SERIOUS GAMES, PLAYFUL BUSINESS

SERIOUS GAMES, PLAYFUL BUSINESS Wat spellen en ludens kunnen betekenen voor managementpraktijken

Stageonderzoek, -evaluatie en -product Jesse Zuurmond, 3651428 In opdracht van Stichting Toekomstbeeld der Techniek & Universiteit Utrecht, faculteit Geesteswetenschappen Stagebegeleider: dr. Jacco van Uden Stagedocent: dr. René Glas Stagecoördinator: drs. Floris Tijl Datum: 5 mei 2011

ABSTRACT Dit onderzoek, uitgevoerd in opdracht van de Universiteit Utrecht en de Stichting Toekomstbeeld der Techniek, richt zich op de vraag wat serious games en gamificatie kunnen betekenen voor managementpraktijken. Door een combinatie van interviews met experts en literatuuronderzoek wordt deze vraag beantwoord. Door een interdisciplinair theoretisch kader te gebruiken, wordt blootgelegd dat serious games grote voordelen kunnen bieden aan managementprakijken, met name bij veranderingstrajecten. Gamificatie kan vooral creativiteit en innovatie bevorderen. Deze tools zijn echter niet universeel inzetbaar en de resultaten zijn zeer lastig te meten. Ze kennen ook hun keerzijdes en obstakels waar rekening mee moet worden gehouden. Kernwoorden: serious games, gamificatie, management, complexiteit

INHOUDSOPGAVE •

Inleiding

3

•

Definities en theoretisch kader

4



o

Definities

4

o

Theoretisch kader

6

•

Historisch overzicht

6

•

The Big Picture

8

o

•

Memories of the Future o

•

Case-study: SimPort-MV2

Shared Intelligence o

•

Case-study: SimPort-MV2

Case-study: Bureau Ludovic

Confidence in Own Skill o

Case-study: ABN AMRO Retailgame

9

11 12

13 14

16 17

•

Van Packaged Serious Game naar Gamificatie

18

•

Keerzijdes & Kritiek

20

•

o

Obstakels

21

o

Kritiek

22

Conclusie & Evaluatie Stage

23

o

Conclusie

23

o

Evaluatie stage

24

•

Referenties

26

•

Productbijlage 1: Bijdrage publicatie STT

30

2

INLEIDING De spelende manager. Een loepzuivere contradictio in terminis? Niets is minder waar. Sterker nog, om bedrijven succesvoller en flexibeler te maken, moeten managers meer spelen, aldus een groeiende groep onderzoekers (Warmelink; Koster; Mayer). Serious games kunnen daar een belangrijke rol in spelen, bijvoorbeeld door enorm complexe processen spelenderwijs inzichtelijker te maken voor alle betrokken partijen.

Neem bijvoorbeeld een mammoetproject als de Tweede Maasvlakte. Dit project behelst

de uitbreiding van de Rotterdamse haven (ten westen van de Maasvlakte) met twintig procent; tweeduizend hectare. De aanleg valt binnen wat het Project Mainportontwikkeling Rotterdam wordt genoemd; enerzijds bedoeld om de haven economisch sterker te maken, anderzijds om meer balans aan te brengen in natuur en industrie. De omvang van dit project is moeilijk te bevatten, onder andere door het grote aantal betrokken partijen en belangen (gemeentes, overheid, aannemers, havenpersoneel, veiligheidsregio’s en vele andere) en de langetermijnstrategie.

Het zijn dit soort complexe systemen (Bekebrede, 2009: 26) waar games een belangrijke

ondersteunende rol in kunnen spelen. Zoals SimPort MV2 (Tygron, 2007), ‘a computersupported multi-player simulation game that mimics the real processes involved in planning, equipping and exploiting the Second Maasvlakte’ (TU Delft, 2011)’. Deze game helpt de spelers – ongeacht op welke manier ze betrokken zijn bij het project – ‘inzicht [te geven] in de consequenties van korte- en langetermijnstrategieën en de relaties tussen betrokken partijen’ (Faber, 2009).

SimPort is een van de vele voorbeelden van (electronische) games die worden ingezet

met andere expliciete doelen dan enkel entertainment. Het is tevens gerelateerd aan de opkomst van een andere trend: gamificatie. Over het algemeen wordt onder deze term het inzetten van gamemechanismes in dagelijkse praktijken verstaan – zoals het belonen van milieuvriendelijk rijden of vaak naar hetzelfde café gaan. Je kunt het de term echter ook uitrekken door over speelse organisaties (Warmelink) te spreken in het kader van gamificatie. Dit komt later in het onderzoek aan bod

Bovenstaande voorbeelden illustreren het onderwerp in dit onderzoek: serious games en

gamificatie in managementpraktijken. Aan de hand van een serie interviews en een literatuuronderzoek wordt getracht de volgende onderzoeksvraag te beantwoorden: Wat kunnen serious games en gamificatie voor managementpraktijken betekenen?

3



De relevantie van dergelijk onderzoek staat buiten kijf, om verschillende redenen. Zo

zien bedrijven en bestuurders zich geconfronteerd met de komst van een generatie (vaak aangeduid als generatie Y) die opgegroeid is met, en gevormd zijn door games. De uitdaging is om de kwaliteiten van die generatie naar boven te halen (Beck, 2004: 103; IBM, 2007). Tevens worden bedrijven en managers geconfronteerd met toenemende globalisatie, voortschrijdende technologische ontwikkelingen en complexere vraagstukken. Om flexibel en innovatief te kunnen blijven in een dergelijke markt, is het vitaal om wetenschap te hebben van de voordelen die games en gamificatie kunnen bieden.

DEFINITIES EN THEORETISCH KADER De breedte van het begrip game (of spel) evenals de interdisciplinaire aard van het onderzoek naar games, maken het bijzonder lastig om één afgebakende definitie vast te pinnen. In dit onderzoek wordt het verder gecompliceerd door de samenkomst van meerdere concepten waarvan de definitie nog altijd betwist wordt, namelijk play (te vertalen als ludens1), games en serious games.



Definities Definities staan dus zelden vast; ze zijn alle onderhevig aan een dynamiek die niet kan worden gevangen in één statische definitie.

Kader: Achtergrond onderzoek Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van zowel de Universiteit Utrecht (UU) als de Stichting Toekomstbeeld der Techniek (STT). Het onderzoek staat daarmee binnen een groter onderzoek van STT naar serious games in het algemeen. Management is vanzelfsprekend lang niet het enige terrein waarop games ingezet kunnen worden: wat bijvoorbeeld te denken van de zorg- en ouderensector? Voor een volledig inzicht in de schaal van dit onderzoek, is het dan ook raadzaam om de eindpublicatie van STT over serious games aan te schaffen (STT, forthcoming).

Debat, met andere woorden, moet er altijd blijven. Voor dit onderzoek is het desalniettemin belangrijk om aan te geven wat belangrijke concepten betekenen – waarbij dus aangetekend moet worden dat dit allerminst de enige betekenissen zijn.

Ludens (play) is in het bijzonder door de Nederlandse historicus Johan Huizinga een

belangrijk concept geworden binnen de gamewetenschap. Hij definieert het in Homo Ludens als volgt:

1

Huizinga koos er bewust voor om het woord speels niet te gebruiken. Zo probeerde hij connotaties met nutteloosheid en het tegenovergestelde van ernst te vermijden.

4

Play is a voluntary activity or occupation executed within certain fixed limits of time and place, according to rules freely accepted but absolutely biding, having its aim in itself and accompanied by a feeling of tension, joy and the consciousness that it is “different” from “ordinary life” (Huizinga, 1949: 28).

Hoewel Huizinga gelijk heeft in zijn argument dat ludens van onmiskenbaar belang is voor onze cultuur (sterker nog: dat cultuur voortkomt uit ludens), valt er over zijn definitie te discussiëren. Het idee van de magische cirkel wordt betwist (Copier, 2007; 2011), evenals het idee dat ludens enkel een doel in zichzelf heeft. Voor het doel van dit onderzoek is het dan ook productiever om een aanvullende definitie van ludens te hanteren:

[P]lay is a mode of activity that involves imagining new forms of individual and collective identity. Within the special frame of play, people develop emotionally, socially and cognitively, building skills and establishing ethical principles to guide actions. (Statler, 2002: 12).

Deze definitie van play past beter bij een onderzoek waarbij gekeken wordt naar wat games kunnen betekenen voor managementpraktijken. Het definiëren van spelen als een actieve modus waarin bepaalde vaardigheden en relaties aangescherpt worden én waarin spel gekoppeld wordt aan gedrag, vormt een handige aanvulling voor dit onderzoek. Een volgend heet hangijzer is de definitie van games: hoe kun je ‘games’ definiëren, en wat verandert het voorvoegsel ‘serious’ precies aan de game? De exacte definitie van een game wordt al jaren bediscussieerd (Juul, 2005). Je kunt over het algemeen stellen dat ‘alle spellen vele eigenschappen met elkaar gemeen [hebben], maar ze hebben allemaal weer eigen kenmerken, zoals de leden van een familie’ (Wittgenstein, 2006, geciteerd in Van Uden, 2009: 7). Deze familie-achtige verwantschap zorgt ervoor dat we veel dingen herkennen als spel, maar er tegelijkertijd moeilijk een definitie op kunnen plakken. Jane McGonigal vat in Reality is Broken deze verwantschap van spellen – of het nou analoge of electronische spellen zijn – goed samen: ‘when you strip away all the genre difficulties and the technological complexities, all games share four defining traits: a goal, rules, a feedback system, and voluntary participation’ (McGonigal, 2011: 21). Het sterke aan deze set karakteristieken is de algemene formulering van het doel: het kan binnen het spel blijven (versla de eindbaas), buiten het spel treden (plezier) of expliciet fysiek zijn (gewicht verliezen). Hoewel McGonigal de verwantschap tussen games treffend definieert, vragen specifieke spelvormen, zoals serious games, een aansluitende definitie. ‘Een […] serious game kunnen we definiëren als een op regels gebaseerde, experimentele leeromgeving waarin actoren in een

5

tijdelijke rol als speler, op een veilige en gecontroleerde wijze de gevolgen van hun individuele en/of gezamenlijke handelen ervaren’ (Mayer, 2009: 10). Wat een serious game tevens onderscheidt is ‘that [they] do not have entertainment, enjoyment, or fun as their primary purpose’ (Pomper, 2009: 1 [cursivering aangebracht]). Ze moeten wel leuk en interessant zijn om te spelen, maar dit is niet het expliciete doel (Nieborg). Met andere woorden, ‘de elementen die een spel leuk maken […] vormen geen doel op zich, maar zijn een middel om serieuze doelen te bereiken. Entertainment dus […] als randvoorwaarde’ (Van Uden, 2009: 8).

Theoretisch kader

Om te begrijpen wat serious games kunnen betekenen voor bedrijven is het belangrijk om een bepaald kader te hanteren waarmee deze betekenis gevangen kan worden en concreet wordt gemaakt. Een bruikzaam model is afkomstig van Ivo Wenzler, hoogleraar Simulation and Gaming aan de TU Delft. In een artikel waarin hij op zoek gaat naar de active substance van serious games, schetst hij een kader met vier lijnen waarlangs we het nut en de relevantie van serious games kunnen analyseren – dit kader vormt tevens de structuur van dit onderzoek: 1) ‘the big picture; 2) memories of the future; 3) shared intelligence; 4) confidence in own skill’ (Wenzler, 2008: 1). Dit onderzoek analyseert of serious games langs deze lijnen iets kunnen betekenen voor managementpraktijken. Overigens kent het model van Wenzler ook zijn beperkingen. Het is sterk gericht op bedrijfsprocessen en efficiëntie, waardoor het de rol van serious games op het niveau van individuele werknemers niet altijd goed kan verantwoorden. Later in het onderzoek wordt hier uitgebreider aandacht aan besteed.

HISTORISCH OVERZICHT De groeiende hoeveelheid aandacht anno 2011 voor serious games doet vermoeden dat het om een nieuw fenomeen gaat. Nu lijkt dat vooral een tactiek te zijn van de marketingwereld – iets aanprijzen als ‘the latest and greatest’ doet de zaken vaak goed. Het is echter wel een misplaatst beeld. Serious games kennen een lange voorgeschiedenis. Zowel in cultureel opzicht als binnen bedrijfsomgevingen. Als cultureel fenomeen beschrijft Huizinga ondubbelzinnig de enorme importantie die hij toedicht aan ludens: ‘real civilization cannot exist in the absence of a certain play-element, for civilization presupposes limitation and mastery of the self’ (Huizinga, 1949: 211). Met andere woorden, in het theoretische geval dat men het ludieke weghaalt uit een cultuur, wordt het volgens Huizinga onmogelijk om een maatschappij op te bouwen. We zien het volgens de

6

historicus terug in verscheidene belangrijke rituelen van maatschappijen over heel de wereld: rechtspraak, religie, sport en strijd. Jos de Mul, filosoof aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam, haalt in een essay de Griekse filosoof Herakleitos aan om het eeuwenoude belang van spel te onderstrepen; Herakleitos vergelijkt het verloop van de wereld met ‘een spelend kind dat figuren op een bord verschuift’ (De Volkskrant, 2010). Een ander belangrijk punt dat De Mul in het essay naar voren brengt is de golfbeweging in het belang dat aan ludens wordt gehecht in culturen:

In de geschiedenis worden perioden en culturen met een dergelijke speelse wereldbeschouwing afgewisseld door ernstiger tijden. Zo zien we in de Europese cultuur dat na de ernst van de Verlichting het spel in de Romantiek weer op de voorgrond trad. […] De industriële revolutie […] leek echter weer een abrupt einde te maken aan het romantische speelkwartier, en ook de eerste helft van de 20ste eeuw […] leek er weinig reden tot spelen (ibidem).

