(Succesvolle) veranderaars in de grafische industrie

“(Succesvolle) veranderaars in de grafische industrie” Masterthesis

“By making connections with one another, and keeping them going over time, people are able to work together to achieve things they either could not achieve by themselves, or could only achieve with great difficulty (John Field).”

Debby Vrijburg Amsterdam, juni 2014

Een onderzoek naar organisatieverandering binnen de grafische industrie vanuit cultureel oogpunt.

Debby Vrijburg - 0957755 Amsterdam, 27 juni 2014 Vrije Universiteit, Amsterdam Faculteit Sociale Wetenschappen Master Beleid, Communicatie & Organisatie (BCO) Gecommitteerde: Dr. P.C. van er Sijde MSc. Suzanne Verhoog  

2  

Voorwoord Het doen van onderzoek is een vaardigheid die naar mijn inziens waardevol is, ook voor de periode na mijn studie. Het proces was iteratief, leerzaam, soms ook zwaar en ingewikkeld. Vooraf had ik mij op andere pijlers gericht, terwijl relationeel kapitaal als belangrijkste factor naar voren is gekomen. Uiteindelijk is alles op zijn plaats gevallen, met als eindresultaat deze masterthesis. Deze thesis is ontstaan vanuit persoonlijke interesse in organisatieverandering. In samenspraak met dr. Peter van der Sijde en Richard van Hoorn is het onderzoek vorm gegeven. Graag wil ik via deze weg dr. Peter van der Sijde bedanken voor zijn begeleiding en zeer goede feedback. Ook medestudenten Gunnar Oldenhof en Anneloes van Brummelen, dank voor jullie inzichten. Tenslotte wil ik Richard van Hoorn bedanken, die mij de kans heeft gegeven om af te studeren op een actueel vraagstuk uit de praktijk. Zonder zijn inzet en bereidheid om zijn netwerk en kennis van de grafische industrie te delen, was dit onderzoek niet mogelijk geweest.

Debby Vrijburg Amsterdam, Juni 2014

 

3  

Inhoudsopgave Voorwoord.................................................................................................................3 1. Inleiding.........................................................................................................5 1.1. Aanleiding...............................................................................................6 1.2. Doelstelling en vraagstelling...................................................................6 1.3. Relevantie................................................................................................7 1.3.1. Wetenschappelijke relevantie…………………………………...7 1.3.2. Praktische relevantie…………………………………………….7 2. Theoretisch kader...........................................................................................8 2.1. Organisatieverandering...........................................................................9 2.2. Organisatiecultuur...................................................................................10 2.2.1. Organisatiecultuur: Aanpassingsvermogen..................................11 2.2.2. Organisatiecultuur: Missie...........................................................13 2.2.3. Organisatiecultuur: Betrokkenheid .............................................14 2.2.4. Organisatiecultuur: Consistentie..................................................15 2.3. Het gebruik van theoretische inzichten in deze masterthesis…………..16 3. Methode sectie……………………………………………………………....17 3.1. Case selectie.............................................................................................17 3.2. Operationalisatie......................................................................................19 3.3. Procedure en analyse…………................................................................21 4. Resultaten…………………………………………………………………...22 4.1. De cases...................................................................................................22 4.1.1. Case 1……………………………………………………………22 4.1.2. Case 2……………………………………………………………25 4.1.3. Case 3……………………………………………………………28 4.1.4. Case 4……………………………………………………………31 4.1.5. Case 5……………………………………………………………34 4.2. Analyse……………………………………………………....................36 4.3. Discussie……………………………………………..............................38 5. Conclusie 5.1. Conclusie……………………………………………………………….42 5.2. Wetenschappelijke en praktische implicaties voor het onderzoek……..43 5.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek………………………………....44 Literatuurlijst

 

4  

1. Inleiding De grafische sector is de laatste jaren onder druk komen te staan. De markt wordt steeds kleiner en ondergaat veranderingen. Veel bedrijven hebben moeite om te overleven, soms tot redelijk vaak met faillissement als gevolg (van Hoorn, 2012). De grafische industrie heeft te maken met veel veranderingen in een hoog tempo, zoals mooi weergegeven in onderstaand citaat: “Wie denkt dat het nu wel mooi geweest is heeft het mis. Er staat ons meer te wachten: Cloudcomputing, samenwerken in gedeelde applicaties, mobiele communicatie, verspreiding van nieuws en informatie via tablets, sterk afgeprijsde toner printers, opkomst van facilitair printmanagement, hoog volume inkjet printen, efficiënt variabel drukken in grote aantallen (van Hoorn 2012, p. 6).” Binnen de sector worden er verschillende strategieën gekozen om te kunnen omgaan met deze veranderingen. Enerzijds zijn er bedrijven die zich richten op schaalvergroting en die in staat zijn om zich te ontwikkelen tot grote, goed geautomatiseerde drukkerijen. Deze bedrijven zijn over het algemeen succesvol. Anderzijds zijn er midden- en kleinbedrijven die niet deze strategie volgen en moeite hebben om zich staande te houden in de markt. Een aantal van deze bedrijven heeft een veranderproces ondergaan, of zijn deze momenteel aan het ondergaan om te kunnen blijven bestaan. Ze schakelen om van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Zo wordt de drukkerij het verlengstuk van een communicatieafdeling of gaan bedrijven zich specialiseren door product en marktontwikkeling (van Hoorn, 2013). In deze thesis zal de (succesvolle) verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener onderzocht worden. Organisatiecultuur wordt omschreven als de essentie van organisatieverandering (Lewin & Grabbe, 1945; Schein, 1990; Kotter, 1995; van Nistelrooij & de Wilde, 2008). Er is daarom ervoor gekozen om vanuit dit perspectief te kijken naar de verandering van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Vanwege de complexiteit van de verandering is er voor gekozen om een multiple case-study onderzoek uit te voeren, om zo het veranderproces uit te diepen.

 

5  

1.1. Aanleiding De situatie binnen de sector geeft direct aanleiding voor dit onderzoek. Sinds 2000 is het aantal grafische bedrijven aan het dalen. Sinds 2006 vind er continue omzetdaling plaats en ook voor 2014 wordt weer een omzetdaling verwacht van circa 2% (Rabobank, 2014). Het is daarom interessant om nu juist te kijken naar een aantal drukkerijen/printmedia dienstverleners waarbij er de aanname is dat ze wel succesvol zijn binnen de industrie en succesvol veranderen om zo te kunnen blijven bestaan. Hoe verloopt dit veranderproces en welke culturele factoren spelen een rol? Veranderingen binnen de industrie zijn niet nieuw. De industrie heeft al veel veranderingen doorgemaakt. De afschaffing van hoogdruk en de opkomst van offset druk, de opkomst van print en de opkomst van desk top publishing (DTP) zijn enkele voorbeelden (van Hoorn, 2009). Nu zal er dan worden gekeken naar de verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener, mogelijk een verandering gevolgd op velen. Dit onderzoek bouwt voort op eerder onderzoek binnen de grafische industrie, onder andere van Habets (2012), van Hoorn (2009, 2012, 2013) en van Wijk (2012). Onderzoek naar organisatieverandering ontbreekt. 1.2. Doelstelling en vraagstelling Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verwerven in het veranderproces van grafimedia bedrijven die verschuiven van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener en eventueel succes te verklaren. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: “Hoe verloopt het (succesvolle) veranderingsproces van traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener en welke factoren spelen hierin een rol?” Vanwege de essentie van de organisatiecultuur in het veranderproces (Lewin & Grabbe, 1945; Schein, 1990; Kotter, 1995; van Nistelrooij & de Wilde, 2008) is dan ook gekozen om vanuit deze invalshoek te kijken naar het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener.

 

6  

1.3. Relevantie 1.3.1. Wetenschappelijke relevantie Studie naar organisatieverandering focust zich voornamelijk op twee zaken. Enerzijds op de antecedenten en de gevolgen van verandering en anderzijds op het verloop van verandering, waaronder het ontstaan, ontwikkelen, groeien en eindigen van verandering vallen. Het meeste onderzoek is gedaan naar het eerste, terwijl de laatste jaren meer interesse is gekomen in de wetenschap voor het laatste. Proces studies zijn van belang om gevoel voor het dynamische organisatieleven te krijgen en voor het ontwikkelen of testen van theorieën over organisatie aanpassingsvermogen, verandering, innovatie en re-design. Het begrijpen van de dynamiek, content en context is van belang en nog te weinig wetenschappelijk onderbouwt (van de Ven & Huber, 1990; Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001).

1.3.2. Praktische relevantie De grafische branche maakt momenteel veel veranderingen door, waarbij niet alle bedrijven in staat zijn om te anticiperen op deze veranderingen. Enkele midden- en kleinbedrijven binnen de branche doen dit echter wel door de verandering door te maken van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Het is nu van belang om te kijken hoe dit veranderproces verloopt en welke mogelijke factoren hier van invloed zijn. Bedrijven binnen de branche kunnen dit mogelijk meenemen in hun eigen bedrijfsvoering.                                  

7  

2.  Theoretisch  kader      

Hieronder zal er een theoretisch kader geschetst worden waarin de kernbegrippen van het onderzoek uiteengezet worden. Het onderzoek staat in het teken van organisatieverandering. Verandering in de klassieke zin ontstaat wanneer een individu of groep niet meer in lijn is met de realiteit van het geheel en doordat het huidige systeem faalt (Lewin & Grabbe, 1945). Organisatieverandering wordt veelal weergegeven als een tegenstelling, waarbij verschillende type verandering tegenover elkaar staan. Episodische verandering versus continue verandering heeft betrekking tot het proces en zal daarom voor deze thesis gebruikt worden (Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004). Organisatiecultuur is de kern van organisatieverandering, vandaar dat vanuit deze hoek gekeken zal worden naar de verandering van traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Organisatiecultuur wordt door Schein (1990) omschreven als “A pattern of basic assumptions, invented, discovered, or developed by a given group, as it learns to cope with its problems of external adaptation and interal integration (Schein, 1990, p. 111).” Voor dit onderzoek wordt het Denison Culture Model (2003) gebruikt, een model dat organisatiecultuur in het kader plaatst van succes voor een onderneming. Het model bouwt voort op een reeks aan onderzoeken naar cultuur en succes (Denison, 1984, 1990, 1996, 2000; Denison, Janovics, Yound & Cho, 2006; Denison & Mishra, 1995; Denison & Neale, 1996; Fey & Denison, 2003). De vier culturele dimensies van het Denison Culture Model (2003) zijn aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en consistentie. Meerdere onderzoeken ondersteunen de keuze voor deze vier dimensies (Gordon & DiTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992; Sorenson, 2002). In totaal worden binnen deze vier culturele dimensies twaalf factoren onderzocht. Alle vier de dimensies worden dieper uiteengezet in het kader van succes voor de onderneming. Onder andere met onderzoek van Gill (2010), Gulati & Kletter (2003) en Porter (1980; 1985; 1990).

