SCALES-paper N200323
Samen naar een concurrerend business model Trendverkenning naar samenwerking als sleutel tot succes in het MKB
drs. S.J.A. Hessels dr. J. Meijaard
Zoetermeer, april, 2004
The SCALES-paper series is an electronic working paper series of EIM Business and Policy Research. The SCALES-initiative (Scientific Analysis of Entrepreneurship and SMEs) is part of the 'SMEs and Entrepreneurship' programme, financed by the Netherlands' Ministry of Economic Affairs. Complete information on this programme can be found at www.eim.nl/smes-and-entrepreneurship
The papers in the SCALES-series report on ongoing research at EIM. The information in the papers may be (1) background material to regular EIM Research Reports, (2) papers presented at international academic conferences, (3) submissions under review at academic journals. The papers are directed at a research-oriented audience and intended to share knowledge and promote discussion on topics in the academic fields of small business economics and entrepreneurship research.
address: mail address: telephone: telefax: website:
Italiëlaan 33 P.O. Box 7001 2701 AA Zoetermeer + 31 79 343 02 00 + 31 79 343 02 01 www.eim.nl
The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
2
Inhoudsopgave
S am en v a tt i n g
4
1
Inl ei din g
5
2
S am en we r ki n g a ls tr e n d
6
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Inleiding Typering samenwerkingsvormen kleine bedrijven Samenwerking naar de toekomst Schets naar drie typen kleine bedrijven Synthese
6 6 8 10 14
3
Bed ri j fs mod e ll en
15
3.1 3.2 3.3 3.4
Inleiding Typering bedrijfsmodel ICT, samenwerking en herstructurering van het bedrijfsmodel Synthese
15 15 16 17
4
ICT , sam en w er k ing en ve rand e rin gen i n b e dri j f smod el le n
19
Type bedrijf: leverancier van service Type bedrijf: leveranciers van gemak Type bedrijf: eigenaren van kennis en kunde Synthese
20 21 22 22
L it e ra tu u r li j st
24
4.1 4.2 4.3 4.4
3
Samenvatting Deze studie omvat een trendverkenning naar de belangrijkste ontwikkelingen voor kleine bedrijven in het MKB en naar de manier waarop deze ontwikkelingen de succesvolle bedrijfsmodellen van deze ondernemingen bepalen. Samenwerking wordt voor veel kleine bedrijven een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering. De ondernemer moet niet meer alleen ondernemen, maar vooral ook zijn relaties beheren, zijn systemen op orde houden en zijn kennis en vaardigheden durven delen. Om op termijn winstgevend te zijn, kunnen de meeste bedrijven het zich niet meer permitteren om onafhankelijk van andere bedrijven de eigen klanten te blijven bedienen. Er zal intensief met partners moeten worden samengewerkt om de essentiële onderdelen van de producten en diensten concurrerend en naar volledige voldoening van de klanten te kunnen blijven aanbieden. Deze samenwerking gaat vaak hand in hand met een verdergaande toepassing van technologische mogelijkheden om de onderlinge afstemming te laten plaatsvinden. ICT staat hierbij centraal. Samenwerking gaat ook hand in hand met een verdergaande specialisatie van bedrijven op datgene waar ze het best in zijn en/of waarmee ze vooroplopen. Deze specialisatie vindt plaats in combinatie met een heel bewust beleid rond de rest van de verleende toegevoegde waarde aan klanten. De combinatie van specialisatie en relatiemanagement moet zo slim en perfect mogelijk worden georganiseerd.
4
1
Inleiding
Door de snelheid van technologische ontwikkelingen, de globalisering van markten en veranderingen in de wensen van de klanten van bedrijven is de aard van de Nederlandse economie ongemerkt flink aan het veranderen. Grote geïntegreerde ondernemingen worden kleiner en ze besteden belangrijke delen van hun productieproces uit. Tegelijkertijd slagen kleine ondernemingen er steeds beter in zich te organiseren om zo óók tot complexe producten en tot een grote schaal te komen. Kortom, de economie wordt steeds meer een zogenoemde 'ondernemerschapseconomie', waarin kleinere, intensief samenwerkende bedrijven de spil vormen van de economische dynamiek (Thurik en Risseeuw, 2003). De kleinere eenheden creëren samen nieuwe en verbeterde producten en processen. Samenwerking en verwevenheid worden hiermee een centraal onderdeel van het succes van de economische bedrijvigheid en daarmee de realiteit van het MKB (Lever en Meijaard, 2003). Dit rapport kent de volgende onderzoeksvraag: Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen voor kleine bedrijven in het MKB en op welke wijze veranderen door deze ontwikkelingen de succesvolle bedrijfsmodellen voor deze ondernemingen? Uitgangspunt voor deze verkennende en inventariserende studie is de observatie dat onderlinge samenwerking in de bedrijfsvoering van kleine bedrijven steeds meer centraal komt te staan. De toepassing van informatie- en communicatietechnologie (ICT) is hierbij een belangrijke katalysator. Dagelijkse communicatie, het betalingsverkeer, de controle van processen en het klantenbeheer zijn door de toepassing van ICT eenvoudiger operationeel te delen én onderling af te stemmen. Samenwerking wordt hiermee beduidend makkelijker. Nieuwe combinaties van competenties kunnen elkaar eenvoudiger vinden en daarmee kunnen allerlei vernieuwende producten en diensten eenvoudiger tot stand worden gebracht. Succesvol ondernemerschap vereist daarmee steeds meer ook een uitgekiend beheer van de cruciale relaties van het bedrijf. Leeswijzer Het tweede hoofdstuk van dit rapport gaat in op samenwerking als zodanig. Hierbij zal in termen van sterkten en zwakten onderscheid worden gemaakt naar de ontwikkelingen voor drie typen kleine bedrijven. In hoofdstuk 3 komt vervolgens het referentiekader aan bod voor de analyse van de veranderingen voor de bedrijfsvoering: wat verstaan we onder een bedrijfsmodel en hoe beïnvloedt samenwerking het succes van bedrijven? In hoofdstuk 4 gaan we vervolgens in op de veranderingen in de bedrijfsmodellen voor de genoemde drie typen kleine bedrijven.
5
2
Samenwerking als trend
2.1
Inleiding In de afgelopen decennia neemt de samenwerking tussen bedrijven toe, zowel voor grote als voor kleine bedrijven. Zoals gezegd is samenwerking onder meer makkelijker geworden door de toegenomen mogelijkheden om intensief te communiceren en om bedrijfsactiviteiten onderling nauw af te stemmen. Daarnaast is er meer dynamiek en hebben veranderingen in de vraag van consumenten gezorgd voor een prikkel voor bedrijven om samenwerkingsverbanden aan te gaan (Klein Woolthuis en Nooteboom, 2003, Lever en Meijaard, 2003). Internationalisering en verdergaande concentratie op kernactiviteiten door grotere bedrijven hebben daarnaast ook bijgedragen aan een algemene trend van toenemende samenwerking. Op macro-economisch niveau betekent de toegenomen samenwerking dat de onderlinge afhankelijkheid ('verwevenheid') in de economie groter wordt (Duijsters, 2001, Bleeke en Ernst, 1991). Niet alleen samenwerking, maar ook de pluriformiteit van samenwerkingsrelaties is de afgelopen decennia groter geworden. In het MKB is dit vrij duidelijk zichtbaar (zie bijvoorbeeld Nooteboom, 1999, 2001). Waar samenwerking voorheen vooral gericht was op verbetering van inkoopcondities en versterking van verkoopkracht door middel van samenwerking tussen gelijksoortige ondernemingen (horizontale samenwerking), gaat het nu vaker ook om verticale samenwerking (tussen verschillende schakels in dezelfde bedrijfskolom) en om laterale samenwerking (tussen ondernemingen uit uiteenlopende bedrijfskolommen). Het doel van samenwerking is ook om op basis van een bundeling van competenties te komen tot nieuwe toegevoegde waarde voor klanten. Het argument om tegengas ('countervailing power') te bieden aan het grootbedrijf is minder vaak doorslaggevend, ten gunste van puur waardetoevoegende argumenten (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). In paragraaf 2.2 gaan we allereerst kort in op samenwerkingsvormen in het MKB en kenmerken van de bijbehorende bedrijven. Vervolgens schetsen wij in paragraaf 2.3 op hoofdlijnen de trends rond samenwerking, om in 2.4 in te gaan op de doorwerking van deze trends op de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor drie typen bedrijven in het MKB. Paragraaf 2.5 geeft een korte synthese in de aanloop naar hoofdstuk 3.
