Masterthesis
Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie.
If we are to “treat networks seriously”, we must understand whether they work (O’Toole)
Josje van Wijk Amsterdam, augustus 2012
Een onderzoek naar de invloed van samenwerking op de organisatie-effectiviteit, en de rol van de organisatiecultuur
Josje van Wijk | 2061023 Amsterdam, augustus 3, 2012
Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit Sociale Wetenschappen Master Beleid, Communicatie & Organisatie (BCO)
Gecommitteerde:
Dr. P.C. van der Sijde Dr. Y. Taminiau
2
Voorwoord Een Masterthesis, een begrip wat bij velen bekend staat als een periode vol stress, slapeloze nachten, overmatig koffie gebruik en frustraties. Maar ook als een zeer leerzame en uitdagende periode. Ik heb het allemaal mee mogen maken. En nu is het af! In december 2011 begon de zoektocht naar een geschikt onderwerp. Verschillende onderwerpen leken mij interessant, het viel echter niet mee een geschikte plek te vinden waar ik de data kon verzamelen. Via mijn thesisbegeleider Peter van der Sijde kwam ik in contact met Richard van Hoorn, een bekend onderzoeker in de Grafische Industrie. Na het vinden van een geschikt onderwerp kon ik gebruik maken van zijn uitgebreide netwerk. Ik vond het met name interessant een actueel onderwerp te onderzoeken waarmee ik een bijdrage kon leveren aan de praktijk.
Deze thesis is het eindproduct van mijn afstudeeronderzoek ter voltooiing van de Master Beleid, Communicatie en Organisatie. Graag maak ik van deze gelegenheid gebruik om iedereen te bedanken die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van dit onderzoeksrapport. Allereerst wil ik dr. Peter van der Sijde bedanken, ik heb veel gehad aan zijn kennis, begeleiding en feedback tijdens het onderzoek. Daarnaast wil ik Richard van Hoorn bedanken voor de toegang tot zijn netwerk en alle steun en hulp. Ik wil ook graag mijn tweede beoordelaar dr. Yvette Taminiau bedanken voor het beoordelen van mijn thesis. Tot slot wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor alle steun, feedback en het vertrouwen.
Josje van Wijk Amsterdam, Augustus 2012
3
Inhoud Voorwoord ...................................................................................................................................................3
1. Inleiding ..................................................................................................................................................6 1.1
Aanleiding................................................................................................................................................................... 8
1.2
Probleemstelling ..................................................................................................................................................... 9
1.3
Relevantie ................................................................................................................................................................... 9
1.3.1 Praktische en maatschappelijke relevantie .............................................................................................. 9 1.3.2 Wetenschappelijke relevantie....................................................................................................................... 10 1.4
Leeswijzer................................................................................................................................................................ 10
2. Theoretisch kader ............................................................................................................................. 11 2.1
Samenwerking....................................................................................................................................................... 11
2.1.1 Wat is samenwerking? ...................................................................................................................................... 11 2.1.2 Waarom samenwerking? ................................................................................................................................. 14 2.2
Organisatiecultuur .............................................................................................................................................. 16
2.2.1 Organizational Culture model ....................................................................................................................... 17 2.3
Organisatie effectiviteit .................................................................................................................................... 19
2.4
Hypothesen ............................................................................................................................................................. 20
3. Methode................................................................................................................................................ 21 3.1
Onderzoeksmethode .......................................................................................................................................... 21
3.2
Data verzameling en onderzoekspopulatie............................................................................................ 21
3.3
Operationalisatie.................................................................................................................................................. 23
3.3.1 Context factoren ................................................................................................................................................... 23 3.3.2 Organisatiecultuur .............................................................................................................................................. 24 3.3.3 Samenwerking....................................................................................................................................................... 26 3.3.4 Effectiviteit .............................................................................................................................................................. 29 3.4
Data analyse ........................................................................................................................................................... 30
4
4. Resultaten ............................................................................................................................................ 31 4.1
Algemene analyse ................................................................................................................................................ 31
4.2
Dimensies organisatiecultuur ....................................................................................................................... 32
4.3
Analyse organisatiecultuur............................................................................................................................. 34
4.4
Hypothesen toetsen............................................................................................................................................ 35
4.5
Analyse Motieven................................................................................................................................................. 38
4.6
Hypothesen toetsen 2........................................................................................................................................ 40
5. Discussie en Conclusie ..................................................................................................................... 45 5.1
Discussie ................................................................................................................................................................... 45
5.2
Wetenschappelijke implicaties ..................................................................................................................... 48
5.3
Praktische implicaties ....................................................................................................................................... 49
5.4
Beperkingen van het onderzoek .................................................................................................................. 50
5.5
Aanbevelingen voor verder onderzoek .................................................................................................... 51
5.6
Conclusie .................................................................................................................................................................. 52
Literatuurlijst........................................................................................................................................... 53 Appendix A
Introductiebrief onderzoek ........................................................................................................... 58
Appendix B
Vragenlijst .............................................................................................................................................. 59
5
1. Inleiding Miljardenbesparing door samenwerking bedrijven Trouw, van onze redactie economie − 28/10/05, 00:00
Ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf werken steeds vaker samen. Als die trend doorzet kan dat het bedrijfsleven miljarden opleveren. Dat stelt Wim Boonstra, topeconoom van de Rabobank. Zijn bank, die in de jaarlijkse publicatie Cijfers & Trends de samenwerking tussen bedrijven onderzocht, verwacht dat over vijf à tien jaar de helft van alle 530000 mkb-ondernemingen op een of andere manier de handen ineen slaat. Nu doet 25 procent dat. Samenwerking kan in de optiek van de Rabobank vele vormen aannemen. Zo gaat het om detailhandelaren die één winkelformule hanteren (zoals franchise-onderneming C1000), of om winkeliers die samen proberen hun wijk aantrekkelijker te maken. Maar bedrijven kunnen ook samen hun marketing doen, of hun computercapaciteit delen. Boonstra ziet twee redenen voor de groeiende populariteit van samenwerking. “Enerzijds is het een kwestie van voortschrijdend inzicht -bedrijven merken dat het hun wat oplevert. Anderzijds wordt de markt steeds concurrerender. Bedrijven moeten daarom wel efficiënter te werk gaan.“ Monika Milz, directeur mkb bij de Rabobank, voegt toe dat kleine en middelgrote bedrijven, net als multinationals, steeds meer focussen op dat waar ze goed in zijn. Boonstra: “Terwijl het grootbedrijf dat doet door bepaald werk uit te besteden, gaan de kleinere ondernemingen juist meer samen doen. Dat is voor hen goedkoper.“ Milz wijst erop dat samenwerking ook kan bestaan uit het delen van kennis, en zo leiden tot innovatie. Nu nog werkt 9 procent samen om te kunnen innoveren.
Juist nu de economische vooruitzichten aan het versomberen zijn en de ontwikkelingen in de technologie een sterke groei doormaken, mag de ondernemer geen kans voorbij laten gaan om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Zoals gesteld in bovenstaand krantenbericht werkt al 25% van alle mkb ondernemingen in Nederland samen. Ook in de grafimediabranche heeft deze ontwikkeling niet stil gestaan. In de afgelopen jaren zijn er verschillende netwerkgroepen opgericht die zorgen voor samenwerking tussen leden. Daarnaast wordt er ook buiten de netwerkgroepen samengewerkt, zo worden er bijvoorbeeld regionale bijeenkomsten georganiseerd om in contact te komen met andere ondernemingen in de grafische industrie. Ondanks de toenemende interesse in samenwerkingsverbanden is er in de grafische industrie weinig onderzoek naar gedaan.
6
Het aangaan van een samenwerkingsverband kan een bijdrage leveren aan de optimalisatie van de bedrijfsvoering. Een aantal voordelen die ontstaan bij het aangaan van een samenwerkingsverband is de gezamenlijke marketing en distributie, het openstellen van elkaars markten, bundelen of uitwisselen van kennis en vaardigheden en het realiseren van schaalvoordelen op het gebied van inkoop en productie. Er is een meervoud aan artikelen geschreven die gaan over samenwerkingsverbanden (Cricelli & Grimaldi, 2010; Das & Sheng Teng, 1998; Das, Sen & Sengupta, 1998; Gulati & Gargiulo, 1999). Daarnaast zijn er meerdere auteurs die de relatie tussen samenwerking en bijvoorbeeld kennismanagement hebben onderzocht (Provan & Wilward, 2001; Anderson & Narus; 1990). Ook de relatie tussen cultuur en organisatie effectiviteit is onderzocht (Denison et al., 1995;1991; Deshpandé, Farley & Webster, 1993; Fey & Denison, 2003). Dit onderzoek geeft inzicht in het verband tussen organisatiecultuur, samenwerking en organisatie effectiviteit. Organisatiecultuur
speelt
een
belangrijke
rol
bij
het
aangaan
van
een
samenwerkingsverband. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat de organisatiecultuur een belangrijke factor is bij de effectiviteit van een organisatie (Deal & Kennedy, 1982; Gordon & Thomas, 1992; Quchi & Jaeger, 1978; Peters & Waterman, 1982; Wilkens & Quchi, 1983). Daarnaast speelt organisatiecultuur een rol bij besluitvormingen (Carter, Maltz, A. Maltz, E. Goh, Yan, 2010). Laroche (1995) stelt in het onderzoek naar besluitvormingsprocessen dat de kracht van organisatie cultuur en identiteit het idee van strategische besluitvormingen verstoren. Een besluitvorming is afhankelijk van de organisatiecultuur omdat deze cultuur bepaalt waar, hoe en wanneer de beslissingen worden gemaakt. Uiteindelijk zal dit ook van invloed zijn op de keuze om wel of niet een samenwerking aan te gaan. In dit onderzoek wordt de link gelegd tussen organisatiecultuur, samenwerking en organisatie-effectiviteit. Soortgelijk onderzoek is uitgevoerd door Zheng, Yang en McLean (2010). Dat onderzoek richt zich op het mogelijke mediërende effect van kennismanagement over de relatie tussen organisatiecultuur, structuur, strategie en effectiviteit van de organisatie.
7
1.1 Aanleiding Dit onderzoek richt zich op samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. De grafische industrie bestaat voornamelijk uit kleine en middelgrote uitgeverijen en drukkerijen. Binnen de grafische industrie is afgelopen jaren veel veranderd. Zo werd veertig jaar geleden hoogdruk vervangen door offset. “De vertrouwde en eeuwenoude stempeltechniek werd vrij snel vervangen door een gecompliceerde methode, gebaseerd op het afstoten van water en inkt. Hiermee was het mogelijk om marketingdrukwerk in kleur te drukken, iets waar vanaf de jaren 70 een groeiende behoefte aan is.” (Van Hoorn, 2009; 4). Daarna volgde een nieuwe techniek die het gecompliceerde fotozetten overbodig maakte: desk top publishing (DTP). Een andere technologische bron van verandering is het digitaal printen. “In veel gevallen is printen voordeliger, sneller en kan het gedaan worden met minder hoog opgeleid personeel.” (Van Hoorn, 2009; 4). Actuele veranderingen binnen de grafische industrie hebben te maken met de integratie van processen met internet. Web-to-print (W2P) en Job-definition-formats (JDF) maken het mogelijk om op een radicaal andere manier te werken. Deze opkomende technologieën en werkmethoden zorgen voor verwarring. Bedrijven reageren verschillend op deze veranderingen. Al deze veranderingen hebben voor veel bezorgdheid gezorgd binnen de grafische industrie. En terecht, een kwart van alle bedrijven rapporteerde, volgens Rabobank, een verlies in 2008. Juist daarom is het van belang onderzoek te doen naar de verschillende ondernemingen in de grafische industrie. Een van de reacties op de nieuwe ontwikkelingen is het ontstaan van nieuwe netwerkgroepen en samenwerkingsverbanden. Dit komt overeen met de bevindingen van Eisenhardt en Schoonhoven (1996) die stellen dat allianties worden aangegaan wanneer bedrijven zich in kwetsbare strategische posities bevinden (bv. een tekort aan middelen), of wanneer ze een sterke sociale positie hebben (bv. het bezit van waardevolle hulpbronnen om te delen). Dit onderzoek bouwt voort op voorgaand onderzoek van Richard van Hoorn “nieuwe drukvormen”. “Nieuwe drukvormen” is een praktisch onderzoek, relateert een aantal bedrijfskenmerken aan het succes van drukkerijen, en kijkt onder andere naar de invloed van informatietechnologie.
Huidig
wetenschappelijk
samenwerkingsverbanden
binnen
de
samenwerkingsverbanden
aangegaan?
grafische En
wat
onderzoek industrie. is
de
richt
zich
Waarom invloed
van
op
de
worden deze
samenwerkingsverbanden op bijvoorbeeld de groei en winstgevendheid van de onderneming?
8
1.2 Probleemstelling Het
doel
van
dit
onderzoek
is
het
in
kaart
brengen
van
het
effect
van
samenwerkingsverbanden op het succes van ondernemingen in de grafische industrie. Dit wordt gedaan door het meten van de organisatiecultuur en succes van de verschillende ondernemingen in relatie tot het al dan niet beschikken over een samenwerkingsverband. Zoals gezegd heeft de grafische industrie het afgelopen jaar erg zwaar gehad. De branche heeft te maken met veel veranderingen op technologisch gebied en de omzet is al drie jaar op rij gedaald, waardoor een aanhoudend hoog aantal faillissementen van drukkers heeft plaatsgevonden. Als reactie ontstaan er steeds meer netwerkgroepen en gaan steeds meer bedrijven een samenwerkingsverband aan. Juist om die redenen is het interessant om te onderzoeken of deze samenwerkingsvormen effect hebben op de ondernemingen. In dit onderzoek staat de samenwerking tussen 2 of meer bedrijven centraal. Waarom ontstaan deze samenwerkingsverbanden? En wat is het effect op de ondernemingen? Om te bepalen waarom samenwerkingsverbanden ontstaan gaat dit onderzoek ook in op de organisatiecultuur. De cultuur van een organisatie heeft invloed op de besluitvorming en daarom invloed op het aangaan van een samenwerkingsverband. Om inzicht te krijgen in de verschillende vraagstukken is de volgende centrale vraag geformuleerd:
“Wat is de invloed van samenwerking (in de grafische industrie) op de organisatieeffectiviteit, en in welke mate speelt organisatiecultuur hierin een rol?”
1.3 Relevantie 1.3.1 Praktische en maatschappelijke relevantie Het is duidelijk zichtbaar dat de grafische industrie lijdt onder de crisis en alle gevolgen daarvan. De website van het KVGO (ondernemersvereniging) staat dagelijks vol met berichten als “voorzitter schetst somber, maar realistisch beeld van de bedrijfstak”(KVGO, 2012). Een opkomende trend in Nederland en ook in de grafische industrie is het aangaan van samenwerkingsverbanden. Door de invloed van samenwerkingsverbanden in de grafische industrie inzichtelijk te maken, kan de toegevoegde waarde voor ondernemingen in deze industrie worden bepaalt. Daarnaast kan door het inzichtelijk maken van de organisatiecultuur de invloed op het succes of het al dan niet aangaan van een samenwerkingsverband worden bepaalt.
