Skleněný strop: Možnosti a bariéry prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích

Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií

Skleněný strop: Možnosti a bariéry prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích Renáta Jánková

Vedoucí práce: PhDr. Helena Tomešová Bartáková, Ph.D., M.Sc. Brno 2009

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

Poděkování Děkuji PhDr. Heleně Tomešové Bartákové, Ph.D., M.Sc. za její pomoc při psaní této práce. Děkuji také mým blízkým za jejich podporu při mém studiu.

The rule of thumb is still: the higher up an organization’s hierarchy, the fewer the women.

ILO (2004:13)

Obsah Úvod

7

1 Ženy a trh práce

9

1.1 Postavení žen na trhu práce v ČR 1.1.1 Ženy na trhu práce v minulosti 1.1.2 Ženy na trhu práce v 90. letech a v současnosti 1.2 Segmentace na trhu práce 1.2.1 Horizontální genderová segregace 1.2.2 Vertikální genderová segregace 1.2.3 Mzdová genderová segregace 1.3 Shrnutí

2 Ženy a pracovní proces 2.1 Charakter organizací ve vztahu k postavení žen v těchto organizacích a vliv genderové kultury organizací 2.1.1 Rovné příležitosti jako součást společenské odpovědnosti firem 2.2 Genderová dělba práce 2.2.1 Strategie harmonizace práce a rodiny u vysoce kvalifikovaných žen 2.3 Bariéry prosazení žen do vrcholového managementu 2.3.1 Kulturně podmíněné bariéry 2.3.2 Preference samotných žen 2.3.3 Stukturální přístup k vysvětlení genderové segmentace 2.4 Nástroje prosazení žen do vrcholového managementu 2.4.1 Role zaměstnavatele 2.4.2 Role státu 2.5 Shrnutí

3 Metodika 3.1 Cíl práce 3.2 Výzkumná strategie a technika 3.2.1 Charakteristika vzorku 3.3 Vymezení otázek

4 Výsledky výzkumu 4.1 Kultura a charakter organizací ve vztahu k postavení žen a genderové rovnosti v těchto organizacích 4.1.1 Charakter organizací ve vztahu k postavení žen v organizacích 4.1.2 Kultura a charakter organizací ve vztahu ke genderové rovnosti 4.2 Faktory negativně působící na prosazování žen do vrcholového managementu 4.2.1 „Přirozené“ nastavení žen 4.2.2 Kultura mužského světa 4.2.3 Přístup k prosazování žen do vyšších pozic ze strany zaměstnavatelů 4.2.4 Přístup k prosazování žen do vyšších pozic ze strany státu 4.3 Faktory pozitivně působící na prosazování žen do vrcholového managementu 4.3.1 Co mohou ženy samotné učinit pro postup na vyšší pracovní pozice

9 9 10 12 13 14 15 17

18 18 20 21 22 23 23 28 29 29 29 34 35

37 37 37 38 38

40 40 40 41 44 44 47 49 50 52 52

4.3.2 Možnosti a opatření k prosazení žen do vyšších pozic ze strany zaměstnavatelů 4.3.3 Možnosti a opatření k prosazení žen do vyšších pozic ze strany státu

54 58

Závěr

59

Seznam použité literatury

62

Anotace

73

Summary

74

Rejstřík

75

Seznam tabulek a grafů

77

Seznam příloh

78

Stať

95

Úvod Efektivní využívání pracovního potenciálu mužské i ženské pracovní síly je v současné době stále diskutovaným tématem. Koncept rovných příležitostí v zaměstnání proniká čím dál častěji do sféry řízení lidských zdrojů. Některé organizace si začínají uvědomovat, že se jejich dlouhodobou konkurenční výhodou úspěšného fungování na trhu může stát především využívání silných stránek obou pohlaví a že pracovní týmy založené na diverzitě mohou přinášet lepší výsledky. Jejich úsilí o vnímání žen jako rovnocenných partnerek mužům, převážně na vyšších a vrcholových pozicích, snaha soustředit se na kariérní růst žen a nebát se prosadit ženy do vrcholových pozic je již zřejmá. Bohužel těchto organizací, které mají přátelský postoj k rovným příležitostem pro muže i ženy a hlásí se k podpoře žen v řídících pozicích, není mnoho. Nízké zastoupení žen na vrcholových pozicích je statisticky nezpochybnitelným faktem a může být společností do určité míry vnímáno jako malá úspěšnost žen. Na tomto vnímání se podílí celá řada faktorů. Ačkoliv může být převažující procento vrcholových pozic obsazených muži vysvětlováno objektivními příčinami jako je vzdělání, věk, zkušenosti, odpracované hodiny nebo přesčasová práce, přesto se projevuje vliv subjektivních faktorů vyplývajících ze stereotypního vnímání žen a mužů. Tradiční výchova žen totiž v minulosti směřovala a ve značné míře stále směřuje k tomu, aby se v prvé řadě staraly o rodinu a profesní angažovanost je spíše připisována mužům. Proto jsou převážně rodinné povinnosti považovány za příčinu podreprezentace žen ve vrcholovém managementu. Jsou to totiž stále ženy, na kterých „leží“ břímě péče o děti a domácnost, což může ovlivňovat permanentní připravenost k pracovnímu výkonu, která je v současné době zaměstnavateli pro vrcholové pozice vyžadována. Výzkumy ukazují, že jsou ženy ve srovnání s muži na stejných postech i hůře placeny (Jurajda, Paligorova, 2006). Zdá se, že role vrcholových manažerů jsou definovány spíše kompetencemi, které jsou stereotypně připisovány mužům. Vypadá to, že vrcholové pozice jsou dominantou mužů: výkon v řídících funkcích automaticky předpokládá vysokou časovou flexibilitu, vysoké pracovní nasazení a také vysokou prostorovou flexibilitu a mobilitu. Zaměstnavatelé tak těmito požadavky na obsazování či samotný výkon na vrcholových pozicích tedy nepřímo či přímo preferují muže. Tato práce chce poukázat na nízký podíl žen ve vrcholových pozicích a popsat důvody, proč tomu tak je. V této práci se podíváme na faktory, které ženám brání v prosazení se výše a prozkoumáme cesty, jak se do těchto pozic dostat. Poznávacím cílem práce je popsat možnosti a bariéry prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích. Hlavní výzkumná otázka proto zní: „Jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Výzkum bude proveden kvalitativně a půjde nám o subjektivní percepci žen. Výzkum bude realizován v nadnárodních organizacích s předmětem podnikání v oblasti informačních technologií a telekomunikačních služeb a dále také v oblasti průmyslových technologií. V teoretické části práce budeme charakterizovat postavení žen na trhu práce. Zaměříme se i na popis vertikální, horizontální a také mzdové segmentace na trhu práce. Dále se budeme věnovat ženám v samotném pracovním procesu, kdy nejdříve ukážeme, jak může charakter a kultura organizací ovlivnit prosazování žen do vyšších pozic.

7

Posléze zaměříme pozornost na genderovou dělbu práce a dvojí zatížení žen. Následně rozebereme bariéry prosazování žen do vrcholových pozic a stejně tak popíšeme i nástroje, které jim k tomu mohou pomoci. Empirická část přináší analýzu zkušeností žen s prosazováním se do vrcholového managementu. Popíšeme zkušenosti žen samotných s prosazováním se na vyšší kariérní pozice a budeme prezentovat také jejich názory na možnosti žen se prosadit výše z pohledu jich samotných. V práci bude využita technika studia dokumentů, převážně výzkumných zpráv. Teoretické kapitoly (první a druhá) vycházejí z aktuální dostupné literatury, sekundární analýzy výzkumných zpráv, převážně publikací Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí, Sociologického ústavu Akademie věd České republiky a vlastní analýzy primárních a sekundárních dat ČSÚ, OECD, ILO, Eurostatu, Evropské komise, atd. Empirická část je založena na analýze dat z vlastního kvalitativního výzkumu.

8

1 Ženy a trh práce Tato kapitola se zabývá postavením žen na trhu práce. Nejdříve ve stručnosti přiblížíme postavení žen na trhu práce před rokem 1989, následně popíšeme měnící se postavení žen na trhu práce v 90. letech. Dále se podíváme na to, čím je český trh práce specifický. Ukážeme, že je ve velké míře genderově segmentován jak v horizontálním směru, tak také ve vertikálním směru.

1.1 Postavení žen na trhu práce v ČR 1.1.1 Ženy na trhu práce v minulosti Trh práce v České republice je dlouhodobě charakteristický vysokou participací žen. V dřívějším režimu byl kladen vysoký důraz na participaci žen na trhu práce a dostupná data (ČSÚ, 2008c) ukazují, že ženy tvořily významný podíl pracovní síly v národním hospodářství. 1 Z vývoje počtu zaměstnaných žen v průběhu uplynulých let bylo možno identifikovat rostoucí trend v zaměstnanosti žen na trhu práce, s čímž zároveň souvisí i klesající trend počtu žen v domácnosti (Čermáková, 1997). Z vývoje na trhu práce v období posledních čtyř dekád lze vypozorovat několik hlavních tendencí týkajících se postavení žen na trhu práce: kromě celkového nárůstu počtu žen na trhu práce se projevuje i vzdělanostní vzestup žen a snižují se vzdělanostní rozdíly mezi ženami a muži, ženy více obsazují povolání vzdělanostně náročná, sociální politika státu hájí sociální i pracovní pozici ženy související s těhotenstvím a následným mateřstvím (Čermáková, 1997). Typický model životního cyklu žen v minulém režimu byl charakteristický svým nižším sňatkovým věkem a vyšším počtem dětí v mladším věku ženy (Krause, 2005). Sociální politika státu byla orientována na model dvojpříjmový. 2 Výdělky žen byly vnímány jako druhotné, dodatečné příjmy do rodinného rozpočtu a v průběhu 80. let se pohybovaly na úrovni okolo 68 až 70% úrovně výdělků mužů (Kozelský, Prušvic, 2007). Co se týče pro-populační politiky, v socialistickém režimu přebíral iniciativu v oblasti rodinné politiky stát. Těžiště péče o děti spočívalo ve státem zajišťovaných institucích a systémy dávek podpory 3 v rodičovství byly spíše omezené. Trh práce se vyznačoval silnou segregací mužů a žen.

1

Podíl zaměstnaných žen na celkovém počtu pracovníků v civilním sektoru národního hospodářství se na konci 40. let pohyboval kolem 36%, v 50. letech kolísal mezi 37-43%, v průběhu 60. let mezi 43-46%, v 70. letech se pohyboval mezi 45-46%. V 80. letech pokračuje trend ze 70. let, kdy se míra zaměstnanosti žen pohybuje na úrovni kolem 46%. V první polovině 90. let zaměstnanost žen mírně klesá na 45% (ČSÚ, 2008c). 2 Dvojpříjmový model rodiny je charakteristický dvěma příjmy v domácnosti, kdy jeden partner obvykle vydělává více – je více orientován na kariéru. Příjem druhého partnera má v rodinném rozpočtu doplňkovou úlohu – tento je orientován spíše na péči o rodinu. 3 Příspěvek v mateřství a rodičovský příspěvek, ale i řada dalších dávek a pro-populačních opatření (novomanželské půjčky, byty pro mladé rodiny s dětmi), dotace, atd.

9

1.1.2 Ženy na trhu práce v 90. letech a v současnosti Po roce 1989 dochází k návratu k rodině jako hlavní instituci péče o děti. Již v průběhu 90. let se víceméně upustilo od státního zajišťování péče o děti. 4 Politika podpory rodin s dětmi neměla nadále vytvářet pouto závislosti rodiny na státu, ale spíše posilovat soběstačnost, zvyšovat odpovědnost jednotlivců a rodin za životní podmínky a nezávislost rodiny (Kocourková, 2006). V průběhu 90. let bylo možné vypozorovat několik procesů, které ovlivnily pozici žen na trhu práce (Čermáková, 1997). Jednalo se v prvé řadě o pronikání žen do lépe placených a výše postavených pozic, samostatnost či volbu při rozhodování o zakládání rodiny, uvažování o sňatku ne jako o nutnosti, odkládání mateřství na pozdější dobu, aspirace na dosažení individuálního materiálního standardu, menší ochota vzdát se placené práce a seberealizace (Čermáková, 1997) a také pokračující finanční nutnost ženské aktivity kvůli potřebě dalšího příjmu do domácnosti (Křížková, 2002e). Ukazuje se dále, že roste počet žen, které vydělávají stejně či více než jejich partneři. S postupným otevřením trhu práce narostly ženám aspirace na rovnocenné uplatnění v oblasti profesního i společenského. Pro postavení žen na trhu práce po roce 1989 je proto charakteristická orientace na uspokojení individuálních voleb a potřeb a hodnotové zaměření na seberealizaci (Sirovátka, 2005, 2008). V posledních 14 letech tvoří ženy 44% pracovní síly. 5 Tabulka 1.1 ukazuje vývoj pracovní síly od roku 1995 do roku 2007. Tabulka 1.1 – Vývoj podílu mužů a žen na pracovní síle v %

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

ženy

44,2

44,0

44,3

44,3

44,3

44,1

43,6

muži

55,8

56,0

55,7

55,7

55,7

55,9

56,4

Zdroj: ČSÚ (2008a).

Tabulky 1.2 a 1.3 podrobněji ukazují vývoj nezaměstnanosti a zaměstnanosti za posledních 14 let. Co se týče zaměstnanosti, po celou dobu je žen zaměstnaných méně než mužů. 6 Zaměstnanost žen v roce 2007 překročila hranici 57% a je mírně pod průměrem zaměstnanosti žen v zemích Evropské unie. 7 Z dat lze vyčíst, že podíl žen na celkové zaměstnanosti kolísá, spíše vykazuje snižující se tendenci. 8 Vysokoškolsky vzdělané ženy tvoří více jak 14% všech zaměstnaných žen. Nezaměstnanost žen se v posledních několika letech pohybuje na úrovni 8-9%, v roce 2007 klesla na 6,7%. 9 Podle vzdělání jsou nejvíce ohrožené nezaměstnaností 4

Počet jeslí se výrazně redukoval, pokles počtu mateřských školek byl pozvolnější. Pracovní síla podle ČSÚ zahrnuje všechny osoby starší 15 let, které splňují požadavky na zařazení mezi zaměstnané a nezaměstnané. 6 Zaměstnanost mužů se po celé období uplynulých 14 let pohybuje na úrovni vyšší jak 73%. Postupně však klesá z úrovně 77,5% v roce 1994 na 74,8% v roce 2007. Ve srovnání s průměrem zemí Evropské unie je zaměstnanost českých mužů vyšší. Zaměstnanost mužů v Evropské unii (27 zemí) byla v roce 2007 na úrovni 72,5% (Eurostat, 2008). 7 Zaměstnanost žen v Evropské unii (27 zemí) byla v roce 2007 na úrovni 58,3%, zaměstnanost celková (mužů i žen) 65,4 % (Eurostat, 2008). 8 Největší podíl mezi zaměstnanými ženami tvoří ženy se středním vzděláním s maturitou (v roce 2007 více jak 45% všech zaměstnaných žen), dále pak se středním vzděláním bez maturity (v roce 2007 téměř 32% všech zaměstnaných žen) (ČSÚ, 2008b). 9 Nezaměstnanost žen v Evropské unii (27 zemí) byla v roce 2008 7,5%, nezaměstnanost celková (mužů i 5

10

ženy se středním vzděláním bez maturity. Ženy vysokoškolsky vzdělané vykazují pouze 1,7% nezaměstnanost v roce 2007 (ČSÚ, 2008b). Podle věkové kategorie lze rozčlenit několik skupin žen více ohrožených nezaměstnaností. V roce 2007 to byly v prvé řadě ženy ve věku 30-34 let (míra nezaměstnanosti byla v roce 2007 8,8%) (ČSÚ, 2008b). Je to právě období po 30. roce u žen, které je charakteristické nejnižší zaměstnaností a charakteristické také mateřstvím a péčí o dítě. V obtížném postavení na trhu práce jsou především ženy s malými dětmi. 10 V mezinárodním srovnání je zaměstnanost českých žen s malými dětmi na jedné z nejnižších úrovní evropských zemí (ČSÚ, 2008e). 11 Výzkum Valentové (2005) potvrzuje, že výrazné rozdíly v zaměstnanosti mezi ženami bezdětnými a s jedním a více dětmi přetrvávají. Během posledních několika let však dochází k postupnému zvyšování zaměstnanosti žen s malými dětmi, a to nejen v České republice, ale téměř ve všech zemích (OECD, 2001). Tabulka 1.2 – Vývoj nezaměstnanosti v %

míra nezaměstnanosti* ženy muži

1995 4,0 4,8 3,4

1997 4,8 5,9 3,9

1999 8,7 10,5 7,3

2001 8,1 9,9 6,7

2003 7,8 9,9 6,1

2005 7,9 9,8 6,5

2007 5,3 6,7 4,2

Pozn.:* Za nezaměstnané jsou považovány osoby, které nejsou zaměstnané, hledají aktivně práci a byly připraveny k nástupu do práce do 14 dní (ČSÚ, 2008b). Zdroj: ČSÚ (2008b), Eurostat (2008). Tabulka 1.3 – Vývoj zaměstnanosti v %

míra zaměstnanosti* ženy muži

1995 N/A 61,0 77,9

1997 N/A 59,9 77,4

1999 65,6 57,4 74,3

2001 65,0 56,9 73,2

2003 64,7 56,3 73,1

2005 64,8 56,3 73,3

2007 66,1 57,3 74,8

Pozn.: * Míra zaměstnanosti je vyjádřena podílem zaměstnaných na počtu všech osob starších 15 let. N/A – údaj nezjištěn. Zdroj: ČSÚ (2008b, 2008d), Eurostat (2008).

Tabulka 1.4 ukazuje míru ekonomické aktivity. 12 V této souvislosti je dobré připomenout, že ekonomická aktivita se mění v průběhu života a souvisí s životním cyklem obyvatelstva. Oproti vývoji počtu pracovních sil, kdy docházelo v průběhu posledních 14 let k rostoucím i klesajícím tendencím, se počet neaktivních osob stále zvyšoval. Na růstu počtu neaktivních osob se podíleli muži i ženy současně (ČSÚ, 2008b). žen) 7,0 % (Eurostat, 2008). 10 V roce 2006 byla míra zaměstnanosti u žen ve věku 20-49 let s jedním dítětem pouze 33,4%, se dvěma dětmi 36,7%, se třemi a více dětmi 30,1% (zatímco u mužů ve stejném věku s jedním dítětem činila míra zaměstnanosti 93,3%, se dvěma dětmi 95%, se třemi či více 94,6%). 11 Zaměstnanost matek s dětmi do 6 let je v Německu 51,1%, Rakousku 66,5%, Francii 56,2%. U žen s nejvyšším vzděláním s dětmi do 6 let je zaměstnanost ještě vyšší (OECD, 2001). 12 Podle ČSÚ vyjadřuje míra ekonomické aktivity, kontruovaná podle metodiky ILO (Mezinárodní organizace práce) a Eurostatu, podíl celkové pracovní síly (zaměstnaných a nezaměstnaných) na počtu osob v produktivním a poproduktivním věku – populaci starší 15 let.

11

Tabulka 1.4 – Míra ekonomické aktivity v %

ženy muži celkem

1995 52,3 71,5

1997 51,8 71,1

1999 52,1 70,6

2001 51,3 69,4

2003 50,8 68,7

2005 50,6 68,7

2007 49,8 68,3

61,5

61,1

61,0

60,0

59,4

59,4

58,8

Zdroj: ČSÚ (2008b).

Podle vzdělání lze rozlišit skupinu s nejvyšší ekonomickou aktivitou, a to vysokoškolsky vzdělané osoby. Míra ekonomické aktivity vysokoškolsky vzdělaných žen byla více než 72% v roce 2007 (ČSÚ, 2008b). Podle věku byla u žen v roce 2007 ekonomická aktivita nejvyšší mezi lety 40-49, a to více než 90% (ČSÚ, 2008b). K ekonomické neaktivitě 13 vede obyvatelstvo několik důvodů. Největší skupinu tvoří starobní či invalidní důchodci, žáci základních, středních a vysokých škol, učni a osoby na rodičovské dovolené (ČSÚ, 2008b). 14

1.2 Segmentace na trhu práce V současné době není český trh práce homogenní, ale je ve velké míře diferencován. Data (ČSÚ, 2008a, 2008b, 2008c, 2008d) ukazují, že je trh práce segmentován. 15 Segmentace pracovního trhu vyplývá především z velké rozdílnosti mezi lidmi kvůli jejich vrozeným dispozicím a předpokladům, z rozdílnosti mezi pracovními místy vzhledem ke kvalifikační náročnosti jednotlivých míst, a vyplývá také z územní alokace trhů práce v souvislosti s profesními i prostorovými bariérami mobility, regionálními a sektorovými ekonomickými i sociálními strukturami, insitucemi, normami a zvyky. Segmentace pak zpětně upevňuje stávající nerovnosti a heterogenitu, posiluje či vytváří bariéry mobility a flexibility pracovního trhu (Krebs, 2007, Sirovátka, 1995). Český trh práce se vyznačuje velmi silnou genderovou 16 segregací oborů, kdy se projevuje strukturálně odvětvové i kvalifikační dělení profesí podle genderu (Křížková, Pavlica, 2004, Křížková, 2007c, Valentová, 2005). V této souvislosti mluví Čermáková (1997) o genderově segmentovaném 13

ČSÚ definuje všechny ekonomicky neaktivní osoby jako starší 15 let, které v referenčním období nepatří do kategorie „pracovních sil,“ tzn. nemohou být klasifikovány jako osoby zaměstnané nebo nezaměstnané. Ukazatel ekonomická neaktivita je kontruován opět podle metodiky Eurostatu vypracované podle doporučení ILO (Mezinárodní organizace práce). 14 Na rodičovské dovolené bylo v roce 2007 téměř 8% ze všech ekonomicky neaktivních žen. Na mateřské dovolené bylo 1% ze všech ekonomicky neaktivních žen. Pokud bychom chtěli zjistit „rodinnou zátěž,“ je vhodné odečíst skupinu důchodců a studentů ze skupiny ekonomicky neaktivních osob. Pak uvidíme, že ženy na rodičovské dovolené tvoří více jak 40% ekonomicky neaktivních osob. 15 Segmentaci vysvětluje Sirovátka (1995:24) jako „sociální procesy, jež vedou k vzájemnému oddělení určitých skupin prací či sektorů pracovní trhu, současně i k rozlišení rozdílých sociálně determinovaných příležitostí různých jednotlivců a skupin, a v důsledku toho k selekci mezi nimi v přístupu k těmto pracím či sektorům pracovního trhu.“ 16 Na rozdíl od biologického pohlaví označuje gender kulturní charakteristiky a modely připisované ženám a mužům a odkazuje na sociální rozdíly mezi nimi. Role nejsou neměnné, ale časem se mění a diferencují se podle kulturních zvyklostí ve společnosti. Proto nelze mluvit o přirozených či jednou daných rozdílech mezi pohlavími (ČSÚ, 2008f).

12

pracovním trhu, který takto ve více rovinách současně vytváří odlišné podmínky pro různá povolání, což dále ve svých důsledcích vede k odlišným šancím a příležitostem mužů a žen na pracovním trhu. Na trhu práce fungují stereotypy 17 zaměstnanců-mužů a zaměstnankyň-žen a tyto stereotypy jsou často spojovány s konkrétními profesemi. 18 Data ukazují (ČSÚ, 2008a, 2008b, 2008c, 2008g), že nerovnosti v důsledku genderových rozdílů na trhu práce postihují negativně převážně ženy: ženy jsou zařazovány níže v rámci stejného povolání ve srovnání s muži, do vedoucích pozic je obsazován malý počet žen. V této souvislosti mluvíme o vertikální segregaci, kdy koncentrace žen a mužů je odlišná v různých stupních zaměstnání ve smyslu úrovně odpovědnosti a pozice (ČSÚ, 2008f). To s sebou nese nerovný přístup k funkčnímu postupu a k rozhodovacím pozicím. Vedle toho se na trhu práce projevuje i horizontální segregace. Ta znamená (ČSÚ, 2008f), že na pracovním trhu dochází k rozdělení na jednotlivé sektory, odvětví či obory zaměstnání, kde jsou koncentrováni převážně muži či ženy. Závažným dopadem genderové segmentace je fakt, že ženy dosahují nižších průměrných výdělků ve srovnání s muži (Čermáková, 1997, Hatt, 1997).

1.2.1 Horizontální genderová segregace V případě kvalifikační struktury zaměstnanosti lze mluvit v některých případech o „typicky“ mužských a „typicky“ ženských profesích (Krause, 2005, Krause, Fischlová, 2006). Tabulka 1.5 ukazuje kvalifikační strukturu zaměstnaných žen v národním hospodářství ve srovnání s muži. Dlouhodobě jsou ženy nejvíce zastoupeny v kategorii nižších administrativních pracovníků - úředníků (ve druhé polovině 90. let kolem 80%, od roku 2006 na úrovni kolem 75%). Podíl žen na vedoucích a řídících pozicích je 28,6% (v roce 2007) ve srovnání s muži.

17

Genderové stereotypy jsou často popisovány jako zaujaté či zjednodušující předpoklady, které se týkají vlastností, názorů či rolí žen a mužů ve společnosti, v zaměstnání a rodině. Tím, že dochází ke všeobecňování některých vlastností, může dojít ke znevýhodnění určitých skupin, které vybočují z daného stereotypu (ČSÚ, 2008f). Společnost očekává od ženy především splnění její mateřské role, žena je v prvé řadě chápána jako matka, kdežto u muže se předpokládá, že se stane živitelem rodiny a práce je prostředkem k naplnění jeho poslání. V současné společnosti je považována pracující matka za špatnou, když příliš pracuje a netráví tolik času se svými dětmi (Eagly a Carli, 2007a). 18 „Tyto stereotypy se vyznačují obecnými rysy, které se vztahují k zjednodušené představě o dělbě práce na mužskou a ženskou a jsou víceméně vlastní pro jednání všech subjektů v pracovní sféře. Na druhé straně produkují také specifické rysy, které jsou vlastní jen té které profesi. Tyto specifické rysy, které utvářejí sociální profil profese zevnitř, častěji vypovídají o postavení žen více a přesněji než institucionální normy a předpisy“ (Čermáková, 1997:391). Kulturní a sociální rozdíly mezi muži a ženami jsou více popsány v příloze 1.

13

Tabulka 1.5 – Podíl žen zaměstnaných v národním hospodářství v % ve srovnání s muži

1994 Zákonodárci, vedoucí a řídící pracovníci Vědečtí a odborní duševní pracovníci Techn., zdravot. a pedagog. prac. (vč. příbuz. oborů) Nižší administrativní pracovníci (úředníci) Provozní pracovníci ve službách a obchodě Kvalifik. dělníci v zem. a les. (vč. příbuz. oborů) Řemeslníci a kvalifik. výrobci, zpracovatelé, opraváři Obsluha strojů a zařízení Pomocní a nekvalifikovaní pracovníci Příslušníci armády

1998

2001

2002

2003

2005

2007

24,9

25,1

26,5

25,9

26,9

29,6

28,6

50,4

53,0

52,6

51,3

50,1

50,1

51,5

55,6

54,2

53,0

52,0

52,7

53,2

53,0

81,3

79,6

79,2

77,3

78,9

76,9

75,6

68,6

67,2

64,5

65,5

64,9

64,5

66,7

52,5

45,0

41,2

41,4

38,0

37,3

37,5

16,8

15,5

15,3

14,3

14,0

12,4

12,0

25,9

23,0

25,2

25,0

25,5

25,6

25,8

60,2

58,5

58,9

61,5

60,3

59,4

57,7

1,1

N/A

2,4

2,7

1,4

11,1

9,0

37,3

N/A

31,6

25,2

N/A

45,1

N/A

Nezjištěno Pozn.: N/A – údaj nezjištěn. Zdroj: ČSÚ (2008b).

Podle OKEČ 19 (ČSÚ, 2008b) lze vidět, že existují určitá odvětví, kde je koncentrace žen velmi vysoká. Jedná se o tzv. feminizované profese. 20 Z tabulky 1.6 lze vyčíst, že nejvyšší zastoupení mají ženy v terciárním sektoru národního hospodářství. Tabulka 1.6 - Podíl žen na zaměstnanosti v jednotlivých sektorech národního hospodářství v %

1995 Primární sektor

1997

1999

2001

2003

2005

2007

5,5

4,4

3,8

3,3

3,2

2,8

2,5

Sekundární sektor

30,8

29,1

28,0

28,3

27,0

26,5

26,8

Terciární sektor

63,7

66,5

68,1

68,4

69,8

70,7

70,7

Zdroj: ČSÚ (2008b).

1.2.2 Vertikální genderová segregace Ženy obsazují méně často lépe placené vedoucí a řídící pozice. 21 V kategorii zákonodárců, vedoucích a řídících pracovníků lze vypozorovat dlouhodobě rostoucí tendenci, počet žen na těchto pozicích se pomalu zvyšuje. Stále však tvoří pouze necelou třetinu všech zaměstnanců. Jak ukazuje tabulka 1.7, na pozicích zákonodárců, 19

Odvětvová klasifikace ekonomických činností – OKEČ. Jako feminizované obory jsou nazývány ty, kde ženy tvoří více jak 70% všech pracovníků (Křížková, Pavlica, 2004). 21 Výrazný nepoměr v zastoupení žen na vrcholových postech potvrdil i výzkum rovných příležitostí žen a mužů ve vybraných českých podnicích 2000-2001 (Odehnalová et al., 2001). 20

14

vedoucích a řídících pracovníků je v roce 2007 28,6 % žen ve srovnání s muži. To činí v roce 2007 4,4% všech zaměstnaných žen na trhu práce (ČSÚ, 2008b). Tabulka 1.7 – Zastoupení žen mezi zákonodárci, vedoucími a řídícími pracovníky v %

1995 Ve srovnání s muži Jako podíl ze všech zaměstnaných žen na trhu práce

1997

1999

2001

2003

2005

2007

26,8

23,3

24,6

26,5

26,9

29,6

28,6

3,8

3,6

3,7

3,9

3,8

4,2

4,4

Zdroj: ČSÚ (2008b).

Ve srovnání s jinými zeměmi se procentuální zastoupení žen na manažerských pozicích nevymyká evropskému průměru, procento žen na vedoucích pozicích v EU-27 je 28% (European Commission, 2008a). 22

1.2.3 Mzdová genderová segregace Horizontální i vertikální segregace s sebou přinášejí odlišné finanční ohodnocení v jednotlivých pozicích či odvětvích a sektorech. Studie Stupnytskyyho (2007) dokládá, že koncentrace žen v odvětvích s nízkou úrovní výdělků je jedním z důvodů rozdílů ve výdělcích mezi muži a ženami 23 a v rámci jednotlivých odvětvích ženy obsahují posty zejména na nižších úrovních řízení. 24 Čermáková (1997:395) říká, že „rozdíly v platech nesouvisí s rozdílnou úrovní kvalifikace a odpovědnosti, ale jsou genderovou záležitostí. Ženy se tak prakticky pohybují ve svém vlastním ženském sektoru, který „pluje pod hladinou“ mužského sektoru.“ A horizontální segregace se prolíná se segregací vertikální. Analýza Křížkové et al. (2008) potvrzuje, že horizontální i vertikální segregace podle pohlaví vysvětluje významnou část mzdového rozdílu mezi muži a ženami a osobnostní charakteristiky (věk, vzdělání, praxe u stejného zaměstnavatele) vysvětlují velmi málo z celkového mzdového rozdílu. Rozdíly ve mzdách jsou v číslech prokazatelné. 25 Jak potvrzuje tabulka 1.8, při plném úvazku se dlouhodobě pohybuje průměrná mzda žen na úrovni 75% průměrné mzdy mužů, přičemž ke snižování rozdílů ve mzdách mužů a žen dochází velmi pomalu. 26 Rozdíl ve výdělcích je právě na nejvyšším stupni klasifikace zaměstnání nejvýraznější. Ženy na nejvyšších postech (v KZAM 27 se jedná o kategorii 22

Např. v Německu tvoří ženy na vedoucích pozicích 30%, ve Francii 39%, na Slovensku 30% (European Commission, 2008a). 23 V této souvislosti se mluví o tzv. gender pay gap (GPG). Je charakterizována jako mezera mezi platem ženy a muže vyjádřená jako relativní podíl ženského výdělku vůči mužskému. Počítá se na základě průměrných mezd či mediánu (ČSÚ, 2008e). 24 Více k rozdílným výdělkům mužů a žen ukazuje příloha 2. 25 V mezinárodním srovnání stojí Česká republika v první třetině evropských zemí, které vykazují vysoký rozdíl výdělků mezi muži a ženami. Podle Commission Of the European Communities (2007) vykazovala ČR 19 p.b. rozdíl mezi příjmy žen a mužů, ještě více však vykazovalo např. Německo (22%), Slovensko (24%), Finsko (20%), Spojené království (20%). Naopak menší diferenci vykazují např. Francie (12%), Itálie (9%), průměr EU-27 (15%). 26 „Segregace žen do nízko-příjmových zaměstnání, firem a pracovních skupin hraje u nás důležitou roli a dá se jí přičíst asi třetina celkových platových rozdílů mezi pohlavími. Je ale obtížné určit, do jaké míry tyto rozdíly korespondují s nerovným přístupem žen do vysoko-příjmových zaměstnání“ (Jurajda, Münich, 2006:18). 27 Klasifikace zaměstnání – KZAM.

15

zákonodárců, vedoucích a řídících pracovníků) jsou v poměru k mužům odměňovány nejméně. Průměrné procento jejich výdělku se pohybuje kolem 59-60% v letech 2003 až 2006, v roce 2007 to bylo necelých 64% (ČSÚ, 2008h), kdežto v nižších kategoriích klasifikace KZAM se průměrné procento výdělku žen ve srovnání s muži pohybuje na úrovni mezi 70-80% (ČSÚ, 2008h). I podle Vlacha (2005) je nerovnost v odměňování žen v managementu hlubší než u řadových zaměstnanců. Tabulka 1.8 – Průměrné hrubé mzdy v Kč

1997

1999

2001

2003

Ženy

10 730

11 793

13 755

Muži

14 166

16 109

Celkem

12 572

Podíl průměrné mzdy žen na 75,7 průměrné mzdě mužů v % Zdroj: ČSÚ (2008a, 2008e, 2008g).

2006

2007

16 404 18 221

19 305

20 684

18 481

21 983 24 271

25 593

27 489

14 097

16 353

19 510 21 674

22 908

24 604

73,2

74,4

75,4

75,2

74,6

2005

75,1

Podle Křížkové (2002d) souvisí tato nerovnost s podobným rozdílem v platech můžů a žen v jednotlivých vzdělanostních stupních. Kategorie vysokoškolsky vzdělaných žen vykazují ze všech kategorií dokončeného vzdělání dlouhodobě nejnižší podíl průměrného výdělku ve srovnání s muži. Ženy vysokoškolsky vzdělané jsou odměňovány v průměru za svou práci nejhůře. Od roku 2004 se podíl výdělku těchto žen v poměru k výdělku mužů ve stejné kategorii pohybuje v rozmezí 67-69%, zatímco v kategoriích nižšího vzdělání se jedná o rozmezí 73–75% výdělku mužů (ČSÚ, 2008h). 28 Pokud na vedoucích pozicích převládají ženy, je to obvykle ve feminizovaných oborech (hotelnictví, restaurace, zdravotnictví, kultura a školství), jejich mzda tvoří zhruba jen 60% mzdy mužů na této pozici v daném oboru. 29 V kontextu rozdílných výdělků mužů a žen je ale potřeba říci, že k diferenciaci mezd dochází především z důvodu odlišné struktury zaměstnanosti, kdy ženy častěji obsazují jinak placená odvětví a obory než muži (OECD, 2002), jsou na řídících pozicích spíše ve feminizovaných odvětvích, studují jiné obory vzdělání. Rozdílné obory studia žen a mužů pak dále předurčuje i nerovnoměrné zastoupení žen a mužů v jednotlivých odvětvích národního hospodářství (ČSÚ, 2008e). 30 Vliv na mzdovou úroveň žen a mužů má i počet odpracovaných hodin. Ženy vykazují dlouhodobě menší počet odpracovaných hodin týdně ve srovnání s muži (v roce 2007 byl počet skutečně odpracovaných hodin týdně na plný úvazek u žen 36,5h a u mužů 41h, na zkrácený úvazek to bylo týdně u žen 20,4h a u mužů 19,9h (ČSÚ, 2008e). 31 Zajímavým zjištěním je, že ve zkráceném úvazku odpracují ženy v průměru o 28

V zemích OECD je rozdíl mezi výdělky vysokoškolsky vzdělaných žen a mužů naopak nižší než mezi ženami a muži s nižším vzděláním (OECD, 2002). 29 Jak říká Křížková (2002e), ženy se snaží svou situaci, kdy jsou si vědomy, že jsou považovány zaměstnavatelem za méně stabilní, jistou a perspektivní pracovní sílu, vyřešit tím, že často slevují ze svých požadavků na pracovní pozici a jsou ochotné pracovat i za mnohem nižší ohodnocení než muži. 30 Volba daného oboru studia předurčuje, jak se bude profesní kariéra dále formovat, protože jistá povolání mají potenciál kariérního postupu vyšší než jiná (Valentová, 2005). 31 Počet odpracovaných hodin týdně u českých žen i mužů na plný úvazek se výrazně neliší od průměru zemí Evropské unie (27 zemí). V roce 2006 muži v Evropě odpracovali průměrně 41,3 hodin týdně, ženy průměrně 39,3 hodin týdně na plný úvazek (European Commission, 2008c).

16

1 až 2 hodiny více než muži. Dalším faktorem ovlivňujícím výši mezd je četnost využívání částečných úvazků, kdy to jsou ženy, které tvoří 75% všech pracujících na částečné úvazky. Míra využívání částečných úvazků je však velice nízká. Pouze 5% zaměstnaných ze všech pracujících využívá možnosti práce na částečný úvazek. V roce 2007 české ženy využívaly částečné úvazky jen z 8,6% 32 (muži 2,3%), což ve srovnání se zeměmi Evropské unie je velice malý podíl 33 (ČSÚ, 2008e, Eurostat, 2008).

1.3 Shrnutí Kapitola o postavení žen na trhu práce ukázala, že ženy jsou obecně v horším postavení na trhu práce než muži. Ženy obecně čelí vyšší nezaměstnanosti, vykazují nižší míru ekonomické aktivity, na trhu práce participují kratší dobu, kariérní trajektorie žen je přerušovaná díky těhotenství a mateřství. 34 Ve srovnání s muži vydělávají méně (OECD, 2001). Ženy vysokoškolsky vzdělané jsou však na trhu práce ve výhodnějším postavení oproti ženám s nižším vzděláním. Jsou nejméně ohroženy nezaměstnaností, jejich ekonomická aktivita je nejvyšší. Dosahují taktéž vyšších příjmů. Ačkoliv v roce 2007 tvoří ženy na pracovním trhu téměř 44% pracovní síly, na pozicích zákonodárců, vedoucích a řídících pracovníků tvoří ženy jen 29%. Tento ukazatel znamená, že v těchto vrcholových funkcích je zaměstnáno pouze 4% žen z kategorie všech zaměstnaných žen. Horizontálně i vertikálně genderově segmentovaný trh je statisticky nezpochybnitelným faktem. Ukázali jsme, že se jedná o genderově zaměřenou segregaci, kdy ženy pracují spíše v hůře placených oborech a povoláních. V oblasti mzdové nerovnosti mezi výdělky žen a mužů, ženy dosahují v průměru 75% úrovně výdělků mužů. Projevuje se opačný trend ve srovnání se zeměmi OECD, kdy české vysokoškolsky vzdělané ženy vydělávají oproti mužům nejméně ve srovnání se situací v nižších vzdělanostních kategoriích. V empirické části práce nás bude zajímat, jaké je postavení žen v organizacích. Jeví se potřebné zjistit, jaké je procentuální zastoupení žen v organizacích jako celku a na vyšších řídících pozicích ve srovnání s muži ve stejné organizaci. Pokud to bude možné, bylo by vhodné zjistit, zda a jak se v organizaci projevují mzdové rozdíly v odměňování mezi muži a ženami. Nepůjde však o objektivní zjištění mzdové situace, ale jen o expertní odhady komunikačních partnerek. Zjištění postavení žen v organizacích bude sloužit jako kontext pro samotný kvalitativní výzkum. Není to zde považováno za zásadní cíl, ale slouží spíše jako podpůrný zdroj dat pro hlubší analýzu bariér a možností prosazení žen do vrcholového managementu.

