van verandermanagers en veranderaars Hoe presenteren veranderaars zichzelf en hun visie? Wat zijn de ideeën waarop zij hun veranderingen baseren? Welk beeld schetsen zij van hun organisatie en het verloop van de veranderingen? Deze en dergelijke vragen komen aan bod in dit hoofdstuk. Aan de hand van vijf interviews met twee leiders, één interim‐manager en twee adviseurs geef ik antwoord op boven genoemde vragen. In dit hoofdstuk begin ik met twee korte portretten van Alfred Isaacs (Schwarzkopf professional) en Justin Sanders (Campina). Zij zijn beide gedurende een langere periode (6 en respectievelijk 10 jaar) verbonden geweest als boegbeeld van hun bedrijf en de veranderingen die zij aldaar doorvoerden. Vervolgens haal ik elementen uit beide verhalen en staaf dit met de visies van Peter Milovic (In Charge), Edwin Gierstberg (Atos Interim Management) en Gerit van der Heijden (Berenschot). Milovic is een interim‐manager die vijf voor twaalf wordt ingevlogen om een noodzakelijke verandering te weeg te brengen. Gierstberg en Van der Heijden worden vaak vanuit een adviserende rol rondom veranderprocessen gevraagd. Gierstberg plaats in dit kader diverse interim‐managers. Van der Heijden optimaliseert inkoopprocessen. Daarnaast delen beide heren hun ervaring die zijn opdeden voordat zij in deze functies terecht kwamen.
§3.1. Schwarzkopf: “Vernieuwd” Op 27 november 2007 was ik aanwezig op een presentatie over verandermanagement voor studenten CEMS in Rotterdam gegeven door Alfred Isaacs (Schwarzkopf professional). Hij vertelde over hoe hij voor het moederbedrijf Henkel de activiteiten van Schwarzkopf in de Benelux weer winstgevend had weten te maken. Om dit vervolgens ook voor Duitsland en omgeving te doen. Hij schetste de problemen die hij daar tegen kwam en vertelde dat het de eerste drie maanden “een kwestie van overleven” was. Na goed financieel inzicht te hebben verkregen en waar nodig “grote gaten” te hebben gedicht, kon hij zijn veranderstrategie gaan doorvoeren. Om zijn medewerkers zover te krijgen berust hij zijn aanpak op een visitekaartje dat hij altijd bij zich draagt. Op dit kaartje staat een schema. Isaacs geeft hier uitleg over. Hij noemt de ingrediënten die noodzakelijk zijn voor verandering: “Voor mij is dit schema de Bijbel. […] Verandering komt wanneer je een visie hebt, de vaardigheden hebt om deze visie uit te dragen, mensen beloont, stimuleert en motiveert de visie te volgen, voldoende middelen en een plan van aanpak hebt. Dan heb je verandering.” Het beeld dat Isaacs schetst van de rol van een organisatieveranderaar is die van een leider die richting geeft aan mensen en weet hoe hij hen mee krijgt in de verandering. Een dergelijke invulling van leiderschap vraagt om charisma waarmee de boodschap wordt uitgedragen en overgebracht. Zijn plan van aanpak voor de verandering deelt hij op in drie fasen. In de eerste fase ging hij op zoek naar de diepere reden van het probleem. Hij besloot klanten te bezoeken die niet meer hun producten afnamen om hen te vragen wat Schwarzkopf zou moeten doen om hen terug te winnen. Daarnaast creëerde hij draagvlak door ook aan zijn eigen medewerkers te vragen wat zij dachten wat er binnen het bedrijf zou moeten veranderen. Met deze adviezen vormde hij een toekomstvisie. Hierop had hij gesprekken met alle vertegenwoordigers. In deze persoonlijke gesprekken benadrukte hij zijn nieuwe visie waar het met Schwarzkopf naar toe zou moeten. Deze visie legt hij aan ons voor. “We zijn een emotioneel bedrijf waarbij wij graag een goede relatie willen hebben met onze afnemers en met hen samen werken waarbij
we
ook
winst
groei
laten
zien.
[…]
Dit
is
ons
bestaansrecht.” Isaacs doet hiermee een appèl op zijn medewerkers dat zij zich volledig dienen te wijden aan het bedrijf en haar klanten. Hoe hij dit wist te bereiken legt hij verder uit en gebruikt daarvoor een metafoor van een keuken die verbouwd gaat worden: “Je begint met een tekening voordat je gaat verbouwen. Je weet [wat je wil] en ontwerpt je keuken. Je weet welke apparatuur je wil hebben en weet hoe het eruit zal komen te zien. Je kiest voor een elektronische oven en niet voor een oude. Je wil een magnetron. Kortom
je
hebt
de
huidige
en
gewenste
situatie
met
alle 2
apparatuur daar aanwezig. Je hebt een helder beeld van wat je wil en hoe het eruit komt te zien.” Ook gebruikt hij foto’s om zijn verhaal te ondersteunen. Een foto van een chaotische keuken staat voor de toekomstvisie die men had voordat Isaacs aan de slag ging. “Zelfs de leidingen bleken verroest. […] We moesten door deze fase als
bedrijf.
