Schakelen en verbinden HOE!

Schakelen en verbinden

HOE!

Divosa is de vereniging van gemeentelijke managers op het terrein van werk, inkomen en participatie. Divosa wil dat iedereen aan de samenleving deelneemt, bij voorkeur door te werken. De vereniging ondersteunt haar leden bij deze missie.

Bezoekadres

Verenigingsbureau Divosa Oudenoord 174 3513 EV Utrecht Postadres Postbus 407 3500 AK Utrecht T 030 233 23 37 F 030 233 37 26 E [email protected] I www.divosa.nl

Colofon Uitgave

© 2008, Divosa, Utrecht Eindredactie en productie

Alexandra Bartelds, Divosa Yolanda van Empel, VEMP Communicatie Ontwerp

Rolf Resink, RLF communicatieve vormgeving Fotografie

Tjitske Sluis, www.tjitskesluis.nl Illustraties

Studio Martin Melis

Schakelen en verbinden. Hoe! Voor inspiratie bij integrale dienstverlening door sociale diensten

Inhoud Voorwoord

1. Schakelen en verbinden

9 13

Rampen voorkomen

15

De olifant en de sociale dienst

19

‘Wie heeft de regie?’

23

Tof Thissen

Marcel Moes

Yolanda van Empel

2. Onzelfredzaamheid kan iedereen overkomen

27

De onderkant van de arbeidsmarkt

29

Klanten en keuzes

41

Sylvia is jarig (feuilleton, deel 1)

45

Gerard Marlet, Clemens van Woerkens en Rutger Zwart

Marije van Dodeweerd

Mirjam Pool

3. Waar staat mijn organisatie voor?

49

Waarom is de sociale dienst wat zij is?

51

Sociale diensten over ‘een dienst van sociale diensten’

61

Sylvia wil verhuizen (feuilleton, deel 2)

64

Marcel Moes

Alexandra Bartelds

Mirjam Pool

4. Nabij zijn als dat nodig is

66

Reportage

Tjitske Sluis

5. Hoe ben ik een goede dienstverlener?

79

Drastische draai naar klantgericht werken. Het voorbeeld Interpolis

81

Geef me de ruimte!

85

‘Klanten willen niet wachten, klanten willen een oplossing’

89

Sylvia is het spoor bijster (feuilleton, deel 3)

92

Yolanda van Empel

Yolanda van Empel

Yolanda van Empel

Mirjam Pool

6. Hoe weten burgers waar we voor zijn?

95

Contact tussen burgers en overheid is tweerichtingverkeer

97

Sylvia in een woud van informatie (feuilleton, deel 4)

97

Liny Bruijnzeel

Mirjam Pool

7. Hoe krijg ik mijn wethouder mee? ‘Elkaar je rol gunnen’, interview met Mart Toet en wethouder Dominic Schrijer


107

109

‘De politiek voeden’, interview met Marion van Limpt

111

Vragen uit het land

113


8. De kunst van het schakelen en verbinden

117

Be prepared: Lessen uit de rampenbestrijding

119

Lieve Collega

126

Aart van Bochove

Een emailwisseling tussen managers van sociale diensten

Voorwoord Dit is een boekje in de reeks ‘voorbij de machteloosheid’. In 2005 verscheen het eerste deel onder de titel Machteloosheid van eigen makelij. Pieter Hilhorst betoogde dat sociale diensten te laat in het geweer komen, pas als mensen hun baan al kwijt zijn en hun voorliggende uitkering verliezen, als de schulden zo hoog zijn, dat er bijna geen uitweg meer is. We wachten tot mensen zich in grote nood melden. En dan gaan we handelen en repareren. Deze machteloosheid reproduceren we voortdurend. Wat kunnen sociale diensten doen om die machteloosheid te doorbreken? In het vorig jaar verschenen essay Schakelen en verbinden. Naar een dienst van sociale diensten hebben we de visie neergelegd op wat sociale diensten zouden moeten doen en zijn. Deze visie kon rekenen op een groot draagvlak. Uitgangspunt van die visie is dat sociale diensten zich weer positioneren in het hart van het sociale (gemeentelijke en/of publieke) domein. Sociale diensten beschikken immers over veel kennis, zijn belangrijke ogen en oren in de samenleving. Door deze kennis en signalen te benutten, kunnen sociale diensten veel eerder in het geweer komen, zijn er eerder interventies mogelijk om erger te voorkomen. We onderkenden toen ook dat sociale diensten dat niet alleen kunnen. En het ook niet alleen zouden moeten willen doen. We functioneren altijd in ketens, altijd met partners, waarvan we de mogelijkheden en deskundigheid nodig hebben om mensen weer in hun kracht te zetten. Dat betekent schakelen en verbinden om met hen problemen op te lossen en kansenloosheid te voorkomen. Met dit boekje HOE! geven we deze visie handen en voeten in de praktijk van alle dag. We laten de visie landen in de leefwereld van mensen en in de werkwereld van medewerkers en managers van sociale diensten. Voor de manager ligt er een cruciale rol. Om de machteloosheid te doorbreken moeten boekhouden, schadelast beperken en op de winkel passen naar het tweede plan. Dat is sturing en controle achteraf en niet gericht op het doorbreken van onze machteloosheid. Sociale diensten moeten weer betekenis hebben in de leefwereld van mensen. Dat vraagt sturing vooraf om de visie om te zetten in daden die ertoe leiden dat steeds meer mensen onafhankelijk zijn van de bijstand en hun eigen talent niet alleen kunnen ontwikkelen maar ook te gelde kunnen maken. Vooraf willen sturen in plaats van achteraf controleren als de nood bijna niet meer te lenigen is. Mensen die het af en toe of langdurig niet op eigen kracht redden, moeten kunnen rekenen op de dienst van sociale diensten. Wij moeten kernachtig doen waarvoor we

Voorwoord -

zijn. Dat betekent: tijdelijk inkomen verstrekken en mensen aan werk helpen, mensen helpen om weer onafhankelijk van de uitkering te worden door werk en participatie, armoede bestrijden, schuldhulpverlening bieden. Veel kunnen we zelf doen, maar niet alles ligt binnen ons bereik. In het brede sociale domein zoeken we de samenwerking met partners. Met hen – WERKbedrijf UWV/CWI, welzijn, woningbouw, GGZ, onderwijs, zorginstellingen, sociale partners, werkgevers, ondernemers – moeten we schakelen en verbinden en onze expertise inbrengen in die ketens waarin we functioneren. Zo creëren we met andere instanties de maatschappelijke omstandigheden om eerder in te grijpen bij signalen en om effectiever nood te veranderen in kansen. Wat vraagt dat concreet? In de hoofden van medewerkers zit ongelooflijk veel kennis over omstandigheden die tot grote kansenloosheid kunnen leiden. Zij weten heel goed hoe het met de huishoudens in onze gemeenten gesteld is. Door die kennis te benutten, kunnen sociale diensten met anderen er veel eerder op af. Die kennis moet voortdurend beschikbaar zijn in je contacten met andere instanties. Ten tweede moet je zorgen dat alle instanties die van belang zijn voor de hulpvragen van je klanten meedoen aan je netwerk van schakelen en verbinden. Dat je over en weer signalen uitwisselt en dat je medewerkers daardoor eerder kunnen inspelen. En het allerbelangrijkste waar je voor moet zorgen als manager is dat je medewerkers weer kunnen doen waarvoor ze gekozen hebben. Die willen het verschil kunnen maken voor mensen in de samenleving, die willen meehelpen om kwetsbaarheid op te lossen. Neem je verantwoordelijkheid, is de oproep van dit boekje. We geven een eerste aanzet hoe je de visie van schakelen en verbinden in de dagelijkse praktijk handen en voeten geeft. We nodigen ook uit tot discussie, tot meer slimme praktijktoepassingen. Is dit de koers, doen we het goed? Dit boekje is nog niet af. Op www.divosa.nl gaan we door. Dit boekje is totstandgekomen door een interactief proces tussen allerlei mensen met wie we hebben gekeken hoe we de visie ‘naar een dienst van sociale diensten’ konden omzetten in de praktijk. Ik bedank Marcel Moes, Gerard Marlet, Clemens van Woerkens, Rutger Zwart, Mirjam Pool, Aart van Bochove, Jos van der Lans, Kick van der Pol, Bas van Luxemburg, Machteld van de Wetering, Lenny Lumens, Micha Janssen, Joan Lensvelt, Toon Kok, Dick Schuur, Theo Berben, Saskia Visser, Marion van Limpt, Frans Kuiper, John Dieleman, Mart Toet, Dominic Schrijer, Jacky Straatman, Martin Stempher, Louis Litjens, Irene Thuis, Sieds Rienks, Fokke Huisman, Eddy Karrenbelt, Marianne Kragting, Hans van Ulsen, Elone van Velthuijsen, Christien Bronda en Betty Talstra voor hun nuttige en inspirerende bijdragen. En niet in de laatste plaats: veel dank aan Jolanda Pouw, Fuad Abkulut, Ko Bronius, Henk Bronius en Francisca Payne voor hun medewerking en openhartigheid.

10 - Schakelen en verbinden. HOE!

Zeer in het bijzonder bedank ik Alexandra Bartelds, die veel inhoudelijk bijgedragen heeft en alle facetten van dit boekje heeft gecoördineerd, en Yolanda van Empel, Liny Bruijnzeel en Marije van Dodeweerd, die op de hun bekende wijze uitstekend inhoudelijk en redactioneel werk hebben verricht. Bovenal wil ik alle klantmanagers hier noemen, die dag in dag uit in de werkelijkheid van de spreekkamer betekenis geven aan het perspectief van mensen. Hun werk is van onschatbare waarde. Tof Thissen Voorzitter Divosa

Voorwoord - 11

1. Schakelen en verbinden Schakelen en verbinden. Wat wordt daar precies mee bedoeld? En waarom is de urgentie zo hoog? Waarom is het zaak dat sociale diensten zich meer dan ooit bemoeien met onderwijskansbeleid, met economische structuurdiscussies, met wijkontwikkelingsplannen? Dit hoofdstuk laat zien dat schakelen en verbinden niet alleen belangrijk is om mensen uit negatieve spiralen te halen waarin ze soms gevangen zitten. Ook is het essentieel om te voorkomen dat mensen onontkoombaar in de bijstand komen. En bovenal: om mensen te ondersteunen bij al hun vragen en behoeften op het gebied van werk, inkomen en zorg. In samenwerking zit daarom de kracht. Want alleen dan kan een sociale dienst nabij zijn als dat nodig is.

Over loslaten en nabij blijven

Rampen voorkomen Tof Thissen In mijn stad Roermond ligt de wijk ’t Veld. Een wijk met veel sociale problemen, kleine arbeiderswoninkjes en postzegeltuintjes. In die wijk staat een nieuwe school, een laag gebouw met gekleurde tekeningen achter de ramen. In die school sprak ik ooit met de directeur, een betrokken man die zijn hele leven al in het onderwijs zat. Hij maakte mij ongelooflijk aan het schrikken. “Ik kan je nu al voorspellen welk kind uit groep zes of zeven over een jaar of tien bij de sociale dienst te boek staat als moeilijk bemiddelbaar,” zei hij. Wat doe je als een basisschooldirecteur je dit vertelt? Je wilt dat het niet waar is; het is zo’n donker perspectief, zo cynisch om te zeggen. Maar hij kon niet anders: voor sommige van zijn leerlingen was de toekomst uitgetekend. Hun grootouders zaten in de bijstand, hun ouders zaten in de bijstand en zij zouden volgen. Zo simpel was het. Kansen krijgen

Natuurlijk mag je als overheid verwachten dat burgers alles doen om van hun leven een succes te maken. Dat zij zich ontwikkelen en ontplooien. Zelf verantwoordelijkheid nemen. Maar een jongetje van tien heeft goede voorbeelden nodig. En een vrouw met een slechte rug moet aangepast werk kunnen doen. Niet iedereen kan morgen voor honderd procent meedoen of een marathon rennen. Ik heb soms het gevoel dat we dit wel van iedereen vragen. Wie het zelf niet redt, staat vervolgens langs de lijn. Een mens staat niet los van zijn omgeving. Je hebt een samenleving nodig die het mensen mogelijk maakt om mee te doen; een uitnodigende samenleving. Een samenleving die iedereen waardeert om de eigen vermogens en talenten. Een samenleving die mensen faciliteert en accommodeert om hen te laten worden wie ze willen zijn. Je kunt niet van iedereen topsport verwachten. Als iemand na een periode van coaching en training de halve marathon kan lopen, dan is dat ook een prestatie. De sociale dienst moet zich de vraag stellen: wat hebben mensen nodig om te worden wie ze willen of kunnen zijn? Het draait in deze samenleving nu eenmaal niet alleen om kansen grijpen. Kansen krijgen is net zo belangrijk. Daar kan de sociale dienst helpen. Die kan nabij zijn als het nodig is. Die kan de gunstige maatschappelijke omstandigheden helpen creëren om de eigen verantwoordelijkheid van mensen waar te maken.

1. Schakelen en verbinden - 15

Loslaten en nabij blijven

Einddoel is om mensen in hun kracht te zetten. Te emanciperen. We bieden mensen ondersteuning zoals ouders hun kinderen ondersteunen. Goed ouderschap is niet alleen zorgen en vertroetelen. Je wilt je kinderen ook sterk en zelfstandig maken zodat ze hun eigen leven kunnen vormgeven. Daarom leer je ze fietsen zonder zijwieltjes en stuur je ze met angst in het hart alleen op de fiets voor een boodschap naar de stad. Het is de kunst om los te laten en tegelijkertijd nabij te blijven. Het is een balans. En voor elk mens is die anders. Elk kind vraagt een eigen benadering. Dat zie ik bij mijn zonen. De basisschooldirecteur ziet het bij zijn leerlingen. En zo is het met alle mensen. Er is een verschil. Sommige mensen vinden snel een baan. Bij anderen moet je meer nabij zijn. Zij hebben meer begeleiding en maatwerk nodig. Soms kortdurend vanwege een tijdelijke crisis, soms hun hele leven. Rampen voorkomen

Wie nabij is, kan rampen voorkomen. Als een directeur van een basisschool kan voorspellen wie wij over tien, twaalf jaar bij de sociale dienst kunnen tegenkomen, dan moeten wij daar wat mee doen. Niet afwachten tot mensen naar ons toekomen. Diep in de put. Afgemat. Zonder werk. Met hoge schulden en kapotte relaties. We moeten een stap naar voren zetten en mensen uit de negatieve spiralen halen waarin ze soms gevangen zitten. In preventie zit onze rol. Anders blijven we geconfronteerd met mensen die straks onontkoombaar de bijstand inkomen. En dat is niet slim. Als directeuren van sociale diensten willen wij meer zijn dan een uitkeringsfabriek. We willen schakelen en verbinden. Geen aparte dienst meer zijn, maar ons bemoeien met onderwijskansbeleid, met economische structuurdiscussies, met wijkontwikkelingsplannen. Daar gaan wij óók over. Daar hebben wij belang bij. Als we onze ‘preparatie’ op orde hebben (zie hoofdstuk 8) dan hebben we dat netwerk waarin de signalen ons goed bereiken. Ook signalen over mensen die nog niet onze klanten zijn. Elke dag, elke maand, elk jaar niet ingegrepen, is verloren tijd. Er vallen te veel mensen tussen wal en schip. Gemeenten, CWI en UWV tellen 1,3 miljoen mensen met een uitkering. Hoewel het aantal mensen met een uitkering daalt, is het raar dat er in een rijk land als Nederland nog zoveel mensen afhankelijk van een uitkering zijn. Er is zoveel talent waar we geen gebruik van maken. Dat is verschrikkelijk voor de mensen die geen kans krijgen om hun leven betekenis te geven. En het is inefficiënt: wie niet in preventie investeert, betaalt zich blauw aan reparatie.


hoe!

In die Roermondse wijk ‘t Veld ben ik geboren en opgegroeid. Ik doorliep daar de basisschool. Toen ik jaren later de directeur sprak, nam ik me voor dat hij geen gelijk zou krijgen. Ik heb alles uit de kast gehaald. Als wethouder had ik de mogelijkheid om actie te ondernemen. Ik begon aan draadjes te trekken, mensen en instanties bij elkaar te roepen. Als sociale diensten kunnen wij dat net zo goed. Het maakt niet uit wie het initieert, als het maar gebeurt, als je maar samenwerkt. In samenwerking zit je kracht. Maar hoe doen we dat dan? Daar is dit boekje voor. Hoe! Met een uitroepteken. Want het is geen vraag, het moet een appèl zijn, een opdracht. We willen laten zien hoe managers van sociale diensten de preventie onderdeel maken van hun dagelijks werk. Er zijn al voorbeelden te over en daar kunnen we van leren. De dienst van sociale diensten is al aan het ontluiken. Elke dag een stapje verder. Dit is het verhaal.


Mensen bestaan uit ondeelbare fragmenten

De olifant en de sociale dienst Marcel Moes

Alle betrokken instanties bekijken en benaderen Peter vaak vanuit hun eigen perspectief. Net zoals de blinden in het Soefi-sprookje uit de 13e eeuw van de beroemde Perzische dichter Jalal ad-Din Rumi hun eigen visie hadden op een olifant.

schulden g n i v a l s r ve hulpvaardig technisch

werkloos


De blinden en de olifant vertelt het verhaal van de stad Ghor waar alleen blinden wonen. Op een dag kwam er een olifant het dorp inlopen en iedereen in de stad wilde te weten komen wat een olifant was. Omdat de inwoners blind waren, moesten zij naar het beest geleid worden. De olifantendrijver liet hen vervolgens de olifant ervaren door deze te laten betasten. Iedere blinde raakte een ander deel van de olifant aan. De eerste blinde naderde de olifant en kwam vlak bij de olifant ten val. Hij viel tegen de zijde van de olifant en riep verbaasd: “Die olifant dat is een muur.” De tweede blinde legde zijn handen rond een slagtand en zei: “Welnee, zo’n olifant lijkt wel een speer.” “Ben je mal”, zei de derde blinde, die net de slurf te pakken had: “Het lijkt wel een slang.” Toen de vierde blinde zijn handen naar de olifant uitstrekte en diens poot aanraakte, riep hij uit: “Het doet mij vooral denken aan een boom”. De vijfde blinde streek met zijn handen over een oor van de olifant en zei: “Ik vind dat zo’n olifant lijkt op een tapijt.” “Hoe kom je erbij”, zei de zesde blinde, die de staart in zijn handen had: “Een olifant is net een stuk touw.” Ten slotte kwamen de blinden bij elkaar om elkaar over hun ervaringen te vertellen. En snel belandden zij in een felle discussie: jouw olifant was niet de echte, de jouwe was illusie, de mijne is de enige echte. Later legde de olifantendrijver hen uit: “Niemand kan een volledig beeld van de olifant hebben. Het enige wat jullie kunnen doen is al jullie verschillende ervaringen van ‘olifant’ bij elkaar brengen. Uit al deze ervaringen kunnen jullie je een beeld vormen van een nieuw schepsel dat bekend staat als ‘olifant’. Maar het is de som van al deze delen en iets meer dat het hele schepsel ‘olifant’ vertegenwoordigt.”

Sociale diensten versus ‘de blinden en de olifant’ Het sprookje van de blinden en de olifant laat zien dat mensen vaak maar een deel van het totaal zien. Dit leidt in de praktijk tot een verschil in de werkelijkheid en hoe we die waarnemen. Of, vertaald naar de praktijk van de sociale dienst: we nemen een burger vanuit een specifieke invalshoek waar, die vaak niet het totale beeld weerspiegelt. Dit geldt niet alleen voor de sociale dienst; ook andere professionals creëren vanuit hun eigen professionaliteit een beeld van mensen. Zo ontstaat het beeld van een klant die omringd wordt door blinden die elk een eigen waarneming van de werkelijkheid hebben.


