ROZVOJ MANAŽERŮ A ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V PRŮMYSLOVÝCH PODNICÍCH Development of Managers and Human Resources in Enterprises Mgr. Bc. Erika Konupčíková Vysoká škola logistiky, o.p.s v Přerově, Katedra přírodovědných a humanitních disciplín e-mail:
[email protected] Abstrakt: Každá firma, organizace či podnik se v dnešní moderní společnosti snaží o maximalizaci zisku, minimalizaci nákladů a o optimální využití všech zdrojů, které má k dispozici. Ať už jde o zdroje finanční, materiálové, informační nebo lidské. V tomto příspěvku se autorka zabývá řešením rozvoje lidských zdrojů v podnicích a soustřeďuje se na rozvoj manažerů, identifikaci potřeb rozvoje těchto řídících pracovníků, včetně plánování, metod a evaluace celého procesu. V závěru se také věnuje novému fenoménu, kterým je bezesporu age-management v řízení podniků, jako reakce na nové výzvy demografického vývoje společnosti. Abstract: Every enterprise or organization in our modern society tries to maximize their profit, minimize their costs and streamline the use of all available resources – financial, material, information, and human. Author of the paper focuses on human resources development in enterprises, mainly at managers´ development, identification of educational and training needs, planning and evaluating the process of development and mentions methods suitable for the process. In conclusion there is also mentioned a new phenomenon in company management – age management as a reaction to the challenges of the demography progress of the society. V současném evropském socio-kulturním prostředí se lidské zdroje staly obrovským kapitálem, kterého lze správným řízením využít tak, že se stane jednou z hlavních konkurenčních výhod daného podniku. V organizaci nebo podniku je pak důležité využít řízení lidských zdrojů jako jednu ze stěžejních manažerských činností. Podle Koubka (Koubek 2008, str.16) je úkol řízení lidských zdrojů definován následovně: „…v nejobecnějším pojetí sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval.“ Dále jsou ve stejném zdroji charakterizovány další hlavní úkoly řízení lidských zdrojů: •
Umístění správného pracovníka na správné místo a jeho rozvoj tak, aby byl schopen přizpůsobovat se měnícím se požadavkům • Optimální využívání pracovních sil v organizaci • Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, nastavení komunikačních a informačních kanálů • Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace • Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávaní lidí, dodržování lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace v rámci sociální odpovědnosti firmy
Ve stejném duchu je řízení lidských zdrojů definováno také Palánem (Palán 2002, str. 186), jako: „…oblast řízení, zabývající se pracovníky, jejich připravenosti pro řešení cílů organizace a jejich vztahy v rámci organizace, s cílem aktivního, participativního zapojení - 57 -
lidí, a tím vytvoření podmínek pro uspokojování potřeb podniku i jednotlivce. ….. Hlavním cílem ŘLZ je vytváření souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků. Cílem je úsilí o zařazení správného člověka na správné místo ve správný čas. „ Rozdíl v těchto dvou pojetích lze spatřit v akcentu Palána na správný čas, jelikož včasné a rozhodné řešení problémů v oblasti ŘLZ, přináší výsledky a v důrazu Koubka na komplexnější péči o pracovníky. Obecně lze shrnout, že se řízení lidských zdrojů zabývá lidmi v pracovním procesu v podniku s cílem optimálního oboustranného obohacování. Tak, aby podnik vytěžil co nejvíce z lidských zdrojů, přičemž ty byly motivované a spokojené. Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením je minimální. Palán (2002) definuje personální řízení jako specifickou činnost, jejímž smyslem je vytváření předpokladů k dosažení toho, aby lidé jednali ve shodě s cíli toho, kdo je řídí. Lze ovšem říci, že modernější termín řízení lidských zdrojů se používá u progresivních firem, využívajících participativní a systémová řešení. Ať již tedy podnik jmenuje tuto manažerskou činnost řízení lidských zdrojů nebo personální řízení, zabývá se několika činnostmi, které lze shrnout do tohoto výčtu (Koubek, 2008): • • • • • • • • • •