De Mul plaatst hiermee de huidige terugkeer naar het ludieke in een historisch kader: de ludificering in de tweede helft van de 20ste eeuw en de 21ste eeuw staat niet op zichzelf, noch is er een garantie dat deze nu voor altijd aanwezig zal blijven. Serious games voor management-achtige omgevingen kennen een kortere ontstaansgeschiedenis. Hoewel hun geschiedenis vanuit verschillende invalshoeken geanalyseerd is, kies ik met het oog op het doel en de beschikbare ruimte voor een beleidswetenschappelijke invalshoek. Dit is zeker niet de enige invalshoek om serious games in een historisch kader te plaatsen. Igor Mayer, professor beleidsmanagement aan de TU Delft, koppelt het ontstaan van serious games aan het eeuwenoude gebruik van ‘war games’ – als testinstrument voor nieuwe militaire strategieën – en de opkomst van beslissingswetenschappen en systeemanalyse na de Tweede Wereldoorlog. In 1950 en ’60 is er nog veel discussie over de meerwaarde die gaming kan bieden aan grootschalige beleidsvraagstukken. Enerzijds word het wetenschappelijke karakter van games betwist: het is moeilijk om te voorspellen en valideren wat de exacte waarde is van gaming binnen beleidsvraagstukken – een probleem dat op dit moment nog steeds geldt. In de jaren zeventig groeit – door toenemende rekenkracht van computers – het gebruik van complexe modellen hard. Een probleem van deze modellen is echter dat ze totaal niet ‘speels’ zijn (Mayer). Deze modellen kunnen echter ludieker gemaakt worden door ze te koppelen aan games. Zo wordt de kritiek op complexe modellen – ze zijn niet ludiek genoeg – én de kritiek op games – ze zijn niet wetenschappelijk genoeg – tegengegaan. Met andere woorden,

7

het computermodel wordt als ‘harde kern’ gevangen in een ‘zachte schil’ van games (Mayer, 2009: 15). Het is pas in de jaren negentig en het begin van de 21ste eeuw dat de laatste stap wordt gezet in de richting van wat nu veelal bedoeld wordt met serious games. In de jaren negentig breken entertainmentgames officieel door in de wereldeconomie en -cultuur, mede dankzij de extreme successen van de Japanse spellenmaker Nintendo eind jaren tachtig ([N]Gamer, 2011: 52). De oude beleidsspellen worden aangevuld met mechanismes, concepten en technologieën uit entertainmentgames. Zo is de cirkel rond; de abstracte modellen van de systeemanalyse en beslissingswetenschappen zijn in een zachte schil van gaming gevangen, om vervolgens met mechanismes uit de entertainmentindustrie immersiever, interessanter en aantrekkelijker gemaakt zijn. Het is van groot belang om bij fenomenen als serious games de historische context in de gaten te houden, ongeacht de aandacht en focus op de zogenaamde nieuwigheid. Serious games zijn geworteld in een lange traditie, net zo goed als ludens door de eeuwen heen een belangrijke, zij het wisselende rol heeft gespeeld in cultuur. Met die context in het achterhoofd, kan nu de stap worden gezet om, aan de hand van Wenzlers model, stapsgewijs te onderzoeken wat serious games kunnen betekenen voor managementpraktijken.

THE BIG PICTURE Bedrijven en managers krijgen in de 21ste eeuw steeds regelmatiger te maken met enorm complexe vraagstukken. Een ondoorzichtig palet aan redenen maakt besluitvorming steeds lastiger. Denk aan globalisering, inmenging van politiek, vermenging van culturen binnen een bedrijf en ingewikkelde geopolitieke situaties. Tegelijkertijd wordt in steeds hogere mate van bedrijven verwacht dat ze flexibel zijn en in staat om vlug te innoveren en veranderen. Vooral voor grote bedrijven met een lange geschiedenis en erfenis is dat een uitdaging (Vergouw; Warmelink). Dergelijke complexe vraagstukken zijn goed te beschrijven als wat Geertje Bekebrede, onderzoeker aan de TU Delft, complex adaptieve systemen noemt (CAS). CAS hebben een aantal karakteristieke kenmerken: ‘veel elementen en variabelen; veel relaties daartussen en gevoeligheid voor kleine veranderingen’ (Bekebrede, 2009: 27). Zulke vraagstukken worden vaak nog complexer gemaakt doordat er vele menselijke actoren zijn (en daarmee onvoorspelbaar gedrag), communicatie nogal eens spaak loopt (Mayer) en actoren weinig kennis hebben van partijen en variabelen buiten hun eigen invloedssfeer. Het resultaat: vertraging, conflicten, misverstanden of zelfs mislukkingen.

8

Een van de belangrijkste voordelen van serious games is dat zij juist in staat zijn deze CAS inzichtelijker te maken. Meerdere auteurs wijzen op deze mogelijkheid: ‘games are effective at conveying the totality of a model and the dynamics of a system’ (Geurts, 2007: 544). Serious games abstraheren complexe situaties, maar verliezen daarbij niet het oog voor detail (Wenzler, 2007). Ook een ander probleem van CAS kan aangepakt worden met serious games: ‘[people] are often not aware of what happened before or of what will happen next in the chain of activities. […] People think about the individual departments, not about the process in which all of them are involved’ (Ruohomäki, 2003: 535). Zowel ontwikkelaars van serious games als onderzoekers erkennen dat games uitermate geschikt zijn om mensen in te laten zien wat de gevolgen van hun gedrag zijn voor het grotere geheel (o.a. Vergouw; Pavloff; TNO Magazine, 2009: 7). Jan-Willem Huisman, oprichter van de succesvolle ontwikkelaar van serious games IJsfontein: ‘Wij zetten logistieke games in om inzicht te geven in de gevolgen van kleine dingen die mensen doen’ (Huisman). Kort gezegd zijn er dus drie voorname redenen waarom serious games managementpraktijken kunnen ondersteunen in het begrijpen van ‘the big picture’: 1) ‘simuleren van socio-technische relaties; [2)] integratie van complexe situaties in multi-actor besluitvorming; [3)] ervaren van complexiteit van het systeem’ (Bekebrede, 2009: 30).

Case study: SimPort-MV2

Een voorbeeld van een typisch CAS is de aanleg van de Tweede Maasvlakte. Dit project behelst de uitbreiding van de Rotterdamse haven (ten westen van de Maasvlakte) met twintig procent, of tweeduizend hectare. De aanleg valt binnen wat het Project Mainportontwikkeling Rotterdam wordt genoemd; enerzijds bedoeld om de haven economisch sterker te maken, anderzijds om meer balans aan te brengen in natuur en industrie. De omvang van dit project is moeilijk te bevatten, onder andere door het aantal betrokken partijen (gemeentes, overheid, aannemers, havenpersoneel, veiligheidsregio’s en vele andere) en de langetermijnstrategie. Hier zijn we dus exact de problematische aspecten van CAS, volgens Bekebrede: veel (menselijke) partijen, een lange termijn en een grote gevoeligheid voor kleine veranderingen. Om het grote plaatje van dit immense project wat beter in kaart te brengen, is SimPortMV2 ontwikkeld door gamemaker Tygron, in samenwerking met het Havenbedrijf Rotterdam. Deze game helpt de spelers – ongeacht op welke manier ze betrokken zijn bij het project – ‘inzicht [te geven] in de consequenties van korte- en langetermijnstrategieën en de relaties tussen betrokken partijen’ (Technisch Weekblad, 2009). SimPort werkt als volgt:

Het spel duurt een kleine dag en wordt gespeeld door teams van vier tot zes personen, professionals of studenten. De spelers van elk team worden verdeeld over drie rollen. Zij

9

vormen samen het management van het havenbedrijf dat alle beslissingen neemt over de aanleg, uitgifte en exploitatie van de Tweede Maasvlakte. Het doel van elk team is ervoor te zorgen dat tussen 2007 en 2037 een ‘optimale’ Tweede Maasvlakte wordt ontwikkeld en gerealiseerd. (Bekebrede, 2009: 32)

Een groot voordeel van SimPort – en veel andere serious games – is dat ze een enorme lange termijn kunnen vangen in één dag spelen. Daarbij wordt uiteraard het een en ander geabstraheerd, maar oog voor detail en dynamiek blijft door de onderliggende modellen gewaarborgd. Een ander belangrijk punt is dat spelers in teams werken én verschillende rollen toegewezen krijgen.2. Doordat spelers gedwongen worden verschillende rollen aan te nemen, krijgen ze een kijkje in de keuken bij partijen die ze niet (goed) kennen. Het feedbacksysteem van SimPort bestaat enerzijds uit statistieken en anderzijds uit een 3D-visualisatie van de haven, die zich steeds aanpast aan de beslissingen die genomen worden.

Figuur 1: Werknemers van het Havenbedrijf Rotterdam spelen SimPort-MV2 (Simport.eu)

Is de inzet van SimPort-MV2 om meer inzicht te bieden in de aanleg van de Tweede Maasvlakte succesvol geweest? Waarschijnlijk wel: ‘de uitkomsten van de spelsessies bieden inzicht in de complexiteit van de aanleg, uitgifte en exploitatie van de Tweede Maasvlakte. Daarnaast zien we dat spelers hun kennis en inzichten over de Tweede Maasvlakte vergroten’ (Bekebrede, 2009: 35).

2

Contact met fysieke mensen is van cruciaal belang bij een geslaagde inzet van serious games (Vergouw; Pavloff; Huisman; Vlaar). Op dit moment is kunstmatige intelligentie nog niet van een dusdanig niveau dat het mensen kan vervangen – al worden er wel stappen in die richting gezet.

10

MEMORIES OF THE FUTURE Men kan niet twee keer in dezelfde rivier stappen, want er stroomt u telkens weer vers water tegemoet. Dit is een vrije interpretatie van panta rhei (alles stroomt), een bekende uitspraak van de Griekse filosoof Heraclitus. Het is van toepassing op ons gehele leven. Noch de wereld, noch de mens blijft statisch. Het heeft weinig zin tegen wil en dank stil te blijven staan, dus het is belangrijk dat we het vermogen ontwikkelen om te veranderen: aanpassingen maken in ons doen en laten, oordelen bijstellen en er niet van uit gaan dat alles blijft zoals het is. Voor bedrijven is dit niet anders. Sterker nog, vaak opereren bedrijven in markten waarin de rivier nog sneller stroomt dan in het dagelijks leven, om de metafoor van Heraclitus aan te houden. Met de opkomst van steeds meer kleinere bedrijven die snel en flexibel kunnen bewegen in een dynamische markt, is het voor bedrijven met een lange voorgeschiedenis nog belangrijker om te “blijven innoveren, kansen te zien en nieuwe markten aan te boren”, aldus Harald Warmelink, promovendus aan de TU Delft op het gebied van speelse bedrijven. Het vermogen tot het succesvol doorvoeren van veranderingen is dan ook een kerncompetentie voor bedrijven. Tegelijkertijd is het bijzonder lastig om veranderingen door te voeren, laat staan om in een staat van constante innovatie te verkeren: ‘with every large implementation of new organizational processes and systems there is a predictable drop-off in performance’ (Wenzler, 2009: 1). Een veranderingstraject heeft tevens vaak te maken met wat de “valley of despair” wordt genoemd. Dit kan worden voorgesteld als twee hoge plateau’s met daartussen een enorm dal. Het bedrijf staat aan de ene kant op een plateau, het andere plateau representeert het vooropgestelde doel van het veranderingstraject. Alleen, hoe kom je daar? Zogenaamde ‘memories of the future’ (hierna vertaald als toekomstherinneringen) kunnen bedrijven helpen bij het veranderingstraject en het overbruggen van de valley of despair. En serious games zijn bij uitstek het medium waar deze toekomstherinneringen geschapen worden. Serious games creëren een veilige omgeving, vaak gelijkend aan de realiteit van het betreffende bedrijf, waarin allerlei toekomstscenario’s uitgeprobeerd kunnen worden. Zo hoeven managers niet enkel een poging doen te voorspellen wat de toekomst zal zijn (wat vaak resulteert in een ‘excercise in futility’ (Wenzler, 2008b: 64)), maar kunnen ze meerdere toekomstbeelden ervaren. De ervaring ontstaat doordat spelers met verschillende vormen van de toekomst gespeeld hebben in een serious game. Dit is een groot verschil met het voorspellen van de toekomst op basis van het verleden en gut feelings. Wenzler legt verder uit wat de voordelen zijn van het ervaren van toekomstherinneringen: ‘by facilitating such rehearsals of the future and by helping us envision and explore a multitude of time paths (alternative futures) within a condensed time, simulation

11

games effectively build our memories of the future’ (Wenzler, 2008c: 3). Het ervaren van toekomstherinneringen in serious games is nuttig: door nieuwe kennis en inzichten, verschaft het een betere basis van waaruit gehandeld kan worden, én meer zelfvertrouwen om die handelingen tot uitvoer te brengen. Ten slotte sluit het creëren van toekomstherinneringen goed aan op hoe onze hersens dagelijks te werk gaan. ‘Onze hersenen draaien constant onbewust simulaties af van mogelijke dingen die gaan gebeuren. Op het moment dat ik handel, kiezen mijn hersenen een van die scenario’s. Alles wat wij doen als mensen is gebaseerd op het simulatiespel van onze hersenen’, aldus Wenzler in een interview (Wenzler). Een valkuil hiervan is dat we nog wel eens terugvallen op stereotypes en gemakzuchtige assumpties. Deze kunnen fataal zijn voor bedrijven. Ook daarbij kunnen serious games helpen: ze confronteren mensen met hun (foutieve) assumpties door verrassende en nieuwe toekomstscenario’s te presenteren.

Case study: SimPort-MV2

Door het doel van SimPort-MV2 – het simuleren van de aanleg van de Tweede Maasvlakte (zie ook het vorige hoofdstuk) – is de game eveneens geschikt om te illustreren hoe het creëren van toekomstherinneringen in de praktijk werkt. Dat de game gespeeld wordt door de professionals die daadwerkelijk betrokken zijn bij de aanleg van de fysieke Tweede Maasvlakte, is belangrijk. Zo is het geen willekeurige toekomstherinnering, maar een relevante herinnering, die direct te maken heeft met het veranderingstraject waar de betrokken mensen mee te maken hebben. De precieze werking van SimPort valt te lezen in het vorige hoofdstuk; het gaat hier om de manier waarop de toekomstherinnering tot stand wordt gebracht.

Figuur 2: Visualisatie van de Tweede Maasvlakte in SimPort-MV2 (Behance.net, 2011)

12

Twee dingen zijn belangrijk als het gaat om de creatie van toekomstherinneringen in een serious game: 1) ‘facilitating [a] rehearsal of the future’ en 2) [to] envision and explore a multitude of time paths (alternative futures) within a condensed time’ (Wenzler, 2008c: 3). SimPort speelt zich af tussen 2007 en 2037, en simuleert de gehele aanleg van de Tweede Maasvlakte, voordat dit in werkelijkheid is gebeurd. Het is dus een rehearsal van de toekomst. Daarnaast duurt elke gehele digitale aanleg van de Tweede Maasvlakte slechts één dag, waardoor SimPort professionals in staat stelt met veel verschillende toekomstbeelden te spelen in een relatief korte tijdsspanne. En die toekomstbeelden worden bewaard: ‘alle beslissingen en resultaten van het spel worden voor nadere analyse opgeslagen in het computersysteem, zodat we inmiddels beschikken over een groot aantal verschillende inrichtingsvarianten van de Tweede Maasvlakte’ (Bekebrede, 2009: 33). Wat SimPort ten slotte geschikt maakt om toekomstherinneringen te generen, is dat de game constant de keuzes van spelers visualiseert (zie figuur 2). Ze zien hoe de Tweede Maasvlakte verandert en uiteindelijk wordt voltooid. Heeft het ook daadwerkelijk effect? Daar lijkt het wel op: professionals geven aan ‘significant meer kennis’ te hebben gekregen over de Tweede Maasvlakte, er is een groot archief opgebouwd aan verschillende inrichtingsvormen (toekomstherinneringen!) en de game draagt bij aan het ‘vermogen onder druk beslissingen te nemen’ (Bekebrede, 2009: 34; Verheijen, 2009).