32

Fischlová (2006) specifikuje důvody, proč ženy nepracují na plný úvazek. Je to jednak z důvodu péče o děti, kdy se projevuje tendence, že se zvyšujícím počtem dětí se zvyšuje míra využívání částečných úvazků (OECD, 2002), jednak z iniciativy zaměstnavatele. Dále je důvodem např. absolvování profesního či školního vzdělávání, zdravotní důvody, péče o postiženou osobu nebo neúspěšnost v nalezení vhodné práce na plnou pracovní dobu. 33 Míra využívání částečných úvazků ženami v Evropské unii (27 zemí) je 31,2% (Eurostat, 2008). 34 Kariérní schéma manažerek ilustruje příloha 3.

17

2 Ženy a pracovní proces V této kapitole se zaměříme na ženy v pracovním procesu. Nejdříve ukážeme, jak může charakter organizací ovlivnit bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu. Dále ukážeme, jakou roli hraje genderová dělba práce při prosazování žen do vyšších pracovních pozic. Následně popíšeme nejen možné bariéry kariérního postupu žen, ale budeme se zabývat i možnostmi jejich prosazení do vyšších pracovních pozic.

2.1 Charakter organizací ve vztahu k postavení žen v těchto organizacích a vliv genderové kultury organizací Ačkoliv je účast žen na pracovním trhu téměř stejná jako u mužů, nedá se říci, že by byly na trhu práce v porovnání s muži stejně úspěšné. „Pokud za měřítko úspěšnosti vezmeme dosažení vyšších, tj. vedoucích a řídících pozic, a mzdu, kterou je jejich práce ohodnocena, pak je jejich úspěšnost odhadem poloviční než úspěšnost mužů“ (Křížková, 2002a:8). Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce (Křížková, Hašková, 2003) 35 ukázal, že práce představuje pro většinu českých žen druhou nejvýznamnější životní hodnotu, prostředek finančního zajištění rodiny, domácnosti, vlastní nezávislosti i zabezpečení pro nemoc a stáří. Výsledky průzkumu dále přinesly přesvědčení, že mimo dvojí zatížení žen jsou příčiny nerovné pozice žen a mužů na trhu práce zakotvené ve struktuře trhu práce a zaměstnavatelské politice, která vyhovuje spíše mužům. 36 Že jsou ženy v nevýhodném postavení ve srovnání s muži na trhu práce, to si myslí tři čtvrtiny české populace a tuto nerovnost spatřují i v možnosti postupu na vyšší pozice. 37 Asi jen třetina populace si myslí, že muži a ženy mají stejné příležitosti k postupu (Křížková, Hašková, 2003). Výzkumy ukazují (Jurajda, Paligorova, 2006, Catalyst, 2004), že organizace s vyšším počtem žen v řídících pozicích vykazují lepších ekonomických výsledků (European Commission, 2008b) 38 a v organizacích s větším počtem žen jsou příznivější podmínky pro kariérní postupy žen. Rozdíl mezi platy žen a mužů se ukázal nejmenší 35

Zkoumanou populací byli obyvatelé České republiky starší 15 let, dotázáno bylo 1067 respondentů. V této souvislosti rozeznává Kulhavý a Sirovátka (2006) tři hlavní okruhy faktorů, jako zdroje (ne)rovných pozic mužů a žen na trhu práce: v objektivní rovině to je především tlak sociálně definované role v rodině, kdy žena přebírá veškerou péči o domácnost a děti, dále se jedná o stereotypní předsudky zaměstnavatelů a v subjektivní rodině jsou to přetrvávající sebereflexe samotných žen o znevýhodněném postavení na trhu práce. 37 Jednotlivé oblasti genderových nerovností mohou být spatřovány v celé škále pracovního cyklu, ať již od samotného náboru žen, jejich odměňování, podmínek návratu z mateřské či rodičovské dovolené, přes vzdělávání, dosahování vyšších pozic až po samotné propouštění. 38 Výsledky však nedokazují kauzální závislost mezi genderovou diversitou ve vrcholovém managementu a ekonomickými výsledky firmy, jen poukazují na zřejmou souvislost mezi těmito faktory (Machovcová, 2007, European Commission, 2008b). 36

18

v organizacích, které vykazují větší počet žen ve vyšších hierarchických úrovních (Jurajda, Paligorova, 2006). Výzkumy dále přinášejí zjištění (Eagly, Carli, 2007a), že zaměstnanci, kteří mají dobrý vztah se svými kolegy uvnitř i mimo organizaci postupují na pomyslném kariérním žebříčku mnohem rychleji než jedinci, kteří se úzce zaměřují na tradiční manažerskou práci. Rychleji postupují na vyšší kariérní místa také ti, kteří tráví relativně více času navazováním a udržováním sociálních kontaktů, politikou a kontakty s vlivnými lidmi mimo organizaci než ti „méně úspěšní“ zaobírající se spíše tradičními manažerskými činnostmi jako je plánování, rozhodování, kontrola nebo personální aktivity jako je nábor a motivace zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj či zvládání konfliktů. 39 Ukazuje se tak, že sociální kapitál je dokonce potřebnější a důležitější pro manažerský postup než odvádění kvalitního výkonu s tradičními manažerskými činnostmi (Eagly, Carli, 2007a, Richardsen, Traavik, 2004). Jakkoliv se může organizace navenek prezentovat k ženám přátelským pracovním prostředím, silná podnikatelská kultura a formálně nastavená pravidla, pravidelné rušení schůzek a přesouvání je na pozdější večerní termíny, očekávání od manažerů, že budou k dispozici po celý den, to vše hraje podstatnou roli při pronikání žen do vrcholových pozic. Přesné dodržování pravidel organizace práce jako jediného možného způsobu dosažení výsledku nehledě na rodinnou situaci zaměstnance/kyně ve svém důsledku znevýhodňuje právě ženy. Žena musí často prokázat vyšší schopnosti, větší píli a vytrvalou snahu, aby dosáhla podobné pozice jako muž (Meyerson, Fletcher, 2000). Vlach et al. (2008) zmiňuje, že v organizacích, které mají vypracovaný systém nástupnictví, hodnocení, motivace, odměňování a investují do vzdělávání svých zaměstnanců, lze najít více žen na manažerských pozicích než v organizacích, které tyto systémy mají zavedené méně propracovaně. Samotná organizační struktura dané organizace je taktéž velice důležitá, protože ženy mají více možností k postupu v organizacích s horizontálním členěním a orientací spíše na projekty než u organizací s tvrdě nastavenou hierarchickou strukturou. V souvislosti s kulturou organizací mluví Gazdagová a Fischlová (2006) o kultuře nerovnosti pohlaví. Organizace, které se vyznačují gentlemanskými kluby, jsou většinou nepříliš přátelské k ženám, které se snaží prolomit bariéry postupu do vyšších funkcí. Muži jsou obecně gentlemany, protože předpokládají, že se ženy nebudou snažit o povýšení. Pokud však žena ukáže zájem postoupit výše, může očekávat, že ztratí přátelský přístup ze strany mužů, a zvláště pak např. svého nadřízeného. Tato kultura gentlemanského klubu tak stále upevňuje sterotypní vnímání žen. Stejně tak je problematická i kultura ignorace pohlaví, kdy je v organizaci ignorována skutečnost, že rodinná situace a závazky s ní spojené mohou ovlivnit výkon v pracovním procesu (Gazdagová, Fischlová, 2006). Určujícím znakem genderově orientované organizace je genderová rovnost (Křížková, Pavlica, 2004), která se pojímá ve dvou rovinách, a to rovnost příležitostí a rovnost zacházení s muži a ženami. 40 39

Teoriím kariérního růstu, které vysvětlují pomalý postup žen do vyšších pozic, se věnuje příloha 4. Rovnost příležitostí znamená, že jsou eliminovány bariéry v přístupu k ekonomickému, sociálnímu i politickému uplatnění a rovnost zacházení s muži a ženami znamená, že je eliminována přímá i nepřímá diskriminace na základě pohlaví. Rovnost je vnímána nikoliv jako stejnost, ale jako vyrovnané zastoupení, kompetence a zviditelňování obou pohlaví ve všech sférách soukromého i veřejného života (Nováková, 2002). 40

19

Možnost zapojení žen na řídících procesech je předpokladem zajištění genderové rovnosti (Křížková, Pavlica, 2004). Organizace, které neumožňují přístup svých zaměstnankyň na vyšší kariérní místa, tak nevyužívají kvalifikovaný lidský kapitál. Nízké zastoupení žen jako strategického zdroje ve vyšších pozicích znamená de facto ve svém důsledku ztrátu pro společnost (Dudová, 2004). „Podniky, které genderovou problematiku ignorují, se chovají nejen zastarale, ale také „hloupě“ - plýtvají svým „lidským kapitálem“ a ohrožují svoji budoucnost na globálním trhu“ (Křížková, Pavlica, 2004:9). 41 Důvodem pro prosazování genderové rovnosti může být prosazování spravedlnosti, stimulace kreativního potenciálu zaměstnanců/kyň, přilákání a udržení zaměstnanců/kyň, jejich vyšší spokojenost, prezentace lepší image společnosti, lepší ekonomická výkonnost, vyšší míra osobní svobody jedinců (Asklöf et al., 2003).

2.1.1 Rovné příležitosti jako součást společenské odpovědnosti firem Aspekt rovných příležitostí v zaměstnání proniká stále častěji do sféry řízení lidských zdrojů. Rovné příležitosti jsou chápány jako součást prosazování lidských práv a demokratických principů ve všech společenských sférách (Kuchařová, Zamykalová, 2000) 42 a znamenají, že muži i ženy mohou využívat příležitosti stejným způsobem a mohou svobodně rozvíjet své schopnosti (Trnková, 2006, Suchomelová, Fischlová, 2006). Některé organizace si začínají uvědomovat, že se jejich dlouhodobou konkurenční výhodou úspěšného fungování na trhu může stát především využívání silných stránek obou pohlaví a že pracovní týmy, které jsou založeny na diverzitě, mohou přinášet lepší výsledky. Nestačí již brát zřetel pouze na ekonomické hledisko, ale je potřeba zakomponovat do oblasti podnikatelského působení také etický a sociální aspekt. Také jejich snaha soustředit se na kariérní růst žen a nebát se prosadit ženy do vrcholových pozic je již zřejmá. Bohužel těchto organizací, které mají přátelský postoj k rovným příležitostem pro muže i ženy a hlásí se k podpoře žen v řídících pozicích, není mnoho. „Současné organizace a podniky se jen velmi pomalu a neochotně obracejí tváří v tvář faktu, že zaměstnanci, kteří v nich pracují – muži i ženy – mají také soukromý život, ale pozvolna si začínají uvědomovat, že vytvořit podmínky přátelské rodině se vyplácí“ (Křížková, 2007:95) a že zaměstnanci spokojeni s uspořádáním jejich rodinného a pracovního života vykazují v dlouhodobém horizontu vyšší produktivitu (Křížková, 2005). Machovcová (2006b) ve svém výzkumu ukazuje, že prostředí, kde zaměstnanci/kyně vnímají, že mají rovné šance, pozitivně ovliňuje zpětnou vazbu ve smyslu vyšší produktivity a kvality práce, vyšší loajality a menší fluktuace. Rovné příležitosti, uplatňované při náboru zaměstnanců/kyň, při hodnocení pracovního výkonu, odměňování a kariérním postupu, stejně jako při stanovování pracovních podmínek, např. uplatňování flexibilních forem práce vytvořené s cílem dosáhnout vyrovnaného zastoupení mužů a žen na různých řídících pozicích či návratu žen po mateřské či rodičovské dovolené, jsou konkurenční výhodou díky využívání silných 41

Podle Křížkové a Pavlicy (2004) je management genderových vztahů v organizaci důležitý ze tří důvodů. Zaprvé, významnější účast žen na firemním životě s sebou přináší efektivnější využívání lidského kapitálu, za druhé, ignorování nerovností či aplikování diskriminačních praktik vytváří v delším časovém horizontu pocit nespokojenosti a napětí, a za třetí se jedná spíše o politický důvod, kdy uplatňování rovných příležitostí je v rovině evropské legislativy preferováno. 42 Legislativní zakotvení rovných příležitostí přibližuje příloha 5.

20

stránek obou pohlaví (Velíšková, 2007) a zároveň jednou z prioritních oblastí společenské odpovědnosti firem. Společenská odpovědnost firem znamená způsob chování, kdy se organizace chová seriózně ke svým zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům a ostatním partnerům, 43 snaží se chránit životní prostředí, pečuje o dobré vztahy s regiony, kde působí. Toto odpovědné jednání přináší organizaci přímý i nepřímý prospěch (dobré ekonomické výsledky, snadnější získávání a udržování spokojených a motivovaných zaměstnanců/kyň, lepší pověst organizace a pozitivní vnímání v očích veřejnosti, prevence znečišťování životního prostředí, uznání a věrnost zákazníků, větší atraktivita pro investory, odlišení od konkurence, atd.). Princip rovných příležitostí by měl být ustanoven ve vnitřních dokumentech organizace a jeho sledování pak musí znamenat zmírnění či úplné odstranění segregace pozic podle pohlaví, zpochybnění genderových stereotypů či zavedení flexibilních opatření pro možnost harmonizace pracovního a soukromého života (Křížková, 2005).

2.2 Genderová dělba práce V české společnosti je rodinná situace vnímána spíše jako osobní záležitost každého zaměstnance/kaně a záleží pouze na něm/ní, jak svou rodinnou situaci skloubí s pracovní rovinou (Křížková, Hašková, 2003). Přetrvávajícím zdrojem nerovností na trhu práce mezi muži a ženami především v řídících pozicích je nutnost harmonizace práce a rodiny, přičemž v souladu s genderovými stereotypy, založenými na konfliktu ženských rolí (Davidson, Burke, 2004), se otázka harmonizace práce a rodiny týká hlavně žen (Dudová, 2006, OECD, 2001). Genderové studie v podmínkách České republiky dokládají, že na nerovných genderových vztazích se podílejí i samotné postoje žen (Vlach et al., 2008, Křížková, 2002f) a horší pozici žen si uvědomují i ženy samotné (Křížková, 2004). Kuchařová a Zamykalová (1998:72) ke konfliktu práce a rodiny dodávají, že „zakořeněné stereotypy genderových rolí se odrážejí jednak v odmítání větší angažovanosti muže v rodině a jednak v převážně vyšším finančním ohodnocení práce mužů proti ženám.“ Jsou to ženy, které přerušují svou pracovní kariéru kvůli péči o děti (OECD, 2001), berou si více dní volna a více pracují na poloviční úvazek. Ve výsledku se všechny tyto skutečnosti projeví nižším počtem odpracovaných hodin ročně (ČSÚ, 2008e), což následně sníží jejich kariérní postup a snižuje výdělky ve srovnání s muži (Eagly, Carli, 2007a, OECD, 2002). Na preference k rozdělení rolí mezi práci a rodinou má vliv několik faktorů. Prvním z nich je vzdělání. Studie ukazují (Sirovátka, Bartáková, 2008), že lidé s vyšším vzděláním preferují spíše egalitární rozdělení rolí mezi muži a ženami, což se následně promítá i do rovnoměrněji rozdělených rolí v rodině a péči o děti, a lidé s nižším vzděláním se přiklánějí spíše k tradičnímu rozdělení genderových rolí. Výzkumy přinášejí zjištění, že s vyšším vzděláním se snižuje čas věnovaný domácím pracem (Chaloupková, 2005). 44 43 44

V této souvislosti se pro všechny zainteresované osoby standardně používá pojem „stakeholdeři.“ Výzkum v rámci mezinárodního projektu ISSP proběhl v ČR na konci roku 2002. Jednalo se o

21

Ve vztahu k dělbě domácí práce musí být pozornost zaměřena i na vliv příjmů. Rozdělení rolí mezi muži a ženami je tím vyrovnanější, čím menší je rozdíl mezi jejich příjmy (Chaloupková, 2005). „Zatímco ženy s vyššími příjmy se věnují domácí práci méně než ženy, které jsou ekonomicky závislé na svém partnerovi, u mužů podobný vztah neplatí“ (Chaloupková, 2005:62). Míra zapojení mužů je totiž značně stále závislá na genderově vymezených rolích. Studie Chaloupkové (2005) neukázala, že by muži, kteří vydělávají méně, přebírali vyšší podíl na domácích pracech. Výzkumy ukazují, že pracující matky na plný úvazek věnují péči o dítě dvakrát tak více času než jejich partneři (OECD, 2001). Z výzkumů dále vyplynulo (Kuchařová et al., 2006b, Bierzová, 2006, Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002, Dudová, 2007c, Chaloupková, 2005, ČSÚ, 2006), že běžné domácí práce ve smyslu rutinních či opakujících se (vaření, úklid, praní, mytí nádobí, žehlení, větší úklid,…), obstarání běžných nákupů, péče o děti a pomoc dětem s přípravou do školy, jsou ve většině případů doménou ženy. Mužům připadají v domácnosti pak jen drobné úpravy či opravy, muži přebírají hlavní odpovědnost za obživu a finanční prostředky pro rodinu. Studie Chaloupkové (2005) taktéž potvrzuje, že i přesto, že ženy mají placené zaměstnání, vykonávají převážnou část práce v domácnosti: ženy věnují domácím pracem průměrně dvakrát více času týdně než muži (v roce 2002 to bylo u žen 23,5h týdně a u mužů 11,7h týdně). Chaloupková (2005:69) dále shrnuje, že „s rostoucím časovým zatížením v placeném zaměstnání se počet hodin věnovaných domácí práci snižuje. Časové nároky na zapojení žen do domácí práce se dále zvyšují, jsou-li v rodině děti.“

2.2.1 Strategie harmonizace práce a rodiny u vysoce kvalifikovaných žen Stále panuje obecný konsensus, že děti jsou pro kariérní dráhu žen břemenem, ačkoliv se zdá, že nejsou v české společnosti spatřovány přímé diskriminační praktiky vůči ženám s dětmi (Křížková, 2002b). Z hloubkových rozhovorů ve výzkumu Dudové et al. (2006) vyplynulo, že si velká část manažerů i manažerek nemyslí, že by byly ženy významně diskriminovány. Dotazovaní zastávali názor, že i když nejsou pozice žen a mužů v řízení vyrovnané, nelze mluvit o diskriminaci, 45 ale o svobodné volbě samotných žen, kdy se spokojí s nižším pracovním zařazením a nižší mzdou především z toho důvodu, že prioritou je pro ně rodina. Výzkum Vlacha et al. (2008:73) ukazuje, že „ženy nejsou v postupu na nejvyšší řídící pozice v organizacích omezovány. Rozhodnutí o vstupu do managementu je v podstatě „svobodnou volbou“ ženy, resp. rodiny. Sjednání ceny jejich práce však na straně nabídky a poptávky naráží na očekávání rizik plynoucích z obav o harmonizaci pracovního a soukromého života manažerky. Svoji účast v managementu ženy vykupují nižší cenou své práce ve srovnání s muži. Zdrojem těchto obav jsou přežívající genderové stereotypy chování obou pohlaví.“ Studie ukazují, že ačkoliv patří rodinné povinnosti mezi největší brzdy kariérního postupu, dá se nalézt mnoho strategií a cest, jak se alespoň částečně vyrovnat s touto zátěží. 46 Jednou z možností, jak řešit volbu mezi kariérou a rodinou47 je strategie reprezentativní vzorek populace, kdy se dotazování účastnilo 1289 respondentů. 45 Ani analýzy Jurajdy a Paligorové (2006) nepřinesly odpověď na otázku rozsahu genderové diskriminace týkající se porušování principu rovných příležitostí či rovného odměňování (Jurajda, Münich, 2006). 46 V této souvislosti Maříková (2005) rozlišuje čtyři strategie u žen manažerek. První strategie je

22

kompromisu mezi prací a rodinou, a to „odmítání sebeobětování pro děti a rodinu“ (Křížková, 2002f:37). Manažerky tím rozbíjejí představu o tom, že by rodina trpěla, pokud by se jí doma plně nevěnovaly. Naopak by byla rodina negativně ovlivněna frustrací manažerky, kterou by prožívala, pokud by se nemohla pracovně realizovat (Křížková, 2002f). Další možností je částečná rezignace na kariéru, protože část žen je přesvědčena, že v takto konkurečně nastaveném prostředí není pro ženu s rodinou možné udržet krok s kariérou (Křížková, 2002c). Podle Křížkové (2002c, 2002f) může být další možností řešení harmonizace práce a rodiny rezignace na rodinu, kdy se seberealizace v práci ukazuje jako životní potřeba, to se však děje pouze v malém procentu případů. Tato strategie bezdětnosti je vysvětlována jako souhra neovlivnitelných událostí a náhod, jako strategie pojetí kariéry jako životního naplnění nebo jako strategie zdůrazňování genderového konfliktu neslučitelnosti rodinných a pracovních rolí žen (Křížková, 2002f). Studie Chaloupkové (2005) ukazuje, že ani ženy vysoce kvalifikované se zátěži „druhé směny“ nevyhnou a „ve srovnání s muži s vyšším vzděláním je podíl žen s vyšším vzděláním na práci v domácnosti vyšší“ (Chaloupková, 2005:70). Výzkum Válkové (2008) potvrzuje, že i ženy manažerky přijímají, sice nevědomě, tradiční model muže živitele a ženy pečovatelky. 48

2.3 Bariéry prosazení žen do vrcholového managementu Nerovný přístup žen k řídícím pozicím může být zdůvodňován kulturně podmíněnými bariérami, stejně tak jako samotnými preferencemi žen a v neposlední řadě lze říci, že jsou ženy znevýhodněny i strukturálně (Křížková, 2007c).

2.3.1 Kulturně podmíněné bariéry 2.3.1.1 Genderové stereotypy Existuje mnoho příčin a vysvětlení skutečnosti, proč na vrcholových řídících postech „přežití“, kdy jejich pracovní výkon je dostačující pro okolí i je samotné, vykonávají jen to nejnutnější v době, kdy mají malé děti. Druhá strategie „vybalancování obou sfér“ je charakteristická kompromisy. Ženy odkládají své kariérní touhy a ambice na pozdějí dobu, až bude dítě větší. V době, kdy je malé, snižují svůj pracovní výkon, aby se mohly věnovat péči o něj. Třetí strategie „podávat maximální možný výkon v obou sférách“ znamená věnovat se práci v době, kdy dítě nevyžaduje péči, tzn. brzy ráno nebo pozdě večer a obětovat tak pracovnímu výkonu veškerý volný čas. Čtvrtá strategie „preference práce před rodinou“ znamená, že ženy využívají placené péče či služeb pro domácnost, protože se plně věnují práci. 47 Vlach et al. (2008:53) používá termín „dvousměnný provoz“ pro označení zaměstnání na plný úvazek a současnou péči o rodinu. 48 „V oblasti neplacené domácí práce lze říci, že manželé manažerek svým ženám pomáhají. Často toto rozdělení není spravedlivé, ale manažerky ho považují za ideální, protože je výsledkem dlouhodobé snahy o kompromis. Anticipují, že jejich manželé často vyrostli v rodině s tradičním dělením prací na mužské a ženské, a podaří-li se jim posunout hranice tohoto rozdělení, považují to za úspěch. Není-li v silách manažerek zajistit i s pomocí manžela veškerou domácí práci, pak volí cestu placené úklidové síly…V případě, že je manžel natolik časově vytížen, že participuje na péči o dítě spíše v omezené míře, pak jsou to ony, kdo se pokusí o zkrácení úvazku, nebo volí cestu tržního zajištění péče placenou paní na hlídání. Organizování harmonizace leží v takovém případě plně na nich“ (Válková, 2008:59).

23

převažují muži. V prvé řadě se jedná o zakořeněný předsudek, že muži jsou lepší vrcholoví manažeři než ženy a jsou jim stereotypně připisovány odlišné vlastnosti od žen. Jako druhý faktor se nabízí odlišné životní zaměření ženy a muže. Stereotypně se předpokládá, že ženy budou tkvět na životních hodnotách v oblasti rodiny a vztahů a zde budou měřit svůj úspěch, pro muže je naopak životní úspěch měřen na poli pracovním (Karsten, 2006). 49 Dalším předsudkem ohledně dosažení úspěchu je přesvědčení, že ženy manažerky dosáhly svého úspěchu nečestně a vlezlým či dotěrným způsobem než jejich mužské protějšky (Eagly, Carli, 2007a). Zdá se, že role vrcholových manažerů jsou definovány spíše kompetencemi, které jsou stereotypně připisovány mužům (Vlach et al., 2008, Wilson, 2004, Dudová, 2007c) 50 a je patrné, že pracovní systém je na vedoucích místech nastaven spíše pro mužskou pracovní sílu, resp. pro svobodné zaměstnance/kyně bez závazků (Nelson, Michie, 2004, Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002, Vlach et al., 2008). Výkon na vrcholových postech se vyznačuje vysokým počtem hodin strávených na pracovišti, účastí na formálních i neformálních sítích vlivu, soutěživostí a dravostí o účast na významných projektech, důrazem na zviditelnění (Křížková, 2003). Stereotypně se předpokládá, že „čím více času pracovník na pracovišti stráví, tím je výkonnější, a ti, kteří jsou schopni zůstat v zaměstnání celou noc, jsou pokládáni za hrdiny“ (Dudová, 2004:5). Tato tendence maximálně prodlužovat přítomnost na pracovišti a snaha být viděn, tzn. prezenteismus, se projevuje velmi často na středních či vyšších pozicích, zaměstnaní jsou sice přítomni, ale výkon neodpovídá jejich možnostem (Machovcová, 2006b, Křížková, 2007b, Dudová, 2004). Dudová (2004) k tomu doplňuje, že nelze mluvit o genderově neutrálních manažerských praktikách, protože tyto praktiky jsou úzce svázány s muži a maskulinitami. 51 Nutno podotknout, že se však nejedná o maskulinní charakter organizací jen ve smyslu řízení a ovládání mužskou pracovní sílou, ale také o nastavení formálních i neformálních principů, které jsou stereotypně spojovány s muži, 52 jako je průbojnost, soutěživost, agresivita (ILO, 2004, Křížková, Pavlica, 2004). Zajímavým se jeví zjištění, že zvláště ženy ve vysokých pozicích nepociťují nerovnosti mezi pohlavími tak výrazně, jako ženy na nižších pracovních postech (Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002). „Ženy v řídících pozicích existenci nerovnosti nebo diskriminačního chování vůči ženám častěji odmítají, stejně jako muži. Ženy manažerky si nechtějí přiznat svou nevýhodu, danou zejména stereotypními představami o jejich životním údělu“ (Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002:41). 53 49

Motivátorům podporujícím kariérní postup a faktorům úspěšného výkonu na vrcholových pozicích se více věnuje příloha 6. 50 Více se kompetencím pro práci na vrcholových pozicích a stereotypnímu vnímání mužů a žen věnuje příloha 7. 51 Maskulinity chápe Dudová (2004:4) jako „ideologické znaky určitých mužů, patřících do široké genderové kategorie mužů, a týkají se zejména jejich vztahu k reprodukci.“ Křížková a Pavlica (2004) k tomu říkají, že maskulinní vlastnosti vycházejí vesměs z pojetí mužského sexuálního chování a sklonu k agresivitě a útoku. Feminitu vymezují jako soubor vlastností připisovaných ženskému pohlaví, které vycházejí z pojetí ženského sexuálního chování a schopnosti rodit a pečovat o potomky. 52 „Oblast managementu je ve skutečnosti protkána maskulinními ideologiemi a hodnotami, přičemž centrální je obraz racionálního, objektivního a výkonného muže zastupujícího v organizaci patriarchální hlavu rodiny. Součástí této maskulinní etiky práce je představa nepřerušované vzestupné dlouhodobé kariéry v rámci jedné organizace, podporující konstrukt „živitele rodiny“ a vyžadující dlouhou denní osobní přítomnost v zaměstnání“ (Dudová, 2004:6). 53 „Je to dáno především tím, že genderové stereotypy jsou považovány za reálně opodstatněné a jsou

24

2.3.1.2 Koncepty pojící se s bariérami prosazení žen do vrcholového managementu Ve spojitosti s pro ženy obtížným dosahováním vyšších pracovních pozic se mluví o existenci skleněného stropu (OECD, 2002). Lze říci, že se jedná v podstatě o neviditelnou bariéru, na kterou ženy narážejí při svém profesním postupu. Tato bariéra zapříčiňuje, že ženy jen zřídka dosahují nejvyšších politických, ekonomických, akademických a profesních pozic (ČSÚ 2008f). Dá se říci, že vzniká i vlivem existujícího souboru stereotypních postojů a pravidel kariérního postupu v organizacích, kde převážně dominují muži. 54 Exitenci pomyslného skleněného stropu ukázala ve své studii v českých podmínkách Machovcová (2006b:21): „v praxi bylo pozorováno, že ženám se mnohdy podaří vystoupat ve firemní hierarchii relativně vysoko a jejich kvalifikace by naznačovala možnosti dalšího postupu, ale ten najednou ustane, jakoby měly nad hlavou onen „skleněný strop,“ neviditelnou, ale přesto existující bariéru.“ V této souvislosti nelze nezmínit koncept skleněného útesu, fenomén ohrožující úspěch žen ve vedoucích pozicích. Ani poté, co ženy „prorazí“ skleněný strop, totiž nemají vyhráno, protože se ocitají na tzv. skleněném útesu (Machovcová, 2006a). Hovoří se o něm ve spojitosti s využíváním žen ve vrcholových pozicích v době, kdy organizace prochází krizovým obdobím, kdy nedosahuje očekávaných výsledků a je potřeba provést radikální zásah a ze špatného hospodaření ji vyvést. Špatné hospodářské výsledky vedou organizaci k vyšší ochotě jmenovat do vrcholového vedení právě ženy (Singh, Vinnicombe, 2006). Pokud se ženám nepodaří organizaci z krize vyvést, na svém postu končí. Ženy tak mohou být vystaveny větší kritice na svých postech než muži (Ryan, Haslam, 2004), tato skutečnost proto vytváří ne příliš pozitivní obrázek o výkonu žen na vrcholových postech. Ačkoliv dosavadní výzkumy konkrétní data o existenci skleněného útesu nepřinesly, ženy ve středním managementu se často potýkají s problematikou krizového managementu a potenciálním odchodem ze své pozice. 55 Nejen existence skleněného stropu či skleněného útesu, ale zejména existence samotného labyrintu zpomaluje postup žen do vyšších pozic. Fenomén labyrintu vůdcovství je příhodnějším vyjádřením, jak pomoci organizacím porozumět a odstranit překážky ženského kariérního postupu. Např. Eagly a Carli (2007a) uvádějí, že metafora skleněného stropu dnes již neplatí. Labyrint vůdcovství se jeví vhodnější pro vyjádření a popsání všech rozličných bariér, problémů, výzev či překážek, kterým ženy čelí na své dlouhé kariérní cestě. Pojetí labyrintu je originální tím, že vystihuje celou komplexnost problémů a rigidních zdůvodňovány zejména nižšími kompetencemi žen. Ženy v řídících pozicích tak mají obavu, že pokud by na nerovnosti poukázaly, byla by jim automaticky přisouzena oproti mužům nižší schopnost vykonávat řídící práci“ (Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002:41) 54 Skleněný strop je často spojován se znemožňováním přístupu přímo na vyšší pozice pozice, anebo k cestám, které tento přístup otevírají, a to buď formálními nebo i neoficiálními či skrytými způsoby. Strop je jakási hranice, kam až jsou ženy ve svém postupu „vpuštěny.“ Výraz skleněný metaforicky vyjadřuje, že ženy mohou díky svým profesním kvalitám na pozici „dohlédnout“ a dokáží si představit působení v ní. Začnou-li ovšem vyvíjet snahu se do této vrcholové pozice dostat, narazí na jakousi neviditelnou a těžko definovatelnou překážku (ČSÚ, 2008f). 55 Jak říká Cockroft (cit. in Králíková, 2006:16), efektu skleněného útesu je možné se vyhnout: „v první řadě průběžným sledováním ženských talentů na úrovni středního managementu a jejich „mobility“ na pozicích ve firmě. Zároveň je třeba zavést „skleněný útes“ do terminologie rozvoje lidských zdrojů uvnitř firmy - tak, aby nebyl poprvé zmíněn teprve v den, kdy se rozhodne o odchodu konkrétní ženy z top manažerské pozice. Zjednodušeně řečeno: žena by neměla být v duchu bourání skleněného stropu „vynesena“ na vrchol, aby z něj byla zase rychle odstraněna, nedokázala-li rychle zareagovat a uplatnit své manažerské dovednosti.“

25

struktur. Eagly a Carli (2007a) zmiňují nejen předsudky, reakce na ženské jednání ve vrcholových pozicích porovnávané s mužskými, ale i kulturní instituce ve smyslu současného nastavení genderové dělby práce v domácnosti, sociální vzorce ve smyslu genderových rolí, a organizační vzorce ve smyslu modelů ideálního zaměstnance/kyně. Ukazuje se, že manažeři na středních a vyšších pozicích mají tendence obklopovat se lidmi se stejným zaměřením, jim podobné, kteří se příliš neodlišují. Tento koncept bariér odlišností 56 tedy znamená, že pokud se objevují na vrcholových pozicích muži, vybírají si do svého kolektivu opět muže (Křížková, Pavlica, 2004). Muži svou pozici a moc dále upevňují využíváním sítě neformálních kontaktů, tzv. old-boys´network (Singh, Vinnicombe, 2006). Neformální vztahy jsou v tomto duchu udržovány jak přes pracovní, tak přes mimopracovní aktivity mužského charakteru. Jedná se např. o pracovní schůzky v pozdních večerních hodinách, sportovní víkendy. Do těchto aktivit se ženy jen stěží zapojují vzhledem k jejim rodinným povinnostem, jsou méně informované, protože přicházejí o možnost být v centru dění. Již tato skutečnost nepřímo zvýhodňuje ty, kteří jsou do sféry vlivu neformálních vztahů zapojeni. Malý výskyt žen ve vrcholovém managementu zároveň značí, že ženy vystupují v pozicích tzv. tokenů, reprezentantů určité sociální skupiny, kdy je s nimi zacházeno spíše jako se symboly než s individualitami (Wilson, 2004, Singh, Vinnicombe, 2006, Šnýdrová, 2006). V této pozici přijímají ženy steoreotypní charakteristiky přisuzované menšinové skupině. 57 Ačkoliv se ženy snaží vyvrátit stereotypní pohled na ně přisuzovaný jim skupinou, upoutávají tím na sebe pozornost. Následně zjišťují, že je snadnější nepolemizovat a stereotypům se přizpůsobit (Křížková, 2005). Problémem se pak stává fakt, že specifické vlastnosti připisované tokenům představují stereotypní vnímání, které si skupina o ženách vytvořila nehledě na konkrétní chování konkrétní ženy (Křížková, 2003, 2005, Křížková, Pavlica, 2004). Dudová et al. (2006) zmiňuje další jev, který se objevuje v souvislosti s obtížnějším dosahováním vyšších pozic. Jedná se o tzv. efekt eskalátoru, který se projevuje tím, že muži stoupají v kariérním žebříčku rychleji než ženy. Děje se tomu díky vylučování žen ze souboru možných kandidátů, není jim umožňováno vhodné potřebné školení či vzdělávání nebo nejsou dost motivovány k postupu (Dudová et al., 2006). Od žen na vrcholových pozicích se očekává, že ukáží kvality manažerů a žen zároveň, že se budou chovat rozhodně a tvrdě jako muži a zároveň s ženskými přednostmi jako je vřelost, empatie či citlivost (Martin, 2007). Ženy na řídících pozicích tak velmi často řeší dilema své identity (Eagly, Carli, 2007a, Catalyst, 2007). Pokud tyto ženy jednají jako muži a vystupují s „typickými“ mužskými vlastnostmi, jako je asertivita, autoritativnost, agresivita, racionalita, tvrdost, jsou považovány za zvláštní či divné, asexuální či neatraktivní, nejsou svým okolím považovány za dostatečně ženské a okolí je vnímá jako „muže v sukních“ (Vlach et al., 2008, Fels, 2004). Pokud se však ženy chovají na vysokém postu jako „typická“ žena, pak se na ně nahlíží jako na málo efektivní či výkonné a žena je považována za slabého leadera, protože „typicky“ mužské způsoby manažerského chování jsou stále považovány za více produktivní

56

Křížková a Pavlica (2004) používají i termín homosociální reprodukce. Podle Singh a Vinnicombe (2006) teorie tokenismu předpokládá, že procentní zastoupení reprezentantů menšinové skupiny je menší než 15%. 57

26

(Miller, 2006, Eagly, Carli, 2007a). 58 Vlach et al. (2008) dodává, že v případě žen matek to platí dvojnásob. Rozpolcenost očekávání vůči ženám manažerkám se projevuje v přístupu think manager – think male. Charakteristické rysy vyžadované na pozici úspěšného manažera pasují podle steretypních očekávání více na muže než na ženy (Collins, Singh, 2006, Wilson, 2004) a schopnost prosadit se je více spojována spíše s muži. 2.3.1.3 Bariéry prosazení žen do vrcholového managementu podle výzkumů Organizace Catalyst 59 provedla v roce 2003 výzkum 60 týkající se bariér povyšování a zkoumala názory vrcholových manažerů, mužů i žen, na jednotlivé bariéry přístupu do vyšších pozic (Wellington et al., 2003). Muži i ženy (79% žen a 90% mužů) se shodli, že největší překážku tvoří nedostatek zkušeností na manažerské úrovni. Další bariéry, které považují muži i ženy za významné, popisuje graf 2.1 (odpovědi respondentů jsou v %). Graf 2.1 – Bariéry postupu do vyšších pozic

Pozn.: Mentoring je způsob vedení zaměstnanců, kdy jedna osoba (mentee) je podporována druhou (mentorem). Mentor radí, předává zkušenosti a vede méně zkušeného menteeho, pomáhá mu poznat a využít jeho potenciál. Zdroj: Catalyst (2003).

Hlavní překážka vycházející ze soukromého života, se kterou se ženy potýkají při budování kariéry, souvisí s rodinnými povinnostmi, ženy totiž musejí brát v úvahu 58

Více se stylům vedení mužů a žen věnuje příloha 8. Catalyst je nezisková výzkumná a poradní organizace orientovaná na podporu žen do „business“, na podporu žen při jejich pracovní seberealizaci a rozvoji možností v zaměstnání, více na www.catalyst.org. 60 Výzkumu „What´s Holding Women Back?“ se zúčastilo 1 000 vrcholových manažerů, mužů i žen. 59

27

zajištění péče o děti a domácnost, což se mužů týká méně. K tomu Vlach et al. (2008:33) poznamenává, že „v českých podmínkách hrají problémy skleněného stropu, skleněné zdi nebo old-boys´ network menší roli než podmínky a problémy harmonizace pracovního a rodinného života.“ Bariérou se však mohou stát i osobní charakteristiky, např. neschopnost komunikace s určitými lidmi, obava z neznámého, strach z příliš velké zodpovědnosti, nedostatek kvalifikace (Dudová et al., 2006). 61

2.3.2 Preference samotných žen Malé zastoupení žen ve vrcholovém managementu nemusí být důsledkem existujících kulturně podmíněných, genderově zaměřených či jiných bariér. Malý počet žen v těchto pozicích může být výsledkem preferencí samotných žen. Hakim (2000) popisuje tři skupiny žen s odlišnými životními preferencemi, které se projevují ve volbě životní strategie harmonizace práce a rodiny. První skupina žen je zaměřená na rodinu a domácnost, která je pro ně životní prioritou. Pokud to není nezbytně nutné, na pracovní trh vůbec nevstupují, práce v domácnosti je pro ně naplňující (Valentová, 2005). Vzdělání považují za kulturní kapitál, na pracovním trhu jej příliš nevyužívají. Druhá skupina žen je orientovaná naopak na práci, ve které vidí životní náplň. Velmi často se stává, že tato skupina žen je bezdětná, mateřství představuje pro tyto kariérově orientované ženy handicap (Křížková, 2002f). Vzdělání považují tyto ženy za nezbytné, protože jim umožňuje dobrou pozici na trhu práce. Do svého lidského kapitálu proto hodně investují, ve většině případů pracují na plný úvazek (Valentová, 2005). Třetí, nejpočetnější, skupinu tvoří ženy adaptabilní, které chtějí zvládnout obojí – rodinu i práci. Získané vzdělání využívají na pracovním trhu a často pracují na částečný úvazek, využívají opatření, která mají zajistit rovnost příležitostí s muži (Valentová, 2005 dle Hakim, 2000). Podle Hakim (2000) je strategie volby mezi prací a rodinou dána jejich osobními preferencemi a hodnotami, které tyto ženy mají a vyznávají. Tyto postoje jsou diferencované, ať už v rámci jednotlivých vzdělanostních stupňů (nepředpokládá, že vysokoškolsky vzdělané ženy se orientují na kariéru, ale ne na domácnost) či v rámci jednotlivých sociálních vrstev. Kompromis práce a rodiny řeší adaptabilní ženy většinou ve formě individuální dohody se zaměstnavatelem, např. zkrácení pracovního úvazku. Další nejčastější strategií tohoto typu žen je hledat jiné - méně náročné zaměstnání z hlediska možností sladit práci a rodinu. Tato preferenční teorie je kritizována ze strany mnohých autorů (Bradley, Voas, z českých autorů pak např. Chromková Manea, Mrázová a Rabušic). Těžištěm kritiky je fakt, že „preference spoluvytvářejí volbu, ale nedeterminují ji“ (Křížková, 2007c:30). Je kritizována především heterogenita statusů zaměstnaných žen vycházející z heterogenity jejich svobodné volby. Současné nastavení struktury zaměstnanosti mužů a žen totiž nelze vidět pouze jako výsledek jejich svobodné volby. Kritika se soutředí zejména na to, že tato teorie nepočítá s existencí strukturálních omezení (Bradley, cit. in Křížková, 61

Dudová et al. (2006) analyzovala ve svém výzkumu okolnosti, které působí jako demotivátory či překážky v manažerské kariéře. Jako překážky bránící jim v postupu uváděli respondenti praktiky znemožňující ženám kariérní postup, např. situace, kdy jsou v organizaci určitá místa a priory rezervovaná mužům, zastavení postupu z důvodu očekávání, že manažerka odejde na mateřskou, zkreslování schopností žen a jejich deformace do podoby genderových stereotypů - rozšířené klišé, že ženy jsou méně schopné a výkonné (Vlach et al., 2008), nemožnost se spolehnout na spolupráci ostatních kolegů – mužů.

