Seminář:
Metoda BSC Představení metody za účelem snadnějšího provázání aktualizace SPRM a vytvářeného střednědobého akčního plánu s motivačním systémem dle BSC Uherské Hradiště 3.2.2011 Ing. Milan Půček, MBA, PhD. David Koppitz B.A. Projekt Zefektivně Zefektivnění procesu strategické strategického plá plánová nování a řízení zení rozvoje mě města Uherské Uherské Hradiš Hradiště
1
Témata 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Strategické plánování – opakování Popis dle projektu – K3 a K4 Metoda BSC Poznámky k rozkladu SPRM na BSC Vztah s druhým projektem – kompetence Závěr
2
Téma 1. Strategické plánování
3
Úvod -Vymezení pojmů Strategické plánování rozvoje území je stejně jako územní plánování jedním ze strategických nástrojů pro správu a rozvoj daného území (státu, kraje, obce). Strategické plánování je proces, ve kterém (1)se hodnotí současná situace území a možné vývojové trendy, (2)stanoví se cíle a indikátory rozvoje území, (3)vypracovává se strategie či plány k dosažení těchto cílů a indikátorů včetně finančních rámců, (4)stanovují se postupy pro monitorování výsledků (evaluace) a přijímání opatření.
Územní plánování je stejně jako strategické plánování jedním ze strategických nástrojů pro správu a rozvoj daného území (státu, kraje, obce). Územní plánování je proces, jehož hlavním cílem (dle zákona o územním plánování a stavebním řádu č.183/2006 Sb.) je vytvářet předpoklady (1) pro udržitelný rozvoj území a (2) pro výstavbu. K prosazování cílů a úkolů územního plánování jsou určeny nástroje územního plánování, tedy zejména (a) územně plánovací podklady (územně analytické podklady, územní studie), (b) politika územního rozvoje, (c) územně plánovací dokumentace (zásady územního rozvoje kraje, územní plán obce, regulační plán), (d) územní rozhodnutí..
Rozvoj území (respektující zásady udržitelného rozvoje) usiluje o vyvážený vztah podmínek (1) pro příznivé životní prostředí, (2) pro hospodářský rozvoj a (3) pro soudržnost společenství obyvatel území.
Správa území je soubor činností a aktivit vykonávané v daném území státem, kraji či městy v přenesené i samostatné působnosti dle platné legislativy. Při správě mají být respektovány4 principy dobrého vládnutí (good governance) nebo „chytré“ veřejné správy (smart administration).
Poznámky k systémovému myšlení Model lineárního myšlení
Cíle Problém
Rozhodnutí
Výsledky
Situace
5
Poznámky k systémovému myšlení Skutečný svět neodpovídá lineárnímu myšlení
Cíle naší
Realizovaná rozhodnutí (projekty, plány, aktivity, …)
organizace veřejného sektoru
Vedlejší efekt
Okolní svět Cíle jiných (zainteresovaných stran, konkurentů, …)
Rozhodnutí (zainteresovaných stran, konkurentů, …)
6
Vsetín – balanced Dynamická BSC rozvoje města Vsetín Dynamický scorecard města Vsetína Standard požadavků
-Životní úroveň jednotlivce -Kvalita života -Požadavky legislativy -Udržitelnosti rozvoje
+
Dostupnost pracovní příležitosti
+ + -
Požadavky
+
Spokojenost občanů
Kvalita života
+
-Kvalita a dostupnost služeb a péče -Kvalita životního prostředí -Doprava a infrastruktura -Volnočasové aktivity -Občanská vybavenost
+
+
Porodnost
Dostupnost bydlení
+
+
Populace
+
+ +
Rozpočet města
+
-
Úmrtnost
+
Aktivita radnice
+
7
Granty +
Provázanost strategických dokumentů: Zmatek ve strategiích Úroveň: zastupitelstvo a rada města Úroveň: vedení města Úroveň: vedoucí odborů, ředitelé organizací Úroveň: pracovníci
Dílčí koncepce je již na úrovni zastupitelstva či rady v rozporu se strategickým plánem. To zcela logicky na nižších úrovních působí zmatek – jednotlivé dokumenty se nepodporují nebo si dokonce odporují. To se promítá do aktivit, činností, struktury … Důsledkem je: nízká výkonnost, kvalita, vyšší náklady!! 8
Provázanost strategických dokumentů: Pořádek ve strategiích Dílčí koncepce je na úrovni zastupitelstva či rady v souladu se strategickým plánem.
