Schoolplan NSG 2014-2018
Leren wat echt belangrijk is
21 oktober 2014
2
Voorwoord Om een school te zijn die ertoe blijft doen, in een omgeving die snel verandert, herijken we steeds opnieuw onze keuzes. Ons schoolplan 2014-2018 is de komende vier jaar een toetssteen voor ons handelen. We beschrijven onze ambities op hoofdlijnen en stellen vast waar we over vier jaar willen staan. Het helpt ons om koers te houden. Het schoolplan is een middel dat ons ondersteunt en stuurt in een voortdurend proces van leren, verbeteren en verantwoording afleggen. Ons schoolplan heeft als titel 'Leren wat echt belangrijk is'. Daarmee geven we aan wat in onze visie de essentie is van goed onderwijs. En dat is onderwijs dat je helpt te worden wie je bent. Naast het verwerven van kennis en vaardigheden is ook de ontwikkeling van het vermogen tot moreel oordelen en kritisch denken van belang. We willen onze leerlingen opleiden tot jonge burgers die helder en onafhankelijk hebben leren nadenken en in staat zijn nieuwe ontwikkelingen te doorgronden. Ons schoolplan is tot stand gekomen op basis van gesprekken met collega’s, ouders, leerlingen en externe partners. Tijdens twee inspiratiediners in de aula van ons brugklasgebouw hebben we met interne en externe stakeholders gesproken over waar de school nu staat, en over onze ambities en kansen. Groot enthousiasme, ontwapenende betrokkenheid en veel creativiteit kenmerkten deze voorbereidende gesprekken. De opbrengst van deze bijeenkomsten zorgde voor een eerste ruwe schets van het schoolplan. De definitieve versie is tot stand gekomen in samenspraak met alle collega’s, de leerlingenraad en de ouderraad. De NSG maakt deel uit van de Scholengroep Rijk van Nijmegen. In 2013 hebben we bijgedragen aan het strategisch plan 'Nu voor later'. Dit strategisch plan van de scholengroep heeft ook input geleverd voor 'Leren wat echt belangrijk is'.
Namens de gehele schoolleiding, Hanneke Arpots rector
1
Leeswijzer
In hoofdstuk 1 beschrijven we onze missie, visie, kernwaarden en ambities. In hoofdstuk 2 hebben we de belangrijkste maatschappelijke ontwikkelingen bij elkaar gezet, waarvan we op dit moment al kunnen voorzien dat ze effect gaan hebben op onze school. We realiseren ons dat we niet kunnen voorspellen wat in de komende vier jaar op ons afkomt. We zullen dus steeds alert blijven en anticiperen of reageren op ontwikkelingen. Dit schoolplan gebruiken we als toetssteen. In hoofdstuk 3 maken we de balans op. Hoe staan we er nu voor? Wat is onze uitgangspositie? Wat is onze kracht en waar steken we onze energie vooral in de komende vier jaar? In hoofdstuk 4 maken we vervolgens een vertaalslag van de ambities naar concrete acties en resultaten. We beschrijven wat we gaan doen en waar we aan afmeten of dat ook succesvol is. In de bijlagen hebben we informatieve gegevens opgenomen over de personen en de bronnen die we voor de totstandkoming van dit schoolplan hebben geraadpleegd.
2
1. Identiteit en ambities In dit hoofdstuk beschrijven wij wie we zijn, waar we voor staan en waar we ons in de komende vier jaar vooral op richten. We beschrijven onze missie, visie en kernwaarden. We sluiten dit hoofdstuk af met het formuleren van onze ambities.
Waar staan wij voor? Bij de oprichting in 1955 is de missie van onze school geformuleerd, gebaseerd op ideeën van de Nederlandse cultuurfilosoof Feitse Boerwinkel (1906-1987). “Het doel van onderwijs en opvoeding is voor ons de jonge mens te begeleiden en te stimuleren op zijn weg naar volwassenheid. Wij zien het daarbij als onze opdracht om onze leerlingen zo toe te rusten en te motiveren dat zij in staat zijn om te bepalen, waar zij hun krachten willen inzetten om de algemene cultuuropdracht van de mens – deze aarde bewerken en bewaren in samenwerking met en tot vreugde van alle medemensen – op persoonlijke wijze gestalte te geven. In ons onderwijs zetten we daarom in op het ontwikkelen van een kritische houding, zodat leerlingen kunnen onderscheiden wat echt of onecht, waar of onwaar, recht of onrecht is, en bereid zijn op te komen ” voor verdrukten en ontrechten, aan welke kant die zich ook bevinden. Deze tekst is nog steeds onze inspiratiebron en leidraad. Jonge mensen in een veilige omgeving begeleiden in hun ontwikkeling: het persoonlijke pad naar nieuwe kennis, vaardigheden en hun eigen talenten. Dat zien wij als onze opdracht. We dagen onze leerlingen uit tot nadenken, eigen keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen door ze voor dilemma’s te plaatsen, betekenisvolle opdrachten te geven en ze de kracht van samenwerking te laten ontdekken. We leren ze om vanuit (wereld)burgerschap bij te dragen aan een duurzame samenleving en vanuit verdraagzaamheid, redelijkheid en respect zorg te dragen voor de ander. We onderscheiden ons als Bèta Excellentschool en cultuurprofielschool.
Onze kernwaarden In de beide aula's van onze school zijn onze vier kernwaarden prominent in beeld gebracht: veiligheid, verantwoordelijkheid, respect en duurzaamheid. Zij zijn richtinggevend voor ons handelen en voor de omgang met de ander. Ze fungeren als ethisch kompas en zijn de kern van onze schoolcultuur. Alle leerlingen maken tijdens hun allereerste week op school al kennis met onze kernwaarden.
Veiligheid Wij geloven dat alleen in een veilige omgeving mensen kunnen groeien en opbloeien. Iedere leerling en iedere medewerker moet zich op onze school veilig voelen en er met plezier naartoe gaan. We bieden onze leerlingen en medewerkers een veilige leer- en werkomgeving, waarin het vertrouwen in elkaar en in elkaars mogelijkheden merkbaar is. Dat blijkt onder andere uit onze keuze voor Schoolwide Positive Behavior Support (SWPBS). We investeren in de kwaliteit van onze leraren en mentoren, zodat zij adequate begeleiding en zorg kunnen bieden aan alle leerlingen. Leerlingen hebben leiding nodig; daarom leren wij leerlingen dat er ook regels zijn op school. We maken afspraken en komen die ook na. We praten met elkaar en niet over elkaar. Wij zijn alert op pesten en discrimineren en voeren een actief preventief beleid.
3
Verantwoordelijkheid Wij vinden het belangrijk dat alle leerlingen en medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor zichzelf, voor de ander, voor de school en voor de samenleving, vanuit het besef dat je niet alleen voor jezelf leeft. We stimuleren vanuit die gedachte ook de betrokkenheid van ouders. Zij zijn een bijzondere groep die heel dicht bij school staat. We geven in de samenwerking aan waar de verantwoordelijkheid van de school eindigt en die van de ouders begint.
