Samen kom je verder Een onderzoek naar de organisatiecultuur van drie basisscholen ten behoeve van hun toekomstige samenwerking

Samen kom je verder Een onderzoek naar de organisatiecultuur van drie basisscholen ten behoeve van hun toekomstige samenwerking

Hogeschool Windesheim MLI Master Thesis Juli 2013 Annemarie Maas S1048889

Inhoud Samenvatting ...................................................................................................................................... 2 Hoofdstuk 1 Aanleiding en context ...................................................................................................... 3 1.1 Krimp ............................................................................................................................................ 3 1.2 Doelstelling van het onderzoek...................................................................................................... 4 1.3 Onderzoeksvragen ......................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ............................................................................................................ 5 2.1 Inleiding ........................................................................................................................................ 5 2.2 Team en onderwijsteam ................................................................................................................ 5 2.3 Samenwerking; verkenning van het begrip .................................................................................... 5 2.3.1 Samenwerken als proces ............................................................................................................ 6 2.3.2 Voorwaarden voor succesvolle samenwerking ............................................................................ 8 2.3.3 Samengevat ................................................................................................................................ 9 2.4 Schoolcultuur ................................................................................................................................ 9 2.4.1. Definitie .................................................................................................................................. 11 2.4.2. Instrumenten........................................................................................................................... 12 2.4.3. functie ..................................................................................................................................... 12 2.4.4 Samengevat .............................................................................................................................. 13 2.5 Conceptueel model...................................................................................................................... 13 Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet .......................................................................................................... 15 3.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 15 3.2 Onderzoeksstrategie.................................................................................................................... 15 3.3 Afbakening .................................................................................................................................. 16 3.4 Onderzoekspopulatie .................................................................................................................. 16 3.5 Instrumenten & data verzameling ............................................................................................... 17 3.6 Dataverwerking ........................................................................................................................... 17 3.7 Validiteit en betrouwbaarheid ..................................................................................................... 18 3.8 Communicatie ............................................................................................................................. 19 Hoofdstuk 4 Resultaten ..................................................................................................................... 20 4.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 20 4.2 Kenmerkend voor de schoolculturen ........................................................................................... 20 4.2.1 Oosterveldschool ...................................................................................................................... 20 4.2.2 obs Wapserveen ....................................................................................................................... 22 4.2.3 De Heidehoek ........................................................................................................................... 24 4.3 Overeenkomsten en verschillen ................................................................................................... 25 4.3.1 Overeenkomsten ...................................................................................................................... 26 4.3.2 Verschillen ................................................................................................................................ 27 4.4 Kwaliteiten of valkuilen? ............................................................................................................. 28 4.5 Conclusie ..................................................................................................................................... 29 Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ......................................................................................... 30 Hoofdstuk 6 Bijdrage aan de innovatie .............................................................................................. 33 Literatuur .......................................................................................................................................... 34 Bijlage 1 De vergelijkingstabel ........................................................................................................... 36 Bijlage 2 Vragenlijst Ofman en Van der Weck-Captitein ..................................................................... 39 Bijlage 3 Richtlijnen voor de interviews ............................................................................................. 43

1

Samenvatting Dit onderzoek gaat over drie basisscholen in zuidwest Drenthe. De drie scholen bevinden zich in een zogenoemde krimpregio en zien hun leerlingaantal teruglopen. Om toch voldoende onderwijskwaliteit te kunnen bieden gaan zij in de toekomst een samenwerkingsverband aan, zonder daarbij hun autonome status te verliezen. Door de samenwerking kunnen leerkrachten kun kennis delen en ervingen uitwisselen. De samenwerking tussen scholen is een relatief nieuwe organisatievorm in het basisonderwijs in Nederland. Uit literatuur blijkt dat samenwerking tussen organisaties niet altijd succesvol verloopt. Dat kan te maken hebben met ambivalente gevoelens van de samenwerkingspartners ten aanzien van de samenwerking, angst om autonomie te verliezen of elkaar gewoonweg niet begrijpen omdat bij de partner ‘de dingen nou eenmaal anders gaan’. Deze problemen horen bij de cultuurkant van de organisatie en dat is dan ook de aanvliegroute van dit onderzoek. Het onderzoek richt zicht op de vraag: Op welke wijze kan de schoolcultuur van de Oosterveldschool , obs Wapserveen en De Heidehoek bijdragen aan succesvolle samenwerking in één onderwijsteam. Om die vraag te kunnen onderzoeken is een literatuurstudie verricht en een vragenlijst uitgezet onder alle teamleden. Aansluitend op de uitkomsten van de vragenlijst zijn teamleden, ouders en leerlingen geïnterviewd. Het onderzoek heeft per school een genuanceerd beeld opgeleverd van de schoolcultuur. Daarmee hebben de scholen zicht gekregen op hun eigen sterke kanten en hun mogelijke valkuilen. Bovendien zijn de overeenkomsten en de verschillen tussen de scholen in beeld gebracht. Daarmee is een belangrijke eerste stap gezet in het proces van samenwerking. Geconcludeerd kan worden dat de schoolculturen verschillende aspecten voorkomen die bijdragen aan succesvolle samenwerking. Eén daarvan is bijvoorbeeld het bewustzijn van de wederkerigheid van de relatie. De teams zijn zich er van bewust dat zij elkaar in de toekomst nodig hebben en dat zij samen verder komen dan alleen. De teams weten de kracht in anderen te waarderen! Een andere belangrijke bevinding is de behoefte aan maar ook het vermogen tot het aangaan van informele relaties. Het onderhouden van informele contacten (naast de formele) wordt in de literatuur als belangrijke succesfactor gezien voor samenwerking. Het draagt bij aan het opbouwen van vertrouwen in de samenwerkingspartner en aan het vertrouwen in het proces van samenwerking in het algemeen.

2

Hoofdstuk 1 Aanleiding en context 1.1 Krimp Plattelandregio’s hebben de laatste jaren te maken met een dalend aantal inwoners. Vooral het aandeel jongeren in de bevolkingsopbouw neemt af. Dit wordt aangeduid met de term ontgroening. De regio’s waar zowel ontgroening als vergrijzing een rol speelt worden krimpregio’s genoemd (Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt [sbo], 2010) . Een dalend aantal geboorten wil ook zeggen: een dalend aantal leerlingen op de scholen. Dit wordt het eerst gevoeld in het basisonderwijs. Een dalend aantal leerlingen heeft grote financiële gevolgen die tot bezuiniging op het personele bestand kunnen leiden. Bovendien daalt het aantal leerlingen op sommige scholen zover dat zij met opheffing worden bedreigd. Kleine scholen hebben daarbij vaker moeite de kwaliteit van onderwijs op peil te houden, zo blijkt uit het Onderwijsverslag 2010/2011 van de Inspectie van het Onderwijs (Inspectie van het Onderwijs, 2012) Ook Stichting Talent Westerveld, een stichting met elf openbare basisscholen in zuidwest Drenthe, bevindt zich in zo’n krimpregio en heeft te maken met een dalend aantal leerlingen . Binnen de stichting zijn 8 kleine scholen (minder dan 140 leerlingen) waarvan 4 zeer kleine scholen (minder dan 40 leerlingen). Het stichtingsbestuur heeft in 2011 besloten om de krimp het hoofd te bieden door over te gaan tot het scenario van ‘samenwerking zonder fusie’. Dat wil zeggen dat de elf afzonderlijke openbare basisscholen zullen gaan samenwerking in vijf zogenaamde onderwijsteams. Die onderwijsteams worden ieder aangestuurd door één directeur. Het is echter uitdrukkelijk de bedoeling dat de afzonderlijke scholen als zelfstandige school blijven bestaan. Dit onderzoek richt zich op samenwerking binnen één van de onderwijsteams. In dit onderwijsteam gaan drie scholen samenwerken: De Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek. Het doel van de samenwerking in onderwijsteams is tweeledig. Enerzijds moet de samenwerking een kostenbesparing opleveren; door het aantal directeuren terug te brengen van elf naar vijf, dalen de personeelskosten. Anderzijds zal de samenwerking moeten leiden tot het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van onderwijs. Vooral de zeer kleine scholen hebben moeite om alle schooltaken binnen hun team uit te voeren. Samenwerking in onderwijsteams biedt mogelijkheden om kennis te delen, taken te verdelen en specifieke expertise uit te wisselen. Dit moet er toe leiden dat ook de kleine scholen de kwaliteit van onderwijs op peil kunnen houden en dat op alle scholen de onderwijskwaliteit kan groeien. Het staat de scholen vrij een vorm van samenwerking te kiezen die bij hen past zolang het doel, het verhogen van de onderwijskwaliteit, maar bereikt wordt. Samenwerking komt echter niet vanzelf tot stand. Uit literatuur blijkt dat 40 tot 50 procent van de samenwerkingsverbanden vroegtijdig strandt of hun doelstelling niet haalt (Boonstra, 2007; De Man & Luvison, 2012). De vraag is dan ook wat er nodig is om de samenwerking tussen de scholen succesvol van start te laten gaan. Om die vraag te kunnen beantwoorden wordt in dit onderzoek de invalshoek van de organisatiecultuur gekozen.

3

1.2 Doelstelling van het onderzoek

Zicht krijgen op de schoolcultuur van de Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek zodat duidelijk is met welke intentie de scholen de verkennende fase van het samenwerkingsproces in zullen gaan.

1.3 Onderzoeksvragen Hoofdvraag Op welke wijze kan de schoolcultuur van de Oosterveldschool , obs Wapserveen en De Heidehoek bijdragen aan succesvolle samenwerking in één onderwijsteam. Deelvragen -Wat is kenmerkend voor de schoolcultuur van drie scholen volgens leerkrachten, ouders en leerlingen. - Welke aspecten van de schoolcultuur worden door de scholen gedeeld - Welke aspecten van de schoolcultuur zijn verschillend op de scholen - Welke aspecten van de schoolcultuur op de scholen kunnen bijdragen aan een succesvolle samenwerking - Welke aspecten van de schoolcultuur op de scholen kunnen een valkuil vormen voor succesvolle samenwerking

4

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de belangrijkste begrippen die voortkomen uit de onderzoeksvragen nader uitgewerkt. Achtereenvolgens komen aan de orde team en onderwijsteam, samenwerking en schoolcultuur.

2.2 Team en onderwijsteam In dit onderzoek is het van belang onderscheid te maken tussen de schoolteams en het onderwijsteam. De term schoolteam, kortweg team, heeft betrekking op de leerkrachten die aan een bepaalde school verbonden zijn. Deze leerkrachten worden geduid met de term teamleden. Kommers en Dresen (2010, op basis van Van Amelsvoort, 2003) omschrijven een team als ‘een relatief vaste groep leraren die een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben voor het totale onderwijsproces en voor een herkenbare groep leerlingen. Een onderwijsteam is samengesteld uit twee of drie schoolteams. Deze schoolteams gaan een samenwerkingsverband aan zonder dat hun autonome status verloren gaat. Zij staan onder leiding van één directeur maar er is geen sprake van een fusie of een overname. In de Britse literatuur wordt samenwerking tussen scholen geduid met de term ‘learning networks’ (Carter & Paterson, 2006) of ‘school-to-school networks’ (Hopkins, z.j.) of ‘networks of schools’ ( Jackson, z.j.). Dit sluit aan bij termen die in de literatuur voorkomen om samenwerkingsverbanden tussen organisaties in het algemeen te duiden: netwerken of allianties (Boonstra, 2007; Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005). De termen worden doorgaans door elkaar gebruikt. Dit onderzoek richt zich op de oprichting van een onderwijsteam dat kan worden gezien als samenwerkingsverband tussen organisaties. In paragraaf 2.3 wordt het begrip samenwerken verder uitgewerkt. In paragraaf 2.3.2 wordt verkend wat nodig is om de samenwerking tot een succes te maken.

2.3 Samenwerking; verkenning van het begrip In de literatuur over samenwerking tussen organisaties komen drie aspecten steeds terug. Het eerste aspect is dat van de doelgerichtheid. Samenwerking is altijd gericht op een gezamenlijk doel, (De Caluwé & Vermaak, 2006; Kaats et al., 2005). De gerichtheid op het doel impliceert dat samenwerken dus geen doel op zich is maar een middel om het doel te bereiken. Boonstra (2007) stelt dat samenwerkingsverbanden tussen organisaties vaak tot doel hebben de innovatiekracht te versterken door het uitwisselen en delen van kennis en expertise of het realiseren van een kostenbesparing door bijvoorbeeld bundeling van inkoopkracht of het afstemmen van bedrijfsprocessen. Dit geldt ook voor samenwerking tussen scholen. Die moet leiden tot ‘waardevol en levenslang leren’ (Sahlberg, 2008 p. 59) en ‘tot innovatieve ontwikkelingen en het verspreiden van good practice’ (Bentley,z.j., p.4) Het tweede aspect van samen werking tussen organisaties is dat van ‘het geheel is meer dan de som der delen’. Doordat individuen of organisaties samenwerken komt er meer tot stand dan mogelijk zou

5

zijn als ieder voor zich het doel zou nastreven. In dit verband wordt verwezen naar de definitie van Hendrix, Konings, Doesburg en De Groot in Swart (2009): Samenwerken is het aangaan van wederzijdse verplichtingen tussen twee of meerdere personen of organisaties met het oog op een bepaald doel, een bepaalde waarde of een bepaald belang in de verwachting tot resultaten te komen die voor de individuele deelnemers niet mogelijk zijn. (p. 66) Het derde aspect van samenwerking heeft betrekking op het procesmatig karakter (Bremekamp et al. 2010; Thomson et al. 2007; Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). Samenwerken is een proces waarin partijen op formele en informele wijze verkennen wat hen bindt, waar gezamenlijk belangen liggen en op welke manier men de gezamenlijke doelen wil gaan bereiken. De samenwerking krijgt uiteindelijk vorm in gezamenlijk vastgestelde organisatiestructuur en -bestuur. In dit onderzoek wordt de volgende definitie gehanteerd: Samenwerken is een proces waarin verschillende partijen hun krachten bundelen om de gezamenlijk vastgestelde doelen te bereiken

2.3.1 Samenwerken als proces In deze paragraaf wordt het procesmatig karakter van werken in een samenwerkingsverband verder uitgewerkt. Het tot stand brengen van het onderwijsteam en de samenwerking die daarbinnen op de een of andere manier vorm dient te krijgen is in feite een geheel nieuwe organisatievorm binnen het onderwijs in Nederland. Een bekend model voor het veranderen van organisatievormen is dat van Van Amelsvoort en Metsemakers (2002). Zij zien het tot stand brengen van een nieuwe organisatievorm als een proces in vier fasen dat iedere organisatie doorloopt. Aansluitend op dit model hebben Bremekamp et al. (2010) het gefaseerde karakter van de organisatieverandering toegespitst op het samenwerkingsproces Zij onderscheiden daarin vijf fasen. Zij noemen hun model ‘het kompas’. In figuur 1 geeft dit model weer.

