SIGMUND JANSEN OVER HET GROEIENDE SUCCES VAN RIDE FOR THE ROSES

JAARGANG 11 / NUMMER 1 / 2013

hét vakblad voor managers en professionals op Curaçao

SIGMUND JANSEN OVER HET GROEIENDE SUCCES VAN RIDE FOR THE ROSES IN DIT NUMMER:

DE KUNST VAN VERANDEREN WERKEN NA DE PENSIOENGERECHTIGDE LEEFTIJD NAf 9,95

CONFLICTBEHEERSING: lastige mensen bestaan niet

JAARGANG 11 / NUMMER 1 / 2013

SIGMUND JANSEN OVER HET GROEIENDE SUCCES VAN RIDE FOR THE ROSES

Get the most from your PC

IN DIT NUMMER:

DE KUNST VAN VERANDEREN WERKEN NA DE PENSIOENGERECHTIGDE LEEFTIJD NAf 9,95

1

CONFLICTBEHEERSING: lastige mensen bestaan niet

2013

5 Flexibele werkplekken o p Curaçao

Beste lezer,

8 In het kort

Al zeven jaar kent u mij als vast redactielid van Coaching. Nu heb ik de mogelijkheid gekregen om per 1 januari 2013 hoofdredacteur van dit magazine te worden. Een geweldige kans, die ik met beide handen aangrijp. Temeer omdat professionele ontwikkeling een belangrijk leidmotief is: zowel in mijn eigen leven, als voor Coaching magazine.



10 Open Source op Curaçao Realiteit en toekomst

16 Nieuw talent

Leerervaringen en lessen van startende managers Deel 1: Suhail Gomez

20 De werkplek van Serena Israel Serena’s Art Factory

What makes Windows 8 better

1. A new intuitive interface 2. Much better organization of files and folders 3. Manages drivers easily 4. Recover lost or deleted files 5. Created a solution to improve Performance 6. Easier to manage Trouble Shooter

What Infotrans can do for you Infotrans specialists are available to advice you on the best solution for your company. Take away your challenges running a network of computers and servers. Infotrans provide reliable, predictive and affordable solutions, also for maintenance. Call now for free advice.

22 Fast track financiën Kosten en uitgaven

24 In gesprek met...

Sigmund Jansen, Jim van Luipen en Ilja Dijkstra over het groeiende succes van Ride for the Roses

30 Omgaan met lastige mensen 36 De kunst van veranderen 40 Werken na de pensioen­gerechtigde leeftijd

Contact Us: [email protected] Kaya Kooyman 22, Willemstad, Curacao Phone: 005999 4656345

44 Mixed Media 46 Van > Naar

Als Indiaas meisje, opgroeiend in Drenthe, schreef ik verhalen en gedichten om de wereld in en om mij heen te begrijpen. Op mijn achttiende koos ik voor de ‘zekere’ studie bedrijfseconomie en het bruisende Amsterdamse studentenleven. Het verlangen om te schrijven bleef. Acht jaar geleden emigreerde ik met mijn gezin naar Curaçao. Mijn vrienden gaf ik ter afscheid mijn eerste en enige autobiografische verhalenbundel cadeau, hopend op een tropisch schrijversbestaan. Geen ijdele hoop, want al snel kwam ik bij Coaching magazine terecht. Daar kreeg ik van eigenaar Bas Kok en hoofdredacteuren Stella van Rijn en later Margo Groenewoud, alle ruimte om mij als journalist te ontwikkelen en nieuwe items en series te bedenken voor ons blad. Elke professional die mijn pad kruiste en ons magazine nog niet kende, maakte ik bovendien abonnee van Coaching. Daar ligt, voor mijn gevoel, mijn kracht. Samen met anderen ideeën ontwikkelen, mensen betrekken en verbinden en uitzonderlijke professionals, bedrijven en initiatieven onder de aandacht brengen van een groter publiek. Juist nu het wereldwijd en ook op Curaçao minder goed gaat, vind ik dat we kennis moeten blijven delen en moeten blijven investeren in economische en professionele groei. Coaching magazine bestaat in 2013 tien jaar. Een behoorlijke prestatie op een eiland met een relatief kleine groep managers en professionals. Als hoofdredacteur wil ik ons blad inhoudelijk en commercieel blijven vernieuwen en nog duidelijker op de kaart zetten dan voorheen. De sleutel voor het succes ligt, naar mijn mening, in een sterk en divers redactieteam. Change is the law of life en ik hoop dat Coaching nog een lang leven beschoren is. Van mij mag u verwachten dat ons vakblad in ontwikkeling blijft. Een blad dat professionals informeert en inspi­reert, midden in de gemeenschap staat en op coachende wijze wereldwijde (management)ontwikkelingen naar de Curaçaose bedrijfspraktijk vertaalt. Ik wens u veel leesplezier! Maya Mathias

VOORWOORD

hét vakblad voor managers en professionals op Curaçao

Uitgave en distributie Uitgeverij Loket 1 Werfstraat 6, Curaçao [email protected] Uitgever Bas Kok Algehele coördinatie Saskia Matthijsse (Uitgeverij Loket 1) Coördinatie fotografie en interviews Ivette van der Velden Redactie/bijdragen Mirjam Boers, Oscar van Dam, Michelle Da Costa Gomez, Margo Groenewoud, Elly Hellings, Maya Mathias, Willem Jan Stokhof, Ellen Timmer, Michiel van der Veur Hoofdredactie Maya Mathias Eindredactie Douwe Douwes en Jacomine Lagas Vormgeving en productie Uitgeverij Loket 1 Drukwerk Hi Printing Curaçao Advertentie-aquisitie Annemarie Post (522 1720) Ivette van der Velden (510 3415) Abonnement Een abonnement op Coaching is gratis voor managers en professionals op Curaçao. Voor het aanvragen van een abonnement gaat u naar www.coaching-magazine.net Extra exemplaren Tegen betaling kunnen extra exemplaren van Coaching geleverd worden. Hierover kunt u contact opnemen met Uitgeverij Loket 1, v­ ia telefoonnummer 465 7205 (op werkdagen­­tussen 8.00 en 12.00 uur) of via [email protected] Reageren op de inhoud [email protected] Reserveren/informatie advertenties [email protected] Abonnement/extra exemplaren opvragen [email protected] Advertentiemateriaal versturen [email protected] © 2013 Uitgeverij Loket 1 Niets uit deze uitgave mag op enige wijze verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

www.coaching-magazine.net

Correctie

In editie 5-2012 is het artikel ‘Corporate citizenship op Curaçao’ gepubliceerd, waarin Frans Fontein, Hellen Noort en Helena Seferina aan het woord komen. In dit artikel zijn bepaalde wijzigingen niet op correcte wijze doorgevoerd, waarvoor onze excuses aan de betrokkenen. De juiste versie van het artikel is te lezen op coaching-magazine.net en in de pdf-versie van Coaching op www.issuu.com.

FLEXIBELE WERKPLEKKEN OP CURAÇAO Deel je contacten, creativiteit en kennis

Flexibel werken, flexplekken, het nieuwe werken; allemaal termen voor hetzelfde onderwerp. Het gaat om een nieuwe manier van werken, waarbij flexibiliteit centraal staat: flexibiliteit op het gebied van hoe lang je werkt, wanneer je werkt en waar je werkt. Het motto is: kennis delen. Ook op Curaçao vinden we steeds meer flexibele werkplekken. We brachten een bezoek aan WOW!, Mastermind Coworking en CO4S. TEKST Mirjam Boers

Gonneke van den Kieboom is merkstrateeg en eigenaar van reclamebureau WOW! Ze werkt veel samen met freelancers met een creatief beroep, zoals fotografen en vormgevers, en steeds vaker schuiven mensen bij haar aan. Dat bracht haar op het idee om haar kantoor te vergroten en er flexibele werkplekken te creëren. Sinds november vorig jaar kunnen creatieve breinen een zachte gekleurde stoel aan witte houten tafels kiezen in de kantoorruimte in de Bitterstraat in Scharloo Abou. Ruim twee jaar is WOW! nu een creatieve broedplaats waar meerdere mensen naar de juiste kruisbestuiving zoeken. Het monumentale pand van Stadsherstel Willemstad is ruim, knus en zet aan tot creativiteit; een grote woonkamer waar ieder zijn plekje heeft. ‘Ik heb het met veel inspiratie opgezet. Mijn drijfveer is dat iedereen zijn netwerk verstevigt en we gebruikmaken van elkaars expertise. Deze plek werkt als een katalysator, als Creative Lab’, vertelt Gonneke. ‘Flexibel werken is de komende twintig jaar dé manier van werken, in Amerika en vooral in Europa met haar grote aantallen zzp’ers, maar ook op Curaçao. Werknemers blijven minder vaak twintig of dertig jaar bij één werkgever en daarnaast nemen steeds minder bedrijven mensen in vaste dienst. Op deze manier bedrijfsruimtes gebruiken is een mooie oplossing. Het past bij slimmer werken; je zit dichtbij elkaar, je leert elkaars onderscheidende expertise kennen waardoor je weet bij wie je wat

WOW!

BEELD studiorootz.com

Oplage 2.550 exemplaren Coaching verschijnt 6x per jaar

WERK

Colofon

kunt halen. Tegelijkertijd worden er kantoorpanden gevuld, die anders leeg staan. Stadsherstel, dat zich toelegt op het behoud van monumentale panden en verhuurder is van de kantoorruimte, gaat mee in dit nieuwe denken over ‘de werkplek’ en stelt panden beschikbaar. Dat betekent dat als deze tafels vol zitten, ik kan uitbreiden naar andere ruimten in dit pand of naastgelegen panden aan ons binnenpleintje’, vertelt Gonneke enthousiast. ‘De kosten voor wifi, stroom, vergaderfaciliteiten, koffie, thee en printers zijn in de huur inbegrepen. Hierdoor heb je als zelfstandige al voor 650 ANG per maand een volledig uitgerust kantoor tot je beschikking. Je krijgt een sleutel en kunt in principe 24 uur per dag aan het werk. En dan ’s avonds met vakgenoten en een wijntje even uitblazen op het terras.’ Coaching 1 2013

5

WERK

Mastermind Coworking

Op de Orionweg in Zeelandia staat het kantoorpand van Leonard Waller Diemont. Deze centrale plek voor Mastermind Coworking, het bedrijf van Leonard, zal eind februari haar deuren openen. Ongeveer twintig personen kunnen plaatsnemen met hun laptop aan één van de bureaus in de kantoortuin. Natuurlijke kleuren met veel groen en bamboe zorgen voor een rustgevende werkplek. Het pand heeft buiten een heerlijke lounge ruimte met tv, voor de ontspanning. ‘Ik ken zoveel mensen die thuiswerken en ik had ruimte over waar ik iets mee wilde doen’, zegt Diemont. ‘Het levert mij niet alleen geld op, maar ik maak ook gebruik van de professionals die hier komen huren. En ik help op deze manier de startende ondernemer die nog geen geld heeft om een heuse kantoorruimte te huren. Ook van studenten die afstuderen krijg ik al aanvragen. Voor 450 ANG per maand heb je dagelijks van acht tot zes een werkplek, voorzien van wifi, stroom, een vergaderzaal, koffie en thee. Of je neemt voor 75 ANG een dagpas. Ik zie alleen maar voordelen. Het enige nadeel is dat mensen komen en gaan, en uiteraard hoop je voor de uitvliegers weer nieuwe huurders te krijgen. Het is voor mij een win-win situatie: ik heb bijvoorbeeld een IT’er die bezig is met mijn website en een grafisch ontwerpster die zowel voor Mastermind Coworking als ook voor mijn bedrijf Engraving Designs & Printing ontwerpt. Mastermind focust dan ook op een brede groep professionals die elkaar kunnen aanvullen met ideeën en projecten en kunnen samenwerken. Wij hebben onder andere designers, IT’ers, communicatiespecialisten, pen­sioenspecialisten en online marketeers in huis.’

CO4S

CO4S is net als Mastermind gevestigd in een woonhuis en sinds 22 januari dit jaar open. Aan de SBN Doormanweg valt je oog op het bijzondere logo met de cirkels die de vier Co’s verwoorden: Cowork, Collaborate, Cohere en Connect. Farah Ayoubi, de eigenaresse van CO4S, is van huis uit schrijfster en lifecoach voor tieners en miste een werkplek. Het omgebouwde huis heeft vier aparte kantoorunits, een vergaderzaal en verschillende

flexplekken. De glazen pui geeft de twee grote tafels binnen veel licht. Voor het echte licht kun je kiezen voor een plek op de porch of achterin de tuin. Op een houten stoel onder een boom, klap je je laptop open en ga je aan het werk. ‘Ik heb bewust voor een huis gekozen. In een huis kan je ziel gevoed worden, een huis omarmt je. Een kille kantoorruimte niet. De bomen geven een heerlijk vrij gevoel. Je bent aan het werk, maar je hebt minder het gevoel dat je aan het werk bent, zo moet het zijn. Nergens over

6

Coaching 1 2013

nadenken en meteen aan de slag kunnen, daarom voorzie ik mijn huurders van alle gemakken.’ De keuken is een gezellige lange ruimte waar je koffie en thee kunt zetten, even bellen of met elkaar praten. Op het krijtbord staan de huisregels. ‘De belangrijkste is: heb respect voor elkaar. Ik wil mensen ook laten inzien dat het anders kan. Ik wil innovatief zijn en mensen prikkelen.’ Er is een Apple TV voor presentaties, een mini cloud, zodat iedereen bij zijn documenten kan, en een glazen tafel met een bak met lego. ‘Soms wil je even nadenken en is het heerlijk om met lego te spelen. Het bevordert je creativiteit’, vertelt Farah. CO4S onderscheidt zich door jong en oud samen te brengen. De flexplekken trekken jongeren aan en de kantoorunits worden vaak gehuurd door ouderen. ‘Ik ben flexibel. Als je ’s avonds een workshop wilt geven, kan dat ook. In principe betaal je voor een flexplek per dag of per maand. Respectievelijk 75 en 750 ANG. Maar ook over halve dagen coworking is te praten. Ik mik niet op een bepaalde doelgroep, iedereen is welkom, ik zou zeggen: verras me!.’

IN HET KORT

ACTIEVE LOKALE WEBSITES IN DE SCHIJNWERPERS

Samen duurzaam ondernemen op Curaçao Het Curaçaose Bedrijvenplatform Milieu (BPM) maakt het lokale bedrijfsleven al vier jaar lang meer bewust van het belang van milieu, kwaliteitszorg, gezondheid en veiligheid op de werkplek. Het platform, lid van de World Business Council for Sustainable Development, organiseert hiertoe jaarlijks verschillende interessante en actuele seminars en workshops. Op deze bijeenkomsten delen internationale en lokale deskundigen graag hun kennis op het gebied van duurzaam ondernemen en wisselen deelnemende professionals en bedrijven actief waardevolle ervaringen en best practices uit, waardoor het wiel niet steeds opnieuw wordt uitgevonden. Deelnemers worden zo gemotiveerd om duurzame producten en methoden toe te passen in hun eigen bedrijf en in hun dagelijks leven. De afgelopen jaren organiseerde het platform goedbezochte seminars en workshops over eco-vehicles, recycling, energieverbruik in gebouwen en veilig werken. Bovendien wordt elk jaar een informeel CEO-evenement georganiseerd, waarbij deelnemers kunnen genieten van de unieke natuur van Curaçao, bijvoorbeeld op de mountainbike, per boot of te paard. Afgelopen jaar vierde BPM haar eerste lustrum met een diner dansant in het Plaza Hotel en gaf het bij deze gelegenheid een donatie aan drie sociale organisaties die op een belangrijke manier bijdragen aan duurzaamheid op Curaçao; Casa Cuna Villa Maria, Fundashon San Kristof en Fundashon Agrikultura. In februari organiseerde BPM het jaarlijkse terugkerende energieseminar met dit keer als onderwerp ‘Energy retrofitting of existing buildings’ en voor 2013 staan meer interessante activiteiten op de agenda, waarover Coaching zal blijven berichten. Voor meer informatie over BPM, lidmaatschap en (inschrijving voor) seminars: zie bpmcuracao.com, of neem contact op met coördinator Tim Martina, telefoonnummer 5133475.

48 uur

De app Google Maps voor de iPhone werd ruim 10 miljoen keer gedownload in de eerste 48 uur.

8

Coaching 1 2013

Dit jaar werden de sociaal geëngageerde websites van Teatro KadaKen, JOY en KBB genomineerd voor de QwikZite Award. Deze prijs wordt al vijf jaar uitgereikt door website ontwikkelaar Kuki+Ko aan klanten die hun website op eigen kracht het meest up-to-date houden en intensief gebruikmaken van het open content managementsysteem QwikZite om met hun doelgroep te (blijven) communiceren. KBB (Kenniscentrum Beroeps­ onderwijs Bedrijfsleven) heeft als doel het verbeteren van de afstemming tussen de vraag van de arbeidsmarkt en het aanbod van het beroepsonderwijs. Teatro KadaKen ontwikkelt maatschappelijk betrokken theater en is onder meer bekend van het toneelstuk ‘Tisha’. JOY biedt naast kinderopvang ook trainingen, themabijeenkomsten en workshops voor kinderen en opvoeders aan. Hoewel alle genomineerden volgens de jury opvallen door de actuele en overzichtelijke presentatie van informatie, kwam KBB als uiteindelijke winnaar uit de bus. De prijs, een uniek Chichi

NIEUW MAGAZINE IN SURINAME

beeldje met het logo van KBB en QwikZite, werd uitgereikt door Rianne Hellings, directeur van Kuki+Ko, aan KBB-directeur Gofrie van Lieshout en content manager Sugeidy Windster, die veel tijd en zorg besteden aan het actief communiceren met hun doelgroep. Hellings: ‘Met onze award willen we laten zien dat het belangrijk en ook prima mogelijk is om je website relatief eenvoudig en goedkoop up-to-date te houden, wanneer je hier intern tijd en mankracht voor vrijmaakt en werkt met een open content managementsysteem, zoals QwikZite, WordPress of Joomla. Als het daaraan ontbreekt, is het verstandiger om de website basic te houden zonder verwachtingen te scheppen bij het publiek dat er actuele informatie te vinden is.’ www.kbbcuracao.com www.joycuracao.com www.teatrokadaken.org

BLUE MONDAY

De Britse psycholoog Cliff Arnall introduceerde in 2005 het begrip Blue Monday: uit een van zijn onderzoeken bleek dat de maandag van de laatste volle week van januari de meest deprimerende dag van het jaar is. De belangrijkste oorzaken volgens Arnall: goede voornemens zijn mislukt, er is nog geen vakantie in zicht en door de feestdagen is er (te) veel geld uitgegeven. Inmiddels hebben critici het onderzoek en de resultaten onderuit gehaald, maar Blue Monday wordt nog ieder jaar opnieuw uitgemeten in de media. Wellicht omdat er voor veel mensen toch iets herkenbaars in zit? Zijn uw goede voornemens ook al ver naar de achtergrond geschoven, dan is een app als ‘Way of Life’ of ‘Habits Pro’ misschien een goed idee.

1 min.

Iedere minuut van de dag delen we 3.600 foto’s op Instagram, publiceren we 100.000 tweets en wordt er 48 uur aan video’s op YouTube geplaatst.

1 sec.

Iedere seconde krijgt netwerksite LinkedIn er een nieuwe gebruiker bij.