Je –li strategie správně uplatněna, jsou aktivity, procesy, plány, struktura na nižších úrovních s ní v souladu. Čili nižší úrovně podporují strategii na úrovni města. To má výrazně kladný vliv na výkonnost, efektivnost, kvalitu atd.
9
Myšlenky na závěr – Význam faktorů strategického plánování Faktor kvality procesu strategického plánování 1 název dokumentu či projektu strategického plánování
č.
Významnost nevýznamné
2 zúčastnění zpracovatele
středně významné
3 metodika zpracování dokumentů
důležité, ale ne rozhodující
4 zapojení veřejnosti
významné, ale ne samospasitelné velmi významné
5 silné politické vedení procesu 6 trvalé odhodlání a schopnost implementovat dokument do běžné řídící a koordinační praxe
velmi významné
10
Analýza: Obvyklá struktura strategického plánu (programu rozvoje) Úvod Analytická část (profil, SWOT analýza …. ) Návrhová a realizační část - Vize obce - Cíle (priority) obce - Aktivity, akční plány, projekty - Finanční rámec Vize Závěr Cíle (priority) a indikátory Aktivity, akční plány, 11 projekty, finanční rámec
Analýza: Charakteristika cílů a jejich indikátorů Při definování cílů každé strategie se doporučuje respektovat pravidlo „SMART“: S – Specific (specifikované, přesně stanovené v tom, čeho se má dosáhnout), M – Measurable (měřitelné s kvantifikovanými parametry), A – Achievable (dosažitelné ve stanoveném časovém rámci a prostředí), R – Realistic (realistické, ve vztahu ke zdrojům, které jsou pro dosažení k dispozici), T – Timed (ohraničené v rámci zvládnutelného načasování, nejlépe s určenými milníky). 12
Jednoduchý akční plán (realizační část strategického plánu) Může být i ve formě tabulky: - Číslo aktivity/projektu - Popis - Termíny konečné (a kontrolní), termíny klíčových aktivit - Indikátory (pro hodnocení úspěchu či monitorování) - Rozpočet - Odpovědnost - Další údaje dle potřeby
13
Orientace na výsledky. Umíme to?:
V čem jsme se poučili ze sportu Trojúhelník, který podmiňuje výkonnost sportovce: Píle – Talent - Podmínky Příležitosti
Rizika
16 12 8
Výsledky / Cíle
4
Píle
0
Silné stránky sportovce 1 sportovce 2
Talent
Čím větší plocha trojúhelníku – tím větší šance na dobrý výsledek.
Podmínky
Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli převedeme jako píli a pracovitost. Talent převedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky převedeme jako podmínky pro práci. Jak tuto zkušenost uplatnit na úřad? „Píli“ převedeme jako Pracovitost (operativní řízení) „Talent“ převedeme jako Strategie (strategické řízení) „Podmínky“ převedeme jako Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,…)
14
Orientace na výsledky:
Převod na úřad SWOT jinak: Příležitosti/ rizika
Příležitosti: využívat
(vnější vlivy) _________
Silné/ slabé stránky
8 4
Pracovitost (operativní řízení)
0
Rizika: snižovat
Výsledky / Cíle Strategie (strategické řízení)
(vnitřní vlivy)
Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,…)
SWOT: Kromě silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivňují výsledky také příležitosti a rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat. K tomu všemu je důležité mít potřebné znaloti.
15
Nácvik: Orientace na výsledky: V jakých oblastech máme definovány cíle a cílové hodnoty?
