''SAMENWERKEN, ONDERHANDELEN EN OMGAAN MET CONFLICTEN''
Reader 4 : Samenwerken, onderhandelen en omgaan met conflicten Mei 2012 Auteur : E. J. Mol
Pagina : 1
INHOUD 1. Onderhandelen
3
1.1 Inleiding
3
1.2 Keuzen
6
2. Omgaan met conflicten
8
2.1 Inleiding
9
2.2 Oorzaken van conflicten
9
2.3 Ontwikkeling van een conflict
10
2.4 Vijf manieren van hanteren van conflicten
13
2.5 Geen algemeen geldende strategie
17
2.6 Drie belangrijke punten
19
•
het punt van de eigen houding
19
•
de manier waarop men op het eerste moment reageert
20
•
de situatie waarin de ander zich bevindt
21
Pagina : 2
1. ONDERHANDELEN 1.1 Inleiding De maatschappij heeft zich zodanig ontwikkeld dat de kans op ''tegenstellingen,meningsverschillen en belangenstrijd'' tussen groepen en individuen toeneemt : ER IS SPRAKE VAN : Toename in onderlinge afhankelijkheid door de voortgaande economische- en sociale vervlechting !'' Om iets voor elkaar te krijgen is men afhankelijk van een toenemend aantal anderen. “Toenemende verscheidenheid in opleiding en beroep !'' Achtergronden, beroepsposities en belangen kunnen zodanig verschillen, dat het soms wel lijkt of we allemaal een andere taal spreken, of in verschillende werelden leven. ''Democratisering en emancipatie !'' Het individuele gevoel van eigenwaarde-, en het besef van eigen mogelijkheden is toegenomen. Men stelt zich zelfstandiger op en pikt steeds minder van anderen. ''Een afname van machtsverschillen !'' Bij het hebben van conflicten geeft het ''hoger'' zijn niet meer vanzelfsprekend de doorslag.
Pagina : 3
Naast deze verschijnselen kan men constateren dat de ''belangen vertegenwoordigende organen'' en andere overlegvormen in aantal en gewicht toenemen. Dit doet een ''steeds groter beroep op onze VAARDIGHEDEN om meningsverschillen en tegenstellingen adequaat te kunnen hanteren''! Meer en meer moeten we tot de conclusie komen dat overlegsituaties voldoen aan de ''typische kenmerken van een onderhandelings-situatie''. Welke zijn dan deze kenmerken?
Op de eerste plaats wordt een onderhandelingsituatie gekenmerkt door het gegeven dat er sprake is van ''zekere tegenstrijdige belangen'', waarbij machtsverschillen niet meer doorslaggevend zijn voor het beslechten van de belangenstrijd ; Op de tweede plaats is er in een onderhandelingssituatie sprake van een ''wederzijdse afhankelijkheid'' om tot een voor beide partijen bevredigend resultaat te kunnen komen ; Op de derde plaats is er sprake van een ''gelimiteerde hoeveelheid wederzijds vertrouwen'' ! Geen blind vertrouwen, maar wel een ''basishouding'' waarin men er vanuit gaat dat de ander ''als onderhandelingspartner'' te vertrouwen is. Deze overlegsituaties vragen om een specifieke vaardigheid : HET ''INTEGRATIEF ONDERHANDELEN'' ! Integratief onderhandelen dient aan een drietal ''voorwaarden op houdingsniveau'' te voldoen : De bereidheid om elkaar in elkaars rol te ''respecteren'' ; welke deze rol ook is ; De bereidheid om elkaar ''serieus te nemen'' in de ''belangen en problemen'' waarmee men in de onderhandelingssituatie zit ; De bereidheid om elkaar te benaderen met een ''basishouding van wederzijds vertrouwen'' ; er wordt vanuit gegaan dat de ander de situatie ''niet manipuleert'' om daarmee de eigen ''winst'' zo hoog mogelijk te maken.
Pagina : 4
''INTEGRATIEF ONDERHANDELEN'' EEN ''PLAATSBEPALING'' Het totaal van manieren waarop mensen met elkaar om kunnen gaan, is aan te geven op een as, die loopt van ''samenwerken'', via ''onderhandelen'' naar ''vechten'' !