 

8  

2.1. Organisatieverandering Er zijn verschillende manieren waarop organisaties veranderen. In de theorie worden verschillende type veranderbenaderingen genoemd, waarbij ze vaak worden weergegeven als een tegenstelling. Twee veelvuldig gebruikte procestypes zijn episodische verandering en continue verandering (Carter, Armenakis, Feild & Mossholder, 2012; Feldman, 2000; Hakonsson, Klaas & Carrol, 2012; Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004). Hieronder zal dieper in worden gegaan op deze twee veranderprocessen. Episodische verandering ontstaat in periodes van divergentie, wanneer een organisatie steeds verder afwijkt van zijn equilibrium. Divergentie ontwikkeld zich wanneer de structuur van de organisatie niet in staat is om zich aan te passen aan de veranderende omgeving, waaronder bijvoorbeeld technologische verandering. Episodische verandering is ingrijpend en een incidentele gebeurtenis. De verandering wordt vaak gecreëerd met een bepaalde intentie vooraf en is strategisch en formeel. Deze vorm van verandering vraagt om en interventie van buitenaf. Verandering verloopt volgens de volgende drie fases: unfreeze, transition, refreeze (Weick & Quinn, 1999, 2004). Continue verandering houdt in dat er continue kleine aanpassingen gedaan worden. Verandering wordt gedreven door instabiliteit van de organisatie en alerte reactie op dagelijkse gebeurtenissen. Bij een continue verandering wordt verandering niet van te voren gepland, maar ontstaat het uit zichzelf. De ideale organisatie is in staat om zich continue aan te passen. Het succes of falen van een organisatie zijn gerelateerd aan organisatieverandering en de mate waarin ze mee kunnen veranderen met de omgeving (Carter et.al., 2012; Feldman, 2000; Hakonsson et. al., 2012; Orlikowski, 1996; Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004). De tegenstelling wordt verklaard aan de hand van de positie waaruit de organisatie bestudeerd wordt. Wanneer er op macro niveau naar het veranderproces gekeken zal worden, zal men voornamelijk episodische verandering waarnemen. Wanneer men de organisatie van dichtbij bestudeerd, op microniveau, zal voornamelijk continue verandering plaats vinden (Weick & Quinn, 1999, 2004). Continue verandering op micro niveau kan ervoor zorgen dat de episodische verandering faalt of slaagt. Continue verandering zorgt dan voor hercoördinatie van processen, flow en structurering binnen de organisatie (Weick, 2000).

 

9  

2.2. Organisatiecultuur Cultuur is niet statisch, maar constant in ontwikkeling en aan verandering onderhevig. Het is een complex fenomeen en bestaat uit verschillende lagen. De verschillende lagen zijn van elkaar te onderscheiden in de mate waarop ze zichtbaar zijn van de observant. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen visible artifacts, espoused beliefs and values en underlying assumptions. Artifacts zijn zichtbare organisatiestructuren en processen. Espoused beliefs and values zijn uitgesproken strategieën en ideeën. Underlying assumptions zijn onbewuste percepties, gedachtes en gevoelens (Schein, 1990, 1996, 2010). De onderliggende laag van gedragsnormen en waardeoriëntaties wordt gezien als bepalend voor het succes van cultuurverandering (van Nistelrooij & de Wilde, 2008). In de literatuur zijn meerdere kaders ontwikkeld waar cultuur door bestudeerd kan worden. Het Denison Culture Model (2003) is een model waarbij culturele kenmerken van organisaties in het kader van succes voor de organisatie worden geplaatst. Het model suggereert dat sommige kenmerken meer bijdragen aan succes voor de organisatie dan anderen culturele kenmerken. Voor deze thesis zal dit model als uitgangspunt dienen. Het model bestaat uit twaalf culturele factoren die worden ingedeeld in vier dimensies: betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie. Figuur 1: Denison Culture Model (Denison, Haaland & Goelzer, 2003).

 

10  

Binnen dit model bevinden zich tegenstrijdigheden, externe focus tegenover interne focus en flexibiliteit tegenover stabiliteit. Naar verwachting zullen niet alle dimensies even sterk aanwezig zijn in een organisatie. Wanneer er bijvoorbeeld veel aanpassingsvermogen is, zal er naar waarschijnlijkheid weinig consistentie zijn. Alle vier de dimensies kunnen bijdragen aan succes voor de organisatie (Denison et. al., 2003). Hieronder zullen de vier kenmerken, aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en consistentie uiteengezet worden in het kader van succes voor de organisatie. 2.2.1 Aanpassingsvermogen Aanpassingsvermogen houdt in dat organisaties zich aanpassen aan de omgeving en dat de organisatie zich aanpast aan factoren om zich heen, zoals klanten. Creëren van verandering, klantenfocus en de lerende organisatie zijn de drie factoren die samen de dimensie aanpassingsvermogen vormen. Wanneer een industrie veranderd, is het van belang om aan te passen als organisatie om competitief voordeel te halen (Denison et. al., 2003). Organisaties passen zich aan, omdat ze niet meer aansluiten bij de situatie waarin we ons nu bevinden. Technologische vernieuwingen en de economische crisis zijn van invloed. We zien nieuwe organisatievormen. Een organisatie en de omgeving worden in de klassieke definitie beschreven als een andere orde. Organisaties kunnen heden ten dage ook bestaan buiten de formele organisatie of tussen formele organisaties in (Ahrne & Brunsson, 2011). Klantenfocus als factor voor succes wordt ook omschreven door Gulatti & Kletter (2005). Ze omschrijven een losse organisatiestructuur gefocust op relaties, onder andere met klanten. Waar organisaties zich vroeger voornamelijk richten op het managen van afdelingen, gaan organisaties zich nu steeds meer richten op het managen van zowel interne als externe relaties. Samenwerking wordt volgens hen heden ten dage een essentieel onderdeel van bedrijfsvoering. Er worden vier verschillende dimensies van relationeel kapitaal genoemd: klanten, leveranciers, allianties en sub-units. Daarnaast worden er verschillende niveaus van relationeel kapitaal weergegeven: ownership, investment, enhancement en transaction. Hierbij is ownership het hoogst haalbare en transaction het laagst haalbare (Gulatti & Kletter, 2005).

 

11  

Figuur 2: De relatie georiënteerde organisatie (Gulatti & Kletter, 2005)

In figuur 3 wordt een van de vier dimensies uiteengezet, de relatie tussen het bedrijf en de klant. Wanneer men op het niveau van ownership zit neemt het bedrijf volledige eigenaarschap voor het oplossen van een probleem van de klant. Op het laagste niveau is er geen relatie tussen het bedrijf en zijn klant, maar besteld de klant alleen maar op basis van prijs. Op de een na laagste trede, enhancement, is er een relatie tussen de klant en het product/merk, niet tussen de klant en het bedrijf. Als het merk verkocht wordt naar een ander bedrijf zal de klant meegaan. Op de derde trede staat investment, hierbij is er wederzijdse loyaliteit tussen het bedrijf en de klant. Het bedrijf zal dan op maat gemaakte voorstellen doen wat betreffende producten of services (Gulatti & Kletter, 2005). Figuur 3: De klant-relatie ladder (Gulatti & Kletter, 2005)

 

12  

Ook door anderen wordt het belang van relationeel kapitaal en in het specifiek de klantrelatie gezien. Het bieden van oplossingen voor de klant in plaats van alleen leveren van producten levert meerwaarde op (Kohtamaki, Partanen & Moller, 2013; Windahl and Lakemond, 2010). Doordat de organisatie zich meer richt op relaties, wordt de organisatie ansich veel omvattender. Door samenwerking met strategische partners is het bedrijf in staat om ook daadwerkelijk oplossingen aan te bieden aan de klant. Samenwerkingsverbanden hebben volgens Ellinger, Keller & Ellinger (2000) en volgens Provan &Wilward (2001) een positief effect op het succes van de onderneming. Naast creëren van verandering en klantenfocus, wordt de lerende organisatie genoemd onder de dimensie aanpassingsvermogen als mogelijke factor voor succes (Denison et. al., 2003). “A learning organisation is a place where employees axcel at creating, acquiring, and transferring knowledge. There are three building blocks of such institutions: (1) a supportive learning environment, (20) concerete learning processes and practices, and (3) leadership behavior that reinforces learning (Garvin, Edmondson & Gino, 2008, p. 110).” Wanneer een organisatie zich continue aanpast aan de omgeving en leert, zal dit bijdragen aan succes voor de onderneming (Garvin et. al., 2008; Schein, 1990, 1996, 2010; Senge 1990, 2014). 2.2.2. Missie Missie is de tweede culturele dimensie en wordt gevormd door de factoren strategie, (concrete) organisatiedoelen en visie (Denison et. al., 2003). De begrippen missie, visie, strategie en doelen zijn overlappend. Een missie wordt bijvoorbeeld gezien als de eerste stap bij het vormen van een strategie, een planning voor het bedrijf. Het gaat over de vraag: “What is our business, and what should it be (Campbell & Yeung, 1991, p. 145)?” Een visie wordt omschreven als: “A mental image of a possible and desirable future state of the organisation. The critical point is that a vision articulates a view of a realistic, credible, attractive future for the organisation (Campbell & Yeung, 1991, p. 145).”

 

13  

Het hebben van een strategie, een missie en een visie zorgt voor competitief voordeel en dus voor succes van de onderneming. De strateeg kan bepalen waar de zwaktes en sterktes van de organisatie zitten en zo ervoor zorgen dat het bedrijf een goede positie inneemt in de markt. “Sustainable competitive advantage comes from strategic positioning, delivering unique value to customers by doing things differently than your competitiors (Porter, 1996, p. 1).” Het hebben van een strategie, doelen en een lange termijn visie draagt tevens bij aan een succesvol veranderproces. Gill (2010) heeft een model uiteengezet, waarin verschillende kenmerken omschreven worden van leiderschap die van belang zijn voor een effectief veranderproces waaronder visie en strategie. Een visie zorgt voor dissatisfactie met de status quo en zorgt ervoor dat veranderen als noodzaak wordt gezien. Een strategie helpt om de missie en visie te bewerkstelligen en is daarom noodzakelijk voor een goed veranderproces (Gill, 2010). 2.2.3. Betrokkenheid Betrokkenheid houdt in dat directeuren, managers en werknemers zich verbonden voelen met de organisatie en het gevoel hebben dat ze een stukje van de organisatie bezitten. Mensen van alle niveaus binnen de organisatie voelen zich betrokken bij beslissingen die te maken hebben met hun werk. Ze voelen dat hun werk direct verbonden is met de doelen van de organisatie. Drie factoren die samen de dimensie betrokkenheid vormen zijn empowerment, team oriëntatie en capaciteitsontwikkeling. Deze factoren kunnen alle drie op een eigen manier bijdragen aan succes voor de onderneming (Denison et. al., 2003). Empowerment betekend letterlijk mensen kracht geven. Team oriëntatie heeft te maken met de manier waarop de organisatie vorm wordt gegeven, in dit geval in teams. Capaciteitsontwikkeling heeft te maken met ontwikkelen van de werknemers op alle organisatieniveaus. Er is onderzoek gedaan naar de relatie tussen betrokkenheid en succes van de onderneming. Bij een hoge mate van betrokkenheid wordt er beter gepresteerd, al dan niet in een zwak verband. Verder worden veranderprocessen gezien als een bedreiging voor de mate van betrokkenheid bij de organisatie, omdat het vaak gepaard gaat met ontslag (Allen & Meyer, 1990; Klein, Becker & Meyer, 2009; Neininger, Lehmann-Willenbrock, Kauffeld & Henschel, 2010; Randall, 1990; Riketta, 2002).