28

2007c). Postavení žen na trhu práce není totiž závislé na žádném typu ženy, ale je ovlivňováno mnoha dalšími strukturálními faktory a společensko-institucionálními možnostmi, které se v čase mění. Preference žen nejsou proto stálé, ale mění se podle situace a příležitostí. Kritizován je také vztah mezi definovanými typy žen a jejich reakcí na sociální a rodinnou politiku (Chromková Manea, Mrázová, Rabušic, 2006). Na vzdělání je možno pohlížet jednak jako na individuální charakteristiku jedince, ale i jako na strukturální faktor (Bartáková, 2008b). Další oblastí kritiky preferenční teorie je proto opomíjení významu vzdělání, které může hrát důležitou roli v rozhodování ženy ve vztahu k rodině a práci. 2.3.3 Stukturální přístup k vysvětlení genderové segmentace Příčiny genderové segmentace mohou být spatřovány v mnoha faktorech, je vysvětlována několika různými teoriemi. 62 Jedna oblast vysvětlení leží v neoklasických teoriích a teoriích lidského kapitálu a za další oblast vysvětlení se mohou považovat genderové teorie (OECD, 2002). Teorie neoklasické a teorie lidského kapitálu se zaměřují jednak na stranu poptávky, kdy je příčina spatřována v preferencích samotných zaměstnavatelů, kteří jednají racionálně (anticipují přerušení pracovní kariéry žen kvůli předpokládanému mateřství, proto se dívají na ženy jako na rizikovou pracovní sílu) a jednak na stranu nabídky, kdy příčina je shledávána v rozdílném lidském kapitálu žen a mužů, v jejich preferencích či osobních omezeních (jde především o vzdělání nebo rodinné povinnosti, které zatěžují převážně ženy). Za vhodnou intervenci jsou pak považovány vzdělávací politiky (OECD, 2002). Na druhou stranu, genderově zaměřené teorie segmentace na pracovním trhu vidí jako primární příčinu segregace žen jejich diskriminaci na trhu práce. Pro snížení nerovností se pak jeví jako vhodné politiky rovných příležitostí či afirmativní akce (např. stanovení kvót). Lze doporučit také neustálé zvyšování povědomí ve společnosti o předsudcích a genderově zaměřených steoretypních vnímáních obou pohlaví (OECD, 2002).

2.4 Nástroje prosazení žen do vrcholového managementu 2.4.1 Role zaměstnavatele Strategie a tradiční postoje k dělbě rolí mezi muži a ženami se projevují nejen ve vztazích v samotných rodinách, ale i ve vztazích ve sféře pracovní, tzn. v přístupu 62

Lze zmínit, že jednou z teorií vysvětlujících obecnou segmentaci na trhu práce je teorie insiders a outsiders pracovníků. Pracovníci uvnitř mají na trhu práce výhodnější postavení, s vyšší prestiží. Nacházejí se na primárních trzích, většinou se jedná o zkušené a vysoce kvalifikované pracovníky, kteří si dokáží vzhledem k jejich vlivu v organizaci vyjednat vysoké mzdy a u kterých jsou pro organizaci náklady na jejich propuštění vysoké. Naopak pracovníci venku jsou zaměstnaní na méně prestižních a jistých pracovních místech, většinou se pohybují na sekundárních trzích, nedisponují specifickým lidským kapitálem, jejich pracovní sílu lze jednoduše nahradit, jsou zaměstnaní v neformálním sektoru nebo se jedná o lidi nezaměstnané (Sirovátka, 1995, Mareš, 1998). Ženy se pak pohybují více mezi znevýhodněnými pracovníky na sekundárním trhu práce.

29

zaměstnavatelů ke svým zaměstnancům/kyním (Kuchařová et al., 2006b). Pokud se podíváme na možnosti harmonizace práce a rodiny, je potřeba vzít v úvahu dvě skutečnosti o flexibilitě na trhu práce. Za prvé, v České republice dochází jen velmi pomalu k zavádění opatření na podporu harmonizace práce a rodiny (Kuchařová et al., 2006b). Pokud je však nějaké opatření zavedeno, jedná se většinou o pozice s nižší odpovědností. Je tudíž paradoxem, že možnosti žen a mužů na nejvyšších pozicích, kde je vyžadována velká míra odpovědnosti a vysoká časová náročnost na výkon práce, zvládat současně práci i rodinu, zůstávají nezměněny (Hašková, Linková, 2002, Křížková, Pavlica, 2004). Za druhé, opatření jsou většinou zaměřena na skupinu žen, u kterých se předpokládá větší angažovanost v rodině, což jejich pozici na trhu práce dále ve srovnání s muži oslabuje a mužům nedává prostor pro zvýšení jejich aktivity v rodině (Hašková, Linková, 2002, Křížková, Pavlica, 2004). Možnosti harmonizace práce a rodiny jsou na českém trhu práce z hlediska netradičních pracovních režimů využívány méně než ve většině západních zemí (Kuchařová et al., 2006a), český trh práce spíše charakterizuje minimální mobilita a tradiční vysoká zaměstnanost žen na plný úvazek. Na straně zaměstnavatelů zatím chybí tzv. family-friendly přístup (pro podporu harmonizace práce a rodiny zaměstnanců/kyň, jinými slovy prorodinné politiky). 63 Hašková a Linková (2002) shrnují, že pokud však zaměstnavatelé o zavedení flexibilních forem práce uvažují, spíše je to z důvodu maximalizace využitelnosti vlastních technických zdrojů a zisku. 2.4.1.1 Flexibilní opatření V souvislosti se zaváděním flexibilních opatření, rozlišují Hašková, Linková (2002) mezi dvěma druhy flexibility. Kvantitativní opatření dovoluje lépe časově skloubit rodinné a pracovní závazky (zkrácení pracovní doby, možnost určit si zaměstnancem/kyní čas práce). Kvalitativní opatření umožňuje nezávislost místní a nabízí volbu způsobu výkonu práce. Kvantitativní flexibilní opatření Práci na částečný úvazek využívalo v České republice pouze 8,6% žen a 2,3% mužů v roce 2007. Je to dáno i faktem, že tuto možnost zaměstnavatelé nabízejí stále v malé míře. Když už je nabízejí, jedná se především o místa málo kvalifikovaná (Kuchařová, Zamykalová, 2000), což s sebou přináší i nízké finanční ohodnocení (Křížková, Pavlica, 2004). Práce na částečný úvazek je také velmi často spojována s nárůstem neplacených přesčasů (Křížková, Hašková, 2003). Machovcová (2006b) k tomu říká, že je nutno rozlišit, co spadá do popisu dané pracovní pozice, aby se minimalizovala rizika nejasného stanovení úkolů a časové zasahování práce do nehodnoceného výkonu. Je možné říci, že strategie zaměstnavatelů a požadavky a potřeby zaměstnaných rodičů jsou ve velké míře v souladu, nicméně lze nalézt určité rozpory, a to převážně u využívání částečných úvazků. 64

63

„Rezervy se týkají jak zavádění netradičních pracovních režimů, tak větší variety zaměstnaneckých výhod“ (Kuchařová et al., 2006a:12). 64 Podle zjištění Plasové (2008a) může být malé využívání částečných úvazků způsobeno těmito okolnostmi: • Zaměstnavatelé nabízejí částečné úvazky jen ve specifických oborech a odvětvích a jen některým skupinám osob (nemusí mezi ně automaticky patřit matka/otec s malým dítětem).

30

Z výzkumu Bartákové a Plasové (2007) vyplynulo, že důvodem pro využívání částečných úvazků u vysokoškolsky vzdělaných žen je překonávání pocitů stereotypu, obava ze ztráty sociálních dovedností a znalostí, sociální izolace na rodičovské dovolené. Pružná pracovní doba může být nastavena kombinacemi různých způsobů. Nejčastěji se např. jedná o několik dní v týdnu, kdy se pracuje déle, a zbývající dny v týdnu jsou kratšího trvání. Ideální představa míry flexibility pracovní doby rodičů dětí do 6 let pro sebe a pro svého partnera/ku je podle dat z výzkumu „Rodina a zaměstnání VI“ 2007 65 následující: muži by pro sebe preferovali pevnou pracovní dobu, kdežto pro své partnerky pružnou. Ženy by naopak pro sebe v prvé řadě preferovaly pružné nastavení pracovní doby a pro své partnery pevně nastavenou pracovní dobu (Plasová, 2008a). Sdílení pracovního místa (job sharing) není v podmínkách českého trhu práce tolik rozšířené, patří mezi poměrně nové flexibilní formy organizace práce. Principem je rozdělení jednoho pracovního místa mezi více pracovníků (Plasová, 2008a), např. ve formě 4+4h nebo 6+2h práce denně. Organizace, které považují z hlediska vlastních potřeb sdílení pracovního místa jako spíše výhodné, jej také častěji využívají (Plasová, 2008a). Tabulka 2.1 ukazuje názory zaměstnavatelů, provedené ve výzkumu „Rodinné potřeby zaměstnanců“ 2007, 66 na úpravy pracovní doby z hlediska jejich zaměstnavatelských potřeb a z hlediska jejich zaměstnanců. Tabulka 2.1– Názor zaměstnavatelů na výhodnost či nevýhodnost jednotlivých úprav pracovní doby z hlediska zaměstnavatelů a z hlediska zaměstnanců

Úpravy pracovní doby

Zkrácené úvazky Pružná pracovní doba Sdílení pracovního místa Práce z domova

Výhodnost úprav pro zaměstnance Určitě či spíše Určitě či spíše výhody nevýhody (v %) (v %) 70,2 29,7 82,1 17,8 41,9 57,7 62,3 37,3

Výhodnost úprav pro zaměstnavatele Určitě či spíše Určitě či spíše výhody nevýhody (v %) (v %) 32,4 67,5 49,7 51,0 22,8 76,6 18,4 80,6

Zdroj: Plasová (2008a:226).

Jiná studie (Machovcová, 2006b) uvádí, že sdílení pracovního místa je výhodnější oproti využívání částečných úvazků z důvodu lepší organizace práce a vyššího výkonu na jednom pracovním místě. Pro matky s dětmi se tato forma jeví jako přínosná i z toho důvodu, že udržují kontakt s profesí a mají jistou i finanční situaci (Machovcová, 2006b, Plasová, 2008a). Avšak Kuchařová a Zamykalová (2000:75) k tomu dodávají, že nelze mluvit o výhodném nastavení úpravy pracovní doby, protože „práce na méně než 6 hodin z hlediska zaměstnavatelů snižuje pracovní výkon a komplikuje organizaci práce, přitom však nepřináší dostatečný finanční efekt ani zaměstnancům.“ • Charakter těchto míst neodpovídá potřebám rodičů, kteří pečují o děti (jde o flexibilitu a volnost v organizování času). • Nejsou finančně ani jinak výhodné (zpomalený kariérní růst, omezený nárok na zaměstnanecké výhody). 65 Survey „Rodina a zaměstnání VI“ 2007, VÚPSV, počet respondentů byl 802. 66 Survey „Rodinné potřeby zaměstnanců“ 2007, VÚPSV, počet respondentů byl 1019.

31

Kvalitativní flexibilní opatření Práce z domova je spojována v dnešních podmínkách převážně s prací na počítači. Machovcová (2006b) potvrzuje, že v souvislosti s harmonizací práce a rodiny jsou práce s informačními technologiemi vnímány jako perspektivní a jsou podporovány na dálku. 67 Podle výzkumů (Plasová, 2008a, 2008b, Lukášová, 2007, Křížková, 2007c, Bartáková, 2008a) zaměstnavatelé sice deklarují ochotu vyhovět zaměstnancům/kyním při snaze o větší sladění rodinného a pracovního života – konkrétně při žádosti o pružnou pracovní dobu či zkrácený úvazek, avšak v reálu nejsou tato opatření téměř využívána. Je to jednak z důvodu nesouladu mezi potřebami zaměstnavatelů a potřebami zaměstnaných rodičů, jednak také z důvodu existence nedostatku informací a malých zkušeností se zaváděním prorodinných opatření. Naopak velkou motivací pro zavádění prorodinných opatření je ekonomická výhodnost a efektivní organizace práce na straně zaměstnavatele (Křížková et al., 2005). Jak říká Plasová (2008a), zaměstnavatelé cítí částečně jakousi spoluzodpovědnost za opatření ke sladění vztahu práce a rodiny. Ale tuto roli vnímají pouze jako doplňkovou ke státní roli a roli samotných rodičů. 68 V souvislosti s rozličnými potřebami zaměstnanců/kyň nelze očekávat, že plošně poskytovaná opatření směřující k harmonizaci práce a rodiny budou vždy tím vhodným řešením. „A otázkou tedy zůstává, zda se konkrétní nabídka a dostupnost opatření reálně setkává s poptávkou ze strany zaměstnanců, respektive zda konkrétní zaměstnanci/rodiče potřebují přesně ta opatření, které jim právě jejich zaměstnavatel je ochoten nabídnout“ (Plasová, 2008a:239). Křížková a Pavlica (2004) k tomu dodávají, že flexibilní formy práce sice umožní lépe skloubit osobní sféru a pracovní, ale genderové nerovnosti tím nezmizí. „Ženy tuto možnost budou využívat především k propojení placené a neplacené práce, zatímco muži si i nadále udrží hranice mezi těmito sférami“ (Křížková, Pavlica, 2004:79). 2.4.1.2 Ostatní typy opatření Jsou to i jiné typy opatření, co mohou dále zaměstnavatelé ve prospěch prosazení žen do vrcholového managementu nabídnout. Mezi tzv. family-friendly přístupy je možno vysledovat i nabídku tzv. rodinných benefitů. Vedle rozvoje státních pečovatelských zařízení se může jednat např. o zřízení jeslí či školky na pracovišti nebo financování provozu jeslí či školky. Jako vhodná alternativa se může jevit i finančně zvýhodněná soukromá placená péče o děti. V neposlední řadě lze mezi rodinné benefity zahrnout i placené volno z rodinných důvodů nebo zvýhodněné využívání firemních rekreačních zařízení. Jestliže chtějí mít organizace ve svém vedení více žen, měly by k jejich zapojení do řídících pozic a zpřístupnění manažerských míst ženám podniknout také další, 67

Jako výhody se uvádějí především výkonnost až o 20% větší, snížení automobilismu, snížení nezaměstnanosti, možnost organizace času ve shodě s rodinnými povinnostmi a možnost vyhnout se hodnocení produktivity práce podle doby strávené na pracovišti (Hašková, Linková, 2002, Křížková, Pavlica, 2004, Dudová, 2007a). Jako nevýhoda se však jeví riziko ztráty přímých sociálních kontaktů, vyšší stres, práce po večerech a celkově delší pracovní doba, kdy se stírá hranice mezi pracovním a rodinným životem (Plasová, 2008a, Šindlerová, 2006, Křížková, Hašková, 2003). 68 Příloha 9 ukazuje podle výzkumu Plasové (2008a) nejčastěji využívána opatření, která mají zaměstnavatelé tendenci implementovat.

32

zejména následující opatření: Jako podstatné se v této rovině jeví změnit úhel pohledu na ženy ve vrcholovém managementu ve smyslu odstranění stereotypních předsudků, podpořit dialog mezi muži a ženami o vyrovnávání genderových rolí v rodině (Vlach et al., 2008) a v důsledku tak zamezit šíření stereotypního vnímání ženských schopností a dovedností ve společnosti (Eagly, Carli, 2007b). Je taktéž důležité vzdělávat zaměstnance/kyně v oblasti využívání diverzity, kterou s sebou ženy přinášejí do organizace (Křížková, Pavlica, 2004, Singh, Vinnicombe, 2006) a v oblasti podpory mediálních obrazů a vzorových typů žen úspěšných manažerek, kdy by žena-manažerka neměla být vnímána jako zvláštní a výjimečná (Dudová et al., 2006, Machovcová, 2006b, Eurochambres, 2008). Doporučuje se proto umožnit zviditelnění těchto úspěšných žen v organizaci, podporovat informativní akce. Je také důležité připravit ženy do vrcholového managementu s přiměřeně náročnými úkoly a povinnostmi. Jedná se např. o implementaci podnikových mentoringových programů (Eurochambres, 2008, Eagly, Carli, 2007b). 69 Pro zvýšení genderové rovnosti ve vyšších pozicích je možné také využít nástroje v oblasti vzdělávání, např. e-learning, formální školení, podporu dalšího univerzitního vzdělání či účast na odborných kurzech nebo speciálních tréninkových programech. Dále zde mohou být zahrnuty účasti na konferencích, seminářích či workshopech. Jako zásadní se jeví změnit kulturu dlouhé pracovní doby – nevnímat dobu strávenou v práci jako hlavní indikátor úspěchu a ocenění kvality dotyčného zaměstnance/kyně, ale ustanovit pravidla posuzování pracovního výkonu podle objektivně nastavených měřítek (Eagly, Carli, 2007b). Jak již bylo zmíněno dříve, pro kariérní postup se zdá být důležitá i existence sociálních sítí. Proto je vhodné organizovat mimopracovní programy tak, aby se jich mohli/y účastnit i zaměstnanci/kyně, kteří/ré mají malé děti, a nebyli/y tak vyloučeni/y z vytváření a udržování sociálních neformálních sítí. Zaměstnavatelé by měli hledat možnosti, jak zůstat v kontaktu s rodiči, kteří jsou na mateřské a rodičovské dovolené (převážně tedy ženy) a aktivně s nimi v průběhu spolupracovat, aby byl návrat zpět na trh práce co nejméně zatěžující a co nejvíce plynulý, zvláště pro ženy vysoce postavené. Pro zvýšení počtu žen na řídících postech se jeví jako vhodné dlouhodobě využívat externích prostředků náboru jako jsou inzeráty a spolupráce s personálními agenturami spíše než spoléhání na neformální sociální sítě a neformální doporučení kandidátů na konkrétní pozice (podle výzkumů podporuje transparentní nábor tendenci zvyšování počtu žen v manažerských pozicích) (Eagly, Carli, 2007b). Je potřeba organizovat výběrová řízení, která spočívají v kombinaci různých metod, stanovovat objektivní kritéria hodnocení, čímž se vyloučí možnosti subjektivního zkreslení a nebude se hodnotit podle stereotypních představ (Machovcová, 2006b). Jak ukazuje 69

Mentoringový program získává členy top managementu a jejich svěřenkyněmi se stávají tzv. mentees, budoucí senior manažerky. Tento pár se setkává v pravidelných intervalech. Profesně zkušenější školí, zaučují, radí a vedou své mladší kolegy s vysokým potenciálem. Základním cílem je získat od mentorů hlubší pohled do podnikových struktur, dostat možnost navázat kontakty a posílit odvahu k vlastní kariéře a cílevědomě ji realizovat, získat schopnost sebereflexe či asertivního jednání. Mentoři také z programu těží, protože se jim dostane od jejich protějšků neotřelých impulzů při řešení aktuálních témat a budou mít možnost reflektovat vlastní práci (Catalyst, 2002).

33

výzkum Křížkové (2002f), diskriminační otázky při přijímání do zaměstnání jsou realitou a setkala se s nimi velká část českých žen manažerek. Co se týče monitorování a postihování diskriminačních praktik v organizaci, je potřebné usnadňovat zaměstnání starších žen ve vrcholovém managementu umožněním účasti na rekvalifikacích, zapojením do celoživotního vzdělání, postihovat věkovou diskriminaci, která se může projevovat např. stanovováním horní věkové hranice do inzerátů či propouštěním starších zaměstnankyň bez opodstatněného důvodu (Dudová et al., 2006). Problematika sexuálního obtěžování 70 hraje významnou roli při posuzování rovného postavení mužů a žen. Ve většině případů jsou oběťmi ženy. Není pochyb, že je sexuální obtěžování diskriminační praktikou a je potřeba jej eliminovat či mít zaveden systém sankcí. Důležitou roli zde mají personální útvary, od kterých by se měla odvíjet následná komunikace a opatření s tím související.

2.4.2 Role státu Nejen opatření na straně zaměstnavatele, ale zásadní roli mají i opatření ze strany státu. V České republice se nastavení rodinné politiky vyznačuje dlouhým přerušením práce z důvodu rodičovské dovolené a také roztříštěností rodinné politiky mezi různá ministerstva. 71 Jak říká Sirovátka (2003), aktivní přístup politiky směrované k podpoře a udržení žen na trhu práce a k zajištění a podpoře fungování zařízení péče o děti je stále poddimenzovanou oblastí. Současné okolnosti jako nedostatek zařízení péče o děti, výše rodičovského příspěvku, 72 délka trvání rodičovské dovolené a následný nástup do práce na plný úvazek (Kuchařová et al., 2006b), příliš nenapomáhají k tomu, aby harmonizace práce a rodiny přestala být „stereotypně“ zaměřenou (Gazdagová, Fischlová, 2006). Nastavení rodičovského příspěvku může ovlivnit, ne však primárně (Plasová, 2008b), délku využívání rodičovské dovolené. Štědře nastavené dávky mohou znamenat delší setrvávání na rodičovské dovolené jako alternativy návratu do zaměstnání či přechodu do dlouhodobé nezaměstnanosti (Křížková, 2007c). Naopak příliš krátká může vést k pochybnostem o roli dobré (převážně) matky (Dudová, 2007b, Křížková et al., 2005), avšak zvyšuje šance na trhu práce (Kuchařová et al., 2006b). Z výzkumů (Kuchařová et al., 2006b, Křížková et al., 2005) vyplývá, že průměrně zůstávají ženy doma s dítětem kolem 3-4 let, asi 30% žen zůstává s dítětem doma déle než 3 roky. Pokud má žena více dětí a jsou narozeny v relativně krátké době za sebou, zůstává mimo trh práce 4-7 let. Pouze asi 1-2% žen zůstává doma s dítětem půl roku. Jsou to většinou případy vysoce postavených a kvalifikovaných žen. Ve srovnání s jinými zeměmi má takto 70

Za sexuální obtěžování lze považovat nevhodné otázky na soukromý život, přehnané fyzické projevy a obtěžující nechtěné fyzické kontakty, flirtování, verbální projevy se sexuálním podtextem, dvojsmyslná gesta, sexuální vydírání, znásilnění. 71 Jesle jsou v kompetenci Ministerstva zdravotnictví (MZ), mateřské školky jsou v kompetenci Ministerstva školství, tělovýchovy a sportu (MŠTS). Finanční příspěvky na mateřské a rodičovské dovolené jsou pak v kompetenci Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV). 72 Nově byla v roce 2008 zavedena tzv. vícerychlostní rodičovská dovolená. Má sledovat jeden z podstatných cílů reformy veřejných financí - pomoci matkám či otcům ke snadnějšímu návratu do zaměstnání a finančně odlehčit také státní pokladně. Podstata spočívá v tom, že rodiče mají mít možnost sami rozhodovat o tom, jak dlouho zůstanou s dítětem doma. Zvýšená výměra rodičovského příspěvku činí 11 400 Kč, základní výměra 7 600 Kč, snížená výměra 3 800 Kč.

34

Česká republika štědře nastaven systém rodičovské dovolené, ale výzkumy ukazují, že se velká část (převážně) žen nevrací zpět po rodičovské dovolené k původnímu zaměstnavateli (Křížková, 2007a). 73 „Problémem je často úplné přerušení jakéholi kontaktu se zaměstnavatelem a vztahů na pracovišti a ztráta kvalifikace“ (Křížková, 2007a:22). V zásadě platí, že ženy vykonávající kvalifikovanější práci a vysokoškolsky vzdělané se vracejí z rodičovské dovolené dříve než ženy s nižší kvalifikací a s nižším dosaženým vzděláním (Bartáková, 2008a). Kvalifikace a vzdělání však neovliňují pouze délku rodičovské dovolené, ale také možnosti samotného návratu žen do pracovního procesu, kdy ženy vysokoškolsky vzdělané se vracejí ve větší míře k původnímu zaměstnavateli ve srovnání s ostatními ženami (Kuchařová et al., 2006a, Bartáková, 2008a). Dá se říci, že tato skutečnost souvisí s mírou seberealizace v profesi a snahou zaměstnavatelů si více kvalifikovanou pracovní sílu udržet. V důsledku snižující se porodnosti v průběhu 90. let dochází k rapidnímu poklesu počtu jeslí a pozvolnějšímu poklesu mateřských školek a k přesunu péče o děti z institucí přímo do rodin. Tento zásadní nedostatek veřejných zařízení pro děti do 3 let nutí většinu žen zcela opustit trh práce a osobně pečovat o dítě až do 3 let (Křížková, 2007a, Valentová, 2005). 74 Počet mateřských školek je vyšší (a jsou také více dostupné). V období mezi lety 2001-2007 se snížil o 18% (Vlach et al., 2008). Jejich provozní doba však neodpovídá běžné pracovní době vysoce kvalifikovaných žen (zhruba od 9h do 18h), jsou otevírány brzy a zavírány již kolem 16h (Válková, 2008). 75 Soukromý sektor se v tomto směru neangažuje, zaměstnavatelé nenabízejí příliš hlídání dětí a ani o tom do budoucna neuvažují (Pavlík, 2008). Genderové nerovnosti tak stále přetrvávají.

2.5 Shrnutí Ve vztahu k přístupu k ženám ze strany zaměstnavatele se jeví podstatný charakter a kultura organizací. V organizacích, které prosazují politiku rovných příležitostí, jsou otevřeny diverzitě názorů i chování a jednání, mají ženy obecně lepší podmínky pro kariérní růst. V empirické části práce nás bude zajímat, jaký je charakter zkoumaných organizací ve vztahu k chování k ženské pracovní síle, zejména k ženské pracovní síle ve vyšších pracovních pozicích. Je potřebné zjistit, jaká kultura převládá v organizaci ve vztahu ke vnímání žen a mužů, resp. ke genderové rovnosti z pohledu žen samotných. Dvojí zatížení žen je prokazatelné. Nutnost harmonizace práce a rodiny se 73

V České republice je podíl otců, kteří využívají rodičovskou dovolenou, okolo 1% (Křížková, 2007a, Janachová Doleželová, 2007). Výzkum (Kuchařová et al. 2006a) ukazuje, že pouze jedna čtvrtina žen se po 3 letech rodičovské dovolené navrací k původnímu zaměstnavateli. 74 Počet jeslí se po prudkém poklesu v první polovině 90. let stabilizoval (v roce 1990 bylo v republice 1043 jeslí se 39 829 místy, v roce 2007 47 jeslí a 1495 míst). V mezinárodním srovnání vykazuje Česká republika nejmenší procento umístění dětí mladších 3 let v institucích péče o děti (v ČR 1%, Spojené Království 34%, Německo 10%, Francie 29%, Rakousko 4%, Slovensko 46%) (OECD, 2001, Valentová, 2005). 75 V mezinárodním srovnání je do mateřských škol v ČR umísťováno 85% dětí starších 3 let a podobně vysokých čísel dosahují i jiné evropské země (Spojené Království 60%, Německo 78%, Francie 99%, Rakousko 68%, Slovensko 90%) (OECD, 2001).

35

projevuje u všech rodičů, nicméně u výše postavených žen nabývá na intenzitě, kdy i přes jejich pracovní vytížení a náročnost výkonu na řídících postech na nich stále leží „břímě“ péče o děti a domácnost. Ani ženy v manažerských pozicích nejsou ušetřeny stereotypnímu vnímání rolí mužů a žen. Ukazuje se, že především tato skupina žen čelí mnoha předsudkům o možnosti výkonu na vrcholových pozicích. Při cestě vzhůru do vyšších pozic musejí čelit řadě kulturně podmíněných překážek i strukturních bariér. Ženy musejí často ukázat vyšší schopnosti, aby dosáhly podobných pozic jako muži (Křížková, 2002c). Jedná se v prvé řadě o přetrvávání genderových stereotypů, kdy jsou schopnému a úspěšnému manažerovi připisovány vesměs mužské vlastnosti. Na výkon ve vrcholovém managementu jsou kladeny požadavky vysoké flexibility časové či prostorové, čímž jsou opět nepřímo zvýhodňováni muži. Od žen se totiž stále očekává větší orientace na rodinu a mateřství. Může se však jednat také o samotné preference žen, které určují jejich směřování do nižších pozic. Jak říká Valentová (2005:131), znevýhodněné postavení žen na trhu práce nemusí být vždy důsledkem vnější diskriminace, ale může pramenit z vůle samotných žen (při volbě jiného směru vzdělání, výběru určitých oborů, zaměstnání, která jsou považována za ženská) a „pragmaticky či podvědomě volí pozice, které umožňují flexibilitu a kompromis mezi péčí o rodinu a kariérou.“ V empirické části práce nás bude zajímat, jakým bariérám musely ženy čelit či stále čelí, aby se prosadily v kariérním žebříčku výše. Bude potřebné zjistit, jestli faktory uvedené v teoretické části se projevují v realitě a fungují ve vybraných organizacích, kdy stále mohou ženám bránit v prosazení se výše. Některé organizace se snaží vycházet vstříc harmonizaci práce a rodiny a umožňují využívání mnoha nástrojů flexibilního uspořádání práce. V českých podmínkách ovšem nejsou flexibilní uspořádání příliš často využívána. Nejde ale jen o to umožnit ženám na vrcholových pozicích skloubit pracovní a rodinné povinnosti. Především je nutné změnit vnímání žen a dát jim možnost ukázat, že mohou být stejně dobrými manažerkami jako jejich mužské protějšky. K tomu však musejí být rovné příležitosti. V empirické části práce nás bude zajímat, jaké ženy měly či stále mají možnosti kariérního postupu. Bude potřebné zjistit, jaké nástroje jsou využívány a podporovány ze strany zaměstnavatele a státu.

36

3 Metodika Tato kapitola je zaměřena na metodologii výzkumu.

3.1 Cíl práce Cílem výzkumu je zjistit, jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích. Jde především o to zjistit, jakou váhu mají faktory, které byly zmíněny v teoretické části práce (první a druhá kapitola) ve vztahu k prosazení žen do vyšších kariérních příček. Je potřebné taktéž zjistit, jestli do prosazování na vyšší místa vstupují i další, jiné faktory, které kariérní možnosti nějakým způsobem ovlivňují a nebyly v teoretické části zmíněny. Může se jednat o pocity, osobnostní charakteristiky jako jsou zdravotní stav, věk, dále např. tlak okolí – partnera či nejbližší rodiny, dále finanční situace, resp. potřeba finančního zabezpečení, aj. Prozkoumání teoreticky vymezených bariér a možností, které u žen hrají zásadní roli při postupu do vyšších kariérních pozic, příp. odhalení dalších dosud blíže nezmíněných faktorů je tedy klíčovou oblastí empirické části práce. V empirické části práce budou pak prezentovány výsledky výzkumu, tzn. možnosti a bariéry prosazení žen do vrcholového managementu, a to z hlediska zkušeností žen samotných.

3.2 Výzkumná strategie a technika Vzhledem k cílům práce byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie. Ačkoliv má kvalitativní výzkum nízkou realiabilitu díky nízké standardizaci, vykazuje naopak vysokou validitu, kdy kvalitativní výzkum pomáhá porozumět pozorované realitě (Disman, 2006). Pro vytvoření výzkumného vzorku byla využita technika záměrného výběru, kdy byly komunikační partnerky vybírány tak, aby se jejich profily shodovaly s definovanými charakteristikami datové jednotky. Datovou jednotkou jsou 3 skupiny komunikačních partnerek. Více k nim uvádí následující podkapitola. Vzhledem k hlavní výzkumné otázce byla zvolena technika vhodná pro zkoumání názorů a zkušeností s možnostmi a bariérami prosazení žen k řídícím pozicím, tedy technika kvalitativního polostrukturovaného rozhovoru. Stavba rozhovoru vychází z teoretických poznatků tak, aby přinesly co nejvíce informací o možnostech a podmínkách úspěšné kariéry žen manažerek, stejně tak aby rozkryly překážky bránící jejich kariérnímu postupu. Schéma rozhovoru ukazuje příloha 10. Oficiální dokumenty vybraných organizací, jako jsou např. mzdové statistiky, genderové statistiky nebyly využívány, protože pro potřeby našeho výzkumu jsou plně dostačující expertní odhady a subjektivní percepce komunikačních partnerek týkající se postavení žen uvnitř organizací, kultury a charakteru organizací. Výzkum byl proveden v průběhu května 2009. Rozhovory byly vedeny podle 37

předem připraveného schématu, které se týkalo oblastí vymezených dílčími otázkami. Před zahájením rozhovoru byly komunikační partnerky seznámeny s účelem výzkumu a vyjádřily souhlas s použitím jejich názorů do empirické části práce. Rozhovory trvaly v rozmezí 30-60 minut, byly zaznamenávány na diktafon a posléze přepsány. Vzhledem k počtu komunikačních partnerek a kvalitativní povaze výzkumné strategie nemá provedený výzkum reprezentativní charakter.

3.2.1 Charakteristika vzorku Výběrovým souborem byly nadnárodní organizace se sídlem v Brně a v Praze, s předmětem podnikání v oblasti informačních technologií a telekomunikačních služeb a dále v oblasti průmyslových technologií. Jednotkou zjišťování jsou ženy ve vrcholových funkcích (s vysokou mírou odpovědnosti za dosažené výsledky a kompetencí k tomu potřebných, mají pod sebou velký počet podřízených), dále ženy na nižších manažerských postech (tzv. střední management s nadřízenými na jedné straně a podřízenými na straně druhé), ženy na expertních postech (specialistky, které obvykle nevedou žádný tým lidí, jejich pozice je však strategická vzhledem k cílům organizace). Charakteristiky komunikačních partnerek uvádí příloha 11. Komunikačními partnerkami bylo 9 žen, z toho 7 žen je v současné době na vedoucí pozici s podřízenými a 2 ženy jsou na expertní pozici bez podřízených.

3.3 Vymezení otázek Hlavní výzkumná otázka zní: „Jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Hlavní výzkumnou otázku je možno rozdělit do několika oblastí výzkumu. První část (DVO1a) bude zaměřena na prozkoumání kultury a charakteru organizace ve vztahu k postavení žen uvnitř organizace a ve vztahu ke genderové rovnosti vnímané samotnými ženami (DVO1b). Druhá část (DVO2) se zaměří na faktory znemožňující či zpomalující postup žen do vyšších pracovních pozic z pohledu jich samotných. Ve třetí části (DVO3) budou naopak sledovány všechny nástroje, opatření a akce, které usnadňují ženám kariérní postup do vyšších pozic z pohledu žen samotných. Dílčí výzkumné otázky zní: DVO1a: „Jaká je kultura a charakter vybrané organizace vzhledem k postavení žen uvnitř z pohledu žen samotných?“ DVO1b: „Jaká je kultura a charakter vybrané organizace vzhledem ke genderové rovnosti z pohledu žen samotných?“ DVO2: „Jaké jsou bariéry prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ DVO3: „Jaké mají ženy možnosti prosadit se do vrcholového managementu ve 38

vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Každá dílčí výzkumná otázka je operacionalizována do několika dalších podotázek, které jsou v rámci vlastního výzkumu podkladem pro kostru rozhovoru: DVO1a: „Jaká je kultura a charakter vybrané organizace vzhledem k postavení žen uvnitř z pohledu žen samotných?“ ¾ Jaká je podle odhadu žen samotných genderová struktura organizace jako celku a genderová struktura vrcholového managementu? ¾ Projevují se podle odhadu žen mzdové rozdíly v odměňování mezi muži a ženami? DVO1b: „Jaká je kultura a charakter vybrané organizace vzhledem ke genderové rovnosti z pohledu žen samotných?“ ¾ Jak ženy samy vnímají atmosféru v organizaci s ohledem k rovnému postavení mužů a žen v ní? ¾ Existují podle žen rozdílné přístupy k postavení žen a mužů ve vybrané organizaci? DVO2: „Jaké jsou bariéry prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ ¾ Co si ženy obecně myslí o bariérách prosazení žen do vrcholového managementu? Jaké vidí bariéry ze strany zaměstnavatelů? Případně jakou roli podle žen mohou hrát veřejné politiky státu? ¾ Jaké mají ženy zkušenosti s bariérami prosazení do vrcholového managementu ve vybrané organizaci? ¾ Jaké bariéry prosazení do vrcholového managementu ženy pociťují obecně na straně žen samotných? DVO3: „Jaké mají ženy možnosti prosadit se do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ ¾ Jaké jsou obecně podle žen možnosti žen v prosazení se do vrcholového managementu? Jakou roli hraje zaměstnavatel a jakou roli veřejné politiky státu? ¾ Jaké jim byly dány možnosti ve vybrané organizaci? A jakou roli hrály veřejné politiky státu? ¾ Jaké možnosti prosazení se do vrcholového managementu obecně vidí ženy na své straně? A co mohou ony samy učinit pro postup výše ve vybrané organizaci?

39

4 Výsledky výzkumu V předcházejících kapitolách jsme naznačili, že ženy mají ztížený přístup k vrcholovým pozicích v organizacích. V této kapitole ukážeme, zda a jak může kultura v organizaci ovlivnit možnosti prosazování žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích. Popíšeme bariéry, které znesnadňují ženám pronikání do vyšších pracovních pozic a zároveň představíme opatření, která tomu mohou v těchto konkrétních organizacích pomoci. Struktura této kapitoly vyplývá z vymezení dílčích výzkumných otázek. 76

4.1 Kultura a charakter organizací ve vztahu k postavení žen a genderové rovnosti v těchto organizacích V této kapitole zjišťujeme, jaká je genderová struktura v organizacích a zkoumáme, jak může organizační struktura organizace ovlivnit kariérní postup žen. Dále zkusíme prozkoumat, zda se projevují mzdové rozdíly v odměňování mezi muži a ženami. Pak se podíváme, jaká je atmosféra v organizacích vzhledem k uplatňování rovných příležitostí a genderové rovnosti žen a mužů uvnitř těchto organizací.

4.1.1 Charakter organizací ve vztahu k postavení žen v organizacích 4.1.1.1 Genderová a organizační struktura v organizacích podle odhadu žen Provedený výzkum ukázal, že genderová struktura je v prvé řadě ovlivněna již samotným charakterem organizace.77 Na základě výpovědí komunikačních partnerek se ukázalo, že organizace v oblasti telekomunikací či IT vykazují vyšší procenta žen v rámci celé organizace a i ve vyšších pozicích. Naopak v organizacích průmyslovětechnologického zaměření v celkovém měřítku převažují muži (výjimkou jsou např. centra sdílených služeb, kde převažují ženy) a ve vedení drtivou většinou taktéž převažují muži. Z výzkumu vyplynulo, že v organizacích s větším počtem žen je i více žen ve vedení. „Protože čím více žen, tak tím větší je samozřejmě ta pravděpodobnost, že se z nich stanou nějaký manažerky…pokud máte ve firmě 99% mužů, no tak to těžko budete mít v tom top managementu ženu“ (Hana, IT, expertní pozice). Výzkum dále přinesl poznatek, že v méně hierarchicky řízené organizaci mají ženy příznivější podmínky pro kariérní postup než v organizacích s mnoha stupni vedení. „…co jsem si já vzala ze zkušeností z různých firem: čím více hierarchicky zaměřená firma, tak tím méně žen je, čím jde člověk výše…v hierarchicky řízené firmě 76

V citacích byly ponechány hovorové a nespisovné výrazy. Emoční projevy, např. smích, nejsou v citacích zaznamenány. 77 Pro bližší charakteristiku komunikačních partnerek jsou uváděny pojmy: telekomunikace (telekomunikační služby), IT (informační služby), technologie (průmyslově-technologické zaměření).

