Samenvatting knelpunten FMG

UvA FMG: knelpunten FMG - samenvatting

Samenvatting knelpunten FMG 27 maart 2015

Samenvatting ingebrachte punten Het betreft hier een ongefilterde samenvatting van de ingebrachte punten, waarbij overlap van punten niet is uitgesloten. De samenvatting, waarin expliciet géén prioritering of waardeoordeel is aangebracht, bevat wensen, knelpunten en oordelen die zijn aangedragen door individuen, dan wel door groepen collega’s en/of (delen van) afdelingen/ instituten. Het kan daardoor zijn dat ingebrachte knelpunten niet als zodanig direct worden herkend maar ook dat deze niet persé in alle domeinen gedeeld worden of op dezelfde wijze gewaardeerd. De komende gespreksronde binnen de faculteit heeft als doel te bepalen welke knelpunten breed worden gedragen, welk gewicht men aan de oplossing daarvan wil toekennen (prioritering) en wat voor oplossingsrichtingen er moeten worden ingezet (in onderlinge samenhang). In het overzicht is tentatief aangegeven op welk niveau binnen de huidige structuur besluitvorming over een onderwerp mogelijk moet liggen en eveneens wat gegeven de problematiek op de korte of lange termijn tot een oplossing kan komen. Dit is enkel bedoeld als hulpmiddel bij de gedachtevorming en staat vanzelfsprekend ook open voor aanpassing.

Inhoud 1. Organogram, structuur en besluitvorming 2. HRM en medezeggenschap 3. Onderwijs en onderzoek 4. Financiën 5. Huisvesting en facilitair 6. Communicatie


1. Organogram, structuur en besluitvorming

x

x

De organisatiestructuur kan worden vereenvoudigd (minder lagen), de transparantie kan worden vergroot, de afstand tussen de leidinggevenden op hogere niveaus en de wetenschappers in de afdeling kan worden verkleind; in ieder geval tijdige en volledige toelichting op proces en achtergrond van besluitvorming.

x

x

Decentralisatie. Bevoegdheden verder decentraliseren (in samenhang met duidelijke taken en verantwoordelijkheden). Het gevoel van ownership bij de medewerkers en autonomie van de opleidingen moet worden hersteld. Dit zal het functioneren van de opleidingen ten goede komen en het werkplezier van de medewerkers verhogen.

Eerder de medezeggenschap betrekken in de besluitvorming van planvorming en beleidsontwikkeling. Hierdoor kan medezeggenschap een betere rol

x

Termijn K/L KT

Dikwijls wordt er door studieadviseurs en coördinatoren inhoudelijk feedback gegeven. Zij weten als geen ander wat de te verwachte problemen of knelpunten zijn vanuit de opleiding bezien, maar er heerst een duidelijk gevoel dat dit door het management onvoldoende serieus wordt genomen.

Heeft de OR wel invloed, wordt er wel geluisterd door CvB en FMG. Is een andere structuur van medezeggenschap gewenst?

Afdeling/ instituut

x

Betrokkenheid medezeggenschap bij (her)benoeming leidinggevenden FMG. Betrokkenheid en stem werkvloer, organisatie, transparantie en decentralisatie Laat stem van de werkvloer beter doorklinken bij planvorming en beleidsontwikkeling: door de bedrijfsstructuur wordt veel op een hoger niveau besloten (bijv 8-8-4, vakevaluaties), besluiten die rechtstreeks invloed hebben op het onderwijs, maar de staf in hun werk zelfs tegen kunnen werken. Nu te weinig zeggenschap over onderwijs en onderzoek op het laagste niveau, te bureaucratisch: onderwijs en onderzoek worden teveel bepaald door van boven opgelegde regelgeving; ondersteuning vanuit de instituten is teveel gericht op vragen van bovenaf en te weinig op het ondersteunen bij werkzaamheden en vragen vanuit de docenten en onderzoekers zelf. De schaalgrootte van de organisatie creëert een te grote afstand tussen operationeel niveau en het niveau waarop besluitvorming plaatsvindt. Voorbeeld goede betrokkenheid werkvloer: operatie Studiesucces; essentieel als men de volgende instellingstoets weer zo goed wil scoren. Andere kant is: er moet wel een besluit genomen worden.

FMG

UvA

Benoemingen Staf en studenten willen betrokken worden bij de keuze van een nieuwe decaan.

