Scénář efektivní transformace akutní lůžkové nemocniční péče v Pardubickém kraji

Scénář efektivní transformace akutní lůžkové nemocniční péče v Pardubickém kraji

březen – květen 2013

Obsah

1.

Impulsy, vize a strategie

3

Oborová struktura, léčebná oblast

5

Pardubická krajská nemocnice a.s.

9

Chrudimská nemocnice

10

Orlickoústecká nemocnice

11

Litomyšlská nemocnice

12

Svitavská nemocnice

13

2.

Ekonomika

14

3.

Investice

18

4.

Systém řízení

19

5.

Podpůrné procesy

21

6.

Personalistika

49

7.

Další poskytovatelé péče, subdodavatelé

51

8.

IT

56

9.

Kvalita, akreditace, bezpečnost

69

10. Public relations, komunikace změn vně i dovnitř

73

Přílohy 1. Přehled nemocnic 2. Základní provozní a ekonomické údaje – přehled 3. Náklady, přínosy, harmonogram 4. Význam některých zkratek

2

Impulsy, vize a strategie

Vize •

•

Charakterizuje cílový stav sítě nemocnic Pardubického kraje v roce 2015: –

Pacienti a zdravotní péče

–

Kvalita služeb (akreditovat všechny nemocnice u SAK ČR)

–

Finanční stabilita

–

Erudovaný a loajální personál

Limity dané vlastníkem (Pardubický kraj): –

Zachovat v síti všech 5 nemocnic

–

Zachovat ve všech nemocnicích akutní péči

–

Snížit (minimalizovat) finanční závislost na rozpočtu kraje

Strategie •

Musí reflektovat očekávaný vývoj prostředí (varianty možného vývoje): –

Očekávání a potřeby klientů (pacientů)

–

Vývoj populace (stárnutí)

–

Technologický vývoj v medicíně

–

Politická situace

–

Legislativní prostředí

3

Impulsy Kritická ekonomická situace nemocnic akutní lůžkové péče vlastněných Pardubickým krajem •

Dlouhodobá nezbytná provozní finanční podpora nemocnic v řádu stovek milionů Kč ročně z rozpočtu Pardubického kraje

•

Nízké základní jmění a ztrátové hospodaření ohrožující opakovaně nemocnice insolvencí

•

Podprůměrné financování (ve srovnání krajů ČR) nemocnic z veřejného zdravotního pojištění

Ohrožení funkční stability nemocnic akutní lůžkové péče •

Stále obtížnější a nákladnější zajišťování souladu poskytované akutní lůžkové péče s požadavky přílohy č. 2 (personální a věcné vybavení nemocnice) rámcové smlouvy se zdravotními pojišťovnami

•

Rostoucí požadavky odborných společností na udělení akreditace pro postgraduální vzdělávání lékařů a na poskytování určitých druhů zdravotní péče

Impulsy roku 2013 • • •

Degresivní úhradová vyhláška neumožňující zvýšit výnosy nemocnic poskytnutím většího objemu zdravotní péče Pokles úhrady zdravotní péče oproti roku 2012 v cash flow téměř o 8 % Přesunutí významné části zdravotnických materiálů do vyšší sazby DPH (skokový nárůst 7%)

Strategie řešení 1. Strategická podoba uspořádání a.s. = jedna akciová společnost „Nemocnice Pardubického kraje, a.s.“ 2. Nová alokace léčebné péče v jednotlivých nemocnicích 3. Sjednocení obslužných technických provozů nemocnic (servisní „nemocnice“)

4

1.

Oborová struktura, léčebná oblast a) Medicínská oborová struktura, její změny, posilování, útlum kapacit v jednotlivých nemocnicích, návaznost oborů mezi nemocnicemi. b) Postup pro řešení centralizace přijmu pacientů. c) Posilování ambulantní a jednodenní péče. d) Lůžkové kapacity, společný lůžkový fond, úroveň hotelových služeb. e) Organizace laboratorních služeb, jejich struktura, návaznost mezi nemocnicemi, akreditace, outsourcing, (vazba na bod s). f)

Pozice odborných kolegií jako poradních orgánů.

Alokace zdravotní péče •

Změna alokace a koncentrace akutní lůžkové péče v nadstavbových oborech urologie, ORL, ortopedie, neurologie,

•

Změna alokace akutní lůžkové péče v základních oborech dětské lékařství a porodnictví vzhledem k personálním, technickým a medicínským požadavkům na poskytování zdravotní péče

•

Do budoucna posoudit nezbytnost stávajícího rozsahu a struktury akutní příjmové služby v nemocnicích akutní péče

•

Zkvalitnění akutní příjmové služby vytvořením plnohodnotné low level emergency (nízkoprahový příjem - komplexní kontaktní místo pro příchod pacienta do nemocnice)

•

Zachovat a rozvíjet ambulantní péči ve všech oborech

•

Řízeně rozvíjet přímo placenou zdravotní péči

•

Zachovat a optimalizovat všechny diagnostické obory

•

Optimalizovat transfusní službu

•

Nerozvíjet akutní lůžkovou péči v jiných zdravotnických zařízeních Pardubického kraje

5

Současný stav lůžkových oborů nemocnic

Viz příloha č. 1 „Přehled nemocnic“ obsahující informační data z veřejných zdrojů

Konkurence v oborech

6

Rozmístění CT a NMR v kraji

Směřování specializované péče

7

Soukromé subjekty v nemocnicích

8

Změnové listy:

Pardubická krajská nemocnice a.s. Stávající stav •

•

•

Centrum akutní lůžkové péče kraje a konzultační centrum kraje –

Chirurgie

–

Interní lékařství

–

Gynekologie, perinatologické centrum

–

Pediatrie

–

ARO

–

Neurologie

Celokrajské spádové území: –

Traumatologie (nejbližší traumacentrum ve FNHK)

–

Ústní, čelistní a obličejová chirurgie

–

Neurochirurgie

–

Dětská chirurgie

–

Cévní a plastická chirurgie

Provozováno privátními subjekty, nemocnice poskytuje lůžkovou péči: –

Invazivní kardiologie

–

Onkologie

–

Dialýza

Transformační dopady: •

Vzhledem k roli PKN jako centra akutní medicíny kraje Scénář nepředpokládá zrušení některých oborů léčebné péče

•

Cílem „transformace PKN“ bude: –

Efektivní integrace všech léčebných procesů

–

Optimalizace lůžkového fondu •

multioborová akutní lůžková péče

•

rozvoj jednodenní péče

–

Optimalizace intenzivní péče

–

Optimalizace využití operačních sálů

–

Optimalizace režimu pohotovostní služby

9

Chrudimská nemocnice Současný stav •

Okresní centrum akutní lůžkové péče ve druhém největším městě kraje s rozvinutými základními obory +

•

–

Neurologie

–

Kompletní vyšetřovací komplement (mimo Nukleární magnetické rezonance),

Ve vlastnictví nemocnice není: –

nukleární medicína

–

radiodiagnostika a zobrazovací metody

–

dialýza

–

dopravní zdravotní služba (PDT doprava s.r.o.)

Transformační dopady •

Vzhledem k velikosti přirozeného spádového území budou zachovány základní obory akutní péče: chirurgie, interna, gynekologie a porodnictví, dětské oddělení.

•

V rámci elektivní péče je možné rozvíjet v rámci chirurgie základní výkony v nadstavbových oborech (např. v již existující urologii).

•

Je nutné posoudit další existenci neurologie z dvou hledisek: –

odborné stanovisko možnosti „elektivní neurologie“.

–

kapacitní možnosti neurologie v PKN pro převzetí péče

Příležitost pro další rozvoj: •

rozvoj nadregionální miniinvazívní chirurgie.

10

Orlickoústecká nemocnice Současný stav Okresní historicky dominantní nemocnice s přirozeným spádovým územím a se základními obory +

•

–

neurologie, urologie, ORL

–

Rozvinuté diagnostické obory včetně Nukleární magnetické rezonance

Ve vlastnictví nemocnice není: –

Dialýza

–

Silná privátní chirurgická jednodenní péče na lůžku

Transformační dopady •

Zachování základních oborů akutní péče: chirurgie, interna, dětské lékařství, gynekologie a porodnictví.

•

V rámci nadstavbových oborů zůstává otázkou existence neurologie (bude posuzována v kontextu další role nemocnice Litomyšl a jejího Iktového centra a z hlediska možnosti „elektivní neurologie“).

•

Nutno řešit invazivní kardiologii v rámci interního lůžkového oddělení (doposud poskytováno na výjimku VZP a OS)

Příležitost pro další rozvoj: •

rozvoj RDG včetně invazivních metod

11

Litomyšlská nemocnice Současný stav •

•

Jedna ze dvou nemocnic akutní lůžkové péče svitavského okresu se základními obory + –

neurologie (včetně JIP), ortopedie, lůžková rehabilitace (nový obor), oční lékařství

–

rozvinuté diagnostické obory včetně mikrobiologie

Ve vlastnictví nemocnice není: –

patologická anatomie

Transformační dopady •

Budou zachovány základní obory akutní péče: chirurgie a interna,

•

Otázkou je budoucnost gynekologie bez porodnice (možná transformace na JPL).

Příležitost pro další rozvoj: –

Rozvíjet dále elektivní péči ortopedie a rehabilitaci.

–

Nezbytnost rozvoje neurologie jako oddělení akutního příjmu – iktové centrum a odpovídajících oborů (evropská dotace - udržitelnost projektu).

12

Svitavská nemocnice Současný stav •

Jedna za dvou nemocnic akutní lůžkové péče svitavského okresu se základními obory + – urologie, ORL, psychiatrie – základní diagnostický komplement (mimo mikrobiologie)

Transformační dopady –

Zachování základních oborů akutní péče: chirurgie, interna, dětské lékařství, gynekologie a porodnictví.

–

ORL a urologii řešit v rámci společného lůžkového fondu (SLF) chirurgických oborů.

–

Bude nezbytné kapacitně posílit lůžka intenzivní a ARO péče.

Příležitost pro další rozvoj: –

Psychiatrie bude dále rozvíjena v centrum komplexní péče v tomto oboru (evropská dotace - udržitelnost projektu).

13

2.

Ekonomika g) Ekonomická efektivnost, zajištění neztrátového provozu jako prioritní cíl, posilování příjmů, racionalizace výdajů, aplikace controllingových metod, sledování nákladů na výkony dle DRG. h) Politika vztahů ke zdravotním pojišťovnám, jednotnost jednání s nimi za všechny nemocnice, vykazování výkonů, jeho srovnatelnost, analýzy, optimalizace. i)

Postup při nákupu materiálu a služeb, cesty ke shromažďování nákupů s termíny první realizace, elektronické aukce, pozitivní listy, číselníky, programová podpora.

Způsob řešení:

Sjednocení výstupů využívaných ekonomických systémů ve ZZ v Pk Nastavení jednotného reportingu sady ukazatelů Jednotný nadstavbový systém (manažerská nadstavba)

Zdůvodnění navrhovaného řešení: • Technické: plné využití již používaných programových řešení – není nutné měnit ekonomické systémy (programy) • Ekonomická úspora: lze využít stávající licence a řešení, snížení nutnosti zcela odepsat stávající řešení Koncepce řešení: Nasazení jednoho ekonomického nadstavbového systému. • V roce 2012 bylo provedeno sjednocení účetních osnov, účetních středisek a metodik účtování v nemocnicích s akutní lůžkovou péčí. Z tohoto důvodu není zpočátku nutné sjednocovat softwarové vybavení nemocnic (ekonomických systémů), protože výstupy ze stávajících ekonomických systémů nemocnic jsou jednotné. • V rámci všech nemocnic a.s. jsou nastaveny reporty pro vykazování základních vybraných ukazatelů v jednotlivých nemocnicích, a.s., • Je třeba vytvořit sestavy výkazů s možností rozšíření v uživatelském prostředí na tvorbu vlastních sestav dle zadání v oblastech: - finančních přehledů (likvidita, aktiva/pasiva aj.) - výkonových parametrů (produktivita, efektivita, výkonové parametry ZP ) - přehledů o spotřebě (léky, SZM, energie, personální výdaje aj.) - podklady pro „benchmarking“ • Sledované a kontrolované oblasti: náklady a výnosy, závazky a pohledávky, stavy účtů, výkazy hospodaření, vč. střediskových výsledovek • Vykazování výsledků jednotlivých nemocnic a celé a.s., bude doplněno grafickým znázorněním presentované oblasti s příslušným komentářem • Pro využití ekonomického nadstavbového systému budou nastaveny přístupy k vlastním datům zpracovaným do pasportů ekonomické analýzy • Definovat a nastavit:

14

- zdroje dat (ekonomické sw, personální sw, lékárenské systémy …) - odpovědnost příslušných pracovníků, - způsoby přenosu dat - formy a intervaly reportů, - nastavit vhodný systém zpětné vazby, - jednotný způsob plánování v ekonomické oblasti. • Zavedení nadstavbového systému umožní přímé spojení s ekonomickou agendou společností. Umožní přímou kontrolu a zajistí získávání požadovaných informací bez přímé komunikace s ekonomickými odděleními jako budoucími součástmi společné a.s.

1) Systém vyhodnocování zdravotní péče Cíle 1: Sledovat tzv. klinické náklady na jednotlivých odborných pracovištích a umožnit tak benchmarkingové srovnávání nemocnic. 2: Umožnit subjektům na příslušné úrovni řízení (VH, dozorčí rada, představenstvo, vedení nemocnice, odborné pracoviště/nákladové středisko) sledování struktury reálných nákladů vynaložených všemi podílejícími se pracovišti a hypotetického výnosu za případ dle parametrů platné úhradové vyhlášky. Způsob řešení: Vytvoření SW podpory procesu modelování parametrů případů hospitalizace bude využito na všech výše uvedených úrovních sledování a vykazování péče v systému DRG. Přístup uživatelů bude řešen pomocí webového prohlížeče, který bude využit jak pro správu aplikace a uživatelů, tak pro samotné zpracování dat a i pro výstup výsledků ke koncovým uživatelům. • V roce 2012 bylo ve všech nemocnicích akutní péče Pk nainstalováno kompletní sw vybavení od spol. SwLab Systém SWLab DRG, který slouží ke kontrole a řízení výkaznictví zdravotnického zařízení a který je aktualizován v souladu s vyhláškou Ministerstva zdravotnictví. Výnosová analýza je založena na ekonomické analýze nákladových středisek z hlediska výnosů s možností komparace s náklady a je využívána zejména pro ekonomické hodnocení subjektů. Doplnit manažerskou nadstavbu nad systém pro vykazování péče umožňující provádění ekonomické optimalizace hospitalizace a také pro optimalizaci smluvních vztahů se zdravotními pojišťovnami. Případový model je určen pro klinické hodnocení případů hospitalizace s ekonomickou analýzou nákladové a výnosové složky hospitalizačního případu sestaveného a oceněného dle DRG. Zdůvodnění navrhovaného řešení: • Technické: plné využití již používaných programových řešení – není nutné měnit ekonomické systémy (programy) • Ekonomická úspora: lze využít stávající licence a řešení, snížení nutnosti zcela odepsat stávající řešení

15

Koncepce řešení: • Větším využíváním systému SWLab DRG a vytvořením krajských KEPů, lze provádět i benchmarkingová porovnání klinických nákladů na srovnatelných odborných pracovištích • Provedení analýzy sledování nákladových středisek z hlediska výnosů a nákladů z hlediska každého hospitalizačního případu a v případě kraje souhrnných údajů za jednotlivé DRG skupiny. Jedná se o sledování struktury reálných nákladů vynaložených všemi podílejícími se pracovišti a hypotetického výnosu za případ dle parametrů platné úhradové vyhlášky. • Je nutné sledovat a hodnotit i tzv. „Extramurální péči“, péči poskytnutou jiným zdravotnickým zařízením. Pracoviště ukončující případ obdrží následující informace: • Celkový výnos případu (úhrada od ZP dle DRG bez korekce příp. regulačních srážek) • Vlastní výnos na případ • Vlastní náklady na případ • Náklady ostatních pracovišť podílejících se na případu • Další parametry případu (např. průměrný case-mix, body, ZUMy/ZULPy apod.). Pracoviště neukončující případ hospitalizace budou v Pk sledována z hlediska: • Vlastního výnosu za případ • Celkového výnosu případu • Celkových nákladů případu 2) Logistika + kontrola nákupů (léků a spotřebního zdravotnického materiálu) Cíle 1: Sjednotit programové řešení pro logistiku a kontrolu léků a SZM v ZZ v Pk 2: Optimalizace logistických a kontrolních mechanismů s možností centrálního řízení Způsob řešení: Spuštění pilotního projektu v PKN a jeho následné rozšíření postupně na nemocnice akutní péče v Pk a následně i na další zdravotnická zařízení kraje na principu centrálního nákupu řízeného z jednoho centra. Zdůvodnění navrhovaného řešení: • Technické: v rámci realizace je nutné využít jednoho technického řešení pro všechna ZZ Pk s možností přímého předávání požadavku mezi koncovým uživatelem (nemocničním oddělením, výjezdovým střediskem ZZS Pk, atd.) až k dodavateli do systému bez nutnosti manuálního zásahu s automatickou provázaností na náklady na jednotlivé pacienty/případy • Ekonomické zdůvodnění: využitím rozšíření systému z PKN je možné provádět centrální zadávání pozitivních listů z jednoho místa a provádět centrální kontrolu všech uživatelů v rámci nákupu Koncepce řešení: Logistika – objednávkový systém • Zajištění jednotného programového prostředí v Pk s hlavní pozicí v Pardubické krajské nemocnici • Vytvoření centrálního katalogu léků, spotřebního materiálu, MTZ pro celý Pk na základě katalogů jednotlivých dodavatelů • Vytvoření přímého elektronického přenosu požadavku od koncového uživatele – oddělení ve strukturované podobě až k dodavateli do jeho skladového a fakturačního systému • Možnost kontroly či strukturovaného schvalování požadavku – objednávky • Plné využití elektronického dodacího listu pro jednotlivé koncové uživatele – oddělení

16

• • • • • • •

Možnost kategorizace léků a zboží (alespoň 3 úrovně) Možnost vybírat ze seznamu bez nutnosti fulltextového vyhledávání U položky umožnit odkaz na elektronický katalog dodavatele pro podrobnější informace o výrobku Název položky odpovídající názvu u dodavatele Manažerské výstupy na jednotlivé kategorie a podkategorie pro všechny uživatele Systém musí umožňovat správu konsignačních skladů zejména pro oblast implantátů (klíčový požadavek: odpisy spotřebovaného materiálu na pacienta) Je třeba, aby byl nejprve v PKN, následně i v ostatních nemocnicích s akutní lůžkovou péčí PK vybrán standardní žádankový – objednávací systém, který umí komunikovat s dodavateli přímou elektronickou cestou v běžně rozšířených formátech. Za elektronickou cestu se ale nepovažuje email.

Systém pro kontrolu nákupů • Systém pro porovnání výhodnosti nabídek při tvorbě pozitivních listů • Systém umožňující kontrolu nákupu i preskripce léků • Kontrola záchytu léků v nemocniční lékárně • Možnost výpočtu DDD (doporučená denní dávka) • Prezentační vrstva pro jednotlivé uživatele (včetně grafické) – zejména pro vedoucí pracovníky jednotlivých oddělení

17

3.

Investice

j)

Priority investic v nemocnicích (dělení na nově vzniklé položky a rekonstrukce, dále na budovy, přístrojové vybavení, HW a SW, laboratoře, obslužné činnosti). Popis dle položek, priority, ceny, termínu, zdroje financování.