2.2
Typering samenwerkingsvormen kleine bedrijven In dit onderzoek wordt specifiek aandacht besteed aan samenwerkingsverbanden waarin kleine bedrijven participeren. Het is mogelijk om samenwerkingsverbanden in te delen naar de vorm van samenwerking. In de literatuur zijn vele voorbeelden te vinden. In een studie naar samenwerking van kleine ondernemingen uitgevoerd door RZO en EIM (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003) worden zes samenwerkingsvormen onderscheiden. Deze paragraaf gaat vooral in op de resultaten van dit recente onderzoek. Vormen De volgende vormen van samenwerking kunnen worden onderscheiden: − Een netwerkverband: Bij een netwerk gaat het om samenwerking waarbij ondernemingen intensief met elkaar zakendoen en waarbij de samenwerkende partners met elkaar eraan werken om aan de behoefte van klanten te voldoen. Veelal con-
6
−
−
−
−
−
centreert elk van de organisaties zich op de eigen kerncompetenties en wordt daadwerkelijk samen het product of de dienst tot stand gebracht. Er zijn hier uiteraard allerlei gradaties in te onderscheiden. Een co-makershiprelatie: Bij co-makership gaat het om een zeer hechte, intensieve langetermijnrelatie tussen een zelfstandige uitbesteder en een zelfstandige toeleverancier (Ederveen: 1990). De term wordt vaak gebruikt voor samenwerking tussen ondernemingen binnen de industriële sector. Andere termen met min of meer dezelfde betekenis zijn 'co-development', 'extended enterprise' en 'collaborative manufacturing'. Een spin-offrelatie. Bij een spin-off gaat het om de aparte vorm van samenwerking waarbij een bedrijf is ontstaan uit het bedrijf waarmee wordt samengewerkt. Er is sprake van een spin-off wanneer één of meerdere personen een organisatie verlaten om een eigen bedrijf op te starten en hierbij gebruik maken van bezittingen, kennis en/of competenties van het 'moederbedrijf'. Het onderscheid met een dochteronderneming zit hem in de onafhankelijkheid. Een franchiserelatie. Franchiseneming is een samenwerkingsvorm waarbij een ondernemer een contract afsluit met de eigenaar van een 'bedrijfsconcept' om tegen een bepaalde vergoeding dat concept te mogen exploiteren. Er bestaan veel verschillende vormen van franchiseconstructies. Zo zijn er verschillen in de mate waarin franchisenemers zelf de bedrijfsvoering bepalen, de toelevering regelen en/of nieuwe producten mogen voeren. Deelname in een inkoop- of verkooporganisatie. Een dergelijk samenwerkingsverband richt zich vooral op de in- en verkoop van goederen en bestaat uit een contractuele overeenkomst tussen ondernemers en een in- en verkooporganisatie. Hierbij biedt de organisatie een scala aan commerciële en zakelijke diensten aan de ondernemer. De ondernemer kan hiervan naar eigen inzicht gebruik maken. Deelname in een branchevereniging. Brancheverenigingen zorgen dan niet alleen voor belangenbehartiging, maar vaak ook voor gemeenschappelijke kwaliteitseisen en kortingen op bepaalde voorzieningen, zoals verzekeringen. Dit is natuurlijk een veel lossere en meer vrijblijvende vorm van samenwerking dan de hierboven genoemde vormen.
De verschillende samenwerkingsvormen sluiten elkaar niet uit. Soms is de vorm van samenwerking een (juridische) eenheid, waarin afspraken formeel zijn vastgelegd. In andere gevallen gaat het eerder om een samenwerking die op informele wijze is georganiseerd zoals een steeds intensievere onderlinge afstemming tussen een leverancier en een afnemer. Doelen Er zijn drie stereotiepe hoofddoelen om tot samenwerking te komen: − Verbetering van bedrijfspositionering − Benutting van complementariteit van competenties − Verbetering van de efficiency en kostenbesparingen. Schaaleffecten De vraag of er al dan niet wordt samengewerkt, hangt samen met de bedrijfsgrootte. Kleine ondernemingen werken veelvuldig samen, maar middelgrote ondernemingen gaan nog vaker samenwerkingsrelaties aan. Daarnaast hebben samenwerkende bedrijven meer uitgesproken strategieën, gericht op innovatie, differentiatie en service. Samenwerkende bedrijven kennen veelal meer centralisatie en specialisatie (ze zijn hiërarchischer) en ze hebben meer aandacht voor de opleiding van het personeel. Tot slot
7
doen samenwerkende bedrijven méér aan zowel product- als procesinnovatie en zijn ze méér bezig met ICT-adoptie (en internet) dan niet-samenwerkende bedrijven. Informeel Kleine ondernemingen werken vaak informeel samen met andere ondernemingen, vaker dan middelgrote ondernemingen. De belangrijkste oorzaak van dit verschil betreft de relatief hogere kosten voor kleine ondernemingen om de samenwerking formeel te regelen, een contract op te maken en de naleving daarvan te controleren. Veel partners Daarnaast hebben zowel kleine als middelgrote ondernemingen vaak veel partners. Velen werken met meer dan vijf ondernemingen samen. Onder kleine samenwerkende ondernemingen heeft van de 70% bedrijven die samenwerken 11% maar één partner en 30% tussen de twee en de vier partners. De overige ondernemingen werken met meer dan vijf partners samen. Het valt daarbij op dat er in de transportsector relatief weinig wordt samengewerkt en dat in de bouwsector en de zakelijke dienstverlening met relatief weinig partners wordt samengewerkt. Vaak met gelijksoortige partners Het overgrote deel van de ondernemingen in het MKB werkt samen met gelijksoortige MKB-ondernemingen. Gemakkelijker hoeft de samenwerking daarmee zeker niet te worden. Juist wanneer samenwerkingspartners veel op elkaar lijken, kan er gemakkelijk bedrijfsgevoelige informatie weglekken. Daarnaast is de meerwaarde van samenwerken ten opzichte van fuseren minder duidelijk. Kleine ondernemingen werken in vergelijking met middelgrote ondernemingen minder vaak samen met hun toeleveranciers (vorm van verticale samenwerking) en met ICT-bedrijven en logistieke dienstverleners (vormen van diagonale samenwerking). De omvang van kleine bedrijven maakt het wederzijds minder aantrekkelijk zulke samenwerkingsrelaties te onderhouden. Vaker zullen standaardleveringen en standaardpakketten door de bedrijven en door de toeleveranciers als afdoende worden beoordeeld. Functionele terreinen Ondernemingen in het MKB zijn in hun samenwerking vaak gericht op de informatievoorziening en op de dienstverlening zelf. De terreinen waarop kleine bedrijven minder vaak samenwerken dan grotere ondernemingen zijn de inkoop van onderdelen en de automatisering van de bedrijfsvoering. Dat kleine ondernemingen op deze terreinen minder samenwerken, hangt samen met hun omvang, de kosten van coördinatie en de (relatief) kleinere meerwaarde van optimaal 'matchende' inputs en automatisering.
