KIÉRTÉKELT CAF KÉRDŐÍVEK ÉS JELENTÉS

„KISKUNFÉLEGYHÁZA VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE” az ÁROP-1.A.5-2013-2013-0013 kódszámú projekt szakmai tevékenységeinek megvalósulása, az eredménytermékek létrehozása

KIÉRTÉKELT CAF KÉRDŐÍVEK ÉS JELENTÉS

2014. november

HUNGARO SUPPORT KFT. 6087 Dunavecse, Fő út 79. +36-78-437-449 [email protected]

TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés ....................................................................................................................................................... 4 Vezetői összefoglaló .................................................................................................................................... 4 A tanulmány módszertana .......................................................................................................................... 5 Megjegyzés a kérdőívek értelmezéséhez ................................................................................................... 6 A kérdőív eredményeinek bemutatása....................................................................................................... 7 Adottságok 1-5 kritérium ................................................................................................................ 7 Eredmények 6-9 kritérium ........................................................................................................... 32 Fejlesztési javaslatok .................................................................................................................................. 45 Mellékletek................................................................................................................................................... 48

1

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra A CAF modell .................................................................................................................................. 6 2. ábra 1.1 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................... 7 3. ábra 1.2 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................... 8 4. ábra 1.3 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................. 10 5. ábra 1.4 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................. 11 6. ábra Vezetés kritériumra adott válaszok összesített átlagértékei ..................................................... 12 7. ábra 2.1 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................. 13 8. ábra 2.2 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................. 14 9. ábra 2.3 kérdésre adott válaszértékek .................................................................................................. 15 10. ábra 2.4 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 16 11. ábra Stratégiaalkotás, és tervezés alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei .......... 17 12. ábra 3.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 18 13. ábra 3.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 19 14. ábra 3.3 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 20 15. ábra Munkatársak alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei .................................... 21 16. ábra 4.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 21 17. ábra 4.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 22 18. ábra 4.3 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 23 19. ábra 4.4 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 24 20. ábra 4.5 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 25 21. ábra 4.6 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 26 22. ábra Partnerkapcsolatok és erőforrások alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei ....................................................................................................................................................................... 27 23. ábra 5.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 28 24. ábra 5.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 29 25. ábra 5.3 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 30 26. ábra Folyamatok alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei ...................................... 31 27. ábra Adottságok kritériumok összesített átlagértékei ..................................................................... 32 28. ábra 6.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 33 29. ábra 6.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 34

2

30. ábra Állampolgár- / ügyfélközpontú eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei ................................................................................................................................................... 35 31. ábra 7.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 35 32. ábra 7.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 36 33. ábra Munkatársakkal kapcsolatos eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei ................................................................................................................................................... 37 34. ábra 8.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 38 35. ábra 8.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 39 36. ábra Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei ................................................................................................................................ 39 37. ábra 9.1 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 40 38. ábra 9.2 kérdésre adott válaszértékek ................................................................................................ 41 39. ábra Kulcsfontosságú eredményekkel kapcsolatos eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei ................................................................................................................................ 42 40. ábra Eredmények kritériumok összesített átlagértékei ................................................................... 43 42. ábra: A CAF modell felépítése ........................................................................................................... 50 43. ábra: A kiválóság alapelvei .................................................................................................................. 52

3

BEVEZETÉS Kiskunfélegyháza Város Önkormányzat (továbbiakban Önkormányzat) a Hungaro Support Kft-t bízta meg az ÁROP-1.A.5-2013-2013-0013 azonosítószámú pályázat keretében a CAF „Közös értékelési keretrendszer (Common Assessment Framework)” alkalmazásával. A feladat választható tevékenység volt azon Önkormányzatok számára, amelyek az ÁROP-1.A.5 pályázaton támogatást nyertek el szervezetfejlesztési tevékenységek megvalósítására. A közszolgálati szervezetek önértékelése és fejlesztése nagyon nehéz a különböző szervezeti funkciókra vonatkozó megbízható információk nélkül. A CAF arra ösztönzi a közszolgálati szervezeteket, hogy gyűjtsenek információkat és használják is fel azokat.

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ A kitöltők gondosan, a saját helyzetüknek megfelelően, átgondoltan töltötték ki a kérdőívet. Az adottságok oldalon legmagasabb szintre a stratégiaalkotással és tervezéssel kapcsolatos kritériumot értékelték, míg legalacsonyabb, tervezési értékek a vezetés alkritériumára érkeztek, ami teljes mértékben leírja a jelenlegi helyzetet, miszerint polgármester váltás, így még kialakulóban, tervezés alatt van számos, a Hivatal életét érintő kérdés, gyakorlat. Az eredmények oldalon mindegyik kritérium hasonló értéket kapott, azonban mindegyik kérdés esetében megoszlottak a válaszadók az értékelést illetően, így az átlagértékek torzítást mutatnak, mert egy válaszadó rendre inkább a „nincsenek mérhető eredmények vagy nincs erre vonatkozó információ” értékelést adta, míg a másik két válaszadó legtöbbször a „az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül” kategóriát jelölte meg. Ennek magyarázata a felsővezetésben történt polgármester váltás. Három fő elmozdulási terület rajzolódott ki a kitöltők által írt fejlesztési javaslatokban: 

stratégiai tervező workshop: az új vezetés a törvényi előírások, helyi adottságok és a jelenlegi ÁROP projekt javaslatai alapján célirányosan, folyamatorientáltan tervezze meg a következő 5 évét



kommunikáció: legyen rendszeres kommunikáció a felső és a középvezetés között (pl. vezetői értekezlet), ill. a munkatársak is legyenek bevonva, tájékoztatva az őket érintő kérdésekbe



visszajelzés: a bevonás is egy módja a munkatársi elégedettség növelésének, ezt támogatja tovább a visszajelzés, amit érdemes beépíteni a vezetői működésbe.

4

A TANULMÁNY MÓDSZERTANA A Közös Értékelési Keretrendszer (angol rövidítése: CAF – Common Assessment Framework) egy teljes körű minőségirányítási eszköz (angol rövidítése: TQM – Total Quality Management), amelyet a közszféra képviselői dolgoztak ki a közszféra számára az Európai Minőségirányítási Alapítvány (angol rövidítése: EFQM – European Foundation for Quality Management) Kiválóság Modelljét alapul véve. A CAF-értékelés célja 

Kiskunfélegyháza Városi Önkormányzat teljesítményének megítélése a felmérésbe bevont vezető munkatársak értékelése alapján, valamint



az eredményekre épülő fejlesztési javaslatok megfogalmazása. Mivel a Közös Értékelési Keretrendszer arra az alapelvre épül, hogy a szervezet

teljesítményének kiválósága a működés öt területének megfelelő irányításától függ, ezért a CAF alkalmazását vezetői kontextusba kívántuk helyezni. Ennek céljából és érdekében mind a kérdőív kitöltését, mind az eredmények feldolgozását egy-egy vezetői workshop keretében kívántuk lebonyolítani, elősegítve ezzel: 

az együttes felelősségvállalást,



a közös vezetői gondolkodást és



a vezetői együttműködés kialakulását. A kérdőívben megfogalmazott vezetői területek értelmezése és a kitöltés hatékonyságának

növelése érdekében kérdőív-kitöltő workshopot tartottunk. Ezzel azt kívántuk elérni, hogy elősegítsük az értékelésre kerülő szakmai területek könnyebb értelmezhetőségét. A workshop alkalmából a résztvevők számára összeállítottunk egy módszertani útmutatót, amely egyaránt tartalmazta a kérdőív bemutatását és módszertani ismertetőjét. A kiosztott módszertani útmutató jelen összefoglaló mellékletét képezi. A Közös Értékelési Keretrendszer felmérésbe bevont vezető munkatársak köre: Név

Beosztás

Dr. Kasza Péter

Hatósági Osztály – osztályvezető

Kissné Drubi Anikó

Pénzügyi Osztály - osztályvezető

Rádi Rudolf

Városüzemeltetési Osztály osztályvezető 5

A kérdőívet a Hivatal összes osztályvezetője, azaz a 3 osztályvezető munkatárs töltötte ki, kérdőív felvételére név nélkül, anonim módon került sor. A kérdőív összesen 28 kérdést tartalmazott az alábbi kilenc kritérium szerinti bontásban (a teljes kérdőív a Mellékletben található) 1. ábra A CAF modell

Minden kérdés esetében 0-100 pont közötti értéket kellett megadni, a számszerű értékelés viszont csak indoklással együtt volt érvényes.

MEGJEGYZÉS A KÉRDŐÍVEK ÉRTELMEZÉSÉHEZ A CAF kérdőívek kitöltésére a 2014-es helyhatósági választások után, egy átmeneti időszakban került sor ahol épp a polgármesteri feladatok átadása történt. Három osztályvezető töltötte ki a kérdőíveket, az alacsony elemszám, valamint az átmeneti időszak miatt az átlagok jelentős eltérést mutathatnak az egyes válaszadók értékeihez képest, ugyanakkor a kérdések nagyobb részében hasonló választ adtak a megkérdezett osztályvezetők. Mindezek miatt az eredmények mélyebb értelmezésre, azokból következtetések levonására csak a fentiek figyelembe vételével használhatóak.

6

A KÉRDŐÍV EREDMÉNYEINEK BEMUTATÁSA Adottságok 1-5 kritérium A fejezet célja a kérdőív eredményeinek bemutatása kérdésenkénti feldolgozásban. A diagramokon a kitöltők által adott értékeket ábrázoltuk az adott kritérium függvényében. Az x tengelyen a kitöltő személyek, míg az y tengelyen az általuk adott értékek találhatók. 1. VEZETÉS Az első kritérium a vezetés. Első alkritériumra adott válaszokat az alábbi diagramban foglaltuk össze. 2. ábra 1.1 kérdésre adott válaszértékek

Az 1.1 kérdésre adott válaszok megegyeznek, átlagértékük 30. Az értékekhez kapcsolódó indoklások: 

A Hivatalt irányító polgármester személyében bekövetkezett változás óta nagyon rövid idő (1 hónap) telt el. Az új polgármesternek határozott elképzelései vannak, melyek gyökeresen eltérnek elődje elveitől, így a megvalósítás fázisába még nem léphettek.



A megválasztott polgármester kinyilvánította az eddigi gyakorlattól történő eltérő elképzeléseit, melyet nagyvonalakban felvázolt, de konkrét terveit még nem ismerjük. Jelenleg a megvalósítás kezdeti stádiumában az apparátus felállítása van folyamatban.



Az új megválasztott polgármester az eddigi vezetői stílustól eltérő elképzelés bevezetését ígérte. Jelenleg a hivatali struktúra kialakítása van folyamatban.

7

Az értékek alapján tervezés (Plan) fázisában vannak és ezt teljes mértékben alátámasztják az indoklások is: a szervezet küldetéséről, jövőképéről, értékrendjéről kaptak tájékoztatást és várják, hogy ezek hogyan fognak megvalósulni a szervezet életében. Kiemelkedő eredménynek látják a válaszadók, hogy a megválasztott polgármester programja a közszféra értékeinek abszolút megfelel, és ennek alapján kéri az osztályvezetőket a munkaprogramjuk összeállítására valamint a dolgozók segítségét mindez megvalósításában, azaz a ciklusa elején mozgósította a munkatársait. Mindezek mellett fejlesztendő területként jelölték meg, de a mostani helyzetben ezt visszajelzésnek, javaslatnak célszerű értelmezni, hogy a jelen ÁROP projekt kivételével korábban a CAF értékeinek megfelelő, valódi akaratot jelentő kísérlet nem volt valamint, hogy az új polgármester programja „nem tér ki részletesen az intézményi struktúra, az ellátó szervezet formájára, várható változásaira, ugyanakkor határozottan megfogalmazódott a gyökeres változtatás gondolata”. A 1.2 kérdés az irányítással, teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatos. E kérdésre adott válaszok átlagértéke 6-ot érte el. Válaszadónkénti értékeket a következő diagram ábrázolja. 3. ábra 1.2 kérdésre adott válaszértékek

8

Az értékekhez kapcsolódó indoklások, rendre: 

A hatáskörök átcsoportosítását célul tűző kormányzati elképzelésekről egyelőre nincsenek megbízható információk, még az sem kizárt, hogy egy esetleges törvénymódosítás folytán komplett szervezeti egységek szűnnek meg a Hivatalban.



Csak konkrét sürgetően megoldandó problémák esetén történik személyes kapcsolat a felső és a középvezetés között. A konkrét irányítás nem valósul meg, jelenleg a régi gyakorlat szerint próbáljuk napi feladatainkat ellátni.



A konkrét felsővezetői irányítás nem valósul meg, csak nagyon sürgős esetekben van konzultáció lehetősége.

A válaszok átlagértékei, az indoklással összhangban vannak, azaz vagy nem folytat ilyen jellegű tevékenységet a vezetés, vagy nincs erre vonatkozó információjuk (most kezdődött el a munkavégzés). Kiemelkedő eredményeknek látják a válaszadók, hogy: 

az újonnan megválasztott polgármester – elődjével ellentétben – egy decentralizált hivatali struktúrát vázolt fel az összdolgozói értekezleten.



Az új polgármester az osztályvezetők nagyfokú önállóságának biztosításával látja a dolgozók munkájának irányítását, szervezését valamint, hogy



a polgármester az osztályvezetők jelenlegi önállóságában látja a dolgozók munkájának irányítását, szervezését. Ugyanakkor jelenleg nem alakult ki az önkormányzat rendszeres személyes kommunikációja a vezetők között.

Fejlesztendő területtel kapcsolatban a következő visszajelzések érkeztek: a hivatali struktúrában bekövetkező változás feltétele a Hivatal ügyrendjének képviselő-testületi jóváhagyása, melyre mindeddig nem kerülhetett sor. A polgármestere és az osztályvezetők között 1 hónap elteltével sem alakult ki még a rendszeres személyes kommunikáció. Az 1.3-as kérdés a munkatársak ösztönzéséről szólt. 54,33-as átlagérték született az alkritériummal kapcsolatban. A vezetők válaszait az alábbi diagramban ábrázoljuk.

9

4. ábra 1.3 kérdésre adott válaszértékek

Az értékekhez kapcsolódó indoklások: 

A rossz beidegződéseknek köszönhetően a teljesítményértékelések sok esetben pusztán formálisak, a valódi ellenőrzés nem valósul meg, így az azon alapuló ösztönzés sem.



A félévente történő teljesítményértékeléssel feladatok írhatóak elő és azok teljesítésének vizsgálata is megtörténik. A teljesítményértékeléssel visszacsatolás történik a dolgozó felé a végzett munkájának értékeléséről, ugyanakkor tényleges negatív vagy pozitív intézkedés nem történik a munkáltató részéről.



A félévente történő teljesítményértékelések során a dolgozók munkájának értékelése megtörténik, de negatív vagy pozitív intézkedés nem történik a munkáltató részéről.

A működtetés mellett az értékelés, visszacsatolás is megjelent a válaszok közt, ami az ellenőrzés, szükség szerinti felülvizsgálat funkciójára utal (check). Ugyanakkor az indoklások között megjelenik, hogy ezek vagy formálisak vagy nem történik meg a visszacsatoláson alapuló valódi intézkedés, ösztönzés. Ezzel összhangban az adott szinten belül alacsonyak az értékek és az átlagérték is. Kiemelkedő eredmények között az ösztönzés kérdésében – meglepő módon – minden válaszadónál a túlórázás jelent meg: A Hivatal vezető beosztású munkatársai (így a régi és az új polgármester is) rendszeresen túlóráznak. A vezető beosztású személyek (polgármester, osztályvezetők, csoportvezetők) nagyfokú munkateherbírásukkal (túlmunka) mutatnak példát beosztott dolgozóiknak. A vezető beosztású személyek (polgármester, osztályvezetők)

10

rendszeresen túlmunka árán tudják elvégezni feladataikat. Ezek mellett egy válaszadó megemlítette, hogy a dolgozók munkájához szükséges továbbképzéseken való részvételt támogatja a munkáltató. Fejlesztendő területnek a teljesítmény anyagi elismerésének hiányát írták, valamint, hogy az illetmény eltérítések több esetben nem valódi, pusztán formális teljesítményértékeléseken alapulnak. Az 1.4-es kérdésben mutatkozik meg leginkább a közszféra és a magánszféra közötti különbség. Mivel a közszféra szervezeteinek különféle aspektusból kell a politikai döntéshozókkal fenntartott kapcsolataikat figyelemmel kísérniük. A kérdésre adott válaszok 50es átlagértéket érte el. Az átlag az alábbi teljesen azonos vezetői válaszokból tevődött össze. 5. ábra 1.4 kérdésre adott válaszértékek


Nincs minden esetben visszacsatolás a képviselői megkeresésekről a vezetőség felé.



A szervezet átalakulóban, a megkeresések, kérések nem mindig jutnak el az illetékesekhez.



A struktúra kialakulóban van, a megkeresések, kérések nem mindig jutnak el az illetékes ügyintézőhöz.

