Samen professionaliseren, samen uitvoeren

Rapport 7

Samen professionaliseren, samen uitvoeren Evaluatie vraaggestuurde projecten 2009 Ruud de Moor Centrum

Jos van Kuijk Menno Wester Hans van Gennip Adrie Claassen Frederik Smit

Ruud de Moor Centrum Ruud de Moor Centrum

Open Universiteit Open Universiteit rdmc.ou.nl

rdmc.ou.nl

Rapport 7

Samen professionaliseren, samen uitvoeren Evaluatie vraaggestuurde projecten 2009 Ruud de Moor Centrum

Jos van Kuijk Menno Wester Hans van Gennip Adrie Claassen Frederik Smit

Inhoudsopgave

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door de financiële ondersteuning van het ministerie Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan het Ruud de Moor Centrum van de Open Universiteit.

© Ruud de Moor Centrum - Open Universiteit, 2010 Tenzij anders aangegeven mag het materiaal uit deze uitgave zonder voorafgaande toestemming openbaar gemaakt en verveelvoudigd worden door instellingen die gefinancierd worden uit publieke middelen, scholen, opleidingsinstituten en non-profitorganisaties ten behoeve van onderwijs- en onderzoeksdoeleinden, mits de naam van de auteursrechthebbende daarbij wordt vermeld: © Ruud de Moor Centrum - Open Universiteit. Bij gebruik door andere instellingen/bedrijven of bij gebruik voor andere doeleinden dient eerst toestemming te worden gevraagd aan het Ruud de Moor Centrum van de Open Universiteit. ISBN: 978 90 358 1709 8 Printed in The Netherlands.

Woord vooraf

5

1 Aanleiding en uitvoering

7

2 Samenvatting en conclusies

15

3 Beschrijvingen per project

31

Over de auteurs

154

Colofon Eerder verschenen RdMC-publicaties

155 156

Woord vooraf De Open Universiteit ontwikkelt en verzorgt open hoger afstandsonderwijs en is tevens een partner voor lerarenopleidingen en scholen voor de professionalisering van leraren. Binnen de Open Universiteit is de expertise met betrekking tot deze professionalisering samengebracht in het Ruud de Moor Centrum (RdMC). Dit centrum vervult taken in het kader van ontwikkeling, vernieuwing en verspreiding van digitale professionaliseringsinstrumenten. Daarnaast wordt praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek en evaluatie van de professionaliseringsactiviteiten ten behoeve van leraren verricht. Deze taken worden uitgevoerd in nauwe samenwerking met scholen voor primair en voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs, lerarenopleidingen, sectororganisaties, en andere afdelingen en organisatieonderdelen van de Open Universiteit. De werkzaamheden van het RdMC leiden tot kennis, producten en diensten, die ondersteunend zijn voor bijvoorbeeld flexibilisering of leren op de werkplek. Naast bijdragen op het internet bestaan belangrijke producten uit publicaties en kennisdeling in de vorm van Ruud de Moor Centrum-rapporten. In deze reeks van rapporten worden bijvoorbeeld resultaten van professionalisering op de werkplek, die een geformaliseerd of afgerond karakter hebben, schriftelijk vastgelegd. Het kan daarbij gaan om dissertaties, oraties, achtergrondinformatie of ‘stand van zaken’-overzichten maar ook om praktisch gerichte publicaties voor het gehele onderwijs. De inhoud van de rapporten kan betrekking hebben op een breed scala van onderwerpen of activiteiten. Gedacht kan worden aan: onderzoeksplannen en eerste ontwerpen van onderzoeksopzetten, eerste ervaringen in pilots, interessante best practices, beschrijvingen van innovaties, ontwerpen en schetsen van implementaties, kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over evaluaties en implementaties, bruikbare praktische instrumenten, exploitatiebevindingen, weergaven van discussies en overwegingen, voorlopige stellingnames, rapportages van voorstudies, prototypen en voorlopige ontwerpen, haalbaarheidsstudies, analyses, praktische documenten en dergelijke. De ‘RdMC-rapporten’ kunnen bruikbaar zijn voor (beginnende) leraren, opleiders en begeleiders in lerarenopleidingen en in scholen maar ook voor beleidsmakers, media en alle anderen die op basis van belangstelling en/of professionele activiteiten betrokken zijn bij de innovatie van trajecten die bijdragen aan de professionalisering van leraren. De voorliggende publicatie is RdMC-rapport 7. In het rapport wordt verslag gedaan van de evaluatie van alle 29 vraaggestuurde projecten van het Ruud de Moor Centrum. Elk vraaggestuurd project wordt uniform beschreven aan de hand van negen kenmerken: aanleiding, betrokken partijen, verwachtingen en doelen, procesverloop, opbrengsten van producten en kennisontwikkeling, de bijdragen aan de kernvariabelen, slaag- en faalfactoren, knelpunten en oplossing, wensen en toekomstverwachtingen en tot slot samenvatting en conclusies. Het gehele onderzoek is uitgevoerd door Jos van Kuijk (projectleider ITS), Menno Wester, Hans van Gennip, Adrie Claassen en Frederik Smit. Vanuit het RdMC is het project begeleid door Jos Claessen, Rob Martens, Andrea Klaeijsen en Sjef Stijnen.

Samen professionaliseren, samen uitvoeren

5

1 Aanleiding en uitvoering We hopen dat het voorliggende rapport in een kort bestek een overzicht geeft van de bevindingen van de uitgevoerde evaluaties. De opgenomen samenvatting met de belangrijkste conclusies verstrekt daarover al beknopte informatie. Ten behoeve van de lezer die uitsluitend geïnteresseerd is in een of enkele projectevaluaties zal van elk afzonderlijk project nog een aparte publicatie verschijnen met de resultaten van de evaluatie per project.

1.1 Inleiding Vraagsturing en de organisatie daarvan is een belangrijk aandachtspunt in de werkwijze van het Ruud de Moor Centrum (RdMC). Evaluatie van deze vraaggestuurde projecten is van betekenis voor het intern functioneren van het RdMC (audit) en voor de externe verantwoording naar onder andere het ministerie van OCW. Het ministerie is immers zeer geïnteresseerd in de vraag van scholen en andere instellingen naar de diensten van het Ruud de Moor Centrum en nog meer naar de resultaten van de door het Centrum uitgevoerde projecten op het terrein van professionalisering en de betekenis ervan voor andere situaties.

J.J.M. (Jos) Kusters Msm Een eerste evaluatie van vraaggestuurde projecten is uitgevoerd door het ITS voor de projecten in 2008. In dit onderzoek ging het vooral om een producten procesevaluatie. Uit een gesprek met het RdMC en de documen ten die verstrekt zijn, is gebleken dat naast processen en producten, kennisaccumulatie/kennisontwikkeling expliciet onderdeel moest uitmaken van de evaluatie van de vraaggestuurde projecten 2009.

Directeur Ruud de Moor Centrum Open Universiteit

1.2 Vraaggericht werken Het Ruud de Moor Centrum is een kennis- en expertisecentrum op het gebied van werkplekleren. Van het ministerie van OCW ontvangt de organisatie financiële middelen om een bijdrage te leveren aan de professio nalisering van onderwijsgevenden op de werkplek. Deze ondersteuning richt zich in eerste instantie op de leraar tijdens zijn of haar dagelijkse beroepsuitoefening; de leraar staat centraal en de focus ligt op ontwikkeling. Daarnaast is de school in beeld die zich moet blijven ontwikkelen om aan de kwaliteitseisen te (blijven) voldoen. Kennisaccumulatie binnen een vraaggestuurd project en eventueel daarbuiten speelt daarbij een belangrijke rol. De ondersteuning in de vraaggestuurde projecten wordt gegeven in de vorm van menskracht, niet in de vorm van geld. Scholen, opleidingen, vertegenwoordigers en verenigingen van leraren, en andere non-profit instellingen die door het ministerie van OCW worden gefinancierd uit publieke middelen, kunnen daartoe jaarlijks een aanvraag indienen. De ondersteuning kan betrekking hebben op kennis en expertise, maar ook op producten, methodieken en instrumenten voor de professionalisering van leraren. De 10 vraaggestuurde projecten in 2008 zijn in 2008/2009 geëvalueerd1. In 2009 zijn in totaal 30 projecten in uitvoering genomen (Ruud de Moor Centrum. Jaarprogramma en begroting 2009). Eén project – Professionele ontwikkeling van de sector po, van de PO-Raad - valt buiten de scope van dit onderzoek. Verder is bij één project - Gebruik en effect van Didiclass-videocasussen: een flankerend onderzoek – tijdens de uitvoering van het onderzoek besloten dit project niet te evalueren vanwege de zeer late opstart van dit vraaggestuurde project.

1

6

Ruud de Moor Centrum

Evaluatie vraaggestuurde projecten Ruud de Moor Centrum. Jos van Kuijk, Menno Wester en Nico van Kessel (2009)


7

Ook voor 2010 worden weer projecten in uitvoering genomen. Het belang van vraaggestuurde projecten in de werkzaamheden van het RdMC zal toenemen. Zowel voor de verantwoording van de financiën naar OCW als voor de audit van het Ruud de Moor Centrum in 2010 is evaluatie van de vraaggestuurde projecten 2009 noodzakelijk.

De evaluatie gaat om de volgende 29 vraaggestuurde projecten verdeeld over vier thema’s:

Assessment & Coaching 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Coaching als bouwsteen voor professionaliseren De Feedbackscan VO als instrument bij professionalisering van beginnende leraren Professionalisering van medewerkers in het Koning Willem I College Platform zelfevaluatie Onderwijsteams: Spil in de lerende organisatie Van Krimp naar Kans

Kennisaccumulatie en generieke kennis Het Ruud de Moor Centrum zet op dit moment stappen om intern meer systematiek aan te brengen op de weg van vraag naar afsluiting van vraaggestuurde projecten. Achterliggende motto’s zijn: ‘van een vraagstuurloos project te komen tot een vraaggestuurd project’ en ‘Wat Werkt Waarom’. Grofweg loopt deze systematiek van aanvraag en goedkeuring via – vraagverheldering – projectplan – uitvoering – evaluatie – naar afsluiting/working paper/disseminatie. De systematiek is nodig om in alle fasen te kunnen sturen en er van te leren. De systematiek is ook nodig vanwege de grote diversiteit van de projecten. Om dwarsdoorsneden te (kunnen) maken en daarnaast ook overall conclusies te genereren (generieke kennis) waarvan geleerd kan worden, is het gewenst te zoeken naar eenvormigheid en standaardisatie in evaluatie en rapportage.

Netwerkleren 7. Allochtoon talent in uitvoering 8. Leernetwerk vmbo-mbo stimuleringsinitiatief 9. E-coaching/Blended coaching 10. Geef de leerkracht zijn vak terug 11. Lerende netwerken binnen Lucas Onderwijs

Kennisinfrastructuur 12. Ondersteuningsomgeving integratie leerlingen met het Syndroom van Down in het Regulier Onderwijs 13. Professionaliseren van leraren in het ontwikkelen en gebruiken van digitale leermiddelen 14. Voltooien Kennisbank Rekenen en implementatie op pabo’s en in basisscholen 15. Gebruik en effect van Didiclass-videocasussen: een flankerend onderzoek (niet geëvalueerd) 16. Informatievaardigheden in een ICT-rijke omgeving 17. Inventarisatie misconcepten 18. Minor doorlopende rekenlijnen po-vo 19. Constructie van een Integratieve LeerOmgeving Rekendidactiek (CILOR) 20. Doorontwikkeling simulatieprogramma 1-zorgroute 21. Ontwikkeling lessenserie voor het nieuwe leergebied Mens Natuur door samenwerking van leraren in een digitale communicatie- en ontwikkelruimte 22. Doorontwikkeling en implementatie Kennisbank Natuurkunde

Kwaliteit van Professionaliseren 23. Naar andere didactische werkvormen 24. IOP: Ibovo-Oeral-Pats (niet opgenomen in deze rapportage) 25. Professionele ontwikkeling van de sector po (valt buiten de scope van dit onderzoek) 26. De doorontwikkeling en opschaling van prestatieregister.nl 27. Latijn: bekwaam of bevoegd? 28. Verdieping - Verbreding leraarschap LD 29. Doorlopende Leerlijnen po-vo 30. Resultaatverbetering havo - Leraar als kritische succesfactor 31. Gerust Ontwikkelen (niet opgenomen in deze rapportage)

In het kader van het WatWerktWaarom-principe streeft het RdMC er daarom naar om vanaf 2009 in elk vraaggestuurd project met behulp van een door het RdMC ontwikkelde vragenlijst, doelgroepen (meestal leraren) een set van kernvariabelen voor te leggen. Belangrijk hierbij is te achterhalen of de doelen van de aanvrager zijn gerealiseerd en welke kennis het project heeft opgeleverd voor henzelf en tot welke gedrags verandering dat heeft geleid. Ook het benutten van het geleerde voor anderen en in andere situaties is relevant. Voor de projecten van 2009 wil het RdMC - indien het mogelijk is en de aanvrager daarvoor toestemming geeft - met een basaal instrument voor het meten van effecten starten en daarmee het proces van het verkrijgen van generieke kennis op gang brengen. Later kan overgegaan worden naar meer uitgebreide instrumenten. Het model dat het RdMC hanteert en dat onder andere gebaseerd is op Ryan & Deci (2000), bevat kenmerken van doelgroepen, de procesgang van de interventie en de effecten op en van de professionalisering. Belangrijke kernvariabelen hierbij zijn onder andere: • intrinsieke motivatie (competentie, autonomie, sociale verbondenheid) • de intentie waarmee vertrokken is (houding-gedrag) • perceptie van toegevoegde waarde en van de tijdsbesparing • de cognitieve belasting (werkdruk: tijd, energie en regelruimte) • de gebruikswaarde • de rol van afstandscomponent/ict. Deze kernvariabelen die afkomstig zijn uit theoretische noties over gedragsveranderingen kunnen mogelijk precies die informatie leveren die het RdMC nodig heeft voor het verkrijgen van inzicht in de effecten van de vraaggestuurde projecten. Disseminatie van opbrengsten – een belangrijke taak voor het RdMC - wordt daardoor beter mogelijk. Hoewel de vragenlijst ten tijde van de voorliggende evaluatie nog niet gereed was, zijn kernvariabelen in de gesprekken met zowel projectleiders van het RdMC als met aanvragers van de projecten wel aan de orde gesteld. Ze zijn daarbij als aangegeven in de tabel 1 geoperationaliseerd en zijn op die wijze terug te vinden in de meeste projectbeschrijvingen.

De projecten 24 (IOP) en 31 (Gerust Ontwikkelen) zijn wel geëvalueerd, maar een aparte beschrijving van deze projecten komt in deze rapportage niet voor. Vanwege onvoorziene problemen in de bemensing van deze projecten door het RdMC, zijn deze projecten zodanig niet volgens de planning/bedoeling verlopen, dat daar door buitenstaanders nauwelijks generieke lessen uit te leren zijn. In de analyse in hoofdstuk 2 zijn deze projecten wel meegenomen. Zoals uit de indeling blijkt, zijn de vraaggestuurde projecten 2009 verdeeld over vier thema’s. Deze thema’s bepalen in algemene zin de koers van het RdMC in het Meerjarenprogramma 2009: assessment & coaching, kennisinfrastructuur, netwerkleren en kwaliteit van professionaliseren. Feitelijk zijn projecten niet altijd even goed in één thema onder te brengen en in evaluatieve zin is de onderscheiding in thema’s dan ook minder belangrijk. 8



9

TABEL1.1 Kernvariabelen professionalisering

1.

Verminderen van werkbelasting

2.

De motivatie voor het verzorgen van onderwijs

3.

De motivatie om in het onderwijs te blijven werken

4.

De vakinhoudelijke bekwaamheid

5.

De pedagogisch-didactische bekwaamheid

6.

De vernieuwingsbereidheid (didactiek, leermiddelen, inhoud)

7.

Inzet ict in het didactisch handelen van leraren

8.

Leraren leren van anderen

9.

Tijdsbesparing voor leraren bij de uitvoering van hun onderwijs

10.

Het bereiken van de eigen leerdoelen van de leraar

11.

Inzicht in eigen werk / eigen functioneren

12.

Verbetering van de kwaliteit van het handelen met leerlingen

13.

Het effectiever bereiken van de onderwijsdoelen

Met de projectleiders van het RdMC is dieper in gegaan op de projecten: • het proces van vraagverheldering (verwachtingen van opbrengsten, bijdragen van elk van de partners) • het opstellen van het projectplan en project beheer en inhoud ervan (beheer: projectorganisatie, communicatie en informatie, risico’s; inhoud: aanleiding, doelgroep, doelstellingen, mijlpalen, activiteiten, relatie met andere projecten) • de wijze van uitvoering van het project • welke afspraken zijn gemaakt en zijn die nagekomen? • hoe zijn bijdragen van RdMC en aanvragers aan het project gedefinieerd en verdeeld en hoe verhouden die zich tot elkaar? • wat wilde men ermee bereiken (producten ontwikkelen, kennisaccumulatie) en het verloop ervan en is dit gelukt? • succes- en slaagfactoren en problemen en oplossingsstrategieën • kernvariabelen: leidt de interventie tot een verhoging van de intrinsieke motivatie, leidt het tot sneller vertrek, is er sprake van een toegevoegde waarde, leidt de interventie tot cognitieve belasting, wat is de gebruikswaarde en wat is de betekenis van ict? • zijn verwachtingen van partners (RdMC en aanvrager) uitgekomen (proces, opbrengsten)? • wat is er van geleerd en wat is de betekenis daarvan voor anderen en voor andere situaties? • evaluatie, afsluiting in working paper.

Hoewel het afnemen van de door het RdMC ontwikkelde vragenlijst niet op voorhand hoorde bij het voorliggende onderzoek, moest het onderzoek wel een bijdrage leveren aan de verdere gedachtevorming hierover op het RdMC. Het gaat dan om een eerste beantwoording van de kernvariabelen door aanvragers en aanbieders, de nadere bepaling van de precieze doelgroepen in de verschillende vraaggestuurde projecten, de mogelijkheden en wenselijkheid van het afnemen van een gestandaardiseerde vragenlijst voor deze kernvariabelen en de koppeling van variabelen aan verschillende doelgroepen. Dit alles vanuit de gedachte om generieke kennis te leveren van de professionals zelf en voor andere personen en andere situaties. Het doel van dit onderzoek voor het RdMC is dan ook: • evaluatie van de vraaggestuurde projecten 2009 zowel wat betreft proces als wat betreft opbrengsten: de geleverde producten en kennisaccumulatie die heeft plaatsgevonden • het leveren van generieke kennis waardoor disseminatie naar andere personen en situaties nog beter mogelijk wordt. In de volgende paragraaf geven we beeld van de uitvoering van het onderzoek.

Na de gesprekken met de projectleiders van het RdMC is in overleg met hen bepaald met welke persoon of personen bij de aanvrager contact kon worden opgenomen. In overleg met de aanvragers van de projecten zijn vervolgens eventuele andere te benaderen personen/groepen gedefinieerd. In de gesprekken met de aanvrager zijn aan de orde geweest: • de aanleiding om een vraaggestuurd project in te dienen • het proces van vraagverheldering (verwachtingen van opbrengsten, aanscherping doelen) • wie zijn de feitelijke doelgroepen • het opstellen van het projectplan en de inhoud ervan • de manier waarop het project is uitgevoerd (afspraken, overleg, acties, interventies) • slaag- en faalfactoren, problemen en oplossingsstrategieën • de eigen rol en de rol van het RdMC • de opbrengst in termen van bereik, producten, kennisontwikkeling, gebruik in de praktijk • kernvariabelen: leidt de interventie tot een verhoging van de intrinsieke motivatie, leidt het tot sneller vertrek, is er sprake van een toegevoegde waarde, leidt de interventie tot cognitieve belasting, wat is de gebruikswaarde en wat is de betekenis van ict? • draagvlak in de organisatie, bij doelgroepen • wat is er van geleerd en wat is de betekenis daarvan voor anderen en andere situaties? • het voldoen aan verwachtingen (van aanvrager en RdMC) • evaluatie van proces en opbrengsten.

1.3 Onderzoeksuitvoering In de uitvoering van dit onderzoek zijn van de 30 vraaggestuurde projecten van 2009 er 29 meegenomen. Eén project was namelijk nauwelijks opgestart en is niet geëvalueerd. Per vraaggestuurd project is als het ware een casestudy uitgevoerd. Begonnen is met een gesprek met de programmamanagers. Vervolgens zijn van alle projecten de projectplannen opgevraagd en eventuele andere documenten zoals concretiseringen van planningen, tussentijdse en eindevaluaties, working papers, enzovoort. Na bestudering van deze documenten is contact opgenomen met alle projectleiders. Met de programmamanagers van het RdMC is gesproken over: • de vraagzijde in het algemeen • de argumenten voor het oppakken van specifieke aanvragen • de systematiek om meer grip op de vraaggestuurde projecten te krijgen en er in de diverse fasen van te leren.

10


In de gesprekken zijn daar waar de meningen van vragers en aanbieders over producten, processen en kennisaccumulatie verschillen deze met elkaar geconfronteerd. Dit geeft verdiepend inzicht. Soms zijn beide meningen weergegeven om de aard van de verschillen te verduidelijken en om er van te leren. Via de aanvragers van projecten zijn de feitelijke gebruikers (leraren, leraren in opleiding) achterhaald. Dit was enerzijds belangrijk voor deze evaluatie omdat ook van die kant verwachtingen, ervaringen en beoordeling van opbrengsten (producten, processen en kennisaccumulatie) achterhaald moesten worden. Anderzijds konden we daarmee bijdragen aan het in kaart brengen van wie, hoe en met welke topics of vragen het RdMC meer systematische/kwantitatieve informatie kan verkrijgen over de vraaggestuurde projecten. Dit in het kader van het streven van het RdMC om meer systematiek aan te brengen bij de vraaggestuurde projecten in de weg van vraag tot afronding. De feitelijke doelstelling van het Ruud de Moor Centrum - bijdragen aan professionalisering door het ontwikkelen van expertise en die beschikbaar te stellen - kan hierdoor nog beter gerealiseerd worden. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

11

Concreet wil dit zeggen dat het ITS per vraaggestuurd project gezocht heeft naar mogelijkheden om doelgroepen (leraren en leraren in opleiding) met een gestandaardiseerde, door het RdMC opgestelde, vragenlijst te benaderen. Het ITS heeft geen gestandaardiseerde vragenlijsten afgenomen. De animo voor deelname bij de meeste projecten was niet hoog. Bij zes van de 29 projecten was afname van een vragenlijst in principe mogelijk.

Verder wordt ingezoomd op welke succes- en slaagfactoren belangrijk zijn en hoe daar mee is omgegaan. Ten slotte zijn punten van aandacht: wat is er van geleerd (RdMC, aanvrager) en op welke wijze kunnen resultaten ook voor andere doelgroepen en instanties bruikbaar zijn.

1.4 Leeswijzer De gesprekken in de vraaggestuurde projecten zijn gevoerd aan de hand van een vooraf opgestelde gespreksleidraad, aangepast aan het specifieke project. Er zijn drie gesprekken gevoerd met programmamanagers voorafgaand aan de gesprekken met projectleiders. Verder zijn er 33 gesprekken gevoerd met twintig verschillende projectleiders van het RdMC. Sommige projectleiders hebben meerdere projecten onder hun hoede. In de meeste projecten is met één projectleider gesproken, in enkele met twee en in één project met drie projectleiders. Daar waar met meerdere projectleiders in een project is gesproken hield dit verband met wisseling van projectleider in de loop van het projectjaar of met dubbelfuncties. Met de meeste projectleiders van het RdMC is vaker een gesprek gevoerd. Het basisgesprek duurde in de meeste gevallen ruim een uur. De meeste gesprekken zijn telefonisch afgehandeld. Enkele gesprekken hebben face-to-face plaatsgevonden. Met de meeste projectleiders zijn daarnaast intensieve mailcontacten onderhouden.

In het vervolg van dit rapport komt eerst het overkoepelende hoofdstuk - Samenvatting en conclusies - aan bod, waarin een algemeen beeld wordt geschetst van de betekenis van de projecten voor de aanvragers en voor het Ruud de Moor Centrum. In de rest van de rapportage vindt u de 27 vraaggestuurde projecten kort en op een identieke wijze beschreven. De lezer krijgt hiermee een beeld van de diversiteit van de projecten en van de verschillende inbreng van het Ruud de Moor Centrum hierin.

Met de aanvragers van de 29 projecten zijn in totaal 46 gesprekken gevoerd. In ruim de helft van de projecten is met één vertegenwoordiger ín het vraaggestuurd project gesproken, in twaalf met twee vertegenwoordigers en in twee vraaggestuurde projecten met drie vertegenwoordigers. De personen met wie gesproken is, hebben vaak ook anderen in de organisatie geraadpleegd voor het beter kunnen beantwoorden van de vragen. De functies van de vertegenwoordigers van de vraaggestuurde verschilt zeer: naast met veel directeuren/ adjunct-directeuren van (vooral vo-)scholen, is gesproken met meerdere beleidsmedewerkers van zowel scholen als andere organisaties (AOb, SLO, Freudenthal Instituut, ROC, Stichting Digilessen, Fontys, enzovoort), met een voorzitter van het College van Bestuur, met opleiders van lerarenopleidingen, met een externe adviseur en met verschillende leraren. Ook deze gesprekken zijn meestal telefonisch afgehandeld. Met enkele aanvragers is face-to-face gesproken. Ook deze gesprekken duurden in de regel rond een uur. Met enkele aanvragers zijn er verder intensieve mailcontacten geweest. Er is per vraaggestuurd project een rapportage samengesteld waarin per project beschreven staat: • aanleiding • betrokken partijen • verwachtingen en doelen • procesverloop (afspraken, planning, interventies, bijdragen) • opbrengsten van producten en kennisontwikkeling voor: RdMC, aanvrager, anderen • kernvariabelen: motivatie, intentie, toegevoegde waarde, belasting, gebruikswaarde • slaag- en faalfactoren en knelpunten & oplossingen • wensen en toekomstverwachtingen • samenvatting en conclusies. De verslagen van 27 projecten maken integraal onderdeel uit van deze rapportage. Zoals eerder gesteld zijn de rapportages van de projecten 24 (IOP) en 31 (Gerust ontwikkelen) niet opgenomen. Uiteraard zijn in de rapportages per vraaggestuurd project de meningen van de aanvrager en de aanbieder met elkaar vergeleken en nader beschouwd. Dit geldt zowel voor de mening over het eventuele product, het proces als over de kernvariabelen. Over alle vraaggestuurde projecten heen is verder enerzijds beschrijvend en anderzijds beschouwend gekeken naar wat er van processen, producten en kennisaccumulatie gerealiseerd is en wat daar in die situaties bij aanvragers en aanbieders mee gedaan is. 12



13

2 Samenvatting en conclusies 2.1 Inleiding In opdracht van het Ruud de Moor Centrum (RdMC) zijn in dit onderzoek 29 vraaggestuurde projecten die in 2009 zijn uitgevoerd, geëvalueerd. Deze evaluaties zijn voor het RdMC belangrijk voor een reflectie op het intern functioneren (audit) en voor de externe verantwoording naar onder andere het ministerie van OCW. Het doel van dit onderzoek voor het RdMC is dan ook: • evaluatie van de vraaggestuurde projecten 2009 zowel wat betreft proces als wat betreft opbrengsten: de geleverde producten en kennisaccumulatie die heeft plaatsgevonden. • het leveren van generieke kennis waardoor disseminatie naar andere personen en situaties nog beter mogelijk wordt. Per vraaggestuurd project zijn korte rapportages opgesteld, op basis van documentenonderzoek en gesprekken met de programmamanagers en projectleiders van het RdMC en met de vertegenwoordigers van de projectaanvragers. Deze rapportages zijn ter verificatie voorgelegd aan de betrokkenen. Elk projectverslag is afgesloten met een korte samenvatting en conclusies. In dit hoofdstuk wordt over alle 29 geëvalueerde vraaggestuurde projecten heen een samenvatting gegeven en worden enkele conclusies getrokken. Hierbij hanteren we ongeveer dezelfde opbouw als bij de afzonderlijke projectverslagen die in de rest van dit rapport worden weergegeven. We bespreken de contacten met de samenwerkingspartners, het uitvoeringsproces, de opbrengsten van producten en kennisontwikkeling, de knelpunten en oplossingen, het vervolg en de verankering van de projecten. Stapsgewijs wordt hiermee antwoord gegeven op de gestelde vragen. We sluiten af met een samenvatting van de belangrijkste conclusies en enkele aanbevelingen.

Algemene beschrijving Vooraf geven we in tabel 2.1 een overzicht van deze vraaggestuurde projecten. In de tabel staat per project het projectnummer, de korte projectnaam, het aantal fte dat het RdMC inzet, de inhoudelijke focus van de projecten, of het project al voor 2009 gestart is, of er gebruik is gemaakt van leernetwerken en de samenwerkingspartners van het project.


15

TABEL 2.1 Vraaggestuurde projecten naar inzet fte van het RdMC, voorgeschiedenis, gebruik leernetwerk, partners

nr projectnaam fte focus begon voor leernet-werk 2009 1 Coaching als bouwsteen voor professionaliseren 0,6 product + proces

samenwerkingspartners

scholen vo

Hoe zijn deze projecten wat betreft uitgezette fte verdeeld? Gemiddeld heeft het RdMC 0,7 fte per project beschikbaar. Het aantal beschikbare uren is redelijk gespreid. Tien projecten hebben 0,4 of minder fte, negen projecten hebben tussen de 0,5 en 0,7 fte en acht projecten hebben tussen de 0,8 en 1,2 fte beschikbaar gekregen. Twee projecten hebben meer fte beschikbaar, namelijk 2,0 en 2,5. In totaal gaat het om bijna 20 fte die door het RdMC ter beschikking is gesteld. In de meeste projecten ligt de focus of op een product (13 projecten) of op zowel het product als het proces (12 projecten). In vier projecten ligt de focus vooral op het proces. Dit zijn projecten met een beperkte omvang in fte. Twaalf van de 29 projecten zijn eerder dan 2009 begonnen. Het betreft in de meeste gevallen een vervolg op een vraaggestuurd project uit 2008. Bij een enkel vraaggestuurd project was de aanvrager al langer bezig en is het RdMC in 2009 erbij gekomen. In de volgende paragraaf gaan we in op de samenwerkingspartners.

2

Feedbackscan vo als instrument bij professionalisering van beginnende leraren

0,2

product + proces

belangenvereniging

3

Professionalisering van medewerkers in het Koning Willem I college

1,2

product + proces

x

roc

4

Platform zelfevaluatie

1,1

product

x

kenniscentrum

5

Onderwijsteams: Spil in de lerende organisatie

0,6

product + proces

6

Krimp naar Kans

0,8

product + proces

scholen vo

7

Allochtoon talent in uitvoering

0,2

proces

x

roc

8

Leernetwerk vmbo-mbo stimuleringsinitiatief

0,1

product

x

belangenvereniging roc

9

E-coaching

0,5

proces

x

lerarenopleiding

10

Geef de leerkracht zijn vak terug

0,3

proces

x

scholen po

In deze paragraaf komen de contacten tussen het RdMC en de samenwerkingspartners aan de orde. We bespreken de verschillende soorten partners en de rollen die het RdMC en de samenwerkingspartners in de projecten hebben. Tot slot komt de beoogde doelgroep in de projecten aan bod.

11 Lerende netwerken binnen Lucas Onderwijs 0,8 proces x x

scholen po/vo/ onderwijsbestuur

Samenwerkingspartners

12 Ondersteuningsomgeving integratie van 0,7 product x x leerlingen met het Down Syndroom

scholen po, belangenvereniging, onderwijsondersteunende diensten

13 14

Professionalisering van leraren in het ontwikkelen en gebruiken van digitaal materiaal

2,5

product

belangenvereniging vo

Voltooien Kennisbank Rekenen en implementatie op pabo’s en in basisscholen

2

product

x

Kenniscentrum en pabo

16

Informatievaardigheden in een ict-rijke omgeving

0,9

product

x

scholen vo

17

Inventarisatie misconcepten

0,8

product

leraren vo

18

Minor doorlopende rekenlijnen po – vo

1,1

product

lerarenopleiding

19

Cilor: Rekenles in Beeld

0,8

product

x

kenniscentrum

20

Doorontwikkeling 1-zorgroute

0,6

product

x

lerarenopleiding

21

Ontwikkeling lessenserie Mens en Natuur

0,35

product

x

scholen vo

22

Doorontwikkeling en implementatie Kennisbank Natuurkunde

0,2

product

x

lerarenopleiding

23

Naar andere didactische werkvormen

0,3

product + proces

x

roc en adviesbureau

2.2 Contacten met samenwerkingspartners

De betrokken partners zijn voornamelijk uit het onderwijsveld afkomstig. Bij de helft van de vraaggestuurde projecten wordt er samengewerkt met een of meer scholen voor voortgezet onderwijs. Bij vier projecten zijn scholen voor het primair onderwijs betrokken. Het mbo is in vier projecten (mede) vertegenwoordigd. In zes projecten zijn vertegenwoordigers van de lerarenopleidingen of pabo’s in de projectgroep actief. Bij een derde van de projecten zijn de samenwerkingspartners afkomstig uit bovenschoolse organisaties. In drie projecten gaat het daarbij om kenniscentra, zoals het Freudenthal Instituut. In vijf projecten wordt er verder samengewerkt met organisaties die getypeerd kunnen worden als belangenverenigingen, zoals de AOb, het Consortium vmbo-mbo of de Vereniging van Classici in Nederland. In twee projecten is een onderwijsadvies bureau betrokken en in twee projecten werken ook onderwijsondersteunende diensten mee. De vertegenwoordigers van deze samenwerkingspartners komen uit verschillende lagen van de organisatie. Het RdMC werkt in de verschillende projectteams vooral samen met directie/management of beleids medewerkers (16 projecten), leraren (12 projecten), lerarenopleiders (6 projecten), vakdidactici (4 projecten) en onderwijsadviseurs (4 projecten). In één project is er ook samengewerkt met interne- en ambulante bege leiders. In de meeste projecten werkt het RdMC samen met projectleden van verschillende functies of uit verschillende lagen van de organisatie.

Rollen scholen vo

24 IOP: Ibovo-Oeral-Pats 0,6 product + proces

scholen vo en onderwijsondersteunende diensten

26

lerarenopleiding en adviesbureau

Doorontwikkeling en opschaling 0,5 product x x prestatieregister.nl

27 Latijn: bekwaam en bevoegd 0,4 product + proces

scholen vo, belangenvereniging

28

Verdieping-Verbreding leraarschap LD

0,3

product + proces

scholen vo

29

Doorlopende leerlijnen po/vo

0,6

product + proces

scholen po/vo

30

Resultaat verbetering havo - leraar als kritische succesfactor

0,5

product + proces

31

Gerust ontwikkelen

0,4

x

product + proces

scholen vo

scholen vo

In de vraaggestuurde projecten vervullen de aanvragers en het RdMC diverse rollen. Naast coördinerende of sturende rollen, zijn er uitvoerende taken. In tabel 2.2 staat het aantal projecten waarbij het RdMC en de aanvrager één van deze rollen heeft vervuld. TABEL 2.2 Projectrollen van het RdMC en de aanvragers naar aantal projecten (n=29).

procesbegeleider/coördinerend

RdMC

aanvrager

4

11

mee uitvoeren

5

5

beide rollen

19

12

geen samenwerking

1

1

Voor het gemak is in deze tabel de nummering van de projecten aangehouden van het RdMC. Dit betekent dat project 15 ontbreekt omdat dit te laat gestart is om te evalueren en project 25 ontbreekt omdat het buiten dit onderzoek viel.

16



17

In vier projecten heeft het RdMC alleen een coördinerende of adviserende rol gehad, bij vijf projecten was er voornamelijk sprake van ondersteuning bij de uitvoering, zoals het organiseren van workshops of het ontwikke len van een programma. Het RdMC kiest in 19 van de 29 projecten voor een combinatie van rollen, waarbij vertegenwoordigers van het RdMC zowel sturend als uitvoerend optreden. De verschillende aanvragers hebben bij elf projecten voornamelijk een coördinerende rol, bij vijf projecten hebben ze met name een uitvoerende rol. De aanvragers hebben in twaalf projecten een gecombineerde rol. Dat betekent dat in het algemeen het RdMC en de aanvragers zowel betrokken zijn bij de coördinatie als bij de uitvoering van het project.

Kwaliteit van de samenwerking De samenwerking tussen het RdMC en de partners is in bijna alle projecten goed verlopen. Bij 25 van de 29 projecten verliep dit soepel. De meeste partners geven dan ook aan dat ze prettig met het RdMC hebben samengewerkt, dat het RdMC gemakkelijk bereikbaar is en dat ze in de toekomst vaker willen samenwerken met het RdMC. In enkele projecten (bijvoorbeeld project 12-Downsyndroom en project 6-Krimp naar Kans) verliep de samenwerking minder soepel. Meestal gaat het dan om verschillende verwachtingen van het RdMC en de partners over het proces en de projectresultaten. Bij één project (project 2-Feedbackscan) is het project nauwelijks van de grond gekomen en kunnen we nauwelijks spreken van samenwerking. Door personele wisselingen bij de samenwerkingspartner ontbrak bij de aanvrager een gevoel van eigenaarschap.

Beoogde doelgroep van de projecten De vraaggestuurde projecten zijn gericht op de professionalisering van leraren. In welke onderwijssectoren bevinden zich deze beoogde doelgroep? De meeste vraaggestuurde projecten, 18 van de 29 projecten, zijn gericht op leraren in het voortgezet onderwijs of op studenten aan de lerarenopleidingen. Zes projecten hebben de leraren in het primair onderwijs of de pabo-studenten als doelgroep. Twee projecten zijn met name gericht op de leraren in het mbo, drie projecten zijn gericht op het professionaliseren van leraren afkomstig uit een combinatie van onderwijssectoren.

2.3 Procesuitvoering In deze paragraaf worden onderdelen van het uitvoeringsproces in de projecten belicht. De geplande activiteiten en de tevredenheid van de aanvrager met de procesuitvoering komen aan bod en we staan stil bij de ondersteunende rol van het onderzoek. In figuur 2.1 staat de mate waarin de projecten hier aan voldaan hebben. Deze score is gebaseerd op de afzonderlijke projectevaluaties.

tevredenheid aanvrager procesuitvoering

2

3

aantal

24

Dit doet in de regel geen afbreuk aan de tevredenheid van de aanvrager over het project. Veel projecten kennen een onderscheid in hoofddoelen en subdoelen. Een aantal projectleiders geeft aan dat één projectjaar eigenlijk te kort is om alle activiteiten te kunnen ontplooien. Bij drie projecten (project 24-IOP, project 30-Resultaatverbetering havo en project 2-Feedbackscan vo) is men er niet in geslaagd om alle geplande activiteiten uit te voeren. Bij twee van deze projecten had dit onder andere te maken met het vertrek van de programmamanager/de projectleider. Bij het derde project is de samenwerking nooit van de grond gekomen. Bij meeste projecten (24 van de 29) zijn de aanvragers over het algemeen tevreden over de procesuitvoering. Bij drie projecten zijn de aanvragers matig tevreden. Als belangrijkste reden geldt hierbij dat in de uitvoering niet geleverd is wat verwacht werd. Bij één project (project 12-Downsyndroom) is de aanvrager niet tevreden omdat er te weinig bereikt is en een ander project is zoals al gemeld niet van de grond gekomen.

Rol van onderzoek Het RdMC hecht belang aan kennisontwikkeling binnen de vraaggestuurde projecten. Bij bijna alle projecten (26 van de 29) is er dan ook onderzoek ingepland. In figuur 2.2 is te zien dat tien projecten dit geplande onderzoek hebben uitgevoerd en zes projecten hier ten dele in zijn geslaagd. Tien projecten hebben het geplande onderzoek niet kunnen uitvoeren. Een aantal projecten heeft bijvoorbeeld problemen ondervonden bij het opzetten van een pilotonderzoek. Bij vraaggestuurde projecten op het terrein van rekenonderwijs is het niet gelukt om pilots op te zetten omdat pabo’s en basisscholen al veel door anderen benaderd worden voor deelname aan rekenprojecten. De onderzoeken kunnen direct gekoppeld zijn aan de projectuitvoering, zoals bij pilotonderzoek waarin een ontwikkeld product wordt getest of een gebruikersonderzoek wordt uitgevoerd. In veertien projecten wordt dit type onderzoek toegepast. In deze veertien projecten met een direct gekoppeld onderzoek, hebben acht projecten dit ook kunnen uitvoeren. Drie projecten hebben dit onderzoek ten dele uitgevoerd en bij de resterende drie is het niet gelukt. Soms heeft dit laatste te maken met het feit dat men vanwege gebrek aan belangstelling geen pilot heeft kunnen samenstellen en soms dat men te weinig tijd had een pilot in te richten. Naast het direct gekoppelde onderzoek zijn er ook meer wetenschappelijke, flankerende onderzoeken mogelijk. Vier projecten hebben dit ingepland, waarbij twee onderzoeken helemaal en twee ten dele zijn uitgevoerd. Eén project had een combinatie van een direct gekoppeld en een flankerend onderzoek. Bij de evaluatie van de vraaggestuurde projecten zijn waar mogelijk resultaten van de direct gekoppelde onderzoeken gebruikt. De flankerende onderzoeken zijn niet gebruikt voor deze evaluatie.

2.4 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling In deze paragraaf komen de resultaten van de vraaggestuurde projecten aan bod. Wat hebben de vraaggestuurde projecten concreet opgeleverd en is er een bijdrage aan de professionalisering van leraren geleverd? Deze vragen staan hier centraal.

aantal -/+

alle geplande activiteiten uitgevoerd

gepland onderzoek uitgevoerd

3

17

9

10

0

5

6

10

aantal +

In figuur 2.2 staat de mate waarin alle geplande producten zijn opgeleverd, de tevredenheid over het opgeleverde product bij de aanvrager, of de projectresultaten landelijk bruikbaar zijn en in hoeverre de projecten hebben bijgedragen aan de professionalisering van leraren. Deze laatste score is gebaseerd op een beoordeling door de onderzoekers van de gevonden situatie in de afzonderlijke projecten en niet op de optelling van de bijdragen aan de kernvariabelen professionalisering zoals geschetst door projectleiders van het RdMC en aanvragers in elk van de projecten.

10

15

20

Opbrengsten van projecten

25

FIGUUR 2.1 Vraaggestuurde projecten naar procesuitvoering, in absolute aantallen (n=29)

Tevredenheid aanvrager procesuitvoering en uitvoering geplande activiteiten In figuur 2.1 is te zien dat in negen van de 29 vraaggestuurde projecten alle geplande activiteiten (grotendeels) zijn uitgevoerd. De meest voorkomende situatie (zeventien projecten) is dat een deel van de activiteiten is ondernomen maar dat een aantal activiteiten is blijven liggen. De aanvrager weet hier doorgaans van en heeft meestal alle begrip dat niet alles gedaan is wat oorspronkelijk is bedacht. 18



19

alle geplande producten opgeleverd tevredenheid aanvrager opgeleverd product projectresultaten landelijk gebruik

2 1

3

aantal -/+

24 10

4 0

aantal

17

4

bijdrage professionalisering leraren

9

7 5

aantal +

14 16

10

15

20

25

FIGUUR 2.2 Vraaggestuurde projecten naar opbrengsten, in absolute aantallen (n=29) Het aantal projecten in de grafiek telt niet altijd op tot 29. Van een paar projecten kon niet voor al deze punten een beoordeling gegeven worden.

Geplande producten opgeleverd In figuur 2.2 is te zien dat in bijna alle vraaggestuurde projecten de geplande producten zijn opgeleverd. Van de 29 geëvalueerde projecten hebben zeventien projecten (bijna) alle geplande producten opgeleverd, negen zijn hier ten dele in geslaagd. Van deze zeventien projecten zijn alle aanvragers tevreden over deze producten. Bij vijftien van deze projecten zijn de aanvragers ook tevreden over de procesuitvoering. Twee zijn ondanks het succesvolle product wat minder tevreden over het proces. Deze projecten kenden knelpunten met de overdracht bij de wisseling van projectleider (project 28-Verdieping-verbreding leraarschap LD) en door een verschil tussen het RdMC en de aanvragers in verwachtingen (project 12-Downsyndroom). Bij de negen projecten die de geplande producten deels hebben opgeleverd, zijn bij vijf projecten de aanvragers tevreden over de projectresultaten. Bij drie van deze projecten zijn de aanvragers matig tevreden. In enkele projecten is het niet gelukt om al de geplande producten op te leveren. Desondanks zijn in deze projecten de aanvragers niet altijd negatief: bij één project (project 27-Latijn) is de aanvrager bijvoorbeeld tevreden over de procesuitvoering en ook redelijk tevreden over de wel geleverde producten. Bij een ander project, de implementatie van de Feedbackscan (project 2), is de samenwerking niet van de grond gekomen. Er is dus ook geen product of procesuitvoering tot stand gekomen. Dit is het enige project waarbij de aanvrager ontevreden is en de schuldvraag hiervoor vooral bij zichzelf legt.

Deze inschattingen zijn soms gegeven op basis van een gevoel, soms op basis van een pilotonderzoek. Soms is er expliciet nagegaan wat de leraren geleerd hebben. Soms konden deze betrokkenen ook nog geen inschatting geven. Hier zijn verschillende redenen voor. Een aantal betrokkenen vond dat de opbrengsten van het project zich nog in een te vroeg stadium bevonden om iets over de bijdrage aan de kernvariabelen te kunnen zeggen. Andere betrokkenen vonden dat ze deze bijdragen nog te weinig onderzocht hebben of dat er nog te weinig feedback uit het onderwijs is ontvangen. Echter, bij verreweg de meeste projecten hebben de betrokkenen wel een inschatting gegeven van de bijdrage die het project heeft geleverd of zal gaan leveren aan de kernvariabelen. Het is dus per project verschillend hoe de projectleiders en/of de aanvragers de bijdragen aan de kernvariabelen hebben beoordeeld. Hierdoor hebben de uitkomsten van de kernvariabelen een verschillende lading. Het is dan ook voor ons niet mogelijk om op basis van die inschattingen een totaaloverzicht te presenteren en projectoverstijgende conclusies over de kernvariabelen te trekken. In de afzonderlijke rapportages van de projectevaluaties zijn de resultaten van de inschattingen over de bijdrage aan de kernvariabelen beknopt aangeduid.

Opbrengsten nader bekeken De meeste projecten hebben de geplande producten grotendeels of geheel opgeleverd. Bij negen projecten is dat gedeeltelijk gebeurd. Er zijn producten gemaakt voor onderwijsondersteunende processen zoals HRM en leernetwerken. Daarnaast zijn er producten vervaardigd voor de directe inzet bij onderwijsleerprocessen zoals vakdidactische handreikingen, kennisbanken voor diverse vakgebieden en digitale leermiddelen. De vakdidactische aanwijzingen die in kennisbanken zijn opgenomen, hebben veelal betrekking op leerlingendenkbeelden over de leerstof, bij de Kennisbank Economie en Natuurkunde in het bijzonder over veel voorkomende misconcepten, en hoe leraren daarmee kunnen omgaan. Deze aandacht voor misconcepten, toegankelijk gemaakt via een kennisbank, komt elders vrijwel niet voor en is daarmee tamelijk uniek. Sommige producten (modules) zijn helemaal gereed gekomen, voor een aanzienlijk deel geldt dat ze nog verder ontwikkeld en verspreid moeten worden of moeten worden gedigitaliseerd. Veel projectleiders en aanvragers merken dan ook op dat één jaar eigenlijk te kort is om een volwaardig product te vervaardigen. In tabel 2.3 staat een overzicht van de belangrijkste resultaten/producten die uit de bus zijn gekomen in de verschillende projecten.

Tevredenheid over product In figuur 2.2 is verder te zien dat verreweg de meeste aanvragers tevreden zijn over de opgeleverde producten. Dit is bij 24 van de 29 projecten het geval. Bij slechts drie projecten zijn de aanvragers wat minder tevreden. Bij deze drie projecten zijn niet alle activiteiten ondernomen en ook niet alle geplande producten opgeleverd. De aanvragers hadden een hogere verwachting van het resultaat.

Landelijk bruikbaar In hoeverre kunnen de resultaten en de ontwikkelde kennis van de vraaggestuurde projecten landelijk gebruikt worden? Een inschatting hiervan door de onderzoekers laat in figuur 2.2 zien dat dit bij ongeveer de helft van de 29 projecten het geval is. Bij tien projecten zijn de projectresultaten ten dele landelijk bruikbaar.

Bijdrage aan de professionalisering van leraren en de rol van kernvariabelen Het RdMC wil met de vraaggestuurde projecten vooral een bijdrage leveren aan de professionalisering van leraren. Welke bijdrage hebben de projecten hieraan volgens de onderzoekers op basis van de algehele situatie in de projecten – en dus niet op basis van de inschattingen van de projectleiders van het RdMC en de aanvragers – (zie ook verderop) in elk van de projecten geleverd? Zoals te zien in figuur 2.2, leveren zestien van de 29 projecten een redelijk tot grote bijdrage aan de professionalisering van leraren. Bij zeven projecten is er sprake van een beperkte bijdrage aan de professionalisering. In vier projecten is nog geen concrete bijdrage geleverd. Het RdMC heeft de bijdrage aan de professionalisering meer concreet geoperationaliseerd in een aantal kernvariabelen (zie hoofdstuk 1). Bij de evaluatie van elk van de vraaggestuurde projecten is aan de projectleider van het RdMC en de geïnterviewde aanvragers gevraagd in hoeverre het project een bijdrage heeft geleverd aan deze kernvariabelen. Meestal ging het daarbij om inschattingen van de beoogde bijdrage. 20


TABEL 2.3 Overzicht van opgeleverde producten naar inhoudelijk gebied HRM

Leernet- werken

Inhoud / didactiek vak

competentieprofiel coach (project 1) schoolscan werkplekleren, onderzoek werkplekleren, ontwerp loopbaanronde, school portretten ten behoeve van een professionaliseringscentrum (project 6)

x

ontwikkeltraject naar een LD-functie (project 28)

x

VIP-training/coaching (project 23)

x

interactief popformulier (project 3)

x

digitale werkruimte voor zelfevaluatie voor leraren en aanstaande leraren (project 4)

x

overzicht van leraarcompetenties voor competentiegericht onderwijs in onderwijsteams in roc (project 5)

x

x

beschrijving van reeks do’s en don’ts rond het werken met en leren in netwerken (project 7, 10)

x

onderzoeksrapport naar de succes- en faalfactoren bij het leernetwerk consortium vmbo-mbo (project 8)

x

advies over blended coaching en het nut van gebruik diverse tools daarbij in de leraren opleiding speciaal onderwijs (project 9)

x


Digitale leermiddelen

21

HRM

Leernet- werken

The Brain als tool om de expertise van leerkrachten in kaart te brengen en vindbaar te maken (leren in netwerken) (project 10)

x

gebruik van Skype door leraren (project 10)

x

rol van leernetwerkcoach (project 10)

x

filmpjes leraar24 over coaching (project 7, 10)

x

Inhoud / didactiek vak

kennisbank rekenen (project 14)

x

kennisbank economie: vakdidactiek, leerling-denkbeelden / misconcepten (project 17)

x

kennisbank natuurkunde modules ‘warmte en temperatuur’ en ‘relativiteit’: vakdidactiek leerling-denkbeelden / misconcepten (project 22)

x

lesmodules voor vakgebied mens & natuur, gericht op actief en zelfontdekkend leren (project 21)

x

het register praktijkleren webinstrument voor de ondersteuning van het leren in de beroepspraktijk voor aanstaande leraren (project 26)

x

doorlopende leerlijnen po vo (project 29)

x

x

Digitale leermiddelen

Een deel van de projecten levert leerpunten en kennis op die algemeen bekend zijn, maar die kennelijk in de specifieke projectomstandigheden voor betrokkenen betekenis hebben gekregen. Zo is wat over de projectuitvoering gemeld wordt, in de regel niet verrassend of nieuw, maar de deelnemers zien dit toch als een leerervaring die er voor hen toe doet. Ze hebben zelf op informele wijze geleerd en brengen nu deze impliciete kennis onder woorden.

Kennis over implementeren en vernieuwen

x

een minor over doorlopende rekenlijnen voor pabo’s en tweedegraads leraren opleidingen (project 18)

x

x

website rekenles in beeld (project 19)

x

x

simulatieprogramma sociaal-emotionele ontwikkeling basisonderwijs (project 20)

x

x

online workshops over het ontwikkelen van digitale leermiddelen, bijvoorbeeld over schrijven voor internet (project 13 en 21)

x

aanzetten tot een kwaliteitskader voor het ontwikkelen van digitaal leermateriaal (project 13)

x

film over schoolontwikkelingsproces (project 31)

Naast de oogst aan producten is er natuurlijk ook een reeks processen in de projecten in gang gezet. Daarbij is te denken aan leernetwerken, of diverse HRM-ontwikkelingen zoals coaching en begeleiding van (werk)groepen. In de volgende paragraaf gaan we verder in op deze kennisontwikkeling. Een bijzondere opbrengst die we nog willen vermelden is, dat volgens één van de aanvragers het RdMC door de uitvoering van bepaalde projecten zichzelf op de kaart heeft gezet als expertisecentrum. Zo heeft een project rond de ontwikkeling van digitale leermiddelen samen met leidende partijen, er toe bijgedragen dat het RdMC zich heeft kunnen manifesteren als instelling en partner die er voor dit ontwikkelingsterrein toe doet. Het RdMC speelt nu een rol bij de landelijke ontwikkeling van Wikiwijs. De professionalisering heeft een opbrengst aan twee kanten. Enerzijds is er sprake van een bijdrage aan de professionalisering van leraren, de doelgroep van de vraaggestuurde projecten. Anderzijds kan een project bijdragen aan de professionalisering van de diverse betrokkenen bij het project van zowel het RdMC als de aanvrager. In de volgende paragraaf besteden we aandacht aan de kennisontwikkeling die de vraaggestuurde projecten hebben opgeleverd voor het RdMC en de aanvragers.

Het belang van het verkrijgen van draagvlak en het betrekken van leraren bij ontwikkelingen is door betrokkenen tijdens de projectuitvoering duidelijk onderkend. Leraren moeten het gevoel van eigenaarschap krijgen bij een vernieuwing. Producten en processen moeten daarvoor aansluiten bij de werkwijzen en de gang van zaken in de school. Als scholen niet rechtstreeks bij een project betrokken zijn, blijkt het soms lastig om leraren te vinden die hun steentje willen bijdragen aan het ontwikkelen of uitproberen van iets nieuws. Een ander ervaringsfeit is dat het invoeren van vernieuwingen tijd vergt en dat dit proces meestal langer duurt dan de officiële looptijd van het vraaggestuurd project zelf (= één kalenderjaar). Een projectleider verzucht dat strategieën in de praktijk lang niet altijd zoals uitgestippeld blijken te werken. Bij enkele projecten is sprake geweest van bottom up vernieuwen waarbij het leren in netwerken voornamelijk door leraren zelf is opgepakt. Dat blijkt te kunnen werken mits er voldoende draagvlak is bij de betrokken groep leraren en als er ten minste één enthousiaste leraar is als voortrekker die collega’s kan meetrekken.

Kennis over leernetwerken In acht van de 29 projecten is er gewerkt met leernetwerken. De projecten waarin expliciet gestreefd is om een of meer leernetwerken op te bouwen, hebben veelal geresulteerd in betere inzichten hoe deze netwerken feitelijk in de praktijk functioneren. Het gaat om subtiele processen en informeel leren. Er is proceskennis verkregen hoe leernetwerken het best opgestart kunnen worden, de vaart erin gehouden kan worden en vrijblijvendheid bij de deelnemers voorkomen kan worden. Het creëren van een veilige situatie, klein beginnen en zorgen voor succeservaringen zijn voorbeelden van zulke leerpunten. Verder is het bij netwerkleren de uitdaging een zinvolle relatie te leggen tussen het informele leren van individuen en het leren van groepen. Bovendien is het de kunst een brug te slaan tussen het uitvoeren van het werk van alledag en het benutten van leerervaringen. Bij een aantal projecten bleek deelname aan een leernetwerk een positieve uitwerking te hebben op het leerklimaat op scholen. Zo meldt een aanvrager dat er beter zicht is verkregen op het voeren van een professionele dialoog tussen leraren. Voor een andere aanvrager heeft het project geresulteerd in een advies met aandachtspunten over hoe digitale media ingevoerd kunnen worden voor blended coaching. Weer een andere aanvrager merkt op dat een financiële bijdrage voor het coördineren van een leernetwerk gewenst is als dat leernetwerk onderzoeksmatig interessant is voor het RdMC. Verder is in projecten geleerd hoe het profiel van de leernetwerkcoach of de basiscoach eruit kan zien en wat het belang is van zo’n coach. Een project is erin geslaagd de relatiepatronen in een netwerk helder te visualiseren. Enkele projecten hebben (onderdelen) van de Netwerkscan van het RdMC afgenomen. Naast leerpunten over het functioneren van netwerken hebben projecten ook bijdragen aan een verdieping van kennis over het professionaliseren van leraren opgeleverd. Bijvoorbeeld over het duidelijke verschil tussen leraren in hun voorkeur voor de manier van professionaliseren. Een van de projecten waarbij het functioneren van onderwijsteams in het brandpunt stond, heeft meer licht geworpen op het vermogen tot reflectie bij leraren en laten zien hoe lastig dit dikwijls is. In een ander project wordt een positieve bijdrage gezien aan het ‘lerend klimaat’ in de school.

Kennis over het doen van ontwikkelwerk met leraren en scholen

2.5 Kennisontwikkeling voor het RdMC en aanvragers De lessen die het RdMC heeft geleerd door uitvoering van de vraaggestuurde projecten lopen doorgaans parallel met de leerpunten van de aanvragers. Deze leerpunten zijn onder een aantal noemers te vangen die we hieronder bespreken. 22


In een aantal projecten vindt ontwikkelwerk plaats waaraan met name leraren meedoen. Projectleiders van het RdMC zeggen dat ze meer proceskennis hebben verworven over hoe leraren feitelijk te werk gaan bij het ontwikkelen van leermaterialen. Daarbij blijken handreikingen – zoals bij het maken van de lessenserie Mens en Natuur – voor het schrijven en afspraken over het format van grote waarde.


23

Een ander leerpunt is dat het ontwikkelen van materiaal teamwerk is waarbij mensen met uiteenlopende expertise (vakinhoudelijk, didactisch, onderwijskundig, ict) nodig zijn, zeker als het om digitaal materiaal gaat. Bovendien is gebleken dat als een groep op verschillende locaties bezig is met ontwikkelen, er voldoende face-to-face-contacten gecreëerd moeten worden. Langere tijd met elkaar samenwerken op afstand komt de kwaliteit niet ten goede. Verder levert het ontwikkelwerk betrokkenen meer kennis op van de specifieke kenmerken van de doelgroepen waarvoor het materiaal bedoeld is. Dat bevordert het ‘denken vanuit de toekomstige gebruiker’. Leraren die ontwikkelen of die deelnemen aan een pilot dat extra werk vraagt, zouden volgens enkele projectleiders van het RdMC en aanvragers op de een of andere manier daarvoor gehonoreerd moeten worden in werktijd of eventueel geld. Dan kunnen er ook eisen aan die leraren worden gesteld en blijft hun bijdrage niet steken in ‘het erbij doen’ als er nog tijd over is. Het ontwikkelen vergt vaak aanzienlijk meer tijd dan voorzien, waardoor in een aantal gevallen het product nog niet gereed is als het projectjaar achter de rug is, zoals bij de website ‘Rekenles in Beeld’ of de lessenserie ‘Mens en Natuur’.

Kennis vakgebied: inhoudelijk en vakdidactisch De vraaggestuurde projecten leveren niet alleen kennis over processen op maar ook kennis over vakgebieden. Bij de projecten die gericht zijn geweest op het ontwikkelen van een vak of onderdeel daarvan, melden betrokkenen vaak dat hun inzicht in de vakinhoud of de specifieke vakdidactiek is vergroot. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het vakgebied rekenen en het maken van kennisbanken voor natuurkunde en economie. Met deze verdiepte kennis en uitgebreide ervaring is het mogelijk – zo meldt een projectleider – om nieuwe projecten op hetzelfde vakgebied beter op te pakken.

Bestaande planningen moeten dan wel voldoende nauwgezet bewaakt worden: sommige projectleiders hebben meegemaakt dat de deelnemers zich laten meeslepen door hun gedrevenheid zonder voldoende acht te slaan op wat eerder gepland is. Verder is ondervonden dat het zaak blijft uit te gaan van realistische verwachtingen van wat mogelijk is in scholen met leraren. Sommige projectleiders constateren achteraf dat ze uit zijn gegaan van te hoog gespannen verwachtingen die in de praktijk niet bewaarheid zijn. Meerdere malen is het belang van een goede voorbereiding voor de start van het project onderstreept. De tijd die in de voorbereiding wordt gestopt, leidt tot een beter uitgewerkt projectplan dat later vruchten afwerpt. De tijd besteed aan vraagverheldering vooraf is volgens menig projectleider geen verloren tijd, integendeel. Sommige projecten kunnen voortbouwen op eerdere activiteiten of een voortraject en dat zorgt vaak voor een vliegende start. Aan het eind van een project moet een ‘open-eindsituatie’ vermeden worden: duidelijk moet zijn wat er gebeurt als het project stopt. Geconstateerd is dat expliciete zorg voor verankering van resultaten in de organisatie geen overbodige luxe is. Dit kan door in het projectplan duidelijke afspraken te maken over welke partij na afloop van het project de verantwoordelijkheid draagt voor het ontwikkelende product, wie het beheer hierover voert en welke vervolgactiviteiten in de tijd nog moeten worden uitgevoerd. Een ander leerpunt is dat bij het wegvallen van het projectmanagement of projectleiders op vitale posities snel voor vervanging gezorgd moet worden en dat goede overdracht bij wisseling van mensen van vitaal belang is. Verder is gebleken dat van de kant van de aanvrager een projectleider of duidelijk aanspreekbaar iemand noodzakelijk is om het project naar behoren uit te voeren. Soms zijn (deel)projecten samengevoegd tot één geheel, wat niet in alle gevallen tot synergie heeft geleid. Dit zijn allemaal voor de hand liggende zaken voor het inrichten van een project, maar in de praktijk blijkt de projectuitvoering lang niet altijd vlekkeloos te verlopen.