2.3
Samenwerking naar de toekomst Verwachtingen voor de toekomst Grofweg kunnen de trends die op bedrijven afkomen, worden samengevat onder de volgende kopjes. Grote bedrijven: − efficiënter werken; − meer geavanceerd kennismanagement (snelheid, absorptievermogen); − toenemende flexibiliteit in samenwerking met (wisselende) kleine bedrijven; − meer (hybride) organisatiestructuren.
8
Kleine bedrijven: − meer intensieve en hechte samenwerking om klanten te bedienen (o.a. via innovatie); − samenwerken om tegenwicht te bieden in termen van macht en reputatie; − meer flexibiliteit en klantgerichtheid om meer waarde te kunnen bieden. Op basis van de ontwikkelingen kan worden ingeschat welke bedrijven waarschijnlijk in staat zullen zijn concurrentievoordelen te behouden en welke bedrijven dat niet zullen kunnen. Als waarschijnlijke winnaars in deze gewijzigde omstandigheden zullen op basis van schaal en macht grote ondernemingen en op basis van innovatie en vakmanschap kleine ondernemingen uit de bus komen. Als waarschijnlijke verliezers liggen kleine, oude ondernemingen (log, koppig, te klein) en oude middelgrote ondernemingen voor de hand die niet in staat zijn zichzelf te vernieuwen en/of door te groeien. Veranderde omstandigheden bieden concurrentievoordelen voor kleine, nieuwe bedrijven. Zij hebben bijvoorbeeld nog geen vastgeroeste procedures en kunnen daardoor gemakkelijker hun grenzen verleggen en aanpassingen realiseren. Zij kunnen daarmee eenvoudiger bijdragen aan het efficiënt en los inrichten van productieketens. De grootste uitdaging voor kleine bedrijven bestaat op de lange termijn in het goede beheer van kostbare eigendommen. De kracht van wisselende partners moet worden benut, waarbij sommige 'assets' (=middelen of kwaliteiten die zorgen voor een concurrentievoordeel) actief moeten worden beschermd. Deze en sommige nieuwe 'assets' moeten ook actief verder worden ontwikkeld. Het geheel van functionele samenwerkingsverbanden moet vervolgens beter in staat blijken om de ingrediënten te leveren voor de fabricage en levering van complexe, nieuwe producten en diensten. Anders valt de legitimiteit weg. Het succes van het samenwerken is niet altijd direct evident, vaak geldt dat de toekomst het moet leren. Dat betekent dat timing en 'geluk' ook een belangrijke rol spelen in het welslagen van specifieke samenwerkingsverbanden. Goedkope, vernieuwde en verbeterde communicatie biedt kansen om de organisatorische efficiëntie te verhogen. Er zijn ook nieuwe bedreigingen. Een middelgroot bedrijf met eigen ICT-afdeling moet openstaan voor veranderingen in de markt. Om bij te blijven is professionaliteit nodig en een dergelijke professionaliteit kan al snel makkelijker worden gecultiveerd in een gespecialiseerd (extern) bedrijf dan in een afdeling binnen een divers geheel. Samenwerken brengt met zich mee dat grenzen tussen organisaties verschuiven. 'Nieuw' voor de traditionele ondernemer is dat het - eventueel gezamenlijke - beheer van kostbare en specifieke eigendommen van de organisatie (zowel intellectueel als fysiek) centraal komt te staan in de strategievorming. Investeringsbeslissingen, beslissingen over kennisopbouw en beslissingen over strategisch management zijn opeens aangelegenheden die moeten worden afgestemd met andere organisaties. Dit kan resulteren in de keuze voor nieuwe organisatievormen, bijvoorbeeld een netwerkorganisatie of juist een informeel samenwerkingsverband. Goed bestuur van de som der delen en autonomie en individualiteit moeten op de één of andere manier worden gecombineerd. Het is hierbij eigenlijk zonder uitzondering cruciaal dat de flexibiliteit behouden blijft, omdat anders het voordeel ten opzichte van een fusie wegvalt. Samenwerking kan ook vaak tot voordeel hebben dat vraag en aanbod elkaar op allerlei manieren beter, sneller en goedkoper vinden. Het biedt mogelijkheden om marktimper-
9
fecties enigszins te verhelpen, transactiekosten te laten afnemen en eventuele vertragingen in het reactievermogen van ondernemingen te verminderen. De genoemde ontwikkelingen creëren nieuwe kansen voor kleine bedrijven. Te denken valt bijvoorbeeld aan specialisatie op intermediaire producten en diensten (bijv. prijsvergelijkingssites), maar ook aan specialisatie op de levering van producten of diensten met een hoogwaardige inhoud (zoals bijvoorbeeld contentontwikkelaars).
2.4
Schets naar drie typen kleine bedrijven De beschreven trends kunnen het beste worden geïllustreerd aan de hand van drie veelvoorkomende typen ondernemingen die samen het overgrote merendeel van de kleine bedrijven omvatten. De − − −
drie typen die we in dit rapport centraal stellen zijn de volgende: leveranciers van service leveranciers van gemaksdiensten en -producten; eigenaren van specifieke kennis en kunde.
Op basis van een tweetal sessies met experts uit wetenschap en praktijk is een inventarisatie gemaakt van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor deze bedrijven, specifiek rond strategische samenwerking. Leveranciers van service Voor leveranciers van service kan samenwerking vooral in markten waarin schaalvoordelen van belang zijn direct succes opleveren. Samenwerken biedt dan de mogelijkheid om (toch) concurrerend te zijn. Het gaat vaak om markten voor producten die breed geaccepteerd zijn en markten die veelal gedomineerd worden door grote namen. Voor leveranciers van service is het vervolgens van belang om de kosten te beheersen en zo de kans te beperken dat grote bedrijven hen uit de markt drukken. Samenwerken kan dan aantrekkelijk zijn. Samenwerken op merknaam is een mogelijkheid, maar ook op de informatievoorziening en het procesbeheer, zodat dagelijkse routines versneld kunnen worden en de kwaliteit kan worden verbeterd. Het voordeel van samenwerken in plaats van fuseren is voor de kleine bedrijven dan dat ze hun eigen autonomie en onafhankelijkheid kunnen behouden. Enerzijds houden ze dus de eigen concurrentievoordelen vast (persoonlijkheid, flexibiliteit) en anderzijds versterken zij de concurrentiekracht doordat het mogelijk is om samen schaal- en kostenvoordelen te realiseren. De kern van de concurrentiekracht ligt dan veelal bij activiteiten waarop niet wordt samengewerkt. ICT wordt vervolgens ingezet als instrument voor het stroomlijnen van communicatie- en dataprocessen. Samenwerkingspartners worden gestimuleerd tot implementatie van ICT-gebruik in de eigen bedrijfsvoering en tot onderlinge koppeling tussen informatiestromen en -systemen. Bedrijfsinterne processen kunnen op die manier efficiënter ingericht worden. Samenwerking biedt dan allerlei mogelijkheden. Binnen deze samenwerkingsverbanden staat zoals gezegd enerzijds een goed bestuur van de som der delen voorop en blijven anderzijds individualiteit en autonomie bestaan. Samenwerken biedt een aantal expliciete kansen voor de 'leveranciers van service'. De sterkten bestaan vooral uit de mogelijkheden om samen schaalnadelen te voorkomen. De eigen autonomie en identiteit wordt daarbij behouden, zodat de (lokale) reputatie en bewezen serviceverlening bewaard blijven.
