SAMENWERKINGSVERBANDEN DOOR DE ZELFSTANDIGE KLEINHANDELAARS IN BELGIË Prof. dr. Johan Lambrecht Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel
2007
ii
SAMENWERKINGSVERBANDEN DOOR DE ZELFSTANDIGE KLEINHANDELAARS IN BELGIË Prof. dr. Johan Lambrecht Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel
2007
iii
INHOUD LIJST VAN FIGUREN _______________________________________________________ vii LIJST VAN TABELLEN ______________________________________________________viii TEN GELEIDE _____________________________________________________________viii SAMENVATTING EN AANBEVELING ________________________________________xiii DEEL 1. LITERATUURSTUDIE__________________________________________________ 1 1.
WAT BEHELST SAMENWERKING? ___________________________ 2 1.1
Samenwerkingsdefinities, -vormen en -typologieën ________ 2
1.2
Netwerken, franchising, in- en verkooporganisatie, filiaalbedrijf en concessie als typische samenwerkingsvormen voor de kleinhandel ______________________________________ 4
1.2.1
Netwerken_______________________________________________ 4
1.2.2
Franchising ______________________________________________ 6
1.2.3
In- en verkooporganisatie ________________________________ 7
1.2.4
Filiaalbedrijf en concessie_________________________________ 8
1.3 2.
Aantal samenwerkende kmo’s____________________________ 8 WAAROM SAMENWERKEN? ______________________________11
2.1
Over de samenwerkingsvormen heen ____________________11
2.2
Volgens samenwerkingsvorm ____________________________14
2.2.1
Aan- en verkoopgroepen _______________________________14
2.2.2
Coöperaties ____________________________________________16
2.2.3
Franchising _____________________________________________16
3.
WIE WERKT SAMEN? _____________________________________20
4.
BARRIERES VOOR SAMENWERKING _______________________22
5.
IMPACT VAN SAMENWERKING ___________________________22
DEEL 2. EIGEN EMPIRIE ____________________________________________________32 1.
WERKWIJZE _____________________________________________33
2.
MACRONIVEAU: BEDRIJFSDYNAMIEK EN EVOLUTIE SUPERMARKTEN _________________________________________35 iv
2.1
Bedrijfsdynamiek ________________________________________35
2.2
Evolutie supermarkten ___________________________________37
3.
MICRONIVEAU: KWALITATIEVE GESPREKKEN _______________41 3.1
Kenmerken van de gesprekspartners _____________________41
3.2
Aard van samenwerking_________________________________42
3.2.1
Aankoopgroep _________________________________________42
3.2.1.1
Kenmerken _____________________________________________42
3.2.1.2
Dynamiek ______________________________________________45
3.2.2
Franchising _____________________________________________46
3.2.3
Andere samenwerkingsvormen __________________________48
3.3
Redenen voor samenwerking ____________________________49
3.3.1
Over de samenwerkingsvormen heen ____________________49
3.3.2
Specifieke redenen voor aansluiting bij een franchisingformule ______________________________________52
3.4
Voor- en nadelen van samenwerking ____________________53
3.4.1
Over de samenwerkingsvormen heen ____________________53
3.4.2
Specifieke voor- en nadelen van lidmaatschap van een aankoopgroep _________________________________________55
3.4.3 4.
Specifieke voor- en nadelen van franchising______________56 MICRONIVEAU: GROOTSCHALIGE ENQUÊTE _______________62
4.1
Kenmerken van de steekproef ___________________________62
4.2
Huidige actieven in een commercieel samenwerkingsverband _________________________________65
4.2.1
Aantallen, kenmerken, dynamiek en motieven ___________65
4.2.2
Evaluatie van het huidige commerciële samenwerkingsverband _________________________________66
4.3
Huidige niet-actieven in commercieel samenwerkingsverband _________________________________68
4.4
Huidige actieven in andere samenwerkingsvormen en toekomstplannen van actieven en niet-actieven in verband met commercieel samenwerkingsverband _______________69
v
4.5
Profiel van de actieven in commercieel samenwerkingsverband en in andere samenwerkingsverbanden met bedrijven ________________69
4.5.1
Profiel van de actieven in commercieel samenwerkingsverband _________________________________70
4.5.2
Profiel van de actieven in ander samenwerkingsverband met bedrijven dan commercieel samenwerkingsverband _73
4.5.3
Profiel van de actieven die samenwerken met andere bedrijven (commerciële en/of andere samenwerkingsverbanden) ______________________________77
REFERENTIES _____________________________________________________________81
vi
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1:
Evolutie aantal ondernemingen in de detailhandel _______36
Figuur 2:
Evolutie aantal ondernemingen in de detailhandel in nietgespecialiseerde winkels ________________________________37
Figuur 3:
Evolutie van het aantal supermarkten volgens uitbatingformule ________________________________________39
Figuur 4:
Relatieve aandelen van de supermarkten volgens uitbatingformule in het totale aantal supermarkten _______40
Figuur 5:
Uitspraken over commercieel samenwerkingsverband ____68
Figuur 6:
Kans op samenwerking met bedrijven (anders dan commercieel samenwerkingsverband) ___________________76
Figuur 7:
Kans op samenwerking met bedrijven (commercieel en/of ander samenwerkingsverband) __________________________80
vii
LIJST VAN TABELLEN Tabel 1:
Mate en wijze van samenwerking tussen Europese kmo’s (in 2003 en in procent) ______________________________________ 9
Tabel 2:
Samenwerkingsvormen bij kleine bedrijven in Nederland (meerdere samenwerkingsvormen mogelijk, in 2003 en in procent)________________________________________________10
Tabel 3:
Motieven voor samenwerking met kmo’s volgens bedrijfsgrootte (meerdere motieven mogelijk en in 2003) __12
Tabel 4:
Redenen waarom kleine ondernemingen in Nederland samenwerken met andere ondernemingen (meerdere redenen mogelijk, in 2003 en in procent) _________________13
Tabel 5:
Voordelen van franchising in Canada (in procent)________18
Tabel 6:
Redenen om in Frankrijk te kiezen voor franchising (in 2006 en in procent)______________________________________________18
Tabel 7:
Redenen om in België te kiezen voor franchising (score op 10) ________________________________________________________19
Tabel 8:
Redenen voor sluiting van franchisezaak (in procent) _____27
Tabel 9:
Kenmerken van de gesprekspartners _____________________42
Tabel 10:
Representativiteit van de steekproef volgens regio, bedrijfsgrootte en subsector in de kleinhandel (in procent) 63
Tabel 11:
Ondernemings- en ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden (in procent, tenzij anders vermeld)___64
Tabel 12:
Odds ratio’s voor profiel actieven in commercieel samenwerkingsverband _________________________________72
Tabel 13:
Kans op toetreding tot een commercieel samenwerkingsverband (in procent) _____________________73
Tabel 14:
Odds ratio’s voor profiel actieven in ander samenwerkingsverband dan commercieel samenwerkingsverband _________________________________76
Tabel 15:
Odds ratio’s voor profiel actieven in samenwerkingsverband ________________________________________________________79 viii
TEN GELEIDE
Verschillende factoren kunnen de concurrentiekracht van kleine zelfstandige detailhandelszaken
beïnvloeden
(Coca-Stefaniak,
Hallsworth,
Parker,
Bainbridge en Yuste, 2005). Ten eerste zijn er omgevingsfactoren op macroen microniveau. Op macroniveau kunnen sociale, technologische en beleidsgebonden factoren worden onderscheiden. Voorbeelden van sociale macrodeterminanten zijn de toenemende mobiliteit van consumenten (door wagenbezit) en meer vermogende consumenten. Die sociale factoren zouden de grote ketens bevoordelen wegens hun openingsuren en productvariëteit. De technologie voor zelfbediening zou eveneens koren op de molen zijn van grotere kleinhandelszaken wegens schaalvoordelen. Tot beleidsgebonden factoren behoren beleidsinitiatieven die de zelfstandige kleinhandel
stimuleren
of
remmen.
Zo
is
er
bijvoorbeeld
Europese
beleidsaandacht voor de zelfstandige kleinhandelszaken die zich heeft vertaald in een Groenboek over de handel (in 1996) en in een Witboek over de handel (in 1999). In België nam de federale minister van Middenstand het initiatief voor de wet van 19 december 2005 betreffende de precontractuele informatie bij commerciële samenwerkingsakkoorden (Belgisch Staatsblad van 18 januari 2006). Artikel 2 van die wet stelt: ‘Deze wet is van toepassing op commerciële samenwerkingsovereenkomsten gesloten tussen twee personen, die elk in eigen naam en voor eigen rekening werken, waarbij de ene persoon het recht verleent aan de andere, die daarvoor een vergoeding van welke aard dan ook, rechtstreeks of onrechtstreeks betaalt, om bij de verkoop van producten of de verstrekking van diensten een commerciële formule te gebruiken onder één of meerdere van de volgende vormen: een gemeenschappelijk uithangbord, een gemeenschappelijke handelsnaam, een overdracht van knowhow, een commerciële of technische bijstand’. Volgens artikel 3 van de wet verstrekt de persoon die het recht verleent, minstens
één
maand
vóór
het
sluiten
van
de
commerciële
samenwerkingsovereenkomst, aan de andere persoon het ontwerp van
ix
overeenkomst en een afzonderlijk document met contractuele bepalingen en met gegevens voor de correcte beoordeling van de commerciële samenwerkingsovereenkomst. De locatie van concurrenten en van de eigen kleinhandelszaak zijn omgevingsfactoren op microniveau. Ten tweede hebben factoren die verband houden met de middelen van de kleinhandelszaken een impact op hun competitiviteit. Tekortkomingen in die middelen kunnen de effecten van de omgevingsfactoren op macro- en microniveau vergroten. Zo kunnen er logistieke en aanbodproblemen zijn, zeker wanneer de afstand tussen de zaak en de leverancier toeneemt. De leveranciers
leggen
misschien
minimale
ordergroottes
op,
die
de
voorraadbehoefte van de kleine spelers overstijgen. Daardoor kunnen de kleine detailhandelszaken identieke of zelfs hogere operationele kosten hebben dan de grote kleinhandelszaken. Verder zijn er de noodzakelijke investeringen voor het uitzicht van de winkel. In de veranderende omgeving wordt verondersteld dat de marktpositie van kmo’s in de sector van de kleinhandel wordt bedreigd door grote ketens (Masurel en Janszen, 1998; Litz en Stewart, 2000). De grote kleinhandelszaken kunnen schaalvoordelen uitspelen in de domeinen van aankoop, marketing, opleiding van medewerkers, enzovoort. Kleine detailhandelszaken kunnen op hun beurt schaalvoordelen oogsten door samenwerkingsverbanden met andere bedrijven aan te gaan. Via lidmaatschap van een aankoopgroep, franchising, … kunnen zij een tegenwicht vormen tegen de grote spelers (een countervailing power in de terminologie van Galbraith, geciteerd in Masurel en Janszen, 1998; Unizo, 2005). Kleine bedrijven in de kleinhandel die samenwerken
met
andere
bedrijven
is
geen
recent
verschijnsel.
Aankoopgroepen zagen al in de jaren dertig het levenslicht als antwoord op de verschijning van grote ketens. Franchising in haar huidige vorm bestaat sinds halverwege de negentiende eeuw (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Het Amerikaanse bedrijf van naaimachines Singer Sewing Machine Company zou de eerste onderneming zijn die met een formule van x
franchising experimenteerde. Vanaf 1930 nam franchising een hoge vlucht in de Verenigde Staten. Masurel en Janszen (1998) vonden in de kleinhandel in Nederland een positief verband tussen marktconcentratie en samenwerking door kleine bedrijven. Naarmate grote bedrijven de markt domineren, nemen meer kleine detailhandelszaken
hun
toevlucht
tot
samenwerking.
Vooral
in
de
subsectoren van voeding en vrije tijd is er een positieve relatie tussen marktconcentratie en samenwerking door kleine winkels. Dit rapport brengt de resultaten van een onderzoek naar commerciële en andere
samenwerkingsverbanden
detailhandelszaken
in
België
die
sluiten.
We
de
kleine
zelfstandige
beantwoorden
volgende
onderzoeksvragen: welke samenwerkingsverbanden worden door hoeveel zelfstandige kleinhandelaars aangegaan; waarom stappen zij in een commercieel samenwerkingsverband; wie werkt samen en wat zijn de gevolgen van samenwerking. We openen het rapport met een samenvatting en aanbeveling om onmiddellijk de aandacht op essentiële zaken te vestigen. Meer details komen aan bod in de literatuurstudie en in het deel met onze eigen empirische bevindingen. We richten een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Roger Desmet-Carlier, directeur-generaal, danken we het Bestuur KMO-Beleid van de FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. We zijn erkentelijk tegenover
Stefaan
De
Vos
van
het
Bestuur
KMO-Beleid
voor
zijn
coördinerende rol en tegenover de Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie en de Planologie van de Handel van de FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie voor het verstrekken van data. Via directeur Dirk De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we de xi
Europese Hogeschool Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de stimulerende wetenschappelijke
omgeving.
We
vernoemen
de
leden
van
het
begeleidingscomité die een opbouwend kritisch klankbord waren: Vincent Branders, Stefaan De Vos en Xaverius Dewinne van het Bestuur KMO-Beleid, Peter Haegeman van Fedis, Jennifer Maus van Ucm en Michiel Verhamme van Unizo. Tot slot richten we ons in het bijzonder tot de tien bevoorrechte getuigen die we konden interviewen en de 1 014 zelfstandige kleinhandelaars die de grootschalige enquête hebben beantwoord. Zij maakten allen tijd vrij om aan ons te leren over commerciële en andere samenwerkingsverbanden die kleine zelfstandige detailhandelaars al dan niet sluiten.
Prof. dr. JOHAN LAMBRECHT Brussel, juni 2007
xii
SAMENVATTING EN AANBEVELING
xiii
SAMENVATTING
1.
Werkwijze
Onderstaande figuur vat onze werkwijze samen. Na de literatuurstudie voerden we een macroanalyse uit: ontleding van de bedrijfsdynamiek van de kleinhandel 1 (totaal aantal ondernemingen, nieuwe en stopgezette ondernemingen) en van de evolutie van de supermarkten volgens uitbatingvorm. Onze daaropvolgende microanalyse bestond enerzijds uit individuele
gesprekken
met
10
bevoorrechte
getuigen
(zelfstandige
kleinhandelaars, vertegenwoordigers van een aankoopcentrale en van federaties voor de detailhandel). Anderzijds hielden we een grootschalige enquête bij een representatief staal van 1 014 zelfstandige kleinhandelaars die een winkel van minder dan 50 voltijdse equivalenten uitbaten. We gebruikten
al
die
bronnen
om
de
volgende
onderzoeksvragen
te
beantwoorden: -
Welke
samenwerkingsverbanden
gaan
hoeveel
zelfstandige
kleinhandelaars in België aan? -
Waarom zijn zelfstandige kleinhandelaars in België in een commercieel samenwerkingsverband gestapt?
-
Wat zijn de gevolgen van een commercieel samenwerkingsverband?
-
Wie van de zelfstandige kleinhandelaars werkt samen?
We definiëren de kleinhandel op basis van de nace-bel-code: detailhandel in nietgespecialiseerde winkels, detailhandel in voedings- en genotmiddelen in gespecialiseerde winkels, detailhandel in farmaceutische en medische artikelen en in cosmetica en toiletartikelen, overige detailhandel in nieuwe artikelen in gespecialiseerde winkels.
1
xiv
Literatuurstudie
Macroanalyse: ontleding van de bedrijfsdynamiek en van de evolutie van de supermarkten
Microanalyse: individuele gesprekken met 10 bevoorrechte getuigen en grootschalige enquête bij 1 014 zelfstandige kleinhandelaars
Antwoorden op onderzoeksvragen
2.
de
Welke samenwerkingsverbanden kleinhandelaars in België aan?
gaan
hoeveel
zelfstandige
Bijna 8 procent van de zelfstandige kleinhandelaars in België is op dit moment actief in een commercieel samenwerkingsverband2. Dat percentage strookt met onderzoeksresultaten in het buitenland. In Nederland bijvoorbeeld is 9 procent van de bedrijven met minder dan 10 werknemers lid van commerciële in- en verkoopnetwerken (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). In het Verenigd Koninkrijk is 10 procent van de kleinhandelszaken van fruit, groenten en bloemen lid van een aankoopgroep (Shaw en Gibbs, 1999). Het merendeel van de zelfstandige kleinhandelaars in België die nu deel uitmaken
van
een
commercieel
samenwerkingsverband
is
in
een
aankoopgroep (60,67 procent) of in een franchisingformule (26,58 procent) gestapt. Een commercieel samenwerkingsverband wordt gedefinieerd zoals in de wet van 19 december 2005 betreffende de precontractuele informatie bij commerciële samenwerkingsovereenkomsten (Belgisch Staatsblad van 18 januari 2006).
2
xv
Bij
de
zelfstandige
kleinhandelaars
in
België
overheerst
informele
samenwerking. Ongeveer 20 procent werkt op een of andere manier samen met andere bedrijven, waarbij ervarings- en ideeënuitwisseling met collega’s (39,69 procent) het meest voorkomt. Ook in de Verenigde Staten zweren succesvolle zelfstandige kleinhandelaars meer bij informele persoonlijke netwerken (Frazier en Niehm, 2004). Uit een Europees onderzoek naar samenwerking tussen kmo’s blijkt evenzeer dat kleinhandelszaken informele samenwerking verkiezen (iets meer dan 30 procent werkt informeel samen) (ENSR, 2003). Van de zelfstandige kleinhandelaars in België die momenteel niet actief zijn in een commerciële samenwerkingsvorm plant 2,67 procent toe te treden tot een
commercieel
samenwerkingsverband.
Van
de
zelfstandige
kleinhandelaars die in de toekomst nog eigenaar willen worden van een andere winkel (15,56 procent) zou bijna eenderde tot een commercieel samenwerkingsverband willen behoren. Aankoopgroep en franchising zijn de samenwerkingsvormen die telkens de voorkeur genieten.
3.
Waarom zijn zelfstandige kleinhandelaars in België in een commercieel samenwerkingsverband gestapt?
In de grootschalige enquête vernoemen zelfstandige kleinhandelaars te hoge aankoopprijzen, concurrentie van de grote distributeurs en ontwikkeling van de winkel als voornaamste beweegredenen voor lidmaatschap van een commercieel samenwerkingsverband. Die drijfveren vinden we ook terug in buitenlands onderzoek (zie ENSR, 2003). In de interviews werd ook verwezen naar strengere wetgeving, mobiele en beter
geïnformeerde
consumenten,
geen
aankoopmacht
tegenover
producenten en fellere concurrentie in bepaalde deelsectoren van de kleinhandel als redenen voor commerciële samenwerking. Wanneer de prijs
xvi
en de uitgebreidheid van het assortiment belangrijke concurrentiewapens zijn, stijgt de kans op toetreding tot een commercieel samenwerkingsverband.
4.
Wat zijn de gevolgen van een commercieel samenwerkingsverband?
Lagere aankoopprijzen, commerciële ondersteuning en centralisatie van de aankopen zijn belangrijke voordelen die de zelfstandige kleinhandelaars in België van commerciële samenwerking plukken. Die positieve gevolgen komen
tegemoet
commercieel
aan
hun
motieven
samenwerkingsverband.
voor
lidmaatschap
Voor
de
leden
van van
een een
aankoopgroep zijn de lagere aankoopprijzen het belangrijkste voordeel. De franchisenemers vernoemen het meest de commerciële ondersteuning. Zelfstandige kleinhandelaars spinnen ook economisch garen bij een commerciële
samenwerkingsovereenkomst:
overlevingskansen
van
de
zaak,
hogere
veiligstellen omzet
en
van
rendabiliteit,
de en
uitstekende kaspositie. Die economische voordelen komen terug in de literatuur. Zo zegt 80 procent van de samenwerkende kmo’s in een Europese studie dat hun concurrentiekracht door samenwerking is gestegen (ENSR, 2003). In Nederland boeken samenwerkende kleine detailhandelszaken een hogere verkoop per vestiging en winst dan hun collega’s die niet samenwerken (Reijnders en Verhallen, 1996). Ook in de Verenigde Staten ervaren kleine detailhandelszaken dankzij het lidmaatschap van een aankoopgroep een hogere verkoop per m² (Litz en Stewart, 2000). Als
belangrijkste
nadeel
van
aanwezigheid
in
een
commercieel
samenwerkingsverband halen de zelfstandige kleinhandelaars in België minder vrijheid aan. Verder puren zij niet steeds sociale voldoening uit commerciële samenwerking. Iets meer dan 29 procent van de zelfstandige kleinhandelaars
antwoordt
namelijk
dat
de
commerciële
partner
(aankoopgroep, franchisegever, …) hen niet inlicht over zaken die ze toch xvii
zouden moeten weten. Bijna 23 procent vindt niet dat de commerciële partner de redenen voor zijn politiek en beslissingen uitlegt.