9
1.3.2 Wetenschappelijke relevantie Dit onderzoek zal, naast een praktisch inzicht, ook wetenschappelijk relevant zijn. Samenwerking is een breed onderzocht begrip in de wetenschappelijke literatuur (Cricelli & Grimaldi, 2010; Das & Sheng Teng, 1998; Das et al, 1998; Gulati & Gargiulo, 1999). Daarnaast zijn er meerdere auteurs die de relatie tussen samenwerking en een ander relevant begrip, bijvoorbeeld kennismanagement, hebben onderzocht (Provan & Wilward, 2001; Anderson & Narus; 1990). Ook de cultuur van een organisatie is een veel besproken onderwerp in de wetenschappelijke literatuur. Daarbij zijn er een aantal artikelen die ingaan op de relatie tussen cultuur en organisatie effectiviteit (Denison et al., 1995;1991; Deshpandé et al., 1993; Fey & Denison, 2003). Dit onderzoek levert een bijdrage door inzicht te geven in het verband tussen organisatiecultuur, samenwerking en organisatie effectiviteit.
1.4 Leeswijzer Deze thesis bestaat uit zes hoofdstukken. In hoofdstuk 1 is aandacht besteed aan de achtergrond van dit onderzoek. Er wordt antwoord gegeven op de vraag waarom juist dit onderzoek wordt uitgevoerd. In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader besproken. Diverse theorieën worden uiteengezet om een analyse te kunnen maken over de invloed van samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. Om het thesisonderwerp te onderzoeken is er gebruik gemaakt van bepaalde onderzoeksmethoden en technieken. Deze methoden worden in hoofdstuk 3 besproken. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de resultaten van het onderzoek. Vervolgens komen in hoofdstuk 5
de conclusies
van het
resultatenhoofdstuk aan bod en wordt antwoord gegeven op de centrale vraag. Het laatste hoofdstuk bestaat uit een discussie over het onderzoek, gevolgd door haar beperkingen. Dit hoofdstuk sluit af met aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
10
2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt theoretisch inzicht gegeven in een aantal deelonderwerpen. De deelonderwerpen zijn gecreëerd aan de hand van de centrale hoofdvraag. De eerste paragraaf gaat in op samenwerking tussen bedrijven (2.1). Allereerst wordt omschreven wat samenwerking is. Vervolgens worden de redenen van samenwerking besproken. In de tweede paragraaf wordt ingegaan op de organisatie cultuur (2.2). In deze paragraaf worden de verschillende theorieën besproken en zal het cultuurmodel van Denison et al. (2003) verder worden uitgewerkt. In de laatste paragraaf
wordt het begrip organisatie effectiviteit
uiteengezet (2.3). Uiteindelijk leiden de theorieën uit dit hoofdstuk tot een tweetal hypothesen. Deze hypothesen zijn gebaseerd op veronderstellingen en dienen als basis voor de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek.
2.1 Samenwerking Voor 1980 was het aantal inter-organisatorische allianties erg klein (Gulati & Gargiulo, 1999) maar sinds die tijd wordt er steeds meer samengewerkt tussen bedrijven. Een vorm van samenwerking die in dit onderzoek besproken wordt is het delen van kennis wat leidt tot innovatie. Volgens Trouw (2005) werkt negen procent van de bedrijven samen om te kunnen innoveren.
2.1.1 Wat is samenwerking? Samenwerking kan op veel verschillende manieren voorkomen. Een veel gebruikte term in de literatuur is inter-organisationele samenwerking. Dit is een overkoepelende term die staat voor samenwerking tussen 2 of meer bedrijven. Dit kan variëren van strategische allianties, samenwerkingsverbanden en netwerken tot minder geïnstitutionaliseerde samenwerking tussen een groot aantal betrokken partijen die zich bezig houden met complexe vraagstukken die niet eenzijdig opgelost kunnen worden (Franco, 2007). Gulati en Gargiulo (1999) omschrijven allianties als een vorm van vrijwillige inter-organisatorische samenwerking waarbij uitwisseling, delen of gezamenlijke ontwikkeling centraal staat en dus resulteert in een vorm van blijvende betrokkenheid tussen partners. Vaak worden allianties, zoals bedoeld in organisatiewetenschappen, strategische allianties genoemd. Strategische allianties worden
11
door Gulatie en Gargiulo (1999;1441) omschreven als “a vivid example of voluntary cooperation in which organizations combine resources to cope with the uncertainty created by environmental forces beyond their direct control”. De oorzaak van het aangaan van samenwerking ligt volgens hen dus met name aan de onzekerheid die ontstaat uit invloeden van de omgeving. Samenwerking kan verticaal en horizontaal voorkomen (Nooteboom, 2002). Verticale samenwerking vindt plaats tussen ondernemers uit verschillende bedrijfskolommen, bijvoorbeeld in de bevoorradingsketen. Horizontale samenwerking is samenwerking met concurrenten of met bedrijven in andere industrieën. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op horizontale samenwerking en indirect op verticale samenwerking. Mohr en Spekman (1994) omschrijven een uitgebreidere definitie van samenwerking maar gebruiken de term ‘partnership’ (samenwerkingsverband) in plaats van alliantie. Samenwerkingsverbanden worden gedefinieerd als doelgerichte strategische relaties tussen onafhankelijke bedrijven die verenigbare doelstellingen delen, streven naar wederzijds voordeel en een hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid erkennen. Deze organisaties bundelen hun krachten om de doelen van beide organisaties te realiseren, die zij alleen niet hadden kunnen bereiken (Mohr & Spekman, 1994). Een andere vorm van samenwerking is “knowledge-based inter-organizational collaborations” (KBIOCs) en wordt omschreven door Cricelli en Grimaldi (2010). KBIOCs zijn de organisatiestructuren die centraal liggen tussen de markt en hiërarchie en die de voordelen van beide kanten laten zien, zonder tussenkomst van expliciete criteria van de markt of het bekende paternalisme van de hiërarchie. Deze vorm van samenwerking heeft invloed op de strategische initiatieven van de betrokken partijen door het combineren van competenties, het delen van middelen, het verspreiden van risico’s en het uitvoeren van kleine incrementele verbeteringen tot radicale innovatie. Met andere woorden, deze samenwerking biedt de mogelijkheid om potentiële cognitieve synergieën te benutten en geven toegang tot kennis ongeacht waar deze zich binnen het netwerk bevindt. Samenwerking kan ook plaatsvinden binnen een netwerkgroep. Magnusson en Nilsson (2003) omschrijven drie vormen van kennis netwerken door middel van twee dimensies: kennis integratie en de mate van interactie tussen partners. Zij hanteren de term kennismanagement wat aansluit bij de KBIOs van Cricelli en Grimaldi (2010): samenwerking gebaseerd op kennis. Kennismanagement wordt gemeten aan de hand van de faciliterende of interveniërende activiteiten. Het bevoorradingsnetwerk is de eerste vorm van kennis
netwerken,
hierbij zijn de kennismanagement
activiteiten afgerond naar
productiedoelstellingen. De tweede vorm is het zaken netwerk, deze bevat een constellatie
12
van bedrijven opgebouwd door een centrale actor om aan de zakelijke behoeften te voldoen. Het laatste netwerk is het onderzoek netwerk, die heeft het primaire doel nieuwe kennis te creëren, waarbij ieder lid haar steentje bij draagt. “Networks can also be described in terms of the different bonds between different actors and resources” (Ritter & Gemünden, 2003;693). Ritter en Gemünden (2003) maken onderscheidt tussen onderlinge relaties met organisaties en netwerken. Hetzelfde onderscheidt zal ook in dit onderzoek worden gemaakt, en zullen samen de totale samenwerking weergeven. Samenvattend kan gesteld worden dat samenwerking, in verschillende vormen, een aantal kenmerken bevat:
Kenmerken samenwerking Auteur
Kenmerk
Mohr & Spekman
1994
Gulati & Gargiulo
1999
Magnusson & Nilsson
2003
Cricelli & Grimaldi 2010
Onafhankelijke bedrijven Delen van doelstellingen Wederzijds voordeel Wederzijdse afhankelijkheid Bundelen van krachten Uitwisseling producten / diensten Delen producten /diensten Gezamenlijke ontwikkeling Middelen combineren Ondernemingen die onzekerheid ervaren die volgt uit de macht van de omgeving
Delen van kennismanagement activiteiten Delen van zakelijke behoeften Nieuwe kennis creëren
Combineren van competentie Delen van middelen Spreiden van risico’s Wederzijdse toegang tot kennis
Tabel 2.1: Kenmerken samenwerking
13
2.1.2 Waarom samenwerking? Waarom werken bedrijven samen en vormen zij strategische allianties? Het traditionele theoretische antwoord is het voordeel van transactiekosten. Maar deze verklaring zegt niets over de strategische en sociale factoren die veel ondernemingen drijven een alliantie aan te gaan (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). In de literatuur worden verschillende verklaringen gegeven over de samenwerking tussen bedrijven. Zo omschrijven Das et al. (1998) 2 theorieën die beide andere overwegingen geven om een samenwerking aan te gaan. De ‘strategic behavior theory’ suggereert dat organisaties samenwerkingsverbanden aangaan vanwege de lange termijn strategische overwegingen, ongeacht de directe kosten-baten overwegingen. Volgens de ‘resource dependence theory’ zijn de beweegredenen voor het aangaan van een alliantie met name gericht op het aanvullen van waardevolle middelen die ze zelf missen. Afhankelijk van de beschikbaarheid van alternatieve middelen en het kritieke karakter van de bron voor succes op de markt, kan een van de ondernemingen meer afhankelijk zijn van de alliantie dan de ander (Das et al., 1998). Faems, Van Looy en Debackere (2005) stellen dat inter-organisationele samenwerking een bijdrage kan leveren aan de effectiviteit en efficiency van een innovatie strategie en geven hiervoor drie redenen. De eerste reden is dat inter-organisationele samenwerking toegang kan geven tot aanvullende productiemiddelen die nodig zijn om innovatieve projecten om te zetten in een commercieel succes. Ten tweede kan de samenwerking met andere organisaties de overdracht van vastgelegde en impliciete kennis bevorderen. Dit kan resulteren in de creatie en ontwikkeling van middelen die anders moeilijk te mobiliseren en te ontwikkelen zouden zijn. Ten slotte kan de samenwerking zorgen voor kostenbesparing door bijvoorbeeld de kosten van onderzoek en ontwikkeling te delen wat tegelijkertijd een vermindering van het risico van intensieve innovatieprojecten kan betekenen. Eisenhardt en Schoonhoven (1996) maken onderscheidt tussen de strategische en sociale aspecten van een samenwerking. De strategische aspecten hebben als uitgangspunt dat mensen een samenwerking aangaan wanneer het resultaat hoger is dan het resultaat wanneer er niet wordt samengewerkt. Het legt de nadruk op de aard van het financieel resultaat en de rol van eigenbelang in samenwerking. De sociale aspecten benadrukken de ontwikkeling van het bewustzijn, de wederzijdse kennis en het vertrouwen door middel van status en reputatie die centraal staan bij samenwerking. Franco (2007) stelt dat samenwerking tussen organisaties een reactie is op de complexe en vaak turbulente omgeving. Organisaties gaan een samenwerkingsverband aan om de volgende redenen: om
14
competitief te blijven, het verminderen van onzekerheid, het verkrijgen van legitimiteit, het oplossen van een conflict en het ontwikkelen van een gedeelde visie. Naast de redenen waarom bedrijven een samenwerkingsverband aan moeten gaan zijn er ook genoeg redenen om juist het tegenovergestelde te beweren. Gulati en Garguilo (1999) stellen dat strategische allianties vaak geassocieerd worden met de verscheidenheid aan risico’s en valkuilen waardoor er grote onzekerheid bestaat over het aangaan van een samenwerking. Das en Sheng Teng (1996) beamen dit en voegen er aan toe dat bedrijven die samenwerken terecht komen in een paradox: aan de ene kant moeten zij hun eigen belangen nastreven en aan de andere kant moeten zij het belang van de samenwerking nastreven. Het is dus van belang dat bedrijven die samenwerken een evenwicht vinden tussen concurrentie en samenwerking. Franco (2007) stelt dat organisaties geen samenwerking aangaan vanwege de complexiteit en vele uitdagingen die met samenwerking gepaard gaan.
15
2.2 Organisatiecultuur In verschillende ondernemingen over de hele wereld is in het afgelopen decennium een aanhoudende interesse ontstaan voor het begrip organisatiecultuur. Ook in de literatuur zijn vele definities van het begrip te vinden (Chatman & Jehn, 1994; Hofstede, 1980; Martin, 1992, 2002; O’Reilly, 1989; Quinn, 1988; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993). Schein (1985) omschrijft organisatie cultuur als “a set of beliefs, values, and assumptions that are shared by members of an organization”. Deze definitie komt overseen met de definitie van Deshpandé en Webster (1989): “Organizational culture is the pattern of shared values en beliefs that help individuals understand organizational functioning and thus provide them with the norms for behavior”. Net als in voorgaande definities omschrijven Beugelsdijk, Koen en Noorderhaven (2009) dat organisatiecultuur gerelateerd is aan het gedrag van medewerkers en dat dit gedrag voortkomt uit de waarden en normen van de organisatie. Omdat cultuur een complex fenomeen is, variërend van onderliggende overtuigingen en aannames tot zichtbare structuren en praktijken, bestaat er ook de vraag of organisatiecultuur daadwerkelijk kan worden ‘gemeten’ in vergelijkende zin (Denison, Haaland, Goelzer (2003). Desondanks zijn meerdere wetenschappers de uitdaging aangegaan en hebben geprobeerd een model te ontwikkelen waarmee cultuur gemeten kan worden (Harrison, 1972; Van Muijen, 1994; Cameron en Quinn, 1999; Denison en Spreitzer, 1991). Zo omschrijft Handy (2006) een methode gebaseerd op twee dimensies: de mate van samenwerking en de verdeling van macht. Door beide dimensies te combineren worden vier type organisatieculturen gecreëerd: 1) Rolcultuur, 2) Taakcultuur, 3) Machtscultuur en 4) personencultuur. Mintzberg (1980) definieert vijf basis componenten in een organisatie (strategische top, lijnmanagement, werkvloer, ondersteunende staf en technostructuur) van waaruit zeven organisatievormen omschreven kunnen worden: 1) Simpele structuur, 2) Divisiestructuur, 3) Professionele bureaucratie, 4) Adhocratie, 5) Machinebureaucratie, 6) Politieke organisatie en 7) Innovatieve organisatie. Het ‘Organizational Culture Model’ (figuur 1) van Denison en zijn collega’s (Denison, 1984, 1990, 1996; Denison en Mishra, 1995, 1998; Denison en Neale, 1996; Denison, Cho en Young, 2000; Denison, Haaland en Neale, 2002) komt overeen met voorgaande
modellen en onderzoekt de diepe structuren van de organisatiecultuur met betrekking tot motieven, leiderschap, besluitvorming, effectiviteit en organisatievormen in de organisatie. Het ‘Organizational Culture Model’ is een makkelijk toepasbaar model met een uitgewerkte vragenlijst en wordt ook in deze tijd nog veel toegepast in verschillende onderzoeken (Prajogo & McDermott, 2005; Stock, McFadden & Gowen, 2007; Braunscheidel, Suresh & Boisnier,
16
2010; Zu, Robbins & Fredendall, 2010; Zheng et al., 2010). Dit is de reden dat dit model wordt toegepast in dit onderzoek.