[…]
We
moesten
wel
blijven
koken
tijdens
de
verbouwing. We moesten doorgaan met de bedrijfsvoering en tegelijkertijd alles veranderen” Het is een contrast tussen oude en nieuwe situatie die veranderaars graag gebruiken (Ybema 2004), waarbij de bestaande en de beoogde situatie tegenover elkaar komen te staan als ouderwets en verroest versus modern en glanzend. Isaacs moest, zo benadrukt hij in zijn presentatie, in de overgang van ‘oud’ naar ‘nieuw’ zijn leiderschap tonen. Hij moest deels dromen over de toekomst en tegelijkertijd ervoor zorgen dat deze droom tot realisatie zou komen. Zijn voorbeeldrol omschrijft hij als volgt en ondersteunt dit met een voorbeeld: “Je moet zelf het voorbeeld geven. Laat ze de waarden en normen van Henkel zien. Dit is heel belangrijk. […] Ik wijs ze de weg. […] Er is een verschil tussen traditionele legers en het leger van Israel. […] In traditionele legers zoals dat van de Verenigde Staten en waarschijnlijk Nederland roepen de officieren ‘AANVALLEN!’ en laten hun mensen voor gaan. In het Israëlische leger zegt de officier ‘VOLG MIJ!’. Dat is een enorm groot verschil.” Een leider moet dus in de ogen van Isaacs voorop gaan in de strijd. Het is een ‘episch verhaal’ (Gabriel 1998) dat suggereert dat hij de situatie ziet als een oorlog die gewonnen moet worden met hemzelf als fiere leider aan het hoofd van zijn manschappen. Later in de presentatie voegt hij hier aan toe dat hij zich in vergaande mate vereenzelvigd met het bedrijf en dat het belangrijk is om de voorbeeldrol op zich te nemen: “Ik moet beleven dat wij [Schwartzkopf] een ‘business to business’ bedrijf zijn. Hoe ik nu voor jullie sta ben ik wie ik ben. Ik ben nu Schwartzkopf. Als je Schwartzkopf beledigd, dan beledig je mij. Ik moet mij met dit bedrijf vereenzelvigen. Als ik dat niet doe, dan kan ik ook jou als medewerker niet vragen mij hierin te volgen en onze producten te verkopen. Ik moet zelf in de visie geloven. Daar geloof ik heel sterk in. Dit [geloof] staat dicht bij de waarden en normen van Henkel. Of ik nu shampoo verkoop, […] of werkzaam ben bij de IT afdeling, ik moet dit geloven. Ik ben het voorbeeld. Ik ben het bedrijf.“
3
De vereenzelviging van Isaacs met het bedrijf neemt bijna een religieuze overtuiging aan. Het gaat er bij hem, zo lijkt het, niet zozeer om shampoo te verkopen, belangrijker is het om zijn diepgewortelde geloof aan de medewerkers over te dragen. Hij werpt zich op als spiritueel leider om de missie te volbrengen. Zijn Nederlandse achtergrond helpt hem hierbij, zo meent hij: “Nederlanders hebben de neiging zeer direct te zijn. Ze hebben geen probleem met autoriteit. We zijn bereid [onze handen vuil te maken en] laag in de organisatie mensen te spreken. […] Hierdoor win je snel en makkelijk het vertrouwen van mensen.” Hij acht zichzelf de voorbeeldpersoon die de medewerkers moet leiden en motiveren naar een nieuw systeem met nieuwe regels. Hierbij kwam hij culturele verschillen tegen, maar wist dit om te buigen tot het vinden van overeenkomsten. Hij creëert veel goodwill bij zijn Duitse medewerkers door zichzelf af te schilderen als één van hen: “Nederlanders zijn Duitsers die melk drinken.” Tijdens deze overgang van “overleven” naar “opnieuw leven” gebruikte hij successen om de medewerkers te motiveren zich voor de verandering in te blijven zetten. Alfred Isaacs schat dat ongeveer 10% van de medewerkers tegen de verandering was en 10% voor. De overige 80% was afwachtend en moet gemotiveerd worden om mee te gaan met de verandering. De 10% die tegen was, heeft Isaacs ergens in de organisatie hergeplaatst of ontslagen. Hij illustreert dit met een plaatje van een kar en verteld: “Verwijder de mensen die op de rem staan. Haal hun [informele] macht weg. Motiveer de stille meerderheid. Motiveer de mensen die op de kar zitten te kijken naar de mensen die de kar trekken en remmen. Die niet willen opvallen en zich afvragen wie er gaat winnen. Ik ga mijn geld nog niet inzetten.“ De grote groep van afwachtende medewerkers moest worden gestimuleerd zich aan te sluiten bij de 10% die al voor de verandering was. Om te voorkomen dat deze groep zich zal aansluiten bij de remmende 10% neemt hij afschrikwekkende maatregelen. Isaacs besluit mensen te ontslaan. Hij voegt hier wel aan toe dat je niet de gehele 10% van de remmende mensen hoeft te bevechten. Een voorbeeld stellen kan afdoende werken. “Vind er minstens één en ontsla deze. Stel hem als voorbeeld dat jij de macht hebt en bepaalt. Hiermee beïnvloed je de gehele groep. […] Dit is het vervelende stuk van verandermanagement.” Na zes maanden waren er van de 62 verkopers 15 ontslagen. Dit bleek de verandering onvoldoende te helpen. Veel medewerkers waren verandermoe en konden zichzelf niet meer motiveren om zich nogmaals voor een verandering in te zetten. Van de overgebleven 45 medewerkers stuurde Isaacs de helft weg naar andere afdelingen. Met veel nieuwe medewerkers, zonder remmende historische kennis van de organisatie, ging Isaacs voort. “Ik heb niets van doen met het verleden. […] Ik wil niet worden afgeleid van mijn doel. […] Ik moet mijn eigen weg vinden naar
4