5.
Wie van de zelfstandige kleinhandelaars werkt samen?
Hoger geschoolde mannen (hoger onderwijs van het korte type of universitair onderwijs gevolgd) die vóór de uitbating van hun niet-gespecialiseerde zaak zelfstandige waren, hebben de hoogste kans om aan te sluiten bij een commerciële
samenwerkingsvorm
(kans
van
23,06
procent).
Lager
geschoolde vrouwen die vóór de uitbating van hun winkel geen zelfstandige waren en een gespecialiseerde detailhandelszaak runnen, hebben de laagste kans (2,68 procent kans). In vroegere studies werd al vastgesteld dat mannen en hoger geschoolde ondernemers meer aan netwerkvorming doen (zie Donckels, 1992; Lambrecht, Pirnay, Amedodji en Aouni, 2003). De positieve invloed van ervaring als zelfstandige werd ook gevonden in een studie in de Verenigde Staten (zie Kauffman en Stanworth, 1995). Dat effect komt eveneens tot uiting in onze bevinding dat ongeveer een derde van de zelfstandige kleinhandelaars die in de toekomst nog eigenaar willen worden van
een
andere
winkel
met
die
zaak
bij
een
commercieel
samenwerkingsverband wil aansluiten. Een mogelijke verklaring voor het positieve effect van ervaring als zelfstandige is dat zelfstandigen moe zijn om op te boksen tegen de grote ketens die schaalvoordelen genieten. Zij zien heil in de ondersteuning van de commerciële partner (gevestigde merknaam, opleiding en permanente steun). De grotere aanwezigheid van nietgespecialiseerde winkels in een commercieel samenwerkingsverband strookt met de vastgestelde evolutie van de supermarkten. In die deelsector van de kleinhandel baten minder en minder kleinhandelaars hun zaak volledig autonoom uit. Het aandeel van de supermarkten die volledig autonoom door een zelfstandige kleinhandelaar worden uitgebaat, slonk in het totale aantal supermarkten van 15,01 procent in 1999 naar 7,88 procent in 2005. Supermarkten in een franchisingformule zagen hun aandeel stijgen van 36,95 xviii
procent in 1999 naar 40,52 procent in 2005. Door in een commercieel samenwerkingsverband te stappen, kunnen supermarkten beter de prijs en uitgebreidheid van het productassortiment als concurrentiewapens inzetten. We merken trouwens op dat de voorbije jaren alleen de detailhandel in nietgespecialiseerde winkels (sinds 2003) en de detailhandel in farmaceutische en medische artikelen en in cosmetica en toiletartikelen (sinds 2004) een positieve netto-aangroei kenden van het aantal ondernemingen. Andere gespecialiseerde detailhandelszaken zagen hun aantal verder afbrokkelen. Mannelijke jongere kleinhandelaars die de zaak zelf hebben opgericht en nog eigenaar zijn van een andere winkel hebben een hogere kans om in een niet-commercieel samenwerkingsverband te stappen. De negatieve invloed van
overname
kan
verklaard
worden
door
het
feit
dat
bedrijven
overgenomen van familie tot de overgenomen bedrijven behoren. Zij kunnen worden beschouwd als familiebedrijven en familiale ondernemingen zijn minder actief in netwerkvorming (Donckels, 1992). De negatieve invloed van leeftijd bevestigt wat tijdens de interviews werd gezegd, namelijk dat oudere ondernemers minder happig zijn op samenwerking. Zij staan meer op hun onafhankelijkheid. Mannelijke jongere kleinhandelaars die hoger geschoold (hoger onderwijs van het korte type of universitair onderwijs gevolgd) zijn en nog een andere zaak bezitten, hebben de hoogste kans op samenwerking (commercieel en/of ander samenwerkingsverband).
xix
AANBEVELING
Verzorg als commerciële partner de communicatie met de zelfstandige kleinhandelaars De
wetgever
heeft
de
samenwerkingsakkoorden
precontractuele ingevoerd.
informatie
De
bij
commerciële
commerciële
partners
(aankoopgroep, franchisegever, …) moeten nu zelf meer postcontractuele informatie verstrekken aan de zelfstandige kleinhandelaars met wie ze samenwerken. Zij kunnen onder meer de redenen voor hun politiek en beslissingen beter uitleggen. Een studie van Gales en Blackburn (1990) in de Verenigde Staten toont het belang aan van communicatie bij samenwerking. Kleinhandelaars die frequent en intens met hun leveranciers communiceren, ervaren minder onzekerheid over de input- en outputmarkt. Wanneer de commerciële
partners
de
postcontractuele
communicatie
met
de
zelfstandige kleinhandelaars opdrijven, vergroten zij de sociale voldoening die zelfstandigen uit commerciële samenwerking halen.
xx
DEEL 1. LITERATUURSTUDIE
We gaan eerst na wat samenwerking behelst. Daarna komen de vragen ‘waarom samenwerken’ en ‘wie werkt samen’ aan bod. We eindigen de literatuurstudie met de barrières voor samenwerking en de impact van samenwerking.
1.
WAT BEHELST SAMENWERKING?
Voor het antwoord op die vraag putten we uit verschillende onderzoeken naar samenwerking. Waar mogelijk verwijzen we naar de kleinhandel. Eerst staan we stil bij de samenwerkingsdefinities, -vormen en -typologieën. Daarna zoomen we in op netwerken, franchising, in- en verkooporganisatie, filiaalbedrijf en concessie als typische samenwerkingsvormen voor de kleinhandel. Het aantal samenwerkende kmo’s sluit deze sectie af.
1.1
Samenwerkingsdefinities, -vormen en -typologieën
Het ENSR (2003) onderzocht in 19 Europese landen - de vroegere Europese Economische Ruimte en Zwitserland - samenwerking tussen kmo’s (bedrijven met minder dan 250 werknemers). Het definieert samenwerking tussen kmo’s als de interactie tussen onafhankelijke kmo’s voor een specifiek doel dat verder reikt dan één taak. Volgens die definitie kan samenwerking verschillende vormen aannemen: van los en tijdelijk naar stabiel en langdurig. Samenwerking kan zich voordoen tussen twee of tussen meer dan twee bedrijven. Het ENSR stelt die variatie in samenwerkingsvormen voor in drie dimensies: objectief, structuur en dynamiek. Het objectief beschrijft wat de partners met de samenwerking beogen. De structuur geeft weer hoe de samenwerking is georganiseerd. Belangrijke onderdelen van de structuur zijn het aantal partners en de wijze van formalisering van hun relatie. Geschreven transacties en verbintenissen in de vorm van contracten worden als formele 2
samenwerking
beschouwd.
Informele
samenwerking
is
daarentegen
gebaseerd op mondelinge afspraken en op vertrouwen. De dynamiek duidt aan hoe de samenwerking verandert en zich met de tijd ontwikkelt. Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) bestudeerden samenwerking door kleine ondernemingen in Nederland. De nadruk in hun onderzoek ligt op ondernemingen met minder dan 10 werknemers die samenwerken met een kmo
en/of
met
een
grote
onderneming.
In
hun
definitie
werken
ondernemingen samen wanneer ze gezamenlijk een bepaalde taak proberen te vervullen en onderlinge afspraken maken over (toekomstige) inspanningen en bijbehorende compensaties. De onderzoekers voegen eraan toe dat de samenwerking een strategisch karakter moet hebben. Dat wil zeggen dat de samenwerking moet betrekking hebben op de kernactiviteit van de partners. In het onderzoek van Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) wordt een onderscheid
gemaakt
tussen
verticale,
horizontale
en
diagonale
samenwerkingsverbanden. Bij verticale samenwerking wordt er in dezelfde bedrijfskolom samengewerkt, bijvoorbeeld met een toeleveraar, met een uitbesteder
en/of
met
een
afnemer.
In
een
horizontaal
samenwerkingsverband werken ondernemingen, al dan niet concurrenten van elkaar, samen in dezelfde bedrijfstak. Er is sprake van diagonale samenwerking wanneer ondernemingen buiten de eigen branche en buiten de bedrijfskolom met elkaar samenwerken. Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003)
verwijzen
ook
naar
verschillende
samenwerkingsvormen,
zoals
netwerken, co-makership, spin-off, franchising, in- en verkooporganisatie en branchevereniging. We onderstrepen nog dat de samenwerkingsvorm kan veranderen doorheen de tijd (ENSR, 2003). Die evolutie is een gevolg van de ontwikkeling van de samenwerkende partners en van de relatie zelf.
3
Een
zelfstandige
kleinhandelaar
die
in
een
commercieel
samenwerkingsverband stapt, zal wellicht moeten investeren in de opening van een verkooppunt. De sector van de woninguitrusting vergt met 632 000 euro per verkooppunt de grootste investering (Ernst & Young, 2006). De tweede plaats wordt ingenomen door de niet-gespecialiseerde voeding met ongeveer 400 000 euro per verkooppunt. In de andere sectoren gespecialiseerde voeding, persoonlijke uitrusting, diensten aan particulieren en horeca - schommelt de investering per verkooppunt tussen 110 000 euro en 190 000 euro.
1.2
Netwerken, franchising, in- en verkooporganisatie, filiaalbedrijf en concessie als typische samenwerkingsvormen voor de kleinhandel
We
bespreken
achtereenvolgens
verkooporganisatie,
en
het
netwerken,
filiaalbedrijf
en
franchising,
concessie
als
in-
en
typische
samenwerkingsvormen voor de kleinhandel.
1.2.1
Netwerken
Holt (geciteerd in Donckels, 1992) definieert een netwerk als een geheel van individuen of groepen met als doel de toegang tot informatie of tot allerlei inputs te vereenvoudigen. Johannisson (1986) hanteert drie criteria om de soorten netwerken in te delen: -
Gevoelsmatige verdeling in instrumentele, affectieve en morele netwerkrelaties.
-
Formele tegenover informele netwerkrelaties.
-
Directe tegenover indirecte netwerkrelaties.
4
Instrumentele netwerkrelaties worden alleen in stand gehouden omdat beide partijen er een zakelijk voordeel bij hebben. Het netwerk is een instrument om zakelijke doelstellingen te realiseren. Een affectief netwerk kan instrumenteel zijn, maar er moet ook een gevoelsmatige vriendschapsband bestaan tussen de verschillende betrokkenen. Bij morele netwerkrelaties is er een morele verplichting om alles te doen wat mogelijk is voor de partners uit het netwerk. Een informeel netwerk bestaat uit alle mogelijke informatiekanalen tussen individuen. Een formeel netwerk duidt meer op een mogelijke band tussen de ondernemer en een organisatie (in plaats van een individu). Bij directe netwerkrelaties bestaat er een rechtstreekse band tussen de centrale ondernemer en de andere netwerkelementen. Wanneer derden als tussenpersoon optreden, is er sprake van indirecte netwerkrelaties. Mitchell (geciteerd in Donckels, 1992) gebruikt drie andere criteria om netwerken te definiëren: -
Ruilnetwerkrelaties: ondernemingen en organisaties waarmee de ondernemer commerciële banden heeft.
-
Communicatie-netwerkrelaties: de eigenlijke commerciële banden zijn uitgesloten, maar de ondernemer kan intensief met de netwerkspelers communiceren.
-
Sociale netwerkrelaties: situeren zich in de sfeer van vrienden en familieleden.
Frazier en Niehm (2004) bestudeerden de netwerkactiviteiten van succesvolle zelfstandige kleinhandelaars in landelijke gebieden in de Verenigde Staten. De onderzoekers definiëren succes op basis van innovatie, pro-activiteit, professioneel engagement en aanpassingsvermogen. Zij stelden vast dat succesvolle zelfstandige kleinhandelaars bedrijfsinformatie verwerven op basis van informele persoonlijke interactie met een grote verscheidenheid van individuen. De succesvolle zelfstandige kleinhandelaars vertrouwen meer op informele netwerkverbindingen dan op formele bedrijf-naar-bedrijf 5
netwerken. Zij vinden informele persoonlijke netwerken toegankelijker qua tijd en
kosten
dan
formele
netwerken.
Bovendien
vinden
zij
formele
netwerkkanalen minder relevant en minder toepasselijk op kleine landelijke kleinhandelszaken.
1.2.2
Franchising
Franchising is een distributiecontract tussen een onderneming - eigenaar van een merk of van een uithangbord (de franchisegever) - en een of meer zelfstandige handelaars (de franchisenemers) (Ernst & Young, 2006). De partijen zijn financieel, juridisch en sociaal onafhankelijk en het contract is bedoeld om een geïntegreerd commercieel netwerk op te richten. De franchisegever stelt zijn technisch-commerciële knowhow over de verkoop van bepaalde goederen en diensten, samen met het merk, het uithangbord of
andere
symbolen,
ter
beschikking
van
de
franchisenemers.
De
franchisenemers exploiteren, voor eigen rekening maar met ondersteuning van
de
franchisegever,
een
zaak
volgens
de
methoden
van
de
franchisegever. Zij betalen een financiële vergoeding aan de franchisegever. De meest voorkomende vorm van franchising is distributiefranchising (Ernst & Young, 2006). De franchisegever verdeelt dan producten via een netwerk van zaken van franchisenemers. Hij kan als aankoopcentrale fungeren of als referentiecentrale waarbij hij een lijst van producten en/of erkende leveranciers aanbiedt aan de franchisenemers. In beide gevallen berust de knowhow van de franchisegever op het bekomen van voordelige aankoopen bevoorradingsvoorwaarden en op de organisatie van het verkooppunt. Een tweede vorm van franchising is dienstenfranchising. In dat geval wordt een aantal diensten aangeboden volgens de methodes en instructies van de franchisegever. Bij productiefranchising, een derde vorm van franchising, produceert de franchisegever producten die de franchisenemers verkopen.
6
Ten slotte is er masterfranchising, waarbij een masterfranchisee de uitbouw van het uithangbord voor het geheel of een deel van een grondgebied toevertrouwt aan een derde. Die derde, de master, heeft doorgaans de opdracht om het concept aan de lokale situatie aan te passen en om er het netwerk uit te bouwen. Uit
Frans
onderzoek
blijkt
dat
franchisegevers
met
franchisenemers
communiceren via begeleiders (door 87 procent van de franchisegevers vermeld), commissies en werkgroepen (80 procent van de franchisegevers), een interne krant (51 procent van de franchisegevers) en een associatie van franchisenemers (15 procent van de franchisegevers) (Banque Populaire, Fédération française de la franchise en CSA, 2006).
1.2.3
In- en verkooporganisatie
Bij in- en verkooporganisaties is er een contractuele overeenkomst waarbij de in- en verkoopcombinatie een reeks commerciële en zakelijke diensten aanbiedt aan de kleinhandelaar (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Hardy
en
Magrath
aankooporganisatie.
(1987) Zij
schetsen
start
als
de
een
evolutie
van
een
overlevingsmechanisme
typische in
een
prijsgevoelige markt tegen grote rivalen die goedkoop kunnen inkopen. Vervolgens gaat de aankoopgroep logistieke diensten aanbieden om de voorraadrotatie bij leden te verbeteren. In een derde stadium bezorgt de aankoopgroep promotiemateriaal aan de leden. Als de aankooporganisatie verder evolueert, begint zij met haar eigen productlijnen (vierde stadium). Zij kan het als een opportuniteit aanzien om toegevoegde waarde voor de cliënt te creëren via een private label-product. In een vijfde en laatste stadium
wordt
de
marketingorganisatie,
aankooporganisatie die
aan
een
geavanceerde
volledige
geïntegreerde
marketingplanning
en
geografische en productdiversificatie doet. Een nadeel van een dergelijke
7
gedaanteverwisseling is een stijging van de algemene en operationele kosten van de aankooporganisatie. De compensatie van die stijgende kosten door een verhoging van het lidgeld kan het vertrek van leden en de teloorgang van de aankooporganisatie inluiden. Dat laatste kan ook gebeuren wanneer een lid met een leeuwenaandeel in het aankoopvolume wegvalt.
1.2.4
Filiaalbedrijf en concessie
Een bedrijf kan eigenaar zijn van een netwerk van filialen. De uitbaters van een filiaal, geranten, hebben het statuut van werknemer (Ernst & Young, 2006). Bij concessie verleent de concessiegever aan een of meer concessiehouders het recht om, in zijn naam en voor eigen rekening, producten te verkopen die hij heeft geproduceerd, ingevoerd of ingekocht (Ernst & Young, 2006). Dat verkooprecht geldt voor een exclusief gebied. Een concessiehouder mag met
verschillende
concessiegevers
contracten
afsluiten
(multimerkenconcept).
1.3 Wanneer
Aantal samenwerkende kmo’s samenwerking
wordt
gedefinieerd als
de interactie
tussen
onafhankelijke kmo’s voor een specifiek doel dat verder reikt dan één taak, werkt de helft van de Europese kmo’s op formele en/of informele wijze samen met andere kmo’s (ENSR, 2003) (zie Tabel 1). Informele samenwerking overheerst bij samenwerkende kmo’s. Het aantal kmo’s dat op formele wijze samenwerkt, stijgt met de bedrijfsgrootte. Ook in België laten samenwerkende kmo’s zich meer in met informele samenwerking: ongeveer 35 procent van de 8
kmo’s in de ENSR-enquête tegenover iets meer dan 20 procent van de kmo’s die formeel samenwerken. Tabel 1: Mate en wijze van samenwerking tussen Europese kmo’s (in 2003 en in procent) Geen samenwerking Enkel informele samenwerking Formele en informele samenwerking Enkel formele samenwerking
49 25 13 12
Bron: ENSR, 2003.
Volgens sector scoren informele en formele samenwerking tussen Europese kmo’s het laagst in de kleinhandel (iets meer dan 30 procent in informele samenwerking en minder dan 20 procent in formele samenwerking). Een eerste mogelijke verklaring voor die laagste score is dat franchising een gangbare
samenwerkingsvorm
in
de
kleinhandel
is.
Doordat
grote
ondernemingen vaak betrokken zijn bij franchising is die samenwerkingsvorm niet opgenomen in het ENSR-onderzoek. Daarnaast kan de kleinere schaal van kleinhandelszaken verklaren waarom samenwerking het minst voorkomt in de kleinhandel. Samenwerking tussen kmo’s neemt namelijk toe met de bedrijfsgrootte. De ENSR-studie ging ook na hoeveel kmo’s een samenwerkingsverband telt. Twee derde van de kmo’s die samenwerken, heeft minder dan 7 partners. Ongeveer 30 procent werkt samen met 1 of 2 partners. Het merendeel van de samenwerkende kmo’s heeft geregeld contact met zijn partners. Bijna tweederde contacteert zijn partners minstens eenmaal per week en bijna eenderde minstens eenmaal per maand. Microbedrijven (minder dan 10 werknemers) en kleine bedrijven (10-49 werknemers) treden vaker in contact met
hun
partners
dan
middelgrote
bedrijven
(50-249
werknemers).
Samenwerking tussen Europese kmo’s kenmerkt zich door stabiliteit. De meeste samenwerkende kmo’s onderhouden al meer dan 5 jaar een relatie. Bovendien blijven zij aan dezelfde kmo’s trouw.
9
In de studie van Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) werkt 70 procent van de kleine ondernemingen in Nederland voor de kernactiviteiten samen met andere ondernemingen. In de handel is dat 73 procent. Bijna 60 procent van de kleine samenwerkende ondernemingen heeft samenwerkingsrelaties met minstens 5 ondernemingen. Het hoogste percentage samenwerking met minstens 5 partijen vinden we in de handel met 77 procent. Horizontale samenwerking met andere kmo’s komt het meest voor bij samenwerkende kleine ondernemingen (in 78 procent van de gevallen). Bij ongeveer een vierde van de kleine ondernemingen is de samenwerking in een formeel kleedje
gestopt.