Op het bureau van de redactie belandde het EFM Magazine: een economisch, financieel en management vakblad uit Suriname. Volgens uitgever IR Publicaties & Evementen ontstaan vanuit de behoefte aan goede, duidelijke en toegan­kelijke informatie over economische, financiële en management­­onderwerpen. (Nog) niet in de losse verkoop op Curaçao, maar voor een ieder die graag meer zakelijke informatie uit de regio tot zich neemt: abonneren is moge­ lijk vanuit het buitenland voor 25 euro (vier edities) per jaar. Meer informatie: www.ir-pe.com

Klaar voor de arbeidsmarkt?

De aansluiting tussen het Curaçaose middelbare beroepsonderwijs (SBO) en de arbeidsmarkt kan beter. Dat blijkt uit een onderzoek dat in 2012 is uitgevoerd door het Kenniscentrum Beroepsonderwijs Bedrijfsleven Curaçao (KBB), in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur, Wetenschappen en Sport, met ondersteuning van onderzoeksadviesbureau IndigoBlue Consult. Het is een feit dat Curaçao vergeleken met andere landen te kampen heeft met een grote groep jongeren die het onderwijs verlaat zonder diploma en een hoog jeugdwerkloosheidspercentage. Hoewel concrete onderzoeksdata tot nu toe ontbraken, is het niet verwonderlijk dat binnen de samenleving regelmatig twijfels doorklinken over de kwaliteit van het lokale onderwijs. Om concreet in kaart te brengen hoe de verschillende betrokkenen het middelbaar beroepsonderwijs op Curaçao beleven, is binnen het onderzoek

van KBB een meetinstrument ontwikkeld. Dit meetinstrument bestaat uit verschillende vragenlijsten en groepsgesprekken voor drie doelgroepen: werkgevers, uitgesplitst in directeuren, leidinggevenden en HRM-functionarissen, praktijkbegeleiders op SBO-scholen en last but not least, de jongeren die een SBO-opleiding volgen of deze onlangs hebben afgerond. De resultaten van het onderzoek laten zien dat er verschillen worden ervaren tussen de SBO-scholen. Dat geldt ook voor de beleving van de verschillende doelgroepen. De (ex)leerlingen zijn het meest positief, het minst positief in hun kwaliteitsbeoordeling zijn de stage/praktijkbegeleiders uit het onderwijs. Er is behoefte aan meer vraag gestuurd in plaats van aanbod gestuurd onderwijs. Om dat te realiseren moeten de samenwerking en afstemming tussen SBO-instellingen en de arbeidsmarkt beter. Om

In 2013 wint het begrip Crowdfunding groot terrein. Mensen kopen een aandeel in bijvoorbeeld een toneelstuk, een boek of een documentaire en financieren zo de productie ervan. (Trendwatcher Adjiedj Bakas presenteert trends 2013)

+36%

voor voldoende kwalitatief goede stageplaatsen te zorgen, zou gedacht kunnen worden aan stimuleringsmaatregelen voor bedrijven en het realiseren van goede randvoorwaarden, met name in de zin van professionele begeleiding van de stagiairs, zowel op school als binnen het bedrijf. Tot slot is gesteld dat de kwaliteit van het onderwijsaanbod in zijn algemeenheid omhoog moet. Meer specifiek wordt door het bedrijfsleven aandacht gevraagd voor houdingsaspecten van jongeren, het verbeteren van het toekomstbeeld en vertrouwen van jongeren in de samenleving, het verbeteren van het talenniveau en het meer pro-actief reageren van SBO-instellingen op technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Een samenvatting van het onderzoek kan gedownload worden via de website van KBB: www.kbbcuracao.com

2003

De eerste editie van Coaching magazine verscheen in september 2003, uit handen van Stella van Rijn, Henk Dieperink, Molly Steward en Linda TaminiauFranken

De beroepsbevolking op Curaçao is gegroeid van 47.686 personen in 2001 tot 64.934 personen in 2011, een stijging van 36 procent. (bron: Census 2011)

Actuarissen • Employee Benefits • Human Capital

 Dé specialist voor al uw pensioenzaken!  Rooi Catootjeweg 4 • Postbus 3271 • Curaçao • T: (5999) 738 5122 • F: (5999) 738 7455 E: [email protected] • W: www.buckconsultants.an

Coaching 1 2013

9

ICT

cialisering van software-programma’s. Gebruikers moeten niet alleen grote bedragen betalen om dergelijke software aan te schaffen, maar ook hoge licentievergoedingen voor de inzet van software binnen bedrijven. Deze commercialisering, waarbij de programmacodering geheim werd gehouden, ontlokte een tegenreactie: de Open Source beweging. De mensen achter deze beweging ontwikkelen niet alleen software die voor een groot deel gratis is en dus toegankelijk voor iedereen, maar maakt ook de programmacodes openbaar, voor verdere ontwikkeling, uitbreiding en verbetering door andere programmeurs.

Internationale tendensen

OP CURAÇAO REALITEIT EN TOEKOMST Programma’s voor tekstverwerking, e-mail en internet verhogen de effectiviteit en efficiëntie van werkprocessen. Hiervoor is een grote variëteit aan software beschikbaar, waarbij gekozen kan worden tussen commerciële (closed) software, waarvoor licenties betaald moeten worden en Open Source software (OS). Veel mensen maken onbewust al gebruik van OS: wie een smart­ phone bezit met een Apple of Android besturingssysteem, heeft een telefoon die draait op Open Source systemen. TEKST Michelle Da Costa Gomez

De term Open Source (OS) wordt gebruikt voor programma’s en systemen die gratis of voor een relatief laag bedrag verkrijgbaar zijn en een openbare programma­ codering hebben, waardoor men zelf veranderingen kan aanbrengen en de programma’s kan aanpassen aan de eigen behoefte. Hoewel er op Curaçao zeker bedrijven zijn die gebruik maken van OS, zoals UTS dat doet voor haar sms-programma Hepa, wordt in de meeste gevallen toch gekozen voor commerciële software. Argumenten die worden aangedragen variëren van ‘gebrek aan ondersteuning bij eventuele problemen’ tot ‘de software is slechter dan commerciële software’. Zijn deze argumenten

10

Coaching 1 2013

terecht of zou er op Curaçao ook meer gebruik gemaakt kunnen worden van OS?

Het begin van Open Source

De allereerste programma’s die werden ontworpen voor computers waren praktisch allemaal gratis toegankelijk en hadden openbare programmeercodes, waardoor anderen dan de oorspronkelijke programma-ontwerper veranderingen en verbeteringen konden aanbrengen. Dit zou als een soort OS gezien kunnen worden. Bill Gates van Microsoft begon als een van de eerste software-programmeurs met de ontwikkeling van closed software en maakte daarmee een start met de commer-

CASUS ICTUAL-OPEN SOURCE APPLICATIES ALS BUSINESS Curaçao kent een aantal voorbeelden van bedrijven die hun gehele business gebaseerd hebben op OS. Een voorbeeld is Ictual (het per 1 januari 2013 gefuseerde

Ace Suares, OS software expert en adviseur van de lokale Stichting Kòrsou Habrí (wat tot doel heeft OS te promoten op Curaçao en projecten te ontwikkelen op dit gebied), ziet duidelijke internationale en lokale tendensen op het gebied van OS. Zo is wereldwijd een trend te zien waarbij veel internetgebaseerde bedrijven snel kunnen groeien door de omarming van het OS software concept, mede door de lage initiële investeringskosten voor software. Een goed voorbeeld is Google, dat zelf wel veel producten ontwikkelt die niet OS zijn, maar waarvan de databases onder andere OS producten zijn. Dit brengt een forse kostenreductie met zich mee. ‘Ook de databases van Facebook zijn OS producten, alhoewel Facebook zelf helemaal niet OS is. Hierdoor zijn de investeringen gering en Facebook draagt zo tevens bij aan de verdere ontwikkeling van de gebruikte OS producten. IBM is ook praktisch geheel overgestapt op OS waarbij de kracht van de Open Source community wordt ingezet om bijvoorbeeld veiligheidslekken te vinden in de software. Ze hebben flink geïnvesteerd in de ontwikkeling van de software’, somt Suares de internationale tendensen op. Nederland zag de potentie van OS in en introduceerde rond 2002 een stimuleringsprogramma om dit dezelfde kansen te geven als de miljarden verdienende software tycoon Microsoft. Nu, tien jaar later, constateert Suares dat OS in Nederland, ondanks de stimulering, nog niet zo vaak wordt gebruikt als closed of commerciële software. Wel zijn er meer programmeurs en andere computerdeskundigen mee aan de slag gegaan. ‘Curaçao is wat dat betreft nog lang niet zo ver.’

T-Sparx en SQL Integrator Consulting). Het bedrijf

Open Source op Curaçao

gen en problemen kan bijstaan. Dat bestaat niet bij

Wanneer Suares in 2002 op Curaçao arriveert wordt er nog maar weinig gewerkt met OS. ‘In de afgelopen tien jaar is er op Curaçao wel een ontwikkeling geweest waarbij individuen die problemen hadden met Windows - bijvoorbeeld onstabiliteit van het systeem en gevoeligheid voor virussen - overstapten op Linux of Apple.’ Apple heeft ondertussen ook gekozen voor een OS besturingssysteem voor de nieuwste modellen (met besturingssysteem OS10X). De gebruiker merkt hier weinig van, omdat wat er op het scherm staat dezelfde vertrouwde Mac-uitstraling heeft. ‘Apple heeft voor een OS besturingssysteem gekozen omdat het stabieler is dan Windows’, zegt Suares. Toch ziet Suares op Curaçao nog steeds een enorme weerstand tegen OS. ‘Er bestaat op het eiland geen echte OS beweging die actief bezig is met het concept, maar er zijn wel individuen die er zelf mee aan de slag gaan.’ Hij geeft aan dat er op Curaçao weinig coördinatie is op het gebied van de implementatie van OS software en dat er helemaal geen stimulering is vanuit de overheid, zoals dat in Nederland wel het geval was. ‘Bij de overheid

heeft een leidende rol in het ontwikkelen van telecomapplicaties die geheel OS zijn en geïmplementeerd worden door bedrijven op Curaçao, in het Caribisch gebied en Suriname. Bekende services als Ate, het programma waarmee mobiele telefoons van UTS op inter-

‘Het is wel nodig om affiniteit met technologie te hebben, zonder deze kennis is de stap lastig’ net kunnen, het programma achter de online Hepa sms-service van UTS en sms-campagnes waaronder de ‘Tapa di Oro’ campagne van Coca-Cola worden allemaal uitgevoerd met behulp van OS applicaties die lokaal worden ontwikkeld. ‘Een bewuste keuze, en niet vanwege het feit dat OS goedkoop is’, geeft directeur Ted Martinez aan in een gesprek. ‘OS is op ons gebied vaak beter dan commerciële pakketten. Het voordeel van OS is dat je de programma sources krijgt en je daarmee het programma makkelijk aan je eigen wensen en noden kan aanpassen. Daar komt bij dat er een grote community op het internet is die je bij alle vracommerciële software waar je overgeleverd bent aan de leverancier waar je niets bij in te brengen hebt.’ Naast de op OS gebaseerde producten werkt de gehele business unit zelf ook met OS software en is er geen commercieel pakket te vinden in het bedrijf. Volgens Martinez zijn er meer dan genoeg bedrijven internationaal die op structurele basis kunnen zorgen voor ondersteuning, indien een bedrijf dat over wil stappen op OS, dat graag wil. Dat hoeft geen struikelblok te zijn. Maar het is wel nodig om affiniteit met technologie te hebben, want zonder deze kennis is de stap lastig en dat zorgt voor een drempel bij veel bedrijven. ‘Een goed begin is het implementeren van desktop programma’s voor e-mailen, internetsurfen en office applicaties.’

Coaching 1 2013

11

ICT

wordt veel gebruik gemaakt van Lotus Notes en Domino servers, deze kunnen perfect draaien op OS, alles zou daarop overgezet kunnen worden. Dit wordt zelfs aangeraden door de leveranciers omdat de software dan beter werkt. Maar de kennis van dit soort systemen bij systeembeheerders is laag, waardoor de stap niet wordt genomen. En managers gaan af op systeembeheerders.’ Bij de Universiteit van Curaçao (UNA) wordt overigens wel al vele jaren les gegeven in Linux en zijn er veel IT-studenten die enthousiaste Ubuntu gebruikers zijn, zo blijkt uit een reactie vanuit de Universiteit.

Wel of geen Open Source

Er worden door managers genoeg argumenten verzonnen om niet over te stappen op OS. Volgens Suares zijn veelgebruikte argumenten dat het bedrijf te groot zou zijn en dat er geen ondersteuning bestaat voor OS. ‘IBM is een heel groot internationaal bedrijf dat heeft besloten helemaal op OS te draaien, dus ook lokale grote bedrijven kunnen dit doen. Voor ondersteuning bij eventuele problemen zijn alle antwoorden op internet te vinden, net zoals men antwoorden zoekt bij Windows problemen. De meeste mensen bellen dan ook niet met Microsoft.’ Naast het overstappen op het OS besturingssysteem Linux zijn er ook gebruikers van OS op Curaçao die bepaalde OS programma’s zijn gaan gebruiken, waaronder de MSOffice equivalenten Open Office of LibreOffice, het gratis fotobewerkingsprogramma GIMP in plaats van het dure Adobe Photoshop, het mailprogramma Thunderbird of de webbrowser Firefox. Deze programma’s kunnen ook draaien op Windows systemen en zelfs op Apple systemen. Het gratis aspect is echter niet altijd doorslaggevend voor het overgaan op OS programma’s, aangezien een groot deel van de lokale gebruikers en ook bedrijven illegaal gekopieerde software gebruiken, zo vertelt Suares. ‘Er worden op het moment geen cursussen geven over OS, maar veel programma’s lijken zoveel op de closed versies dat de overstap niet al te groot is. Er zijn overigens ook OS programma’s die

OEFENEN MET OPEN SOURCE IN TECHLAB STIMUL-IT Startende ondernemers met grote plannen en weinig startkapitaal worden bij Stimul-IT geholpen met advies over de inzet van OS software voor het behalen van hun doelen. De stichting heeft als missie het stimuleren van efficiënt gebruik van ICT om een gemeenschap te creëren die kennis ontwikkelt, deelt en gebruikt voor de vooruitgang en het welzijn van de bevolking. ‘Het gaat om het feit dat mensen ervan bewust worden dat er keuzes zijn op het gebied van computerprogramma’s en dus ook kunnen kiezen voor OS’, geeft directeur Monique Raphaela aan. Ondernemers en andere geïnteresseerden die dit soort programma’s willen uitproberen voordat ze de keuze maken om wel of niet over te stappen, kunnen sinds kort terecht in het Techlab van de stichting waar verschillende innovatieve concepten, waaronder een 3D printer gebaseerd op

12

Coaching 1 2013

BIBLIOTHEKEN DUTCH CARIBBEAN KIEZEN OPEN SOURCE Dit voorjaar stappen enkele eerste van een groeiende groep bibliotheken in onze regio over op het OS systeem ABCD. Het gezamenlijke systeem betekent voor vele instellingen een verbetering van de dienstverlening en een substantiële bezuiniging. Daarnaast legt het de basis voor intensievere afstemming tussen bibliotheken in de regio. Ook hier is heel bewust gekozen voor OS. ‘Veel bibliotheken en instellingen in de regio hebben nu helemaal geen geautomatiseerd systeem’, aldus Margo Groenewoud, hoofd van UNA Library & Research Services en projectleider van het ABCD consortium. ‘De commerciële softwareleveranciers zijn ingesteld op grote instellingen en hebben een behoorlijke greep op de markt.Voor kleinere en minder bedeelde instellingen is het bijna niet haalbaar om te automatiseren. De licentiekosten zijn hoog en daarnaast is veel kennis binnen de organisatie nodig om goed met het systeem te werken. Loop je vast, dan moet je tegen Europese of Amerikaanse tarieven expertise inhuren.’ Door samen te werken in een consortium van Dutch Caribbean Libraries, kunnen de lokale bibliotheken een systeem met zoekfunctie introduceren, waardoor klanten en onderzoekers wereldwijd op één website alle collecties kunnen doorzoeken. Natuurlijk brengt de introductie en het onderhoud van een OS systeem ook kosten en inspanningen met zich mee, maar dat heb je als groep in de hand. De Dutch Caribbean Library Association verwacht dat binnen enkele jaren twintig tot dertig kennisinstellingen deelnemen aan het systeem.

Open Hardware, beschikbaar worden gesteld. Er is ook een testcomputer aanwezig met een variatie aan OS programma’s waarop ondernemers kennis kunnen maken met deze software. ‘Men is er nog te weinig mee bekend. Een groot bedrijf als IBM heeft het OS office pakket IBM Lotus Symphony ontwikkeld wat net zo goed is als dat van Microsoft en met de grote naam IBM erachter. Dit geeft gebruikers meer vertrouwen over de kwaliteit van het product. Bedrijven hoeven ook niet helemaal op OS over te gaan, maar kunnen bijvoorbeeld beslissen om enkele programma’s in te zetten. Veel ervan draaien namelijk net zo goed op Windows’, aldus Raphaela en project-coördinator van Stimul-IT Ricardo Lochan.

Coaching 1 2013

13

Fastest Animal on Earth.....

Not Even He can Beat Us...

ICT niet goed genoeg zijn. Administratieprogramma Quickbooks bijvoorbeeld heeft geen goed OS alternatief. Maar er is vaak maar één persoon in een bedrijf die er mee werkt. Dan kun je die computer op Windows laten draaien en de rest van het bedrijf op OS. Ook voor een programma als AutoCAD, waarmee bouw- en werktuigbouwkundige projecten worden uitgetekend, is er geen goed OS alternatief.’ Een belangrijke factor voor het besluit om OS te gaan gebruiken, is wat het financieel oplevert. ‘Kun je als bedrijf de kosten terugbrengen van bijvoorbeeld een server-onderhoudscontract of licenties door op OS over te stappen, dan is de keuze al veel sneller gemaakt.’

Computeren in de moedertaal Your Commercial Printing Company for Service, Speed and Quality.... Your Satisfaction is Our Goal

Colombiaweg 1, Willemstad, Curaçao Tel.: (599-9) 868-0071 / 869-2107 Fax: (599-9) 869-0816 E-mail: [email protected], www.hiprinting.com

OS software heeft een extra voordeel ten opzichte van closed software en dat is het feit dat de programma’s makkelijk te vertalen zijn in moedertalen en educatief materiaal aan te passen is aan de eigen situatie. ‘Ubuntu is in 165 talen te gebruiken, waardoor het mogelijk is om te leren computeren in je eigen taal. Er is geen Papiamentstalige versie en er wordt helemaal niet aan gewerkt hier op het eiland, dat is best zonde. Er is tegenwoordig zelfs een spellingcheck van Papiamentstalige woorden voor Thunderbird en Firefox aanwezig, waardoor je je teksten in bijvoorbeeld Facebook kunt controleren. Ook educatieve computerprogramma’s zijn makkelijk aan te passen met lokale teksten, taal en illustraties. Dat zou veel goedkoper zijn dan alleen maar boeken drukken’, aldus Suares.

