1.1 Úvod do problematiky managementu
Cíle: Vysvětlení pojmu management, vymezení managementu jako vědy a umění, výklad vzniku manažerské profese, co míníme pod pojmem vrozené předpoklady pro manažerskou práci, zodpovězení otázky proč lidé manažera poslouchají?, diskuse manažerských dovedností, rolí a základních manažerských funkcí, včetně relevantních pojmů. 1.1.1 Obsah pojmu management S pojmem management a manažer se setkáváme prakticky každodenně. Vždyť výkonnost a efektivita našeho hospodářského života je s nimi úzce spojena. Co vlastně pojem management vyjadřuje? Vyjdeme-li z amerického kořenu slova, pak lze rozlišit dva sémantické významy tohoto pojmu: Z ekonomického hlediska management představuje systém a metody řízení podniku,
1.
koncernu, národního hospodářství placenými zaměstnanci, manažery, 2. ale znamená také vedení, eventuelně označuje skupinu manažerů. Z výše uvedeného je zřejmé, že interpretace pojmu management je víceznačná. V každém případě je to pojem na který můžeme nahlížet, alespoň ze dvou různých perspektiv: A. Management interpretujeme jako vědu, vědní obor uplatňující vhodně eklektický přístup1. Uplatnění eklektického přístupu ve vytváření vědního a teoretického rámce managementu je přehledně vyjádřeno v připojeném schématu: Eklektický přístup k managementu. Z uvedeného schématu je patrné, že management do svého vědního rámce zahrnuje poznatky a teorii uvedených vědních disciplín: teorii systémů, teorii rozhodování, matematiku, sociální psychologii, psychologii osobnosti, sociologii atd. Jestliže chápeme management jako vědu, vědní obor, pak jako každá věda, vědní disciplína musí mít definován předmět vědy2 a relevantní metodologii3. 1
Eklektický přístup / eklektizmus / v rámci managementu spočívá ve výběru toho, co mu vyhovuje z různých
předloh a tyto prvky pak spojuje v jednotný celek. 2
Předmětem studia managementu, chápaného jako věda je manažer a organizační systém, včetně jejich
vzájemných vazeb.
1
B. Management rovněž interpretujeme jako umění, tj. takové chápání managementu, které úzce souvisí se sociálně-technickým charakterem organizačních systémů a jejich stochastickým chováním4. Manažer se při své práci musí také často spoléhat na intuici a kreativitu. Na závěr našeho zamyšlení nad pojmem management si uvedeme jeho definici z hlediska širšího pojetí řízení, která tvoří východisko našeho dalšího výkladu a vlastně i struktury zpracovaného modulu: Management chápeme jako proces systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního využívání všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. Manažerskými funkcemi budeme rozumět plánování, organizování, vedení, personalistiku a kontrolování tj. tzv. fáze procesu řízení, doplněných komunikací a rozhodováním, tj. tzv. stadia cyklu řízení. Schéma 1.1.1-1 Eklektický / operační / přístup k managementu
3
tj. soubor metod a technik pro zkoumání předmětu vědy a rozvíjení existující teorie. Studující bude postupně seznamován s některými vybranými metodami a technikami.
4
tj. takovým chováním, které nelze přesně předpovědět, ale pouze s určitou pravděpodobností.