Wat betekent dit nu in de praktijk? Hoe kunnen sociale diensten de ondeelbare mens weer het uitgangspunt van de dienstverlening laten zijn, en niet andersom? Voor Peter (zie pagina 19) zou dit betekenen dat de professionals om hem heen zich richten op dezelfde doelen: verslaving oplossen, sociaal functioneren en (betaald) werk – in die volgorde. Daarvoor is schakelen en verbinden nodig. Om Peter goed te helpen, is het dus noodzakelijk dat sociale diensten over hun eigen grenzen heen kijken en gericht samenwerken met die instanties en bedrijven die nodig zijn om Peter goed te ondersteunen. Voor ieder individu zijn nieuwe, andere schakels en verbindingen nodig. Want alleen dan kunnen mensen in al hun facetten geholpen worden.

unnen Hoe k sten e dien l a i c o s e eelbar d n o e d et weer h s n e m nt ngspu uitga stn dien u h n va n g late n i n e l ver t en nie zijn, som? ander


sociale dienst interviewt Dick Schuur, hoofd kernteam over integrale dienstverlening door CWI, UWV en Sociale Diensten

‘Wie heeft de regie?’ Yolanda van Empel

Schakelen en verbinden is nodig voor het realiseren van integrale dienstverlening. Datzelfde geldt voor de afspraken in de keten van werk en inkomen: de toonkamerprincipes. Wat is het verschil? Moeten we kiezen? Een gesprek tussen een gemeente en Dick Schuur, lid van het Kernteam Invoering Integrale dienstverlening. ’Het is niet of-of maar en-en.’ Sociale dienst (SD): Wat is integrale dienstverlening eigenlijk precies? Dick Schuur (DS): Integrale dienstverlening is een containerbegrip. In essentie is integrale dienstverlening samenhangende dienstverlening van alle instanties en bedrijven die betrokken zijn bij een klant. Steeds vaker zijn er meerdere instanties betrokken en nodig om mensen op weg te helpen bij deelname aan de maatschappij. Dat kunnen CWI, UWV en sociale dienst zijn, maar ook de zorgconsulent van de gemeente, een onderwijsinstelling, werkgever of schuldhulp. Bij integrale dienstverlening is tevens duidelijk welke partij uit de dienstverleningsketen de regie voert. Ofwel: wie is het aanspreekpunt voor de klant? SD: Maar waarom wordt er dan onderscheid gemaakt tussen toonkamerprincipes en schakelen en verbinden? Schakelen en verbinden richt zich op integrale dienstverlening in de breedste zin van het woord. Dat kan dus samenwerking tussen CWI, UWV en sociale dienst zijn, maar ook tussen onderwijsinstellingen, werkgevers of woningcorporaties. De toonkamerprincipes staan sec voor de uitwerking van integrale dienstverlening door CWI, UWV en sociale diensten. Hoe zij het samen organiseren voor de burger. Integrale dienstverlening aan werkzoekenden en werkgevers dus, door één aanspreekpunt. SD: Onze sociale dienst heeft een sterke focus op werk en inkomen. Is het dan niet beter te focussen op de toonkamerprincipes, en minder op schakelen en verbinden? Nee! Het gaat helemaal niet om kiezen. Schakelen en verbinden kan ook integrale dienstverlening tussen CWI, UWV en gemeenten impliceren, als dat nodig blijkt voor de klant. Het is kortom niet een vraag van ‘of-of’, maar van ‘en-en’. Sociale diensten kunnen


integrale dienstverlening met CWI en UWV wel inzetten als eerste stap naar integrale dienstverlening op alle fronten. Bovendien: heb je wel in de gaten wat de doelgroepen van jouw sociale dienst zijn? De ervaring leert dat de ‘klantgroepen’ steeds meer op elkaar gaan lijken (zie ook hoofdstuk 2, red.). We kunnen en willen mensen niet meer zo gemakkelijk indelen naar uitkeringssoort, onder noemers als Wajong, WW, Wsw of bijstand. Dat komt omdat mensen vaker meervoudige vragen hebben en daardoor met meerdere instanties tegelijkertijd te maken hebben. De vraag zou dan ook moeten luiden: wat heb je nodig om iemand te activeren? En vervolgens: wie neemt de regie? SD: Maar wie is dan het aanspreekpunt voor de klant? Is dat de gemeente, CWI, UWV, een werkgever of iemand bij een sociale werkvoorziening? Dat is helemaal afhankelijk van hoe je het onderling afspreekt. Als je het maar afspreekt, zeg ik altijd maar. Ligt het zwaartepunt bij zorg omdat werk nog te ver weg is, dan is het aanspreekpunt voor de klant bijvoorbeeld een medewerker van schuldhulp. Klanten van CWI, UWV en sociale dienst hebben op de locaties voor werk en inkomen (waar ze integraal dienstverlenen, red.) een werkcoach als aanspreekpunt. Het maakt niet uit of ze nu bijstand WW en/of Wia ontvangen. De werkcoach gaat uit van de vraag van de klant namens CWI, UWV en sociale dienst. De klant ziet één organisatie. SD: Wat is de grootste omslag die sociale diensten moeten maken om te kunnen ‘schakelen en verbinden’? Sociale diensten groeien uit tot netwerkorganisaties. Dat vraagt veel van het organiserend vermogen van de diensten. En om keuzes. Nu hebben heel weinig gemeenten bijvoorbeeld afgesproken hoe zij omgaan met Wsw-bedrijven. CWI geeft nu de Wsw-indicatie. Klanten belanden vervolgens op een wachtlijst. Het is nu juist de kunst om mensen direct door te verwijzen naar een werkgever en niet naar het Wsw-bedrijf. Stoppen met verkokerd denken: regel direct een contactpersoon voor de klant met Wsw-indicatie! SD: Maar als iedereen het eerste aanspreekpunt kan zijn voor de klant. Hoe houd je dan de regie? Dat moet je heel goed gaan afspreken met elkaar. Inderdaad, per klant. Dat is de kunst. Iemand moet de regie hebben. Anders krijg je de situatie dat er wel veel instanties bezig zijn met een klant, maar niemand echt de sturing en verantwoordelijkheid heeft of neemt. Bij integrale dienstverlening in de meest brede zin van het woord kan de regie ook buiten de gemeente of keten van CWI, UWV en gemeente liggen. Bijvoorbeeld als het gaat om een jeugdzorgverhaal. De gemeente kan er dan voor zorgen dat er financieel geen problemen komen. De regie van de hulpverlening ligt in zo’n geval bij externe partners, en niet bij de gemeente.

24

- Schakelen en verbinden. HOE!

SD: Is het niet erg tijdrovend en ondoorzichtig om dat voor ieder individuele klant af te spreken? Nee! Een klant door verschillende organisaties steeds laten oproepen voor een gesprekje van tien minuten. Om de klant vervolgens naar huis te sturen en door te verwijzen naar nog drie andere instanties. Dat is pas tijdrovend! Beter is om in een eerste gesprek ruim de tijd te nemen voor een klant en direct spijkers met koppen te slaan. Direct een eerste aanspreekpunt voor de klant regelen, bij welke instantie dan ook. En ook een traject naar werk of zorg uitzetten. Dan gaat de klant naar huis met een oplossing. En dat is wat de klant wil.

De publicatie Werk aan de winkel geeft medewerkers en managers houvast en inspiratie bij de invoering van integrale dienstverlening. Bestel de publicatie gratis via [email protected] o.v.v. Werk aan de winkel.

“Sociale diensten groeien uit tot netwerkorganisaties. Dat vraagt veel van het organiserend vermogen van de diensten. En om keuzes” 1. Schakelen en verbinden - 25

2. Onzelfredzaamheid kan iedereen overkomen Om mensen die dienstverlening te kunnen bieden die zij nodig hebben, is een relevante eerste vraag: wie is onze klant? Alleen mensen met een bijstandsuitkering? Of gaat het om meer en andere mensen? Is ‘de onderkant van de arbeidsmarkt’ misschien een goede definitie? En waar bestaat die dan uit? Gemeenten kiezen zelf wie hun klant is. Dit hoofdstuk geeft een aantal feiten en overwegingen mee. En voorbeelden. Voorbeelden van gemeenten die hebben gekozen en daar hun dienstverlening op hebben afgestemd.

Wie is je klant?

De onderkant van de arbeidsmarkt Gerard Marlet, Clemens van Woerkens en Rutger Zwart

Het aantal mensen in de bijstand in Nederland daalt de laatste jaren gestaag. Geldt dat ook voor de totale ‘onderkant van de arbeidsmarkt’, voor alle mensen die niet of niet zonder steun van de overheid kunnen werken? Of is er sprake van uitruil tussen andere regelingen zoals de Wajong? En hoe groot is de onderkant van de arbeidsmarkt? Welk deel nemen bijstandsgerechtigden daarbij in? Zijn er opmerkelijke regionale verschillen? Sociale diensten richten hun dienstverlening onder andere op mensen die steun nodig hebben bij het vinden van werk. Met diezelfde doelstelling houden zich in Nederland nog meer organisaties bezig. Denk aan UWV (straks: het Werkbedrijf) dat mensen met een werkloosheids- of arbeidsongeschiktheidsuitkering ondersteunt. Maar ook Wswbedrijven richten hun dienstverlening op een doelgroep die omschreven kan worden als ‘de onderkant van de arbeidsmarkt’. Soms is het toeval of een klant nu geholpen wordt door de sociale dienst, UWV of de Wsw-instelling. Klanten worden ook regelmatig van de ene instelling naar de andere doorverwezen, alle ambities rond de éénloketgedachte, het bedrijfsverzamelgebouw of de toonkamerprincipes ten spijt. Vanuit het belang van de klant gezien biedt deze verbrokkeling geen meerwaarde. Scherper geformuleerd: het feit dat meerdere organisaties in Nederland zich met een vergelijkbare dienstverlening bezighouden voor een vergelijkbare doelgroep kan bij gebrek aan goede onderlinge afstemming deze dienstverlening schaden. In het vervolg van dit artikel komen een aantal ‘perverse’ voorbeelden hiervan aan bod.

De Onderkant van de arbeidsmarkt Gedacht vanuit het belang van de klant aan ‘de onderkant van de arbeidsmarkt’ kan meer samenwerking en afstemming tussen de diverse overheidsorganisaties die zich met deze doelgroep bezighouden belangrijke meerwaarde hebben. Al was het maar omdat klanten niet meer van het kastje naar de muur worden gestuurd. De sociale dienst, als aanbieder van sociale diensten, lijkt een logische speler om bewoners die niet zonder steun van de overheid kunnen participeren in de samenleving te helpen.

2. Onzelfredzaamheid kan iedereen overkomen - 29

Onder de onderkant van de arbeidsmarkt worden die mensen verstaan die niet of niet zonder steun van de overheid deelnemen aan het arbeidsproces. Tot deze onderkant wordt gerekend: - mensen met een WWB-uitkering (bron: CBS) - mensen met een WW-uitkering (bron: CBS) - mensen met een arbeidsongeschiktheidsuitkering volgens de WAO/WIA (bron: CBS) - mensen met een arbeidsongeschiktheidsuitkering volgens de Wajong (bron: CBS) - zelfstandigen met een arbeidsongeschiktheidsuitkering volgens de WAZ (bron: CBS) - mensen met een gesubsidieerde baan (bron: SZW) - mensen die werken in de sociale werkvoorziening (Wsw’ers) (bron: SZW) - nuggers (niet-uitkeringsgerechtigde werkzoekenden) (bron: SZW) Het is mogelijk om in deze indeling verfijningen aan te brengen. Bijvoorbeeld door onderscheid te maken tussen mensen die langer of korter zijn aangewezen op een WWBof WW-uitkering. Zeker mensen met een ruim arbeidsverleden die pas kort een WWuitkering hebben, behoren niet echt tot de onderkant van de arbeidsmarkt. Omdat het lastig is deze specifieke groep in beeld te krijgen, maakt dit artikel deze verfijning niet. Ook lastig bij het meten van de omvang van de onderkant van de arbeidsmarkt is de mogelijkheid van een combinatie van uitkeringen, bijvoorbeeld een WWB-uitkering met een arbeidsongeschiktheids- of WW-uitkering; de zogenaamde samenlopers. De laatste cijfers die hierover bekend zijn dateren uit 2004. Toen ging het om een groep van ongeveer 45.000 mensen die twee uitkeringen combineren. Omdat exacte cijfers van de jaren daarna ontbreken, worden de cijfers per uitkeringstype gehanteerd. Het is aannemelijk dat ook op dit moment een vergelijkbaar aantal mensen uitkeringen combineert.

Nuggers Een bijzondere categorie vormen de ‘nuggers’, werkzoekenden die geen recht op een uitkering hebben. Het gaat hier veelal om vrouwen die geen (recent) arbeidsverleden hebben en die vanwege het inkomen van hun partner geen recht op een bijstandsuitkering hebben. Hoewel nuggers volgens de wet een expliciete doelgroep vormen van de sociale dienst, is het de vraag of deze groep tot de onderkant van de arbeidsmarkt gerekend moet worden.1 Overigens ontbreekt het ook aan goede data over het aantal nuggers op gemeenteniveau. Een poging om een schatting te maken van het aantal nuggers op gemeenteniveau door het aantal mensen dat werk zoekt (bron: EBB) te corrigeren voor het aantal mensen


met een uitkering strandt omdat er ook mensen zijn met een uitkering die geen werk zoeken. Vanwege deze redenen worden nuggers in dit artikel niet tot de onderkant van de arbeidsmarkt gerekend.

De omvang van de onderkant

Uit de tabel blijkt dat 13,3% van de potentiële beroepsbevolking2 tot de onderkant van de arbeidsmarkt kan worden gerekend. Inclusief nuggers is dat percentage 17,4%. Tabel 1.1 De onderkant van de arbeidsmarkt totaal 2007

aandeel vd potentiële beroepsbevolking

Aantal mensen met een WWB-uitkering3 Aantal mensen met Wajong-uitkering Aantal mensen met WAO-uitkering Aantal mensen met WAZ-uitkering Aantal mensen met WW-uitkering Aantal mensen met een Wsw-dienstbetrekking Mensen met gesubsidieerde baan4 Totaal onderkant arbeidsmarkt5 (excl. nuggers)

356.120 163.760 579.230 41.570 191.970 96.300 42.100 1.471.140

3,22% 1,48% 5,24% 0,38% 1,74% 0,87% 0,38% 13,31

Nuggers Totaal onderkant arbeidsmarkt (incl. nuggers)

453.000 1.924.140

4,10% 17,41%

De meeste cijfers zijn per 31 dec 2007, met uitzondering van aantal Wsw’ers en mensen met een gesubsideerde baan (30 juni 2007) en Nuggers (31 dec 2006).


Is er sprake van uitruil? De voortdurende daling van het aantal bijstandsgerechtigden sinds het midden van de jaren negentig is bekend. Minder bekend is de ontwikkeling door de jaren heen van de totale onderkant van de arbeidsmarkt. Een belangrijke vraag daarbij is in hoeverre vormen van uitruil zich voordoen. WWB-Wajong

In theorie zijn er meerdere vormen van uitruil tussen de diverse categorieën mogelijk. Een beruchte, en recent veel besproken uitruil is die tussen de WWB en de Wajong. De afgelopen jaren laten een onrustbarende groei van het aantal Wajong-uitkeringen zien. Daarbij speelt zonder twijfel een rol dat gemeenten er met de financieringssystematiek van de WWB alle belang bij hebben potentiële klanten te verwijzen naar het UWV. Niets menselijks is gemeenten vreemd. Er zijn zelfs bedrijven die voor gemeenten het WWB-bestand screenen op klanten die recht hebben op een andere uitkering. Goed voor de wethouder van Financiën, maar niet per se goed voor de klant die van de ene naar de andere uitkeringsinstantie wordt verwezen. WWB-gesubsidieerde arbeid

Een andere mogelijke vorm van uitruil dateert al van vroeger datum: die tussen de gesubsidieerde arbeid en de bijstand. Met de groei van het aantal gesubsidieerde banen in de jaren negentig daalde automatisch het bijstandsbestand. Dit nuanceert in ieder geval het belang van deze daling. WWB-verloning

Extra ingewikkeld wordt het bij een variant die in het verlengde hiervan ligt. Het kan voor een gemeente lonend zijn om een bijstandsgerechtigde een tijdelijke gesubsidieerde baan te geven, omdat deze na een ontslag recht heeft op een WW-uitkering. De calculerende sociale dienst kan in de verleiding komen om op deze manier klanten uit te plaatsen. Iets soortgelijks gebeurt ook bij de verloningsconstructie, waarbij een reïntegratiebedrijf of uitzendbureau WWB-klanten een jaar in dienst neemt. Het is de vraag of hierbij altijd het belang van de klant voorop staat. In hoeverre gemeenten impliciet of expliciet deze werkwijze hanteren is niet bekend. Totale onderkant neemt af

In onderstaande figuur is de ontwikkeling van de verschillende onderdelen van de onderkant over de afgelopen tien jaar getoond. De ontwikkeling laat zien dat sinds 2004/2005 de omvang van de totale onderkant behoorlijk is afgenomen: van 16,7% op 1 januari 2005 tot 13,3% op 1 januari 2008 (3,4 procentpunt). Met name het aantal arbeidsongeschikten en WW’ers is afgenomen. Het aantal WWB’ers is slechts met 0,63 procentpunt afgeno-


men (van 3,85% naar 3,22%). Als je het bestand WWB en Wajong neemt, is er slechts een daling van 0,44 procentpunt (van 5,14% naar 4,70%). Figuur 0.1 De ontwikkeling van de onderkant van de arbeidsmarkt

Figuur 0.2 De ontwikkeling van de bijstand en de Wajong

Wajong neemt toe

De afname van de totale onderkant wordt dus gedeeltelijk gecompenseerd door een stevige toename van het aantal Wajong-uitkeringen. Bovenstaande figuur geeft een gedetailleerder beeld van de ontwikkelingen in de bijstand en de Wajong. Met name sinds 2004 lijkt er sprake te zijn van een versnelling in de toename van de Wajong. Die toename wordt voor een deel veroorzaakt door ontwikkelingen in de doelgroep, maar duidt ook op een uitruil tussen de bijstand en de Wajong. Tussen 1 januari 2004 en 31 december 2007 is het aantal bijstandsgerechtigden in Nederland bijvoorbeeld afgenomen met zo’n 54.000. Die afname ging gepaard met een toename van ongeveer 27.000 Wajong-uitkeringen. Overigens kan ook de strengere WIA-wetgeving bijgedragen hebben aan een stijging van de Wajong-instroom. Er is dan sprake van een uitruil Wajong-WIA.


Uitruil bijstand-gesubsidieerde arbeid

De uitruil tussen gesubsidieerde arbeid en bijstand geeft een minder duidelijk beeld. Weliswaar is een deel van de daling van het bijstandsbestand in de jaren 1998-2003 te danken aan een forse groei van het aantal ID-banen (van zo’n 60.000 tot ruim 80.000) en een lichte groei van het aantal Wsw’ers (van zo’n 90.000 tot 95.000), maar ook dan was de daling van het aantal bijstandsgerechtigden in deze jaren aanzienlijk: van zo’n 450.000 tot ongeveer 345.000. Ongeveer een kwart van deze uitstroom uit de bijstand was te danken aan de impuls aan de gesubsidieerde arbeid en de Wsw. Interessant is te zien dat de snelle afbouw van de gesubsidieerde arbeid in de jaren vanaf 2003 niet heeft geleid tot een groei van het WWB-bestand. Ook het aantal WW’ers is niet zichtbaar gegroeid door deze afbouw, al is het mogelijk dat het aantal WW’ers nog sneller gedaald zou zijn zonder de instroom van voormalige gesubsidieerde werknemers.

Verschillen tussen gemeenten Er zijn interessante verschillen tussen gemeenten. De (grote) gemeenten met de hoogste WWB-percentages zijn Rotterdam (10,1%) en Amsterdam (7,6%). Als je echter kijkt naar de gemeenten met de hoogste percentages ‘totale onderkant’ kom je nadrukkelijk in de perifere regio’s terecht. Aan kop staat dan Heerlen, waar bijna een kwart van de beroepsbevolking (24,9%) tot de onderkant van de arbeidsmarkt gerekend moet worden, gevolgd door Sittard-Geleen (21,4%). Ook Enschede scoort hoog met 19,8%. Wanneer je naar de onderkant minus de WWB kijkt, is het beeld nog pregnanter. De koppositie wordt dan opnieuw ingenomen door steden als Heerlen (18,0%), Sittard-Geleen (16,6%), Almelo (14,4%) en Enschede (14,2%). De grote steden in de Randstad scoren dan opeens heel goed. Utrecht heeft dan zelfs de laagste score (8,6%) van de grote steden, maar ook Rotterdam (9,9%), Den Haag (10,2%) en Amsterdam (10,3%) scoren opmerkelijk goed. De omvang van de onderkant van de arbeidsmarkt is in de regio dus veel groter dan in de Randstad, een fenomeen dat zich wat de bijstand betreft juist andersom voordoet. Ook wanneer ingezoomd wordt op individuele gemeenten zijn er interessante verschillen te zien. De totale onderkant van de arbeidsmarkt in Amsterdam6 neemt bijvoorbeeld fors af en het lijkt er niet op dat de daling in de bijstand samen is gegaan met een toename van de Wajong. In Zoetermeer is er ook sprake van een bescheiden daling van de totale onderkant, maar hier lijkt een lichte afname van de bijstand juist wel gecompenseerd te worden door een toename van de Wajong. Als wordt ingezoomd op jongeren (15-24-jarigen) wordt dat beeld veel geprononceerder: een forse daling in Amsterdam met een geringe uitruil tussen bijstand en Wajong. En Zoetermeer waar de daling van het bijstandsvolume vrijwel volledig wordt gecompenseerd door een toename van de Wajong.


g van n a v m De o t erkan de ond sarbeid e d n va e s in d i t k r ma eel dus v regio dan in r e t o r g d, ndsta a R e d en nome een fe t de ch wa i z t a d eft d betr n a t s j bi om nders juist a et. voordo

Figuur 0.3 De ontwikkeling van de onderkant van de arbeidsmarkt in Amsterdam

Figuur 0.4 De ontwikkeling van de onderkant van de arbeidsmarkt in Zoetermeer

Figuur 0.5 De ontwikkeling van de jonge onderkant van de arbeidsmarkt (15-24-jarigen) in Amsterdam


Figuur 0.6 De ontwikkeling van de jonge onderkant van de arbeidsmarkt (15-24-jarigen) in Zoetermeer

Communicerende vaten De diverse te onderscheiden klantgroepen die gezamenlijk de onderkant van de arbeidsmarkt vormen, functioneren voor een deel als communicerende vaten. Door het geheel van de onderkant van de arbeidsmarkt te onderzoeken, ontstaat zowel landelijk als lokaal of regionaal meer inzicht in de samenstelling van de doelgroep. Dit inzicht kan helpen integraal beleid voor de doelgroep te ontwikkelen. Het gebruik om voor de diverse doelgroepen volledig gescheiden statistieken te gebruiken doet geen recht aan de te constateren feitelijke uitruil. De sociale dienst als dienst van sociale diensten zou zich moeten bekommeren om de dienstverlening aan de doelgroep als geheel. Meer samenwerking en afstemming tussen sociale dienst, UWV, Wsw-instelling en CWI komt de dienstverlening aan de klant ten goede.


en tgroep n a l k De jk menli a z e g die t erkan de ond idse arbe d n a v en, t vorm k r a m n ionere funct ls deel a n e e voor unice comm vaten rende

Onderstaande kaarten laten respectievelijk de onderkant van de arbeidsmarkt (excl. nuggers) per gemeente (kaart 0.1) en mensen in de bijstand (0.2) zien. De verschillen per gemeente tussen ‘onderkant’ en ‘WWB’ers’ kunnen aanzienlijk zijn. Kaart 0.1 De omvang van de onderkant van de arbeidsmarkt per gemeente

weinig

Kaart 0.2 Kaart WWB

veel

Kijk voor precieze percentages per gemeente op www.divosa.nl

Dit artikel is totstandgekomen op basis van het cijfermatige onderzoek door Stichting Atlas voor gemeenten. Op www.divosa.nl is het totale onderzoek te downloaden. Per gemeente zijn er cijfers beschikbaar over de onderkant van de arbeidsmarkt.


Voetnoten 1 2

3 4

5

Zie: J. Faber, Werkzoeken zonder uitkering. De positie van nuggers op de arbeidsmarkt, Nyfer 2003. Er zijn drie definities mogelijk van beroepsbevolking: 1) potentiële beroepsbevolking (bevolking 15-64 jaar), 2) beroepsbevolking EBB, 3) beroepsbevolking EBB uitgebreid met mensen met recht op een uitkering die niet feitelijk op zoek zijn naar werk. Omdat in de bijstand (en eventueel ook in de WW, bijvoorbeeld 55-plussers met recht op tien jaar WW-uitkering) ook mensen zitten die volgens de EBB van het CBS zeer waarschijnlijk niet tot de beroepsbevolking horen is gekozen voor definitie 1, de potentiële beroepsbevolking. Het gaat hier om mensen, niet om uitkeringen, waarbij dus paren die gezamenlijk een uitkering hebben dubbel tellen. Voor een aantal grote gemeenten is het aantal gesubsidieerde banen onbekend (o.a. Arnhem, Deventer, Purmerend), in deze gevallen is het aantal gesubsidieerde werkplaatsen bijgeschat o.b.v. langdurige werkloosheid en allochtonen in de gemeente. Zonder bijschatting ligt het aantal gesubsidieerde werkplaatsen ongeveer 2.000 lager (5% van het totaal). Bij dit totaal is geen rekening gehouden met de samenloop van uitkeringen. Het gaat hier vermoedelijk om zo’n 40.000 mensen, waardoor het totaal dus ongeveer 40.000 lager zou moeten liggen.