Coaching 1 2013

15

NIEUW TALENT

Leerervaringen en lessen van startende managers deel 1

‘Managers en leiders zijn geen superhelden’ TEKST Willem Jan Stokhof BEELD Ton Verkuylen

Een korte introductie

Suhail (34): ‘Ik ben op Curaçao geboren en in Nederland opgegroeid. In Nederland heb ik twee jaar de Lerarenopleiding Pedagogiek gevolgd, maar uiteindelijk ben ik overgestapt naar de studie Onderwijskunde aan de Universiteit van Amsterdam. Van 2008 tot 2009 heb ik op Sint Maarten gewoond en gewerkt als Beleidsmedewerker voor het Eilandgebied Sint Maarten. Sinds drie jaar woon en werk ik weer op Curaçao.’ Je hebt TEDxYouth@Curaçao georganiseerd dat op 16 juni 2012 plaatsvond. Kun je iets vertellen over dit evenement en de taak­ verdeling binnen de organisatie? ‘TED is een non-profit platform, bedoeld om met lezingen over de hele wereld bijzondere, inspirerende en waardevolle ideeën te verspreiden onder het motto “Ideas worth spreading”. TEDx is een jaarlijks evenement dat wereldwijd in verschillende steden plaatsvindt. Op dit event kan elke denker of doener met een goed idee -op uitnodiging- korte spreektijd krijgen om zijn of haar verhaal vertellen. Op 3 december 2011 sprak ik Jacob Gelt Dekker. Hij vertelde over het TEDxCuraçao event dat die avond zou plaatsvinden. Hij zei dat de intentie bestond om ook een TEDxTeen te organiseren. Omdat de jeugd mij enorm aanspreekt, zei ik: “Als je hulp nodig hebt met het teen event, laat het mij dan absoluut weten”. Ik kon direct beginnen. Onze hoofdtaak was om de TEDxYouth edition 2012 te organiseren.’

Suhail Gomez

Coaching gaat in gesprek met nieuw talent. Startende managers die voor allerlei uitdaging­ en staan en die hun persoonlijke ervaringen willen delen met andere onervaren managers. De spits wordt afgebeten door Suhail Gomez. Zonder ervaring als manager organi­seerde zij in 2012 het event ‘TEDxYouth@Curaçao’. Suhail werkt momenteel als beleids­medewerker bij het Ministerie van Onderwijs, Wetenschap, Cultuur en Sport van Curaçao.

16

Coaching 1 2013

TED ‘TED’ (Technology, Entertainment, Design) is een jaarlijkse, vier­ daagse bijeenkomst die in 1984 voor het eerst gehouden werd in de Verenigde Staten. Sprekers mogen op uitnodiging een presentatie geven over hun gebied van expertise, over een bepaald project of iets waarvan zij vinden dat het een idee is dat verspreid moet worden.

Wat waren je uitdagingen? ‘Ik was bang voor crab mentality binnen de groep. Als een krab in een ton met duizend andere krabben zit en hij wil eruit, dan zorgen de andere krabben ervoor dat hij niet uit die ton kan kruipen. Ik had dat eerder ervaren en wilde dat niet nogmaals meemaken. Daarnaast had ik grote angst om te falen. Ik was nog een onbeschreven blad toen ik aan de organisatie van dit event begon: Ik had geen ervaring met het leiden van een team en het zoeken van sponsoren vond ik spannend. Omgaan met weerstand was voor mij ook moeilijk. Ik vatte weerstand als iets persoonlijks op en had de neiging het uit de weg te gaan. Dat werkt uiteraard averechts.’ Hoe ben je met je uitdagingen om gegaan? Ik heb allereerst een mentor met veel ervaring gezocht. Dat werd Jacob Gelt Dekker. Hij daagde me uit en was heel confronterend. Hij leerde mij om zelf actie te ondernemen. Hij is niets voor mij gaan regelen. “Als ik morgen dood neer val, moet je het ook zelf kunnen ”, riep hij regelmatig. Dit leidde soms tot felle maar zeer opbouwende discussies. Hij gaf nooit op en stond echt achter ons. Jacob pusht je om oplossingen te zoeken. Alle smoesjes die ik had, veegde hij van tafel. Als iemand je op een dergelijke wijze coacht, ga je vanzelf zoeken naar oplossingen. Problemen werden leuke

uitdagingen en ik begon ook kansen te zien. Er kwam een mindshift bij mij tot stand. Daarnaast werkte ik nauw samen met Stephen Garcia. Stephen is een jonge ondernemer met een enorme drive; hij zag overal oplossingen, kansen en uitdagingen. Bovendien kan hij goed relativeren. Ik ging soms dwars door muren heen en Stephen lette op de sociale kant. Hij deed de nazorg en hielp met het zoeken naar een middenweg. Dat zorgde voor een goede balans. Voor de competenties die ik niet onder de knie had, zocht ik naar specialisten. Mensen met talent voor schrijven, talen, het maken van websites, jingles en planning. Het mooie is: op een gegeven moment raak je besmet door de mensen met wie je omgaat! Wat de weerstand betreft die we tegen kwamen: ik ben me vooral gaan focussen op wat afgeleverd moest worden, namelijk een succesvol evenement op 16 juni. Vooral tegen de deadline sloot ik me af voor negatieve geluiden en zette gewoon door.’ Lukte het om de andere organisatoren aan te sturen? ‘Ik vond delegeren moeilijk. Wat kun je wel of niet aan mensen vragen? Als dingen niet gebeurden of voor mijn gevoel niet snel

‘Het is een kunst om goed met je autoriteit om te gaan’ genoeg werden opgepakt, nam ik het vaak zelf over. Ik was behoorlijk ongeduldig. Het was makkelijk om teamleden aan te sturen die met weinig instructie zelfstandig aan de slag konden, maar met anderen had ik meer moeite. Omdat ik een volledige baan had, moest ik veel in de avonduren doen. Mijn weekenden waren altijd bezet. Ik stond om vier uur in de ochtend op om met Stephen te vergaderen en e-mails te beantwoorden. Nog nooit heb ik zo hard gewerkt, maar het was de moeite waard. Voor elke minuut, uur, seconde kreeg ik iets terug.’ Hoe stuurde je op afspraken en resultaten? ‘Ik ben erg precies als het om afspraken, deadlines en resultaten gaat. Bij mij moet je niet aankomen met smoesjes als je het werk niet afkrijgt. Ik ging er echter te gemakkelijk vanuit dat iedereen in het team wel wist wat te doen. Ik vraag me nu meer dan vroeger af: ben ik duidelijk geweest in het bespreken van mijn verwachtingen? Daar moet ik aan blijven werken.’

Coaching 1 2013

17

NIEUW TALENT

Wat vond je het lastigste aan je rol? ‘Afscheid nemen van mensen die niet presteren of niet in het team passen. Geen match brengt onbalans in een team en is voor de desbetreffende persoon ook niet prettig. Ik vond het moeilijk om taken te verdelen en mensen aan het werk te zetten. Het zijn allemaal vrijwilligers met volledige banen, dus die wil je niet te veel belasten. En je wilt iedereen te vriend houden (vond ik toen). Nu realiseer ik me dat het werken voor TEDxYouth@Curaçao voor elke medewerker een duidelijke keuze moet zijn. Uiteindelijk moeten er resultaten geboekt worden.’

‘Als er duidelijkheid is, kun je mensen ook eerder aanspreken op de gemaakte afspraken’

Met welke van onderstaande management-aspecten had je als startend manager moeite? Duidelijkheid scheppen en effectief communiceren ‘Hier had ik zeker moeite mee. Ik werd moe van veel praten. Je veronderstelt dat mensen hun taken gewoon uitvoeren. Niet zeuren, maar doen. Toch vragen mensen natuurlijk om aansturing als ze er niet uitkomen. Dat wekte bij mij in het begin wat irritaties op. Nu probeer ik heel duidelijk te zijn door de taken te bespreken en mijn verwachtingen uit te spreken. Als er duidelijkheid is, kun je mensen ook eerder aanspreken op de gemaakte afspraken.’ Aardig gevonden willen worden en toch soms impopulaire maatregelen moeten nemen Ik vond dat soms moeilijk. De meeste mensen die ‘aan boord’ waren, kende ik pas. Dan is het moeilijk om taken te verdelen. Ik wilde niet bazig overkomen. Het is een kunst om goed met je autoriteit om te gaan. Het blijft balanceren.’ Consequent blijven in je gedrag en het voorbeeld geven ‘Dit hangt samen met het ‘vrienden’ willen zijn en aardig gevonden willen worden. Ik heb mij nooit echt bewust met mijn voorbeeldfunctie beziggehouden. Als je zelf het gedrag laat zien dat je bij anderen ook graag wilt zien (en verwacht), moet je dat wel duidelijk aangeven.’

Een goede balans vinden tussen openstaan voor ideeën van anderen en je eigen koers bepalen ‘Soms had ik daar moeite mee. Hoe hoger de werkdruk, des te minder sta je open voor ideeën. Dan pak je alles zelf op en vergeet je dat je een team hebt.’ Wat heb je geleerd in je rol van manager-leider? Groeien door je open te stellen voor kritiek ‘Ik heb geleerd om me open te stellen voor de fouten die ik maak. Soms zijn er van die momenten waarop je het niet wilt horen, maar ik luister naar iedere vorm van kritiek. Van Stephen Garcia leer ik dat de sociale aspecten van de organisatie van zo’n event belangrijk zijn. Door onze samenwerking heb ik veel over mezelf geleerd. Mijn sterke punten en zwakke punten.’

Eerlijkheid duurt het langst ‘Je moet authentiek zijn in de dingen die je doet. Als eerlijkheid en vertrouwen je basis zijn, dan zul je zeker succes boeken. Vertrouwen is de basis van grote successen. Het zijn de belangrijkste bouwstenen voor samenwerking.’ Positivisme ‘Wat ik nog steeds doe, is mensen opzoeken die kansen zien en niet bang zijn voor uitdagingen.Ik leer ook graag van de oudere generatie zolang ze er voor open staan om mij iets te leren, maar óók om iets ván mij te leren. Dat zijn hele waardevolle leerprocessen.’ Oplossingen ‘Ik zag in het begin veel obstakels. Inmiddels denk ik oplossingsgericht: alles is mogelijk. Die wetenschap geeft mij enorm veel energie. Wat ik nog zou willen is beter loslaten en meer vertrouwen hebben in mijn team. Dat betekent voor mij duidelijke afspraken maken en durven delegeren.’ Wat zijn je persoonlijke tips? • Weet waar je naar toe werkt. Hou je vizier daarop gericht. Laat je niet afleiden. • Weerstand moet je niet persoonlijk nemen. ‘It’s part of the game’, gewoon doorgaan met wat je doet. • Het is een kwestie van hard werken. Discipline is daarom belangrijk. Of je doet het goed of je doet het niet. • Zoek een mentor. Iemand met veel ervaring die zijn of haar kennis met je deelt. Je kunt van ervaringsdeskundigen veel leren. • Doe iets wat je echt interessant en leuk vindt en waar je passie voor hebt. Dan geeft het behalen van resultaten echt voldoening en plezier.

18

Coaching 1 2013

Wat kunnen startende managers leren uit de ervaringen van Suhail Gomez? Een analyse van auteur Willem Jan Stokhof

uhails ervaringen zijn waardevol voor andere managers die aan het begin van hun loopbaan staan. We gebruiken de termen ‘manager’ en ‘leider’ naast elkaar: goede managers weten hun team te leiden en goede leiders zullen soms moeten managen. Suhail laat ons zien dat management en leiderschap nauw verbonden zijn met onze eigen persoonlijkheid. Elke vorm van leiderschap is gebouwd op de persoonlijkheid en het karakter van de leider zelf. Ons eigen karakter, onze eigen intenties en eigen persoonlijkheid creëren de uiteindelijke vorm van ons leiderschap. Ben je niet tevreden over hoe je leiderschap uitpakt? Verander dan eerst en vooral jezelf. Natuurlijk ontleen je als manager gezag aan de functie die je hebt in een bedrijf. Echt leiderschap waarmee je mensen motiveert en meekrijgt is echter gebaseerd op je eigen persoonlijkheid en karakter. Mensen nemen vaak -onbewusthet gedrag van de leider als voorbeeld voor hun eigen gedrag. De leider bepaalt met zijn eigen gedrag impliciet (en soms onbedoeld) de normen en waarden van het team. Als je wilt groeien als manager en leider, dan ontkom je niet aan persoonlijke groei. Dat brengt met zich mee: openstaan voor kritiek en leren van de ervaringen die je opdoet door de fouten die je onderweg onvermijdelijk maakt. Suhail geeft ons een andere belangrijke les mee: managers en leiders zijn geen superhelden. Iedereen heeft sterke en zwakke punten. Succesvolle leiders verzamelen de mensen om zich heen die hun eigen zwakke punten kunnen compenseren. Echte leiders zoeken de kwaliteiten in hun team en helpen hun teamleden de kwaliteiten in zichzelf te ontdekken. Echte leiders zijn nooit alleen.

Daarnaast laat Suhail ons zien dat het belangrijk is wie je dicht in je nabijheid hebt. We noemen dit onze inner circle. Zorg ervoor dat je mensen om je heen verzamelt die je ondersteunen in het realiseren van je idealen en dromen. Ga bewust om met wie je toelaat in je leven. Suhail geeft aan moeite met delegeren te hebben. Delegeren is belangrijk als je een effectieve manager wilt zijn. Dat betekent dat je zult moeten investeren door taken over te dragen aan leden van het team. Soms zullen deze leden aanvankelijk minder goed zijn dan jijzelf in het uitvoeren van deze taken. Dat betekent dat je geduld moet hebben, vertrouwen moet geven en je teamleden bij de uitvoering moet begeleiden. Dit kost in het begin vaak (te) veel tijd, maar uiteindelijk levert het je veel op. Het is motiverend om je teamleden te zien groeien in hun taak. En niet onbelangrijk: het geeft je ruimte om andere uitdagingen aan te pakken. Suhail heeft er verstandig aan gedaan om een mentor in te schakelen. Een mentor of coach is een geweldige stimulans voor je ontwikkeling. Je leert van de ervaringen van een ander, je voelt je gesteund en je krijgt rust en vertrouwen door aanwijzingen die je krijgt. Tot slot: Suhail is haar angsten en onzekerheden niet uit de weg gegaan. Juist door deze uitdaging aan te gaan en TEDxYouth@ Curaçao te organiseren zonder managementervaring, heeft ze kunnen werken aan het ontwikkelen van haar leiderschap. Wij zijn vaak geneigd om onze angsten en uitdagingen uit de weg te gaan en in onze comfort zone te blijven door uitsluitend te doen wat we kunnen. Alleen door je uitdagingen op te pakken en uit je comfort zone te stappen kun je groeien en jezelf ontwikkelen.

Coaching 1 2013

19

DE WERKPLEK VAN...

Chichi® Chichi is een bijnaam voor een speciale vrouw op Curaçao; de oudste dochter of grote zus. Het is een sensueel Caribisch figuur met rondingen. Ze wordt met de hand gemaakt en beschilderd in heldere, Caribische kleuren door lokale ambachtslieden en schilders. De Chichi’s zijn te koop in verschillende winkels maar ook op bestelling verkrijgbaar. Momenteel zijn, naast de gipsen sculpturen, de op maat gemaakte kunststof Chichi’s erg in trek, leuk voor bij het zwembad.

SERENA ISRAEL

Serena’s Art Factory

Serena Janet Israel zeilde in het jaar 2000 naar Curaçao. Ze komt oorspronkelijk uit Berlijn en deed daar haar opleiding tot mallenmaker. Op Curaçao begon ze in de bediening bij restaurant Sarifundy’s om contacten te maken. Nu, ruim twaalf jaar later, heeft de eigenaresse van Serena’s Art Factory een bijzonder bedrijf neergezet. TEKST Mirjam Boers BEELD Rene Emil Bergsma

20

Coaching 1 2013

Serena’s Art Factory is gelegen op een uitgestrekt stuk grond met weids uitzicht vanuit de werkruimtes en de winkel. De vrolijk getinte Chichi sculpturen zijn niet meer weg te denken van ons eiland. Ook menig toerist koopt een exemplaar als blijvende herinnering aan het kleurrijke Curaçao. Inmiddels heeft Serena 49 mensen in dienst en krijgt ze op drukke dagen twee toeristenbussen op bezoek om haar Chichi’s te bewonderen. De nieuwe geasfalteerde weg naar de Ostrich Farm wordt opgefleurd door de opvallende kleuren van Serena’s Art Factory. De toegang is gratis en goed te bereiken voor mindervaliden. Er worden vier talen gesproken. Bij binnenkomst word je meteen vrolijk van de zittende, staande, lopende en vliegende Chichi’s. Alle vormen en maten zijn te koop, op één na; de prachtige grote kleurrijke Chichi. Serena heeft haar samen met haar overleden man gemaakt en het is het pronkstuk van het bedrijf.

De geboorte van Chichi

‘In Landhuis Bloemhof gaf ik de cursus 3D sculpturen maken’, vertelt Serena. De bevlogen kunstenares vertelt in een grappige mengelmoes van Duits, Engels en Nederlands hoe ze begon. ‘Het was een workshop met papier-maché. Later maakte ik een rond model van klei om daarvan mallen te maken en in gips te gieten. Eén mal resulteert in één vorm. Ik zocht samen met lokale mensen een korte naam voor het ontwerp en vond Chichi: grote zus. Ik had in die tijd weinig geld en had silicoon nodig om een mal te maken. Gelukkig nam een vriendin het voor me mee uit Amerika en later financierde Korpodeko een deel van de materialen die ik nodig

had. Omdat de verkoop goed liep, kon ik binnen een half jaar de lening al terugbetalen. Met het geld kon ik gips, gereedschap, silicoon en ander materiaal kopen. En ook precies één ticket voor mijn oud-collega uit Berlijn om twee weken te helpen bij het maken van de Chichi mal, zodat we de productie hoog konden houden.’

Chichi is sexy, gezond en een dame; maar geen strings of tepels

In 2008 vestigde Serena zich voor korte tijd aan het Spaanse Water. Vanwege het grote succes liet ze het beeld en de naam van Chichi registreren als handelsmerk. De Art Factory is inmiddels vijf jaar op deze grootse plek gevestigd die officieel West Groot Sint Joris heet. Iets wat startte als een eenmanszaak, is sinds een jaar de NV ‘Serena’s Art Factory’. ‘Ik heb nu 45 schilders in dienst. Ik moest leren managen met zoveel mensen, ik had geen idee dat ik dat in me had. Daarbij leer ik ook veel van hen: dat ik bijvoorbeeld niet altijd op mijn Duitse strakke manier moet leidinggeven’, lacht Serena. ‘Momenteel schilder ik alleen de grote Chichi’s en hou ik me bezig met de aanvragen voor grote bedrijven, zoals het Hyatt of Digicel, samen met de meest betrokken medewerkers. Bij AFAS staat een grote Chichi bij de receptie, met de Handelskade erop.

Voor dat bedrijf maakten we ook een heleboel kleintjes voor alle klanten als welkomstcadeau. Het beschilderen van de beelden wordt gedaan door verschillende schilders, dat maakt de Chichi uniek. Ik geef positieve kritiek. De schilders worden per Chichi betaald en maken hun eigen design. Er zijn wel een paar regels voor het schilderen: geen schoenen, geen strings en geen tepels. Verder zijn ze vrij om te doen wat ze willen, als ze de 25 kleuren maar niet mengen’, legt Serena uit. ‘Als een bedrijf een opdracht geeft voor zestig kleine Chichi’s, doen alle schilders mee. De Chichi staat met dit schildersidee, dát is de Art Factory’, vertelt de eigenaresse streng maar vrolijk.

Ik voel me hier thuis

‘Mijn man en ik zijn in het jaar 2000 naar Curaçao gevaren. We hadden al heel wat eilanden gezien. De mensen van Curaçao zorgden ervoor dat ik bleef en van het eiland ging houden. Het contact met de eerste buschauffeur weet ik nog goed. De manier van doen van de mensen in de bus, in Punda en op de markt, raakte me. Ik heb veel culturen met verschillende talen en levenstijlen gezien tijdens het reizen door Europa, Afrika en de Caribbean. Maar ik heb mijn geluk op Curaçao gevonden. Ik voelde me hier meteen goed, helemaal niet blank, en er was

totaal geen confrontatie met een ander ras. De Chichi is een zwarte sculptuur; omdat zwart niet echt bestaat als kleur maar een contrast is van alle kleuren.’