de toekomst, samen met mijn mensen, de mensen die er nu zijn. Deze mensen moeten het doen en niet de mensen die hier gisteren waren.” Volgens Isaacs is het belangrijk dat men weer vooruit kan gaan en vooruit blijft denken. Door het stellen van ‘SMART’ doelen en ‘key‐performance indicators’ is dit mogelijk. De doelen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (haalbaar), Realistisch en Tijdsgebonden zijn. De indicatoren meten aspecten binnen het bedrijf opdat men weet hoe het ervoor staat. Echter binnen het verandermanagement is het stellen van doelen lastiger. Daarom is zijn visie van groot belang als beïnvloedingsmiddel. “Vertel wat je visie is. [Vertel] wat je doel is. Vraag daarna [aan de medewerkers] hoe daar te komen. Maak daarbij niet de fout om tegen je mensen te zeggen hoe ze hun werk moeten doen. Als ik jou moet vertellen wat je werk is dan ben jij overbodig. Dan ben je slechts tot last. Jij moet mij kunnen vertellen wat je werk is en ik vertel jou de doelen. En samen kijken we hoe we daar gaan komen.” Isaacs onderstreept hiermee het belang van autonomie voor medewerkers. Ieder moet zelfstandig in staat zijn het werk uit te voeren. De leider is er om de visie te verwoorden en doelen te stellen. Hij noemt nogmaals zijn vier tips die hij de studenten wil meegeven om een succesvolle veranderaar te worden. “Ik heb deze regel[s] toegepast en het werkte. Ik zeg niet dat het altijd werkt en in ieder bedrijf, maar ik heb het toegepast en het werkte. Vertel wat [de medewerkers moeten doen] en vraag hoe [daar te komen] binnen een gegeven tijdsframe. Denk niet in problemen, maar denk in oplossingen. Stel open vragen. […] Stel veel open vragen en vergeet het verleden.” Met het toepassen van deze regels is volgens Isaacs de verandering succesvol verlopen. Iedereen mocht trots zijn op het behaalde resultaat. Er is volgens hem een nieuwe identificatie met de organisatie waarbinnen medewerkers zich verantwoordelijk voelden voor het succes. Iedereen wist wat er van hem of haar verwacht werd en konden hierop worden aangesproken. Echter het einddoel is volgens Isaacs na zes jaar nog niet geheel bereikt. “We hebben een grote stap voorwaarts gemaakt, maar we zijn er nog niet klaar voor. Of we ooit [met de verandering] klaar zijn denk ik niet. Het grappige is namelijk dat terwijl wij veranderden en voorwaarts gingen, de [afzet]markt niet constant bleef. De markt veranderde en ook de concurrenten deden dit waardoor we alles weer opnieuw moeten gaan veranderen. Help, ik ben er nooit
5
klaar mee! Je bent er nooit klaar mee. Succes is een reis en niet een doel.” Het einddoel van de verandering zal dus volgens Isaacs nooit bereikt worden. Ik vraag me af wat dit voor effect heeft op de motivatie van zijn medewerkers, maar voor Isaacs lijkt dit minder belangrijk omdat zijn bedrijf genoodzaakt is om continu te veranderen. In zijn ogen moet in de toekomst er met Schwarzkopf professional meer winst gemaakt kunnen worden door de medewerkers continu te motiveren en zelf het voorbeeld te geven. “[Mijn medewerkers] zijn toegewijd. Binnen Schwarzkopf hebben we een slogan; […] ‘Samen passie voor haar.’ Die passie is wat ik zoek bij mijn medewerkers. […] Doe je werk altijd met geloof en passie. Als er passie zit in wat je doet, dan ben je er goed in.” Isaacs eist toewijding van zijn medewerkers en neemt zelf de charismatische voorbeeldrol in. Deze rol komt ook tot uiting in zijn diepgewortelde geloof in de slogan, de normen en waarden van Schwarzkopf. Isaacs sluit zijn presentatie af met een promotiefilm. Isaacs vertelt in dit verhaal op een heroïsche wijze hoe hij de activiteiten van Schwarzkopf weer winstgevend heeft weten te maken. In zes jaar tijd ging het bedrijf van “overleven” naar weer kunnen “leven”. Met zijn vaardigheden draagt hij de visie uit en stimuleert hij zijn medewerkers deze visie te volgen. Als charismatisch leider heeft Isaacs een grote mate van vereenzelviging met het bedrijf. Bij het uitdragen van zijn visie neemt dit bijna een religieuze overtuiging aan. Hij werpt zich op als spiritueel leider die de gegeven missie zal volbrengen. Hij is er als leider om de visie te verwoorden en doelen te stellen. Hij gaat hierbij zelf voorop in de strijd van vernieuwing. Zo gaat hij zelf op pad om met de klanten te praten en is hij bereid zijn handen vuil te maken. Hij acht zichzelf dan ook de voorbeeldpersoon die de medewerkers de juiste weg moet wijzen en hen leidt naar een nieuw systeem met nieuwe regels. In dit nieuwe systeem dienen de medewerkers zich, net als hij zelf, volledig te wijden aan het bedrijf en haar klanten. Volgens Isaacs moeten mensen in staat zijn de eigen functie binnen het bedrijf aan te geven en hierbij autonoom de werkzaamheden te verrichten. Het geven van verantwoordelijkheden, het stellen van doelen en de medewerkers daarop achteraf afrekenen is overeenkomstig met de centrale gedachte van de postbureaucratie. Isaacs zet zich dan ook af tegen de bureaucratie en wil niets te maken hebben met het verleden. Het is volgens hem belangrijk dat men vooruit blijft denken opdat men vooruit blijft gaan. De verandering is nooit klaar en men zal opnieuw de spreekwoordelijke ‘keuken’ gaan verbouwen. Deze metafoor en ander visueel materiaal gebruikt hij om zijn verhaal kracht bij te zetten. Toen echter bleek dat deze visualisatie niet afdoende progressie opleverde, nam Isaacs afschrikwekkende maatregelen door mensen te gaan ontslaan.
