Rozhodování a řešení problémů v pracovním procesu

Bankovní institut vysoká škola Praha Oborová katedra: Managementu, podnikání a oceňování

Rozhodování a řešení problémů v pracovním procesu Bakalářská práce

Autor:

Jeanet Glázrová Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

duben 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v sezamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30.4 2013

2

Poděkování: Ráda bych poděkovala své vedoucí práce, paní doktorce Ingrid Matouškové za profesionální přístup, trpělivost a předání cenných zkušeností. Děkuji také rodině za podporu ve studiu a Ing. Lukáši Dvořákovi za veškerý čas, který mi věnoval při odborných diskusích k dané problematice. Panu Ing. Petru Peterkovi a Jaroslavu Dvořákovi jednatelům společnosti DISKARD-STK spol. s.r.o. za poskytnutí podkladů k praktické části a k vytvoření podmínek pro studium a zpracování této bakalářské práce.

3

Anotace: Bakalářská práce „ Rozhodování a řešení problémů v pracovním procesu“ je zaměřena na aplikaci metod rozhodovací analýzy na řešení rozhodovacího problému výstavby nové haly stanice technické kontroly v Praze. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy, metody a postupy, které se vztahují k problematice řešené rozhodovací situace. V Praktické části je řešeno strategické rozhodování související s výstavbou nové stanice technické kontroly. Klíčová slova: Rozhodovací analýza, definování, varianta řešení, fáze hodnocení, fáze rozhodování

Annotation: Bachelor’s thesis „Decision making and problem solving at work“, focuses on the application of decision based analytics to address decisioning problems relating to the building of a new technical control station in Prague. The theoretical part explains basic concepts, methods, and procedures that relating to the problem of solving and making situational decisions. The practical portion of the thesis explains the strategic decision making process as per how it relates to the construction of new services stations. Key words: Decision-making analysis, definition, alternative solution, phases of score, phases of decisionmaking.

4

Obsah Úvod ................................................................................................................................................ 8 1.

TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 9 1.1

2.

3.

Úvod do problematiky rozhodování ................................................................................. 9

Manaţerské rozhodování ......................................................................................................... 9 2.1

Stránky rozhodování: ........................................................................................................ 9

2.2

Teorie rozhodování ......................................................................................................... 10

Rozhodovací problémy .......................................................................................................... 11 3.1

Rozhodovací problémy ................................................................................................... 11

Dobře strukturované problémy .............................................................................................. 12 4.

Struktura rozhodovacích procesů: ......................................................................................... 12 4.1

Identifikace rozhodovacího problému (definování)........................................................ 14

4.2

Analýza a formulace ....................................................................................................... 15

4.2.1

Teorie vitality .......................................................................................................... 16

4.2.2

Teorie omezení ........................................................................................................ 18

4.2.3

Funkční model firmy ............................................................................................... 18

4.2.4

Balanced Scorecard ................................................................................................. 18

4.3

Sběr dat ........................................................................................................................... 20

4.4

Posuzování souvislosti .................................................................................................... 21

4.5

Souřadnost ...................................................................................................................... 22

4.6

Interakce.......................................................................................................................... 24

4.7

Uspořádanost................................................................................................................... 25

4.8

Nejistota .......................................................................................................................... 26

4.9

Určení kritérií .................................................................................................................. 26 5

5.

6.

7.

Generování moţností ............................................................................................................. 27 5.1

Mluvené formy ............................................................................................................... 27

5.2

Písemné formy ................................................................................................................ 28

Hodnocení.............................................................................................................................. 29 6.1

Rozhodování za jistoty.................................................................................................... 29

6.2

Rozhodování za rizika..................................................................................................... 30

6.3

Rozhodování za nejistoty ................................................................................................ 30

6.4

Pravidla rozhodování za nejistoty ................................................................................... 31

6.5

Relativní hodnocení ........................................................................................................ 32

6.6

Absolutní hodnocení ....................................................................................................... 32