Klanten en keuzes Marije van Dodeweerd

Hoe stem je als sociale dienst je dienstverlening goed op je klanten af? Dat vraagt om keuzes. Een paar praktijkvoorbeelden.

Breda: reïntegratie voor iedereen De dienst Sociale Zaken in Breda heeft haar reïntegratietrajecten in de etalage staan. Wie wil werken en een zetje nodig heeft, kan bij de gemeente terecht. Ook degenen zonder bijstand. Van jongeren die kansarm bij hun ouders op de bank zitten tot 65-plussers die een doorstart willen maken. Ze kunnen van alle voorzieningen gebruik maken. “We willen dat zoveel mogelijk mensen meedoen,” zegt Frans Kuiper, senior beleidsmedewerker bij de dienst Sociale Zaken. Daarom vind je overal in de stad folders over het persoonsgebonden reïntegratiebudget. En daarom betaalt de dienst een deel van de loonkosten van een aantal jongeren die een leerwerktraject volgen. Kuiper: “Voor die paar centen hebben we het slim geregeld. Als ik ze nu niet help, krijg ik ze later in de bakken.”

Rotterdam: op bezoek bij 65-plussers Rotterdamse ouderenteams bezoeken 65-plussers om te checken of ze niks tekort komen. Zijn er financiële gebreken, dan regelt het ouderenteam aanvullende of bijzondere bijstand, kwijtschelding van belastingen of een Rotterdampas. En passant geven de huisbezoekers voorlichting over huur- en zorgtoeslag. “Sommige mensen zijn na een gesprekje duizend euro rijker,” vertelt John Dieleman, senior beleidsmedewerker bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Schieten de bejaarden er sociaal bij in, dan zorgen de ouderenteams dat maatschappelijk werk wordt ingeschakeld. “Het college heeft ons de verantwoordelijkheid gegeven om voor onze burgers te zorgen,” verklaart Dieleman de inzet van vijfentwintig mensen die in vijf maanden tijd 1.600 ouderen bezoeken. De namen en adressen komen voort uit een bestandvergelijking van de sociale dienst, de Sociale Verzekeringsbank en de Belastingdienst. Deze Rotterdammers hadden geen volledige Aow en ook geen aanvullende bijstand. Ongeveer een kwart blijkt er wel recht op te hebben en dient alsnog een aanvraag in. Reden waarom de ouderenteams worden gewaardeerd. Dieleman: “Mensen zeggen: fijn dat jullie naar ons omkijken.”


Hoeksche waard: werkgeversserviceloket De Regionale Sociale Dienst Hoeksche Waard bestiert een eigen werkgeversserviceloket voor lokale ondernemers. Het loket fungeert als een vooruitgeschoven post van de gemeenten in de Hoeksche Waard en instellingen als de Kamer van Koophandel en CWI. Het werkgeversserviceloket biedt ondersteuning en beantwoordt vragen over zaken als subsidiemogelijkheden en vergunningen. Maar: “Zoekt een ondernemer personeel, dan proberen we natuurlijk zelf een match te maken,” zegt Jacky Straatman, hoofd van de Regionale Sociale Dienst. Een sociale dienst heeft contacten nodig met werkgevers, vindt Straatman. Niet alleen vanwege de eeuwige zoektocht naar vacatures, maar ook om werkloosheid te voorkomen en mensen van werk naar werk te helpen. Vandaar het loket. Vandaar de contacten met ondernemersverenigingen. Laatst moest een bedrijf tien lassers ontslaan. Straatman: “Nou is er een groot tekort aan lassers. Dus binnen een paar dagen hadden we ze bij andere bedrijven ondergebracht.”

Alkmaar: steun voor UWV-klanten Je kunt verder kijken dan je eigen klanten, vindt Martin Stempher, sectorhoofd Sociale Zaken en Werkgelegenheid te Alkmaar. Hij staat in de startblokken om zijn succesvolle work first-project Focus2move open te stellen voor uitkeringsgerechtigden van het UWV. En dan vooral voor de mensen die extra ondersteuning nodig hebben: Wajong’ers en arbeidsongeschikten. Alkmaar betaalt die ondersteuning vanuit het eigen reïntegratiebudget. “Iedereen die aan het werk wil, moet geholpen worden,” licht Stempher toe. De gemeentelijke sociale dienst heeft ervaring met groepen die een extra zetje nodig hebben en ziet het als een investering die hard nodig is. Het project Focus2move geeft begeleiding op alle fronten. Deelnemers gaan meteen aan de slag en kunnen gebruik maken van taalles, sportfaciliteiten en psychische ondersteuning. Is de stap naar regulier werk nog te groot, dan zijn er loonkostensubsidies. Alles om het leven van deze mensen weer richting te geven. Stempher: “We moeten maatwerk leveren.” En dus geldt: Tom Poes, verzin een list.


Tom Poes, verzin een list

FeU i lleton, deel 1

‘De diepvriestaart van de Lidl is nog keihard. Sylvia hoopt dat hij zal smaken, dat de taart goed genoeg zal zijn voor haar familie.’

Sylvia is jarig Mirjam Pool

De taart is nog bevroren. Sylvia is al een paar keer naar het raam gelopen, maar het bezoek komt er nog niet aan. Van haar mogen ze best wel te laat komen. Dat geeft de taart nog wat tijd om te ontdooien. Het is een diepvriestaart, van de Lidl. Ze had hem twee weken geleden al gekocht, op haar ‘grote ronde’. Eén keer per maand, als de bijstand binnen is, slaat ze voorraden in en fietst ze de hele stad door, de aanbiedingen af. Met volgestouwde fietstassen, een zware rugzak en een tas aan het stuur komt ze weer thuis, helemaal bekaf en met pijn in haar spieren. Het is jammer dat Dave niet meer met haar mee wil. Haar zoon is bijna achttien en is een beresterke jongen geworden, maar boodschappen doen met z’n moeder vindt hij nu kinderachtig. Eerder was hij nog wel gevoelig voor haar argument dat hij de man des huizes is, maar tegenwoordig maakt dat geen indruk meer op hem. ‘Koop toch een auto,’ zei hij laatst, en ze was boos geworden. Niet omdat ze geen auto kan kopen, maar vanwege de ondertoon in de stem van haar zoon. Hij kon zo verwijtend klinken, het leek wel alsof het de laatste tijd steeds erger wordt. Het erge is dat hij zijn zusje erin meesleept. Nancy is nog maar elf; wat Sylvia betreft is


dat nog wat te vroeg voor opstandigheid. Van anderen wist ze dat het begon als de meiden naar de middelbare school gingen, dat dan het eisen begon en het onderhandelen. Stiekem was ze daarom wel blij dat Nancy een jaartje moest overdoen. De taart is nog keihard. Sylvia hoopt dat hij zal smaken, dat de taart goed genoeg zal zijn voor haar familie. Haar schoonzus heeft er een handje van om commentaar te leveren – subtiel commentaar, maar op Sylvia komt het wel over alsof ze ter verantwoording wordt geroepen. Dat ze eigenlijk moet uitleggen waarom ze niet iets van de banketbakker aanbiedt. Maar eerst moet dat ding dus nog ontdooien, anders slaat ze geheid een figuur. Het was echt iets voor haar om te vergeten om hem uit de vriezer te halen. Ze gaat op de bank zitten om een shagje te draaien, neemt daarvoor het pakje van Dave, die een duurder merk rookt dan zij. Op haar verjaardag mag dat wel, vindt ze zelf. Tweeënveertig jaar is ze geworden. Volgens haar vriendin Yvonne, die vanmorgen vroeg al belde om te feliciteren, was dat een spiritueel getal, maar voor Sylvia betekende het niets. Verjaardagen zeiden haar niet zo veel. Wat haar betreft was er ook weinig te vieren, al dat bezoek

hoefde voor haar niet zo. Ze had niet zo’n zin in die aandacht, in vragen over haarzelf. Lekker gezellig, om te praten over je sores, over dat de somberheid en haar hoofdpijnen maar niet minder worden, dat na bijna zeven jaar in haar eentje in de bijstand alle franje uit het leven is verdwenen. Dat ze er een feestje van maakte, was vooral voor de kinderen. Die keken er echt naar uit – en zo gek veel hadden ze niet om naar uit te kijken. Gisteravond hebben Dave en zijn kleine zusje smiespelend door de Blokker-folder zitten bladeren. Nu zijn ze met hun tweetjes naar het winkelcentrum om van zijn vakkenvullersgeld een cadeautje te kopen. Aan haar broers en zussen heeft ze nuttige dingen gevraagd, dingen die ze nodig heeft, waarmee ze weer even voort kan: handdoeken, een hapjespan, een dekbedovertrek. Een verjaardag is uiteindelijk toch een soort ruil: zij kocht wat te eten en te drinken, het bezoek gaf er iets voor terug. Als het meezit, maak je zelfs een soort van winst. Het liefst zou ze geld vragen, maar dat durft ze niet. Ze hoort een deur slaan. Het is bij de buren – de buren van links, gelukkig. De buren van rechts zijn daarstraks weggegaan en van Sylvia mogen ze de rest van de dag wel wegblijven. Of beter nog: voor altijd. Die buren, de Van den Akkers, waren

je reinste tuig, werkelijk waar. Altijd herrie – muziek en geschreeuw of blaffende honden – altijd zooi in de tuin en bij de voordeur. Om je rot voor te schamen als er bezoek kwam; om je gefrustreerd bij te voelen op de andere dagen. Dit hele buurtje was trouwens niet zo best. Ze begon bijna een hekel te krijgen aan mooi weer, als het leven zich nogal uitbundig naar buiten verplaatste. Dave werd steeds meer aangetrokken door de jongens die ze met bier en met jointjes op het pleintje zag rondhangen. Als hij haar niet vertelde naar welke vrienden hij ging, dan wist ze eigenlijk al genoeg. Als ze een politiewagen de straat in zag rijden, dan stokte haar adem. Misschien is het daarom toch wel goed dat er bezoek komt vandaag. Dave hield ervan om met zijn oom Ron de hond uit te laten. Ron was iemand die wel rake dingen kon zeggen. Ze kijkt nog een keer goed de woonkamer rond. Alles is netjes. Netjes genoeg, in ieder geval. Er slingeren geen papieren meer met overheidslogo’s, uit de stapels piept nergens meer het geel van acceptgiro’s. Dat zag ze morgen allemaal wel weer. Of overmorgen. Ze is hopeloos achteropgeraakt met het huiswerk van de budgetteringscursus. Ze loopt naar de keuken en prikt in de taart. De toplaag is al zacht geworden. Het mandarijntje geeft al mee.

Lees hoe het verder gaat met Sylvia op pagina 64.


3. Waar staat mijn organisatie voor? Hoe organiseer je dat: integrale dienstverlening door sociale diensten? Wat kunnen sociale diensten leren van het verleden? Voor welke keuzes staan zij? Bij intergemeentelijke sociale diensten ligt die vraag zelfs nog extra gecompliceerd. Want, enkel de WWB intergemeentelijk organiseren beperkt de integrale dienstverlening. Kortom, welke smaken zijn er? Bestaat er wel een ideaalsituatie? Of gaat het veel meer om hóe de sociale dienst de dienstverlening als totaal binnen haar stad, dorp of regio organiseert?

‘Een ‘dienst van sociale diensten’ ben je nooit alleen’

Ontwikkeling van zorg- naar reïntegratiefunctie

Waarom is de sociale dienst wat zij is? Marcel Moes

Sociale diensten staan voor nieuwe opgaven. Een goed begrip van het heden en de weg die daar naartoe geleid heeft, kunnen bijdragen aan een succesvolle oriëntatie op de toekomst. Daarom een korte beschrijving van het verleden: waarom zijn de sociale diensten zoals ze zijn? Diensten van sociale zaken hielden zich voor en net na de Tweede Wereldoorlog vooral bezig met zorgtaken voor een brede groep burgers. De opbouw van de verzorgingsstaat moest zijn beslag nog krijgen, generieke inkomensvoorzieningen voor pech, werkloosheid, ouderdom, invaliditeit en armoede waren er nog niet. Bestrijding van werkloosheid en armoede ging vooral via de weg van zorg of ‘inkomen in natura’. Verstrekking van kleding en voedsel en bestrijding van de ‘onmaatschappelijkheid’ door hulp te bieden bij ordentelijk wonen en bestrijden van drankmisbruik zijn een greep uit het repertoire. Uit de kostenposten van een dienst in 19491 blijkt dat de dienst geld uitgaf aan activiteiten die te vergelijken zijn met onze huidige bijzondere bijstand, voedselbank, sociale werkvoorziening, kredietbank, jeugdzorg, gehandicaptenzorg, verslavingszorg en reclassering. Veel van deze taken werden uitgevoerd door het voor Nederland zo kenmerkende landschap van particuliere en kerkelijke instellingen, een aantal direct door de sociale dienst zelf. Kenmerkend was in ieder geval dat de sociale dienst via haar ‘subsidies’ aan deze instellingen regie kon voeren op de zorg en kon inspringen daar waar bepaalde zorg door niemand werd geleverd. Met de opbouw van de verzorgingsstaat namen uitkeringen in geval van ziekte, invaliditeit, ouderdom en werkloosheid geleidelijk aan de plaats in van een deel van de zorg. Daarnaast professionaliseerden allerlei sociale taken in rap tempo en kwamen op grotere afstand van de sociale dienst te staan. Er ontstond een groot, gevarieerd (en versnipperd) sociaal netwerk dat de maatschappelijke problemen moest keren. De invoering van de Algemene bijstandswet (Abw) in 1965 was voor gemeentelijke sociale diensten een belangrijke mijlpaal. Marga Klompé motiveerde ‘haar’ wet als volgt: “Voor mij was essentieel dat er een wet kwam waar iedereen met opgeheven hoofd een beroep op kon doen en niemand kon zeggen: ik geneer me dat ik bij die wet aan moet

3. Waar staat mijn organisatie voor? - 51

kloppen.”2 Sociale diensten werden uitvoerders van deze wet. De inkomensvoorziening maakte bepaalde zorgtaken overbodig. Gemeenten kregen een verregaande bevoegdheid in het bepalen van de hoogte van de bijstandsuitkering. Daardoor ontstonden grote verschillen tussen gemeenten. Deze verschillen werden meer en meer als ongewenst ervaren. Daarom bepaalde de landelijke overheid in de jaren zeventig en tachtig van lozen Werk de vorige eeuw de hoogte van de bijstand. De gemeentelijke sociale dienst werd de ensen m n e d ‘werkvloer’ van het rijksbeleid. In deze decennia nam de werkloosheid sterk toe en werd wer r zonde de kernkwaliteit van sociale diensten: uitkeringen verstrekken. De geringe kans op reïntectief gratie leidde ertoe dat uitkeringsgerechtigden voor de arbeidsmarkt werden opgegeven: perspe je had al snel een uitkering voor het leven. De socialezekerheidsuitkeringen slibden dan ook vol. De WAO werd een uitstroomregeling bij bedrijfssluitingen en in de oostelijke regio’s, waar grote industrietakken wegtrokken, zoog de Wsw zich vol. Werkloosheidsvoorzieningen werden ingeperkt of opgeheven, waardoor bijstand geleidelijk aan ook een voorziening voor grote groepen werklozen werd. Werkloosheid werd een handicap en werklozen werden mensen zonder perspectief. Gaandeweg ontstond het besef dat de sociale zekerheid op de schop moest. Discussie over de uitvoering

In 1996 werd de nieuwe Algemene bijstandswet (nAbw) ingevoerd. De herziening van de bijstandswet was in eerste instantie bedoeld als grote schoonmaak van de Abw, die na de invoering in 1964 steeds was aangevuld en bijgesteld. Kernpunten van de nAbw waren: een eenvoudiger systeem van bijstandsnormen, meer beleidsvrijheid voor gemeenten, een actiever beleid gericht op reïntegratie en een strengere aanpak van fraude. Nadat de kabinetten Lubbers in de jaren tachtig en negentig vooral de hoogte en duur van de uitkeringen ter discussie hadden gesteld, voerden de kabinetten Kok vanaf 1994 discussie over de uitvoering van de sociale zekerheid. Aanleiding daarvoor waren de roep om meer marktwerking en de conclusies van de Commissie Buurmeijer. Deze commissie markeerde in 1993 een ommekeer in het denken over de sociale zekerheid. Het ging er niet meer alleen om om correcte uitkeringen op het juiste tijdstip uit te betalen, maar het was vooral van belang om uitkeringsgerechtigden weer aan het werk te helpen. ‘Werk, werk, werk’ werd het adagium en arbeidsvoorziening en sociale zekerheid werden voor het eerst in samenhang met elkaar bezien. Dit leidde in 2002 tot de invoering van de wet Suwi, waarin een nieuwe structuur voor de uitvoering van de sociale zekerheid en het arbeidsmarkt- en reïntegratiebeleid werd vastgelegd. Gevolg was een grootscheepse veranderoperatie die in 2006 formeel werd afgerond. Naast de veranderingen in de organisatie van de sociale zekerheid heeft in deze periode ook een aantal ingrijpende wetswijzigingen in de sociale zekerheid plaatsgevonden. Zo gingen onder andere de WAO en de nAbw op de schop.


Drie functies

Gemeentelijke sociale diensten hebben door de jaren heen drie functies gecombineerd, zij het met sterk wisselend accent3: de zorgfunctie, de inkomensfunctie en de reïntegratiefunctie. De zorgfunctie heeft sinds het ontstaan van de eerste sociale diensten het meest onder druk gestaan. Waar de sociale dienst in het verleden voornamelijk een zorgfunctie had (of regie voerde op allerlei zorg), is deze taak in de loop der jaren overgedragen aan andere dienstverlenende instellingen en deels vervangen door de inkomenswaarborg. De inkomensfunctie houdt in: financiële dienstverlening in de vorm van een uitkering of het uitvoeren van minimaregelingen. Met de invoering van de Abw werd dit een kernfunctie van sociale diensten. De reïntegratiefunctie heeft in de geschiedenis van sociale diensten een steeds zwaarder gewicht gekregen, met als voorlopig hoogtepunt de invoering van de Wet werk en bijstand (WWB) in 2004, waarin werk boven inkomen werd gesteld.

De WWB is de opvolger van de nAbw. Essentieel in de nieuwe wet is de decentralisatie van de financiële verantwoordelijkheid en de grotere beleidsvrijheid voor gemeenten. Zij hebben de beschikking gekregen over een zogeheten inkomensdeel (voor het uitbetalen van uitkeringen) en een werkdeel (voor het inkopen van reïntegratiedienstverlening). Er wordt tevens een groot beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van burgers. Werk gaat in de WWB boven uitkering. De wet breekt met de sociale dienst zoals die zich in de jaren tachtig, mede onder invloed van de hoge werkloosheid en de zorgen om de houdbaarheid van de verzorgingsstaat, had gevormd: een dienst met een sterk accent op efficiënte uitvoering van de Abw. In deze wet stond precies beschreven wat sociale diensten moesten doen, met wie, op welke manier en hoe. De WWB geeft sociale diensten de vrijheid om in belangrijke mate zelf te bepalen hoe ze hun beleid en de uitvoering daarvan inrichten. De grotere financiële verantwoordelijkheid van gemeenten en de grotere eigen verantwoordelijkheid van de burger hebben, geholpen door een economisch gunstig klimaat, geleid tot een forse daling van het bijstandsvolume. Work first en handhaving zijn daarin


effectieve wapens gebleken om werkloosheid uit de bijstand te filteren. De WWB, zo concludeert het ministerie van Sociale Zaken dan ook tevreden, is geslaagd.