2
1.1.2 Vznik profese manažera
Jak vyplývá z naší definice předmětu vědy je důležitým objektem našeho zkoumání manažer. Je třeba si uvědomit, že kvalitní manažerský tým je spolu s vlastníky hlavní hnací silou rozvoje každé organizace / podniku.Termín podnik a organizace budeme v dalším textu používat souběžně a oba pojmy pro nás představují synonyma, tj. slova souznačná. Jednotlivé vývojové fáze vzniku profese manažera uvádí přehledně níže uvedené schéma. Schéma 1.1.2 Vznik profese manažera I. Fáze
Podnikatel
II. Fáze - vydělení profese zaměstnanec
Z
V
III. Fáze - vydělení profese manažer a posupná diferenciace do jednotlivých řídících úrovní
Z
M
V
management první linie střední management vrcholový (TOP) management koncepce manažera dohlížitele
IV. Fáze – vývojová samosprávná firma, účast na rozhodování, zisku, vlastnictví
Z
M
V
Podnikatelé Legenda: Z-zaměstnanec, M-manažer, V-vlastník
Projděme si stručně jednotlivé fáze: Představme si, že jsme se právě stali podnikateli. Začínáme prodávat osobní počítače ( PC, tj. Personal computer) našim přátelům a známým. Prozatím sestavení hardwaru počítače, včetně softwarového vybavení ušitého na míru našim zákazníkům zvládáme sami. Získáváme postupně dobré jméno a počet zakázek roste. Nezbývá nám nic jiného, než si najmout alespoň dva zaměstnance-techniky. Kompletaci osobních počítačů nyní zajišťují sami. Zakázky stále přibývají a tak postupně rozšiřujeme počet zaměstnanců.
3
V době, kdy počet podřízených zaměstnanců přesáhne naši řídící kapacitu5, rozhodneme se zaměstnat manažera. Podnik se dále postupně rozvíjí, dochází ke změně jeho právní formy, manažeři se postupně diferencují do jednotlivých řídících úrovní6. Role vlastníků a manažerů se postupně mění např. v souladu se stanovami nově vzniklé akciové společnosti. Poslední fázi vývoje představuje samosprávná firma. Máme tím na mysli podnikatelský subjekt ve kterém se jeho zaměstnanci do určité míry podílí na strategickém rozhodování7, získávají určitý podíl ze zisku podniku a jsou také spoluvlastníky
podniku.
Myšlení
zaměstnanců
samosprávné
firmy
je
výrazně
podnikatelské. Právě osobní účast na vlastnictví podniku mění zásadním způsobem myšlení zaměstnanců a způsobuje positivní posuny v podnikové kultuře8. Efektivním podnikatelským nástrojem, který nám umožňuje postupně změnit myšlení a postoje zaměstnanců v tomto směru jsou právě systémy zaměstnaneckých akcií. Prvním takovým úspěšně implementovaným systémem na řadu malých a středních podniků ve Spojených státech byl systém ESOP9. Pro doplnění je třeba uvést, že také v Evropě existuje celá řada
5
6
tj. počet přímých podřízených, které jsme schopni ještě efektivně řídit. spolu s růstem podniku roste i počet manažerů, které je třeba v důsledku omezené řídící kapacity
diferencovat do jednotlivých stupňů řízení. Nejvyšší stupeň řízení představují tzv. top manažeři, nebo-li vrcholový management např. ředitelé jednotlivých funkčních oblastí, nebo ředitelé divizí atd. Střední stupně řízení jsou reprezentovány představiteli středního managementu např. ředitelé úseků, nebo odborů. Nejnižší stupeň řízení představují tzv. manažeři prvé linie např. vedoucí oddělení, vedoucí prodeje v jednotlivých odděleních obchodního domu, mistři atd. 7
tj. rozhodování o strategických cílech a strategických variantách pro jejich dosažení. Strategické tj.
střednědobé, eventuelně dlouhodobé cíle definují podniky alespoň v pěti klíčových oblastech: zákazníci, dodavatelé, finance, podnikové procesy, učení a růst. 8
podniková kultura je vyjádřena specifickým podnikovým klimatem, pro které je typická určitá organizační
politika (tj. způsob uplatňování moci v organizaci). Je významným agregovaným faktorem ovlivňujícím výkonnost organizace. Jejími dílčími faktory jsou: hodnoty (např. loajalita k podniku ), neformální normy ( např. neodporujte vedoucímu), předpoklady o fungování podniku (např. co podnik vyrobí, to také prodá), názory zaměstnanců, řídící styl manažerů, komunikace, motivační systém atd. 9
tzv. Employee Stock Ownership Plan (1978), tj. systém zaměstnaneckých akcií, který byl úspěšně
implementován v celé řadě amerických podniků a podstatně zlepšil jejich adaptabilitu.