 

14  

In het model van Gill (2010) wordt empowerment genoemd als belangrijke factor voor een succesvol veranderproces. Mensen worden in staat gesteld te doen wat ze moeten doen tijdens het veranderproces. Mensen stimuleren, betrokken laten voelen bij het proces zorgt ervoor dat het veranderproces beter verloopt. Mensen moeten zich ook betrokken voelen bij de missie en visie om deze te kunnen bewerkstelligen (Gill, 2010). Het komt er dus op neer dat het lastig is om betrokkenheid vast te houden bij de organisatie tijdens het veranderproces en dat er leiderschap nodig is om dit te bewerkstelligen. Als er wel betrokkenheid is binnen de organisatie zou dit een verklarende factor kunnen zijn voor succes (Denison et. al., 2003). 2.2.4. Consistentie Consistentie houdt in dat de cultuur goed gecoördineerd is en goed geïntegreerd in de organisatie. Gedrag komt voort uit een vaste set waardes en zowel werknemers als leidinggevenden hebben een gemeenschappelijke mindset. Er is een hoge mate van conformiteit. Kernwaarden, overeenkomstigheid en coördinatie/integratie zijn de factoren die samen de dimensie consistentie vormen (Denison et. al., 2003). Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden voor een organisatie en bevinden zich in de diepere cultuurlaag (Schein, 1990, 1996, 2010; van Nistelrooij & de Wilde, 2008). Overeenkomstigheid is de mate waarin werknemers het met elkaar eens zijn en dezelfde ideeën delen over de organisatie. Coördinatie en integratie heeft betrekking op de manier van werken en hoe deze geïncorporeerd is in de organisatie. Als er veel consistentie is binnen en organisatie kan dit leiden tot succes voor de onderneming (Denison et. al., 2003).

 

15  

2.3. Het gebruik van theoretische inzichten in deze masterthesis Voor deze thesis zal de aard van het veranderproces van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener onderzocht worden. Er wordt gekeken naar het proces, waarbij er naar verwachting episodische of continue verandering waarneembaar zal zijn (Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004). Hoe verloopt het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener? Vervolgens wordt er gekeken welke culturele factoren van invloed zijn op dit proces, waarbij het Denison Culture model (2003) en de twaalf factoren die daarin worden genoemd als uitgangspunt zijn genomen. Welke factoren zijn van invloed op het veranderproces? Het betreft een onderzoek naar organisatieverandering, waarbij naar verwachting de culturele dimensies met externe focus, naar voren zullen komen als relevante dimensies tijdens het veranderproces. Creëren van verandering past bij een externe focus, waaronder een groot aanpassingsvermogen en duidelijke missie. De factoren met interne focus zullen naar verwachting minder aanwezig zijn.

 

16  

3. Methode Het onderzoek is een kwalitatieve multiple case studie, waarbij er vijf bedrijven onderzocht zijn die binnen de grafische branche de verandering van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener hebbend doorgemaakt of aan het doormaken zijn. Er zal ten eerste worden ingegaan op de cases en de case selectie waarna het de topics van het onderzoek geoperationaliseerd worden. Tenslotte zal de onderzoeksprocedure en de data analyse aan bod komen. 3.1. Cases en case selectie Vanwege de complexiteit van het veranderproces van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener is er voor een multiple case-study gekozen. Case study onderzoek kenmerkt zich als onderzoeksstrategie door de focus op het begrijpen van de dynamiek binnen een bepaalde setting (Eisenhardt, 1989; Swanborn, 2010). Het is daarom geschikt voor deze thesis om het proces van verandering, van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener, te begrijpen. Er is gekozen voor een maximum van vijf cases, om zo de diepgang van het onderzoek te waarborgen. Er zijn vijf bedrijven geselecteerd binnen de grafische industrie die de verandering van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener hebben doorgemaakt of aan het doormaken zijn. De vijf bedrijven zijn geselecteerd op basis van convenience sampling (nonprobability sampling). In samenspraak met een consultant binnen de grafische industrie zijn de bedrijven geselecteerd. Op basis van zijn kennis van de branche zijn de bedrijven gekozen. Naast het overeenkomstige kenmerk dat de bedrijven een veranderproces aan het doormaken zijn, doen ze het momenteel allemaal goed in de branche. In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de vijf gekozen bedrijven.

 

17  

Tabel 1: De cases C1:

C2:

C3:

C4:

C5:

 

Drukkerij: Nog aanwezig, verdwijnt op korte termijn Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten Positionering: Communicatiebureau Locatie: Noord-Holland (Randstad) Werknemers: 25 Begin veranderproces: 2004/2005 Bedrijf: Familiebedrijf sinds 1902 Drukkerij: Nog aanwezig, verdwijnt op de lange termijn Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten Positionering: Communicatiebureau Locatie: Overijssel Werknemers: 9 Begin veranderproces: 2004/2005 Bijzonderheden: 18 jaar geleden opgericht door huidige ondernemer Drukkerij: Blijft aanwezig in afgeslankte vorm Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten Positionering: Communicatiebureau Locatie: Brabant Werknemers: 12 Begin veranderproces: 2007 Bijzonderheden: Familiebedrijf Drukkerij: Blijft aanwezig Dienstverlening: Groot aanbod aan diensten Positionering: Full-service bedrijf, drukkerij en vormgeving Locatie: Gelderland Werknemers: 8 Begin veranderproces: 2008 Bijzonderheden: Het bedrijf is ontstaan als grafisch ontwerpbureau, waarna de drukkerij als aparte tak erbij is gekomen om vervolgens in 2008 samen te gaan met de vormgeving. Drukkerij: Blijft aanwezig Dienstverlening: Voornamelijk product complementering en uitbesteding Positionering: Drukkerij als one stop shop Locatie: Gelderland Werknemers: 9 Begin veranderproces: 2007 Bijzonderheden: Familiebedrijf, vrouwelijke ondernemer

18  

3.2. Operationalisatie Aan de hand van Choguill (2005) is het onderzoeksontwerp geoperationaliseerd. De belangrijkste topics worden daarin uiteen gezet. Tijdens de interviews, document analyse en observaties zijn deze concepten en topics leidend geweest. Verder heeft de geïnterviewde in kwestie tijdens het interview zelf nog onderwerpen naar voren kunnen brengen die in zijn of haar ogen relevant zijn voor het veranderproces. Tabel 2: Operationalisatie Onderzoeksdoel Concept Subconcept

Topics

Organisatie- Episodische Divergentie Hoe  verloopt   verandering verandering het   (o.a. Weick, Incidenteel veranderproces   2000; Weick & van   Quinn, 1999, Intentie traditionele   2004) drukkerij  naar   Transitie printmedia   dienstverlener?

 

Continue verandering (o.a. Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004)

Reactie op gebeurtenissen Doorlopend Zelf organiserend Rebalance

Welke  factoren   Organisatie- Aanpassingsvermogen zijn  van  invloed   cultuur (o.a. Denison, tijdens  het   et. al., 2003; veranderproces Gulati & ?   Kletter, 2005; Senge, 2006)

 

Creëren van verandering Klantenfocus De lerende organisatie

Dataverzameling Semi gestructureerd diepte interview, observatie & documentatie analyse

Interview vragen

Kunt u de veranderingen die uw bedrijf heeft meegemaakt omschrijven? Waarom bent u gaan veranderen? Waren de veranderingen gepland en zo ja, door wie? Zijn er bepaalde mensen die de veranderingen hebben gestuurd en zo ja, wie dan? Semi Zijn er gestructureerd aanpassingen diepte interview, gedaan aan de hand observatie & van interne/externe documentatie gebeurtenissen en analyse zo ja, wat voor? Is er sprake van continue aanpassing door de organisatie zelf of juist niet? Semi Hoe passen jullie je gestructureerd aan, aan de diepte interview, omgeving? observatie & Hoe is de relatie documentatie met de klant? analyse Hoe gaan jullie om met fouten? Wat voor rol speelt kennis binnen jullie

19  

 

Missie (o.a. Denison, et. al., 2003; Gill, 2010; Porter 1996)

Strategie Organisatiedoelen Visie

 

Betrokkenheid (o.a. Denison et. al., 2003; Gill, 2010)

Empowerment Team oriëntatie Capaciteitsontwikkeling

 

Consistentie (o.a. Denison et. al., 2003; Schein, 2006; van Nistelrooij & de Wilde, 2008)

 

Kernwaarden Overeenkomstigheid Coördinatie/ integratie

organisatie? Semi Wat is jullie gestructureerd strategie? diepte interview, Wat zijn jullie observatie & doelen? documentatie Wat is jullie visie? analyse Hebben jullie een missie en zo ja, hoe luidt deze missie? Semi Hoe zou je de gestructureerd betrokkenheid van diepte interview, medewerkers observatie & omschrijven? documentatie Wordt er gebruik analyse gemaakt van teams binnen jullie organisatie? Wordt er geïnvesteerd in de capaciteiten van medewerkers om concurrentievoordeel te behalen en zo ja, hoe dan? Semi Wat zijn jullie kern gestructureerd waarden binnen diepte interview, jullie organisatie? observatie & Worden deze documentatie waarden ook analyse gedeeld? Hoe is de samenwerking intern? Is de manier van werken geïntegreerd in de organisatie en zo ja, kunt u daar voorbeelden van noemen?

20  

3.3. Procedure en data analyse Voor dit onderzoek is ten eerste een literatuurstudie uitgevoerd, met aansluitend een bezoek aan een traditionele drukkerij om meer te weten te komen over de grafische industrie. Vervolgens is er gebruik gemaakt van drie verschillende data verzamelingstechnieken, waaronder diepte-interviews, document analyse en observaties, om de verandering van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener te onderzoeken. Om te beginnen zijn de websites van de desbetreffende organisaties geanalyseerd. Vervolgens heeft er een semi-gestructureerd diepte-interview plaats gevonden met iemand van het management. Aansluitend heeft een korte observatie van het bedrijf plaats gevonden. Daarna zijn de verkregen documenten geanalyseerd. Er is gekozen voor diepte-interviews, om achter de ervaringen en meningen van mensen te achterhalen met betrekking tot het veranderproces en de organisatiecultuur. Documenten en observaties geven aanvullende inzichten. Er is geprobeerd om met behulp van thick description een volledig beeld te schetsen van het veranderproces en de organisatiecultuur, wat de kwaliteit van het onderzoek ten goede komt (Robson, 2011). Met behulp van het programma Atlas-ti zijn de interviews en observaties geanalyseerd. De documentenanalyse is handmatig gedaan. Er is zowel vanuit de theorie gecodeerd als vanuit de data. De coderingsfases van Corbin en Strauss (1990) zijn gebruikt, waarbij er eerst descriptieve codes zijn toegekend aan de data, om vervolgens codes te groeperen of samen te voegen en tenslotte selectief te coderen. Na de codering zijn de gegevens geanalyseerd, waarbij de vijf cases zijn vergeleken op basis van het veranderproces en de vier cultuurdimensies.