10
Sterkten (bij samenwerking): − onafhankelijkheid − eigen identiteit − concurrentiekracht: versterking concurrentievermogen (door versnelling dagelijkse routines)/krachtenbundeling − schaalvoordelen: samen een grotere schaal bereiken − efficiënte organisatie van informatievoorziening en procesbeheer; verhoging van efficiency en effectiviteit van data- en communicatieprocessen − (verdere) professionalisering aangesloten organisaties − verminderen en delen van onzekerheden en risico's − verminderen van delen van (overhead)kosten − standaardisatie van processen en procedures − mogelijkheid tot collectief uitbesteden aan derden (bijv. onderhoud, beveiliging). Kansen: − m.b.v. ICT toegang tot kennis en know-how van partners (mogelijke concurrenten) kan kwaliteit van eigen producten vergroten en maakt betreden van nieuwe markten eenvoudiger; − gebruik maken van kennis in de keten op het gebied van bijvoorbeeld bedrijfsvoering en administratieve organisatie; − het stelt de ondernemer in staat zich te concentreren op zijn waardetoevoeging, oftewel zijn kernactiviteiten; − toenemende complexiteit van de technologie; het is lastiger geworden om alle relevante kennis en technologie zelf in huis te hebben. De belangrijkste zwakte van (traditionele) leveranciers van service is dat zij traag zijn in hun aanpassingen en veranderingen. Ontwikkelingen in technologie en klantwensen maken het nodig om mee te gaan en in te spelen op veranderingen. Voor traditionele leveranciers van service bestaat hierbij het gevaar dat zij langzaamaan star zijn geworden en dat zij graag gebruik willen blijven maken van bewezen procedures. Dit kan de vereiste flexibiliteit in de weg staan. Gezien de potentiële zwakten (log, star, gebrek aan marktmacht, gebrek aan vermogen tot innovatie) zijn er dus duidelijke bedreigingen voor de bestaande kleine leveranciers van service. Door deze bedreigingen kan de concurrentie met grote bedrijven bemoeilijkt worden. Daarnaast komt er ook een bedreiging van jonge, nieuwe bedrijven die wel in staat zijn nieuwe technologische ontwikkelingen toe te passen en te reageren op marktveranderingen. Zwakten (bij samenwerking): − logheid − starheid − gebrek aan marktmacht − afname flexibiliteit, ondanks behoud van zelfstandigheid − gebrek aan onderscheidende competenties − gebrek aan vermogen tot innovatie. Bedreigingen: − bedreigingen van grote, gestroomlijnde partijen − (ongewild) interactie met partners die tevens concurrent blijken te zijn − verlies van autonomie en zeggenschap − gebrek aan vertrouwen
11
− −
versnellende internationalisering: minimale omvang vaak noodzakelijk, relevante concurrentie vaak minder overzichtelijk toenemende verscheidenheid aan consumentenvoorkeuren: moeilijker optimale strategie te bepalen.
Leveranciers van gemak De kleine onderneming die als leverancier van gemak intensief samenwerkt, bevindt zich typisch in een conjunctuurgevoelige tak van de economie, nog extra omdat deze bedrijven afhankelijk zijn van partners om tot de betreffende diensten te komen. Gezien de technologische ontwikkelingen (en de ongetwijfeld tijdelijke aard van de huidige economische teruggang), is het leveren van gemak en service wel degelijk één van de primaire kansen voor kleine bedrijven om succesvol te zijn. De voordelen van kleine bedrijven als gemaksleverancier zijn ten opzichte van grote ondernemingen groot, al zijn er steeds vaker voorbeelden van ketens en formules in het grootbedrijf die (bijvoorbeeld via massa-individualisering) prestaties leveren vergelijkbaar met die van het kleinbedrijf. Clustering met soortgelijke partners (met behoud van individueel gerichte eigen identiteit en klantgroep) kan hierbij een concurrentievoordeel bieden. Per dienst of product blijft uiteraard altijd de bedreiging bestaan dat grote bedrijven of andere groepen kleine bedrijven erin slagen goedkope vergelijkbare goederen en diensten te bieden. Wanneer echter de kracht juist ligt in het leveren van de variëteit aan gemaksdiensten, lijkt er relatief weinig te duchten van het grootbedrijf. De markten zijn bijna per definitie te klein voor grotere bedrijven. Samenwerking biedt de leveranciers van gemak een viertal essentiële kansen. De sterkten van kleine bedrijven in de levering van gemak bestaan vooral uit de persoonlijke service, de lokale kennis, de lage zoekkosten voor de klant. Dit kan door samen te werken worden gecombineerd met de kracht van synergie en de mogelijkheid tot (creatieve) kruisbestuiving tussen partners. Sterkten (bij samenwerking) − persoonlijke service − lokale kennis/goede dekking − lage zoekkosten voor klant − lage transactiekosten klant − onafhankelijkheid − kruisbestuiving via partners − kennis over wanneer goed niet goed genoeg is (en over wanneer juist wel). Kansen − via samenwerking betere service en dekking − m.b.v. ICT toegang tot partners voor het leveren van betere service en dekking − via samenwerking tegemoetkomen aan vraag naar totaaloplossingen/pakketten − via samenwerking benutting kerncompetenties van 'verre vrienden'. De potentiële zwakten van de kleine leveranciers van gemak ten opzichte van het grootbedrijf kunnen bestaan uit kostennadelen, schaal- en reputatieproblemen en gebrek aan marktmacht ten opzichte van toeleveranciers. Deze potentiële zwakten zorgen ervoor dat de bedreigingen voor de kleine bedrijven niet verwaarloosbaar zijn. De bedreigingen bestaan zoals gezegd vooral uit de prijs en kwaliteit van substituten die wel op grote schaal kunnen worden vervaardigd en verspreid.
12
Zwakten (bij samenwerking) − kostennadelen; − schaal/reputatienadelen bij nieuwe klanten; − gebrek aan marktmacht; − pieken en dalen in werk (samenwerking helpt slechts deels); − garantie/aansprakelijkheid. Bedreigingen − bulkproducten/-diensten voor bodemprijzen: marges worden kleiner en samenwerking moeizamer; − laagconjunctuur: klant doet het zelf als hij dat kan, waardoor de vraag naar ontwikkelde diensten en producten geringer wordt (tot onder de kritieke grens voor samenwerking); − toenemende concurrentie grote bedrijven (massa-individualisering): speelruimte samenwerkingsverbanden verkleint zich; − betere informatievoorziening bij de klanten: toenemende verleiding te switchen en meer moeite voor samenwerkingsverbanden zich te onderscheiden. Eigenaren van kennis en kunde De kleine onderneming als eigenaar van kennis en kunde zal door middel van samenwerking extra mogelijkheden hebben, vooral in markten waarin schaalvoordelen niet per se doorslaggevend zijn. Zolang er aanzienlijke dynamiek is in de wensen van klanten, biedt het aangaan van samenwerkingsverbanden voordelen om concurrerend te zijn. Zolang er nieuwe bedrijfstakken en marktniches ontstaan treden er (steeds weer tijdelijke) relatieve voordelen op voor kleine bedrijven met specifieke kennis en kunde. Zodra producten en diensten breder zijn geaccepteerd, wordt in de regel het speelveld meer en meer gedomineerd door grotere spelers. Voor oudere, gevestigde ondernemingen geldt dat hun 'trucs' vaak steeds beter door grote bedrijven kunnen worden gedaan en/of dat jongere ondernemingen beter in staat zijn de technologische ontwikkelingen toe te passen. Na verloop van tijd komt er dus van twee zijden een bedreiging voor succesvolle kleine bedrijven als leveranciers van kennis en kunde. 'Groot en gestroomlijnd' en 'Jong en dynamisch' drukken de kleinere, oude bedrijven uit de markt. De reputatie die is opgebouwd is een voordeel ten opzichte van nieuwkomers, maar dit weegt vaak niet op tegen de opgelopen nadelen in termen van flexibiliteit en vermogen tot innovatie ten opzichte van diezelfde nieuwkomers. Samenwerking biedt een aantal grote kansen voor kleine bedrijven als eigenaren van kennis en kunde. De flexibiliteit, de specifieke kennis, de klantgerichtheid, de vertrouwensbanden en de mogelijkheden om samen sterk te staan ten opzichte van het grootbedrijf zorgen ervoor dat kleine bedrijven als eigenaren van kennis en kunde grote kansen kunnen pakken.