Sociale dienst staat voor nieuwe opgaven Het aantal mensen met bijstand is historisch laag. Work first en het verstevigen van de handhavingstaak van sociale diensten zijn zeer effectief gebleken, in ieder geval voor mensen die zich nieuw melden voor een uitkering en kansrijke werkzoekenden. Bovendien is de oriëntatie van sociale diensten langzaam maar zeker aan het verschuiven van rechtmatigheid naar doelmatigheid. Het ministerie van SZW en ook de Tweede Kamer noemden de WWB tijdens de evaluatie van de wet een succes. En ook gemeenten zijn vanaf de introductie tevreden over de grote beleidsvrijheid. Tijd om te rusten? Nee. Geleidelijk aan komt de groep zoals Marga Klompé die voor ogen had in 1963 met de introductie van de bijstandswet weer meer in beeld. Met die groep willen sociale diensten graag iets doen. Maar weinig sociale diensten hebben ook een antwoord. Het adagium van de jaren tachtig dat werk voor iedereen er nu eenmaal niet in zit, zijn we allang vergeten. Aangemoedigd door de gunstige conjunctuur en de verwachte krapte op de arbeidsmarkt is er een breed geloof dat iedereen naar vermogen moet participeren, als het kan regulier op de arbeidsmarkt, en anders maatschappelijk. Er dienen zich nieuwe vraagstukken voor sociale diensten aan. Drie opgaven

De toekomst van de sociale diensten vraagt om een sociale strategie. Er dienen zich drie opgaven aan. De eerste opgave is: formuleer een antwoord op de vraag hoe je met de huidige groep in de bijstand moet omgaan. Mede dankzij de WWB is hun aantal verminderd. Wat voor mensen zijn er nu nog? Welke problemen hebben zij? Wat hebben ze nodig om onafhankelijk te worden van de bijstand? Hoe kunnen ze (weer) zelfredzaam worden? Te vaak kennen sociale diensten hun ‘zittende populatie’ onvoldoende. Om de uitstroom van ook deze groep te bevorderen, zullen sociale diensten zich verder moeten verdiepen in de kwaliteiten en beperkingen van deze mensen. Tweede opgave is: het vormgeven van een aanpak om te voorkomen dat mensen niet anders kunnen dan een beroep doen op bijstand (ofwel: preventie). Om dat te realiseren moeten gemeentelijke sociale diensten goed weten wie zich melden en waarom. Had het voorkomen kunnen worden als iemand eerder hulp had gekregen? Liggen die bij schoolverzuim, een zwakker wordende regionale economie of stijgende huurprijzen? Hoe beter een sociale dienst meedenkt over en meewerkt aan dit soort samenlevingsvraagstukken, hoe meer grip ze krijgt op de instroom. Vanuit het oogpunt van preventie zullen sociale diensten zich los moeten maken van alleen de werken inkomensinvalshoek en actief


l al sne d a h Je g tkerin een ui n et leve voor h

moeten worden op andere terreinen in de samenleving die preventief kunnen werken. Een derde opgave ligt in het invulling geven aan de zorgplicht van gemeenten voor ál haar burgers. Gemeentelijke sociale diensten kunnen ook een functie hebben voor burgers die (nog) geen relatie met de bijstand hebben. Op basis van hun kennis en ervaring kunnen zij in de gemeente de rol van sociaal strateeg vervullen; door mee te denken en te adviseren over oplossingen voor brede samenlevingsvraagstukken. Schakelen en verbinden

Met het essay Schakelen en verbinden; naar een dienst van sociale diensten heeft Divosa haar ambities en visie op sociale diensten geformuleerd (zie inleiding). Divosa roept sociale diensten op om niet één hulpvraag (werk en/of inkomen), maar de mens als geheel uitgangspunt van de dienstverlening te laten zijn. Ook leggen zij een sterk accent op de bijdrage die sociale diensten kunnen leveren aan het voorkomen van instroom in de bijstand. In de Divosa Monitor 2007 zijn managers van sociale diensten bevraagd over hun toekomstbeeld van een brede sociale dienst, een dienst van sociale diensten. Zestig procent van de respondenten omarmt dit concept. In gesprekken met sociale diensten van Spijkenisse, Amersfoort, Zutphen, Tiel, Maastricht, Leeuwarden en Apeldoorn zijn de ideeën over dit concept nader onderzocht. Tiel omschrijft haar ‘dienst van sociale diensten’ bijvoorbeeld als ‘een organisatie die in staat is alle burgers in de gemeente op een breed terrein in hun kracht te zetten’. Zutphen kenmerkt zo’n dienst als: ‘een organisatie waar mensen werken die in staat zijn om meer te doen dan wat hun opdracht is’. Maastricht ziet een dergelijke dienst als ‘een netwerkorganisatie, die samen met andere organisaties klanten verder helpt in hun toekomst’. Brede taakopvatting, doelgroep en samenwerking

Uit de beschrijvingen komt een aantal kenmerken naar voren: een brede taakopvatting, een brede doelgroep en een brede samenwerking. Duidelijk is dat een ‘dienst van sociale diensten’ een bredere functie- en taakopvatting heeft dan een sociale dienst die zich alleen op uitkeringstaken richt. Dat vraagt om een oriëntatie op het brede spectrum van sociale problemen in een lokale samenleving; een oriëntatie dus die verder gaat dan die op werken inkomensvraagstukken alleen. In beleidstermen betekent dit: integraal beleid, dat koppelingen legt tussen de WWB en andere beleidsterreinen, zoals onderwijs en economie. Zo is er in bijvoorbeeld Apeldoorn, Amersfoort, Spijkenisse en Leeuwarden een duidelijke koppeling tussen wijkgericht werken en de sociale dienst. En in Maastricht is sprake van een netwerk van de sociale dienst met spelers op het gebied van zorg, veiligheid en onderwijs. Tweede kenmerk van een ‘dienst van sociale diensten’ is: een bredere doelgroep dan de bijstandspopulatie. Zo omschrijft Amersfoort zijn doelgroep als ‘de onderkant van de


arbeidsmarkt’. Vanuit deze invalshoek werkt de gemeente met onder meer UWV samen om mensen met een Wajong-uitkering te activeren. Zutphen en Tiel beschouwen álle inwoners van de gemeente als hun doelgroep. Een ‘dienst van sociale diensten’ ben je nooit alleen

De tijd dat de sociale dienst vooral een zorgfunctie had, is voorbij. Om ook zorg te kunnen bieden, is samenwerking dus een ander kenmerk van een dergelijke dienst. Welke taken sociale diensten in dit verband oppakken, wordt mede bepaald door de netwerken waarin zij functioneren. Die samenwerkingspartners zijn zowel intern als extern te vinden. Interne partners zijn vaak de collega’s die de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) uitvoeren of collega’s van afdelingen onderwijs en economische zaken. In Amersfoort participeert de dienst Sociale Zekerheid bijvoorbeeld in de wijkgerichte aanpak vanuit de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Ook vertegenwoordigers van de klant kunnen als interne partner worden beschouwd. Een succesfactor bij de inrichting van het Werk- en Zorgplein in Spijkenisse bijvoorbeeld was het intensieve contact met de WWB-cliëntenraad en de adviesraad Wmo. Samenwerking met externe partners is eveneens van belang bij het bestrijden van sociale problemen. Steeds meer gemeenten zoeken samenwerking met werkgevers om werkloosheid te bestrijden. Via het werkgeversadviespunt heeft Tiel de afgelopen jaren geïnvesteerd in contacten met het bedrijfsleven. Ook Leeuwarden heeft fors ingezet op een adequate werkgeversbenadering. In Zutphen zet men in op samenwerking met CWI en UWV in de toonkamer: integrale teams leiden klanten richting werk. De samenwerking heeft verschillende vormen. Soms is het oprichten van een bedrijfsverzamelgebouw of ‘activeringscentrum’ een katalysator van de samenwerking. Voorbeelden hiervan zijn het Activerium in Apeldoorn, het Werk-en Zorgplein in Spijkenisse en het Beursplein Rivierenland in Tiel. Gesteld kan worden dat verbindingen met interne partners vaak worden gelegd via programmalijnen en met externe partners veelal via projecten of samenwerkingsafspraken. Invloedrijke factoren voor ‘dienst van sociale diensten’

Iedere gemeente krijgt de sociale dienst die zij verdient. Om een ‘dienst van sociale diensten’ te kunnen realiseren, zijn de volgende factoren in ieder geval van belang: de cultuur in een gemeente en – daarvan afgeleid – de cultuur binnen de dienst én de plek en vorm van de dienst binnen de gemeentelijke organisatie. Uit de gesprekken met managers van sociale diensten blijkt dat zij veel ruimte en vertrouwen van het gemeentebestuur krijgen. Zij gebruiken die om hun rol en de doelgroepen waarop ze zich richten, te verbreden. Opvallend is dat managers deze bewegingsvrijheid vaak ook aan de professionals in de uitvoering bieden. Ze stimuleren casemanagers


om buiten de gebaande paden te denken en handelen. Hier raakt de cultuur binnen de gemeente ook de cultuur binnen de organisatie van de sociale dienst. Een cultuur die is gericht op rechtmatigheid, verlamt en belemmert de ondernemerskwaliteiten die nodig zijn om het concept van een ‘dienst van sociale diensten’ vorm te geven. Ander cultuuraspect is het lerend vermogen van een sociale dienst. Kennis van de doelgroep en van de effectiviteit van beleid, projecten en trajecten blijken belangrijke factoren bij het verbreden van de activiteiten van de dienst. Zijn er veel klanten die niet alleen inkomenshulp nodig hebben, maar ook hulp bij schulden, gezondheidsproblemen, wonen, hun kinderen, dan is het handig als medewerkers van de sociale dienst goede contacten hebben met de betrokken instanties. Managers kunnen zorgen dat die samenwerking ook geregeld wordt als er instanties zijn waarmee de samenwerking niet zo goed verloopt. Amersfoort heeft binnen de dienst Sociale Zekerheid een groep trajectbegeleiders met diverse specialisaties. Via intervisie leren zij van elkaars ervaringen met trajecten en cliënten. Zo is in de loop der jaren binnen de dienst veel kennis over sociale problemen en mogelijke interventies opgebouwd. Spijkenisse werkt met een zogeheten WIZ (werkinkomen-zorg)-monitor: aan de hand van een ruime set indicatoren worden de prestaties van de Dienst Maatschappelijke Ondersteuning gemeten. De WIZ-monitor wordt binnen de gehele gemeente verspreid en creëert daarmee interne betrokkenheid. De plek en de vorm van een dienst binnen de gemeentelijke organisatie zijn eveneens van invloed op het realiseren van een ‘dienst van sociale diensten’. In Apeldoorn bijvoorbeeld vallen onder de dienst Samenleving vrijwel alle sociale beleidsactiviteiten van de gemeente. Veel zaken op het gebied van werk, activering en zorg kunnen dus binnenshuis worden georganiseerd. Bij een intergemeentelijke sociale dienst ligt dit vaak heel anders. Zo’n dienst voert de WWB uit voor een aantal gemeenten, maar onderwijs of Wmo bijvoorbeeld vallen zowel qua beleid als uitvoering onder de individuele gemeenten. Het gelijkschakelen van het WWB-beleid binnen de deelnemende gemeenten is daar vaak al een forse klus, laat staan het beleid binnen de gehele sociale en economische pijler.


Vier typen

Schematisch kunnen de factoren die van belang zijn voor het creëren van een ‘dienst van sociale diensten’, als volgt worden weergegeven:

Afhankelijk van de invulling van elk van deze factoren en de onderlinge samenhang zijn vier typen sociale dienst te definiëren: 1 een sociale dienst die primair reageert op prikkels uit de WWB en die haar financiële risico’s beperkt door de instroom in de bijstand terug te dringen en de kansrijkste klanten richting werk te stimuleren. 2. een sociale dienst die zich weliswaar concentreert op de doelgroepen uit de WWB, maar die hun complexe problemen – ook als die op andere terreinen dan op die van werk en inkomen liggen – in nauwe samenwerking met partners oplost. 3. een sociale dienst die – bovenop deze taken – haar kennis en ervaring inzet om bijstandsafhankelijkheid te voorkomen. Zo’n dienst beweegt zich ook op andere beleidsterreinen, zoals zorg, onderwijs en economie. 4. een sociale dienst die – bovenop eerdergenoemde taken – een rol vervult in de brede gemeentelijke zorgplicht. Zo’n sociale dienst zet haar expertise ook in voor doelgroepen die geen relatie met de bijstand hebben (bijvoorbeeld arbeidsgehandicapten, ouderen).


Om te bepalen wat voor sociale dienst je wil zijn, zijn de antwoorden op de volgende vragen van doorslaggevend belang: - Wie zijn onze klanten? - Welke dienstverlening hebben zij nodig? - Bij welke samenlevingvraagstukken moet mijn dienst betrokken zijn? - Met welke interne en externe partners moet mijn dienst deze dienstverlening aanbieden? - Wat is daarbij onze rol en positie? - Welke interne voorwaarden gelden voor de positionering van mijn sociale dienst? - Hoe verbindt mijn dienst versnipperde dienstverlening? Een blauwdruk voor een ‘dienst van sociale diensten’ is er niet; het verleden loslaten en de blik op heden en toekomst richten vormen de leidraad bij het vormgeven van een dienst die er weer jaren tegenaan kan.

Voetnoten 1 2 3

‘De moderne gemeentelijke dienst voor sociale zaken’, J. de Bruin, J.H. Geijs (1954). Jong, A. de 1984, ‘Wat de Bijstandswet betreft zijn we niet te ver gegaan’. Interview met Marga Klompé. In: Sociaal Bestek, Jubileumnummer, pp. 27-32. De Gemeentelijke Sociale Dienst in perspectief, SCP, 1988.


Sociale diensten over ‘een dienst van sociale diensten’ Alexandra Bartelds

Hoe zien sociale diensten hun rol als ‘dienst van sociale diensten’. Een impressie uit gesprekken met managers van sociale diensten.

Tiel houdt vast aan eigen koers “Wij zijn er voor alle burgers in de stad”, vertelt Louis Litjens, op dat moment hoofd Werk en Inkomen in Tiel. “Dat dragen we ook uit. We maken ons druk over samenlevingsvraagstukken en willen met partners op zoek naar antwoorden en oplossingen.” Een ander belangrijk uitgangspunt van de sociale dienst in Tiel is: begin bij het onderwijs. Want leren bepaalt je leven. Louis: “Daarom moet je daar als politiek op focussen. Als dit uitgangspunt politiek gedragen wordt, dringt het ook door in beleid en uitvoering.” Daarnaast focust de dienst in Tiel op ‘binden en boeien’ van werkgevers. “Wij begonnen ook ooit met een werkgeversloket met een plaatsingstaakstelling”, vertelt Louis Litjens. “Daar zijn we, door ervaring wijzer geworden, snel vanaf gestapt. Maak je eerst waar, investeer in de relatie. Zorg dat je een volledige gesprekspartner bent, maak afspraken met Economische zaken. Organiseer gezamenlijk bijeenkomsten waar werkgevers écht iets aan hebben. Er komt dan vanzelf een spin off.” En, last but not least is het adagium in Tiel: laat je niet door elke nieuwe wet of regel op het andere been zetten. Daarom houdt de sociale dienst vast aan haar visie. “Zo hebben wij ondanks de invoering van de WWB altijd vastgehouden aan duurzaamheid, scholing en kwaliteit,” aldus Louis. Tips:

Investeer en informeer op alle niveaus binnen en buiten de eigen organisatie. Deel je kennis, want je hebt meer aan slimme medewerkers die goed op de hoogte zijn. Zet de lijn naar de politiek goed uit en onderhoud deze ook. Wees bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor de arbeidsongeschikten en WW‘ers. Het zijn ook jouw burgers. - Stimuleer lokaal lef. - Geef mensen vertrouwen en stimuleer daarmee ondernemerschap. - Wees een optimistisch mens: denk in kansen niet in bedreigingen. - - - -


Maastricht zet in op het netwerk Wat is een dienst van sociale diensten? Irene Thuis, sectormanager van de sociale dienst, van de gemeente Maastricht, moet even nadenken. “Voor een groot deel betekent dat voor mij in steeds meer netwerken meedoen. Door een bredere inzet voor de kwetsbare burger in het algemeen raak je daar vanzelf meer bij betrokken. Je moet echter wel van je laten horen; we houden ons nu nog te veel bezig met WWB en Nug. Er is een beweging naar breder, maar die gaat in mijn ogen nog niet ver genoeg.” Rond preventie en nazorg loopt het volgens Irene Thuis nog niet helemaal naar wens. Irene: “Als het om preventie gaat, heb ik het bijvoorbeeld over jongeren en onderwijs en over de samenwerking met het UWV als het om WW’ers gaat. Wel hebben we her en der wat kunnen regelen waardoor we al gemeentelijke instrumenten in een vroeg stadium kunnen inzetten. Beleid is apart georganiseerd, maar ik investeer erg veel om de link tussen beleid en uitvoering goed te houden. Onze visie is dat we mensen verder willen helpen in hun eigen toekomst. Netwerken waar we in zitten zijn onder andere de zogenaamde multiprobleemgezinnen, veiligheidshuis, breed OGGZ en natuurlijk netwerken rond werk.” Over vijf jaar wil de sociale dienst van Maastricht een logische en volwaardige partner in de stad zijn. Irene Thuis: “Dat moeten we verdienen, dat realiseer ik me. Onze kernkwaliteiten zijn dan dat we mensen helpen deelnemen aan de maatschappij door werk, en als het niet anders kan hen in de tussentijd voorzien van een tijdelijk inkomen. Verder willen we bekend staan om onze scherpe analyses: waar zit het probleem of zitten de problemen? Je klanten goed kennen, daar draait het om.”


ijn er “Wij z ensen voor m een die in ke zwak ische econom ie situat en.” verker

or o v r e ijn “Wij z n met een mense uitkering WWB- ensen en m or je o waarv abeleid im n i m e j inzet”

“Wij zijn een onderdeel van de brede sector welzijn en zijn er specifiek voor de doelgroep aan de onderkant van de arbeidsmarkt”

“Ik ben tevre dienstverleni den als iemand de toekomt. Als ng krijgt die hem of haar ik tevreden k lanten heb en tevreden med ewerkers”

“Voor excellentealle n a a g in n le r e v t s n ie d p o ie d d a t s e d n a burgers v iet n r ie n a m e r e d n a de één of participeren” 3. Waar staat mijn organisatie voor? - 63

F e u i l l e ton, deel 2

Sylvia wil verhuizen Mirjam Pool

“Hoe zat dat nou met die vijfduizend euro?” vraagt Sylvia aan de telefoon. “Die krijg je als je naar een beter plekkie verhuist,” antwoordt haar vriendin Yvonne. “Ik krijg het dus niet. Ze zeggen dat dat niet klopt.” “Maar ik heb het toch ook gekregen?” Na weer een vervelend incident in de buurt had Sylvia de knoop doorgehakt. Ze gingen hier weg. Ze wilde een betere plek voor haar kinderen. Nu ze wist dat je van de woningbouwvereniging een vette verhuisbonus kon krijgen, durfde ze die beslissing wel te nemen. Ze haalde de krantjes met de woningadvertenties in huis, en met het wachtrecht dat ze inmiddels had opgebouwd, was ze wonderwel snel aan de beurt. Ze accepteerde een tussenwoninkje in de Bloemenbuurt, niet zo ver van Yvonne, die zelf een halfjaar


geleden was verhuisd. Het was de beste anderhalve week van het jaar geweest. Tevreden over haar eigen doortastendheid en met het prettige vooruitzicht dat er iets ging veranderen, was ze aan het plannenmaken geslagen. Nancy en Dave werden aangestoken door haar vrolijkheid; Nancy was zelfs al begonnen met het tekenen van de verhuiskaartjes (natuurlijk met bloemetjes, vanwege de straatnamen). Daarna sloeg de stress toe. De paniek. Het begon aan de telefoon met de woningbouwvereniging, die ze had gebeld vanwege die vijfduizend euro. Ze wilde nu toch wel eens weten of ze daarvoor nog een formulier moest invullen of zo. Ze had er nog helemaal niets over gehoord en zou de nieuwe sleutels al snel krijgen. “Waarom krijg jij het geld niet?” vraagt Yvonne verbaasd.

“Omdat mijn oude huis niet gesloopt wordt, of zo. Ze zeiden dat jij uit een andere situatie kwam. Iets met vernieuwing en zo.” “En nu?” “Nou ja... de soos.” Sylvia vertelt hoe ze, behoorlijk over d’r toeren, met haar consulent had gebeld. Die had nogal kortaf gereageerd, maar wel gezorgd dat ze de volgende dag meteen kon langskomen. “Ze zei meteen dat ik het stom had aangepakt. Daarna moest ik alles uitleggen. Wat er dan zo slecht was aan de buurt, of ik wel eens aangifte had gedaan bij de politie of een officiële klacht bij de woningbouwvereniging had ingediend. Ze is met die lui gaan bellen waar ik bij zat. En ik maar denken van: please, alsjeblieft! Ik wil het zo graag.” “En geloofde ze dat?” “Man, ik zat bijna te janken.”

Yvonne mompelt iets meelevends. Sylvia hoort het klikken van een aansteker. “Twee dagen later kwam ze bij me langs,” gaat ze verder. “Ze heeft eerst het oude huis bekeken, en daarna gingen we naar de Violenstraat. M’n nieuwe huisje vond ze maar niks, dat merkte ik aan d’r, maar zij hoeft er ook niet te wonen natuurlijk. Ze zag wel dat er van alles nodig was, maar zei ook dat ik een deel van de vloerbedekking maar opnieuw moest gebruiken. Daarna heb ik een week niets van d’r gehoord.” “Heb je nu iets gekregen?” “1185.” “Wát?” “Nou... niet gekregen hoor. Het is leenbijstand, je weet wel. Het is gewoon m’n eigen geld.”



Nabij zijn als

Zicht krijgen op alle vragen en behoeften van mensen voordat het te laat is. Dat is het adagium. Alleen dan kunnen sociale diensten mensen de dienstverlening bieden die zij nodig hebben. Gebeurtenissen in het leven van mensen zijn daarom meer en meer het startpunt van de dienstverlening. Wachten tot een burger zich meldt aan het loket wordt daarmee verleden tijd. Want zoals ook uit de volgende reportage blijkt: een sociale dienst moet nabij zijn als dat nodig is. Tekst en fotografie: Tjitske Sluis

s dat nodig is

“Ik ben arm, maar gelukkig” Tot aan haar dood moet Jolanda Pouw waarschijnlijk rondkomen van 35 euro op maandag en 35 euro op donderdag, die ze krijgt van stadsgeldbeheer. Ze heeft een schuld van 17.000 euro. “Geld dat ik heb geef ik uit”, vertelt zij. “Daarom wil ik mijn 70 euro in twee delen krijgen, anders haal ik het weekend niet.” Haar schuld was er niet van de een op andere dag: “Vijfentwintig jaar geleden kreeg je als alleenstaande moeder geen baan. Desondanks ving ik op eigen kosten hangjongeren op in huis.” Haar zoon werd ziek. Jolanda: “Zijn behandeling duurde vijf jaar en werd niet vergoed.” Jolanda werd haar huis uitgezet en had een schuld van 12.000 euro. Omdat ze nog steeds van de bijstand leeft, is de schuld door de rente gegroeid tot 17.000 euro. Over haar contact met de sociale dienst is Jolanda niet zo te spreken: “Ik ken mijn huidige consulent niet, weet haar naam niet en als ik bel is ze ziek of heeft ze een cursus.” Verder gaat het haar goed af: “Ik ben arm, maar gelukkig. Mijn zoon doet een hbo-opleiding en ik kom rond. Ik kan gewoon niet met geld omgaan.”


“Ik heb ervaring met ‘niet-gewild’ zijn” Fuad Abkulut was zeven toen hij in Turkije werd geraakt door een verdwaalde kogel. Hij heeft geen idee van waar de kogel afkomstig was, en het houdt hem ook niet bezig. “Ik was aan het spelen en werd wakker in een ziekenhuis. Weten wie er verantwoordelijk is voor mijn dwarslaesie helpt me niets, ik kom toch niet meer uit deze rolstoel”, vertelt hij. Fuad leeft van een Wajong-uitkering, studeert sociaaljuridische dienstverlening en werkt als vrijwilliger bij een wijkinformatiewinkel. Daar geeft hij mensen advies over zaken als sociale zekerheid en uitkeringen. Zijn ervaring met sociale diensten? “Ze zijn streng bij de poort van de uitkering maar daarna kom je er moeilijk uit, je zou sneller moeten doorstromen naar werk. Een klant van mij heeft achter zijn reïntegratiebureau aan moeten zitten om geholpen te worden.” Over zijn toekomst maakt Fuad zich geen zorgen. “Ik ben ervan overtuigd dat ik werk krijg; ik ben gehandicapt en allochtoon. Bovendien heb ik ervaring met ‘niet-gewild’ zijn, daardoor leer je mensen sneller doorzien.” Nu hoopt Fuad alleen nog zijn handbike terug te krijgen. Dat is een onderdeel van zijn rolstoel waarmee hij zich snel kan verplaatsen. Vorige maand werd het van zijn rolstoel gestolen, een nieuwe kost 3000 euro. Fuad: “Zo hoog is een Wajong-uitkering niet.”