SHARED INTELLIGENCE Dynamische markten en de drang om snel en procesmatig te innoveren maken het voor bedrijven lastiger om één iemand of een kleine groep mensen te belasten met iedere beslissing:

Success does not happen in solitude. In the future decision making will increasingly involve many individuals and groups with diffused authority, requiring from us to move […] to achieving performance through shared intelligence and competence. (Wenzler, 2008: 1)

In bedrijfsomgevingen is het dus niet alleen noodzakelijk om de gedeelde kennis goed in te zetten bij besluitvorming, maar ook de specifieke competenties van mensen. Het inzetten van de vaardigheden van verschillende mensen, afhankelijk van de taak, is iets wat games bijzonder goed faciliteren. In het boekje Virtual Worlds, Real Leaders beschrijven onderzoekers van IBM en Seriosity hoe guilds in World of Warcraft hun rollenverdeling aanpassen aan het doel. Vaak worden voor verschillende queesten verschillende leden van de guild benoemd tot (tijdelijke) leider, afhankelijk van hun specifieke vaardigheden. Dit resulteert in een zeer dynamische groep, waarin ieders vaardigheden en kennis gebundeld en ingezet

13

worden naar gelang de taken en doelen. Dit neemt uiteraard niet weg dat er zowel in digitale guilds als in analoge bedrijfsomgevingen situaties zijn waarin het nodig is dat één iemand de knopen doorhakt (IBM, 2007). World of Warcraft wordt al jaren door tientallen miljoenen mensen (in alle leeftijdsgroepen, zowel man als vrouw) vaak vele uren per week gespeeld. Deze mensen zijn gewend om lange tijd in dergelijke guilds door te brengen. Het mag dan ook geen verrassing zijn dat uit onderzoek blijkt dat fanatieke gamers een andere houding ten opzichte van autoriteit hebben gekregen: ‘the game generation seems surprisingly inclined, and fluidly able, to involve their subordinates in decision making’ (Beck, 2004: 123). Verder is het tegenwoordig algemeen geaccepteerd dat actief leren in groepen tot betere resultaten kan leiden dan individueel leren: ‘during play people construct knowledge together’ (Plomper, 2009: 4). Het punt is hier dat zowel serious als entertainmentgames bedrijven én individuele werknemers het nut kunnen leren van het actief delen van kennis en vaardigheden. Bijvoorbeeld zoals dat gebeurt in guilds in World of Warcraft. Maar tevens door bij lastige besluiten en processen een serious game in te zetten om gebruik te maken van kennis en vaardigheden van verschillende werknemers, waarbij eventueel mensen met speciale vaardigheden tijdelijk de leiding op zich kunnen nemen. Wat games daar geschikter voor maakt dan vergaderingen of brainstormsessies, is het ludieke element, de vrijheid en de aanwezigheid van andere spelers, benadrukken experts (Pavloff; Koster; Vlaar).

Case-study: Bureau Ludovic (STT, 2011)

Als onderdeel van de toekomstverkenning Serious Games voor Management heeft STT besloten om vorm en inhoud van het onderzoek met elkaar te vermengen: een verkenning over én door middel van een spel. Dit heeft geresulteerd in de oprichting van het fictieve Bureau Ludovic, ‘een organisatieadviesbureau uit het jaar 2028 dat haar klanten voorziet van game based advice: […] de toepassing van game dynamics en het benutten van toekomstige generaties enabling technologies [zullen] leidend zijn’ (Van Uden et al., forthcoming). De werking van Bureau Ludovic werd uitgeprobeerd, geheel in lijn met het onderzoek, door middel van een spel, dat zich gedurende één dag op een afgelegen plek afspeelde:

We hebben gekozen voor een spel waarin de problemen van één bedrijf centraal kwamen te staan. Dat moest een bedrijf zijn waarmee we recht zouden doen aan onze ambitie om zeer uiteenlopende managementvraagstukken in een gameperspectief te plaatsen. Dat bedrijf werd Mars Climate & Life Support (MC&LS). (ibidem)

14

Figuur 3: De speldag van Bureau Ludovic (STT, 2011).

Op de speldag zelf werden spelers op het Forteiland IJmuiden in teams verdeeld om de managementproblemen voor MC&LS in teamverband en op een game-achtige manier op te lossen. Belangrijk in het kader van shared intelligence hier, is het groepsverband én het feit dat er bewust voor gekozen is de spelers vreemden voor elkaar te laten zijn. Kaartjes, persoonsgegevens of voorstelrondjes waren dus niet aan de orde. Nikola Pavloff, een van de initiatiefnemers van Ludovic, herhaalt in een interview het belang van die anonimiteit: ‘er ontstaat enorme denkkracht doordat er mensen samen zaten die elkaar niet kenden. […] Dat zorgt voor een spannende dynamiek en er komen nieuwe ideeën voort uit de vrije ruimte en het spelen’ (Pavloff). Daarmee zijn serious games een bijzonder geschikt middel om de gedeelde kennis binnen een bedrijf te gebruiken bij besluitvorming of veranderingstrajecten. Ze zijn bijna inherent sociaal, kunnen effectieve samenwerking bevorderen én zijn, door het gebruik van avatars, een handig middel om bestaande hiërarchische structuren binnen bedrijven te doorbreken. Bovendien stimuleren ze spelers om dynamische rollen aan te nemen, waarbij leiders elkaar afwisselen en mensen ingezet worden op basis van hun specifieke vaardigheden, net zoals dit in entertainmentgames als World of Warcraft gebeurt. In de toekomst zouden bedrijven als Bureau Ludovic wellicht echt levensvatbaar zijn. Die trend begint anno 2011 langzaam vorm te krijgen: bedrijven ontstaan waarin processen (en niet resultaten) centraler staan, speelser wordt gewerkt en hiërarchie niet altijd een vaste, piramide-achtige vorm heeft (Warmelink). Het inzetten van gedeelde kennis zal een belangrijke werkwijze worden van deze bedrijven.

CONFIDENCE IN OWN SKILL Zelfvertrouwen is een herkenbare aspect, maar tevens ongrijpbaar. Het is vluchtig, fragiel; moeilijk op te bouwen, eenvoudig af te breken. En juist zelfvertrouwen is een van de

15

belangrijkste eigenschappen van mensen. Het bepaalt tot op zekere hoogte onze gehele modus operandi en in grote mate ons levensgeluk. Gegeven de niet te onderschatten rol van zelfvertrouwen in ons dagelijks leven, is het logisch dat ook binnen een bedrijfsomgeving deze eigenschap belangrijk is: ‘confidence in one’s ability to be successful is a prerequisite for having motivation and commitment to act’ (Wenzler, 2008: 3). Zeker in de huidige dynamische markten waarin bedrijven opereren is het vertrouwen in eigen kunnen een vitale eigenschap voor managers. Bij het doorvoeren van veranderingstrajecten moeten vertrouwde processen vaak veranderd worden en zijn lastige keuzes eerder regel dan uitzondering. Zonder zelfvertrouwen is het een stuk lastiger om broodnodige veranderingen door te zetten: ‘if people are not confident that they will be successful in the future, their motivation and commitment to implement […] new skills and attitudes will be greatly diminished’ (ibidem; Warmelink). Zowel serious als entertainmentgames kunnen effectief ingezet worden om het vertrouwen op eigen vaardigheden te vergroten. Uit onderzoek van Beck en Wade blijkt bijvoorbeeld dat gamers meer vertrouwen hebben in hun eigen kunnen: ‘the millions who grew up taking video games for granted are not, as some have argued, a generation of slackers. […] Gamers believe in themselves and in their own ability to create exceptional value’ (Beck, 2004: 94). De spelwereld is in meerdere opzichten ideaal om zelfvertrouwen op te bouwen, aldus Herman Koster, consultant bij Demovides, tijdens een interview: ‘een speelomgeving stelt ons in staat te excelleren, maar ook beheerst te kunnen falen’ (Koster). In spelwerelden krijgen gamers de ruimte om epische queesten op te lossen, complexe strategische veldslagen tot een goed einde te brengen, en om de mensheid te redden. Falen hoort erbij en motiveert juist nog meer, door het ontbreken van écht harde consequenties. McGonigal noemt dit ‘fun failure’ (McGonigal, 2011: 65). Een ander voordeel van games is dat de drempel voor spelers om een leiderschapsrol uit te proberen heel laag is. Er zijn veel mogelijkheden, falen leidt niet tot ontslag en het is de perfecte kans om in een veilige omgeving vaardigheden en kennis in de praktijk te brengen. Een gamende werknemer binnen IBM vertelt over zijn eerste ervaringen als leider van een guild:

I was approached by several friends to assume leadership of the guild, and I agreed even though I was uncertain of my suitability. […] I’ve grown more accustomed now to directing various aspects of running the guild and providing vision and leadership to the members. Follow-up and assertiveness now feel more natural to me, even in real life. It has been an amazing opportunity to push myself beyond my boundaries. (IBM, 2007: 14, cursivering toegevoegd).

16

Dit verhaal doet vermoeden dat zelfvertrouwen en andere belangrijke vaardigheden, opgedaan in een digitale omgeving, onder bepaalde omstandigheden doorsijpelen naar de fysieke wereld. Iets wat het promotieonderzoek van Harald Warmelink aan de TU Delft lijkt te bevestigen (Warmelink). Serious games bieden naast bovengenoemde voordelen – veilige omgevingen, leiderschapsmogelijkheden en fun failure – ook nog de mogelijkheid om dit binnen een voor het bedrijf relevante setting te doen. Bijvoorbeeld om de uitkomsten van lastige keuzes te simuleren, zodat er met meer vertrouwen kan worden gehandeld. ‘Simulation games enable us to experience the benefits coming from change as well as our ability to be successful. The result is […] confidence in one’s ability to adapt and be successful in the future’ (Wenzler, 2008: 3). In de onderstaande case-study zal beschreven worden hoe tevens bepaalde relevante vaardigheden geoefend en ontwikkeld kunnen worden binnen een spelomgeving.

Case-study: ABN AMRO Retailgame (IJsfontein, 2010)

Na de ingrijpende fusie tussen de banken ABN AMRO en Fortis Bank Nederland in de zomer van 2010, bleek het noodzakelijk om medewerkers te trainen in de nieuwe vereiste werkwijze. Er is besloten dit middels een verzameling serious game te doen, die vervolgens zijn ontwikkeld door de Amsterdamse ontwikkelaar IJsfontein. Eén daarvan, de ABN AMRO Retailgame, is speciaal ontwikkeld om de werknemers in een spelomgeving de nieuwe werkwijze onder de knie te laten krijgen en hun klantgerichtheid aan te scherpen. De doelstelling van de game luidt als volgt:

Na het spelen van de game heeft de medewerker inzicht verkregen in welk gedrag de bank van collega's verwacht, om de kernboodschap 'De klant voelt zich écht klant bij de ABN AMRO' waar te maken. Enkele taken van de speler zijn klanten snel en goed helpen, afspraken maken en nakomen, het toesturen van folders en het kantoor netjes houden. Door het bankkantoor goed te runnen [sic] draag je bij aan een vertrouwd gevoel bij de klant, wat één van de belangrijke kernwaarden van de bank is. (IJsfontein.nl, 2010)

17

Figuur 4: Speelscherm ABN AMRO Retailgame (IJsfontein, 2010)

Deze game is een perfect voorbeeld van het op grote schaal inzetten van een spelwereld, waarin werknemers veilig relevante vaardigheden kunnen leren. Klantvriendelijkheid is iets waar je niet zomaar in de fysieke banken mee experimenteert. Belangrijk in het geval van dergelijke trainingsgames is dat het oude gedrag niet als “slecht” bestempeld wordt, maar dat vooral benadrukt wordt dat het nieuwe gedrag beter is, aldus Jan-Willem Huisman, eigenaar van IJsfontein, in een interview. Ook dit helpt bij het opbouwen van zelfvertrouwen; spelers doen het nooit miserabel slecht, maar kunnen het wel steeds beter doen. Tegen de tijd dat het speltraject is afgelopen, hebben werknemers niet alleen kennis genomen van de mores van de bank en de bijbehorende vaardigheden, maar ook het zelfvertrouwen opgebouwd om ze daadwerkelijk toe te passen.

VAN PACKAGED SERIOUS GAME NAAR GAMIFICATIE De vorige hoofdstukken beschreven allemaal serious games als een afgesloten geheel. Elk van de genoemde voorbeelden is een spel waar een duidelijk begin en een helder einde aan zit. En dit einde is vaak ook definitief; als de game gespeeld is, vindt er als het goed is een informatieoverdracht plaats, maar daarna is het klaar. Wat betekent het voor managementpraktijken als er geen duidelijk einde meer zit aan een spel, of als de spelwereld moeilijk meer te onderscheiden is van de “echte” wereld? Dit zijn kenmerken van gamificatie. Gamificatie is een relatief nieuwe term, waardoor een algemeen geaccepteerde definitie nog niet uitgekristalliseerd is. De definitie die ik hanteer in dit onderzoek is veelgebruikt en productief in relatie tot de onderzoeksvraag: gamificatie is het inzetten van game mechanics in andere omgevingen dan games om deze te verrijken (Takahashi,

18

2010). Voor het gebruik van deze definitie is het noodzakelijk uit te leggen wat game mechanics zijn. Ook hiervoor geldt dat de definitie nog betwist wordt (o.a. Aarseth, 2001; Järvinen, 2008). Dit onderzoek biedt niet de ruimte om dit debat te herhalen, daarom is er voor een definitie gekozen die voor dit onderzoek werkbaar is: ‘game mechanics are methods invoked by agents for interacting with the game world’ (Sicart, 2008: 11). Er zijn veel game mechanics. Seth Priebatsch noemt bijvoorbeeld vier belangrijke mechanics die in bijna elke game te vinden:

1) Appointment: to succeed, one must return at a predefined time to take a predefined action. 2) Influence and status: the ability of one player to modify the behavior of another’s actions through social pressure. 3) Progression: success is granularly displayed and measured through the process of completing itemized tasks. 4) Communal discovery: an entire community is rallied to work together to solve a problem. (Priebatsch, 2010)

Wat betekent het voor bedrijven als mechanismes als deze onderdeel van de dagelijkse praktijk worden? Hoewel game mechanics buiten games al veel worden ingezet in de marketingwereld (Zichermann, 2010), zijn er amper bedrijven waarbij deze mechanismes bewust en integraal worden ingezet. Op zoek naar het antwoord op bovenstaande vraag is er daarom gesproken met verschillende experts op dit gebied, van onderzoekers en adviseurs tot game-ontwerpers. Aan de hand van hun verhalen wordt getracht te achterhalen wat gamificatie kan betekenen voor managementpraktijken. David Nieborg, Phd-student en game-onderzoeker bij de Universiteit van Amsterdam, vindt gamificatie veelbelovend, omdat spelmechanieken volgens hem universeel zijn. Hij geeft het voorbeeld van de universiteit als bedrijf: ‘de manier waarop wij kennis opdoen, is inefficiënt. Het is allemaal zo ondoorzichtig: je krijgt alleen een hoog cijfer als je het goed doet. Je zou een systeem kunnen inbouwen dat van iedereen inzichtelijk maakt wat ze doen en wat hun skill levels zijn,’ aldus Nieborg. Binnen bedrijven – vooral grote – is het vaak onduidelijk voor werknemers hoe goed ze het op verschillende vlakken doen. Op promotie, degradatie en functioneringsgesprekken na is er weinig inzicht in de voortgang van vaardigheden. Een systeem zoals Nieborg beschrijft geeft het werken binnen een bedrijf meer betekenis, zowel op individueel niveau als op bedrijfsniveau. Dat is relevant, omdat betekenisvol werk een belangrijke motivator is voor mensen (McGonigal, 2011: 50).