6.7

Ďáblův advokát ............................................................................................................... 33

6.8

Seznamy plusů a minusů................................................................................................. 33

6.9

Známkování .................................................................................................................... 33

Rozhodování a realizace ........................................................................................................ 34 7.1

Autoritativní rozhodování ............................................................................................... 34

7.2

Konzultativní rozhodování.............................................................................................. 34

7.3

Participativní rozhodování .............................................................................................. 34

7.4

Hlasování ........................................................................................................................ 34

7.5

Konsensus ....................................................................................................................... 34

7.6

Realizace a vyhodnocení ................................................................................................ 35

8.

Praktická část – výstavba nové stanice technické kontroly ................................................... 35

9.

Fáze definování...................................................................................................................... 38 9.1

Problém ........................................................................................................................... 38

9.2

Cíle .................................................................................................................................. 39 6

9.3

Geografické vymezení .................................................................................................... 43

9.4

Vlastnické vztahy ............................................................................................................ 43

10.

Fáze generování .................................................................................................................. 44

10.1

Představení varianty .................................................................................................... 44

10.2

Srovnání variant .......................................................................................................... 46

11.

Fáze hodnocení ................................................................................................................... 47

11.1

Finanční zdroje ............................................................................................................ 48

11.2

Náklady na pronájem haly a administrativní budovy STK ......................................... 50

Závěr .............................................................................................................................................. 52 Seznam pouţité literatury .............................................................................................................. 54 Elektronické dokumenty ................................................................................................................ 54

7

Úvod Rozhodování jako základní manaţerská aktivita svou kvalitou ve velké míře ovlivňuje výsledky, efektivnost a fungování hospodářských subjektů, veřejné správy i dalších např. neziskových organizací. Existuje mnoho postupů a metod řešení, jak strategických cílů, tak i dílčích operativních rozhodnutí. Představuje to široký záběr, který byl mnohokrát zpracován do mnoha knih, studií, výzkumných úkolů, vládních rozhodnutí apod. Zahrnují práce na mnoha vědeckých oborech a disciplínách včetně sociologie, psychologie, matematiky atd. Cílem bakalářské práce „Rozhodování a řešení problémů v pracovním procesu“ je pokusit se aplikovat některé metody rozhodovací analýzy na řešení problémů při přípravě a realizaci projektu problémů „Výstavba nové STK ve Stodůlkách“. Konkrétně se jedná o optimální rozhodnutí výběru varianty „Stavby“ z hlediska vybraných kritérií. Není v moţnostech zpracovatelky, ani není moţné v rozsahu bakalářské práce obsáhnout rozsáhlou škálu tématu rozhodování a řešení řídících procesů. Zvolíme proto při zpracování pouze určitou výseč z celé problematiky, abych zachovala její přehlednost metodu postupu dle stanovené osnovy. Předpoklady, ţe se dopracuji ke konkrétním řešení strategického rozhodnutí z hlediska střední firmy. Mám jak ze studia, dostupné literatury, praktických zkušeností z managementu předmětné firmy. Bakalářská práce je rozdělena na dvě základní části, část teoretickou a praktickou. V teoretické části se budu snaţit objasnit základní terminologii, metody a postupy, které se vztahují k problematice řešení rozhodovací situace. Chci vytěţit většinu získaných dat a informací. Na podporu uváděných údajů zapracuji v souvislostech s obsahem několik grafů. V praktické části se snaţím na základě představených teoretických postupů řešit výše uvedený problém a doporučit optimální řešení, jeho realizace.

8

1. TEORETICKÁ ČÁST Jak jsem napsala v úvodu teoretické části, svou bakalářskou práci zaměřím na výklad pojmů a terminologii související s procesy rozhodování. Uvádím metody a postupy, tak jak jsem se s nimi seznámila při studiu literatury v rámci přípravy této práce. V praktické části této práce jsem se je snaţila aplikovat na řešený problém. „Výstavba nové stanice technické kontroly“. Za stěţejní kapitolu teoretické části povaţuji kap. č. 4, Rozhodovací proces. Zde se snaţím vysvětlit jednotlivé prvky rozhodovacího procesu a jeho fáze.