Kennis over rol van ict In sommige projecten wordt de inzet van ict gestimuleerd ter ondersteuning van de werken communicatieprocessen (Blackboard, Sharepoint). Bij leraren blijkt deze keuze lang niet altijd vanzelf aan te slaan. De computervaardigheden van leraren blijken menigmaal minder ontwikkeld te zijn dan gehoopt vanuit het RdMC. Ook zijn computerfaciliteiten op scholen niet altijd onder handbereik of zo ingericht dat groepen leerlingen daar met een nieuw leermiddel kunnen gaan werken. Het experimenteren met ict en daarbij behorende tools als The Brain en Skype is door het RdMC nuttig bevonden zodat daarmee praktische ervaring is opgebouwd. Bij het gebruik van e-media bij het verkennen van andere vormen voor coaching op afstand bleken technische obstakels de voortgang te belemmeren. Het is nodig gebleken een goede balans te zoeken tussen directe, persoonlijke communicatie en digitale contacten. Kenmerkend voor sommige RdMC-projecten is een voorliefde voor ict-toepassingen waarvoor de projectleiding bij de deelnemers belangstelling wil wekken. Daarbij krijgt de ict-toepassing als zodanig veel gewicht. Voor de meeste leraren is ict een middel, geen doel. Dat ontdekte ook een projectleider die met leraren handreikingen voor de didactische inzet van ict heeft gemaakt. Door zijn ervaringen is hij ervan overtuigd geraakt dat niet vanuit ict-toepassingen gestart moet worden, maar vanuit het beoogde onderwijsdoel en de inhoud.

Kennis over het uitvoeren van projecten Zowel medewerkers van het RdMC als de aanvragers noemen vaak leerervaringen over het projectmatig werken. Zo is ondervonden dat een heldere taakverdeling over wie wat doet, zowel aan de kant van het RdMC als van de aanvrager, veel narigheid kan voorkomen. Duidelijkheid over ieders verantwoordelijkheden behoort daarbij. Er blijkt de neiging te bestaan om te snel aan te nemen dat de deelnemers elkaar begrijpen; door het verschil in werken denkcultuur tussen scholen en een meer wetenschappelijk instituut als het RdMC gaat dat wel eens mis. Vraagverheldering is daarom een onmisbare activiteit. Heldere werkafspraken (SMART) bewijzen eveneens hun nut, zo is ervaren. Sommige planningen blijken achteraf gezien niet realistisch (project 27-Latijn). Soms verdient het dan ook aanbeveling de planning in betrekkelijk kleine stapjes op te delen zodat de projectleider goed de vinger aan de pols kan houden. Dat schept ook duidelijkheid voor leraren die meewerken aan het project.

24


2.6 Knelpunten en oplossingen Er is hier en daar overlap tussen de hiervoor beschreven leerpunten en de geconstateerde faal- en succesfactoren die betrokkenen naar voren brengen. Men leert nu eenmaal vaak van dingen die niet goed verlopen. Knelpunten blijken vaak veroorzaakt te zijn door problemen met de projectuitvoering, succesfactoren hangen vaak samen met sociale factoren en motivatie. De projectleider moet de zaak op orde hebben. De mate van succes van het project lijkt afhankelijk van meer toevallige factoren, bijvoorbeeld of het klikt. Succes lijkt zich daardoor minder te laten afdwingen dan het omzeilen van knelpunten.

Knelpunten De meest voorkomende knelpunten hebben betrekking op diverse aspecten van de projectuitvoering. Veel genoemd is het niet-parallel lopen van het officiële projectjaar dat het RdMC hanteert en het schooljaar dat bij veel aanvragers het werk structureert. Als leraren voor de projectuitvoering moeten worden ingezet, dan is dat vaak pas bij het opstellen van het rooster rond de zomervakantie te regelen. Daar komt nog bij dat er in de beginfase dikwijls eerst nog tijd geïnvesteerd moest worden in precisering van de achterliggende vraag en afbakening van de doelen en het aanscherpen van de planning. Gevolg is dat de eigenlijke hoofdactiviteiten dikwijls pas halverwege het kalenderjaar konden starten. Een ander knelpunt heeft te maken met de duur en continuïteit van het project. Voor veel projecten is één werkjaar te kort om de plannen echt goed van de grond te tillen, wat maar ten dele samenhangt met het genoemde punt van het niet synchroon lopen van werkjaren. Het is namelijk ondoenlijk – zo is geconstateerd – om in één jaar een product van a tot z te ontwikkelen: te maken, een pilot te doen, te implementeren, evalueren en bijstellen. Zo hebben enkele rekenprojecten moeten afzien van een pilot met het materiaal, zoals de minor doorlopende rekenlijnen voor de pabo en de lerarenopleiding wiskunde. Enkele projecten zijn daarom opgezet in de verwachting dat het een tweejarig project zal worden, maar de wens voor een vervolg blijkt lang niet altijd gehonoreerd te kunnen worden door het RdMC. Voordat de oogst binnengehaald kan worden, is dan het project officieel afgelopen wat betrokkenen een onaf gevoel oplevert, zoals bij de Kennisbank Economie. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

25

Een project dat qua tijd ruimer in zijn jasje zit, biedt bovendien de mogelijkheid om effecten van de ingreep vast te stellen. Soms zijn de plannen sowieso te ambitieus geweest, wat betrokkenen tijdens een tussentijdse bijstelling of soms achteraf met elkaar moeten constateren. Andere knelpunten hangen samen met de organisatie van het projectwerk. Het gaat soms mis met de overdracht van projectactiviteiten (ook binnen het RdMC), de tijdige inzet van het juiste personeel, de (over)belasting van mensen, onduidelijkheden over taken en rollen en de inkadering van het project in de eigen organisatie. Soms is er onduidelijkheid bij de uitvoerenden over de toekenning van tijd of is het beoogde product niet duidelijk gedefinieerd. Enkele aanvragers klagen dat in hun ogen vanuit het RdMC te weinig tijd effectief is ingezet voor het gezamenlijke project. Volgens sommigen is er vanuit het RdMC sprake van te veel academische reflectie en het doen van wetenschappelijk onderzoek en te weinig daadkracht en oog voor de praktische gang van zaken. Waar ict-ontwikkelwerk uitgevoerd moest worden, bleek dat ontwikkelen wel eens meer tijd te vergen dan verwacht, haperde de techniek soms en vormde de omzetting van een product in of naar een digitale omgeving een tijdvreter, bijvoorbeeld bij de omzetten van Sharepoint naar open standaarden. Bij het implementeren van een verandering bleek het verwerven van draagvlak en van medewerking bij leraren en anderen niet altijd gemakkelijk. Dat deed zich voor bij het uitvoeren van pilots, het doen van ontwikkelingswerk en andere activiteiten waarbij leraren een steentje zouden moeten bijdragen. De leiding, het middenmanagement en de medezeggenschapsraad hebben ook niet altijd met de voorgestelde plannen ingestemd. Als een project gepaard ging met onderzoek, bleek het verkrijgen van medewerking van voldoende leraren dikwijls een moeizame aangelegenheid. Menig projectleider/onderzoeker heeft zich veel inspanning moeten getroosten om leraren te bewegen medewerking te verlenen. De respons bij onderzoek is doorgaans aan de lage kant.

Culminatie van knelpunten Enkele projecten zijn op wezenlijke punten niet in hun opzet geslaagd (project 2-Feedbackscan, project 6-Krimp naar kans en project 24-IOP). Deze projecten hebben gemeenschappelijk dat er in de wederzijdse communicatie en verwachtingen dingen mis zijn gelopen, waardoor ze niet of minder goed van de grond zijn gekomen. In andere projecten is de overdracht op het niveau van het programmamanagement binnen het RdMC niet goed verlopen. Soms zijn deelprojecten geforceerd samengevoegd, zodat ze elkaar inhoudelijk in de weg zaten. Door deze opeenstapeling van onduidelijkheden is de planning niet gehaald en zijn de beoogde producten niet beschikbaar gekomen.

Succesfactoren De meest genoemde succesfactoren voor het welslagen van een vraaggestuurd project liggen op het sociale vlak. Doorslaggevend blijken de deskundigheid van medewerkers, het enthousiasme van de projecttrekkers, van de leiding en andere betrokkenen evenals de goede persoonlijke verhoudingen en samenwerking binnen het project. Deze sociale stimulansen gaan vaak samen met de waardering voor de ontvangen steun bij de uitvoering van het projectwerk en voor de kwaliteit en het vakmanschap van de projectdeelnemers. De hulp en inbreng vanuit het RdMC worden door de aanvragers geapprecieerd. Dankzij deze expertise van het RdMC verkrijgen projecten meer diepgang, zo luidt het oordeel vanuit het onderwijsveld. Naast sociale factoren spelen de ervaren behoefte en het gepercipieerde belang van het te ontwikkelen product of dienst een wezenlijke rol voor het aanzien van het project. Verder zorgen een gedegen projectvoorbereiding en het kunnen voortbouwen op eerdere, gelijksoortige ervaringen voor het welslagen van het project. Een succesfactor blijkt ook het streven om kleine, tussentijdse succeservaringen te boeken. Voor de deelnemers blijkt dit motiverend te werken. Daarnaast is een succesfactor om de taken bewust complementair te definiëren en te verdelen. Hierdoor wordt ieder op zijn kracht aangesproken en niet opgezadeld met dingen waarmee geen ervaring is opgedaan. Vakspecialisten kunnen zo hun tekst gewoon in Word schrijven, anderen (webdesign) zorgen voor het omzetten naar webteksten en het opnemen in een digitale omgeving. Tot slot blijkt het uitvoeren van onderzoek een gerichte en ondersteunende rol gespeeld te hebben in het project, zoals bijvoorbeeld bij het project 8-Leernetwerk vmbo-mbo. 26


2.7 Vervolg en verankering De helft van de vraaggestuurde projecten krijgt geen vervolg. Tien projecten worden gecontinueerd als vraaggestuurd project in 2010. Vier projecten vervolgen samen met het RdMC het project op een andere manier. De samenwerkingspartners van het project Mens en Natuur zijn bijvoorbeeld van plan om in 2011 een nieuw vraaggestuurd project aan te vragen. Als een vraaggestuurd project geen vervolg krijgt in 2010, wil dit nog niet altijd zeggen dat de continuïteit van de projectresultaten altijd gewaarborgd zijn. Zeven van de 15 projecten die geen vervolg krijgen zijn na afloop van het vraaggestuurde project redelijk verankerd in de organisatie. De overige acht projecten zijn nog niet verankerd in de organisatie. Soms komt dit omdat de samenwerking geen producten heeft opgeleverd (project 2-Feedbackscan, project 24-IOP). Maar soms komt dit ook omdat tijdens de aanvraag niet goed is afgesproken wat er met de projectresultaten zal gebeuren. In een aantal van deze projecten zijn de aanvragers niet tevreden over het gebrek aan continuïteit. Deze projecten hebben bijvoorbeeld een kennisbank opgeleverd, maar wat er met de kennisbank na afloop gebeurt is niet afgesproken. Bijvoorbeeld bij de projecten Down en Inventarisatie Misconcepten zijn de aanvragers – soms samen met de projectleider van het RdMC- op zoek naar een organisatie die de projectresultaten/ producten kan beheren.

2.8 Samenvatting en conclusies Beknopte samenvatting Als we het geheel van de projecten overzien dan blijkt dat de meeste projecten tot tevredenheid van zowel de aanvragers als van het RdMC zijn afgerond en dat de beoogde diensten en producten geheel of gedeeltelijk zijn gerealiseerd. Slechts enkele projecten zijn niet van de grond gekomen, vooral omdat wederzijdse verwachtingen niet op elkaar afgestemd konden worden. Doorgaans is de samenwerkingsrelatie tussen het RdMC en de aanvragende partijen bevredigend verlopen. Het RdMC en de aanvrager vullen elkaar aan qua taakuitvoering en bekwaamheden. Het RdMC zorgt voor diepgang. In het merendeel van de projecten heeft het RdMC zowel een coördinerende als uitvoerende rol. Op papier staat in een aantal gevallen een hele projectorganisatie opgetuigd waarbij coördinatie en uitvoering als gescheiden activiteiten zijn gedacht. In de praktijk lopen deze activiteiten veel meer door elkaar en is de gang van zaken tamelijk informeel. Lang niet altijd wordt bijvoorbeeld een in het projectplan genoemde projectorganisatie (stuurgroep, klankbordgroep, projectgroep) ook daadwerkelijk geformeerd. De projectplanning wordt bij de meeste projecten maar ten dele gehaald wat er op duidt dat de oorspronkelijke plannen nogal eens te ambitieus en onvoldoende realistisch zijn opgezet gezien de beschikbare tijd en middelen. Projecten komen ook soms moeilijk op gang omdat niet duidelijk is wat de bedoeling is en welke verwachtingen er – over en weer - zijn. De grootste knelpunten komen voort uit de wijze waarop het project is georganiseerd (de taakverdeling, de inzet van mensen, de overdracht), de duur en continuïteit van het project en het feit dat de looptijd van het project niet parallel loopt met het schooljaar. Knelpunten blijken vaak veroorzaakt te zijn door problemen met de projectuitvoering, succesfactoren hangen vaak samen met sociale factoren en de motivatie. Enthousiasme, goede persoonlijke verhoudingen en samenwerking zijn belangrijke bronnen van succes. De positie en de betekenis van het doen van onderzoek varieert tussen projecten. Aanvragers hechten vaak minder belang aan onderzoek dan het RdMC zelf. Op dit en andere punten botst in een aantal gevallen de pragmatische cultuur die in scholen heerst en de wetenschappelijk-analystische cultuur die binnen het RdMC de overhand heeft.


27

Generiek Het merendeel van de projecten heeft generieke kennis opgeleverd die projectoverstijgend is. Er is kennis verworven over het opbouwen en onderhouden van leernetwerken in onderwijsinstellingen en onder welke omstandigheden ict wel of geen meerwaarde heeft voor de communicatie en het samen ontwikkelen als daar leraren en vakdidactici bij betrokken zijn. Het RdMC heeft know how opgebouwd over het ontwikkelen van digitale leermiddelen. Praktijkkennis over al deze facetten is belangrijk gezien de missie van het RdMC, waarin het (online) leren van leraren op de werkplek centraal staat. Ook is de kennishorizon verbreed over hoe vernieuwingen in scholen geïmplementeerd worden evenals over werkzame factoren bij leraren in de rol van ontwikkelaar van leermiddelen. De projecten hebben ook inzichten opgeleverd op vakinhoudelijk en vakdidactisch gebied.

Het is daarom zaak projecten zo in te richten dat ze redelijkerwijs ook na een jaar tot een afgerond en bevredigend resultaat kunnen komen. Daarnaast zou overwogen kunnen worden om – onder bepaalde voorwaarden – projecten met een looptijd van twee jaar te honoreren. Dat zou kunnen uitgroeien tot differentiatie in het type projecten dat het RdMC aanbiedt en ondersteunt.

Realistische projectplannen • Maak concrete en realistische werkplannen (SMART-geformuleerd) die in de toegemeten tijd ook haalbaar zijn. De meeste projecten blijken nu achteraf te moeten constateren dat een deel van de plannen niet uitgevoerd kon worden. Tijdig overleg met de aanvrager over de voortgang is cruciaal voor de acceptatie als plannen toch moeten worden bijgestuurd.

Coproductie

Verzekerde inzet van leraren

Zoals de naam al zegt gaat het bij vraaggestuurde projecten om vragen die door aanvragers uit het onderwijsveld zijn ingediend. Ten grondslag aan de regeling ligt dat er door onderwijsinstellingen op basis van hun behoeften vragen gesteld worden die te plooien zijn tot projectactiviteiten. Daarbij is het beeld van ‘u vraagt, wij draaien’ te eenzijdig, omdat het RdMC ook een duidelijke inbreng wenst en inhoudelijk voordeel verwacht van de projectactiviteiten. Bij een van de projecten is geworsteld met de aard van de wederzijdse rollen. De betreffende aanvrager was van mening dat hij in de rol van opdrachtgever verkeerde en dat de rol van het RdMC simpelweg die van opdrachtnemer zou zijn. Het beeld van een strikte scheiding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer past echter niet bij de doelstellingen van de vraaggestuurde projecten waarbij coproductie en gezamenlijke inbreng in het middelpunt staan.

• In projecten waarbij leraren worden ingezet en waarbij van hen activiteiten en bijdragen worden verwacht, zijn gerichte maatregelen nodig om vrijblijvendheid te voorkomen. Leraren verwachten dat er hiervoor door de schoolleiding expliciet tijd in hun normjaartaak wordt aangewezen. Duidelijke resultaatafspraken met leraren en bewaking daarvan door de projectleiding zijn gewenst om de werkzaamheden voortdurend op stoom te houden.

2.9 Mogelijke verbeterpunten Uit de projectervaringen en de opmerkingen van aanvragers is een aantal hoofdpunten en suggesties voor verbeteringen af te leiden.

Proces van vraagverheldering • Zorg dat de vraag van het ingediende project zowel voor de aanvrager als voor het RdMC glashelder is. Het RdMC heeft bij de projectenronde 2010 gekozen om het proces van vraagverheldering expliciet onderdeel uit te laten maken van de projectcyclus. Het loont de moeite hiervoor tijd te nemen en voor de start van de eigenlijke projectactiviteiten hierover overeenstemming tussen partijen verkregen te hebben.

Inhoudelijk passend • Honoreer geen projecten die onvoldoende aansluiten bij de kerncompetenties van het RdMC. Voeg alleen projectaanvragen samen die inhoudelijk nauw op elkaar aansluiten.

Structurering van het projectjaar

Ict als middel • Voor projecten waarbij gekozen wordt voor de inzet van ict, is het zaak helder onderscheid te maken tussen het te bereiken onderwijsdoel en de middelen. Voor de meeste scholen en leraren vormen ict-toepassingen een middel waarvan het nut moet blijken en is ict geen doel op zich. De acceptatie van ict-toepassingen is voor het onderwijsveld niet vanzelfsprekend. Vanuit het RdMC zijn projectleiders vaak meer ict-minded dan de doelgroepen waarop ze zich richten.

Borging follow up • Sommige projecten eindigen nu abrupt. Er is weliswaar een product gereed gekomen maar het is nog niet af, het beheer is niet geregeld of de verspreiding naar de beoogde gebruikers heeft nog niet plaatsgevonden. Het is daarom raadzaam dat een projectplan concreet aangeeft hoe de follow up en de borging van wat tot stand is gekomen geregeld gaat worden na beëindiging van het project.

Overtuigen nut van onderzoek • Licht toe wat de meerwaarde van onderzoek is voor de projectuitvoering en zorg voor een balans tussen onderzoeksinspanningen en overige projectactiviteiten. Het onderwijsveld is niet op voorhand overtuigd van het nut van onderzoek. De pragmatische cultuur van de school kan botsen met de op generieke kennisgerichte cultuur van het RdMC. Leraren in beeld houden • Projecten blijven vaak ‘hangen’ in de managementsfeer zonder ingang bij leraren te vinden. Een projectplan zou duidelijk moeten aangeven of leraren (en eventueel leerlingen) de actieve doelgroep vormen en hoe en wanneer zij bij de projectuitvoering betrokken raken.

• Net als bij de evaluatie van vorig jaar blijkt voor veel projecten in scholen het niet synchroon lopen van het projectjaar en het schooljaar een struikelblok. Als scholen onderwijspersoneel moeten vrij roosteren, kan dat meestal pas rond de zomervakantie geregeld worden. Het invoeren van een verandering waarbij leerlingen betrokken zijn, is bovendien vaak lastig als het schooljaar al een eind gevorderd is. Het RdMC en de scholen zouden creatieve oplossingen kunnen bedenken om scholen op dit punt tegemoet te komen. Er moet daarbij vooral gedacht worden aan het flexibeler omgaan met de strikte koppeling tussen een kalenderjaar en een projectjaar.

Vraagsturing door leraren zelf

Afbakenen en differentiatie in projectenaanbod

Calamiteitenprocedure

• De officiële projectduur is een jaar, soms worden aanvragen voor een verlenging gehonoreerd, soms kan dat niet. Veel projectteams zijn ambitieus en stellen zich tot doel in één jaar een volledige ontwikkelcyclus of een implementatietraject te doorlopen. Dat blijkt vaak niet te lukken.

• Enkele projecten zijn door omstandigheden niet geslaagd of niet uitgevoerd zoals bedoeld. Het RdMC moet bij dreigende calamiteiten in een project, zoals hardnekkige verschillen in wederzijdse verwachtingen en wegvallen van personeel, beschikken over een aanpak waardoor snel en doeltreffend geïntervenieerd kan worden.

28


• Te overwegen valt om binnen het projectenbeleid te stimuleren dat ook vragen die rechtstreeks van leraren of teams afkomstig zijn en niet – zoals gebruikelijk – van de schoolleiding, gehonoreerd kunnen worden (bottom up vraagsturing).


29

Een aanpak die voor de hand ligt is er één waarbij de leidinggevende eerst intern de stand van zaken bekijkt. Vervolgens wordt er door de leidinggevende zo snel mogelijk contact opgenomen met de aanvrager om goede afspraken te maken over de inzet van personeel en de verdere voortgang van het project.

30


3 Beschrijving per project Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 Project 5 Project 6 Project 7 Project 8 Project 9 Project 10 Project 11 Project 12 Project 13 Project 14 Project 15 Project 16 Project 17 Project 18 Project 19 Project 20 Project 21 Project 22 Project 23 Project 24 Project 25 Project 26 Project 27 Project 28 Project 29 Project 30 Project 31

Coaching als bouwsteen voor professionaliseren 32 De Feedbackscan VO als instrument bij professionalisering van beginnende leraren 36 Professionalisering van medewerkers in het Koning Willem I College 39 Platform zelfevaluatie 44 Onderwijsteams: Spil in de lerende organisatie 48 Van Krimp naar Kans 53 Allochtoon talent in uitvoering 58 Leernetwerk vmbo-mbo stimuleringsinitiatief 62 E-coaching / Blended coaching 66 Geef de leerkracht zijn vak terug 70 Lerende netwerken binnen Lucas Onderwijs 75 Ondersteuningsomgeving integratie leerlingen met het Syndroom van Down in het 80 Regulier Onderwijs Professionaliseren van leraren in het ontwikkelen en gebruiken van digitale leermiddelen 86 Voltooien Kennisbank Rekenen en implementatie op pabo’s en in basisscholen 90 Gebruik en effect van Didiclass-videocasussen: een flankerend onderzoek (niet geëvalueerd) Informatievaardigheden in een ict-rijke omgeving 96 Inventarisatie misconcepten economische vakken 100 Minor doorlopende rekenlijnen po-vo 105 Constructie van een Integratieve LeerOmgeving Rekendidactiek (CILOR) 111 Doorontwikkeling simulatieprogramma 1-zorgroute 116 Ontwikkeling lessenserie Mens en Natuur 120 Doorontwikkeling en implementatie Kennisbank Natuurkunde 125 Naar andere didactische werkvormen 128 IOP: Ibovo-Oeral-Pats (hier niet opgenomen) Professionele ontwikkeling van de sector po (valt buiten de scope van dit onderzoek) Doorontwikkeling en opschaling van prestatieregister.nl 132 Latijn: bekwaam of bevoegd!? 136 Verdieping - Verbreding leraarschap LD 140 Doorlopende leerlijnen po-vo 145 Resultaatverbetering havo - Leraar als kritische succesfactor 149 Gerust Ontwikkelen (hier niet opgenomen)


31

Project 1 - Coaching als bouwsteen voor professionaliseren Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Onderwijsgemeenschap Venlo & Omstreken 0,6 fte Brede scholengemeenschap van vmbo tot en met vwo Onderwijzend personeel van de OGVO (Onderwijs Gemeenschap Venlo & Omstreken)

Het doel van het onderzoek is zicht te krijgen op de combinatie van persoonskenmerken die (mogelijk) bepalen of een persoon al dan niet vrijwillig aan coaching deelneemt. De uitkomsten van het onderzoek bieden OGVO mogelijk handvatten om het professionaliseringsbeleid aan te passen. Dit gedeelte van het project zal worden gebruikt in het kader van de promotie van de projectleider van het Ruud de Moor Centrum. Met dit promotieonderzoek hoopt zij een antwoord te kunnen geven op de vraag ‘Hoe stimuleer je leraren om te professionaliseren?’

Feedbackmethodes

3.1.1 Aanleiding Er zijn diverse redenen om de professionele ontwikkelingen van leraren te stimuleren. De belangrijkste reden is de te verwachten verbetering van de leeropbrengsten van de leerlingen. Een leraar die permanent werkt aan de verbetering van zijn eigen functioneren, zal naar verwachting een positief effect hebben op de leerresultaten van leerlingen. Tevens kan de school als organisatie haar voordeel doen met de professionele ontwikkeling van leraren omdat langs deze weg leraren beter in staat zijn inhoudelijke en onderwijskundige verbeteringen in de school te realiseren. Het is de opvatting van de Onderwijsgemeenschap Venlo en Omstreken (OGVO) dat iedere leraar zich moet blijven professionaliseren, zich steeds moet blijven ontwikkelen. Passend binnen dit kader heeft OGVO besloten hun leraren onder andere coaching, scholingen en een gesprekscyclus (bijvoorbeeld ontwikkelgesprek) aan te bieden.

1

Leraren kunnen diverse feedbackmethodes hanteren om de kwaliteit van hun werkuitvoering in kaart te brengen, zoals: werkbegeleiding, collegiale consultatie, wederzijds les- en werkbezoek, school-video-interactie-begeleiding, coachingcyclus, supervisie, teamcoaching, intervisie en leerlingenenquêtes. Leraren vinden het lastig om op basis van deze feedbackmethodes leervragen te formuleren en effectief over te gaan tot professionaliseren (onderzoek van deelproject professionaliseren van leraren Academische School Limburg). Om deze stap te vergemakkelijken kunnen coaches worden ingezet. De coach moet hiervoor wel bepaalde competenties hebben.

Competenties van een basiscoach Een coach kan samen met een leraar zijn ontwikkelbehoeften verkennen en vorm geven. Deze cruciale rol van de coach vereist dat de coach zelf ook aan een aantal minimumeisen voldoet en dus competent is in zijn vak als basiscoach.

1

3.1.2 Betrokken partijen

3.1.4 Procesverloop

De Onderwijsgemeenschap Venlo en Omstreken (OGVO) en het Ruud de Moor Centrum (RdMC) geven samen vorm aan het project ‘Coaching als bouwsteen voor professionalisering’. Het coachteam van het Blariacumcollege vervult hierin een voortrekkersrol. In het projectplan wordt gesproken over het instellen van een stuurgroep met daarin de aanvrager en het RdMC, en een klankbordgroep bestaande uit coaches van andere campussen. OGVO is opdrachtgever en het RdMC coördineert, initieert en rapporteert.

RdMC heeft zich als uitvoerder van het onderzoek gehouden aan het projectplan. De OGVO had hierbij de rol van opdrachtgever. De geplande activiteiten zijn op tijd uitgevoerd. Bij de uitvoering van het project is voortdurend mondeling en schriftelijk overleg geweest tussen RdMC en OGVO waarbij de onderzoeksvragen over professionalisering zijn aangescherpt, kennis is uitgewisseld en ideeën zijn ontwikkeld om een ‘coachende cultuur’ binnen OGVO te implementeren. De hoofdactiviteit van het project betrof met name het via onderzoek inzicht krijgen in de problematiek rondom coaching.

3.1.3 Verwachtingen en doelen

Kenmerken van leraren

OGVO wil naar de situatie dat iedere leraar jaarlijks een ontwikkelgesprek voert in het kader van zijn professionalisering. Om leraren voor te bereiden op dit gesprek is een adequate begeleidingsstructuur binnen de school één van de belangrijkste eisen. OGVO kiest ervoor om een coach te faciliteren, die samen met de leraar beschikt over een waaier aan feedbackinstrumenten. OGVO wil een proces in gang zetten waarin iedere leraar deelneemt aan coaching zodat hij voorbereid is op zijn ontwikkelgesprek. Binnen dit proces zal de leraar samen met de coach zijn ontwikkelbehoeften in kaart brengen en concretiseren. De zelfsturing van de leraar zal hier centraal staan: de school biedt verschillende mogelijkheden om de ontwikkelbehoeften in kaart te brengen, maar de leraar beslist waarvan hij gebruik maakt. De verwachting is dat de leraar zo in staat gesteld wordt zijn loopbaan vorm te geven. Het doel van het project is leraren, coaches en teamcoördinatoren meer zicht te geven op de manier waarop leraren hun loopbaan ‘het beste’ vormgeven.

Kenmerken van leraren In het kader van dit gezamenlijk project van OGVO en RdMC is binnen de drie campussen van OGVO een onderzoek uitgezet onder leraren om vast te stellen: • welke beelden coaches/teamcoördinatoren en leraren hebben over het functioneren van de leraar • welke kenmerken van de leraar van invloed zijn op (verdere) professionele ontwikkeling • in welke mate de feedback van een coach/teamcoördinator invloed heeft op de verdere ontwikkeling van een leraar.

32


Het doel van het onderzoek was zicht te krijgen op de combinatie van persoonskenmerken die bepalen of een persoon al dan niet vrijwillig aan coaching deelneemt. Om de beoogde resultaten te bereiken is gewerkt met koppels, met aan de ene kant de leraar en aan de andere kant voor eerstejaars en tweedejaars lerarencoaches en bij de overigen hun teamcoördinator. Aan het project hebben 119 koppels meegedaan.

Feedbackmethodes In januari 2009 is de OGVO gestart met het project ‘Coaching als bouwsteen voor professionaliseren’. Na de voor jaarsvakantie kregen alle leraren een uitnodiging om deel te nemen aan een onderzoek. Er is aan 408 leraren een lijst van feedbackmethodes voorgelegd en gevraagd welke van deze methodes ze gebruiken, hoe tevreden ze over die methodes zijn, waarom ze er tevreden/ontevreden over zijn en wat ze met de uitkomsten van de verschillende feedbackmethodes gaan doen. Leraren hadden de mogelijkheid om de gegeven lijst van feedback-methodes aan te vullen. Deelname aan onderzoek: 198 leraren. De deelname per campus ligt tussen de 48 en 49 %, de verdeling over campussen is ongeveer gelijk.

Competenties van een basiscoach Daarnaast is onderzoek verricht naar de praktijk van coaching in het onderwijs. Er zijn interviews gehouden met zeventien coaches en managers van in totaal elf scholen, waaronder de drie campussen van OGVO. Door middel van een gerichte literatuurstudie is gezocht naar onderbouwing van die praktijk.


33

De coaches van het Blariacumcollege hebben een bijdrage geleverd aan het uitvoeren van zowel het praktijkonderzoek als de literatuurstudie. Een aantal coaches van de twee andere OGVO campussen is geïnterviewd. De samenwerking met het RdMC is door het OGVO als plezierig ervaren. De medewerker van het RdMC was tijdens het project goed bereikbaar en is de gemaakte afspraken steeds nagekomen wat betreft de uitvoering van activiteiten en het op tijd opleveren van producten. De opdrachtgever is tevreden over het feit dat het RdMC zich heeft gehouden aan het projectplan. Het RdMC heeft een belangrijke rol gespeeld bij het initiëren van een bewustwordingsproces over de professionalisering van leraren. Het RdMC is de afgesproken inzet nagekomen. De aanvrager is tevreden en wil de samenwerking met de RdMC continueren.

Wanneer mede dankzij de uitkomsten van dit project de randvoorwaarden binnen OGVO voor professionalisering van hun leraren geoptimaliseerd zijn, kunnen zulke effecten bij leraren wel worden gemeten.

3.1.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Het onderzoek is geplaatst in het licht van de ontwikkeling van het personeelsbeleid. Coaches zijn gefaciliteerd om mee te werken aan het onderzoek en op de drie campussen heeft een aantal collega’s van de onderzoekers de deelname aan het onderzoek gestimuleerd. Het project is op tijd afgerond, maar heeft formeel langer geduurd doordat de goedkeuring van het profiel basiscoach op bestuurlijk niveau langer op zich heeft laten wachten.

3.1.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Op elk van de drie genoemde onderdelen is vooral op basis van het onderzoek en de gesprekken een aantal resultaten te noemen die van belang zijn voor de aanvrager van dit project.

Kenmerken van leraren

1

Binnen OGVO wordt nauwelijks aan coaching van zittend personeel gedaan. Wat de reden hiervan is kan uit dit onderzoek niet worden afgeleid, maar het idee is dat coaching te weinig zichtbaar is in de organisatie. Met andere woorden: te weinig leraren weten dat er coaching wordt aangeboden binnen OGVO. In 2010 moet in een vervolgproject worden nagegaan hoe er een ‘coachende cultuur’ binnen OGVO kan worden geïntroduceerd om leraren te stimuleren tot professionaliseren.

3.1.8 Wensen en toekomstverwachtingen In 2010 wordt in een vervolg vraaggestuurd project nagegaan hoe er een ‘coachende cultuur’ binnen OGVO kan worden geïmplementeerd. Verder zullen er nog meer coachingsprofielen worden beschreven; bijvoorbeeld de ervaren en excellente coach. Op bestuurlijk niveau zullen uitspraken gedaan worden over het beleid van OGVO ten opzichte van coaching. Na de goedkeuring van de profielen kunnen deze worden geïmplementeerd. Op basis van het onderzoek naar de feedbackmethodes en het inhoudelijk bekijken van een aantal van deze methodes, wordt ten slotte een waaier aan methodes samengesteld die leraren kunnen gebruiken om een betere kijk te krijgen op hun competenties.

Feedbackmethodes Ongeveer de helft van de OGVO-leraren heeft in het uitgezette onderzoek zijn persoonlijk gebruik en zijn mening over de feedbackmethodes aangegeven. De conclusie uit het onderzoek is dat leraren willen professionaliseren door middel van verschillende activiteiten.

Competenties van een basiscoach Op basis van de interviews met coaches en managers én literatuurstudie is een competentieprofiel van een coach opgesteld om leraren te ondersteunen bij het vertalen van de uitkomsten van de feedbackmethoden naar een ontwikkelbehoefte, inclusief de opleidingseisen die je aan deze coach moet stellen.

3.1.9 Samenvatting en conclusies Het project heeft binnen OGVO een bewustwordingsproces op gang gebracht wat betreft de professionalisering van leraren. Er was een uitstekende samenwerking tussen OGVO en RdMC. De contacten verliepen heel plezierig en afspraken werden goed nagekomen. De toegevoegde waarde van het project: er is kennis uitgewisseld over professionalisering, vragen over professionalisering zijn aangescherpt en het project schept de condities om de professionalisering van leraren binnen de organisatie op een hoger plan te tillen. De opdrachtgever is zeer tevreden met de opbrengsten van het project.

Aanbevelingen vanuit de uitgevoerde activiteiten zijn: • Een aantal instrumenten (feedback methodes) moet worden opgenomen in het integraal personeelbeleid, rekening houdend met de beperkingen van de methodes die gebleken zijn uit het onderzoek. • Naast het gebruik van een feedbackmethode zijn andere activiteiten nodig om te komen tot professionalisering, zoals bijvoorbeeld de inzet van coaches in de gesprekscyclus. RdMC en SBL hebben door het project (veel) meer inzicht gekregen hoe leraren, coaches en teamcoördinatoren hun carrière willen invullen binnen de instelling.

3.1.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In dit project is men randvoorwaardelijk bezig geweest; men had in dit stadium nog niet de intentie rechtstreekse interventies met leraren vorm te geven. Het is dus moeilijk in deze evaluatie aan te geven in hoeverre de activiteiten in dit project hebben bijgedragen aan kernvariabelen bij leraren zoals de vermindering van werkbelasting, de motivatie voor het verzorgen van onderwijs, de motivatie om in het onderwijs te blijven werken, aan vakinhoudelijke bekwaamheid enzovoort.

34



35

1

Project 2 - Feedbackscan VO Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Elk van deze activiteiten is in het projectplan van oktober 2008 uitgebreid beschreven. In het oorspronkelijke projectplan van eind 2008 is niets gewijzigd. Wel heeft de projectleider begin 2009, toen het project niet snel van de grond kwam, geprobeerd het projectplan verder in te vullen. Feitelijk is er niets aan veranderd omdat het project van de zijde van de aanvrager niet op gang kwam.

AOb, LAKS, SBL en de VO-raad 0,2 fte Voortgezet onderwijs (Beginnende) Leraren

3.2.4 Procesverloop 3.2.1 Aanleiding

2

De Feedbackscan VO is een product waaraan het Ruud de Moor Centrum (RdMC) al enige jaren gewerkt heeft en dat in samenwerking met het onderwijsveld is ontwikkeld. Het product wordt aan leraren aangeboden op de website van het RdMC. De Feedbackscan heeft tot doel om leraren feedback te geven op hun handelen in de groep. De Feedbackscan wordt ingevuld door leerlingen en de leraar krijgt geautomatiseerd een verslag van de resultaten. De leraar bepaalt wat hij met deze scanresultaten doet. De AOb, het LAKS, SBL en de VO-raad wilden in dit vraaggestuurde project vanwege de expertise van het RdMC samen bekijken in hoeverre de Feedbackscan VO gebruikt zou kunnen worden als instrument voor de kwaliteit van professionalisering. Met name beginnende leraren zou een betrouwbare en valide handreiking geboden moeten worden bij het bevragen van leerlingen over hun functioneren. Het initiatief voor de aanvraag is afkomstig van de AOb. Dit mede omdat de AOb meende dat initiatieven waren genomen die op een onjuiste manier leiden tot openbare beoordeling van leraren. Regelmatige contacten tussen het RdMC en de AOb zijn verder mede een reden geweest voor de aanvraag.

3.2.2 Betrokken partijen Bij dit project is de AOb de belangrijkste partner en tevens aanvrager. Op het moment van het indienen van het projectplan was de AOb nog in overleg met de VO-raad en het LAKS over de Feedbackscan. Er werd eind 2008 door de AOb vanuit gegaan dat dit niet zou leiden tot wijzigingen van het projectplan. De contacten tussen AOb, en het LAKS, de VO-raad en het SBL waren volgens het AOb niet wat ze hadden moeten zijn. Er is niet doorgezet en er is bijvoorbeeld nooit een werkgroep ontstaan om het project – en daarmee het onderwerp en het belang van de Feedbackscan – in elk van de organisaties en met name binnen de AOb te institutionaliseren. Dit hoewel elk van de partijen enthousiast was. Het project heeft hiermee binnen het AOb geen ‘eigenaar gekregen’ en is ‘gesneuveld in de brij’. Voor het project zou volgens het projectplan een stuurgroep en een klankbordgroep ingericht worden. De eerste was bedoeld voor het volgen van het project en het nemen van beslissingen. De klankbordgroep zou vooral bestaan uit leraren. Deze groep had een adviserende functie. De groep zou tevens gebruikt worden om het instrument te testen. Daarnaast zou er een ontwikkelgroep ingesteld worden. Deze groep zou bestaan uit deelnemende scholen, het RdMC en de AOb/SBL. Geen van deze groepen is uiteindelijk ingesteld.

3.2.3 Verwachtingen en doelen De aanvragers verwachten met het instrument te kunnen bijdragen aan een versterking van de professionalisering van leraren. Als doelen/resultaten zijn in het projectplan opgenomen: • Er is een netwerk van leraren om het instrument in de praktijk te laten landen en kennis hierover te delen. • Er zijn resultaten bekend van het gebruik van het instrument bij het netwerk beginnende leraren. • De aanvragers (AOb, LAKS, SBL, VO-raad) beschikken over een gebruikersonderzoek met valide gebruikerservaringen.

36


Het project is begin 2009 ondanks verzoeken hiertoe (schriftelijk, telefonisch, e-mail) van verschillende medewerkers van het RdMC niet van de grond gekomen. Geen van de vooraf samengestelde groepen is geformeerd of ooit bij elkaar geweest. De redenen hiervan zijn het RdMC onbekend. Het AOb geeft aan dat redenen hiervoor niet aan het RdMC zijn doorgegeven en dat er in feite sprake was van een overgangssituatie, waarbij twee mede werkers vanwege pensionering bij het AOb zijn vertrokken. Zij beiden hadden de aanvraag verzorgd. Andere belangrijke redenen waren dat binnen het AOb nooit gesproken is over de tijd die het gehele project zou kosten, hoe het ingepland zou worden, hoeveel tijd er voor bepaalde activiteiten was en welk afspraken er gemaakt zouden moeten worden met geledingen binnen de organisatie. Het had daarmee geen prioriteit binnen het AOb, had geen plaats binnen de plannen van de betreffende sector en is daarmee niet van de grond gekomen. Halverwege het jaar is er na herhaald verzoek van het RdMC overleg geweest met een nieuwe beleidsmedewerker van de AOb. Het initiatief hiervoor was afkomstig van het RdMC. In dit overleg zijn zeer gedetailleerde nieuwe afspraken gemaakt en op schrift gesteld voor de rest van de projecttijd. Zo zou het project op kleinere schaal van start gaan in september en een looptijd hebben tot december 2009. De AOb zou in overleg met het RdMC hiervoor een oproep doen bij haar leden. Ook zou over de Feedbackscan een artikel opgenomen worden in het AObblad. Verder zou ook het RdMC adverteren voor het benaderen van leraren. Gestreefd werd naar vier regionale bijeenkomsten met leraren die met de Feedbackscan aan de slag zouden gaan. Dit zouden netwerken moeten worden waar leraren ervaringen over het werken met de Feedbackscan zouden kunnen uitwisselen. Verder werd afgesproken dat de AOb contact op zou nemen met VO-raad, LAKS en SBL voor verdere samenwerking. Het RdMC ten slotte zou bekijken of bij andere scholen die projectaanvragen hebben ingediend, de Feedbackscan eveneens ingezet zou kunnen worden. Ondanks de gemaakte afspraken is het project ook deze keer niet van de grond gekomen. Het is het RdMC tot op heden onduidelijk waarom het project ook deze keer niet is opgestart. Verondersteld werd door het RdMC dat het project binnen de AOb – en vermoedelijk ook niet bij de partners SBL, VO-raad en LAKS – (nog steeds) geen eigenaar heeft gevonden. Dit heeft volgens het AOb zeker een rol gespeeld. Belangrijker was dat het plan dit keer gesneuveld is door de grote hoeveelheid werk die op de beoogde trekker binnen de AOb afkwam. De hoeveelheid werk en de planning van het project werden een onderschoven kindje. Ook de ervaring dat het moeilijk is de medewerking van scholen (leraren) te krijgen en de mogelijke scepsis daarover binnen het AOb, hebben een mogelijke rol gespeeld. Het RdMC heeft daarna nog pogingen ondernomen om opnieuw contacten te leggen en het AOb verzocht actie te ondernemen. Uiteindelijk zijn de contacten vanuit het RdMC in het najaar gestopt en is het project door het RdMC als verloren beschouwd. Het AOb betreurt het dat het project niet van de grond is gekomen en geeft aan dat door een combinatie van factoren de verantwoordelijkheid hiervoor volledig bij de AOb ligt. De relatie met de samenwerkende partners of het RdMC zijn hier niet op van invloed geweest.

3.2.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Omdat het project ondanks afspraken met de aanvrager niet van de grond is gekomen, zijn er geen producten ontwikkeld en heeft geen kennisontwikkeling plaatsgevonden. De AOb geeft aan dat duidelijk is dat zo’n project binnen de eigen organisatie een plek moet krijgen. Het moet ingepast worden in het beleid, passen in het beleidskader en binnen de organisatie een verantwoordelijke krijgen die zich ervoor inzet.


37

2

3.2.6 De bijdrage aan de kernvariabelen

Project 3 - Professionalisering van medewerkers in het Koning Willem I College

Het project is niet gestart. Bijdragen aan een verdere professionalisering van (beginnende) leraren zijn er dan ook niet.

Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Koning Willem I College (KW1C) 1,2 fte Middelbaar beroepsonderwijs Leraren en organisatie

3.2.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen

2

Het RdMC geeft aan dat hoewel vooraf risicofactoren in het projectplan zijn benoemd, een situatie als nu ontstaan in dit project niet voorzien had kunnen worden. De betrouwbaarheid van de AOb, de contacten tussen AOb en het RdMC en het feit dat het AOb zelf initiatiefnemer was, gaven het RdMC vertrouwen dat het project succesvol zou kunnen zijn. Het RdMC is van mening dat het voldoende heeft gedaan om het project vlot te trekken. Dit heeft wel veel energie gekost en het idee van ‘trekken aan een dood paard’ geeft altijd frustratie. Achteraf gezien was het volgens het RdMC misschien beter geweest om na drie maanden de aanvrager een officiële brief te schrijven en daarmee min of meer te dwingen een besluit over het vervolg van het project te nemen. Gezien het redelijk unieke van de ontstane situatie is dit echter geen standaard binnen het RdMC. Een andere mogelijkheid die door het RdMC wordt geopperd om aanvragers serieus te laten omgaan met projecten, is het in rekening brengen van gemaakte kosten van het RdMC bij het in gebreke blijven. Ook dit is geen standaard binnen het RdMC. Het AOb ziet vooral de gebrekkige inkadering van het project binnen het AOb en de overvolle agenda van de trekker als belangrijkste redenen voor het niet van de grond komen van het project. De heldere afspraken die halverwege het jaar over het project met het RdMC gemaakt zijn, hebben daar volgens de AOb helaas niets meer aan kunnen veranderen. Het verdient volgens het AOb aanbeveling om voorafgaand aan elk project zulke aspecten altijd mee te nemen in de planning en te bezien in hoeverre de planning realistisch is.

3.2.8 Wensen en toekomstverwachtingen Het RdMC heeft geen enkele verwachting meer dat er nog iets met dit project gebeurt. Mogelijk dat het onder strikte condities en voorwaarden nog eens een project kan worden omdat het RdMC sowieso met het product Feedbackscan blijft werken en op zoek gaat naar verbetering en uitbreiding. In ieder geval krijgt het geen vervolg in een vraaggestuurd project 2010. De AOb onderschrijft het belang van het onderwerp (gebruik van een Feedbackscan). Verkeerd gebruik ervan baart het AOb (en vermoedelijk ook de partners) immers zorgen. Mogelijkheden om hier in de toekomst met het RdMC aan te werken ziet het AOb wel, maar dan moet zeker binnen het AOb het project beter ingekaderd worden en moet er duidelijk aangegeven worden wie er wat mee wil. Ook de planning binnen het AOb en afspraken met eventuele partners en het RdMC moeten dan helder zijn.

3.3.1 Aanleiding Het Koning Willem I College (KW1C) is al enkele jaren in het kader van integraal personeelsbeleid en aangemoedigd door de Wet Beroepen in het onderwijs (Wet BIO) bezig met het professionaliseren van leraren en de organisatie. Hiervoor is onder andere het project ‘Blijvend Bekwaam’ gestart. Dit is een langlopend project (2008-2012). In het jaar 2008 heeft het KW1C hierbij ondersteuning aangevraagd in de vorm van een vraaggestuurd project bij het Ruud de Moor Centrum (RdMC). Omdat deze samenwerking succesvol is verlopen (Van Kuijk, e.a. 2008) en voor beide partijen van nut was, is die in de vorm van een vraaggestuurd project in 2009 gecontinueerd. Het projectplan hiervoor is in onderling overleg tot stand gekomen. Eerder bereikte resultaten en nog te ontwikkelen aspecten vormden de basis voor dit plan.

3.3.2 Betrokken partijen In dit project zijn het Koning Willem I College en het Ruud de Moor Centrum de enige samenwerkingspartners. Bij het project zijn diverse medewerkers van het KW1C (management, middenmanagement, leraren, beleids medewerkers Center for Training and Learning (CTL), IT-ondersteuning) betrokken. Hetzelfde geldt voor het RdMC. Zowel in de projectleiding als in stuurgroepen als bij onderzoek zijn verschillende personen van het RdMC actief. Twee personen van het RdMC zijn in hoofdzaak bij het project betrokken. De keuze voor deze personen is gebaseerd op eerdere ervaringen in het mbo, op eerder uitgevoerde projectactiviteiten en op basis van onderzoek en onderzoekscapaciteiten. De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep en deelprojectleiders voor verschillende deelprojecten. Een medewerker van het RdMC is overallprojectleider en tevens secretaris van de stuurgroep. Er is voor de dubbelfunctie van de projectleider van het RdMC gekozen omdat hij bij alle deelprojecten betrokken was. Doelmatigheid was dus de reden. De overallprojectleider heeft een dubbelrol omdat hij ook in de stuurgroep zit. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van het project, roept projectleiders bij elkaar en is voorzitter van het overleg met de deelprojectleiders. Overigens treedt de projectleider van vorig jaar (medewerker KW1C) op als klankboord, tutor, counterpart, sparringpartner en informatiebron.

3.3.3 Verwachtingen en doelen 3.2.9 Samenvatting en conclusies Dit vraaggestuurd project bouwt voort op een bestaand product van het RdMC. De AOb heeft het initiatief genomen voor dit project en heeft daar andere organisaties bij betrokken. Ondanks grote inzet van het RdMC om het project van de grond te krijgen, is dit niet gelukt. Hoewel deze situatie redelijk uniek is binnen de vraaggestuurde projecten heeft het RdMC niet direct – standaard - oplossingen hiervoor. Voor programmamanagers en projectleiders is dit frustrerend en weinig stimulerend. Tot op de dag van vandaag is het voor het RdMC ook onduidelijk waarom het project niet gestart is zoals gepland. Bij de aanvrager heeft het project door een combinatie van factoren niet de aandacht en de plaats gekregen die men er van verwacht had.

38


Zowel op het terrein van HRM (functiebouwwerk, nieuwe leergangen en professionalisering in ook andere dan de traditionele klassensituatie) als op het terrein van het HRD-beleid (persoonlijk ontwikkelplan, instrumenten ter ondersteuning ontwikkelplan, coaching en begeleiding bij ontwikkelingsplan) heeft de aanvrager verwachtingen voor de lange termijn. Meer concreet moeten met het project van 2009 de volgende resultaten geboekt worden: • concept van een vernieuwd functiebouwwerk en daaruit voortvloeiend competentieprofiel schaal 11 • ontwikkeling en uitvoering van vier van de acht leergangen • beschrijven en evaluatie werkwijze van professionalisering in de Waterfabriek • ontwikkelen conceptinstrument dat gedrag van leraren in de klas zichtbaar maakt • opstellen onderzoeksrapport waarin uitgevoerde activiteiten in kader Blijvend Bekwaam staan beschreven (procedures, effectiviteit, coaching en begeleiding, problemen en oplossingen).


39

3

Al deze activiteiten zijn in het projectplan van eind 2008 beschreven. In het begin van 2009 is er wel gesproken over veranderingen, maar dat heeft niet geleid tot een nieuw projectplan. Wel is er een verfijningsnotitie door het KW1C geschreven waarin de uit te voeren activiteiten helder verwoord zijn, evenals de acties die er bij horen en wie wat doet.

3.3.4 Procesverloop

3

In grote lijnen heeft de projectorganisatie gewerkt als bedoeld en is er regelmatig overleg geweest. Hierdoor ontstonden korte lijnen en was er steeds goed contact met de verschillende betrokkenen van het KW1C. De deelprojectleiders zijn twee keer bijeen geweest. De toegevoegde waarde van dit overleg was gering, omdat de deelprojecten inhoudelijk weinig verwantschap vertoonden, maar wel pasten in de gezamenlijke ambitie van het KW1C, namelijk professionaliseren van leraren. De onderzoeksactiviteiten hebben zich vooral over de twee deelprojecten uitgestrekt (Waterfabriek en Blijvend Bekwaam). Het algehele projectleiderschap van het RdMC is ook het KW1C goed bevallen. Gezien de coördinatie voor de verschillende onderdelen lag het projectleiderschap van het RdMC volgens het KW1C voor de hand. Het KW1C geeft aan dat zijn rol als sparringpartner en informant voldoende uit de verf is gekomen. Kortom: een goede verdeling van taken. Bij het concept functiebouwwerk had het KW1C zoals gepland het initiatief. Binnen het KW1C is dit uitgevoerd door personeelszaken. De rol van het RdMC hierbij was volgens zowel RdMC als KW1C gering en vooral volgend te noemen. Voor het RdMC was vooral het resultaat van belang, omdat dit richting gaf aan de professionalisering van leraren. Voor het KW1C is het een begin waaraan andere instrumenten gekoppeld zouden moeten worden. Dit moet nog (digitaal) plaatsvinden. Ook bij het opstellen van de leergangen lag het initiatief zoals gepland geheel bij het KW1C. Zowel het RdMC als het KW1C spreekt over een bescheiden adviesrol voor het RdMC. KW1C heeft om leraren te kwalificeren ter bevordering van LB naar LC, in eerste instantie vier – en later nog meer - leergangen ontwikkeld (leergang CGO, leergang Leids Didactisch Model, leergang Technology Enhanced Learning en Leergang Toetsing en Examinering) en deze zijn door het interne Center for Teaching and Learning van het KW1C ook uitgevoerd bij een kleine groep leraren. Het ging hierbij volgens het KW1C zowel om leraren die promotie zouden kunnen maken als om het plegen van onderhoud. Leraren kregen hiervoor studietijd. Met hogescholen wordt overlegd of er mogelijkheden zijn voor koppeling aan een master. In de Waterfabriek is in een levensechte situatie (waar water gebotteld en verkocht werd) een alternatieve leerweg voor de opleiding van leerlingen ontwikkeld. Deze biedt ook mogelijkheden voor de professionalisering van personeel. Zoals gepland is dit door beide partners gezamenlijk aangepakt. Het RdMC is hierbij vooral sparringpartner geweest in discussie met de directeur en de projectleider van de Waterfabriek over de methodiek van professionaliseren. Het opstellen van een professionaliseringsplan en het adviseren over professionalisering van leer- en werkmeesters stonden centraal. Het in kaart brengen van de beginsituatie van betrokken leer- en werkmeesters en wat men nog wilde leren (wensen) en het maken van observatieschema’s behoorden hiertoe. Voor zowel leraren als voor het RdMC en het CTL was de derde leerweg een taaie materie en een moeilijk proces, maar wel interessant omdat een alternatieve professionaliseringsroute ontwikkeld werd. Het KW1C was zeer geëngageerd en uitvoerig betrokken bij de verschillende activiteiten in dit deelproject. Het KW1C is tevreden over wat hierbij dit jaar gerealiseerd is. Het interactief pop-formulier is verder doorontwikkeld door het RdMC in samenwerking met het KW1C. Verder is het door het RdMC interactief en digitaal gemaakt, uitgetest en aangepast. De ervaringen die in voorgaande jaren hiermee zijn opgedaan, zijn in het formulier verwerkt. Het KW1C heeft vooral in de voorfases hierbij een rol gespeeld (ontwikkelen). Het pop-formulier wordt al gebruikt door leraren van het KW1C. Ook buiten deze school kan er gebruik van worden gemaakt. Het KW1C had het digitale proformulier graag in het eigen systeem ondergebracht. Dit is nog niet gelukt vanwege technische problemen. Het concept instrument gedragsobservaties is door het RdMC ontwikkeld en het KW1C heeft hier steeds feedback op gegeven. Het KW1C geeft aan dat men nog bezig is met de verdere ontwikkeling.

40


Wat de onderzoeksactiviteiten betreft is er een verslag van een onderzoek naar de bevindingen van leraren/teams die hebben deelgenomen aan pilots over het maken van een pop. Ook zijn hierover met teams en individuele leraren gesprekken gevoerd. Dit onderzoek is uitgevoerd door het RdMC. Hoewel het een onderzoek bij een relatief kleine groep is, blijkt dat er positieve resultaten geboekt zijn op het terrein van het opstellen van een pop. Tot echte gedragsverandering hebben de activiteiten vaak nog niet geleid. Deze worden het komende jaar onderzocht. Het KW1C geeft aan dat het jammer is dat het aantal ‘vrije pops’ nog te gering is om een goede vergelijking te kunnen maken tussen ‘vrije’ pops en ‘begeleide’ pops. Het KW1C maakt verder een verslag van de werkzaamheden die dit jaar zijn ondernomen en wat daarvan de resultaten zijn. Aan dit verslag wordt nog gewerkt. Het doel van dit verslag is te komen tot een werkmodel voor de beste aanpak voor zo’n operatie. De overdraagbaarheid naar andere scholen is een aspect daarbij. In het verslag wordt aandacht besteed aan een theoretische verkenning van professionalisering, aan de beschrijving van de context, de uitgevoerde activiteiten en de bereikte resultaten. Aanknopingspunten voor verdere acties/activiteiten vormen een belangrijk aspect. Een voorbeeld hiervan is het focussen op teamontwikkelingsplannen en via deze op persoonlijke ontwikkelingsplannen. Over de contacten met het RdMC, het nakomen van afspraken en de bereikbaarheid van het RdMC is het KW1C goed te spreken. In een convenant zijn afspraken gemaakt voor een verdere samenwerking. De projectplanning is volgens het KW1C redelijk goed gevolgd en de inzet van medewerkers van het RdMC was steeds als afgesproken. Hoewel er veel activiteiten ontwikkeld zijn waarbij veel personen betrokken zijn, waren de activiteiten van de ontwikkeling van de leergangen en het functiebouwwerk min of meer afgescheiden van de overige taken. Deze eerste lagen vooral op het bordje van het KW1C. De overige activiteiten waren vooral activiteiten waarbij het RdMC intensief betrokken was.

3.3.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Beide partijen hebben de verwachting dat vrijwel alle producten en activiteiten (inclusief onderzoek) zoals verwoord in de projectaanvraag, eind 2009 of begin 2010 gerealiseerd zijn. Nog niet alle producten hebben echter al hun definitieve plaats gekregen. Het digitale pop-formulier is hier een voorbeeld van. Het KW1C geeft aan dat de uitgevoerde processen en ontwikkelde instrumenten zowel bij directeuren, teamleiders als bij leraren deel moeten gaan uitmaken van de normale gang van zaken. Gesproken wordt over revitalisering Om hier mede vorm aan te geven is door het RdMC en KW1C in 2009 gezamenlijk een projectaanvraag voor een vraaggestuurd project 2010 opgesteld en ingediend. De aanvraag is gehonoreerd. Voor het KW1C wordt door het project steeds meer duidelijk dat individuele professionalisering beter kan plaatsvinden binnen een team en gekoppeld aan een team. In 2010 zal de aandacht daar dan ook nog meer op gericht zijn. Verder is gebleken dat de zinvolheid van instrumenten steeds benadrukt moet worden. Bewustmaking van alle niveaus is een belangrijke factor in dit proces. Vandaar dat het KW1C inzet op (re)vitaliseren van de gesprekscyclus en de professionalisering en daarbij behorende instrumenten. Ook is bij zowel de leiding van het KW1C als bij leraren duidelijk geworden wat een goed en wat een minder goed persoonlijk ontwikkelingsplan is. Het KW1C geeft verder aan dat het meedenken en mee ontwikkelen door het RdMC in dit project van het KW1C van belang en noodzakelijk was. Het onderzoeksdeel moet bewijzen leveren dat het werkt.


41

3

3.3.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de verwachting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. Het RdMC baseert zich bij zijn inschatting op ongeveer 65 leraren die in 2009 en voorgaande jaren aan de pilot ‘Blijvend Bekwaam’ hebben deelgenomen. Het KW1C baseert zich bij hun inschatting van bijdragen aan de kernvariabelen op ongeveer 120-150 leraren en leidinggevenden die op een of ander moment betrokken zijn geweest bij het project.

3

verwachting bijdrage RdMC

aanvrager KW1C

1. Verminderen van werkbelasting

nvt

een beetje

2. De motivatie voor het verzorgen van onderwijs

veel

een beetje/ redelijk veel

3. De motivatie om in het onderwijs te blijven werken

veel


4. De vakinhoudelijke bekwaamheid

nvt


5. De pedagogisch-didactische bekwaamheid

nvt


6. De vernieuwingsbereidheid (didactiek, leermiddelen, inhoud)

veel


7. Inzet ict in het didactisch handelen van leraren

nvt

nvt

8. Leraren leren van anderen

veel


9. Tijdsbesparing voor leraren bij de uitvoering van hun onderwijs

nvt

nvt

10. Het bereiken van de eigen leerdoelen van de leraar

veel

een beetje

11. Inzicht in eigen werk / eigen functioneren

veel


12. Verbetering van de kwaliteit van het handelen met leerlingen

nvt


13. Het effectiever bereiken van de onderwijsdoelen

nvt

een beetje

De medezeggenschapsraad heeft vooral moeite met het ‘onderhouden’ van bekwaamheidseisen en de functieomschrijvingen van LB, LC en LD. Vooral de afdelingsdirecteuren zijn belangrijk. Als die niet achter de activiteiten en ontwikkelingen staan, lukt het niet. KW1C zet hier ambassadeurs in die overige directeuren moeten stimuleren. Er wordt volgens het KW1C vooral ingezet op teamontwikkeling. Dit omdat blijkt dat dit de beste wijze is om tot individuele ontwikkeling te komen. Voor deze teamontwikkeling is een systematiek ontwikkeld. De inzet van leraren die deelgenomen hebben aan de verschillende onderdelen van het project moet niet onderschat worden. Deze inzet vormt voor hen een serieuze belasting; daar moet in zo’n project rekening mee gehouden worden. Een belangrijke slaagfactor is volgens zowel het RdMC als het KW1C dat het maken van een pop moet plaatsvinden in een ingebedde structuur van bijvoorbeeld een team. Dan is het maken en uitvoeren van een pop succesvol. Het digitale popformulier voorziet in een grote behoefte. Leraren kunnen nu veel meer zelfstandig een goede pop maken.

3.3.8 Wensen en toekomstverwachtingen Voor het KW1C maakt het vraaggestuurd project onderdeel uit van een langer lopend project met als doel professionalisering van personeel en organisatie. Het project krijgt in 2010 een vervolg in de vorm van eveneens een vraaggestuurd project. Hierbij wordt voortgebouwd op de resultaten uit het vraaggestuurde project 2009. Het maken van een gedragsinstrument, het ontwikkelen van een methodiek voor professionalisering van leermeesters en werkmeesters in de Waterfabriek, het maken van teamontwikkelplannen en het maken van een kwalitatieve analyse van persoonlijke ontwikkelplannen staan hierbij centraal. Revitalisering van de gesprekscyclus en bewustmaking van de instrumenten als een pop zijn daarbij belangrijk.

3.3.9 Samenvatting en conclusies Het RdMC verwacht vooral een bijdrage op het terrein van de motivatie, de vernieuwingsbereidheid, het leren van anderen, het bereiken van eigen leerdoelen en het krijgen van inzicht in het eigen functioneren. Het KW1C ziet op veel aspecten een redelijke bijdrage.