Mijn lievelingsplek

Vanaf de winkel kun je naar de favoriete werkplaats van Serena lopen. Hier maakt ze de mal voor de verschillende soorten Chichi’s. Eén mal maken duurt drie dagen.‘Ik hou zo van gips en sculpturen maken. Met een muziekje aan, ben ik hier helemaal in mijn element.’ Naast deze werkplaats is het magazijn dat vol ligt met witte gipsen sculpturen.Vanuit het magazijn gaan deze naar de schilders, vervolgens komen ze terug voor de kwaliteitscontrole en wordt de erop geplaatst. ‘Op dit moment ben ik bezig met deze twee staande, nieuwe kunststof Chichi’s.’ Serena loopt er trots op af en wijst naar de nog spierwitte lichamen. ‘Ik ben ze aan het schuren en maak de ontwerpen op kleur en thema, daarna komt het afplakken, spuiten en verven. Ik ben heerlijk buiten bezig met uitzicht over het weidse veld, dat voelt zo vrij. Mijn lievelingsontwerp is de lopende grote Chichi. Ik zit namelijk ook nooit stil en het staat voor move on strong, en dat ben ik.’

®

Coaching 1 2013

21

Fast track financiën DEEL 1

KOSTEN EN UITGAVEN

twee termijnen aan uw bedrijf doorberekenen. Voor het einde van het jaar 2012 wordt één factuur van 8.000 ANG betaald. Dat is een uitgave. De andere 500 ANG zal pas in het nieuwe jaar 2013 betaald moeten worden. Dat is een verplichting.

Wist u dat ‘kosten’ niet hetzelfde zijn als ‘uitgaven’? En wat u misschien ook zal verbazen: als u uitgaven doet ten behoeve van uw bedrijf betekent dit niet altijd dat uw bedrijf er armer van wordt. Iedere manager, ook dege­ nen die weinig affiniteit met cijfers hebben, kent het fenomeen: de stroom overzichten van de afdeling financiën die bedoeld zijn om inzicht te geven in de situatie van het bedrijf. Hoe moet je al die overzichten lezen? Welke begrippen zijn daarbij belangrijk?

De begrotingsrapportage

De begrotingsrapportage is een belangrijk en veel gebruikt instrument om inzicht te verschaffen in de financiële situatie van uw bedrijf of een project. Deze rapportage heeft in ieder geval de volgende onderdelen (meestal zijn het er meer, maar we beginnen eenvoudig). We haken weer even aan bij het voorbeeld dat we net gaven:

TEKST Willem Jan Stokhof

Voor niet-financieel geschoolde managers is de financiële huishouding van het bedrijf vaak een onbekend terrein. Het financiële werk wordt daarom vaak - noodgedwongen of soms ook maar al te graag - volledig overgelaten aan controllers en boekhouders. Toch wilt u als manager wel inzicht hebben in de financiële gegevens van uw organisatie. Ook deze gegevens zijn namelijk belangrijke sturingsgegevens voor managers. In een korte serie artikelen licht Coaching de belangrijkste financiële begrippen en sturingsinstrumenten toe. Zodat u niet meer blind op uw controller hoeft te vertrouwen. We staan eerst even stil bij de begrippen ‘kosten’ en ‘uitgaven’. Kosten en uitgaven worden namelijk vaak ten onrechte onderling verwisseld.

Kosten

Wat verstaan we onder het begrip ‘kosten’? Zijn dat betalingen? Kosten kunnen we definiëren als “een betaald, gegeven of opgelegd bedrag, of het bedrag dat men nog moet betalen of geven voor het kopen van iets of als betaling voor geleverde diensten”. Van kosten wordt uw bedrijf armer. Met kosten wordt iets anders aangeduid dan uitgaven.

Uitgaven

Een uitgave is een daadwerkelijke betaling. Zoals u eerder in dit artikel las: het feit dat uw bedrijf geld uitgeeft, betekent niet dat uw bedrijf armer aan het worden is. In principe staan er tegenover uitgaven namelijk ook aangeschafte producten, met dezelfde waarde als de uitgave die er voor gedaan is. De organisatie wordt pas

begroting

armer als de aangeschafte producten in waarde verminderen. Bijvoorbeeld: als u een computer voor uw bedrijf koopt, is dat een uitgave, maar daar staat tegenover dat uw bedrijf een computer rijker wordt. Als u de computer kapot laat vallen, ja dan wordt u armer. Ook de slijtage aan de computer maakt uw bedrijf langzaam armer. Daarom zult u de waarde van de computer gedurende zijn verwachte levensduur moeten ‘afschrijven’. Dat betekent dat u de waarde die de computer vertegenwoordigt geleidelijk laat dalen en dat u daarnaast een bedrag reserveert om later een nieuwe computer te kopen. Uitgaven hebben invloed op liquiditeit. Dat wil zeggen: uitgaven verlagen het bank- of kassaldo van uw bedrijf. Het begrip liquiditeit wordt gebruikt om aan te geven in welke mate een bedrijf in staat is zijn betalingsverplichtingen na te komen. We geven een voorbeeld: uw bedrijf huurt een externe adviseur in voor het begeleiden van een project. De werkzaamheden worden binnen de afgesproken (begrotings-)periode afgerond. De begrotingsperiode is in dit voorbeeld het jaar 2012. Afgesproken wordt dat de adviseur 8.500 ANG rekent voor de werkzaamheden. Dat zijn dus kosten. We hadden oorspronkelijk een bedrag van 10.000 ANG begroot. Een meevaller dus, deze externe adviseur. We verwerken dit in onze begroting.

Begroting

Met het begrip begroting bedoelen we het volgende: ‘De begroting is een van tevoren vastgesteld bedrag dat gebruikt wordt om bepaalde vastgestelde doelen te realiseren’. De adviseur zal dit bedrag van 8.500 ANG in

De begroting is een van tevoren vastgesteld bedrag dat gebruikt wordt om bepaalde vastgestelde doelen te realiseren

22

Coaching 1 2013

FINANCIEEL

SPOEDCURSUS VOOR NIET-FINANCIËLE MANAGERS

uitgaven

Uitgaven zijn daadwerkelijke betalingen die invloed hebben op de liquiditeit, maar waar in principe een waarde tegenover staat, namelijk van hetgeen met die kosten is aangeschaft

De begroting wordt opgesteld vóór de periode waarin de doelen moeten worden gerealiseerd. Onder deze doelen kunnen ook de reguliere bedrijfsdoelen worden verstaan, bijvoorbeeld het realiseren van een help desk voor klanten of het verzorgen van ziekenvervoer. Ook projecten kennen een begroting die gebruikt wordt voor het realiseren van de projectdoelstellingen. Voorbeelden van projectdoelstellingen zijn: het organiseren van een ‘open dag’ voor publiek of het inrichten van een nieuwe IT-infrastructuur voor het bedrijf. De periode waarop de begroting betrekking heeft wordt vaak ‘periode T’ genoemd. De periode die voorafgaat aan de periode waarop de begroting betrekking heeft, noemen we dan ‘periode T-1’ of ‘periode T-2’. De periode die volgt op de periode waarop de begroting betrekking heeft, noemen we dan ‘periode T+1’. Op die manier kunnen we verschillende periodes gemakkelijk met elkaar vergelijken. In de ‘periode T’ zal de manager die verantwoordelijk is, de voortgang van de realisatie van de gewenste doelen willen monitoren. Daarbij hoort ook het monitoren van de voortgang van de realisatie van de begroting. Hierbij komen twee nieuwe begrippen naar voren: realisatie en verplichtingen.

Realisatie

Onder realisatie verstaan we de gemaakte kosten en ontvangen opbrengsten in de rapportage-periode (periode T dus). In ons begrotingsoverzicht bedraagt de realisatie dus 8.000 ANG. Het kan overigens zo zijn dat de factuur nog niet betaald is. De uitgave heeft dus nog niet plaatsgevonden. De kosten zijn dan wel al gemaakt.

kosten

Een betaald, gegeven of opgelegd bedrag voor het kopen van iets of als betaling voor geleverde diensten. Van kosten wordt uw bedrijf armer.

Verplichtingen

Met de nog niet uitgegeven 500 ANG dient uw bedrijf natuurlijk wel rekening te houden. Voor dit bedrag (de resterende 500 ANG) is immers een afspraak gemaakt. Voor het totale bedrag van 8.500 ANG is door het inhuren van de externe adviseur een verplichting ontstaan. Uiteraard kan het bedrag niet nogmaals worden besteed aan andere zaken, dat zou dan een tekort op kunnen leveren. Na betaling van de eerste factuur van 8.000 ANG blijft dus nog een verplichting bestaan van 500 ANG. Op deze manier ziet u in een oogopslag wat het bedrag is dat voor de inhuur van de externe adviseur is begroot en gereserveerd, wat inmiddels is betaald en met welke betalingsverplichting nog rekening moet worden gehouden. U ziet ook hoeveel ruimte u nog in uw begroting heeft, namelijk 1.500 ANG. Soms wilt u uw begroting voor een bepaalde periode kunnen vergelijken met voorgaande periodes. Dan nemen we in de begrotingsrapportages ter vergelijking deze periodes ook op. In het onderstaande overzicht is in de vorige periode 9.000 ANG uitgegeven aan dezelfde begrotingspost. BEGROTING JAAR T

REALISATIE JAAR T

REALISATIE JAAR T-1

10.000

8.000

9.000

VERPLICHTINGEN

500

RESTANT

1.500

We hebben in dit artikel een aantal basisbegrippen van de financiën van onze organisaties behandeld. We hebben laten zien dat het begrip ‘kosten’ niet hetzelfde is als ‘uitgaven’. Tegenover een uitgave staat altijd een waarde, namelijk van hetgeen met die uitgave is aangeschaft. We schrijven sommige goederen af omdat hun waarde vermindert en we geld moeten reserveren voor de vervanging er van. Uitgaven hebben invloed op de liquiditeit. Waardeverminderingen zijn kosten. In het volgende artikel in de serie ‘Fast track financiën’ gaan we nader in op de begrippen ‘liquiditeit’ en ‘liquide middelen’.

realisatie

De gemaakte kosten en ontvangen opbrengsten in de rapportage-periode (periode T)

verplichting Een afgesproken bedrag dat nog niet is uitgegeven maar waar wel rekening mee moet worden gehouden in de begroting

Coaching 1 2013

23

Jim van Luipen

IN GESPREK MET...

Sigmund Jansen

HET GROEIENDE SUCCES VAN RIDE FOR THE ROSES In gesprek met Sigmund Jansen, Jim van Luipen en Ilja Dijkstra

Maar weinig organisaties op Curaçao zijn zo succesvol als Ride for the Roses. Sinds de eerste ‘Ride’ in 2005 zijn zowel het aan­tal deelnemers als de opbrengsten voor het goede doel indruk­wekkend gestegen. Waar ligt dat aan? Wat is het geheim van de organisatie? Coaching sprak met Sigmund Jansen, Jim van Luipen en Ilja Dijkstra. Ilja Dijkstra

TEKST Oscar van Dam PORTRETFOTOGRAFIE Ton Verkuylen

Eén dag per jaar lijkt Curaçao de meest sportieve plek op aarde. Met wandelaars die ’s ochtends vroeg zich verzamelen op het Brionplein en daarna kilometers wandelen richting het strand van Bapor Kibra. Fietsers die zich vanaf die plek over de wegen verspreiden en honderden zwemmers die bij Zanzibar in zee springen om kilometers langs de kustlijn te zwemmen. Al die sportiviteit vindt plaats voor het goede doel. Van alle evenementen die op Curaçao worden georganiseerd heeft Ride for the Roses zich een bijzondere positie weten te verwerven: het grootste sponsorevenement van het eiland.

Organisatie relatief eenvoudig

Sigmund Jansen is vanaf het begin betrokken bij de organisatie van Ride for the Roses. Jim van Luipen werd in 2008 gevraagd om de organisatie te helpen. Ilja Dijkstra, stagiaire sportmanagement en ondernemen aan de Hogeschool van Amsterdam, maakte in 2013 voor het eerst een Ride for the Roses mee. Het organiseren van een evenement waar elk jaar duizenden mensen op af komen, lijkt ingewikkeld. Maar Jansen en Van Luipen benadrukken dat het relatief eenvoudig is. ‘Als iedereen van de organisatie maar z’n werk doet’, luidt het simpele antwoord. Eerst naar de feiten. In 2005 werd de eerste Ride for the Roses op Curaçao gehouden. Dat gebeurde in navolging van wielrenner Lance Armstrong. Nadat hij kanker had overwonnen begon Armstrong in 1997 in Austin, Texas met The Ride for the Roses. Iedere deelnemer kreeg aan het einde van de inspanning een roos. In eerste instantie was The Ride for the Roses alleen gericht op wielrenners. Later is het uitgebreid met de onderdelen hardlopen en zwemmen. Maar er zijn meer uitbreidingen gekomen. Curaçao kent sinds 2010 een Uphill Challenge (zo vaak mogelijk de Fort Nassau berg op en neer fietsen) en dit jaar was er voor het eerst een Spinergy (vier uur spinnen in teamverband). Dankzij de uitbreiding van de activiteiten en de bijbehorende pr, wordt de Ride, Swim and Walk for the Roses elk jaar beter bezocht. En levert het ook meer geld op. Het opgehaalde geld komt

24

Coaching 1 2013

ten goede aan de lokale organisatie van het Prinses Wilhelmina Fonds (PWF), dat veel doet voor mensen met kanker op Curaçao. Daarbij gaat het om materiële zaken, maar ook om goede zorg en ondersteuning.

Stijgende lijn

Om het succes van de Ride te illustreren, spreken de cijfers het duidelijkste verhaal. Tijdens de eerste Ride op Curaçao deden 350 mensen mee. Dat aantal steeg met de jaren, zoals de volgende opsomming laat zien: 840 in 2006, 1.400 in 2007, 1.600 in 2008, 3.400 in 2009, 4.000 in 2010, 4.750 in 2011 en 5.800 in 2012. De opbrengsten van de Ride en daarmee de donaties stegen met eenzelfde vaart, of misschien nog wel sneller. In het eerste jaar (2005) werd 35.000 ANG opgehaald. In 2008 was dat al gestegen tot bijna 300.000 ANG en in 2010 werd er al meer dan vijf ton opgehaald. In 2012 was de totale (bruto) opbrengst al bijna 700.000 ANG! Inclusief de Ride van 2013 denkt de stichting richting een cumulatieve totale opbrengst van 3.5 miljoen ANG te gaan over de jaren 2005-2013. Mede dankzij het succes van de opbrengsten van de jaarlijkse veiling, waarbij allerlei bijzondere sport- en kunstattributen worden geveild. De spullen, van een gesigneerd voetbalshirt van de selectie van voetbalclub Feyenoord, tot een fiets van een beroemde wielrenner of een schilderij van een nauwelijks bekende kunstenaar, zijn allemaal gratis of in bijzondere gevallen tegen een onkostenvergoeding ter beschikking gesteld.

Samenwerken voor één doel: het PWF

De Ride wordt sinds haar oprichting op Curaçao elk jaar gehouden, met elk jaar meer deelnemers en daardoor een hogere opbrengst. Aan de betrokkenen de vraag, hoe het komt dat de Ride for the Roses zo succesvol is. Sigmund Jansen: ‘Volgens mij is het antwoord heel eenvoudig. Omdat we het doen voor kankerpatiënten. De leden van het bestuur werken graag samen voor dat doel. En het is ook duidelijk dat we voor één doel werken, namelijk geld ophalen voor het Coaching 1 2013

25

BEELD Jonathan Jonckheer

IN GESPREK MET...

2013

Aantal deelnemers

6.800

Opbrengst bekend na veiling in april

2012

Aantal deelnemers

5.800

Opbrengst NAf

695.000,-

2011

Aantal deelnemers

‘Relatief veel mensen kennen het merk ‘Ride for the Roses’ en weten waar het voor staat’ Prinses Wilhelmina Fonds. Dat maakt het samenwerken ook redelijk eenvoudig.’ Een andere reden voor het succes is volgens Jansen dat de meeste leden van de groep mensen die is begonnen met de organisatie van Ride for the Roses, nog steeds elk jaar de schouders onder de organisatie zet. Vanaf 2005 zijn Rob Blaauw (voorzitter), Curd Evertsz, Marcel Thoonen, Martijn Nolles en Sigmund Jansen lid van het bestuur. Jim van Luipen is penningmeester sinds 2008 omdat zijn voorganger in verband met een nieuwe baan het penningmeesterschap moest neerleggen. Rieuwen Groeneveld is er sinds 2009 bij en verantwoordelijk voor de Uphill Challenge, Sonja Hartsuijker, verantwoordelijk voor de sponsoring, is bestuurslid sinds 2010. Nieuwste bestuurslid is voormalig gezaghebber Liza Dindial. Volgens Jansen is het ‘prettig’ dat een groot deel van de groep al die tijd al bij elkaar is. ‘We werken heel losjes, heel makkelijk. In augustus beginnen we te vergaderen voor het daarop volgende jaar. Iedereen weet inmiddels wat hij of zij moet doen. En nogmaals, iedereen weet ook waarvoor we het doen; het goede doel.’ Jim van Luipen: ‘Ik zet me graag in voor het doel. Kanker is een ziekte die iedereen kan krijgen. Iedereen kent ook wel mensen die er mee te maken hebben gekregen. Dat maakt de doelgroep van mensen die mee wil doen met de Ride groot. Tegelijkertijd hoeft niemand ons er nog van te overtuigen dat het belangrijk is om zo goed mogelijk ons best te doen. Dat betekent zo veel mogelijk geld in te zamelen. Ook zetten we ons in om kanker bespreekbaar te maken. We willen tevens bekend maken dat kanker niet automatisch het einde is. Ongeveer 60% van de mensen die kanker krijgen, overleven de ziekte.’