''SAMENWERKEN'' Samenwerken is haalbaar en op zijn plaats, als men overeenkomstige belangen en doelen heeft. Samenwerken ligt voor de hand als ''de baten voor de betrokkenen, rechtstreeks afhankelijk zijn van de mate waarin zij hun vermogens kunnen en willen bundelen'' ! ''ONDERHANDELEN'' Onderhandelen is de juiste overlegstijl als er sprake is van ''verschillende, soms zelfs tegenstrijdige belangen, maar men tegelijk van elkaar afhankelijk is om tot een overeenkomst te komen waaraan voor beiden voordelen verbonden zijn''. Partijen hebben niet dezelfde opvattingen, maar willen wel tot overeenstemming komen. Dit omdat ''op zijn beloop laten'' of ''vechten'' voor beide partijen nadelig is. ''VECHTEN'' Vechten is de meest waarschijnlijke overlegstijl zolang, bij strijdige belangen, een partij meent meer te kunnen winnen door vechten dan door onderhandelen. Soms wordt het als een strategisch middel gehanteerd om vanuit een positie van ''machteloosheid'' een stevige onderhandelingspositie ten opzichte van een andere partij op te bouwen. In een vechtrelatie gaat het om de ''heerschappij'' ! Men probeert de tegenstander te ''onderwerpen'' ! Op alle mogelijke manieren, geoorloofd of ongeoorloofd, probeert men een ''machtsoverwicht'' te krijgen !
Pagina : 5
1.2 Keuzen Opvallende is dat er in de verschillende overlegsituaties van arbeidsorganisaties vaak ''weinig rationele- en veel vaker willekeurige keuzen'' uit dit spectrum van gedragingen worden gemaakt. Een drietal van deze willekeurige keuzen worden gevormd door : ''Blind varen op het direct zichtbare eigenbelang !'' Men kiest dan voor een hardere strategie dan in overeenstemming is met de toch sterke onderlinge afhankelijkheid van partijen. Als men in een later stadium merkt dat men de nadelige effecten op langere termijn niet voorzien heeft, ''is er vaak al zoveel onderling wantrouwen dat samenwerken of onderhandelen al nauwelijks meer haalbaar is'' ! ''Bij voorbaat uitgaan van een samenwerkingsrelatie !'' Ook in situaties die toch enige hehoedzaamheid vragen rond de eigen positie, wordt dan op de voorhand uitgegaan van een samenwerkingssituatie. Als de pogingen niet het verwachte effect tot samenwerking sorteren, ''voelt men zich teleurgesteld en gemanipuleerd'' ! Men heeft dan vaak ''geen andere keuze meer dan over te schakelen op vechtgedrag, dan wel het bijltje erbij er maar bij neer te leggen'' ! ''Zich laten meeslepen in een verschuiving naar vechtgedrag !'' het is frappant hoe vaak en gemakkelijk dit verschijnsel mensen overkomt. Men motiveert dit doorgaans door te verwijzen naar het minder constructieve gedrag van de tegenspeler. De tegenspeler heeft echter precies dezelfde ervaring. ''Zo glijdt men steeds verder af !''
Pagina : 6
Dit soort processen, waarin partijen zo onhandig communiceren dat ze in conflicten verwikkeld raken die hen allebei ernstig verzwakken, ''worden telkens weer in onderzoeken over onderhandelen gesignaleerd'' ! Dergelijke processen verlopen vaak ''spontaan'' en ''onbedoeld''. Achteraf zien betrokkenen zich tot hun schrik ''gevangen in een spiraal van elkaar versterkende vijandelijkheden'' ! ''Inzicht in deze ''spontane''dynamiek-, en in een ruim arsenaal aan ''gedragsalternatieven'', kunnen helpen bij het voorkomen van ''niet gewilde verschuivingen'' in de richting van destructieve conflicten !'' Onderhandelingsvaardigheden zijn in dit arsenaal lang verwaarloosd. De meeste aandacht ging uit naar het ontwikkelen en overdragen van kennis en vaardigheden op het gebied van samenwerken. Belangrijk en nuttig, ''maar in situaties van uiteenlopende belangen, met een gelimiteerd niveau van onderling vertrouwen, slechts beperkt toepasbaar'' ! Dat juist dit soort situaties te hanteren zijn, en dat de gevaren van een afglijden naar scherpe conflicten miniem te houden zijn, ''is de winst van wat we ''onderhandelen'' noemen !