4
systémů zaměstnaneckých akcií, které se od sebe liší především z hlediska práv a povinností jejích nabyvatelů. Lze říci, že v českém podnikatelském prostředí jde stále o nedoceněný nástroj podnikové změny. Kontrolní otázka č. 1: Stručně vysvětlete pojem podniková kultura! 1.1.3 Vlastnosti úspěšných manažerů Efektivní vedení pracovních týmů a tedy i celých podniků manažery je závislé na jejich schopnostech sladění individuálních potřeb zaměstnanců s cíli organizace. Manažer má v tomto ohledu k dispozici celý repertoár nástrojů. Velmi účinnou metodou je v tomto ohledu systém řízení podle cílů P. Druckera (MBO – management by objectives ) o kterém bude podrobně pojednáno v kapitole 4. Položme si nyní otázku: Jaké vrozené vlastnosti jsou typické pro úspěšné manažery?
Především je to silně pociťovaná potřeba řídit, vést a usměrňovat druhé lidi,
s tím spojená potřeba moci,
a velmi důležitá schopnost empatie, tj. schopnost vcítit se do pocitů, jednání druhé osoby.
Zastavme se nyní u pojmu moci manažera a pokusme se odpovědět otázku: Proč lidé manažera poslouchají? Racionální odpověď můžeme nalézt ve výčtu pěti zdrojů sociální moci ( French, Raven 1959 ). Tito dva vědci tvrdí, že reálná moc manažera nevyplývá přímo z jeho pozice v řídící hierarchii, ale z jeho schopnosti řídit a využívat v každodenním jednání níže uvedené zdroje, neboli tzv. základy sociální moci: Odměňovací moc, tj. moc založená na schopnosti držitele moci odměnit jinou osobu např. za splnění příkazů. Patří sem pochvala, finanční odměna, povýšení atd.
5
Donucovací moc, tj. moc založená na schopnosti držitele moci potrestat jinou osobu např.: pokárání, finanční postih, ztráta některých privilegií až ztráta zaměstnání.
Poziční moc, tj. moc založená na přesvědčení, že držitel moci má legitimní právo ovlivňovat a že ovlivňovaný má legitimní povinnost poslechnout např. manažer má právo stanovit rozumný pracovní rozvrh podřízenému atd.
Referenční moc, tj. moc založená na identifikaci ovlivňovaného s držitelem moci např. osobní přitažlivost, pocit sounáležitosti, důvěra a úcta atd.
Expertní moc, tj. moc založená na expertních znalostech a schopnostech držitele moci. Informační moc je jednou z forem expertní moci, kdy držitel moci vlastní důležité informace, které druzí potřebují.
Efektivní manažeři využívají při vedení lidí mix výše uvedených zdrojů sociální moci. Obezřetně je třeba užívat moc donucovací, která pokud je nevhodně využívána k řešení konfliktů ( strategie vítězství – porážka ) vede v dlouhodobém časovém horizontu k nižší úrovni vzájemné spolupráce. Pamatujme, že efektivní manažer rozvíjí svým řídícím stylem silné stránky svých spolupracovníků. 1.1.4 Manažerské dovednosti ve vztahu k hierarchii řízení Je zřejmé, že každá úroveň řízení vyžaduje manažery s odlišnými schopnostmi, znalostmi a zkušenostmi. Jako základní skupiny dovedností v souvislosti s výkonem manažerské profese obvykle uvádíme: a) Koncepční dovednosti b) Sociální dovednosti c) Technické dovednosti ad.a) Koncepční dovednosti lze vyjádřit schopností manažerů formulovat životaschopné rozvojové plány společnosti. Tento soubor dovedností je spojen se schopností systémového a procesního myšlení v rámci rozsáhlých a hlubokých znalostí z ekonomie, managementu, marketingu, financí, práva, psychologie a dalších relevantních vědních disciplín.