“Bang dat ze me voor gek verslijten” In de stacaravan van een vriend blikt Ko Bronius terug op de afgelopen jaren. Hij weet het allemaal niet meer zo goed. Hij had een vrouw, een baan en een huis in Utrecht. Nu heeft hij samen met zijn broer een schuld van ongeveer 30.000 euro. Een precies bedrag hebben ze nog niet omdat een deel ervan nog vastgesteld moet worden. En wellicht hebben nog niet alle schuldeisers zich gemeld. Na zijn scheiding ging Ko met zijn broer Henk in een flat wonen op Kanaleneiland. Ze bezochten vaak met de fiets hun moeder in Maarssen-Dorp. Na haar dood ging het verkeerd. Ko had Ilo leren kennen – een Macedoniër die snel in de gaten had dat Ko geen nee kan zeggen. Nadat Ilo met de pinpas en de pincode de rekening van Ko had geplunderd en de vrouw van Ilo voor 1200 euro bij de Wehkamp had besteld op naam van Ko, vroeg de Macedoniër Ko om een lening af te sluiten bij de bank. Ko kon niet weigeren en gaf meteen het volledig geleende bedrag aan Ilo. Zes jaar geleden vond Henk onderdak bij een kennis. Ilo zag zijn kans schoon om Polen en Portugezen bij Ko onder te brengen. De opbrengst ging naar Ilo. De flat werd totaal uitgewoond en moet nu op kosten van Ko worden opgeknapt. Ko heeft nog geen hulp gezocht voor zijn problemen: “Ik ben bang dat hulpverleners mij voor gek verslijten.”


“Geen ‘nee’ kunnen zeggen” Het liefst begint Henk Bronius voor zichzelf als tegelzetter, maar echte uitgewerkte plannen heeft hij niet. Hij werkt nu als vrijwillige dierenverzorger bij het Sanatorium en gaat daar een paar keer per week heen. Nadat hij uit huis ging, woonde Henk in een begeleid wonen-project. Totdat hij samen met zijn broer een flat kon krijgen op Kanaleneiland in Utrecht. Net als zijn broer Ko, heeft de Macedoniëer Ilo ook van Henk geld weten los peuteren (zie vorige pagina, red.). Een goede vriend kreeg daar lucht van en bood hem zijn stacaravan aan. Henk woont daar nu al zes jaar. Diezelfde vriend heeft nu ook zijn broer Ko onderdak geboden. Hij probeert hen te helpen bij het zoeken naar een structurele oplossing voor de woon- en zorgproblemen van de twee broers. Hij heeft alleen geen idee hoe.


“Je bestaat niet voor ‘jan lul’” Een jongerenmotivatiecentrum opzetten in Almere, dat is de droom van Francisca Payne. En ze is hard op weg om die te verwezenlijken. Lang had Francisca geen gericht doel in haar leven; ze blowde veel en werkte niet. Pogingen om een opleiding tot jongerenwerker te doen, strandden. “Ik was perplex”, vertelt zij. “Op de website ven de sociale dienst stond dat je op kosten van de dienst een opleiding kon volgen, maar mijn consulent vond een opleiding van twee jaar te lang duren. ‘Zo snel mogelijk uit de uitkering’, daar draait het om, benadrukte ze steeds.” De ommekeer kwam toen Francisca zwanger werd. Zo kan ik toch niet verder, dacht ze. Francisca: “Ik ben altijd zo’n gemotiveerd kind geweest. Het is helemaal niets voor mij om in de uitkering te zitten.” Tegen haar nieuwe consulent van de sociale dienst zei ze: “Ik ben er helemaal klaar voor, mij hoef je niet te pushen naar werk; ik neem iedere baan met beide handen aan.” Toen gingen er deuren open. Waarom ga je niet direct doen wat je echt wil, zei haar consulent. En dus kwam de opleiding voor jongerenwerker er toch. Binnen twee jaar hoopt Francisca een betaalde werkplek te bemachtigen, om vervolgens de gedroomde ontmoetingsplek voor hangjongeren te realiseren. “Een plek waar jongeren lekker kunnen chillen; er is zo weinig voor hen te doen in Almere”, vertelt zij. Jongeren wakker schudden is haar doel: “Ik heb ontdekt hoe belangrijk je manier van denken is”, aldus Francisca. “Je bestaat niet voor jan lul; je moet jezelf een goed gevoel leren geven.”


5. Hoe ben ik een goede dienstverlener? Een drastische draai naar klantgericht werken, zoals bij de verzekeraar Interpolis, is die ook mogelijk voor sociale diensten? Welke randvoorwaarden zijn nodig voor klantmanagers om daadwerkelijk integrale dienstverlening te kunnen bieden? En schakelen en verbinden, hoe gaat dat in de dagelijkse praktijk?

Zonder verantwoordelijkheid geen vrijheid

Het voorbeeld Interpolis

Drastische draai naar klantgericht werken Yolanda van Empel

Bij de verzekeraar Interpolis voltrok zich in de jaren negentig een drastische draai naar klantgericht werken. De verzekeraar verruilde het principe van wantrouwen voor vertrouwen. En: medewerkers kregen alle vrijheid om direct beslissingen te nemen. 75% van alle schades wordt sindsdien binnen tien minuten afgehandeld. Wat kunnen sociale diensten hiervan leren? Kick van der Pol, voormalig bestuursvoorzitter van Interpolis, was nauw betrokken bij de drastische cultuuromslag bij Interpolis. Hij ziet veel overeenkomsten tussen sociale diensten en verzekeraars, zoals de focus op rechtmatigheid en verantwoording. En ook het slechte imago van verzekeraars en uitkeringsinstanties is een gemene deler, constateert Van der Pol. “Net als uitkeringsinstanties is de werkwijze van verzekeraars veelal gebaseerd op wantrouwen. Bewijs dat je schade hebt en dan pas geloven we je, dat was lang het adagium.”

‘Laat de bonnetjes maar thuis’ Het roer ging ferm om bij de verzekeraar. Niet alleen richting klanten, maar ook richting medewerkers. “Het principe van vertrouwen werd tot in iedere zenuw van de organisatie doorgevoerd”, aldus Van der Pol. Tegen de verzekerden werd bijvoorbeeld gezegd: laat de bonnetjes, maar thuis. En tegen medewerkers: betalen jullie zelf maar voor jullie lunch in de kantine, de kassajuffouw schaffen we af.” Dat resulteerde, zoals vele sceptici verwachtten, niet in grootschalig bedrog van klanten en medewerkers. Integendeel. “Wanneer mensen de kluit belazeren, worden ze daar wel snoeihard op afgerekend, dat is de andere kant”, licht Van der Pol toe. “Ik heb weleens iemand op staande voet ontslagen om een paar euro. Die betaalde bij herhaling niet voor z’n lunch.” Naast een dienstverleningsconcept gebaseerd op vertrouwen in plaats van wantrouwen, nam Interpolis meer drastische maatregelen om de klantgerichtheid te verbeteren. “Het woord wachtkamer is een vloekwoord in dit concept: wij wachten op de klant”, aldus Van der Pol. Optimale klantbediening is het uitgangspunt. Kleine lettertjes, onleesbare

5. Hoe ben ik een goede dienstverlener? - 81

brieven en het hele verantwoordingscircus: allemaal gingen ze de deur uit. En na drie keer rinkelen nemen we de telefoon op. Van der Pol: “Klanten willen niet wachten, klanten willen een oplossing.”

Geen formulieren, maar mensen die je probleem direct oplossen Daarom is het uitgangspunt bij Interpolis: de klant mag niet weglopen voordat zijn probleem is opgelost. En: wij keren direct uit of bieden direct een oplossing. Is het kantoor afgebrand? Dan regelen we morgen porto cabins met tien pc’s. 75% van alle schades wordt zo binnen tien minuten afgehandeld. Callcenters werken in de regel irriterend. Maar niet wanneer de medewerkers tegelijkertijd de verzekeringsdeskundigen zijn. Geen formulieren dus, maar mensen die je probleem direct oplossen. Van der Pol: “Er ontstaat zo een menselijk contact op basis van vertrouwen.”

Een speciale medewerker en een nog specialere manager Voorwaarde om het concept van Interpolis te kunnen realiseren, is dat medewerkers alle vrijheid krijgen om direct beslissingen te nemen. Van der Pol: “En dat vraagt natuurlijk om hele bijzondere medewerkers, en om een nog specialere manager.” En daar zit ‘m nu juist de pijn volgens Van der Pol: “Managers worden vaak managers doordat zij goed zijn in planning en control. En dat is nu wat je niet moet gaan doen: controleren. Ik zeg altijd tegen managers: Heb je nu alles onder controle, dan rijd je te langzaam. Fouten horen erbij, want dan ga je ook voorwaarts. Als je als manager medewerkers gaat controleren op fouten dan creëer je een angstcultuur. Medewerkers gaan zich indekken; funest voor een klantgerichte aanpak.”

‘De siamese tweeling van vrijheid is verantwoordelijkheid’ “Maar”, waarschuwt Van der Pol, “daar is een aantal randvoorwaarden mee gemoeid. Want de siamese tweeling van vrijheid is verantwoordelijkheid. Anders verandert vrijheid in vrijblijvendheid. Een onsje meer vrijheid, betekent daarom een onsje meer verantwoordelijkheid. En datzelfde geldt voor vertrouwen. Er bestaat geen vertrouwen zonder verbondenheid.” Essentieel in het concept van Interpolis is daarom consequent toepassen van deze zogenaamde vier V’s: verbondenheid, verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid. Van der Pol: “Neem je een van die vier elementen weg, dan stort het hele kaartenhuis inelkaar.” En loslaten van de focus op planning en control betekent natuurlijk ook niet dat je de teugels moet laten vieren. Het gaat om kaders bieden. Planning en control is in de ideale situatie gericht op het aangeven van kaders; het gaat erom dat je planning en control


niet leidend wordt. Als je maar zorgt dat het een manier is om je dienstverlening te ondersteunen. Een mooi voorbeeld daarvan uit de praktijk. Op een immens schoolplein liet het schoolbestuur alle hekken weg en zei tegen de kinderen: jullie mogen op het hele plein spelen. Wat gebeurde er? De kinderen weken niet van het gebouw; het plein bleef leeg. Totdat het bestuur hekken om hetzelfde plein plaatste, ofwel: kaders bood. Vanaf die dag spelen de kinderen vrijelijk op datzelfde immense schoolplein. Van der Pol: “Mensen hebben kaders nodig waarbinnen ze in alle vrijheid kunnen opereren.” klanten medewerkerstevredenheid

Na de koerswijziging ging bij Interpolis zowel de medewerkers- als de klanttevredenheid met sprongen vooruit. “Die zijn namelijk complementair aan elkaar”, vertelt Van der Pol. “Dat is zo’n grappig fenomeen. Iedereen focust maar op die klanttevredenheidscijfers. Maar de medewerkerstevredenheid is een even, zoniet belangrijkere, indicator. En het mooie is: juist doordat medewerkers zoveel ruimte krijgen om mensen daadwerkelijk te helpen, is hun werk aanmerkelijk leuker. Dat zijn twee vliegen in één klap.”

Sociale diensten versus Interpolis Dan volgt de hamvraag. Is het concept van Interpolis toepasbaar op sociale diensten? Hoewel er overeenkomsten zijn, zijn er natuurlijk ook verschillen tussen verzekeraars en sociale diensten. Zo blijkt uit onderzoek dat 98% van de verzekerden betrouwbaar is bij opgeven van schades. “Bij sociale diensten ligt dat percentage wat anders”, constateert Kick van der Pol. Het concept van Interpolis is kortom niet één op één toepasbaar op die van sociale diensten, maar vormt wel een bron van inspiratie. Een belangrijke aspect uit het Interpolis-model waar sociale diensten inspiratie uit kunnen putten, is bijvoorbeeld het geven van ruimte aan medewerkers om klanten echt te helpen, een oplossing te bieden. De basisvoorwaarde daarvoor is dat managers medewerkers die ruimte gaan bieden. Van der Pol: “Dat is namelijk het grootste obstakel: de kanteling van het management. De meeste medewerkers zijn in de regel verder dan hun managers in het kunnen dragen van verantwoordelijkheid, zo is mijn ervaring.” Om de kanteling in het management te bewerkstelligen ontwikkelde Interpolis een intensief management development-programma. Managers kregen intensieve begeleiding, waarbij persoonlijke ontwikkelpunten vertaald werden naar persoonlijke targets. En nieuwe managers werden geselecteerd op hun vermogen om los te laten, mensen te inspireren. Maar vooral managers die hun nek durven uitsteken en creatief zijn, werden aangenomen. “Hoewel managers en medewerkers alle ruimte krijgen hoe zij hun werk doen”, benadrukt Van der Pol, “draait het natuurlijk uiteindelijk om betere resultaten, te


behalen door verbetering van de dienstverlening. Realistische targets zijn daarom ook en juist voor goede managers én dienstverleners een must.”

Tips:

- Richt je niet op de planning en control, geef medewerkers de ruimte, maar ook de verantwoordelijkheid. - Creëer geen afrekencultuur en richt je niet op de fouten van mensen. Fouten horen bij een veranderingsproces. - Voer daadwerkelijk klantgerichtheid in in de organisatie. Bijvoorbeeld: communiceer in leesbare taal en zorg dat medewerkers na drie keer rinkelen de telefoon op (kunnen) nemen. - Zonder verantwoordelijkheid geen vrijheid en zonder vertrouwen geen verbondenheid.


Geef me de ruimte! Yolanda van Empel

Wat kunnen sociale diensten leren van Interpolis? Krijgen klantmanagers alle vrijheid én verantwoordelijkheden om een goede dienstverlener te kunnen zijn? En wat hebben zij daarvoor nodig? Binnen tien minuten een uitkering verstrekken, klantmanagers die wachten op de klant in plaats van omgekeerd. En bovenal: klantmanagers die alle ruimte krijgen om de klant naar eigen inzicht te helpen zonder dat zij daarop ‘afgerekend’ worden. Maar tegelijkertijd ook de verantwoordelijkheid krijgen om een klant te korten op zijn uitkering wanneer deze onbetrouwbaar blijkt. Dat zou in een notendop de vertaling zijn van het Interpolis-concept naar sociale diensten. Is dat mogelijk in de praktijk? Vijf klantmanagers aan het woord. “Ja, mits geen tegenstrijdige signalen van het management” “Een duidelijke lijn van het management, is dan wel hard nodig”, constateert Machteld van de Wetering, klantmanager bij de gemeente Almere. “Daar ontbreekt het soms aan; het management zendt regelmatig tegenstrijdige signalen uit. Zo draait alles om duurzame uitstroom van mensen uit de uitkering. Zeggen ze. Dat zou betekenen dat je je als klantmanager niet laat leiden door de waan van alledag; beter een wat langer reïntegratietraject dan ‘draaideurklanten’. Tegelijkertijd krijgen we wekelijks per mail een meter met het aantal mensen in de bijstand voor onze neus. En wanneer de meter stijgt, krijgen wij te horen: ‘We hebben even een dipje, kom op jongens’. Dat laat zich natuurlijk niet rijmen met het uitgangspunt van duurzame uitstroom. Ik wil mensen gewoon goed kunnen helpen, en daar alle ruimte voor krijgen.” “Ja, mits we de vrijheid houden om naar eigen inzicht reïntegratie-instrumenten in te zetten” Lenny Lumens en Mischa Janssen, klantregisseurs bij Werkplein Parkstad Limburg in Heerlen, zijn zelfs zeer te spreken over de ruimte die zij krijgen om klanten optimaal te kunnen helpen. Op deze pilotlocatie werken de ketenpartners CWI, UWV en sociale dienst intensief samen. Klanten hebben één aanspreekpunt en de klantmanagers kunnen over en weer reïntegratiemiddelen inzetten. “Ik shop regelmatig even bij het UWV”, vertelt Mischa. Beide klantmanagers hopen nooit meer terug te hoeven naar de oude


situatie. Een situatie waarbij klantmanagers maximaal tien minuten per klant hadden en enkel standaard reïntegratietrajecten konden inzetten. “Regel maar dat wij zo kunnen blijven werken, denk ik vaak”, aldus Lenny. “Ik zie dat als een belangrijke taak van mijn manager: mogelijk maken dat wij goede dienstverleners kunnen zijn.” “Ja, mits de caseload menselijk blijft’ Meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers, betekent ook de caseload terugdraaien, vinden veel klantmanagers. Zo hadden klantregisseurs Lenny en Mischa uit Heerlen in de oude situatie ieder 200 mensen onder hun hoede, tegen 50 nu. “Dat was zo’n andere manier van werken”, vertelt Mischa. “Dan draaide je gewoon je standaardverhaal af, terwijl ik nu van A tot Z betrokken ben bij de reïntegratie van een klant. Ik heb ook veel vaker tussendoor contact met een klant.” Echt een wereld van verschil, vindt ook haar collega Lenny. “Alleen met een ‘menselijke’ caseload kun je als klantmanager daadwerkelijk mensgerichte dienstverlening bieden.” “Ja, mits mijn manager zorgt voor onderlinge verbondenheid” Managers van sociale diensten hebben de gewoonte om veel te vergaderen, zo is de ervaring van veel klantmanagers. Ook opvallend: er wordt veel over klantmanagers vergaderd. Zo vergadert het zeskoppige management op de pilotlocatie Werkplein Parkstad Limburg veelvuldig, vinden klantergisseurs Mischa en Lenny. Zij worden nauwelijks betrokken bij deze gesprekken. Mischa: “Ik vraag me weleens af of we daar niet gewoon bij zouden moeten zitten. Wij zouden graag meer betrokken worden. Uiteraard niet door oeverloos te vergaderen, maar wel als het gaat over de voortgang en doorontwikkeling van de integrale dienstverlening door CWI, UWV en sociale dienst. Wij hebben immers de contacten met de klant.” “Ja, mits het management investeert in een gedeeld dienstverleningsconcept” De vele veranderingen in het veld van de lokale sociale zekerheid zorgen voor evenzovele opvattingen. Wat is de koers van de sociale dienst? Hoe benaderen we de klant? Het is aan de manager om die uit te dragen, en niet aan de individuele medewerkers. Maar wat als er managers zijn met verschillende opvattingen? Dan gaan mensen zich indekken, is de ervaring van Joan Lensvelt, consulent inkomen en zorg, en Toon Kok, consulent activering en werk, bij de gemeente Weert. “De werkwijze tussen collega’s onderling kan nogal verschillen”, vertelt Joan. “Er is niet zoiets als een gedeeld klantconcept”, zo constateert ook haar collega Toon Kok. “Dan ga je je als medewerker ook indekken en ben je bang om verantwoordelijkheid te nemen uit angst om fouten te maken.” Joan neemt desondanks vaak wel die ruimte. Joan: “Zo maakte ik onlangs op eigen initiatief een afspraak met een


opleidingsinstituut. Dan moet ik me wel even over ‘de schrik’ heenzetten, dat ik op mijn vingers getikt kan worden. Terwijl het voor veel klanten juist goed is om bij dat opleidingsinstituut een opleiding te volgen.” “Ja, mits ik alle ruimte krijg om me te ontwikkelen.” “Vroeger was ik echt een trut van een consulent”, vertelt consulent Joan. “Ik was echt zo’n strenge schooljuf die alleen maar met rechtmatigheid bezig was. Ik wantrouwde de klant per definitie. Dat is nu heel anders, doordat ik andere inzichten heb gekregen en me als consulent heb kunnen ontwikkelen.”



‘Klanten willen niet wachten, klanten willen een oplossing’ Yolanda van Empel

Net als bij Interpolis staat in het dienstverleningsconcept van ‘schakelen en verbinden’ van sociale diensten het bieden van ‘een totaaloplossing’ aan mensen voorop. Als netwerkorganisatie samenwerken met alle instanties en bedrijven die betrokken zijn bij een burger, is daarom het adagium. Hoe is het gesteld met het netwerk van klantmanagers? Een gesprek met klantmanager Machteld van de Wetering van de gemeente Almere. Schakelen en verbinden. Het zegt klantmanager Machteld van de Wetering nog niet erg veel. Ondertussen schakelt en verbindt ze er wel lustig op los, zo blijkt bij navraag. Machteld: “Laatst had ik het vermoeden dat het niet goed gaat met een zoontje van een klant van mij. Gaat het wel helemaal lekker daar en gaat hij wel naar school?, dacht ik.” Navraag bij de leerplichtambtenaar leerde dat er inderdaad signalen waren gekomen van school, waarna direct actie is ondernomen door de leerplichtambtenaar. Een schoolvoorbeeld van ‘schakelen en verbinden’. “Echter, de contacten met de leerplichtambtenaar zijn niet vanzelfsprekend”, vertelt Machteld. “Het moet dan wel vanuit mijzelf komen.”

Buurtnetwerk Een initiatiefrijke klantmanager schakelt en verbindt al van nature met andere instanties die betrokken zijn of zouden moeten zijn bij een klant, zo blijkt. Zo had Machteld een vermoeden van vervuiling bij een gezin met twee kinderen. “De kinderbescherming bellen is in zo’n geval een te grote stap” vertelt zij. Daarom maakt zij in dat geval vaak gebruik van het buurtnetwerk. Een vangnet- en adviescentrum in de buurt waarbij GGD, woningcorporaties, maatschappelijk werk, schuldhulp, de leerplichtambtenaar en de sociale dienst op is aangesloten. Machteld: “Het buurtnetwerk heeft daarop direct aangeklopt bij dit gezin. Zij bevestigden vervolgens inderdaad mijn vermoeden, dat er sprake was van ernstige vervuiling. Twee dagen later stond de schoonmaakploeg op de stoep. Via de bijzondere bijstand heb ik dat toen direct geregeld.”


Preventie Machteld krijgt ook signalen binnen van mensen die niet een uitkering van de gemeente ontvangen uit dit buurtnetwerk. Pure preventie dus. “En er zijn onlangs afspraken gemaakt met woningbouwcorporaties dat zij ons in een vroeg stadium betrekken bij zorgwekkende huurachterstanden, ook bij mensen die nog niet bij ons bekend zijn.” Zo hoopt de gemeente Almere in een vroeger stadium te horen dat mensen hun huis uitgezet dreigen te worden. “Nu horen we dat bijna altijd te laat”, licht Machteld toe. “Liever horen we natuurlijk al in een eerder stadium dat er problemen zijn met de betaling van de huur. In zo’n geval neem ik direct contact op met de bewoners en nodigen ik hen uit. Samen met schuldhulp proberen we vervolgens huisuitzetting te voorkomen.” De onlangs gemaakte afspraken met de woningbouwcorporatie zijn nog heel pril. Machteld: “Ik hoop dat ze in de praktijk werkbaar zijn, en ook dat ze worden uitgebreid met andere instanties zoals de energiebedrijven, want die hanteren vaak het principe: wie niet betaalt, sluiten we af. Dat is enerzijds begrijpelijk, maar wellicht kan de gemeente dat juist samen met de bewoners voorkomen. Maar dan moeten we dat wel weten. Kennis delen over en weer tussen instanties en bedrijven is daarom heel erg belangrijk.” Tips voor managers

- Goed voorbeeld doet volgen: Doe zelf wat je aan klantmanagers vraagt: - Toon betrokkenheid en vertrouwen en - Investeer in medewerkers. Dus: niet uren vergaderen maar wees aanwezig op de werkvloer. Hoor en zie en los samen problemen op.


