Sebehodnotící zpráva CAF. MěÚ Pohořelice

¨

Sebehodnotící zpráva CAF MěÚ Pohořelice

PROSINEC 2010 – DUBEN 2011

ZPRACOVAL: tým hodnotitelů CAF

Obsah 1. Popis úřadu ................................................................................................................... 4 2. Průběh implementace CAF.............................................................................................. 6 2.1 Tým hodnotitelů ....................................................................................................... 6 2.2 Úvodní zaškolení týmu .............................................................................................. 7 2.3 Metodika hodnocení.................................................................................................. 7 2.4 Klasické bodové hodnocení ....................................................................................... 8 2.4.1 Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria předpokladů ................................. 8 2.4.2 Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria výsledků....................................... 9 3. Výsledky hodnocení ......................................................................................................10 3.1 Kritérium 1 – Vedení ................................................................................................10 3.1.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................10 3.1.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................12 3.2 Kritérium 2 – STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ ...................................................................14 3.2.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................14 3.2.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................16 3.3 Kritérium 3 – ZAMĚSTNANCI ....................................................................................17 3.3.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................17 3.3.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................19 3.4 Kritérium 4 – PARTNERSTVÍ A ZDROJE .....................................................................20 3.4.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................20 3.4.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................22 3.5 Kritérium 5 – PROCESY ............................................................................................23 3.5.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................23 3.5.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................24 3.6 Kritérium 6 – OBČANÉ/ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY ........................................................25 3.6.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................25 3.6.1 Výsledky hodnocení:..........................................................................................27 3.6.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................32 3.7 Kritérium 7 – ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY.................................................................33 3.7.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................33 3.7.1 Výsledky hodnocení:..........................................................................................35

2/ 47

3.7.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................40 3.8 Kritérium 8 – SPOLEČNOST – VÝSLEDKY...................................................................41 3.8.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................41 3.8.1 Výsledky hodnocení:..........................................................................................43 3.8.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................43 3.9 Kritérium 9 – SPOLEČNOST – VÝSLEDKY...................................................................44 3.9.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:........................................................44 3.9.2 Výsledky hodnocení:..........................................................................................45 3.9.3 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:.......................................................................................................46 4. Závěr ...........................................................................................................................47

3/ 47

1. Popis úřadu Městský úřad Pohořelice

Městský úřad Pohořelice je na základě zákona o obcích č. 128/2000 Sb., ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 314/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů, s účinností od 1. ledna 2003 obecním úřadem obce s rozšířenou působností.

Identifikační údaje Městský úřad Pohořelice Vídeňská 699 691 23 Pohořelice Ústředna Fax

519 301 311 519 301 309

[email protected] [email protected] www.pohorelice.cz Tajemník MVDr. Pavel Michalica, [email protected]

4/ 47

Organizační struktura úřadu

Starosta

Aktuální stav (k 25.2.2011)

Místostarosta MVDr. Pavel Michalica Tajemník úřadu

Odbor dopravy Šár Miroslav

Večeřa Milan Přestupky v dopravě

Odbor finanční

Šútovská Jitka Majetek, poplatky, pojištění

Odbor sociální a zdravotní Pospíšilová Jiřina

Štursová Renata SPOD

Svobodová Jarmila Asistentka, archiv, příprava staveb. rozhodnutí Světlíková Beáta Stavební úřad

Křečková Naďa Přestupky veřejnoprávní

Vlková Martina Vymáhání pohledávek, nebyt. prostory

Koňáková Dagmar SPOD

Kincl Luděk Technická způsobilost vozidel

Dočekalová Jitka Účetní, rozpočet

Švajgrová Miluše Soc. dávky

Dudová Lenka ŘP

Nečasová Marcela Účetní

Novodomská Veronika Soc. dávky

Buiová Kateřina Tech. průkazy

Šťastná Marta Pokladna, poplatky

Vespalec Roman Zkušební komisař, radar

Formanová Věra Personalistika, mzdy

Odbor výstavby a územního plánování Dvořáková Jana

Plísková Ingrid Soc. dávky

Odbor vnitřních věcí Blecha Zdeněk

Sedláčková Miluše Matrika Nentvichová Miroslava Evidence obyvatel, OP, CP

Němcová Dagmar Stavební úřad

Bzduchová Marie OP, CP

Troppová Marie Stavební úřad

Hutárková Blanka Podatelna, spisovna

Bravenec Pavel Územní plánování

Hrstková Iva Územní plánování

Schovánková Danuše Informace

Odbor živnostenský Mitošinková Irena Reichmannová Radomíra Živ. úřad Blovská Jana Živ. úřad

Odbor životního prostředí Šlapalová Ildikó Nakládalová Zdeňka Vodní hospodářství Polednová Dagmar Vodní hospodářství Procházka Václav Lesní hosp., rybářství, ochrana přírody, ,.. Svobodová Lenka Ovzduší, Odpady, ..

