Samenvattingen per hoofdstuk

Inleiding organisatiekunde

Samenvattingen per hoofdstuk

Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten

Vijfde, herziene druk

bussum 2013

Samenvatting hoofdstuk 1 Inleiding organisatiekunde in historisch perspectief

Iedereen heeft, al dan niet vanuit werkervaring, een beeld van wat een organisatie is. In dit hoofdstuk is dat beeld expliciet gemaakt. Organisaties kenmerken zich in de eerste plaats door samenwerking en een gemeenschappelijk gedragen doel. Er wordt pas relatief korte tijd gestructureerd gedacht over organisaties en hun betekenis voor de samenleving. Bedrijfskunde, waarin organisaties worden bestudeerd, is daarom een relatief nieuwe wetenschap. Aanvankelijk was het doel van de bedrijfskunde te onderzoeken hoe de mens als productiefactor zo efficiënt mogelijk kon worden ingezet. De mens werd daarbij gezien als te gebruiken middel voor het bereiken van het bedrijfsdoel. Later verschoof de aandacht naar die mens zelf. Het werd belangrijk de mens niet (alleen) als middel te zien, maar ook als mens op zichzelf, met al zijn eigenaardigheden. Daarna vond er binnen de bedrijfskunde integratie plaats van beide zienswijzen. De huidige crisis doet in sommige gevallen de aandacht weer verschuiven naar de mens als middel. Hierover lees je meer in hoofdstuk 9. Organisaties en organisatiekunde zijn van groot belang in de hedendaagse economie. Daarbij is er een grote rol weggelegd voor beheersing, met name in de vorm van managementprocessen. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪

Maak een samenvatting van dit hoofdstuk in de vorm van een mindmap. Baseer je daarbij op de hoofdstukindeling in paragrafen en alinea’s.

▪

Maak een tijdbalk van de geschiedenis van de organisatiekunde en geef hierop de belangrijkste veranderingen weer.

▪

Probeer, nadat je dit hebt bestudeerd, het economisch kringloopmodel uit je hoofd na te tekenen en vergelijk dat vervolgens met de tekening uit het boek. Beredeneer en begrijp de verschillen.

▪

Beredeneer de logica achter het managementproces.

▪

Beredeneer het belang van doelstellingen in een organisatie. Maak je een voorstelling van wat er gebeurt als er géén doelstellingen, of slecht bekende doelstellingen in de organisatie zijn.

▪

Probeer de samenhang te verwoorden tussen de elementen van het 7S-model. Bedenk wat er gebeurt of kan gebeuren bij de andere elementen als er binnen één element iets verandert;

Samenvattingen bij Inleiding organisatiekunde

2 / 10

Samenvatting hoofdstuk 2 Strategy

Het belang van strategie kan niet worden onderschat; het is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het 7S-model. Strategie gaat over de vraag: hoe nu verder? Het maakt daarbij niet uit of een bedrijf pas net bestaat of al jaren succesvol is. Hoe nu verder? is een vraag die op elk moment gesteld kan en moet worden. Het beantwoorden van deze vraag is strategieontwikkeling: daar proberen uit te komen waar je naartoe wilt. Dat lijkt een eenvoudige opgave, maar dat is het niet. Het vereist een nauwkeurig inzicht in: 1. de huidige situatie: hoe staan we ervoor? 2. de mogelijkheden en onmogelijkheden: wat kan wel en wat kan niet? 3. waar de organisatie naartoe wil: wat zijn onze ambities? Voor het beantwoorden van deze vragen is nodig dat er op een bewuste wijze over wordt nagedacht. Daarbij kunnen de volgende stappen worden doorlopen: de interne analyse, de externe analyse, de SWOT-analyse en de confrontatiematrix. Tot slot worden de juiste strategische opties gekozen uit de confrontatiematrix. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Beredeneer waarom planning een zo belangrijk onderdeel van strategieontwikkeling is.

▪

Zorg dat je precies weet wat de inhoud is van de begrippen interne analyse, externe analyse, SWOT, strategische opties en confrontatiematrix.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Je neemt – op kleinere schaal – voortdurend strategische beslissingen, individueel of in groepsverband. Je kijkt om je heen, analyseert en komt tot beslissingen waarmee je welbewust een bepaalde kant uitgaat.