6
ad.b) Sociální dovednosti jsou úzce spojeny s řídícím stylem manažera, tj. způsobem jakým jedná s podřízenými pracovníky. Souvisí především s jeho interaktivními schopnostmi, tj. schopností komunikovat, vyjednávat, produktivně řešit problémy a konflikty a to jak na úrovni jednotlivců, tak na úrovni různých zájmových skupin ( např. vlastníci, zaměstnanci, dodavatelé, konkurence ). ad.c) Technické nebo také technologické dovednosti představují soubor konkrétních znalostí, zkušeností a praktických dovedností vztahujících se přímo k předmětu podnikání. Souvisí tedy se schopností manažerů řešit na profesionální úrovni nejrůznější technické a technologické problémy podnikových procesů. Vzájemný poměr koncepčních dovedností versus sociální a technické dovednosti pro jednotlivé řídící úrovně je přehledně znázorněn v níže uvedeném schématu. Schéma 1.1.4 Porovnání manažerských dovedností ve vztahu k základním řídícím úrovním. Management prvé linie K o n c e p č n í
Střední management
Vrcholový management
K o n c e p č n í K o n c e p č n í
S o c i á l n í S o c i á l n í S o c i á l n í T e c h n i c k é T e c h n i c k é T e c h n i c k é
Relevantní manažerské dovednosti jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů podnikatelského úspěchu. J. Pollak (2001) uvádí sedm pravidel úspěšného podnikání viz. Příloha 1. Kontrolní otázka č. 2: Zdůvodněte rozdíly vzájemného poměru manažerských dovedností mezi představiteli vrcholového managementu a manažery prvé linie!
7
1.1.5 Manažerské role Zajímavý pohled na to, co manažeři dělají uvádí H. Mintzberg, který definoval tři skupiny manažerských rolí, které jsou přítomny v práci všech manažerů bez ohledu na druh podniku, který řídí. Vzájemný poměr těchto rolí je ovšem rozdílný podle profesí a úrovně, na které manažeři své role vykonávají. Na základě formální autority a statusu manažera lze uvést tyto skupiny rolí, které manažeři hrají:
Interpersonální role - Reprezentant - Vedoucí - Koordinátor
Informační role - Kontrolor - Instruktor - Mluvčí
Rozhodovací role - Podnikatel - Terapeut - Alokátor - Vyjednávač
a) Manažer jako reprezentant je povinen adekvátně reprezentovat vlastní organizační jednotku10, eventuelně podnik. Jeho povinností je např. provázet zahraniční návštěvníky, účastnit se nejrůznějších recepcí, veřejných shromáždění atd. b) Manažer jako leader ( vedoucí ) vede podřízené k plnění stanovených úkolů, a plní současně i sociální funkci. Dobrý manažer pečuje o rozvoj svých podřízených. c) Manažer jako koordinátor plní roli jakéhosi spojovacího, nebo styčného důstojníka. Zajišťuje vzájemnou koordinaci činností z hlediska vnitřních a vnějších dodavatelů a zákazníků. d) Manažer jako kontrolor zajišťuje soubor monitorovacích činností, které přímo souvisí s podnikovými procesy, eventuelně sub-procesy. V této roli manažer permanentně sleduje činnost podniku i jeho jednotlivých částí, získává a analyzuje všechny důležité informace. e) Manažer jako instruktor rozšiřuje potřebné informace ke svým podřízeným. Míra plnění této velmi důležité manažerské role je závislá na organizační politice
10
znamená, nebo vymezuje zřetelnou oblast, oddělení , útvar, nebo pobočku libovolné organizace, u které
má manažer pravomoc pro vykonávání specifikovaných činností např. prodejní oddělení, útvar marketingu, studijní oddělení na fakultě VŠ apod.