A válaszok átlagértéke alapján elmondható, hogy az alkritériumhoz kapcsolódó területet a szervezet a tervek szerint működteti. (Az átlagérték a PDCA ciklus megvalósulás (do) szintjét érték el.) Kiemelkedő eredményként tüntették fel, hogy a Hivatal jegyzői és osztályvezetői szinten is 11

képviselve van a képviselő-testület és annak bizottságai ülésein. Ugyanakkor a Hivatal vezető munkatársai és a képviselők közötti kommunikációt, annak struktúráját fejlesztendőnek tartják. (A polgármesterváltás óta nem alakult ki a közvetlen, a Hivatal felé irányuló képviselői megkeresések intézésének a struktúrája. A testületi ülésen képviselői kérés volt, hogy történjen tájékoztatás arra vonatkozóan, milyen hierarchia szerint tudják eljuttatni kérdéseiket, kéréseiket a hivatal vezetői részére.) A vezetés kritériumát összességében 35,08-ra értékelték a vezetők. Ez azt jelenti, hogy az alkritériumhoz kapcsolódó területeket a szervezet a CAF értékelési rendszere értelmezésében a tervek szerint működteti. Legalacsonyabb értéket a szervezet irányítása, teljesítménye menedzselése alkritérium kapta. Ennek az a magyarázata, hogy most történt vezető váltás, így még több rendszer kialakulóban van, jelenleg nincs rendszeres kommunikáció a felső- és a középvezetés között, illetve a szervezet tagjainak még nincs tapasztalata az új vezetés vezetői gyakorlatáról. Legmagasabb eredmény a vezetői ösztönzés alkritériumában született, megemlítendő azonban, hogy motiváló tényezőként a vezetői példamutatást írták a túlórázásban. A vezetés kritériumával kapcsolatban a 4 kérdésre tehát a következő válaszértékek születtek. 6. ábra Vezetés kritériumra adott válaszok összesített átlagértékei

12

2. STRATÉGIAALKOTÁS ÉS TERVEZÉS A következő kritérium az adottságok közül a stratégiaalkotás és tervezés. A 2.1 kérdés a stratégiaalkotáshoz kapcsolódó információgyűjtésre kérdez rá. A kérdésre adott válaszértékek átlaga 76,67-ot érte el. 7. ábra 2.1 kérdésre adott válaszértékek


Viszonylag szűk az a terület, ahol valódi beavatkozásokra is sor kerül.



Az előző évek tapasztalatait összegyűjtve történnek évről évre az adatok, vélemények megkérése, év közben amennyiben szükséges megtörténnek a jelzések alapján a korrekciók.



Az előző évek adatai kerülnek felhasználásra a közbeszerzések kiírásakor.

Az értékek alapján a szervezet a beavatkozás (act) szintjén működik, azaz az alkritériumhoz kapcsolódó területen az ellenőrzések és felülvizsgálatok alapján szükség szerint javítják/fejlesztik a szervezet adatgyűjtését, információ szerzését, ugyanakkor egy válaszadó szerint valódi beavatkozás nem történik (a szinten belül az alacsony sávba tartozik az átlagérték 71-90). Kiemelkedő eredményként számos jó gyakorlatot említettek: 

Tűzifaigény gyűjtő doboztok sikeres alkalmazása; közmeghallgatások hatósági ügyekben.



Pénzügyi vonalon intézményektől, dolgozóktól, képviselőktől adatok, igények bekérése. Felújítási, beruházási, karbantartási igények személyes felülvizsgálata. (költségvetés készítéséhez)

13



Intézményektől havi energetikai adatgyűjtés folyik, melyek felhasználása főleg a közbeszerzések kiírásánál vannak felhasználva.

Fejlesztendő területként a hosszabb távú tervezéshez történő adatgyűjtést, gondolkodást írták, ill. hogy az ügyfélelégedettségi kérdőívek gyakorlatilag csak az ÁROP projekt keretében kerültek kiadásra. A 2.2-es kérdés az adatgyűjtésből származó információk felhasználásának módjára kérdez rá. Ennél a kérdésnél nagy a válaszértékek közötti szórás. Az átlagérték 63,33 lett. Válaszadónkénti értékeket az alábbi diagram szemlélteti. 8. ábra 2.2 kérdésre adott válaszértékek


Az adatgyűjtés fázisában jár a folyamat.



Az szolgáltatott adatok alapján megtörténik a tervezés, annak végrehajtásának figyelemmel kísérésével a módosítások átvezetése megvalósul.



A szolgáltatott adatok alapján megtörténik a következő periódusokra a tervezés.

Az egyes indoklások konzisztensek az adott értékekkel, így a tervezés és a beavatkozás szintjét jelölték meg, az alacsony elemszám miatt azonban összességében az ellenőrzés szintje jelenik meg.

14

Kiemelkedő eredményekként a bekért információk alapján megtörténő éves költségvetés (mely alapot biztosít az elképzelések végrehajtásához), energetikai közbeszerzés szerepelt. Szükség esetén év közben mód van a módosítások átvezetésére is. Fejlesztendő területek között a hosszú távú tervezést említették (ami pl. az energiahordozók folyamatos változása miatt nem valósul meg), ill. azt, hogy úgy fejlesszék a szervezeti kultúrájukat, hogy a korábbi hasonló projektekkel ellentétben a jelenlegi ÁROP projekt eredményei hasznosuljanak is. A 2.3-as kérdés egy szinttel előrébb lépve a stratégia bevezetésével, megismertetésével és rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos. Az átlagérték az előzőekhez hasonlóan magas, 76,67. 9. ábra 2.3 kérdésre adott válaszértékek


A visszajelzések során néhány esetben sor került a stratégia felülvizsgálatára.



Szükség esetén felülvizsgálatra, korrekcióra kerülnek a tervek, a stratégia.



Szükség esetén korrekcióra kerülnek a tervek, esetleg új stratégia kerül kidolgozásra.

Kiemelkedő eredményként az intézményen belüli stratégiához kapcsolódó kommunikációt említették: 

A tervek és a stratégia kommunikációja osztályértekezletek keretében rendszeresen eljut a munkatársakhoz.

15



Párbeszéd megvalósul az érintett osztályvezetőkkel, csoportvezetőkkel, ezáltal a tervek eljutnak valamennyi dolgozó felé. A belső ellenőrzés rendszere hatékonyan működik.



A tervek osztályértekezletek keretén belül megbeszélésre kerülnek a dolgozókkal. Fejlesztendő területként azt említették, hogy ez a kommunikáció ne csak középvezetői

szinten történjen meg. Várják, hogy az új polgármester tartson vezetői értekezletet A 2.4-es kérdés az innovációs változtatásokra helyezte a hangsúlyt. Ebből a szempontból is hasonlóan látják magukat a megkérdezettek, az átlagérték 12,67 lett. 10. ábra 2.4 kérdésre adott válaszértékek


Tervezési stádiumban jár az innováció.



Nem ismertek még az ÁROP projekt által javasolt megoldások, változtatások.

Kiemelkedő eredmények közt egybehangzóan a jelen ÁROP projektet említették meg. Fejlesztendő területek közt a köztisztviselői hozzáállást írták, ami innováció ellenes, a munkatársak nagy részének nehezen elfogadtatható a változás.

16

A stratégiaalkotás és tervezés kritériummal kapcsolatban a kérdésekre adott válaszok összesített átlaga 57,3. Kérdésenkénti összesített átlagokat az alábbi diagramban részleteztük. 11. ábra Stratégiaalkotás, és tervezés alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

A stratégiaalkotásról, tervezésről elég hasonlóan gondolkodnak a megkérdezett osztályvezetők, mind értékekben mind a szöveges indoklásokban. Általánosságban elmondható, hogy a stratégia alkotás tervezetten, alulról építkezve történik, a kommunikációja az adott szinten megtörténik, de igény mutatkozik vezetői értekezletre. Az innovációról és a vele járó változásokról születtek a legalacsonyabb értékek.

3. MUNKATÁRSAK A 3. kritérium a munkatársak kérdéskörét vizsgálja. A 3.1 kérdés az emberi erőforrás tervezéssel kapcsolatos. A kérdésre adott válaszok átlagértéke 52,3, ugyanakkor jelentős eltérés van a válaszadók között. Önértékelésük alapján az emberi erőforrás tervezés kapcsán két válaszadó szerint a beavatkozás (ellenőrzés, felülvizsgálat) valósul meg (71,75 értékek), ám egyikőjük szerint a hatáskör átcsoportosításokat érintő kormányzati elképzelések nem ismertek, ezért csak óvatosan tudnak foglalkozni a tervezéssel (11-es érték).

17



A hatáskör átcsoportosításra vonatkozó kormányzati elképzelések a mai napig nem ismertek, így a tervezés gyakorlatilag csak vakon tapogatózva történik.



A feladatok végrehajtásának figyelemmel kísérésével amennyiben szükséges az erőforrások módosítása korlátozottan megtörténik.



A feladatok mennyisége alapján az erőforrások módosítása, átcsoportosítása megtörténik.

Kiemelkedő eredményeik: 

Munkaköri leírások aktualizálása folyamatos, igazodik az újonnan felmerülő feladatokhoz.



Meggyőző tájékoztatás, szakmai egyeztetés történik a kollégákkal. Szükség szerint aktualizálni, módosítani szükséges a munkaköri leírásokat összhangban az új feladatokhoz, vagy jogszabályváltozásokhoz kapcsolódóan.



Tájékoztatás, szakmai egyeztetés történik a dolgozókkal, szükség szerint módosítjuk a munkaköri leírásokat összhangban az új feladatokkal.

Fejlesztendő területek között olyan közigazgatásban is általános problémákat fogalmaztak meg, mint a létszámbővítés, és az anyagi és erkölcsi elismerés (visszajelzés!) hiánya: 

A Hivatal összlétszáma 10 fővel alacsonyabb a hasonló lakosságszámú önkormányzatok átlagos hivatali létszámánál.

18



Létszám bővítés lenne indokolt az ellátandó feladatok mennyisége alapján. Hiányzik az anyagi és erkölcsi elismerés a dolgozók részére.

A 3.2-es kérdés a munkatársak kompetenciáinak felmérésére, fejlesztésére vonatkozott. A kérdésre 54-es átlagérték született, ugyanakkor itt is jelentős eltérés van a válaszadók között: tervezés (20) – beavatkozás (71) értékek jelölése miatt. A következő diagramban foglaltuk össze az alkritérium eredményeit. 13. ábra 3.2 kérdésre adott válaszértékek


A köztisztviselői passzivitás miatt a kompetenciafejlesztés tervezése meglehetősen egyoldalú.



Szükség szerint keressük a lehetőségeket.



Szükség szerint keressük az ingyenes képzési lehetőségeket.

A kiemelkedő eredmény a Hivatal életében, hogy lehetőséget biztosít a hivatal a dolgozók munkájához szükséges továbbképzéseken való részvételre, illetve, hogy a Hivatal a tudomására jutó képzésekről automatikusan értesíti a köztisztviselőket és gondoskodik a beiskolázásukról. Fejlesztendő terület, ami kapcsolódik az indoklásban szereplő tételekhez is, az az igény a képzésekhez, konferenciákhoz kapcsolódó anyagi lehetőségek javítása, ill. megemlítették a munkatársak motivációját is: mind a teljesítménykövetelmények mind az ezekhez kapcsolódó képzési igények meghatározásához passzívan állnak hozzá a munkatársak.

19

A 3.3-as kérdés a munkatársak bevonásának mértékére kérdez rá. Ebben a kérdésben nem értékelték „magasra” a Hivatalt a vezetők, az átlagérték összesen 43,3. Ez önmagában a megvalósítás szintjét jelenti. Ezt szemlélteti a következő diagram is.



A párbeszéd csak korlátozott mértékben valósul meg



Az elmúlt időszak gyakorlata érvényesül



Jelenleg az előző ciklus vezetési gyakorlata érvényesül

Kiemelkedő eredmény, hogy a párbeszéd, jó ötletek, kritikák, elképzelések meghallgatása középvezetői szinten jól működik, jól működött az előző ciklusban is (dacára annak, hogy a Hivatalban egy erősen centralizált vezetési modell valósult meg). Fejlesztendő területek közt a korábbi felső vezetés zárkózottságát említették, ez idáig nem volt fogékony minden információra, vagy éppen egyoldalú volt a felső vezetés és a hivatalnokok közötti párbeszéd. A jelenlegi felső vezetés elképzelése még nem ismert e téren. Itt említették meg a jóllét kapcsán, hogy hiányzik a dolgozók anyagi elismerése. Kiegészítjük, hogy a munkához kapcsolódó (erkölcsi) elismerésük, visszajelzés is.

20

A munkatársakkal kapcsolatos kritérium átlagértéke 49,8. Ez az érték a megvalósítás, működtetés szintjét képviseli. Kérdésenkénti összesített átlagértékeket az alábbi diagramban foglaltuk össze. 15. ábra Munkatársak alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

Igen hasonlóak az értékek, de ismét kiemeljük, hogy az első két kérdésben nagy eltérés volt a válaszadók között értékelései között.

4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK Az adottságok közül a következő kritérium a partnerkapcsolatok és erőforrások. Az egyes kérdésekben hasonló válaszértékeket adtak az osztályvezetők. A 4.1 kérdés a Hivatal fontosabb partnereivel kialakított kapcsolatokra és kapcsolatok ápolására kérdezett rá. Az átlagérték 43,3 lett, ami azt jelenti, hogy kapcsolatot alakítanak ki fontosabb partnereikkel, de még nem jutottak el oda, hogy a visszajelzések alapján szükség szerint javítsák / fejlesszék a szervezet működését. 16. ábra 4.1 kérdésre adott válaszértékek

21


A kapcsolatok szélesítése csak kis mértékben indult meg az idő rövidsége miatt.



Szükség szerint a kapcsolat megtörténik



Szükség szerint a kapcsolat megtörténik a közmű szolgáltatókkal, vállalkozásokkal.

Az indoklások az eredményekkel összhangban vannak. Kiemelkedő eredmények között tartják számon, hogy a hatósági ügyintézés vonatkozásában a helyi szervezetekkel (intézményekkel, szállítókkal, társintézményekkel, közmű szolgáltatókkal, hatóságokkal, járás hivatal, rendőrség, katasztrófavédelem) igyekeznek jó kapcsolatot ápolni, egymás munkáját segíteni. Fejlesztendő területként az új városvezetés kiemelt célként tűzte ki a helyi vállalkozásokkal, civil szervezetekkel kialakított kapcsolatok szélesítését. A 4.2 kérdés az állampolgárokkal, ügyfelekkel kialakított partnerkapcsolat minőségére kérdez rá. A kérdés összesített átlaga 51,66. 17. ábra 4.2 kérdésre adott válaszértékek


Az ÁROP kérdőívek feldolgozása első fázisban megtörtént, a második fázis kérdőívei most érkeznek be.



A felmérés megtörtént, eredménye még nem ismert, a meghallgatások folynak.



A felmérés megtörtént, eredménye még nem ismert, lakossági fórum szervezés alatt.

22

Kiemelkedő eredményként említették meg a jelen ÁROP projekt közvélemény kutatásait, ügyfél-elégedettségi felmérést, valamint az éves közmeghallgatásokat, lakossági fórumokat, a panaszok meghallgatását és kezelését. Fejlesztendő területként pedig azt, hogy a visszajelzések nyomán javítani szükséges az adott területen, folyamaton, struktúrán. A 4.3-as kérdés a pénzügyekkel kapcsolatos. A válaszok átlagértéke a teljes kérdőívet is nézve a legmagasabb átlagérték, 85, ami azt jelenti, hogy felülvizsgálatok alapján szükség szerint fejlesztik, javítják a folyamatot. A válaszadók válaszait az alábbi diagram szemlélteti. 18. ábra 4.3 kérdésre adott válaszértékek


A politikai döntéshozók megnyerésével a pénzügyi folyamatok tökéletesedhetnek.



A teljesítések folyamatos figyelemmel kísérésével, az új elképzelések, tervek figyelembevételével történik a költségvetés módosítása.



Az új elképzelések, tervek figyelembevételével történik a költségvetés módosítása energetikai terv kialakítása.

Kiemelkedő eredmények közt szerepelt a stabil költségvetés, ahol dacára annak, hogy a költségvetési koncepció kialakítása immár nem törvényi kötelezettség, a Pénzügyi Osztály továbbra is naprakész ezen a téren. Az intézmények, vezetők, képviselők bevonásával készíti el az a költségvetést. Fejlesztendő terület a hosszabb távú gondolkodás, tervezés. Mindennek magyarázata, hogy az önkormányzati képviselők a korábbi években többször a Hivataltól vontak el forrásokat más célok fejlesztésére, ami a feléjük irányuló kommunikáció kevésbé hatékony voltát jelzi.

23

A 4.4-es kérdés a szervezeten belüli tudásmegosztás tudatosságára kérdezett rá. A válaszok átlagértéke igen magas, 78,3. Azaz a beavatkozás szintjén áll a Hivatal. Válaszadónkénti értékeket az alábbi diagramban ábrázoltuk. 19. ábra 4.4 kérdésre adott válaszértékek


A folyamat minimális informatikai képzés ráfordítással tökéletesíthető lenne.



Folyamatos visszajelzésekkel igyekszünk tökéletesíteni az információáramlást.



Az információáramlást folyamatos visszajelzésekkel igyekszünk tökéletesíteni.

Kiemelkedő informatikai eredményeket írtak: 

A hivatali szerver P:// és H:// meghajtóján az elmúlt évek információi a megfelelő célcsoportok (egyes személyek, szervezeti egységek, teljes hivatal) számára elérhetőek.



Hivatal belső rendszerén körlevél küldése, közös mappák hozzáférésének biztosítása Fejlesztendő területek közt a már meglévő informatikai rendszerek jobb kihasználása (A

Microsoft Outlook számos olyan lehetőséget rejt (pl. naptár funkció), amivel az információáramlás megkönnyíthető lenne.) valamint az információáramlás megfelelő biztosítása (Nem minden esetben jut el a lényeges információ az érintetthez.) szerepel. A válaszokból is láthatjuk, hogy a Hivatalon belül tudásmegosztás működik egy szinten, de a visszajelzések, megtapasztalások alapján történő fejlesztésre, felülvizsgálatra nem kerül.

