Saskia Zonneveld

BUREAU NOORDERRUIMTE

Adviesrapport Bouwen van fundament kennisdeling – HRM Saskia Zonneveld 3-6-2013

Adviesrapport: Bouwen van fundament kennisdeling – HRM Auteur: Saskia Zonneveld Opdrachtgevende organisatie: Bureau NoorderRuimte Opdrachtgever: Gea Posthumus Opleidingsinstituut: Hanzehogeschool Groningen – Human Resource Management Afstudeerbegeleider: Gerald Weering Groningen, 3 juni 2013

Managementsamenvatting De aftrap van bNR op 7 februari 2013 vormde de aanleiding voor dit onderzoek. Er was vraag naar een theoretisch onderbouwde en samenhangende methode van werven, selecteren en beoordelen. Aan de hand hiervan is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Wat is een consistent ontwerp van werving, selectie en beoordeling voor de junior medewerkers passend bij de context van bNR? Naar aanleiding van deze vraag is er een organisatieen probleemanalyse gemaakt en is er een theoretisch kader opgesteld. Dit theoretisch kader heeft geleid tot een conceptueel model dat is geïnspireerd op het Harvard-model. Het conceptueel model heeft als rode draad voor het onderzoek gediend. Voor het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen is er gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. Ten eerste zijn er interviews afgenomen bij medewerkers van verschillende leerwerkomgevingen. Deze dienen als best practices. Om een vergelijking met bNR te kunnen maken en om inzicht te krijgen in de huidige processen, is ook een senior medewerker bij bNR geïnterviewd. Daarnaast is er gebruik gemaakt van een enquête onder de junior medewerkers. Deze heeft inzicht gegeven in de kenmerken en belangen van de junior medewerkers. Ten slotte is er aanvullend literatuuronderzoek gedaan om de belangen van de Hanzehogeschool te bepalen. De stakeholders van de werving, selectie en beoordeling van bNR zijn de Hanzehogeschool, studenten, junior medewerkers en bNR. De verschillende belangen van deze stakeholders hebben elk hun eigen impact op de werving, selectie en beoordeling. Deze zijn zoveel mogelijk verwerkt in het advies aan bNR. Daarnaast zijn de kenmerken van verschillende situationele factoren geïdentificeerd, namelijk van de visie op de junior medewerkers, de organisatiestrategie, de organisatiecultuur en de richtlijnen van de opleidingen. Ook de impact van de kenmerken hiervan zijn verwerkt in het advies. Tot slot hebben de onderzoeksmethoden inzicht gegeven in de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en de impact hiervan. Dit heeft geleid tot de volgende adviezen: Werving: • Doelgroep bepalen aan de hand van de doelstellingen en mogelijkheden van bNR. • Nadruk leggen op de waarden gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel, lerende organisatie en diversiteit als kracht. • Inzetten van junior medewerkers. • Contact zoeken met studenten door middel van interactie. • Een realistic job preview bieden. • Een vacature op Blackboard plaatsen met een duidelijke ‘call to action’. • Het recruitmentcommunicatieplan blijven evalueren. Selectie: • De daadwerkelijke beoordeling buiten bNR houden. • Selecteren op persoonlijkheid en motivatie, belangstelling en fit tussen de persoon en de organisatie. • Gebruik maken van zelfselectie door het geven van zoveel mogelijk informatie.

•

Gebruik maken van selectiegesprekken waar ook junior medewerkers bij betrokken zijn.

Beoordeling: • Van tevoren duidelijk hebben welke informatie van belang is voor de opleiding. • Zorgen dat junior medewerkers op de hoogte zijn van wat goed presteren inhoudt en hoe dit gemeten wordt. • De beoordeling intersubjectief maken. Hierbij ook groepsgenoten en/of afstudeerpartners betrekken. Ten slotte is er een implementatieplan gemaakt dat weergeeft hoe de adviezen geïmplementeerd kunnen worden.

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 7 1.

Inleiding ........................................................................................................................................... 8

2.

Onderzoekskader ............................................................................................................................ 9

3.

4.

5.

6.

2.1

Organisatieanalyse .................................................................................................................. 9

2.2

Probleemanalyse ................................................................................................................... 14

2.3

Afbakening............................................................................................................................. 15

Theoretisch kader .......................................................................................................................... 16 3.1

Verticale fit ............................................................................................................................ 16

3.2

Horizontale fit ........................................................................................................................ 16

3.3

Werving ................................................................................................................................. 17

3.4

Selectie .................................................................................................................................. 21

3.5

Beoordelen ............................................................................................................................ 23

3.6

Conceptueel model ............................................................................................................... 25

Doel- en vraagstelling .................................................................................................................... 27 4.1

Onderzoeksdoelstelling ......................................................................................................... 27

4.2

Praktijkdoelstelling ................................................................................................................ 27

4.3

Vraagstelling .......................................................................................................................... 27

4.4

Deelvragen ............................................................................................................................ 27

4.5

Begripsafbakening ................................................................................................................. 28

Methoden ...................................................................................................................................... 29 5.1

Deelvraag 1 ............................................................................................................................ 29

5.2

Deelvraag 2 ............................................................................................................................ 29

5.3

Deelvraag 3 ............................................................................................................................ 30

5.4

Deelvragen 4, 5 en 6 .............................................................................................................. 30

5.5

Opzet enquête ....................................................................................................................... 31

5.6

Betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid ...................................................................... 32

Onderzoeksresultaten ................................................................................................................... 34 6.1 Wat zijn de belangen van de stakeholders en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? ...................................................................... 34 6.2 Wat zijn de situationele factoren en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? ........................................................................................ 35 5

6.3 Wat zijn de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en welke impact hebben deze op het ontwerp? .......................................................... 36 6.4 7.

8.

Best practices ........................................................................................................................ 37

Conclusies en advies ...................................................................................................................... 41 7.1

Conclusies .............................................................................................................................. 41

7.2

Advies .................................................................................................................................... 43

Implementatieplan ........................................................................................................................ 47

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 52 Bijlage I – Harvard-model ...................................................................................................................... 54 Bijlage II – Topiclijst interviews ............................................................................................................. 55 Bijlage III – Begeleidende brief enquête ............................................................................................... 56 Bijlage IV – Enquête............................................................................................................................... 57 Bijlage V – Uitwerking interview Immo Dijkma ..................................................................................... 63 Bijlage VI – Uitwerking interview Gea Posthumus ................................................................................ 68 Bijlage VII – Uitwerking interview Eddy Hekman .................................................................................. 73 Bijlage VIII – Uitwerking interview Françoise van der Boom-Binkhorst................................................ 76 Bijlage IX – Uitwerking interview Kim de Jong ...................................................................................... 78 Bijlage X – Uitwerking interview Brenda Raatjes .................................................................................. 81 Bijlage XI – Resultaten ........................................................................................................................... 83

6

Voorwoord Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van mijn afstudeerperiode van de opleiding Human Resource Management aan de Hanzehogeschool Groningen. Bureau NoorderRuimte heeft mij de mogelijkheid geboden om deze laatste fase van mijn studie bij hen te voltooien. Bij het verdelen van de onderzoeken aan het begin van de afstudeerperiode, ging mijn voorkeur gelijk uit naar dit onderzoek. Het praktische onderwerp en het idee dat er met mijn adviezen daadwerkelijk iets gedaan zou worden, spraken mij erg aan. Ik hoop dan ook dat mijn adviezen bruikbaar worden gevonden en leiden tot verdere verbetering van het concept van bureau NoorderRuimte. Hoewel ik het lastig heb gevonden om het doen van onderzoek me eigen te maken en de tijdsdruk goed heb gevoeld, kijk ik positief terug op deze ervaring. Ik wil hierbij dan ook mijn opdrachtgever, Gea Posthumus, en mijn afstudeerbegeleider, Gerald Weering, bedanken voor hun hulp en steun tijdens dit proces. Daarnaast wil ik iedereen bedanken die mijn onderzoek mogelijk heeft gemaakt door mee te werken aan de interviews en de enquête. Saskia Zonneveld

7

1. Inleiding De opdrachtgevende organisatie waarvoor dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd is bureau NoorderRuimte (bNR). BNR is onderdeel van kenniscentrum NoorderRuimte en is een bedrijf binnen de Hanzehogeschool dat jonge professionals samenbrengt met ervaren professionals, lectoren en onderzoekers. Het doel hiervan is om door middel van praktijkgericht onderzoek, oplossingen te kunnen bieden aan externe opdrachtgevers. Daarnaast is kennisdeling een belangrijke doelstelling. Dit alles gebeurt in een multidisciplinaire samenstelling van medewerkers. 7 februari 2013 was de officiële opening van bNR. Omdat de organisatie net is opgezet, moet het beleid nog op een aantal punten worden ingericht. Zo ook de manier waarop concrete invulling wordt gegeven aan kennisdeling. Dit onderzoek is onderdeel van het project ‘Bouwen van fundament Kennisdeling’. Het project bestaat uit meerdere elementen waar verschillende studenten aan werken. De centrale vraag hierbij is hoe de organisatie, die als doelstelling kennisdeling heeft, het beste ingericht kan worden. Dit onderzoek heeft zich binnen dit kader gericht op de invulling van de HR-activiteiten werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers (de studenten). De andere onderzoeken richten zich op marketing en communicatie, datadeling, events en fysieke zichtbaarheid. De vraag die beantwoord gaat worden door middel van dit onderzoek is: Wat is een consistent ontwerp van werving, selectie en beoordeling voor de junior medewerkers passend bij de context van bNR? Het antwoord op deze vraag is gegeven in de vorm van een advies ter verbetering van het huidige beleid. Het doel hiervan is om duidelijk te maken waar er in de huidige processen verbeteringen aangebracht kunnen worden en hoe deze geïmplementeerd kunnen worden. De reikwijdte van dit onderzoek beperkt zich tot de junior medewerkers van bNR. Het advies dat naar aanleiding van dit onderzoek tot stand komt, is specifiek gericht op de situatie van deze medewerkers. Dit onderzoek is bestemd voor de opdrachtgever, de senior medewerkers en andere belangstellenden binnen bNR. Gea Posthumus, senior medewerker bij bNR, is de opdrachtgever. In dit adviesrapport zal duidelijk worden gemaakt hoe de context van bNR van invloed is op de invulling van de HR-activiteiten en hoe de HR-activiteiten onderling consistent kunnen worden gemaakt. Ten eerste wordt het onderzoekskader behandeld, waarin een organisatieen probleemanalyse is gemaakt en het onderzoek is afgebakend. In hoofdstuk 3 is er een theoretisch kader opgesteld met een conceptueel model dat als rode draad voor het onderzoek heeft gediend. Dit conceptueel model heeft als basis gediend voor de deelvragen die in hoofdstuk 4 worden weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt aangegeven met welke methoden de deelvragen beantwoord werden. In hoofdstuk 6 zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven. Aan de hand van deze resultaten worden er in hoofdstuk 7 een aantal conclusies getrokken en wordt het advies gegeven. Ten slotte volgt in hoofdstuk 8 het implementatieplan waarmee het advies geïmplementeerd kan worden. Wanneer er gesproken wordt over medewerkers van bNR, worden hiermee alle medewerkers bedoeld. Wanneer een specifieke groep medewerkers bedoeld wordt (bijvoorbeeld senior of junior medewerkers), wordt dit vermeld.

8

2. Onderzoekskader In dit hoofdstuk is in paragraaf 2.1 een organisatieanalyse gemaakt aan de hand van het klaver-6model (zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.). Er is gekozen voor dit model, omdat alle facetten van de organisatie aan de orde komen. Het klaver-6-model bevat harde, meetbare elementen, zoals structuur en werkprocessen en zachte, moeilijk meetbare elementen, zoals cultuur. Het personeel staat centraal in dit model. Het draait om de relatie tussen het personeel en de andere elementen van de organisatie en de omgeving. Het model gaat uit van samenhang en evenwicht tussen de elementen. Wanneer er iets veranderd in één element, dan heeft dat gevolgen voor de anderen. Er moet gestreefd worden naar de juiste balans tussen de verschillende elementen intern en tussen de organisatie en zijn omgeving (Hoeksema, Kouwenhoven, & van Hooft, 2005). Er zal vooral ingegaan worden op de onderdelen die relevant zijn voor het onderzoek. De verschillende onderdelen zijn voornamelijk toegespitst op de junior medewerkers. In paragraaf 2.2 is een probleemanalyse gemaakt en in paragraaf 2.3 is de afbakening van het onderzoek aangegeven.

2.1

Organisatieanalyse

Figuur 1: Klaver-6-model

Op 7 februari jl. is bNR officieel geopend. Bij bNR werken lectoren, onderzoekers, docenten, studenten en professionals uit het werkveld samen aan praktijkgericht onderzoek op basis van actuele ruimtelijke vraagstukken uit de praktijk. De opleidingen voor Architectuur, Bouwkunde & Civiele Techniek, Vastgoed & Makelaardij, Human Technology en Facility Management zijn hoofdzakelijk vertegenwoordigd binnen bNR. Beleid Doelen die de organisatie wil bereiken en de belangrijkste middelen om deze te realiseren. De missie van bNR is afgeleid van het kenniscentrum NoorderRuimte en luidt als volgt: ‘Het kenniscentrum levert betrokkenen bij gebiedsontwikkeling kennis vanuit invalshoeken PeoplePlanet-Profit, over de specifieke eigenschappen van gebiedsconcepten en de waardering daarvan door gebruikers en andere belanghebbenden’. Zij ontleent vooral inspiratie uit gebiedsontwikkelingsvraagstukken in Noord-Nederland zoals: veranderende samenstelling en omvang van de bevolking (o.a. krimp, economische ontwikkeling, klimaat adaptatie en de 9

verduurzaming van de gebouwde omgeving). BNR zal in het verlengde van de missie van het Kenniscentrum opereren met opdrachten vanuit de onderzoeksagenda van het Kenniscentrum (Hekman, Boer, & Post, 2012). Om deze missie te bereiken heeft bNR de volgende visie ontwikkeld: Het kenniscentrum wil groeien tot de plek voor inhoudelijke kennis over de relatie tussen ruimtelijke concepten en waardering bij gebiedsontwikkeling in Nederland. BNR draagt hieraan bij in de vorm van het aanbieden van mogelijkheden voor studenten van de schools die betrokken zijn bij het kenniscentrum, om zo praktijkgericht onderzoek te kunnen uitvoeren (Hekman, Boer, & Post, 2012). Binnen bNR gelden de volgende uitgangspunten: BNR is: 1. De plek waar studenten, docenten en externe betrokkenen samen werken aan praktijkgericht onderzoek en samen leren. 2. Multidisciplinair. a. als middel om goede producten te verkrijgen b. als doel om studenten voor te bereiden op de praktijk 3. Een onderwijsvorm waarin de individuele ontwikkeling van studenten centraal staat. 4. Onderzoekend en eigenzinnig en past in het excellentieprogramma van de HG. 5. De plek waar mensen van het Kenniscentrum + externen werken als initiator en inspirator, als onderzoeker, als kwaliteitsbewaker, als expert, of als opdrachtgever. 6. De mogelijkheid voor bedrijven, overheden en andere instellingen om betrokken te raken bij de opleiding van jonge professionals en bij het praktijkgericht onderzoek in het kenniscentrum. 7. Input voor het kenniscentrum, de onderzoekers en lectoren; zij zijn mede verantwoordelijk voor het ‘opschalen van- en reflectie op’ de onderzoeksresultaten uit bureau NoorderRuimte. 8. De springplank voor studenten naar Masteropleidingen door in het programma aandacht te besteden aan de ‘academische houding’. 9. De mogelijkheid voor de gemotiveerde MBO leerlingen - met HBO ambities - om te participeren in praktijkgericht onderzoek op hbo-niveau. 10. Een fysieke en wervende plek voor leren, onderzoeken, ontmoeten en ... (Bureau NoorderRuimte) De doorontwikkeling van de ateliers naar bNR is inhoudelijk en financieel mogelijk gemaakt door deelname aan het landelijke project ‘de Hybride Leeromgeving’. Het accent binnen dit project ligt op het optimaliseren van het leren in en met de praktijk (Hekman, Boer, & Post, 2012). Structuur De verdeling van taken en bevoegdheden en de coördinatie hiervan. BNR is onderdeel van het kenniscentrum NoorderRuimte aan de Hanzehogeschool. Figuur 2: Plaats Bureau NoorderRuimte t.o.v. Kenniscentrum en opleidingen geeft schematisch weer op welke plaats bNR staat in verhouding tot het kenniscentrum.

10

Figuur 2: Plaats Bureau NoorderRuimte t.o.v. Kenniscentrum en opleidingen (Hekman, Boer, & Post, 2012)

De vier schools (het Instituut voor Facility Management, de Academie voor Architectuur, Bouwkunde en Civiele Techniek, het Instituut voor Engineering en het Instituut voor Bedrijfskunde) zorgen voor de bezetting van bNR door studenten, docenten en onderzoekers. Er wordt onderscheid gemaakt tussen junior medewerkers, senior medewerkers, onderzoekers, lectoren en coördinator bNR. De junior medewerkers zijn de studenten die voor één semester fulltime voor bNR een praktijkgericht onderzoek uitvoeren. Hierbij worden zij begeleid door de senior medewerkers. Naast het begeleiden van de junior medewerkers, hebben de senior medewerkers in sommige gevallen een dubbelrol als onderzoeker. Ook houden en leggen zij contact met (potentiële) opdrachtgevers. Ten slotte zijn er onderzoekers en lectoren die op project basis werkzaam zijn voor bNR. De organisatiestructuur van bNR is te typeren als een adhocratie (Mintzberg, 2010). De medewerkers werken in kleine projectgroepen en het voornaamste coördinatiemechanisme is onderlinge aanpassing. De medewerkers zijn professionals. Hun aanwezige kennis en vaardigheden vormen een basis waaruit nieuwe inzichten moeten voortkomen. Om tot deze nieuwe inzichten te komen, worden de krachten gebundeld in multidisciplinaire teams die verschillen per project. De indeling in projecten wordt gemaakt op basis van persoonlijke interesse en expertise, waarbij gelet wordt op de multidisciplinaire samenstelling. Het doel hiervan is om kennis met elkaar te delen en daarmee ieders kennis te verbreden. De medewerkers hebben vrij veel autonomie. BNR is een platte organisatie waarbij de junior medewerkers veel vrijheid hebben om hun werkzaamheden zelf vorm te geven en in te vullen. Wel heeft bNR te maken met richtlijnen en een budget vanuit de Hanzehogeschool en richtlijnen vanuit de opleidingen waar de junior medewerkers en de afstudeeropdrachten aan moeten voldoen.

11

Werkprocessen De onderling samenhangende activiteiten die direct zijn gericht op het voortbrengen van producten/diensten (bijvoorbeeld research, inkoop, productie, verkoop). Het primaire proces van bNR bestaat uit het doen van onderzoek en het begeleiden van junior medewerkers bij hun professionele ontwikkeling. Er worden drie soorten onderzoek uitgevoerd: Er wordt kortdurende onderzoek verricht waar de nadruk ligt op snel en creatief oplossingsrichtingen te geven voor bepaalde praktijkgerichte onderzoeksvragen. Daarnaast zijn er brede onderzoeken waar de nadruk ligt op het toepassen van wetenschappelijke kennis en tot slot wordt er specifiek onderzoek verricht waar de nadruk ligt op het verkrijgen van nieuwe inzichten op basis van bestaande wetenschappelijke kennis. Al deze onderzoeken kunnen een onderdeel zijn van een groter/meerjarig onderzoek die bijvoorbeeld door externen of het lectoraat wordt uitgevoerd. Een speerpunt van bNR is flexibiliteit. Om die reden is er weinig gestandaardiseerd. Medewerkers hebben de ruimte om het proces aan te passen aan de opdrachtgever en (voor de junior medewerkers) aan de eisen vanuit de opleiding. Voor de junior medewerkers ligt het proces vooral vast vanwege de eisen vanuit de opleiding. De eisen verschillen per opleiding, wat maatwerk vraagt van bNR. Bij de junior medewerkers wordt de kwaliteit van de producten gewaarborgd door periodiek overleg met de opdrachtgever, participatie aan de COI-groepen (community of interest) en de controle vanuit de opleiding. Cultuur De wijze van werken en samenwerken; wat mensen belangrijk vinden (waarderen) en hoe ze zich dienen te gedragen (normen). BNR heeft een aantal normen en waarden opgesteld die de basis vormen voor de cultuur: • Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel Elke deelnemer, student, docent of externe deskundige, welke een rol vervult binnen bNR is gelijkwaardig. Door samen te leren en te werken wordt een ieder zijn ervaring toegevoegd en kan een meerwaarde betekenen voor het bouwen van kennis. • Diversiteit als kracht Het leren samenwerken met een diversiteit aan achtergronden, ervaringen en schools en/of bedrijven is een van de doelstellingen van bNR. Juist de inzet van al die kennis maakt het concept van bNR sterk en de ervaring rijker. Immers binnen het toekomstige werkveld is er ook sprake van een grote diversiteit aan professionele capaciteiten. • Gemeenschapszin Om de diversiteit als kracht optimaal te kunnen benutten is het van belang dat respect en openheid en aandacht voor elkaars belangen wordt gegarandeerd. • Bedrijfsomgeving Het functioneren van bNR heeft een bedrijfsmatig karakter waar constante aandacht voor het leveren van kwaliteit en verbetering daarvan een van de aandachtspunten is.

12

• Duurzaamheid, ethisch bewustzijn, professioneel handelen Leidend bij het handelen zijn niet alleen de belangen van de medewerkers en de organisatie, maar ook die van de omgeving en de maatschappij. Dit komt tot uiting in de waarden duurzaamheid, ethisch bewust handelen en professionaliteit. • Lerende Organisatie(s) Er zal worden gestreefd naar het zogenaamde drieslag leren waarbij het domein van leren ‘de principes’ zijn, het leren zich richt op ‘wie we willen zijn’, en het resultaat zich richt op ontwikkeling van alle betrokkenen. Dit geldt zowel op individueel niveau als organisatieniveau. De huidige cultuur en wat de gewenste situatie is, vormt de basis voor één van de onderzoeken die op dit moment uitgevoerd wordt. Omdat de organisatie net is opgestart is het nog moeilijk om te spreken van een typerende cultuur. Voor de meeste senior medewerkers is het werk bij bNR een nevenactiviteit. Het werk dat zij hier doen komt voort uit een persoonlijke interesse. De betrokkenheid bij de kwaliteit van de producten en diensten is daarom hoog. De medewerkers hebben veel autonomie. Er is daarom weinig strakheid van leiding. Er wordt meer gestuurd op resultaten dan op proces. Het is minder van belang hoeveel tijd iemand nodig heeft voor een opdracht (meer of minder dan 40 uur per week), als het gewenste resultaat maar behaald wordt. Er wordt gewerkt met flexibele werkplekken en er kan ook thuis gewerkt worden. Met het oog op kennisdeling, is het wel de bedoeling dat iedereen zoveel mogelijk op de locatie van bNR werkt. De sfeer tussen de medewerkers is informeel. Besturing De wijze waarop en de instrumenten waarmee wordt zorggedragen voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De coördinator is formeel gezien de belangrijkste beslisser binnen bNR en stuurt de organisatie. De senior medewerkers hebben invloed op het besluitvormingsproces door middel van de informatie die zij inbrengen. Informeel gezien worden veel besluiten in samenspraak gemaakt. Voor de uitvoering van het personeelsbeleid voor de junior medewerkers wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van de loopbaanontwikkelingsgesprekken. De senior medewerkers en coördinator bNR voeren één keer in de week overleg. Afgezien hiervan zijn er weinig formele informatievoorzieningen. Management De functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de afstemming tussen de elementen binnen de organisatie en tussen de organisatie en de omgeving. De managementstijl is zowel gericht op de mensen als op de resultaten. Dit is te zien bij de junior medewerkers die niet alleen worden begeleid bij het uitvoeren van een onderzoek, maar ook bij hun persoonlijke ontwikkeling.