 

21  

4. Resultaten Ten eerste zal het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener geschetst worden. Elk bedrijf heeft op zijn eigen manier de verandering doorlopen. Per case zal het veranderproces uiteengezet worden. In figuur 1 worden de cases uiteengezet op een lijn in het veranderproces. Waarbij C1, C2 en C3 al in een vergevorderd stadium zijn, is het veranderproces bij C4 en C5 nog in een minder ver gevorderd stadium. Vervolgens zal er worden ingegaan op de organisatiecultuur. Aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en consistentie komen aan bod. Figuur 1: Plaatsing van de cases in het veranderproces Traditionele drukkerij --------C5-------------C4-------C3-C2-C1----PMD

4.1. De cases 4.1.1. Case 1 Het veranderproces Deze case betreft een oud familiebedrijf, opgestart in 1902 en wordt momenteel geleid door een directeur en een directeur eigenaar. Het bedrijf heeft altijd voorop gelopen met veranderingen in de grafische industrie. “Wij waren in 1977 het eerste bedrijf in Europa waar kopieermachines stonden. We waren de eerste met offset persen. We waren de eerste met digitale kopieermachines. We waren de eerste met kleurenprinten, al die slagen hebben we voorop gelopen (C1).” Ook nu loopt het bedrijf voorop in de verandering naar printmedia dienstverlener. “Het is niet de eerste keer, het is een constant proces (C1).” Ondanks dat er voorheen ook diensten verleent werden is de verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener pas echt in gang gezet met de opkomt van een software pakket, XMPie. De veranderingen worden door de directie doorgevoerd. “We zijn in 2004, 2005 tegen een software pakket aangelopen, XMPie. Je kunt een hele campagneflow van te voren uitschrijven. Dat heeft er wel voor gezorgd dat er in de periode van afgelopen jaren zijn veranderd van echt traditioneel drukken en printen naar een meer campagnematig bedrijf. Dat is ook de kant waarvan ik denk dat we op moeten (C1).”

 

22  

De drukkerij is ondergeschikt geraakt aan dienstverlening. Er worden veelvuldig verschillende soorten diensten aangeboden. Online diensten, communicatiediensten, campagnematige en advies diensten. “Je kunt bij mij voor alles terecht, de komende drie jaar gaan we iedere week films maken. Dat heeft niets meer met drukken te maken, je ondersteund een klant in andere processen (C1).” “Zes verschillende boekjes, die hebben we vormgegeven, die hebben we opgemaakt, het voortraject gedaan, we hebben ze gedrukt, we hebben ze gebonden, we hebben de box gemaakt, we hebben daar een webwinkel voor geschreven, daarnaast verkopen we de hard-copy boeken, maar we maken ook de e-pubs en we verzorgen ook nog eens de transacties, de betalingen (C1).” Website: Wat doen wij graag? Multichannel oplossingen, bouw web2print shops en warehousing, grcodes en augmented reality, boeken voor fotografen, boeken vanaf oplage één, producties van jaarverslagen, kunstcatalogi en corporate uitingen, ontwikkelen en produceren van verpakkingen. Aanpassingsvermogen Er is een hoge mate van aanpassingsvermogen bij C1. Men is zeer bewust van wat er in de omgeving gebeurt en heeft een zeer duidelijke externe focus en is in staat om verandering te creëren. Klantenfocus is de belangrijkste factor in het veranderproces. De klant heeft bij C1 altijd een belangrijke rol vervult, maar steeds meer zaken worden bij de klant uit handen genomen en men verschuift van drukkerij naar een probleem oplossend vermogen voor de klant. Website: We’re not simply a printer – we’re a solutions provider. De organisatiestructuur past zich aan. De organisatie wordt veel losser, waarbij de focus ligt op relaties. Zoals eerder genoemd de relatie met de klant. “Als je aan de klant vraagt, van waarom kom je nu bij ons, dan is dat wat je hoort, jij regelt dat zo goed. Ik doe dat niet ik besteed dat uit (C1).” Sterker, ik heb zelfs een projectmanager die ik ook extern heb (C1).” “Mijn zzp’ers die gaan gewoon met mij mee bijvoorbeeld. Ik maak voor hun een mailbox aan, dus het is [email protected] (C1).” De organisatie heeft blijvend geïnvesteerd in kennis en wil deze

 

23  

kennis ook delen met anderen. Er is sprake van een lerende organisatie en kennis wordt ook gedeeld. “De drijfveer is geweest om te blijven vernieuwen, te blijven investeren in kennis (C1).” Observatie: Aan de muur hangt een poster met daarop de slogan: Je doet niets alleen! Het impliceert dat samenwerking als iets belangrijks wordt gezien binnen dit bedrijf. Binnen het gebouw is er een ruimte met picknicktafels, waarbij een bord staat met ‘lunch & learn’ sessies. Volgens de directeur worden hier met regelmaat lunch & learn sessies gehouden. Binnen de organisatie bevind zich volgens de directeur veel kennis op verscheidene gebieden, waaronder groot formaat printen. Deze kennis wordt dan gedeeld met mensen van buitenaf die hier interesse in hebben. Dit past binnen het kader van de lerende organisatie. Missie Naast een duidelijke missie (we’re not simply a printer – we’re a solutions provider) is er ook een duidelijke visie op de toekomst. Het drukkerijproces zal op zeer korte termijn verdwijnen en er zal nog meer samengewerkt worden met partners. Dit sluit aan bij aanpassingsvermogen. “Ik zie binnen Xstore geen toekomst voor traditioneel drukken. Digitaal drukken blijft, maar traditioneel offset binnen Xstore verdwijnt. Binnen nu en twee jaar is het binnen Xstore helemaal verdwenen. Ik denk dat er wat samenwerkingsverbanden zullen gaan ontstaan met andere drukkers, die wellicht binnen dit pand hun drukkunsten gaan doen.” Er wordt in hoge mate samengewerkt met andere personen en bedrijven, wat nodig is om in dienstverlening te kunnen voorzien. “Ik maak die filmpjes niet zelf, dat besteed ik uit. Ik faciliteer het, ik regel dit (C1).” De strategie is duidelijk. “Wij gaan verder met de winkels, webwinkels, digitaal, print on demand, campagnematig, alles wat met XandPi te maken heeft. En de klant op een wat hoger level proberen te ontzorgen (C1).” Ondanks dat de missie, visie en doelen duidelijk naar voren komt, is deze niet weergegeven op papier. “Op het moment dat ik het ene uitsluit kan ik het andere niet meer doen (C1).”

 

24  

Betrokkenheid Er is sprake van betrokkenheid bij de organisatie, de betrokkenheid wordt omschreven als “groot, heel groot, af en toe te groot (C1).” Hierbij wordt aangegeven dat mensen begaan zijn met hun werk en veel uren maken. Tijdens het veranderproces is het lastig om de betrokkenheid vast te houden. “Het is vooral productiepersoneel, die zijn star, die zitten op hun plekje, die krijg je niet mee. (C1)” Mensen werken niet in teams, wel is er onderling wrijving. “De productie en de afwerking, daar zit veel wrijving. Maar goed, daar wordt aan gewerkt, dat wordt opgelost (C1).” Ook wordt er aangegeven dat de relatie tussen het management en medewerkers beter kan. “En een heleboel dingen doen we ook niet goed, ook in onze interne communicatie, richting onze medewerkers, laten we ook steken vallen (C1).” Er zijn geen voorbeelden genoemd van capaciteitsontwikkeling. Consistentie Er is weinig of eigenlijk nauwelijks consistentie van waarden binnen de organisatie. Tijdens het interview worden geen waarden naar voren gebracht en ook uit de documentatie of observatie zijn deze niet direct te herleiden. Er kan niet gezegd worden dat er sprake is van overeenkomstigheid binnen de organisatie. “Dat wil niet zeggen dat we nooit ruzie hebben binnen dit bedrijf, want dat hebben we heel veel, heel veel (C1).” De manier van werken is gestandaardiseerd door middel van iso-certificering. Wanneer het op de nieuwe werkprocessen met betrekking tot dienstverlening aankomt is er geen standaardisatie. “De ene keer doe je dit en dan doe je dat. Ik heb er zelfs al geeneens verstand van bij wijze van spreken (C1) 4.1.2. Case 2 Het veranderproces Deze organisatie is net als C1 in een vergevorderd stadium van het veranderproces. Er wordt een verscheidenheid van diensten aangeboden, al dan niet in samenwerking met partners. Het bedrijf bestaat nu achttien jaar en is begonnen als drukkerij. Door teruglopende vraag naar drukwerk zijn ze dienstverlening erbij gaan doen en positioneren zichzelf nu voornamelijk als communicatiebureau. Ze bieden diensten en producten aan op basis van de volgende peilers: Concept, creatie, communicatie, internet, dtp (vormgeving), druk, print en sign.

 

25  

Website:

Sign Wij helpen u uw boodschap visualiseren. Van het ontwerp tot keuze van toepassingen en eindmontage. Wij verzorgen het hele traject. Internet Wij bieden diverse internet diensten. Denk aan webdesign, online marketing, cross mediale campagnes en zoekmachine marketing.

Het is een grote verandering gestuurd door de eigenaar. Het proces is wel geleidelijk verlopen. “Wij gingen op een andere manier het werk verkopen en meer vormgeving bij ons binnen te halen. Dat is opzich leuk, alleen we merkten ook al heel erg dat alleen creatie niet lukt. Dan moeten we ook naar communicatie (C2).” Ze zijn met dienstverlening begonnen in 2005 als een aparte divisie naast het drukwerk. In 2009 zijn ze omgegaan naar hun huidige pand en zijn ze ook naar buiten toe gaan communiceren dat ze een totaal project aan communicatie bieden. Aanpassingsvermogen Gedurende het proces is aanpassingsvermogen van groot belang. “De vraag van de klant is veranderd, maar wij zijn daar dus ook op ingesprongen. Digitalisering is heel vervelend, maar aan de andere kant, als jij dat aanbied (C2).” Er is een grote klantenfocus en vind er een verschuiving plaats richting oplossend vermogen en willen ze niet meer concurreren op prijs. Steeds meer wordt er samengewerkt met partners. “Communicatie is niet dat wij hier de teksten gaan schrijven, ik kan het wel regelen, maar dan halen we tekstschrijvers in huis. Die huren wij dan in voor een goede tekst (C2).” “Ik kan zelf vrij veel, maar er zijn processen waar we hulp bij nodig hebben, dat huren wij in (C2).” “Wij doen in sign bijna niks zelf produceren (C2).”

 

26  

Observatie: Op de muur in de kantine hangt een krantenknipsel over de organisatie met daarop de titel: ‘We denken graag mee met onze klanten.’ Het artikel geeft weer dat C2 veel aandacht besteed aan de klant en dat de organisatie met behulp van creatieve communicatiemiddelen de klant probeert te helpen. Missie De organisatie heeft een duidelijke strategie met de peilers die ze neergezet hebben: concept, creatie, communicatie, internet, dtp (vormgeving), druk, print en sign. De missie en doelen zijn duidelijk. “Onze missie is om in deze regio een grote communicatiepartner te worden. Dat ze bij ons kunnen komen, dat ze alles bij ons neer kunnen leggen, op media uitingen. Waar we vroeger een drukkerij waren, wil ik nu een communicatiebureau worden, dat is mijn doel (C2).” Ook is er een duidelijke visie van de toekomst. Drukwerk zal niet meer blijven bestaan. “Zelf denk ik dat de productie nog verder gaat krimpen. Wanneer komt het moment dat print off-set overneemt? Wanneer dat is kan ik niet zeggen, maar dat zal een keer gebeuren. Bij ons zal dat misschien vijf jaar duren, of drie jaar of acht jaar (C2).” Betrokkenheid De betrokkenheid binnen de organisatie wordt omschreven als goed. Wel wordt er aangegeven dat tijdens het veranderproces lastig is om betrokkenheid vast te houden binnen de organisatie. “Iemand die niet creatief is kun je niet creatief maken, al hoop je in het begin dat dat wel kan. Uiteindelijk is dat heel moeilijk geweest en hebben we ook mensen eruit moeten doen. Op een bepaald moment, als de markt veranderd en de mensen kunnen daar niet in mee veranderen, dan moet je wel beslissingen durven nemen. De mensen moeten mee willen veranderen, doe je dat niet, dan houdt het op (C2).” Er wordt niet gewerkt in teams, daar is de organisatie te klein voor. Er is geen sprake van capaciteitsontwikkeling. Consistentie Consistentie van waarden is niet als zodanig aanwezig. Er zijn wel vaste manieren van werken, maar er mist overeenstemming over bijvoorbeeld opdrachten en integratie van de nieuwe processen. “Waarom krijgt zei die opdrachten en waarom ik niet (C2)?” Ook is het nog lastig om de nieuwe concepten te verkopen. “Internet bijvoorbeeld, is in de basis niet ons ding. De techniek, ik heb daar zelf ook wel moeite mee, techniek verkopen, van iets wat ik niet

 

27  

100% zeker weet. In druk kunnen ze mij niets wijsmaken, daar ben ik mee opgegroeid, dat doe ik vanaf mijn 20e (C2).”

