Samen bouwen aan de toekomst Sociaal jaarverslag 2014 Gemeente Soest
1
We kunnen weer terug kijken op een enerverend jaar, waarin we met elkaar hard gewerkt hebben voor de inwoners van Soest. In het sociaal jaarverslag stippen we een aantal belangrijke thema's aan. Zoals de reorganisatie van werk en inkomen, de decentralisaties waarop we in een korte tijd gezamenlijk de voorbereidingen hebben getroffen om de deels nieuwe taken per januari 2015 op te kunnen pakken. Een proces waarin verschillende collega's vanuit hun eigen expertise betrokken zijn. Om er samen voor te zorgen dat de inwoners met een vraag op het gebied van zorg bij ons terecht kunnen of naar de juiste instantie worden begeleid. Samen bouwen aan de toekomst Een ander traject waar ik met veel plezier en enthousiasme op terug kijk is het visietraject Soest 2020. Waarin we de medewerkers van Soest hebben gevraagd mee te denken hoe de samenleving er in 2020 uit komt te zien en uiteraard het effect daarvan op onze manier van werken en denken. Dit leverde veel ideeën en beelden op. Ook in 2015 maken we graag van de expertise en enthousiasme gebruik om samen verder te bouwen aan het visietraject. Met trots kijk ik terug naar 2014 voor alle inspanningen die er op de verschillende terreinen zijn verricht. Met een nieuwsgierige blik kijk ik uit naar 2015 waarin ons weer nieuwe uitdagingen staan te wachten die we met elkaar, voor de inwoners van Soest, aangaan.
Age Veenstra Gemeentesecretaris gemeente Soest
2
Visie traject 2020 Er gebeurt van alles in de samenleving om ons heen. Ontwikkelingen binnen het sociaal domein, de roep om duurzaamheid, de veranderende verhoudingen tussen overheid en inwoners en allerlei grote en kleine veranderingen die wij in ons werk tegenkomen. Om te komen tot een nieuwe visie op Soest in 2020 is in 2014 een visietraject gestart. Doel is om met alle medewerkers, die hierin willen meedenken, op zoek te gaan naar een inspirerend, gedeeld toekomstbeeld. Na een film van de directie, waarin dit traject op een ludieke manier werd aangekondigd, gaven ruim 80 collega’s zich op voor de rondetafel gesprekken. In negen rondes zijn, zowel plenair, individueel, als in groepjes, ideeën uitgewisseld overde vragen: De samenleving, waar wij allemaal deel van uitmaken verandert, dat zien we dagelijks om ons heen in ons werk. Vanuit de visie van de medewerkers is gebrainstormd wat er verandert, hoe ziet de wereld er in 2020 uit? Wat vraagt dat van de organisatie? En hoe ziet de interactie eruit met bestuur, partners en samenleving? De sessies hebben veel informatie, ideeën en input opgeleverd over de volgende thema’s: ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, privacy en beveiliging, samenwerking, burger en overheidsparticipatie, hoe de organisatie eruit zal zien in 2020, type medewerker, de samenleving in 2020, rol politiek en bestuur in 2020. In 2015 gaan we er met de collega’s verder mee aan de slag. Human Resource Management (HRM) Met excellente dienstverlening als basisprincipe, zijn ook in 2014 verschillende thema’s uit de HR Nota uitgevoerd. Op strategisch lange-termijn niveau richt HRM zich op de verbinding van medewerkers, zelfsturing door professionals, management commitment en een organische organisatiestructuur. Het kernpunt van onze organisatiecultuur is het van buiten naar binnen denken en werken. In 2015 wordt een nieuwe HR Nota opgesteld. De eerste voorbereidingen hiervoor vonden plaats in 2014. Deze nota sluit aan bij het coalitieprogramma Samen voor een vitaal Soest. Onze omgeving
3
verandert en daar moet de overheid op inspelen. De kracht van de samenleving wordt steeds groter. Daarnaast komen er allerlei veranderingen op ons af op het gebied van digitalisering, burger- en overheidsparticipatie, beheer van informatie en bestuurlijke vernieuwing. Dit betekent dat de medewerkers van de gemeente Soest op een andere manier moeten gaan werken en verschillende rollen zullen gaan vervullen. Dit vraagt om een passend HR beleid. Competentiemanagement: De samenleving verandert voortdurend en daarmee verandert ook de rol van onze medewerkers. Hierdoor zijn andere competenties, vaardigheden en talenten nodig. Competentiemanagement wordt doorontwikkeld naar talentmanagement. Er wordt steeds meer gekeken naar de talenten en kwaliteiten van medewerkers. Talenten verder ontwikkelen en benutten zodat de juiste persoon op de juiste plek