Kancelář tajemníka

Renata Babčanová Asistent, dotační tituly, pohřebnictví Šotnar Pavel Památková péče

Procházka Petr Informatik

Štursa Zdeněk Informatik

Mlíková Bronislava Dotace

Mlýnková Hana Referent školství, dotace

Bilavčíková Alena Kultura města

Mlýnková Markéta DPH

Podhrázký Jaroslav Investiční ref.

Stejskal Pavel Investiční ref.

Naumová Veronika Asistent investic

5/ 47

2. Průběh implementace CAF Město Pohořelice zvolilo v rámci své snahy o zvýšení kvality úřadu a dále jako součást zavádění DÍLNY KVALITY na MěÚ Pohořelice. Hodnotící rámec CAF byl již částečně realizován v roce 2007, kdy proběhlo hodnocení dle metodiky CAF, nicméně nebyla zpracována závěrečná sebehodnotící zpráva, jednotlivé části hodnocení nebyly obodovány. Město se proto rozhodlo v rámci snahy o rozvoj kvality poskytovaných služeb a zlepšení vnitřní integrace úřadu realizovat projekt Dílna kvality Pohořelice, jehož součástí je Implementace CAF. Projekt byl zahájen v listopadu 2010 výběrem dodavatele poradenských služeb a zahájením činností.

2.1 Tým hodnotitelů Na základě zkušenosti z předchozího hodnocení tajemník vybral do týmu hodnotitelů CAF pracovníky z různých odborů úřadu a také vybral kombinaci hodnotitelů, kteří jsou jak nováčci, tak zkušení pracovníci úřadu. Tím je zajištěna jak vysoká odbornost hodnotitelů, ale také možnost diferencovaného názoru na jednotlivé body hodnocení. Hodnocení vedla společnost Inventio Consulting s.r.o., na projektu přímo pracovali konzultanti Mgr. Romana Pivodová, Ing. Leoš Andrýsek, Ph.D. Vlastní tým:

Realizační tým projektu

ROLE/FUNKCE

JMÉNO

Vedoucí projektu

Mgr. Romana Pivodová

Člen realizačního týmu Člen realizačního týmu

Ing. Adrien Třeček Ing. Radka Motáková

Člen realizačního týmu

MVDr. Pavel Michalica


Ing. Zdeněk Blecha Ing. Miroslav Šár


Zdeněk Štursa Irena Mitošinková


Ing. Lenka Svobodová Ing. Dagmar Polednová


Věra Formanová


Bc. Renata Babčanová

6/ 47

2.2 Úvodní zaškolení týmu Na úvod projektu proběhlo základní 1 denní školení, které bylo zaměřeno na řízení kvality v obecné rovině, ale zejména na seznámení s metodikou a filozofií CAF. Školení bylo realizováno pro hodnotící tým CAF. V rámci úvodního workshopu byl pak realizační tým seznámen s detailní metodikou sebehodnocení CAF a byly zahájeny aktivity sebehodnocení pod metodickým vedením konzultantů. Podrobně byl představen model CAF a vysvětlen účel a povaha sebehodnocení. Byli seznámeni s konkrétním příklady hodnocení, byly vysvětleny principy a zásady hodnocení. Důraz byl kladen na objektivitu při hodnocení tak, aby nedocházelo ani k podceňování ani přeceňování hodnocených předpokladů nebo výsledků. Modelově jsme provedli hodnocení několika subkritérií. Další části hodnocení CAF byly organizovány jako samostatná týmová práce nebo jako workshopy s konzultanty k jednotlivým oblastem hodnocení. Organizace byla taková, že vždy na začátek hodnocení určitého panelu (ať předpokladů nebo výsledků) bylo s konzultanty provedeno krátké zaškolení, vysvětleny principy hodnocení pro danou oblast. Byly provedeny sebehodnotící aktivity pro vybrané příklady. Další část sebehodnocení daného panelu probíhalo v rámci týmu, který pro určité případy konzultoval hodnocení i s ostatními zúčastněnými stranami.

2.3 Metodika hodnocení Jelikož úřad začíná s hodnocením CAF, přestože proběhl již 1 pokus o zavedení CAF před cca. 3 lety, tak návaznost na hodnocení nebyla dodržena. Tento pokus nebyl dotažen do konce, zejména nebyla zpracována zpráva, nyní byla použita mírně odlišná metodika, také tým pro sebehodnocení byl téměř celý obměněn. Proto byl pro sebehodnocení využit způsob hodnocení jako Klasické bodové hodnocení, tým vycházel z metodiky uvedené v publikaci „Aplikační příručka modelu CAF pro úřady územních samosprávných celků“, vydání první, listopad 2010. Tým se snažil metodiku dodržovat a na základě podkladů bodovat tak, aby hodnocení odpovídalo reálné situaci.

7/ 47

2.4 Klasické bodové hodnocení

2.4.1 Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria předpokladů

Klasické bodové hodnocení kritérií předpokladů:

 

metoda bodování kritérií předpokladů kumulativním způsobem; umožňuje specifikovat stupeň fáze cyklu PDCA, který je u posuzované skutečnosti

naplněn

 

pro dosažení určité úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA v celém rozsahu hodnocené skutečnosti a plošně v rámci celého úřadu v panelu hodnocení předpokladů lze dosáhnout plné fáze (úrovně) cyklu PDCA (bodové hodnocení 91 až 100 bodů) pouze v případě, kdy součástí cyklu trvalého zlepšování jsou benchlearningové aktivity).