Vytváření a analýza pracovních míst Personální plánování Získávání, výběr a přijímání pracovníků Hodnocení pracovníků Zařazování, přeřazování a propouštění pracovníků Odměňování pracovníků Rozvoj a vzdělávání pracovníků Ovlivňování pracovních vztahů Péče o pracovníky Vedení personální agendy
Koubek (str.21, 22) také zmiňuje nové trendy v personální práci, jako je provádění průzkumů, analýz a prognóz trhu práce, zajišťování zdravotní péče o pracovníky, dodržování legislativy v oblasti pracovně-právních vztahů. V této souvislosti lze také zmínit implementaci age managementu jako nového fenoménu v personální práci. Age management lze definovat jako „řízení zohledňující věk zaměstnanců“ (kol. autorů AIVD 2011, str.4) a souvisí s demografickým vývojem rozvinutých zemí, zvláště v západní a střední Evropě. Česká společnost stárne dokonce rychleji než obyvatelstvo v jiných zemích našeho kulturního prostředí. Pokud bude chtít v budoucnosti ČR dosahovat hospodářského růstu a udržet důchodový systém, bude se muset učit využívat i starší pracovníky a na druhé straně, lidé po 60. roce života budou muset být ochotnější pracovat. Nezmění-li obě strany své postoje, dojde do roku 2050 k 40% poklesu práceschopných Čechů.1 Rozvoj zaměstnanců a potažmo manažerů již řadu let patří k důležitým složkám podnikových strategií, nejen v souvislosti s rostoucím významem lidských zdrojů pro konkurenceschopnost podniků, zvyšování produktivity a efektivity zaměstnanců, ale také i 1
Percentuální vyjádření převzato z metodické příručky: Age management pro práci s cílovou skupinou 50+, kol. autorů AIVD, Praha 2012
- 58 -
s rostoucími a relativně rychle se měnícími nároky na znalosti a dovednosti pracovníků. Podniky se nemohou spoléhat pouze na získávání náležitě kvalifikovaných lidských zdrojů z trhu práce, musí samy vyvíjet systémy rozvoje a vzdělávání svých současných zaměstnanců. Rozhodování podniků o rozvoji svých zaměstnanců je do určité míry usměrňováno legislativně, a to především v technických profesích, ale rozvoj a vzdělávání manažerů je plně v jejich kompetenci a je pouze ovlivňováno faktory jako systémy vzdělávání v mateřských firmách (pokud jsou vlastněny ze zahraničí), podnikovou kulturou a osvícenosti svého top managementu. V oblasti formování člověka jako lidského zdroje v podniku lze hovořit o třech oblastech (podle: Bartoňková, 2010): •
Vzdělávací – tuto oblast si pracovník přináší hlavně ze školského systému, který jej zajišťuje a je to soubor všeobecných znalostí a dovedností • Kvalifikační – profesní příprava, odborné profesní zaměření počátečního vzdělávání, vstupní proškolení v podniku, doškolování, přeškolování, pracovní rehabilitace • Rozvojová – další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti pracovníka. Zahrnuje formální, neformální a informální učení a formuje potenciál pracovníka a jeho kariéru více než jen v oblasti jeho kvalifikace.
Rozvoj pracovníků a vzdělávání pracovníků jsou jako pojmy chápány odlišně. Podle Koubka (2008, str.252) je vzdělávání tradiční způsob personální práce a zahrnuje např. zácvik, doškolování či přeškolování. Rozvojem pracovníků je myšleno formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, kompetencí, postojů a osobnostních vlastností a tím formování flexibility pracovníků a jejich připravenost na změny. Rozvoj manažerů – management development – je široký pojem, který zahrnuje vzdělávání, výcvik a rozvoj explicitních a implicitních (tacitních) znalostí. Je to systematický a nepřetržitý proces, zahrnující rozvíjení a prohlubování praktické kvalifikace, zvyšování výkonnosti a osobního rozvoje jednotlivce, v souladu s naplňováním dlouhodobých a strategických cílů organizace (Folwarczná 2010, str.28) Potřebu vzdělávání nebo rozvoje lze definovat jako rozdíl mezi stavem, který je, a stavem, který by měl být.