2.2.1 Organizational Culture model Het ‘Organizational Culture model’ is gebaseerd op vier culturele kenmerken van effectieve organisaties: betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie. Elk van deze eigenschappen wordt verder onderverdeeld in drie indicatoren. Een overzicht van deze vier kenmerken wordt gegeven in het artikel van Fey en Denison (2003), Denison et al. (2003) en Zheng et al. (2010). Betrokkenheid verwijst naar het niveau van participatie van de leden van een organisatie in de besluitvorming. Effectieve organisaties hebben bevoegdheid tot hun mensen, bouwen de organisatie rond teams en zorgen voor de ontwikkeling van personeel op alle niveaus. Een betrokken organisatie creëert het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. De drie indicatoren
van
betrokkenheid
zijn:
zelfverwezenlijking,
samenwerking
en
kwaliteitsontwikkeling. Consistentie omvat integratie, coördinatie en controle. Het heeft betrekking op de mate waarin overtuigingen, waarden en verwachtingen consequent worden gehouden door leden. Organisaties zijn doorgaans effectief omdat ze een sterke cultuur hebben die zeer consistent, goed gecoördineerd en goed geïntegreerd is. Dit is het gevolg van een gemeenschappelijke manier van denken en een hoge mate van overeenstemming. De medewerkers zijn zeer betrokken en er is een duidelijke manier van zaken doen met een bijbehorende reeks van do’s en dont’s. De indicatoren die horen bij consistentie zijn: kernwaarden, afspraken en coördinatie en integratie. Aanpassingvermogen heeft betrekking op de mate waarin een organisatie het gedrag, de structuren en systemen kan veranderen om te kunnen overleven in veranderingen van de omgeving. Flexibele organisaties worden gedreven door hun klanten, nemen risico’s, leren van gemaakte fouten en hebben de bekwaamheid en ervaring met het creëren van verandering. De drie indicatoren van het aanpassingsvermogen van een organisatie zijn: het creëren van verandering, klantgerichtheid en de lerende organisatie. Missie verwijst naar het bestaan van een gezamenlijke definitie van het doel van de organisatie. Wanneer de missie van een organisatie veranderd, zullen er ook veranderingen plaatsvinden in andere aspecten van de organisatiecultuur. Indicatoren van de missie zijn: strategische richting en intentie, doelen en doelstellingen en visie.
17
Dit model richt zich op de tegenstrijdigheden die zich voordoen wanneer organisaties zowel een interne integratie als een externe aanpassing willen bewerkstelligen. Bijvoorbeeld organisaties die marktgericht en opportunistisch zijn hebben vaak moeite met het bereiken van interne integratie. Anderzijds, organisaties die goed geïntegreerd en gecontroleerd zijn hebben meestal moeite met het aanpassen aan de omgeving. Organisaties met een top-down visie vinden het vaak moeilijk zich te concentreren op de zelfverwezenlijking en de bottomup dynamieken die nodig is om de visie te implementeren. Tegelijkertijd hebben organisaties met sterke participatie vaak moeite met het ontwikkelen van de richtlijnen en het doel van de organisatie. Effectieve organisaties zijn organisaties die in staat zijn om deze tegenstellingen op te lossen, zonder gebruik te maken van simpele compromissen. Volgens dit model zijn de kenmerken van missie en consistentie de beste voorspellers van de winstgevendheid. De kenmerken van betrokkenheid en aanpassingvermogen zijn de beste voorspellers van innovatie. Tot slot zijn de kenmerken van aanpassingvermogen en missie de beste voorspellers van de omzetgroei (Denison, 1984, 1990, 1996; Denison en Mishra, 1995, 1998; Denison en Neale, 1996; Denison, Cho en Young, 2000; Denison, Haaland en Neale, 2002).
Figuur 1: Het Denison Organizational Culture Model (Denison, Haaland & Goelzer, 2003, p.109)
18
2.3 Organisatie effectiviteit Sinds begin jaren ’90 is er een toenemende belangstelling voor het meten en het begrijpen van bedrijfsprestaties. Met name als het gaat over hoe een organisatie presteert op het gebied van marktaandeel, product kwaliteit, concurrentievoordeel en structuur (Desphandé, Farley & Webster, 1993). Daarentegen stellen Provan en Wilward (2001) dat de evaluatie van de effectiviteit van een netwerk extreem complex en verwaarloosd is. Zij stellen dat een netwerk pas serieus genomen kan worden op het moment dat bewezen is of een netwerk effect heeft. De effectiviteit van een organisatie is een breed begrip en wordt dan ook op verschillende manieren omschreven. Het onderzoek van Fey en Denison (2003) richt zich op de link tussen organisatie cultuur en de effectiviteit van bedrijven in Rusland die in buitenlandse handen zijn. Zij omschrijven verschillende contradicties waar een organisatie mee te maken krijgt. Bijvoorbeeld, heeft een organisatie een interne of een externe focus en is de visie top-down of juist bottom-up. Zij stellen dat effectieve organisaties “are those that are able to resolve these contradictions without relying on simple trade-offs” (Fey & Denison, 2003;688). Een organisatie is dus pas effectief wanneer zij een oplossing heeft voor de verschillende contradicties waar zij mee te maken krijgt, zonder hierbij compromissen te sluiten. In het onderzoek van Fey en Denison (2003) werd de organisatie effectiviteit gemeten aan de hand van zeven items: algehele prestaties, marktaandeel, groei van de omzet, winstgevendheid, tevredenheid van de medewerkers, de kwaliteit van producten en diensten en de ontwikkeling van nieuwe producten. Vergelijkbaar onderzoek is eerder uitgevoerd door Deshpandé et al. (1993). Dit onderzoek toetst de vraag of klantgerichtheid, als het gaat om bedrijfscultuur en organisatorische innovatie, een meetbaar effect heeft op de bedrijfsprestaties. Deshpandé et al. (1993) omschrijven een meer globalere vorm van bedrijfsprestatie. Bedrijfsprestatie wordt in dat onderzoek gemeten met vier items: winstgevendheid, klantgerichtheid, groeipercentage en marktaandeel.
Daarentegen richten Zheng et al. (2010) zich op de mogelijk
medierende rol van kennismanagement in de relatie met organisatiecultuur, structuur, strategie en organisatie effectiviteit. De effectiviteit wordt gemeten aan de hand van percepties over de mate van succes, het marktaandeel, winstgevendheid, groei en het innovatievermogen van de organisatie in vergelijking met de belangrijkste concurrenten. Een geheel andere benadering van het begrip effectiviteit wordt beschreven in het onderzoek van Provan en Wilward (2001). Zij richten zich, net als huidig onderzoek, op de effectiviteit van een netwerk. De evaluatie van de effectiviteit van een netwerk is belangrijk
19
om uiteindelijk inzicht te krijgen in de doeltreffendheid van de netwerken in het leveren van dienstverlening aan leden (Provan en Wilward, 2001). Zij stellen dat een netwerk geëvalueerd dient te worden op 3 niveaus van analyse: maatschappij, netwerk en organisatieniveau. Ook het onderzoek Beugelsdijk et al. (2008) is vergelijkbaar met dit onderzoek. Zij onderzoeken de effectiviteit van een relatie en maken onderscheidt in de tevredenheid met betrekking tot directe aspecten (omzet en winst) en indirecte aspecten (sociale of niet-economische).
2.4 Hypothesen De centrale hoofdvraag in dit onderzoek is: “Wat is het effect van samenwerking (in de grafische industrie) op ondernemingen, en in welke mate speelt organisatiecultuur hierin een rol?”. De begrippen die hierbij centraal staan, zijn in dit hoofdstuk omschreven aan de hand van modellen en theorieën uit de literatuur. Aan de hand van deze literatuur zijn hypothesen opgesteld. Een brede definitie van het begrip hypothese wordt gegeven door Field (2009;787) “hypothesis is a prediction about the state of the World”. Aan de hand van hypothesen wordt uiteindelijk antwoord gegeven op de hoofdvraag. In dit onderzoek leiden de volgende hypothesen tot beantwoording van de hoofdvraag:
H1: Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie hebben een effect op de groei en winstgevendheid van ondernemingen H2: De organisatiecultuur heeft een effect op het aangaan van samenwerkingsverbanden
20
3. Methode In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader uiteengezet worden dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Er wordt ingegaan op de onderzoeksmethoden die gebruikt zijn. Allereerst wordt de methodologie van het onderzoek besproken (3.1). Vervolgens worden de methode van dataverzameling en de onderzoekspopulatie beschreven (3.2). In paragraaf 3 worden de concepten die zijn opgenomen in de vragenlijst geoperationaliseerd (3.3). Tot slot wordt er ingegaan op de manier van data analyse (3.4).
3.1 Onderzoeksmethode De centrale vraag in deze thesis is onderzocht aan de hand van een kwantitatief cross sectioneel survey onderzoek. Dit houdt in dat er slechts op één moment materiaal wordt verzameld bij één en dezelfde groep. Het onderzoek heeft een praktijkgericht wetenschappelijk en exploratief karakter. Het doel van exploratief onderzoek is het krijgen van een idee over mogelijke samenhangen. Dit onderzoek richt zich op samenwerking, cultuur en organisatie effectiviteit in de grafische industrie. De brede insteek zorgt voor een zo goed mogelijke analyse van de huidige situatie, met de samenwerkingsverbanden als leidend onderwerp. Er is gekozen voor deze aanpak omdat kwantitatief onderzoek het gemakkelijk maakt data te verzamelen, te vergelijken en samen te vatten (Babbie, 2007).
3.2 Data verzameling en onderzoekspopulatie De data in dit onderzoek zijn verzameld door middel van een enquête die telefonisch is afgenomen. De enquête bestaat uit drie deelonderwerpen: cultuur, samenwerking en effectiviteit. De vragen zijn voor een groot deel opgesteld aan de hand van bestaande instrumenten die voortkomen uit literatuur. Een voordeel van een enquête is dat de uitkomsten van gesloten vragen relatief snel gemakkelijk kunnen worden geanalyseerd. De telefonische afgenomen data zijn direct in een statistisch computerprogramma, SPSS, verwerkt. Meningen van respondenten met betrekking tot de organisatiecultuur en de groei en winstgevendheid worden geïnventariseerd door gebruik te maken van een 5-punts Likertschaal. Een Likertschaal wordt gebruikt om moeilijk te kwantificeren gegevens toch te kunnen
21
ondervragen en te kunnen voorzien van een interval meetniveau. De extremen van het antwoordmodel geven de mate van instemming met, dan wel afwijzing van, de uitspraak aan (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). De antwoordcategorieën in deze vragenlijst variëren van ‘helemaal niet mee eens’ tot ‘helemaal mee eens’ voor de organisatiecultuur en ‘sterk gedaald’ tot ‘sterk gestegen’ voor de vragen die gaan over de groei en winstgevendheid. Dit onderzoek richt zich op samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. De grafische industrie bestaat voornamelijk uit uitgeverijen en drukkerijen. Voor dit onderzoek worden alleen de ondernemers/eigenaren van drukkerijen benadert, zij vormen daarmee de onderzoekspopulatie. De participanten die worden benadert voor dit onderzoek zijn afkomstig uit het netwerkbestand van Dhr. van Hoorn. Van Hoorn is specialist op het gebied van ontwikkelen en versterken van commerciële organisaties, en onderzoeker binnen de grafische industrie. Hij heeft in de jaren een groot netwerk opgebouwd in deze branche. De totale populatie bestaat uit 2.298 drukkerijen in Nederland (GOC & A&O Fonds Grafimedia, 2011). Omdat in dit onderzoek de participanten afkomstig zijn uit een netwerkbestand van een persoon is er geen sprake van een representatieve steekproef. De ondernemingen die zijn benadert uit het netwerkbestand zijn wel aselect gekozen. Het adressenbestand van dit onderzoek bestaat uit 288 drukkerijen van verschillende grootte. In het bestand van dhr. van Hoorn zijn alleen de ondernemers/eigenaren als contactpersoon vermeld. Voor het onderzoek was het belangrijk dat juist de ondernemers/eigenaren bevraagd zouden worden omdat zij antwoord konden geven op de vragen die gaan over de organisatiecultuur. Dhr. van Hoorn heeft uit zijn naam een inleidende brief naar alle drukkerijen verzonden om medewerking te vragen en uitleg te geven over het onderzoek. Om antwoord te geven op de hoofdvraag is er gekozen voor één vragenlijst waarin de drie deelonderwerpen (cultuur, samenwerking en effectiviteit) aan bod komen. De vragenlijst is telefonisch afgenomen. Uit ervaring van dhr. van Hoorn met deze groep participanten blijkt dat telefonische vragenlijsten, in tegenstelling tot digitale vragenlijsten, zorgen voor een hoog respons. Uit het totale bestand zijn 151 drukkerijen telefonisch benadert. Uiteindelijk hebben 82 (54,3%) ondernemers meegewerkt aan het onderzoek. Van de overige respondenten wilden 46 (30,5%) ondernemers geen medewerking verlenen met als voornaamste reden tijdgebrek en is het bij 23 (15,2%) ondernemers niet gelukt hen persoonlijk te spreken.
22
3.3 Operationalisatie In deze paragraaf worden de centrale begrippen omgezet in meetbare instrumenten. Het omzetten van een begrip in een meetbare instrument, bijvoorbeeld in een vraag, is operationalisatie (Saunders et al., 2009). Door het operationaliseren van de begrippen wordt ook de interpretatie van de analyse beter. Binnen het onderzoek naar de vraag of samenwerking tussen bedrijven effect heeft op de groei en winstgevendheid van een organisatie staan 3 onderwerpen centraal: Cultuur, Samenwerking en Organisatie effectiviteit.
3.3.1 Context factoren Om uiteindelijk een goed beeld te krijgen van de participanten en een bredere analyse te kunnen maken, worden er vragen gesteld die gaan over contextuele factoren. Dit wordt in de sociale wetenschap ook wel de controle variabelen genoemd. Controle variabelen worden in wetenschappelijk onderzoek gebruikt om de zekerheid te geven dat de afhankelijke variabele wordt verklaard door de voorspelde (onafhankelijke) variabele en niet door externe onvoorspelde variabelen (Saunders et al., 2009). Het opleidingsniveau is gemeten aan de hand van 4 antwoordmogelijkheden: Middelbare school; MBO; HBO; WO. De overige vragen zijn gesteld als open vragen.
