichte van gasten en medewerkers om te voorkomen dat zij worden blootgesteld aan de legionellabacterie. Maatregelen die hieraan bijdragen

zijn het doen van een risico-inventarisatie, het opstellen van een beheersplan en het periodiek (halfjaarlijks) laten controleren van het gehele watersysteem. Voedselveiligheid Veel hotels hebben te maken met de werkvoorschriften uit de hygiënecode voor de horeca. Dit zijn wettelijke eisen met betrekking tot voedselveiligheid. Naast de Nederlandse wetgeving is er op dit vlak ook Europese regelgeving. De basis hiervoor is te vinden in de General Foodlaw (Algemene Levensmiddelen Verordening), met onder andere een systeem voor tracking en tracing, en etikettering van genetische gemodificeerde organismen en van allergenen in levensmiddelen. Op termijn zullen deze regels doorwerken in de Nederlandse regelgeving en daarmee ook in de dagelijkse hotelpraktijk. Ondernemers kunnen deze weten regelgeving wellicht positief gebruiken door hun gasten een kwaliteitsgarantie te geven. Tabakswet De Tabakswet verplicht ook de hotelsector tot het bieden van rookvrije ruimten voor gast en personeel. De wet wordt verder aangescherpt. Gevreesd wordt dat dit zal leiden tot een groot verlies aan inkomsten en van banen. Voorlopig wordt de horeca tot 1 januari 2005 ontzien. Inmiddels heeft de horeca een stappenplan geïntroduceerd voor alle sectoren. Eind 2007 moeten alle hotels in meer of mindere mate doelstellingen hebben gehaald zoals: een rookvrije receptie, een rookvrije ontbijtruimte, het aanbieden van rookvrije kamers. In drie-, vieren vijfsterrenhotels betekent dit bijvoorbeeld dat eind 2007 minimaal 90% van de kamers rookvrij moet zijn. Administratieve lasten De administratieve lasten zijn hoog: in 2001 bedroegen deze voor de horeca in totaal 387 miljoen euro. Deze administratieve lasten bestaan onder meer uit de kosten die een ondernemer maakt om te voldoen aan de verplichte informatievoorziening aan de overheid, bijvoorbeeld op het gebied van BTW, werknemersverzekeringen en vergunningaanvragen. Met name het kleinbedrijf binnen de hotelsector wordt getroffen, hetgeen extra druk legt op de winstgevendheid van deze bedrijven.

5.7

45

Zelfdiagnose

Sturing op financiële indicatoren alleen is onvoldoende Sturing op basis van alleen financiële indicatoren voldoet heden ten dage niet meer. Financiële indicatoren geven een beeld van het verleden, maar het zijn niet-financiële indicatoren, zoals de tevredenheid van het personeel en de gast, die de concurrentiekracht in de toekomst bepalen, en daarmee de financiële indicatoren.


Vooral sturing op financiële indicatoren De huidige hotelsector vraagt om een bewustere bedrijfsvoering. Zelfdiagnose stimuleert ondernemers om na te denken over hun strategie en daaraan gekoppelde besturingssystemen. In de praktijk sturen middelgrote hotels met 20 tot 50 medewerkers vooral op basis van financiële indicatoren. Dit gebeurt veelal gekwantificeerd, maar er zijn ook ondernemers die puur op hun gevoel af gaan. Afgezien van indicatoren voor klanttevredenheid wordt weinig gebruik gemaakt van niet-financiële indicatoren zoals werknemerstevredenheid, aantal innovaties of snelheid van de dienstverlening. Ondernemers sturen graag op indicatoren waarvan benchmarkgegevens van de branche aanwezig zijn, zoals omzetniveau, kostenniveau en omzet per medewerker. Ondernemers maken soms gebruik van beloning om de prestaties van medewerkers te stimuleren, maar de beloningen zijn alleen gekoppeld aan financiële prestaties.