13
Sterkten (bij samenwerking) − flexibiliteit; − specifieke kennis; − specifieke afstemming op de behoeften van de klanten; − vertrouwen en nauwe relaties; − relatieve eenvoud herschikking processtappen en relaties; − samen concurrentie mogelijk. Kansen − m.b.v. ICT toegang tot nieuwe markten (via samenwerking); − via samenwerking toegang tot nieuwe internationale markten; − via samenwerking verkorting van de productlevenscycli; − laagconjunctuur: grote bedrijven focussen op kosten en kerncompetenties; waardoor extra kansen voor samenwerkende kleine bedrijven. Gezien de potentiële zwakten (o.a. imagoproblemen, risico op afhankelijkheid, slechte kennisopbouw) zijn er ook duidelijke bedreigingen voor kleine bedrijven als eigenaren van kennis en kunde. Door deze bedreigingen zullen de kleine bedrijven moeite hebben de concurrentie aan te blijven gaan, zeker op de langere termijn. Slechts wanneer de eigen flexibiliteit wordt gecultiveerd en in zekere zin in de aard van de ondernemer en zijn werknemers zit, kan de concurrentie echt worden 'verslagen'. Zwakten (bij samenwerking) − imago opbouwen lastig; − kwaliteit moeilijk te marketen; − gebrek aan brede kennis; − lange adem nodig; − geen leiding/coördinatie; − eventuele vrijblijvendheid; − kennisopbouw lastig managen. Bedreigingen − buitenlandse concurrentie kan de machtsverhoudingen flink verstoren: voordelen nemen af; − laagconjunctuur: partners kunnen zich weinig investeringen veroorloven; − voortschrijdende technologie vereist nieuwe vaardigheden: wisseling van partner kan sociaal en emotioneel moeilijke beslissing zijn; − schaalvergroting en systeeminnovaties, met een risico op verlies aan identiteit; − gebrekkige werking kapitaalmarkten: eventuele investeringen moeilijker.
2.5
Synthese In dit hoofdstuk hebben wij geschetst hoe samenwerking als trend doorwerkt in het MKB. Dit hebben we specifiek gemaakt aan de hand van een drietal typen kleine bedrijven. Voor die bedrijven hebben we de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen getypeerd. Er bestaan nogal wat uitdagingen voor de diverse kleine bedrijven, waarbij vooral het contrast met grote bedrijven, de rol van innovatie en toch ook de risico's opvallen. In het volgende hoofdstuk gaan wij in op bedrijfsmodellen als analysekader voor de specifieke effecten van de geschetste ontwikkelingen. In hoofdstuk 4 willen we vervolgens analyseren hoe de geschetste effecten doorwerken op de praktijk van het zaken doen in het MKB.
14
3
Bedrijfsmodellen
3.1
Inleiding Een bedrijfsmodel geeft een beschrijving van de wijze waarop een bedrijf geld verdient. Wat levert het bedrijf dat klanten waarderen en waarom zou dit bedrijf het bedrijf moeten zijn dat deze toevoegde waarde levert? Traditioneel ligt de basis van een bedrijfsmodel in het bezit van specifieke materiële activa zoals gebouwen en machines, of immateriële activa zoals een merknaam of de competenties van de ondernemer en zijn personeel. Als gevolg van de toegenomen samenwerking tussen bedrijven is er steeds meer sprake van een herstructurering van bedrijfsmodellen. Het gebruik van ICT in bedrijfsprocessen van ondernemingen maakt het steeds beter mogelijk om verregaande afstemming binnen en tussen ondernemingen te coördineren. Het bezitten van de activa wordt steeds minder belangrijk en het gaat steeds meer om het kennen en het organiseren van de juiste toegang tot de juiste en vaak ook weer wisselende combinaties van interne en externe materiële en immateriële activa. Zo is het tegenwoordig voor veel bedrijven van fundamenteel belang om te beschikken over een specifieke infrastructuur van partnerorganisaties die samen in staat zijn de klanten te bedienen en de producten en diensten concurrerend aan te bieden. Deze infrastructuur omvat veelal een complex systeem aan wederzijdse opdrachten en een verregaande afstemming van informatiestromen. In veel gevallen maakt alleen een continu streven naar optimalisering van deze infrastructuur het mogelijk om de concurrentie voor te blijven. In dit hoofdstuk zal allereerst beschreven worden wat een bedrijfsmodel is en uit welke componenten het bestaat (paragraaf 3.2). Vervolgens komt aan de orde op welke wijze samenwerking van invloed is op verschillende onderdelen van het bedrijfsmodel (paragraaf 3.3). Paragraaf 3.4 geeft een korte synthese.
3.2
Typering bedrijfsmodel Een bedrijfsmodel kan omschreven worden als de methode volgens welke bedrijven hun bronnen en middelen opbouwen en vervolgens gebruiken om klantwaarde te bieden en zodoende geld te verdienen (Afuah en Tucci 2001). Kortom, het gaat om de manier waarop een bedrijf gerund wordt, de manier waarop de klant tevreden gesteld wordt en de manier waarop deze twee zaken ervoor zorgen dat er geld wordt verdiend. Typerend voor een bedrijfsmodel is dat het expliciet maakt hoe het bedrijf een bepaalde opbrengst nastreeft en behaalt. Het bedrijfsmodel specificeert de wijze waarop geld wordt verdiend en verdiend zal worden. Het bedrijfsmodel is als het goed is óók datgene wat een bedrijf uiteindelijk in staat stelt om op de lange termijn prestaties te blijven leveren. Een bedrijfsmodel kan worden beschreven als een systeem, bestaande uit componenten, verbindingen tussen die componenten en een dynamiek die daar meestal bijhoort. Een bedrijfsmodel geeft een beschrijving van de manier waarop middelen ingezet worden om de operationele doelstelling van het bedrijf te verwezenlijken (meestal: 'geld verdienen door klanten tevreden te stellen').
15
Componenten en verbindingen tussen componenten Een bedrijfsmodel kan worden uitgesplitst in de volgende componenten (Afuah en Tucci 2001): − Klantwaarde: hierbij gaat het om de waarde die een bedrijf uiteindelijk levert aan de klant. Van belang is of het bedrijf iets onderscheidends biedt en bijvoorbeeld tegen lagere kosten dan concurrenten. − Scope: bijvoorbeeld het segment klanten tot wie het bedrijf zich richt (demografisch en geografisch) en de verschillende producten en diensten waarin de klantwaarde tot uitdrukking komt. − Prijs: de prijs die het bedrijf kan hanteren voor het bieden van de klantwaarde. − Inkomstenbronnen: het gaat erom hoe de inkomsten verkregen worden, bijvoorbeeld wie voor een bepaalde waarde betaalt en wanneer en wat de winstmarges zijn in elke markt. − Gerelateerde activiteiten: het soort activiteiten dat het bedrijf moet uitvoeren om de klantwaarde te kunnen bieden en het moment waarop het dit moet doen; in hoeverre zijn deze activiteiten aan elkaar gerelateerd? − Implementatie: de organisatiestructuren, systemen, mensen en omgeving die het bedrijf nodig heeft om de activiteiten uit te voeren en de relatie hiertussen. − Competenties: de competenties waarover het bedrijf beschikt en tevens de competenties die ontbreken. Hoe vult een bedrijf deze hiaten op? Is er iets onderscheidends aan deze competenties dat ze het bedrijf in staat stellen om een betere waarde te bieden dan andere bedrijven en dat het lastig maakt om ze te imiteren? Waarop berusten deze competenties? − Duurzaamheid: hierbij gaat het om zaken als wat het bedrijf moet doen om een concurrentievoordeel te behouden en om geld te blijven verdienen. Bij een bedrijfsmodel gaat het om een systeem en hoe goed dat systeem functioneert. Dit is niet alleen een functie van de componenten los, maar ook van de verbindingen tussen deze componenten. Als de waarde die een bedrijf aan klanten biedt bijvoorbeeld bestaat uit het bieden van brede scope en een lage prijs, dan moet dit tot uitdrukking komen in de competenties, de implementatie en de gerelateerde activiteiten van het bedrijf. Er moet dus een duidelijke samenhang bestaan tussen de verschillende componenten van het bedrijfsmodel. Een bedrijfsmodel is een dynamisch model. De componenten van een bedrijfsmodel zijn niet statisch, maar worden aangepast aan veranderde omstandigheden. In deze rapportage verkennen wij de wijze waarop bedrijfsmodellen voor een drietal 'typische' kleine bedrijven aan het veranderen zijn.