Respect Respect is op onze school een grondhouding. Respect voor de eigenheid van de ander en ook voor het verschil in rollen, voor de natuur, voor levensbeschouwing, voor verscheidenheid in culturen en geaardheid. Wij respecteren de verschillen tussen mensen. Door deze diversiteit juist te benutten dragen we bij aan optimale ontplooiing van leerlingen en medewerkers.
Duurzaamheid De kernwaarde duurzaamheid komt voort uit onze misse, waarin verwoord staat dat de algemene cultuuropdracht van de mens bestaat uit het op persoonlijke wijze bewerken en bewaren van de aarde in samenwerking met alle medemensen. We gaan zuinig om met energie, met materialen en met onze leefomgeving, en we leren ook onze leerlingen om zich bewust te zijn van het duurzame karakter van hun leren, denken en handelen.
Waar gaan we voor? Vanuit onze missie en kernopdracht, en met oog voor ontwikkelingen in de samenleving, hebben we een aantal keuzes gemaakt voor onze koers in de komende vier jaar. Deze geven we weer in de onderstaande ambities. Innovatief en creatief denken brengt je verder We zijn een Bèta Excellentschool en een cultuurprofielschool. We zoeken daarbij expliciet de verbinding tussen kunst en bèta. Goed inspelen op toekomstige ontwikkelingen staat of valt met de mate waarin we in staat zijn creatief te denken en te innoveren.
Met ons kunstonderwijs geven we onze leerlingen een benaderingswijze om zichzelf en hun leefwereld te begrijpen en goed om te gaan met veranderingen. Kunst daagt ze uit om hun durf te ontwikkelen en om innovatief te zijn, te communiceren en het onbekende op te zoeken. Met ons bètaonderwijs stimuleren we de onderzoeks- en ontwikkelingsvaardigheden van onze leerlingen. Bètakennis is nuttig en breed toepasbaar. We bieden ze extra toekomstmogelijkheden in een wereld waar de technologie een steeds grotere rol speelt. Kunst- en bètaonderwijs helpen een vrije geest te ontwikkelen en die te combineren met 21eeeuwse vaardigheden.
Leren is een ontdekkingsreis Onze school kenmerkt zich door ontwikkelingsgericht leren. We bieden onze leerlingen inspirerend en hoogwaardig onderwijs en onze slagingspercentages en doorstroomcijfers zijn goed. We vinden het uiteraard belangrijk dat onze leerlingen goede resultaten behalen en we dagen ze tegelijkertijd uit om hun eigen ontwikkelingsreis te maken. We willen dat leerlingen én medewerkers zicht krijgen op hun eigen talenten, karakter en ambities, en zo hun eigen ontwikkeldoelen kunnen stellen en keuzes kunnen maken.
4
We gaan in ons onderwijs uit van verschillen tussen leerlingen en differentiëren waar mogelijk naar belangstelling, niveau en leerstijl.
Leerlingen die dat nodig hebben, bieden we extra zorg en begeleiding gericht op de ondersteuning van het leren. Leerlingen die goed presteren, dagen we uit hun grenzen te verleggen. Ons onderwijs bestaat uit doorlopende leerlijnen gekoppeld aan vakken en projectactiviteiten, waarin leerlingen vakoverstijgend samenwerken. We streven naar een koppeling van de theorie aan de praktijk, waardoor het leren voor de leerling meer betekenis krijgt. Leerlingen en medewerkers reflecteren op hun eigen handelen en werken voortdurend aan hun eigen ontwikkeling.
Een veilige basis en open houding zijn ons vertrekpunt De NSG wil op de eerste plaats een veilige school zijn. Een school waar je gezien wordt. We werken samen met leerlingen, ouders en onze directe omgeving aan de verbetering van onze school. We geven elkaar feedback, leren van en met elkaar en delen onze kennis en ervaring. We verbeteren dat wat nodig is en maken ook tijd om behaalde successen met elkaar te vieren. Ongelijkheid in talenten, kwaliteiten en posities (h)erkennen en respecteren is een basisprincipe om iedereen op onze school optimaal te laten functioneren. Om een veilig en positief leerklimaat voor leerlingen en medewerkers te scheppen, werken we met Schoolwide Positive Behavior Support (SWPBS). SWPBS is een schoolbrede aanpak gericht op het bevorderen van het gewenste positieve gedrag in de school, waarbij alle leerlingen gebaat zijn. Opbrengstgericht en kostenbewust De NSG wil het opbrengstgericht werken verder inbedden in de schoolorganisatie. Dat doen we door opbrengstgerichte school- en teamplannen te maken. Via een PDCA-cyclus (PDCA = plan, do, check, act) monitoren we de voortgang en realisatie van plannen en doelstellingen. Vanuit onze kernwaarde duurzaamheid en in deze tijd van bezuinigingen onderkennen wij het belang van een goede en kostenbewuste organisatie. We werken met gedelegeerde integrale bevoegdheden. We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. We verwachten van onze medewerkers dat ze bij hun keuzes een goede afweging maken tussen kwaliteits- en kostenaspecten. Duurzaam in onderwijs en bedrijfsvoering Deze ambitie komt direct voort uit onze kernwaarde duurzaamheid en is verweven met alle voorgaande ambities. Duurzaam onderwijs is onderwijs waarbij geen talent verloren gaat, en waarin leerlingen de competenties ontwikkelen die cruciaal zijn voor hun toekomstig leven en voor de toekomst van de aarde. De komende jaren willen we ook in onze bedrijfsvoering bewuster invulling geven aan deze kernwaarde. We willen een school zijn die sociaal betrokken is, economisch op orde is, bijdraagt aan een schoon milieu en in de bedrijfsvoering keuzes maakt waaruit zorg voor de natuur spreekt.
5
2. Maatschappelijke ontwikkelingen Als school staat de NSG midden in een maatschappij die voortdurend in ontwikkeling is. De NSG maakt ook deel uit van een keten. Onderwijs en begeleiding op de NSG zijn een vervolg op het primaire onderwijs en op onze beurt bereiden wij onze leerlingen ook weer voor op het vervolgonderwijs. Om onze opdracht goed gestalte te kunnen geven, volgen we naast de relevante maatschappelijke ontwikkelingen ook die in de keten. In dit hoofdstuk geven we de ontwikkelingen weer die gelden voor alle scholen van de Scholengroep Rijk van Nijmegen.