Vaak tekortkomingen in besturing De besturing heeft meestal een ad-hoc karakter, en er ontbreekt vaak een logische een-op-een relatie tussen de aspecten die gevolgd worden in planningssystemen, evaluatiesystemen, beloningssystemen en monitorsystemen. Bovendien lijken de prestatieindicatoren vaak niet in lijn met de verwoorde strategie van het hotel.

5.8

Samenwerking Efficiëntie en effectiviteit door samenwerking Ondernemers kunnen alles zelf aanpakken, maar een te groot aantal activiteiten leidt tot versnippering van mensen en middelen, wat afname van het rendement kan veroorzaken. Op sommige gebieden van de bedrijfsvoering loont het om samen te werken met anderen die daar sneller, beter of goedkoper in zijn. Door gebruik te maken van elkaars kennis en vaardigheden verloopt de invulling van betreffend onderdeel in de bedrijfsvoering bij samenwerking efficiënter en effectiever. Door samenwerking ontstaat een schaalvergroting of verbreding van competenties waardoor de slagkracht en daadkracht toeneemt. Overigens is samenwerking iets anders dan uitbesteding. Zo is het voorsnijden van ingrediënten door een leverancier een vorm van uitbesteding. Samenwerking met een leverancier gaat een stap verder, bijvoorbeeld door regelmatig overleg over verbeterpunten, de gezamenlijke introductie van nieuwe producten, enzovoort.


46

Motieven voor samenwerking Toenemende Internationalisering van markten, de toenemende complexiteit van de technologie, een kortere levensduur van producten en strengere regelgeving op gebied van milieu, hygiëne, veiligheid en arbeidsomstandigheden zijn vier ontwikkelingen die ondernemers ertoe aanzetten te gaan samenwerken. Deze ontwikkelingen zorgen immers voor toenemende concurrentie en hogere eisen aan de kennis en vaardigheden van de ondernemer. Binnen en tussen hotels is hierdoor sprake van concentratie op de kernactiviteiten en schaalvergroting. Ondernemers werken samen met direct betrokken partijen zoals: • collega-ondernemers: in de vorm van inkoopcombinaties, gezamenlijke promotie, franchising, boekingscentrales, discussiegroepen, marktonderzoek; • niet-horeca ondernemingen: in verband met stadspromotie, combiarrangementen, catering bij evenementen en dergelijke; • leveranciers: zowel van goederen en diensten als van klanten zoals touroperators en reisbureaus; • dag- en weekbladen: in de vorm van informatievoorziening; • gemeente en openbaar vervoer: in de vorm van vervoersvoorzieningen. Een bijzondere vorm van samenwerking is die van werknemers en ondernemer binnen één bedrijf. Via werkoverleg worden ervaringen en wensen uitgewisseld. Opmerkelijk is het feit dat meerdere samenwerkingsvormen ontstaan zijn uit een (potentieel) conflict of voelbare dreiging.

Samenwerking leidt tot meer rendement Op zoek naar mogelijkheden om de omzet verder te verhogen en meer rendement te behalen, kwam Best Western Hotels uit bij Batavus fietsen. "Wij wilden een ander soort actie", vertelt Marjorie van Campen. "Batavus ontwikkelde een actiefiets voor ons. De fiets kreeg de naam BestBreaks, de titel van ons toeristische magazine. Kopers van de actiefiets ontvingen een fikse korting op ons BestBreaks-arrangement. Bovendien ontving elke dealer per aantal verkochte fietsen een voucher voor een gratis arrangement." Ter ondersteuning van de actie werden onder meer nieuwsbrieven, flyers, radiocommercials en dealeradvertenties ontwikkeld. Bij samenwerking is het belangrijk dat de producten elkaar aanvullen. De combinatie van een fietsenfabrikant en een hotelorganisatie is ongebruikelijk, maar wel verfrissend. Batavus heeft het eerste jaar ruim 12.000 BestBreaks verkocht. In de maanden mei en juni van 2003 was het zelfs de best verkochte fiets van Nederland. "Bij Best Western hebben we in het eerste jaar de omzet voor het BestBreaks Arrangement met 500% zien stijgen", vertelt Van Campen. "Daarnaast heeft de actie een positief effect gehad op onze naamsbekendheid." Best Western en Batavus hebben plannen voor een volgende actie. In het kader van hethonderdjarig bestaan van Batavus wordt een nieuw actiemodel ontwikkeld. De gezamenlijke promotie blijkt zo succesvol dat deze naar Duitsland en België wordt uitgebreid.