§3.2. Campina: “Groei” Een andere leider waarmee ik sprak was Justin Sanders. Door de fusie met Friesland Foods was hij recent teruggetreden als topman van Campina. Sanders neemt afscheid van zijn bedrijf en weet in zijn achterhoofd dat waarschijnlijk zijn Campina‐cultuur geen stand zal houden. Opnieuw zal Campina met een nieuwe leider grote verandering ondergaan. Er komt een nieuwe visie waarmee de
6
medewerkers zich dienen te vereenzelvigen. Toch mag hij niet blijven om dit te voorkomen. Ik vraag hem waarom. “Het is natuurlijk een beetje mijn bedrijfje geworden. Dat is geen toeval dat dat zo is. Maar ik zou van Friesland Foods een Campina gemaakt hebben.“ Doordat Sanders ervan overtuigd is dat Campina een beter bedrijf is dan Friesland Foods wordt hem de kans ontnomen om Friesland Foods om te vormen tot een Campina. “Als Friesland [Foods het] over zijn hart had kunnen verkrijgen om een Campina baas er neer te zetten dan was dat een geweldige uitdaging [voor mij] geweest. […] Er komt nu [echter] iemand van buiten. […] Ze willen niet [dat] iemand van één van de bloedgroepen [zich hiervoor gaat inzetten]. Friesland [Foods] is de grootste. Een trots bedrijf. […] Campina is na al die jaren een beetje mijn eigen bedrijf geworden.” De afgelopen tien jaar heeft Sanders blijkbaar Campina omgevormd tot zijn eigen bedrijfje. Sanders bracht als charismatisch leider, door het veranderen van de cultuur, binnen Campina eenheid, trots en samenhorigheid. Vervolgens toverde hij, middels diverse acquisities, Campina om tot een internationale speler. Het proces begon allemaal in juni 2000 bij zijn aantreden als CEO bij Campina. Toen smeedde Sanders direct een plan dat hij voorlegde aan de 7000 leden. Deze toekomstvisie werd zijn kader van waar uit hij de komende tien jaar zou gaan werken. “Als je eenmaal duidelijk hebt gemaakt wat je wil en iedereen is het daarmee eens dan heb je vervolgens alle vrijheid om te doen als je maar blijft binnen datgene wat je gezegd hebt. […] Iedereen begreep dat en iedereen was doorspekt met de prioriteiten die we gesteld hebben. […] Alles wat je deed dat daarbinnen viel vonden ze logisch, vanzelfsprekend, verstandig enzovoorts[…] Want op zich zijn veranderingsprocessen onzekerheid, bedreigend. Zo kijkt iedereen er tegen aan. Als je nou maar dat kader neergelegd hebt waar iedereen binnen en buiten de onderneming, vooral binnen hè. Leden en werknemers weten dat gaat er gebeuren en dat dan ook doet binnen dat kader dan is het minder bedreigend, ook minder onzeker, want je wist alles al. Dus heeft dat eigenlijk in de zin van acceptatie buitengewoon makkelijk gewerkt.” Sanders wil groeien door innovatie en overnames. Isaacs had in het vorige verhaal een ander doel. Hij legt het accent op het verbeteren van de relatie met de afnemers. Echter beide heren scheppen een kader, een visie, om vanuit te kunnen werken. Wat zij ook beide doen is het creëren van
7
eenheid. Dit is tevens een belangrijk aspect binnen de postbureaucratie voor het verkrijgen van controle en flexibiliteit. Isaacs wil volledige verbondenheid van zijn medewerkers aan het bedrijf om zo eenheid te creëren. Dit betekende voor de medewerkers vergaande vereenzelviging met de bedrijfscultuur en de aldaar geldende normen en waarden van Henkel. Ook Sanders ging direct aan de slag om de boel te harmoniseren om daarmee eenheid te verkrijgen. ‘Campina Melkunie’ bestond namelijk uit verschillende eilandjes die waren ontstaan door voorgaande fusies en overnames. Het “verteringsproces” was nodig om bereidheid te creëren bij de medewerkers om weer samen te willen werken. Daarnaast moest de grote schaamte die er bestond om voor een coöperatie te werken worden omgedraaid in een trots. Voor beide aspecten gebruikt Sanders cultuur management. Een nieuwe marketingstrategie moest hiervoor zorgen. Een bijkomend voordeel was dat het merk Campina zich positief gedifferentieerde in de markt. “Duurzaamheid is iets wat ook heel belangrijk is. Niet als commerciële truc, maar iets dat je echt in je moet hebben om echt te gebruiken om echt vooruit te lopen op wat je moet doen. Je put uit een stukje geloof, dat het zo moet. […]Dat mensen dat belangrijk gaan vinden. Dan kan je niet even een truc doen. Dan moet je in je hebben zitten. Ons groene logo. Vanaf het begin af aan zat dat in onze visie. Wij wilden dat. We wilden dat uitstralen. Het gras is groen. De boer is natuur. ‘nature’, ‘It