komt te zitten. Brede en flexibele inzetbaarheid wordt hiermee gestimuleerd en vergroot; medewerkers groeien uit tot taakvolwassen professionals. In 2014 is de competentiescan geoptimaliseerd. De competentiescan is een praktische en nuttige tool die de medewerkers de nodige inzichten geeft over de persoonlijke ontwikkeling. Hierbij worden niet alleen de ontwikkelpunten zichtbaar, maar juist ook ieders talenten. Daardoor is het een mooi handvat voor het functionerings- en ontwikkelgesprek tussen medewerker en leidinggevende. Opleiding & Ontwikkeling De veranderingen en de toegenomen vraag van de samenleving leiden tot een herbezinning op het functioneren van de gemeentelijke organisatie en vragen om het vergroten van de verandercapaciteit van medewerkers (en organisatie). Dit vereist een aantal deels nieuwe competenties. Hierbij zijn vooral houdingen gedragsaspecten (cultuur) van belang. De organisatie beschikt over een centraal en een decentraal opleidingsbudget. Het decentrale budget is bestemd voor een specifieke functie, of persoon binnen een bepaalde afdeling. Het centrale opleidingsbudget is voor afdelingsoverstijgende en organisatiebrede opleidingen, die het strategische beleid versterken en de organisatiedoelstellingen ondersteunen. Naast de trainingen die jaarlijks terugkomen, waren er in 2014 de volgende specifieke trainingen:
Basis- en verdiepingstraining over projectmatig werken. Aangezien deze manier van werken steeds belangrijker wordt, namen hier ruim dertig medewerkers aan deel.
Twee trainingen richtten zich op het ontwikkelen van persoonlijke talenten, kwaliteiten, personal branding en persoonlijke effectiviteit. Deze trainingen sluiten goed aan op de
4
ontwikkelingen binnen de samenleving en de competenties die dit vraagt van medewerkers.
In de tweedaagse training Mediation vaardigheden wordt geïnvesteerd in de communicatie met onze klanten. Naast meer begrip over-en-weer en vanuit het principe van excellente dienstverlening, is het doel van deze training het aantal juridische procedures te verminderen.
Voor medewerkers in het primaire proces vonden er trainingen plaats op het gebied van Asbestinstructie en Veilig werken aan de weg.
Een groot deel van de organisatie nam deel aan de training Politieke Sensitiviteit. Deze training werd gegeven door gemeentesecretaris Age Veenstra en wethouder Jannelies van Berkel. Daardoor stond de politieke situatie in Soest centraal en kreeg men onder andere goed inzicht in het politieke krachtenveld en de dilemma’s waar je in de praktijk tegen aan kunt lopen.
Tenslotte zijn er diverse trainingen gegeven aan medewerkers die werkzaam zijn binnen het sociaal domein. Deze trainingen richtten zich op kennis, houding, gedrag en vaardigheden. Ook in 2015 wordt hier veel aandacht aan besteed. Decentralisaties In 2014 hield onze organisatie zich, net als alle gemeenten, bezig met voorbereiding op de nieuwe wetgeving in het sociaal domein als gevolg van “de decentralisaties”. De decentralisaties liggen op het terrein van de Participatiewet, Jeugdwet en nieuwe WMO. Veel medewerkers werkten hard aan de voorbereidingen op de nieuwe taken die per 1
januari 2015 naar ons toe zijn gekomen. We noemen dit de transitie; het komt er op neer dat de gemeente zich zodanig voorbereidde op de nieuwe taken, dat ze voldoet aan de wet en in staat is de klanten te ontvangen en hen de voorzieningen te verstrekken waar ze recht op hebben. Daarnaast diende er ook een transformatie gemaakt te worden. Het gaat hier om het realiseren van een andere rolverdeling tussen burgers, maatschappelijke instellingen en de overheid. De verantwoordelijkheid komt veel meer bij de burger te liggen. Het gaat dan om het versterken van eigen kracht, zelfredzaamheid en zelfregie. De gemeente werkt vanuit haar brede taken op het sociaal domein met het principe “één gezin, één plan, één regisseur”. Veel medewerkers waren betrokken bij het ontwikkelen van de nieuwe processen, de nieuwe rollen en competentieprofielen die medewerkers van de afdeling Dienstverlening en BBS moeten gaan vervullen en wat dat betekent voor de inkoop, contractbeheer, informatievoorziening, inrichting van systemen, privacy, financiële geldstromen, juridische zaken, communicatie, etc. In 2014 hebben diverse werkgroepen de processen en werkzaamheden zo ingericht dat per 1 januari 2015 de “nieuwe” klanten bij onze organisatie terecht konden.
