SERVICE MANAGEMENT JULI 2002

7

SM EA R V I C E N A G E M E N T

M A G A Z I N E

JULI • 2002

COLOFON

© Copyright 2002 &Samhoud Service Management

Service Management Magazine is een vaktijdschrift op het gebied van service management en verschijnt drie keer per jaar in een oplage van 2000 exemplaren.

Redactie: Hans van der Loo, Sander Mallie, Wouter van der Weijden Medewerkers: Rob van de Blaak, Remko ten Brinke, Frank van Empel, Hans van der Loo, Wim Luteijn, Sander Mallie, Jarijn Nijkamp

Postadres: Postbus 448, 3500 AK Utrecht, Bezoekadres: St. Jacobsstraat 16, 3511 BS Utrecht Telefoonnummer: (030) 234 86 04 E-mail: [email protected]

Martijn Roseboom, Salem Samhoud, Charlotte Schoenmakers, Tamara Toering, Wouter van der Weijden Fotografie: Rim Lichtveld, Huib Rutten, Brian Dorff Vormgeving: Rim Lichtveld, Brian Dorff

SAMHOUD

7

SM EA R VICE N A G E M E N T REDACTIONEEL

3

CUSTOMER MINDING

5

Filosofie Customer Minding: van marktbewerking naar klantenpassie

5

Klantwaardevergelijking: Klantwaarden als basis voor een geïntegreerde klantervaring

15

Tool BetterBeGood: online klanttevredenheid en loyaliteit meten

23

Interview met Rob van de Blaak: ‘Denken vanuit klantwaarde is de basis voor superieure marketing’

27

Salem’s bovenkamer

32

Arenadiscussies: &Samhoud haalt de klant in huis

33

Case: De supermarkt als bankier: top of flop? Jaap Rieter (Essent), Marcel van Birgelen (Universiteit Maastricht) en Wim Luteijn (&Samhoud)

35

Interview met Ko de Ruyter: 'De Service Profit Chain doet recht aan de waarde van frontliners'

41

SEMINARS

45

Drivers of Growth Service Branding

45 46

BOEKEN

49

De servicegerichte onderneming Klantenloyaliteit The Customer Delight Principle Driving Customer Equity Synergetische marketing Be Our Guest The Customer Revolution

49 50 51 52 53 54 54

LEESWIJZER

56

WWW.SAMHOUD.COM

INHOUDSOPGAVE

M A G A Z I N E

1

WWW.SAMHOUD.COM

De eigentijdse kapper als symbool voor dienstverlening op maat. Met dank aan Medusa, kapsalon en antiekzaak in Amsterdam.

2 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

REDACTIONEEL

Het antwoord dat wij op deze vragen geven, luidt in al zijn eenvoud: denk niet langer uitsluitend vanuit het eigen aanbod, maar stel de behoeften, wensen en leefsituatie van klanten centraal. U hebt dit al meer gehoord? Dat klopt! Al in de jaren vijftig benadrukt marketinggoeroe Peter Drucker dat de klant de basis van een onderneming vormt. In zijn eigen woorden: ‘The customer is the foundation of a business and keeps it in existence’. Wijze woorden, die dikwijls zijn herhaald, maar die even zo vaak in de hitte van de strijd zijn vergeten. Het denken en werken vanuit de perceptie van de klant is voor veel bedrijven eenvoudigweg nog een brug te ver. Om het klantdenken te stimuleren (en zodoende langdurige, winstgevende relaties met klanten op te bouwen) heeft &Samhoud de filosofie Customer Minding ontwikkeld. In dit Service Management Magazine gaan we uitgebreid in op de achtergronden, aard en methodieken van Customer Minding. Dit model vertrekt vanuit de gedachte dat positieve klantervaringen een gevolg zijn van de mate waarin aanbieders volgens klanten in staat zijn om gewenste waarden te leveren. Opvallend bij Customer Minding is dat bedrijven niet langer kunnen volstaan met marktbewerking, maar dat zij meer gedwongen worden om klantenpassie te praktizeren. We gaan vervolgens dieper in op klantenpassie, dat duidelijk méér is dan vriendelijkheid en voorkomendheid naar de klanten toe.

Maar hoe weet een organisatie wat klanten willen? Het model van de ‘klantwaardevergelijking’ biedt de mogelijkheid om systematisch inzicht in de wensen en behoeften van klanten te krijgen. Op basis van dat inzicht kan bepaald worden wat de ‘drivers’ van klanttevredenheid zijn. Als vervolg hierop schenken we aandacht aan het nieuwe piece de résistance van &Samhoud: het nieuwe online klanttevredenheidsonderzoek BetterBeGood. Deze meting, uiteraard gebaseerd op de klantwaardevergelijking, vormt de pendant van het succesvolle medewerkerstevredenheidonderzoek BetterBeYourself. Uiteraard wordt ook in dit nummer een case voorgelegd aan experts uit het bedrijfsleven en de wetenschap. Deze keer staat een supermarktketen centraal, omdat zij plannen heeft om te gaan bankieren. De hamvraag in de situatie is, of de supermarkt er verstandig aan doet om zich te begeven op financieel terrein. Daarnaast is er een interview met Rob van de Blaak over de toepassing van de klantwaardevergelijking in de huidige marketing en over onderwerpen als arenadiscussies, formulemanagement en kanalenmanagement. Een belangrijke les uit het interview: de werkelijke sleutel tot klantenpassie ligt verscholen in de dagelijkse omgang met klanten. Die omgang geeft niet alleen kennis, maar ook een kick! Uit een interview met Ko de Ruyter van de Universiteit van Maastricht, blijkt dat de Service Profit Chain de waarde van frontliners voor een organisatie op juiste waarde schat. Het nummer wordt gecompleteerd met een tweetal verslagen van recente marketingseminars, de column van Salem Samhoud en uiteraard de boekrecensies. We hopen dat dit magazine u een inspirerend en vernieuwend perspectief op marketing en klantbenadering biedt. De vraag of we hierin zijn geslaagd, kan alleen door de lezer worden beantwoord. Want ook voor de inhoud van dit magazine geldt uiteraard: alles draait om de klantbeleving! De redactie

WWW.SAMHOUD.COM

De klant is koning. De klant centraal. Bestemming klant. Het zijn clichés, dus moeten ze wel waar zijn. Maar clichés zijn nooit de hele waarheid. Even waar is het dat de meeste bedrijven niet zozeer de klant, als wel hun producten en interne processen centraal stellen. Voor de meeste bedrijven is de klant anoniem en onzichtbaar. De gevolgen zijn dalende klanttevredenheid, toenemend switchgedrag en een voortdurend groeiende stroom van klachten. De vraag is natuurlijk hoe het zover heeft kunnen komen en wat eraan te doen valt. Wat heeft ertoe geleid dat klanten ontevreden zijn over de geleverde prestaties van dienstverleners? En hoe kunnen bedrijven het geschonden vertrouwen van de klant herwinnen?

3

Onderzoek wijst uit dat ruim

98%

van 200 onderzochte bedrijven het hoogste belang hecht aan

klanttevredenheid

4 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

CUSTOMER MINDING

Ondanks de veelvuldig geuite belofte dat de klant als koning wordt beschouwd, laat de praktijk een geheel ander beeld zien. De meeste bedrijven zijn niet zozeer op de klant als wel op een soepel verloop van interne processen gefixeerd. Weliswaar zijn productielijnen, logistiek, leveringssystemen en communicatieprocessen door toedoen van kwaliteitsmanagement en re-engineering tot in een hoge graad van perfectie gestandaardiseerd en gestroomlijnd, maar met het inspelen op de verlangens van individuele consumenten wil het niet zo vlotten. Integendeel, onderzoek toont keer op keer aan dat consumenten ontevreden zijn over de kwaliteit van de geboden dienstverlening. Het meest uitgebreide onderzoek op dit gebied, de American Customer Satisfaction Index, laat de afgelopen jaren een gestage daling van de klanttevredenheid zien. Hoewel wij in Nederland een dergelijke omvattende survey missen, is ook in eigen land een zelfde tendens zichtbaar. De reactie van klanten op de vraag of zij tevreden zijn met het aanbod is op zijn minst lauw te noemen. Met name de oprechte genegenheid en de passie om het de klant zoveel mogelijk naar de zin te maken, worden node gemist. In dit artikel gaan wij niet alleen na hoe het zover heeft kunnen komen, maar ook of er wellicht iets aan te doen valt.

DE ONTEVREDEN KLANT Een paar jaar geleden schreef managementgoeroe Henry Mintzberg een luchtig boekje over het leed van de ‘frequent flyer’. Omdat hij beroepsmatig maar ook privé veelvuldig onderweg is, brengt Mintzberg nogal wat tijd door op luchthavens en in vliegtuigstoelen. Tijdens het vele wachten begon hij op te schrijven wat hij allemaal meemaakt als passagier. De titel van het boekje, dat het resultaat is van jarenlang aantekeningen maken, laat aan duidelijkheid niets te wensen over: waarom ik zo de pest aan vliegen heb. Het boek is één grote klaagzang over het gebrek aan inzicht van bedrijven in klantpercepties, over de flauwekul waarmee marketeers op de proppen komen en over de liefdeloze behandeling van klanten door frontliners. Het is een tirade tegen het gedoe bij het inchecken,

tegen overboekte vluchten, babbelzieke piloten, stewardessen die leuren met koopwaar en de culinaire poespas van de business class. Vooral de discrepantie tussen de overkill waarmee luchtvaartmaatschappijen de klant trachten te paaien en het gebrek aan menselijkheid springt hem daarbij in het oog. Hoewel het personeel meestal glimlacht, is de reiziger volgens Mintzberg niet meer dan een bepaald nummer in een bepaalde categorie. Wie wil vliegen, moet zich als vee laten opdrijven. Reizigers worden op onoverzichtelijke vliegvelden van de ene rij naar de andere gestuurd. De maatschappij waarmee men vliegt, kan ongevraagd een heel andere zijn dan men heeft geboekt, namelijk een ‘partner’. In het vliegtuig zitten de reizigers als sardientjes in een blik. Wie pech heeft, betaalt ook nog eens vele malen meer dan zijn buurman, want de tarievenjungle is ondoordringbaar. Ook in de dure ‘vertroetelklasse’, de business class, is het leven bepaald geen pretje: men wordt permanent lastig gevallen met drankjes, hapjes, reclame en mededelingen waar de doorsnee reiziger absoluut geen behoefte aan heeft. ‘De luchtvaart teert nog te veel op de glamour en romantiek van vroeger, terwijl de branche zich heeft ontwikkeld tot een vorm van massavervoer met een hoop gedoe eromheen’, aldus Mintzberg. Met name de marketeers moeten het bij hem ontgelden: ‘Marketeers zijn de bureaucraten van de organisatie. Marketing is slechts uit op verkopen. Marketeers zien geen individuen, maar slechts categorieën. Marketing ontmenselijkt.’ Hoewel het boek in kringen van marketeers om begrijpelijke redenen kritisch wordt ontvangen, ondervindt Mintzberg elders opmerkelijk veel bijval. Een grote schare lezers blijkt Marketeers zien geen individuen, zich zonder meer in het maar slechts categorieën door hem geschetste beeld te herkennen. Sterker nog, de meesten geven aan dat de door Mintzberg beschreven luchtvaartbranche heilig is vergeleken met wat bedrijven in andere sectoren hun klanten voorschotelen. Kijkend naar de oorzaken van al die ontevredenheid, moet op twee factoren gewezen worden: enerzijds de geringe aandacht van marketeers voor de behoeften en wensen van individuele consumenten. Anderzijds op de emancipatie van de consument, waardoor de verwachtingen ten aanzien van bedrijven anders en hoger zijn komen te liggen. WWW.SAMHOUD.COM

VAN MARKTBEWERKING NAAR KLANTENPASSIE

5

MARKTBEWERKING de anonieme consument Een belangrijke oorzaak voor het gebrek aan aandacht voor individuele klantwensen is gelegen in de manier waarop marketing de afgelopen decennia tot wasdom is gekomen. De basis voor marketing als wetenschap en als praktijk ligt in de jaren ’50. Door de groeiende welvaart en de toename van de effectieve vraag, komt het accent minder op logistiek en distributie, en meer op marketingvraagstukken te liggen. Binnen organisaties worden functionele gebieden gecreëerd, waar activiteiten worden uitgevoerd die direct gerelateerd zijn aan het zo goed mogelijk bedienen van klanten. Hoewel met name Peter Drucker in die jaren benadrukt dat marketing geen afzonderlijke bedrijfsfunctie moet zijn, maar een filosofie, een geheel van waarden en opvattingen die in het hele

van de concurrentie te onderscheiden. Voor consumenten biedt het merkartikel constante kwaliteit. Juist door het merkartikel kunnen de strategische uitgangspunten van de marketing goed tot hun recht komen. Het merk maakt het enerzijds mogelijk om de markt tot herkenbare proporties te reduceren en anderzijds om massale afzet te stimuleren.

WWW.SAMHOUD.COM

Hoewel de pretenties van marketing erop waren gericht om de behoeften en wensen van de consument te bevredigen, was de realiteit vaak een geheel andere. In de praktijk houden de marketingafdelingen, die als paddenstoelen uit de grond rijzen, zich voornamelijk bezig met het slijten van artikelen aan een anoniem koperspubliek. Anders gezegd, marketeers laten bedrijfsdoelstellingen prevaleren boven de behoeften en wensen van individuele klanten. Marketing neemt hierdoor meer en meer de vorm aan van marktbewerking. Naast ‘pure veren ‘ongerichte marketingcommunicatie’ De basis voor marketing als wetenschap koop’ maakt marketing gebruik van methoden als en als praktijk ligt in de jaren ’50 ‘belonen’ (promoties, loyaliteitsprogramma’s), ‘straffen’ (boetes bij het opzeggen van een contract), ‘mentale gijzeling’ (het kapitaliseren op de bedrijf aanwezig moeten zijn, komt deze gedachte niet onvoorwaardelijke trouw van consumenten die zich als of nauwelijks van de grond. Marketing krijgt een meer echte fans gedragen) of ‘systeemgijzeling’ (het verweven beperkte en operationele invulling, die zich vooral richt van het aanbod met de leefwereld van de consument, op de invulling van de vier P’s van de ‘marketingmix’: opdat deze niet makkelijk naar de concurrent zal overproduct, prijs, promotie en plaats. Marketing komt daarlopen). Ondanks de verschillen tussen deze uiteenlopenbij sterk in het teken te staan van de massamarkt, masde vormen van marktbewerking, hebben zij met elkaar sacommunicatie en standaardproducten. Kenmerkend gemeen dat niet zozeer wordt getracht om de consuhiervoor is het denken in logisch verklaarbare marktsegment op diens wenken te bedienen, maar om hem of menten: geografische markten en doelgroepen op basis van leeftijd, inkomensklasse of levensfase. Het De consument komt voor zijn verlangens uit en gaat ervan denken in termen van een dat het aanbod op persoonlijke leest is geschoeid gegeven ‘marketingmix’, van betrekkelijk vasthaar zo afhankelijk mogelijk van het aanbod te maken. staande doelgroepen en van anonieme transacties met Marketing als marktbewerking kenmerkt zich dus door klanten heeft de charme van de eenvoud. Dat geldt ook het nemen van de eigen producten en diensten als vervoor de marketingcommunicatie die in dezelfde periode trekpunt van alle activiteiten. De consument wordt als terrein wint. De opkomst van de televisie als massaeen overwegend passieve ontvanger van marketingmedium biedt met name op het vlak van reclame en boodschappen gezien, als een wezen dat door middel merkontwikkeling ongekende mogelijkheden, die door van marktbewerking ‘consumptierijp’ gemaakt moet de op dat moment actieve generatie marketeers met worden. In bijna militaristische termen wordt gesproken beide handen wordt aangegrepen. Reclame wordt meer over het ‘veroveren van markten’ en het ‘veroveren van en meer gericht op de eenduidige beïnvloeding van een de harten van doelgroepen’. Het klantbeeld dat hieruit betrekkelijk amorfe massa consumenten. De communiresulteert, is niet alleen eenvoudig, maar ook ‘leeg’. In catie moet eenvoudig zijn, herkenbaar en pakkend. Het de ogen van de marketeer is de klant een anoniem en merkartikel vormt de logische synergie tussen marketing onzichtbaar wezen, een wandelende portemonnee die en communicatie. Een merkartikel biedt producenten de zoveel mogelijk leeggeschud moet worden. mogelijkheid om zich op eenvoudige en uniforme wijze

6 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

uit

CUSTOMER MINDING

Hoe wilt u het hebben? Toch knipt de kapper vaak anders dan je wilt. En soms hoop je dat de kapper zegt: ‘ik zou het zus of zo doen’.

7

CONSUMENTENREVOLUTIE de soevereine consument Dat in deze houding langzaam maar zeker verandering is gekomen, heeft vooral te maken met de gewijzigde positie van de consument als gevolg van snel om zich heen grijpende veranderingen in de economische en maatschappelijke omgeving. Werd de consument tot voor kort nog omschreven als een op zijn automatische piloot koersend, fantasieloos, passief en ‘eendimensionaal’ wezen, inmiddels spreekt men van een mondige, kritische en vooral zelfstandige consument. Verschillende auteurs wijzen erop dat wij getuige zijn van een ‘consumentenrevolutie’ die de traditionele marktverhoudingen op zijn kop zet. De eigentijdse consument beschikt volgens deze auteurs over een goed ontwikkeld gevoel voor kwaliteit, stelt zich afwijzend op t.o.v. de manipulatieve bedoelingen van reclame en merkenbouw, en beschikt niet alleen over veel geld, maar ook over steeds meer macht. De consument komt voor zijn verlangens uit en gaat ervan uit dat het aanbod op persoonlijke leest is geschoeid. In het tijdperk van de informatisering en het internet zit de consument aan de knoppen. Indachtig de slogan voor het drankmerk wordt in dit verband gewag gemaakt van de opkomst van een ‘Martini-economie’, waarin naar believen van de klant ‘anytime, anyplace, anywhere’ geconsumeerd kan worden. Deze nieuwe positie als ‘soevereine consument’ komt uiteraard niet uit de lucht vallen. Zij is een logisch gevolg van een aantal elkaar versterkende trends. Vier van deze trends lichten we kort toe.

Figuur: Trends achter de soevereine consument

WWW.SAMHOUD.COM

Aandachtseconomie Eén van de belangrijkste veranderingen waarmee de economie momenteel te maken heeft, is de overgang van een markt gedomineerd door schaarste, beperkte keuzevrijheid en beperkte bestedingsruimte naar een markt

van overvloed, vrijwel onbeperkte keuzevrijheid en vaak royale koopkracht. Om een indicatie te geven van dit rijkelijke aanbod aan impulsen: •

•

•

Amerikaanse supermarkten hebben gemiddeld 35.000 artikelen op de schappen staan, waarvan de consument er per bezoek ongeveer 18 in zijn boodschappenmand stopt. De gemiddelde persoon in de Verenigde Staten en Europa wordt via oude en nieuwe media dagelijks aan ongeveer 7.000 communicatieve boodschappen en signalen blootgesteld. Op het internet verschijnen dagelijks meer pagina’s aan informatie dan een mens gedurende zijn leven kan opnemen.

De gevolgen hiervan zijn niet te onderschatten. Zo zien we een groeiende onverschilligheid bij consumenten jegens alles wat buiten het vertrouwde referentiekader valt: ongeveer 60% van alle op de markt gebrachte productinnovaties flopt vanwege een gebrek aan interesse. Hetzelfde geldt voor de marketingboodschappen waaraan consumenten zijn blootgesteld: herinneren zij zich in 1965 nog 34% van de reclamecommercials op televisie, anno 2002 is dat percentage gedaald tot ver onder de 5%. Hoe paradoxaal dit op het eerste gezicht ook mag lijken, juist vanwege de overvloed aan keuzemogelijkheden ontpopt de eigentijdse consument zich vaak als een

Nu de meeste consumenten in materieel opzicht gewoontedier, dat nauwelijks nog interesse heeft in of reageert op nieuwe prikkels van buitenaf. Daarnaast leidt het overstelpende aanbod van keuzemogelijkheden tot een toename van grillig en onvoorspelbaar gedrag: opgejaagd door het bombardement der zinnen van marketeers heeft de eigentijdse consument zich overgegeven aan een rusteloos ‘switchen’, ‘zappen’ en ‘hiphoppen’. Netwerkeconomie De afgelopen jaren is alles en iedereen in de wereld op onzichtbare, elektronische wijze met elkaar verbonden. Door toedoen van de netwerkeconomie verliezen niet alleen traditionele scheidingen tussen branches en sectoren aan betekenis, maar maakt ook het denken in termen van afzonderlijke ‘transacties’ geleidelijk plaats voor de overtuiging dat het vooral draait om het aanknopen van langdurige ‘relaties’ met klanten. Dit uit zich niet alleen in activiteiten van bedrijven om de klant meer bij de eigen producten en processen te betrekken. Het scala van initiatieven op het gebied van klantrelatiemanagement reikt van sponsored magazines

8 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Bij de boekhandel een boek kopen en lezen onder het genot van wat lekkers.

voldaan zijn, gaat de aandacht meer en meer uit naar het consumeren van belevenissen

Beleveniseconomie Als gevolg van de voortschrijdende individualisering is er niet alleen sprake van een groeiende behoefte aan op maat geleverde diensten en producten, maar is ook een geheel nieuwe markt voor persoonlijke belevenissen ontstaan. Nu de meeste consumenten in materieel opzicht voldaan zijn, gaat de aandacht meer en meer uit naar

WWW.SAMHOUD.COM

tot het laten meedenken van klanten in panels, het organiseren van speciale customer events en experiences, tot het stimuleren van interactieve communicatie via de organisatie van reële dan wel virtuele ‘gemeenschappen’. De netwerkeconomie laat daarnaast ook een andere kant zien die door de meeste bedrijven met lede ogen wordt aanschouwd. Dankzij het internet kunnen klanten zich veel sneller en gemakkelijker organiseren. Klanten kunnen binnen enkele dagen een inkooporganisatie uit de grond stampen. Ook kunnen ontevreden individuen via het internet medestanders zoeken en op deze wijze kinderlijk eenvoudig allerlei fouten en misstappen van organisaties publiekelijk aan de kaak stellen.