De veranderende arbeidsmarkt en globalisering De arbeidsmarkt verandert en er zijn verschuivingen te zien in de vraag per sector. Sectoren die in de toekomst een grotere vraag naar arbeidskrachten hebben, zijn de techniek en de zorg. Daarnaast leiden innovaties tot een vraag naar meer technisch geschoold personeel in de niet-technische sectoren. De arbeidsmarktmonitor van de provincie Gelderland laat zien dat in de regio ArnhemNijmegen tussen 1998 en 2012 het aantal mensen dat werkzaam is in de zorg is gestegen van 47.500 naar 75.260. Ook is te zien dat in februari 2013 het aantal vacatures in de technische en industrieberoepen en in de economische en administratieve beroepen het hoogst is. Naast de veranderende arbeidsmarkt heeft ook de globalisering invloed op ons beleid. Leerlingen komen steeds vaker elders in Europa of in de wereld terecht, wat vraagt om andere capaciteiten en universeel toepasbare vaardigheden voor nu en later. Dit zijn de 21e-eeuwse vaardigheden, zoals samenwerken, ondernemerschap, kennisconstructie, omgaan met ICT, probleemoplossend denken, creativiteit en planmatig werken. Onderwijsinstellingen moeten in toenemende mate aandacht geven aan de ontwikkeling van deze vaardigheden. De samenleving verandert in een steeds hoger tempo. Dat vraagt van leerlingen een open attitude ten aanzien van veranderingen. Leerlingen hebben competenties nodig om met de steeds veranderende toekomst om te gaan. Ze moeten leren om de mogelijkheden te benutten waarmee ze een eigen kompas voor de toekomst kunnen creëren. Leerlingen moeten leren in de toekomst te kunnen inspringen op veranderingen. Ze moeten leren om de mogelijkheden te benutten, waarmee ze een eigen kompas voor hun toekomst kunnen creëren.
De impact van ICT en sociale media Een van de grootste strategische uitdagingen is de verwachte hoge impact van ICT en sociale media op ons onderwijs. Hierbij valt te denken aan veranderingen in het onderwijsaanbod, een andere manier van lesgeven en toepassingen van ICT in de les. De veranderingen die ICT in het onderwijs teweegbrengt, zijn divers en gaan snel. Schoolboeken worden summierder en vormen vooral een rode draad, zodat de eindtermen worden afgedekt. Inhoud, uitwerking en verdieping verschuiven naar internet, waar ze leuker en actueler (kunnen) worden uitgewerkt. Het digitale aanbod groeit snel en biedt mogelijkheden voor differentiatie en ontwikkelingsgericht onderwijs. De Scholengroep maakt al veel gebruik van digitale communicatie met leerlingen, ouders, docenten en anderen. Speerpunten in de komende jaren zijn: ruimte geven aan onderwijsontwikkelingen van onderop (inhoud, differentiatie, samenwerking) en het nemen van verantwoordelijkheid (mediawijsheid, aandacht voor risico’s van sociale media).
Demografie De demografische ontwikkelingen in het voedingsgebied van de Scholengroep zorgen ervoor dat er vanaf 2016 minder leerlingen zullen instromen in de brugklas. Uit het rapport dat het ITS, een onderzoeksinstituut van de Radboud Universiteit (RU), heeft opgesteld, blijkt dat het aantal voleerlingen in de regio tussen 2016 en 2030 met 17 procent zal dalen.
6
Landelijk onderwijsbeleid Het landelijk (onderwijs)beleid zorgt voor onzekerheid door wisselingen in de politieke voorkeuren. We ervaren dat het voor scholen ingewikkeld is om zich telkens aan te passen aan nieuwe regels en wendingen in het beleid. Het bestuur van de Scholengroep ondersteunt de eigen scholen hierbij en helpt ze bij het volgen van een sterke koers en het benutten van kansen. In de komende vier jaar krijgen we in elk geval te maken met de volgende ontwikkelingen: Exameneisen Van 2013 tot 2016 worden de exameneisen steeds zwaarder. Dit heeft gevolgen voor de keuze- en doorstroompatronen van leerlingen. De opwaartse druk die op het moment in het onderwijs gaande is, kan hiermee worden afgezwakt, waardoor het percentage leerlingen in het vmbo wellicht niet verder zal dalen. Het aantal havo- en vwo-adviezen zal om dezelfde reden waarschijnlijk afnemen. Verbetering prestaties taal en rekenen Met de invoering van het Referentiekader taal en rekenen wil de overheid de prestaties voor taal en rekenen verbeteren en doorlopende leerlijnen voor deze vakken creëren. Met de referentieniveaus staat vast wat alle leerlingen aan het einde van bijvoorbeeld de basisschool of het vmbo moeten weten, zodat dit kennisniveau aansluit bij hun vervolgopleiding. Zo moet de overstap tussen onderwijssoorten soepeler verlopen en kennisachterstand op het gebied van taal en rekenen worden voorkomen. Het referentieniveau voor taal wordt verwerkt in het eindexamen voor het vak Nederlands. De rekentoets wordt een zelfstandig onderdeel van het eindexamen. Beleid vroegtijdige schoolverlaters De bewindslieden van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) hebben een aanval ingezet om het aantal vroegtijdig schoolverlaters (vsv'ers) te verlagen. In 2016 moet het aantal vsv'ers in Nederland zijn gedaald naar 25.000. In de regio Arnhem-Nijmegen hebben de besturen van het v.o. en het mbo een convenant getekend om een bijdrage te leveren aan deze reductie. Aandacht voor talent De overheid heeft toenemende aandacht voor excellentie. Internationaal gezien doen Nederlandse leerlingen het goed, maar er blijft veel talent onbenut. Leerlingen kunnen worden gestimuleerd om nog beter te presteren en hun talenten optimaal te ontwikkelen. Vanaf 2012 is het voor scholen mogelijk om het keurmerk Excellente School te verkrijgen. Een excellente school behaalt zeer goede resultaten over de gehele breedte en behaalt deze met een beredeneerde onderwijsaanpak. Per 1 januari 2015 verandert het toezichtkader van de Onderwijsinspectie. Vanaf dat moment wordt excellentie daar onderdeel van en worden alle scholen hierop beoordeeld. Passend onderwijs Met de Wet passend onderwijs is de verantwoordelijkheid voor de ondersteuningsvraag van leerlingen neergelegd bij de schoolbesturen. Met deze wet wordt beoogd om zo veel mogelijk leerlingen in het reguliere onderwijs te houden. De school heeft zorgplicht voor de leerling. Als een school niet de geschikte ondersteuning kan bieden, dan is ze verplicht een andere school voor de leerling te zoeken. Door samen te werken kunnen reguliere en speciale scholen een samenhangend geheel van ondersteuningsvoorzieningen bieden. Achterstand jongens Een breed zichtbare trend is het achterblijven van resultaten van jongens. Cijfers geven aan dat jongens vaker blijven zitten dan meisjes en dat ze vaker zorgleerling zijn. Jongens gaan daarnaast minder vaak naar hogere schoolniveaus en verlaten vaker een opleiding zonder diploma. Op de havoafdeling tekent de onderwijsachterstand van jongens zich het sterkst af.
7
Financiën Het onderwijs krijgt te maken met een afname van financiële middelen, terwijl de kosten stijgen. Voor de Scholengroep stijgen de kosten in de periode tot 2017 met 4 procent. Tegelijkertijd komt er een daling van de baten met naar schatting 3 procent op ons af.
3. Waar we nu staan en welke kant we op bewegen In hoofdstuk 2 hebben we de ontwikkelingen in kaart gebracht die de komende jaren voor onze school gaan spelen. In dit hoofdstuk laten we zien hoe we omgaan met deze veranderingen. Hoe staan we er nu voor? Wat zijn sterke punten waar we op voort kunnen bouwen? Op welke zaken zetten we in om op alle ontwikkelingen een antwoord te kunnen bieden? We maken de balans op en we kijken vanaf dat punt vooruit.