Tabel
2
geeft
een
overzicht
van
de
samenwerkingsverbanden die kleine ondernemingen aangaan. Eenvoudige samenwerkingsrelaties en horizontale netwerken prijken bovenaan. Tabel 2: Samenwerkingsvormen bij kleine bedrijven in Nederland (meerdere samenwerkingsvormen mogelijk, in 2003 en in procent) Franchisenemers Leden van commerciële in- en verkooporganisaties (alleen met gelijksoortige partners) Leden van commerciële in- en verkoopnetwerken (met diverse soorten partners) Spin-offs (samenwerkend met een moederbedrijf) Deelnemers in eenvoudige samenwerkingsrelaties (1-4 partners) Deelnemers in een verticaal netwerk (meer dan 5 partners, gericht op synergie) Deelnemers in een horizontaal netwerk (meer dan 5 partners, gericht op krachtenbundeling) Deelnemers in een complex netwerk
5 9 3 9 28 9 24 4
Bron: Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003.
Onderzoek in het Verenigd Koninkrijk naar de aankoopstrategieën van kleinhandelszaken van fruit, groenten en bloemen toonde aan dat 10 procent lid was van een aankoopgroep (Shaw en Gibbs, 1999). Het merendeel van de kleinhandelaars verkiest onafhankelijk te blijven in zijn aankoopbeslissingen. Er bestaat geen verband tussen de bedrijfsgrootte en het lidmaatschap van een aankoopgroep. Een Unizo-enquête leert dat 43 procent van de zelfstandige detailhandelaars al actief is in een commerciële samenwerkingsvorm, tegenover 25 procent
10
tien jaar geleden (‘Volledig zelfstandige winkelier sterft uit’, 20 maart 2006). Van het aantal samenwerkende detailhandelaars zit 39 procent in een aankoopgroep, 36 procent in een vrijwillig filiaalbedrijf en 25 procent in franchising. Eén op vijf overweegt om in de toekomst deel uit te maken van een commercieel samenwerkingsverband: 58 procent in een aankoopgroep, 29 procent in franchising, 10 procent in een vrijwillig filiaal en 3 procent weet nog niet onder welke samenwerkingsvorm (‘Voedingswinkels willen deel zelfstandigheid opgeven’, 20 april 2001). Een studie van Ernst & Young (2007) bij 29 franchisegevers leert dat zij een groot aantal verkooppunten in eigen beheer willen laten overgaan in franchising.
2. We
WAAROM SAMENWERKEN? bestuderen
de
motieven
voor
samenwerking
over
de
samenwerkingsvormen heen en volgens samenwerkingsvorm.
2.1
Over de samenwerkingsvormen heen
Voor de motieven voor samenwerking kunnen we putten uit drie theorieën: strategische keuze, afhankelijkheid van middelen (resource dependence) en transactiekosten (Gales en Blackburn, 1990; Stigter, 2002). Volgens de theorie van de strategische keuze berust samenwerking op het verwerven van strategische of competitieve voordelen, zoals een verbetering van de financiële prestaties. De theorie van de afhankelijkheid van middelen verklaart samenwerking vanuit het gebrek aan middelen bij kmo’s. Dankzij samenwerking kunnen kmo’s hun kennis, innoverende vermogen, financiële 11
mogelijkheden, … uitbreiden. De theorie van de transactiekosten bepaalt dat kmo’s via samenwerking de levering van middelen willen veiligstellen en alzo de transactiekosten verlagen. Wat leert de praktijk? Tabel 3 maakt duidelijk dat micro-ondernemingen (minder dan 10 werknemers) in de eerste plaats met kmo’s samenwerken voor een betere toegang tot nieuwe en grotere markten (ENSR, 2003). Op de tweede en derde plaats staan respectievelijk een breder aanbod van producten en toegang tot knowhow en technologie. In tegenstelling tot de micro-ondernemingen vernoemen de kleine en middelgrote ondernemingen dalende kosten. Micro-ondernemingen verwerpen dus de theorie van de transactiekosten. Hun drijfveren voor samenwerking stroken meer met de theorie van de afhankelijkheid van middelen.
Tabel 3: Motieven voor samenwerking met kmo’s volgens bedrijfsgrootte (meerdere motieven mogelijk en in 2003)
Eerste reden Tweede reden Derde reden
Micro-ondernemingen (0-9 werknemers) Toegang tot nieuwe en grotere markten Breder aanbod van producten Toegang tot knowhow en technologie
Kleine ondernemingen (10-49 werknemers) Toegang tot nieuwe en grotere markten Bijkomende productiecapaciteit Dalende kosten
Middelgrote ondernemingen (50-249 werknemers) Dalende kosten Toegang tot knowhow en technologie Toegang tot nieuwe en grotere markten
Bron: ENSR, 2003.
In de Nederlandse studie van Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) vernoemen
kleine
ondernemingen
als
voornaamste
redenen
voor
samenwerking met andere ondernemingen ‘het samen sterker staan’, ‘gezamenlijke
belangenbehartiging’
en
‘gebruik
maken
van
elkaars
competenties’ (zie Tabel 4).
12
Tabel 4: Redenen waarom kleine ondernemingen in Nederland samenwerken met andere ondernemingen (meerdere redenen mogelijk, in 2003 en in procent) Efficiëntie en kostenbesparing Risicospreiding Schaalvoordelen Zelf doen niet rendabel Betere benutting infrastructuur Verbeteren productieproces Complementariteit competenties Gebruik maken van elkaars competenties Bevorderen leervermogen/kennisontwikkeling Bedrijfspositionering Meeliften op merknaam andere partij Sneller nieuwe producten op de markt Creëren van nieuwe standaard in de markt Samen zijn we het ideale team in de markt Samen staan we sterker Gezamenlijke belangenbehartiging
24 37 34 26 29 56 49 19 36 29 42 80 69
Bron: Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003.
Bedrijven in de kleinhandel halen wel een vermindering van de kosten aan als belangrijke reden voor samenwerking met kmo’s, naast een breder aanbod van producten en betere toegang tot nieuwe en grotere markten (ENSR, 2003).
Kleinhandelszaken
bevestigen
dus
zowel
de
theorie
van
de
transactiekosten als die van de afhankelijkheid van middelen. Stigter (2002) vond in zijn kwalitatief onderzoek in Nederland dat ook de theorie van de strategische keuze opgaat in de kleinhandel. Het samenwerkingsgedrag van ondernemingen in de kleinhandel wordt namelijk beïnvloed door hun strategische keuze. Kleinhandelszaken die de verkoopprijs als belangrijkste concurrentiewapen inzetten (prijzenpolitiek), stappen in een verticale samenwerking
of
in
een
horizontale
samenwerking
zoals
een
aankooporganisatie. Een informeel diagonaal samenwerkingsverband wordt opgezet als het aanbieden van de beste oplossing aan de cliënt en het verbeteren van cliëntentevredenheid centraal staan (customisation). Een strategische
politiek
van
individualisering
of
productinnovatie
(mass
13
individualisation) kan uitmonden in horizontale, diagonale of verticale samenwerking. Via samenwerking kan de zelfstandige winkelier taken uitbesteden, waardoor hij zich meer kan toeleggen op het contact met de klanten en op de efficiënte organisatie van zijn winkel (‘Volledig zelfstandige winkelier sterft uit’, 20 maart 2006). We stippen nog aan dat de beweegredenen voor samenwerking kunnen variëren doorheen de tijd. Samenwerking wordt alleen geactiveerd wanneer nodig (ENSR, 2003). Daardoor kan een samenwerkingsverband een tijdje op een laag pitje staan, om daarna opnieuw te worden aangewakkerd. Samenwerking kan ook worden stopgezet, omdat de samenwerkende kmo’er bijvoorbeeld onvoldoende vrijheid krijgt om eigen accenten te leggen (Van Thuyne, 1 juli 2004).
2.2
Volgens samenwerkingsvorm
We belichten de beweegredenen om aan te sluiten bij aan- en verkoopgroepen, bij coöperaties en bij franchising.
2.2.1
Aan- en verkoopgroepen
Hardy en Magrath (1987) zetten de voordelen voor een kleinhandelszaak van lidmaatschap van een aankoopgroep op een rijtje. Gespecialiseerde kleinhandelszaken kunnen zich aansluiten bij een aankoopgroep om hun kosten te verlagen. Ze kunnen in groep goedkoper aankopen dan als individuele
aankoper.
Als
lid
van
een
aankoopgroep
vermijdt
een
kleinhandelaar te moeten onderhandelen met talrijke vertegenwoordigers 14
van leveranciers. Daardoor moet hij minder papierwerk doen. Door gezamenlijk aan te kopen, kan de kleinhandelaar kleinere bestellingen plaatsen en toch de lagere aankoopprijs krijgen. Een aankoopgroep biedt ook toegang tot verschillende merken, die buiten het bereik kunnen liggen van
een
individuele
kleinhandelszaak
wegens
te
beperkte
aankoopcapaciteit. Verder kan een lid van een aankoopgroep de vruchten plukken van het delen van ervaringen met collega’s over productbeleid en management. Een lid van een aankoopgroep kan de troeven van een zelfstandige zaak blijven uitspelen, zoals de uitbater van een onafhankelijke doe-het-zelf-zaak getuigt: ‘We zijn zeker niet duurder dan de concurrenten doordat we in een aankoopgroep zitten met andere bedrijven. Het voordeel is dat we vrijer onze producten kunnen kiezen en tentoonstellen en dat we de mensen een persoonlijkere service kunnen bieden’ (‘Halse familie Belsack pioniers in doe-het-zelf’, 26 februari 2000). Hardy en Magrath (1987) wijzen ook op mogelijke nadelen van lidmaatschap van een aankoopgroep. Sommige aankoopgroepen hanteren een clausule die een lid straft dat elders aankoopt. Er kunnen spanningen zijn tussen kleinere en grotere leden. Grotere leden menen vaak dat kleinere leden op de kracht van grotere teren. Dat kan leiden tot de terugtrekking van grotere leden en het in elkaar stuiken van de aankoopgroep. Bovendien komt het geregeld voor dat leden veranderen van aankoopgroep voor een betere combinatie prijs en dienstverlening. Aankoopgroepen kenmerken zich dan ook niet door stabiliteit. Ten slotte kan het lidmaatschap van een aankoopgroep duur zijn. Aankoopgroepen gaan op hun beurt fusioneren of worden onderdeel van internationale aankoopgroepen, om zich te wapenen tegen de groeiende concurrentie van grote ketens en tegen de macht van internationale fabrikanten (‘Euromasters wordt opgeslorpt door Electronic Partner’, 6 mei 2000). Door internationaal te gaan, kan de aankooporganisatie goede deals
15
afsluiten voor haar leden. België wordt ook te klein geacht om eisen te stellen aan internationale producenten.
2.2.2
Coöperaties
Lee en Mulford (1990) onderzochten waarom Japanse kleine bedrijven coöperaties sluiten. Coöperaties in Japan bieden diensten aan zoals gezamenlijke productie, gezamenlijke aan- en verkoop, gezamenlijke opslag, gemeenschappelijk
transport,
opleiding,
enzovoort.
Lee
en
Mulford
bestudeerden drie soorten coöperaties: winkelcentrum, coöperatie van machines en werktuigen, en coöperatie van reisagenten. Toekomstige ontwikkeling en expansie, veiligstellen toekomstig bestaan van bedrijf en toename van vertrouwen in bedrijf behoren in de drie coöperaties tot de topdrie
redenen
voor
samenwerking.
De
kleine
bedrijven
in
het
winkelcentrum verwijzen eveneens naar concurrentie met grote bedrijven als voorname reden voor samenwerking. In de coöperatie van machines en werktuigen staat ook de verbetering van het bedrijfsimago bovenaan in de rangschikking. De kleine bedrijven in de coöperatie van reisagenten vermelden nog het gemak van het verwerven van bedrijfsinformatie als reden voor samenwerking.
2.2.3
Franchising
Peterson en Dant (1990) brachten via een aantal voorgelegde stellingen in kaart waarom franchisenemers in de dienstensector in de Verenigde Staten hadden
gekozen
voor
franchising.
Ongeveer
39
procent
van
de
franchisenemers gaat niet akkoord met de stelling dat een franchisezaak tot lagere operationele kosten leidt dan het bezit van een onafhankelijk bedrijf. Bijna 66 procent vindt niet dat een franchisebedrijf een geringere 16
betrokkenheid franchisegever,
van
het
management
gevestigde
naam
en
vergt.
Opleiding
grotere
door
de
onafhankelijkheid
als
franchisenemer dan als werknemer zijn voordelen die de franchisenemers wel onderschrijven. De nieuwere franchisenemers stemmen meer in met de voordelen van franchising dan hun oudere collega’s. Die bevinding bevestigt de
theorie
van
de
zogeheten
machtsafhankelijkheid-relaties
(power
dependence). Volgens die theorie daalt de afhankelijkheid (van bijvoorbeeld de franchisegever) naarmate de ervaring (bijvoorbeeld als franchisenemer) stijgt. Voor nieuwere franchisenemers is franchising een manier om de verantwoordelijkheden van nieuwheid te overwinnen (Tikoo, 2002). Die verantwoordelijkheden
verwijzen
naar
interne
en
externe
problemen
waarmee nieuwe organisaties met weinig of geen marktervaring worden geconfronteerd. In overeenstemming met de theorie van de afhankelijkheid van middelen (resource dependence) zijn de franchisezaken met een lagere omzet het meer eens met de voordelen van franchising dan hun grotere collega’s. Kaufmann en Stanworth (1995) namen de beslissing van toekomstige franchisenemers om een franchise aan te kopen in de Verenigde Staten onder de loep. In hun studie vernoemen diegenen met ervaring als zelfstandige meer de bedrijfsondersteuning (gevestigde merknaam, opleiding en permanente ondersteuning) als het belangrijkste pluspunt van franchising. Voor diegenen zonder ondernemerservaring is de relatieve onafhankelijkheid als eigenaar van een franchisezaak het belangrijkste voordeel van franchising. Knight
(1986)
belichtte
de
voordelen
van
franchising
volgens
de
franchisegevers en de franchisenemers in Canada (zie Tabel 5). Significant meer franchisegevers vinden een franchisezaak minder risicovol dan een onafhankelijk bedrijf en aanzien franchising als een bewezen bedrijfsformule. Beduidend meer franchisenemers oordelen dat een franchisezaak meer werkvoldoening en onafhankelijkheid biedt dan werken in dienstverband.
17
Tabel 5: Voordelen van franchising in Canada (in procent)
Meer geld verdienen met een franchisezaak dan met een onafhankelijke zaak Franchising is minder risicovol dan een onafhankelijke zaak* Franchising biedt grotere werkvoldoening dan werken in dienstverband* Franchising biedt meer onafhankelijkheid dan werken in dienstverband* Franchising biedt een bewezen bedrijfsformule* Franchising biedt een gekende merknaam Snellere ontwikkeling van een franchisezaak dan van een onafhankelijke zaak *: statistisch significant op 5 procent-niveau.
Franchisenemer 51
Franchisegever 47
78
88
95
82
92
83
83 96 92
99 99 86
Bron: Knight, 1986.
In Frankrijk vindt er een jaarlijks enquête plaats over franchising. Tabel 6 toont de beweegredenen van franchisenemers in Frankrijk. De reputatie van een merknaam, de ondersteuning van de franchisegever en de kracht van een netwerk scoren het hoogst.
Tabel 6: Redenen om in Frankrijk te kiezen voor franchising (in 2006 en in procent) Kracht van een netwerk Reputatie van een merknaam Ondersteuning van de franchisegever Een beroep doen op een concept Werkte reeds in het netwerk Eenvoudigere procedures Opportuniteit deed zich voor Voor eigen rekening kunnen werken Hogere succesgraad Knowhow Reclame van de groep Overname van een franchisezaak
11 17 13 8 9 8 11 6 7 7 9 8
Bron: Banque Populaire, Fédération française de la franchise en CSA, 2006.
18
Ernst & Young (2007) onderzocht waarom zelfstandigen in België voor franchising kiezen. ‘Zijn eigen baas zijn’ scoort met 7,3 op 10 het hoogst, gevolgd door werkzekerheid op lange termijn (5,8 op 10) (zie Tabel 7).
Tabel 7: Redenen om in België te kiezen voor franchising (score op 10) Zijn eigen baas zijn Werkzekerheid op lange termijn Verbetering inkomsten Opbouwen van een financieel vermogen Beperking van ondernemersrisico Bieden van werkgelegenheid aan de kinderen
7,3 5,8 5,4 5,3 5,3 3,6
Bron: Ernst & Young, 2007.
De franchisenemers in België hebben zich voor hun keuze van franchisegever vooral laten leiden door (Ernst & Young, 2007): -
De kwaliteit van de verkochte producten en de naambekendheid van het netwerk.
-
Een samenloop van omstandigheden (ontmoetingen, mogelijkheden, mond-aan-mond, …).
-
Interesse voor de sector.
-
Imago van het concept.
-
Al vroeger de gelegenheid gehad om er te werken.
-
Potentiële rendabiliteit.
-
Het innoverende van de voorgestelde formule.
-
Leiderschap in het marktsegment.
Strengere
wetgeving,
bijvoorbeeld
voor
voedselbereiding,
en
overheidscontroles kunnen zelfstandige detailhandelszaken ertoe aanzetten om in een franchisingformule te stappen. Chris De Clercq, voorzitter van de International Federation of Grocers’ Associations en zelf zelfstandige winkelier, getuigt: ‘Maar de regelgeving wordt zo streng dat zelfstandige winkeliers het leven onmogelijk wordt gemaakt. Wie niet in een franchiseconcept stapt, is
19
volgens mij op termijn een vogel voor de kat’ (Bruyland, 7 december 2005). Ook door de keuze van grote franchisegevers voor kleinere formules zouden kleine winkeliers genoodzaakt zijn om franchisenemer te worden. Chris De Clercq zegt daarover: ‘Het perfide van de zaak is dat de grote groepen de kleine winkeliers eerst uit de markt gewerkt hebben. De winkeliers die overleefden, worden nu overgenomen of werken samen in de nieuwe warenhuisconcepten van de grote groepen. Op enkele, heel sterke persoonlijkheden na’ (Bruyland, 7 december 2005).
3.
WIE WERKT SAMEN?
Roosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) gingen in hun Nederlandse onderzoek na
welke
ondernemers-
en
ondernemingsgebonden
kenmerken
samenwerking bevorderen. Grote ondernemingen blijken significant meer samen te werken dan kleinere. Bedrijven met een beleid gericht op innovatie, differentiatie
of
service
stappen
beduidend
meer
in
een
samenwerkingsverband. Kmo’s met een hiërarchische organisatie en met aandacht voor opleiding van medewerkers hebben eveneens meer kans op samenwerking. Ten slotte hebben productinnovatie, procesinnovatie en het invoeren van informatie- en communicatietechnologieën een positieve invloed op samenwerking. Uit het onderzoek van Kaufmann en Stanworth (1995) in de Verenigde Staten blijkt dat diegenen met ervaring als zelfstandige significant meer geneigd zijn om een franchisezaak aan te kopen dan diegenen zonder ervaring (66 procent tegenover 56 procent). Een mogelijke verklaring daarvoor is dat zelfstandigen moe zijn om op te boksen tegen de grote ketens die schaalvoordelen genieten. Zij zien heil in de ondersteuning van de commerciële partner (gevestigde merknaam, opleiding en permanente
20
steun). Diegenen die hun zaak aan hun erfgenamen wensen over te dragen, hebben beduidend minder interesse voor franchising. Dat resultaat wordt toegeschreven aan de beperkingen die een franchisegever soms oplegt inzake
overdracht.
Daardoor
vermindert
de
aantrekkingskracht
van
franchising tegenover een volledige onafhankelijke zaak. De jaarlijkse enquête in Frankrijk over franchising toont aan dat 43 procent van de franchisenemers in 2006 een vrouw was (tegenover 33 procent in 2004) (Banque Populaire, Fédération française de la franchise en CSA, 2006). Het aandeel van de mannen in de franchisenemers is er dus gedaald van 67 procent in 2004 naar 57 procent in 2006. Een studie in België leert dat bijna een derde van de huidige franchisenemers een diploma van hoger onderwijs heeft (Ernst & Young, 2007). De andere franchisenemers hebben geen diploma of een diploma van lager of van secundair
onderwijs.