SWOT jinak: Příležitosti/ rizika
Příležitosti: využívat
(vnější vlivy) _________
Silné/ slabé stránky
8 4
Pracovitost (operativní řízení)
0
Rizika: snižovat
Výsledky / Cíle: k ….
k …..
Strategie kk …. ….. (strategické řízení)
(vnitřní vlivy)
Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,…)
SWOT: Kromě silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivňují výsledky také příležitosti a rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat. K tomu všemu je důležité mít potřebné znaloti.
16
Co neměříme, to neřídíme
Chang a Morgan (2000) ve své knize Performance Scorecard hovoří o třech typech manažerů. Kteří to tedy mohou být? Ti, kteří znají skóre a vědí, že vítězí Ti, kteří znají skóre a vědí, že prohrávají Ti, kteří skóre neznají
17
Téma 2. Klíčová aktivita 3 a 4
18
Harmonogram všech aktivit Časový rámec: K4: 27 měsíců (březen 2011 – květen 2013) K3: 8 měsíců (listopad 2010 – červen 2011)
2.pol.10 1.pol. 11 2.pol.11 1.pol.12 2.pol.12 1.pol.13 KA01- analýza KA02 - komunikace KA03 – aktualizace SPRM KA04 - BSC KA05 - vzdělávání KA06 – technická podpora KA07 - management
19
klíčová aktivita 3: Aktualizace SPRM UH 2020 a tvorba střednědobého akčního plánu Výstupy: • aktualizovaný strategický plán, vč. specifických cílů, schválen zastupitelstvem města • ustálená spolupráce pracovní skupiny pro strategické plánování (zápisy z jednání) • vytvořené akční plány a jejich pravidelná, každoroční aktualizace • rozšířená publicita SPRM a informovanost veřejnosti zveřejnění akčního plánu na webových stránkách města a formou informačního letáku distribuovaného do všech domácností ve městě Uherské Hradiště Délka: 8 měsíců (listopad 2010 – červen 2011)
20
klíčová aktivita 4: Nastavení motivačního systému / indikátorů pro naplňování SPRM s využitím metody BSC Výstupy: • strategická mapa rozvojových perspektiv v rámci výkonu místní samosprávy a státní správy • sada klíčových indikátorů rozvoje v perspektivách BSC (min. 35-40 indikátorů) a jejich implementace do praxe • min. 35-40 strategických karet • kaskádované indikátory na odpovědné „rozvojáře“ (tj. gesční politiky a odpovědné vedoucí úředníky - celkem cca 20 osob) • motivační systém propojený na proces rozpočtování (vytvořena vazba záměry-finance) • modelové řešení pro další ORP ve Zlínském kraji 21 Délka: 27 měsíců (březen 2011 – květen 2013)
Téma 2.
Metoda BSC
22
Publikace: Aplikace metody Balanced Scorecard ve veřejném sektoru. Vydá: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2006 Půjde získat: www.npj.cz Obsah: -Kvalita, výkonnost, efektivnost -Strategické plánování a BSC -Uplatňování v organizacích veřejného sektoru -Případová studie Vsetín -BSC v podnicích -Dynamická BSC -Metody kvality a BSC 23
BSC - Schéma metody BSC – Balanced Scorecard, Metoda vyvážených ukazatelů nebo též Vyvážený úspěch Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? Cyklus zlepšování strategického plánování
Občanská (zákaznická) perspektiva
Perspektiva učení se a růstu
Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli?
VIZE STRATEGIE
Perspektiva interních procesů
Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni?
Finanční perspektiva
Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek zdrojů?