Onderwijsaanbod, leerlingen en resultaten
Analyse en kengetallen In het schooljaar 2013-2014 heeft de NSG 1720 leerlingen. Na een jarenlange stabiele instroom was er in het schooljaar 2013-2014 een lichte afname, die zich in 2014-2015 lijkt door te zetten in een tegenvallend aantal aanmeldingen. Deze trend vraagt om onderzoek en aandacht, zeker omdat de regio Nijmegen vanaf het schooljaar 2016-2017 te maken krijgt met minder aanbod van leerlingen als gevolg van bevolkingskrimp. De NSG doet het goed en levert kwaliteit. We hebben goede examenresultaten. De slagingspercentages liggen boven het landelijk gemiddelde. De havo behoort tot de 10 procent best scorende scholen van Nederland. De doorstroomcijfers zijn uitstekend. De tevredenheid van ouders bedraagt 7,3 en die van leerlingen 7,0. Beide groepen scoren boven het landelijk gemiddelde.
Waar zijn we goed in?
8
De NSG staat bekend als een veilige school; er heerst een prettige sfeer en onze docenten staan dicht bij de leerlingen. Onze keuze voor Schoolwide Positive Behavior Support (SWPBS) draagt bij aan een positief leerklimaat. Onze leerlingen voelen zich herkend en erkend. De NSG heeft een duidelijk profiel als Bèta Excellentschool en cultuurprofielschool. Ter voorbereiding op de visitatie voor het keurmerk Cultuurprofielscholen is er een beleidsplan cultuureducatie voor de komende vier jaar geschreven. Er komt steeds meer aandacht en aanbod voor de verschillende talenten van onze leerlingen. Zo is er een zeer divers keuzeprogramma NSG-Extra-activiteiten en doen we mee aan PreUniversity College (PUC) of Science. Als partner in de Academische Opleidingsschool Passie voor Leren geven we op professionele wijze vorm aan opleiding, scholing en coaching van toekomstige en nieuwe docenten. Onderzoek is steeds meer ingebed in de school. Onderzoek in het kader van SWPBS maakt duidelijk welke interventies nodig zijn. Ook zijn er docentontwikkelteams die onderzoek doen naar de eigen onderwijspraktijk. De teamplannen worden steeds opbrengstgerichter, de afdelingsleiders sturen meer op resultaten. We hebben meetbare doelen gesteld in het kader van School aan Zet. (School aan Zet staat scholen bij in hun ontwikkeling van goed naar beter en draagt zo bij aan een
(verdere) verbetering van de onderwijskwaliteit.) De zorgstructuur op onze school is helder en biedt adequate ondersteuning aan leerlingen met leerproblemen of problemen in de sociaalemotionele sfeer. We hebben een actief en breed samengesteld zorgteam, dat onze afdelingsleiders en docenten ondersteunt bij de uitvoering van passend onderwijs. De indeling in domeinteams draagt bij aan toenemende afstemming tussen de vakken. Er zijn interessante vakoverstijgende projecten waarin de verbinding wordt gelegd tussen het schoolse leren en de wereld van buiten. Hiervoor bouwen we een steeds breder netwerk op.
Waar steken we de komende jaren extra energie in ? Alle leerlingen bij de les Ouders en leerlingen zijn tevreden, maar geven ook aan dat niet alle lessen kwalitatief in orde zijn en dat er nog onvoldoende recht wordt gedaan aan verschillen tussen leerlingen. De komende jaren gaan we structureel investeren in de verbetering van de kwaliteit van de lessen. Differentiatie is een schoolbreed thema en al onze docenten worden geschoold in het differentiëren in de klas. We vinden het daarnaast belangrijk dat onze leerlingen zich persoonlijk ontwikkelen. Dat ze hun eigen talenten ontdekken, leren reflecteren op hun eigen handelen en leren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces. We zorgen er daarom voor dat leerlingen structureel betekenisvolle opdrachten krijgen, waarbij ze leren samenwerken en er een beroep wordt gedaan op zelfstandigheid, zelfsturing en ondernemerschap.
Leren met ICT In onze visie moet ICT vooral meerwaarde bieden aan de onderwijskwaliteit, omdat het differentiatie in de klas beter mogelijk maakt. Voor het thema Leren met ICT werken we samen met onze partners in de Academische Opleidingsschool, met het Centre of Expertise Leren met ICT van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) en met de andere scholen van de Scholengroep Rijk van Nijmegen. We maken gebruik van het digitale lesmateriaal van VO-content. Ons uitgangspunt is dat iedere docent meedoet. In verschillende leergroepen delen docenten kennis en wisselen ze ideeën uit over hoe ICT in te zetten in de lessen.
Brede basis, juiste focus De NSG biedt onderwijs aan leerlingen in vmbo-t, havo en vwo. Omdat deze leerlingen als groep onderling verschillen en om een eigen benadering vragen, hebben we per onderwijssoort een aantal accenten aangebracht:
vmbo-t: talentontwikkeling, extra hulp waar dat nodig is, en technologie; havo: ondernemerschap, internationalisering en technologie; vwo: Bèta Excellent, talentontwikkeling en gymnasium.
Midden in de maatschappij We stellen onze leerlingen in staat om kennis te maken met verschillende vormen van actief (wereld)burgerschap.
We stimuleren onze leerlingen om leerervaringen op te doen in het buitenland. Alle leerlingen lopen een maatschappelijke stage. Onze vmbo-t-leerlingen laten we kennismaken met het beroepenveld. Ieder jaar organiseert de leerlingenraad acties voor een goed doel dat de leerlingen zelf hebben gekozen. De NSG werkt samen met Werkenrode, met als doel onze leerlingen kennis te laten maken met leeftijdsgenoten die een beperking hebben. Zo nemen jongeren van Werkenrode deel aan de musicalproductie van de NSG.
9
De stichting Pluryn is een maatschappelijke partner van de NSG. Deze contacten willen we uitbreiden. We hechten aan een goede relatie met de buurtbewoners en nemen nieuwe initiatieven om de relatie met de buurt te verstevigen. We willen onderzoeken hoe we nog meer voor elkaar kunnen betekenen en de wederzijdse betrokkenheid vergroten.
Breed netwerk We willen de komende jaren nog verder investeren in een versterking van ons netwerk. We blijven deelnemen aan landelijke netwerken als de Vereniging voor Cultuurprofielscholen, Bèta Excellent en SWPBS. We werken samen met culturele en maatschappelijke instellingen, zoals De Lindenberg, ArtEZ en het orkest de Ereprijs. We werken op het gebied van bètaonderwijs samen met de RU, de HAN, het ROC Nijmegen en Royal Haskoning. Daarnaast werken we samen met Stichting De Maatschappelijke MeerWaarde. In de afgelopen jaren hebben we ook contacten in het buitenland opgebouwd voor vakoverstijgende projecten (Gaziantep, Euregio) en de educatieve reizen. De komende periode willen we deze contacten, projecten en reizen verder uitbouwen en intensiveren. We willen onderzoeken hoe we meer voor elkaar kunnen betekenen en de wederzijdse betrokkenheid kunnen vergroten.