(inter) nationaal/ OCW

Onderwerp

LT

x

LT

x

LT

x

LT

x

LT

x

LT

x

KT

UvA FMG: knelpunten FMG - samenvatting vervullen t.o.v. de achterban. De OR wil instemmingsrecht op alle terreinen die van invloed zijn op het primaire proces (met name begroting, onderwijs- en onderzoeksnormen). Bestuurlijke transparantie. Hoe groot is precies de managementlaag in de faculteit en op UvA centraal en zijn er plannen om dit in de toekomst waar mogelijk te doen verminderen?

x

x

LT

x

x

KT/L T

Oriëntatie CvB ook naar binnen richten: Het CvB moet naar buiten treden, mensen horen.

x

LT

Bestuursstijl: wijze van omgang met kpi’s, gebrek aan koppeling budget/ inhoudelijk beleid,

x

LT

Het management lijkt zich niet hard te maken voor goede randvoorwaarden waarbinnen gewerkt moet worden (CvB -> OCW, decaan -> CvB, directeuren -> Faculteit). Lijn is te veel top-down.

x

x

Inspraak bij de ontwikkeling en implementatie van allocatiemodellen, financieringssysteem en kwaliteitsindicatoren. De besluitvorming hierover is bijzonder intransparant, maar heeft enorme consequenties (‘er zit veel macht verstopt in excelbestanden’).

x

x

De huidige (Mubse) structuur waarin afdeling, schools en onderzoeksinstituut uit elkaar zijn gehaald, harmonieert niet/slecht met de praktijk van alle dag waarin de drie direct met elkaar verweven zijn (inhoudelijk, programma, aanstellingen etc.)

x

LT

LT


2. HRM en zeggenschap FMG

Afdeling/ instituut

Termijn K/L

UvA


Onderwerp

X

X

L

X

X

X

KT LT

X

X

X

KT LT

Cultuur Een aantal aandachtspunten gaat over een onveilige cultuur waarin men een mening of ervaring niet naar voren durft te brengen vanwege angst dat een tijdelijk contract niet zal worden verlengd. Maar ook dat medewerkers –zowel tijdelijke als vaste staf- het gevoel hebben afgerekend te worden op ‘zwakte’ bijvoorbeeld als men zou aangeven een hoge werkdruk te ervaren. Tevens kan de sterke gerichtheid op het individu en het individuele succes gevoelens van onzekerheid met zich mee kan brengen. In het verlangde daarvan ook bij (verdergaande) decentralisatie oog houden voor solidariteit. Tevens moeten medewerkers met prestigieuze prijzen zichtbaar blijven en blijven participeren in de afdeling en het onderwijs. Qua leiderschap wordt de afstand tot het (hoger) management als groot ervaren en medewerkers voelen zich onbegrepen door de stijl van leiderschap met gevoelens van onvrede tot gevolg. Aandachtspunt is ook de continuïteit van gemaakte afspraken bij managementwisselingen. Tevens wordt genoemd het daadwerkelijk houden van goede jaargesprekken als onderdeel van een faciliterende leiderschapsstijl, de kwaliteit van het jaargesprek en de opvolging daarna. Ook diversiteit wordt opgevoerd als aandachtspunt. Tijdelijke contracten Een groot aantal opmerkingen gaat over de tijdelijkheid van contracten, met name van de junior docenten. De zorgen gaan bij korte aanstellingen twee kanten uit: de continuïteit voor het onderwijs (en onderzoek in het geval van post-docs en UD’s) en de (baan)onzekerheid en demotivatie voor de medewerker. Het is zo onmogelijk om expertise van mensen echt goed uit te bouwen en te gebruiken. Een ander gesignaleerd probleem is dat verwachtingen niet goed gemanaged worden en dat opeenvolgende aanstellingen (te) lang tijdelijk blijven (bijv. 5-6 jaar). In relatie daarmee de begeleiding van judo’s en hun plek in de organisatie (inbedding in programmagroep?), de omvang van hun onderwijs en de duur van hun contract. Ook de gesignaleerde toenemende ongelijkheid in de contracten en afspraken bij de PhD’s is onwenselijk. In- en doorstroom Eveneens een groot aantal opmerkingen gaat over de in- en doorstroom. Carrièreperspectief: doorstroommogelijkheden voor judo’s in onderwijs en/of de kans om parttime te promoveren. Het loopbaanperspectief van promovendi en gepromoveerde medewerkers zonder onderzoekstijd is een aandachtspunt, zowel binnen als buiten de UvA en de wetenschap. Er zijn geen loopbaanpaden voor een carrière in het onderwijs (ook voor vast personeel) en ook niet voor het OBP. Bij OBP meer aandacht en ruimte voor de inzet van specifieke individuele talenten zodat doorgroei in de eigen baan (ook richting doorstroom naar andere banen) beter wordt ondersteund Criteria: het gebruik van studentevaluaties als enig beoordelingsinstrument bij judo’s is discutabel. Onduidelijkheid over welke afwegingen en criteria een rol spelen bij verlenging of een vast contract. Er is de wens om op afdelingsniveau heldere, transparante criteria en procedures voor doorstroom te formuleren. Onderwijs zou een grotere rol moeten spelen in het