Ongeveer
3
franchisegevers
op
5
geven
een
voorafgaande opleiding aan hun franchisenemers. Naast die startopleiding kunnen franchisenemers nog opleiding volgen bij hun franchisegever. Franchisenemers doen dat gemiddeld iets meer dan 8 dagen per jaar. De gemiddelde leeftijd waarop iemand als franchisenemer start, bedraagt 35 jaar. Die leeftijd strookt met de gemiddelde leeftijd waarop een ondernemer met een zelfstandige activiteit begint. Iets minder dan de helft (47 procent) was vóór de start als franchisenemer bediende; 30 procent was zelfstandige en 12 procent was arbeider. Ongeveer 1 franchisenemer op 6 heeft meer dan één uitbatingpunt. Onderzoek naar ondernemers en netwerken leert dat mannelijke en hoger geschoolde ondernemers een stevigere netwerkstructuur hebben (meer relaties met de externe omgeving) (Donckels, 1992; Lambrecht, Pirnay, Amedodji en Aouni, 2003).
21
4.
BARRIÈRES VOOR SAMENWERKING
In het Europese onderzoek naar samenwerkende kmo’s wordt de wens om onafhankelijk te blijven als belangrijkste barrière voor samenwerking aangeduid (door 39 procent) (ENSR, 2003). Gebrek aan informatie over geschikte partners is de tweede hinderpaal (door 16 procent vernoemd), gevolgd door de terughoudendheid om gevoelige bedrijfsinformatie prijs te geven (15 procent). Een vierde van de bevraagde kmo’s neemt geen hindernissen voor samenwerking waar. Kmo’s die samenwerken en kmo’s die (nog) niet samenwerken, verschillen niet significant in hun antwoorden over de struikelblokken. België is een van de landen waar de eerste twee belemmeringen, de wens om onafhankelijk te blijven en gebrek aan informatie over geschikte partners, beduidend meer worden vernoemd. Als kleine ondernemingen niet samenwerken met andere bedrijven, is dat vooral omdat ze weinig voordelen zien in samenwerking en vinden dat ze sterk genoeg staan (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Het verlies van de eigen identiteit en van zeggenschap worden minder vaak aangehaald, maar kleine ondernemingen verwijzen er wel meer naar dan middelgrote.
5.
IMPACT VAN SAMENWERKING
Het is niet vanzelfsprekend om een verband aan te tonen tussen samenwerking
en
bedrijfsprestatie
(ENSR,
2003).
Ten
eerste
kan
bedrijfsprestatie niet eenduidig worden gedefinieerd. Er zijn verschillende denkbare maatstaven voor bedrijfssucces, zoals winst, rendement op het eigen vermogen, omzet, tewerkstelling, kwaliteit, kosten, … (Lambrecht en Baetens, 2006). Ten tweede kan bedrijfsprestatie nog door andere factoren
22
dan samenwerking worden beïnvloed. Ten derde levert samenwerking mogelijkerwijs pas op lange termijn goede vruchten op. In het Europese onderzoek naar samenwerking tussen kmo’s antwoordt 80 procent dat de concurrentiekracht van hun bedrijf door de samenwerking is versterkt. In een onderzoek in Duitsland (geciteerd in ENSR, 2003) naar samenwerking tussen kmo’s worden kostenreductie (87 procent) en betere marktprestatie (85 procent) als de belangrijkste voordelen van samenwerking aangehaald. Het Nederlandse onderzoek naar samenwerking door kleine ondernemingen met
andere
bedrijven
stelde
vast
dat
de
personeelsgroei
van
samenwerkende bedrijven hoger ligt dan die van niet-samenwerkende bedrijven (Roosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Het is echter onduidelijk of samenwerking de oorzaak of het gevolg is van hogere personeelsgroei. Samenwerkende en niet-samenwerkende ondernemingen verschillen niet significant van elkaar qua winst per medewerker en omzet per medewerker. De onderzoekers voerden tevens een multivariate analyse uit. Ze gingen daarin na of de bedrijfsresultaten (personeelsgroei, winst per medewerker en omzet per medewerker) worden beïnvloed door kenmerken van de ondernemer en van de onderneming en door samenwerkingsvariabelen (vormen van samenwerking, terreinen van samenwerking, partners van samenwerking en samenwerkingsduur). Uit hun multivariate analyse blijkt dat de aanwezigheid in een commercieel in- en verkoopnetwerk een positief effect heeft op de omzet per medewerker. Samenwerking gericht op het productieproces en op de marketing- en verkoopbevordering leiden tot een daling van de personeelsgroei. Die terreinen van samenwerking verhogen de productiviteit, waardoor de personeelsbehoefte kleiner wordt. Bedrijven die samenwerken voor de automatisering van de bedrijfsvoering boeken een hogere winst per medewerker en een hogere omzet per medewerker. Ook een langere samenwerkingsduur mondt uit in een hogere omzet per medewerker. 23
Bates (1995) vergeleek in de Verenigde Staten de overlevingsgraad van nieuwe franchisenemers met die van nieuwe onafhankelijke bedrijven. De jonge franchisenemers zijn beduidend minder winstgevend en hebben een lagere overlevingsgraad dan de nieuwe onafhankelijke bedrijven (65 procent van de franchisenemers overleeft, tegenover 72 procent van de nietfranchisenemers). Een mogelijke oorzaak van de zwakkere prestaties van nieuwe franchisenemers is de kost van een franchisingformule: bijdrage aan de franchisegever, marketingbijdrage, … Binnen de groep van nieuwe franchisenemers heeft de sector van de kleinhandel een lagere overlevingsgraad dan de andere sectoren (55 procent tegenover 73 procent). Onder de nieuwe kleinhandelszaken kennen de franchisenemers een hogere kans op stopzetting dan de onafhankelijke starters. Bates (1995) schrijft de mindere prestaties van de franchisenemers in de kleinhandel toe aan hun grote aantallen. Een andere mogelijke verklaring die Bates aanhaalt, is het feit dat risicoafkerige starters meer kiezen voor een franchisingformule en dat risicoafkerigheid en slechtere prestaties samenvallen. Die uitleg over risicoafkerigheid verklaart natuurlijk nog niet waarom franchisenemers in de kleinhandel slechter presteren dan franchisenemers in de andere sectoren. Knight (1986) maakte in Canada een vergelijking tussen de prestaties van bedrijven in het bezit van de franchisegever en die waarvan de franchisenemer eigenaar is. Volgens twee derde van de franchisegevers halen de zaken in eigendom van de franchisenemers een hogere omzet en winst dan degene die zij bezitten. Bovendien vindt bijna 90 procent van de franchisegevers dat hun zaken duurder zijn om te besturen dan die van de franchisenemers.
24
De franchisenemers in Frankrijk waren in 2006 het meest tevreden over de bekendheid van het netwerk en de vrijheid van actie (Banque Populaire, Fédération française de la franchise en CSA, 2006). In
de
studie
over
de
franchisesector
en
commerciële
samenwerkingsverbanden in België geeft meer dan 90 procent van de franchisenemers aan dat ze tevreden zijn over hun statuut als franchisenemer (Ernst & Young, 2007). Zij vernoemen als belangrijkste voordelen (in volgorde van belangrijkheid): -
Het feit dat men zijn eigen baas is, dat men vrij is in het nemen van beslissingen.
-
Naambekendheid van een netwerk.
-
Steun van het netwerk.
-
Voorraadbeheer door de franchisegever.
-
Statuut van zelfstandige.
-
Mogelijkheid om in groep te werken.
-
Goede omzet en rendabiliteit.
-
Interessante aankooptarieven.
-
Eigen uren kunnen kiezen.
-
Aankopen door de franchisegever.
-
Een zekerheid voor de toekomst.
-
Hulp bij het opstarten.
-
Zich gerust voelen.
-
Minder financieel risico.
Tien procent van de franchisenemers is weinig of niet tevreden over hun statuut als franchisenemer. Zij halen daarvoor volgende redenen aan: -
Hadden meer hulp en aanwezigheid verwacht van de franchisegever.
-
Onvoldoende voordeel ten opzichte van de verwachtingen.
-
Slechte verstandhouding met het moederhuis. 25
-
Verandering van directie.
-
Te veel kosten.
-
Bedrijf dat uiteindelijk niet groter wordt.
Iets minder dan de helft van de franchisenemers formuleert volgende aanbevelingen aan het adres van de franchisegever: -
Soms wat meer vrijheid geven aan de franchisenemer.
-
Niet steeds verplichten om bepaalde goederen af te nemen.
-
Meer ondersteuning en interesse vanwege de franchisegevers.
-
Een betere communicatie met de franchisegever.
-
Wat minder strakke formules toelaten.
-
Lagere huurgelden/royalty’s.
-
Regelmaat in de levering van de goederen verbeteren.
-
In een begeleide financiering voorzien.
-
Beter helpen bij het kiezen van lokalen en vestigingsplaats.
Volgens de franchisegevers zijn gebrek aan eigen fondsen en bankwaarborg twee financieringsproblemen die de franchisenemers parten spelen. De totale investering in de start van een franchisezaak bedraagt gemiddeld 340 000 euro, waarvan de franchisenemer ongeveer 35 procent met eigen middelen financiert. Voor franchisenemers in Canada zijn de belangrijkste problemen van franchising: gebrek aan steun van de franchisegever (door 37 procent van de
franchisenemers
aangehaald),
te
betalen
bedrag
(20
procent),
adverteren (14 procent) en aankopen (10 procent) (Knight, 1986). Om de relatie te verbeteren, stelt 17 procent van de franchisenemers een betere communicatie met de franchisegever voor. De franchisegevers van hun kant ervaren volgende moeilijkheden met franchisenemers: tekort aan geschikte kandidaten (door 44 procent van de franchisegevers aangestipt), tekort aan
26
geschikte locaties (36 procent) en problemen met het behoud van normen, met de te betalen bedragen en met het advertentiebeleid. Het kan gebeuren dat een franchisezaak wordt gesloten. Probleem van lokalisatie en bekwaamheid van de franchisenemer zijn de voornaamste redenen voor sluiting in België (zie Tabel 8).
Tabel 8: Redenen voor sluiting van franchisezaak (in procent) Probleem van lokalisatie (slechte ligging, landelijke uitbating, onteigening, openbare werken, …) Bekwaamheid (niet opgewassen, slecht beheer, niet opvolgen van raad van de centrale, …) Omzetproblemen (onvoldoende omzet, gebrek aan rendabiliteit, …) Beslissing van zaakvoerder/franchisenemer (pensioen, verandering van carrière, verandering van netwerk, …) Beslissing van de centrale (herstructurering)
50 34 28 22 7
Bron: Ernst & Young, 2007.
Geyskens en Steenkamp (2000) merken op dat de impact van samenwerking niet enkel mag worden vertaald in economische voldoening. Volgens hen moet ook sociale voldoening worden gepeild. Zij definiëren economische voldoening als de evaluatie van de economische resultaten van de samenwerking, zoals verkoopvolume, marges, … Sociale voldoening wordt omschreven als de evaluatie van de psychosociale aspecten van de relatie, met name of de interacties met de partner voldoening geven en vlot zijn. Het gebruik van macht door de partner wordt als een van de belangrijkste determinanten van voldoening aanzien. Er worden vier constructies van macht onderscheiden: voorwaardelijk gebruik van niet-dwingende macht, onvoorwaardelijk gebruik van niet-dwingende macht, voorwaardelijk gebruik van dwingende macht en onvoorwaardelijk gebruik van dwingende macht. Het gebruik van niet-dwingende macht behelst beloning en ondersteuning en heeft aangename gevolgen. Bij dwingende macht wordt er gestraft en zijn de gevolgen ongewenst. De partner maakt voorwaardelijk gebruik van macht als hij de beloning of straf afhankelijk maakt van het al dan niet 27
inwilligen van zijn eisen. Als de beloning onvoorwaardelijk wordt gegeven, dan is er sprake van onvoorwaardelijk gebruik van niet-dwingende macht. De partner hanteert onvoorwaardelijk gebruik van dwingende macht als hij eenzijdig
straft
zonder
voorafgaande
waarschuwing.
Geyskens
en
Steenkamp (2000) onderzochten bij 193 slagers en 150 bakkers de economische en sociale voldoening van samenwerking met de belangrijkste leveranciers. De slagers en bakkers puren een grotere economische voldoening uit de samenwerking wanneer de leverancier niet-dwingende macht gebruikt, ongeacht of die macht voorwaardelijk of onvoorwaardelijk is. Sociale voldoening vermindert bij voorwaardelijk gebruik van niet-dwingende macht en bij gebruik van dwingende macht. De negatieve invloed van voorwaardelijk gebruik van niet-dwingende macht vloeit voort uit het feit dat individuen gelukkiger zijn wanneer ze zelf hun gedrag kunnen sturen. Het uitreiken van een voorwaardelijke beloning leidt tot de onaangename ervaring van gecontroleerd te zijn door anderen. De uitoefening van dwingende macht heeft een negatieve invloed op sociale voldoening, omdat interacties met straffende partners niet worden gewaardeerd. De onderzoekers gingen ook de effecten na van economische en sociale voldoening op het omgaan met relatieproblemen. Die problemen kunnen op vier manieren worden beantwoord: -
Vertrek: beëindiging van de relatie.
-
Zich uiten: actieve en constructieve bespreking van de problemen met het oog op betere samenwerkingsvoorwaarden.
-
Trouw:
erop
vertrouwen
dat
de
problemen
met
de
samenwerkingsvoorwaarden zullen wegebben. -
Veronachtzaming: passief toelaten dat de relatie verder verslechtert.
Doordat voorwaardelijk gebruik van niet-dwingende macht de sociale voldoening ondermijnt, stijgt de kans dat het samenwerkende bedrijf zich minder uit en de samenwerking opzegt. De kans op vernietigende antwoordstrategieën (vertrek en veronachtzaming) daalt naarmate er meer 28
economische en sociale voldoening is. Bij lage economische voldoening wordt sociale voldoening belangrijker in het ontmoedigen van vernietigende antwoordstrategieën. Reijnders en Verhallen (1996) bestudeerden de impact van strategische allianties tussen kleine detailhandelszaken in Nederland op hun uitbestedingsen marketinggedrag, hun professionalisme en hun prestaties. Die allianties zijn allemaal coöperatieven die gesponsord zijn door de kleinhandelszaken en een
aantal
programma’s
aanbieden,
zoals
gecentraliseerde
klantenadvertentie en promotie, ondersteuning bij opslag, bij opleiding, bij financiering, bij boekhouding, … De onderzoekers vergeleken 217 nietsamenwerkende
kleinhandelszaken
met
234
samenwerkende
kleinhandelszaken in de sector van de mannenkleding. Samenwerkende kleinhandelszaken zijn beduidend meer geneigd om de selectie van het assortiment en de decoratie van het interieur uit te besteden. Zij zijn evenwel niet bereid om verkoopacties en prijszetting uit te besteden. De nietsamenwerkende kleinhandelszaken hebben een kleiner assortiment dan de samenwerkende. De samenwerkende bedrijven zijn ook actiever qua promotie.
Zij
maken
eveneens
significant
meer
gebruik
van
communicatietechnieken zoals de klantenkaart en reclameagentschappen. Inzake
professionalisme
kleinhandelszaken
meer
wordt
vastgesteld
automatiseren,
dat
meer
samenwerkende
markt-
en
interne
bedrijfsinformatie bezitten, en meer activiteiten en faciliteiten aan de cliënten aanbieden.
De
verkoop
per
vestiging
en
winst
scoren
hoger
in
samenwerkende kleinhandelszaken. Litz en Stewart (2000) belichtten de impact van lidmaatschap van een aankoopgroep op de waarde van kleine detailhandelszaken in de Verenigde Staten. Zij stelden vast dat lidmaatschap voor een hogere verkoop per m² zorgt. Opleiding in de schoot van de aankoopgroep leidt evenwel niet tot meer verkoop per m². Volledige onafhankelijke kleinhandelszaken met veel opleidingsinspanningen presteren het best. Die resultaten ontlokken Litz 29
en Stewart (2000) de vraag of het ondernemende vermogen van kleinhandelszaken niet wordt aangetast door een te grote afhankelijkheid van een aankoopgroep. Brush en Chaganti (1998) analyseerden in de Verenigde Staten de invloed op de prestaties van kleine dienstenbedrijven en kleine handelszaken (minstens 3 en maximum 100 werknemers) van twee variabelen in verband met de menselijke factor, van één variabele in verband met organisatie en van één variabele in verband met strategie. De gebruikte maatstaven voor prestaties zijn cashflow en tewerkstellingsgroei tijdens de voorbije drie jaren. De twee variabelen in verband met de menselijke factor zijn expertise (sectorervaring en bedrijfstraining) en engagement van de eigenaar. De variabele in verband met organisatie bestaat uit gebruik van langetermijnplanning voor sleutelbeslissingen, gebruik van geschreven rapportering, en tewerkstelling van getraind en gekwalificeerd operationeel personeel. De variabele in verband met strategie is kostenleiderschap en differentiatie. De analyse leert dat expertise en engagement van de eigenaar en organisatie elk positief bijdragen tot de cashflow. Interactie-effecten van die variabelen hebben evenwel een negatieve invloed. Zo beïnvloeden de combinatie expertise van de eigenaar en organisatie en de combinatie organisatie en engagement van de eigenaar de cashflow negatief. De kwantiteit van de ingezette middelen is duidelijk minder belangrijk. Een ondernemer met een stevige expertise
en
achtergrond
heeft
minder
nood
aan
uitgebreide
organisatorische systemen. Strategie blijkt minder belangrijk te zijn. De tewerkstelling in de kleine dienstenbedrijven en kleine handelszaken stijgt uitsluitend wanneer de sector groeit. Een studie van Gales en Blackburn (1990) in de Verenigde Staten toont het belang aan van communicatie bij samenwerking. Kleinhandelaars die frequent en intens met hun leveranciers communiceren, ervaren minder onzekerheid
over
de
inputmarkt.
Dankzij
die
frequente
en
intense
30
communicatie maken ze meer plannen, reclame en promotie en hebben ze bijgevolg meer vat op de outputmarkt.
31
DEEL 2. EIGEN EMPIRIE
32
Na de toelichting van de werkwijze voor onze eigen empirie ontleden we het macro- en microniveau.
1.
WERKWIJZE
Onze eigen empirie situeert zich op macro- en microniveau. Op macroniveau onderzoeken we eerst de bedrijfsdynamiek van de kleinhandel (totaal aantal ondernemingen, nieuwe en stopgezette ondernemingen). Op die manier maken we verder kennis met het belang van de sector en zijn evolutie. Daarna analyseren we op macroniveau de evolutie van de supermarkten volgens uitbatingvorm: volledig autonoom uitgebaat door een zelfstandige kleinhandelaar, uitgebaat door een franchisenemer of aanverwante, en uitgebaat door een grootdistributeur in eigen beheer. Dat laat ons toe om het belang van franchising in een belangrijke deelsector van de detailhandel in kaart te brengen. Op microniveau openen we met de neerslag van tien interviews: met zelfstandige
kleinhandelaars
die
actief
zijn
in
een
commercieel
samenwerkingsverband en met enkele bevoorrechte getuigen. Vervolgens komen de resultaten aan bod van een grootschalige telefonische enquête bij een representatief staal van 1 014 zelfstandige kleinhandelaars met minder dan 50 voltijdse equivalenten (inclusief de bedrijfsleider). De vragen en antwoordcategorieën in de enquête zijn gebaseerd op de tien interviews en op de literatuurstudie. Op die manier garanderen we de kwaliteit van een grote hoeveelheid verzamelde gegevens. Die grootschalige representatieve enquête is noodzakelijk om zicht te hebben op het aantal zelfstandige kleinhandelszaken in een commercieel samenwerkingsverband en op de soort commerciële samenwerkingsvormen. We kozen bewust voor een telefonische enquête, omdat dan relatief snel een grote hoeveelheid data
33
kan worden verzameld. Het enquêtebureau diende 1 000 geldige enquêtes te verzamelen. We kochten een representatief staal aan van 5 000 adressen van zelfstandige kleinhandelszaken bij het bureau Graydon. We gingen uit van een responsgraad van 20 procent; 5 000 adressen zijn dan nodig voor 1 000 ingevulde enquêtes. Om de responsgraad veilig te stellen, kregen de 5 000 geselecteerde kleinhandelszaken vóór de start van de telefonische enquête een brief. Daarin werden zij op de hoogte gebracht van de studie en
van
het
feit
dat
zij
konden
worden
gecontacteerd
door
het
enquêtebureau MAS voor het beantwoorden van een enquête. Het bureau MAS ontving, met het oog op representativiteit, het aantal te behalen enquêtes in elk van de categorieën van kleinhandelszaken (deelsector, bedrijfsgrootte en regio). De enquête moest worden beantwoord door de zelfstandige bedrijfsleider van de winkel met minder dan 50 voltijdse equivalenten. Indien de bedrijfsleider een werknemer-gerant was, werd de telefonische enquête onmiddellijk stopgezet. Wanneer de bedrijfsleider zelf geen eigenaar was van zijn of haar zaak, dan diende de winkel in handen te zijn van een bedrijf met minder dan 250 werknemers 3 . De enquête werd direct beëindigd als de eigenaar van de zaak een bedrijf was met minstens 250 werknemers. Uiteindelijk konden we 1 014 geldige enquêtes analyseren. We definiëren de detailhandel op basis van de nace-bel-code: -
Detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels (nace-bel-code 52.1).