9

De consument is kritisch bij het kijken naar productinformatie

Transparantie Tenslotte is het uiteraard ook zo, dat de consument tegenwoordig niet alleen hoger is opgeleid, maar dat ook de mogelijkheden om informatie over producten, diensten of bedrijven te vergaren enorm zijn toegenomen. Dankzij de nieuwe media is de wereld ‘transparanter’ geworden. De meeste productinformatie is vaak slechts enkele muisklikken verwijderd. Voor bedrijven betekent deze toegenomen transparantie, dat het steeds moeilijker wordt om ongewenste informatie sub rosa te houden dan wel in de doofpot te stoppen. There is nowhere to hide. Was de televisie al een sterk demythologiserend en onthullend medium – denk bijvoorbeeld aan de talloze populaire consumentenprogramma’s als ‘Kassa’ en ‘Ook dat nog!’ – het ‘breekijzer internet’ is nog vele malen krachtiger gebleken. Want op de buis zijn het altijd nog redacteuren die bepalen wat er in hun programma’s verschijnt, maar op het internet bepaalt de consument geheel zelfstandig wat hij anderen wil laten weten. Zonder het belang van dergelijke acties te willen overdrijven – het handelt vaak om incidenten en in de praktijk van alledag blijkt veelal verrassend weinig over te blijven van het maatschappelijk engagement van consumenten – zijn spraakmakende en succesvolle acties tegen bedrijven vanwege hun mede-

WWW.SAMHOUD.COM

het consumeren van belevenissen. Volgens marketingdeskundigen evolueren we daarmee onherroepelijk in de richting van een op subjectieve belevingen en emoties gerichte ‘beleveniseconomie’. Kenmerkend voor deze economie is niet meer de objectieve kwaliteit van producten en diensten, maar de vraag in hoeverre men aan bepaalde gebeurtenissen aangename, leerzame, gelukkige en unieke herinneringen bewaart. Organisaties en bedrijven richten zich steeds meer Consumentengedrag is niet langer voorspelbaar op het creëren van een context waarin de gewenste klantbelevenissen kunnen worden geboden: verantwoordelijkheid voor slechte arbeidsomstandigwinkels worden getransformeerd tot ‘experience shops’, heden (Nike), hun aanslagen op het milieu (Shell), hun fabrieken als die van de automerken Volkswagen en houding tegenover politieke regimes (Heineken), hun Saturn worden omgetoverd tot druk bezochte ‘autopretberoerde dienstverlening (NS, UPC), of hun onwil om parken’, universiteiten als de Harvard Business University tegemoet te komen aan het lagere prijsniveau in ontwikleggen niet langer het accent uitsluitend op de acadekelingslanden (farmaceutische industrie) een voorbode mische kwaliteit, maar zien zichzelf vooral als leverancier van wat bedrijven in de toekomst te wachten staat. van een unieke ‘experience’ die het leven van studenten De zojuist beschreven trends hebben tot een emancikan veranderen en boekhandels bieden tegenwoordig patie van de consument geleid, waarvan het einde vooreen scala aan mogelijkheden om zich te amuseren, bijalsnog niet in zicht lijkt. Het antwoord op deze ontwikvoorbeeld door met auteurs of andere lezers in contact te keling is de afgelopen jaren gekomen in de vorm van een komen. De implicatie van deze hang om niet langer uitbonte stoet van concepten en modellen die allen één sluitend ‘kale’ producten en diensten, maar belevenissen ding gemeen hebben: om bedrijfsmatig te kunnen scote bieden, is dat organisaties zich niet langer kunnen ren, moet de fixatie op het eigen aanbod omgezet worbeperken tot simplistische voorstellingen van hun klanden in een gepassioneerde relatie met klanten. ten, maar dat zij zich steeds verder moeten verdiepen in DEG de belevingswereld van hun consumenten.

10 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

KLANTGEDREVEN MARKETING de gekoesterde consumentEK

Met het luwen van de hype rond het internet is ook een einde gekomen aan de overdreven verwachtingen ten aanzien van CRM. De beloften die in het recente verleden door agressief de markt benaderende ‘IT-oplossers’ zijn gedaan, zijn voor een belangrijk deel loos gebleken. De kosten van de veelbelovende nieuwe technologie bleken dikwijls torenhoog te zijn. De organisatorische implicaties van de invoering van CRM-systemen waren schromelijk onderschat. En de klant voor wie het allemaal bedoeld was, schoot die er wat mee op? De eerlijkheid gebiedt te zeggen: niet zo heel veel. CRM bleek in de praktijk vaak niet meer te zijn dan database-gestuurde marketing. In het meest gunstige geval werd de effecti-

WWW.SAMHOUD.COM

Vanuit de traditionele optiek bezien, hebben de beschreven trends geleid tot een consumentengedrag dat veel weg heeft van een glibberige paling. Consumentengedrag is niet langer voorspelbaar. Klantentrouw lijkt passé. Zoals men een paling tot rust kan brengen door er zaagsel overheen te strooien, zo hebben marketeers de afgelopen jaren gezocht naar mogelijkheden om de eigentijdse consument te fixeren. Om beter op de specifieke en alsmaar veranderende behoeften van klanten in te spelen, hebben marketeers nieuwe en ronkende concepten ontwikkeld als ‘event-marketing’, ‘scene-marketing’, ‘permission marketing’, ‘one-to-one marketing’, ‘experience marketing’, ‘micro-marketing’ en ‘viral marketing’. Een gemeenschappelijk vertrekpunt van deze vormen van ‘nieuwe marketing’ is dat niet langer vanuit het aanbod van producten of diensten wordt gedacht, maar dat het ontwikkelen en onderhouden van een relatie met individuele klanten vanuit inzicht over hun behoeften centraal wordt gesteld. Geheel in lijn met deze gedachte is het voeren van een bedrijfsstrategie waarin de klant centraal staat, de afgelopen jaren onder de vlag van ‘Customer Relationship Management’. CRM, zoals het meestal wordt aangeduid, was de afgelopen jaren een hot item. Geboren uit het huwelijk tussen informa-

tietechnologie en marketing, wisten grote én kleine bedrijven niet hoe snel ze een CRM-pakket en dito manager moesten aanschaffen. CRM zou niet alleen zorgen voor uitstekende relaties met klanten, maar zou ieder bedrijf de uitstraling van de kruidenier op de hoek geven. Nu bedrijven in staat waren om massaal en systematisch klantgegevens te vergaren, werden aloude marketingmethodieken, zoals het segmenteren en onderscheiden van doelgroepen overbodig verklaard. Sommigen droomden er zelfs van dat de factor arbeid in de nabije toekomst uitgeschakeld zou worden: dienstverlening via computer en kabel (‘e-service’), dát zou het wenkend toekomstperspectief zijn.

Online tips voor in huis als extra service van IKEA

Een VIP-behandeling op Schiphol kan online worden aangevraagd

11

Waar de traditionele marketingcommunicatie overwegend éénrichtingsverkeer is, zal de

viteit van de marktbewerking verhoogd. Aan de relationele kwaliteit tussen bedrijf en klant veranderde doorgaans niet zoveel. Dit werd nog eens bevorderd, doordat CRM meestal primair werd ingezet vanuit efficiencyverhogende en kostenverlagende doelstellingen. Vanuit bedrijfsmatig oogpunt is dit uiteraard verklaarbaar, maar de vraag of de klant er uiteindelijk iets mee opschoot, is van een heel ander kaliber. Hoewel de term ‘CRM’ de belofte van een revolutionaire omwenteling in de marketing leek in te houden, is in de praktijk veel bij het oude gebleven. Het concept, zo kunnen wij met gerust hart constateren, is misbruikt om traditionele marktbewerking in een positiever daglicht te stellen. Met klanten had CRM doorgaans weinig te maken en met klantrelaties al helemaal niets.

WWW.SAMHOUD.COM

Rest ons dan niets anders dan de pessimistische gevolgtrekking dat er blijkbaar niets nieuws onder de zon is? Moeten wij al die ontevreden klanten dan maar voor lief nemen? Of gloort er ergens toch enige hoop? Wij menen dat dit laatste het geval is. Want parallel aan de hausse in CRM-programma´s vindt een ontwikkeling in het denken plaats, waarbij marketing vooral vanuit de ogen van de klant wordt gedefinieerd. Het leveren van waarde in de ogen van de klant komt in deze ‘klantgedreven’ vorm van marketing centraal te staan. In het volgende artikel gaan we uitgebreid in op wat ‘klantwaarde’ betekent. Het neerzetten van een klantgerichte organisatie vereist aanpassingen op drie niveaus. De niveaus zijn visie en

strategie (richting), organisatiemodel en -cultuur (inrichting) en operationele uitvoering (verrichting). • Voor wat betreft het niveau van de richting veronderstelt klantgedreven marketing een keuze voor de waardestrategie van ‘customer intimacy’. Treacy en Wiersema onderscheiden drie verschillende waardestrategieën. Terwijl ‘operational excellence’ vooral denkt vanuit de kwaliteit en kostenbeheersing van interne processen en ‘product leadership’ vooral het innovatieve karakter van de producten centraal stelt, is ‘customer intimacy’ de enige waardestrategie die vanuit de klant zelf vertrekt. Anders gezegd, daar waar de twee eerstgenoemde strategieën een natuurlijke hang naar methoden van traditionele marktbewerking vertonen, is klantgedreven marketing een absolute must voor bedrijven die vanuit de strategie van ‘customer intimacy’ opereren. Voor de volledigheid merken we hierbij op dat de keuze voor de strategie niet per se van toepassing hoeft te zijn op het hele klantenbestand van een organisatie. Daar waar de middelen of de wil ontbreken om met iedere klant individuele en langdurige relaties aan te gaan, kunnen bedrijven waarschijnlijk beter uit de voeten met marktbewerking. • Voor wat betreft het niveau van de inrichting veronderstelt klantgedreven marketing een organisatiestructuur en –cultuur, waarin alle activiteiten en processen zijn gericht op het bedienen van de klant c.q. het leveren van

12 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

klantgedreven marketeer klanten voortdurend de kans geven iets terug te zeggen

• Voor wat betreft het niveau van de verrichting veronderstelt klantgedreven marketing niet alleen systematisch en diepgaand inzicht in wat klanten beweegt, maar ook manieren om klanten op een persoonlijke manier te bedienen. Bovendien veronderstelt klantgedreven marketing ook middelen en mogelijkheden om op interactieve wijze met klanten te communiceren. Waar de traditionele marketingcommunicatie overwegend éénrichtingsverkeer is, zal de klantgedreven marketeer klanten voortdurend de kans moeten geven iets terug te zeggen. Bovendien zal hij of zij de vaardigheden moeten bezitten om, indien nodig, deze informatie onmiddellijk te vertalen in een hernieuwde propositie. Een steeds belangrijker

rol in deze interactieve communicatie zal zijn weggelegd voor het merk. Een merk biedt namelijk niet alleen vertrouwen en zekerheid aan de consument, maar vormt ook een continue energiebron en consistente leidraad voor het handelen van medewerkers in de organisatie.

Literatuur • H. Mintzberg: Waarom ik zo de pest aan vliegen heb, Schiedam 2000 • Zie voor een verdere uitwerking van deze gedachte: R. Hummel, Marketing, bittere noodzaak of overbodige luxe? Alphen aan den Rijn 2001 • P. Seybold: The Customer Revolution, New York 2001 • R. Oostveen: Virtuele gemeenschappen. De Killer App voor online marketing, Amsterdam 2001 • A. Mitchell: Right Side Up. Building Brands in the Age of the Organized Consumer, New York 2001 • B.J. Pine en J.H. Gilmore: De beleveniseconomie, Schiedam 1999 • Zie voor een uiterst kritische beschouwing van de ambities en pretenties van CRM: B.A. Gutek en T. Welsh: The Brave New Service Strategy, New York 2000 • M. Treacy en F. Wiersema: De discipline van marktleiders, Schiedam 1995 • G.S. Day: The Market Driven Organization, New York 1999

WWW.SAMHOUD.COM

een bepaalde klantervaring. Omdat het voldoen aan, of zelfs overtreffen van klantverwachtingen een kernelement is van de organisatie, kan men niet volstaan met de inbreng van de marketingafdeling, maar zal nauw samengewerkt moeten worden met andere functies als human resources, communicatie en financiën. Indien organisaties de keuze maken om vanuit de klant te opereren, is het onontkoombaar dat nagedacht wordt over het afstemmen van verschillende functies en processen. Hoewel er nog geen nieuwe blauwdruk voor de marktgerichte organisatie is ontstaan, zoals de functionele organisatievorm de afgelopen honderd jaar is geweest, tenderen de doorgaans gepropageerde vormen naar horizontale, procesmatige en door teams gestuurde organisaties.

13

DE KUNST IS EEN ERVARING TE GEVEN ZODAT DE KLANT KLANT BLIJFT... 14 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Klantwaarden als basis voor een geïntegreerde klantervaring Dat het belangrijk is om klanten tevreden te houden, is een gedachte die door vrijwel alle bedrijven wordt onderschreven. Uit onderzoek onder 200 dienstverlenende organisaties in Nederland blijkt dat klanttevredenheid een niet meer weg te cijferen item is. Maar liefst 98% van de onderzochte bedrijven geeft aan hier het grootste belang aan te hechten. Ruim 85% vindt het belangrijk om klanttevredenheid te meten en 80% is van mening dat er concrete doelen met betrekking tot klanttevredenheid opgesteld moeten worden. Tot zover de goede intenties. De praktijk laat echter zien dat het vaak bij goede voornemens blijft. Behalve het feit dat er nogal wat organisaties zijn die helemaal geen aandacht aan klantonderzoek schenken, blijkt er over het algemeen weinig begrip te bestaan voor de gedachte dat men tijd en moeite moet besteden om achter de werkelijke beweegredenen van klanten te komen. De klantkennis, die bedrijven in het kader van klanttevredenheidsonderzoeken vergaren, is weinig omvattend. Inzichten die uit dergelijk onderzoek voortvloeien, geven weliswaar aan hoe de klant over de kwaliteit van bepaalde processen of interacties oordeelt, maar bieden geen inzicht in de manier waarop klanten de totale ervaring met een bedrijf beoordelen. Om dit inzicht wél te krijgen, moet men niet het eigen organisatieperspectief, maar de invalshoek van de klant centraal stellen. Men komt dan automatisch uit op de vraag welke waarde klanten willen ontlenen aan een bepaald aanbod en in hoeverre men als aanbieder in staat is deze waarde te realiseren. Wat ben ik de klant waard? Dát is de vraag die iedere onderneming zich zou moeten stellen.

ECONOMIE VRAAGT OM AANDACHT VOOR KLANTEN

Met één of soms zelfs beide voeten in de industriële productie, valt het de meeste bedrijven niet alleen moeilijk om te begrijpen dat de huidige service economie om een geheel andere benadering van klanten en markten vraagt, maar ook om dit inzicht in concrete activiteiten te vertalen. In de industriële productie wordt het geld verdiend door grondstoffen te verwerken tot afgewerkte producten. De bedrijfsketens lopen dan ook allemaal van achteren naar voren, of zoals dat zo fraai heet, van 'zand tot klant'. Het heeft onder dergelijke omstandigheden zin om de productie voor zover mogelijk te maximaliseren en alles zo efficiënt mogelijk te doen. Het gevolg is dan ook dat bedrijven de afgelopen periode erg goed zijn geworden in het management van pro-

ductiesystemen. Ze weten hoe ze precies op tijd moeten produceren, hoe ze de productielijnen in balans moeten brengen en hoe ze voorraadbeheer en logistiek kunnen optimaliseren. Rationalisering van de productie door middel van automatisering is voor productiebedrijven een probaat middel om hogere rendementen te genereren. Marketing en verkoop zijn in dergelijke situaties gespecialiseerde functies, die zich toeleggen op het aan de man brengen van geproduceerde goederen en het uitvinden wat de klant wil. In de dienstverlening is dat anders. Een dienst is een handeling die wordt uitgevoerd ten voordele van een ander. Waarde wordt gecreëerd, in de interactie tussen dienstverlener en klant, dus tijdens het proces. De vraag óf er waarde wordt gecreëerd is in veel sterkere mate dan bij de industriële productie afhankelijk van de subjectieve percepties en verwachtingen van de klant. Percepties en verwachtingen die overigens vaak moeilijk in precieze bewoordingen zijn te beschrijven, aangezien dienstverlening tenminste voor een deel uit 'ontastbaarheden' bestaat. Behalve het feit dat dienstverlening onlosmakelijk verbonden is met subjectieve belevingen van klanten, zijn er nog twee andere implicaties mee verbonden. In de eerste plaats moeten dienstverlener en consument op dezelfde tijd beschikbaar zijn, zodat er interactie kan plaatsvinden. Dit laat geen ruimte voor 'voorraadbeheer' als buffer voor fluctuaties in de vraag en zorgt ervoor dat overcapaciteit 'bederfelijk' is, omdat opbrengsten niet later alsnog kunnen worden gerealiseerd. Aan productiviteitsverhoging door middel van voorraadbeheer zijn in de dienstverlening dus fundamentele grenzen gesteld. In de tweede plaats is dienstverlening naar haar aard arbeidsintensief. Servicemedewerkers spelen een dominante rol in een proces, waarin waarde wordt toegevoegd door de persoonlijke interactie tussen dienstverlener en consument. De kwaliteit van dienstverlening wordt niet alleen bepaald door het aantal medewerkers, maar ook door hun vaardigheden, attitudes en inzet. Zeker wanneer de dienstverlening complex van aard is en een hoge mate van contact met klanten vereist, is productiviteitsgroei door middel van bezuinigen op personeel moeilijk te bereiken. Maar ook wanneer de contacten minder intensief zijn, speelt het personeel nog steeds een belangrijke rol. De sterke marktpositie van Albert Heijn heeft niet alleen te maken met het beschikken over gunstige locaties en een breed assortiment, maar zeker ook met de toegankelijkheid, vriendelijkheid en inzet van het personeel. Het succes van de 'ballenbak' van IKEA is voor een belangrijk deel terug te voeren op het feit dat speciaal daarvoor aangesteld personeel toezicht houdt op het reilen en zeilen van het kroost. De beleveniswaarde en sfeer van Disney-parken worden voor een belangrijk deel bepaald door medewerkers die als 'cast members' een theatrale functie vervullen. De

WWW.SAMHOUD.COM

KLANTWAARDEVERGELIJKING:

15

koesteren van klanten kan onder deze omstandigheden niet worden gezien als het exclusieve domein van marketing en verkoop. Alle bedrijfsfuncties, te beginnen met HR en communicatie, moeten klantgericht denken en werken. Deze zienswijze is op wetenschappelijke wijze verwoord in het door Heskett e.a. geformuleerde model van de Service Profit Chain. Hierin wordt aangegeven hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leidt tot tevredenheid en loyaliteit van klanten en hoe dit uiteindelijk positief uitwerkt op het rendement. Investeren in klanten betekent volgens dit model ook investeren in medewerkers. Beide tezamen leiden tot toekomstige groei van het rendement (zie kader). Het in praktijk brengen van de principes van de Service Profit Chain veronderstelt een organisatiestructuur, waarin niet langer wordt uitgegaan van betrekkelijk zelfstandig opererende functies, maar waarin organisatieprocessen gericht op het bieden van waarde aan klanten centraal worden gesteld.

vervanging van personeel door elektronische media leidt bij klanten veelal niet tot een verhoging, maar een verlaging van de waardeperceptie: zo hebben IT-bedrijven ernstige moeite om hun klanten ervan te overtuigen dat onderhoudsactiviteiten aan computernetwerken, die op afstand en buiten het zicht van de klant worden verricht, wel degelijk een bepaalde prijs waard zijn. ‘Wanneer wij geen monteur gezien hebben, hoeven wij ook niet te betalen’, zo luidt de redenering van klanten. Samenvattend kan men zeggen dat in dienstverlenende settings niet alleen grenzen zijn gesteld aan productiviteitsverhoging in de traditionele zin van de betekenis, maar dat ook meer aandacht moet worden geschonken aan de psychologische kenmerken van klanten. Bovendien vereist dienstverlening continue en systematische aandacht voor de relaties tussen medewerkers en klanten. Interne en externe oriëntaties, die in de industriële productie scherp van elkaar waren gescheiden, worden zodoende met elkaar verbonden. Het kennen en

SERVICE PROFIT CHAIN Het model van de Service Profit Chain laat zien hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leiden tot een betere kwaliteit en hogere waarde van de geleverde prestaties, hetgeen een positieve uitwerking heeft op de tevredenheid en loyaliteit van klanten, dat zich vertaalt in groei van omzet en winst.

INTERNE SERVICE KWALITEIT

EXTERNE SERVICE KWALITEIT

WAARDE

KLANTEN TEVREDENHEID

KLANTEN LOYALITEIT

WINST

KUNDIGHEID

PRODUCTIVITEIT MEDEWERKERS + WAARDE

LOYALITEIT

TEVREDENHEID

Het model is inmiddels vele malen onderzocht. Uit verschillende studies komt naar voren dat de veronderstelde verbanden aanzienlijk kunnen variëren. Zonder hier al te uitvoerig op in te gaan, kunnen de volgende algemene vuistregels worden gehanteerd: WWW.SAMHOUD.COM

- Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Operational Excellence moeten ervan uitgaan dat een verhoging van 10% op het gebied van medewerkerstevredenheid (op een 10-puntsschaal is dat dus 1 punt) leidt tot 5% verhoging van klanttevredenheid en tot 2-2,5% groei van het rendement. - Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Customer Intimacy moeten er rekening mee houden dat 10% verhoging van medewerkerstevredenheid eveneens gepaard gaat met ongeveer 5% verhoging van klanttevredenheid. De groei van het rendement is echter veel forser, namelijk tussen de 25 en 40%! Dit laatste heeft te maken met het feit dat de invloed van dienstverleners bij deze strategie vele malen groter is dan bij de eerder genoemde strategie van Operational Excellence.

16 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Op grond van het inzicht dat het succes van bedrijven in de service economie staat of valt met positieve interactie tussen medewerkers en klanten, zou men veronderstellen dat bedrijven steeds meer moeite doen om hun klanten te leren kennen. Dit is echter niet het geval. Weliswaar weten bedrijven met behulp van moderne technologie steeds beter hoe hun klanten zich gedragen, maar op de vraag wat hun klanten daadwerkelijk beweegt, valt meestal een diepe stilte. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat nogal wat bedrijven zozeer met zichzelf zijn gepreoccupeerd, dat zij eenvoudigweg de tijd en energie niet hebben om hun klanten beter te leren kennen. Uit onderzoek komt naar voren dat ruim de helft geen metingen van klanttevredenheid verricht. Uit een Duitse studie onder marketeers van grote bedrijven komt naar voren dat zij zich ruim 70% van hun tijd bezighouden met interne aangelegenheden. Hieronder vallen onder meer besprekingen met collega´s, overleg met andere afdelingen en het uitvoeren van managementtaken. Meer dan 25% van de tijd besteden de marketeers gemiddeld aan het onderhouden van de contacten met externe advies- en reclamebureaus. De schamele 3% van de tijd die dan nog overblijft, wordt besteed aan externe klanten. Wanneer de klant op de marketingafdeling al nauwelijks op enige interesse mag stuiten, dan ligt het voor de hand om te concluderen dat het hem of haar in de rest van het bedrijf niet veel beter zal vergaan. Van personeelsmanagers, logistieke experts of boekhouders kan men immers moeilijk verwachten dat zij als 'klantkampioenen' optreden. Anderzijds moet men constateren, dat bedrijven die wél geïnteresseerd zijn in het meten van klanttevredenheid, doorgaans weinig aandacht besteden aan aspecten die klanten relevant vinden, maar eerder geïnteresseerd zijn in de oordelen van klanten over zaken die vanuit organisatieperspectief van belang worden geacht. Voorbeeld van niet klantgericht vragen stellen Een medewerker van &Samhoud moest onlangs voor een reparatie naar zijn autodealer. Wachtend op de reparatie werd hem verzocht een vragenlijst in te vullen. Het bedrijf, zo zei de medewerker, stelde het bijzonder op prijs om de tevredenheid van haar klanten voortdurend te peilen. En om hem helemaal over de streep te trekken, werd er nog aan toegevoegd dat de resultaten gebruikt werden om de service in de toekomst nóg verder te verbeteren. De vragenlijst bevatte onder meer vragen naar de 'vriendelijkheid van het baliepersoneel', het ‘gemak van de incheckprocedure' en de 'kwaliteit van de koffie'. Nu is er op zich niets mis met dergelijke items. Het probleem is evenwel dat veel autobezitters helemaal niet naar de autodealer willen gaan en dus weinig interesse

hebben in vriendelijk baliepersoneel of lekkere koffie. In plaats daarvan wil de klant bijvoorbeeld dat de auto thuis wordt opgehaald en na de reparatie weer thuis wordt afgeleverd. Dát zou pas service zijn. Dát zou waarde voor klanten genereren. Door deze manier van vraagstelling, komt het bedrijf nooit te weten wat zijn klanten écht willen. Het stellen van voor klanten irrelevante vragen is een veel voorkomend euvel. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de positieve resultaten van tevredenheidsonderzoeken zich dikwijls niet vertalen in groeiende loyaliteit of stijgende omzet (iets wat gezien het veronderstelde verband tussen tevredenheid, loyaliteit en winstgevendheid wél verwacht zou worden). Indien men verzuimt de relevante vragen te stellen, dan komt men ook nimmer achter de werkelijke beweegredenen van klanten.