6

Figuur 1. Het kompas. Overgenomen van” Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle interactie”. Bremekamp et al., 2010, Holland/Belgium Management Review, 130, p. 4.)

De eerste fase in het proces van samenwerking is volgens Bremekamp et al. (2010) is de fase van verkennen. In deze fase verkennen de partijen waarom zij met elkaar willen samenwerken. Het doel is inzicht te krijgen in de belangen en ambities van de verschillende partijen. Dat kunnen volgens Bremekamp et al. zowel organisatiebelangen, collectieve en/of individuele belangen zijn. Het verkennen van elkaars belangen en ambities impliceert overigens dat de partijen al zicht hebben op hun eigen ambitie. De analyse van de huidige situatie (‘wie zijn we’ en ‘wat willen we’), zoals die ook in het model van Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) wordt genoemd dient dan al te hebben plaatsgevonden. Het belangrijkste instrument om zicht te krijgen op elkaars belangen en ambities is het oprechte en geïnteresseerde gesprek. Openheid is belangrijke voorwaarde om oprechte interesse in elkaars belangen te ontwikkelen (Bremekamp et al., 2010) In de tweede fase, de fase van het delen van belangen en ambities wordt het inzicht in elkaars belang verdiept. Bremekamp et al. (2010) zeggen daarover: Het is noodzakelijk met elkaar te onderzoeken wat de betekenis is van de samenwerking en deze ook verder aan te scherpen. De spraakverwarring en ambiguïteit, die er altijd zijn, kunnen alleen verbeteren door beelden te delen. ( p. 5) In de derde fase, die van het overeenkomen van koers en richting, maken de partijen concrete afspraken over de gezamenlijke opvattingen over de koers en de richting waarin de samenwerking zich gaat ontwikkelen. In de vierde en vijfde fase, de fasen van vormgeven, uitvoeren en vernieuwen, richten de partijen zich op de concrete inhoud van de onderwerpen waarop met de samenwerking zoekt. Daarbij dient voortdurende evaluatie en bijstelling of vernieuwing plaats te vinden. Bremekamp e.a (2010) benadrukken evenals Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) dat het proces niet lineair verloopt maar een cyclisch karakter kan hebben.

7

Als de modellen van Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) en van Bremekamp e.a. (2010) worden toegepast op de situatie van de oprichting van het onderwijsteam, kan worden vastgesteld dat de totstandkoming daarvan zich nog in de eerste fase, de fase van het richten of verkennen bevindt. De teamleden van de schoolteams oriënteren zich op de nieuwe situatie die in de loop van het volgende schooljaar uitgewerkt gaat worden. Dit is de fase waarin de teamleden zich af dienen te vragen ‘wie zijn wij’ en ‘wat verwachten we van de samenwerking in het onderwijsteam’.

2.3.2 Voorwaarden voor succesvolle samenwerking Het aangaan van duurzame samenwerkingsverbanden is complex, stellen Bremekamp et al. (2010). Boonsta (2007) schat zelfs dat bijna de helft van alle samenwerkingsverbanden vroegtijdig weer beëindigd worden. Men krijgt te maken met onbegrip, elkaar niet verstaan, onzekerheid en ambivalentie ten aan zien de samenwerking. Het zijn problemen die voortkomen uit verschillen in cultuur, bestuur, ervaring of organisatiestructuur (Boonstra , 2007; Schein , 1999; Thomson et al., 2007; Vlaar , Van den Bosch & Volberda, 2006). Oplossingen voor dergelijke problemen worden in de literatuur vanuit verschillende invalshoeken en disciplines gezocht. Sommige auteurs leggen de nadruk op de organisatiestructuur als belangrijkste voorwaarde voor succesvolle samenwerking (Hopkins, z.j., Kaats et al., 2005; Thomson et al., 2007, Vlaar et al., 2006) Anderen leggen meer nadruk op de cultuur- of relationele kant van de organisatie. Zo betogen Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) dat “structuren pas werken als mensen er mee willen en kunnen werken” (p.13). Boonstra (2007) noemt dit het sociaalpsychologisch perspectief van waaruit wetenschappers pogen te begrijpen wat samenwerking tot een succes kan maken. Zij zoeken naar onderliggende aannames of patronen die ten grondslag liggen aan het slagen dan wel falen van samenwerking tussen organisaties. In tabel 1 is weergegeven welke factoren vanuit de sociaalpsychologische invalshoek worden gezien als bepalend voor het succes van samenwerking tussen organisaties. In de eerste kolom staan de factoren uit een studie van De Man en Luvison (2012). Zij nemen de organisatiecultuur als uitgangspunt en spreken zelfs van een samenwerkingscultuur. In de tweede kolom staan de factoren die voortkomen uit de literatuur over samenwerking in netwerken, dus tussen organisaties, samengevat. Opvallend zijn de overeenkomsten in de succesfactoren die vanuit de verschillende invalshoeken worden gevonden. In alle studies wordt ‘vertrouwen in de samenwerkingspartner’ gezien als sleutelfactor.

8

Succesfactoren (elementen) van organisatiecultuur volgens De Man en Luvison (2012)

Succesfactoren uit literatuur over samenwerken in netwerken m.b.t tot organisatiecultuur

Empathie; zaken vanuit het perspectief van de ander kunnen bekijken

Netwerklogica; het voortdurend meewegen van de belangen van de ander ( Bremekamp et al. 2010) Besef van wederkerigheid van de relatie; het geheel is meer dan de som der delen (Bremekamp et al., 2010; Jackson z.j. ; Thomson et al., 2007). Het ‘autonomy-accountalility’ dilemma1 (Vlaar et al., 2006) Vertrouwen in de partner ; dat deze zich inspant om de samenwerking te laten slagen en niet uit is op buitensporig eigenbelang (Jackson z.j.; Thomson et al., 2007; Vlaar et al., 2006) Delen van (probleem)percepties ( (Schruijer & Vansina, 2007 ) Inter-persoonlijke, informele contacten2 waarin het oprecht geïnteresseerde gesprek het instrument is (Boonstra, 2007; Jackson, z.j.; Thomson et al., 2007) Positief aanwenden van taakconflicten ( Schruijer & Vansina, 2007; Van Staveren, 2007)

Gezamenlijkheid; de houding dat het succes van elke partner afhangt van het succes van alle partners

Terughoudendheid in het gebruik van macht (met name van de grootste/sterkste partner) Respect; waarde die wordt toegekend aan de vaardigheden en de cultuur van de partner Problemen/angsten worden eerder vroeger dan later uitgesproken Delen van kennis en informatie die verder gaat dan ‘need -to-know’.

Conflictharmonisatie, mate waarin partijen de confrontatie of de consensus zoeken

Tabel 1: succesfactoren voor samenwerking tussen organisaties vanuit sociaalpsychologische invalshoek.

2.3.3 Samengevat Samenwerking tussen organisaties, zoals aan de orde is bij de samenwerking tussen de drie scholen van dit onderzoek, is doelgericht, de partners zijn zich bewust van de wederkerigheid van hun relatie en het proces van samenwerken verloopt in verschillende fasen. In de literatuur worden verschillende kenmerken of factoren onderscheiden die bijdragen aan het succesvol laten verlopen van het samenwerkingsproces. De vraag is nu: Hoe kunnen deze succesfactoren worden opgespoord in een organisatie. Daarover gaat paragraaf 2.4.

2.4 Schoolcultuur Om samenwerking succesvol te maken is zowel aandacht voor de structuur- als voor de relationele- of cultuurkant van de organisatie noodzakelijk. Omdat de totstandkoming van het samenwerkingsverband van dit onderzoek, het onderwijsteam, zich nog in de eerste fase van het samenwerkingsproces bevindt richt dit onderzoek zich vooral op de cultuurkant van het samenwerkingsproces. Zoals beschreven in paragraaf 2.3.1 is de eerste fase van het samenwerkingsproces, de fase waarin de 1

De intrinsieke spanning tussen de eigen belangen, voorkomend uit de eigen identiteit en de collectieve belangen of de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het te behalen doel. 2

Overigens blijkt uit een studie van Marzano (2003)dat vriendschappelijke relaties de professionaliteit van leerkrachten juist in de weg kan staan.

9

samenwerkingspartners verkennen waar hun eigen ambities liggen en die van de ander(Bremekamp et al., 2010; Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). Het is de fase waarin het van belang is de beelden die leven over de samenwerking en over de partner uit te wisselen (Schruijer & Vansina, 2007). Deze aspecten van het proces van samenwerken sluiten aan bij de cultuurkant van de organisatie. Daarmee sluit dit onderzoek ook aan op wat in termen van de lemniscaat van het projectmatig creëren de ‘wij-kant’ van de organisatie wordt genoemd. De kant van de samenwerkingskracht. Volgens Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) is het van belang om bij een organisatieverandering te starten aan de wij-kant; “om tot een ingang voor organisatieontwikkeling te komen gaat het in eerste instantie om het lokaliseren van de beschikbare vrije energie. De vraag is waar mensen warm voor lopen, wat ze aanspreekt en waarvoor ze hun energie willen inzetten” (p. 12). Beginnen aan de wij-kant betekent volgens Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) dan ook “werken aan samenwerkingsklimaat, de organisatiecultuur, teamwerk en identiteit (….) Zicht hebben op hoe culturen werken is daarom en voorwaarde voor alle betrokkenen om richting te kunnen geven aan ontwikkelingsprocessen”(p.13).

Figuur 2: De vier creatiekrachten in de lemniscaat. Overgenomen uit Projectmatig creëren 2.0 (p.8), Bos en Harting, 2006. Copyright©2006 Scriptum, Schiedam.

Ook Schein (1999) benadrukt het belang van inzicht hebben in de wij-kant, de cultuurkant van een organisatie: Cultuur is belangrijk omdat ze een krachtige, latente en vaak onbewust aanwezig stelsel van vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. Vooral een organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie, de doelstellingen en de werkwijzen. . . . Als wij organisaties efficiënter en effectiever willen maken, moeten wij inzicht hebben in de rol die cultuur speelt in het reilen en zeilen van de organisatie (p.24).

10

De vraag is echter wat precies wordt verstaan onder organisatiecultuur of meer specifiek schoolcultuur. In de volgende paragraaf wordt verkend welke definities en omschrijvingen van organisatiecultuur in de literatuur bekend zijn.

2.4.1. Definitie Een specifieke definitie van schoolcultuur is geformuleerd door Galenkamp en Vollenhoven (2003): “De schoolcultuur is een complex geheel van gedragingen, overtuigingen, ervaringen, belemmeringen en weerstanden, waarden en normen en uitingen van de schoolidentiteit zoals deze leven en zichtbaar zijn in de houdingen van de mensen in de school” (p.7). Deze definitie is toegesneden op de schoolsituatie maar steunt op de meer algemene definities van organisatie- of bedrijfscultuur. Deal en Kennedy (1982, beschreven in Alblas en Wijsman, 2009) definiëren organisatiecultuur als ‘de manier waarop we hier gewend zijn de dingen te doen’. Hierop aansluitend omschrijven Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) organisatiecultuur als “het netwerk van gedragsnormen of populair gezegd: de talloze geschreven en ongeschreven regels in het bedrijf die aangeven welk gedrag verwacht wordt van iemand en welk gedrag aangemoedigd en beloond wordt”(p.9). Schein (1999) kijkt niet alleen naar de verschijningsvorm (de manier van doen) maar voegt daaraan toe dat ‘de manier van doen’ gevoed wordt door onderliggende collectieve veronderstellingen. Organisatiecultuur is volgens Schein “de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd” (p. 37) In navolging van Schein hebben in Nederland Sanders en Neuijen (2005) een model ontwikkeld dat de uitingsvormen van cultuur in verschillende lagen van de organisatie zichtbaar maakt. De verschillende lagen waarin de cultuur zichtbaar wordt, worden voorgesteld als de schillen van een ui. Figuur 3 toont het model van Sanders en Neuijen. De uitingsvormen van cultuur zijn de drie buitenste schillen; de symbolen, helden en rituelen. Symbolen zijn, voorwerpen, woorden of handelingen zoals het gebouw, een logo, open of gesloten klasdeuren. De binnenste ring van de ui vormt de basis van waaruit de uitingsvormen tot stand komen. Waarden en grondbeginselen gaan over wat men stilzwijgend voor waar heeft aangenomen. Aan de waarden ontlenen leden hun oordeel over wat goed en fout is, wat is eerlijk en wat niet. Heel concreet gaat het bijvoorbeeld over de opvatting ‘ouders zijn lastig’ of ‘ouders zijn onze bondgenoot’. Het zijn de waarden en grondbeginselen die sturing geven aan het dagelijks handelen. Figuur 3 toont het model van Sanders en Nueijen.