3.3
ICT, samenwerking en herstructurering van het bedrijfsmodel De keuze voor samenwerking komt vaak voort uit de wens om de dienstverlening aan de klant te verbeteren om zo de opbrengsten te behouden of te vergroten. Als het goed is leidt de samenwerking tot bepaalde waardetoevoegende factoren, zoals het vergroten van efficiency van transacties, de toevoeging van complementaire producten en diensten en tot vernieuwingen bij de uitoefening van het bedrijfsproces (bijv. nieuwe transactiemethoden). Het resultaat is dat er specifieke (veranderingen aan) bedrijfsmodellen worden aangebracht, bijvoorbeeld door de toepassing van ICT. Een algemeen verschil tussen 'nieuwe' ten opzichte van 'traditionele' bedrijfsmodellen is dat werkprocessen vaker over de grenzen van de organisatie worden gecoördineerd en dat deze werkprocessen vorm krijgen door gebruikmaking van ICT. De onderlinge af-
16
stemming wordt minder plaats- en tijdgebonden. De complexiteit van het bedrijfsproces kan toenemen en het bedrijfsproces kan informatie-intensiever worden gemaakt dan voorheen mogelijk was. Voor het opstellen van specifieke bedrijfsmodellen voor 'moderne' samenwerkende bedrijven zijn de volgende vragen van belang. Deze vragen gelden voor de verschillende componenten van een bedrijfsmodel: Klantwaarde: − Op welke manier is het bedrijf door samenwerking in staat om klanten iets onderscheidends te (blijven) bieden? − Kan de integratie van kennis en de benutting van ICT nieuwe problemen voor klanten oplossen? 'Scope': − Welke nieuwe scope kan worden bereikt met behulp van samenwerking? − Kan de mix van producten of diensten worden verbeterd door handig gebruik van ICT? Prijs: − Op welke wijze wordt de prijs beïnvloed door de samenwerking? − Welke productiefactoren zijn goedkoper te betrekken via een intensieve relatie met een specifieke partner? Inkomstenbronnen: − Zijn inkomstenbronnen verder te optimaliseren door gebruik te maken van ICT? − Wat kan er worden vernieuwd of samengevoegd? Gerelateerde activiteiten: − Hoeveel nieuwe activiteiten moeten uitgevoerd worden als gevolg van samenwerking? − Op welke wijze kan het gebruik van ICT helpen om de uitvoering van bestaande activiteiten te verbeteren? Implementatie: − Welke invloed heeft samenwerking op de strategie, de structuur, de systemen en het handelen van de mensen in en om het bedrijf? Competenties: − Welke nieuwe competenties heeft het bedrijf nodig? − Welke invloed heeft ICT op bestaande capabilities? Duurzaamheid: − Worden de risico's en de overlevingskansen vergroot of juist verkleind door samenwerking? − Hoe kan het bedrijf hier zijn voordeel mee doen of zich hiertegen beschermen?
3.4
Synthese Een bedrijfsmodel is datgene wat een bedrijf in staat stelt om een concurrentievoordeel te hebben en te houden. Het kan samengevat worden als een systeem dat bestaat uit verschillende componenten, te weten de klantwaarde, scope (mix van producten en
17
diensten), prijs, inkomstenbronnen, gerelateerde activiteiten (activiteiten die het bedrijf moet uitvoeren om de klantwaarde te kunnen bieden), implementatie, competenties en duurzaamheid. De componenten van het bedrijfsmodel zijn dynamisch en worden aangepast wanneer dat nodig is. Deze noodzaak treedt op wanneer bijvoorbeeld een bedrijf intensiever gaat samenwerken met andere bedrijven. Het bedrijfsmodel wordt dan aangepast om de activiteiten en extra toegevoegde waarde over de diverse partners te kunnen herverdelen. Van belang is hierbij om te bepalen hoe precies samenwerking van invloed is op de verschillende componenten van het bedrijfsmodel.
18
4
ICT, samenwerking en veranderingen in bedrijfsmodellen
In dit slothoofdstuk wordt een link gelegd tussen de verschillende typen kleine bedrijven die zijn beschreven in hoofdstuk 2 en de mogelijke veranderingen in bedrijfsmodellen uit hoofdstuk 3 die als gevolg van de geschetste trends regelmatig zullen plaatsvinden. tabel 1
Samenwerking en veranderingen in bedrijfsmodellen
Type bedrijf
Leveranciers van service
Leveranciers van gemak
Leveranciers van kennis en kunde
Voorbeelden
Detailhandel
Persoonlijke diensten
ICT, zakelijke diensten
Door het bieden van combi-
Klantwaarde kan vergroot worden
Klantwaarde kan worden vergroot
naties van producten en
door het aanbieden van extra
doordat producten of diensten snel-
diensten kan toegevoegde
diensten via internet of door het
ler verbeterd kunnen worden. Door
waarde voor de klant worden
bieden van extra nazorg.
gebruik van de technologische mo-
geboden.
Door samenwerking kan voldoen-
gelijkheden kan er meer en veel
Goede inschatting van wat de
de schaal voor deze secundaire
intensiever worden samengewerkt
eigen klantgroepen écht wil-
activiteiten worden bereikt.
(in vroege fasen van ontwikkeling,
van sectoren Componenten bedrijfsmodel Klantwaarde
met verre partners en met veel
len is doorslaggevend.
verschillende partners) Scope
Meer differentiatie en een
Scope kan verbreed worden, bijv.
Door samenwerking meer compe-
meer totale serviceverlening
door nieuwe diensten aan te bie-
tenties en mogelijkheden om tot
worden haalbaar door brede
den. Ook is het mogelijk om de
verbreding van de scope te komen.
samenwerking, uiteraard
klantengroep van de partner te
Daarnaast wordt door de samen-
veelal met gebruikmaking van
bereiken.
werking een hogere ontwikkelingssnelheid haalbaar.
ICT en internetapplicaties Prijs
Het efficiënter inrichten van
Kostenvoordelen door het effici-
Het gaat veelal om het aanbod van
processen leidt tot kosten-
enter inrichten van processen
unieke producten/diensten, waar-
voordelen waardoor prijsver-
zouden een neerwaarts effect op
door het mogelijk is een hoge(re)
laging mogelijk is. Het berei-
de prijs moeten hebben. Extra
prijs te vragen. De combinatie van
ken van schaalvoordelen kan
scope en extra service kunnen
kennis en de snellere vernieuwing
daarnaast een drukkend ef-
hogere prijzen mogelijk maken,
van concepten levert mogelijkhe-
fect op de prijs hebben. Er
maar dan moet ook echt wel iets
den tot prijsverhogingen (minder
zijn veelal kostennadelen
extra's worden geleverd.
transparantie, meer niches).
t.o.v. grote bedrijven Inkomstenbron-
Meer pluriform, eventueel via
Meer pluriform, eventueel via
Meer pluriform, steeds vaker in
nen
gedeelde kanalen; hoe dan
gedeelde kanalen; hoe dan ook
wisselende posities ten opzichte
ook steeds complexer.
steeds complexer, bovendien
van de eindgebruiker.
extra product/marktcombinaties. Gerelateerde
Verbeterde efficiency van
Nieuwe activiteiten: gezamenlijk
Gezamenlijk ontwikkeling van
activiteiten
uitvoering van bestaande ac-
aanbod van diensten, gezamenlij-
nieuwe producten en diensten
tiviteiten. Onderlinge koppe-
ke marketinginspanningen.
en/of gezamenlijke marketingin-
ling informatiestromen.
spanningen.