3 / 10

Samenvatting hoofdstuk 3 Structure

Een organisatie kan niet functioneren zonder ordening. Binnen een organisatie vinden allerlei activiteiten plaats, zo is er bij een onderneming bijvoorbeeld sprake van orderverwerving, orderverwerking en orderuitlevering. Daarbij vinden handelingen plaats en die handelingen moeten worden toebedeeld aan mensen, machines, processen. En daarvoor is een bepaalde ordening noodzakelijk. Een goede ordening zorgt ervoor dat je handelingen sneller, beter en goedkoper kan uitvoeren dan concurrenten. De ordening dient dus op een slimme wijze te worden ingericht: de structuur van een organisatie kan een groot verschil maken als het aankomt op efficiency en effectiviteit. Naast het verdelen van taken, veelal in functies, is het belangrijk dat bepaald wordt welke mensen binnen de organisatie welke beslissingen mogen en moeten nemen. Vervolgens is belangrijk dat wordt geregeld hoe de zaken worden gecoördineerd. Bij dit alles speelt het model van Mintzberg, vanwege de vorm ook wel het Barbapappa-model genoemd, een centrale rol. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen taakverdeling, werkstructurering, omspanningsvermogen en organisatiestelsel inhouden.

▪

Bedenk waarom dat allemaal niet vanzelf gaat, waarom dat (dus) gecoördineerd en bestuurd moet worden en welke mogelijkheden daartoe bestaan.

▪

Zorg dat je het verschil is tussen efficiëntie en effectiviteit haarscherp kunt uitleggen.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Ook in bijvoorbeeld een sportvereniging is er sprake van taakverdeling, werkstructurering en coördinatie; er is zelfs een bestuur. Bedenk waarom dat nodig is.


4 / 10

Samenvatting hoofdstuk 4 Systems

Systemen bestaan uit processen die op hun beurt weer bestaan uit logisch geordende activiteiten. Verbetering van processen zorgt ervoor dat organisaties efficiënt en effectief functioneren. Deze verbetering kan bestaan uit versnellen, goedkoper maken en/of zorgen voor een betere kwaliteit van de output: het eindproduct of de geleverde dienst. Hierbij is het model van Porter (de waardeketen) erg handig. Dit model maakt onderscheid tussen primaire en ondersteunende processen en een bestuurlijke schil. Andere modellen om met processen om te gaan zijn: business process redesign (bpr), sociotechniek, Workflow Management en e-business. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen systemen, processen en stroomdiagrammen inhouden.

▪

Probeer te beredeneren waarom de waardeketen van Porter er uitziet zoals hij eruit ziet. Zou je de keten zelf ook zo hebben opgezet?

▪

Bedenk wat de samenhang is tussen primaire processen en ondersteunende processen en hoe het geheel aangestuurd moet worden.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Je hebt vast al eens gewerkt in een omgeving waarin onderscheid wordt gemaakt tussen primaire en ondersteunende processen. Ook daar is sprake van besturing; bedenk wat de logica daarachter was.


5 / 10

Samenvatting hoofdstuk 5 Staff

Personeelsmanagement (in het Engels: Human Resources Management ofwel HRM) is te onderheiden in strategisch en operationeel personeelsmanagement. Personeelsmanagement op operationeel niveau is uiteraard van groot belang. Hierbij zijn er allerlei regelingen, met name juridische, waarop de organisatie zijn moet ingericht. Minstens zo belangrijk is strategisch personeelsmanagement: het koppelen van de strategie aan personeelsmanagement. Als het goed is, komt de organisatiestrategie tot uitdrukking in strategisch personeelsmanagement. In de meeste organisatie is personeelsmanagement gericht op de stappen in de carrière van werknemers: instroom, doorstroom en uitstroom. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Zorg dat je feilloos weet wat het begrip personeelsmanagement inhoudt. Leer het onderscheid maken tussen strategisch en operationeel personeelsmanagement.

▪

Begrijp goed dat er in elke organisatie een verschil is tussen de binnenkant (waar van alles geregeld moet worden voor het personeel) en de buitenkant (waar van alles gebeurt dat invloed heeft op de organisatie).

▪

Zorg dat je op de hoogte bent van de regels (met name de juridische) die te maken hebben met instroom, doorstroom en uitstroom.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Bijvoorbeeld een voetbalclub: hoe zorgt men ervoor dat het personeel, de spelers, goed (efficiënt en effectief) presteert (operationeel) en hoe houdt men rekening met wat er buiten de club allemaal gebeurt (strategisch)?