Cíle 1: Efektivní investiční politika v nemocnicích s akutní lůžkovou péči v Pk 2: Investiční plány z pohledu komplexní zdravotní péče Pardubického kraje Způsob řešení: Centrální plánování nákupu zdravotnických přístrojů v rámci všech nemocnic s akutní lůžkovou péčí Pardubického kraje. Důsledně dbát na ekonomickou část investičního memoranda při nákupu nové zdravotní techniky. Zdůvodnění navrhovaného řešení: • Technické: v rámci realizace je třeba využít systém centrálních nákupů zdravotní techniky (včetně e-aukce). Centrálně plánovat nákup zdravotní techniky v rámci všech nemocnic s akutní péčí. • Ekonomické: důsledným centrálním řízením nákupu zdravotnických zařízení se dosáhne efektivního využívání omezených finančních zdrojů Koncepce řešení: • Vedení přesné evidence. Přesné vedení evidence umožní zpřesnit plánování investic, protože rok výroby nebo uvedení do provozu patří k jednomu z předpokladů opotřebovanosti přístroje. • Odprodej starých/nevyužitých přístrojů Odprodejem nevyužitých přístrojů ostatním nemocnicím Pk lze ušetřit finanční prostředky. Současně dojde k efektivnímu využívání přístrojů. Odprodejem starých přístrojů lze získat finanční prostředky na nákup nové zdravotní techniky • Věnovat zvýšenou pozornost ekonomické část investičního memoranda. Důsledná specifikace zařízení, důvod nákupu, ekonomická analýza, návratnost investice, využitelnost nemocnice a využitelnost ostatních ZZ jsou základními parametry investičního memoranda. Nákup zdravotnické techniky provádět formou projektového řízení. • Zavedení digitálního provozu alespoň pro velkoobjemová oddělení. Digitální provoz je všeobecně méně náročný na provozní náklady a má i nesporné medicínské •

• •

přínosy jak pro pacienta, tak pro zdravotnický personál. Aktivní sledování a využívání operačních programů a dalších dotačních titulů. Tímto opatřením lze zajistit větší příliv financí nejen na obnovu a nákup zdravotnické techniky, ale i do dalších oblastí. Společné nákupy zdravotnické techniky. Centrální plánování a řízení nákupů zdravotnické techniky v rámci všech nemocnic Pk.

18

4.

Systém řízení

k)

Systém řízení nemocnic, tj. jednotné, centralizované v oblasti koncepční a zároveň diverzifikované a flexibilní v operativní činnosti. Definice postavení představenstva, dozorčí rady, ředitele, managementu, primářů. Sjednocená organizační struktura nemocnice.

l)

Porovnat výhody a nevýhody cílové formy uspořádání - jedno IČ a předložit návrh vhodného termínu realizace případné změny.

m) Návrh na související úpravu stanov a.s. a případně také doporučení, zda a jak změnit organizačně strukturu nemocnic. n)

Návrhy na eventuální zákonodárnou iniciativu Pardubického kraje směrem k Parlamentu.

Nemocnice Pardubického kraje, a.s. (fúze pěti a.s. do jedné) •

1 firma = 5 nemocnic (fúze pěti a.s. do jedné)

•

1 IČ – s jednotným strategickým řízením

•

5 IČZ – pět kooperujících poskytovatelů zdravotních služeb

•

1 vnitřní organizační jednotka obslužných a technických činností („servisní organizace“)

•

Nastavení procesního řízení

SWOT analýza Silné stránky •

Koncentrace managementu - úspory lidských zdrojů

•

Stabilita společnosti na trhu zdravotnických služeb – dominantní postavení v kraji

•

Daňové výhody (úspora DPH) a vnitřní outsourcing činností

•

Jednotné PR a společný marketing

•

Optimální využití lidských zdrojů uvnitř velké firmy

•

Silná obchodní pozice •

Smluvní vztahy se zdravotními pojišťovnami

•

Nákup zdravotnického materiálu (speciální zdravotní materiál, léky)

•

Nákup obecného spotřebního materiálu

•

Nakup zdravotnické techniky + servisní podmínky

Slabé stránky •

Právně a organizačně složitý proces změny

19

•

Obtížné nastavení optimálních procesů řízení

•

Vysoké nároky na manažerskou kvalitu TOP managementu

•

Vysoké požadavky na ICT

•

Možné problémy prosazení této vize v zastupitelstvu kraje

•

Možný nesouhlas napříč politickým spektrem

Příležitosti •

Vytvoření silné stabilní společnosti odolné proti negativním vlivům vnějšího prostředí, kterými zejména jsou: •

Úhradová vyhláška zdravotní péče

•

Požadavky na personální a věcné vybavení nemocnic (příloha č. 2 rámcové smlouvy)

•

Obecný tlak na snížení počtu subjektů poskytujících zdravotní péči

•

Rostoucí požadavky odborných společností na počty výkonů a personální vybavení pro poskytování zdravotní péče a akreditaci pro vzdělávání lékařů

Hrozby •

Manažersky nezvládnutý proces transformace

•

Nevýhodný smluvní transfer se zdravotními pojišťovnami

•

Finanční nestabilita-aktivace „neklidných věřitelů“

•

Personální destabilizace odchod klíčového zdravotnického personálu

20

5.

Podpůrné procesy o)

Strategie obslužných činností (servisní organizace), centralizace, outsourcing, výběrová řízení, controlling nákladů a poskytnuté péče, benchmarking.

p)

Rozvoj nemocničních lékáren, posilování příjmů (zvyšování záchytu, propojení předpis­ nákup), posilování tržního podílu, úspěšné soutěžení se soukromým sektorem.

„Servisní“ organizace Obsah: 1. Úvod

1. 2. 3. 4.

Zadání Cíle Obecná charakteristika „servisní“ organizace Podkladový materiál

2. Varianty organizačních struktur (výhody/nevýhody) 1. Současná struktura 2. Organizační struktura (výhody/nevýhody) 3. Samostatný subjekt v rámci jedné akciové společnosti 4. Outsourcing služeb 5. Přechodné struktury – postupné zavádění „servisní“ nemocnice 3. Struktura provozně-technických útvarů dle jednotlivých nemocnic 1. Svitavská nemocnice a.s. 2. Litomyšlská nemocnice a.s. 3. Orlickoústecká nemocnice a.s. 4. Chrudimská nemocnice a.s. 5. Pardubická krajská nemocnice a.s. 6. Shrnutí hlavních rozdílů v činnosti provozně-technických útvarů 4. Model pro přechodné období 1. Obecný model řešení 2. Časový plán 3. Kompetence (stanovení zodpovědností a pravomocí) 4. Motivace pracovníků 5. Návrh postupu pro vybrané typy služeb. Základní provozní a ekonomické údaje – přehled (viz Příloha č. 2)

21

1. Úvod

1.1 Zadání U činností zajišťovaných na provozně technických útvarech nemocnic s akutní péčí navrhnout organizační strukturu, která by respektovala záměr centrálního řízení těchto nemocnic a přitom vytvořila podmínky pro snížení nákladů při zachování potřebné kvality těchto nezdravotnických služeb.

1.2. Cíle •

Vytipovat druhy služeb, které by bylo relativně snadné řídit centrálně a dosáhnout tak snížení nákladů.

•

Navrhnout postup pro přechod ze současné organizace poskytování služeb na centrální model.

•

Posoudit alternativní možnosti poskytování služeb

1.3. Obecná charakteristika servisní organizace Název servisní organizace je používán pro odlišení služeb, které přímo nesouvisí s poskytováním zdravotní péče. Jde o podpůrné a vedlejší činnosti, které jsou sice pro chod nemocnice nezbytné, ale mohou být poskytovány i externími (na danou činnost specializovanými) podnikatelskými subjekty. Typickými příklady jsou: úklid zdravotnických a provozních prostor, údržba stavební, údržba strojů a technologických zařízení, údržba a servis zdravotnických přístrojů, doprava (pacientů, nákladní, osobní), stravovací služby, prádelnické služby, údržba a ostraha areálu, správa areálu, odpadové hospodářství, energetické hospodářství, vodní hospodářství, služby bezpečnostního a požárního technika, pojišťování. V některých nemocnicích (Chrudim) spadá pod provozně technického náměstka také útvar IT a telekomunikační služby. Pozn.: vzhledem ke specifičnosti informačních technologií (těsná vazba na zdravotní péči a různé organizační zařazení v krajských nemocnicích) se optimalizací a možnostmi organizačních změn IT tento projekt nebude zabývat (je třeba se jimi zabývat odděleně). 1.4. Podkladový materiál Jako základní podkladový materiál byly použity organizační řády jednotlivých nemocnic a výsledky činnosti pracovní skupiny vytvořené z vybraných techniků všech krajských nemocnic.

22

V úvahu byly vzaty i analýzy zpracované pro potřeby Pk v minulém období a závěry a doporučení firmy KPMG, která se ve své analýze nezdravotnickými službami v nemocnicích také zabývala.

2. Organizační struktura (výhody/nevýhody) 2.1 Současná struktura Nemocnice Pardubického kraje jsou akciové společnosti, tedy samostatné právní subjekty, které nic nenutí ke spolupráci a vzájemné koordinaci svých činností. Přes určitou snahu akcionáře (krajských zastupitelů a krajské rady) tento stav změnit se doposud nepodařilo situaci zlepšit – významnější spolupráce nemocnic nikdy nevznikla. Spíše naopak. Nemocnice se často vůči sobě chovaly jako konkurenti, což se projevovalo snahou přetahovat si navzájem pacienty, lékaře či ošetřovatelský personál. V oblasti podpůrných technických služeb lze v Pardubickém kraji zaznamenat pouze jeden případ, kdy některé nemocnice využívají výrobních kapacit nemocnice jiné – jde o likvidaci nebezpečného odpadu ve spalovně PKN. I v tomto případě se ale nemocnice k sobě chovají tržně. Když některá zjistí, že lze službu nakoupit za nižší cenu, vyvolá jednání a snížení ceny prosadí, v souladu se zadáním chovat se jako správný hospodář - případný ekonomický dopad na nemocnici poskytující službu ji prostě nezajímá (oprávněně). Z pohledu ekonoma je současný model samostatných akciových společností nevýhodný vzhledem k daňovému zatížení všech činností, které by si mohly nemocnice navzájem poskytovat. Nemocnice coby poskytovatelé zdravotnických služeb nejsou plátci DPH, což znamená, že při nákupu služeb od kohokoliv tuto daň vždy zaplatí (na rozdíl od běžných podnikatelských subjektů, kteří si ji jako plátci DPH odečtou). Pokud má tedy jedna nemocnice volnou kapacitu, kterou by mohla použít k poskytnutí služby jiné nemocnici a tím dosahovat úspor z rozsahu (tj. ředit fixní náklady větším objemem) musí tuto službu zatížit 21 % DPH, která se pro nakupující nemocnice stává nákladem. Vzhledem k tomu, že hlavní činností nemocnic je zdravotní péče, nemůže management věnovat podpůrným činnostem tolik pozornosti jako specializované firmy a v konkurenčním boji se pak nemocnice s volnou kapacitou neprosadí (typickým případem je např. poskytování prádelnických služeb, kde dodavatelé dokážou i přes zatížení 21% DPH dosáhnout nižších cen než činí náklady nemocnice s vlastní prádelnou a ještě vytvořit určitý zisk). Zátěž vrcholového managementu řízením nezdravotnických činností je jednou z velkých nevýhod současného systému a nemocnice proto často řeší problémy v této oblasti rušením obslužných provozů a nákupem služeb u specializovaných firem. Tento postup se uplatňuje stále častěji u řady zdravotnických subjektů v ĆR (zejména u těch velkých). Současný způsob řízení přenáší veškerou zodpovědnosti na vrcholový management každé

23

jednotlivé nemocnice, což je do značné míry výhodné pro akcionáře, který není přímo nucen „shora“ koordinovat poměrně složité činnosti – vlastní řízení nemocnic krajské úředníky nezatěžuje a mohou (ale také nemusí) se zaměřit pouze kontrolní činnost. Zajišťování podpůrných služeb ve vlastní režii může být v některých případech i výhodné, protože vede ke snížení závislosti na trhu, který může vykazovat cenové výkyvy (např. když některý dodavatel se stane monopolním a začne ceny diktovat). Výhodou může často být i vyšší operativnost při řízení nezdravotnických služeb v rámci pouze jedné nemocnice.

2.3. Samostatný subjekt v rámci jedné akciové společnosti Vytvoření jediné akciové společnosti, v níž jednotlivé nemocnice by byly samostatnými divizemi, kterým by poskytovala podpůrné služby nově vytvořená „Divize služeb“, je z ekonomického (daňového) pohledu nejvýhodnější. Odpadne výše uvedená nevýhoda zátěže DPH. Přitom zůstanou zachovány všechny výhody (úspory z rozsahu, ze specializace a odlehčení pro management). Další výhodou může být i větší operativnost při využívání pracovní síly – v rámci jediné organizace lze mnohem snáze přesouvat specializované pracovníky (opraváře, stavební čety, řidiče, možná i uklízečky a pradleny) z jedné nemocnice do druhé v případě náhlých výpadků. Nevýhodou jsou poměrně náročné počáteční přípravy spojené s nemalými transformačními náklady. Organizační struktura nově vznikajícího právního subjektu musí být dobře propracovaná a je třeba počítat s četnými dodatečnými náklady. 2.4. Outsourcing služeb Outsourcing podpůrných služeb se začíná stále častěji využívat v celé řadě nemocnic. Nejde pouze o jednotlivé služby jako je např. stravování nebo úklid (PKN). V současné době postihuje nabídka některých velkých firem (ISS) téměř veškeré činnosti nesouvisející s hlavní činností od stravování přes úklid, praní, správu budov, údržbu areálu po odpadové a energetické hospodářství. Obrovskou výhodou tohoto modelu je to, že umožňuje managementu plně se zaměřit na hlavní činnost. Jako diskutabilní se jeví ekonomická výhodnost. Firmy zajišťující podpůrné činnosti musí totiž účtovat DPH a k tomu musí ještě vytvořit nějaký zisk. Aby tedy outsourcingová společnost poskytovala služby levněji než by to zvládly nemocnice sloučené v jediné akciové spol, musela by být mimořádně efektivní. Nevýhodou jsou poměrně vysoké vstupní náklady (zejm. vyplácení odstupného) a také ztráta loajality pracovníků outsoursingové firmy s nemocnicí, ke které by téměř s jistotou došlo.

24

Další velkou nevýhodou tohoto modelu je to, že po zavedení bude velmi obtížná (ne-li nemožná) cesta zpět - v případě, že z nejrůznějších důvodů by se nemocnice chtěla vrátit k provozování podpůrných služeb ve vlastní režii, bude to představovat obrovský problém (nebudou zkušenosti, nebudou kvalifikovaní pracovníci) Pozn. V současné době dosahuje řada outsourcingových firem vysoké produktivity tím, že využívá agenturní dělníky. To se jako dlouhodobá strategie může jevit jako riziko, protože zákony umožňující najímat agenturní dělníky se mohou změnit. 2.5. Přechodné struktury – postupné zavádění „servisní“ nemocnice Jak bylo uvedeno, přechod na jedinou akciovou společnost bude vždy provázen řadou významných právních a organizačních změn. Pokud by nová struktura zohlednila záměr oddělit podpůrné činnosti od poskytování zdravotní péče (tedy přijala by koncept „servisní“ nemocnice), došlo by k zásadním organizačním změnám, které by mohly při nedostatečné připravenosti ohrozit chod nemocnic. Jako nejvhodnější způsob jak se na ně připravit, je postupné zavádění nových organizačních struktur vycházejících již z nového konceptu centrálního řízení podpůrných provozů. Postupné zavádění servisní organizace je realizovatelné pouze za předpokladu maximální podpory za strany představenstva a managementu všech nemocnic, ale zejména ze strany všech provozně technických náměstků. Jak ukázaly první zkušenosti, spolupráce nemocnic může být úspěšná i v současném organizačním uspořádání samostatně hospodařících akciových společností (např. dobré výsledky spolupráce Svitavské a Litomyšlské nem. v oblasti nákupu léčiv, nebo snížené náklady na likvidaci nebezpečného odpadu při spolupráci techniků z Orlickoústecké a Svitavské nem.). Myšlenka postupného zavádění centrálního řízení podpůrných služeb vychází z představy, že jednotliví technicko-provozní náměstci se stanou garanty pro vybrané druhy činností a budou je prostřednictvím svých vedoucích pracovníků a techniků metodicky řídit ve všech (příp. ve vybraných) nemocnicích. Sjednocování metodik a konkrétní výsledky dle nemocnic by byly vyhodnocovány při pravidelných vnitřních auditech a výsledky by byly průběžně předkládány společnému představenstvu, které by tímto způsobem získávalo přehled o připravenosti nemocnic na vytvoření „servisní“ nemocnice. Sjednocování lze takto provádět postupně a beze spěchu Uvedený postup má výhodu v tom, že i kdyby nakonec k vytvoření servisní organizace nedošlo, nemocnice si předají zkušenosti a sjednotí metodiku v dané oblasti podpůrných služeb. Podpůrné činnosti doporučené k centrálnímu řízení v první etapě zavádění:

25

•

Doprava pacientů – větší vytížení sanit po propojení dispečinků

•

Likvidace nebezpečného odpadu – sjednocení postupů při nakládání s odpady, snížení nákladů důsledným tříděním odpadu.

•

Úklidová služba – optimalizace četností (v souladu s platnými předpisy)

•

Prádelnické služby – sjednocení metodiky kalkulací a hodnocení hospodaření, předávání zkušeností (využívání úspěšných postupů, jež vedly ke snížení nákladů)

•

Služby požárního technika

•

Služby bezpečnostního technika

3. Struktura provozně-technických útvarů dle jednotlivých nemocnic (popis struktury je součástí organizačního řádu každé nemocnice – viz příloha č. 2) 3.1. Svitavská nemocnice V nemocnici jsou hlavní činnosti vyjmenované v kapitole 1. 3. zajišťovány vlastními pracovníky. Celkový počet přepoč. pracov. úvazků (včetně provozně-technického náměstka) byl dle evidence personalisty v r. 2012 celkem 114. K častějšímu nákupu služeb dochází pouze na úseku údržby, když pro zajištění oprav není k dispozici potřebná technika a specializovaní pracovníci (např. servis a opr. výtahů fi. EVIS, specializované činnosti při údržbě vozového parku, při opravách kanalizace, některé instalatérské a elektrikářské práce, prořez větví s použitím plošiny apod.) nebo v případě že jde o rozsáhlé akce, které je třeba ji provést v krátkém čase (např. malování fi.Vrtěna). Do jednoho pracovního úvazku jsou kumulované tyto funkce: •

Vedoucí dopravy + vodohospodář + technik pro odpadové hospodářství

•

Vedoucí stravovacího provozu + ved. prádelny

•

Vedoucí provozně tech. útvaru + investice + správa budov a bytů

•

Pracovník podatelny + archív

•

Metrolog + administrativní pracovník provozně-techn. útvaru

•

Údržbář stravovacího provozu + údržbář prádelny

•

Energetik + pož. ochrana + BOZP + technik pro údržbu a servis zdrav. přístrojů

Ve vlastní režii jsou provozovány tyto služby: •

Úklidová služba – samostatné středisko (33,8 úvazků uklízeček + 1,0 úvazek mistrová

26

•

Stravovací provoz - samostatné středisko (25,5 úvazků + 2 úvazky nutričních terapeutek + 0,5 úvazku údržbář společný pro prádelnu + 0,9 úvazku vedoucí, která společná pro prádelnu)

•

Kantýna – samostatné podstředisko stravovacího provozu (3,9 úvazků)

•

Prádelna - samostatné středisko (9,9 úvazků + 0,5 úvazku údržbář + 0,1 úvazku vedoucí společná se strav. provozem)

•

Doprava – samostatné středisko zajišťující pacientskou a nákladní dopravu včetně údržby osobního auta používaného na služební cesty (8,0 úvazků řidičů sanitek + 1,0 úv. dispečer + 3,0 úv. ostat. prac. + 0,5 úv. vedoucí, který je společný pro odpadové hospodářství a je i vodohospodář).