8/ 47

2.4.2 Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria výsledků

Klasické bodové hodnocení kritérií výsledků:

   

jsou hodnoceny trendy dosahovaných výsledků a/nebo míra plnění stanovených měřitelných cílů k dispozici je 100 bodová stupnice rozdělená do šesti úrovní; u každé úrovně je posuzováno, jakým směrem se vyvíjí trendy hodnocených skutečností, nebo dosažení stanoveného cíle, případně obojí trendy lze hodnotit u skutečností vykázaných za období minimálně 3 let

9/ 47

3. Výsledky hodnocení 3.1 Kritérium 1 – Vedení Vedení úřadu definuje jednoznačný směr a jednotné prostředí, ve kterém úřad a jeho zaměstnanci působí a dosahují nejlepších výsledků. Vedení orientuje úřad určitým směrem, vypracovává vizi a formuluje hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch. Motivuje a podporuje zaměstnance úřadu, jde jim příkladem a chování vedení úřadu je v souladu s vyjádřenými a předpokládanými hodnotami. Vedení úřadu vypracovává, implementuje a monitoruje systém řízení úřadu a přezkoumává výkonnost a výsledky. Odpovídá za zlepšování výkonnosti. Ve veřejném sektoru jsou vedoucí zaměstnanci hlavním mezičlánkem mezi úřadem a politiky, řídí jejich sdílené odpovědnosti a zároveň odpovídají za řízení vztahů s jinými zainteresovanými stranami a zajišťují naplňování jejich potřeb. V oblasti vedení byl zejména hodnocen obecný přístup jak politického vedení, tak vlastního vedení úřadu k organizaci, cílům úřadu. Zapojení úřadu do veřejných aktivit a naopak, otevřenost úřadu vůči občanům a veřejným institucím ve městě. Hlavní zjištění a problematický přístup k hodnocení bylo dáno tím, že úřad ani jeho politické vedení nemá definovanou strategii ani cíle, které chce v nejbližší době realizovat. Proto i celkové hodnocení dané oblasti je velmi nízké a je to jeden z hlavních cílů pro následující období. Obecně lze říct, že úřad je velmi malý, se svými 60ti zaměstnanci a správním obvodem 13 000 občanů patří k nejmenším v ČR. Proto i řízení a formy obvyklé pro větší úřady jsou zde spíše postaveny na osobních kontaktech, ústním podání, nadstandardní neoficiální komunikaci. Hodně aktivit je kumulovaných na pracovníky, kteří vykonávají více funkcí zároveň. Dalším cílem je písemně nastavit definovaná pravidla ze strany vedení k zaměstnancům, a to se týká obecných pravidel jako je transparentnost, etika, etiketa, profesionalita a podobně.

3.1.1 Výsledky hodnocení jednotlivých subkritérií:

Kritérium 1 – Vedení Subkritérium Subkritérium 1.1

Subkritérium 1.2

Popis Zvažte důkazy o tom, co vedení úřadu* dělá pro nasměrování úřadu, vypracováním poslání, vize a hodnot úřadu Zvažte důkazy o tom, co vedení úřadu dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení úřadu, výkonnosti

10/ 47

Bodové hodnocení 14,3

26,5

Subkritérium 1.3 Subkritérium 1.4

a změn Zvažte důkazy o tom, co vedení úřadu dělá pro motivování a podporu Zvažte důkazy o tom, co vedení úřadu dělá pro řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

11/ 47

57,5 44,4

3.1.2 Z hodnocení subkritérií CAF a hodnocení jednotlivých otázek vyplývají následující možné rozvojové aktivity:

Subkritérium

Doporučení – rozvojové aktivity

Subkritérium 1.1

Definovat strategii a vizi úřadu

1

Subkritérium 1.1

Implementovat SW pro řízení předávání informací (směrnic apod.)

3

Subkritérium 1.1

Zavést zápisy z porad (zejména úkoly, termíny, zodpovědnost)

2

Subkritérium 1.2

Zpřehlednění, cílené změny v Organizační struktuře

4

Subkritérium 1.2

Zveřejnit Org. Řád společně se směrnicemi úřadu na sdíleném prostoru.

1

Subkritérium 1.2

1. vytvořit veřejnou složku, kde budou v pdf všechny aktuální směrnice 2. vytvořit systém řízení dokumentace (nebo intranet)

1

Subkritérium 1.2

Vytvořit model kompetence, manuály činností pracovníků

5

Subkritérium 1.2

Vytvořit matici zastupitelnosti

4

Subkritérium 1.2

Definovat měřitelné parametry a úkoly pro MěÚ Pohořelice

3

Subkritérium 1.2

Cílem je zvýšit kvalitu WEBu úřadu, zvýšit možnost poskytování informací a podkladů pro občany formou elektronických informací.