UvA FMG: knelpunten FMG - samenvatting bevorderingsbeleid. Instroom: zorgvuldigheid, transparantie en betrokkenheid bij werving- en selectieprocedures: helderheid bieden over tijdstip, aard, inhoud en plek van de vacature, selectiecommissie, keuze kandidaat, benoemingsperiode etc. Werkdruk Onderzoek: de werkdruk voor jonge UD’s is onevenredig hoog omdat de outputnormen gebaseerd zijn op onderzoekstijd en niet op positie: UHD’s en HGL’s hebben meer ondersteuning. Onderwijs: de onderwijslast is hoog en voor niet lesgebonden uren en taken zijn te weinig uren beschikbaar. Vooral bij gecombineerde taken in onderwijs en onderzoek is de werkdruk hoog en wordt gevraagd om realistische urennormen in de verdeling van onderwijstaken te hanteren. zeggenschap De huidige , beperkt gedecentraliseerde, bestuursstructuur beperkt de mogelijkheid van medezeggenschap op alle niveau’s én van de rol van de afdeling. Besluiten over geld en formatie worden op te hoog niveau genomen. De formele structuur van medezeggenschap die georganiseerd is in opleidings- en examencommissie werkt niet meer omdat feedback en advies niet verder komt dan het managementteam of wordt genegeerd. Inspraak op facultair niveau is te hoog voor veel zaken die op instituuts- en afdelingsniveau spelen. Het is voor de medezeggenschap moeilijk om betrokken te worden bij zaken waarbij besluiten in de domeinen worden genomen. Een directere, eigen link met, maar ook voor, de medezeggenschap is wenselijk. Tevens worden de inspraakorganen oneigenlijk ingezet: alleen informatie doorgeleiden maar te weinig de terugkoppeling van feedback/ideeën uit de organisatie. Op het niveau van faculteit—UvA centraal wordt ervaren dat discussies over staand beleid worden afgekapt zonder goede onderbouwing. Urennormering 60/40 De urennormering staat in geen enkele verhouding meer tot de daadwerkelijke inspanning, hierdoor is 60/40 voor vaste staf een fictie geworden. De relatie met het budget is een slechte zaak. De waardering van onderwijs en de taakbelasting op onderwijs is een aandachtspunt.

X

X

KT LT

X

X

LT

X

X

LT


3. Onderwijs en onderzoek Termijn K/L

X

Afdeling/ instituut

e

Perverse prikkels in onderzoek door afname 1 geldstroom en toename omvang (en e e prestige) 2 en 3 geldstroom

FMG

ONDERZOEK

UvA


Onderwerp

X

X

X

LT

X

X

X

KT LT

X

X

X

e

Met de overheveling van 1 geldstroombudget (100 miljoen) naar NWO en het recente Topsectorenbeleid (en wellicht de toekomstige wetenschapsagenda) neemt de druk om te presteren steeds verder toe. Dit zorgt voor een tweedeling in onderwijs en onderzoek en perverse prikkels in het systeem. Voor de SW is de overheveling van e 1 geldstroom nadelig gebleken. de steeds sterkere tweedeling tussen onderwijs en onderzoek (versterkt door de terugloop van financiering vanuit de eerste geldstroom en het “winner takes all” systeem van NWO en ERC); e

27% 1 geldstroom financiering funest: werkt door in vele aspecten van UvA (tijdelijke staf, lastige planningsprocedures en wisselende onderwijsinzet, hijgerigheid onderzoek, werkdruk…)