6 / 10

Samenvatting hoofdstuk 6 Skills

De letterlijke vertaling van Skills is vaardigheden. Dit zijn de mogelijkheden waartoe de organisatie in staat is. Daarbij gaat het met name over kwaliteit. Veel mensen denken dat het begrip kwaliteit rechtstreeks gekoppeld is aan het eindproduct. Bij kwaliteitsverbetering denkt men dan aan verbetering van de kwaliteit van het eindproduct: het moet langer meegaan en/of betere prestaties kunnen leveren. Natuurlijk maakt het eindproduct deel uit van kwaliteitsdenken, maar ook alles wat daaraan vooraf gaat. Het gaat dus ook om de kwaliteit van de leiderschapsstijl, de interne structuur, de processen, het personeelsmanagement, etc. Er zijn verschillende modellen om de kwaliteit van de gehele organisatie te meten en te vergroten. Bekend zijn het plan-do-check-act-model van Deming (de pdca-cyclus) dat beoogt een constante kwaliteitsmonitoring door te voeren en het INK-model dat een gestructureerde manier om aan kwaliteitsverbetering te werken biedt. Hierbij moet wel aangetekend worden dat het INK-model in feite een meetinstrument is en eigenlijk geen eigen handvatten biedt om de kwaliteit te verbeteren. Hetzelfde geldt voor het bsc-model (balanced scorecard, ook wel business balanced scorecard genoemd). Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen toegevoegde waarde, skills, vaardigheden en competenties inhouden.

▪

Leer de inhoud én de betekenis van het INK-model en het bsc-model. Beredeneer waarom je voor één van deze modellen zou kiezen en wat je ermee zou willen bereiken.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Ga na of je mensen kent die in een organisatie werken waarin het INK- of bsc-model wordt gebruikt en vraag naar hun ervaringen ermee.


7 / 10

Samenvatting hoofdstuk 7 Style

Met style komen we op het gebied van leidinggeven; daarmee zijn we aanbeland op instrumenteel/operationeel niveau. Als je weet wat er over leidinggeven wordt (of werd) bedacht en hoe het werkt, is de stap naar zelf op een effectieve manier leidinggeven niet zo groot meer. (Dit blijkt in de praktijk nog wel eens tegen te vallen, maar dat is een ander verhaal.) Om te kunnen leidinggeven moet je je ervan bewust zijn dat er zoiets is als leidinggeven. En dat de manier waarop dit gebeurt erg veel verschil kan uitmaken voor de motivatie binnen en effectiviteit van de organisatie. Bij leidinggeven staat de mens centraal: de mens als werknemer, maar ook als leidinggevende. Leidinggeven gaat in wezen over gedrag en drijfveren: van individuen en tussen individuen én van groepen en tussen groepen. Daarbij spelen processen als teamvorming, conflicthantering en besluitvorming (allemaal psychosociale processen) een rol. De relatie met personeelsmanagement ligt natuurlijk voor de hand. Bij leidinggeven gaat het meer over aansturing vanuit de lijn, personeelsmanagement is meer generiek van aard. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen leidinggeven en leiding krijgen inhouden. Ken het verschil tussen autocratisch, democratisch en participatief leiderschap.

▪

Begrijp het verschil tussen de X-visie en de Y-visie uit het model van McGregor én wat de consequentie is voor de wijze waarop werknemers worden aangestuurd.

▪

Ken het verschil tussen een team en een groep op het niveau van kenmerken.

▪

Zorg dat je het begrip contingentie (benadering van leiderschap) kunt uitleggen.

▪

Weet wat de inhoud is van teamvorming, conflicthantering en besluitvorming.

▪

Weet wat motiveren is welke motivatietheorieën er zijn.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Ongetwijfeld heb je zelf al eens leiding gekregen of misschien zelfs gegeven. Bedenk hoe en waarom dat beter had gekund en baseer je op de kennis die je inmiddels hebt van motivatietheorieën.