13

De senior medewerkers begeleiden ieder een groep junior medewerkers (COI-groep) bestaande uit ongeveer zes personen. Dit is voornamelijk gericht op de persoonlijke ontwikkeling en eventuele onderzoekstechnische vragen. Het management van bNR is sterk gericht op de omgeving. Hier worden tenslotte de opdrachten verworven en kunnen de onderzoeken praktisch toegepast worden. Het doel van de organisatie is tevens om in te spelen op actuele praktijk-/maatschappelijke problemen. Personeel Medewerkers van de organisatie De sleutelvaardigheid van de senior medewerkers is hun vaardigheid in het doen van onderzoek. De sleutelvaardigheid van de junior medewerkers is de specifieke up-to-date kennis die zij meenemen vanuit hun opleiding. Omgeving Kenmerken van de omgeving en de kansen en bedreigingen die zich daarin voordoen. BNR vormt een onderdeel van kenniscentrum NoorderRuimte, wat weer een onderdeel is van de Hanzehogeschool. Het kenniscentrum vormt een belangrijke leidraad bij het ontwikkelen van de missie en visie en biedt daarnaast verschillende onderzoeksopdrachten die door bNR uitgevoerd kunnen worden. De Hanzehogeschool biedt voornamelijk technische richtlijnen waar de organisatie aan moet voldoen. De doelstellingen van de Hanzehogeschool hebben logischerwijs invloed gehad op de doelstellingen van bNR. BNR onderhoudt nauwe contacten met het werkveld en opdrachtgevers. Experts kunnen op projectbasis binnen bNR werken, maar ook opdrachten aanleveren voor medewerkers binnen bNR. De ontwikkelingen in de omgeving waar de expertise van de senior medewerkers van bNR ligt, zijn voornamelijk facility management (work space design), krimpgebieden, mariene wetland studies, ruimtelijke transformaties, smart mobility en herbestemming van vastgoed. De belangrijkste cliënten van bNR zijn het kenniscentrum NoorderRuimte en externe opdrachtgevers. De externe opdrachtgevers zijn vaak gemeenten, woningcorporaties, adviesbureaus etc. Conclusie Uit deze analyse is duidelijk geworden dat er verschillende factoren zijn binnen de organisatie die impact kunnen hebben op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers. In het theoretisch kader wordt dieper ingegaan op wat de verhouding is tussen de organisatie(omgeving) en de HR-activiteiten. De factoren die de meeste impact hebben zijn meegenomen in dit onderzoek. Dit zijn de omgeving, beleid, personeel en cultuur.

2.2

Probleemanalyse

Het probleem waar bNR op dit moment mee kampt, is dat de wervings-, selectieen beoordelingsmethode ad hoc zijn vastgesteld. Zij missen hierdoor theoretische onderbouwing en samenhang. Er is in oktober 2012 een visiedocument betreffende de leerwerkomgeving opgesteld. Deze visie dient nog uitgewerkt te worden in de vorm van HR-activiteiten. Het personeelsbeleid is op dit moment met gezond verstand samengesteld, maar is wellicht nog niet in lijn met de gehele context van bNR en nog niet onderling consistent. Het probleem is ontstaan bij de oprichting van 14

bNR. Op dat moment moesten er methodes gekozen worden voor de werving, selectie en beoordeling. Nu is er voldoende tijd en ruimte om nader te onderzoeken welke methoden het meest passend en consistent zouden zijn. Wanneer het probleem niet wordt geadresseerd vormt dit in eerste instantie een probleem voor de senior medewerkers en de opdrachtgevers. De resultaten van de studenten kunnen tegenvallen, omdat niet de juiste doelgroep is aangesproken tijdens de werving of omdat niet op relevante kenmerken is geselecteerd. In tweede instantie is het een probleem voor de junior medewerkers. Doordat HR-activiteiten wellicht nog niet aansluiten bij de context en bij elkaar, kunnen zij te maken krijgen met tegenstrijdige verwachtingen. De gewenste situatie is inzicht in de context van bNR en hoe dit invloed heeft op de werving, selectie en beoordeling. Aan de hand van deze context is er concrete invulling gegeven aan de HR-activiteiten werving, selectie en beoordelen. Deze HR-activiteiten zijn onderling consistent en versterken elkaar.

2.3

Afbakening

De reikwijdte van dit onderzoek beperkt zich tot de junior medewerkers van bNR. Het advies dat naar aanleiding van dit onderzoek tot stand komt, is specifiek gericht op deze medewerkers. Dit onderzoek is bestemd voor de opdrachtgever, de senior medewerkers en andere belangstellenden binnen bNR. De verschillende HR-activiteiten die behandeld worden in het onderzoek, beperken zich tot werving, selectie en beoordeling. Deze zijn door de opdrachtgever als meest urgent geïdentificeerd.

15

3. Theoretisch kader In dit hoofdstuk is het theoretisch kader opgesteld. Hierin zal worden aangetoond wat de impact van de context op de HR-activiteiten is en wat het belang is van onderlinge consistentie tussen de HRactiviteiten. Dit zal worden toegelicht in paragraaf 3.1 waarin de verticale fit wordt besproken en in paragraaf 3.2 waarin de horizontale fit wordt besproken. Daarna worden de HR-activiteiten werving, selectie en beoordeling afzonderlijk van elkaar behandeld. Ten slotte wordt in paragraaf 3.6 het conceptuele model weergegeven. Dit model zal dienen als rode draad voor het onderzoek.

3.1

Verticale fit

Verticale fit betekent dat de verschillende HR-activiteiten zo gekozen zijn dat ze bij uitstek gericht zijn op het ondersteunen van de strategische doelstelling van de organisatie (Lievens, 2008). Volgens Boselie (2010) richt strategisch HRM (SHRM) zich voornamelijk op de fit tussen de organisatie strategie en de HR strategie. Volgens de theorie van ‘best-fit’ is HRM effectiever wanneer het in lijn is met de interne en externe context van de organisatie. De interne context bestaat onder andere uit de unieke geschiedenis van de organisatie, de organisatiestructuur en –cultuur. De externe context bestaat uit de contextuele en transactionele omgeving van de organisatie. Volgens Boselie (2010) is werving en selectie vaak het startpunt voor organisatie succes door HRM. Het werven en selecteren van de juiste mensen voor de functie en organisatie verhoogt de kansen op succes voor zowel de individuele medewerker als voor de organisatie. Des te beter de fit, des te beter de prestaties. Door de wervingsstrategie af te leiden uit de organisatiedoelstellingen, wordt duidelijk hoeveel mensen er geworven moeten worden en welke kwaliteiten deze mensen moeten bezitten om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen (Verhoeven A. , 2012). Er is een duidelijke link te leggen tussen de beoordeling van medewerkers en de strategie van de organisatie. Zoals in paragraaf 3.5 verder toegelicht zal worden, vloeien bij een degelijk beoordelingssysteem de individuele doelstellingen voort uit de organisatiedoelstellingen. Hoe beter de medewerker zicht heeft op de missie en strategie van de organisatie, hoe groter de mate van verticale integratie zal zijn binnen de organisatie. Dit komt doordat het een betrokkenheid creëert bij de medewerker ten aanzien van de missie en strategie (Decramer & Vanderstraeten, 2010).

3.2

Horizontale fit

Horizontale fit betekent dat de verschillende HR-activiteiten niet afzonderlijk van elkaar functioneren, maar dat zij elkaar versterken of ten minste consistent zijn met elkaar (Lievens, 2008). Volgens Boselie (2010) is horizontale fit net zo belangrijk voor het succes van de organisatie als verticale fit. Het idee achter horizontale fit is dat HR-activiteiten die in lijn zijn met elkaar zorgen voor betere prestaties van de organisatie, dan wanneer de HR-activiteiten los van elkaar zouden worden gebruikt. De medewerkers zullen de verschillende HR-activiteiten als geheel percipiëren, wat bijdraagt tot de duidelijkheid en aanvaardbaarheid van het systeem (Decramer & Vanderstraeten, 2010). Zoals in paragraaf 3.4 verder toegelicht zal worden, wordt vooraf aan de selectie van een medewerker al bepaald wat goed presteren inhoudt en hoe dit gemeten wordt. De criteria en 16

methoden die hierbij zijn vastgelegd, zijn rechtstreeks overdraagbaar naar het beoordelingsproces van de betreffende medewerker. Ook de link tussen werving en selectie is duidelijk te leggen. Des te beter de doelgroep wordt aangesproken, des te minder aandacht er tijdens de selectie besteed hoeft te worden aan nietrelevante sollicitaties (Lievens, 2008). Een horizontale fit tussen beoordelen en de overige HR-activiteiten zorgt ervoor dat het gewenste gedrag van medewerkers wordt opgeroepen, gewaardeerd en beloond. De functiebeschrijving, het plannen, monitoren of opvolgen, evalueren en waarderen van de medewerker moet consistent gebeuren en dient met elkaar verbonden te zijn (Decramer & Vanderstraeten, 2010).

3.3

Werving

Rynes en Boudreau (1986) geven aan dat in eerdere modellen er een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen werving (het aantrekken van sollicitanten) en selectie (het kiezen tussen de sollicitanten). In de nieuwere theorieën vervaagt deze grens en wordt met recruitment zowel werving als selectie bedoeld. In deze paragraaf wordt alleen werving besproken. Breaugh (1992) definieert recruiting (werven) als volgt: “those organizational activities that (1) influence the number and/or types of applicants who apply for a position and/or (2) affect whether a job offer is accepted”. Oftewel, de organisatie activiteiten die het aantal en/of type sollicitanten beïnvloedt die solliciteren naar een functie en/of bepalen of een aanbieding wordt geaccepteerd. Het gaat hierbij niet alleen om het aantal reacties, maar ook om de kwaliteit van de reacties. Hoe meer mensen er reageren op een vacature, hoe meer tijd het kost om alle sollicitaties te verwerken (Lievens 2008). Door de juiste doelgroep aan te spreken kan het aantal niet-relevante sollicitaties beperkt worden. Proces Volgens Verhoeven (2012) is de strategie van recruitment horizontaal geïntegreerd met de organisatiestrategie en de hrm-strategie. Uit de strategie van de organisatie worden de kwantitatieve en kwalitatieve vraag naar personeel afgeleid. Dit kan door te onderzoeken welke producten en diensten de organisatie wil leveren en wanneer, hoeveel en hoe. Op deze manier wordt duidelijk hoeveel mensen er nodig zijn en welke kwaliteiten zij moeten bezitten om de doelstellingen te behalen. Verhoeven identificeert vier stappen in het recruitmentproces. Deze zijn zoeken, werven, selecteren en onboarden. Het recruitmentproces is schematisch weergegeven in Figuur 3. In deze paragraaf zal alleen het zoeken en werven verder behandeld worden. Selecteren komt in de volgende paragraaf aan bod. Onboarding valt buiten het bereik van dit onderzoek.

17

Figuur 3: Recruitmentproces

Recruitmentcommunicatieplan Om dit recruitmentproces vorm te geven, kan er een recruitmentcommunicatieplan geschreven worden. Deze bevat de volgende onderdelen (zie Figuur 4): • Probleemomschrijving • Doelen en doelgroepen • Boodschap • Wervingsstrategie • Uitvoering • Evaluatie Deze onderdelen zijn hieronder verder uitgewerkt.

Figuur 4: Recruitmentcommunicatieplan

Probleemomschrijving Een goede analyse van het probleem en een juiste probleemstelling vormen de basis van het plan en zorgen ervoor dat de juiste middelen, kanalen en boodschap gekozen kunnen worden (Verhoeven A. , 2012). Doelen en doelgroepen Volgens Verhoeven (2012) kan een recruitmentcommunicatieplan drie doelen hebben: • Het positief beïnvloeden van het werkgeversmerk, bijvoorbeeld door middel van employer branding, het vergroten van de naamsbekendheid en het verbeteren van de positionering van de organisatie. Dit is een doelstelling voor de lange termijn. 18

•

•

Het werven van nieuwe medewerkers, bijvoorbeeld door middel van job branding, het maken van advertenties en het ontwikkelen van een wervende site. Dit is een doelstelling voor de korte termijn. Contact onderhouden met huidige, potentiële en oud-medewerkers: internal branding en relatiemanagement met potentiële kandidaten.

Er kunnen daarnaast verschillende doelgroepen onderscheiden worden. Er moet niet alleen gedacht worden aan huidige, potentiële en oud-medewerkers, maar ook aan hun beïnvloeders. Dit kunnen bijvoorbeeld ouders, medewerkers van stagebureaus of studieloopbaanbegeleiders zijn. De boodschap, middelen en media moeten hier op afgestemd worden. Op deze manier kan er aangesloten worden bij de belevingswereld, interesses, beweegmotieven en ambities van de gekozen doelgroep. Voordat er begonnen kan worden met de rekrutering, moet er een profiel opgesteld worden van de persoon die je zoekt. Hierin staat welke werkervaring, vaardigheden en kennis een kandidaat in huis moet hebben. Als het profiel duidelijk is, kan er onderzoek gedaan worden naar achtergrondinformatie over het soort kandidaten dat gezocht wordt. De volgende vragen zijn hierbij van belang: • Wat vinden deze kandidaten belangrijk wanneer ze een andere baan zoeken? • Waardoor laten ze zich leiden? • Hoe zoeken ze ander werk? Als de doelgroep en de achtergrond daarvan bekend zijn, kunnen de inhoud van de boodschap, de communicatiemiddelen en de kanalen die gebruikt gaan worden daar op afgestemd worden. Deze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wat er verteld wordt, hoe het verteld wordt en waar het verteld wordt, zegt allemaal iets over de organisatie (Verhoeven A. , 2012). Boodschap De kern van de boodschap is de set van aantrekkelijke werkgeverswaarden en voordelen die van de organisatie een aantrekkelijker werkgever maken voor de doelgroep dan de concurrerende werkgevers. Dit kan concreet gemaakt worden met voorbeelden en verhalen van mensen binnen de organisatie. Herremans (2005) stelt dat de trend is dat hoger opgeleiden die een hoge mate van zelfbewustzijn kennen, steeds vaker een baan zoeken bij bedrijven die meer te bieden hebben dan een hoog salaris. Zij zijn daarnaast opzoek naar zingeving, maatschappelijk gedrag van de organisatie en de mogelijkheid tot ontplooiing. Hierbij biedt het werkgeversmerk of employer brand een belangrijke kans. Een werkgeversmerk heeft te maken met waarden die belangrijk zijn voor medewerkers in hun werk. Een sterk werkgeversmerk heeft een grote aantrekkingskracht op mensen, vaak nog meer dan het specifieke aanbod van een functie of bepaalde arbeidsomstandigheden. Voor het bouwen van een merk staat de identiteit van de organisatie centraal. Dus wat maakt de organisatie uniek? Wat is haar persoonlijkheid? En wat maakt deze organisatie voor de doelgroep aantrekkelijker dan de concurrenten (Verhoeven A. , 2012)? Wat de organisatie uniek maakt zijn de missie, visie en kernwaarden. De identiteit is het innerlijk van de organisatie en het uitgangspunt voor branding. Het imago, het uiterlijke beeld dat bij anderen leeft, moet in het verlengde hiervan liggen. Om het merk 19

goed te positioneren moet het authentiek zijn, overtuigen, differentiëren, blijven hangen en voldoende gesegmenteerd zijn. Vervolgens moet het merk geactiveerd worden, zodat het als zodanig herkend wordt door de doelgroep. Het merk moet een gezicht krijgen. Om een merk goed te activeren moeten de activiteiten levensecht zijn, de huidige medewerkers een sleutelrol spelen, de verschillende communicatiekanalen consistent ingezet worden en erop gericht zijn mensen te laten solliciteren. De inhoudelijke boodschap en de keuze van de middelen moeten op één lijn liggen. De keuze voor de doelgroep moet zichtbaar zijn in de tekst, opmaak, vacature en media. Reclame als enig communicatiekanaal in de arbeidsmarkt is steeds minder goed in staat om geloofwaardig over te brengen wat medewerkers van een organisatiemerk verwachten. Dit komt doordat merken in de consumentenmarkt vaak idealiseren en ongeloofwaardige werelden scheppen. Hierdoor worden mensen achterdochtig. Er kan efficiënter en geloofwaardiger gecommuniceerd worden via interactie. Bijvoorbeeld via ontmoetingen op evenementen, open dagen, banenbeurzen, op internet en met het personeel (Herremans, 2005). De boodschap moet leiden tot een vorm van zelfselectie door middel van het aanbieden van een realistic job preview. Oftewel, een realistisch beeld van de functie. Dit helpt sollicitanten om duidelijke verwachtingen te ontwikkelen betreffende het werken in de organisatie en de functie. Ook minder aantrekkelijke informatie kan het beste bekend gemaakt worden. Op die manier wordt teleurstelling in een later stadium voorkomen. Hoe realistischer de informatie is, hoe groter de kans bestaat op een fit tussen de sollicitant en de organisatie (Boselie, 2010). Door duidelijk te communiceren over de inhoud van de functie en de waarden van het bedrijf, zouden de juiste mensen aangetrokken moeten worden (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Hoe meer informatie de organisatie beschikbaar stelt over de organisatie en de functie, des te meer zelfselectie er plaats kan vinden (Uggerslev, Fassina, & Kraichy, 2012). Dit proces speelt niet alleen bij de werving een rol, maar ook bij de selectie. Naar mate het wervings- en selectieproces vordert, krijgt de sollicitant immers een steeds beter beeld van de organisatie en de functie. Wervingsstrategie Om de wervingsstrategie te kunnen bepalen moet er eerst een kwalitatieve en kwantitatieve inschatting worden gemaakt van het aanbod van kandidaten. Hierbij wordt er gekeken naar hoeveel kandidaten er beschikbaar zijn en of zij voldoen aan het gewenste profiel. Ook is van belang om te weten of dit actieve of passieve kandidaten zijn. Actieve kandidaten kijken actief rond naar een andere baan. Passieve kandidaten zijn mensen die helemaal niet of af en toe naar vacatures kijken. Vervolgens moet er onderzocht worden hoe deze kandidaten zich oriënteren op een nieuwe functie en hoe zij bereikt kunnen worden. Om hier goed op in te kunnen spelen moet tevens duidelijk zijn wat voor de kandidaten een functie en organisatie de moeite waard maken en wanneer zij besluiten daadwerkelijk te solliciteren. Om ervoor te zorgen dat kandidaten solliciteren, moet er een duidelijke ‘call to action’ zijn in de communicatie. Er moet dus duidelijk gemaakt worden wat van de kandidaten verwacht wordt. Dit kan gedaan worden door aan te geven wat de sluitingsdatum van de vacature is, wat de arbeidsvoorwaarden zijn, naar wie de sollicitatie verzonden kan worden en hoe de procedure eruit gaat zien.

20

Uitvoering Bij de uitvoering draait het om de inzet van middelen en kanalen, mensen en budget. Zoals al eerder genoemd, zijn de middelen en kanalen die het beste gebruikt kunnen worden afhankelijk van de doelen, de doelgroep en het beschikbare budget. Bij het budget is het belangrijk om rekening te houden met een ruime of krappe markt. Over het algemeen zal er bij een krappe markt meer budget nodig zijn om geschikte kandidaten te vinden. Evaluatie Door een goede evaluatie kunnen er verbeteringen aangebracht worden en kunnen zaken de volgende keer anders aangepakt worden. Hier kunnen het beste alle betrokkenen bij betrokken worden, omdat niet iedereen er hetzelfde over denkt. Door het plan te blijven evalueren, kan het plan zich blijven ontwikkelen en kan het aangepast worden aan actuele ontwikkelingen.

3.4

Selectie

Roe (2005) definieert selectiesystemen als volgt: “a configuration of instruments, procedures and people created with the purpose of selecting candidates for certain positions, in such a way that they can be expected to optimally fulfill pre-defined expectations”. In andere woorden, selectie is het geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven met betrekking tot de consequenties van gemaakte keuzen zo goed mogelijk wordt voldaan (Lievens, 2008). Selectie kent drie fasen. Ten eerste worden de kenmerken van een functie in kaart gebracht. Ten tweede worden de selectietechnieken ingezet om de individuele kenmerken van de kandidaten te meten. En ten derde wordt de informatie die tijdens de selectie verzameld is over de persoon vergeleken met de kritische functievereisten. Deze fasen zijn terug te vinden in het selectiemodel van Binning en Barrett (1989), zie Figuur 5: Selectiemodel van Binning & Barrett (1989). Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen het criteriumdomein, de criteriummaat, het selectieconstruct en het selectie instrument.

Figuur 5: Selectiemodel van Binning & Barrett (1989)

Criteriumdomein Het selectieproces begint met het bepalen van het criteriumdomein. Dit zijn alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken. Hierbij draait het om het voorspellen of een medewerker goed zal presteren binnen zijn functie en de organisatie. Het 21

criteriumdomein is niet rechtstreeks waarneembaar. Goed presteren kan volgens Rotundo & Sackett (2002) verdeeld worden over drie gedragsgebieden, namelijk taakgedrag, contextueel gedrag en antiproductief gedrag. Taakgedrag is gedrag dat verband houdt met het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie. Contextueel gedrag is gedrag dat niet bijdraagt aan de technische kernprocessen van de organisatie, maar bevordert het sociale klimaat en de psychologische sfeer van de organisatie. Antiproductief gedrag is intentioneel gedrag van een lid van de organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen van de organisatie (Lievens, 2008). Criteriummaat Na het bepalen van het criteriumdomein, moet deze uitgedrukt worden in meetbare criteria. Om dit te bereiken moet er ten eerste worden vastgelegd wanneer iemand is geslaagd in een functie. Criteria worden meestal in twee groepen ingedeeld. De eerste groep omvat objectieve criteriummaten zoals productiegegevens en personeelsgegevens. De tweede groep criteriummaten zijn subjectieve criteriummaten. Deze omvat de beoordelingen van het presteren van het personeel. Selectieconstruct Nadat vastgesteld is wat goed presteren inhoudt en hoe dit beoordeeld wordt, moet er bepaald worden hoe dat voorspeld kan worden. Dit is het selectieconstruct. Er zijn een aantal kenmerken die betrekking hebben op de individuele verschillen tussen mensen: • Algemene mentale vaardigheid • Kennis en ervaring • Persoonlijkheid en motivatie • Belangstelling • Fit tussen de persoon en de organisatie • Psychomotorische vaardigheden Selectie instrument Deze kenmerken kunnen getest of voorspeld worden met verschillende instrumenten. Deze kunnen verdeeld worden in twee groepen. In het sign-model of het sample-model. Het sign-model gaat uit van de veronderstelling dat er een soort wetmatig verband tussen de karaktertrekken van mensen en hun gedrag bestaat (Lievens 2008). Wanneer de karaktertrekken van iemand bekend zijn, kan er een uitspraak gedaan worden over toekomstig gedrag. Het sample-model redeneert dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller is voor toekomstig gedrag. Tijdens de selectie zal een representatieve taak uit de functie nagebootst worden, om te kunnen voorspellen hoe iemand zich later in een soortgelijke situatie zal gedragen. De volgende selectie instrumenten worden vaak gebruikt: • Sollicitatieformulier en biografisch formulier • Referenties • Kennistests • Cognitieve vaardigheidstests • Belangstellingsvragenlijst 22

• • • • •

Persoonlijkheidsvragenlijst Onderzoek naar fysieke geschiktheid Interviews Work samples Assessment centers

Schmidt en Hunter (1998) hebben onderzoek gedaan naar de voorspellende kracht van verschillende selectie instrumenten. Hieruit blijkt dat work samples de grootste voorspellende kracht hebben (0,54 validiteitscoëfficiënt). Daarna volgt het gestructureerde interview en cognitieve vaardigheidstest beide met 0,51. Ook de kennistest scoort hoog met 0,48. Wat opvalt is dat grafologie (0,02) en interesses en opleidingsniveau (beide 0,10) laag scoren. Selecteur Nadat bepaald is waarop en hoe er geselecteerd gaat worden, moet nog bepaald worden wie er gaat selecteren. Van den Broek et al. (2004) raden aan om sollicitanten met niet meer dan twee selecteurs tegelijkertijd te laten spreken. De sollicitanten zullen dan meer open zijn. Er moet een goede taakverdeling bestaan tussen de selecteurs en zij moeten onafhankelijk van elkaar scoren op de vooraf bepaalde criteria. Daarnaast dienen alle selecteurs getraind te zijn in het voeren van selectiegesprekken en op de hoogte te zijn van de functieinhoud. Van den Broek et al. (2004) vinden dat de uiteindelijke keuze door de direct leidinggevende gemaakt moet worden. Dit is tenslotte degene die uiteindelijk met de sollicitant samen moet werken. Daarnaast vinden zij dat de directie een vetorecht moet hebben. Deze zet namelijk de handtekening onder het arbeidscontract.