Figuur 3 De uitingsvormen van de organisatiecultuur als de schillen van de ui. Overgenomen uit Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding (p. 17), Sanders en Neuijen, 2009, Assen: Van Gorcum. Copyright 2009 Koninklijke Van Gorcum BV.

11

Sanders en Neuijen definiëren organisatiecultuur als “de gemeenschappelijke verstandhouding van leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, als ook het verkeer met derden, kanaliseert en vormgeeft” (p.14).

Alle bovengenoemde definities en omschrijvingen van het begrip organisatiecultuur hebben met elkaar gemeen dat zij uitgaan van de aanwezigheid van (vaak onbewuste) collectieve veronderstellingen die sturing geven aan het dagelijks handelen van mensen in hun organisatie.

2.4.2. Instrumenten Om zicht te krijgen op de binnenste ring van waarden en grondbeginselen hebben verschillende onderzoekers instrumenten ontwikkeld die leiden tot een bepaalde typering van de organisatiecultuur. Voorbeelden daarvan zijn de vragenlijsten van Harrison en Handey (beschreven in Alblas & Wijsman, 2009) en van Cameron en Quinn (1999). Ook Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) hebben een vragenlijst ontwikkeld waarvan de antwoorden op de vragen leiden tot een typering van negen organisatieculturen. Schein(1999) is echter kritisch over het gebruik van dergelijke vragenlijsten en cultuurtyperingen. Hij benadrukt dat het slechts modelmatige beschrijvingen zijn van de werkelijkheid. Een organisatie zal nooit in een bepaald type te vangen zijn. Iedere organisatie heeft kenmerken van verschillende typen – welke typologie je ook kiest. Er bestaan ook geen goede of verkeerde culturen. Het is wel belangrijk dat de cultuur past bij de taak en ambitie die een organisatie heeft. Schein (1999) maakt dan ook geen gebruik van een bepaalde typering maar beschrijft in wel een stappenplan om inzicht te krijgen in de eigen cultuur. Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) onderschrijven overigens de opvatting van Schein (1999) over de beperkingen van cultuurtyperingen. Ook zij gaan er vanuit dat een organisatie altijd kenmerken van verschillende culturen in zich draagt. Zij zijn echter wel van mening dat in iedere organisatie een dominante cultuur aanwezig is en dat deze ook te detecteren is met behulp van een vragenlijst. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein . Deze lijst maakt het mogelijk de aspecten van verschillende culturen te onderzoeken én de dominante cultuur aan te wijzen.

2.4.3. functie Sanders en Neuijen (2005) omschrijven twee belangrijke functies of doelen van cultuur (op basis van Schein, 1985): Standaardisering van probleemoplossing en onzekerheidsreductie. Standaardisering van probleemoplossingen wil zeggen dat cultuur werkt als een soort recept, en sjabloon waarmee problemen of veranderingen worden aangepakt. Reacties die in het verleden effectief zijn gebleken (zo doen we dat altijd hier) worden ook in nieuwe situaties toegepast. Dat geeft zekerheid maar kan ook gaan knellen. Past het sjabloon nog wel bij de nieuwe situatie? Cameron en Quinn (1999) onderschrijven de opvatting dat organisatiecultuur zowel stabiliteit al aanpassingsvermogen verschaft.

12

De tweede functie van cultuur is volgens Sanders en Neuijen die van onzekerheidsreductie. ‘De cultuur voorziet in de vermindering van angsten via een proces van zingeving’. Het geeft antwoord op vragen als: Hoe met elkaar om te gaan? Hoe zich tot groep te ontwikkelen en te handhaven? In situaties van verandering, waarin de onzekerheid over de toekomst toeneemt, zijn mensen geneigd zich ‘vast te klampen’ aan hun eigen groep en cultuur. Dit zien we bijvoorbeeld bij immigranten die lang vasthouden aan e cultuur van het land van herkomst en zich sterk richten op de eigen groep. Remmerswaal (2009) maakt in dit verband onderscheid tussen de innergroup – en de outergroup. Naarmate de interne cohesie in de groep sterker is zal men meer geneigd zijn de ander als buitenstaander te blijven zien. In de context van dit onderzoek kan dat betekenen dat wanneer teams vasthouden aan de eigen cultuur, als reactie op de onzekerheid die veroorzaakt wordt door een min of meer gedwongen samenwerking, zij daarmee de samenwerking belemmeren. Bremekamp e.a (2010) zijn echter optimistisch. Zij betogen dat partijen (teams) juist zekerheid kunnen ontlenen aan het proces van samenwerking. Door onderlinge interactie komen de partijen tot gezamenlijke betekenisgeving en ambitie. Juist door het proces zorgvuldig gezamenlijk te doorlopen kan de onzekerheid weer afnemen.

2.4.4 Samengevat Het begrip organisatiecultuur heeft betrekking op ‘de manier waarop we hier gewend zijn de dingen te doen’ of anders gezegd: Het dagelijks handelen van mensen binnen een organisatie wordt gevoed vanuit collectieve veronderstellingen, waarden of grondbeginselen. De aanwezigheid van een organisatiecultuur geeft mensen (onbewust) houvast, met name bij problemen en in onzekere situaties. Om zicht te krijgen op de collectieve veronderstellingen en de verschijningsvormen van de organisatiecultuur zijn verschillende instrumenten, zoals vragenlijsten, ontwikkeld.

2.5 Conceptueel model Nu de begrippen team, samenwerken en schoolcultuur zijn verkend is het mogelijk samenhang tussen deze begrippen en het doel van het onderzoek in een model weer te gegeven.

Bouwen aan vertrouwen

Onderzoek naar huidige schoolculturen van de drie afzonderlijke basisscholen

- Geeft zicht op ambities en belangen; 'wie zijn wij' -Detecteert de succesfactoren

Toekomstige samenwerking in één onderwijsteam

13

Om succesvol en efficiënt te kunnen samenwerken is het van belang om in de beginfase van het samenwerkingsproces antwoord te krijgen de vraag ‘wie zijn wij’. Een onderzoek naar de organisatiecultuur is juist in de eerste fase van het samenwerkingsproces een krachtig middel om antwoord te krijgen op deze vraag. Daarnaast draagt cultuuronderzoek bij aan het zichtbaar maken of detecteren van de kenmerken van de organisatie die zijn ingebed in de organisatiecultuur en bijdragen aan goede samenwerking. Uit de literatuur blijkt dat deze factoren gericht zijn op het opbouwen van vertrouwen in de samenwerkingspartner. Door de uitvoering van het onderzoek zelf is reeds een eerste stap gezet op weg naar dat vertrouwen.

14

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 3.1 Inleiding In dit onderzoek staat de organisatiecultuur van drie basisscholen centraal. Zicht hebben op de huidige schoolculturen draagt uiteindelijk bij aan een succesvolle samenwerking tussen de drie scholen die bij dit onderzoek betrokken zijn. De teamleden van de drie scholen zijn de dragers en vormers van die cultuur. Zij bepalen in belangrijke mate hoe het er aan toegaat en hoe men gewend is de dingen altijd te doen . Daarom richt dit onderzoek zich vooral op de teamleden. Zij functioneren echter niet in het luchtledige maar in interactie met hun omgeving, in dit geval zijn dat ouders en leerlingen. Daarom worden ook deze in het onderzoek betrokken.

3.2 Onderzoeksstrategie Onderzoek naar organisatiecultuur leent zich bij uitstek voor een kwalitatieve benadering. Kwalitatief onderzoek heeft volgens ’t Hart, Boeije en Hox (2009) tot doel : Gedragingen, ervaringen, beleving en ‘producten’ van de betrokkenen te beschrijven, te interpreteren en te verklaren door werkwijzen die de natuurlijke omgeving zo min mogelijk verstoren. In kwalitatief onderzoek wordt ervan uitgegaan dat mensen zin geven aan hun omgeving en op basis van die zingeving handelen. ( p. 253) De manier waarop de teamleden van de drie scholen die zingeving uiten wordt duidelijk in de schoolcultuur. Kwalitatief onderzoek is een cyclisch proces (’t Hart e.a. 2009)) Dataverzameling wordt afgewisseld met data-analyse. Dat gebeurt ook in dit onderzoek. De eerste stap in het onderzoek is het uitzetten van de vragenlijst. De antwoorden op de uitspraken in deze vragenlijst geven aanknopingspunten voor de individuele interviews. De opbrengsten van deze interviews en de uitkomsten van de vragenlijst leveren input voor het gesprek met het hele schoolteam . Uiteindelijk zal een eerste gesprek tussen de teamleden van de drie scholen plaatsvinden waarbij de uitkomsten van dit onderzoek een onderwerp van gesprek zullen zijn. Daarnaast vinden panelgesprekken met ouders en leerlingen plaats. In deze panelgesprekken met ouders en leerlingen én tijdens het groepsgesprek met het team (waarin ook de uitkomsten van de vragenlijst worden besproken) wordt gebruik gemaakt van narratieve onderzoeksmethoden. Aan de hand van beeldassociaties (met behulp van ansichtkaarten) vertellen teamleden, ouders en leerlingen wat de school voor hen betekent of waaraan de school hen vooral doet denken. Op het niveau van de individuele teams is het onderzoek diagnostisch. Het geeft inzicht in de heersende of actuele schoolcultuur. Dit sluit aan op de eerste onderzoeksvraag: Wat is kenmerkend voor de schoolcultuur? Het onderzoek is echter ook vergelijkend van aard omdat de culturen van beide scholen met elkaar worden vergeleken. Er wordt gezocht naar overeenkomsten en verschillen. Hierdoor wordt antwoord op de tweede en derde onderzoeksvraag verkregen. Om een antwoord te vinden op de vierde en vijfde deelvraag (welke aspecten dragen bij aan succesvolle samenwerking en welke aspecten vormen een mogelijke valkuil) is de verbinding met de theorie van belang. Hoe verhouden de succesfactoren zoals beschreven in het theoretisch kader zich

15

tot de uitkomsten van het cultuuronderzoek? De uitkomsten uit het onderzoek zullen worden vergeleken met de succesfactoren die in de literatuur genoemd zijn.

3.3 Afbakening Het is van belang te weten dat dit onderzoek gestart is vanuit de aanname (op basis van een voorlopig bestuursbesluit) dat het onderwijsteam dat onderwerp is van dit onderzoek, zou bestaan uit twee scholen: De Oosterveldschool en obs Wapserveen. Gedurende de looptijd van dit onderzoek heeft het stichtingsbestuur haar besluit herzien en een derde schoolteam aan het onderwijsteam toegevoegd: De Heidehoek. Gezien de beperkte tijd die beschikbaar is voor de uitvoering van dit onderzoek blijkt het niet meer mogelijk alle onderdelen van het onderzoek op De Heidehoek uit te voeren. Wel wordt de vragenlijst nog door de teamleden ingevuld en op basis daarvan kan een eerste indruk verkregen worden van de schoolcultuur van de Heidehoek. Omdat er geen triangulatie kan plaatsvinden van de uitkomsten van de vragenlijst zijn deze minder betrouwbaar en valide dan de uitkomsten van de beide andere scholen. De conclusies met betrekking tot De Heidehoek zullen dan ook moeten worden beschouwd als voorlopige conclusies. Deze kunnen in de loop van het volgende schooljaar verder worden onderzocht. De directeur die nu leiding geeft aan de Heidehoek is tevens interim-directeur van de Oosterveldschool en in die hoedanigheid geïnterviewd. In dat interview wordt een aantal vergelijkingen gemaakt die het beeld van de cultuur op de Heidehoek verder kleuren. Tot slot is van belang te weten dat de genoemde directeur inmiddels ook daadwerkelijk is benoemd tot directeur van het onderwijsteam.