Pagina : 7
2. OMGAAN MET CONFLICTEN 2.1 Inleiding : Veel meer dan vroeger leeft men nu met de gedachte dat ieder mens het recht heeft :
om zich plezierig te voelen ;
om zijn eigen lot te bepalen ;
om dingen te veranderen ;
om te confronteren ;
Nu de maatschappij meer in beweging is, en het hebben van gelijke rechten minder een slechts formele zaak is geworden, ''neemt het aantal conflicten toe'' ! Dit wordt ook bevorderd door de bredere informatie (televisie, e.d.) en doordat mensen veel minder dan vroeger op een vaste plaats wonen en werken. De ''houding tegenover conflicten'' begint langzamerhand ook te veranderen. Veel mensen, ook al keuren ze conflicten eigenlijk af, vinden dat we ''met conflicten moeten leren leven''! Conflicten kunnen ''negatieve'' gevolgen hebben ; zij kunnen : verlammend en destructief werken ;
betrokken partijen verzwakken ;
voor langere tijd een sfeer van ontmoediging oproepen.
Conflicten kunnen echter ook ''positieve'' kanten hebben : Het conflict kan een ''bron zijn van verandering en vernieuwing'' omdat het nieuwe denkpaden kan openen, creativiteit kan opwekken en sluimerende problemen kan oplossen. Het conflict kan zodoende ''de lucht zuiveren en de eigen identiteit bevestigen'' ! Bij het hanteren van conflicten gaat het erom :
de negatieve gevolgen zo klein mogelijk te houden ;
de positieve gevolgen zo groot mogelijk te houden ! Pagina : 8
2.2 Oorzaken van conflicten : Aan het ontstaan van conflicten kunnen in principe ''drie oorzaken'' ten grondslag liggen : ''Zakelijke misverstanden !'' We doelen hierbij bijvoorbeeld op verschillende uitleg van regels, verschil van mening over afspraken, enzovoort. (onduidelijkheid geeft hiertoe vaak aanleiding). Het betreft zaken die, mits vroeg genoeg herkend, betrekkelijk eenvoudig in overleg rechtgezet kunnen worden ! ''Belangentegenstellingen !'' Het betreft ook hier voornamelijk zakelijke dingen, zoals de verdeling van schaarse middelen, het aantal vakantiedagen, enzovoort. Het betreft zaken die, mits vroeg genoeg herkend, door onderhandelen zijn op te lossen ! ''Sociaal- emotionele conflicten !'' Het betreft hier sociaal- emotionele geschillen, waarbij partijen zich ''wezenlijk tekort gedaanof miskend voelen'' ; zoals ''niet gehoord worden'', ''geen begrip ontmoeten'', enzovoort. Het betreft zaken die ''snel aanleiding zijn tot het aannemen van een vechthouding'' ! Als men aanleiding 1 (misverstand). Of aanleiding 2 (belangentegenstelling) niet vroegtijdig en adequaat aanpakt, is veelal het gevolg dat een ''sociaalemotioneel conflict onstaat'' !!