24
Vládní strategie realizace Smart Administration versus BSC Hexagon veřejné správy: Legislativa základ kvalitní veřejné správy
Perspektiva procesů
Občan je klientem veřejné správy, a tak je na něj třeba nahlížet
Zákaznická perspektiva
Organizace výkonu fungování veřejné správy
Perspektiva procesů Úředník je základním stavebním kamenem veřejné správy
Perspektiva učení se a růstu
Financování veřejné správy: je třeba klást zvýšený důraz
Finanční perspektiva Využití moderních informačních a komunikačních technologií ve veřejné správě
Perspektiva učení se a růstu
Usnesení vlády ČR - 757/2007: Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby ČR – Smart Administration
25
BSC - Schéma metody První oblast: Lidé - Perspektiva učení se a růstu. Řeší například tyto témata: - Mají zaměstnanci potřebné vzdělání, znalosti a dovednosti k naplnění vize organizace? - Jsou zaměstnanci dostatečně kompetentní, schopní? - Jsou schopni inovovat a provádět změny? -Jsou výkonní ve všech oblastech? -Máme k dispozici potřebné technologie? Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení? Cyklus zlepšování strategického 4. Občanská Jaké zdroje musíme (zákaznická) plánování perspektiva zajistit, aby byli občané spokojeni? 1.Perspektiv a učení se a růstu
Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli?
VIZE
3.Finanční perspektiva
STRATEGIE
2.Perspektiv a interních procesů
Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů 26 a dostatek zdrojů?
BSC - Schéma metody Druhá a třetí oblast: Procesy a zdroje - Perspektiva procesů a finanční perspektiva. Řeší například tyto témata: - Jsou identifikovány klíčové procesy k dosahování všech cílů? - Máme k dispozici potřebné zdroje? - Nakládáme se všemi zdroji účelně a účinně? Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení?
Cyklus zlepšování strategického plánování
4. Občanská (zákaznická) perspektiva
1.Perspektiv a učení se a růstu
Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli?
VIZE
Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? 3.Finanční perspektiva
STRATEGIE
2.Perspektiv a interních procesů
Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů 27 a dostatek zdrojů?
BSC - Schéma metody Čtvrtá oblast: Občané a vliv na společnost - Občanská (zákaznická) perspektiva. Řeší například tyto témata: - Známe očekávání našich zákazníků/občanů a jsme schopni je naplnit? - Známe vliv našich výstupů na společnost? - Jsme efektivní v dosahování cílů? Víme, co chtějí občané? Co musíme udělat, aby byli spokojení?
Cyklus zlepšování strategického plánování
4. Občanská (zákaznická) perspektiva
1.Perspektiv a učení se a růstu
Co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli?
VIZE
Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojeni? 3.Finanční perspektiva
STRATEGIE
2.Perspektiv a interních procesů
Jakými procesy zajistíme spokojenost občanů 28 a dostatek zdrojů?
BSC - Strategická mapa
Vize + strategie Občan, klient
Hospodárnost a financování aktivit
Interní procesy
Učení se a růst
29
Organizační strategická mapa BSC Docílení vize
Příjemné město 2010 Čisté a zelené město – Přístupné město – Regionální a světové město – Město s typickým designem – Kreativní město – Chytré a prosperující město – Město v souladu žijících komunit
Výstupy pro zákazníky Abychom dosáhli svých cílů, co musíme poskytovat zákazníkům?
Spokojená komunita
Efektivní výstupy programů Finanční zdroje Jak zajistíme zdroje pro realizaci vize?
Interní hnací síly procesů Abychom uspokojili své zákazníky a splnili vizi, v jakých procesech musíme být vynikající?
Hnací síly učení a růstu Abychom splnili vizi, jaké zaměstnance potřebujeme , jak je musíme vést a učit?