3.3.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen De verplichting om een pop te schrijven zou volgens het RdMC gezien kunnen worden als een knelpunt, maar is dat feitelijk niet. De verplichting bestaat namelijk alleen in theorie. Deze wordt nooit geëffectueerd en heeft dus nauwelijks consequenties. Wel leidt het er toe dat medewerkers personeelszaken leraren moeten blijven stimuleren een pop te maken. Dit heeft volgens het RdMC wel effect. Het KW1C geeft aan dat het nadenkt hoe het vrije gebruik van het popformulier kan worden gestimuleerd. Een directe oplossing is nog niet voorhanden. Er is gezocht naar een manier om het maken van een pop te belonen, maar veel verder dan zoeken is het niet gekomen. De nieuwe HRD-directeur wil nu de gesprekscyclus reactiveren en revitaliseren. De pop en de bereikte resultaten vormen hierin belangrijke aandachtspunten. Het feit dat er een HRD-directeur is aangesteld, is zowel volgens het RdMC als het KW1C bevorderend voor de activiteiten en ontwikkelingen in het project. Deze directeur staat er voor open en heeft een bredere scoop dan personeelszaken sec. De medezeggenschapsraad kan zich niet in alle onderdelen van het traject vinden en heeft mede daardoor de uitvoeringsnotitie personeelsbeleid in zijn besluitvorming ‘aangehouden’. Veel van de activiteiten binnen KW1C blijven hierdoor in de pilotstatus en kunnen niet integraal uitgerold worden. Volgens het RdMC is dit niet direct een probleem. Het KW1C geeft aan dat veel is geïnvesteerd om de medezegenschapsraad zo goed mogelijk over het traject te informeren en op deze wijze achter de plannen te krijgen. Voor een deel heeft het onthouden van de goedkeuring van de medezeggenschapsraad volgens het KW1C wel tot vertraging geleid en een rem gezet op het totale proces van professionalisering. 42


In dit langer lopend project wordt steeds voortgebouwd op eerdere ontwikkelingen en activiteiten. De geplande activiteiten en beoogde producten voor 2009 zijn alle gerealiseerd en ook voor 2010 is er een vraaggestuurd project aangevraagd en gehonoreerd. Ook hierin wordt voortgebouwd op eerdere ontwikkelingen. De project organisatie heeft gefunctioneerd zoals bedoeld en daardoor zijn korte lijnen en directe contacten met belangrijke personen mogelijk gebleken. De bijdrage aan kernvariabelen is volgens de partners in dit project naar verwachting op een aantal aspecten groot. Hoewel instrumenten en ontwikkelingen nog niet alle breed zijn uitgerold in de instelling, zijn de eerste resultaten over het gebruik van pop en professionaliseringsactiviteiten positief. Tot echte gedragsveranderingen hebben ze echter nog niet geleid. Daarvoor was de tijd te kort. In 2010 wordt hier onderzoek naar gedaan.


43

3

Project 4 SBL Platform zelfevaluatie Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

r was een duidelijke taakverdeling en een prettige samenwerking tussen SBL en het RdMC. Een deel van de leraren werkte op actieve wijze mee binnen het platform zelfevaluatie. Een deel van de leraren heeft verder een oordeel gegeven over de meerwaarde van het platform. Een externe reviewgroep tot slot is betrokken bij de kwaliteitsbewaking van de zelfevaluatie-instrumenten.

SBL 1,10 fte PO, VO en MBO Leraren

3.4.1 Aanleiding

4

In de wet BIO is aangegeven dat de leraar moet voldoen aan de bekwaamheidseisen zoals opgesteld door de Stichting Beroepskwaliteit Leraren en ander onderwijspersoneel (SBL). Het is wenselijk dat leraren, als professio nele beroepsbeoefenaren, voortdurend hun eigen functioneren evalueren. Door het eigen functioneren te evalueren kunnen leraren waarschijnlijk beter zelf sturing geven aan hun ontwikkeling (zelfevaluatie) en die ontwikkeling vervolgens verder vorm en inhoud geven. In de praktijk gaat dit niet altijd makkelijk. Er is bij leraren behoefte om over een waaier van zelfevaluatie-instrumenten te kunnen beschikken waaruit zij kunnen kiezen. Een aantal van deze (digitale) zelfevaluatie-instrumenten is al ontwikkeld, maar het is niet altijd bekend waar deze te vinden zijn en in welke samenhang. Anders gezegd: het is voor een leraar lastig om zelf de geschikte en tevens kwalitatief goede instrumenten te vinden. Daarnaast is het ook belangrijk voor een leraar om te kijken naar de kansen en mogelijkheden die de schoolorganisatie biedt voor zijn of haar ontwikkeling. In 2008 is door SBL en het RdMC een samenwerking gestart waarin een aantal zelfevaluatie instrumenten van SBL en het RdMC in een eerste versie van een gemeenschappelijke werkomgeving (www.leerkrachtinbeeld.nl) bij elkaar zijn gebracht. SBL werkt met het RdMC samen in diverse projecten. SBL stelt dat zij niet formeel als opdrachtgever optreedt in dit project.

3.4.2 Betrokken partijen In dit vraaggestuurd project zijn de enige samenwerkingspartners SBL en het RdMC. Voor de uitvoering van het project is een stuurgroep (fungeert als opdrachtgever) en een klankbordgroep gepland. Daarnaast wordt in het projectplan een projectteam genoemd. Er is een duidelijke taakverdeling tussen het RdMC (doen van onderzoek en een website maken) en SBL (via landelijk dekkend netwerk zorg dragen voor implementatie) afgesproken.

3.4.3 Verwachtingen en doelen Met het project Platform zelfevaluatie beoogde SBL samen met het RdMC voor leraren een aantrekkelijke digitale omgeving te ontwerpen en uit te bouwen waardoor leraren de mogelijkheden zouden krijgen om zichzelf en hun scholen te kunnen evalueren. Op de website www.leerkrachtinbeeld.nl zijn bestaande zelfevaluatie-instrumenten overzichtelijk bij elkaar gezet. Deze site kan leraren tevens, in het kader van hun professionele ontwikkeling, stimuleren en ondersteunen bij de zelfevaluatie. De samenwerking tussen de partijen was enerzijds gericht op het ter beschikking stellen van een vollediger aanbod van kwalitatief goede (digitale) zelfevaluatie-instrumenten voor leraren en anderzijds op het behalen van kwaliteitsvoordelen.

3.4.4 Procesverloop Het projectteam is regelmatig bij elkaar gekomen voor overleg. De stuurgroep is eveneens een paar keer bijeen geweest. In dit overleg zijn de projectresultaten op haalbaarheid besproken en is het projectplan in overleg bijgesteld. Het projectteam droeg zorg voor de uitvoering van de projectactiviteiten. E 44


Via www.lerarenweb.nl is gecommuniceerd over de stand van zaken binnen het project en over landelijke bijeenkomsten. Daarnaast is het SBL-netwerk via de SBL-nieuwsbrief geïnformeerd over de ontwikkelingen. Ook via de RdMC Nieuwsbrief is over het project gecommuniceerd. Leraren zijn uitgenodigd om feedback te geven op de website. Zij zijn tijdens specifieke bijeenkomsten geïnformeerd over het thema zelfevaluatie. In de eerste versie van www.leerkrachtinbeeld.nl heeft SBL instrumenten en werkvormen ingebracht ter ondersteuning van zelfevaluatie. Het gaat om de instrumenten CheckList, Quickscan, Feedbackscan en SO-scan. De werkvormen zijn: beroepsbeelden, beroepsopvattingen en sleutelervaringen. Het RdMC heeft de volgende instrumenten geïntroduceerd: de Competentiematrix, Proformas, Leraar als Persoon (LaP), Leraren in Kritische Situaties (LiKS) en de (leerlingen)feedbackscan VO. De hernieuwde site ‘Leerkracht in beeld’ (LIB) is op basis van evaluaties van leraren inhoudelijk en technisch verbeterd. De site was eind september 2009 gereed en op het congres ‘Competenties in de Vingers Krijgen’ in Zwolle ‘officieel’ gepresenteerd. Gebruikers van de site LIB zijn gevraagd naar hun ervaringen met de gebruikte instrumenten en hun waardering. Daarnaast is er feedback gegeven door leraren van het MaasWaal College, die deelgenomen hebben aan een RdMC–POP/loopbaancursus (en waarin het gebruik van LIB is gepromoot). Op de site is een prominente plek ingeruimd voor de reacties en tips van gebruikers. Er zijn twee workshops gehouden bij het Blariacum College in Venlo en een workshop bij de Hogeschool van Amsterdam over ‘Zelfevaluatie en de site LIB’. De flyer ‘Leerkracht in Beeld’ van het RdMC is op een aantal beurzen en bijeenkomsten voor leraren uitgedeeld. SBL heeft een inlegvel voor in de SBL-brochure over de website gemaakt. De respons van de leraren in het onderzoek om inzicht te krijgen in het gebruik van zelfevaluatie-instrumenten en de site Leerkracht in Beeld was zeer matig.

3.4.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling In dit project zijn de volgende producten opgeleverd: • Een eerste versie van een openbare digitale werkomgeving voor (toekomstige) leraren, gericht op zelfevaluatie en getest door (toekomstige) leraren: www.leerkrachtinbeeld.nl. • Een ZOEK-functie op de nieuwe site in plaats van het geplande “stappenplan/stroomschema”. • De mogelijkheid voor leraren om een persoonlijk profiel in de werkomgeving aan te maken c.q. een export- functie te gebruiken voor het transporteren van data naar een digitaal portfolio. Daarnaast is een aantal activiteiten verschoven naar 2010 en zijn activiteiten vervallen. Activiteiten verschoven naar 2010 zijn: • Onderzoeksrapport over het gebruik van zelfevaluatie-instrumenten en de site Leerkracht in Beeld (januari 2010). • Onderzoeksrapport over gebruikservaringen met de werkplaats en het platform (januari 2010). • Een digitaal handboek over zelfevaluatie in relatie met de materialenmap die SBL wil realiseren (zomer 2010). • De inhoudelijke bijdrage van leraren aan het stimuleren van zelfevaluatie (4 á 5 in plaats van 10); SBL gaat dit verder oppakken. • Een handleiding hoe leraren te enthousiasmeren en te motiveren zijn voor zelfevaluatie door regiomedewerkers en trainers (in relatie met de materialenmap die SBL voornemens is te realiseren). Er zal een train-de-trainer programma ontwikkeld worden. • Na goedkeuring van SBL op de site plaatsen van een conceptvragenlijst over de kwaliteitscriteria voor digitale zelfevaluatie-instrumenten (Navigator). • Mini-conferentie over zelfevaluatie; te organiseren door SBL, in overleg met het RdMC. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

45

4

De volgende producten zijn om met name technische redenen (niet haalbaar) komen te vervallen: • “Stappenplan/stroomschema” voor de aanpak van zelfevaluatie als onderdeel van de werkomgeving. • Een centrale inlogmogelijkheid voor zowel de RdMC- (VWL) als de SBL-instrumenten. • Een eenvoudige koppeling in de werkomgeving naar het lerarenregister. • Inzicht in de mogelijkheden om de data die de verschillende digitale instrumenten van SBL en RdMC opleveren, op diverse niveaus aan elkaar te koppelen, mede gerelateerd aan het genereren van een samenhangende totaalrapportage t.a.v. competenties. RdMC en SBL hebben geleerd dat het lastig is om leraren bij het onderzoek te betrekken, dat een deel van geplande activiteiten (technisch) niet uitvoerbaar was en dat het project meer tijd kostte dan gepland.

3.4.6 De bijdrage aan de kernvariabelen Het is (nog) niet mogelijk in deze evaluatie aan te geven in hoeverre de activiteiten in dit vraaggestuurde project hebben bijgedragen aan kernvariabelen bij leraren zoals de vermindering van werkbelasting, de motivatie voor het verzorgen van onderwijs, de motivatie om in het onderwijs te blijven werken, aan vakinhoudelijke bekwaamheid enzovoort.

4

3.4.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Door de partners in dit project worden de volgende knelpunten en oplossingen hiervoor naar voren gebracht.

Het RdMC en SBL hebben een samenwerkingsconvenant gesloten. De activiteiten voor 2010, inclusief de taakverdeling tussen RdMC en SBL zijn de volgende: • Na goedkeuring van SBL op de site plaatsen van een conceptvragenlijst over de kwaliteitscriteria voor digitale zelfevaluatie-instrumenten (Navigator). • Zorg dragen voor de inhoudelijke bijdrage van leraren aan het stimuleren van zelfevaluatie (vier á vijf in plaats van tien); de SBL gaat dit verder oppakken. • Zelfevaluatie als item in Leraar24. • Het linken van een scan voor speciaal onderwijs (SO-scan) aan Leerkracht in Beeld. SBL neemt dit voor haar rekening. • De continuïteit van de site met betrekking tot techniek en inhoud veiligstellen. • De ‘doorontwikkeling’ van instrumenten, met name de Feedbackscan. • Onderzoeksrapport opstellen over het gebruik van zelfevaluatie-instrumenten en de site Leerkracht in Beeld. • Onderzoeksrapport opstellen over gebruikservaringen met de werkplaats en het platform. De organisatie van een mini-conferentie door SBL over zelfevaluatie in januari 2010. • Het presenteren van workshops over ‘doorlopende leerlijnen po-vo’ en het nut van zelf- assessments voor leerkrachten op een onderwijsmiddag voor de Schooladviesdienst Wassenaar, 11 maart 2010. SBL neemt dit voor haar rekening. • Het opstellen van een digitaal handboek over zelfevaluatie in relatie met de materialenmap die SBL wil realiseren. • Een handleiding opstellen hoe leraren te enthousiasmeren en te motiveren voor zelfevaluatie door regio medewerkers en trainers (in relatie met de materialenmap die SBL voornemens is te realiseren). Er zal een train-de-trainer programma ontwikkeld worden. • Een miniconferentie organiseren over zelfevaluatie; (SBL, in overleg met het RdMC). • Het schrijven van artikelen voor onder meer. bij Meso Focus en het onder de aandacht brengen van de site bij ‘het’ schoolleiderscongres.

Knelpunten • •

Het RdMC zou (praktijk)onderzoek verrichten in relatie tot de zelfevaluatie-instrumenten (zowel wat betreft kwaliteit, gebruik en validering van de instrumenten) en zorg dragen voor de technische aspecten van de website. In de praktijk bleek het uitvoeren van dit onderzoek lastiger uitvoerbaar dan gedacht. SBL zou via het Platform zelfevaluatie zorg dragen voor een landelijk dekkend netwerk van leraren die voor andere leraren en scholen via face-to-face contacten en workshops kunnen bijdragen aan de sensibilisering en implementatie van de zelfevaluatie-instrumenten. De uitgestippelde strategie bleek in de praktijk traag te verlopen.

Gehanteerde oplossingen bij ervaren knelpunten • • •

Het gebruikersonderzoek van zelfevaluatie instrumenten en de site Leerkracht in Beeld had een zeer matige respons. Acties om de respons te verhogen leverden (bijna) niets op. Extra wervings-/promotieacties om de respons te verhogen. Er is onder andere op de site een prominentere plek ingeruimd voor evaluatie van de site en voor tips en reacties. Dit heeft echter (bijna) geen resultaten opgeleverd. Een deel van de geplande opbrengsten van producten en kennisontwikkeling is (voorlopig) vervallen en verschoven naar 2010.

3.4.9 Samenvatting en conclusies SBL wil samen met het RdMC in het project Platform zelfevaluatie voor leraren een aantrekkelijke digitale omgeving ontwerpen en uitbouwen. Leraren krijgen daardoor mogelijkheden om zichzelf en hun scholen te evalueren. Op de website www.leerkrachtinbeeld.nl zijn bestaande zelfevaluatie-instrumenten en werkvormen overzichtelijk bij elkaar gezet. De samenwerking tussen SBL en RdMC is naar wens verlopen. De respons van de leraren in het onderzoek om inzicht te krijgen in het gebruik van zelfevaluatie instrumenten en de site Leerkracht in Beeld was matig. Acties om de respons te verhogen hadden (bijna) geen resultaat. Een deel van de geplande oplevering van producten is vervallen en een deel van de geplande activiteiten voor 2009 is verschoven naar 2010.

3.4.8 Wensen en toekomstverwachtingen Er is geen vraaggestuurd project voor 2010 aangevraagd. Activiteiten voor onderzoek naar gebruik van zelfevaluatie-instrumenten en het opzetten van een landelijk dekkend netwerk voor de implementatie van de zelfevaluatie zijn voor een (groot) deel verschoven naar 2010, omdat de geplande activiteiten niet uitvoerbaar bleken in 2009.

46



47

4

Project 5 - Onderwijsteams: spil in de lerende organisatie

3.5.4 Procesverloop


In het projectgroepoverleg is de voortgang van het project bewaakt en werden de noodzakelijke, gewenste bijstellingen van de oorspronkelijke planning besproken en goedgekeurd.

Leeuwenborgh Opleidingen 0,6 fte Middelbaar beroepsonderwijs Lerarenteams bestaande uit leraren (LB, LC) en trainers

Structurele professionele ontwikkeling van teams

3.5.1 Aanleiding

5

Leeuwenborgh Opleidingen heeft professionalisering van het personeel als speerpunt opgenomen in het strategisch beleid van de komende jaren. Structurele professionalisering van onderwijsgevenden is onder andere noodzakelijk om het competentiegericht onderwijs (CGO) te kunnen implementeren dat studenten in staat stelt om de vereiste kennis, vaardigheden en beroepshouding verwerven. Aan de onderwijsinhoudelijke invoering van CGO wordt al enige jaren gewerkt met behulp van proeftuinen en experimenten. Ook heeft Leeuwenborgh de organisatie opnieuw ingericht om CGO optimaal te kunnen realiseren met als uitgangspunt dat de deelnemer centraal staat en de onderwijsteams een prominente positie innemen in de organisatie. Niet alleen de invoering van CGO maar ook het werken in meer zelfstandige en verantwoordelijke onderwijsteams vereist competentieontwikkeling van de leraren. Leeuwenborgh vindt het belangrijk dat medewerkers kansen krijgen zich te ontwikkelen en blijven leren in hun werksituatie. Dat geldt zowel leraren en leidinggevenden. Het doel van de aanpak is het verbeteren van de kwaliteit van het werk, het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie, het verhogen van de employability en het welbevinden van medewerkers en het optimaliseren van de relatie met de werkgever. Leeuwenborgh Opleidingen heeft in oktober 2008 bij het RdMC een projectplan voor een vraaggestuurd project ingediend, omdat men op de hoogte was van de activiteiten van het RdMC op het terrein van professionalisering.

3.5.2 Betrokken partijen De partners in dit vraaggestuurd project zijn het RdMC en Leeuwenborgh Opleidingen. Verder is bureau Kessels Smits bij dit project betrokken. In het projectplan wordt gesproken over een projectorganisatie met een projectgroep (projectleider Leeuwenborgh Opleidingen, RdMC en projectleiders deelprojecten), een klankbordgroep en verschillende deelprojectgroepen.

3.5.3 Verwachtingen en doelen Er zijn twee hoofddoelen in dit project vastgelegd. Deze zijn: 1. Structurele professionele ontwikkeling van teams. De structurele professionele ontwikkeling van leraren in teams te realiseren (resultaat gericht werken, reflecteren op eigen functioneren en de professionele dialoog) door het ontwikkelen en testen van een methodiek voor een teamontwikkelingsplan. Deze methodiek gaat vervolgens als richtsnoer dienen voor de overige teams van Leeuwenborgh en wordt ingezet om structurele professionalisering onderdeel te laten worden van de teamdoelstellingen. 2. De introductie van een intern ‘professionaliseringscentrum’ gericht op de professionalisering van de gehele organisatie, waarbij het accent ligt op leren op de werkplek, geïntegreerd in de professionele ontwikkeling en onderwijsontwikkeling.

48


Met behulp van een teamscan zijn teams geselecteerd die gingen participeren in het project. Het doel was om via kleine prikkels gedragsveranderingen bij leraren teweeg te brengen met name gericht op resultaatgericht werken, en hen te laten reflecteren over huidig en toekomstig (team)gedrag. In maart 2009 is het traject met twee teams van start gegaan. Er zijn vijf sessies van team zorg en vier sessies van team techniek geweest. Voor en na elke sessie kwam(en) de werkgroep(en) bijeen om de sessies voor te bereiden en na te bespreken. Regelmatig was er ook overleg met de opleidingsmanagers van beide teams, meestal op hun eigen verzoek, maar ook op verzoek van de werkgroepleden. De rol van RdMC was vooral informatie te geven over het optimaliseren van de professionele ontwikkeling van teams. De aanvrager is zeer tevreden over de inbreng van RdMC.

Introductie van een intern ‘professionaliseringscentrum’ Ruim vier maanden is besteed om de vraagstelling van de opdrachtgever te verhelderen. In september 2009 is er een plan van aanpak opgesteld. In het project wil men effectief aansluiten bij positieve ontwikkelingen (de pareltjes, de vonken) in de organisatie en deze te verdiepen (via reflectie) in plaats te verbreden. Het adagium is: ‘bottom- up’, aansluiten bij eigen ontwikkelingen en niet van bovenaf opleggen. Vervolgens is samen met bureau Kessels Smit een oriëntatie uitgevoerd onder leraren, beleidsmakers en bestuurders van scholen wat betreft de professionalisering. Op basis van de bevindingen is een notitie en webontwerp voor een Toolbox opgesteld met onder andere tools bij leerblokkades, leerfuncties en leervoorkeuren voor alle schooltypen waaronder mbo. Dit laatste om een beeld te schetsen van een ‘bottom-up’ aanpak. De doelen van de professionele ontwikkeling van teams uit het projectplan zijn op de volgende wijze geoperationaliseerd: • De mogelijkheden van (informeel) leren op de werkvloer zullen worden versterkt. De interventies van RdMC zullen gericht zijn op de teams, de leidinggevenden en individuele leraren om te leren (informeel) te leren. • Met behulp van het concepten ‘creatieve spanning’ en ‘taakspanning’ zal de motivatie om te leren (‘leer spanning’) bij alle betrokkenen worden aangewakkerd. • De invoering van CGO en resultaatverantwoordelijkheid bij teams zullen verder vorm uitgewerkt. • De implementatie van een nieuwe rol van de leidinggevenden in een nieuwe ‘leerinfrastructuur’ zal worden gestimuleerd. • De individuele medewerkers zullen worden gestimuleerd te reflecteren over hun loopbaan en hun eigen ontwikkeling. • Positieve ervaringen en ervaringen van good practices binnen de organisatie zullen worden verspreid om draagvlak te creëren voor de gekozen aanpak. Het RdMC heeft zich gehouden aan het projectplan en is in overleg met de opdrachtgever daar soms van afgeweken. De activiteiten zijn veelal uitgevoerd op de momenten zoals was gepland. Leidinggevenden en teams waren enthousiast over de aanpak en de opbrengsten van het project. RdMC heeft de afgesproken inzet geleverd. De contacten met RdMC zijn door betrokkenen als zeer plezierig ervaren. Het RdMC was goed bereikbaar en hield zich aan afspraken. De opdrachtgever wil in de toekomst graag blijven samenwerken met RdMC.


49

5

3.5.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling


De uitvoering van het project heeft geleid tot de volgende concrete resultaten: • overzicht van vereiste CGO competenties per team • uitvoering van assessments • teamontwikkelingsplannen • persoonlijke ontwikkelingsplannen van leraren • concept - methodiek teamontwikkelingsplannen zijn klaar (als basis voor het werken met nieuwe teams in 2010) • notitie ontwerp professionaliseringscentrum m.b.t. leerinfrastructuur Leeuwenborgh • ontwerp van een website.

Er worden door de partners zowel positieve factoren genoemd in de samenwerking als ook knelpunten en slaagfactoren. Deze zijn over verschillende aspecten te verdelen. Aanwezige positieve voorwaarden in de relatie tussen betrokken partijen: • De samenwerking tussen Leeuwenborgh opleidingen en Ruud de Moor Centrum verloopt in een open, positieve, constructieve en coöperatieve sfeer.

Alle partijen binnen Leeuwenborgh Opleidingen hebben veel van het project geleerd. Leidinggevenden hebben beter zicht gekregen op hoe complex de verhoudingen tussen medewerkers zijn. Teams hebben geleerd nauwkeuriger hun doelen te formuleren en efficiënter te werken. Het RdMC heeft geleerd dat reflecteren over werk processen voor lerarenteams soms een lastige opgave is.


5

Een inschatting van de bijdragen van het project aan de kernvariabelen op het terrein van de professionalisering van leraren staat in de onderstaande tabel. Zowel RdMC als Leeuwenborgh Opleidingen baseren zich daarbij op het werken met twee teams van vijftien tot twintig personen.

RdMC

Aanvrager


nvt

nvt


nvt

nvt


nvt

nvt


nvt

nvt


nvt

nvt


nvt

nvt


nvt

nvt


(redelijk) veel

(redelijk) veel


nvt


(redelijk) veel

(redelijk) veel


(redelijk) veel

(redelijk) veel


nvt (evt.op langere termijn)

nvt


redelijk veel (als een lerende organisatie)

redelijk veel

Knelpunten voor het functioneren van het RdMC: • Men ervaart onzekerheden in het uitwerken van de methodiek wat betreft onder meer de nog te ontwikkelen competentieprofielen, het abstractieniveau van de resultaten en het realiseren van maatwerk naar de teams. • De voortgang van de teamontwikkelplannen verloopt moeizamer dan verwacht, omdat geplande bijeenkomsten werden uitgesteld in verband met onder andere het ‘werkverdelingsbeleid’. Slaagfactoren voor het functioneren van het RdMC zijn: • Inzicht in de complexiteit van schoolorganisaties en communicatiestromen bij het maken van afspraken met medewerkers en het afstemmen van werkprocessen met secretariaat, P&O, teamleiders en de teams zelf. • Inzicht in succesfactoren binnen de teams die leiden tot teamfunctioneren en het opstellen van teamontwikkelingsplannen (TOP’s). • Inzicht in reflectievermogen en de professionele dialoog. Knelpunten binnen Leeuwenborgh Opleidingen zijn: • De invoering van het vernieuwde ‘functiebouwwerk’ was vertraagd, waardoor er nog geen duidelijkheid was voor leraren wat betreft loopbaanperspectieven in de eigen organisatie op de korte termijn en het invoeren van nieuwe functies, die wenselijk/noodzakelijk zijn voor de verdere kwalitatieve organisatieontwikkeling op de langere termijn.

Het project was gericht op het systematisch vormgeven van professionalisering van het functioneren van twee teams en gericht op het expliciteren van de eigen leerdoelen, het inzicht krijgen in eigen functioneren en het effectiever bereiken van de onderwijsdoelen van de betreffende teams. Het project was niet gericht op de inhoud van het professionaliseren.

50

Aanwezige positieve voorwaarden binnen Leeuwenborgh zijn: • Zowel de opleidingsmanagers als de leraren vinden het project een zeer zinvolle exercitie. • Draagvlak binnen de organisatie. Een publicatie in een onderwijsblad over het project creëerde draagvlak voor het project binnen de organisatie. • Zowel de opleidingsmanagers als de leraren zien (de verlenging van) het project als een kwaliteitsimpuls.


Knelpunten voor het intern functioneren van teams zijn: • Het was voor teams lastig om regelmatig, met korte tussenpozen, voor de sessies bij elkaar te komen in verband met de werkdruk van de individuele leden. • Het kunnen benoemen van de resultaten en de koppeling kunnen maken naar de competenties bleek moeilijk. • Er waren onduidelijke doelstellingen van teams waardoor men niet koersvast is. • Het onvermogen bij teamleden tot abstract denken. • Het gevoel van ‘veiligheid’ binnen de teams. • Het is voor teams lastig om de resultaten van hun inspanningen vast te stellen. • Het ontbreken van teamactiviteitenplannen waardoor de voortgang van de teamontwikkelplannen werd vertraagd.

3.5.8 Wensen en toekomstverwachtingen Op basis van de positief ervaren, in gang gezette ontwikkelingen is door Leeuwenborgh Opleidingen een aanvraag voor een vervolgproject in 2010 gedaan. Die aanvraag is gehonoreerd. Met een publicatie in ‘Leeuwenborgh communiceert’ en via informatiebijeenkomsten voor de opleidingsmanagers is de werving van nieuwe pilotteams inmiddels goed in gang gezet. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

51

5

Verder zal naar aanleiding van de notitie een uitwerking aangaande werkplekleren, professionaliseren ‘bottomup’ verder vorm gegeven worden.

Project 6 - Van Krimp naar Kans Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

3.5.9 Samenvatting en conclusies Het project heeft een toegevoegde waarde voor de opdrachtgever. Bij Leeuwenborgh Opleidingen is men zeer enthousiast over de aanpak en de opbrengsten van het project. Het project heeft een leerproces op gang gebracht in alle geledingen van de organisatie. Leidinggevenden hebben beter zicht gekregen hoe medewerkers op de werkvloer tegen (de implementatie van) het beleid aankijken en hoe complex de verhoudingen tussen medewerkers zijn. Teams hebben geleerd nauwkeuriger hun doelen te formuleren als voorwaarde om te kunnen evalueren of doelen zijn bereikt. Verder hebben ze geleerd om de koppeling te maken tussen resultaten, activiteiten en competenties. Medewerkers kunnen daardoor meer zicht krijgen of ze efficiënt werken. Het vermogen om daarover te kunnen reflecteren is bevorderlijk, maar voor de teams niet makkelijk. De opdrachtgever en de uitvoerder van het onderzoek zijn positief over de stimulerende samenwerking bij de uitvoering van het inspirerende project en de verkregen inzichten op het gebied van aspecten van de lerende school, teamfunctioneren en reflectie en professionele dialoog bij leraren.

5

Stichting Voortgezet Onderwijs Parkstad Limburg (SVOPL) 0.8 fte Voortgezet onderwijs Leraren

3.6.1 Aanleiding In 2008 is de Stichting Voortgezet Onderwijs Parkstad Limburg (SVOPL) in het kader van teruglopende leerlingaantallen begonnen met een project: ‘Van Krimp naar Kans’. De intentie is om de tijdelijke boventalligheid die hierdoor ontstaat te benutten om de kwaliteit van het onderwijspersoneel te verbeteren. Dit project omvat een groot aantal activiteiten op het terrein van professionalisering (van tweedegraads naar eerstegraads, kweekvijvertrajecten, vmbo-ontwikkeling, professionaliseringscentrum) en loopt vanaf september 2008. Het Ruud de Moor Centrum is gevraagd bij een aantal van deze activiteiten ondersteuning te verlenen. Er bestonden al eerder contacten tussen een van de scholen onder dit bestuur en het RdMC. Verder heeft de fysieke nabijheid van het bestuur/de scholen en het RdMC en het wederzijds vertrouwen de contacten vergemakkelijkt.

3.6.2 Betrokken partijen Bij dit project zijn de zes scholen van de SVOPL (met in totaal 860 leraren) betrokken. Er is een (externe) projectleider voor het gehele project van Krimp naar Kans die verantwoordelijk is voor de communicatie, coördinatie en inhoudelijke bijdragen. Er is gekozen voor extern omdat dit intern met de krapte bij de centrale staf van het bestuur niet te realiseren was. Bovendien is de projectleider ook al op andere terreinen actief voor het bestuur. Verder is er een projectgroep ingericht die met name verantwoordelijk is voor de uitvoering van projectactiviteiten. De projectleider rapporteert rechtstreeks aan het College van Bestuur. Er is geen stuurgroep ingesteld. De projectleider van het RdMC is vooral belast met de coördinatie van de activiteiten van het RdMC in het vraaggestuurd project. Om de veertien dagen zou er afwisselend een inhoudelijke dan wel een procesmatige bijeenkomst van de projectgroep zijn. De SVOPL is leidend in dit project. Vanuit het RdMC nemen, vanwege de diverse projectonderdelen die verschillende expertise vragen, meer personen deel aan dit project. Het RdMC is ondersteunend in dit project. In het project zijn verder twee keer externen betrokken die ondersteunend zijn geweest bij projectactiviteiten. In het projectplan is sprake van een intern en extern communicatieplan met diverse activiteiten door de aanvrager en het RdMC.

3.6.3 Verwachtingen en doelen Het vraaggestuurde project heeft betrekking op een aantal onderdelen van het veelomvattende project Van Krimp naar Kans. Dit laatste project omvat een grote hoeveelheid maatregelen en activiteiten om vanuit een krimpsituatie een impuls te geven aan professionalisering en deze te verankeren in de schoolorganisatie. Het vraaggestuurd project richt zich concreet op de volgende activiteiten en doelen: • een schoolscan werkplekleren en een rapportage hierover • een online leernetwerk • inrichting van een expertgroep professionalisering en ontwerp van een professionaliseringscentrum • ontwerp en introductie van een Loopbaanrotonde in de scholen. Elk van deze activiteiten is in het oorspronkelijke projectplan en in de bijstelling daarvan in maart 2009 uitgebreid beschreven. Het oorspronkelijke projectplan is bijgesteld om meer duidelijkheid te krijgen over wat er van het RdMC verwacht werd in elk van de projectonderdelen. Deze zijn in de bijgestelde versie dan ook nader uitgewerkt en gespecificeerd. 52



53

6

3.6.4 Procesverloop

6

Het project is traag op gang gekomen. Dit vanwege onduidelijkheid over de rol van het RdMC bij de verschillende activiteiten en omdat het niet wilde lukken activiteiten van de grond te krijgen (‘grip te krijgen op het project’). Beide problemen zijn tijdens het gehele projectjaar min of meer blijven bestaan, ook vanwege de onduidelijkheid wie feitelijk projectleider was of zou moeten zijn. Volgens het RdMC heeft het communicatieplan nauwelijks gewerkt en was de werkvloer (leraren en P&O-medewerkers) slechts beperkt op de hoogte van het project en de voortgang ervan en heeft het RdMC geen contacten kunnen leggen met leraren en medewerkers van p&o. Ook hadden de projectactiviteiten bij schoolleiders weinig prioriteit, heeft het externe projectleiderschap minder goed gewerkt, was de relatie tussen de externe projectleider en het RdMC niet optimaal en werd volgens het RdMC met regelmaat ‘de boot afgehouden’ omdat scholen nog niet toe zouden zijn aan veranderingen. Binnen de SVOPL is er regelmatig gecommuniceerd met het CvB en incidenteel met de schoolleiders. Het college heeft bij de verschillende stukken steeds gemeend deze te moeten ‘aanhouden’ omdat ze wel voldeden als aanzet voor eigen beleidsstukken, maar nog te weinig operationeel waren, nog geen toepasbare instrumenten bevatte. Ook was het bij de aanvang van het project bij de SVOPL al duidelijk dat één jaar vraaggestuurd project te weinig tijd zou zijn om concrete instrumenten in handen te hebben. De SVOPL-projectleider vermoedt dat deze beide zaken door hem nog beter gecommuniceerd hadden moeten worden. Nu leidde het tot andere verwachtingen bij de beide partijen: het RdMC wilde naar leraren en de SVOPL wilde aanhouden en impact en consequenties overzien. Dit heeft de rest van het project parten gespeeld. Na een aantal maanden zijn de bijeenkomsten van de projectgroep gestopt en heeft de communicatie tussen aanvrager en het RdMC zich vooral afgespeeld via e-mail of is die zelfs helemaal gestopt. De verschillende verwachtingen zijn hier volgens de SVOPL debet aan. Het was niet zo dat men niet wilde maar men kwam niet verder omdat beide partijen voor het vervolg wat anders voor hadden. Het RdMC heeft op verschillende manieren geprobeerd meer grip te krijgen op de activiteiten en activiteiten voorgesteld, maar dit is volgens de projectleider van het RdMC niet echt gelukt. Dit neemt niet weg dat een aantal activiteiten met succes is afgerond. De geplande Schoolscan werkplekleren is binnen de daarvoor gestelde tijd door het RdMC ontwikkeld, besproken met projectleider en CvB, getest en ingevuld door ongeveer een kwart van de leraren op de zes scholen. De rapportage is afgerond en besproken. De bijstelling ervan is nog niet besproken met de projectleiding en CvB en met de schoolleiders. Dit gebeurt in maart 2010. Intentie is om mede op basis van dit onderzoek enkele concrete professionaliseringsactiviteiten te benoemen voor het versterken van ‘werkplekleren’. Het RdMC had het voortouw in deze activiteit en zowel over het proces als het product is het RdMC tevreden. Het product is ook op andere scholen in te zetten. De SVOPL verwachtte dat het RdMC een min of meer kant en klare vragenlijst zou hebben voor dit onderzoek. Dit bleek niet het geval te zijn; de lijst moest ontwikkeld worden. De SVOPL heeft vanwege de expertise van het RdMC dit onderdeel overgelaten aan het RdMC. Zelf heeft men leraren gestimuleerd deel te nemen en geadviseerd over de vragenlijst (niet te lang, online, alleen belangrijke items). Hoewel de respons geringer was dan verwacht, is de SVOPL tevreden over de bruikbaarheid van de resultaten. Het werkplekleren dat als resultaat van de scan opgepakt had moeten worden door de scholen, is nog niet van de grond gekomen. De SVOPL wil de resultaten van de scan in maart 2010 bespreken met het RdMC en de schoolleiders en er dan concrete acties aan verbinden. Wat betreft het online leernetwerk heeft het RdMC wel een voorstel ingediend, maar hier is niets mee gedaan door de scholen/de aanvrager. De SVOPL geeft aan dat vanwege reorganisaties, fusie en de nieuwe website dit voorstel inderdaad niet is uitgevoerd. Het is ‘geparkeerd’ en zal later zeker opgepakt worden. De loopbaanrotonde is door het RdMC uitgewerkt, op papier gezet en besproken. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een Startnotitie, met aanvulling voor HRM. Deze is besproken door en met de projectleider en het CvB, en gevraagd is wijzigingen en/of toevoegingen aan te brengen. Daarvoor zou volgens het RdMC de projectleider een voorzet geven. Dit is niet meer gebeurd. Dit betekent ook dat de uitvoering ervan niet heeft plaatsgevonden. De aanvrager is volgens het RdMC tevreden met deze beleidsnotitie. Het RdMC is tevreden over de notitie, maar betreurt het dat niet een bredere groep p&o-medewerkers en ook leraren direct betrokken is geweest bij het opstellen ervan. De aanvrager is inderdaad tevreden met het resultaat als aanzet voor een beleidsnotitie. Het is echter nog geen concreet instrument waarmee de SVOPL naar de scholen en de leraren kan. De rol van SVOPL bestond vooral uit het becommentariëren en bespreken van de verschillende stukken. 54


De expertgroep en het geplande ontwerp voor een professionaliseringscentrum zijn niet van de grond gekomen. Na de radiostilte over de loopbaanrotonde heeft het RdMC het initiatief genomen om via schoolportretten (scholen die ervaring hebben met het opzetten van professionaliseringsactiviteiten/professionaliseringscentrum) een praktisch instrument te maken voor scholen die zo’n centrum op willen zetten, inclusief een toolkit. Hiervoor is een extern bureau ingehuurd door het RdMC. Ook zijn rechtstreeks met medewerkers van p&o van de aanvrager gesprekken hiervoor gevoerd. Het CvB en de projectleider van SVOPL zijn op de hoogte gesteld van dit initiatief. Wat het professionaliseringscentrum betreft geeft de SVOPL aan dat de scholen de p&o-poot anders gaan opzetten en dat men deze plannen eerst wilde bespreken met het nieuwe hoofd p&o. De initiatieven rond de schoolportretten en de toolkit vervullen binnen de SVOPL vooralsnog geen substantiële rol in de beleidsontwikkeling. Wel wordt aangegeven dat het goed is dat het RdMC dit heeft opgepakt. Het RdMC verwacht dat dit instrument eind van het jaar, begin volgend jaar gereed is en ook gebruikt kan worden voor andere scholen en schoolbesturen. Belangrijk in het proces is verder volgens het RdMC dat de SVOPL-projectleider meer gefunctioneerd heeft als commentator van ontwikkelingen/stukken dan dat hij sturing heeft gegeven aan het project voor het RdMC. Dit betekende dat het RdMC veel zelf helder moest krijgen en zelf initiatieven moest nemen. Een verschil van interpretatie over hoe de relatie tussen RdMC (leidend-volgend) en SVOPL (opdrachtgever-opdrachtnemer) er uit zou moeten zijn ligt hier mede aan ten grondslag. Ook de SVOPL vindt dit een moeilijk punt. Volgens de externe projectleider is dit blijven wringen. Belangrijk is hierbij dat de SVOPL zelf wil bepalen wanneer stukken of instrumenten klaar zijn om de scholen in te gaan. Het ‘aanhouden’ door het CvB van door het RdMC geleverde notities is een besluit en wil eigenlijk zeggen ‘even stoppen’ en ‘een pas op de plaats maken’. Dit wil tevens zeggen dat er dan niet naar leraren en de scholen gegaan kan worden. Ten slotte geeft de SVOPL-projectleider aan dat hij het ‘duwen en trekken’ toch wat positiever ervaren heeft. Mogelijk had hij wel duidelijker moeten communiceren over het besluit van het CvB en dat er dus geen initiatieven richting scholen/leraren konden plaatsvinden. De SVOPL is van mening dat het contact met de medewerkers van het RdMC over het geheel genomen goed verliep en dat het RdMC zich steeds aan de afspraken hield. Ook de bereikbaarheid was voldoende. Of de SVOPL nog met het RdMC wil samenwerken hangt af van de vraag of het centrum een meerwaarde heeft. In het project is niet altijd duidelijk geweest welke persoon van het RdMC welke expertise inbracht en hoe die effectief voor de scholen ingezet kon worden. De rol van de programmaleiding bijvoorbeeld was niet duidelijk. Niet altijd werd de verwachte expertise geleverd. De planning is verder goed gevolgd al is niet alles – om de gegeven redenen – uitgevoerd. In grote lijnen heeft RdMC ook geleverd wat afgesproken was.

3.6.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling In dit project zijn de meeste geplande producten – schoolscan werkplekleren, onderzoek werkplekleren, ontwerp loopbaanronde - gerealiseerd. Daarnaast is er voor het eind van het jaar een instrument met schoolportretten waaruit scholen/besturen kunnen putten die een professionaliseringscentrum willen oprichten. In veel gevallen gaat het zowel volgens het RdMC als de SVOPL om notities die bedoeld zijn om (nog) beleid te maken en waar het bestuur/de scholen mee aan de slag kunnen. Het feitelijk uitvoeren van activiteiten met/voor leraren en anderen (werkplekleren, online leernetwerk, loopbaanrotonde) is niet van de grond gekomen. Omdat men geen contacten met leraren heeft kunnen krijgen betekent het dat dit vraaggestuurd project voor leraren in de praktijk (nog) geen invloed heeft gehad. Voor de projectleider van het RdMC is vanuit dit project duidelijk geworden dat er in vraaggestuurde projecten beter niet met instellingen samengewerkt kan worden die een extern projectleider aanstellen. Verder moet het RdMC duidelijker aangeven aan het begin van een project dat het ook directe contacten met leraren wil (‘activiteiten bottom up’). Naast het stimuleren van leraren voor professionaliseringsactiviteiten is ook draagvlakvergroting voor de plannen en activiteiten van groot belang. Ten slotte moeten er volgens het RdMC eveneens in het begin duidelijker afspraken komen over de noodzaak van coproductie van activiteiten door betrokkenen en het RdMC.


55

6

Voor de SVOPL is door dit project duidelijk geworden dat er meer gewerkt moet worden met het opdrachtgever– opdrachtnemermodel. De aanvrager kan en moet dan helder aangeven wat hij aan expertise verwacht. De vraagsturing zoals die nu bij RdMC wordt toegepast, is daarom minder interessant voor SVOPL. Dit is ook een van de redenen dat er voor 2010 geen vraaggestuurd project is aangevraagd. Het RdMC geeft aan dat het opdrachtgever-opdrachtnemermodel conflicteert met het cocreatiemodel in de vraaggestuurde projecten. De samenwerkingsovereenkomst tussen RdMC en SVOPL, die voor elk vraaggestuurd project wordt getekend met daarin allerlei voorwaarden, kan volgens het RdMC in de praktijk de hierboven beschreven problemen niet voorkomen. De dynamiek en het tempo van het project wordt in belangrijke mate bepaald door de aanvrager.

3.6.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In dit project zijn er nauwelijks contacten geweest met leraren. Bijdragen aan de professionele ontwikkeling van leraren zijn dan ook niet op te tekenen.


6

De samenwerking zal dan ook niet worden voortgezet in 2010. Mogelijk gaat er in de toekomst nog samengewerkt worden, maar dan zal dat volgens de SVOPL op andere condities zijn. Het RdMC verwacht dat de laatst geplande activiteit - het ontwerp van het professionaliseringscentrum - in de vorm van schoolportretten voorjaar 2010 gereed is.

3.6.9 Samenvatting en conclusies Dit vraaggestuurd project maakt onderdeel uit van een groter project van het aanvragende bestuur. Er is een externe projectleider die al voor het bestuur werkte, aangesteld en het RdMC is vooral uitvoerend en coördinerend bij uitvoerende activiteiten. Vanaf het begin is er onduidelijkheid geweest over de verhouding tussen de SVOPLprojectleider (leidend) en de rol van het RdMC (coördinerend). Niet alle activiteiten zijn uitgevoerd en leraren zijn in dit vraaggestuurd project niet direct betrokken geweest. Dit laatste is een belangrijk verschil van inzicht geweest tussen de SVOPL en het RdMC en heeft vrijwel het gehele project een rol gespeeld. Het RdMC wilde activiteiten ontplooien richting leraren, terwijl de SVOPL van mening was dat ontwikkelde producten en processen nog niet gereed waren om leraren erbij te betrekken. Als aanzetten tot beleidsdocumenten voldeden ze wel. Er komt geen vervolg vraaggestuurd project voor 2010 en een eventuele samenwerking tussen beide partners zal op een andere leest geschoeid moeten worden.

Uit de verslagen van de projectorganisatie en het gesprek met de projectleider van het RdMC en de externe projectleider van SVOPL komt naar voren dat de rollen van het RdMC in het project en van de projectleider van de SVOPL niet helemaal duidelijk waren. Ook waren de uit te voeren activiteiten niet altijd helder. Ondanks nadere uitwerking van de projectactiviteiten heeft dit slechts een deel van de problemen opgelost. Wel zijn enkele activiteiten tot tevredenheid afgerond. De onduidelijkheid over de rollen van het RdMC en de projectleider SVOPL (en de verwachtingen over en weer) zijn de hele looptijd van het project ‘in de lucht blijven hangen’. De rol van het RdMC wordt door het RdMC zelf als ‘u vraagt, het RdMC draait’ omschreven. Het RdMC had bovendien de indruk dat het aan elke activiteit moest ‘sleuren’ om iets gerealiseerd te krijgen. Verder heeft het RdMC de indruk dat het draagvlak bij zowel (decentraal) management als bij leraren niet groot is. Ook hier heeft het RdMC getracht oplossingen aan te dragen, maar veelal werd de boot door de externe projectleider en het CvB afgehouden. De SVOPL spreekt hier, zoals gemeld, liever van aanhouden. Duidelijk is dat verwachtingen over en weer niet overeenkwamen, dat het RdMC graag de scholen in ging en de SVOPL hier terughoudend mee was omdat er nog geen concrete instrumenten waren. De communicatie daarover was onvoldoende. De SVOPL had nog duidelijker deze bewuste keuze van het CvB tot aanhouden moeten benadrukken, evenals de redenen ervan (het bestuur/ de scholen zouden nog verkeren in stadium van strategische beleidsvorming, te veel verschillen tussen scholen, loopbaanrotonde eerst bespreken/testen met HRM-medewerkers). In het projectplan is als risico het ontbreken van draagvlak bij scholen en leraren is genoemd. Het RdMC heeft de spanning tussen centrale en decentrale wensen wel geconstateerd, maar deze niet kunnen beïnvloeden. De SVOPL geeft hierbij aan dat de verschillende stukken steeds besproken zijn in de directieraad (CvB en de scholen). Gezamenlijk is hier volgens de SVOPL het besluit genomen stukken/activiteiten aan te houden en deze in te zetten voor de beleidsvorming. Het RdMC wilde blijven inzetten op directe contacten met scholen en leraren. Dit is niet gerealiseerd. Ook het aanstellen van een nieuw hoofd bij de afdeling p&o en de nog niet goed ingerichte p&o organisatie en afstemming met HRM-portefeuille hebben volgens het RdMC en de SVOPL vertragend gewerkt in dit project.

6

3.6.8 Wensen en toekomstverwachtingen Het project krijgt in 2010 geen vervolg in de vorm van een vraaggestuurd project. Dit zou volgens het RdMC wel wenselijk zijn, gezien de meer beleidsmatige activiteiten die in 2009 zijn uitgevoerd. Het RdMC heeft op een aanvraag aangestuurd, maar de SVOPL heeft hier ondanks herhaald verzoek niet op gereageerd. Op het moment van de aanvraagprocedure 2010 was het de SVOPL nog niet duidelijk wat ze zou moeten vragen.

56



57

Project 7 - Allochtoon talent in uitvoering

3.7.4 Procesverloop

Aanvrager Inzet het RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Het project van het RdMC is gericht op het ontwikkelen van het netwerk en meer indirect op het professionaliseren van leraren (op de netwerklijn en op de leerlijn). BOL- en de BBL-leraren hebben samen ervaringen uitgewisseld over verbetering van de aansluiting en afstemming van het onderwijsaanbod voor deze specifieke doelgroep. Ze hebben samengewerkt aan oplossingen voor problemen die zij tegenkomen. Er is in het projectjaar een tamelijk informeel netwerk van circa tien leraren van de locaties Amersfoort en Nieuwegein tot stand gekomen. Het meest actief daarbinnen is de kerngroep van twee leraren van de BOL- en twee leraren van de BBL-opleiding. De kerngroepleden hebben direct te maken met het onderwijs aan en de begeleiding van de beoogde allochtone doelgroep. Er zijn vier bijeenkomsten geweest waarbij naast de kerngroepleden een wisselend aantal collega’s heeft meegedaan. Deelnemers ontmoeten elkaar ook buiten deze bijeenkomsten voor overleg en gezamenlijke bezoek aan workshops. Vooral de kerngroep overlegt regelmatig. De planning is grotendeels gerealiseerd. Er zijn in het projectjaar netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarin kennis delen centraal stond. Er is gewerkt aan een logboek met de ondernomen acties van de netwerkfacilitator en de reflectie van betrokkenen. Er zijn ook enkele weblogs geschreven. Er is een workshop gehouden op de managementconferentie voor de mbo-sector. De medewerker Onderwijsflexibilering en Innovatie zou de activiteiten van het leernetwerk in relatie tot andere netwerken binnen de instelling monitoren en zorgen voor een review-bijeenkomst. Na vertrek van de betreffende medewerker is dit onderdeel buiten beeld geraakt. De interventies vanuit het RdMC bestonden uit supervisie van de netwerkfacilitator binnen de school. Gezamenlijk zijn netwerkbijeenkomsten voorbereid en geëvalueerd. De te zetten stappen, werkvormen en de voortgang zijn doorgesproken. Vanuit het RdMC zijn de netwerkbijeenkomsten en de locaties ook daadwerkelijk bezocht. Voor de projectleider van het RdMC hebben de contacten met de netwerkfacilitator centraal gestaan. Gezien de kleinschaligheid van het project (waardoor een stuurgroep ontbrak) en door de wederzijdse sympathie moest de projectleider van uit het RdMC waken voor een te informele aanpak. Dat betekende: de projectplannen niet uit het oog verliezen en niet alleen af te gaan op het gevoel ‘dat het toch lekker loopt’. De projectleider het RdMC omschrijft zijn ondersteuning als ‘licht, maar nuttig omdat er toch wel degelijk iets gebeurt’. De facilitator geeft aan dat er op basis van wederzijds vertrouwen is samengewerkt. ‘Alleen was het ons niet gelukt. Dat er iemand heeft meegekeken over de schouder, heeft erg geholpen’. De netwerkfacilitator vanuit het ROC is een gedreven leraar die goed contact kan leggen en die enthousiast aandacht vraagt voor het project. Zijn enthousiasme is soms een valkuil geweest; de projectleider vanuit het RdMC zorgde dan voor de nodige relativering. De leraar heeft een brede blik en contacten met andere onderwijsondersteunende organisaties. De facilitator omschrijft zichzelf als ‘inspirator en zoekend tegelijk’. Centraal staat het eerder genoemde logboek met stappen en interventies van de facilitator van het netwerk. Hierop wordt nog met betrokkenen gereflecteerd. Bij de reflecties speelt het eerder opgestelde schema met binnen- en buitenvragen een rol, evenals de vragen over de netwerken de leerlijn. De vragen bij de analyse van dit logboek zijn gericht op het effect van de interventies en de effectiviteit van de gekozen organisatievorm, de rollen en de taken. De projectleider van het RdMC heeft het voortouw genomen bij het samenstellen van het logboek; hij heeft hier een aantal uren voor. Dat levert een aantal do’s en don’ts op die op de website van het RdMC over het netwerkleren komt te staan. Het logboek levert ook het verhaal of verslag op over het netwerk. Er is in het voorjaar gebruikersonderzoek (‘barometer’) verricht. De uitkomsten hiervan keren terug in het logboek. Uit de eerste barometer kwam naar voren dat de deelnemers positief zijn over de contacten in het netwerk en dat ze nieuwe ideeën hebben gehoord. De balans tussen ‘halers en brengers’ bleek nog onevenwichtig.

ROC Midden-Nederland 0,2 fte Middelbaar beroepsonderwijs sector techniek (installatietechniek) Vakleraren middelbaar beroepsonderwijs

3.7.1 Aanleiding

7

Op de locatie Amersfoort van het ROC Midden-Nederland wordt een geïntegreerd traject beroepsopleidende leerweg (BOL) niveau 2 installatietechniek geboden met veel aandacht voor het pedagogisch klimaat waarin de deelnemers kunnen ontdekken wie zij zijn en wat zij kunnen en willen. Een geïntegreerd traject is een combinatie van Nederlands als tweede taal met vakken uit de beroepsopleiding en algemeen vormende vakken. De deelnemers zijn oudere allochtone NT2-leerlingen (veelal met vluchtelingenstatus) of deelnemers die nog maar kort in Nederland zijn. Een aantal deelnemers stroomt door naar de beroepsbegeleidende leerweg (BBL) niveau 3. De dichtstbijzijnde locatie binnen het ROC is Nieuwegein. Op deze locatie was sprake van een heel andere onder wijscultuur en onderwijsaanpak waarbij het vak centraal staat. De deelnemers kregen onderwijs aan de hand van mappen met alle opdrachten. Een aantal deelnemers bleek daar niet mee uit de voeten te kunnen. De directe relatie met de praktijk werd als gemis ervaren. Een betrokken leraar signaleerde de kloof tussen de BOL- en BBL-opleidingen en het ontbreken van een onderwijsdialoog tussen leraren van beide leerwegen. Deze leraar kende via een bestaand netwerk de huidige projectleider van het RdMC. Nadat die zijn verhaal had gehoord, diende de leraar een aanvraag voor dit project in. Het is daarmee een project dat direct van de werkvloer komt.

3.7.2 Betrokken partijen De projectleider komt vanuit het RdMC en is verantwoordelijk voor alle door het RdMC te ondernemen acties inclusief onderzoek. De leraar die het project heeft aangekaart, is facilitator vanuit ROC Midden-Nederland. Hij is verantwoordelijk voor alle acties binnen het ROC Midden-Nederland, zoals het regelen van bijeenkomsten en ondersteuning en het aanspreken van mensen. De facilitator heeft via een informatieve mail zijn directeur, de sectordirecteur en het CvB op de hoogte gesteld. Over voortgang en ontwikkeling van het netwerk beslissen projectleider en facilitator samen. Deze rolverdeling is zowel de projectleider vanuit het RdMC als de facilitator vanuit het ROC goed bevallen.

3.7.3 Verwachtingen en doelen Doel is volgens het projectplan de dialoog over onderwijs te verbeteren tussen leraren onderling, tussen leraren van de BOL- en de BBL-opleiding en met de deelnemers waarbij de inrichting en vormgeving van beide leerwegen kritisch tegen het licht worden gehouden. Deze onderwijsdialoog wordt als een professionaliseringsstap beschouwd om de cultuurverschillen te slechten en om het onderwijs beter te maken. Het doel is nagestreefd door het opzetten van een leernetwerk rond de overgang van BOL2 naar BBL3. Beoogde projectresultaten zijn: • Eind 2009 is er een functionerend netwerk rond het thema van de overgang BOL2 geïntegreerd traject naar BBL3. Van dit netwerk maken alle desbetreffende leraren deel uit. Het gaat hier om twee opleidingen die op verschillende locaties gehuisvest zijn. • De ervaringen die in dit netwerk worden opgedaan met deze manier van werken worden langs verschillende in- en externe kanalen bekendgemaakt en voor alle geïnteresseerden beschikbaar gesteld.

58



59

7

7



Er is een tamelijk informeel functionerende groep van leraren gegroeid die elkaar en elkaars werkwijzen heeft leren kennen. De kenniskloof als zodanig is gedicht. De onderwijskloof is nog niet gedicht, maar er zijn aanzetten tot ander onderwijs waarbij ideeën van de andere locatie worden overgenomen. Het haast blindelings werken aan de hand van mappen in de BBL is voorbij. Er is aandacht gekomen voor taalondersteuning. Naast de kerngroep is er een buitenkring die ook het een en ander heeft opgepikt. Het project heeft geleid tot goede lijntjes tussen de BOL- en BLL-opleiding installatietechniek voor allochtoon talent. Wat de allochtone deelnemers zelf ervaren van de veranderingen is niet systematisch nagegaan. De aanvrager heeft de indruk dat de deelnemers die als positief beleven. Voor Leraar24 worden nog twee filmpjes gemaakt naar aanleiding van de projectervaringen ter borging en enthousiasmering van anderen; deze komen in de loop van 2010 beschikbaar. Daarbij komen ook cursisten en een werkgever aan het woord. Dit is in feite een nieuw project. Voor het RdMC levert de analyse van het logboek met stapjes en interventies do’s en don’ts op rond het werken met en leren in netwerken. Deze komen op de website van het RdMC. Voor het ROC is de opbrengst subtiel. De facilitator: ‘Als je goed kijkt, is er veel gebeurd. Het RdMC heeft mij leren kijken naar waar het om draait. Ik had verwacht dat mijn collega’s zich heel bewust zouden zijn van hun eigen handelen en van hoe een en ander aan te pakken. Dat beeld klopt niet. En toch gebeurde er veel: gaandeweg tekende zich een gezamenlijk pad af. We zijn niet blijven hangen in de botsing van twee onderwijsculturen: de pedagogische en de vakdidactische. In de kerngroep is een goede band ontstaan. Daarbij ervaren we dat we hetzelfde doel hebben: onze jongens kansen bieden.’

De grootste succesfactor is de leraar geweest die het idee heeft bedacht en die het project heeft aangevraagd. Hij heeft als facilitator gefungeerd. ‘Een leraar die tussen de collega’s staat.’ Hij heeft gevoel voor netwerken, een brede blik en hij kan mensen enthousiast maken en doorzetten. Een andere belangrijke factor is geweest dat deze leraar/facilitator van buiten is ondersteund bij zijn aanpak. Zonder deze externe lijn was het waarschijnlijk niet zo van de grond gekomen. Een negatieve factor was het ontbreken van faciliteiten voor het project: de leraren hebben geen extra tijd gekregen. Het maken van afspraken ging dan ook vaak gepaard met gezucht. Het management heeft het project niet actief gestimuleerd, er is eerder sprake van gedogen. Blackboard is naast het fysieke netwerk als digitaal netwerk ingezet. Het fungeerde daarbij vooral als archief: verslagen en documenten, relevante links en enkele weblogs. Ict speelde amper een rol in dit project.

3.7.8 Wensen en toekomstverwachtingen Of het netwerk ook nog zal blijven bestaan als de ondersteuning vanuit het RdMC volgende jaar stopt, is volgens de projectleider van het RdMC ongewis. De facilitator vanuit het ROC verwacht dat de kerngroep blijft doorgaan: ‘we hebben elkaar gevonden rond een gezamenlijk doel.’

7

3.7.9 Samenvatting en conclusies 3.7.6 De bijdrage aan de kernvariabelen De bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren en het behulpzaam zijn bij hun beroepsuitoefening (oordeel gebaseerd op vier leraren, leden van de kerngroep) staat in de tabel .

Het RdMC

Aanvrager


geen bijdrage

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


-

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


geen bijdrage

-


redelijk veel

redelijk veel


geen bijdrage

geen bijdrage


een beetje

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


een beetje / redelijk veel

redelijk veel


-

-

Het project is vanuit de werkvloer tot stand gekomen dankzij de inzet van een betrokken en enthousiaste leraar die tevens de rol van facilitator heeft gespeeld. Vanuit het RdMC is deze facilitator gecoacht en zijn de interventies en de gekozen organisatievorm geanalyseerd. Dit heeft leerpunten opgeleverd. Er is een informeel werkende groep van vier leraren van twee locaties die functioneert en met elkaar oplossingen vindt voor praktijkvragen. Hierom heen is een buitengroep die af en toe betrokken is. Dit heeft geleid tot goede lijntjes tussen de BOL- en BLL-opleiding installatietechniek voor allochtoon talent. Het project heeft weinig middelen toegekend gekregen. Het RdMC wil projecten van deze omvang in de toekomst niet meer uitvoeren. Het project is wel een voorbeeld van een bottom-up-project. Tegen de verdrukking in heeft een leraar ervoor gezorgd dat er een project gekomen is en dat er zonder bemoeienis van het management iets van de grond is gekomen. Volgens de RdMC-projectleider zou nagedacht moeten worden over hoe dit soort behoeften en initiatieven uit het veld gehonoreerd kunnen blijven worden. Te denken valt aan een soort knipkaartsysteem voor ondersteuning.

Door te participeren in het netwerk hebben de kernleden redelijk veel van elkaar geleerd. Dat heeft een positieve bijdrage geleverd aan het vergroten van hun vernieuwingsbereidheid en hun bekwaamheden.

60



61

Project 8 - Leernetwerk vmbo-mbo stimuleringsinitiatief Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Consortium VMBO-MBO stimuleringsinitiatief 85 uur Bovenbouw vmbo en niveau 1 tot en met 4 van het mbo - Sector Zorg en welzijn breed. Leraren Zorg en welzijn in de beroepskolom vmbo-mbo

3.8.1 Aanleiding Het Consortium VMBO-MBO stimuleringsinitiatief heeft in 2007 een leernetwerk geformeerd bestaande uit zes scholen voor vmbo, hun mbo-partners en regionale instellingen en/of bedrijven, gespreid over Nederland. Dit netwerk streeft naar het ontwikkelen van één leerlijn vmbo-mbo aan de hand van bestaande good practices in scholen voor de sector Zorg en Welzijn breed. In 2009 heeft het leernetwerk voor het laatst subsidie ontvangen. Dat tweede jaar is in afgeslankte vorm doorgewerkt, het is tevens oogstjaar geweest. Hierbij zou het professionaliseren van de deelnemers tot effectieve en efficiënte participanten van het leernetwerk ruim aandacht krijgen. Dit is gestimuleerd via reflectie op het eigen functioneren in het leernetwerk en het samenwerken met anderen in het leernetwerk. Het leernetwerk zag zich voor de taak gesteld wegen te vinden om – na 2009 wanneer de subsidie stopt – zelfstandig verder te gaan. Hiervoor heeft men aangeklopt bij het RdMC.

8

3.8.2 Betrokken partijen Onderwijsinstellingen voor vmbo en mbo, verdeeld over zes regionale clusters/projecten, participeren in het landelijk leernetwerk. Elk cluster werkt lokaal aan een eigen project waaraan leraren Zorg en Welzijn uit vmbo en mbo samenwerken met instellingen uit het werkveld. Vertegenwoordigers van deze clusters participeren in het landelijke leernetwerk. De landelijke bijeenkomsten zijn begeleid door een medewerker van het Netwerk Leerachitectuur. Vanuit het Consortium VMBO-MBO is een projectleider aangesteld waarmee het RdMC productief heeft samenwerkt. De projectleider vanuit het Consortium vond de onderzoekers van het RdMC ‘zeer toegankelijk’. De projectbijdrage van het RdMC heeft bestaan uit onderzoek gericht op de vraag hoe een leernetwerk op gang te houden en hoe ervoor te zorgen dat het opgebouwde leernetwerk zonder stimulering van externen blijft doorgaan.