19

Het is echter niet slechts een kwestie van het naar binnen fietsen van enkele game mechanics om een bedrijf succesvol te gamificeren, benadrukken Harald Warmelink, promovendus aan de TU Delft en Marinka Copier, docent aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht. Copier: ‘het doel is om een gehele bedrijfsomgeving te begrijpen als een spelsysteem. Dit systeem bestaat niet alleen uit harde waarden, zoals processen en systemen, maar ook uit zachte waarden. Hoe mensen gedag tegen elkaar zeggen, informele regels, dat soort dingen’. Copier spreekt dan ook over big game design, waarbij het gehele bedrijf als systeem én cultuur in acht genomen wordt bij het inzetten van game mechanics. Een dergelijk big game design of een volledig gegamificeerd bedrijf kan veel betekenen voor managementpraktijken, volgens Warmelink: ‘een speels bedrijf blijft niet hangen in bestaande markten en processen, kan continu innoveren en boort nieuwe kansen en markten aan. Bovendien behoedt [speelsheid] bedrijven voor hiërarchie en bureaucratie’. Warmelink spreekt hier op het niveau van bedrijven, maar ook op individueel niveau kan een “speels bedrijf” veel betekenen: ‘psychologen koppelen speelsheid aan creativiteit, spontaniteit en verscheidene vormen van plezier. Die concepten kan je zien als voordelen voor een speelse organisatie’, aldus de promovendus. Het gamificeren van bedrijven gaat al met al veel verder dan alleen het toekennen van punten. Er zijn veel meer game mechanics, en wanneer deze in nauw overleg met bedrijven en na een uitgebreide analyse naadloos worden geïmplementeerd, kan het veel positiefs betekenen voor management- en bedrijfspraktijken. Alle experts benadrukken echter dat een compleet speels bedrijf nog niet bestaat. Obstakels zijn er genoeg: er zijn generatiekloven (Beck, 2004: 168), het idee is nog niet volledig geaccepteerd en in tijden van crisis zal het nog minder snel worden uitgeprobeerd (Koster; Warmelink). Toch is de consensus dat deze trend zal doorzetten (o.a. Linnemeijer). De eerste speelse school is onlangs opgestart in de Verenigde Staten (McGonigal, 2011: 130), dus wellicht zien we ooit de door Nieborg bepleitte speelse universiteit in Nederland.

KEERZIJDES & KRITIEK Het is duidelijk dat serious games, evenals gamificatie, op veel vlakken iets kan betekenen voor managementpraktijken. Het is uiteraard niet allemaal rozengeur en maneschijn: bij de keuze om serious games binnen een bedrijf in te zetten, moet in het achterhoofd gehouden worden dat dit niet zomaar gedaan kan worden, noch dat het een wondermiddel is. Er zitten wat haken en ogen aan de invoering en uitvoering van serious games, en er worden door experts ook enkele morele bezwaren geuit. Ten slotte ontbreekt er een aspect aan het gebruikte model van Wenzler. Het model is sterk gericht op abstracte bedrijfsprocessen, waardoor het een individueel aspect van

20

geluk en motivatie mist. Hoewel dit buiten het model dreigt te vallen, is het geluksgevoel van individuele werknemers wel degelijk van belang voor managementpraktijken. Later in dit hoofdstuk meer hierover.

Obstakels

Het inzetten van een serious game, vooral een digitale, is over het algemeen geen proces van dagen. Vaak gaan er maanden of zelfs jaren overheen. Naast het tijdsdilemma, schetst Kevin Corti, oprichter van PIXELearning, nog enkele andere hindernissen:

1) Technology: the creating of complex software applications is significantly more demanding than traditional eLearning or multimedia content. […] 2) Cost: development can be expensive, especially if it is a 100% bespoke development. […] 3) Delivery: your choices for deployment are to run it from a CD/DVD, to install a PC .exe file or to opt for a browser-based solution. […] 4) Accessibility/usability issues: these are some of the most challenging issues […]. The very nature of a game makes it very difficult for vendors to achieve true accessibility/usability compliance. (Corti, 2006: 17-19)

Vooral het laatste punt dat Corti noemt, toegankelijkheid, is een obstakel dat weinig in literatuur en interviews naar voren is gekomen. Veel games zijn bijvoorbeeld visueel ingesteld, wat het voor blinde mensen bijzonder lastig maakt. Bij bedrijven die serious games op grote schaal willen inzetten, zijn dergelijke toegankelijkheidsaspecten een reële drempel. Een andere hindernis die zich binnen bedrijven voor kan doen is de kloof tussen generaties. Vooral bij het gebruik van technologisch geavanceerde games, uiten sommige experts hun twijfels over hoe goed dit wordt opgepikt door oudere generaties (Nieborg, Warmelink, Linnemeijer, Vlaar). Andere benadrukken juist dat ze weinig problemen hebben ondervonden bij het inzetten van digitale games (Huisman, Pavloff) of dat serious games juist generatiekloven overbruggen door het creëren van een gedeelde ervaring (Beck, 2004: 168; Wenzler). Uiteindelijk is de consensus dat je van geval tot geval moet bekijken welke technologieën je in zet; digitaal is in ieder geval niet altijd beter (o.a. Nieborg, Pavloff, Huisman, Mayer, Vlaar). Naast generatieverschillen zijn er ook cultuurverschillen. Het mag dan zo zijn dat sommige serious games internationaal dezelfde resultaten bereiken (Vergouw), voor veel anderen geldt dit niet (Wenzler). Een serious game die in teamvorm gespeeld wordt kan in

21

Nederland bijvoorbeeld compleet anders uitpakken dan in Japan, waar de houding ten opzichte van hiërarchie heel anders is. Ook op kleinere schaal geldt dat bedrijfsculturen zodanig van elkaar verschillen, dat de uitkomst en effectiviteit van serious games variabel is, afhankelijk van de cultuur waarin het ingezet wordt. Bovenstaande obstakels maken het bijzonder lastig om van serious games een schaalbaar product te maken, dat eenvoudig in grote hoeveelheden verkocht kan worden. Hoewel sommige experts aangeven dat schaalbaarheid kan zorgen voor grotere acceptatie (Linnemeijer), geven de meeste aan dat dit simpelweg niet mogelijk is; serious games zijn, vooral voor het bedrijfsleven, op maat gemaakte producten (o.a. Vlaar, Pavloff, Huisman, Mayer, Copier). De verklaring hiervoor schuilt in bovenstaande obstakels. Er zit ten slotte ook nog een ethische dimensie aan het inzetten van serious games in bedrijfsomgevingen. Verscheidene experts legden uit dat het vermengen van feit en fictie een van de krachten is van serious games (Vergouw; Vlaar; Koster). In die vermenging vindt namelijk de leeroverdracht plaats (Copier). Maar het moet te allen tijde wel duidelijk blijven waar en wanneer het spel eindigt en de realiteit weer begint. Gebeurt dit niet, dan lopen spelers het risico de fysieke consequenties niet meer goed in te schatten, evenals de impact van hun keuzes (Wenzler). Het is dus uitermate belangrijk om die scheiding niet permanent te vervagen, en mensen, bijvoorbeeld door middel van debriefing, te begeleiden bij de overgang van feit naar fictie (Vlaar; Wenzler).

Kritiek

Het model van Wenzler dat in dit onderzoek gehanteerd wordt is productief; het laat zien wat serious games kunnen betekenen voor managementpraktijken langs vier heldere lijnen. Hoewel deze lijnen relevant zijn voor abstracte bedrijfsprocessen, is het model wel wat onpersoonlijk. Het laat niet toereikend zien wat serious games voor de individuele werknemers binnen een bedrijf kunnen betekenen. ‘Confidence in own skill’ is het enige aspect dat enigszins inzoomt op het individu, maar zelfs hier lijkt de focus niet te liggen op een individueel gevoel van geluk, maar op zelfvertrouwen binnen leiderschapsrollen en veranderingstrajecten (Wenzler, 2008). Bij het beantwoorden van de vraag wat serious games kunnen betekenen voor managementpraktijken, is het dus ook nuttig om te bekijken of ze wat op het niveau van individueel geluk kunnen betekenen. Jane McGonigal denkt van wel: ‘alongside platforms for communicating the science of happiness, we need platforms for engaging people in scientifically proven happiness activities’ (McGonigal, 2011: 187). McGonigal koppelt hier het ontwerpen van (serious) games aan psychologische studies die uitwijzen dat bepaalde handelingen mensen gelukkiger maken (ibidem: 183). Dit noemt ze happiness hacking: ‘happiness hacking is the

22

experimental design practice of translating positive-psychology research findings into game mechanics’ (ibidem: 188). Met andere woorden, McGonigal ontwerpt games met spelmechanieken die geïnspireerd zijn door onderzoek over wat mensen gelukkig maakt. Dit onderzoek biedt de ruimte niet om diep op de achterliggende psychologische onderzoeken in te gaan, maar hier ligt wel een kans voor de toepassing van serious games in managementpraktijken. Uiteraard zal de focus vaak liggen op bedrijfsvraagstukken (zoals in het model van Wenzler naar voren komt), maar als er spelmechanieken aan toegevoegd worden die ook het individuele geluksgevoel stimuleren, is dat voor het bedrijf in kwestie zeker interessant. Verder onderzoek en experimentele ontwerpen zullen moeten uitwijzen of dit haalbaar en effectief is.

CONCLUSIE & EVALUATIE Het onderzoeksveld van serious games is lastig. Op allerlei vlakken vindt er nog veel discussie plaats, onder andere wat betreft terminologie, het doel, wel of niet computer-based, verschil met entertainmentgames, enzovoorts. Op sommige punten is meer consensus dan andere. Vaak komt het er op neer dat per onderzoek of artikel voor bepaalde definities en standpunten is gekozen, zoals in ook in dit stageonderzoek het geval is. Belangrijk blijft om deze dynamische aard van het debat over serious games in het achterhoofd te houden.

Conclusie

In dit onderzoek is geprobeerd om een bijdrage te leveren aan het debat over serious games in bedrijfsomgevingen door de volgende onderzoeksvraag als startpunt te nemen:

Wat kunnen serious games en gamificatie voor managementpraktijken betekenen?

Door gebruik te maken van het model van Wenzler, is langs vier lijnen aangetoond wat serious games kunnen betekenen voor managementpraktijken, evenals – door middel van voorbeelden – hoe ze dat doen. Serious games kunnen voor managers veel betekenen. Door het succesvol combineren van complexe algoritmes, visuele en ludieke elementen zijn ze in staat om complexe systemen inzichtelijk en speelbaar te maken. Dit stelt managers en werknemers bovendien in staat om toekomstherinneringen te schapen. Deze stellen hen weer in staat om met meer kennis van zaken beslissingen te nemen en bedrijven door veranderingstrajecten te helpen. SimPort-MV2 is een game die beide aspecten goed faciliteert. Daarnaast kunnen games, door hun sociale en soms

23

competitieve component, een manager in staat stellen de kennis en vaardigheden van zijn werknemers in te zetten bij specifieke vraagstukken, iets wat al lang in games als World of Warcraft gebeurt. Ten slotte geven games, door hun vermogen om mensen te laten excelleren zonder het risico dat ze ernstig falen, meer vertrouwen in eigen kunnen. Een belangrijke eigenschap, zowel voor managers als werknemers. In de toekomst kan er gekeken worden naar de mogelijkheid om serious games voor managementpraktijken aan te vullen met spelmechanieken die geïnspireerd zijn door de psychologie van het geluksgevoel. Zo kunnen games iets betekenen voor het bedrijf als systeem, evenals voor het geluksgevoel van individuele werknemers. Hier is echter nog veel onderzoek voor nodig. Uiteraard zijn serious games geen wondermiddel. Ondanks het feit dat ze de potentie hebben om veel te kunnen betekenen voor managementpraktijken, is het inzetten van een serious game geen sinecure. Het is boven alles een sterk op maat gemaakt product, waarin veel tijd, geld en expertise gaat zitten. Daarnaast zijn er nog obstakels die te maken hebben met cultuurverschillen tussen landen en bedrijven, generatiekloven, toegankelijkheid en ethische dilemma’s. Enkel als bedrijven en managers deze obstakels accuraat inschatten en het doel van de inzet van een serious game in detail voor ogen hebben, kan een serious game met succes worden ingezet. Gamificatie betekent op dit moment nog niet zo veel voor managementpraktijken. Het gamificeren van praktijken gebeurt op dit moment vooral binnen de marketingwereld en (digitale) sociale netwerken. Het simpelweg toekennen van punten lijkt niet veel te zullen uithalen. Het zal pas echt wat opleveren als complete bedrijven op een ludieke manier ingericht worden, geheel aangepast op hun specifieke bedrijfscultuur. Dat kan ze in theorie flexibeler, dynamischer en meer innoverend maken. In Nederland bestaat een dergelijk bedrijf echter nog niet. Dit onderzoek is bedoeld als aanzet om aan te tonen wat serious games en gamificatie binnen een bedrijfsomgeving kunnen betekenen voor managementpraktijken. Uiteraard is dit slechts een aanzet. Meer onderzoek is nodig, vooral als het gaat om standaardisering van serious games, de koppeling met psychologische onderzoeken en het gamificeren van bedrijven. Dit zijn belangrijke terreinen waar de komende jaren innovatief onderzoek kan worden verricht. Dit onderzoek kan in dat licht beschouwd worden als een algemene verkenning.

Evaluatie stage

De stageperiode bij Stichting Toekomstbeeld der Techniek heb ik als prettig ervaren. Vooral de informele werksfeer en de rust en ruimte die geboden werden om aan het onderzoek te werken,

24

hebben daaraan bijgedragen, evenals de relevantie van het onderzoek binnen de master Nieuwe Media & Digitale Cultuur. Het afwisselen van interviews met literatuuronderzoek en het bezoeken van relevantie conferenties maakten het drie afwisselende maanden. Drie maanden blijkt wel krap te zijn voor een volledig uitgebouwd onderzoek van deze omvang. Nu heb ik het geluk dat de werkzaamheden van de stage vrijwel één-op-één te koppelen waren aan de eisen van de Universiteit Utrecht. Met andere woorden, de werkzaamheden bij STT bestonden uit het schrijven van een (academisch) onderzoek. Het verschil tussen dit academische onderzoek en het uiteindelijke product dat in de publicatie van STT zal worden opgenomen is vooral de vorm en toon (zie productbijlage 1). Ook ligt de nadruk in dit onderzoek meer expliciet op literatuur en meer impliciet op de interviews. In het product is dit andersom. Voor beide stukken geldt dat zowel de literatuur als de interviews aan de basis staan van de argumentatie. Uiteindelijk bleek de termijn van drie maanden net haalbaar, mede door goede kennis en ondersteuning bij de planning en uitvoering van het onderzoek van de kant van mijn stagebegeleider. Daardoor kan ik terugkijken op een leerzame ervaring, nuttige nieuwe contacten en een goede opstap naar het laatste onderdeel van de master: de scriptie. In welke vorm dit onderzoek daaraan gaat bijdragen is nog onduidelijk, maar dat het heeft bijgedragen, staat buiten kijf.