3.5

Beoordelen

Whitford en Coetsee (2006) definiëren beoordelen als een filosofie voor het managen van gedrag van mensen in een context dat de fit tussen individuele doelen en organisatie doelen faciliteert en ondersteunt met als doel goede organisatieen financiële prestaties te behalen. Volgens Den Hartog, Boselie en Paauwe (2004) is het van kritiek belang om vast te stellen wat goed presteren precies inhoudt en hoe dat gemeten kan worden. Dit is volgens het selectiemodel van Binning en Barrett (1989) al vastgesteld voordat de medewerker is geselecteerd voor de functie in de criteriummaat. De punten die hierbij zijn vastgelegd in het selectieproces, kunnen dus tevens gebruikt worden bij de beoordeling van medewerkers. Bij het ontwerp van de beoordeling, moeten volgens Lievens (2008) een aantal vragen beantwoord worden. De volgende vragen zijn relevant voor dit onderzoek: • Wat is de doelstelling? • Wie zal optreden als beoordelaar? Doelstelling Goed presteren en beoordelen gaan hand in hand. Prestaties kunnen tenslotte niet verbeterd worden, wanneer deze niet geëvalueerd worden. Lievens (2008) geeft vier belangrijke toepassingsgebieden voor de doelstelling van prestatiebeoordeling. Het eerste toepassingsgebied heeft betrekking op ‘tussen personen’-toepassingen, zoals het evalueren van de prestaties van personeel, het bepalen van beloning, promoties, salarisstijgingen, mutaties en ontslagen. 23

Het tweede toepassingsgebied verwijst naar ‘binnen personen’-toepassingen, zoals feedback op het individueel presteren, assessment van individuele sterkten en zwakten en identificatie van trainingsbehoeften op individueel niveau. Het derde toepassingsgebied verwijst naar het gebruik van prestatiebeoordeling voor het consolideren van de globale HR-aanpak. Hierbij kan gedacht worden aan het gebruiken van de prestatiebeoordeling voor de personeelsplanning en het identificeren van trainingsplannen op organisatieniveau. Ten slotte heeft het vierde toepassingsgebied betrekking op het gebruik van prestatiebeoordeling voor researchdoeleinden (validatie-instrument). Zo kan men controleren of de voorspellingen bij de selectie juist waren. Prestatiebeoordeling wordt vooral toegepast voor de eerste twee toepassingsgebieden. In deze indeling zit een bekend en klassiek dilemma. Beheersdoelen verhouden zich in de praktijk slecht met ontwikkelings- en motivatiedoelen. Het openlijk bespreken van zwakke punten is lastig wanneer de beloning afhankelijk is gesteld van de beoordeling (Witjas & Rosenmöller, 2003). Criteriummaat Volgens Rosenmöller en Witjas (2003) kan er pas een effectief beoordelingssysteem met specifieke criteria en passende omschrijvingen gekozen worden, nadat er een analyse is gemaakt van de organisatiedoelen en de functie-inhoud. Boice en Kleiner (1997) geven ook aan dat als eerste stap bij het ontwikkelen van een beoordelingssysteem, de organisatiedoelstellingen vastgesteld moeten worden. Deze worden vervolgens vertaald in afdelings- en functiedoelstellingen. In overleg met de betreffende medewerkers worden persoonlijke prestatie doelstellingen vastgesteld. Op deze manier weet de medewerker op voorhand op welke aspecten hij of zij beoordeeld gaat worden. Om dit te kunnen doen moet er een duidelijke functieomschrijving zijn inclusief de rol en verantwoordelijkheden van de medewerker. Hieruit moet duidelijk worden hoe de functie bijdraagt aan de bredere organisatiedoelstellingen en wat van de medewerker verwacht wordt binnen een bepaalde periode. Bij soortgelijke functies kunnen de doelstellingen hetzelfde zijn. Er is echter altijd sprake van verschillende soorten achtergronden en ervaringen. Om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden, zullen daarom sommige doelstellingen aangepast moeten worden om aan te sluiten op de ervaringen van de betreffende medewerker en om ruimte te bieden voor groei. Als voor de medewerkers duidelijk is hoe de persoonlijke doelstellingen aansluiten op de organisatiedoelstellingen, ontstaat er sneller een teamgevoel en gedeelde verantwoordelijkheid. Traditioneel gezien, zegt Lievens (2008), dient de functiebeschrijving en –analyse als startpunt en inspiratie om vast te stellen waar medewerkers op worden beoordeeld. De meeste evaluatieformulieren in de praktijk richten zich op de volgende vier aspecten: • Het werkresultaat • Het werkgedrag • De interpersoonlijke relaties • In de toekomst te behalen resultaten

24

De daadwerkelijke scoring binnen het beoordelingsinstrument kan op verschillende manieren gebeuren. Deze kunnen worden gerangschikt in de volgende categorieën (Lievens 2008): • Rangschikking • Schaling • Narratieve beschrijving Beoordelaar Naast het vaststellen wat er beoordeeld wordt, moet er vastgesteld worden wie er beoordeelt. Bij veel beoordelingssystemen is de direct leidinggevende hier verantwoordelijk voor. Boice en Kleiner (1997) vinden echter dat er wat te zeggen valt voor meerdere beoordelaars. Door deze triangulatie hebben zowel de leidinggevende als de medewerker meer vertrouwen in het resultaat. Met deze opzet kan tevens de rol van de leidinggevende verschuiven van jury naar coach. Boice en Kleiner pleiten tevens voor een systeem waarbij de medewerker zichzelf beoordeelt. Hierdoor is de medewerker minder defensief en passief bij het beoordelingsgesprek. Daarnaast geeft het de leidinggevende inzicht in hoe de medewerker zichzelf ziet. Verschillende mensen kunnen optreden als beoordelaar van een medewerker. Dit kunnen zijn de direct leidinggevende, collega’s (peer-assessment), ondergeschikten, hogere leidinggevenden, de medewerker zelf (self-assessment) en in sommige gevallen klanten. Indien degene die moet beoordelen zelf weinig zicht heeft gehad op het functioneren van de medewerker, kan deze informatie inwinnen bij mensen die dit wel hebben gehad, bijvoorbeeld projectleiders (Rosenmöller & Witjas 2003). Een combinatie van deze beoordelaars (over het algemeen peer-assessment, selfassessment en de direct leidinggevende) is 360⁰-feedback. 360⁰-feedback is het benutten van de omgeving van een medewerker voor het geven van feedback vanuit verschillende gezichtspunten. Dit garandeert geen objectief beeld, maar biedt wel een intersubjectief beeld. Daarnaast zijn bepaalde gedragscriteria of competenties beter waar te nemen door specifieke beoordelaars. Dit zorgt ervoor dat het beeld dat is opgebouwd door de verschillende beoordelaars, meer geloofwaardigheid heeft voor de beoordeelde (Rosenmöller & Witjas 2003).

3.6

Conceptueel model

Voor dit onderzoek is er gekozen om te werken met een model dat vrij is vertaald van het Harvardmodel (zie bijlage I) als conceptueel model. Dit model is als leidraad gebruikt binnen het onderzoek. Er is gekozen voor de globale opzet van het Harvard-model in plaats van het Michigan-model of sixcomponent model, omdat het Harvard-model de omgeving van de organisatie behandelt, maar niet zo uitgebreid als het six-component model. Bepaalde aspecten van de omgeving zijn nuttig voor dit onderzoek om nader te bekijken, maar om daarbij de concurrentie, technologie, producten, macroeconomie, normen en waarden en vakbonden te betrekken heeft weinig toegevoegde waarde voor dit onderzoek. Om de opzet van het Harvard-model toe te kunnen passen, is het ingevuld met de specifieke kenmerken van bNR en dit onderzoek. Dit is te zien in Figuur 6.

25

Figuur 6: Conceptueel model

Binnen de werving is er gebruik gemaakt van het recruitmentcommunicatieplan van Verhoeven (2012). Deze is te zien in Figuur 4: Recruitmentcommunicatieplan. De onderwerpen doelstelling, doelgroep, boodschap, wervingsstrategie, uitvoering en evaluatie vormen de rode draad voor het onderdeel werving. Binnen het onderdeel selectie is er gebruik gemaakt van het selectiemodel van Binning & Barrett (zie Figuur 5: Selectiemodel van Binning & Barrett (1989)), met voor de volledigheid de toevoeging wie er gaat selecteren. Voor het onderdeel beoordelen is er deels gebruik gemaakt van het selectiemodel van Binning & Barrett. In het selectiemodel van Binning & Barrett wordt bij het onderdeel criteriummaat bepaald wanneer iemand goed heeft gepresteerd in een functie en hoe dit gemeten wordt. Dit kan tevens gebruikt worden bij de beoordeling van medewerkers. Daarnaast zijn er voor de volledigheid twee vragen van Lievens (2008) hier aan toegevoegd. Dit zijn de volgende vragen: • Wat is de doelstelling? • Wie zal optreden als beoordelaar?

26

4. Doel- en vraagstelling In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de onderzoeks- en praktijkdoelstellingen zijn. Aan de hand hiervan is de vraagstelling opgesteld, met de verschillende deelvragen. Welke begrippen van belang zijn in dit onderzoek en wat die precies omvatten, wordt behandeld in paragraaf 4.5.

4.1

Onderzoeksdoelstelling

Het doel van dit onderzoek is om de context van bNR in kaart te brengen en aan de hand daarvan advies te geven over de concrete invulling van de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers.

4.2

Praktijkdoelstelling

De opdrachtgever wil dit onderzoek gebruiken om een concrete en bruikbare invulling te geven aan de HR-activiteiten werving, selectie en beoordelen.

4.3

Vraagstelling

Wat is een consistent ontwerp van werving, selectie en beoordeling voor de junior medewerkers passend bij de context van bNR?

4.4

Deelvragen

1. Wat zijn de belangen van de stakeholders en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? 2. Wat zijn de situationele factoren en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? 3. Wat zijn de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en welke impact hebben deze op het ontwerp? 4. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de werving van de junior medewerkers? 5. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de selectie van de junior medewerkers? 6. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de beoordeling van de junior medewerkers? Verantwoording van de deelvragen Zoals te zien is in het conceptueel model, zijn er verschillende stakeholders die belang hebben bij de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers. Wat deze belangen precies zijn en welke impact die hebben op het beleid van bNR betreffende werving, selectie en beoordeling, is aan de hand van de eerste deelvraag onderzocht. Hetzelfde geldt voor de situationele factoren. Het geadviseerde beleid moet aansluiten bij deze factoren om er voor te zorgen dat het advies bruikbaar is. Aan de hand van de tweede deelvraag is daarom onderzocht wat de situationele factoren zijn en welke impact deze hebben op de werving, selectie en beoordeling.

27

Het wervings-, selectieen beoordelingsbeleid zullen, zoals in het conceptuele model te zien is, bepaalde resultaten opleveren en lange termijn gevolgen hebben. Bij het ontwerp van het beleid moet er echter ook rekening gehouden worden met de resultaten en gevolgen die beoogd worden. Deze hebben invloed op het te kiezen beleid. Wat de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen zijn en welke impact deze hebben op het beleid is onderzocht aan de hand van deelvraag drie. Aan de hand van de informatie verkregen uit de beantwoording van de eerste drie deelvragen, is er een passend en consistent ontwerp voor de werving, selectie en beoordeling gekozen. Dit is gedaan aan de hand van de deelvragen vier, vijf en zes.

4.5

Begripsafbakening

Consistent: er is sprake van een consistent ontwerp van de werving, selectie en beoordeling wanneer zij niet afzonderlijk van elkaar functioneren, maar elkaar versterken of ten minste in overeenstemming zijn met elkaar. Passend: HR-activiteiten die passend zijn bij de context van bNR, zijn bij uitstek gericht op het ondersteunen van de strategische doelstellingen van de organisatie. Context: de context van de organisatie bestaat uit wat in het conceptuele model de belangen van de stakeholders en de situationele factoren wordt genoemd. Junior medewerkers: de junior medewerkers zijn de studenten die een afstudeeronderzoek uitvoeren, een stage lopen of een andersoortig traject volgen bij bNR. Werving: de organisatie activiteiten die het aantal en/of type sollicitanten beïnvloedt die solliciteren naar een functie en/of bepalen of een aanbieding wordt geaccepteerd (Breaugh J. , 1992). Selectie: het geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven met betrekking tot de consequenties van gemaakte keuzen zo goed mogelijk wordt voldaan (Lievens, 2008). Beoordelen: een filosofie voor het managen van gedrag van mensen in een context dat de fit tussen individuele doelen en organisatie doelen faciliteert en ondersteunt met als doel goede organisatieen financiële prestaties te behalen (Whitford & Coetsee, 2006). Leerwerkomgeving: de sterke kanten van twee traditionele leeromgevingen, de school en de beroepspraktijk, worden gecombineerd tot een nieuwe productieve leeromgeving, ook wel een hybride leeromgeving genoemd. De hybride leeromgeving kenmerkt zich door de leeromgeving en beroepspraktijk fysiek bij elkaar te brengen (Huisman, Bruijn, Baartman, Zitter, & Aalsma, 2010).

28

5. Methoden Dit onderzoek betreft een beschrijvend onderzoek. Aan de hand van de context wordt beschreven hoe er invulling kan worden gegeven aan de werving, selectie en beoordeling van deze groep medewerkers. In de eerste vier paragrafen wordt beschreven aan de hand van welke methoden de verschillende deelvragen onderzocht zijn. Vervolgens wordt in paragraaf 5.5 de opzet van de enquête weergegeven, inclusief de operationalisatie van de begrippen. Ten slotte wordt er in paragraaf 5.6 ingegaan op de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid van het onderzoek.

5.1

Deelvraag 1

De stakeholders die zijn geïdentificeerd zijn de Hanzehogeschool, studenten, de junior medewerkers en bNR zelf. Om de invloed van de belangen van deze verschillende stakeholders te onderzoeken, zijn er verschillende onderzoeksmethoden ingezet. Om de belangen van bNR te onderzoeken, is er een halfgestructureerd interview afgenomen bij een senior medewerker, Gea Posthumus. Zij is betrokken bij de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers. Dit is een kwalitatieve methode van dataverzameling. Er is gekozen voor dit type interview om ervoor te zorgen dat de respondent de ruimte heeft om toe te lichten welke methoden zijn toegepast en wat hier de voor- en nadelen van waren. De respondent heeft hierbij voldoende ruimte om de eigen ervaringen toe te lichten. Het interview is persoonlijk afgenomen. In bijlage II is de topiclijst te vinden. Om de belangen van studenten en de junior medewerkers in kaart te brengen is er onder de junior medewerkers een surveyonderzoek gehouden (enquête). Dit is een kwantitatieve en gestructureerde methode van dataverzameling. Er is hier gekozen voor een surveyonderzoek in plaats van een andere vorm van interviews, vanwege de omvang van de groep junior medewerkers. Dit moet inzicht geven in hoe de junior medewerkers de werving, selectie en beoordeling tot dusver hebben ervaren, of zij dit in lijn vinden met de situationele factoren en of zij dit vinden aansluiten bij hun belangen. Om te onderzoeken wat de belangen van de Hanzehogeschool zijn, is er literatuuronderzoek uitgevoerd. Dit is een kwalitatieve onderzoeksmethode. Het type literatuur dat hierbij gebruikt is, is grijze literatuur. Dit is literatuur dat niet in gangbare boekcollecties is opgenomen (Verhoeven N. , 2011). In dit geval gaat het om beleidsstukken en visiedocumenten van de Hanzehogeschool. Aan de hand hiervan is duidelijk geworden welke invloed deze belangen hebben op het ontwerp van de werving, selectie en beoordeling.

5.2

Deelvraag 2

In het conceptueel model zijn er een aantal situationele factoren geïdentificeerd. Dit zijn de visie op de junior medewerkers, de organisatiestrategie, de organisatiecultuur en de richtlijnen van de opleidingen. Ook hier zijn er verschillende onderzoeksmethoden toegepast. Een deel van het surveyonderzoek onder de junior medewerkers en het interview met de senior medewerker heeft betrekking op de situationele factoren.

29

Voor meer informatie over de richtlijnen vanuit de opleidingen, zijn er medewerkers van een aantal stagebureaus van de verschillende opleidingen binnen de Hanzehogeschool persoonlijk geïnterviewd aan de hand van een halfgestructureerd interview. Zij hebben informatie gegeven over hoe vacatures verspreid worden binnen de opleiding en of de wervingsmethode van bNR hier bij aansloot. De gehele topiclijst is te vinden in bijlage II. De operationele populatie vormt de medewerkers van de stagebureaus van de opleidingen die de meeste studenten ‘leveren’ aan bNR. Dit zijn de opleidingen van de Academie voor Architectuur, Bouwkunde en Civiele Techniek (SABC), Human Technology (HT) en Facility Management (FM). Van elk stagebureau is er één medewerker geïnterviewd. Dit is een medewerker die zicht heeft op de processen die in het interview bevraagd worden. Bij het afnemen van deze interviews is er samengewerkt met Fabian Koczula, junior medewerker bij bNR vanuit de opleiding Facility Management. Hij voert een imago onderzoek uit in opdracht van bNR. De vragen die in dit kader zijn gesteld en de antwoorden die hierop zijn gegeven, zijn opgenomen in de uitwerkingen van de interviews in de bijlagen.

5.3

Deelvraag 3

Aan de hand van grijze literatuur van bNR en het interview met Gea Posthumus is er onderzocht wat de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van het wervings-, selectieen beoordelingsbeleid zijn. Als senior medewerker van bNR kan mevr. Posthumus hier inzicht in geven. De grijze literatuur bestaat uit informatie van de website van bNR en het visiedocument van bNR.

5.4

Deelvragen 4, 5 en 6

Voor de beantwoording van de deelvragen 4, 5 en 6 is er gebruik gemaakt van het halfgestructureerde interview. Deze methode is toegepast bij een senior medewerker, Gea Posthumus, van bNR die betrokken is bij de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers. Op deze manier is duidelijk geworden hoe de werving, selectie en beoordeling de afgelopen periode heeft plaatsgevonden en wat hier de voor- en nadelen van waren. Ook voor de beantwoording van deelvraag 4 wordt er geput uit de interviews met de medewerkers van de stagebureaus van de verschillende opleidingen binnen de Hanzehogeschool. Zij hebben aangegeven waar zij de vacature van bNR geplaatst hebben en wellicht ook of studenten hier vragen over hadden en belangstelling voor toonden of juist niet. Op die manier kan er een deel van het wervingproces worden gereconstrueerd. De stagebureaus hebben tevens inzicht gegeven in hoe verschillende organisaties studenten werven, hoe studenten naar afstudeerplekken zoeken en welke vacatures veel reacties krijgen. Zie voor de gehele topiclijst bijlage II. Best practices Voor input voor het ontwerp van de werving, selectie en beoordeling zijn er een aantal best practices onderzocht. Dit is gedaan door medewerkers van andere leerwerkomgevingen persoonlijk te interviewen aan de hand van een halfgestructureerd interview. Dit waren Immo Dijkma, coördinator van de Da Vinci minor en Eddy Hekman. Dhr. Hekman is betrokken geweest bij de ontwikkeling van verschillende leerwerkomgevingen, zoals bNR, Da Vinci, Value in the valley en Value beyond the valley. Hierbij geldt ook dat er voor deze methode van dataverzameling is gekozen, zodat de respondenten hun antwoorden voldoende konden toelichten en er op bepaalde onderwerpen doorgevraagd kon worden. De topiclijst is te vinden in bijlage II.

30

5.5

Opzet enquête

Er is gebruik gemaakt van een internetenquête. Hier is voor gekozen vanwege het gebruikersgemak en het feit dat de gehele populatie te bereiken is via internet. Daarnaast vermindert het de kans op sociaal wenselijke antwoorden, omdat er geen interviewer bij is. Bijkomend voordeel is dat er gebruik gemaakt kon worden van routing, waardoor de gegevens direct verwerkt werden. Dit verhoogt de betrouwbaarheid, omdat er bij de invoering van de gegevens geen menselijke fouten konden worden gemaakt. De junior medewerkers hebben één week de tijd gehad om de enquête in te vullen. In bijlage III is de begeleidende brief te vinden die naar de junior medewerkers verstuurd is samen met de enquête. De enquête zelf is terug te vinden in bijlage IV. De gebeurtenissen waar naar gevraagd is spelen zich grotendeels in het verleden af (werving en selectie). Het kan daardoor zijn dat de respondenten een selectief geheugen hebben. Hierbij noemen zij alleen voorbeelden die zij zich willen herinneren en laten voorbeelden weg waaruit iets anders blijkt (Baarda & Goede, 2001). Deze vertekening is geminimaliseerd door te vragen naar concrete zaken. Operationalisatie van begrippen Hieronder zijn de verschillende begrippen die onderzocht zijn, meetbaar gemaakt. Dit is te zien in Tabel 1. Dit was nodig om van abstracte begrippen naar concrete vragen voor in de enquête te komen. De enquête is terug te vinden in bijlage IV. De indicatoren zijn deels afkomstig uit de literatuur uit het theoretisch kader en deels uit de resultaten van de interviews die zijn afgenomen. Voor deze resultaten zie hoofdstuk 6. Tabel 1: Operationalisatie schema

Eigenschapsbegrip Werving Definitie: de organisatie activiteiten die het aantal en/of type sollicitanten beïnvloedt die solliciteren naar een functie en/of bepalen of een aanbieding wordt geaccepteerd Selectie Definitie: het geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven met betrekking tot de consequenties van gemaakte keuzen zo goed mogelijk wordt voldaan

Dimensie Doelgroep Boodschap

Wervingsstrategie Uitvoering Criteriumdomein

Criteriummaat

Indicator Kenmerken Manier van oriënteren Employer branding Kanalen en middelen Aantrekkelijke werkgeverswaarden en voordelen Call to action Inzet van mensen Voldaan aan de eisen vanuit de opleiding Gewerkt aan en ontwikkeling gemaakt in de eigen leerdoelen Tevreden opdrachtgever Teamprestaties bevorderen Persoonlijke discipline Loopbaanontwikkelingsgesprekken Loopbaangroepsgesprekken Advies van opdrachtgever 31

Selectieconstructen

Selectie instrument Selecteur Beoordelen Definitie: een filosofie voor het managen van gedrag van mensen in een context dat de fit tussen individuele doelen en organisatie doelen faciliteert en ondersteunt met als doel goede organisatieen financiële prestaties te behalen.