3.8.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling In november 2009 is de rapportage – het belangrijkste resultaat van het project – opgeleverd: ‘Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij het leernetwerk Consortium VMBO-MBO’. De uitkomsten verkregen via de vragenlijst en via de gesprekken bleken in dezelfde lijn te liggen en elkaar te ondersteunen.

3.8.3 Verwachtingen en doelen In het projectplan is als doel geformuleerd om de netwerkdeelnemers dusdanig te helpen professionaliseren dat zij het landelijke netwerk de komende jaren zelfstandig kunnen voortzetten,en in hun regio uitbreiden en de resultaten verspreiden. Deze projectdoelen bleken te ambitieus gezien het beschikbare projectbudget. Besloten is daarom alle aandacht te concentreren op het onderzoek.

3.8.4 Procesverloop Er zijn zes landelijke bijeenkomsten van het leernetwerk in het schooljaar 2008-2009 geweest, de laatste in mei 2009. Deze bijenkomsten zijn professioneel georganiseerd met een variëteit aan werkvormen. De bijeenkomsten duurden telkens een dag en er kwamen tussen de vijftig tot honderd mensen. Tot in de middag was er voor de deelnemers aan het netwerk een leerexpeditie naar de projecten met een sterk inhoudelijke inslag. De bedoeling was samen actief te leren vanuit een actueel vraagstuk. Later in de middag volgde steeds een miniconferentie voor de regio, bestemd voor de deelnemers, collega scholen en belangstellenden uit de regio. 62

Hierbij stond het project centraal van de school die gastheer was. Onderwijsinhoudelijke thema’s én onderwerpen op het gebied van organisatieverandering zijn aan de orde gekomen. Bijvoorbeeld: het wat en hoe van doorlopende leerlijnen, competentiegericht onderwijs, begeleiden van leerlingen, de veranderformule toepassen, vijf sleutels voor innovatie. De rode draad door al deze thema’s was het verbeteren van de aansluiting tussen vmbo en mbo. Na afloop hebben de deelnemers steeds een nieuwsbrief ontvangen waarin op heldere wijze de uitkomsten van de leernetwerkdag zijn beschreven. Het RdMC heeft geen taak gehad bij de voorbereiding en uitvoering van deze bijeenkomsten. Wel hebben medewerkers van het RdMC aan enkele bijeenkomsten deelgenomen. Daarbij hebben ze volgens de projectleider van het Consortium hun inhoudelijke expertise op een goede manier ingebracht. De hoofdbijdrage van het RdMC vormde het onderzoek naar het functioneren van het netwerk. Dit beschrijvend exploratief onderzoek heeft drie onderzoeksvragen. 1. Welke faal- en succesfactoren zijn aan te wijzen en hoe kunnen deze eraan bijdragen dat het leernetwerk zelfdragend wordt? 2. Welke organisatievorm heeft dit leernetwerk en is dit effectief? 3. Hoe draagt de deelname aan het leernetwerk bij aan de professionalisering van de deelnemers? De vragen voor de vragenlijst zijn grotendeels gebaseerd op de Netwerkscan, een onderzoeksinstrument dat door het RdMC is ontwikkeld. Dit is een van de eerste keren dat met dit instrument data zijn verzameld. Als er later nog meer gegevens verzameld zijn, kunnen nadere analyses worden verricht. Voor het onderzoek is gekozen voor een gecombineerde aanpak waarbij zowel via een kwantitatieve als een kwalitatieve benadering zicht op werkzame factoren en het functioneren van het netwerk verkregen is. Het onderzoek omvatte drie onderdelen: een online vragenlijst; tien interviews met sleutelfiguren en zes evaluatiegesprekken. In totaal is met vijfentwintig mensen gesproken. De beoogde onderzoeksgroep heeft bestaan uit de kernleden van de projectclusters plus actieve actoren die regelmatig deelnamen, in totaal 94 personen. Aan de online vragenlijst hebben in de drukke periode voor de zomervakantie 45 personen meegedaan (respons 48 procent). De projectleider en het Consortium zijn tevreden met deze respons. Bij de respondenten waren leidinggevenden oververtegenwoordigd, vanuit het mbo is nauwelijks meegedaan. Door de anonimiteit is niet duidelijk in hoeverre de deelnemers aan de online vragenlijst overlappen met de geïnterviewde sleutelfiguren en gesprekspartners bij de evaluatie per project. De projectplanning is grotendeels gerealiseerd.


Samenvatting van de onderzoeksresultaten Er is een reeks succes- en faalfactoren naar voren gekomen waarvan het relatieve gewicht echter niet duidelijk is. Gewezen wordt op het belang van structurele verankering bij het management, voldoende tijdfaciliteiten van deelnemers en de keuze van onderwerpen die de directe onderwijspraktijk raken en die tot resultaten leiden. De netwerken zijn in kaart gebracht: ‘wie met wie waarover praat’. De meeste deelnemers blijken vooral betrokken bij het eigen lokale cluster van vmbo-mbo-instellingen en niet bij clusteroverstijgende en landelijke contacten. De belangstelling voor de landelijke bijeenkomsten daalt in de loop van het jaar. De deelnemers zien deze bijeenkomsten vooral als kennisuitwisseling en niet zo zeer als eigen professionalsering. Voor het landelijke netwerk wordt aanbevolen een lichte projectorganisatie op te zetten die een of twee keer per jaar een leernetwerkdag organiseert. Uit de gesprekken komt naar voren dat een digitaal platform daarbij als ondersteuning wenselijk is (hoewel er weinig gebruik is gemaakt van de website die vanuit het RdMC voor het onderzoek is gemaakt).


63

8

Aan de sleutelfiguren die thans het netwerk dragen, wordt door de onderzoekers ook voor de toekomst een dragende rol toegekend. Zij kunnen zorgen voor het vervolg van het leernetwerk. In het najaar van 2009 is het ministerie een eindverslag (‘Het netwerk voelde als een reünie met goede vrienden’) aangeboden met een overzicht van de opbrengsten van het leernetwerk en de zes lokale projecten. De samenvatting van de onderzoeksresultaten maakt hier deel van uit. De aanvrager vindt de uitkomsten van het onderzoek herkenbaar en een juiste weergave van de feitelijke situatie. De uitkomsten en aanbevelingen zijn echter weinig verrassend. De projectleider van het Consortium vindt een belangrijk aandachtspunt dat netwerken beschikken over een digitale omgeving waar mensen kunnen ‘halen en brengen’. Volgens de projectleider van het RdMC is het door de aanvrager op prijs gesteld dat de – wellicht niet zo verrassende – uitkomsten op papier staan. Daarmee kan anderen duidelijk gemaakt worden aan welke randvoorwaarden voldaan moet zijn om zinvol met een leernetwerk aan de slag te zijn. Wat is de waarde voor het RdMC zelf? Bij de start van het project stond voorop ervaring op te doen met het in kaart brengen van een bestaand netwerk en uit de verkregen gegevens en resultaten bruikbare richtlijnen en adviezen destilleren voor andere onderwijssituaties. Volgens de projectleider van het RdMC heeft het niet geleid tot nieuwe inzichten rond succes- en faalfactoren. Wel is het inzicht verscherpt in hoe netwerken er concreet uitzien. Nieuw is de visualisatie van een netwerk waarbij duidelijk is ‘wie met wie praat’. Op basis van de gevonden patronen is zichtbaar te maken wie sleutelfiguren zijn.

8

3.8.6 De bijdrage aan de kernvariabelen De bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren en het behulpzaam zijn bij hun beroepsuitoefening (oordeel gebaseerd op 50 – 100 leraren) staat in de tabel.

RdMC

Aanvrager


nvt

-


nvt

-


nvt

-


redelijk veel

een beetje


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


nvt

-


redelijk veel

redelijk veel


nog niet

-


redelijk veel

-


redelijk veel

een beetje


redelijk veel

-


redelijk veel

-

Door te participeren in het netwerk hebben de deelnemers redelijk veel van elkaar geleerd. Dat heeft een positieve bijdrage geleverd aan het vergroten van hun vernieuwingsbereidheid en hun bekwaamheden.

64


3.8.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Vanuit het RdMC is de geringe tijd voor het onderzoek als groot knelpunt gesignaleerd. In feite is meer dan de dubbele tijd geïnvesteerd om het resultaat te realiseren. De projectleider van het stimuleringsinitiatief, de aanvrager, stelt dat de onderzoekers van het RdMC te laat op de rijdende trein zijn gestapt. Omdat het RdMC de projectperiode laat samen vallen met het kalenderjaar terwijl onderwijsinstellingen het schooljaar als tijdseenheid volgen, hebben de onderzoekers alleen maar de laatste bijeenkomsten in 2009 kunnen bijwonen. In 2008 zijn veel bijeenkomsten geweest en in mei 2009 was al de laatste bijeenkomst. De projectleider van het stimuleringsinitiatief merkt verder op dat landelijke netwerken voordelen kunnen hebben boven lokale netwerken. In lokale netwerken kunnen concurrentieoverwegingen tussen instellingen de vrije uitwisseling belemmeren. Bovendien is het mogelijk dat door de vele, al bestaande werkcontacten men al een beetje op elkaar is uitgekeken. Verder wijst deze projectleider op het belang van aansturing van een (landelijk) netwerk door een extern iemand. Deze neutrale persoon kan deelnemers gemakkelijker aanspreken op gemaakte afspraken.

3.8.8 Wensen en toekomstverwachtingen De RdMC-projectleider vindt het wenselijk dat vanuit het RdMC meer bekend is van wat er feitelijk in het leernetwerk gebeurt. Zeker in de beginfase is dat handig. De RdMC-onderzoekers vinden het jammer dat de onderzoeksuitkomsten niet rechtstreeks gepresenteerd konden worden voor de deelnemers. Zo is niet duidelijk hoe het onderzoek ‘valt’ en wat er met de uitkomsten gebeurd. De projectleider van het stimuleringsinitiatief verwacht niet dat de scholen doorgaan met hun lokaal project nu de middelen zijn weggevallen. ‘Na twee jaar treden in een netwerk slijtageverschijnselen op’. Wel is het de bedoeling dat er eenmaal per jaar nog wel een landelijke bijeenkomst wordt georganiseerd. De informele contacten die tussen de instellingen gegroeid zijn, blijven waarschijnlijk wel bestaan. Inmiddels komen er weer nieuwe netwerken tot stand, voor een deel bestaande uit dezelfde deelnemers. Daarvoor zijn uit andere bronnen financiële middelen beschikbaar. Verder geeft projectleider van het stimuleringsinitiatief in overweging om leernetwerken die voor het RdMC interessant zijn, te subsidiëren wat betreft de te maken kosten voor de ondersteuning.

3.8.9 Samenvatting en conclusies Het project van het RdMC heeft bestaan uit het doen van kwalitatief en kwantitatief onderzoek (gesprekken en vragenlijst) waaraan betrokkenen in behoorlijke mate hebben meegedaan. De (leer)netwerkscan-vragen van het RdMC zijn hierbij voorgelegd. Dit heeft opgeleverd dat faal- en succesfactoren benoemd konden worden. De deelnemers geven aan dat hun deelname aan het netwerk heeft bijgedragen aan hun professionalisering. Ze zeggen dat ze meer van lokale contacten hebben opgestoken dan van de landelijke bijeenkomsten. Er zijn aanbevelingen geformuleerd over de eventuele voortgang van het landelijke netwerk. De beperkte middelen (tijd) voor het project waren ontoereikend, de planning is wel gehaald. Het is niet duidelijk in welke mate het onderzoek voor de praktijk effectieve handvatten biedt om leernetwerken in de lucht te houden. De impact van het onderzoek had groter kunnen zijn als de uitkomsten direct aan de deelnemers gepresenteerd hadden kunnen worden. De aanvrager is tevreden.


65

8

Project 9 - E-coaching / Blended coaching Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Het directe, persoonlijke contact is de meest ‘rijke’ vorm; in veel situaties en fasen van het begeleidingsproces is persoonlijk contact echter niet nodig en kan volstaan worden met digitale vormen.

Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg 0,5 fte Post hbo-master Special Educational Needs Opleiders/begeleiders lerarenopleiding Special Educational Needs (SEN)

3.9.1 Aanleiding De begeleiding en coaching van studenten vergt veel tijd. Vooral het praktijkonderzoek (het meesterstuk) dat studenten in het kader van de Master Special Educational Needs uitvoeren, vraagt een intensieve begeleiding. De studenten zijn over het hele land verspreid, evenals de opleidingsplaatsen. De aanvrager heeft behoefte aan mogelijkheden om studenten ook asynchroon, tijd- en plaatsonafhankelijk, te kunnen begeleiden en coachen. Hiermee zou een efficiëntieslag gemaakt kunnen worden. Het project is mede bedoeld om de opleiding meer ict-minded te maken en om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van E-learning.

9

3.9.2 Betrokken partijen Er is een projectteam met een tweehoofdige projectleiding: een medewerker van het RdMC en een medewerker vanuit de Fontys-opleiding. De samenwerking tussen Fontys en het RdMC is goed verlopen. Er is een uitwisseling van ideeën en ervaringen geweest. Centraal heeft gestaan het leernetwerk van leraren die het E-coachingstraject volgen. De projectleider vanuit het RdMC is daarvan de moderator. Het leernetwerk is gestart met acht mensen, inmiddels zijn er zo’n vijftien deelnemers. In het projectplan waren een kwaliteitsbewakingsgroep en een stuurgroep voorzien. Deze zijn echter niet tot leven gekomen en zijn ook niet gemist.

3.9.3 Verwachtingen en doelen Het projectplan vermeldt twee doelstellingen. 1. Het ontwerpen van een model/werkwijze voor blended coaching: een uitbreiding van de bestaande begeleidings- en coachingspraktijk met elektronische middelen. 2. Het opzetten van een zelfdragend netwerk van opleiders van Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg die gebruik (leren) maken van blended coaching bij de begeleiding van studenten. Om deze doelen te verwezenlijken is met een aantal betrokkenen leraren/begeleiders in de vorm van een leernetwerk actief verkend welke mix van media en E-coaching past bij leraren en studenten van Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg. Daarbij is het de bedoeling dat geleerd kan worden van elkaars ervaringen. In het leernetwerk2 zelf zijn ook diverse vormen van E-coaching toegepast (‘practice what you preach’). Het is de bedoeling geweest dat de deelnemers de technieken die ze tijdens de bijeenkomsten van het netwerk leren gebruiken, gaan toepassen bij de eigen studenten die ze begeleiden. Bij blended coaching worden naast persoonlijke contacten uiteenlopende media ingezet bij coaching en begeleiding van studenten. Voorbeelden van in het project verkende media zijn: video-conferencing, Skype, chat, mail, elektronische leeromgeving. Elk medium kent voordelen maar ook beperkingen. De volgende definitie is aangehouden in het project: Netwerkleren kan in de kern worden omschreven als het participeren in of creëren van relaties tussen lerenden, met als doel het uitwisselen en ontwikkelen van kennis en ervaringen rond leervragen om gezamenlijk praktijkproblemen op te lossen en de eigen vakbekwaamheid te verbeteren.

2

66


3.9.4 Procesverloop Voor het leernetwerk van leraren zijn diverse videoconferenties gehouden naast bijeenkomsten waar de deelnemers op locatie aanwezig waren. Tijdens de bijeenkomsten is kennisgemaakt met uiteenlopende E-media. Het heeft geruime tijd geduurd voordat de technische obstakels overwonnen waren en voordat de deelnemers (bij wie de ict-competenties sterk varieerden) de toepassing enigszins onder de knie hadden. Deelnemers bleken regelmatig terug te vallen in oude routines met een voorkeur voor een persoonlijke benadering van de student. Tijdens bijeenkomsten toonde iedereen zich erg enthousiast maar als na de bijeenkomst actie ondernomen moest worden dan moest menigeen daartoe worden gestimuleerd. Het was de bedoeling dat iedereen de competentiescan zou doen en de ervaringen met de verschillende media zou vastleggen in een logboek. Deze zelfreflectie is niet van de grond gekomen. In plaats daarvan zijn de deelnemers vragenlijsten voorgelegd. Als elektronische leeromgeving is gebruik gemaakt van Sharepoint. Het gebruik hiervan is hoofdzakelijk beperkt gebleven tot de informatie- en archieffunctie zoals de handleiding voor Skype. De deelnemers konden hier de verslagen en de achtergrondinformatie raadplegen. Vanuit het RdMC is de theorie over netwerkleren en over het gebruik van E-media (‘media richness theorie’) onder de aandacht gebracht. Het werken met de media is vervolgens begeleid. Het werken met Sharepoint is gefaciliteerd. Verder zijn vanuit het RdMC vragenlijsten gemaakt, voorgelegd en geanalyseerd en zijn twee evaluatieve voortgangsverslagen opgesteld. Vanuit Fontys is naast het mee verzorgen van de projectleiding tijd geïnvesteerd in de persoonlijke benadering, het technisch ondersteunen en motiveren van de deelnemers aan het netwerk.

3.9.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Er is een leernetwerk tot stand gekomen waaraan rond de vijftien leraren deelnemen. Leraren waarderen de bijeenkomsten en wat geboden is. Ze hebben leerervaringen opgedaan. De deelnemers zijn zich bewust geworden van de mogelijkheden en beperkingen van diverse media en in welke fase van coaching welk medium is geëigend. Een enkeling heeft ervaring opgedaan met video-conferencing. Het gebruik van Skype is nog het meest aangeslagen. Skype is een werkbaar en haalbaar medium gebleken voor coachingsdoeleinden. De netwerkbijeenkomsten hebben grotendeels in het teken gestaan van kennismaken met media voor coaching: ‘learning to use’. Hoewel op de eerste bijeenkomst veel aandacht is besteed aan de hardware en software en er verder technische ondersteuning voor de deelnemers is geregeld, bleef de techniek toch een struikelblok. De netwerksite voor E-coaching is onderbenut gebleven. Achteraf gezien heeft het projectteam te weinig rekening gehouden met technische obstakels en digitale onwennigheid van de deelnemers. Het was de bedoeling om ook te komen tot ‘use to learn’, maar zo ver is het in het projectjaar niet gekomen. De deelnemers zijn niet of nauwelijks toegekomen aan het benaderen van hun studenten met nieuwe vormen van E-coaching. De leraren willen volgend jaar op eigen kracht doorgaan met het netwerk. Een jaar wordt als te kort gezien om resultaat te boeken. De opgedane ervaringen en inzichten hebben niet geleid tot een modelmatige opzet van E-coaching. Een model of protocol voor blended coaching waarvan in het projectplan sprake was, kon niet tot stand gebracht worden. Er zijn wel aanzetten. Het project heeft een uitgebreid eindverslag met advies opgeleverd voor Fontys. Daarin staan adviezen over hoe blended coaching stapsgewijs kan worden geïmplementeerd aangevuld met organisatorische en didactische aandachtspunten. Zo is er een competentieprofiel opgesteld voor de blended coach. Dit advies is door het projectteam gezamenlijk opgesteld, inclusief de projectleider vanuit Fontys. De directie van het Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg gaat zich over het advies buigen en zal daarbij naar verwachting een verbinding leggen met het beleidsdocument waarin de E-visie van de opleiding is geformuleerd. De Fontys-projectleider vindt het eindresultaat, een advies in plaats van een modelmatige opzet voor coaching, toch voldoende gezien de ondervonden strubbelingen en weerbarstigheid van de materie. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

67

9

Voor het RdMC heeft het project een bevestiging opgeleverd dat het leren in netwerken ook voor opleiders goed mogelijk is en positief uitpakt. Het inzicht in de factoren die een rol spelen bij netwerkleren, is aangescherpt. Een belangrijk leerpunt is ‘Wees realistisch in verwachtingen’. De projectleiding zegt zich te weinig bewust geweest te zijn van de beduchtheid van de deelnemers voor nieuwe media en ict-toepassingen. De ict-vaardigheden blijken sterker uiteen te lopen dan verwacht. Soms eisen heel basale technische zaken eerst alle aandacht op. Er gaat dan een hele tijd overheen voordat de inhoudelijke zaken waar het eigenlijk om te doen is, aan de orde komen.

Onderzoek Het project is oorspronkelijk gedacht in de vorm van een ontwerponderzoek waarbij door de deelnemers in het netwerk ervaringen worden opgedaan over mogelijke mediatoepassingen bij begeleiding en coaching. Het ontwerponderzoek is niet als zodanig van de grond gekomen. Er zijn wel twee uitvoerige voortgangsverslagen gemaakt waarin de ervaringen zijn verzameld en geëvalueerd. De leraren hebben de logboekjes, bedoeld om met hun ervaringen vast te leggen, nauwelijks of niet ingevuld. De deelnemers aan het netwerk hebben mede daarom drie keer een vragenlijst gekregen. Daarbij moesten ze wel keer op keer worden herinnerd om ze tot deelname te bewegen. Het ontwerp is er niet gekomen, de inzichten hebben – zoals gezegd – geleid tot een advies over het vervolg. Vanuit de aanvrager is opgemerkt dat het RdMC niet expliciet genoeg de opzet en doelen van het onderzoek heeft aangegeven.

9

3.9.6 De bijdrage aan de kernvariabelen Betrokkenen vinden het lastig om te beoordelen wat de bijdrage van het project zal zijn op de professionalisering van leraren. Het project was namelijk gericht op opleiders van studenten speciaal onderwijs. Er is gescoord met de vijftien opleiders uit het leernetwerk voor ogen. De verwachting is dat de vernieuwingsbereidheid toeneemt door kennismaking met methoden voor coaching op afstand en dat dit op termijn tijdwinst gaat opleveren. Verder hebben de deelnemers van elkaar geleerd en zijn hun ict-vaardigheden vergroot.

RdMC

Aanvrager


?

tijdelijk meer


geen bijdrage, was al 100%

redelijk veel


geen bijdrage, was al 100%

n.v.t.


n.v.t.

geen bijdrage

5. De pedagogisch-didactische bekwaamheid (E-didactiek)

?

een beetje


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

tijdelijk meer


geen bijdrage / een beetje



een beetje

redelijk veel


een beetje

een beetje


een beetje

een beetje

68


3.9.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen De deelnemers aan het netwerk zijn persoonlijk door het projectteam gevraagd. Alle deelnemers kregen een webcam voor gebruik op hun (Fontys)laptop. De deelnemers hebben de bijeenkomsten als positief beleefd. Dat ze daarbij in een veilige omgeving hebben kunnen oefenen waarbij ook ‘domme’ vragen gesteld mochten worden, speelt zeker een rol. De deelnemers waren daardoor open en betrokken. Naast de goede sfeer vormde ook het samen van elkaar leren een pluspunt. De leraren/begeleiders komen uit een schoolcultuur waarin het reflecteren op het eigen handelen vertrouwd is. De keuze voor leren in de vorm van een netwerk in plaats van een cursus heeft volgens betrokkenen meerwaarde gehad. Niettemin bleek het buiten de bijeenkomsten vaak nodig om ‘aan de kar te trekken’ om de deelnemers te bewegen de afgesproken taken uit te voeren. Dat is enerzijds een kwestie van tijdgebrek (er waren geen extra uren beschikbaar gesteld), anderzijds ook van de neiging terug te vallen op vertrouwde routines. Vanuit Fontys is hierbij gewezen op de typische situatie van het Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg waarin de leraren/begeleiders over het land gespreid werken, vaak vanuit thuis. Deze ‘zzp’ers’ zijn gewend autonoom te functioneren. De geboden digitale hulpmiddelen zoals de E-media, de elektronische leer- en werkomgeving (Sharepoint) en de logboekjes zijn maar ten dele gebruikt. Absolute voorwaarde voor het welslagen van de inzet van E-media voor coaching en begeleiding is dat de techniek feilloos werkt. De techniek en de technische vaardigheden speelden daarbij aanvankelijk parten. Er waren grote verschillen in digitale vaardigheden tussen leraren. Er is geen rekening gehouden met het feit dat het projecten het cursusjaar niet synchroon lopen. Daardoor konden leraren moeilijk studenten vinden die halverwege het schooljaar op een andere dan de bekende manier begeleid wilden worden. Hierdoor is weinig ervaring opgedaan in het coachen van studenten met verschillende media.

3.9.8 Wensen en toekomstverwachtingen Er komt geen vervolg vanuit het RdMC. Vermoedelijke reden volgens de projectleiding: er moest streng worden geselecteerd uit de grote hoeveelheid aanvragen en de doelgroep zou niet helemaal passen bij de regeling. De verwachting is dat het leernetwerk ook in 2010 doorgaat op eigen kracht, mits het voldoende gefaciliteerd wordt door Fontys, in het bijzonder voor de technische en persoonlijke ondersteuning. Het modereren van het netwerk is immers voorwaarde voor het welslagen. Een advies over de vervolgstappen is door het projectteam aan de leiding aangeboden. Daarbij is uitbreiding van het netwerk en de aansluiting bij initiatieven rond E-learning belangrijk.

3.9.9 Samenvatting en conclusies Vijftien opleiders hebben ervaring opgedaan met diverse nieuwe media om studenten op afstand te begeleiden. De clou was te ontdekken wat de mogelijkheden van deze media zijn en in welke situatie en bij welke begeleidingsvraag het ene communicatiemiddel beter past dan het andere. Dit heeft plaatsgevonden in de vorm van een leernetwerk, waarbij naast digitale contacten ook bijeenkomsten zijn georganiseerd. Technische hobbels en de overschatting van digitale vaardigheden leidden ertoe dat de verkenning van de mogelijkheden minder vorderingen heeft gemaakt dan beoogd. Verder belemmerde het niet-synchroon lopen van projectjaar en cursusjaar de daadwerkelijke toepassing van de nieuwe media bij de coaching van studenten die niet halverwege willen switchen van aanpak. Desalniettemin zouden de deelnemers aan het leernetwerk overtuigd zijn geraakt van het nut van de aangereikte media (vooral Skype). De leerpunten van deze expeditie zijn vastgelegd in een advies voor de opleiding over de implementatie van ictmiddelen voor de begeleiding en coaching van studenten. Het management gaat daar werk van maken.


69

9

Project 10 - Geef de leerkracht zijn vak terug

3.10.4 Procesverloop


Er zijn diverse werkvormen/activiteiten ingezet ter ondersteuning van netwerkleren. Door deze activiteiten zijn processen in gang gebracht en leernetwerken ontstaan. Zie het overzicht hieronder met de interventies vanuit het RdMC en de bijbehorende activiteiten tot februari 2010.

Hofscholen Bergeijk: de basisscholen Thomas van Aquino, Prinses Beatrix, Beisterveld, St. Jozef 0,3 fte Basisonderwijs Leerkrachten, directies, studenten en stagiaires Hofscholen Bergeijk (vier basisscholen)

3.10.1 Aanleiding Vier basisscholen in Bergeijk die als Hofscholen al een aantal jaren vergaande samenwerking en ontwikkeling van hun onderwijs nastreven, willen ook bevorderen dat hun leerkrachten zich verder ontwikkelen en leren van elkaar. Enkele jaren geleden is een omslag gemaakt, waarbij veel tijd is geïnvesteerd om leerkrachten weer aan het woord te laten komen: ze krijgen alle ruimte om te vertellen wat hen echt bezig houdt. In 2009 is daarom in het project ‘Geef de leerkracht de middelen voor zijn vak terug’ onderzocht welke condities en aanpakken rondom netwerkleren leerkrachten helpen om structureel aan de eigen- en onderwijsontwikkeling te werken. Bij deze samenwerking staat het delen van kennis en ervaring centraal.

10

3.10.2 Betrokken partijen Betrokken zijn vier basisscholen: veertig tot vijftig leerkrachten, de schoolleiding en een kerngroep. De kerngroep bestaat uit de directieleden, begeleider(s) van het RdMC en leerkrachten van de vier scholen, die om de paar maanden overleggen. Deze kerngroep zorgt ervoor dat de geboden ondersteuning aansluit bij de leerbehoeften van leerkrachten en dat een bottom-up benadering gewaarborgd blijft. Daarnaast is er nog regelmatig apart informeel overleg tussen projectleider RdMC en de directieleden (‘de Hofheren’). De aanvrager is van mening dat vanuit het RdMC een goede ondersteuning is en wordt geboden, vooral wat betreft de beschrijving en analyse van de procesgang en hoe het delen van kennis gestimuleerd kan worden. Op eigen kracht waren de scholen zeker niet zo ver gekomen.

3.10.3 Verwachtingen en doelen De aanvrager verwacht dat de verandercapaciteit van de deelnemende scholen wordt vergroot, wanneer de teams hun eigen ontwikkeling en innovatie zodanig ter hand kunnen nemen dat er collectieve leerprocessen in scholen plaatsvinden. Om deze doelstelling te bereiken, begeleidt het RdMC de vier scholen met het tot stand brengen van netwerkleren waarbij passende werkvormen en interventies (online workshops, peer coaching, activerende studiedagen) worden ingezet. Het is de bedoeling om via deze werkvormen collectieve en informele leerprocessen op gang te brengen en structureel te ondersteunen. Uiteindelijk moet deze aanpak ingebed raken in de eigen schoolorganisatie. In het project is daarom veel aandacht voor kennisoverdracht en het in kaart brengen van kennis en ervaring van de teamleden zodat deze gedeeld kunnen worden. Volgens de aanvrager hebben leerkrachten moeite hun eigen ontwikkeling primair te stellen. Dat is voor hen doorgaans een sluitpost; ze zijn geneigd eerst alle aandacht te geven aan de activiteiten die nodig zijn om het onderwijs van iedere dag vlekkeloos te laten verlopen. De uitdaging van dit project is geweest om ‘werk’ en ‘ontwikkeling’ weer met elkaar te verbinden. Daarom is gekozen voor het netwerkleren. Uitgangspunt daarbij vormt steeds de alledaagse praktijk van de leerkrachten. De interventies zijn erop gericht via concrete vragen uit de eigen onderwijspraktijk en door de inzet van zelf gekozen inhoudelijke proeftuintjes leerkrachten te laten ontdekken welke aanpak voor netwerkleren het beste werkt voor de Hofscholen.

70


Activiteit Zes studiedagen om ervaring op te doen met netwerkleren: aandacht voor werkvormen en inhoud

Het begrip netwerkleren en leernetwerken is gemeengoed geworden. Er zijn veertien leernetwerken ontstaan die bestaan uit drie tot acht leerkrachten, meestal van verschillende scholen. In twee proeftuintjes is geëxperimenteerd met diverse werkvormen: VIP, begeleiding via Sharepoint, online discussie in Sharepoint, Skype.

Netwerkkaarten maken tijdens studiedag

Deze activiteit is geslaagd: er zijn nieuwe leernetwerken ontstaan, naast de twee proeftuintjes. Kennis en kunde van mensen is zichtbaar gemaakt en kan nu worden gedeeld. Om de verkregen kenniskaarten te ontsluiten, is de TheBrain geïntroduceerd. In de beginfase is deze tool met enthousiasme gebruikt.

Training TheBrain voor ict-ers

Er is een handleiding geschreven. In 2010 wordt onderzocht of met de inzet van nog eenvoudiger middelen hetzelfde doel van kennisdelen bereikt kan worden.

Proeftuintje Intervisiemodel VIP

Vier deelnemers hebben kennis gemaakt met peercoaching via VIP: V: Video, I = Intervisie, P = Peer coaching. Deelnemers zijn enthousiast over deze werkvorm en willen verder. Dit onderdeel wordt in een promotieonderzoek tegen het licht gehouden.

Proeftuintje Online workshop over oudercontacten

De deelnemers hebben gedurende acht weken kennis gemaakt met online werkvormen voor netwerkleren. De deelnemers vinden de workshop relevant voor hun onderwijspraktijk. Treden op als ambassadeurs voor deze manier van werken. Enthousiast over Skype. Elementen hiervan zoals webdiscussies worden bij andere netwerken geïntroduceerd.

Witte weken (vanaf zomervakantie maandelijks)

Organisatorische maatregel waardoor de leernetwerken de ruimte krijgen kennis uit te wisselen. Deze weken zijn grotendeels vrij gepland van vergaderingen. In 2010 wordt onderzocht of dit effectief is.

Introductie inzet leernetwerkcoach • Alle leernetwerken hebben de checklist ingevuld en aangegeven in welke fase (‘kiem, ontwerp, werken, groei’) hun leernetwerk zich bevindt. Op basis daarvan is advies met vervolgacties uitgebracht. • De leernetwerkcoach krijgt tot taak leernetwerken naar behoeften verder te ondersteunen. Dit moet nog van de grond komen. RdMC traint de coaches.

De activiteiten zijn grotendeels volgens de planning verlopen. De planning is in de beginfase wel aangepast aan wat reëel mogelijk is. In 2009 is door Teleac gefilmd tijdens de studiedagen voor de Hofscholen. Voor Leraar24 zijn twee videoproducten gereed gekomen: over netwerkleren en de netwerkkaart. In 2010 komen nog twee filmpjes (‘Zo geef je wat terug aan het onderwijsveld’). De verwachting is dat het project uiteenlopend en bruikbaar materiaal oplevert voor het algemene onderzoek van RdMC naar de vormgeving en effectiviteit van coaching en netwerkleren. De effectiviteit van de diverse interventies en werkvormen vormen een onderdeel hiervan. Er is dit projectjaar geen gericht onderzoek gedaan; dat staat voor 2010 op het programma. Wel zijn er veel gegevens verzameld. In november 2009 is de Netwerkscan afgenomen bij alle SKOzoK-scholen, de standaardvragenlijst van RdMC. Over een jaar volgt een tweede afname. Verder is beperkt gebruik gemaakt van de online barometer bij de online workshop. In 2010 wordt op drie momenten een checklist afgenomen, waarmee de stand van zaken van het leernetwerk zichtbaar wordt gemaakt. Hierbij kan dieper op de procesgang worden ingegaan dan bij barometer. Er zijn diverse onderzoeksdagboek en evaluaties beschikbaar die zicht bieden op de gang van zaken.

3.10.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Er is een tussen- en een eindevaluatie gehouden. Er zijn veertien leernetwerken tot stand gekomen, het gros met leerkrachten uit verschillende scholen. Veel van deze netwerken moeten nog wel tot wasdom komen. Via de netwerken zijn collectieve leerprocessen in gang gezet. Een belangrijke opbrengst is dat er een positieve attitude ten opzichte van netwerkleren is gegroeid bij leerkrachten en teams. Er is een begin gemaakt met het verbinden van ‘werk’ en ‘ontwikkeling’. De operationele doelstelling zoals geformuleerd in het projectplan lijkt daarmee gehaald. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

71

10

Voor de aanvrager is ook duidelijk geworden dat het leren in netwerken blijvend moet worden gestimuleerd worden door leidinggevenden en anderen, om het leren op gang te houden. De geïnterviewde leerkracht merkt op dat in haar netwerk relatief veel aandacht is besteed aan technische vaardigheden (Skype). Voor het RdMC is belangrijk geweest dat de kennis over het daadwerkelijk functioneren van netwerken is verdiept. Het RdMC heeft de mogelijkheid gehad om de nieuwe tools en aanpakken te testen. Zo is voor de Hofscholen voor het eerst TheBrain, gekoppeld aan de marktplaatsactiviteit waarmee de expertise van leerkrachten in kaart gebracht kan worden, gebruikt om netwerken te initiëren en te stimuleren.

• Facilitering in de vorm van bijeenkomsten die tijdens schooltijd kunnen plaatsvinden en waarbij vervanging in de groep goed is geregeld. Faalfactoren: • Toch een zekere mate van vrijblijvendheid, zó kan het functioneren in een netwerk worden ervaren. Een cursus heeft een begin en een einde en is daarom duidelijker. Een netwerk moet zichzelf grotendeels sturen, gebrek aan tijd kan er voor zorgen dat een en ander verwatert. • Het project was vanuit het RdMC te krap begroot. Er is – na overleg – meer tijd aan besteed omdat het een leerrijk project is.

3.10.6 De bijdrage aan de kernvariabelen De bijdrage van het project aan de professionalisering van leerkrachten en het behulpzaam zijn bij hun beroepsuitoefening (oordeel op basis van circa vijftig leerkrachten) is weergegeven in de tabel.

10

RdMC

Aanvrager


op termijn, nu nog niet

geen bijdrage


redelijk veel

redelijk veel


n.v.t.

redelijk veel


-

redelijk veel



redelijk veel



redelijk veel


n.v.t.

redelijk veel


veel

redelijk veel


n.v.t.

geen bijdrage

10. Het bereiken van de eigen leerdoelen van de leerkracht

redelijk veel






varieert per netwerk

-


redelijk veel


Vanuit de betrokken schoolleiders is naar voren gebracht dat voor implementatie tijd en middelen nodig zijn die in het onderwijs beperkt zijn. Verder willen zij een zekere vrijheid van regelgeving en van verplichtingen om dit soort projecten echt succesvol en duurzaam te kunnen maken. Daarbij wordt gedacht aan flexibiliteit bij het inrichten van studiedagen en werkroosters en de mogelijkheid om het netwerkleren vast onderdeel te laten zijn van de professionalisering van leerkrachten.

3.10.8 Wensen en toekomstverwachtingen

De begeleider van het RdMC tekent aan dat de bijdrage van netwerkleren mede afhankelijk is van de werkwijze en het thema van het specifieke netwerk. De antwoorden van de begeleider van het RdMC en de antwoorden van de aanvragen lopen grotendeels parallel. Er wordt veel van anderen geleerd en dat leidt volgens betrokkenen tot het vergroten van de motivatie en bekwaamheden van leraren.

In het tweede projectjaar in 2010 staat onder meer de vraag centraal hoe het netwerkleren als professionaliseringsvorm kan worden ingebed en geborgd in de formele organisatie. Een mogelijkheid daarvoor is een koppeling te maken tussen het leren in netwerken en de persoonlijke ontwikkelplannen van de leerkrachten die deel uitmaken van het bekwaamheidsdossier. Deze inbedding voorkomt dat het leren in netwerken een vrijblijvende zaak blijft. Verder is nog het belonen van het leren in netwerken (bijvoorbeeld in de vorm van een certificaat) als mogelijkheid genoemd om vrijblijvendheid te voorkomen. De ondersteuning vanuit het RdMC gaat de nadruk leggen op de overdracht van kennis en vaardigheden naar de kerngroep en naar andere sleutelfiguren. Er wordt over nagedacht welke rol de schoolleiding kan spelen bij het stimuleren van het werken in netwerken. Een belangrijk instrument is de inzet van de leernetwerkcoach, de facilitator die meerdere leernetwerken ondersteunt bij hun zelfsturing. Een ander belangrijk doel voor 2010 is om buiten de vier projectscholen leernetwerken te verbinden met andere (SKOzoK-)scholen. Alle scholen die onder het bestuur vallen hebben in 2009 de netwerkscan al ingevuld waardoor een stand van zaken overzicht beschikbaar is. Door de betrokken schoolleiders is naar voren gebracht dat voor implementatie tijd en middelen nodig zijn die in het onderwijs beperkt zijn. Verder willen zij een zekere vrijheid van regelgeving en van verplichtingen om dit soort projecten echt succesvol en duurzaam te kunnen maken. Daarbij wordt gedacht aan flexibiliteit bij het inrichten van studiedagen en werkroosters en de mogelijkheid om het netwerkleren vast onderdeel te laten zijn van de professionalisering van leerkrachten.


3.10.9 Samenvatting en conclusies

De belangrijkste slaagfactoren blijken de volgende te zijn. • Uitgaan van eigen praktijkvragen en authentieke leervragen van leerkrachten. Als er een pro forma vraag ten grondslag ligt aan het netwerk, werkt dat niet. • In het netwerk hebben alle leerkrachten dezelfde hulpvraag of leerbehoefte. • Concreet formuleren van doelstellingen, haalbare resultaten benoemen (SMART). • Leerkrachten verleiden via kleine activiteiten die succeservaring opleveren. • De actieve steun van de schoolleiders die een flexibele arbeidsorganisatie beogen die het vernieuwingsproces in de scholen ondersteunt. • De scholen getuigen van een experimenteercultuur, er is beweging en energie. • De kundige en enthousiaste begeleiding vanuit het RdMC.

Er is een ruim aantal leernetwerken van leerkrachten afkomstig van verschillende scholen van de grond gekomen. Het RdMC heeft daarvoor een variëteit aan ideeën en werkvormen aangeboden, gericht op het behalen en beleven van kleine successen in lastige onderwijspraktijksituaties. Mede dankzij de zeer gewaardeerde stimulansen vanuit het RdMC hebben leerkrachten positieve ervaringen opgedaan met leernetwerken en blijken ze de idee van netwerk geaccepteerd te hebben als mogelijkheid om te leren. Er is daarmee een begin gemaakt met het verbinden van werkgerelateerde vragen en de verdere ontwikkeling van de leerkracht. In het tweede projectjaar moet duidelijk worden hoe het netwerkleren verankerd kan worden in de werkwijze van leerkrachten en in de schoolorganisatie. Het RdMC ondersteunt daarbij niet alleen de schoolleiding, die eerder blijk heeft gegeven van een positieve instelling en bijdrage, maar ook de leernetwerkcoaches aan wie het tweede jaar een actieve rol toebedacht is.

72



73

10

Vanuit het RdMC wordt de inzet van ict-tools binnen de netwerken gestimuleerd. Voor leerkrachten luistert de balans tussen aandacht voor hun leervraag en de aandacht om meesterschap te verkrijgen in het hanteren van ict-hulpmiddelen nauw.

Project 11 - Lerende netwerken binnen Lucas Onderwijs Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Lucas Onderwijs 0.8 fte Primair en voortgezet onderwijs Leraren en middenmanagement

3.11.1 Aanleiding Lucas Onderwijs is een interconfessioneel schoolbestuur in de regio Zuid-Holland West. Op de scholen die onder dit bestuur vallen zijn 3.300 personeelsleden werkzaam en volgen 29.000 leerlingen les. Om te bevorderen dat scholen gebruik maken van de expertise van het personeel is de Lucas Academie opgericht. Hier worden cursussen en opleidingen verzorgd voor en door personeel van Lucas Onderwijs. Lucas Onderwijs heeft in december 2006 de intentie uitgesproken om met het RdMC samen te werken. Sindsdien zijn deze twee organisaties met elkaar in gesprek. Het RdMC vindt het interessant om met Lucas Onderwijs samen te werken vanwege de aanwezigheid en de doelstelling van de Lucas Academie. Deze doelstelling is om de aanwezige kennis binnen de scholen voor elkaar nuttig te maken. De focus van het project is dan ook gericht op netwerkleren (Van Kuijk et al 2009). Er is niet onderzocht in hoeverre er bij leraren van Lucas Onderwijs draagvlak bestond voor dit project. Volgens de Lucas Academie zijn leraren van nature geneigd om een leernetwerk te vormen. Een belangrijke reden voor dit project was om deze informele leernetwerken beter te faciliteren en structureel te maken. Lucas Onderwijs, de Lucas Academie en het RdMC hebben in 2008 in een vraaggestuurd project samengewerkt om een leernetwerk binnen Lucas Onderwijs op te zetten. Dit project kwam in 2008 niet goed van de grond. Het projectteam vond dat het zelf een onvoldoende scherp beeld had van het concept ‘leernetwerken’ en hoe dit binnen Lucas Onderwijs vorm gegeven kon worden. De activiteiten in 2008 waren vooral verkennend, zoekend en aftastend en hebben geresulteerd in een duidelijk projectplan om leernetwerken in 2009 binnen Lucas Onderwijs vorm te geven (Van Kuijk et al 2009).

10

3.11.2 Betrokken partijen Naast de drie genoemde partijen zijn er geen andere partners bij dit project betrokken. De projectleiding werd verzorgd door het RdMC. Lucas Onderwijs en -Academie hadden geen projectleider. Er was een stuurgroep; deze kwam slechts incidenteel bijeen.

3.11.3 Verwachtingen en doelen In het project wordt beoogd om de kennis die bij de leraren, IB-ers en plusgroep-leraren aanwezig is, met elkaar te delen in leernetwerken. De beoogde leernetwerken dienen niet alleen voor de zelfontplooiing van de deelnemers, niet alleen om te gebruiken in hun eigen klas. Het doel is dat de deelnemers de opgedane kennis verspreiden binnen hun eigen school. In het programma van 2009 zijn hiervoor de volgende vier concrete doelen geformuleerd: • Minimaal vier actieve, groeiende leernetwerken binnen Lucas Onderwijs tot stand brengen. • Pilots van leernetwerken voor realisatie van de organisatorische ondersteuning. • Onderzoek naar de mogelijkheden en effectiviteit van leernetwerken binnen Lucas Onderwijs. In het onderzoeksrapport dienen ook aanbevelingen voor Lucas Onderwijs en andere scholen/ schoolbesturen te zijn opgenomen. • Een businessplan voor organisatorische ondersteuning van netwerkleren binnen Lucas Onderwijs.

74



75

11


11

De verantwoordelijkheid van de coördinerende en de uitvoerende taken lag bij het RdMC. De Lucas Academie en de adviseurs van Lucas Onderwijs waren verantwoordelijk voor het signaleren van potentiële leernetwerken en het zoeken naar mogelijke ‘trekkers’ van deze netwerken. Uit deze groep van ‘trekkers’ werd een ‘Ontwerpteam’ samengesteld, dat onder leiding van het RdMC een globale opzet voor het leernetwerk opstelde. Op basis hiervan werden er leraren uitgenodigd voor deelname aan het leernetwerk. Daarna werd het Ontwerpteam ontbonden. De veronderstelling was, dat de opgespoorde informele netwerken tot ‘officiële’ leernetwerken omgevormd konden worden. Het eerste leernetwerk had als onderwerp ‘maatschappelijke stages’. Samen met het Ontwerpteam zijn er vragenlijsten afgenomen ten behoeve van het flankerend onderzoek. Dit leernetwerk is minder succesvol gebleken. Het tweede leernetwerk over meer- en hoogbegaafde leerlingen in het po is wel een succes geworden. De bijeenkomsten van de leernetwerken vonden plaats op woensdagmiddagen. Op deze wijze hoefden er geen inval leraren geregeld te worden. De rol van het RdMC was faciliterend. In samenwerking met Lucas Onderwijs werden de bijeenkomsten voorbereid. Dit netwerk functioneert nog steeds. Het businessplan voor de organisatorische ondersteuning bij netwerkleren is geschreven door Lucas Onderwijs. De resultaten van het flankerend onderzoek hebben hieraan een bijdrage geleverd. Lucas Onderwijs geeft aan dat de contacten met het RdMC over het algemeen prettig verliepen. Hierbij wordt de kanttekening geplaatst dat besprekingen waarbij naast de projectleider van het RdMC ook onderzoekers van het RdMC meedoen, minder plezierig verlopen. In die bijeenkomsten werd volgens Lucas Onderwijs te veel gediscussieerd. Lucas Onderwijs is deels tevreden over de uitvoering van de activiteiten. Het grootste bezwaar betreft het flankerend onderzoek. Het RdMC doet onderzoek met een wetenschappelijke achtergrond. Het RdMC is volgens Lucas Onderwijs tevreden wanneer uit het onderzoek komt dat bijvoorbeeld een netwerkmethode aantoonbaar niet werkt. Lucas Onderwijs is daarin praktischer en wil niet weten wat niet werkt maar wel wat wel werkt. Dit zorgde bij Lucas Onderwijs soms voor wat irritatie bij het onderzoek. De kunst is om er een balans in te bereiken. Lucas Onderwijs geeft aan dat het contact met het RdMC plezierig verliep. Het RdMC hield zich aan de afspraken en was goed bereikbaar. De projectplanning is redelijk goed gevolgd en het RdMC heeft volgens Lucas Onderwijs de afgesproken inzet geleverd.

Vervolgens zullen deze leernetwerken zich als een olievlek verder uitbreiden. Lucas Onderwijs geeft aan dat het in het afgelopen jaar geleerd heeft om een actievere rol te spelen. Het gebrek aan een interne projectleider bleek een gemis. Degene die het leernetwerk over meer- en hoogbegaafden begeleidt, geeft aan gedurende het jaar veel van het RdMC geleerd te hebben over netwerkleren. Met deze kennis kan ze in 2010 zelfstandig het leernetwerk begeleiden.

3.11.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de verwachting van de projectleden over de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. De inschatting van de projectleden is gebaseerd op de deelnemers van de leernetwerken. Dit zijn ongeveer twintig leraren.

RdMC

Lucas Onderwijs 1

Lucas Onderwijs 2


geen bijdrage

geen bijdrage

geen bijdrage


een beetje

redelijk veel

veel


een beetje

een beetje

redelijk veel


geen bijdrage

veel

veel

5. De pedagogisch-didactische bekwaamheid5

veel

redelijk veel

veel


redelijk veel

redelijk veel

redelijk veel


geen bijdrage

geen bijdrage

een beetje


redelijk veel

veel

veel


een beetje

een beetje

geen bijdrage


een beetje

nvt

veel


een beetje

nvt

veel


veel

nvt

redelijk veel


een beetje

nvt

redelijk veel

11

3.11.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Het project heeft geresulteerd in een leernetwerk en flankerend onderzoek naar twee leernetwerken op Lucas Onderwijs. De twee leernetwerken waaraan is gewerkt, betreffen netwerken omtrent de maatschappelijke stage (MaS) en omtrent meer- en hoogbegaafden. Het MaS-Leernetwerk is nooit van de grond gekomen. Het netwerk over hoogbegaafden wordt nog steeds aangeboden en ondersteund door de Lucas Academie. Weinig mensen zijn met dit leernetwerk gestopt. De uitkomsten van het flankerend onderzoek beschouwt het RdMC als een belangrijke opbrengst van dit project. Het onderzoek geeft het RdMC inzicht in het ontstaan van een leernetwerk en in de sociale lijnen daarbinnen. Uit dit onderzoek bleek onder andere dat leraren van Lucas Onderwijs niet intensief in een uitgebreid leernetwerk participeren. Daarnaast is eind december een tweede onderzoek afgerond. Dit betreft een haalbaarheidsonderzoek naar leernetwerken op basis van interviews bij leraren.

Kennisontwikkeling Dit vraaggestuurde project, en met name het flankerend onderzoek, heeft het RdMC inzicht gegeven in het opstarten en de haalbaarheid van leernetwerken. Het RdMC geeft aan dat het geleerd heeft dat er bij leraren binnen Lucas Onderwijs niet direct behoefte is aan samenwerking op ‘Lucasniveau’ vanwege de geografische spreiding van de scholen. Bij leraren is meer behoefte aan samenwerking op regionaal niveau, op het gebied van actuele onderwerpen. Toekomstige leernetwerken zouden hier rekening mee moeten houden. Daarnaast moeten ze kleinschalig en ‘van onderaf’ opgestart worden. 76


Het project draagt volgens de betrokkenen bij aan de pedagogisch-didactische bekwaamheid, de vernieuwingsbereidheid en het leren van anderen bij leraren. Ook wordt een hogere kwaliteit van het handelen met leerlingen verwacht. Door de partijen wordt niet verwacht dat het een bijdrage levert aan het verminderen van de werkbelasting. Een leernetwerk kost juist tijd.

3.11.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Volgens het RdMC kent dit project een minder goed verloop. De projectleider geeft aan dat Lucas Onderwijs een complexe organisatie is. Als externe projectpartij is het volgens het RdMC lastig om er snel in thuis te raken. Daardoor is het opstarten van netwerken en het switchen in geval van een mislukking, een tijdrovende zaak. Dit is volgens het RdMC de belangrijkste reden waarom er minder leernetwerken van de grond zijn gekomen dan oorspronkelijk gepland. Om dit bij het vraaggestuurde project voor 2010 te voorkomen en om een duidelijker aanspreekpunt binnen Lucas Onderwijs te hebben, heeft Lucas Onderwijs in het vervolgproject wel een interne projectleider. Lucas Onderwijs vond het gebrek aan een projectleider in de eigen organisatie zelf ook een gemis. Het verkrijgen van meer bewegingsvrijheid, bijvoorbeeld om de scholen zelf direct te kunnen benaderen, was volgens het RdMC een belangrijke ontwikkeling in het project.


77

3.11 8 Wensen en toekomstverwachtingen

Leernetwerk maatschappelijke stage (MaS) Het MaS leernetwerk is succesvol opgestart maar is uiteindelijk een stille dood gestorven en wordt niet meer aangeboden. Lucas Onderwijs was teleurgesteld over deze uitkomst, had er meer van verwacht. Volgens beide partijen zijn er drie verklaringen waarom het MaS-leernetwerk niet succesvol bleek. Ten eerste is de maatschappelijke stage geen actueel onderwerp waarmee leraren binnen Lucas Onderwijs bezig zijn. Het RdMC verklaart dit doordat: “Bij dit leernetwerk ontbrak het aan passie voor het onderwerp. De maatschappelijke stage is door de politiek opgedrongen, het komt niet uit het onderwijs.” De motivatie om voor dit leernetwerk tijd vrij te maken en naar bijeenkomsten van het leernetwerk te reizen, was niet heel hoog. Ten tweede waren er ook al regionale contacten over de MaS. Een interregionaal netwerk voegde weinig toe. Ten derde werd bij het MaSleernetwerk een flankerend onderzoek gedaan. Achteraf bezien lag de nadruk volgens het RdMC misschien iets te veel op dit onderzoek. Lucas Onderwijs bevestigt dit. Het vindt dat het onderzoek te veel aandacht krijgt: “Er is teveel onderzoek voor te weinig inhoud; het is leuk om te weten, maar niet nuttig”. Volgens het RdMC was dit onderzoek nodig en verschaft het belangrijke inzichten. Maar een volgend onderzoek zal minder intensief voor de deelnemers moeten zijn. De gebruikte onderzoeksmethode, ‘de netwerkspiegel’, is volgens het RdMC achteraf bezien minder geschikt voor netwerkonderzoeken waarbij het onderwerp van het leernetwerk al bekend is: “Het is een goede methode voor situaties waarin de thema’s voor een leernetwerk nog opgespoord moeten worden”.

Leernetwerk meer- en hoogbegaafden

11

Het leernetwerk over meer- en hoogbegaafde leerlingen is een succes geweest. Hieraan ligt volgens het RdMC een aantal succesfactoren ten grondslag. Het is een heel direct onderwerp. Leraren die deelnemen aan dit netwerk kunnen direct de volgende dag in de klas toepassen wat ze geleerd hebben. Het is een actueel onderwerp dat ook past binnen de discussies over ‘passend onderwijs’. Daarnaast is in het voortraject veel minder accent gelegd op onderzoek. Een belangrijke factor voor het succes van dit leernetwerk was volgens Lucas Onderwijs de aanwezigheid van een deskundige en enthousiaste trekker voor dit netwerk, tezamen met de begeleiding van het RdMC. De trekker van dit leernetwerk geeft ook een training aan de Lucas Academie over meer- en hoogbegaafde leerlingen. “Hierdoor is er bij de deelnemers een ‘gezicht’ en is het voor iedereen duidelijk dat er iets te ‘halen’ valt.” Er kan ook een totaalpakket ontstaan: eerst een training bij de Lucas Academie en vervolgens deelnemen aan het leernetwerk. Het gevaar hierbij is dat leraren het kunnen beschouwen als een nascholing of te snel de mening volgen van de ‘oude’ cursusleider.

Samenwerking tussen RdMC en Lucas Onderwijs Aan het begin van het jaar verdeelt het RdMC de beschikbare projecturen onder de projectmedewerkers met bijbehorende taken. Er is volgens Lucas Onderwijs weinig flexibiliteit om af te wijken van de interne projectplanning van het RdMC. Het is niet mogelijk om uren voor het schrijven van een onderzoeksrapport in te zetten om een extra leernetwerk op te zetten. Deze interne planning wordt volgens Lucas Onderwijs niet afgestemd. Mogelijk is er meer begrip als de interne projectplanningen van beide organisaties beter op elkaar worden afgestemd. Hoewel Lucas Onderwijs af en toe kritisch is, ziet het toch een toegevoegde waarde in de samenwerking met het RdMC. Lucas Onderwijs geeft aan dat het project inhoudelijk gezien zelfstandig had kunnen worden uitgevoerd. Maar het RdMC heeft een veel groter kennisinstrumentarium en kennis op het gebied van leernetwerken. Zonder de begeleiding van het RdMC zou het leernetwerk over meer- en hoogbegaafden nooit zelfstandig overgenomen worden. Beide partijen vinden de samenwerking prettig verlopen. Volgens het Lucas Onderwijs kennen beide organisaties hun rollen steeds beter gedurende de jaren.

78


Lucas Onderwijs en het RdMC willen beide de ontwikkeling van leernetwerken vervolgen in 2010. Er is een nieuwe aanvraag voor een project ingediend en deze is gehonoreerd. Beide partijen geven aan dat ze in dit vervolgproject meer leernetwerken willen opzetten. Lucas Onderwijs wil minder op onderzoek focussen maar hier in het vraaggestuurde project van 2010 wel aandacht aan blijven besteden. In het afgelopen jaar is de focus geweest hoe leernetwerken ontstaan en hoe deze gestimuleerd kunnen worden. De wens is om het komende jaar te kijken hoe de leernetwerken zich gaan ontwikkelen. Het RdMC beaamt dit. Het komende jaar zullen de deelnemers van een netwerk bij de eerste bijeenkomst een vragenlijst als nulmeting voorgelegd krijgen. Aan het eind van het jaar gebeurt dit weer. Op deze wijze kan onderzocht worden wat de deelnemers geleerd hebben over het onderwerp en over netwerkleren. Het meer- en hoogbegaafdennetwerk heeft zich het afgelopen jaar nog erg gericht op kennismaking tussen de deelnemers. In 2010 zal dit leernetwerk verder de diepte in gaan. Een aandachtspunt blijft om dit leernetwerk niet alleen interessant te houden voor leraren die er veel informatie vandaan halen, maar ook voor de leraren die informatie inbrengen. Daarom wordt het komende jaar met behulp van individuele leerdoelen casuïstiek en intervisie, een meer doelmatige aanpak nagestreefd. Lucas Onderwijs wil tijdens het nieuwe vraaggestuurde project zelf actiever op zoek naar potentiële trekkers van leernetwerken. Het vindt dat dit afgelopen jaar onvoldoende gedaan is. Om dit te stimuleren is er vanuit Lucas Onderwijs nu ook een projectleider geleverd. Lucas Onderwijs is tevreden over het projectplan van 2010. Men verwacht in het vraaggestuurde project van 2010 grote successen te boeken.

3.11 9 Samenvatting en conclusies De doelen van het vraaggestuurde project van 2009 zijn niet allemaal gehaald. Van de beoogde vier actieve, groeiende leernetwerken zijn er twee opgestart. Hiervan bleek één leernetwerk levensvatbaar. De onderzoeksdoelen zijn wel gehaald. Er is een uitgebreid onderzoek geweest naar leernetwerken binnen Lucas Onderwijs. Het doel om een businessplan voor organisatorische ondersteuning van netwerkleren te maken, is ook gehaald. Beide partijen kijken gemengd terug op de behaalde resultaten. Ze vinden dat er te weinig leernetwerken zijn opgestart. Men ziet twee belangrijke oorzaken. Beide partijen geven als eerste oorzaak aan dat er geen projectleider was bij Lucas Onderwijs. Hierdoor was er voor het RdMC geen aanspreekpunt en was er intern bij Lucas Onderwijs geen ‘aanjager’. Ten tweede erkennen beide partijen (maar met name Lucas Onderwijs) dat er een te grote focus op onderzoek is geweest. Lucas Onderwijs geeft aan dat ze liever meer functionerende leernetwerken dan een uitgebreid flankerend onderzoek had gehad. Het RdMC is tevreden over de behaalde onderzoeksresultaten. Lucas Onderwijs vond het onderzoek te experimenteel. Het aantal beoogde leernetwerken mag dan niet gerealiseerd zijn, het opgestarte leernetwerk over meer- en hoogbegaafden is een succes geworden.


79

11

Project 12 - Ondersteuningsomgeving integratie leerlingen met het syndroom van Down in het regulier onderwijs Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

INNOVO, Prooses en Hogeschool Utrecht – Seminarium voor Orthopedagogiek 0.7 fte Regulier basisonderwijs Leerkrachten, intern begeleiders, ambulante begeleiders en ouders van leerlingen met het Syndroom van Down in het regulier onderwijs

3.12.1 Aanleiding

12

De meeste scholen ontvangen incidenteel een aanmelding van een leerling met het Syndroom van Down. Scholen moeten dan op zoek naar informatie om het onderwijs voor deze leerling vorm te geven, hoe de ondersteuning van de leerkracht te regelen en hoe om te gaan met ouders en externe ondersteuners? Vaak wordt elke keer opnieuw het wiel uitgevonden. In 2008 heeft het RdMC een vraaggestuurd project uitgevoerd om deze informatie, de kennis en ervaring met leerlingen met het downsyndroom die bij scholen aanwezig is, te ontsluiten en uit te breiden. In de regio ZuidLimburg is een kleinschalige ondersteuningsomgeving ontwikkeld voor leraren en intern begeleiders (IB-ers) in het regulier basisonderwijs en ambulante begeleiders (AB-ers). In dat project is een eerste opzet voor een digitaal leernetwerk ontwikkeld. Hier is relevante informatie te vinden en deelnemers aan de community kunnen zelf ideeën en aangepast lesmateriaal toevoegen. Richtinggevend voor de opzet waren de ondersteuningsbehoeften van de leraren, IB-ers en AB-ers. Deze zijn in een aantal bijeenkomsten gepeild. Dit project vormde de aanleiding om de kennis verder landelijk uit te rollen.

3.12.2 Betrokken partijen Het project is aangevraagd door Stichting Innovo (katholieke stichting voor primair onderwijs), Stichting Prooses (Primair Openbaar Onderwijs School En Samenwerking) en het Seminarium voor Orthopedagogiek. Vanuit deze drie partijen en het RdMC is het projectteam samengesteld. Dit team is verantwoordelijk voor de uitvoer van het projectplan. Naast de projectgroep is er een stuurgroep. De stuurgroep heeft als taak om toezicht te houden op de uitvoer en fungeert ook als klankbord voor de projectgroep. De stuurgroep komt minimaal één keer per kwartaal bijeen. De leden van de stuurgroep bestaan uit vertegenwoordigers van de investerende instellingen. Ook de Stichting Down Syndroom en de VIM (Vereniging voor de geïntegreerde opvoeding van kinderen met het syndroom van Down) zijn hierin vertegenwoordigd.

