RvC en topmanagement vergroot slaagkans van strategische maatregelen door kleur te bekennen Je gaat het pas helder wit zien als je alle kleuren doorhebt
Drie samenhangende concepten 1. Effectiviteitsmatrix
2. Bronnen van gekleurde logica’s
3. Habitat Type strategie
Connectiviteit
Connectiviteit
Financiële positie
charisma
stakeholders
wijdvertakt
mindset
Mix van gekleurde logica’s bloedgroepen
formeel
inert
gedoseerd
roekeloos
Oplossend vermogen
Oplossend vermogen
Omvang en structuur onderneming
Ontwikkelingsfase onderneming
Leiderschapsstijl en cultuur Positie key stakeholders
copyright L.C.L. Bijvoet
Machtspositie in keten
Introductie • Waarom herkennen wij soms de sterke signalen over belangrijke kansen en bedreigingen niet op het moment dat ze zich voordoen. Maar pas later, met de wijsheid achteraf, als zich ernstige schade heeft voorgedaan? • Het Enquete onderzoek van de Ondernemerskamer over de ondergang van Laurus maakt melding van een projectenvoortgang met 67 seinen op oranje, 12 op rood en slechts 1 op groen. In korte tijd vertrokken 4 achtereenvolgende CFO’s, de laatste nadat hij tevergeefs een alarmerende presentatie in de RvC had gehouden. Toch werd de ombouwoperatie van ruim € 1 mrd, zonder wezenlijke reflectie, op volle kracht doorgezet. • Het Enquete onderzoek naar de boekhoudaffaire bij AHOLD concludeert “een gebrek aan daadwerkelijke, inhoudelijke belangstelling van de RvB voor verbeteringen van de controlesystemen bij US Food”. Diverse controllers hadden in de loop der tijd alarmerende memo’s over het grote risico’s van onregelmatigheden bij de leveranciersbonussen van US Food ingediend bij de RvB. Deze bleek achteraf € 850 mln. te bedragen. Er werd echter niet voortvarend op ingegrepen. • Oorzaak is dat gekleurde logica’s ons onbewust verblinden of juist meeslepen. Binnen de kaders van die gekleurde logica wordt weliswaar volkomen rationeel gehandeld. Pas later, als de gekleurde logica is doorgeprikt, wordt het handelen als roekeloos of inert bestempeld. • Midden in het oog van de kleurenstorm is een wit punt, dat overigens pas ontstaat als alle kleuren gebalanceerd zijn meegewogen. Dit witte punt reflecteert een heldere en onbevangen blik op de werkelijkheid, die geen belangrijke blinde vlekken kent. Dat punt is een essentiële voorwaarde voor effectief management en toezicht. • Drie samenhangende concepten worden behandeld, die helpen dit punt te bereiken: • 1. Basisvoorwaarden voor management effectiviteit • 2. Bronnen van gekleurde logica’s • 3. De habitat van florerend leiderschap copyright L.C.L. Bijvoet
1. Effectiviteitsmatrix
Connectiviteit
charisma
Connectiviteit Naar binnen gekeerde sekte
Verblind door ambities
stakeholder
wijdvertakt
formeel
mindset
Bureaucratie gevangen in status quo inert
bloedgroep
Vlucht naar voren/ blinde reorganisaties
gedoseerd
Mix van gekleurde logica’s
roekeloos
Oplossend vermogen
Oplossend vermogen copyright L.C.L. Bijvoet
Concept 1: Effectiviteitsmatrix • Effectiviteit van management en maatregelen wordt bepaald door: (a) de kwaliteit van de connectiviteit en (b) de kwaliteit van het oplossend vermogen. • Een goede connectiviteit is nodig voor: (a) een rijke uitwisseling van informatie, signalen en ideeën en (b) een platform van vertrouwen en energie, dat proactief handelen faciliteert. • •
Connectiviteit moet wijdvertakt zijn en aangesloten op onconventionele, informele netwerken, waarbij de verschillende inzichten een respectvolle confrontatie met elkaar aangaan. Er is volop nieuwsgierigheid en de wil om van elkaar te leren. De hiërarchie is niet belemmerend voor uitwisseling van ideeën en kritiek. Bij een sterk formele, onpersoonlijke connectiviteit ligt de focus op cijfers en rapportages. De onderhuidse en tegendraadse signalen, die soms niet heel tastbaar zijn, komen niet aan de oppervlakte of worden weggerationaliseerd. Bij een sterk top-down charismatische connectiviteit is er nauwelijks tweerichtingsverkeer aangezien de organisatie meegesleept wordt met de aanstekelijke en ogenschijnlijk succesvolle leiding. Onbedoeld wordt over tegendraadse signalen heen gewalst.