DE SMALLE FOCUS VAN KLANTTEVREDENHEID Het feit dat het organisatieperspectief domineert bij het in kaart brengen van klanttevredenheid, is terug te voeren op de ontwikkeling die het denken over klanttevredenheid de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. In die ontwikkelingen stonden twee gedachten centraal: enerzijds de gedachte dat klanttevredenheid vooral te maken heeft met de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen en anderzijds het idee dat klanttevredenheid terug te voeren is op de kwaliteit van de ontmoetingen tussen dienstverleners en klanten. Al met al levert dit niet alleen een eenzijdig, maar ook een nogal verengd beeld op van de factoren die de klanttevredenheid bepalen. Kwaliteit van processen Geworteld in de kwaliteitsbeweging van de jaren tachtig, wordt klanttevredenheid aanvankelijk vooral afgemeten aan de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen. Van oorsprong vooral gericht op het bewaken van de kwaliteit van producten en interne productieprocessen, ontwikkelt het kwaliteitsdenken zich in de jaren tachtig tot een algemene en geïntegreerde managementfilosofie ('Total Quality Management'). Het accent komt daarbij minder op de technische kwaliteit van producten, maar meer op de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen te liggen. Het accent van kwaliteitsmanagement komt te liggen op het bestrijden van bureaucratie en verstarring en het optimaliseren van de 'doorstroming' met het oog op drastische resultaatverbetering. Hoewel er vanuit het kwaliteitsdenken ook wel enige belangstelling is voor het samenspel tussen 'back office' en 'front office', gaat het overgrote deel van de aandacht uit naar de kwaliteit van interne processen die diep in de boezem van de organisatie verscholen liggen. De gedachte hierachter is dat betere processen automatisch tot betere producten en betere prestaties leiden.

WWW.SAMHOUD.COM

GEBREKKIGE EN EENZIJDIGE AANDACHT

17

Kwaliteit van ontmoetingen Vanaf de tweede helft van de jaren tachtig ontstaat geleidelijk ook enige aandacht voor de kwaliteit van de ontmoetingen tussen dienstverleners en klanten. Met name het door Amerikaanse onderzoekers ontwikkelde 'Servqual-model' is een belangrijke kentering in het denken over kwaliteit. Het model heeft minder aandacht voor interne bedrijfsprocessen, maar accentueert in plaats daarvan het belang van de 'moments of truth' tussen klant en organisatie. De achterliggende gedachte hierbij is dat kwaliteit van dienstverlening niet zozeer te maken heeft met het voldoen aan eenduidige en objectieve prestaties van organisaties, maar vooral met de subjectieve percepties van klanten. Die percepties van klanten bestaan enerzijds uit verwachtingen en anderzijds uit feitelijke ervaringen. Voortbordurend op dit inzicht beschrijft het model dienstverlening als een aantal 'gaps' tussen de verwachtingen en ervaringen van het management en de medewerkers van een dienstverlenende organisatie enerzijds en van de klanten anderzijds. De belangrijkste kloof is die tussen de verwachtingen die de klant heeft ten aanzien van de te leveren dienstverlening en zijn of haar feitelijke ervaringen met die dienstverlening. Volgens het Servqual-model is de kwaliteit van dienstverlening slecht wanneer de feitelijke ervaringen lager scoren dan de oorspronkelijke verwachtingen. De kwaliteit is goed, wanneer het ervaren niveau van dienstverlening gelijk of hoger is dan het verwachte niveau. De bedenkers van het model laten het overigens niet bij deze gedachte, maar zij formuleren ook nog een aantal 'kwaliteitsdimensies' waaraan de ontmoetingen tussen klanten en organisaties moeten voldoen. De dimensie 'betrouwbaarheid' omvat de mate waarin de beloften van de dienstverlener worden waargemaakt. De dimensie 'zekerheid' vertegenwoordigt het vertrouwen dat de klant in de competentie van de dienstverlener heeft, terwijl 'responsiviteit' betrekking heeft op de bereidheid en motivatie van de dienstverlener om het verwachte niveau van dienstverlening te bieden. De dimensie 'empathie' heeft betrekking op de persoonlijke relatie tussen dienstverlener en klant, terwijl de dimensie 'tastbaarheden' tenslotte alle aspecten omvat die de klant kan zien, horen en aanraken.

WWW.SAMHOUD.COM 18

Hoewel het noodzakelijk is om klanttevredenheid in verband te brengen met de kwaliteit van bedrijfsprocessen en van ontmoetingen, is dit niet voldoende. Klanttevredenheid heeft immers ook (en misschien wel vooral) te maken met heel andere factoren, zoals de kwaliteit van de geboden oplossingen, de gevoelens die een aanbieder oproept en de financiële en niet-financiële inspanningen die een klant zich moet getroosten om het aanbod te verwerven. Tevredenheid bestrijkt een breed scala van aspecten. Om echt naar klanten te luisteren en ze daadwerkelijk op maat te kunnen bedienen, is het nood-

zakelijk om de focus te verbreden en om niet aansluitend naar de kwaliteiten van het aanbod te kijken, maar vooral aandacht te besteden aan de waarde die deze kwaliteiten vanuit de optiek van klanten oplevert.

KLANTWAARDE: DE KLANT ALS UITGANGSPUNT Het begrip 'klantwaarde' verwijst naar de som van alle functionele en emotionele 'voordelen' die een klant van een aanbieder ontvangt, afgezet tegen de 'kosten' die hij of zij daarvoor moet opbrengen. De termen 'voordelen' en 'kosten' moeten hierbij ruim worden opgevat, dat wil zeggen niet uitsluitend in monetaire zin. Zo gaat het voor wat betreft de 'voordelen' niet alleen om 'wat' er geboden wordt (de concrete producten en diensten en de resultaten die daarmee bereikt kunnen worden), maar ook om 'hoe' dat gebeurt (de aard van de distributiekanalen, de kwaliteit van de interacties) en de aard van de 'gevoelens' die de leverancier oproept. Onder 'kosten' verstaan we niet uitsluitend de financiële inspanningen (de prijs die betaald moet worden), maar ook alle moeite die gedaan moet worden ter verwerving van het gewenste aanbod. Hoewel men kan proberen om klantwaarden te objectiveren tot samenhangende 'formules', moet men er altijd van uitgaan dat zij verwijzen naar subjectieve percepties van klanten. Dit betekent dat klantwaarden per individu of klantgroep en al naar gelang de situatie anders kunnen worden ingevuld. Wat voor de ene klant van waarde is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Wat men al dan niet belangrijk vindt, kan per situatie verschillen. Indien men de invulling van klantwaarden koppelt aan het oordeel van klanten, dan ontstaat een hogere of lagere mate van klanttevredenheid. Klanttevredenheid is daarmee Zelfs een simpele watercooler kan de klant enorme tevredenheid geven

CUSTOMER MINDING

RESULTAAT Wat krijg ik? Producten, Diensten, Steunvoorzieningen. Infrastructuur

+

bedrijf - net als overigens alle andere concurrenten - in feite een bouwpakket aanbood, waarmee de klant aan het werk moest gaan alvorens aan het genot van kabeltelevisie te komen. Wat voor geroutineerde klussers al een hele opgave bleek te zijn, was voor de minder handige consument een bron van dagenlange ellende. Pas nadat er een stroom van klachten op het desbetreffende

AFHANDELING Hoe krijg ik het? Leveringsprocessen, Interacties, Interfaces, Service Recovery

PRIJS Hoeveel kost het? Prijsstelling, Prijsfluctuatie, Prijsdifferentiatie

+

Resultaat Bij het spreken over de dimensie 'resultaat' gaat het om de functionele voordelen die een klant aan het bezit of gebruik van een product of dienst ontleent. Die voordelen kunnen te maken hebben met het primaire aanbod (soms afzonderlijke producten en diensten, maar steeds vaker een bundeling ['packages']), met allerlei ondersteunende diensten (restauratieve voorzieningen of kinderhoekjes in winkels), maar ook met de kwaliteit van de infrastructuur (netwerken of het geheel van rails, wegen, stations en haltes bij het openbaar vervoer). Met enige nadruk wijzen we erop, dat het bij het invullen van dit aspect van de klantwaarde dus niet primair om de kwaliteit van de afzonderlijke attributen van diensten of producten gaat, maar om oplossingen of doelstellingen die met behulp van diensten of producten kunnen worden gerealiseerd. Bedrijven gaan er vaak zonder meer van uit dat klanten in hun producten of diensten zijn geïnteresseerd, maar dit blijkt bij nader inzien nogal tegen te vallen. De meeste consumenten hebben er geen flauw benul van hoe producten of diensten precies werken. Zij zijn alleen geïnteresseerd in de resultaten. Ook realiseren bedrijven zich vaak onvoldoende dat er een diepe kloof gaapt tussen de resultaten die zij hun klanten beloven en wat zij werkelijk leveren. Een mooi voorbeeld in dit verband is het kabelbedrijf dat haar klanten ‘kabelgenot’ beloofde. Bij nader inzien bleek dat het betreffende

+

EMOTIE Wat voel ik erbij? Imago, Ruputatie, Experiences

MOEITE Wat moet ik ervoor doen? Tijd, Energie, Sores, Onveiligheid

bedrijf was afgekomen, begreep men dat er een kloof bestond tussen de gecreëerde verwachtingen ('kabelgenot') en de perceptie van de geboden resultaten ('ellende'). Afhandeling Klanten beoordelen de waarde van dienstverlening niet alleen vanuit het oogpunt van het geboden resultaat, maar ze nemen ook de afhandeling in hun overwegingen mee. Het gaat er met andere woorden niet alleen om 'wat' er geboden wordt, maar ook 'hoe' dat gebeurt. De dimensie 'afhandeling' omvat verschillende aspecten. Allereerst gaat het om de kanalen waarlangs de dienst geleverd wordt. Klanten kunnen tegenwoordig kiezen uit verschillende modaliteiten zoals winkels, thuisbezorging, telefonisch contact of het afhandelen van transacties via het internet. Deze 'multi-channeling' vereist overigens niet alleen nauwgezet inzicht in de aard van de voorkeuren die klantgroepen voor bepaalde kanalen hebben, maar doet ook de noodzaak van de integratie van kanalen groeien. Klanten switchen immers steeds makkelijker tussen afzonderlijke kanalen en verwachten dat de aanbieder hier rekening mee houdt en hier adequaat op reageert. In de tweede plaats heeft de waarde van de afhandeling te maken met de kwaliteit van de interacties met het personeel. We hebben hier te maken met de dimensie die

WWW.SAMHOUD.COM

dus een operationalisering van gerealiseerde klantwaarde. Klanten die een hogere klantwaarde ervaren, zullen dit uiten in hogere klanttevredenheidsscores. Om klantwaarde systematisch in kaart te brengen, kan men gebruik maken van de zogeheten ‘klantwaardevergelijking’. We lichten de verschillende aspecten van de klantwaardevergelijking in het kort toe.

19

Net als producten worden diensten steeds meer inwisselbaar

WWW.SAMHOUD.COM 20 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Emotie Net als producten worden diensten steeds meer inwisselbaar. Hetzelfde geldt voor de kwaliteit van de processen waarmee deze diensten geleverd worden. Bij de beslissing van de consument welke aanbieder zijn voorkeur krijgt, speelt de dimensie 'emotie' bijgevolg een steeds belangrijkere rol. Emoties bepalen of het tussen klant en bedrijf 'klikt'. Positieve gevoelens voor een aanbieder zijn voor een belangrijk deel gebaseerd op imago en reputatie. Het opbouwen en instandhouden van een goed imago en een goede reputatie is voor organisaties in de dienstensector dan ook van essentieel belang wanneer het gaat om het werven en behouden van klanten. Een sterk imago vertaalt zich in tevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen van de zijde van de klant. Naast de kracht van het imago letten klanten tegenwoordig ook steeds meer op de kwaliteit van de 'belevenissen' die dienstverleners te bieden hebben. Deels hebben dergelijke belevenissen te maken met een bepaalde, als plezierig ervaren sfeer die door de aanbieder wordt gecreëerd, deels ook met het overtreffen van verwachtingen ('customer delight'). Prijs Hoewel de term 'prijs' in de dienstverlening veelal niet wordt gebruikt - men spreekt doorgaans over 'premie', 'huur', 'honorarium' of 'tarief' - moeten klanten uiteraard betalen voor geleverde diensten en producten. Aspecten die bij prijs een rol spelen zijn prijsstelling, prijsfluctuatie en prijsdifferentiatie. Alhoewel de prijs van een product of dienst voor de klant van belang is, is zij lang niet altijd doorslaggevend. Indien een bedrijf op één van de eerder genoemde dimensies een duidelijke meerwaarde verschaft, blijken klanten bereid om (veel) hogere prijzen te betalen. Naast de hoogte van de prijs gaat de aandacht van klanten vooral uit naar het versimpelen

van de prijsstructuur (bijvoorbeeld het bieden van 'flat rates'). Een ander voorbeeld zijn garanties en verzekeringen (bijvoorbeeld bij energiebedrijven, waar je per maand iets extra kan betalen om je te verzekeren van energie). Moeite Dit aspect, dat wel wordt aangeduid met het begrip 'acquisitiekosten', heeft betrekking op alle extra financiële en niet-financiële kosten (tijd en energie voor het vergaren van informatie of het vergelijken van het aanbod, training bij gebruik van complexe producten of diensten) die een klant zich moet getroosten om het gewenste resultaat te bereiken. Gevoelens van onzekerheid en onveiligheid kunnen eveneens bepalend zijn voor de 'moeite' die een klant ervaart. Ook allerlei door de klant ervaren beperkingen, zoals het vastzitten aan een langdurig contract of de moeite die gepaard gaat met het switchen van aanbieder vallen onder het aspect 'moeite'. Tot slot Het schenken van aandacht aan de resultaten die men als bedrijf voor klanten wil bereiken, heeft onder meer geleid tot het herdefiniëren van de markt waarin men opereert. Zo zegt Daimler/Chrysler zich niet langer uitsluitend op het produceren van auto’s te willen concentreren, maar op het realiseren van ‘mobiliteitsoplossingen’ voor klanten. Lego biedt tegenwoordig niet meer uitsluitend speelgoed, maar beweegt zich op de markt van ‘gezinsedutainment’. Essent wil meer zijn dan een energieleverancier en zegt zich op de markt van ‘zorgeloos wonen’ te willen begeven. En Unilever is niet langer uitsluitend gericht op het leveren van schoonmaakproducten, maar wil zich gaan bezighouden met het ‘management van het huishouden’.

Literatuur • M. Dijkstra: Dienstverleners scoren een onvoldoende op marktgerichtheid. Tijdschrift voor Marketing, November 2000 • J.L. Heskett, W.E. Sasser en L.A. Schlesinger: Groeien door tevreden klanten, F&G 1997 • A. Meyer en J.H. Davidson: Offensives Marketing, Freiburg 2001 • V. Zeithaml, A. Parasuraman en L. Berry : Delivering Quality Service, New York 1990 WWW.SAMHOUD.COM

door het hiervoor genoemde 'Servqual-model' centraal werd gesteld. Vanuit de klant gezien, wordt de waarde van dienstverlening niet alleen afgemeten aan de distributiekanalen en de ontmoetingen met frontliners, maar ook aan de aard van de omgeving waarin de dienstverlening zich voltrekt. In de literatuur wordt in dit verband gesproken van 'service settings' of 'service scapes'. Dergelijke omgevingsfactoren geven de klant belangrijke aanwijzingen over de kwaliteit van het dienstenaanbod (de witte jas als handelskenmerk voor de professionaliteit van de arts, de marmeren vloeren als 'physical evidence' van exclusiviteit en als teken van het succes waarmee private banks hun vermogen hebben opgebouwd). Tenslotte heeft het aspect 'afhandeling' ook betrekking op de mate waarin een bedrijf in staat is om eenmaal gemaakte fouten te herstellen: indien adequaat uitgevoerd, blijkt 'service recovery' een belangrijke rol te spelen in het genereren van klantwaarde.

21

MIND YOUR CUSTOMERS BY CUSTOMER MINDING WWW.SAMHOUD.COM 22 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

KLANTTEVREDENHEID EN LOYALITEIT METEN In het traditionele onderzoek naar klanttevredenheid staan interne processen en de interactie tussen dienstverlener en klant centraal. Hoewel bedrijven bij klanttevredenheidsonderzoek tegenwoordig meer dan ooit inzicht willen in de waardering van het totale waardebod door klanten, zijn er nog maar weinig instrumenten om eenvoudig en systematisch klantervaringen te meten en te analyseren. Met BetterBeGood krijgen organisaties een nieuw meetinstrument in handen om bij klanttevredenheidsonderzoek écht het organisatieperspectief los te laten en volgens de filosofie van Customer Minding vanuit de klant te denken. In dit artikel gaan we in op functionaliteiten van BetterBeGood, het nieuwe online meetinstrument voor klanttevredenheid en loyaliteit.

BetterBeGood Het online meetinstrument voor klanttevredenheid BetterBeGood is ontwikkeld door &Samhoud Service Management in samenwerking met de vooraanstaande wetenschappers Martin Wetzels en Ko de Ruyter van de universiteiten van Eindhoven en Maastricht. Het product is ondergebracht bij BetterBeCompany, dat ook de online meetinstrumenten voor medewerkerstevredenheid (BetterBeYourself) en 360 graden feedback aanbiedt. BetterBeCompany maakt deel uit van &Samhoud International, waardoor samenwerking met de adviseurs van &Samhoud Service Management mogelijk is.

In voorgaande artikelen is naar voren gekomen dat de tevredenheid van klanten wordt bepaald door een scala aan drivers. We hebben daarbij de klantwaardevergelijking geïntroduceerd om de waarde voor klanten in kaart te brengen met resultaat, afhandeling, emotie, prijs en moeite als pijlers. Een opmerkelijk gegeven is dat de meeste bedrijven zich in de praktijk nauwelijks bewust zijn van de factoren die een rol spelen bij het tot stand komen van klantervaringen. Want laten we eerlijk zijn: weet u bijvoorbeeld of het imago van uw organisatie een rol speelt in de totale klantbeleving? Of dat uw klanten veel of juist geen moeite moeten doen om gebruik te kunnen maken van uw product of dienst? En of uw klanten dat vervelend of

SERVICE PROFIT CHAIN EN HARDE CIJFERS De filosofie van de Service Profit Chain (SPC) is gericht op medewerkers, klanten en financiën. Kort gezegd is het verband volgens de SPC als volgt: tevreden medewerkers zijn een driver bij het realiseren van een klantgerichte organisatie - de klantgerichte organisatie is een voorwaarde voor het realiseren van tevreden klanten. Hiermee wordt een nuance aangebracht in de aloude opvatting dat tevreden medewerkers per definitie leiden tot tevreden klanten en derhalve meer winst. Een voorbeeld ter illustratie: een medewerker in een supermarkt kan zeer ontevreden zijn, maar desondanks toch uitstekend een klant bedienen (tevredenheid creëren). Hoewel veel bedrijven al overtuigd zijn van de filosofie van de SPC, doet &Samhoud voortdurend onderzoek naar facts and figures om de ‘zachte’ filosofie hard te maken. Enkele in het oog springende feiten: Klantloyaliteit: 5% stijging van de klantloyaliteit leidt in het algemeen tot 25-85% stijging van de omzet. Medewerkerstevredenheid: een stijging van 10-15% leidt in het algemeen tot 40% stijging van de omzet. Financiële dienstverlener in Nederland: 7% stijging van de medewerkerstevredenheid ging gepaard met 6% stijging van de klanttevredenheid en 50% (!) stijging van het bedrijfsresultaat (gemeten over een periode van vijf jaar). De meeste bedrijven kunnen à la minute een financieel overzicht uitdraaien. Met cijfers over medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid ligt dat anders, wat vreemd is als je beseft dat medewerkers en klanten het financieel resultaat mogelijk maken! Voor een gezond financieel inzicht is het derhalve noodzakelijk om structureel periodiek onderzoek uit te voeren onder de medewerkers en de klanten.

WAT IS BETTERBEGOOD? Zoals gezegd is BetterBeGood gebaseerd op de klantwaardevergelijking. Deze vergelijking onderscheidt vijf

WWW.SAMHOUD.COM

ONLINE

juist onbelangrijk vinden? Wat weet u eigenlijk van de prijsperceptie van uw klanten? Een aantal vragen kunt u wellicht niet beantwoorden, terwijl klanttevredenheid toch echt een belangrijke indicator is voor uw bedrijf. Over het algemeen leidt dalende klanttevredenheid immers binnen enkele maanden tot dalende omzet. BetterBeGood, dat gebaseerd is op de klantwaardevergelijking, biedt de mogelijkheid om antwoord te krijgen op dit soort vragen door snel en wetenschappelijk verantwoord onderzoek volgens internationale standaarden.

23

pijlers van klanttevredenheid en loyaliteit, namelijk: resultaat (wat krijg ik?), afhandeling (hoe krijg ik het?), emotie (wat voel ik erbij?), prijs (wat kost het me?) en moeite (hoeveel inspanning kost het me?). De eerste drie pijlers staan ‘boven de streep’ en zijn derhalve benefits voor de klanten. Het ligt dan ook voor de hand dat klanten deze pijlers zoveel mogelijk willen maximaliseren. Dat wil zeggen: klanten zijn uit op een zo gunstig mogelijk resultaat, op de gewenste manier (geredeneerd vanuit de klant noemen we dit ‘afhandeling’, vanuit de organisatie geredeneerd spreken we van ‘proces’) en met zo prettig mogelijke gevoelens (emotie). Tegelijkertijd ligt het voor de hand dat de twee pijlers ‘onder de streep’, prijs en moeite, bij voorkeur zo laag mogelijk worden gehouden. Iedere verandering van één van de pijlers heeft invloed op de klantwaarde. Het meten van klanttevredenheid op basis van de klantwaardevergelijking levert niet alleen generieke kennis op over de mate waarin klanten een aanbod als ‘waardevol’ beschouwen, maar biedt via inzicht in de scores op de afzonderlijke pijlers ook mogelijkheden om gerichte verbeterinitiatieven te ontplooien. De pijlers van de klantwaardevergelijking zijn immers de knoppen waaraan het bedrijf kan draaien om de tevredenheid en loyaliteit van klanten te optimaliseren.

BETTERBEGOOD EN ANDERE MEETINSTRUMENTEN Waarin verschilt BetterBeGood van andere meetinstrumenten? Het aanbod van tevredenheidsonderzoeken is enorm. Een bescheiden greep uit het assortiment levert allerlei fraaie namen en instrumenten op: Smart, Customer eQ, Customer Vision, Foqus en QSA. Op methodisch gebied zijn er overeenkomsten met andere meetinstrumenten, zoals de schaalmethoden en de opname van verwachtingen en belangscores. Verschillen zijn de invalshoek van BetterBeGood, de ‘scope’ van het onderzoek, de wetenschappelijke verantwoording van het instrument, de combinatie van vaste meetpunten en mogelijkheden tot maatwerk, het gemak van invullen, de snelheid van meting en rapportage en de relatief lage investering. We gaan nu kort in op de verschillen.