•

Odpadové hospodářství – není vedeno jako samostatné středisko (1,0 úvazek pracovník skladu nebezpečného odpadu + 0,4 úvazku vedoucí s kumulovanou funkcí vedoucího dopravy a vodohospodáře).

•

Vodohospodář – není vedeno jako samostatné středisko (0,1 úvazku)

•

Investice, správa budov - není vedeno jako samostatné středisko (1,0 úvazek)

•

Energetické hospodářství – samostatné středisko (4,5 úvazků provoz. pracovníků kotelny + 0,5 úvazku vedoucí energetik s kumulovanou funkcí technika požární ochrany, BOZP a pracovníka pověřeného údržbou a servisem zdrav. techniky)

•

Údržba - samostatné středisko (2,5 úvazků na údržbu venkovního areálu + 4,5 úvazku na údržbu stavební a strojních zařízení včetně předáka).

•

Údržba a servis zdravot. přístrojů – 1,0 úvazku metrolog + 0,4 úvazku technik

•

Ústředna, podatelna, archív - není vedeno jako samostatné středisko (1,5 úvazku)

•

Ochrana areálu (vrátnice) - není vedena jako samostat. středisko (4,8 úvazku)

3.2. Litomyšlská nemocnice Nemocnice nakupuje úklidové služby od firmy MW DIAS a.s. a nakupuje prádelnické služby od firmy Corameexport Mor. Třebová, dále malování – firma Mužík ČT, údržbu výtahů –EVIS. Dodavatelsky řeší rovněž údržbu vozového parku a služby spojené s PO a BOZP. Do jednoho pracovního úvazku jsou kumulované tyto funkce: •

Vedoucí dopravy zároveň dispečer

•

Provozní technik - energetik + pož.ochrana + BOZP + revize tlak. nádob, komínů, ramp, revize el. budov, mediplynů, + odpady (nebezpečný i komunální) + vodohospodář,údržba kompresorovny, údržba vakuové stanice atd.

27

•

Provozní technik – metrolog + opravy údržba zdr. techniky + tel. ústředna + telefony + organizace údržby a oprav služebních aut + výběrová řízení na přístroje

•

Investiční technik + výběrová řízení + správa budov + pojištění (likvidace, hlášení atd.) + dotace ROP, FŽP, Evropské fondy atd.)

Ve vlastní režii jsou provozovány tyto služby •

Stravovací provoz samostatné středisko (16,24 úvazku + 1,9 úvazku nutričních terapeutek + úvazek 1 vedoucí stravovacího provozu)

•

Doprava dvě samostatná střediska (Litomyšl, detašované pracoviště Vysoké Mýto) zajišťují pacientskou dopravu (11,06 úvazků řidičů sanitek + 1,00 úvazek vedoucí dopravy – dispečer, úvazek 1 sanitářka na doprovody).

•

Doprava ostatní samostatné středisko (rozvoz stravy) úvazek 2,00

•

Odpadové hospodářství - není samostatné středisko Svoz komunálního a nebezpečného odpadu úvazek 1,00 provozní technik úvazek 0,1

•

Investice zpráva budov – není vedeno jako samostatné středisko kumulovaná funkce úvazek 0,5.

•

Energetické hospodářství – samostatné středisko úvazek 1,00 provozní technik s kumulovanou funkci energetik úvazek 0,1 + pož.ochrana 0,1 + BOZP 0,1 + revize tlak. nádob, komínů, ramp, revize el. budov, mediplynů 0,3, + odpady (nebezpečný i komunální) 0,2 + vodohospodář,údržba kompresorovny, údržba vakuové stanice atd. s úvazkem 0,2.

•

Údržba – samostatné středisko (2,00 úvazku na údržbu venkovního areálu + 3,8 úvazku na údržbu stavební a strojních zařízení + úvazek vedoucí údržby 1,00).

•

Údržba elektro + revize el. přístrojů a zařízení opravy a realizace nových rozvodů (úvazek 2,00)

•

Údržba a servis zdrav. přístrojů úvazek 0,6 metrolog 0,2 úvazků (kumulovaná funkce metrolog 0,2 + opravy údržba zdr. techniky 0,6 + tel. ústředna + telefony + 0,1 organizace údržby a oprav služebních aut + 0,1 výběrová řízení na přístroje

•

Ústředna, podatelna, archív, není vedeno jako samostatné středisko 1,6 úvazku

•

Ochrana majetku (vrátnice)- je vedeno jako samostatné středisko 4,4 úvazku

3.3. Orlickoústecká nemocnice Celkový počet pracovních úvazků k 31. 12. 2012 (včetně technického náměstka) byl dle evidence

28

personalisty celkem 100. K častějšímu nákupu služeb dochází na úseku údržby, když pro zajištění oprav není k dispozici potřebná technika a specializovaní pracovníci (např. servis a opravy výtahů zajišťují dodavatelé Výtahy Pardubice a.s. a SEMO Výtahy s.r.o. D. Dobrouč, specializované činnosti při údržbě vozového parku, při opravách kanalizace, některé náročnější instalatérské a elektrikářské práce, prořez větví s použitím plošiny apod.) nebo v případě, že jde o rozsáhlé akce, které je třeba provést v krátkém čase (např. malování provádí dodavatel Felgr). Dále jsou dodavatelsky zajišťovány: strážní ochranná služba a recepční služba (SECURITAS a.s.), prádelenské služby (Fišer s.r.o., a v malém rozsahu i Albertinum Vamberk a Vysokomýtská nemocnice), přičemž na prádelenské služby je v současné době vyhlášena VZ na dodavatele a doplňkové služby v gastronomii a prodeji ostatního „drobného“ sortimentu „denní“ potřeby pro pacienty a zaměstnance dodavatel Hana Seidlová ( zde jde o podnájem prostor). Do jednoho pracovního úvazku jsou kumulované tyto funkce: •

Provozní technik = správa areálu, budov a bytů, vč. údržby (i venkovních ploch – mimo zimní údržby) a rozvážkové služby (svoz odpadů a archiválií, rozvoz léčiv a szm, apod.). Zajišťuje chod ubytovny (samostatné středisko), řídí centrální spisovnu a podatelnu, výměnné středisko (sklad). Odpovídá za koordinaci a převzetí služeb a komunikaci s dodavateli služeb především prádelenských, strážních a recepčních apod. Zajišťuje komunikaci s podnájemci ploch. Zajišťuje a odpovídá za zásobování nemocnice medicinálními plyny - pro sklad TL MP a kapalného O2 ,

•

Archivář a skladník výměnného střediska (skladu),

•

Bezpečnostní technik = technik BOZP a PO + energetik, technik pro ekologii (odpadové hospodářství (odpadář), vodní hospodářství, chemické látky a „ovzduší“), který řídí a odpovídá za chod střediska tepelného (energetického) hospodářství a ISD (integrovaného sběrného dvora).

Ve vlastní režii jsou provozovány tyto služby: •

Úklidová služba – samostatné středisko, které je součástí úseku ošetřovatelské péče v přímé podřízenosti náměstka pro ošetřovatelskou péči (48 úvazků uklízeček + 1,0 úvazek vedoucí střediska. Počet zaměstnanců tohoto střediska je ovlivněn způsobem podávání stravy na odděleních (Orlickoústecká nemocnice, a.s. neprovozuje tabletový systém podávání stravy) s potřebou manipulace a mytí použitého nádobí na jednotlivých odděleních.

29

•

Stravovací provoz - samostatné středisko (17,4 úvazků z toho jsou 3 pú rozvoz stravy, který je v přiložené tabulce uveden pod střediskem dopravy) + 3 úvazky nutričních terapeutek (z toho 1,2 pú práce mimo stravovací provoz) + 1,0 úvazku vedoucí provozu. Ze 3 nutričních terapeutek (, které jsou nákladově zahrnuty do nákladů provozu) pracují pro potřeby stravovacího provozu v rozsahu 1,8 pracovního úvazku – v přiložené tabulce je zahrnuto do nákladů provozu a v rozsahu 1,2 pracovního úvazku vykonávají práce pro oddělení a nutriční poradnu – v přiložené tabulce není zahrnuto do nákladů.

•

Doprava – samostatné středisko zajišťující pacientskou a materiálovou dopravu, včetně péče o osobní auta používaná na služební cesty. (Počet úvazků: 8,0 úvazků řidičů sanitek + 1,0 úv. dispečer + 1,0 úv. svoz a rozvoz labor. vzorků, doprava krve, apod. a 1,0 úv. vedoucí dopravy. Dopravu stravy na oddělení, včetně navazujících svozů a rozvozu režijního materiálu z MTZ na oddělení apod. zajišťují cca 3 pú, kmenově zařazení do stravovacího provozu a 2,0 pú rozvážkové služby (svoz odpadů do ISD a archiválií do CS, rozvoz léčiv a SZM, apod.), které jsou kmenově zařazeny na středisku správa technických oddělení – v přiložené tabulce jsou uvedeny pod středisko dopravy.

•

Odpadové hospodářství – je vedeno jako samostatné středisko (0,9 úvazek pracovník skladu nebezpečného odpadu a 0,1 úvazek pro sklad a likvidaci ostatního odpadu + 0,3 úvazek vedoucího střediska, s kumulovanou funkcí technika BOZP a PO), technika pro ekologii (odpadové hospodářství (odpadář), vodní hospodářství, chemické látky a „ovzduší“). Oba pú jsou, nákladově vedeny na středisku správa technických oddělení.

•

Investice, správa budov, bytů - vedeno jako součást střediska správa technických oddělení (1,0 úvazek v kumulované fci provozní technik) a 1 pú ved. tech,úseku, který je nákladově veden ne středisku ředitelství).

•

Tepelné (energetické) hospodářství – samostatné středisko (2 úvazků provoz. pracovníků kotelny, + 0,3 úvazku energetik s kumulovanou funkcí technika BOZP a PO), technika pro ekologii (odpadové hospodářství (odpadář), vodní hospodářství, chemické látky a „ovzduší“), který je nákladově veden na středisku správa technických oddělení. Středisko zabezpečuje provoz všech kotelen, vzduchotechniky a klimatizací a kogeneračních jednotek a rozvodů medicinálních plynů (vč. skladu TL a kapalného O2), přičemž zajišťuje a odpovídá za provádění

30

revizí kotelen, hromosvodů, elektroinstalace, elektrospotřebičů, rozvodů medicinálních plynů (vč. skladu TL a kapalného O2) apod. •

Údržba a zahrada - samostatné středisko (2,5 úvazků na údržbu venkovního areálu + 6,5 úvazku na údržbu stavební a strojních zařízení včetně předáka). Středisko zabezpečuje domovnické práce.

•

Údržba a servis zdravot. přístrojů – 1,0 úvazku metrolog,

není samostatné

středisko, je součástí ekonomického úseku v přímé podřízenosti ekonomického náměstka. •

Podatelna, archív a výměnné středisko - není vedeno jako samostatné středisko (2,0 úvazku). Oba pú jsou, nákladově vedeny na středisku správa technických oddělení.

3.4. Chrudimská nemocnice Kumulované funkce - Technický odbor Technik 1 Zajišťuje bezpečný provoz energetických zařízení a začleněných technologických celků s odpovídající agendou což zahrnuje zejména: - Centrální rozvody tepla a páry - Centrální rozvody studené a teplé vody - Kabelové rozvody el. energie - Rozvody zemního plynu od reg. stanice jak uvnitř tak vně budov - Rozvody medicinálního kyslíku - Vakuová stanice a zdroj vzduchu centrálního rozvod - Rozvody vody, náhradní zdroj pitné vody Technik 2 - Zajišťuje údržbu, opravy a revize - Vnitřní rozvody elektroinstalace - Plynová zařízení - Rozvody medicinálních plynů, zásobníky tekutého kyslíku - Zařízení EPS a EZS - Klimatizace a vzduchotechnika - Výtahové zařízení a hydraulické plošiny

31

- Dorozumívací zařízení, náhradní zdroje UPS a radiová síť - Připravuje plán a rozpočet technického odboru Technik 3 - koordinuje práci vlastní údržby s údržbou prováděnou dodavatelsky - poskytuje součinnost při stavebních činnostech a to i investičního charakteru, které jsou v převážné míře prováděny dodavatelsky - zajišťuje opravy, údržbu a modernizaci základních fondů stavebního charakteru - připravuje podklady pro celoroční plán údržby - zpracovává podklady pro investiční výstavbu zdravotnického zařízení - spolupracuje s inženýrskými organizacemi při zajišťování přípravy projektové dokumentace - zjišťuje stavební dozor - vede stavební archiv a udržuje kompletnost stavební dokumentace - zabezpečuje funkci ústavního ekologa dle zák.č.185/2001 Sb., §15. Technik 4 - sestavuje seznam nákupu investičního majetku strojní povahy - připravuje podklady pro EO o zařazení majetku - opravy servis a ND v záruční době - sestavuje seznam nákupu lékařských přístrojů - vede archiv návodů k použití a prohlášení o shodě - zpracovává i podklady pro likvidační komisi - organizuje a řídí oblast BOZP z hlediska obecně právních předpisů - provádí školení a ověřování úrovně znalostí - provádí rozbory úrazovosti a nemocnosti, šetření havárií a poruch - provádí kontroly pracovišť na dodržování předpisů v oblasti BOZP - vypracovává podnikové směrnice pro tuto oblast - vede agendu písemností včetně korespondence - podílí se na výběrových řízeních a veřejných zakázkách Technik 5 Zajišťuje servis, údržbu opravy a metrologii zdravotní techniky: - provádění pravidelných BTK a prohlídek - vede záznamy prohlídek a revizí - vede evidenci zdravotnických prostředků

32

- zajišťuje jednotný systém hlášení nežádoucích příhod ZP a je zodpovědná za komunikaci se SÚKL - zpracovává roční výkazy o přístrojovém vybavení ZZ pro Ministerstvo zdravotnictví - plně odpovídá za komplexní stav metrologie v nemocnici - vede databázi měřidel, měřících zařízení a validovaných zařízení nemocnice - zpracovává plány kalibrací, ověřování a validací na příslušná období pro celou nemocnici Kumulované funkce na Odbor léčebné výživy na úseku OLV pracují tři nutriční terapeuti (NT) s registrací. - NT1 – se specializací "Výživa při selhání ledvin a ledvinové nedostatečnosti"(Praha IKEM Mengerová) zástupce vedoucí OLV - NT2 - se specializací "Výživa v těžkých stavech" (FN HK Pavlíčková) - NT3 - Dis Pracovní činnosti: -

provozní činnost NT

-

vypracovává jídelní plán*

-

zpracovává podklady pro objednávky potravin, aktualizuje dle skutečnosti plán spotřeby potravin, organizuje a kontroluje přípravu stravy, dodržování technologických a hygienických postupů Kontroluje kvalitu dodávaných potravin

-

klinická činnost NT

-

sestavuje individuální jídelníčky pro jednotlivé diety

-

denně provádí jejich nutriční propočet

-

vyhodnocuje nutriční péči a navrhuje změny ve stravě

-

edukuje pacienty a rodinné příslušníky

-

navrhuje lékaři změny v jídelníčku sledovaného pacienta nebo doplnění o nutričně definovanou stravu (Nutricia)

-

specifikuje požadavky kuchyňskému personálu na přípravu individuální diety

Kumulované funkce na provozním odboru 1. Archiv - 0,25 úvazku na podatelně. Od 9:45 do 11:45 zajišťuje chod podatelny, pracovnice

podatelny v této době objíždí lékařská pracoviště v Chrudimi a sváží vzorky , rozváží poštu. 2. Příjmová vrátnice - od 18:00 do 6:30 přebírá funkci spojovatelky( úvazek nelze odhadnout) 3. zahradník cca 0,5 úvazku jako nádvorní četa ( manipulační práce, svoz odpadu apod)

33

4. Vedoucí PO, vedoucí administrativních činností - zajištění provozu motorových vozidel a

kurýrní služby po zrušení oddělení dopravy.

3.5. Pardubická krajská nemocnice Nemocnice nakupuje tyto služby: •

Úklidová služba zajišťuje ISS Česká republika s.r.o. V současné době bylo zahájeno výběrové řízení na nového dodavatele.

•

Stravovací služby zajišťuje Multi-Catering s.r.o.

•

Noční ostraha objektu - zajišťuje ISS Česká republika s.r.o.

•

Dopravní zdravotní služba - zajišťuje PDT doprava s.r.o., Slatiňany (dříve DZS Malý - změněn název)

•

Servis výtahů - zajišťují Výtahy Pardubice a.s.

•

BOZP a PO - zajišťuje firma Ing. Radek Píša, s.r.o.

Celkový počet přepoč. pracov. úvazků (včetně vedoucího PTÚ) byl dle evidence personalisty v r. 2012 celkem 107,5 a ke 20.5.2013 95,5 úvazku. K častějšímu nákupu služeb dochází pouze na úseku údržby a zdravotnické techniky, když pro zajištění oprav není k dispozici potřebná technika a specializovaní pracovníci (např.specializované zámečnické práce, servis a opr. výtahů fi. Výtahy Pardubice, specializované činnosti při údržbě vozového parku, opravy střech apod.) nebo v případě že jde o rozsáhlé akce, které je třeba ji provést v krátkém čase (např. malování fi.Trpkoš, Vrátil, Záruba). Od 1.1.2013 je externě zajišťováno i BOZP a PO. •

Vedoucí hospodářské správy (1,0) = nákladní doprava (odpady ADR, prádlo), svoz vzorků od privátních lékařů pro laboratoře PKN správa areálu, budov, držby (i venkovních ploch) a rozvážkové služby (svoz odpadů a archiválií, stěhování, rozvoz léčiv a SZM, apod. (celkem 13,0) Zajišťuje a odpovídá za zásobování nemocnice medicinálními plyny - pro sklad TL MP a kapalného O2 + revize tlakových nádob, Do podřízenosti patří i údržba a telefonní ústředna, obsluha klimatizace - nepřetržitý provoz (7,0) a servis zdravotnické techniky ( technik ZT (3,0), technik ZT+pověřený zajištěním metrologie (1,0), do OZT patří ještě referent ZT (1,0), který ale personálně spadá pod ÚCN), referát evidence majetku (2,0)

•

Vedoucí technicko-investičního oddělení (1,0) - Zajišťuje komunikaci s podnájemci ploch, podílí se na přípravě staveb, na úseku PTÚ metodicky odpovídá za přípravu veřejných zakázek,

34

připravuje a koordinuje přípravu plánu investic. Dotace ROP, FŽP, Evropské fondy apod. Do podřízenosti patří ekologické, energetické hospodářství a stavební technik (1,0) •

Energetik, vodohospodář, vedoucí ekologického a energetického hospodářství. (1,0) Zabezpečuje plynulé zásobování palivy a energiemi. Zabezpečuje kázeň v odběrech energií. Do jeho činnosti spadá provoz kotelny (6,0 úvazků), spalovny (7,0) a ekolog (1,0) odpadové hospodářství + spalovna nebezpečného odpadu, vodní hospodářství - zajišťuje péči o kvalitu vody, trafostanice, Zajišťuje revize elektro, revize komínů, hromosvodů. Řídí práci a nakládání s nebezpečnými chemickými látkami a přípravky

V přímé podřízenosti vedoucího PTÚ: •

Referent autoprovozu (1,0) - zajišťuje provoz a běžnou údržbu osobních vozidel pro referenty, domácí péči a servis všech vozidel PKN (včetně nákladních a užitkových), zabezpečuje a odpovídá za školení řidičů. • Referentka PTÚ (1,0) - vede agendu pracovních úrazů, zabezpečuje administrativu vedoucího PTÚ, administruje objednávky PTÚ, zabezpečuje přípravu a evidenci smluv PTÚ, administruje přijaté faktury PTÚ, provádí fakturaci údržby pro cizí firmy, koordinuje plán malování

•

Referentka provozu (1,0) - řídí centrální spisovnu, podatelnu a vrátnice, zajišťuje chod ubytovny (samostatné středisko) a rekreačního zařízení PKN (Seč-Ústupky). Odpovídá za koordinaci a převzetí služeb a komunikaci s dodavateli služeb především prádelenských, strážních a recepčních apod., vede agendu a vydává stravovací a vjezdové karty

•

Prádelna (vedoucí (1,0), ostatní (21)

35

Ve vlastní režii jsou provozovány tyto služby: •

Investice, správa budov - není vedeno jako samostatné středisko

•

Údržba (elektro, el. slaboproud, instalatérské práce) - není vedeno jako samostatné středisko, (centrální dispečink (1,0), koordinátor (1,0), údržba: slaboproud+TÚ (2,0), el. silnoporoud (3,0), vodoinstalace (3,0) (ostatní dodavatelsky)

•

Údržba a servis zdravot. přístrojů (částečně dodavatelsky) – personálně spadá pod PTÚ, je řízeno ÚCN

•

Ústředna, podatelna, centrální pokladna - není vedeno jako samostatné středisko

•

Ochrana areálu (vrátnice) (částečně dodavatelsky) - není vedena jako samostat. středisko

•

Referát evidence majetku (2,0) - zajišťuje veškerou evidenci DHIM a HIM PKN, provádí inventarizaci majetku, zajišťuje fyzické inventury, připravuje a provádí likvidaci majetku, vede evidenci osobních karet (majetku) zaměstnanců

•

•

Nádvorní četa (13,0)- není vedeno jako samostatné středisko

o

doprava materiálu, včetně péče o nákladní a užitková vozidla

o

svoz a rozvoz labor. vzorků, doprava krve, apod. (1)

o

ADR - svoz odpadů (2/3x týdně)

o

vnitřní svozy + rozvozy (prádlo (2), odpady (2) MTZ+SZM (2/2x týdně),

o

stěhování + likvidace DHIM, asistence na odd.

o

správa a údržba areálu (zimní i letní)

o

třídění druhotných surovin

o

rozvoz medicinálních plynů (1)

Energetické a ekologické (odpadové) hospodářství (včetně spalovny NO) –jako samostatné středisko je vedena pouze spalovna NO. Do EEOH spadá: energetik+vodohospodář (1,0) kotelna (6,0 úvazků), spalovna (7,0) a ekolog (1,0).