Doelstelling

Criteriummaat

Beoordelaar

5.6

Algemene mentale vaardigheid Kennis en ervaring Persoonlijkheid en motivatie Belangstelling Fit tussen de persoon en de organisatie Interview Zelfselectie Aantal Functie ‘Tussen personen’-toepassingen ‘Binnen personen’-toepassingen Consolideren van de globale HR-aanpak Researchdoeleinden Werkresultaat Werkgedrag Inter-persoonlijke relaties Toekomstige resultaten Beoordelingsinstrument Zicht op werkzaamheden Zicht op ontwikkeling

Betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid

Betrouwbaarheid Doordat er gebruik is gemaakt van zowel interviews, als een enquête, als literatuuronderzoek, stijgt de betrouwbaarheid van dit onderzoek. De afstudeerbegeleider en opdrachtgever zijn nauw betrokken geweest bij de opzet van de interviews en de enquête. Hierdoor konden eventuele fouten of onduidelijkheden vooraf vastgesteld en verbeterd worden. Er zijn een aantal zaken die de betrouwbaarheid van dit onderzoek kunnen verminderen. Ten eerste kon er geen uitgebreide pilot van de enquête worden gehouden onder de onderzoekspopulatie, omdat de gehele populatie onderzocht werd. Daarom is slechts één junior medewerker gevraagd om mee te doen aan de pilot. Daarnaast was de respons op de enquête 67,7%. Hoe hoger de respons, hoe hoger de betrouwbaarheid van de resultaten. Ten slotte kan het zijn dat bij herhaling van het onderzoek niet dezelfde resultaten behaald worden, omdat er gebruik is gemaakt van halfgestructureerde interviews. Validiteit Door het betrekken van de opdrachtgever, afstudeerbegeleider en één junior medewerker bij het opstellen van de enquête, is zoveel mogelijk gezorgd voor begripsvaliditeit. Dit betekent dat er daadwerkelijk gemeten is, wat beoogd werd te meten. Voor een goede homogeniteit van de vragen,

32

zijn de begrippen zo goed mogelijk geoperationaliseerd. Er is naar gestreefd om de vragen zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de definitie van het te meten begrip. In dit onderzoek speelt interne validiteit eigenlijk geen rol, omdat er geen oorzaak-gevolgrelatie onderzocht wordt. Er is een selectie gemaakt uit de populatie voor de interviews, maar omdat de antwoorden van de respondenten niet generaliseerbaar hoeven te zijn over de gehele populatie, is dit niet erg. Het gaat hier om een case studie. De interviews zijn met toestemming van de respondenten opgenomen. Voor de enquête is de gehele populatie benaderd. Bruikbaarheid De bruikbaarheid van dit onderzoek voor bNR zal waarschijnlijk hoog zijn. De resultaten van het onderzoek zullen namelijk gebruikt worden om het beleid betreffende werving, selectie en beoordeling te bepalen. Het gaat hier om de instrumentele bruikbaarheid. Om er zeker van te zijn dat het onderzoek bruikbaar is voor bNR en om tevens de betrouwbaarheid te verhogen, is de opdrachtgever nauw betrokken bij het onderzoek.

33

6. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd met betrekking tot de eerste 3 deelvragen. In de tabellen wordt de impact op de werving, selectie en beoordeling kort genoemd. In hoofdstuk 7 wordt hier dieper op in gegaan. Een uitgebreidere weergave van de resultaten en de volledige uitwerking van de interviews is te vinden in de bijlage. De deelvragen 4, 5 en 6 zullen beantwoord worden in hoofdstuk 7. Hierin wordt het advies met betrekking tot de invulling van de werving, selectie en beoordeling gegeven.

6.1

Wat zijn de belangen van de stakeholders en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers?

In onderstaande tabel zijn de verschillende stakeholders en hun belangen weergegeven. In de rechterkolom is aangegeven wat de impact van deze belangen zijn op de werving, selectie en beoordeling. Tabel 2

Stakeholder Hanzehogeschool

Studenten

Belangen Meer participatie van studenten in lectoraatonderzoek. Onderzoek en onderwijs meer met elkaar verweven. Kwaliteitsimpuls onderwijs en ambitieuze studiecultuur. Vinden van een passende afstudeerplek.

Junior medewerkers

Afstuderen of stage tot een goed einde brengen. Goede aansluiting bij opleiding.

bNR

Studenten die passen in het profiel van junior medewerker. Hoge tevredenheid van junior medewerkers.

Impact Werving: Participatie in lectoraatonderzoek aantrekkelijk maken. Ambitieuze studenten aantrekken. Selectie: Ambitieuze studenten selecteren. Werving: Potentiële kandidaten gaan zelf actief opzoek naar een afstudeerplek. Hierdoor hoeft bNR zelf minder actief te werven. Selectie en beoordelen: Duidelijk maken wat goed presteren inhoudt en waar op beoordeeld wordt. Aansluiting functieprofiel bij eisen van opleiding. Werving: Juiste doelgroep aanspreken. Juiste verwachtingen scheppen. Selectie: Studenten selecteren die aansluiten bij het functieprofiel. Beoordelen: Beoordeling moet aansluiten bij selectiecriteria (horizontale fit)

34

6.2

Wat zijn de situationele factoren en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers?

In Tabel 3 is te zien wat de situationele factoren inhouden en hoe deze de invulling van de werving, selectie en beoordeling beïnvloeden. Tabel 3

Situationele factoren Visie op junior medewerkers

Organisatiestrategie

Kenmerken

Impact

• Junior medewerkers zijn gelijkwaardig aan elkaar en nemen hun eigen specifieke kennis mee. • Junior medewerkers zijn professioneel, betrokken en verantwoordelijk. • Er wordt bijgedragen aan de professionele en persoonlijke ontwikkeling van de junior medewerkers. • Junior medewerkers willen het beste uit zichzelf halen, hebben een grote motivatie, kunnen zelfstandig werken en zijn initiatiefrijk.

Werving: Studenten werven die passen binnen deze visie en/of daar naar toe kunnen groeien.

Onderzoek en onderwijs dichtbij elkaar brengen. Studenten de mogelijkheid bieden om te werken aan of kennis te maken met onderzoek.

Selectie: De visie op de junior medewerkers vormt de basis voor het opstellen van het functieprofiel en de selectiecriteria. Beoordelen: Beoordelen op de punten die volgens de visie belangrijk zijn (professioneel, betrokken, verantwoordelijk, persoonlijke ontwikkeling). Werving: Doelgroep aanspreken die kan bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Selectie: Selecteren op kenmerken die aansluiten bij de organisatiedoelstellingen.

Organisatiecultuur

Richtlijnen opleidingen

bNR moet gezien worden als bedrijf. (Junior) Medewerkers zijn professioneel en betrokken. Alle medewerkers zijn gelijkwaardig aan elkaar.

Verschillende opleidingen hanteren verschillende wervingskanalen.

Beoordelen: Persoonlijke en functiedoelstellingen moeten aansluiten op de organisatiedoelstellingen. Werving: Profileren als bedrijf. Organisatiecultuur kenbaar maken en uitdragen naar de buitenwereld. Selectie en beoordelen: Selecteren en beoordelen op kenmerken die in de gewenste cultuur belangrijk zijn (professioneel, betrokken). Werving: Methode kiezen die aansluit bij het wervingskanaal van de betreffende opleiding. 35

De eisen van de opleiding aan het afstudeeronderzoek verschillen per opleiding.

Selectie: De eisen van de opleidingen moeten bekend zijn, zodat er studenten geselecteerd worden die kunnen voldoen aan deze eisen door middel van de onderzoeken die bij bNR beschikbaar zijn. Beoordelen: De beoordeling moet de juiste input opleveren voor de beoordeling van de opleiding.

6.3

Wat zijn de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en welke impact hebben deze op het ontwerp?

Uit het theoretisch kader is gebleken dat de eerste stap bij het kiezen van een wervings-, selectieen beoordelingsmethode het vaststellen van de doelstellingen is. In onderstaande tabel is weergegeven wat in het interview met Gea Posthumus naar voren is gekomen betreffende de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling. Tabel 4

HRactiviteit Werving

Selectie

Beoordelen

Beoogde resultaten

Lange termijn gevolgen

Impact

Rond de 30 ambitieuze studenten van verschillende opleidingen aanspreken die bovenmatig geïnteresseerd zijn in het doen van onderzoek. Studenten die meer kunnen en willen dan de gemiddelde student. Geselecteerde studenten die het concept begrijpen en daar 100% voor gaan. Ze moeten actief en initiatiefrijk zijn, een onderzoekende houding hebben en fijn zijn om mee samen te werken. Ze moeten door kunnen groeien naar het eindprofiel. Studenten stimuleren en ondersteunen in de persoonlijke ontwikkeling. Hoogwaardige producten opleveren. Een advies uit kunnen brengen naar de opleiding.

Gezien worden als aantrekkelijke afstudeerplek.

De juiste doelgroep moet aangesproken en overtuigd worden om te solliciteren bij bNR. De beoogde resultaten omzetten in selectiecriteria.

Bekwamere studenten die meewerken aan persoonlijke, functieen organisatiedoelstellingen.

Bekwamere studenten die iets extra’s kunnen ten opzichte van andere studenten.

Inzicht krijgen in de doorgemaakte ontwikkeling van de student.

36

6.4

Best practices

Om inzicht te krijgen in de aanpak van andere leerwerkomgevingen, zijn er een aantal medewerkers geïnterviewd die betrokken zijn (geweest) bij één of verschillende leerwerkomgevingen. Dit waren Immo Dijkma (coördinator van de Da Vinci minor) en Eddy Hekman. Eddy Hekman is betrokken geweest bij het ontwikkeling van verschillende leerwerkomgevingen zoals de Da Vinci minor, bNR, Value in the valley en Value beyond the valley. Daarnaast is Gea Posthumus geïnterviewd. Zij is senior medewerker bij bNR en kan daarom inzicht geven in het huidige wervings-, selectieen beoordelingsproces bij bNR. In onderstaande tabel worden de resultaten van de interviews weergegeven. Respondent Onderwerp Visie op leerwerkomgeving Doelstelling

Immo Dijkma

Eddy Hekman

Kernwaarden

Multidisciplinair, kantooromgeving en actiegericht. Leren is een groepsactiviteit.

Eigen leerprogramma, vanuit gemeenschappelijkheid denken, integratie van leren en werken, diversiteit. De basis ideeën zijn voor de leerwerkomgevingen hetzelfde, maar de instrumenten verschillen per context.

Gelijkwaardigheid, Samenwerken met leren als doel, Diversiteit als kracht, Gemeenschapszin, Bedrijfsomgeving, Duurzaamheid, Ethisch bewustzijn, Professioneel handelen, Lerende organisatie.

Visie op studenten

Studenten zoveel mogelijk beschouwd als medewerkers. Zij moeten een eigenaargevoel krijgen voor het proces. Bij de formele beoordelingsmomente n een meer traditionele rolverdeling.

Er moet sprake zijn van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De studenten moeten zoveel mogelijk als collega’s worden beschouwd.

Studenten worden beschouwd als collega’s. Iedereen neemt zijn eigen kennis mee, waar iedereen van kan leren.

Leren door te ervaren. Individueel leertraject.

Gea Posthumus

Onderwijs en onderzoek dichtbij elkaar brengen. Kennisdelen, kennis opbouwen, kennis stapelen. Dat terug brengen naar de opleidingen. Studenten laten werken aan of kennismaken met onderzoek.

37

Werving Doelstelling

Studenten aanspreken die bovenmatig geïnteresseerd zijn in onderzoek.

Doelgroep

Het is lastig om studenten te vinden. Er is minder flexibiliteit bij de opleidingen.

Boodschap

Studenten kiezen voor sfeer en werkomgeving, niet om inhoudelijke redenen. Het is lastig om dit als boodschap te gebruiken, omdat het moeilijk te verwoorden is. Profileren als innovatieprofessional, ondernemerschap, creativiteit en leren. Met een boodschap over persoonlijke ontwikkeling haken studenten af. Excellente trajecten schrikken soms mensen af.

Wervingsstrategie

Er wordt gestreefd naar 20-25 studenten per semester. Bij meer deelnemers is het lastig om te weten waar iedereen mee bezig is en worden regels belangrijker.

Uitvoering

De middelen die gebruikt worden zijn filmpjes, mond-totmondreclame en de minorenmarkt. Studenten zoeken zelf weinig, dus het is ook lastig om ze te bereiken.

De studenten hoeven nog niet excellent te zijn. Dit kan ook iets anders zijn dan hoge cijfers. Leren in een leerwerkomgeving is leuker en er wordt meer geleerd. Breder kijken dan het eigen vakgebied. Multidisciplinair en multilevel. Leren omgaan met elkaar en met opdrachtgevers, het opbouwen van een netwerk.

Aantrekkelijk programma van onderzoekscolleges, laagdrempelig contact met deskundigen en multidisciplinair samenwerken.

30 studenten in totaal is een goed aantal.

De leerwerkomgeving moet zichtbaarder worden binnen de opleidingen.

Er wordt gebruik gemaakt van de afstudeervoorlichting, vacature op BB en brochures.

38

Evaluatie

Selectie Criteriumdomein

Er wordt informeel geëvalueerd aan de hand van gevallen die niet helemaal pasten. Twijfel wordt van tevoren zoveel mogelijk uitgesproken.

Productiviteit, samenwerken, leerbereidheid en 4 dagen aanwezig zijn.

Met name de gesprekken zijn geëvalueerd. Het wervingsmateriaal wordt aangepast. De afstudeervoorlichting blijkt een goede manier om de studenten te bereiken. Niet alleen voldaan aan de formele eisen, maar iets extra’s gedaan. Verder gekeken dan de opdracht. Voldaan aan de criteria van de opleiding en gefunctioneerd als collega.

Criteriummaat

Actief, initiatiefrijk, onderzoekende houding, persoonlijke ontwikkeling belangrijk vinden en fijn om mee samen te werken.

Studenten moeten open staan voor feedback. Ze moeten willen leren en ontwikkelen.

Selectieconstructen

Er is geen basisniveau of bepaalde vaardigheden nodig om mee te kunnen doen. Het gaat om de ambitie.

Kennis is ondergeschikt aan motivatie en houding.

Selectie instrument

Intakegesprek en zelfselectie. Er wordt zoveel mogelijk informatie gegeven zodat de student zelf een keuze kan maken. Hierbij kunnen ze ook spreken met huidige minorstudenten.

Motivatiebrief en CV. Met 2 senior medewerkers wordt daarna een selectiegesprek gevoerd.

Beoordelen Criteriummaat

5 beoordelingsmomente n. Essay, 2 keer opdracht zelf gestuurd leren, verslag als input voor intervisie en een presentatie. Er is geen vaststaan eindproduct. Het gaat om het

Helder beeld van de eisen vanuit de opleiding, aangevuld met eigen wensen en voorkeuren. Als de opleiding verantwoordelijk is voor de eindbeoordeling, moet de student daar zelf goed contact mee

De persoonlijke ontwikkeling wordt door bNR beoordeeld. De officiële beoordeling gebeurt door de opleiding. De opdrachtgever kan aangeven of het resultaat voldoet aan 39

proces. Beoordelingsinstrument

Beoordelaar

De beoordeling wordt door 1 persoon uitgevoerd binnen de leerwerkomgeving.

onderhouden.

de wensen.

Door het combineren van verschillende beoordelingsinstrumente n moet er een betrouwbare en valide beoordeling ontstaan.

Het beoordelen gebeurt aan de hand van een formulier. Daarnaast zijn er 3 loopbaanontwikkelings -gesprekken en elke 6 weken een COIgesprek.

De beoordeling kan het beste zoveel mogelijk buiten de leerwerkomgeving gehouden worden. Dat is beter voor het ontwikkelingsproces.

De opleiding beoordeelt en de COIbegeleider en opdrachtgever geven een advies.

40

7. Conclusies en advies In paragraaf 7.1 zullen de conclusies van de eerste drie deelvragen gepresenteerd worden. Aan de hand van deze conclusies worden in paragraaf 7.2 de laatste drie deelvragen beantwoord in de vorm van een advies.

7.1

Conclusies

1. Wat zijn de belangen van de stakeholders en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? Één van de stakeholders betreffende de invulling van de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers, is de Hanzehogeschool. Deze heeft belang bij de vervlechting van onderwijs en onderzoek. Een onderdeel hiervan is dat de Hanzehogeschool graag wil dat het aantal studenten dat participeert aan lectoraatonderzoek stijgt. De participatie van studenten zou moeten leiden tot een kwaliteitsimpuls voor het onderwijs en een stimulans vormen voor de ambitieuze studiecultuur. Met name het doel om een stimulans te vormen voor een ambitieuze studiecultuur is van invloed op de werving en selectie van de junior medewerkers. Om een ambitieuze studiecultuur te vormen, zullen er ambitieuze studenten aangetrokken en geselecteerd moeten worden. Daarnaast moet het participeren in lectoraatonderzoek aantrekkelijk zijn voor studenten. Studenten die op zoek zijn naar een afstudeerplek zijn stakeholder betreffende de werving. De studenten die passen binnen de doelgroep moeten bereikt worden met de wervingsactiviteiten. Door aan te sluiten op de zoekmethoden van studenten, kunnen zij gemakkelijker bereikt worden. Naamsbekendheid speelt hierbij een belangrijke rol, omdat veel huidige junior medewerkers voor het eerst hebben kennisgenomen van bNR via mond-tot-mondreclame. De junior medewerker heeft belang bij het tot een goed einde brengen van het afstuderen of de stage. Om hier in te kunnen slagen moet duidelijk zijn wat er van de junior medewerkers verwacht wordt en waarop beoordeeld wordt. Dit moet tijdens de selectie al duidelijk zijn, zodat de student zelf kan beslissen of hij of zij hier aan kan voldoen. Daarnaast moet het functieprofiel van de junior medewerker aansluiten bij de eisen van de opleiding. De opleiding is tenslotte degene die uiteindelijk bepaalt of de student slaagt of niet. BNR heeft belang bij het vinden van studenten die passen in het profiel van de junior medewerker en hoge tevredenheid van de junior medewerkers. Om dit de bereiken moet de juiste doelgroep aangesproken worden, waarbij de juiste verwachtingen geschept worden. Bij de selectie kunnen vervolgens studenten geselecteerd worden die goed passen in het functieprofiel. Voor een hoge tevredenheid kan de beoordeling het beste in het verlengde van de selectiecriteria liggen. 2. Wat zijn de situationele factoren en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? Één van de situationele factoren is de visie van bNR op de junior medewerkers. Deze is van invloed op de HR-activiteiten vanwege de verticale fit. Wanneer er sprake is van verticale fit, is de visie terug te zien in de HR-activiteiten. De visie speelt een grote rol in wat er verwacht wordt van de junior medewerkers. Deze verwachtingen kunnen bij de werving en selectie duidelijk gecommuniceerd worden, om vervolgens bij de beoordeling getoetst te worden.

41

Doordat de persoonlijke en functiedoelstellingen bij een goede verticale fit afgeleid worden van de organisatiestrategie, is deze van invloed op de werving, selectie en beoordeling. Voor de werving is het belangrijk dat de studenten aangesproken worden die de functiedoelstellingen kunnen behalen en bij kunnen dragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Vervolgens kan er geselecteerd worden op kenmerken die aansluiten bij deze doelstellingen. Bij de beoordeling die plaatsvindt kan er beoordeeld worden op de functiedoelstellingen en de daaruit afgeleide persoonlijke doelstellingen van de junior medewerker. BNR wil graag gezien worden als een bedrijf, waarbij de cultuur is dat junior medewerkers zich gedragen als medewerker en niet als student. Dit is van invloed op de werving, doordat bNR zich daarbij kan profileren als bedrijf en de gewenste organisatiecultuur kenbaar kan maken en uit kan dragen naar de buitenwereld. Vervolgens kan er geselecteerd en beoordeeld worden op kenmerken die in de gewenste cultuur belangrijk zijn. De laatste situationele factor die in dit onderzoek behandeld is, is de richtlijnen vanuit de opleidingen. Deze hebben op een aantal manieren invloed op de werving, selectie en beoordeling. De verschillende opleidingen hanteren verschillende wervingskanalen. De manier waarop studenten het beste te bereiken zijn, verschilt dus per opleiding. Daarnaast stellen de opleidingen verschillende eisen aan het afstudeeronderzoek. Om uitval van junior medewerkers te voorkomen is het goed om deze eisen van tevoren helder te hebben, zodat er studenten geselecteerd kunnen worden die door middel van de onderzoeken die beschikbaar zijn bij bNR, kunnen voldoen aan deze eisen. De beoordeling van bNR kan dan ook zo vormgegeven worden dat het de juiste input levert voor de beoordeling van de opleiding. 3. Wat zijn de beoogde resultaten en lange termijn gevolgen van de werving, selectie en beoordeling en welke impact hebben deze op het ontwerp? Met de wervingsactiviteiten wil bNR een bepaalde doelgroep aanspreken die past in het functieprofiel van de junior medewerker. Daarnaast moeten de studenten die hierin passen overtuigd worden om te solliciteren bij bNR. Op de lange termijn moet de werving steeds gemakkelijker verlopen, doordat bNR wordt gezien als een aantrekkelijke organisatie om af te studeren. Door de juiste doelgroep aan te spreken, kunnen er studenten bij bNR betrokken worden die passen bij de functie en de organisatie. De kans dat junior medewerkers tevreden zijn over het afstuderen bij bNR wordt dan groter, wat vervolgens weer een positieve bijdrage kan leveren aan de organisatie attractiviteit. De selectieprocedure moet junior medewerkers opleveren met bepaalde kenmerken. Deze kenmerken kunnen ingezet worden als selectiecriteria. Op de lange termijn moet dit leiden tot studenten die meer kunnen dan de gemiddelde student en die meewerken aan persoonlijke, functieen organisatiedoelstellingen. BNR wil junior medewerkers stimuleren en ondersteunen in de persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast moet er beoordeeld worden of de opgeleverde producten voldoen aan de wensen van de opdrachtgever. Aan de hand van de beoordeling op de persoonlijke ontwikkeling en die van de opgeleverde producten, kan er een advies gegeven worden aan de opleiding betreffende het functioneren van de junior medewerker. Op de lange termijn moet dit er toe leiden dat studenten 42

meer uit het afstuderen halen, dan anders het geval zou zijn. De studenten kunnen dan iets extra’s ten opzichte van andere studenten. Om deze doelen te bereiken moet inzichtelijk worden welke ontwikkeling de junior medewerker heeft doorgemaakt.