24

A 4.5-ös kérdés a technológia menedzselésével kapcsolatos. A válaszok átlagértéke 46,7. Az átlagérték és az egyes értékek is a megvalósítás szintjébe esnek. A vezetők egyénileg a következőképpen értékeltek. 20. ábra 4.5 kérdésre adott válaszértékek


Ahol muszáj, ott működik, ahol szervezeti elhatározást igényel, ott gyerekcipőben jár.



A tervnek megfelelően történnek a feltöltések.

Kiemelkedő eredmények közt szerepelt, hogy az építésügy, anyakönyv, hirdetmények közzététele területén dolgozók elsajátították a sokszor nehezen kezelhető rendszerek alkalmazását, illetve, hogy a pályázatokhoz kapcsolódó anyagok elérhetőek a város honlapján. Fejlesztendő terület a város honlapja, annak felépítés és üzemeltetése (kezelőfelülete messze esik a 2014-ben elvártaktól). A 4.6, és egyben a partnerkapcsolatok és erőforrások kritérium utolsó alkritériuma az eszközök, vagyontárgyak kezeléséről kérdez. A válaszok átlagértéke 31,6. Nagy eltérés van a válaszadók között, ez is látható a következő ábrából:

25



Az egész hivatali működés (parkolás, lift, irodák, informatika) sürgős átgondolásra szorul.



A fizikai és anyagi lehetőségek függvényében folyik a munka a hivatalban.

Kiemelkedő eredménynek fogalmazták meg, hogy átgondolták az ügyfélforgalmat ellátó kollégák térbeli elhelyezését (a pénzügyi osztály zegzugos, zsúfolt irodahelyiségeiben a külső, könnyen megközelíthető irodákba ültettük azokat a kollégákat, akik ügyfélforgalmat bonyolítanak. Lift biztosítja hivatalunkban a mozgássérült ügyfelek ügyintézésének segítését.), ugyanakkor fejlesztendő terület, hogy a zsúfolt irodában is folyik az ügyfélfogadás. További fejlesztési javaslatokat is megfogalmaztak: 

Előnytelen irodamegosztás a járási hivatallal; ad hoc jellegű iroda kiutalások a Hivatalon belül. Régi, a mai kor igényeinek meg nem felelő számítógépek, perifériák.



Zsúfoltak a szobák, a technikai feltételek elavultak, nyáron melegek az irodák, nem klimatizáltak, nem ügyfélbarátak a helységek.

26

A partnerkapcsolatok és erőforrásokkal kapcsolatos kérdésekben a Hivatal összességében 56,1-re értékelte magát. Kérdésenkénti összesített átlagokat az alábbi diagramban összesítettük. 22. ábra Partnerkapcsolatok és erőforrások alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

A 4. kritériumon és a teljes kérdőíven belül is a legmagasabbra átlagosan a pénzügyek kezelését értékelték. Ezt követi a szervezeten belüli információ és tudás hasznosulása (4.4 kérdés), mindkét kérdésnél nagyon hasonló értékeket adtak a válaszadók. A Partnerkapcsolatok kritériumon belül elmondható, hogy 6-ból 5 válasz esetén megközelítőleg hasonló értékeket adtak. A legalacsonyabb értékeket az első, a kapcsolat kialakítása és ápolása kérdés kapta, ami összhangban áll azzal, hogy érdemes jól kialakítani, megalapozni a partnerkapcsolatokat, így lesz egy jó alap, amire a későbbiekben lehet támaszkodni.

5. FOLYAMATOK Az adottságok oldalon a következő kritérium a folyamatok. Az 5.1.-kérdés a folyamatok kialakítása, működtetésére és fejlesztésére vonatkozott. A válaszok átlagértéke 50,67-ot ért el. Válaszadónként a következő értékek születtek.

27



Nincs folyamatalapú gondolkozás, az emberi erőforrások racionalizálása (pl. mi oldható meg közfoglalkoztatottal és mi igényel köztisztviselőt) csak eseti jelleggel valósul meg.



A folyamatos visszajelzések alapján próbáljuk javítani folyamatainkat.



A visszajelzések alapján próbáljuk javítani ügymeneteinket.

A folyamatok két válaszadó szerint a beavatkozás kezdőszintjén állnak, ugyanakkor egy vezető szerint hiányzik a folyamat alapú gondolkodás a Hivatal életéből. Egy korábbi projektből rendelkezésre állnak folyamatábrák, amire lehet építeni, ugyanakkor a működést jellemzően a szabályzatok határozzák meg. Ehhez kapcsolódó kiemelkedő eredmény, hogy a „napi kapcsolatok, visszajelzések alapján alakítják munkafolyamataikat. Szabályzatok határozzák meg a felelősségeket, hatásköröket.”. Fejlesztendő terület, a folyamatalapú gondolkodás (A folyamatábrák nem hasznosultak.), ehhez kapcsolódóan pedig fejleszteni szükséges a megfelelő és időben történő reagálást. Ennek egyik korlátja a létszámhiány, a meglévő dolgozók túlterheltsége.

28

Az 5.2-es kérdés a folyamatokon belül az állampolgár- / ügyfélközpontú megoldásokra fókuszált. A válaszok átlagértéke 49,67, tehát a működtetés szintjére értékelték magukat. Az átlagérték az alábbi egyéni válaszokból következett. Szinte teljes konszenzus van a válaszértékek között: 24. ábra 5.2 kérdésre adott válaszértékek


A szolgáltatások minősége ellenőrzésre szorul és bőven fejleszthető.



Megpróbáljuk megvalósítani.



Megvalósítás alatt van, jelenleg informatikus hiányban szenvedünk.

A válaszokból az derült ki, hogy az ügyfélközpontú megoldások, és fejlesztések terén a Hivatalnak vannak hiányosságai. A törekvés azonban megvan, ez bizonyítja, hogy a Hivatalban az ügyintézők saját maguk készítenek formanyomtatványokat, melyek elérhetők a Hivatal épületében, illetve az informatikusok feltöltik az internetre. További erősségük, hogy az internetes honlap felületen tájékoztatást nyújtnak és ott elérhetőek a hivatali nyomtatványok. Fejlesztési javaslatként említették, hogy az ügyintézőknek közvetlen feltöltési lehetőséget kellene biztosítani a saját maguk által kezelt területek internetes felületéhez. A nyomtatványokat nem pusztán MS Word dokumentumokban kellene közzétenni, valamint, hogy az intézményeknek is hozzáférést kellene biztosítani az integrált rendszerhez.

29

Az 5.3-as kérdés a szervezet folyamatainak összehangoltságának fokára kérdezett rá. A válaszok átlagértéke igen magas értéket, 78,3-et ért el. Az egyéni válaszok az alábbi megoszlást mutatják. 25. ábra 5.3 kérdésre adott válaszértékek


Kevés kivétellel jól működnek a szervezetek közötti visszacsatolások.



Az együttműködések fejlesztése a visszacsatolások alapján folyamatosan megtörténnek.



Az együttműködések fejlesztése folyamatos kidolgozás alatt vannak Kiemelkedő eredmények:



A társhatóságokkal az együttműködésnek kialakult gyakorlata van, amely az esetek nagy részében jól működik.



Az együttműködés megvalósul a hivatalon belüli osztályok, csoportok között. A munkafolyamatok megosztásával jó a kapcsolat a hivatal és intézményei között. A szükséges egyeztetések megtörténnek társhatóságokkal, pl. az éves költségvetés terve az érdekképviselettel. Fejlesztendő területek közé sorolták azt a polgármesteri célkitűzést, miszerint cél a

hatékonyabb együttműködés kidolgozása a helyi vállalkozásokkal, civilszervezetekkel. Ennél a kérdésnél említették meg, hogy a továbbképzések tekintetében a kormányhivatali belső képzések egyelőre nem érhetők el az önkormányzatok köztisztviselői számára.

30

Folyamatok terén a vezetők a Hivatalt átlagosan 59,56-ra értékelték. Ez csak minimálisan került az ellenőrzés szintjére, de több alkérdésben adtak e szinthez kapcsolódó értéket és magyarázatot is. Kérdésenkénti átlagértékeket a következő diagramban összesítettük. 26. ábra Folyamatok alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

Legkevésbé az állampolgár /ügyfélközpontú törekvéseket értékelték magasra. Míg a szervezeten belül, illetve az együttműködő szervezetek folyamataival való összehangoltságot értékelték legjobbra. Ez mind a Hivatalon belüli összehangoltság, mind pedig az együttműködő szervezetek szemszögéből igaz. Az első öt kritérium a szervezet adottságait mutatja be. Az öt kritériummal kapcsolatban a Hivatal az alábbi eredményeket érte el az önértékelés alapján. A pókháló diagram kiválóan alkalmas az adottságok pontértékeinek ábrázolására, ugyanis nemcsak az 5 kritérium egymáshoz viszonyított átlagértékeit szemléltetni, hanem a jövőbeni lehetőséget a háló forma kiterjesztésére, a szervezet adottságainak minél teljesebb körű fejlesztésére.

31

27. ábra Adottságok kritériumok összesített átlagértékei

Az adottságok oldalon legmagasabb szintre a stratégiaalkotással és tervezéssel kapcsolatos kritériumot értékelték, míg legalacsonyabb, tervezési értékek a vezetés alkritériumára érkeztek, ami teljes mértékben leírja a jelenlegi helyzetet, miszerint polgármester váltás, így még kialakulóban, tervezés alatt van számos, a Hivatal életét érintő kérdés, gyakorlat.

Eredmények 6-9 kritérium A továbbiakban a 6-9 kritérium, azaz az eredmények oldalon született eredményeket elemezzük.

6. ÁLLAMPOLGÁR- /ÜGYFÉLKÖZPONTÚ EREDMÉNYEK A 6. kritérium az állampolgár- /ügyfélközpontú eredményekre fókuszál. A 6.1 kérdés ezen az állampolgárok, ügyfelek személyes véleménye, értékelése alapján a Hivatal által elért eredményre kérdez rá. A kérdésre adott válaszok megoszlanak, 5 és 31-es értéket adtak (átlaguk 25,3), ami azt mutatja, hogy egyrészről nem végeznek ilyen tevékenységet vagy az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az összes eredményhez kapcsolódó kritérium válaszaira igaz, hogy egy válaszadó markánsan eltérő véleményt fogalmazott meg.

32



A 2 kérdőívből csak egy került kiértékelésre, nincs összehasonlítási alap.



A közmeghallgatáson megfogalmazódnak vélemények és kritikák, az ügyfél elégedettségi felmérés eredménye számomra nem ismert.



A közmeghallgatáson, lakossági fórumon megfogalmazódnak vélemények és kritikák.

Kiemelkedő eredmények közt szerepeltették az állampolgárok, ügyfelek számára végzett méréseket: az ÁROP projekt keretében 2 kérdőív került közzétételre (ebből az első kiértékelésre is került), ÁROP pályázat keretében elégedettségi felmérés készült, lakossági fórumokat tartottak, közmeghallgatás évente van. Fejlesztendő területekként az előzőekben említett kérdőívezés rendszeressé tételét említették, ill. azt, hogy bővíteni lehetne pl. a hivatal honlapján az elégedettségi felmérést. Ez a terület átvezet a 6.2-es kérdésre, ami arra vonatkozik, hogy a szervezet mérései alapján mik a tapasztalatok az állampolgárok/ügyfelek elvárásai tekintetében. Átlagosan erre a kérdésre 28,33-os érték született. Az előző kérdéshez hasonló az eredmény és annak megoszlása is, azaz vagy nincs mérhető eredmény/információ vagy az eredmények stagnálnak, és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az egyéni válaszok az alábbiak voltak.

33


Az értékekhez kapcsolódó indoklások teljesen összhangban vannak az adott értékekkel 

A legfrissebb jegyzői beszámoló elkészítése éppen folyamatban van.



A megszokott jelentések elkészülnek.



A jegyzői beszámoló valamint a havi KT ülésre a lejárt határidejű döntésekről jelentés folyamatban van.

Kiemelkedő eredmények között a belső teljesítményhez kapcsolódó eredményeket említették meg: az évi rendszerességű jegyzői beszámolókat, melyhez minden osztálynak be kell mutatnia az éves munkáját, ill. a lejárt határidejű döntésekről beszámolókat a képviselő-testület felé. Fejlesztendő területek szorosan kapcsolódnak a már elért eredményekhez: a jegyzői beszámolóknak nem csak képviselő-testületi, de hivatali szinten is ki kellene értékelni, továbbá, hogy osztályokon, csoportokon belüli értékeléseket is lehetne végezni. Az állampolgár- / ügyfélközpontú eredmények terén tehát az alábbi átlagértékek születtek kérdésenként.

34

30. ábra Állampolgár- / ügyfélközpontú eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

7. MUNKATÁRSAKKAL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEK A 7-es kritérium a munkatársakkal kapcsolatos eredmények. A 7.1-es kérdés a munkatársak véleménye alapján elért eredmények sikerességére kérdez rá. A válaszok átlagértéke 24,67, ugyanakkor ennél a kérdéscsoportnál is eltérés van a 3 válaszadó között: vagy nincs mérhető eredmény/információ vagy az eredmények stagnálnak, és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. A következő egyéni válaszok születtek a kérdéssel kapcsolatban. 31. ábra 7.1 kérdésre adott válaszértékek


Az átmeneti időszak miatt nincsenek mérhető eredmények. 35



Az anyagi lehetőségek korlátja.



Az anyagi lehetőségek korlátja. Átmeneti időszak miatt stagnálás.

Bár az értékek és indoklások inkább alacsony értékeket mutatnak, azonban a válaszokból az derült ki, hogy igen bizakodóak a munkatársak a polgármesterváltás kapcsán: 

A polgármesterváltás a köztisztviselők jelentős körében elégedettséget váltott ki.



Középvezetés szintjén konzultáció történik a dolgozókkal a változó feladatok szervezése során. Elmondhatják őszintén kritikus véleményüket, ötleteiket.



Osztályértekezlet során őszinte problémák megbeszélése, technikai eszközök igénylése. Az adott kérdéshez hozzátartozik, hogy „Jelenleg a jegyző a szabadságát tölti, utána a

jogviszonya megszűnik; az új jegyző kinevezésére januárban kerül sor.” Fejlesztendő területként említették a munkatársak felé való visszajelzést, elismerést (A dolgozók anyagi motivációja hiányzik, a felső vezetés részéről az erkölcsi elismerés nem történik meg.), ugyanakkor hozzátették, hogy „A technikai igények kielégítése az anyagi korlátoknak megfelelően történik, mely nem feltétlen jár elégedettséggel.” A 7.2 ugyanebben a témakörben a szervezet által végzett mérésekre kérdez rá. Ebből a szempontból még alacsonyabb átlagérték született 20,67, ugyanazzal a kiegészítéssel, amivel már korábban is éltünk: egy válaszadó 0-s, kettő 31-es értéket adott. Válaszadónként az alábbi megoszlást mutatnak az értékek. 32. ábra 7.2 kérdésre adott válaszértékek

Az értékekhez kapcsolódó indoklások: 36



A kormányzati elképzelések bizonytalansága miatt még a Hivatal január 1-jétől irányadó létszáma sem ismert.



Anyagi lehetőségek függvényében történik a szükségletek kielégítése.



A hivatal anyagi lehetőségeinek függvényében történik a szükségletek kielégítése. Az átmeneti időszak bizonytalanságot szül. Az indoklások reflektálnak a jelenlegi helyzetre. Ehhez is kapcsolódik, hogy csak egy

„kiemelkedő” eredményt fogalmaztak meg: A munkatársak munkájukhoz szükséges képzéseken korlátozottan, de részt tudnak venni. A határidős feladatok időben teljesülnek, melyek a pénzügyi osztály területén mindennaposak. Fejlesztendő területek között a munkatársak képességeinek fejlesztésével kapcsolatos lehetőségeket említették meg: belső képzések megindítását és az ezt megelőző szükségletek felmérését. A két kérdésre adott válaszok összesített átlagértékeit az alábbi oszlopdiagramban tudjuk összehasonlítani, értékelésük során vegyük figyelembe a válaszok közötti konzekvens eltéréseket. 33. ábra Munkatársakkal kapcsolatos eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

8. HIVATAL TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁSSAL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEI A 8. kritérium a Hivatal társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredményeire kérdez rá. A 8.1-es kérdés a hasonló logika mentén először a társadalom megítélése szempontjából kéri, hogy a Hivatal eredményeit értékeljék. A kérdésre adott válaszok átlaga 37,67, de hasonlóan 37

az előző két eredmény kritériumhoz itt is eltérés van a 3 válaszadó között. Az alábbi egyéni válaszok érkeztek: 34. ábra 8.1 kérdésre adott válaszértékek

Az értékekhez kapcsolódó indoklások teljes mértékben megegyeznek az adott értékekkel, rendre: 

A választási kampány a Hivatal megítélésére is negatív hatást gyakorolt.



A társadalmi felelősségvállalás javult az elmúlt fél évben.



A társadalmi felelősségvállalás javult az elmúlt fél évben.

A kiemelkedő eredmények közt említették, hogy az önkormányzat pénzügyi helyzetének konszolidálását követően támogatni tudja a sportszervezeteket, civil szervezeteket, hátrányos helyzetű embereket. Fejlesztendő területekként az alábbiakat írták: 

A hivatali munka átláthatóságának növelésével elérhető lenne, hogy a választópolgárokban ne lehessen negatív képet kialakítani a hivatali folyamatokról puszta kampányfogásként.