36

Specifikace PTÚ personální obsazení

95,42

Vedoucí PTÚ

1

Referát vedoucího PTÚ

3

Prádelna (včetně vedoucí)

22

Centrální kancelář a pokladna Ubytovna

7 2

Hospodářská správa vedoucí Referát evidence majetku ("inventární") Vrátnice, ostraha (+ externí noční ostraha)

1 2 7

Servisní středisko - údržba Centrální dispečink Klimatizace Elektrikáři – slaboproud

2 7 2

El. - silnoproud Instalatéři-topenáři Nádvorní četa Servis zdravotnické techniky

3 3 13 1+4

Provoz rekreačního areálu Seč 2x 0,5 úvazku sezónně od 1.5. do 30.9

0,42

Investiční oddělení vedoucí

1

stavební technik energetik, vodohospodář ekolog

1 1 1

Ekologické hospodářství+spalovna 7 Energetické hospodářství+kotelna 5 Pozn.: počet pracovníků prádelny byl v květnu 2013 snížen ze 33 na 22

37

3.6. Shrnutí hlavních rozdílů v činnosti provozně-technických útvarů Chrudimská nemocnice Z činností běžně spadajících pod provozně-technické útvary (uvedeny v následující kapitole 4.) zajišťuje PTÚ dodavatelsky praní prádla, pacientskou dopravní službu a provoz kantýny. Tak jako ostatní nemocnice (s výjimkou PKN) řeší dodavatelsky likvidaci odpadů Pod útvar technického náměstka spadají naopak činnosti , které nejsou v tabulce uvedeny a v ostatních nemocnicích pod technické útvary nespadají – jde o odbor informatiky (správa sítě a úsek zdravotních pojišťoven), marketingové oddělení, odd. MTZ (sklad SZM provozuje fi Hartmann Rico) a správa rekreačního zařízení Seč. Osobní úvazky na tyto činnosti nejsou v tabulce započteny, stejně jako jim odpovídající osobní náklady. Svitavská nemocnice Z činností uvedených v kap. 4. provádí PTÚ všechny služby s výjimkou likvidace odpadů. Ve srovnání s ostatními nemocnicemi se postupně podařilo významně rozšířit činnost stravovacího střediska, jehož výnosy činily v uplynulém roce více jak 9,5 mil Kč (zajišťuje obědy pro řadu svitavských organizací) – to významně pomáhá ekonomice provozu zatížené vysokými odpisy. Jako jediná ze všech krajských nemocnic nespaluje nebezpečný odpad v PKN. Litomyšlská nemocnice Z činností uvedených v kap. 4. zajišťuje nemocnice dodavatelsky úklidové služby,praní prádla, kantýnu a podobně jako ostatní (s výjimkou PKN) likvidaci odpadů. Orlickoústecká nemocnice Z činností uvedených v kap. 4. zajišťuje PTÚ dodavatelsky, praní prádla, ochranu areálu a provoz kantýny. Pod technického náměstka nespadají úklidové služby (ty řídí náměstek pro ošetřovatelskou péči) a údržba a servis zdravotní techniky (je pod ekonomickým náměstkem) – tabulka u následující kap. 4. však úvazky a osobní náklady z těchto dvou činností (kurzívou, zelené podbarvení) do provozně-technického útvaru zahrnuje. Pardubická krajská nemocnice Z činností uvedených v kap. 4. zajišťuje PTÚ dodavatelsky úklidové služby, stravovací služby, provoz kantýny, pacientskou dopravní službu a částečně ostrahu areálu (noční ostraha). Dodavatelsky je zajišťována PO a BOZP. Jako jediná z nemocnic pardubického kraje provozuje vlastní spalovnu nebezpečného odpadu.

38

4. Model pro přechodné období 4.1. Obecný model řešení (projektový přístup) Jak bylo zmíněno v kapitole 2.5. Přechodné struktury – postupné zavádění servisní organizace, pro úspěšné zahájení a vedení projektu je nezbytná součinnost provozně-technických náměstků a jejich týmů. •

Před spuštěním projektu je nutné, aby záměr byl projednán na představenstvu s řediteli nemocnic, kteří pověří své provozně-technické náměstky.

•

Člen představenstva, do jehož kompetence řízení podpůrných provozů spadá, svolá pracovní schůzku, na které vysvětlí projektový záměr, navrhne časový harmonogram a zdůvodní potřebu vytvoření nové přechodné struktury. Na schůzce bude ustanoven tým, který navrhne a odsouhlasí postup pro nadcházející období (cca 6 měsíců). Budou vybrány oblasti, ve kterých bude společný postup uplatňován a bude stanoven jeho rozsah (např . sjednocení metodiky a provozních předpisů v odpadovém hospodářství, stanovení rezerv v nákladech na likvidaci odpadů v jednotlivých nemocnicích, vypracování návrhů úsporných opatření v oblasti odpadů a stanovení termínů, kontrola plnění úkolů, vyhodnocení přijatých opatření)

•

Pro vybrané oblasti (úklid, dopravní služby, prádelnické služby, vybrané druhy údržby, PO, BOZP …), budou jmenováni supervizoři, kteří budou danou činnost metodicky řídit ve všech (resp. ve vybraných) nemocnicích. Tito budou rovněž provádět kontrolní činnost (interní audity), vyhodnocovat výsledky a prezentovat je na společných jednáních pracovní skupiny.

•

Pro úspěšnost projektu je důležité, aby všichni členové projektového týmu tj. ředitelé, náměstci, stávající vedoucí provozů a úseků (z nichž budou vybíráni supervizoři) měli dostatečné povědomí o principech projektového řízení. Ve zdravotnictví se na rozdíl od průmyslu tyto metody uplatňují spíše ojediněle a bylo by asi vhodné proškolit členy týmu externí firmou (nejlépe se zkušenostmi s vedením projektů přímo ve zdravotnictví). Pozn.- některé typické znaky projektu: na rozdíl od běžného podnikání je u projektu definován jeho konec / projekt je realizován jen jednou bez opakování aktivit (které je typické pro podnikatelskou rutinu) / projekt může představovat značné riziko / pracovníci projektového týmu končí s ukončením projektu....

•

Před zahájením standardních kroků (stanovení etap a milníků, zpracování síťové analýzy, vytvoření síťového grafu a stanovení kritické cesty) je třeba si v prvé řadě formulovat cíl projektu vycházející z realistického očekávání a sjednotit rozdílné pohledy členů týmu. Správné definování cíle je zásadní (při stanovení být konkrétní a držet se zásady “co nemohu měřit, nemohu řídit“).

39

•

Je třeba si uvědomit, že projektové řízení není vhodné pro řešení krizových situací - zde je vhodnější použít krizové řízení.

Otázky které by měly být zodpovězeny před startem vlastního projektu: PROČ?

se projekt realizuje?

POSLÁNÍ

CO?

se musí udělat – rozsah?

CÍLE a VÝSTUPY

KDO?

realizuje projektové úkoly?

NOSITEL

JAK?

se dosáhne cílů a výstupů?

AKCE

KDY?

se projektové úkoly realizují?

MILNÍKY, TERMÍNY

KOLIK?

se utratí?

ROZPOČET, ZDROJE

Otázky které si budou klást členové týmu (i když je třeba nevysloví) a na které je třeba mít připravené odpovědi: o

co se očekává, že tým dosáhne?

o

jaká je role moje a role ostatních členů týmu?

o

jak budu tuto práci dělat? – dříve jsem nic takového nedělal

o

od kdy mám nastoupit – a na jak dlouho?

o

kde se čeká, že budu pracovat – a s kým?

o

kdo bude dělat moji normální práci – nebo se očekává, že ji budu dělat stejně jako práci na projektu?

o

komu budu podřízen? bude můj vedoucí vědět, co se děje?

o

s kým budu řešit problémy – s mým vedoucím nebo projektovým manažerem?

o

budu mít v projektu nějaké pravomoci?

o

kdo mě bude hodnotit?

o

z jakých zdrojů budu placen – mé divize nebo z projektu?

o

co bude se mnou, až projekt skončí?

o

jakým přínosem bude práce na projektu pro mne?

40

4.2. Časový plán vznikne na brainstormingu realizačního týmu 4.2.1. Předprojektová část Zahájení:

Ukončení:

Zahrnuje období ujasňování projektu na setkáních členů budoucího týmu (náměstkové, vedoucí vybraných provozů), kde by mělo na základě neformálních diskuzí dojít ke stanovení výstupů projektu a odsouhlasení časového plánu. Hlavním cílem je připravit projekt k realizaci. Předprojektovou část je vhodné rozdělit na: -

formování myšlenek (co bude cílem projektu)

-

analýza proveditelnosti (lze dosáhnout cíle? budou stačit finanční zdroje? bude projekt ziskový?)

-

odhad rizik (identifikace, analýza). Hodnocení rizik provádět skupinou odborníků, nebo alespoň členy projektového týmu (metoda Delph)

-

příprava realizace (jmenování týmu, stanovení kompetencí, rozčlenění na etapy)

4.2.2. Projektová část Zahájení:

Ukončení:

Hlavním cílem realizační části projektu je dosáhnout požadovaného výstupu – splnit stanovený cíl. Realizační plán je živý dokument a téměř jistě se bude v průběhu projektu měnit (projektový tým musí být na tyto změny připraven)

4.2.3. Poprojektová část Zahájení:

Ukončení:

Cílem je vyhodnocení projektu, archivace dokumentace, poučit se z chyb.

41

4.3. Kompetence (stanovení zodpovědností a pravomocí) Pověřený člen představenstva Koordinuje a řídí celý projekt, navrhuje základní variantu projektu pro diskusi s řediteli a technickými náměstci. Navrhuje a vytvoří po dohodě s řediteli nemocnic pracovní skupinu supervisorů, kterou posléze řídí. Navrhuje a implementuje jako součást systém pro sdílení a distribuci informací a komunikaci všech dotčených v projektu. Pověřený člen představenstva je prostředníkem mezi představenstvem a řediteli jednotlivých nemocnic, svolává porady ředitelů a technických náměstků, přenáší cíle na ředitele nemocnice zpětně tlumočí jejich oprávněné požadavky spojené s podmínkami pro splnění společného cíle do představenstva. Ředitelé jednotlivých nemocnic Před spuštěním projektu musí být ředitelé dostatečně obeznámeni s projektem a společně se musí dohodnout na základních bodech projektu jako je časový harmonogram, souslednost jednotlivých kroků, odpovědnost, úhrada vícenákladů, vyčlenění zdrojů na přechodné období apod. a na cílovém stavu projektu. Ředitelé mají pravomoc navrhovat případné varianty jednotlivých řešení a po odsouhlasení finální podoby budou odpovědni za realizaci úkolů plynoucích z projektu týkajících se jejich nemocnic. Ředitelé musí svým dotčeným náměstkům poskytovat podporu pro plnění harmonogramu projektu. Ředitelé jsou odpovědni za přijmutí projektu v obecné rovině managementem jednotlivých nemocnic a komunikaci projektu v obecné rovině v jednotlivých nemocnicích. Provozně-techničtí náměstci Před spuštěním projektu musí být náměstci dostatečně obeznámeni s projektem, musí se jim dostat prostoru pro diskusi, neboť mají největší know-how v dotčené oblasti a dobře mohou posoudit důsledky všech změn aktuálního stavu. Náměstci musí spolupracovat s jednotlivými supervisory, poskytovat jim potřebné podklady, komunikovat s nimi a řešit případné problémy nastalé v průběhu projektu, dále by měli komunikovat s dotčenými pracovníky, objasňovat záměry projektu. Náměstci se společně musí dohodnout na plnění úkolů plynoucích z harmonogramu projektu, navrhovat případné změny, za úkoly plynoucí z projektu musí být zodpovědnosti. Náměstci musí přenášet informace o projektu do managementu jednotlivých nemocnic, informovat o průběhu ředitele.

42

Supervisoři Pověřený člen představenstva po dohodě s řediteli pověří vybrané supervisory jednotlivých oblastí a společně s řediteli vytvoří podmínky pro jejich činnost, zaměřenou především na plnění úkolů: •

sjednocení metodiky vyhodnocování nákladů a výnosů dotčených provozů,

•

navrhování variant řešení a jejich prezentaci pověřenému členu představenstva, ředitelům a náměstkům jednotlivých nemocnic, zapracování jejich případných připomínek,

•

navrhování variant řešení přechodu jednotlivých oblastí do cílového stavu,

•

navrhování struktur prováděných procesů dotčených oblastí služeb,

•

v počátečním stádiu nastaveného cílového stavu projektu vykonávat audity a vyhodnocovat výsledky, navrhovat řešení pro eliminaci skutečností od cílového stavu.

Supervisoři komunikují s vedoucími pracovníky zajišťujícími poskytování služeb a svolávají jejich pracovní porady, zapracovávají jejich připomínky. Supervisoři tvoří pracovní skupinu a zodpovídají se pověřenému členu představenstva. Po implementaci projektu může být tato pracovní skupina přetvořena ve skupinu vnitřních auditorů případného centrálního oddělení controllingu nové organizace. Vedoucí pracovníky nemocnic zajišťující doposud poskytování vybrané služby. Vedoucí pracovníci zajišťují spolupráci se supervisory a společně s technickými náměstky vytváří podmínky pro implementaci projektu, společně se supervisory a technickými náměstky plánují přesuny kapacit a nastavují nové procesy dotčených provozů. Za plnění úkolů zodpovídají svým nadřízeným technickým náměstkům, s nimi také řeší problémy nastalé při implementaci projektu. Komunikují se svými podřízenými, společně s technickým náměstkem plánují a nastavují personální vybavení cílového nastavení. Vedoucí pracovníci by měli být obeznámeni s projektem a jeho cílovým stavem, taktéž pak s vlastní pozicí po implementaci projektu (např. vedoucí úseku nebo vedoucí střediska).

Součástí vytvořeného projektu by měl být popis cílového stavu jehož obsahem by měla být plánovaná organizační struktura nového uskupení. Příkladem může být struktura na obrázku níže. Takový návrh by měl být společně s projektem představen představenstvu a ředitelům nemoci a po následné diskusi odsouhlasen.

43

Obr. Příklad řešené organizační struktury cílového stavu po implementaci projektu Servisní organizace

4.4. Motivace pracovníků Cílové skupiny Vhledem k tomu, že každá změna je provázena rezistencí z různých příčin, je třeba se soustředit na jednotlivé cílové skupiny pro přijetí změny tak, aby změny byly přijaty se sledovaným cílem. Jednotlivé cílové skupiny jsou skupiny, které ovlivňují v určité míře úspěch projektu. V každé skupině se během implementace změny objeví pasivní či aktivní rezistence, a to individuální i skupinová. Rezistence ke změnám má různé příčiny, individuální jsou především: •

nejistota a strach ze ztráty zaměstnání,

•

strach ze změn a z nutné změny návyků,

•

strach z nepoznaného, nutnost změnit zaběhnuté procesy, zvyky a stereotypy

•

nechuť učit se nové, nutnost osvojení si nového know-how

•

osobní ekonomické důvody (změny přinášejí rizika)

•

nutnost zvýšeného pracovního úsilí,

44

•

interpersonální vztahy.

Skupinové zdroje odporu jsou: •

ztráta skupinových výhod a dosažených výhod,

•

změny v organizační struktuře,

•

transformace disponibilních zdrojů

Ve všech jednotlivých cílových skupinách je nutné vymezit příčiny rezistence a zvolit konkrétní komunikační taktiku, dále vytvořit stimuly pro spolupráci a pracovní podmínky uzpůsobit tak, aby u všech dotčených skupin došlo k vnitřní motivaci ke spolupráci na prosazování změn. Cílové skupiny •

Vedení Pardubického kraje

•

Představenstvo nemocnice

•

Management nemocnice

•

Provozně-techničtí náměstci

•

Dotčení pracovníci organizačně spadající do uvažovaných útvarů

•

Ostatní pracovníci

•

Vlivné osobnosti v jednotlivých nemocnicích pakliže nejsou totožné s managementem.

Stimuly pro spolupráci a pracovní podmínky Pro jednotlivé skupiny musí být nastaveny základní stimuly pro jejich vnitřní motivaci ke spolupráci. •

Dostatečná informovanost a prostor pro diskusi.

•

Nastavení pravidel pro přechod.

•

Nastavení hlavních stimulů v rámci pracovních podmínek: o

Hmotné a nehmotné ocenění při dosažení změny

o

Funkční zařazení a funkční požitky

o

Vybavenost pro výkon práce (funkce)

o

Benefity po dosažení změny

Projektové řízení Implementace návrhu – projektu modrá nemocnice, musí být řízena a vedena jako projekt, s časovým harmonogramem postoupností jednotlivých kroků, předpokládanými kapacitami a vymezenými kritickými podmínkami.

45

Komunikace Komunikace s jednotlivými cílovými skupinami i externí komunikace musí být vedena jako komunikace změny. Tato komunikace má svoje specifické taktiky ve třech základních fázích a měla by vést k cíli: přijetí změny nejen k překonání aktivní i pasivní rezistence, ale také ke spolupráci hlavních cílových skupin. Jednotlivá fáze pro komunikaci změny jsou: •

Šok, strnulost a odmítání: v této fázi je nutná maximální informovanost

•

Strach, zlost, deprese: tato fáze je zaměřena na diskusi s jednotlivými cílovými skupinami a využití vlivných osobností

•

Přijmutí změny, spolupráce: tato fáze je zaměřena na šíření dobrých zpráv a upevňování dosažených pozic.

Veškerá komunikace interní musí být dostatečně transparentní a konzistentní s komunikací externí. Je nutné komunikovat jednotně a vhodnými informačními kanály, zejména: •

Písemná i elektronická komunikace přes interní tiskoviny a intranety.