7.2

Advies

In deze paragraaf wordt aan de hand van de deelvragen 4, 5 en 6 de gebruikte theorieën in het conceptueel model ingevuld met het advies. De huidige HR-activiteiten van bNR zijn al aardig in lijn met elkaar en met de context. De adviezen zijn dan ook voornamelijk ter aanvulling op het huidige beleid. 4. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de werving van de junior medewerkers? Probleemomschrijving De probleemomschrijving, of vraagstelling in dit geval, is in feite de bovenstaande deelvraag. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de werving van de junior medewerkers? Doelen en doelgroepen Op de korte termijn wil bNR 30 ambitieuze studenten van verschillende opleidingen werven die bovenmatig geïnteresseerd zijn in het doen van onderzoek. Op de lange termijn heeft bNR als doel om gezien te worden als een aantrekkelijke afstudeerplek. De doelgroep kan niet alleen bepaald worden aan de hand van de doelstellingen van bNR, maar ook aan de hand van de mogelijkheden die bNR te bieden heeft. De opleidingen bepalen uiteindelijk de beoordeling van de studenten, dus het is goed om bij het bepalen van de doelgroep rekening te houden met de eisen van de opleidingen. Wanneer dit bekend is kan er een inschatting worden gemaakt van in hoeverre bNR hier aan kan voldoen met de beschikbare onderzoeken. Hierdoor kunnen studenten gericht benaderd worden. Studenten hebben natuurlijk zelf ook de verantwoordelijkheid om op de hoogte te zijn van de eisen die de opleiding aan hen en hun onderzoeksopdracht stelt. Voor de studenten is dit bij bNR echter soms lastig in te schatten, omdat de precieze opdrachten pas tijdens het afstudeertraject bekend en verdeeld worden. Boodschap Wat bNR aantrekkelijk maakt als afstudeerplek is het gehele programma van onderzoekscolleges, het laagdrempelige contact met deskundigen en het multidisciplinair samenwerken. De huidige junior medewerkers vonden dat bNR een voordeel bood ten opzichte van andere organisaties op een aantal vlakken: de waarden die bNR uitdraagt, het feit dat het voor sommigen een laatste mogelijkheid bood tot afstuderen en het verder kunnen bekwamen in onderzoek. De drie waarden die de respondenten het meest aanspraken bij de werving waren: • Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel • Lerende organisatie • Diversiteit als kracht Om nieuwe studenten aan te trekken zou de nadruk dus gelegd kunnen worden op deze drie waarden en het feit dat studenten zich verder kunnen bekwamen in onderzoek. Om dit over te brengen zouden er junior medewerkers ingezet kunnen worden. Deze vormen voor andere 43

studenten een betrouwbare bron. Een meerderheid van de junior medewerkers heeft aangegeven in de enquête dat hij of zij het op prijs zou hebben gesteld wanneer er een junior medewerker betrokken was geweest bij de werving. Het uitdragen van de waarden die bNR uniek maken en daarbij de huidige junior medewerkers betrekken, zou moeten leiden tot een sterk werkgeversmerk (employer branding). Uit het theoretisch kader blijkt dat er door middel van interactie efficiënt en geloofwaardig gecommuniceerd kan worden. BNR zou hier op in kunnen spelen door gebruik te maken van de afstudeervoorlichtingen en de Young Professionals Day van de opleiding HT. Voor een sterk merk is het belangrijk dat bNR niet alleen zichtbaar is op de momenten dat er nieuwe junior medewerkers gezocht worden. Gedurende het gehele jaar moeten de unieke waarden uitgedragen worden. Naast het aantrekken van studenten, kan de boodschap het beste tevens leiden tot een vorm van zelfselectie. Dit kan door middel van een realistic job preview. Uit de enquête bleek dat de meeste respondenten vinden dat er een realistisch beeld is geschetst van de functie, maar een realistisch beeld van de organisatie beter zou kunnen. Wervingsstrategie Omdat het belang van de studenten is het vinden van een afstudeerplek, kan er van worden uitgegaan dat studenten zelf actief op zoek gaan hiernaar. BNR hoeft dan zelf minder actief de studenten op te sporen, maar zij moeten wel aangesproken worden door wat bNR te bieden heeft. Het is bekend dat in het eerste semester van een schooljaar er minder studenten op zoek zijn naar een afstudeerplek. De doelstelling voor 30 studenten kan dan waarschijnlijk niet gehaald worden. Uit de enquête is gebleken dat de meeste respondenten voor het eerst hebben kennisgenomen van bNR door middel van de presentatie op de afstudeervoorlichting of mond-tot-mondreclame/via via. Dit lijkt dus een goede manier om de studenten te bereiken. Uit de interviews met de verschillende stagebureaus blijkt dat Blackboard het meest gebruikt wordt als medium om vacatures bekend te maken en dat studenten hier veel gebruik van maken. Een vacature op Blackboard plaatsen is daarom aan te raden. Om studenten te overtuigen om te solliciteren moet er een duidelijke ‘call to action’ zijn. Uit de enquête blijkt dat de meeste respondenten hebben gesolliciteerd naar aanleiding van de werving, omdat het programma van bNR voor hen waardevol is voor de toekomst in verband met het doen van onderzoek en een mogelijke master en omdat het leuk en interessant is. Dit zijn kennelijk belangrijke waarden waar bNR op in kan spelen in de vacature en ander promotiemateriaal. Daarnaast kan er in de vacature praktische informatie gegeven worden die studenten aanspoort om te solliciteren. Bijvoorbeeld een sluitingsdatum, contactpersoon en hoe de procedure eruit gaat zien. Uitvoering Het budget dat gereserveerd moet worden voor de werving, kan waarschijnlijk beperkt blijven. Dit komt doordat een vacature plaatsen op Blackboard of het geven van een presentatie bij de afstudeervoorlichting geen geld kosten. Wel moet er rekening worden gehouden met de personeelskosten van diegene die de vacature opstelt en de presentaties geeft. De tijd die iemand hieraan besteedt, kan worden meegenomen in de kosten. 44

Evaluatie Door het plan en de uitkomsten ervan te evalueren, blijft het plan relevant en bruikbaar. Er kan geëvalueerd worden aan de hand van de vooraf opgestelde doelstellingen. 5. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de selectie van de junior medewerkers? Criteriumdomein Voor het goed presteren als junior medewerker bij bNR is niet alleen taakgedrag belangrijk, maar ook contextueel gedrag. Onder het taakgedrag behoort voor de junior medewerker het actief en initiatiefrijk zijn, een onderzoekende houding hebben en persoonlijke ontwikkeling belangrijk vinden. Onder contextueel gedrag behoort het fijn zijn om mee samen te werken. De junior medewerkers hebben goed gepresteerd wanneer er voldaan is aan de eisen vanuit de opleiding en er duidelijk is gemaakt dat hij of zij heeft gewerkt aan de eigen leerdoelen en dat daar ontwikkeling in is gemaakt. Criteriummaat Bij de criteriummaat wordt vastgelegd hoe gemeten wordt of iemand geslaagd is in een functie. Bij bNR gebeurt dat door middel van input van de opdrachtgever van de onderzoeksopdracht en de extra bNR klus, betreffende het functioneren en het opgeleverde product van de junior medewerker. Daarnaast wordt de junior medewerker beoordeeld op de doorgemaakte persoonlijke ontwikkeling door de coach. Hiervoor dienen als input de drie individuele gesprekken en de groepsgesprekken die elke zes weken plaatsvinden. Naar aanleiding van deze methoden volgt een advies dat wordt gegeven aan de betreffende opleiding, over het wel of niet slagen van de student. Het is aan te raden om, zoals bij bNR al gebeurt, de daadwerkelijke beoordeling buiten bNR te houden. Op deze manier kan er openlijk gesproken worden over de persoonlijke ontwikkeling, zonder dat de junior medewerkers bang hoeven te zijn dat dit consequenties heeft voor de beoordeling. Selectieconstruct Om de gewenste prestaties te kunnen voorspellen, is het voor bNR vooral belangrijk om te selecteren op de passende persoonlijkheid en motivatie, belangstelling en fit tussen de persoon en de organisatie. Kennis en ervaring is van minder belang, omdat iedereen door middel van de persoonlijke leerdoelen en specifieke onderzoeksopdracht, zelf invulling kan geven aan de functie van junior medewerker. Wel kan er hierbij gelet worden op voldoende diversiteit onder de junior medewerkers om het multidisciplinair samenwerken mogelijk te maken. Selectie instrument Zoals al is genoemd bij het ontwerp van de werving, kan er gebruik gemaakt worden van zelfselectie. Door tijdens de selectieprocedure zoveel mogelijk informatie te geven betreffende de functie, mogelijke onderzoeksopdrachten en de organisatie, kan de student zelf beslissen of hij of zij zich hierbij vindt passen. Naast zelfselectie is het aan te bevelen om nog een selectie instrument toe te passen. Uit de enquête is namelijk gebleken dat voor een aantal respondenten de voornaamste reden om een afstudeerplek bij bNR te accepteren was, dat zij geen andere opties hadden. Het selectiegesprek aan de hand van een CV en motivatiebrief lijkt een goede manier om de juiste studenten te selecteren. 45

Selecteur Uit het theoretisch kader en het interview met Gea Posthumus blijkt dat het goed werkt om het selectiegesprek met twee selecteurs te voeren. Het is aan te bevelen om hierbij junior medewerkers te betrekken. Veel respondenten hebben in de enquête aangegeven dat zij dit op prijs zouden hebben gesteld. De junior medewerker kan optreden als één van de selecteurs samen met een senior medewerker of er kan na het gesprek met twee senior medewerkers de mogelijkheid geboden worden om met een junior medewerker te spreken. Deze laatste methode wordt toegepast bij de Da Vinci minor. Dit kan een goede methode zijn voor bNR, omdat er een relatie lijkt te bestaan tussen het aantal selecteurs en de mate waarin de junior medewerker naar tevredenheid functioneert. Op deze manier kunnen de senior medewerkers bepalen of er aan de selectiecriteria is voldaan en kan de junior medewerker als betrouwbare bron bijdragen aan de realistic job preview. 6. Wat is gezien de context een passend en consistent ontwerp voor de beoordeling van de junior medewerkers? Doelstelling De doelstelling van de beoordeling is om een advies te kunnen geven richting de opleiding betreffende het functioneren van de junior medewerker. Op de lange termijn moet dit leiden tot bekwamere studenten die meer kunnen dan de gemiddelde student. Er wordt daarom veel aandacht besteed aan de doorgemaakte (persoonlijke) ontwikkeling. Om een bruikbaar advies aan de opleiding te kunnen geven, is het goed om van tevoren helder te hebben welke informatie de opleiding graag wil hebben. Daarnaast is het belangrijk, om aan de doelstellingen te kunnen voldoen, dat de junior medewerkers op de hoogte zijn van wat het goed presteren inhoudt en hoe dit gemeten wordt. Criteriummaat en beoordelaar Het werk van een junior medewerker levert geen objectieve meetbare gegevens op, zoals bijvoorbeeld productiegegevens. Het advies aan de opleiding is daarom afhankelijk van subjectieve criteriummaten, zoals de beoordelingen van het presteren van de junior medewerker. Om dit intersubjectief te maken, kan er gebruik gemaakt worden van meerdere bronnen. Op dit moment wordt dat al gedaan door bNR. Voor het advies, dat gegeven wordt door de coach, wordt er gebruik gemaakt van de beoordeling van de opdrachtgever(s) en wordt de persoonlijke ontwikkeling beoordeeld door de coach. Bij de laatst genoemde beoordeling zorgt de junior medewerker zelf ook voor input. Naast bovengenoemde bronnen zou er gebruik gemaakt kunnen worden van de input van groepsgenoten en/of afstudeerpartners. Onderdeel van de try-out opdracht en de extra bNR-klus zou bijvoorbeeld kunnen zijn, het invullen van een evaluatieformulier betreffende het functioneren van de junior medewerker zelf en zijn of haar groepsgenoten. Dit kan niet alleen input vormen voor de beoordeling, maar ook voor het opstellen van de persoonlijke leerdoelen.

46

8. Implementatieplan In dit hoofdstuk wordt getoond hoe het advies geïmplementeerd kan worden. In de drie tabellen is te zien welke activiteiten ondernomen moeten worden voor de werving (Tabel 5), selectie (Tabel 6) en beoordeling (Tabel 7), wie deze activiteiten uitvoert en er verantwoordelijk voor is en welke middelen daarbij nodig zijn. Daarnaast wordt er ingegaan op de mogelijke weerstanden die verwacht kunnen worden. Ten slotte wordt een indicatie gegeven van de kosten waar rekening mee moet worden gehouden en welke baten daar tegenover staan. Deze activiteiten zijn gericht op de korte termijn. De belangrijkste activiteit voor de lange termijn is dat de unieke waarden van bNR gedurende het gehele jaar uitgedragen worden. Hoe dit kan worden gedaan, wordt behandeld in het onderzoek van Fabian Koczula. In Tabel 8 is de fasering van de activiteiten te zien. Tabel 5: Activiteiten werving

Activiteit

1. Aansluiting zoeken bij de opleidingen ten aan zien van de eisen van de opleidingen en de mogelijkheden van bNR.

2. Presentatie bij afstudeervoorlichti ng, Young Professionals Day

Uitvoerende en verantwoordelijke personen Uitvoerende: senior medewerkers

Middelen

Weerstanden

Kosten en baten

-

Het kan zijn dat de mogelijkheden van bNR niet direct aansluiten bij de eisen van de opleiding. Dit kan zorgen voor weerstand bij één van de partijen.

Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed is.

Verantwoordelijke: Coördinator bNR en studenten

Uitvoerende: senior en junior medewerker Verantwoordelijke: senior medewerker

PowerPoint presentatie, brochure en/of ander promotiemateriaal

Junior medewerkers kunnen weerstand tegen dit plan hebben, omdat zij hier geen tijd voor denken te hebben. Hier kan op geanticipeerd worden door verschillende junior medewerkers te benaderen, waardoor de totale belasting klein is.

Baten: minder kans op uitval of soortgelijke moeilijkheden gedurende het traject. Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed is. Druk- en printkosten van promotiemateri aal. Baten: goede manier om studenten te bereiken.

47

3. Vacature opstellen en plaatsen op Blackboard bij de relevante opleidingen

4. Wervingsactiviteiten evalueren en eventueel aanpassen

Uitvoerende: senior medewerker en medewerker van stagebureau

Vacature tekst

-

Verantwoordelijke: senior medewerker

Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Er zijn geen kosten verbonden aan het plaatsen van de vacature.

Uitvoerende: senior medewerkers en coördinator bNR

Baten: sluit goed aan bij de zoekstrategie van studenten. Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn.

Huidige recruitmentcommu nicatieplan

Verantwoordelijke: coördinator bNR

Het kan lastig zijn om bepaalde activiteiten aan te passen, indien niet iedereen dezelfde mening deelt. Hierover kan overleg plaatsvinden. Uiteindelijk is de coördinator bNR verantwoordelij ke en kan die de beslissende stem hebben.

Baten: het plan blijft relevant, actueel en bruikbaar.

Tabel 6: Activiteiten selectie

Activiteit

1. Bepalen wat goed presteren inhoudt

Uitvoerende en verantwoordelijke personen Uitvoerende: senior medewerkers en coördinator bNR Verantwoordelijke: coördinator bNR

Middelen

Weerstanden

Kosten en baten

Doelstellingen van de organisatie, functieprofiel

Er wordt weinig weerstand verwacht, omdat dit al is bepaald.

Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Baten: selectiecriteria kunnen onderbouwd gekozen worden. 48

2. Bepalen hoe het goed presteren gemeten wordt


Functieprofiel

Er wordt weinig weerstand verwacht, omdat dit al is bepaald.


3. Bepalen welke kenmerken het gewenste gedrag voorspellen


Functieprofiel

Er wordt weinig weerstand verwacht, omdat dit grotendeels al is bepaald.


4. Tijdens selectieprocedure zoveel mogelijk informatie geven over organisatie en functie.

Uitvoerende: senior medewerkers en junior medewerkers Verantwoordelijke: senior medewerkers

5. Selectiegesprek Uitvoerende: voeren senior medewerkers en junior medewerkers Verantwoordelijke: senior medewerkers

Lopende en toekomstige onderzoeken, rondleiding, functieprofiel, organisatie omschrijving

CV, motivatiebrief, functieprofiel

Mensen kunnen weerstand hebben tegen de hoeveelheid tijd die hierin gestoken moet worden. Bij het spreiden van de uitvoering onder meerdere medewerkers, kan de belasting per persoon beperkt worden. Junior medewerkers kunnen weerstand tegen dit plan hebben, omdat zij hier geen tijd voor denken te hebben. Bij het spreiden van de uitvoering onder meerdere junior medewerkers, kan de belasting per persoon beperkt worden.

Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Baten: selectiecriteria kunnen onderbouwd gekozen worden. Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Baten: de gekozen selectiecriteria sluiten aan bij de gewenste prestaties. Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Eventueel printkosten. Baten: junior medewerkers die aansluiten bij het functieprofiel. Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Printkosten. Baten: junior medewerkers die aansluiten bij het functieprofiel.

49

Tabel 7: Activiteiten beoordelen

Activiteit

1. Vaststellen welke informatie voor de verschillende opleidingen belangrijk is

2. Junior medewerkers op de hoogte stellen van wat goed presteren inhoudt en hoe dit gemeten wordt

3. Bronnen raadplegen voor advies

Uitvoerende en verantwoordelijke personen Uitvoerende: junior en senior medewerkers en coördinator bNR

Middelen

Weerstanden

Kosten en baten

Studiehandleiding, afstudeervoorlichting

-

Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn.


Loopbaanontwikkelingsgesprekken, beoordelingsformulieren, Verantwoordelijke: functieprofiel coördinator bNR Uitvoerende: coach

Uitvoerende: junior medewerker Verantwoordelijke: junior medewerker

Beoordelingsformulier

Het kan zijn dat junior medewerkers het niet eens zijn met de manier van beoordelen. Dit zal waarschijnlijk mee vallen wanneer de beoordeling goed aansluit op wat er vanuit de opleiding wordt verwacht. -

Baten: het advies dat wordt gegeven is bruikbaar voor de opleidingen. Kosten: loonkosten voor het aantal uren en personen die hier aan besteed zijn. Eventueel printkosten. Baten: junior medewerkers kunnen gerichter werken naar het eindprofiel.

Kosten: printkosten. Baten: er wordt een intersubjectief beeld gevormd.

50

In onderstaande tabel is te zien in welke volgorde de activiteiten ondernomen kunnen worden. de cijfers in de linkerkolom komen overeen met de cijfers behorende bij de verschillende activiteiten in bovenstaande tabellen. Tabel 8: Fasering activiteiten

Activiteit Voorafgaand aan afstudeerperiode Werving 1. 2. 3. 4. Selectie 1. 2. 3. 4. 5. Beoordeling 1. 2. 3.

Afstudeerperiode

51

Literatuurlijst Alblas, G. (2004). Organisatie en management: een fundamentele inleiding in organisatiekunde Individu en organisatie. Utrecht: Uitgeverij LEMMA BV. Baarda, D. D., & Goede, D. M. (2001). Basisboek Methoden en Technieken: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese. Boice, D. F., & Kleiner, B. H. (1997). Desiging effective performance appraisal systems. Work Study, 197-201. Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach. Maidenhead: McGraw-Hill Education. Breaugh, J. (1992). Recruitment: Science and practice. Boston: PWS-Kent. Breaugh, J., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26, 405-434. Broek, L. v., Derycke, H., & Wijchers, L. (2004). Handboek werving en selectie: voor professionele selecteurs in Nederland en België. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Broek, L. v., Giessen, R. v., & Oers-van Dorst, A. v. (2001). Performance management: Alles over: Beoordelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen, 360 graden feedback. Groningen: Samsom. Bureau NoorderRuimte. (sd). Opgeroepen op Februari 25, 2013, van Website van de Hanzehogeschool Groningen: http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Gebieds ontwikkeling+NoorderRuimte/bnr/bnr.htm Campbell, J., McCloy, R., Oppler, S., & Sager, C. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W.C. Borman (Eds.). Personnel Selection in Organizations, 35-70. CvB. (2012). Versterking van de vervlechting van onderwijs en onderzoek in de bacheloropleidingen van de Hanzehogeschool Groningen. Groningen: Hanzehogeschool Groningen. Dam, N. v., & Marcus, J. (2012). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2010). Employee performance management als hoeksteen van Human resource management. Den Hartog, D. N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance Management: A model and research agenda. Applied Psychology: An International Review. Ditzler, J. (1994). Developing an effective system for performance appraisal. Nursing Homes: Long term care Management, 44. Hekman, E., Boer, S. d., & Post, M. (2012). bureau NoorderRuimte: Een visiedocument voor een inspirerende leerwerkomgeving. Groningen. 52

Herremans, R. (2005). Uw werknemer als klant. Employee relationship management: persoonlijke communicatie als onderscheidend concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Hoeksema, L., Kouwenhoven, C., & van Hooft, P. (2005). De praktijk van strategisch personeelsmanagement. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Huisman, J., Bruijn, E. d., Baartman, L., Zitter, I., & Aalsma, E. (2010). Leren in hybride leeromgevingen in het beroepsonderwijs: Praktijkverkenning, theoretische verdieping. Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs. Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and personsupervisor fit. Personnel Psychology, 281-342. Lievens, F. (2008). Handboek Human Resource Management, Back to basics. Den Haag: Uitgeverij Lannoo nv & Academic Service. Mintzberg, H. (2010). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Education Benelux bv. Roe, R. A. (2005). The design of selection systems: Context, principles, issues. In R. A. Roe, Handbook of personnel selection (pp. 73-97). Maastricht: Universiteit van Maastricht. Rotundo, M., & Sackett, P. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: Apolicy capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, 66-80. Rynes, S. L., & Boudreau, J. W. (1986). College recruiting in large organizations: Practice, evaluation and research implications. Perssonel Psychology, 729-757. Schmidt, F., & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implacations of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274. Uggerslev, K. L., Fassina, N. E., & Kraichy, D. (2012). Recruiting through the stages: A meta-analytic test of predictors of applicant attraction at different stage of the recruiting process. Personnel Psychology, Volume 65, Issue 3, 597-660. Verhoeven, A. (2012). Recruitment. Amsterdam: Pearson Benelux. Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Weggeman, M. (1999). Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum. Weggeman, M. (2012). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum Management.

53

Whitford, C., & Coetsee, W. (2006). A model of the underlying philosophy and criteria for effective implementation of performance management. SA Journal of Human Resource Management, 63-73. Witjas, R., & Rosenmöller, R. (2003). Beoordelen. Zaltbommel: Thema, bedrijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij van Schoiten & Nelissen.