WWW.SAMHOUD.COM

Invalshoek en scope De meeste tevredenheidsonderzoeken starten vanuit het perspectief van de organisatie. Zo stelt bijvoorbeeld een organisatie dat haar meetinstrument het ‘specifieke gedrag dat de organisatie wil bewerkstelligen bij haar eigen klanten tot uitgangspunt neemt.’ Een duidelijk voorbeeld van organisatiegerichtheid! BetterBeGood daarentegen reikt verder dan traditioneel onderzoek en denkt consequent vanuit de optiek van de klant, hetgeen we bedoelen als we het over Customer Minding hebben.

Wetenschappelijk verantwoord Hoewel de tijd van amateuristische tevredenheidsonderzoeken voorbij is, wordt wetenschappelijke kennis meestal niet gebruikt bij de bouw van instrumenten. Door de betrokkenheid van nationale en internationale wetenschappelijk onderzoekers is BetterBeGood een instrument voor klanttevredenheid en loyaliteit geworden dat voldoet aan hoge wetenschappelijke kwaliteitseisen. Belangrijk voordeel is dat BetterBeGood volledig ‘compatible’ is met de American Customer Satisfaction Index (ACSI) en de European Customer Satisfaction Index (ECSI). De verwachting is dat klanttevredenheid binnen enkele jaren wordt opgenomen in de balans van organisaties, omdat klanttevredenheid een belangrijke indicator is voor de ontwikkeling van een organisatie. Hoogstwaarschijnlijk zullen de ACSI en ECSI dan de toonaangevende indices zijn. In Nederland zijn Martin Wetzels (hoogleraar Marketing aan de TU Eindhoven) en Ko de Ruyter (professor Marketing aan de Universiteit Maastricht) nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van BetterBeGood. Combinatie vaste meetpunten en maatwerk Het onderzoek omvat 54 standaardvragen (aan te passen aan de specifieke situatie van een branche/ bedrijf/ product/ dienst), gekoppeld aan en verdeeld over de vijf genoemde drivers van klanttevredenheid. Daarnaast is er de mogelijkheid om het onderzoek uit te breiden met 15 specifieke vragen met betrekking tot de specifieke situatie. Gemak van invullen Om optimaal te profiteren van de gemakken van BetterBeGood vullen klanten het onderzoek bij voorkeur online (via internet of intranet) in, maar het is ook mogelijk om het onderzoek telefonisch of schriftelijke uit te voeren. Klanten worden altijd door de vragenlijst gerouteerd. Snelheid en gemak van rapportage Eén van de belangrijkste zaken bij onderzoek is dat de resultaten met iedereen gedeeld worden, zodat actie kan worden ondernomen. BetterBeGood geeft eenvoudige, heldere en systematische analyses waarmee managers direct aan de slag kunnen. Zelfs tijdens het onderzoek heeft een organisatie de mogelijkheid om op ieder gewenst moment een ‘tussenstand’ van de onderzoeksresultaten op te vragen. Ook de eindrapportage is met een password binnen enkele minuten te downloaden van de site van www.betterbegood.com en bruikbaar voor programma’s als Word en Powerpoint.

24 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Relatief lage investering BetterBeGood is vergeleken met traditionele tevredenheidsonderzoeken relatief goedkoop. De investeringen bestaan uit een vast deel voor het aanmaken van het onderzoek en een variabel deel voor het aantal klanten.

onderscheid in drie zones, namelijk die van ‘pain’ (bij scores lager dan 5,5), indifference (bij scores tussen de 5,5 en 8) en de zone van ‘delight’ (bij scores hoger dan 8). De heersende opvatting ten aanzien van loyaliteit is dat klanten alleen in de ‘zone of delight’ bereid zijn tot retentie, herhalingsaankopen, etc. Klanten in deze zone hebben de grootste impact op de organisatie.

WAT KUN JE MET DE UITKOMSTEN? Eén van de grootste voordelen van BetterBeGood is de snelheid en het gemak waarmee de organisatie met de resultaten van het onderzoek aan de slag kan. De online rapportage bestaat naast algemene gegevens over de respondenten (zoals geslacht, leeftijd, opleiding, loyaliteit, algemene tevredenheid, etc.) uit drie delen:

3 Prioriteitenanalyse De derde voorbeeldgrafiek is de prioriteitenanalyse. Deze grafiek bestaat uit vier kwadranten, die gebaseerd zijn op twee assen: belangrijkheid en tevredenheid.

1 Onderzoeksresultaten per driver van tevredenheid In de onderstaande afbeelding is een voorbeeld opgenomen van de manier waarop de resultaten van de driver ‘Resultaat’ worden weergegeven.

Toelichting: de punten die in het kwadrant rechtsonder staan (relatief belangrijk en relatief lage tevredenheid), zijn de punten die het eerst aangepakt moeten worden. De nummers verwijzen naar de verschillende vragen uit het onderzoek (opgenomen in de legenda).

METEN LEIDT TOT DOEN Uit de grafiek blijkt dat het product of de dienst niet voldoet aan de verwachtingen en ook niet voldoet aan de behoeften van de klant, maar dat er wel drie andere punten zijn (welke dit zijn, blijft in dit voorbeeld onbesproken) waarop de organisatie goed scoort. 2 Totaalrapportage in de klantwaardevergelijking Het totaal aan scores op de verschillende drivers leidt bijvoorbeeld tot onderstaand overzicht.

De belangrijkste stappen komen echter pas na het onderzoek. De resultaten zijn geen wetenschappelijke waarheden, maar vormen juist het uitgangspunt voor een interne bespreking om acties te bepalen en verbeteringen te realiseren. Met BetterBeGood denken we als &Samhoud weer een stapje dichter bij ons doel te zijn gekomen: een betere servicewereld met tevreden en loyale klanten. Voor meer informatie over het online meten van uw klanttevredenheid belt u met BetterBeCompany (030 238 05 44) of surft u naar www.betterbegood.com.

In deze situatie zijn er nog veel mogelijkheden voor het verbeteren van de klanttevredenheid. De legenda maakt

• Gemakkelijk en relatief goedkoop onderzoek. • Systematische analyse van klantbehoeften en -ervaringen. • Eenvoudige communicatie van de resultaten. • Mogelijkheid tot (inter)nationale benchmarking met bedrijven en branches.

WWW.SAMHOUD.COM

WAAROM BETTERBEGOOD?

25

KIJK, LUISTER EN PRAAT MET JE KLANTEN...

WWW.SAMHOUD.COM Rob van de Blaak is consultant bij &Samhoud

26 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

IS DE BASIS VOOR SUPERIEURE MARKETING ‘Bij &Samhoud proberen we marketing simpel te houden. In de loop der jaren is uit eigen onderzoek en uit ervaringen bij klanten gebleken dat succesvolle organisaties zich kenmerken door het leveren van superieure waarden aan klanten. De logische vraag is dan: “Hoe kom ik als organisatie tot het leveren van die superieure waarden?” Aan het woord is Rob van de Blaak, consultant bij &Samhoud Service Management en specialist op het gebied van marketing. In dit artikel zet Rob zijn visie op marketing uiteen en gaat hij in op praktische toepassingen van marketing, zoals formule- en kanalenmanagement. Zittend in de Arena, het nieuwste paradepaardje van &Samhoud, steekt Rob enthousiast van wal: ‘Deze Arena is fantastisch, hier kan een organisatie écht praten met haar klanten. We zijn bij &Samhoud van mening dat superieure marketing wordt gerealiseerd door, vanuit de organisatie, constant te kijken hoe de waarde voor de klant kan worden geoptimaliseerd. Het bij alles in gedachten houden van de klantwaarden, noemen we Customer Minding. Marketing is een cyclus van kennen, kiezen en koesteren.’ ‘Bij het kennen gaat het erom dat een organisatie weet wie haar klanten en potentiële klanten zijn, maar nog belangrijker is dat hun verwachtingen en ervaringen bekend zijn bij de organisatie. We zien in de praktijk regelmatig organisaties die van mening zijn dat zij de behoeften van hun klanten kennen, maar in werkelijkheid nooit hun oor te luister hebben gelegd bij de klant. Dat is typerend voor organisaties die niet ‘customer minded’ zijn. Ik adviseer dan ook aan medewerkers om zélf eens in het callcenter te gaan luisteren naar gesprekken, of om eens een paar uur in de winkel mee te draaien. Met andere woorden: kijk, luister en praat met je klanten. Zelf hebben we natuurlijk ook niet de wijsheid in pacht, daarom nodigen we in deze Arena regelmatig klanten uit om over onze dienstverlening te praten. Op de tribune nemen dan onze medewerkers plaats. In het eerste gedeelte bespreken de klanten diverse thema’s van onze dienstverlening en mogen de medewerkers alleen luisteren. Vervolgens krijgen de medewerkers de gelegenheid om vragen te stellen en met klanten van gedachten te wisselen. Tijdens dit soort sessies voel je altijd een enorme hoeveelheid enthousiasme en energie ontstaan bij zowel klanten als medewerkers.

‘De laatste component van marketing is koesteren. Hierbij staat centraal hoe dit waardebod gerealiseerd wordt voor de klant en wat voor consequenties dit heeft voor een organisatie.’ Je spreekt over formulemanagement, maar wat versta je daar precies onder? Rob: ‘Met formulemanagement wil je als organisatie bereiken dat elke individuele (potentiële) klant een maximale bijdrage levert aan de omzet en winstgevendheid

van de organisatie. Hoe? Door de waarde voor de klant te maximaliseren, zowel voor de korte termijn als voor de lange termijn. Dit resultaat bereik je door een superieure formule te creëren, die ervoor zorgt dat de juiste klanten tevreden zijn over het juiste aanbod. Uiteindelijk wil je natuurlijk ook dat klanten vertrouwen hebben in en trouw zijn aan de organisatie.’ Waaruit bestaat precies een formule? Rob: ‘Een formule komt natuurlijk niet zomaar uit de lucht vallen, dat zal duidelijk zijn. Zoals gezegd begin je met een gedegen onderzoek naar de behoeften van de klant, waarbij we de klantwaardevergelijking gebruiken. Vervolgens ga je op grond van de ingevulde klantwaardevergelijking een waardebod creëren als onderneming. De formule bestaat uiteindelijk uit een overzicht van hetgeen de klant ontvangt (resultaat, emotie, afhandeling) en hetgeen de klant daarvoor moet doen of laten (prijs en moeite).’

WWW.SAMHOUD.COM

DENKEN VANUIT KLANTWAARDE

‘Naast klantarena’s is BetterBeGood een belangrijke tool bij het leren kennen van je klanten. Na het kennen volgt in ons idee over marketing het kiezen, waarbij de organisatie gaat bepalen hoe zij het aanbod voor de verschillende klanten gaat vormgeven. Met formules kun je door heel specifieke analyses van klantgroepen voorzien in gevarieerde klantbehoeften. Onze adviseur Paul Rooijmans heeft een interessant project gedaan bij de Nederlandse Spoorwegen op het gebied van formulemanagement.

27

FORMULEMANAGEMENT BIJ DE NEDERLANDSE SPOORWEGEN Wat zijn de belangrijkste voordelen voor een onderneming om met formules te gaan werken? Rob: ‘Ik maak altijd onderscheid in voordelen voor de klant en voordelen voor de onderneming. Het voornaamste winstpunt is dat formulemanagement bijdraagt aan de focus van de onderneming. In de eerste plaats krijgt een organisatie een beter overzicht van het productaanbod. Je verplaatsen in de klant betekent in veel gevallen dat het productaanbod drastisch gereduceerd wordt, zodat het weer overzichtelijke, behapbare proporties worden. De klant ziet vaak door de bomen het bos niet meer met al die productvarianten! Voor de organisatie heeft dit als voordeel dat producten en diensten geïntegreerd worden, wat meestal gunstig is voor de kosten. ‘In de tweede plaats zorgt formulemanagement voor consistentie. Formules zijn gebonden aan strikte voorschriften, opgesteld vanuit de klantbehoeften, waardoor de kans op een ‘ongewenst’ product aanzienlijk is verminderd voor de klant. Tegelijkertijd geven voorschriften het management van een organisatie de mogelijkheid om strakker te monitoren en bij te sturen. De afspraken liggen immers vast.

FORMULEMANAGEMENT

WWW.SAMHOUD.COM

KENNEN Inzicht in omgeving: trends, concurrenten, markt. Inzicht in klanten: specifieke / generieke behoeften, klantgroepen. Inzicht in de onderneming: kerncompetenties, formules. KIEZEN Klantgroepen. Algemene formule voor alle klantgroepen. Specifieke formules voor klantgroepen.

De NS heeft voor ongeveer 220 van de in totaal 384 stations in Nederland een drietal formules opgesteld. Vanuit &Samhoud is Paul Rooijmans als adviseur medeverantwoordelijk voor de invoering Paul Rooijmans van de basisserviceformule (106 stations). De NS onderscheidt daarnaast de maximumserviceformule (47 stations) en de service in shop-formule (circa 60 stations). De keuze van welke formule op welk station is gebaseerd op het aantal in- en uitstappers op het betreffende station. Paul: ‘De eerste stap was het uitvoeren van een onderzoek naar de klantwens. De resultaten werden vertaald in een experiment wat uitgevoerd is op een 12-tal stations. Na dit experiment werd opnieuw de klantwens/behoefte geïnventariseerd. Dit werd gedaan door een onderzoeksbureau. Dit bureau heeft ongeveer 8000 klanten ondervraagd om te achterhalen wat er nu werkelijk belangrijk is tijdens, wat de NS noemt, de Reis van de Klant. Op grond van de uitkomsten van het onderzoek hebben we onderscheid gemaakt in vier soorten behoeften, te weten: informatie, service, sociale veiligheid en koopmogelijkheden. Het lijkt nu alsof je deze stap makkelijk neemt, maar voor het gehele proces geldt dat er heel veel personen bij betrokken worden. Onder andere coördinatoren van sales, marketing en niet te vergeten financiën, want het moet wel duidelijk zijn wat service voor een specifieke groep klanten mag kosten. Daarbij heeft de NS ook nog een sociale functie, dus zijn er duidelijke eisen vanuit de overheid en veel belangenorganisaties zoals de ANWB, Rover, Ouderenbond etc. Vervolgens zijn de verschillende behoeften uitgewerkt tot op zeer gedetailleerd niveau.

KOESTEREN Verankeren van de formule, o.a. door: - Inrichting back- en frontoffice. - Operationele meetpunten. - Verantwoordelijkheden/bevoegdheden betrokkenen.

28 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

kun je je een beeld vormen hoe uitgebreid en diep we met een formule aan de slag kunnen gaan. Veel van de uiteindelijke middelen en maatregelen worden door diverse afdelingen aangeboden. Formulemanagement zorgt voor de benodigde afstemming tussen deze afdelingen, zodat de klant het als een ‘formule’ ervaart. ‘Een grote uitdaging is om de formule dynamisch te houden. Gelukkig zijn er manieren, bijvoorbeeld met behulp van technologische ondersteuning, om continu zowel de klant als de omgeving te monitoren en eventueel de formule of de organisatie bij te sturen. Je kunt hier ook spreken van de Formule Life Cycle. Je moet een formule continu binnen haar kaders optimaliseren en verder fine tunen; dit kan ondersteund worden door een formule scorecard. Een formule is een levend iets dat je moet koesteren, net als je klant!’

Kun je aan de hand van een voorbeeld formulemanagement ‘neerzetten’? Rob: ‘Met mijn achtergrond als marketeer in de financiële sector, ga ik graag op die sector in. De meeste financiële dienstverleners zijn zo sterk ‘verkokerd’, dat de formulemanager een duizendpoot en vergadertijger moet zijn. Maar hier ligt tegelijkertijd een prachtige uitdaging om met behulp van formules de klant beter te gaan bedienen. Als we de klantwaardevergelijking erbij halen, dan zien we dat de verantwoordelijken voor resultaat in deze sector de productdivisies zijn. In de praktijk zijn dit vaak zeer machtige bolwerken. ‘Vanuit de verantwoordelijkheid voor het product beïnvloeden productdivisies in grote mate ook de prijs. Een veel voorkomende afhandeling is dat vanuit het product invulling wordt gegeven aan proces en moeite, zonder daarbij de klant te betrekken. Klanten zijn echter heel simpel bij het beoordelen van dit aanbod: als zij geen toegang hebben tot het product, dan is het niet goed! Logisch. Als je beseft dat bij financiële dienstverleners de verantwoordelijkheid voor de diverse kanalen versnipperd is, dan begrijp je dat het leven van de formulemanager niet aangenamer wordt. Toch zullen financiële dienstverleners zorgvuldiger en consistenter richting klanten moeten worden als zij willen overleven. Het kan niet zo zijn dat het emotie-aspect uit de klantwaardevergelijking wordt 'ingevuld' door een (geïsoleerde) communicatie-afdeling, terwijl de klant de contactmomenten met baliemedewerkers en financieel adviseurs veel belangrijker vindt!’ Hiermee snijdt Rob een interessant onderwerp aan. Organisaties hebben tegenwoordig de beschikking over diverse kanalen en contactmogelijkheden met klanten. Gegeven het toenemend besef dat een juiste inzet van kanalen essentieel is, is het niet verwonderlijk dat steeds meer organisaties de hulp inschakelen van professionals

WWW.SAMHOUD.COM

Hierbij denken we niet in middelen maar in behoeften. Overigens is er in de praktijk een groot verschil tussen behoeften en daadwerkelijk gebruik. Natuurlijk wil iedereen een milkshake kunnen kopen op het station, maar dat vervolgens ook doen is een ander verhaal. De laatste stap bij het opstellen van de formule is het bepalen van middelen en maatregelen. Als je je realiseert dat er zo’n 70 aspecten zijn waarmee een reiziger wordt geconfronteerd tijdens zijn reis op het station, dan

‘Als derde voordeel van formulemangement noem ik identificatie. Met formules geef je consumenten de kans om een duidelijke keuze te maken en zich ergens mee te identificeren. Een mooi voorbeeld is het Amerikaanse kledingmerk GAP dat verschillende winkel-formules heeft voor verschillende klantgroepen: Blue Navy als discount brand, Gap als casual brand en Banana Republic als premium brand. Een prima staaltje formulemanagement.’

29

KANALENMANAGEMENT BIJ EEN ENERGIEBEDRIJF Adviseur Remko ten Brinke van &Samhoud vertelt over zijn ervaringen met kanalenmanagement, onder andere opgedaan bij een groot energiebedrijf in Nederland. Remko: ‘Consumenten hebben in het algemeen een scala aan mogelijkheden om in contact te komen met energiebedrijven. Dat is ook bij dit bedrijf het Remko ten Brinke geval. Om wat voorbeelden te noemen: via het internet kun je een informatiepakket aanvragen of meterstanden doorgeven, bij een callcenter kun je terecht met vragen over de factuur, dan is er nog het fysieke contact met de meteropnemer en tenslotte is er de mogelijkheid van het traditionele communicatiemiddel, de geschreven brief, voor verhuizingen etc.

WWW.SAMHOUD.COM

‘In de fase van kennen ontdekten we dat het energiebedrijf geen enkel zicht had op het aantal klantcontacten, laat staan dat er enige kennis was van de aard van het contact. Om te beginnen hebben we een drietal fases onderscheiden waarin een klant contact kan hebben met het bedrijf: pre-sales, sales en after sales. Deze fasering geeft inzicht in het moment waarop een klant bij een bepaald product contact zoekt met het bedrijf. Dit heeft nogal wat consequenties gehad bij het kiezen van kanalen en klantgroepen. Hoewel de klant duidelijk een voorkeur voor een kanaal kan aangeven, moet het plaatje ook financieel te verantwoorden zijn. Een mooi voorbeeld hierbij is de rol van frontliners, zoals meteropnemers, bij het afhandelen van vragen en klachten. Klanten stellen vaak genoeg vragen over producten of diensten aan meteropnemers en uiten algemene klachten ook bij deze medewerkers. Besloten is om de meteropnemers duidelijk te instrueren dat zij productvragen, die niet het product betreffen waarvoor zij specifiek zijn ingeschakeld, en klachten doorverwijzen naar andere kanalen van het energiebedrijf. Dit zijn kanalen waar het energiebedrijf veel beter een vraag kan beantwoorden en een klacht kan oplossen. Ook vindt hier een betere registratie van vragen en klachten plaats. De organisatie is op deze manier bewust bezig met het “opvoeden” van de klant en maakt een bewuste keuze op grond van klantbehoeften. Dat die niet altijd direct in het voordeel van de klant uitpakt, is in eerste instantie misschien minder leuk voor de klant, maar uiteindelijk wel goed voor zowel de klant als de organisatie. De processen worden duidelijker en de dienstverlening richting klant verbetert.’

30 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

zoals Rob bij het maken van keuzes op dit gebied. Maar wat is eigenlijk kanalenmanagement? Rob: ‘Kanalenmanagement houdt in dat je het door de klant en de organisatie gewenste kanaal inzet voor een product of dienst. Hiervoor moet de organisatie goed weten wat de frequentie en aard van het klantcontact is en op welke momenten van de dienstverlening er klantcontact is. Dit lijkt allemaal vanzelfsprekend, maar vergis je niet, deze kennis is vaak niet aanwezig.’ Prioriteitenoverzicht Evenals bij formulemanagement onderscheidt Rob drie fasen bij kanalenmanagement. Rob: ‘Bij het “kennen” richten we ons op kennis over de klanten, de klantcontactmomenten en de producten/diensten. De aanwezige kennis binnen een organisatie bepaalt of deze fase lang duurt of snel is afgerond. Het is daarnaast belangrijk om

KANALENMANAGEMENT KENNEN Inzicht in klanten en contactmomenten. Inzicht in kanalen. Inzicht in producten en diensten. KIEZEN Mate van ontwikkeling van kanalen. Koppeling kanalen aan contactmomenten. Koppeling kanalen aan klantgroepen. Koppeling kanalen aan producten. KOESTEREN Borging van het kanalenmanagement, o.a. door: Vastleggen van afspraken. Doorberekenen van kosten.

te weten wat de voorkeuren van klanten zijn voor bepaalde kanalen, anders kun je geen plan trekken. De tweede stap, het kiezen, omvat de keuze voor de mate van ontwikkeling van kanalen per klantgroep, per contactmoment en/of per product. Waar wij klanten altijd op attenderen, is dat keuzes moeten passen binnen de gekozen waardestrategie. In de laatste stap, het koesteren, zorgen we voor borging van het beleid, bijvoorbeeld door het vastleggen van formele dienstverleningsafspraken (Service Level Agreements).’