is in our nature’. Zo heten wij.” Wederom komt hier naar voren dat een leider zelf dient te geloven in de visie. Zowel Isaacs als Sanders vereenzelvigen zich met hun bedrijf, maar verlangen ook van hun medewerkers dat zij gaan geloven in de visie die men predikt. Sanders gebruikt, net als Isaacs, zijn leiderschap om de visie extra te benadrukken. Ook eisen zij beide van hun medewerkers dat zij hen hierin zullen volgen. Sanders gebruikt daarvoor zijn charisma (overtuigingskracht): “Ik denk dat ik gerust iemand ben met veel overtuigingskracht. Zowel in kleine gezelschappen, maar ook voor 100 a 200 mensen in een zaal. Ik kom daarbij vrij overtuigend over. […] Ik ben creatief. Lukt het niet linksom dan doe ik het rechtsom. Ik ben enorm ‘determined’. Ik bedoel als het zal dan moet het ook. Wat er ook op de weg komt. Voor ieder probleem is er een oplossing.“ Naast het hebben van een visie en overtuigingskracht beschikt Sanders ook over het vermogen om vertrouwen te creëren en voorwaarden scheppen waarbinnen veranderen mogelijk is. Volgens eigen zeggen schiep hij vertrouwen door geïnteresseerd te zijn in zijn medewerkers en leden van de coöperatie. Ondanks dat hij vond dat hij hier veel tijd en energie in stak, kostte het hem twee jaar voordat er een vertrouwensband was ontstaan. Hij belde boeren met een klacht persoonlijk terug en ging bij mensen thuis langs. Ook probeerde hij bij zo veel mogelijk activiteiten van Campina aanwezig te zijn. De voorwaarden scheppen deed hij door een deskundig team om zich heen te verzamelen. “Je moet mensen de mogelijkheid geven zelf dingen te laten doen. […] We hadden gewoon waanzinnig sterke mensen om ons heen.
8
De groepsdirecteuren. Ook op personeelszaken, op juridische zaken. Ik heb geen enkele behoefte aan allemaal van die uitvoerdertjes om je heen. Gewoon. Laat mensen [het] lekker zelf doen. Geef ze er alle kansen voor, maar blijf er [wel] dicht bij zitten.“ Sanders zet zich hier af tegen de bureaucratie. Hij wil geen “uitvoerdertjes”, maar mensen die autonoom kunnen werken. Sanders en Isaacs zijn beide postbureaucratische charismatische leiders. Beide heren positioneren zich als een leider die de kracht en macht bezit om een organisatie te veranderen. In het geval van Campina was volgens Sanders het gevolg dat de beoogde cultuuromslag werd gerealiseerd waarbij men in harmonie en trots kon samenwerken. “Iedereen was trots dat hij bij Campina werkte. Dat koele logo was veel vetter. Als ze een polo kregen waar het logo op stond dan gebruikten ze het niet meer als pyjama, maar werd het op straat gedragen. En dat was het verschil. […] dat geeft eigenlijk enigszins aan hoe je moet zorgen dat mensen trots hebben en dat maakt veranderen ook zo veel makkelijker.” Beide leiders maken gebruik van beelden om hun eigen verhaal te versterken. Isaacs ondersteunt met de metafoor van een keuken die moet worden verbouwd zijn veranderverhaal. Sanders gebruikt het beeld van een medewerker die ervoor kiest om de Campina polo op straat te dragen als illustratie van het effect dat de nieuwe marketing strategie had op zijn medewerkers. Daarnaast blijken beide leiders een voorbeeldpersoon te zijn voor hun medewerkers. “Dat realiseerde ik me eigenlijk pas nadat ik weg ging. Het aantal brieven
wat
daar
binnen
kwam
was
zo
verschrikkelijk
hartverwarmend. En ook gewoon mensen die, niet in tientallen maar verschrikkelijk veel. Ook dingen als; u kent mij niet ik werk in een fabriek daar en daar, maar ik was altijd zeer blij dat u mijn baas was. En weet je wel. Zolang u er zat had ik het gevoel het zit wel goed. […] Kennelijk heb ik ergens bij mensen iets geraakt. De ondernemingsraad die met tranende ogen zat, boeren die op de laatste vergadering een staande ovatie gaven.” Door het leiderschap van Sanders bleken medewerkers zich zeer loyaal op te stellen richting Campina. Ook in dit geval had de leider blijkbaar veel invloed op de wijze hoe individuen hun gedrag veranderen (Rogers 1962 in Cozijnsen en Vrakking 2003:24). Er was zodoende eenheid, trots en samenhorigheid binnen Campina ontstaan. Vervolgens besloot Sanders verder te gaan met innoveren door het opzetten van een nieuwe afdeling voor product ontwikkeling. Daarnaast ging men zich nu richten op het groeien via gelijkwaardige fusies met andere coöperaties (Arla Foods en Friesland Foods) en acquisities (Südmilch). Sanders kijkt met veel plezier en trots terug op deze periode.