4.1.3. Case 3 Het veranderproces Ook deze organisatie is net als C1 en C2 in een vergevorderd stadium in het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener. Ze hebben veel klanten geïnterviewd om erachter te komen waar nu behoefte aan is. Aan de hand daarvan hebben ze hun processen ingedeeld in vier pijlers. Waar vroeger alleen drukwerk was, hebben ze nu communicatie advies, creativiteit, internet en drukwerk. Het drukkerijproces is ondergeschikt geraakt aan dienstverlening. In 2007 is de omslag gekomen door verschillende trends in onder andere de economie, digitalisering en de komst van internetdrukkerijen. Er hebben grote ingrijpende veranderingen plaats gevonden, waaronder een reorganisatie en een verbouwing. “Zo namen we afscheid van mensen en waren we voor aan het verbouwen. Dat was best wel bizar (C3).” De veranderingen zijn gestuurd door de ondernemer. “Ik denk dat het initiatief daarin bijna altijd van mij komt (C3).” Website: Bij C3 vind je alles onder een dak: Communicatie advies, creatieve concepten, ontwerp en bouw website, sociale media (strategie), drukkerij diensten, teksten schrijven en fotografie. C3 adviseert bedrijven over de strategische inzet van communicatie. We realiseren oplossingen in de vorm van een website, een e-mail marketing campagne, direct mail, drukwerk in een creatief en onderscheidend ontwerp, met scherpe teksten. Aanpassingsvermogen Het bedrijf heeft veel aanpassingsvermogen en ziet noodzaak om te veranderen. Tijdens een opleiding heeft de directeur in samenwerking met het management onderzocht waar ze heen willen. De relatie met de klant wordt steeds belangrijker, klantenfocus is groot. Men is langzaam steeds meer verschoven naar een oplossend vermogen voor de klant, al dan niet in samenwerking met partners. Partners worden gezien als leveranciers. Er zijn bijvoorbeeld een aantal partners waar ze mee samenwerking op het gebied van internet. Deze worden gezien als toeleveranciers. “We bieden alles aan. En daarin zie je ook, doelgroepgericht, Erik en  

28  

Sanne (personas), kennen de grafische wereld helemaal niet. Dus op het moment dat we daar iets kunnen doen, kunnen we daar prima een stukje marge maken. Een stukje inkoop en uitbesteding (C3).” Daarnaast is er een kennisplatform opgezet, waarin kennis gecreëerd wordt en gedeeld. “We hebben een kennisplatform opgezet, dat hebben we 360° genoemd. 360° staat eigenlijk voor onze nieuwe visie, op de nieuwe manier van communiceren (C3).” Observatie: De ruimte die leeg staat, omdat de productie minder is geworden, gaan ze volgens de directeur gebruiken voor zzp’ers. Deze kunnen binnen het bedrijf, onder hun eigen naam werk uitvoeren en mogelijk in de toekomst ook iets gaan betekenen voor de organisatie. In principe is het enige vereiste dat kennis gedeeld wordt. Dit proces bevind zich nog in het beginstadium. In het kader van de lerende organisatie past dit concept van kennis creëren en delen. Daarnaast past het in huis halen van zzp’ers en mogelijk samenwerken met deze zzp’ers bij een steeds lossere organisatievorm gebaseerd op relaties. Missie “Onze richting is sinds 2007 helemaal helder (C3).” “Onze missie is, dat wij voor bedrijven, op een hele laagdrempelige manier kennis delen. Kennis delen en dan met dat bedrijf gaan kijken van, wie ben je nu, waar sta je voor, en om vanuit die kernwaarden van binnenuit te communiceren (C3).” De missie wordt ook weergegeven in een slogan. “Inspriren + Creëren = Groeien (C3).” Ook hebben ze een visie, al is deze niet zozeer geuit op de organisatie zelf, maar meer om hen heen. Op de vraag hoe ze zichzelf zien over 10 jaar werd als antwoord gegeven: “dan zijn wij een netwerkorganisatie (C3).” Ze weten zeer goed waar ze staan en wat ze willen, wat blijkt uit het volgende citaat uit een toespraak: “Wij zijn in 2012 een team van professionals dat onze klanten helpt middels communicatie om meer omzet te realiseren, nieuwe producten te lanceren en een sterk imago neer te zetten.” Observatie: Aan de muur in de ruimte die bedoeld is voor de zzp’ers hangt de slogan in lichtgevende neonletters aan de muur. “Inspireren + Creëren = Groeien.”

 

29  

Documentatie: Missie: Mensen zijn de kracht in iedere organisatie. We helpen om krachten te zien, te voelen en te delen. Wij geloven dat we samen kunnen groeien door onze kennis dagelijks of 24/7 te delen en jou te inspireren. Visie: Mensen kiezen 24/7 hun eigen contactmomenten. Organisaties weten onvoldoende in te spelen op dit continu veranderende gedrag: het ontbreekt hen aan kennis en mankracht. Betrokkenheid Betrokkenheid binnen de organisatie is tijdens het veranderproces wat moeizaam. “Als ik kijk naar de afgelopen jaren, de verandering naar communicatiebedrijf, dat kan alleen maar met nieuwe mensen (C3).” Inmiddels zijn de mensen die niet mee wilde veranderen uit de organisatie. “Ik denk dat de rotte appels eruit zijn, in een mand met rotte appels kan een rotte appel de rest aansteken (C3).” Het bedrijf is te klein om echt in teams te kunnen werken, maar de interne samenwerking tussen de verschillende afdelingen verloopt niet soepel. “Mensen zeggen wel eens het voelt als eilandjes. Dus ja, daar is nog wel organisatieontwikkeling op toe te passen (C3).” De directeur heeft een opleiding gevolgd op het gebied van marketing en communicatie. Deze opleiding is van invloed geweest op het veranderingsproces. De opleiding valt onder capaciteitsontwikkeling en is gedeeld met het management. De opdrachten zijn ook gezamenlijk gemaakt. Dit heeft er wel voor gezorgd dat deze mensen betrokken zijn bij het veranderproces. Mensen hebben zelf input kunnen leveren. Echter is er weinig geïnvesteerd in de andere medewerkers. “Dat verbaast me eigenlijk wel, ik ben nu 15 jaar ondernemer, maar hoe vaak mensen dat nou gevraagd hebben is op een hand te tellen, dat vind ik echt bijzonder (C3).” Consistentie De kernwaarden binnen het bedrijf zijn vastgelegd tijdens de opleiding die de ondernemer gevolgd heeft. De nieuwe manier van werken is nog niet zeer geïntegreerd en ze zoeken naar een manier om hun nieuwe product, de diensten, te verkopen. “Daar zit ook wel de grootste uitdaging, het probleem, in onze verkoopgesprekken (C3).” “Ik moet het probleem  

30  

analyseren, ik moet een oplossing presenteren en verkopen. Dat is natuurlijk een heel ander verkooptraject (C3).” Ze hebben dit wel verduidelijkt in een aantal kaders. Documentatie: Waarden: Veelzijdigheid, Authentiek, Inleven, Samen, Passie. Samen: Wij geloven in 1+1=3. Wij doen het samen als een team. Samenwerken met de klant, eenheid. Wij geloven in kennisdeling. 4.1.4. Case 4 Het veranderproces In 1985 is de vader van de huidige eigenaars begonnen met een ontwerpstudio. De drukkerij is in 1995 als aparte divisie daarbij gekomen, gestart door een van de twee zonen. De andere zoon is bij zijn vader in de ontwerpstudio gaan werken. De verandering van drukkerij naar printmedia dienstverlener is pas echt gestart voor de drukkerij, met de samenvoeging van de drukkerij en de ontwerpstudio in 2008. “In 2008 zijn we dan samen met de drukkerij en de studio naar dit pand toe gegaan en zijn we alles samen gaan doen. Toen zijn we ook steeds meer naar buiten gaan treden als grafisch compleet (C4).” Officieel zijn het nog wel steeds twee aparte bedrijven. “Ieder moet wel een beetje zijn eigen broek ophouden. Onderling factureren we ook naar elkaar toe (C4).” Website * De vormgevers: Ontwerp, marketing, fotografie, tekst, illustratie, huisstijlen, brochures, flyers, advertenties, websites, verpakkingen, specials. * De drukkers: kerstkaarten, digitaal drukwerk, zakelijk drukwerk, familie drukwerk, web to print, groot formaat. * De beletteraars: raamdecoratie, fotobehang, spanframes, gevelbelettering, buitenreclame, autobelettering, reclamewagen. * Promotie- en bedrijfskleding: Promotiekleding, bedrijfskleding, relatiegeschenken.

 

31  

De geschiedenis van dienstverlening, voortkomend uit de ontwerpstudio is van invloed op het veranderingsproces. Met het samengaan met de vormgevers is in ene keer een volledig dienstenpakket toegevoegd aan de drukkerij. Toch verloopt het proces langzaam. “Het wordt wel gestuurd, maar het gaat heel geleidelijk (C4).” Dienstverlening is nog ondergeschikt aan de drukkerij. De drukkerij zelf is nog steeds van groot belang. “De focus is wel wat meer verlegt naar de productie dan naar de vormgeving, maar de één ondersteund het andere wel heel erg vinden wij altijd (C4).” “70% productie, 30% vormgeving, dat is vormgeving, dat zijn websites, dat is een stukje fotografie (C4).” Dienstverlening binnen het drukkerijgedeelte richt zich meer op product complementering. “Adres etiquette printen, zorgen dat het ingeseald wordt en naar de post toe gaat (C4).” Observatie Tijdens de rondleiding door het bedrijf werd mij laten zien dat een tijdschrift gedrukt werd. Het werd echter niet alleen gedrukt, het werd afgewerkt, het werd ingebonden en het werd verstuurd. Dit om de klant te ontlasten, wat past in het kader van een probleemoplossend vermogen zijn voor de klant. Aanpassingsvermogen De toenemende klantenfocus komt naar voren en ze zijn dan ook op zoek naar een sterke relatie met de klant, al dan niet bewust. “Je moet echt verbreding opzoeken, als je puur alleen echt een drukkerij bent, wat is dan je meerwaarde nog (C4)?” “De klantentrouw wordt wel belangrijker, dat merk je wel. De klant gaat ook eerder shoppen, als ze het ergens anders voordeliger kunnen krijgen of sneller.” De loyaliteit van de klant wordt minder, het is daarom juist belangrijk om een relatie op te bouwen. “Wij moeten het daar wel van hebben, van dat persoonlijke, daar ligt ons onderscheidend vermogen (C4).” Klanten behoeden voor fouten, dat is gewoon heel belangrijk (C4).” Kennis wordt genoemd als belangrijk aspect voor klantenbinding.“Wij werken met intermediairs en daar wordt de kennis ook steeds minder, omdat wij die kennis wel hebben, betalen ze liever iets meer (C4).” “Dat zijn wel dingen die je misschien zou moeten doen, je klant beter uitdiepen (C4).” Ondanks dat er wel aandacht wordt gegeven aan die klant, is het nog niet optimaal en niet bewust. Samenwerking met partners om dienstverlening mogelijk te maken was eigenlijk altijd al aanwezig, voortkomend uit de ontwerpstudio. Ook nu speelt samenwerking nog een belangrijke rol. “Met grote oplages net zo, hebben we ook al een partner waar we al tien,  