Context vragen (controle vragen) Item Wat is uw geslacht? Wat is uw leeftijd? Wat is het jaar van oprichting van uw organisatie? Hoe groot is uw organisatie? Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? Tabel 3.3.1: Context items
23
3.3.2 Organisatiecultuur Voor het onderdeel ‘cultuur’ uit de enquête wordt gebruik gemaakt van het instrument van Denison en zijn collega’s (Denison & Spreitzer, 1991; Denison & Mishra, 1995; Denison, Haaland & Goelzer, 2003). Organisatiecultuur wordt door Denison et al. (2003) omschreven als een optelsom van ‘zo doen wij de dingen hier’. De vragen over cultuur meten uiteindelijk of een organisatie intern of extern georiënteerd is en of deze flexibel of stabiel is. Een intern georiënteerde organisatie is persoon gericht en gebaseerd op lange termijn. Denison en Spreitzer (1991;5) omschrijven dit als “a focus on integration and buffering to sustain the existing organization”. Een extern gerichte organisatie is organisatie gericht en gebaseerd op korte termijn. Denison & Spreitzer (1991;3) omschrijven de externe richtpunt als “a focus on competition, adaptation, and interaction with the environment”. Organisaties die bijvoorbeeld marktgericht en top-down zijn hebben vaak moeite met het bereiken van interne integratie en vinden het vaak moeilijk zich te concentreren op de zelfverwezenlijking. Denison
maakt
gebruik
van
vier
dimensies:
betrokkenheid,
consistentie,
aanpassingvermogen en missie. Naast de interne, externe, flexibele of stabiele oriëntatie meet het instrument in welke mate de karakteristieken van deze dimensies terug te zien zijn in een organisatie. Bijvoorbeeld in welke mate “hebben we een algemene overeenstemming over de doelen in onze organisatie”. Volgens het model van Denison et al. (2003) zijn de kenmerken van missie en consistentie de beste voorspellers van de winstgevendheid. De kenmerken van betrokkenheid en aanpassingvermogen zijn de beste voorspellers van innovatie. Tot slot zijn de kenmerken van aanpassingvermogen en missie de beste voorspellers van de omzetgroei. Elke dimensie wordt in de oorspronkelijke vragenlijst opgesplitst in 3 schalen met elk 5 items. Om de enquête passend te maken in de context van dit onderzoek zijn er per schaal 3 items verwijderd. Deze items hadden overlap of waren niet van toepassing voor ondernemingen in de grafische industrie. Daarnaast is de oorspronkelijke vragenlijst geschreven in het Engels, en voor dit onderzoek vertaald naar het Nederlands. Daarbij is er vanuit gegaan dat de structuur van de vragenlijst behouden zou blijven.
24
Cultuur Dimensie Schaal Item Betrokkenheid Zelfverwezenlijking De meeste medewerkers zijn betrokken bij hun werk Informatie die de organisatie aangaat wordt breed verspreid zodat iedereen beschikt over de informatie die hij/zij nodig heeft Samenwerking tussen verschillende afdelingen van Samenwerking de organisatie wordt gestimuleerd Onze organisatie is gericht op team, in plaats van op hiërarchie De capaciteiten van medewerkers worden gezien als Kwaliteitseen belangrijke bron om concurrentievoordeel te ontwikkeling behalen Er wordt voortdurend geïnvesteerd in de vaardigheden van medewerkers De leiders en managers volgen de richtlijnen die zij Consistentie Kernwaarden voor de rest van de organsiatie opstellen Er is een duidelijke en consistente reeks aan waarden die staan voor de manier waarop wij zaken doen Bij meningsverschillen werken we hard om Afspraken uiteindelijk een win-win situatie te realiseren Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de goede en de verkeerde manier van werken Medewerkers van verschillende afdelingen delen Coördinatie en een gemeenschappelijk perspectief integratie Het is gemakkelijk om projecten te coördineren in de verschillende afdelingen van de organisatie Nieuwe en verbeterde manieren van werken worden AanpassingsCreëren van continue toegepast vermogen verandering Wij reageren goed op concurrenten en andere veranderingen in de zakelijke omgeving Commentaar en aanbevelingen van klanten leiden Klantgerichtheid regelmatig tot veranderingen Alle medewerkers begrijpen wat de behoeften van de klanten zijn Fouten worden gezien als kans om te leren en Lerende verbeteren organisatie Innovatie en risico’s worden gestimuleerd en beloond De organisatie heeft een lange termijn planning en Missie Strategie en doelen intentie De organisatie heeft een duidelijke missie die zin en richting geeft aan ons werk
25
Doelen en doelstellingen
Visie
Er is een algemene overeenstemming over de doelen in onze organisatie Wij kijken regelmatig naar de voortgang en het resultaat van de gestelde doelen Alle betrokkenen binnen onze organisatie hebben een gedeelde visie over hoe de organisatie er in de toekomst uit moet zien Onze visie creëert enthousiasme en motivatie voor onze medewerkers
Tabel 3.3.2: Kenmerken cultuur Bron: Denison et al. (1991; 1995; 2003)
3.3.3 Samenwerking In dit onderzoek worden, net als in het onderzoek van Ritter en Gemünden (2003), twee vormen van samenwerking omschreven. Er vindt een vorm van samenwerking plaats binnen netwerkgroepen en buiten netwerkgroepen. In de afgelopen 30 jaar hebben zich in de grafische industrie steeds meer netwerkgroepen onder de drukkerijen ontwikkeld (Amara, Dravik, Digigroep, Printass, Pica Partners, etc). Netwerken kunnen verschillende organisatievormen aannemen. Dit varieert van kennisgemeenschappen tussen individuen met soortgelijke ervaringen en/of doeleinden, tot integratie van activiteiten van bedrijven die kennis uitwisselen binnen hun industrie (Mentzas, Apostolou, Kafentzis & Georgolios, 2006). Deze definitie sluit aan bij de netwerkgroepen zoals bedoeld in dit onderzoek. Samenwerking wordt door Gulati en Gargiulo (1999) gezien als een vorm van vrijwillige interorganisatorische samenwerking. Uitwisseling, delen of gezamenlijke ontwikkeling staan hier centraal en resulteert in een vorm van blijvende betrokkenheid tussen partners. Deze definitie sluit aan bij de manier waarop de netwerken samenwerking zien. Alle netwerken streven ernaar een combinatie van samenwerking en zelfstandigheid te bieden zonder dat de leden/partners daarbij hun identiteit verliezen. Daarnaast wordt er bij vrijwel alle netwerken (Amara, Dravik, Digigroep, Printass & Picapartners) samengewerkt op het gebied van inkoopafspraken; kennisuitwisseling en ontwikkeling; uitwisseling van capaciteiten en specialiteiten; opleidingen, seminars en excursies; en certificering. Deze kermerken van samenwerking sluiten aan bij de kenmerken van samenwerking omschreven door Gulati en Gargiulo (1999), Mohr en Spekman (1994), Cricelli en Grimaldi (2010) en Magnusson en Nilsson (2003) (Tabel 2.1). Om onduidelijkheid voor de respondenten te voorkomen worden dezelfde termen gehanteerd die de netwerkgroepen uitdragen.
26
Inkoopafspraken worden gemaakt vanuit de netwerkgroep door onderhandeling met leveranciers van producten en diensten. Door aanvraag van grotere volumes bereiken zij uiteindelijke gunstigere inkoopcondities. Er vindt samenwerking plaats op het gebied van kennisuitwisseling en ontwikkeling door het organiseren van bijeenkomsten en de partners binnen het netwerk samen te voegen. Dit sluit aan bij samenwerking door het uitwisselen van capaciteiten en specialiteiten, daarbij worden bijvoorbeeld de strategische bedrijfsplannen onderling besproken. Opleidingen, seminars en excursies worden door de netwerkgroep aangeboden om onder andere het ondernemerschap in de grafische sector te bespreken. Samen met adviseurs en coaches delen de partners hun visie en knowhow met de andere partners. Ook samenwerking buiten de netwerkgroepen kan dergelijke vormen aannemen. Echter, samenwerking buiten de netwerkgroep kan ook andere vormen aannemen, zoals: duurzaamheidsgroepen, milieuverenigingen en innovatieplatformen. Daarnaast vindt er regelmatig onderlinge uitbesteding plaats. Met uitbesteding wordt bedoeld dat ondernemers orders bij elkaar laten uitvoeren vanwege overbezetting of betere capaciteiten en specialiteiten bij de andere partij. In tabel 3.3.3 zijn de vragen weergegeven die zijn opgenomen in de vragenlijst. Een onderneming kan zowel lid zijn van een netwerk als contact hebben met andere ondernemingen. Daarnaast kan ook de mate van samenwerking variëren, een onderneming kan bijvoorbeeld zowel vanwege de inkoopafspraken als kennisuitwisseling een lidmaatschap aangaan. Of vanwege uitbesteding en kennisuitwisseling contact hebben met andere ondernemingen.
27
Samenwerking Schaal Netwerk
Item Bent u lid van een netwerk? Zo ja, van welk netwerk bent u lid? In welk jaar bent u lid geworden van een netwerk? Waarom bent u lid van een netwerk? 1) Kennisuitwisseling en ontwikkeling 2) Inkoopafspraken/voordelen 3) Verkoopconcepten 4) Uitwisseling van capaciteiten en specialiteiten 5) Opleidingen, seminars en excursies 6) Certificering (FSC- of ISO) 7) Anders, namelijk.
Contact
Waarom heeft u geen lidmaatschap bij een netwerkgroep? Heeft u buiten de netwerkgroepen contact met andere ondernemingen in de grafische industrie? Staat u open voor samenwerking? Waarom heeft u contact met andere ondernemingen? 1) Kennisuitwisseling en ontwikkeling 2) Inkoopafspraken/voordelen 3) Verkoopconcepten 4) Uitwisseling van capaciteiten en specialiteiten 5) Opleidingen, seminars en excursies 6) Certificering (FSC- of ISO) 7) Uitbesteding 8) Anders, namelijk.
Samenwerking in relatie met organisatie effectiviteit
Heeft u het idee dat ontwikkelingen in uw omzet, personeelsgroei of klantenbestand iets te maken hebben met het al dan niet aangaan van een samenwerkingsverband of het contact met andere ondernemingen? Zo ja, waardoor? 1) Kennisuitwisseling en ontwikkeling 2) Inkoopafspraken/voordelen 3) Verkoopconcepten 4) Uitwisseling van capaciteiten en specialiteiten 5) Opleidingen, seminars en excursies 6) Certificering (FSC- of ISO) 7) Uitbesteding 8) Anders, namelijk.
Tabel 3.3.3: Kenmerken samenwerking
BRON: Ritter & Gemünden (2003), Gulati & Gargiulo (1999), Mohr & Spekman (1994), Cricelli & Grimaldi (2010) en Magnusson & Nilsson (2003)
28
3.3.4 Effectiviteit Er bestaan verschillende betekenissen van het begrip effectiviteit. Bijvoorbeeld lange termijn en korte termijn effect of het effect vanuit financieel of relationeel oogpunt. Echter, omdat dit onderzoek, net als het onderzoek van Deshpandé et al. (1993), met name exploratief is opgesteld zal de effectiviteit van een organisatie niet zo specifiek worden gemeten. In de onderzoeken van Deshpandé et al. (1993), Fey en Denison (2003) en Zheng et al. (2010) wordt gekeken naar een meer globalere vorm van effectiviteit, en wordt gemeten door te kijken naar: de winstgevendheid, grootte, marktaandeel en groei van de omzet tevredenheid van medewerkers en het innovatievermogen. Met effectiviteit in dit onderzoek wordt de groei en winstgevendheid van ondernemingen bedoeld. Dit wordt gemeten aan de hand van items die afkomstig zijn van Van Tilburg en Hogendoorn (1997). Door middel van vier items (vragen) wordt de groei en winstgevendheid gemeten, de eerste drie vragen hebben de volgende antwoordcategorieën: 1. Sterk gedaald, 2. Gedaald, 3. Stabiel gebleven, 4. Gegroeid, 5. Sterk gegroeid. De vierde vraag kan beantwoord worden met ja of nee.
Organisatie effectiviteit Item Hoe heeft uw omzet zich in de afgelopen drie jaar (of korten als u korter bestaat) ontwikkeld? Is het aantal personeelsleden in de afgelopen drie jaar (of korter als u korter bestaat) gedaald, gestegen of gelijk gebleven? Hoe heeft uw klantenbestand zich in de afgelopen drie jaar (of korter als u korter bestaat) ontwikkeld? Bent u van plan, nu of in de toekomst, te groeien middels fusie/overname? Tabel 3.3.4: Kenmerken organisatie effectiviteit BRON: Van Tilburg & Hogendoorn (1997)
29
3.4 Data analyse De data in dit onderzoek zijn afkomstig van een vragenlijst die telefonisch is afgenomen. Tijdens dit gesprek zijn de resultaten, met uitzondering van één item, handmatig ingevoerd in het computerprogramma SPSS 20.0 (Statistical Package for the Social Sciences). De resultaten van de open vraag: “Waarom heeft u geen lidmaatschap bij een netwerkgroep?” zijn door middel van aantekeningen bijgehouden en zullen tijdens de analyse van de resultaten worden meegenomen. Allereerst zijn de variabelen gecodeerd en zijn de respondenten in kaart gebracht doormiddel van een beschrijvend overzicht. De hypothesen zijn getoetst waarbij er is gekeken naar de samenhang tussen de verschillende concepten en de afhankelijke variabele groei en winstgevendheid. In de oorspronkelijke cultuur vragenlijst van Denison en zijn collega’s (Fey & Denison, 2003; Denison, Haaland & Goelzer, 2003) worden de items verdeeld over 4 dimensies. Om te kijken of dezelfde dimensies terugkomen in dit onderzoek is er gebruik gemaakt van de factor analyse. De factor analyse is een statistische techniek die voor een groot aantal geobserveerde variabelen een kleiner aantal achterliggende variabelen identificeert. Na het uitvoeren van de factor analyse bleek dat de oorspronkelijke dimensies niet als zodanig werden gekenmerkt. De taalbarrière kan een reden hiervan zijn. De vragenlijst zoals gebruikt in dit onderzoek is vertaald vanuit het Engels. Het kan zijn dat deze vragen in het Engels een andere betekenis hebben dan de vertaalde vragen in het Nederlands. Na een analyse van de factoren die door SPSS zijn vastgesteld zijn de dimensies opnieuw benoemd. Zij komen nog steeds overeen met de oorspronkelijke vragenlijst.
30
4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek beschreven. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd om inzicht te verkrijgen in samenwerkingsverbanden in relatie tot organisatiecultuur en organisatie effectiviteit. In de eerste paragraaf wordt een algemene analyse gemaakt van de verschillende variabelen (4.1). Vervolgens wordt gekeken of er onderliggende dimensies te herkennen zijn in de cultuurvragenlijst (4.2). Er wordt op basis van de tweede paragraaf
een globale
analyse gegeven over
de
verschillende
organisatieculturen (4.3). In de vierde paragraaf wordt onderzocht of er verschil is tussen wel of geen samenwerkingsverband in relatie tot de variabele cultuur en groei en winstgevendheid (4.4). Het effect tussen de motieven voor een samenwerkingsverband en de groei en winstgevendheid wordt getest in de vijfde paragraaf (4.5). En tot slot worden de hypothesen getoetst aan de hand van een regressieanalyse (4.6).
4.1 Algemene analyse In deze studie wordt onderzocht of samenwerkingsverbanden een effect hebben op de groei en winstgevendheid van de ondernemingen, en of er een relatie is tussen organisatiecultuur en het aangaan van een samenwerkingsverband. Het onderzoek is uitgevoerd onder 82 eigenaren van een drukkerij. Van alle respondenten is de gemiddelde leeftijd 47 jaar waarbij de jongste respondent 29 jaar is en de oudste 65 jaar. De verdeling mannen en vrouwen is ongelijk, wat in deze branche niet gek is omdat het aantal vrouwen als directrice/eigenaar nog steeds schaars is. Er zijn in totaal 7 vrouwen (8,5 %) die mee hebben gewerkt aan het onderzoek; de overige 91,5 % is man. De grootste groep (50%) heeft een HBO opleiding afgerond, 34,1% heeft een MBO opleiding afgerond, 9,8% heeft na de middelbare school geen opleiding afgerond en de laatste 6,1% heeft een universitaire achtergrond. De grootte van de organisatie wordt gemeten aan de hand van het aantal personeelsleden, het gemiddelde aantal personeelsleden is 17,7. De grootste ondervraagde organisatie bestaat uit 100 personeelsleden en de kleinste organisatie uit 3 personeelsleden. In dit onderzoek worden twee vormen van samenwerking omschreven. Er vindt een vorm van samenwerking plaats binnen netwerkgroepen en buiten netwerkgroepen. Deze vormen van samenwerking kunnen gezamenlijk voorkomen. Een organisatie kan zowel lid
31
zijn van een netwerk als contact hebben met ondernemingen buiten de netwerkgroep. Van de 82 respondenten is 47,6%
lid van een netwerk.