9
“Wij waren het kleine clubje dat de wereld ging veroveren. Dat was echt met elkaar buffelen. En zeker in die tijd tot diep in de nacht overal in de wereld en altijd met elkaar kei hard werken, maar wel op stap en de volgende morgen weer met een frisse kop. Dat soort dingen. We hadden een heel sterk team gevoel. Een heel sterk samenhorigheidsgevoel.” Sanders profileert zich hier als een sociale en harde werker die zeer begaan is met Campina. Hij geeft tevens aan goede mensen om zich heen te hebben, maar vermeldt wel ook het belang van zijn eigen leiderschap. De reeds opgedane kennis en ervaring waren voor hem essentieel voor het welslagen van de groei. “Ik had daarvoor al acquisities gedaan in Amerika die zo veel ingewikkelder waren. […] Daardoor kon het ook zo snel gaan. Daardoor kon uiteindelijk ik ook het gevecht aangaan met Danone. Anders was dat niet mogelijk geweest.” “Met name de laatste drie [acquisities] zouden niet gebeurd zijn als niet de relatie tussen mij en de baas aan de andere kant zo goed geweest was, dat we elkaar, [dat we samen] onderweg een paar keer hebben kunnen ingrijpen. En zeggen; ‘ho, ho, dat gaat verkeerd.’ Dan gaan we even persoonlijk, ervoor zorgen dat het [weer] goed komt.“ Blijkbaar was het groeien van Campina slechts mogelijk doordat er een bekwaam, hardwerkend, sociaal en charismatisch leider aan het roer stond. Sanders vindt dan ook dat de acquisities en overnames soepel verliepen. Hij concludeert dat er weinig onzekerheid en gevoel van bedreiging onder zijn medewerkers bestond. Met dank aan Sanders was Campina in tien jaar tijd er een internationaal bedrijf geworden zonder beursnotering. “Voor ons. Voor Campina is dat zo verschrikkelijk belangrijk geweest. Dat heeft Campina geïnternationaliseerd. We waren [eerst] een Nederlands bedrijf met wat export. Vanaf dat moment [na enkele acquisities] waren we een internationaal bedrijf en gingen mensen anders denken. Anders tegen de wereld aan kijken.” Sanders geeft aan dat hij de perfecte leider was voor de taak om Campina te laten groeien. Hij bezit alle benodigde kennis, ervaring en vaardigheden om de diverse bedrijven te incorporeren. De overwinning van Campina op Danone ziet hij als een grote triomf. Ook de cultuuromslag die heeft plaatsgevonden bij de medewerkers schrijft hij op zijn conto. Zijn charismatische leiderschap en de nieuwe marketingstrategie brachten trots, duurzaam en internationaal denken bij zijn medewerkers teweeg.
10
§3.3. Veranderaars De ideeën van Isaacs en Sanders over het veranderproces bij Schwartzkopf en Campina komen we ook tegen in de verhalen die andere veranderaars vertellen. Ik heb met Peter Milovic (In Charge), Edwin Gierstberg (Atos Interim Management) en Gerit van der Heijden (Berenschot) gesproken. Hun uitspraken wil ik in deze afsluitende paragraaf gebruiken ter illustratie van enkele vaststaande overtuigingen van veranderaars over organisatieverandering. Allereerst valt op dat ook zij menen dat verandering noodzakelijk en wenselijk is. De veranderaars zijn ervan overtuigd dat niet veranderen gelijk staat aan stilstaan. Meer extreem geformuleerd spreekt men ook wel dat niet veranderen achteruitgang betekent. Hiermee bedoelen ze dat wanneer een organisatie niet continu bezig is met innovatie en optimalisatie dat men op den duur achterhaald is door de markt of ingehaald door de concurrent. Om dit te voorkomen dienen organisaties te veranderen. Wanneer echter de beoogde verandering niet tot stand komt, is er altijd de mogelijkheid om een interim‐veranderaar in te huren. De noodzaak om te veranderen is in de ogen van organisaties zo groot dat budget nimmer een rol speelt zo stelt Milovic: “Ik heb nog nooit, in de tien jaar dat ik dit werk doe, problemen gehad over ons budget of het budget. Men is altijd bereid dat soort dingen te nemen. Als er maar wat gebeurt. Als we maar die negatieve
spiraal
kunnen
doorbreken.
Die
wagon
kunnen
oppakken en op dat spoor kunnen zetten. Dan is men direct al tevreden. Ik heb nog nooit een ontevreden klant meegemaakt. Nog nooit.” (interview Milovic) De verandering is belangrijk en mag wat kosten. De richting waarin organisaties willen veranderen is vaak overeenkomstig met de ideeën van hoe hedendaagse organisaties postbureaucratisch georganiseerd dienen te zijn. Opvallend hierbij is dat visie, ondernemerschap, durf, dynamiek, flexibiliteit, talent, klantgerichtheid, vrijheid en autonomie terugkerende termen zijn in de veranderverhalen die een positieve waarde vertegenwoordigen, terwijl bureaucratie, hiërarchie, regels, “uitvoerdertjes” de woorden zijn die aangeven waar de veranderaar zich graag tegen afzet. Zo verwoordt Milovic een antibureaucratisch systeem welke zijn voorkeur geniet. “Organisaties van de toekomst, waarin mijn visies als basis gelden, hebben een aantal karakteristieken. Die organisaties … zijn ontdaan van angst en persoonsverheerlijkend gezag, beschikken over
een
‘talentenkabinet’
voor
nieuw
beleid,
kennen
een
hiërarchie op basis van persoonlijkheid, hebben oog voor de realiteit en denken puur klantgericht, geloven in verbeelding, verbinding, fantasie en verlangen.” (Milovic 2006:29) Ten tweede heeft men om naar een dergelijk systeem te komen altijd een veranderplan. Gierstberg onderschrijft dat veranderingen in stadia van volwassenheid plaatsvinden.