Een initiatiefrijke klantmanager schakelt en verbindt al van nature met andere instanties die betrokken zijn of zouden moeten zijn bij een klant

F e u i l l e ton, deel 3

Sylvia is het spoor bijster Mirjam Pool

Op het matje. Zo voelde het althans. Sylvia heeft een brief ontvangen van de sociale dienst waarin iets wordt gezegd over het mogelijk onjuist verstrekken van informatie. Er staat een of ander wetsartikel genoemd en een datum en een tijdstip in vermeld waarop ze moet verschijnen. Ze zou een aantal paperassen, ‘bewijsstukken’, moeten meenemen. Wat zou de soos hier toch mee bedoelen? Wat heeft ze dan verkeerd gedaan? Misschien was ze iets vergeten, ze zou het echt niet weten. Of misschien wist de soos iets van haar wat ze zelf nog niet wist? Had de Belastingdienst iets doorgegeven? De vorige keer dat er iets aan de hand was, bleek de fout bij de sociale dienst te liggen. Het had iets te maken met hun systeem, dat blijkbaar ontregeld


was, maar waarmee ze haar eerst wel de stuipen op het lijf hadden gejaagd. Sylvia heeft de brief aan Yvonne laten lezen, maar ook zij kon er geen wijs uit. Haar oude consulent was een paar maanden geleden van baan veranderd, en met de naam die onder de brief stond, kon ze maar geen contact krijgen. Was dat haar nieuwe consulent, trouwens? Ze had nog nooit van die vrouw gehoord. Of man. Er stond geen voornaam onder de brief, alleen initialen. De persoon die ze wel aan de lijn kreeg, iemand van de centrale of zo, had haar gezegd dat er over de telefoon geen informatie werd verstrekt en dat ze maar gewoon naar de afspraak moest komen. De afspraak is volgende week, maar ondertussen had ze eigenlijk alweer

haar uitkering op haar rekening moeten hebben. Wel vier, vijf keer per dag logt ze in met haar telebankiercode om te kijken of het geld er al is. Het is er nog steeds niet. Ze kan nog krap twee tientjes pinnen en weet niet hoe lang ze daarmee moet doen. Zal ze nog eens proberen te bellen? Ze weet niet of het verstandig is. Ze heeft geen zin om er wéér niet doorheen te komen, maar ook niet om al te klagerig over te komen. Ze had iets gehoord over mensen die de uitkering werden uitgegooid. Mensen die lastig waren, werden extra hard aangepakt. Zoiets. Haar oude consulent vond dat ze nog niet aan de slag kon, maar misschien dacht de nieuwe

consulent daar wel heel anders over. En waarom was die afspraak pas volgende week? Zou er eerst op een vroege ochtend nog een sociaal rechercheur op de stoep staan? Misschien was het niet zo’n goed idee dat Daves vriendinnetje deze week nog bleef slapen. Ze zou nu meteen haar tandenborstel opbergen. Boven, in de douche, de lichtblauw geverfde douche van haar nieuwe huis, kijkt ze zichzelf aan in de spiegel. “Je bent gek,” zegt ze tegen zichzelf. “Ze komen hier echt niet binnen.” Toch bergt ze voor de zekerheid de tandenborstel op.



6. Hoe weten burgers waar we voor zijn? Hoe organiseer je als sociale dienst je dienstverlening zodat burgers weten waar je voor staat? En hoe communiceer je als sociale dienst met burgers? Hoe zorg je ervoor dat alle informatie via alle communicatiekanalen eenduidig is, en goed op elkaar afgestemd? Zo, dat burgers niet verdwalen in een woud van informatie en je altijd weten te vinden wanneer dat nodig is? En: hoe stem je als sociale dienst alle informatie af met andere instanties en bedrijven op het gebied van werk, inkomen en zorg?

‘Wonen in een ‘probleemwijk’, inkomensachteruitgang na een scheiding, schooluitval, geldproblemen bij het opvoeden van kinderen met een bijstandsuitkering, geldproblemen wanneer een inwonend kind achttien wordt.’

Contact tussen burgers en overheid is tweerichtingverkeer Liny Bruijnzeel

Goede dienstverlening bestaat niet alleen uit goede bejegening. Ook de manier waarop de dienstverlening georganiseerd is, kan eraan bijdragen.

Feu i lleton, deel 4

Sylvia in een woud van informatie Mirjam Pool

Door de verhuizing is er voor Sylvia veel veranderd: andere vaste lasten en andere tegemoetkomingen. Ze is er nog niet helemaal zeker van dat nu alles klopt. Waar ze helemaal niet op had gerekend, zijn de financiële tegenvallers sinds Dave achttien is en werkt. Er blijft zo weinig over dat ze zich afvraagt of het klopt. Haar vriendin Yvonne had het over een of andere toeslag, maar wist niet meer om wat voor instantie dat ging. “Dat je toch nog iets extra’s krijgt, omdat je niks overhoudt.” Dat was tenminste een aanknopingspunt. Ze heeft al wat over internet gesurft, maar wist niet goed wat en waar ze moest zoeken. Ze is niet zo’n lezer, een tekst is haar al gauw te ingewikkeld. Of in ieder geval denkt ze dat ze het niet zal begrijpen. Ze gebruikt internet

voornamelijk voor leuke dingen als msn of Uitzending gemist (de herhalingen van Spoorloos en Memories). Op de site van de gemeente vindt ze informatie over allerlei regelingen. Een aantal daarvan herkent ze, van de kwijtscheldingsregeling maakt ze al jaren gebruik. Toch twijfelt ze of deze site wel is wat ze zoekt. Ze ziet een tekstje met ‘Heeft u nog vragen?’ Ze klikt het aan, krijgt een leeg tekstveldje voor zich en sluit het venster weer snel. Ze heeft geen idee hoe ze haar vraag moet formuleren. Straks staat ze voor schut met haar spelfouten of blijkt ze inderdaad aan het verkeerde adres. Zal ze bellen? Maar naar wie dan? Misschien moet ze wel bij de Belastingdienst zijn. En wat zou ze die dan moeten vragen? Zal ze toch maar haar bijstandsconsulent benaderen? Ze twijfelt. De soos is voor de

6. Hoe weten burgers waar we voor zijn? - 97

uitkering en voor de bijzondere bijstand. Dat is niet waar het nu om gaat. En bovendien: zij zijn het die haar hebben gekort. Ze heeft Dave gevraagd eens op school te informeren. Hij heeft vrienden die studiefinanciering ontvangen. Maar Dave blijkt geen recht te hebben omdat hij maar een dag per week op school zit. Sylvia wil graag iemand spreken bij wie ze zich op haar gemak voelt en die haar het liefst ook in één keer met alles op weg helpt. Bij het vragenspreekuur van het wijkcentrum treft ze een aardige vrouw die koffie voor haar inschenkt en volmondig beaamt dat de overheid het allemaal razend ingewikkeld maakt. De vrouw kan haar vragen echter niet beantwoorden en verwijst naar een rekje met folders. Twee dagen lang aarzelt Sylvia of ze een afspraak met de maatschappelijk werkster zal maken bij wie ze een tijdje geleden de cursus budgetteren heeft gevolgd. Straks

wordt ze weer op een cursus gedaan, of krijgt ze vragen over waarom het nu niet meer helemaal goed gaat. “Ik snap wel dat je het niet snapt,” zegt de maatschappelijk werkster als ze de week erop toch tegenover haar zit. “Maar ik heb ook te weinig verstand van deze dingen.” Ze adviseert Sylvia om naar het inloopspreekuur van de sociaal raadslieden te gaan. De sociaal raadsman die haar drie dagen later ontvangt, belooft haar dat ze het samen gaan uitzoeken. De volgende keer moet ze haar papieren meenemen, zodat ze de zaak kunnen doorlopen. Hij adviseert haar alvast om een formulier aan te vragen voor de gemeentelijke woonkostentoeslag. Hij vermoedt dat ze daarvoor in aanmerking komt. “U kunt het aanvragen via internet, maar het ook afhalen op het stadhuis.”


Contact tussen burgers en overheid Had de gemeente net zo’n toegankelijke uitstraling gehad als het wijkcentrum, dan was Sylvia’s zoektocht wellicht veel korter geweest. Voor haar was een uitnodigende banner op de website van de gemeente ‘kom langs met al uw vragen’ waarschijnlijk effectiever geweest dan de mogelijkheid om een vraag te stellen per email. Er zijn veel manieren waarop burgers en overheidsinstanties met elkaar in contact komen. Telefoon, internet, balie, post, en in de toekomst weer nieuwe communicatievormen. De overheid wil graag dat burgers op een logische manier de overheid kunnen bereiken. En dat zij altijd dezelfde informatie krijgen, welk kanaal ze ook kiezen. Afgesproken is dat in 2015 gemeenten dé ingang van de overheid zijn voor vrijwel alle vragen en transacties van burgers, bedrijven en instellingen. Het streven is dat tachtig procent van de vragen en transacties in deze door de gemeente georganiseerde frontoffice goed wordt afgehandeld. Voor de overige vragen is een warme overdracht naar een specialist nodig.


Woordenboek:

- Gemeente heeft antwoord@ is het label waaronder deze ambitie vorm krijgt, zie www. antwoord.nl. - Klantcontactcentrum (KCC) is de noemer waaronder al veel gemeenten bezig zijn om zo’n logische ingang en afhandeling voor burgers en bedrijven te organiseren. KCC is een faciliteit die voor alle overheidsdienstverlening eenzelfde soort ingang (meervoud) en afhandeling garandeert; het is géén organisatie of een gebouw. Gemeenten zullen in stappen naar de ideale situatie toegroeien. CWI, UWV en de sociale diensten zijn al goed op weg door één gezamenlijke ingang voor en gezamenlijke afhandeling op werkpleinen en in bedrijfsverzamelgebouwen. Geleidelijk zal dit verder groeien naar een toegangwijze die voor alle overheidsdienstverlening vergelijkbaar is. Lokale omstandigheden zullen de verschijningsvorm bepalen. Er kunnen best meerdere loketten zijn (niet alles past in het gemeentehuis) of telefoonnummers, maar de manier van werken en dienstverlening mag nergens een verrassing zijn. Of je nu een paspoort komt halen, een bouwvergunning of schuldhulpverlening wilt regelen, de burger gebruikt dezelfde toegangsfaciliteiten en krijgt een vergelijkbare kwaliteit en aanpak van afhandeling. De ontwikkeling van één ingang en één wijze van afhandeling door UWV, CWI en sociale diensten samen staat niet haaks op de ontwikkeling van klantcontactcentra, maar is er juist mee in lijn.


Zou Sylvia beter geholpen zijn als zij had kunnen bellen met of kunnen binnenlopen bij zo’n gemeentelijk klantcontactcentrum?

feu i lleton, deel 4 ( vervolg)

Sylvia in een woud van informatie Sylvia weet nog steeds niet of haar financiële situatie nu klopt als ze wegfietst bij de sociaal raadslieden. Had ze er maar eerder aan gedacht, dan had ze het de vorige keer aan haar nieuwe consulent bij de sociale dienst kunnen vragen. Toen ze daar heen moest, vanwege die onheilspellende brief, was ze enorm zenuwachtig geweest, maar uiteindelijk had ze best een leuk gesprek gehad. Maar wel heel kort. Het ‘mogelijke probleem met de rechtmatigheid’ bleek te berusten op gegevens over iemand anders, die al op haar adres stond ingeschreven voordat ze daar naartoe verhuisde. Toen ze duidelijk had gemaakt dat ze die persoon echt niet kende, was de zaak voor de consulent opgehelderd. Of Sylvia misschien nog vragen had? Daar had ze zich niet op voorbereid. Had hij haar maar even gevraagd hoe het met haar ging, dan waren ze misschien wel op Dave gekomen, dat hij weer naar school zou gaan, zou gaan werken en dat hij binnenkort achttien werd. Wellicht had hij haar dan al kunnen vertellen dat dat de inkomsten van Dave gevolgen zouden hebben voor haar uitkering. Alleen de Sociale Verzekeringsbank had haar vooraf geïnformeerd over de kinderbijslag. Daves


achttiende verjaardag betekende 75 euro minder per kwartaal. Verder had niemand haar iets gestuurd. Met Dave gaat het gelukkig veel beter. Hij heeft de zolder tot z’n eigen honk gemaakt, en is veel vaker thuis. Hij lijkt zich niet meer te schamen om zijn vrienden en vooral zijn vriendin mee te nemen. Via het roc werkt hij vier dagen en zit hij een dag op school. Hij is trots op zijn zelfverdiende geld en heeft Sylvia aangeboden om het schoolgeld – 491 euro –, door haar betaald van het laatste kwartaal kinderbijslag, het potje voor nieuwe kleren voor Nancy en roodstand op de giro, in termijnen aan haar terug te betalen. Maar of dat gaat lukken is nog maar de vraag. Hij heeft zelf een zorgverzekering moeten afsluiten – nog zo’n verrassing van 92 euro per maand – en weet nog niet wat hij via de Belastingdienst gaat terugkrijgen. De eerste twee maanden premie heeft Sylvia voorgeschoten omdat Daves school en werk nog niet was begonnen. Sylvia hoopt dat zijn toeslag geen gevolgen heeft voor de hare. Zoals met zijn inkomsten. Ze wil bovendien dat Dave zelf wat overhoudt van zijn

verdiende geld, om voor zichzelf kleren te kunnen kopen of uit te gaan. Ze heeft de financiële tegenvallers opgevangen door te bezuinigen op het huishoudbudget. Het zorgt voor veel strijd met Nancy, die voortdurend roept dat ze niet meer naar

de middelbare school wil, omdat ze totaal voor gek loopt in haar oude kleren.


Een dienst van sociale diensten: werkwijze met de burger centraal Met alleen een heldere en uitnodigende toegang tot alle dienstverlening ben je er nog niet. Sylvia zou vooral geholpen zijn met een werkwijze die alle aspecten van haar situatie in een klap belicht, ook al strekken haar vragen zich uit over de grenzen van de gemeente. Sommige vragen zijn direct te beantwoorden (aan de voordeur van de eigen organisatie), sommige vragen kun je helemaal zelf afhandelen, andere vragen vergen van meerdere instanties actie. Laat je de burger zelf langs tien instanties gaan, of ga je zelf schakelen en verbinden? Soms hoef je zelfs niet te wachten tot de vraag bij je binnenkomt, maar kun je proactief optreden. Dat laatste is in een notendop de dienst van sociale diensten. Het is een werkwijze waarbij professionals de klant als een en ondeelbaar zien, vragen die afhandeling vergen door meerdere instanties, in samenhang beschouwen en daarom schakelen en verbinden, en het niet aan de klant overlaten om langs tien instanties te gaan. Dat betekent dat professionals en hun leidinggevenden hun rol vooral zien als regisseur op de maatschappelijke omstandigheden, daar waar het individu niet de doorzettingsmacht heeft (om bijvoorbeeld in maart toegang te krijgen tot een opleiding, om snel schuldhulpverlening te krijgen, om toegang te krijgen tot jeugdzorg). Professionals laten de regie over de koers nadrukkelijk bij het individu liggen, en geven daarmee deze de eerste verantwoordelijkheid voor het welslagen. Voorwaarde voor deze werkwijze is dat professionals kunnen schakelen en verbinden, tijd, ruimte, verantwoordelijkheid en een netwerk hebben om die verschillende terreinen bij elkaar te brengen om de concrete vragen snel en goed af te handelen en te kunnen inspelen op signalen. Kortom: ‘een dienst van sociale diensten’ is een werkwijze die naadloos aansluit bij de integrale dienstverlening van werk en inkomen en een logische toegangspoort, ofwel: klantcontactcentrum.


f e u i l l e ton, deel 4 ( vervolg) Waarom liggen die formulieren niet ook gewoon bij de sociaal raadslieden?, denkt Sylvia als ze haar fiets van slot haalt. Ze besluit om meteen maar langs het stadhuis te rijden. Daar, bij de balie, zit een vriendelijke beambte die het formulier voor haar pakt en snel met een pen langs de vragen gaat om wat uitleg te

geven. “Heeft u toevallig kinderen die aan sport doen?”, vraagt de baliemedewerkster daarna. “Dan heb ik misschien nog een interessante regeling voor u.” Als Sylvia naar huis fietst, vraagt ze zich af of Nancy nu voor judo of voor korfbal zal kiezen.

Hadden we ook kunnen voorkomen? Iedereen doorloopt bepaalde levensgebeurtenissen: geboren worden, school, werk, wonen, relaties, kinderen krijgen, gezondheidsproblemen, oud worden. Een klein deel van de bevolking heeft op bepaalde momenten extra ondersteuning nodig omdat het mis gaat: geen school, geen werk, geen inkomen, problemen met opvoeden, geen onderdak, slechte gezondheid. Actief reageren op vroegtijdige signalen zit niet in de werkwijze van de overheid ingebakken. Relatief passief kijken we toe hoe het vaak goed, maar soms dramatisch fout gaat. Dan (pas) wordt de kast met dienstverlening opengetrokken. Nog vaak ongecoördineerd maar met een dienst-van-sociale-dienstenwerkwijze steeds vaker geïntegreerd; effectieve samenwerking op het gebied van werk, inkomen, onderwijs maar ook op het terrein van hulpverlening en schuldhulpverlening, inburgering, wonen, vandalismepreventie en -bestrijding. Veel van de problemen van Sylvia zijn niet uniek. Wonen in een ‘probleemwijk’, inkomensachteruitgang na een scheiding, schooluitval, geldproblemen bij het opvoeden van kinderen met een bijstandsuitkering, geldproblemen wanneer een inwonend kind achttien wordt. Niet bij iedereen leiden deze omstandigheden tot problemen, maar we weten dat er een verhoogd risico is en we hadden eerder kunnen inspelen op de signalen.


Sylvia meldt zich nu zelf met een vraag over haar financiële situatie. De gemeente zou het oplossen van haar vraag moeten verbinden met een aantal maatschappelijke doelen. Zoeken naar financiele stabiliteit in de toekomst, met Sylvia gaan praten over werk, de situatie van haar zoon en dochter er nauw bij betrekken, oplossing voor de schulden en de gezondheidsklachten. Haar vraag vereist een breed palet aan dienstverlening. Als we eerder op signalen hadden ingespeeld, hadden we op een eerder moment hetzelfde of zelfs minder hoeven doen. Minder persoonlijke en maatschappelijke schade. Efficiënter, effectiever, socialer. Had Sylvia zich na haar lange zoektocht wel aan een loket hoeven melden? Hebben we er geen belang bij dat de – gemiddeld vijftig – beschikbare lokaal opererende overheidsinstanties elkaar actiever prikkelen door signalen uit te wisselen. Ellende voorkomen in plaats van genezen. Goed voor de burger, bevredigender voor de professional, uiteindelijk goedkoper. Contact tussen overheid en burger is tweerichtingverkeer!

Jongerenaanpak in Hoorn In de regio Hoorn werken meer dan dertig organisaties inmiddels samen om gezamenlijk proactief een aantal maatschappelijke doelen te bereiken. Hoorn is begonnen met jongeren en breidt de aanpak uit naar andere groepen. Landelijk zijn inmiddels ook de regio Uden, Tilburg, Apeldoorn en Purmerend gestart met deze manier van werken. De aanpak in het kort: Alle betrokken instanties hebben een klein aantal gezamenlijke maatschappelijke doelen. Het Digitaal Klantdossier wordt gebruikt om te beoordelen of bepaalde levensgebeurtenissen om dienstverlening vragen. Zo ja, dan wordt de juiste dienstverlening opgestart en pas beëindigd als alle doelen gehaald zijn. De gehele aanpak wordt met het klantvolgsysteem Jongeren Centraal ondersteund.


Tips

- Train medewerkers in het werken vanuit de vragen van de klant en in pro-actief handelen. Zorg dat ze een goed netwerk hebben met andere instanties waar klanten veel mee te maken hebben. - Zorg dat instanties die dicht bij de burgers staan hun signalen kunnen melden bij de gemeente en daar ook resultaat van zien. - Zoek contact met Publiekszaken; zorg dat je weet wat de gemeente doet om de dienstverlening in een klantcontactcentrum-concept onder te brengen, zorg dat Publiekszaken op de hoogte is van de al opgezette integrale dienstverlening tussen sociale dienst, CWI en UWV. - Betrek bij het opzetten of uitbouwen van de integrale dienstverlening met CWI en UWV de overheidsambitie Gemeente heeft antwoord, die geldt namelijk voor de gehele overheid.

Kijk voor meer informatie over de aanpak Jongeren Centraal op www.jongerencentraal.nl of www.cp-ict.nl

weten Verbind wat we

De publicatie en strip Schakelen en verbinden door gegevensmanagement van het CP-ICT Inwonerszaken zoomt in op het belang van kennis delen over burgers met andere instanties. Bestel de publicatie via www.cp-ict.nl of kijk op www.divosa.nl.

Inwonerszaken



7. Hoe krijg ik mijn wethouder mee? Schakelen en verbinden; dat klinkt natuurlijk prachtig, maar als sociale dienst blijf je een uitvoerder. Hoe krijg je de politiek mee? Hoe vertel je het de wethouder?

‘Soms kan het linksom, soms rechtsom’

Mart Toet en wethouder Dominic Schrijer: elkaar je rol gunnen Marije van Dodeweerd

Je overtuigt een bestuurder met kennis van zaken en hart voor de zaak, vertelt de Rotterdamse PvdA-wethouder Dominic Schrijer. In Rotterdam werkt hij samen met Mart Toet, directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De wethouder Sociale Zaken en de directeur van SoZaWe zijn op elkaar aangewezen. “Je hebt elkaar keihard nodig”, vat Dominic Schrijer samen. Loopt het niet lekker in de uitvoering, dan kun je fluiten naar je politieke plannen. Speelt de wethouder niks klaar in de raad, dan kom je als sociale dienst geen stap verder. Het credo is om ieder zijn rol te gunnen en die te ondersteunen. Schrijer wil als wethouder op hoofdlijnen input kunnen geven. “En ik wil niet afgeremd worden door een dienst die zegt: kan niet, mag niet, is ingewikkeld.” Voor Mart Toet is het logisch dat zijn wethouder meedenkt en eigen wensen inbrengt. Toet: “Soms kan het linksom, soms rechtsom. Ik kies wat het meest realistisch is.” Andersom staat Schrijer ook open voor ideeën van de sociale dienst. Voor Toet is SoZaWe naast uitvoerder van de Wet werk en bijstand, ook de organisatie die sociale problemen in de kraag kan vatten. Het is “bijna een politieke stellingname”, zegt Toet daarover, maar hij voelt zich betrokken en wil wat kunnen doen aan de maatschappelijke vraagstukken die in Rotterdam spelen. Zijn wethouder geeft hem die ruimte. De deskundigheid en motivatie van de dienst SoZaWe is daarbij het breekijzer. Schrijer: “Mart kent de stad goed, weet wat er speelt en voelt zich verbonden. Hij wil dat het goed komt, heeft het juiste gevoel van urgentie en is bereid om de hele trukendoos open te gooien om 36.000 Rotterdammers aan de praat te krijgen.” Toet: “Dat is wat ons bindt: we willen dat mensen hun talenten ontplooien.” Politiek gezien loopt het allemaal goed waardoor de benodigde ruimte ook aanwezig is. Dat gaat niet vanzelf. Schrijer: “Als een raad kritisch is, dan moet je snel reageren. Ook als het over kleine dingen gaat.” Toet heeft altijd een medewerker bij raadsvergaderingen zitten en weet waar de politiek mee bezig is. Op raadsvragen komt snel een antwoord.