Samenwerking in de praktijk In de praktijk is de bereidheid tot samenwerking tussen horecabedrijven groot. Samenwerking gebeurt op de volgende terreinen: • Gemeenschappelijke promotie met herkenbare verkooppunten; • Gezamenlijke inkoop met schaalvoordelen; • Centrale kantoorfunctie met ondersteunende managementtaken; • Standaardisatie van processen en procedures; • Overleg met derden; • Collectieve uitbesteding aan derden.

Samenwerkende hotels hebben door centralisatie van staffuncties vaak lagere promotiekosten en administratiekosten dan andere hotels. Echter, de personeelskosten en huisvestings- en inventariskosten zijn vaak wat hoger omdat hotels in samenwerkingsverbanden over het algemeen in het hogere sterrensegment liggen. Ze werken over het algemeen met duurdere vakmensen, ze hebben een duurdere locatie en een duurdere inventaris. De kostencijfers tonen geen winstvoordeel bij de samenwerkende hotels. Het voordeel zal dus vooral in de factor tijd zitten. Ondernemers zijn door de kennisoverdracht binnen het samenwerkingsverband minder tijd kwijt om de ontwikkelingen in de markt te vertalen naar het eigen bedrijf. In de omzetgroei zit wel een herkenbaar patroon. Aangezien hotelketens vooral internationaal en op het bedrijfsleven georiënteerd zijn, profiteren zij bij een opgaande economie van een groei in overnachtingen. Maar bij de conjuncturele terugval vanaf 2001 is de omzetontwikkeling minder dan bij individueel opererende hotels. Als de economie in 2004 aantrekt, zal net als in de periode 1995-1998 naar verwachting de omzetgroei van de ketens sneller herstellen dan die van ongebonden hotels.


De contributie aan samenwerkingsverbanden verhoogt de kosten maar kan extra omzetgroei opleveren. Per saldo zou dit moeten leiden tot een verlaging van de kosten in procenten van de omzet. Maar het voordeel kan ook buiten het financiële traject liggen, namelijk in een lagere werkdruk en een constante kwaliteit in de dienstverlening, die een trouwe klantenkring oplevert.

47

5.9

Uitbesteding Uitbesteding van bedrijfsfuncties steeds populairder De laatste tien jaar worden steeds vaker bedrijfsfuncties uitbesteed aan derden. Belangrijkste redenen zijn het gebrek aan benodigde specialistische kennis, de focus op de kernactiviteit -verhuur van bedden- en de vergroting van de arbeidsflexibiliteit. Nagenoeg alle middelgrote en grote hotels besteden een of meerdere functies uit, zoals personeelsadministratie, schoonmaak en automatisering. De administratie wordt vaker intern beheerd naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt, aangezien dit eerder rendabel is. Hoteliers zijn in het algemeen tevreden over het uitbesteden van bedrijfsfuncties. Problemen doen zich in de praktijk weinig voor. Soms worden de kosten als hoog ervaren, zijn er problemen met de afhankelijkheid van derden of zijn er twijfels over de kwaliteit van de geleverde dienst, door minder deskundig en minder gemotiveerd personeel F&B-afdeling leent zich voor outsourcing Het culinaire bewustzijn van menig gast is de laatste jaren toegenomen. Bovendien wensen consumenten steeds vaker een totaalbelevenis. Toch wordt het belang van food & beverage door veel hoteliers al jarenlang niet onderkend. Ze focussen nog sterk op de kernactiviteit en hebben een gebrek aan kennis, waardoor het restaurant niet gezien wordt als unique selling point of als afdeling waar financieel voordeel te behalen valt. Uitbesteden is dan een optie.