•

Osobní komunikace s vybranými cílovými skupinami zaměřená na diskuse a objasňování.

•

Virální šíření dobrých zpráv přes vlivné osobnosti.

Komunikační plán Pro celou komunikaci změny by měl být stanoven komunikační plán, který strukturovaně zahrnuje u každé cílové skupiny sledované cíle a prostředky jejich dosažené, stejně jako měřitelnost cíle (čeho chceme dosáhnout, jakými prostředky a kanály a jak poznáme, že jsme toho dosáhli). Faktory úspěchu Pro úspěch je nutné dodržet základní předpoklady, kterými jsou: •

jednota v komunikace a prosazování managementu na všech úrovních,

•

eliminace manipulace pramenící z odporu z principu,

•

dostatek času a důslednost, přijmutí odpovědnosti dotčených.

46

Lékárny – zefektivnění provozu Cíle 1: Zefektivnit provoz lékáren v nemocnicích s akutní lůžkovou péči v Pk 2: Zvýšit záchyt receptů – zvýšit příjem lékáren Způsob řešení:

Provést opatření, která zahrnou do společných nákupů i subjekty mimo nemocnice. Tato opatření je třeba provádět pod hlavičkou „centrálního nákupu“ v těsné součinnosti všech nemocnic. Provést opatření v oblasti nákupu a spotřeby léčiv v rámci nemocnic. Provést opatření v oblasti záchytu receptů.

Zdůvodnění navrhovaného řešení: • Technické: v rámci realizace je třeba nejprve využít systému společných nákupu léků (Sdružení zadavatelů za účelem vypsání společného výběrového řízení, e-aukce) s tím, že nákupy léků budou pro všechny nemocnice, zajišťovány střediskem centrálního nákupu • Ekonomické: zavedením všech opatření se dosáhne zvýšení příjmu lékáren a tím i zlepšení hospodářského výsledku společností Koncepce řešení: Opatření zahrnující zdravotnická zařízení Pk Tato skupina opatření předpokládá koordinaci více subjektů v procesu nákupu léčiv. 1. Centralizovat nákup léčiv ve vybraných ATC skupinách na úrovni Pardubického kraje •

Dosáhnout úspor prostřednictvím agregace poptávky po lécích ve vybraných ATC skupinách.

•

Využít kompetence PKN v oblasti nákupu léčiv.

ATC skupin by mohlo být v první fázi cca 10. V případě dobrých zkušeností by mohl být později počet ATC skupin rozšířen. Je však nutné, aby byl příslušný úsek nákupu hmotně zainteresován na dosažených úsporách. 2. Zajistit, aby vybrané příspěvkové organizace Pardubického kraje využívaly k nákupům léčiv lékárnu Pardubické krajské nemocnice, a.s. potažmo nově vzniklého subjektu „Nemocnice Pardubického kraje, a.s.“ Opatření v oblasti nákupu a spotřeby léčiv v rámci nemocnic 1. Efektivní využívání elektronických aukcí (e-aukce) pro nákup některých léčiv jako doplňkovou možnost k tradičním formám cenových jednání. 2. Zavést kontrolu spotřeby vzorků léčiv poskytovaných lékařům farmaceutickými firmami. 3. Důsledně provádět generickou substituci.

47

Opatření v oblasti záchytu receptů 1. Zavedení preskripčních pozitivních listů. 2. Definice schématu hmotné pozitivní motivace pro předepisující lékaře. 3. Pravidelné vyhodnocování statistiky záchytu na poradách s primáři. 4. Morální apel směrem k předepisujícím lékařům i směrem k pacientům. 5. Definovat schéma hmotné motivace pro personál lékárny navázaný na klíčové ukazatele výkonnosti v oblasti prodeje volně prodejných léků a doplňků. 6. Implementace věrnostních pacientských programů. 7. Přizpůsobit otvírací doby ordinačním hodinám ambulancí. 8. Vyhodnotit důvody pro nízkou retenci v některých ambulancí.

48

6.

Personalistika q)

Personální plán, vývoj stavu zaměstnanců, stabilizace, systemizace pracovních míst, výchova a vzdělávání (odborné, manažerské, k etickému chování apod.), mzdový předpis a sjednocená pravidla odměňování, karierní plány, pravidla pro přecházení zaměstnanců z jedné nemocnice do druhé, jednání s odbory.

I.

část

Provedení personálního auditu • II.

Je třeba zvážit provedení personálního auditu část

Nastavení systému řízení lidských zdrojů •

Vytvořit ve všech nemocnicích jednotný organizační řád s jednotnou organizační strukturou

•

Vytvořit ve všech nemocnicích personální plány a systemizaci pracovních míst

•

Sjednotit náplně práce a číselníky kompetencí zdravotnických pracovníků

•

Nastavit adaptační proces a proces zapracování pro jednotlivé kategorie pracovníků

•

Stanovit zaměstnancům na začátku každého kalendářního roku plán vzdělávání

•

Vytipovat personálně ohrožené obory z důvodu vysokého věku primářů nebo jejich zástupců a chybějící náhrady z pohledu specializačního vzdělání.

•

Zavést motivační systém pro vedoucí pracovníky na úrovni TOP managementu a středního managementu

•

Zavést jednotnou politiku odměňování

•

Plánovat manažerská školení pro vedoucí pracovníky

•

Provádět pohovory s vedoucími pracovníky, včetně předložení koncepce oboru a s obhájením funkce (s určením časového období)

•

Čelit potencionálnímu nedostatku vedoucích pracovníků reorganizací činností těchto oborů (např. centralizace laboratoří)

•

Zabránit odchodům důležitých pracovníků do privátní sféry (nastavit vizi oboru, odměňování).

•

Snižovat administrativně správní náklady centralizací pracovních pozic (mzdová účtárna, personální vedení atd.)

•

Vytvořit systém odborných kolegií pro zdravotnické obory (seznam oborů dle zák. č. 95/2004 a zák. č. 96/2004 v platném znění s agregací příbuzných oborů dle potřeb Pardubického

49

kraje) k metodickému řízení příslušných oborů v kraji a sledování kvality poskytované péče v těchto oborech •

Obnovit tradici společných odborných seminářů

•

Vytvořit kodex zdravotnických pracovníků.

•

Nastavit systém hodnocení pracovníků

•

Sledovat spokojenost zaměstnanců

•

Dát zaměstnancům jasnou vizi a možnost profesního růstu

•

Nastavit společné personální normativy pro všechny nemocnice Pk jako společné a.s.

50

7.

Další poskytovatelé péče, subdodavatelé r)

Strategie přístupu k dalším poskytovatelům péče, zejména nemocnicím následné péče, LDN, ústavům, prioritu mají organizace zřizované Pk.

s)

Strategie přístupu k soukromým poskytovatelům péče a to jmenovitě se zaměřením na firmy působící a spolupracující v jednotlivých nemocnicích.

I. část Analytické údaje Navrhované strategické cíle vychází z analytických dat získaných z nemocnic Pk nebo z ÚZIS. Tabulka č.1: Krajské srovnání počtu lůžek v LDN (Zdroj: ÚZIS) 1000 obyv. 1,561 1,556 1,49 1,22 1,21 1,18 1,06 1,06 0,97 0,87 0,82 0,78 0,77 0,69 1,03

Kraj Jihočeský Pardubický Vysočina Ústecký Zlínský Plzeňský Karlovarský Praha Liberecký Olomoucký Jihomoravský Královéhradecký Středočeský Moravskoslezský celkem

Lůžka celkem 995 803 762 1010 716 677 329 1348 426 556 955 436 979 855 10847

Obyv. 637 516 513 830 590 575 310 1273 439 640 1170 556 1275 1236 10560

Závěr: V porovnání s ostatními kraji má Pardubický kraj vyšší počet lůžek následné péče. Když přepočítáme počet lůžek k počtu obyvatel a k ostatním krajům, vychází, že Pk má o 35 lůžek více než Vysočina, o 176 lůžek více než Zlínský kraj, o 300 lůžek více než Liberecký kraj.

51

Tabulka č.2: Využití lůžek v nemocnicích Pk v roce 2012 data z ÚZIS Akutní péče Následná péče

PKN, a.s.

Využití lůžek ve dnech 222,1

Průměrná Využití lůžek ošetřovací ve dnech doba 5,8 318,6

Průměrná ošetřovací doba 43,3

Chrudimská nemocnice, a.s.

263,1

5,6

282,3

39,6

350,7

25,3

280,7

27,7

5,6 4,5

352,9

51,5

6,0

244,9

55,0

Chrudimská nemocnice, a.s. DIP Chrudimská nemocnice, a.s. DIOP Svitavská nemocnice, a.s. 240,0 Orlickoústecká nemocnice, 244,5 a.s. Litomyšlská nemocnice, a.s. 264,2

Závěr: Využití lůžek v následné péči by mělo být min. 90 % tj. 328 dnů v roce. Vzhledem k tomu, že následná péče v nemocnici má zajištěn kompletní servis konzultačních služeb a komplementu, je třeba tato lůžka využít maximálně. Poté se naskýtá otázka, zda není počet lůžek v jiných zařízeních kraje naddimenzovaný. II.

část Připravovaná novelizace zákona o zdravotních službách

Podle připravované změny v zákoně o zdravotních službách bude členění následné péče následující: 1. Následná lůžková péče -

Je poskytována pacientovi, u kterého již došlo ke stabilizaci jeho zdravotního stavu a jehož zdravotní stav vyžaduje doléčení nebo poskytnutí zejména léčebně rehabilitační péči.

-

Pacient je umístěn na toto lůžko zpravidla v bezprostřední návaznosti na hospitalizaci na lůžku akutní péče; časové omezení úhrad ze zdravotního pojištění na 2 měsíce (výjimku odsouhlasí revizní lékař); netýká se léčby TBC, psychiatrie

2. Dlouhodobá lůžková péče -

Je poskytována u těch pacientů. Jejichž zdravotní stav nelze léčebnou péčí podstatně zlepšit a bez soustavného poskytování ošetřovatelské péče se zhoršuje.

-

Pacient je umístěn na toto lůžko zpravidla v bezprostřední návaznosti na hospitalizaci na lůžku akutní péče nebo následné péče; časové omezení úhrad ze zdravotního pojištění na 3 měsíce (výjimku odsouhlasí revizní lékař); netýká se léčby TBC, psychiatrie

52

Pozn. -

Ve vyhlášce se počítá s uvedením indikačních kritérií a funkčního stavu

-

Poskytovatel následné a dlouhodobé péče zpracuje do 3 pracovních dnů od přijetí funkční vyšetření pacienta a do 7 dnů informuje o přijetí obecní úřad obce s rozšířenou působností v místě bydliště pacienta.

Současnost: Dnes není pevně stanovena hranice mezi těmito druhy péče jak z hlediska časového, tak obsahového. III.

část Navrhované strategické cíle:

1. Využití lůžek následné (dlouhodobé péče) v nemocnicích akutní péče Pk -

platba od ZP je za lůžkoden a dle určených kategorií pacientů

-

plánování překladů z akutního lůžka je třeba dobře plánovat a organizovat v rámci mezioborové spolupráce v jednotlivých nemocnicích, aby lůžka byla maximálně využita

-

z analýz vyplývá dostatek lůžek (nadstandardní počet) pro následnou péči v Pardubickém kraji.

2. Využití lůžek DIP a DIOP (dlouhodobé intenzivní ošetřovatelské péče) v Chrudimské nemocnici, a.s. -

ze statistik vyplývá téměř plné využití lůžek DIP, která využívají i ostatní nemocnice Pk (v roce 2011 z jiných ZZ 138 pacientů)

-

za první čtvrtletí u lůžek DIP je 96,88 % obložnost

-

lůžka DIOP nejsou plně využita. Jejich využití je 281 dnů v roce. Z jiných ZZ bylo přijato 103 pacientů.

-

za první čtvrtletí u lůžek DIOP je 74,26 % obložnost

-

je třeba organizovat včasné překlady z jiných nemocnic na pracoviště DIP a především pracoviště DIOP pro zajištění ekonomických úspor na straně překládající nemocnice

Závěr: -

Se zdravotními pojišťovnami je třeba nasmlouvat takové úhrady, aby provoz těchto velmi potřebných pracovišť nebyl pro nemocnici ztrátový.

-

Je otázkou, zda lůžka DIOP by neměla být částečně také ve „východní části Pk“. Důvody: A) možnost včasného překladu pacientů z lůžek intenzivní péče, zejména v Orlickoústecké nemocnici a uvolnění tak nedostatečného počtu lůžek pro intenzivní péči

53

B) zvyšující se % pacientů, kterým je třeba poskytovat dlouhodobou intenzivní péči C) pacienti jsou hospitalizování průměrně 26 dnů a pro jejich léčení je velmi důležitý nepřetržitý kontakt s rodinou. Zde může být problém vzdálenost do Chrudimi. 3. Spolupráce nemocnic následné a akutní péče Navázat spolupráci nemocnic akutní péče s nemocnicemi následné péče a dalšími poskytovateli postnemocniční péče, např. agenturami HOME CARE -

Vypracovat projekt o spolupráci a vzájemném předávání informací

-

Čtvrtletně uspořádat setkání TOP managementu (představenstva, ředitelů,náměstků LPP,náměstků OP) nemocnic akutní a následné péče a diskuze nad problémy

4. Systém kvality a akreditace ZZ následné lůžkové péče Na úrovni Krajského úřadu je diskutováno nastavení systému kvality s cílem akreditace zařízení následné péče. To je zásadní krok pro spolupráci akutní a následné péče. Důvody: -

Neztratí se kontinuita poskytované péče pacientovi

-

Vnitřní dokumenty následné péče mohou navazovat v mnoha případech na popsané procesy v dokumentech akutní péče

-

Společné nastavení a možnost porovnání některých v nemocnicích akutní péče již nastavených indikátorů kvality – sledování nežádoucích událostí, spokojenosti pacientů, spokojenosti personálu, sledování nozokomiálních nákaz atd.

-

Velký význam by měl být kladen na vytvoření jednotné překladové lékařské zprávy a jednotné ošetřovatelské překladové zprávy. V překladové ošetřovatelské zprávě zahrnout zmínku o rehabilitačním ošetřovatelství jako pokračování léčebné rehabilitace při ošetřování v nemocnici.

5. Systém společných nákupů -

Nemocnice akutní péče připravují systém společných nákupů léků, SZM a dalších komodit. Zařízení následné péče se může k těmto nákupům připojit.

-

Jedno společné výběrové řízení nemocnic akutní péče a nemocnic následné péče se již uskutečnilo.

6. Odborné kolegium pracovníků následné péče

54

Je vhodné zvážit model těsnějšího sepětí akutní, následné lůžkové péče a sociální péče. Vytvořit odborné kolegium pracovníků následné péče (ošetřovatelství, event. rehabilitace a fyz. medicína) s odborníky péče sociální. Takováto pracovní skupina odborníků by mohla za účasti případných dalších specialistů vypracovat strategii provázanosti na pomezí zdravotní (zejména následné lůžkové) a sociální péče (zejména ústavní).

55

8.

IT Rozvoj informačních technologií, sjednocování SW, kde je možné, sjednocování a

t)

propojitelnost výstupů, sdíleni a přenos dat, obnova HW. Obsah 1

Úvod

57

2

Základní cíle

58

2.1

Vize ICT PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s.

2.1.1

Návrh organizační struktury ICT a řízení ICT

59

2.1.1.1

Struktura řízení ICT oddělení

60

2.1.1.2

Definice služeb ICT

60

2.1.2

Organizační struktura a definice služeb bezpečnosti

61

2.1.3

Integrované informační systémy

61

2.1.3.1 2.1.4 3

Infrastruktura

Služby třetích stran a outsourcing

Strategie

62 62 64

3.1

Ustavení základní organizační struktury

64

3.2

Provedení instrumentálních analýz

64

3.2.1

Procesní analýza

64

3.2.2

Analýza rizik

64

3.2.3

Business impact analýza

64

3.2.4

Nákladová analýza a analýza zdrojů

64

3.3

Definice služeb a nastavení jejich parametrů

65

3.4

Návrh strategie integrace systémů

65

3.5

Náběh provozu dle definovaných služeb

66

4

Návrh dalšího postupu 4.1

5

59

Návrh harmonogramu Základní analytická argumentace

66 66 67

56

Úvod Cílem tohoto dokumentu je předložit základní myšlenky, východiska a návrh koncepce a strategie řešení problematiky ICT a bezpečnosti v nově integrované krajské nemocnici PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. Teze uvedené v tomto dokumentu jsou zatím záměrně v obecnější rovině a předpokládáme jejich oponenturu, případně korekci. Teprve po schválení těchto obecnějších tezí může dojít k jejich rozpracování do konkrétních kroků s vyčíslením jejich finanční náročnosti a doporučeného způsobu realizace.

57

Základní cíle Pardubický kraj se rozhodl k provedení integrace svých nemocnic do jedné integrované PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. Tento krok je veden zejména těmito základními důvody: - je obtížné udržet a zlepšovat kvalitu stávajícího rozsahu péče v jednotlivých, menších samostatných nemocnicích; - zvýšení schopnosti integrovaného celku pružně reagovat na měnící se podmínky v oblasti požadavků právních norem na poskytovatele zdravotní péče; - provedením integrace optimalizovat náklady, zejména v oblasti personálních nákladů, které tvoří největší podíl fixních nákladů (sdílení lidských zdrojů, jejich zastupitelnost); - nastavit pravidla transparentního procesního a ekonomického řízení, tím trvale získávat nezbytné informace pro efektivní řízení a zajištění ekonomické stability integrovaného celku. Pardubický kraj z těchto důvodů formuloval tyto základní cíle: 1.

provedení optimalizace, sdílení a integrace kvalifikovaných lidských zdrojů – pro udržení zejména dostupnosti a kvality poskytované péče, ale i servisních služeb (mimo jiné i ICT);

2.

optimalizace a snižování nákladů – integrací nemocnic v jeden celek a ustavením jednotného procesního řízení vytvořit nezbytné podmínky pro zavedení jednotného controllingu, procesní a nákladové optimalizace a měření výkonosti poskytovaných služeb a procesů tak, aby bylo možné měřit a snižovat náklady v poměru k poskytovaným výkonům a zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb;

3.

pomocí provedené integrace vytvořit jeden silný subjekt pro jednání s pojišťovnami, dodavateli a třetími stranami obecně, přitom využít efektů např. centralizovaného nákupu, integrace podpůrných služeb a procesů (ekonomika, ICT, kvalita, bezpečnost, personalistika…);

4.

dosažení vyšší finanční a ekonomické stability, zejména zlepšením práce s plánováním a alokací zdrojů a financí;

5.

snížení nákladů a zvýšení schopnosti udržení souladu s měnícím se platným právním řádem České republiky – zejména požadavky na kvalifikaci lékařů pro schopnost poskytovat odbornou péči, náklady na certifikace, atestace a další.

Úspěšnost dosažení těchto cílů je ve velké míře závislá na včasné dostupnosti spolehlivých a kvalitních informací, které jsou pro řízení a provoz integrované nemocnice nebytné. Proto z těchto cílů vychází i základní cíl ICT PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s.: „Poskytovat managementu PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. takové informace, aby její management mohl rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky v oblasti poskytování zdravotnické péče a tím udržel její kvalitu a konkurenceschopnost.

58

Tyto informace musí zejména vést k optimalizaci všech nákladů, měření efektivity a nákladovosti poskytovaných služeb, a řízení provozních a operačních rizik s cílem eliminace nákladů na řešení mimořádných situací.“

Vize ICT PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. Základní vize cílového stavu ICT PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. jsou tyto: 1.

provedení integrace stávajících IT oddělení jednotlivých nemocnic do dvou základních a samostatně řízených celků –„ ICT oddělení“ a „Oddělení bezpečnosti“ PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s., které budou podřízeny přímo generálnímu manažerovi PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. Organizační struktura je navržena níže;

2.