40

nepotřebujete až tak tolik zapojovat pocity, nepotřebujete až tolik zapojovat lidi do spolupracujícího způsobu řízení…při hierarchické potřebujete dát jasné pravidlo…a stanovisko...takový ten direktivní styl…musím říct, že v tom jsou lepší muži. A proto, pokud je taková kultura, tak i prosazují víc muže“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). 4.1.1.2 Mzdová struktura v organizacích podle odhadu žen Co se týče finančního hlediska, ženy si uvědomují, že jsou často odměňovány hůře než jejich mužské protějšky, pokud jde o podobné či stejné pozice. Z výzkumu vyplynulo, že ženy zaměstnané v telekomunikacích nemají pocit, že by byly níže ohodnoceny než muži. „…myslím si…že je pravda, nemyslím si, že to je tady u nás, ale že je obecně pravda, že ženy jsou méně ohodnoceny…pokud jsou ženy na stejné pozici, tak velmi často mají jako menší plat…tak o deset o dvacet procent nižší, nižší…ve srovnání s muži“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Na druhou stranu, v organizacích v oblasti technologie mají ženy pocit, že jsou odměňovány hůře ve srovnání s jejich mužskými protějšky v dané organizaci. „Mám pocit, že muži mají trošku větší platy, pokud dělají tu stejnou funkci. To určitě, to i tady…“ (Gabriela, technologie, střední management). „Já myslím, že samozřejmě co se týká třeba odměňování, to prostě ve firmách tak je, že máte muže a ženy na srovnatelných pozicích, tak já si dovolím tvrdit, že devadesát procent žen bude placeno na stejné pozici hůře než muž…to jsem jednoznačně přesvědčena. To mně nikdo nevyvrátí. A budeme potřebovat ještě moc moc roků, nejenom dvacet, na to, aby se tohle změnilo…protože je to v hlavách těch lidí. A těch, kteří rozhodují o mzdách“ (Ivana, technologie, vrcholový management).

4.1.2 Kultura a charakter organizací ve vztahu ke genderové rovnosti Podle výpovědí komunikačních partnerek vyplynulo, že v organizacích s telekomunikačním a IT zaměřením, které se otevřeně hlásí k rovným příležitostem, lze najít více žen ve vedení. V organizacích, které jsou průmyslově-technologického charakteru se většinou žádné politiky rovných příležitostí, které jsou ženami pojmenovávány jako politiky upřednostňování žen, neuplatňují: „Nemáme žádnou politiku, která by upřednostňovala ženy…taková ta pozitivní diskriminace, nic takové neexistuje tady. Takže všechno se to děje přirozeně“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Komunikační partnerky se většinou domnívají, že rovné příležitosti mohou v dnešní době ženám nabídnout převážně větší organizace s dynamickým prostředím a zejména se zahraniční účastí. „Pokud je žena ambiciózní…pokud půjde do těch zahraničních velkých firem…tam není ten problém…pokud ale třeba se chce prosadit v menší firmě, tak tam už si myslím, že to může být problém, protože tam už je to takový…jak bych to řekla...vedou to většinou muži, vlastní to většinou muži, jo a mají pořád ještě takový ty předsudky, no jejda, žena, to zas bude jako stokrát nemocná s dětma a tak dále…“ (Hana, IT, expertní pozice). „…jsem si naprosto jistá, že kdybych pracovala v nějaké české společnosti, kde by nebylo to dynamické prostředí, tak bych tu šanci třeba vůbec nedostala…“ (Dagmar, technologie, střední management). Výsledky našeho výzkumu přinášejí zjištění, že v organizační kultuře, která respektuje rodinný život zaměstnanců/kyň, kde je respektována odpovědnost 41

zaměstnanců/kyň vůči jejich rodinám, se lépe ženy prosazují do vyšších pozic. Neformální prostředí přispívá k vytváření a udržování přátelských mezilidských vztahů a kolegové jsou si navzájem podporou, nikoliv rivaly sobě navzájem. Pro zaměstance/kyně je velice přínosné, že se sami/y mohou podílet na utváření hodnot ve vztahu k rovnosti žen a mužů. V organizacích v oblasti telekomunikací a IT, kde harmonie mezi osobním a pracovním životem stejně pro muže i ženy je jednou z prioritních oblastí, pak ženy cítí podporu a cítí se být rovnoprávným partnerem mužům. „…jestli je to muž nebo žena…dáváme absolutně rovným dílem důraz na harmonii mezi osobním a pracovním životem…myslím si, že jsme absolutně k tomu shovívaví…díváme se, že je to součást každodenního života. Že nejsme tu jen pro to, abychom pracovali, ale skutečně dáváme lidem prostor hlavně, aby byli spokojeni vůbec v životě jako takovém“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). „…když to porovnám s jinými firmami, kde jsem třeba pracovala, tak tady rozhodně není cítit, když je člověk žena, tak by byl něco méně nebo byl méně schopný, méně chytrý a naopak. Já si myslím, že tady prostě panuje respekt vůči obou pohlavím a nikdy jsem neměla pocit, že by na mě někdo nahlížel jinak, protože jsem žena. To vůbec ne“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Tyto organizace dávají již v přijímacím řízení najevo, že pro ně nehraje pohlaví roli. „…už ty firmy tak pokročily, že oni dobře spočítají, že když je šikovná žena a průměrný muž, že oni tu ženu opravdu vezmou…oni chtějí toho nejlepšího. A je jim jedno, jestli je to žena nebo muž…“ (Gabriela, technologie, střední management). „…tam prostě nikdo neřeší, tydlety otázky. Tam se na to vůbec nepohlíží. Jako že teď je to žena a teď bysme ji měli přijmout, protože my jsme jako ta firma, co dává rovný příležitosti. Tam se to prostě bere tak, jak to leží běží, bez ohledu jestli jsi žena nebo muž…ta firma to aplikuje tak, že jakoby…to hledisko toho pohlaví v podstatě nebere v úvahu při výběrovém řízení, nebo já nevím, při řešení jestli ten člověk bude manažer nebo ne“ (Hana, IT, expertní pozice). „…v naší firmě určitě ne. Tam fakt nevidím rozdíl, že by se někdo koukal na to. Ani mě nepřijde, že by někdo kalkuloval s tím, že hodlají mít ti lidi děti a tím pádem vlastně přerušení kariéry a podobně“ (Ema, IT, expertní pozice). Na druhou stranu, rovné příležitosti znamenají i požadavek zaměstnavatele na výkon práce nehledě na to, jestli se jedná o ženu nebo muže. „…ta firma to zase bere tak…musíš prostě pracovat tak, jak všichni ostatní. Je nám jedno, jestli jsi prostě žena nebo muž nebo cokoliv, ale musíš pracovat tak jako všichni ostatní“ (Hana, IT, expertní pozice). To pak může v důsledku znamenat, že ženy budou mít ztížené možnosti výkonu vrcholové funkce, protože nutnost věnovat se rodinným povinnostem se ukázala ve výpovědích žen jako nevyhnutelná a časově náročná ve smyslu skloubení péče o domácnost a práce, a to i ve vrcholovém managementu. Ve shodě s teorií se tak ukazuje, že „břímě“ péče o dítě a domácnost leží stále na ženě, což komunikační partnerky v realitě pociťují a potvrzují. 78 Slovo „pozitivní diskriminace“ nemá ani jedna z komunikačních partnerek ráda a vyplynulo, že ani jedna z nich není pro její zavedení. Domnívají se, že by se minula účinkem a především by tak došlo k nepřímé diskriminaci mužů. „…já si myslím, že by to zaměstnavatel neměl ženám usnadňovat. Já si myslím, že ten princip rovných příležitostí je v tom, že není zvýhodňována ani ta ani ta strana, že prostě je tam určitá rovnost. Takže by se mi asi nelíbilo…tahleta…pozitivní diskriminace“ (Julie, 78

V kapitole o „přirozeném“ nastavení žen.

42

technologie, vrcholový management). „…samozřejmě, stát by mohl nastavit spoustu jako pozitivně diskriminačních opatření, ale zas to si nemyslím, že je to úplně v pořádku. Protože pokud mají být rovné příležitosti, tak jako rovné. Jo, proč by zas ty ženy měly mít jako nějaký výhody? Protože…když budou mít…tudletu pozitivní diskriminaci a v okamžiku, když se dostanou na nějakou tu pozici, tak chlapi zas budou trucovat: „no jo, ona je tam, protože my musíme mít nějaký to procento žen jako na těch úrovních.“ Jo a ta žena se může postavit na hlavu a jako i když je tak skvělá, tak oni stejně budou říkat: „no, ona tam je, protože…je pozitivní diskriminace“… si myslím, že spíš by to mělo jako negativní efekt“ (Hana, IT, expertní pozice). Z výpovědi Hany lze usoudit, že pro Hanu znamená rovnost příležitostí stejnost, což by ale v důsledku znamenalo opět ztížené podmínky pro ženy, pokud se chtějí v organizaci prosadit výše. Ženy se domnívají, že diverzita 79 v týmu může přinášet mnoho dobrého, říkají, že ženský pohled v managementu může být obohacením. Nejen, že jsou skupiny, kde jsou muži a ženy v týmu, více orientovány na změnu, více kreativní, flexibilní, řešící lépe komplexní problémy, ale jedna skupina se od druhé může mnohému naučit. „…no já si myslím, že by tu ženu měli chtít, protože ta má zase úplně jiný úhel pohledu…že ti muži se můžou na určitou věc dívat takhle a ta žena se podívá takhle a určitě z toho můžou benefitovat, pokud tam tu ženu mezi sebe pustí…otázka, jestli ji pustí…“ (Dagmar, technologie, střední management). „…každá z těchto skupin vlastně přináší úplně něco jiného do vedení a řízení, a to je tam právě dobré mít balanc…ženy přinášejí…více intuice, více komunikace, více spolupráce, a muži přinášejí více…toho direktivního pragmatického“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Možnost profitování z diverzifikovaného týmu shledávají jako důležité všechny komunikační partnerky. Potřebu rovnováhy potvrzuje i Alena (telekomunikace, vrcholový management): „…věřím na tu rovnováhu v týmu…úplně to vidím, jak to mění tu komunikaci v tom týmu…není dobrý ani jeden extrém, ani druhý extrém.“ „Přičemž diversity neznamená podporu žen, ale znamená opravdu abychom fungovali jako společnost, která ctí různorodost. A různorodost jak co se týká pohlaví, ženy-muži, tak pleti, rasy, a taky věku“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Několik komunikačních partnerek však přiznalo, že ačkoliv podle jejich mínění v současnosti snad už neexistuje organizace, která by nedeklarovala rovnost příležitostí, což už samozřejmě vyplývá z legislativních norem České republiky, realita však ještě taková není. Otevřenost diverzitě a rovné příležitosti musejí být především aplikovány ve firemní politice. „…musí být na to firemní politika. Když na to není vyloženě firemní politika, tak si myslím, že vždycky se budeme chovat podle toho podvědomí a to neříkám, že takhle se chovají jenom muži. I já při výběru kandidátů si kolikrát řeknu, tady by spíš seděl muž…takže…musí být vyloženě firemní politika, nemusí to být jakoby stanoveno, že potřebujeme já nevím třicet procent žen v pozicích, ale musí být jasně deklarovaná. Musí být jasně napsáno, podporujeme ženy, jsme pro diverzitu, máme takové programy, podporujeme studentky a hrdíme se tím, že máme na pozici ženy. 79

Dá se říci, že s orientací na diverzitu a vyrovnávání příležitostí obou pohlaví jde ruku v ruce společenská odpovědnost. Zajímavým zjištěním se ukázalo, že organizace technologického charakteru se hlásí ke společenské odpovědnosti. Společenská odpovědnost je „součástí jejich života.“ Věnují se např. charitativním akcím, kdy zaměstanci/kyně mohou např. věnovat až dva pracovní dny na dobročinnost a organizace mu/jí tyto dva dny proplatí, jako kdyby byli/y v práci, podpoře vzdělávání nebo konkrétním aktivitám, např. zlepšení životního prostředí (opravy, úklidy, rekonstrukce, atd.) v okolí dané lokality, obce, regionu, obnově a péči o přírodní lokality nebo menší kulturní památky nebo organizace místního festivalu či divadelního představení.

43

Pokud se tím nehrdíme a nemáme takovou politiku…tak to tak není a vybíráme spontánně a spontánně vybíráme muže“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Je vidět, že organizace, kde Cecílie pracuje, oficiálně deklaruje otevřenost diverzitě. Avšak pouze „oficiálně“ stanovená otevřenost diverzitě pro genderovou rovnost nestačí a v realitě nefunguje. Protože spontánní vybírání vhodných kandidátůmužů ukazuje na podvědomé preferování jednoho pohlaví před druhým, což pak následně i Cecílie potvrzuje: „Nelze říci, že by management nějak apriori volil mezi muži, ale já osobně se domnívám, že je to spíše v podvědomí…někde zabudováno…hlavně těch mužů, že vybírají do pozic muže“ (Cecílie, technologie, vrcholový management).

4.2 Faktory negativně působící na prosazování žen do vrcholového managementu V této kapitole zjišťujeme, kde ženy obecně vidí největší bariéry prosazení se v organizacích výše a jaké mají zkušenosti s prosazováním se do vyšších pozic v dané organizaci. Zkoumáme jejich názory na roli zaměstnavatelů, státu, ale i jich samotných v těchto bariérách, které negativně ovlivňují jejich prosazování se výše.

4.2.1 „Přirozené“ nastavení žen V našem výzkumu se jako největší bariéra prosazení se na vyšší pracovní pozice ukázala v samotném, ve smyslu „přirozeném“ nastavení žen, ve stereotypním vnímání žen společností a genderově podmíněné výchově. Charakter organizací nehrál roli, komunikační partnerky, ať již byly z organizací z IT nebo telekomunikací či z technologického zaměření, vyslovovaly podobné názory. Z výpovědí žen můžeme specifikovat jakési dva okruhy, resp. formy ženské „přirozenosti.“ Prvním faktorem se ukazuje síla genderově stereotypních rolí, a to ve dvou rovinách: role, co od žen očekává společnost („královna domácnosti,“ „žena má být u plotny“) a tato očekávání se pak promítají do atmosféry v organizacích („mě brali jenom jako ženskou, která má být doma a bejt ticho,“ „tak se na tebe holčičko podívám, jestli na to máš,“ „ti chlapi na ni koukají jako na ženskou“) a role, které přijímají ženy samotné („přirozené chování, že neumí bojovat, nechtějí bojovat,“ „spousta z nich to vzdá“). Druhým faktorem se ukazují být další vlastnosti připisované ženám jako „ženské“ (ženy „nemají silné lokty,“ „jsou citlivé“ „ženy se snažej kooperovat,“ „věci berou příliš emocionálně“). Můžeme říci, že do určité míry koresponduje tato ženská „přirozenost“ s jejich preferencemi, do určité míry se může jednat o vnucené chování a jednání (lze jen stěží poznat a není cílem výzkumu to poznat). Ve srovnání s teorií se potvrzuje, že ženy s sebou nesou „úděl“ pečovat o dítě, starat se o domácnost a kariéra je stále do vysoké míry připisována mužům. V tomto duchu jsou vychovávány a v tomto duchu se také chovají. „Přece jenom my jsme byly pořád vychovávaný s tím, že teda budeme mít ty děti a budem teda jako těch x let na té mateřské. A když jako nejseš na té mateřské, tak je to takový nějaký jako divný, že se o to dítě nechceš starat…takže si myslím, že částečně je to pořád v těch lidech“ (Hana, IT, expertní pozice). „Protože ta žena má v sobě fakt zakořeněný tou naší společností, že

44

ona je tou královnou domácnosti a…tou matkou, která je ta první, co se stará o dítě a ta poslední…já si myslím, že je to uvnitř té ženy…že prostě ta naše společnost byla většinou jako o těch mužích, že ty vysoký posty byly o tom…“ (Ema, IT, expertní pozice). Ukazuje se, že v prioritách žen, kdy mluví o rodině a dětech, nalézají komunikační partnerky charakter současného nastavení.„Myslím si, že v podstatě té ženské bytosti. Že žena nejde většinou tak tvrdě a neobětuje tolik kariéře jako muž. Máme možná jiné priority…chceme rodinu, chceme dům, a málo která žena je natolik kariérně orientovaná, aby tohle všechno vzdala a tvrdě na sobě pracovala a tím pádem to někde dotáhla…“ (Dagmar, technologie, střední management). Jako významný činitel bránící snadnějšímu či rychlejšímu prosazování žen výše bylo všemi ženami zmiňováno samotné přerušení pracovní kariéry z důvodu mateřství. „…když sledujete dva kolegy, kteří ve stejné době nastoupí do společnosti, začínají na stejné úrovni, postupně postupují nahoru a v určitém okamžiku ta žena odejde na dva roky na mateřskou, tak ten kolega ji už předběhne a to zpoždění se už velmi těžko pak dohání“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Dvojí zatížení žen po návratu z mateřské nebo rodičovské dovolené je více než zřejmé. Péče o rodinu a děti totiž znamená výrazné omezení a brzdu v pracovní sféře a znesnadňuje ženám přístup k vedoucím pozicím (Maříková, 2002, Gazdagová, Fischlová, 2006). 80 Z odpovědí žen vyplývá, že není jiná možnost, než se snažit rodinu a práci nějak zkombinovat, že není téměř žádná jiná alternativa, jak se „rodinnému břemenu“ vyhnout. „…když potom žena teda se vrátí z mateřské, tak pořád má jako odpovědnost v uvozovkách za tu rodinu, za domácnost…myslím si, že se mění společnost, že se to ve společnosti ty názory mění, ale pořád si myslím, že u nás v Český republice převládají jako ty stereotypy, že žena má být u plotny…“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Gabriela (technologie, střední management) vyslovuje odvážnou myšlenku, že si současné postavení ženy zavinily samy svou ambiciózností či ctižádostivostí a chceme se vyrovnat mužům, kteří necítí tak výrazně nutnost věnovat se péčí o děti a domácnost: „…už mě i napadlo, že jsme si naložily. Protože tím, že prostě chceme všechno dělat, téměř všechno…děláme to, co muži. Že chodíme do práce, navíc máme na krku domácnost, prostě když máš děti, rodinu a tak, takže máme dvojnásobně. Ale máme, co jsme chtěly, tak bojujme.“ Ze slov Gabriely vidíme, že i ona vnímá silně zakořeněný vliv stereotypního rozdělení genderových rolí ve společnosti. V souvislosti s „přirozeným“ chováním žen byla často zmiňována jejich bojácnost či spíše „omezená“ ambicióznost. „Mnohokrát jsem v téhle firmě zažila, že ženy…ony jsou velmi kariérově založené, ale do určité úrovně vedení. A každá žena má tu úroveň, tu kariérovou, postavenou někde jinde…já jsem zažila velmi mnoho kolegyň, které došly po úroveň ředitelskou, to znamená, že jednu úroveň pode mnou. Ale potom, když jim byla nabídnuta šance jít výše, tak se jí bránily zuby nehty. Zkrátka nechtěly. Vnitřně na to nebyly nastavené, říkaly si: „toto pro mě stačí a já už dále nechci jít“ z různých důvodů. Myslím si, že vrcholová pozice se v očích mnoha lidí pojí s obrovskou odpovědností…a ženy si říkají: „jestli mi stojí za to, ta obrovská námaha a ta obrovská odpovědnost, to už mám odpovědnost za celou společnost, jestli mi to stojí za to jít do toho“…ženy jsou velmi šikovné, velmi…nadané a mají často na to, jen si řeknou, že jim to stačí a chtějí se podle mne věnovat už dalším věcem. Chtějí se věnovat třeba rodině“ 80

U mužů je tomu naopak: existence rodiny (resp. dětí) působí jako stimulátor, jakýsi faktor, který urychluje jejich kariérní postup (Maříková, 2005).

45

(Barbora, telekomunikace, vrcholový management). „A ty ženy taky tak na to pohlíží. Nebo prostě mají to většinou v sobě. Takže v tomto smyslu to může být pro ně obtížnější, třeba jako i to překonat to jakoby vlastní dilema…“ (Hana, IT, expertní pozice). Je to především vlastní dilema, zda obětovat čas práci či rodině, před které se ženy, co postupují kariérově výše, dostávají. Obecně se ženy vyjadřovaly, že ženám asi druhá nejvyšší vedoucí úroveň stačí, protože nechtějí práci všechno obětovat. „Když to jde do toho vrcholového, tak častokrát si myslím, že ženy cuknou jen z toho pohledu, že si myslí, že je to už obrovská odpovědnost a nedokážou dělat obě dvě věci úplně dobře. Takže: buď se stanou špatnou matkou nebo se stanou špatnou manažerkou. A myslím si, že do tamtoho se právě nechtějí ženy vrhnout, protože se toho bojí…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). I když je ženám vyšší post nabídnut, velmi zvažují, jestli nabízenou pozici přijmout. Ženy přemýšlejí, co všechno nová pozice s sebou přináší a samozřejmě hraje roli opět dilema mezi dobrou matkou a dobrou manažerkou. „…žena o mnoho více zvažuje, jestli půjde na vyšší pozici anebo ne a často si chce být skutečně jistá, že má na to. Takže je tam ta vnitřní, větší obava, jestli tu roli zvládne anebo nezvládne a proto raděj zůstane o ten krok zpátky častokrát. A řekne si: ne, toto mi stačí, toto naplňuje moje cíle, moje ambice a přitom můžu jít ještě i na mateřskou dovolenou nebo zvládat obojí, moji mateřskou roli a ještě i svoji pozici“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Strach a pochyby o sobě samotné hrají velkou roli v momentě, kdy je ženě nabídnut vyšší post, ženy častokrát zmiňovaly, že se bály toho, že novou pozici nezvládnou, že nezvládnou šiřší rozsah odpovědnosti, kompentencí, že nezvládnou řídit nový tým „…ono se říká, že když ženu povýšíte, tak ta žena si říká: „no jo, a mám na to vůbec?“ a pochybuje jako sama o sobě a strašně se snaží a tak…pro chlapa, když ho povýšíte, tak prostě povýší a hned, v ten moment, co ho povýšíte, tak si řekne: „hm, no, a kam dál?“ No a oni daleko líp prostě dělaj, jako pracují se svoji kariérou, si myslím“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Dá se proto říci, že je to samotná volba žen, především strach z velké odpovědnosti a obava z neznámého, co je drží před pomyslnou nejvyšší příčkou, potřebují mít jistotu, že na tu pozici mají. „…a já jsem měla strašný strach vůbec do toho jít. Ale…tak nějak mě všichni podporovali a dodávali sebevědomí, takže jsem se přihlásila do výběrového řízení a pak mě vybrali…strach z toho, že to nezvládnu. Že nezvládnu ty lidi, že nezvládnu nějak tu komunikaci, nějak ...řídit ten tým. Celkově z toho“ (Dagmar, technologie, střední management). „…žena potřebuje mít jistotu, že i v té vyšší pozici jí dá někdo support…u mě to bylo asi tak, že též jsem si říkala, že nee. A až tím přesvědčováním, a tím, když mi někdo dokázal, že mi dá ten support pro tu roli, tak jsem řekla, že ano, že udělám to“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Komunikační partnerky se shodly, že ženy se obecně do vrcholových pozic příliš nehrnou. Žena je stále společností považována za citlivou, jemnou, nemá tvrdé lokty, neumí tvrdě bojovat a „prát se o vyšší posty.“ „To přirozené nastavení žen, které směřuje k souladu, k vyjednávání, ke konsensu a ne k válkám…ženy ani neumí takto zabojovat o manažerské pozice“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Podle odpovědí komunikačních partnerek se totiž ženy stále více orientují na mezilidské vztahy, komunikaci, spolupráci. „Myslím si, že muži jsou takoví přímí a dívají se na věci s nadhledem, že to neprožívají emocionálně, a to právě dělají ženy. Že právě spíše mají ten…lidský pohled a možná věci berou příliš emocionálně. Možná to

46

bude další z důvodů, proč…si někam vyberou muže…“ (Dagmar, technologie, střední management). „Ženy se snažej kooperovat…hodně komunikovat a hodně kooperovat. A pro tu ženu…v tom mužskem světě…nebo ve firmě, která je více mužská jako že mají více mužů…tak pro ni je to prostě tězký, protože ona jde do prostředí, který jí není přirozený…“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management).

4.2.2 Kultura mužského světa Komunikační partnerky vnímají, že neformální síť vztahů na vrcholových pozicích stále funguje. Ukázalo se, že atmosféra a charakter vrcholových pozic, kultura a udržování neformálních vztahů není závislá na odvětví, ve kterém organizace působí. Charakter organizací tudíž opět nehrál roli. Pokud některé ženy vypovídaly o stávajícím „mužském světě,“ jejich názory jsou vztaženy k minulosti, resp. k minulým zaměstnavatelům. Říkají, že žádné negativní zkušenosti, co se týče mužské dominance na vrcholových pozicích, v současných organizacích nemají. Pouze jedna z nich připustila „kulturu mužských klubů“ v současné organizaci, kdy říká, jaká je atmosféra v nejvyšším vedení. „…tak si říkám, že jsem volila dobře…že bych nechtěla být mezi nima a muset chodit na golf, abych navazovala kontakty…pokud nehrajete golf, tak nepočítejte, že budete někde...je to nesmírně důležité a být s nimi v loži a dívat se na hokej a na fotbal…nemám to zapotřebí…a tvářit se, že mě to zajímá…a popíjet whisky…nee…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Vidíme, že „old-boys´network“ funguje a pro ženy, které se chtějí věnovat i jiným oblastem než je sféra pracovní, je velmi náročné udržovat tyto neformální vztahy. Všechny komunikační partnerky se shodly, že pro ženy není vůbec jednoduché dostat se do mužského světa. Ženy mají z minulosti zkušenosti, že kultura mužských klubů stále přetrvává. „…samozřejmě ty chlapi…oni jdou spolu na pivo a tam se nějak dohodnou…a druhej den prostě…i když ona se může korektně snažit, může mít prostě výborný nápady, tak ty chlapy, prostě když se rozhodnou, shodnou na tom pivu, že prostě jí to nenechaj, že ten nápad neprojde, no tak neprojde...“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). „…musela jsem jít do konfliktu…jsem musela hodně pracovat, ale musela jsem jít do konfliktu, a často se mi stávalo, že ti muži mě nebrali jako partnerku pro argumentaci. Byť ta argumentace byla…založena…na prostě nějakých faktech, tak často se mi stávalo, že mě brali jenom jako ženskou, která má být doma a bejt ticho“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). „…zažila jsem firmy, které absolutně nechtěly pustit ženy vůbec do těchto pozic. A byly to vesměs takové ty mužské kluby“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Dominance mužů na vrcholových pozicích je výrazná. Ženy samy vnímají, že pokud se dostanou výše, budou mít kolem sebe muže. Mohou počítat s tím, že budou buď jediné zástupkyně ženského pohlaví nebo budou stále s ostatními ženami ve výrazné menšině. Toho se možná i ženy bojí. „…když vidíte, že všichni manažeři jsou muži…trošku váháte, jestli vůbec jako do toho vstoupit, jako do toho světa, protože to je jednak těžký třeba se tam dostat a potom víte, že s nima musíte jednat. A když jste sama žena a jednáte se samými muži…“ (Hana, IT, expertní pozice). Ženy samy říkají, že mají obecně daleko těžší podmínky se do vrcholového managementu probojovat a když už tam jsou, spousta lidí, ať už to jsou kolegové či šéfové, pak na ně nahlíží s předsudky, z podvědomí lze vycítit vyloženě stereotypní vnímání žen. „…já myslím, že to je ještě pořád, přestože v naší společnosti dochází ke 47

změnám, v myšlení lidí. Tak si pořád myslím, že v hlavách, já nebudu říkat jenom chlapů, je to i v hlavách některých ženských…tam bliká ten vykřičník: ale pozor, ona má děti“ (Ivana, technologie, vrcholový management). „Tokenismus“ a koncept „bariér odlišností“ se v názorech žen potvrzují a ukazují se jako zřejmé. Mužský charakter prostředí na vrcholových pozicích ovlivňuje chování mužů, kteří pak neradi mezi sebe konkurenční ženský element pouští. Jak již dříve zmínila Cecílie, muži si mezi sebe vybírají opět muže. „…když jsem tady doporučovala nějakou kandidátku, na jednu manažerskou vysokou pozici jednomu z našich ředitelů, tak mi vyloženě řekl…víte, já si představuju, jak bych vám to řekl, já se omlouvám, prostě chlapa s koulema…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Muži preferují mít vedle sebe muže a nehledě na výkon ženy ji již dopředu, dá se říci, „odepíší,“ zaškatulkují do kategorie „žena“ a přisoudí „ženské“ vlastnosti, aniž by ji měli možnost poznat. Zdá se, že žena na vrcholovém postu je pro některé osoby stále ještě fikcí a v podvědomí těchto lidí je udržována představa, jak se asi ta žena na vrchol dostala? Ukazuje se proto, že ženy jsou stále brány jako nerovné partnerky mužům, že se od nich ani neočekává, že ukáží stejné kvality jako jejich mužské protějšky. „…a já jsem byla jediná žena v managementu a on mi říká: „ty to máš jednoduchý, ty si vemeš nějaký šatičky a je to dobrý.“ A já říkám: „To snad nemyslíš vážně?...jak to vůbec můžeš vyslovit“…když prostě přijde žena a muž jako prezentovat to samý, tak samozřejmě se daleko kritičtějč koukáš na tu ženu. Protože si říkáš: „no jo, tak, ta se tady dostala…úplně jako jiným způsobem…tak se na tebe holčičko podívám, jestli na to máš.“ Naopak. Jako ta žena to má ještě těžší. A ne že si vemu šatičky a…takže myslím si, že je to těžký pro ty ženy…spousta z nich to vzdá“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Podle výpovědí žen se ukazuje, že k tomu, aby se ženy dostaly v kariérním žebříčku na vyšší pozice, je zapotřebí určitá bojovnost, dravost, ochota riskovat. Vyšší pozice vyžadují tvrdost a mužský způsob boje, kdy ženy o vyšší pozice ani nebojují, protože to neumí. „…přirozené chování, že neumí bojovat, nechtějí bojovat, nechtějí spíše bojovat. Já se domnívám, že opravdu se prosadí jen ty, které se naučí ten mužský způsob boje, aby se dostaly do těch pozic…na to, abyste byla na manažerské pozici, musíte válčit“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). „Takže pokud nemáte ostré lokty a nejste ochotná něco vzdát, tak se velmi těžko prosadíte, velmi těžko…k tomu potřebujete takovou tu dravost a to, co je typický pro chlapa než pro ženskou…prostě ti chlapi do toho jdou nějak tak jako drsněji, obecně řečeno, než ženské. Proto se možná víc prosazujou“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Ačkoliv se ženy shodly, že ženám obecně nechybí ambice, přesto je tu ještě určitý prostor pro zvýšení sebejistoty a převážně přijmutí mužského stylu. „…způsob boje o manažerské pozice vyžaduje tvrdé lokty…muži umí sekat kolem sebe hlavy. A ukážou: „já jsem lepší, proto mě dejte do té manažerské pozice,“ a tím, že sekají kolem sebe ty kolem sebe a ukážou, jak ten druhý je horší. A tento způsob boje je uplatnitelný a vítězí na manažerských pozicích. Pokud jenom bojujete tím způsobem, že ukážete, že jste lepší, ale nestínáte ty kolem sebe, tak to je málo. A to ženy neumí. To si myslím, že to je ten hlavní důvod, proč prostě nejsme na to, abychom šly do války. V čele. V čele pluku, který střílí kolem sebe. Spíše jdeme do konsensu a do jednání a to nejde. V tomto je to vyloženě válka“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Soutěživost, dravost, tvrdost mužského světa na vrcholových pozicích ukazují i slova Aleny (telekomunikace, vrcholový management): „…ty muži v tý komunikaci jsou

48

daleko dominantnější, v tom smyslu, že oni chtějí žejo chtějí řídit…víc…mám zkušenosti, že jsem byla jedna žena ve vrcholovým managementu…zaprvý prostě narušujete najednou ten chlapskej svět…chlapi soutěžej. Mezi sebou. Je to hodně soutěživý prostředí…a pro tu ženu…musí se tam zviditelnit…musí být… buďto se může stát jak já říkám tzv. chlapem v sukních, což ale ztratí tu svoji ženskost, anebo si udrží tu svoji ženskost a musí sakra pracovat....a pro ni je to samozřejmě jinej svět, jiná komunikace, protože ona přirozeně spolupracuje, a teď najednou jde do skupiny, která soutěží, kdo je jako teda větší, lepší, a… samozřejmě ti chlapi na ni koukají jako na ženskou.“

4.2.3 Přístup k prosazování žen do vyšších pozic ze strany zaměstnavatelů Ani jedna z komunikačních partnerek nepřipustila žádnou bariéru ze strany současného zaměstnavatele. Proto se ukázalo problematické zkoumat bariéry v dané organizaci. Když už komunikační partnerky vypovídaly o negativních zkušenostech, byly to jejich obecné názory na roli zaměstnavatele nebo se jejich negativní zkušenosti týkaly minulých zaměstnání. Jako podstatný faktor, který ovlivňuje prosazování žen výše, se ukázaly preference vedení v organizaci. Pokud je stávající vedení, a může být mužské stejně tak i ženské, přesvědčeno o tom, že je zbytečné mít ve vyšším managementu ženu, je veškerá snaha a iniciativa zbytečná. „A častokrát ta nejvyšší bariéra je, že ačkoliv to někde organizace uvnitř cítí, že je tam nějaká potřeba, tak generální ředitel poví, že nee. Že to nevidí jako prioritu, že to nevidí vůbec jako potřebné. A že mu je to vlastně jedno…do takové kultury se pak vstupuje těžko s čímkoliv…i z pohledu HR můžete přesvědčit, že byste dosáhli jiné kultury…když to nejde z té hlavy…když to nevidí generální ředitel jako potřebu z kulturního pohledu pro celou firmu, tak je to úplně zbytečná iniciativa…vůbec nic se nedosáhne“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Existence „skleněného stropu“ se zdá být skutečnou. Některé komunikační partnerky, převážně z organizací s technologickým zaměřením, připustily, že se muži stále jeví jako vhodnější kandidáti na vrcholové pozice. Možná je to i tím, že muži na své okolí působí větší autoritou, vzbuzují větší respekt, jsou jim připisovány větší vůdcovské schopnosti, což se pak projevuje v kritériích při výběru kandidátů, kde se opět kumulují stereotypní vnímání. „…jsou dvě nejdůležitější, které vždycky hledáme. Když hledáme lidi, první je odbornost a druhá je leadership. Ta odbornost…bez rozdílu u žen i u mužů je znalost toho segmentu trhu…a ten druhý leadership, ten se spíše spojuje vždycky spíše s těmi muži. Jsou více vůdci než ženy“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). „…když se přihlásí žena a muž, tak většinou prostě vezmou toho muže, protože si řeknou, že ta žena stejně půjde na mateřskou a stejně má dvě děti, které budou věčně nemocné a nemá hlídání…“ (Dagmar, technologie, střední management). „Myslím si, že platí, že mezi těma posledními dvěma kandidáty musí být hodně výrazný rozdíl ve prospěch ženy, aby se vybrala žena. Pokud jsou tam…téměř stejně dobří kandidáti, tak vždycky se spíše šáhne po muži…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). „…slýchám to často, třeba od kamarádů, když se s nima bavím…z jiných firem, kdy říkají no rozhodně nechci ženskou, protože ta mi za chvíli odejde na mateřskou“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Shledáváme tedy paradoxním, že ačkoliv se podle výpovědí komunikačních partnerek organizace, a ať je to v oblasti IT, nebo telekomunikačního či technologického zaměření, hlásí k diverzitě a genderové rovnosti, v realitě se však 49

rovnost příležitostí neprojevuje a vidíme, že se ve skutečnosti stále preferují na vyšších pozicích muži. Julie (technologie, vrcholový management) vysvětluje, že se při výběrovém řízení dívají nejen na dosavadní kvalifikaci a vzdělání, což může být pro obě pohlaví objektivním kritériem, ale že roli hraje i motivace kandidátů a výhled do budoucna: „…samozřejmě hrajou tam roli i další faktory jako například délka zaškolování, očekávaná motivace…jaké má třeba ambice do budoucna a tak dále.“ Naopak ženy z IT organizací zastávaly spíše názor, že nezáleží na pohlaví, ale na tom, kdo je vhodnějším kandidátem podle požadovaného profilu na danou funkci. I Ivana připustila, že v žádném případě nehraje při přijímacím řízení pohlaví. „…prostě potřebujete toho člověka, který je pro tu chvíli nejvhodnější a nehledíte na to, jaký má okolí nebo co je kolem toho“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Komunikační partnerky jsou si vědomy, že ze strany zaměstnavatele jsou to především nedostatečně nabízené částečné úvazky, které působí pro ženy nepříliš motivačně. Mnohokrát se stává, že jsou nabízené až od určitých hierarchických pozic a pro některé pozice nejsou nabízeny vůbec. Také práce doma, resp. home-office je nabízen ze strany zaměstnavatelů velice málo a pokud už je, tak spíše v těch vyšších pozicích. Z rozhovorů taktéž vyplynulo, že „…všechno nechal stát na řešení pro zaměstnavatele“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management) a že se tudíž očekává iniciativa na straně samotných zaměstnavatelů. Mnohdy jsou v tom především finanční překážky, které jim nedovolují, obzvláště v této době, implementovat více opatření, která by nabídla ženám větší šanci dostat se na vyšší pozice. Barbora (telekomunikace, vrcholový management) si posteskla, že je velmi obtížné ženy po rodičovské dovolené znovu začlenit do pracovního procesu. Přece jen za tři roky dochází v organizaci k mnoha změnám a dost často se proto stává, že ženám nemůže být nabídnuta stejná náplň práce, jaká byla v době, než nastoupily na mateřskou a rodičovskou dovolenou. Zmiňuje hlavně ztrátu kontaktu s organizací a především ztrátu znalostí a dovedností, kterými dříve ženy oplývaly. Říká, že takový návrat do organizace je pak pro ženy velmi krutý. „…ty ženy se dostanou náhle většinou do té pozice, kde jsou znevýhodněné…pokud se nevrátí do jednoho roku, řekněme do roku a půl…tak ta šance vrátit se do firmy se u nich rapidně, ale rapidně snižuje.“

4.2.4 Přístup k prosazování žen do vyšších pozic ze strany státu Z rozhovorů vyplynulo, že mnohdy by zaměstnavatelé rádi nabídli možnost home-office či většího využívání částečných úvazků, ale v současné době vidí překážku ve státních nařízeních. „Podívejme se jen na institut home-office, jak je zakotven v zákoníku práce…to je vyloženě špatné. Podívejme se na to, jak vlastně stát brání…matkám pracovat na částečný pracovní úvazek…takže tyto všechny věci my musíme přebírat…vlastně jako kdyby se snažit vyřešit za ten stát“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Komunikační partnerky se také shodly, že stát by měl především posilnit pozici zaměstnavatelů, aby umožnili ženám lepší návrat z mateřské nebo rodičovské dovolené. Nedokázaly však říci, jak kokrétně by mohl stát pomoci. Zmiňovaly především nepříliš dobře nastavené podmínky návratu žen z mateřské dovolené, resp. samotné nastavení mateřské či rodičovské dovolené. „…když je žena na mateřské, aby mohla do té práce chodit na čtyři hodiny…tím, že je na mateřské, musí být doma. Proč nemůže do té práce 50

chodit na čtyři hodiny? Nějaká ta pomocná ruka chybí...“ (Dagmar, technologie, střední management). Mnohokrát bylo také zmiňováno nedostatečné pokrytí jeslemi a školkami, což by mohlo rodičům obecně usnadnit problémy s péčí o dítě. „…špatný je to se školkama, to je jasný, že se vědělo, že budou rodit ty silné populační ročníky a přesto se na to nepřipravily předškolní zařízení. To si myslím, že je velká slabina té rodinné politiky. Že to se dalo lehce spočítat a předvídat a nic se v tom neudělalo. To je špatný“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Hned po nedostatečném pokrytí bylo zmiňováno nepříliš šťastné nastavení pracovní doby těchto zařízení. „Prostě ten přístup toho jako, že oni otvírají v sedm, zavírají ve dvě, ve tři, to je prostě naprosto nereálné. To vlastně člověk ani nestihne mít osmihodinovou pracovní dobu…a teď ještě s tím, že musí člověk nějak to dítě tam dát, pak ho zas vyzvednout, to není většinou hned vedle práce“ (Hana, IT, expertní pozice). Komunikační partnerky vnímají, že mají možnost dát dítě i do soukromých školek, problémem se však stává vysoká cena, kterou si za péči o dítě žádají. Domnívají se, že soukromé školky mohou být alternativou pouze pro ženy vysoce postavené s vysokými příjmy, které jsou ochotny soukromou školku zaplatit. „Na druhou stranu, těm, kteří pracují déle než do těch tří, nezbyde nic jiného než jít do soukromých školek a těch je tak málo, že nevytvoří mezi sebou konkurenci a proto si nasadí sazby prostě v řádu patnácti tisíc za měsíc...“ (Hana, IT, expertní pozice). Některými ženami byla kritizována i výše příspěvku, který dostávají ženy na mateřské a (pak i muži) na rodičovské dovolené, což v důsledcích znamená jejich setrvání v domácnosti a finanční závislost na muži. „To znamená, že ony jsou ve finále naprosto odkázaný na ty muže. Protože ony potom řeší…kdybyy dostaly dost peněz…od toho státu, tak se můžou věnovat tomu dítěti a případně ty peníze použít na to, že mají…nějakou chůvu…aby mohly třeba chodit i do práce. Ale teď je to tak, že spousta z nich jsou závislý na tom muži a ten muž říká: „ne, tak ty se budeš teda starat“ a těm mužům to nevadí, protože řeknou, „jo tak ty teďka budeš sedět doma a budeš se starat o děti a já vydělávám. Protože na chůvu nemáme.“ Protože on by musel ještě platit chůvu a ona…pak by byla špatná matka a tak jo. Tak si myslím, že by ten stát jako mohl něco udělat“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Zajímavým zjištěním se ukázala jazyková bariéra, které mohou čelit ženy zaměstnané v mezinárodních organizacích, pro které není český jazyk mateřským. Můžeme říci, že se jedná o jakousi kombinaci bariér, jak ze strany státu, při komunikaci se státními úřady v České republice, tak i ze strany zaměstnavatele. „Myslím si, že to u nás nemají jednoduchý ty ženy, co u nás dělají jako…v nadnárodních společnostech v České republice, aby si všechno jednoduše ty informace získaly. Je tam jazyková bariéra s těma úřadama…žádný výhody od státu pomalu ani od firmy tím pádem nezíská…protože je cizinka…ona by je možná získala, ale není schopna si to vykomunikovat. A není ani ve firmě osoba, samozřejmě human resources tam je, ale žádná konkrétní osoba, která by se vyloženě, toto podle mě je bariéra firmy…ona, kdyby šla na úřad, tak tam nebude nikdo, kdo by se s ňou anglicky bavil…to si myslím, že je bariéra pořád jak u firmy, tak…u státu“ (Ema).