25

REFERENTIES Lijst met geïnterviewde experts

Copier, Marinka. Persoonlijk interview. 14 maart 2011 Huisman, Jan-Willem. Persoonlijk interview. 24 februari 2011. Koster, Herman. Persoonlijk interview. 22 februari 2011. Linnemeijer, Ilja. Persoonlijk interview. 18 maart 2011. Mayer, Igor. Persoonlijk interview. 25 februari 2011. Nieborg, David. Persoonlijk interview. 16 februari 2011. Pavloff, Nikola. Persoonlijk interview. 24 februari 2011. Vergouw, Gyuri. Persoonlijk interview. 17 februari 2011. Vlaar, Marcus. Persoonlijk interview. 25 maart 2011. Warmelink, Harald. Persoonlijk interview. 23 februari 2011. Wenzler, Ivo. Persoonlijk interview. 4 maart 2011.

Literatuurlijst

Aarseth, Espen. ‘Computer Game Studies, Year One’. The International Journal of Computer Game Research, vol. 1, nr. 1 (2001).

Beck, J. & Wade, M. Got game. How the gamer generation is reshaping business forever. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Bekebrede, Geertje, Arthur van Bilsen. ‘Spelen met complexiteit: Serious gaming voor besluitvorming over ruimtelijke infrastructuur’. Bestuurskunde, vol. 18, nr. 3 (2009): 2435.

Corti, Kevin. ‘Games-based Learning; a Serious Business Application’. PIXELearning Limited, 2006.

De Mul, Jos. ‘Homo Ludens 2.0’. De Volkskrant, 27 november 2010.

Faber, Jaap. ‘Tygron maakt computerspellen met serieuze inhoud’. Technisch Weekblad, March 28, 2009.

26

GATE | Game research for training and entertainment | GATE Research theme 2. Virtual Characters. GATE. Versie onbekend. 14 april 2011 .

Geurts, Jac. Richard D. Duke, Patrick A.M. Vermeulen. ‘Policy Gaming for Strategy and Change’. Long Range Planning, nr. 40 (2007): 535-558.

Huizinga, Johan. Homo Ludens: A Study of the Play-Element in Culture. Abingdon: Routledge, 1949.

IJsfontein: bedrijven en merken. IJsfontein. Versie onbekend. 14 april 2011. .

International Business Machines Corporation, Seriosity Incorporated. Virtual Worlds, Real Leaders: Online games put the future of business leadership on display. New York: IBM Corporation, 2007.

Järvinen, Aki. Games without Frontiers: Methods for Game Studies and Design. Copenhagen, VDM Verlag, 2009.

Juul, Jesper. Half-Real: Video Games between real rules and fictional worlds. Cambridge: MIT Press, 2005.

Mayer, Igor, Yvonne Kleistra. ‘Spelsimulaties revisited: serious gaming in de publieke sector’. Bestuurskunde, vol. 18, nr. 3 (2009): 2-9.

Mayer, Igor. ‘(Serious) gaming in de publieke sector: meer dan een trukendoos?’. Bestuurskunde, vol. 18, nr. 3 (2009): 10-23.

McGonigal, Jane. Reality is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World. New York: The Penguin Group, 2011.

Plomper, Albert-Jan, Bruno Jordaan, Johan Ravesloot. ‘The Added Value of Serious Games in Management Development Programs: The Slowesa Case’. PMI Global Congress Proceedings, 2009.

27

Priebatsch, Seth. ‘The Game Layer on Top of the World’. TEDTalks, juli 2010. 14 april 2011

Ruohomäki, Virpi. ‘Simulation Gaming for Organizational Development’. Simulation & Gaming, vol. 34, nr. 4 (2003): 531-549.

Sicart, Miguel. ‘Defining Game Mechanics’. The International Game Journal of Computer Game Research, vol. 8, nr. 2 (2008). .

SimPort – Gallery Professionals.TU Delft, Tygron, Port of Rotterdam. Versie onbekend. 14 april 2011 .

Simport – Maasvlakte 2 | CPS – Delft Centre for Serious Gaming. TU Delft. Versie onbekend. 14 april 2011 .

SimPort-MV2 on the Behance Network. Behance Network. 1 november 2010. 14 april 2011 .

SimPort-MV2. Versie onbekend. Tygron, 2007.

Statler, Matt, Johan Roos, Bart Victor. ‘Ain’t Misbehavin’: Taking Play Seriously in Organizations’. Imagination Lab Working Paper, nr. 17 (2002).

Takahashi, Dean. ‘Gamification gets its own conference’. Gamification gets its own conference | Venturebeat. 30 september 2010. 14 april 2011 .

Van Uden, Jacco et al. Serious Games, Playful Business. Toekomstbeelden van de game based managementpraktijken. Den Haag: STT/Beweton, forthcoming.

Van Uden, Jacco. ‘Position paper toekomstverkenning Serious Gaming’. Stichting Toekomstbeeld der Techniek, 2009.

Verheijn, Ton. ‘Nieuwe manier om personeel te trainen: computergames’. Nieuwe manier om personeel te trainen: computergames – VK banen, banen met inhoud. 27 oktober 2009.

28

14 april 2011 .

Wenzler, Ivo, John G. Higgins. ‘Gaming the System’. Chief Learning Officer, June 2009: 35-28.

Wenzler, Ivo, Rutger Deenen, Elise de Jager. ‘Change Game to Envisage the Recruitment Transformation Journey’. ISAGA, 2009.

Wenzler, Ivo, Sander van Muijen. ‘Simulation Games for Managing Change’. ISAGA, 2009.

Wenzler, Ivo. ‘Is Your Simulation game blue or green?’. De Caluwe, L., G.J. Hofstede, V. Peters, eds. Why Do Games Work: In Search of the Active Substance. Den Haag: Kluwer, 2008.

Wenzler, Ivo. ‘Simulations as learning from the Future’. Develop, nr. 2 (2008): 60-64.

Wenzler, Ivo. ‘The role of simulation games in transformational change’. Kritz, W.C., ed. Planspiele für die Organisationsentwicklung. Berlijn: WVB, 2008.

Wijman, Erwin. ‘Serious Gaming maakt complexe processen en situaties inzichtelijk’. TNO Magazine, nr. 3, 2009: 6-9.

Zichermann, Gabe. Game-based Marketing: Inspire Constumer Loyalty Through Rewards, Challenges, and Contests. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.: 2010.

Zuurmond, Jesse. ‘Een reis door de wereld van pixels en blikkerig geluid’. [N]Gamer, nr. 1, 2011: 52-55.

29

PRODUCTBIJLAGE 1: BIJDRAGE OFFICIËLE PUBLICATIE STT GAMES VOOR MANAGEMENT (FORTHCOMING, OKTOBER 2011) Noot van de auteur: onderstaand product wordt opgenomen in de eindpublicatie van het onderzoek van STT, die in oktober 2011 zal verschijnen (zie het kader op pagina 4). Het product is op 2 mei bij de Universiteit Utrecht ingeleverd, maar kan in de periode tot oktober 2011 enigszins veranderen. Dit heeft te maken met de eindredactie die er vanuit STT overheen zal gaan.

JESSE ZUURMOND: DEEL 3 VAN DE STT-PUBLICATIE SERIOUS GAMES VOOR MANAGEMENT, 5 MEI 2011

INLEIDING De spelende manager. Een loepzuivere contradictio in terminis? Niets is minder waar. Sterker nog, om bedrijven succesvoller en flexibeler te maken, moeten managers meer spelen, aldus een groeiende groep onderzoekers. Serious games kunnen daar een belangrijke rol in spelen, bijvoorbeeld door complexe processen spelenderwijs inzichtelijker te maken, mensen vaardigheden te leren of ze een beter beeld van de toekomst te geven. ‘Ik ben overtuigd van het nut om serious games in te zetten’, aldus David Nieborg, game-onderzoeker aan de Universiteit van Amsterdam. Serious games zijn tevens gerelateerd aan de opkomst van een andere trend: gamificatie. Over het algemeen wordt onder deze term het inzetten van gamemechanismes in

Kader: Achtergrond onderzoek Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van zowel de Universiteit Utrecht (UU) als de Stichting Toekomstbeeld der Techniek (STT). Dit deel is mede naar aanleiding van een academisch paper geschreven, waarin dezelfde onderzoeksvraag centraal staat. Dit academische onderzoek is vrij beschikbaar voor geïnteresseerden door contact op te nemen met de auteur dit deel van de STT-verkenning.

dagelijkse praktijken verstaan – zoals het belonen van milieuvriendelijk rijden of vaak naar hetzelfde café gaan. Je kunt de term echter ook uitrekken door over speelse organisaties te spreken. De wisselwerking tussen serious games en gamificatie komt later in dit deel aan bod.

Onderzoeksinsteek

30

Serious games en gamificatie binnen managementpraktijken staan centraal in deze toekomstverkenning. In dit deel van het onderzoek keren we terug naar de vraag die ten grondslag ligt aan de verkenning:

Wat kunnen serious games en gamificatie voor managementpraktijken betekenen?

Om deze vraag zo goed mogelijk te beantwoorden, is er een serie interviews afgenomen met experts op dit gebied. Deze experts komen uitgebreid aan bod in dit deel, en zijn afkomstig uit allerlei vakgebieden. Van onderzoekers en ontwikkelaars tot adviseurs en managers. Eén ding hebben ze gemeen; ze zijn allemaal op hun manier bezig met serious games en/of gamificatie. De toekomst verkennen van serious games is interessant, prikkelend, maar zeker ook lastig. Serious games is een complex veld waar technologie, cultuur en economie samen komen. Hoe dit veld zich in de toekomst gaat ontwikkelen, is lastig te voorspellen. Maar men kan wel, zoals de Engelsen zeggen, een educated guess maken. Dat is wat dit onderzoek in feite doet: door goed te kijken naar het verleden, het hier en nu te analyseren én dit voorleggen aan een groep experts, wordt een onderbouwde voorspelling van de toekomst gemaakt. Dit deel is chronologisch opgebouwd. Allereerst wordt de opkomst van serious games bekeken; in welke tradities zijn ze geworteld, hoe hebben ze zich ontwikkeld en wat leert ons dat? Vervolgens komt het heden: wat betekenen serious games en de opkomst van gamificatie nu voor managementpraktijken? Wat zijn sprekende voorbeelden en technologieën? Ten slotte wagen we ons in de toekomst: welke technologieën gaan een rol spelen en wat gaat gamificatie betekenen? Zal de acceptatie groeien, of wordt schaalbaarheid een probleem? In elk van de hoofdstukken zullen voorbeelden voor de nodige concrete voorbeelden zorgen. De relevantie van dergelijk onderzoek staat buiten kijf, om verschillende redenen. Bedrijven en managers geconfronteerd met toenemende globalisatie, voortschrijdende technologische ontwikkelingen en meer complexe vraagstukken. Om flexibel en innovatief te kunnen blijven in een dergelijke markt, is het vitaal om wetenschap te hebben van de voordelen die games en gamificatie kunnen bieden. Dat is niet de enige reden; volgens David Nieborg kunnen serious games wel aandacht gebruiken. Een hype zelfs: ‘het kan niet hyperig genoeg, dat zou terecht zijn. Het kan het hele denken openbreken, een discussie op gang brengen en investeringen uitlokken. Net zoals bij Second Life het geval is geweest’. Ilja Linnemeijer, consultant bij PwC, erkent dat er nog veel onwetendheid is: ‘vooral oudere bestuurders zijn niet goed op de hoogte. Er is veel koud-water vrees om er echt iets mee te doen’. En dat terwijl games en gamificatie veel te bieden hebben, zo blijkt uit dit onderzoek. Vooral bij complexe vraagstukken, veranderingstrajecten en gedragsverandering kunnen

31

serious games helpen. Hoe ze dit kunnen doen, en wat ze onderscheid van voorgaande tools, wordt door de geïnterviewde experts in dit deel duidelijk gemaakt. Er is gesproken over het verleden, het heden en de toekomst. Past, present, future.

PAST De groeiende hoeveelheid aandacht anno 2011 voor serious games doet vermoeden dat het om een nieuw fenomeen gaat. Nu lijkt dat vooral een tactiek te zijn van de marketingwereld – iets aanprijzen als ‘the latest and greatest’ doet de zaken vaak goed. Het is echter wel een misplaatst beeld. Serious games kennen een lange voorgeschiedenis. Zowel in cultureel opzicht als binnen bedrijfsomgevingen.

Het ludieke

“Elke menselijke inspanning is een spel”. Aan het woord is Ivo Wenzler, verbonden aan de TU Delft. Deze opmerking echoot het werk van de bekende Nederlandse historicus Johan Huizinga. In zijn boek Homo Ludens, verschenen in 1938, beargumenteert hij uitgebreid dat het ludieke van onmiskenbaar belang is voor onze cultuur. Een maatschappij kan niet voortkomen uit een cultuur zonder het ludieke, volgens de historicus. We zien het ludieke volgens Huizinga terug in verscheidene belangrijke rituelen van maatschappijen over heel de wereld: rechtspraak, religie, sport en strijd. De ideeën van Huizinga komen terug in een artikel van Jos de Mul in de Volkskrant van 27 november 2010. De filosoof erkent hierin dat het ludieke in samenlevingen al eeuwen lang van groot belang is. Aan de andere kant benadrukt hij, en dat is belangrijk voor dit onderzoek, dat er een golfbeweging zit in het belang dat aan het ludieke gehecht wordt. De Mul: ‘In de geschiedenis worden perioden en culturen met een dergelijke speelse wereldbeschouwing afgewisseld door ernstiger tijden’. Hij legt uit dat de Romantiek een bijzonder speelse periode was in de Westerse geschiedenis. De Romantiek, in tegenstelling tot de Verlichting, markeerde een terugkeer naar een subjectieve ervaring; emoties, spontaniteit en verbeelding – tevens kenmerken van speelsheid – werden weer belangrijk. Door de Industriële Revolutie, met de bijbehorende grootschalige urbanisatie en fabrieken, werd speelsheid weer minder gewaardeerd. En met twee wereldoorlogen was er ook in de eerste helft van de twintigste eeuw “weinig reden tot spelen”, aldus De Mul. De Mul maakt een belangrijk punt: hij onderkent de ideeën van Wenzler en Huizinga (“het belang van het ludieke is onmiskenbaar”), maar onderstreept tegelijkertijd dat het belang dat aan het ludieke wordt gehecht fluctueert. Dit is een belangrijk inzicht voor dit onderzoek: de

32

aandacht in de tweede helft van de 20ste eeuw en de 21ste eeuw voor het ludieke binnen én buiten managementpraktijken staat niet op zichzelf, noch is er een garantie dat deze nu voor altijd aanwezig zal blijven. Tot zover een historische context van het ludieke als onderdeel van cultuur. Nu is het tijd om in te zoomen op serious games. Wat betekende gaming als middel om complexe materie hanteerbaar te maken en om te experimenteren met verschillende handelingsopties?