8
konkrétního podniku a souvisí velmi úzce s mírou participace zaměstnanců na rozhodování. f) Role mluvčího souvisí s jednáním a vystupováním manažera uvnitř a vně podniku. Příkladem uplatnění této role je manažerovo jednání se zákazníky, zastupování zájmů vlastní organizační jednotky při jednání s nadřízenými atd. g) Podnikatelská role se uplatňuje zejména při vyhledávání podnikatelských příležitostí, tvorbě strategických plánů a trvalém zlepšování všech podnikových činností. h) Role terapeuta souvisí se schopností manažera odstraňovat rušivé vlivy, operativně řešit problémy související s podnikovými procesy, ale i konflikty zúčastněných stran. i) Role alokátora zdrojů souvisí především se schopností manažera efektivně přidělovat a nakládat s podnikovými zdroji a s jeho schopnostmi je vyhledávat a získávat. j) Role vyjednavače patří mezi nejdůležitější manažerské role. Schopnost racionálně vyjednávat, dosahovat vzájemně výhodných kompromisů, efektivně uplatňovat vyjednávací strategii vítězství – vítězství je souborem dovedností, které jsou zárukou dlouhodobé a produktivní spolupráce zúčastněných stran. 1.1.6 Základní manažerské funkce. Ucelený a provázaný koncept základních manažerských funkcí, které se v různé míře prolínají v činnosti každého manažera tvoří základní strukturu výkladu „základů managementu“ ve většině publikací s touto tématikou. Jejich doporučený výběr nalezne studující v sub-kapitole literatura. V souladu s touto koncepcí, která nachází svůj výraz ve funkcionálním pojetí organizační struktury našich podniků a která se zákonitě ve větší či menší míře promítá i do jiných organizačních konceptů, včetně konceptu procesního managementu je strukturován i náš výklad. Mezi základní manažerské funkce řadíme:
plánování, organizování, vedení, personalistiku kontrolování.
Všemi těmito funkcemi pak prolíná komunikace a rozhodování, kterým je věnována rovněž přiměřená pozornost. Jednotlivé funkce jsou v dalším textu podrobně vysvětleny a zasazeny do širšího organizačního rámce. Důraz je kladen na ucelený
9
teoretický koncept a pragmatičnost výkladu. Níže uvedeme stručnou charakteristiku jednotlivých manažerských funkcí. 1. Plánování je nejdůležitější manažerskou funkcí. Podnikové plánování tvoří provázaný systém strategických a operativních plánů zajišťujících vysokou efektivnost podnikových činností (tj. ve smyslu výroku: podnik dělá správné věci ) a adekvátní výkonnost (tj. ve smyslu výroku: podnik dělá příslušné věci správně ) a dosahuje odpovídajících synergických efektů11. 2. Manažerská funkce organizování navazuje na plánovací funkci. Jejím výsledkem může být např. návrh organizační struktury podniku, která optimálním způsobem podporuje a zajišťuje plnění strategických cílů organizace. Jinými slovy zajišťuje hospodárné využívání podnikových zdrojů. 3. Manažerská funkce vedení lidí úzce souvisí s motivací pracovníků a uplatněním vhodného řídícího stylu. Významným faktorem, který ovlivňuje efektivitu této funkce je konkrétní organizační politika. 4. Personalistika, dnes používáme spíše termín lidské zdroje se zabývá péčí o nejcennější podnikový zdroj, kterým jsou zaměstnanci organizace. Jejich nábor, výběr, rozmisťování a vzdělávání je kritickou podnikovou funkcí z hlediska jeho dalšího rozvoje. 5. Manažerská funkce kontrolování zajišťuje splnění podnikových cílů. Moderní přístupy ke kontrolování zdůrazňují důležitost sebekontroly, prevence chyb a vyúsťují v systémech komplexního řízení jakosti. 6. Komunikace prolíná všemi podnikovými činnostmi. Efektivita komunikačního procesu úzce souvisí s podporou plnění podnikových cílů. Správné porozumění 11
Synergický efekt spočívá ve společném působení, součinnosti více faktorů, které zesilují výsledný účinek
např. výroba typizovaných dílů přináší synergický efekt v úsporách vývoje a výroby různých typů automobilů ( stejný typ podvozku je používám pro vozy Škoda Octavie, VW Bora a Seat Toledo ).