5
Per 1 juli 2014 resulteerden de inspanningen in de nieuwe organisatie Werk & Inkomen BBS, de formatie van een team WMO, een jeugdteam, een sociaal team en het team Toeleiding binnen de afdeling Dienstverlening. Deze teams werken tot juli 2015 in een pilot. Na de evaluatie zal er volgens de definitieve processen, procedures en inhoud gewerkt worden. Reorganisatie Werk en Inkomen De reorganisatie was nodig om aan de toekomstige wensen en eisen voor de geïntegreerde uitvoering van Werk en Inkomen voor Baarn, Bunschoten en Soest te kunnen voldoen. Dit betekende een ingrijpende kanteling: van een taakgerichte uitvoering naar een procesgerichte uitvoering, waar samenwerking, afstemming, procesbeheersing, resultaatgerichtheid en zelfstandigheid tot uiting kunnen komen. Tot en met december 2014 is, onder aansturing van een interim manager, gewerkt aan het loskomen van de oude situatie en zijn voorbereidingen getroffen voor het gezamenlijk ontwikkelen van de nieuwe uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen BBS. Op 1 januari 2015 nam de nieuwe directeur van de uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen BBS het stokje over.
6
Personele bezetting In 2014 lag de feitelijke formatie 4,93% onder de structurele formatie (volgens de begroting). De belangrijkste reden hiervan is dat medewerkers minder zijn gaan werken, vacatures niet zijn ingevuld, of ingevuld zijn door tijdelijke inhuur. In 2014 waren er 13 vacatures, waarvan er 11 zijn ingevuld (2 interne kandidaten en 1 via een tijdelijke inhuur).
Structurele formatie
2014
2013
2012
2011
2010
229,11
229,11
223,82
223,21
244,44
225,99
218,39
223,18
228,72
226,49
279
269
276
280
275
(volgens de begroting) Feitelijke formatie per 31 december* Bezetting op 31 december (in aantallen medewerkers) * formatie is totale bezetting omgerekend naar fulltime arbeidsplaatsen/formatieplaatsen (fte’s) In- en uitstroom Er zijn 13 medewerkers uitgestroomd en 23 medewerkers ingestroomd, waarvan de meeste instroom gerealiseerd is op de afdeling Werk & Inkomen (BBS). Het grootste deel (61,5%) is uit dienst getreden in verband met de beëindiging van een tijdelijke aanstelling en 30,7% is op eigen verzoek uit dienst getreden. Een medewerker is overleden. Het aantal deeltijdwerkers nam toe ten opzichte van 2013 (met 2,65%). Dit wordt veroorzaakt door de instroom bij de afdeling Werk & Inkomen. Leeftijdsopbouw Eén werknemer (0,4%) is jonger dan 25 jaar en ruim 68% is ouder dan 45 jaar. Het aantrekken en het binden en boeien van jonge medewerkers blijven daarom belangrijke speerpunten. Desondanks stijgt de leeftijd gestaag; door de krappe arbeidsmarkt, de ophoging van de pensioengerechtigde leeftijd en vanwege minder (ingevulde) vacatures. Landelijk gezien is dit binnen
7
gemeenten van vergelijkbare grootte ook het geval: 62% is ouder dan 45 jaar. De gemiddelde leeftijd stijgt landelijk met 1%. Bij de gemeente Soest is de stijging 6%. 2014
2013
2012
2011
2010
48,42
47,7
47,3
46,66
46
< 25 jaar (%)
0,40
0
0
1,07
1,82
25 – 35 jaar (%)
8,96
9,67
11,59
12,50
12,36
35 – 45 jaar (%)
22,94
27,88
27,17
27,14
28,73
45 – 55 jaar (%)
36,52
33,46
34,06
33,93
34,18
55 – 65 jaar (%)
31,18
28,99
26,45
25,36
22,91
Gem. leeft. in jrn
Om goed zicht te houden op de ontwikkeling van het personeelsbestand en om gericht hierop beleid te kunnen maken en uitvoeren is strategische personeelsplanning een belangrijk thema, dat deel uitmaakt van de HR nota 2015-2019. Ziekteverzuim Over 2014 is een relatief laag ziekteverzuimpercentage te zien van 3,83%, hoewel er een lichte stijging is ten opzichte van 2013. Wat positief opvalt is dat Soest momenteel geen langdurige zieken heeft, waardoor we in 2015 geen instroom in de WIA verwachten.