Serious Games

Serious games voor managementpratijken kennen een kortere ontstaansgeschiedenis. Hoewel hun geschiedenis vanuit verschillende invalshoeken geanalyseerd is, kies ik hier voor een beleidswetenschappelijke invalshoek. Dit is zeker niet de enige invalshoek om serious games in een historisch kader te plaatsen. Igor Mayer, associate professor beleidsmanagement aan de TU Delft, koppelt het ontstaan van de serious games aan het eeuwenoude gebruik van ‘war games’ – als testinstrument voor nieuwe militaire strategieën – en de opkomst van beslissingswetenschappen en systeemanalyse na de Tweede Wereldoorlog. Later sijpelde deze wetenschappen ook door naar Nederland. Mayer: ‘heel veel van wat we nu simulaties en gaming noemen, is in Nijmegen eind jaren zeventig overgenomen uit Amerika’. In 1950 en ’60 is er nog veel discussie over de meerwaarde die gaming kan bieden aan grootschalige beleidsvraagstukken. Het wetenschappelijke karakter van games wordt betwist. Vooral omdat het moeilijk is om te voorspellen en valideren wat de exacte waarde is van gaming binnen beleidsvraagstukken. In de jaren zeventig groeit – door toenemende rekenkracht van computers – het gebruik van complexe modellen hard. Een probleem van deze modellen is echter dat ze totaal niet ludiek zijn. Mayer had daar later zelf ook problemen mee: ‘als wij ICT’ers vroegen een simulatiemodel te bouwen, zag dat er niet uit. Ik snapte het zelf vaak niet eens en het was totaal niet speels. Als je SimCity opstart, weet je precies wat je moet doen, waarom konden die ICT’ers dat niet?’. De modellen konden ludieker gemaakt worden door ze te koppelen aan games. Zo wordt de kritiek op complexe modellen – ze zijn niet ludiek genoeg – én de kritiek op games – ze zijn niet wetenschappelijk genoeg – tegengegaan. Met andere woorden, het computermodel wordt als ‘harde kern’ gevangen in een ‘zachte schil’ van games. Nikola Pavloff, oprichter van serious game ontwikkelaar Simenco, legt deze ‘zachte schil’ uit als wat hij “vrije ruimte” noemt. Pavloff: ‘in de vrije ruimte mag je zelf bepalen hoe je het gaat doen. Dat is een belangrijk verschil met een simulatie: daar begin je met de werkelijkheid en eindig je met de werkelijkheid”. Het leuke aan

33

games is dus dat je vrij kunt experimenteren en uitproberen, ondanks dat er nog steeds computermodellen op de achtergrond aanwezig zijn. Het is pas eind jaren negentig en het begin van de 21ste eeuw dat een belangrijke stap wordt gezet in de richting van wat nu verstaan wordt onder serious games. In de jaren negentig breken entertainmentgames officieel door in de wereldeconomie en -cultuur, mede dankzij de extreme successen van de Japanse spellenmaker Nintendo eind jaren tachtig. De oude beleidsspellen worden aangevuld met mechanismes, concepten en technologieën uit de entertainmentgames. Een voorbeeld van zo’n concept uit de entertainmentgames is immersiviteit, legt Linnemeijer uit: ‘met name immersiveness bieden entertainmentgames heel goed. Je kunt mensen daadwerkelijk dingen laten ervaren. Dat kan ook met simulaties, maar in gameomgevingen is het makkelijker, én je kunt mensen belonen voor wat jij wilt dat gewenst en ongewenst gedrag is’. Een ander belangrijk concept uit entertainmentgames is narrativiteit, vertelt Marcus Vlaar, medeoprichter en creatief directeur van serious game-ontwikkelaar Ranj: ‘Mensen gaan makkelijker mee in een verhaal dan in een model. Bovendien creëer je hiermee een gemeenschappelijk referentiekader’. Linnemeijer erkent het belang van zo’n referentiekader: ‘vooral bij games voor zieke kinderen kan de serious game een begrijpelijk referentiepunt voor kinderen zijn. Het geeft het kind een herkenningsgevoel. En dat niet alleen: ook de dokters kunnen eraan refereren’. Gamemechanismes (denk aan feedbacksystemen, beloningen, tijdsafspraken) verbinden het verhaal en het model vervolgens tot een interessant geheel voor spelers. Vlaar: ‘spelmechanieken brengen het model en verhaal samen in een uitdagend geheel. Ze zijn erop gemaakt om de speler in een actieve rol te brengen en om hem te stimuleren zichzelf te verbeteren’. Ook grafische ontwikkelingen en gebruiksvriendelijke interfaces uit de entertainmentgames vinden in deze periode hun weg naar serious games. Overigens zijn niet alle gamemechanismes uit de entertainmentgames bruikbaar. JanWillem Huisman, oprichter en creatief directeur van serious game ontwikkelaar IJsfontein legt uit dat bijvoorbeeld behendigheidsspelletjes vaak niet bruikbaar zijn als serious game: ‘games die op behendigheid leunen zijn erg lastig, omdat de doelstellingen van een serious game heel inhoudelijk zijn. Behendigheid vormt dan een valse drempel. Dan komen mensen niet ver in een spel, enkel omdat ze niet behendig genoeg zijn’, aldus Huisman. Het is dus zeker niet zo dat gamemechanismes uit de entertainmentgames zomaar in gezet moeten worden in serious games. Dit is het punt waar we nu zitten; de abstracte modellen van de systeemanalyse en beslissingswetenschappen zijn in een zachte schil van games gevangen, en worden vandaag de

34

dag vaak met bepaalde mechanismes uit de entertainmentindustrie immersiever, interessanter en aantrekkelijker gemaakt te zijn. Het is van groot belang om bij fenomenen als serious games de historische context in de gaten te houden, ongeacht de aandacht en focus op de zogenaamde nieuwigheid. Serious games zijn geworteld in een lange traditie, net zo goed als het ludieke door de eeuwen heen een belangrijke, zij het wisselende rol heeft gespeeld in cultuur. Met deze context in het achterhoofd kan nu de stap naar het heden worden gezet. Welke technologieën en mechanismes zijn nu belangrijk en wat betekenen serious games en gamificatie op dit moment voor managementpraktijken?

PRESENT Serious games voor managementpraktijken kennen een rijke voorgeschiedenis en spelen anno 2011 een belangrijke rol binnen verschillende takken van bedrijven. De inzet van serious games is alles behalve eenduidig: er zijn verschillende terreinen waarop serious games veel kunnen opbrengen, maar evenzoveel obstakels. Verschillende technologieën, met elk hun tekortkomingen, spelen een rol. In dit hoofdstuk komen zeker niet alle soorten serious games en hun toepassingen naar voren; daarvoor is het veld te breed.

Analoog versus digitaal

In dit onderzoek ligt de nadruk op computer based serious games; digitale serious games. Dat betekent niet dat er op dit moment enkel digitale serious games ingezet worden binnen managementpraktijken. Digitale games zetten hun opmars door, zeker, maar analoge rollenspellen doen het ook nog goed. Het verschil tussen de twee zit hem in het volgende: digitale serious games kennen altijd digitale content en worden voor een groot gedeelte gespeeld op de computer (maar dit kan bijvoorbeeld ook een telefoon zijn). Analoge games, daarentegen, hebben geen digitale content en behoeven bijna nooit een computer. Denk hierbij aan bordspellen, rollenspellen, buitenactiviteiten enzovoorts. Gyuri Vergouw, consultant bij Holland Consultant Group, legt uit wat de voordelen van analoge serious games zijn: ‘ict-spellen verouderen sneller. Een analoge game heeft iets tijdloos. Het blijft ook altijd menselijk, doordat er geen computer achter zit. Er zijn dingen waar een computer geen antwoord op kan geven, vooral wat betreft morele dilemma’s en gewenst gedrag’. Vergouw doelt hiermee op het feit dat digitale spellen op de computer vaak snel verouderd aanvoelen, door bijvoorbeeld achterhaalde graphics. Ook stelt hij dat de

35

aanwezigheid van de computer het menselijke element van spelen belemmert; de interactie en discussie tussen mensen en hun interpretaties van gedrag kunnen nog niet door een computer vervangen worden. Maar de meningen over de inzet van computers zijn verdeeld. David Nieborg prijst juist het neutrale karakter van de computer: ‘het is een unanieme scheidsrechter die altijd gelijk heeft. De computer kan goed structuren en spelregels handhaven. Daar kan je games mee optimaliseren, spelelementen expliceren en regels handhaven’. Waar Vergouw de nadruk legt op de tekortkomingen van de computer, legt Nieborg juist uit wat de computer kan bieden voor serious games: een neutrale scheidsrechter. Een computer kent alleen code, maar dat maakt hem bijzonder geschikt om regels te handhaven, structuur te geven, scores bij te houden en feedback te geven. Dat is wat Nieborg lijkt te zeggen als hij stelt dat de computer serious games “optimaliseert”. Overeenstemming is er wel over het gebruik van ingewikkelde driedimensionale spelwerelden; daarmee moet je voorzichtig zijn. Het gaat vaak meer om de spelmechanieken en doelen achter de techniek. Nieborg: ‘techniek is een enabler, maar werpt ook barrières op. De spelmechanieken en het spelen zelf zijn universeel’. Harald Warmelink, promovendus bij de TU Delft, erkent dit gegeven: ‘als er een enorme technologische drempel is, schiet je je doel compleet voorbij. De doelgroep moet het spel wel willen spelen. De aanname dat er een internetgeneratie aankomt die altijd met deze spellen overweg kan, geldt lang niet altijd’. Ook ontwikkelaar Nikola Pavloff stelt dat je in het ontwikkeltraject rekening moet houden met de computerervaring die mensen hebben. Pavloff: ‘het is afhankelijk van de dagelijkse werkpraktijk van mensen. Je moet wel weten wanneer je iets digitaals moet ontwikkelen en wanneer niet’. De technologieën die hierbij gebruikt worden verschillen sterk. Afhankelijk van het doel en het type bedrijf kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een bordspel. Tevens veelgebruikt zijn games met ondersteuning van videobeelden en mobiele telefoons, zoals veel games van Ranj. Soms zijn driedimensionale simulaties wél relevant, zoals bij simulaties van brandweeroefeningen. David Nieborg: ‘bij een hele domein specifieke gevallen, waarbij procedures getraind worden, moet het spel superrealistisch zijn. Dit is het geval bij simulaties voor brandweeroefeningen’. Uiteindelijk is het belangrijkste dat de keuze voor analoog en/of digitaal en de daarbij behorende technologieën afhangt van het bedrijf in kwestie en het doel dat bereikt dient te worden met de serious game. Digitaal is niet altijd beter, net zoals geavanceerde technologie. ‘Het belangrijkste is dat het spel relevant is voor het bedrijf’, aldus Marcus Vlaar.

Mogelijkheden voor managementpraktijken

36

Ongeacht hun verschijningsvorm, kunnen serious games vandaag de dag veel betekenen voor managementpraktijken. Eén van de belangrijkste voordelen van serious games – sinds de oorsprong al – is hun vermogen om complexe systemen (zoals de Tweede Maasvlakte, of een veranderingstraject van een groot bedrijf) inzichtelijk te maken. Dat vindt ook Jan-Willem Huisman, medeoprichter van ontwikkelaar IJsfontein: ‘serious games zijn heel geschikt om complexe processen inzichtelijk te maken’. Het feit dat serious games de realiteit abstraheren, zonder aandacht voor detail te verliezen, maakt ze zo effectief voor complexe processen. Jan-Willem Huisman legt uit waarom games dit zo goed kunnen doen: ‘als je het in de game ervaart, snap je het veel beter: je gaat naar de kern van het proces om dat te managen. Je krijgt veel meer gevoel bij hoe processen stromen’. De ervaring van Igor Mayer is hetzelfde: ‘door met simulaties te spelen, gaat een deel van die complexiteit als het ware in de hoofden van beleidsmakers zitten’. Ze zijn een soort metafoor voor de werkelijkheid, maar aook ltijd gerelateerd aan de specifieke werkelijkheid van een bedrijf of situatie. Bovendien creëert het spelen van serious games een ervaring van de toekomst, doordat spelers veilig en a priori relevante scenario’s kunnen uitproberen. Ivo Wenzler legt uit: ‘games worden gebruikt als metafoor. Daardoor kun je banden met realiteit, die vaak tegen het leermoment werken, loslaten. Werknemers spelen met het echte bedrijf, zonder met het echte bedrijf te spelen. Daarmee creëer je een ‘ervaring van de toekomst’. Die relatie tussen realiteit en metafoor is delicaat. Daarom is het moeilijk om een goede serious game te ontwikkelen’. De ‘ervaring van de toekomst’ die Wenzler noemt is belangrijk: door nieuwe kennis en inzichten, verschaft die ervaring een betere basis van waaruit gehandeld kan worden, én meer zelfvertrouwen om die handelingen tot uitvoer te brengen. Ten slotte sluit het creëren van toekomstervaringen goed aan op hoe onze hersens dagelijks te werk gaan. ‘Onze hersenen draaien constant onbewust simulaties af van mogelijke dingen die gaan gebeuren. Op het moment dat ik handel, kiezen mijn hersenen een van die scenario’s. Alles wat wij doen als mensen is gebaseerd op het simulatiespel van onze hersenen’, Een ander vlak waar serious games veel kunnen betekenen voor managementpraktijken is gedrag. En dan gedrag in de breedste zin van het woord: van vaardigheden, het inzien van implicaties van eigen keuzes tot aan het opbouwen van zelfvertrouwen. Waarom serious games gedragsverandering beter faciliteren dan, bijvoorbeeld, een training? Nikola Pavloff, oprichter van ontwikkelaar Simenco, stelt dat het spel de plek is waar gedragsverandering plaatsvindt. ‘De kracht van een goede serious game is dat je “spelen” ontwerpt, niet slechts een spel’. Herman Koster, consultant bij Demovides, trekt het wat breder: ‘spelen is een bewezen leervorm die vanaf de jongste jaren een omgeving creëert waarin je veel leert. Het vervormt je directe omgeving tot een leeromgeving. Die speelomgeving stelt ons in staat om te excelleren, maar ook

37

beheerst te kunnen falen. Dat nodigt uit tot out-of-the-box-denken en creatief gedrag’. Ten slotte geven speelomgevingen spelers de kans om leiderschap veilig uit te proberen, en zo wellicht verborgen talenten en vaardigheden aan het licht te brengen. ‘In een spelomgeving krijg je erkenning voor de dingen die je hebt verwezenlijkt voor je organisatie. Hierdoor ontstaat er meer een expertise-hiërarchie, of meritocratie. Er is geen absolute leider, meer gelijkheid en meer persoonlijk leiderschap’, aldus Harald Warmalink. Serious games kunnen een hoop betekenen voor managementpraktijken, zoveel moge duidelijk zijn. Maar ze kennen wel een duidelijk begin en einde. Blijft het toegenomen inzicht en het veranderde gedrag ook na het einde van een spel gewaarborgd? De meeste experts denken van wel, mits de overgang tussen het spel en de echte wereld goed begeleid wordt. Volgens Ivo Wenzler vindt in de transfer tussen spel en werkelijkheid een belangrijk leermoment plaats. ‘Wij moeten mensen meer laten spelen, maar ook de transfer beter faciliteren om de vertaling naar de echte wereld te maken’. Ook Marinka Copier, docent aan de Hogeschool van de Kunsten Utrecht, benadrukt het belang van deze transfer. Copier: ‘met elkaar maak je afspraken over het doel van de game en dat ga je vervolgens doen. Vervolgens heb je continu momenten nodig om terug te kijken op wat je aan het doen bent. Er komt ook een moment waarop je echt terugkijkt op de grotere lijn en of men tevreden is of niet. Als het goed is, heeft tegen die tijd al cultuur- en gedragsverandering opgetreden’. Overigens is niet iedereen het hier mee eens: Gyuri Vergouw relativeert het belang van een debriefing: ‘het vertalen naar de dagelijkse werkzaamheden zit al in de game. De debriefing is vooral om de werknemers uit de spelrealiteit te halen. Dat kan in een half uur á uur al’.