11
“Bijna alle veranderingen worden, stadia theorieën heten dat, stadia van volwassenheid gebracht. Bijna alle grootschalige veranderingen zijn: ‘We staan nu hier. We willen daar naar toe. Hoe komen we daar? Niet in een lineaire lijn, want dat gaat nooit lukken, maar altijd via stadia. We hebben stadia één van volwassenheid of van verandering. Dan consolideren we. Zit iedereen nog on board? Zijn we er klaar voor? Dan gaan we naar het volgende stadium. […] Dus helemaal clean cut kan je het niet neerzetten,
maar
de
volwassenheidsgraden
algemene is,
is.
Ik
gedachte kom
niet
van
denken
anders
tegen
in in
veranderingen.” (interview Gierstberg) Milovic geeft ook zijn universele geplande aanpak: “In mijn werk kom ik overal hetzelfde patroon tegen. Bestuurders hebben een probleem. Ik word gevraagd / ik kom bij hun puurheid / dan ontstaat zelfontkenning / die moet ik doorbreken / dan ontstaat verzet / die moet ik doorbreken / dan ontstaat chaos / die moet ik doorbreken / en dan kun je gaan bouwen.” (Milovic 2006:15) Binnen een dergelijk proces heeft Milovic als interim‐veranderaar de verandering planmatig tot in detail in zijn hoofd. Isaacs en Sanders hadden zelf ook goed voor ogen hoe zij de gestelde doelen zouden bereiken. Toeval wil men uitsluiten. De verandering dient planbaar en controleerbaar te zijn. “Wat erg belangrijk is, wat ik je uitleg is, dat voordat ik ergens start maak ik eerst voor mijzelf. Vaak is dat in mijn hoofd. Wil ik het complete slagveld overzien. Achter dat slagveld maak ik een heel scenario voor mijzelf van eventualiteiten die kunnen gaan plaatsvinden […] De kunst van In Charge is dat we dat scenario altijd helemaal tot in detail kennen. In ons hoofd hebben en direct
kunnen
schakelen.
[…]
Ik
ben
nooit
onaangenaam
verrast.” (interview Milovic) “Ik heb wel gemerkt dat de noemer altijd dezelfde is. Ik kan dit nu bijna altijd mathematisch voorspellen hoe dit gaat lopen. […] Bijna altijd klopt dat.” (interview Milovic) Ten derde speelt de veranderaar een belangrijke en wellicht cruciale rol in het veranderproces. Men ziet de rol van de leider als doorslaggevend en koppelt het succes van de verandering direct aan het leiderschap. Zo is de leider degene die het zendingswerk, zoals Gierstberg het noemt, op zich moet nemen.
12
“Je moet nogal wat zendelingenwerk doen om ervoor te zorgen dat die mensen in jouw visie zitten. In jouw view on reality. […] Aan mij de taak als manager is om te zorgen dat de verandering ook
echt
gaat
plaatsvinden.
Dat
mensen
doordrongen
zijn
daarvan. Ook willen. De kans zien en niet alleen de bedreiging.” (interview Gierstberg) De veranderaars profileren zichzelf dan ook als hardwerkende helden die de medewerkers mobiliseren om hen te volgen om zo samen door de “zure appel heen te bijten”. Ze denken altijd in kansen, zijn actie gericht en willen draagvlak om zelf snel en flexibel te kunnen handelen. “Ik denk altijd in kansen. Dat is niet iets wat je leert. Dat zit gewoon in je genen. […] Dat is geen keuze. Ik denk gewoon leuk. Wat zou erin zitten?” (interview Heijden) “Ik denk dat met name mijn zelfstartend vermogen heel groot is. Mijn praktische creativiteit. […] Ik ben ongeduldig. Heel snel verveeld. Ik ben wel iemand die afmaakt wat die begint. […]Ik ben wel heel praktisch in oplossingen. Ik kan heel makkelijk oplossingen bedenken voor het bedrijf. Ik ben ook niet iemand die er graag over praat, maar ik ga heel gauw in actiestand. Ik wil nog wel eens in conclusies duiken voordat ik het verhaal gehoord heb.” (interview Heijden) De leiders, veranderaars en adviseurs die ik sprak waren allemaal trots op de veranderingen die ze hadden weten te bereiken. Ik nam daarbij een vergaande vereenzelviging waar tussen de veranderaar met zijn organisatie. Waar de normen en waarden van Henkel bij Isaacs bijna een religieus karakter heeft, zorgt Sanders ervoor dat zijn eigen normen en waarden overgebracht worden op Campina. Milovic adopteert als een kameleon de geldende normen en waarden om deze vervolgens om te buigen naar de gewenste richting van de verandering. Ook hadden zij overeenkomstig dat zij naast hun overtuigingkracht (charismatische leiderschapsstijl) gebruik maken een toekomstvisie waarbinnen men steunt op metaforen en visueel materiaal. Milovic schrijft zelf dit ook te gebruiken. “Ik verlang naar verbeeldingskracht. Visualisaties gebruik ik om me te richten op beelden die ik wil bereiken.” (Milovic 2006:36) “Ik verlang naar inspiratie. […] Een bestuurder […] moet een ijzersterk verhaal hebben om mensen te inspireren. De bestuurder zelf wordt zo het verbindingspunt van álle verhalen. Hij spiegelt het collectieve verhaal terug aan de organisatie: dit zijn wij! Inspiratie is een woord dat snel als ‘zweverig’ wordt gezien. Maar het is wel wat telt: ik inspireer!” (Milovic 2006:37)