Pagina : 9
2.3 Ontwikkelingsfasen van een conflict : Het ontstaan van een conflict is ''een proces'' ! Gewoonlijk treden daarbij de volgende ''4 stadia'' op : ''Latente fase'' Er zijn kleine en grotere ergernissen op allerlei punten die vooralsnog onbenoemd zijn gebleven. Alleen de persoon zelf weet dat deze ergernissen bestaan. Naar de personen die het aangaat, of naar de omgeving zijn deze ergernissen (nog) niet benoemd. De praktijk wijst uit dat 80% van deze ergernissen vanzelf overgaan, omdat ze als slechts een klein ongerief worden herkend en geneutraliseerd. ''20% blijft echter hangen !'' Door deze ergernissen bespreekbaar te maken is het de ''persoon zelf'' die ervoor kan zorgen dat deze conflictbron niet in de volgende fase terecht komt ! Namelijk de ''Herkende fase'' Dat deel van de ergernissen dat blijvend is, treedt na verloop van tijd als ''probleem'' naar voren omdat men er langzamerhand echt last van gaat krijgen. Naar de persoon op wie de ergernissen betrekking hebben, begint men nu met het maken van ''stekelige opmerkingen''. ;de omgeving kan nu zien dat er tussen deze mensen iets hapert in hun manier van met elkaar omgaan. Met andere woorden : ''de omgeving kan nu herkennen dat er iets aan de relatie schort!'' ''Kennelijk zijn beiden niet in staat geweest een en ander bespreekbaar-, en daarmee oplosbaar te maken!'' Er zal nu door een buitenstaander ingegrepen moeten worden, met als doel beide met elkaar in gesprek te brengen en het sluimerende conflict op te lossen!! De praktijk wijst uit dat dit ingrijpen door een buitenstaander voor mensen vaak als ''zeer lastig'' wordt ervaren. Men zit vaak met het gevoel ''dan in te grijpen in iemands persoonlijke levenssfeer''. Daarnaast komt zo'n ingrijpen wel ''erg dichtbij''. In een cultuur waarin dat geen gemeengoed is, is dat maar een griezelige zaak. Vindt om deze, of om andere redenen dit ingrijpen niet plaats, dan komt het conflict in de zogenaamde ''manifeste fase''. Pagina : 10
“Manifeste fase'' In de ontwikkelingsgang komt vervolgens het conflict nu manifest tot uiting. De stekelige opmerkingen versterken zich. Er ontstaat nu een regelrechte ruzie-sfeer. Men zet elkaar (functioneel) de voet dwars, weigert nog met elkaar in een overlegsituatie te zitten, bestrijdt elkaar en weigert verder samen te werken. Het conflict verkeert nu in de ''HETE FASE'' !! Alle energie gaat nu in het conflict zitten ; vele andere, vaak functioneel noodzakelijke zaken, krijgen een lagere prioriteit. Verkeert een conflict eenmaal in deze fase, dan is er al een ''externe conflictbemiddelaar'' nodig om hier nog uit te komen. Interne functionarissen missen dan de, voor de conflictbemiddeling noodzakelijke, ''neutraliteit''! Deze neutraliteit is een absolute ''must'' voor conflictbemiddelaars. Indien deze niet aanwezig is loopt de bemiddelaar al snel het risico door de conflicterende partijen ''als een derde partij in het conflict betrokken te worden'' ! Wanneer ook hier niet ingegrepen wordt, en het conflict dus voortwoekert, zal dat bij de conflicterende partijen uiteindelijk resulteren in gevoelens van :
''vermoeidheid'' : want conflicten zuigen veel energie weg ;
''frustratie''
: omdat men niet in staat is gebleken het conflict op te lossen ;
''apathie''
: omdat gevoelens van ''machteloosheid'' langzamerhand de overhand hebben gekregen.
Het zijn deze gevoelens die het conflict uiteindelijk in zijn ''laatste fase'', de zogenaamde ''koude fase'' zal brengen. Nooit bij de ''manifeste fase'' : In organisatie-culturen waarin ''het tonen van conflictgedrag absoluut niet is toegestaan'' (bijvoorbeeld omdat het ''niet correct'' is), is er een redelijke kans dat de ''manifeste fase wordt overgeslagen''. In de ontwikkeling van het conflict zien we dan een ''directe overgang van de herkende naar de koude fase'' !!!