-
Detailhandel in voedings- en genotmiddelen in gespecialiseerde winkels (nace-bel-code 52.2).
-
Detailhandel in farmaceutische en medische artikelen en in cosmetica en toiletartikelen (nace-bel-code 52.3).
-
Overige detailhandel in nieuwe artikelen in gespecialiseerde winkels (nace-bel-code 52.4).
We legden de bovengrens op minder dan 250 werknemers, omdat de Europese Commissie dat plafond hanteert in haar kmo-definitie.
3
34
2.
MACRONIVEAU: BEDRIJFSDYNAMIEK EN EVOLUTIE SUPERMARKTEN
We bespreken achtereenvolgens de bedrijfsdynamiek en de evolutie van de supermarkten.
2.1
Bedrijfsdynamiek
Om het macrobelang van een (sub)sector te duiden, is het zinvol om zijn bedrijfsdynamiek (totaal aantal ondernemingen, nieuwe en stopgezette ondernemingen) in kaart te brengen (Lambrecht, 2005; Wennekers, 2006). De voorbije jaren kenden alleen de detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels (sinds 2003) en de detailhandel in farmaceutische en medische artikelen en in cosmetica en toiletartikelen (sinds 2004) een positieve nettoaangroei van het aantal ondernemingen (de toetredingsquote is groter dan de stopzettingsquote 4 ) (zie Figuur 1). De detailhandel in voedings- en genotmiddelen in gespecialiseerde winkels en de overige detailhandel in nieuwe artikelen in gespecialiseerde winkels hadden jaarlijks een negatieve netto-aangroei van het aantal ondernemingen in de periode 1998-2005. Het aantal gespecialiseerde detailhandelszaken brokkelt dus veeleer af.
De toetredingsquote is gelijk aan: aantal nieuwe ondernemingen in jaar t/totaal aantal ondernemingen in jaar t; de stopzettingsquote is gelijk aan: aantal stopgezette ondernemingen in jaar t/totaal aantal ondernemingen in jaar t.
4
35
Figuur 1: Evolutie aantal ondernemingen in de detailhandel 17000
60000
16000
59000
15000
58000
14000
57000
13000
56000
12000
55000
11000
54000
10000
53000
9000
52000
8000
51000
7000
50000
6000
Niet-gespecialiseerd (linkeras) Gespecialiseerd voeding (linkeras) Gespecialiseerd medisch (linkeras) Gespecialiseerd overige (rechteras)
49000 19981999 20002001 20022003 20042005
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie.
Om de stijging van de detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels (nacebel-code 52.1) te onderzoeken, gingen we de evolutie van een aantal van zijn
deelsectoren
na:
van
superetten
(nace-bel-code
52.113),
van
supermarkten (nace-bel-code 52.114), van overige niet-gespecialiseerde detailhandel in winkels in overwegend voedings- en genotmiddelen (nacebel-code 52.116), en van overige detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels (nace-bel-code 52.12). Uit Figuur 2 blijkt dat vooral het aantal superetten en het aantal supermarkten sinds 1998 in stijgende lijn gaan 5 . Vooral de laatste jaren ervoeren beide deelsectoren
een
sterke
positieve
netto-aangroei
van
het
aantal
ondernemingen.
Superetten hebben een netto-verkoopoppervlakte tussen 100 m² en 400 m². Supermarkten hebben een netto-verkoopoppervlakte tussen 400 m² en 2 500 m². De nettoverkoopoppervlakte is de binnenruimte (van muur tot muur) die bij het winkelbezoek ter beschikking staat van het cliënteel.
5
36
Figuur 2: Evolutie aantal ondernemingen in de detailhandel in nietgespecialiseerde winkels 900 800 700
Superette
600
Supermarkt Vooral voeding
500
Overige detailhandel
400 300 200 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie.
2.2
Evolutie supermarkten
De dienst Planologie van de Handel van de FOD Economie, KMO, Middenstand & Energie maakt jaarlijks een overzicht van onder meer de voedingszaken in zelfbediening (hypermarkten, supermarkten en superetten). Hij verzamelt onder andere de naam van de firma en de naam van het embleem; Aldi, Proxy Delhaize, enzovoort zijn voorbeelden van namen van emblemen. Wij konden beschikken over de gegevens voor de supermarkten voor de jaren 1999, 2002, 2003 en 2005. Met die gegevens konden we voor elk van de jaren nagaan hoeveel supermarkten volledig autonoom door een zelfstandige kleinhandelaar, door een franchisenemer of aanverwante, en door een grootdistributeur in eigen beheer worden uitgebaat. Een supermarkt waarvan de firmanaam gelijk is aan het uithangbord van een groep (Carrefour, Delhaize, Colruyt, … zijn voorbeelden van groepen) is uitgebaat door een grootdistributeur in eigen beheer. Wanneer de naam van 37
het embleem gelijk is aan het uithangbord van een aangeslotene (zoals AD Delhaize, GB Express, …) is de supermarkt uitgebaat in een franchisingformule. Supermarkten
volledig
autonoom
beheerd
door
een
zelfstandige
kleinhandelaar hebben een eigen firmanaam en embleemnaam. Het aantal supermarkten steeg jaarlijks in de periode 1999-2005: van 2 165 in 1999 naar 2 310 in 2005 (een stijging met 6,7 procent)6. Figuur 3 leert dat het aantal
supermarkten
dat
volledig
autonoom
door
een
zelfstandige
kleinhandelaar wordt uitgebaat jaarlijks afbrokkelde: van 325 in 1999 naar 182 in 2005 (een daling met 44 procent). Het aantal supermarkten in een franchising- of aanverwante formule nam jaarlijks toe: van 800 in 1999 naar 936 in 2005 (een toename met 17 procent). Ook het aantal supermarkten in eigen beheer van een grootdistributeur kende een jaarlijkse groei: van 1 040 in 1999 naar 1 192 in 2005 (een stijging met 14,6 procent). De daling van het aantal supermarkten volledig autonoom beheerd door een zelfstandige kleinhandelaar met 143 eenheden tussen 1999 en 2005 werd ruimschoots gecompenseerd door het stijgende aantal supermarkten in franchising (+ 136 tussen 1999 en 2005) en het toenemende aantal supermarkten in eigen beheer door een grootdistributeur (+ 152 tussen 1999 en 2005).
Het aantal supermarkten op basis van de gegevens Planologie van de Handel (Figuur 3) ligt hoger dan het aantal supermarkten op basis van de gegevens van de Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie (Figuur 2). De Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie telt actieve btw-plichtigen, terwijl de Planologie van de Handel het aantal verkooppunten inventariseert. Een actieve btw-plichtige kan over meerdere verkooppunten beschikken.
6
38
Figuur 3: Evolutie van het aantal supermarkten volgens uitbatingformule 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
Volledig zelfstandig Franchising Eigen beheer
1999
2002
2003
2005
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens Planologie van de Handel.
Figuur 4 toont de relatieve of procentuele aandelen van de supermarkten volgens uitbatingformule in het totale aantal supermarkten voor de jaren 1999 en 2005. Het aandeel van de supermarkten die volledig autonoom door een zelfstandige kleinhandelaar worden uitgebaat, kromp van 15,01 procent in 1999 naar 7,88 procent in 2005. Supermarkten in een franchisingformule zagen hun aandeel stijgen van 36,95 procent in 1999 naar 40,52 procent in 2005. Het aandeel van de supermarkten die door een grootdistributeur in eigen beheer worden uitgebaat, verhoogde van 48,04 procent in 1999 naar 51,60 procent in 2005.
39
Figuur 4: Relatieve aandelen van de supermarkten volgens uitbatingformule in het totale aantal supermarkten 100% 90% 80% 70% 60%
Eigen beheer
50%
Franchising
40%
Volledig zelfstandig
30% 20% 10% 0% 1999
2005
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens Planologie van de Handel.
40
3.
MICRONIVEAU: KWALITATIEVE GESPREKKEN
Eerst passeren enkele kenmerken van de gesprekspartners de revue. Daarna staan we achtereenvolgens stil bij de aard van samenwerking, de redenen voor samenwerking, en de voor- en nadelen van samenwerking.
3.1
Kenmerken van de gesprekspartners
We hielden individuele gesprekken met zes zelfstandige kleinhandelaars die tot
een
commercieel
vertegenwoordiger
samenwerkingsverband
van
een
behoren,
aankoopcentrale
met
en
met
één drie
vertegenwoordigers van federaties voor de detailhandel (zie Tabel 9). We selecteerden de gesproken ondernemers op basis van krantenartikels en onze
contacten.
Zowel
ondernemers
die
deel
uitmaken
van
een
aankoopcentrale als franchisenemers werden geïnterviewd. We hebben met de gesprekspartners volgende thema’s, afgeleid uit de literatuurstudie, aangekaart:
aard
samenwerkingsvormen
van
de
met
commerciële
bedrijven,
samenwerking,
redenen
voor
andere
commerciële
samenwerking, en voor- en nadelen van commerciële samenwerking. De resultaten van de interviews worden geïllustreerd met citaten van de geïnterviewden. Op uitdrukkelijk verzoek van een aantal geïnterviewden brengen we hun getuigenis anoniem. Bij een citaat van een ondernemer vermelden we zijn nummer uit onderstaande
tabel
en
zijn
commercieel
samenwerkingsverband
(lid
aankoopgroep of franchisenemer).
41
Tabel 9: Kenmerken van de gesprekspartners Ondernemer 1, lid aankoopgroep, zeer kleine onderneming*, tweede generatie Ondernemer 2, lid aankoopgroep, kleine onderneming, eerste generatie Ondernemer 3, lid aankoopgroep, kleine onderneming, tweede generatie Ondernemer 4, franchisenemer, kleine onderneming, derde generatie Ondernemer 5, lid aankoopgroep, zeer kleine onderneming, eerste generatie (overname) Ondernemer 6, semi-franchisenemer, kleine onderneming, tweede generatie Vertegenwoordiger aankoopgroep Vertegenwoordiger federatie A Vertegenwoordiger federatie B Vertegenwoordiger federatie C *: zeer kleine onderneming heeft minder dan 10 werknemers en een kleine onderneming heeft minstens 10 en maximum 49 werknemers (in overeenstemming met de Europese kmodefinitie).
3.2
Aard van samenwerking
We bespreken achtereenvolgens aankoopgroep, franchising en andere samenwerkingsvormen.
3.2.1
Aankoopgroep
Na de kenmerken van aankoopgroepen komt hun dynamiek aan bod.
3.2.1.1
Kenmerken
Vier gesproken ondernemers zijn met hun kleinhandelszaak al meerdere jaren lid van een aankoopgroep. Hun aankoopgroep centraliseert de aankopen die vervolgens onder de leden worden verdeeld. Voor de producent heeft dat als grote voordeel dat hij maar één factuur, gericht aan de aankoopgroep, moet opstellen. In één aankoopgroep worden alleen de aankopen bij buitenlandse producenten gecentraliseerd. Elk lid doet zelf zijn
42
binnenlandse
aankopen,
weliswaar
aan
de
voorwaarden
die
de
aankoopgroep heeft onderhandeld. De leden van een aankoopgroep betalen elk jaar lidgeld (1 250 euro per maand in één aankoopgroep, 756 euro per kwartaal in een andere aankoopgroep). Het lidmaatschap is elk jaar opzegbaar, mits betaling van een soort opzegvergoeding in één aankoopgroep. In een aankoopgroep maakt elk lid zich aandeelhouder door op het ogenblik van aansluiting kapitaal in te brengen (12 500 euro in één aankoopgroep). Elk lid heeft dan één stem op de algemene vergadering van aandeelhouders. Zowel het jaarlijkse lidgeld als de kapitaalinbreng zijn voor alle leden identiek. Winst of verlies aan het eind van het jaar kunnen wel worden verrekend op basis van de omzet van de leden. Een groot lid moet dan meer bijdragen bij een tekort, maar ontvangt meer bij een overschot. In een aankoopgroep adviseert het bestuursorgaan over wie kan toetreden. Dat advies wordt al dan niet goedgekeurd door de algemene vergadering van aandeelhouders. In één aankoopgroep moet drie vierde van de leden instemmen met de kandidatuur. De bestudeerde aankoopgroepen hanteren toetredingscriteria waarbij vooral op de grotere kleinhandelszaken wordt gemikt. Zo stelt één aankoopgroep dat een lid een of meerdere kleinhandelszaken
moet
hebben
met
een
voldoende
grote
verkoopoppervlakte of een voldoende grote omzet. Die aankoopgroep gebruikt als ongeschreven norm een verkoopoppervlakte van minstens 750 m². Daarvan kan worden afgeweken als de omzet van een kandidaat-lid zeer goed is of als zijn kleinhandelszaak uitbreidingsmogelijkheden heeft. De ligging en solvabiliteit van de kleinhandelszaak kunnen ook in overweging worden genomen. De aankoopgroep mikt op grotere winkels omdat de transporttarieven
dan
lager
zijn.
Een
grotere
winkel
bestelt
grotere
hoeveelheden dan een kleine detailhandelszaak. Bij grotere bestellingen is de vrachtwagen meer en beter geladen en is de kostprijs van levering lager. Toch legt de aankoopgroep haar leden geen minimale hoeveelheid 43
bestellingen per week op. Een andere aankoopgroep hanteert als voorwaarde voor lidmaatschap een minimale jaaromzet van 2,5 miljoen euro. Het aantal leden in een aankoopgroep varieert sterk: van 10 tot 350. De leden van een aankoopgroep onderschrijven een overeenkomst of een huishoudelijk
reglement
met
volgende
onderdelen:
modaliteiten
van
samenwerking, toetredingsvoorwaarden, looptijd en beëindiging van het contract, ledenbijdrage en een clausule over het vertrouwelijke karakter van de overeenkomst. Bij één aankoopgroep bedraagt de duurtijd van het lidmaatschap 30 maanden. Na afloop van die termijn is er een automatische verlenging met 30 maanden. Met het oog op stabiliteit voerde die aankoopgroep een looptijd voor lidmaatschap in. Zij wil evenwel geen te lange termijn opleggen om de vrijheid van de zelfstandigen niet te beknotten. Qua modaliteiten van samenwerking kan een aankoopgroep opleggen dat leden
bepaalde
producten
verplicht
bij
een
aantal
geselecteerde
leveranciers moeten aankopen. Op die manier kan de aankoopgroep voldoende aankoopcapaciteit in de schaal leggen. Eén aankoopgroep stelt uitdrukkelijk dat leden geen producten elders mogen afnemen als die zich in het assortiment van de aankoopgroep bevinden. Producten die de aankoopgroep niet aanbiedt, kunnen wel bij iemand anders worden aangekocht. Zij houdt alleen producten in haar assortiment die minstens door de helft van de leden worden aangekocht of die worden aangekocht door leden die goed zijn voor minstens de helft van het totale aankoopvolume bij de aankoopcentrale. Nieuwe producten in het assortiment worden sowieso aan de leden geleverd, ook al hebben ze die niet besteld. Leden kunnen producten van lokale of regionale fabrikanten die in hun streek veel worden gevraagd
wel
zelf
aankopen.
Leden
kunnen
niet
bij
een
andere
aankoopgroep aansluiten. In principe hebben de leden vrijheid van prijszetting. Die vrijheid geldt niet voor huismerken van de aankoopgroep en voor
de
producten
die
de
aankoopgroep
in
haar
folder
prijst.
Aankoopgroepen geven aan hun leden wel advies over verkoopprijzen en informatie over de prijzen van concurrenten. 44
In één aankoopgroep kunnen de leden kiezen voor een totaal- of een basispakket. In het totaalpakket kunnen de leden begeleiding krijgen voor de winkelinrichting,
het
productassortiment,
de
boekhouding,
het
personeelsbeleid, enzovoort. Diegenen die kiezen voor het basispakket dienen voor die extra diensten bij te betalen. De meeste aankoopgroepen voorzien in marketingondersteuning via folders met producten en prijzen. In één aankoopgroep maakt elk lid zelf zijn reclamefolder. In de schoot van een aankoopgroep zijn er tweewekelijkse of maandelijkse ledenvergaderingen, waar allerlei zaken worden besproken: marktevolutie, productassortiment, leveranciers, promotiepakketten, problemen, … Tijdens die ledenvergaderingen kan ook worden nagegaan of de afgesproken aankoopquota
bij
gesprekspartners
de
vinden
leveranciers het
zullen
belangrijk
worden om
zich
gehaald.
De
tijdens
die
ledenvergaderingen te laten horen. Ze stellen evenwel vast dat het altijd dezelfde leden zijn die er zich inzetten. Sommige leden staan terughoudend tegenover een intensievere samenwerking in de aankoopgroep: ‘Wij willen met de aankoopgroep ook evolueren naar een verkoopgroep, die onder een gemeenschappelijke naam naar buiten treedt. Slechts een vijfde van de leden zijn daar klaar voor. De anderen zien dat nog niet zitten; zij zijn de staart die soms zwaar weegt om mee te sleuren. Hun houding is kenmerkend voor de Belgische geslotenheid’ (ondernemer 2, lid aankoopgroep). Eén van de ondernemers met een superette kan wegens tijdsgebrek de maandelijkse ledenvergaderingen niet bijwonen. Naast ledenvergaderingen kan een aankoopgroep ook commissies (bijvoorbeeld voor een folder met nieuwe producten) hebben waarin een aantal leden zetelt.
3.2.1.2
Dynamiek
De aankoopgroepen kennen een dynamiek: fusie met een andere aankoopgroep, splitsing en alliantie met een grootdistributeur. Die dynamiek
45
blijft niet zonder gevolgen voor de kleinhandelszaken. Zo ervaart een ondernemer zijn aankoopgroep, die zich recent heeft afgesplitst, als een proces van vallen en opstaan. Aanvankelijk was elk lid er verantwoordelijk voor één tot twee dossiers met leveranciers, wat veel tijd en energie opslorpte. Daarin kwam verandering toen de aankoopgroep een aankoper aantrok. De oorspronkelijke aankoopgroep had een inefficiënt computersysteem en een zeer logge structuur met 10 personeelsleden voor 45 leden. Bovendien had meer dan de helft van de leden geen opvolgers, wat als een zwaard van Damocles boven de aankoopgroep hing. De aankoopgroep heeft zich een paar jaar geleden afgesplitst naar aanleiding van een conflict tussen de twee grootste leden. Ook in de nieuwe gesplitste aankoopgroep komt de ondernemer niet helemaal aan zijn trekken. Bij te weinig leden maakt het product dat hij verkoopt het leeuwenaandeel uit van hun omzet. Daardoor is zijn product tweederangs in de aankoopgroep. Een alliantie tussen zijn huidige aankoopgroep en een aankoopgroep die zich wel toelegt op zijn product dringt zich op.
3.2.2
Franchising
Eén geïnterviewde ondernemer baat zijn kleinhandelszaak uit onder een franchisingformule. Hij moet zijn aankopen verrichten bij de franchisegever en voor een afgesproken minimumbedrag aankopen. Hij moet ook de formule van de franchisegever volgen qua assortiment, winkelinrichting, voorstelling aan de buitenwereld, enzovoort. De franchisenemer heeft een instapsom betaald en keert elk jaar een vergoeding uit aan de franchisegever op basis van zijn omzet. Een andere ondernemer koopt ook centraal aan bij een franchisegever, maar bevindt zich niet meer in een zuivere franchisingformule. Vroeger kende hij bij een andere franchisegever wel een pure franchisingvorm. In de pure
46
franchisingvorm was de bijdrage aan de franchisegever een percentage van de omzet (dat percentage kan verschillend zijn voor voeding en niet-voeding) en werden de goederen bij de centrale aangekocht aan inkoopprijs. In de huidige formule betaalt de ondernemer de inkoopprijs plus een marge en een percentage van de transportkost aan de franchisegever, die ook de verkoopprijzen zet. De ondernemer moet bij de centrale aankopen of bij de leveranciers erkend door de franchisegever. Die erkende leveranciers leveren rechtstreeks aan de franchisenemers, maar sturen de factuur naar de aankoopcentrale.