7. Hoe krijg ik mijn wethouder mee? - 109

En hij informeert zijn wethouder op het moment dat hij beslissingen neemt die politieke gevoelig kunnen zijn. Ze bellen regelmatig en treffen elkaar elke twee weken in een stafvergadering. Schrijer maakt zich op zijn beurt politiek sterk voor SoZaWe zodat deze kan inzetten op participatie voor iedereen. Zo heeft Schrijer in het collegeprogramma extra geld vrijgemaakt voor sociale activering en het op peil houden van het aantal klantmanagers. Ondanks de tekorten op het I-deel. “Als het samenspel tussen de wethouder en een dienst goed is, dan merk je dat de stukken goed zijn en er binnen de bestuursdienst draagvlak te vinden is voor je ideeën.” Tips van wethouder Dominic Schrijer

- Wees een echte vakman (en geen betweter). - Toon je betrokken en haal alles uit de kast om mensen weer mee te laten doen. - Weet wat er politiek speelt en bedien je wethouder daarop.


Marion van Limpt: ‘De politiek voeden’ Marije van Dodeweerd

Hamer die verordeningen en jaarrekeningen af en ga dan over op de inhoud. Het moet niet over cijfers gaan, maar over mensen. Je vindt elkaar op klantgerichtheid, weet Marion van Limpt, directeur van de ISD Midden-Langstraat. Marion van Limpt is duidelijk: er wordt weinig geschakeld en verbonden zonder politieke toestemming. Je kunt niet op eigen houtje bedenken dat je een brede sociale dienst wilt zijn, en het er dan een beetje ‘bijbeunen’. Daar heb je ten eerste een politieke opdracht voor nodig en ten tweede een budget. Dat is de reden waarom Van Limpt actief de discussie zoekt met haar politiek bestuur. “Je moet het onderwerp zelf agenderen. Vertellen dat je er wilt zijn voor de hele onderkant van de arbeidsmarkt.” Van Limpt is directeur van de Intergemeentelijke Sociale Dienst Midden-Langstraat en heeft te maken met drie verschillende gemeentebesturen: die van Waalwijk, Heusden en van Loon op Zand. Eerste stap is draagvlak creëren. En dat betekent: met iedereen in gesprek. Van Limpt ging als eerste met haar eigen ISD-bestuur om tafel en formuleerde een visie. Daarna nodigde ze wethouders en burgemeesters uit. Grote vraag: blijven we doorhobbelen op rechtmatigheid of willen we ook speler zijn op het gebied van participatie en arbeidsmarktbeleid? Aansluitend organiseerde ze een thema-avond over de dienst van sociale diensten om verder te kunnen praten. Een goede discussie gaat over de inhoud, over de mensen voor wie je er bent, vindt Van Limpt. Dat betekent dat je praat over de dilemma’s van je klanten. “Vertel over wie het gaat, waar iemand woont en hoe iemand eruit ziet.” Van Limpt heeft net een analyse van haar klantenbestand laten maken. Zeshonderd mensen hadden het label ‘onbemiddelbaar’. Ze stelt de politiek voor een scherpe keuze: op geld sturen en deze mensen afschrijven of investeren en hen laten meedoen. Op klantgericht werken hebben ze elkaar gevonden. Binnenkort spreken de raden zich uit over de nieuwe aanpak. Van Limpt gaat bij de vergaderingen zitten. Ze wil ook een werkgever, een klantmanager en een klant uitnodigen zodat die hun eigen verhaal kun-

7. Hoe krijg ik mijn wethouder mee? - 111

nen vertellen. Zo hoopt ze de discussie te kunnen voeden: “Je moet een raad meenemen, en niet zomaar een document voor de voeten gooien.” Gaan de raden akkoord, dan is het wat betreft Van Limpt ook boter bij de vis. Als de Intergemeentelijke Sociale Dienst Midden-Langstraat een brede sociale dienst wil zijn, horen daar mandaten en middelen bij. Tips van directeur Marion van Limpt

- Ga vanuit je eigen deskundigheid de discussie aan. - Leer je klanten kennen en gebruik die voorbeelden. Overstijg daarmee de institutionele belangen. - Maak een meerjarenplan. Je kunt sterke lijnen uitzetten en bent beschut voor politieke windvlagen.

‘Er wordt weinig geschakeld en verbonden zonder politieke toestemming’ 112 - Schakelen en verbinden. HOE!

Vrag

d lan

uit het n e

Verschillende politieke opdrachtgevers

Beste Marion, ik ben manager van een ISD. Wil ik dat schakelen en verbinden handen en voeten geven, dan moet ik met vier wethouders praten, vier gemeenteraden en vier korpsen van beleidsambtenaren. Hoe heb jij dat aangepakt? Anoniempje Hoi Anoniempje, Je moet het spel op vier tafels spelen. Dat is soms lastig, maar je kunt ook de kracht van al die meningen gebruiken. Gevaar is natuurlijk dat je niet op één lijn komt met zijn allen. Maar laat je niet ontmoedigen en begin te praten met je eigen ISDbestuur. Zorg voor teambuilding; ga met je bestuur uit eten. Formuleer vervolgens mét elkaar een visie en spreek met zijn allen concreet uit wat dat betekent. Zet dat op papier en vraag of iedereen zich eraan wil committeren. Al je bestuursleden zijn vervolgens je ambassadeurs binnen de gemeenten. Je hoeft het niet alleen te doen. Succes, Marion

Vrag

d lan

uit het n e

Tekorten

Lieve Dominic, mijn wethouder en ik zijn van mening dat een brede sociale dienst de toekomst is. We hebben alleen een tekort op het I-deel en dat maakt het niet makkelijker om een extra investering los te krijgen. Zijn collega’s zeggen: ‘Breng jij eerst maar eens je huishoudboekje op orde’. Wat kan mijn wethouder doen? Groeten van ‘De wanhoop nabij’ Beste wanhopige, Ook in Rotterdam hebben we een tekort op het I-deel. Maar daar is een goede verklaring voor en die vertel ik aan iedereen. Er is geen stad in Nederland met zoveel lageropgeleiden, zoveel mensen die de taal niet spreken en zoveel mensen die vroegtijdig schoolverlater zijn. Door de scheve bevolkingsopbouw, pakt de verdeelsystematiek ongunstig voor ons uit. Dat is mijn college nu duidelijk. Net zo duidelijk is dat we zoveel mogelijk Rotterdammers willen laten meedoen aan de samenleving. Daarvoor is een goed draaiende sociale dienst het belangrijkste. Dat is het argument waarmee ik mijn collega’s heb weten te overtuigen om extra geld beschikbaar te stellen. Met resultaat: er is geen stad in Nederland waar er zoveel mensen uitstromen naar werk. Wie weet kan dit voorbeeld jouw bestuur overtuigen. Belangrijk is om je wethouder goed te informeren. Groeten, Dominic

Geen vertrouwen

Mart, je hebt maar mazzel met die wethouder van jou. Die van mij is zo vermoeiend. Ze komt steeds met van die kleine neuzeldingetjes. Wil de raad weer iets; moeten wij het de volgende dag meteen gaan oplossen. Daar word ik zó moe van. Hoe zorg ik dat ze afstand houdt en gewoon vertrouwt op mijn deskundigheid? Liefs van een manager uit het zuiden Hallo zuiderling, Een wethouder mag van jou verwachten dat je meedenkt met de bestuurlijke opgave waar zij voor staat. Daar hoort bij de raad informeren en tevreden stellen. Je moet de bereidheid hebben om naar elkaar te luisteren, elkaar te respecteren en elkaar te informeren op cruciale punten. Daar begint het gewoon. Pas als dat goed loopt, kun je iets terug verwachten van je wethouder. Dus: leef je in en geef je wethouder de ruimte om haar bestuurlijke opgave waar te maken. Mart

8. De kunst van het schakelen en verbinden Schakelen en verbinden. Ben jij er klaar voor? Is je organisatie er klaar voor? Ben je ‘prepared’? En heb jij genoeg lef en de capaciteiten in huis om die verbindende schakel te zijn? Dit hoofdstuk trekt een parellel met rampenbestrijding en het werk van sociale diensten. Zijn we echter ook voorbereid, ook wanneer het echt ‘moeilijk’ wordt? Ofwel: kunnen we direct hulp bieden bij dreigend massaontslag, toenemende aantallen zwerfjongeren of uitval op scholen? Of is dit geen ramp en zeker niet onze ramp? Wachten we liever tot mensen echt aankloppen bij de voordeur?

‘dat kind zien we over tien jaar in de bijstand terug.’

Crisisinterventie als methodisch uitgangspunt voor een breed gewortelde sociale dienst

“Be prepared!” Aart van Bochove

Nadenken over een casus Enige tijd geleden belandde een grote fabriek in zwaar weer. Een flink aantal oudere, laaggeschoolde en gedeeltelijk arbeidsgehandicapte werknemers zou op straat komen te staan. De WW dreigde. Er ging groot alarm door de regio: zelfs bij de huidige arbeidsmarkt zou dit massaontslag hard aankomen! Twee van de drie ketenpartners, CWI en UWV, sloegen samen met regionale politici en particuliere dienstverleners de handen ineen en zorgden voor een project met intensieve arbeidsbemiddeling. Nog voor de datum van ontslag waren CWI en UWV al op de werkvloer geweest, hadden de competenties van de mensen in kaart gebracht en was de jacht op passende vacatures geopend. Het werkte: het overgrote deel van de ontslagen werknemers kwam weer aan de slag. De derde ketenpartner, de gemeenten in de regio, had niet aan het project deelgenomen, noch financieel, noch qua organisatiekracht. Ze zijn er ook publicitair en politiek niet tussengekomen. De ontslagenen woonden weliswaar op hun grondgebied, maar het waren WW-klanten, geen WWB-klanten. Achteraf gingen gemeenten zichzelf de vraag stellen: als dit project voor WW-klanten met ogenschijnlijk weinig kansen zo succesvol is, wat kunnen we daar dan voor ons eigen WWB-bestand van leren? Iets nauwkeuriger: hoe kan het succes geïntegreerd worden in de ‘reguliere dienstverlening’? De casus van deze fabriek stemt tot nadenken over de rol van de gemeenten. In dit verhaal vertoonden ze twee reflexen: ten eerste zijn inwoners van de gemeente pas een probleem wanneer ze in de WWB terecht komen, ten tweede is de gemeente voortdurend op zoek naar verdere verfijning van de organisatie. Niet het probleem van mensen, maar het werkproces is leidend.

Crisisinterventie in plaats van reguliere dienstverlening We laten de eerste reflex voor wat hij is en verwijzen daarbij graag naar de overige hoofdstukken van dit boek en concentreren ons op de tweede: wat is de betekenis van het behaalde succes van de twee ketenpartners voor de reguliere dienstverlening van

8. De kunst van het schakelen en verbinden - 119

partner nummer drie, de gemeente? Bij wijze van oefening trekken we in dit hoofdstuk de reflex tot in zijn uiterste consequentie door: als crisisinterventie succesvoller is dan reguliere dienstverlening, dan moet de reguliere dienstverlening door crisisinterventie vervangen worden. Het leereffect is niet dat gemeenten de reguliere dienstverlening moeten verbeteren, maar dat ze die moeten afschaffen. Er is geen regulariteit, er zijn alleen maar incidenten en uitzonderingen. Een geforceerde stelling, natuurlijk. Maar er zijn wel twee inhoudelijke redenen voor: - De klant-werkzoekende beleeft een gang naar de gemeente zelden als ‘regulier proces’. Je kunt de frontoffice van een sociale dienst wel als winkel organiseren, maar de klant heeft niet de beleving van een winkel. In zijn leven is het crisis en het liefste ziet hij dat hij ook als crisisgeval behandeld wordt. - Met het krimpen van de WWB-bestanden wordt de problematiek van klanten complexer en ‘unieker’. Er zijn steeds minder vaste patronen te ontdekken. De uitzondering wordt de regel. We nemen ‘for argument’s sake’ aan dat het werk van sociale diensten een vorm van crisisinterventie wordt. We kijken nu even niet naar leervoorbeelden van banken, verzekeraars, uitzendbureaus of andere dienstverleners, maar naar voorbeelden van de crisisbestrijders: de brandweer, GGD, politie en gemeenten (de kolommen rood, wit, blauw en oranje) en hun samenwerking.

De drie sleutelwoorden van rampenbestrijding In de rampenbestrijding zijn drie sleutelwoorden van belang: 1. Risico-analyse. Je moet van te voren een beeld hebben van de incidenten die zich kunnen voordoen. Dat beeld verkrijg je door constant naar de regio te kijken, onderzoek te doen en informatie uit te wisselen. Het beeld is een kwestie van voortschrijdend inzicht en voortdurende actualisering. 2. Preparatie. Effectief een ramp bestrijden is een kwestie van voorbereid zijn. Niet alleen door incidenten ‘op papier’ beschreven te hebben, maar door actief te oefenen en alle benodigde samenwerkingsrelaties te activeren. 3. Opschaling. Hoe groter het incident, hoe meer partijen betrokken zijn bij de bestrijding. Er zijn twee wezenlijke verschillen tussen rampenbestrijding en crisisinterventie in het sociaal domein. Het eerste is de commandostructuur: rampenbestrijding is een zaak van verticale hiërarchische lijnen, crisisinterventie in het sociaal domein verloopt via


horizontaal overleg. In beide gevallen is tweeweg-communicatie essentieel: informatie en handelingsinstructies. Het tweede onderscheid is de snelheid van actie: in de rampenbestrijding volgt die onmiddellijk op het incident, in het sociale domein bestaat een keuze (wachten of niet; of wachten verstandig is, is weer iets anders). Maar voor het overige zijn er interessante parallellen. Zoals: - Een risico-analyse ziet er in het sociaal domein uit als een sociale kaart met gegevens over de kwaliteit van buurten, over eenzaamheid, armoede, over bedrijven waar mogelijk mensen ontslagen worden, over veranderingen in psychiatrie, verslavingzorg en daklozenzorg, over cumulatie van problemen, enzovoort. Veel van die informatie is al binnen een sociale dienst aanwezig, maar zit verstopt in de hoofden van consulenten. Met een periodieke ondervraging van de consulenten over wat zij zien gebeuren, is al veel latente kennis manifest te maken. Dat kan worden aangevuld met informatie van andere gemeentelijke afdelingen, corporaties en welzijnswerk. Met één of twee ‘kennisdagen’ per jaar is al heel veel gewonnen. - Preparatie is in het sociaal domein niets anders dan zorgen dat je je netwerk op orde hebt, op het moment dat er iets gebeurt. Als je het CWI pas gaat bellen als er een klant aan de balie staat, is het te laat. En als je de corporatie pas gaat bellen als je merkt dat er wel heel veel klanten uit die ene wijk komen, is het ook te laat. Preparatie is alle benodigde netwerken activeren en oefenen, ook wanneer er geen acute crisis is op te lossen. - Opschaling in het sociaal domein wil zeggen dat elke crisis een passend netwerk nodig heeft. Een eenvoudige, ongecompliceerde klantvraag veronderstelt een relatie van de sociale dienst met CWI. Zodra de klant een ingewikkelde hulpvraag lijkt te gaan stellen, is het Wmo-loket erbij nodig, of het maatschappelijk werk. En wanneer de vraag van de klant niet individueel is maar een collectieve achtergrond heeft (wijk, woonwagenkamp, fabriekssluiting, etniciteit, beroepsgroep of wat ook) zijn er nog meer partijen bij betrokken. - In beide domeinen komt het aan op ‘integraal handelen’, op meedoen in een georkestreerde partij. Iedereen heeft een eigen verantwoordelijkheid en kent die ook, maar die verantwoordelijkheid is nauw ingebed in en beweegt soepel mee met die van de anderen.


Fysieke en sociale crisisinterventie naast elkaar Laten we de parallelliteit tussen rampenbestrijding en crisisinterventie in het sociale domein eens in de onderstaande vier stappen bewandelen. Het zijn de vier opschalingsstappen van GRIP: Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedures. Rampenbestrijding

Coördinatieniveau

Crisisinterventie in sociaal domein

Inzet politie en ambulance volstaat. ‘Motorkapoverleg’ van eerste functionarissen ter plaatse. Collegiaal overleg in Coördinatieteam Plaats Incident

GRIP 1: eenvoudig incident

Individuele klant zonder complexe problematiek meldt zich bij sociale dienst. Sociale dienst voert routinematig ‘motorkapoverleg’ met CWI.

Eén operationeel leidinggevende (brandGRIP 2: ongeval heeft weer of politie) neemt leiding (strakke effect op omliggend regie). Omringd door Regionaal Operatio- gebied neel Team (hulpdiensten) en Gemeentelijk Beleidsteam (paraat om ondersteunende ambtenaren te activeren)

Individuele klant met complexe achterliggende problematiek ( justitie, gezin, gezondheid, verslaving). Sociale dienst beheert operationeel netwerk binnen en buiten gemeente, aangevuld met mogelijkheid terug te spelen op ‘beleidsteam’ van de gemeente.

Voorzitter veiligheidsregio (burgemeester centrumgemeente) wordt coördinerend bestuurder, omringd door Regionaal Beleidsteam (functionarissen hulpdiensten en ondersteunende ambtenaren). Commissaris van de Koningin wordt geïnformeerd.

GRIP 3: effect ongeval gaat over gemeentegrenzen heen

Individuele casuïstiek met collectieve aspecten: wijk in verval, woonwagenkamp, categorale groep (allochtonen, Wajong), bedrijf dat omvalt, met werkloosheid bedreigden. Sociale dienst beheert klantgebonden netwerk en beleidsnetwerk, gericht op structuurmaatregelen.

Commissaris van de Koningin richt provinciaal coördinatiecentrum in. Nationaal coördinatiecentrum tussen provincies en departementen.

GRIP 4: effect ongeval gaat over grenzen veiligheidsregio/provincie heen

Individuele casuïstiek als onderdeel van collectief aspect: hele gemeenschap blijft achter (Rotterdam, Emmen). Sociale dienst participeert in structuurplanning (horizon twintig jaar).


Waar staan de sociale diensten in deze ‘GRIP sociaal domein’? Op de hand gewogen: - GRIP 1 is in orde. Voor zover CWI en sociale dienst al niet in hetzelfde pand zitten, kennen ze elkaar over het algemeen behoorlijk (en als ze dat niet doen, is er iets mis). Dat contact heeft ook het karakter van ‘motorkapoverleg’. Een groot deel van de uitkeringsaanvragers kiest na of rondom dit overleg voor een route naar werk. - GRIP 2 is bij de sociale diensten nog maar fragmentarisch aanwezig. Stukken van de infrastructuur waar de klant zich door beweegt zijn belegd bij reïntegratiebureaus en onttrekken zich aan het zicht van de diensten. ‘Being prepared’ in GRIP 2 betekent dat diensten weer moeten investeren in een operationeel netwerk. Dat staat los van de vraag wie feitelijk trajecten uitvoert. Dat ‘being prepared’ moet verder vroege signalering mogelijk maken. Het is een gevleugelde uitspraak in jeugdzorg en basisonderwijs: ‘dat kind zien we over tien jaar in de bijstand terug’. Zo’n uitspraak herinnert er aan dat veel WWB-aanvragers al lang klant zijn van zorgsystemen. Maar het is nooit tot een goed geregisseerde interventie gekomen. - GRIP 3 is grotendeels uit het zicht van de sociale diensten verdwenen. Tot in de jaren tachtig waren managers van sociale diensten dé mensen waar je heen ging als je wilde weten welke risico’s een gemeenschap bedreigde: welke bedrijven dreigden om te vallen, in welke wijken leidde de stadsvernieuwing tot ontworteling, welke probleemgroep groeide het snelst, enzovoort. Die ‘architectonische kwaliteit’ van de sociale dienst moet weer terug komen. In GRIP 3 is het meeste terrein te herwinnen. - GRIP 4 – lokale gemeenschappen met een zwakke structuur waarvoor een mogelijk decennialange horizon nodig is – is in slechts een minderheid van de gemeenten aan de orde. Wat zou een sociale dienst kunnen doen met deze analogie van rampenbestrijding met het sociale domein? Het gaat feitelijk om twee stappen: 1. Beoordelen wat het ambitieniveau van gemeentebestuur en dienst is. Als de ambitie stopt bij het ordentelijk uitvoeren van de WWB – een oirbare ambitie overigens – is GRIP geen inspirerende structuur. Als de ambitie is om als maatschappelijk gewortelde overheidsdienst een brede verantwoordelijkheid te nemen voor de kansen aan de onderkant van de samenleving – ongeacht de vraag of en bij wie de burger in een uitkering zit – dan kan GRIP leiden tot een interessant actieprogramma. De GRIP-structuur valt wonderwel samen met de indeling van sociale diensten naar taakopvatting die in hoofdstuk 3 wordt geschetst: GRIP 1 zijn de diensten die zich beperken tot uitstroom uit de WWB en directe ketensamenwerking. GRIP 2 zijn die diensten die ook zorgklanten tot hun opdracht rekenen en er een netwerk omheen


willen bouwen. GRIP 3 zijn de diensten die zich ook dienstbaar achten aan burgers die geen klant zijn maar dat wel zouden kunnen worden, dan wel in hun gezinsomgeving kwetsbare mensen hebben. En GRIP 4 zijn diensten die zich in den brede richten op sociale vraagstukken in de gemeenschap. Voor die diensten zijn WWB, WI, WMO, Wsw, WW of wat ook, slechts instrumentele afkortingen. Overigens gaat het echt om het beoordelen van de ambitie van zowel het bestuur als de dienst: het bestuur alleen is niet genoeg. De lokale politieke is in heel veel gemeenten instabiel geworden. Het commitment van een wethouder is onvoldoende. Een manager moet ook beoordelen of zijn dienst voldoende energie heeft voor opschaling van zijn werkomgeving. 2. En vervolgens een begin maken. Het meest concrete begin zit bij de risico-analyse volgens GRIP 3. Periodiek op een kennisdag de consulenten bij elkaar zetten en vragen vanuit hun caseload te abstraheren naar ontwikkelingen in de lokale gemeenschap en die signalen laten aanvullen door andere gemeentelijke disciplines en door externen. Daarna nadenken over organisatorische en beleidsmatige reacties op de gesignaleerde risico’s. En dat elk jaar herhalen, dat is de kern van preparatie. Het aardige van preparatie is dat het, bij goed gebruik, meer doet dan alleen incidenten bestrijden. Het zorgt ook voor visievorming en activering van de eigen dienst, voor een permanent empirisch discours binnen de dienst en in een collegiaal netwerk en voor een reeks van regiemomenten.