Inkoopafspraken (92,3%)
en
kennisuitwisseling en ontwikkeling (87,2%) worden als belangrijkste redenen genoemd om een lidmaatschap te hebben bij een netwerk. 93,9% van alle respondenten geeft aan contact te hebben met andere ondernemingen. De voornaamste reden hiervoor is het onderling uitwisselen en ontwikkelen van kennis (90,9%). Daarna wordt uitbesteding als een van de redenen genoemd (71,4%). Er zijn in totaal 3 ondernemingen die aangeven geen lidmaatschap te hebben bij een netwerk en geen contact te hebben met andere ondernemingen. Van deze 3 ondernemingen hebben er 2 aangegeven wel open te staan voor samenwerking met andere ondernemingen. Tot slot geeft 59,8% van het totaal het ondervraagde ondernemingen aan van plan te zijn in de toekomst te groeien middels fusie of overname.
4.2 Dimensies organisatiecultuur In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een bestaande vragenlijst om de organisatie cultuur te meten (Denison et al. 2003). In de oorspronkelijke vragenlijst wordt gebruik gemaakt van vier dimensies. Om na te gaan of ook in dit onderzoek onderscheid tussen deze verschillende dimensies kan worden gemaakt, is een factor analyse uitgevoerd. Met een factoranalyse kan voor een groot aantal geobserveerde variabelen een kleiner aantal achterliggende variabelen worden geïdentificeerd. Allereerst wordt onderzocht of een factor analyse met deze variabelen mogelijk is. Met de
Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO)
test
wordt
getest
of
de
variabelen
voldoende
gemeenschappelijk hebben. Deze test meet zowel op meervoudige als op individuele variabelen. In dit onderzoek geeft de meervoudige variabelen test een resultaat van .803, deze uitkomst wordt door Field (2009) bestempeld als ‘goed’. Er kan met de variabelen die de organisatiecultuur meten een factoranalyse worden uitgevoerd. Vervolgens wordt gekeken naar de individuele variabelen met de anti-image correlation matrix. Volgens Field (2009) moeten alle variabelen een waarde hebben van boven de .50. In dit onderzoek scoren alle variabelen boven de .50, behalve variabele 9. Variabele 9 scoort .292, dit is de reden dat deze variabele niet wordt meegenomen in de analyse. Na het opnieuw uitvoeren van de KMO test blijkt dat na het verwijderen van variabele 9 de waarde verhoogd naar .823.
32
Een eerste analyse is uitgevoerd om ‘eigenwaarden’ te verkrijgen voor elke factor in de data. Zes factoren hebben een eigenwaarde boven Kaiser’s kritieke waarde van 1 en verklaren gezamenlijk 66,34% van de variantie. De scree plot toonde buigingen die zowel drie als vier factoren zouden rechtvaardigen. Beide mogelijkheden zijn onderzocht en uiteindelijk zijn er drie factoren overgebleven omdat van deze factoren de Cronbach’s Alpha het hoogst bleek. De Cronbach’s Alpha (CA) is een waarde die aangeeft in hoeverre de variabelen inderdaad hetzelfde concept meten. In de eerste factor kwamen variabelen naar voren die horen bij het aanpassingsvermogen en de missie van de organisatie, de CA van deze factor gaf een waarde van .874 (‘goed’ volgens Field,2009). De tweede factor geeft variabelen weer die horen bij de betrokkenheid en het aanpassingvermogen van de organisatie, de CA van de factor gaf een waarde van .851 wat ook als ‘goed’ wordt beschouwd. De variabalen van deze factor meten gezamenlijk één concept. Tot slot meten de variabelen van de derde factor de consistentie van een organisatie. Deze factor heeft een CA van .796 wat dicht tegen de kritieke waarde van .80 zit en toelaatbaar is voor dit onderzoek.
Tabel 4.2 Verdeling items over 3 dimensies (afhankelijke variabelen) Aanpassingsvermogen
Betrokkenheid &
& Missie
Aanpassingsvermogen
CA: ,874
Consistentie
6
1
7
14
2
8
15
3
10
18
4
11
19
5
13
20
12
21
16
22
17
23
24 CA: ,851
CA: ,796
Tabel 4.2: Dimensies organisatiecultuur
33
4.3 Analyse organisatiecultuur In deze paragraaf wordt een korte analyse gemaakt van de organisatieculturen binnen de verschillende ondernemingen. De organisatiecultuur wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van vragen waarop met een Likertschaal geantwoord kon worden. De Likertschaal telt 5 punten en varieert van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. In tabel 4.3 is te zien dat over het algemeen ondernemingen die niet lid zijn van een netwerk hoger scoren op de organisatiecultuur. Volgens Denison et al. (2003) zijn de kenmerken van missie en consistentie de beste voorspellers van winstgevendheid. De missie van een onderneming met een lidmaatschap scoort, met een klein verschil, minder hoog dan ondernemingen zonder lidmaatschap. Daarentegen is de consistentie van ondernemingen, met een klein verschil, hoger bij ondernemingen met een lidmaatschap. De betrokkenheid is volgens Denison et al. (2003) een voorspeller van innovatie. Bij ondernemingen die niet lid zijn van een netwerk wordt meer betrokkenheid ervaren. Deze uitkomst suggereert dat ondernemingen die geen lidmaatschap hebben innovatiever zijn dan ondernemingen met een lidmaatschap. De ondernemingen die contact hebben met andere ondernemingen scoren gemiddeld hoger dan ondernemingen die geen contact (buiten een eventuele netwerkgroep) hebben met andere ondernemingen. Echter, de verschillen tussen de groepen zijn erg klein. Ook is er maar een klein verschil te zien in de ondernemingen met een samenwerkingsverband binnen of buiten een netwerk en ondernemingen die beschikken over beide vormen van samenwerking. De organisatie cultuur van de verschillende ondernemingen
Missie Ja
N
Nee N N
netwerk
Nee N
samenwerking
Ja
N
4,2
3,9
4
4
4
3,8
3,9
3,9
5 3,4
Totale
4
77 3,7
Contact buiten
3,9
43 3,7
Ja
Consistentie
39 3,6
Lid netwerk
Betrokkenheid
37 3,7
Tabel 4.3: Organisatiecultuur vs. Samenwerking
34
4.4 Hypothesen toetsen Met een T-toets wordt nagegaan of er een verschil is tussen de gemiddelden van twee kwantitatieve variabelen die voor dezelfde eenheden (respondenten) gemeten zijn. In dit onderzoek wordt de hoofdvraag beantwoord met behulp van twee hypothesen. Beide hypothesen worden getoetst met een t-test waardoor de verschillen tussen de verschillende groepen zichtbaar worden. De eerste hypothese stelt dat samenwerkingsverbanden een effect hebben op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Deze hypothese wordt weergegeven in tabel 4.4.1. In de tweede hypothese wordt veronderstelt dat de organisatiecultuur een effect heeft op het aangaan van een samenwerkingsverband (tabel 4.4.2).
Resultaten van de T-test voor het verschil tussen wel of geen samenwerkingsverband met betrekking tot de groei en winstgevendheid van ondernemingen
Lid netwerk Ja N 39 2.46
Omzetgroei t
2.51 t
Nee
Ja
Nee
43
77
5
2.88
2.65
3.2
1.885*
N 39 Personeelsgroei
Contact buiten netwerk
1.162 43
77
5
2.53
2.52
2.6
.131
N 39
.229 43
77
5
3.41
3.31
3.6
Groei 3.23
klantenbestand t
1.021
.749
Tabel 4.4.1: Groei & Winstgevendheid vs. Samenwerking
* .p < .05 niveau (eenzijdig)
35
In tabel 4.4.1 worden de verschillen weergegeven tussen het lidmaatschap bij een netwerk en het contact met andere ondernemingen in relatie tot de groei en winstgevendheid van de onderneming. De omzetgroei, personeelsgroei en de groei van het klantenbestand is bepaald door middel van een Likertschaal. De laagste score ‘1’ van deze Likertschaal staat voor sterk gedaald, en de hoogste score ‘5’ staat voor sterk gegroeid. Opvallend is dat de gemiddelden hoger liggen bij zowel geen lidmaatschap van een netwerk als geen contact met andere ondernemingen. Dit zou betekenen dat samenwerkingsverbanden minder effect hebben op de groei en winstgevendheid dan bedrijven zonder samenwerkingsverband. Echter, bijna geen van deze verschillen is significant. Er kan geconcludeerd worden dat de ondernemingen zonder lidmaatschap significant meer omzetgroei hebben dan ondernemingen met een lidmaatschap. Voor de overige variabelen geldt dat de groei en winstgevendheid bij samenwerkingsverbanden geen significant verschil toont met ondernemingen zonder samenwerkingsverband. In de eerste hypothese wordt verondersteld dat ondernemingen die samenwerken een effect hebben op de omzetgroei, personeelsgroei en groei klantenbestand. Omdat alleen de omzetgroei een significant verschil weergeeft wordt deze hypothese slechts gedeeltelijk ondersteund.
Resultaten van de T-test voor het verschil tussen wel of geen samenwerkingsverband met betrekking tot de organisatiecultuur
Lid netwerk Ja N 39 3.61
Missie t
3.87 t
3.91 t
Ja
Nee
43
77
5
3.68
3.65
3.44
-0.663 43
77
5
4.15
4.01
4.0
2.195*
N 39 Consistentie
Nee
0.474
N 39 Betrokkenheid
Contact buiten netwerk
-0.068 43
77
5
4.05
3.99
3.84
0.950
-.485
Tabel 4.4.2: Samenwerking vs. Organisatiecultuur
* .p < .05 niveau (eenzijdig)
36
In tabel 4.4.2 worden de verschillen weergegeven tussen het lidmaatschap bij een netwerk en het contact met andere ondernemingen in relatie tot de organisatiecultuur. De missie, betrokkenheid en consistentie is bepaald door middel van een likert schaal. De laagste score ‘1’ van deze likert schaal staat voor helemaal niet mee eens, en de hoogste score ‘5’ staat voor helemaal mee eens. Opvallend is dat de gemiddelden met een klein verschil hoger liggen bij de ondernemingen zonder netwerk. Dit zou betekenen dat ondernemingen met een lidmaatschap bij een netwerk minder effect hebben op de organisatiecultuur dan bedrijven zonder lidmaatschap. Bij het contact met andere ondernemingen liggen de gemiddelden juist met een klein verschil lager bij ondernemingen zonder contact. Dit zou suggereren dat het contact met andere ondernemingen meer effect heeft op de organisatiecultuur dan bedrijven zonder contact. Echter, bijna geen van deze verschillen is significant. Er kan geconcludeerd worden dat
de ondernemingen zonder
lidmaatschap significant
meer organisatie
betrokkenheid ervaren dan ondernemingen met een lidmaatschap. Voor de overige variabelen geldt dat de organisatiecultuur geen significant verschil toont met ondernemingen zonder samenwerkingsverband. In de tweede hypothese wordt verondersteld dat de organisatiecultuur een effect heeft op samenwerkingsverbanden. Slechts het onderdeel betrokkenheid van de organisatiecultuur geeft een significant verschil weer. Er is dus, net als de eerste hypothese, slechts gedeeltelijk ondersteuning gevonden voor de tweede hypothese.
37
4.5 Analyse Motieven In dit onderzoek wordt onderzocht wat het effect is van samenwerkingsverbanden. Daarbij is het van belang te achterhalen waarom ondernemingen een samenwerkingsrelatie aangaan. De motieven voor samenwerking van ondernemingen in dit onderzoek zijn gemeten aan de hand van twee meerkeuzevragen. Deze motieven zijn opgedeeld in 2 hoofdmotieven Resource Dependency (RD) en Strategic Behavior (SB) (Das et al., 1998) (p.14). In tabel 4.5 is te zien dat van de 39 ondernemingen met een lidmaatschap de ruime meerderheid een lidmaatschap aangaat voor het inkoopvoordeel (92,3%), een motief gericht op RD. In totaal zijn 69,9% van de motieven gericht op SB. Wat betekent dat het grootste deel van de motieven zijn gericht op strategische overwegingen. De meerderheid van de motieven heeft een negatieve relatie met de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Dit zou suggereren dat bijvoorbeeld de groei en winstgevendheid daalt wanneer het motief voor kennisuitwisseling en ontwikkeling stijgt. Echter, geen van de motieven voor het aangaan van een lidmaatschap hebben een significante relatie met de groei en winstgevendheid. Dus er kan niet met 95% zekerheid gesteld worden dat deze relatie niet op toeval berust. Het model met RD motieven voor het contact met andere ondernemingen geeft, in tegenstelling tot vorig model, wel een significante (p < .10) R2 van 7,9%. Het model verklaart 7,9% van de variantie, dit is niet veel. Het lid zijn van een netwerk met RD motieven heeft dus geen effect op de groei en winstgevendheid. Daarentegen heeft het contact met andere ondernemingen met RD motieven wel effect op de groei en winstgevendheid. Het merendeel van de ondernemingen gaat
het contact met
andere ondernemingen aan voor
kennisuitwisseling en ontwikkeling (90,9%), een motief gericht op SB. In totaal zijn 65,1% van de motieven gericht op SB. De relatie tussen inkoopafspraken / voordelen (van de ondernemingen die contact hebben met andere ondernemingen) en de groei en winstgevendheid van ondernemingen is significant (p < .05). Er kan met 95% zekerheid gesteld kan worden dat het motief van inkoopafspraken en voordelen voor het contact met andere ondernemingen een positief effect heeft op de groei en winstgevendheid. Het is opmerkelijk dat uitbesteding meer een motief is voor het aangaan van contact met andere ondernemingen dan voor het lidmaatschap. Veel van de netwerken noemen het onderling uitbesteden als meerwaarde voor hun netwerkgroep.