48 Zelfstandig Italië in Hollandse omgeving NH Koningshof is een hotel annex conferentieoord met 538 kamers. "Om in dit grote complex kleinschaligheid te creëren, zijn drie verschillende F&B concepten geïntroduceerd", vertelt chefkok Peter Schoenmakers. "Aan de voorzijde zijn de drie concepten zeer verschillend, met een eigen kaart en eigen personeel. Aan de achterkant wordt een keuken gedeeld. Een van de concepten is Porticato, een traditioneel Italiaans restaurant met een verfijnde, zonnige keuken en een unieke inrichting. Het restaurant heeft een eigen plek in het hotel verworven, mede door de binnentuin."Het idee is succesvol omdat de drie verschillende exploitanten in een bedrijf met elkaar concurreren. Dit komt de gast altijd ten goede. Daarnaast heeft de gast meer keuze en blijft hij daardoor in het hotel. Schoenmakers: "De concepten doen het zo goed dat ze zelfs mensen van buiten trekken. Dit is met name het geval bij Porticato, dat het echte Italiaanse gevoel vertolkt. Het restaurant zit altijd vol. Doordeweeks met congresgangers, in het weekend met gasten van arrangementen. Het concept heeft de omzet met 6% verhoogd." Door de interne concurrentie ontstaat een gezonde competitie. Iedere exploitant wil zich onderscheiden. Dit biedt de gast keuzemogelijkheid en voordeel.

Proces van uitbesteding niet eenvoudig Uitbesteding van F&B moet goed worden voorbereid. Zonder goede samenwerking en implementatie is een goed resultaat alles behalve verzekerd. Een eerste vereiste is dan ook een stappenplan waarin per fase (introductie, voorbereiding, contract, implementatie en besturing en evaluatie) alle aandachtspunten nader uitgewerkt zijn.

5.10 Yieldmanagement Prijsbeleid voor vergroting van omzet en opvang van omzetschommelingen Ondernemers proberen dagelijks de bezetting en de gemiddelde opbrengst per kamer te optimaliseren. Via zogenaamd yieldmanagement trachten ze de juiste kamer tegen de

juiste prijs aan de man te brengen. Aldus bestaat yieldmanagement uit het op elkaar afstemmen van kamerprijzen en kamerbeschikbaarheid. In de praktijk betekent het dat kamerprijzen zodanig gekozen worden dat consumenten, die bereid zijn buiten piekuren te komen, van voordelige prijzen kunnen profiteren, en prijsongevoelige consumenten in piekuren terecht kunnen, maar dan wel voor een hogere prijs. Meer transparantie in distributiekanalen Ondernemers trachten bestaande gasten te binden en nieuwe gasten te werven via de meest geschikte distributiekanalen. Deze distributiekanalen zijn de afgelopen jaren sterk veranderd, vooral door de tussenkomst van intermediairs en de komst van internet. Voor de opkomst van internet was de distributiekolom een gesloten pijplijn met aan de vraagkant de gast en aan de aanbodzijde de sales- en marketingafdeling van het hotel. Internet heeft geleid tot een vergroting van de transparantie van de distributiekanalen. Gasten hebben nu een grotere keuze dan ooit en kunnen dit aanbod zeer gemakkelijk vergelijken op samenstelling, beschikbaarheid en prijs. Steeds geavanceerdere distributietechnieken In algemene zin gebruiken ondernemers die distributiekanalen die op de lange termijn de hoogst mogelijke opbrengst genereren. Voor goed yieldmanagement via de distributiekanalen is ten eerste inzicht nodig in wat de kamerbezetting in het verleden was en hoe die tot stand gekomen is. Vervolgens kan de te verwachten bezetting in een planning worden vastgelegd. Hierdoor wordt duidelijk welke additionele bezetting nodig is om de vooraf tot doel gestelde bezetting te halen. Op basis van de in kaart gebrachte situatie kan dan vastgesteld worden welk aanbod wanneer te distribueren, via welke tussenpersonen en tegen welke voorwaarden en prijzen.