Schakel in de keten Onze school is voor onze leerlingen een schakel in hun leerloopbaan. Zowel met toeleverend als met afnemend onderwijs moeten de contacten goed zijn om de best mogelijke doorstroom voor de leerlingen te realiseren. De contacten met primair onderwijs zijn goed, maar kunnen nog intensiever als het gaat om advisering en warme overdracht. Er is ook veel contact met de HAN en de RU, en dat zullen we de komende jaren verder uitbouwen en versterken. De contacten met ROC Nijmegen zijn nog zeer beperkt en verdienen zeker aandacht, aangezien 80 procent van onze vmbo-leerlingen naar dit ROC gaat. We gaan met ROC Nijmegen de mogelijkheden onderzoeken om onze relatie te verstevigen en leerlingen eerder in aanraking te brengen met de ruime keuze aan vervolgstudies in het mbo.
Organisatie en communicatie De organisatie van onze school is duidelijk en overzichtelijk. Leerlingen en medewerkers zijn gebaat bij rust, regelmaat en goede communicatie. We zullen veel aandacht blijven besteden aan een goed rooster, een evenwichtige jaarplanning en een goede communicatie. De overlegstructuren zijn zodanig ingericht dat alle betrokkenen kunnen meedenken.
Personeel
Analyse en kengetallen 'De goede leraar legt uit, de betere leraar laat zien, de beste leraar inspireert.' Voor goed onderwijs is inspiratie nodig. Zonder arbeidsvreugde van de leraren verdwijnt die inspiratie. Het zijn de medewerkers van de NSG die het succes en de kwaliteit van onze school bepalen. We willen onze leraren de ruimte geven om te doen wat hen echt raakt, hun talenten en kwaliteiten in te zetten en zich verder te ontwikkelen.
10
In 2014 heeft onze school 158 medewerkers. Van hen staat 67 procent voor de klas, vervult een kwart een ondersteunende rol en heeft 8 procent een leidinggevende functie. In 2013 was het ziekteverzuimpercentage 4,1 procent. Dat is 1,1 procent onder het landelijk gemiddelde.
Door een krimpende formatie en stagnerende arbeidsmarkt is de mobiliteit van ons personeel beperkt. Dit heeft tot gevolg dat de gemiddelde leeftijd van onze medewerkers langzaam stijgt. In 2013 was 41 procent van onze medewerkers ouder dan 50 jaar.
Waar zijn we goed in? Gesprekscyclus We hebben een goede start gemaakt met de beoordeling, coaching en ondersteuning van medewerkers. Op het niveau van de Scholengroep Rijk van Nijmegen (RvN) zijn nieuwe functiereeksen voor docenten, ondersteunend personeel en directie opgesteld. Ook is er voor alle RvN-scholen een gesprekscyclus geïntroduceerd. We hebben daardoor steeds beter zicht op ieders behoefte aan professionalisering. Het scholingsbeleid is vastgelegd in het scholingsplan en zorgt voor een betere afstemming tussen de doelen van de school en de vereiste competenties om die te kunnen bereiken. Directie en managementteam (MT) doen structureel aan intervisie.
Scholing We stimuleren onze medewerkers om zich verder te ontwikkelen. Daarvoor hebben we een scholingsplan opgesteld en reserveren we jaarlijks 1% van het totale budget voor deskundigheidsbevordering. De afgelopen jaren hebben vijf docenten een lerarenbeurs gekregen voor het behalen van een master. Onze school hecht aan de principes van 'samen leren' en 'leren op de werkvloer'. Voor de komende jaren hebben we een schoolbreed traject waarbinnen alle docenten worden getraind in differentiatie in de klas.
Samenwerken in teams In 2010 zijn we begonnen met het werken in teams. De teams ontwikkelen zich steeds meer, nemen eigen verantwoordelijkheid en krijgen ook financiële verantwoordelijkheid. De docenten geven aan dat ze tevreden zijn over deze ontwikkeling. Ze weten elkaar te vinden en hebben goede contacten. Leerlingen en ouders merken op dat inspirerende leraren een kernmerk zijn van onze school. Het opbrengstgericht werken in de teams behoeft wel verbetering.
Gecertificeerde Academische Opleidingsschool We zijn een gecertificeerde academische opleidingsschool. Dit predicaat legt een stevige basis voor goed opgeleid personeel. Het kernteam “opleiden en coachen” begeleidt en ondersteunt aanstormend onderwijstalent bij hun onderwijstaak. Hierdoor verbetert het onderwijs, niet alleen van de nieuwe docenten, maar ook van de docenten die mede vorm geven aan de opleiding. Ons academische onderzoeksteam begeleidt het onderzoek van de Lio’s. Het onderzoek dat de Lio’s doen is gericht op de lespraktijk. De expertise van het onderzoeksteam wordt ook ingezet om onze eigen docenten te begeleiden bij het doen van onderzoek. Zo snijdt het mes aan twee kanten.
Flexibiliteit in formatie Omdat we deel uitmaken van de Scholengroep Rijk van Nijmegen reguleren we formatieve vraagstukken bovenschools. De formatieve frictie op de ene locatie kan een oplossing zijn voor een vacature op een andere locatie. We zetten in op flexibiliteit en brede inzetbaarheid van onze medewerkers. Het feit dat we deel uitmaken van de Scholengroep kan hierin een belangrijke meerwaarde hebben. Uitwisseling van personeelsleden tussen de verschillende vestigingen en schoolsoorten kan de inzetbaarheid van medewerkers en de onderwijskwaliteit verbeteren.
11
Om de ontwikkeling en mobiliteit van de medewerker te stimuleren, zullen we het strategisch personeelsmanagement meer handen en voeten geven en meer structureel inbedden.
Waar steken we de komende jaren extra energie in? Kwaliteit We koppelen de kwaliteit van onze medewerkers nadrukkelijk aan onze vier kernwaarden, die we als school uitdragen. We verwachten van alle medewerkers een deskundige uitoefening van het vak, de intrinsieke motivatie tot continue professionele en persoonlijke groei en een productieve samenwerking met collega’s. De gedragscode die we in 2013 hebben vastgesteld, dient daarbij als richtsnoer.
Duurzame inzetbaarheid Bij de instroom van nieuwe docenten gaat er de komende jaren veel aandacht uit naar docenten in de zogenaamde tekortvakken. Om aanstormend onderwijstalent te binden, besteden we extra aandacht aan de aansluiting van hbo en wo op de onderwijsarbeidsmarkt. We doen dat met de opleidingsschool, 'Eerst de Klas' (een traineeprogramma voor excellente academici), en het onderwijstraineeship, een tweejarig leer-werktraject. Binnen onze Scholengroep worden de thema’s scholing en ontwikkeling de aankomende jaren nog belangrijker. We willen de basiskwaliteit van onze medewerkers verhogen en we streven naar een verdere daling van het percentage niet-bevoegde docenten. Hiervoor bieden we al het personeel en het management een programma tot scholing en ontwikkeling. We investeren in onze medewerkers, zodat ze ook werkelijk langer kunnen blijven werken. Duurzame inzetbaarheid is daarbij het sleutelwoord.