19
Type bedrijf Competenties
Leveranciers van service
Leveranciers van gemak
Leveranciers van kennis en kunde
Serviceverlening is de kern-
Betere dienstverlening en dek-
Benutten van kerncompetenties
competentie. Het moet niet
king. Eigen kerncompetities veel-
partners. Eigen kerncompetities
lijken alsof partners beter of
al het enige bestaansrecht. Moet
zijn het enige bestaansrecht. Sa-
evengoed dezelfde service
actief worden uitgedragen.
menwerking an sich kan ook kerncompetentie worden.
zouden kunnen verlenen. Duurzaamheid
Samenwerking is noodzakelijk
Samenwerking is noodzakelijk om
Samenwerking is noodzakelijk om
om te kunnen overleven.
te kunnen overleven.
te kunnen overleven.
Gevaar van afhankelijkheid.
Gevaar van afhankelijkheid.
Gevaar van afhankelijkheid.
Bron: EIM, 2004.
Per type bedrijf zal een toelichting gegeven worden op de veranderingen in de bedrijfsmodellen die optreden als gevolg van samenwerking, zoals die weergegeven zijn in de tabel.
4.1
Type bedrijf: leverancier van service Bij samenwerking tussen soortgelijke traditionele leveranciers van service of bij verticale samenwerking van deze bedrijven gaat het vooral om de efficiënte organisatie van informatievoorziening en procesbeheer. Met behulp van samenwerking worden bijvoorbeeld dagelijkse routines versneld en daarmee de efficiëntie en het concurrentievermogen. Een hoge automatiseringsgraad van samenwerkende partijen is vereist en de traditionele leveranciers van service moeten een geautomatiseerde goederen- en orderadministratie doorgevoerd hebben. Deze bedrijven werken veelal niet direct samen in de kernactiviteit van het bedrijf, maar nemen deel aan samenwerkingsverbanden op het gebied van informatievoorziening, logistieke, administratieve en financiële processen. Het gaat vooral om het efficiënter inrichten van werkprocessen. Hierbij is van belang dat systemen goed toegerust zijn voor een dergelijke samenwerking. Samenwerking brengt voor de bedrijven vooral de volgende twee nieuwe elementen met zich mee: − ICT-infrastructuren; professionalisering van bedrijfsinterne processen, implementatie van ICT in de eigen bedrijfsvoering. − Onderlinge verbondenheid tussen bedrijven met behulp van ICT-infrastructuren. Voor interne processen zijn bedrijven verbonden met andere organisaties, er is een gezamenlijke ICT-structuur ontwikkeld. Dus voor een efficiëntere uitvoering van de eigen bedrijfsvoering zijn bedrijven verbonden met andere organisaties met behulp van ICT-processen. De kern van de concurrentiekracht van de samenwerkende bedrijven ligt bij (kleinschalige) activiteiten waarop niet wordt samengewerkt. De samenwerking is dan ook niet echt gericht op klantwaarde of op het bieden van extra onderscheidende producten en diensten aan klanten, of tot het oplossen van een nieuwe verzameling van problemen voor klanten. De samenwerking dient de organisaties niet om echt iets nieuws te doen, maar het gaat meer om het efficiënter inrichten van werkprocessen. Vooral het element gerelateerde activiteiten van het bedrijfsmodel lijkt beïnvloed te worden, omdat de samenwerking en toepassing van ICT vooral resulteert in de verbetering van de uitvoering van bestaande activiteiten.
20
4.2
Type bedrijf: leveranciers van gemak Bij samenwerking tussen leveranciers van gemak gaat het veelal om de clustering van soortgelijke partners met ieder een eigen identiteit en klantengroep. Er wordt samengewerkt in de concurrentiekracht van het bedrijf. Voor leveranciers van gemak werkt de keuze voor een samenwerkingsverband door in alle onderdelen van het bedrijf. Door middel van integratie van ICT-toepassingen wordt het mogelijk om het gehele bedrijfsproces te monitoren en te sturen. Daarnaast wordt het mogelijk om verhoogde klantenservice te bieden, meer persoonlijke diensten en producten te bieden, juiste en actuele informatie te verkrijgen en extra service aan te bieden met behulp van ICT. Het bedrijfsmodel verandert doordat bedrijven sterk onderling verbonden zijn en gezamenlijk diensten en producten aanbieden. Waardetoevoegende factoren die samenwerking met zich meebrengt zijn vooral het verbeteren van dienstverlening aan klanten en daardoor het vergroten van klantwaarde, maar ook kostenbesparingen en het vergroten van effectiviteit en efficiency. Dit brengt vooral de volgende nieuwe elementen met zich mee: − ICT-infrastructuren; integratie van ICT-toepassingen die worden ingezet voor een uiteenlopende range van onderdelen van de bedrijfsvoering en volledige automatisering van de organisatie; − onderlinge verbondenheid tussen bedrijven door ICT (bijv. uniforme automatisering van meerdere kantoren); − het gezamenlijk aanbieden en distribueren van diensten met behulp van ICT/via internet en waarbij ICT wordt ingezet als marketinginstrument; − via ICT en aansluiting bij een samenwerkingsverband krijgen bedrijven toegang tot een veelheid aan informatie. Dit leidt tot verschillende veranderingen in de diverse onderdelen van het bedrijfsmodel. Samenwerking biedt de mogelijkheid aan bedrijven om hun klantwaarde te verbeteren. Zo wordt het voor deelnemende organisaties bijvoorbeeld mogelijk om bepaalde diensten via internet aan te bieden en om gezamenlijk diensten aan te bieden. Daarnaast biedt samenwerking de mogelijkheid om de scope te verbreden, bijvoorbeeld doordat het mogelijk wordt om klanten via nieuwe kanalen te bereiken en om gezamenlijk nieuwe diensten aan te bieden. Nieuwe groepen klanten kunnen bereikt worden. Met behulp van samenwerking kunnen processen efficiënter ingericht worden, wat leidt tot kostenvoordelen en een mogelijk neergaand effect op de prijs. Aan de andere kant blijven er kostennadelen ten opzichte van grote bedrijven die vergelijkbare diensten leveren. Dit kan weer leiden tot lage prijzen en (te) lage marges. Voor de gerelateerde activiteiten geldt dat samenwerking en toepassing van ICT resulteert in een verbetering van de uitvoering van bestaande activiteiten. Door samenwerking worden mogelijk ook nieuwe activiteiten uitgevoerd. Er worden gezamenlijk diensten aangeboden en dit vereist bijvoorbeeld ook gezamenlijke marketinginspanningen. Voor de implementatie heeft samenwerking invloed op systemen (mate van automatisering), maar ook op strategie (bijv. klanten via andere kanalen bereiken). Wat betreft competenties kan via samenwerking een betere service en dekking bereikt worden en kunnen kerncompetenties van partners benut worden. Ook kunnen de eigen competenties verbeterd worden doordat de toegang tot informatie verbeterd wordt door de combinatie van samenwerking en ICT. Naast waardetoevoegende factoren geldt als nadeel dat de speelruimte van bedrijven ingeperkt kan worden. Vanwege de integratie van ICT-toepassingen en het huidige gebrek aan uniforme standaarden is er voor ondernemers wellicht minder ruimte om op verschillende terreinen van de bedrijfsvoering aansluiting te hebben bij verschillende
21
samenwerkingsverbanden; Daarbij geldt dat de samenwerking voor de ondernemer ook kosten met zich meebrengt voor de voorzieningen die het samenwerkingsverband levert en er moet een vergoeding worden betaald aan degene die de voorzieningen heeft ontwikkeld, of die rechthebbende is van bijvoorbeeld de marketingformule. Dit soort organisaties neemt binnen de samenwerkingsverbanden een centrale en sturende positie in, waardoor speelruimte van deelnemers deels wordt ingeperkt.