3.4 Onderzoekspopulatie Dit onderzoek richt zich op teamleden (leerkrachten en de directeur), ouders en leerlingen van drie basisscholen; De Oosterveldschool in Uffelte, OBS Wapserveen in Wapserveen en De Heidehoek in Vledderveen. De scholen zijn (relatief) kleine dorpsscholen die onderdeel zijn van Stichting Talent Westerveld. Tabel 2 en geven respectievelijke de omvang van de populaties en de onderzoekseenheden weer. Tabel 2: Onderzoekspopulaties per school Oosterveldschool Leerlingen 140 Ouders Ca. 280 / ca 140 paar teamleden 12

OBS Wapserveen 75 Ca. 150 / ca 75 paar 6

De Heidehoek 30 Ca. 60/ 30 paar 5

Tabel 3: Onderzoekseenheden (n) per school Oosterveldschool Leerlingen 8 Ouders 12 teamleden vr.lijst 10/ interview 3/ gesprek 11

OBS Wapserveen 8 10 vr.lijst 6/interview 3/ gesprek 6

De Heidehoek 5

16

Van de teamleden op de Oosterveldschool hebben er 10 de lijst ingevuld. Eén teamlid was tijdens de looptijd van dit onderzoek ziek en heeft de lijst niet ingevuld. Ook de onderzoeker, die zelf lid is van dit team, heeft de lijst niet ingevuld. De groep ouders voor het panelgesprek is tot stand gekomen op basis van een steekproef uit alle ouders. Daarbij zijn steeds van ieder groep (klas) de eerste twee ouders van de klassenlijst persoonlijk door de onderzoeker benaderd met de vraag of zijn wilden deelnemen aan het gesprek. Als een ouder niet kon (er was in geen enkel geval sprake van ouders die niet wilde) is de eerst volgende van de lijst benaderd. Voor het gesprek met de leerlingen is uit de groepen 5 tot en met 8 steeds uit iedere groep twee kinderen door de groepsleerkracht aangewezen om deel te nemen aan het gesprek. Uit iedere groep een jongen en een meisje.

3.5 Instrumenten & data verzameling Juist omdat het dit onderzoek ook een vergelijkend karakter heeft is gekozen om dit onderzoek te starten met een instrument dat die vergelijking mogelijk maakt: de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein. De volgende instrumenten worden ingezet om alle data te verzamelen: Bij teamleden -

Vragenlijst Ofman & Van der Weck- Capitein Semigestructureerd interview Beeldassociaties (narratief) Teamgesprek

Bij ouders -

Beeldassociaties (narratief) Panelgesprek

Bij leerlingen -

Beeldassociaties (narratief) Panelgesprek

3.6 Dataverwerking De vragenlijst heeft een 5-puntsschaal. Variërend van past helemaal niet bij ons (1) tot past helemaal bij ons (5) (dat zijn wij ten voeten uit). De uitspraken zijn geclusterd per cultuurtype (9 in totaal). De scores kunnen zowel per cultuur als per uitspraak worden opgeteld. Hoe meer teamleden een uitspraak met 4- of -5- (past bij ons) scoren hoe sterker deze uitspraak iets zegt over dat aspect van de schoolcultuur. Als per cultuur het aantal keren wordt opgeteld dat teamleden scoren met een -4- of - 5- (past bij ons) dan zegt dat iets over de mate waarin de cultuur als geheel herkenbaar is voor het team. Om een vergelijking tussen de scholen mogelijk te maken is gekozen voor een 80% -norm voor de scores op bepaalde uitspraken uit de vragenlijst . Voor de Oosterveldschool is dat 8 van de 10 respondenten, voor obs Wapserveen 5 van de 6 en voor De Heidehoek is dat 4 van de 5. Bij het

17

verspreiden van de vragenlijst is de benaming van de culturen nog weggelaten om te voorkomen dat de naam positieve dan wel negatieve associaties oproept. Van de individuele gesprekken en van de panelgesprekken van ouders en leerlingen zijn geluidsopnames gemaakt die vervolgens in een transcript zijn uitgewerkt. De uitspraken in de interviews zijn gelabeld naar ‘passend bij een van de cultuurtyperingen van de vragenlijst’ en kunnen op die manier weer vergeleken worden met de succesfactoren die in de literatuur worden genoemd. Met de geïnterviewde teamleden is afgesproken dat de informatie uit de interviews anoniem verwerkt zou worden in de resultaten. Omdat de onderzoekspopulatie zo klein is, en de teamleden van elkaar weten wie er geïnterviewd is, worden in de beschrijving van de resultaten geen letterlijke citaten opgenomen. Deze zouden gemakkelijk te herleiden zijn tot de geïnterviewde en daarmee zou voorbij worden gegaan aan de gemaakte afspraak. Dit geldt ook voor de resultaten van de panelgesprekken met ouders en leerlingen.

3.7 Validiteit en betrouwbaarheid De onderzoeker is zich bewust van haar rol in het onderzoeksproces. Zij maakt als leerkracht deel uit van één van de teams en heeft daarmee ook zelf een beeld van de schoolcultuur. Door zelf de vragenlijst niet in te vullen wordt voorkomen dat de beleving van de schoolcultuur niet wordt meegewogen in de uitkomsten. Triangulatie (meting uit verschillende invalshoeken) die de betrouwbaarheid vergroot is volgens ’t Hart e.a (2009) onder andere methodetriangulatie. In dit onderzoek wordt methodetriangulatie toegepast door data te verzamelen met verschillende instrumenten: De vragenlijst, interviews (individueel), beeldassociaties en gesprek. In de interviews en het groepsgesprek wordt steeds gecontroleerd of de uitkomsten uit de vragenlijsten herkenbaar zijn. Daarbij kunnen de uitkomsten worden bevestigd of ontkracht. Maar ook genuanceerd en aangevuld. Daarmee ontstaat een rijk en fijnmazig beeld van de organisatiecultuur. Validiteit: Ook ouders en leerlingen worden in het onderzoek betrokken. Tijdens een panelgesprek wordt gevraagd naar hun beleving van de schoolcultuur. Bij de start van het onderzoek en de communicatie met ouders zijn de medezeggenschapsraden van de beide scholen nauw betrokken geweest. Anderson en Herr ( in Van der Donk & Van Lanen, 2010) spreken in dit verband van democratische validiteit: “De mate waarin het onderzoek is uitgevoerd in overleg met alle partijen die een belang hebben in het onderzoek”(p38). Daarnaast is in dit onderzoek de katalyserende validiteit van belang (Van der Donk en Van Lanen, 2010): “De mate waarin het onderzoeksproces erop gericht is deelnemers een beter begrip te laten krijgen van de onderwijspraktijk met het oog op verbetering in de toekomst”(p. 38). Met name de teamgesprekken waarin de onderzoeker de uitkomsten van de vragenlijsten aan de teamleden voorlegt en bespreekbaar maakt draagt bij aan een beter inzicht in de eigen schoolcultuur en in de aspecten die kunnen bijdragen dan wel belemmeren in de samenwerking.

18

3.8 Communicatie In overleg met de directeur van het onderwijsteam zal : - van dit onderzoeksrapport een samenvatting gemaakt worden die aan alle ouders wordt verstuurd. De focus in deze samenvatting zal liggen op de aspecten van de schoolcultuur die bijdragen aan een succesvolle samenwerking. - het gehele rapport ter inzage liggen op de scholen - het rapport naar alle teamleden worden verzonden - het rapport naar de algemeen directeur worden verzonden, en indien gewenst ook in andere onderwijsteams van Stichting Talent kunnen worden uitgevoerd.

19

Hoofdstuk 4 Resultaten 4.1 Inleiding In de volgende paragrafen wordt antwoord gegeven op de onderzoeks(deel)vragen Paragraaf 4.2: -Wat is kenmerkend voor de schoolcultuur van drie scholen volgens ouders, leerkrachten en leerlingen. Paragraaf 4.3: - Welke aspecten van de schoolcultuur worden door de scholen gedeeld en welke aspecten zijn verschillend Pararaaf 4.4: - Welke aspecten van de schoolcultuur kunnen bijdragen aan een succesvolle samenwerking en welke vormen een mogelijke valkuil voor de samenwerking in één onderwijsteam

4.2 Kenmerkend voor de schoolculturen Wat is kenmerkend voor de schoolcultuur van de Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek? Om die vraag te beantwoorden is de schoolcultuur op de Oosterveldschool en obs Wapserveen onderzocht vanuit het perspectief van de teamleden, de ouders en de leerlingen. Op de Heidehoek was het alleen mogelijk de schoolcultuur te onderzoeken vanuit het perspectief van de teamleden. Leidraad voor de beschrijving van de schoolculturen zijn de kenmerken zoals die beschreven worden door Ofman en Van der Weck-Capitein (2003).

4.2.1 Oosterveldschool Teamleden Oosterveldschool In figuur 4 zijn de uitkomsten van de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) grafisch weergegeven. Tien van de elf teamleden hebben de vragenlijst ingevuld. Bij iedere cultuur horen 9 uitspraken waarop de teamleden gescoord hebben op een vijfpuntsschaal. Per cultuur zijn dus steeds 90 antwoorden gescoord. De figuur geeft op de y-as het aantal keren weer dat de teamleden geantwoord hebben met ‘past bij ons’ (score 4 of 5) op de uitspraken die behoren bij de verschillende organisatieculturen. Deze staan langs de x-as. Teamleden Oosterveldschool (n=10) 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Figuur 4: Aantal keer dat het antwoord ‘past bij ons’(score 4 of 5) wordt gegeven op een uitspraak behorende bij een van de organisatieculturen.

20

Uit de figuur wordt duidelijk dat de servicecultuur, de kwaliteitscultuur en de loyaliteitscultuur de meest dominante culturen zijn. Uit de interviews met teamleden ontstaat een beeld van de schoolcultuur dat vooral aansluit bij de servicecultuur zoals deze wordt getypeerd door Ofman en Van der Weck-Capitein (2003): Teamleden zijn betrokken en behulpzaam. Zij vullen elkaar goed aan en waarderen elkaars sterke kanten. Zij pakken de taken gezamenlijk op en zorgen voor een goede sfeer waarin iedereen zich prettig voelt. Sommigen vinden overigens dat de gezelligheid ‘zoals die vroeger aanwezig was’ afbrokkelt er minder tijd is om op informele wijze met elkaar tijd door te brengen. Dit sluit aan bij de aspecten ‘We hebben een sterke behoefte aan persoonlijk contact’ en ‘we maken het anderen graag naar de zin’ Teamleden hebben het gevoel wel open te kunnen zijn tegen elkaar en over inhoudelijke onderwerpen kan men prima van mening verschillen. Als het aankomt op persoonlijk functioneren (met name bij ergernis daarover) dan wordt niet alles uitgesproken en spreekt men elkaar niet aan op gemaakte afspraken. Teamleden zijn erg loyaal en durven geen ‘nee’ te zeggen om collega’s niet teleur te stellen. Daarmee gaan zij soms over hun eigen grenzen heen. Ook deze bevindingen sluiten aan bij aspecten die horen bij de servicecultuur zoals ‘We willen anderen niet afwijzen door nee te zeggen’. De praktische taken worden efficiënt uitgevoerd maar onderwijs inhoudelijke veranderingen worden nog al eens als een risico ervaren en op de lange baan geschoven. Deze komen soms moeizaam van de grond. Dit aspect komt overeen met de valkuil die Ofman en Van der Weck-Capitein ( 2003) schetsen van bij de loyaliteitscultuur: ‘we kunnen dingen lang voor ons uit schuiven’. De geïnterviewde teamleden staan positief tegen over de toekomstige samenwerking en denken vooral kennis en ervaring te kunnen uitwisselen. Het lijkt hen handig om het wiel niet opnieuw te hoeven uitvinden. Vooral op de onderwijsinhoudelijke raakvlakken (wereldoriëntatie, ict, groepsplannen) zien de teamleden mogelijkheden voor samenwerking.

Bij de presentatie van de voorlopige onderzoeksresultaten heeft het team ook de beeldassociatie uitgevoerd met behulp van ansichtkaarten. Bijna ieder teamlid had een kaart gekozen waarbij het beeld iets zei over de betrokkenheid op elkaar, de persoonlijke contacten, het gevoel welkom te zijn. Ook een aantal beelden waaruit duidelijk werd dat de individuen heel verschillend zijn maar dat zij samen een hecht team vormen (beeld van een boeket) De volgende passage uit Ofman en Van der Weck-Capitein( 2003) over de servicecultuur vonden de teamleden herkenbaar: “We werken graag met mensen en wij staan snel klaar voor anderen. We weten wat anderen nodig hebben. Het is belangrijk dat iedereen in de groep een goed gevoel heeft (…) We ergeren ons aan mensen die alleen maar aan hun werk denken zonder de mens te zien”(p. 48). Ook herkenbaar volgens de teamleden: “De mensen bij ons hebben veel inspraak. Iedereen mag van alles zeggen, er wordt goed naar elkaar geluisterd. Problemen laten we nog al eens liggen” (p. 48). Bij het voorlezen van de omschrijving van de kwaliteitscultuur werd het beeld van de vlijtige mier duidelijk herkend. “We moeten veel van onszelf’ en “we hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Dat maakt dat we veel uren maken en moeite hebben het werk los te laten” (p. 40) Wat niet werd herkend uit de kwaliteitscultuur was juist de passage “We kunnen ons vastbijten in langdurige projecten en deze tot een goed einde brengen”(p. 40). Dat sluit aan bij de constatering dat het team de neiging heeft problemen juist voor zich uit te schuiven.

21

Ouders Oosterveldschool Ouders typeren de school als toegankelijk, laagdrempelig met een prettige, gemoedelijke sfeer. Met een team dat gezamenlijk de ‘schouders er onder zet’. Dit komt tot uitdrukking in de activiteiten die de school met en voor ouders organiseert; in de toegankelijkheid van de leerkrachten als het gaat om de zorg voor de leerlingen en in de manier waarop het team tegenslagen (zoals uitval van collega’s) verwerkt. Ouders herkennen de aandacht die er is voor het individuele kind en de manier waarop kinderen in hun waarde proberen te laten. Ook deze typering sluit vooral aan op aspecten van de servicecultuur; het ‘anderen graag naar de zin maken’ en ‘de sterke behoefte aan persoonlijk contact’. Leerlingen Oosterveldschool De leerlingen kiezen beelden die hen doen denken aan de speciale activiteiten en projecten, zoals de zwerfvuilactie, schaatswedstrijden of het kunstproject. Zij waarderen het feit dat er veel samen wordt gewerkt, ook groepsdoorbrekend. De geïnterviewde kinderen voelen zich thuis op school en zeggen dat je er jezelf kan zijn. Uit de uitspraken van de kinderen spreekt vooral een beeld van ‘dingen samen doen’. Hieruit zou opgemaakt kunnen worden dat het streven van de teamleden om ‘ iedereen in de groep een goed gevoel te geven’ niet alleen zijn weerslag heeft op de omgang tussen de teamleden maar ook afstraalt op de kinderen.