De schoolleiding Voor de verbetering van de kwaliteit van de medewerkers blijkt de bekwaamheid van de schoolleiders een belangrijke factor. De schoolleiding moet in staat zijn om van de school een lerende organisatie te maken. Een professionele leercultuur stimuleert onze medewerkers om bij te scholen en zich verder te ontwikkelen. Belangrijk is dat we daarbij sturen op kwaliteit, autonomie en professionaliteit.
Professionele ontwikkeling en professionele ruimte Goed onderwijs begint bij goede docenten en goede ondersteuning. We zorgen ervoor dat ons onderwijzend personeel bevoegd is en we bieden ze genoeg professionele ruimte, zodat ze kunnen experimenteren en zich verder kunnen ontwikkelen. We gaan uit van maatwerk en individuele ontwikkelbehoefte van leraren en leerlingen.
Medewerkertevredenheid De tevredenheidsonderzoeken onder onze medewerkers laten zien dat er nog ruimte is voor verbetering. Onze school scoorde in het laatste tevredenheidsonderzoek iets onder het landelijk gemiddelde. We streven ernaar om de medewerkertevredenheid met een gerichte aanpak en monitoring van de uitkomsten te verbeteren en in lijn te brengen met het landelijk gemiddelde.
Schoolorganisatie
Analyse en kengetallen Sinds augustus 2010 werken docenten op de NSG in teams. De afdelingsleiders geven leiding aan de teams. Samen met hun team stellen ze een opbrengstgericht teamplan op. De teams vormen de thuisbasis voor de docenten en zijn goed geborgd in onze school.
12
Bij de invoering van de teamstructuur is de managementstructuur niet aangepast. Aangezien de oorspronkelijke indeling in sectoren met sectordirecteuren als steeds knellender werd ervaren, is de managementstructuur per augustus 2014 veranderd. De sectorindeling is vervallen en de portefeuilles van de directie zijn herverdeeld.
Waar zijn we goed in? Persoonlijk in het grote geheel Onze medewerkers geven aan dat de manier waarop de NSG georganiseerd is, goed bevalt. Het werken in teams zorgt voor voldoende kleinschaligheid, zodat leerlingen en medewerkers zich gezien weten. De eigen verantwoordelijkheid binnen de teams groeit. Dit gaat steeds beter. De werkprocessen zijn goed op orde en efficiënt.
Waar steken we de komende jaren extra energie in? Ruimte bieden en keuzes maken Onze school bruist. We zijn enthousiast, staan open voor nieuwe kansen. Daardoor willen we heel veel tegelijk. In de komende jaren willen we meer focus aanbrengen en borgen. We beperken dus onze keuzes en zorgen voor duurzaam beleid door consequent te evalueren en bij te stellen in plaats van steeds nieuwe plannen te maken. Bij de totstandkoming van nieuwe plannen betrekken we onze medewerkers, leerlingen en ouders in een vroeg stadium.
Financiën en huisvesting
Analyse en kengetallen De Onderwijsinspectie gebruikt bij het toezicht op de financiële situatie van schoolbesturen een aantal kengetallen, waaronder solvabiliteit, kapitalisatiefactor, risicobuffer, liquiditeit en rentabiliteit. Op al deze indicatoren scoort de Scholengroep Rijk van Nijmegen voldoende. De NSG heeft de financiële huishouding goed op orde. We gaan efficiënt om met onze financiële middelen. We bereiden een renovatie- en nieuwbouwproject voor om ons hoofdgebouw aan te
passen aan het onderwijs van de toekomst. In 2013 is het voorlopig ontwerp afgerond en een start gemaakt met het definitief ontwerp. Leerlingen en ouders zijn positief over ons aparte brugklasgebouw. Ook in ons nieuwe gebouw hebben we de kleinschaligheid en veiligheid voor onze brugklassers geborgd door ze een herkenbare eigen plek te geven.
Waar zijn we goed in? We hebben onze financiën goed op orde. We hebben ieder jaar een sluitende begroting met voldoende ruimte om te investeren in vernieuwing en ontwikkeling. Onze huisvesting is weliswaar verouderd, maar de gebouwen worden nog steeds ervaren als een veilige en uitdagende leeromgeving met veel ruimte voor creativiteit.
13
Waar steken we de komende jaren extra energie in ? Het vernieuwde gebouw optimaal benutten Ons hoofdgebouw aan de Van Cranenborchstraat stamt uit 1963 en is aan renovatie toe. Van het aparte brugklasgebouw nemen we afscheid als de ingrijpende verbouwing van ons hoofdgebouw is gerealiseerd (augustus 2017). We verwachten dat ons vernieuwde gebouw meer nieuwe leerlingen zal aantrekken. Ons vernieuwde gebouw maakt ons profiel van Bèta Excellentschool en cultuurprofielschool beter zichtbaar. De brugklas komt erbij, maar blijft haar eigen identiteit en karakter houden in een eigen vleugel. De inrichting van het nieuwe gebouw ondersteunt onze visie op leren. Studieruimtes maken differentiëren beter mogelijk. De vaklokalen krijgen een logische plek in de domeinen Mens en Maatschappij, Mens en Natuur, Kunst en Cultuur, en Moderne Vreemde Talen. Hierdoor komen afstemming en samenwerking tussen vakken op een natuurlijke wijze tot stand. We kunnen ons in het nieuwe gebouw beter profileren met ons cultuur- en bètaonderwijs.
Financiële uitdagingen De bezuinigingen in het onderwijs en de teruglopende leerlingenaantallen (door demografische krimp) vragen van ons dat we in de komende jaren de monitoring op de financiën verstevigen. We werken met gedelegeerde integrale bevoegdheden, leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. We verwachten van onze professionals dat ze bij hun keuzes de kwaliteitsen kostenaspecten afwegen en zich hierover kunnen verantwoorden.