51

4.3 Faktory pozitivně působící na prosazování žen do vrcholového managementu V této kapitole zjišťujeme, jaké mají ženy možnosti se prosadit výše. Ukážeme, co mohou ženy samotné udělat pro to, aby se dostaly v organizaci na vyšší kariérní příčky. Dále prozkoumáme opatření a nástroje ze strany zaměstnavatele i státu, které by prosazování žen mohly pomoci. 4.3.1 Co mohou ženy samotné učinit pro postup na vyšší pracovní pozice Prozkoumáme chování a jednání, díky kterému mohou ženy postoupit v organizaci výše. Zjišťujeme, jak se ženy mají chovat, aby se prosadily do vyšších pozic. Při rozhovorech bylo složité komunikační partnerky „držet“ v časové linii. Často se stávalo, že se jejich zkušenosti z minulého zaměstnání a současného zaměstnání v rozhovorech prolínaly, proto jsou v této kapitole analyzována doporučení, která ženy dávají jak vzhledem k jejich minulým zkušenostem, tak i zkušenostem v současném zaměstnání. Pokud se ženy chtějí dostat výše, musejí přijmout určitý typ chování, jednání a především se chovat jako „dobrý“ manažer, „jakože může být dobrý a špatný manažer bez ohledu, jestli je to žena nebo muž“ (Hana, IT, expertní pozice). Obecně se musí jednat o člověka, který zná perfektně náplň práce nejen své, ale i celého týmu. Správný manažer či manažerka by měl/a umět vést lidi, komunikovat s nimi, naslouchat jim, ukázat jim, že mu/jí na nich záleží. Jít jim příkladem, vybudovat si kolem sebe respekt a důvěru a na druhou stranu si vážit lidí kolem sebe. „…že by neměl snažit se tu práci dělat sám, ale měl by umět dát správnou míru té volnosti a kontrolovat tu práci nebo nějakým způsobem na ni dohlížet. Ale měl by pracovat s těma lidma…“ (Hana, IT, expertní pozice). „…a měla bych být hodně dobrá v té komunikaci, silná, v takových těch mezilidských vztazích s těmi podřízenými, umět to s nimi…“ (Dagmar, technologie, střední management). Jsou to i další znaky, co mohou ženy směrovat výše: bojovnost, odhodlanost, nebojácnost, nekompromisnost, rozhodnost, energičnost, neústupnost, nebojácnost a v neposlední řadě bojovnost. „…myslím si, že každá žena, která dělá tendleten krok, tak musí bejt bojovnice“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). „Nebát se, prostě, když to chci, tak prostě jít za tím svým cílem a…nebát se“ (Ema, IT, expertní pozice). Pokud chtějí být ženy ve vedoucích pozicích, musejí být především lídry. Lídr je podle výpovědí žen někdo, kdo dokáže dát lidem cíl, dokáže jim dát směr, dokáže říct, jakým způsobem se budou do budoucna ubírat a dokáže si své vize vyargumentovat. Jinými slovy, je to silná osobnost a právě takové se na vrcholové pozice hledají. „Protože pokud pak postavíte tři kandidáty, nebo pět kandidátů vedle sebe, tak jich posuzujete i podle takových těch vnějších znaků, z takových těch silných znaků a chcete sebevědomé lidi v těch pozicích…chcete skutečně lídry“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Touha po dalším poznání a snaha naučit se ještě něco jiného, to může být dalším motivátorem žen, které se chtějí dostat výše. „…když jsem srovnávala svoje vědomosti a kolegu, který mě řídil, tak jsem si říkala: „já jsem přece lepší a prostě jenom proto tady nezůstanu v té firmě, jenom že on je chlap a měl by mě řídit.“ A chci se ještě naučit to…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). 52

Jako možnou výzvou se pro ženy ukázala otevřenost ve svém chování a vysoká míra sebevědomí. „Aby to otevřeně dávaly najevo…aby nebyly takové ty šedé myšky v těch svých rolích, ale aby vystupovaly v souladu…s těmi očekáváními, které by ony chtěly mít od té role…mnohokrát ženy dělají tu chybu, že…jsou pilné myšky, takové ty šedé myšky a doufají, že si jich někdo všimne. Ale bohužel takto to nefunguje…být otevřený…je asi to hlavní…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). „…nedá se očekávat, že budete-li pracovat, plnit své úkoly svědomitě, takže automaticky se stanete manažerem, nebo postoupíte výš…ale chcete-li se dostat výš, tak musíte mít sebevědomí. Jednoznačně si musíte věřit. To je asi první věc. Musíte velmi dobře prezentovat a zaujat ty kolem vás. Musíte je přesvědčit, že to, co děláte, má hlavu a patu, že to souvisí s plněním těch podnikových cílů společnosti. Že to, co děláte, tak vede jednoznačně k jejich plnění. Že máte nějakou strategii. Ale jednoznačně si myslím, že jako hlavní je sebevědomí. Sebevědomí a sebeprezentace. Bez toho se dál nedostanete“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Dalším nutným rysem, který jde ruku v ruce se sebevědomím, je tedy i schopnost sebeprezentace, schopnost argumentace, prosazování svých zájmů směrem ven. Ženy, pokud chtějí uspět a posunout se kariérně výše, musejí se i ukazovat a nebát se prezentovat své výsledky. „Musí tu svoji práci udělat a musí být schopny tu svoji práci odprezentovat a prodat. Ony samy. Tím pádem prodávají samy sebe“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Nebýt zbytečně skromná a nebát se pochválit si svůj výkon, to by poradila většina komunikačních partnerek. Ve srovnání s muži sice ženy dosahují stejně kvalitních výsledků, jen se jimi neumí chválit. „…ženy bývají velmi často velmi skromný… ten chlap, že to takhle říkám hrozně, ale že oni často udělaj…z minimální věci jako veeeeeelikou věc, co vše dokázali. A udělají z malý věci fakt velkou…obrovský úspěch. A ženy bývají velmi skromný…ti chlapi to dělají úplně přirozeně, že prostě každou blbost…co se týče jejich úspěchu, prostě zveličují a hoooodně, hodně hodně vědomě přemýšlejí…a budují svoji image…ty muži kolem toho napíšou ty emaily, a všude dokola, aby se to o nich vědělo…dávaj o sobě vědět…“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Z výpovědí mnoha komunikačních partnerek vyplynulo, že ženy musejí o sobě dávat vědět a více kolem sebe „křičet.“ „A ony třeba dokážou obrovskou věc, řeknou si: „tak jo, tak dobrý, tak jsem to dokázala, tak dál.“ A už jde na další. A…moc kolem toho nekřičí…jako to je velká chyba těch žen, protože každou věc, každou malou věc, která se jim povedla by měly prostě…ukázat, daleko víc…a když prostě ty chlapi jsou větší křiklouni, no tak se samozřejmě o nich víc ví…než o těch ženách“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Ze strany žen samotných to byla často komunikačními partnerkami zmiňována nesmírná pracovitost, co může usnadnit či zrychlit jejich kariérní postup. Podle odpovědí žen dále vyplynulo, že žena musí tvrdě pracovat, snad i více ve srovnání s muži: „a musí pracovat tak…dvakrát nebo třikrát tolik než ty chlapi, aby dokázala, že na to má“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). „…tím, že jsem tu práci brala vážně, že jsem pracovala pořádně, že všichni okolo viděli, že se můžou na mě spolehnout….“ (Dagmar, technologie, střední management). Komunikační partnerky, které pracují v IT organizacích, však nemají pocit, že by se žena musela snažit o tolik více než muž, nebo být dokonce v některých oblastech mnohem lepší, aby se dostala na vyšší pozici. Ačkoliv se tedy u některých komunikačních partnerek ukazuje, že ženy musejí

53

tvrdě pracovat, aby se dostaly výše, stále by měly podle nich samotných zůstat samy sebou a nehrát si na muže. „…všeobecně, nehrát si na to, že jsme muži, zůstat žena, protože mnoho žen se tváří, že jsou muži, nejsou citově založené, nepotřebují to, my jsme ženy prostě a my máme svoje. Nějaké nechci říct rysy charakteristické, ale zůstat ženou, být sama sebou…“ (Gabriela, technologie, střední management). „…jako kdyby být neutrální, být normálně svá, protože si myslím, že jakmile se začne člověk stavět do něčeho, do nějaké role, ve které jako kdyby není nebo nějak se stylizuje, tak že je to takové trochu falešné a že je to prostě ve spoustě oblastí potom poznat“ (Julie, technologie, vrcholový management). Komunikační partnerky se domnívají, že ženy na vedoucích postech by měly být především rovnocennými partnerkami mužských protějšků. Ve světle dříve zmíněného to však znamená přijmout vesměs „mužské“ vlastnosti. „Já si myslím, že muži nemají většinou problém třeba jako mít tam ty ženy. Jako v těch vedeních nebo i mít ženy za manažerky. Ale oni musí vidět, že ta žena si jako věří, že opravdu to zvládne…že prostě když s nima jedná, tak prostě je to partner pro diskuzi“ (Hana, IT, expertní pozice). „…ta žena musí být partnerem…protože specielně pokud je to firma, která je více mužská, tak ti chlapi ji musí vidět jako partnerku, opravdu, ne jako exekutivní sílu, že prostě něco vykoná, protože to je často úděl žen v těchto organizacích, že oni udělají tu práci za ty muže a ty muži potom přijdou a řeknou: „podívejte se, co jsem udělal,“ prezentují to…takže ony musí být partnerem“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). 4.3.2 Možnosti a opatření k prosazení žen do vyšších pozic ze strany

zaměstnavatelů Ukážeme, že organizace v oblasti telekomunikací, zavádějí mnoho opatření, která mohou pomoci ženám k vyšším pracovním pozicím, zatímco organizace v oblasti technologií, kde převažují muži, se k žádným speciálním či nestandardním opatřením neuchylují. Organizace s technologickým zaměřením se spíše zaměřují na přilákání ženské pracovní síly v budoucnu. „...máme korporátní program…a cílí k tomu, aby na technických vysokých školách studovalo více žen, které by pak více přicházely do té naší technické firmy“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Je to především model ženy, která je v dané organizaci na vrcholové pozici, co může ženy motivovat, aby se nebály a věděly, že žena ve vedoucí pozici není jen falešná představa. „...příklad vede…třeba my máme generální ředitelku ženu…to strašně pomáhá…já si myslím, že jakákoliv žena v týdletý firmě nemá pocit…jako že by to nemusela dokázat. Myslím si, že ne. Protože ji vidí, ona tady taky začínala, prostě na pozici ředitelky a dotáhla to prostě na post generální ředitelky…to rozhodně, to pomáhá“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). „Já myslím, že vždycky je to těžký pro ty jakoby první ženy. Jakože první žena, která je top manažer v té firmě…jakoby ty ženy infiltrujeme do těch struktur, tak si myslím, že už i pro ty ostatní ženy je to lepší, protože zase třeba o jejich přijetí rozhodujou ženy a nejenom muži. Jo a ty ženy to zas třeba dokážou lépe pochopit, třeba jejich myšlení…nebo jejich přístup k práci…než muži…takže to si myslím, že obecně ta firma může pomoci“ (Hana, IT, expertní pozice). Podle odpovědí žen se jako vhodné ukazuje mít ve vedení člověka, který je otevřený kariérnímu postupu žen. „Tam jde skutečně o to, kolik máte kolem sebe žen…a hlavně…jaký silný je generální ředitel v tom, že chce anebo nechce ženy ve vrcholovém 54

anebo v senior managementu…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). „…každý projekt ve firmě má naději na úspěch jenom tehdy, když má podporu vedení…pokud nemáte podporu vedení, tak ten projekt vždycky skončí neúspěchem. Takže pokud bysme chtěli nějak podpořit podíl žen v naší společnosti, tak si myslím, že jediná cesta je přesvědčit o tom vedení, že má to smysl a bude to pro firmu užitečné, aby vás v tom podporovala. A bez toho to nejde“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Nejen stávající vedení, ale i mentor v organizaci může být tím, který ženám může pomoci v prosazení se výše. „Myslím si, že je to ten člověk, který je chce dostat do té pozice. Jako určitě může hodně ovlivnit tím, že jim nabídne pomocnou ruku. Skutečně podat tu pomocnou ruku, minimálně na začátek...je to velké plus, které by pomohlo častokrát ženy přesvědčit o tom, že mají na tu roli a že by ji měly přijmout, protože to jde skloubit dohromady…ale musí tam být podpora toho člověka, který vybírá tu ženu…jako třeba svoji podřízenou. Ideálně, když je mentorem, ten stejný člověk…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Z rozhovorů dále vyplynulo, že v IT organizacích pomáhá prosazování žen do vyšších pozic organizační nastavení kompetencí. Tam, kde se prosazuje „people management,“ 81 je ženám dáván větší prostor. Protože právě ženy jsou více založeny pro komunikaci, řešení sporů či udržování kolegiality. „Třeba u nás je ta hlavní struktura…postavená na people managementu. Takže vlastně ty manažeři vedou lidi, jako technicky nemusí…úplně rozumět tomu problému, ale spíš musí umět motivovat ty lidi…tam si myslím, že třeba je víc prostor pro ty ženy, protože většinou mají takový jako bych řekla lepší komunikační schopnosti, dokážou líp třeba řešit konflikty, jakoby dávat ty lidi dohromady…takže v tomdletom třeba pro ně může být lepší…“ (Hana, IT, expertní pozice). Zároveň to však může znamenat genderově zaměřené umísťování žen do pozic, které vyžadují spíše komunikační dovednosti a empatii než odbornost a technické znalosti v oboru. Je to nejen samotná kultura v organizacích, založená na otevřenosti diverzitě, respektu k osobnímu životu, jak již bylo zmíněno dříve, 82 ale také kultura otevřená k názorům samotných zaměstnanců/kyň, co může přispívat k pozitivnímu vnímání organizace. Zajímavým se jeví zjištění, že v technologických organizacích se klade důraz na „oboustrannou“ komunikaci. To znamená, že zaměstnanci/kyně mají otevřený prostor k vyjádření svých názorů. „…u nás, když je někdo nespokojený a můžou to být ženy, muži to je jedno, můžeš to fakt přednést a řeší se to dále a docela vysoko. Jsou i takové fóra. Ten prostor vyjádřit se určitě máš“ (Gabriela, technologie, střední management). V některých organizacích jsou si vědomi toho, že i když nabídnou ženě vyšší post, žena se obává. A je to již výše zmíněný strach z neznámého, strach z větší odpovědnosti, časové náročnosti a větších kompetencí. Pro usnadnění rozhodování žen nabízí proto zaměstnavatelé z oblasti telekomunikací tzv. „shadowing,“ na ulehčení rozhodnutí, zda na vyšší pozici jít. Jde především o to ukázat ženám náplň budoucí 81

Práce „people manažera“ spočívá převážně v motivaci, podpoře svých podřízených. People manažeři mnohdy zastupují „klasické úkoly personálního oddělení,“ např. školení, vzdělávání, kariérní plány, schvalují dovolené, atd. Po technické stránce jsou to však „techničtí manažeři,“ kteří zaměstnance/kyně úkolují nebo kontrolují. Pokud jsou procesy v dané organizaci dobře nastaveny, neměl by být problém, že v důsledku tak zaměstnance/kyně řídí dva odišné typy manažerů, resp. vedoucích, jejichž kompetence by se neměly překrývat, ale naopak doplňovat. 82 V kapitole 4.1 o kultuře a charakteru organizací.

55

pozice, na kterou by měla nastoupit, aby si dokázala představit roli, která se od ní bude očekávat. „…to znamená jeden celý den anebo půlden tráví se svými kolegy a nedělá nic jiného, než vlastně chodí s nimi na všechny jejich schůzky, které mají a nic, jen pozoruje, co ten konkrétní člověk vlastně dělá a jaká je vlastně jeho náplň práce…získá vlastně takovou i tu sebejistotu: „proboha, vždyť to není nic…nemám se čeho obávat, vím, do čeho jdu. Vždyť toto zvládnu i já.“ A toto je velmi dobrá technika, která se nám tady osvědčila, aby ti lidé měli lepší představu o tom, co skutečně jdou dělat, jakým způsobem…“ (Barbor, telekomunikace, vrcholový management). Pro usnadnění rozhodnutí, jestli vyšší post přijmout, nabízí tyto organizace také poznání náplně práce ostatních kolegů, tzv. „job rotation.“ Rotace práce se používá většinou při vzdělávání zaměstnanců/kyň, kdy dochází k výměně pracovních pozic v organizaci s cílem nabytí informací o těchto pozicích a získání dalších odborných znalostí a dovedností. „…například pro rozhodnutí, jestli ano nebo ne, tak lidi mnohokrát rotujeme. Mezi sebou. A klidně z jedné oblasti do druhé. A může to být šest měsíců, může to být rok. Že ho chceme vlastně zkusit, čeho tam dosáhne…v té konkrétní roli, i výše…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Je již běžné, že následně ženy i muži většinou dostávají tzv. „kariérní plán,“ resp. „development plan,“ či „onboarding plan,“ který popisuje budoucí kroky nejen co se týče dalšího vzdělávání a poznání nových oblastí své práce. Onboarding by měl usnadnit adaptaci zaměstnance/kyně do pracovního procesu, kdy je mu/jí představována firemní kultura, pracovní prostředí a především nová náplň práce. „…nikoho nechceme hodit do vody jen tak…jako třeba všem kolegům, kteří nastupovali do senior manažerských rolí jsme vytvořili „onboarding plan“ či „development plan“…a on sám je aktivní vlastně v tom, že jde přes ten onboardingový program. Častokrát ho pak třeba obměňujeme podle potřeb, doplňujeme tam většinou další věci…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Techniku mapování budoucí pozice by určitě uvítali i v organizacích s technologickým zaměřením, kde tuto možnost nenabízejí, protože mnohdy ženy neví a nemají představu, do čeho jdou. „Já jsem viděla job description, prostě popis pracovní pozice, kde je stručně napsaný to a to, to a to. Ale potom v praxi člověk nikdy pořádně neví, o čem to bude“ (Dagmar, technologie, střední management). Téměř všechny komunikační partnerky vnímají, že má jejich organizace možnost zřídit firemní školku. V praxi však organizace často narážejí na příliš tvrdě nastavené nároky ze strany státu, ať se týká hygienických opatření, nebo třeba finančních nároků. „Několikrát už se to tam diskutovalo, ono se to myslím že nakonec snad i zamítlo z toho důvodu, že když má být někde nějaká školka, tak musí být všechny ty hygienický záležitosti, a jako že je to vlastně poměrně náročné…“ (Hana, IT, expertní pozice). V dalším případě může jít o samotný charakter vykonávaných prací v organizaci, kdy jsou v pracovním režimu zavedeny směny, ve kterých zaměstnanci/kyně nemohou využívat služeb firemní školky, nebo by to pro ně bylo příliš složité. „…dokonce musím říct, že tu byla snaha zřídit tady v budově školku vlastně pro matky, co mají dětičky, aspoň na nějakou dobu, jenže bylo to strašně složité z hlediska hygienických předpisů, prostě zrealizovat to. Ta snaha byla, i peníze, ale zrealizovat to všechno a aby to i vyhovovalo, protože tu jsou různé směny víš, někdo začíná až o půl jedenácté…takže se to nedalo skloubit“ (Gabriela, technologie, střední management). Proto pak v praxi dochází k tomu, že zaměstnavatel ustupuje od zřízení firemní školky a snaží se najít jiný způsob, jak pomoci rodičům s péčí o dítě a v mezinárodních

56

organizacích bere zaměstnavatel ohled i na to, že se jedná často i o cizince. „…myslím si, že vyjednali s nějakýma…školkama prodlouženou pracovní dobu těch školek. Takže jako zas je to dobrý, že tam to dítě člověk může nechat a být v práci třeba do pěti, přece jen většina normálních školek zavírá třeba ve tři…to je prostě problém…i třeba jako shání různě školky pro cizince, protože to je zas těžký, když přijdou z nějakých neanglicky hovořících zemí, tak je opravdu problém to dítě někde umístit“ (Hana, IT, expertní pozice). „Teď se budeme sestěhovávat za rok do nové budovy…a tam už jednáme s mateřskými školkami v okolí, kde by mohli mít svoje děti, že je zasponzorujeme, aby nám tam rezervovali místa“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). V IT organizacích dostávají ženy, které odcházejí na mateřskou a rodičovskou dovolenou (a nehledí se většinou na úroveň jejich postavení), notebook, aby zůstaly v kontaktu s organizací, což ocení nejen ony samotné, ale i zaměstnavatel. V organizacích s telekomunikačním zaměřením zůstávají s ženami, které jsou na mateřské nebo rodičovské dovolené, v kontaktu tím způsobem, že je zvou na různá setkání a společné akce při různých příležitostech. Při samotném návratu žen nebo mužů z rodičovské dovolené pak tyto organizace nabízejí tzv. „pomalý start,“ kdy si rodiče mohou práci rozložit tak, „jak chtějí na začátku, aby to nebylo tak strašně náročné pro ně. A dát jim toho mentora, dát jim někoho zkušeného k nim a podobně“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Některé komunikační partnerky oceňují, že je v současnosti možná kombinace částečného úvazku a rodičovské dovolené. „Teď se mně opravdu nejvíc líbí…že při rodičovské dovolené můžete pracovat, jak se vám líbí, kdykoliv chcete vydělávat…já třeba ve svým případě se cítím jistější v tom, že když to nebudu v práci kvůli něčemu zvládat, protože nikdy nevíte, jestli vám dítě neonemocní nebo cokoliv, hlídání nemáte a pracujete z domu, tak já s jistotou vím, že když řeknu v práci „fakt už to nezvládám, stalo se to a to,“ tak se zpátky vrátím na rodičovskou dovolenou a budu mít jistých to, co dává ten stát“ (Ema, IT, expertní pozice). Co se týče flexibilních nastavení pracovní doby, častokrát byla zmiňována práce doma. Pokud této možnosti ženy využívají, jsou obvykle spokojeny, protože si mohou práci rozložit podle okolností, nemusejí striktně sedět v kanceláři. U většiny sledovaných organizací se však home-office standardně nenabízí, ženy se shodly, že je to spíše věcí individuální dohody s nadřízeným nebo se musí jednat spíše o nějakou strategickou pozici. „Home-office je možný, zas to záleží na tom přímém nadřízeném…myslím si, že by to nedělali standardně pro člověka, ale jedině z toho důvodu, že by ho opravdu potřebovali, nebo že by byl nějakým speciálním přínosem…“ (Dagmar, technologie, střední management). V organizacích z oblasti telekomunikace, které se potýkají s výrazně rostoucím počtem rodičů, nabízejí standardně jak home-office, tak i částečné úvazky. Navíc jsou zaváděny tzv. „hot cally“. „…budeme podporovat časy, kdy jsou rodiče v práci a děti mají například prázdniny…abychom tak mohli rodičům vykrýt tyto doby a rodiče si nemuseli brát pro všechno dovolené, tzv. hot cally…abychom umožnili matkám, většinou jsou to matky, a rodičům, aby to měli jednodušší, aby ta harmonizace byla…aby to zkrátka fungovalo. Ale víte, ono je to hodně o manažerech, jejich nadřízených manažerech, zkrátka jakou kulturu tady podporujeme…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Další novinkou, které tyto organizace zavádějí, je tzv. „flexi-office.“ Jedná se o nabídku flexibilního uspořádání práce ze strany zaměstnavatele, kdy nezáleží na tom,

57

kde a jak je práce zaměstnancem/kyní vykonávána. Jde především o to umožnit zaměstnancům/kyním využívat i jiné místnosti, jiný prostor a jiné prostředky pro práci. „Může být vykonávána kdekoliv a za jakýchkoliv podmínek…důležité jsou výsledky. Já si myslím, že to je důležité, takže o tom je pro nás flexi-office. Ne o tom, že lidé tu budou sedět na menším prostoru a každý den budou sedět jinak. To ne, to není o tom. To je skutečně o tom, že můžou na to využívat ještě i jiné technologie, různé moderní a podobně. Nemusí striktně být v tom starém režimu…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). 4.3.3 Možnosti a opatření k prosazení žen do vyšších pozic ze strany státu Zjišťujeme, zda lze nalézt v oblasti státních opatření nějaké nástroje pro prosazování žen do vyšších pracovních pozic. V současné době komunikační partnerky nevidí žádné konkrétní opatření ze strany státu, co pomáhá nebo by mohlo pomoci ženám prosadit se v organizaci výše. Pokud už komunikační partnerky zmiňují nějaká opatření, jsou to spíše doporučení či jejich přání. Dagmar (technologie, střední management) vidí prostor pro zlepšení ve smyslu nastavení „správné délky“ mateřské nebo rodičovské dovolené: „A pokud by stát dokázal nějakým způsobem dobře odhadnout ten poměr mezi tím, co žena je opravdu potřebná, aby zůstala doma se svým dítětem třeba do roku a půl nebo jednoho roku, já nevím, kolik to je, ale potom už skutečně vytvořil víc ty podmínky spolu se zaměstnavateli, aby umožnili ženám návrat z mateřské dovolené…“ V souvislosti s nedostatečným finančním pokrytím mateřské a rodičovské dovolené byla zmiňována také možnost ze strany státu finančně přispívat na soukromou péči o dítě, což by výrazným způsobem umožnilo ženám vrátit se dříve do práce a nabídlo větší šance kariérních vyhlídek. „…kdyby stát ženským platil chůvy nebo jim přispíval na chůvy, aby měly tu péči, kdy musí být v práci, tak by to možná bylo…tak by to asi šlo“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Ženy jsou si vědomy, že státní opatření jsou směřována spíše obecně všem zaměstnancům/kyním k harmonizaci práce a rodiny. Avšak pro vybranou skupinu žen v našem výzkumu nebylo možno nalézt žádná speciální opatření ze strany státu.

58

Závěr Cílem práce bylo odpovědět na otázku: „Jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Z provedeného kvalitativního výzkumu vyplynulo, že se ženy hůře prosazují do vrcholových pozic. Stávající požadavky na vrcholové funkce a zároveň vztah ženské role a mateřství pak ve výsledku znamenají, že na vrcholových pozicích převládají muži. Realizovaný výzkum potvrdil, že jsou ženy i nadále společností vnímány především prostřednictvím svého genderově podmíněného zařazení než skrze svou pracovní pozici a aktuální pracovní výkon (Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002). Znamená to, že pokud chtějí ženy postupovat výše, musejí počítat s tím, že by měly své rodinné záležitosti podřídit své kariéře a jejím nárokům. Realizovaný výzkum potvrdil, že postavení žen na pracovním trhu je stále do velké míry ovlivňováno tím, že se jedná o „ženy, které mohou mít děti.“ Současné genderové uspořádání na trhu práce a tím více na vyšších manažerských pozicích je totiž charakteristické tzv. modifikovaným modelem živitele a pečovatelky, kdy muž má náročnější povolání a menší odpovědnost za péči o děti a domácnost (Sirovátka, Bartáková, 2008, Čermáková et al., 2000). Provedený výzkum ukázal, že v prvé řadě ovlivňuje možnosti žen prosadit se v organizaci do vyšších manažerských míst samotná oblast podnikání. V průmyslových organizacích, resp. s technologickým zaměřením, kde tvoří muži většinu všech zaměstnanců a převažují i na vedoucích pozicích, je pro ženy obecně těžší se mezi ně dostat. V současnosti se podle provedeného výzkumu jeví příznivějším prostředím pro ženy, které mají ambice stoupat po kariérním žebříčku výše, velké mezinárodní organizace, které se k rovným příležitostem otevřeně hlásí spíše než menší organizace s českým vlastnictvím. Organizační kultura může významným způsobem ovlivnit prosazování žen, zvláště pak, když je vedení otevřeno k obsazování žen na vyšších pozicích a v organizacích, kde mají ženy vzorový model ženy na vrcholové pozici. Výzkum ukázal, že jsou to organizace v oblasti telekomunikací. Ženy v těchto organizacích totiž vědí, že dosáhnout vedoucí pozice je opravdu možné a žena, která je nyní na vysokém postu, měla rovné příležitosti jako muž se na post dostat. To může dále umocňovat i atmosféra v organizaci, kde je respektován osobní život všech zaměstnanců/kyň a jsou uplatňovány nástroje flexibilního nastavení práce, převážně na středních a vyšších postech. Provedený výzkum dále ukázal, že aby se ženy na vrcholové pozice dostaly, musejí mnohokrát dokazovat, že na to mají, musejí vykazovat vyšší pracovní nasazení a ukazovat mnohem vyšší úsilí než by bylo běžné u mužských protějšků na podobné pozici. Ženám rozhodně nechybí soutěživost a dravost (Fels, 2004, Catalyst, 2003). Jsou také ambiciózní, ctižádostivé a dokáží bojovat, avšak v mužském kolektivu je to pro ně velmi náročné. Pokud mají ukázat svou bojovnost či ambice v mužském kolektivu, tak bojovné už nejsou. Aby ženy byly na manažerských pozicích, musejí „válčit,“ naučit se mužský způsob boje, což většina žen nedokáže nebo nejsou v praktikách, které jsou „přirozeně“ bližší mužům, tak silné. Důležitým aspektem se jeví i nutná vysoká míra sebevědomí, schopnost prodat své výsledky, schopnost sebeprezentace a argumentace, bez kterých se podle odpovědí komunikačních partnerek do vyšších pozic nedá posunout. Protože se vrcholový

59

management v současné době vyznačuje stále silným rysem mužské dominance a mužské soudržnosti, potvrdilo se, že pokud se chtějí ženy na vrcholové pozice dostat a udržet se tam, znamená to pro ně přijmout a respektovat převážně mužská pravidla hry (Tichá, 2007). Současně se ukazuje, že pro úspěšné prosazení se na vrcholové pozice, především v organizacích s technologickým zaměřením, je klíčové odhalit neformální pravidla úspěchu, dostat se do sféry vlivu a moci skrz vytvoření či posílení sociálních kontaktů a účastí na neformálních setkáních mimo pracovní dobu, čímž mohou urychlit vzestup či podpořit své setrvání na vysokých postech. V našem výzkumu se potvrzuje, že pokud se chtějí ženy prosadit na vyšší příčky, musejí umět používat řadu maskulinních praktik, vyjednávacích taktik a mužských stylů chování a o svá místa usilovat mnohem intenzivněji než muži (Křížková, Pavlica, 2004). Výzkumem bylo zjištěno, že se především pak jedná o zviditelňování a vyzdvihování svých schopností, znalostí, výsledků a úspěchů tak, aby se o nich více slyšelo a byly více vidět. Výzkum však dále přinesl zjištění, že nejen „přirozená“ role ženy ve společnosti a „mužský“ svět managementu může být faktorem, který ovlivňuje prosazování žen výše. Jsou to dále převážně subjektivní pocity a osobní charakteristiky žen, co určují jejich další kariérní cesty. Jedná se především o strach z větší odpovědnosti, kterou s sebou výkon na vrcholovém managementu přináší, o obavu, že prostor pro rodinné záležitosti se sníží na úkor prostoru věnovaného práci, ambice jen do určité úrovně vedení, o obavu z neznámého či o pochybnosti žen o sobě samotných. Tyto nejistoty ovlivňují rozhodování žen, a tak se často stává, že i když je jim vyšší pozice nabídnuta, samy se jí dobrovolně vzdají. Je proto zřejmé, že metafora skleněného stropu je pěstována především „přirozeným“ nastavením žen, kdy se stále od nich očekává orientace na péči o dítě a domácnost, společenskými stereotypními předsudky o chování žen a mužů, preferencemi žen i sociálním tlakem na přizpůsobení se současnému mužskému světu dominujícímu na vrcholových pozicích. Na straně všech sledovaných zaměstnavatelů byly výzkumem potvrzeny implementace klasických opatření flexibilního uspořádání pracovní doby, jako jsou většinou částečné úvazky a práce doma. Tyto formy však nejsou ve většině sledovaných organizací poskytovány standardně, je to spíše věcí individuální dohody. Z provedeného výzkumu dále plyne, že organizace v oblasti telekomunikací, které se otevřeně hlásí k rovným příležitostem, jsou průkopníky v aplikaci nových nestandardních opatření pro podporu žen v managementu, jako je např. shadowing, onboarding nebo job rotation či flexi-office. Tato opatření se ukazují významná pro ulehčení rozhodnutí žen, zda nabízenou vyšší pozici přijmout, pro získání více informací o náplni budoucí práce a v neposlední řadě i pro překonání obav ze vstupu do vyšších pozic. U státních opatření nebylo výzkumem nalezeno téměř žádné speciální opatření, které by umožnilo snadnější prosazování žen do vyššího managementu. V současné době se ze strany státu jedná pouze o obecná opatření pro harmonizaci práce a rodiny, avšak opatření pouze pro vybranou skupinu žen s kariérními ambicemi lze ze strany státu jen stěží aplikovat. Existující opatření jsou totiž zcela nevhodná pro ženy, pro které je důležité vracet se zpět do zaměstnání z rodičovské dovolené dříve. Shledáváme tedy, že existuje celá řada faktorů, které mají vliv na prosazování žen do vrcholového managementu. Malé zastoupení žen ve vrcholovém managementu je zapříčiněno souborem stereotypních očekávání od role žen ve společnosti, což souvisí

60

s jejich dvojí rolí, stejně tak charakterem a kulturou organizací, opatřeními ze strany zaměstnavatele a státu a v neposlední řadě i pocity, vnímáním a preferencemi žen samotných.

61

Seznam použité literatury ALIMO-METCALFE, B. 2004. Leadership: A masculine past, but a feminine future? [online]. In Europena Commission. Gender and Excellence in the Making. [cit. 200902-25]. Dostupné na http://ec.europa.eu/research/science-society/pdf/bias_brochure_final_en.pdf. ASKLÖF, C., HEDMAN, B., STRANDBERG, H., WENANDER, K. 2003. Příručka na cestu k rovnosti žen a mužů. Praha: MPSV. BARTÁKOVÁ, H. 2008a. Problémy přechodu žen na trhu práce po rodičovské dovolené. In Sirovátka, T., Hora O. (eds.) Rodina, děti a zaměstnání v české společnosti. Boskovice/Brno: František Šalé – Albert. BARTÁKOVÁ, H. 2008b. Cesta zpátky. Návrat žen po rodičovské dovolené na trhu práce v České republice.. Disertační práce. Brno: Masarykova univerzita. Fakulta sociálních studií. Katedra sociální politiky a sociální práce. Vedoucí práce Tomáš Sirovátka. BARTÁKOVÁ, H., PLASOVÁ, B. 2007. Mechanizmy rozhodování žen s vysokoškolským vzděláním o přechodu z rodičovské dovolené na trh práce. In Mareš, P., Hofírek, O. (eds.) Sociální reprodukce a integrace: ideály a meze. Sborník z konference. Brno: Masarykova univerzita. BIERZOVÁ, J. 2006. Rozdělení domácích prací a péče o děti v rodině. In Křížková, A. (ed.) Pracovní a rodinné role a jejich kombinace v životě českých rodičů: plány versus realita. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. CATALYST. 2002. [online]. Creating Successful Mentoring Programs: A Catalyst Guide. New York, San Jose, Toronto: Catalyst. Dostupné na http://www.catalyst.org/publication/70/creating-successful-mentoringprograms-a-catalyst-guide. CATALYST. 2003. [online]. Leaders in a Global Economy: A Study of Executive Women and Men. New York, San Jose, Toronto: Catalyst. Dostupné na http://www.catalyst.org/publication/80/leaders-in-a-global-economy-astudy-of-executive-women-and-men. CATALYST. 2004. [online]. The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity. New York, San Jose, Toronto: Catalyst. Dostupné na http://www.catalyst.org/publication/82/the-bottom-line-connecting-corporateperformance-and-gender-diversity. CATALYST. 2007. [online]. The Double-Bind Dilemna for Women in Leadership: Damned if You Do, Doomed if You Don´t. New York, San Jose, Toronto: Catalyst. Dostupné na http://www.catalyst.org/publication/83/the-double-bind-dilemma-for-

62

women-in-leadership-damned-if-you-do-doomed-if-you-dont. CLEVELAND, J. N., STOCKDALE, M., MURPHY, K. R. 2000. Women and Men in Organizations. Sex and Gender Issues at Work. New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates. COLLINS, J., SINGH, V. 2006. Exploring gendered leadership. In McTavish, D., Miller, K. (eds). Women in Leadership and Management. Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar. COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES. 2007. [online]. Tackling the pay gap between women and men. Communication From the Commission To the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. [cit. 2009-02-21]. Dostupné na http://ec.europa.eu/employment_social/news/2007/jul/genderpaygap_en.pdf. ČERMÁKOVÁ, M. 1997. Postavení žen na trhu práce. In Socilogický časopis, roč. 33, 1997, č. 3, str. 389-404. ČERMÁKOVÁ, M. 2003. Genderové identity – ekonomické a sociální souvislosti. In Gender, rovné příležitosti, výzkum, 2003, č. 1-2, str.1-2. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. ČERMÁKOVÁ, M., HAŠKOVÁ, H., KŘÍŽKOVÁ, A., LINKOVÁ, M., MAŘÍKOVÁ, H., MUSILOVÁ, M. 2000. Souvislosti a změny genderových diferencí v české společnosti v 90. letech. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky. ČSÚ 2006. [online]. Dělba práce v rodině 2001. [cit. 2009-03-18]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2001edicniplan.nsf/p/4014-01. ČSÚ 2008a. [online]. Práce, sociální statistiky. [cit. 2008-12-25]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/s/2008-3 ČSÚ 2008b. [online]. Trh práce v ČR 1993 až 2007. [cit. 2008-12-27]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3103-08. ČSÚ 2008c. [online]. Časové řady základních ukazatelů statistiky práce 1948-2007. [cit. 2008-12-26]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/kapitola/3107-08-1948___2007-0500. ČSÚ 2008d. [online]. Česká republika v mezinárodním srovnání (vybrané údaje), 2007. [cit. 2008-12-27]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/p/1607-07. ČSÚ 2008e. [online]. Zaostřeno na ženy a muže. [cit. 2008-12-27]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/kapitola/1413-07--14. ČSÚ 2008f. [online]. Genderové statistiky. [cit. 2008-12-28]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy.