Pagina : 11
''Koude fase'' De vervelende gevoelens van ''vermoeidheid, frustratie en apathie'', zijn voor mensen dermate vervelend dat gezocht gaat worden naar ''een houding en gedrag die compensatie voor die gevoelens opleveren'' ! Heel vaak ziet men dat men ''het conflict gaat koesteren''! Men is niet meer bereid het conflict nog op te lossen ; nee : ''Het conflict verleent nu status !'' ''Met DIE persoon/groep, daar BEHOOR JE je een conflict mee te hebben !!!'' Wanneer dit proces zich ''tussen groepen'' voltrekt, kan deze fase aan de volgende groepskenmerken worden herkend :
het ontstaan van een sterker ''wij-gevoel'' ;
conflicten ''binnen de groep'' blijven rusten ;
de ''zelfkritiek'' neemt af ;
over de andere groep ontstaan ''negatieve stereotypen'' : ''Zij zijn nooit te vertrouwen !'', enz.
Eenmaal in deze fase aanbeland is ''het conflict in communicatief-dynamische zin NIET MEER OPLOSBAAR'' !! Elke oplossing-activiteit zou de deelnemers aan het conflict het gevoel bezorgen dat ''hen hun conflict-status wordt afgenomen'' ! En deze status hadden zij juist in het leven geroepen ter compensatie van de eerder genoemde vervelende gevoelens. ''DEZE STATUS LAAT ZICH NIET MEER AFNEMEN !'' HET CONFLICT IS NU NOG SLECHTS OPLOSBAAR DOOR ''INGRIJPEN IN DE FORMELE STRUCTUUR'' !
Pagina : 12
2.4 Vijf manieren van omgaan met conflicten : Conflictsituaties zijn situaties ''waarin de belangen van twee partijen, twee mensen overenigbaar lijken''. In zulke situaties kunnen wij ''het gedrag van een persoon beschrijven aan de hand van twee dimensies''. ''TWEE GEDRAGS-DIMENSIES'' De mate waarin het individu poogt in de ''eigen belangen'' te voorzien ; De mate waarin het individu poogt in de ''belangen van de ander'' te voorzien. Met deze twee ''basisdimensies van gedrag'' kunnen ''vijf manieren van omgaan met conflicten'' benoemd worden. Deze vijf ''conflict-stijlen'' zien er als volgt uit :
Pagina : 13
''WEDIJVEREN'' Gekenmerkt door :
''Hoge gerichtheid op het eigen belang'' (assertief) ; gekoppeld aan
''Lage gerichtheid op belang van de ander'' (non-coöperatief).
Het individu streeft zijn eigen belang na ''ten koste van de ander'' ! Deze stijl is geörienteerd op ''macht'', waarbij men alle machtsmiddelen gebruikt om de ''strijd te winnen'' : ''Vermogen tot argumenteren ; hiërarchische plaats ; dreiging met sancties ; enz. ''. ''Wedijveren kan beteken'' :
Opkomen voor je eigen rechten ;
Een standpunt verdedigen waarvan je gelooft dat het juist is ;
Eenvoudigweg proberen te domineren. ''AANPASSEN'' Gekenmerkt door :
''Lage gerichtheid op het eigen belang'' (sub-assertief) gekoppeld aan
''Hoge gerichtheid op belang van de ander'' (coöperatief)
Het tegengestelde van wedijveren. Een individu dat zich aanpast, ''verwaarloost zijn eigen belangen'' om die van de ander te bevredigen ; er zit een element van ''zelfopoffering'' in. ''Aanpassen kan betekenen'' :
Onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid ;
Iemand anders zijn opdracht ''gehoorzamen'' als men dat liever niet zou doen ;
Toegeven aan het gezichtspunt van de ander.