• Een sterk oplossend vermogen bestaat uit; (a) een onbevangen en op de situationele context gerichte analyse, (b) een grote variëteit aan creatieve oplossingen, (c) een daadkrachtige, gedoseerde uitvoering en (d) een hoge mate van zelf startend en reflectief vermogen op de diverse niveaus. • •
Bij inertie worden kansen en bedreigingen dusdanig gebagatelliseerd dat niet of te laat tot actie wordt overgegaan. Bovendien is de organisatie niet snel te mobiliseren uit angst of onwennigheid. Bij roekeloos handelen is er wel volop dadendrang. Het ontbreekt echter aan een goede situationele analyse en aan tussentijdse reflectie. Er wordt reflexmatig teruggegrepen op maatregelen, die het in voorgaande situaties mogelijk goed deden maar nu niet passen in de context. Zonder reflectie dendert de trein door, rode en oranje signalen worden onbedoeld verdrongen.
• In het witte oog is gelijktijdig aan de voorwaarden van connectiviteit en oplossend vermogen voldaan. Hierdoor ontstaat een grotere slaagkans en voorspelbaarheid voor topmanagement en toezicht. • Indien niet aan een of beide voorwaarden wordt voldaan, komt men in de kleurenstorm terecht, die in de uithoeken leidt tot: • • • •
Groen: Een naar binnen gekeerde sekte, die zich steeds verder verschanst in de ideologie Blauw: Een onderneming die verblind is door de ambities van een charismatische leiding Rood: Een bedrijf dat met een vlucht naar voren of blinde reorganisaties een trendbreuk wilt forceren Oranje; Een bureaucratie, die gevangen zit in de veiligheid van de status quo en dat tot inertie leidt.
copyright L.C.L. Bijvoet
Je gaat het pas helder wit zien als je alle kleuren doorhebt AANSTEKELIJK AMBITEUZE CEO • Winnaars-imago • Mobiliseren funding en support • Waarmaken opgewekte verwachtingen • Jagen op opportunity's: 1. Overnames 2. Geografisch 3. Diversificatie BLINDE VLEKKEN: • Overfinanciering • Beperkte due diligence • Beperkte integratie overnames • Organisatie houdt groei niet bij • Kritiek wordt platgewalst
• x
NAAR BINNEN GEKEERDE SEKTE • bereidwilligheid x • Grote cohesie en binnen de organisatie • Rotsvast geloof in leiding en missie
BLINDE VLEKKEN: • Er is geen doordacht transformatieplan • Organisatie wordt onvoldoende klaargemaakt voor radicale ingrepen • Ingrepen zijn teveel op structuur en kosten gericht en te weinig op vertrouwen en revitalisatie bij klanten en medewerkers • Geen zicht onderhuidse weerstand en geen aansluiting op informele leiders • Te weinig respect voor oude waarden en continuiteitsdragers
BUROCRATIE VLUCHT NAAR VOREN • Plotselinge trendbreuk met verleden, waar “niets goed was” • Erkenning van noodzaak tot fundamentele wijziging
BLINDE VLEKKEN: • Zien te laat de kansen en verschuivingen in de markt. • Geen feeling met informele netwerken en onconventionele informatie • Blijven binnen kaders van achterhaald businessmodel • Geen stimulans voor ontplooien van eigen initiatieven en schakelkracht binnen organisatie • Verstorende signalen worden weg-geanalyseerd
BLINDE VLEKKEN: • Bij negatieve ontwikkelingen en kritiek verschanst men zich nog verder in superieur gewaande ideologie • Groupthink belemmert eigen initiatieven en tegendraads denken copyright L.C.L. Bijvoet
BUROCRATIE GEVANGEN IN STATUS QUO • Risico-avers • Vasthouden aan koers en succesvol verleden • Procedures, systemen en compliance • Stap voor stap • Uiterst gedegen analyses en rapportages • Optimalisatie binnen bedrijfsmodel