3.12.3 Verwachtingen en doelen Het doel van het project is om de digitale ondersteuningsomgeving ‘Down in Limburg’ verder te ontwikkelen naar een landelijk niveau. De website moet de doelgroep van ouders, leerkrachten, Intern Begeleiders (IB-ers) en Ambulante begeleiders (AB-ers) helpen met het creëren van een leeromgeving voor leerlingen met het Syndroom van Down in het reguliere onderwijs. Deze landelijke website moet alle betrokkenen een podium kunnen bieden waar ze kennis, ervaring, informatie en materialen kunnen delen. Hierdoor kunnen nieuwe werkwijzen en kennis zich ontwikkelen en zijn meer reguliere scholen beter in staat om leerlingen met het downsyndroom passend onderwijs te bieden. Ook wil het project de ouders van leerlingen met het Downsyndroom ondersteunen bij het realiseren van een gelijkwaardige relatie met de betrokken onderwijsprofessionals.

80


Er is niet vooraf bekeken of er bij de landelijk doelgroep een draagvlak is. Wel is in eerdere projectjaren in de regio Zuid-Limburg geconstateerd dat er bij scholen en ouders weinig kennis over leerlingen met het downsyndroom in het regulier onderwijs aanwezig is. Alvorens op te schalen naar landelijk niveau wordt eerst een netwerk in de regio Utrecht opgericht en gekoppeld aan het netwerk in de regio Limburg. Op deze wijze kan worden gekeken in hoeverre regionale aspecten een rol hebben gespeeld. Om vervolgens een landelijke opschaling te realiseren, zijn de volgende activiteiten gepland: • Verdere inhoudelijke invulling van de bestaande digitale omgeving met literatuur, video-, leermateriaal en good practices. • Ontwikkelen van een community functie bij de website. • Creëren, uitvoeren en overdragen van een beheer- en moderatorfunctie. • Het stimuleren van het gebruik van de website door: - het formeren van regionale netwerken - werken aan de landelijke bekendheid - gebruikersonderzoek. De ontwikkeling en het beheer van de digitale omgeving is aan het begin van het project nog voornamelijk de taak van het RdMC. De bedoeling is dat dit eind 2009 overgedragen is aan het werkveld.

3.12.4 Procesverloop Volgens de aanvrager loopt dit project feitelijk al drie jaar. In 2007 is er begonnen met de inventarisatie van de belangrijkste behoeften en wensen. Dat jaar fungeerde ook gedeeltelijk als vraagverheldering voor 2008. De projectgroep kende in het begin van 2009 enkele opstartproblemen. Er waren relatief veel partijen betrokken bij de uitvoer van het project. Het benoemen van de leden van deze stuur- en projectgroepen kostte meer tijd dan verwacht. Ook het plannen van het eerste projectoverleg bleek volgens de projectleider van het RdMC niet eenvoudig. In mei 2009 vond dit uiteindelijk plaats en kon de projectgroep aan het werk. Een voorspoedig verloop van het project werd verder onder druk gezet door een langdurige ziekte bij één van de projectleiders van het RdMC. Deze had relatief veel uren beschikbaar voor de ontwikkeling en organisatie rond de kennisomgeving. Doordat ze ziek werd vielen deze projecturen weg. De andere projectleider kon in verband met haar eigen geplande activiteiten deze uren maar gedeeltelijk overnemen. Bovendien vielen halverwege het projectjaar twee stuurgroepleden weg wegens een verandering van werkgever. In verband met de tijdsdruk en de mankracht die voor het project beschikbaar bleef, heeft de stuurgroep eind juni besloten om niet eerst een netwerk in de regio Utrecht op te richten. Er wordt direct gestreefd om op te schalen naar landelijk niveau en een bijeenkomst voor het netwerk in de regio Limburg te organiseren. Bij de doelgroep van leraren was er eerst wat aarzeling over dit project. Deze leraren waren afwachtend, want deelname kost veel tijd en er zijn maar weinig leerlingen met het syndroom van Down, in de hele regio ongeveer vijftig. Maar de leraren draaiden uiteindelijk bij. De AB-ers waren direct enthousiast, zij zagen een meerwaarde in het project omdat dit de leraren zou kunnen ondersteunen indien ze zelf niet beschikbaar waren. Gedurende het jaar is de website door het RdMC verbeterd, en vanuit het Seminarium voor Orthopedagogiek meer gevuld met onderwijsmaterialen. In verband met de privacy en de auteursrechten is de website door het RdMC gesplitst in een openbaar informatief gedeelte en in een inloggedeelte. In dit besloten gedeelte kunnen betrokkenen ervaringen en informatie uitwisselen. Het beheer van de site is in 2009 overgedragen aan een moderator. Deze is door het RdMC begeleid en diens uren zijn door het RdMC vergoed. Er is een gebruikershandleiding gemaakt en toegevoegd aan de site. In het najaar van 2009 is gestart met een gebruikersonderzoek. Dit onderzoek zal begin 2010 afgerond zijn. Daarnaast heeft het RdMC de rechtenkwestie laten regelen. De rol van het RdMC bestond voornamelijk uit het faciliteren van het project en het onderzoek. De projectmedewerkers vanuit de aanvragers hebben hun expertise gebruikt voor inhoudelijke input. Eind 2009 is er door het RdMC een netwerkbijeenkomst georganiseerd voor de regio Limburg. Hier waren ongeveer veertig leraren, IB-ers en AB-ers aanwezig, die actief hun expertise met elkaar uitwisselden. De netwerkbijeenkomst bleek aan een grote behoefte te voldoen. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

81

12

Men gaf aan dat in de toekomst dit soort bijeenkomsten georganiseerd moeten blijven worden. “Anders valt de community weg, zo blijven de lijnen korter.” Volgens de aanvragers verliep de samenwerking en de communicatie met het RdMC goed, de lijnen zijn kort. De projectorganisatie en de contacten verliepen volgens de aanvragers eveneens prettig. Het RdMC was goed bereikbaar. De aanvragers aarzelen of het RdMC zich aan alle afspraken hield en de afgesproken inzet heeft geleverd.

aanvrager 1

aanvrager 2


nvt

een beetje


redelijk veel

redelijk veel


nvt

nvt


een beetje

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

Het project heeft geresulteerd in een uitbreiding van de digitale online leeromgeving die in 2008 ontwikkeld is voor het project ‘Down in Limburg’. De website is zich gaan richten op een landelijke doelgroep. Voor gebruikers is het mogelijk geworden om accounts aan te vragen. Er zijn tot december 2009 ongeveer honderd accounts voor het inloggedeelte van de site aangevraagd. Dit aantal moet groeien, maar de stuurgroep is redelijk tevreden gezien het aantal leerlingen met het syndroom van Down in het reguliere basisonderwijs. Volgens de projectleider van het RdMC heeft het project niet helemaal aan de verwachtingen van alle betrokkenen voldaan. Alle projectmedewerkers hadden het gevoel dat er meer in dit project zou zitten. Zo kon niet echt een landelijke campagne gestart worden om het leernetwerk bekendheid te geven. De projectleider geeft aan dat, gezien de problemen waar het project mee te kampen had, men redelijk tevreden is over de uitkomsten van dit project. De aanvragers zijn op dit punt kritischer. Enerzijds zijn de aanvragers uiteindelijk erg tevreden over het eindproduct. De website voldoet aan de verwachtingen. Aan de andere kant vinden de aanvragers het ook erg teleurstellend dat het proces lang duurde en moeizaam verliep. Er is twee jaar gewerkt aan de totstandkoming van de website. In het derde jaar (2009) is deze website “eindelijk” klaar en dan moet het onderwijsveld het beheer op zich nemen. Volgens de aanvragers is dat te vroeg, ze geloven dat er nog onvoldoende draagvlak is. De aanvrager is van mening dat het in twee jaar tijd mogelijk had moeten zijn om de website volledig te ontwikkelen. In dit derde jaar had dan meer aandacht besteed kunnen worden aan de implementatie. Dit is niet gelukt.


geen bijdrage

redelijk veel


redelijk veel

veel


redelijk veel

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


nvt

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

Kennisontwikkeling

Doordat veel partijen bij het project betrokken zijn, had het project een moeizaam verloop. Het duurde lang voordat de projectgroep geformeerd was. Dit had volgens het RdMC wellicht sneller gekund als er meer tijd was besteed aan goede vraagverheldering vooraf. Dan zouden alle partijen tijdig op de hoogte zijn van wat er van hen wordt verwacht en voldoende uren kunnen vrijmaken voor het project. Ook bleek er in het begin een misverstand te bestaan over de financiering van het project. Eén van de stuurgroepleden, afkomstig van één van de aanvragende organisaties, was in de veronderstelling dat de projecturen door het RdMC vergoed zouden worden. Dit was niet het geval. Achteraf gezien vindt de projectleider van het RdMC dat enerzijds de aanvragers op de hoogte hadden moeten zijn van de organisatie- en financieringsstructuur van de projecten. Anderzijds wordt aangegeven dat het RdMC misschien alerter had moeten zijn op dit soort misvattingen. Een van de aanvragers geeft inderdaad aan minder tevreden te zijn over de financiering. Volgens deze aanvrager is het wrang dat het RdMC subsidie krijgt om onderwijsprojecten te stimuleren, terwijl de andere partijen geen bijdrage ontvingen. Voor dit project werd een grote investering uit het onderwijsveld gevraagd, maar hier is geen vergoeding voor ontvangen. Volgens deze aanvrager is er te veel geld en aandacht naar onderzoeksactiviteiten gegaan. Dit geeft een frustratie bij de aanvragers: “Het geld gaat naar het RdMC, terwijl wij het werk doen”. De beschikbare ‘mankracht’ bleek door de ziekte van één van de projectmedewerkers van het RdMC minder dan beoogd. Een passende oplossing is niet gevonden, omdat de andere projectleden niet alle taken konden overnemen. Volgens de projectleider kon het RdMC hierdoor in mindere mate dan voor 2009 beoogd bijdragen aan het project. Samenwerkingspartners in de stuurgroep kregen daardoor het gevoel dat het RdMC in dit projectjaar veel minder leverde dan afgesproken. Volgens de projectleider van het RdMC is het enthousiasme van de projectleden en de bereidheid om zo nodig meer te doen dan er uren beschikbaar zijn, een belangrijke succesfactor van dit project geweest. De aanvrager beaamt deze succesfactor. Hier wordt ook het enthousiasme uit het werkveld aan toegevoegd.


12

Op het gebied van kennisontwikkeling geeft de aanvrager aan dat dit jaar geleerd is om een ‘open einde’ bij een project te voorkomen. De afwikkeling van een project moet duidelijk zijn. Wat gebeurt er met de projectresultaten nadat het project is afgelopen? De projectleider van het RdMC geeft aan dat er in het vraaggestuurde project meer ervaring is opgedaan over het creëren en ontwikkelen van leernetwerken. Het RdMC weet nu beter hoe een actieve participatie van deelnemers bereikt moet worden. Het werkveld stimuleren tot een actieve, blijvende bijdrage is een belangrijke voorwaarde voor het laten slagen van een leernetwerk. Daarnaast geeft de projectleider van het RdMC aan dat het RdMC samen met de aanvragers duidelijker de uiteindelijke resultaten moet verwoorden. Volgens de projectleider blijken de samenwerkingspartners meer van het project te hebben verwacht dan volgens het RdMC in het projectplan is vastgelegd. Het proces van vraagverheldering is dus blijkbaar onvoldoende duidelijk geweest. Hier moet volgens de projectleider bij volgende projecten voldoende aandacht voor blijven.

3.12.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de verwachting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. Deze inschatting is door de aanvragers gemaakt op basis van ongeveer veertig leraren en IB-ers uit de regio ZuidLimburg. De projectleider van het RdMC vond het nog te vroeg om een inschatting te maken. De leraren werken er nog te kort mee. 82


De aanvragers verwachten vooral een bijdrage op het terrein van leren van anderen, vernieuwingsbereidheid en motivatie voor het verzorgen van onderwijs. Ook wordt een bijdrage verwacht op het terrein van tijdsbesparing en het effectiever bereiken van de onderwijsdoelen. De projectleider van het RdMC verwacht dat op termijn het project op alle genoemde variabelen een positieve bijdrage kan leveren.



83

12

Als die het nut er niet van hadden ingezien, was het geen succes geworden. Volgens een aanvrager heeft de rol van de projectleider van het RdMC ook bijgedragen aan het succes. De projectleider nam duidelijk het voortouw en ging praktisch en aanpakgericht te werk. De meerwaarde van de samenwerking met het RdMC was volgens een aanvrager dat een partij van buitenaf objectief meekijkt. Deze aanvrager geeft aan dat die het project niet zelfstandig kon doen. Voor het onderzoek was de bijdrage van het RdMC noodzakelijk. De kanttekening wordt gemaakt dat de aanvrager achteraf liever zelf een subsidie had ontvangen. “Dan had ik het RdMC zeker ingehuurd.” Maar was er volgens de aanvrager iets mooiers op een efficiëntere manier tot stand gekomen. De aanvrager vindt het RdMC soms te lang van stof, “een hoog geitenwollensokkengehalte”. Het project heeft te lang voortgesleept; bij een volgende samenwerking ziet de aanvrager graag meer daadkracht. De aanvrager aarzelt om in de toekomst met het RdMC samen te werken. Enerzijds wil men dit wel, omdat het RdMC projecten kan financieren en wetenschappelijk goed onderbouwd werkt. Want het onderzoek was volgens de aanvrager belangrijk. Anderzijds zou men dan kritischer zijn ten opzichte van de vraagstelling en heldere afspraken willen maken over de inzet en de afronding van het project.

Ten tweede is er grote teleurstelling over het gebrek aan een vervolg op dit vraaggestuurd project. Het RdMC zal de site vanaf 2010 niet meer beheren. De aanvragers zijn hierdoor bang dat de site een stille dood sterft en het werk voor niets is geweest. Eind 2009 zijn de aanvragers en het RdMC nog op zoek naar een organisatie die het beheer van de website en de community over wil nemen.


12

Het project heeft geen vervolg in 2010. Dit komt omdat de projectaanvragen al redelijk vroeg ingediend moesten worden. De projectgroep was toen nog volop bezig met het project. Een aanvraag voor 2010 is er bij ingeschoten. Het leernetwerk ten behoeve van leerlingen met het downsyndroom is nog niet zover ontwikkeld dat dit in het werkveld voldoende bekendheid heeft en actief wordt benut. Wil zo’n netwerk goed functioneren, dan is voortdurende moderatie noodzakelijk. Daarom wordt er gezocht naar een partij die de site overneemt. Er wordt door de aanvragers en het RdMC gevreesd dat het anders doodbloedt. De aanvragers zijn er erg ontevreden over dat er geen vervolg aan het project zit. Er is nu een open einde. Het is niet duidelijk wie de site zal gaan beheren en wie dit zal gaan betalen. De aanvragers lijken teleurgesteld dat er de afgelopen drie jaar geld en tijd beschikbaar was, maar dat bij de afronding van het project de website aan het lot wordt overgelaten. De aanvragers vinden het de verantwoordelijkheid van het RdMC om te lobbyen dat de site bij een andere instelling wordt gehost en te zorgen dat daar geld voor vrijkomt. Ook al zijn de projecturen en de subsidie op, “het hoort erbij, maak je werk af.” De projectleider van het RdMC geeft aan hier inderdaad mee bezig te zijn. Eind december is geprobeerd om de website onder te brengen bij Kennisnet. Een eerdere poging om deze bij LVC3 onder te brengen is mislukt. In januari 2010 gaf Kennisnet aan waarschijnlijk geen interesse in deze overname te hebben. De aanvrager is begin 2010 bezig om de website onder te brengen bij de Stichting Down Syndroom (SDS). De SDS zal dan de moderator inhuren en deze aanvrager zal tweemaal per jaar een netwerkbijeenkomst rondom de website organiseren. Het bestuur van de SDS moet hierover nog een beslissing nemen.

12

3.12.9 Samenvatting en conclusies Het project kende een moeizaam verloop. Door een trage start en het uitvallen van één van de projectmedewerkers van het RdMC was er niet voldoende tijd om alle geplande activiteiten uit te voeren. Er is geen netwerk in de regio Utrecht opgericht. De energie is gestoken in de totstandkoming van de landelijke opschaling en versterking van het bestaande netwerk. Er is gewerkt aan een verdere inhoudelijke invulling van de website en de communityfunctie. De functie van moderator is tot stand gekomen. Het gebruik van de website is gestimuleerd door een gebruikersdag in de regio Limburg. Verdere regionale netwerken en een campagne voor landelijke bekendheid zijn niet meer tot stand gekomen. Het gebruikersonderzoek zal begin 2010 voltooid zijn. De aanvragers zijn tevreden over het uiteindelijke product, maar niet over het proces. Over twee zaken is grote wrevel. Ten eerste de financiering: gezien de omvang van het beschikbare geld en uren was meer resultaat verwacht. Men vindt dat er inefficiënt gewerkt is. 84



85

Project 13 - Professionalisering van leraren in het ontwikkelen en gebruiken van digitale leermiddelen Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

13

Stichting DigilessenVO.nl Samen met de Stichting De Digitale School (Digischool) 2,5 fte Voortgezet onderwijs, alle vakgebieden Leraren voortgezet onderwijs. Resultaten zijn ook bruikbaar voor leraren primair onderwijs en studenten Pabo en Lerarenopleiding

Om dit doel te realiseren is het project gericht op het vervaardigen voor leraren van (online) scholingsmogelijkheden in het ontwikkelen en gebruiken van digitale leermiddelen. Daarnaast is in het project gewerkt aan het opstellen van een kwaliteitskader voor digitale leermiddelen en aan het toegankelijk(er) maken en verhogen van de kwaliteit van leermiddelenbanken.

3.13.4 Procesverloop Het project kent vier deelprojecten die weer zijn onderverdeeld in een aantal activiteiten. De belangrijkste activiteiten van het RdMC zijn geweest het projectmanagement, het ontwikkelen van de workshops inclusief de pilots, het opstellen van het kwaliteitskader en het onderzoek bij leraren.

3.13.1 Aanleiding

Ontwikkelen trajecten voor het ontwerpen en implementeren van digitale leermiddelen via werkplek- en (online) netwerkleren.

Digitale leermaterialen zijn in opkomst, een kleine groep enthousiaste leraren maakt ze inmiddels zelf. Deze ictleermiddelen worden gebruikt als aanvulling, verrijking en soms als vervanging van traditionelere leermiddelen als boeken. Het overgrote deel van de leraren is nog onvoldoende in staat om digitale leermiddelen te vinden of zelf te ontwikkelen en op de juiste wijze in de dagelijkse lespraktijk toe te passen. Hiervoor is een professionaliseringsslag noodzakelijk. Op een studiedag van DigilessenVO in 2008 zijn de eerste contacten gelegd met het RdMC. Daarbij bleek dat de aanvragers en het RdMC op dezelfde denklijn zitten wat betreft het ontwikkelen van digitaal leermateriaal door leraren. Het project is gezamenlijk aangevraagd door de Stichting DigilessenVO, waarin totaal 29 scholen voor voortgezet onderwijs participeren en de Stichting Digitale School waarbij leraren uit het primair en het voortgezet onderwijs een educatieve website onderhouden die digitaal leermateriaal biedt. De Digitale School beheert ook een aantal vakcommunities op internet.

Het RdMC heeft vier workshops ontwikkeld over het schrijven van webteksten, didactische richtlijnen, informatievaardigheden en werkvormen. Voor de onderwerpen ‘rechten en digitaal materiaal’ en ‘technische aspecten’ is aangepast materiaal gemaakt. De doelgroep van de workshops vormen de leraren die digitaal leermateriaal maken (arrangeurs) of willen maken. De workshops zijn ten dele bestemd voor online gebruik. De ontwikkelde workshops zijn samen met DigilessenVO via pilots op scholen uitgeprobeerd en daarna bijgesteld. Er was bij leraren volop animo om in te tekenen op de pilots. Het project kent de volgende achtergrondfilosofie bij het maken van opleidingstrajecten. Er zijn drie componenten: a. snelle hulpmiddelen zoals lijsten, checklist, stappenplan; b. de achterliggende theorie en de bronnen; c. de eigenlijke cursus waarin de lerende door de bronnen heen wordt geloodst. Dit cursusonderdeel is alleen nodig als de onderdelen a en b onvoldoende soelaas bieden. De cursus kan in diverse vormen worden gegoten: zelfstudie, face-to-face bijeenkomsten, online activiteiten. Voor iedere online workshop wordt een draaiboek opgeleverd dat platformonafhankelijk beschrijft welke zaken in de workshop geregeld moeten worden.

3.13.2 Betrokken partijen Drie partijen zijn betrokken: RdMC, DigilessenVO en De Digitale School. De projectorganisatie kent drie lagen. Diverse teams, wisselend samengesteld uit medewerkers van DigilessenVO, de Digitale School en het RdMC, voeren de deelprojecten uit. Deze uitvoeringsteams worden gecoördineerd door een werkgroep die maandelijks bijeenkomt. Ten slotte is er een stuurgroep met vertegenwoordigers van het RdMC (projectleider/voorzitter), DigilessenVO en De Digitale School, die het gehele projectplan bewaakt. Deze opzet werkt volgens betrokkenen. Er is wel overlap geweest tussen wat de coördinerende werkgroep doet en de stuurgroep. De samenwerking is als positief ervaren. De betrokkenen melden dat er op persoonlijk vlak sprake was van een klik. Een van de aanvragers merkt op dat het beraad in de werkgroep vooral een kwestie was van hoor en wederhoor, en dat het minder het karakter had van gezamenlijk overleg. Aanvragers signaleren dat er soms contrasten in aanpak merkbaar zijn geweest: het RdMC academisch, dus gedegen nadenkend en niet gehaast, het onderwijsveld daarentegen met voorkeur voor een pragmatische benadering waarin tempo zit. Via DigilessenVO konden onder meer dertig scholen worden bereikt (arrangeurs en leraren) om ze uit te nodigen voor pilots en deelname aan onderzoek. Vanuit de Digitale School is vooral meegedacht over de analyse van de digitale leermiddelendatabase en technologische aspecten verbandhoudend met opschaling.

3.13.3 Verwachtingen en doelen De algemene doelstelling van het project is te komen tot professionalisering van leraren in de ontwikkeling en het gebruik van digitale leermiddelen in de dagelijkse lespraktijk. Het is de bedoeling dat leraren beter worden toegerust om zelf vorm en inhoud te geven aan hun onderwijs en meer gebruik gaan maken van digitale leermidden in hun dagelijkse lespraktijk. 86


Ontwikkelen van kwaliteitskader voor digitale leermiddelen. Het kwaliteitskader voor digitale leermaterialen zou in juli 2009 klaar zijn, dat is mede vanwege de hoeveelheid daaraan verbonden werk later geworden. Het ontwikkelen van de workshops kon niet daarop wachten en is in de tussentijd wel gestart. Voor het kwaliteitskader is uitgegaan van beschikbare kennis over kwaliteitscriteria voor digitale leermaterialen. Diverse versies van het kwaliteitskader zijn besproken, ook met lerarenopleiders. Verschillende deelactiviteiten die ook voor dit deelproject gepland waren, blijken tijdens de uitvoering niet meer ter sprake gebracht te zijn en zijn vervallen. Kennelijk deed de noodzaak zich niet meer voelen. Het ging om onderzoek en een pilot over metadatering, de ontwikkeling van beoordelingsprocedures voor digitale leermaterialen en de vraag in hoeverre het kwaliteitskader domein- of vakspecifiek moet zijn.

Kwaliteit leermiddelendatabase en toegankelijkheid kennisbanken/leermiddelendatabase. Deze activiteit staat los van beide hiervoor genoemde onderdelen. Het is hierbij gegaan om de leermiddelendatabase van De Digitale School: het functioneel en technische ontwerp en de mate van opschaalbaarheid. De centrale vraag is: is de database bestand tegen grootschalig gebruik en zo nee, hoe is dit te verbeteren? Een extern bureau heeft zich hierover gebogen en in januari 2010 advies uitgebracht. Vanuit de Digitale School is opgemerkt dat dit onderdeel laat is opgepakt en moeizaam is gestart. Het onderzoeken van de koppelingsmogelijkheden en afstemming tussen leermiddelendatabase en kennisbanken van het RdMC is oorspronkelijk de bedoeling geweest, maar heeft verder geen aandacht gehad.


87

13


Evaluatie deelprojecten In februari 2009 is een initiële meting geweest bij arrangeurs (circa zestig) over het gebruik van digitale leermiddelen, het arrangeren, professionalisering, het kwaliteitskader. Dit onderzoek was exploratief van karakter. Tijdens de projectuitvoering zijn vragen gerezen over het daadwerkelijk gebruik van digitaal leermateriaal door leraren en leerlingen en over de context waarbinnen dit plaatsvindt. Vandaar dat een vragenlijst is gemaakt met vragen over motieven van leraren om digitale leermiddelen te gebruiken, over hindernissen bij gebruik van dat leermateriaal en over de gewenste ondersteuning. Aan het survey voor leraren hebben maar zestig leraren deelgenomen (enquêtemoeheid wordt gesignaleerd), van leerlingen zijn ongeveer zeshonderd reacties binnengekomen. Er zijn al wel tabellen van de lerarenantwoorden (nog niet van de leerlingen), maar er moeten nog conclusies worden getrokken. Vanuit het project bestaat de indruk dat leraren nog onwennig zijn in de toepassing van digitale leermiddelen. Eén van de aanvragers verbaast zich erover dat voor de vragenlijsten gebruik is gemaakt van een papieren in plaats van een digitale versie, wat gezien de aard van het project toch voor de hand had gelegen. De keuze voor papieren vragenlijsten is gemaakt na advies van de projectleider vanuit DigilessenVO, omdat dit voor de leraren aan wie medewerking gevraagd is, eenvoudiger te organiseren is. Concluderend kunnen we stellen dat de oorspronkelijke planning niet is gehaald, sommige onderdelen zijn vervallen of door andere vervangen, wel steeds in overleg met de stuurgroep. De beschikbaar gestelde tijd vanuit RdMC is ten volle benut. Volgens een aanvrager is tijdens de uitvoering te weinig op de vooraf uitgestippelde projectplanning gelet zodat er af en toe sprake was van verrassingen.

13

3.13.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Wat zijn de belangrijkste opbrengsten? • Er zijn (online) workshops ontwikkeld met bijbehorende materialen. Deze komen beschikbaar voor het gehele onderwijsveld. • Er is een (werk)document met een kwaliteitskader dat criteria bevat voor het ontwikkelen van digitaal leer materiaal, bijvoorbeeld hoe webteksten geschreven moeten worden. Vanuit DigilessenVO is opgemerkt dat het document een aanzet biedt, maar dat het nog niet het niveau heeft dat het breed verspreid kan worden. Het kader wordt door het RdMC en DigilessenVO in 2010 nog verder uitgewerkt. Een uitgewerkt kwaliteitskader is ook voor Wikiwijs belangrijk, omdat het bijdraagt aan het standaardiseren van digitaal leermateriaal. • Er zijn (globale) onderzoeksresultaten over de barrières en percepties van leraren bij digitaal leermateriaal. Leraren op de werkvloer zijn nog niet bereikt en professioneler geworden wat betreft het gebruiken van digitale leermiddelen, daarvoor is de looptijd van het project veel te kort. De arrangeurs, leraren die ontwikkelen, zijn via de pilots bereikt. De aanvragers zijn blij met de gemaakte cursussen/workshops en de kwaliteit daarvan. Deze workshops worden binnenkort aangeboden via de website van DigilessenVO. De workshops worden afgestemd op de behoeften van leraren: een face-to-face variant, een online variant voor zelfstudie en een combinatie van deze twee. Door de aanvragers is opgemerkt dat het jammer is dat het RdMC de workshops heeft ontwikkeld binnen en specifiek voor een Sharepoint-omgeving. Ze moeten nu nog worden geconverteerd zodat ze ook op andere platforms kunnen draaien (SCORM). Volgens een van de aanvragers verdient het aanbeveling om in de toekomst bij het ontwikkelen van materiaal meer en tijdiger gezamenlijke werkmomenten in te bouwen. Nu werkte men langere tijd parallel aan elkaar en werden de uitkomsten daarvan pas na verloop van tijd op elkaar afgestemd. Voor RdMC heeft de samenwerking met DigilessenVO, een belangrijke partner vanuit het onderwijsveld, bijgedragen aan de eigen naamsbekend in scholen. Ook DigilessenVO ziet in het RdMC een langetermijnpartner. Verder geeft het RdMC aan dat de kennis is verdiept over hoe in de praktijk leraren digitaal materiaal ontwikkelen.

88


Omdat het project nog geen leraren heeft bereikt, is het niet goed aan te geven wat de uitwerking is op de professionalisering van leraren. De verwachting is dat de ontwikkelde producten zullen bijdragen aan de vernieuwingsbereidheid van leraren en hun bekwaamheid om ict in hun didactiek op te nemen.

3.13.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Slaagfactoren zijn: • Alle partijen hadden hetzelfde doel voor ogen: een concrete bijdrage leveren aan het beter ontwikkelen van digitale leermiddelen. Gedrevenheid. • Er is door beide betrokken stichtingen de nodige aandacht besteed aan het uitwerken van de projectaanvraag. Het projectplan was redelijk concreet. • Het klikte op het persoonlijk vlak. • Via DigilessenVO is de weg naar de achterban gevonden (pilot, onderzoek). Faalfactoren waren: • De tijd die betrokkenen vanuit het RdMC aan andere projecten moesten besteden (L24). • De plannen waren te ambitieus. • De planning is te weinig in de gaten gehouden. • De workshops zijn niet meteen volgens open standaarden ontwikkeld (SCORM) wat achteraf extra werk oplevert.

13

3.13.8 Wensen en toekomstverwachtingen Het is onduidelijk in welke mate leraren de ontwikkelde workshops gaan gebruiken als ze straks via internet toegankelijk zijn. Er komt een vervolg onder de titel ‘Arrangeren 2.0’. Daarbij krijgt de relatie tussen het maken en inzetten van open, digitale leermiddelen en de goede inpassing daarvan binnen de leerlijnen speciale aandacht. Onder de vlag van Wikiwijs wordt het kwaliteitskader verder uitgewerkt.

3.13.9 Samenvatting en conclusies Drie partijen hebben de handen ineengeslagen om te werken aan ambitieuze plannen: het maken van workshops met handreikingen om digitale leermiddelen te ontwikkelen en het opzetten van een kwaliteitskader met aanwijzingen en standaarden voor de ontwikkeling van dit digitale materiaal. Daarnaast is aandacht besteed aan de opschalingsmogelijkheden van de leermiddelendatabase van de Digitale School. Verder is bij leraren en leerlingen onderzoek verricht naar hun percepties van digitaal leermateriaal en de barrières die ze daarbij ervaren. Er zijn vier workshops en twee handreikingen ontwikkeld, in de praktijk uitgeprobeerd en bijna gereed voor plaatsing op het internet. Het kwaliteitskader beidt serieuze aanzetten maar behoeft nog nadere uitwerking. Een externe partij heeft zich gebogen over de opschaling van de leermiddelendatabase en het onderzoeksresultaten zijn gedeeltelijk uitgewerkt. De oorspronkelijke veelomvattende planning is daarmee niet helemaal gehaald. Een sterk punt van dit project is de samenwerking tussen de drie partijen inclusief hun achterbannen geweest. De doelen werden gedeeld – overtuigd van het belang van digitale leermiddelen –, op persoonlijk vlak klikte het en partijen vulden elkaar qua expertise en inbreng goed aan. Blijvend partnerschap ligt in het verschiet.


89

Project 14 - Voltooien Kennisbank Rekenen en implementatie op pabo’s en in basisscholen Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

NVORWO 2 fte Primair onderwijs Studenten en opleiders van de pabo’s en leraren in het primair onderwijs

3.14.1 Aanleiding Vanaf 2004 is het RdMC bezig met de ontwikkeling van de Kennisbank Wiskunde. Door de aandacht voor en discussie over doorlopende leerlijnen ontstond binnen dat project het idee om deze kennisbank ook uit te breiden naar rekenonderwerpen voor het primair onderwijs. In 2008 is er een start gemaakt met het uitwerken van thema’s en de domeinen voor de Kennisbank Rekenen. Om te kijken of er behoefte is bij de doelgroep is er in het begin bij studenten en leraren van de pabo nagevraagd of er belangstelling is voor een Kennisbank Rekenen. Er is een vervolgaanvraag voor 2009 ingediend en het doel is om de kennisbank te voltooien en te implementeren in het werkveld.

14

3.14.2 Betrokken partijen Het project is aangevraagd door de Nederlandse Vereniging tot Ontwikkeling van het Reken/Wiskunde Onderwijs (NVORWO). De projectorganisatie bestaat uit drie personen en wordt ingevuld door medewerkers van het RdMC, Stichting Leerplanontwikkeling (SLO) en Hogeschool Domstad. Bij de uitvoering van het project zijn enkele leraren en paboleraren betrokken. Om de Kennisbank Rekenen zo efficiënt en zo snel mogelijk te kunnen voltooien, kiest de projectgroep ervoor dit door externe vakdidactici te laten doen. De reden voor deze keuze is dat deze vakdidactici direct in staat zijn om te schrijven. Ze zijn op de hoogte van de basisschooldidactiek, de inhoud en de leerlijnen. Ze kennen de doelgroep van studenten en (beginnende) leraren. En tot slot zijn de vakdidactici een belangrijke doelgroep bij de implementatie van de kennisbank. Doordat deze groep meeschrijft krijgt de Kennisbank Rekenen de noodzakelijke betrokkenheid. Volgens de projectleider van het RdMC zou het te veel tijd kosten als medewerkers van het RdMC de teksten zouden schrijven. Deze moesten dan eerst bijgeschoold worden. De keuze om relatief veel uitvoerend werk door externe medewerkers te laten doen, is ongebruikelijk bij vraaggestuurde projecten. Het RdMC heeft de regel dat maximaal dertig procent van het projectbudget aan externe inhuur mag worden besteed. Desondanks is dit projectplan goedgekeurd.

3.14.3 Verwachtingen en doelen De Kennisbank Rekenen moet eind 2009 gebruiksklaar zijn. Voor de implementatie wordt dezelfde strategie gehanteerd als bij de introductie van de Kennisbank Wiskunde op de tweedegraads opleidingen: door middel van twee type pilots wordt de kennisbank in het werkveld geïmplementeerd. In het programma van 2009 wordt het project in drie doelen opgedeeld: 1. Voltooien Kennisbank Rekenen. 2. Implementatie Kennisbank Rekenen op pabo’s en onderzoek naar toename van (vak)competenties door middel van een eerste pilot. 3. Implementatie Kennisbank Rekenen in basisscholen door middel van een tweede pilot.

90


Om het tweede en derde deelproject te kunnen starten wordt het noodzakelijk gevonden dat het eerste hoofddoel is gerealiseerd. De domeinen van de Kennisbank Rekenen moeten gevuld zijn voordat de Kennisbank in het veld geïmplementeerd kan worden. De pilots worden dan ook als nevendoel beschouwd.

3.14.4 Procesverloop De projectleider geeft aan dat er veel tijd is gestoken om de financiering van de projecturen rond te krijgen. Door de ervaringen met de voorloper van dit project in 2008 en met de Kennisbank Wiskunde kon nauwkeurig geschat worden hoeveel uren er nodig waren voor het vullen van resterende domeinen op de Kennisbank Rekenen. Het programmamanagement van het RdMC besloot bij toekenning van de projectaanvraag dat twintig procent van het budget af moest. Dit is volgens de projectleider van het RdMC bij meerdere projecten gebeurd. Maar door de vrij exacte begroting had dit project er meer last van dan andere projecten. Deze projectleider geeft aan dat hierdoor de uitvoering van dit project onder druk stond. Daarnaast was het programmamanagement het bij de start van het project niet eens met het aantal projecturen voor de inhuur van externe krachten. Toen de programmamanager het RdMC verliet en er een nieuwe programmamanager werd aangesteld, begon deze discussie opnieuw. Het heeft volgens de projectleider lang geduurd om het budget zoals gepland aan externe auteurs te kunnen besteden. Gedurende het eerste halfjaar was het lastig om bijeenkomsten te plannen. Eén van de projectleden bevond zich destijds in het buitenland. Desondanks is er veel contact geweest, voornamelijk per e-mail. Volgens de projectleider van het RdMC heeft het project hier geen vertraging door opgelopen. De samenwerking verliep volgens de projectleider van het RdMC erg prettig. Gedurende het gehele jaar zijn de rekendomeinen in de Kennisbank Rekenen aangevuld. De projectgroep was het er over eens dat de kennisbank eerst voldoende gevuld moest zijn voordat deze gepromoot kon worden. De implementatie van de kennisbank door middel van de twee pilotprojecten, het tweede en derde hoofddoel, is in 2009 nog niet gerealiseerd. De projectleider van het RdMC geeft aan dat zijn rol voornamelijk bestond uit het controleren en becommentariëren van de aangeleverde teksten. Deze teksten zijn door de projectleider zelf ingevoerd in de kennisbank. “Het begeleiden van aparte invoerders zou te veel tijd kosten.” De projectleider geeft aan dat hij nauwelijks de rol van aanjager op zich hoefde te nemen: “Het liep perfect.” De betrokken medewerker van het SLO geeft aan dat ze voornamelijk de rol had van inhoudelijk coördinator en eindredactie. Hierbij hoorde het regelen van de auteurs en het verzorgen van de bijbehorende contracten. Deze taakverdeling was logisch “Ik heb een netwerk in de rekenwereld, het RdMC niet.” De betrokken lerarenopleider geeft aan zich voornamelijk te hebben beziggehouden met de uitvoering. Hij regelde auteurs en ontwikkelde zelf ook onderdelen voor de kennisbank. Volgens de twee projectleden verliep de samenwerking met de het RdMC prettig. Hierbij wordt de kanttekening gemaakt dat de projectleider van het RdMC veel tijd heeft besteed aan de interne verdediging van de projectplanning bij het RdMC. Het RdMC hield zich aan de gemaakte afspraken, was goed bereikbaar en de projectplanning is goed gevolgd. De projectleden konden niet exact aangeven of de afgesproken inzet door het RdMC is geleverd. Beide hebben het idee dat op het projectbudget gekort is. Er is een lager bedrag toegekend dan in de aanvraag begroot was. Dit gaf de samenwerkingspartners blijkbaar het gevoel dat op het budget is bezuinigd. De projectleden geven aan in de toekomst vaker met het RdMC te willen samenwerken.

3.14.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling De Kennisbank Rekenen is eind 2009 nog niet helemaal af. De twee belangrijkste domeinen moeten nog aan de kennisbank toegevoegd worden. Het gaat om de domeinen over getalbegrip en bewerkingen (optellen, aftrekken, vermenigvuldigen en delen). Deze aanvullingen zullen naar verwachting in maart 2010 worden ingevoerd in de Kennisbank. Het is een bewuste keuze om als laatste de twee belangrijkste domeinen te schrijven. Het SLO geeft aan dat het projectteam dan meer ervaring met het schrijven van teksten voor de kennisbank zou hebben. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

91

14

De projectleider van het RdMC geeft aan dat deze twee domeinen dermate overkoepelend zijn, dat hiervoor eerst de rest van de kennisbank moest worden geschreven. Volgens beide projectleden is er nu een minimale versie van de Kennisbank Rekenen online beschikbaar. Gezien het beschikbare budget is de projectgroep tevreden over deze versie van de kennisbank. “De promotie kan beginnen.” De betrokken lerarenopleider geeft aan dat de kennisbank op dit moment nog niet door erg veel mensen gebruikt wordt: “Maar de mensen die het gebruiken, hebben er erg veel aan.” Het SLO vindt het een belangrijk succes dat de verschillende leerlijnen in de Kennisbank Rekenen zijn opgenomen, zonder dat er over een leerlijn een waardeoordeel wordt gegeven. Er worden veel verschillende rekenmethodes neutraal behandeld. Volgens dit projectlid wordt er door verschillende organisaties (zoals het SLO of het Freudenthal Instituut) veel gemaakt op rekengebied. De doelgroep weet niet waar ze moet zoeken. Volgens het SLO is getracht een overzicht te bieden door alles in de kennisbank te noemen en kort te beschrijven. Een ander belangrijk succes dat werd genoemd, is dat met toestemming van de uitgevers veel voorbeelden en rekenopgaven uit de verschillende methoden gebruikt konden worden. Hierdoor kon het domein over de rekenleerlijnen duidelijk gevisualiseerd worden.

Kennisontwikkeling

14

De kennis die volgens de projectleider voor het RdMC met dit project is ontwikkeld, heeft vooral betrekking op de ontwikkeling van kennisbanken. Ten eerste is er geleerd meer vanuit de rol van de potentiële gebruiker te denken. Een deskundige bedenkt over het algemeen een structuur om zijn boodschap uit te dragen, maar een gebruiker vindt deze structuur soms niet handig om de informatie te vinden waar die naar op zoek is. Dit heeft de ogen geopend. Ten tweede is er veel geleerd over het vakgebied rekenen. De projectleider geeft aan dat hij daardoor veel nieuwe activiteiten op dit gebied zou kunnen ontplooien. Momenteel kiest het RdMC meer voor leernetwerken en het begeleiden van processen. De nadruk ligt meer op het begeleiden en het proces dan op de inhoud. Er wordt aangegeven dat het proces niet is los te koppelen van de inhoud. Volgens de projectleider blijft inhoudelijke kennis ook noodzakelijk als procesbegeleider.

3.14.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de verwachting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. Het SLO kan nog geen inschatting geven. Hiervoor werken de leraren nog te kort met de Kennisbank Rekenen. De betrokken lerarenopleider geeft een inschatting op basis van de reacties van tachtig van zijn studenten die ermee werken. Het RdMC geeft een inschatting op basis van veertig leraren waarmee contact is geweest.

RdMC

Lerarenopleider


nvt

veel


redelijk veel

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


veel

veel


veel

redelijk veel


een beetje

veel


een beetje

veel


nvt

redelijk veel


geen bijdrage

veel


nvt

veel


geen bijdrage

redelijk veel


een beetje

veel


redelijk veel

veel

14

De projectleider van het RdMC geeft aan dat de kennisbank met name bijdraagt aan de bekwaamheid van leraren, het effectiever bereiken van de onderwijsdoelen en de motivatie. Volgens de betrokken lerarenopleider draagt de kennisbank bij aan alle kernvariabelen.

3.14.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Bij aanvang van het project is niet het volledige budget toegekend om alle projecturen te kunnen maken en externe krachten voor het schrijven van de teksten te kunnen inhuren. Hierdoor moesten alle onderdelen in minder tijd worden voltooid dan aanvankelijk was begroot. De projectleden hebben het programmamanagement van het RdMC een brief gestuurd om de noodzaak van deze uren uit te leggen. Dit is opgelost door intern bij het RdMC te schuiven met projecturen en de projectdoelen aan te passen. Volgens de betrokken lerarenopleider is de Kennisbank Rekenen hierdoor minder uitgebreid geworden dan oorspronkelijk de bedoeling was: een aantal algemeen didactische thema’s is niet opgenomen. Dit is volgens deze leraar “jammer”, maar het is nog steeds een goed product. De overgang van de oude naar de nieuwe programmamanager heeft invloed op het project gehad. Afspraken moesten opnieuw gemaakt worden. Dit kostte veel tijd en energie, maar is uiteindelijk tot tevredenheid opgelost. Probleem was wel dat een aantal auteurs daardoor veel later dan oorspronkelijk gepland kon worden ingehuurd. Met als gevolg dat de teksten ook later werden opgeleverd. De betrokken lerarenopleider vindt het een knelpunt dat niet alle betrokken auteurs de afgesproken inzet konden leveren. Soms was hun bijdrage inhoudelijk niet goed genoeg en soms was dit redactioneel niet voldoende. Niet elke rekenspecialist is een goede schrijver en omgekeerd. In een volgend project zou deze leraar een strengere selectie van auteurs toepassen, eventueel met proefopdrachten. Volgens het SLO heeft het RdMC het nadeel dat het weinig ervaring en nauwelijks een netwerk binnen het basisonderwijs heeft. Hierdoor kent het RdMC de doelgroep niet zo goed. In de afgelopen projectjaren heeft het RdMC veel geleerd over de doelgroep in het basisonderwijs, maar door het weinige contact met het werkveld is er nog niet echt een netwerk opgebouwd.Het SLO vond het een valkuil dat de projectgroep steeds te veel wilde opschrijven, “het liefst alles wat we wisten, als echte vakidioten.” De kunst was om te “blijven denken vanuit de doelgroep, in plaats vanuit onze idealen.” Volgens het SLO had de projectleider hier een belangrijke bewakingsrol, deze legde steeds de focus op de doelgroep.

92



93

Gedurende het jaar zijn de domeinen van de rekenbank aangevuld. De interne discussies bij het RdMC over de inhuur van externe vakdidactici heeft volgens de projectleider te lang geduurd. Het schrijven van de teksten is later gestart dan gepland. De kennisbank was hierdoor later voltooid dan beoogd. Het was dan ook niet meer mogelijk om een pilot op de pabo’s en de basisscholen te houden. Voor de pilots was als voorwaarde gesteld dat de kennisbank af moest zijn. Het NVORWO heeft veel contacten in het werkveld en meende eenvoudig bij pabo’s een pilot te kunnen regelen. Dit bleek tegen te vallen. De pabo’s krijgen door de huidige aandacht voor rekenonderwijs erg veel projectaanvragen en onderzoek op zich af. De projectleider van het RdMC vindt achteraf dat de twee beoogde pilotprojecten te ambitieus waren. Er is alsnog een bescheiden gebruikersonderzoek bij één pabo uitgevoerd. Er worden voornamelijk gesprekken gevoerd met studenten die met de Kennisbank Rekenen werken.

Succesfactoren

14

De kwaliteit van de projectgroep is volgens de projectleider van het RdMC en beide projectleden een belangrijke succesfactor geweest. De projectgroep heeft veel kennis en is zeer productief geweest. Daarnaast heeft ze een groot netwerk. Het is volgens de projectgroep belangrijk dat er een team gevormd wordt dat op elkaar kan rekenen en elkaars professie kan waarderen. De betrokken lerarenopleider vindt dat de projectgroep in een relatief korte periode veel heeft bereikt: “er was een goede inhoudelijke aansturing”. Een andere factor voor succes is volgens beide projectleden de huidige discussie over doorlopende rekenlijnen. De Kennisbank Rekenen is gekoppeld aan de Kennisbank Wiskunde waardoor het inzicht over doorlopende rekenlijnen bevorderd kan worden. Volgens de betrokken lerarenopleider is dit dan ook de kracht van het project geweest. Volgens de projectleden was de uitvoering van het project niet mogelijk geweest zonder het RdMC. De betrokken lerarenopleider geeft aan dat het RdMC de inhoudelijke specialisten bij elkaar heeft gebracht. Ook noemt deze leraar dat het RdMC de mogelijkheid heeft om dit soort projecten te financieren. Volgens het SLO was de keuze voor samenwerking logisch: het RdMC had al de Kennisbank Wiskunde, er kon op een rijdende trein gesprongen worden. Volgens het SLO lag het voor de hand om hierbij aan te sluiten. Het SLO heeft ook met andere organisaties gesproken, maar die wilden de kennisbank helemaal van de grond opbouwen. Dit zou volgens het SLO veel te veel discussies hebben opgeleverd.

3.14.9 Samenvatting en conclusies Gedurende het jaar is de inhoud van de Kennisbank Rekenen door de projectgroep voltooid. De Kennisbank sluit goed aan op de discussie over doorlopende leerlijnen. De Kennisbank Rekenen is nog niet geïmplementeerd bij de basisscholen. Pabo’s werkten er al wel mee. Wegens tijdgebrek zijn de pilots niet doorgegaan. Ondanks het ontbreken van deze pilots vindt de projectgroep het project geslaagd. Het hoofddoel, het voltooien van de Kennisbank, is gehaald. Men is tevreden over dit eindresultaat. Hoewel de projectbegroting volgens de projectleden erg nauwkeurig is geweest, is dit door het RdMC niet volledig toegekend. Ook ging het RdMC in eerste instantie niet akkoord met de inhuur van externe auteurs, terwijl dit in de projectaanvraag wel was goedgekeurd. Een succesvolle afronding van het project liep hiermee gevaar. De projectleider heeft bij het RdMC intern veel moeite moeten doen om te zorgen dat er voldoende budget beschikbaar bleef en externe auteurs ingehuurd konden worden. Met dit project is geleerd om bij het opzetten van een kennisbank meer vanuit de potentiële gebruiker te denken in plaats vanuit de expert. Daarnaast is er veel geleerd over het vakgebied rekenen waardoor nieuwe activiteiten ontplooid konden worden. Er is een nieuwe aanvraag voor het project ingediend. Deze is niet gehonoreerd. De projectgroep is hier erg teleurgesteld over. Ze vreest dat het gebruik van de Kennisbank Rekenen nu zal verwateren.

14

3.14.8 Wensen en toekomstverwachtingen Op initiatief van het directeurenoverleg van de tweedegraads lerarenopleidingen (ADEF) is opnieuw een projectaanvraag ingediend voor 2010. Deze aanvraag is niet toegekend. Het RdMC heeft veel aanvragen voor 2010 ontvangen en de concurrentie was groot. Het gebrek aan een vervolg van dit project stelt de betrokkenen voor een probleem. Als de Kennisbank Rekenen niet wordt beheerd, zal het gebruik langzaam stoppen. De projectleden geven aan dat dit een zeer grote teleurstelling zou zijn. Volgens de betrokkene van het SLO doet de projectleider van het RdMC het onderhoud en de promotie in zijn eigen tijd. Ze is van mening dat het RdMC dit zou moeten faciliteren. De aanvragers willen door met de kennisbank. Voor de verdere doorontwikkeling en de implementatie in het onderwijsveld heeft NVORWO nu zelf een subsidie bij het Ministerie van OCW aangevraagd. De betrokken lerarenopleider zou de kennisbank willen uitbreiden met meer media-aspecten. Hij vindt het een gemis dat er geen beeldmateriaal en filmpjes op de Kennisbank staan: “Onze doelgroep is namelijk de YouTubegeneratie.” De projectgroep geeft de wens aan om nu te beginnen met de promotie van de Kennisbank Rekenen. Dit zal gebeuren door middel van artikelen in vakbladen, workshops, studiedagen en het verbinden van de kennisbank aan andere projecten. Op de Panamaconferentie van 2010 wil de projectleider van het RdMC op een stand de Kennisbank Rekenen promoten. Via een stand worden er meer mensen bereikt dan via een workshop.

94



95

Project 16 - Informatievaardigheden in een ict-rijke omgeving Voor 2009 zijn drie activiteiten gepland geweest. Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Behoeftenonderzoek naar ontwikkel-, leer- en werkbehoeftes

Ichthus College Kampen / Zeeuwse Bibliotheek 1,2 fte, later verminderd tot 0,9 Voortgezet onderwijs (vmbo, havo en vwo), alle vakgebieden Leraren voortgezet onderwijs

Bij acht leden van de ontwikkelgroep zijn deze behoeften via een gesprek in groepjes gepeild. Duidelijk werd dat leraren zich geen helder beeld hebben van de mogelijkheden op ict-gebied en dat zij niet precies de gewenste richting kunnen aangeven. Deze gesprekken hebben tot halverwege het projectjaar plaatsgevonden.

Inventarisatie van ict-tools die in het onderwijsproces inzetbaar zijn

3.16.1 Aanleiding

16

Omdat de meeste leraren nog onvoldoende informatievaardig bleken, heeft het RdMC eerder in samenwerking met het Ichthus College een cursus voor leraren ontwikkeld over informatievaardigheden. Daarbij kwam naar voren dat leraren ook onvoldoende in staat zijn om ict- en internettoepassingen op een didactisch verantwoorde manier in het onderwijs in te zetten. Bovendien doet het onderwijs te weinig een beroep op de ict- en internetvaardigheden van leerlingen. Gevolg is dat ict- en internetvaardigheden niet geïntegreerd raken in het onderwijs. Deze constateringen vormden de aanleiding om een aanvraag voor een project in te dienen. De aanvrager geeft aan dat de ervaringen met de eerdere cursus informatievaardigheden weliswaar positief zijn, maar dat een aantal deelnemers is afgehaakt en dat de online cursus als pittig, uitgebreid en theoretisch is ervaren. De projectleider van het RdMC tekent hierbij aan dat vooral vmbo-leraren zijn afgehaakt en dat het deze leraren onvoldoende duidelijk was dat ze tijdens de cursus opdrachten voor hun eigen onderwijssituatie moesten ontwerpen.

3.16.2 Betrokken partijen De projectleiding heeft in handen gelegen van het RdMC. Het project is gericht op het Ichthus College in Kampen. In het projectplan is naast dit college nog sprake van twee andere scholen. Ondanks herhaalde pogingen van de projectleider tot contact gaven deze scholen nauwelijks respons; ze hebben verder niet meegedaan. Bij het project is de Zeeuwse Bibliotheek via een informatie-expert media-educatie zijdelings betrokken geweest. De Zeeuwse Bibliotheek heeft indertijd een gelijksoortige aanvraag ingediend als het Ichthus College. Bij de projecttoekenning zijn daarom beide vragen door het RdMC gecombineerd. De bijdrage van de bibliotheek is beperkt gebleven tot het schrijven van een weblog over de inzet van ict in het onderwijs. Vanuit het Ichthus College is een groep van negen leraren – I-coaches, één per lerarenteam – gevraagd mee te werken onder begeleiding van het RdMC.

3.16.3 Verwachtingen en doelen In het projectplan is een tweeledig doel geformuleerd. Enerzijds was het de bedoeling leraren te leren werken met informatievaardigheden in een ict-rijke omgeving, anderzijds was het oogmerk leraren de kennis en vaardigheden bij te brengen om ict- en internettoepassingen op een zinvolle wijze in te zetten in het onderwijs. Nadat de cursus informatievaardigheden was afgerond, is de nadruk verschoven naar het tweede subdoel: leraren handreikingen bieden voor didactische toepassingen waarbij ict- en internettoepassingen ondersteunend zijn.

3.16.4 Procesverloop Een kerngroep van vier leraren (I-coaches) heeft zich vooral ingezet als ontwikkelgroep, de overige aangemelde leraren hebben wegens diverse omstandigheden (waaronder ziekte) nauwelijks of geen bijdrage geleverd. Elke deelnemer heeft van de schoolleiding honderd uur gekregen voor deze taak. De leiding heeft degenen die geen bijdrage hebben geleverd, hierover aangesproken. 96


Het RdMC heeft in de vorm van een mindmap een scala aan ict-tools in beeld gebracht voor presenteren, zoeken, definiëren, selecteren/beoordelen, verwerken en evalueren. De leden van de ontwikkelgroep hebben dit overzicht ontvangen. De aanvrager merkt op dat deze inventarisatie er weliswaar perfect uitziet maar nog ver afstaat van wat er op scholen wordt geprobeerd.

Ontwikkelen van een handreiking over de inzet van ict in het onderwijs. Voor leden van de ontwikkelgroep is door het RdMC ter inspiratie en horizonverbreding een opstartdag georganiseerd onder het motto ‘Leren in een ict-rijke omgeving’. Individuele leden van de ontwikkelgroep hebben daarna gewerkt aan handreikingen voor leraren. De deelnemers konden op basis van interesse hun lesideeën uitwerken. Daarbij was het de bedoeling dat een en ander ook in de eigen lessen wordt uitgeprobeerd. In het projectplan was nog sprake van het ontwikkelen van een cursus, maar dit is omgebogen tot handreikingen. De ontwikkelgroep kon pas na de zomervakantie van 2009 gaan werken aan deze lesideeën en handreikingen. Een periode van vier projectmaanden bleek vervolgens te kort. Verder is er een handleiding i-tiquette gemaakt door een aangetrokken externe expert. Deze is gereed. Bij deze handleiding ligt de nadruk op de auteursrechtelijke kant van het gebruik van digitale bronnen door leraren. De mediadeskundige van de Zeeuwse Bibliotheek heeft hierbij meegedacht. Parallel hieraan heeft het RdMC gewerkt – mede in combinatie met een ander project – aan een online-omgeving voor leraren (‘user centered design’). Er is een eerste versie gereed gekomen. De planning is dus maar ten dele gerealiseerd: de handreikingen voor leraren zijn niet gereed gekomen.

3.16.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Het behoeftenonderzoek heeft inzichten opgeleverd over de ambigue houding van leraren tegenover ict-gebruik in het onderwijs. De school heeft verder een concreet overzicht van ict-tools voor diverse onderwijstoepassingen ontvangen. Bovendien is de school geïnformeerd over de aanpak bij webquests voor leerlingen; deze werkwijze is vermoedelijk niet veel gebruikt gaan worden. Daarnaast is er een handleiding over auteursrechtelijke aspecten en digitale bronnen gereed. De kerntaak van het project, handreikingen maken voor leraren om computer en internet zinvol in te zetten in hun onderwijs, is niet gereed gekomen maar slechts tot halverwege gevorderd. Het ontwikkelwerk lag feitelijk op de schouders van minder dan een handjevol leraren, bovendien is later gestart dan oorspronkelijk gepland. De projectleider van het RdMC wil zoeken naar mogelijkheden om het materiaal (buiten de school) verder uit te werken omdat er veelbelovende dingen bij zitten zoals werken met Google docs, pda’s en auditieve feedback bij het leren van Engelse woordjes. Wat heeft het project voor het RdMC opgeleverd? De projectleider van het RdMC is zich er nog meer bewust van geworden dat veel duidelijker met scholen moeten worden afgesproken wie wat doet, hoeveel uren daarvoor staan en wanneer wat klaar is. Concrete afspraken bieden een instrument om frequent de voortgang in de gaten te houden. Leraren blijken om diverse redenen lastig tot medewerking en productie te bewegen, waarbij steeds ‘tijd’ als belangrijke factor naar voren wordt gehaald. Verder is de projectleider van het RdMC er meer van overtuigd geraakt dat bij de inzet van ict niet vanuit tools en toepassingen gedacht moet worden, maar vanuit de inhoud waarmee de leraar leerlingen in aanraking wil brengen en vanuit de daarbij passende didactiek. Het denken vanuit de onderwijskundige toepassing haalt het ict-gebruik uit de sfeer van vrijblijvendheid en van zomaar wat leuke dingen erbij doen. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

97

16

Wat heeft het project voor de school opgeleverd? De aanvrager geeft aan dat de vijf actief betrokken leraren er voor zichzelf wel het nodige aan gehad hebben: ze zijn op ideeën gebracht, hebben dingen uitgeprobeerd in hun lessen en ze zijn enthousiast(er) geworden. Het delen van hun ervaringen met andere leden van de ontwikkelgroep heeft in het projectjaar nog niet plaatsgevonden, laat staan met alle overige collega’s. De schoolleiding is teleurgesteld dat de beschikbaar gestelde tijd (900 uur) niet het verwachte rendement hebben opgeleverd. De aanvrager heeft waardering voor de gedegen inzet vanuit het RdMC.

3.16.6 De bijdrage aan de kernvariabelen De oordelen van de projectleider van het RdMC zijn gebaseerd op ongeveer tien leraren die in wisselende mate participeerden in de ontwikkelgroep. Van de aanvrager zijn geen inschattingen beschikbaar. De verwachting is dat de te ontwikkelen handreikingen bijdragen aan de inzet van ict in de les en de vernieuwingsbereidheid van leraren.

3.16.8 Wensen en toekomstverwachtingen Aanvankelijk was het project voor twee jaar opgezet. De aanvraag voor 2010 is echter niet door het RdMC gehonoreerd. Deze niet verwachte stop heeft de voortgang van de ontwikkelgroep die pas na de zomer op gang is gekomen, geblokkeerd. Om opstartproblemen en verkeerde verwachtingen te voorkomen moet volgens de projectleider vanuit het RdMC meer aandacht worden besteed aan vraagverheldering van de aanvrager, voordat het project daadwerkelijk van start gaat. Dit zou inmiddels onderdeel uit maken van de aanvraagprocedure. De aanvrager onderstreept de noodzaak van vraagverheldering. Het RdMC heeft volgens haar de neiging de zaken diepgravend aan te pakken terwijl wat de school en leraren betreft er veel dichter bij de praktijk gebleven zou kunnen en moeten worden.

RdMC

1. Verminderen van werkbelasting 2. De motivatie voor het verzorgen van onderwijs

16

zelfstandig en ‘op afstand’, spreekt niet elke leraar evenveel aan. Bijeenkomsten waar betrokken elkaar persoonlijk spreken, hebben een toegevoegde waarde.

geen bijdrage


een beetje


een beetje


een beetje


redelijk veel


redelijk veel


redelijk veel


een beetje


geen bijdrage


een beetje


een beetje




een beetje

Het project heeft maar ten dele opgebracht wat de bedoeling was. Er is een – te perfectionistische – mindmap van ict-tools opgeleverd en de leraarbehoeften zijn gepeild. De helft van het beoogde aantal leraren is pas na de zomervakantie aan de slag gegaan met het maken van handreikingen en lesideeën. Dit is in de resterende vier maanden niet gereed gekomen. Tegen de eerdere verwachting in, is het project niet met een jaar verlengd. De projectleiding constateert achteraf dat er meer aandacht besteed had moeten worden aan het verkennen van de werkelijke vraag en behoeften van de school en dat het ontwikkelwerk te laat is gestart. De aanvrager wijst op het ongelukkige gegeven dat het projectjaar en het schooljaar niet met elkaar overeenkomen. De aanvrager zet bovendien een vraagteken bij het zelfstandig materiaal laten ontwikkelen door leraren waarbij de contacten voornamelijk online plaatsvinden. Deze aanpak leent zich niet voor alle leraren. Vanuit het gezichtspunt van scholen zet het RdMC soms te hoog in wat betreft de toepassing van ict.