4. Van strategie naar handelen en monitoren Jonge mensen in een veilige omgeving begeleiden in hun ontwikkeling: het persoonlijke pad naar nieuwe kennis, vaardigheden en hun eigen talenten. Dat zien wij als onze opdracht. We dagen onze leerlingen uit tot nadenken, eigen keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen door ze voor dilemma’s te plaatsen, betekenisvolle opdrachten te geven en ze de kracht van samenwerking te laten ontdekken. We leren ze om vanuit (wereld)burgerschap bij te dragen aan een duurzame samenleving en vanuit verdraagzaamheid, redelijkheid en respect zorg te dragen voor de ander. Dat borgen we in de kernwaarden, die we onze leerlingen meegeven: veiligheid, verantwoordelijkheid, respect en duurzaamheid. We laten het ook zien in ons onderwijsconcept van ontwikkelingsgericht leren. We onderscheiden ons als Bèta Excellentschool en cultuurprofielschool. In dit hoofdstuk maken we de vertaalslag van de ambities, wensen en doelstellingen uit hoofdstuk 2 naar concrete acties en resultaten. Ambitie 1 Innovatief en creatief denken brengt je verder We versterken onze profielen Bèta Excellent en cultuurprofielschool. We leggen expliciet de verbinding tussen kunst en bèta en zijn daarin onderscheidend in de regio. We ondernemen de volgende acties: We laten onze leerlingen in alle leerjaren kennismaken met de wereld van de technologie en breiden hiervoor de samenwerking met de HAN (autotechniek, bouwkunde), het ROC en de ondernemerswereld uit. We verbreden ons netwerk en we richten ons daarbij vooral op partners met expertise op het snijvlak van kunst en bèta, zoals de Wageningen Universiteit, de Technische Universiteit Eindhoven en de Design Academy Eindhoven. We ontwikkelen voor alle leerlingen een doorlopende leerlijn bètaonderzoeksvaardigheden en onderzoeksvaardigheden voor de zaakvakken.
14
We ontwikkelen voor alle leerlingen een doorlopende lijn presentatievaardigheden. Voor getalenteerde leerlingen ontwikkelen we een doorlopende leerlijn theater. We ontwikkelen voor alle leerlingen een doorlopende leerlijn ‘Kunst als middel’. Alle vakken leveren een bijdrage aan cultuureducatie en nemen dat op in hun leerplan. Op deze wijze ontwikkelen we doorlopende leerlijnen voor erfgoed, media-educatie en literatuur. We ontwikkelen enkele nieuwe projecten op het gebied van de integratie van kunst en bèta. We maken een plan van aanpak voor de driejaarlijkse realisatie van onze musical in de Nijmeegse stadsschouwburg. We onderzoeken hoe we ons profiel nog beter in de markt kunnen zetten.
De acties leiden tot de volgende concrete resultaten in 2018: Ons marktaandeel is groter dan we op basis van demografische krimp hadden kunnen verwachten. Op de afdelingen havo en vmbo-t kiest 20 procent meer leerlingen voor een bètaprofiel. De vier doorlopende leerlijnen zijn gerealiseerd en geëvalueerd. Uit het imago-onderzoek blijkt dat onze omgeving ons cultuurprofiel én ons bètaprofiel herkent en waardeert. Ons musicalproject is geborgd en breed ingebed in de school, zodat deze productie kan dienen als oefenplaats en podium voor leerlingen met talent en/of belangstelling voor: theater, muziek, zang, dans, fotografie, productieleiding, grime, mode, decorbouw en techniek.
Ambitie 2 Leren is een ontdekkingsreis We bieden onze leerlingen inspirerend en hoogwaardig onderwijs. Onze slagingspercentages en doorstroomcijfers zijn goed. We vinden het belangrijk dat onze leerlingen goede resultaten behalen, maar we willen ook dat ze zicht krijgen op hun eigen talenten. Leerlingen die goed presteren, dagen we uit hun grenzen te verleggen, leerlingen die dat nodig hebben, bieden we extra zorg en begeleiding gericht op de ondersteuning van het leren. Ons onderwijs bestaat uit doorlopende leerlijnen gekoppeld aan vakken en projectactiviteiten, waarin leerlingen vakoverstijgend samenwerken. We streven naar een koppeling van de theorie aan de praktijk, waardoor het leren voor de leerling meer betekenis krijgt. We ondernemen de volgende acties: We scholen alle docenten in het differentiëren in de klas en in gedifferentieerd toetsen. We formuleren onze visie op ICT. We scholen docenten om ICT in de les in te zetten en zo differentiatie te verbeteren. We ondersteunen docenten bij het ontwikkelen van vaardigheden om zorgleerlingen binnen de klas te kunnen begeleiden. We geven vorm aan leerlijnen voor persoonlijke ontwikkeling (reflecteren, samenwerken en planmatig werken), 21e-eeuwse vaardigheden, burgerschap en internationalisering. We ontwikkelen een schoolbreed programma voor talentontwikkeling. We versterken onze gymnasiumafdeling. We voeren het vak Wirtschaftsdeutsch in op de havoafdeling. We herformuleren onze visie op loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) en maken een doorlopende lijn, waarin ouderbetrokkenheid een plaats krijgt. We maken een leerlijn voor actief burgerschap. In het kader van burgerschap versterken en verstevigen we de relatie met de buurt en onze maatschappelijke partner Pluryn. We onderzoeken hoe we de jaarplanning en onze roosterstructuur kunnen verbeteren, zodat er structureel ruimte komt voor teamoverleg en voor projectmatig en vakoverstijgend werken.
15
De acties leiden tot de volgende resultaten in 2018: Uit de tevredenheidsonderzoeken blijkt dat ouders en leerlingen meer tevreden zijn over de kwaliteit van de lessen, met name over differentiatie. Alle nieuwe leerlijnen zijn ontwikkeld en geëvalueerd. Elke afdeling heeft programma’s voor excellente leerlingen en voor leerlingen met een specifieke belangstelling. Uit het imago-onderzoek blijkt dat het gymnasium de aantrekkingskracht van onze school verhoogt en meer leerlingen kiezen voor het gymnasium. Het vak Wirtschaftsdeutsch is ingevoerd en draagt positief bij aan het profiel van de havo. Er is een doorlopende lijn voor LOB; minstens 70 procent van onze leerlingen stroomt na het eerste jaar succesvol door in het vervolgonderwijs. Uit het tevredenheidsonderzoek blijkt dat leerlingen tevreden zijn over LOB. Iedere leerling onderneemt activiteiten in het kader van burgerschap. Leerlingen en medewerkers zijn tevreden over het rooster en de jaarplanning. Ambitie 3 Een veilige basis en open houding zijn ons vertrekpunt De NSG wil op de eerste plaats een veilige school zijn. Ter bevordering van een veilig en positief leerklimaat werken we met SWPBS. We werken met leerlingen, ouders en onze directe omgeving samen aan de verbetering van onze school. We geven elkaar feedback, leren van en met elkaar en delen onze kennis en ervaring. We zijn gericht op het verbeteren van wat beter kan en maken ook tijd om behaalde successen met elkaar te vieren. We herkennen en waarderen verschillen in talenten, kwaliteiten en posities. Erkende ongelijkheid is een basisprincipe om iedereen op onze school optimaal te laten functioneren. We ondernemen de volgende acties: We verbeteren ons pedagogisch klimaat door SWPBS consistent toe te passen en de pedagogische vaardigheden van (nieuwe) docenten te verbeteren. We definiëren professioneel gedrag en bepalen wat nodig is om professioneel gedrag te bevorderen. We besteden in de gesprekscyclus expliciet aandacht aan scholing en professionele attitude. We geven vorm aan het op de werkvloer leren van elkaar door docentontwikkelteams, intervisie en collegiale consultatie te faciliteren. We evalueren de nieuwe interventies op het gebied van communicatie. We onderzoeken op welke wijze we een gezonde leefstijl bij onze medewerkers en leerlingen kunnen bevorderen. We voeren naast het overleg met de leerlingenraad, ouderraad, de personeelsgeleding en de gehele medezeggenschapsraad (MR) ook informele gesprekken met betrokkenen over thema’s die spelen in de school. De directie voert ieder jaar themagesprekken met leerlingen en medewerkers. De acties leiden tot de volgende resultaten in 2018: De tevredenheid over een veilig en positief schoolklimaat is toegenomen. Dit blijkt uit het tevredenheidsonderzoek. Medewerkers waarderen de ontwikkelingsmogelijkheden met minimaal een 7. Medewerkers geven aan dat zij weten wat er van hen verwacht wordt en waar ze op worden beoordeeld. In het Emovo-onderzoek van de GGD scoren onze leerlingen op gezonde leefstijl boven de benchmark. Het ziekteverzuimpercentage van onze medewerkers is onder de 4,5 procent. De NSG is een rookvrije school. Ouders, leerlingen en medewerkers zijn tevreden over de communicatie.