De
centrale
zal
dan
doorfactureren
aan
de
franchisenemers. De ondernemer heeft wel een zekere vrijheid in leveranciers van verse voeding, die aan het kwaliteitsimago van de franchisegever moeten beantwoorden. De franchisenemers dragen de investeringen voor de binneninrichting van hun kleinhandelszaak, terwijl de franchisegever de buitenaankleding voor zijn rekening neemt. Naast de centrale aankoop zorgt de franchisegever voor reclame en een verkoopfolder. Het
staat
de
franchisenemers
vrij
om
zelf
nog
een
verkoopfolder op de lokale markt te brengen. De franchisenemers kunnen de overeenkomst met de franchisegever om de vijf jaar beëindigen. De franchisegever heeft een voorkooprecht en moet akkoord gaan met de voorgestelde overnemer. De franchisegever organiseert voor de franchisenemers een paar keer per jaar presentaties over producten of over een thema. Eenmaal per jaar hebben ze een vergadering met de directie van de franchisegever, die de strategie
toelicht.
Eén
franchisenemer
laat
zich
ontvallen
dat
de
franchisegever overlegbijeenkomsten tussen collega-franchisenemers schuwt. Binnen een federatie wisselt hij heel wat ideeën uit met collega-ondernemers. Ze bezoeken elkaar wel eens. De ondernemer onderhoudt ook geregeld
47
telefonische contacten met vroegere collega’s, waarmee hij ervaringen deelt.
3.2.3
Andere samenwerkingsvormen
Een agentuur is een ander commercieel samenwerkingsverband. Bij een handelsagentuurovereenkomst wordt de ene partij, de handelsagent, door de andere partij, de principaal, zonder dat hij onder diens gezag staat, permanent en tegen vergoeding belast met het bemiddelen en eventueel het afsluiten van zaken in naam en voor rekening van de principaal. Een vertegenwoordiger van een federatie verwijst naar de commission affiliation, die in Frankrijk zeer populair is en naar België overwaait. Bij de commission affiliation heeft de kleinhandelaar geen voorraadrisico. Het enseigne kiest immers de producten, financiert de voorraad en beheert de verkoop. De kleinhandelaar ontvangt een commissie op de gerealiseerde omzet. Eén van de ondernemers met een superette is ook al vijftien jaar actief in een samenwerkingsverband van een tiental regionale slagers. Tijdens hun maandelijkse bijeenkomsten wisselen zij ervaringen en ideeën uit over hun bereidingen. Ze gaan ook bij elkaar op bezoek. Voor het lidgeld ontvangen ze eveneens marketingondersteuning (affiches). Een andere ondernemer werkte al vóór het lidmaatschap van een aankoopgroep samen met collega’s die nu tot dezelfde aankoopgroep behoren. Zij hielpen en helpen elkaar als ze iets niet meer in stock hebben dat de andere nog wel heeft. Een vertegenwoordiger van een federatie ziet samenwerking ruimer dan een commercieel
samenwerkingsverband.
Voor
hem
is
er
sprake
van
samenwerking wanneer bedrijven elkaar versterken. Hij aanziet actief
48
lidmaatschap
van
een
werkgeversorganisatie
of
van
een
lokale
handelsvereniging of de ontwikkeling van kleine bedrijven in het zog van grote ondernemingen eveneens als samenwerking.
3.3
Redenen voor samenwerking
Na de redenen voor samenwerking over de samenwerkingsvormen heen zoomen we in op de specifieke redenen voor aansluiting bij een franchisingformule.
3.3.1
Over de samenwerkingsvormen heen
Als redenen voor commerciële samenwerking verwijzen de gesprekspartners naar de wetgeving, de consumenten, de producenten, de concurrentie en de sector: Wetgeving De voedselwetgeving is strenger geworden. Zo moet van bepaalde producten de exacte samenstelling kunnen worden weergegeven. Als een klant van een product ziek is geworden, moet de kleinhandelaar kunnen bewijzen dat hij het verkochte product op de juiste manier heeft gekoeld en bewaard. Het kunnen voldoen aan de strengere voedselwetgeving gaat met grote investeringen gepaard. Het is voor een volledige onafhankelijke kleinhandelaar moeilijk om die zware investeringen te dragen. Bovendien hechten
bankiers
voor
de
financiering
meer
geloof
aan
een
samenwerkingsverband. Consumenten -
Consumenten zijn door wagenbezit zeer mobiel. 49
-
Consumenten kennen de prijzen van de producten en vergelijken.
Producenten -
Zelfstandige winkeliers kunnen moeilijker aankopen bij producenten, want
vertegenwoordigers
komen
minder
over
de
vloer.
Een
ondernemer getuigt: ‘Vroeger kocht je aan via de vertegenwoordigers van de producent die je bezochten. Eventuele problemen of verzoeken werden dan snel met hen opgelost. Vroeger kon je eens van het lijntje gaan, maar dat kan niet meer. Vertegenwoordigers bezoeken nu alleen nog de aankoopgroep’ (ondernemer 1, lid aankoopgroep). -
Producenten geven aan grote afnemers betere prijzen en betere achterliggende verkoopvoorwaarden (zoals eindejaarsbonussen en promotie).
-
Producenten voeren fikse prijsverhogingen door, zelfs voor bestellingen die al geruime tijd geleden werden gedaan. De aankoopgroep zorgt dan voor alternatieven.
-
Geen
aankoopmacht
als
zelfstandige
winkelier
tegenover
producenten: ‘Als individuele kmo heb je prijstechnisch weinig invloed op leveranciers. Zijn die wel blij met ons als klant. Voor hen zijn wij een druppel op een gloeiende plaat’ (ondernemer 3, lid aankoopgroep). Concurrentie en sectorkenmerken -
Een
zelfstandige
winkelier
dreigt
zonder
aanwezigheid
in
een
commercieel samenwerkingsverband op een verouderde manier bezig te zijn. -
Hevige concurrentie van grote buitenlandse groepen als die voet op de lokale markt zetten.
-
Branchevervaging.
-
Hoe
feller
de
concurrentie
in
een
sector,
hoe
intenser
de
samenwerkingsvorm. Zo is 80 tot 90 procent van de zelfstandige winkeliers in de algemene voeding (exclusief bakkerijen en slagers) bij 50
een commercieel samenwerkingsverband aangesloten (waarvan het merendeel in franchising), aldus een vertegenwoordiger van een federatie. In sectoren met beperkte concurrentie zijn zelfstandige winkeliers minder bereid om in een alliantie te stappen. De sector bepaalt eveneens of een ondernemer die volledig op eigen houtje handelt, kan overleven. Vertegenwoordigers van federaties menen dat detailhandelszaken waarvan de producten voor de consument een duurzaam en emotioneel gehalte hebben vrij autonoom kunnen opereren: ‘De consument wil in dergelijke zaken een individuele aanpak. Hij wil iets apart en zich afzetten van de standaardconsument. Kortom, hij wil bij aankoop het gevoel hebben met iets uniek weg te zijn. De zelfstandige winkelier kan zich ten aanzien van die consument profileren. Hij moet er zich wel van vergewissen dat de vijver van kopers groot genoeg is; er moet nog vis in zitten’. ‘Kleinhandelaars die zich richten tot klanten die dienstverlening en goede raad willen, zullen veeleer in een losser samenwerkingsverband stappen. Diegenen die een traditioneel product verkopen waarvan de prijs en de uitgebreidheid van het assortiment belangrijk zijn, maken beter deel uit van een groter geheel’. De gesprekspartners bevestigen vooral de theorie van de transactiekosten en van de strategische keuze als verklaring voor het sluiten van commerciële samenwerkingsverbanden. Een
vertegenwoordiger
van
een
federatie
ziet
gespecialiseerde
kleinhandelszaken verdwijnen wegens een gebrek aan gemotiveerde en bekwame familiale opvolgers. Volgens hem danken jonge familieleden voor de eer van de voortzetting van de familiezaak, omdat dit te veel inbreuk op
51
hun leven zou maken. De verdwenen gespecialiseerde handelszaak wordt dan vervangen door een filiaal van een grootdistributeur.
3.3.2
Specifieke redenen voor aansluiting bij een franchisingformule
De gesproken franchisenemers zijn actief in een zeer competitieve markt, met een concentratie van producenten die dunne marges geven. Eén van hen vertelt: ‘Neem uit onze winkel de producten van tien fabrikanten weg en drie vierde van het assortiment is verdwenen. Je hebt bijgevolg een organisatie nodig die met haar producten voorziet in meer marge’ (ondernemer 4, franchisenemer). Ook de andere ondernemer-semi-franchisenemer meent dat
een
niet-gespecialiseerde
zelfstandige
kleinhandelszaak voor
zijn
overlevingskansen moet aansluiten bij een groep met toekomst. Een nietgespecialiseerde zelfstandige kleinhandelaar met verschillende leveranciers moet te duur aankopen. Zeker als hij met personeel werkt, kan hij volgens de ondernemers niet overleven. Beide franchisenemers kennen een dynamiek doordat ze een paar jaar geleden van franchisegever veranderden. Eén van hen was niet ontevreden over zijn oorspronkelijke franchisegever, maar er waren wel eens problemen met de levering van producten die weinig franchisenemers vroegen. Bovendien waren zijn familiale opvolgers aanhangers van de nieuwe franchisegever. Aangezien zij de toekomst van de familiezaak uitmaken, stemde de overdrager in met een verandering van franchisegever. Bij de andere gesproken franchisenemer kwam zijn vroegere franchisegever in buitenlandse handen. De nieuwe eigenaars beslisten om de merknaam voor de franchisenemers te wijzigen. Net op dat moment verviel het contract van de gesproken ondernemer. Hij voelde zich niet zo thuis bij die buitenlandse eigenaars, die onterechte vergelijkingen maakten tussen hun land en België en een onduidelijke strategie hadden. De ondernemer besliste dan ook om
52
over te stappen naar een andere franchisegever, die hem al over een overstap had gepolst. Ook hier brachten de familiale opvolgers de verandering van franchisegever in een stroomversnelling. Zij pleitten voor die nieuwe franchisegever en doordat zij de toekomst van de zaak zijn, werd hun voorkeur gevolgd. De nieuwe generatie ondernemers – familiale opvolgers en ex-managers die op relatief jonge leeftijd hun carrière in dienstverband hebben beëindigd – kiest makkelijker voor franchising, aldus een vertegenwoordiger van een federatie. Oudere ondernemers zijn minder happig op een rol als franchisenemer. Volgens hen is franchising niet echt zelfstandig bezig zijn.
3.4 We
Voor- en nadelen van samenwerking bekijken
de
voor-
en
nadelen
van
samenwerking
over
de
samenwerkingsvormen heen, en specifiek voor lidmaatschap van een aankoopgroep en voor franchising.
3.4.1
Over de samenwerkingsvormen heen
De gesprekspartners zien volgende voordelen in samenwerkingsverbanden: -
Aankoopkracht
door
centralisatie
van
de
aankopen.
Een
vertegenwoordiger van een federatie merkt op dat zelfs zeer grote kleinhandelszaken tot een Europese aankoopcentrale behoren. -
Ruim productassortiment.
-
Herkenbaarheid van het merk. 53
-
Wekelijkse aankoop volgens eigen behoeften, waardoor er geen grote hoeveelheden moeten worden besteld en er geen grote stock is.
-
Lagere aankoopprijzen zonder de bestelling van grote hoeveelheden.
-
Controle van de prijzen bij de concurrenten: ‘De franchisegever verdedigt onze plaats op onze markt. Zo behouden we onze marktpositie, die we zelfs kunnen versterken’ (ondernemer 6, semifranchisenemer) .
-
Meer
tijd
om
te
ondernemen
dankzij
onder
meer
de
marketingondersteuning van de commerciële partner. -
Innovatief (mee met nieuwe producten en organisatietechnieken).
-
Logistieke
ondersteuning
communicatietechnologieën)
(ook en
qua
informatie-
marketingsteun
en
(aankoopgroep
vraagt promotieacties aan de leveranciers). -
Imago van de aankoopgroep of van de franchisegever.
-
Terugvallen op knowhow van het moederbedrijf.
-
Opleidingsmogelijkheden.
-
Professionele bedrijfsvoering (niet louter op intuïtie).
-
Economische
voordelen:
veiligstellen
van
de
overlevingskansen,
hogere omzet en meer klanten zonder rendementsverlies, zeer goede voorraadrotatie
en
uitstekende
kaspositie
(door
de
volgorde
‘aankopen, verkopen cash ontvangen en dan aankoop betalen’).
54
3.4.2
Specifieke voor- en nadelen van lidmaatschap van een aankoopgroep
Leden van een aankoopgroep verwijzen naar een zekere mate van vrijheid waarover ze beschikken. Toch wordt die vrijheid tegelijk gerelativeerd: ‘Je bent nog baas in eigen huis, want je kan bijvoorbeeld nog elders aankopen. Toch is die vrijheid relatief. Zo moet je nieuwe producten verplicht afnemen. Het is vooral de gedachte van vrijheid die speelt’ (ondernemer 1, lid aankoopgroep). Een aankoopgroep haalde recent de banden aan met een grootdistributeur. Daardoor hebben de leden geen rechtstreeks contact meer met fabrikanten, wat ze als een nadeel beschouwen: ‘Als je producten hebt in je winkel van een andere leverancier, vlieg je uit de aankoopgroep. Ze verbieden eigenlijk dat fabrikanten naar je winkel komen. Daardoor blijf je niet meer op de hoogte van nieuwe trends en producten’ (ondernemer 5, lid aankoopgroep). De leden van die aankoopgroep ervaren ook een aantal positieve veranderingen sinds de alliantie met de grootdistributeur: -
Meer producten in het aanbod.
-
Betere logistiek waardoor de zelfstandige winkelier minder voorraad moet hebben: ‘Vroeger moesten we soms twee tot zes weken wachten voor de levering van producten. Nu kunnen we elke week producten bestellen, die we per karton kunnen afnemen. Daardoor moeten we maar een minimum aan voorraad hebben en hebben we versere producten’ (ondernemer 5, lid aankoopgroep).
-
Online bestellingen waardoor de zelfstandige winkelier sneller zijn producten heeft en efficiënter zijn tijd kan besteden: ‘Vroeger moesten we elke week een lijst invullen. Alle producten stonden evenwel niet
55
elke week op die lijst. Wij zaten dan soms twee weken zonder een bepaald product en daar waren de klanten uiteraard niet tevreden mee. Dankzij de bestellingen online hebben we veel vlugger onze producten’ (ondernemer 5, lid aankoopgroep). Een ander vernoemd nadeel van lidmaatschap van een aankoopgroep is het ontbreken van maatwerk in de leveringen: ‘Elke winkel heeft zijn eigen imago, eigen verkoopbeleid en eigen profiel van kopers. Daar houdt de aankoopgroep echter geen rekening mee. Voor iedereen geldt hetzelfde productengamma. De aankoopgroep zou dat per winkel moeten bekijken’ (ondernemer 5, lid aankoopgroep). Een ondernemer die met zijn superette lid is van een aankoopgroep haalt economische,
maar
onvoldoende
sociale
voldoening
uit
het
samenwerkingsverband: ‘Ik ben eigenlijk te klein voor die aankoopgroep. Ik voel me daar niet zo goed. Er is geen fysisch persoonlijk contact. Mijn contactpersoon bij de aankoopgroep die ik geregeld bel en met de voornaam aanspreek, heb ik bijvoorbeeld nog nooit in levenden lijve ontmoet’ (ondernemer 1, lid aankoopgroep).
3.4.3
Specifieke voor- en nadelen van franchising
Volgende voordelen van franchising worden aangehaald: -
Meer tijd om te ondernemen. Een vertegenwoordiger van een federatie
meent
dat
franchisegevers
dat
voordeel
voor
de
ondernemers meer in de verf zouden moeten zetten: ‘De toegevoegde waarde van een zelfstandige winkelier zou moeten zijn dat hij op de werkvloer staat, waar hij rechtstreeks contact heeft met zijn cliënten. Het gevaar bestaat dat een ondernemer zich te veel in zijn bureau
56
ingraaft, waar hij met allerlei zaken bezig is. Franchising maakt uitbesteding
aan
de
franchisegever
mogelijk,
waardoor
de
ondernemer zijn cliënten kan vervoegen. Die tandemgedachte zou de eerste beweegreden voor samenwerking moeten zijn’. Ook een vertegenwoordiger van een andere federatie is van oordeel dat de franchisenemer dankzij franchising maar aan één zaak meer moet denken: verkopen. Volgens een franchisenemer maken zelfstandigen vaak de fout dat ze hun eigen uren niet tellen. Daardoor zijn ze met zaken bezig die ze beter uitbesteden. Dankzij de opleiding in het systeem
van
de
franchisegever
kunnen
medewerkers
van
franchisenemers nu volledig verantwoordelijk worden gemaakt voor een rayon. Ook dat ontlast de ondernemer-franchisenemer. -
Correctie van eigen ondernemerschap en van bedrijfsblindheid. Een franchisenemer verwijst naar de raadgevers van de franchisegever waarop kan worden teruggevallen. Er kan op hen een beroep worden gedaan voor zowel het praktische winkelgebeuren als voor de bedrijfsvoering. Zijn collega is kritischer over die raadgevers. Hij vindt hun naam slecht gekozen, omdat ze niet echt raad geven. Op zijn beleidsvragen, zoals hoeveel werkuren zouden moeten leiden tot welk zakencijfer, moeten zij vaak het antwoord schuldig blijven. Hij gaat dan te rade bij collega-ondernemers die hem wel kunnen antwoorden.
-
Mee
genieten
van
de
voordelige
raamakkoorden
die
de
franchisegever sluit met dienstenbedrijven, zoals met interimkantoren, telefoonmaatschappijen, verzekeringsmaatschappijen, enzovoort. -
Minder kans op fouten omdat de franchiseformule zich al heeft bewezen.
-
Meer kans op het vinden van een overnemer, die de franchisegever of een andere franchisenemer kan zijn. 57
Een ondernemer merkt op dat franchising een zelfstandige franchisenemer parten kan spelen als hij er niet met volle overtuiging instapt: ‘Als franchisenemer moet je bereid zijn om bepaalde dingen niet meer en andere wel te doen. Zo kan je niet meer beslissen over de verkoopprijzen en moet je de leveringen vóór een bepaald uur plaatsen. Je moet je kunnen neerleggen bij de nadelen van een grote organisatie, waar alles strikter geregeld en wat afstandelijker is. Zo moet ik er niet naar “Pol” of “Jef” vragen. Je moet je volledig schikken naar hun formule. Als je enkel de krenten wil, zal het niet lukken. Zowel franchisegever als franchisnemer moeten erbij winnen. Franchising is als een marathon lopen. Het is de dagelijkse regelmaat die zorgt
voor
een
positief
eindresultaat.