Vynikající služby zákazníkům
Budoucí finanční způsobilost
Finanční způsobilost
Dobře spravovaný majetek
Hledat chytrá a kreativní řešení
Stále zlepšovat klíčové procesy
Dobře postavená organizace
Schopní, na hodnoty soustředění zaměstnanci Účinné vnitřní a vnější partnerství
30
BSC - Strategická mapa
Pracovní příležitosti
Vsetín, srdce Valašska – příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje
Dostupné bydlení Občan, klient Motivující pracovní příležitost
Hospodárnost a financování aktivit
Příležitosti k využití volného času
Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života
Možnosti pro zdravý životní styl a sportování
Promyšlená příprava a realizace investičních akcí
Zdravé a půvabné město
Odpovídající bydlení a upravené město
Prevence a bezpečnost
Účelné hospodaření s finančními prostředky a majetkem města
Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů
Interní procesy
Bezpečné město
Kvalitní činnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních,sportovních a ostatních zařízení
Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti; podpora spolků a neziskových organizací
Učení se a růst Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti
Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení
Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních 31 technologií
Měřítka BSC Soubor měřítek strategických témat města
Téma:
Název měřítka (indikátor):
Vize
0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Ekologická stopa 0.3 Počet obyvatel města
Občan, klient 1.Motivující pracovní příležitost 2.Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života. 3.Možnosti pro zdravý životní styl a sportování 4.Odpovídající bydlení a upravené město
5.Prevence a bezpečnost
1.1 Míra nezaměstnanosti (%) 1.2 Průměrná mzda - růst 2.1 Dostupnost vybraných služeb a péče 3.1 Indikátor zdraví obyvatelstva 3.2 Možnosti pro zdravý životní styl 4.1 Index kvality života na sídlišti 4.2 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domů 5.1 Pocit bezpečí (%) 5.2 Počet akcí k prevenci (kriminalita, doprava) 5.3 Nápad trestné činnosti 32 5.4 Vývoj dopravní nehodovosti 5.5 Index stability infrastruktury
Měřítka BSC
Hospodárnost a financování aktivit 6.1 Míra zadluženosti vs. mez (± %) 6.2 Podíl provozních výdajů vůči zdrojům 6.Zodpovědné financování a (%) financování z různých 6.3 Získané dotace vs. rozpočet (Kč, %) zdrojů 6.4 Peníze někoho jiného investované ve městě 7.1 Využívání majetku 7.Účelné hospodaření 7.2 Cena vybraného majetku města (Kč) s prostředky a majetkem 7.3 Vyhodnocení účelnosti a efektivnosti města 33 při hospodaření s finančními prostředky
Měřítka BSC Interní procesy 8.1 Plocha zón a jejich využití (m2) 8.Promyšlená příprava a realizace 8.2 Počet připravovaných a investičních akcí realizovaných investic 9.Kvalitní činnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních, sport. a ostatních zařízení.
9.1 Hodnocení výkonnosti benchmarking 9.2 Hodnocení dle metody CAF 9.3. Audit pracovišť včetně stížností
10.Partnerství k realizaci záměrů, 10.1 Plnění Akčního plánu zdraví a podnikání a vzdělanosti; podpora 34 kvality života (%) spolků a NNO
Měřítka BSC
Učení a růst 11.Posilování prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti 12.Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení 13.Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií
11.1 Index spokojenosti zaměstnanců 12.1 Počet projektů 12.2 Naplnění kritérií MA 21 13.1 Počet nově zavedených metod a technologií 13.2 Index způsobilosti 13.3 Počet přijatých zlepšovacích návrhů
35
K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří: 1. Rozhodněte o uplatnění BSC, stanovte rozsah zavedení, Proběhlo naplánujte postup zavádění a vytvořte pro to podmínky. schválením projektu 2. Proveďte revizi všech strategických dokumentů, proveďte všechny potřebné analýzy (např. SWOT, finanční analýzy atd.), shromážděte všechny potřebné data, informace a znalosti, které mohou mít vliv na úspěšné zavedení metody, potvrďte platnost vize a hlavních strategií, proveďte potřebná proškolení.
Probíhá: Viz KA 3
3. Sestavte strategickou mapu za účasti vrcholového (dle charakteru organizace také politického) vedení a projednejte ji se všemi zainteresovanými.