Az új polgármester célkitűzése a civil szervezetekkel való hatékonyabb együttműködés.



Az önkormányzat pénzügyi helyzetének konszolidálását követően a több éve elmaradt helyreállítások, javítások elkezdődnek, mely a lakosság elégedettségét növeli.



Az új polgármester célkitűzése a civil szervezetekkel való hatékonyabb együttműködés.

A 8.2 kérdés ugyanezt a témakört a szervezet által végzett mérések szemszögéből elemezte. A válaszok átlagértéke 38,3, de itt is eltérő értékek vannak, azaz egy válaszadó szerint nincsenek

38

mérések ezen a területen, ketten azt írták, hogy javuló tendenciát mutatnak az értékek Az egyéni válaszokat az alábbi diagram foglalja össze. 35. ábra 8.2 kérdésre adott válaszértékek

Az értékekhez szorosan kapcsolódó indoklások, rendre: 

Nincsenek mérések ezen a területen.



A számadatok a javuló tendenciát mutatnak.



A lakossági fórumok értékelése szerint a problémák megoldása javuló tendenciát mutatnak.

Kiemelkedő eredményként említett eredmény jelentős eredmény, ugyanakkor nem kapcsolódik a társadalmi felelősségvállalás kérdéséhez (A támogatások összege a 2014 évi költségvetésben meghaladja az elmúlt 3 év összegeit). Fejlesztendő területek között azonban már megjeleni a társadalmi gondolkodás: Közös önkormányzati feladatellátások kezdeményezése civil szervezetekkel, társszervekkel, lakossággal. A társadalmi felelősségvallással kapcsolatos eredményeket átlagosan 38-ra értékelték, de az előző indoklások alapján ennél a kritériumnál is az átlagérték torzít. Önértékelésük alapján az eredmények inkább javuló tendenciát mutatnak. A két kérdésre adott válaszok átlagértékeit az alábbi diagramban hasonlíthatjuk össze. 36. ábra Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

39

9. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK Az utolsó kritérium a 9-es a kulcsfontosságú eredmények terén elért teljesítményre kérdez rá. Hasonlóan a korábbi eredménykritériumokhoz, ennél a két kérdésnél is jelentősen eltér a 3 válaszadó véleménye 1:2 arányban. A 9.1-es kérdés a külső eredményekkel kapcsolatos. A válaszok átlagértéke 40,3, de a válaszértékek tételesen a következő diagramban látható. 37. ábra 9.1 kérdésre adott válaszértékek


Nincsenek mérhető eredmények.

40



A kitűzött célok többsége teljesül.



A kitűzött célok többsége teljesül.

Az indoklások végezetül is következetesek az adott pontértékkel. Kiemelkedő eredményként említették a féléves, éves beszámolókat, a határidők betartása mutatja a feladatellátás megvalósítását., ám fejlesztendő területként említették, hogy szervezetnek mindezidáig nem voltak ilyen típusú, ilyen formában kialakított céljai, illetve ezekhez kapcsolódóan a rendszeres mérések kialakítását. A 9.2-es kérdés a belső eredmények sikerességére kérdez rá. A válaszok átlagértéke 40,3, megoszlásuk 0-31-90, az egyik legnagyobb szórás ennél a kérdésnél született. A válaszok értékeit a következő diagram ábrázolja. 38. ábra 9.2 kérdésre adott válaszértékek


Nincsenek mérhető eredmények.



Az eredmények vizsgálata csak korlátozottan történik.



A energetikai beszerzések eredmények minden esetben értékelésre kerülnek

Alapvetően a vezetők úgy vélik, hogy a Hivatal „vizsgálja a költségvetés készítésekor az állami támogatás és a tervezett működési kiadások arányszámait. Cél a feladatellátás olyan

41

megszervezése, melyben az állami támogatás minél nagyobb arányt képvisel.”, illetve „a gáz és elektromos energia beszerzés díját évről évre sikerült csökkenteni.” Fejlesztendő területek: 

Nem jellemző a benchmarking, elvétve készülnek ilyen elemzések, azok is csak egy-egy köztisztviselő vagy szűkebb szervezeti egység által ismertek.



A hatékonyság és gazdaságosság fogalma a közfeladat ellátás területén idegen fogalom, nehezen értelmezhető. Szemléletváltással esetlegesen megtalálható az a mérés, mellyel ilyen eredményeket mérni lehetne.



Elektronikus árlejtés a közbeszerzések során.

A belső és külső eredményekkel kapcsolatban tehát az alábbi átlagértékek születtek. A kulcsfontosságú eredményeket átlagosan 40,3-re értékelték a vezetők. 39. ábra Kulcsfontosságú eredményekkel kapcsolatos eredmények alkritériumaira adott válaszok összesített átlagértékei

A belső és a külső eredmények értékelésében nem tapasztalható markáns eltérés. A 6-9 kritérium az eredményekhez kapcsolódott, négy kritériummal kapcsolatban a Hivatal az alábbi eredményeket érte el az önértékelés alapján.

42

40. ábra Eredmények kritériumok összesített átlagértékei

43

Tanácsadói megállapítások

A Hivatal tehát az alábbi összesített eredményeket érte el a CAF önértékelés során az Adottságok és az Eredmények oldalon. 100 90 80 70 57,33

60

56,11

59,56

49,89 50 40

38,00

35,08

30

25,33

24,67

6

7

40,33

20 10 0 1

2

3

4

5

8

9

44

Az ábrákból is látható, hogy az Adottságok oldalon a vezetés kritériumában értékelték magukat alacsonyan, ami egyértelműen összefügg a bevezetőben is említett körülménnyel, a polgármesterváltással. Összességében is a megvalósítás, terv szerinti működtetés és az ellenőrzés határán vannak az átlagértékek. Tehát az alkritériumokhoz kapcsolódó terület működését megtervezték és azok szerint működtetik. Természetesen a kitöltők válaszai ezektől az átlagértékektől eltérnek. Az Eredmények oldalon a munkatársakkal kapcsolatos eredményeket értékelték a vezetők legkevésbé magasra, ugyanakkor a kulcsfontosságú eredmények kritériumát értékelték a legmagasabbra. Összességében ki kell emelnünk, hogy az összes eredménymutatónál nagymértékben megoszlott a 3 vezető véleménye, egyikőjük következetesen alacsonyabb értékeket jelölt meg. Azt feltételezzük, hogy emögött az a gondolkodás húzódik meg, hogy tényszerűen, dokumentáltan (az eredmények értékelésével megegyezően) vagy nincsenek mérhető eredmények vagy nincs erre információja a válaszadónak.

FEJLESZTÉSI JAVASLATOK Vezetés Az adottságok oldalon a vezetés kritériuma kapta a legalacsonyabb értéket, azonban ahogyan azt már írtuk, ez a jelenlegi helyzet, a polgármester váltás szerves következménye. Javaslat: Ugyanakkor számos olyan javaslatot, észrevételt tettek az osztályvezetők, amiket érdemes lehet figyelembe venni a vezetői tervezés, munka során: 

a polgármesteri program térjen ki az intézményi struktúra, az ellátó szervezet formájára, várható változásaira,



legyen rendszeres kommunikáció a felső- és a középvezetés között



a helyi vállalkozásokkal, civil szervezetekkel kialakított kapcsolatok szélesítése Stratégiaalkotás és tervezés A stratégiaalkotáshoz kapcsolódó 4 kérdésből az első háromban (adatgyűjtés, információk

felhasználása, bevezetése) nagyrészt megegyező véleményen vannak a válaszadók és magas értékeket is adnak, azonban a 4., az innovációhoz kapcsolódó kérdésben alacsony (8,10,20) értékek szerepelnek. Mindezek ellenére a stratégiához kapcsolódó fejlesztési javaslatok is szerepelnek.

45

Javaslat Felsővezetői (polgármester, alpolgármester, jegyző és aljegyző) szinten történjen meg egy közös, rövid-, és hosszú távú stratégia tervező workshop, ahol a jelen ÁROP projekt Hivatalt érintő javaslatai feldolgozásra kerülnek és beépülnek a stratégiai tervezésre. Év közben legyen visszatekintés, értékelés az elmúlt időszakra, és az esetleges eltérésekre legyen tervezett reakció. Átvezet a következő kritériumra a munkatársak tájékoztatása, bevonása az őket érintő stratégiai kérdésekbe. A Polgármesteri Hivatalban a stratégiatervezéssel kapcsolatban a választások utáni időszak jó alkalom arra, hogy a Hivatal vezetői megtervezzék a következő öt éves működést. Érdemes időt szánni és tudatosan felépíteni a vízió/küldetés szintről a stratégiai terveken keresztül a rövidtávú intézkedésig a hivatal működését – de a teljes tervezési folyamatot javasolt végig vinni. Stratégiai tervezésnél a feladat az, hogy a törvényi keretek között tudatosan irányítsák a Hivatal vezetői a különböző vezetői területeket (emberek, szakmai folyamatok, döntési folyamat, ügyfélkezelés, pénzügyi-gazdasági terület). A tervszerű működést a munkatársakkal is meg kell ismertetni, feléjük is jó üzenet, így lehet biztosítani, hogy ők is „egy irányba húzzanak”. A hivatali működés tervezése mellett javasolt lehet az egész település fejlesztésével kapcsolatos tudatos tervezés a lakosság bevonásával, aminek ugyancsak kedvező hatása van mind a város, mind a Hivatalra nézve. Munkatársak A munkatársak kritériumában a „nyílt párbeszéd és a felhatalmazás alkalmazása, valamint jóllétük támogatása révén fokozza a munkatársak bevonása” kérdéskört a Do, megvalósítás szintjére értékelték. Az értékekhez kapcsolódó indoklásokból kiderül, hogy hiányosságot vélnek felfedezni az erőforrás elosztásban, és a munkatársak anyagi elismerése sem megoldott. Úgy vélték, hogy a felettesek folyamatosan munkavégzésre ösztönzik a dolgozókat, pl. túlórázással és a képzéseken való részvételt is támogatja a Hivatal, ugyanakkor jó lehetőségként merült fel a belső képzések elindítása is. Javaslat Közvetetten a vezetők a motiválásról írtak: létszámbővítés, anyagi és erkölcsi elismerés. Ha már az anyagi elismerés költségvetési korlátba ütközik, mindenképpen érdemes az „erkölcsi elismerésre”,

visszajelzésre

hangsúlyt

fektetni.

Ez

megjelenhet

a

már

meglévő

teljesítményértékelés során, amit érdemes úgy megtartani, hogy történjen valós visszajelzés a munkatársak részére, és legyen továbbvitele az eredményeknek.

46

A Partnerkapcsolatokon belül, az információ megosztás (4) kérdéskörében írták, de a munkatársakhoz kapcsolódik, hogy legyenek jobban kihasználva a már meglévő informatikai rendszerek (A Microsoft Outlook számos olyan lehetőséget rejt (pl. naptár funkció), amivel az információáramlás megkönnyíthető lenne Az eredményekkel kapcsolatban javasoljuk évenkénti dolgozói elégedettségmérést végezni, amiben felmérik a munkatársak általános véleményét, elégedettségét, megkérdezik őket a vezetés és a szervezeti irányítás rendszeréről, munkakörülményekről illetve az életpálya és szakértelem fejlesztésének megítéléséről. Illetve a munkatársak eredményével kapcsolatosan javasoljuk, hogy folytasson a hivatal rendszeresen ügyfél-elégedettségmérést, ami kitér többek között az ügyintézés minőségére, a munkatársak állampolgárokhoz / ügyfelekhez való hozzáállására. Továbbá javasoljuk nyilvántartani, illetve további teljesítményindikátorokat megalkotni, mint betegszabadságok száma, munkaerő-fluktuáció, az alkalmazottak panaszainak száma, az innovációra tett javaslatok száma, amelyek alakulása lehetővé teszi a munkatársi elégedettség elemzését és alakulásának előrejelzését.

47

MELLÉKLETEK

„KISKUNFÉLEGYHÁZA VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE” az ÁROP-1.A.5-2013-2013-0013 kódszámú projekt szakmai tevékenységeinek megvalósulása, az eredménytermékek létrehozása

CAF Önkormányzati útmutató Kiskunfélegyháza

2014. HUNGARO SUPPORT KFT. 6087 Dunavecse, Fő út 79. +36-78-437-449 [email protected]

48

A „CAF” BEMUTATÁSA Definíció A közös értékelési keretrendszer (angol rövidítése: CAF – Common Assessment Framework) egy teljes körű minőségirányítási eszköz (angol rövidítése: TQM – Total Quality Management), amelyet a közszféra képviselői dolgoztak ki a közszféra számára az Európai Minőségirányítási Alapítvány (angol rövidítése: EFQM – European Foundation for Quality Management) Kiválóság Modelljét alapul véve. A CAF azon alapelvre épül, hogy a szervezet teljesítményének* kiválósága* a működés öt területének megfelelő irányításától függ. Ez az öt terület a következő:  vezetés*,  stratégiaalkotás és tervezés,  munkatársak*,  partnerkapcsolatok* és erőforrások*,  folyamatok*. A kiválóságot a szervezet eredményei kapcsán is több szemszögből kell értékelni: a szervezet teljesítménye (kitűzött céljai) alapján, az állampolgárok/ügyfelek* szemszögéből, a munkatársak nézőpontjából,valamint a társadalmi hatások alapján. A CAF-önértékelés a szervezeti teljesítmény elemzésének holisztikus (teljességre törekvő) megközelítésén alapul, mivel a szervezetet egyazon időben különböző szemszögből és szempontok szerint kell megvizsgálni mind a működés, mind a szervezet eredményei tekintetében. A fő cél A CAF „közkincs”, bárki számára térítésmentesen hozzáférhető, könnyen elsajátítható eszköz, amely az európai közszféra szervezeteinek (a továbbiakban: közszolgálati szervezetek) nyújt segítséget olyan minőségirányítási technikák alkalmazásához, amelyek segítik e szervezeteket teljesítményük javításában. A CAF modellt úgy tervezték, hogy a közszféra minden területén, a közszolgáltatásban és a közszolgálati szervezeteknél egyaránt alkalmazható legyen európai, állami, regionális és helyi szinten is. A CAF a szervezeten belüli teljes fejlesztési folyamatot támogatja, és öt fő célkitűzést jelöl meg:  a kiválóság kultúrájának és a TQM alapelveinek bevezetése és elterjesztése a közszolgálati szervezeteknél;  a szervezetek fokozatos végigvezetése a teljes PDCA fejlesztési cikluson* (Plan/tervezés– Do/megvalósítás–Check/ellenőrzés–Act/beavatkozás);  a közszolgálati szervezetek önértékelésének elősegítése, hogy azonosítani tudják a hibákat, és meghatározzák a szükséges fejlesztési intézkedéseket;  a minőségirányításban használt különféle modellek közötti híd megteremtése a magánés a közszférában egyaránt;  a közszolgálati szervezetek közötti egymástól tanulás* (benchlearning) lehetővé tétele és támogatása. Azok a szervezetek kezdik el alkalmazni a CAF modellt, amelyek célja a kiváló teljesítmény felé törekvés, és amelyek meg kívánják honosítani a kiválóság kultúráját. A CAF eredményes alkalmazása idővel ennek a fajta kultúrának és gondolkodásmódnak a továbbfejlődéséhez vezethet a szervezeten belül.