Pagina : 14
''VERMIJDEN'' ''Gekenmerkt door : ''Lage gerichtheid op het eigen belang'' (sub-assertief)
gekoppeld aan
''Lage gerichtheid op het belang van de ander'' (non-coöperatief)
Het individu streeft noch de eigen belangen, noch die van de ander na. ''Het conflict wordt niet aangegaan !'' ''Vermijden kan betekenen'' :
Het diplomatiek ontlopen van een onderwerp of een persoon ;
Het onderwerp uitstellen tot een beter moment ;
Zichzelf even rust geven om nieuwe energie op te doen ;
Zich eenvoudigweg onttrekken aan een bedreigende situatie. ''SAMENWERKEN'' Gekenmerkt door :
''Hoge gerichtheid op het eigen belang'' (assertief) gekoppeld aan
''Hoge gerichtheid op belang van de ander'' (coöperatief)
Het tegengestelde van vermijden. Samenwerken houdt de poging in ''samen met de ander te werken aan het vinden van een oplossing die de belangen van beide personen bevredigt'' ! In wezen is er hier sprake van een ''onderhandeling-situatie''. Beide personen vertonen een ''basishouding'' die wordt gekenmerkt door de oprechte ''bereidheid rekening te houden met de belangen van de ander''. Wel heeft ieder voor zich een duidelijke ''ondergrens'' (een minimum- resultaat dat noodzakelijkerwijs uit deze situatie gehaald moet worden). Naarmate deze ondergrens dichter wordt genaderd, gaat het (coöperatieve) ''wedijvergedrag''. ''Samenwerken kan betekenen'' :
Uitdiepen van een verschil van mening, om elkaars opvattingen te leren kennen ;
Beslissen een ''gezamenlijk belang'' te vinden, waar men anders om schaarse goederen zou strijden ;
Een ''interpersoonlijk probleem'' aanpakken en daar een '' creatieve oplossing'' voor vinden. Pagina : 15
''COMPROMIS ZOEKEN'' Gekenmerkt door : ''Gemiddelde gerichtheid op het eigen belang''
gekoppeld aan een
''Gemiddelde gerichtheid op belang van de ander''.
Het doel is een geschikte, wederzijds aanvaardbare oplossing te vinden die beide partijen gedeeltelijk bevredigt. ''Compromis zoeken houdt het midden tussen wedijveren en aanpassen !'' Compromis zoeken ''laat meer schieten dan wedijveren'', maar ''minder dan aanpassen''. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan bij vermijden, maar niet zo diepgaand onderzocht als bij samenwerken. Bij deze stijl veel gehoorde uitspraken zijn :
''De gulden middenweg bewandelen !''
''Meer is toch niet haalbaar !''
''Als we er zo uitkomen, mogen we niet mopperen !''
Enz.
''Compromis zoeken kan betekenen :
Het verschil samen delen ;
Concessies uitwisselen ;
Een middenpositie innemen .
Ten slotte nog iets over de ''energie-lijn'' bij de vijf mogelijkheden van omgaan met conflicten. Kijken we naar de vijf conflictstijlen dan kan geconstateerd worden dat, bij een ''gelijke verdeling van de aandacht over het eigen belang en dat van de ander'', DE ENERGIE-LIJN
VAN : Links onder (vermijden)
Via : Het midden (compromis zoeken) Naar : Rechts boven (samenwerken) loopt. Met andere woorden :
''Vermijden''= Weinig/geen energie besteden aan het vinden van oplossingen ; ''Compromis''= Gemiddelde energie besteden aan het vinden van oplossingen ; ''Samenwerken''= Veel energie besteden aan het vinden van oplossingen. Pagina : 16
2.5 Geen ''algemeen geldende strategie'' : Bij de wijze van omgaan met conflicten zijn er ''geen algemeen geldende strategieën'' ! Alle vijf de conflictstijlen ''kunnen in sommige situaties effectief zijn'' ! Bijvoorbeeld : 'WEDIJVEREN'' In een ''machts-georienteerde organisatie-cultuur'' is wedijveren welhaast de enige wijze waarop men kan overleven en de voor het werk benodigde faciliteiten kan ''veroveren''. “AANPASSEN'' Aanpassen is effectief in een situatie waarin sprake is van ''wederzijdse afhankelijkheid voor het realiseren van de benodigde resultaten''. Een situatie waarin men ''elkaar nodig heeft''. Alhoewel aanpassing ook dan veelal primair zal plaatsvinden op ''minder belangrijke zaken'', draagt het niettemin bij aan een wederzijds ervaart ''gevoel van elkaar respecteren en serieus nemen''. In wezen maakt ''aanpassen een structureel deel uit van samenwerkingsgedrag''. ''VERMIJDEN'' In een situatie waarin sprake is van ''belangentegenstellingen'', maar waarin de ''eigen positie nog erg zwak is'', is een situatie waarin ''vermijdingsgedrag zeer effectief kan zijn'' ! Er wordt dan gewacht tot men in een positie verkeert waarin men ''een grotere kans heeft de eigen belangen op een goede manier te kunnen behartigen'' ! ''SAMENWERKEN'' Samenwerken zoals hier bedoeld, is in wezen een synoniem voor ''integratief onderhandelingsgedrag'' ! Dit gedrag is derhalve effectief in situaties die worden ''gekenmerkt'' door : het bestaan van een ''wederzijdse afhankelijkheid'' ; het hebben van ''zekere tegengestelde belangen'' ; de aanwezigheid van een ''gelimiteerde hoeveelheid vertrouwen''.