Wat moet je als manager van een sociale dienst in huis hebben om een begin te maken? Het probleem is dat managers geoefend zijn in ‘verticale’ communicatie. Ze krijgen instructies van buiten (college van b&w, ministerie van SZW), hanteren die in een topdown relatie binnen hun dienst en rapporteren over de opbrengsten weer ‘naar boven’. Maar we zagen hierboven dat er, met alle overeenkomsten tussen de GRIP-structuur en de risico’s waar een sociale dienst voor staat, ook een belangrijk verschil is: rampenbestrijding in het sociaal domein is niet verticaal, maar juist horizontaal gestructureerd (collegialiteit en netwerkvorming). Managers hebben daarom, aanvullend op hun bestaande competenties, tenminste twee vaardigheden nodig: - Ze moeten goed vragen kunnen stellen. De articulatie van inzichten op microniveau (de klantcontacten) en op macroniveau (inzicht in de lokale samenleving, beleidsontwikkeling) moet op gang worden gebracht. Daar zijn gedreven en vooral nieuwsgierige managers voor nodig. - Ze moeten ‘horizontale’ kwaliteitscriteria importeren en toepassen, dan wel zelf ontwikkelen. Daarmee bedoelen we dat collegialiteit en netwerkvorming op den duur niet een kwestie is van lukraak gesprekken voeren, maar net zo goed als verticale communicatie onderworpen is aan criteria: periodiciteit, informatief gehalte, goede disseminatie, etc.


Overigens kun je beide vaardigheden oefenen. En er zijn ook goede voorbeelden beschikbaar, bijvoorbeeld in de ouderenzorg.

Terug naar de casus Terug naar het begin van dit verhaal, die fabriek die in zwaar weer kwam, een voorbeeld van een GRIP 3 situatie.1 Die fabriek was al gespot als een regionaal werkgelegenheidsrisico, het massa-ontslag kwam niet uit de lucht vallen. En in de regio hadden een aantal partijen waaronder de publieke partners al een beleidsnetwerk. Op dat netwerk was altijd latente kritiek: een ‘praatclub’, het ‘vergadercircuit’. Maar toen het er op aan kwam, waren de risicogewenning en het netwerk voldoende om een zeer snelle projectstart te maken. Preparatie werkt, kortom. En een volgende keer zijn er vast GRIP 3 sociale diensten die in het succes meedelen.

Voetnoot 1

Voor details over de casus, zie Première van een Klassieker. Bemiddeling van werk naar werk, het MobiliteitsCentrum Automotive als succesvol voorbeeld. Maart 2008. Verkrijgbaar bij CWI ZuidOost-Nederland.


Lieve collega Een recente e-mailwisseling tussen managers van sociale diensten leert: een dienst van sociale diensten bén je niet alleen en doe je niet alleen. Hoewel er geen blauwdruk bestaat voor een dienst van sociale diensten, kunnen managers en medewerkers van elkaar leren.


Van: Aan: CC: Betreft:

J.J. van Ulsen (Hans) Alle collega’s Divosa Beste collega

Beste collega, Wij willen in regio Noord een discussie over de dienst van sociale diensten gaan voeren. Met als thema: Hoe! doe je dat nu eigenlijk? Om onze gedachten te vormen wil ik jullie vragen om input. Ik heb mijn gedachten verwoord in onderstaande brief en ben erg benieuwd naar jullie reactie. Beste collega, De dienst van sociale diensten is voor mij niet de organisatie die het oplossen van álle sociale problematiek tot doel heeft. Wel dragen sociale diensten daaraan bij! In mijn ogen is onze focus het verhogen van de arbeidsparticipatie van burgers. En dat is iets anders dan het verkleinen van het tekort op het I-deel of het vergroten van het overschot. Verhogen van de arbeidsparticipatie is voor mij het ondersteunen van mensen om zich blijvend te kwalificeren. Dan kan het niet anders zijn dat ons werk eerder begint dan op het moment van de traditionele aanmelding voor de uitkering. Maar vooral nieuw zal zijn, dat ons werk dus ook langer doorloopt dan traditioneel. Ook bij plaatsing in werk zal kwalificeren doorgaan. Dat zal een andere vorm van nazorg zijn dan die after sales genoemd wordt. De verbinding zal gemaakt moeten worden met een life long learning. Een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking heeft geen startkwalificatie! Moet er achter elke werknemer een werkcoach staan? Dat lijkt me niet de vorm. Misschien kunnen we wel invloed uitoefenen op het aanbieden van aantrekkelijke vormen van kwalificeren. Voor werknemer en werkgever. Om deze rol te spelen hebben we onszelf als sociale diensten in positie te brengen. We moeten een uitdagende en stimulerende partner zijn van burgers, werkgevers en instellingen. En daarvoor moeten we de deur uit en bij hen zijn. Ons begeven in hun kringen. Niet alleen de werkers, maar ook de managers! Een positie van stimulerende partners verwerf je niet zo maar. Je zult je moeten bewijzen. Laten zien dat je je afspraken na komt. Reëel zijn in je beloftes. En je zult jezelf wat vrijheden moeten permitteren. En


biedt dat ook je personeel. Laat hen doen, dek het af met noodverband en probeer het dan structureel te regelen. Nu hoor ik het jullie al zeggen: “Mooie woorden, Hans”, maar je hebt het niet over hoe je dat nu allemaal wilt realiseren. En dat klopt. Want ik probeer het ook allemaal maar zo goed mogelijk te doen, stap voor stap. Maar wij hebben in ieder geval de richting bepaald. En wij hebben onze visie vastgesteld: “alle stadjers actief” is ons motto. En daar zijn ook alle activiteiten op gericht. Ik hoor graag van jullie! Met vriendelijke groet, Hans van Ulsen SoZaWe Groningen


Van: Talstra J.E. (Betty) Aan: Alle collega’s CC: Divosa Betreft: Re: Beste collega

Hallo collega’s, Hans, je hebt me wel aan het denken gezet. Allereerst: Waarom werk ik bij een gemeente op het terrein van werk en inkomen. Dat komt doordat het hier gaat om mensen en niet zoals in een koekjesfabriek om dingen. Bij een gemeente heb je de mogelijkheid om de effecten van je handelen te zien in de dagelijkse praktijk. Steeds weer mensen in verschillende situaties en mensen met verschillende vragen. Je probeert problemen te voorkomen, maar ook te kijken hoe je mensen kunt helpen hun problemen zelf op te lossen. Daarbij gaat het om huisvesting, om onderwijs, om sporten, om muziek, theater, om werk, het gaat eigenlijk om alles waarmee je dus zo optimaal mogelijk het leven invulling kan geven. Om het maken van verbindingen met mensen en niet om voorgeschreven of bedachte oplossingen. Pas met gevoel en in verbinding met de ander kun je de ander ondersteunen. Dat vraagt om een open mind en een leergierige houding. Als manager is het dus van belang om naast een heldere visie, missie en doelen ook juist in verbinding te treden met je medewerkers. Aanspreken en aangesproken worden, waarbij iedereen steeds uitgedaagd wordt om te leren en zich zelf de mogelijkheid te geven om vanuit gevoel en betrokkenheid het werk te verrichten. Dat betekent ruimte maken. Hans gaf dat terecht aan, voor medewerkers maar ook in het hoofd van de medewerker en jezelf. Soms door voorbeeld te zijn, soms door alternatieven en/of gekke dingen mogelijk te maken. Bijvoorbeeld Thai Chi op de werkplek. Ook door regelmatig trainingen en leermogelijkheden te bieden. Het gaat er om dat we met elkaar, dus ook met de burger die we ondersteunen een levende relatie aangaan, waarbij we kijken wat er nodig is in die situatie en bij die persoon. Het gaat hierbij om het scheppend vermo-


gen van mensen maar ook van de organisatie. Het scheppend vermogen ontstaat door gezamenlijke waarden die met elkaar worden bepaald. Als manager hoef je de dan ontstane energie alleen te bundelen en te richten en dat leidt dan tot ongekende resultaten en plezier. Dat laatste is mijns inziens van groot belang. Namelijk dat je kan lachen met elkaar en plezier kan maken. Werken is leuk en zeker het werk dat wij mogen doen! Vriendelijke groet, Betty Talstra


Van: Christien Bronda Aan: Alle collega’s CC: Divosa Betreft: Re: Re: Beste collega

Beste collega’s, Zowel Hans als Betty noemen het woord verbinden. Verbinden met mensen, burgers in je omgeving, met medewerkers, met partners. En daar werd ik door getriggerd. Graag wil ik jullie vertellen over mijn boodschap aan de medewerkers tijdens onze inmiddels beroemde voorjaarsborrel. Het gaat over SoZaWe, de dienst van sociale diensten. Ik vat onze weg daar naar toe samen met twee woorden: verbinden en vertrouwen. Sociale diensten zijn er voor mensen en gaan steeds meer focussen op de vraag wat mensen nodig hebben. Wat kunnen zij voor de klant betekenen? En hoe kunnen zij maatwerk leveren? Het is een beweging van instrumentele naar klantgerichte dienstverlening. Voor werkzoekenden, werkgevers en mensen die (nog) niet kunnen werken. Het sleutelwoord is verbinden. Wij moeten als sociale diensten op verschillende plaatsen deuren openen, contacten hebben en samenwerkingsverbanden opzetten. Wij moeten mogelijkheden scheppen voor onze klanten en de maatschappelijke omstandigheden positief beïnvloeden. Het programma “Samen maken we de stad” dat we in Zwolle twee jaar geleden hebben ingevoerd past haarfijn in deze filosofie. Samen met partners kunnen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk mensen meedoen in de stad en in de regio. We moeten zorgen dat ook die mensen aan het werk komen, die al geruime tijd zonder werk in de uitkering zitten. Het is onze taak om gezamenlijk belemmeringen weg te nemen. Het is de taak van de klant om deze uitdaging met ons aan te gaan. Samenwerking met partners staat dus hoog in het vaandel. Op alle terreinen zie je deze samenwerkingsverbanden ontstaan. En daar waar samenwerking het meest succesvol is, is sprake van een heldere en duidelijke regie. Een dienst voor sociale diensten betekent voor mij dat wij die regierol mogen en kunnen nemen. Wij zijn in staat om te verbinden. Om spelers bij elkaar te krijgen en om daadwerkelijk daadkracht en energie te genereren. We hebben de middelen en de mogelijkheden.


Verbinden betekent ook dat er meer ingezet moet worden op preventie. Het is ook onze taak om er, samen met andere instanties, voor te zorgen dat mensen niet afhankelijk worden van een uitkering. We doen dat door te stimuleren dat werkgevers hun maatschappelijk ondernemerschap uitoefenen, door samenwerking met onderwijsinstellingen (cursussen en trainingen), door goede voorlichting te geven en door integrale dienstverlening. Ook handhaving past bij het concept van integrale dienstverlening. Zo zoeken we in Overijssel verdere samenwerking tussen de verschillende rechercheteams. Vooral op het gebied van themacontroles. Ook hier geldt dat voorkomen beter is dan genezen. Handhaven betekent ook heldere voorlichting over regelgeving en duidelijke afspraken maken in gesprekken met de klant. SoZaWe Zwolle geeft in 2008 vorm aan een landelijke pilot handhavingcommunicatie. Wij geloven in voorlichting en duidelijkheid als onderdeel van dienstverlening. Je zult je afvragen waar de beren op de weg staan. Want die zijn er natuurlijk. Niets gaat vanzelf. En dat is ook hier zo. Er moet dit jaar in de organisatie veel gebeuren. De inrichting van de nieuwe organisatie volgens het concept van frontoffice en backoffice in drie kolommen (Werk, Reïntegratie en Participatie, Inkomensondersteuning en Zorg) zal met het WERKbedrijf vormgegeven worden. Het vergt inzet en enthousiasme van alle medewerkers om ook daadwerkelijk de visie van onze eenheid uit te voeren. Integrale dienstverlener zijn op het gebied van werk, inkomen en zorg! Het zal een zwaar jaar worden, maar naar verwachting ook zeer lonend! Door samen te werken, maatwerk te leveren, de vraag achter de vraag te stellen, de klant integraal te benaderen en belemmeringen weg te nemen, vertrouwen wij erop dat we daadwerkelijk meer mensen aan het werk kunnen krijgen. Mocht dat werken (nog) niet lukken, dan zoeken we de vorm van participatie die passend is voor de klant en voor het moment. Want we blijven: een sociale dienst! Vertrouwen houdt in: lef hebben en loslaten. Vertrouwen van medewerkers en ook van managers. Om los te raken van oude patronen, van bureaucratisch en vertragend gedrag, moet iedereen wel de instrumenten aangereikt krijgen die bij de vernieuwing horen natuurlijk. Bij verantwoordelijkheden horen bevoegdheden. Die bevoegdheden moet je krijgen. En om verantwoordelijkheden te kunnen dragen heb je af en toe lef nodig. Moed om te beslissen. Over het randje willen en durven lopen. De beslissing nemen waarvan


jij weet dat het de beste oplossing is voor de klant. Het belangrijkste instrument dat hiervoor nodig is, is vertrouwen! De klant moet vertrouwen hebben in de gemeente. Wij moeten vertrouwen hebben in de klant. Maar ook in collega’s, in de systemen waarin informatie zit, en vooral in onszelf. Bij verantwoordelijkheden horen bevoegdheden en bij bevoegdheden hoort vertrouwen. Het management moet vertrouwen hebben in de medewerkers. Aan de balie, aan de telefoon, in de wijk, achter de computer, bij de machines of op welke werkplek dan ook maar. Wetende dat daar, op die plek, de werkelijke verbinding plaatsvindt. Het allermooist is het natuurlijk als dat vertrouwen leidt tot verwondering. Dat er net even meer wordt geleverd dan mensen hadden verwacht. En dat kan gaan om een sterke vereenvoudiging in het primaire proces maar dus ook om dienstverlening door mensen voor mensen. En dat is best moeilijk. Laten we het de komende tijd vooral veel hebben over hoe we de dingen doen. Hoe krijg jij de verbinding tot stand? Hoe ga jij nu in de praktijk om met vertrouwen? Hoe richt jij de controlprocessen in als er op de werkvloer meer bevoegdheden worden gelegd. Volgens mij kunnen we van elkaar leren. Jij van mij en ik van jou. En wij van onze collega’s in het land. Door veel te delen ontstaat er ruimte. En in die ruimte vinden we de beste oplossingen. Tot gauw! Warme groeten van Christien


Van: Martin Stempher Aan: Alle collega’s CC: Divosa Betreft: Re: Re: Beste collega

Beste Collega’s, Goed om te horen waar jullie mee bezig zijn! Bij jullie allen merk ik dat mensen, burgers, centraal staan voor jullie werkzaamheden. “Wat staat er nog in de WWB-bakken” of “wat heb jij nog in de bak staan”, we kennen allemaal de uitdrukking. Ik krimp ineen als er zo over burgers van een stad of dorp gesproken wordt. Onze maatschappij wil mensen graag in een hokje zetten, labelen, of je hoort tot een doelgroep. Weg ermee! We hebben het over mensen, mensen uit jouw stad of dorp, misschien wel uit je straat of de ouders van de vriendjes van je kinderen. Iedereen heeft wel eens een steuntje nodig, dus ook de mensen die een beroep doen op een uitkering. De één heeft net zijn baan verloren, de andere is ziek geworden, het huwelijk is op de klippen gelopen of je bent de weg kwijt geraakt in onze jungle. Je kan dan hulp goed gebruiken, als het maar aangeboden wordt op de wijze die bij jou past. Zie hier de uitdaging voor ons. Wij als de instantie die mensen een laatste strohalm biedt of die in ons vangnet komen moeten we helpen om hun leven weer op orde te krijgen. Ik stel dat dit de basis van de dienst van sociale diensten is. Maar niet iedereen denkt daar zo over. Daar schuilt wel een gevaar. Mijn missie is het dan ook om mijn medewerkers ervan te overtuigen dat we er zijn om mensen te helpen hun eigen zelfstandigheid weer terug te vinden. Ik blijf in gesprek met hen en soms is dat best lastig, kan ik je zeggen. Maar ik heb een lange adem. Zet de medewerkers in hun kracht om burgers te ondersteunen. Burgers worden dan op hun beurt weer in hun kracht gezet. Durf en lef tonen als manager. Geef aan wat je van je medewerker verwacht. Denk vanuit de mens en niet vanuit het proces en geef medewerkers vertrouwen en ruimte. Laat ze fouten maken, we leren allemaal van die fouten. En geef het goede voorbeeld. Heb ik het altijd goed gedaan? Nee, natuurlijk niet….ook de waan van mijn dag laat ik geregeld mijn agenda bepalen. En dan is het oppassen. Je kan er nog zo veel aan doen


om medewerkers te motiveren met tijd, energie en geduld, demotiveren is zo gebeurd. Afspraken afzeggen omdat er andere prioriteiten zijn. “Zijn wij niet belangrijk dan?” Eén stap vooruit en soms weer drie stappen terug. Hey hey. Be carefull out there, Succes! Martin Stempher


Van: Elone van Velthuijsen Aan: Alle collega’s CC: Divosa Betreft: Re: Re: Re: Beste collega

Collega’s, Martin schrijft: “geef aan wat je van je medewerkers verwacht”. Iedere zichzelf respecterende organisatie heeft tegenwoordig een goed klinkende missie en visie. Dat is prima en het is ook de basis waarop je verder moet bouwen. Wat er vaak vergeten wordt is deze visie en missie te vertalen in concrete en werkbare doelen voor de medewerkers, die er voor moeten zorgen dat die mooie zinnen geen mooie zinnen blijven, maar vertaald worden in resultaten. Een dienst van sociale diensten is voor mij een organisatie die in staat is de talenten en mogelijkheden van iedereen, klanten en medewerkers, zo optimaal mogelijk te benutten. En dat betekent dat je duidelijk moet zijn! Als je zoals in mijn geval met 8 wethouders sociale zaken te maken hebt, is “duidelijk zijn” best een hele klus. Maar als je ziet dat die wethouders door die intensieve samenwerking steeds meer in hun rol groeien van een professionele wethouder sociale zaken dan krijg je daar ook veel voor terug. Mijn wethouders zijn op een enkeling na allemaal parttimers met een brede portefeuille. Door ze mee te nemen kun je ze op een hoger niveau tillen dan waar ze als individuele gemeente zouden uitkomen. Hierdoor ontstaat er vertrouwen en daarmee ook de bereidheid eens verder te kijken dan alleen de WWB. Dat heeft er bij ons al toe geleid dat we onder andere ook de Wet Inburgering, de Wet Educatie Beroepsonderwijs en Schuldhulpverlening extra uit zijn gaan voeren. Ook op andere gebieden wordt de samenwerking en daarmee de integrale aanpak steeds beter. Uiteraard ben je er niet met de wethouders, ons Dagelijks Bestuur, alleen. Daarom houden we periodiek themabijeenkomsten voor alle gemeenteraadsleden en de leden van de klantenraad. Draagvlak is immers heel belangrijk als je wil bereiken dat de focus wordt verlegd van het geld naar de dienstverlening. Ook wij hadden een enorme klus om ons bestuur en vooral de achterban van ons bestuur te overtuigen van het feit dat minder klanten nu niet direct minder benodigde formatie betekent. Door steeds maar weer uit te leggen wat we doen – waar we het geld en de menskracht op inzetten – en waarom we het doen is het tot nu toe gelukt om een bezuinigingsopdracht buiten de


deur te houden. Dan wil ik nog even af van een fabeltje. En dat fabeltje is dat het als intergemeentelijkeof regionale sociale dienst bijna onmogelijk zou zijn om integraal te werken. Volgens mij is dat namelijk wel heel erg goed mogelijk. De kracht zit hem in professionaliteit. Je moet laten zien dat je een meerwaarde hebt voor de regio. Dat je dingen kunt ontwikkelen en aanbieden, die voor de individuele gemeente niet haalbaar zijn. Je moet ook vooral zorgen dat je de sociale dienst van de gemeente blijft en dat je een aantrekkelijke partner bent voor de gemeenten. De crux zit hem er in vooral goed te kijken naar wat je zelf nodig hebt als RSD of ISD om een excellente dienstverlening te organiseren: welke taken passen bij jouw organisatie en doe je zelf en welke taken houdt de gemeente in eigen beheer. Hier overleg je over. En als je twijfelt of iets wel wordt opgepakt dan spring je zelf zonodig in het gat, zodat de burger die iets nodig heeft er niet invalt. Daarna ga je dat nog eens rustig met alle betrokkenen bespreken. Wat ik zelf de lastigste vind, en daar hoor ik Martin ook over, is om de medewerkers in dit verhaal goed mee te nemen. Wij hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in een kwaliteitstraject, waarbij betrokkenheid van de medewerkers bij ons werk voorop stond. Hoe maken we de omslag van regelgericht naar mensgericht werken. Dit is een hele lastige. Hoe creëer je draagvlak. En daar zijn we weer terug bij duidelijkheid. Als je niet duidelijk maakt wat je van je medewerkers verwacht en waarom, moet je niet raar opkijken als mensen blijven hangen in oud gedrag. Veranderen is moeilijk en wat je had is bekend en dus veilig. Zorg dus voor zorg, aandacht en respect voor je medewerkers en vraag dat dan vervolgens van je medewerkers voor de klant. Probeer hierin een voorbeeld te zijn als leidinggevende. Politiek geharrewar pareren en voorkomen we door een goede scheiding aan te brengen. De politiek, ons bestuur, is er voor het beleid en de visie. En wij zijn er om het bestuur te ondersteunen in het maken van keuzes en daar vervolgens uitvoering aan te geven. Vervolgens leggen we met elkaar verantwoording af aan de gemeenten. Samen zijn we er voor de burger. Hierbij speelt het dilemma van democratische legitimatie: politiek draagvlak versus slagkracht een rol. De kunst is dit probleem te kantelen en er een kans van te maken. Uiteindelijk is excellente dienstverlening met als doel de talenten en mogelijkheden zo optimaal mogelijk te benutten de gezamenlijke factor. Groet, Elone van Velthuijsen


Van: Aan: Alle collega’s CC: Divosa Betreft: Re: Re: Re: Re: Beste collega

Beste collega’s,

Wordt vervolgd op www.divosa.nl



Schakelen en verbinden HOE!

Recommend Documents