Organisatieniveau
2014
2013
2012
2011
2010
Percentage exclusief
3,83
3,3
4,43
4,32
3,50
3,83
3.78
5,30
4,67
4,01
224
369
463
466
441
Aantal verzuimdagen**
3138
3426
4534
4047
3643
Meldingsfrequentie*’ **
1,40
1,29
1,5
1,54
1,44
zwangerschap en exclusief langdurig zieken (WIA) Percentage exclusief zwangerschap en inclusief langdurig zieken (WIA) Percentage excl. Zwangerschap
3,61
en incl. langdurig zieken (WIA) en excl. Werk & Inkomen BBS Aantal verzuimmeldingen**
*Meldingsfrequentie is aantal ziekmeldingen per werknemer per jaar ** Exclusief zwangerschap
8
Sinds 1 juli 2014 wordt het verzuimpercentage gemeten inclusief de afdeling Werk & Inkomen BBS. Zonder deze afdeling komt het verzuimpercentage op 3,61%. Dat is lager dan het gemiddelde verzuimpercentage van alle gemeenten van ongeveer dezelfde grootte (4,8%). In het sociaal jaarverslag van 2015 wordt het verzuim van de afdeling Werk & Inkomen BBS niet meegenomen, vandaar dat in dit verslag een percentage met en zonder Werk & Inkomen staat. Het verzuimpercentage van Soest is lager dan de landelijke verzuimnorm van 3.9% voor gemeenten van gelijke grootte. De meldingsfrequentie is iets hoger dan het landelijk gemiddelde (1.33%). De meldingsfrequentie in Soest is gestegen, terwijl het aantal verzuimmeldingen lager is. Waarschijnlijk komt dit doordat er, als een werknemer zich tweemaal ziek meldt binnen vier weken, één verzuimmelding geregistreerd wordt (ketenverzuim), maar de ‘meter’ van de Meldingsfrequentie registreert dan twee keer. Verzuimprotocol ‘Een vitale organisatie met gezonde, gemotiveerde en bevlogen medewerkers’. Dat is de ambitie van de gemeente Soest. In 2014 is het Verzuimprotocol aangepast. Het accent ligt meer dan voorheen op het zoeken naar mogelijkheden, in plaats van het uitgaan van onmogelijkheden. Dit vraagt om een actieve opstelling van de zieke medewerker, die ook zelf initiatieven ontplooit om weer aan het werk te kunnen gaan. Ook de houding van de leidinggevende is van groot belang voor een snelle terugkeer van de werknemer. Leidinggevenden werkten in 2014 nauw samen met de medewerker, bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk werker en de HR adviseurs.