32  

vijftien jaar mee samenwerken (C4).” “Met de zzp’ers zijn we nu sinds een half jaar bezig. (C4).” Uitbesteding wordt eerder minder als meer (C4).” Missie Er is eigenlijk veel onduidelijkheid over de toekomst van de organisatie en welke kant ze op willen. Op het moment is het lastig om te bepalen wat de missie is en hebben ze moeite om de strategie en doelen voor de aankomende tijd te bepalen. Ze blijven doen wat ze nu aan het doen zijn. De drukkerij zal naar verwachting niet verdwijnen. Er is ook niet echt een lange termijn visie. “Het visieverhaal is een beetje warrig, ook voor ons allebei. We weten niet goed hoe te sturen nu. Wij hebben het idee, wat we nu doen is wel goed, maar het is het fine-tunen, welke kant moeten we nu nog verder op (C4).” Betrokkenheid De betrokkenheid van de werknemers wordt omschreven als loyaal. Veel zijn al zeer lang in dienst. Er wordt niet gewerkt in teams, het draait om de twee divisies. “Het is drukkerij, ontwerpstudio, dat zijn de twee afdelingen (C4).” Er mist input vanuit de werknemers. “Het moet allemaal wel vanuit ons komen (C4).” “Eigen initiatief is er weinig. Als wij iets opperen, is er weinig respons (C4).” “Laat ze nou ons maar een keer wat zeggen (C4).” “De betrokkenheid is er wat dat betreft te weinig (C4).” Ook bij deze case is er iemand ontslagen, de loonkosten moesten dalen. “In principe, weet je wat het is, mensen creëren hun eigen werk. Dus als je niet vol zit, gaan ze allemaal een tandje langzamer werken (C4).” Capaciteitsontwikkeling speelt geen belangrijke rol binnen dit bedrijf. Consistentie Dienstverlening is nog niet echt geïntegreerd in het drukkerijproces. Het staat er voornamelijk als losse divisie naast. “We hebben wel structuur, als een order binnen komt, wie wat doet zeg maar. Staat niet zwart op wit, maar is wel duidelijk in principe (C4).” Belangrijke kernwaarden die hierop van toepassing zijn ontbreken, met uitzondering van hard werken. “De kernwaarden is eigenlijk handen uit de mouwen, wij zijn meer doeners (C4).” Onderling is er niet altijd sprake van overeenkomstigheid, er zijn met enige regelmaat woordenwisselingen. “Samenwerking onderling kan altijd beter (C4).”

 

33  

4.1.5. Case 5 Het veranderproces De verandering van drukkerij naar printmedia dienstverlener is nog in de beginfase. Ze adverteren wel met dienstverlening, met name met advies. In de praktijk wordt dit echter nog nauwelijks verkocht. Er wordt met name gericht op een volledig pakket aanbieden wat drukwerk betreft en daarbij product complementering. In het kader van het volledige pakket wat ze willen aanbieden, de one stop shop, worden ook internetdiensten aangeboden. Dit is voornamelijk bedoeld voor klanten die al jarenlang klant zijn, ze adverteren er niet mee. “Die mensen komen hier al vijf, tien, vijftien jaar bij ons. En dan komt er op een gegeven moment de vraag, denk je dat ik ook een website moet? Ja, ik denk wel dat dat handig is. Als die vraag ontstaat ben ik heel eerlijk naar de ondernemer toe, dat is niet mijn kennisgebied. Ik heb er wel een expert in mijn team bijgezet, dus ik ga je met iemand anders in contact brengen, dat mag via mij, dat mag rechtstreeks via de ondernemer (C5).” Documentatie: Advies In deze tijd van folders sturen, mailen en andere vormen van klanten activeren en producten promoten adviseren wij u graag al in het vroegste stadium. Er kunnen dan ideeën uitgewisseld worden en technische oplossingen worden gevonden, zodat juist uw bedrijf of product aandacht trekt. Ook komt vroeg overleg zeker de prijs/kwaliteit verhouding ten goede. Gepersonaliseerd printen en post verzenden Ook dit, vaak ‘last-minutewerk,’ nemen wij u graag uit handen. U levert adresbestanden en wij zorgen dat het bij de door u gewenste verspreider terecht komt.

De verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is eigenlijk in gang gezet met de komst van een nieuwe generatie. In 2008 heeft de nieuwe generatie van de familie het overgenomen. De veranderingen worden gestuurd door de ondernemer. In 2010 heeft ze een cursus gevolgd voor acquisitie en ook zijn ze lid geworden van een netwerkorganisatie. Wel zijn de veranderingen zeer geleidelijk verlopen en ook onbewust. “Want dat laatste is wel degelijk aanwezig, onbewust verandering (C5).” “Ook door natuurlijk verloop zijn we de organisatie wel aan het ombuigen, simpelweg gaat het gewoon die kant op (C5).  

34  

Aanpassingsvermogen Ook bij C5 is er veel aanpassingsvermogen en wordt de noodzaak gezien om te veranderen om te kunnen blijven bestaan. Ook bij C5 komt duidelijk naar voren dat er een sterke klantenfocus is. “Contact met m’n klant, interactie, daar zoek ik wel duidelijk naar.” Wat wil je bereiken en hoe kan ik je daar bij helpen, zonder klakkeloos te produceren en te leveren (C5).” Voorheen was deze relatie niet zo intensief. De klant kwam naar hen toe. “Als je iets gedrukt wilde hebben, moest jij gaan vragen bij de ambachtsman of hij dat wilde drukken. Nu vraagt de drukker van mag ik alsjeblieft jou spullen drukken. Dat is wel 100% de andere kant op (C5).” Er wordt samengewerkt met partners, weliswaar minder dan bij de andere cases. “Ik heb om mij heen een groep mensen verzameld, de een weet veel over netwerken, de andere over internetdiensten, websites, dat soort spul. Ik schakel die mensen gewoon in (C5).” Missie Een duidelijke missie, visie en doelen van de organisatie ontbreken. Wel is het duidelijk dat alleen de drukkerij niet meer kan blijven bestaan. “Dat zal absoluut geen hoofdbrood winnaar meer zijn (C5).” Uitbesteding zal naar waarschijnlijkheid toenemen. Het drukproces zal wel aanwezig blijven om te kunnen zorgen voor flexibiliteit. “Er zal nog meer verschuiving plaats gaan vinden, er zal nog meer verschuiving op handling gaan komen, service, advies. Dat is eigenlijk, je gaat als spin in het web zitten. Het wordt steeds meer een kwestie van met een beperkte bezetting je eigen productieapparaat handhaven, zodat je gewoon flexibel kan blijven (C5).” Welke kant het bedrijf precies op moet gaan is nog wat onduidelijk. Betrokkenheid De betrokkenheid binnen het bedrijf wordt omschreven als goed. Niettemin zijn er ook hier een aantal ontslagen gevallen en werd er weerstand ondervonden tegen het veranderproces. Mensen hadden vooral moeite met een nieuwe generatie als leidinggevende die zaken anders wilde doen. “Al die poppetjes in de organisatie hebben zich toch min of meer naar mij gevormd. Degene die dat niet konden zijn afgehaakt (C5).””Uiteindelijk zijn er drie mensen in de organisatie weggegaan, vervangen omdat het toch niet de klik bleek te zijn met mij die ik nodig heb van de mensen om de organisatie te laten bloeien (C5).” De onderneming werkt niet in teams. De vrouwelijke ondernemer heeft een verkooptraining gevolgd, maar verder zijn er geen voorbeelden van capaciteitsontwikkeling.

 

35  

Consistentie Er is weinig consistentie binnen het bedrijf. Er zijn volgens henzelf geen kernwaarden binnen de organisatie die een rol spelen. Wel komt er naar voren dat vrouwelijkheid van belang is bij het ondernemerschap. “Ik heb gemerkt in de laatste jaren dat bij mijn ondernemerschap wel een stukje vrouwelijkheid, intuitie, een stukje gevoel meespeelt (C5).” “Dat je van een mannelijke kopman naar een vrouwelijke kopman bent gegaan en de organisatie wordt daar anders van. Zonder dat ik heel concreet kan benoemen, van dat of dat is veranderd, heb ik gemerkt dat bepaalde dingen anders zijn geworden (C5).” Er is niet altijd overeenstemming geweest binnen de organisatie. De nieuwe manier van werken is nog geen kernonderdeel van de organisatie, er is dan ook nog geen sprake van integratie of coördinatie van de nieuwe werkprocessen. “Als je het hebt over online gebeurtenissen, dan kan ik dat minder controleren, want daar heb ik gewoon minder kennis van (C5).” 4.2. Analyse Wanneer het veranderproces uiteengezet wordt, blijkt dat iedere organisatie dit op zijn eigen tempo doet en op zijn eigen manier. C1, C2, C3 zijn in een vergevorderd stadium van het veranderproces, waarbij dienstverlening een belangrijk onderdeel is geworden van de organisatie. De drukkerij is ondergeschikt geraakt. Bij C1 en C2 verdwijnt deze in de toekomst, bij C3 blijft deze aanwezig in afgeslankte vorm. Dienstverlening heeft in deze zin soms niets meer met drukwerk te maken, er worden volop internet diensten, creatieve processen en campagnematig diensten aangeboden. Bij C4 en C5 speelt de drukkerij nog een essentiële rol binnen de organisatie. Bij C4 is er naast het drukkerijgedeelte een vormgevingsafdeling met verschillende vormen van dienstverlening gekomen. Diensten worden dus wel actief aangeboden. In het drukkerijgedeelte wordt er aan dienstverlening gedaan door diensten aan te bieden met betrekking tot de producten, waaronder inpakken en verzenden. Bij C5 wordt er voornamelijk drukwerk aangeboden, waarbij dienstverlening nog ondergeschikt is. Dienstverlening wordt aangeboden met betrekking tot de producten en in een enkel geval een andere dienst, waaronder internet. Bij geen van alle cases is het veranderproces afgerond. Bij alle cases komt duidelijk naar voren dat er een sterke externe focus is, ten opzichte van de interne focus. Wanneer de cases met elkaar vergeleken worden, komt naar voren dat de  