4.2.2 obs Wapserveen Teamleden obs Wapserveen In figuur 5 zijn de uitkomsten van de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) grafisch weergegeven. Zes van de zes teamleden hebben de vragenlijst ingevuld. Bij iedere cultuur horen 9 uitspraken waarop de teamleden gescoord hebben op een vijfpuntsschaal. Per cultuur zijn dus steeds 54 antwoorden gescoord. De figuur geeft op de y-as het aantal keren weer dat de teamleden geantwoord hebben met ‘past bij ons’ (score 4 of 5) op de uitspraken die behoren bij de verschillende organisatieculturen. Deze staan langs de x-as. Teamleden obs Wapserveen (n=6) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Figuur 5: Aantal keer dat het antwoord ‘past bij ons’(score 4 of 5) wordt gegeven op een uitspraak behorende bij een van de organisatieculturen.

22

Uit figuur 5 blijkt dat de kwaliteitscultuur, de loyaliteitscultuur en de servicecultuur de meest dominante organisatieculturen zijn. Dit beeld wordt bevestigd door in de interviews met de teamleden. Aspecten zoals ‘we vinden het belangrijk de dingen goed te doen en eisen dat ook van elkaar’ en ‘we zijn kritisch naar onszelf en naar anderen’ (kwaliteitscultuur) worden ook door hen naar voren gebracht. Zo beschrijven de geïnterviewden een situatie waarin de school zich de laatste jaren heeft ontwikkeld van ‘ieder voor zich’ naar meer onderlinge samenwerking en gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid. Teamleden vullen elkaar aan en hebben ieder hun eigen rol. Zij ervaren de cultuur als ‘open’ en hebben het gevoel elkaar aan te kunnen spreken op verantwoordelijkheden – en doen dat ook. Ook durft men zich kwetsbaar op te stellen bijvoorbeeld door alle toetsgegevens gezamenlijk te bespreken. Daarmee pogen zij steeds hun onderwijs te verbeteren. De teamleden zijn niet snel tevreden met hun eigen prestaties en hebben het gevoel ‘dat het altijd beter kan’. Daar werken zij dan ook consequent aan.

Bij de presentatie van de voorlopige onderzoeksresultaten heeft het team ook de beeldassociatie uitgevoerd. De teamleden kozen heel diverse beelden die betrekking hadden op ‘samen één voor de toekomst’, inspirerende groene omgeving, gezelligheid met elkaar, veilige omgeving voor de kinderen, en roerige tijden (verleden). De volgende passages uit Ofman en van der Weck Capitein die behoren bij de kwaliteitscultuur vonden de teamleden herkenbaar: ‘We houden ervan ons werk correct te doen (….) Ons oog valt direct op dingen die verbeterd kunnen worden (…) We werken graag volgens de regels en standaard procedures dan weten we zeker dat we alle stappen hebben gevolgd. Duidelijke richtlijnen zijn belangrijk voor ons. (….) Kwaliteit staat bij ons heel hoog in het vaandel.

De loyaliteit die men van elkaar verwacht, de behoefte aan duidelijke kaders, de wens om overal op voorbereid te zijn (waarbij men weer houvast vindt in de normen en regels en duidelijkheid van anderen) zijn aspecten van zowel de loyaliteitscultuur als de kwaliteitscultuur die door de geïnterviewden worden bevestigd. Uit de loyaliteitscultuur vonden de teamleden herkenbaar: ‘We richten Het besef dat je samen de school draaiende moet houden is in het onze aandacht veelal op problemen en team heel sterk. beren op de weg. Om goed voorbereid Daarbij wordt het belangrijk gevonden dat de teamleden voor elkaar te zijn kijken we vooral naar dingen die inspringen als dat nodig is. mis kunnen gaan (….) Voor ons heeft loyaliteit alles te maken met het volgen Dat collega’s er soms voor kiezen de school te verlaten heeft een groot van regels. We willen dat de groep effect op de continuïteit van ingang gezette ontwikkelingen en wordt ergens helemaal achter staat’. gezien als ‘niet loyaal’. Het geeft het gevoel ‘steeds opnieuw te En ook herkenbaar: ‘We zijn op ons best wanneer we weten hoe de moeten beginnen’. Deze aspecten sluiten aan bij de kenmerken van agenda’s er van iedereen uitzien. Aan de kwaliteitscultuur ‘we houden ons aan normen en regels zoals die verborgen agenda’s en zijn vastgesteld’. Als collega’s vertrekken moeten de afspraken steeds onbetrouwbaarheid hebben we een opnieuw worden gemaakt. De behoefte aan loyaliteit sluit aan bij de hekel’. loyaliteitscultuur. Binnen het team is grote behoefte aan duidelijkheid. Duidelijke kaders en afspraken waarbinnen men werkt. Daarbij neemt het team een enigszins ambivalente houding aan. Enerzijds geven de teamleden aan het belangrijk te vinden dat beslissingen bottom-up worden genomen zodat er draagvlak is, anderzijds lijken zij met de roep om duidelijkheid de verantwoordelijkheid daarvoor buiten zich zelf te leggen. Ook geeft een van de geïnterviewden aan het wel prettig te vinden als de directeur de teamleden enigszins afschermt (‘Dit doen we nu niet, want jullie hebben het al zo druk’) van de informatiestoom die, o.a. via de mail, op hen afkomt. De behoefte aan duidelijke kaders past binnen de kenmerken van de loyaliteitscultuur.

23

De teamleden zien vooral praktische voordelen aan de samenwerking in de vorm van het uitwisselen van kennis en ervaring. Er moet voor gewaakt worden dat de samenwerking op zich niet een extra belasting wordt. Ook is er enige angst voor het ‘delen’ van de directeur en dat de grootste school gaat bepalen hoe de ontwikkelingen gaan. Ouders obs Wapserveen De ouders ervaren de school als een echte dorpsschool; klein, kneuterig, en enigszins traditioneel. Ouders zien vooral de aspecten van de kwaliteitscultuur die betrekking hebben op de behoefte aan kaders, normen en afspraken. Het team houdt, volgens de ouders, sterk vast aan een bepaalde structuur, een ‘format’ en kan dan voorbij gaan aan de behoeften van het kind. Het team is gericht op het eindresultaat dat behaald moet worden (‘het pasje dat aangeleerd moet worden’) en doet dat volgens strakke planning. Ouders zouden graag zien dat het team meer oog zou hebben voor de ontwikkeling van het kind in plaats van op het eindresultaat. Met deze bevindingen schetsen ouders juist de valkuil van de kwaliteitscultuur; inflexibiliteit. Overigens vinden de ouders dat er wel verschillen zijn tussen leerkrachten in de mate waarin zij ‘kindvolgend’ te werk gaan. Wat betreft de samenwerking zien ouders kansen in het ‘kijken in elkaars keuken’. Zowel voor leerkrachten als voor kinderen. Op een kleine school is de spoeling dun, en het zou voor de kinderen prettig zijn om eens meer leeftijd genootjes te treffen. Leerlingen obs Wapserveen Drie kinderen kiezen een kaart waaruit blijkt dat zij de school associëren met ‘iets leren’ . Wellicht, maar dit is een voorzichtige constatering, zou hieruit af te leiden zijn dat de gerichtheid van het team om het onderwijs als maar te verbeteren, op de kinderen door de kinderen ook wordt herkend als element van de kwaliteitscultuur. Anderen kiezen beelden die gaan over hun eigen beleving van school. Deze varieert van stom tot gezellig.

4.2.3 De Heidehoek In figuur 6 zijn de uitkomsten van de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) grafisch weergegeven. Vijf van de vijf teamleden hebben de vragenlijst ingevuld. Bij iedere cultuur horen 9 uitspraken waarop de teamleden gescoord hebben op een vijfpuntsschaal. Per cultuur zijn dus steeds 45 antwoorden gescoord. De figuur geeft op de y-as het aantal keren weer dat de teamleden geantwoord hebben met ‘past bij ons’ (score 4 of 5) op de uitspraken die behoren bij de verschillende organisatieculturen. Deze staan langs de x-as.

24

Teamleden De Heidehoek (n=5) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Figuur 6: Aantal keer dat het antwoord ‘past bij ons’(score 4 of 5) wordt gegeven op een uitspraak behorende bij een van de organisatieculturen.

Opvallend is bij het team van de Heidehoek de behoefte zich te onderscheiden van anderen. Zij zoeken naar authenticiteit en betekenis in het werk en zijn in voor originele en vernieuwende ideeën. Zij houden graag alle opties open. Deze aspecten komen overeen met de impuls- en authenticiteitscultuur zoals omschreven door Ofman en van der Weck-Capitein (2003). De voorkeur van het team voor deze aspecten is wellicht te verklaren door de identiteit van de school. De Heidehoek is geeft les volgens het concept van Ervaringsgericht Onderwijs (EGO). Deze manier van werken vraat een houding van leerkrachten die gericht is op het werken met een duidelijke visie en onderscheidt hen van andere scholen. Werken vanuit de visie van Ervaringsgericht Onderwijs trekt ook een bepaald ‘type’ leerkracht.

Uit figuur 5 blijkt dat op De Heidehoek de kwaliteitscultuur de meest dominante cultuur is. Gevolgd door de servicecultuur en de impulscultuur. Zoals aangegeven bij de opzet van dit onderzoek is het voor de Heidehoek op dit moment niet mogelijk dit beeld aan te vullen, te ontkennen dan wel te bevestigen door interviews met teamleden, ouders of leerlingen. Door dit gebrek aan triangulatie kunnen de uitkomsten slechts als voorlopig worden beschouwd.

4.3 Overeenkomsten en verschillen Welke aspecten van de schoolculturen op de drie scholen komen overeen en welke aspecten zijn verschillend? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn de scores op de uitspraken uit de vragenlijst voor de drie scholen naast elkaar gelegd. Uit paragraaf 4.2 bleek al dat de scholen zowel overeenkomsten als verschillen vertonen in hun organisatiecultuur. In deze paragraaf wordt verder ingezoomd op die overeenkomsten en verschillen. Om een genuanceerd beeld te krijgen van de schoolculturen is het van belang om niet alleen te focussen op de meest dominante cultuur, maar ook op elementen uit de andere culturen. Daarom is gekozen voor een grafische weergave van de drie meest dominante culturen van elk van de drie schoolteams.

25

Daarnaast is in bijlage 1 een vergelijkingsschema opgesteld met daarin alle uitspraken behorende bij de organisatieculturen, waarop ten minste 80% van de teamleden antwoordt met ‘past bij ons’ (score 4 of 5). Daarmee ontstaat een genuanceerd beeld van de organisatieculturen zoals die door de teamleden wordt ervaren. Figuur 7 geeft de ‘top-3’ van meest dominante culturen aan per school, op basis van de uitkomsten van de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein (2003).

Oosterveldschool

obs Wapserveen

Kwaliteitscultuur

kwaliteitscultuur

Servicecultuur

servicecultuur

Loyaliteitscultuur

loyaliteitscultuur

De Heidehoek

kwaliteitscultuur servicecultuur impulscultuur

Figuur 7: de drie meest dominante organisatieculturen per school, volgens de teamleden Nogmaals moet worden benadrukt dat triangulatie voor de uitkomsten De Heidehoek niet heeft plaatsgevonden!

4.3.1 Overeenkomsten Uit figuur 7 blijkt dat de overeenkomsten tussen de teams vooral ligt in de aanwezigheid van de kwaliteitscultuur en de service cultuur. Deze culturen vallen voor alle drie de teams zelfs binnen de ‘top-3’ van meest dominante culturen. Uit bijlage 1 blijkt ook dat uitspraken die in alle drie de teams door ca. 80% van alle teamleden wordt herkend als ‘past bij ons’ zijn voor al te vinden in de kwaliteitscultuur en de servicecultuur:

26

-

We waarderen orde en netheid We houden ons aan normen en regels zoals deze zijn vastgesteld We nemen onze verantwoordelijkheid serieus We moeten veel van onszelf

-

We maken het anderen graag naar de zin We hebben een sterke behoefte aan persoonlijk contact Het geeft een goed gevoel een ander van dienst te kunnen zijn

Uit de overige culturen worden de volgende uitspraken door 80% van alle drie de teams herkend als ‘past bij ons’. Uit de Observeerderscultuur: - We vinden het belangrijk de dingen te begrijpen Uit de Loyaliteitscultuur: - We verwachten duidelijkheid van anderen dan weten we waar we aan toe zijn Uit de Ondernemerscultuur: - We waarderen de kracht in anderen Uit de Harmoniecultuur: - We waarderen harmonie Op alle drie de scholen worden de uitspraken die behoren bij de harmoniecultuur en de observeerderscultuur het meest genoemd als ‘past niet bij ons’.