63

ČSÚ 2008g. [online]. Statistické ročenky České republiky. [cit. 2008-12-29]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statisticke_rocenky_ceske_republiky. ČSÚ 2008h. [online]. Struktura mezd zaměstnanců v roce 2007. [cit. 2009-02-04]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3109-08. DAVIDSON, M. J., BURKE, R. J. 2004. Women in Management Worldwide: Facts, Figures and Analysis – An Overview. In Davidson, M. J., Burke, R. J.( eds.) Women in Management Worldwide. Aldershot, Hants, England; Burlington, USA: Ashgate. DISMAN, M. 2006. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinium. DUDOVÁ, R. 2004. Noví manažeři: Muži v měnících se organizacích. In Gender, rovné příležitosti, výzkum, 2004, č. 2-3, str.4-6. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. DUDOVÁ, R. 2006. Partnerský život a slaďování práce a rodiny v páru u žen a mužů v manažerských pozicích. In Gender, rovné příležitosti, výzkum. 2006, roč. 7, č. 2, str.58-62. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. DUDOVÁ, R. 2007a. Vstřícnost v rámci obchodních cílů? Srovnání podmínek práce a rodičovství v české pobočce a v centrále francouzského podniku. In Křížková, A. (ed.), Sloboda, Z., Dudová, R., Maříková, H. Podmínky rodičovství v podnikovém prostředí v mezinárodním srovnání. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. DUDOVÁ, R. 2007b. Jak být dobrou matkou – strategie kombinace práce a rodiny a hegemonický diskuz mateřství. In Machovcová, K. Ženy na trhu práce: realita a perspektivy. Praha: Gender centrum. DUDOVÁ, R. 2007c. Manažeři – vlajkonoši individualizace? Práce a rodina v životech mužů – manažerů v ČR. Zpráva z výzkumu pro projekt „Souvislosti proměn pracovního trhu a forem soukromého, rodinného a partnerského života v české společnosti.“ Národní program výzkumu a vývoje – Moderní společnost a její proměny. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. DUDOVÁ, R., KŘÍŽKOVÁ, A., FISCHLOVÁ, D. 2006. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. Praha: VÚPSV. EAGLY, A. H., BEALL, A. E., STERNBERG, R. J. (eds.) 2004. The Psychology of Gender. New York: Guilford Press. EAGLY, A. H., CARLI, L. L. 2007a. [online]. Women and the Labyrinth of Leadership [cit. 2008-02-08]. In Harvard Business Review, 2007, pp. 1-11. Dostupné na http://pds.hccfl.edu/pds/Newsletters/NewsletterID1.pdf. EAGLY, A.H., CARLI, L. L. 2007b. [online]. Trough the Labyrinth. The Truth About How Women Become Leaders. [cit. 2009-02-08]. Dostupné na

64

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/viewFileNavBean.jhtml ?_requestid=25899 EUROCHAMBRES. 2008. [online]. Women on Board. [cit. 2009-02-21]. Dostupné na http://www.eurochambres.eu/content/default.asp?PageID=1&DocID=719. EUROPEAN COMMISSION. 2008a. [online]. Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, Women and men in decision-making. Database – Social and Economic Domain: Women and men leaders of businesses. [cit. 2009-02-09]. Dostupné na http://ec.europa.eu/employment_social/women_men_stats/out/measures_out4311_en.ht m. EUROPEAN COMMISSION. 2008b. [online]. Women and men in decision-making 2007. Analysis of the situation and trends. [cit. 2009-02-25]. Dostupné na http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2008/ke8108186_en.pdf. EUROPEAN COMMISION. 2008c. [online]. Indicators for monitoring the Employment Guidelines including indicators for additional employment analysis. 2008 compendium. European Commission. DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities. [cit. 2009-03-16]. Dostupné na http://ec.europa.eu/employment_social/employment_strategy/pdf/2008compendium_en. pdf. EUROSTAT. 2008. [online]. Labour market, Employment and unemployment (Labour Force Survey). [cit. 2009-02-28]. Dostupné na http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1996,45323734&_dad=portal&_s chema=PORTAL&screen=welcomeref&open=/t_labour/t_employ/t_lfsi/t_lfsi_emp&la nguage=en&product=REF_TB_labour_market&root=REF_TB_labour_market&scrollto =90. FELS, A. 2004. [online]. Managing yourself: Do Women Lack Ambition? [cit. 200902-08]. In Harvard Business Review, 2004, n. 4, pp. 1-11. Dostupné na http://hbr.harvardbusiness.org/2004/04/do-women-lack-ambition/ar/1. FISCHLOVÁ, D. 2005. Možnosti a bariéry prosazení žen a mužů v managementu. Šetření na personálních agenturách. Praha: VÚPSV. FISCHLOVÁ, D. 2006. Analýza rozdílů pracovních příjmů mužů a žen (mzdová diskriminace dle pohlaví). Praha: VÚPSV. GAZDAGOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. 2006. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušeností s nimi (kvalitativní šetření s vybranými reprezentanty zaměstnavatelů). Praha: VÚPSV. HAKIM, C. 2000. Work-Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference Theory. New York: Oxford University Press. HAŠKOVÁ, H. 2000. K gender kontraktu v české společnosti 90. let. In Gender, rovné

65

příležitosti, výzkum. 2000, č. 1, str.7. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. HAŠKOVÁ, H., LINKOVÁ, M. 2002. Podmínky na trhu práce a jejich dopad na fungování rodiny. In Čermáková, M. (ed). Podmínky harmonizace práce a rodiny v České republice. Praha: Socilogický ústav AV ČR. HATT, S. 1997. Gender, work and labour markets. London: Palgrave Macmillan. CHALOUPKOVÁ, J. 2005. Faktory ovlivňující dělbu domácí práce v českých domácnostech a hodnocení její spravedlnosti. In Sociologický časopis/Czech Sociological Review. 2005. roč. 41, č. 1, str. 57-77. CHROMKOVÁ MANEA, B. E., MRÁZOVÁ, M., RABUŠIC, L. 2006. Teorie založené na lidských preferencích jako možný příspěvek k vysvěltneí současného reprodukčního chování. In Sirovátka, T. et al. Rodina, zaměstnání a sociální politika. Brno: František Šalé – Albert. ILO. 2004. [online]. Breaking through the glass ceiling. Women in management. [cit. 2009-02-21]. Geneva: International Labour Office. Dostupné na http://www.ilo.org/dyn/gender/docs/RES/292/F267981337/Breaking%20Glass%20PDF %20English.pdf. JANACHOVÁ DOLEŽELOVÁ, A. 2007. Aktivní otcovství napomáhá k harmonizaci celé rodiny. In Rovné příležitosti do firem. Druhé speciální vydání. Praha: Gender Studies, o.p.s. JURAJDA, Š., MÜNICH, D. 2006. Relativní postavení žen na trhu práce v České republice: shrnutí výzkumu. In Sokačová, L. (ed.) Kariéra, rodina, rovné příležitosti. Výzkumy postavení žen a mužů na trhu práce. Praha: Gender Studies, o.p.s. JURAJDA, Š., PALIGOROVA, T. 2006. Female Managers and Their Wages in Central Europe. Working Paper Series, n. 296, pp. 47. Praha: CERGE-EI. KARSTEN, H. 2006. Ženy-muži. Genderové role, jejich původ a vývoj. Praha: Portál. KOCOURKOVÁ, J. 2006. Od politiky populační k politice rodinné: vývoj v ČR od počátku 90. let. In Kocourková, J., Rabušic, L. (eds.) Sňatek a rodina: zájem soukromý nebo veřejný? Proměny reprodukčního chování a možnosti rodinné politiky z hlediska postojů české veřejnosti. Praha: Přírodovědecká fakulta Univerzity Karlovy. KOZELSKÝ, T., PRUŠVIC, D. 2007. Výdělky žen a mužů v podnikatelské a nepodnikatelské sféře (podle speciálního šetření ISPV v roce 2004). Praha: VÚPSV, v.v.i. KRÁLÍKOVÁ, A. 2006. „Osmóza“ žen do vyšších pozic nefunguje, musíme je cíleně podporovat. In Jachanová Doleželová, A. Rovné příležitosti do firem, speciální vydání. Praha: Gender Studies.

66

KRAUSE, D. 2005. Analýza trhu práce České republiky z pohledu problematiky genderu se zaměřením na popis stavu a struktury zaměstnanosti žen v managementu. Moderní společnost a její proměny: Gender v managementu. Praha: VÚPSV. KRAUSE, D., FISCHLOVÁ, D. 2006. [online]. Ženy jako manažerky. [cit. 2009-0210]. Dostupné na http://zpravodaj.feminismus.cz/clanek.shtml?x=1696659&als[nm]=1692636. KREBS, V. a kol. 2007. Sociální politika. Praha: ASPI. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002a. Ženy v řídicích pozicích na trhu práce. In Sociální politika, 2002, č. 9, str 8-10. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002b. Ženy v řídicích pozicích na trhu práce. In Sociální politika, 2002, č. 10, str 10-11. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002c. Podmínky uplatnění žen v řídících pozicích na trhu práce. In Čermáková, M. et al. Na cestě do EU: rovné příležitosti mužů a žen v ČR, str. 21-40. Praha: Sociologický ústav AV ČR. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002d. Statistika o ženách: Mzdové nerovnosti žena muž na vedoucích a řídících pozicích. In Gender, rovné příležitosti, výzkum. 2002, č. 2-3, str.15. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002e. Trendy v rodině a rodinných odpovědnostech. In Čermáková, M. (ed). Podmínky harmonizace práce a rodiny v České republice. Praha: Socilogický ústav AV ČR. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002f. Životní strategie manažerek: případová studie. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky. KŘÍŽKOVÁ, A. 2003. [online]. Kariérní vzorce žen v managementu. Strategie žen v rámci genderového režimu organizace. In Sociologický časopis/Czech Sociological Review, 2003, roč. 39, č. 4, str. 447-467. Dostupné na http://sreview.soc.cas.cz/upl/archiv/files/493_42kriz16.pdf. KŘÍŽKOVÁ, A. 2004. Vnímání genderových nerovností na trhu práce českou populací. In Gender, rovné příležitosti, výzkum. 2004, č. 4, str. 26. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. KŘÍŽKOVÁ, A. 2005. Jaké je postavení českých žen v řídících pozicích? In Sokačová, L. (ed.) Ženy v řídících pozicích. Praha: Gender Studies, o.p.s. KŘÍŽKOVÁ, A. 2007a. Teoretická východiska výzkumu podmínek rodičovství v podnikovém prostředí a podniková praxe v Čechách. In Křížková, A. (ed.), Sloboda, Z., Dudová, R., Maříková, H. Podmínky rodičovství v podnikovém prostředí v mezinárodním srovnání. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i.

67

KŘÍŽKOVÁ, A. 2007b. Srovnání podmínek rodičovství v podnicích ve čtyřech evropských zemích (závěry). In Křížková, A. (ed.), Sloboda, Z., Dudová, R., Maříková, H. Podmínky rodičovství v podnikovém prostředí v mezinárodním srovnání. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. KŘÍŽKOVÁ, A. 2007c. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. KŘÍŽKOVÁ, A., DUDOVÁ, R., HAŠKOVÁ, H. 2005. Vliv politik a podmínek pro kombinaci práce a rodiny na aktéry sociálních vztahů. In Křížková (ed.)., MAŘÍKOVÁ H. 2005: Kombinace pracovního a rodinného života v ČR: politiky, čas, peníze a individuální, rodinné a firemní strategie. Praha: Sociologický ústav AV ČR. KŘÍŽKOVÁ, A., HAŠKOVÁ, H. 2003. Průzkum veřejného mínění o postavení žen na trhu práce. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. KŘÍŽKOVÁ, A., PAVLICA, K. 2004. Management genderových vztahů. Postavení žen a mužů v organizaci. Praha: Management Press. KŘÍŽKOVÁ, A., PENNER, A. M., PETERSEN, T. 2008. Genderové nerovnosti v odměňování na stejné pracovní pozici: sociální vyloučení žen. In Gender, rovné příležitosti, výzkum. 2008, č. 2, str. 55-67. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. KŘÍŽKOVÁ, A., VÁCLAVÍKOVÁ-HELŠUSOVÁ, L. 2002. Sociální kontext života žen pracujících v řídících pozicích. Analýza odlišností životních postojů a názorů mužů a žen v české společnosti v závislosti na jejich pracovním postavení. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. KUCHAŘOVÁ, V., ETTLEROVÁ S., NEŠPOROVÁ, O., SVOBODOVÁ, K. 2006a. Zaměstnání a péče o malé děti z perspektivy rodičů a zaměstnavatelů. In Sokačová, L. (ed.) Kariéra, rodina, rovné příležitosti. Výzkumy postavení žen a mužů na trhu práce. Praha: Gender Studies, o.p.s. KUCHAŘOVÁ, V., ETTLEROVÁ, S., NEŠPOROVÁ, O., SVOBODOVÁ, K. 2006b. Zaměstnání a péče o malé děti z perspektivy rodičů a zaměstnavatelů.Uplatnění nároků na rodičovskou dovolenou a na volno na péči o nemocného člena rodiny v praxi. Zpráva z výzkumu realizovaného jako součást projektu „Programu Iniciativy Společenství Equal“ Role rovných příležitostí pro ženy a muže v prosperitě společnosti (Půl na půl). Praha: VÚPSV. KUCHAŘOVÁ, V., ZAMYKALOVÁ, L. 1998. Aktuální otázky postavení žen v ČR. Praha: VÚPSV. KUCHAŘOVÁ, V., ZAMYKALOVÁ, L. 2000. Rovnost příležitostí žen a mužů na trhu práce. Praha: VÚPSV. KULHAVÝ, V., SIROVÁTKA, T. 2006. Nerovné pozice mužů a žen na trhu práce v České republice: empirická evidence. In Sirovátka, T. et al. Rodina, zaměstnání a

68

sociální politika. Brno: František Šalé – Albert. LUKÁŠOVÁ, M. 2007. Výsledky průzkumu: zaměstnavatelé nejsou příliš invoativní a flexibilní. In Lukášová, M. (ed.) Zaostřeno na rovné příležitosti v praxi. Výběr z textů elektronického zpravodaje portálu www.muziazeny.cz. Praha: Nadace Open Society Fund Praha a Otevřená společnost o.p.s. MACHOVCOVÁ, K. 2006a. [online]. Ženy na skleněném útesu. [cit. 2009-02-07]. Dostupné na http://zpravodaj.feminismus.cz/clanek.shtml?x=1902978&als[nm]=1902919. MACHOVCOVÁ, K. 2006b. Výzkum potřeb cílové skupiny personalistů, limitů a možností pro rozvoj rovných příležitostí pro ženy a muže. Výzkumná zpráva. Praha: Gender Studies o.p.s.. MACHOVCOVÁ, K. 2007. Rozhodující faktor: souvislost mezi genderovou diverzitou a výkonností firem. In Machovcová, K. (ed.) Náklady a zisky rovných příležitostí pro ženy a muže. Sborník textů. Praha: Gender Studies, o.p.s. MAREŠ, P. 1998. Nezaměstnanost jako sociální problém. Praha: Sociologické nakladatelství. MARTIN, S. 2007. [online]. Womeng Leaders: The labyrinth to leadership. [cit. 200902-07]. Dostupné na http://www.apa.org/monitor/julaug07/labyrinth.html. MAŘÍKOVÁ, H. 2002. Problematická či chybějící opatření ke sladění práce a rodiny. In Čermáková, M. (ed). Podmínky harmonizace práce a rodiny v České republice. Praha: Socilogický ústav AV ČR. MAŘÍKOVÁ, H. 2005. Možnosti uplatnění žen (a mužů) na trhu práce v souvislosti s bez/dětností. In Křížková (ed.) Kombinace pracovního a rodinného života v ČR: politiky, čas, peníze a individuální, rodinné a firemní strategie. Praha: Sociologický ústav AV ČR. MAŘÍKOVÁ, H. 2007. Není organizace jako organizace: skandinávská firma v domovské zemi a v českém prostředí. In Křížková, A. (ed.), Sloboda, Z., DudováR., Maříková, H. Podmínky rodičovství v podnikovém prostředí v mezinárodním srovnání. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. MEYERSON, D. E., FLETCHER, J. K. 2000. [online]. A modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling. In Harvard Business Review, 2000, n. 1-2, pp. 127–136. Dostupné na http://www.eve-olution.net/documents/pdf/glass_ceiling.pdf. MILLER, K. 2006. Introduction Women in leadership and management: progress thus far? In McTavish, D., Miller, K. (eds). Women in Leadership and Management. Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar. NELSON, D. L., MICHIE, S. 2004. Women in Management in USA. In Davidson, M. J., Burke, R. J. (eds) Women in Management Worldwide. Aldershot, Hants,

69

England; Burlington, USA: Ashgate. NOVÁKOVÁ, J. 2002. Gender mainstreaming. Praha: MPSV. ODEHNALOVÁ, A., PRINZOVÁ, M., KUBOVÁ, O., DRAHOKOUPIL, J., KLEPÁRNÍK, V., NAVRÁTILOVÁ, J. 2001. Rovné příležitosti žen a mužů ve vybraných českých podnicích 2000-2001. Brno: Gender centrum FSS MUNI. OECD. 2001. [online]. Emplyoment Outlook 2001. [cit. 2009-03-16]. Paris: OECD. Dostupné na http://www.oecd.org/document/0/0,3343,en_2649_33927_40774656_1_1_1_37457,00. html. OECD. 2002. [online]. Emplyoment Outlook 2001. [cit. 2009-03-16]. Paris: OECD. Dostupné na http://www.oecd.org/document/0/0,3343,en_2649_33927_40774656_1_1_1_37457,00. html. PAVELKA, R., KALA, F. 2008. [online]. Odměňování managementu organizací v odvětvové působnosti MPO ČR. Seminář k výsledkům projektu Gender v managementu – 7.2.2008. [cit. 2009-02-16]. Dostupné na http://www.vupsv.cz/seminar_gender_2008/seminar_gender_2008.htm. PAVLÍK, P. (ed.) 2008. Stínová zpráva v oblasti rovného zacházení a rovných příležitostí žen a mužů. Praha: Nadace Open Society Fund Praha a Otevřená společnost o.p.s. PLASOVÁ, B. 2008a. Strategie zaměstnavatelů v oblasti harmonizace práce a rodiny v kontextu strategií pracujících rodičů s dětmi. In Sirovátka, T., Hora O. (eds.) Rodina, děti a zaměstnání v české společnosti. Boskovice/Brno: František Šalé – Albert. PLASOVÁ, B. 2008b. Význam faktorů trhu práce pro návrat žen na trh práce po rodičovské dovolené. In Sociální studia. Partnerství rodičovství rodina. 2008, roč. 5, č. 2, str. 89-104. RICHARDSEN, A. M., TRAAVIK, L. E. M. 2004. Women in Management in Norway. In Davidson, M. J., Burke, R. J.( eds) Women in Management Worldwide. Aldershot, Hants, England; Burlington, USA: Ashgate. RYAN, M., HASLAM, A. 2004. [online]. Introducing…the glass cliff. [cit. 2009-0212]. Dostupné na http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/3755031.stm. SINGH, V., VINNICOMBE, S. 2006. Opening the boardroom doors to women directors. In McTavish, D., Miller, K. (eds). Women in Leadership and Management. Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar. SIROVÁTKA, T. 1995. Politika pracovního trhu. Brno: Vydavatelství Masarykovy univerzity.

70

SIROVÁTKA, T. 2003. Rodinné chování a rodinná politika v České republice. In Mareš, P., Potočný, T. (eds.) Modernizace a česká rodina. Sborník prezentací na sympoziu pořádaném ve dnech 15.-17. října 2003 Fakultou sociálních studií Masarykovy univerzity v Brně. Brno: Barrister & Principal. SIROVÁTKA, T. 2005. Životní šance, rodina a sociální politika. In Rodinná politika jako nástroj prevence sociální vyloučení. Sborní z česko-rakousko-německé konference. Brno: NCR. SIROVÁTKA, T. 2008. Úvod. In Sirovátka, T., Hora O. (eds.) Rodina, děti a zaměstnání v české společnosti. Boskovice/Brno: František Šalé – Albert. SIROVÁTKA, T., BARTÁKOVÁ, H. 2008. Harmonizace rodiny a zaměstnání v České republice a role sociální politiky. In Sirovátka, T., Hora O. (eds.) Rodina, děti a zaměstnání v české společnosti. Boskovice/Brno: František Šalé – Albert. STUPNYTSKYY, O. 2007. Struktura rozdílů ve výdělcích mužů a žen v managementu. Praha: VÚPSV, v.v.i. SUCHOMELOVÁ, M., FISCHLOVÁ, D. 2006. Moderní společnost a její proměny: Gender v managementu. I. Rovnost mužů a žen v dokumentech EU a ČR. II. Podpora vyvážené účasti žen a mužů v rozhodovacích procesech. III. Odměňování manažerů. Dílčí studie. Praha: VÚPSV. SWAN, E. 2006. Gendered leadership and management development: therapeutic culures at work. In McTavish, D., Miller, K. (eds). Women in Leadership and Management. Cheltenham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar. ŠINDLEROVÁ, I. 2006. Práce žen z domova v České republice: Nejistá a nevýhodná práce ukrytá za dveřmi domácností, nebo flexiblita pro skloubení rodinného a profesního života? Praha: Evropská kontaktní skupina v České republice. ŠNÝDROVÁ, I. 2006. [online]. Manažerka a stres. [cit. 2009-03-09]. Praha: Grada. Dostupné na http://books.google.cz/books?id=E6kbbGCQwwC&pg=PT52&lpg=PT52&dq=tokenismus&source=bl&ots=6isdSHaegQ&sig=Y05V ZD7_2SB_6cvi72mCPHnfJzk&hl=cs&ei=3giOSeCCJYaS_gaQ_vTFDA&sa=X&oi=bo ok_result&resnum=1&ct=result#PPA1,M1. TICHÁ, L. 2007. Byznys podle žen. Proč pracují a podnikají jinak. V čem jsou lepší a v čem ne. [cit. 2009-05-09]. Dostupné na http://www.casopis.biz/?q=node/640. TRNKOVÁ, J. 2006. Rovné příležitosti jako součást společenské odpovědnosti firem. Praha: Gender Studies. VALENTOVÁ, M. 2005. Začlenění žen na trhu práce v ČR ve srovnání se zeměmi EU. In Směřování české sociální politiky s důrazem na agendu Lisabonské strategie (kolektiv autorů). Praha: VÚPSV.

71

VÁLKOVÁ, J. 2008. Ženy v manažerských pozicích a harmonizace profesního a rodinného života. Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita. Fakulta sociálních studií. Katedra sociální politiky a sociální práce. Vedoucí práce Helena Bartáková. VELÍŠKOVÁ, H. 2007. Rovné šance jako konkurenční výhoda. Praha: Gender Studies, o.p.s. VÍZNEROVÁ, H., VOHLÍDALOVÁ, M. 2007. Pracovní život v současné české společnosti. In Dudová et al. (ed.) Souvislosti proměn pracovního trhu a soukromého, rodinného a partnerského života. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. VLACH, J. 2005. Šetření výdělkové nerovnosti žen a mužů v managementu. Praha: VÚPSV. VLACH, J., ŠNAJDROVÁ, Z., KOZELSKÝ, T., MUSIL, J. 2008. Gender v managementu. Vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 – DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. Praha: VÚPSV, v.v.i. WELLINGTON, S., KROPF, M. B., GERKOVICH, P. R. 2003. [online]. Forethought: What´s Holding Women Back? [cit. 2008-02-08]. In Harvard Business Review, 2003, pp. 1–3. Dostupné na http://hecmba.com/wil/wp-content/uploads/2007/11/whatsholding-women-back.pdf. WILSON, F. M. 2004. Women in Management in the United Kingdom. In Davidson, M. J., Burke, R. J. (eds.) Women in Management Worldwide. Aldershot, Hants, England; Burlington, USA: Ashgate.

72

Anotace Diplomová práce se zaměřuje na možnosti a bariéry prosazení žen do vrcholového managementu. Teoretická část se zabývá postavením žen na trhu práce v České republice a charakteristikou trhu práce, kdy se zaměříme na horizontální i vertikální segregaci. Následně se zabýváme již ženami v samotném pracovním procesu. Nejdříve popisujeme kulturu organizací ve vztahu k postavení ženské a mužské pracovní síly a zjišťujeme, jak může charakter organizací ovlivnit možnosti a bariéry prosazení žen do vyšších pracovních pozic. Dále ukážeme, jakou roli hraje genderová dělba práce pro prosazování žen na vyšší pracovní pozice. Rozebereme možné bariéry kariérního postupu žen nejen ze strany zaměstnavatele, státu, ale i žen samotných. Budeme se zabývat i možnostmi a opatřeními, která jim naopak mohou pomoci se prosadit výše, ať již opatřeními ze strany zaměstnavatele, státu, tak i žen samotných. Cílem práce je zjistit „Jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Teoretická část vychází z aktuální dostupné literatury, sekundární analýzy výzkumných zpráv, převážně publikací Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí, Sociologického ústavu Akademie věd České republiky a vlastní analýzy primárních a sekundárních dat ČSÚ, OECD, ILO, Eurostatu, Evropské komise, atd. Empirická část je založena na analýze dat z vlastního kvalitativního výzkumu. Zvolenou technikou je kvalitativní polostrukturovaný rozhovor. V empirické části jsou prezentovány výsledky výzkumu, tzn. bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu, a to z hlediska žen samotných. Diplomová práce obsahuje 22 981 slov základního textu.

73

Summary The thesis focuses on possibilities and barriers of women to reach top management in chosen companies. Theoretical part of the work is concerned with position of women in the labour market in the Czech Republic and with the labour market characteristics. We focus on horizontal as well as vertical segregation in the labour market. Then the attention is paid on women in working action. First, we describe culture in organizations with regard to men´s and women´s labour force positions. We try to find out how culture in the organizations can influence possibilities and barriers of women to reach higher managerial places. Second, we show how the role of gender labour division concerning women´s career advancement is. Later we analyse potential barriers of women´s career advancement not only regarding role of employer, state but also women themselves. Also, we analyse possibilities and measures that on the other side are helpful in women´s career advancement regarding role of employer, state and women themselves. The main aim of this thesis is to discover „What are the possibilities and the barriers of women to reach top management in the chosen companies in terms of women themselves?“ The theoretical part of the thesis builds on the relevant contemporary available literature, secondary analysis of the current research reports, mainly Research institute for Labour and Social Affairs, Institute of Sociology of the Academy of Sciences of the Czech Republic, supported by the own analysis of primary and secondary data of the Czech Statistical Office, OECD, ILO, Eurostat, European Commission, etc. The empirical part of the thesis is based on the data analysis of own qualitative research, uses the qualitative research strategy with the qualitative halfstructured interviews. In the empirical part the results of the research are presented concerning possibilities and barriers of women to reach top management from the view of women themselves. The thesis contains 22 981 words of basic text.

74

Rejstřík A Alimo-Metcalfe, 90 Asklöf, 20 B bariéry odlišnosti, 26, 48, 101 Bartáková, 6, 8, 21, 29, 31, 32, 35, 59 Bierzová, 22 Bradley, 28 Burke, 21 C Carli, 13, 19, 21, 24, 26, 33, 34, 90 Catalyst, 18, 26, 27, 33 Cockroft, 25 Collins, 27, 90 Č částečné úvazky, 17, 30, 31, 32, 50, 57, 102, 105 Čermáková, 9, 10, 12, 13, 15, 59, 80 ČSÚ, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 25, 80 D Davidson, 21 demotivátory, 28 development plan, 56, 105 dilema své identity, 26 diskriminace, 19, 20, 22, 25, 29, 34, 36, 41, 42, 81, 82, 86 Dudová, 20, 21, 22, 24, 26, 28, 32, 33, 34, 35, 81, 82, 87, 89, 91 E Eagly, 13, 19, 21, 24, 26, 33, 34, 89, 90 efekt eskalátoru, 26 ekonomická neaktivita, 12 Eurochambres, 33 European Commission, 8,

16, 18 Eurostat, 11 Evropská strategie zaměstnanosti, 86 F family-friendly přístup, 30, 32 Fels, 27, 89 feminita, 24 Fischlová, 13, 19, 20, 34, 45, 81, 82, 84, 88, 89, 90 Fletcher, 19 flexibilita, 12, 19, 20, 21, 30, 31, 32, 36, 87, 89, 92 flexi-office, 57, 60, 105, 107 G Gazdagová, 19, 34, 45, 89 gender, 12, 13, 18, 21, 24, 26, 80, 81, 83 gender kontrakt, 80 gender pay gap, 15, 19 genderová identita, 80 genderová rovnost, 19, 20, 33, 36 genderová segregace, 12 gentlemanský klub, 19

J Janachová Doleželová, 35 job description, 56, 105 job rotation, 56, 60, 105, 107 job sharing, 31 Jurajda, 7, 15, 18, 22, 81 K kariérní plán, 56, 105 kariérní schéma, 84 Karsten, 24, 89 Kocourková, 10 Kozelský, 9 Králíková, 25 Krause, 9, 13, 84 Krebs, 12 Křížková, 10, 12, 14, 15, 16, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 59, 80, 81, 85, 87, 89, 92, 106 Kuchařová, 20, 21, 22, 30, 32, 34, 35 Kulhavý, 18 kultura ignorace pohlaví, 19 KZAM, 15, 16 L

H Hakim, 28 harmonizace práce a rodiny, 19, 21, 22, 23, 28, 30, 32, 36, 42, 57, 99, 105 Haslam, 25 Hašková, 18, 21, 30, 32, 80 Hatt, 13, 82 helikoptérový pohled, 90 homosociální reprodukce, 26 horizontální segregace, 13, 15 hot call, 57, 105 Ch Chaloupková, 22, 23 Chromková Manea, 28 I ILO, 9, 8, 11, 12, 24

75

labyrint, 25, 26 Linková, 30 Lukášová, 32 M Machovcová, 18, 20, 24, 25, 30, 31, 32, 33, 34 Mareš, 29 Martin, 26 Maříková, 23, 45, 90 maskulinita, 24 mentoring, 27, 33, 55 Meyerson, 19 Michie, 24 Miller, 27, 89 Ministerstvo práce a sociálních věcí, 34 Ministerstvo školství, tělovýchovy a sportu, 34 míra ekonomické aktivity, 11

Mnisterstvo zdravotnictví, 34 motivátory, 87 Mrázová, 28 Münich, 15, 22, 82 N Nelson, 24 nerovnosti, 12, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 29, 32, 35, 82 nezaměstnanost, 10, 11, 32 Nováková, 20 O Odehnalová, 14 OECD, 8, 11, 16, 17, 21, 22, 25, 29, 35 OKEČ, 14 old-boys´ network, 26, 28, 47, 101 onboarding plan, 56, 60, 107 P Paligorova, 7, 18, 22, 81 Pavlica, 12, 14, 19, 20, 24, 26, 30, 32, 33, 60, 89, 106 Pavlík, 35 people management, 55 Plasová, 31, 32, 34, 92 pomalý start, 57 práce doma, 32, 50, 57, 102, 105 pracovní síla, 9, 10, 11 preference, 21, 23, 28, 36 prezenteismus, 24 Prušvic, 9 průzkum veřejného mínění, 18 pružná pracovní doba, 31, 32, 92, 94

R Rabušic, 28 Richardsen, 19 rodičovská dovolená, 12, 18, 31, 33, 34, 35, 60, 92, 107 rodinné benefity, 33 rovné příležitosti, 7, 20, 41, 43, 53, 57, 99, 104 rovnost příležitostí, 7, 14, 20, 21, 22, 29, 36, 82, 86 rozdíly ve mzdách, 15 Ryan, 25 S sdílení pracovního místa, 31 segmentace, 12 sexuální obtěžování, 34 shadowing, 55, 60, 104, 107 Singh, 25, 26, 27, 33, 85, 90 Sirovátka, 10, 12, 18, 21, 29, 59, 85 skleněný strop, 25, 26, 28, 49, 60, 102, 107 skleněný útes, 25 společenská odpovědnost firem, 43 Společenská odpovědnost firem, 21 stakeholdeři, 21 stereotypy, 13, 18, 21, 22, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34, 36, 47, 60, 81, 101, 107 Stupnytskyy, 15, 81 Suchomelová, 20 Š Šindlerová, 32 Šnýdrová, 26 T teorie genderově zaměřené,

76

29 teorie insiders a outsiders, 29 teorie lidského kapitálu, 29, 85 Teorie neoklasické, 29 teorie sociální identity, 85 teorie sociálního kapitálu, 19, 85 teorie závislosti zdrojů, 85 think manager – think male, 27 tokenismus, 26, 48, 101 Traavik, 19 tranformační styl vedení, 90 transakční styl vedení, 90 Trnková, 20 V Václavíková-Helšusová, 22, 24, 25, 59, 87, 106 Valentová, 12, 16, 28, 35, 36, 59, 106 Válková, 23, 35 Velíšková, 21 vertikální segregace, 13, 15 vícerychlostní rodičovská dovolená, 34 Vinnicombe, 25, 26, 33, 85 Vlach, 16, 19, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 33, 35, 81, 82, 84, 87, 88, 89, 90, 91 Voas, 28 VÚPSV, 31, 88 W Wellington, 27 Wilson, 24, 26, 27 Z zaměstnanost, 9, 10, 11, 13, 14, 16 Zamykalová, 20, 21, 30, 32

Seznam tabulek a grafů Tabulka 1.1 – Vývoj podílu mužů a žen na pracovní síle v % ....................................... 10 Tabulka 1.2 – Vývoj nezaměstnanosti v % .................................................................... 11 Tabulka 1.3 – Vývoj zaměstnanosti v % ........................................................................ 11 Tabulka 1.4 – Míra ekonomické aktivity v % ................................................................ 12 Tabulka 1.5 – Podíl žen zaměstnaných v národním hospodářství v % ve srovnání s muži........................................................................................................ 14 Tabulka 1.6 - Podíl žen na zaměstnanosti v jednotlivých sektorech národního hospodářství v % ...................................................................................... 14 Tabulka 1.7 – Zastoupení žen mezi zákonodárci, vedoucími a řídícími pracovníky v %............................................................................................................ 15 Tabulka 1.8 – Průměrné hrubé mzdy v Kč..................................................................... 16 Tabulka 2.1– Názor zaměstnavatelů na výhodnost či nevýhodnost jednotlivých úprav pracovní doby z hlediska zaměstnavatelů a z hlediska zaměstnanců....... 31 Graf 2.1 – Bariéry postupu do vyšších pozic ................................................................. 27

77

Seznam příloh Příloha 1 – Genderová identita a gender kontrakt .......................................................... 79 Příloha 2 – Rozdílné výdělky mužů a žen ...................................................................... 80 Příloha 3 – Kariérní schéma manažerky......................................................................... 83 Příloha 4 – Teorie kariérního růstu................................................................................. 84 Příloha 5 – Legislativní zakotvení rovných příležitostí.................................................. 85 Příloha 6 – Motivátory podporující kariérní postup a faktory úspěšného výkonu manažerské práce.......................................................................................... 86 Příloha 7 – Specifické kompetence mužů a žen pro práci na řídících pozicích a stereotypně přisuzované vlastnosti mužů a žen ......................................... 87 Příloha 8 – Styly vedení mužů a žen .............................................................................. 89 Příloha 9 – Nejčastěji uplatňovaná opatření ze strany zaměstnavatelů .......................... 91 Příloha 10 – Schéma rozhovoru ..................................................................................... 92 Příloha 11 – Charakteristika komunikačních partnerek ................................................. 94

78

Příloha 1 – Genderová identita a gender kontrakt

Charakteristické rysy mužů a žen jsou dávány do souvislosti s tzv. genderovou identitou odkazující na sociální a kulturní rozdíly mezi muži a ženami. „Genderová identita je pojem, který označuje osobní zkušenost s mužskou nebo ženskou existencí. Je vyjádřením zkušenosti, že vše, co osoba (muž či žena) říká, dělá a prožívá, souvisí s tím, zda její sociální status má mužskou či ženskou determinaci, zda je manifestován ve znamení muže či ženy“ (Čermáková, 2003:1). V české společnosti se v současné době přepokládá, že podoba genderových identit je stálá nebo připouštějící jen nepatrné změny. Znamená to, že společenská dělba práce mezi ženami a muži, která má svůj původ v minulosti, v zásadě stále přetrvává. V české společnosti je patrná i existence genderového kontraktu, kterého se ženy nevzdaly (Čermáková, 1997). Gender kontrakt, znamenající jakýsi komplex implicitních a explicitních pravidel genderových vztahů, které oběma pohlavím připisují různou hodnotu, je de facto založený na sekundárním postavení ženské populace na pracovním trhu (Čermáková, 1997). „Tato pravidla, znevýhodňující v různých oblastech života muže a ženy, jsou uplatňována a vymáhána v každodenním životě. Definují se na třech úrovních: v rámci norem a hodnot celé společnosti, na úrovni institucí v rámci vzdělávacího, pracovního, výchovného a dalších systémů, a na úrovni socializačních procesů, zejména v rámci rodiny“ (ČSÚ, 2008f). „Je zřejmé, že gender kontrakt ovlivňuje každodenní život, rozhodování a aspirace jednotlivců, a že jeho současný stav silně omezuje možnosti působení mužů i žen ve sférách opačně genderově vymezených“ (Hašková, 2000:7). Důsledkem toho je, že je velmi nízká participace mužské populace na rodinném životě ve smyslu péče o domácnost a děti, což ženy pociťují jako výraznou překážku možnosti jejich uplatnění v práci, či kombinace rodinných a pracovních závazků (Křížková, 2007c) a zvláště postupu do vyšších pracovních pozic.