Franchising
biedt
een
aantal
zekerheden, maar je moet het spel willen meespelen’ (ondernemer 4, franchisenemer). Die mening wordt gedeeld door vertegenwoordigers van federaties: ‘Een franchisenemer gaat de kleur van de franchisegever dragen. Daarom moeten franchisenemer en franchisegever zich eerst verloven om te kijken of een huwelijk mogelijk is’. ‘Een zelfstandige kleinhandelaar moet vooraf zeer goed weten wat de verschillende franchisingformules inhouden en wat de gevolgen ervan zijn. Zijn persoon bepaalt welke graad van onafhankelijkheid hij wenst. Er ontstaan soms problemen omdat de franchisenemer een samenwerkende partner heeft gekozen die niet bij hem past’. Een franchisenemer onderstreept dat elke samenwerkingsformule voor- en nadelen heeft. Hij ziet de starre houding en de bijwijlen onvoorspelbaarheid van de franchisegever die ook onvoldoende rekening houdt met de lokale situatie van de franchisenemer als nadelen van franchising. Hij vertelt honderduit: ‘Je wordt in een kostuumpje gestopt waarin je moet rondlopen, terwijl het links en rechts spant. Zo kan het zijn dat de aankoopcentrale een product niet meer levert omdat het nationaal onvoldoende scoort, terwijl er 58
wel veel vraag naar is in jouw regio. We hebben eens twee maanden zonder een bepaald product gezeten, omdat een aankoper de verpakking van dat product had laten veranderen. Centraal had men er geen oren naar dat de klanten dat product vroegen. Een ander voorbeeld zijn promotieacties die een week duren. Als je het product in promotie vóór de einddatum van de promotieactie voor een klant bestelt maar na de promotieactie geleverd krijgt, moet je als franchisenemer toch de volle pot betalen. De klant betaalt nochtans de promotieprijs. Vanuit de centrale krijg je als antwoord dat ze daar niets aan kunnen veranderen. Je moet hun reclamepolitiek volgen, terwijl ze niet openstaan voor bijsturingen die moeten verhinderen dat je als zelfstandige je broek scheurt. Centraal worden er zaken boven onze hoofden beslist, waar we geen zicht op hebben en die niet altijd naar de zelfstandigen zijn gericht. Maar franchising is zoals op een trein stappen. Eenmaal je er bent opgestapt, moet je blijven zitten. Er afspringen, is dodelijk’ (ondernemer 6, semi-franchisenemer). De ondernemer hekelt ook de kloof die kan bestaan tussen de aankoop- en verkoopafdeling van de franchisegever. Daardoor sijpelen beslissingen in de aankoopafdeling niet door binnen de volledige bedrijfsketen. De ondernemer geeft het voorbeeld van een promotieactie die plots blijkt uit het kasticket van de cliënt. Aan de franchisenemer was niet meegedeeld dat er een speciale actie was voor het product: ‘De aankoopafdeling beslist om de aankoop van een product te bevoordelen, maar licht de verkoop niet in. Die vallei tussen de aankoop en de verkoop van de franchisegever werkt wel eens frustrerend. Het is alsof ze ons een geweer geven, maar vergeten zijn dat we er mee moeten schieten want de kogels ontbreken’ (ondernemer 6, semi-franchisenemer). De ondernemer beveelt maandelijkse comités aan waar de franchisenemers die problemen bij de franchisegever kunnen aankaarten. De geïnterviewden sommen nog enkele mogelijke nadelen van franchising op:
59
-
Bepaalde clausules in de samenwerkingscontracten: * Niet-concurrentiebeding bij beëindiging van de samenwerking. * Voorkooprecht door de franchisegever die de waarde van de overname al heeft laten vastleggen. * Opleggen van een resultaatsverbintenis in een standaardcontract, waarbij de samenwerking wordt stopgezet als de ondernemer een vooropgesteld zakencijfer niet haalt.
-
Verlies van identiteit, wanneer de ondernemer veeleer een gerant dan een zelfstandige partner wordt. Een ondernemer die met zijn kleinhandelszaak lid is van een aankoopgroep wil daarom geen franchisenemer worden: ‘Strikte franchising maakt je kleurloos. De franchisezaken in mijn sector lijken allemaal op elkaar; het is één pot nat. Wij willen ons differentiëren en onze accenten behouden’ (ondernemer 3, lid aankoopgroep). Ook een vertegenwoordiger van een aankoopgroep meent dat zijn leden meer kunnen ondernemen dan franchisenemers: ‘We moeien ons niet met de winkelinrichting, onder meer omdat we willen dat onze leden nog echt zelfstandig kunnen blijven. Zij moeten meer nadenken dan in een franchisesysteem. We laten nog veel ruimte voor eigen initiatief. Daardoor kunnen de leden meer zelfstandige zijn’. -
Afhankelijkheid van de franchisegever Franchisenemers
zijn
afhankelijk
van
de
beslissingen
van
de
franchisegever die voor hen goed of slecht kunnen zijn. Een vertegenwoordiger van een federatie verduidelijkt: ‘Franchisenemers hebben hun lot niet altijd in eigen handen. De franchisegever kan beslissingen nemen met nadelige gevolgen en onverwachte kosten voor de franchisenemers. Een voorbeeld van een dergelijke beslissing is de franchisegever die het embleem verandert of verkoopt. Een franchisenemer kan daar weinig of niets aan veranderen. Het kan zelfs 60
gebeuren dat een franchisenemer zich door een beslissing van de franchisegever niet meer goed voelt en een andere franchisegever kiest’.
61
4.
MICRONIVEAU: GROOTSCHALIGE ENQUÊTE
Na de kenmerken van de steekproef staan we stil bij de zelfstandige kleinhandelaars die nu actief zijn in een commercieel samenwerkingsverband. In de derde sectie komen de zelfstandige kleinhandelaars aan bod die nu niet
actief
zijn
in
een
commercieel
samenwerkingsverband.
De
kleinhandelaars die in andere samenwerkingsvormen dan de commerciële actief zijn en de toekomstplannen van de kleinhandelaars in verband met een commercieel samenwerkingsverband, maken het voorwerp uit van de vierde sectie. Ten slotte tekenen we het profiel van de zelfstandige kleinhandelaars
die
samenwerken
met
andere
bedrijven
(in
een
commerciële en andere samenwerkingsvorm).
4.1
Kenmerken van de steekproef
Er werden 1 014 geldige enquêtes verzameld. Zoals reeds aangestipt, zijn de respondenten allemaal zelfstandige kleinhandelaars, waarvan hun winkel minder dan 50 voltijdse equivalenten telt. Iets meer dan 94 procent is zelf eigenaar van de zaak. Bij 5,82 procent is de winkel in handen van een onderneming met minder dan 250 werknemers. Uit Tabel 10 blijkt dat de steekproef representatief is volgens regio, subsector in de detailhandel en bedrijfsgrootte7.
Ook uit de berekende chikwadraat-waarde, (geobserveerde waarde – verwachte waarde)²/verwachte waarde, blijkt dat de steekproef representatief is.
7
62
Tabel 10: Representativiteit van de steekproef volgens regio, bedrijfsgrootte en subsector in de kleinhandel (in procent) Steekproef Populatie
Brussels Hoofdstedelijk Gewest >= 10 - 50 werknemers
< 10 werknemers
>= 10 - 50 werknemers
< 10 werknemers
>= 10 - 50 werknemers
1,38
0,00
5,23
0,30
3,25
0,10
1,58
Detailhandel in voedings- en genotmiddelen in nietgespecialiseerde winkels
0,59
Detailhandel in farmaceutische en medische artikelen en in cosmetica en toiletartikelen
0,79
Overige detailhandel in nieuwe artikelen in gespecialiseerde winkels
6,41
11
Waals Gewest
< 10 werknemers
Detailhandel in nietgespecialiseerde winkels
Tabel
Vlaams Gewest
0,06
0,00
1,15
0,02
0,77
geeft
11,44
0,00
een
10,32
0,02
0,19
4,59
0,21
van
een
4,50
0,05
0,08 0,20
2,58 20,02
0,89
aantal
0,36
0,20
1,97
0,49
38,02
3,14
4,54
0,00
38,46
overzicht
0,68
0,10
4,14
0,00
6,26
4,97
0,03 0,30
19,16
ondernemings-
0,35
en
ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden.
63
Tabel 11: Ondernemings- en ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden (in procent, tenzij anders vermeld) Ondernemingsgebonden kenmerken Vestigingsplaats van de zaak (N8 = 1 014): - Brussels Hoofdstedelijk Gewest: 9,17 - Vlaams Gewest: 60,16 - Waals Gewest: 30,67 Activiteit (N = 1 014): - Detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels: 10,36 - Detailhandel in voedings- en genotmiddelen in gespecialiseerde winkels: 16,86 - Detailhandel in farmaceutische en medische artikelen en in cosmetica en toiletartikelen: 7,10 - Overige detailhandel in nieuwe artikelen in gespecialiseerde winkels: 65,68 Aantal mensen werkzaam in zaak (werknemers en bedrijfsleider, N = 988): - Mediaan voltijdse equivalenten: 1 - Gemiddeld aantal voltijdse equivalenten: 2 Mediaan oprichtingsjaar (N = 865): 1985 Al opvolging gebeurd in de zaak (N = 969): 8,77 Rechtsvorm (N = 1 014): - Eenmanszaak: 58,09 - Bvba: 25,64 - Nv: 6,51 - Andere vennootschapsvorm: 9,77 Ondernemersgebonden kenmerken Geslacht (N = 1 014): - Mannelijk: 56,61 - Vrouwelijk: 43,39 Functie vóór de uitbating van de winkel (N = 1 014): - Zelfstandige: 28,70 - Arbeider of bediende: 51,18 - Ambtenaar: 2,37 - Werkloos: 1,97 - Huisvrouw of –man: 1,68 Mediaanleeftijd (N = 982): 46 jaar Hoogst behaalde diploma (N = 982): - Lager/lager secundair/hoger secundair: 59,78 - Hoger korte type/universitair: 40,22 Kleinhandelszaak (N = 981): - Zelf opgericht: 54,84 - Overgenomen van familie: 22,22 - Overgenomen van derden: 22,94 Mediaan jaar bedrijfsleider van de winkel geworden (N = 961): 1992 Mediaan jaar eigenaar van de winkel geworden (N = 883): 1992 Nog (mede-)eigenaar van een andere winkel of zaak (N = 971): 8,75 Wil in de toekomst nog eigenaar worden van een andere winkel of zaak (N = 964): 15,56
We vermelden telkens het aantal kleinhandelaars dat een vraag heeft beantwoord (weergegeven door N = aantal observaties).
8
64
4.2
Huidige actieven in een commercieel samenwerkingsverband
Na de aantallen, kenmerken, dynamiek en motieven bekijken we de evaluatie van het huidige commerciële samenwerkingsverband.
4.2.1
Aantallen, kenmerken, dynamiek en motieven
Van de geënquêteerde winkels maakt 7,79 procent op dit moment deel uit van een commercieel samenwerkingsverband (N = 1 014). Een benaderend percentage werd gevonden in het onderzoek van Shaw en Gibbs (1999) in het Verenigd Koninkrijk naar de aankoopstrategieën van kleinhandelszaken van fruit, groenten en bloemen. Daar is 10 procent lid van een aankoopgroep. In Nederland is 9 procent van de kleine bedrijven lid van een commerciële in- en verkooporganisatie (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003) Van diegenen die nu behoren tot een commerciële samenwerkingsvorm is 60,76 procent lid van een aankoopcentrale en zit 26,58 procent in een franchisingformule (N = 79). Andere commerciële samenwerkingsvormen, zoals agentuur en concessiehouder, komen nauwelijks voor (agentuur werd vernoemd door 2,53 procent en concessiehouder door 3,80 procent, N = 79). Het mediaanjaar waarin de winkel een deel van een commercieel samenwerkingsverband werd, is 1994 (N = 74). Er wordt gemiddeld 18 jaar (mediaan bedraagt 11 jaar) na de oprichting van de winkel met de zaak tot een commercieel samenwerkingsverband toegetreden (N = 59). De gemiddelde
prijs
voor
toetreding
tot
een
commercieel
samenwerkingsverband bedraagt ongeveer 3 000 euro (mediaan is 2 500 euro) (N = 19). Van diegenen die nu in een commercieel samenwerkingsverband actief zijn, heeft 63,29 procent de winkel vroeger volledig zelf uitgebaat (N = 79). Eens
65
de zelfstandige kleinhandelaar tot een commercieel samenwerkingsverband toetreedt, kenmerkt de samenwerking zich door stabiliteit. Ongeveer 90 procent zat in het verleden in hetzelfde commerciële samenwerkingverband en bij dezelfde commerciële partner. Bijna alle kleinhandelaars willen ook in de toekomst in hetzelfde commerciële samenwerkingsverband en bij dezelfde commerciële partner blijven. De belangrijkste redenen om in een commercieel samenwerkingsverband te stappen, zijn: te hoge aankoopprijzen (15,19 procent), concurrentie van de grote distributeurs (13,92 procent) en ontwikkeling van de winkel (10,13 procent) (N = 79). De kleinhandelaars bevestigen dus zowel de theorie van de transactiekosten als die van de strategische keuze. Ook in het Europese onderzoek haalden kleine bedrijven in de kleinhandel een vermindering van de kosten aan als drijfveer voor samenwerking (ENSR, 2003).
4.2.2
Evaluatie van het huidige commerciële samenwerkingsverband
Bijna alle kleinhandelaars (96,2 procent) waarvan hun zaak in een commercieel samenwerkingsverband zit, ervaren daar voordelen van. Ze verwijzen
het
meest
naar
lagere
aankoopprijzen
(28,95
procent),
commerciële ondersteuning (14,47 procent) en centralisatie van de aankopen (13,16 procent) (N = 76). Het meest aangehaalde voordeel komt tegemoet
aan
het
belangrijkste
motief
om
in
een
commercieel
samenwerkingsverband te stappen (te hoge aankoopprijzen). Voor de leden van een aankoopgroep zijn de lagere aankoopprijzen het belangrijkste voordeel. De franchisenemers vernoemen het meest de commerciële ondersteuning en onderschrijven bijgevolg de theorie van de afhankelijkheid van middelen.
66
Meer dan de helft (55,70 procent) ondervindt ook nadelen van lidmaatschap van een commercieel samenwerkingsverband (N = 79). Minder vrijheid is het grootste nadeel (18,18 procent, N = 44). Dat geldt zowel voor leden van een aankoopgroep als voor franchisenemers. Iets meer dan een derde (35,44 procent) kreeg minstens één maand vóór het sluiten van de commerciële samenwerkingsovereenkomst het ontwerp van overeenkomst
en
een
afzonderlijk
document
(met
de
contractuele
bepalingen en met gegevens voor de beoordeling van het commerciële samenwerkingsverband) (41,77 procent ontving die documenten niet en 22,78 procent weet het niet, N = 79). Bij de interpretatie van die percentages moeten we rekening houden met het feit dat de precontractuele informatie bij commerciële samenwerkingsakkoorden pas verplicht is sinds de wet van 19 december 2005 (Belgisch Staatsblad van 18 januari 2006) en dat 1994 het mediaanjaar is van toetreding tot een commercieel samenwerkingsverband. Van de 10 geënquêteerde kleinhandelszaken die in 2005 of later tot een commercieel
samenwerkingsverband
toetraden,
had
de
helft
de
precontractuele informatie ontvangen. Om na te gaan in welke mate de kleinhandelaars economische en sociale voldoening uit een commercieel samenwerkingsverband puren, werd hun gevraagd in welke mate ze akkoord gaan met negen uitspraken (zie Figuur 5). Meer dan de helft antwoordt dat de omzet en de rendabiliteit van de zaak door het commerciële samenwerkingsverband zijn gestegen (respectievelijk 56,67 procent [N = 60] en 53,68 procent [N = 56]). Bijna drie vierde is het niet eens met de uitspraak ‘Door het commerciële samenwerkingsverband stel ik meer personeel te werk’ (N = 60). Ruim 54 procent meent dat de overlevingskansen
van
de
zaak
door
het
commerciële
samenwerkingsverband zijn veilig gesteld (N = 59). Een meerderheid oordeelt dat er door het commerciële samenwerkingsverband niet meer tijd is om te verkopen (N = 58) en te ondernemen (N = 60). Iets meer dan 29 procent stemt in
met
de
bewering
‘De
commerciële
partner
(aankoopgroep, 67
franchisegever, …) licht me niet in over zaken die ik toch zou moeten weten’ (N = 58, zie bij ‘Geen info’ in de figuur). Bijna 23 procent vindt niet dat de commerciële partner de redenen voor zijn politiek en beslissingen uitlegt (N = 57, zie bij ‘Geeft redenen’ in de figuur). Ten slotte verwerpt 72,41 procent de uitspraak
dat
de
commerciële
partner
contacten
tussen
collega-
ondernemers schuwt (N = 58).
Figuur 5: Uitspraken over commercieel samenwerkingsverband 100% 80%
Akkoord
60%
Neutraal
40%
Niet akkoord
20% M ee ro M m ee ze Ve rp t i li H e g r o so st ge ne el re le el re n ov nt ab er le M i li te vi ee ng it rt s i jd M k an ee o m se rt i jd n te ve om r ko te pe on n de rn em en G ee n G in ee fo f tr Sc e de hu ne w tc n on ta ct en
0%
4.3
Huidige niet-actieven in commercieel samenwerkingsverband
Bij 2,14 procent van de huidige niet-actieven in een commercieel samenwerkingsverband maakte de winkel vroeger wel deel uit van een commerciële samenwerkingsvorm (N = 935). Van de huidige niet-actieven plant 2,67 procent in een commercieel samenwerkingsverband te stappen (N = 935). Het merendeel zou dan kiezen voor een aankoopgroep. Andermaal zijn te hoge aankoopprijzen de belangrijkste reden om bij een commercieel samenwerkingsverband aan te sluiten.
68
4.4
Huidige actieven in andere samenwerkingsvormen en toekomstplannen van actieven en niet-actieven in verband met commercieel samenwerkingsverband
Bijna 29 procent is lid van een lokale handelaarsvereniging, professionele en/of interprofessionele organisatie (N = 990). Ongeveer 20 procent werkt (nog) op een of andere manier samen met andere bedrijven (N = 990). Ervarings- en ideeënwisseling met collega’s scoort daarbij het hoogst (39,69 procent), gevolgd door duowinkel (8,81 procent) en winkels naast elkaar (8,25 procent) (N = 194). Zoals andere studies vaststelden, overheerst informele samenwerking bij samenwerkende zelfstandige kleinhandelaars (zie ENSR, 2003; Frazier en Niehm, 2004). Van de zelfstandige kleinhandelaars die in de toekomst nog eigenaar willen worden van een andere winkel (15,56 procent) wil 31,33 procent met die nieuwe zaak tot een commercieel samenwerkingsverband behoren (N = 150). Aankoopcentrale en franchising genieten de voorkeur. Van diegenen die nu deel uitmaken van een commercieel samenwerkingsverband wil 30,16 procent in de toekomst nog eigenaar worden van een andere winkel (tegenover 14,54 procent van de huidige niet-actieven in een commerciële samenwerkingsvorm, N = 964, p < 0,01).
4.5
We
Profiel van de actieven in commercieel samenwerkingsverband en in andere samenwerkingsverbanden met bedrijven bepalen
kleinhandelaars
achtereenvolgens die
deel
het
profiel
uitmaken
van
van
de
een
zelfstandige commercieel
samenwerkingsverband en van een ander samenwerkingsverband dan een commercieel, en van samenwerkende kleinhandelaars (ongeacht het soort samenwerking).
69
4.5.1
Profiel van de actieven in commercieel samenwerkingsverband
Er zijn vier variabelen die een significant verband (op een niveau van 5 procent of lager) vertonen met het al dan niet behoren tot een commercieel samenwerkingsverband: -
Significant meer mannen maken met hun winkel deel uit van een commercieel samenwerkingsverband (10,28 procent tegenover 4,55 procent van de vrouwen, N = 1 014, p < 0,01).
-
Significant meer kleinhandelaars die vóór de uitbating van hun winkel zelfstandige waren, zitten in een commercieel samenwerkingsverband (11,68 procent tegenover 6,22 procent van de niet-zelfstandigen vóór de uitbating van de winkel, N = 1 014, p < 0,01).
-
Significant meer winkels in de detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels behoren tot een commercieel samenwerkingsverband (13,33 procent tegenover 7,15 procent van de winkels in andere subsectoren van de detailhandel, N = 1 014, p < 0,05).
-
Significant meer hoger geschoolde kleinhandelaars maken deel uit van een commercieel samenwerkingsverband (8,61 procent tegenover 5,28 procent van de lager geschoolde kleinhandelaars, N = 982, p < 0,05).
Vervolgens stopten we die variabelen in een multivariaat model voor de verklaring
van
het
al
dan
niet
actief
zijn
in
een
commercieel
samenwerkingsverband, waarbij de onafhankelijke variabelen de volgende waarden hebben: -
Scholing: 1 = hoger geschoold (hoger onderwijs korte type of universitair onderwijs), 0 = lager geschoold. 70
-
Functie vóór uitbating winkel: 1 = zelfstandige, 0 = geen zelfstandige.
-
Geslacht: 1 = man, 0 = vrouw.
-
Subsector in detailhandel: 1 = detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels, 0 = niet actief in detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels.