Hoe zijn tot dusverre jouw ervaringen met kanalenmanagement? Rob: ‘Het goed managen van kanalen is absoluut geen eenvoudige opgave, dat heeft de praktijk ons laten zien. Het maken van grondige analyses neemt veel tijd in beslag, maar levert een organisatie een schat aan kennis en informatie op. Bovendien wordt hierdoor het maken van fundamentele keuzes gemakkelijker. Waar ik persoonlijk van kan genieten, is als je de vruchten van goed kanalenmanagement gaat plukken. Dan moet je denken aan de stijging in het gebruik door klanten van het internet voor het doorgeven van meterstanden of het aanvragen van informatie over nieuwe producten. Of een medewerker in het callcenter die een probleem perfect kan oplossen of een klant kan toezeggen dat het aangevraagde informatiepakket morgen op zijn deurmat ligt, want de medewerker weet dat dit ook daadwerkelijk gebeurt. Als je in staat bent om de klanttevredenheid te verhogen, en tegelijkertijd de cost-to-serve te verlagen en de opbrengsten te verhogen, dan heb je het als organisatie goed gedaan.’ Hoewel de banken op de tribune van de Arena wat hard worden en Rob al lange tijd het woord voert, is er nog geen enkel spoor van vermoeidheid bij hem zichtbaar: ‘Ben je gek, mijn vak is fantastisch. Er liggen nog zoveel uitdagingen om de service van bedrijven te verbeteren. Binnenkort is er weer een cursus voor klanten, dan gaan we gezamenlijk oplossingen zoeken voor onder andere marketingvraagstukken. Aan het einde van de cursus is iedereen weer helemaal op de hoogte van de belangrijkste trends en ontwikkelingen op het gebied van marketing en van de problematiek van onze klanten. Dat zijn altijd heerlijke dagen.’

31

SALEM’S BOVENKAMER Dit themanummer geeft mij de gelegenheid om weer eens dieper na te denken over waar het eigenlijk allemaal om te doen is: de klanten. Hoewel People Leadership en Change Management essentieel zijn voor het succes van bedrijven, draait het uiteindelijk om de vraag of, en in hoeverre bedrijven in staat zijn om onderscheidende en relevante waarden voor klanten te creëren. De meeste bedrijven zien Customer Service, zoals wij het noemen, echter als een marginale activiteit, terwijl dit in mijn beleving hetgeen is waar het in de moderne organisatie toch écht allemaal om draait. De ergernis over slechte dienstverlening in restaurants, ziekenhuizen en winkels gaven mij dertien jaar geleden de moed om zelfstandig ondernemer te worden. Ik gaf mijzelf toentertijd als opdracht mee het verbeteren van het niveau van dienstverlening. We zijn nu bijna dertien jaar verder en het is tijd om een voorlopige balans op te maken. Hoe staat de dienstverlening er momenteel voor? Is de service na dertien jaar beter geworden? Op sommige vlakken is de service zeker beter geworden. Er is meer keuze, of om in de huidige terminologie te blijven, er zijn meer formules. De klant kan zelf bepalen of hij snel of langzaam, goedkoop of duur, menselijk of machinaal, vriendelijk of onvriendelijk geholpen wil worden. Deze vrijheid van keuze is zeker een vooruitgang. De keerzijde daarvan is overigens dat het voor de consument steeds moeilijker wordt om zich een weg te banen door het bonte pallet aan mogelijkheden op servicegebied. Variatie schept voor de klant niet alleen keuzevrijheden maar ook onoverzichtelijkheid. Denk maar eens aan de situatie op het gebied van telecommunicatie of financiële dienstverlening: de consument moet daar door een woud aan mogelijkheden zijn weg zien te vinden. Het is begrijpelijk dat de consument onder deze omstandigheden niet alleen minder loyaliteit aan de dag legt, maar ook geneigd is om zowel rationele als emotionele argumenten te laten spelen bij het maken van zijn keuzes. Door activiteiten als branding, emotie-marketing en experience-marketing centraal te stellen, proberen bedrijven op deze ontwikkeling in te spelen.

Hoewel er op dit vlak zeker interessante en veelbelovende pogingen zijn, gaan ze volgens mij voorbij aan de kern van de zaak. Die kern is dat het de meeste bedrijven ontbreekt aan spiritualiteit of ‘the spirit to serve’. Bij zo’n spirit to serve staat de klantbeleving centraal. Bedrijven die door service gedreven worden, vragen zich voortdurend af hoe men de klantbeleving kan verbeteren en wat de effecten van maatregelen zijn op de klantbeleving. In mijn werkzaamheden als adviseur kom ik (te) weinig bedrijven tegen waar dit ook daadwerkelijk gebeurt. Gedreven door de ‘economies of scale’ richten de meeste bedrijven zich op rationalisering en fusies. De spirit to serve verdwijnt hierdoor steeds verder naar de achtergrond. Wanneer dan vervolgens reclamebureaus wordt gevraagd om dat gevoel op kunstmatige wijze op te roepen, ontstaan organisaties die weliswaar geforceerd proberen om een klantvriendelijke indruk te maken, maar die dat nimmer echt in praktijk kunnen brengen. Want om dat te kunnen doen, moet je als bedrijf over authenticiteit en spiritualiteit beschikken. En dat is niet te koop. En ook niet te faken!

CUSTOMER MINDING

A R E N A

d

i

s

c

u

s

s

i

e

s

&Samhoud haalt de klant in huis

U bent van harte uitgenodigd om deel te nemen aan onze arenadiscussies. Graag horen wij uw mening over bijvoorbeeld de financiële dienstverlening van uw bank. U kunt contact opnemen met Nancy Anthony op telefoonnummer (030) 234 86 04 of via e-mail: [email protected].

33

WWW.SAMHOUD.COM 34 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

DE SUPERMARKT ALS BANKIER: TOP OF FLOP? De klantkaart, die de supermarktketen TIBER ruim een jaar geleden heeft gelanceerd, is een daverend succes gebleken. Om op dit succes voort te bouwen, heeft de marketingafdeling een studie laten uitvoeren naar nieuwe toepassingsmogelijkheden voor de kaart. De financiële dienstverlening als logisch vervolg op de klantkaart sprong daarbij in het oog. Kan een supermarktketen zich als succesvolle bankier ontpoppen? Het managementteam staat voor de moeilijke opgave hier een antwoord op te geven. ‘Janine, wil jij nog even checken of iedereen er morgen is? En kijk dan ook nog even de presentatie door. Met name de cijfers over dat project in Duitsland zijn essentieel. Daar mogen geen fouten in zitten. Ik ga nu naar ons filiaal in Den Bosch. Mocht er nog wat zijn, dan kun je mij daar altijd bereiken. Bedankt alvast en tot morgen.’ Met een zucht legde Jens de telefoon neer. De afgelopen dagen waren hem niet in de koude kleren gaan zitten. Problemen met de logistiek hadden de nieuwe marketingcampagne bijna om zeep geholpen. Die campagne was een week geleden onder het motto ‘TIBER: Voel de Lente’ met veel tamtam gestart. Door zich als koploper van de nieuwe lenteoogst te profileren, wilde TIBER haar concurrentie een gevoelige klap uitdelen. Maar uitgerekend op de dag dat de campagne startte, was het computersysteem om nog steeds onverklaarbare redenen uitgevallen. De logistiek was hierdoor één grote puinhoop geworden. Terwijl klanten zich vertwijfeld afvroegen waar zij de aanbiedingen konden vinden, lagen de nieuwe aardbeien, asperges en andere producten in de haven van Rotterdam weg te rotten. Uiteraard had dit tot hilarische reacties bij de concurrentie geleid. Maar wat nog erger was, ook de media – altijd happig op een nieuwtje als het slecht gaat met een marktleider – hadden er uitgebreid aandacht aan besteed. Als marketingbaas had Jens antwoord moeten geven op veel kritische vragen van journalisten. Hoewel hij dat op een rustige manier had gedaan, had hij inwendig gekookt. Wat dachten ze daar

wel, die lui bij logistiek. Een campagne die maandenlang tot in de puntjes was voorbereid. En dan konden de producten door één of andere computerstoring niet geleverd worden. Het was te gek voor woorden. Gelukkig hadden de klanten begrip getoond voor de ongemakken waarmee zij werden geconfronteerd. ‘Dat is het voordeel van een kern van uiterst loyale klanten’, zo had Jens in het managementteam omstandig uiteengezet. Om daaraan toe te voegen, dat deze klantloyaliteit door het bedrijf onvoldoende werd benut. ‘We moeten onze klanten nieuwe diensten aanbieden. Dat kan en dat moet. Anders doen anderen het.’ De aanwezigen hadden direct begrepen, waarop Jens doelde. Twee maanden eerder had hij immers in het MT een presentatie gegeven over de mogelijkheden om de klantkaart op te waarderen en te gebruiken voor het leveren van financiële diensten. Hoewel het plan goed in elkaar stak, had Jens de aanwezigen niet kunnen overtuigen. Met name de HR-manager, Henk Hoepelman, had zich een fel tegenstander getoond. ‘Mijn mensen hebben het al moeilijk genoeg met al die veranderingen. Moeten ze nu ook nog een beetje voor bankje gaan spelen?’ Ook anderen hadden aangegeven nogal wat bedenkingen bij het plan te hebben. Het voornaamste tegenargument was, dat de klanten de logica van de overstap naar financiële dienstverlening niet zouden inzien. ‘In de ogen van de klant, zijn wij gewoon een kruidenier. Weliswaar een hele degelijke kruidenier, maar toch. We moeten oppassen dat wij onze hand niet overspelen’, had Peter Hosten, hoofd corporate communicatie, naar voren gebracht. Na een geanimeerde vergadering had de voorzitter, Coen Schouw, ingegrepen en Jens verzocht om alle voor- en tegenargumenten nog eens op een rij te zetten. Ook had hij hem verzocht om een aantal uitgewerkte, buitenlandse praktijkvoorbeelden op te sporen. ‘Over een maand zetten we het thema nogmaals op de agenda. Dan bepalen we ook of het een ‘go’ of een ‘no go’ is. Tot dan richten wij ons volledig op onze core business en dat is nog steeds het leveren van de dagelijkse benodigdheden voor onze klanten’, zo had Coen gezegd, waarna de vergadering ontbonden werd. Terugdenkend aan die sessie, had Jens nog steeds een vervelend gevoel. Hij had een sterk verhaal gehad, zijn presentatie was enthousiast en overtuigend geweest. En dan tóch al die negatieve reacties. Waarom konden mensen nou niet spontaan ergens achter gaan staan? Waarom moest dat allemaal zo moeizaam? Waarom moest Henk nou weer zo nodig gaan dwarsliggen? En waarom had Coen hem niet meer gedekt? In een persoonlijk onderhoud had Coen enkele weken daarvoor aangegeven uitermate happy te zijn met de klantkaart. Bijna 60% van de klanten maakt inmiddels actief gebruik van de kaart. Zij kunnen gebruikmaken van functiona-

WWW.SAMHOUD.COM

CASE

35

liteiten als het betalen van aankopen, het opnemen van geld (maximaal 300 euro per keer), kortingen, alsmede het sparen van Airmiles. Via het internet kunnen deze klanten hun rekeningoverzichten inkijken. Ook kunnen zij op hun persoonlijke pagina specifieke aanbiedingen bekijken. Om de betalingsfunctionaliteit van de kaart te benutten, moeten klanten de kaart met geld ‘laden’. Zij doen dit door geld over te maken via de post, de bank, het internet of gewoon contant in de winkels. Als tegenprestatie ontvangen klanten een bovenmodale rente op de ingezette gelden. Volgens Jens had het bedrijf zich door de functionaliteiten van de klantkaart in feite op het pad van de financiële dienstverlening begeven. Het leek hem dan ook niet meer dan logisch om de ingeslagen weg voort te zetten en de functionaliteiten op het gebied van financiële dienstverlening uit te breiden. Een halfjaar geleden had hij een aantal brainstormsessies belegd, waarin de mogelijkheden op dit gebied verkend werden. Als reële opties waren daarbij naar voren gekomen het in de markt zetten van een TIBER Bankkaart - met dezelfde voordelen als de klantkaart, uitgebreid met alle huidige functionaliteiten van creditcards - alsmede het aanbieden van diensten als reisverzekeringen, hypotheken en beleggen. WWW.SAMHOUD.COM

Om te toetsen of de ideeën levensvatbaar zijn, had Jens een gerenommeerd Duits bureau ingeschakeld om een haalbaarheidsstudie te verrichten. In Duitsland hebben diverse grote supermarktketens reeds ervaring met soortgelijke initiatieven opgedaan, zodat het voor de hand lag om daar naar vergelijkingsmateriaal te zoeken. De resultaten van de studie leverden een gemengd beeld op. Enerzijds was de markt rijp voor dergelijke initiatieven: de

verminderde dienstverlening van banken bood tal van mogelijkheden aan nieuwkomers. Bovendien zou TIBER haar merkwaarde aanzienlijk kunnen vergroten indien zij zich op de nieuwe markt van het bankieren zou begeven. Anderzijds ging het initiatief ook gepaard met tal van risico´s. Waarin zou TIBER zich van haar concurrenten kunnen onderscheiden? In hoeverre zouden klanten het accepteren dat het bedrijf zich plotseling met bankzaken zou bezighouden? In Duitsland was de ontwikkeling van het ‘supermarktbankieren’ onder aanvoering van de banken tot stand gekomen. Deze hadden in de supermarkten een welkome aanvulling van hun distributiekanaal gezien. TIBER wilde de lead echter in eigen handen hebben en betrekkelijk onafhankelijk van de banken opereren. De onderzoekers gaven aan dat deze strategie met de nodige risico’s gepaard gaat. In de weken na het verschijnen van de studie had Jens verschillende van zijn collega’s over de plannen aangesproken. Deze hadden zich over het algemeen geïnteresseerd getoond en aangegeven er snel nader over te willen praten. Met uitzondering overigens van Henk Hoepelman, maar daar had Jens niet erg wakker van gelegen. Henk was in zijn ogen immers altijd de remmende kracht. Het deed er niet toe om welk nieuw initiatief het ging, maar altijd was het Henk die ergens wel weer een aantal bedenkingen vandaan haalde. Daarbij

36 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Terwijl hij zijn jas aantrok en zich naar zijn auto in de parkeergarage begaf, overdacht Jens nogmaals deze laatste woorden. Met die logische aansluiting en het bieden van waarde zat het volgens hem wel snor. Maar of hij de anderen zou kunnen overtuigen, was een geheel andere vraag. Volgens Jens had het antwoord op deze vraag veel minder met rationele danwel met emotionele factoren te maken. En waar het hart regeert, worden dikwijls gekke bokkensprongen gemaakt, zo wist hij. Misschien was dat maar goed ook, want dan hoefde hij het zich niet aan te trekken als het voorstel werd afgeschoten. En met deze opluchtende gedachte reed Jens richting Den Bosch.

?

&Samhoud vroeg drie marketingspecialisten om de TIBER-case te analyseren aan de hand van de volgende vragen: 1 2 3

Doet TIBER er verstandig aan om een bankkaart te lanceren? Motivatie Hoe interpreteer en waardeer je de opstelling van Jens als hoofd marketing? Welke tips geef je aan Jens om de bijeenkomst tot een goed einde te brengen?

JAAP RIETER Manager Sales Promotion Essent Retail In de eerste plaats wil ik opmerken dat de cijfers van de klantkaart van Tiber er goed uitzien. Als 60% van de klanten actief gebruik maakt van een klantkaart, dan betekent dat in de praktijk vaak dat 80+% van de omzet via de kaart loopt. Tegelijkertijd is inzicht nodig in de motivatie van consumenten om van de kaart gebruik te maken. Wat zijn hun beweegredenen? Welke functies van de klantkaart zijn doorslaggevend? Wat opvalt aan de klantkaart van TIBER is het grote aantal toepassingsmogelijkheden. De kaart kan gebruikt worden als oplaadbare ‘betaalkaart’, met bovenmodale rente, voor het betalen van boodschappen, maar ook voor het opnemen van geld of om te sparen. Op een persoonlijke site ontvangt de klant uitgebreide informatie over aankopen en betaaloverzichten. TBER komt op deze manier enorm veel te weten over haar klanten, bijvoorbeeld over het huishouden, eetgewoontes, inkomsten- en uitgavenpatroon, enzovoorts. Een ander bijkomend voordeel is dat TIBER iedere week één of twee keer (visueel) contact heeft met haar klanten. Maar wat betekent dat nu voor het introduceren van een Bankkaart? We kunnen vaststellen dat het (financiële) vertrouwen van klanten in TIBER groot is, want 60% van de klanten maakt regelmatig geld over op een rekening, hetgeen hen in staat stelt met een TIBER-kaart te betalen. Ik ken deze situatie alleen uit Scandinavië, waar de supermarktketen ICA een dergelijk systeem heeft ingevoerd. Als TIBER verder wil gaan in de financiële diensten, dan is mijn advies: hou het eerst wat dichter bij huis dan de door Jens voorgestelde uitgebreide financiële dienstverlening. Te denken valt bijvoorbeeld aan een Kerstdiner-spaarrekening voor de dure decembermaand, of bijvoorbeeld spaarprogramma’s op non-food voor speciale gelegenheden zoals de zomervakantie. Een ander idee is een verzekering die klanten de wekelijkse boodschappen garandeert, zodat de klant niet in de kou komt te staan op het moment dat hij geconfronteerd wordt met bijvoorbeeld een dramatische inkomensterug-

WWW.SAMHOUD.COM

ging het trouwens altijd om het onvermogen van het personeel om nóg meer taken op zich te nemen. Jens vond dergelijke argumenten regelrechte lariekoek. ‘Moet je eens kijken in de Verenigde Staten’, zo had hij Henk meermaals tegengeworpen, ‘daar wordt niet alleen veel harder gewerkt, maar daar verrichten medewerkers ook nog allerhande taken waarvan wij hier niet eens het bestaan kennen. Je moet je ogen openhouden voor wat er om ons heen gebeurt. Anders verlies je de slag in de toekomst.’ Hoewel Coen bij het horen van de plannen had aangeven nog niet het gevoel te hebben dat de killer application gevonden was, had hij nochtans aangegeven er serieus over te willen nadenken. ‘Op de lange duur kunnen wij niet overleven met het aanbieden van bloemkolen en blikken soep’. Wij moeten nieuwe markten vinden. Die moeten wél logisch aansluiten bij onze corebusiness. En bovendien moeten ze duurzame waarde aan onze klanten bieden’, zo had hij Jens meegegeven.

37

Coen Schouw het omschrijft, ‘het leveren van de dagelijkse benodigdheden voor onze klanten’, valt natuurlijk te bezien. De uitdrukking ‘schoenmaker, blijf bij je leest’ schiet mij hierbij dan al vrij snel te binnen. Als supermarktketen heeft TIBER reeds jarenlange ervaring in het aanbieden van zogenaamde ‘fast-moving consumer goods’ en je zou je kunnen afvragen of uitgebreide financiële dienstverlening ook in deze categorie valt en of TIBER de kennis en mogelijkheden bezit om een dergelijk avontuur tot een goed einde te brengen. val. Verder denk ik aan het aanbieden van financiële diensten in relatie tot het gezin. Een analyse van het aankooppatroon leert TIBER in welke fase een klant zit. Ik zie deze initiatieven als juiste, noodzakelijke eerste stappen bij het uitbouwen van financiële diensten. In de tweede fase kan TIBER ervoor kiezen om basisverzekeringen of financiële diensten (bijvoorbeeld korte kredieten) aan te bieden. Het merk TIBER is dan nog sterker en de organisatie heeft aan de klanten bewezen dat ze met geld om kan gaan. In het Verenigd Koninkrijk en de USA zien we dat geslaagde bankactiviteiten gestoeld zijn op de convenience van de one-stop-shop ervaring: de bank neemt zijn intrek in een supermarkt, waarmee de klant twee regelmatige bezoeken kan combineren. Vaak komt de supermarkt zelf met een beperkt financieel pakket en geeft op die manier competitieve rentepercentages. Over de Nederlandse markt kan ik zeer kort zijn: tot nu toe is het zeer dun. Bij Albert Heijn zijn er circa 250.000 klanten die via Aegon wat sparen. Verder test Plusmarkt met de Rabobank, maar dit is tot nu toe allemaal zeer kleinschalig. ‘Supermarktbankieren’ spreekt de klant vermoedelijk wel aan, want de openingsuren van de nieuwe bank- of verzekeringspartij zijn zeer waarschijnlijk beter dan die van de bank. Geredeneerd vanuit de bank is ‘supermarktbankieren’ een goedkoop alternatief voor de eigen vestigingen voor wat betreft de toegang tot cash.

MARCEL VAN BIRGELEN WWW.SAMHOUD.COM

Universitair docent Marketing & Marktonderzoek aan de Universiteit Maastricht Of TIBER er verstandig aan doet om zich op een markt te begeven die niet 1-2-3 in het verlengde ligt van haar huidige ‘core business’, namelijk zoals

Desalniettemin lijkt het bij nader inzien een uiterst interessant voorstel dat past binnen het huidige tijdsbeeld waarmee we met z’n allen steeds meer geconfronteerd worden. Vrije tijd wordt in toenemende mate een schaars goed voor velen van ons. Drukke banen en nevenactiviteiten maken dat we steeds minder bereid zijn om onze tijd te verdoen met het zoeken naar verschillende zakelijke partners voor de bevrediging van onze dagelijkse behoeften. Het is dan ook zeer wel denkbaar dat in de toekomst ‘one-stop-shopping experiences’ eerder regel dan uitzondering zullen worden. De introductie van een bankkaart met dezelfde betalingsfunctionaliteit als de bestaande klantkaart en daarnaast meer uitgebreide bancaire mogelijkheden past dan ook zeker in dit plaatje. Een dergelijke kaart heeft de potentie om waardevol te zijn voor consumenten die op zoek zijn naar dergelijke eigenschappen en hier niet te veel tijd in willen steken. Acceptatie onder een groter supermarktpubliek zal dan vervolgens met name afhangen van de mate waarin TIBER erin slaagt om klanten ervan te overtuigen dat zij een goede en vooral betrouwbare partner op financieel gebied kan zijn, die tevens kan concurreren met bestaande financiële instellingen. Dit heeft TIBER natuurlijk zelf in de hand, maar het zal tevens afhangen van de houding van de consument ten aanzien van gevoelige zaken zoals financiën en privacy van informatie. Als antwoord op de tweede vraag: de houding van Jens als hoofd marketing is er een die, net als zijn idee om een bankkaart te introduceren, voldoet aan de huidige tijd. Zijn uitgangspunt dat als organisaties hun klanten geen nieuwe diensten aanbieden anderen dit succesvol zullen doen, is reeds meerdere malen correct gebleken. In dit kader past de groeistrategie die Ansoff definieert als diversificatie. Er zijn voorbeelden genoeg van bedrijven die hun activiteiten succesvol hebben uitgebreid in gerelateerde dan wel niet-gerelateerde richting. Denk bijvoorbeeld aan het ontwikkelen van allerlei gemeenschappen rondom een organisatie waarin consumenten het met elkaar over haar producten of andere zaken kunnen hebben met als voornaamste doel het scheppen van

38 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Tips voor Jens voor de bijeenkomst? Anticiperen, dat is één van de kernwoorden in dit verhaal. Anticiperen op zaken die gebeuren in de markt, maar ook op de tegenstand die Jens kan verwachten en moet zien te overwinnen tijdens een volgende bijeenkomst. Om te inventariseren of nieuwe projecten kans van slagen hebben en daarmee steun vanuit de omgeving krijgen, voeren organisaties reeds vele jaren de welbekende SWOT-analyse uit. Daarbij wordt expliciet gekeken naar zowel de interne sterkten en zwakten, alsmede de externe kansen en bedreigingen die maken dat een voorgenomen project in de toekomst wel of geen succes zal hebben. Het is zeer raadzaam voor Jens om, wat de beoogde introductie van een bankkaart betreft, ook een dergelijke SWOT-analyse uit te voeren. Dit maakt dat hij beslagen ten ijs komt en zijn betoog op een overtuigende manier kan onderbouwen, met voldoende aandacht voor zaken waarnaar nog eens gekeken zou moeten worden.