3

Subkritérium 1.2

Jednotně používat metodiku zavedena do konce roku 2012

2

Subkritérium 1.2

Pracovat v rámci CAF a metodik pro řízení kvality

2

Subkritérium 1.2

V roce 2012 je v rámci projektu Dílna kvality plánováno zavést měřitelné ukazatele pro řízení cílů úřadu

2

Subkritérium 1.2

1x / 2 roky monitorovat kvalitu a parametry OS

2

Subkritérium 1.3

Např. zavést KAIZEN na úřadě

4

Subkritérium 1.3

Vést zápisy z porad vedení

1

Subkritérium 1.4

Definovat cíle a pravidla pro předávání informací do Zpravodaje,

2

12/ 47

řízení

projektů,

Priorita (1-5)

která

bude

určit zodpovědnou osobu. Subkritérium 1.4

Stanovit etický kodex s ohledem na externí komunikaci pracovníků úřadu.

2

Subkritérium 1.4

Definovat nové WEB stránky i s ohledem na potřeby občanů regionu

3

13/ 47

3.2 Kritérium 2 – STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ Kritérium hodnotí způsob, jakým úřad efektivně kombinuje vnitřně provázané činnosti a určuje celkovou výkonnost úřadu. Úřad uskutečňuje své poslání a vizi na základě jasné strategie zaměřené na zainteresované strany a slaďuje veřejné politiky/cíle a další potřeby zainteresovaných stran za podpory neustále se zlepšujícího řízení zdrojů a procesů. Plánování a strategie odrážejí přístup úřadu k uplatňování modernizace a inovace. Tak jak v Kritériu 1, lze konstatovat, že úřad nemá definovánu svou strategii písemně, nemá nastaveny své měřitelné parametry, kterými může hodnotit úroveň naplňování strategie a dosahování cílů úřadu. Přesto lze konstatovat, že snaha úřadu je neustále zlepšovat své postupy a procesy, i když že tak děje více méně intuitivně, na základě různých podnětů (obvykle ústních). Vlastní plánování pak je zejména na úrovni tajemníka úřadu, který informace a detailní úkoly prezentuje na poradách vedení. Na MěÚ Pohořelice je velký důraz kladen na zdroje (zejména finanční) a cíleně se úřad zaměřuje na čerpání dotací z EU. Pokud existuje plánování a řízení na základě strategie a definovaných cílů, pak se tak děje zejména v oblasti investic, které jsou organizovány investičním oddělením a činnost je koordinována také starostou města Pohořelice.


Kritérium 2 – STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ Subkritérium Subkritérium 2.1

Popis Zvažte důkazy o tom, co vedení úřadu dělá pro shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran

Subkritérium 2.2

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizaci strategie a jak plánuje s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje

32,7

Subkritérium 2.3

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro uplatňování strategie a plánování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran v rámci celého úřadu

33,3

Subkritérium 2.4

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro plánování, uplatňování a přezkoumávání

34,6

14/ 47


modernizace a inovace

Zvažte důkazy o tom, co vedení úřadu dělá pro shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

30 29

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro uplatňování strategie a plánování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran v rámci celého úřadu

15/ 47

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizaci strategie a jak plánuje s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje


Subkritérium

Doporučení – rozvojové aktivity

Subkritérium 2.2 Subkritérium 2.2

Zpracovat SWOT analýzu úřadu Vypracovat základní strategii úřadu.

3 1

Subkritérium 2.4

Vytvořit systém pro sběr námětů a jejich zpracování interně. Vytvořit systém pro sběr námětů a jejich zpracování externě.

3

Subkritérium 2.4

Implementovat základy projektového řízení do úřadu.

3

16/ 47

Priorita (1-5)

3.3 Kritérium 3 – ZAMĚSTNANCI Kritérium hodnotí, zda úřad slaďuje své strategické cíle s lidskými zdroji tak, aby byly identifikovány, rozvíjeny, správně uplatňovány a byla jim věnována péče s cílem jejich optimálního využití a dosažení úspěchu. Péče o spokojenost zaměstnanců je dalším důležitým aspektem při jejich řízení. Jestliže úřad vytváří systémy a prostředí umožňující zaměstnancům soustavně si zvyšovat kvalifikaci, brát na sebe větší odpovědnost a iniciativnost, potom se zaměstnanci budou podílet na rozvoji úřadu. Správný způsob uplatňování zaměstnanecké politiky není jen záležitostí personálního útvaru úřadu, záleží také na všech vedoucích zaměstnancích v úřadu, aby prokazovali svůj zájem o zaměstnance a aktivně podporovali kulturu otevřené komunikace a transparentnosti. Práce s personálními zdroji je na úřadě dobrá, je ale vhodné, aby personalista úřadu nebyl podřízení konkrétnímu odbornému odboru – ekonomický odbor. Cílem je, aby úsilí věnované rozvoji zaměstnanců bylo cílené, nezávislé a zejména aby personalista měl prostor pro odbornou činnost. Rozvoj schopností pracovníků na malém úřadě je mírně problematický, často pracovníci provádění kumulovaně více činností, tedy flexibilita i odborné znalosti pracovníků jsou na prvním místě. Další rozvojovou činností v rámci úřadu musí být také měkké dovednosti. Přestože fluktuace na úřadě je minimální, je potřeba vzdělávání plánovat a zejména vyhodnocovat. Toto se zatím neděje. Možnou podporou pro personalistu úřadu je také rozvoj svých pracovních nástrojů (SW), které budou věnovány personalistice. Důležitý cíl pro další rozvoj bude také vzdělávání vedoucích pracovníků jakožto manažerů, což zejména na menších úřadech je složitější. Vedoucí pracovníci často vykonávají také samostatné odborné agendy. Nejméně rozvinutou částí práce se zaměstnanci je část využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování jejich činností s cíli úřadu. Opět to souvisí s Kritériem 1, také s neexistencí kompetenčního modelu a také s vytížením vedoucích pracovníků.