Onderzoeksbeleid en (niet transparante) organisatie: beleid is niet transparant en medewerkers worden onvoldoende betrokken Wetenschappelijk medewerkers hebben geen rol in het opstellen van het onderzoeksbeleid en geen rol of inzicht in de verdeling van onderzoeksgeld. Dit stimuleert achterdocht en vermindert de betrokkenheid. Er is gesuggereerd om naast een opleidingscommissie ook een onderzoekscommissie aan te stellen, die medezeggenschap over en toezicht namens ons allen op onderzoeksbeleid en – plannen uitoefent. Onderzoekcultuur & publicatiedruk: te veel nadruk op output Voor onderzoek geldt ook: nadruk ligt teveel op output en te weinig op kwaliteit. Snel fatsoenlijk onderzoek doen – wat nu het dominante model is - is mogelijk niet meer genoeg in de toekomst. Ook in onderzoek kunnen we ambitieuzer zijn, door hoogstaand onderzoek te waarderen boven aantallen publicaties.

X


X

X

LT

X

X

X

KT LT

X

X

X

X

KT LT

X

X

X

X

LT

X

X

KT LT

X

X

KT LT

Laat onderwijs en onderzoek minder dicteren door kwantitatieve, financiële argumenten en meer door waar de UvA in onderwijs en onderzoek voor staat of zou moeten staan. Maak niet de opleidingen verantwoordelijk voor snel afstuderen van studenten. FSR: Er is een continue discussie gaande over de verantwoordelijkheid voor het rendementsdenken (UvA of Den Haag), maar wij merken dat studenten ontevreden zijn over de groeiende hoeveelheid druk om zo snel mogelijk af te studeren waardoor er weinig tot geen tijd is voor eigen ontwikkeling en nevenactiviteiten. De universiteit is geen leerfabriek maar een kennisinstituut en dat kan nog wel eens vergeten worden wanneer er maatregelen worden genomen om studenten zo snel mogelijk door hun studie te slepen. Diversiteit in studentenpopulatie (inclusief schakeltrajecten) actief behouden Schakelonderwijs: moet goedkoop, maar mag niet via aanschuifonderwijs. Behouden aanschuifonderwijs en behouden mogelijkheid tot schakelprogramma’s van 60 EC ook na 2016-2017 (dus herziening CvB beleid). De opleidingen gaan over inhoud en toelating. Wij moeten niet accepteren dat het schakelonderwijs om verkeerde redenen wordt uitgekleed, met alle risico’s voor het studiesucces van masterstudenten, terwijl aan de andere kant hogere rendementen worden geëist. Actief diversiteitsbeleid voeren (omwille van excellentie, behoud instroom, relevantie vakbeoefening, eisen beroepenveld en principieel) Harmonisatie (centrale richtlijnen) vs autonomie binnen opleidingen Betere afstemming nodig over thema’s zoals: Matching, 8-8-4, OERen , vakevaluaties (UvA Q), contacturen, SiS en blackboard Dealing with the problems of enforced 'harmonization' ('harmonisering' of 'harmonizeuring'): it is costly it compromizes the visions of the disciplines and programs, and does not contribute to better teaching. Regeldruk/werkdruk door constante evaluaties (ook HRM) Bureaucratisering als gevolg van gebrek aan vertrouwen in de deskundigheid en professionaliteit van docenten. Dit is niet altijd veroorzaakt door plannen van het CvB maar ook door eisen vanuit Den Haag. Regeldruk/werkdruk door te weinig voorbereidingstijd (onderwijsuren) (ook HRM) De onderwijsdruk is de laatste 10 jaar aanzienlijk toegenomen doordat er steeds minder uren zijn gekomen voor bepaalde onderwijstaken, terwijl er steeds meer eisen en taken zijn bijgekomen. Ondoorzichtigheid beleidskeuzes en inspraak Sommige beslissingen over onderwijs worden zonder overleg met personeel doorgevoerd, terwijl deze beslissingen de mogelijkheden van docenten en OBP beperken om het onderwijs zo goed mogelijk te verzorgen. Inhoudelijke of strategische overwegingen van mensen die de vakken geven spelen nagenoeg geen rol

X

Termijn K/L

X

X

Afdeling/ instituut

FMG

Rendementsdenken en financiering op rendement

UvA

ONDERWIJS


Onderwerp

UvA FMG: knelpunten FMG - samenvatting x

x

x

x

LT


UvA

FMG

Afdeling/ instituut

Termijn K/L

Waardering onderwijs en onderzoek: (goed) onderwijs wordt minder gewaardeerd dan (goed) onderzoek

x

x

Onderwijs wordt ondergewaardeerd ten opzichte van onderzoek. Er is te weinig tijd voor teveel werk. En in ontwikkeling van nieuwe onderdelen, verbetering van bestaande en ontwikkelen van visie op curriculum wordt bijna niet geïnvesteerd qua docenturen.