''COMPROMIS ZOEKEN'' Samenwerken betekent ook ''het zo lang mogelijk zoeken naar een optimaal inhoudelijk resultaat''. Dit zoeken kan een moment met zich mee brengen waarin ''de onderlinge relatie onder druk kom te staan''. Dit is een situatie waarin het beter is tot een COMPROMIS te komen, dan dat men verder doordrukt naar een nog beter inhoudelijk resultaat ! Immers : Beter een compromis, dan een ''opgeblazen samenwerkings-situatie'' !!!
Pagina : 17
Overigens is het ook zo dat in principe ''ieder mens in staat geacht moet worden alle vijf de conflictstijlen te gebruiken'' ! Welhaast niemand kan getypeerd worden ''alsof hij maar een enkele rigide manier van omgaan met conflicten zou bezitten''. Iedereen gebruikt echter stijlen makkelijker en beter dan andere, en heeft daardoor de neiging daar meer op te vertrouwen ; hetzij door temperament, hetzij door ervaring ! Het individuele conflictgedrag dat iemand vertoont wordt dus bepaald door :
Zowel zijn ''persoonlijke aanleg'' ;
Als door ''de eisen die de situatie waarin hij zich bevindt, stelt'' !
Pagina : 18
2.6 Drie belangrijke punten : Als men zelf als ''directe partij'' bij het conflict betrokken is, is de grootste opgave vaak het ''zelf afstand nemen van de emotionele verwikkelingen'' waarin conflicterende partijen per definitie geraken. Voor het scheppen van deze afstand is bijna altijd ''tijd nodig''! Hoewel het laten ''doorsudderen'' van het conflict, verscherping en uitbreiding tot gevolg heeft, kan het toch echt nuttig zijn zichzelf ''enige tijd te gunnen om de zo noodzakelijke afstand te scheppen !!! BIJ DIT SCHEPPEN VAN AFSTAND, ZIJN DRIE PUNTEN ''ALTIJD BELANGRIJK'' ! 1. Het punt van de ''eigen houding'' : Over het algemeen is de eigen houding ''voor de helft mede de oorzaak voor het ontstaan zijn van het conflict''. Door aan ''zelfreflectie'' te doen, en te analyseren ''welke punten in de eigen houding het conflict mede hebben opgeroepen, kan men beter begrip voor de achtergronden krijgen.
Men kan zich bijvoorbeeld afvragen :
Waarom maakt de ander eigenlijk een conflict ?
Waarom gebruikt hij niet de normale gang van zaken ?
Welke van mijn eigen ''vooroordelen, houdingen en gedragingen, hebben het conflict mede-veroorzaakt ? ''Door het begrip wat men op deze wijze voor de situatie kweekt, wordt men ook geholpen om HET GEDRAG VAN DE ANDER BETER TE BEGRIJPEN EN TE ACCEPTEREN !!''
Pagina : 19
2. De ''reactie op het eerste moment'' : De gebruikelijke (en negatieve consequenties hebbende) eerste reacties op crisis-situaties zijn over het algemeen de volgende :
''Men probeert de zaak weer in de hand te krijgen, desnoods met geweld'' .......maar geweld roept meestal geweld op .....
''Men ontkent het probleem''
.....het zijn maar een paar raddraaiers, de meerderheid is het met ons eens....