54

Bijlage I – Harvard-model

55

Bijlage II – Topiclijst interviews In deze bijlage worden de topiclijsten gegeven voor de verschillende interviews die worden afgenomen. Als eerst volgt de topiclijst voor de interviews met de senior medewerker en de medewerkers van andere leerwerkomgevingen. Voor deze respondenten is de topiclijst gelijk. Daarna volgt de topiclijst voor de interviews met de medewerkers van de verschillende stagebureaus. Topiclijst senior medewerker en medewerkers van andere leerwerkomgevingen • Visie: o Doelstelling o Kernwaarden o Visie op studenten • Werving: o Doelstelling o Doelgroep o Boodschap o Wervingsstrategie o Uitvoering o Evaluatie • Selectie: o Criteriumdomein o Criteriummaten o Selectieconstructen o Selectie instrument • Beoordelen: o Beoordelingscriteria o Beoordelingsinstrument o Beoordelaar Topiclijst medewerkers stagebureaus • Vacature: o Verspreiding o Inhoud • Andere wervingsactiviteiten • Aanpak van andere organisaties • Aanpak van studenten

56

Bijlage III – Begeleidende brief enquête Beste collega junior medewerkers, Ik weet dat jullie nu zelf ook de deadline zien naderen en al een aantal enquêtes in hebben moeten vullen, maar ik wil toch nog graag met spoed jullie medewerking vragen voor mijn onderzoek. Zoals sommigen van jullie misschien al weten, doe ik onderzoek naar wat de visie van bNR is op de junior medewerkers en wat daarbij en de overige context een passend en consistent ontwerp is voor werving, selectie en beoordeling. Om hier antwoord op te kunnen geven heb ik onder andere jullie hulp nodig. Ik wil graag weten wat jullie ervaringen zijn (geweest) met jullie eigen wervings-, selectieen beoordelingsproces bij bNR. Hiervoor heb ik een enquête ontwikkeld. Deze open je door op onderstaande link te klikken. Het invullen hiervan kost je ongeveer 10 minuten. De enquête bestaat uit een aantal open vragen, meerkeuze vragen en stellingen. De sluitingsdatum is dinsdag 14 mei. http://questionnaire.netq-survey.com/8cb241c4-bf99-496f-9bcf-46a0a3bb09e4 De resultaten worden gebruikt om de huidige methoden te evalueren en hier aanpassingen in aan te brengen. De enquête is anoniem en de gegevens worden vertrouwelijk behandeld. Voor het verwerken van de gegevens is het van belang om te weten met welk doel je bij bNR bent. Om af te studeren, stage te lopen of voor een ander traject. Het kan zijn dat niet alle vragen op jou van toepassing zijn. In dat geval mag je de rechterkolom ‘N.v.t.’ (Niet van toepassing) aankruisen. De vragen over werving en selectie refereren naar de situatie zoals die op het moment van werven en selecteren was. De vragen over beoordelen refereren naar hoe je het op dit moment ziet. Aan het einde van de vragenlijst is er ruimte om je antwoorden eventueel toe te lichten. Als je nog vragen hebt, kun je contact met mij opnemen via [email protected], via mijn telefoonnummer 06 222 00 597 of spreek me even aan bij bNR. Alvast bedankt voor je medewerking. Je helpt me er onwijs mee! Met vriendelijke groet, Saskia Zonneveld

57

Bijlage IV – Enquête Algemeen 1. Welke opleiding volg je? a. FM b. HT c. SABC d. TP e. MER f. V&M 2. Ben je hier om: a. Af te studeren b. Stage te lopen c. Overig, namelijk: ….. Werving Doelgroep 3. Ben je bekend met het beginprofiel van de junior medewerker? a. Ja b. Nee 4. Ben je bekend met het eindprofiel van de junior medewerker? a. Ja b. Nee 5. Op welke manier heb je voor het eerst kennisgenomen van het bestaan van bNR? a. Mond-tot-mondreclame/via-via b. Presentatie bij afstudeervoorlichting c. Blackboard d. Website e. Brochure f. Anders, namelijk … Boodschap 6. Wat was je indruk van bNR voordat je begon? 7. Het beeld dat van tevoren door bNR geschetst is, komt overeen met de werkelijkheid. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 8. De gebruikte wervingsmethode is in lijn met de visie van bNR (de visie van bNR is te vinden op de website). a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 58

9. De gebruikte wervingsmethode is in lijn met de cultuur binnen bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 10. Welke voordelen had bNR voor jou ten opzichte van andere organisaties/bedrijven? 11. Welke waarden van bNR spraken jou tijdens het wervingsproces aan? Meerdere antwoorden mogelijk. a. Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel b. Diversiteit als kracht c. Gemeenschapszin d. Bedrijfsomgeving e. Duurzaamheid f. Ethisch bewustzijn g. Professioneel handelen h. Lerende organisatie 12. Ik zou iemand anders aanraden om bij bNR af te studeren. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 13. Nu ik weet wat de organisatie en de functie precies inhouden, zou ik weer bij bNR solliciteren. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. Wervingsstrategie 14. Waarom heb je ervoor gekozen om bij bNR te solliciteren? Uitvoering 15. Op dit moment worden de presentaties bij de afstudeervoorlichtingen verzorgd door senior medewerkers van bNR. Zou het voor jou meerwaarde hebben gehad als een junior medewerker hierbij betrokken was? a. Ja, want… b. Nee, want… 16. Heb je nog tips voor bNR betreffende de werving? Selectie Criteriumdomein 17. Het was voor mij tijdens de sollicitatieprocedure duidelijk welke prestaties van mij verwacht zouden worden als junior medewerker. a. Geheel mee oneens 59

b. c. d. e.

Oneens Eens Geheel mee eens N.v.t.

Criteriummaten 18. Tijdens de selectieprocedure was voor mij duidelijk hoe deze prestaties gemeten zouden worden. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. Selectieconstructen 19. Ik vind dat de kenmerken waarop geselecteerd wordt (motivatie, belangstelling en fit tussen de persoon en de organisatie) passen bij de doelstellingen van bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. Selectie instrument 20. Er is voor het aanvaarden van de functie van junior medewerker een realistisch beeld geschetst van de functie. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t.

21. Er is voor het aanvaarden van de functie van junior medewerker een realistisch beeld geschetst van de organisatie. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 22. Er was voldoende informatie beschikbaar over de organisatie. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 23. Er was voldoende informatie beschikbaar over de functie. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens 60

d. Geheel mee eens e. N.v.t. 24. Waarom heb je na het sollicitatiegesprek de functie van junior medewerker aanvaard? 25. Het sollicitatieproces is vlot verlopen. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 26. De gebruikte selectiemethode is in lijn met de visie van bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 27. De gebruikte selectiemethode is in lijn met de cultuur binnen bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. Selecteur 28. Met hoeveel senior medewerkers heb je het sollicitatiegesprek gevoerd? a. 1 b. 2 29. Wat vond je van dit aantal? a. Te veel b. Te weinig c. Goed 30. Bij het sollicitatiegesprek heb je gesproken met 1 of 2 senior medewerkers. Zou het voor jou meerwaarde hebben gehad om ook met een junior medewerker te hebben gesproken? a. Ja, want… b. Nee, want… 31. Heb je nog tips voor bNR betreffende de selectie? Beoordelen Doelstelling 32. Het is voor mij duidelijk hoe de persoonlijke- en functiedoelstellingen aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 61

33. Het is voor mij duidelijk hoe de beoordeling van bNR zich verhoudt tot de beoordeling van mijn opleiding. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 34. De gekozen beoordelingsmethode is in lijn met de visie van bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 35. De gekozen beoordelingsmethode is in lijn met de cultuur binnen bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. Criteriummaten 36. Het is voor mij duidelijk op welke criteria ik beoordeeld word binnen bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 37. Ik ben op de hoogte van mijn rol en verantwoordelijkheden als junior medewerker a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 38. Het functieprofiel kan voldoende aangepast worden aan mijn persoonlijke kennis en ervaring. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 39. Het functieprofiel biedt voldoende ruimte voor groei. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 62

40. Het functieprofiel kan voldoende aangepast worden aan de eisen vanuit mijn opleiding. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 41. Ik weet met welk instrument ik beoordeeld word bij bNR. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 42. Het beoordelingsinstrument is duidelijk. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. Beoordelaar 43. Mijn coach heeft voldoende zicht op mijn werkzaamheden. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 44. Mijn coach heeft voldoende zicht op mijn ontwikkeling. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 45. Ik vind dat er naast mijn coach nog meer mensen bij mijn beoordeling betrokken zouden moeten zijn. a. Geheel mee oneens b. Oneens c. Eens d. Geheel mee eens e. N.v.t. 46. Heb je nog tips voor bNR betreffende de beoordeling? In het kader hieronder is er ruimte om je antwoorden eventueel toe te lichten:

63

Bijlage V – Uitwerking interview Immo Dijkma Coördinator Da Vinci minor 1. Visie a. Doelstelling i. Wat is het doel van deze leerwerkomgeving? Leren door te ervaren. Niet van te voren leerdoelen opstellen. Maar beginnen met een idee. Het proces is belangrijker dan het eindproduct. Iedereen leert iets verschillend. Sommige dingen moet iedereen kunnen, maar iedereen heeft verschillende achtergronden dus leert ook verschillende dingen. Self efficacy van Bandura is een leertheorie dat hierbij gebruikt wordt. De echte ervaring is belangrijk om te leren. Daar wordt het een krachtige leerervaring van. b. Kernwaarden i. Wat zijn jullie kernwaarden? Multidisciplinair Kantooromgeving Heel actiegericht ii. Waarin is dit terug te zien? Er moet tijd gestoken worden in iets nieuws bedenken. Dit betekent dat studenten vier dagen in de week aanwezig zijn. Hier is nog wel veel discussie over. Maar deze regel wordt gehanteerd omdat leren een groepsactiviteit is. Er wordt gebruik gemaakt van rolmodellen waar studenten zich in kunnen verplaatsen. Daar nemen zij sneller iets van aan dan van docenten. c. Visie op studenten i. Wat is jullie kijk op de studenten? Collega’s? Mate van verantwoordelijkheid? De studenten worden hier ook zoveel mogelijk beschouwd als junior medewerkers. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de sfeer in de groep. Als iets niet naar hun mening niet werkt, wordt van hen verwacht dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en het aankaarten. Hier is altijd veel discussie over. Studenten blijven graag in hun studentenrol. Ze moeten een eigenaargevoel krijgen over hoe het gaat. Aan het einde wordt het meer een traditionele rolverdeling, omdat dan de meer formele beoordelingsmomenten komen.

2. Werving: a. Doelstelling i. Wat is jullie doelstelling bij het werven van nieuwe studenten? b. Doelgroep 64

i. Wat is jullie doelgroep? ii. Hoe bereiken jullie deze doelgroep? Het is een probleem om studenten te vinden die de minor kunnen en willen volgen. Terwijl er genoeg leuke projecten zijn. De regels bij opleidingen zijn de afgelopen jaren ook steeds strenger geworden. Het is lastiger geworden om vakken tegen elkaar weg te strepen. Er is minder flexibiliteit daarin. Alles moet via de examencommissie. c. Boodschap i. Wat maakt jullie een aantrekkelijke plek om de minor te volgen? De studenten kiezen om de sfeer en de werkomgeving en niet zozeer om inhoudelijke redenen voor Da Vinci. Ze krijgen dan een goed gevoel bij de plek. Het is wel lastig om dit te gebruiken als boodschap naar buiten toe, omdat dat moeilijk te verwoorden valt. We profileren ons als innovatieprofessional en met ondernemerschap. Dit is wel lastig, want de presentaties die aan het einde van de minor gegeven worden, gaan over de persoonlijke ontwikkeling. Als dit als boodschap naar buiten wordt gegeven, haken studenten af. Daarnaast zijn creativiteit en leren in een kantooromgeving belangrijk. Dat is nu de boodschap. Persoonlijke ontwikkeling is lastig om vorm te geven in een boodschap. Excellente trajecten schrikken voornamelijk meiden af. Jongens denken daar makkelijker over. Het wordt ook geassocieerd met nerds en hoge cijfers. Er is daarom wel eens overwogen om excellentie van deze minor niet te promoten. ii. Hoe communiceren jullie dit naar de doelgroep? Er worden filmpjes naar geïnteresseerden gestuurd om te laten zien waar de minor voor staat en wat er hier gebeurt. iii. Wat is de kern van jullie boodschap? d. Wervingsstrategie i. Naar hoeveel sollicitaties streven jullie? Er wordt gestreefd naar tussen de 20 en 25 studenten per keer. Liever niet meer want dan wordt het lastig om te weten waar iedereen ongeveer mee bezig is en worden regels ook belangrijker. In blok 1 en 2 lukt het wel om zoveel studenten te krijgen. In blok 3 en 4 minder omdat er dan minder mensen een minor volgen. ii. Hoeveel sollicitaties krijgen jullie gemiddeld? e. Uitvoering i. Welke media en middelen gebruiken jullie? Studenten wordt vooral bereikt via via en door mond-tot-mondreclame. Daarnaast speelt de minorenmarkt een belangrijke rol bij het werven van studenten. Het is lastig om studenten te bereiken, omdat ze alleen in de DOP op de eerste pagina kijken bij de aanbevolen minoren. Ze klikken weinig door omdat ze denken dat de opleiding het volgen van andere minoren niet toestaat. Sommige opleidingen geven inderdaad ook aan dat studenten een goede reden moeten hebben om buiten de opleiding een minor te volgen. Het is daarom erg lastig 65

om studenten goed te bereiken. De studenten zoeken weinig verder, en het lukt ons niet om onder de aandacht te komen. Daarom is de minorenmarkt een uitkomst. Daar lopen mensen rond en kunnen je fysiek zien staan. Er zijn in het verleden ook wel mailings rondgestuurd, maar dat wordt niet gewaardeerd. Er moet gebruik gemaakt worden van de kanalen die beschikbaar zijn. Bij sommige opleidingen mag het op BB staan. ii. Wie is er verantwoordelijk voor de werving? f. Evaluatie i. Worden de wervingsactiviteiten naderhand geëvalueerd? ii. Hoe wordt dit gedaan? Wervingsactiviteiten worden alleen informeel naderhand geëvalueerd aan de hand van bepaalde gevallen die niet helemaal passen. Twijfel wordt van tevoren al zoveel mogelijk uitgesproken. De student kan hier op reageren. Het doel is niet om zoveel mogelijk studenten te werven, maar om studenten te werven die er iets aan hebben om hier te zitten. Soms moet er dan ook gezegd worden dat je het idee hebt dat dit nu niet de plek voor iemand is. Op die manier wordt het geëvalueerd. Daarnaast staan de huidige studenten op de minorenmarkt. Daar nemen andere studenten namelijk makkelijker iets van aan. Dat is ook heel evaluatief, omdat je dan hoort van de huidige studenten wat hen erg aansprak en wat niet. 3. Selectie: a. Criteriumdomein i. Welk gedrag willen jullie voorspellen? Wanneer heeft een student bij jullie goed gepresteerd? Taakgedrag? Contextueel gedrag? Het gedrag dat wordt geprobeerd te voorspellen is onder andere productiviteit. Hoe gaat een student om met een situatie waarin veel onduidelijk is? Dit wordt gedaan aan de hand van de Start methodiek. Naast productiviteit is Samenwerken belangrijk. In het gesprek wordt er veel gevraagd naar de bijbanen en hobby’s waar ze veel tijd in steken. Daarnaast kijken we naar of de studenten zich hebben voorbereid? Sommige mensen komen al niet als ze horen dat ze zich moeten voorbereiden. Leerbereidheid is ook een belangrijk aspect. In het gesprek wordt er gevraagd naar bepaalde ervaringen met de vragen of ze het zo weer zouden doen. Wat heb je geleerd? Dit soort ervaringen moeten ze met anderen willen delen. Het 4 dagen aanwezig zijn is een selectiecriterium. Sommige mensen kunnen dat niet vanwege hun sport of bijbaan. b. Criteriummaten i. Wat moet een student kennen, kunnen en willen om te slagen? c. Selectieconstructen

66

i. Welke kenmerken beschouwen jullie als voorspellers van het gewenste gedrag? Algemene mentale vaardigheid, kennis en ervaring, persoonlijkheid en motivatie, belangstelling, fit tussen de persoon en de organisatie? Er is geen basisniveau of bepaalde vaardigheden nodig om mee te kunnen doen. Het gaat om de ambitie die iemand heeft om er tegen aan te gaan. d. Selectie instrument i. Wat voor selectie instrument gebruiken jullie? Als mensen interesse tonen, worden zij gelijk uitgenodigd op gesprek, ook al duurt het nog 3 maanden voordat de minor van start gaat. De studenten wordt gevraagd om iets mee te nemen dat iets over henzelf zegt of waarbij zij iets over zichzelf kunnen vertellen. Na het gesprek laten wij de sollicitanten contact maken met studenten die er al zitten. Ik loop er dan bij weg zodat de sollicitanten kunnen navragen aan de studenten of wat ik heb verteld ook klopt. Tijdens het gesprek wordt er gesproken over productiviteit. Wij bieden hierbij een Realistic job preview. Er wordt uitgelegd dat er ook wel veel dingen mis zullen lopen. Er wordt dus een eerlijk beeld geschetst. Dit beeld moet ook ondersteund worden door mensen die ze vertrouwen (de huidige studenten). Daarnaast wordt er verteld dat ze vier dagen per week aanwezig moeten zijn en dat dit gevolgen kan hebben voor het wegwerken van studieachterstand en bijbanen. Daar moet gelijk eerlijk over gecommuniceerd worden en er moet duidelijkheid naar elkaar over zijn. De beslissing van de student moet genomen worden op basis van een realistisch beeld. Als de student hierna nog steeds zegt, dit wil ik graag doen, dan zijn zij welkom. Dan is er voor mij geen reden om nee te zeggen. Als ze de ambitie hebben en er ja tegen zeggen met hun volle verstand, is het goed. Studenten moeten wel altijd op gesprek komen. Ze kunnen zich niet simpelweg opgeven door iets aan te vinken in hun DOP. Er is nog nooit iemand afgewezen die zelf wel wilde. Als er twijfels zijn, worden die wel uitgesproken naar de studenten. Door het geven van een eerlijk beeld van de minor wordt er veel gebruik gemaakt van zelfselectie. De selectiemethode is een intakegesprek. De website geeft een indicatie van wat de minor interessant vindt. Het ontwerp van de website heeft invloed op de studenten die zich aanmelden. Kleine dingen, bijvoorbeeld foto’s, roepen bepaalde associaties op. Daar moet rekening mee gehouden worden. Naast onze goedkeuring, hebben de studenten toestemming van hun eigen opleiding nodig. Er wordt heel veel tijd in de intake gestoken. Er worden 35/40 gesprekken gevoerd. Daar zijn we 2 weken mee bezig. Maar daardoor is er weinig uitval. En je behoedt studenten voor keuzes die ze misschien beter niet kunnen maken.

67

4. Beoordelen: a. Beoordelingscriteria i. Waar worden de studenten op beoordeeld? Er zijn vijf beoordelingsmomenten binnen de minor. Ten eerste moeten de studenten een essay schrijven. Het onderwerp hiervan mogen ze zelf kiezen. Er moeten deelvragen bedacht worden, die aan de hand van de theorie beantwoord worden. Daarnaast zijn er twee opdrachten zelfgestuurdleren. Hierin moeten de studenten ervaringen beschrijven en daarvan leren. Dit moet vervolgens gekoppeld worden aan een theorie. In deze opdracht moeten vijf vragen beantwoord worden. Dit zijn: • Wat heb je geleerd? • Wat heeft het te maken met de innovatie professional? • Hoe doe je dat? • Kun je onderbouwingen geven aan de hand van theorie? • Als je het weer doet, waaraan kun je zien dat het nog steeds werkt? Alle studenten moeten in staat zijn om te vertellen wat ze hebben geleerd en dat zich verhoudt tot de theorie. Ten vierde moet er een verslag ingeleverd worden waarin zes of zeven gebeurtenissen beschreven zijn. Dit wordt gebruikt bij de intervisie. Ten slotte wordt er aan het einde van de minor een presentatie gegeven. De student bepaalt zelf waar hij of zijn op beoordeeld wil worden. Aan de hand daarvan wordt de vorm van de presentatie bepaald. Informeel worden mensen ook beoordeeld door hen aan te spreken op hun gedrag. Er is geen vaststaand eindproduct, ze moeten kunnen laten zien waar ze mee bezig zijn geweest en hun keuzes kunnen onderbouwen. Ze moeten goed kunnen uitleggen waarom ze met iets zijn gestopt en met iets anders verder zijn gegaan. Het gaat om het proces. Het eindrapport mag maximaal 15 pagina’s zijn. ii. Hoe gaan jullie om met het dilemma tussen ontwikkeling en beoordeling? b. Beoordelingsinstrument i. Hoe worden ze daarop beoordeeld? ii. Hoe wordt het goed presteren gemeten? c. Beoordelaar i. Wie beoordeelt de studenten? Ik doe de beoordelingen. Eigenlijk zouden hier meer mensen bij betrokken moeten zijn, twee docenten. Dit zou echter wel meer tijd kosten en dus ook geld. Het is eigenlijk twee keer zoveel werk.