4. Financiën Onderwerp

Financiën Meer transparantie (met begrijpelijke toelichting) gewenst in de geldstromen van UvA en FMG, welke geldstromen zijn geoormerkt, waar zit beleidsruimte op facultair niveau, welke keuzes worden gemaakt. Het huidige allocatiemodel bevoordeelt bèta- en medische wetenschappen ten opzichte van sociale- en geesteswetenschappen en leidt eveneens tot ongewenste ongelijkheid binnen de vakgebieden. In de allocatie wordt geen rekening gehouden met inhoudelijke doelstellingen, alleen met studiepunten, diploma’s etc. e e Hoe zit het met overhead die in rekening wordt gebracht bij onderzoek in 2 of 3 geldstroom. De UvA lijkt “duur”. Waar blijft de overhead die vanuit researchsubsidies wordt verkregen. Onderzoek of de overhead op de UvA hoger is dan op andere universiteiten. Als dat zo is moet worden uitgezocht wat de reden hiervoor is en moet beleid worden ontwikkeld om de overhead te beperken. Waar blijft het extra rendement dat gerealiseerd wordt, waar blijven deze opbrengsten? Bij (allocatie)besluiten kan het rendement een factor zijn, kan het legitiem zijn, maar dan wel bewust en transparant. Meer inzicht nodig in geldstromen in onderwijs, bijv hoeveel studenten zijn nodig voor werkgroeponderwijs, en hoe is relatie tussen geldstroom, onderwijsuren en benodigde inspanningen. Het onderzoeksgeld is “opgedroogd” en moet in tijdrovende concurrentie verkregen te worden. De beperkte tijd die intern over is wordt voor een groot deel geïnvesteerd in onderzoeksaanvragen met geringe kans van slagen. Veel onderzoek draait op inzet van studenten, onderzoeksassistenten en buitenpromovendi die om veel begeleiding vragen. Managementtaken worden mager begroot. Er wordt nauwelijks rekening gehouden met taken die de omgeving van ons vraagt, bijv valorisatie. Financiering van N+1 blijkt van CvB en niet van “Den Haag” te komen. De N+1 zou uit het financieringsmodel moeten. Financiering van het (her)huisvestingsdossier is niet transparant, minder kantoorruimte na de verhuizing zou moeten “lonen” voor ozi, owi en afdeling. De hogere collegegelden van niet EU-studenten moeten direct naar de opleiding die ze binnenhalen. Dit is een schoolvoorbeeld van geld dat door het centrale niveau van de primaire processen wordt afgepakt Geen principieel tegenstander van gedeeltelijke beoordeling en financiering op basis van ‘output’ maar dit moet zorgvuldig gebeuren, en niet op basis van te zeer geabstraheerde algemene indicatoren. En graag met een vaste voet. Versterking van de eerste geldstroom voor staf en promovendi. Dit is belangrijk voor vernieuwing, fundamenteel onderzoek (bv ook: eerste geldstroom-financiering voor voorstellen die het net niet hebben gehaald bij Nwo of ERC, daar zit nu enorme

LT KT

x

LT

x

LT x

KT

x

KT

x

KT

x

LT x

LT

x

LT

x

LT

x

LT

x

LT

x

LT

x

LT x

LT

UvA FMG: knelpunten FMG - samenvatting kapitaalvernietiging). Onderzoeksfinanciering op basis van output is goed, zeker als output tot stand komt na intensieve peer reviews binnen het eigen vakgebied. Hou rekening met verschillen in publicatieculturen en institutioneel bepaalde verschillen in impactfactoren.

x

LT


5. Huisvesting en facilitair Termijn K/L

Afdeling/ instituut

FMG

UvA

Huisvesting De wanverhouding tussen de kosten van huisvesting (waaronder de kosten van de REC gebouwen) enerzijds en bezuinigingen op onderzoek en onderwijs anderzijds.