~ 79 ~

Příloha 2 – Rozdílné výdělky mužů a žen

Ve své analýze ukazuje Stupnytskyy (2007), že v managementu v podnikatelské sféře vydělávají ženy, které mají stejné vzdělání a věk, pracují ve stejném odvětví, při srovnatelné velikosti firmy a podílu žen ve firmě ve srovnání s muži, o 23% méně a v nepodnikatelské sféře o 8% méně oproti mužům. Pokud se k analýze přidá faktor stejného zaměstnání, pak rozdíl ve výdělcích činí 17% v podnikatelské sféře a jen 3% v nepodnikatelské sféře. Jak říká Stupnytskyy (2007:34), „tento rozdíl není vysvětlen objektivními faktory, a proto tuto část můžeme interpretovat jako výdělkovou diskriminaci žen.“ Studie Vlacha (2005) také shodně ukazuje, že diferenciace výdělků mužů a žen se téměř neprojevuje v nepodnikatelské sféře. Jak ukazuje Stupnytskyy (2007), celkové rozdíly ve výdělcích mužů a žen lze rozložit na dvě části: na vysvětlenou – která je zapříčiněná rozdílnými osobnostními charakteristikami, samotnou náplní práce a typem organizace; a na nevysvětlenou část – která zůstane po odečtení vlivu vysvětlených faktorů (Stupnytskyy, 2007, Jurajda, Paligorova, 2006). „Tato část je pravděpodobně způsobena diskriminací žen na trhu práce” (Stupnytskyy, 2007:7). Křížková et al. (2008:63) namítá, že „je však zároveň potřeba upozornit na to, že i ty části mzdového rozdílu, které jsme schopni vysvětlit dostupnými proměnnými, v sobě skrývají určitý důsledek nerovného zacházení či genderové diskriminace. Nelze tedy hovořit o tom, že pouze „nevysvětlená” část (reziduum) mzdového rozdílu bude nejspíše způsobena diskriminací, ale všechny proměnné, které do analýzy vstupují, jsou do značné míry genderované.” Ve výzkumu Dudové et al. (2006) se objevilo vysvětlení mzdových rozdílů strukturou pozic, které jsou mzdově odstupňovány. Respondenti si byli vědomi, že v managementu k mzdovým rozdílům dochází, protože se jedná především o zodpovědnost, vstupní schopnosti, délku praxe a schopnost vyjednávat o mzdové úrovni. Zdá se, že „ženy pro sebe žádají a vyjednávají nižší mzdu, protože jejich pozice je nejistější…ženy mají obavu o vyšší mzdu žádat, protože mají obavu o své místo, ženy nižší mzdu často očekávají, protože si uvědomují nižší šance žen dostat se na řídící pozice a do prestižních oborů, ženy někdy nedostatečně oproti mužů zjišťují své šance, neporovnávají se s kolegy tolik jako muži” (Dudová et al., 2006:97). Vlach et al. (2008) shrnuje tři faktory, které udávají rozdíl ve mzdách mužů a žen: kalkulace rizik zaměstnavatelem, která vyplývají z genderových stereotypů do mzdy žen na vrcholových pozicích, neinformovanost žen o mzdách svých mužských kolegů, podhodnocování žen sebe samých při sjednávání výše mzdy. Jurajda a Paligorova (2006) ukazují, že na nejvyšších řídících postech je pouze 7% žen (kdežto na úrovni středního a nižšího managementu tvoří ženy téměř třetinu této skupiny) a rozdíly v nevysvětlené části tvoří 15% na vyšší úrovni managementu a 20% na nižší úrovni managementu (byla využita metoda párování – pro posouzení výdělkového rozdílu jsou porovnávány výdělky mužů a žen, které mají stejné pozice a vykonávají stejně náročnou práci. Osoby, které nemají protějšek ve stejné pozici, jsou ze studie vyloučeny. Srovnávány byly pouze mzdy žen a mužů, kteří měli srovnatelné demografické charakteristiky, typ zaměstnavatele a stejnou hierarchickou pozici). Jurajda a Paligorova (2006) říkají, že rozdíl hodinových výdělků manažerů mužů a žen se srovnatelným vzděláním zaměstnaných ve srovnatelných firmách tvoří až 20% v neprospěch žen. Fischlová (2006) k tomu ve své studii říká, že mezi faktory ovlivňující rozdíly výdělků žen a mužů patří v prvé řadě specifikum historického vývoje žen, kdy je nutno vzít v potaz jak legislativu a pracovní normy, přístup k významu ženské práce, odlišné 80

pojetí rodinných a pracovních rolí, tak také nepsané vzorce chování a jednání samotných žen a jejich úsilí o rovné příležitosti na trhu práce. „Rozdíly mezi pracovními příjmy mužů a žen v ČR jsou ovlivněny celou řadou faktorů, které mají jak své objektivní příčiny, tak těmi, které již nejsou platné, ale které se ve společnosti reprodukují (zažité zvyky, normy společnosti). Ekonomická analýza mzdových rozdílů může, na základě dostupných statistických dat, podat pouze část vysvětlení na základě analýzy určitých objektivních kritérií (odpracovaná doba, složitost a namáhavost práce, odpovědnost), nicméně v postižení dalších proměnných, které tyto vztahy ovlivňují, je omezená“ (Fischlová, 2006:10). Jako další faktor bývá zmíněna genderová segregace pracovního trhu (Jurajda, Münich, 2006, Hatt, 1997), specifická struktura prací vykonávaných muži a ženami a samotný charakter úvazku podle délky, druhu a trvání, kdy v průměru menší počet odpracovaných hodin a časové výpadky v pracovní kariéře způsobené péčí o děti způsobují nižší výsledné finanční ohodnocení. V loňském roce skončil projekt realizovaný v rámci progamu MPSV „Moderní společnost a její proměny,“ kdy cílem bylo zjistit data o rozložení příslušníků obou pohlaví v managementu a jejich výdělcích, ověřit, zda jsou ženy na manažerských postech diskriminovány, podpořit odstraňování diskriminace v zacházení se ženami na řídících pozicích. Dotazováni byli pracovníci personálních agentur (21), zástupci zaměstnavatelů (15) a manažeři a manažerky (30) na středních i vysokých manažerských pozicích, v podnikatelské i nepodnikatelské sféře. Předmětem výzkumu byl takto management ve struktuře: 1. řídící úroveň – vedoucí organizace, 2. řídící úroveň – přímí podřízení vedoucích organizací, kteří mají podřízené zaměstnance, např. náměstci, odborní ředitelé, ředitelé závodů, 3. řídící úroveň – přímí podřízení manažerů na 2. řídící úrovni, kteří mají podřízené zaměstnance na řídících pozicích, vedoucí útvarů. Všechny tři zmíněné řídící úrovně jsou považovány za management. Tato kategorizace nepříhlíží k velikosti a ekonomickému významu jednotlivých organizací, ale odráží tak postavení v řídící struktuře (Dudová et al., 2006, Vlach, et al., 2008). Výsledky studie potvrdily tvrzení, že největší mzdové genderové nerovnosti se vyskytují u vrcholového vedení. Graf 2.1 ukazuje průměrné měsíční mzdy na jednotlivých úrovních řízení organizací. Na I. řídící úrovni dosahují výdělky žen ku výdělkům mužů pouze 54%, kdežto na nižší hierarchické pozici – II. úrovni řízení rozdíl činí 78%. Graf 2.1 – Průměrné měsíční mzdy v Kč na jednotlivých úrovních řízení organizací

Zdroj: Pavelka, Kala (2008).

81

Ze šetření dále vyplynulo, že struktura výdělků na vrcholových pozicích je také genderově odlišná. U žen manažerek je vyšší fixní složka mzdy, kdežto u mužů manažerů je základ nižší, o to však vyšší jsou variabilní složky mzdy jako příplatky, doplatky, prémie a odměny. Graf 2.2 ukazuje diference ve struktuře výdělků mužů a žen. Graf 2.2 – Srovnání struktury výdělků manažerů a manažerek

Zdroj: Pavelka, Kala (2008).

82

Příloha 3 – Kariérní schéma manažerky

Jak již bylo zmíněno, pracovní kariéra žen není plynulá, lze ji rozdělit do několika intervalů. Podle Vlacha (2005) je pracovní a kariérní cyklus žen v 1. dekádě 21. století charakteristický posunutím profesní kariéry do věkového klastru 40-49 let. Tabulka 3.1 ukazuje kariérní schéma manažerky. Vidíme, že období mezi 40 a 49 lety, tedy období nejvíce ekonomicky aktivní, se promítá i do postavení žen v managementu. Tabulka 3.1 - Kariérní schéma manažerky Věk Charakteristika 20 – 29 let Relativně vysoký podíl žen v managementu, ženy nejsou v přístupu k řídícím funkcím znevýhodněny doma ani v zaměstnání. 30 – 39 let Podíl žen na managementu výrazně klesá, časové nároky péče o dítě omezují připravenost k výkonu práce a žena odchází do pracovní neaktivity, muži pokračují v kariérním růstu. 40 - 49 let „Samostatnost“ dětí, resp. přenos péče o ně na zejména školské instituce, zvyšuje u žen připravenost k výkonu práce, podíl žen se na řídících pozicích zvyšuje. 50 – 59 let Relativně vysokou účast žen v managementu tlumí v posledních letech intervalu nižší hranice pro odchod do důchodu a sklon této možnosti využívat. 60 a více let Většina žen je v důchodu, počet manažerek výrazně klesá. Zdroj: Vlach (2005:11), Vlach et al. (2008), upraveno.

K tomu Krause a Fischlová (2006) říkají, že věk manažerek je koncentrován do dvou věkových etap: 30 až 35 let a potom 45 až 54 let, zatímco u mužů je manažerský věk rozprostřen kontinuálně. „Zatímco muži můžou o řídící pracovní funkci usilovat a aktivně ji vykonávat prakticky v průběhu celého svého pracovního období, ženy vzhledem ke svému specifickému životnímu cyklu (založení rodiny, narození dítěte a péče o něj a rodinu) mají největší možnost sladění rodinného a profesního života řídícího pracovníka spíše ve vyšším středním věku“ (Krause, Fischlová, 2006).

83

Příloha 4 – Teorie kariérního růstu

Pomalý kariérní růst žen je vysvětlován mnoha teoriemi. Jednou z nich je teorie sociální identity. Jedinci jsou charakterizováni (a charakterizují jiné) svými sociálními identitami se zvláštními osobnostními a společenskými charakteristikami jako je pohlaví, rasa, věk, sociální třída. Chovají se shodně s jejich kolektivní identitou a mají sklon považovat výkon ostatních členů týmů jako vyšší než u ostatních jedinců. Jedinci ve vybraných skupinách se pak spojují s jimi podobnými. Teorie sociální identity tvrdí, že úspěšné ženy manažerky budou mít pravděpodobně podobný profil jako mužské protějšky, ale budou potřebovat další kvality jako je vyšší výkon nebo vyšší sociální kapitál, aby překonaly vstupní výhodu podobnosti jakou mají muži. Ženy na vrcholu často tvrdí, že musely tvrdě a lépe pracovat než jejich mužské protějšky po celou své kariéry (Singh, Vinnicombe, 2006). Tvrzení dokládá výzkum Křížkové a Václavíkové-Helšusové (2002:40): „Názory žen, které jsme zde označily pojmem „řídící pracovnice,“ se často blíží mužské části populace. Zůstává otázkou, do jaké míry je to dáno charakteristickými rysy a vlastnostmi žen, které jsou schopny se mezi muži v pracovním prostředí prosadit. Druhou možností je, že ženy, kterým se podaří se prosadit do řídících pozic, jsou posléze ovlivněny pracovním prostředím a svou pozicí do té míry, že se jejich postoje a názory vzhledem k tomu upravují.“ Teorie závislosti zdrojů říká, že jedinci jsou do vrcholového vedení přijímáni, aby poskytovali organizaci přístup k cenným zdrojům potřebným pro přežití v dlouhodobém horizontu. Každý nový člen tak přináší zdroje ve formě lidského kapitálu, jako je vzdělání, znalosti, dovednosti, zkušenosti, a stejně jako přístup k ostatním skrz jejich sociální kapitál, jako jsou sociální sítě, kontakty (Singh, Vinnicombe, 2006). Teorie sociálního kapitálu značí, že jedinci posazeni hierarchicky výše jsou obdařeni vyšším sociální kapitálem, jako kvalitou mezilidských vztahů poskytující přístup k informacím, konexím, sféře moci a vlivu (Singh, Vinnicombe, 2006). Teorie lidského kapitálu implikuje fakt, že pouze ti jedinci, kteří mají značný lidský kapitál, se umístí na nejvyšších kariérních příčkách. Rozšiřování lidského kapitálu totiž znamená jakousi investici do budoucna (Cleveland et al., 2000, Hatt, 1997), která hraje roli při postavení jedince na trhu práce v souvislosti s očekávanými zisky plynoucími z této investice. Hatt (1997) mluví v této souvislosti o obecném lidském kapitálu, který je získáván ve vzdělávacím systému, a o specifickém lidském kapitálu, který je výsledkem dalšího školení a pracovních zkušeností. Čím vyšší je lidský kapitál, tím lépe si jedinec stojí na pracovním trhu, pohybuje se na primárních trzích s vysokým finančním ohodnocením, jistotou práce, lepšími pracovními podmínkami a lepšími možnostmi na kariérní postup (Sirovátka, 1995). Investice do lidského kapitálu přináší proto větší zisky mužům (Singh, Vinnicombe, 2006, Hatt, 1997). To v důsledku znamená, že přerušovaná povaha kariéry žen je znevýhodňuje v získávání lidského kapitálu ve smyslu nižších šancí získat nové zkušenosti a dovednosti nezbytné pro eventuální vedoucí pozice.

84

Příloha 5 – Legislativní zakotvení rovných příležitostí

Rovnost příležitostí je legislativně zakotvena v českém právu (Listina základních práv a svobod, Zákoník práce, Zákon o zaměstnanosti, Zákon o mzdě, Zákon o platu, atd.) i mezinárodním právu (Římská smlouva, Amsterodamská smlouva, Všeobecná deklarace lidských práv, Úmluva o ochraně lidských práv a základních svobod, dále pak Úmluva o odstranění všech forem diskriminace žen, Mezinárodní pakt o občanských a politických právech, Mezinárodní pakt o hospodářských, sociálních a kulturních právech, Evropská sociální charta, atd.). Jedná se především o zákaz diskriminace z důvodu pohlaví, zásadu stejné odměny za stejnou práci (práci stejné hodnoty), zásadu rovného zacházení s muži a ženami, co se týče odborné přípravy, přístupu k zaměstnání, kariérního povýšení či pracovních podmínek. Programovým dokumentem v oblasti implementace rovných příležitostí mužů a žen v České republice je „Priority a postupy vlády při prosazování rovnosti mužů a žen,“ schváleným v roce 1998, který se každoročně evaluuje a aktualizuje. Legislativně je posilování stejných příležitostí pro ženy a muže zakotveno také mezi prioritami politiky zaměstnanosti Evropské unie, jako jeden ze 4 pilířů Evropské strategie zaměstnanosti.

85

Příloha 6 – Motivátory podporující kariérní postup a faktory úspěšného výkonu manažerské práce

Výzkumem bylo zjištěno (Dudová et al., 2006), že muži i ženy mají stejné motivátory. Dudová et al. (2006:37) chápe motivátory jako „faktory a věci, které manažerům a manažerkám podle jejich vlastního názoru pomáhají a podporují v kariérním postupu. Mohou to být konkrétní lidé, se kterými se během svého profesního působení setkali/y, příležitosti, které se jim náhodně naskytly či jim byly poskytnuty, některé jejich osobní charakteristiky, charakter vykonávané práce, události v jejich soukromém životě nebo materiální aspekty práce.“ Nejčastějšími motivátory žen i mužů jsou podpora konkrétních lidí, píle, ctižádost, zodpovědnost, preciznost. Co se týče dalších osobních motivátorů, muži častěji zmiňovali potřebu řídit, být šéfem a ženy naopak potřebu uznání ostatních a sebeprosazení, společenskou prestiž, finanční důvody a pracovní postup. Za další motivátory považovali respondenti příležitosti pro postup, charakter práce – pocit smysluplnosti práce (Dudová et al., 2006). „U žen v řídících pozicích převažují oproti ženám bez podřízených následující důvody: práce je baví, chtějí využít své vzdělání, považují svou práci za důležitou a zároveň mají pocit, že nevědí, co by jinak dělaly, kdyby nechodily do práce. Více rozhodují samy o sobě, o své práci a jejím provedení. Pocit uspokojení z uplatněného vzdělání je zde nedílnou součástí“ (Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002:17). Mezi faktory či předpoklady, které jsou podmínkou úspěšného výkonu manažerské práce, řadí Dudová et al. (2006) ve svém výzkumu v prvé řadě dosažené vzdělání, intenzitu práce na řídících pozicích, prostorovou i časovou flexibilitu a mobilitu manažera/ky k výkonu této práce (flexibilita a mobilita závisí spíše na rodinné situaci než na pohlaví) a v neposlední řadě samotný styl manažerské práce u mužů a u žen. Co se týče vzdělání, Vlach et al. (2008) však ve své studii zjistil, že v oblasti top managementu a převážně v podnikatelské sféře, nehraje vzdělání tak významnou roli v rozhodování zaměstnavatelů, jak se může na první pohled zdát. Podle Vlacha et al. (2008) je vzdělání jako vysvětlující faktor sporné a nebývá rozhodující, protože zaměstnavatel při přijímání vedoucích pracovníků preferuje celý soubor zkušeností, schopností a řídících dovedností. Jsou to totiž převážně organizační a komunikační schopnosti, které jsou pro výkon manažerské práce nejdůležitější, a ty nejsou závislé na výši vzdělání. Vlach et al. (2008) shrnuje, že faktor nejvíce ovlivňující manažerskou kariéru a její průběh není pohlaví ani odvětví či region, kde manažeři a manažerky pracují, ale jedná se spíše o celkový přístup k práci, životní postoje a hodnoty a motivaci samotných mužů a žen. Výzkum (Dudová et al., 2006:46) přinesl podobné zjištění - „žádný z kariérních motivátorů není jednoznačně genderově podmíněný. Hlavní rozdíl z hlediska toho, co pomáhá a podporuje muže a ženy v manažerské kariéře, spočívá v úloze soukromé sféry jejich života a jejího vlivu na život pracovní.“

86

Příloha 7 – Specifické kompetence mužů a žen pro práci na řídících pozicích a stereotypně přisuzované vlastnosti mužů a žen

Obecně se za hlavní požadavek na manažera/manažerku považuje odpovědnost za dodržování stanovených cílů a rozhodovací pravomoci a kompetence (Fischlová, 2005). Je samozřejmostí, že význam jednotlivých pravomocí a kompetencí závisí na zastávané pozici. Dá se proto předpokládat, že čím vyšší je pozice, tím vyšší budou požadavky na koncepční práci, na nižších pozicích naopak převládá požadavek na odborné znalosti a operativní myšlení (Vlach et al., 2008). Tabulka 7.1 ukazuje rozdíly ve vnímání vlastností mužů a žen v souvislosti s dosahováním vyšších pracovních pozic Tabulka 7.1 – Rozdílné vlastnosti mužů a žen

Zdroj: Vlach et al. (2008:47), zpracoval VÚPSV.

Vlach et al. (2008) zmiňuje v souvislosti s požadovanými kompetencemi především v podnikatelské sféře např. samostatné myšlení, sebekontrolu a sebeovládání, samostatnost, schopnost přijmout zodpovědnost, rozhodnost, organizační schopnost, kultivovanost vystupování a zevnějšku, jistotu, pohotovost vystupování, dlouhodobou 87

paměť, krátkodobou paměť, teoretické myšlení, tvůrčí myšlení, přizpůsobivost, flexibilitu, schopnost pracovat v týmu, přesnost a preciznost a schopnost sociálního kontaktu či podnikavost. Fischlová (2005) připojuje další osobnostní specifikace požadavků na řídící posty, jako je přesvědčivost a autorita, demokratický styl řízení, ochota se neustále vzdělávat, vysoká motivace či schopnost prosadit se. Provedené analýzy genderu v managementu ukázaly (Dudová et al., 2006, Fischlová, 2005), že samotní manažeři a manažerky považují za důležité a nezbytné následující kompetence: přesvědčivost, schopnost prosadit se, orientaci na cíl, autoritu, vysokou motivaci, ochotu neustále se vzdělávat, komunikační schopnosti, flexibilitu (Vlach et al., 2008). Co se týče stereotypních vlastností připisovaných mužům a ženám, jedná se především o následující vlastnosti. Mužům jsou přisuzovány vlastnosti jako agresivita, analytičnost, autoritativnost, ctižádostivost, flexibilita, rozhodnost, dominantnost, logické myšlení, individualita, odolnost, podnikavost, průbojnost, racionalita, sebejistota, energičnost, soběstačnost, soutěživost, spolehlivost, vůdcovství, vyrovnanost, zodpovědnost. Pro ženy je naopak typický způsob chování jako je citlivost, emocionalita, empatie, diplomacie, jemnost, loajalita, náladovost, nesmělost, nerozhodnost, ohleduplnost, pečlivost, opatrnost, přívětivost, porozumění, senzibilita, submisivita, taktnost, zaměření na rodinu, zdrženlivost (Karsten, 2006, Fels, 2004, Eagly et al., 2004, Dudová et al., 2006, Vlach et al., 2008, Křížková, Pavlica, 2004, Miller, 2006, Swan, 2006, Gazdagová, Fischlová, 2006).

88

Příloha 8 – Styly vedení mužů a žen

Nelze rozhodnout, jestli je efektivnějí styl vedení mužů či žen ve smyslu dosahování výsledků a plnění cílů. Každý styl vedení je jiný, má své přednosti i nedostatky, a je nutno dodat, že i ženský styl vedení může přinést organizaci výhody (Collins, Singh, 2006). MacGregor Burns (cit. in Eagly, Carli, 2007a) rozlišuje mezi dvěma typy leadershipu. První je tranformační styl vedení, kdy se lídři pasují do role jakýchsi modelů k získání důvěry svých stoupenců a přívrženců. Ustanovují budoucí cíle, rozvíjí plány k dosažení těchto cílů, inovují dokonce i když je jejich organizace obecně úspěšná. Takoví lídři mentorují, zaučují, radí a vedou své stoupence, povzbuzují je k rozvíjení jejich kapitálů tak, aby se z nich jednou stali lídři. Takto zároveň přispějí k efektivnímu chodu a dobrým výsledkům organizace (Cleveland et al., 2000). Druhým typem vedení je transakční styl vedení, kdy lídři zakládají přátelství a vztahy na vazbě „dávej a ber“, které však apeluje na zájem samotných podřízených. Takoví lídři tradičním způsobem vysvětlují a nastavují zodpovědnosti svých podřízených, odměňují je za dosažení cílů a dělají nápravná opatření, když cílů nedosáhnou. Ačkoliv jsou tyto dva typy vedení rozdílné, většina lídrů styly kombinuje a od každého si vybírá něco. Podle výzkumu (Eagly, Carli, 2007a, Alimo-Metcalfe, 2004) ženy spíše přijímají styl transformační, především když podporují členy svého týmu či povzbuzují podřízené. Zároveň je pro ženský styl vedení charakteristické, že umí uplatňovat autoritu bez autokratického nátlaku či naléhání, motivují své podřízené k podpoře většího zájmu k dosažení kolektivní vize. Ženy na řídících pozicích se ukazují jako dobré týmové hráčky, stejně asertivní jako muži, jsou dokonce ochotnější více riskovat než muži a jsou i flexibilnější než muži, jsou otevřené novým nápadům a nebrání se realizaci nových myšlenek. Naopak mužům je bližší styl transakční, kdy jsou více aktivní, přijímají nápravná opatření či činí disciplinární kroky, motivují své podřízené směrem ke splnění cílů (Vlach et al., 2008), objasňují role a úkoly a ve srovnání s ženami méně přijímají zodpovědnost. Analýza genderu v managementu (Vlach et al., 2008) přinesla také zjištění, že ženy na řídících pozicích potřebují delší čas k rozhodnutí (ještě před rozhodnutím mají tendenci více znát a vědět) a riskují méně ve srovnání s muži, spíše preferují jistotu, nejsou tolik konfliktní jako muži a umí se snáze přizpůsobit. Oplývají výbornými komunikačními, prezentačními a sociálními dovednostmi, empatií, důvěrou, respektem, smylem pro detail, vytrvalostí, kreativitou a umí rozložit svou pozornost paralelně na několik oblastí (Collins, Singh, 2006, Fischlová, 2005). Muži na řídících pozicích jsou popisováni jako více otevřeni k riskování, rychleji rozhodující se s menším množstvím podkladů bez zřetele na následky, jsou zaměřeni na cíl, agresivnější v jednání a sebeprosazování, využívají helikoptérový pohled, kdy dokáží být více nad věcí než ženy (Collins, Singh, 2006, Fischlová, 2005). Z výzkumu Eagly a Carli (2007a) plyne, že se ženy chovají více demokraticky a participativně, jsou aktivnější ve využívání pozitivních pobídek a jejich chování se více přibližuje „dobrým manažerským praktikám.“ Z výzkumu Maříkové (2007:83) vyplynulo, že „žena v řídící pozici nemusí být nutně senzitivnější, vstřícnější k zaměstnancům než muž v této pozici, protože zvládání role vážící se k manažerské pozici neplyne z nějaké apriorní ženské versus mužské (pre)dispozice, jak se někdy/často v běžném vědomí předpokládá. Zvládání, resp. hraní role představuje spíše speciální sociální, a tedy naučenou dovednost než cokoli jiného.“ 89

Podle výzkumů (Dudová et al., 2006, Vlach et al., 2008) se mezi dotazovanými respondenty jako velmi silné ukázalo přesvědčení, že „muži-manažeři jsou více agresivní, mají větší nadhled a soutěživost, jdou dravěji za svým cílem a ženymanažerky jsou více empatické, citlivé, pečlivé, více zaměřené na detail a schopné dotáhnout věci do konce“ (Dudová et al., 2006:83), „více vydrží, jsou odolnější a problémy více rozmýšlejí“ (Vlach et al., 2008:46).

90

Příloha 9 – Nejčastěji uplatňovaná opatření ze strany zaměstnavatelů

Faktorová analýza Plasové (2008a) o existenci vazeb mezi jednotlivými typy opatření uplatňovaných zaměstnavateli ukázala určité typy opatření, která mají zaměstnavatelé tendenci implementovat. Lze shrnout, že v prvé řadě se jedná o dříve zmíněné flexibilní úpravy pracovních podmínek, kdy je možno např. nastavit pružnou pracovní dobu nebo pracovat z domova, může se jednat také o posun počátku pracovní doby. Dalším typem opatření je využívání možnosti delší absence na pracovišti z rodinných důvodů. Jedná se tak např. o využívání neplaceného volna nad rámec standardní délky dovolené kvůli rodinným povinnostem, kvůli plnění rodinných povinností může jít i o přeřazení na jinou práci. Další možností je využívání krátkodobé absence na pracovišti, např. jednorázové či opakované náhradní volno na vyřízení rodinných záležitostí. V neposlední řadě je možno v nabídce zaměstnavatelů vysledovat opatření zaměřená na období rodičovské dovolené a péči o děti. Lze zmínit např. nabídku rekvalifikací po návratu do zaměstnání po delší než standardní délce rodičovské dovolené, finanční příspěvek na úhradu služby pro děti. Ženy na vyšších postech využívají především nabídky možnosti dřívějšího návratu zpět do zaměstnání po rodičovské dovolené (Křížková, 2002f) a s tím související vyšší absence z důvodu péče o dítě. „Ženy na pozicích manažerek nevyjadřují potřebu výhod nebo opatření na pomoc ženám s dětmi ze strany zaměstnavatele, protože pak už by své postavení nehodnotily jako rovné s muži“ (Křížková, 2002b:11).

91

Příloha 10 – Schéma rozhovoru

¾ ¾ ¾ ¾

Jaký je Váš věk, oblast a stupeň dosaženého vzdělání, rodinný stav? Žijete s partnerem ve společné domácnosti? Kolik máte dětí (i věk)? Jaké je Vaše pracovní postavení/Jaká je Vaše pracovní pozice?

1. Kultura organizace ¾ Jaká je podle Vašeho odhadu genderová struktura organizace a mzdová struktura v organizaci? Dokážete odhadnout, jaké je procentuální zastoupení žen a mužů v organizaci jako celku a jaké na vrcholovém managementu? Projevují se podle Vašeho odhadu mzdové rozdíly v odměňování mezi muži a ženami na stejné hierarchické úrovni? ¾ Jak vnímáte atmosféru v organizaci s ohledem na postavení mužů a žen ve Vaší organizaci? Jak je nahlíženo na ženy a muže v organizaci obecně a na ženy postavené výše? Jaké hodnoty ve vztahu k rovnosti mezi muži a ženami podle Vás vyznává organizace? Jaké je pojetí politiky rovných příležitostí v organizaci? Existují podle Vás rozdílné přístupy k postavení žen a mužů v organizaci? 2. Faktory negativně působící na prosazování žen do vrcholového managementu ¾ Co si myslíte obecně o bariérách prosazení žen do vrcholového managementu? Jaké vidíte bariéry na straně zaměstnavatelů? Jakou roli hrají veřejné politiky státu? Je podle Vás pro ženy obtížnější se dostat na vyšší pracovní pozice? Proč se ženy tak málo prosazují do vyšších pozic? Co podle Vás ženy odrazuje od kariéry? Co si myslíte o genderově podmíněných stereotypech vůči ženám a mužům? Která opatření ze strany zaměstnavatelů brání obecně ženám se prosadit? Jak a která opatření státní politiky podle Vás ztěžují prosazení žen do vyšších pozic? ¾ Jaké bariéry prosazení do vyšších pozic jste v organizaci pociťovala nebo pociťujete? Jakou roli zde hrál zaměstnavatel a jakou veřejné politiky státu? Jak se vyvíjela Vaše kariéra? Měla jste v plánu být v řídící pozici? Co Vám osobně způsobovalo největší potíže? Měla jste/máte pocit, že není možno dosáhnout nejvyšších příček, i když má žena pro to všechny předpoklady? Kde vidíte slabé stránky rodinné politiky, resp. státní politiky péče o dítě? Kde vidíte problematickou část (mateřská, rodičovská dovolená)? ¾ Jaké bariéry prosazení do vrcholového managementu pociťujete obecně ze své strany? ¾ Je něco na Vaší straně, co Vám brání se prosadit výše?

92

Jaké jsou Vaše osobní preference/co Vy sama osobně preferujete? Jakými vlastnostmi, dovednostmi, schopnostmi či požadavky je podmíněn úspěch ve Vaší organizaci? Jaké vlastnosti a schopnosti se ve Vaší organizaci očekávají od perspektivních/úspěšných manažerů a manažerek? Na jaké oblasti dalšího osobnostního rozvoje se podle Vás musí žena zaměřit, pokud se chce dostat na vyšší kariérní pozici? 3. Faktory pozitivně působící na prosazování žen do vrcholového managementu ¾ Jaké mají obecně ženy možnosti se prosadit do vrcholového managementu? Co/kdo podle Vašeho názoru pomáhá ženám, aby se prosadily v kariérním žebříčku výše? Co nabízejí a co by měli podle Vašeho názoru zaměstnavatelé nabízet, aby podpořili prosazování žen do vyšších pracovních pozic? Jak pomáhají/by měly pomáhat státní politiky? ¾ Jakou roli v možnostech prosazení se v organizaci výše hraje zaměstnavatel a jakou roli hrají veřejné politiky státu? Nabízí Váš zaměstnavatel nějaké formy flexibilního uspořádání pracovní doby (práci na částečný úvazek, pružnou pracovní dobu, sdílení pracovního místa, stlačený pracovní týden, práce z domova, atd.)? Jak je využíváte/jak jste je využívala? Máte pocit, že se Váš zaměstnavatel snaží pomoci k harmonizaci práce a rodiny u zaměstnanců/kyň na vyšších pozicích? Jaké další benefity pro harmonizaci rodinného a pracovní života Váš zaměstnavatel poskytuje (rodinné benefity, např. zvýhodněná soukromá placená péče o děti, využívání firemních rekreačních zařízení, firemní mateřská školka, atd.) Co byste uvítala? Jaká opatření ze strany státu byste uvítala v souvislosti s prosazením se výše v organizaci? Jaká opatření využíváte/jste využívala? Máte pocit, že státní opatření pomáhají k harmonizaci práce a rodiny? Kde vidíte silné stránky rodinné politiky, resp. státní politiky péče o dítě? Jaký máte názor na státní instituce péče o dítě? ¾ Jaké máte na své straně možnosti prosadit se výše? Co můžete v organizaci Vy sama učinit pro to, abyste postoupila v kariérním žebříčku výše? Co by podle Vás měly činit ženy samotné, aby se prosadily výše? Máte nějaká doporučení, která byste do budoucna poradila ženám, které chtějí budovat kariéru, resp. se chtějí dostat na vyšší pracovní pozice? Co jste Vy sama dělala pro to, abyste se dostala na současnou pozici? Je zde něco, co nebylo zmíněno a chtěla byste více rozebrat či dodat?

93

Příloha 11 – Charakteristika komunikačních partnerek

Jméno

Věková hranice

Vzdělání

Povolání

Děti

Charakter Úroveň organizace - odvětví řízení

Alena

30-40

VŠ, IT-ekonomický směr

ne

marketingová ředitelka

telekomunikace

2

Barbora

30-40

VŠ, technickoekonomický směr

1 dítě

personální ředitelka

telekomunikace

2

Cecílie

40-50

VŠ, ekonomický směr

2 děti

personální ředitelka

technologie

2

Dagmar

20-30

SŠ, ekonomický směr

ne

vedoucí týmu

technologie

3

Ema

20-30

VŠ, směr IT, bakalářské studium

1 dítě

IT specialist

IT

žádná

Gabriela

30-40

VŠ, humanitní směr

ne

vedoucí týmu

technologie

3

Hana

20-30

VŠ, ekonomický směr

ne

projektová manažerka

IT

žádná

Ivana

30-40

VŠ, humanitní směr

1 dítě

personální ředitelka

technologie

1

Julie

30-40

VŠ, ekonomický směr

ne

personální ředitelka

technologie

1

94

Stať Úvod Efektivní využívání pracovního potenciálu mužské i ženské pracovní síly je v současné době stále diskutovaným tématem. Koncept rovných příležitostí v zaměstnání proniká čím dál častěji do sféry řízení lidských zdrojů. Některé organizace si začínají uvědomovat, že se jejich dlouhodobou konkurenční výhodou úspěšného fungování na trhu může stát především využívání silných stránek obou pohlaví a že pracovní týmy založené na diverzitě mohou přinášet lepší výsledky. Jejich úsilí o vnímání žen jako rovnocenných partnerek mužům, převážně na vyšších a vrcholových pozicích, snaha soustředit se na kariérní růst žen a nebát se prosadit ženy do vrcholových pozic je již zřejmá. Bohužel těchto organizací, které mají přátelský postoj k rovným příležitostem pro muže i ženy a hlásí se k podpoře žen v řídících pozicích, není mnoho. Tato stať chce poukázat na nízký podíl žen ve vrcholových pozicích a popsat důvody, proč tomu tak je. Podíváme se na faktory, které ženám brání v prosazení se výše a prozkoumáme cesty, jak se do těchto pozic dostat. Hlavní výzkumná otázka proto zní: „Jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“

Teoretický rámec Nízké zastoupení žen na vrcholových pozicích je statisticky nezpochybnitelným faktem a může být společností do určité míry vnímáno jako malá úspěšnost žen. Na tomto vnímání se podílí celá řada faktorů. Ačkoliv může být převažující procento vrcholových pozic obsazených muži vysvětlováno objektivními příčinami jako je vzdělání, věk, zkušenosti, odpracované hodiny nebo přesčasová práce, přesto se projevuje vliv subjektivních faktorů vyplývajících ze stereotypního vnímání žen a mužů. Přetrvávajícím zdrojem nerovností na trhu práce mezi muži a ženami především v řídících pozicích je nutnost harmonizace práce a rodiny, přičemž v souladu s genderovými stereotypy, 1 založenými na konfliktu ženských rolí (Davidson, Burke, 2004, se otázka harmonizace práce a rodiny týká hlavně žen (Dudová, 2006, OECD, 2001). Tradiční výchova žen totiž v minulosti směřovala a ve značné míře stále směřuje k tomu, aby se v prvé řadě staraly o rodinu a profesní angažovanost je spíše připisována mužům. Proto jsou převážně rodinné povinnosti považovány za příčinu podreprezentace žen ve vrcholovém managementu Studie Chaloupkové (2005) ukazuje, že ani ženy vysoce kvalifikované se zátěži „druhé směny“ nevyhnou. Výzkum Válkové (2008) potvrzuje, že i ženy manažerky přijímají, sice nevědomě, tradiční model muže živitele a ženy pečovatelky. 2 1

Společnost očekává od ženy především splnění její mateřské role, žena je v prvé řadě chápána jako matka, kdežto u muže se předpokládá, že se stane živitelem rodiny a práce je prostředkem k naplnění jeho poslání. V současné společnosti je považována pracující matka za špatnou, když příliš pracuje a netráví tolik času se svými dětmi (Eagly a Carli 2007a). 2 „V oblasti neplacené domácí práce lze říci, že manželé manažerek svým ženám pomáhají. Často toto rozdělení není spravedlivé, ale manažerky ho považují za ideální, protože je výsledkem dlouhodobé snahy o kompromis. Anticipují, že jejich manželé často vyrostli v rodině s tradičním dělením prací na mužské a ženské, a podaří-li se jim posunout hranice tohoto rozdělení, považují to za úspěch. Není-li v silách

~ 95 ~

Genderové studie v podmínkách České republiky dokládají, že na nerovných genderových vztazích se podílejí i samotné postoje žen (Vlach et al., 2008, Křížková, 2002f) a horší pozici žen si uvědomují i ženy samotné (Křížková, 2004). Může se však jednat také o samotné preference žen, které určují jejich směřování do nižších pozic. Výzkumy ukazují, že jsou ženy ve srovnání s muži na stejných postech i hůře placeny (Jurajda, Paligorova, 2006). Zdá se, že role vrcholových manažerů jsou definovány spíše kompetencemi, které jsou stereotypně připisovány mužům. Nutno podotknout, že se však nejedná o maskulinní charakter organizací jen ve smyslu řízení, ale také o nastavení formálních i neformálních principů, které jsou stereotypně spojovány s muži, 3 jako je průbojnost, soutěživost, agresivita (ILO, 2004, Křížková, Pavlica, 2004). Vypadá to skutečně, že vrcholové pozice jsou dominantou mužů: výkon v řídících funkcích automaticky předpokládá vysokou časovou flexibilitu, vysoké pracovní nasazení a také vysokou prostorovou flexibilitu a mobilitu. Zaměstnavatelé tak těmito požadavky na obsazování či samotný výkon na vrcholových pozicích tedy nepřímo preferují muže. Žena musí často prokázat vyšší schopnosti, větší píli a vytrvalou snahu, aby dosáhla podobné pozice jako muž (Meyerson, Fletcher, 2000). Výzkumy ukazují (Jurajda, Paligorova, 2006, Catalyst, 2004), že organizace s vyšším počtem žen v řídících pozicích vykazují lepších ekonomických výsledků (European Commission, 2008b) 4 a v organizacích s větším počtem žen jsou příznivější podmínky pro kariérní postupy žen. Samotná organizační struktura dané organizace je taktéž velice důležitá, protože ženy mají více možností k postupu v organizacích s horizontálním členěním a orientací spíše na projekty než u organizací s tvrdě nastavenou hierarchickou strukturou. Některé organizace se snaží vycházet vstříc harmonizaci práce a rodiny a umožňují využívání mnoha nástrojů flexibilního uspořádání práce. Podle výzkumů (Plasová, 2008a, 2008b, Lukášová, 2007, Křížková, 2007c, Bartáková, 2008a) zaměstnavatelé sice deklarují ochotu vyhovět zaměstnancům/kyním při snaze o větší sladění rodinného a pracovního života – konkrétně při žádosti o pružnou pracovní dobu či zkrácený úvazek, avšak v reálu nejsou tato opatření téměř využívána. Je to jednak z důvodu nesouladu mezi potřebami zaměstnavatelů a potřebami zaměstnaných rodičů, jednak také z důvodu existence nedostatku informací a malých zkušeností se zaváděním prorodinných opatření. Naopak velkou motivací pro zavádění prorodinných opatření je ekonomická výhodnost a efektivní organizace práce na straně zaměstnavatele (Křížková et al., 2005). Zjednodušeně lze říci, že se jedná o jakýsi labyrint všech výzev, problémů, překážek či bariér, kterým musejí ženy na své kariérní cestě čelit. Pojetí labyrintu je manažerek zajistit i s pomocí manžela veškerou domácí práci, pak volí cestu placené úklidové síly. V případě, že je manžel natolik časově vytížen, že participuje na péči o dítě spíše v omezené míře, pak jsou to ony, kdo se pokusí o zkrácení úvazku, nebo volí cestu tržního zajištění péče o placenou paní na hlídání. Organizování harmonizace leží v takovém případě plně na nich“ (Válková, 2008:59). 3 „Oblast managementu je ve skutečnosti protkána maskulinními ideologiemi a hodnotami, přičemž centrální je obraz racionálního, objektivního a výkonného muže zastupujícího v organizaci patriarchální hlavu rodiny. Součástí této maskulinní etiky práce je představa nepřerušované vzestupné dlouhodobé kariéry v rámci jedné organizace, podporující konstrukt „živitele rodiny“ a vyžadující dlouhou denní osobní přítomnost v zaměstnání“ (Dudová, 2004:6). 4 Výsledky však nedokazují kauzální závislost mezi genderovou diversitou ve vrcholovém managementu a ekonomickými výsledky firmy, jen poukazují na zřejmou souvislost mezi těmito faktory (Machovcová, 2007, European Commission, 2008b).

96

originální tím, že vystihuje celou komplexnost problémů a rigidních struktur. 5

Metodika Vzhledem k hlavní výzkumné otázce byla zvolena technika kvalitativního polostrukuturovaného rozhovoru. Pro vytvoření výzkumného vzorku byla využita technika záměrného výběru. Výběrovém souborem byly nadnárodní organizace se sídlem v Brně a v Praze, s předmětem podnikání v oblasti informačních technologií a telekomunikačních služeb a dále v oblasti průmyslových technologií. Datovou jednotkou, resp. jednotkou zjišťování jsou ženy ve vrcholových funkcích (s vysokou mírou odpovědnosti za dosažené výsledky a kompetencí k tomu potřebných, mají pod sebou velký počet podřízených), dále ženy na nižších manažerských postech (tzv. střední management s nadřízenými na jedné straně a podřízenými na straně druhé), ženy na expertních postech (specialistky, které obvykle nevedou žádný tým lidí, jejich pozice je však strategická vzhledem k cílům organizace). Výzkum byl proveden v průběhu května 2009. Rozhovory trvaly v rozmezí 3060 minut, byly zaznamenávány na diktaforn a posléze přepsány. Dílčí výzkumné otázky zní: DVO1a: „Jaká je kultura a charakter vybrané organizace vzhledem k postavení žen uvnitř z pohledu žen samotných?“ DVO1b: „Jaká je kultura a charakter vybrané organizace vzhledem ke genderové rovnosti z pohledu žen samotných?“ DVO2: „Jaké jsou bariéry prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ DVO3: „Jaké mají ženy možnosti prosadit se do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Každá dílčí výzkumná otázka je operacionalizována do několika dalších podotázek, které jsou v rámci vlastního výzkumu podkladem pro kostru rozhovoru.