26

Coaching 1 2013

Corporate wereld

Volgens Van Luipen werkt de organisatie heel overzichtelijk en transparant. ‘We publiceren elk jaar onze jaarcijfers op onze website. Daarbij hebben we getoond een belangrijke sponsor te zijn van het Prinses Wilhelmina Fonds. Die kunnen op ons rekenen.’ Dankzij de Ride, de sponsors, de Uphill Challenge en de veiling krijgt het PWF elk jaar de garantie dat er minstens drie ton wordt overgemaakt. ‘Dat garanderen we elk jaar opnieuw voor de daarop volgende twee jaar’, aldus Van Luipen. Daarmee kan het PWF rekening houden en er onder meer voor zorgen dat de patiënten gebalanceerd eten krijgen, goede bedden, rolstoelen en eventueel protheses kopen. Opbrengsten van de Ride zijn tevens besteed aan kankeronderzoek door Prof. dr. Pinedo en de aankoop van bestralingsapparatuur voor het Sehos ziekenhuis. Er is dankzij de sponsoring veel mogelijk. Van Luipen: ‘We praten over miljoenen die we hebben opgehaald. Dat is heel veel geld.’ Op de vraag of de Ride een geschenk uit de hemel is voor het PWF, knikt Sigmund Jansen bevestigend en zegt bescheiden: ‘Ik denk het wel, ja.’ Hoewel Van Luipen en Jansen in eerste instantie vooral de eenvoud van de organisatie en het goede doel als

belangrijkste redenen voor het succes noemen, komt Van Luipen na enig doorvragen met een aanvullend antwoord. ‘Los van het goede doel, draait de Ride goed omdat alle mensen die in het bestuur zitten, uit de corporate wereld komen’, denkt Van Luipen. ‘Ze vervullen in het dagelijks leven managementfuncties, hebben discipline en hebben geleerd om in een team te werken, doelen te halen, kritisch te zijn. En ze weten dat eventuele kritiek niet persoonlijk hoeft te zijn.’ Jansen vult aan: ‘We hebben één doel. Daar gaan we met z’n allen naar toe. Dat gebeurt gestructureerd. Ieder bestuurslid is verantwoordelijk voor een onderdeel van de Ride. Je zou kunnen stellen dat zo’n bestuurslid tevens de productgroep- of afdelingsmanager is. Ieder bestuurslid leidt zijn team. De bestuursleden vormen de bovenste bestuurslaag, daaronder zijn de teams, zeg maar de afdelingen. Als we vergaderen, gaat onze voorzitter Rob Blaauw na hoe het per afdeling, per team gaat.’ Een voorbeeld: Rieuwen Groeneveld is verantwoordelijk voor de Uphill Challenge. Hij moet zorgen voor deelnemers, sponsors, marketing en een goed werkende website. Het parcours moet er goed bijliggen en hij begeleidt de renners bij het binnenhalen van de sponsorgelden. Hij regelt een vergunning, extra verlichting, 75 vrijwilligers, tijdswaarneming met automatisering erachter, parcoursaankleding en een podium met een MC en een deejay. Na het evenement is er ook nog nazorg: in 2012 waren drie dagen na het evene-

ment alle elfhonderd facturen gestuurd naar de deelnemers en hun sponsors. Tijdens de bestuursvergaderingen brengt het bestuurslid verslag uit, ook worden de evenementen in een draaiboek vastgelegd. Als er een bestuurslid uitvalt, kan een ander het overnemen. Elk jaar kort na de Ride verzamelt het hele bestuur zich in het strandhuis van Sigmund Jansen op Westpunt. Jansen: ‘Dan evalueren we de Ride. Wat is er goed gegaan, wat ging er mis, wat zijn de verbeterpunten? Dan wordt de lijst gestructureerd nagelopen.’ En hoe gaat dat? Zijn jullie helemaal eerlijk tegen elkaar? Jim van Luipen: ‘Heel eerlijk. We zeggen wat er aan de hand is, wat er kan worden verbeterd. Zonder het mooier te verpakken.’ Sigmund Jansen: ‘We zeggen echt alles tegen elkaar.’ Kan iedereen die kritiek aan? Jansen: ‘We zijn voldoende volwassen daarin. We nemen niemand iets persoonlijk kwalijk. Maar we moeten er wel gezamenlijk voor zorgen dat elke versie van de Ride beter wordt. Ik ben verantwoordelijk voor de pers. Als er van te voren te weinig aandacht is geweest in de media over een nieuwe Ride, krijg ik dat ook te horen.’ Geldt dat ook voor de voorzitter? Als die iets verkeerds heeft gedaan, zeggen jullie: hé Rob, volgende keer beter opletten? Jansen: ‘We zeggen alles tegen elkaar en ik heb in al die jaren nog niet een keer meegemaakt dat er niet professioneel mee om werd gegaan. Ik kan kritiek

4.750

Opbrengst NAf

455.000,-

2010

Aantal deelnemers

4.000

Opbrengst NAf

525.000,-

2009

Aantal deelnemers

3.400

Opbrengst NAf

410.000,-

2008

Aantal deelnemers

1.600

Opbrengst NAf

280.000,-

2007

Aantal deelnemers

1.400

Opbrengst NAf

340.000,-

2006

Aantal deelnemers

840

Opbrengst NAf

180.000,-

2005

Aantal deelnemers

350

Opbrengst NAf

35.000,-

op iemand hebben, maar vice versa gebeurt het ook. We zijn een goed team, we werken goed samen. Ik ben blij met de organisatie.’ Van Luipen: ‘En nogmaals. We komen allemaal uit de corporate wereld. We kennen de wereld van no nonsense. Daar zijn we wel wat gewend.’ Hebben jullie in de afgelopen jaren fouten gemaakt? Hebben jullie daarvan geleerd? Jansen: ‘Je leert ervan als iets niet goed gaat. Eerst begonnen zowel de Walk als de Ride bij Sea Aquarium. Dat werd te druk. Dan is het logistiek beter om het uit elkaar te trekken. Hetzelfde geldt voor de stand. Eerst was er één. Dan kom je er achter dat het vanwege de drukte beter is om meer stands neer te zetten die van twee kanten benaderd kunnen worden.’ Volgens Jansen heeft de Ride altijd de visie gehad om niets te krap te doen. ‘Als er bussen nodig zijn, kun je er beter één te veel hebben, dan één te weinig. Maar het belangrijkste is dat we op alles letten.’ Ilja Dijkstra is sinds september 2012 als stagiaire betrokken bij Ride for the Roses. Ze is fulltime bezig met de Ride. Volgens haar zijn de bestuursleden actief met de organisatie bezig. Ilja is de tweede stagiaire die de Ride in de arm heeft genomen. Ze neemt praktische zaken van de bestuursleden uit handen en heeft onder meer onderzoek gedaan naar het merk dat Ride for the Roses is. Dijkstra: ‘Relatief veel mensen kennen het merk en weten waar het voor staat.’ Ilja krijgt een stagevergoeding. Verder werkt bij Ride for the Roses iedereen op vrijwillige basis. De enige kosten die moeten worden gemaakt, zijn voor zaken als T-shirts; ‘maar dan krijgen we meestal wel goede deals’, zegt Jansen.

De toekomst

Voor de rest maakt de organisatie zich niet zo druk over de toekomst. Ook het evenement van 2013 was succesvol. Over enkele maanden zitten de bestuursleden weer bij elkaar voor nummer 10 in 2014. En daarvoor geldt maar één doel: ‘meer deelnemers, meer awareness en meer opbrengst’. Coaching 1 2013

27

ADVERTO R IAL

Donderdagavond, zappend op de bank, schiet me weer te binnen dat in principe op vrijdag het vuil wordt opge­ haald. Ik zeg ‘in principe’ omdat het de laatste tijd wel vaker voorkomt dat het vuil op zaterdag wordt opge­ haald in plaats van op de officieel vastgestelde vrijdag. En aan­gezien dat - als het dan toch op een vrijdag gebeurt - weleens dermate vroeg kan zijn dat ik nog niet naar buiten ben geweest, is het in huize Murray goed gebruik geworden om donderdagavond de vuilnistonnen al buiten te zetten. Ogenschijnlijk een handeling die zonder al te veel nadenken moet kunnen plaatsvinden, vormt het buiten zetten van de vuilnistonnen voor mij weer de perfecte gelegenheid te mijmeren over de juridische status van vuilnis. Vuilnisrecht, dus! mr Mirto F. Murray

Kan uw verzekeringsmaatschappij uw woonhuis-en autoverzekering bundelen waardoor u tot 20% korting op uw premie kunt ontvangen?

Voor meer informatie over de vele voordelen die NAGICO u kan bieden, bel 738-8222 of u kunt langs gaan bij ons kantoor op Dhr. H. Fergusonweg 10.

Bleef de hamvraag bij het Belgisch hof dus in het midden, in het Curacaose recht wordt algemeen aangenomen dat het enkel plaatsen van vuilnis op straat niet betekent dat van het vuilnis afstand is gedaan. In artikel 5:18 van het Burgerlijk

NA1247-Coach Ad-FINAL.indd 1

Wetboek is letterlijk het volgende be­­ paald: ‘Het eigendom van een roerende zaak wordt verloren, wanneer de eigenaar het bezit prijsgeeft met het oogmerk om zich van het eigendom te ontdoen.’ Behalve de daad van het plaatsen van de vuilniston op straat is dus tevens vereist dat u het oogmerk heeft om u van het eigendom van het vuilnis in de ton te ontdoen. Treffend is in dat verband het voorbeeld van het olieverfschilderij ‘Zicht op Delfshaven’ van J.H. van Mastenbroek dat sedert november 2010 onderwerp is van een geschil tussen de voetbalclub Sparta en een niet nader aangeduid heerschap. De man beweerde dat tussen 1997 en 1999 gedurende de grote verbouwing van Het Kasteel, het stadion van Sparta in Rotterdam, het schilderij, tussen allerlei rommel en lekke ballen, door hem ‘gevonden’ werd in een kruiwagen op weg naar een afvalcontainer achter de schaftkeet van aannemer Ballast Nedam. De Recht­ bank Rotterdam oordeelde op 7 september 2011 [LJN: BS8694] dat niet gebleken was dat Sparta het oogmerk had zich te ontdoen van het eigendom van het schilderij dat zij (dan wel haar rechtsvoor­ gangers) nota bene sedert 1930 in haar eigendom had. De man, die in beeld kwam omdat hij in november 2010 in het tele­ visieprogramma ‘Tussen kunst & kitsch’ parmantig het schilderij toonde, werd door de rechtbank nog wel in staat gesteld te bewijzen dat hij erop mocht vertrouwen dat Sparta zich van het schilderij wilde ontdoen. Vooralsnog is, na een tweede tussenvonnis van de rechtbank in november 2011, de procedure nog niet geëindigd.

Geachte lezer, in de wetenschap dat het doorzoeken van vuilnis ook bij het opsporen van allerhande fraude dankbaar wordt aangewend, durf ik te wedden dat u uw vuilnis ineens geheel met andere ogen bekijkt! Maar ja, u heeft niets te vrezen, toch...?!

Corporate & commercial Construction Labour Banking & financial Administrative

We’ve Got You Covered ! • nagico.com Now Ser vi n g: Anguilla • Antigua • Ar u b a • The Ba hamas • Bona i r e • B.V. I . • Curaçao • Dominic a • French Antilles Monts errat • Saba • S t. Eu s t at i u s • St. Kitts & Nevi s • S t. Lucia • St. Maa r t e n • S t. M ar ti n • St. Vincent • Tr i n i dad

Vuilnis komt in verschillende hoedanigheden terug in het recht. Zo stond in een Belgische strafzaak centraal in hoeverre de dakloze Steven de Geynst op 22 maart 2010 strafbaar handelde toen hij twee zakken muffins wegnam uit een afvalcontainer van de GB Supermarkt in Rupelmonde, België. De supermarkt had ze daarin gegooid omdat ze ‘gedeukt’ waren. (De advocaat van) De Geynst nam het standpunt in dat er geen sprake kon zijn van diefstal - het zonder recht wegnemen van een goed van een ander - omdat de supermarkt door de muffins in haar afvalcontainer te deponeren afstand had gedaan van haar eigendomsrecht. Het Openbaar Ministerie dacht daar anders over en vond dat er door de supermarkt niet zonder meer afstand was gedaan van haar eigendomsrecht, maar dat een overdracht van de eigendom aan de vuilnisophaaldienst beoogd was en dus dat er sprake was van diefstal. In hoger beroep werd de al snel als ‘muffin man’ aangeduide verdachte door het Hof van Beroep in Gent vrijgesproken van diefstal. Dit overigens niet zozeer omdat de supermarkt, door de muffins weg te gooien, afstand had gedaan van haar eigendomsrecht, maar omdat in het verleden het De Geynst, die zoals de supermarkt wist principieel tegen voedselverspilling was, wel werd toegestaan afval mee te nemen.

In de bekende strafzaak tegen de inmiddels overleden drugscrimineel Charles Zwolsman speelde het zich ontdoen van vuilniszakken een bescheiden bijrol. De opsporingambtenaren hadden, nadat Zwolsman zijn vuilnis, net als ik, op straat had gezet, zich met naarstige spoed de vuilniszakken toegeëigend en de inhoud daarvan aan een onderzoek onderworpen. Zo ontdekten de brave speurders dat Zwolsman tickets had gekocht voor vluchten Amsterdam - Tanger (Marokko), terwijl uit eerder recherchewerk al was gebleken dat de drugs uit Marokko kwamen. De advocaat van Zwolsman voerde in cassatie aan dat het plaatsen van de vuilniszakken op straat door Zwolsman slechts bedoeld was als overdracht aan de vuilnisophaaldienst en dus niet het afstand doen van zijn eigendomsrecht ten gunste van een ieder en voorts dat met het doorzoeken van zijn vuilnis zijn recht op privacy geschonden werd. In zijn uitspraak van 19 december 1995 [NJ 1996, 246] maakte de Hoge Raad korte metten met het civielrechtelijk gezever en oordeelde (in r.o. 8 e.v.) dat degene die vuilniszakken ter inzameling aanbiedt, geacht moet worden het eigendom van die zakken en de inhoud daarvan te hebben prijsgegeven en dat niet kan worden gezegd dat degene die de zakken op straat plaatst voor wat de inhoud daarvan betreft objectief gezien een redelijke verwachting heeft omtrent de bescherming van zijn privacy.

• Grenada & To ba g o

2/1/13 10:58 AM

law law law law law www.sms-advocaten.com

CONFLICTBEHEERSING

OMGAAN MET LASTIGE MENSEN

Lastige mensen bestaan niet TEKST Michiel van der Veur en Maya Mathias

Lastige mensen bestaan niet, hoewel we het graag zouden willen geloven. Toch kennen we ze allemaal wel, mensen met wie het contact niet prettig verloopt of die zelfs het bloed onder je nagels vandaan halen. Soms zijn het mensen uit de organisatie en zijn ze je baas, ondergeschikte of collega, soms staan ze als klant voor je neus. In dit artikel komen tips en instrumenten aan bod om beter met mensen om te gaan, ook als ze je tegen de haren instrijken.

30

Coaching 1 2013

Vaak noemen we mensen lastig als we in bepaalde (werk)situaties een moeizame samenwerking of communicatie ervaren. Vaak blijkt dat de irritatie echter betrekking heeft op de inhoud (het onderwerp), de procedure (de aanpak) of het proces (de relatie of betrekking). Of je geïrriteerd raakt, is mede afhankelijk van hoe je je op dat moment voelt. Lastige mensen zijn dus eigenlijk situaties waarin een irritatie op inhoud, procedure of proces samengaat met een eigen afgenomen flexibiliteit om daarmee om te kunnen gaan. Mensen kunnen lastig gedrag (bewust of onbewust) inzetten om anderen uit balans te brengen, om acties van de ander te beïnvloeden of zelfs om die te verhinderen. Met lastig gedrag vragen mensen vaak om aandacht, appelleren zij aan schuldgevoelens of zoeken zij naar genegenheid en begrip. Lastig gedrag maakt gebruik van macht en kan intimiderend zijn. Toch is lastig gedrag geen objectief gegeven, pas door de eigen interpretatie en reactie van de ander hebben lastige mensen invloed. Er zijn grofweg drie manieren om met lastige situaties om te gaan. De meest voor de hand liggende manieren zijn negeren of confronteren. De derde manier is voor mensen die ervan overtuigd zijn dat er geen lastige mensen of situaties zijn; zij zullen zich vooral richten op zichzelf en hun eigen gedrag. De sleutel tot succesvol omgaan met lastige situaties ligt in het inzicht in het patroon van actie en reactie: de wisselwerking tussen het gedrag van de ander en uw eigen reactie daarop (fig. 1).

1

Negeren

Confronteren

Accepteren

Aanspreken

Uit de weg gaan

Feedback geven

Ontkennen

Schelden

Verzwijgen

(Be)straffen

Hoe beter het inzicht in de wisselwerking tussen actie en reactie, hoe effectiever de aanpak van lastige situaties. Afhankelijk van het verkregen inzicht, kunt u zelf bewust kiezen voor een aanpak. U kunt een situatie bewust negeren wanneer de oorzaak of het probleem buiten de eigen invloedssfeer ligt. Ligt de oorzaak of het probleem wel binnen de eigen invloedssfeer en is verandering gewenst, dan kunt u er ook voor kiezen om de confrontatie aan te gaan. Hierbij is het zaak het doel voor ogen te houden dat u met uw aanpak wilt bereiken en te kiezen voor de aanpak met het beste effect. Het helpt om een onderscheid te maken tussen het gedrag en de

persoon. De persoon heeft er (al dan niet bewust) voor gekozen lastig gedrag in te zetten om iets voor elkaar te krijgen, onafhankelijk van wie hij tegenover zich heeft. In figuur 2 staan een aantal mogelijke reacties om verschillende typen lastig gedrag effectief tegen te gaan. Er is een uitgebreid aanbod van trainingen en workshops die mensen leren om te gaan met lastig gedrag. Hierbij wordt er vaak impliciet van uitgegaan dat zowel het gedrag als de effectieve aanpak onafhankelijk zijn van de context, plek en cultuur waarin zij plaatsvinden. Dit is opvallend, omdat andere wetenschappen er juist op wijzen dat er tussen culturen, organisaties, landen en groepen verschillen zijn in de manier waarop men met elkaar en met lastige situaties omgaat. Waarom zou dat dan niet gelden voor lastig gedrag en de beste reactie daarop?

2

3

U kunt veel leren van de collega’s aan wie u zich het meeste ergert Gedrag van de ander kan lastig worden, wanneer deze persoon niet krijgt wat hij wenst of verwacht en dus slecht nieuws ontvangt. Afhankelijk van de persoon en het nieuws zijn dan verschillende lastige reacties denkbaar. Wij noemen er een paar, die in heftigheid oplopen (fig. 3).

Typen lastig gedrag

Effectieve reactie

Bemoeizuchtig Ontwijkend Intimiderend Provocerend Agressief

Wanneer iemand te nieuwsgierig is naar persoonlijke zaken van u of anderen, kunt u op een vraag of verhaal met een nietszeggend antwoord of een wedervraag reageren. Wanneer iemand telkens van onderwerp verandert of afspraken niet nakomt, maak dan vooraf een lijstje van de belangrijkste gesprekspunten en stuur het gesprek hier telkens naar terug. Wanneer u onder druk gezet wordt om iets te doen wat u niet wilt, is het belangrijk duidelijk te maken dat u niet van plan bent toe te geven aan de intimidatie door telkens uw antwoord te herhalen. Wanneer iemand u probeert uit te dagen, kunt u met een neutrale opmerking duidelijk maken dat u niet geïnteresseerd bent in een provocatie, of van onderwerp veranderen. Wanneer iemand boos wordt en een tirade afsteekt, blijf dan luisteren zonder u op te winden, reageer met een neutrale opmerking, stel op een assertieve wijze uw grens en ga verder met uw werk.

Escalatie van lastig gedrag

Beschrijving, focus en oplossing

Zeuren en zielig doen Klagen en kritiek uiten Schelden en boos worden Dreigen en doordraaien

Mensen die zeuren of zielig doen, zijn niet tevreden met geboden oplossingen en focussen in de communicatie vaak op hun zielige en, volgens henzelf, uitzonderlijke positie met al dan niet terechte argumenten en excuses. Zij kunnen tevreden worden gesteld door gerichte en gemeende aandacht en begrip voor hun situatie en probleem. Mensen klagen of hebben kritiek als de werkelijkheid anders uitvalt dan ze hadden verwacht en als ze het daar niet mee eens zijn. De focus ligt meestal op het onderwerp waarover ze ontevreden zijn. Mensen die klagen, kunnen tevreden worden gesteld door hun probleem op te lossen en te komen met aantrekkelijke alternatieven. Mensen die schelden of boos worden, hebben het gevoel dat er niet naar ze geluisterd wordt en brengen dat doordringend op de ander over. De focus verschuift van zichzelf naar de organisatie die de situatie heeft gecreëerd. Mensen die schelden zijn vaak nog gevoelig voor het stellen van grenzen en het bieden van uitleg en keuzen. Mensen die dreigen of ‘doordraaien’, proberen vanuit macht de situatie te beïnvloeden of voelen zich juist zo onmachtig, dat zij zichzelf niet meer in de hand hebben. De focus verschuift van de organisatie naar de persoon die voor ze staat. Mensen die dreigen, zijn vaak niet meer voor rede vatbaar en het is beter het gesprek dan af te breken, grenzen te stellen en hulp in te roepen.