38
Tot slot is er in het onderzoek ook een vraag opgenomen die vraagt naar het motief om juist geen lidmaatschap aan de te gaan met een netwerkgroep. Van de 43 ondernemingen die niet lid zijn van een netwerk heeft 23% het volgende motief: “ik zie er de toegevoegde waarde niet van in, ik maak zelf beter inkoopafspraken”. Daarnaast worden er redenen genoemd als “Levert mij te weinig op”, “Samenwerking moet spontaan ontstaan”, “Wij zijn liever onafhankelijk”. Ongestandaardiseerde Coëfficiënten voor het effect van Resource Dependency en Strategic Behavior motieven de groei & winstgevendheid van ondernemingen. Resource Dependency
Resource Dependency motieven
motieven Lid netwerk
Contact ondernemingen
Inkoopafspraken /
B
-0.207
0.543**
voordelen
N
36
9
Verkoopconcepten
B
-0.075
0.841
N
3
1
B
0.258
0.106
N
2
55
# Observaties
39
77
R2
0.023
0.079*
Uitbesteding
Strategic Behavior
Strategic Behavior motieven
motieven Lid netwerk
Contact ondernemingen
Kennisuitwisseling /
B
-0.255
-0.054
ontwikkeling
N
34
70
Uitwisseling capaciteiten /
B
-0.068
-0.340*
specialiteiten
N
18
36
Opleiding, seminars,
B
-0.087
0.337
excursies
N
22
1
Certificering
B
0.109
-0.670
N
21
1
# Observaties
39
77
R2
-0.005
0.079
Tabel 4.5: Afhankelijke variabele: Groei & Winstgevendheid
* .p < .10 niveau (tweezijdig), ** .p < .05 niveau (tweezijdig),*** .p < .01 niveau (tweezijdig)
39
4.6 Hypothesen toetsen 2 In deze paragraaf worden de hypothesen door middel van een regressieanalyse getoetst. Er wordt gekeken of ondernemers met een samenwerkingsverband een betere groei en winstgevendheid hebben dan ondernemers zonder samenwerkingsverband, en in hoeverre de vorm van het samenwerkingsverband hierop van invloed is. Daarnaast wordt onderzocht of de organisatiecultuur van invloed is op het aangaan van een samenwerkingsverband. Ongestandaardiseerde Coëfficiënten voor het effect van organisatiecultuur op het aangaan van een samenwerkingsverband. Lid netwerk
Geslacht
Leeftijd
Organisatiegrootte
Opleidingsniveau
Jaren van bestaan
Contact ondernemingen
Model 1
Model 2
Model 3
Model 4
-0.207
-0.183
-0.089
-0.082
(-1.032)
(-0.929)
(-0.902)
(-0.802)
0.000
0.005
-0.002
-0.002
(-0.042)
(0.644)
(-0.491)
(-0.580)
-0.008**
-0.010**
0.001
0.001
(-2.007)
(-2.371)
(0.790)
(0.565)
0.015
-0.035
0.020
0.023
(0.203)
(-0.457)
(0.535)
(0.586)
0.002
0.002
-0.001
-0.001
(1.511)
(1.632)
(-0.854)
(-0.851)
Missie
Betrokkenheid
Consistentie
0.127
0.012
(1.201)
(0.216)
-0.290**
0.001
(-2.423)
(0.018)
-0.014
0.015
(-0.120)
(0.264)
# Observaties
82
82
82
82
R2
0.086
0.173*
0.027
0.031
Tabel 4.6.1: Afhankelijke variabele: lid netwerk & contact andere ondernemingen
* .p < .15 niveau (tweezijdig), ** .p < .05 niveau (tweezijdig),*** .p < .01 niveau (tweezijdig)
40
In tabel 4.6.1 worden de ongestandaardiseerde coëfficiënten weergegeven voor het effect van de organisatiecultuur op het aangaan van een samenwerkingsverband. Modellen 1 en 3 geven het zogenoemde ‘lege model’ weer en meten het effect van de controle variabelen op samenwerking. Model 1 geeft voor het lid zijn van een netwerk een R2 van 0.086. Model 3 geeft voor het contact met andere ondernemingen een R2 van 0.027. Dat wil zeggen dat slechts 8.6% en 2.7% van de variantie verklaart wordt door de controle variabelen. Van beide modellen heeft alleen de grootte van de organisatie een significante (negatieve) relatie met ondernemingen die lid zijn van een netwerk. In modellen 2 en 4 worden de variabelen die horen bij de organisatiecultuur toegevoegd. Door het toevoegen van deze variabelen stijgt de verklaarde variantie in model 2 van 8,6% naar 17,3% met een significantie van p < .10. Dit is een grote stijging. In model 4 zorgt de toevoeging voor een kleine stijging van 2.7% naar 3.1%, en deze is niet significant. De variabelen betrokkenheid en consistentie hebben in model 2 een negatief effect op het lidmaatschap en in model 4 een positief effect op het contact met andere ondernemingen. De variabele missie heeft in beide modellen een positief effect. Na het toevoegen van de cultuur variabelen blijft de (negatieve) relatie tussen de organisatiegrootte en het lidmaatschap significant. Dit betekent dat wanneer de grootte van de organisatie stijgt, daalt het aantal ondernemingen met een lidmaatschap bij een netwerk met 0.010. Van alle cultuur variabelen heeft alleen de variabele betrokkenheid een (negatieve) significante relatie met het lid zijn van een netwerk. Alle andere variabelen contant houdend, wanneer de mate van betrokkenheid stijgt, daalt het aantal ondernemingen met een lidmaatschap met -0.290. Ook in dit model geldt dat de overige variabelen een te laag significantieniveau weergeven.
41
Ongestandaardiseerde Coëfficiënten voor het effect van samenwerking op de groei & winstgevendheid van ondernemingen.
Geslacht
Leeftijd
Organisatiegrootte
Opleidingsniveau
Jaren van bestaan
Model 1
Model 2
0.095
0.043
(0.341)
(0.151)
-0.006
-0.006
(-0.587)
(-0.656)
0.012**
0.012**
(2.190)
(2.110)
0.038
0.047
(0.358)
(0.443)
-0.004**
-0.004**
(-2.032)
(-2.015)
Lid van netwerk
-0.084 (-0.523)
Contact andere
-0.392
ondernemingen
(-1.208)
# Observaties
82
82
R2
0.042
0.040
Tabel 4.6.2: Afhankelijke variabele: Groei & Winstgevendheid
* .p < .10 niveau (tweezijdig), ** .p < .05 niveau (tweezijdig),*** .p < .01 niveau (tweezijdig)
In tabel 4.6.2 worden de ongestandaardiseerde coëfficiënten weergegeven voor het effect van samenwerking op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Model 1 is het ‘lege model’ en meet het effect van de controle variabelen de groei en winstgevendheid. Dit model heeft een R2 van 0.042, dat wil zeggen dat 4,2% van de variantie verklaart wordt door dit model. Het geslacht, de organisatiegrootte en het opleidingsniveau hebben een positief effect op de groei en winstgevendheid. De leeftijd en het aantal jaren van bestaan hebben een negatief effect. Echter het effect van leeftijd is niet significant. De grootte van de organisatie en het aantal jaren van bestaan bleken wel significant. Er kan met 95% zekerheid gesteld
42
worden dat de variabelen ‘organisatiegrootte’ en ‘jaren van bestaan’ effect hebben op de groei en winstgevendheid. In model 2 worden de variabelen die de samenwerking meten toegevoegd. Door het toevoegen van deze variabelen daalt de verklaarde variantie met een klein verschil van 4,2% naar 4%. De relatie tussen de organisatiegrootte en de groei & winstgevendheid blijft significant (p < .05). Wanneer de grootte van een organisatie stijgt, stijgt de groei en winstgevendheid met 0.012. Ook de (negatieve) relatie tussen het aantal jaren van bestaan en de groei en winstgevendheid blijft na het toevoegen van de samenwerking variabelen significant (p < .05). Dat wil zeggen, wanneer een organisatie langer bestaat, daalt de groei en winstgevendheid met -0.004.
In tabel 4.6.3 worden zowel de variabelen samenwerking als de variabelen organisatiecultuur toegevoegd. Hierbij wordt het effect van deze variabelen op de groei en winstgevendheid getoetst. In model 1 wordt het effect van de controle variabelen gemeten, in model 2 wordt de variabele samenwerking toegevoegd en in model 3 wordt de variabele cultuur toegevoegd. In model 2 blijken de controle variabelen organisatiegrootte en jaren van bestaan, net als in model 1, een significante relatie te hebben met de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Dit resultaat is in tabel 4.6.2 ook al weergegeven. In tegenstelling tot voorgaande regressie analyses blijkt in model drie de relatie tussen controle variabele leeftijd en de groei en winstgevendheid ook significant (p < .05). Wanneer de leeftijd met 1 jaar stijgt, daalt de groei en winstgevendheid met -0.022. Opmerkelijk is dat na het toevoegen van de variabele cultuur het model significant verbeterd (p < .01) en 38,1% van de variantie wordt verklaard. Dit is een verschil van 25,8% in vergelijking met model 2. Daarnaast hebben twee van de drie cultuur factoren een significante relatie met de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Dit betekent dat wanneer de missie duidelijk naar voren komt in de organisatiecultuur, de groei en winstgevendheid van de onderneming stijgt met 0.372. De relatie tussen betrokkenheid en groei en winstgevendheid blijkt significant op p < .05. Er kan met 95% zekerheid gesteld worden dat de mate van betrokkenheid in de organisatie een positief effect heeft op de groei en winstgevendheid van de onderneming. Alle andere variabelen constant houdend, wanneer de mate van betrokkenheid in de organisatiecultuur stijgt, stijgt de groei en winstgevendheid met 0.294.
43
Ongestandaardiseerde Coëfficiënten voor het effect van samenwerking en cultuur op de groei & winstgevendheid van ondernemingen. Model 1
Model 2
Model 3
0.095
0.043
0.136
(0.341)
(0.151)
(0.553)
-0.006
-0.006
-0.022**
(-0.587)
(-0.656)
(-2.511)
0.012**
0.012**
0.006
(2.190)
(2.110)
(1.060)
0.038
0.047
0.112
(0.358)
(0.443)
(1.186)
-0.004**
-0.004**
-0.005***
(-2.032)
(-2.015)
(-2.851)
-0.084
0.032
(-0.523)
(0.224)
Contact andere
-0.392
-0.490
ondernemingen
(-1.208)
(-1.755)
Geslacht
Leeftijd
Organisatiegrootte
Opleidingsniveau
Jaren van bestaan
Lid van netwerk
Missie
0.372*** (2.817)
Betrokkenheid
0.394** (2.562)
Consistentie
-0.034 (-0.248)
# Observaties
82
82
82
R2
0.101
0.123
0.381***
Tabel 4.6.3: Afhankelijke variabele: Groei & Winstgevendheid
* .p < .15 niveau (tweezijdig), ** .p < .05 niveau (tweezijdig),*** .p < .01 niveau (tweezijdig)
44
5. Discussie en Conclusie In dit laatste hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek bediscussieerd (5.1). In paragrafen 5.2 en 5.3 worden de wetenschappelijke en praktische implicaties van het onderzoek besproken. Daarnaast worden de beperkingen van het onderzoek besproken (5.4) en worden er aanbevelingen gegeven voor eventueel vervolgonderzoek (5.5). De thesis wordt afgesloten met een paragraaf waarin antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag in dit onderzoek (5.6).
5.1 Discussie Één van de doelstellingen van deze studie was inzicht verkrijgen in de relatie tussen de cultuur van de organisatie en samenwerking. Uit eerder onderzoek is gebleken dat een organisatiecultuur een rol speelt bij besluitvormingen in de organisatie (Carter et al. (2010). Laroche (1995) stelt dat besluitvorming afhankelijk is van de organisatiecultuur omdat deze cultuur bepaalt waar, hoe en wanneer de beslissingen worden genomen. In dit onderzoek wordt getoetst of de organisatiecultuur van invloed is op het aangaan van een samenwerkingsverband (paragraaf 4.6). Er is gedeeltelijk ondersteuning gevonden voor een relatie tussen de cultuur van een organisatie en samenwerking. Echter, dit geldt alleen voor de correlatie met samenwerking in de vorm van lid zijn van een netwerk. Een verband tussen de cultuur van een organisatie en samenwerking in de vorm van contact met andere ondernemingen in dezelfde industrie wordt niet ondersteund. Er is wel bewijs gevonden dat de betrokkenheid in een organisatie van invloed is op het lid zijn van een netwerk. Deze relatie is negatief. Dit betekent dat wanneer de mate van betrokkenheid in een organisatie stijgt, het aantal ondernemingen met een lidmaatschap daalt. Ook in paragraaf 4.4 kwam naar voren dat ondernemingen zonder lidmaatschap meer organisatie betrokkenheid ervaren dan ondernemingen met een lidmaatschap. Hoge betrokkenheid in ondernemingen binnen de grafische industrie heeft dus een negatief effect op het aangaan van een lidmaatschap bij een netwerkgroep. De missie en consistentie van een organisatie bleken geen significante relatie met samenwerking te hebben. Er is dus ook geen ondersteuning gevonden dat de gehele organisatiecultuur van invloed is op samenwerkingsverbanden.
45
Vervolgens is getoetst of samenwerkingsverbanden effect hebben op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Dit effect is in meerdere studies, op verschillende manieren onderzocht (Contractor & Lorange, 1988; Ellinger, Keller & Ellinger, 2000; Provan & Wilward, 2001; Brinkhoff, 2002; McDonald & Chrisp, 2005). En een aantal auteurs hebben bewijs gevonden voor het effect van samenwerking op de organisatie-effectiviteit (Contractor & Lorange, 1988; Ellinger et al., 2000; Provan & Wilward, 2001). Ellinger et al. hebben gevonden dat interactie en samenwerking positief gerelateerd zijn aan de bedrijfsprestaties. In dit onderzoek worden zowel de samenwerkingsverbanden als de motieven voor het aangaan van samenwerking onderzocht. Net als in voorgaande toets is ook in deze toets maar gedeeltelijk ondersteuning gevonden voor de relatie tussen samenwerking en de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Een verband tussen samenwerking in de vorm van contact met andere ondernemingen in dezelfde industrie en de groei en winstgevendheid van ondernemingen wordt in dit onderzoek niet ondersteund. Daarnaast is er ook geen bewijs gevonden dat samenwerking in de vorm van een lidmaatschap verband heeft met de personeelsgroei en groei van het klantenbestand van ondernemingen. Wel is er ondersteuning gevonden voor de aanname dat ondernemingen zonder lidmaatschap meer omzetgroei hebben dan ondernemingen met een lidmaatschap bij een netwerkgroep. De mate van samenwerking wordt gemeten aan de hand van het aantal motieven voor samenwerking. Deze motieven kunnen enerzijds worden opgedeeld in Resource Dependency motieven (gericht op middelen) en anderzijds in Strategic Behavior motieven (gericht op strategie). Er is onderzocht of er een verschil is tussen RD en SB motieven in relatie met de groei en winstgevendheid. De invloed van RD of SB motieven voor het aangaan van een lidmaatschap bij een netwerkgroep op de groei en winstgevendheid wordt in dit onderzoek niet ondersteund. Wel is er bewijs gevonden dat er een verband is tussen RD motieven voor het contact met ondernemingen en de groei en winstgevendheid. Echter, alleen het motief van inkoopafspraken en voordelen voor het contact met andere ondernemingen is van invloed op de groei en winstgevendheid. Wanneer een organisatie contact heeft met andere ondernemingen met als motief hiermee inkoopvoordeel te bereiken, heeft dit een positief effect op de groei en winstgevendheid. In de literatuur is de verschuiving in kenmerken van samenwerking duidelijk zichtbaar (Tabel 2.1, p.13). Daar waar het accent in de jaren 90 lag op het behalen van wederzijds voordeel, ligt het nu op het vergaren van nieuwe kennis en ontwikkeling. Ook in dit onderzoek wordt het verschil duidelijk. 34% van alle motieven zijn gericht op RD, de overige 66% richt zich op SB.