49

41. ábra: A CAF modell felépítése

A CAF modell kilenc elemből álló felépítése azokat a főbb szempontokat tartalmazza, amelyeket bármilyen szervezeti elemzés során figyelembe kell venni.  Az 1–5. kritérium – az úgynevezett adottságok – a szervezet irányítási (menedzsment) gyakorlatait veszi számba. E kritériumok határozzák meg, hogy mit csinál a szervezet, és milyen módszerekkel oldja meg feladatait a kívánt eredmény elérése érdekében. A 6–9. kritérium az állampolgárok/ügyfelek, a munkatársak, a társadalmi felelősségvállalás és a szervezet kulcsfontosságú teljesítményének területén elért eredményeket mutatja be egyrészt személyes vélemények, személyes értékelések, másrészt a teljesítményre vonatkozó objektív mérések alapján. Minden kritérium több alkritériumból áll.  A 28 alkritérium azokat a fő szempontokat határozza meg, amelyeket a szervezet értékelésénél figyelembe kell venni. Ezeket az alkritériumok tartalmát részletesebben magyarázó példák illusztrálják, amelyek arra is javaslatot tesznek, hogy milyen lehetséges területek alapján tudja az önértékelést végző megállapítani azt, hogy a szervezet mennyire felel meg az alkritériumok által támasztott követelményeknek. A modell belső kapcsolatrendszere A TQM és CAF holisztikus megközelítése nem csupán azt jelenti, hogy a szervezet működésének minden területével átfogóan foglalkoznak, hanem azt is, hogy az alkotóelemek kölcsönösen hatnak egymásra. Tehát meg kell különböztetni:  a modell bal oldala (adottságok – okok) és jobb oldala (eredmények – okozatok) közötti ok-okozati kapcsolatot, valamint  az okok közötti sokoldalú kapcsolatot (adottságok). Kapcsolat a modell bal oldala (Adottságok) és jobb oldala (Eredmények) között A két oldal, azaz az adottságok (okok) és az eredmények (okozatok) közötti kapcsolat egy okokozati kapcsolat, amely egyúttal visszajelzés is az utóbbiaktól az előbbiek felé. Az ok-okozati kapcsolatok megvizsgálása alapvető jelentőségű az önértékelésnél. Ennek során tulajdonképpen azt kell megvizsgálni, hogy a szervezet eredményei mennyiben köszönhetőek a működésének, 50

azaz az Adottságok oldalhoz tartozó módszereinek. Az ilyen jellegű összefüggések vizsgálata néha nehéz, mivel a szervezet összetettsége miatt a különböző okok (adottságok) egymásra is hatnak, miközben kiváltják az eredményeket. Mindenesetre az értékelésnél ellenőrizni kell a jobb oldalon megjelenő eredmények felől is azt, hogy az egyes eredmények a bal oldalon szereplő kritériumok közül melyik felé adnak visszajelzést.  Például a munkatársak képzéséhez kapcsolódó eredményeknél (a CAF modell 7.2. alkritériuma) azt kell megvizsgálni, hogy az mennyire köszönhető a szervezetnél működő képzési rendszernek (a CAF modell 3.2. alkritériuma). Amennyiben az eredmények alapján elégedettek a képzésekkel a munkatársak, akkor annak az is lehet az oka, hogy jól felépített képzési rendszer működik a szervezetnél, de az is kiválthatta, hogy a munkatársak azt értékelték pozitívan, hogy nem tartanak képzést a szervezetnél, vagyis „békén hagyják őket”. Kapcsolat az Adottságok oldalon szereplő kritériumok és alkritériumok között Mivel az eredmények minőségét nagymértékben befolyásolja az adottságok közötti kapcsolat jellege és erőssége, ezt a kapcsolatot mindenképpen fel kell tárni az önértékelés során. A kapcsolatok erőssége valójában szervezetenként változó, a természetük pedig nagymértékben meghatározza a szervezet minőségét. Ezzel összefüggésben a szervezet különböző működési területei közötti kapcsolatokat, azok egymásra hatását kell vizsgálni az önértékelés során.  Például a szervezet teljesítményértékelési rendszerének értékelésekor egyrészt meg kell vizsgálni a vezetés szerepét. Erre a CAF modell 1.3. alkritériumánál kerül sor. Másrészt meg kell vizsgálni magának a teljesítményértékelési rendszernek is a működését, ami a CAF modell 3.1. alkritériumának értékeléséhez tartozik. Az önértékelés során tehát nem szabad figyelmen kívül hagyni az Adottságok oldali alkritériumok közötti kapcsolatokat sem, és az ezekből adódó egymásra hatásokat* is értékelni kell. Ez a fajta kapcsolódás nem a kritériumok, hanem inkább az alkritériumok szintjén, és ezen belül is az alkritériumokhoz kapcsolódó megközelítések és működési elemek (a modellben szereplő példák) szintjén jellemző és vizsgálandó. A kiválóság nyolc alapelve A CAF, mint a teljes körű minőségirányítás eszköze, a kiválóság EFQM által alkalmazott alapfogalmait úgy veszi át, hogy azokat hozzáigazítja a közszféra nyelvezetéhez, és így fejleszti a közszolgálati szervezetek teljesítményét. Ezek az elvek jelentik a különbséget a tradicionális, bürokratikus és a teljes körű minőségre törekvő közszolgálati szervezetek között.

51

42. ábra: A kiválóság alapelvei

1. alapelv: eredményorientáltság A szervezet az eredményekre összpontosít. A kitűzött célok vonatkozásában az összes érdekelt fél* (hatóságok, állampolgárok/ügyfelek, partnerek és a szervezetben dolgozó munkatársak) számára kielégítő eredmények születnek. 2. alapelv: állampolgár-/ügyfélközpontúság A szervezet mind a meglévő, mind a potenciális állampolgárok/ügyfelek szükségleteire figyel. Bevonja őket a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek* (amennyiben van ilyen) fejlesztésébe, és a szervezet működésének és teljesítményének javításába. 3. alapelv: vezetés és a célok állandósága A szervezet vezetésének jövőkép-alakító és ösztönző szerepe van, ami változásokat vált ki, miközben biztosítania kell a szervezet céljainak állandóságát a szervezetre ható változó környezetben. A szervezet vezetése egyértelműen megfogalmazza a szervezet küldetését*, jövőképét* és értékrendjét; valamint olyan környezetet alakít ki és tart fenn, amely a szervezet céljainak elérése érdekében lehetővé teszi a munkatársak teljes körű bevonását. 4. alapelv: folyamatokon és tényeken alapuló irányítás A szervezet hatékonyabban elérheti céljait, ha erőforrásainak felhasználását és működését (tevékenységeit) folyamatokba szervezve irányítja, és a szervezet irányításához kapcsolódó döntéseit a szervezet által gyűjtött adatok és információk* elemzése alapján hozza meg. 5. alapelv: munkatársak fejlesztése és bevonása A munkatársak minden szinten a szervezet alapkövei. Teljes bevonásukkal elérhető, hogy tehetségüket a szervezet javára fordítsák. A munkatársak közreműködését maximalizálni kell a fejlesztésükön és bevonásukon keresztül, továbbá az elismerés, felhatalmazás*, nyíltság és őszinteség kultúráján, illetve közös értékein* alapuló munkakörnyezet megteremtésével. 6. alapelv: folyamatos tanulás*, innováció és fejlesztés A kiválóság a fennálló állapotot kérdőjelezi meg és változásokat eredményez azáltal, hogy a folyamatos tanuláson keresztül újítási és fejlesztési lehetőségeket teremt. A folyamatos fejlesztésnek ezért a szervezet állandó céljának kell lennie. 7. alapelv: partnerkapcsolatok fejlesztése A közszolgálati szervezeteknek szükségük van másokra is ahhoz, hogy elérjék céljaikat, ezért értékteremtő partnerkapcsolatokat kell kialakítaniuk és fenntartaniuk. A szervezet és partnerei 52

egymásra vannak utalva, ezáltal a közöttük lévő kölcsönösen előnyös kapcsolat valamennyiüket segíti céljaik elérésében és abban, hogy értéket teremtsenek. Ezért a jól működő szervezet a vele együttműködő partnerekkel kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítására törekszik (partnerkapcsolatok*). 8. alapelv: társadalmi felelősségvállalás* A társadalmi felelősségvállalás fontos eleme a közszolgálati szervezetek működésének. A szervezeteknek tiszteletben kell tartaniuk az ökológiai fenntarthatóságot, továbbá meg kell felelniük a globális és helyi közösségek legfőbb elvárásainak és követelményeinek is. A CAF modell a fentiekben ismertetett nyolc kiválósági alapelvre épül. Ezek az alapelvek megjelennek a CAF-ot alkotó kritériumok és alkritériumok rendszerében, valamint az alkritériumokhoz kapcsolódó példákban is. Nullbázisú mérés A CAF-ot ún. nullabázisú mérésnek is tartják, mert az első önértékelés alkalmával kijelöli azokat a területeket is, ahol nem rendelkezik a szervezet megbízható adatokkal (például mérésekkel, teljesítménymutatókkal). Minél inkább előrehalad egy szervezet a folyamatos fejlesztés irányában, annál rendszerezettebben gyűjti és kezeli a belső és külső információkat. A CAF szervezeti alkalmazása A CAF modell használata egyúttal tanulási folyamat is az azt alkalmazó szervezetek számára. A sokévnyi alkalmazás tapasztalataiból minden új felhasználó profitálhat. A tapasztalatok alapján, valamint a CAF nemzeti szakértők tanácsait felhasználva kidolgoztak egy tízlépéses önértékelési folyamatot, amely segítheti a szervezeteket a CAF-önértékelés eredményes és hatékony megvalósításában.

I.

fázis: Az „utazás” megkezdése

1. lépés: Döntés az önértékelés megvalósításának módjáról, az önértékelés megtervezése 2. lépés: Az önértékelési projekt kommunikálása

II. 3. 4. 5. 6.

III.

fázis: Az önértékelés folyamata lépés: Egy vagy több önértékelési csoport létrehozása lépés: Képzések (tréningek) szervezése lépés: Az önértékelés végrehajtása lépés: Az önértékelés eredményeit tartalmazó jelentés elkészítése

fázis: A fejlesztések elindítása, rangsorolása

7. lépés: A fejlesztési tervre vonatkozó javaslatok kidolgozása az önértékelési jelentés* alapján 8. lépés: A fejlesztési tervek kommunikálása 9. lépés: A fejlesztési tervek megvalósítása 10. lépés: A következő önértékelés megtervezése A pontozó rendszer szerepe Az önértékelés legfontosabb célja a szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek beazonosítása, és erre építve a szervezet fejlesztési intézkedéseinek meghatározása. A CAF modell alkritériumaihoz rendelt pontozás az alábbi négy célt szolgálja:  a fejlesztési irányok jelzése (ha az Adottságok, illetve Eredmények oldal valamelyik alkritériuma alacsony pontszámot kapott, az arra utalhat, hogy az adott területen fejlesztésre lehet szükség);  a saját fejlődés mérése; 53

 

a jó gyakorlatok azonosítása (ha az Adottságok, illetve Eredmények oldal valamelyik alkritériuma magas pontszámot kapott, az arra utalhat, hogy az adott terület jól működik); segítség olyan partnerek kereséséhez, akiktől érdemes tanulni.

A CAF modellhez alkalmazható kétféle pontozási rendszerről (hagyományos és finomhangolt értékelés) az útmutató 4-5. fejezetében található részletes leírás.

54

A KÉRDŐÍV ISMERTETÉSE Adottságok Az 1–5. kritérium a szervezet működésében alkalmazott megközelítéseket, módszereket és irányítási gyakorlatokat, az ún. adottságokat veszi számba. Ezek határozzák meg azt, hogy a szervezet mit tesz és hogyan viszonyul a feladataihoz az elvárt eredmények elérése érdekében. A CAF modell Adottságok oldalán a szervezet működésének öt területét kell értékelni, azaz vizsgálni kell a szervezet vezetésének működését, a stratégiai* és tervezési folyamatait, az emberi erőforrások kezelését, a szervezet partnerkapcsolatait és más erőforrásainak kezelését, valamint a szervezet minőségirányítási rendszerét* és annak folyamatait. A kritériumok rövid ismertetése 1. kritérium: A vezetés A CAF-modell 1. kritériuma a szervezeten belüli felelős beosztásokat betöltő munkatársak tevékenységére, vagyis a vezetés szerepvállalásának értékelésére összpontosít. Munkájuk összetett. Jó vezetőként* a szervezet céljainak egységes és egyértelmű meghatározásáért felelnek, és olyan környezetet kell teremteniük, amelyben a szervezet jól működhet, és a munkatársak a legjobb képességeik szerint dolgozhatnak; egyúttal biztosítaniuk kell a szervezet működtetéséhez szükséges folyamatok kialakítását és vezetői szintű irányítását is. Vezetőként támogatják szervezetük munkatársait és minden érdekelt féllel, különösen a szervezethez kapcsolódó politikai szereplőkkel jól működő viszonyt alakítanak ki és tartanak fenn. 2.kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés A közigazgatási szervezet* küldetésének és jövőképének megvalósítása megköveteli annak meghatározását, hogy „melyik az előre vezető út”, amelyet a szervezet követni kíván, továbbá a célok kitűzését, amelyeket el akar érni és azt a módot, ahogyan a folyamatokat mérni akarja. Ez egyértelmű és világos stratégiát igényel. A stratégiai célok kitűzése magában foglalja az alternatívák közötti választást, a közpolitikákon, közcélokon és az érdekelt felek igényein alapuló prioritások felállítását, valamint a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételét. A stratégia meghatározza a közigazgatási szervek által biztosított eredményeket (azaz a szervezet szolgáltatásait és a kapcsolódó termékeket), a szervezet által elérni kívánt hatásokat (a szervezet által kiváltott hatások következményeit*), továbbá figyelembe veszi a siker szempontjából kritikus tényezőket is. A sikeres végrehajtás érdekében a stratégiát tervekre, programokra, operatív és mérhető célokra kell lebontani. Az ellenőrzésnek és irányításnak a tervezés részét kell képeznie, továbbá figyelemmel kell lenni a modernizáció és az újítás iránti igényre, ami a szervezetet tevékenységének fejlesztésében segíti. A stratégia és a tervek megvalósításának kritikus szemmel történő figyelemmel kísérése lehetővé teszi, hogy szükség esetén be lehessen avatkozni, kiigazításokat lehessen tenni. 3.kritérium: Munkatársak A munkatársak a szervezet legfontosabb értékei. Ennek megfelelően a szervezet feladata a munkatársak szaktudásának és képességeinek kezelése és fejlesztése egyéni és szervezeti szinten, a szervezet céljainak elérése és a folyamatok eredményes és hatékony működtetése érdekében. A tisztelet és a méltányosság, a nyílt párbeszéd, a felhatalmazás, az elismerés és odafigyelés, valamint a biztonságos munkavégzés és az egészséges munkakörnyezet megteremtése alapvetően fontos ahhoz, hogy a munkatársak elkötelezetten csatlakozzanak a szervezethez a siker felé vezető úton. A szervezet és a munkatársak irányítása a változások idején különösen fontos. A vezetői készségek fejlesztése, a tehetséggondozás és a stratégiai munkaerő-tervezés döntő tényezők a szervezet 55

sikerességében, mivel a személyi állomány gyakran a szervezet legnagyobb befektetése. Az eredményes és hatékony emberierőforrás-menedzsment és vezetői magatartás hozzásegíti a szervezetet ahhoz, hogy elérje stratégiai céljait, valamint hogy hasznosítsa a munkatársak erősségeit és képességeit e célok elérése érdekében. A sikeres emberierőforrás-menedzsment és vezetői magatartás előmozdítja a munkatársak elkötelezettségét, motiváltságát, fejlődését és részvételét. A teljes körű minőségirányítással összefüggésben fontos annak felismerése, hogy csak az elégedett munkatársak révén juthat el a szervezet az elégedett ügyfelekig. 4.kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások A közszolgálati szervezeteknek a szervezetben dolgozó munkatársakon túlmenően különféle erőforrásokra van szükségük, hogy elérjék küldetésükkel és jövőképükkel összhangban lévő stratégiai és működési céljaikat. Ezek az erőforrások igen eltérő tulajdonságúak és jelentőségűek, lehetnek anyagi és nem anyagi természetűek, de mindegyiket gondosan kell kezelni. A szervezet tevékenységében közreműködő partnerek segítenek ráirányítani a külső környezetre és kapcsolataira a szervezet figyelmét, valamint a szervezet számára szükséges erőforrásokat hoznak be a szervezet működésébe. Így tehát a kulcsszerepet játszó partnerkapcsolatok – pl. szolgáltatók, egyéb közszolgálati szervezetek, illetve az állampolgárok/ügyfelek – a szervezet működése szempontjából fontos erőforrások, és a velük fenntartott kapcsolat menedzselése is fontos a szervezet eredményessége szempontjából. Ezeknek a partnereknek is fontos szerepük van a szervezet stratégiájának és terveinek megvalósításában, valamint a szervezet eredményes és hatékony működésében. A partnerkapcsolatokon kívül a szervezeteknek a hagyományos erőforrásokat is hatékonyan kell kezelniük – mint pl. pénzügyek, technológia, eszközök – az eredményes működés és a célok eléréséhez szükséges tudás megszerzése érdekében. A tudás mint erőforrás, a munkatársak, a stratégiai partnerek, az ügyfelek és az állampolgárok tudását és tapasztalatát együttesen jelenti. A jól kidolgozott, átlátható erőforrás-gazdálkodás a közszolgálati szervezetek esetében nélkülözhetetlen annak érdekében, hogy a rendelkezésre álló erőforrások szabályos felhasználására vonatkozóan biztosítsa az elszámoltathatóságot az érdekelt felek irányában. 5.kritérium: Folyamatok Egy szervezeten belül számos folyamat zajlik. Minden egyes folyamat egy sor egymással összefüggő tevékenységből áll, amelyek a szervezetnél meglévő és kívülről bevont erőforrások felhasználásával szolgáltatást hoznak létre, és ezáltal pozitív eredményt és hatást fejtenek ki a társadalom és annak képviselői számára. Háromfajta folyamatot különböztethetünk meg, amelyek eredményessé tesznek egy szervezetet attól függően, hogy milyen e folyamatok és az egymásra gyakorolt hatásuk minősége. Ezek -

a kulcsfolyamatok, amelyek az intézmény küldetését és stratégiáját valósítják meg, és amelyek ezáltal döntő szerepet játszanak a szervezet szolgáltatásainak nyújtásában és a hozzá kapcsolódó termékek előállításában (ezek jellemzően a közigazgatási hatósági eljárásokhoz* és szolgáltatásokhoz kapcsolódó folyamatok);

-

a vezetési folyamatok, amelyek a szervezetet irányítják (ezek jellemzően a vezetés működéséhez szükséges és a vezetés által közvetlenül irányított folyamatok);

-

a támogató folyamatok, amelyek a szükséges források menedzselését biztosítják, azaz a kulcsés vezetési folyamatok megvalósítását támogatják (ezek jellemzően az operatív háttér működtetéséhez kapcsolódó folyamatok).

56

Az adottságokkal kapcsolatos intézkedések értékelését az Adottságok értékelési tábla alapján kell elvégezni (lásd „C. Az értékelési rendszer és az értékelési táblák” pont). Az Adottságok oldali kritériumok alkritériumokra tagolódnak, amelyeket rövid értelmező magyarázat kísér. Ezeken keresztül jobban megérthető az alkritérium tartalma, vagyis az, hogy a szervezet mely működési területét és milyen szempontok szerint kell értékelni az adott alkritériumnál. Az adottságokkal az 1-20 kérdés foglalkozik.