Coaching 1 2013

31

CONFLICTBEHEERSING Slimme gespreksmodellen

Omgaan met lastige mensen kun je leren, vinden trainers, coaches en opleiders. In de wereld van bedrijfsopleidingen wordt veel gewerkt met bepaalde communicatietheorieën en gespreksmodellen. Deze zijn vaak compact en eenvoudig uitgewerkt en ontlenen hun waarde vooral aan hun praktische toepassing. Wij lichten er twee uit: het Johari-venster van Joseph Luft en Harry Ingham en het Kernkwadrantenmodel van Daniël Ofman.

Het Johari-venster

Bekend aan anderen

Onbekend aan anderen

Bekend aan jezelf

Onbekend aan jezelf

Open ruimte

Blinde vlek

Verborgen gebied

Onbekend verborgen gebied

Het Johari-venster: feedback geven op lastig gedrag

Het Johari-venster, beter bekend als Johari window werd in 1955 ontwikkeld door Joseph Luft en Harry Ingham. Het wordt veelvuldig in bedrijfstrainingen gebruikt. Met dit model kunt u de ander helder wijzen op gedrag dat u als lastig ervaart en deze persoon zelfs helpen om zijn of haar gedrag positief te veranderen. Het model heeft vier kwadranten: • De ‘open ruimte’ is dat gedrag dat voor uzelf en de ander bekend is, hier kan over gecommuniceerd worden. • De ‘blinde vlek’ is uw gedrag dat wel bekend is aan anderen, maar niet aan uzelf. • Het ‘verborgen gebied’ is gedrag dat u bewust verbor gen houdt voor anderen. • Het ‘onbekende zelf’ is gedrag dat zowel voor uzelf als voor anderen onbekend is. Hierdoor is het geen onder werp van communicatie. Het Johari-venster geeft zicht op hoe u communiceert en hoe uw communicatie door anderen wordt ervaren. In het algemeen is het in een vertrouwde relatie goed om de open ruimte zo groot mogelijk te maken. Dat kan op twee manieren: door feedback te ontvangen van de ander over uw blinde vlekken. Hierdoor verschuift ruimte van de blinde vlek naar de open ruimte. En door open te communiceren met de ander. Hierdoor verschuift ruimte van het verborgen gebied naar de open ruimte. Feedback is informatie die u krijgt over uw gedrag en het effect daarvan op anderen. Of, omgekeerd, informatie die u geeft aan anderen over hun gedrag en het effect daarvan op u. Het doel van feedback is iemand een spiegel voor te houden en hem of haar te helpen om beter te functioneren. Mensen zijn zich niet altijd bewust hoe hun gedrag bij anderen overkomt en welke reacties het oproept. Door feedback leren zij dat. Feedback is dus een uitwisseling tussen mensen over de manier waarop zij elkaars gedrag beleven. Als het goed gebruikt wordt, is feedback een krachtig communicatiemiddel en leerinstrument. Het komt niet vaak voor dat iemand heldere feedback krijgt. We uiten ons ongenoegen eerder indirect of helemaal niet. Hierdoor kan iemand jarenlang gedrag blijven vertonen dat niet positief overkomt, terwijl dat niet zijn of haar bedoeling is. Soms weet de hele organisatie wat deze collega kan

verbeteren, behalve de persoon zelf, omdat niemand het hem of haar vertelt. Feedback is vooral effectief als de ontvanger er voor open staat. Het wordt gegeven om een ander te helpen en niet omdat men iemand eens lekker de waarheid wil zeggen. Dat laatste doet iemand namelijk vooral voor zichzelf. Feedback kan zich richten op punten die iemand kan verbeteren, maar het is ook erg handig als men iets leert over zaken die al goed gedaan worden, zodat hij of zij dat wenselijke gedrag juist vaker kan laten zien en kan versterken. Effectieve feedback resulteert in een kleiner wordende afstand tussen mensen en een groeiend vertrouwen in elkaar. Dit zijn voorwaarden om doelmatig en bevredigend samen te werken. Openheid en feedback staan niet los van elkaar. Door open te zijn vraag je om feedback; door feedback te vragen werk je aan openheid en creëer je een lerende omgeving, waarin mensen experimenteren met nieuw gedrag.

Het Kernkwadrantenmodel: allergieën omzetten in uitdagingen

Het Kernkwadrantenmodel werd ontwikkeld door de bedrijfskundige Daniël Ofman en beschrijft de eigenschappen die bij een persoon horen. Het helpt u om te begrijpen waarom u bepaald gedrag van een ander als lastig en vervelend ervaart en hoe u hiervan kunt leren. Het model kent kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Kernkwaliteit

Te veel van het goede

Bescheiden

Valkuil

Onzichtbaar

Positief tegenovergestelde

Positief tegenovergestelde

Arrogant Allergie

Te veel van het goede

Profilerend Uitdaging

Het Kernkwadrantmodel

Kernkwaliteiten zijn de specifieke sterktes en unieke kwaliteiten die iemand kenmerken en maken tot wie hij of zij is. Het zijn ook de positieve punten die een ander het eerst over u zal zeggen als u daarnaar vraagt. Bijvoorbeeld dat u erg creatief, bijzonder geduldig of zeer besluitvaardig bent. Iedereen heeft wel een aantal van deze kwaliteiten. Ze worden echter een valkuil als u erin doorschiet, waardoor uw kwaliteit vervormd raakt. Uw kwaliteit wordt dan als het ware een zwakte. Bent u erg besluitvaardig, dan kunt u in de valkuil trappen drammerig te worden. Of als u doorschiet in bescheidenheid wordt u onzichtbaar. Naast de bijbehorende valkuil krijgt u bij uw kernkwaliteit ook uw uitdaging cadeau. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bij de valkuil ‘drammerigheid’ hoort bijvoorbeeld de uitdaging ‘geduld’. Uw uitdaging is datgene wat u meer zou mogen laten zien. Uit uw kernkwaliteit is ook af te leiden waar u potentiële conflicten met de omgeving kunt verwachten en welke werksituaties u als lastig ervaart. Deze hebben te maken met uw uitdaging. De doorsnee mens blijkt Coaching 1 2013

33

CONFLICTBEHEERSING allergisch te zijn voor een teveel van zijn uitdaging, vooral als hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. In het voorbeeld van besluitvaardigheid is de allergie ‘passiviteit’, een teveel van geduld, terwijl de uitdaging ligt in het juist geduldiger zijn. U kunt uw kernkwaliteiten, valkuilen,

C. Curiel

Uit de pensioenpraktijk De pensioen wet- en regelgeving op Curaçao is marginaal. Voor pensioenspecialisten is dat spannend; het laat veel ruimte open om optimale en op maat gesneden pensioen­producten aan hun cliënten te bieden. Maar ook pensioenuitvoerders maken gebruik van de ge­­ brekkige wetgeving. Meestal is het dan goed dat een adviseur met verstand van zaken u ter zijde staat. Om dit te illustreren leggen we een paar cases aan u voor. Casus 1 Een directeur groot-aandeelhouder gaat voor zichzelf een pensioenregeling aan en kiest als uitvoerder een verzekeringsmaatschappij. De tussenpersoon die hem terzijde staat vult de betreffende formulieren in en vermeldt expliciet dat het om een pensioenregeling dient te gaan en dat de noodzakelijke clausules aan de polis gehecht dienen te worden. De verzekeraar verzuimt dit echter. Ook de tussenpersoon valt het niet op dat de polis niet als een pensioenpolis is opgemaakt maar als een normale spaarverzekering. De fiscus ontgaat het echter niet en stelt, terecht, dat de premie een belastbaar onderdeel van het inkomen vormt aangezien de NV de premie geheel voor zijn rekening neemt. Inkomstenbelasting betalen over de premie dus, want het is geen pensioen. Op het moment echter dat de polis tot uitkering komt, beroept de verzekeraar zich op het feit dat het de intentie was van de NV om een pensioenregeling aan te gaan voor haar directeur en dus weigert de verzekeraar het kapitaal uit te keren maar stelt een periodieke pensioenuitkering voor. Casus 2 Op een gegeven moment raakt de uitkeringsgerechtigde ernstig ziek, waardoor hij medisch gedeeltelijk arbeidsongeschikt wordt verklaart. Op de polis is een vrijstelling van premie bij arbeidsongeschiktheid meeverzekerd en het verzoek om deze vrijstelling van premie te genieten wordt gehonoreerd door de verzekeraar. De polis bouwt nu zijn volledige waarde aan kapitaal op zonder dat daarvoor nog premie hoeft te worden betaald. Ruim tien jaar later komt de polis tot uitkering en stelt de verzekeraar op basis van diverse polisvoorwaarden dat de uitkeringsgerechtigde ten onrechte premie-vrijstelling heeft genoten en brengt de vervallen premies, vermeerderd met rente, gedurende de periode dat de vrijstelling van kracht was, in mindering op het uit te keren bedrag.

De uitwerking / Casus 1 De pensioenuitvoerder heeft een fout gemaakt door niet datgene uit te voeren wat gevraagd werd. De tussenpersoon heeft onvoldoende opgelet bij controle na opmaak van de polis. Het gevolg is dat de uitkeringsgerechtigde, van pensioengerechtigde kan inmiddels niet meer gesproken worden, gedupeerd is doordat hij fiscaal aangeslagen wordt over de betaalde premies. De casus krijgt een nog meer nare smaak op het moment dat de pensioenuitvoerder, middels een gedachtegang die veel wegheeft van de kronkels van een doolhof, meent de uitkeringsgerechtigde dubbel te moeten duperen. Een pensioen is namelijk fiscaal gefaciliteerd: de premies betaald door de werkgever vormen geen belastbaar inkomen voor de werknemer. Maar als het een spaarverzekering betreft zijn de door de werkgever betaalde premies wel belastbaar. Door de uitkering om te zetten van een in één keer uit te keren kapitaal naar een maandelijkse pensioenuitkering wordt niet alleen de mogelijkheid ontnomen om een (fors) bedrag in één keer te mogen ontvangen, maar betaalt de uitkeringsgerechtigde ook nog eens dubbelop belasting. Na een uitgebreide correspondentie brengt de Inspecteur der Belastingen, op verzoek van de inmiddels ingeschakelde pensioen­ adviseur, duidelijkheid: het geld moet als een kapitaal in één keer uitgekeerd worden. Het enige waarover belasting geheven dient te worden is het deel dat boven de totaal betaalde premies (inclusief de vrij­ gestelde premies) uitkomt. De uitwerking / Casus 2 Op het moment van schrijven is nog geen definitieve duidelijkheid of de pensioenuitvoerder terecht vrijgestelde premies op grond van arbeidsongeschiktheid mag terugvorderen (met rente).

Maar kijken wij naar jurisprudentie om ons heen dan lijkt die kans erg klein. Terzijde gelaten of de verzekerde inderdaad conform de voorwaarden arbeidsongeschikt is, moet gekeken worden naar het feit dat de premievrijstelling door de pensioenuitvoerder elf jaar lang werd toegestaan. Nimmer werd gevraagd naar de gezondheidstoestand of financiële positie van de verzekerde. Daarmee kan minstens gesteld worden dat de pensioenuitvoerder in haar zorgtaak heeft verzaakt. Pensioen is een financieel complex product. In Nederland is dat zelfs wettelijk zo vastgelegd. Het is dan ook de taak van pensioenadviseurs (assurantietussen­personen of brokers zijn zeer zeker geen pensioen­ adviseur) en pensioenuitvoerders om hun relaties zoveel mogelijk in bescherming te nemen, transparantie te bieden en te begeleiden. Het feit dat de uitkeringsgerechtigde elf jaar lang ongemoeid is gelaten, lijkt in schril contrast met de zorgtaak die een pensioenuitvoerder heeft. Het is dan ook de verwachting dat ook hierin de pensioenuitvoerder geen gelijk zal krijgen. In Nederland kan men, behalve op de ge­ degen wetgeving, in dergelijke situaties terugvallen op het Klachten Instituut Financiële Dienstverlening; kortweg KIFID.

uitdagingen en allergieën uitwerken in een kernkwadrant. Zoals iedereen kernkwaliteiten heeft, heeft ook iedereen valkuilen. Als een ander doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat bij u irritatie oproepen omdat dit net uw allergie is. Uw allergie heeft vaak te maken met een kwaliteit van uzelf. Als u erg bescheiden bent, kunt u zich mateloos storen aan mensen die continu zichzelf op de borst kloppen. Die vervelende eigenschap van de ander kunt u ook zien als een kwaliteit, waarin hij is doorgeschoten. Vaak ligt achter deze allergie een kwaliteit die voor u juist een uitdaging en ontwikkelpunt kan zijn. Ergert u zich regelmatig aan de passiviteit van een ander? Kijk dan welke kwaliteit daarachter zit. Is iemand bijvoorbeeld bedachtzaam, of geduldig en daarin doorgeschoten? Grote kans dat dit nou juist uw uitdaging is omdat u zelf soms te drammerig bent. U kunt dus veel leren van collega’s aan wie u zich het meeste ergert en die u lastig vindt!

Houvast en herkenning

Managers en professionals die deze modellen in een training aangereikt krijgen, gaan hier na een theoretische uitleg vaak zelf mee aan de slag. Dat doen zij in een

veilige leeromgeving door rollenspellen met medecursisten of simulaties met professionele trainingsacteurs, vaak aan de hand van herkenbare casussen uit hun eigen organisatie. Bij langere opleidingen worden nieuwe vaardigheden ook op verzoek van trainers en coaches uitgeprobeerd in de praktijk. Deze modellen, veelal ontwikkeld door westerse psychologen en gedragsdeskundigen, zijn een sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid. Daarnaast zijn zij ook nog eens ontwikkeld voor een westerse werkelijkheid. Het openlijk geven van feedback aan een meerdere of het eerlijk benoemen van uw valkuilen als manager is in veel landen, culturen en organisaties nog lang niet vanzelfsprekend. Toch worden deze modellen wereldwijd gebruikt en bieden zij professionals vaak herkenning en houvast om gedrag te begrijpen en te beïnvloeden. Wanneer alle medewerkers van een organisaties dezelfde communicatietraining doorlopen en met dezelfde geaccepteerde gesprekmodellen werken, ontstaat hierdoor bovendien ook een gedeeld begrippenkader en instrumentarium om lastig gedrag te begrijpen, te hanteren en zelfs ten goede te keren.

Websites

Meer informatie

ADVERTOR IA L

• • • •

www.newstart.nl/blog/omgaan-met-lastige-mensen-7-tips www.newstart.nl/blog/omgaan-met-conflicten www.lb.nl/artikelen/moeilijk.php www.inspirerendleven.nl/blog/handleiding-voor-het-omgaan-met-lastige-mensen

Boeken • • • • • • • •

Relaxed omgaan met lastige types, Bert van Dijk Beïnvloed anderen, begin bij jezelf, Bert van Dijk Omgaan met moeilijke mensen, C.A.L. Hoogduin & W.A. Hoogduin Succesvol omgaan met moeilijke mensen, Karin Mannering Lastige mensen, Roberta Cava Overleef lastige collega’s, Christian Püttjer & Uwe Schnierda The Agile Manager’s Guide to Managing Irritating People, Joseph T. Straub Getting Past No, William Ury

Op Curaçao ontbreekt het nog aan een gedegen wetgeving en aan een dergelijk klachteninstituut. In geval van een meningsverschil moet men vaak terugvallen op prijzige consultants of advocaten. Behalve degenen die hun pensioen hebben ondergebracht bij een gedegen pensioenadviseur. In dat geval kan men rekenen op solide advies en bijstand; vaak ook nog kosteloos.

Saliña 204, Curaçao T 461 4922 F 461 4085 465 0327

[email protected]

34

Coaching 1 2013

Coaching 1 2013

35

De kunst van Bedrijven en organisaties opereren vandaag de dag in een wereld waarin veel verandert. Om succesvol te zijn of te blijven moeten bedrijven en organisaties inspelen op de veran­deringen in hun omgeving. Maar veranderen is lastig. Vaak zijn de intentie en de wil wel aanwezig, maar is het eindresultaat teleurstellend. In dit artikel worden de belangrijkste aspecten van veranderen behandeld die managers in acht moeten nemen en worden vier pijlers van verandertrajecten uitgelicht.

TEKST Willem Jan Stokhof en Mirjam Boers

Laten we beginnen met vast te stellen dat elk verandertraject volgens een vast patroon verloopt. De eerste stap is loskomen van gefixeerde patronen en structuren. Vervolgens kan de verandering worden doorgevoerd. Het verandertraject eindigt met het fixeren van de bereikte verandering in patronen of structuren. Dit patroon lijkt eenvoudig en daarom makkelijk toe te passen. Maar waarom zijn verandertrajecten toch vaak lastig? Mensen zijn gewoontedieren. Het liefst doen we de dingen die we gewend zijn te doen in een omgeving die ons vertrouwd is. Daar komt nog bij dat ons denken en onze gedragspatronen grotendeels bepaald worden door een intern proces, waar we ons meestal niet van bewust zijn. Dat brengt met zich mee dat mensen niet vanzelf ‘in beweging komen’ en aan de beoogde verandering mee zullen werken. Mensen komen in beweging om twee redenen: in de eerste plaats als ze zelf beseffen dat ze ergens last van hebben waar ze vanaf willen, in de tweede plaats omdat ze zien dat er iets ontbreekt dat ze graag willen hebben. Iedereen ervaart de werkelijkheid om zich heen verschillend. We hebben allemaal onze eigen interpretatie van onze omgeving en we ambiëren andere dingen. Ook dat maakt veranderen in organisaties lastig: we streven niet vanzelfsprekend allen hetzelfde na. We hebben onze eigen agenda. Veranderen brengt ook onzekerheid met zich mee. Niet iedereen die weliswaar de noodzaak tot veranderen inziet of de wens heeft om te veranderen, zal in beweging komen juist vanwege die onzekerheid. Een duidelijk doel en geloof in een goede afloop zijn absoluut noodzakelijk om medewerkers mee te krijgen in de verandering.

36

Coaching 1 2013

Hoe pakken we een succesvol verandertraject aan?

Voor een succesvolle aanpak zullen we met de volgende aandachtspunten rekening moeten houden: • De noodzaak voor de verandering moet duidelijk zijn bij de medewerkers. Dit brengt de noodzakelijke energie in de organisatie. • Er moet een inspirerende visie zijn om richting te geven aan de verandering en om de medewerkers in het bedrijf te stimuleren en vertrouwen te geven. • Successen tijdens de uitvoering van het verander traject zorgen voor het vertrouwen in de goede afloop en geven nieuwe energie. • Managers moeten veelvuldig communiceren over het verandertraject om medewerkers betrokken te houden en het vertrouwen in de voortgang en het uiteindelijke succes te versterken. • Managers én medewerkers hebben structuren nodig en de capaciteit om de verandering vorm te kunnen geven. • Als de organisatie eenmaal resultaten gaat boeken, zijn er systemen nodig om de behaalde resultaten vast te houden en in de organisatie te verankeren.