46
Het onderzoek naar het effect tussen de cultuur van de organisatie en de groei en winstgevendheid van ondernemingen is door verschillende auteurs onderzocht (Fey & Denison, 2003; Beugelsdijk et al., 2009; Zheng et al., 2010). De resultaten in het onderzoek van Zheng et al. (2010) wezen uit dat er een positieve relatie bestaat tussen organisatiecultuur en organisatie-effectiviteit met kennismanagement als medierend effect. In dit onderzoek is deze relatie niet als doelstelling opgesteld maar wel onderzocht. Opmerkelijk is dat de resultaten in dit onderzoek een nieuw verband hebben opgeleverd. Uit de resultaten van paragraaf 4.6 blijkt een positief verband te zijn tussen de cultuur van een organisatie en de groei en winstgevendheid. Er is ondersteuning gevonden voor de aanname dat de missie en de betrokkenheid in een organisatie invloed hebben op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Wanneer de missie of de mate van betrokkenheid in een organisatie stijgen, stijgt de groei en winstgevendheid. Daar waar betrokkenheid in eerste instantie een negatief effect had op het lid zijn van een netwerk, heeft het nu een positief effect op de groei en winstgevendheid. Opvallend is dat een aantal controle variabelen in het resultaten hoofdstuk invloed hebben op de samenwerking en groei en winstgevendheid van ondernemingen. Er is een significant verschil gevonden in het wel of niet lid zijn van een netwerk en de grootte van de organisatie. De grootte van de organisatie heeft in dit onderzoek een negatief effect op het lid zijn van een netwerk. Dit betekent dat wanneer de organisatiegrootte stijgt, het aantal organisaties met een lidmaatschap daalt. In tabel 4.6.3 (p. 44) is er een significant verschil te zien in de organisatiegrootte en de groei en winstgevendheid van ondernemingen. De grootte van de organisatie heeft een positief effect op de groei en winstgevendheid. Dit betekent dat wanneer de grootte van de organisatie (gemeten in het aantal personeelsleden) stijgt, de groei en winstgevendheid van de onderneming stijgt. Daarnaast is er een significant verschil in het aantal jaren van bestaan en de groei en winstgevendheid. Deze relatie is negatief. Dit houdt in dat wanneer de organisatie langer bestaat, daalt de groei en winstgevendheid van de onderneming. Door het toevoegen van de organisatiecultuur aan model 3 (tabel 4.6.3) is er ook een significant verschil te zien in de groei en winstgevendheid van ondernemingen met de leeftijd van de directeur. De leeftijd van de directeur heeft in dit onderzoek een negatief effect op de groei en winstgevendheid van de onderneming. De ondernemers in dit onderzoek hebben over het algemeen een leeftijd boven de 50 jaar, de gemiddelde leeftijd is 47.
47
5.2 Wetenschappelijke implicaties In dit onderzoek worden verschillende verbanden onderzocht tussen de variabelen samenwerking, organisatiecultuur en groei en winstgevendheid van ondernemingen. Hierbij wordt een bijdrage geleverd aan theorieën in sociaal wetenschappelijk onderzoek. Er wordt een bijdrage geleverd aan de ontwikkelingen van de bestaande theorie over organisatiecultuur. In meerder onderzoeken is een positief verband gezocht tussen de cultuur van een organisatie en andere variabelen. Zo hebben Prajogo en Dermott (2005) en Zu et al. (2010) de relatie tussen de cultuur van een organisatie en Total Quality Management onderzocht. Braunscheidel et al. deden onderzoek naar de invloed van de organisatiecultuur op de mate waarin Supply Chain werd geïntegreerd in de organisatie. En Denison et al. (1995;2003), Deshpandé et al. (1993) en Zheng et al. (2010) hebben de relatie tussen organisatiecultuur en organisatie-effectiviteit onderzocht. Dit onderzoek levert een bijdrage omdat het de relatie tussen organisatiecultuur en samenwerking onderzoekt. Daarnaast wordt het verwachte positieve effect tussen de cultuur van de organisatie en de organisatie-effectiviteit onderzocht. Ten tweede levert dit onderzoek een bijdrage door een verband te leggen tussen samenwerkingsverbanden en de organisatie-effectiviteit. Verschillende auteurs hebben deze relatie onderzocht (Contractor & Lorange, 1988; Ellinger, Keller & Ellinger, 2000; Provan & Wilward, 2001; Brinkhoff, 2002; McDonald & Chrisp, 2005) en een aantal auteurs hebben bewijs gevonden voor een positief effect van samenwerking op de organisatie-effectiviteit (Contractor & Lorange, 1988; Ellinger et al., 2000; Provan & Wilward, 2001). Zo hebben Ellinger et al. bewezen dat interactie en samenwerking positief gerelateerd zijn aan organisatie-effectiviteit. Zij maken onderscheid tussen interactie, samenwerking en een combinatie van beide In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen samenwerking in een netwerk en samenwerking buiten een netwerk. Daarnaast wordt organisatie-effectiviteit onderverdeeld in omzetgroei, personeelsgroei en groei van het klantenbestand. Naar aanleiding van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat ondernemingen die niet samenwerken in een netwerk (binnen de grafische industrie) meer omzetgroei hebben dan ondernemingen die wel samenwerken in een netwerk. Alle andere vormen van samenwerking hebben in dit onderzoek geen effect op de organisatie-effectiviteit.
48
5.3 Praktische implicaties Dit onderzoek is uitgevoerd bij ondernemers in de grafische industrie. Daarom is het interessant om te zien wat deze uitkomsten voor hen in de praktijk betekenen. Daarnaast gaat het onderzoek voor een deel over netwerkgroepen binnen deze industrie, ook voor deze groepen kunnen de resultaten een toegevoegde waarde leveren. Van de organisatiecultuur is de missie, de betrokkenheid en de consistentie gemeten. De betrokkenheid in een organisatie heeft in dit onderzoek een negatief effect op het lid zijn van een netwerk. Dit betekent dat wanneer er een hoge betrokkenheid wordt ervaren in een organisatie, deze minder snel een lidmaatschap bij een netwerkgroep zal aangaan. Daarnaast heeft de grootte van een organisatie ook effect op het lidmaatschap. Dit effect is negatief wat betekent dat vooral kleinere organisaties lid zijn van een netwerk. Het belangrijkste motief voor het aangaan van een lidmaatschap is het inkoopvoordeel. Dit motief wordt gevolgd door de kennisuitwisseling en ontwikkeling. De onderlinge uitbesteding wordt bij ondernemingen met een lidmaatschap als minst belangrijke motief gezien. Naast de motieven voor het aangaan van een lidmaatschap zijn ook de motieven voor het aangaan van samenwerking buiten de netwerkgroepen. De voornaamste reden hiervoor is de kennisuitwisseling en ontwikkeling. Daarnaast wordt onderlinge uitbesteding als belangrijk motief genoemd, wat opvallend is, omdat juist de netwerken uitbesteding als meerwaarde noemen voor hun netwerkgroep. Moet een onderneming nou juist wel of niet samenwerken? Er is geen bewijs gevonden dat organisaties met een samenwerkingsverband in deze industrie meer groei en winstgevendheid ervaren. Integendeel, er wordt juist meer omzetgroei ervaren bij organisaties zonder lidmaatschap dan organisatie met lidmaatschap bij een netwerkgroep. De organisatiegrootte en het aantal jaren van bestaan hebben daarentegen wel effect op de groei en winstgevendheid. Er is bewijs gevonden dat de grootte van een organisatie een positief effect heeft op de groei en winstgevendheid. Daarentegen ervaart een organisatie die langer bestaat minder groei en winstgevendheid dan organisaties die minder lang bestaan. Ook de cultuur van een organisatie is van invloed op de groei en winstgevendheid. Zowel de missie als de ervaren betrokkenheid hebben een positief effect. Dit betekent dat een sterke organisatiecultuur met betrekking tot de missie en de betrokkenheid leidt tot meer groei en winstgevendheid.
49
5.4 Beperkingen van het onderzoek Naast de bevindingen heeft dit onderzoek ook een aantal beperkingen. De interpretatie van de resultaten wordt beperkt doordat alle variabelen gemeten zijn door middel van zelfrapportage. Bij zelfrapportage vult de persoon die ondervraagd wordt zelf de vragenlijst in. Het antwoord is dus gebaseerd op eigen interpretatie van de respondent. Om die reden is het mogelijk dat de variabelen niet volledig worden gemeten. De groei en winstgevendheid is bijvoorbeeld gemeten aan de hand van de mening van de ondernemer. Om een objectief beeld te verkrijgen hadden bijvoorbeeld de cijfers van deze ondernemingen opgevraagd moeten worden. Behalve het subjectieve karakter van de antwoorden kan ook de achtergrond van de respondenten
als
beperking
worden
gezien.
Alle
respondenten
zijn
namelijk
eigenaar/directeur van de organisatie. De organisatiecultuur is in dit onderzoek gemeten bij één persoon van de organisatie. Ook hierdoor is het volledig meten van de variabele beperkt gebleven. Om een goed beeld te krijgen van de cultuur van een organisatie moeten meerdere personen uit verschillende disciplines van een organisatie ondervraagd worden. Daarnaast is de het aantal respondenten beperkt, wat volgens Babbie (2005) de validiteit van het onderzoek beperkt. Een derde beperking van het onderzoek is de kwantitatieve aard. Het meten in cijfers kan nadelen opleveren, bijvoorbeeld het verlies van de betekenis van een bepaalde variabele. In dit onderzoek is samenwerking gemeten aan de hand van dichotome vragen. Er is niet gekeken naar de mate van samenwerking wat een volledige analyse van samenwerking in de weg staat. Daarnaast heeft de vertaling van de cultuurvragenlijst en het hanteren van andere dimensies geleid tot beperkingen in het onderzoek. Door het vertalen van de oorspronkelijke vragen kan het zijn dat de vragen een andere betekenis hebben gekregen. Bovendien worden door het hanteren van andere dimensies de vragen opnieuw gestructureerd. Dit alles kan ervoor zorgen dat de resultaten uit voorgaand onderzoek niet vergelijkbaar zijn met de resultaten uit huidig onderzoek. Tot slot geeft het gekozen onderzoeksdesign beperkingen aan de kwaliteit van het onderzoek. Dit onderzoek is Cross sectioneel, wat inhoudt dat de data slechts op één moment wordt gemeten. Dit geeft beperkingen voor de interpretatie van causale relaties. Om de groei en winstgevendheid toch longitudinaal te meten is de vraag gesteld hoe bijvoorbeeld de omzetgroei zich heeft ontwikkeld in de afgelopen 3 jaar. Een nadeel daarvan is dat de respondenten dit vaak niet precies kunnen beantwoorden en de vraag beantwoorden met een schatting.
50
5.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek Sommige potentieel waardevolle mogelijkheden voor verder onderzoek kunnen worden opgesteld. Allereerst kwam als beperking in dit onderzoek naar voren dat de interpretatie van de resultaten wordt beperkt door zelfrapportage. Dit kan in toekomstig onderzoek voorkomen worden door bijvoorbeeld gebruik van observaties of diepte interviews. Daarnaast wordt door het meten van de organisatiecultuur bij slechts één persoon de betrouwbaarheid beperkt. In vervolg onderzoek kan ook deze beperking voorkomen worden door gebruik te maken van observatie en diepte interview methode. Om de betrouwbaarheid te vergroten zullen er meerdere respondenten uit dezelfde organisatie ondervraagd moeten worden. Ten tweede kwam als beperking naar voren dat de data op slechts één moment is gemeten. Op deze manier kan er geen objectief beeld gevormd worden over bijvoorbeeld de groei en winstgevendheid van een onderneming. Voor verder onderzoek is een longitudinale benadering gewenst. Door het gebruik van een longitudinale benadering kan er een causale richting worden vastgesteld en de mogelijke wederzijdse relaties tussen samenwerking en organisatie-effectiviteit. Samenwerking is in dit onderzoek gemeten met dichotome variabelen. Omdat dit de interpreteerbaarheid beperkt is het van belang in vervolg onderzoek de variabele samenwerking meer uit te werken. Door een longitudinale benadering zou bijvoorbeeld de mate van samenwerking gemeten kunnen worden. Dan kan er niet alleen onderzocht worden wat het effect is van samenwerking maar ook wat de invloed is van de mate van samenwerking op de organisatie-effectiviteit. Daarnaast is er in dit onderzoek vooral gekeken naar de positieve effecten van samenwerking. In vervolg onderzoek kan het meten van de negatieve kanten van samenwerking interessante resultaten opleveren. Ten vierde blijkt uit de R2 van de geteste modellen (zie tabellen 4.6.1; 4.6.2; 4.6.3) dat er slechts een deel van de variantie door de variabelen wordt verklaard. In het laatste model wordt weergegeven dat de controle, samenwerking en cultuur variabelen slechts 38,1% van de variantie verklaren. Deze hoeveelheid onverklaarde variantie (61,9%) kan worden gerelateerd aan het ontbreken van belangrijke variabelen die een wezenlijke invloed hebben op de groei en winstgevendheid van ondernemingen.
Het is dus van belang in vervolg onderzoek
meerdere variabelen mee te nemen die van invloed kunnen zijn op de groei en winstgevendheid. Tot slot is een belangrijke beperking van dit onderzoek het beperkt aantal respondenten. Dit kan problemen opleveren voor de empirische toetsing. Door in vervolgonderzoek een groter groep respondenten te ondervragen wordt het onderzoek meer valide en betrouwbaar.
51
5.6 Conclusie In deze laatste paragraaf wordt een algemene conclusie getrokken waarbij antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek. De hoofdvraag luidt als volgt:
“Wat is de invloed van samenwerking (in de grafische industrie) op de organisatieeffectiviteit, en in welke mate speelt organisatiecultuur hierin een rol?”
Deze vraag is onderzocht aan de hand van twee hypothesen en zal ook beantwoord worden door deze hypothesen. Hypothese 1: Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie hebben een effect op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. De verwachting dat samenwerking invloed heeft op de groei en winstgevendheid, wordt in dit onderzoek niet bevestigd. Het tegendeel is in dit onderzoek wel deels bewezen. Er kan geconcludeerd worden dat ondernemingen zonder samenwerking binnen een netwerkgroep meer omzetgroei hebben dan onderneming die wel samenwerken binnen een netwerkgroep. De nulhypothese (H0: Samenwerkingsverbanden hebben geen effect op de groei en winstgevendheid) kan niet worden verworpen wat betekent dat hypothese 1 ook niet kan worden ondersteund. Hypothese
2:
De
organisatiecultuur
heeft
een
effect
op
het
aangaan
van
samenwerkingsverbanden. De tweede hypothese wordt voor een deel ondersteund. Uit dit onderzoek is gebleken dat de mate van betrokkenheid in een organisatie een negatieve invloed heeft op het lid zijn van een netwerk. Hoge betrokkenheid in ondernemingen binnen de grafische industrie heeft dus een negatief effect op het aangaan van een lidmaatschap bij een netwerkgroep. Deze hypothese is slechts voor een deel bewezen omdat bij de organisatiecultuur ook de missie en consistentie een rol spelen. Deze variabelen bleken geen effect te hebben op samenwerking. Er kan geconcludeerd worden dat samenwerking tussen organisaties geen invloed heeft op de organisatie-effectiviteit en dat de cultuur van een organisatie ook geen rol speelt bij het aangaan van een samenwerkingsverband Wat wel opvallend is, is dat de organisatiecultuur van invloed is op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Uit dit onderzoek is gebleken dat de missie en de betrokkenheid in een organisatie invloed hebben op de groei en winstgevendheid van ondernemingen. Wanneer de mate van een gezamenlijke missie of de mate van betrokkenheid in een organisatie stijgen, stijgt de groei en winstgevendheid.