Bedrijfsarts De volgende activiteiten zijn verricht ten behoeve van verzuimcasussen: Activiteit
Aantal
Verzuimspreekuren
168
Arbeidsomstandigheden/frequent verzuim
58
spreekuur Communicatie met curatieve sector
22
(huisarts, specialist) Probleemanalyses
21
SMT
5
Melding beroepsziekte aan NCVB
1
(Nederlands Centrum voor Beroepsziekten) Beeldscherm visus test
4
9
Oorzaken van het ziekteverzuim De verdeling van diagnoses bij de eerste spreekuren bij langdurige ziekte is: 39% psychische aandoeningen, 32% houdings- en bewegingsapparaat, en 11% longen en hart/vaat stelsel. Bedrijfsmaatschappelijk werk Maatschappelijk werk richt zich op het versterken van de (geestelijke) vitaliteit van de medewerkers. Daarbij gaat het om bewustwording en vergroten van de keuzemogelijkheden en inzicht verkrijgen in eigen mogelijkheden en beperkingen, drijfveren en motivaties. Dit ligt geheel in de lijn met het nieuwe verzuimprotocol. In 2014 zijn 28 medewerkers (11 mannen en 17 vrouwen) bij het bedrijfsmaatschappelijk werk gekomen. Hiervan was in 24 gevallen geen sprake van verzuim. 68% van de aanmeldingen komt uit de leeftijdscategorie 51 t/m 55 jaar. Relatief veel medewerkers hebben zich gemeld met verwerkingsproblemen. Het gros van deze medewerkers werkte bij BBS, die te maken kreeg met verandering van werkzaamheden door het ontstaan van een nieuwe uitvoeringsorganisatie.
Copingstijl = manier van oplossen van het probleem of het verminderen van de emotionele gevolgen van stress.
Introductie van de nieuwe medewerkers Een eerste indruk maak je maar één keer. Vanuit deze gedachte zijn er ieder jaar centrale introductiedagdelen voor onze nieuwe medewerkers. In 2014 zijn er drie dagdelen georganiseerd waarvoor 17 deelnemers werden uitgenodigd. De centrale introductiedagdelen vullen het
10
introductie inwerkprogramma van de afdeling aan en hebben een informatief en een sociaal doel. De drie dagdelen omvatte: verkennen van Soest & Soesterberg en de presentaties van de afdelingen. Tijdens de introductie kwamen de nieuwe medewerkers op informelere wijze in contact met de directie, griffie en het college. Ook werd er door presentaties kennis gemaakt met de afdelingen, de ondernemingsraad en de leden van de personeelsvereniging. Arbo ontwikkelingen In 2014 waren diverse arbo zaken aan de orde: 1. Om de continuïteit, de kwaliteit en de controle over het ziekteverzuim op het gewenste niveau te behouden is een contract afgesloten voor drie jaar met de Arbo Unie en het GIMD, waarbij er (andere) afspraken zijn gemaakt over snellere regie bij verzuim. 2. In januari 2014 vond een update van het agressieprotocol plaats. 3. Er is een instructie “Melden asbest confrontatie” opgesteld en vastgesteld door het MT, die de stappen en maatregelen beschrijft die nodig zijn wanneer binnen de gemeente Soest een medewerker tijdens zijn/haar werkzaamheden is blootgesteld aan asbest. 4. De doorontwikkeling van de organisatie van de afgelopen jaren is verwerkt in een actueel continuïteitplan 2014. Het toenmalige plan voor de interne organisatie uit 2009 en de daarbij behorende urgentietaken waren ingericht voor de organisatie van Soest in de oude situatie met nog 11 afdelingen. 5. Arbo uitvoering:
er hebben acht introductiegesprekken plaatsgevonden met nieuwe medewerkers;
door de afdeling Bedrijfsvoering zijn 32 werkplekken bezocht en ingeregeld;
er zijn twee ongevallen meldingen ontvangen en geregistreerd;
er zijn vier bijeenkomsten georganiseerd waarbij het ontruimen van een gebouw, beeldschermwerk en veilig werken met kettingzagen en asbestherkenning aan de orde kwamen;
de instructie ‘hoe te handelen met een tekenbeet’ is naar de buitendienst medewerkers gecommuniceerd;
de EHBO en BHV medewerkers hebben de noodzakelijke trainingsdagen gevolgd en het certificaat/diploma behouden.
Agressie en Geweld In 2014 zijn er negen agressie-incidenten gemeld (vier keer non verbale agressie, vijf keer fysieke agressie). Na ieder incident is er nazorg verleend. In de meeste gevallen werd er een ordegesprek gevoerd met de dader en een brief gezonden. Incidenten waarbij onze medewerkers betrokken zijn, zijn geregistreerd in het landelijk registratiesysteem GIR.