36  

culturele dimensie aanpassingsvermogen bij alle vijf de cases het sterkst aanwezig is. Klantenfocus komt naar voren als de meest essentiële factor bij alle cases. Een andere factor van de dimensie aanpassingsvermogen, creëren van verandering, is net als klantenfocus bij allemaal aanwezig. De cases zijn geselecteerd op basis van het veranderproces dat ze aan het doormaken zijn. Dat er veel verandering gecreëerd wordt kan gezien worden als logisch. Bij C1, C3 en C5 wordt er ook aandacht besteed aan de lerende organisatie, al is dit een stuk minder dan de aandacht die gegeven wordt aan de klant. Bij C2 en C4 is er nauwelijks sprake van een lerende organisatie. De culturele dimensie ‘missie,’ is duidelijk aanwezig bij C1, C2, C3. Bij deze cases is de strategie helder, net zoals de organisatiedoelen en visie op de toekomst. Bij C4 is er veel onduidelijkheid de richting die het bedrijf op moet. De strategie, doelen en visie zijn onduidelijk. Ze gaan door met wat ze nu aan het doen zijn. Bij C5 ontbreken er ook een concrete strategie en organisatiedoelen. Er is in ieder geval duidelijk in de toekomst de drukkerij niet meer de broodwinnaar kan blijven en dat deze voornamelijk ingezet gaat worden om flexibel te kunnen blijven en niet afhankelijk te zijn van anderen. Betrokkenheid wordt bij alle vijf de cases in eerste instantie omschreven als goed. Er wordt aangegeven bij C1, C2, C3 en C5 dat het lastig is om betrokkenheid vast te houden tijdens het veranderproces. Waarna dieper in wordt gegaan op de factoren die vallen onder betrokkenheid, waaronder empowerment, team oriëntatie en capaciteitsontwikkeling, blijkt dat deze factoren minder duidelijk aanwezig zijn. Er wordt wel aan capaciteitsontwikkeling gedaan bij onder andere C3 en C5, dit is echter alleen bij het management. Werknemers krijgen weinig kansen om hun capaciteiten te ontwikkelen, met een enkele keer een uitzondering. Er wordt nergens echt gewerkt in teams. Er mist ook empowerment. Consistentie is niet of nauwelijks aanwezig. Alleen bij C3 zijn de kernwaarden van de organisatie bekend en geformuleerd. Bij andere cases worden er wel waarden genoemd, waaronder hard werken bij C4 en vrouwelijkheid bij C5. Deze waarden geven echter niet de kern van de organisatie weer. Dienstverlening is nergens nog goed gecoördineerd binnen de organisatie. Zo wordt er bij C1, C2, C3 aangegeven dat het soms nog lastig is om de diensten te verkopen, omdat diepgaande kennis vaak mist. Er is ook nergens sprake van duidelijke overeenkomstigheid, in alle cases worden wel voorbeelden genoemd van onenigheid.

 

37  

4.3. Discussie In de literatuur worden twee typen veranderprocessen uiteengezet, continue verandering versus episodische verandering. De twee typen worden weergegeven als een tegenstelling, waarbij het niveau van bestuderen verklaart wat voor verandering er waarneembaar is (Carter et. al., 2012; Feldman, 2000; Hakonsson et. al., 2012; Weick, 2000; Weick & Quinn, 1999, 2004). In deze multiple case-study is er sprake van zowel een continue als episodisch veranderproces tegelijkertijd, onafhankelijk van het niveau waarop de verandering bestudeerd wordt. Episodische verandering ontstaat in periodes van divergentie, wanneer een organisatie steeds verder afwijkt van zijn equilibrium. Divergentie ontwikkeld zich wanneer de structuur van de organisatie niet in staat is om zich aan te passen aan de veranderende omgeving. Als reactie hierop vindt een geplande, formele en ingrijpende verandering plaats (Weick & Quinn, 1999, 2004). In alle vijf de cases is er sprake van divergentie, ziet men de noodzaak om te veranderen en vind er een ingrijpende verandering verplaats, gepland door het management. De drukkerij alleen voldoet niet meer, er vind een transitie plaats van drukkerij naar dienstverlener. De transitie is bij C1, C2 en C3 in een vergevorderd stadium, waarbij de transitie in een minder ver gevorderd stadium is bij C4 en C5. Alle organisaties hebben te maken met slechte economische omstandigheden en een kloof tussen de omgeving en de drukkerij. Voorbeelden van reacties hierop zijn een reorganisatie (C4), een nieuwe locatie (C1, C2), een softwarepakket voor een nieuwe manier van werken (C1) een verbouwing (C3) en een nieuwe ondernemer (C5). Er wordt een nieuwe situatie gecreëerd die het equilibrium weer in evenwicht moet brengen. Naast de episodische verandering richting printmedia dienstverlener vind er intern continue aanpassingen plaats aan deze nieuwe dienstverlenende organisatie. Dit proces verloopt meer gradueel en geleidelijk en is niet gepland. Bij C2, C4 en C5 wordt dit proces genoemd. Mensen binnen de organisatie worden langzaam omgevormd, veranderingen worden gestuurd. Mensen zijn genoodzaakt om mee te veranderen, als dit niet lukt leidt dit in alle gevallen tot ontslag. Ook het proces van dienstverlening eigen maken, verloopt geleidelijk.

 

38  

De transitie van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is bij C1, C3, C4, C5 onderdeel van een groter veranderproces waarin de organisatie zich in bevind. Deze organisaties bestaan al langere tijd en hebben al meerdere veranderingen binnen de grafische industrie doorlopen. De organisaties zijn in staat om zich continue aan te passen aan deze veranderingen. De verandering van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is een verandering gevolgd op velen. Model 1: Het algemene veranderproces binnen de cases

Con$nue  verandering:   jarenlang  aanpassen  aan   de  omgeving      

Episodische  verandering:   transi$e  van  drukkerij  naar   printmedia  dienstverlener      

Interne  con$nue   verandering  rich$ng   dienstverlener  

Aanpassingsvermogen is de belangrijkste dimensie bij alle vijf de cases. Wanneer organisaties in staat zijn om zich aan te passen aan de omgeving, mee te veranderen zal dit succes op leveren voor de organisatie (Denison et. al., 2003). Met name de sterke klantenfocus komt naar voren. Er wordt bij C1, C2 en C3 gezegd dat ze een probleem oplossend vermogen willen zijn voor de klant en dat ze niet meer concurreren op basis van prijs. Bij C4 en C5 is dit ook aanwezig, weliswaar in mindere mate, waarbij ze de klant voornamelijk willen ontzorgen. Succes van een organisatie is toe te schrijven aan een sterke focus op relationeel kapitaal, onder andere een sterke klant relatie gebaseerd op oplossend vermogen (Gulatti & Kletter, 2005; Kohtamaki et. al., 2013; Windahl & Lakemond, 2010).

 

39  

Organisatiegrenzen verschuiven, waarbij er in alle cases wordt gedaan aan uitbesteding en aanbieden van producten die ze niet zelf maken. Ook worden er totaaloplossingen geboden en worden er samenwerkingsverbanden aangegaan met andere bedrijven om ook daadwerkelijk oplossingen te kunnen bieden voor de klant. Er werken mensen voor de organisatie die niet meer in dienst zijn. Deze lossere organisatiestructuur met intensieve samenwerking met andere organisaties is nodig om succes te behalen (Ahrne & Brunson, 2011; Gulatti & Kletter, 2005). De cases waarbij de missie duidelijk is, bevinden zich in een vergevorderd stadium van het veranderproces. C1, C2, C3 hebben een heel duidelijk beeld van hun strategie, doelen en lange termijn visie. Bij C4 en C5 zijn deze factoren veel minder duidelijk aanwezig. Gill (2010) omschrijft dat het hebben van een strategie en visie zorgt voor een succesvol verloop van het veranderproces. Deze factoren, strategie, organisatiedoelen en visie, dragen vooral bij aan een succesvol veranderproces. Bij C1, C2, C3 verklaart het ook mogelijk het succes van de organisatie. Een duidelijke missie is nodig om de nieuwe organisatievorm gebaseerd op relaties en met een sterke klantenfocus te realiseren. De interne focus is bij alle vijf de bedrijven minder aanwezig. Betrokkenheid is niet de verklarende factor voor succes. Dit terwijl een sterke betrokkenheid bij de organisatie, waaronder empowerment, een sterke team oriëntatie en capaciteitsontwikkeling juist er voor kan zorgen dat een organisatie succesvol is (Denison et. al., 2003). Bij alle cases had men moeite om de betrokkenheid vast te houden tijdens het veranderproces, empowerment ontbrak. Dit, terwijl empowerment er juist voor kan zorgen dat het veranderproces succesvol verloopt. Betrokkenheid kan er ook voor zorgen dat de missie en strategie ondersteund worden, wat ook bijdraagt aan een succesvol verandertraject (Gill, 2010). Bij geen van alle vijf de cases is sprake van een hoge mate van consistentie. Bij C3 zijn wel de kernwaarden gedefinieerd en hebben ze kaders opgesteld om de nieuwe manier van werken te coördineren. Maar ook bij deze case wordt aangegeven dat men moeite heeft om de nieuwe diensten te verkopen en dat men te weinig kennis heeft van diensten die ze veelal uitbesteden, zoals bijvoorbeeld internetdiensten. Consistentie is dus niet de verklarende factor voor succes. Dit terwijl een hoge mate van consistentie volgens Denison et. al. (2003) juist wel bij kan dragen aan succes voor een onderneming.

 

40  

Tijdens de verandering zijn de dimensies met externe focus van invloed en verklaren mogelijk succes van de organisatie. De dimensies met interne focus zijn minder aanwezig. Wanneer we de cultuurdimensies tegen het veranderproces aanhouden, kan er gezegd worden dat er meer aandacht besteed moet worden aan het interne continue veranderproces onder het episodische proces. De nieuwe manier van werken moet nog meer consistent worden binnen het bedrijf en betrokkenheid moet meer bewerkstelligt worden. Betrokkenheid zorgt ten eerste voor een beter verloop van het veranderproces. Daarnaast zorgen zowel betrokkenheid als consistentie, voor mogelijk succes voor de organisatie. Pas als de verandering doordringt in de kernwaarden bij de mensen binnen de organisatie kan de verandering als succesvol gezien worden (Schein, 1990, 1996, 2010; van Nistelrooij & de Wilde, 2008). Continue verandering op micro niveau kan ervoor zorgen dat de episodische verandering faalt of slaagt. Continue verandering zorgt dan voor her coördinatie van processen, flow en structurering binnen de organisatie (Weick, 2000).