Od 3/2011
4. Sestavte vyvážený soubor měřítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle potřeby strategickou mapu.
Indikátory SPRM a plánů budou provázány s 36 BSC
K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří (část 2): 5. Stanovte metodiky měření, odpovědnosti, cílové hodnoty. Projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle potřeby strategickou mapu. 6. Schvalte strategickou mapu, soubor měřítek včetně metodik měření a cílových hodnot na potřebné úrovni – dosáhněte „politického“ konsenzu. 7. Přeneste (kaskádujte, rozložte) měřítka na nižší úrovně řízení (např. „scorecard“ města rozložíme na „scorecard“ nebo BSC odboru). Každý útvar i jednotlivec musí znát svůj podíl, kterým jeho práce přispívá ke strategii.
37
K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří (část 3): 8. Zahajte měření a pravidelně vyhodnocujte výsledky. Používejte vizualizaci a týmovou práci. Orientujte organizaci na dosažení výsledků. 9. Propojte BSC s odměňováním. 10.Sestavte plán opatření, akční plány a projekty k dosažení cílů a proveďte je. 11.Vyhodnoťte výsledky (došlo ke zlepšení?), proveďte potřebné úpravy a změny, zlepšujte (zopakování celého cyklu). Ověřte, zda jsou naplněny zásady dle Kaplana o úspěšně zavedené BSC. 38
K hlavním krokům projektu zavedení BSC patří: Dle prof. Kaplana úspěšně zavedený BSC má následující vlastnosti: 1.
Je vypracována strategická mapa se všemi perspektivami a je o ní politická shoda
2.
BSC na úrovni organizace veřejného sektoru jako celku (tak zvaná TopLevel BSC) obsahuje vyvážený poměr finančních a nefinančních měřítek a vyvážený počet (předstižených a zpožděných) indikátorů.
3.
Na zavedení BSC pracuje v první fázi vrcholový management.
4.
BSC je kaskádován (rozložen) na nižší úrovně řízení a postupně na osobní BSC (BSC jednotlivce).
5.
Systém je propojen s odměňováním.
6.
Je propojen s plánováním.
7.
Strategie je "středobodem" řízení.
8.
Dojde ke zvýšení výkonnosti.
39
Téma 4. Poznámky k rozkladu SPRM na BSC - budeme hledat strategická témata a jejich indikátory ve všech 4 perspektivách - stávající návrh nabízí zejména perspektivu zákazníka/občana 40
Téma 5. Vztah s druhým projektem: - perspektiva učení se a růstu je blízká problematice kompetenčního modelu - způsobilost pracovníků může být jedním z měřítek BSC - BSC nabídne indikátory pro hodnocení výkonnosti 41
Kompetenční model (sestaveno podle Covey, Druckera, Goldratta) Klíčové kompetence (způsobilosti) pracovníka veřejné správy jsou seskupeny do sedmi klíčových oblastí: Formální oprávnění (licence, diplom, pozice atd.)
Kompetence
Znalosti (vědět jak)
Informace
Zkušenosti Schopnosti Svědomí (dovednosti, (charakter, (praxe) talent) integrita) Osobní prožitky
Data
Vrozené, objevené a rozvinuté
Disciplína (udělat co je třeba)
Nadšení (elán)
Návyk dělat, co je třeba
Ochota, zájem 42
Pramen: Ochrana, Půček
Jiná možnost Systém způsobilostí (kompetencí) může tak být založen například na: -Délce praxe -Znalostech (tedy nejen vzdělání, ale ostatních znalostech – práce na počítači, ZOZ, jazyky, znalost řídit atd.) -Způsobilosti vykonávat všechny činnosti v popisu práce včetně zastupování a zvládání mimořádných záležitostí -Znalostech a schopnost uplatnění v práci zákonů a zákonných předpisů, vnitřních předpisů -Měkkých dovednostech a ostatních klíčových oblastech dle kompetenčního modelu -Dalších specifických požadavků na pracovníky Všechna toto kritéria určují způsobilost (kompetentnost) pracovníka vykonávat danou práci. 43
6. Závěr a rekapitulace Rekapitulace: Strategické plánování KA 3 a KA 4 Metoda BSC Poznámky k rozkladu SPRM a k projektu na kompetenční management
Děkuji za pozornost 44