Coaching vroeg een aantal bedrijven naar hun ervaringen met recente verander­trajecten. Balance Recruitment en DPV Ad Interim sloegen de handen ineen

Gevestigd op de Snipweg zijn de twee bedrijven onder de naam Balance Recruitment verder gegaan. Wat veranderde er precies na de fusie?, vroegen we aan Jacqueline Verhooren (senior accountmanager).

Vier facetten van elk verandertraject Elk verandertraject kent de volgende facetten:

Leiderschap en management In onze aanpak hebben we zowel leiderschap als management nodig. Leiders moeten de noodzaak voor de beoogde verandering duidelijk kunnen maken aan de medewerkers. Goed leiderschap bouwt het noodzakelijke vertrouwen voor het verandertraject op. De managers in het bedrijf zorgen voor de structuren die passen bij het verandertraject: er wordt vaak een tijdelijke projectorganisatie opgezet, waarin de benodigde expertise en vaardigheden bij elkaar worden gebracht. Het management zorgt voor de - altijd onderschatte noodzaak tot voortdurend communiceren over het verandertraject. We willen onze medewerkers immers betrokken houden bij de verandering. Dat kunnen we alleen doen als we de boodschap over de noodzaak tot de verandering blijven herhalen en de behaalde tussenresultaten als successen communiceren.

De tweede fase in het verandertraject is de fase waarin we de richting van de verandering gaan bepalen. In deze fase behoren we onszelf vragen te stellen als: “Op welke aspecten moeten we veranderen? Wanneer moeten we beginnen? Hoe gaan we het doen?”. De derde fase is het doorvoeren van de veranderingen. In het verandertraject is het zeer belangrijk dat we de motor van de verandering van brandstof blijven voorzien. Managers geven het goede voorbeeld van het gedrag dat bij de verandering hoort. We sturen bij en passen onze strategie aan als de omgeving waarbinnen we ons verandertraject uitvoeren wijzigt. De vierde fase is de fase waarin we behaalde resultaten willen verankeren en de bereikte verandering willen consolideren. De organisatie moet klaargemaakt zijn om de behaalde resultaten te borgen en de voordelen te kunnen verzilveren.

Om de voortgang te managen kunnen we het verandertraject in verschillende fases onderverdelen. De eerste fase in het traject is de fase waarin we de noodzaak tot het ‘in beweging komen’ onderkennen en analyseren. De vraag “waarom moeten we veranderen?” staat hier centraal.

Omgaan met weerstand Veranderen zou niet zo moeilijk zijn als we nooit weerstand zouden ondervinden. Iedereen kijkt nu eenmaal op zijn eigen manier tegen veranderingen aan. Soms is dat verschil in perspectief vooral bepaald door de positie die mensen hebben in de organisatie. Waar de aanstormende jonge manager het verandertraject vooral ziet als een geweldige mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen en te bewijzen, ziet een oudere medewerker met weinig loopbaanperspectief de door het management gewenste verandering misschien wel alleen als bron van onrust of bedreiging. De leiders van de verandering moeten voldoende oog hebben voor de verschillende belangen van hun medewerkers. Hun empathisch vermogen dient dus hoog te zijn. Nogmaals: goed voorbeeldgedrag dat bij de verandering past is essentieel. Veranderingen hebben vaak gevolgen voor de vereiste vaardigheden en kennis van de medewerkers. Dat kan medewerkers onzeker maken en daardoor ook een bron van weerstand zijn. Zorg dus voor voldoende mogelijkheden om nieuwe vaardigheden aan te leren en de vereiste kennis eigen te maken. Communiceer hierover vanaf de start van het verandertraject.

‘DPV wilde altijd al meer dan alleen maar een uitzendbureau zijn; HR-advisering, assessments en trainingen, maar besteedde deze werkzaamheden voorheen merendeels uit. Na het vertrek van de toenmalige manager en de daadwerkelijke fusie met Balance is er nu ruim baan voor organisatieontwikkeling, professionalisering en grootschalige werving- en selectietrajecten. ‘Het is een

kwestie van timing’, zegt Jacqueline. ‘Als er iemand weggaat, komt er beweging en worden de sporen uitgezet.’ Jan Willem de Serière, directeur van Balance: ‘Bij een nieuwe samenwerking komen er nieuwe ideeën boven tafel. De medewerkers krijgen nieuwe energie van een nieuwkomer, maar tegelijkertijd is de moeilijkheid van het veranderen om energie te kanaliseren.’

Visievorming De visievorming is een belangrijk onderdeel van het verandertraject. Zonder visie ontbreekt het aan een doel dat het nastreven waard is en missen de medewerkers het gevoel van richting en inspiratie. De ‘neuzen wijzen dan niet in dezelfde richting’. De leider zal een visie moeten ontwikkelen op wat de organisatie wil bereiken en welke strategie daar bij past. Een inspirerende en concrete visie op de toekomst van het bedrijf na het verandertraject kan de balans tussen weerstand en een bijdrage leveren aan de verandering, naar het laatste laten doorslaan.



Het managen van de voortgang in

het verandertraject

MANAGEMENT

‘Het liefst doen we de dingen die we gewend zijn te doen in een omgeving die ons vertrouwd is’

Coaching 1 2013

37

MANAGEMENT ‘In deze fase moeten mensen durven praten; ben je het er niet mee eens of heb je een andere visie, dan wordt dat gezegd’, vertelt Jacqueline. ‘Het is zaak om een platform te creëren en alle medewerkers erbij te betrekken om met elkaar te bekijken of we op het goede spoor zitten.’

VPCO begon een havo-vwo

Met twee basisscholen onder haar hoede, besloot de Vereniging voor Protestants Christelijk Onderwijs (VPCO) dat het eigenlijk vreemd was dat er geen vervolgonderwijs werd aangeboden. Het had wat voeten in aarde, maar uiteindelijk bestaat de Dr. Albert Schweitzer havovwo nu vijf jaar. ‘De overheid gaf aanvankelijk geen toestemming voor nog een havo-vwo-opleiding’, vertelt Diana Lorier, sinds 1 december 2011 algemeen directeur van VPCO. Diana komt als directeur onderwijs van de scholengemeenschap Melanchthon in Rotterdam en heeft daar veel verandertrajecten meegemaakt. ‘Voor elke verandering is geld nodig, dat zien we ook bij VPCO. Je moet kleine stapjes zetten om modern en eigentijds onderwijs te bieden van kwalitatief hoog niveau. Je team is heel belangrijk, dat moet voor 80% stabiel zijn, zodat je elkaar kunt meenemen in het veranderingsproces. Soms is dat moeilijk op een eiland waar regelmatig mensen na drie jaar weer weggaan. Je investeert in ontwikkeling en team spirit en er is een onderwijsvisie nodig, die maak je samen. Het vraagt veel van docenten, daar moet je oog voor hebben, het mag niet voor overbelasting zorgen,

dan ben je nog verder van huis. Bij een verandering is een goede schoolleiding nodig en is het zaak om goed naar de veranderingen te kijken die je gaat doorvoeren. Zijn ze niet te ingrijpend?’

Sterk imago

‘Bij de Dr. Albert Schweitzer havo-vwo was het neerzetten van de naam essentieel’, zegt Diana. ‘Je hebt een sterk imago nodig, want waarom zouden ouders en leerlingen opeens voor deze school kiezen, terwijl iedereen altijd naar het Radulphus College, Peter Stuyvesant of M.I.L. ging? Daar kwam bij dat de school al snel een andere locatie moest zoeken. We zijn van Emmastad naar Saliña gegaan, waar toen ook nog het vsbo gevestigd was. Een schooltype dat ouders helaas wellicht liever niet zien bij een havo-vwo. De instroom viel dan ook tegen. Later kregen we tussentijds weer meer instroom, maar dat had weer effect op de kwaliteit van de school. Dat heeft allemaal geen positieve bijdrage geleverd aan ons imago. Overigens wordt dat nu steeds beter, net als de instroom. Leerlingen en docenten, maar ook het VPCO-bestuur zijn allemaal erg positief ingesteld. Iedereen wil stappen maken en doorontwikkelen, en vanuit mijn ervaring ga ik daar zo goed mogelijk bij adviseren en ondersteunen’, vertelt Diana. ‘Het is een hele verandering, we zijn er nog lang niet, maar er worden waardevolle stappen gezet’, voegt ze er aan toe. ‘We hopen echt dat we nu van ouders en leerlingen het vertrouwen krijgen. VPCO verdient een havo-vwo school!’

Timing en transparantie zijn waardevolle elementen in het verandertraject Ministerie van SOAW

Vanaf juni 2012 is Donate PhilbertNieveld sector directeur Arbeid bij het Ministerie van Sociale Onwikkeling, Arbeid en Welzijn (SOAW). Sinds kort werkt ze onder de nieuwe minister Sherwin Josepha. Dienst Werk en Inkomen (DWI), Bureau Vrouwenzaken, Dienst voor Arbeidszorg, Sociaal Kenniscentrum, Directie Jeugd & Jongeren Organisatie en alle stichtingen die onder al deze entiteiten vielen, zijn vanaf 10-10-10 samengegaan in het Ministerie van SOAW. De fusie was het resultaat van de Nieuwe Bestuurlijke Organisatie die ernaar streeft alle serviceverlenende diensten die zich bezighouden met sociale aspecten op zowel landals eilandniveau, samen te voegen onder één ministerie. Het veranderingsproces van de oude diensten naar de nieuwe sectoren bracht de nodige uitdagingen en inefficiëntie met zich mee. Nagenoeg alle controletaken van Dienst Arbeid vielen weg: de controle of werknemers ook echt dat werk deden, waarvoor ze waren geplaatst, het bij bedrijven op locatie controleren of de jaarlijkse opgave van personeel en samenstelling, lonen, werktijden, compensatie, vakantiedagen conform de arbeidswetgeving plaatsvindt; de controle of de werkomstandigheden veilig zijn en of werknemers conform de wetgeving betaald worden als ze in het weekeinde of op (nationale) feestdagen werken. Medewerkers van de Dienst werden op andere plekken neergezet en moesten ook andere taken uitvoeren.

Cultuurverschillen

‘Het samengaan van de land- en eilanddiensten was in sommige gevallen werkelijk een ramp’, vertelt Donate. Met name interne controletaken vielen weg in alle negen sectoren, waarbij er weinig aan handhaving en preventie werd gedaan. Daarnaast ervoeren de sectoren een gemis aan facilitaire medewerkers, omdat het Ministerie van Bestuur, Planning en Dienstverlening (BPD) niet functioneerde. De cultuur van het land en het eiland verschillen hemelsbreed. Bij het eiland was alles dicht bij de burger en informeel; je liep bij iemand binnen, deed je beklag, loste samen dingen op en je ondersteunde elkaar. De gedeputeerde was ook dicht bij de burger. Bij het land bepaalden de ambtenaren het beleid. Ze bemoeiden zich niet direct met de burgers, waren ingesteld op de overige eilanden met internationale verdragen en waren met conferenties bezig. Deze mensen uit deze twee culturen moesten van

38

Coaching 1 2013

de ene dag op de andere naadloos met elkaar gaan samenwerken, maar dat lukte in vele gevallen gewoon niet. De medewerkers van het land binnen de Sector Arbeid accepteerden geen laterale opdrachten van collega’s, ze zijn uitermate formeel. Eilandambtenaren hebben meer een do it yourself mentaliteit. Dit is een duidelijke cultuurtegenstelling’, legt Donate uit.

Impact

‘Als gevolg van het vooralsnog ontbreken van een operationeel centraal vergunningenloket bij het Ministerie van BPD, was de Sector Arbeid zonder voldoende personeel genoodzaakt taken van het Ministerie van BPD uit te voeren. Dit heeft de nodige problemen veroorzaakt, waarbij burgers niet de service kregen waar ze recht op hadden. Bovendien veroorzaakte het veel stress onder de ambtenaren. Sommige ambtenaren konden hier niet tegen en werden langdurig arbeidsongeschikt, waarbij de overige ambtenaren hun taken moesten overnemen. Dit alles geeft een goed voorbeeld van het feit dat veranderingsprocessen een behoorlijke impact kunnen hebben op organisaties en werknemers. Het vergt ook enorm veel van de leidinggevende om medewerkers gemotiveerd te houden. De aanwijzing van de Rijksministerraad heeft ook de nodige impact gehad, omdat er geen fondsen waren om extra personeel in te huren om de service te verlenen. Gelukkig is daar in de eerste weken van januari 2013 een grote verandering in gekomen’, legt de sectordirecteur uit. ‘Binnenkort zullen we, als het vergunningenloket begin maart 2013 opstart, een optimale service kunnen verlenen, waar de burgers recht op hebben.’

Nieuwe visie

‘Klantgericht, snel en accuraat om de economie nieuw leven in te blazen, evaluatie en herformulering van de verouderde arbeidswetten om uitbuiting te voorkomen en zoveel mogelijk lokale arbeidskrachten aan duurzaam werk helpen, daar staat de nieuwe regering voor’, vertelt Donate. ‘De nieuwe minister die de eerste week van januari begonnen is, heeft zijn visie inmiddels heel duidelijk gemaakt. Gelukkig weten mijn medewerkers heel goed waar wij als Sector Arbeid voor staan, dus wij kunnen vooruit. We willen de komende zes maanden 250 mensen aan een vaste baan helpen’, zegt Donate stellig. ‘Als leidinggevende in dit proces wil ik dat de mensen zich openstellen en positief zijn. Ik heb daarin een voorbeeldfunctie. In de vorm van kleine

successen vieren, complimenten delen en af en toe een teambuildingsessie’, aldus mevrouw Philbert.

Tot slot

Coaching heeft managers van drie organisaties geïnterviewd over het verandertraject dat ze doorlopen hebben. Uit het verslag van de fusie tussen Balance en DPV Ad Interim en uit het relaas van Diana Lorier van VPCO komt duidelijk naar voren dat de medewerkers in beweging zijn gekomen, nadat er een nieuwe directeur/manager is aangesteld. Een goed voorbeeld van de unfreeze, change, freeze essentie die bij elk verandertraject hoort. Het begin van de verandering en het kunnen loslaten van de vertrouwde uitgangspositie wordt belichaamd in de nieuwe manager. Iedereen zag opeens dat er dingen ontbraken, die nu wel mogelijk bleken te zijn. De noodzaak tot verandering werd opeens duidelijk en er was voldoende vertrouwen. Ook bij VPCO werd de noodzaak tot veranderen duidelijk gevoeld, nadat de nieuwe school zich bewust was geworden, dat deze zich echt moest gaan bewijzen en aan het imago moest werken. In het verandertraject van VPCO speelt ook de ruime ervaring van de manager een grote rol. Deze zorgt voor de noodzakelijke energie in de organisatie en goed leiderschap geeft vertrouwen aan de mensen in het verandertraject. Zonder dat vertrouwen komen medewerkers niet in actie. Timing en transparantie zijn duidelijk waardevolle elementen in het verandertraject van DPV Ad Interim en Balance. Timing zorgt voor de noodzakelijke energie en beweging. Transparantie is de basis voor het vertrouwen bij de medewerkers in het verandertraject. De kunst voor beide managementteams is om de energie in het traject te houden door tussentijds behaalde resultaten te vieren. Van het leiderschap in beide organisaties wordt verwacht dat ze de uitgezette koers bewaken en bijsturen waar dat nodig blijkt. De grootste uitdaging bij het Ministerie van SOAW was het samenbrengen van de verschillende culturen van twee groepen ambtenaren. Waar het aan lijkt te hebben ontbroken is een juiste inschatting van de impact van deze verschillen in cultuur. Juist bij cultuurverschillen is een samenbindende visie op waar de organisatie heen moet en hoe de nieuwe cultuur zou moeten zijn, van groot belang om iedereen ‘op dezelfde koers’ te krijgen. Verandertrajecten kunnen complex en langdurig zijn. Soms gaat het moeizaam, maar soms ook verrassend soepel. Duidelijk leiderschap met voorbeeldgedrag, een gevoelde noodzaak tot verandering en een gedeelde visie op de koers en het beoogde doel zijn belangrijke onderdelen van een succesvol verandertraject.

Coaching 1 2013

39

WERK

70 60 Werken na de pensioengerechtigde 50 leeftijd 40 30 20

oudedagsvoorziening. ‘De AOV van 834 ANG per maand is vaak niet voldoende. Een paar jaar geleden werd geschat dat 60% geen aanvullend pensioen had. Nu is de schatting dat meer dan de helft het wel heeft geregeld. De echte cijfers krijg je nooit. Als dit een goede schatting is, zijn we op de goede weg. Ik ben ervan overtuigd dat het simpelweg een kwestie is van consensus doen tussen werkgever en werknemer’, zegt Chris. ‘Ik geloof dat het beter is om iets te bereiken in overeenstemming, dan dat het wordt opgelegd, daarom geloof ik er ook niet in om iedereen te verplichten pensioen op te bouwen. Wat nu wordt voorgesteld, is natuurlijk behoorlijk drastisch, er zijn geen tussenpozen in de verhoging. Als je nu 55 jaar bent, blijf je opeens tot je 65e werken’, aldus Curiel. Michael Bonapart van advocatenkantoor Soliana, Bonapart & Aardenburg bespreekt de arbeidsrechtelijke aspecten van het doorwerken na je pensioen. ‘Er bestaan geen wettelijke regels voor doorwerken na de pensioengerechtigde leeftijd. Iedereen (met een arbeidscontract naar Burgerlijk Recht) mag dus in principe doorwerken, want er bestaat geen wettelijke einddatum. Sommige

De pensioengerechtigde leeftijd op Curaçao is 60 jaar. Momenteel is er sprake van een toenemende vergrijzing en worden mensen alsmaar ouder. Dat heeft verregaande consequenties. Bij het AOV-pensioenfonds ontstaat er een tekort aan geld, want relatief minder werkenden moeten de financiering opbrengen voor een steeds groter en ouder wordende groep pensioengerechtigden.

40

Coaching 1 2013

‘De burgermaatschappij is een compleet andere wereld’ Ton Rave, 51 jaar, werkte van 1978 tot eind 2012 bij het Korps Mariniers. In december vorig jaar ging hij met Functioneel Leeftijdsontslag (FLO). ‘Ik wilde graag doorwerken, omdat het geld uiteraard altijd welkom is, maar ook omdat de geraniums om achter te zitten, niet bij ons in de vensterbank staan. Ik ben nog redelijk jong en fit, dus ik zag een uitdaging in de functie van security manager bij het Lions Dive & Beach Resort. Naast mijn pensioen heb ik er nu nog een inkomen bij, waar ik uiteraard gewoon belasting over betaal, maar ik heb geen AOV, want ik ben nog geen 60. Mijn werk is inhoudelijk behoorlijk veranderd; de burgermaatschappij is een

compleet andere wereld, veel minder zwart-wit. De benadering van mensen in de directe omgeving is op dit moment minder direct, zeker aangezien ik nu in de toeristensector werk. Maar wat ik heel erg leuk vind, is dat ik meer vrijheid van handelen heb en de taken en het werk minder afgebakend zijn. Mijn huidige baan heeft echter veel raakvlakken met mijn laatste functie bij defensie. Ik heb nu ook een adviserende en uitvoerende rol op gebied van bewaking en beveiliging, het controleren en aansturen van security-personeel, het up-to-date houden van de veiligheidssystemen in het hotel, de begeleiding van de stagiairs en het doorlichten van het Bedrijfsnoodplan. Ik heb het erg naar mijn zin en hoop er nog een mooie tijd van te maken.’

Taking Care of Business.