8 / 10

Samenvatting hoofdstuk 8 Shared values

Shared values (gedeelde waarden) betreft met name de cultuur in een organisatie. Dit is lastig, niet zozeer om te begrijpen wat cultuur is als wel het bewust omgaan met (of ook beïnvloeden van) een organisatiecultuur – bijvoorbeeld voor, tijdens en na een reorganisatie, fusie, uitbreiding of andere ingrijpende verandering. Dit zien we dagelijks in berichten over het bedrijfsleven: niet zelden lezen we dat het niet lukt of gelukt is om een cultuur te veranderen. De belangrijkste wetenswaardigheden over bedrijfscultuur zijn: 1. dat er in elke organisatie een cultuur bestaat; 2. dat de invloed daarvan op de effectiviteit nauwelijks onderschat kan worden; 3. dat veranderingen in een organisatie gepaard gaan met cultuurschokken; 4. dat sturing van een cultuurverandering tamelijk lastig en onvoorspelbaar is. Bij cultuur gaat het niet om alleen om de organisatie als geheel, maar ook om afdelingen en zelfs over het individuele niveau van zelfsturing. Werknemers en leidinggevenden zijn in staat het roer in eigen hand te nemen en zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen die ze nemen. In deze complexe tijd is het ook aanbevelenswaardig om dat te doen, als individu, als team/groep en als organisatie. Anderen doen het niet voor je. Bij samenwerking, binnen en tussen organisaties, draait het vaak om waarden en dan met name om gedeelde waarden. Als mensen het eens zijn over wat ze belangrijk vinden om te doen en om na te streven is de basis voor samenwerking gelegd en kunnen de werkzaamheden veel gemakkelijker (efficiënter en effectiever) worden uitgevoerd. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: ▪


▪

Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen cultuur, waarden en normen inhouden.

▪

Ken het verschil tussen artefacten, beleden waarden en onderliggende waarden; begrijp waarom die in boven elkaar liggende niveaus zijn verdeeld.

▪

Zorg dat je de modellen van Hofstede en Handy kent en probeer de overeenkomsten en verschillen hiertussen te doorgronden.

▪

Lees de paragraaf over samenloop en probeer je een voorstelling te maken van wat de samenhang is. Daarbij helpt het om te zoeken naar voorbeelden uit het dagelijks leven. Misschien heb je wel eens een organisatieverandering (reorganisatie) meegemaakt. Analyseer wat er gebeurde met de cultuur en hoe daarmee werd omgegaan, zowel door werknemers als door leidinggevenden en directie.


9 / 10

Samenvatting hoofdstuk 9 Trends en ontwikkelingen

Het 7S-model, de kapstok voor dit boek, is afgerond, maar de wereld staat niet stil. Zeker op dit moment zijn er nogal ingrijpende veranderingen gaande, ook op organisatiekundig gebied. De grote thema’s zijn natuurlijk de crisis, globalisering, maatschappelijk verantwoord ondernemen ,etc. Dit zijn contextuele factoren die natuurlijk invloed hebben op de wijze van organiseren. In de achterliggende theorieën zijn maar kleine verschuivingen. Uitzondering is het business model canvas. Dit bmc-model wordt wereldwijd veelvuldig gebruikt als tool om business cases op te zetten, strategieën te ontwikkelen, analyses uit te voeren, etc. Er zijn zelfs omgebouwde bmc-modellen die handvatten bieden voor persoonlijke effectiviteitsontwikkeling. Het lijkt blijvend van waarde te zijn. Tips om dit hoofdstuk onder de knie te krijgen: In sommige opleidingen, misschien ook in de jouwe, is dit hoofdstuk niet verplicht. Zelfs dan is het nuttig om dit hoofdstuk door te lezen. Het maakt je duidelijk dat de wereld niet na hoofdstuk 8 ophoudt en dat de organisatiekunde/bedrijfskunde (weet je wat het verschil is?) zich blijft ontwikkelen, ook in de theorievorming. Het is afhankelijk van je opleiding hoeveel belang er aan deze ontwikkelingen wordt gehecht. Probeer daar achter te komen en houd er rekening mee bij de bestudering van de stof. Lezen van dit hoofdstuk zal je in ieder geval helpen om hetgeen je in eerdere hoofdstukken hebt geleerd in een breder perspectief te plaatsen en beter te begrijpen. De eerst tip uit de vorige hoofdstukken zal je ook in dit hoofdstuk helpen: ▪



10 / 10

Samenvattingen per hoofdstuk

Recommend Documents