KADER: SimPort-MV2

Veel abstracte mogelijkheden voor managementpraktijken dus, maar hoe ziet een serious game in de praktijk eruit? Naar aanleiding van de Tweede Maasvlakte (zie ook de inleiding van deel 3), is SimPort-MV2 (hierna SimPort genoemd) ontwikkeld door gamemaker Tygron, in samenwerking met het Havenbedrijf Rotterdam. In SimPort komen alle bovenstaande mogelijkheden mooi samen: het maakt een complex proces inzichtelijk, creëert een toekomstherinnering, geeft spelers inzicht in de gevolgen van hun eigen keuzes en faciliteert door dit alles gedragsverandering en zelfvertrouwen.

SimPort werkt als volgt:

Het spel duurt een kleine dag en wordt gespeeld door teams van vier tot zes personen, professionals of studenten. De spelers van elk team worden verdeeld over drie rollen. Zij

38

vormen samen het management van het havenbedrijf dat alle beslissingen neemt over de aanleg, uitgifte en exploitatie van de Tweede Maasvlakte. Het doel van elk team is ervoor te zorgen dat tussen 2007 en 2037 een ‘optimale’ Tweede Maasvlakte wordt ontwikkeld en gerealiseerd. (Bekebrede, 2009: 32)

Een groot voordeel van SimPort – en veel andere serious games – is dat ze een enorme lange termijn kunnen vangen in één dag spelen. Daarbij wordt uiteraard het een en ander geabstraheerd, maar oog voor detail en dynamiek blijft door de onderliggende modellen gewaarborgd. Het mooie van digitale spellen is dat de computer vele variabelen om kan zetten in relatief kleine blokjes data en algoritmes. Zo blijft de dynamiek van de echte wereld (ten dele) gewaarborgd. Doordat deze allemaal in aparte bestanden ook nog worden opgeslagen én bewerkbaar zijn, kunnen de makers en spelers van SimPort makkelijk experimenteren, uitproberen en de resultaten hiervan terugkijken. Een ander belangrijk punt is dat spelers in teams werken én verschillende rollen toegewezen krijgen. Contact met fysieke mensen is van cruciaal belang bij een geslaagde inzet van serious games. Doordat spelers gedwongen worden verschillende rollen aan te nemen, krijgen ze een kijkje in de keuken bij partijen die ze niet (goed) kennen. Het feedbacksysteem van SimPort bestaat enerzijds uit statistieken en anderzijds uit een 3D-visualisatie van de haven, die zich steeds aanpast aan de beslissingen die genomen worden en dus de consequenties laat zien van de keuzes van spelers.

Figuur 5: Werknemers van het Havenbedrijf Rotterdam spelen SimPort-MV2 (Simport.eu)

Is de inzet van SimPort-MV2 om meer inzicht te bieden in de aanleg van de Tweede Maasvlakte succesvol geweest? Waarschijnlijk wel: volgens een onderzoek van Geertje Bekebrede van de TU Delft bieden de uitkomsten van de spelsessies inzicht in de complexiteit

39

van de aanleg, uitgifte en exploitatie van de Tweede Maasvlakte. ‘SimPort heeft positieve en relevante leereffecten op de professionals die het spel hebben gespeeld, zoals handelen onder condities van onzekerheid, informatiegebrek en informatie-overload en draagt bij aan inzicht over het complexe langetermijngedrag rondom de aanleg van de Tweede Maasvlakte’, aldus de conclusie van het onderzoek. EINDE KADER

Obstakels

Het is duidelijk dat serious games op veel vlakken iets kunnen betekenen voor managementpraktijken. Het is uiteraard niet allemaal rozengeur en maneschijn: bij de keuze om serious games binnen een bedrijf in te zetten, moet in het achterhoofd gehouden worden dat dit niet zomaar gedaan kan worden, noch dat het een wondermiddel is. De ontwikkeling en het ontwerp van serious games verdient evenveel aandacht als het spelen ervan. Niet in de laatste plaats omdat er de nodige obstakels schuilen in het ontwikkelproces. Het inzetten van een serious game, vooral een digitale, is over het algemeen geen proces van dagen. Vaak gaan er maanden of zelfs jaren overheen. Naast het tijdsdilemma, kunnen ook de technologie, kosten en toegankelijkheid voor problemen zorgen. Vooral de toegankelijkheid is een obstakel dat weinig in literatuur en interviews naar voren is gekomen. Veel games maken bijvoorbeeld gebruik van visuele elementen om duidelijk te maken wat er gebeurt. Voor blinde mensen wordt het spelen van zo’n game lastig. Ook worden de kosten van een goede serious game nogal eens onderschat. Vooral de ontwikkeling van grootschalige digitale serious games kan zo enkele tonnen kosten. Ten slotte is er nog de technologische kant. Bedrijven die interesse hebben in een serious game dienen zich ervan bewust te zijn dat ze een gespecialiseerde ontwikkelaar nodig hebben om een goede game te maken. Een serious game ontwikkelen is niet iets wat een handige programmeur op de werkvloer even doet. Deze kant, de ontwikkelkant, van serious games krijgt niet genoeg aandacht. Ontwikkelaars herkennen ook dat er soms nog te weinig nagedacht is over de ontwikkeling van serious games. Jan-Willem Huisman: ‘het valt me altijd op dat als we beginnen met de ontwikkeling dat de klanten denken dat ze het over hetzelfde hebben. Zodra ik het echter concreet ga maken in gamemechanismes, merk je dat ze het niet met elkaar eens zijn. Dat is een valkuil voor bedrijven die serious games willen inzetten: te snel door de analysefase heengaan’. Marinka Copier onderstreept dit: ‘bedrijven denken nog wel eens: gamen is de nieuwste vorm van een cursus. Als je wilt dat het effect heeft, moet je beter begrijpen wat een game is en wat je ermee kunt. Ze worden nog te weinig als cultureel fenomeen en systeem gezien, en nog te veel als “even een spelletje spelen” ’.

40

Een andere hindernis die zich binnen bedrijven voor kan doen is de kloof tussen generaties. Vooral bij het gebruik van technologisch geavanceerde games, uiten sommige experts hun twijfels over hoe goed dit wordt opgepikt door oudere generaties. Andere benadrukken juist dat ze weinig problemen hebben ondervonden bij het inzetten van digitale games of dat serious games juist generatiekloven overbruggen door het creëren van een gedeelde ervaring. Naast generatieverschillen zijn er ook cultuurverschillen. Voor veel serious games geldt dat ze bij inzet in andere culturen ook een andere uitwerking hebben. Een serious game die in teamvorm gespeeld wordt, kan in Nederland bijvoorbeeld compleet anders uitpakken dan in Japan, waar de hiërarchische verhoudingen heel anders zijn. Ook op kleinere schaal geldt dat bedrijfsculturen zodanig van elkaar verschillen, dat de uitkomst en effectiviteit van serious games variabel is, afhankelijk van de cultuur waarin het ingezet wordt. Marinka Copier: ‘we besteden veel te weinig aandacht aan de context. Een bedrijf als systeem bestaat niet alleen uit harde waarden (modellen), maar ook uit zachte waarden. Hoe mensen gedag zeggen tegen elkaar, informele regels, dat soort dingen. Als je je alleen richt op harde modellen, mis je dus een kant van het bedrijf’. Bedrijfsculturen verschillen dus wezenlijk van elkaar, en als daar geen rekening mee gehouden wordt, kan dat een probleem vormen. Er zit ten slotte ook nog een ethische dimensie aan het inzetten van serious games in bedrijfsomgevingen. Hoe belangrijk de tijdelijke vermenging van feit en fictie ook is, het moet te allen tijde wel duidelijk blijven waar en wanneer het spel eindigt en de realiteit weer begint. Gebeurt dit niet, dan lopen spelers het risico de fysieke consequenties niet meer goed in te schatten, evenals de impact van hun keuzes. Ivo Wenzler: ‘mensen gedragen zich anders als ze weten dat iets een spel is óf als ze denken dat iets niet serieus is. Het is gevaarlijk als mensen niet weten waar ze mee bezig zijn’. Het is dus uitermate belangrijk om die scheiding niet permanent te vervagen, en mensen, bijvoorbeeld door middel van debriefing, te begeleiden bij de overgang van feit naar fictie. Waarom het gevaarlijk kan zijn als mensen zich anders gedragen als ze denken dat iets een spelomgeving is, formuleert Herman Koster, consultant bij Demovides, kort maar krachtig: ‘in de ene wereld verdien je echt geld, en in de andere niet’.

FUTURE Gewapend met de voorgaande kennis van verleden en heden, is nu het moment daar om een blik op de toekomst te werpen. Serious gaming is een onwaarschijnlijk complex veld, waar vele disciplines, partijen en belangen samen komen tot een dynamisch geheeld. De vele factoren maken het bijzonder lastig om een vinger te leggen op één enkele allesbepalende trend voor de toekomst. Daarom is ervoor gekozen om de toekomst van serious games voor

41

managementpraktijken aan de hand van een aantal facetten te verkennen. Allereerst is dat gamificatie, een fenomeen dat hoogstwaarschijnlijk een belangrijke rol gaat spelen in de toekomst. Verder wordt er gekeken naar specifieke technologieën die een belangrijke rol kunnen gaan spelen, waarbij kunstmatige intelligentie in het bijzonder uitgelicht wordt. Ook wordt met een Amerikaans voorbeeld van een school geïllustreerd hoe een speels bedrijf met nieuwe technologie eruit zou kunnen zien. Ten slotte wordt aandacht besteed aan problemen die in de toekomst waarschijnlijk zijn, zoals de acceptatie van serious games.

Gamificatie

De vorige hoofdstukken beschreven allemaal serious games als een afgesloten geheel. Elk van de genoemde voorbeelden is spel waar een duidelijk begin en een helder einde aan zit. En dit einde is vaak ook definitief; als de game gespeeld is, vindt er als het goed is een informatieoverdracht plaats, maar daarna is het klaar. Wat betekent het voor managementpraktijken als er geen duidelijk einde meer zit aan een spel, of als de spelwereld moeilijk meer te onderscheiden is van de “echte” wereld? Dit zijn kenmerken van gamificatie. Gamificatie is een relatief nieuwe term, waardoor een algemeen geaccepteerde definitie nog niet uitgekristalliseerd is. De definitie die ik hanteer in dit onderzoek is productief en veelgebruikt: gamificatie is het inzetten van game mechanics in andere omgevingen dan games om deze te verrijken. Onder game mechanics wordt over het algemeen het volgende verstaan: middelen van actoren (bijvoorbeeld spelontwikkelaars) waarmee spelers met de spelwereld kunnen interacteren. Wat kan het in de toekomst voor bedrijven betekenen als mechanismes als deze als onderdeel van de dagelijkse praktijk worden ingezet? Hoewel spelmechanieken buiten games al veel worden ingezet in de reclame- en marketingwereld, zijn er amper bedrijven waarbij deze mechanismes bewust en integraal worden ingezet. Koster wijt dit onder andere aan de crisis: ‘er ontstaat een verkramptheid in recessietijd. Managers worden heel erg kostenbewust en gaan zich terugtrekken op de gebieden waar ze zich veilig voelen. En dat zijn niet serious games’. Op zoek naar het antwoord op bovenstaande vraag bieden de experts uitkomst. Aan de hand van hun verhalen wordt getracht te achterhalen wat gamificatie kan betekenen voor managementpraktijken. David Nieborg vindt gamificatie veelbelovend, omdat spelmechanieken volgens hem universeel zijn. Hij geeft het voorbeeld van de universiteit als bedrijf: “de manier waarop wij kennis opdoen, is inefficiënt. Het is allemaal zo ondoorzichtig: je krijgt alleen een hoog cijfer als je het goed doet. Je zou een systeem kunnen inbouwen dat van iedereen inzichtelijk maakt wat ze doen en wat hun skill levels zijn,” aldus Nieborg. Hoe moet je dit dan inzichtelijker maken?

42

Nieborg legt uit dat je bijvoorbeeld studenten bij de start van hun studie kunt testen, om aan de hand daarvan een lijstje met vaardigheden op te stellen én de bekwaamheid van studenten in die vaardigheid. Door specifiek met opdrachten te richten op vaardigheden waar ze minder bekwaam in zijn, kun je studenten gerichter opleiden. Bovendien kunnen studenten en docenten zo beter zien op welke punten studenten voortgang boeken. Dit kan volgens Nieborg een completer beeld geven dan een enkel cijfer voor een paper, tentamen of presentatie. Binnen bedrijven – vooral grote – is het ook vaak onduidelijk voor werknemers hoe goed ze het op verschillende vlakken doen. Op promotie en functioneringsgesprekken na is er weinig inzicht in de voortgang van vaardigheden. Een systeem zoals Nieborg beschrijft kan de werknemers en werkgevers binnen een bedrijf meer inzicht in hun vaardigheden te geven. Het werk wordt zo betekenisvoller, zowel op individueel niveau als op bedrijfsniveau. Immers, de opbrengsten van taken in termen van het verbeteren van vaardigheden worden zo tastbaarder. Het is echter niet slechts een kwestie van het naar binnen fietsen van enkele spelmechanieken om een bedrijf succesvol te gamificeren, benadrukken Harald Warmelink, promovendus aan de TU Delft en Marinka Copier, docent aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht. Copier: “het doel is om een gehele bedrijfsomgeving te begrijpen als een spelsysteem. Dit systeem bestaat niet alleen uit harde waarden, zoals processen en systemen, maar ook uit zachte waarden”. Copier spreekt dan ook over big game design, waarbij het gehele bedrijf als systeem én cultuur in acht genomen wordt bij het inzetten van spelmechanieken. Een dergelijk big game design of een volledig gegamificeerd bedrijf kan veel betekenen voor managementpraktijken, volgens Warmelink: “Een speels bedrijf blijft niet hangen in bestaande markten en processen, kan continu innoveren en boort nieuwe kansen en markten aan. Bovendien behoedt speelsheid bedrijven voor hiërarchie en bureaucratie”. Warmelink spreekt hier op het niveau van bedrijven, maar ook op individueel niveau kan een “speels bedrijf” veel betekenen: “Psychologen koppelen speelsheid aan creativiteit, spontaniteit en verscheidene vormen van plezier. Die concepten kan je zien als voordelen voor een speelse organisatie”, aldus de promovendus. Overigens zijn er zeker ook kanttekeningen te plaatsen bij de opmars van gamificatie. Igor Mayer hamert op het feit dat veel spelmechanieken (of in ieder geval de partijen die ze inzetten) allerminst neutraal zijn: ‘uiteindelijk zijn het allemaal politieke en ethische keuzes. Het gaat erom dat je je daar bewust van bent’. Mayer geeft het voorbeeld van de nieuwe Ford, die punten (in de vorm van een groen boompje) toekent door efficiënter te rijden: ‘als je door gamificatie het fileprobleem oplost door boompjes op een display te zetten, kan je daar moeilijk op tegen zijn. Toch is het een politieke keuze. Iemand heeft op enig moment besloten dat het goed is als we met zijn allen niet in de file staan. Daar is misschien maatschappelijke consensus over, maar er zijn vraagstukken die veel

43

minder eenduidig zijn’. Uiteindelijk moeten we ons ervan bewust zijn wat iets of iemand met spelmechanieken en gamificatie wil bereiken, en dat gedragsverandering niet per definitie goed is. ‘Of gedrag werkelijk goed is, is helemaal niet eenduidig’, aldus Mayer. Het gamificeren van bedrijven gaat al met al veel verder dan het toekennen van punten alleen. Er zijn veel meer spelmechanieken, en wanneer deze in nauw overleg met bedrijven en na een uitgebreide analyse naadloos worden geïmplementeerd, kan het veel positiefs betekenen voor management- en bedrijfspraktijken. Alle experts benadrukken echter dat een compleet speels bedrijf in Nederland nog niet bestaat. Er zijn generatiekloven, het idee is nog niet volledig geaccepteerd en in tijden van crisis zal het nog minder snel worden uitgeprobeerd, benadrukt ook Warmelink. Ook bestaan er de nodige ethische en morele valkuilen. Toch is de consensus onder de experts dat deze trend zal doorzetten. De eerste speelse school is onlangs opgestart in de Verenigde Staten (zie kader), dus wellicht zien we ooit de door Nieborg bepleitte speelse universiteit in Nederland.