WIM LUTEIJN Consultant &Samhoud TIBER bank doet er in mijn ogen niet verstandig aan om in complexe producten als verzekeringen en hypotheken te gaan. Voor deze bankproducten laat 90% van de Nederlanders zich bij voorkeur adviseren door professionele adviseurs. Deze markt is daarnaast nog eens overbevolkt met aanbieders. De vraag is ook op welke wijze TIBER zich hierin kan onderscheiden en welke extra inspanningen hiervoor nodig zijn. Extra inspanningen bijvoorbeeld om personeel te trainen of te werven, de winkel te verbouwen en processen aan te passen. Ik zie TIBER dit niet zelfstandig opzetten voor de complexere producten. Daarnaast zijn de banken in Nederland niet echt geïnteresseerd om voor adviesgevoelige producten met supermarkten samen te werken, getuige de weinig succesvolle pogingen tot nu toe. De uitbreiding met credit card-

functionaliteit lijkt mij wel zinvol, deze is nauw verbonden met de mogelijkheden die TIBER nu al biedt en zullen klanten dus wel als logisch ervaren. Dus, voortborduren op het huidige succes en stapsgewijs uitbreiden, zodat je de klant niet verliest doordat je je domein te snel wilt uitbreiden en op vreemd terrein uitkomt. TIBER heeft absoluut een succes in handen met de klantkaart. Met een brede klantenbasis van 60% actieve gebruikers is er een stevig fundament onder nieuwe initiatieven. Ik denk daarbij aan het uitbreiden van de internetfaciliteiten. Een deel van de kaarthouders maakt immers al gebruik van het internet voor het storten op de pas en het bekijken van rekeningoverzichten. Dit soort klanten zal ook sneller geneigd zijn andere producten via de site af te nemen. De kennis die TIBER inmiddels over haar klanten heeft opgebouwd is bruikbaar voor het bepalen van de richting van de uitbreiding van de dienstverlening. Tot zover de marketing-aspecten van de zaak. Het lijkt erop dat het Management Team huiverig is een volgend nieuw initiatief op te zetten, na de mislukking van het lente-offensief. Ik denk dat Jens vooruitgang kan boeken in het overtuigen van zijn collega’s door veel aandacht te besteden aan de succesfactoren en de faalfactoren vanuit de optiek van klanten, communicatie, medewerkers, processen en financiën. Ik krijg uit de case-beschrijving de indruk dat Jens moet laten zien dat hij zijn MT-leden hiervoor nodig heeft, in plaats van de verongelijkte marketeer te spelen die het allemaal zo mooi bedacht heeft. Zonder goede ideeën overleeft geen enkele business, maar een goed idee dat slecht wordt uitgevoerd is echt een gemiste kans. Jens zou kunnen beginnen met het smeden van een bondgenootschap met Henk Hoepelman om het commitment van de medewerkers voor zijn initiatieven te verkrijgen. Juist de medewerkers kunnen een succes maken van de marketinginitiatieven van Jens. Het is jammer dat Jens en Henk over dit onderwerp nog niet op een lijn zitten. Dus Jens, laat die bijeenkomst maar over je heen komen. Probeer niet te veel te overtuigen, maar overbrug de verschillen met je collega’s door ze tegemoet te komen in de meer gedetailleerde uitwerking en realisatie van de plannen. Jij hebt je collega’s nodig en zij hebben jou nodig. WWW.SAMHOUD.COM

een loyalere klantenbasis of het verhogen van de verkopen. Als marketeer zul je vandaag de dag je ogen en oren open moeten houden, niet reactief maar pro-actief moeten handelen en continu op je hoede moeten zijn voor met name sociaal-psychologische tendensen die links en rechts de kop op steken. Door hier op een gezonde en innovatieve manier mee om te gaan zal de kans op slagen zeer zeker niet afnemen. Dat je daarbij op tegenstand vanuit de omgeving zult stuiten, is natuurlijk niet onwaarschijnlijk. Het gaat er om hoe je met die tegenstand omgaat.

39

Ko de Ruyter

‘DE SERVICE PROFIT CHAIN DOET RECHT AAN DE WAARDE VAN FRONTLINERS’ WWW.SAMHOUD.COM 40 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Wat zijn volgens jou de trends op het gebied van service marketing? Ko: ‘In de eerste plaats zijn dat de mobiele services. Imode is in feite niet meer dan een nieuw kanaal voor internetdiensten. Bedrijven als KPN en Nokia hebben hier veel geld in geïnvesteerd en beseffen maar al te goed dat ze hun geld alleen terugverdienen als mensen daadwerkelijk gebruik maken van deze diensten en tevreden en loyaal zijn. Het succes van i-mode staat of valt dan ook met de dienstverlening die in de zogenaamde subscription services eromheen wordt geboden. ‘In de tweede plaats denk ik aan de virtual communities. Het internet biedt natuurlijk veel mogelijkheden om te communiceren met klanten. Maar in de eerste generatie internet was hier weinig van te merken en werden klanten of “bezoekers” behoorlijk aan hun lot overgelaten. Gelukkig beseffen bedrijven nu steeds meer dat verkoop en dienstverlening toch een sociaal gebeuren is, waar de interactie tussen klanten en verkopers cruciaal is. En terecht: in de normale wereld laat je klanten toch ook niet los in het warenhuis, doe je het licht aan en zegt: kom maar terug als je klaar bent? Door klanten onderling en met het bedrijf te laten communiceren, zijn de vooruitzichten op een hoge conversieratio een stuk gunstiger. Chatten als een soort van “chatselling”. ‘Internet is geen doe-het-zelf zaak. Uiteraard is er een aantal producten en diensten dat zonder tussenkomst van een verkoper of adviseur aan de man kan worden gebracht. Denk bijvoorbeeld aan de succesvolle formules van Amazon en Dell. Maar wil een bedrijf andere vormen van dienstverlening gaan aanbieden, dan zal ervoor gezorgd moeten worden dat ze omgeven zijn met een soort ring van gepersonificeerde services. ‘Een andere belangrijke trend op het gebied van service management is zelfsturing of empowerment. Klanten willen geholpen worden door capabele mensen, die in staat zijn een deal te sluiten en de vrijheid hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. Als je als klant bij

Robeco in effecten handelt en je hebt een portefeuille van € 3 miljoen, dan wil je niet drie keer doorverbonden worden. Contactemployés moeten informatie en adviezen kunnen geven en beslissingen kunnen nemen. Een aantal bedrijven heeft met wisselend succes empowerment doorgevoerd. Cruciaal is het vinden van een optimum tussen procedures, richtlijnen en regels enerzijds en vrijheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anderzijds. Daarmee bedoel ik dat je niet te ver moet doorschieten in het doorvoeren van empowerment. Contactemployés hebben ook behoefte aan formele doelen, richtlijnen en uiteraard ondersteuning. Zij willen niet alleen gestuurd worden op zachte parameters, maar ook op heel harde en duidelijke regels en richtlijnen waar ze zich aan vast kunnen houden en die hen als het ware houvast bieden bij performance evaluaties. Ik denk dat op dit moment heel veel bedrijven sukkelen met het vinden van de juiste balans tussen die twee. ‘Tenslotte is multi-channeling een trend waar niemand meer omheen kan. Ook hierin gaat het om het vinden van een balans. Uiteraard willen klanten via alle kanalen zaken kunnen doen met een organisatie en moeten de transacties en interacties op elkaar worden afgestemd. Met name in de bancaire wereld is een belangrijke slag gemaakt. Klanten kunnen terecht bij banken via telefoon, internet, geldautomaten, kantoren, etc. Het palet aan kanalen is behoorlijk uitgebreid. Maar je ziet dat het integreren van de kanalen en het leiden van de klanten naar het gewenste kanaal behoorlijk veel tijd, energie en geld kosten. Om nog maar te zwijgen over de problematiek rondom kannibalisatie. Het moet natuurlijk allemaal wel behapbaar blijven voor organisaties. Het integreren van kanalen heeft in vele gevallen meer verwarring dan duidelijkheid opgeleverd onder medewerkers en klanten. Denk alleen maar eens aan de negatieve berichtgeving in de pers over de sluiting van de bankkantoren. Toch zie ik multi-channeling als een onomkeerbare trend.’ Mobiele services, virtual communities, empowerment en multi-channeling? Zitten klanten echt op al deze ontwikkelingen te wachten, of komen deze ideeën toch met name voort uit de hoge hoed van IT-adviseurs, productontwikkelaars of marketeers? Ko: ‘Uiteraard is er gedeeltelijk sprake van een technology push. Maar de ontwikkelingen komen ook voort uit het feit dat klanten veeleisender en mondiger zijn geworden. Steeds meer mensen willen hun zaken via zowel fysieke kantoren als via het internet regelen. Als ze dat bij hun bank kunnen, dan willen ze dat bij hun reisbureau ook. Als ze het horen van hun buren, willen ze het zelf ook. Ervaringen en verwachtingen zijn in die zin overdraagbaar.

WWW.SAMHOUD.COM

Service marketing is hot. Steeds meer hogescholen en universiteiten bieden opleidingen en cursussen aan voor studenten die aan service marketing willen ruiken, en de afgelopen jaren zijn tal van managementboeken verschenen over de marketing van diensten. Het bedrijfsleven begint inmiddels ook te erkennen dat service marketing een geheel andere discipline is dan product marketing. Eén van de Nederlandse autoriteiten op het gebied van service marketing is dr. Ko de Ruyter, directeur van MAXX aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Universiteit van Maastricht. &Samhoud sprak met hem onder andere over de nieuwste trends op het gebied van service marketing, de Service Profit Chain en klanttevredenheidsonderzoek.

41

‘De mogelijkheden en onmogelijkheden van het internet komen echter voor een groot gedeelte voort uit een technology push en zijn vaak niet gebaseerd op wat klanten écht wensen. Denk bijvoorbeeld aan de ellenlange lijst met persoonlijke gegevens die mensen moeten invullen om een aankoop te kunnen doen, die vervolgens ook nog eens gebruikt wordt om diezelfde mensen wekenlang te bestoken met ‘op maat gesneden’ aanbiedingen via de mail. Mensen worden langzamerhand een beetje moe van het invullen van gegevens. Iemand heeft me weleens gezegd: “Bij de bakker hoef ik toch ook geen lijstje met persoonsgegevens in te vullen om een brood te kunnen kopen?” Dat is natuurlijk als je op het internet een relatief kleine aankoop doet ook zo. Ik denk dat bedrijven op het internet moeten experimenteren met diverse niveaus van anonimiteit.

WWW.SAMHOUD.COM

‘Mijn visie is dat je in de virtuele wereld de reële wereld zoveel mogelijk moet proberen te benaderen. De scheiding tussen de oude en de nieuwe economie is in mijn ogen artificieel. In de oude retailomgeving maakte de persoonlijke behandeling vaak het verschil en eigenlijk is dat niet anders op het internet. En dus moeten bedrijven de persoonlijke behandeling door middel van slimme interactieve technologieën proberen te benaderen. Klanten willen soms anoniem kunnen shoppen maar er zijn ook veel mensen die graag in sociaal verband shoppen en het prettig vinden als ze zich kunnen laten adviseren. Ook op het internet moeten bedrijven ervoor zorgen dat er sprake is van ‘fun’ en sociale relaties en niet alleen van droge ‘brochure’-achtige websites. Dat is wat klanten willen.’

&Samhoud is al jaren een fervent aanhanger van de Service Profit Chain, de filosofie die ervan uitgaat dat tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten, die uiteindelijk financieel succes garanderen. Onderschrijf jij deze filosofie in een steeds meer door technologie gedreven business omgeving? Ko: ‘Ja, in principe wel, maar ik geloof alleen niet zo in de link tussen medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid. Dat wordt in diverse onderzoeken ook bevestigd. Ik denk dat de betrokkenheid van de medewerkers of het servicegerichte klimaat in een organisatie alweer dichter in de buurt komt. Maar ik denk zeker dat betrokken en enthousiaste medewerkers een positieve uitstraling hebben richting klanten, dat klanten dat waarderen en dat dat vervolgens weer geld oplevert. ‘De Service Profit Chain is inzichtelijk als denkmodel maar heeft als operationeel sturingsmodel nog een lange weg te gaan. Het zit namelijk heel complex in elkaar. Met name de link tussen interne en externe beleving is niet zo ver ontwikkeld. Het probleem is dat je te maken hebt met vertraagde effecten die het model erg moeilijk maken. Als een organisatie aan personeelsmotivatie of interne branding doet, duurt het vaak minimaal een jaar voordat je het effect terugvindt in het hoofd van de klant en nog langer voordat je het terugvindt in de cijfers. Je moet er dus echt in geloven en een hele sterke missionaris zijn. Een missionaris van de Service Profit Chain heeft de boodschap: “Nu investeren betekent vaak pas over 2 à 3 jaar incasseren.” Dat is nogal wat. Onderzoekstechnisch moet je dezelfde medewerkers en klanten over tijd volgen. En dat leidt dan weer tot hele complexe onderzoeken. Dat maakt het heel erg moeilijk, maar wel reuze interessant.’

42 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van de Service Profit Chain? Ko: ‘Het mooie van de Service Profit Chain is dat het belang van de medewerker in de dienstverlening nu eens echt goed benadrukt wordt, al is het vaak niet zo simpel als de mensen denken. In een multi-channel omgeving heb je te maken met verschillende soorten frontliners onder één merk. Denk aan Mercedes, waar de frontliners van het Europese callcenter samenwerken met Europese dealers, die ook een Mercedes-ster op hun voorhoofd hebben staan. Beide frontliners hebben natuurlijk een heel andere beleving. Dat in een Service Profit Chain gieten is natuurlijk uitermate moeilijk. Maar als richtlijn is het een goed model, want het doet namelijk recht aan de waarde van frontliners.’

‘Met een klanttevredenheidsonderzoek moet je dus de gelegenheid hebben om in te zoomen op details die operationeel verbeterbaar zijn. Maar je moet ook gevoel krijgen voor het relatieve belang van fasen en dimensies. Dat heeft uiteraard alles te maken met de vraag waar je in gaat investeren. Een museum kan wel heel veel geld stoppen in het verminderen van wachtrijen bij de schilderijen, maar als mensen het geen probleem vinden, dan kunnen ze hun geld beter stoppen in andere initiatieven. Ook dat is kijken door de ogen van de klant…’

IK DENK ZEKER DAT BETROKKEN EN ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS EEN POSITIEVE UITSTRALING HEBBEN EN DAT KLANTEN DAT WAARDEREN

WWW.SAMHOUD.COM

Organisaties die geloven in de Service Profit Chain, doen structureel onderzoek naar de medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid. Nu is er de laatste tijd veel te doen geweest over de onderzoeken naar klanttevredenheid. Ze zouden zich teveel bezig houden met het meten van hetgeen intern belangrijk gevonden wordt, in plaats van daadwerkelijk inzicht te geven in klantverwachtingen en belevenissen. Waar moet volgens jou een goed klanttevredenheidsonderzoek aan voldoen? Ko: ‘Naast de globalere evaluaties van tevredenheid, commitment en vertrouwen, denk ik dat het heel belangrijk is een onderscheid te maken tussen de verschillende fasen die een klant doorloopt bij een ervaring met een organisatie (ook wel de klant-activiteiten-cyclus genoemd, red.). Binnen die fasen moet een aantal kwaliteitsdimensies worden gemeten. Op deze manier is te bepalen welke fase voor klanten het meest belangrijk is, welke dimensies binnen die fase van belang zijn en hoe een organisatie scoort op die dimensies. Zo kan ik me voorstellen dat de dimensie wachttijd bij het restaurant in een museum belangijker is dan de wachttijd bij de schilderijen. Mensen vinden het waarschijnlijk minder erg te wachten voor het bekijken van schilderijen, want daar komen ze voor, dan te wachten in het restaurant.

43

Joost Manassen

algemeen directeur Douwe Egberts Nederland

WWW.SAMHOUD.COM 44 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

SEMINARS DRIVERS OF GROWTH Marketing iconen en hun visie op autonome groei Met Drivers of Growth spelen het Tijdschrift voor Marketing en het NIMA met een handig één-tweetje in op het aloude thema 'groei'. Als klein kind al wil je groeien, zo staat op de uitnodiging vermeld, en als marketeer zit dat nog steeds in het bloed. In het licht dat 'alles' al een keer bedacht lijkt door marketeers en de consument kritischer en kritischer wordt, komt de organisatie van het congres met een uitdagende vraag: 'Bestaan er eigenlijk wel verzadigde markten of bestaan er alleen maar verzadigde marketeers?'

Hoe kan het anders dan dat een congres voor marketeers begint met een blik op de Nederlandse consument. Want wie wil groeien, zal zich ook een beeld moeten vormen van de consument van de toekomst. Het onderzoeksbureau NFO Trendbox maakt bij haar trendprognoses gebruik van een scenariomethode die in de jaren zeventig is ontwikkeld door Shell. Volgens directeur Goos Eilander dienen toekomstscenario's als referentiekader bij het denken over de toekomst van marktsegmenten en bestedingsgroepen. De scenariomethode komt er op neer dat op grond van de kernvraag (bijvoorbeeld: hoe ziet Nederland eruit in 2015?) de twee belangrijkste omgevingsvariabelen worden gedefinieerd (voor Nederland in 2015: ontwikkeling van economie en waarden). Deze twee omgevingsvariabelen worden in

een assenstelsel geplaatst zodat er vier mogelijke situaties (scenario's) ontstaan, zie bovenstaande figuur. De scenario's worden inhoudelijk gevuld door bij de verschillende situaties te analyseren wat de gevolgen voor de driving forces zijn. Op die manier heeft NFO Trendbox vier toekomstscenario's ontwikkeld om een beeld te krijgen van Nederland in 2015, met economie en waarden als omgevingsvariabelen. De scenario's zijn: Back to Basics, Survival of the Fittest, Global Awareness en Hedonistic Society. In moordend tempo onderbouwt Eilander met illustratiemateriaal uit kranten en tijdschriften de verschillende scenario's. Zo geeft Eilander onder andere als voorbeelden voor Back to Basics: het besluit van Amerika om eerst bij de eigen staalproducenten te kopen, en een Zwitsers kassabonnetje waarop staat hoeveel procent van de gekochte producten uit de eigen streek komen. Voor het scenario Survival of the Fittest: een krantenkop 'cybersenioren bestormen world wide web', de constatering dat succesvolle producten een appèl doen op de gezondheid, en de stormloop op een nieuwe vakantiebestemming: het Thaise ziekenhuis voor een snellere en betere operatie dan in Nederland. Voorbeelden voor het scenario Global Awareness, met als sleutelbegrippen transparantie en duidelijkheid: de claim in de reclamespotjes van DHL, en de belofte van de organisatie Rain Forest om 25% van de omzet terug te brengen naar het regenwoud. Tenslotte geeft Eilander ter onderbouwing voor het scenario van de Hedonistic Society: de experience economy, het toenemende bezoek aan attractieparken, en bijvoorbeeld een krantenkop als 'merk wordt winkel, winkel wordt merk.' Welk scenario op de meeste steun van Eilander

WWW.SAMHOUD.COM

Op 15 mei gaven ongeveer tweehonderd marketeers en andere geïnteresseerden acte de presence in het Koninklijk Instituut voor de Tropen in Amsterdam. Een aantal marketeers krijgt een half uur de tijd om hun succesverhaal te delen. De aftrap wordt verricht door Alfred Levi, vice-voorzitter van het NIMA, die zijn somberheid ten aanzien van het NIMA niet onder stoelen of banken steekt. 'Marketeers zijn nog maar moeilijk te activeren voor inspanningen buiten de normale werkzaamheden', zo constateert Levi. 'Men vraagt zich steeds vaker af wat ze ervoor terugkrijgen.' Tegelijkertijd ergert hij zich aan het feit dat de vele, afzonderlijke marketingclubs dezelfde dingen doen als jaren geleden en nauwelijks voor innovatie zorgen. Om die reden doet Levi de dringende oproep aan marketingorganisaties: 'Ga samenwerken en ga samen dingen doen die je doelgroep wil dat je doet.' Om zijn oproep kracht bij te zetten, maakt Levi tijdens deze verkiezingsdag een verder niet toegelichte link naar Pim Fortuyn.

45

SEMINARS

kan rekenen, blijft onbesproken. Wel is duidelijk dat ieder scenario veranderingen aan de zijde van de consument betekent en derhalve ook gevolgen heeft voor de producenten. Goed, dat er diverse ontwikkelingen gaande zijn bij de consumenten is duidelijk, maar hoe gaan producenten op dit moment met ontwikkelingen om? Joost Manassen bijt als algemeen directeur van Douwe Egberts Nederland het spits af. Volgens Manassen heeft DE als marktleider de verantwoordelijkheid om de daling in de koffiemarkt te stoppen. Naast het stagneren van de markt is er voor koffieproducenten een andere belangrijke trend, namelijk individualisering. Waar mensen vroeger met z'n allen rond de tafel gingen zitten met een grote pot koffie, waarvan de helft werd weggegooid ('dat was een belangrijk deel van de omzet'), daar zetten mensen nu één of twee kopjes, alleen voor zichzelf. Alles tezamen kon Manassen niet anders dan concluderen dat de huidige manier van koffiebrouwen niet aansluit op de way of living van consumenten. Als reactie heeft Douwe Egberts vervolgens in samenwerking met Philips het koffiezetapparaat Senseo Crema ontwikkeld. Manassen meent dat Senseo voorziet in de vraag naar variatie, kwaliteit en individuele consumptie, de resultaten met 600.000 verkochte apparaten in het eerste jaar overtreffen immers alle verwachtingen. Uiteraard levert DE de lekkerste koffie voor dit apparaat. Wat zijn volgens Manassen de belangrijkste leerpunten van deze innovatie? Simpel: durf gebruik te maken van elkaars krachten (DE is marktleider op het gebied van koffie, Philips maakt de beste koffiezetapparaten), laat medewerkers in 'isolatie' aan een dergelijk project werken ('om de scherpe kantjes te behouden', wat goed is voor de kwaliteit) en stimuleer ondernemerschap in hen!

WWW.SAMHOUD.COM

Voor Marc de Swaan Arons van EffectiveBrands begint het 'in de huid kruipen van de consument' met het herkennen en erkennen van de most valuable customers. Hierdoor kun je écht gerichte, serieuze aanbiedingen doen aan klanten, waarmee een organisatie duidelijk maakt dat ze haar klanten serieus neemt. De Swaan Arons signaleert een spanningsveld tussen enerzijds merken (gericht op focus, global presence en development) en anderzijds klanten (geïnformeerd, lokale herkenning, nut). Maar veel bedrijven maken al in een eerder stadium een grove fout door hun markten onjuist (te smal) te definiëren. Om dit te vermijden is het voor een bedrijf belangrijk om te weten welke producten door consumenten gezien worden als vergelijkbare producten, meent De Swaan Arons. Op die manier kun je elk product herleiden tot een oorspronkelijke basisbehoefte en is er een basis voor innovatie. Vanuit die benadering is Lego tot het inzicht gekomen dat kinderen eigenlijk op zoek zijn naar competitie, en dat kan dus wel met legosteentjes maar ook met andere producten. Met Bionicle,

het nieuwe product dat in Amerika alle verkooprecords breekt, ga je als kind de strijd pas écht aan! Hoe kan een organisatie omgaan met het geschetste spanningsveld? De Swaan Arons geeft twee adviezen. In de eerste plaats moet een organisatie zorgen voor een duidelijke brand promise, die de basis is voor alle merkactiviteiten wereldwijd. Vervolgens vindt de brand activation lokaal plaats. Consumenten verwachten dat een merk mondiale allure heeft, maar tegelijkertijd vertrouwd is met en bij de lokale omgeving. Baptiest Coopmans ziet leidinggeven en ondernemerschap als de belangrijkste drivers of growth. De directeur van IgloMora Groep gebruikt de metafoor van een tuinman om zijn visie te etaleren. Je moet als directeur, maar ook als medewerker, de activiteiten verrichten van een tuinman: onkruid wieden, tijdig snoeien, dood hout weghalen van een boom, want anders kan de stam niet groeien, etc. Volgens Coopmans zit groei niet in één product-marktcombinatie, maar in een heel bedrijf. Door met multidisciplinaire teams te werken, probeert Coopmans de betrokkenheid en passie van medewerkers in het bedrijf terug te krijgen. In die zogenaamde category channel teams zijn alle functies vertegenwoordigd; van procesmanagers tot creatieve geesten. Zij zijn eigen baas, moeten hun eigen broek ophouden en worden derhalve afgerekend op hun financiële doelstellingen en alles wat er nog meer komt kijken bij ondernemerschap. Heeft drivers of growth aan onze verwachtingen voldaan? Als je ervan houdt om succesverhalen uit de eerste hand te horen: ja. Maar voor degenen die hun vakliteratuur bijhouden was dit congres vermoedelijk niet meer dan een opfriscursus. In ieder geval is nogmaals duidelijk geworden dat drivers of growth te vinden zijn bij zowel consumenten als binnen een organisatie. En mogen we dus spreken van verzadigde markten? De marketeers vinden van niet. En van verzadigde marketeers? Daar verschillen de meningen nog over.