Je gaat het pas helder wit zien als je alle kleuren doorhebt • Het beeld wordt pas helder wit als het is opgebouwd uit alle verschillende kleuren. • Iedere kleur staat voor een zienswijze, een wereldbeeld of logica. Vanuit het perspectief van die betreffende logica worden rationele besluiten genomen. Maar de logica is gekleurd en kent aanzienlijke blinde vlekken of dodehoek, waarvan men zich op dat moment meestal niet bewust is. • Pas door de verschillende zienswijzen/kleuren met elkaar te mengen ontstaat een completer 360 graden beeld, dat nodig is voor betere besluitvorming. • Dit betekent overigens niet dat er eindeloos achter de komma door geanalyseerd moet blijven worden en dat er in de tussentijd geen besluiten genomen worden. Het gaat erom, dat vroegtijdig dezelfde zaak eens vanuit een compleet ander perspectief tegen het licht wordt gehouden. Dit vereist het uit de schaduw van de je eigen gekleurde logica te stappen. En open te staan voor een confronterende dialoog tussen een diversiteit van belanghebbenden. • In eerste instantie wordt dat misschien als een tijdrovend ritueel dansje gezien waar toch niets uitkomt en alleen maar onbruikbare kritiek oplevert. De confrontatie is alleen productief in een open klimaat, waarbij hiërarchie geen belemmering is en goede procesbegeleiding aanwezig is. • Als onderling vertrouwen is opgebouwd wordt de confrontatie in latere instantie meer ervaren als een verrijking en een basis voor soepele executie. Langzamerhand gaat het steeds meer vanzelf. • De focus en blinde vlekken van de vier kleuren in de vier uithoeken van de matrix zijn in de figuur weergegeven. copyright L.C.L. Bijvoet
2. Reikwijdte en Bronnen van gekleurde logica’s Vanuit stakeholder-positie: Connectiviteit
Vanuit mindset-roes: -
Logica van tijdsgeest Logica groupthink Logica van blinde ambities Logica van behoud van het veilige bekende Logica van onwrikbare bedrijfsmodel Logica van patroonherkenning op basis van gestolde ervaringen
-
Mix van gekleurde logica’s
Vanuit bloedgroep-positie: -
Oplossend vermogen copyright L.C.L. Bijvoet
Logica afzetmarkten Logica CEO/topmanagement Logica RVC Logica aandeelhouders/banken Logica middelmanagement Logica werkvloer
Logica functionele afdelingen Logica divisies/business units Logica fusie/overname partijen Logica nieuwe lichting-oude garde Logica van informele bolwerken en informele leiders
Concept 2: Reikwijdte en bronnen van gekleurde logica’s • De reikwijdte is in dit geval de lenigheid van een persoon om een breed spectrum van kleuren te kunnen ontdekken en om daarmee om te kunnen gaan. Ook al wijken deze af of staan deze haaks op de eigen gekleurde logica. • Hoe groter deze reikwijdte, des te groter de kans op een wijdvertakte en bloeiende connectiviteit en een rijk oplossend vermogen. Des te kleiner deze reikwijdte des te groter het risico op een te eenzijdig gekleurd wereldbeeld en onbedoelde blinde vlekken en ineffectiviteit. • Het is nuttig naar de drie bronnen van de verscheidenheid van logica’s te kijken. Ten eerste om een inschatting te maken van de mix aan aanwezige logica’s en of er geen belangrijke invalshoeken worden overgeslagen. Ten tweede om te beoordelen of een der kleuren mogelijk overheersend is en daarmee voorstellen een eenzijdige rationaliteit kennen: • Logica’s voortvloeiend uit de diversiteit aan stakeholder posities • Logica’s voortvloeiend uit de diversiteit aan formele en informele bloedgroepen • Logica’s voortvloeiend uit de diversiteit aan, meestal onbewuste, mindsets.