3.16.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Het project is niet volgens planning verlopen. De volgende faalfactoren zijn door de projectleider genoemd. • Er zijn (kennelijk) onvoldoende concreet geformuleerde afspraken met de school en met leraren gemaakt. • Er is te laat, pas na de zomervakantie, met het eigenlijke ontwikkelwerk gestart. • De helft van de groep van leraren/I-coaches heeft daadwerkelijk medewerking verleend. De overigen leraren hebben onvoldoende tijd kunnen vrij maken voor ontwikkelwerk, terwijl er na de zomervakantie wel uren voor beschikbaar waren. De aanvrager noemt als voornaamste struikelblok dat de looptijd van het project een kalenderjaar beslaat terwijl de school een andere werkcyclus kent. De ontwikkelgroep van leraren, gestart na de zomervakantie, heeft in enkele maanden de voornemens niet kunnen uitwerken. Als de gevraagde projectverlenging was gehonoreerd, had de achterstand waarschijnlijk nog ingelopen kunnen worden. Verder merkt de aanvrager op dat het uitwerken van lesideeën na de studiedag annex opstartdag voornamelijk online, via Blackboard, is verlopen waarbij enkel het RdMC een-op-een feedback heeft geboden. Deze werkwijze, 98



99

16

Project 17 - Inventarisatie misconcepten economische vakken



Bij het begin van het project waren er volgens de projectleider van het RdMC enkele aanloopproblemen. De detachering bij het RdMC van de betrokken leraren duurde volgens de projectleider te lang. Ondanks dat dit project voor twee jaar was aangevraagd, moest het vervolg in 2010 alsnog aangevraagd worden. Dit was onverwacht en moest daarom op het laatste moment nog geregeld worden. Tot slot was de taakbelasting van de projectleider in het voorjaar te groot. Dit is opgelost door enkele werkzaamheden over te dragen. Volgens de projectleider was de inventarisatie van de misconcepten een continue activiteit. Hieraan is het hele jaar gewerkt. Om leraren te motiveren om de Kennisbank Economie te gebruiken zijn er workshops voor een leernetwerk over misconcepten georganiseerd. Ook is er een nieuwsbrief over de kennisbank. Volgens een projectmedewerker werd deze ongeveer om de week verstuurd met hierin de vorderingen van de misconcepten en nieuw lesmateriaal. Daarnaast is gedurende het jaar van gebruikers commentaar ontvangen. Soms waren het complimenten, maar soms ook tips om de kennisbank te verbeteren. Na aanleiding van het commentaar is de kennisbank aangepast. Het geplande gebruikersonderzoek is een jaar uitgesteld. Volgens een van de betrokken leraren vond de projectgroep dat dit gebruikersonderzoek meer nut zou hebben in het tweede jaar. Gedurende het project had het RdMC met name een faciliterende rol. Het RdMC was verantwoordelijk voor de projectorganisatie en de uitvoering. Volgens een van de gedetacheerde leraren had de projectleider met name een adviserende rol en konden ze hem benaderen voor ruggespraak en het stellen van vragen. Deze leraar was met name verantwoordelijk voor het zoeken van mensen die een bijdrage zouden kunnen leveren en voor de vormgeving. Daarnaast was hij voorzitter van de projectorganisatie. De VECON was als aanvrager met name bij de opzet van het project nauw betrokken. Volgens de VECON hield men zich tijdens de uitvoering van het project meer op aan de zijlijn. De projectgroep kwam niet vaak bijeen. Het meeste contact verliep via e-mail, Skype of telefoon. Volgens de betrokken leraar en de aanvrager verliep het contact met de medewerkers van het RdMC plezierig en waren deze goed bereikbaar. Het RdMC hield zich goed aan de afspraken en leverde de afgesproken inzet. Wel was er afgesproken dat het project twee jaar zou duren maar heeft het RdMC na één jaar het project stopgezet. Een van de gedetacheerde leraren geeft aan dat ze in de toekomst graag weer had samengewerkt met het RdMC. Deze leraar vindt het dan ook erg jammer dat het RdMC zich terugtrekt. De VECON wil in de toekomst ook samenwerken met het RdMC, het is dan ook al betrokken bij een nieuw vraaggestuurd project. Volgens de VECON en een van de gedetacheerde leraren was zonder het RdMC dit project niet gelukt. Het RdMC opent deuren bij bepaalde partijen. Ook hadden ze al de structuur van de kennisbanken en de tijd, mankracht en kennis om dit soort projecten uit te voeren. Het RdMC zorgde voor aansturing en financiële prikkels. Daarnaast geeft de betreffende leraar aan dat ze dit project niet op vrijwillige basis zou hebben uitgevoerd.

Vecon 0,8 fte Voortgezet onderwijs Leraren in de economische vakken in het voortgezet onderwijs (vmbo, havo en vwo)

3.17.1 Aanleiding

17

Het RdMC is sinds 2005 bezig met de ontwikkeling van de Kennisbank Economie en vanaf 2007 is deze voor gebruikers beschikbaar. Sindsdien is deze kennisbank verder uitgebreid. (Van Kuijk et al. 2009) Economische begrippen kunnen meerdere betekenissen hebben. Aan sommige van deze begrippen worden door leerlingen regelmatig verkeerde betekenissen toegekend. De VECON signaleert dat sommige beroepsbegrippen in het voortgezet onderwijs ook verkeerd worden uitgelegd. Kennis over zulke misconcepten kan van grote waarde zijn voor beginnende en ervaren leraren. Tot op heden is nog nooit geïnventariseerd wat de meest voorkomende misconcepten zijn. Er is volgens de projectleider bij de doelgroep van economieleraren een latente behoefte aan informatie over misconcepten. Het boek dat het RdMC heeft uitgegeven over misconcepten ‘25 Casussen: Van economische informatie naar economische kennis’ (Van Haperen 2006) was volgens de projectleider van het RdMC dan ook goed ontvangen.

3.17.2 Betrokken partijen Het project is aangevraagd door VECON, de vereniging van leraren in de economisch-maatschappelijke vakken. Voor de uitvoering zijn vier economieleraren betrokken die misconcepten verzamelen en beschrijven. Deze zijn hiervoor ingehuurd door het RdMC.

3.17.3 Verwachtingen en doelen Het hoofddoel van dit project is om leraren meer inzicht te geven in en beter te kunnen laten omgaan met de begripsverwarringen bij leerlingen. Binnen een jaar moeten ongeveer 150 misconcepten worden beschreven en als onderdeel aan de Kennisbank Economie zijn toegevoegd. Daarnaast zijn er twee nevendoelen: de optimalisering van de inrichting van de Kennisbank Economie en het opzetten van een leernetwerk rondom de kennisbank. In de projectplanning is uitgegaan van een tijdsverloop van twee jaar. In het eerste jaar was het de bedoeling om de volgende activiteiten gerealiseerd te hebben: • Misconcepten over de algemene economie te beschrijven. • Het ontwerpen van een stimuleringsplan voor het gebruik van de misconcepten en de kennisbank. • Een gebruikersonderzoek. • De ontwikkeling van een definitieve online versie. Het tweede jaar moeten de misconcepten uitgebreid worden. Voor het tweede jaar staan de volgende activiteiten gepland: • Het beschrijven van de misconcepten over de bedrijfseconomie. • Het opnemen van aanvullende informatiebronnen. • Het omzetten van de Kennisbank Economie naar een nieuwe versie als uit de gebruikersonderzoeken blijkt dat dit vereist is.

100


3.17.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Volgens de projectleider van het RdMC is het project succesvol geweest. Het doel om ongeveer 150 misconcepten te beschrijven is gehaald. Op de Kennisbank Economie staat een alfabetische lijst met de economische termen die het vaakst verkeerd geïnterpreteerd worden. Per term staat een definitie, het misconcept en een suggestie om de term zo uit te leggen dat het misconcept duidelijk wordt. Er zijn ongeveer 340 leden van de kennisbank, zij hebben zich geabonneerd op de nieuwsbrief. Een deel van de leden participeert ook in de bijbehorende internetcommunity. Daarnaast staat ook de inhoud van het boek met 25 casussen over economische misconcepten (Van Haperen 2006) op deze site. Via dezelfde hoofdstukindeling van het boek worden de casussen in zeven economische thema’s aangeboden Gedurende het jaar is de Kennisbank Economie en de Misconcepten bij economieleraren onder de aandacht gebracht. Een van de gedetacheerde leraren geeft aan dat in bijna elk vakblad voor economieleraren een artikel is gepubliceerd. Daarnaast is er op drie congressen voor economieleraren een workshop gehouden. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

101

17

Deze workshops zaten allemaal vol. Er is jaarlijks een beperkt aantal congressen voor economieleraren, dus dit is een goed resultaat. De betrokken leraar en de VECON geven aan erg tevreden te zijn over het resultaat van dit project. Het heeft de verwachtingen overtroffen en er zijn meer misconcepten verzameld dan vooraf was verwacht. Volgens deze leraar is de kennisbank en de verzameling van misconcepten van grote waarde voor beginnende leraren.

Kennisontwikkeling De projectleider van het RdMC geeft aan dat het RdMC de kennis over kennisbanken verder heeft kunnen aanscherpen en verfijnen. Het is volgens de projectleider belangrijk om de doelgroep, de leraren bij de ontwikkeling van kennisbanken te betrekken. Ook is voldoende inzicht voor de karakteristieken van het vak nodig; “Een kennisbank over taal of over economie is een heel ander verhaal.” Een van de gedetacheerde leraren geeft aan dat door dit project ze anders tegen de eigen lessen aankijkt. Deze leraar geeft aan dat ze vooraf niet verwacht dat het de lessen zoveel zou beïnvloeden. Ze let nu beter op wat de mogelijke fouten zijn. De VECON geeft aan dat dit project weinig heeft bijgedragen aan de eigen interne kennisontwikkeling. Hiervoor was men te weinig bij de praktische uitvoering van het project betrokken.


17

In de tabel staat de verwachting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. De inschatting is gemaakt op basis van de reacties die van de huidige gebruikers terugkomen. In totaal staan ongeveer 340 mensen op de mailinglijst van de Kennisbank.

RdMC

leraar 1

VECON


geen bijdrage

een beetje

een beetje


een beetje

een beetje

redelijk veel


een beetje

nvt

een beetje


veel

veel

veel


redelijk veel

een beetje

veel


een beetje

redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

een beetje

geen bijdrage


een beetje

redelijk veel

redelijk veel


nvt

een beetje

een beetje


redelijk veel

nvt

een beetje


nvt

veel

een beetje


veel

nvt

redelijk veel


een beetje

nvt

veel

De betrokkenen geven aan dat het project vooral heeft bijgedragen aan de vakinhoudelijke en de pedagogischdidactische bekwaamheden, de vernieuwingsbereidheid. Ook wordt een bijdrage ingeschat op het gebied van leraren die leren van anderen en de verbetering van de kwaliteit van het handelen met leerlingen.

102


3.17.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Er hebben zich gedurende dit project, afgezien van de aanloopproblemen, weinig knelpunten voorgedaan. Het project verliep soepel. Volgens de projectmedewerkers is de inzet en de medewerking van leraren een belangrijke factor voor succes geweest. Doordat deze leraren de misconcepten die ze in de les tegenkomen zelf verzamelen en beschrijven is het project heel praktisch ingericht. Met een kleine groep leraren is er volgens de projectleider veel resultaat geboekt. Een van de gedetacheerde leraren noemt de aanwezigheid van de Kennisbank Economie ook een succesfactor van het project. De verzamelde misconcepten konden direct online gepubliceerd worden. Volgens deze projectmedewerker was het voor de leraren die misconcepten verzamelden erg motiverend om dit te zien groeien. Volgens een aanvrager is een belangrijk knelpunt dat het project slechts een jaar in plaats van de oorspronkelijk in het projectplan aangevraagde twee jaar heeft geduurd. Vlak voor de deadline van de projectaanvragen voor 2010, bleek dat de programmaraad van het RdMC het project voor slechts één jaar wilde goedkeuren. Op het laatste moment moest een projectaanvraag voor 2010 ingediend worden. Deze aanvraag is niet gehonoreerd. In november merkten de projectleden dat de verlenging onzeker was en op 7 januari 2010 was het definitief dat dit project geen vervolg zou krijgen. De VECON beschouwt het dan ook als een knelpunt dat het RdMC alleen nog innovatieve projecten wil doen. Projecten als de kennisbank vallen hier buiten. Een van de gedetacheerde leraren geeft aan erg teleurgesteld te zijn. “Het komende jaar kunnen we eindelijk oogsten en dan stopt het.” Het niet verlengen van dit project heeft niet alleen gevolgen voor de kennisbank, maar ook voor de gedetacheerde leraren persoonlijk. De detacheringcontracten zijn hierdoor ontbonden.

3.17.8 Wensen en toekomstverwachtingen De aanvraag voor de verlenging van het project in 2010 is niet gehonoreerd. De reden van de afwijzing is onbekend. De projectleider beschouwt dit als een gemis en geeft aan dat dit tot onvrede heeft geleid. De programmaraad had volgens de projectleider blijkbaar niet voldoende gerealiseerd dat de oorspronkelijke projectaanvraag uitging van een periode voor twee jaar. Het project kan nu niet afgerond worden zoals de bedoeling was. Het stopzetten van dit tweejarige project heeft niet alleen bij de projectleider van het RdMC maar ook bij de projectleden voor onbegrip gezorgd. De VECON is hier teleurgesteld over. Daarnaast geeft men aan alleen indirect te hebben gehoord dat het project wordt stopgezet. Er is volgens de VECON geen officiële afmelding geweest. De VECON geeft aan dat de verzamelde informatie van de kennisbank aangeboden zal blijven worden. Maar er wordt niet verder gedacht over een mogelijk vervolg of toekomstverwachtingen: “Dat is zinloos als het project niet verlengd wordt.” Een van de gedetacheerde leraren geeft aan dat het gebruik van de kennisbank zal uitdoven als deze niet meer onderhouden wordt. De investeringen in de kennisbank zijn dan weggegooid geld geweest. Deze projectmedewerker vindt het erg wenselijk als een andere organisatie de kennisbank en activiteiten rondom de inventarisatie van de misconcepten overneemt. Maar ze geeft ook aan dat een overname van de site niet eenvoudig is te realiseren. De leraren die een bijdrage hebben geleverd aan de kennisbank zijn akkoord gegaan met een gebruikersovereenkomst van het RdMC. Het RdMC mag volgens deze overeenkomst de bijdragen publiceren voor onderwijsdoeleinden. Als een derde partij de website overneemt moeten alle auteurs benaderd worden voor een nieuwe overeenkomst. Volgens een van de gedetacheerde leraren hoeft dit bij sommige partijen weinig problemen op te leveren. Ze verwacht dat de meesten akkoord zullen gaan als een partij zoals de VO-raad de kennisbank zal overnemen. Als een commerciële partij, zoals een uitgever, de website gaat beheren, zullen minder leraren ermee akkoord gaan dat hun bijdrage gepubliceerd blijft. Deze leraar is van mening dat ook een organisatie als de VECON geen ideale beheerder zal zijn. De projectleider geeft aan dat er geen rapport over dit project zal worden gepubliceerd. Wel zullen er een aantal verschillende artikelen voor vakbladen geschreven worden over de misconcepten en over de Kennisbank Economie. Een van de gedetacheerde leraren heeft nog beschrijvingen van misconcepten en aanvullend materiaal liggen. Maar doordat het contract afloopt kan ze dit niet meer zelf uitwerken en op de website zetten. Dit materiaal wordt opgestuurd naar het RdMC. Wel zal ze nog een paar workshops over de misconcepten geven. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

103

17


Project 18 - Minor doorlopende rekenlijnen po-vo

Het project over de inventarisatie van economische misconcepten betreft een tweejarig vraaggestuurd project. Dit staat in het projectplan en is bij de aanvraag goedgekeurd. Gedurende het eerste jaar zijn met dit project economische misconcepten verzameld en ingevoerd in de Kennisbank Economie. De projectleden en de aanvrager zijn erg tevreden over de resultaten die tijdens het eerste jaar behaald zijn. Het geplande aantal economische misconcepten is beschreven. De projectgroep heeft aan de implementatie in het werkveld gewerkt door middel van een nieuwsbrief, artikelen in vakbladen en workshops bij congressen voor economieleraren. Het geplande gebruikersonderzoek is door de projectgroep verschoven naar het tweede jaar. Gedurende dit project bleek het programmamanagement dit project niet te beschouwen als een tweejarig project. Voor het tweede jaar moest er opnieuw een aanvraag ingediend worden. Deze aanvraag is niet gehonoreerd. De aanvrager en de projectleden zijn erg teleurgesteld dat het RdMC het afgesproken tweede jaar niet door laat gaan. Er wordt gevreesd dat als er niet meer aan de kennisbank wordt gewerkt het gebruik langzaam zal ophouden. Het wordt wenselijk geacht als het RdMC de kennisbank aan een andere organisatie kan overdragen. Dit zal zorgvuldig moeten gebeuren.


17

Freudenthal Instituut 1,1 fte Primair en voortgezet onderwijs Studenten van de pabo, de tweedegraads opleidingen Wiskunde en leraren die de minor willen inzetten voor hun eigen professionalisering.

3.18.1 Aanleiding In het eindverslag van de expertgroep Doorlopende Leerlijnen Taal en Rekenen (ook wel de Commissie Meijerink) is een reeks van aanbevelingen opgenomen om de kwaliteit van het taal- en rekenonderwijs te stimuleren. Dit heeft geleid tot een advies om te werken met referentieniveaus. Het 1F en 1S niveau hebben respectievelijk betrekking op het minimumniveau en het streefniveau voor (boven)gemiddelde leerlingen, dat aan het eind van de basisschool behaald moet zijn. De introductie van deze referentieniveaus heeft gevolgen voor de leraren in het primair en in het voortgezet onderwijs. Leraren in het primair onderwijs moeten zoveel mogelijk leerlingen op deze niveaus krijgen. Deze leraren moeten ook weten wat er in het voortgezet onderwijs aan rekenniveau wordt verwacht. Daarnaast moeten leraren in het voortgezet onderwijs weten wat er op de basisschool op het gebied van rekenen speelt en zich verdiepen in de referentieniveaus. Tijdens een discussiebijeenkomst van het forum van het Expertisecentrum Lerarenopleiding Wiskunde en Rekenen (ELWIeR) werd het idee geboren voor een minoropleiding die zich richt op de doorlopende leerlijnen van het rekenonderwijs. Het RdMC is gevraagd hierbij te ondersteunen.

3.18.2 Betrokken partijen Het Ruud de Moor Centrum heeft met enkele partners uit ELWIeR de mogelijkheid verkend om een vraaggestuurd project op te zetten om deze minor te ontwikkelen. De aanvraag hiervoor heeft het Freudenthal Instituut vervolgens ingediend. De projectgroep bestaat uit medewerkers van het RdMC, het Freudenthal Instituut, de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) en de Hogeschool Windesheim. Voor de pr-activiteiten van de minor is de communicatieadviseur van het RdMC bij het project betrokken. De projectleiding was in handen van het RdMC en het Freudenthal Instituut. De projectgroep kwam maandelijks bijeen. Bij de minor zou ook een pilotonderzoek plaatsvinden. Voor dit onderzoek zijn twee aparte medewerkers betrokken: een van het RdMC en een van het Freudenthal Instituut. Door ze niet in de projectgroep op te nemen, kunnen deze onderzoekers volgens de projectleider van het RdMC zuiverder en onpartijdiger de minor bestuderen.

3.18.3 Verwachtingen en doelen Het doel van dit project is het ontwikkelen en implementeren van een landelijke minor rond doorlopende rekenlijnen, die gebruikt kan worden op pabo’s, tweedegraads opleidingen wiskunde en voor de professionalisering van leerkrachten in de praktijk. Deze minor moet gericht zijn op zowel het primair als op het voortgezet onderwijs, en met name op de overgang wat betreft het rekenen. De te ontwikkelen minor zal uit drie onderdelen bestaan, actieonderzoek, een deel over vakinhoud en een deel over het ontwerpen van rekenen wiskundeonderwijs. Deze drie delen zullen los van elkaar als minor te volgen zijn. De drie onderdelen zullen bestaan uit ‘bouwstenen’. Opleidingen kunnen dan met deze bouwstenen ieder een eigen minor samenstellen. 104



105

18

Dit zijn de verschillende rekenonderwerpen waar de minor op in kan gaan, zoals breuken of verhoudingen, en onderwerpen zoals het gebruik van werkvormen, de zakrekenmachine en dyscalculie. Deze bouwstenen worden digitaal en kosteloos aan de opleidingen ter beschikking gesteld. Ook zal er een kant-en-klare minor van deze bouwstenen beschikbaar zijn. Voor dit project zijn de volgende concrete activiteiten gepland: • Bouwstenen: inventariseren, verzamelen en op de website plaatsen. • Website: ontwerp, realisatie en oplevering van een versie voor de pilots. • Pilotonderzoek. • Publicatie onderzoeksresultaten via presentaties op conferenties, in vakbladen en in een eindverslag.


18

De projectgroep vreest bij de start van het project in 2009 dat te weinig studenten voor de minor zullen kiezen en dat hierdoor het pilotonderzoek gevaar kan lopen. De stuurgroep heeft gepland dat in juni de bouwstenen voor de minor en de website klaar moeten zijn. Dit omdat de minor vanaf september gepresenteerd moet worden. De projectgroep beschouwde het gebrek aan aanmeldingen voor de minor als een belangrijke risicofactor voor dit project. De wervingsactiviteiten zijn daarom al vroeg in gang gezet. De projectleider geeft aan dat er een brochure is ontwikkeld die breed is verspreid. Er is een inventarisatie gemaakt van data waarop de werving op de opleidingen moest starten en er is een persbericht de deur uitgegaan. Al vroeg in het jaar werd het de projectgroep duidelijk dat het niet mogelijk was om nog in 2009 met de minor van start te gaan bij de opleidingen. Wel is er bij de Hogeschool Windesheim en de HAN gepoogd om de minor begin 2010 te starten. Daarvoor kwamen echter te weinig aanmeldingen binnen. Volgens de projectleider had dit onder andere te maken met een misverstand over de sluitingsdatum van de aanmeldingen. De minor gaat dan ook niet door voor de pabo’s en de tweedegraads opleidingen. Toen bleek dat de minor niet doorging heeft de projectgroep zich gericht om de minor aan te bieden als nascholing voor leraren. De Hogeschool Windesheim biedt in samenwerking met de HAN de minor als nascholingsinstrument aan. In 2010 zullen nieuwe pogingen worden ondernomen om de minor te laten starten. Doordat de minor niet doorging, kwam het pilotonderzoek in de knel. In de projectgroep is gekeken wat alternatieve mogelijkheden waren. Er is besloten het onderzoek anders in te vullen. De onderzoeksgroep heeft nu meer gekeken hoe de minor is opgebouwd en tot stand is gekomen. Daarnaast is onderzocht hoe de minor werkt als deze wordt ingezet als nascholingsinstrument. Deze wijziging is tijdens een tussenevaluatie halverwege het jaar gemeld aan het management van het RdMC. Dat is daarmee akkoord gegaan. Daarna is hierover geen overleg meer geweest.

Het RdMC heeft veel expertise ingebracht, onder andere over de rekenlijnen in het voortgezet onderwijs. Ten tweede wordt de bijdrage van de communicatieadviseur erg nuttig gevonden. Samenwerking met het RdMC was volgens een aanvrager ook handig omdat deze de Kennisbank Rekenen en Wiskunde beheert. Het gaf een meerwaarde bij het bepalen van de projectinhoud.

3.18.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling In juni is de website online gegaan die is bedoeld voor de werving en ondersteuning van de minor studenten. Eind 2009 is de minor Doorlopende rekenlijnen volledig afgerond en is deze minor ook beschikbaar als nascholingsinstrument. Alle bouwstenen van de drie onderdelen zijn klaar. De bouwstenen van de minor worden vanaf januari 2010 online aangeboden. Het onderzoek zal begin 2010 afgerond zijn. Dit onderzoek wordt gepubliceerd in een vakblad voor rekenonderwijs. De projectleider van het RdMC is niet helemaal tevreden over het resultaat van dit vraaggestuurde project omdat er geen pilot heeft plaatsgevonden. De minor kon niet in de praktijk getest worden. Desondanks is hij –evenals de aanvragers– wel erg tevreden over het eindproduct. Volgens de projectgroep voldoet de minor aan een vraag vanuit het veld

Kennisontwikkeling De projectleider geeft aan dat het RdMC veel van het project heeft kunnen leren. Er zijn nu verschillende rekenprojecten gedaan. Hierdoor is er meer expertise bij het RdMC op het gebied van rekenproblemen. Bovendien is het veld beter bekend en is er een netwerk van rekenspecialisten opgebouwd. Dit kan nuttig zijn bij volgende vraaggestuurde projecten. Een tweede leerpunt dat de projectleider van het RdMC aangeeft, is dat leraren voor een pilot betaald zullen moeten worden. Als leraren in verband met het experiment meer moeten doen dan normaal, dan zullen ze hiervoor een vergoeding moeten krijgen. Anders blijft een pilot altijd iets dat ze “erbij” doen. Volgens de projectleider speelt dit meer in het primair dan in het voortgezet onderwijs. In het primair onderwijs is minder ruimte om leraren vrij te plannen. Extra werkzaamheden voor een experiment moeten dan al snel in de vrije tijd gebeuren. Het Freudenthal Instituut geeft aan dat de pr-activiteiten een leerpunt hebben gevormd. Deze activiteiten moeten duidelijker verdeeld zijn. Een gedeelte van deze activiteiten gebeurde op het RdMC en een gedeelte op het Freudenthal Instituut. Bij een volgend project zou het Freudenthal Instituut liever alles op pr-gebied uitbesteden, of alles zelf doen.

3.18.6 De bijdrage aan de kernvariabelen Samenwerking De rol van projectleden van de HAN en de Hogeschool Windesheim was vooral gericht op de vakinhoudelijke kant van de minor, zij hebben voornamelijk bepaald wat de inhoud zou worden. Het Freudenthal Instituut en het RdMC zorgden gezamenlijk voor de projectleiding. Hun rol was het bewaken van het overzicht en de zorg voor de samenhang tussen de verschillende onderdelen. De communicatiemedewerker van het RdMC heeft de pr verzorgd. Het beviel het RdMC goed om de projectleiding te delen met het Freudenthal Instituut. Enerzijds was dit een nadeel omdat beide projectleiders op een andere plek zaten, wat directe communicatie soms lastig maakte. Anderzijds had het veel voordelen: “Het Freudenthal Instituut zit dicht bij het vuur”. Volgens het Freudenthal Instituut vervulden ze om de beurt de rol van voorzitter of zaten ze achter de projectgroep aan. De taken zijn niet expliciet verdeeld en beide partijen zijn van mening dat de samenwerking goed verlopen is. De aanvragers geven aan dat de samenwerking met het RdMC plezierig verliep. Het RdMC hield zich aan de afspraken en heeft de afgesproken inzet geleverd. De bereikbaarheid van de projectleider was goed. De aanvragers geven aan in de toekomst vaker met het RdMC te willen samenwerken. Het Freudenthal Instituut geeft aan dat het inhoudelijk gezien dit project zelfstandig had kunnen doen. Maar de samenwerking met het RdMC had een meerwaarde. 106


In de tabel staat de verwachting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. De medewerker van Windesheim kon nog geen inschatting van deze bijdrage geven. De minor is nog niet in de praktijk getest. De projectleiders van het RdMC en het Freudenthal Instituut hebben een inschatting gegeven op basis van de verwachting van wat de minor/cursus gaat bieden.


107

18

18

RdMC

Freudenthal Instituut


-

-


redelijk veel

redelijk veel


-

redelijk veel


veel

veel


redelijk veel

veel


redelijk veel

veel


veel

een beetje


veel

een beetje


-

een beetje


redelijk veel

veel


redelijk veel

veel


veel

veel


redelijk veel

veel

Volgens beide projectleiders kan het project vooral een bijdrage gaan bieden op de motivatie voor het verzorgen van onderwijs, de bekwaamheden, het bereiken van de onderwijs- en de eigen leerdoelen en het verbeteren van de kwaliteit.

Een van de betrokken leraren van de lerarenopleiding geeft aan dat het moeilijk is om aan het begin van het project direct een goede planning te maken. Naarmate het project vordert nemen de werkzaamheden toe. Door de duur van een vraaggestuurd project van maximaal één jaar, komt volgens de projectleider de uitvoering gemakkelijk in de knel. Naast de ontwikkeling van de minor moet ook de pilot voorbereid worden. De tijdsplanning komt daarbij niet altijd overeen met het onderwijsprogramma van de opleidingen. Een ander knelpunt is volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut dat bij hogescholen voor het opzetten van een minor meer nodig is dan alleen de wens van een vakgroep: “er komt ook veel bureaucratie bij kijken.” Volgens de projectleider van het RdMC was het een nadeel dat de ontwikkeling van de minor Doorlopende Rekenlijnen een relatief klein project was. Dat wil zeggen, er was met 1,1 fte voldoende aan uren beschikbaar, maar deze uren moesten verdeeld worden over te veel personen van vier verschillende organisaties. Volgens deze projectleider is dit geen ideale situatie geweest. Het moet voor de projectmedewerkers een substantieel aandachtspunt zijn. Het was volgens de projectleider lastig om te werken met mensen die uit zoveel verschillende organisaties afkomstig zijn. De fysieke afstand vormt volgens het RdMC en het Freudenthal Instituut daarbij een probleem: “Je loopt niet gemakkelijk even bij elkaar binnen.” Beide projectleiders geven aan dat het belangrijk was om de vinger aan de pols te houden. In juni/juli kwam de voortgang van het onderzoek in het project in gevaar door een verschuiving van onderzoeksgelden binnen het RdMC. Dit is in goed overleg met het MT opgelost. Het is de bedoeling dat de minor gratis voor alle hogescholen en universiteiten te gebruiken is. Een van de betrokken leraren geeft aan hier achteraf enige moeite mee te hebben: “Er is veel tijd in gestoken.” Deze leraar vindt het niet prettig als iedereen de volledige minor zomaar kan downloaden van de website. Het zou beter zijn als er ook een wederdienst kan worden geleverd. Als mogelijkheid wordt het delen van onderzoeksgegevens genoemd. De projectleider van het Freudenthal Instituut heeft geen problemen met de gratis verstrekking van de minor. De vraag die deze projectleider daarbij stelt is hoe de website met de minoronderdelen onderhouden moet worden en door wie: het Freudenthal Instituut of het RdMC?

3.18.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Succesfactoren Het gebrek aan voldoende studenten voor de minor vormde een belangrijk knelpunt voor dit project. Ondanks gerichte mailing naar de studenten en andere activiteiten heeft dit weinig aanmeldingen opgeleverd. Er is veel concurrentie van andere minoren. Volgens de projectleider van het RdMC neemt de projectgroep het zichzelf kwalijk dat de werving eigenlijk te laat op gang is gekomen. De projectgroep had verwacht dat de werving belangrijk zou zijn; de meeste minoren over rekenen hebben te weinig studenten. Volgens de projectleider komt dit doordat studenten van de tweedegraads lerarenopleiding over het algemeen eerder kiezen voor wiskunde. De pabostudenten hebben de opleiding gekozen omdat ze met kinderen willen werken, ze worden opgeleid tot pedagogen. Het is niet mogelijk om zich in alle vakken te verdiepen. Volgens een aanvrager is het voor een pabostudent daarom belangrijker om zich te verdiepen in klassenmanagement en passend onderwijs. De projectleider van het RdMC beaamt dit: “Studenten van de opleidingen hebben de neiging om voor bredere minoren te kiezen. Hoewel men het belang van deze minor en het vak rekenen onderschrijft, zal men niet snel een zo specialistische minor kiezen.” Dit blijft volgens de projectgroep een knelpunt voor de minor. De werving en communicatie naar studenten blijft dus belangrijk. Desondanks geven ze aan toch verbaasd te zijn over de geringe behoefte: “Gezien het belang van het rapport van de Commissie Meijerink hadden we toch meer belangstelling verwacht.” Volgens de aanvrager was de medewerking van een communicatiemedewerker van het RdMC een toegevoegde waarde. Deze voelde bijvoorbeeld goed aan wanneer en met welk onderwerp er een persbericht moest uitgaan. Het contact met deze communicatiemedewerker verliep via de projectleider van het RdMC. De aanvrager geeft aan tijdens de vakantieperiode van de projectleider van het RdMC, niet zelf contact te hebben opgenomen met de communicatiemedewerker om de pr-activiteiten te stimuleren. De betreffende pr-medewerker heeft dit initiatief ook niet genomen. Achteraf gezien vindt de aanvrager dat het beter was geweest als er meer expliciete afspraken over de pr-activiteiten gemaakt waren. Het gebrek aan voldoende pr-activiteiten vlak na de zomervakantie is volgens de aanvrager één van de factoren dat er te weinig studenten waren.

108


Volgens de projectgroep was het enthousiasme en de samenstelling van het projectteam een belangrijke succesfactor. Sommigen werken in zowel het primair als in het voortgezet onderwijs. Bovendien waren personen van de projectgroep zeer vasthoudend om met het project door te gaan en uit te voeren zoals afgesproken. “Ondanks de teleurstelling dat de minor niet doorging, heeft iedereen toch de motivatie gevonden om door te gaan.” Een aanvrager geeft aan dat het een succes was dat verschillende hogescholen konden samenwerken zonder concurrentiegevoelens.

3.18.8 Wensen en toekomstverwachtingen Er is een nieuwe projectaanvraag ingediend voor 2010. Met dit vervolgproject wilde de projectgroep volgen hoe de minor in de praktijk functioneert. Deze aanvraag is niet gehonoreerd. De projectleider van het RdMC geeft aan dit enerzijds erg jammer te vinden. Anderzijds is het onzeker of er in 2010 wel voldoende aanmeldingen komen voor de minor. Voor het nieuwe project zou dat een groot risico zijn geweest. De projectgroep zal nog op conferenties verslag doen van de projectresultaten. Ook zal de minor met artikelen in de vakbladen onder de aandacht gebracht worden. De Hogeschool Windesheim zal in ieder geval de minor als nascholingsinstrument blijven aanbieden. Hier zal net als bij HAN in september de minor weer opnieuw aan de studenten aangeboden worden. Het RdMC ziet mogelijkheden om de minor bij andere vraaggestuurde projecten of bij de eigen Open Universiteit te gebruiken. Maar of er zich voldoende studenten aanmelden is nog niet zeker.


109

18


Project 19 - Constructie van een Interactieve LeerOmgeving Rekendidactiek (CILOR)

Gedurende het project is er gewerkt aan de totstandkoming van een minor over doorlopende rekenlijnen voor pabo’s en tweedegraads lerarenopleidingen. Deze minor is zo opgebouwd dat opleidingen deze zelf kunnen aanpassen. De projectgroep is erg tevreden over het eindresultaat. Aan de andere kant is de projectgroep erg ontevreden dat ze de minor niet met een pilot heeft kunnen testen. De minor is op de betrokken hogescholen aangeboden maar er zijn te weinig studenten geweest die zich voor de minor hebben ingeschreven. Er worden twee oorzaken gezien voor dit gebrek aan studenten. Ten eerste kiezen studenten niet zo snel voor zo’n specialistische minor. Ten tweede wordt gesignaleerd dat de pr en de communicatie naar de studenten een knelpunt is geweest. Het is te laat op gang gekomen om de interesse bij studenten te vergroten. De minor wordt nu bij de Windesheim en de HAN aangeboden als nascholingsinstrument. Enkele ervaren leraren doen hier aan mee. Volgende semesters zal de minor opnieuw aan de studenten aangeboden worden.


Freudenthal Instituut 0,8 fte Primair onderwijs Pabostudenten, paboleraren en (zij instromende) leraren

3.19.1 Aanleiding Het Freudenthal Instituut heeft in de contacten met een groot aantal pabo’s opgemerkt dat er behoefte is aan goede voorbeelden die leerkrachten en studenten aanzetten tot reflectie op het rekenonderwijs. De video’s van rekenlessen en van rekenende leerlingen, die gemaakt zijn in het kader van het Mile2-project, kunnen volgens het Freudenthal Instituut hieraan een bijdrage leveren. In 2008 is hiervoor met het RdMC een start gemaakt in het vraaggestuurde project Rekendidactiek PO. Uit dit project is een inhoudelijk, technisch en ‘user-centered’ ontwerp voor een digitale leeromgeving ontstaan, de website ‘Rekenles in Beeld’. In 2009 zal deze website verder ontwikkeld worden.

3.19.2 Betrokken partijen

18

Het CILOR-project is een voortzetting van het project Rekendidactiek PO uit 2008. Beide projecten zijn aangevraagd door het Freudenthal Instituut. De projectgroep bestaat uit enkele medewerkers van beide organisaties, leraren uit het basisonderwijs en van de pabo van Saxion Hogeschool. Het RdMC en het Freudenthal Instituut leveren beide een projectleider. De kern van de projectgroep bestaat uit beide projectleiders en een medewerker van het RdMC. De paboleraren zijn vooral betrokken bij het ontwikkelen van teksten. Het project maakt gebruik van de videofragmenten die het Freudenthal Instituut in het kader van een Mile2project heeft verzameld. Het Mile-bestuur heeft het gebruik goedgekeurd, maar is in dit project verder geen partner.

3.19.3 Verwachtingen en doelen Het doel van het CILOR-project is om een bijdrage te leveren aan het oplossen van problemen in het rekenonder wijs. Met videocasussen willen het Freudenthal Instituut en het RdMC aandacht geven aan de denkprocessen van kinderen die leren rekenen. Het project heeft een fenomenologische benadering van het rekenonderwijs. Om te weten wat een goede rekenles is, moet volgens de projectleider van het RdMC het leerproces van kinderen doorgrond worden: “Wat gaat er tijdens een rekenles bij kinderen in het hoofd allemaal om?” De projectleider is van mening dat er door leraren nog te passief gebruik wordt gemaakt van de rekenmethoden: “Hopelijk kunnen we met deze website het denken over het denkproces van de leerlingen stimuleren.” Hiervoor is een digitale leeromgeving ontwikkeld die via internet wordt aangeboden. Deze website dient interactief te worden. Het doel is om een community van gebruikers te creëren, zodat niet alleen de ontwerpers video’s en relevante teksten aanbieden, maar de deelnemers ook eigen video’s en teksten kunnen uploaden. Om dit doel te bereiken is het project gesplitst in twee delen: • De ontwikkeling van de digitale leeromgeving ‘Rekenen in Beeld’. Het lesmateriaal is gefocust op ‘rekenen tot 100’. Hiervoor moet de Mile-video’s online aangeboden worden en begeleidende teksten worden geschreven. • Twee pilots om de website van ‘Rekenen in Beeld’ te toetsen en uit te proberen.

110



111

19

Door middel van de eerste pilot met twee pabo’s wordt het eerste protoype geëvalueerd. In deze pilot moeten de studenten in tweetallen commentaar leveren op de teksten, algemene feedback op de site geven en een video bij een thema maken. Aan de hand van de conclusies over de leeropbrengsten en de voorstellen wordt dit prototype verder bijgesteld. De tweede pilot staat gepland voor het najaar van 2009. Bij deze pilot is het de bedoeling om met zes pabo’s samen te werken. Aan de hand van dit pilotonderzoek zal er ook gepubliceerd worden in vakbladen. Daarnaast zal Rekenen in Beeld-website waar nodig aangepast worden.


19

Het projectteam kwam ongeveer maandelijks bij elkaar om de voortgang van het project te bespreken. In januari 2009 is volgens planning het eerste prototype ontwikkeld. In de eerste helft van 2009 ligt het project nog op schema. In april is de eerste pilot gepland met studenten van de pabo. In eerste instantie waren hierover onderhandelingen met de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) en de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden (NHL). Ter voorbereiding van deze eerste pilot is er een expertmeeting geweest met acht leraren van een aantal pabo’s en van het Freudenthal Instituut. Hieruit is veel feedback en een aantal verbeterpunten en tips naar voren gekomen. Uit de expertmeeting bleek dat leraren, paboleraren en pabostudenten alle drie andere wensen hebben voor ‘Rekenen in Beeld’. Leraren zoeken hulp voor zwakke en goede leerlingen. Paboleraren wensen met name een overzicht van de lesstof en de didactische aanpak. En de studenten zijn vooral op zoek naar kant-en-klare concrete materialen. Deze resultaten van de expertmeeting bevestigden hiermee deels wat ook uit gebruikersonderzoek in 2008, het ‘user-centered design’ bleek. Wegens een beperkte capaciteit aan ict’ers binnen het RdMC zijn deze verbeterpunten nog niet verwerkt. De projectleider van het RdMC geeft aan dat pas na de pilot alle verbeterpunten in één keer zullen worden verwerkt. De andere projectleden hadden dit liever eerder gewild. De eerste en de tweede pilot zijn niet van de grond gekomen. In 2009 was er landelijk veel aandacht voor het rekenonderwijs. Beide projectleiders geven aan dat door deze aandacht voor het verbeteren van het rekenonderwijs, de pabo’s overspoeld zijn met rekenprojecten. Er was bij pabo’s geen tijd om deel te nemen aan de pilots voor CILOR. Het projectteam heeft nog geprobeerd om in het najaar van 2009 een pilot met leraren van het basisonderwijs uit te voeren. Maar ook daar bleken onvoldoende deelnemers voor te vinden. Volgens de projectleider van het RdMC hebben basisschoolleraren aan het begin van het schooljaar andere prioriteiten. Er is toen door de projectgroep besloten om een vervolgaanvraag voor 2010 te doen en de resterende tijd in 2009 te benutten om alles gereed te maken voor een of meer pilots in 2010. Wegens het ontbreken van de pilots zijn eind 2009 de opmerkingen uit het gebruikersonderzoek nog niet verwerkt. Volgens één van de betrokken paboleraren was het een zoektocht hoe de website ‘Rekenles in Beeld’ vormgegeven en ingericht moest worden. Dit proces is door de projectgroep onderschat. Er was vooraf geen tekstmodel. Deze leraar geeft aan dat het daarom goed is dat in het volgend projectjaar meer aandacht is voor onderzoek: Hoe en bovenal wat zoeken leraren op de beoogde website en waar hebben leraren behoefte aan? De projectleider van het Freudenthal Instituut wil met de website meer discussies uitlokken en de gedachte-uitwisseling tussen leraren stimuleren. Kant-en-klare ideeën of lesmethoden worden niet aangeboden. De website richt zich dan ook op ervaren en geroutineerde leraren en niet op beginnende leraren of studenten. Gedurende dit project is volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut het idee hoe ‘Rekenles in Beeld’ gevuld moet worden, verschoven. Oorspronkelijk was het idee om videofragmenten uit het beeldmateriaal van Mile te selecteren en hier begeleidende tekst bij te schrijven. Dit bleek te tijdrovend. Daarnaast was het de vraag of dit de videofragmenten zullen zijn waar leraren op afkomen. De projectleider van het Freudenthal Instituut geeft aan dat de video’s niet meer centraal worden gesteld. De tekst heeft een grotere rol gekregen. Daarnaast is geconcludeerd dat de communityrol van ‘Rekenles in Beeld’ nog te ambitieus is. De projectleider van het RdMC is tevreden over de samenwerking met het Freudenthal Instituut. De bijdragen aan het project zijn evenwichtig ten opzichte van elkaar. Als er een meningsverschil was, kon dit volgens de projectleider van het RdMC goed worden uitgesproken. 112


Volgens het Freudenthal Instituut heeft het RdMC op het gebied van rekenen op de basisschool minder deskundigheid in huis. Dit heeft geen problemen opgeleverd; de rolverdeling was daardoor helder. Het Freudenthal Instituut was verantwoordelijk voor de inhoudelijke input en het vinden van geschikte auteurs. Het RdMC was verantwoordelijk voor de projectorganisatie en de website voor Rekenles in Beeld. De projectleider van het Freudenthal Instituut geeft aan dat de samenwerking plezierig verliep en dat het RdMC goed bereikbaar was. Het RdMC heeft zich volgens hem aan de afspraken gehouden en de afgesproken inzet geleverd. De projectplanning is redelijk gevolgd. Hoewel hier wel eens van is afgeweken, wordt dit niet als een probleem gezien. Het Freudenthal Instituut geeft aan in de toekomst vaker met het RdMC te willen samenwerken. De betrokken paboleraar kon niks over de samenwerking met het RdMC zeggen, de contacten verliepen uitsluitend via het Freudenthal Instituut.

3.19.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Volgens planning was in februari het ontwerp voor het onderwerp ‘rekenen tot 100’ en de onderwerpen van rekenonderwijs in groep 4 gereed. Vervolgens zijn de thema’s van dit onderwerp ingevuld en op de website geplaatst. In juni was de helft van de thema’s gereed, maar moest voor deze thema’s nog wel het onderdeel met oefeningen geschreven worden. In juni stond nog slechts 5% van het beoogde beeldmateriaal op de site en eind 2009 is ongeveer de helft van de video’s online. De twee geplande pilots hebben niet plaatsgevonden. Er is een artikel in ‘Panama Post’ gepubliceerd, het vakblad voor de lerarenopleiders basisonderwijs. De website is volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut redelijk gevuld. Dit gebeurde mede op aandringen van de projectleider van het RdMC. De structuur van de website zal het komende jaar anders opgezet worden. Een van de betrokken paboleraren geeft aan dat het project niet echt aan de verwachtingen heeft voldaan. De website is nog niet voltooid. Desondanks geeft deze leraar aan tevreden te zijn over de uitkomst. De projectdoelen lagen te hoog.

Kennisontwikkeling Naar aanleiding van dit project constateert de projectleider van het RdMC dat het erg moeilijk is om leerkrachten bij een project te betrekken, als één van de aanvragers geen school is. Deze projectleider geeft aan dat eigenlijk altijd een school bij de projectaanvraag betrokken moet worden. Op deze wijze is het eenvoudiger om leerkrachten te betrekken of een pilot te starten. Een van de betrokken paboleraren realiseert zich door het werk aan dit project dat veel rekenmethoden te summier zijn opgezet. Veel methoden gaan te veel uit van de inhoud en te weinig van de didactische informatie. Hoe wordt de stof door de leerling verwerkt? Dit project was gericht op de ontwikkeling van iets nieuws. Er is volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut veel geleerd over hoe ‘Rekenles in Beeld’ ontwikkeld moet worden. “Hoe moeten we iets maken waar leraren van kunnen leren?” Er zijn veel gedachtewisselingen geweest over de essentie van de website voor Rekenles in Beeld. Dit heeft goed bijgedragen aan de ontwikkeling en de blikken stonden hierdoor dezelfde kant op.

3.19.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In onderstaande tabel staat de inschatting van de bijdrage van dit project aan de professionalisering van leraren. De projectleider van het RdMC en de betrokken paboleraar hebben een inschatting gegeven op basis van enkele reacties die ze uit het veld hebben gekregen. De projectleider van het Freudenthal Instituut vond het nog te vroeg om een inschatting te maken.


113

19

19

RdMC

Paboleraar


nvt

geen bijdrage


een beetje

geen bijdrage


een beetje

geen bijdrage


een beetje

veel


redelijk veel

redelijk veel


nvt

een beetje


een beetje

een beetje


een beetje

geen bijdrage


geen bijdrage

geen bijdrage


geen bijdrage

redelijk veel


een beetje

veel


een beetje

veel


geen bijdrage

redelijk veel

De projectleider van het RdMC verwacht dat het project met name zal bijdragen aan de pedagogisch-didactische bekwaamheid. De betrokken paboleraar deelt deze mening, maar denkt dat het project ook zal bijdragen aan de vakinhoudelijke bekwaamheid, inzicht in het eigen functioneren, de kwaliteit van handelen en het bereiken van de onderwijsleerdoelen en de eigen leerdoelen.

3.19.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Een van de belangrijkste knelpunten in het project van 2009 is volgens het RdMC het gebrek aan deelnemende pabo’s en leraren voor de pilots. Dit gebrek komt volgens het projectteam doordat er momenteel veel initiatieven zijn om het rekenonderwijs te verbeteren. Veel van deze initiatieven doen een beroep op paboleraren. Daarnaast zijn er op het internet meerdere sites met dit doel. ‘Rekenles in Beeld’ moet daarmee concurreren. Dit knelpunt kon gedurende het project niet opgelost worden. De pilots zijn gepland voor een vervolgproject in 2010. Volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut is de hoeveelheid overhead een erg belangrijk knelpunt bij dit project. Er wordt volgens hem te veel aandacht gegeven aan overleg, evaluaties en onderzoek. Hij heeft 0,2 fte beschikbaar voor dit project. Deze tijd is in principe voldoende voor de ambities, maar door alle overhead wordt dit krap. Volgens het Freudenthal Instituut leiden de onderzoeksambities en de wens om alles vast te leggen van het RdMC af van het primaire proces van productontwikkeling. Er is volgens deze projectleider weinig tijd om af te stemmen wat ze willen. Een factor die bijdroeg aan het succes, was volgens de betrokkenen dan ook het schrijven van de projectaanvraag voor een verlenging in 2010. Hierdoor is er beter nagedacht over wat beide organisaties willen bereiken en hoe dit gerealiseerd moet worden. Geconcludeerd wordt dat de website ‘Rekenles in Beeld’ geen doel, maar een middel is. In het vervolgproject voor 2010 zal dan ook de nadruk liggen op het professionaliseringsaspect en niet meer primair op de site zelf. Volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut heeft het schrijven van het projectplan enerzijds te veel tijd en administratie gekost. Anderzijds is het verstandig om hier voldoende aandacht aan te besteden. Hij geeft aan dat er goede inhoudelijke discussies zijn geweest. Hoewel die veel tijd hebben gekost, hebben de discussies bijgedragen aan de ontwikkeling van het project. Het gebrek aan deskundigheid op rekengebied bij het RdMC leverde volgens het Freudenthal Instituut bij overleg soms een knelpunt op. De nadruk lag dan bij het RdMC te veel op het proces en de organisatie. Terwijl overleg over de inhoud ook noodzakelijk wordt gevonden. 114


In een tussentijdse evaluatie wordt door de projectgroep geconstateerd dat de inrichting van ‘Rekenen in Beeld’ op een andere manier had moeten worden aangepakt. Eerst zijn de basisteksten geschreven waar vervolgens de video’s bij geselecteerd moesten worden. Achteraf wordt geconstateerd dat dit beter andersom had gekund. De projectleider van het RdMC had met dit project graag meer willen bereiken. Het resultaat was volgens de projectleider beter geweest als de verbeterpunten uit het gebruikersonderzoek verwerkt waren en als het was gelukt om meer video’s op de website te plaatsen. Het projectteam geeft aan zich verkeken te hebben op het bewerken en online plaatsen van het videomateriaal. Het selecteren, knippen en streaming maken van het videomateriaal bleek veel arbeidsintensiever dan ingeschat. De privacy van de kinderen in de video’s vormde geen knelpunt bij dit project. De ouders van de kinderen hadden bij het Mile2-project al schriftelijk toestemming gegeven voor gebruik van de video’s voor onderwijsdoeleinden. Om de privacy te bevorderen is afgesproken dat de video’s op zijn minst op een besloten gedeelte van de website komen te staan. Ze zijn dan alleen te bekijken met een inlogaccount. Doordat dit project zich richt op de ontwikkeling van een nieuw product is het volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut lastig om een strakke projectplanning te volgen. In het projectplan voor 2010 is de tijdsplanning dan ook minder strak. Het vinden van de juiste mensen voor dit project was volgens het Freudenthal Instituut niet eenvoudig. Doordat het een klein project is, was er geen ruimte om onervaren mensen in te werken. Toen eenmaal ervaren mensen gevonden waren, ging het schrijven aan de teksten heel snel. Volgens het Freudenthal Instituut verliep de samenwerking met de auteurs en met het RdMC goed. De kwaliteiten van het projectteam wordt als één van de succesfactoren van het project genoemd

3.19.8 Wensen en toekomstverwachtingen Voortbordurend op dit vraaggestuurde project is een nieuwe projectaanvraag voor 2010 ingediend. Deze aanvraag is gehonoreerd. Met dit nieuwe project zal de structuur van ‘Rekenles in Beeld’ website anders ingedeeld worden. Ook wordt overwogen om nieuwe video’s op te nemen. Het komende jaar zal de website volgens de projectleider van het Freudenthal Instituut voltooid moeten worden. Er zijn al met enkele pabo’s contacten gelegd over deelname aan een pilotonderzoek in 2010. Er zal naar aanleiding van het project in 2009 geen rapport geschreven worden. Wegens het ontbreken van de pilots zijn hiervoor te weinig gegevens. Wel heeft de projectgroep in het voorjaar van 2010 een artikel over de site in het vakblad ‘Panama Post’ gepubliceerd.

3.19.9 Samenvatting en conclusies Het ontwerp voor Rekenles in Beeld, waarin het project in 2008 heeft geresulteerd is in 2009 doorontwikkeld tot een volwaardige site. Deze website voldoet nog niet helemaal aan de beoogde doelen van de ontwerpers. Het afgelopen jaar is het nog een zoektocht geweest hoe ‘Rekenles in Beeld’ vorm moet krijgen. In het vervolgproject in 2010 zal de website dan ook een nieuwe structuur krijgen. Op de website staat het grootste deel van de beoogde video’s. Deze zijn voorzien van begeleidende teksten. De mogelijkheid van een leernetwerk is aanwezig, maar deze wordt nog niet benut. De twee geplande pilots zijn niet van de grond gekomen. Het afgelopen jaar zijn de pabo’s voor veel rekenprojecten benaderd. Hierdoor was het moeilijk om pabo’s te vinden die aan een pilot mee wilden werken. De poging om in het najaar alsnog een pilot uit te voeren met basisschoolleraren, kwam te laat.


115

19

Project 20 - Doorontwikkeling simulatieprogramma 1-zorgroute Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

WOSO 0.6 fte HBO (pabo en woso) opleidingen en PO en speciaal basisonderwijs Opleiders en studenten van de pabo’s, opleiders en studenten van de WOSO-opleidingen

3.20.1 Aanleiding

20

Door de invoering van het Weer Samen Naar School-beleid werden leerlingen minder snel doorverwezen naar het speciaal onderwijs en kregen leraren meer zorgleerlingen in de klas. WSNS+ heeft daarom een nieuwe zorgstructuur, de 1-zorgroute, voor het basisonderwijs ontwikkeld. Deze methode is erop gericht om effectief met leerlingenverschillen om te gaan. Individuele onderwijsbehoeften worden waar mogelijk geclusterd en verwerkt in een groepsplan. Het simulatieprogramma 1-zorgroute kan het werkveld een goed aanknopingspunt bieden bij de invulling van passend onderwijs. Het Ruud de Moor Centrum heeft in de periode van 2005 tot en met 2008 op verzoek van WSNS+ het simulatieprogramma 1-zorgroute ontwikkeld voor introductie van deze zorgstructuur in het werkveld en voor de professionalisering van leraren. Dit eerste simulatieprogramma stond in het teken van ‘technisch lezen’. Bij dit project was het WOSO (Werkverband Opleidingen Speciaal Onderwijs) nog niet betrokken. Dit simulatieprogramma richtte zich op een relatief minder complex vakgebied omdat de introductie en het leren omgaan met de werkwijze van 1-zorgroute een belangrijk doel van het programma was. Uit de reacties die het RdMC op dit eerdere simulatieprogramma kreeg, bleek dat er behoefte was aan een vervolg. Het WOSO heeft het RdMC gevraagd het simulatieprogramma 1-zorgroute door te ontwikkelen op het gebied van sociaal-emotionele ontwikkeling, gezien de in het huidige onderwijs veel voorkomende gedragsproblematiek bij kinderen.

3.20.2 Betrokken partijen Het project is aangevraagd door het WOSO. Dit is een werkverband bestaande uit de drie instituten voor Opleidingen Speciaal Onderwijs van de Hogescholen Windesheim, Fontys en het Seminarium voor Orthopedagogiek van de Hogeschool Utrecht. De projectgroep bestond uit twee medewerkers van het RdMC en één medewerker vanuit elk van de drie genoemde opleidingen. Naast de projectgroep bestond er een stuurgroep die betrokken was als klankbord en als toezichthouder op de uitvoering van het project conform het projectplan. Daarnaast had deze groep tot taak te interveniëren bij stagnatie en een externe review te organiseren. In de stuurgroep zaten een vertegenwoordiger van het RdMC en een vertegenwoordiger van het WOSO. Binnen dit project had het RdMC merendeels een faciliterende rol. Het was verantwoordelijk voor de projectorganisatie, de vormgeving en de programmatuur van het simulatieprogramma. De aanvrager was grotendeels verantwoordelijk voor de inhoud van het simulatieprogramma.

3.20.3 Verwachtingen en doelen Het vraaggestuurde project had tot doel om het simulatieprogramma 1-zorgroute door te ontwikkelen tot een tweede, nieuw simulatieprogramma voor sociaal-emotionele ontwikkeling. Het oorspronkelijke simulatieprogramma over technisch lezen was het uitgangspunt voor de nieuwe versie. De verwachting was dat de programmatuur van het technisch lezen programma met een aantal kleine aanpassingen gebruikt kon worden voor het nieuwe programma.

116


In het projectplan zijn twee mijlpalen geformuleerd. Ten eerste moest er aan het eind van het project een versie van het simulatieprogramma 1-zorgroute zijn voor het vakgebied ‘sociaal-emotioneel’. Ten tweede moest er een advies voor de inbedding van deze versie in het curriculum van de pabo’s worden geschreven. De concreet te ondernemen activiteiten zijn: • casusontwerp maken • ontwikkelen van tekst en beeldmateriaal • aanpassen van de programmatuur van het simulatieprogramma en het invoeren van het beelden tekstmateriaal • testen van de nieuwe versie in pilots • de resultaten van de pilots verwerken tot een advies voor de inbedding van deze versie in het curriculum van de pabo.

3.20.4 Procesverloop Gedurende het uitvoeringsproces kwam dit project onder tijdsdruk te staan. De verwachting was dat het progra mmeren van het simulatieprogramma niet veel tijd zou kosten, omdat het simulatieprogramma over technisch lezen eenvoudig aangepast zou kunnen worden. Maar het nieuwe simulatieprogramma heeft betrekking op een veel complexer onderwerp dan het programma over technisch lezen. Dit complexere onderwerp bleek niet gemakkelijk in de oorspronkelijke programmatuur te passen. Hier waren meer aanpassingen voor nodig dan beoogd. Daarnaast was degene die het oorspronkelijke simulatieprogramma had geprogrammeerd van baan veranderd, zodat een andere medewerker zich eerst moest verdiepen in dit programma en de achterliggende programmatuur. Hierdoor duurde het langer om de aanpassingen te kunnen verwerken. Het project heeft meer tijd gekost dan de uren die begroot zijn. Om het simulatieprogramma af te krijgen hebben projectleden er ook eigen tijd ingestoken. De extra uren die het WOSO uiteindelijk heeft gemaakt zijn door het RdMC vergoed. Er waren volgens alle partijen geen projecturen over om het simulatieprogramma te testen in een pilot en een advies te schrijven voor de inbedding van deze versie van het simulatieprogramma in het curriculum van een pabo. In plaats van de oorspronkelijk geplande pilots wordt het programma begin 2010 getest op één pabo. Indien noodzakelijk wordt het programma bijgesteld. Er kan niet meer veel aandacht besteed worden aan de introductie van het simulatieprogramma in het onderwijsveld. Het WOSO geeft aan dat de samenwerking met het RdMC uitstekend verliep. Gemaakte afspraken zijn naar vermogen nagekomen, de contacten verliepen plezierig en het RdMC was goed bereikbaar. De projectplanning is – afgezien van de vertraging – nagekomen. Waar nodig kon er flexibel met de planning omgegaan worden. De aanvrager geeft aan in de toekomst vaker met het RdMC te willen samenwerken.

3.20.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Het project heeft geresulteerd in een online simulatieprogramma. Op deze website is door middel van tekst en filmmateriaal een simulatie gemaakt van een groep 4 in het reguliere basisonderwijs. Aan de hand van de stappen uit de 1-zorgroute wordt geoefend in het maken van een groepsplan voor sociaal-emotionele ontwikkeling. Hoewel het simulatieprogramma nog niet in pilots is getest, zijn alle partijen tevreden over het resultaat. Het simulatieprogramma voldoet aan de verwachtingen. Het tweede projectdoel, een advies voor inbedding van het nieuwe simulatieprogramma in het pabocurriculum, is niet behaald omdat de pilots wegens tijdgebrek geen doorgang konden vinden. De kracht van het simulatieprogramma is volgens het RdMC dat het programma op veel verschillende manieren kan worden ingezet. Zo kan het programma door een individuele leraar of een schoolteam zelfstandig gebruikt worden om een bestaande aanpak te stroomlijnen en te verbeteren. Inbedding bij pabo’s, schoolbegeleiding of bij nascholing, met nadrukkelijke aandacht voor discussie, levert volgens het RdMC extra meerwaarde op.


117

20

Het programma kan volgens de projectleden ook gebruikt worden voor zelfreflectie of onderlinge afstemming in een team. Het RdMC geeft namelijk aan dat bij het gedrag van kinderen de invloed van de leerkracht en de interpretatie van het gedrag een grote rol speelt. Het WOSO beaamt dit; er wordt aangegeven dat gedragsproblemen geen probleem voor het kind zijn, maar voor de professional: “Die moet zich bewust zijn van de eigen communicatie.” Op het gebied van kennisontwikkeling voor medewerkers van het RdMC heeft het project marginaal bijgedragen omdat het een doorontwikkeling van een bestaand project betrof. Wel heeft het RdMC geleerd dat de doorontwikkeling van een nieuwe module in het simulatieprogramma veel tijd kost. Hier is in de projectaanvraag voor 2010 rekening mee gehouden. De invoer van de inhoud in de bestaande programmatuur is door het RdMC beter gedocumenteerd zodat aanpassingen en een doorontwikkeling bij een vervolgproject eenvoudiger kunnen gaan.

3.20.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de verwachting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. Het simulatieprogramma is nog niet getest. Om deze reden kon de aanvrager nog niets zeggen over de bijdrage aan de professionalisering. De projectleider van het RdMC kon een schatting geven op basis van een gesprek met enkele lerarenopleiders aan wie het programma is gedemonstreerd.

20

RdMC


redelijk veel


een beetje


een beetje


redelijk veel


redelijk veel


nvt


redelijk veel


redelijk veel


redelijk veel


redelijk veel


veel


veel


redelijk veel

Succesfactoren De belangrijkste factoren die hebben bijgedragen aan het slagen van het project zijn volgens beide partijen het enthousiasme en de inhoudelijke kennis van het projectteam geweest. Het WOSO geeft aan dat het alleen al een succes was om de projectleden van het RdMC en de drie organisaties waaruit WOSO bestaat op één lijn te krijgen. “De projectleden waren in staat om de agenda’s leeg te vegen”. De aanvrager geeft aan dat ze het project inhoudelijk gezien zelf had kunnen doen. “De WOSO’s barsten van de expertise, maar niet op het gebied van afstandsleren of simulatieprogramma’s.” De toegevoegde waarde van het RdMC is volgens WOSO met name het vormgeven van de projectorganisatie en het programmeren van het simulatieprogramma geweest.

3.20.8 Wensen en toekomstverwachtingen Het project kon in 2009 niet helemaal afgerond worden. Begin 2010 wordt het programma nog getest. Het RdMC verwacht dat op basis van deze test nog enkele noodzakelijke kleine aanpassingen aan het programma zullen worden gedaan. In een vervolgproject zal de inbedding in een groter geheel worden meegenomen. Hoewel er geen tijd beschikbaar was voor de brede introductie in het onderwijsveld, ziet de projectleider van het RdMC bekendheid geven aan de nieuwe versie niet als een groot probleem. Er is volgens de projectleider al grote vraag naar dit programma. Vanuit hogescholen wordt regelmatig gevraagd hoe het staat met de ontwikkeling van het nieuwe simulatieprogramma. Het online simulatieprogramma over technisch lezen wordt volgens het RdMC op grote schaal bezocht. De doelgroep kan volgens de projectleider van het RdMC eenvoudig op het nieuwe programma attent worden gemaakt met een nieuwsbericht op de websites van betrokken instellingen, via een melding in relevante nieuwsbrieven en via een mailing naar de huidige gebruikers. In het kader van passend onderwijs is het WOSO bezig met een actieplan voor ‘Passend Opleiden’. Hier willen ze de nieuwe versie van het simulatieprogramma 1-zorgroute voor gaan gebruiken. Daarnaast wordt het simulatieprogramma 1-zorgroute op de Lunterenconferentie gepresenteerd. Het vraaggestuurde project krijgt in 2010 een vervolg; er is een aanvraag ingediend voor het ontwikkelen van een derde simulatieprogramma. Deze aanvraag is gehonoreerd. De samenstelling van het projectteam zal niet tot nauwelijks worden veranderd. Het nieuwe programma gaat over ernstige gedragsproblemen in het speciaal onderwijs. Het RdMC verwacht dat dit simulatieprogramma nog complexer zal zijn dan het programma over de sociaal-emotionele ontwikkeling. In het projectplan voor 2010 is de focus gericht op het realiseren van het simulatieprogramma. Het schrijven van een advies wordt omwille van de tijd buiten beschouwing gelaten.