68

Bijlage VI – Uitwerking interview Gea Posthumus Senior medewerker bNR 1. Visie a. Doelstelling i. Wat is het doel van deze leerwerkomgeving? Het doel is om onderwijs en onderzoek dichtbij elkaar te brengen. Multidisciplinair samenwerken aan vraagstukken vanuit kenniscentrum noorderruimte. Kennisdelen, kennis opbouwen, kennis stapelen. En dat terug brengen naar de opleidingen. De vraagstukken komen vanuit de noordelijke provincies. Daarnaast is een doelstelling om de mogelijkheid te bieden voor studenten om te werken of kennis te maken met onderzoek. Er liggen hier mooie afstudeeropdrachten voor een groot aantal studenten. Er wordt gewerkt aan actuele vraagstukken met een plusje, omdat je met mensen van verschillende opleidingen samenwerkt en dichtbij lectoren en onderzoekers zit. b. Kernwaarden i. Wat zijn jullie kernwaarden? Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel Diversiteit als kracht Gemeenschapszin Bedrijfsomgeving Duurzaamheid Ethisch bewustzijn Professioneel handelen Lerende organisatie ii. Waarin is dit terug te zien? In de manier van werken en waar op gestuurd wordt. In de COI-groep of in een overleg met iemand. Er wordt gebruik gemaakt van wat er in groep aanwezig is aan kennis. Dit is wel lastig omdat iedereen zijn eigen agenda heeft en eigen kennis. Het is lastig om inzichtelijk te kunnen maken wie welke kennis heeft. Het moet nog beter inzichtelijk worden wie welke kwaliteiten heeft. De Facebook pagina was hiervoor opgericht, maar deze mag nog meer gebruikt worden. c. Visie op studenten i. Wat is jullie kijk op de studenten? Collega’s? Mate van verantwoordelijkheid? Iedere junior medewerker neemt zijn eigen kennis mee. Daar kan iedereen van leren. We willen gelijkwaardig aan elkaar zijn. We moeten zelf ook wennen aan deze transitie. Ze moeten geen studenten genoemd worden, maar junior medewerkers. Dit heeft een andere lading. Anders gaan mensen zich ook naar de studentenrol gedragen. We willen een bedrijf zijn. Daar hoort bij dat je het gevoel hebt dat je er hoort te zijn vijf dagen per week. Als dat niet zo is laat je dat weten aan je leidinggevende. Dat is de cultuur die we willen. Dat we gezien worden als een organisatie. Hier merken we dat het nog wel lastig is om los te komen van het predicaat student en het gedrag dat daarbij hoort. Vanuit de opleiding HT is het geluid gekomen dat studenten eerst op andere plekken 69

solliciteren en als niks anders lukt zij bij bNR komen. Maar we willen tussen alle bedrijven staan. We willen niet dat studenten het gevoel hebben ‘dan maar op school’. Er is dus iets met het imago van bNR. Dit heeft allemaal invloed op hoe de junior medewerkers hier zitten. Sommige studenten voelen de verantwoordelijkheid wel en anderen niet. Er is iets van sociale controle maar dat wordt niet door iedereen gevoeld kennelijk. 2. Werving: a. Doelstelling i. Wat is jullie doelstelling bij het werven van nieuwe studenten? We willen graag studenten werven die al een plusje hebben, die een stapje harder hebben gelopen of meer kunnen dan de gemiddelde student. We willen studenten aanspreken die bovenmatig geïnteresseerd zijn in onderzoek en die het leuk lijkt om onderzoek te gaan doen, die het beste uit zichzelf willen halen, een grote motivatie hebben, zelfstandig kunnen werken en initiatief rijk zijn. Dit zie je terug in ons voorlichtingsmateriaal. Mensen die door willen studeren sluiten hier goed bij aan, want ze investeren hier in iets waar ze iets aan hebben als ze door gaan studeren. b. Doelgroep i. Wat is jullie doelgroep? Je hoeft nog niet excellent te zijn. Je hoeft ook niet hele hoge cijfers te hebben. Je excellentie kan ook op andere vlakken liggen. Bijvoorbeeld dat je communicatief heel sterk bent. ii. Hoe bereiken jullie deze doelgroep? c. Boodschap i. Wat maakt jullie een aantrekkelijke plek om af te studeren? Het hele programma zoals de onderzoekscollege’s en het laagdrempelige contact met deskundigen. Daarnaast het multidisciplinair samenwerken, het verder kijken dan je eigen discipline. ii. Hoe communiceren jullie dit naar de doelgroep? Dit wordt gecommuniceerd in de voorlichting, de brochure en powerpoint die op bb komt. Als mensen geïnteresseerd zijn, wordt er verder op ingegaan bij de selectiegesprekken. iii. Wat is de kern van jullie boodschap? d. Wervingsstrategie i. Naar hoeveel sollicitaties streven jullie? We wouden eerst maximaal 60 studenten, maar dat was wel wat enthousiast. Het moet wel passen in de ruimte en te handelen zijn in de COI-groepen. Zes mensen per COI-groep is genoeg. Bij 12 mensen wordt de sfeer al heel anders. 30 studenten in totaal is wel een mooi aantal. In september wordt er waarschijnlijk de 30 niet gehaald omdat er dan minder mensen afstuderen. De wervingsactiviteiten worden hier niet op aangepast omdat het programma hetzelfde blijft. Er wordt niet op een andere manier geworven. ii. Hoeveel sollicitaties krijgen jullie gemiddeld? e. Uitvoering i. Welke media en middelen gebruiken jullie?

70

We maken gebruik van de afstudeervoorlichting die bij verschillende opleidingen wordt gegeven. Hiervoor benaderen we verantwoordelijken vanuit de opleidingen of er een voorlichting over bNR gegeven kan worden. Sommige opleidingen geven echter geen afstudeervoorlichting. Of deze zijn al geweest. Daarnaast plaatsen we een vacature op BB (Blackboard). We hebben het gehad over flyers, maar er moet rekening gehouden worden met het budget. De brochures komen nu digitaal beschikbaar. Dit vanwege het budget, uit duurzaamheids oogpunt en het aantal studenten waarvoor het interessant is. Er wordt nagedacht over een kaartje met een QR code, waarbij er gelinkt wordt naar de brochure. Er zou misschien ook een voorlichtingsfilmpje gemaakt kunnen worden. Wellicht door de junior medewerkers zelf. Dit zou pas kunnen voor de lichting van februari. Dit komt doordat sommige dingen meer tijd kosten om uit te werken en ook ervaring nodig is. ii. Wie is er verantwoordelijk voor de werving? Op dit moment ben ik verantwoordelijk voor de werving. De vorige keer ging het meer in gezamenlijkheid met de andere senior medewerkers. Ik heb toen wel de meeste voorlichtingen gedaan en de contact personen uitgezocht. De brochure is in gezamenlijkheid ontwikkeld. Ik heb de PowerPoint opzet gemaakt en deze is door anderen aangevuld. Het moet namelijk wel ons verhaal zijn en niet mijn visie erop. De PowerPoint is aangepast per opleiding. De voorbeeld opdrachten zijn aangepast en ook qua eisen vanuit de opleidingen. Daarom is het handig als de voorlichter van de opleiding zelf is, maar dat is niet zo voor elke opleiding. Er moet nog wel verder uitgewerkt worden hoe de eisen van de opleidingen aansluiten op bNR. f.

Evaluatie i. Worden de wervingsactiviteiten naderhand geëvalueerd? De gesprekken zijn met name geëvalueerd. De brochure moet aangepast worden omdat het haastwerk was. De PowerPoint mag ook anders. De huidige opdrachten kunnen er nu ook in verwerkt worden. Daarnaast blijft het contact met de opleidingen lastig. Daarom is het lastig om een blauwdruk te maken van hoe het aangepakt moet worden. Iets kan aangepast zijn aan de huidige situatie, maar die kan niet per definitie de volgende keer weer gebruikt worden. Want de contactpersonen veranderen, het beleid verandert en afspraken veranderen. De voorlichting is een goede manier gebleken om de aandacht op bNR te vestigen en het concept ook uit te leggen. BNR is nog niet bekend. Daar waar de voorlichtingen gegeven zijn, zijn de studenten goed bereikt. Het wordt misschien nog makkelijker als we straks onder de excellente programma’s staan. ii. Hoe wordt dit gedaan? 3. Selectie: a. Criteriumdomein i. Welk gedrag willen jullie voorspellen? Wanneer heeft een student bij jullie goed gepresteerd? Taakgedrag? Contextueel gedrag? We willen studenten die actief en initiatiefrijk zijn, een onderzoekende houding hebben en fijn zijn om mee samen te werken. Ze moeten meer willen halen uit het traject dan alleen het afstudeerpapiertje. Ze moeten er met 2 plusjes uit willen komen. Dit betekent dat ze persoonlijke ontwikkeling belangrijk vinden en daar energie in willen steken. 71

Junior medewerkers hebben goed gepresteerd als er voldaan is aan de eisen vanuit de opleiding, er duidelijk is gemaakt dat hij of zij heeft gewerkt aan de eigen leerdoelen en dat daar ontwikkeling in is gemaakt. Dit moet nog duidelijker uitgewerkt worden. b. Criteriummaten i. Wat moet een student kennen, kunnen en willen om te slagen? Junior medewerkers moeten open staan voor feedback en daar wat mee doen. Ze moeten willen leren en ontwikkelen. c. Selectieconstructen i. Welke kenmerken beschouwen jullie als voorspellers van het gewenste gedrag? Algemene mentale vaardigheid, kennis en ervaring, persoonlijkheid en motivatie, belangstelling, fit tussen de persoon en de organisatie? Kennis is ondergeschikt aan motivatie en de houding. In het gesprek moet duidelijk worden dat iemand snapt wat het concept is en daar ook voor de volle 100% voor gaat. Als dit niet zo is, worden er ook mensen afgewezen. Maar de ervaring tot nu toe is dat het gedrag in het gesprek getoond kan worden, maar dat deze mensen in de praktijk weinig uit het project halen. Die zijn dan goed in het gesprek. Deze gevallen worden geëvalueerd en de conclusie is dat het niet voorspeld kan worden. d. Selectie instrument i. Wat voor selectie instrument gebruiken jullie? Naast het gesprek wordt ook een motivatiebrief en CV gebruikt. De brief is nu nog vrij ter invulling van de student, maar daardoor gaat iedereen ook heel open het gesprek in en is het weinig gestructureerd. Dus we willen nu aangeven dat er een aantal punten in de brief verwerkt moeten worden, zodat het gesprek gestructureerder wordt en een aantal belangrijke punten sowieso aan de orde komen. Op deze manier kan ook iedereen op dezelfde manier het gesprek voeren. Het doel was om met z’n 2en gesprekken te voeren. Dit is niet altijd gelukt, maar de conclusie is dat het de volgende keer wel echt moet. Dit komt omdat iedereen anders is en naar andere dingen kijkt. Er lijkt een verband te bestaan tussen het aantal medewerkers die het gesprek hebben gevoerd en de mate waarin de junior medewerkers naar tevredenheid presteren. De afstemming tussen selectie en plusplus punten kan beter. Deze punten moeten eigenlijk terug komen in het gesprek en de motivatiebrief. De vraag kan dan gesteld worden of de studenten denken dit in een half jaar te kunnen bereiken? Zo zwaar zijn de gesprekken nu nog niet opgezet. 4. Beoordelen: a. Beoordelingscriteria i. Waar worden de studenten op beoordeeld? De officiële beoordeling is vanuit de opleiding. De persoonlijke ontwikkeling wordt door bNR beoordeeld. De vraag is dan of je van plusje naar plusplus bent gegaan? Er is een lijst met plusplus punten. Dit wordt als advies naar de opleiding gegeven. Voor sommige opleidingen is de inhoud belangrijker, maar de persoonlijke ontwikkeling kan in sommige gevallen als bewijslast worden aangevoerd. Voor het advies moeten we gevoed worden door de opdrachtgevers. Deze kunnen meer inzicht geven in het functioneren en het product van de student.

72

De plusplus punten staan vast en iedereen moet daar naar toe werken. ii. Hoe gaan jullie om met het dilemma tussen ontwikkeling en beoordeling? Wij hebben geen dilemma omdat de beoordeling bij de opleiding ligt. Wij geven alleen aan wat we hebben gezien qua ontwikkeling. De opdrachtgever kan aangeven of het resultaat voldoet aan de wensen. b. Beoordelingsinstrument i. Hoe worden ze daarop beoordeeld? ii. Hoe wordt het goed presteren gemeten? Met behulp van een formulier. Die is er al of moet nog ontwikkeld worden. Er wordt een vinger aan de pols gehouden door middel van de drie loopbaanontwikkelingsgesprekken. En elke zes weken de COI-gesprekken. Het formulier dat aan het begin van de periode is ingevuld, zijn we niet tevreden over. Het is teveel het invullen van een format en te weinig een gesprek. Hoe dit aangepast kan worden is nog niet helemaal duidelijk. Misschien meer een gespreksverslag aan de hand van een aantal onderwerpen. c. Beoordelaar i. Wie beoordeelt de studenten? De opleiding beoordeelt en de COI-begeleider in combinatie met de opdrachtgever geven een advies.

73

Bijlage VII – Uitwerking interview Eddy Hekman Betrokken bij de opzet van verschillende leerwerkomgevingen 1. Visie: a. Doelstelling i. Wat is over het algemeen de doelstelling van een leerwerkomgeving? b. Kernwaarden i. Welke kernwaarden zijn van belang? Er zijn een aantal kernwaarden die terug te vinden zijn in de verschillende leerwerkomgevingen. In een leerwerkomgeving heeft iedereen een eigen leerprogramma. Vanuit gemeenschappelijkheid denken. Integratie van leren en werken. Diversiteit. Hierdoor ontstaan er rijkere processen en nieuwe ideeën. De basis ideeën zijn steeds hetzelfde voor een leerwerkomgeving, maar de instrumenten kunnen verschillen per context. ii. Waarin moeten die terug te vinden zijn? De kernwaarden moeten terug te zien zijn in de ruimte. De ruimte moet zo zijn dat de verschillende werkprocessen daar kunnen plaatsvinden. Interactie moet er mogelijk zijn. Daarnaast moet het in de opdrachten terug te zien zijn, het functieprofiel en de reikwijdte daarvan en in het kennisdelen. c. Visie op studenten i. Wat kan het beste de kijk op de studenten zijn? Collega’s? Mate van verantwoordelijkheid? Welke studenten passen hierbij? Er moet sprake zijn van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het is een wisselwerking tussen de cultuur die neergezet wordt en de studenten zelf. Als de juiste cultuur neergezet wordt passen de meeste studenten daar waarschijnlijk wel in. De cultuur bereik je bijvoorbeeld door een leuke opening. Of een gesprek van tevoren waarin een soort psychologisch contract wordt opgesteld. Daarnaast kan het helpen om gezamenlijke te lunchen of koffie te drinken. Ook uitleg over dat bNR geen schoolomgeving is maar een werkomgeving hoort bij het neerzetten van de juiste cultuur. De studenten moeten gewezen worden op hun eigen verantwoordelijkheid. Er zal ze niet letterlijk gezegd worden wat ze moeten doen. Daar zijn ze zelf verantwoordelijk voor. De studenten moeten zoveel mogelijk als collega’s worden gezien. De beoordeling kan het beste zoveel mogelijk buiten de leerwerkomgeving gehouden worden. Dit heeft te maken met de relatiedefinitie. Voor het ontwikkelingsproces is het belangrijk dat er vrijuit gesproken kan worden en gespard met elkaar, zonder dat je bang hoeft te zijn dat dat gevolgen heeft voor je beoordeling. 2. Werving: a. Doelstelling i. Wat moet de doelstelling zijn bij het werven? Kwaliteit versus kwantiteit? b. Doelgroep i. Welk type student past het beste bij een leerwerkomgeving? ii. Hoe kunnen deze bereikt worden? c. Boodschap

74

i. Wat maakt een leerwerkomgeving een aantrekkelijke plek om af te studeren? Wat is de meerwaarde van een leerwerkomgeving? Het is leuker en je leert veel meer. Je kunt veel breder kijken dan je eigen vakgebied. Je krijgt te zien dat multidisciplinair en multi-level samenwerken heel belangrijk is. Het geleerde blijft bovendien beter hangen dan wanneer je voor een tentamen leert. Je leert meer dingen dan alleen de stof. Je leert ook omgaan met elkaar en met opdrachtgevers. Je bouwt een netwerk op. ii. Hoe kan dit gecommuniceerd worden naar de doelgroep? De leerwerkomgeving moet veel zichtbaarder worden binnen de opleidingen. Het zou eigenlijk op bepaalde momenten terug moeten komen in het curriculum. Het is nu nog niet duidelijk wat bNR kan betekenen voor opleidingen. iii. Wat moet dan de kern van de boodschap zijn? d. Wervingsstrategie i. Naar hoeveel sollicitaties moet gestreefd worden? 3. Selectie: a. Criteriumdomein i. Wanneer heeft een student goed gepresteerd binnen een leerwerkomgeving? De opdracht moet tot een goed einde zijn gebracht. Dat betekent dat er niet alleen voldaan is aan de eisen, maar dat er iets meer is gedaan. Dat mensen verder hebben gekeken dan de opdracht. Daarnaast moet er voldaan zijn aan de criteria van de opleiding. Ten slotte moeten de studenten hebben gefunctioneerd als collega en waarde hebben toegevoegd aan bNR. b. Criteriummaten i. Wat moet een student kennen, kunnen en willen om te slagen? c. Selectieconstructen i. Welke kenmerken beschouw je als voorspellers van het gewenste gedrag? Algemene mentale vaardigheid, kennis en ervaring, persoonlijkheid en motivatie, belangstelling, fit tussen de persoon en de organisatie? d. Selectie instrument i. Wat voor selectie instrument kan hier voor gebruikt worden? 4. Beoordelen: a. Beoordelingscriteria i. Waar kunnen de studenten op beoordeeld worden? De studenten moeten van tevoren zelf een beeld hebben van wat ze willen leren. Ook moeten ze een helder beeld hebben van wat de eisen zijn vanuit de opleiding. Dit kan vervolgens aangevuld worden met eigen wensen en voorkeuren. De opleiding beoordeelt uiteindelijk, dus de studenten zijn zelf verantwoordelijk om daar goed contact mee te onderhouden. Bij de leerwerkomgeving Value in the valley kon de senior medewerker de studenten zowel inhoudelijk als op ontwikkeling beoordelen. Hierbij is van belang om vooraf het referentiekader en wie er bij de beoordeling betrokken worden duidelijk te hebben.

75

ii. Hoe kan er omgegaan worden met het dilemma tussen ontwikkeling en beoordeling? Er is een functieprofiel waar in het begin, tussendoor en aan het einde een gesprek over gevoerd wordt met de coach. In het functieprofiel staan dingen genoemd waar je niet per se aan hoeft te voldoen vanuit je opleiding. Als je daar aan het einde van de periode aan voldoet krijg je het predicaat excellent. Om dit te bewijzen zul je een soort bewijs aan moeten dragen. Bijvoorbeeld producten of feedback. Ook in de loopbaangroepsgesprekken. De combinatie van deze instrumenten moet zorgen voor een betrouwbare en valide beoordeling. Het certificaat hoort erbij, maar het moet niet het belangrijkste zijn. Als je zelf maar het gevoel hebt dat je er iets aan hebt gehad. Het certificaat is een extraatje. b. Beoordelingsinstrument i. Hoe kunnen ze daarop beoordeeld worden? ii. Hoe wordt het goed presteren gemeten? c. Beoordelaar i. Wie kan het beste de studenten beoordelen?

76

Bijlage VIII – Uitwerking interview Françoise van der Boom-Binkhorst Coördinator stagebureau Human Technology Imago: Welke woorden komen bij u op als u denkt aan bnr? Bouwkunde, atelier waar studenten van onze opleiding leuke opdrachten kunnen doen. Hoe ziet u bnr in vergelijking met een ander stageadres? Voor mij is hetzelfde bij bNR. Want bij bNR zijn ook reële externe opdrachten. Wordt een afstudeeropdracht bij bNR anders gepromoot dan andere opdrachten? Nee dat wordt op dezelfde manier gedaan. Maar ik heb idee dat studenten het wel heel anders beleven. Ze kijken eerste extern en als dat niet lukt, dan denken ze: ‘Dan maar op school.’. Toevallig omdat bNR in hetzelfde gebouw zit. Heeft u het idee dat bNR een andere afstudeerstage aanbiedt dan andere organisaties? Nee. Dat kan hetzelfde zijn. Qua begeleiding is het ook hetzelfde. Ziet u bNR als aanbieder van interne of externe opdrachten? Extern. 1. Vacature: a. Verspreiding i. Hoe is de vacature van bNR kenbaar gemaakt binnen de opleiding? BB, prikbord, voorlichting, schriftelijk, overleg? De studenten moeten zelf een afstudeerstage vinden. De vacatures die ik binnen krijg plaats ik op BB. Ik wil de splitsing maken tussen kenniscentrum opdrachten en andere organisaties. Dit wil ik doen omdat ik de indruk heb dat studenten eerst ergens anders kijken en als dat niet lukt, maar bij school het proberen. Door deze splitsing te maken hoop ik dat de studenten eerder naar bNR en andere kenniscentrum opdrachten gaan kijken. De afstudeervoorlichting die wordt gegeven is inhoudelijk, daar zijn geen opdrachtgevers bij betrokken. Voor het hele Instituut voor Engineering hebben we in oktober een Young Professionals Day waarbij opdrachtgevers zich kunnen presenteren. Daarnaast kunnen er workshops gevolgd worden. BNR heeft hier het afgelopen jaar niet aan mee gedaan. Dit zou wel kunnen in het vervolg. b. Inhoud i. Was de inhoud van de vacature duidelijk genoeg? Ja, voor een afstudeeropdracht wel. Het is toch de bedoeling dat de studenten de opdracht zelf verder aanscherpen. ii. Heeft u vragen gekregen over de vacature? Nee, bij vragen kunnen ze contact opnemen met iemand van bNR. Ik zet er ook altijd bij dat Steven de Boer vanuit HT betrokken is bij bNR en dat hij ook benaderd kan worden voor vragen. 77

iii. Was de inhoud vergelijkbaar met die van vacatures van andere organisaties? Ja, het is een ander toepassingsgebied, maar in principe komt het wel overeen. 2. Aanpak van andere organisaties a. Hoe werven andere externe organisaties? Sommige organisaties hangen posters op of leggen flyers neer. Dit gebeurt vooral na de Young Professionals Day. b. Waar komen veel studenten op af? Type bedrijf, opdracht. Dit wisselt. Sommige studenten gaan helemaal voor hun passie en willen graag daar in afstuderen. Verder reageren er veel op de aangegeven vacatures, omdat ze het moeilijk vinden om zelf een selectie te maken tussen de verschillende bedrijven en die te benaderen door middel van een open sollicitatie. Vacatures die op BB komen, krijgen altijd veel reacties. 3. Aanpak van studenten a. Hoe zoeken studenten naar een afstudeerstage? Studenten met een bepaalde passie zijn heel gericht aan het zoeken. Anderen zijn wat afwachtender en wachten tot er iets op BB komt. En uiteindelijk komen die studenten vaak terecht bij bedrijven die elke periode afstudeerplaatsen aanbieden, waaronder de kenniscentra. Studenten zien dit als interne opdracht en nemen daar genoegen mee, terwijl er vaak hele leuke opdrachten liggen. BB blijft het voornaamste medium. Daarnaast wordt er ook gebruik gemaakt van LinkedIn. Studenten moeten allemaal in het tweede jaar een LinkedIn profiel aanmaken. Op LinkedIn is er een grote alumni groep. Deze groep benaderen kan een manier zijn om bij een organisatie binnen te komen. Deze manier promoten we ook erg. b. Sloten de wervingsactiviteiten van bNR de afgelopen periode daarbij aan? Ja. 4. Heeft u nog tips over hoe bNR kan werven? Ervoor zorgen dat ze bekend zijn. Bijvoorbeeld door activiteiten te organiseren. Ervoor zorgen dat studenten een keertje kunnen komen kijken en weten waar het zit. De huidige studenten aan het werk zetten binnen de eigen opleiding, zodat de naamsbekendheid verder toeneemt.