TEKST Mirjam Boers

Pensioenexpert Chris Curiel van Seguros Brouwer pleit voor een permanente pensioencommissie. ‘Het zou goed zijn als er een commissie in het leven zou worden geroepen om de pensioenkwestie te bekijken. En dan helemaal los van de politiek, want er ligt te veel druk op politici vanuit vrienden en familie. Je moet het zien als een soort begrotingskamer, dus een autonome commissie. Op basis van diverse factoren zijn pensioenleeftijd en de te heffen premie namelijk continu aan verandering onderhevig. Niet ondenkbaar dus, dat de leeftijd in de toekomst weer zal moeten stijgen.’ Het originele idee van het laatste kabinet was om de pensioenleeftijd stapsgewijs te verhogen naar 65 jaar. Vanaf de peildatum zou een ieder 1 jaar later met pensioen gaan tot de leeftijd van 65 bereikt is. Werknemers die op een bepaalde peildatum 59 jaar zijn, gaan met 61 jaar met pensioen, die van 58 jaar gaan straks op 62-jarige leeftijd met pensioen, enzovoort. Doordat er nog altijd geen concreet besluit is genomen, is er echter weinig ruimte meer voor een stapsgewijze verhoging en is de verwachting nu dat de verhoging zeer drastisch zal zijn: iedereen die vanaf de peildatum 58 jaar of jonger is, krijgt een pensioenleeftijd van 65 jaar.

‘Niet ondenkbaar, dat de pensioenleeftijd in de toekomst weer zal moeten stijgen’

‘Er is nog geen (concept) wetswijziging voor de leeftijdsverhoging naar het parlement gestuurd, er is dus nog niets concreet. De SVB heeft aangegeven dat in augustus van dit jaar de AOV-reserves zijn uitgeput, met andere woorden; dan is het potje leeg’, legt Chris Curiel uit. ‘Het effect van het verhogen van de leeftijd is tweezijdig en kun je min of meer zien als een hefboom. Het AOV-pensioenfonds hoeft door de leeftijdsverhoging van 5 jaar pas 5 jaar later te beginnen met de uitkering: vanaf 65 jaar in plaats van 60 jaar. Daarnaast ontvangt zij ook nog 5 jaar langer premie van degenen die werken.’ Hij vervolgt: ‘Vanaf de pensioenleeftijd krijg je dan een AOV-uitkering en vervallen de sociale premies, wel dienen de loon- en inkomstenbelasting gewoon betaald te worden. Het is tenslotte een normaal inkomen.’ Tegenwoordig werken er steeds meer mensen door na hun 60e, bijvoorbeeld omdat ze nog jonge kinderen hebben of een hypotheek. ‘Wij hebben iemand die net met pensioen is, een eenjarig parttime contract gegeven om zijn opvolger in te werken’, zegt Curiel. Het besef dat een aanvullend pensioen naast de AOV-uitkering nuttig is, wordt steeds groter. Mensen praten er meer over en realiseren zich daardoor het belang van een goede

Brought to you by MCB. See your MCB Account Manager for details. 466 1111 | www.mcb-bank.com

0962_MCB_IntroBlackCard_Ad_190x138.indd 1

41

11/8/12 11:14

Coaching 1 2013

WERK CAO’s kennen wel een einddatum. Naar mijn mening zou iedereen na zijn 60e vrij moeten zijn om te kiezen. Wil je doorwerken of niet? Ik vind het onzin als mensen verplicht naar huis worden gestuurd, terwijl ze daar misschien doodongelukkig van worden. Dat is discrimineren op leeftijd. Wij hebben hier een mevrouw van 72 jaar werken, zij begon al in 1969 bij het kantoor; ze zet koffie en maakt schoon. Ze heeft het zo naar haar zin op kantoor en elke morgen staat de koffie klaar en is alles brandschoon, dus beide partijen blij’, lacht Michael. ‘Aan het wettelijk kader omtrent het doorwerken kan weinig verbeterd worden, het loopt goed, op de gepensioneerde ambtenaren van het APNA-fonds na. Heb je een Pen-

Iets terug doen voor de gemeenschap Paul Thijssen, nu 63 jaar, had ooit een eigen adviesbureau en werkte vele jaren bij verschillende afdelingen van de overheid. Als waarnemend hoofd en beleidsmedewerker van Personeelszaken bij het Eilandgebied stopte hij op z’n 60e met werken. Met een pensioen en een AOV kon Paul heerlijk gaan genieten van zijn vrije tijd. Maar daar had hij weinig zin in. ‘Ik werd steeds door instanties gevraagd om advies en hulp, en aangezien ik geen belemmeringen zag en me graag nuttig maak, deed ik dat. Want laten we eerlijk zijn, je kunt makkelijk doorwerken na je 60e. Je hebt de kennis en de ervaring en waarom zou je anderen daar niet mee helpen? Het gaat niet in de eerste plaats om de centjes, maar meer om nog een bijdrage te kunnen leveren aan de maatschappij en om nog actief te zijn in je vak­ gebied. Dit is beter dan thuis zitten voor de tv met je pantoffels aan. Ik werk nu gemiddeld drie halve dagen op afroep. Het is toch zonde om vitale mensen aan de kant te zetten. Het leukste vind ik trainingen en werkzaamheden waarbij ik direct contact heb met personeel of groepen. Ik heb veel geleerd van de gemeenschap en het is goed om nu dan iets terug te doen. Daarnaast blijf je meetellen en dat vind ik ook leuk. Mijn netwerk is groot en daar maak ik gebruik van. Ik heb trouwens nooit gedacht dat ik niets zou doen na m’n 60e. Ik hou nu eenmaal van bezig zijn en ik leer ervan; bijvoorbeeld van de Slachtofferhulp die ik geef in het ziekenhuis. Ik doe natuurlijk wel rustig aan omdat ik nog lang door wil blijven gaan. En ook wat tijd wil overhouden voor knutselen, sport, een beetje reizen en avontuur.’

42

Coaching 1 2013

sioenrecht bij het APNA-Pensioenfonds en werk je na je 60e door, dan word je gekort op je pensioen. Eigenlijk heeft het twee kanten; als je mensen verbiedt om door te werken, dan discrimineer je op leeftijd. Aan de andere kant, als je het doorwerken stimuleert, levert dat weer concurrentie op. Een hartchirurg met veel kennis willen ze graag houden, maar hij belemmert tegelijkertijd de ingang voor jonge artsen in het ziekenhuis of bij de toetreding tot een maatschap. Voor beide kanten is wat te zeggen, maar ik vind toch dat iedereen vrij is om een keuze te maken als hij wil en nog kan werken.’

Contract voor bepaalde tijd

‘Op het moment dat iemand besluit om niet met pensioen te gaan en bij een nieuwe werkgever aan de slag wil, kan er een contract voor bepaalde tijd worden opgesteld. Hij kan ook, in overleg, bij zijn huidige werkgever in dienst blijven. De arbeidsvoorwaarden zoals vakantiedagen en een dertiende maand blijven (bij de huidige werkgever) in principe hetzelfde. Hij kan ook elders in dienst treden. Meestal is er dan een overeenkomst voor een jaar, dat vervolgens drie keer verlengd mag worden waarna het contract niet meer van rechtswege eindigt. Na de derde verlenging geldt de kantonrechters afvloeiingsregeling, dat is een formule die gebruikt wordt voor een vergoeding die aan de werknemer betaald moet worden in geval van beëindiging door de werkgever. En als iemand dan een flink salaris heeft, wordt dat een dure grap. Een andere oplossing is het afsluiten van een ‘overeenkomst van opdracht’. Dan is diegene niet in dienst bij de organisatie en kan de dienstverlener een hogere fee vragen. Deze dienstverlener zorgt dan zelf voor de afdracht van de sociale premies en de belasting. Dat is ook veilig voor de ondernemer. Een constructie met een tussenpersoon die de werknemers detacheert, biedt ook uitkomst. De feitelijke werkgever selecteert de mensen wel zelf, terwijl het dienstverband bij een ander bedrijf ligt.’

Meer belasting betalen

‘Als je een (bedrijfs)pensioen hebt en een AOV en nog steeds een salaris omdat je geen zin hebt om thuis te zitten, betaal je meer inkomsten- en (loon)belasting. Dat is logisch, want je verdient ook meer. Daarnaast heb je waarschijnlijk geen hypotheekkosten meer en heb je dezelfde arbeidsrechten als vóór je pensioenleeftijd. Ik denk niet dat het werken na de pensioengerechtigde leeftijd vanuit juridisch perspectief eenvoudiger kan worden gemaakt. Behalve als de wet zou zeggen dat er geen afvloeiingsregeling meer zou gelden, maar dat zou wellicht een schijnoplossing zijn, omdat er dan toch weer werknemers te kort worden gedaan, dus we kunnen het beter laten zoals het is’, aldus Michael Bonapart.

Shoppen in Miami

SCHOTTEGATWEG OOST 37, TEL. 7370555

Coaching 1 2013

43

[app]

[app]

RabbleBrowser

Clipper Zoals in Word of vergelijkbare programma’s gebruik wordt gemaakt van een zogeheten klembord, waarop gekopieerde items worden bewaard, zijn er diverse apps die dit faciliteren op uw smartphone of tablet. Clipper bewaart uw gekopieerde items en maakt het mogelijk deze opnieuw te gebruiken of te bewerken. De plus-versie geeft toegang tot extra opties zoals een zoekfunctie, meer knipsels opslaan en het toevoegen van datum of tijd. Deze app is geschikt voor Android, maar voor Mac-gebruikers zijn er diverse vergelijkbare apps verkrijgbaar, zoals Pastebot en ClipSwap. Gratis Plus-versie 1,49 euro Android

[website] www.changemagazine.nl Change Magazine staat in het teken van klimaatkennis en een groot aantal gerelateerde onderwerpen zoals biodiversiteit, bouwen, mobiliteit en energie. Het biedt een archief van nieuwsberichten, artikelen en dossiers, waaronder ook een interessant en informatief dossier over Caribisch Nederland.

[boek] Groot Innovatie Modellenboek • Frank Kwakman en Ruud Smeulders

Het net verschenen ‘Groot Innovatie Modellenboek’ is geschreven voor en door ondernemende professionals binnen het bedrijfsleven, de overheid en sectoren als zorg en onderwijs. De auteurs zijn zwaargewichten; Kwakman is hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit en Smeulders is verantwoordelijk voor innovatie binnen de Rabobank. In dit boek worden zes categorieën met modellen en instrumenten gepresenteerd:

[boek en e-book] The Power of Habit: why we do what we do in life and business • Charles Duhigg

De auteur – journalist bij New York Times en afgestudeerd aan Harvard Business School – heeft zich verdiept in de ‘wetenschap van de gewoontes’. Hij presenteert zijn kennis in een boek dat, volgens lovende recensies, even toegankelijk als diepgravend is. Duhigg benadert het onderwerp op drie niveaus, namelijk die van het individu, de organisatie en de samenleving. De recensies zijn unaniem: dit boek geeft niet alleen heldere inzichten om ooit wat mee te doen. Na het lezen van dit boek weet je wat je te doen staat als je een gewoonte wilt veranderen. Uitgever Random House, 2012 ISBN Prijs

44

13 978-1400069286

Circa $16 (print) of $12 (e-book)

Coaching 1 2013

- Strategie & innovatie: modellen waarmee je het inno vatieproces in een bedrijf inricht en organiseert. - Kansen & klanten: modellen die helpen om een visie en ideeën te genereren in samenspraak met klanten. - Keuzes & investeringen: modellen die je ondersteunen bij het uitwerken van ideeën en het nemen van besluiten om te investeren. - Samenwerking & partners: modellen die inzichtelijk maken wanneer innovatie om samenwerking vraagt en hoe je partnerships ontwikkelt. - Projecten & resultaten: modellen die je vertellen hoe je een innovatieproject leidt en nieuwe producten en dien- sten met succes in de markt zet. - Cultuur & organisatie: modellen op basis waarvan je het innovatievermogen van een organisatie in kaart brengt, versterkt en duurzaam belegt. Op www.managementboek.nl kunt u een proefhoofdstuk als PDF downloaden. Uitgever Van Duuren Management, 2013 ISBN Prijs

978-9089651037 44,95 euro

[e-book] Google beyond Google • Varinder Taprial en Priya Kanwar

Bookboon is een sterk groeiende uitgever van gratis e-books voor een breed publiek. Het concept is eenvoudig. Na een laagdrempelige registratie kunt u moderne en praktisch bruikbare boeken in PDF-formaat downloaden voor onbeperkt gebruik. U betaalt niets, maar heeft wel het ongemak dat het boek advertenties bevat. De kwaliteit en actualiteit zijn echter over het algemeen goed: de auteurs zijn experts op hun vakgebied, de samenstelling is zorgvuldig en mede door de illustraties en omvang is het zeer gebruiksvriendelijk. In deze uitgave leert u over alle extra functies die Google heeft. Bij de grotere toepassingen, zoals Google Maps en Google Scholar wordt in aparte hoofdstukken stilgestaan. Ook bevat het boek verwijzingen naar de kleine handige functies, zoals valutaberekening. Uitgever Bookboon, 2011 ISBN Prijs

978-8776819040

gratis

[website] www.marketinggids.com De website Marketinggids is een handige tool voor marketing professionals. Allerlei gratis te downloaden formats voor bijvoorbeeld een marketing- of mediaplan, maar ook achtergrondartikelen op het gebied van onder meer (internet)marketing, strategie en media. De website oogt vrij sober, maar kan een aardig vertrekpunt zijn voor nader marketingonderzoek.

Met RabbleBrowser kunt u een sessie organiseren waarbij een ongelimiteerd aantal lokaal verbonden personen virtueel over uw schouder meekijkt. Er kunnen groepdiscussies gestart worden en bladwijzers gedeeld worden. Een handige toepassing voor wie een vergadering, college of cursus leidt. 2,96 euro App voor iPad

[app] Sandbox webbrowser Installatie van deze app zorgt ervoor dat gebruikers beperkte toegang krijgen tot het web, door het opstellen van een white list. Niet alleen zinvol om het internetgebruik van uw kinderen te reguleren, maar ook zeer goed toepasbaar op de iPad die zakelijk door meerdere werknemers gebruikt wordt voor bijvoorbeeld bedrijfspresentaties. 2,69 euro App voor iPhone, iPad, iPod touch

[app] Sun Seeker Deze app geeft u informatie over de stand van de zon, zonsopgang en zonsondergang. Een heel handig hulpmiddel voor bijvoorbeeld fotografen en architecten, maar ook makelaars kunnen hier hun voordeel mee doen bij het bezichtigen van woningen. De uitgebreidere versie biedt 3D-weergave en de mogelijkheid om informatie op te vragen voor het hele jaar. Gratis Uitgebreide versie 7,99 euro App voor iPhone, iPad, iPhone touch

Coaching 1 2013

45

van naar

Personeelswijzigingen Curaçao

Robbert Luttikhuizen

van Duijsens & Van der Klei & Zwijnenberg Advocaten naar Van Arkel Advocaten

Per 7 januari 2013 is Robbert Luttikhuizen in dienst bij Van Arkel Advocaten in de functie van advocaat-medewerker. Robbert heeft de afgelopen vier jaar in Nederland een algemene procespraktijk gevoerd en heeft ruime ervaring in het consumentenrecht, personen- en familierecht en het ondernemingsrecht. Bij Van Arkel Advocaten zal Robbert eveneens een algemene procespraktijk voeren. Hij kijkt uit naar het verder ontwikkelen van Van Arkel Advocaten als full-service kantoor.

Ina Gravendeel

Wendy York

naar N-JOY Coaching & Training

naar BearingPoint

Na haar studie aan het Rotterdams conservatorium werkte Ina vijf jaar als docent en consulent muziek/ dansexpressie. In 1991 emigreerde Ina naar Curaçao, waar zij zich met allerlei facetten binnen de muziek bezig heeft gehouden, zoals muzieken zanglessen en het schrijven van leerplannen voor het onderwijs. In 2002 haalde Ina haar diploma remedial teaching, in 2005 coachingen trainingscertificaten en in 2009 het NLP-coach certificaat. Per 1 januari 2013 is Ina haar eigen praktijk voor persoonlijke nlpen stem-coaching begonnen, N-JOY Coaching & Training.

Wendy is van huis uit journalist en heeft ruime ervaring binnen de media. Na jaren in Nederland in dienst te zijn geweest bij verschillende omroepen en productiehuizen, werkte ze de afgelopen vier jaar als ZZP-er aan film- en televisie­projecten. In de functie van Community manager houdt Wendy zich bij BearingPoint bezig met het beheren van de internetgemeenschappen en online strategieën op het gebied van sales en recruitment. Ook is ze verantwoordelijk voor de marketing- en communicatieactiviteiten van het bedrijf.

Marjolein Jaspers-Caous

Maresca Albertus

van Thaams Kliniek naar Opgeleind

van SNS Reaal naar ENNIA

Marjolein is sinds januari 2013 eige­naar van Opgeleind, het atelier voor de creatieve oplossing van persoonlijke, organisatie- en onderwijsvraagstukken. Zij is senior adviseur en pedagoog/ onderwijskundige en heeft in haar loopbaan ervaring opgedaan op het gebied van beleidsontwikkeling, organisatie-ontwikkeling, project­ management, onderwijskunde en opleiding en training. Door opdrachten aan te gaan en door het geven van creatieve workshops hoopt zij personen en organisaties vooruit te helpen.

Maresca heeft in Nederland veel ervaring opgedaan bij SNS Reaal als pensioendeskundige en accountmanager verzekeringen. In 2012 emigreerde zij naar Curaçao en trad zij als Accountmanager Pension & Employee Benefits bij ENNIA in dienst. Met haar verzekering- en marketingkennis wil Maresca lokale bedrijven goed adviseren bij het introduceren van het verplichte pensioen op Curaçao.

Bert Spierenburg

naar Meyer Moving

Met ingang van 1 januari 2013 is Bert Spierenburg benoemd als Local Director van Meyer Moving. Meyer Moving is onderdeel van Noble Mobility in Nederland. Bert heeft jarenlange ervaring in de verhuisbranche en maakte deel uit van het managementteam van Meyer Moving. Het bedrijf breidde onlangs uit met vestigingen op Bonaire en Sint Maarten, welke eveneens onder zijn verantwoordelijkheid vallen.

@#$!!@#!!

© Uitgeverij Loket 1

Coach van lik-me-vestje!!!

46

Coaching 1 2013

van CBS naar Bureau Secretariaatvoering SER/GOA

Per 16 januari 2013 werkt Barbara Perquin in de functie van senior adviseur bij Advies­ organen SER/GOA. Perquin werkte mee aan ontwikkelingsprojecten en projecten gericht op versterking van lokaal bestuur in West-Afrika en Azië. Op Curaçao werkte zij als senior beleidsmedewerker bij de Vertegen­ woordiging van Nederland en daarna bij het CBS, als hoofd afdeling Veldwerk, waar zij ook projectleider was van Census 2011.

Hoe kunt u zich opgeven voor deze rubriek?

Verandert u van functie en wilt u graag aangeven wat uw uitdaging in uw nieuwe functie is? Mail dan uw naam en telefoonnummer door naar [email protected]. Wij zullen contact met u opnemen.

De Coach Hm... ‘Lastige mensen bestaan niet.’

Barbara Perquin

Vervelende mensen wel.

Toegewijd aan jou!

Voor meer informatie: 433 91 30

Fax: 461 78 61

E-mail adres: [email protected]

Website: www.girobank.an

— “Obstacles are things a persOn sees when he takes his eyes Off his gOal.” —

e. joseph cossman

Attorneys At lAw And tAx Advisers www.spigtdc.com