Het RdMC verwacht vooral een bijdrage op het terrein van de inzichten in het eigen functioneren en de kwaliteit van het handelen met leerlingen. Ook wordt een bijdrage verwacht op het terrein van tijdsbesparing, bekwaamheden, de inzet van ict, leren van anderen en het bereiken van de eigen leerdoelen.

3.20.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen De technische ontwikkeling van het programma was een belangrijk knelpunt. De routing bleek complexer te zijn dan verwacht en de technische realisatie liep vertraging op doordat er een vacature voor programmeur bij het RdMC openstond. Dit is uiteindelijk opgelost door een externe programmeur in te huren, waardoor het simulatieprogramma alsnog is afgerond. De vertraging die ontstaan is, zorgde ervoor dat in 2009 het programma niet meer in pilots getest kon worden.

118

Beide partijen geven aan dat ze dit een groot gemis vinden. Er is gezocht naar mogelijke oplossingen, maar deze bleken binnen de begrote uren niet haalbaar te zijn. Een ander knelpunt was volgens een projectmedewerker van het WOSO de mate waarin het project door het WOSO gefaciliteerd is. Deze projectmedewerker is van mening dat de drie WOSO-instellingen te weinig uren beschikbaar stellen.


3.20.9 Samenvatting en conclusies Het project bestond uit twee mijlpalen. De eerste mijlpaal, een nieuwe versie van het simulatieprogramma 1-zorgroute op het vakgebied ‘sociaal-emotioneel’, is behaald. Beide partijen zijn tevreden met het resultaat. Het tweede onderdeel, een advies voor de inbedding van de 1-zorgroute in het curriculum van de pabo’s, is niet uitgevoerd. Door een tegenslag bij het programmeerwerk van het simulatieprogramma is veel tijd verloren gegaan. Hierdoor ontbrak de tijd om het simulatieprogramma in pilots te testen, een advies te schrijven en om het programma uitgebreid te introduceren in het werkveld. De introductie zal nu via mailings en nieuwsbrieven gebeuren. Beide partijen zien dit als een gemis. Ondanks de tegenslagen zijn beide partijen erg tevreden over het resultaat van dit project. Het project krijgt in 2010 een vervolg. Van de tegenslagen is geleerd: in het projectplan van 2010 is getracht de risico’s in te perken. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

119

20

Project 21 - Ontwikkeling lessenserie Mens en Natuur



De school stelde de betrokken leraren elk vijftig uur gedurende het schooljaar ter beschikking om het lesmateriaal te ontwikkelen. Om de leraren te ontlasten bij het maken van de lesmodulen, zou een lio een gedeelte van de lessen overnemen. Gedurende het projectjaar kon er geen bereidwillige lio gevonden worden. Om de leraren toch zoveel mogelijk de gelegenheid te geven om het lesmateriaal te ontwikkelen, heeft het RdMC de twee leraren elk een detacheringscontract van vijftig uur aangeboden. Bij het schrijven van de lessenseries fungeerde het RdMC als sparringpartner. De concepten werden beoordeeld en voorzien van commentaar. De betrokken leraren waren al bezig met het schrijven van lesmodules, maar geven aan dat de samenwerking met het RdMC een toegevoegde waarde had: “Het RdMC heeft kritisch gekeken naar de inhoud, de didactiek en tekstuele bijdragen geleverd.” Volgens de projectleider van het RdMC werden de belangrijkste suggesties met name op vakinhoudelijk en didactisch gebied door de leraren overgenomen. Suggesties ter verbetering van de teksten of de lesinhoud, zoals bijvoorbeeld alternatieve illustraties, werden niet altijd verwerkt. Gezien de beperkte tijd en ondersteuning van de leraren, gaven zij volgens de projectleider de voorrang aan de voortgang van de productie van lesmateriaal, met de bedoeling dit zo snel mogelijk in het lesprogramma te verwerken. De projectleider vond dit terecht. Volgens de betrokken leraren verliep de samenwerking met het RdMC plezierig. Volgens deze leraren hield het RdMC zich aan de gemaakte afspraken en is de afgesproken inzet geleverd. De projectplanning is redelijk gevolgd en het RdMC was goed bereikbaar. Beide leraren geven aan in de toekomst vaker met het RdMC te willen samenwerken. Als enige nadeel noemden de leraren de afstand tot Heerlen. Dit beperkte de frequentie om fysiek bij elkaar te komen. Er was nu één keer in de zes tot acht weken een bijeenkomst met de gehele projectgroep.

Pleincollege Eckart Eindhoven en Pleincollege Nuenen 0.35 fte Voortgezet onderwijs, vmbo Zittende leraren en leraren in opleiding

3.21.1 Aanleiding

21

Het Pleincollege Eckart Eindhoven en het Pleincollege Nuenen willen het onderwijs zoveel mogelijk aanbieden in leergebieden. Dit zijn clusters van vakken die de lesstof samenhangend in thema’s presenteren. Leraren moeten daarvoor over de grenzen van het eigen vakgebied heen kijken en invulling geven aan de inhoud van het leergebied. Het betreft een werkvorm die nieuw is op deze scholen. Samenwerking en professionalisering vinden op een andere wijze plaats dan voorheen. Één van de leergebieden is het cluster Mens en Natuur binnen het vmbo. Hierbij komen onderwerpen op het gebied van de biologie, natuurkunde, scheikunde, verzorging en techniek aan de orde. De school biedt dit cluster alleen aan in de onderbouw. Vanaf de derde klas krijgen de leerlingen de vakken in aparte lessen. Voor het leergebied Mens en Natuur zijn volgens de betrokken leraren nog geen lesmethoden uitgegeven die gebaseerd zijn op de integratie van al deze vakken. Binnen de school is daarom geconcludeerd dat de school zelf de lessenseries moet ontwikkelen. Vanaf 2007 zijn twee leraren met deze lessenseries bezig. Het Pleincollege heeft gedurende dit proces het RdMC gevraagd hierbij te ondersteunen.

3.21.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling 3.21.2 Betrokken partijen Het project is aangevraagd door het Pleincollege Eckart Eindhoven en het Pleincollege Nuenen. In de projectgroep zat één medewerker van het RdMC en één medewerker die vanuit de Fontys lerarenopleiding in Tilburg is gedetacheerd bij het RdMC. Daarnaast zijn er twee leraren van de genoemde colleges betrokken. Om tijd voor de leraren vrij te roosteren, zouden er lio’s van Fontys ingeschakeld worden om lessen over te nemen. De ondersteuning van het RdMC ligt op het gebied van organisatie, ict, redactie en de inbreng van vakinhoude lijke en vakdidactische expertise. De voornaamste taak van de betrokken leraren was het ontwikkelen van de lesmodules. Bij het begin van het project is getracht om het project groter op te zetten. Er is geprobeerd om het overkoepelende onderwijsbestuur Ons Middelbaar Onderwijs (OMO) erbij te betrekken. Het doel was om ook leraren van andere scholen de gelegenheid te geven om zich in te zetten voor het maken van materiaal. Het is niet gelukt om OMO erbij te betrekken. Er konden geen afspraken gemaakt worden over cofinanciering.

De werkzaamheden resulteerden in vier lessenseries over de vakoverstijgende thema’s binnen het leergebied Mens en Natuur. Een vijfde lessenserie is in januari 2010 nog in ontwikkeling. Hiermee is aan het hoofddoel, het ontwikkelen van verschillende modules voor een leergebied, ruimschoots voldaan. De projectleider van het RdMC is tevreden over de opzet en het niveau van de lesmodules. Het leidt tot een integratie van de genoemde vakken. De modules zijn duidelijk geschreven en gericht op actief en zelfontdekkend leren. Het is een mix tussen theoretische kennis en het doen van practica. Volgens de projectleider zijn de lesmodules daarmee erg geschikt voor de doelgroep. De lessenseries zijn volgens de projectleider eveneens geschikt om te digitaliseren voor Wikiwijs. Uitgaande van de huidige opmaak in Word-files is dit volgens de projectleider nog erg bewerkelijk. De projectleider geeft aan iets minder tevreden te zijn over de tekstbehandeling. De teksten bevatten opmaaken stijlkenmerken die voor verbetering vatbaar zijn. De teksten zijn bijvoorbeeld veel in de lijdende vorm geschreven. Het is gericht op een hard-copy verspreiding. Het zijn bovendien grote documenten. Hierdoor is het lastig om ze te e-mailen of om online aan te bieden.


Gebruik van de lessenserie

Het hoofddoel van dit project is om een serie lesmodules te ontwikkelen voor het nieuwe leergebied Mens en Natuur in de eerste twee klassen van het vmbo. De lessen moeten “actief en zelfontdekkend leren” stimuleren en op een “geïntegreerde en contextgebonden wijze” aangeboden worden. Daarnaast zijn in het projectplan de volgende doelen geformuleerd: • Indien meerdere leraren van verschillende scholen betrokken zijn, wordt vakoverstijgende samenwerking tussen leraren uit verschillende disciplines in een digitale communicatie- en ontwikkelruimte (plaatsen tijdon- afhankelijk netwerkleren) gestimuleerd. • Het vastleggen van de resultaten en die online aanbieden, zodat leraren hiervan gebruik kunnen maken. • De ontwikkeling van een implementatiemodel voor introductie van soortgelijke ontwikkelactiviteiten bij scholen elders.

Het lesmateriaal wordt door elf leraren gebruikt in 21 vmbo-klassen. Inmiddels hebben ook leraren van andere scholen in de regio belangstelling gekregen voor het materiaal. De reacties van collega’s zijn volgens een betrokken leraar meestal positief. Dit varieert per module. Het draagvlak is volgens deze leraar redelijk goed. Daarnaast wordt het lesmateriaal in 2010 getest door lio’s van de Fontys lerarenopleidingen. In 2009 is er voor het derde achtereenvolgende jaar gewerkt met de lesmodules. Volgens de leraren zijn de leerlingen erg positief over het werken met de lesmodules: “Leerlingen vervelen zich minder snel. Ze willen niks anders meer”. Het is gericht op zelfstandig werken, leerlingen helpen elkaar: “Je hebt geen ordeproblemen meer.” De eerste leerlingen die in de onderbouw met de lesmodules gewerkt hebben, zitten nu in de derde klas waar de vakken weer in aparte lessen worden gegeven. De leerlingen hebben volgens deze leraren door de lesmodules iets minder feitenkennis opgedaan. Maar de vaardigheden van de leerlingen zijn door de lesmodules beter geworden.

120



121

21


Kennisontwikkeling Volgens de projectleider van het RdMC hebben de leraren die de lessenseries ontwikkelden, veel geleerd van de feedback op deze series. Later opgeleverde lessenseries zijn dan ook van hogere kwaliteit. Een van de betrokken leraren geeft aan dat er bij het schrijven van de modules bewust nagedacht moest worden hoe ze de stof aanbieden. Er is gezocht naar andere leervormen en nieuwe didactieken: “Hier is veel van geleerd.” Een andere leraar geeft aan ook veel van het commentaar te hebben geleerd. De projectleider concludeert achteraf, dat het belangrijk is om van te voren een richtlijn of handleiding aan de leraren te geven, zodat het minder tijd kost om teksten geschikt te maken voor webpresentatie en de teksten ook sterker worden. Het zou helpen als in een volgend project workshops of een handreiking aangeboden worden. De projectleider heeft deze leerpunten inmiddels verwerkt in een handreiking voor het maken van digitaal lesmateriaal. Deze handreiking dient als uitgangsmateriaal voor een professionaliseringssite binnen een ander project van het RdMC, namelijk het project Wikiwijs. Door de samenwerking met de leraren heeft het RdMC ook meer inzicht gekregen in de verschillen tussen leerlingen van de verschillende vmbo-richtingen en de consequenties hiervan voor de samenstelling en het gebruik van lesmateriaal. Leerhoudingen en leesvaardigheden zijn tussen de vmbo-richtingen erg verschillend.


21

In onderstaande tabel staat de verwachte bijdrage van dit project aan de professionalisering van leraren. De twee betrokken leraren geven een inschatting van de bijdrage op basis van de elf leraren op het Pleincollege die met de lesmodule werken. De projectleider van het RdMC vond het nog te vroeg om een inschatting te maken.

Menskracht Het was volgens de projectleider oorspronkelijk de bedoeling om gedurende het projectjaar meerdere leraren van verschillende scholen bij het project te betrekken, bij voorkeur ondersteunt door een digitaal netwerk. Dit is niet gelukt. Daarom moesten twee leraren het lesmateriaal schrijven voor het leergebied Mens en Natuur, dat uit vijf vakken bestaat. Dit lesmateriaal wordt geschreven voor twee leerjaren vmbo-gemengde en theoretische leerweg, waarbij er ook een vertaalslag wordt gemaakt naar vmbo-basis en -kaderberoeps. Daarbij moesten zij ook expertise opbouwen voor de vakken in het leergebied die niet tot hun eigen vakgebied behoorden. Volgens een van de betrokken leraren was het gebrek aan menskracht dan ook een knelpunt. Eigenlijk hadden ze onvoldoende tijd om alle projectdoelen te realiseren. Een van de leraren geeft dan ook aan dat het project niet helemaal aan de verwachtingen heeft voldaan. Deze leraar vindt het jammer dat er geen animaties meer gemaakt zijn en dat het niet meer gelukt is om alle verbeteringen op ict-gebied of aanpassingen te verwerken. Het verwerken van de feedback op de geschreven modules kost deze leraar meer tijd dan die vooraf verwacht had: “Modules die in de klas al behandeld zijn blijven liggen. Dat wordt vakantiewerk.” Dit tijdgebrek had volgens deze leraar twee oorzaken. Ten eerste is het niet gelukt om lio’s te vinden die de lessen van de leraren zouden overnemen. Ten tweede heeft de school te weinig uren voor de betrokken leraren beschikbaar gesteld. Het werd door de betrokken leraren dan ook als een belangrijke succesfactor gezien dat het RdMC vijftig uren voor de leraren wilde vergoeden. “Dit was niet alleen een groot compliment, maar hierdoor realiseerden we ons ook dat het belangrijk was wat we aan het doen waren.” Volgens een leraar beschouwden ze het ook als een succes dat de aangeleverde lesmodules niet volledig herschreven hoefden te worden: “Onze ideeën waren goed, de lessen zijn alleen bijgeschaafd.”

Planning

Inschatting Leraar 1

Inschatting Leraar 2


geen bijdrage

een beetje


redelijk veel

redelijk veel


een beetje

een beetje


veel

een beetje


redelijk veel

een beetje

6. De vernieuwingsbereidheid (didactiek, leermiddelen, inhoud) 7. Inzet ict in het didactisch handelen van leraren

een beetje

geen bijdrage

redelijk veel

redelijk veel


een beetje

geen bijdrage

Digitaliseren


geen bijdrage

redelijk veel


nvt

nvt


nvt

een beetje


veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

Doordat de modules zijn geschreven voor een gedrukte vorm, zijn ze volgens de projectleden niet geschikt om in te voeren in een contentmanagementsysteem (cms) voor digitale verspreiding. Het omzetten naar een webpresentatie neemt volgens de projectleden te veel tijd in beslag. Het ontwikkelen van digitale lessen vereist vanaf het begin een andere aanpak dan het maken van gedrukt materiaal. Desondanks zou dit volgens de projectleider de kwaliteit van het lesmateriaal voor de doelgroep aanzienlijk kunnen verhogen. Het opent namelijk de mogelijkheid om interessante video’s, animaties of PowerPoint-presentaties in de lessen in te bouwen. In een vervolgproject kunnen nieuwe modules geschreven worden op basis van een inmiddels gemaakte handreiking, zodat ze direct geschikt zijn voor invoer in een cms en webpresentatie. Aan de andere kant geven beide leraren aan het ook niet zo heel erg te vinden dat er weinig met een ict-versie is gedaan. De schoolpraktijk is volgens deze leraren nog niet toe aan een volledige digitale versie. In de klaslokalen staan niet overal computers, de benodigde infrastructuur voor een digitale versie is niet aanwezig. Volgens een betrokken leraar was bij de start van het project dan ook het hoofddoel om de modules te ontwikkelen als hard-copy materiaal. Bij opdrachten om een stekkerdoos te maken of om te tekenen wat door een microscoop te zien valt, is een hard-copy lesmodule handiger: “Veel experimenten doe je met je handen. Dan schrijf je het net zo snel op als je een computer opstart.” Een digitaal naslagwerk vinden de leraren wel wenselijk, bijvoorbeeld met instructiefilmpjes. Volgens deze leraren is dit ook hun insteek geweest: een papieren versie plus digitale ondersteuning.

De twee betrokken leraren schatten in dat het project voornamelijk een bijdrage zal leveren op het gebied van motivatie voor het verzorgen van onderwijs, de inzet van ict in het didactisch handelen van leraren, het verbeteren van de kwaliteit van het handelen met leerlingen en het effectiever bereiken van de onderwijsdoelen.

122


De projectleden geven aan dat de jaarplanning van de vraaggestuurde projecten een belangrijk knelpunt is. De projecten van het RdMC zijn gebonden aan een kalenderjaar. De scholen en lerarenopleidingen werken met een schooljaar. Een van de betrokken leraren geeft aan dat als de school voor een project leraren moet inroosteren, dit voor het begin van het nieuwe schooljaar bekend moet zijn. Het RdMC wist pas in november 2008 welke projecten gehonoreerd werden voor 2009. Dit is voor een school te laat. Daarnaast geeft de projectleider van het RdMC aan dat het wenselijk is om meerjarige projecten mogelijk te maken. Een tweejarig project zou bijvoorbeeld al een mogelijkheid bieden om niet alleen een heel schooljaar te evalueren, maar ook om effectmetingen te doen of bijstellingen te realiseren. Bij een eenjarig project kan volgens de projectleider de verwachte bijdrage aan de professionalisering van leraren maar in beperkte mate worden vastgesteld.


123

21

Project 22 - Doorontwikkeling en implementatie Kennisbank natuurkunde

Verspreiding en auteursrecht Volgens de projectleider stuitte publicatie op enige weerstand bij de betrokken leraren en school. De leraren en de betrokken schoolleiding waren het oneens over de juridische afspraken in de samenwerkingsovereenkomst. Ze wilden garanties dat ze zelf een bepaalde zeggenschap over het door hen geschreven materiaal zouden houden. Dit knelpunt over de rechten speelt volgens de projectleider ook bij andere projecten, zoals Wikiwijs. Het knelpunt is opgelost door de verantwoordelijke projectmanager van het RdMC, een jurist van de OU en de betrokken school. Een van de betrokken leraren geeft aan weinig bezwaar te hebben als het lesmateriaal vrij gedownload en gebruikt wordt. Maar deze leraar zou het wel erg op prijs stellen als de collega’s die het downloaden dan ook een bijdrage of feedback zouden geven. Een commerciële uitgave lijkt de leraar niet verstandig.


21

Er is geen aanvraag ingediend voor een vervolgproject in 2010. De projectaanvragen moesten in het voorjaar van 2009 ingeleverd worden. Volgens de projectleider was dit nog te vroeg, maar intussen zijn er wel mogelijkheden voor een vervolgproject, zoals het digitaliseren en online aanbieden van het lesmateriaal of eventueel opnemen in Wikiwijs. De betrokken leraren zien hiertoe ook mogelijkheden. In de nabije toekomst zal er verhuisd worden naar een nieuwe locatie waar meer lokalen met computers zijn uitgerust. Dan zal een digitale versie van de lesmodules meer tot zijn recht komen. De projectleden willen een aanvraag voor 2011 indienen. Dit nieuwe project moet volgens de projectleider ook gericht zijn op de deelname van meerdere leraren, zodat input vanuit meerdere kennisdomeinen mogelijk wordt. Eventueel met behulp van een digitaal leernetwerk. Hoewel het project in december 2009 is afgelopen, gaan de leraren in de eerste helft van 2010 door met de ontwikkeling van de lessenseries. Het commentaar op enkele modules moet nog verwerkt worden. De projectleider wil nog graag onderzoeken hoe het ontwikkelde lesmateriaal wordt gebruikt door leraren die niet betrokken zijn geweest bij het ontwikkelingsproces. Een van de betrokken leraren geeft aan belangstelling te hebben voor een onderzoek naar het rendement van de lesmodule. Na drie jaar werken de leerlingen in de bovenbouw weer met aparte vakken: “Wat blijft er van de lesmodules bij de leerlingen hangen?”

Aanvrager Inzet het RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Fontys Lerarenopleidingen Tilburg 0,2 fte Lerarenopleiding natuurkunde 2e graad Lerarenopleiders en leraren in opleiding natuurkunde

3.22.1 Aanleiding Binnen de lerarenopleiding natuurkunde van Fontys is specialistische vakdidactische kennis onvoldoende vastgelegd, wat een hindernis vormt voor de overdraagbaarheid van expertise aan zittende lerarenopleiders en nieuwe collega’s. Verder wil Fontys de aanwezige kennis en activiteiten rond de Kennisbank natuurkunde integreren in het curriculum van de lerarenopleiding. Fontys heeft eerder samen met het RdMC gewerkt aan de Kennisbank natuurkunde die al een vijftiental thema’s behandelt3. Het vakinhoudelijk deel van de kennisbank is afgestemd op het handboek voor natuurkunde dat alle lerarenopleidingen in Nederland gebruiken. Zowel het vakinhoudelijk- als het vakdidactisch deel zijn afgestemd op de kennisbasis van ADEF, het overleg van de tweedegraads lerarenopleidingen. De focus van activiteiten voor de kennisbank ligt op de vakdidactiek.

22

3.22.2 Betrokken partijen Het project is uitgevoerd door twee Fontys-leraren (lerarenopleiding natuurkunde, scheikunde en techniek), een medewerker die zowel voor Fontys als voor het RdMC werkt en een medewerker/projectleider van het RdMC. Deze invulling heeft voor korte lijnen gezorgd. Deze projectorganisatie blijkt volgens betrokkenen goed te functioneren, onder meer omdat verschillende expertises kunnen worden gecombineerd tot een onderdeel van de kennisbank.

3.21.9 Samenvatting en conclusies 3.22.3 Verwachtingen en doelen Met dit vraaggestuurd project hebben twee leraren vier lesmodulen geschreven voor het nieuwe vakgebied Mens en Natuur. Een vijfde lesmodule is in januari 2010 nog in ontwikkeling. Het RdMC heeft hierbij actief ondersteund door feedback en commentaar op deze modulen te geven. Het hoofddoel is hiermee gehaald. De projectleden zijn erg tevreden over de kwaliteit van het lesmateriaal. De drie subdoelen zijn niet allemaal gerealiseerd. Doordat er slechts twee leraren bij het project betrokken zijn, was het niet noodzakelijk om het eerste subdoel, een online leernetwerk op te zetten. Het tweede subdoel was het online aanbieden van het ontwikkelde lesmateriaal. Dit is nog niet gerealiseerd. Volgens de projectleden is het lesmateriaal vooral gemaakt voor verspreiding als een papieren versie, wat omzetten naar een digitale versie bemoeilijkt. Het RdMC is niettemin bezig om – bij wijze van voorbeeld of casus – een lesmodule om te zetten in een digitale versie. Het RdMC en de betrokken leraren zijn het erover eens dat de kwaliteit van de modules verhoogd kan worden door inbouw van video, animatie en interactieve toetsen. Echter, de betrokken leraren zien een digitale versie meer als middel dan als doel. Ze geven aan dat met name bij practica een papieren versie handiger is. Het derde subdoel, een handleiding voor de implementatie van de lesmodules, is nog niet geschreven. In plaats hiervan is een kwaliteitshandreiking voor het ontwikkelen van digitaal lesmateriaal gemaakt. De projectleden vinden het onhandig dat de vraaggestuurde projecten van het RdMC een kalenderjaar duren, terwijl in het onderwijs met schooljaren wordt gewerkt. Een ander belangrijk knelpunt was de beschikbare tijd voor de leraren. Het RdMC heeft daarom de ontwikkeling deels gefaciliteerd door de leraren elk voor vijftig uur in dienst te nemen, zodat ze de lessenseries konden afmaken.

De volgende doelstellingen zijn in het projectplan geformuleerd. 1. Uitbreiding van het vakinhoudelijk – en vooral vakdidactisch deel van de Kennisbank natuurkunde en verhoging van de kwaliteit van webpublicaties van de kennisbank voor werkpleklerende studenten en beginnende leraren. De uitbreiding bestaat uit twee thema’s (‘Warmte en temperatuur’ en ‘Relativiteit’). 2. Integratie van activiteiten rond de kennisbank natuurkunde in het curriculum van de lerarenopleiding natuurkunde. Dit met het oog op de verruiming van activerend onderwijs (studenten werken samen in digitale ontwikkelruimtes, die gekoppeld zijn aan kennisbankupdates) en voor de uitbouw en kwaliteitsverbetering van de kennisbank. 3. Ontwikkeling van een implementatiemodel voor activerend onderwijs binnen andere lerarenopleidingen (natuurkunde, biologie, scheikunde), inclusief stimulering van het netwerkleren in digitale samenwerkings omgevingen. In het projectplan stond dat er een koppeling gelegd zou worden tussen de RdMC-Kennisbank natuurkunde en de ADEF-kennisbasis natuurkunde. Aan dit onderdeel is geen aandacht besteed, mede omdat de kennisbasis van ADEF nog niet is uitgekristalliseerd.

Er is ook een Kennisbank biologie en een Kennisbank scheikunde. Deze laatste bank gaat in op vooralsnog zestien thema’s die belangrijk zijn voor de beginnende leraren in alle sectoren van het vo. Deze banken zijn te benaderen via portalen van het RDMC (scheikunde, biologie), Kennisnet (scheikunde), Digischool (scheikunde) en ECENT (biologie). In 2009 werden de kennisbanken biologie en scheikunde maandelijks door ten minste zo’n driehonderd belangstellenden bezocht.

3

124



125



De voortgang van het project is bepaald door de oplevering van materiaal door de twee ontwikkelende leraren. Dat is grotendeels volgens plan verlopen. In de praktijk blijkt de ontwikkeling soms wel meer tijd te vergen dan verwacht.

De projectleider het RdMC vindt de vragen over de uitwerking van het project op de professionalisering van leraren lastig te beantwoorden. Het project was niet gericht op leraren maar op opleiders/ontwikkelaars. Pas op termijn is te verwachten dat de Kennisbank natuurkunde gebruikt gaat worden door beginnende leraren (de doelgroep), zoals nu het geval is voor de Kennisbanken scheikunde en biologie. De aanvrager verwacht een bijdrage van de ontwikkelde producten aan de vakinhoudelijke en de pedagogisch-didactische bekwaamheid van leraren.

Uitbreiding van het vakdidactisch deel van de Kennisbank natuurkunde Twee ervaren Fontys-leraren hebben twee thema’s uitgewerkt: ‘Warmte en temperatuur’ en ‘Relativiteit’. Elk thema omvat naast de vakinhoud uitgebreid informatie over de vakdidactische component waaronder de behandeling van mogelijke misconcepten bij de lerende. De leraren schrijven het lesmateriaal. Het RdMC heeft vervolgens gezorgd voor de (web)redactie waarbij het materiaal is opgesplitst in een aantal leerobjecten en voorzien van animaties en metadata. Verder heeft het RdMC zorg gedragen voor de afstemming en invoering in het contentmanagementsysteem, het contentbeheer en -onderhoud.

Implementatie van activerend onderwijs rond de kennisbank

22

Dit is op beperkte schaal gebeurd. De leraar die het thema relativiteit ontwikkelde, heeft dat materiaal in een aantal sessies met studenten uitgeprobeerd. De studenten hebben hierbij opdrachten gekregen waarbij ze het leermateriaal actief moesten benutten. De stof is later in een tentamen getoetst. Verdere implementatie van activerend onderwijs, waartoe de Kennisbank natuurkunde in 2009 is aangevuld met twee thema’s, zal plaatsvinden in 2010. Het betreft hier een project waarbij drie Kennisbanken (biologie, natuurkunde en scheikunde) geïmplementeerd worden in verschillende curriculumonderdelen in het eerste, tweede en derde jaar van drie lerarenopleidingen (biologie, natuurkunde en scheikunde).

3.22.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen De korte lijnen tussen de vier projectdeelnemers en de taakafbakening vormen volgens de aanvrager succesfactoren. Er is namelijk bewust gekozen voor complementariteit in expertise bij de uitvoering van taken. De leraren ontwikkelen het materiaal qua vakinhoud en vakdidactiek (gewoon in Word). De mensen vanuit het RdMC zorgen daarna voor de webredactie van de teksten, splitsing in leerobjecten en opname van het materiaal in de digitale omgeving (contentmanagementsysteem). Het blijkt goed te werken als leraren kunnen doen waar ze goed in zijn; ze moeten zich niet in allerlei andere, bijkomende zaken hoeven te verdiepen. Een andere slaagfactor is dat er eerder ervaring is opgedaan met de bouw van kennisbanken. Er is weinig mis gegaan. De projectleider van het RdMC was betrokken bij zes projecten wat tot een hoge werklast leidt. Meer ondersteuning zou wenselijk zijn geweest.

3.22.8 Wensen en toekomstverwachtingen Een model voor netwerkleren door studenten in communicatie- en ontwikkelruimtes Het ontwikkelen van dit onderdeel moet nog ter hand worden genomen. In 2010 krijgt dit aandacht. Er een communicatie- en ontwikkelruimte voor studenten en leraren (in een Sharepointomgeving) beschikbaar, maar deze kan slechts een rol van betekenis spelen in 2010 (zie ook punt 2). Bedoeling was een evaluatieonderzoek te doen naar het samenwerkingsproces binnen de digitale communicatie- en ontwikkelruimte door studenten natuurkunde (en scheikunde). Dit kon niet onderzocht worden, omdat studenten nog nauwelijks in beeld zijn. Dat gaat volgend jaar gebeuren. Wel is het ontwikkelingsproces geëvalueerd en gerapporteerd voor implementatie van de kennisbank scheikunde in het masterprogramma van de lerarenopleiding.

Er komt een vervolg in 2010 waarin de communicatie- en ontwikkelruimte wordt ingezet als onderdeel van een RdMC-vraaggestuurd project, waarbij de implementatie van drie kennisbanken (biologie, natuurkunde, scheikunde) in de bacheloropleiding van Fontys Lerarenopleidingen Tilburg alle aandacht krijgt. In dit project werken inmiddels acht leraren, twee RdMC’ers en een teamleider van FLOT (‘in een leraarwerkplaats’) aan studentopdrachten. Hierbij spelen de kennisbanken een belangrijke rol. Deze studentopdrachten worden uitgeprobeerd; hieraan is ook onderzoek gekoppeld. Het is de bedoeling dat deze opdrachten ook binnen andere lerarenopleidingen (sciencevakken) gebruikt kunnen worden.

3.22.9 Samenvatting en conclusies 3.22.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Voor Fontys zijn twee thema’s voor de kennisbank gereed gekomen waarmee de onderliggende expertise is geborgd. Hierbij heeft de specifieke vakdidactiek ruim aandacht gekregen. Deze didactische kennis spitst zich toe op het beschrijven van misconcepten en hoe daarmee is om te gaan. Deze behandeling van vakspecifieke leerlingdenkbeelden is tamelijk uniek want niet elders voor deze doelgroep beschikbaar. ADEF is hierin geïnteresseerd. Nu de Kennisbank natuurkunde verder gevuld is, kan gewerkt worden aan de implementatie daarvan binnen de opleiding waarbij studenten er gebruik van gaan maken. In het projectjaar konden studenten en andere leraren nog amper bereikt worden met het nieuwe materiaal en de daarbij passende werkwijze. Vanuit de aanvrager is ook nog als winstpunt genoemd dat door het ontwikkelen van leermateriaal het gesprek over vakdidactische kwesties is gestimuleerd waarbij expertise is uitgewisseld. Voor het RdMC is de opbrengst dat de proceskennis is vergroot. Het inzicht in hoe leraren materiaal ontwikkelen is verdiept. Een leerpunt is dat leraren er niet op gericht zijn om voor het web te schrijven: dat vraagt om een andere aanpak dan het schrijven van lesmateriaal op papier. Vanuit het RdMC zal voor al het ingediende materiaal deze kwaliteitsslag gemaakt moeten worden. Mede op basis van deze ervaringen kon een kwaliteitskader voor het ontwikkelen van digitaal leermiddelen worden geschreven. Een andere leerpunt is dat het ontwikkelen van webmateriaal voor kennisbanken teamwork is; eenlingen kunnen dit niet. 126


De Kennisbank natuurkunde is verder uitgebreid met twee nieuwe thema’s waarvoor twee ervaren leraren de input hebben geleverd. Naast de vakinhoud komt de vakdidactiek, onontbeerlijke kennis voor leraren in de dop, hierin ruimschoots aan bod. De nieuwe kennisbankthema’s moeten nog ingevoerd worden in het curriculum waardoor studenten uitgedaagd worden tot activerend onderwijs. Wat betreft het ontwikkelen zijn de projectdoelen verwezenlijkt; het implementeren van het leermateriaal en het daarmee stimuleren van activerend onderwijs kon maar in beperkte mate plaatsvinden (module ‘Relativiteit’). Deze implementatie staat voor 2010 gepland (zie wensen en toekomstverwachtingen). Een complementaire taakverdeling heeft hier vruchten afgeworpen. Leraren hebben hun inhoudelijke en didactische expertise en ervaring ingebracht; bijkomende taken, zoals de omzetting tot een webpublicatie, kunnen beter overgelaten worden aan projectmedewerkers die hiermee ervaring hebben.


127

22

Project 23 - Naar andere didactische werkvormen



Na een introductiebijeenkomst in december 2008 hebben zich tien startende leraren aangemeld. Verdeeld over drie groepen hebben zij deelgenomen aan drie coachingsbijeenkomsten van elk twee uur. Zeven leraren hebben een evaluatieformulier ingevuld. Daaruit kan worden opgemaakt, dat zij de sfeer van de bijeenkomsten zeer prettig vonden (scores >8), maar iets minder positief oordeelden over wat zij ervan hadden geleerd. Wel werd de beoordeling met iedere bijeenkomst beter (van 6,7 via 7,3 naar 7,5). De laatste beoordeling is maar door vijf deelnemers gegeven, die overigens wel redelijk gemotiveerd waren om na de zomer door te gaan (score 7). Na het voortijdige vertrek van de programmamanager van het RdMC is er vervolgens onduidelijkheid ontstaan over de voortzetting van het project na de zomervakantie. In een overleg met de nieuwe projectleider van het RdMC is toen door de aanvrager meegedeeld dat het RdMC aan alle verwachtingen had voldaan, zodat het project op dat moment zou kunnen worden afgesloten. Omdat de school recht had op een langere begeleiding – voor het RdMC geldt de begeleiding immers voor het kalenderjaar – heeft de projectleider van het RdMC aangegeven dat de aanvrager tot eind 2009 nog een beroep kon doen op ondersteuning, mocht daar behoefte aan bestaan. De aanvrager heeft daarmee ingestemd, maar had niet verwacht dat het RdMC op basis van de tijdens dit overleg gedane mededelingen een nieuw Plan van aanpak zou maken voor de periode tot en met december 2009. In dat nieuwe Plan van aanpak dat door het RdMC naar het Dominicus College is gestuurd, werd geconstateerd dat peer coaching volgens het VIP-model ook in de toekomst een belangrijke ondersteuning aan de school kan bieden. De opzet was dat de leraren die al hebben deelgenomen aan de coachingsbijeenkomsten daarbij als procesbegeleiders zouden gaan optreden. Uiteindelijk heeft de aanvrager in november 2009 aan het RdMC laten weten geen ondersteuningsbehoefte meer te hebben. Als reden daarvoor werd opgegeven dat er in verband met veranderingsprocessen op school – een samenvoeging van twee locaties – tijdelijk andere prioriteiten werden gesteld. Daarnaast was de school zelf begonnen met een intervisietraject voor beginnende leraren waarvan VIP-coaching door het RdMC deel uit zou kunnen maken. Daarbij was echter vertraging ontstaan zodat er op dat moment nog geen behoefte aan ondersteuning door het RdMC bestond.

Dominicus College Nijmegen 0,3 fte Havo, atheneum en gymnasium Leraren havo, atheneum en gymnasium, met nadruk op leraren 3 en 4 havo

3.23.1 Aanleiding

23

Onder meer omdat zij de lessen saai vinden, presteren sommige leerlingen minder dan op grond van hun capaciteiten verwacht mag worden. Ook gedragsproblemen bij leerlingen en verstoorde verhoudingen tussen leerlingen en leraren zijn niet bevorderlijk voor de prestaties van de leerlingen. Om zijn leraren in staat te stellen beter met deze problematieken om te gaan, heeft de toenmalige rector van het Dominicus College bij het RdMC een aanvraag ingediend voor een vraaggestuurd project. Het idee daarachter was dat leraren professioneler kunnen handelen wanneer zij meerdere didactische werkvormen kunnen toepassen en beter in staat zijn tot het leveren van maatwerk. Daarbij is gekozen voor de methodiek van Video Intervisie Peer coaching (VIP). Deze methodiek is gebaseerd op coachingsgesprekken van kleine groepen leraren aan de hand van video-opnamen van eerder door hen gegeven lessen. Deze VIP-coaching vond plaats in het kader van een promotieonderzoek van een medewerker van het RdMC.

3.23.2 Betrokken partijen Naast het RdMC en de aanvrager waren er bij dit project geen andere samenwerkingspartners betrokken. De onderzoeker heeft de VIP-coaching voorafgaande aan de start van het project met behulp van een PowerPointpresentatie toegelicht aan het voltallige MT van de school. Binnen het Dominicus College werd het project geleid door de afdelingsleider van de havo-afdeling. De coachingsgesprekken werden begeleid door een procesbegeleider van het RdMC. In de projectleiding vanuit het RdMC heeft zich door voortijdig vertrek een personeelswisseling voorgedaan.

3.23.3 Verwachtingen en doelen VIP vindt onder begeleiding van een procesbegeleider plaats in kleine settings van drie of vier leraren, die afwisselend de rol van coach of gecoachte aannemen. Er wordt gewerkt aan de hand van een Actie/Verbeterplan (AVP), waarin de leraar die op dat moment wordt gecoacht, heeft aangegeven wat hij aan zijn onderwijsgedrag wil verbeteren en welke acties hij wil ondernemen om dat te realiseren. De door de leraar geformuleerde doelstellingen en acties worden vervolgens in de praktijk uitgeprobeerd. Daarbij vindt ook een videoregistratie plaats. Na ongeveer vier weken komt de coachingsgroep weer bij elkaar, waarbij de videoregistraties worden getoond en besproken. Dat kan vervolgens weer leiden tot een bijstelling van doelstellingen en acties, zodat het om een cyclisch proces gaat. Er wordt gestreefd naar vier á vijf bijeenkomsten. Van de coachingsbijeenkomsten worden video-opnamen gemaakt in het kader van het promotieonderzoek. De verwachting is dat VIP-coaching leraren vertrouwd maakt met een grotere variatie aan didactische werkvormen, omdat de leraren zich kunnen professionaliseren op door henzelf gekozen doelen, die altijd betrekking hebben op hun eigen onderwijsgedrag in de klas. Daarnaast werd verwacht dat zij coachingsvaardigheden en -attitudes ontwikkelen, wat op den duur een gunstig effect zou moeten hebben op de collegiale en professionele verstandhouding met een open communicatieve sfeer en een permanente reflectie op hun vak. Vervolgens werd verwacht dat het project zou leiden tot minder gedragsproblemen bij leerlingen – tot uiting komend in minder lesverwijderingen en schorsingen – en tot meer leer- en werkplezier bij leerlingen en leraren. Hiervoor waren tevredenheidsonderzoeken voorzien. 128


3.23.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Het project heeft een VIP-coaching voor een tiental leraren opgeleverd. Hierover zijn door de onderzoeker van het RdMC papers gepresenteerd op de Onderwijs Research Dagen 2009 en op de EAPRIL 2009-conferentie in Trier. Deze papers waren gebaseerd op analyses van de video-opnamen van vier coachingsgesprekken. Daarin worden enkele patronen gesignaleerd, maar verder onderzoek is noodzakelijk alvorens conclusies te kunnen trekken. Het project heeft daarentegen nauwelijks of niet bijgedragen aan de ontwikkeling van nieuwe didactische werkvormen op het Dominicus College. Volgens de school zijn de gedragsproblemen bij de leerlingen wel duidelijk in omvang afgenomen, maar de VIP-coaching heeft daar in de visie van de school geen bijdrage aan geleverd.

3.23.6 De bijdrage aan de kernvariabelen De inschatting van de bijdrage van het project aan de realisatie van onderstaande kernvariabelen is zowel door het RdMC als door de school gebaseerd op het kleine aantal leraren dat aan de VIP-coaching heeft meegedaan.


129

23

23

RdMC

aanvrager


veel

geen bijdrage


een beetje

redelijk veel


een beetje

geen bijdrage


redelijk veel

geen bijdrage


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

een beetje


nvt

geen bijdrage


veel

een beetje


nvt

geen bijdrage


redelijk veel

een beetje


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

een beetje


een beetje

een beetje

In de waarderingen zitten nogal wat verschillen. Het RdMC verwacht een grote vermindering van de werkbelasting en een grote mate van leren van elkaar. De school ziet dat niet, respectievelijk slechts in geringe mate. Omgekeerd is de school in vergelijking met het RdMC positiever over de bijdrage aan de motivatie voor het geven van onderwijs. Beide partijen zijn het erover eens, dat het project in redelijke mate heeft bijgedragen aan de pedagogisch-didactische bekwaamheid en het inzicht in het eigen werk en functioneren van de betrokken leraren.

De aanvrager gaf aan dat de VIP-coaching naar tevredenheid was uitgevoerd en dat er geen verdere ondersteuningsbehoefte meer was, zodat het project halverwege het jaar zou kunnen worden afgesloten. Daarbij speelde volgens de aanvrager ook een rol dat de school zelf over ervaren lerarencoaches beschikt, die startende leraren begeleiden. Achteraf kan men de vraag stellen of er bij de aanvrager ook geen ondersteuningsbehoefte meer zou zijn geweest, wanneer het RdMC in de eerste helft van het jaar wel een aanvang had gemaakt met de ontwikkeling van nieuwe didactische werkvormen.

3.23.8 Wensen en toekomstverwachtingen Op dit moment zijn er noch bij het RdMC, noch bij de aanvrager wensen of verwachtingen over de toekomst van dit project.

3.23.9 Samenvatting en conclusies De aanleiding voor het project was een behoefte aan de ontwikkeling van nieuwe didactische werkvormen om het onderwijs voor de leerlingen aantrekkelijker te maken. De aanvrager heeft ermee ingestemd dat in deze behoefte voorzien werd door middel van een VIP-coaching voor beginnende leraren. Achteraf zetten beide partijen vraagtekens bij de relatie tussen de didactische werkvormen en de VIP-coaching. Deze coaching is naar tevredenheid van de aanvrager verzorgd in het schooljaar 2008-2009. In de visie van de aanvrager was het project daarmee afgesloten, maar omdat de projectduur nog niet verstreken was, bood het RdMC aan dat de aanvrager gedurende de rest van het kalenderjaar een beroep zou kunnen blijven doen op ondersteuning. Daarover is vermoedelijk niet duidelijk genoeg gecommuniceerd met het RdMC. Daarbij moet worden bedacht dat de latere vertegenwoordigers van beide partijen niet betrokken zijn geweest bij de projectaanvraag. Minstens zo belangrijk is het feit dat de wederzijdse verwachtingen bij de start van het project niet helder zijn geformuleerd. Vooral bij de ontwikkeling van nieuwe didactische werkvormen speelde dit.

3.23.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Beide partijen verschillen nogal van mening over de vraag wat dit project heeft opgeleverd. De reden daarvoor is vermoedelijk dat de wederzijdse verwachtingen bij de start niet helder waren geformuleerd. Daar komt bij dat de vertegenwoordigers van beide partijen die de waarderingen hebben ingevuld, niet betrokken waren bij de oorspronkelijke aanvraag. Achteraf zetten zowel de aanvrager als het RdMC vraagtekens bij de relatie tussen de VIP-coaching en de ontwikkeling van nieuwe didactische werkvormen. In het projectplan wordt aan deze relatie vrijwel geen aandacht besteed. Bij de school bestond er aanvankelijk een duidelijke behoefte aan de ontwikkeling van nieuwe didactische werkvormen, maar zij heeft ingestemd met de VIP-coaching als antwoord op deze behoefte. Niet duidelijk is of de aanvrager en het RdMC er bij de start van het project van uitgingen dat de VIP-coaching bij de leraren vanzelf tot nieuwe didactische werkvormen zouden leiden dan wel dat daarvoor door het RdMC nog extra inspanningen geleverd zouden moeten worden. Door het voortijdig vertrek van de programmamanager die het project vanuit het RdMC heeft opgezet en begeleid, is dat niet meer te achterhalen. Vervolgens is er een onduidelijkheid ontstaan over de voortzetting van het project na de zomervakantie.

130



131

23

Project 26 - Doorontwikkeling en opschaling van prestatieregister.nl Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Prestatieregister als kwaliteitsinstrument (september 2009)

Lerarenopleiding Hogeschool Rotterdam 0,5 fte Alle onderwijsvormen waar (praktijk)leeropdrachten worden gegeven Studenten en leraren van lerarenopleidingen, leraren van opleidingsscholen

3.26.1 Aanleiding

26

Sinds 2005 hebben de Lerarenopleiding van de Hogeschool Rotterdam en twaalf vo-scholen een samenwerkingsverband waarin zij werken aan een gezamenlijke ontwikkeling van een duaal opleidingstraject voor leraren in de regio Rotterdam. Dit samenwerkingsverband heeft vorm gekregen in het project Samenscholing.nu. Een van de producten van dit project is een zogenoemd prestatieregister, een digitaal instrument ter ondersteuning van het leren in de praktijk. Studenten vinden er suggesties waarmee ze concrete leertaken kunnen maken. Leraren kunnen zich verder professionaliseren tot vakcoach en Begeleider en Opleider op School (BOS). De vakcoach werkt intensief met de student samen binnen het vakgebied. De BOS bewaakt de professionaliteit van het team van vakcoaches. Omdat de projectperiode van Samenscholing.nu niet lang genoeg was voor een volledige ontwikkeling en implementatie, is een projectaanvraag ingediend in het kader van de vraaggestuurde projecten. Doorontwikkeling betekent het uitbreiden van de prestaties, het aanpassen van de structuur aan diverse curricula en het herontwerpen van de digitale tool. Implementatie betekent dat het prestatieregister een vaste plaats krijgt in het curriculum van de student, en dat coaches en opleiders het register gaan gebruiken als instrument ter ondersteuning van het praktijkleren.

3.26.2 Betrokken partijen Het RdMC was vanaf het begin al betrokken bij het project Samenscholing.nu, samen met de Stichting Leerplanontwikkeling (SLO) en bureau Diephuis&Van Kasteren onderwijsadviseurs (DVK). Dit bureau heeft de projectleiding van Samenscholing.nu uitgevoerd. Met uitzondering van de SLO – die heeft zorg gedragen voor de structuur van de kennisbasis – zijn deze partijen ook bij het vraaggestuurde (vervolg)project betrokken. Hierbij werd DVK door het RdMC ingehuurd.

Op basis van de gebruikerservaringen kan het register uitgroeien tot een kwaliteitsinstrument. Door screening en ranking van prestaties wordt informatie over de kwaliteit van prestaties zichtbaar. Op basis daarvan kan het register worden aangevuld en bijgesteld.

Opzetten van een exploitatiemodel voor het prestatieregister (december 2009) In samenwerking met DVK wordt een exploitatiemodel ontwikkeld waardoor het mogelijk wordt het concept ook voor andere onderwijsinstellingen toegankelijk te maken (landelijke opschaling). Dat gebeurt via: • een onderzoek naar het gebruik ervan in het onderhavige project • presentaties op landelijke manifestaties • reviews onder (potentiële) gebruikers • een procesverslag van de ontwikkelingen, opgedane expertise en het implementatietraject. Aan het eind van de projectperiode (december 2009) is een publicabel verslag beschikbaar.

3.26.4 Procesverloop Professioneel gebruik van het prestatieregister (maart 2009) In 2009 zijn vier workshops verzorgd voor diverse doelgroepen (lerarenopleiders, begeleiders op school, coördinatoren). Voor studenten is er een les gemaakt over het gebruik van het register tijdens hun stage(s) c.q. de leerwerkperiode. Verder is er voor het register een digitale handleiding opgesteld. De intake met leraren is uitgevoerd tijdens een studiedag van het project Samenscholing.nu. Hieruit is een lijst van open aanmerkingen ontstaan op de eerste versie van het Prestatieregister. De feedbackmomenten met leraren zijn tijdens de bijeenkomsten uitgevoerd. Leraren zijn vanaf november 2009 met de release van het register gaan werken. Het beheren van de kwaliteit van het register is uitgebreid uitgewerkt met de werkgroep. Hierin zitten twee sleutelfiguren van de hogeschool. Zij gaan de implementatie van het register in de voltijd- en duale opleiding begeleiden.

Prestatieregister als kwaliteitsinstrument (september 2009)

In de projectaanvraag worden drie resultaatgebieden onderscheiden:

Het register is doorontwikkeld terwijl er op de lerarenopleiding tegelijkertijd een herontwerp van het curriculum plaatsvond. Zo zijn er dit jaar leerwerktaken ingevoerd en de curriculumstructuur is opleidingenbreed (voltijd, duaal, deeltijd) in kaart gebracht. De discussies over het register hebben aan deze ontwikkeling bijgedragen. Door het steeds zichtbaar maken van de curriculumstructuur kwamen ook de effecten op het praktijkdeel in beeld. Dit zorgde voor een zinvolle bijdrage aan de discussies en de curriculumontwikkeling. Het register is opnieuw gestructureerd vanuit de curriculuminzichten van de lerarenopleiding. Dit betekende het afstemmen van vele structuren. Uit deze match is een nieuw ontwerp voor het register gemaakt. Dit ontwerp is online gegaan in september 2009 onder de nieuwe naam: Register Praktijkleren.

Professioneel gebruik van het prestatieregister (maart 2009)

Opzetten van een exploitatiemodel voor het prestatieregister (december 2009)

Omdat de doelgroep leraren niet van nature competent is in het werken met een internetgestuurd instrument, vereist het actief gebruik van het prestatieregister aandacht voor professionalisering van de opleiders. Het gaat daarbij niet alleen om technisch gebruik, maar ook om een omslag in het denken wat betreft het aanbieden en beheren van informatie, het bepalen van kwaliteit en het communiceren met (student)gebruikers. Om deze professionalisering te realiseren wordt per gebruikersgroep een workshop gehouden met daarna feedbackmomenten, zowel digitaal als face-to-face. Vervolgens wordt er een digitale handleiding opgesteld en worden er inhoudelijke ‘dieplinks’ ontworpen naar RdMC-kennisbanken. Dat gaat beduidend verder dan de algemene link naar de kennisbank als geheel.

Door het inhuren van een medewerker van DVK is de transfer van het register als product van Samenscholing.nu naar een algemeen register voor alle studenten van de lerarenopleiding gerealiseerd. Onderzoek naar het gebruik van het Register Praktijkleren is nog niet gerealiseerd. Dat kwam enerzijds omdat het register alleen nog gebruikt werd door studenten van de duale opleiding en niet door hun leraren en coaches. Anderzijds heeft het onderzoekscentrum van het RdMC dit project niet in zijn onderzoeksplan opgenomen. In plaats van het geplande onderzoek heeft er wel een uitgebreide reactiesessie plaatsgevonden met gebruikers. Er is één presentatie van het register gehouden tijdens Vélon 2009. Volgens de Lerarenopleiding van de Hogeschool Rotterdam heeft het RdMC de afgesproken inzet geleverd en aan alle verwachtingen voldaan. Het ging daarbij om een uiterst plezierige samenwerking. Ook over de bijdrage van de door het RdMC ingehuurde medewerker van DVK is de Lerarenopleiding zeer tevreden.


132



133

26

3.26.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Volgens de eigen evaluatie van het RdMC is het Register Praktijkleren nu een gebruiksklaar instrument voor de ondersteuning van het leren in de beroepspraktijk. Studenten vinden er suggesties waarmee ze concrete leertaken kunnen maken. Met deze leertaken werken ze aan de ontwikkeling van de vereiste competenties. Begeleiders en leraren kunnen zien welke activiteiten de student onderneemt in de praktijk. Op deze manier wordt het praktijkdeel van het curriculum concreet en overzichtelijk. Vakinhoudelijk moet het register nog wel verder worden ontwikkeld. De Lerarenopleiding van de Hogeschool Rotterdam is het hiermee eens. Behalve alle duale studenten werken ook de eerstejaars studenten van de voltijdopleiding vanaf november 2009 met het register. Wat de leraren betreft zijn het met name degenen die hebben meegedaan met het project Samenscholing.nu . De ervaringen zijn heel positief, al moet het register inhoudelijk nog verder worden aangevuld. De aanvrager verwacht dat het RdMC nog een evaluatieonderzoek uitvoert bij de gebruikers.


26

De bijdragen aan de kernvariabelen op het terrein van de professionalisering van (beginnende) leraren zijn door het RdMC en de aanvrager beoordeeld op basis van de situatie direct na afloop van het project. Het gaat bij deze beoordeling om ongeveer 100 studenten en 25 leraren die hen begeleiden.

RdMC

aanvrager


geen bijdrage

redelijk veel


geen bijdrage

redelijk veel


niet van toepassing

een beetje


geen bijdrage

veel


een beetje

veel


redelijk veel

veel


redelijk veel

veel


redelijk veel

veel


geen bijdrage

redelijk veel


een beetje

veel


een beetje

een beetje


een beetje

redelijk veel


veel

veel

Dat dit vraaggestuurde project redelijk succesvol is verlopen, komt voor een belangrijk deel omdat het kon voortbouwen op het project Samenscholing.nu, waarin al heel veel tijd was gestoken. Maar omdat Samenscholing.nu nauwelijks geïntegreerd was binnen de reguliere opleidingsroutes van de Lerarenopleiding van de Hogeschool Rotterdam, leverde de verdere implementatie volgens het RdMC nieuwe problemen op die om een oplossing vroegen. De autonomie van leraren over de inhoud van hun vakgebied kan daarbij als knelpunt worden gezien omdat de directie daar weinig greep op heeft. De Lerarenopleiding noemt als belangrijkste reden voor het welslagen van dit project dat het bij het Register Praktijkleren om een praktijkgericht, direct te gebruiken product gaat, dat leraren bovendien veel werk uit handen kan nemen. Ook zij vindt het voortraject van het project Samenscholing.nu van groot belang voor de totstandkoming van het uiteindelijke product.

3.26.8 Wensen en toekomstverwachtingen De verwachtingen van het RdMC zijn gerealiseerd voor zover het de doorontwikkeling van het instrument betreft. Het register heeft inhoudelijk een duidelijke structuur gekregen waardoor het ook gebruikt kan worden voor de reguliere leerroutes binnen de lerarenopleiding. De verwachting is dat dit in de komende jaren stapsgewijs zal plaatsvinden. Daarentegen zijn de verwachtingen van het RdMC niet uitgekomen waar het de acceptatie van icttools door leraren betreft, zowel in de lerarenopleiding als in het voortgezet onderwijs. Het RdMC hoopt verder dat deze invoering kan worden begeleid door onderzoek op elk van de drie niveaus. De aanvrager had gehoopt ook in 2010 gebruik te kunnen maken van ondersteuning vanuit het RdMC. Een aanvraag voor een nieuw vraaggestuurd project is echter door het RdMC niet gehonoreerd. De lerarenopleiding heeft nu nog een aanvraag lopen bij het innovatiefonds voor middelen om het RdMC voor een aantal uren in te kunnen huren.

3.26.9 Samenvatting en conclusies Bij dit project gaat het om de doorontwikkeling en implementatie van een digitaal product dat in een eerder samenwerkingsverband van aanvrager en RdMC ontwikkeld was. Dat betekende dat er voor dit vraaggestuurde project een heldere aanvraag kon worden geschreven, met duidelijke doelstellingen en gebaseerd op reële verwachtingen. Dat het na één jaar door het RdMC opgeleverde product aan de verwachtingen van de aanvrager voldeed, kan vermoedelijk verklaard worden uit de helder geformuleerde aanvraag met duidelijke doelstellingen. Dat het product ook ingang gevonden heeft bij studenten en leraren, komt volgens de aanvrager omdat het hierbij om een praktijkgericht, direct bruikbaar product gaat dat het leren vergemakkelijkt. Niettemin kan ook worden vastgesteld dat het meer tijd kost om het product te laten gebruiken door leraren met weinig ervaring en affiniteit met ict.

Het oordeel van de aanvrager is bij elf kernvariabelen (nog) positiever dan en bij de overige twee kernvariabelen even positief als het oordeel van het RdMC. Bij zeven van de 13 aspecten heeft de aanvrager aangegeven dat het project veel heeft bijgedragen aan de professionalisering van leraren, bij vier aspecten wordt gesproken van ‘redelijk veel’.

3.26.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Het project heeft voor het RdMC duidelijk gemaakt dat het ontwikkelen en implementeren van een digitaal instrument voor het aansturen van leren in de praktijk een zaak van lange adem is.

134



135

26

Project 27 - Latijn, bekwaam en bevoegd!? Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Strabrecht College namens de Orionscholen 0,4 fte Onderbouw van gymnasium en atheneum met Latijn Leraren met eerstegraadsbevoegdheid in ander vak

3.27.1 Aanleiding

27

Gymnasia en andere vo-scholen met een afdeling gymnasium en/of atheneum met Latijn kampen met een toenemend tekort aan bevoegde leraren klassieke talen. Op deze scholen wordt – met name in de onderbouw – gebruik gemaakt van onbevoegde leraren. Voor een deel zijn dat leraren met een bevoegdheid voor een ander vak. Schoolbesturen kunnen deze leraren als tijdelijk bekwaam aanduiden op voorwaarde dat zij gaan studeren om een bevoegdheid voor de klassieke talen te halen. Omdat het niet aannemelijk is dat deze ‘andersbevoegde’ leraren een volledige studie klassieke talen gaan volgen om enkele uren Latijn of Grieks te kunnen geven, biedt het ‘tijdelijk bekwaam’ verklaren van deze andersbevoegden geen oplossing. Daar komt bij dat er voor de klassieke talen geen tweedegraads opleiding bestaat. Om deze problematiek op te lossen is het RdMC gevraagd een rol te spelen bij het ontwikkelen van een verkorte cursus, waarmee deze andersbevoegde leraren hun bevoegdheid voor het geven van klassieke talen in de onderbouw kunnen behalen.

3.27.2 Betrokken partijen Het project is aangevraagd door het Strabrecht College in Geldrop namens het Netwerk Orionscholen, een samenwerkingsverband van achttien scholen in zuidoost Noord-Brabant. Andere schoolbesturen hebben aangegeven de aanvraag te ondersteunen. Omdat bevoegdheden van leraren wettelijk zijn geregeld, was de veronderstelling dat instemming van het ministerie van OCW bij het opzetten van een verkorte cursus vereist zou zijn. De Vereniging van Classici in Nederland (VCN) is in een later stadium als belanghebbende bij dit project betrokken.

3.27.3 Verwachtingen en doelen In het projectvoorstel staat dat het RdMC optreedt als regisseur van het project en verantwoordelijk is voor de volgende activiteiten: a. uitvoeren van een onderzoek naar het draagvlak en naar de mogelijkheden om dit opleidingstraject succesvol te kunnen uitvoeren b. (laten) ontwerpen van de opleidingsmodule c. uitvoeren en organiseren van het opleidingstraject d. evalueren, valoriseren en bijstellen van het opleidingstraject (met het oog opschaling). Als data waarop deze projectresultaten gerealiseerd moeten zijn, worden respectievelijk genoemd: 1 maart 2009 (a), 1 juli 2009 (b), 1 juli 2010 (c) en 1 oktober 2010 (d). Hierbij moet worden aangetekend dat vraaggestuurde projecten van het RdMC in principe de duur van één kalenderjaar niet overschrijden. Dat betekent dat alleen de twee eerste data (en activiteiten) op de projectperiode van toepassing zijn.


tijdsduur kent (bijv. vijf jaar) en die inhoudt dat ‘andersbevoegde’ eerstegraads leraren die over een gymnasiumdiploma beschikken, een tweedegraads bevoegdheid Latijn kunnen verwerven (= de bevoegdheid om Latijn in de onderbouw te geven). De eenjarige cursus/studie die daartoe leidt, zal realiseerbaar moeten zijn gedurende 480 klokuren (= 12 uren per week gedurende 40 weken). Misschien moet de cursus leiden tot een ‘kwalificatie’ die erkend wordt als bevoegdheid gevend voor onderwijs in de onderbouw”. Er is bij het schrijven van het projectvoorstel ook al een begin gemaakt met het peilen van het draagvlak voor zo’n verkorte opleiding. Enkele geconsulteerde grote schoolbesturen spreken zich in positieve zin uit. Daarentegen wordt het voorstel niet gesteund door de Vereniging van Categoriale Gymnasia omdat die verwacht dat deze gymnasia ook in de toekomst voldoende afgestudeerden van de lerarenopleiding kunnen aantrekken. Het ministerie van OCW staat in principe positief tegenover het voorstel en vraagt het RdMC ook de mogelijkheden te verkennen voor andere vakken in de onderbouw. Om een beeld te krijgen van de omvang van het aantal onbevoegd gegeven lessen Latijn en Grieks heeft het RdMC in de eerste maanden van 2009 een onderzoek uitgevoerd onder alle scholen in Nederland die klassieke talen aanbieden. Van de 335 benaderde scholen hebben er 202 aan het onderzoek meegedaan. In het tweede en derde leerjaar werd meer dan de helft van de lessen gegeven door andersbevoegde of nog-niet-bevoegde leraren (studenten in opleiding). Deze uitkomsten zijn verwerkt in een notitie van het RdMC waarin de problematiek wordt uiteengezet. Deze notitie is als bijlage meegezonden met een brief die de rector van het Strabrecht College namens de Orionscholen in mei 2009 aan staatssecretaris Van Bijsterveldt heeft gestuurd. Zowel de notitie als de brief bevatten ook de bovengenoemde oplossingsrichting. De notitie is tegelijkertijd ook gestuurd naar de VCN. Deze laat begin juni 2009 weten de oplossingsrichting niet acceptabel te vinden, enerzijds vanwege een geconstateerde rechtsongelijkheid, anderzijds omdat zij er de voorkeur aan geeft te wachten op de voorstellen van een Verkenningscommissie op het punt van het gebrek aan bevoegde leraren. Deze commissie – die in januari 2009 door de staatssecretaris is ingesteld – komt volgens de VCN wellicht met aantrekkelijkere voorstellen. De rector van het Strabrecht College en de voorzitter van de VCN zijn vervolgens door het ministerie van OCW uitgenodigd voor een overleg in september 2009. Bij dit overleg gaf het ministerie te kennen het belang van een scholing voor deze groep leraren te onderschrijven, maar daarbij geen taak te zien voor zichzelf. Er bestaan geen wettelijke bezwaren tegen een initiatief vanuit de scholen of de opleidingen. Bij een vervolgoverleg tussen de VCN, de rector van het Strabrecht College en het RdMC is afgesproken eerst een onderzoek in te stellen naar de scholingsbehoefte van deze onbevoegde leraren. Ook de wijze waarop in deze behoefte voorzien zou kunnen worden, wordt in dit onderzoek aan de orde gesteld. Het RdMC heeft daarvoor inmiddels in overleg met de rector van het Strabrecht College en de VCN een vragenlijst ontworpen. Op een door de VCN te organiseren studiedag in april 2010 worden de uitkomsten van dit onderzoek gepresenteerd, alsook de mogelijkheden die de VCN ziet om aan de behoefte van de leraren tegemoet te komen. Daarnaast is bij dit vervolgoverleg het plan ontstaan voor deze leraren een virtueel leernetwerk te ontwikkelen. Volgens de bijgestelde projectplanning wordt het project in het voorjaar van 2010 afgerond met: • een peiling van de behoefte aan bijscholing bij alle leraren Latijn • een studiedag waarop de VCN een aanbod voor bijscholing presenteert • het bevorderen van een virtueel netwerk bij de VCN voor leraren Latijn • een eindrapportage.