78

Bijlage IX – Uitwerking interview Kim de Jong Medewerkster stagebureau Academie voor Architectuur, Bouwkunde en Civiele Techniek Imago: Welke woorden komen bij u op als u denkt aan bnr? Nieuw, onduidelijk, goed idee. Hoe ziet u bnr in vergelijking met een ander stageadres? Hetzelfde, maar de locatie is natuurlijk anders. Dat is dichterbij. En ik heb begrepen dat het hier naar een excellent niveau getild moet worden. Wat ik dan niet helemaal vind passen is dat er ook mensen worden toegelaten die qua credits niet bij het excellente gezelschap horen. Dat doet iets met de studenten die wel excellent zijn. Het kan niet de bedoeling zijn die dan de andere studenten op sleeptouw moeten nemen terwijl ze zelf graag willen excelleren. Bij bNR moet dus een keuze gemaakt worden voor wie ze er willen zijn. Willen ze er zijn voor de excellente studenten of voor de verbondenheid met de opleiding. Als er op excellent niveau geopereerd moet worden, moet daar ook op geselecteerd worden. Maar het is eigenlijk zonde om de reguliere student hierbij uit te sluiten. Er moet dan ook nagedacht worden over wat dan excellent precies is. Is dat goede credits of gericht zijn op je eigen ontwikkeling? Wordt een afstudeeropdracht bij bNR anders gepromoot dan andere opdrachten? Dat het een excellente afstudeerplek is wordt altijd wel genoemd. Maar promoten is wel een groot woord. Het wordt anders neergezet dan praktijkgericht onderzoek. Bij andere opdrachten kom je uiteindelijk met concrete bouwtekeningen. Bij de opdrachten bij bNR zit het nog meer in het vooronderzoek en is het meer theoretisch. Het gat is heel groot met wat ze in het curriculum hebben geleerd. Heeft u het idee dat bNR een andere afstudeerstage aanbiedt dan andere organisaties? Ja, meer theoretisch onderzoek dan praktijkgericht onderzoek. Ziet u bNR als aanbieder van interne of externe opdrachten? Extern. Onze richtlijnen zijn dat het moet gekoppeld zijn aan maatschappelijk relevant onderwerp met een opdrachtgever. Vanuit de opleiding is het niet de bedoeling dat er naast de afstudeeropdracht nog andere opdrachten naast gedaan worden. Studenten raken hierdoor in de stress, omdat dat niet past. De gemotiveerde studenten raken in zak en as omdat ze de kwaliteit niet kunnen leveren, doordat er ondertussen ook voor andere zaken een beroep op ze wordt gedaan. De functie van junior onderzoeker is dan meer een stageplaats. Daarin kun je verschillende opdrachten doen. Bij een afstudeeropdracht moet je je kunnen focussen op één opdracht en iets van een bepaalde kwaliteit af kunnen leveren. 1. Vacature: a. Verspreiding i. Hoe is de vacature van bNR kenbaar gemaakt binnen de opleiding? BB, prikbord, voorlichting, schriftelijk, overleg? Een commissie keurt de opdrachten goed, waarna ze op BB komen en op OnStage. Daarnaast is er een voorlichting gegeven door bNR. Maar er is pas bij de start van het programma duidelijk gemaakt 79

welke opdrachten er zijn. Studenten hebben bij mij aangegeven dat dit niet voor ze werkt. Vanuit de opleiding promoten we dat dit hun laatste opdracht is en dat dit hun pronkstukje moet worden. Het moet dus iets zijn wat ze heel erg leuk vinden en wat goed bij ze past. Maar nu hebben sommige studenten iets in de maag gesplitst gekregen wat ze eigenlijk niet echt aanspreekt. b. Inhoud i. Was de inhoud van de vacature duidelijk genoeg? Wat ik gepubliceerd heb niet. Dat werd heel erg op de vlakte gehouden. Wij zijn overgegaan op een nieuw IT systeem waarin de vacature zoals bNR die heeft opgezet, niet echt paste. Want er werd niet gesolliciteerd op een specifieke opdracht. Voor studenten is dit heel onduidelijk geweest. ii. Heeft u vragen gekregen over de vacature? Er zijn heel veel vragen over binnen gekomen. Meer dan over andere organisaties. Ik kan alleen verwijzen naar de contactpersoon. Dit gebeurt bij andere organisaties ook. iii. Was de inhoud vergelijkbaar met die van vacatures van andere organisaties? Nee wij gebruiken formulieren die organisaties in moeten vullen. Bnr stuurt dan een flyer. Dat is hartstikke mooi, maar dat is niet hoe wij het doen. Daar is meer afstemming over nodig. 2. Aanpak van andere organisaties a. Hoe werven andere externe organisaties? De organisaties werven bijna niet. Docenten en studenten werven zelf veel opdrachten. Studenten moeten ook echt iets zoeken waar ze feeling mee hebben. b. Waar komen veel studenten op af? Type bedrijf, opdracht. Dat is afhankelijk van de specialisatie die mensen kiezen. Er wordt vooral afgegaan op de inhoud van de opdracht. De grote namen van bepaalde bedrijven spelen meer bij stages een rol. Vaak worden afstudeeropdrachten vanuit de stages die ze het half jaar daarvoor volgen verworven. 3. Aanpak van studenten a. Hoe zoeken studenten naar een afstudeerstage? Via hun stagebedrijf krijgen veel mensen een opdracht. Ze maken veel gebruik van hun netwerk. De afgelopen periode was het niet meer zo dat studenten het eerst extern probeerden om het vervolgens maar bij school te proberen. Dit komt door de strengere selectie op brieven en het promoten van het excellente programma. Eerder gaf het kenniscentrum zelf aan nog meer mensen nodig te hebben, dus als mensen niks konden vinden stuurde ik ze wel altijd door. Dit keer zijn het juist niet de afwachtende studenten die bij bNR terecht zijn gekomen. Deze mensen hebben er allemaal heel bewust voor gekozen door de voorlichting van bNR. b. Sloten de wervingsactiviteiten van bNR de afgelopen periode daarbij aan? Ik heb er een iets actievere rol dan anders in gehad, omdat ze nog mensen zochten en het allemaal nog nieuw is. Maar verder is het aan de studenten zelf.

80

4. Heeft u nog tips over hoe bNR kan werven? Nee meer over de communicatie. Eerst moet bNR duidelijk hebben wie ze zijn, wat ze willen en wie ze daarbij willen, voordat ze mensen gaan werven. Alle schools hebben natuurlijk andere eisen, dus dat is heel lastig. Daarom moet er goed met de opleidingen gecommuniceerd worden. Nu zijn studenten er de dupe van en maken zij zich zorgen of zij hun diploma wel gaan halen. Sommige studenten begonnen met het idee om nog door te gaan studeren, maar zijn inmiddels sterk qua motivatie gedaald. Het oorspronkelijk doel van bNR is volgens mij om onderwijs en onderzoek met elkaar te verbinden, maar de verbinding van bNR met de opleidingen is niet goed.

81

Bijlage X – Uitwerking interview Brenda Raatjes Medewerker Stagebureau Facility Management Imago: Welke woorden komen in u op als u denkt aan bNR Ruimte, studenten, gelegenheid op zich daar te kunnen ontwikkelen, afstuderen, stages. Hoe ziet u bNR in vergelijking met andere stageadressen? Gelijk. Ik zou ze ook graag hetzelfde willen behandelen. Het is wel binnen de Hanzehogeschool, maar het is gewoon een klant van ons, net als de andere bedrijven. Wordt bNR ook anders gepromoot dan andere stageadressen? Ze worden gewoon meegenomen in de selectie van opdrachten. Dus dat is hetzelfde. Alleen wordt er een voorlichting gegeven door bNR en dat gebeurt door andere organisaties niet. Heeft u het idee dat bNR een andere afstudeerstage aanbiedt dan andere organisaties? De omgeving is denk ik anders, omdat je bij elkaar zit. Maar het niveau moet van net zo’n hoog niveau zijn als van externe opdrachten. De opdrachten van bNR worden door de werkgroep beoordeeld op niveau, net als de andere opdrachten. Ziet u bNR als aanbieder van interne of externe opdrachten? Externe opdrachten. Studenten zien het wel als een interne organisatie. Waarschijnlijk doordat het op school plaatsvindt. 1. Vacature: a. Verspreiding i. Hoe is de vacature van bNR kenbaar gemaakt binnen de opleiding? BB, prikbord, voorlichting, schriftelijk, overleg? De vacature is op Blackboard gezet. Verder is de voorlichting gegeven door Gea. Alle informatie staat in de course en als studenten geïnteresseerd zijn kunnen ze de contactgegevens bij ons ophalen. b. Inhoud i. Was de inhoud van de vacature duidelijk genoeg? Voor ons wel. Maar of het voor de studenten duidelijk genoeg was weet ik niet. ii. Heeft u vragen gekregen over de vacature? Als studenten vragen hebben verwijs ik ze door naar bNR. Dat doe ik bij de externe organisaties ook. iii. Was de inhoud vergelijkbaar met die van vacatures van andere organisaties? Het was wel wat uitgebreider. Dus er stond meer informatie bij, dan bij andere vacatures. 2. Aanpak van andere organisaties a. Hoe werven andere externe organisaties?

82

Organisaties geven bij ons hun interesse aan. Wij sturen ze dan een aanmeldingsformulier die zij in moeten vullen. Vervolgens wordt de informatie op Blackboard gezet. Dus op dezelfde manier als bNR. b. Waar komen veel studenten op af? Type bedrijf, opdracht. Dat is heel afhankelijk van wat de student wil en de richting die ze hebben gekozen. Bepaalde organisaties trekken natuurlijk altijd veel studenten. Bijvoorbeeld UMCG, Gasunie. Verder is het heel uiteenlopend. Woningcorporaties, hotels, banken, overheid, scholen. 3. Aanpak van studenten a. Hoe zoeken studenten naar een afstudeerstage? Ze zoeken zelf een stage door middel van open sollicitaties of ze maken gebruik van het aanbod op Blackboard. b. Sloten de wervingsactiviteiten van bNR de afgelopen periode daarbij aan? Ja op zich wel, maar omdat de studenten het als interne opdracht zien laten ze het eerst een beetje links liggen. Als het dan niet lukt om elders een stage te vinden, denken ze: ‘Ach, laat ik het ook eens bij school proberen.’. En dan blijken het hele leuke opdrachten te zijn. Daarnaast willen studenten graag na het afstuderen aan het werk bij de organisatie waar ze de opdrachten uitvoeren. En dat kan bij bNR niet. 4. Heeft u nog tips over hoe bNR kan werven? Neem studenten mee naar de voorlichtingen of laat hen iets schrijven over hoe het is om daar af te studeren. Als er excellente studenten gezocht worden, moet dat bij mij aangegeven worden. Ik geef het dan door aan mijn collega’s, die het onder de aandacht brengen van de excellente studenten.

83

Bijlage XI – Resultaten 1. Wat zijn de belangen van de stakeholders en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? Belangen Hanzehogeschool De Hanzehogeschool wil graag dat er meer studenten participeren in lectoraatonderzoek. Dit heeft als doel om onderzoek en het onderwijs meer met elkaar te verweven. De participatie van studenten zou moeten leiden tot een kwaliteitsimpuls voor het onderwijs en een stimulans vormen voor de ambitieuze studiecultuur (CvB, 2012). Belangen studenten De studenten die in februari willen beginnen met afstuderen hebben belang bij het vinden van een afstudeerplaats. De huidige junior medewerkers hebben op de volgende manieren kennisgenomen van bNR:

Op welke manier heb je voor het eerst kennisgenomen van het bestaan van bNR? 14 12 10 8 6 4 2 0 Mond-tot-mondreclame of via via

Presentatie bij afstudeervoorlichting

Anders

Figuur 7

71,4% van de respondenten zou het van meerwaarde hebben gevonden wanneer een junior medewerker betrokken was geweest bij de afstudeervoorlichting. 66,7% van de respondenten zou graag met een junior medewerker hebben gesproken bij het selectiegesprek. De respondenten hebben om verschillende redenen er voor gekozen om te solliciteren naar aanleiding van de werving. Deze redenen zijn weergegeven in Tabel 9. Tabel 9

Reden voor sollicitatie Omdat het waardevol is voor de toekomst, i.v.m. onderzoek en mogelijke master Anders Omdat het leuk en interessant is Omdat het aansluit bij mijn visie op studeren Omdat het een excellente afstudeerplek is Omdat het een goed gevoel geeft

Aantal respondenten 6

Percentage 28,6

5 4 3 2 1

23,8 19 14,3 9,5 4,8

84

5 respondenten hebben een ander antwoord gegeven dan de aangegeven opties. Zij gaven de volgende antwoorden: • Omdat het de laatste kans op een afstudeerplek was • Omdat het makkelijk was • Vanwege het multidisciplinaire programma en omdat er niet direct een plek was die aansloot bij mijn opleiding die mij wel interessant leek • Vanwege het Smart Mobility project • Omdat er meer begeleiding is dan bij een andere organisatie Zoals naar aanleiding van het theoretisch kader duidelijk is geworden, is het zowel in het belang van de studenten als van bNR dat de verwachtingen van de student betreffende de functie en organisatie realistisch zijn. In onderstaande figuren is te zien in hoeverre de junior medewerkers vinden dat er van tevoren een realistisch beeld is geschetst en of er voldoende informatie beschikbaar was over de functie en organisatie.

Er is voor het aanvaarden van de functie een realistisch beeld geschetst van de functie 15 10 5 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Geheel oneens

N.v.t.

Figuur 8

Er is voor het aanvaarden van de functie een realistisch beeld geschetst van de organisatie 15 10 5 0 Eens

N.v.t.

Oneens

Figuur 9

Voor de respondent bood bNR als afstudeer- of stageplaats een aantal voordelen ten opzichte van andere organisaties. Dit is weergegeven in de volgende tabel.

85

Tabel 10

Voordeel Waarden die bNR uitdraagt Een laatste mogelijkheid tot afstuderen en/of gemak (van bijv. locatie of goedkeuring door opleiding) Het verder bekwamen in onderzoek

Aantal respondenten 12 8 3

Zoals in bovenstaande tabel te zien is, speelden de waarden van bNR een belangrijke rol voor veel respondenten. In Tabel 11 is te zien welke waarden de respondenten het meest aanspraken. Tabel 11

Waarde Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel Lerende organisatie Diversiteit als kracht Professioneel handelen Duurzaamheid Bedrijfsomgeving Gemeenschapszin Ethisch bewustzijn

Aantal respondenten waarvoor het van belang is 14

Percentage

11 11 6 6 4 2 0

20,4 20,4 11,1 11,1 7,4 3,7 0

25,9

Belangen junior medewerkers Voor de junior medewerkers is het van belang zij hen afstuderen of stage tot een goed einde brengen. Opvallend hierbij is, is dat 28,6% van de respondenten niet bekend is met het beginprofiel van de junior medewerker en 52,4% niet bekend is met het eindprofiel. Het was echter zoals in Figuur 10 te zien is, voor de meeste respondenten tijdens de selectieprocedure al wel duidelijk welke prestaties van hen verwacht zouden worden. Hoe dit gemeten zou worden, was voor een grote meerderheid wel weer onbekend (zie Figuur 11).

Het was voor mij tijdens de selectieprocedure duidelijk welke prestaties van mij verwacht zouden worden als junior medewerker 15 10 5 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Figuur 10

86

Tijdens de sollicitatieprocedure was voor mij duidelijk hoe deze prestaties gemeten zouden worden 20 15 10 5 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Geheel oneens

Figuur 11

Om het afstuderen tot een goed einde te brengen, is het van belang dat duidelijk is hoe de beoordeling van bNR zich verhoudt tot de beoordeling van de opleiding. Uit Figuur 12 is af te lezen dat dit voor de meerderheid van de respondenten niet duidelijk is. Daarnaast is van belang dat het functieprofiel aansluit of aangepast kan worden aan de eisen vanuit de opleiding (zie Figuur 13). Het zijn voornamelijk de respondenten afkomstig van SABC die hier ontevreden over zijn (7 van de 10 SABC respondenten).

Het is voor mij duidelijk hoe de beoordeling van bNR zich verhoudt tot de beoordeling van mijn opleiding 8 6 4 2 0 Eens

Oneens

Geheel oneens

N.v.t.

Figuur 12

Het funtieprofiel kan voldoende aangepast worden aan de eisen vanuit mijn opleiding 10 8 6 4 2 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Geheel oneens

Figuur 13

87

Hoewel de meeste respondenten op de hoogte zijn van hun rol en verantwoordelijkheden als junior medewerker (zie Figuur 14), is het voor de meerderheid niet duidelijk op welke criteria zij beoordeeld worden (zie Figuur 15).

Ik ben op de hoogte van mijn rol en verantwoordelijkheden als junior medewerker

Eens

19%

Geheel eens 24%

57% Oneens

Figuur 14

Het is voor mij duidelijk op welke criteria ik beoordeeld word binnen bNR 5%

Geheel eens

9% Eens 38% 48%

Oneens Geheel oneens

Figuur 15

De junior medewerkers worden door bNR beoordeeld op hun persoonlijke ontwikkeling. Dit wordt gedaan door de betreffende coach. Voor de junior medewerkers is hierbij van belang dat de coach voldoende zicht heeft op de persoonlijke ontwikkeling. In Figuur 16 is te zien dat, hoewel de meningen erg verdeeld zijn, de meerderheid van de respondenten vindt dat de coach hier voldoende zicht op heeft.

88

Mijn coach heeft voldoende zicht op mijn ontwikkeling 12 10 8 6 4 2 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Geheel oneens

Figuur 16

Belangen bNR Voor bNR is het van belang dat er studenten aangetrokken worden die in het profiel van junior medewerker passen. Daarnaast is de wens uitgesproken om een hoge mate van tevredenheid te bewerkstelligen onder de junior medewerkers betreffende het traject. In onderstaand figuur is te zien in hoeverre de respondenten iemand anders zouden aanraden om bij bNR af te studeren. Dit is van belang, omdat zoals in Figuur 7 te zien is, mond-tot-mondreclame een belangrijke manier is waarop studenten kennis nemen van bNR. Een indicatie van de mate van tevredenheid kan afgelezen worden aan de hand van Figuur 18. In dit figuur is te zien hoeveel respondenten bij bNR zouden solliciteren nu zij precies weten wat de functie en de organisatie inhouden.

Ik zou iemand anders aanraden om bij bNR af te studeren 15 10 5 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Geheel oneens

N.v.t.

Figuur 17

Nu ik weet wat de organisatie en de functie precies inhouden, zou ik weer bij bNR solliciteren 15 10 5 0 Geheel eens

Eens

Oneens

Geheel oneens

N.v.t.

Figuur 18

89

2. Wat zijn de situationele factoren en welke impact hebben deze op de werving, selectie en beoordeling van de junior medewerkers? Visie Voor een verticale fit moet onder andere de visie van bNR aansluiten op de verschillende HRactiviteiten. Aan de junior medewerkers is gevraagd in hoeverre zij vinden dat hier sprake van is. De meerderheid van de respondenten vindt dat de wervings- en selectiemethode aansluiten bij de visie van bNR (zie Figuur 19 en Figuur 20). Over de beoordelingsmethode is er meer verdeeldheid, maar is nog steeds een kleine meerderheid het met de voorgelegde stelling eens (zie Figuur 21).

De gebruikte wervingsmethode is in lijn met de visie van bNR 12 10 8 6 4 2 0 Geheel eens

Eens

Oneens

N.v.t.

Figuur 19

De gebruikte selectiemethode is in lijn met de visie van bNR 14 12 10 8 6 4 2 0 Geheel eens

Eens

Oneens

N.v.t.

Figuur 20

De gekozen beoordelingsmethode is in lijn met de visie van bNR 8 6 4 2 0 Geheel eens

Eens

Oneens

N.v.t.

Figuur 21

90

Organisatiestrategie Uit het interview met Gea Posthumus is gebleken dat bNR voornamelijk selecteert op de kenmerken motivatie, belangstelling en fit tussen de persoon en de organisatie. In de enquête is aan de junior medewerkers voorgelegd of zij deze kenmerken vinden passen bij de doelstellingen van bNR. Dit is van belang voor de verticale fit. In Figuur 22 is te zien dat op één respondent na, iedereen vindt dat de selectie kenmerken passen bij de doelstellingen.

Ik vind dat de kenmerken waarop geselecteerd wordt (motivatie, belangstelling, fit tussen de persoon en de organisatie) passen bij de doelstellingen van bNR 20 15 10 5 0 Geheel eens

Eens

N.v.t.

Figuur 22

Uit het theoretisch kader blijkt dat de persoonlijke- en functiedoelstellingen afgeleid horen te zijn van de organisatiedoelstellingen. Hoe duidelijker deze connectie is voor de medewerkers, hoe meer betrokken zij zullen zijn bij de organisatiedoelstellingen. Uit de enquête blijkt dat de meningen over deze connectie verdeeld zijn, maar een kleine meerderheid vindt dat de doelstellingen wel aansluiten.

Het is voor mij duidelijk hoe de persoonlijke- en functiedoelstellingen aansluiten op de organisatiedoelstellingen 12 10 8 6 4 2 0 Eens

Oneens

Geheel oneens

N.v.t.

Figuur 23

Organisatiecultuur Gea Posthumus gaf in het interview aan dat de gewenste cultuur is dat studenten bNR als een bedrijf zien, waarbij er professionaliteit en betrokkenheid van de (junior) medewerkers wordt verwacht. Daarnaast is gelijkwaardigheid een belangrijk speerpunt voor de cultuur. In Figuur 24 is te zien dat iets meer dan de helft van de respondenten vindt dat de gebruikte wervingsmethode past bij de 91

cultuur van bNR en iets minder dan de helft dit vindt voor de gekozen beoordelingsmethode (zie Figuur 25). De groep respondenten die dit vindt voor de gebruikte selectiemethode is ruim driekwart (zie Figuur 26). Waar dit grote verschil vandaan komt en waarom veel respondenten ‘N.v.t.’ hebben ingevuld, is niet duidelijk.

De gebruikte wervingsmethode is in lijn met de cultuur van bNR Geheel eens 9% 24%

Eens

43%

24%

Oneens N.v.t.

Figuur 24

De gebruikte selectiemethode is in lijn met de cultuur binnen bNR Geheel eens 14%

19%

Eens

10% Oneens 57%

N.v.t.

Figuur 25

De gekozen beoordelingsmethode is in lijn met de cultuur binnen bNR 5%

Geheel eens Eens

29% 38%

Oneens 28% N.v.t.

Figuur 26

92

Richtlijnen opleidingen Één van de geïdentificeerde situationele factoren is de richtlijnen van de opleidingen. Om hier zicht op te krijgen zijn er medewerkers van drie verschillende stagebureaus geïnterviewd. Hieronder zijn de resultaten van die interviews weergegeven. In onderstaande tabel wordt Blackboard afgekort met BB. Tabel 12

Stagebureau Onderwerp Vacature: Verspreiding

HT

SABC

FM

BB. Opdrachtgevers kunnen zich presenteren op de Young professionals day.

BB, OnStage en voorlichting door bNR

BB en voorlichting door bNR.

Inhoud

Was duidelijk genoeg en kwam overeen met vacatures van andere organisaties

De inhoud was niet duidelijk, omdat het niet paste bij het nieuwe IT systeem dat gebruikt wordt.

Voor stagebureau duidelijk genoeg. Uitgebreider dan vacatures van andere organisaties.

Hangen posters op of leggen flyers neer na de Young Professionals Day. Daarnaast BB.

Organisaties werven Door middel van BB. bijna niet. Docenten en studenten moeten dit vooral zelf doen.

Vacatures op BB krijgen altijd veel reacties. Andere studenten zoeken zelf gericht iets dat aansluit bij hun passie.

Afstudeeropdrachten worden vaak verworven bij de voorgaande stageorganisatie. Bij het zoeken van een stage spelen grote namen vaak een rol. Bij het afstuderen wordt er vooral afgegaan op de inhoud van de opdracht.

Afhankelijk van de richting en interesse van de student. Bepaalde organisaties trekken altijd veel studenten (UMCG, Gasunie).

Studenten met een passie zoeken heel gericht. Anderen zijn meer afwachtend en reageren op vacatures op BB. BB blijft het voornaamste medium. Er wordt ook gebruik gemaakt van LinkedIn.

Via het stagebedrijf of het netwerk van de student zelf.

Op BB of door middel van open sollicitaties.

Aanpak van andere organisaties Werving

Waar veel studenten op af komen

Aanpak van studenten Manier van zoeken

93

Aansluiting wervingsactiviteiten bNR

De wervingsactiviteiten sloten aan.

Tips

Zorgen voor meer naamsbekendheid door middel van activiteiten.

In principe sloot de werving aan. Het is vooral aan de studenten zelf. Het stagebureau heeft nu een iets actievere rol gespeeld dan anders, omdat het nieuw was en er nog mensen gezocht werden. Betere afstemming en communicatie met de opleidingen.

De wervingsactiviteiten sluiten aan, maar de studenten beschouwen bNR als school en dus een interne opdracht. Daarom is er minder interesse. Junior medewerkers betrekken bij de werving van nieuwe studenten.

94

Saskia Zonneveld

Recommend Documents