• Deze analyse kan betrekking hebben op een CEO als individu, op het topmanagement als team of op bedrijfsonderdelen zoals een business unit en tenslotte op bedrijf als geheel. • Vraag is dan in hoeverre bijvoorbeeld het topmanagement een overheersende logica heeft, die star wordt toegepast en weinig lenigheid kent dat deze tot een te grote vooringenomenheid leidt. Of dat er een dusdanig reikwijdte is dat andere, soms volledig tegendraadse en moeilijk toegankelijke, logica’s toch voldoende zijn meegewogen om tot een heldere oordeelsvorming te komen. copyright L.C.L. Bijvoet
3. Habitat voor florerend leiderschap Type strategie
Connectiviteit
Operations
Habitat
Financiële positie
stakeholder
mindset
bloedgroep
Ontwikkelingsfase onderneming
Positie key stakeholders copyright L.C.L. Bijvoet
Monopolist
Omvang dominante en simpel structuur logica onderneming
Leiderschapsstijl en cultuur
Oplossend vermogen
Value added
dalend
gezond
Machtspositie in keten
Mix van gekleurde logica’s
Intimacy
beurs
pionier
Overnames
zwak
Groot merk
Overzicht
groei
Directief
Formeel
Informeel
familie
PE
coöp.
acuut
Redelijk
zwak
Multi Dimensies
complex
Profes-
Burocratie
sioneel
Zelfsturing
Concept 3. Habitat voor florerend leiderschap • Idealiter kent het topmanagement een grote reikwijdte en lenigheid. Het resultaat daarvan is een gewogen oordeelsvorming en hoge effectiviteit. Toch is daarmee dat topmanagement niet overal goed inzetbaar. Er voorbeelden genoeg van goed gekwalificeerde topmanagers die uiterst succesvol zijn in het ene bedrijf en dan bij een ander bedrijf veel minder effectief zijn. • De slaagkans van een individu wordt in belangrijke mate bepaald door het feit dat hij zich in zijn natuurlijke habitat bevindt. De habitat bestaat uit bepaalde aspecten van iemands werkomgeving, waarvan er bovenstaand 7 zijn benoemd. • Afhankelijk van de waarde of de typering van deze aspecten voelt iemand zich als een vis in het water en zal dan maximaal floreren. In bovenstaand geval is dat van toepassing als alle seinen op groen staan. • Staan er diverse seinen niet op groen maar op geel, oranje of rood, dan komen de capaciteiten van een persoon in die context niet tot hun recht. Er is dan een misfit, die leidt tot een heel beperkte reikwijdte in het ontdekken en kunnen omgaan van afwijkende logica’s. De gevraagde lenigheid slaat om in verstarring. Met een grote kans terug te trekken in de eigen vertrouwde logica en daardoor verblind te raken of meegesleept te worden. • Het ideaal is derhalve topmanagement te hebben dat: • bij het bedrijf in kwestie in zijn natuurlijke habitat verkeert • in zijn samenstelling de capaciteiten en inzichten heeft om het hele spectrum van kleuren te identificeren en dusdanig te mixen dat een helder beeld ontstaat van de situationele context.