16
Ambitie 4 Opbrengstgericht en kostenbewust De NSG wil het opbrengstgericht werken inbedden in de schoolorganisatie. Dat doen we door opbrengstgerichte school- en teamplannen te maken. We monitoren de plannen en doelstellingen door de opbrengsten te meten en de voortgang te volgen via een PDCA-cyclus. Voor de uitvoering van ons onderwijs streven we naar betrouwbare en valide toetsing. In deze tijd van bezuinigingen onderkennen wij het belang van een goede en kostenbewuste organisatie. We ondernemen de volgende acties: De schoolleiding maakt resultaatgerichte afspraken met de teams. Alle vakken analyseren jaarlijks de (examen)resultaten en stellen verbeterplannen op. De schoolleiding voert eens per twee jaar een gesprek met alle vaksecties over de verbeterplannen. De acties leiden tot de volgende resultaten in 2018: Onze (eindexamen)resultaten en doorstroomcijfers liggen boven het gemiddelde van 2014. Onze teams werken steeds meer opbrengstgericht. We slagen erin een goede afweging te maken tussen kwaliteit en kosten. Ambitie 5 Duurzaam in onderwijs en bedrijfsvoering Deze ambitie komt direct voort uit onze kernwaarden en is verweven met alle voorgaande ambities, waarin we streven naar duurzaam onderwijs: onderwijs waarbij geen talent verloren gaat en waarin leerlingen de competenties ontwikkelen die cruciaal zijn voor hun toekomstig leven, hun leefomgeving en voor de toekomst van de aarde. De komende jaren willen we de kernwaarde duurzaamheid ook bewuster invulling geven in onze bedrijfsvoering. We willen een school zijn die sociaal betrokken is, economisch op orde is en bijdraagt aan een schoon milieu. Een school die keuzes in de bedrijfsvoering maakt waaruit zorg voor de natuur spreekt. We ondernemen de volgende acties: We voorzien het hele schoolgebouw van bedraad en draadloos netwerk, met voldoende capaciteit en bereik. We maken een plan voor het beschikbaar stellen van een device/laptop aan alle leerlingen. We onderzoeken op welke wijze we ons energieverbruik verder kunnen reduceren.
De acties leiden tot de volgende resultaten in 2018:
Alle medewerkers beschikken over de vereiste ICT-vaardigheden. Alle medewerkers en leerlingen beschikken over een laptop/device. Alle data en gegevens staan in de cloud. De behoefte aan papieren materiaal is met minimaal 50 procent afgenomen. We hebben zonnepanelen waarmee wij grotendeels in onze eigen energiebehoefte voorzien. We hebben energiereducerende maatregelen genomen. We scheiden ons afval, zodat het waar mogelijk duurzaam kan worden hergebruikt. Al onze partners zijn maatschappelijk verantwoorde organisaties of ondernemingen.
17
18
Bijlage 1. Geraadpleegde bronnen Schriftelijke bronnen -
Schoolplan NSG 2010-2013 Strategisch Plan SG Rijk van Nijmegen 2014-2017: ‘Nu voor later’ Positioneringsonderzoek 2013 Scholengroep Rijk van Nijmegen (2013) – Tevredenheidsonderzoeken (ouders, leerlingen en medewerkers) NSG (2013) – Jaarbeleidsplan 2013-2014 NSG (2013) – Teamplannen 2012-2013 www.passendonderwijs.nl
Websites voor meer informatie -
Wet passend onderwijs: www.passendonderwijs.nl Scholen aan Zet: www.scholenaanzet.nl VO-raad: www.voraad.nl SWPBS: www.swpbs.nl Eerst de Klas: www.eerstdeklas.nl Onderwijstraineeship: www.onderwijstraineeship.nl
19
20
Bijlage 2. Overzicht van betrokkenen bij de totstandkoming van dit plan Externe stakeholders en ouders: Mevrouw H. Berben, voorzitter CvB ROC Nijmegen De heer A. van Ginkel, hoofd Onderwijs gemeente Nijmegen De heer prof. N. de Groot, hoogleraar Experimental High Energy Physics RU De heer A. van Hout, coördinator aansluiting vwo-ho Mevrouw P. Jagtman, directeur Radboud Docentenacademie De heer T. Koldenhof, directeur Muziektheater ArtEZ De heer T. van Lankveld, directeur basisschool De Hazesprong Mevrouw M. Linders, afdelingshoofd muziek en dans, De Lindenberg De heer N. Verheul, lid klankbordgroep Buurt De heer A. de Vries, directeur/bestuurder NIM De heer S. Woldinga, aansluitingsmanagement HAN
Leerlingen:
Ouders:
Ruben Ottens Lonneke Roelofs
Ine Bergervoet-Vernooy Sandra Migchielsen
Medewerkers:
Schoolleiding NSG:
Stan van Anholt, docent Helena Bakker, toa Cécile Collet, docent Henk Gijsbers, docent Harrie Houkes, facilitair manager Richard Hulsing, applicatiebeheerder Berry Janssen, hoofd conciërge Loek Janssen, docent Mariken de Jongh, docent Irma van de Kamp, verzuimcoördinator Peer Kennis, docent Jan Koopman, docent Paul van Laar, docent Marjolein Maureau, zorgcoördinator Mark Muller, docent Angelique Notermans, docent John Reuvekamp, beleidsondersteunend medewerker Christa van Veldhuisen, hoofd secretariaat Tim van de Vorle, docent Sylvie Vosters, docent
Hanneke Arpots, rector Erick Loermans, adjunct-directeur Martinette Selten, adjunct-directeur Astrid Hoevers, afd.leider B1-B2 Petra Escher, afd.leider B1-B2 Hans van den Ende, afd.leider T3-T4 Bert Fiddelers, afd.leider H3-H4 Henk Schut, afd.leider H3-H5 Tons Janssen, afd.leider V3-V4 Wim Beerkens, afd.leider V5-V6 Jos van Driel, planning en organisatie
Procesbegeleiding: Dorine Bakker, senior trainer/adviseur Interstudie NDO, onderdeel van Marant
Redactie: Caroline van Amerongen, senior communicatieadviseur, www.cvateksten.com
21