ICT služby budou poskytovány na principech interního outsourcingu. Dojde k přechodu na procesní řízení ICT pomocí definice katalogu služeb, které ICT oddělení poskytuje. Tento návrh vychází z posledních trendů řízení ICT, kdy do nich zavádí jednoznačné metriky pro měření nákladovosti a efektivity služeb;

3.

bezpečnost je principiálně oddělena od řízení ICT (bezpečnost ICT kontroluje, proto nemůže být začleněna pod ICT manažera) a zodpovídá za komplexní zajištění veškeré bezpečnosti v PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. – ICT bezpečnost, ochrana osobních údajů, zdravotní dokumentace, fyzická, personální, objektová a procesní bezpečnost;

4.

na základě definice a nastavení služeb budou provozovány jednotné a integrované informační systémy pro všechny lokality z interních „cloudových“ center u těch informačních systémů, kde to je možné a efektivní. Tyto informační systémy budou v maximální možné míře vycházet z toho, co je již implementováno a provozováno v jednotlivých nemocnicích – maximální možné využití stávajících aktiv a jejich optimalizace. Tím dojde zároveň i k optimalizaci lidských zdrojů (zastupitelnost apod.);

5.

podpora informačních systémů ze strany třetích stran bude optimalizována na větší a silnější zákaznický celek – integrovanou krajskou nemocnici, dojde k maximálnímu využití synergických efektů;

6.

tam, kde to bude efektivní a pro integrovanou krajskou nemocnici výhodné, budou služby řešeny outsourcingem.

Návrh organizační struktury ICT a řízení ICT Tento návrh předpokládá vznik dvou samostatných funkčních celků v rámci PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s.: - ICT oddělení; - Oddělení bezpečnosti.

59

Každé z těchto oddělení bude samostatně řízeno odpovědným manažerem (manažer ICT a manažer bezpečnosti), který bude organizačně podřízen přímo generálnímu manažeru (generální ředitel nebo předseda představenstva). Rozhodně nedoporučujeme začlenění těchto manažerů na nižší úroveň řízení, zejména ne podřízení finančnímu řediteli. ICT musí plnit nejen roli provozní, jak je popsáno níže, ale zejména roli poskytovatele informací nezbytných pro strategické, ale taktické a operativní rozhodování. Proto musí mít nezbytně přímý přístup a zpětnou vazbu od generálního manažera, jako nejvyššímu článku řízení.

Struktura řízení ICT oddělení ICT oddělení bude řízeno manažerem ICT (CIO), který bude vybaven odpovídající pravomocí a bude zodpovědný za dodržování všech nastavených parametrů ICT služeb a dosažení všech cílů rozvojových projektů. Vlastní ICT oddělení bude rozděleno do těchto organizačních celků – které budou zodpovědné za realizaci a provoz definovaných služeb s využitím externích outsourcingů: - provoz ICT systémů: - poskytování podpory uživatelům na technické a operativní úrovni, eskalace na znalostní úroveň; - zajištění provozu infrastruktury a všech systémů dle definovaných služeb a jejich SLA (Service Level Agreement); - strategický rozvoj a procesní podpora IT – samostatná část oddělení, která se bude podílet na realizaci nových a rozvojových projektů, jejich převzetí do provozu a následnou znalostní a konzultační podporu uživatelům (nesouvisí s běžnou podporou). Toto oddělení musí být schopno zajistit komplexní procesní rozvoj ICT (samozřejmě s využitím třetích stran), proto nároky na pozici projektových leaderů a interních konzultantů musí být vysoké.

Definice služeb ICT

60

V současnosti se ukazuje, že tento způsob procesního řízení ICT je jediný možný, protože pouze při definici základních požadavků na službu, jako je její obsah, dostupnost, důvěrnost, zajištění kontinuity a dalších kvantitativních a kvalitativních parametrů je možné stanovit náklady (cenu) za tuto službu a měřit její efektivitu. Proto i prostředky na zajištění služby, jako je nezbytný hardware, software, ale i parametry servisních smluv, lze navrhnout až po definici konkrétní služby, rozhodně ne naopak. Jednotlivé služby budou popsány na katalogových listech, jejich základní návrh je přiložen, včetně vyčíslení nákladů na službu (lze tak racionálně rozhodovat o vhodnosti outsourcingu). Vlastní finanční řízení ICT bude probíhat pravidelným hodnocení plnění parametrů služeb a nákladů na ně. V případě disproporcí tak bude management upozorněn na nutnost řešení. Mezi základní parametry služby budou patřit tyto slupiny parametrů: - identifikace služby; - odpovědnost a řízení služby; - obsah služby; - úroveň služby; - konfigurace; - kontinuita služby; - SLA; - finanční parametry; - obchodní údaje. Organizační struktura a definice služeb bezpečnosti Obdobně jako oddělení ICT bude i oddělení bezpečnosti PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. samostatným oddělením s přímým podřízením generálnímu manažerovi. Navržená organizační struktura je obdobná, v čele oddělení bude odpovědný manažer bezpečnosti vybavený potřebou pravomocí, který bude odpovídat za: - plnění požadavků plynoucích z platných právních norem České republiky; - předcházení bezpečnostních incidentů - řešení bezpečnostních incidentů; - zajištění business continuity na úrovni celé integrované krajské nemocnice. Za velmi důležitý aspekt považujeme zodpovědnost tohoto oddělení za veškeré bezpečnostní aspekty, nejen ICT. Organizace tohoto oddělení bude podobná, jako u ICT: - bezpečnostní provoz a podpora; - rozvojové projekty. Obdobně služby, které toto oddělení bude poskytovat, budou definovány a řízeny procesním přístupem stejně, jako u oddělení ICT. Integrované informační systémy

61

Cílovou vizí je nesporně provoz několika základních informačních systémů pro všechny lokality a pracoviště integrované krajské nemocnice, a to zejména: - integrovaný NIS; - PACS; - ERP - ekonomický a logistický SW; - HR, mzdy; - MIS; - lékárenský IS; - IS pro laboratoře; - specializovaný SW; - portál PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. V současné době existuje, dle podkladů, které máme k dispozici, značná roztříštěnost a heterogenita používaných systémů, jejich dodavatelů a infrastruktury, na které jsou provozovány. Cílovým stavem, který má své nesporné výhody, zejména ve snížení nákladů na provoz těchto systémů (nejen snížením počtu jejich dodavatelů, sjednáním výhodnějších podmínek servisních smluv, ale i snížením interních nákladů na znalosti informatiků – budou muset zvládnout menší počet systémů), je nepochybně orientace na klíčové systémy a dodavatele a jejich sjednocení. Významným aspektem pro sjednocení informačních systémů je i to, že některé IS jsou dnes provozovány v rozporu s požadavky platného právního řádu České republiky (např. některé PACS), což je třeba vnímat jako významné riziko. Tento krok však není možné realizovat rychle, snadno a najednou. V souladu se strategií navrženou dále, je optimální provést výběr systémů a jejich dodavatelů z těch, kteří jsou již v jednotlivých nemocnicích etablováni a s maximálním využitím stávajících zdrojů tuto integraci provést. Integrace by měla postupovat po krocích, které jsou navrženy ve strategii níže.

Infrastruktura Návrh konkrétní infrastruktury a nezbytných investic do ní, bude vycházet z myšleny hlavního a záložního „cloudového centra“ pro integrované informační systémy, opět s maximálním možným využitím stávající infrastruktury. Konkrétní návrhy ale bude možné připravit až po instrumentálních analýzách a definici parametrů ICT služeb, které musí infrastruktura reflektovat. Návrh řešení infrastruktury musí navazovat až na definici služeb a požadavky integrovaných IS, ne naopak. Služby třetích stran a outsourcing Vzhledem k již zmíněnému stávajícímu heterogennímu ICT prostředí bude nezbytné provést audit a znovunastavení parametrů servisních služeb a rozhodnout, které ICT služby budou poskytovány

62

formou interního nebo externího outsourcingu. Tento návrh by měl vyplynout z výsledků instrumentálních analýz a po definici ICT služeb. Externí outsourcing bude měřen a pravidelně hodnocen dle dodržování SLA a dalších parametrů služeb vzhledem k ceně. Outsourcing bude sjednáván dle všeobecně platných ICT standardů a pravidel.

63

Strategie Návrh strategie má za cíl navrhnout postupné kroky, kterými lze dosáhnout schválené cíle v rozumném čase a dosáhnout funkčního ICT a bezpečnosti alespoň v základních aspektech k datu vzniku integrované krajské nemocnice.

Ustavení základní organizační struktury Pro realizaci některých kroků a provedení instrumentálních analýz je nezbytné, aby se na nich již podíleli výkonní manažeři (CIO a manažer bezpečnosti). Dojde-li ke schválení tohoto návrhu, doporučujeme nejpozději k 1. 9. 2013 obsadit tyto dvě funkce.

Provedení instrumentálních analýz Navržené instrumentální analýzy nemají za cíl zmapovat současný stav, ale zejména predikovat stav požadovaný v PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s., a to tak, aby bylo možno definovat služby a navrhnout jejich základní parametry, současně pak navrhnout další nezbytné kroky k naplnění schválených cílů. Tyto analýzy nebudou prováděny ve velkém rozsahu a hloubce, není to v této fázi návrhu rozhodně nezbytné. Budou provedeny v minimalizovaném rozsahu pouze vzhledem k získání informací pro definici služeb. Mezi základní instrumentální analýzy doporučujeme zařadit: Procesní analýza Procesní analýza by měla základním způsobem zmapovat procesy, které budou pokryty jakýmkoli informačním systémem. Není nutné v této etapě tyto procesy mapovat a popisovat, stačí je pouze zmapovat výčtem, rozsahem jejich pokrytí informačními systémy a vzájemnou provázaností tak, aby bylo možno nejen navrhnout ICT služby, ale i navazující integrační kroky. Analýza rizik Cílem analýzy rizik je zejména nastavit SLA a parametry služeb (bezpečnostní požadavky, dostupnost, cenu aktiv, pokrytí rizik apod.). Opět není nezbytné ji v této fázi provádět hloubkově, pouze nastavit základní parametry služeb. Business impact analýza Jde o analýzu dopadů incidentů a mimořádných situací, je nezbytná zejména pro nastavení parametrů zachování a řízení kontinuity služeb (maximální doba výpadku, maximální možná ztráta dat apod.). Tato analýza nebude provedena jen pro ICT oblast, ale pro všechny základní procesy PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. Nákladová analýza a analýza zdrojů Pro finanční optimalizaci je nezbytné získat základní informace o nákladech, aktivech a zdrojích, kterými disponují jednotlivé nyní samostatné nemocnice. Inventura aktiv bude využita z analýzy rizik (pokrývá veškerá aktiva – vše, co má v ICT cenu, včetně jejího stanovení, tedy nejen HW, SW, ale i lidé se znalostí, procesy apod.).

64

Součástí této analýzy bude i inventura a analýza smluvních vztahů s dodavateli s posouzením míry aktiv/rizik a parametrů, kterou tyto vztahy představují.

Definice služeb a nastavení jejich parametrů Po provedení instrumentálních analýz bude sestaven základní katalog ICT a bezpečnostních služeb a jejích parametrů, včetně návrhu personálního/dodavatelského pokrytí těchto služeb, vyčíslení počátečních nákladů, tendencí a způsobu jejich měření, řízení.

Návrh strategie integrace systémů Na základě předchozích kroků bude navržen konkrétní projektový plán integrace informačních systémů. Jak již bylo několikrát uvedeno, bude sestaven s maximální možnou mírou využití stávajících řešení. Návrh infrastruktury bude následně navazovat. Již nyní lze stanovit tyto priority: - provedení integrace ERP řešení pokrývajícího centrální řízení ekonomiky, financí, logistiky, lidských zdrojů a mezd. Vycházíme z předpokladu, že tyto služby budou pro PARDUBICKÉ KRAJSKÉ a.s. zajišťovány centrálně; - provedení rychlé integrace těch systémů, kde to bude s minimálními komplikacemi. Zejména jde o PACS, lékárenské systémy; - postupná integrace NIS vzhledem k jejich komplikovanosti, časové a finanční náročnosti.

65

Náběh provozu dle definovaných služeb Po definici katalogových listů jednotlivých služeb předpokládáme jejich personální/dodavatelské pokrytí a postupný rozběh, včetně ustaven procesů jejich řízení. Opět se předpokládá maximální možné využití stávajících personálních zdrojů.

Návrh dalšího postupu

Jak již bylo zmíněno v úvodu tohoto dokumentu, jsou zde navrženy základní cíle a kroky strategie ve velmi obecné rovině. V této fázi úvah to nelze ani jinak. Předpokládáme tedy provedená základní oponentury těchto návrhů, jejich dopracování, případně změnu v souladu s výsledky oponentury. Následně pak doporučujeme začít neprodleně pracovat na jednotlivých krocích strategie s tím, že tento dokument bude dopracován o základní nákladovou a časovou analýzu těchto kroků.

Návrh harmonogramu Procesní analýza

– zahájení nejpozději od 1. 7. 2013, dokončení do 30. 9. 2013.

Analýza rizik

– zahájení nejpozději od 1. 7. 2013, dokončení do 30. 9. 2013.

Business impact analýza – zahájení nejpozději od 1. 7. 2013, dokončení do 30. 9. 2013. Nákladová analýza

- zahájení nejpozději od 1. 7. 2013, dokončení do 31. 8. 2013.

Definice ICT služeb

– zahájení nejpozději od 1. 10. 2013, dokončení do 31. 10. 2013.

Návrh integračních kroků – do 31. 11. 2013 Návrh organizační struktury, obsazení týmů do 31. 11. 2013. Návrh konkrétních kroků ve schválené integraci do 30. 11. 2013.

66

Základní analytická argumentace Podle podkladů, které máme k dispozici je stávající situace v užívání Informačních systémů následující (zdroj – Zdravotnické datové centrum - studie proveditelnosti, zpracovala společnost ARTiiS GROUP, a.s.): Informační systém

Počet typů systémů

Počet různých

Počet provozovaných

dodavatelů

instancí

NIS

4

4

5

LIS

3

3

5

Mikrobiologie

2

2

4

PACS

3

3

4

Lékárna

4

4

5

Vykazování péče

1

1

5

Jedním se základních cílů navržené ICT koncepce je optimalizace všech druhů nákladů na provoz a rozvoj ICT, resp. získání mnohem výhodnějšího poměru hodnoty – kvality služeb/náklady. Jak je vidět z jednoduché tabulky výše, v jednotlivých nemocnicích je implementováno a provozováno mnoho heterogenních informačních systémů na velice heterogenních technologických platformách. Žádný z těchto systémů není definován procesním přístupem a řízen na úrovni navrženého principu IT služeb. Provoz, podpora a rozvoj tohoto stavu je velmi neefektivní a drahá – tento stav je dán nejen objektivní výší přímých nákladů na nakupované servisní služby jednotlivých dodavatelů informačních systémů, ale i nezbytnými fixními náklady na zajištění provozu (počet informatiků a nároky na jejich různorodé znalosti a schopnosti – dané rozsahem a počtem IS). Není cílem ani v možnostech na úrovni tohoto manažerského návrhu vyčíslit finanční přínosy navržených kroků a strategie, nicméně z podkladů, které máme k dispozici, lze odvodit tyto možné zdroje úspor: - optimalizace poměru kvalita nakupované servisní služby (maintenance) / cena – díky procesnímu přístupu k řešení služeb ICT dojde ke sladění parametrů všech servisních smluv na stejnou úroveň pro jeden větší celek; - získání množstevních slev a sjednání výhodných podmínek v oblasti licencí – jednotná licenční politika nahradí současnou roztříštěnou; - úspora na personálních nákladech – díky sjednocení systémů se jednak zvýší schopnost vzájemné zastupitelnosti na úrovni ICT podpory, ale i odborných interních konzultantů. Bude eliminována nutnost zvládat podporu mnoha různorodých systémů;

67

- snížení počtu podporovaných technologických platforem – snížením počtu typů provozovaných IS se zároveň sníží počet technologických platforem s nutností plateb za podporu a licence. Vždy je levnější větší počet licencí a tedy i rozsah podpory u jedné platformy, než údržba více platforem; - eliminace rizik za nižší náklady – v oblasti udržení ICT a bezpečnostních požadavků v souladu se standardy dle Českého práva a navazujících obecně platných a navazujících oborových norem (standardy, směrnice, certifikace, atestace, opatření apod. se realizují jednou plošně, ne pro každou nemocnici zvlášť). Bez hloubkových analýz lze stanovit manažerský cíl úspor ve výši nákladů na ICT 15% ročně. Tento cíl není exaktně počítán (nejsou k dispozici ani relevantní data) ale vychází ze zkušeností z obdobných projektů. Bez stanovení tohoto cíle by nemělo smysl se o jakoukoli realizaci pokoušet. Konkrétní metriky úspor budou cílem následně navrhované “instrumentální analýzy“ nákladů.

68

9.

Kvalita, akreditace, bezpečnost u)

Postup při akreditaci a certifikaci, sdíleni metodiky a společná příprava, časový plán akreditace SAK pro jednotlivé nemocnice.

1. Akreditace, ISO, NASKL II Pro oblast bezpečnosti pacientů a kvality poskytované péče je velmi důležitý systém akreditací a certifikací. V budoucnu lze předpokládat ekonomické zvýhodnění těch zdravotnických zařízení, které budou disponovat systémem kvality. Oba systémy jsou v několika nemocnicích využívány, akreditace ve spolupráci se Spojenou akreditační komisí ČR a certifikace a ISO normy hlavně pro oblast laboratoří, technických provozů apod. Pro budoucnost je předpoklad povinné akreditace nemocnic kraje (do konce roku r.2014) i zařízení následné péče společností SAK. Dále povinná certifikace laboratoří absolvovaným AUDITEM NASKL II a povinná certifikace sterilizací. Přikládané přílohy: Příloha č. 1 Předpokládaný termín akreditačního šetření v nemocnicích akutní péče Pk Příloha č. 2 Přehled o udělených osvědčeních auditu NASKL II Příloha č. 3 Požadavek vyhlášky na certifikaci centrálních sterilizací 2. Současný stav V oblasti kvality a bezpečí byla v roce 2012 snaha o sjednocení procesů v nemocnicích, sjednocení dokumentace, sjednocení společných indikátorů kvality a nastolení společných kroků nemocnic k akreditaci. V tu dobu byla každá nemocnice na jiné startovací čáře, kdy jedna nemocnice již prošla reakreditací a jiná byla na začátku této cesty. Nebyla tedy možnost sdílet společné metodiky, dokumentaci a procesy sjednocovat. Podařilo se ale sjednotit několik celonemocničních indikátorů kvality, které nyní uvádím: a) Hlášení a vyhodnocování nežádoucích událostí -

Nemocnice používají jednotnou metodiku pro hlášení i vyhodnocování

-

Jsou zapojeny do celostátního sledování a benchmarkingu přes ÚZIS

-

Vzájemně si poskytují data a zkušenosti

b) Hlášení a vyhodnocování nozomiálních nákaz -

Nemocnice mají sjednoceny skupiny nozokomiálních nákaz, společnou metodiku

-

Koncem května 2013 bude zpracováno krajské porovnání dat za 1.čtvrtletí 2013

c) Sledování spokojenosti pacientů

69

-

Proběhlo již druhé prevalenční šetření a nyní jsou ve spolupráci s Univerzitou Pardubice dotazníky vyhodnocovány.

d) Sjednocování lékařské a ošetřovatelské dokumentace -

Zde ze stran nemocnic nebyla vůle ke sjednocení.