10
sdělovaným informacím je podmínkou je podmínkou bezchybného výkonu pracovních činností. 7. Rozhodování podobně jako komunikace prolíná všemi manažerskými funkcemi. Schopnost racionálního řešení podnikových problémů, ale i rozhodování ad hoc na základě intuice, rychlého vhledu do rozhodovací situace představují samozřejmé požadavky na výkon manažerské profese. 1.1.7 Klíčová slova Management, předmět vědy, metodologie vědy, manažer, zdroje sociální moci manažera, manažerské role, manažerské funkce. 1.1.8 Otázky ke studiu 1. Vysvětlete pojetí managementu jako vědy, versus umění. 2. Popište vývoj manažerské profese! 3. Vysvětlete jakou roli mohou hrát systémy zaměstnaneckých akcií v podnikovém prostředí! 4. Co znamená zkratka ESOP? 5. Co znamená zkratka MBO? 6. Jaké jsou vrozené vnitřní předpoklady úspěšných manažerů? 7. Vysvětlete jednotlivé zdroje sociální moci manažera! 8. Uveďte základní manažerské role! 9. Vysvětlete základní manažerské funkce! 10. Pokuste se vysvětlit pojem synergický efekt!
1.1.9 Literatura Veber, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-029-7. Robbins, S. P., Coulter, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1. Vodáček, L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7. Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2149.. Crainer, S. Moderní management – základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-019-8.
11
Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 8085839-45-8. 1.1.10 Odpovědi na kontrolní otázky Kontrolní otázka č. 1: Stručně vysvětlete pojem podniková kultura! Podniková kultura vytváří specifické podnikové
klima, které může podporovat
sdílení informací mezi manažery a zaměstnanci, podporovat participační metody řízení ( zapojování zaměstnanců do rozhodování, které se jich týká ), vytvářet atmosféru spolupráce a otevřeného vyjadřování citů atd., nebo naopak podporovat politikaření tj. jednání za zavřenými dveřmi, arogantní a autokratický styl jednání manažerů se zaměstnanci. L. Pfeifer a M. Umlaufová(1993) definují kulturu firmy jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Je důležité si uvědomit, že podniková kultura je produktem myšlení lidí a přímo ovlivňuje a je zpětně ovlivňována jejich každodenní činností. Svou povahou je setrvačná, velmi obtížně měnitelná. Změna organizační kultury je možná pouze cílevědomým působením na myšlení lidí. Kontrolní otázka č. 2: Zdůvodněte rozdíly vzájemného poměru manažerských dovedností mezi představiteli vrcholového managementu a manažery prvé linie! Představitelé vrcholového managementu spolu s vlastníky nesou společnou odpovědnost za formulaci životaschopné rozvojové strategie podniku. Vytvoření takové podnikatelské strategie předpokládá efektivní uplatnění značných koncepčních dovedností. Velký rozsah sociálních dovedností je podmínkou úspěšného vyjednávání z různými zájmovými skupinami v podniku i mimo podnik. Zvláště rozsáhlé interaktivní dovednosti umožňují produktivně řešit nejrůznější konfliktní situace. Minimálně zastoupené technické dovednosti jsou nezbytnou podmínkou pro porozumění technickým a technologickým problémům. Naproti tomu jsou koncepční dovednosti nejméně důležitou složkou dovedností manažerů první line. Tito manažeři jsou jen zcela výjimečně zapojováni do procesu formulace podnikatelské strategie. Mistři, supervisoři a další manažeři nejnižšího stupně řízení musí být především odborníky v dané oblasti řízení, musí dokázat poradit a operativně řešit každodenní problémy; proto je podíl technických dovedností na jejich
12
celkovém profilu relativních dovedností tak vysoký. Podobně je tomu i se sociálními dovednostmi. Manažeři prvé linie svým jednáním, tj. způsobem komunikace, řešením problémů a konfliktů v pracovních týmech spoluvytváří sociální mikroklima, které výrazným způsobem ovlivňuje motivaci zaměstnanců a jejich výkonnost. Příloha 1 7 pravidel úspěšného podnikání (Pollak, 2001) Úspěšné vedení podniku se zakládá na správné volbě priorit při rozhodování. Následujících sedm pravidel úspěšného podnikání je metodickou pomůckou, která má zabránit nesprávnému stanovení priorit při rozhodování.