52
Literatuurlijst Anderson, J.C., Narus, J.A. (1990). A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships. Journal of Marketing, 54(1), 42-58. Babbie, E. (2007). The practice of social research. Belmont: Wadsworth, Cengage Learning. Beugelsdijk, S., Koen, C., Noorderhaven, N. (2009). A dyadic approach to the impact of differences in organizational culture on relationship performance. Industrial Marketing Management, 38(), 312-323. Braunscheidel, M.J., Suresh, N.C., Boisnier, A.D. (2010). Investigating the impact of organizational culture on supply chain integration. Human Resource Management, 49(5), 883-911. Brinkhoff, J.M. (2002). Assessing and improving partnership relationships and outcomes: a proposed framework. Evaluation and Program Planning, 25(3), 215-231. Cameron, K.S., Quinn, R.E. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Den Haag: Academic Service. Carter, J.R., Maltz, A., Maltz, E., Goh, M., Yan, T. (2010). Impact of culture on supplier selection decision making. International Journal of Logistics Management, 21(3), 353374. Contractor, F.J., Lorange, P. (1988). Why should firms cooperate? In: Contractor, F.J., Lorangem P. Cooperative strategies in international business, Lexington, MA: Lexington Books, 3-28. Cricelli, L., Grimaldi, M. (2010). Knowledge-based inter-organizational collaborations. Journal of Knowledge Management, 14(3), 348-358. Das, S., Sen, P.K., Sengupta, S. (1998). Impact of strategic alliances on firm valuation. Academy of Management Journal, 41(1), 27-41. Das, T.K., Sheng Teng, B. (1998). Between trust and control: developing confidence in partner cooperation in alliances. Academy of Management Review, 23(3), 491-512.
53
Deal, T.E., Kennedy, A.A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, M.A.: Addison-Wesley Publishing Co. Denison, D.R., Haaland, S., Goelzer, P. (2003). Corporate culture and organizational effectiveness: Is there a similar pattern around the World? Advances in Global Leadership, 3, 205-227. Denison, D.R., Mishra, A.K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, 6(2), 204-223. Denison, D.R., Spreitzer, G.M. (1991). Organizational culture and organizational development: A Competing Values Approach. Organizational Change and Development, 5, 1-21. Deshpandé, R., Webster, F.E. (1989). Organizational culture and marketing: Defining the research agenda. Journal of Marketing, 53(1), 3-15. Deshpandé, R., Farley, J.U., Webster, F.E. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese Firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, 57(1), 23-27. Eisenhardt, K.M., Schoonhoven, C.B. (1996). Resource-based view of strategic alliance formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. Organization Science, 7(2), 136-150. Ellinger, A.E., Keller, S.B., Elinger, A.D. (2000). Developing interdepartmental integration: an evaluation of three strategic approaches for performance improvement. Performance Improvement Quarterly, 13(3), 41-59. Faems, D., Van Looy, B., Debackere, K. (2005). Interorganizational collaboration and innovation: toward a portfolio approach. Journal of Product Innovation Management, 22(3), 238-250. Fey, C.F., Denison, D.R. (2003). Organizational culture and effectiveness: Can American theory be applied in russia? Organization Science, 14(6), 686-706. Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS. London: SAGE.
54
Franco, L. A. (2007). Facilitating collaboration with problem structuring methods: a case study of an inter-organisational construction partnership. Group Decision and Negotiation, 17(4), 267-286. GOC, A&O Fonds Grafimedia. (mei, 2011). Grafimedia in cijfers. Gulati, R., Gargiulo, M. (1999). Where do interorganizational networks come from? American Journal of Sociology, 14(5), 1439-1493. Handy, C. (2003). Leren veranderen. In Caluwé de, L. en Vermaak, H.: Kluwer. KVGO. (7 juni 2012). KVGO-voorzitter schetst somber, maar realtistisch beeld van bedrijfstak. Binnengehaald: 8 juni 2012 van http://www.kvgo.nl/2012/06/kvgo-voorzitterschetst-somber-maar-realistisch-beeld-van-bedrijfstak/ Laroche, H. (1995). From decision to action in organizations: decision-making as a social representation. Organization Science, 6(1), 62-75. Magnusson, J., Nilsson, A. (2003). To facilitate or intervene? A study of knowledge management practice in SME networks. Journal of Knowledge Management Practices, 4(1). McDonald, S., Chrisp, T. (2005). Acknowledge the purpose of partnership. Journal of Business Ethics, 59(4), 307-317. Mentzas, G., Apotolou, D., Kafentzis, K., Georgolios, P. (2006). Inter-organizational networks for knowledge sharing and trading. Information Technology and Management, 7(4), 259-276. Mintzberg, H. (1980). Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Management Science, 26(3), 322-341. Mohr, J., Spekman, R. (1994). Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, 15(2), 135-152. Nooteboom, , B. (2002). A balanced theory of sourcing, collaboration and networks. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management.
55
O’Toole, L.J. (1997). Treating networks seriously: Practical and research based agendas in public administration. Public Administration Review, 57(1), 45-52. Prajogo, D.I., McDermott, C.M. (2005). The relationship between total quality management practices and organizational culture. International Journal of Operations & Production Management, 25(11), 1101-1122. Provan, K.G., Wilward, H.B. (2001). Do networks really work? A framework for evaluating public-sector organizational networks. Public Administration Review, 61(4), 414-423. Ritter, T., Gemünden, H.G. (2003). Interorganizational relationships and networks: an overview. Journal of Business Research 56, 691-697. Saunders, M.N.K., Lewis, P., Thornhill, A. (2009). Research Methods For Business Students. Harlow: Pearson Education Limited Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Josey-Bass. Stock, G.N., McFadden, K.L., Gowen, C.R. (2007). Organizational culture, critical success factors and the reduction of hospital errors. International Journal of Production Economics, 106(2), 368-392. Todeva, E., Knoke, D. (2005). Strategic alliance & models of collaboration. Management Decision, 43(1), 1-22. Trouw (28 oktober 2005). Miljardenbesparing door samenwerking bedrijven. Van Hoorn, R. (2009). Nieuwe drukvormen: Onderzoek naar veranderprocessen in de grafische industrie. Amersfoort. Van Muijen, J.J. (1994). Organisatiecultuur en organisatieklimaat. De ontwikkeling van een meetinstrument op basis van het ‘competing values’ model. Amsterdam: Jaap J. van Muijen. Van Tilburg, J.J., Hogendoorn, P. (1997). Het succes van innovatief ondernemen: de spin-off van de ondernemende universiteit. Twente University Press Zheng, W., Yang, B., McLean, G.N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63(7), 763-771.
56
Zu, X., Robbins, T.L., Fredendall, L.D. (2010). Mapping the critical links between organizational culture and TQM/Six Sigma practices. International Journal of Production Economics, 123(1), 86-106.
57
Appendix A
Introductiebrief onderzoek
Drukkerij X Postbus 1000 AA AMSTERDAM T.a.v. de heer X,
Amersfoort, 5 april 2012
Onderzoek naar veranderingen in de grafische bedrijfstak.
Geachte heer/mevrouw X, De grafische industrie verandert snel. Alle reden voor nieuw onderzoek naar de ontwikkeling van drukkerijen. In aansluiting op mijn eerder onderzoek wil ik in samenwerking met de Vrije Universiteit te Amsterdam verder onderzoek doen. Dit onderzoek sluit aan op mijn in 2009 uitgevoerde onderzoek onder drukkerijen “Nieuwe Drukvormen”. U kunt dit en ander onderzoek downloaden via http://richardvanhoorn.nl/onderzoek-advies/downloads Dit jaar concentreren we ons op kleine tot middelgrote offsetdrukkerijen die geconfronteerd worden met sterke veranderingen als gevolg van de opkomst van internet en nieuwe technologieën. Het onderzoek moet een onafhankelijk antwoord geven op de vraag hoe grafisch ondernemers hun bedrijven aanpassen aan deze ontwikkelingen en welke kritieke succesfactoren daarbij van belang zijn. De resultaten worden in het najaar van 2012 in een onderzoeksrapport gepubliceerd. Het is een momentopname van de ontwikkeling van de grafische industrie en geeft nieuwe richtingen voor de toekomst aan. Josje van Wijk zal op het onderzoek afstuderen aan de Vrije universiteit te Amsterdam. Zij zal binnenkort telefonisch contact met u zoeken met een aantal vragen over uw ervaringen in deze veranderende markt. Uw antwoorden worden met die van uw collega’s in statistisch verband vergeleken om vervolgens algemene conclusies te kunnen trekken. Uw uitspraken zullen niet geciteerd of gepubliceerd worden en blijven daarmee vertrouwelijk. Als dank voor uw medewerking wordt u (gratis) uitgenodigd op een exclusief seminar waar wij onze resultaten presenteren en u wellicht kunnen inspireren.
Met vriendelijke groet, Drs. Richard van Hoorn
58
Appendix B
Vragenlijst
Persoonlijke gegevens 1) Wat is uw geslacht? 1. Vrouw 2. Man
2) Wat is uw leeftijd? ……………
3) Wat is het jaar van oprichting van uw organisatie?………….
4) Hoe groot is uw organisatie? (Aantal personeelsleden): ………………….
5) Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? 1. Middelbareschool 2. MBO 3. HBO 4. WO
6) Kruis aan welk van onderstaande opties voor u van toepassing is (het geven van meerdere antwoorden is mogelijk). Ik ben lid van een van onderstaande netwerken, namelijk: o
Amara
o
Dravik
o
Digigroep
o
Printass
o
Pica Partners
In welk jaar bent u uw lid geworden? ………… ( ga verder met vraag 8) Ik heb, buiten bovengenoemde netwerken, contact met andere ondernemingen in de grafische industrie Ik ben niet aangesloten bij een netwerk en heb geen contact met andere ondernemingen in de grafische industrie ( ga verder met vraag 7)
59
7) Staat u open voor samenwerking?
(Ik ben niet aangesloten bij een netwerk en heb geen
contact met andere ondernemingen in de grafische industrie.) 1. Ja 2. Nee
8) Ik heb ben lid van een netwerk om de volgende reden(en)…… Kennisuitwisseling en kennis ontwikkeling Inkoopafspraken/voordelen Verkoopconcepten Preferred suppliers Uitwisseling van capaciteit en specialiteiten Opleidingen, seminars en excursies Certificering (FSC- of ISO-certificaat) Anders namelijk, ……….
9) Ik heb contact met andere ondernemingen om de volgende reden(en)…… Kennisuitwisseling en kennis ontwikkeling Inkoopafspraken/voordelen Verkoopconcepten Preferred suppliers Uitwisseling van capaciteit en specialiteiten Opleidingen, seminars en excursies Certificering (FSC- of ISO-certificaat) Uitbesteding Anders namelijk, ……….
10) Waarom heeft u geen lidmaatschap bij een netwerkgroep/inkoopgroep? ............................
11) Hoe heeft uw omzet zich de afgelopen drie jaar (of korter als u korter bestaat) ontwikkeld? Omzet is sterk gegroeid Omzet is gegroeid Omzet is ongeveer stabiel gebleven Omzet is gedaald Omzet is sterk gedaald
60
12) Is het aantal personeelsleden in de afgelopen drie jaar (of korter als u korter bestaat) gedaald, gestegen of gelijk gebleven? Gedaald Gestegen Gelijk gebleven
13) Hoe heeft uw klantenbestand zich de afgelopen drie jaar (of korter als u korter bestaat) ontwikkeld? Klantenbestand is sterk gegroeid Klantenbestand is gegroeid Klantenbestand is ongeveer stabiel gebleven Klantenbestand is gedaald Klantenbestand is sterk gedaald
14) Heeft u het idee dat bovengenoemde ontwikkelingen te maken hebben met het al dan niet aangaan van een samenwerkingsverband of het contact met andere ondernemingen? Nee Ja, met name door: o
Kennisuitwisseling en kennis ontwikkeling
o
Inkoopafspraken/voordelen
o
Verkoopconcepten
o
Preferred suppliers
o
Uitwisseling van capaciteit en specialiteiten
o
Opleidingen, seminars en excursies
o
Certificering (FSC- of ISO-certificaat)
o
Anders namelijk, ……….
15) Bent u van plan, nu of in de toekomst, te groeien middels fusie/overname? 1.
Ja
2. Nee
61
Vragenlijst organisatiecultuur
Onderstaande lijst bestaat uit vragen met antwoordmogelijkheden 1 tot 5. 1 staat voor “helemaal niet mee eens” en 5 staat voor “helemaal mee eens”. Kies een cijfer van 1 tot 5 en omcirkel deze.
Scale Betrokkenheid Zelfverwezenlijking
Item 1. De meeste medewerkers zijn betrokken bij hun werk
Helemaal niet mee eens 1 2
2. Informatie wordt breed verspreid zodat iedereen beschikt over de informatie
3
4
Helemaal mee eens 5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
3
4
Helemaal mee eens 5
3
4
5
die hij/zij nodig heeft Samenwerking
3. Samenwerking tussen verschillende afdelingen van de organisatie wordt gestimuleerd 4. Onze organisatie is gericht op team, in plaats van op hiërarchie
Kwaliteitsontwikkeling 5. De capaciteiten van medewerkers worden gezien als een belangrijke bron om concurrentievoordeel te behalen 6. Er wordt voortdurend geïnvesteerd in de vaardigheden van medewerkers Consistentie Kernwaarden
Helemaal niet mee eens 7. De leiders en managers volgen de richtlijnen (regels) die zij voor de rest van de 1 2 organisatie opstellen 8. Er is een duidelijke en consistente reeks aan waarden die staan voor de manier
1
2
waarop wij zaken doen
62
Afspraken
9. Bij meningsverschillen werken we hard om uiteindelijk een win-win situatie te
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
3 3
4 4
Helemaal mee eens 5 5
realiseren 10. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de goede en de verkeerde manier van werken Coördinatie en integratie
11. Medewerkers van verschillende afdelingen delen een gemeenschappelijk perspectief 12. Het is gemakkelijk om projecten te coördineren in de verschillende afdelingen van de organisatie
Aanpassingsvermogen Helemaal niet mee eens Het creëren van 13. Nieuwe en verbeterde manieren van werken worden continue toegepast 1 2 14. Wij reageren goed op concurrenten en andere veranderingen in de zakelijke 1 2 verandering omgeving Klantgerichtheid
15. Commentaar en aanbevelingen van klanten leiden regelmatig tot
1
2
3
4
5
16. Alle medewerkers begrijpen wat de behoeften van de klanten zijn
1
2
3
4
5
17. Fouten worden gezien als kans om te leren en verbeteren
1
2
3
4
5
18. Innovatie en risico’s worden gestimuleerd en beloond
1
2
3
4
5
veranderingen
Lerende organisatie
Missie Strategie en intentie
Helemaal niet mee eens 19. De organisatie heeft een lange termijn planning en doelen 1 2
3
4
Helemaal mee eens 5
20. De organisatie heeft een duidelijke missie die zin en richting geeft aan ons
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
werk Doelen en
21. Er is een algemene overeenstemming over de doelen in onze organisatie
63
Doelstellingen
22. Wij kijken regelmatig naar de voortgang en het resultaat van de gestelde
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
doelen Visie
23. Alle betrokkenen binnen onze organisatie hebben een gedeelde visie over hoe de organisatie er in de toekomst uit moet zien 24. Onze visie creëert enthousiasme en motivatie voor onze medewerkers
64