Kritérium 3 – ZAMĚSTNANCI Subkritérium Subkritérium 3.1.

Popis Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování

Subkritérium 3.2.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro

17/ 47


59,5

zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli úřadu Subkritérium 3.3.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí

33,6

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 70 60 50 40 30 20 10 Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí

0 Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli úřadu

18/ 47


Subkritérium Doporučení – rozvojové aktivity

Priorita (1-5)

Subkritérium 3.1

Cílem je vytvořit odborně kompetenční model pro jednotlivé odbory úřadu, který bude vycházet z analýzy procesů a personálních zdrojů.

3

Subkritérium 3.1

Cílem je jednoznačně definovat pozici personalisty úřadu.

1

Subkritérium 3.1

Cílem je definovat koncepčně roční hodnocení pracovníků úřadu (souvisí s vytvořením pozice personalisty úřadu)

2

Subkritérium 3.2

Definovat kompetence pracovních pozic, procesní postupy pro pracovní pozice.

3

Subkritérium 3.2

Cíle - vzhledem k cíli mít vyšší kvalitu obslužnosti občanů u specifických agend je potřeba definovat kompetence a dovednosti u úředníků, kteří budou zařazení do pracovních týmů s těmito nároky. Zejména v oblastech jednání s klienty, zvládání stresové zátěže a pod.

4

Subkritérium 3.2

Rozvíjet manažerské dovednosti a jednáni s podřízenými pracovníky, řešení konfliktů apod.

2

19/ 47

3.4 Kritérium 4 – PARTNERSTVÍ A ZDROJE Kritérium sleduje, jakým způsobem úřad plánuje a řídí svá klíčová partnerství, zejména s občany/zákazníky, aby podpořil svou strategii a plánování a efektivnost procesů. Pro správně fungující úřad jsou partnerství v tomto směru důležitým zdrojem. Vedle partnerství jsou pro efektivní fungování úřadu zapotřebí také disponibilní zdroje, např. finanční prostředky, technologie, zařízení. Jejich využívání a rozvíjení podporuje strategii úřadu a klíčové procesy a přispívá k efektivnějšímu dosažení cílů stanovených v úřadu. Velká část rozvíjení partnerských vztahů směrem k občanům leží na starostovi, případně ostatních radních. V rámci města se jedná hlavně o neformální vztahy s občany, ústní jednání, osobní podněty občanů. Velký důraz jak tajemník, tak starosta a místostarosta úřadu kladou na osobní jednání i se zaměstnanci a to jak v rovině osobní, tak v rovině profesionální. Další oblast vytváření partnerství s občany a okolím je podpora různých klubů a zájmových organizací, velká část podpory jde také na kulturu v obci, která v posledním období doznala velkého nárůstu. Město i úřad se snaží v rámci možností čerpat dotace na veškeré aktivity z různých dotačních titulů. Tímto je možno rozvíjet jak kulturní aktivity, investiční aktivity a další potřeby města, občanů i úřadu. Pečlivé dodržování rozpočtového způsobu hospodaření je zcela zásadním pravidlem pro hospodaření s financemi. Díky rozvoji a dotacím na projekty úřadu jak „Technologické centrum“, tak „Dílna kvality“ se začínají rozvíjet i aktivity, které byly v ústraní i z důvodu finančních možností úřadu. Tj. snaha o rozvoj informačních technologií, zkvalitnění webu, zakládání diskusí, rozvoj intranetu, podpora personálních systémů apod. V rámci Dílny kvality pak úřad pracuje na vytipovaní stěžejních míst pro svůj rozvoj a definici cílových kritérií, které je možno reálně dosáhnout v dosažitelném časovém horizontu. Nicméně lze konstatovat, že velká část rozvíjení vztahů jak externí, tak interní rovině se děje bez systému, víc méně na náhodné podněty. Cílem města i úřadu je systematicky rovinou i formální či podnětné roviny komunikace.


Kritérium 4 – PARTERSTVÍ A ZDROJE Subkritérium Subkritérium 4.1.