Onderwerp

x

LT

Het grote argument voor de verhuizing was dat huisvesting een niet te groot percentage van de kosten mocht beslaan, want het geld moest naar primaire processen. Het kan en mag niet zo zijn dat we nu meer aan huisvesting moeten gaan betalen dan voorheen.

x

LT

De huisvesting maakt ontmoeting van staf en student buiten de onderwijsruimte niet goed mogelijk.

x

x

LT

Behoefte aan meer eigen beheer van ruimtes (deuren open en dicht, posters ophangen etc.

x

x

LT

EOSS (onderwijsbureau SW) op één verdieping bij elkaar Faciliteiten. Breidt Academische zaken bij CvB uit en geef ze de opdracht naar buiten te treden.

x

x

Medewerkers die ‘onder aan de ladder staan’ ervaren dat ook als zodanig; Bijvoorbeeld de verhuizing: de locatie van onze kamers versus die van andere medewerkers en ook researchmasterstudenten, we hebben heel lang op het meubilair moeten wachten en nog steeds is aan veel zaken niet voldaan. Ook worden nieuwe werkgroepdocenten zelden goed voorgesteld aan de hele afdeling.

LT

LT x

LT

De FMG/domeinen hebben geen zeggenschap over de SSC (UB, AC, IC en FS), welke taken verrichten zij (niveau en kosten). Dit strookt niet met ons model waarbij budget naar faculteiten gaat en die vervolgens diensten bij SSC inkopen. Er is geen keuze, maar gedwongen winkelnering.

x

LT

Allerlei regeltjes en beperkingen maken goedkoop werken vaak onmogelijk (verplicht dure huisdrukker, cateraar etc).

x

LT

Efficiency zaalgebruik stimuleren, niet afdwingen met willekeurige 70% bezettingseis; ritme van het onderwijs moet leidend zijn. Er bestaan grote zorgen over wat centraal geregeld wordt en welke ruimte er bestaat om beleid en onderwijs opleidingsspecifiek vorm te geven. We staan achter harmonisatie daar waar het daadwerkelijk voor studenten en medewerkers iets oplevert (bijvoorbeeld inschrijvingen, informatievoorziening), maar niet als een doel op zich.

x

LT

Invoer van nieuwe systemen: wie is daarbij betrokken en hoeveel inspraak hebben gebruikers? Er zijn veel systemen aangekocht door de UvA die sterk bureaucratiserend werken en niet op een goede manier bijdragen aan de doelen van goed onderwijs en een goede ondersteuning.

x

LT


6. Communicatie UvA

FMG

Afdeling/ instituut

Termijn K/L

Communicatie: Cultuur & organisatie Arrogante en top-down manier Niet bereikbaar voor studenten en ‘gewone’ medewerkers, Communicatie: beleid (organogram, structuur en besluitvorming) Onbekendheid met wat er gebeurt op de diverse managementniveaus communicatie vanuit verschillende niveaus (MH, FMG, afdeling) niet altijd voldoende, duidelijk en tijdig gecommuniceerd, vooral ook over het “waarom” van zaken Communicatie : HRM & zeggenschap De communicatie met de OR is beperkt . En men de indruk heeft dat de OR weinig te vertellen heeft.


Onderwerp

x x

x x

x x

KT KT

X X

x x

x x

KT KT

x

onderwijs & onderzoek Binnen de domeinen wordt onderwijs verschillend geregeld (regels, procedures en communicatie). Studentcommunicatie is niet eenduidig geïnformeerd en dat geeft verwarring.

x

x

LT

x

KT

x

x

KT

x

KT

vaak wordt er niet gecommuniceerd over afspraken die op managementniveau gemaakt worden en van invloed zijn voor het onderwijsbureau & docenten Communicatie bij veranderingsprocessen slecht

KT

Communicatie: financiën Meer kennis over de problematiek. Argumentatie: achter beslissingen, over de financiering en beleid, de mate autonomie van de afdeling (etc.)

x

x

Communicatie: Marketing en studievoorlichting Tijdig beslissingen maken door CvB zodat (voorlichtings)medewerkers de juiste informatie kunnen geven aan (aankomend) studenten.

x

x

Budget voor marketing en communicatie

x

Vertegenwoordiging in communicatiehoofdenoverleg onzichtbaar.

x

meedenken & vormgeven communicatiebeleid BC.

x

LT x

LT KT

x

KT

Samenvatting knelpunten FMG

Recommend Documents