Schéma 1 – Vzdělávací potřeby – (Armstrong 2002, str.498) Zjišťování potřeb rozvoje manažerů v českých firmách zahrnuje moderní diagnostické metody, jako například: • kompetenční model – dlouhodobě měří výkonnost, jasně definuje kompetence a požadavky, zahrnuje efektivní motivaci a objektivní hodnocení; - 59 -
• bilanční diagnostika – vyhodnocuje silné a slabé stránky manažera na základě psychodiagnostických metod a navrhuje osobnostní rozvoj manažera; • analýza potřeb rozvoje – zahrnuje tři druhy informací a to: informace o organizaci a trhu, popisy pracovních míst (popř. funkcí) a informace o jednotlivých zaměstnancích. Všechny tyto metody přináší zjištění rozsahu vzdělávání, pomocí nich dokážeme identifikovat cílovou skupinu vzdělávání, obsah a formy vzdělávání. Na základě znalostí celé problematiky je možné doporučit optimální realizaci a organizaci tak, aby celý proces byl efektivní a přínosný pro podnik i jednotlivce. Mezi bariéry analytiky vzdělávacích potřeb patří: • Nedokonalost, nepřesnost a plytkost analytické činnosti v podniku. To znamená, že přinese nepřesné a pokřivené výsledky. • Neochota pracovníků uznat potřebu vzdělávání (uznat, že něco nevíme) – tato bariéra je u top managementu velmi vysoká. • Neochota se vzdělávat, konzervativnost v přístupu k něčemu novému. • Nedůvěra k outsourcingu vzdělávání. Samotný rozvoj a vzdělávání manažerů lze rozdělit podle několika faktorů, za prvé zcela elementárně na místa průběhu procesu a to na rozvoj a vzdělávání na pracovišti a mimo pracoviště. Před plánováním vzdělávací akce je třeba se zamyslet nad organizací a formami akce. V této souvislosti je nutné zvážit prezenční formu – přímou výuku, kombinovanou (přímou výuku i samostudium, popř. elektronickou a distanční formu) či distanční formu vzdělávání (korespondenční, distanční, e-learning). Forma výuky se tudíž dělí podle množství času stráveného přímo - face to face mezi lektorem a účastníkem. Každá forma vzdělávání má vytvořený systém využitelných metod. Kritéria pro volbu formy vzdělávání jsou ve své podstatě didaktická – to znamená, že lze vybrat formu, která již disponuje svým metodickým aparátem, a ekonomická – hospodárné využití nákladů spojených s uvolňováním pracovníků z pracovního procesu apod. Dále pak v metodice vzdělávání můžeme mluvit o rozvoji explicitních znalostí, které lze získat primárně vzděláváním v kurzech, seminářích, e-learningem apod. a zahrnuje znalosti, které jsou přenositelné, lze je zaznamenat (písemně, obrazem, čísly apod.) a jsou základem vzdělávacího procesu. Naproti tomu, tacitní (implicitní) znalosti jsou získané zkušenostmi a jsou velice těžce přenositelné. „Tento druh tacitní, skryté znalosti je zřejmě velice důležitý v každé fázi života. Bez této skryté znalosti by neměla obyčejná znalost žádný smysl. Když mluvíme, je většina významů implicitní nebo tacitní. Dokonce i při myšlení (ačkoli myšlení může být explicitní, tvoří-li obrazy) je skutečná aktivita myšlení tacitní. Nemůžeme říci, jak to děláme. Když chceme přejít místnost, nemůžeme také říci, jak k tomu dochází. Rozvíjí se to tacitně.“ (Bohm 2010, str.24) Tacitní, skryté znalosti jsou v praktické manažerské činnosti propojeny se znalostmi explicitními, tj. pozorovatelnými a měřitelnými projevy jejich chování (jednání). Tacitní manažerské znalosti je třeba rozvíjet zejména u manažerů průmyslových podniků, jelikož mnoho manažerských pozic je v současné době zastávána právě odborníky s technickým vzděláním a např. v EU každý třetí absolvent vysoké školy technického směru zastává manažerské místo a tito manažeři podle Colemana (2008) technicky vzdělaní manažeři obvykle přeceňují význam analytického myšlení a mají často slabinu v oblasti - 60 -
interpersonálních, neboli sociálních kompetencí, spolupracovníkům, podřízeným nebo zákazníkům.