Popis Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů


Subkritérium 4.2.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky

49,3

Subkritérium 4.3.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení financí

54,1

20/ 47

Subkritérium 4.4.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení informací a znalostí

54,4

Subkritérium 4.5.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení technologií

42,3

Subkritérium 4.6.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení provozních prostředků, zařízení a budov

70,3

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení provozních prostředků, zařízení a budov

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení technologií

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení financí

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro řízení informací a znalostí

21/ 47



Priorita (1-5)

Subkritérium 4.1.

3

Subkritérium 4.2. Subkritérium 4.3. Subkritérium 4.3. Subkritérium 4.4. Subkritérium 4.4. Subkritérium 4.4. Subkritérium 4.5. Subkritérium 4.6.

Organizovat týmové a společné workshopy s jinými partnerskými organizacemi obdobného charakteru. Pravidelný sběr podnětů od občanů nebo cca 1x ročně dotazník pro sběr těchto informací. Zpracovat směrnici o zadávání veřejných zakázek Zavést hodnocení k pomocí jiných než finančních dat (např. KPI) Vytvořit intranet se strukturou znalostní databáze, informačními podklady pro pracovníky, interními směrnicemi, procesy a podobně. Zajistit vzdělávací a kompetenční model pro zaměstnance. Rozvoj personalistiky úřadu. Zpracovat manuál pracovního místa, zejména pro vybrané klíčové pozice Definovat hlavní aktivity a zmapovat technologické potřeby úřadu - nastavit možnosti v rámci Technologického centra úřadu. Řešit směrnici o využívání služebních vozidel (nebo pokyn tajemníka)

22/ 47

2 1 4 2 3 4 3 2

3.5 Kritérium 5 – PROCESY Kritérium sleduje způsob, jak organizace, resp. úřad, identifikuje, řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy s cílem podpořit strategii a plánování. K rozvoji procesů přispívají dva hlavní stimuly – inovace a nutnost vytvářet pro své občany/zákazníky a další zainteresované strany přidanou hodnotu. Úřad zejména v tomto období intenzivně pracuje zejména na popisu a identifikaci svých procesů. V únoru byl ukončen základní procesní audit, nyní úřad pracuje na vytvoření svého procesního modelu. Současně s těmito aktivitami probíhají úvahy a přípravy na procesní změny zejména zaměřené na kvalitu obslužnosti klientů. V rámci této navrhované změny by došlo i k organizačním změnám v procesech, také ke změnám v pozici vlastníků procesů. Cílem úřadu a jeho vizí je také mít definovány procesy pomocí procesního modelu, procesní model bude publikován na vznikajícím intranetu úřadu. V rámci procesního modelu pak budou zakomponovány směrnice, pracovní postupy apod. Důležité procesy z hlediska obslužnosti klientů budou také publikovány na webových stránkách úřadu, klienti budou moci dle těchto procesů postupovat a být připraveni než přijdou na úřad. Těmito aktivitami by úřad mohl dosáhnout vyšší míry zapojení do inovačních podnětů jak u interních pracovníků, tak u občanů.


Kritérium 5 - PROCESY Subkritérium Subkritérium 5.1.

Popis Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů


Subkritérium 5.2.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro rozvíjení a poskytování služeb orientovaných na občana/zákazníka

76,5

Subkritérium 5.3.

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro inovování procesů zapojením občanů/zákazníků

48,3

23/ 47

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro rozvíjení a poskytování služeb orientovaných na občana/zákazníka

Zvažte důkazy o tom, co úřad dělá pro inovování procesů zapojením občanů/zákazníků



Priorita (1-5)

Subkritérium 5.1. Subkritérium 5.1.

2 2

Subkritérium 5.1. Subkritérium 5.2.

Zpracovat procesní model úřadu. Cíleně rozvíjet podíl spolupráce alespoň u klíčových procesů jejich zefektivňování Definovat měřitelné parametry procesů Zapracovat na dalším rozvoji sběru podnětů od občanů.

24/ 47

3 4

3.6 Kritérium 6 – OBČANÉ/ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY Kritérium sleduje výsledky, které úřad dosahuje ve vztahu ke spokojenosti občanů/zákazníků s poskytovanými službami. V rámci projektu implementace CAF probíhá během zpracování závěrečné zprávy dotazníková akce pro občany, která se týká hodnocení úřadu. Dotazníková akce je nyní cca ve ¾ zpracování. Z počtu občanů města Pohořelic nyní formulář zpracovalo cca 10%. Pro vyhodnocení a zpracování závěrečné zprávy nyní využíváme k hodnocení tento aktuální stav dotazníkové akce. Dotazníková akce probíhá jak v podobě písemného formuláře, tak v podobě elektronického formuláře na webových stránkách města. Bodové hodnocení Kritéria 6 vychází ze stávajícího stavu hodnocení občanů.


Kritérium 6 – OBČANÉ/ZÁKAZNÍCI – VÝSLEDKY Subkritérium Subkritérium 6.1.