3. Navrhovaný postup V roce 2013 je třeba se soustředit na přípravu jednotlivých nemocnic k akreditaci a pracovat na již nastavených indikátorech. Do konce roku 2013, nejpozději do ledna 2014 by se měly (podle předložených harmonogramů), čtyři nemocnice splnit podmínky akreditačního šetření (Chrudimská, Litomyšlská, Svitavská a Orlickoústecká) a tím splnit již nyní platné legislativní normy. V tomto období by pro nemocnice bylo velmi zatěžující sjednocování procesů a dokumentace na krajské úrovni. Od roku 2014 by tento postup byl možný a velmi vhodný. V únoru 2013 proběhl v Pardubické krajské nemocnici audit na zjištění dodržování legislativních norem a tím plnění akreditačních standardů. Dle zjištěného velkého množství neshod může být nemocnice k akreditačnímu šetření, připravena nejdříve v listopadu 2014, a přitom musí vyvinout značné úsilí. Není tedy možné čekat na sjednocování procesů a dokumentace na Pardubickou krajskou nemocnici. Ta se musí přizpůsobit ostatním. 4. Strategické cíle v oblasti kvality •

V každé nemocnici vytvořit, v souladu s Koncepcí Pardubického kraje, vlastní specifickou vizi, čeho chce v budoucnu dosáhnout. Cíle, pomocí kterých chce vize dosáhnout a strategii, jak těchto cílů dosáhne. Současně je třeba vypracovat rozvojové cíle jednotlivých ZZ.

•

Zavádět procesy kvality (procesní řízení), které probíhají v jednotlivých zařízeních, zabývat se jejich efektivitou a účinností, kvalitou a budoucími efekty, které při zavedení kvality nemocnice získá. Hodnotit výsledky jednotlivých procesů. Sledovat kvalitu poskytovaných zdravotnických služeb, jak z procesního, tak strukturálního a výsledkového pohledu.

•

Sledovat nastavené indikátory kvality (př. výskyt nosokomiálních infekcí, počet nežádoucích událostí atd.) a přijímat nápravná a preventivní opatření.

•

Sjednotit ošetřovatelské a léčebné standardy v souladu se závěry odborných kolegií.

•

Sjednotit strukturu lékařské dokumentace a sjednotit ošetřovatelskou dokumentaci

70

•

Zapojit se do sledování a vyhodnocování národních ukazatelů kvality, které jsou nyní již závazné pro zdravotnická zařízení v působnosti Ministerstva zdravotnictví. Provádět sběr dat, jejichž vyhodnocování probíhá pod patronací ÚZISu.

Sledované indikátory: •

Počet neplánovaných reoperací na chirurgických odděleních v procentech

•

Počet neplánovaných reoperací na ortopedických odděleních v procentech

•

Počet neplánovaných reoperací na gynekologických a porodnických odděleních v procentech

•

Počet neplánovaných rehospitalizací ve stejném zdravotnickém zařízení v procentech

•

Počet úmrtí do 30 dnů u hospitalizací pro diagnózou akutního infarktu myokardu v daném zařízení v procentech

•

•

Počet významných komplikací TEP v procentech

•

Počet infekcí krevního řečiště při zavedeném centrálním žilním katétru

•

Počet poranění hráze při porodu bez použití nástroje v procentech

Důsledně plnit legislativní normy, především Zákona č.372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování, Vyhlášky č.102/2012 o hodnocení kvality a bezpečí lůžkové zdravotní péče, dalších vyhlášek týkajících se správného chodu ZZ. Naplnění akreditačních standardů, které popisují následující oblasti: -

Plnění resortních bezpečnostních cílů

-

Práva pacientů a jejich edukace

-

Dostupnost a kontinuita péče

-

Diagnostická péče

-

Terapeutická péče

-

Anesteziologická a chirurgická péče

-

Podávání léčivých přípravků

-

Hygiena nemocničního prostředí a protiepidemická opatření

-

Řízení a správa nemocnice

-

Řízení kvality a bezpečí

-

Standardy bezpečí prostředí

-

Informace a komunikace

-

Řízení lidských zdrojů

71

•

Vyhodnocovat následující oblastí v nemocnicích Pk v roce 2014 - 2015 Výživa nemocných, léčba bolesti, prevence stranové záměny u operací, edukace pacientů, sledování chyb při podávání léčivých přípravků, sledování výskytu dekubitů a pádů, prevence záměny pacienta, postup při překladu pacienta, sledování spokojenosti personálu,

72

10. Public relations, komunikace změn vně i dovnitř w) Komunikace s okolím včetně připravovaných změn, budování image, pozitivní public relations, péče o spokojenost klientů, vstřícnost. x) Komunikace změn směrem dovnitř nemocnic, k zaměstnancům, odborům apod.

Cílem je docílit porozumění pro změny a tím jejich snadnější přijetí širokou veřejností i samotnými zaměstnanci, kteří je pak o své vlastní vůli v pozitivním smyslu šíří dál. Jsou důležitou Opinion leaders ve svém okolí a společnost jim věří. Mise: Proaktivně vedená soustavná a vyladěná komunikace se zaměstnanci nemocnic a potažmo se širokou laickou i profesní veřejností.

I. část – interní komunikace v akciové společnosti Cílem je budování důvěry a vzájemného pochopení s využitím motivační role a s důrazem na fungování zpětnovazebného komunikačního systému. Předávání informací a podávání pravidelných zpráv spojené se zjišťováním zpětné vazby. a) komunikace vedení akciové společnosti s vedením jednotlivých nemocnic b) vedení nemocnic se zaměstnanci c) komunikace s odbory a dalšími profesními organizacemi Nastavení cest a nástrojů pro komunikaci: •

Intranet a jeho pravidelná obsluha, aktuálnost, novost, zpětná vazba

•

Pravidelné porady na jednotlivých úsecích za účasti managementu nemocnice

•

pravidelné společné setkávání se zaměstnanci, vysvětlování změn, zjišťování názorů a reakcí (zpětná vazba)

•

Vývěsky a informační tabule – strategicky umístěné a pečlivě kontrolované.

•

Bulletin pro zaměstnance nemocnic (možno elektronický)

•

soutěže – inovativní počin

•

Schránka pro připomínky a náměty zaměstnanců umístěných v nemocnicích

•

Den otevřených dveří managementu pro zaměstnance

•

pravidelné setkávání s odbory

73

•

Kvalitně nastavená komunikace v oblasti personální práce: Informační brožura pro nově nastupující zaměstnance, Etický kodex zaměstnanců – nastavení norem chování zaměstnanců, vedení zaměstnanců k loajalitě

II.

část – externí komunikace

•

Vize: Každodenní soustavné informační opečovávání vnitřní i vnější veřejnosti.

-

Komunikace prostřednictvím zaměstnanců

-

Komunikace s pacienty a klienty

-

komunikace se širokou veřejností

-

komunikace s médii, jejich členění a zaměření s důrazem na jejich působnost

-

komunikace s odbornou veřejností (ambulance odborných lékařů, praktiků)

-

komunikace se sociálními organizacemi

-

samosprávami a zapojení jejich komunikačních kanálů po dohodě

-

komunikace s dotčenými institucemi (pojišťovny, atd… Cesty a nástroje komunikace: Pro širokou (především laickou) veřejnost

•

Nově zřízená webová stránka Nemocnice Pardubického kraje

•

Graficky sjednocené webové stránky nemocnic pro usnadnění orientace uživatelům

•

Čtvrtletník pro veřejnost (pacienty a klienty, pro potenciální uživatele péče, i pro širokou veřejnost jako osvěta, edukace)

•

Spolupráce s médii – tiskové zprávy, pozvánky na akce, edukace veřejnosti: např. „poradna“, = Rozhlasové vstupy odborníků, Zodpovídání dotazů na webu i v tisku

•

Ombudsman pacientů

•

informační letáky a skládačky, brožura pro pacienty v nemocnici na pokoji

•

vlastní televizní (rozhlasové) vysílání v prostorách nemocnice

•

eventy – vytváření příležitostí pro komunikaci (Dny otevřených dveří, dny zaměřené na specifickou oblast onemocnění, Dny zdraví….

•

Schránka pro náměty a připomínky

•

Galerie nemocnice – vybrat prostor pro prezentaci nemocnice, vybrané fotografie z akcí, vyvěšení podnětů, přání, poděkování, informace o tom, co pacienty děláme, fotky ze zajímavých aktivit,

•

Prezentace marketingových aktivit (obědy, masáže, solária, půjčování kompenzačních

74

pomůcek, platové sádry….)

III.

základ pro akční plán – komunikační strategie

V první fázi je nutné stanovit: a) Osoby odpovědné za komunikaci na těchto úrovních: -

akciová společnost

-

jednotlivé nemocnice s přesně vymezenými kompetencemi a odpovědností.

b) Způsob a pravidla nastavení technických prostředků s nastavenými jednotnými daty pro přenos informací. Rámce komunikační strategie akciové společnosti: -

základem je Identifikace zásadních příležitostí na straně jedné a kritických míst (potenciálních krizí) na straně druhé

-

Vytvoření komunikační strategie nově zřizované akciové společnosti s rozpracováním do jednotlivých nemocnic podle jejich aktuálních podmínek.

-

Strategie bude obsahovat přesné pojmenování komunikačních kanálů i nástrojů pro komunikaci daných cílových skupin.

-

Součástí strategie bude akční plán komunikace a komunikační mix na období.

75

Příloha č. 1

Přehled nemocnic**

Pardubická krajská nemocnice, a.s. Lůžková oddělení Všeobecná chirurgie, cévní a plastická chirurgie Traumatologie Ortopedie Urologie Neurochirugie Centrální JIP chirurgických oborů Dětská chirurgie ORL- dospělí ORL- děti Oční Gynekologie Gynekologie JIP Porodní Porodní sál ARO Interna Interna JIP Kardiologie Kardiologie JIP Infekce TRN Neurologie, iktové centrum Neurologická JIP Psychiatrie Kožní Rehabilitace Dětské Dětská JIP Novorozenci Novorozenci JIP Onkologie celkem

počet lůžek 32 + 24 34 44 34 22 21 25 15 + 25 5 na dětském odd 14 20 + 17 + 19 5 23 2 lůžka, 4 boxy, sekční sál 8 34 + 34 10 30 + 18 8+7+6 50 ( z toho 15 dětských) 24 + 12 56 6 25 20 26 36 + 17 pro doprovody 6 24 13 23 + 23 873

Následná péče Geriatrické centrum

66

76

Ambulance a poradny ARO - anesteziologická, ambulance bolesti Komplex ambulancí chirurgie a traumatologie, poradny-cévní, plastická, onkochirurgická, poúrazových stavů, pro trvalé následky, popáleniny, mamologická, plicní, gastro poradna Úrazové (akutní, kontrolní, pro léčbu popálenin, pro závažné poúrazové stavy, pro sportovní traumatologii, artroskopická poradna) Dětská chirurgie - všeobecná, ambulantní výkony v místním znecitlivění Cévní a plastická chirurgie - cévní poradny, poradna endokrinochirurgická Neurochirurgické (pro bolestivé syndromy, neurochir. Poúrazové stavy, pro problematiku periferního nervového systému, pro neurochirurgické onkologické stavy pro sportovce, spondylochirurgická poradna Oční (všeobecná, dětská, glaukomová, laserová léčba sítnice a YAG, diabetická poradna Ortopedické ambulance a poradny Porodnicko-gynekologické (poradna pro rizikové těhotenství, urogynekologická, pro onemocnění čípku, genetická, klimakterická a osteologická, dětská gynekologie, pro léčbu neplodnosti) Urologické ambulance a poradny ORL (foniatrická, rinologická poradna, kožní nádory a chrápání, dětská amb., onkologická, amb. plastiky, chronické rýmy a štítné žlázy, logopedie, poruchy čichu a polykání) Ambulance ústní, čelistní a obličejové chirurgie Klinická logopedie Dětské a novorozenecké odborné ambulance Interní (gastroenterologická, endoskopie, hepatální, diabetologická, revmatologická, cévní a angiologická) Kardiologické poradny Nutriční a dietologická poradna Geriatrická ambulance, ambulance pro chronické rány, poradna pro pacienty s demencí Infekční odd.-poradny (infek.mononukleoza, herpetické inf., neuroinfekce, cestovní medicína a očkování, parazitární infekce, Lymeská borrelióza) Osteologické centrum Kožní (všeobecná, venerologická, dermatologie, akné, poradna pro kožní nádory, amb. pro hojení ran, lymfologická, lékařská kosmetika, poradna pro psoriasu a atopický ekzém Hematologická ambulance, poradna pro onemocnění krvetvorby a poruchy hemokoagulace Neurologické (pro záchvatová onemocnění, roztrošenou sklerózu, pro extrapyramidová onemocnění, pro kognitivní poruchy, neuromuskulární onwmocnění, pro bolesti hlavy, cerebrovaskulární oněmocnění, dětská neurologie) Plicní ambulance Psychiatrické (pro duševní poruchy a choroby, sexuologická, protialkoholní, protitoxikomanická) Klinická psychologie Rehabilitace (poradna pro rehabilitaci po traumatech, operacích a neurologických či interních onemocněních) Pracovní lékařství Domácí péče

Komplement

77

Radiodiagnostické oddělení Hematologicko - transfúzní oddělení Oddělení klinické biochemie a diagnostiky Oddělení klinické mikrobiologie Patologicko-anatomické oddělení, soudní lékařství Centra MS centrum - roztroušená skleróza Centrum biologické léčby Osteocentrum - centrové léky ?? Lékárna Ústavní i veřejná DZS ne Počet zaměstnanců fyzický přepočtený

1788 1611

Externí zdravotní služby Onkologická péče Multiscan Kardiocentrum Agel Dialýza Fresenius Hyperbarická medicína

Akreditace pro vzdělávání Anesteziologie a resuscitace Audiologie a foniatrie Dermatovenerologie Dětská chirurgie Dětské lékařství Cévní chirurgie Dětská otorinolaryngologie Gastroenterologie Geriatrie Gynekologie a porodnictví Hematologie a transfúzní lékařství Intenzivní medicína Hrudní chirurgie Chirurgie Infekční lékařství Kardiologie Klinická biochemie

78

Neurochirurgie Oftalmologie Otorinolaryngologie Ortopedie Patologie Pneumologie a ftizeologie Pracovní lékařství Psychiatrie Radiační onkologie Radiologie a zobrazovací metody Rehabilitační a fyzikální medicína Soudní lékařství Traumatologie Urologie Vnitřní lékařství

79

Chrudimská nemocnice, a.s. Lůžková oddělení Chirurgie

počet lůžek 18 + 20 + 20

+ cévní, plastická, traumatologická, ortopedická, ORL a urologická péče

Chirurgická JIP Gynekologie Porodní Porodní sál ARO Interna Interní JIP Metabolická JIP Neurologie Dětské Dětská JIP Novorozenecké celkem

8 19 17 4 lůžka, 3 boxy, sekční sál ano 6 21 + 21 + 19 14 10 36 29 4 15 277

Následná péče DIP DIOP LDN Sociální lůžka celkem

10 10 20 + 45 8 93

Ambulance Dětské (obecná, gastroenterologická, nefrologická, alergologická, endokrinologická, diabetologická) Gynekologická Anesteziologická Chirurgické (obecná, traumatologie, sportovní tramatologie, dětská chirurgie, proktologie, stomická poradna, cévní, mamologická - část je zajišťována externě) Plastická a rekonstrukční chirugie - soukromá Ortopedická - soukromá Urologická ORL - soukromá Interní (obecná, kardiologická, gastroenterologická,diabetologická, nutriční, lipidová) Neurologická, EEG, EMG Rehabilitace Hematologická TRN Závodní preventivní péče

80

Komplement Hematologicko - transfúzní oddělení Klinická biochemie Mikrobiologie Patologie Lékárna Ústavní i veřejná DZS ne Počet zaměstnanců 2011 fyzický přepočtený

754 700

Externí zdravotní služby Onkologická ambulance - Multiscan Radiodiagnostika Dimed Nukleární medicína Dimed Dialýza Fresenius Akreditace pro vzdělávání Všeobecná chirurgie Úrazová chirurgie Vnitřní lékařství Diabetologie Gastroenterologie Patologická anatomie Gynekologie a porodnictví Neurologie Dětské lékařství Intenzivní medicína Anesteziologie a resuscitace Praktické lékařství pro děti a dorost Chirurgie Klinická biochemie Patologie Praktické lékařství pro děti a dorost Traumatologie

81

Orlickoústecká nemocnice, a.s. Lůžková oddělení Chirurgie

počet lůžek 65

+ cévní, traumatologická

Urologie ORL Gynekologie + porodní Porodní sál ARO + chirurgická JIP Interna Interní JIP Neurologie Dětské Dětská JIP Novorozenecké celkem

18 16 + 4 dětská 48 3 boxy, sekční sál 12 78 10 30 32 4 15 332

Následná péče není Ambulance Dětské (obecná, gastroenterologická, endokrinologická, nefrologická, diabetologická a pneumologická) Gynekologická Anesteziologická (+ ambulance bolesti a nutriční) Chirurgické (obecná, chirurgie ruky, traumatologická, dětská chirurgická, stomická poradna, proktologická a onkochirurgická, cévní, hojení chronických ran) Urologická ORL Klinická logopedie Interní (obecná, kardiologická s kardiostimulačním střediskem, gastroenterologická) Neurologická, EEG, EMG (poradny - cerebrovaskulární,pro neurodegenerativní onemocnění, epileptologická, pro bolesti hlavy) Neurologický stacionář Rehabilitace Hematologická Klinická psychologie Komplement Radiodiagnostika Hematologicko - transfúzní oddělení Klinická biochemie Mikrobiologie (v Žamberku)

82

Lékárna Ústavní i veřejná DZS ano Počet zaměstnanců 2011 fyzický přepočtený

635

Externí zdravotní služby Onkologická ambulance - Multiscan Dialýza B.Braun Chirugické centrum Galen - konkurence Akreditace pro vzdělávání vnitřní lékařství - v seznamu MZ Ústí není gastroenterologie chirurgie anesteziologie a resuscitace hematologie a transfuzní lékařství intenzivní medicína dětské lékařství gynekologie a porodnictví klinická psychologie neurologie otorinolaryngologie radiologie a zobrazovací metody rehabilitační a fyzikální medicína veřejné lékárenství nemocniční lékárenství praktické vyučování pro přípravu porodních asistentek urologie praktické lékařství pro děti a dorost traumatologie otorinolaryngologie praktické lékařství pro děti a dorost rehabilitační a fyzikální medicína

83

Svitavská nemocnice, a.s. Lůžková oddělení Chirurgie Chirurgie JIP Urologické oddělení ORL Gynekologie Porodní Porodní sál ARO Interna Interna JIP Psychiatrie a psychoterapie Dětské Novorozenecké celkem

počet lůžek 41 4 22 22 (z toho 4 dětská) 19 12 3 boxy, sekční sál ne 5 34 + 28 7 25 31 12 263

Následná péče LDN

23

Ambulance Dětská ambulance (obecná, endokrinologická, metabolická, diabetologická, nefrologická, lipidová) Chirurgické (obecná, traumatologická, pro hojení chronických ran, stomická poradna) Interní (kardiologická, gastroenterologická, interní odborná, diabetologická, endokrinologická, angiologická, nutriční, osteologická) Gynekologická ORL ambulance, foniatrie, logopedie Psychiatrická amb, psychologická amb. Urologická ambulance Hematologická ambulance TRN Anesteziologická Rehabilitace Kožní ambulance Praktický lékař Komplement Oddělení radiologie a zobrazovacích metod Hematologicko-transfúzní oddělení Oddělení klinické biochemie Patologicko-anatomické oddělení

84

Lékárna Ústavní i veřejná DZS ano Počet zaměstnanců 2011 přepočtený k 31.12.2012

538

Externí zdravotní služby Dialýza INMED Onkologická ambulance - Multiscan Dětská psychiatrická ambulance Akreditace pro vzdělávání Vnitřní lékařství Gastroenterologie Chirurgie Dětské lékařství Gynekologie a porodnictví Anesteziologie a resuscitace Intenzivní medicína Otorinolaryngologie

85

Litomyšlská nemocnice, a.s. Lůžková oddělení Chirurgie Mezioborová chirurgická JIP Ortopedické oddělení Oční oddělení Gynekologie Porodní Porodní sál ARO Interna (i pro pacienty kožního odd.) Interna JIP Neurologie, iktové centrum Neurologická JIP Rehabilitační oddělení Dětské oddělení Novorozenecké celkem

počet lůžek 25+25 6 29 9 22 11 2 boxy, sekční sál ne 5 45 5 30 4 20 23 6 265

Následná péče LDN

49 (z toho 9 dlouhodobě uzavřeno)

Ambulance Chirurgické (obecná, poradny-cévní, kýlní, mammární, onkologická, pro chronické rány, traumatologická, stomická) Interní (kardiologická, příjmová a konziliární, diabetologická, hepatologie, endokrinologie, lipidy) Dětské (alergologie a klinické imunologie, klinické psychologie, endokrinologie, gastroenterologie, odborná dětská) Gynekologická Kožní (všeobecná, lymfologická, venerologická) Oční (všeobecná, poradna sítnicová, glaukomová) Ortopedická (všeobecná, dětská, sportovní, skoliotická poradna) Neurologická ambulance Mamodiagnostická Anesteziologická Ambulance nutričního poradenství Gastroenterologická Komplement Radiologické oddělení Hematologicko-transfúzní oddělení Oddělení klinické biochemie

86

Oddělení infekční diagnostiky Lékárna Ústavní i veřejná DZS ano Počet zaměstnanců 2011 přepočtený

510

Externí zdravotní služby Patologie Akreditace pro vzdělávání ARO - 2011 odebrán statut akredit. pracoviště I. stupně Dětské lékařství Dermatovenerologie Gynekologie a porodnictví Hematologie a transfúzní lékařství Chirurgie Neurologie Oftalmologie Ortopedie Radiologie a zobrazovací metody Traumatologie Vnitřní lékařství

(** z veřejných dat – nemusí se shodovat přesně s aktuálním stavem)

87

Příloha č. 2 ZÁKLADNÍ PROVOZNÍ A EKONOMICKÉ ÚDAJE - PŘEHLED Druh poskytovaných služeb

PROV. TECHN. ÚTVAR

Základní údaje Pardubická kraj. Chrudimská nemocnice (náklady, výnosy v tis. Kč) nem.