3.27.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Op dit moment zijn er door de vertraging die in het project is ontstaan, nog geen concrete opbrengsten te melden, anders dan de afspraken met de VCN en de instemming van OCW waarbij het veld zelf de gelegenheid wordt geboden om met een oplossing te komen. De verwachting is wel dat de onder 4 genoemde opbrengsten in 2010 worden gerealiseerd.

Uit een begin 2009 gedateerde startnotitie kan worden afgeleid dat het RdMC al voor de projectaanvraag van de Orionscholen de volgende oplossingsrichting heeft voorgesteld: “Stel een noodmaatregel in die een beperkte 136



137

27

27



Zowel het RdMC als de aanvrager zijn bij de beoordeling van de bijdragen van het project aan kernvariabelen op het terrein van professionalisering uitgegaan van de verwachte opbrengsten wanneer de betrokken leraren de geplande cursus daadwerkelijk hebben gevolgd.

Ondanks de vertragingen lijkt het project – althans bij de scholen – in een duidelijke behoefte te voorzien. Dat verklaart waarschijnlijk waarom de aanvrager en de andere betrokken scholen het project ondanks alle vertragingen hebben doorgezet. Ook bij het RdMC overheerst de verwachting dat er een scholingsaanbod zal komen. Of dit aanbod ook aanslaat bij de betrokken leraren, zal later moeten blijken.

RdMC

aanvrager


redelijk veel

nvt


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

een beetje


redelijk veel

veel


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


een beetje

nvt


veel

redelijk veel


een beetje

nvt


een beetje

redelijk veel


nvt

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

3.27.9 Samenvatting en conclusies Het gaat bij dit project om het vinden van een oplossing voor een groeiend tekort aan bevoegde leraren klassieke talen. De aanvankelijk door het RdMC voorgestelde oplossing – een eenjarige cursus voor leraren die al een bevoegdheid voor een ander vak hebben – stuitte op bezwaren bij de Vereniging van Classici in Nederland (VCN). Nadat de VCN bij het project was betrokken en nadat het ministerie van OCW te kennen had gegeven dat het veld zelf voor de oplossing van het probleem moest zorgen, kon er overeenstemming worden bereikt over de oplossingsrichting. Na een aanvankelijke vertraging als gevolg van het voortijdig vertrek van de programmamanager van het RDMC en het verkeerd inschatten van de benodigde tijd voor het creëren van voldoende draagvlak, is er een reële kans dat de doelstellingen van dit project uiteindelijk worden gerealiseerd. Projecten die voorzien in het bieden van concrete oplossingen voor nijpende problemen – c.q. het grote tekort aan bevoegde leraren Latijn – kunnen vertragingen en tegenslagen overwinnen, zo luidt een belangrijke conclusie van dit project tot nu toe. Een andere conclusie is dat het voor het RdMC nuttig kan zijn om andere belanghebbenden van meet af aan bij projecten te betrekken.

Hoewel er bij de afzonderlijke kernvariabelen in een aantal gevallen verschillende beoordelingen zijn gegeven, zijn er wat het algehele beeld betreft duidelijke overeenkomsten. Beide partijen verwachten bij acht kernvariabelen ‘redelijk veel’ en bij één kernvariabele ‘veel’ van het cursusaanbod. De strekking is derhalve zowel bij het RdMC als bij de aanvrager overwegend positief.

3.27.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen In vergelijking met de planning heeft het project met name in de eerste helft van 2009 aanzienlijke vertraging opgelopen. Daarvoor zijn minimaal twee oorzaken aan te wijzen. De belangrijkste oorzaak is het voortijdig vertrek van de programmamanager bij het RdMC die dit project samen met de aanvrager op de rails heeft gezet en door wie ook de oplossingsrichting is bedacht. Na een tijdelijke externe invulling van de vacature, werd er pas na enkele maanden een definitieve interne projectleider aangesteld. Van een overdracht van informatie over het project was daarbij nauwelijks sprake. Voor de aanvrager is dat geen reden om zich in negatieve bewoordingen over het RdMC uit te laten. De deskundigheid en inzet van de betrokken medewerkers worden geprezen. Maar afgezien van het voortijdig vertrek van de programmamanager, kan men zich afvragen of de twee eerste deadlines van het project (1 maart en 1 juli 2009) gehaald zouden zijn. Het lijkt erop dat deze termijnen bij het schrijven van het plan te krap zijn begroot. Het onderzoek naar het draagvlak impliceert immers zowel overeenstemming met de VCN als instemming van het ministerie van OCW. Het realiseren van beide zaken bleek veel langer in beslag te nemen dan de twee maanden die daarvoor waren uitgetrokken. Hoeveel tijd het de VCN gaat kosten om opleidingsmodules te (laten) ontwerpen die aansluiten bij de behoefte van de leraren moet nog blijken. Van dit project kan worden geleerd dat projecten die voorzien in het bieden van concrete oplossingen voor nijpende problemen – c.q. het grote tekort aan bevoegde leraren Latijn – vertragingen en tegenslagen kunnen overwinnen. De aanvrager geeft aan dat de steun uit het veld hierbij een belangrijke rol heeft gespeeld.

138



139

27

Project 28 - Verdieping – Verbreding leraarschap LD Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Het Ruud de Moor Centrum heeft, zo wordt gesteld in het projectplan, een ontwikkelende, uitvoerende, onderzoekende, beoordelende en coördinerende taak in dit project.

Onderwijsstichting De Kempen 0.3 fte Voortgezet onderwijs Eerstegraads leraren van drie scholen


3.28.1 Aanleiding Het convenant Leerkracht van Nederland leidt ertoe dat eerstegraads leraren die enige lessen in de bovenbouw van havo/vwo lesgeven in aanmerking komen voor een LD functie. Vaak voldoen deze leraren echter nog niet aan alle criteria voor zo’n benoeming. Het Pius X-College, het Heerbeek College en het Strabrecht College (eveneens scholen uit het Orion-netwerk) willen proactief op deze ontwikkelingen inspelen en een persoonlijk ontwikkeltraject op maat vormgeven voor deze leraren. Om dit te realiseren heeft het Ruud de Moor Centrum een aanbod gedaan dit traject mede op te zetten, uit te voeren, te evalueren en te waarderen. De ondersteuning bij dit proces ‘om niet’ is een van de argumenten van de scholen geweest in te gaan op het aanbod. Het aanbod is onder andere voortgekomen uit contacten/overleg op initiatief van het RdMC met Orionscholen, een cluster van samenwerkende scholen in Noord-Brabant. Uit dit overleg zijn drie vraaggestuurde projecten 2009 voortgekomen.

28

3.28.2 Betrokken partijen De partners in dit project zijn het Pius X-College, het Heerbeek College, het Strabrecht College en het Ruud de Moor Centrum. Er zijn meerdere medewerkers van het RdMC bij het project betrokken geweest. Voor de beoordeling van de panelpresentaties van leraren zijn experts van de Open Universiteit benaderd. De projectstructuur omvat (in het bijgestelde plan) een stuurgroep en een projectgroep. Deze groepen zouden vrijwel gelijk van samenstelling zijn: medewerkers van RdMC en directeuren van de scholen. De schoolleidingen zijn opdrachtgever, faciliteren leraren, zorgen voor de nodige informatie en zijn aanwezig bij belangrijke bijeenkomsten. De projectorganisatie bestaat uit het RdMC en een helpdesk en draagt zorg voor de algehele coördinatie, de intake, de voortgang, de publieke presentatie en de contacten met de schoolleiding. Feitelijk is alleen in het begin sprake geweest van een projectorganisatie daarna zijn er steeds directe contacten geweest tussen het RdMC, de directies en de betrokken leraren.

3.28.3 Verwachtingen en doelen De schoolleidingen hebben als doel het vormgeven, uitvoeren en evalueren van een ontwikkeltraject naar een LD-functie. Ook het ontwikkelen van een systematiek voor het waarderen en beoordelen van de kwaliteit van het onderwijspersoneel, kwalificering van zittende leraren die op LD-niveau functioneren en uitwisseling van het traject met andere scholen behoren tot de doelen in het (nieuwe) projectplan. Het RdMC draagt er vooral zorg voor dat zo’n ontwikkeltraject op de scholen wordt vormgegeven en wordt gewaardeerd en beoordeeld. Meer concreet moeten de volgende producten/activiteiten op niveau van het totale project gerealiseerd worden: • selectietraject van tien kandidaten per school (selectiecriteria, competentieprofiel, uitvoering selectie) • ontwikkeltraject voor potentiële LD-functionarissen (portfolio, proeve zelfreflectie, presentatie) inclusief begeleiding en stand van zaken bijeenkomsten • presentatie voor projectleiding en voor een breed publiek • certificering door panel van deskundigen. Voor elk van de deelnemers moet er daarbij een concreet plan ontwikkeld worden en moeten rapportages gemaakt worden van vorderingen en het eindresultaat (presentatie aan projectleiding en publieke presentatie). 140


Het projectplan is begin 2009 herschreven door een medewerker van het RdMC. Het nieuwe plan is meer specifiek, maar ook minder uitgebreid. In het nieuwe projectplan is ook een andere projectstructuur opgesteld. In het begin van het project zijn er enkele bijeenkomsten geweest. Daarna en ook na de komst van de nieuwe projectleider van het RdMC na de zomer is er nauwelijks gewerkt volgens de projectstructuur. RdMC heeft steeds direct contact gelegd met directies van de scholen (vooral met Pius X) en met de betrokken leraren die deelnamen aan het project. Vrijwel direct na het nieuwe projectplan is gestart met gesprekken met de directies van de scholen en zijn de profielen van de LD- schaal van de scholen bekeken. Daarna is de selectieprocedure opgestart. Leraren zijn uitgenodigd zich op te geven voor participatie en er is een presentatie gehouden over de aard van het project voor ongeveer dertig leraren van de drie scholen. Medewerkers zijn vervolgens uitgenodigd te solliciteren. Na april zijn geselecteerde leraren begonnen met hun opdracht. Deze opdrachten zijn samengesteld in overleg tussen betrokkenen en het RdMC. Dit alles was geheel conform de planning. De betrokken leraren zouden daarna met begeleiding van het RdMC verder kunnen werken aan hun opdracht tot ongeveer november. Het RdMC speelde hierin een meedenkende (programmamanager), uitvoerende en begeleidende rol (projectleider). De scholen hadden volgens het RdMC vooral een coachende rol. De aanvrager geeft aan dat de scholen zowel in de informatievoorziening als in de intake en selectie een rol hebben gespeeld. Stimuleren van leraren tot deelname en het houden van overzicht van wie zich aanmeldde hoorden daartoe. Het aanvrager is tevreden over de belangstelling bij leraren voor het traject en over de opzet en uitvoering van de selectie door het RdMC. De opdrachten waarmee leraren in overleg met het RdMC bezig zijn gegaan, zijn zeer divers. Voorbeelden ervan zijn: Europese referentiekader moderne vreemde talen en het zoeken naar nieuwe methoden, nieuwe invulling van het curriculum met meer uren Frans voor havo en gymnasium, motivatie van havoleraren (hoe en welke overlegvormen zijn hiervoor mogelijk), het opzetten van een zorgstructuur en het opzetten van een overlegstructuur hiervoor, hoe kunnen leraren beeldende vakken de actualiteit meer in de lessen brengen. Steeds is het de bedoeling dat deelnemers het gekozen terrein via literatuurstudie en vragenlijsten, interviews en dergelijke verkennen en uitdiepen en vervolgens met praktische oplossingen komen c.q. deze uitproberen. Het is precies in de periode waarin de deelnemers met hun opdrachten begonnen dat zowel de programma manager als ook de projectleider van het RdMC dit expertisecentrum hebben verlaten. De overdracht van het project aan een nieuwe projectleider heeft plaatsgevonden in augustus. De overdracht wordt door nieuwe projectleider van het RdMC achteraf niet ideaal genoemd. Pius X geeft aan dat zo’n wisseling niet te voorzien is en natuurlijk altijd wel enige invloed op de uitvoering van een project heeft (kost energie). Naast ‘enige ongemakken’ zijn er volgens de aanvrager echter nauwelijks negatieve consequenties van de wisseling voor het project geweest. Vanaf september is er door de nieuwe projectleider van het RdMC een aantal stand van zaken- sessies bijgewoond op alle drie de scholen met alle leraren die bezig waren met hun opdracht. Besproken is hoe ver leraren met hun onderzoeken waren en welke problemen er waren. Naast de algemene problematiek stond individuele begeleiding centraal. Ten slotte is de verdere voortgang en afronding besproken. Daarnaast heeft de begeleiding van het RdMC vooral bestaan uit individuele contacten (mail, telefoon, gesprekken op scholen) met leraren die met hun opdracht bezig waren. Doel was het bewaken van het niveau en de begeleiding en ondersteuning van leraren bij de uitwerking van hun opdracht. Regelmatig is er tussentijds door het RdMC nog contact geweest met de scholen. De eindpresentatie die in november 2009 gepland was, is verschoven in de tijd omdat veel leraren nog niet klaar waren. De meeste leraren hebben hun eindversie al ingediend en die is in meerdere rondes door het RdMC becommentarieerd. De eindpresentatie, beoordeling en certificering is begin maart 2010 geweest. Deze eindpresentatie met beoordeling zag er volgens de aanvrager professioneel uit en de afsluiting werd gekwalificeerd als een boeiende bijeenkomst. De werkstukken en de mooi vormgegeven brochure over het project zijn volgens de aanvrager van dit project instrumenten die de overdraagbaarheid naar andere Orionscholen en scholen daarbuiten vergemakkelijken. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

141

28

De school heeft in dit traject van onderzoek door leraren en afsluiting vooral een procesbegeleidende rol gespeeld naar de leraren die bezig waren met hun project. Dit wil zeggen: daar waar problemen waren, deze gezamenlijk met het RdMC proberen op te lossen. Pius X is zowel over de uitvoering van dit deel van het traject door het RdMC als over de producten – werkstukken en brochure – zeer tevreden. Het contact met het RdMC wordt in het gehele project door de aanvrager als prettig ervaren. Afspraken werden steeds nagekomen en over de bereikbaarheid van het RdMC zijn er geen klachten geweest. Of de aanvrager vaker zal samenwerken met het RdMC hangt onder andere af van de condities. Het feit dat de ondersteuning door het RdMC ‘om niet’ werd aangereikt, heeft een grote rol gespeeld bij deelname aan dit project. De planning van het project is vanwege interne omstandigheden - leraren die nog niet gereed waren met hun traject – in de tijd wat verschoven. Ook Pius X is tevreden over de inzet van het RdMC: op elk onderdeel van het project is de inzet geleverd die was afgesproken.


28

In totaal hebben ruim dertig leraren de informatiebijeenkomst bezocht. Twintig hebben er een brief geschreven en achttien daarvan zijn toegelaten tot een onderzoek. Uiteindelijk hebben veertien leraren het hele traject doorlopen en deze hebben voor het grootste deel het traject afgerond met een presentatie in maart 2010. Een aantal leraren zal het traject, vanwege tijdgebrek, later afronden. De producten (de opdrachten/onderzoeken en een brochure over het project) die de deelnemers en het RdMC opleveren, zijn volgens het RdMC overdraagbaar naar andere scholen. Er zijn plannen om deze binnen de Orionscholen te verspreiden, en het RdMC neemt ze op in pdf-vorm op de eigen portal. Daarnaast zal de nodige publiciteit gegeven worden via tijdschriften, Leraar24, en dergelijke. Pius X geeft aan dat de ondersteuning en de producten conform de verwachtingen zijn. De individuele werkstukken van de leraren vertonen wel verschillen in kwaliteit, maar dat is ook door de panelbeoordeling naar voren gebracht. Over de brochure en de mogelijkheden voor verdere verspreiding van projectresultaten is de aanvrager zeer tevreden. Het RdMC stelt vast dat in dit project de overdracht binnen het RdMC beter had gekund. Meer informatie had beschikbaar moeten zijn om zo’n project over te nemen en om dit conform de planning en verwachtingen van de aanvrager uit te voeren. Gesproken wordt echter ook over een overmachtsituatie. De aanvrager spreekt hier bij over ‘enige ongemakken’ die echter nauwelijks invloed hebben gehad op de uitvoering en het resultaat van het project. Een gelukkige omstandigheid wordt genoemd dat de benodigde begeleidende taken die de hoofdmoot van de activiteiten omvatte, goed pasten bij de deskundigheid van de nieuwe projectleider van het RdMC. De leereffecten voor de aanvrager liggen vooral op individueel niveau, bij de leraren dus die deelgenomen hebben aan het traject. Zij hebben ervaren dat bijvoorbeeld het doen van onderzoek inhoudt dat een analyse moet plaatsvinden, dat er goede vragen gesteld moeten worden en dat het uitwerken van een oplossing niet eenvoudig is. De directie ziet echter tevens een uitstraling naar ook andere leraren. Kortom deelname aan het project heef t een positieve uitstraling op het ‘lerend klimaat’ van de school gehad.

3.28.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de inschatting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. Het RdMC baseert zich bij zijn inschatting op ongeveer vijftien leraren die in 2009 op een of andere wijze bij het project betrokken zijn.

142


RdMC

aanvrager


nvt

geen bijdrage


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

soms


redelijk veel

soms


redelijk veel

veel


een beetje

soms


redelijk veel

redelijk veel


nvt

geen bijdrage


redelijk veel

redelijk veel


een beetje

redelijk veel


geen bijdrage

soms


redelijk veel

redelijk veel

Op een groot aantal aspecten verwacht het RdMC een redelijke bijdrage. Tijdsbesparing en het vermindering van de werkbelasting kunnen op dit moment nog moeilijk beoordeeld worden. Dit zal in de toekomst moeten blijken. Ook de aanvrager verwacht op een aantal aspecten ‘redelijk veel’ bijdragen aan de professionalisering van leraren.

3.28.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen De leraren waren volgens het RdMC over het algemeen goed te motiveren om deel te nemen aan dit project. Niet op elke school is echter het gewenste aantal leraren bereid gevonden te participeren. Op het Pius X – de kartrekker - waren er veel meer leraren die deelnamen dan op de andere scholen. Op alle scholen is deelname door de directie gestimuleerd. De door leraren verkregen uren voor het onderzoek/de opdracht hebben volgens het RdMC een stimulerende werking gehad. Wel valt te constateren dat de meeste leraren er veel meer tijd in gestopt hebben. Ook de aanvrager constateert dat deelname voor sommige leraren een grote belasting is geweest, maar geeft daarbij aan dat op dit niveau van leraren ook verwacht mag worden dat ze enige eigen tijd investeren. Ook de school heeft immers geïnvesteerd. Enkele leraren zijn vanwege de belasting afgehaakt. Deelname aan het project garandeerde niet dat leraren ook daadwerkelijk naar schaal LD zouden gaan. Volgens het RdMC heeft dit niet belemmerend gewerkt. Integendeel zelfs: het was een stimulans meer kans te maken op een LD-functie. De aanvrager geeft aan bewust niet gekozen te hebben voor een directe koppeling tussen het volgen van het traject en het krijgen van een LD-inschaling. Niet het sec volgen van zo’n traject geeft recht op een LD functie maar het gedrag dat naar aanleiding daarvan getoond en vervolgens als zodanig beoordeeld wordt geeft daar recht op. De niet-koppeling heeft dan ook zeker niet remmend gewerkt, misschien eerder stimulerend, zo geeft de aanvrager aan. De vorm waarin in dit vraaggestuurd project voor gekozen is – selectie, traject, beoordeling - wordt volgens het RdMC ook door anderen (andere scholen, begeleidingsdiensten, pedagogische centra) gezien als een goed initiatief. Vanwege tijdgebrek hebben niet alle leraren hun opdracht eind november kunnen afronden. Hierdoor is vertraging ontstaan en zal het project later afgerond worden. De eindpresentatie en de certificering is daardoor begin maart 2010 afgerond. Op één school - Pius X - waren er beduidend meer leraren die een traject zijn gestart dan op de beide andere scholen. Volgens RdMC en de aanvrager heeft dit zowel te maken met verschillen in ‘leercultuur’ tussen de scholen, als met meer of minder stimulering voor deelname vanuit de schoolleiding. Samen professionaliseren, samen uitvoeren

143

28

Een slaagfactor in dit project is volgens de aanvrager de bewustwording bij jongeren om deel te nemen aan het traject en de uitstraling die dat heeft op ‘een leven lang leren-houding’. Het project kan volgens het RdMC gezien worden als tamelijk uniek. Zowel wat betreft aanpak als wat betreft de inbreng van leraren en de begeleiding door het RdMC bij hun opdracht, wijkt het project af van de gangbare vraaggestuurde projecten. In die zin is het voor het RdMC een eenmalige activiteit/product. De projectrapportages van de leraren zijn breder inzetbaar gezien de behandelde problematiek. Zoals al gesteld is de overdracht een serieus probleem geweest dat in het vervolg van de uitvoering van het project een rol is blijven spelen. Tot slot is een adequate (individuele) begeleiding van leraren in dit project volgens de projectleider van het RdMC een zeer belangrijke factor. De vraag wordt opgeworpen of het RdMC zich dit bij de aanvraag voldoende gerealiseerd heeft.


28

Het project is in maart 2010 afgerond en het RdMC heeft plannen met de uitgewerkte opdrachten van de leraren en een brochure over het project. Zowel binnen het samenwerkingverband Orion als op de website van het RdMC zullen deze verspreid worden. Of dit binnen dit project kan is de vraag. Besproken moet nog worden hoe de individuele scholen er mee verder gaan. De aanvrager geeft aan dit wel te willen oppakken maar dat er nog geen concrete plannen voor bestaan. Er komt geen vervolg in de vorm van een vraaggestuurd project 2010. Een aanvraag daartoe is afgewezen. Voordat de aanvrager weer zal samenwerken met het RdMC zou er eerst een evaluatiegesprek moeten plaatsvinden, zo wordt aangegeven. Vanwege de benodigde begeleiding van de leraren is volgens de projectleider van het RdMC dit niet direct een project dat binnen de kaders van de vraagsturing 2010 valt. RdMC ging wel eenmalig op deze aanvraag in vanwege het vernieuwende karakter van professionalisering van leraren. Verdere implementatie van zo’n LD-traject (zeer geschikt voor veel meer scholen) is geen RdMC-taak. Voortzetting en in feite herhaling van zulke activiteiten vallen buiten de huidige focus van RdMC. Vanwege het unieke karakter hoort het volgens het RdMC mogelijk ook minder thuis binnen het kader van vraaggestuurde projecten.

Project 29 - Doorlopende leerlijnen po-vo Aanvrager Inzet RdMC Soort onderwijs Doelgroep

Conexus 0,6 fte Primair en voortgezet onderwijs Leraren groep 7 en 8 PO en Onderbouw VO

3.29.1 Aanleiding Omdat de overstap van primair naar voortgezet onderwijs voor een deel van de leerlingen niet vloeiend verloopt, hebben de besturen en scholen voor primair onderwijs (po) en voortgezet onderwijs (vo) in Nijmegen en omgeving zich ten doel gesteld deze overstap te vergemakkelijken door het bevorderen van doorgaande leerlijnen tussen beide onderwijssoorten. Medio 2008 hebben zij daarvoor een Contourennota Doorgaande Leerlijnen opgesteld, waarin werd aangekondigd dat projectgroepen waarin beide onderwijssoorten zijn vertegenwoordigd, zouden gaan werken aan de volgende vier thema’s: • doorgaande leerlijnen en doorgaande leerstoflijnen op de belangrijkste leerdomeinen; • werkwijzen die aangeven waar de leerling in het po is gebleven (portfolio, profielen, LVS); • passend onderwijs, afgestemd op de individuele leerling; • effectieve communicatie tussen onderwijsgevenden uit po en vo. Het Ruud de Moor centrum (RdMC) is gevraagd deze ontwikkelingen te ondersteunen.

3.29.2 Betrokken partijen Partners in dit project zijn de scholen voor voortgezet onderwijs die zijn aangesloten bij de Contactgroep Schoolleiders VO Nijmegen en regio (CSN) en de scholen voor (speciaal) basisonderwijs in Nijmegen. De projectaanvraag bij het RdMC is mede namens de andere partners ingediend door een van de grote schoolbesturen voor primair onderwijs. Wanneer we in het vervolg desondanks toch over aanvragers spreken, bedoelen we daarmee zowel het primair als het voortgezet onderwijs.



Het projectplan is na de start van het project op enkele punten gewijzigd. De voorgestelde projectorganisatie is niet ingesteld en er is vooral via directe contacten tussen RdMC, leidinggevenden van de scholen en leraren gecommuniceerd. Omdat niet alle leraren hun trajecten binnen het projectjaar konden afronden, is de afronding van het project verschoven naar maart 2010. Alle activiteiten zijn in het project uitgevoerd en de aanvrager is tevreden over het resultaat. Door verslaglegging van de projectresultaten in een brochure is verspreiding naar andere scholen goed mogelijk. Zowel de aanvrager als het RdMC hebben plannen hiervoor. Het project was uniek in de wijze waarop het is uitgevoerd op deze scholen. Het project krijgt op deze scholen geen vervolg met een vraaggestuurd project 2010. Een aanvraag hiertoe is afgewezen.

In de projectaanvraag bij het RdMC wordt melding gemaakt van een startconferentie waarin teams van leraren po en vo aan de slag zijn gegaan om gezamenlijke projectvoorstellen te formuleren. Wat de planning betreft wordt verwezen naar de planning die al eerder in de Contourennota Doorgaande Leerlijnen was gepresenteerd. Dat houdt in dat de projecten zouden starten bij de aanvang van het schooljaar 2008-2009. In de periode vóór Kerstmis konden door gezamenlijke teams van po en vo projectvoorstellen worden ingediend – en na selectie door de Regiegroep PO/VO – worden uitgewerkt en voorbereid. Als doelstellingen van het vraaggestuurde project dat bij het RdMC is ingediend, worden genoemd: • professionalisering van leraren uit het primair en voortgezet onderwijs op het gebied van doorlopende leerlijnen in algemene zin: aansluiting po-vo • toerusting van leraren met concrete invullingen van de betekenis van passend onderwijs in programma’s op maat voor individuele (zorg)leerlingen, uitgaand van doorlopende leerlijnen rekenen en taal/basisvaardigheden in de leerdomeinen van po en onderbouw vo • bevorderen van één zorgroute. Het RdMC zou zich daarbij richten op: • projectcoördinatie • het ontwikkelen van een instrumentarium voor monitoring van doorlopende leerlijnen

144



145

29


• het begeleiden van de professionele ontwikkeling van de projectteams • de praktijken vastleggen op video • onderzoek en verslaglegging.

Bij de beoordeling van de bijdragen van het project aan kernvariabelen op het terrein van de professionalisering van leraren zijn zowel het RdMC als de aanvragers uitgegaan van de uiteindelijk te verwachten opbrengsten wanneer het project tastbare producten heeft opgeleverd.


29

In oktober 2008 is er een startconferentie geweest waarbij werkgroepen zijn gevormd, bestaande uit leraren uit de bovenbouw van het po en de onderbouw van het vo. De werkgroepen zijn begin 2009 van start gaan. Voor de organisatie van de verschillende projectactiviteiten werden projectleiders aangesteld – één vanuit het po en één vanuit het vo – die gedetacheerd werden bij het RdMC. Omdat de projectleider po al snel na de start elders een nieuwe functie heeft aanvaard, trad er vertraging op in de werkzaamheden. Er is toen per 1 april 2009 een nieuwe projectleider po aangesteld. Kort daarna vertrok ook de programmamanager van het RdMC. Hoewel het vertrek van deze programmamanager nadelig is geweest voor de voortgang en door de aanvragers wordt betreurd, zijn beide aanvragers van mening dat het RdMC er alles aan heeft gedaan om dit vertrek zo goed mogelijk op te vangen. Na de herstart werd afgesproken om in mei met negen – in plaats van vier - werkgroepen van start te gaan, onderverdeeld in drie clusters: • vakdidactisch (rekenen, taal, creatieve wiskunde) • pedagogisch-didactisch (passend onderwijs, tutoring, kopklas) • organisatorisch (effectieve communicatie, warme overdracht, werkwijzen) Uiteindelijk zijn er op een vervolgconferentie in mei zeven werkgroepen geïnstalleerd. De andere twee (effectieve communicatie, werkwijzen) zouden later beginnen, omdat er zich – met name in het primair onderwijs – te weinig mensen voor de projectgroepen hadden aangemeld. De zeven werkgroepen zijn voortvarend aan de slag gegaan. Bij meerdere werkgroepen zijn medewerkers van het RdMC ingeschakeld. Op een goed bezochte gezamenlijke conferentie eind november 2009 hebben de werkgroepen verslag gedaan van hun werkzaamheden. Voor de twee werkgroepen die later zouden starten, was nog geen oplossing gevonden. Overwogen werd om ze samen te voegen. Begin oktober 2009 is er ook een bijeenkomst geweest waarop enkele werkgroepen hun activiteiten hebben gepresenteerd voor een gezelschap waarin het ministerie van OCW, de PO-raad en de VO-raad vertegenwoordigd waren. Gesproken wordt van een succesvolle informatiebijeenkomst, waarbij de gasten verschillende malen aangaven onder de indruk te zijn van wat in Nijmegen in gang is gezet. Volgens het RdMC zijn de werkzaamheden die het op zich had genomen – met uitzondering van onderzoek en verslaglegging – gerealiseerd. De aanvragers in zowel het po als in het vo zijn het hier mee eens, wat niet wegneemt dat het instrumentarium voor het monitoren nog in ontwikkeling is. Maar de aanvragers zijn desondanks tevreden over de inzet van het RdMC bij het project. Toen duidelijk werd dat het project niet in 2009 kon worden afgerond, hebben de aanvragers zich opnieuw aangemeld voor de vraaggestuurde projecten 2010. Tot hun teleurstelling werd deze aanvraag door het RdMC aanvankelijk op een wachtlijst gezet. In november 2009 heeft het RdMC besloten dit project in 2010 alsnog te willen begeleiden in plaats van het minder succesvolle project IOP.

3.29.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Afgezien van de werkgroepen die enthousiast aan de slag zijn gegaan met verschillende pilots, zijn er op dit moment nog geen tastbare producten. Zowel bij de presentatie in oktober als bij de conferentie in november werd wel duidelijk dat het project goede kansen biedt op succesvolle resultaten. Onder meer om die reden heeft het RdMC ervoor gekozen het project verder te begeleiden.

146


RdMC

aanvrager po

vo


nvt

geen bijdrage

een beetje

2. De motivatie voor het verzorgen van onderwijs 3. De motivatie om in het onderwijs te blijven werken

een beetje

een beetje

redelijk veel

redelijk veel

een beetje

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

een beetje


redelijk veel

redelijk veel

redelijk veel


nvt

geen bijdrage

een beetje

8. Leraren leren van anderen 9. Tijdsbesparing voor leraren bij de uitvoering van hun onderwijs

veel

redelijk veel

veel

nvt

geen bijdrage

een beetje


een beetje

een beetje

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

redelijk veel


een beetje

redelijk veel

redelijk veel


redelijk veel

redelijk veel

redelijk veel

29

Er bestaat een aanzienlijke overeenkomst in de drie beoordelingen. In vier gevallen zijn de antwoorden helemaal hetzelfde. De beoordeling vanuit het vo is naar verhouding het meest positief van de drie.

3.29.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Het project heeft ondanks de vertragingen in de eerste helft van 2009 een succesvolle herstart kunnen maken. Enkele factoren spelen daarbij een rol. In de eerste plaats gaat het bij doorgaande leerlijnen tussen po en vo om een probleem dat beide sectoren in de regio Nijmegen graag willen oplossen. Al tien jaar geleden werden de eerste contacten gelegd. Het gaat daarnaast om een project dat door de bij de aanvraag betrokken partijen grondig is voorbereid in de vorm van een contourennota waarin de problemen geschetst waren en waarin nagedacht is over mogelijke oplossingen. Deze grondige voorbereiding kan beschouwd worden als een belangrijke bijdrage aan het verdere verloop van het project. Naast deze grondige voorbereiding is er ook sprake van een breed draagvlak. Zowel bij de leraren in de hoogste klassen van het primair onderwijs als bij hun collega’s in de onderbouw van het voortgezet onderwijs is er een grote bereidheid om zitting te nemen in werkgroepen. Dat daarbij zowel de vragen als de oplossingen direct in de praktijk worden geformuleerd, wordt door de aanvragers beschouwd als garantie voor succes. Toch was er één knelpunt tot voor kort nog niet is opgelost. Anders dan in vo was er in het po nog geen facilitering voor leraren die in werkgroepen zitting willen nemen. Dat betekent dat verschillende directeuren in het po aarzelen om hun medewerkers toestemming te geven om mee te doen. Ook al zouden zij het willen, dan hebben zij er niet altijd de ruimte voor. Recent is bekend geworden dat dit knelpunt inmiddels is opgelost.


147

29


Project 30 - Resultaatverbetering havo - leraar als kritische succesfactor

Ook al toen er nog geen oplossing was voor het knelpunt bij de facilitering, waren de toekomstverwachtingen over dit project zeer hoog, niet alleen bij de betrokken partners, maar ook bij het ministerie van OCW en bij andere belangstellenden. De initiatiefnemers willen de opbrengsten graag overdragen naar scholen elders in het land. Het project krijgt een vervolg in een vraaggestuurd project 2010.



3.30.1 Aanleiding

Nog voordat zij het RdMC hebben gevraagd het project te begeleiden, hebben de partijen die bij de aanvraag betrokken zijn, de problematiek van de overgang tussen po en vo uitvoerig belicht in de vorm van een Contou rennota Doorgaande Leerlijnen. Omdat er in die contourennota ook al nagedacht was over de aanpak van de problematiek, kon het project direct van start gaan. Door het onverwachte vertrek van medewerkers trad er toch vertraging op in de projectwerkzaamheden. Toen in deze vacatures voorzien was, kon een succesvolle doorstart worden gemaakt. Hoewel er na één jaar slechts in beperkte mate van opbrengsten gesproken kan worden, zijn de verwachtingen hooggespannen, niet alleen bij de betrokken partners, maar ook elders. Daar komt bij dat het knelpunt van de onvoldoende facilitering in het po inmiddels is opgelost. Omdat het RdMC dit project ook in 2010 zal begeleiden, kunnen de opbrengsten bij de evaluatie van de vraaggestuurde projecten 2010 worden beschreven. Van dit project kan worden geleerd dat een goede voorbereiding door de aanvrager eraan bijdraagt dat onverwachte tegenslagen – zoals het vertrek van belangrijke medewerkers – kunnen worden opgevangen. Ook niet opgeloste knelpunten – zoals bij dit project het ontbreken van facilitering in het po – hoeven niet het einde van het project te betekenen. Wat niet wegneemt dat zo’n knelpunt wel tot vertraging kan leiden.

Zowel landelijk als op het Heerbeek College kan het rendement van de havo verbeterd worden. Verbetering van lerarengedrag is de meest voor de hand liggende aanpak hierbij omdat ook uit onderzoek gebleken is dat lerarengedrag een belangrijke rol speelt bij de motivatie van leerlingen. De verbetering moet tevens aansluiten bij een kwaliteitsproject van de school dat streeft naar een verbetering van de kwaliteitszorg op het gebied van de begeleiding van havisten. De context waarin de verbetering gaat/moet plaatsvinden – een nieuwe werkomgeving door middel van nieuwbouw – speelt hierbij een belangrijke rol. Via dit vraaggestuurde project is het Ruud de Moor Centrum verzocht vooral didactische ondersteuning te bieden bij deze verbetering en hier mede uitvoering aan te geven. De vraag is onder andere voortgekomen uit contacten / overleg van het RdMC met Orionscholen, een cluster van samenwerkende scholen in Noord Brabant. Uit dit overleg zijn drie vraaggestuurde projecten 2009 voortgekomen.

Scholengemeenschap V.O. Best-Oirschot 0.5 fte Voortgezet onderwijs Leraren havo

3.30.2 Betrokken partijen De partners in dit project zijn het VO Best-Oirschot-VOBO (Heerbeek College) en het Ruud de Moor Centrum. Vanuit het RdMC zijn er meerdere personen bij betrokken. Daarnaast heeft de school Diephuis & van Casteren voor organisatorische zaken bij het project betrokken. Dit zijn onderwijsadviseurs die gespecialiseerd zijn in (anders) leren, leertuinen en nieuwbouw. Het RdMC heeft geen contacten met deze adviseurs gehad. De projectstructuur omvat op papier een stuurgroep, een ontwikkelgroep en een klankbordgroep. Het RdMC maakt onderdeel uit van de stuurgroep en de ontwikkelgroep. In de stuurgroep zitten verder directeuren van drie scholen. De adjunct-directeur havo (projectleider) en medewerker kwaliteitszorg zitten naast een directeur en het RDMC in de ontwikkelgroep. De klankbordgroep bestaat uit vertegenwoordigers van de pmr, Orionscholen en externe deskundigen. Vanaf het moment dat de nieuwe projectleider van het RdMC het project heeft overgenomen, zijn er vooral directe contacten geweest tussen het RdMC en de scholen en is er geen gebruik gemaakt van de boven geschetste projectstructuur. In het projectplan kende dit project een voor het RdMC afwijkende planning, namelijk anderhalf jaar. Dit had vooral te maken met de geplande nieuwbouw en de voorbereiding daarop.

3.30.3 Verwachtingen en doelen Het bestuur VOBO wil een resultaatgerichte, collegiale en leerlingengerichte samenwerking realiseren met een stimulerend werken leefklimaat voor leraren. Voor het samenwerkingsverband Orion wordt gestreefd naar het realiseren van leernetwerken tussen partnerscholen. Als concrete projectactiviteiten worden door de aanvrager in het (bijgestelde) projectplan gedefinieerd: • het in kaart brengen van problemen bij het lesgeven in de havo en daaruit voortvloeiende vragen en oplossingen, leerbehoeften en voorzieningen (activiteitencluster I); • betere toerusting van leraren tot onderwijs aan havoleerlingen; in beeld brengen van ontwikkelvragen en leervragen van leraren door middel van sessies (activiteitencluster II);

148



149

30

• resultaatafspraken met betrekking tot onderwijs; resultaatgericht lesgeven (activiteitencluster II); • het ontwerpen van een systematiek waarin toegevoegde waarde van resultaatgericht werken in kaart wordt gebracht (activiteitencluster II). De planning van deze activiteiten liep van juni 2009 tot mei 2010.


30

Er is vanaf het begin geen sprake geweest van projectstructuur zoals verwoord in het projectplan . Dit kwam omdat men nog niet wist wat de opbrengsten uit activiteitencluster 1 en II zouden zijn en welke invloed die precies op de vervolgactiviteiten zouden hebben. Wel was er vanaf de start regelmatig overleg tussen RdMC en de school om het project voor te bereiden en het projectplan opnieuw te bekijken. Het oorspronkelijke projectplan is dan ook grondig herzien. Daarnaast is een Plan van Aanpak geschreven voor de twee activiteitenclusters dat grotendeels de geplande activiteiten dekte en verder specificeerde. Het VOBO geeft aan dat bijstelling noodzakelijk was omdat de school pas later met de voorbereiding van havoleraren op de nieuwbouw zou beginnen (augustus 2009). Het plan is gezamenlijk bijgesteld. Activiteitenplan I is door het RdMC uitgevoerd op basis van door de school verstrekte informatie zoals profielen, zelfevaluatie, rendementsgegevens, etc. Vooral informatie over de motivatie van havoleerlingen was belangrijk. De overige informatie was volgens het VOBO vooral gestoeld op de oude situatie terwijl men juist naar een heel andere onderwijssituatie wilde. De inventarisatie van problemen bij het lesegeven (activiteit I) was nodig om de gesprekken met havoleraren beter te kunnen voeren. In juni zijn er door de toenmalige projectleider van het RdMC enkele sessies georganiseerd voor de clusters talen, rekenen en zaakvakken van havo 2 tot havo 5 voor het verbeteren van de leermotivatie.. Het ging vooral om een behoeftepeiling. Onderwerpen waren een plan van eisen voor de fysieke werkomgeving en de leermotivatie van havoleerlingen en daarop aansluitend leraargedrag. De bijeenkomsten zijn bijgewoond door ruim 30 leraren. Een door de school opgestelde notitie onderwijskundige uitgangspunten is door het RdMC als voorbereiding gebruikt. De projectleider van het VOBO zorgde voor de planning en organisatie van de gesprekken, maar nam er niet aan deel. Een toegezegde afsluitende rapportage is volgens het VOBO niet meer tot stand gekomen. De bij dit project betrokken programmamanager heeft het RdMC voor de zomer verlaten. Kort daarna is ook de projectleider van het RdMC gestopt met de projectwerkzaamheden. Er is door het RdMC snel een nieuwe projectleider gezocht die in september het project heeft overgenomen. De overdracht van het project wordt zowel door het RdMC als het VOBO niet optimaal genoemd. Na overleg met de school over ‘hoe verder’? is door de nieuwe projectleider van het RdMC voortvarend gestart met een aantal sessies met de leraren van de drie betrokken clusters (moderne vreemde talen, wiskunde, zaakvakken) over onderwerpen als: differentiatie, werkvormen en tempo, hoe werken in leertuinen en vaardigheidstrategieën bij een taaldorp. Deze sessies met een duur van enkele uren zijn voorbereid door het RdMC en uitgevoerd door het RdMC is samenwerking met experts uit lerarenopleidingen en collegiale consultatie met leraren van scholen die al verder gevorderd zijn in het vernieuwingsproces van scenario 2 of 3. Het doel van de sessies was te komen tot direct toepasbare handreikingen voor leraren in het lesgeven aan havoleerlingen in: nieuwe onderwijssettings, meer zelfstandig werken en leren, projectmatig werken, vakoverstijgend werken, deels in de leertuin. Het RdMC was hier vooral aandrager van literatuur en onderzoek, het aangeven van scholen met good practices in onderwijsvernieuwing die bezocht konden worden en het zoeken naar praktische oplossingen. Motivatieverhoging van havoleraren en -leerlingen stonden centraal. In januari 2010 heeft een laatste sessie plaatsgevonden. RdMC heeft aan een groep nog een extra sessie toegezegd, deze is nog niet uitgevoerd. De leraren hebben nog niet om zo’n sessie gevraagd. Het RdMC acht het project als afgesloten (‘het geld is op’). Niet alle in de planning opgenomen activiteiten zijn dan uitgevoerd. Het VOBO heeft vooral de organisatie van de sessies op zich genomen. Het VOBO betreurt het dat de overdracht naar de nieuwe projectleider van het RdMC niet optimaal is verlopen en dat hierdoor de gestelde leervragen van leraren niet altijd goed zijn doorgekomen. Hoewel de sessies goed zijn uitgevoerd had het VOBO een ander verwachtingspatroon hierbij. Het idee leeft sterk dat men te weinig (uren, hoeveelheid ondersteuning) heeft gekregen van wat is toegezegd. Eenmalige sessies geven te weinig houvast en er was meer formatie om meer te doen, zo wordt gesteld. 150


De planning van meer dan een jaar zorgde zowel bij de nieuwe projectleider van het RdMC als bij de aanvrager voor onduidelijkheid. Dit omdat vraaggestuurde projecten nooit langer dan een kalender jaar lopen zoals contractueel vermeld bij de aanvang van het project. De reden ervan zo geeft het VOBO aan heeft alles te maken met de start van de voorbereiding bij leraren met de nieuwbouw in de zomer van 2009. Vanaf de start van het project in januari en ook na de komst van de nieuwe projectleider van het RdMC (september 2009) waren er vooral directe contacten tussen het RdMC, de school en de leraren. Deze zijn volgens het RdMC naar tevredenheid verlopen. Ook het VOBO geeft dit aan. Omdat het project feitelijk eind december is beëindigd, is een aantal geplande activiteiten (ontwerpen systematiek, verspreiding binnen Orionscholen via leernetwerken) niet uitgevoerd. Het RdMC geeft aan dat er over het project naar de andere scholen wel gerapporteerd wordt. Het VOBO vermoedt dat de rapportage niet zo veel impact heeft en geeft aan teleurgesteld te zijn in de hoeveelheid ondersteuning die men heeft gekregen. Het VOBO had en heeft hier nog steeds andere verwachtingen over. Onderzoek door het RdMC is er in dit project geweest in de vorm van literatuuronderzoek naar voorbeelden van havovernieuwingsscholen. Het VOBO geeft aan dat de contacten over het algemeen prima verliepen en dat het RdMC goed bereikbaar was. Het RdMC hield zich hierbij goed aan de afspraken maar de minder goede overdracht heeft het project veel parten gespeeld. Het projectplan is niet geheel gevolgd en niet geheel uitgevoerd. Ook heeft het RdMC niet de volledige inzet geleverd die was afgesproken. VOBO geeft aan niet meer samen te werken als niet vooraf heel goed is afgesproken wat geleverd wordt.

30

3.30.5 Opbrengsten van producten en kennisontwikkeling Voor het RdMC zijn de rapportages die het RdMC maakt van de sessies (literatuurverwijzingen, scholen die op vergelijkbare wijze al werken, bronnen van de aan de orde gestelde problematiek) producten die verspreid kunnen worden. Het VOBO denkt dat deze weinig impact zullen hebben; ‘ze hebben te weinig body’. De gehouden sessies met groepen leraren zijn voor het RdMC een voorbeeld van ‘bottom up’ leraren betrekken bij onderwijsvernieuwing die binnen meer traditionele schoolsettings niet gangbaar is. Deze sessies waren voor het RdMC de belangrijkste activiteiten in het najaar van 2009. Het VOBO is het hier mee eens maar had (veel) meer verwacht wat dit betreft. Men verwachtte namelijk een omvangrijke ondersteuning van leraren en een zoektocht naar hoe gedrag verbeterd zou kunnen worden, bijvoorbeeld door scholing, vraagbaak, bezoek andere scholen. Er is bijvoorbeeld ook te weinig om een effectieve verspreiding (via een bepaalde systematiek, met resultaten) naar andere Orionscholen mogelijk te maken. De school verwacht volgens de projectleider van het RdMC dat de nog resterende activiteiten worden uitgevoerd en dat die producten opleveren voor met name de betrokken Orionscholen. De VOBO bevestigd dit en het CvB zal dit hoogstwaarschijnlijk ook hoger in de organisatie van het RdMC verwoorden. Voor de nieuwe projectleider van het RdMC en ook voor het VOBO is duidelijk geworden dat adequate overdracht in zo’n situatie van zeer groot belang is. Bovendien blijkt nu op het eind dat door alle partners het projectplan en de daarin vastgelegde activiteiten serieus genomen moeten worden. Afwijkingen moeten mogelijk zijn, maar daar is wel meer overleg en adequate documentatie voor nodig. In dit project zijn leraren daadwerkelijk ingeschakeld bij het mede vorm geven van vernieuwingen (van ‘top down’ naar ‘bottom’ up). Dit is elders lang niet altijd het geval. Door dit project blijkt volgens het RdMC dat dit zeer goed mogelijk is. Het VOBO stelt dat men vermoedelijk in de toekomst voorzichtiger zal zijn met zulke projecten. Men zal meer garanties vragen en een goed uitgewerkt projectplan eisen dat ook daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Beseft wordt dat dit vraaggestuurde project ook wat moeilijk te plannen was omdat niet vooraf bekend was welke behoeften en leervragen er bij leraren zijn.


151

3.30.6 De bijdrage aan de kernvariabelen In de tabel staat de inschatting van de bijdrage van het project aan de professionalisering van leraren. Het RdMC baseert zich bij zijn inschatting op ongeveer 30 havoleraren die in 2009 op een of andere wijze bij het project betrokken zijn. De projectleider van het VOBO heeft bij een tiental havoleraren nagevraagd wat zij op de onderscheiden aspecten geleerd hebben, wat het project heeft bijgedragen. De gemiddelde meningen staan verwoord in de tabel.

30

RdMC

aanvrager


nvt

nvt


een beetje

een beetje


een beetje

geen bijdrage


een beetje



redelijk veel



een beetje

een beetje


geen bijdrage

geen bijdrage


een beetje

een beetje


nvt

geen bijdrage


een beetje

een beetje


een beetje

een beetje


indirect



een beetje


De niet optimale overdracht van het project door vertrek van programmamanager en projectleider zijn voor beide partijen het grootste probleem geweest. Volgens de projectleider van het RdMC en van het VOBO kon dit probleem als gevolg van de korte nog resterende looptijd van het project niet echt opgelost worden. Eventuele problemen met verwachtingen die nog bij de aanvrager leven, zouden daar mede het gevolg van zijn. Vooral omdat de beschrijving in het projectplan de indruk wekt dat het RdMC langer dan het beoogde jaar actief bij het project betrokken zou zijn. Voor het VOBO was dat van groot belang gezien de voorbereiding van leraren op de nieuwbouw vanaf augustus 2009 tot juni 2010. Het VOBO geeft (anders dan het RdMC) verder aan dat het van verwijzingen naar andere scholen niet zo veel heeft. In feite gaat het om vernieuwingen en dan is elke situatie uniek. Een succesfactor was de deskundigheid van de mensen die de sessies geleid hebben (RdMC, lerarenopleiders). De leraren waren hierover enthousiast maar hadden volgens de gesprekspartner van het VOBO meer ondersteuning verwacht.

3.30.8 Wensen en toekomstverwachtingen In januari 2010 is de laatste sessie afgerond en is voor het RdMC, vanwege de vastgestelde duur van een kalenderjaar, het project afgelopen. Daarna volgt nog de verslaglegging. Niet alle vooraf vastgestelde projectdoelen en activiteiten zijn dan gerealiseerd. VOBO treedt hierover in contact met het RdMC en verwacht meer ondersteuning. Het VOBO vindt dat het RdMC namelijk zichtbaar minder uren aan het project heeft besteed dan verwacht mocht worden. Er is geen vraaggestuurd project voor 2010 aangevraagd. Het RdMC weet niet waarom niet. Het VOBO geeft aan dat ze vanwege de geplande nieuwbouw en andere projecten te veel op zich hadden genomen en ‘niet alles kan tegelijk’. Bovendien ging VOBO ervan uit dat het project tot mei/juni 2010 zou doorlopen.

3.30.9 Samenvatting en conclusies De bijdrage aan de professionalisering van leraren wordt op het pedagogisch didactische vlak en de vernieuwing hoog ingeschat. Op de meeste andere aspecten is volgens het RdMC sprake van een kleine(re) bijdrage. Voor het VOBO zijn het gemiddelde waarden waarbij de verschillen per item soms groot zijn. Er is sprake van ‘geen bijdrage’ tot ‘een beetje’ op de meeste aangeboden items.

3.30.7 Slaag- en faalfactoren, knelpunten & oplossingen Over het algemeen waren leraren goed te motiveren in dit project. Het feit dat de nieuwbouw bijna gereed was, heeft het urgentiebesef voor de problematiek verhoogd en wat druk op de ketel gezet volgens het RdMC en het VOBO. Door steeds te verwijzen naar collegiale consultatie en scholen te noemen die met vergelijkbare problemen kampen, is de problematiek volgens het RdMC verbreed. De school en de leraren kwamen daarmee niet op een eiland (met een negatief imago) te staan. Hoewel de problematiek – de motivatie van leerlingen – het thema is, zijn het vooral de leraren (de doelgroep voor het RdMC) die in het project in beeld zijn geweest. Dit wordt geen knelpunt genoemd omdat alles er op gericht was om via direct toepasbare werkwijzen gedragsveranderingen te bewerkstelligen die motivatieverhogend zouden kunnen werken. Op papier was het project volgens het RdMC en het VOBO te omvangrijk. In de praktijk bleek het ook niet haalbaar. Het VOBO beseft daarbij dat het aan het RdMC ook een lastige vraag heeft voorgelegd; namelijk scholing en het doorbreken van routinematig gedrag van leraren. Dit duurt in de regel veel langer dan een jaar. Vooral de sessies met leraren hebben veel aandacht gekregen en waren dan ook van groot belang. Het feit dat niet alles uitgevoerd is en dat de school te weinig ondersteuningstijd heeft gekregen, zijn voor het VOBO een knelpunt. Een directe oplossing hiervoor is niet in zicht. 152


Na aanvang van dit vraaggestuurde project is het projectplan grondig gewijzigd. Hierdoor sloot het plan beter aan op de vraag.. Bovendien is een afwijkende tijdsperiode afgesproken van meer dan een jaar waarbij bovendien het kalenderjaar niet als maatstaf is genomen. De voorgenomen projectstructuur is niet ingesteld en er zijn vooral directe contacten geweest tussen het RdMC en de aanvrager. Het project heeft te lijden gehad van de minder goede overdracht van activiteiten binnen het RdMC. Niet alle geplande activiteiten konden worden uitgevoerd. Er bestaan bij de aanvrager nog verwachtingen over een verdere uitvoering van projectactiviteiten. Voor het RdMC is het project afgerond. Er is door het VOBO geen vervolgproject aangevraagd


153

30

Over de auteurs

Colofon

Drs. Jos van Kuijk is senioronderzoeker bij de themagroep onderwijs, organisatie en beleid van het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. Als projectleider en uitvoerder verricht hij onderzoek in alle sectoren van het onderwijs op het terrein van management, personeelsbeleid en professionalisering en organisatorische aspecten als flexibiliteit van het aanbod, regeldruk en bekwaamheidseisen. Recente publicaties zijn ‘De werking van bekwaamheidseisen’ en ‘Flexibiliteit in het mbo’.

Uitgave Ruud de Moor Centrum Open Universiteit Oktober 2010

Bezoekadres Dr. Hans van Gennip is senioronderzoek bij het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij heeft ruime ervaring met evaluatieonderzoek van onderwijsvernieuwingsprojecten en de professionalisering van leraren in diverse onderwijssectoren. Hij doet onderzoek naar de invoering van ict in het onderwijs. Recent publiceerde hij ‘Didactiek en Leiderschap in Balans 2010: ict in het basisonderwijs’

Valkenburgerweg 177 6419 AT Heerlen telefoon 045- 576 22 22

Postadres Drs. Menno Wester is junioronderzoeker bij het ITS. Hij is aan de Rijksuniversiteit Groningen afgestudeerd in de sociologie. Op het ITS levert hij bijdragen aan zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek op het gebied van onderwijs en organisaties. Recent heeft hij meegewerkt aan een de evaluatie van de vraaggestuurde projecten van het Ruud de Moor Centrum en aan de evaluatie van de vmbo niveau 1-opleidingen. Dr. Adrie Claassen is senioronderzoeker bij het ITS. Hij heeft een langdurige ervaring met toegepast onderzoek op het brede terrein van onderwijs en welzijn. Op dit moment is hij betrokken bij een meerjarig onderzoek naar de effecten van de brede school. Vorig jaar heeft hij een evaluatieonderzoek uitgevoerd naar de besteding van de middelen uit de Regeling doorontwikkeling vmbo. Dr. Frederik Smit is coördinator van het Expertisecentrum Ouder, school en buurt verbonden aan het ITS, Radboud Universiteit Nijmegen. Hij verricht vooral onderzoek op het terrein van relatie ouders en school, kinderopvang en medezeggenschap in het onderwijs.

Postbus 2960 6401 DL Heerlen

Tekst Drs. J.A.M. van Kuijk Dr. J.W.M.G. van Gennip Drs. M. Wester Dr. A.W.M. Claassen Dr. F. Smit

Bureauredactie Drs. J.L.C. Arkenbout

Oplage 40 exemplaren

Vormgeving en omslag Janine Cranshof, Team Visuele Communicatie, Open Universiteit De RdMC-rapporten staan onder redactie van prof. dr. R.L. Martens en prof. dr. P.J.J. Stijnen

U kunt deze publicatie downloaden via www.rdmc.ou.nl. Dat geldt ook voor eerder verschenen RdMC-publicaties. Een overzicht daarvan vindt u achterin deze publicatie.

154



155

Eerder verschenen RdMC-rapporten

Eerder verschenen RdMC-publicaties

Frietman, J., Kennis, R., Hövels, B. (2010), Managen van informeel leren: hoe ver kun je gaan? Een verkennende studie naar kwaliteitsmanagement van het informeel leren van leraren. Rapport 6. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Dungen, M. van den, Smit, W. (2010), Meerdere wegen naar professionalisering. Rapport 5. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Zwaneveld, B., Rigter, H. (2010), Over drempels naar meer ict-gebruik in het voortgezet onderwijs. Rapport 4. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Someren, K. van, Doornebos-Klarenbeek, D., Walhout, J. (2010), Een pakkend begin! Vakdidactiek en economie. Ruim 30 concrete voorbeelden voor het economieonderwijs om goed van start te gaan. Rapport 3. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Goes, M., Beeksma, M., Delea, P., Hooijer, J. (2010), Verbreding en verdieping competentiegericht opleiden van docenten binnen de NHLHogeschool Leeuwarden. Eindverslag van de samenwerking tussen de NHLHogeschool Leeuwarden en het Ruud de Moor Centrum, de activiteiten en de resultaten in de periode 2005-2009. Rapport 2. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Goes, M., Delea, P., Laat, M. de (2010), Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij het leernetwerk Consortium VMBO-MBO. Rapport 1. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum.

Stevens, L.M. (2010), Zin in onderwijs, inaugurale rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Martens, R.L. (2010), Zin in onderzoek. Docentprofessionalisering, inaugurale rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Martens, R.L. (2009), RdMC onderzoeksprogramma 2009-2011, Succesvol leven lang leren op de werkplek: onderzoek naar de praktijk van docentprofessionalisering. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Dekeyser, H.M., Nielissen, G., Kallenberg, A. & van der Veen, D.J. (2009), Kennis van kennisbanken, Maatwerk in de professionalisering van beginnende leraren. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Evers, A., Reynders, L. & Janssen, S. (2008), Het karakter en de ambities van de Academische School Limburg. Professionaliseren van binnenuit. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Potters, H. & Poelmans, P. (2008), Virtuele Communities of Practice in het Onderwijs. Bevindingen van 7 pilots. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Bastiaens, Th.J. (2007), Onderwijskundige innovatie: Down to earth, inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Gerrichhauzen, J.T.G. (2007), De lerende en onderzoekende docent, inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Brouwer, N. (2007), Verbeelden van onderwijsbekwaamheid. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Schulte, F. (2007), E-coaching van docenten-in-opleiding in de opleidings- en schoolpraktijk. Bevindingen uit de E-coaching pilots van het project E-didactiek van het Ruud de Moor Centrum van de Open Universiteit Nederland. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Kallenberg, A.J. (2007), Opleiden van leraren bij institutionele samenwerking: Een vierluik. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Van Ingen, S., Joosten-ten Brinke, D., Schildwacht, R. & Knarren, J. (2007), Formatieve Assessments voor Docenten. Een evaluatierapport. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Evers, A., Vermeulen, M. & van der Klink, M. (2007), The need to invest in teachers and teacher education. How to manage costs and achieve quality in teacher education? Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Van der Klink, M., Evers, A. & Walhout, J. (2006), De kwaliteit van EVC in de lerarenopleidingen. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Luchtman, L. (red.) (2006), E-coachen voor lerarenopleiders. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Van der Klink, M. & Schlusmans, K. (red.) (2006), EVC voor Velen. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Hanraets, I., Potters, H. & Jansen, D. (2006), Communities in het Onderwijs. Adviezen en tips, een handreiking voor moderatoren. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Staal, H. (2006), De Kennisbank Wiskunde en competentiegericht opleiden van leraren. Verslag van een samenwerking tussen de Educatieve Hogeschool van Amsterdam en het Ruud de Moor Centrum. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Firssova, O., Jeninga, J., Lockhorst, D. & Stalmeier, M. (2006), Begeleiden van zij-instromers met een digitaal portfolio. Verslag van een pilot. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Xu, W. (2005), Preliminary requirements of social navigation in a virtual community of practice. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Van Veen, M.J.P. (red.) (2005), Door de bomen het bos: Informatievaardigheden in het onderwijs. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Zwaneveld, G. (2005), Wiskunde en informatica: innovatie en consolidatie, inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Coonen, H.W.A.M. (2005), De leraar in de kennissamenleving, inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Kolos-Mazuryk, L. (2005), META: Enhancing Presence by means of the social affordances. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Kluijtmans, F., Becker, B., Crijns, M. & Sewandono, I. (2005), Anders leren, anders organiseren!? Eindrapport van het project Leraar anders: herontwerp van schoolorganisaties. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum.

156



157

Goes, M., Dresen, M. & van der Klink, M. (2005), Zonder leraren geen meesterlijke ontwikkeling. Het uitwerken van kenmerkende beroepssituaties. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Jansen, D., Schuwer, R. & Dekeyser, H.M. (2005), RdMC-applicatieprofie. Een poldermodel voor omgaan met metadata. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Dekeyser, H.M. & Schuwer, R. (2005), Ontwikkelen van kennisbanken en digitale leermaterialen. Enkele Handreikingen. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Poelmans, P. (2005), Community of practice ‘Nieuwe leraren’, Evaluatie pilot met VO docenten. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Klap-van Strien, E. (2005), Recente trends in opleiden en leren in arbeidsorganisaties met aandacht voor zingeving en bezieling. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Broeksma, H.C.E. (2004), E-nabling E-learning, onderzoeksrapport. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Vermeulen, M. (2003), Een meer dan toevallige casus, inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum. Stijnen, P.J.J. (2003), Leraar worden: ‘under construction’?, inaugurele rede. Heerlen: Open Universiteit, Ruud de Moor Centrum.

1

158


5510342

Samen professionaliseren, samen uitvoeren

Recommend Documents