1.
Každá hospodářská jednotka, která se systematicky nesoustřeďuje na ziskovost, skončí nakonec ve ztrátě.
2.
Manažer by se neměl nadchnout technikou v naivní důvěře, že použití pokročilé technologie musí přinést zisk. Nesmí se nechat omezovat při používání přijatelných, ale znepokojujících technických argumentů ke zkoumání všech návrhů. Nesmí být spokojen, i když organizační jednotka vykazuje plánovaný zisk.
3.
Každá činnost, která je realizována pouze na základě technických kriterií, bude pravděpodobně ztrátová. Proč se má zacházet s technologickou funkcí jinak, než s ostatními funkcemi? Když je manažer nespokojen s náklady nebo nedostatečným přínosem své organizační jednotky, neměl by se dát zlákat do diskuse technických alternativ
a specifických problémů při jejich řešení. Jakmile se tak stane, je ztracen.
Technologie fascinuje. Manažer by si měl stanovit reálné a náročné cíle, kontrolovat jejich plnění a vyžadovat od podřízených dosažení požadovaných výsledků. Každé řešení problémů je nutno vyjádřit vždy i z ekonomického hlediska. 4.
Jakákoliv organizační struktura, organizační jednotka nebo technologický postup ponechaný bez změny se stane časem neefektivním. Pro analýzu takové situace je vhodné použít tři níže uvedená kritéria:
Jaký je viditelný účinek nejdůležitějších nákladů, co přináší největší míru zisku, co způsobuje náskok před konkurencí?
Jaké úspory v nákladech ve vazbě na konkrétní činnosti se uskutečňují?
Jakým způsobem se kontroluje trend k obsolentnosti (zastarávání)?
13
Když vrcholový manažer nerealizuje periodicky drobné organizační změny zaměřené na strategické výzvy, pak je pro podnik typické soustředění zaměstnanců na denní poruchy a problémy.
5.
Když nejsou zaměstnanci správně motivováni, budou pravděpodobně řešit úkoly spíše složitě, než jednoduše. Osobní priority zaměstnanců jsou velmi často v rozporu s prioritami vedení podniku. Postup a osobní vážnost zaměstnanců je často z jejich pohledu chápána v úzké vazbě na technických zásluhách. Čím
komplikovanější
(automatizované) a obsáhlejší jsou jejich návrhy technických zlepšení, tím obvykle dosahují vyššího ocenění v povolání. Jejich znalosti, zkušenosti, školení a osobní zájem jim zabraňuje navrhovat jednoduché a z hlediska podniku výnosnější řešení. Co jiného lze očekávat, když požadavky managementu jsou zřídka vyjádřeny v ekonomických pojmech, tj. především z hlediska zisku. Je třeba si uvědomit, že vrcholové vedení podniku je povinno řídit
řešení problémů ve smyslu hledání
nejjednodušších, ale efektivních řešení. Jen málokteré konečné řešení se podobá v nákladech a vlastnostech původnímu ospravedlňujícímu návrhu. Jen málokdy porovnávají manažeři pravděpodobný užitek s rizikem přílišné složitosti. Často právě zaměstnanci na vyšší úrovni řízení, kteří mají tuto povinnost hrají pouze pasivní roli a přenechávají odsouhlasení potřeby, technického řešení a zdůvodnění nákladů zaměstnancům a konečným uživatelům na nižší úrovni. Takové zdůvodnění může být nedostatečné, ale málokdy je proti němu vznesena námitka. Důvodem je často osobní pohodlí a s tím spojený vlastní zájem manažerů na hladkém průběhu schvalovacího procesu. Většinou se v tomto ohledu vyskytují následující nedostatky :
pouze jedna alternativa je nákladově důkladně oceněna,
návrh je v podobě: všechno nebo nic; výnosy a s tím související náklady je nutno uvést pro jednotlivé podstatné části návrhu, aby vedení podniku mělo možnost si vybrat nebo odmítnout nákladné varianty,
navrhuje se pouze jediná varianta z hlediska výnosů a nákladů; vedení podniku potřebuje paletu alternativ s relevantními propočty,
zcela chybí analýza rizika,
14
chybí skutečný stimul k implementaci, předpokládané výnosy jsou nereálné, nebo při nejlepším vágně vymezeny,
neexistuje žádná snaha řídit vývoj pouze na základě požadavků uvedených v původním návrhu; jinými slovy řečeno: změny v rozsahu a složitosti jsou dovoleny, aniž by se bral zřetel na užitnou hodnotu produktu!