Subkritérium 6.2.

Popis Doložte, jakých výsledků úřad dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání občanů/zákazníků, pokud jde o výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků Doložte hodnoty ukazatelů měření orientovaných na občana/zákazníka

25/ 47


34,7

Doložte, jakých výsledků úřad dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání občanů/zákazníků, pokud jde o výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Doložte hodnoty ukazatelů měření orientovaných na občana/zákazníka

-

26/ 47

3.6.1 Výsledky hodnocení:

27/ 47

¨

28/ 47

29/ 47

30/ 47

31/ 47



Priorita (1-5)

Subkritérium 6.1

Nastavit provozní dobu úřadu pro občany na všechny pracovní dny

1

Subkritérium 6.2

Znovu proškolit -komunikace 2012, písemné dovednosti - 2012

3

Subkritérium 6.2

Nastavit sběr podnětů (externích / interních) – dotazníky v pravidelném intervalu

3

32/ 47

3.7 Kritérium 7 – ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY Kritérium sleduje, jaké výsledky úřad dosahuje z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců. V rámci hodnocení úřadu proběhl mezi zaměstnanci úřadu dotazník, který byl zaměřen nejen na spokojenost zaměstnanců v zaměstnání, ale také na možnosti pracovníků zapojovat se do dalších aktivit, jejich motivace. Dále se zabýval rozvojovými aktivitami na úřadě jak z pohledu zaměstnanců, tak pohledu vedení úřadu. V další části byly hodnoceny metriky, které se přímo týkají zaměstnanců. Výsledky jsou uvedeny v hodnotících tabulkách CAF, v dotazníku pro zaměstnance. Dotazník je uveden níže v textu.


Kritérium 7 – ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY Subkritérium Subkritérium 7.1.

Popis Doložte, jakých výsledků úřad dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zaměstnanců občana/zákazní

Subkritérium 7.2.

Doložte hodnoty ukazatelů výsledků úřadu týkající se zaměstnanců

33/ 47


40,2

Doložte, jakých výsledků úřad dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zaměstnanců, občana/zákazníka 50 40 30 20 10 0

Doložte hodnoty ukazatelů výsledků úřadu týkající se zaměstnanců

-

34/ 47


35/ 47

36/ 47

37/ 47

38/ 47

39/ 47



Priorita (1-5)

Subkritérium 7.1

Zavést zápisy z porad vedení - zveřejňovat na Intranet

1

Subkritérium 7.1

Definovat směrnice upravující např. možnost kouření, využívání pracovní doby.

3

Subkritérium 7.1

Používat projektové řízení pro významné inovační implementace.

2

Subkritérium 7.2

Zavést metodu pro sběr podnětů a připomínek (Intranet)

3

Subkritérium 7.2

Hodnocení kvality absolvovaných školení je pouze ústně

4

40/ 47

3.8 Kritérium 8 – SPOLEČNOST – VÝSLEDKY Kritérium sleduje výsledky, které úřad dosahuje v uspokojování potřeb a v naplňování představ veřejnosti na místní, národní a mezinárodní úrovni. Konkrétně měří vnímání přístupu úřadu a jeho přínosu ke kvalitě života, životnímu prostředí a k zachování celosvětových zdrojů a také vnitřní míru efektivnosti přínosu úřadu pro společnost. Velká část měření souvisí s výsledky dotazníků (viz. Kritérium 6), další rozvoj v uspokojování potřeb veřejnosti také souvisí s tím, jak jsou rozvíjeny procesy na úřadě. Další část spolupráce s veřejností jsou dotace různých aktivit – ať již práce spolků a sdružení, tak pořádání slavností města, tak spolupráce s partnerským městem.


Kritérium 8 – SPOLEČNOST – VÝSLEDKY Subkritérium Subkritérium 8.1.

Popis Dokažte, jaké výsledky úřad dosahuje z hlediska vlivu na společnost, pokud jde o výsledky měření vlivu na společnost v oblastech důležitých pro zainteresované strany

Subkritérium 8.2.

Doložte hodnoty ukazatelů výkonnosti ve společenské oblasti stanovené úřadem

41/ 47


42

Dokažte, jaké výsledky úřad dosahuje z hlediska vlivu na společnost, pokud jde o výsledky měření vlivu na společnost v oblastech důležitých pro zainteresované strany 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Doložte hodnoty ukazatelů výkonnosti ve společenské oblasti stanovené úřadem

-

42/ 47


Konkrétní výsledky hodnocení, parapety hodnocení apod. jsou přímo uvedeny v hodnotících tabulkách CAF pro jednotlivá subkritéria a jednotlivé otázky.



Priorita (1-5)

Subkritérium 8.1

Zefektivnit proces zevřejění zápisu ze zastupitelstva na WEBu úřadu. Zryhlit proces.