 

41  

5. Conclusie In deze laatste paragraaf zal de eindconclusie van het onderzoek besproken worden, waarbij er antwoord gegeven zal worden op de onderzoeksvraag: Hoe verloopt het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener en welke factoren spelen een rol in het veranderproces? Tenslotte zullen de implicaties van het onderzoek besproken worden, waarna er aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan worden. 5.1. Conclusie Iedere organisatie doorloopt de verandering van traditionele drukkerij naar printmedia op zijn eigen manier. Het veranderproces kent zowel een episodisch als continue verloop, waarbij deze processen tegelijktijdig naast elkaar plaats vinden. Het veranderproces van traditionele drukkerij naar printmedia dienstverlener is een episodische verandering. Er vind een transitie plaats, waarbij men omschakelt van een traditionele drukkerij naar een printmedia dienstverlener. Tegelijkertijd wordt deze transitie intern op een continue, graduele manier doorgevoerd. De transitie van drukkerij naar printmedia dienstverlener bevind zich ook tegelijkertijd binnen een groter geheel van continue veranderingen. Dit is in tegenstelling met de literatuur, waarin gezegd wordt dat de mate van bestudering verklaart welk procestype verandering waargenomen zal worden. Op macro niveau zou episodische verandering waargenomen moeten worden en op micro niveau continue verandering. Culturele dimensies waaronder aanpassingsvermogen, missie, betrokkenheid en consistentie zijn onderzocht. Aanpassingsvermogen blijkt de belangrijkste culturele dimensie te zijn, waarbij de factor klantenfocus het belangrijkst is. Er is een sterke focus op de klant en de relatie verschuift op basis van prijs naar een oplossend vermogen voor de klant. Er is een lossere organisatiestructuur gebaseerd op relaties en samenwerkingsverbanden waarneembaar. Dit is om ook daadwerkelijk oplossingen te kunnen bieden voor de klant. Missie geeft richting aan de veranderingen. de bedrijven die hun missie duidelijk hebben zijn dan ook het meest gevorderd in het veranderproces. De dimensies met een interne focus, waaronder betrokkenheid en consistentie blijken geen belangrijke rol te spelen in het veranderproces. Er wordt juist aangegeven dat het lastig is om de betrokkenheid vast te houden en consistentie ontbreekt. Wanneer het veranderproces en de cultuurdimensies bij elkaar gevoegd worden, kan er gezegd worden dat er meer aandacht besteed moet worden aan het interne continue proces,

 

42  

waar betrokkenheid en consistentie nog meer bevestigd moeten worden binnen de organisatie. Meer betrokkenheid zorgt voor een beter verloop van het veranderproces. Consistentie zorgt ervoor dat de verandering succesvol en blijvend wordt. Continue verandering zorgt dan voor her coördinatie van processen, flow en structurering binnen de organisatie, wat nodig is voor een geslaagde episodische verandering.

5.2. Wetenschappelijke en praktische implicaties voor het onderzoek Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschappelijke literatuur over organisatieverandering en met name over het proces van verandering dat een organisatie doormaakt. Er is een tegelijktijdig proces van episodische verandering en continue verandering. Anders dan de tegenstelling die in eerste instantie beschreven wordt. Ook wordt er richting gegeven aan de manier waarin organisaties veranderen. Organisaties passen zich aan, door een lossere organisatiestructuur aan te nemen en zich te richten op de klant. Nieuwe organisatiestructuren ontstaan, waarbij de focus komt te liggen op relationeel kapitaal. De missie geeft richting aan deze verandering. Organisaties binnen de grafische branche, kunnen de bevindingen meenemen in hun eigen bedrijfsvoering. Bedrijven kunnen meer succes behalen door te investeren in relationeel kapitaal. De relatie met de klant is een belangrijk voorbeeld. Samenwerkingsrelaties met andere organisaties kunnen ervoor zorgen dat er meer dan alleen producten aangeboden worden en dat er een probleemoplossend vermogen voor de klant gecreëerd wordt. Partners die bijvoorbeeld thuis zijn in internetdiensten of partners op creatief gebied kunnen een toegevoegde waarde opleveren. De implicaties van dit onderzoek bevinden zich voornamelijk in de manier waarop het onderzoek is uitgevoerd. Het onderzoek betreft een kwalitatieve multiple case studie, waarbij er een beperkt aantal cases zijn onderzocht binnen de grafische industrie. De bevindingen zijn niet direct te valideren voor andere cases of een andere branche. Ook zijn er een beperkt aantal culturele factoren uiteengezet die mogelijk van invloed zijn op het veranderproces en die mogelijk succes voor de onderneming kunnen verklaren. Wellicht zijn er meer verklarende factoren aanwezig dan meegenomen zijn in dit onderzoek.

 

43  

5.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek

Het is relevant om verder onderzoek te doen naar het proces van verandering. De episodische verandering heeft tegelijkertijd een interne continue verandering. Met name de doorvoering van de episodische verandering intern biedt een mogelijkheid voor verder onderzoek. Een onderzoeksmethode die een bijdrage kan leveren aan nieuwe inzichten, is een onderzoek gebaseerd op participerende observatie. Culturele kenmerken met een sterke interne focus, waaronder betrokkenheid en consistentie kunnen dan beter onderzocht worden. Dit onderzoek focust zich op een beperkt aantal culturele factoren tijdens het veranderproces. Verder onderzoek naar mogelijk andere relevante factoren is gewenst, hetzij buiten de culturele dimensie. Case studie beperkt zich tot een aantal cases, bij nieuw onderzoek is uitbreiding van de cases of uitbreiding naar andere branches gewenst. De cases voor dit onderzoek zijn geselecteerd op basis van het overeenkomstige kenmerk dat ze het goed doen in de branche. Wellicht is bij vervolgonderzoek mogelijk om te kijken of deze factoren ontbreken bij organisaties die het minder goed doen. De sterke klantenfocus, de toenemende rol van relationeel kapitaal en de verandering van de organisatiestructuur zijn recente ontwikkeling die mogelijkheden bieden voor nieuw onderzoek. Hoe ontwikkeld relationeel kapitaal zich bij een organisatie en op welke manier draagt dit nu precies bij aan eventueel succes voor de onderneming? Naast kwalitatief onderzoek gebaseerd op participatieve observatie, biedt kwantitatief onderzoek de mogelijkheid om de bevindingen van dit onderzoek bij een grotere populatie te onderzoeken.

 

44  

Literatuur Ahrne, G., & Brunsson, N. (2011). Organization outside organizations: the significance of partial organization. Organization, 18, 83-104. Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252, 276. Campbell., A. & Yeung, S. (1991). Brief case: Mission, vision and strategic intent. Long Range Planning, 24, 145-147. Carter, M.Z., Armenakis, A.A., Feild, H.S., en Mossholder, K.W. (2012). Transformational leadership, relationship quality, and employee performance during continuous incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior, 34, 942-958. Choquill, C.I. (2005). The research design matrix: A tool for development planning research studies. Elsevier: Habitat International 29, p. 615-626. Denison, D.R. (1984). Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 12, 4-22. Denison, D.R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: Wiley. Denison, D.R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate: A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21, 619-654. Denison, D.R., Haaland, S., Goelzer, P. (2003). Corporate culture and organizational effectiveness: Is there a similar pattern around the World? Advances in Global Leadership, 3, 205-227. Denison, D.R., Cho, H.J., & Young, J. (2000). Diagnosing Organizational Culture: Validating a Model and Method. Working Paper, International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland. Denison, D.R., Mishra, A.K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, 6, 204-223. Denison, D.R., & Neale, W.S. (1996). Denison organizational culture survey. Ann Arbor: MI: Aviat. Ellinger, A.E., Keller, S.B., Ellinger, A.D. (2000). Developing interdepartmental integration: an evaluation of three strategic approaches for performance improvement. Performance Improvement Quarterly, 13, 41-59. Feldman, M.S. (2000) Organizational Routines as a Source of Continous Change. Organization Science, 11, 611-629. Fey, C.F., Denison, D.R. (2003). Organizational culture and effectiveness: Can American theory be applied in russia? Organization Science, 14, 686-706. Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories form case study research. Academy of management review, 14, 532-550. Garvin, D.A., Edmondson, A.C., & Gino, F. (2008). Is Yours a Learning Organization? Harvard Business Review, geraadpleegd op http://www.egatlearning.com/2011egrp3/reading/Is%20Yours%20a%20Learning%20 Organization.pdf Gill, R. (2002). Change management or change leadership? Journal of Change Management, 3, 307-318. Gulati,R. & Kletter, D. (2005). Shrinking Core, Expanding Periphery: The Relational Architecture of High Performing Organizations. California Management Review, 47, 77-104.

 

45  

Gordon, G.G., & DiTomaso, N. (1992). Predicting corporate performance from organizational culture. Journal of Management Studies, 29, 783-798. Habets, M.J.M. (2012). Complementors: Their effects on new value creation by SME’s in the Dutch Printing Industry. (Proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam). Hakonsson, D.D., Klaas, P., & Carrol, T.N. (2012). The Structural Properties of Sustainable, Continous Change: Achieving Reliability Through Flexibility. Journal of Applied Behavioral Science, 1, 1-27. Klein, H.J., Becker, T., & Meyer, J.P. (2009). Commitment in Organizations: Accumulated Wisdom and New Directions. Londen: Routledge. Kohtamaki, M., Partanen, J., & Moller, K. (2013). Making a profit with R&D services – The critical role of relational capital. Industrial Marketing Management, 42, 71-81. Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73, 59-67. Kotter, J.P., & Heskett, J.L., (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press. Lewin, K., & Grabbe, P. (1945). Conduct, Knowledge and acceptance of new values. Journal of social Issues, 3, 53-64. Mintzberg, H., & Waters, J.A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6, 257-272. Neininger, A., Lehmann-Willenbrock, N., Kauffeld, S., & Henschel, A. (2010). Effects of team and organizational commitment – a longitudinal study. Journal of Vocational Behavior, 76, 567-579. Pettigrew, A.M., Woodman, R.W., & Cameron, K.S. (2001). Studying organizational change and development for future research. Academy of Management Journal, 44, 697-713. Provan, K.G., Wilward, H.B. (2001). Do networks really work? A framework for evaluating public-sector organizational networks. Public Administration Review, 61, 414-423. Porter, M.E. (1980). Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press. Porter, M.E. (1985). Competitive advantag, creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Porter, M.E. (1990). The competitive advantage of nations. New York: Free Press. Rabobank (2014). Cijfers & Trends: Grafische industrie. Geraadpleegd op https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id=54810db f-712b-41b9-8713-3ff8c6dc5c4b Randall, D.M. (1990). The consequences of organizational commitment: methodological investigation. Journal of Organizational Behavior, 11, 361-378. Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a metaanalysis. Journal of Organizational Behavior, 23, 257-266. Schein, E.H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119. Schein, E.H. (1996). Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly, 41, 229-240. Schein, E.H. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline, the art & practice of the learning organization. New York: Random House Senge, P.M. (2014). The fifth discipline, fieldbook. New York: Random House. Sorenson, O. (2002). Interorganizational complexity and computation. In Companion to Organizations, Baum JAC. Blackwell: Oxford. Swanborn, P. (2010). Case study research, what, why and how? Sage: Londen. Orlikowski, W.J. (1996). Improvising Organizational Transformation Over Time: A Situated Change Perspective. Information Systems Research, 7, 63-92.

 

46  

Van de Ven, A., & Huber, G.P. (1990). Longitudinal field research methods for studying processes of organizational change. Organization Science, 1, 213-219. Van Hoorn, R. (2009). Nieuwe drukvormen. Geraadpleegd op http://www.richardvanhoorn.nl/publicaties.htmljou Van Hoorn, R. (2012). Grafisch geluk in 2012. Geraadpleegd op http://www.richardvanhoorn.nl/publicaties.html Van Hoorn, R. (2013). Grafische industrie onder druk. Geraadpleegd op http://www.richardvanhoorn.nl/publicaties.html Van Nistelrooij, A., & de Wilde, R. (2008) Voorbij verandermanagement. Deventer: Kluwer. Van Wijk, J. (2012). Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. (Masterthesis, Vrije Universiteit, Amsterdam). Weick, K.E. (2000). Emergent Change as a Universal in Organisations. In M. Beer. & N. Nohria (red.), Breaking the Code of Change (pp. 223- 242). Boston: Harvard Business School Press. Weick, K.E., & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of psychology, 50, 361-386. Weick, K.E. & Quinn, R.E. (2004). Organizational change and development. In Dynamics of Organizational change and learning. New York: Wiley. Windahl, C., and Lakemond, N. (2010). Integrated solutions from a service-centered perspective: applicability and limitations in the capital goods industry. Industrial Marketing Management, 39, 1278-1290.

;

                         

47  

                                        ....                                                          

 

48  

   

 

49