Výsledky výzkumu Kultura a charakter organizací ve vztahu k postavení žen a genderové rovnosti v těchto organizacích Charakter organizací ve vztahu k postavení žen v organizacích Provedený výzkum ukázal, že genderová struktura je v prvé řadě ovlivněna již samotným charakterem organizace. Organizace v oblasti telekomunikací či informačních služeb vykazují vyšší procenta žen v rámci celé organizace a i ve vyšších pozicích. Naopak v organizacích průmyslově-technologického zaměření lze najít poměrně málo žen a malé procento se promítá i do vyšších pozic. Z výzkumu vyplynulo, že v organizacích s větším počtem žen je i více žen ve vedení. Výzkum dále 5

Eagly a Carli (2007a) zmiňují nejen předsudky, reakce na ženské jednání ve vrcholových pozicích porovnávané s mužskými, ale i kulturní instituce ve smyslu současného nastavení genderové dělby práce v domácnosti, sociální vzorce ve smyslu genderových rolí, a organizační vzorce ve smyslu modelů ideálního zaměstnance/kyně.

97

přinesl poznatek, že v méně hierarchicky řízené organizaci mají ženy příznivější podmínky pro kariérní postup než v organizacích s mnoha stupni vedení. Co se týče finančního hlediska, ženy si uvědomují, že jsou často odměňovány hůře než jejich mužské protějšky, pokud jde o podobné či stejné pozice. Z výzkumu vyplynulo, že ženy zaměstnané v telekomunikacích nemají pocit, že by byly níže ohodnoceny než muži. Na druhou stranu, v organizacích v oblasti technologie mají ženy pocit, že jsou odměňovány hůře ve srovnání s jejich mužskými protějšky v dané organizaci. Kultura a charakter organizací ve vztahu ke genderové rovnosti Podle výpovědí komunikačních partnerek vyplynulo, že v organizacích s telekomunikačním a IT zaměřením, které se otevřeně hlásí k rovným příležitostem, lze najít více žen ve vedení. V organizacích, které jsou průmyslově-technologického charakteru se většinou žádné politiky rovných příležitostí, které jsou ženami pojmenovávány jako politiky upřednostňování žen, neuplatňují. Komunikační partnerky se většinou domnívají, že rovné příležitosti mohou v dnešní době ženám nabídnout převážně větší organizace s dynamickým prostředím a zejména se zahraniční účastí. V organizacích v oblasti telekomunikací a IT, kde harmonie mezi osobním a pracovním životem stejně pro muže i ženy je jednou z prioritních oblastí, pak ženy cítí podporu a cítí se být rovnoprávným partnerem mužům. „…když to porovnám s jinými firmami, kde jsem třeba pracovala, tak tady rozhodně není cítit, když je člověk žena, tak by byl něco méně nebo byl méně schopný, méně chytrý a naopak. Já si myslím, že tady prostě panuje respekt vůči obou pohlavím a nikdy jsem neměla pocit, že by na mě někdo nahlížel jinak, protože jsem žena. To vůbec ne“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Tyto organizace dávají již v přijímacím řízení najevo, že pro ně nehraje pohlaví roli. „…už ty firmy tak pokročily, že oni dobře spočítají, že když je šikovná žena a průměrný muž, že oni tu ženu opravdu vezmou…oni chtějí toho nejlepšího. A je jim jedno, jestli je to žena nebo muž…“ (Gabriela, technologie, střední management). Na druhou stranu, rovné příležitosti znamenají i požadavek zaměstnavatele na výkon práce nehledě na to, jestli se jedná o ženu nebo muže. „…ta firma to zase bere tak…musíš prostě pracovat tak, jak všichni ostatní. Je nám jedno, jestli jsi prostě žena nebo muž nebo cokoliv, ale musíš pracovat tak jako všichni ostatní“ (Hana, IT, expertní pozice). To pak může v důsledku znamenat, že ženy budou mít ztížené možnosti výkonu vrcholové funkce, protože nutnost věnovat se rodinným povinnostem se ukázala ve výpovědích žen jako nevyhnutelná a časově náročná ve smyslu skloubení péče o domácnost a práce ve vrcholovém managementu. Ve shodě s teorií se tak ukazuje, že „břímě“ péče o dítě a domácnost leží stále na ženě, což komunikační partnerky v realitě pociťují a potvrzují. 6 Slovo „pozitivní diskriminace“ nemá ani jedna z komunikačních partnerek ráda a vyplynulo, že ani jedna z nich není pro její zavedení. Domnívají se, že by se minula účinkem a především by tak došlo k nepřímé diskriminaci mužů. „…já si myslím, že by to zaměstnavatel neměl ženám usnadňovat. Já si myslím, že ten princip rovných příležitostí je v tom, že není zvýhodňována ani ta ani ta strana, že prostě je tam určitá rovnost. Takže by se mi asi nelíbilo…tahleta…pozitivní diskriminace“ (Julie, 6

V kapitole o „přirozeném“ nastavení žen.

98

technologie, vrcholový management). Ženy se domnívají, že diverzita v týmu může přinášet mnoho dobrého. Ukazuje se z jejich výpovědí, že ženský pohled v managementu může být obohacením. „Přičemž diversity neznamená podporu žen, ale znamená opravdu abychom fungovali jako společnost, která ctí různorodost. A různorodost jak co se týká pohlaví, ženy-muži, tak pleti, rasy, a taky věku“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Z výpovědi Cecílie je vidět, že organizace, kde pracuje, oficiálně deklaruje otevřenost diverzitě. Avšak pouze „oficiálně“ stanovená otevřenost diverzitě pro genderovou rovnost nestačí a v realitě nefunguje. Protože spontánní vybírání vhodných kandidátů-mužů, které se v jejich organizaci děje, ukazuje na podvědomé preferování jednoho pohlaví před druhým, což pak následně i Cecílie potvrzuje: „Nelze říci, že by management nějak apriori volil mezi muži, ale já osobně se domnívám, že je to spíše v podvědomí…někde zabudováno…hlavně těch mužů, že vybírají do pozic muže“ (Cecílie, technologie, vrcholový management).

Faktory negativně působící na prosazování žen do vrcholového managementu „Přirozené“ nastavení žen V našem výzkumu se jako největší bariéra prosazení se na vyšší pracovní pozice ukázala v samotném, ve smyslu „přirozeném“ nastavení žen, ve stereotypním vnímání žen společností a genderově podmíněné výchově. Charakter organizací nehrál roli, komunikační partnerky, ať již byly z organizací z IT nebo telekomunikačních služeb či z technologického zaměření, vyslovovaly podobné názory. Ve srovnání s teorií se potvrzuje, že ženy s sebou nesou „úděl“ pečovat o dítě, starat se o domácnost a kariéra je stále do vysoké míry připisována mužům. V tomto duchu jsou vychovávány a v tomto duchu se chovají. Jako významný činitel bránící snadnějšímu či rychlejšímu prosazování žen výše bylo všemi ženami zmiňováno samotné přerušení pracovní kariéry z důvodu mateřství. „…když sledujete dva kolegy, kteří ve stejné době nastoupí do společnosti, začínají na stejné úrovni, postupně postupují nahoru a v určitém okamžiku ta žena odejde na dva roky na mateřskou, tak ten kolega ji už předběhne a to zpoždění se už velmi těžko pak dohání“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). V souvislosti s „přirozeným“ chováním žen byla často zmiňována jejich bojácnost či spíše „omezená“ ambicióznost. Je to především vlastní dilema, zda obětovat čas práci či rodině, před které se ženy, co postupují kariérově výše, dostávají. Obecně se ženy vyjadřovaly, že ženám asi druhá nejvyšší vedoucí úroveň stačí, protože nechtějí práci všechno obětovat. I když je ženám vyšší post nabídnut, velmi zvažují, jestli nabízenou pozici přijmout. Ženy přemýšlejí, co všechno nová pozice s sebou přináší a samozřejmě hraje roli opět dilema mezi dobrou matkou a dobrou manažerkou. Strach a pochyby o sobě samotné hrají velkou roli v momentě, kdy je ženě nabídnut vyšší post, ženy častokrát zmiňovaly, že se bály toho, že novou pozici nezvládnou, že nezvládnou šiřší rozsah odpovědnosti, kompentencí, že nezvládnou řídit nový tým. Dá se proto říci, že je to samotná volba žen, především strach z velké odpovědnosti a obava z neznámého, co je drží před pomyslnou nejvyšší příčkou, potřebují mít jistotu, že na tu pozici mají. „…žena potřebuje mít jistotu, že i v té vyšší pozici jí dá někdo support…u mě to bylo asi tak, že též jsem si říkala, že nee. A až tím přesvědčováním, a tím, když mi někdo dokázal, že mi dá ten support pro tu roli, tak jsem 99

řekla, že ano, že udělám to“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Komunikační partnerky se shodly, že ženy se obecně do vrcholových pozic příliš nehrnou. Žena je stále společností považována za citlivou, jemnou, nemá tvrdé lokty, neumí tvrdě bojovat a „prát se o vyšší posty.“ „To přirozené nastavení žen, které směřuje k souladu, k vyjednávání, ke konsensu a ne k válkám…ženy ani neumí takto zabojovat o manažerské pozice“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Podle odpovědí komunikačních partnerek se totiž ženy stále více orientují na mezilidské vztahy, komunikaci, spolupráci. „Ženy se snažej kooperovat…hodně komunikovat a hodně kooperovat. A pro tu ženu…v tom mužskem světě…nebo ve firmě, která je více mužská jako že mají více mužů…tak pro ni je to prostě tězký, protože ona jde do prostředí, který jí není přirozený…“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Kultura mužského světa Komunikační partnerky vnímají, že neformální síť vztahů na vrcholových pozicích stále funguje. Ukázalo se, že atmosféra a charakter vrcholových pozic, kultura a udržování neformálních vztahů není závislá na odvětví, ve kterém organizace působí. Charakter organizací tudíž opět nehrál roli. Pokud některé ženy vypovídaly o stávajícím „mužském světě,“ jejich názory jsou vztaženy k minulosti, resp. k minulým zaměstnavatelům. Říkají, že žádné negativní zkušenosti, co se týče mužské dominance na vrcholových pozicích, v současných organizacích nemají. Pouze jedna z nich připustila „kulturu mužských klubů“ v současné organizaci, kdy říká, jaká je atmosféra v nejvyšším vedení. „…tak si říkám, že jsem volila dobře…že bych nechtěla být mezi nima a muset chodit na golf, abych navazovala kontakty…pokud nehrajete golf, tak nepočítejte, že budete někde...je to nesmírně důležité a být s nimi v loži a dívat se na hokej a na fotbal…nemám to zapotřebí…a tvářit se, že mě to zajímá…a popíjet whisky…nee…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Vidíme, že „old-boys´network“ funguje a pro ženy, které se chtějí věnovat i jiným oblastem než je sféra pracovní, je velmi náročné udržovat tyto neformální vztahy. Všechny komunikační partnerky se shodly, že pro ženy není vůbec jednoduché dostat se do mužského světa. Ženy mají z minulosti zkušenosti, že kultura mužských klubů stále přetrvává. „…samozřejmě ty chlapi…oni jdou spolu na pivo a tam se nějak dohodnou…a druhej den prostě…i když ona se může korektně snažit, může mít prostě výborný nápady, tak ty chlapy, prostě když se rozhodnou, shodnou na tom pivu, že prostě jí to nenechaj, že ten nápad neprojde, no tak neprojde...“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Ženy samy říkají, že mají obecně daleko těžší podmínky se do vrcholového managementu probojovat a když už tam jsou, spousta lidí, ať už to jsou kolegové či šéfové, pak na ně nahlíží s předsudky, z podvědomí lze vycítit vyloženě stereotypní vnímání žen. „…já myslím, že to je ještě pořád, přestože v naší společnosti dochází ke změnám, v myšlení lidí. Tak si pořád myslím, že v hlavách, já nebudu říkat jenom chlapů, je to i v hlavách některých ženských…tam bliká ten vykřičník: ale pozor, ona má děti“ (Ivana, technologie, vrcholový management). „Tokenismus“ a koncept „bariér odlišností“ se v názorech žen potvrzují a ukazují se jako zřejmé. Mužský charakter prostředí na vrcholových pozicích ovlivňuje chování mužů, kteří pak neradi mezi sebe konkurenční ženský element pouští. Muži si mezi sebe vybírají opět muže. „…když jsem tady doporučovala nějakou kandidátku, na

100

jednu manažerskou vysokou pozici jednomu z našich ředitelů, tak mi vyloženě řekl…víte, já si představuju, jak bych vám to řekl, já se omlouvám, prostě chlapa s koulema…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Muži preferují mít vedle sebe muže a nehledě na výkon ženy ji již dopředu, dá se říci, „odepíší,“ zaškatulkují do kategorie „žena“ a přisoudí „ženské“ vlastnosti, aniž by ji měli možnost poznat. Podle výpovědí žen se ukazuje, že k tomu, aby se ženy dostaly v kariérním žebříčku na vyšší pozice, je zapotřebí určitá bojovnost, dravost, ochota riskovat. Vyšší pozice vyžadují tvrdost a mužský způsob boje, kdy ženy o vyšší pozice ani nebojují, protože to neumí. „Takže pokud nemáte ostré lokty a nejste ochotná něco vzdát, tak se velmi těžko prosadíte, velmi těžko…k tomu potřebujete takovou tu dravost a to, co je typický pro chlapa než pro ženskou…prostě ti chlapi do toho jdou nějak tak jako drsněji, obecně řečeno, než ženské. Proto se možná víc prosazujou“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Přístup k prosazování žen do vyšších pozic ze strany zaměstnavatelů Ani jedna z komunikačních partnerek nepřipustila žádnou bariéru ze strany současného zaměstnavatele. Proto se ukázalo problematické zkoumat bariéry v dané organizaci. Když už komunikační partnerky vypovídaly o negativních zkušenostech, byly to jejich obecné názory na roli zaměstnavatele nebo se jejich negativní zkušenosti týkaly minulých zaměstnání. Jako podstatný faktor se ukázaly preference vedení v organizaci. Pokud je stávající vedení, a může být mužské stejně tak i ženské, přesvědčeno o tom, že je zbytečné mít ve vyšším managementu ženu, je veškerá snaha a iniciativa zbytečná. Existence „skleněného stropu“ se zdá být skutečnou. Některé komunikační partnerky, převážně z organizací s technologickým zaměřením, připustily, že se muži stále jeví jako vhodnější kandidáti na vrcholové pozice. „Myslím si, že platí, že mezi těma posledními dvěma kandidáty musí být hodně výrazný rozdíl ve prospěch ženy, aby se vybrala žena. Pokud jsou tam…téměř stejně dobří kandidáti, tak vždycky se spíše šáhne po muži…“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Shledáváme tedy paradoxním, že ačkoliv se podle výpovědí komunikačních partnerek organizace, a ať je to v oblasti IT, nebo telekomunikačního či technologického zaměření, hlásí k diverzitě a genderové rovnosti, v realitě se však rovnost příležitostí neprojevuje a vidíme, že se ve skutečnosti stále preferují na vyšších pozicích muži. Naopak ženy z IT organizací zastávaly spíše názor, že nezáleží na pohlaví, ale na tom, kdo je vhodnějším kandidátem podle požadovaného profilu na danou funkci. I Ivana připustila, že v žádném případě nehraje při přijímacím řízení pohlaví. „…prostě potřebujete toho člověka, který je pro tu chvíli nejvhodnější a nehledíte na to, jaký má okolí nebo co je kolem toho“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Komunikační partnerky jsou si vědomy, že ze strany zaměstnavatele jsou to především nedostatečně nabízené částečné úvazky, které působí pro ženy nepříliš motivačně. Mnohokrát se stává, že jsou nabízené až od určitých hierarchických pozic a pro některé pozice nejsou nabízeny vůbec. Také práce doma, resp. home-office je nabízen ze strany zaměstnavatelů velice málo a pokud už je, tak spíše v těch vyšších pozicích. Z rozhovorů taktéž vyplynulo, že „…všechno nechal stát na řešení pro zaměstnavatele“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management) a že se tudíž očekává iniciativa na straně samotných zaměstnavatelů. Mnohdy jsou v tom především finanční překážky, které jim nedovolují, obzvláště v této době, implementovat více

101

opatření, která by nabídla ženám větší šanci dostat se na vyšší pozice. Přístup k prosazování žen do vyšších pozic ze strany státu Komunikační partnerky se shodly, že stát by měl především posilnit pozici zaměstnavatelů, aby umožnili ženám lepší návrat z mateřské nebo rodičovské dovolené. Nedokázaly však říci, jak kokrétně by mohl stát pomoci. Zmiňovaly především nepříliš dobře nastavené podmínky návratu žen z mateřské dovolené, resp. samotné nastavení mateřské či rodičovské dovolené. Mnohokrát bylo také zmiňováno nedostatečné pokrytí jeslemi a školkami, což by mohlo rodičům obecně usnadnit problémy s péčí o dítě. Hned po nedostatečném pokrytí bylo zmiňováno nepříliš šťastné nastavení pracovní doby těchto zařízení. Komunikační partnerky vnímají, že mají možnost dát dítě i do soukromých školek, problémem se však stává vysoká cena, kterou si za péči o dítě žádají. Některými ženami byla kritizována i výše příspěvku, který dostávají ženy na mateřské a (pak i muži) na rodičovské dovolené, což v důsledcích znamená jejich setrvání v domácnosti a finanční závislost na muži. Zajímavým zjištěním se ukázala jazyková bariéra, které mohou čelit ženy zaměstnané v mezinárodních organizacích, pro které není český jazyk mateřským jazykem. Můžeme říci, že se jedná o jakousi kombinaci bariér, jak ze strany státu, při komunikaci se státními úřady v České republice, tak i ze strany zaměstnavatele.

Faktory pozitivně působící na prosazování žen do vrcholového managementu Co mohou ženy samotné učinit pro postup na vyšší pozice Pokud se ženy chtějí dostat výše, musejí přijmout určitý typ chování, jednání a především se chovat jako „dobrý“ manažer, „jakože může být dobrý a špatný manažer bez ohledu, jestli je to žena nebo muž“ (Hana, IT, expertní pozice). Správný manažer či manažerka by měl/a umět vést lidi, komunikovat s nimi, naslouchat jim, ukázat jim, že mu/jí na nich záleží. Jít jim příkladem, vybudovat si kolem sebe respekt a důvěru a na druhou stranu si vážit lidí kolem sebe. Jsou to i další znaky, co mohou ženy směrovat výše: bojovnost, odhodlanost, nebojácnost, nekompromisnost, rozhodnost, energičnost, neústupnost, nebojácnost a v neposlední řadě bojovnost. „…myslím si, že každá žena, která dělá tendleten krok, tak musí bejt bojovnice“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Pokud chtějí být ženy ve vedoucích pozicích, musejí být především lídry. Jako možnou výzvou se pro ženy ukázala otevřenost ve svém chování a vysoká míra sebevědomí. „Aby to otevřeně dávaly najevo…aby nebyly takové ty šedé myšky v těch svých rolích, ale aby vystupovaly v souladu…s těmi očekáváními, které by ony chtěly mít od té role…mnohokrát ženy dělají tu chybu, že…jsou pilné myšky, takové ty šedé myšky a doufají, že si jich někdo všimne. Ale bohužel takto to nefunguje…být otevřený…je asi to hlavní…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Dalším nutným rysem, který jde ruku v ruce se sebevědomím, je tedy i schopnost sebeprezentace, schopnost argumentace, prosazování svých zájmů směrem ven. Ženy, pokud chtějí uspět a posunout se kariérně výše, musejí se i ukazovat a nebát se prezentovat své výsledky. Nebýt zbytečně skromná a nebát se pochválit si svůj výkon, to by poradila většina komunikačních partnerek. Ve srovnání s muži sice ženy dosahují stejně kvalitních výsledků, jen se jimi neumí chválit. 102

Z výpovědí mnoha komunikačních partnerek vyplynulo, že ženy musejí o sobě dávat vědět a více kolem sebe „křičet.“ „A ony třeba dokážou obrovskou věc, řeknou si: „tak jo, tak dobrý, tak jsem to dokázala, tak dál.“ A už jde na další. A…moc kolem toho nekřičí…jako to je velká chyba těch žen, protože každou věc, každou malou věc, která se jim povedla by měly prostě…ukázat, daleko víc…a když prostě ty chlapi jsou větší křiklouni, no tak se samozřejmě o nich víc ví…než o těch ženách“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Ze strany žen samotných to byla často komunikačními partnerkami zmiňována nesmírná pracovitost, co může usnadnit či zrychlit jejich kariérní postup. Podle odpovědí žen dále vyplynulo, že žena musí tvrdě pracovat, snad i více ve srovnání s muži: „a musí pracovat tak…dvakrát nebo třikrát tolik než ty chlapi, aby dokázala, že na to má“ (Alena, telekomunikace, vrcholový management). Komunikační partnerky, které pracují v IT organizacích, však nemají pocit, že by se žena musela snažit o tolik více než muž, nebo být dokonce v některých oblastech mnohem lepší, aby se dostala na vyšší pozici. Ačkoliv se tedy u některých komunikačních partnerek ukazuje, že ženy musejí tvrdě pracovat, aby se dostaly výše, stále by měly podle nich samotných zůstat samy sebou a nehrát si na muže. Komunikační partnerky se domnívají, že ženy na vedoucích postech by měly být především rovnocennými partnerkami mužských protějšků. Ve světle dříve zmíněného to však znamená přijmout vesměs „mužské“ vlastnosti. Možnosti a opatření k prosazení žen do vyšších pozic ze strany zaměstnavatelů Ukážeme, že organizace v oblasti telekomunikací, zavádějí mnoho opatření, která mohou pomoci ženám k vyšším pracovním pozicím, zatímco organizace v oblasti technologií, kde převažují muži, se k žádným speciálním či nestandardním opatřením neuchylují. Organizace s technologickým zaměřením se spíše zaměřují na přilákání ženské pracovní síly v budoucnu. „...máme korporátní program…a cílí k tomu, aby na technických vysokých školách studovalo více žen, které by pak více přicházely do té naší technické firmy“ (Cecílie, technologie, vrcholový management). Je to především model ženy, která je v dané organizaci na vrcholové pozici, co může ženy motivovat, aby se nebály a věděly, že žena ve vedoucí pozici není jen falešná představa. Podle odpovědí žen se jako vhodné ukazuje mít ve vedení člověka, který je otevřený kariérnímu postupu žen. „Tam jde skutečně o to, kolik máte kolem sebe žen…a hlavně…jaký silný je generální ředitel v tom, že chce anebo nechce ženy ve vrcholovém anebo v senior managementu…“ (Barbora, telekomunikace, vrcholový management). Nejen stávající vedení, ale i mentor v organizaci může být tím, který ženám může pomoci v prosazení se výše. V organizacích z oblasti telekomunikací jsou si vědomi toho, že i když nabídnou ženě vyšší post, žena se obává. A je to již výše zmíněný strach z neznámého, strach z větší odpovědnosti, časové náročnosti a větších kompetencí. Pro usnadnění rozhodování žen nabízí proto někteří zaměstnavatelé z oblasti telekomunikací tzv. „shadowing,“ na ulehčení rozhodnutí, zda na vyšší pozici jít. Jde především o to ukázat ženám náplň budoucí pozice, na kterou by měla nastoupit, aby si dokázala představit roli, která se od ní bude očekávat. Pro usnadnění rozhodnutí, jestli vyšší post přijmout, nabízí tyto organizace také poznání náplně práce ostatních kolegů, tzv. „job rotation.“ Je již běžné, že následně ženy i muži většinou dostávají tzv. „kariérní plán,“

103

resp. „development plan,“ či „onboarding plan,“ který popisuje budoucí kroky nejen co se týče dalšího vzdělávání a poznání nových oblastí své práce. Techniku mapování budoucí pozice by určitě uvítali i v organizacích s technologickým zaměřením, kde tuto možnost nenabízejí, protože mnohdy ženy neví a nemají představu, do čeho jdou. „Já jsem viděla job description, prostě popis pracovní pozice, kde je stručně napsaný to a to, to a to. Ale potom v praxi člověk nikdy pořádně neví, o čem to bude“ (Dagmar, technologie, střední management). Téměř všechny komunikační partnerky vnímají, že má jejich organizace možnost zřídit firemní školku. V praxi však organizace často narážejí na příliš tvrdě nastavené nároky ze strany státu, ať se týká hygienických opatření, nebo třeba finančních nároků. Proto pak v praxi dochází k tomu, že zaměstnavatel ustupuje od zřízení firemní školky a snaží se najít jiný způsob, jak pomoci rodičům s péčí o dítě a v mezinárodních organizacích bere zaměstnavatel ohled i na to, že se jedná často i o cizince. Co se týče flexibilních nastavení pracovní doby, častokrát byla zmiňována práce doma. Pokud této možnosti ženy využívají, jsou obvykle spokojeny, protože si mohou práci rozložit podle okolností, nemusejí striktně sedět v kanceláři. U většiny sledovaných organizací se však home-office standardně nenabízí, ženy se shodly, že je to spíše věcí individuální dohody s nadřízeným nebo se musí jednat spíše o nějakou strategickou pozici. V organizacích z oblasti telekomunikace, které se potýkají s výrazně rostoucím počtem rodičů, nabízejí standardně jak home-office, tak i částečné úvazky. Navíc jsou zaváděny tzv. „hot cally“. Další novinkou, které tyto organizace zavádějí, je tzv. „flexi-office.“ Jedná se o nabídku flexibilního uspořádání práce ze strany zaměstnavatele, kdy nezáleží na tom, kde a jak je práce zaměstnancem/kyní vykonávána. Možnosti a opatření k prosazení žen do vyšších pozic ze strany státu Zjišťujeme, zda lze nalézt v oblasti státních opatření nějaké nástroje pro prosazování žen do vyšších pracovních pozic. Dagmar (technologie, střední management) vidí prostor pro zlepšení ve smyslu nastavení „správné délky“ mateřské nebo rodičovské dovolené. V souvislosti s nedostatečným finančním pokrytím mateřské a rodičovské dovolené byla zmiňována také možnost ze strany státu finančně přispívat na soukromou péči o dítě, což by výrazným způsobem umožnilo ženám vrátit se dříve do práce a nabídlo větší šance kariérních vyhlídek. „…kdyby stát ženským platil chůvy nebo jim přispíval na chůvy, aby měly tu péči, kdy musí být v práci, tak by to možná bylo…tak by to asi šlo“ (Ivana, technologie, vrcholový management). Ženy jsou si vědomy, že státní opatření jsou směřována spíše obecně všem zaměstnancům/kyním k harmonizaci práce a rodiny. Avšak pro vybranou skupinu žen v našem výzkumu nebylo možno nalézt žádná speciální opatření ze strany státu.

Závěr Cílem stati bylo odpovědět na otázku: „Jaké jsou bariéry a možnosti prosazení žen do vrcholového managementu ve vybraných organizacích z pohledu žen samotných?“ Z provedeného kvalitativního výzkumu vyplynulo, že se ženy hůře prosazují do vrcholových pozic. Stávající požadavky na vrcholové funkce a zároveň vztah ženské role a mateřství pak ve výsledku znamenají, že na vrcholových pozicích převládají muži. Realizovaný výzkum potvrdil, že jsou ženy i nadále společností vnímány 104

především prostřednictvím svého genderově podmíněného zařazení než skrze svou pracovní pozici a aktuální pracovní výkon (Křížková, Václavíková-Helšusová, 2002). Znamená to, že pokud chtějí ženy postupovat výše, musejí počítat s tím, že by měly své rodinné záležitosti podřídit své kariéře a jejím nárokům. Realizovaný výzkum potvrdil, že postavení žen na pracovním trhu je stále do velké míry ovlivňováno tím, že se jedná o „ženy, které mohou mít děti.“ Provedený výzkum ukázal, že v prvé řadě ovlivňuje možnosti žen prosadit se v organizaci do vyšších manažerských míst samotná oblast podnikání. V průmyslových organizacích, resp. s technologickým zaměřením, kde tvoří muži většinu všech zaměstnanců a převažují i na vedoucích pozicích, je pro ženy obecně těžší se mezi ně dostat. V současnosti se podle provedeného výzkumu jeví příznivějším prostředím pro ženy, které mají ambice stoupat po kariérním žebříčku výše, velké mezinárodní organizace, které se k rovným příležitostem otevřeně hlásí spíše než menší organizace s českým vlastnictvím. Organizační kultura může významným způsobem ovlivnit prosazování žen, zvláště pak, když je vedení otevřeno k obsazování žen na vyšších pozicích a v organizacích, kde mají ženy vzorový model ženy na vrcholové pozici. Výzkum ukázal, že se jedná o organizace z oblasti telekomunikací. Provedený výzkum dále ukázal, že aby se ženy na vrcholové pozice dostaly, musejí mnohokrát dokazovat, že na to mají, musejí vykazovat vyšší pracovní nasazení a ukazovat mnohem vyšší úsilí než by bylo běžné u mužských protějšků na podobné pozici. Ženám rozhodně nechybí soutěživost a dravost (Fels, 2004, Catalyst, 2003). Jsou také ambiciózní, ctižádostivé a dokáží bojovat, avšak v mužském kolektivu je to pro ně velmi náročné. Aby ženy byly na manažerských pozicích, musejí „válčit,“ naučit se mužský způsob boje, což většina žen nedokáže nebo nejsou v praktikách, které jsou „přirozeně“ bližší mužům, tak silné. Důležitým aspektem se jeví i nutná vysoká míra sebevědomí, schopnost prodat své výsledky, schopnost sebeprezentace a argumentace, bez kterých se podle odpovědí komunikačních partnerek do vyšších pozic nedá posunout. Protože se vrcholový management v současné době vyznačuje stále silným rysem mužské dominance a mužské soudržnosti, potvrdilo se, že pokud se chtějí ženy na vrcholové pozice dostat a udržet se tam, znamená to pro ně přijmout a respektovat převážně mužská pravidla hry (Tichá, 2007), především v organizacích s technologickým zaměřením. Současně se ukazuje, že pro úspěšné prosazení se na vrcholové pozice je klíčové odhalit neformální pravidla úspěchu, dostat se do sféry vlivu a moci skrz vytvoření či posílení sociálních kontaktů a účastí na neformálních setkáních mimo pracovní dobu, čímž mohou urychlit vzestup či podpořit své setrvání na vysokých postech. Potvrzuje se, že pokud se chtějí ženy prosadit na vyšší příčky, musejí umět používat řadu maskulinních praktik, vyjednávacích taktik a mužských stylů chování a o svá místa usilovat mnohem intenzivněji než muži (Křížková, Pavlica, 2004). Výzkumem bylo zjištěno, že se především pak jedná o zviditelňování a vyzdvihování svých schopností, znalostí, výsledků a úspěchů tak, aby se o nich více slyšelo a byly více vidět. Výzkum však dále přinesl zjištění, že nejen „přirozená“ role ženy ve společnosti a „mužský“ svět managementu může být faktorem, který ovlivňuje prosazování žen výše. Jsou to dále převážně subjektivní pocity a osobní charakteristiky žen, co určují jejich další kariérní cesty. Jedná se především o strach z větší odpovědnosti, kterou s sebou výkon na vrcholovém managementu přináší, o obavu, že prostor pro rodinné záležitosti se sníží na úkor prostoru věnovaného práci, ambice jen do určité úrovně

105

vedení, o obavu z neznámého či o pochybnosti žen o sobě samotných. Tyto nejistoty ovlivňují rozhodování žen, a tak se často stává, že i když je jim vyšší pozice nabídnuta, samy se jí dobrovolně vzdají. Je proto zřejmé, že metafora skleněného stropu je pěstována především „přirozeným“ nastavením žen, kdy se stále od nich očekává orientace na péči o dítě a domácnost, společenskými stereotypními předsudky o chování žen a mužů, preferencemi žen i sociálním tlakem na přizpůsobení se současnému mužskému světu dominujícímu na vrcholových pozicích. Na straně zaměstnavatelů byly výzkumem potvrzeny implementace klasických opatření flexibilního uspořádání pracovní doby, jako jsou většinou částečné úvazky a práce doma. Tyto formy však nejsou ve většině sledovaných organizací poskytovány standardně, je to spíše věcí individuální dohody. Z provedeného výzkumu dále plyne, že organizace, které se hlásí k rovným příležitostem, jsou průkopníky v aplikaci nových nestandardních opatření pro podporu žen v managementu, jako je např. shadowing, onboarding nebo job rotation či flexioffice. Tato opatření se ukazují významná pro ulehčení rozhodnutí žen, zda nabízenou vyšší pozici přijmout, pro získání více informací o náplni budoucí práce a v neposlední řadě i pro překonání obav ze vstupu do vyšších pozic. U státních opatření nebylo výzkumem nalezeno téměř žádné speciální opatření, které by umožnilo snadnější prosazování žen do vyššího managementu. V současné době se ze strany státu jedná pouze o obecná opatření pro harmonizaci práce a rodiny, avšak opatření pouze pro vybranou skupinu žen s kariérními ambicemi lze ze strany státu jen stěží aplikovat. Existující opatření jsou totiž zcela nevhodná pro ženy, pro které je důležité vracet se zpět do zaměstnání z rodičovské dovolené dříve. Shledáváme tedy, že existuje celá řada faktorů, které mají vliv na prosazování žen do vrcholového managementu. Malé zastoupení žen ve vrcholovém managementu je zapříčiněno souborem stereotypních očekávání od role žen ve společnosti, což souvisí s jejich dvojí rolí, stejně tak charakterem a kulturou organizací, opatřeními ze strany zaměstnavatele a státu a v neposlední řadě i pocity, vnímáním a preferencemi žen samotných.

Literatura BARTÁKOVÁ, H. 2008a. Problémy přechodu žen na trhu práce po rodičovské dovolené. In Sirovátka, T., Hora O. (eds.) Rodina, děti a zaměstnání v české společnosti. Boskovice/Brno: František Šalé – Albert. CATALYST. 2003. [online]. Leaders in a Global Economy: A Study of Executive Women and Men. New York, San Jose, Toronto: Catalyst. Dostupné na http://www.catalyst.org/publication/80/leaders-in-a-global-economy-astudy-of-executive-women-and-men. CATALYST. 2004. [online]. The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity. New York, San Jose, Toronto: Catalyst. Dostupné na http://www.catalyst.org/publication/82/the-bottom-line-connecting-corporateperformance-and-gender-diversity. DAVIDSON, M. J., BURKE, R. J. 2004. Women in Management Worldwide: Facts,

106

Figures and Analysis – An Overview. In Davidson, M. J., Burke, R. J.( eds.) Women in Management Worldwide. Aldershot, Hants, England; Burlington, USA: Ashgate. DUDOVÁ, R. 2004. Noví manažeři: Muži v měnících se organizacích. In Gender, rovné příležitosti, výzkum, 2004, č. 2-3, str.4-6. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. DUDOVÁ, R. 2006. Partnerský život a slaďování práce a rodiny v páru u žen a mužů v manažerských pozicích. In Gender, rovné příležitosti, výzkum. 2006, roč. 7, č. 2, str.58-62. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. EAGLY, A. H., CARLI, L. L. 2007a. [online]. Women and the Labyrinth of Leadership [cit. 2008-02-08]. In Harvard Business Review, 2007, pp. 1-11. Dostupné na http://pds.hccfl.edu/pds/Newsletters/NewsletterID1.pdf. EUROPEAN COMMISSION. 2008b. [online]. Women and men in decision-making 2007. Analysis of the situation and trends. [cit. 2009-02-25]. Dostupné na http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2008/ke8108186_en.pdf. FELS, A. 2004. [online]. Managing yourself: Do Women Lack Ambition? [cit. 200902-08]. In Harvard Business Review, 2004, n. 4, pp. 1-11. Dostupné na http://hbr.harvardbusiness.org/2004/04/do-women-lack-ambition/ar/1. CHALOUPKOVÁ, J. 2005. Faktory ovlivňující dělbu domácí práce v českých domácnostech a hodnocení její spravedlnosti. In Sociologický časopis/Czech Sociological Review. 2005. roč. 41, č. 1, str. 57-77. ILO. 2004. [online]. Breaking through the glass ceiling. Women in management. [cit. 2009-02-21]. Geneva: International Labour Office. Dostupné na http://www.ilo.org/dyn/gender/docs/RES/292/F267981337/Breaking%20Glass%20PDF %20English.pdf. JURAJDA, Š., PALIGOROVA, T. 2006. Female Managers and Their Wages in Central Europe. Working Paper Series, n. 296, pp. 47. Praha: CERGE-EI. KŘÍŽKOVÁ, A. 2002f. Životní strategie manažerek: případová studie. Praha: Sociologický ústav Akademie věd České republiky. KŘÍŽKOVÁ, A. 2004. Vnímání genderových nerovností na trhu práce českou populací. In Gender, rovné příležitosti, výzkum. 2004, č. 4, str. 26. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. KŘÍŽKOVÁ, A. 2007c. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha: Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. KŘÍŽKOVÁ, A., DUDOVÁ, R., HAŠKOVÁ, H. 2005. Vliv politik a podmínek pro kombinaci práce a rodiny na aktéry sociálních vztahů. In Křížková (ed.)., MAŘÍKOVÁ H. 2005: Kombinace pracovního a rodinného života v ČR: politiky, čas, peníze a

107

individuální, rodinné a firemní strategie. Praha: Sociologický ústav AV ČR. KŘÍŽKOVÁ, A., PAVLICA, K. 2004. Management genderových vztahů. Postavení žen a mužů v organizaci. Praha: Management Press. KŘÍŽKOVÁ, A., VÁCLAVÍKOVÁ-HELŠUSOVÁ, L. 2002. Sociální kontext života žen pracujících v řídících pozicích. Analýza odlišností životních postojů a názorů mužů a žen v české společnosti v závislosti na jejich pracovním postavení. Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. LUKÁŠOVÁ, M. 2007. Výsledky průzkumu: zaměstnavatelé nejsou příliš invoativní a flexibilní. In Lukášová, M. (ed.) Zaostřeno na rovné příležitosti v praxi. Výběr z textů elektronického zpravodaje portálu www.muziazeny.cz. Praha: Nadace Open Society Fund Praha a Otevřená společnost o.p.s. MACHOVCOVÁ, K. 2007. Rozhodující faktor: souvislost mezi genderovou diverzitou a výkonností firem. In Machovcová, K. (ed.) Náklady a zisky rovných příležitostí pro ženy a muže. Sborník textů. Praha: Gender Studies, o.p.s. MEYERSON, D. E., FLETCHER, J. K. 2000. [online]. A modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling. In Harvard Business Review, 2000, n. 1-2, pp. 127–136. Dostupné na http://www.eve-olution.net/documents/pdf/glass_ceiling.pdf. OECD. 2001. [online]. Emplyoment Outlook 2001. [cit. 2009-03-16]. Paris: OECD. Dostupné na http://www.oecd.org/document/0/0,3343,en_2649_33927_40774656_1_1_1_37457,00. html. PLASOVÁ, B. 2008a: Strategie zaměstnavatelů v oblasti harmonizace práce a rodiny v kontextu strategií pracujících rodičů s dětmi. In Sirovátka, T., Hora O. (eds.) Rodina, děti a zaměstnání v české společnosti. Boskovice/Brno: František Šalé – Albert. PLASOVÁ, B. 2008b: Význam faktorů trhu práce pro návrat žen na trh práce po rodičovské dovolené. In Sociální studia. Partnerství rodičovství rodina. 2008, roč. 5, č. 2, str. 89-104. TICHÁ, L. 2007. Byznys podle žen. Proč pracují a podnikají jinak. V čem jsou lepší a v čem ne. [cit. 2009-05-09]. Dostupné na http://www.casopis.biz/?q=node/640. VÁLKOVÁ, J. 2008. Ženy v manažerských pozicích a harmonizace profesního a rodinného života. Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita. Fakulta sociálních studií. Katedra sociální politiky a sociální práce. Vedoucí práce Helena Bartáková. VLACH, J., ŠNAJDROVÁ, Z., KOZELSKÝ, T., MUSIL, J. 2008. Gender v managementu. Vyhodnocení analýz a návrhy na opatření z projektu Gender v managementu č. 1J046/05 – DP 1 realizovaného v rámci programu Ministerstva práce a sociálních věcí Moderní společnost a její proměny. Praha: VÚPSV, v.v.i.

108