4.3.2 Verschillen Hoewel het globale beeld van de organisatieculturen veel overeenkomsten vertoont, legt een gedetailleerde analyse toch meer verschillen bloot. Op het eerste gezicht lijken bijvoorbeeld obs Wapserveen en de Heidehoek op elkaar omdat zij beide de kwaliteitscultuur als dominante cultuur hebben. De teamleden van de Heidehoek scoren echter hoger op de uitspraak ‘we doen het liefst alles zelf, dan weten we dat het goed gebeurt’ (4 van de 5) dan de teamleden van OBS Wapserveen (3 van de 6). Op de uitspraak ‘We laten ons leiden door onze principes en idealen’ antwoorden op De Heidehoek 5 van de 5 teamleden met ‘past bij ons’(zelfs alle vijf met ‘past helemaal bij ons’). Op obs Wapserveen antwoordt de helft (3 van de 6) met ‘past bij ons’. Voor de teamleden van de Heidehoek zijn relatief (ten opzichte van uitspraken passend bij de andere culturen) veel uitspraken uit de impulscultuur herkenbaar. De impulscultuur is de 3e cultuur in termen van herkenbaarheid. Door de teamleden van de Oosterveldschool worden de uitspraken behorend bij de impulscultuur juist het minst vaak herkend als passend bij de schoolcultuur. In Wapserveen is de impulscultuur de 6e cultuur (gemeten in mate van herkenbaarheid van de uitspraken).

27

Op de volgende uitspraken die behoren bij de impulscultuur geven minimaal 4 van de 5 (80%) teamleden van de Heidehoek aan dat zij dat passend bij de schoolcultuur vinden - we houden graag alle opties open we zijn met veel opties tegelijk bezig - we verwerken tegenslagen snel , er zijn altijd nieuwe opties - we zijn geboren optimisten’, Op de Oosterveldschool en obs Wapserveen is dat bij voorbeeld op de uitspraak ‘We verwerken tegenslagen snel, er zijn altijd nieuwe opties’ antwoorden respectievelijk 3 van de 10 en 2 van de 6 teamleden met ‘past bij ons’. Ook uitspraken uit de authenticiteitcultuur zijn voor de teamleden van de Heidehoek meer herkenbaar dan voor de Oosterveldschool en obs Wapserveen. Op de Heidehoek is de authenticiteitcultuur de 4e cultuur op de Oosterveldschool en obs Wapserveen de 8e cultuur.

4.4 Kwaliteiten of valkuilen? Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) schetsen, analoog aan het kernkwadrantenmodel, de kwaliteiten maar ook de valkuilen van de negen organisatieculturen die zij onderscheiden. Op grond daarvan kunnen voor de drie scholen van dit onderzoek de sterke en minder sterke kanten worden benoemd bijdragen of mogelijk belemmeren in de samenwerking. Sterke kanten van de Oosterveldschool zijn, vanuit de servicecultuur: de behulpzaamheid en het verbindend vermogen, de behoefte van mensen staat centraal. Dit kan bevorderend zijn in de samenwerking als het gaat om het opbouwen van vertrouwen. Het onderhouden van de (persoonlijke) relaties is een sterke kant van de teamleden die ook de samenwerking ten goede kan komen. Het team is op haar best als zij anderen helpt succesvol te zijn. De teamleden zullen dan ook niet snel geneigd zijn uitsluitend hun eigen belang na te jagen maar gericht blijven op het gezamenlijk belang. Tegelijkertijd ligt juist in de gehechtheid aan de persoonlijke relaties ook de valkuil voor dit team en voor de samenwerking. De teamleden vinden het belangrijk dat iedereen in de groep een goed gevoel heeft. In eerste instantie richt men zich op elkaar, op het eigen team. Remmerswaal (2009) wijst er op dat hoe sterker de interne cohesie van de groep is, hoe groter de kans dat men de anderen als buitenstaander blijft beschouwen. Er ontstaat dan juist een wij-zij relatie in plaats van samenwerking. Ook Ofman en Van der Weck-Capitein wijzen er op dat het behouden van de goede sfeer in de groep een valkuil kan zijn. Men gaat lastige kwesties uit de weg en het kan het team daarom aan zakelijkheid ontbreken. Als samenwerken als ‘lastige kwestie’ wordt opgevat zal het team geneigd zijn deze te ontwijken. Dat is een mogelijke valkuil. OBS Wapserveen en De Heidehoek opereren beide vanuit de kwaliteitscultuur. Zij zijn op zoek naar verbetering en perfectionering van het werk. OBS Wapserveen heeft daarbij steun aan vaste regels en structuren en een juiste taakverdeling. Juist daarin ligt in de beginfase van het samenwerkingsproces een valkuil voor dit team. Juist in de begin fase is er nog veel onduidelijk en moet er ruimte zijn voor de verkenning. Het team zal wellicht de neiging hebben om snel zekerheid te krijgen door een structuur

28

neer te zetten, waarbij men wellicht te snel naar de fase van het vormgeven (Bremekamp, 2010) over wil gaan. Tegelijkertijd is het vermogen om de structuur op te zetten en de taken te verdelen een kracht waar de samenwerking uiteindelijk ook mee gediend is. De Heidehoek vult haar sterke kanten vanuit de kwaliteitscultuur aan met behoefte aan onderscheidend vermogen, originaliteit en creativiteit. Het zien van nieuwe mogelijkheden biedt kansen voor de samenwerking en kan tegenwicht bieden aan de neiging van de teamleden van OBS Wapserveen ‘overal beren op de weg te zien’.

4.5 Conclusie Hoewel de schoolculturen in eerste instantie veel overeenkomsten lijken te hebben, verschillen zij toch op belangrijke punten van elkaar. Van de Oosterveldschool is het beeld ontstaan van een team dat snel voor anderen klaarstaat en erop gericht is dat iedereen zich prettig voelt binnen het team (aspect van de servicecultuur). Obs Wapserveen en De Heidehoek zijn beide gericht op het steeds maar verbeteren van het onderwijs (de kwaliteitscultuur). In Wapserveen heeft het team daarbij de neiging dat te doen door vast te houden aan afspraken en te werken binnen duidelijke kaders. Op de Heidehoek probeert men zich juist te onderscheiden van anderen en daarmee een bepaalde kwaliteit te leveren. Aan iedere organisatiecultuur zijn sterke en minder sterke kanten verbonden, die kunnen die al dan niet bijdragen aan succesvolle samenwerking.

29

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Samenwerking tussen (kleine) scholen zal in de toekomst steeds vaker voorkomen. Deze samenwerking zal bijdragen aan het delen van kennis en ervaringen en het gezamenlijk tot stand brengen van innovatieve ideeën waardoor de kwaliteit van het onderwijs zal verbeteren. In dit onderzoek staat de samenwerking tussen drie basisscholen in een zogenaamd onderwijsteam centraal. De centrale onderzoeksvraag waarop in dit onderzoek een antwoordt wordt gezocht luidt: ‘Op welke wijze kan de schoolcultuur van de Oosterveldschool , obs Wapserveen en De Heidehoek bijdragen aan succesvolle samenwerking in één onderwijsteam?’

Om deze vraag te kunnen beantwoorden is literatuuronderzoek gedaan naar samenwerking tussen organisaties en organisatieculturen in het algemeen. Voor de drie scholen is een cultuuronderzoek uitgevoerd met behulp van een vragenlijst, interviews en panelgesprekken. In dit hoofdstuk worden de resultaten van het cultuuronderzoek vergeleken met de bevindingen uit de literatuur. Op de eerste plaats is het van belang gebleken zicht te hebben op wat kenmerkend is voor de schoolculturen van de drie scholen. En op de overeenkomsten en verschillen in de schoolculturen. Inzicht in de eigen cultuur, de manier waarop men gewend is de dingen te doen, en in die van de ander is een belangrijke eerste stap op weg naar succesvolle samenwerking. De resultaten van dit onderzoek geven een helder beeld van de schoolcultuur van de drie scholen en leveren input voor het ‘oprecht geïnteresseerde gesprek’. Dat is een belangrijk instrument om te bouwen aan een goede relatie tussen de drie scholen. In het proces van samenwerking is het vertrouwen dat de partners in elkaar hebben van cruciaal belang voor het slagen van de samenwerking. Op de tweede plaats is het van belang te weten welke specifieke aspecten of factoren uit de schoolculturen kunnen bijdragen aan succesvolle samenwerking. In paragraaf 4.4 zijn de kwaliteiten en mogelijke valkuilen met betrekking tot de samenwerking bekeken vanuit de theorie van Ofman en Van der Weck-Capitein. Daarbij is vooral gekeken naar de drie meest dominante schoolculturen. In dit hoofdstuk worden de succesfactoren die in de literatuur uit het theoretisch kader genoemd worden, vergeleken met de afzonderlijke aspecten van de organisatieculturen zoals die beschreven zijn door Ofman en Van der Weck-Capitein (2003). Uitgangspunt is steeds dat 80% van de teamleden een bepaald aspect moeten scoren als ‘past bij ons’ om als succes aspect (of factor) in aanmerking te komen. Zie hiervoor ook de vergelijkingstabel in bijlage 1. In de literatuur wordt een aantal organisatiekenmerken (ook wel de succesfactoren genoemd) benoemd die de samenwerking tussen organisaties succesvol maakt. In tabel 1 op pagina 9 zijn deze succesfactoren samengevat. Met behulp van het cultuuronderzoek is gepoogd deze kenmerken in de schoolcultuur de detecteren of zichtbaar te maken. Daaruit kunnen de volgende conclusies worden getrokken: Het geheel is meer dan de som der delen Het besef van wederkerigheid van de relaties is zowel op de Oosterveldschool als op obs Wapserveen wel aanwezig. De geïnterviewde teamleden geven allemaal aan dat zij graag willen samenwerken op onderwerpen die ‘lastig’ zijn of die men binnen de eigen school niet van de grond krijgt. Het besef

30

elkaar nodig te hebben en samen verder te komen dan alleen mogelijk zou zijn is onder teamleden zeker aanwezig. Voorbeelden van onderwerpen waarop men de samenwerking zou willen zoeken zijn: Topondernemers, werken met groepsplannen en innovaties op het gebied van ICT. Ook ouders en kinderen (op de Oosterveldschool en obs Wapserveen) zien de toegevoegde waarde van samenwerking met andere scholen. Zij leggen de nadruk op het vergroten van het netwerk; het is goed om buiten de soms beperkte context van het eigen dorp te kijken. Belangrijk is in dit licht ook de uitspraak: ‘We waarderen de kracht in anderen’. Dit aspect uit de vragenlijst wordt, op alle drie de scholen, door minimaal 80% van de teamleden gezien als ‘past bij ons’. In alle drie de teams zijn de teamleden zich bewust van de kwaliteiten van hun collega’s en maken zij daarvan gebruik. Als de teamleden in staat zijn ook de kracht van collega’s van de andere teams te leren kennen en te benutten is dit een krachtig bevorderen aspect van de organisatieculturen. Daarmee zijn de team in staat daadwerkelijk kennis en vaardigheden te delen die de onderwijs kwaliteit ten goede komt. ‘Het geeft een goed gevoel anderen van dienst te kunnen zijn’ en ‘we maken het anderen graag naar de zin’ zijn ook uitspraken waarop de minimaal 80% van de teamleden op alle drie de scholen positief scoren. Dit zegt iets over de intentie om voor collega’s ‘klaar te staan’ en de samenwerking te laten slagen Ook hier geldt weer dat als de teamleden in staat zijn deze houding te vertalen naar het samenwerkingsverband zij ook graag wat voor teamleden van een ander team zullen doen. Terughoudendheid in het gebruik van macht en vertrouwen in de partner De teamleden van de grootste school, de Oosterveldschool, reageren op de uitspraak ‘we hebben de neiging te domineren’ met een duidelijke ‘past niet bij ons’. Het ontbreken van deze eigenschap is gunstig voor de samenwerking. Zij zullen niet snel geneigd zijn hun positie uit te buiten. Informele contacten Op alle drie de scholen geeft minimaal 80% van de teamleden aan dat zij een sterke behoefte hebben aan persoonlijk contact. Ook in de interviews wordt dit beeld bevestigd. Dit kan een belangrijke basis zijn voor het aangaan van de informele contacten die van belang zijn in de samenwerking. De leerlingen geven aan dat zij openstaan voor contacten met kinderen op de andere scholen. Zij geven aan het noodzakelijk te vinden eerst kennis te maken voordat er gezamenlijk iets wordt ondernomen. Voor de leerlingen is het informele, persoonlijke contact wellicht nog meer een voorwaarde voor samenwerking dan voor de teamleden. Conflicten Van de Oosterveldschool en de Heidehoek geeft 80% van de leerkrachten aan conflicten niet te mijden. De vraag is echter of het hier gaat om de relationele- dan wel de taakconflicten. Taakconflicten kunnen een positieve bijdrage leveren aan vernieuwing, conflicten die gaan over macht (winnen en verliezen) hebben een negatieve invloed op de samenwerking. Vertrouwen Tot slot moet nog een opvallende uitspraak uit de vragenlijst benoemd worden: ‘We houden ons aan normen en regels zoals deze zijn vastgesteld’ Deze houding, of ten minste de intentie tot deze houding, zal in een latere fase van het samenwerkingsproces van belang blijken. Als er eenmaal afspraken zijn gemaakt over bepaalde doelen

31

dan wordt vertrouwen opgebouwd doordat men zich aan de afspraak houdt. Vertrouwen moet niet alleen worden opgebouwd maar ook worden onderhouden. Doordat met zich aan gemaakte afspraken houdt laat men zien een betrouwbare partner te zijn. Tot slot Het antwoord op de vraag ‘Op welke wijze kan de schoolcultuur van de Oosterveldschool , obs Wapserveen en De Heidehoek bijdragen aan succesvolle samenwerking in één onderwijsteam?’ is in feite tweeledig. Enerzijds draagt het hebben van inzicht in de eigen schoolcultuur en in die van een ander bij aan het succes van de samenwerking. Anderzijds beschikken de verschillende scholen over specifieke kenmerken die bijdragen aan goede samenwerking. Deze kenmerken kunnen we zien als onderdeel van de organisatiecultuur en zijn met behulp van het cultuuronderzoek zichtbaar geworden.