SERVICEBRANDING De medewerker als merkdrager Verslag seminar ‘Extending Your Brand to Employees’ Chicago, 21 en 22 februari 2002 Merkenbouw is van oorsprong sterk extern gericht. Alles draait om het creëren van een positie in het brein van de consument. Hierbij wordt een andere, minstens zo belangrijke doelgroep vaak over het hoofd gezien: de managers en medewerkers van de organisatie. In de huidige diensteneconomie is het gedrag van mede-

46 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

SEMINARS

Interne en externe communicatie zijn doorgaans niet of nauwelijks op elkaar afgestemd, met als gevolg dat consumenten dagelijks worden bestookt met verleidelijke merkbeloftes. Die beloftes berusten eerder op een door merkbouwers gekoesterde wens (‘aspirational brand promises’), dan dat zij door medewerkers worden uitgedragen. Hoewel het credo ‘living the brand’ steeds luider klinkt, is de praktijk nog weinig omvattend. Meestal komt een bedrijf niet verder dan een nieuwsbrief over de nieuwe merkstrategie, een paar ondersteunende posters voor de nieuwe campagne, of een sessie om de nieuwe reclamespot aan betrekkelijk argeloze managers en medewerkers te vertonen: de mensen kijken ernaar, denken er het hunne van en gaan vervolgens weer gewoon aan het werk. Het is niet verrassend dat de impact van dergelijke activiteiten in de regel gering is. De groei in het aantal congressen over service branding geeft aan dat het thema actueler is dan ooit en dat er veranderingen op komst zijn. In Chicago vond in februari het congres ‘Extending your Brand to Employees’ plaats. Een divers gezelschap marketeers, communicatiedeskundigen en human resourcemanagers had zich verzameld om te praten over de do’s en don’ts van interne merkenbouw. Perspectieven Wat geeft de discussie over interne merkenbouw ons aan nieuwe inzichten en leerpunten? Om te beginnen dat het vakgebied gebukt gaat onder een groeiend aantal namen en concepten. De gehanteerde termen variëren van ‘internal branding’, ‘employee branding’, ‘employment branding’, ‘talent branding’ en ‘people branding’ tot ‘service branding’. Oorzaak van de vele benamingen is dat interne merkenbouw vanuit drie perspectieven wordt benaderd, namelijk: marketing, corporate communicatie en human resources. Gelukkig schuilt achter de diversiteit van termen wel één kerngedachte: maak van de medewerker een merkdrager. Vanuit het perspectief van marketing heeft de afgelopen jaren de geïntegreerde marketingcommunicatie veel terrein gewonnen. Daarnaast is duidelijk geworden dat medewerkers een cruciale rol spelen bij het bepalen van klantbelevingen. Aangezien het merk een wezenlijk onderdeel is van de klantbeleving, is het niet meer dan

logisch dat bedrijven aandacht besteden aan de manier waarop de medewerkers het merk uitdragen. Centraal staat dat zij zich gedragen overeenkomstig de merkwaarden, met andere woorden dat hun gedrag ‘merkwaardig’ is. Het accent bij ‘living the brand’ ligt vooral op het internaliseren van de merkwaarden. Succesvolle bedrijven op dit gebied zijn Starbucks, Ritz Carlton en Saturn. Opvallend bij deze bedrijven is dat zij hun onderscheidende merk bouwen door zich primair te richten op het interne merk. Starbucks bijvoorbeeld focust zich geheel op het creëren van interne ‘merkambassadeurs’. Zonder omvangrijke investeringen in merkcampagnes is het bedrijf door die werkwijze beland in de top-100 van meest gewaardeerde wereldmerken. Vanuit het perspectief van corporate communicatie is de aandacht voor interne merkbouw gevoed door resultaten van onderzoek naar de relatie tussen de kracht van de organisatiecultuur (‘strong culture’) en de financiële prestaties van een bedrijf. Bij deze invalshoek ligt het accent op het formuleren en kiezen van kernwaarden die ten grondslag liggen aan de merkwaarden. Een belangrijke voorwaarde voor een sterke cultuur is dat er een logische samenhang is tussen kernwaarden en merkwaarden, hetgeen nu nog ontbreekt bij de meeste bedrijven. Uit onderzoek van &Samhoud bij een grote organisatie kwam onlangs naar voren dat op verschillende bedrijfsniveaus (corporate, divisie, afdelingen) niet alleen totaal verschillende kernwaarden worden gehanteerd, maar ook een veelvoud van merkwaarden (corporate merk, divisiemerk, consumentenmerk, employmentmerk). Het is begrijpelijk dat in deze context de kern- en merkwaarden weinig tot de verbeelding spreken. Bij deze organisatie is corporate communicatie nu bezig om de verschillende waarden op elkaar af te stemmen, zodat een cultuur ontstaat die medewerkers aanspreekt, bindt en motiveert. Vanuit het perspectief van human resources is de aandacht voor het interne merk ingegeven door de noodzaak om talentvolle medewerkers te werven en te binden aan de onderneming. Het creëren van een ‘employeebrand’ stelt HR-managers in staat om een sterke reputatie op de arbeidsmarkt te verwerven en biedt de mogelijkheid om de oplopende wervingskosten van personeel te beteugelen. Loyale medewerkers, die fungeren als ambassadeur van de organisatie (‘employee champions’), dragen ook bij aan een sterke reputatie op de arbeidsmarkt (‘employer of choice’). IBM: Afstemmen van kern- en merkwaarden Voor startende bedrijven als Starbucks en Saturn is het betrekkelijk eenvoudig om kernwaarden en merkwaarden op elkaar af te stemmen. Voor bedrijven met een lange geschiedenis op dit gebied zijn dit soort

WWW.SAMHOUD.COM

werkers bepalend voor het oordeel van klanten. Om die reden is het voor merkenbouwers van wezenlijk belang dat de merkbelofte niet alleen aan externe maar ook aan interne doelgroepen wordt overgedragen. Ieder contact tussen klant en dienstverlener is immers voor het merk een moment van de waarheid! Niet alleen moet de medewerker zich meer bewust worden van zijn taak als merkdrager, maar ook zal de organisatie haar medewerkers hiervoor moeten toerusten.

47

SEMINARS

exercities veel bewerkelijker en complexer. Het vertrekpunt is evenwel gelijk in beide situaties: het gaat erom een gemeenschappelijk betekenisveld te vinden tussen beleving van medewerker en klant. Het antwoord op vragen als ‘Wie zijn wij?’ en ‘Hoe willen wij werken?’ (kernwaarden) moet op een logische en zinvolle wijze verbonden zijn met het antwoord op de vragen ‘Hoe willen wij op de markt opereren?’ en ‘Hoe willen wij onze klanten bedienen?’ (merkwaarden). In het geval van IBM is het gemeenschappelijk betekenisveld gevonden in het concept van de ‘lerende organisatie’. Intern richt IBM zich sterk op het creëren van een omgeving, waarin leren en innovatie zoveel mogelijk worden gestimuleerd. Op de consumentenmarkt positioneert IBM zich als een leverancier van oplossingen (‘solutions for a small plant’). De ‘lerende organisatie’ vormt op deze manier de verbindende schakel tussen interne en externe ambities.

van zijn organisatie gewezen op het feit dat het personeelsverloop als gevolg van een internal branding-traject met 7% was gedaald. Hierdoor had het bedrijf ongeveer twintig miljoen dollar aan onkosten bespaard. Op grond van deze informatie is besloten om het project voort te zetten. De derde randvoorwaarde voor succes is het op meetbare wijze verantwoorden van de geleverde prestaties (‘accountability’). In veel bedrijven is het gebrek aan transparantie de oorzaak van gebrekkige communicatie en samenwerking van HR, marketing, finance en communicatie. Met het inzichtelijk maken van geleverde prestaties legt een bedrijf de basis voor mogelijk vruchtbare samenwerkingsverbanden tussen de verschillende afdelingen. De vierde randvoorwaarde heeft betrekking op de planning van een intern merktraject. Er bestaat geen twijfel over dat een dergelijk traject nooit lukraak gestart mag worden. Een goed moment (‘window of opportunity’) ontstaat bijvoorbeeld bij ingrijpende veranderingen (een fusie of reorganisatie) of op het moment dat (nieuwe) leiders in branding gaan geloven en het nut inzien van interne en externe merkenbouw.

WWW.SAMHOUD.COM

Drivers of success Welke factoren zijn nu bepalend voor succes en falen bij interne merkenbouw? In de eerste plaats is strategische verankering van het interne en externe merk in de top van een organisatie vereist. De top moet strategische lijnen uitzetten, beslissingen De vijfde en wellicht belangrijknemen, mensen en afdelingen bij ste randvoorwaarde is dat elkaar brengen en mogelijke betrokkenen inzien dat branding stammenstrijden beslechten. Corporate Communication ’Stronger Culture’ niet draait om abstracte boodHiermee zijn we direct bij de Wie zijn wij? schappen, maar om de grootste valkuil beland. In het Marketing Human Resources emotionele verbondenheid en algemeen is er op topniveau wei’Living the Brand’ ’Employement Brand’ Wat bieden we de klant? Wat bieden we de medewerker? betrokkenheid van de mensen. nig belangstelling voor (interne) Het wordt nogal eens over het merken. De praktijk leert dat Finance ’Brand Equity’ hoofd gezien dat medewerkers onvoldoende commitment van Wat levert het op? het kloppend hart zijn van het de top kan leiden tot het vroegtijmerk. Hoewel het terrein vergedig staken van interne merkven is van termen die een sterke trajecten. Om nog maar te zwijpersonificatie van merken suggereren, is de aandacht gen van het onderling gekrakeel dat ontstaat als één van voor de menselijke component in de merkenbouw vaak de hiervoor genoemde perspectieven het primaat naar ver te zoeken. Om merken in de hoofden van mensen – zich toe wil trekken. in dit geval managers en medewerkers – te verankeren, is aandacht en tijd nodig. En juist op dit punt schieten In de tweede plaats is onderlinge afstemming en samenveel merkenbouwers tekort. werking tussen human resources, communicatie en marketing essentieel. Sleutelwoorden in dit verband zijn Toekomst alignment en teamwork. Hiervoor is het noodzakelijk dat Een onderzoek onder managers van Fortune top-100alle betrokkenen over een gemeenschappelijk referentiebedrijven bevestigt het idee dat merkenbouw in de toekader beschikken. We zien hier dat het model van de komst een integraal karakter zal hebben. Afstemming Service Profit Chain (Harvard University) zich voor steeds tussen interne en externe communicatie zal daarbij de meer bedrijven ontpopt als referentiekader. Het grote meeste aandacht vereisen. Zowel de spelers (top, human voordeel van dit model is dat HR, marketing en finance resources, communicatie, finance) als de spelregels zullen nadrukkelijk met elkaar worden verbonden. Door de link bijgesteld gaan worden. Niet alle bedrijven zullen daarbij met financiële opbrengsten is het mogelijk om investeeven radicaal zijn als Starbucks, maar de verwachting is ringen in interne merkenbouw te verantwoorden aan de wel dat het accent gaat verschuiven in de richting van top. Een manager van een IT-bedrijf gaf tijdens het coninterne communicatie. gres een mooi voobeeld uit de praktijk. Hij had de top

48 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

CUSTOMER MINDING

BOEKEN Brian Clegg, Amsterdam 2001 Over goede klantenservice wordt door bedrijven weliswaar veel gepraat, maar het in praktijk brengen: ho maar! Onderzoek wijst keer op keer uit dat consumenten diep ongelukkig zijn met het serviceniveau. De verhalen en anekdotes over slechte dienstverlening liggen voor het oprapen. Talloze mediaprogramma's, krantenrubrieken en websites verheffen de gebrekkige klantenservice tot hoofdthema. Waar komt deze onvrede toch vandaan? Volgens Brian Clegg, voormalig manager van British Airways en tegenwoordig werkzaam als consultant, is hierop slechts één antwoord mogelijk: bedrijven beseffen te weinig dat klanten op zoek zijn naar aandacht en uniciteit. Of zoals hij het omschrijft: 'Het ontbreekt de meeste bedrijven aan klantcharisma. Een onderneming met charisma geeft de consument iets speciaals. Een charismatische onderneming biedt producten of diensten, die een speciale reactie oproepen bij consumenten.' Clegg plaatst de roep om klantcharisma tegen de enorm gestegen verwachtingen van consumenten. Mensen zijn wereldwijs geworden. Ze reizen de hele wereld rond en zien dat het wel degelijk anders kan. Ze worden door de media geïnformeerd en discussiëren op het internet over hun ervaringen en frustraties. De meeste bedrijven reageren hier onvoldoende op of vaak helemaal niet. De tevredenheid over de eigen prestaties vertaalt zich binnen veel bedrijven in regelrechte arrogantie. Verhalen over tekortschietende service worden afgewimpeld als flauwekul en gezeur. Customer service wordt gezien als een gepasseerd station. Aan zorg voor klanten wordt hooguit lippendienst bewezen. De inzet van allerlei nieuwe technologieën heeft een gestandaardiseerde en ingeblikte klantenservice opgeleverd ,die kraak noch smaak heeft. In plaats van zich te bekommeren om de problemen van personeel en klanten, richt de gemiddelde marketeer zich op het maken van advertenties, die slechts een droombeeld scheppen, en waarin met geen woord wordt bericht over wachtrijen, vertragingen en andere vormen van evident ongemak. De sleutel tot verandering ligt volgens Clegg dus in het begrip 'charisma'. Charisma heeft alles te maken met inspiratie en passie.

Het is de eigenschap van een individu of organisatie om enthousiasme, belangstelling en genegenheid bij anderen op te roepen. In zijn boek formuleert hij twaalf verschillende charisma-concepten waarmee bedrijven zich positief kunnen onderscheiden. De basis van deze twaalf componenten wordt gevormd door component nummer één: oneindig veel meer doen. Hoewel het nog steeds een belangrijk vertrekpunt van verbeteractiviteiten vormt, is "iets extra's doen" al lang geen winnende formule meer. Om uit de grauwe servicemassa te steken, moeten bedrijven oneindig veel meer doen. Zij moeten hun klanten iets bijzonders geven, waardoor zij een warm gevoel krijgen. De tweede component van klantcharisma bestaat uit het herstellen van gemaakte fouten. Een voor de hand liggende gedachte, maar een bezoek aan klachtensites leert dat organisaties er van alles aan doen om hun klanten totaal van zich te vervreemden. Ook hier geldt dat gebrek aan aandacht voor de behoeften en zorgen van klanten aan de basis ligt van openlijke desinteresse om fouten te herstellen. Liefde voor het product is een volgende stap in de wording van een onderneming met klantcharisma. De industrie - denk hierbij aan de automobielindustrie, de parfumindustrie of aan producenten van bier en frisdranken - is zeer goed in staat gebleken om haar producten een magische touch te geven. Afgezien van bedrijven die zich op entertainment richten (denk aan Disney, maar ook de horeca) hebben de meeste dienstverleners niets magisch te bieden. Waar blijft bijvoorbeeld de magie van financiële dienstverleners? Waarom moet het allemaal zo grijs en grauw zijn? De andere negen charisma-concepten variëren van het persoonlijk herkennen van klanten tot het aangaan van de daadwerkelijke dialoog, het bieden van technische snufjes en het geven van een gevoel dat de onderneming van de klanten is. Elk van die componenten kan apart of in combinatie met de anderen een rol spelen bij charismatische klantenservice. Zo blinkt de Amerikaanse retailer Nordstrom bijvoorbeeld uit in het rechtzetten van gemaakte fouten. Zo weet Virgin perfect gebruik te maken van de 'star power' van topman Richard Branson. Met enige nadruk wijst Clegg erop dat het benutten van de unieke kwaliteiten weliswaar de minst toegepaste, maar eigenlijk de meest belangrijke component is om charisma te genereren. Ieder bedrijf beschikt over unieke mensen en unieke verhalen. In plaats van voortdurend te grijpen naar gestandaardiseerde middelen om de klan-

WWW.SAMHOUD.COM

DE SERVICEGERICHTE ONDERNEMING

49

BOEKEN

tenservice te verbeteren, doen bedrijven er verstandiger aan hun oor bij de eigen mensen en eigen verhalen te luister te leggen. Over de vraag of bedrijven hier ook daadwerkelijk toe zullen overgaan, is Clegg ambivalent gestemd. In elk land zijn volgens hem wel een aantal dienstverleners aan te wijzen, die de tekens van de tijd goed hebben begrepen. Het gros van de dienstverleners is evenwel met heel andere zaken bezig, zoals kostenbeperking of het fuseren met andere bedrijven om zodoende nóg groter en nóg anoniemer te worden. Veel grote organisaties hebben de kans op persoonlijk contact willens en wetens verspeeld, zoals bijvoorbeeld de bancaire wereld. Door het sluiten van kantoren en filialen hebben banken zich aardig in de voeten geschoten. De claim van banken dat zij klantbehoeften centraal stellen, is immers volstrekt ongeloofwaardig nu zij er de afgelopen periode alles aan hebben gedaan om persoonlijk contact en het opbouwen van een relatie onmogelijk te maken. Vanwege de vele voorbeelden is 'De servicegerichte onderneming' niet alleen een plezierig boek om te lezen, maar ook een boek dat tot nadenken stemt. Het is de volgende stap die dienstverleners moeten zetten nu alle euforie over internet en CRM-technologie aan het wegebben is. Een boek ook dat terugvoert tot de essentie van dienstverlening: de kwaliteit van de contacten tussen dienstverlener en klant.

KLANTENLOYALITEIT Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk M. Bügel, Pearson 2002

WWW.SAMHOUD.COM

'De komende decennia hebben de klanten het voor het zeggen, geholpen door gebruiksvriendelijke technologie. Voor bedrijven betekent dit dat het hebben van een klantenbestand alléén niet meer voldoende is. Het zal, met de toenemende macht van de klant, gaan om de loyaliteit van de klanten uit het bestand. Bedrijven zullen er de komende jaren alles aan moeten doen om de loyaliteit binnen het klantenbestand te verhogen. Voor het ontwikkelen van klantenloyaliteit is het essentieel producten, service en dienstverlening af te stemmen op de wensen en verwachtingen van de klant. Helaas verschillen deze wensen en verwachtingen tussen consumenten. Een uniforme aanpak voor alle consumenten zal in de praktijk dan ook weinig effect sorteren. Bij de ontwikkelingen van een effectieve loyaliteitsstrategie spelen de individuele eisen en wensen van de consument een belangrijke rol. Hoe kan, rekening houdend met de individuele eisen en wen-

sen van klanten, op een bedrijfseconomische manier een loyaliteitsstrategie worden ontwikkeld?' Aldus Marnix Bügel, partner bij VODW Marketing, in het voorwoord van zijn boek over klantenloyaliteit. Het boek bestaat uit vier delen waarin klantenloyaliteit, klantenparticipatie, loyaliteitsprogramma's en loyaliteitsdifferentiatie centraal staan. Bügel heeft zijn boek om verschillende redenen geschreven. In de eerste plaats om met de besproken concepten iets toe te voegen aan de bestaande theorieën over loyaliteit. Ten tweede om de hiaten in de bestaande literatuur op te vullen, en in de derde plaats om de resultaten van een VODW-onderzoek naar loyaliteit te presenteren. In het eerste deel wordt het belang en de theorie van klantenloyaliteit uit de doeken gedaan. Het zeer bekende onderzoek van Reicheld en Sasser (1990) naar winstgevendheid van klanten vormt hierbij de basis. Vervolgens benadrukt de auteur het verband tussen loyaliteitsinstrumenten (zoals programma's, acties, positionering en branding, etc.) en de drivers van loyaliteit (zoals vertrouwen, tevredenheid, investering, kwaliteit van de alternatieven, etc.). Onder klantenparticipatie (deel twee) worden activiteiten verstaan die de klant - als gevolg van het contact met het bedrijf - zelf moet uitvoeren en die later weer worden overgenomen door het bedrijf. Als voorbeeld noemt de auteur Air Miles, dat de spaarder de mogelijkheid biedt om een eigen website aan te maken. Op deze website kan de spaarder een spaardoel kiezen, bijvoorbeeld een vliegreis naar New York voor 3500 Air Miles. Op de persoonlijke site houdt de spaarder bij hoeveel Air Miles hij is verwijderd van zijn doel. De spaarder ontvangt een e-mail van Air Miles zodra hij zijn doel bereikt. Met één handeling neemt hij nu de dienst af. Daarnaast staat Bügel stil bij het beïnvloeden van loyaliteit tijdens de verschillende levensfasen van een klant: prospect, first-timebuyer, repeat customer en opzegging. Een model voor loyaliteitsprogramma's en de uitkomsten van het onderzoek zijn de hoofdpunten uit deel drie. De resultaten van het loyaliteitsonderzoek wijzen op duidelijke verschillen in effectiviteit van de diverse loyaliteitsprogramma's. Opvallend is de uitkomst dat bij ontwikkeling en inzet van loyaliteitsprogramma's de branche en het verschil in typen consumenten nauwelijks een rol spelen. 'All clients are not created equal' is typerend voor deel vier over loyaliteitsdifferentiatie. Differentiëren tussen klanten blijkt een strategische must. De auteur behandelt service differentiatie en waardesegmentatie binnen loyaliteitsprogramma's. Daarnaast wordt een lans gebro-

50 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

BOEKEN

ken voor het ontwikkelen van segmentatie- en voorspellingsmodellen op basis van gedragskenmerken én behoeften. Vooral het afstemmen van propositie en aanbod op de klantenbehoeften leidt tot een hogere effectiviteit van loyaliteitsactiviteiten. Vanuit een bedrijf kan klantwaarde bepaald worden op grond van omzet of winst. Beiden hebben als nadeel dat het momentopnames zijn, vandaar lifetime value als meest precieze maat om de huidige waarde van klanten voor een bedrijf te bepalen. Echter, voor het vaststellen van de potentiële waarde biedt het begrip weinig houvast. Na een hoopgevend begin levert het boek een bescheiden bijdrage aan de theorie over klantenloyaliteit. De toegevoegde waarde zit voornamelijk in de ordening van informatie. Voor de beginner op het gebied van loyaliteit is de toegankelijkheid van informatie en de vlotte schrijfstijl, in combinatie met het gebruik van veel praktijkvoorbeelden en illustratiemateriaal, een ware verademing. Toch is het boek vooral een inkijk in de denkwereld van Marnix Bügel, VODW en de boeiende klanten die zij op hun pad tegenkomen. Voor de meer ervaren loyaliteitsdenkers is het boek meer een moment van herkenning.

overtuigende wijze en met veel cijfermateriaal, dat klanttevredenheid een continuüm is met grofweg drie zones, namelijk de zones van Pain, Mere Satisfaction en Delight. Het zal duidelijk zijn dat klanten in de zone van Pain ronduit ontevreden zijn en dit heeft een negatief effect op de bottom-line. Nieuw is echter het inzicht dat gemiddeld tevreden klanten nauwelijks een garantie voor financieel succes zijn. De essentie van the Customer Delight Principle is in de onderstaande figuur weergegeven. Zodra klanten de vlakke zone van Mere Satisfaction verlaten en de zone van Delight betreden, gaan zij het gedrag vertonen dat overeenkomt met de doelen van organisaties (bijvoorbeeld verhoogde retentie, herhalingsaankopen en aanbeveelgedrag, etc.). Gewone, gemiddelde klanttevredenheid is daarvoor simpelweg niet toereikend.