Eredmények A 6. kritériumtól kezdve az értékelés fókusza a szervezet működésének értékeléséről (azaz az adottságok értékeléséről) átkerül a szervezet eredményeinek értékelésére. Az első három eredménykritériumnál az állampolgárok/ügyfelek, a szervezet munkatársai és a társadalom egyéb rétegeinek a szervezetre (annak működésére és teljesítményére) vonatkozó véleményét vizsgáljuk. Ezenfelül a szervezetek olyan teljesítménymutatókkal (számszerű adatokkal) is rendelkeznek, amelyek megmutatják a szervezet eredményességét, és hogy milyen mértékben képes a szervezet elérni céljait. Az Eredmények oldali kritériumok is további alkritériumokra oszlanak, és itt is gyakorlati példák kapcsolódnak az egyes alkritériumokhoz. Az Adottságok oldali alkritériumoknál szereplőkhöz hasonlóan az itteni magyarázatok is elsősorban orientáló jellegűek, és nem tekinthetőek kötelezően vizsgálandó elemeknek. A kritériumok rövid ismertetése 6.kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények A közigazgatás és a társadalom közötti komplex kapcsolatot jól tükrözi az állampolgár/ügyfél kifejezés. A szolgáltatások címzettjét állampolgárnak, a demokratikus társadalom tagjának tekintjük, akinek jogai és kötelességei vannak (pl. adófizető, politikai szereplő). Ez a személy egyben ügyfél is, aki igénybe veszi a szolgáltatásokat, s mint ilyennek, joga van a becsületes és udvarias bánásmódhoz. Ugyanakkor kötelezettségei is vannak (pl. adók vagy pénzbírságok befizetése). Mivel a két szerepet nem mindig lehet világosan elválasztani egymástól, ezt a komplex kapcsolatot állampolgár/ügyfél kapcsolatként írjuk le. Az állampolgárok/ügyfelek a közszolgálati szervezetek tevékenységeinek, termékeinek és szolgáltatásainak címzettjei vagy kedvezményezettjei. Az állampolgárok/ügyfelek körét meg kell határozni, de nem feltétlenül kell leszűkíteni a nyújtott szolgáltatások elsődleges felhasználóira. 7. kritérium: Munkatársakkal kapcsolatos eredmények A munkatársakkal kapcsolatos eredményeknek a szervezet által a munkatársak kompetenciája, motivációja, elégedettsége, véleménye és teljesítménye terén elért eredményeket tekinthetjük. Ez a kritérium is kétfajta eredményt különböztet meg. Egyrészt a munkatársak véleményét, elégedettségét mutató adatok (szubjektív eredmény), amelyekről a munkatársakat közvetlenül kérdezik meg (pl. kérdőívek, felmérések, fókuszcsoportok, értékelések, interjúk és képviselőkkel folytatott konzultációk útján). Másrészt a munkatársak elégedettségéhez kapcsolódó, azt alátámasztó teljesítménymutatók (objektív eredmény), amelyeket a szervezet alkalmaz a munkatársai elégedettségének és teljesítményének ellenőrzése és javítása céljából. 8.kritérium: Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények

57

A közszolgálati szervezetek küldetése mindig a társadalom meghatározott elvárásainak és igényeinek kielégítése. A szervezet küldetéséhez kapcsolódó társadalmi szerepvállaláson túlmenően felelős magatartást kell tanúsítania a fenntartható fejlődéshez* való hozzájárulás érdekében más területeken is (pl. a fejlődés helyi, nemzeti és nemzetközi közösségekhez kapcsolódó gazdasági, szociális és környezeti elemei terén). Ez a plusz társadalmi szerepvállalás magában foglalhatja a szervezet hozzáállását és hozzájárulását az általános életminőség javítása, a környezet védelme és a globális erőforrások megőrzése, a foglalkoztatási esélyegyenlőség biztosítása, az etikus magatartás, valamint a közösség bevonása és a helyi fejlesztésekben való közreműködés terén. 9.kritérium: Kulcsfontosságú eredmények A szervezet hosszú, közép- és rövid távú sikerességének értékelése szempontjából lényeges eredményeket (illetve az azokhoz rendelt mérőszámokat) kulcsfontosságú eredményeknek tekintjük. Ezen eredménymutatók segítségével értékelheti a szervezet a folyamatait és azt, hogy milyen mértékben tudja elérni a küldetéséhez, jövőképéhez és stratégiájához rendelt céljait és az azokhoz tartozó célértékeket. A 9. kritérium a szervezet e kulcsteljesítményt meghatározó kulcsfontosságú eredmények eléréséhez szükséges képességeire összpontosít. A kulcsfontosságú eredményeket a következőképpen csoportosíthatjuk: -

Külső eredmények: a szervezet által létrehozott szolgáltatásokhoz és termékekhez, valamint a szervezet eredményeinek és tevékenységének hatásához kapcsolható eredménymutatók. Ezek elsősorban a szervezet küldetéséhez és jövőképéhez (lásd 1.1. alkritérium), stratégiaalkotásához és tervezéséhez (lásd 2. kritérium), valamint kulcsfontosságú folyamataihoz kapcsolódnak (lásd 5. kritérium), és az e területeken alkalmazott gyakorlat eredményességéről nyújtanak információt a szervezet számára.

-

Belső eredmények: a főként a szervezet belső működésének eredményességéhez és a szervezet hatékonyságához kapcsolható eredménymutatók. Ezek elsősorban a szervezet emberi erőforrásainak (lásd 3. kritérium), egyéb erőforrásainak (lásd 4. kritérium) és a kulcsfolyamatainak irányításához (lásd 5. kritérium) kapcsolhatóak.

Az Eredmények oldalon található alkritériumok értékeléséhez más típusú értékelési tábla használata indokolt, ennek megfelelően a továbbiakban a CAF modell Eredmények oldali értékelési tábláját kell használni az önértékelés során (lásd „C. Az értékelési rendszer és az értékelési táblák” pont). Az eredményeket a 21-28 kérdés méri fel.

Az értékelési rendszer és az értékelési táblák A pontozás célja Az önértékeléshez kapcsolódó pontozás alatt egy olyan számszerű értékelést kell érteni, amelyben azt lehet megadni, hogy a vizsgált alkritériumnál a szervezet a folyamatos fejlesztés melyik szintjén áll a PDCA ciklusban. Ez azt jelenti, hogy nem egyszerűen a szervezet teljesítményét kell értékelni egy 100 pontos skálán, hanem azt kell meghatározni, hogy a szervezet a vizsgált alkritériumhoz tartozó területen milyen szintre sorolható be a pontozáshoz meghatározott értékelési skálán. Ez alapján a CAF modell kritériumaihoz és alkritériumaihoz rendelt pontozásnak négy fő célja van: 1. Információt és támpontot ad a szervezetnél indítandó fejlesztések irányának meghatározásához (jelzi, hogy mely területeket – alkritériumokat – értékel alacsonyabbra a szervezet a többinél).

58

2. Lehetőséget teremt a szervezet saját fejlődésének mérésére, amennyiben a szervezet rendszeresen (évente vagy kétévente) elvégzi az önértékelést (amit a legtöbb minőségügyi irányzat ajánlottnak és jó gyakorlatnak tart). 3. Az egyes alkritériumokra kapott magas pontszámok alapján segít megállapítani, melyek a szervezetnél alkalmazott jó gyakorlatok. Általában azokon a területeken – alkritériumoknál – található jó gyakorlat a szervezeten belül, amelyek magas pontszámot kapnak. Hasonlóképpen az Eredmények oldalon lévő magas pontszámok is azt jelzik, hogy a működés valamely területén – azaz az Adottságok oldalon szereplő valamely alkritérium vonatkozásában – jó gyakorlatot alkalmaz a szervezet. 4. Segít olyan megfelelő partnereket találni, akiktől tanulni lehet, hiszen lehetőséget teremt a más szervezetekkel való összehasonlításon alapuló fejlesztésre (benchmarking), valamint a szervezeti szintű, egymástól történő tanulási folyamatra (egymástól tanulás vagy benchlearning). Hagyományos pontozás az Adottságok oldalon Szint

Az adottságokhoz kapcsolódó szint leírása

Pontszám

-

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen a szervezet nem folytat tevékenységet, illetve nincs erre vonatkozó információ vagy megbízható információ .

0–10

Tervezés (Plan)

Az alkritériumhoz kapcsolódó terület működtetését megtervezték, illetve vannak erre vonatkozó tervek.

11–30

Megvalósítás (Do)

Az alkritériumhoz kapcsolódó területet a szervezet a tervek szerint működteti.

31–50

Ellenőrzés (Check)

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen alkalmazott gyakorlatokat ellenőrzik, és felülvizsgálják, hogy a megfelelő módon és a megfelelő dolgokat valósítják-e meg.

51–70

Beavatkozás (Act)

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az ellenőrzések és felülvizsgálatok alapján szükség szerint javítják/fejlesztik a szervezet működését.

71–90

PDCA

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen szisztematikus módon (tervezetten és rendszeresen) alkalmazzák a folyamatos fejlesztés módszereit. Tudatosan tervezik és értékelik a szervezet működését, és fejlesztik tovább azt a más szervezetektől történő tanulás segítségével (benchlearning és benchmarking módszerek alkalmazásával).

91–100

Az értékelés megkezdésekor ki kell választani, hogy a vizsgált alkritériumhoz kapcsolódó területen a szervezet a PDCA ciklus logikájában (tervezés–megvalósítás–ellenőrzés–beavatkozás) melyik szintet éri el. Fontos szem előtt tartani, hogy egy terület csak akkor sorolható magasabb szintre, ha az alatta lévő szinthez rendelt feltételek maradéktalanul teljesülnek. A 0–100-ig terjedő skálán minden egyes PDCA szinthez meg van határozva egy értéktartomány. A kiválasztott szinthez megadott értéktartomány keretei között kell értékelni, hogy a szervezet az adott szinten belül milyen érettségi fokot ér el. Fontos hangsúlyozni, hogy a PDCA ciklus megfelelő szintjének kiválasztásakor az értékelt alkritériumnál alkalmazott összes megközelítést figyelembe kell venni. Egyetlen megközelítés (egy

59

módszer, például a teljesítményértékelés) alapján nem ítélhető meg megalapozottan, hogy a szervezet az adott területen milyen szinten van. Hagyományos pontozás az Eredmények oldalon Az eredményeket pontozó értékelési táblában két szempont alapján kell a szervezet eredményeit áttekinteni: az eredmények időbeli változása (tendencia) és az eredményeknek a célokhoz viszonyított alakulása szempontjából. Az értékelés legmagasabb szintje akkor érhető el, ha az alkritérium vonatkozásában fontos mutatók pozitív eredményt mutatnak más szervezetek eredményeihez képest. Az eredmények értékelésénél tehát egyfelől azt kell vizsgálni, hogy a szervezet eredményei hogyan alakultak az elmúlt időszakban, azaz pozitív vagy negatív tendencia figyelhető-e meg a vizsgált terület (alkritérium) eredményességénél. Másfelől azt is értékelni kell, hogy ezek az eredmények milyen viszonyban vannak a kitűzött célokkal, azaz sikerült-e a szervezetnek a vizsgált területen (alkritériumnál) elérnie, esetleg meg is haladnia céljait. Az eredményekhez kapcsolódó szint leírása

Pontszám

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen nincsenek mérhető eredmények vagy nincs erre vonatkozó információ.

0–10

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények mérhetőek, időbeli alakulásuk romló tendenciát mutat és/vagy nem érik el a kitűzött célokat.

11–30

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül.

31–50

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a kitűzött célok többsége teljesül.

51–70

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények jelentős javulást mutatnak és/vagy minden kitűzött cél teljesül.

71–90

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények kiválóak és folyamatosan szinten tartottak, minden kitűzött cél teljesül. Az alkritérium vonatkozásában fontos mutatók pozitív eredményt mutatnak más szervezetek eredményeivel összehasonlítva.

91–100

Az értékelést egy 0–100-ig terjedő skálán kell elvégezni, amely a 2. táblázatban foglaltakkal összhangban 6 szintre oszlik. A vizsgált alkritériumhoz kapcsolódó területet be kell sorolni a megfelelő szintre, és az ahhoz tartozó értéktartomány keretei között kell pontozni. Így lehetőség van a szervezet eredményeinek árnyaltabb értékelésére a kiválasztott szinten belül. Az Eredmények oldali alkritériumok értékelésével kapcsolatban is fontos kiemelni, hogy az adott alkritériumhoz tartozó összes eredmény alakulását együttesen kell értékelni, és nem szabad csak egyetlen eredménymutatóra hagyatkozni.

A kérdőív A kérdőív a kilenc kritérium alá tartozó 28 alkritériumból, azaz 28 kérdésből áll. Minden kérdésre az értékelő táblának megfelelően 0-100 pont közötti értéket adhat, amelyet szöveges indoklásnak kell kísérnie. (Az értékelés csak a szöveges indoklással együtt érvényes!) Szintén szövegesen jelölje meg a „Kiemelkedő eredményeket” és a „Fejlesztendő területeket” (nem kötelező a kitöltése).

60

„KISKUNFÉLEGYHÁZA VÁROSI ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE” az ÁROP-1.A.5-2013-2013-0013 kódszámú projekt szakmai tevékenységeinek megvalósulása, az eredménytermékek létrehozása

CAF Szervezeti önértékelési kérdőív Kiskunfélegyháza

2014.

HUNGARO SUPPORT KFT. 6087 Dunavecse, Fő út 79. +36-78-437-449 [email protected]

61

(1-4 kérdés) 1. kritérium: Vezetés 1.1. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával A vezetés biztosítja, hogy a szervezetet világos küldetés, jövőkép és alapvető értékek vezéreljék. Ez azt jelenti, hogy a szervezet küldetését (miért vagyunk/mi a feladatunk?), jövőképét (hová akarunk eljutni/milyen törekvéseink vannak?) és értékeit (mi vezérli a magatartásunkat?) a szervezet hosszú távú sikerének megfelelően alakítják ki. A vezetés kommunikálja ezeket, és biztosítja a megvalósításukat. Minden közszolgálati szervnek szüksége van olyan értékekre, amelyek küldetésével és jövőképével összhangban keretet adnak a szervezet minden tevékenységéhez. Ezen túlmenően azonban különös figyelmet kell szentelni azoknak az értékeknek, amelyek jellemzően a közszférában fontosak, míg az alapvetően a piacgazdaság szabályaitól függő magánszféra szervezetei számára kevésbé lényegesek. Így a közszféra szervezeteinek ápolniuk kell olyan, az egész társadalom számára példaként szolgáló értékeket is, mint a demokrácia, a törvényesség, az ügyfélközpontúság, a sokszínűség* és nemek közötti egyenlőség, a tisztességes munkakörnyezet, a korrupció megelőzése, a társadalmi felelősségérzet és a diszkriminációellenesség. A vezetés teremti meg a feltételeket ahhoz, hogy ezek az értékek vezéreljék a szervezet működését.

Kiemelkedő eredmények (kérjük, írja le az önkormányzatnál tapasztalt eredményeket):

Fejlesztendő területek (milyen területen lenne szükség további fejlesztésekre):

Érték

Indoklás

Értékek jelentése: Szint


Pontszám

-

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen a szervezet nem folytat tevékenységet, illetve nincs erre vonatkozó információ vagy megbízható információ.

0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

62

(1-4 kérdés) 1. kritérium: Vezetés 1.2. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy irányítsa a szervezetet, valamint menedzselje annak teljesítményét és folyamatos fejlesztését A vezetők fejlesztik, működtetik és ellenőrzik a szervezet irányítási rendszerét. Egy megfelelő szervezeti felépítés, amelyben a szervezet minden szintjén egyértelműek a feladat- és hatáskörök, meghatározottak a vezetői, a támogató és a kulcsfolyamatok, garancia a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira irányuló stratégia hatékony megvalósítására. A vezetők felelősek a szervezet teljesítményének javításáért, amely a szervezet szervezet tevékenységéből származó eredmények és társadalmi hatások tekintetében előre meghatározott, mérhető célkitűzéseken alapul. A vezetés feladata a szervezetnél szükséges változások menedzselése, hogy képes legyen felkészülni a jövő kihívásaira és támogassa a szervezet jövőképének elérését. A minőségirányítás elsődleges célkitűzése a folyamatos fejlesztés folyamatának elindítása a szervezet életében. A vezetők a tanulásra és az innovációra nyitott szervezeti kultúra* biztosításával alapot teremtenek a folyamatos jobbító törekvéseknek. A megfelelő vezetési struktúra meghatározása és kialakítása. Az e-kormányzati stratégia megfogalmazása és összehangolása a szervezet stratégiai és operatív céljaival.



Érték

Indoklás



Pontszám

-

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen a szervezet nem folytat tevékenységet, illetve nincs erre vonatkozó információ vagy megbízható információ

0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

63.

(1-4 kérdés) 1. kritérium: Vezetés 1.3. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra Személyes vezetői példamutatás, amely összhangban áll a lefektetett szervezeti célokkal és értékekkel. A vezetők saját személyes magatartásukkal és emberierőforrás-menedzsmentjük révén ösztönzik és támogatják a munkatársakat. Az alapvető célokat és értékeket követve a vezetők példaként szolgálnak a munkatársak számára, és hasonló magatartás tanúsítására ösztönzik őket. A vezetők támogatják a munkatársakat abban, hogy feladataik ellátásával elérjék a szervezeti és csoportcélokat, valamint személyes céljaikat. A kölcsönös visszajelzésen, bizalmon és párbeszéden alapuló nyílt vezetési stílus arra ösztönzi a munkatársakat, hogy hozzájáruljanak a szervezet sikeréhez. A személyes magatartás, példamutatás mellett a munkatársak ösztönzésére és támogatására irányuló alapvető tényezők a szervezet vezetésében és irányítási rendszerében is megtalálhatók. A hatáskörök és felelősségi körök delegálása – ideértve az elszámoltathatóságot is – a munkatársak ösztönzésének legfontosabb alapja. Az egyéni továbbfejlődési és tanulási lehetőségek, akárcsak az elismerési és a javadalmazási rendszer, szintén ösztönző tényezők.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

64.