6.
Lze předpokládat, že devět desetin všech zdrojů bude spotřebováno na úkony, které mají minimální vliv na ziskovost. Stanovení správného cíle je důležitější z hlediska ziskovosti, než kterýkoliv jiný činitel, včetně investice. Vrcholové vedení podniku by mělo specifikovat, tj. strukturovat a kvantifikovat úspory nákladů vztažené
ke
konkrétním podnikovým činnostem. Důležitá je rovněž marketingová podpora spojená s uvedením výrobku na trh. Níže uvádím příklady správně stanovených cílů:
zvýšit obrat skladu výrobků Y o 150%,
zkrátit dodací lhůtu výrobku X o 5 dní,
zvýšit prodejní obrat na základě implementace nového systému prodeje o 50% bez zvýšení nákladů.
Jinými slovy to znamená, že když vrcholové vedení podniku stanoví verifikovatelné, tj. kvantifikované cíle, může soustředit svoji pozornost na věci podstatné.
7.
Mimořádné změny (dodatky) mohou lehce zdvojnásobit náklady a čas nutný pro vývoj. I když veškeré postupy byly provedeny správně, zbývá vždy možnost přeměnit nesystémovými zásahy projekt ziskový v projekt ztrátový. Neprovázané plánování, nedostatečná koordinace činností a nedostatečná kontrola skokově zvyšují náklady, prodlužují dobu realizace projektu a často umožňují vzniknout produktu (systému), neodpovídajícímu původním stanoveným cílům. Pro kontrolu jsou užitečné následující otázky :
Máme správný projekt (cíle, obsah, priority) ve správný čas?
Je projekt realizovatelný, nebo spíše příliš ctižádostivý?
Jsou rizika známa a snížena na minimum?
Jsou k dispozici potřebné zdroje?
Jsou zúčastněné strany srozuměny se svými rolemi?
Jsou technologické podmínky správně stanoveny?
15
Jsou dílčí cíle jasně definované a dosažitelné?
Umožňuje řízení projektu rychle dosáhnout žádoucích výsledků?
Je v plánu implementace počítáno s organizačními problémy?
Když jsou cíle projektu a jeho obsah jasně definovány, lze jeho průběh věcně řídit. Odlišný vývoj projektových předpokladů může vyžadovat redefinici některých cílů, eventuelně i adekvátních částí obsahu. Celková doba realizace projektu je v takové situaci pod kontrolou. V opačném případě se až po delší době zjistí nereálnost úspěšné implementace, obvykle je ale již pozdě, protože bylo proinvestováno příliš mnoho finančních prostředků ! Vývoj a úspěšná implementace skutečně ziskových projektů je vždy obtížnější, než si většina lidí představuje.
Zpracoval: Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
V Praze, 11. listopadu 2009
16