THE CUSTOMER DELIGHT PRINCIPLE Exceeding customers’ expectations for bottom-line success Keiningham en Vavra, New York 2001

Een paar jaar geleden gingen we ervan uit dat klanttevredenheid, klantenloyaliteit en winstgevendheid zich hand in hand ontwikkelen. Bedrijven die in staat zijn om de klanttevredenheid te verbeteren, zijn slim bezig en verbeteren uiteindelijk hun bottom-line. Die zekerheid wordt marketeers ontnomen in het boek van Keiningham en Vavra, wiens motivatie om dit boek te schrijven is gevoed door de apathie binnen de meeste bedrijven bij de gangbare klanttevredenheidsprogramma’s. De twee Amerikaanse consultants betogen op

Hoe kan een organisatie de zone van Delight bereiken? De auteurs noemen een aantal kenmerken van succesvolle organisaties, zoals het positief verrassen van klanten door extreem goede service- of productkwaliteit, het streven naar het hoogste niveau van tevredenheid, en het overtreffen van verwachtingen van klanten. Daarnaast wijzen de auteurs op de rol van medewerkers voor het realiseren van customer delight. Uit hun onderzoek blijkt geen rechtstreeks verband tussen medewerkerstevredenheid en stijging van marktaandeel of winst. Toch spreken de voorbeelden van frontliners in de cases over Roche, Toys ‘R’ Us en Mercedes Benz USA het meest tot de verbeelding. Volgens Keiningham en Vavra zijn traditionele klanttevredenheidsonderzoeken vaak op zoek naar een bevestiging van hetgeen men doet, ook wel ‘smile surveys’ genaamd. Zij houden om die reden een pleidooi voor het betrekken van klanten bij de voorbereiding van een klanttevredenheidsonderzoek. Een onderzoek moet zich richten op het vinden van ‘customer satisfaction maintaining’ attributen en ‘delight creating’ attributen. Daarbij wordt opgemerkt dat de verbanden tussen de scores op

WWW.SAMHOUD.COM

De auteurs vallen met de deur in huis door te stellen dat er geen duidelijke positieve relatie is tussen klanttevredenheid en winstgevendheid bij Southwest Airlines, Wal-Mart en ColgatePalmolive. Sterker nog, bij deze bedrijven daalde tussen 1994 en 1999 de klanttevredenheid met 5 tot 7 punten op een schaal van 100, terwijl in dezelfde periode de winst met een factor 2 tot 5 verhoogd werd!

51

BOEKEN

attributen en de mate van klanttevredenheid vaak asymmetrisch en non-lineair zijn, in tegenstelling tot de gangbare opvattingen. Het boek is een krachtig pleidooi voor een nieuwe manier van klanttevredenheidsonderzoek, voor het interpreteren en doorvertalen van resultaten naar concrete maatregelen. Gedachtegoed dat volledig in één lijn ligt met de filosofie van Customer Minding van &Samhoud. Iedereen die in zijn businessplan als doelstelling heeft de klanttevredenheid te verhogen van een 7.0 naar een 7.5, zet na het lezen van dit boek terecht vraagtekens bij de relevantie van die doelstelling. Een aanrader dus!

DRIVING CUSTOMER EQUITY How customer lifetime value is reshaping corporate strategy R.T. Rust, V.A. Zeithaml en K.N. Lemon, Free Press 2000 Klanten zijn het belangrijkste kapitaal van een onderneming, niet de productiefactoren of de producten. Uiteindelijk zijn het de klanten die voor de benodigde omzet zorgen. Klanten dekken de kosten en realiseren winst en groei van een onderneming. Hieruit volgt de logische conclusie van de auteurs: het meest succesvol zijn bedrijven die in staat zijn om hun klantkapitaal te maximaliseren.

WWW.SAMHOUD.COM

Volgens Rust et al. moet een organisatie niet sturen op de rentabiliteit van producten, maar op rentabiliteit van klantrelaties. Bedrijven hebben jarenlang gestuurd op de rentabiliteit van producten. Deze bedrijven volgden gedeeltelijk een vast patroon: 1) meet de winstgevendheid van de producten van het bedrijf, 2) bepaal een acceptabel niveau van winstgevendheid, 3) elimineer alle producten die niet aan de winstgevendheidscriteria voldoen, 4) ga terug naar 1 en herhaal. Succes gegarandeerd, zo lijkt het! Het gevaar van de benadering is de (dodelijke) spiraalwerking. Sommige onrendabele producten zijn namelijk wél belangrijk voor een bepaalde klantgroep. Door deze producten te verwijderen, kan een klant voor een andere organisatie kiezen, met als gevolg dat de oorspronkelijk rendabele producten óók onrendabel worden, want de vaste kosten blijven immers gelijk voor een kleiner aantal producten. Deze onrendabele producten worden vervolgens ook uit het assortiment gehaald en opnieuw kan er een klant verloren gaan. Enfin, dit scenario herhaalt zich net zo lang tot een faillissement erop volgt. Het ogenschijnlijk logische idee dat het elimineren van onrendabele producten leidt tot meer winst, is volgens

de auteurs te verwerpen. Als vaste kosten worden verdeeld over minder producten, dan worden in beginsel alle resterende producten minder rendabel. En wat te denken van andere gevolgen van het elimineren van producten. Een mooi voorbeeld van een mogelijke relatie tussen rendabele en onrendabele producten zien we bij financiële dienstverleners in Nederland. Veel banken hebben hun verliesgevende balietransacties geautomatiseerd, waardoor er minder traffic is in bankfilialen. Klanten lopen door de automatisering minder vaak een filiaal binnen. Hierdoor is de kans dat een klant andere (winstgevende!) producten gaat afnemen, door ‘toevallige’ productconfrontatie in het filiaal, aanzienlijk kleiner geworden. En dit leidt er vervolgens toe dat andere producten weer onrendabel worden! De ‘oplossing’ ligt volgens de auteurs in het sturen op de rentabiliteit van klantrelaties in plaats van de rentabiliteit van producten. In Driving Customer Equity (=klantkapitaal) laten ze zien hoe dat in de praktijk gaat. Customer equity wordt omschreven als de som van de gedisconteerde lifetime value van alle klanten van een bedrijf. Een bedrijf kan de customer equity maximaliseren door te investeren in drie drivers, te weten: value equity (de perceptie van de functionele waarde/resultaat), brand equity (de perceptie van de emotionele waarde) en retention equity (de perceptie van de relationele waarde). In duidelijke en eenvoudige taal leggen Rust et al. uit hoe managers een bedrijfsstrategie kunnen formuleren aan de hand van (een combinatie) van de drivers. Zo kan value equity worden verhoogd door te investeren in kwaliteit, prijs en gemak. Bij brand equity spelen de factoren merkbewustzijn, de houding van een klant ten opzichte van het merk, en de klantperceptie van de ethische normen en waarden van het merk. Hier attenderen de auteurs op juiste toepassing van de communicatiemix, events en merkextensies. Aan de verhoging van retention equity liggen doorgaans loyaliteitsprogramma’s en community bouwende programma’s ten grondslag. Meten is weten, zo luidt de overtuiging van de auteurs. Meten helpt managers te bepalen hoe zij scoren op de drivers van customer equity. Dit stelt hen in staat om op grond van cijfers te investeren in die gebieden waar de pay-off het grootst is. Gebaseerd op metingen van customer equity beschrijft het boek hoe managers kunnen bepalen welke drivers het belangrijkst zijn in hun bedrijfstak, hoe zij efficiënte keuzes kunnen maken tussen uitgaven aan deze drivers en hoe zij de financiële return op deze uitgaven kunnen bepalen. De boodschap van de auteurs is duidelijk: in een tijd waarin bedrijven steeds minder vertrouwen op financiële berichtgeving en accountants om een duidelijk beeld van

52 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

BOEKEN

SYNERGETISCHE MARKETING Een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend consumentengedrag Th. Poiesz en F. van Raaij, Amsterdam 2002 De tijd is voorbij dat aanbieders van producten en diensten nauwelijks moeite hoefden te doen om klandizie te vinden. Vrijwel alle markten hebben anno 2002 hun verzadigingspunt bereikt. De concurrentie is moordend. Meer en intensievere marketing is zinloos geworden. Consumenten stellen geen prijs op de tachtigste variant van een GSMtoestel. Om het hart van de consument te veroveren, is een totaal andere marketingbenadering vereist, die niet het belang van de aanbieder van producten en diensten centraal stelt, maar dat van de consument. Om de huidige impotentie van de marketing te doorbreken zijn rigoureus andere stappen vereist. Deze komen uitgebreid ter sprake in het pas verschenen boek Synergetische marketing van de Tilburgse hoogleraren Theo Poiesz en Fred van Raaij. Aan de productkant nemen Poiesz en Van Raaij een toenemende 'product sophistication' waar, die zich beweegt in de richting van het aanbod van metapakketten: een combinatie van producten en diensten die afkomstig (kunnen) zijn uit verschillende categorieën. De relatie tussen aanbod en vraag ontwikkelt zich in de richting van steeds langduriger relaties, met als hoogst bereikbare vorm de relatie voor het leven. De marketing beweegt zich volgens Poiesz en Van Raaij naar een situatie toe, waarin één partij optreedt als een vertrouwensrelatie voor de consument. Deze partij, die kan bestaan uit een persoon, een database of een combinatie van beide, levert een verzameling van uiteenlopende producten en diensten die wél met elkaar in verband staan. Ze vormen een geloofwaardig, geïntegreerd geheel. De auteurs noemen zo'n aanbieder van een metapakketgoederen en -diensten aan consumenten in een levensduur-relatie een Virtual Guardian Angel ('virtual' vanwege de koppeling met informatietechnologie). Zo´n VGA is niet alleen aanbieder van een metapakket van uiteenlopende producten en diensten, maar ook een soort coach die klanten helpt om die beslissingen te nemen die het best passen bij hun

levensstijl, levensplanning, tijdsperceptie, individuele vrijheidsbeleving, persoonlijke waarden, etc. In een apart hoofdstuk over ontwikkelingen in het consumentengedrag komen dergelijke psychologische concepten ruimschoots aan bod. VGA's kunnen volgens de beide hoogleraren economische psychologie, persoonlijke groei en ontwikkeling helpen bevorderen. Ze kunnen die echter niet opleggen. Mensen zijn immers vrij om de adviezen wel of niet over te nemen. De 'nieuwe marketeer' moet er volgens Poiesz en Van Raaij op gericht zijn om de consument werkelijk te begrijpen. Belangrijk voor de nieuwe marketeer is niet alleen een goed inzicht in consumentengedrag en -behoeften, maar vooral ook de beschikbaarheid van een uitgebreid gegevensbestand met gegevens van klanten. Niet alleen banken, verzekeringen, maar tegenwoordig ook retailers (AH, Bijenkorf) beschikken over uitgebreide databases van klanten. Dat geldt ook voor belangengroepen als ANWB, Consumentenbond en Greenpeace. Laatstgenoemde organisaties zouden op basis van hun betrouwbare imago en hun gegevensbestanden belangrijke consumentenmerken kunnen worden en zich kunnen ontwikkelen tot VGA. Maar dat geldt bijvoorbeeld ook voor een uitzendbureau als Randstad. Dat kan zich tot een VGA ontwikkelen door een deel van de nietarbeidsmarkt te claimen. Dergelijke uitzendbureaus breiden hun concept voor de arbeidsmarkt al uit door carrièrebegeleiding en loopbaanplanning in het pakket op te nemen. Dit is volgens de auteurs verder te ontwikkelen in de richting van verzekeringen, financieringen, verhuizingen (mobiliteit) en verhuur van woningen. Randstad zou bijvoorbeeld samen met Rabobank een VGA kunnen vormen onder de naam 'Rabobank Werk' of 'Randstad Finance'. Vele varianten zijn denkbaar. In de nabije toekomst (over pakweg vijf jaar) zien Poiesz en Van Raaij op deze manier ketens van aanbieders ontstaan die elkaar ondersteunen en waarbij één partij de drager wordt van het netwerk en van het gezicht (het 'merk') naar buiten. De consumentenmarkt wordt verkaveld onder enkele metamerken. De continue nadruk op meerwaarde, lange termijn-resultaten, aandacht voor de individuele consument en het contact met de consument zorgen ervoor dat de macht in de markt bij de VGA komt te liggen. Complementariteit en synergie (van producten en diensten) worden de sleutelwoorden in de nieuwe marketing. Vandaar ook de titel van het boek: Synergetische marketing. Het is geen eendimensionaal betoog. Behalve de voordelen van de VGA komen ook de nadelen uitgebreid aan bod. Poiesz en Van Raaij willen, zoals gezegd, vooral de discussie stimuleren. Hun boek zou een uitstekende leidraad kunnen vormen voor workshops ten behoeve van bedrijven.

WWW.SAMHOUD.COM

een bedrijf te geven, wordt inzicht in het klantenbestand steeds belangrijker voor alle belanghebbenden. Uiteindelijk zijn klanttevredenheid en klantloyaliteit, en daarmee klantkapitaal de beste voorspellers van toekomstige cash flows voor een bedrijf.

53

BOEKEN

BE OUR GUEST The Disney Institute, 2001 Het succes van Disney schuilt niet alleen in het feit dat ze een ontzettend leuk product hebben. In het boek Be our Guest laat Disney zien dat haar manier van dienstverlening goed doordacht is en bijzondere elementen bevat. Dit boek is, in tegenstelling tot veel andere boeken over Disney, geschreven door mensen uit de Disney-organisatie zelf en geeft een kijkje in de keuken van hun 'Quality Service Cycle'. De Quality Service Cycle is het proces waarin servicekwaliteit wordt geleverd en 'magic' wordt gecreëerd. De Quality Service Cycle bestaat uit vier hoofdonderdelen: een servicethema, servicestandaarden, leveringssystemen en integratie. In het midden van deze cirkel staan de klanten. Een servicethema is een simpele boodschap die, wanneer gedeeld door alle medewerkers, de drijvende kracht wordt van de dienstverlening. Bij Disney is dit thema: 'To create happiness for people of all ages everywhere'. Servicestandaarden vormen de criteria waaraan de praktische uitwerking van een servicethema moet voldoen. Zij dienen als toetssteen voor de kwaliteit van de dienstverlening. De leveringssystemen zijn manieren waarop de kwaliteit van de dienstverlening geïmplementeerd kan worden. Het laatste onderdeel, integratie, verbindt de servicestandaarden en de leveringssystemen en stemt deze op elkaar af, om uiteindelijk servicekwaliteit te genereren die in lijn is met het servicethema.

WWW.SAMHOUD.COM

De leveringssystemen uit de 'Quality Service Cycle' krijgen in het boek de meeste aandacht. Deze bestaan uit drie onderdelen: medewerkers (door Disney 'cast' genoemd), de omgeving waarin de dienstverlening plaatsvindt, en de processen. Het is met name interessant om te zien hoe Disney omgaat met haar medewerkers en hen stimuleert tot het leveren van excellente service. Zo lopen sollicitanten eerst door een tekenfilmsetting alvorens ze bij de receptioniste aankomen. Nieuwe medewerkers maken in een eendaags oriëntatieprogramma ondermeer kennis met de normen, waarden, kwaliteitsstandaarden en tradities van Walt Disney World. Verder leren de medewerkers, door rollenspellen in de vorm van 'good shows/bad shows', de universele bedrijfsprocedures en gedragsnormen op de juiste manier door te vertalen naar de praktijk. De Quality Service Cycle blijkt niet alleen bij Disney haar vruchten af te werpen. Tal van andere dienstverlenende

organisaties blijken de Quality Service Cycle in hun organisatie te hebben toegepast. Deze dienstverleners hebben stuk voor stuk het business programma van het 'Disney Institute' gevolgd. Door te kijken naar de 'Disney approach' worden professionals gestimuleerd nieuwe mogelijkheden van dienstverlening toe te passen in hun eigen organisatie. Net als vele Amerikaanse boeken kenmerkt ook dit boek zich door een overweldigende aandacht voor eigen successen. Maar Disney heeft recht van spreken gezien haar uitermate succesvolle concept. De belangrijkste les uit het boek is dat excellente dienstverlening alleen in de praktijk tot wasdom komt, wanneer het management een bijzondere visie op excellente dienstverlening ontwikkelt, hier heilig in gelooft, het overtreffen van klantverwachtingen tot een standaard verplichting stelt en dit consistent doorvoert in alle onderdelen van de strategische en dagelijkse bedrijfsvoering. Het succes van excellente dienstverlening is niet afhankelijk van de branche waarin een onderneming actief is. In beginsel is iedere organisatie in staat om magie te creëren, mits het de toverdrank laat vloeien tot in alle haarvaten van de onderneming.

THE CUSTOMER REVOLUTION How to Thrive When Customers Are in Control P. Seybold, R.T. Marshak en J.M. Lewis, London 2001 In de ‘customer economy’ is de diepgang van de relatie van een organisatie met haar klanten direct gelieerd aan de waarde van haar business. Het aantrekken en vasthouden van klanten zal tot de belangrijkste competenties van succesvolle organisaties gaan behoren. Organisaties zullen meer en meer worden beoordeeld op de manier waarop zij relaties met hun klanten opbouwen, uitbouwen, onderhouden en vasthouden en op de lange termijnwaarde van deze relaties voor de organisatie. Het slechte nieuws is dat de zakelijke en particuliere consumenten van vandaag sterker dan ooit de macht hebben om een organisatie teniet te doen gaan. Een grote verandering ten opzichte van weleer is dat de consumenten van de ‘customer economy’ voor een organisatie gaan bepalen hoe en waar zij haar producten en diensten aanbiedt. En daarnaast verwachten zij een consistente ‘brand experience’, ongeacht het kanaal of de outlet die zij gebruiken.

54 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

BOEKEN

Het goede nieuws is dat organisaties nu de uitdaging krijgen om agressief te wedijveren om de harten en het verstand van consumenten. Daarnaast is het zo, dat het voor organisaties steeds makkelijker wordt om te meten en weten wat de verschillende consumentensegmenten belangrijk vinden. De auteurs (van wie Seybold een award ontving voor het boek ‘Customer.com’) focussen in The Customer Revolution op de ‘customer economy’ en de ‘nieuwe’ manier van organiseren die daar bij hoort. Zij geven aan dat er drie principes zijn die de verschuiving naar de ‘customer economy’ onderschrijven, te weten: 1) De consument heeft de macht; hij vervormt organisaties en transformeert bedrijfstakken, 2) Klantrelaties tellen; de waarde van een organisatie is gebaseerd op de waarde van haar huidige en toekomstige klantrelaties; haar ‘customer franchise’, 3) Klantbeleving is van belang; het gevoel dat consumenten hebben wanneer ze interactie hebben met een merk bepaalt hun loyaliteit. Wanneer alle principes in acht worden genomen, kan een organisatie met behulp van een stappenplan een ‘Customer Flight Deck’ implementeren. Deze term is een metafoor voor de set van sleutelvariabelen (customer number, customer retention, customer experience, customer spending versus navigatie, performance, operation en omgeving) die organisaties kunnen gebruiken om bedrijfsresultaten te analyseren in relatie tot de strategische en klantgerichte doelen. Het invullen van deze variabelen leidt tot wat de auteurs een bruikbaar model noemen voor het doelgericht presteren in de ‘customer economy’.

WWW.SAMHOUD.COM

Het boek is gemakkelijk leesbaar en de theorie wordt kracht bijgezet door interessante voorbeelden van onder andere Hewlett Packard, de muziekindustrie (ontwikkeling van de MP3 en de gevolgen daarvan), Tesco, Medscape en W.W. Grainger. Dat de klant koning is, is ons natuurlijk al enige tijd duidelijk. Dit boek geeft echter weer een (ver)nieuw(d)e visie op en een model voor het floreren van organisaties in een nieuw tijdperk.

55

LEESWIJZER MAGAZINE 1: Strategie en Klantrelaties In dit eerste nummer staat het thema strategie centraal. Hoe bepaalt een organisatie haar richting (visie), inrichting (waardestrategieën Operational Excellence en Customer Intimacy) en verrichting (Balanced Scorecard)? Daarnaast is er aandacht voor klantrelaties en K3-Marketing: Kennen, Kiezen, Koesteren. MAGAZINE 2: Pleziermanagement In dit nummer staat de theorie van Pleziermanagement centraal. Daarnaast zijn de resultaten opgenomen van een onderzoek naar plezier in het werk, in het kader van de Dag van het Plezier in de arbeid (1 mei). Ook is er ruime aandacht voor de waardestrategie Innovatie Leiderschap. MAGAZINE 3: E-Bizz = People-Bizz In dit nummer gaat alle aandacht uit naar internet. Wat zijn de digitale mogelijkheden en onmogelijkheden van dit medium? Er wordt uitvoerig ingegaan op de waardestrategie Mass Customization. MAGAZINE 4: Leiderschap In dit nummer ligt de focus op de leider in de rol van nar. De ‘leiderschapssafari’ voert langs Manfred Kets de Vries en Tom Delong. In een interview met Anton Reijntjes van Essent Energie Noord staat centraal hoe leiderschap in de praktijk optimaal effect kan hebben op veranderingen. MAGAZINE 5: Werk als Belevenis In dit nummer staat Pleziermanagement voor gevorderden centraal. Vanwege de overweldigende reacties op nummer 2 is door &Samhoud hard gewerkt aan verdieping van het thema Pleziermanagement, wat onder andere heeft geleid tot BetterBeYourself, een online meetinstrument voor medewerkerstevredenheid. De functionaliteiten van deze tool worden in dit nummer uitgebreid toegelicht. WWW.SAMHOUD.COM

MAGAZINE 6: Positief Veranderen In dit nummer staat de filosofie en methode van Positief Veranderen (Appreciative Inquiry) centraal. Margo Elemans, senior consultant bij &Samhoud, zegt over verandering: ‘Om te veranderen, moet je stabiliteit creëren.’ Daarnaast wordt een case over ‘een retailketen op de rand van een vulkaan’ voorgelegd aan een drietal experts.

56 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

TERUGBLIK

WWW.SAMHOUD.COM

TERUGBLIK

U kunt deze exemplaren nabestellen door te bellen met (030) 234 86 04. Zolang de voorraad strekt.