Svitavská nemocnice

Litomyšlská nemocnice

Osobní náklady celkem

34 710

28 741

25 033

24 203

16 032

Součet všech úvazků

105,9

125

99,8 (49,8)

113,9

55,2

vlastní režie

IVACOM

Zajišťuje:

ÚKLIDOVÉ SLUŽBY

(pouze vnitřní prostory)

Orlickoúst. nemocnice

Náklady 2012 celk. (tř.5) z toho osobní nákl. Uklízená plocha m2 z toho operač.sály m2 Počet úvazků celkem Zajišťuje:

STRAVOVACÍ SLUŽBY

ISS

vlastní režie Nespadá pod technický úsek

hosp.středisko

27 072

9 201

9 550

7 563

---

8 402

9 201

6 661

---

49 765

30 344

20 638

18 796

17 705

3 299

1 505

1 099

414

404

49

35,8

---

vlastní režie

vlastní režie

---

48

GTH

vlastní režie

hosp.středisko hosp.středisko Náklady 2012 celk. (tř.5) -pacientská strava+rozvoz

z toho osobní nákl.

8 070

vlastní režie hosp.středisko

32 361

17 734

15 921

21 673

14 165

---

6 614

4 895

6 390

4 612

(včet. nutrič. terapeutů)

Výnosy (tř.6) 2012

2 282

3 192

2 049

9 548

1 895

-strava pro zaměstnance

Poč. pacient. jídel (obědů)

201 666

92 762

83 812

67 547

70 727

-externí strávníci

Počet zaměstnan.obědů

143 509

65 686

72 287

78 272

44 871

Počet externích obědů

278 563

27 322

2 631

142 045

172

Počet úvazků celkem

---

28

17,2

27,5+0,9

18,2+1,0

GTH

Pelikán

H. Seidlová

vlastní režie

Jiří Jandera

---

-

0

---

-

0

758

---

82

35

4 068

192

---

-

0

3,9

---

vlastní režie

FIŠER

FIŠER

KANTÝNA

Zajišťuje

hosp.středisko Náklady 2012 celk. (tř.5) z toho osobní nákl. Výnosy (tř.6) 2012 Počet úvazků celkem Zajišťuje:

PRÁDELNICKÉ SLUŽBY - praní a žehlení prádla - opravy prádla

Náklady 2012 celk. (tř.5) z toho osobní nákl. Výnosy (tř.6) 2012

15 387

3 208

6 747

8

1 263

Nemocniční prádlo [kg]

589 883

Externí zákazníci [kg]

37 972

Počet úvazků celkem

33,0

315 000 0,5

3 994

25

vlastní režie

Corameexp.

hosp.středisko

(STERA)

4 339

4 845

2 747

---

2 041

---

---

977

---

202 493

225 924

216 485

---

44 661

---

---

10,9+0,1

---

88

Druh poskytovaných služeb

Základní údaje Pardubická kraj. Chrudimská (náklady, výnosy v tis. Kč) nem. nemocnice

DOPRAVA

Náklady 2012 celk. (tř.5) z toho osobní nákl. Výnosy (tř.6) Zajišťuje:

DOPRAVNÍ ZDRAVOTNÍ

Orlickoúst. nemocnice

Svitavská nemocnice

Litomyšlská nemocnice

3 832

320

7 282

5 457

7 435

2 662

80

4 824

2 822

4 645

5 973 vlastní režie

6 210 vlastní režie

8 290 vlastní režie

--DZS Malý

261 DZS Malý

střed. doprava

SLUŽBA (sanitní dopr.) Počet sanitek

---

8

7

11

Počet km u sanitek 2012

---

337 393

243 862

429 175

Os. nákl. řidičů san+disp

---

3 110

2 162

3 827

Úvazky řidičů sanit+disp.

---

---

8,0+1,0

8,0+1,0

11+2

vlastní režie

vlastní režie

Zajišťuje:

OSTATNÍ DOPRAVA

vlastní režie

vlastní režie

vlastní režie

střed. doprava nákladní dopr., os. auta

Počet ost.aut (bez sanit) Počet km (bez sanitek) Osobní nákl. ostatní Poč.ost.úvazků dopravy Zajišťuje:

údržba energ. zařízení,

53 884

59 990

1 714

660

818

3+0,6

0,5

6+1

3,0+0,5

2

6 987

5 700

1 810

2 098

2 543

z toho osobní nákl.

5 292

2 418

940

1 453

1 207

560

---

---

2+0,3

4,5+0,4

3+0,6

--1+5+7

8,8

Ing.Píša s.r.o. vl.rež.+dodav vl.rež.+dodav. Zajišťuje: (od 1.1.2013) . 324

451

312

135

156

z toho osobní nákl.

---

314

115

85

31

Počet úvazků celkem

---

1

0,3

0,2

0,1

dodavatelsky

dodavatelsky

Nespadá pod technický útvar

dodavatelsky

dodavatelsky

Náklady 2012 celkem

24 000

4 387

12 116

6 020

5 436

z toho osobní nákl.

1 700

308

411

396

232

Počet úvazků celkem

1+4

1,4

1,0

1,0+0,4

0,6

Zajišťuje:

Zajišťuje:

ÚDRŽBA

vl.rež.+dodav.

vl.rež.+dodav vl.rež.+dodav. .

Přijaté faktury za stavební údr. skupinový účet č. 5111 Přijaté fakt. za údržbu přístr. a zaříz. -skup. účet 51129 ÚDRŽBA BUDOV

vl.rež.+dodav. vl.rež.+dodav. hosp.středisko

nezahrnuje údržbu výpočetní techniky

vl.rež.+dodav. vl.rež.+dodav.

Náklady 2012 celkem

ÚDRŽBA A SERVIS

technici pro zdr. techniku)

66 830

80

Náklady 2012 celkem

POŽÁR. OCHR. + BOZP

(účet 51121, metrolog,

70 000

705

vlastní režie

Počet úvazků celkem

ZDRAVOTNÍ TECHNIKY

5+2

vlastní režie

páry,vzduchotech, MaR

revize has. př. a hydrantů

3+1

vlastní režie

Tržby

povinné kontroly

7

vlastní režie

revize,kotelna, vyvíječe

proškolování zaměstn.

206 244

8

vlastní režie

ENERGETICKÉ HOSPODÁŘSTVÍ

9+12

Náklady 2012 celkem

5 496

4 673

2 787

2 002

3 305

z toho osobní nákl.

4 369

2418

2 463

1 517

2 501

---

5,6

21

---

91

439

1 258

2 171

796

1 214

Výnosy (tř.6)

448 62

Zajišťuje Osobní náklady Počet úvazků celkem

3 582 vl.rež.+dodav vl.rež.+dodav. vl.rež.+dodav. .

vl.rež.+dodav. vl.rež.+dodav.

791

1 872

1 076

1 254

2+8 vlastní režie

6,5 vlastní režie

4,5 vlastní režie

3,8+1 vl.rež.+dodav.

ÚDRŽBA VENKOVNÍHO

Zajišťuje

AREÁLU

Osobní náklady

2 292

234

591

441

625

Počet úvazků celkem

9,94

1,5

2,5

2,5

2

vlastní režie

89

Druh poskytovaných služeb

Základní údaje Pardubická kraj. Chrudimská Orlickoúst. (náklady, výnosy v tis. Kč) nem. nemocnice nemocnice

LIKVIDACE NEBEZPEČ.

Zajišťuje: Náklady 2012 celkem

9 035

z toho osobní nákl.

2 919

Výnosy (tř.6) 2012 Nebezpeč.odp.vlastní [tis kg] Nebezpeč. odpad cizí [tis kg]

5 169

Počet úvazků celkem

- likv. odpadů z lapolu

8,5 A.S.A.

1 148

1 619

1 031

860

310

324

155,9

426

---

---

91

79,4

75 6

22

---

---

0,9+0,2 EKOLA

1,0+0,4 LIKO, aj

0,5+0,2

443

236

251

64

36

125,4

-

---

---

---

988

28 19

Výnosy (tř.6) 2012

---

Komunální odpad [kg]

---

Počet úvazků celkem

---

PKN

11

Zajišťuje: vl.rež.+dodav.

103 368

79,8

86,8

0,40

0,1+0,1

0,0+0,1

0,5+0,1

vlastní režie

Securitas ČR

vlastní režie

vlastní režie

1 839

850

1 061

Náklady 2012 celkem

1 618

1 776

z toho osobní nákl.

1 055

1 738

Počet úvazků celkem

7

Zajišťuje:

8,0

vlastní režie

850

1 013

4,8

4,4

vlastní režie

vlastní režie

vlastní režie

1 650

500

485

297

254

Osobní nákl. 2012

1 650

450

485

297

254

7

3,0

2,0

1,5

1,75

vlastní režie

vlastní režie

vlastní režie

Zajišťuje:

INVESTICE

vlastní režie

vlastní režie

0 0,0

Náklady 2012 celkem Počet úvazků celkem

SPRÁVA BUDOV, BYTŮ

RUMPOLD

z toho osobní nákl.

ÚSTŘEDNA, ARCHÍV PODATELNA

PKN

164

535

Náklady 2012 celkem

OCHRANA AREÁLU vrátnice

PKN

---

442

Zajišťuje:

LIKVIDACE OSTATNÍCH - likvid. komunálních. odp.

Litomyšlská nemocnice

hosp.středisko

ODPADŮ (spalování)

ODPADŮ

vlastní režie

Svitavská nemocnice

vlastní režie

Náklady 2012 celkem

828

451

965

690

261

z toho osobní nákl.

828

277

965

572

261

Počet úvazků celkem

2

1,0

2,0

1,0

0,5

Chrudimská nemocnice - Legenda Součástí nákladů jsou i náklady na potraviny pacientů, které si nesou jednotlivá oddělení nikoliv LV. Pokud se zkoumá jak je drahá naše LV, tzn. uvaření a rozvoz stravy, tak je nutné z nákladů odečíst náklady na potraviny pro pacienty, které jsou součástí úhrady od ZP (v nákladech na hospitalizaci) ve výši 5 8045 602 Kč a které mají ve svých nákladech jednotlivá oddělení. Součástí výnosů jsou výnosy cizích strávníků i výnosy od zaměstnanců. Od 1.1. 2013 poskytujeme obědy pro Centrum sociální péče a služeb a to denně včetně víkendů. Srovnatelné období za rok 2012 a 2013 1.1. 2012 až 30.4. 2012

1.1. 2013 až 30.4. 2013

Zaměstnanci

22 750

Cizí strávníci

9 045

Zaměstnanci

22 462

Cizí strávníci

18 722

Pardubická krajská nemocnice - po redukci počtu zaměstnanců dne 21.5.2013 činí počet úvazků v PKN 95,16. zelené podbarvení buňky = Není samostat.středisko

90

Příloha č. 3

Náklady a výnosy scénáře stabilizace Dle jednotlivých projektových řešení: Projekt optimalizace alokace akutní lůžkové péče: Náklady: poradenská a konzultační činnost: Do 1 mil Kč Investiční náklady: nelze v této fázi kvalifikovaně stanovit financování budeme řešit v rámci samostatného subprojektu Výnosy: změny v alokaci akutní lůžkové péče obsažené ve scénáři přestavují ve stávajícím způsobu úhradových mechanismů provozní úsporu až 40 mil Kč ročně Projekt transformace nemocnic do jedné a.s. Bude zadán ke zpracování externímu subjektu Kvalifikovaný odhad celkových nákladů transformace do 5 milionů Kč Jde o jednorázový náklad, který dále nevytváří žádné provozní náklady Výnosy: nelze identifikovat přímé výnosy ve vztahu k projektu. Je základní podmínkou realizace celého scénáře, tedy přímo podmiňuje významnou část všech výnosů scénáře. Projekt servisní organizace Náklady celý projekt předpokládá řešení z vlastních zdrojů. Z tohoto důvodů budou vlastní projektové náklady v řádu stovek tisíc Kč minimální personální navýšení (asistent manažera projektu), administrativní náklady Investiční náklady: technické zázemí pro vedení nemocnice (vytvoříme v jedné nemocnici s ohledem na ekonomickou optimálnost řešení) Předpokládáme náklady do 1 mil Kč Výnosy po zprovoznění servisní organizace v rámci jedné a.s. kvalifikovaně odhadujeme provozní roční úsporu nákladů na servisní činnosti minimálně 20 mil Kč Projekt ICT Bude zpracován externím dodavatelem na základě předprojektu, který je přílohou scénáře Náklady projektové řešení kvalifikovaný odhad externího zpracování 2 mil Kč Výnosy: po komplexní implementaci projektového řešení provozní úspora stávajících nákladů 10-15 % (jistě v řádu milionů) ročně

91

Projekt zdravotnické zásobování a nákup zdravotnické techniky Bude realizován manažersky z vlastních personálních zdrojů Náklady na zpracování a implementaci v řádu stovek tisíců Kč (dílčí konzultační činnost) Předpokládané úpory po komplexní implementaci 10-15 % stávajících materiálových nákladů v řádu desítek milionů ročně Projekt financování a majetkových záležitostí Bude zpracován externím zpracovatelem Nemá v této fázi předprojektovou podobu nelze proto náklady a výnosy kvalifikovaně posoudit. V časové ose navazuje na dokončení projektů alokace péče a servisní organizace

Předpokládaný časový harmonogram scénáře •

27. 6. 2013 schválení scénáře zastupitelstvem PKr

•

7. oslovení externího partnera (na základě poptávky) pro zadání veřejné zakázky transformace nemocnic akutní lůžkové péče do jedné a.s.

•

7. časový scénář celého procesu transformace do jedné a.s. s cílem transformace k 1. 1.2014

•

30. 7. jmenování projektového manažera projektu Servisní organizace

•

Předpokládané ukončení projektové fáze 1. čtvrtletí 2014

•

Časový scénář projektu bude představen do 1. 10. 2013

•

30. 8. jmenování projektového manažera projektu alokace akutní lůžkové péče

•

Časový scénář projektu bude představen 1. 10. 2013

•

Předpokládané ukončení 1. fáze projektu 1. 1. 2015

•

Do 30. 9. 2013 výběr zpracovatele projektu ICT

•

Předpokládané ukončení projektu do 30. 3.2014

•

Komplexní implementace do 1. 1. 2016

•

Strategicky nezbytná implementace do 1. 1. 2015

•

Do 1. 10. 2013 jmenování projektového manažera projektu zdravotnické zásobování a nákup zdravotnické techniky

•

Projektové zpracování do 1. 3. 2014

•

Komplexní implementace projektu do 1. 1. 2015

•

Do 1. 3. 2014 výběr dodavatele projektu financovaní a majetkových záležitostí

•

Dokončení projektu k 1. 1. 2015

92

Příloha č. 4 - Některé použité zkratky a jejich význam (pokud již není uveden v textu) ZZ -

zdravotnické zařízení

DRG - Diagnosis Related Group, název bývá překládán jako „skupiny vztažené k diagnóze“, DRG je DRG je klasifikační systém, který zařazuje případy hospitalizace na základě tzv. atributů případu do DRG (skupin). BOZP - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci SWOT- analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem, politikou (ve smyslu opatření) apod. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, ale také např. při analýze a tvorbě politik (policy analysis). Díky tomu je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. ÚZIS - stav zdravotnických informací a statistiky ČR, je organizační složka státu zřízená Ministerstvem zdravotnictví ČR. Ústav existuje od svého zřízení v roce 1960 a je součástí státní statistické služby, svoji činnost vykonává na podkladě zákona č. 89/1995 Sb., o státní statistické službě, ve znění pozdějších předpisů.Od počátku své existence slouží pro sběr a zpracování zdravotnických informací, dnes zejména v rámci Národního zdravotnického informačního systému (zkráceně jen NZIS), a k vedení národních zdravotních registrů. Činnost NZIS je tímto ústavem řízena a koordinována. Úlohy ÚZIS a NZIS jsou dány zákonem č. 20/1966 Sb, o péči o zdraví lidu, ve znění pozdějších předpisů. Ústav je oprávněn předkládat oficiální informace získané z NZIS za celou Českou republiku. CIO -

zkratka Chief Information Officer – Vedoucí oddělení IT

PACS - (picture archiving and communicating system) systémy používané ve zdravotnictví vystupují zpravidla jako subsystém nemocničního informačního systému. Pro PACS je typická práce s velkými objemy dat. Tato objemově náročná data jsou generována zpravidla ve specializovaných zařízeních, jako je CT (computed tomography), MR (magnetic resonance), XA (X-ray angiography) a další. Data vzniklá na těchto modalitách mohou pro jedno vyšetření pacienta dosahovat řádově až několika gigabytů. PACS je v podstatě systém uchovávající obrazové informace vzniklé na digitálních zařízeních (modalitách) používaných ve zdravotnických zařízeních a pracujících na principech různých zobrazovacích metod. nozokomiální nákaza - (= nemocniční nákaza), (zkr. NN; řecky nosokomeion = nemocnice, nosos = choroba, komeo = starat se) je přenosné infekční onemocnění vnějšího nebo vnitřního původu, které vzniklo v souvislosti s pobytem osob ve zdravotnickém zařízení. Za nemocniční

93

nákazu je považována i nákaza, která se s ohledem na svoji inkubační dobu projeví až po propuštění pacienta ze zdravotnického zařízení nebo po jeho přeložení do jiného zdravotnického zařízení. ERP -

Enterprise resource planning – podnikový informační systém

TEP -

totální endprotéza – výměna nejčastěji kolenního nebo kyčelního kloubu

94