''Men praat eindeloos en doet niets''
.... Men stelt een commissie in om het te onderzoeken ; het probleem lijkt daardoor van tafel te geraken ; in werkelijkheid groeit het door, tegen de verdrukking in .... Er zijn echter ook andere, meer positieve effecten hebbende, reacties mogelijk : probeer eens uit te vinden waarom u nijdig op de
andere partij bent ;
Probeer uw evenwicht terug te vinden, en uw zelfbeheersing te bewaren ;
Probeer de gevoelens van de ander te begrijpen, en zo ver
te komen dat u vindt dat de ander recht heeft op deze gevoelens (en dat ook te menen)!
Eindeloos redeneren helpt niet ; probeer de werkelijke redenen achter de genoemde punten te achterhalen ;
Doe iets om uw eerlijkheid aan te tonen ; wantrouwen speelt in elk conflict een belangrijke rol ; Probeer dit wantrouwen teniet te doen door een daad die herkenbaar betrouwbaar is. Pagina : 20
3. De ''situatie waarin de ander zich bevindt'' : Het is niet onbelangrijk om enig inzicht te hebben in ''een viertal aspecten'' die een aanmerkelijke rol kunnen spelen bij de ''mate waarin mensen gevoelig zijn voor een conflict-ervaring''. Dit inzicht biedt u de gelegenheid in conflict-situaties te kijken naar de mate waarin deze aspecten in deze situatie een rol spelen. Het biedt u tevens de gelegenheid, als u het initiatief neemt tot ''conflict-oplossende-activiteiten'', deze aspecten bespreekbaar te maken. Het gaat hierbij om de volgende vier aspecten :
De mate waarin men ''macht over het eigen leven'' ervaart :
Sommige mensen leven met het voortdurende gevoel ''dat anderen meer zeggenschap over hun leven hebben dan zijzelf''! Zonder in dit verband op de mogelijke psychologische achtergronden van dit verschijnsel te willen ingaan, kan dit gevoel bij iemand al snel leiden tot een ''versneld ervaren dat iemand anders probeert hem ondergeschikt te maken aan zichzelf''! Ten opzichte van zo iemand ''in alle openheid duidelijk maken dat er geen intentie bestaat om hem als persoon waar dan ook aan ondergeschikt te maken, kan een aanmerkelijke bijdrage leveren aan het ''wegnemen/afzwakken van het bestaande conflictgevoel'' !!!
De mate waarin men ''persoonlijk respect'' ervaart :
Vaak gevoed door '' historische bronnen'' kunnen mensen soms hun '' beroep en/of maatschappelijke positie'' kwalificeren als een soort ''lager leven'' ! Dat dit tot minderwaardigheidsgevoelens, en daarbij behorend conflictgevoel kan leiden behoeft nauwelijks betoog. Zo iemand duidelijk maken dat '' zijn rol/plaats in de organisatie niet minder belangrijk is dan welke andere rol of plaats ook'', kan dezelfde bijdrage leveren als hierboven omschreven !
Pagina : 21
De mate waarin rekening wordt gehouden met hun ''normen en waarden'':
Toen Nero viool speelde bij de brand van Rome, waren de normen en waarden van zijn onderdanen kennelijk weinig bij hem in tel. ''Ook in arbeidsorganisaties komt het regelmatig voor dat dingen die voor het personeel belangrijk zijn, bij de top nauwelijks bekend zijn of een rol spelen !!! Het ''kennen'' van de normen en waarden van het personeel, en er zoveel mogelijk '' op inspelen'' levert een ''structurele en fundamentele bijdrage aan het voorkomen van onnodige conflictgevoelens'' !
De mate waarin ''klachten gehoor vinden'' :
Het geen gehoor vinden voor klachten, is waarschijnlijk ''een van de meest voorkomende oorzaken voor conflictgevoelens'' ! Een van de meest voorkomende redenen waarom mensen niet meer bereid zijn het ''normale gedragspatroon'' nog te volgen. Veel gehoorde klacht : “ZIJ LUISTEREN NIET EENS !!!''
Pagina : 22