Aanbevelingen aan de directeur: -

-

-

Tijd nemen voor de verkennende fase. Bijvoorbeeld door een eerste informele kennismaking te organiseren. Dit komt ook tegemoet aan de behoeft aan persoonlijk contact. Stimuleren van een open gesprek waarin expliciet de doelen, motieven, normen en waarden worden besproken. Waarbij ruimte is voor het uitwisselen van mentale modellen. Daarbij kunnen de uitkomsten van dit onderzoek aanzet zijn voor de dialoog. Gedacht kan worden aan een spelsituatie waarin de n.a.v. uitspraken uit de vragenlijst de teamleden op een denkbeeldige lijn in de ruimte plaatsnemen – afhankelijk van hun antwoord op de uitspraak (ene kant: past wel bij ons – andere kant past niet bij ons) Ook kunnen teamleden van de ene school proberen te voorspellen hoe de teamleden van de andere school zullen plaatsnemen op de lijn (beeldvorming expliciet maken). De onderzoeker kan hierin een begeleidende rol spelen. Verkennen wat de mogelijkheden voor de leerlingen zijn om op informele wijze kennis te maken met leerlingen van de andere school (bij elkaar in de klas kijken bijvoorbeeld en samen proefjes doen wordt door de leerlingen zelf als mogelijkheid gezien) Reflecteren op de samenwerkingsrelatie om ervan te leren. (reflectie dient bijvoorbeeld te zijn ingebed in de overlegstructuur) Leren omgaan met taakconflicten (zonder dit als relationeel conflict te beschouwen) en deze aan te wenden als bron van creativiteit (omgaan met verschillende perspectieven) Aandacht voor continuïteit in de persoonlijke relaties; regelmatig contact zowel formeel als informele organiseren. De angst voor het verlies van autonomie bespreekbaar maken

32

Hoofdstuk 6 Bijdrage aan de innovatie Samenwerking tussen scholen zal in Nederland steeds vaker voorkomen. Recentelijk heeft staatssecretaris Dekker van Onderwijs Cultuur en Wetenschap aangekondigd dat kleine scholen (minder dan 100 leerlingen) in krimpregio’s alleen open kunnen blijven als zij gaan samenwerken. De vorming van de Onderwijsteams zoals die gevormd worden binnen Stichting Talent, de stichting waaronder de drie scholen van dit onderzoek ressorteren, loopt daarmee op de landelijke ontwikkelingen vooruit. Overigens blijkt uit onderzoek (Carter & Paterson, 2006; Marzano, 2003; Sahlberg. 2008) dat samenwerking tussen scholen niet alleen goed is voor kleine scholen maar dat het op alle scholen de onderwijskwaliteit kan verhogen. Het delen van kennis en ervaringen en het gezamenlijk werken aan innovatieve ideeën komt het onderwijs op alle scholen ten goede. Samenwerking komt echter niet vanzelf tot stand. Naast een heldere structuur van de organisatie vraagt samenwerking, met name in de begin fase, om een investering in de mensen die de samenwerking moeten gaan vormgeven. Het is van belang dat teamleden zich bewust zijn van hun eigen ambities en de gezamenlijke belangen. Daarvoor is het noodzakelijk dat de partijen op de eerste plaats zichzelf kennen. Met de uitvoering van dit onderzoek is al een eerste stap gezet in de bewustwording van aankomende verandering. Door de communicatie over het onderzoek, de interviews en gesprekken met ouders, leerlingen en met de teams zijn alle betrokkenen zich bewust geworden van het feit dat de samenwerking in het onderwijsteam binnenkort gestalte gaat krijgen. Het gevoel van noodzakelijkheid en de wens om te veranderen moet groeien en door de uitvoering van dit onderzoek wordt daaraan een eerste bijdrage geleverd. Met andere woorden door de uitvoering van het onderzoek heeft een eerste interventie op weg naar een succesvolle samenwerking al plaatsgevonden. Naar aanleiding van dit onderzoek zal in het begin van het volgend school jaar een eerste kennismaking plaatsvinden tussen de schoolteams. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen een hulpmiddel zijn bij het verkennen van elkaars ambities en aftasten waar en hoe men van elkaars sterke kanten gebruik kan maken. Het cultuuronderzoek kan, gedeeltelijk, periodiek worden herhaald zodat inzichtelijk wordt of en zo ja hoe de schoolculturen naar elkaar toe bewegen. Ook andere onderwijsteams binnen de stichting (of daar buiten) kunnen gebruik maken van de opzet van dit onderzoek om het samenwerkingsproces ingang te zetten.

33

Literatuur Alblas, G. &.Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Amelsvoort, van P., & Metsemakers, M. (2002) Organisatievernieuwing: Programmeren, regisseren en realiseren. Vlijmen: ST-Groep. Bentley, T. (z.j.)Networks and System transformation. What are we learning about…? Developing a network perspective. Geraadpleegd op http://networkedlearning.ncsl.org.uk/collections/what-are-welearning-about/issue-02-Establishing-a-network-of-schools/nlg-wawla-02-02-developing-a-networkperspective.pdf Boonstra, J. (Red.). (2007). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Deventer: Kluwer. Bremekamp, R., Kaats, E., Opheij, W., & Vermeulen, I. (2010). Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle interactie . Holland/Belgium Management Review no. 130. Cameron, K., & Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Carter, K. & Paterson, F. (z.j.). Understanding learning networks. Geraadpleegd op http://networkedlearning.ncsl.org.uk/collections/network-research-series/summaries/understandinglearning-networks.pdf Donk, van der, C., & Lanen, van, B. (2010) Praktijkonderzoek in de school. Bussum: Coutinho. Galenkamp, H., & Vollenhove M. (2009). Als scholen een gezicht krijgen: De cultuur als voedingsbodem voor een lerende organisatie. Amersfoort: CPS. Hart 't H., Boeije H., & Hox, J. (2009). Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Lemma . Hopkins, D. Making sense of networks (z.j.) . What are we learning about…? Developing a network perspective. Laatst geraadpleegd op http://networkedlearning.ncsl.org.uk/collections/what-are-welearning-about/issue-02-Establishing-a-network-of-schools/nlg-wawla-02-02-developing-a-networkperspective.pdf Jackson Effective networks: what we know helps collaborative succes. What are we learning about…? Developing a network perspective. Geraadpleegd op http://networkedlearning.ncsl.org.uk/collections/what-are-we-learning-about/issue-02-Establishing-anetwork-of-schools/nlg-wawla-02-02-developing-a-network-perspective.pdf Kaats, E., Van Klaveren,P., & Opheij,W. (2005). Schiedam: Scriptum. Kommers, H., & Dresen, M. (2010).Teamwerken is Teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs. Geraadpleegd op www. st-sroep.nl Man, de A., & Luvison, D. (2012) Heeft uw organisatie een alliantiecultuur? Holland/Belgium Management Review no. 142 Marzano, R.J. (2003). What works in schools: Translating research into action. Alexandria, USA: ASCD

34

Ofman, D. en Van der Weck-Capitein, R.(2003) . Organisatie-alibi's: De kracht van enneaculturen. Schiedam: Scriptum Remmerswaal, J. (2009). Handboek groepsdynamica: Eeen inleiding op theorie en praktijk.Soest: Nelissen Sahlberg, P. (2008, november). Rethinking accountability in a knowledge society. Online gepubliceerd 20 november 2008. Geraadpleegd op http://pasisahlberg.com Sanders, G., & Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding Schein, E. (2009, Rev. ed.) The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture Change . San Francisco, CA: Jossey-Bass. Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (2010). Krimp als kans: Leerlingdaling in het primair en voorgezet onderwijs. Nijmegen: ResearchNed. Schuijer, S., & Vansina, L. (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: Theorie en praktijk. In Boonstra, J (Red.). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Deventer: Kluwer. Staveren, van A., (2007). Leren samenwerken bij veranderen en innoveren: Bevindingen uit onderzoek. In Boonstra, J (Red.). Ondernemen in allianties en netwerken: Een multidisciplinair perspectief. Deventer: Kluwer. Swart, F. (2009). Interdiciplinair samenwerken in het onderwijs. Journal of Social Intervention, 18 (3), 62-80 Thomson, A., Perry, J., & Miller, K. (2007, 1 december) Conceptualizing and measuring collaboration . Journal of Public Adminstration Research and Theory. Bloomington: Indiana University Vlaar, P. , Van den Bosch, A., & Volberda, H. ( 2006, Juli) Coping with problems of understanding in interorganizational relationships: Using formalization as a means to make sense. ERIM Report Series Research in Management. ERS-2006-034-STR

35

Bijlage 1 De vergelijkingstabel Uitspraken waarop ca. 80% van de teamleden scoort met ‘past bij ons’ (score 4 of 5) per cultuur (Oosterveldschool: minimaal 8 van de 10, Wapserveen 5 van de 6 en Heidehoek 4 van de 5) Kwaliteitscultuur We doen alles het liefst zelf, dan weten we zeker dat het goed gebeurt We laten ons leiden door onze principes en idealen We vinden het belangrijk om de dingen goed te doen en eisen dat ook van elkaar We waarderen orde en netheid We gaan het liefst net zolang door tot de dingen zijn zoals ze moeten zijn We houden ons aan normen en regels zoals deze zijn vastgesteld We zijn kritisch naar onszelf en naar anderen We nemen verantwoordelijkheid serieus We moeten veel van onszelf Servicecultuur We maken het anderen graag naar de zin We geven graag advies We hechten aan onze verzorgde uitstraling We zijn meer mens dan taakgeoriënteerd We hebben de neiging te veel voor anderen te doen We willen anderen niet afwijzen door nee te zeggen We hebben een sterke behoefte aan persoonlijk contact Het geeft een goed gevoel anderen van dienst te kunnen zijn Wincultuur We zijn pragmatisch ingesteld. “Wat levert het ons op?’is een belangrijke vraag We passen ons van nature makkelijk aan elke situatie aan We zijn er goed in de dingen efficiënt te regelen We zijn doorzetters als het erom gaat ons doel te bereiken Authenticiteitcultuur We doen de dingen graag anders, op onze manier We zoeken betekenis en authenticiteit in ons werk We voelen ons aangetrokken tot alles wat bijzonder is en origineel We richten ons op de essentie van dingen We onderscheiden ons in ons werk We hechten waarde aan originele en vernieuwende ideeën

Oosterveldschool

x x x x x x x

x x x

Wapserveen

x x x x x x x x x

x x x

x

x x

x

Heidehoek

x x x x x x x x x x X x x x x x x x x x x x x x x x

36

Uitspraken waarop ca. 80% van de teamleden scoort met ‘past bij ons’ (score 4 of 5) per cultuur (Oosterveldschool: minimaal 8 van de 10, Wapserveen 5 van de 6 en Heidehoek 4 van de 5) Observeerderscultuur We vinden het belangrijk de dingen te begrijpen We laten onze beslissingen het liefst niet beïnvloeden door onze emoties Bij ons is het gewoon om helder en logisch over de dingen na te denken Loyaliteitscultuur We werken graag binnen duidelijke kaders We verwachten loyaliteit van elkaar We verwachten duidelijkheid van anderen dan weten we waar we aan toe zijn We zijn graag zeker van onszelf voordat we tot actie overgaan We weten graag alles om overal op voorbereid te zijn. Dat geeft zekerheid Impulscultuur We vinden het belangrijk dat we de dingen doen die we leuk vinden We zijn met veel opties tegelijk bezig We committeren ons niet gemakkelijk omdat we alle opties open willen houden We kijken altijd naar de zonnige kant, we zijn geboren optimisten We hebben een hekel aan doemdenken We verwerken tegenslagen snel er zijn altijd nieuwe opties Ondernemerscultuur We waarderen kracht in anderen We voelen aan wie het voor het zeggen heeft We nemen geen blad voor de mond, we zeggen wat we bedoelen We kunnen heel goed voor onszelf opkomen en vechten voor datgene wat we willen Harmoniecultuur We waarderen harmonie We vinden het vervelend wanneer men onze gemoedsrust verstoort We vinden het vervelend om opgejaagd te worden, we bepalen graag ons eigen tempo We kunnen vele gezichtspunten innemen

Oosterveldschool

x

Wapserveen

x x

x x

x x x x x

x

x

Heidehoek

x x x

x

x x x x x x x x x

x

x x

x

x x

x x

37

Uitspraken waarop ca. 80% van de teamleden scoort met ‘past niet bij ons’ (score 4 of 5) per cultuur (Oosterveldschool: minimaal 8 van de 10, Wapserveen 5 van de 6 en De Heidehoek 4 van de 5)

Oosterveldschool

Wapserveen

Heidehoek

Kwaliteitscultuur -

-

-

-

-

-

-

-

-

Servicecultuur Wincultuur Authenticiteitcultuur Door emotionele spanningen kunnen wij onze taak uit het oog verliezen Observeerderscultuur We vinden het moeilijk onze gevoelens en emoties te delen met elkaar We worden er wel eens van beschuldigd weinig betrokken en afstandelijk te zijn We reageren te laat op situaties als we iets niet kunnen verklaren Loyaliteitscultuur

x x

x

x x x

-

-

-

-

-

-

Impulscultuur Ondernemerscultuur We hebben de neiging te domineren Harmoniecultuur We vermijden conflicten We volgen het liefst de weg van de minste weerstand We hebben moeite met eigen grenzen stellen We versnipperen onze aandacht waardoor we onze doelen uit het oog verliezen

x x

x x x x

38

Bijlage 2 Vragenlijst Ofman en Van der Weck-Captitein

Invulinstructie Hieronder staan negen blokken van steeds tien uitspraken. Kruis aan op de schaal van 1 tot 5 of de uitspraak juist niet past (1) bij het team of juist wel (5). 1 = past helemaal niet 2= past niet echt 3 = neutraal (een beetje wel en een beetje niet) 4 = past bij ons 5 = past helemaal bij ons (dat zijn wij ten voeten uit)

NB: Voor ‘we’ kun je dus steeds lezen ‘wij als team’.