KADER: Quest to Learn

Hoewel er met weinig dingen zo voorzichtig omgesprongen dient te worden als met het onderwijssysteem, dient dit systeem tegelijkertijd wel aan te sluiten op de belevingswereld van kinderen. Dit verplicht tot onderwijsvernieuwing. Ondanks de risico’s van onderwijsvernieuwing, loont het om na te denken over het speelser maken van scholen, onder andere op manieren zoals David Nieborg beschrijft. In de Verenigde Staten is twee jaar geleden een school opgericht, Quest to Learn, die speelsheid als grondbeginsel kent, en bovendien veel inspiratie haalt uit entertainmentgames.

Figuur 6: Leerlingen van Quest to Learn aan de slag (Q2l.org)

De kernassumptie van Quest to Learn is dat er geen aparte games worden gebruikt (zoals nu veel gebeurt), maar dat de school een game is: elke les, activiteit, proefwerk en opdracht is geïnspireerd door of maakt gebruikt van spelmechanieken. Het curriculum is samengesteld door een team van leraren, vakontwikkelaars én game-ontwikkelaars.

44

Het gaat in het kader van dit onderzoek te ver om het gehele curriculum door te lichten. Toch is een voorbeeld nodig om iets volledig nieuws als Quest to Learn te illustreren. In dit geval is dat het equivalent van Quest to Learn voor een tussentijdse toets of een proefwerk: het Boss Level (geïnspireerd door de eindbazen uit veel games). Een Boss Level duurt twee weken en confronteert groepjes studenten met een bijzonder lastige opgave. Falen is toegestaan; het is de bedoeling dat studenten door blijven zetten en uiteindelijk slagen. Bovendien zijn de teams vormgegeven op een manier zoals dat gebruikelijk is in World of Warcraft. Leiderschap is flexibel en studenten worden ingezet naar gelang hun expertise. Zo wordt een leeromgeving gecreëerd met duidelijke regels, maar ook veel vrijheid om de specifieke vaardigheden van kinderen in te zetten. Althans, dat is het idee. Een school is niet direct hetzelfde als de praktijk van een manager. Het model van Quest to Learn sluit misschien niet naadloos aan op een bedrijfsomgeving, maar het toont wel aan wat er mogelijk is als je “ontwerpt met een cultureel perspectief”, zoals Marinka Copier dat noemt. Bij het ontwerpen van Quest to Learn is vanaf het eerste punt rekening gehouden met de leerdoelen, cultuur en inrichting van de school. Hier omheen zijn vervolgens spelmechanieken gebouwd. Quest to Learn is daarmee vooral interessant voor managementpraktijken als succesvol voorbeeld van ontwerpen of gamificeren met een cultureel perspectief. [Zie voor meer informatie http://q2l.org]. EINDE KADER

Technologie

Bijna zonder uitzondering haasten de experts zich om te benadrukken dat niet alles om technologie draait. ‘Technologie kan efficiënter maken en faciliteren, maar het is niet de sleutel tot succes’, aldus David Nieborg. Het kan inderdaad gevaarlijk zijn om enkel en alleen het vizier op technologie te richten en er te veel belang aanhechten. Marinka Copier erkent dit: ‘we moeten niet ontwerpen met technologie als vertekpunt. We moeten wél ontwerpen met het bewustzijn welke technologie handig is voor welk doel’. Toch kan het investeren in bepaalde technologieën de ontwikkeling van serious games voor managementpraktijken in een bepaalde richting sturen. Mede daarom dient er aandacht voor te zijn. De grootste slag lijkt geslagen te kunnen worden op het gebied van kunstmatige intelligentie (KI). KI is onmisbaar, zowel binnen entertainment- als serious games, maar is tegelijkertijd nog verre van perfect. Nikola Pavloff, oprichter van ontwikkelaar Simenco: ‘kunstmatige intelligentie is slecht in het interpreteren van gedrag en het geven van feedback daarop. Mensen kunnen dat veel beter, maar zijn weer onhandig omdat je ze continu nodig hebt’. Menselijke spelers zullen in de toekomst – helemaal bij serious games – altijd van de partij blijven, maar een verder ontwikkelde kunstmatige intelligentie kan een grotere ondersteunende

45

rol spelen. Bijvoorbeeld bij het interpreteren van grote hoeveelheden data en/of gedragspatronen. Maar ook bij het trainen van vaardigheden van managers of werknemers. Hiervoor is alleen wel KI nodig die menselijke taal (zowel non-verbaal als verbaal) kan interpreteren én van repliek kan voorzien. Stappen in die richting worden binnen universiteiten en de entertainmentindustrie (zie bijvoorbeeld Kinect) gezet, maar het zal zeker nog jaren duren voordat KI menselijke inspanning op een natuurlijke manier kan aanvullen of zelfs deels wegnemen. Ook op gebied van mobiele technologie is een grote slag te slaan. Op dit moment wordt er al gebruik gemaakt van een symbiose tussen games op kantoor en mobiele games. Marcus Vlaar vertelt hoe bij games van Ranj spelers vaak tijdens het spelen van hun games berichten van personages uit het spel op hun mobiel krijgen. Dat is onderdeel van wat Vlaar ‘de creatie van een illusie die zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid zit’. Mobiele apparatuur (en telefoons in het bijzonder) gaan in de komende jaren waarschijnlijk een grotere rol spelen. De penetratie van smartphones de afgelopen jaren is daar indicatief voor. Het toekomstige mobiele datanetwerk, 4G, is vele malen sneller dan het huidige 3G-netwerk en biedt daarmee de mogelijkheid om gehele game-sessies te streamen naar mobiele apparaten over de hele wereld. Zo kunnen meerdere bedrijven en personen, ongeacht hun locatie, participeren in een serious game. Menselijke participatie is vitaal voor serious games voor managementpraktijken; mobiele apparaten verschaffen in de toekomst onder andere meer mensen de kans om op nieuwe manieren mee te doen. Ten slotte is er nog het probleem van schaalbaarheid. Het ontbreken van schaalbaarheid bij serious games – het zijn bijzonder op maak gemaakte producten – belemmert volgens sommige experts de grootschalige doorbraak en acceptatie. Ilja Linnemeijer: ‘als je écht door wilt breken in een Europese omgeving, moeten serious games schaalbaar zijn naar talen en culturen’. Linnemeijer doelt hier op een makkelijke manier om serious games snel om te bouwen naar versies voor andere bedrijven, culturen en landen. Zo kunnen ze op grote schaal ingezet en verkocht worden. Vooral game-ontwikkelaars hebben moeite met dit idee. Zij hameren er juist op dat een serious game alleen werkt als het compleet is toegespitst op de cultuur en het leerdoel van een specifiek bedrijf. Marinka Copier: ‘Een serious game moet een eenheid met de cultuur en het bedrijf worden. Het is essentieel de context goed te begrijpen; de werksituatie waarvoor je iets ontwerp’. Sommige experts denken (of hopen) dit in de toekomst op te lossen door het ontwikkelen van serious games vorm te geven als een soort blokkendoos. Jan-Willem Huisman van IJsfontein vergelijkt het met genres in de filmindustrie: ‘in filmtaal weten we ondertussen heel goed wat welk effect met de kijker doet. Ik kan me voorstellen dat we over een jaar of tien

46

kunnen voorspellen welke settings en effecten we nodig hebben om een doel te bereiken’. Dit lijkt een soort compromis te zijn tussen Linnemeijers ideaal van de schaalbare serious game en Copiers nadruk op ontwikkelen met een cultureel perspectief. Afhankelijk van de instelling en het doel kunnen in de toekomst verschillende standaardblokken van spelmechanieken, omgevingen en technologieën samengebracht worden tot een geschikte serious game. Ivo Wenzler van Accenture ziet dat ook wel zitten: ‘ik hoop dat in de toekomst de manier waarop wij spellen bouwen meer op losse blokken gebaseerd wordt. Dan hoef je niet meer van begin tot eind een product te maken, maar kun je makkelijk dingen oppakken, toevoegen, et cetera’. Kunstmatige intelligentie, mobiele apparatuur en schaalbaarheid lijken wat betreft de technologische kant van serious games de gebieden te zijn waar in de toekomst de belangrijkste vooruitgang geboekt zal worden. Gamificatie zal naar alle waarschijnlijkheid eveneens een grotere rol gaan spelen binnen bedrijven en managementpraktijken.

CONCLUSIE Het onderzoeksveld van serious games is lastig. Op allerlei vlakken vindt er nog veel discussie plaats, onder andere wat betreft het doel, wel of niet computer-based, verschil met entertainmentgames, enzovoorts. Op sommige punten is meer consensus dan andere, zoals de voordelen voor complexe systemen en het schaalbaarheidsprobleem. Belangrijk blijft om deze dynamische aard van het debat over serious games in het achterhoofd te houden. In dit stuk is geprobeerd om een bijdrage te leveren aan het debat over serious games in bedrijfsomgevingen door de volgende vraag als startpunt te nemen:

Wat kunnen serious games en gamificatie voor managementpraktijken betekenen?

Door verschillende experts te interviewen is geprobeerd deze vraag zo breed mogelijk te beantwoorden. Met een blik op het verleden, het heden en de toekomst. Met oog voor mogelijke onopgeloste kwesties, problemen en obstakels. Serious games kunnen voor managers veel betekenen. Door de combinatie tussen complexe algoritmes, visuele en speelse elementen zijn ze in staat om complexe systemen inzichtelijk en speelbaar te maken. Dit geeft eveneens een leerzaam beeld van de toekomst en stelt hen in staat om met meer kennis van zaken beslissingen te nemen en bedrijven door veranderingstrajecten te helpen. SimPort-MV2 is een game die beide aspecten goed faciliteert. Daarnaast kunnen games een manager in staat stellen de kennis en vaardigheden van zijn werknemers in te zetten bij specifieke vraagstukken. Ten slotte geven games, door hun

47

vermogen om mensen te laten excelleren zonder het risico dat ze ernstig falen, meer vertrouwen in eigen kunnen. Een belangrijke eigenschap, zowel voor managers als werknemers. De experts zijn het er over eens dat gamificatie in de toekomst een belangrijke rol kan gaan spelen. Kunstmatige intelligentie, mobiele apparatuur en schaalbaarheid lijken wat betreft de technologische kant van serious games de belangrijkste gebieden te zijn waar in de toekomst de grootste vooruitgang geboekt zal worden. Of er volledig speelse bedrijven gaan ontstaan, in de trend van de Amerikaanse school Quest to Learn, valt nog te bezien. Dat er kansen op dit gebied liggen, is wel een zekerheid. Uiteraard zijn serious games geen wondermiddel. Ondanks het feit dat ze de potentie hebben om veel te kunnen betekenen voor managementpraktijken, is het inzetten van een serious game geen sinecure. Het is boven alles een sterk op maat gemaakt product, waarin veel tijd, geld en expertise gaat zitten. Daarnaast zijn er nog obstakels die te maken hebben met cultuurverschillen tussen landen en bedrijven, generatiekloven, toegankelijkheid en ethische dilemma’s. Enkel als bedrijven en managers deze obstakels accuraat inschatten en het doel van de inzet van een serious game in detail voor ogen hebben, kan een game met succes worden ingezet. Gamificatie betekent op dit moment nog niet zo veel voor managementpraktijken. Het gamificeren van praktijken gebeurt op dit moment vooral binnen de marketingwereld en (digitale) sociale netwerken. Het simpelweg toekennen van punten lijkt niet veel te zullen uithalen. Het zal pas echt wat opleveren als complete bedrijven op een speelse manier ingericht worden, geheel aangepast op hun specifieke bedrijfscultuur. Dat kan ze in theorie flexibeler, dynamischer en meer innoverend maken. In Nederland bestaat zo’n bedrijf echter nog niet. Dit onderzoek is bedoeld als aanzet om aan te tonen wat serious games en gamificatie binnen een bedrijfsomgeving kunnen betekenen voor managementpraktijken. Uiteraard is dit slechts een aanzet. Meer onderzoek is nodig, vooral als het gaat om standaardisering van serious games, de koppeling met psychologische onderzoeken en het gamificeren van bedrijven. Dit zijn belangrijke terreinen waar de komende jaren innovatief onderzoek kan worden verricht. Dit onderzoek kan in dat licht beschouwd worden als een algemene verkenning.

REFERENTIES Lijst met geïnterviewde experts

Copier, Marinka. Persoonlijk interview. 14 maart 2011 Huisman, Jan-Willem. Persoonlijk interview. 24 februari 2011. Koster, Herman. Persoonlijk interview. 22 februari 2011.

48

Linnemeijer, Ilja. Persoonlijk interview. 18 maart 2011. Mayer, Igor. Persoonlijk interview. 25 februari 2011. Nieborg, David. Persoonlijk interview. 16 februari 2011. Pavloff, Nikola. Persoonlijk interview. 24 februari 2011. Vergouw, Gyuri. Persoonlijk interview. 17 februari 2011. Vlaar, Marcus. Persoonlijk interview. 25 maart 2011. Warmelink, Harald. Persoonlijk interview. 23 februari 2011. Wenzler, Ivo. Persoonlijk interview. 4 maart 2011.

49