projevující
se
ve
vztazích
ke
Ve stručnosti lze zmínit klasifikaci výukových metod ve vzdělávání dospělých podle typu výuky (Maňák, Švec, 2003): − Klasické výukové metody (slovní, názorně demonstrační a dovednostně praktické). − Aktivizující výukové metody (diskuzní, situační, inscenační, řešení problémů). − Komplexní výukové metody (frontální, skupinové a kooperativní, kritické myšlení, brainstorming, učení v životních situacích, otevřené učení, sugestopedie, superlearning apod.). Vzhledem k různým přístupům a kritériím rozdělení didaktických metod vzdělávání a rozvoje manažerů je tento výčet dílčí a neúplný, jelikož by vydal za celou samostatnou práci. I když si většina firem uvědomuje důležitost rozvoje svých zaměstnanců, vzhledem k zvyšování produktivity a konkurenceschopnosti podniku, není již většina přesvědčena o efektivnosti a návratnosti investicí do něho vložených. Podle čeho se tedy hodnotí rozvoj manažerů? Na základě změn v pracovním chování; pozorování ze stran nadřízených, spolupracovníků i podřízených; zpětné vazby od zákazníků, nebo podle výsledků formálního procesu hodnocení manažerů, dále pak měřením dopadu vzdělávání a rozvoje na dosažení cílů organizace. Podle Folwarczné (2010, str.171) efektivita rozvoje závisí na znalostech cílů a výsledků • jednotlivce • oddělení či týmu • organizace Informace získané evaluací výsledků rozvoje manažerů tvoří základní kritické vstupy do příštího cyklu vzdělávání a rozvoje, podle systému rozvoje lidských zdrojů v podniku. O tom, jak zvýšit produktivitu práce lepší organizací práce, bylo napsáno mnoho. Jak si rozvrhnout čas, jak využívat informační kanály, jak implementovat týmovou práci, jak kontrolovat postupy, jak vyhodnotit nové výzvy i jak ukončit práci, která není rentabilní, to vše již bylo zmíněno. Manažeři v podnicích však nejvíce ze všeho potřebují využít vzdělanost a znalost oboru. Jde o to, učit je již ve škole rozvinutým poznáním, teorií, kombinačními schopnostmi, odpovědností k sobě, druhým i společnosti a schopností spolupráce. Zprávy z celého světa jsou však spíše varovné, vzdělanost ustupuje, školy se stávají méně náročné a více důrazu se klade na odpovědnost jednotlivce za jeho osobní rozvoj, u manažerů, stejně jako třeba u akademických pracovníků se tento rozvoj stává povinným a očekává se jaksi samo sebou. V budoucnosti se bude ještě ve větší míře uplatňovat multikulturalita, výzkumné a inovační týmy budou mezinárodní, velké firmy budou operovat globálně, národní přístup totiž omezuje možnosti spojování mozků. Proto je velice důležitým faktorem v celoživotním rozvoji manažera znalost a neustálé upevňování si cizího jazyka a to převážně angličtiny. Již v současné době podniky operují na evropském volném trhu, budou se ale stále více orientovat na celosvětové trhy. Příprava a vyzrávání manažerů pro takové velké celky a globální podniky bude v některých případech podobná přípravě státníků pro mezinárodní úkoly.
- 61 -
Literatura 1. Armstrong, M: Řízení lidských zdrojů, 8. vyd. - Grada, Praha 2002, ISBN 8024704692 2. Bartoňková, H.: Firemní vzdělávání. - Grada Praha 2010, ISBN 978-80-247-2914-5 3. Bohm, D: Rozvíjení významu. - vyd. Unitaria, Praha, 1992, str. 24 4. Coleman, D: Práce s emoční inteligencí. - vyd. Columbus, Praha 2000 5. Folwarczná, I: Rozvoj a vzdělávání manažerů. - Grada Publishing, a.s., Praha 2010 6. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů.- Management Press Praha 2004, ISBN 8085943018 7. Maňák, J. – Švec, V.: Výukové metody.- Paido Brno 2003, ISBN 8073150395 8. Mužík, J. : Profesní vzdělávání dospělých. - CODEX Bohemia, Praha 1999, ISBN 8085963-93-0. 9. Veteška, J., Tureciová, M.: Kompetence ve vzdělávání. - Grada, Praha 2008, ISBN 978-80-247-1770-8. 10. Veteška, J., Tureciová, M.: Vzdělávání a rozvoj podle kompetencí, kompetence v andragogice, pedagogice a řízení. - Univerzita Jana Amose Komenského, Praha 2008, ISBN 978-80-86723-54-9. 11. Kolektiv autorů: Age management pro práci s cílovou skupinou 50+ - Metodická příručka.- AIVD ČR Praha 2012 ISBN 978-80-904531-5-9 Recenzovala: Ing. Et Ing. Markéta Hlavsová
- 62 -