(1-4 kérdés) 1. kritérium: Vezetés 1.4. Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel hatékony kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon A vezetők feladata a kapcsolatok ápolása mindazokkal, akik érdekeltek a szervezettel vagy annak tevékenységével kapcsolatban. Ezért a szervezet vezetői célzott párbeszédet folytatnak a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel. A közszférában a vezetés az összekötő kapocs a szervezet és a politikai döntéshozók között. Ez az alkritérium mutatja meg az egyik legfőbb különbséget a magán- és a közszféra között: A közszféra szervezeteinek különböző szempontokból kell a politikai döntéshozókkal fenntartott kapcsolataikat figyelemmel kísérniük. Egyrészt egyes politikusok vezetői funkciót tölthetnek be, hiszen – a közszféra vezetőivel közösen – célokat határoznak meg. Ezáltal a közszféra szervezetei a politikai döntéshozók által meghozott döntések végrehajtását irányító szervekként járnak el. Másrészt a politikai döntéshozók az érdekelt felek egy speciális csoportjaként is megjelenhetnek.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

65.

(5-8 kérdés) 2. kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés 2.1. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó, valamint a szervezet működéséhez kapcsolódó adatokat gyűjtsön a szervezet stratégiájának felülvizsgálatához és tervei aktualizálásához A PDCA ciklus (Plan/tervezés–Do/megvalósítás–Check/ellenőrzés–Act/beavatkozás) fontos szerepet játszik a közszférába tartozó szervezet stratégiájának és terveinek kialakításában és megvalósításában. Mindez az érdekelt feleknek a jelennel és a jövővel összefüggő igényeire, valamint a külső környezetben megmutatkozó hatásokra, eredményekre és fejleményekre vonatkozó megbízható információk gyűjtésével kezdődik. Ezek az információk nélkülözhetetlenek a szervezet stratégiájának és terveinek kialakításához, és a szervezet teljesítményéhez kapcsolódó fejlesztési akciók kijelöléséhez és menedzseléséhez. A PDCA ciklusban alkalmazott szemléletnek megfelelően a rendszeres ellenőrzést az érdekelt felekkel együtt kell elvégezni, hogy változó igényeiket és azok kielégítését a szervezet követni tudja. Az információk minősége és az érdekelt felek visszajelzéseinek rendszeres elemzése az eredmények elérésének előfeltétele.Valamennyi érdekelt fél beazonosítása és a vizsgálati eredmények közlése az egész szervezettel. Az érdekelt felekre, igényeikre, elvárásaikra és elégedettségükre vonatkozó információk tervezett és rendszeres gyűjtése, elemzése és felülvizsgálata. Belső erősségek és fejlesztendő területek tervezett és rendszeres elemzése.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA

Az alkritériumhoz kapcsolódó területen szisztematikus módon (tervezetten és rendszeresen) alkalmazzák a folyamatos fejlesztés módszereit. Tudatosan tervezik és értékelik a szervezet működését, és fejlesztik

91–100

66.

tovább azt a más szervezetektől történő tanulás segítségével (benchlearning és benchmarking módszerek alkalmazásával).

(5-8 kérdés) 2. kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés 2.2. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az általa gyűjtött adatokból nyert információk alapján alakítsa stratégiáját és terveit A stratégiaalkotás elsődlegesen a szervezet stratégiai céljainak kialakítását jelenti. E stratégiának összhangban kell állnia a szervezetre vonatkozó magasabb szintű közpolitikákkal, az érdekelt felek igényeivel, a vezetés által meghatározott jövőképpel, valamint a szervezet teljesítményével és a külső környezettel kapcsolatban gyűjtött adatokkal. A felső vezetés által hozott döntéseknek és megállapított prioritásoknak világos célkitűzéseket kell tartalmazniuk a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira, valamint azok elérésének módjára vonatkozóan. A közszolgálati szervezet stratégiájában a társadalmi környezetre gyakorolt hatásra is utalni kell. A tervezésnek olyan módszertani megközelítést kell tartalmaznia, amely a szervezeteket minden szinten a stratégiai célok elérése felé vezeti (azaz biztosítja, hogy a szervezet célkitűzései minden szinten összhangban álljanak a szervezet stratégiájával). A célok kitűzése és a stratégiai elképzelések eléréséhez szükséges feltételek meghatározása – amely alapos kockázatelemzésen és e kockázat kezelésén nyugszik – a hatékony végrehajtás és nyomon követés megvalósításában kulcsszerepet játszik. A küldetés és a jövőkép lebontása stratégiai (hosszú és középtávú) és működési (konkrét és rövid távú) célokra és feladatokra, figyelembe véve a megvalósítás kockázatait is.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

67.

PDCA


91–100

(5-8 kérdés) 2. kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés 2.3. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy megismertesse, bevezesse és rendszeresen felülvizsgálja stratégiáját és terveit a teljes szervezet tekintetében Az érdekelt feleket és a különböző szervezeti szintek munkatársait megfelelően tájékoztatni kell a rájuk vonatkozó hosszú és rövid távú célokról a stratégia hatékony és egységes megvalósításának biztosítása érdekében. Hatékony párbeszéd folytatása a szervezeten belül a célok, a tervek és a feladatok megismertetése érdekében. A szervezet által kidolgozott stratégia sikeressége a hozzá kapcsolódó tervek és programok minőségétől, kidolgozottságától függ, amibe beletartozik az egyes szervezeti egységekre meghatározott célok és elvárt eredmények meghatározása is. A stratégiát le kell bontani a szervezet minden szintjére. A vezetésnek biztosítania kell, hogy a megfelelő eljárásokat, programés projektmenedzsmentet, illetve szervezeti megoldásokat alkalmazzák a hatékony és ütemezett végrehajtás érdekében. A szervezeteknek következetesen és kritikus szemmel kell figyelemmel kísérniük stratégiájuk és terveik végrehajtását, és ez alapján indokolt esetben módosítani, illetve korszerűsíteni kell gyakorlataikat és folyamataikat. Olyan módszerek kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a stratégia végrehajtása céljából rendszeres időközönként a szervezet minden szintjének (szervezeti egységek, tevékenységi körök, teljes szervezet) teljesítményét figyelemmel kísérik, mérik és/vagy értékelik.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

68.

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(5-8 kérdés) 2. kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés 2.4. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy megtervezze, bevezesse és felülvizsgálja a szervezeten belüli innovációt és változásokat Az innováció több módon valósulhat meg:  a meglévő szolgáltatásokkal és termékekkel kapcsolatos innovatív módszerek és eljárások alkalmazásával (megújításával), mint pl. az állampolgárok/ügyfelek bevonása a tervezési és szolgáltatási folyamatokba; 

új munkamódszerek bevezetése és alkalmazása;



olyan új szolgáltatások vagy termékek bevezetésével, amelyek az állampolgárok/ügyfelek számára magasabb hozzáadott értéket képviselnek.

A tervezési szakasz különösen fontos a későbbi döntések, a szolgáltatások nyújtása és a szervezetnél megvalósuló innovációk értékelése szempontjából. A vezetés elsődleges felelőssége egy olyan nyílt, támogató légkör megteremtése és kiterjesztése, amelyben a javító szándékú javaslatok bátorításra találnak, bárhonnan is érkeznek. A változások hatékony bevezetését támogató módszerek és rendszerek alkalmazása, új innovációs kultúra kialakítása például az egymástól tanulás módszerének bevezetésével, képzések alkalmazásával, illetve tanuló műhelyek kialakításával.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30

69.



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(9-11 kérdés) 3. kritérium: Munkatársak 3.1. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy emberi erőforrásait a stratégiájával és terveivel összhangban, átlátható módon tervezze, irányítsa és fejlessze A munkatársak a szervezet legfontosabb értékei. A munkatársak, a munkahelyi kultúra és a munkahelyi környezet menedzselésére irányuló stratégiai és átfogó megközelítés egy szervezetnél fontos része a stratégiai tervezésnek. Az eredményes emberierőforrás-menedzsment elősegíti, hogy a munkatársak hasznosan és sikeresen kapcsolódjanak be a szervezet küldetésének, jövőképének és céljainak megvalósításába. A szervezet által meghatározott emberi erőforrások összhangban állnak-e a szervezet stratégiai céljaival, azaz az emberi erőforrások meghatározására, fejlesztésére, elosztására és figyelembevételére a siker elérése érdekében és annak megfelelően került-e sor. A szervezetnek hogyan sikerül érdekeltté tennie és megtartania azokat a munkatársakat, akik képesek az ügyfelek igényeit és elvárásait figyelembe vevő stratégiákban és intézkedési tervekben megfogalmazott célokkal összhangban végezni tevékenységüket. A jelenlegi és jövőbeni emberierőforrás-szükséglet rendszeres elemzése, figyelembe véve az érdekelt felek igényeit és elvárásait, továbbá a szervezet stratégiáját.



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

70.

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(9-11 kérdés) 3. kritérium: Munkatársak 3.2. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felmérje, fejlessze és felhasználja a munkatársak kompetenciáit A szervezet milyen módon méri fel, fejleszti és támogatja a munkatársak kompetenciáit. Ha a szervezet megteremti a kereteket ahhoz, hogy a munkatársak folyamatosan fejlesszék saját kompetenciájukat, nagyobb felelősséget vállaljanak, és nagyobb kezdeményezőkészséget tanúsítsanak, akkor a munkatársak is hozzájárulnak munkahelyük fejlesztéséhez. Ehhez az szükséges, hogy a munkatársak saját teljesítménycéljai összhangban álljanak a szervezet stratégiai céljaival, és hogy bevonják a munkatársakat a képzésükhöz, motivációjukhoz és elismerésükhöz kapcsolódó szervezeti politikák (irányelvek) kidolgozásába. A stratégiával összhangban személyes képzési és fejlesztési tervek kidolgozása, jóváhagyása és felülvizsgálata valamennyi munkatárs és/vagy csoportok számára. A gyakorlatban ez egy olyan, kompetenciákra irányuló stratégiát jelent, amely tartalmazza a munkatársak kompetenciáinak fejlesztésével kapcsolatos igényeket, valamint a fejlesztés kapcsán alkalmazandó módszereket (pl. a kollégáktól történő tanulás, munkakörváltás, továbbképzés).



Érték

Indoklás



Pontszám

-


0–10

71.

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(9-11 kérdés) 3. kritérium: Munkatársak 3.3. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy a nyílt párbeszéd és a felhatalmazás alkalmazása, valamint jóllétük támogatása révén fokozza a munkatársak bevonását A munkatársakat segíteni kell abban, hogy kibontakoztathassák képességeiket. A munkatársak bevonása olyan környezetet teremt, amelyben a munkatársak hatással vannak a munkájukat befolyásoló döntésekre és intézkedésekre. Ez olyan szervezeti kultúra kialakítását jelenti, amely a szervezet küldetését, jövőképét és értékeit a mindennapi gyakorlatban is támogatja, például az alkotókészség, a jó ötletek és a különleges erőfeszítések elismerése és jutalmazása által. A vezetők és a munkatársak mennyire képesek együttműködni a szervezet fejlesztésében, és mennyire készek a párbeszédre, mennyire nyitottak a munkatársak problémáira, foglalkoznak-e jóllétükkel, és támogatják-e a nyitott párbeszéd és átláthatóság kultúráját. A munkatársak elkötelezettsége olyan eszközök alkalmazásával teremthető meg, mint a szervezeten belüli egyeztetési fórumok vagy a munkatársakkal kialakított mindennapi párbeszéd.



Érték

Indoklás



Pontszám

72.

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(12-17 kérdés) 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások 4.1. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy a fontosabb partnereivel kapcsolatokat alakítson ki, és ápolja azokat A közszolgálati szervezetekkel szembeni követelmény, hogy megfelelően kezeljék a többi közszolgálati szervezettel, illetve a magánszervezetekkel fennálló kapcsolataikat a saját stratégiai célkitűzéseik* megvalósítása érdekében. Azonosítaniuk kell a tevékenységük szempontjából fontos partnereiket. Az együttműködések eltérő jellegűek lehetnek: a szervezettel együttműködő közigazgatási és más területen tevékenykedő (például társadalmi és civil) szervezetek, szállítók, kiszervezett szolgáltatások, a közös célok érdekében alakult zárt partnerkapcsolatok stb. A szervezet működése szempontjából meghatározó jelentőségű partnerek azonosítása és a velük kialakítandó kapcsolat természetének meghatározása, konkrét feladatra irányuló partnerkapcsolatok ösztönzése és szervezése, valamint közös projektek kialakítása és megvalósítása.



Érték

Indoklás



Pontszám

73.

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(12-17 kérdés) 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások 4.2. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az állampolgárokkal/ügyfelekkel kapcsolatokat alakítson ki és tartson fenn Az állampolgárok/ügyfelek egyre aktívabb szerepet játszanak a közszektorban, mint a közszolgálati szervek kulcsfontosságú partnerei, akik különböző szerepet tölthetnek be, hiszen egyrészt a szervezet eredményei vonatkozásában érdekelt felek, másrészt a szervezet konkrét szolgáltatásainak igénybe vevői. Kezdeményező jellegű tájékoztatáspolitika alkalmazása, az állampolgárok/ügyfelek és képviseletük bevonása és bevonásuk bátorítása a szervezet tervezési, egyeztetési és döntési folyamataiba, elképzeléseik, javaslataik és esetleges panaszaik megismerése pl. konzultációk, felmérések, közvélemény-kutatások és fejlesztő csoportokba történő bevonás segítségével. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szervezet szolgáltatásaiba (pl. helyi szinten a hulladékgazdálkodással összefüggésben).



Érték

Indoklás



Pontszám

74.

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(12-17 kérdés) 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások 4.3. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy pénzügyeit megfelelően kezelje, irányítsa Bár a közszolgálati szervezeteknek gyakran kevés beleszólásuk van a források elosztásába, azonban a gondos költségvetési tervezés az első lépés a költségtakarékos, betartható és elszámoltatható pénzügyi gazdálkodás felé. A pénzügyi gazdálkodás hatékony, eredményes és gazdaságos összehangolása a stratégiai célkitűzésekkel*, a pénzügyi döntések kockázatainak és lehetőségeinek elemzése, a szervezet pénzügyi és költségvetési átláthatóságának biztosítása. A pénzügyi források költséghatékony, eredményes és gazdaságos felhasználásának biztosítása, az azt támogató költségelszámolási és kontrolling rendszerek alkalmazásával. Költségvetés-tervezési és költségtervezési, valamint ellenőrzési rendszerek bevezetése (pl. többéves költségvetések, projekt-költségvetési, energetikai költségvetési és a társadalmi nemekre/sokszínűségre gyakorolt hatást is vizsgáló költségvetési programok).



Érték

Indoklás

Értékek jelentése:

75.

Szint


Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(12-17 kérdés) 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások 4.4. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy hasznosuljon a szervezetben rendelkezésre álló információ és tudás Fontos az információval és tudással kapcsolatos szükségletek meghatározása a szervezet stratégiai céljainak elérése és jövőre történő felkészülése érdekében. A szükséges információkat és tudást rendszerezett módon kell biztosítani a szervezet számára, oly módon, hogy a szervezeten belül mindenki által elérhető legyen a munkájához szükséges információ és tudás. Biztosítani kell továbbá azt is, hogy az összegyűjtött és rendszerezett információ és tudás a munkatársak kilépésével is a szervezetnél maradjon. A munkatársaknak tehát azonnali hozzáférést kell biztosítani a hatékony munkavégzéshez szükséges, megfelelő információhoz és tudáshoz. Arról is gondoskodni kell, hogy a kulcsfontosságú partnerek és az érdekelt felek számára, igényeiknek megfelelően, minden lényeges információ és tudás a rendelkezésükre álljon. Belső információelosztási csatornák kialakítása annak érdekében, hogy valamennyi munkatárs hozzáférjen a saját feladataihoz és célkitűzéseihez kapcsolódó információhoz és tudáshoz (pl. intranet, körlevél, egyéb belső kiadványok formájában). A szervezet dolgozóinál meglévő tudás folyamatos átadásának és megosztásának biztosítása (pl. mentorálás, coaching, írott kézikönyvek segítségével).



Érték

Indoklás

76.



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(12-17 kérdés) 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások 4.5. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy menedzselje technológiáját Az információs és kommunikációs technológiákat (IKT) és a szervezet más technológiai irányelveit úgy kell kialakítani, hogy a szervezet stratégiai és működési céljait megvalósítható módon támogassák. A stratégiával összhangban alkalmazva ezek fontos elemei lehetnek a közszolgálati szervezet teljesítményjavulásának és az e-kormányzat* fejlesztésének. A kulcsfolyamatok markánsan javulhatnak a megfelelő technológia megfelelő módon történő bevezetésével. A szolgáltatások területén az e-szolgáltatások* jobb elérhetőséget biztosítanak az ügyfelek részére és jelentősen csökkentik az adminisztratív terheket. Az adminisztratív munka területén az intelligens IKT-megoldások az erőforrások jobb kihasználását teszik lehetővé. A szervezet által használt technológia költséghatékony alkalmazása, az alkalmazás ellenőrzése és értékelése. A technológiai befektetések rövid megtérülési idejének és értékelhetőségének biztosítása. Annak meghatározása, hogy az IKT hogyan használható a szolgáltatások javítása érdekében (pl. a közigazgatásban az információ kezelésére vonatkozó vállalati megoldások alkalmazása). Az új, innovatív technológiai megoldások folyamatos figyelemmel kísérése, és szükség esetén a szervezetnél alkalmazott technológia kezeléséhez kapcsolódó irányelvek és tervek felülvizsgálata. Az IKT társadalmigazdasági és környezeti hatásainak figyelembevétele (pl. az elektronikus [internetes] kapcsolattal nem rendelkezők ilyen technológiai megoldásokhoz, szolgáltatásokhoz való korlátozott hozzáférése.