2

Subkritérium 8.1

V oblasti rozvoje města mít strategii pro rozvoj ochrany živ. prostředí

4

43/ 47

3.9 Kritérium 9 – SPOLEČNOST – VÝSLEDKY Kritérium hodnotí výsledky, které úřad dosahuje ve vztahu ke své strategii a plánování týkající se potřeb a požadavků zainteresovaných stran (tj. externí výsledky – subkritérium 9.1), a výsledky, které úřad dosahuje v oblasti řízení a zlepšování uvnitř úřadu (tj. interní výsledky – subkritérium 9.2) Úřad v daném kritériu dosahuje nejhoršího bodového hodnocení, důvodem není ani tak to, že by se úřad nevěnoval rozvoji aktivit, procesů, komunikace, ale z toho důvodu, že nelze tyto činnosti měřit nebo vyhodnocovat. Dané postupy nejsou standardizované, neexistují nástroje, které by vedly k možnosti sledování daného rozvoje. Nejsou definovány cíle a strategie úřadu, to znamená, že je nejprve nutno řešit činnosti spojené zejména s panelem předpokladů 2 a případně 4. Co se týče úsilí v práci s procesy, tam je úřad nyní velmi dobře směřován.


Kritérium 9 – SPOLEČNOST – VÝSLEDKY Subkritérium Subkritérium 9.1.

Subkritérium 9.2.

Popis Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů úřadu, pokud jde o externí výsledky: výstupy a dopady vztažené k cílům Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů úřadu, pokud jde o interní výsledky

44/ 47


25,3

Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů úřadu, pokud jde o externí výsledky: výstupy a dopady vztažené k cílům 30 25 20 15 10 5 0 Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů úřadu, pokud jde o interní výsledky

-


Konkrétní výsledky hodnocení, parapety hodnocení apod. jsou přímo uvedeny v hodnotících tabulkách CAF pro jednotlivá subkritéria a jednotlivé otázky.

45/ 47


Subkritérium

Doporučení rozvojové aktivity

Subkritérium 9.1

Definice cílů úřadu

1

Subkritérium 9.1

Měřit i jiné veličiny (např. čekací doba, průměrná doba vyřízení správních agend po odborech apod.)

2

Subkritérium 9.1

Cílem je definovat v rámci strategie rozsah zhodnocení prostředků v rámci poskytovaných služeb externím spotřebitelům

2

Subkritérium 9.1

Vybrat vhodné porovnávací paramtery a ty hodnotit a zveřejňovat

4

Subkritérium 9.2

Definovat formu Intrantetu, zakomponovat podněty (Zápisy z porad, Podněty zaměstnanců, Helpdesk, Směrnice)

3

Subkritérium 9.2

Pokračovat v čerpání dotací ve všech oblastech

3

Subkritérium 9.2

Pracovat na rozvoji procesů a procesního modelu do úrovně defincie činností zaměstnanců a Definice průběhu procesů z pohledu klienta

2

46/ 47

– Priorita (1-5)

4. Závěr V rámci hodnocení CAF lze konstatovat, že úřad je hodnocen:

Kritéria:

Průměrné hodnocení (body)

V panelu předpokladů V panelu výsledků Cekem

46,03 33,95 42,57

Z daného hodnocení vyplývá, že úřad v rámci předpokladů dosahuje úrovně na průměrné úrovni, spíše směrem nahoru. Nicméně z kritérií výsledků lze vyčíst, že zejména co se týče měřitelných parametrů v rámci organizace, není na tom organizace nejlépe. Cílem proto (a lze to takto vyčíst i z doporučení v každém kritériu) pro úřad je, systematizovat aktivity úřadu, definovat měřitelné výstupy a nejen neformálně, ale také formálními způsoby zapojovat i veřejnost do rozvoje úřadu. V dalším pokračování rozvoje kvality úřadu se tým CAF spolu s ostatními stranami bude zabývat jednotlivými rozvojovými cíli uvedenými v jednotlivých kapitolách Závěrečného hodnocení CAF 2011. Další hodnocení CAF je v plánu na přelomu let 2012/2013 s tím cílem – pokračovat ve stávajících pravidlech hodnocení tak, aby mohlo být provedeno srovnání jednotlivých dosažených bodů v daných kritériích. Dále pak je možno vyhodnotit dosažení cílů a rozvíjet úřad v rámci dalších možností a trendech.

Vyjádření vedoucího projektu Vedoucí projektu implementace CAF na MěÚ Pohořelice konstatuje, že vše probíhalo ve velmi dobrém týmovém duchu, chci za sebe poděkovat tajemníkovi úřadu, panu MVDr. Pavlu Michalicovi, za velmi aktivní zapojení do celého projektu a za podporu, kterou týmu hodnotitelů dával. Také velice děkuji týmu hodnotitelů, kteří s velkou invencí a nadšením realizovali hodnotící část aktivit CAF a dále společně budeme implementovat jednotlivé doporučení tak, aby se úřad rozvíjel v moderní a kvalitní organizaci. Mgr. Romana Pivodová, senior konzultant, INVENTIO CONSULTNIG s.r.o. Ostrava

47/ 47

Sebehodnotící zpráva CAF. MěÚ Pohořelice

Recommend Documents