De resultaten van de schatting9 zijn: Log (P actief in commerciële samenwerking/1 – P actief in commerciële samenwerking) = -3,5926*** + 0,5375** scholing + 0,5476** functie vóór uitbating winkel + 0,6719** geslacht + 0,6304* subsector in detailhandel, *: significant op 10 procent-niveau, **: significant op 5 procent-niveau, ***: significant op 1 procent-niveau, Chikwadraat Likelihood Ratio = 18,6547 en N = 982. De puntschattingen van de odds ratio’s (exp [geschatte coëfficiënt]) en hun betrouwbaarheidsintervallen op 95 procent-niveau zijn opgenomen in Tabel 12. Uit die puntschattingen van de odds ratio’s kunnen we het volgende afleiden: -
De odds op toetreding tot een commercieel samenwerkingsverband ligt bij een hoger geschoolde kleinhandelaar 1,712 keer hoger dan de odds op toetreding door een lager geschoolde kleinhandelaar.
-
De
odds
om
met
de
winkel
in
een
commercieel
samenwerkingsverband te stappen, ligt bij iemand die vóór de uitbating van de winkel zelfstandige was 1,729 keer hoger dan bij iemand die geen zelfstandige was. -
De odds op een commercieel samenwerkingsverband is bij een man 1,958 keer hoger dan bij een vrouw.
Doordat de afhankelijke variabele, de winkel maakt al dan niet deel uit van een commercieel samenwerkingsverband, binair is, maken we gebruik van logistische regressie.
9
71
-
Een winkel in de detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels heeft een odds
om
deel
uit
te
maken
van
een
commercieel
samenwerkingsverband die 1,878 keer hoger ligt dan een andere detailhandelszaak.
Tabel 12: Odds ratio’s voor samenwerkingsverband
profiel
actieven
Puntschatting
in
commercieel
Betrouwbaarheidsinterval
Scholing
1,712
1,026 – 2,856
Functie vóór uitbating winkel
1,729
1,028 – 2,909
Geslacht
1,958
1,114 – 3,442
Subsector in detailhandel
1,878
0,935 – 3,775
We
kunnen
de
kans
op
toetreding
tot
een
commercieel
samenwerkingsverband voor de vier variabelen tegelijk berekenen op basis van de formule: exp (logit)/(1 + exp [logit])10. Tabel 13 geeft die kansen. We zien dat hooggeschoolde mannen die vóór de uitbating van hun nietgespecialiseerde winkel zelfstandige waren met 23,06 procent de hoogste kans hebben om aan te sluiten bij een commerciële samenwerkingsvorm. Lager geschoolde vrouwen die vóór de uitbating van hun winkel geen zelfstandige waren en een gespecialiseerde detailhandelszaak runnen, hebben de laagste kans (2,68 procent kans).
10
Logit = log (P/1 - P).
72
Tabel 13: Kans op toetreding tot een commercieel samenwerkingsverband (in procent)
Zelfstandige vóór uitbating winkel Geen zelfstandige vóór uitbating winkel
Detailhandel in niet-
Detailhandel in
gespecialiseerde winkel
gespecialiseerde winkel
Lage scholing
Hoge scholing
Lage scholing
Man
14,90
23,06
8,52
Hoge scholing 13,76
Vrouw
8,21
13,27
4,54
7,53
Man
9,19
14,77
5,11
8,45
Vrouw
4,92
8,13
2,68
4,50
Die resultaten stroken met de literatuur en met de macroanalyse over de evolutie van de supermarkten. Ook Kauffman en Stanworth (1995) vonden dat diegenen met ervaring als zelfstandige meer geneigd zijn om in een commercieel samenwerkingsverband te stappen (onderzoek voor de Verenigde Staten). Studies hebben al meermaals aangetoond dat vrouwen en lager geschoolden minder aan netwerkvorming doen (zie Donckels, 1992; Lambrecht, Pirnay, Amedodji en Aouni, 2003). Uit de macroanalyse over de evolutie van de supermarkten is gebleken dat die subsector minder en minder kleinhandelaars telt die hun zaak volledig autonoom uitbaten.
4.5.2
Profiel van de actieven in ander samenwerkingsverband met bedrijven dan commercieel samenwerkingsverband
Er zijn zeven variabelen die een significant verband vertonen met het al dan niet samenwerken met andere bedrijven (andere samenwerking dan een commercieel samenwerkingsverband): -
Significant meer mannen werken samen (24,10 procent tegenover 13,82 procent van de vrouwen, N = 990, p < 0,01).
73
-
Significant meer jongere winkels (in 1985 of later opgericht [1985 is het mediaan oprichtingsjaar]) werken samen (24,94 procent tegenover 16,47 procent van de oudere winkels, N = 864, p < 0,01).
-
Significant meer jongere kleinhandelaars werken samen (jonger dan 46 jaar [mediaanleeftijd]) (23,52 procent tegenover 16,11 procent van de oudere kleinhandelaars, N = 981, p < 0,01).
-
Significant
meer
kleinhandelaars
die
recenter
bedrijfsleider
zijn
geworden van de zaak werken samen (in 1992 of later [1992 is het mediaanjaar]) (24,24 procent tegenover 15,05 procent van diegenen die vóór 1992 bedrijfsleider van de zaak zijn geworden, N = 960, p < 0,01). -
Significant meer kleinhandelaars die recenter eigenaar zijn geworden van de zaak werken samen (in 1992 of later [1992 is het mediaanjaar]) (21,48 procent tegenover 14,96 procent van diegenen die vóór 1992 eigenaar van de zaak zijn geworden, N = 882, p < 0,05).
-
Significant meer kleinhandelaars die de zaak zelf hebben opgericht, werken samen (22,49 procent tegenover 16,29 procent van diegenen die de zaak niet zelf hebben opgericht, N = 980, p < 0,05).
-
Significant meer kleinhandelaars die (mede-)eigenaar zijn van meer dan één zaak werken samen (30,59 procent tegenover 18,53 procent van diegenen die niet meer dan één zaak bezitten, N = 970, p < 0,01).
Op basis van die variabelen werden statistische modellen geschat. Het aanvaarde model ziet eruit als volgt: Log (P andere samenwerking dan commercieel samenwerkingsverband/1 – P andere samenwerking dan commercieel samenwerkingsverband) =
74
-0,4269 + 0,6805** geslacht - 0,0282** leeftijd - 0,4456** overname + 0,5840* eigenaar van nog een andere zaak. *:
significant op 5 procent-niveau,**: significant op 1 procent-niveau,
Chikwadraat Likelihood Ratio = 38,6967 en N = 963. De waarden van de onafhankelijke variabelen zijn: -
Geslacht: 1 = man, 0 = vrouw.
-
Leeftijd: metrisch.
-
Overname: 1 = zaak overgenomen, 0 = niet overgenomen.
-
Eigenaar van nog een andere zaak: 1 = eigenaar, 0 = geen eigenaar.
Uit de puntschattingen van de odds ratio’s kunnen we het volgende afleiden (zie Tabel 14): -
De odds dat mannen op een andere manier samenwerken is bijna twee keer hoger dan de odds dat vrouwen op een andere manier samenwerken.
-
De odds dat een kleinhandelaar met leeftijd t+1 op een andere manier samenwerkt, is 97,2 procent van de odds dat een kleinhandelaar met leeftijd t samenwerkt.
-
De odds dat een kleinhandelaar die de zaak heeft overgenomen op een andere manier samenwerkt, is 64 procent van de odds dat een kleinhandelaar die de zaak heeft opgericht samenwerkt.
-
De odds op samenwerking door een kleinhandelaar die nog eigenaar is van een andere zaak ligt 1,793 keer hoger dan de odds op samenwerking door een kleinhandelaar die geen eigenaar is van een andere zaak.
75
Tabel 14: Odds ratio’s voor profiel actieven in ander samenwerkingsverband dan commercieel samenwerkingsverband Puntschatting
Betrouwbaarheidsinterval
Geslacht
1,975
1,400 – 2,786
Leeftijd
0,972
0,957 – 0,988
Overname
0,640
0,458 – 0,895
Eigenaar van nog een andere zaak
1,793
1,083 – 2,968
Figuur 6 toont de kans op samenwerking met andere bedrijven in functie van de leeftijd van de kleinhandelaar en van geslacht, overname en nog eigenaar van een andere zaak. De kans op samenwerking daalt duidelijk met de leeftijd van de kleinhandelaar. Bij eenzelfde leeftijd ligt de kans op samenwerking hoger bij mannen die de winkel niet overnamen (‘geen overname’ in de figuur) en nog eigenaar zijn (‘nog eigenaar’ in de figuur) van een andere zaak.
Figuur 6: Kans op samenwerking met bedrijven (anders dan commercieel samenwerkingsverband) 60 50 Vrouw, overname, geen eigenaar
Procent
40 30
Man, geen overname, nog eigenaar
20 10
74
67
60
53
46
39
32
25
0 Leeftijd
De negatieve invloed van overname kan verklaard worden door het feit dat bedrijven overgenomen van familie tot de overgenomen bedrijven behoren. Zij
kunnen
worden
beschouwd
als
familiebedrijven
en
familiale 76
ondernemingen zijn minder actief in netwerkvorming (Donckels, 1992). De negatieve invloed van leeftijd bevestigt wat tijdens de interviews werd gezegd,
namelijk
dat
oudere
ondernemers
minder
happig
zijn
op
samenwerking. Zij staan meer op hun onafhankelijkheid.
4.5.3
Profiel van de actieven die samenwerken met andere bedrijven (commerciële en/of andere samenwerkingsverbanden)
Ten slotte onderzoeken we het profiel van de kleinhandelaars die commerciële en/of andere samenwerkingsverbanden met bedrijven sluiten. Zes variabelen veroorzaken significante verschillen: -
Significant meer hoger geschoolde kleinhandelaars werken samen (30,38 procent tegenover 21,64 procent van de lager geschoolden, N = 982, p < 0,01).
-
Significant meer mannen werken samen (32,33 procent tegenover 18,16 procent van de vrouwen, N = 1 001, p < 0,01).
-
Significant meer jongere kleinhandelaars werken samen (29,81 procent tegenover 21,02 procent van de oudere kleinhandelaars, N = 982, p < 0,01).
-
Significant
meer
kleinhandelaars
die
recenter
bedrijfsleider
zijn
geworden van de zaak werken samen (29,84 procent tegenover 20,86 procent van diegenen die vóór 1992 bedrijfsleider van de zaak zijn geworden, N = 961, p < 0,01). -
Significant meer kleinhandelaars die recenter eigenaar zijn geworden van de zaak werken samen (26,62 procent tegenover 20,67 procent
77
van diegenen die vóór 1992 eigenaar van de zaak zijn geworden, N = 883, p < 0,05). -
Significant meer kleinhandelaars die (mede-)eigenaar zijn van meer dan één zaak werken samen (37,65 procent tegenover 23,93 procent van diegenen die niet meer dan één zaak bezitten, N = 971, p < 0,01).
Op basis van die variabelen werden statistische modellen geschat. Het aanvaarde model ziet eruit als volgt: Log (P samenwerking/1 – P samenwerking) = -0,6079 + 0,7341** geslacht + 0,4604** scholing - 0,0263** leeftijd + 0,6277* eigenaar van nog een andere zaak, *: significant op 5 procent-niveau, **: significant op 1 procent-niveau, Chikwadraat Likelihood Ratio = 49,7683 en N = 962. De waarden van de onafhankelijke variabelen zijn: -
Geslacht: 1 = man, 0 = vrouw.
-
Scholing: 1 = hoger geschoold (hoger onderwijs korte type of universitair onderwijs), 0 = lager geschoold.
-
Leeftijd: metrisch.
-
Eigenaar van nog een andere zaak: 1 = eigenaar, 0 = geen eigenaar.
Uit de puntschattingen van de odds ratio’s kunnen we het volgende afleiden (zie Tabel 15): -
De odds dat mannen samenwerken, is meer dan twee keer hoger dan de odds dat vrouwen samenwerken.
78
-
De odds dat hoger geschoolde kleinhandelaars samenwerken, is 1,585 keer hoger dan de odds dat lager geschoolde kleinhandelaars samenwerken.
-
De odds dat een kleinhandelaar met leeftijd t+1 samenwerkt, is 97,4 procent van de odds dat een kleinhandelaar met leeftijd t samenwerkt.
-
De odds op samenwerking door een kleinhandelaar die nog eigenaar is van een andere zaak ligt 1,873 keer hoger dan de odds op samenwerking door een kleinhandelaar die geen eigenaar is van een andere zaak.
Tabel 15: Odds ratio’s voor profiel actieven in samenwerkingsverband Puntschatting
Betrouwbaarheidsinterval
Geslacht
2,084
1,520 – 2,856
Scholing
1,585
1,173 – 2,141
Leeftijd
0,974
0,960 – 0,988
Eigenaar van nog een andere zaak
1,873
1,156 – 3,035
Figuur 7 toont de kans op samenwerking met andere bedrijven in functie van de leeftijd van de kleinhandelaar en van geslacht, scholingsgraad en nog eigenaar van een andere zaak. De kans op samenwerking daalt duidelijk met de leeftijd van de kleinhandelaar. Bij eenzelfde leeftijd ligt de kans op samenwerking hoger bij hoger geschoolde mannen die nog eigenaar zijn van een andere zaak.
79
Figuur 7: Kans op samenwerking met bedrijven (commercieel en/of ander samenwerkingsverband) 70 60 Man, hoger geschoold, nog eigenaar
40
Vrouw, lager geschoold, geen eigenaar
30 20 10 74
67
60
53
46
39
32
0 25
Procent
50
Leeftijd
80
REFERENTIES Banque Populaire, Fédération française de la franchise en CSA (2006). Enquête annuelle sur la franchise. Résultats 2006. Bates, T. (1995). Analysis of survival rates among franchise and independent small business startups. Journal of Small Business Management, April, pp. 26-36. Brush, C.G. en Chaganti, R. (1998). Businesses without glamour? An analysis of resources on performance by size and age in small service and retail firms. Journal of Business Venturing, 14, pp. 233-257. Bruyland, K. (7 december 2005). De nering en de pletwals. De TIJD. Coca-Stefaniak, A., Hallsworth, A.G., Parker, C., Bainbridge, S. en Yuste, R. (2005). Decline in the British small shop independent retail sector: exploring European parallels. Journal of Retailing and Consumer Services, 12, pp. 357371. Donckels, R. (1992). Webben weven, over kmo-ers en hun omgeving. Brussel: Roularta Books, BAC, KMO-Studiecentrum, K.U. Brussel. ENSR (2003). SMEs and cooperation. Observatory of European SMEs 2003, N° 5. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Commission. Ernst & Young (2006). Studie over de franchisesector en commerciële samenwerkingsovereenkomsten in België. Ernst & Young (2007). Studie over de franchisesector en commerciële samenwerkingsovereenkomsten in België. Euromasters wordt opgeslorpt door Electronic Partner (6 mei 2000). De TIJD. 81
Frazier, B.J. en Niehm, L.S. (2004). Exploring Business Information Networks of Small
Retailers
in
Rural
Communities.
Journal
of
Developmental
Entrepreneurship, 9 (1), pp. 23-42. Gales, L.M. en Blackburn, R.S. (1990). An Analysis of the Impact of Supplier Strategies and Relationships on Small Retailer Actions, Perceptions, and Performance. Entrepreneurship Theory and Practice, Fall, pp. 7-21. Geyskens, I. en Steenkamp, J.E.M. (2000). Economic and Social Satisfaction: Measurement and Relevance to Marketing Channel Relationships. Journal of Retailing, 76 (1), pp. 11-32. Halse familie Belsack pioniers in doe-het-zelf (26 februari 2000). Het Nieuwsblad, p. 12. Hardy, K.G. en Magrath, A.J. (1987). Buying groups: clout for small business. Harvard Business Review, September-October, pp. 16-24. Johannisson, B. (1986). Network strategies: management technology for entrepreneurship and change. International Small Business Journal, 1, pp. 1930. Kauffman, P.J. en Stanworth, J. (1995). The decision to purchase a franchise: a study of prospective franchisees. Journal of Small Business Management, October, pp. 22-33. Knight, R.M. (1986). Franchising from the franchisor and franchisee points of view. Journal of Small Business Management, July, pp. 8-15. Lambrecht, J., Pirnay, F., Amedodji, P. en Aouni, Z. (2003). Entrepreneuriat féminin en Wallonie. Bruxelles-Liège: Le Centre d’Etudes pour l’Entrepreneuriat,
82
EHSAL–K.U. Brussel, Le Centre de Recherche PME et d’Entrepreneuriat de l’Université de Liège. Lambrecht, J. (2005). Determinanten van de bedrijfsdynamiek in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Een vergelijking met België, het Vlaams en het Waals Gewest. Brussel: Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel. Lambrecht, J. en Baetens, K. (2006). Naar duurzame familiebedrijven in de grafische sector in België. Brussel: Fugra, Deloitte, Bank J.Van Breda & C°, Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel. Lee, M.Y. en Mulford, C.L. (1990). Reasons why Japanese small businesses form cooperatives: an exploratory study of three successful cases. Journal of Small Business Management, July, pp. 62-71. Litz, R.A. en Stewart, A.C. (2000). Research Note: Trade Name Franchise Membership as a Human Resource Management Strategy: Does Buying Group Training Deliver ‘True Value’ for Small Retailers? Entrepreneurship Theory and Practice, Fall, pp. 125-135. Masurel, E. en Janszen, R. (1998). The Relationship between SME Cooperation and Market Concentration: Evidence from Small Retailers in The Netherlands. Journal of Small Business Management, April, pp. 68-73. Peterson, A. en Dant, R.P. (1990). Perceived advantages of the franchise option from the franchisee perspective: empirical insights from a service franchise. Journal of Small Business Management, July, pp. 46-61. Reijnders, W.J.M. en Verhallen, T.M.M. (1996). Strategic alliances among small retailing firms: empirical evidence for The Netherlands. Journal of Small Business Management, January, pp. 36-45.
83
Rosenbrand, M.E., Dirks, F.R. en Meijaard, J. (2003). Kansrijker door samenwerking. Kenmerken en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen.
Den
Haag,
Zoetermeer:
Raad
voor
het
Zelfstandig
Ondernemerschap, EIM. Shaw, S.A. en Gibbs, J. (1999). Procurement strategies of small retailers faced with uncertainty: an analysis of channel choice and behaviour. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 9 (1), pp. 93-109. Stigter, H. (2002). Co-operation as a response to a turbulent environment. Zoetermeer: EIM. Tikoo, S. (2002). Franchiser influence strategy use and franchisee experience and dependence. Journal of Retailing, 78, pp. 183-192. Unizo (2005). Buurtwinkels: analyse & Unizo-actieplan. Van Thuyne, D. (1 juli 2004). Doe het zelf franchising. Trends. Voedingswinkels willen deel zelfstandigheid opgeven (20 april 2001). Het Nieuwsblad. Volledig zelfstandige winkelier sterft uit (20 maart 2006). De Standaard. Wennekers, S. (2006). Entrepreneurship at Country Level. Economic and NonEconomic Determinants. Proefschrift aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
84
85
In de veranderende omgeving wordt verondersteld dat de marktpositie van kmo’s in de sector van de kleinhandel wordt bedreigd door grote ketens. De grote kleinhandelszaken kunnen schaalvoordelen uitspelen in de domeinen van aankoop, marketing, opleiding van medewerkers, enzovoort. Kleine detailhandelszaken kunnen op hun beurt schaalvoordelen oogsten door samenwerkingsverbanden met andere bedrijven aan te gaan. Dit rapport brengt de resultaten van een onderzoek naar commerciële en andere samenwerkingsverbanden die de kleine zelfstandige detailhandelszaken in België sluiten. Prof. Johan Lambrecht beantwoordt, in opdracht van het Bestuur
KMO-Beleid,
volgende
onderzoeksvragen:
welke
samenwerkingsverbanden worden door hoeveel zelfstandige kleinhandelaars aangegaan;
waarom
stappen
zij
in
een
commercieel
samenwerkingsverband; wie werkt samen en wat zijn de gevolgen van samenwerking. Johan Lambrecht is doctor in de Economische Wetenschappen. Hij is directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO) van EHSALK.U. Brussel en hoogleraar aan EHSAL. Hij heeft meer dan honderd publicaties in binnen- en buitenland over ondernemerschap, familiebedrijven en kmo’s.
86