49

Voor een goede controle is het belangrijk een centraal verdeelpunt voor prijs en capaciteit te creëren dat overzicht heeft over alle uitstaande capaciteit en prijzen en dat goed in staat is om kanalen of prijzen te openen en te sluiten. Ook is de keuze van tussenpersonen en kanalen belangrijk om te komen tot een voldoende groot bereik voor het aanbod. Actieve boekingscentrales kunnen vaak een groot volume realiseren. Goede afspraken en onderling vertrouwen zijn nodig om een win-win situatie voor beide partijen te creëren.

Directe omgeving verdient aandacht Via yieldmanagement verbreedt de ondernemer vaak zijn bereik tot buiten zijn eigen regio. Inmiddels gebruikt bijvoorbeeld circa tweederde van de hotels internet voor zakelijke doeleinden. Ondanks deze -terechte- kijk over de regionale grenzen mag de aandacht voor de nabije omgeving van het hotel niet verslappen. Hotels buiten de grote steden ontvangen circa 80% van de zakelijke boekingen binnen een straal van 100 kilometer rondom het bedrijf. Het benutten van de mogelijkheden van directe distributie door het opbouwen van vaste relaties (bijvoorbeeld met bedrijven in de buurt) is belangrijk en leidt tot een reductie van distributiekosten.


Nadelen van yieldmanagement Tegenover het voordeel van een hogere omzet kent yieldmanagement ook nadelen: een goed systeem vraagt veel tijd, kennis en geavanceerde middelen. Consumenten hebben sinds de komst van internet meer mogelijkheden om prijzen te vergelijken waardoor het gevaar van channel conflicts steeds groter wordt: de verschillende prijzen die door een hotel worden gehanteerd leiden bij de gast mogelijk tot onbegrip.

Amerikaans en Nederlands internetsucces Hotelconcern Marriott meldt een recordhoogte aan omzet van hotelboekingen via internet. Vooral zakelijke reizigers zorgen voor deze omzetpiek, die tot stand is gekomen na aanpassingen van de website. Reizigers kunnen nu hotelkamers last-minute boeken en hun eigen reispakket ontwerpen. Marriott.com heeft met meer dan een miljard dollar in 2002 een omzet gehaald die zeven keer zo hoog is als twee jaar geleden. Vandaag de dag wordt 75% van de hotelkamers van Marriott International geboekt via internet. Een kanttekening is dat het zakelijke segment in de Verenigde Staten veel groter is dan het toeristische segment, waardoor het herhaalbezoek groter is en loyaliteitsprogramma's effectiever zijn. Toeristische boekingen worden grotendeels gemaakt door dezelfde gasten die ook zakelijk boeken, waardoor het loyaliteitsprogramma hierin dus ook doorwerkt. In Nederland is Weekendjeweg een succesvol voorbeeld van het wegzetten van restcapaciteit tegen een lagere yield zonder noemenswaardige aantasting van het zakelijke inkomstensegment. De website weet vooral een goed bereik te creëren -via advertenties, e-mail newsletters, klantenbinding, hotel waarderingsenquêtes, enzovoort- en de zakelijke markt te beschermen door de arrangementvorm van een weekend of midweek.


50

Eenvoudig prijsbeleid als alternatief Een alternatief voor yieldmanagement is het voeren van een eenduidig prijsbeleid waarmee een goed marktaandeel wordt bereikt, maar waarmee het maximale inkomstenniveau niet wordt gehaald. Kleinere bedrijven maken vaak uit noodzaak deze laatste keuze, maar ook grotere hotelketens zoals Bastion, Travelodge en Etap doen dat om strategische redenen. Naast yieldmanagement kan de bezettingsgraad ook worden verhoogd door nieuwe en/of meerdere doelgroepen te benaderen. Dat gaat niet ten koste van de gemiddelde kamerprijs. Bij een dalende vraag is dit echter niet eenvoudig.

51



52

Slapen in de Nederlandse horeca. bedrijfschap Horeca en Catering

Recommend Documents