Érték

Indoklás

77.



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(12-17 kérdés) 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások 4.6. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy eszközeit és vagyontárgyait kezelje Egyensúlyteremtés az infrastruktúra költséghatékonysága, valamint a munkatársak és az ügyfelek igényei és elvárásai között (pl. az irodák/ügyfélszolgálati helyek centralizációja vagy decentralizációja, szobaelosztás, elérhetőség tömegközlekedéssel). Az irodai létesítmények biztonságos, hatékony és ergonómiai szempontból megfelelő használatának biztosítása a stratégiai és működési célok, a munkatársak igényei, a helyi kultúra és a fizikai korlátozó tényezők figyelembevételével (pl. nagy légterű közös irodahelyiségek használata az egy-két fős irodákkal szemben, mobil irodák). Az épület, irodahelyiségek, eszközök és anyagok hatékony, költséghatékony, és fenntartható karbantartásának biztosítása. A szállítási lehetőségek és az energiaforrások hatékony, költséghatékony és fenntartható felhasználásának biztosítása és optimalizálása. Az épületek megfelelő fizikai megközelíthetőségének biztosítása, összhangban a munkatársak, az állampolgárok/ügyfelek igényeivel és elvárásaival (pl. mozgáskorlátozottak számára megközelítési lehetőség biztosítása, megfelelő parkolási és tömegközlekedési elérés biztosítása). A tárgyi eszközök kezelésére irányuló integrált politika kidolgozása, amely kiterjed a biztonságos újrahasznosításra/ártalmatlanításra is (pl. közvetlen vagy alvállalkozó révén történő kezelés útján). A szervezet létesítményeinek rendelkezésre bocsátása a helyi közösség számára.



Érték

Indoklás

78.



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(18-20 kérdés) 5. kritérium: Folyamatok 5.1. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az érdekelt felek bevonásával kialakítsa, működtesse és fejlessze folyamatait és azok rendszerét A folyamatok (kulcsfolyamatok, vezetési és támogatási folyamatok) hogyan támogatják a szervezet stratégiai és működési céljait, valamint hogy a folyamatokat hogyan határozzák meg, tervezik, működtetik és fejlesztik. Mivel a szervezet vezetői, munkatársai, valamint a különböző külső érdekelt felek bevonásának módja a folyamatok kialakításába, működtetésébe és fejlesztésébe nagyban befolyásolja e folyamatok minőségét, fontos ennek a bevonásnak a körültekintő elemzése. A szervezet folyamatainak és a folyamatok közötti kapcsolatrendszernek a beazonosítása (feltérképezése) és leírása (pl. a folyamatok összeírása folyamatlistába vagy folyamattérkép* készítése a kapcsolatok ábrázolására). A folyamatgazdák (azok a személyek, akik a folyamat minden lépését ellenőrzésük alatt tartják) azonosítása és kijelölése, valamint a folyamatokhoz kapcsolódó felelősségeik és hatásköreik meghatározása. A folyamatok, a folyamatokhoz kapcsolódó kockázatok és sikertényezők elemzése, értékelése abból a célból, hogy a folyamatok képesek legyenek megfelelő módon támogatni a szervezet céljainak elérését és megfelelő mértékben reagálni a változó környezeti hatásokra.



Érték

Indoklás

79.



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(18-20 kérdés) 5. kritérium: Folyamatok 5.2. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy állampolgár-/ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket biztosítson és fejlesszen A szervezetek hogyan biztosítják és fejlesztik szolgáltatásaikat/termékeiket az állampolgárok/ügyfelek bevonásával, annak érdekében, hogy kielégítsék az állampolgárok/ügyfelek igényeit és elvárásait. Az állampolgárok/ügyfelek, a civil szféra és civil szervezetek szakértelmének és kreativitásának felhasználása elősegíti, hogy a közszféra hatékony, eredményes és innovatív legyen, és megfelelő közszolgáltatásokat biztosítson reális költségek mellett. A szervezet szolgáltatásaiba történő bevonás növeli a szolgáltatás minőségének fenntarthatóságát, mivel az állampolgárok/ügyfelek jobban magukénak érzik a kialakított szolgáltatásokat, valamint átláthatóbbá és érthetőbbé válnak számukra ezek a folyamatok. Így a nyújtott szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó termékek elfogadottsága és a velük való elégedettség nőhet az állampolgárok/ügyfelek körében. Megfelelő és megbízható információ elérhetővé tétele az állampolgárok/ügyfelek részére, továbbá a végrehajtott változásokról történő tájékoztatásuk. A szervezet elérhetőségének elősegítése (pl. rugalmas ügyfélfogadási idő, a dokumentumok elkészítése többféle formátumban; elektronikus változatban és papír alapon is, megfelelő nyelveken, plakáton, kiadványokban történő szerepeltetése, Braille-írás és hangos hirdetőtábla alkalmazása). Az állampolgárok/ügyfelek megkereséseinek és panaszainak kezelésére szolgáló megbízható folyamatok és rendszerek kialakítása.



Érték

Indoklás

80.



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(18-20 kérdés) 5. kritérium: Folyamatok 5.3. Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy összehangolja folyamatait a szervezeten belül, illetve az együttműködő szervezetek folyamataival A közszolgálati szervezet eredményessége gyakran nagymértékben függ attól, hogy miként működik együtt más közszolgálati szervezetekkel, amelyekkel olyan szolgáltatási láncot képeznek, amely közös társadalmi hatás elérésére törekszik. A közigazgatásban igen gyakoriak a keresztfunkcionális, azaz több szervezetet is érintő folyamatok. Ezért létfontosságú az ilyen típusú folyamatok sikeres összehangolása, mivel a folyamatok eredményessége és hatékonysága nagymértékben múlik a folyamatok megfelelő összehangoltságán. A szervezet meghatározza, hogy saját szolgáltatási folyamatai milyen nagyobb szolgáltatási lánchoz tartoznak, és hogy e szolgáltatások megfelelő nyújtásához milyen partnerekkel áll kapcsolatban, illetve azt is, hogy kikkel működik együtt a nagyobb szolgáltatási láncot is figyelembe véve. A szervezet folyamatainak koordinációja és összekapcsolása a magán-, a nem kormányzati és a közszférához tartozó kulcspartnerekkel. Az állampolgár/ügyfél útjának követése a szervezeten belül, illetve a különböző szervezeteken keresztül a folyamatok jobb összehangolásának és a szervezetek közötti együttműködést korlátozó tényezők megszüntetésének érdekében.



Érték

Indoklás

81.



Pontszám

-


0–10

Tervezés (Plan)


11–30



31–50



51–70

Beavatkozás (Act)


71–90

PDCA


91–100

(21-22 kérdés) 6. kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények 6.1. Milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban az állampolgárok/ügyfelek véleménye, személyes értékelése* alapján Az állampolgárok/ügyfelek véleményének megismerése, valamint elégedettségük közvetlen mérése alapvető fontosságú. A szervezet nem bocsátkozhat feltételezésekbe az állampolgárok/ügyfelek elégedettségével kapcsolatban, hanem közvetlenül kell tőlük objektív információkat szereznie a szervezetre és annak teljesítményére vonatkozóan. Ehhez a szervezetek jellemzően állampolgár-/ügyfél-elégedettségi kérdőíveket használnak, de egyéb kiegészítő eszközöket is alkalmazhatnak, mint például a fókuszcsoportos beszélgetések vagy más típusú állampolgári, illetve ügyfélfórumok. Az ügyfelek véleményének és elégedettségének vizsgálata például az alábbi területekre terjedhet ki: A szervezetről alkotott általános kép és a szervezet megítélése; az állampolgárok/ügyfelek részvétele és bevonása a szervezet munkájába és döntési folyamataiba; a szervezet elérhetősége; a szervezet és működésének átláthatósága; a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek jellemzői (pl. minőség, megbízhatóság, minőségi standardoknak való megfelelés, eljárási/ügyintézési időtartam, az állampolgároknak/ügyfeleknek nyújtott tájékoztatás minősége).



Érték

Indoklás

82.

Értékek jelentése: Az eredményekhez kapcsolódó szint leírása

Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(21-22 kérdés) 6. kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények 6.2. Milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban a szervezet által végzett mérések alapján Az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének közvetlen mérésén túl további belső teljesítménymutatókkal is lehet mérni az állampolgárok/ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások minőségét. Ezek a teljesítménymutatók a szervezet eredményeit mérik az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének vonatkozásában. Ilyen mutató lehet például az ügyintézési, illetve várakozási idő vagy a reklamációk száma, az egyenlő bánásmód, a különböző szolgáltatások elérhetősége, a szervezeti egységek és ügyintézési pontok nyitvatartási ideje. E mérésekből a szolgáltatás minőségével kapcsolatos következtetéseket lehet levonni. Itt azokat a belső teljesítménymutatókat kell vizsgálni, amelyek információt szolgáltatnak arról, hogy a szervezet által nyújtott szolgáltatások és termékek milyen mértékben képesek kielégíteni az állampolgárok/ügyfelek igényeit és elvárásait.



Érték

Indoklás

83.


Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(23-24 kérdés) 7. kritérium: Munkatársakkal kapcsolatos eredmények 7.1. Milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban a munkatársak véleménye, személyes értékelése alapján Ez az alkritérium azt értékeli, mennyire elégedettek a munkatársak a munkahelyükkel, illetve motiváltak-e abban, hogy a mindennapi munkavégzés során a legjobb teljesítményüket nyújtsák a szervezet érdekében. A közszolgálati szervezetek számára fontos a munkatársak véleményének megismerése és elégedettségük szisztematikus (tervezett és rendszeres) mérése a szervezettel, valamint annak szolgáltatásaival és termékeivel kapcsolatban. Például: 

A munkatársak általános véleménye, elégedettsége;



a vezetés és a szervezet irányítási rendszerének megítélése;



a munkakörülményekkel való elégedettség;



az életpálya és szakértelem fejlesztésének megítélése.



Érték

Indoklás

84.


Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(23-24 kérdés) 7. kritérium: Munkatársakkal kapcsolatos eredmények 7.2. Milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban a szervezet által végzett mérések alapján A teljesítmény mérése olyan belső teljesítményindikátorokból áll, amelyek a szervezet számára lehetővé teszik a munkatársak átfogó viselkedése, teljesítménye, motivációja, képességeinek fejlesztése és a szervezet munkájában való részvétele terén elért eredmények mérését. Ilyen teljesítményindikátor lehet pl. a betegszabadság, a munkaerő-fluktuáció, az alkalmazottak panaszainak száma, az innovációkra tett javaslatok száma, amelyek alakulása lehetővé teszi a munkatársi elégedettség elemzését és alakulásának előrejelzését. Ide tartoznak többek között a munkatársak képességeinek fejlesztésével kapcsolatos mutatók (pl. képzéseken történő részvétel, képzések sikeressége, képzések költséghatékonysági mutatói), valamint azon teljesítménymutatók, amelyekből következtetni lehet arra, hogy a munkatársak milyen mértékben képesek az állampolgárok/ügyfelek ügyeit megfelelően kezelni, igényeikre reagálni (pl. az állampolgár-/ügyfélkapcsolatok kezelésére vonatkozó képzések óraszáma, a munkatársak viselkedésére tett panaszok száma, a munkatársak állampolgárokhoz/ügyfelekhez való hozzáállására vonatkozó felmérések eredményei).



Érték

Indoklás

85.


Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(25-26 kérdés) 8. kritérium: Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények 8.1. Milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban a társadalom megítélése alapján A közösség hogyan ítéli meg a szervezet teljesítményét helyi, nemzeti és nemzetközi szinten. Ezeket az információkat különböző forrásokból gyűjtheti be a szervezet, így pl. felmérésekből, beszámolókból, nyilvános sajtótájékoztatókból, továbbá civil szervezetek, polgári szolgálatok és más érdekeltek visszajelzéseiből. Ezek az értékelések rámutathatnak a szervezet társadalmi és környezeti stratégiájának eredményességére. Ide tartozik az átláthatóságról kialakult kép, az életminőségre és a demokrácia minőségére gyakorolt hatás, az állampolgárok támogatását szolgáló etikus magatartásról alkotott kép, a környezetvédelemhez való hozzáállás és az e téren elért eredmények. Például A szervezet hírneve; a szervezet teljesítménye milyen hatást gyakorol az állampolgárok/ügyfelek életminőségére (pl. egészségügyi oktatás, kulturális és sporttevékenységek támogatása, humanitárius programokban való részvétel, hátrányos helyzetű emberek támogatása, nyilvános kulturális programok); a szervezetnek a közösségben való részvételéről kialakult kép; a szervezet környezetvédelemhez való hozzáállásának társadalmi megítélése.



Érték

Indoklás

86.


Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(25-26 kérdés) 8. kritérium: Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények 8.2. Milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban a szervezet által végzett mérések alapján Ide azok a teljesítménymutatók tartoznak, amelyek segítenek a szervezet társadalomra gyakorolt hatását értékelni, megérteni, a teljesítmény várható alakulását előre jelezni és azok alapján fejlesztéseket indítani. Ezek a mutatók pontos képet kell, hogy adjanak a szervezet társadalmi szerepvállalásának eredményességéről és hatékonyságáról. Tekintetbe lehet venni az etikus magatartásra vonatkozó mutatókat, az egészségügyi kockázatok megelőzésével kapcsolatos kezdeményezéseket és azok eredményeit, a tudásmegosztással kapcsolatos kezdeményezések eredményeit, az erőforrások megőrzésére, valamint a környezetre káros kihatás csökkentésére vonatkozó kezdeményezések eredményeit. Többek között: Az erőforrások megőrzését és fenntartását célzó tevékenységek eredményének adatai (pl. a környezetvédelmi szabványok betartásának mértéke, újrafelhasznált anyagok alkalmazása, környezetbarát szállítási módszerek alkalmazása, rezsiköltségek csökkentése); a szervezet kiemelt partnereivel (pl. együttműködő szervezetek, hatóságok, csoportok és fközösségi képviselők) létrehozott kapcsolat minőségét jellemző adatok; pozitív és negatív médiaszereplések mértéke és fontossága (pl. cikkek száma, tartalma); a szociálisan hátrányos helyzetű állampolgárok részére nyújtott támogatások mértéke és az ide kapcsolódó programok adatai (pl. a segítség költségének becslése, haszonélvezők száma).



Érték

Indoklás

87.


Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(27-28 kérdés) 9. kritérium: Kulcsfontosságú eredménye 9.1. Céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a „külső” eredményeivel kapcsolatban (a szervezet eredményei és hatása) A „külső” eredmények azt mutatják, hogy a szervezet stratégiájának megvalósítása során mennyire képes a külső érdekeltek elvárásainak eleget tenni, összhangban a szervezet küldetésével és jövőképével. Minden szervezetnek értékelnie kell, hogy milyen mértékben képes elérni a stratégiájában és az ahhoz kapcsolódó terveiben megfogalmazott céljait. Ezen adatok alapján kell értékelni továbbá azt is, hogy milyen mértékben képes javítani a szervezet szolgáltatásait és termékeit, eredményeit és tevékenységének hosszabb távú hatását. Például: A szervezet szolgáltatásaihoz és termékeihez rendelhető eredménymutatók; a szervezet eredményességét alátámasztó mutatók (a szervezet által nyújtott termékek és szolgáltatások eredményei, és azok hatása a szolgáltatás közvetlen igénybevevőire); a szolgáltatások és termékek minőségének színvonala a szabványok és más előírások tekintetében; a hatóságok és szervezetek között kötött szerződések és megállapodások teljesítésének mértékéhez kapcsolódó adatok, mutatók.



Érték

Indoklás

88.


Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

(27-28 kérdés) 9. kritérium: Kulcsfontosságú eredménye 9.2. Céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a „belső” eredményeivel kapcsolatban (működés hatékonysága) A „belső” eredmények a hatékonysághoz, a működéshez kapcsolódó folyamatok eredményességéhez, valamint a szervezet működésének gazdaságosságához* kapcsolhatók. Ezek a mutatók a folyamatok menedzseléséhez (pl. termelékenység és költséghatékonyság vagy annak hiánya), a pénzügyi teljesítményhez, valamint az erőforrások hatékony felhasználásához kapcsolhatóak. Például: A szervezet hatékonyságának értékeléséhez kapcsolódó mutatók, amelyek segítségével értékelhető, hogy mennyire hatékonyan használja fel a szervezet erőforrásait; a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek fejlesztéséhez és innovációjához kapcsolódó eredmények; a szervezet működéséhez kapcsolódó benchmarking értékelések és versenytárselemzések eredményei és adatai; költséghatékonyság.



Érték

Indoklás

Értékek jelentése:

89.

Az eredményekhez kapcsolódó szint leírása

Pontszám


0–10


11–30


31–50


51–70


71–90


91–100

90.

KIÉRTÉKELT CAF KÉRDŐÍVEK ÉS JELENTÉS

Recommend Documents