13
Deze inspiratie is ook wat Gierstberg voorschrijft: “Mensen willen zich laten inspireren. Dat merkte je bijvoorbeeld bij Bernard Bourigeaud, die is net afgezwaaid [bij Atos Origin], dat was echt onze topman zeven jaar lang. Dat was een inspirator. Die kon dat heel goed. Zowel naar zijn mensen toe als naar klanten toe.” (interview Gierstberg) Inspiratie bij medewerkers wordt gewekt vanuit de visie en lijkt een noodzakelijk middel voor verandering. Zowel Isaacs als Sanders inspireren hun medewerkers met het formuleren van een visie. Zij stimuleren dat medewerkers hun gedrag en visie volgen. Zo verlangt Isaacs passie, betrokkenheid en klantgerichtheid. Sanders wil trots, duurzaamheid en harmonie bewerkstelligen. Milovic zijn eerste stap om de huidige visie altijd te veranderen is zodoende een logische stap in de richting van verandering. “Een visie is voor mij een heel belangrijk woord. Het eerste wat ik ook altijd doe als ik in een organisatie zit is om binnen MT (management team) verband of bestuursverband het hebben over de missie en visie die men heeft. In bijna alle gevallen ga ik die veranderen. […] Als ik die missie weet en ik weet die visie dan kan ik ook heel duidelijk ‘pinpointen’ waar ik naar toe wil. (interview Milovic) De veranderaar gaat aan de slag nadat de visie er staat en de medewerkers worden geïnspireerd met het winnen van vertrouwen door zelf successen te creëren. Via concrete ijkpunten en ‘SMART’ doelen te stellen op een korte termijn worden resultaten afgedwongen. “Ik wil die resultaten zien. Op korte termijn. Ik wil mezelf ertoe dwingen. Ik wil die bestuurder ertoe dringen. Ik dwing de organisatie om weer te gaan bruisen. Als iets bruist dan zit daar leven in dan zit daar schwung in, ontstaan nieuwe ideeën, worden mensen positief. Die positiviteit brengt zo veel mee. Dat is gewoon enorm leuk om te zien.” (interview Milovic) Het gebruiken van metaforen door veranderaars kwam bij mijn respondenten veelvuldig voor. De slagveldmetafoor wordt veel gebruikt. Ze hebben een missie, zetten een strategie uit en voeren een strijd tegen de weerstand. Men gebruikt ook graag de bouwplaatsmetafoor. Ze hebben een zware klus en creëren een fundament om op voort te bouwen. De keuken van Isaacs en de trein van Milovic zijn hier goede voorbeelden van. Ook het polo shirt van Sanders gebruikt hij als de “triomf” voor het brengen van trots. Deze veranderaars zijn er dan ook op uit om middels deze metaforen de visie te verduidelijken en hun medewerkers te overtuigen om hen te volgen. Ter illustratie van hoe Milovic de verandering weet te beheersen komt hij met een voorbeeld van de ouderwetse apothekerskasten. Op deze kast steunt hij door te claimen dat hij net als de
14
apotheker weet wat het effect is van zijn voorgeschreven medicijn. Een verandering is daarmee voorspelbaar. “Je kent die ouderwetse apothekerskasten wel, met allerlei lades erin, een hele grote kast met honderden lades. Ik bouw overal lades. Ik weet dat ik honderd lades heb. 10, 20, 30 lades heb. Het enige wat ik doe is dat ik in iedere lade een papiertje doe en als er iets gebeurt in die lade dat ik die lade open moet trekken en dat ik dan weet dit is mijn papiertje en dat is mijn volgende stap. In die lade doe ik straks weer een ander papiertje wat er gebeurt als ik als ik dat doe. Zo bouw ik continu mijn ladekast en weet ik precies hoe te handelen.” (interview Milovic) De volgende metafoor gebruikt Milovic bij vrijwel iedere verandering om zichzelf te profileren als opbouwer en iemand die niet angstig is om harde maatregelen te nemen. “Ik hou altijd de metafoor aan dat ik een nieuw treinspoor, een nieuwe treinrail bouw. Ik nodig mensen uit om op mijn trein te gaan
stappen.
Ik
zeg
ook
altijd
ik
zal
voldoende
wagons
gebruiken dat je op die trein kunt springen. Ik geef je drie stations waar je kunt opstappen. Als je het derde station hebt gemist dan mis je de trein en kom je er niet meer op. […] Dan gaat de deur dicht. Dan zet ik je eruit. Dan verwijder ik je ook echt uit de organisatie.” (interview Milovic)
15