11
Aanpassing Agressie en geweld protocol Het Agressie protocol is weer onder de loep genomen en heeft in januari 2014 een update gekregen, die vervolgens is vastgesteld door de directie. De gedragsregels voor medewerkers en wat te doen bij verschillende voorvallen van ongewenst gedrag zijn algemener gemaakt en niet meer functie specifiek. Er zijn ook vernieuwde huisregels. Daarnaast zijn er diverse onderdelen toegevoegd aan het protocol. De aanpassingen van het protocol hebben tot doel dat werknemers op een meer veilige en respectvolle wijze hun werk kunnen uitvoeren. Mobiliteitsdag 2014 Zeven medewerkers deden op 13 november 2014 mee met de “Dag van de mobiliteit” en liepen een dagje mee in een andere gemeente. De deelnemers hebben deze dag als dag als positief ervaren. Het leverde de medewerkers en de organisatie inspiratie, nieuwe inzichten en energie op. Het was voor Soest de tweede keer dat medewerkers op een leuke manier konden kennismaken met het thema “mobiliteit” en een dag bij een andere organisatie en/of in een andere functie konden meelopen. Een mooie mogelijkheid om een kijkje in de keuken van een andere gemeente te nemen. Ook ontving Soest op de Dag van de Mobiliteit vier medewerkers uit de gemeente Bunnik. Zij konden bij ons inspiratie opdoen en wij konden van hun frisse blik en feedback leren. Naast Soest nemen Woudenberg, De Bilt, Leusden, Bunnik, Zeist en Scherpenzeel deel aan het initiatief. Dit zijn ook de gemeenten waarmee wij een samenwerkingsverband hebben op het gebied van arbeidsmobiliteit onder de naam “I-run”. Het komend jaar wordt onderzocht of het organiseren van een mobiliteitsdag haalbaar is. Er wordt dan ook bekeken of het mogelijk is een dag in het bedrijfsleven mee te kijken.
12
Arbeidsvoorwaarden Afschaffing ADV In 2014 zijn de eerste stappen gezet tot de afschaffing van de ADV. Oorspronkelijk was het plan de ADV regeling per 1 januari 2015 af te schaffen, maar medio 2015 wordt een nieuw instemmingsvoorstel aan de ondernemingsraad voorgelegd. Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken bevat veel goede elementen die een forse bijdrage kunnen leveren aan de doorontwikkeling van de organisatie. In 2014 is de pilot Het Nieuwe Werken bij de afdeling Ruimte geëvalueerd. Dit leidt in 2015 tot een verdere uitrol en verankering binnen onze organisatie.
13
Op 10 april 2014 is een nieuwe Ondernemingsraad geïnstalleerd. Na de benoeming ging de nieuwe OR op cursus om de fijne kneepjes van het OR-vak te leren. Tijdens deze cursus werd het dagelijks bestuur gekozen en zijn er werkgroepen/commissies samengesteld. De OR heeft zich in 2014 met diverse zaken bezig gehouden: Vervolg Het Nieuwe Werken, Sociaal Domein, integratie afdeling Werk naar BBS om te komen tot Werk & Inkomen BBS, Arbozaken, Visietraject 2020, stimuleren communicatie naar medewerkers over personeels- en organisatiezaken, ICT performance en aanpassen Werkkostenregeling met de daaruit voortvloeiende consequenties voor het cafetariaregeling (o.a. afschaffing fietsregeling en sportschoolabonnement). Op 19 november 2014 kreeg de ondernemingsraad een instemmingsvoorstel voor afschaffing van de ADV. De uitkomst van de achterbanraadpleging die volgde was dat het grootste deel van de respondenten geen onoverkomelijke bezwaren tegen de afschaffing van de ADV heeft, maar wel tegen het tijdstip waarop deze wijziging moest worden ingevoerd. De ondernemingsraad stemde niet in met het voorstel de ADV regeling al per 1 januari 2015 af te schaffen en heeft aan de bestuurder gevraagd om een hernieuwd instemmingsvoorstel, dat ze medio 2015 opnieuw kan beoordelen.
14