• In dit geval neemt de kans op onverwachte verrassingen af en neemt de kans op voorspelbaarder succes toe!
copyright L.C.L. Bijvoet
Literatuur bij “Traditionele aandachtsgebieden voor de schermen”
• Robert Kaplan, David Norton, Mastering the management system, in Harvard Business Review, January 2008; • John Kotter, Leading change, why transformation efforts fail, in Harvard Business Review, January 2007; • Carolyn Aiken, Scott Keller, The irrational side of change management, in The McKinsey Quarterly, 2009 number 2; • Donald Langevoort, Resetting the corporate thermostat: lessons from the recent financial scandals about self-deception, deceiving others and the design of internal controls, in The Georgetown Law Journal, volume 93, number 1, November 2004; • Brigitte Hoogendoorn, Marijne Vos, Eline Crijns (eindredactie), Schitterend organiseren, Academic service, 2006;
6-10-2015
12
Literatuur bij “Wat zit er achter het Dupont-schema verborgen?” • Hans Versnel, Het grote drijfverenboek, 2009, Pearson Education Benelux; • Nothan Nohria, Boris Groysberg, Linda-Eling Lee, Employee Motivation, a powerful new model, in Harvard Business Review, July-August 2008; • Teresa Amabile, Steven Kramer, Inner Work Life, understanding the subtext of business performance, in Harvard Business Review, May 2007; • Ryan Quinn, Robert Quinn, Lift, 2009, Academic Service;
• Marius Rietdijk, Gedragsverandering in organisaties, 2009, Van Gorcum; • Frederick Herzberg, One More Time, how do you motivate employees? , in Harvard Business Review, January 2003.
6-10-2015
13
Literatuur bij “Wat zit er achter het organisatie-schema verborgen?” • Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2004, Academic Service; • Robert Cross, Andrew Parker, The hidden power of social networks, 2004, Harvard Business School Publishing;
• Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Social Intelligence and the biology of leadership, in Harvard Business Review, September 2008; • Daniel Goleman, What makes a leader? in Harvard Business Review, September 2004; • Daniel Goleman, Leadership that gets results, in Harvard Business Review, MarchApril 2000; • Robert Cross, Salvatore Parise, Leigh Weiss, The role of networks in organizational change, in McKinsey Quarterly, April 2007; • Tiziana Casciaro, Miquel Sousa Lobo, Competent jerks, lovable fools, and the formation of social networks, in Harvard Business Review, June 2005; • Robert Galford, Anne Seibold Drapeau, The enemies of trust, in Harvard Business Review, February 2003; • Robert Hurley, The decision to trust, in Harvard Business Review, September 2006;
• Chan Kim, Renee Mauborgne, Fair Process, in Harvard Business Review, January 2003; 6-10-2015
14
Literatuur bij “Wat zit er achter de SWOT verborgen?” • Max Bazerman, Michael Watkins, Predictable surprises, 2004, Harvard Business Business Publishing; • Andrew Campbell, Jo Whitehead, Sydney Finkelstein, Why good leaders make bad decisions, in Harvard Business Review, February 2009; • Dan Lavallo, Olivier Sibony, Distortions and deceptions in strategic decisions, in the McKinsey Quarterly, 2006 number 1; • C. Prahalad, The blinders of dominant logic, in Longe Range Planning 37 (2004); • Max Bazerman, Dolly Chugh, Decisions without blinders, in Harvard Business Review, January 2006;
• John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa, The hidden traps in decision making, in Harvard Business Review, January 2006; • David Garvin, Michael Roberto, What you don’t know about making decisons, in Harvard Business Review, September 2001; • Richard Bettis, C. Prahalad, The dominant logic: retrospective and extension, in Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995;
• Ludo Bijvoet, Wijsheid achteraf of voorspelbare verrassingen, enkele conclusies op basis van enqueteonderzoeken door de ondernemingskamer, 2009 (niet gepubliceerd); • Oliver Marnet, History repeats itself: the failure of rational choice models in corporate governance, in Critical Perspectives on Accounting 18 (2007); • Kath Hall, The psychology of corporate dishonesty, in Australian Journal of Corporate Law 19 (2006); • Donald Langevoort, Resetting the corporate thermostat: lessons from the recent financial scandals about self-deception, deceiving others and the design of internal controls, in The Georgetown Law Journal, volume 93, number 1, November 2004; • Ronald Sims, Linking Groupthink to unethical behavior in organizations, in Journal of Business Ethics, 11, 1992; • Dan Lavallo, Olivier Sibony, a language to discuss biases, in The McKinsey Quarterly, 2010, number 2;
6-10-2015
15