4.3
Type bedrijf: eigenaren van kennis en kunde Dit soort bedrijven heeft specifieke kennis en kunde die zij kunnen benutten in een samenwerkingsrelatie. Dit biedt een goede onderhandelingspositie bij het zoeken naar samenwerkingspartners. Kenmerkend is dat gezamenlijke doelen van partners bepalen of individuele doelen überhaupt bereikbaar worden. Individuele doelen zijn: het benutten van complementaire competenties, het verbeteren van eigen of gezamenlijke producten en diensten en het bereiken van meer verschillende klanten. Samenwerking en toepassing van ICT brengen vooral de volgende vernieuwingen met zich mee: − Creatie van nieuwe producten en diensten; − Gezamenlijke activiteiten, bijvoorbeeld gezamenlijke marketing. Wanneer gekeken wordt naar de verschillende elementen van het bedrijfsmodel van de leveranciers van kennis en kunde, valt op dat er allereerst wordt samengewerkt om de klantwaarde te vergroten. Hierbij concentreert elke organisatie zich op de eigen kerncompetentie. Het gaat vaak om bedrijven die zelf een uniek product of een unieke dienst hebben, en die dit product of deze dienst verbeteren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van expertise van partners. Veelal zal de scope vergroot worden omdat er meer variëteiten van de service of het product kunnen worden aangeboden. Aangezien er wordt samengewerkt met veel verschillende partners biedt dit steeds weer nieuwe mogelijkheden. Bovendien kunnen competenties verbeterd worden door gebruik te maken van specifieke kennis van de partner, waardoor de mix van producten/diensten gewijzigd kan worden. Samenwerking is ook van invloed op duurzaamheid, omdat samenwerking veelal noodzakelijk is om te kunnen overleven. Het wisselen van partner maakt het mogelijk om steeds nieuwe producten/diensten te ontwikkelen en aan te bieden en om verschillende groepen klanten te bereiken. Daarbij heeft de organisatie zelf minder hulpbronnen en competenties nodig en hoeft de organisatie niet per se te groeien en kan deze flexibel en klein blijven.
4.4
Synthese Samenwerking wordt voor veel kleine bedrijven een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering. De ondernemer moet niet meer alleen ondernemen, maar vooral ook zijn relaties beheren, zijn systemen op orde houden en zijn kennis en vaardigheden durven delen. Om op termijn winstgevend te zijn, kunnen de meeste bedrijven het zich niet meer permitteren om onafhankelijk van andere bedrijven de eigen klanten te blijven bedienen. Er zal intensief met partners moeten worden samengewerkt om de essentiële onderdelen van de producten en diensten concurrerend en naar volledige voldoening van de klanten te kunnen blijven aanbieden.
22
Deze samenwerking gaat vaak hand in hand met een verdergaande toepassing van technologische mogelijkheden om de onderlinge afstemming te laten plaatsvinden. ICT staat hierbij centraal. Samenwerking gaat ook hand in hand met een verdergaande specialisatie van bedrijven op datgene waar ze het best in zijn en/of waarmee ze vooroplopen. Deze specialisatie vindt plaats in combinatie met een heel bewust beleid rond de rest van de verleende toegevoegde waarde aan klanten. De combinatie van specialisatie en relatiemanagement moet zo slim en perfect mogelijk worden georganiseerd.
23
Literatuurlijst Afuah, Allan en Christopher L. Tucci (2001), Internet Business Models and Strategies, McGraw-Hill: New York. Alferink, M.J.M. en M.R. van Wijk (2001), Het succes van Spin-offs, Den Haag: RZO (Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap). Bleeke, J. en D. Ernst (1991), 'The way to win in cross-border alliances', Harvard Business Review, pp. 27-135. Commandeur, H.R. (1994), Strategische samenwerking in netwerkperspectief, een theoretisch raamwerk voor industriële ondernemingen, Haveka, Alblasserdam. Duysters, G. (2001), Partner of perish: surviving the network economy, Oratie, TUE: Eindhoven. Euser, L. en J.G. Wissema (1990), Samenwerking bij technologische vernieuwing, De nieuwe dimensie van het management van innovatie, Kluwer, Deventer. Ederveen, J.W. (1990), 'Co-makership. De moeilijke weg van term tot begrip'. In: Handboek Logistiek, http://ienl.wkkbi.nl/downloads/20020124154759-B4000.pdf (11-92003). Hoen, A.R. (2002), 'De effectiviteit van clusterbeleid', in: Maandschrift Economie, 66, p. 193. Goshal, S. en P. Moran (1996), 'Bad for practice: A critique of the transaction cost theory', Academy of Management Review, 21, 1, pp. 13-47. Gulati, R. (1995), 'Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in alliances', Academy of Management Journal, 38, 1, pp. 85-112. Killing, J. (1983), Strategies for Joint Venture Success, Croom-Helm, London, reprinted by Routledge, London, 1988. Klein Woolthuis, R.J.A. (1999), Sleeping with the enemy - Trust, dependence and contract in interorganisational relationships, Proefschrift Universiteit Twente. Klein Woolthuis, R.J.A., B. Hillebrand en B. Nooteboom (2001), Trust and formal control in interorganizational relationships, ERIM Discussion paper, Erasmus Universiteit Rotterdam. Klein Woolthuis, R.J.A. en B. Nooteboom (2003), 'Samenwerking in het midden- en kleinbedrijf', in: P. Risseeuw en A.R. Thurik, Handboek Ondernemers en Adviseurs, Kluwer: Deventer, pp. 301-322. Lever, M. en J. Meijaard (2003), 'Trends in het midden- en kleinbedrijf', in: P. Risseeuw en A.R. Thurik, Handboek Ondernemers en Adviseurs, Kluwer: Deventer, pp. 51-72.
24
Meijaard, J. (2001), Making Sense of the New Economy, EIM Research Report, EIM: Zoetermeer. Nooteboom, B. (1999), Inter-firm alliances: Analysis and design, Routledge, London. Nooteboom, B. (2001), A balanced theory of sourcing, collaboration and networks, ERIM Discussion paper. Erasmus Universiteit Rotterdam. Ring, P., B. Smith en A.H. van de Ven (1994), 'Developmental processes of cooperative interorganisational relationships', Academy of Management Review, 19, 1, pp. 90-118. Rosenbrand, M., F. Dirks en J. Meijaard (2003), Kansrijker door samenwerking, A200307, EIM: Zoetermeer en RZO: Den Haag. Shapiro, C. en H.R. Varian (1998), Information rules: a strategic guide to the network economy, HBS Press: Boston. Thurik, A.R. and P. Risseeuw (2003), 'Het belang van ondernemerschap', in: P. Risseeuw en A.R. Thurik, Handboek Ondernemers en Adviseurs, Kluwer: Deventer, pp. 15-32. VIV (1999), In- en verkoopcombinaties in Nederland, Leidschendam: VIV (Vereniging van In- en Verkoopcombinaties) Vrolijk, H. (2002), Efficiënte contracten? Institutioneel-economische beschouwingen over franchising. Capelle a/d IJssel: Labyrinth Publications. Williamson, O.E. (1975), Markets and hierarchies: Analysis and anti-trust implications, New York: Free Press. Williamson, O.E. (1985), The economic institutions of capitalism; Firms, markets, relational contracting, New York: Free Press.
25