Veel plezier…

39

Past niet bij ons 1

2

3

past bij ons

4

5

We doen alles het liefst zelf, dan weten we zeker dat het goed gebeurt We laten ons leiden door onze principes en onze idealen We vinden het belangrijk om de dingen goed te doen en eisen dat ook van elkaar We waarderen orde en netheid We gaan het liefst net zolang door totdat de dingen zijn zoals ze moeten zijn We houden ons aan de normen en regels zoals deze zijn vastgesteld We zijn kritisch naar onszelf en naar anderen We nemen verantwoordelijkheid serieus We moeten veel van onszelf

Past niet bij ons 1

2

3

past bij ons 4

5

We maken het anderen graag naar de zin We geven graag advies We hechten belang aan onze verzorgde uitstraling We zijn meer mens dan taak georiënteerd We hebben de neiging te veel voor anderen te doen We willen anderen niet afwijzen door nee te zeggen We hebben een sterke behoefte aan persoonlijk contact We leggen meer nadruk op hoe wij ons voelen in de organisatie dan op wat we doen Het geeft een goed gevoel anderen van dienst te kunnen zijn

Past niet bij ons 1

2

3

past bij ons 4

5

We zijn pragmatisch ingesteld. “Wat levert het ons op?’is een belangrijke vraag voor ons We willen van nature graag winnen We worden ongeduldig als de dingen niet zo snel gaan als we willen We passen ons van nature makkelijk aan elke situatie aan We zijn er goed in de dingen efficiënt te regelen We zijn doorzetters als het er om gaat ons doel te bereiken We hechten grote waarde aan een succesvol imago Erkenning is voor ons belangrijk We kunnen moeilijk met falen omgaan

40

Past niet bij ons 1 We laten ons meer leiden door ons gevoel dan door ons denken We doen de dingen graag anders, op onze manier We zoeken betekenis en authenticiteit in ons werk We voelen ons aangetrokken tot alles wat bijzonder en origineel is Door emotionele spanningen kunnen wij onze taak uit het oog verliezen We zijn uniek en voelen ons anders dan anderen We richten ons op de essentie van dingen We onderscheiden ons in ons werk We hechten veel waarde aan originele en vernieuwende ideeën

2

3

4

past bij ons 5

…………

Past niet bij ons

past bij ons

1

4

2

3

5

We vinden het belangrijk de dingen te begrijpen We laten onze beslissingen het liefst niet beïnvloeden door onze emoties We worden er wel eens van beschuldigd weinig betrokken en te afstandelijk te zijn We reageren te laat op situatie als we iets niet kunnen verklaren We hebben een sterke behoefte aan autonomie We vinden het moeilijk onze gevoelens en emoties te delen met elkaar We hebben veel tijd en ruimte nodig om over de dingen na te denken en te reflecteren Bij ons is het gewoon om helder en logisch over de dingen na te denken We verspillen geen tijd aan onnozelheden. Tijd is kostbaar

Past niet bij ons 1

2

3

past bij ons 4

5

We dekken onszelf in tegen kritiek van anderen We werken graag binnen duidelijke kaders We hebben een scherp oog voor dingen die mis kunnen gaan We verwachten loyaliteit van elkaar Om geen risico te lopen gaan we bij het nemen van een beslissing niet over een nacht ijs We verwachten duidelijkheid van anderen dan weten we waar we aan toe zijn We zijn alert en op onze hoede voor moeilijkheden We zijn graag zeker van onszelf voordat we tot actie overgaan We weten graag alles om overal op voorbereid te zijn. Dat geeft zekerheid

41

Past niet bij ons 1

2

3

past bij ons

4

5

We vinden het belangrijk dat we de dingen die we doen leuk vinden We kunnen ons een toekomst zonder opties niet voorstellen We zijn met veel opties tegelijk bezig We committeren ons niet gemakkelijk omdat we alle opties open willen houden We hebben de neiging situaties rooskleuriger voor te stellen dan ze zijn We kijken altijd naar de zonnige kant, we zijn geboren optimisten We veranderen makkelijk van mening wanneer we een andere optie hebben We hebben een hekel aan doemdenken We verwerken tegenslagen snel, er zijn altijd nieuwe mogelijkheden en kansen

Past niet bij ons 1

2

3

past bij ons 4

5

We waarderen kracht in anderen We krijgen wat we willen We voelen aan wie het voor het zeggen heeft We nemen geen blad voor onze mond, we zeggen wat we bedoelen We zijn sterk omdat we de regels willen bepalen We hebben de neiging te domineren We kunnen heel goed voor onszelf opkomen en vechten voor datgene wat we willen We houden van risico’s nemen We vinden dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken

Past niet bij ons

past bij ons

1

4

2

3

5

We waarderen harmonie We vinden het vervelend wanneer men onze (gemoeds)rust verstoort We hebben moeite met eigen grenzen stellen We zijn snel tevreden en eisen weinig van elkaar We vinden het vervelend om opgejaagd te worden, we bepalen graag ons eigen tempo We volgen het liefst de weg van de minste weerstand We vermijden conflicten We versnipperen onze aandacht waardoor we onze doelen uit het oog verliezen We kunnen vele gezichtspunten innemen

42

Bijlage 3 Richtlijnen voor de interviews

Richtlijn interview directeur obs Wapserveen Inleiding: opzet van dit gesprek: Vragen van algemene indruk, uitspraken uit de vragenlijst, kansen/ valkuilen in de samenwerking en vervolgtraject Deel I -

Je bent als tijdelijk directeur vorig jaar plotseling ingestapt. Kun je je nog voor de geest halen wat je eerste indrukken waren toen je hier begon (van de school(gebouw) de werkwijzen, het team ?)

-

Kun je de belangrijkste verschillen benoemen tussen Heidehoek en W’veen?

-

Als je voor een buitenstaander een beeld zou moeten schetsen van de mensen die hier werken, hoe zou je dan een typische leerkracht van de Oosterveldschool omschrijven?

-

Wat ziet men hier bijzonder graag

-

Welke fouten moet je beslist niet maken

-

Hoe gaat het er in vergaderingen aan toe?

Deel II Uit de eerste globale analyse van de vragenlijst komt een aantal opvallende uitspraken naar voren. Kun je aangeven of je die herkenbaar vindt voor het team van deze school? -

We nemen verantwoordelijkheid serieus We maken het anderen graag naar de zin/we willen anderen niet afwijzen door nee te zeggen We verwachten loyaliteit van elkaar We zijn goed in de dingen efficiënt regelen We waarderen de kracht in anderen We vinden het belangrijk om de dingen te begrijpen We zijn graag zeker van onszelf voordat we tot actie overgaan We houden niet van risico’s nemen We volgen niet de weg van de minste weerstand We vermeiden geen conflicten We nemen geen blad voor de mond

Deel III -

Welke kansen zie jij in de toekomstige samenwerking?

-

Waar verheug je je op

-

Zie je ook valkuilen in de samenwerking

-

Wat voor leidinggevende zou je willen zijn in het nieuwe samenwerkingsverband

43

Richtlijn interview directeur obs Wapserveen Inleiding: opzet van dit gesprek: Vragen van algemene indruk, uitspraken uit de vragenlijst, kansen/ valkuilen in de samenwerking en vervolgtraject Deel I -

Je bent als tijdelijk directeur in januari begonnen. Kun je je nog voor de geest halen wat je eerste indrukken waren toen je hier begon(gebouw, de werkwijzen, het team ?)

-

Kun je de belangrijkste verschillen benoemen tussen de Hoekstee en W’veen?

-

Als je voor een buitenstaander een beeld zou moeten schetsen van de mensen die hier werken, hoe zou je dan een typische leerkracht van de obs Wapserveen omschrijven?

-

Wat ziet men hier bijzonder graag

-

Welke fouten moet je beslist niet maken

-

Hoe gaat het er in vergaderingen aan toe?

Deel II Uit de eerste globale analyse van de vragenlijst komt een aantal opvallende uitspraken naar voren. Kun je aangeven of je die herkenbaar vindt voor het team van deze school? - We houden ons aan vastgestelde normen en regels - W e werken graag binnen duidelijke kaders - We verwachten duidelijkheid van anderen, dan weten we waar we aan toe zijn - We houden niet van risico’s -We verwachten loyaliteit - We zijn meer mens dan taak georiënteerd. Is dat niet tegenstrijdig met de uitspraken; We zijn pragmatisch ingesteld. ‘Wat levert het ons op’ is een belangrijke vraag. En: We richten ons op de essentie van dingen? Deel III - Wat denk je dat dit team nodig heeft de komende jaren -

Welke kansen zie jij in de toekomstige samenwerking

-

Zie je ook valkuilen met betrekking tot de samenwerking?

Dank voor dit gesprek Vervolgafspraak: na de meivakantie een moment met het team plannen

44

Richtlijn voor eerste het vraaggesprek met ouders Oosterveldschool/obs Wapserveen Welkom en toelichting doel van de avond Korte voorstel ronde (naam en ouder van.. in groep…) Eerste ronde Centrale vraag: Waar denk je aan bij ‘Oosterveldschool’ ; vrije associatie mbv beelden Ouders kiezen uit een tafel met ansichtkaarten een kaart die zij met de Oosterveldschool associëren. Terugkoppeling in de groep. Iedere ouder vertelt waarom ze een bepaalde kaart hebben gekozen. Tweede ronde Centrale vraag: Wat was voor jou een hoogtepunt in het afgelopen schooljaar en waarom? Ouders schrijven hoogtepunt op ‘geeltje’ en plakken dit op het bord/flipover. Annemarie vat hoogtepunten kort samen. Mogelijkheid tot reageren Pauze Derde ronde Open gesprek Centrale vragen: - Waar liggen de kansen als we gaan samenwerken? -

Welke thema’s vinden we belangrijk om in de nabije toekomst uit te werken. Of: Welke thema’s zouden op de brainstorm van 12 februari aan de orde moeten komen.

Afsluiting

45

Richtlijn interview leerkracht obs Wapserveen/ Oosterveldschool Inleiding: opzet van dit gesprek: Vragen van algemene indruk, uitspraken uit de vragenlijst, kansen/ valkuilen in de samenwerking en vervolgtraject Deel I -

Je werkt hier nu sinds het begin van dit schooljaar/ al een aantal jaar (afhankelijk van de diensttijd) kun je je nog herinneren wat je eerste indrukken waren toen je hier begon (gebouw, de werkwijzen, het team ?)

- Ervaar je dat nu nog zo of zijn er dingen veranderd in de loop van de tijd? -

Als je voor een buitenstaander een beeld zou moeten schetsen van de mensen die hier werken, hoe zou je dan een typische leerkracht van de obs Wapserveen omschrijven?

-

Wat ziet men hier bijzonder graag

-

Welke fouten moet je beslist niet maken

-

Hoe gaat het er in vergaderingen aan toe?

Uit de eerste globale analyse van de vragenlijst komt een aantal opvallende uitspraken naar voren. Kun je aangeven of je die herkenbaar vindt voor het team van deze school? Oosterveldschool -

Wapserveen

-

Wat denk je dat dit team nodig heeft de komende jaren

-

Welke kansen zie jij in de toekomstige samenwerking

-

Zie je ook valkuilen met betrekking tot de samenwerking?

Dank voor dit gesprek

46

Richtlijn interview leerlingen

Opening: doel en opzet van dit gesprek 1

Beeldassociaties mbv de ansichtkaarten. Je mag een kaart kiezen die voor jou iets zegt over de school. Of

Waar doet de school jou vooral aan denken. Kies een kaart die daar iets over zegt 2

Bespreking van de beelden

3

Vragen:

Wat vind je van de inrichting van het de school / hoe vind je dat de school eruitziet? (hal/ klas/ plein) Als je aan een kind van een andere school zou moeten vertellen wat het fijnste is van deze school wat zou je dan vertellen? Wat zou je vertellen over de minst leuke dingen van de school? Merk je dat de juffen en meesters met elkaar overleggen? Als we met een andere school zouden samenwerken, zou je dan ook dingen met de kinderen van die andere school willen samen doen? Nee, waarom niet Ja, waarom en wat dan bijvoorbeeld? Dank je wel voor dit gesprek

47