1.1 Úvod do problematiky rozhodování Rozhodování obecně charakterizuje řada autorů např. Fotr, Plamínek ad, jako volbu mezi více variantami chování. V manaţerské rovině lze podle L. Švecové na rozhodování nahlíţet, „jako na jednu z klíčových činností, které manaţeři realizují“. Často je chápáno tak, ţe představuje přímo hlavní těţiště práce řídících úkonů. Kvalita a výsledky zejména strategických rozhodnutí ovlivňují zásadním způsobem fungování organizace. V našem případě bude mít kvalita a výsledek rozhodnutí zásadní dopad na další rozvoj bezpečnosti provozu silničních vozidel v dané lokalitě.

2. Manažerské rozhodování Význam manaţerského rozhodování se projevuje zejména v tom, ţe kvalita a výsledky, strategických rozhodovacích procesů probíhajících na úrovni top managementu, zásadním způsobem ovlivňují efektivnost fungování a budoucí prosperitu firem, společností, veřejné správy.

2.1 Stránky rozhodování: Věcná (meritorní) stránka odráţí odlišnosti rozhodovacích procesů, kdy kaţdý z nich má své specifické rysy. Rozhodování se liší v závislosti na obsahu. 9

-

výrobní program

-

kapitálové investice

-

uvedení výrobku na trh, marketingová strategie

-

organizační uspořádání firmy

-

výběr pracovníků

Jednotlivé procesy jsou pak předmětem studia různých disciplín. Procedurální stránka (formálně logická) odráţí společné rysy a vlastnosti rozhodovacích procesů. Jednotlivé procesy spojuje postup, procedura řešení, od nichţ se odvíjejí. -

identifikace problému

-

vyjasnění jeho příčin, cílů řešení

-

hodnocení variantních řešení

-

volba varianty k určení realizace

Tyto společné rysy rozhodovacích procesů jsou předmětem teorie rozhodování. Odlišnosti teorií rozhodování vyplývají také z normativního, nebo z deskriptivního charakteru.

2.2 Teorie rozhodování Normativní teorie se zabývá poskytováním návodů, jak můţeme problémy řešit, jaké modely a jakým způsobem je můţeme pouţívat. Jedná se o tvorbu norem řešení rozhodovacích procesů, jejichţ aplikace by vedla k dosaţení kvality rozhodování. Deskriptivní teorie se zaměřuje na zpětnou analýzu a deskripci (vyhodnocení) proběhlých rozhodovacích procesů. Získává poznatky o skutečném průběhu rozhodování, předností, nedostatků, chování rozhodovatele a dalších subjektů v průběhu rozhodovacího procesu.

10

3. Rozhodovací problémy Problém je většinou vyvolán odchylkou mezi ţádoucím stavem (zkušenost, norma, plán) a jejím skutečným stavem. Musí jít o diferenci neţádoucí, to znamená, ţe skutečný stav je horší neţ stav ţádoucí. Ve většině případů jsou hodnoty stavu vymezeny plánem tj. plánovaný objem produkce, reklamace, výše zisku, rentabilita kapitálu apod. Zjištěné odchylky kontrolními procesy identifikují problémy, které má organizace řešit. K této identifikaci můţe vést následná kritika, např. nespokojenost zákazníků s novým produktem a způsobem jeho distribuce, špatné hodnocení firmy na trhu, kdy firma přestává být zajímavou pro vklad kapitálu. Uvedené problémy jsou reálné, mohou se lišit svou naléhavostí a rozsahem. V případě, ţe se tyto problémy nebudou řešit, můţe to mít špatný dopad na firmu. Jako potenciální problémy můţeme označit takové, které závisí na vývoji faktorů podnikatelského okolí, které mohou firmu ohrozit např. nárůst cen energií a surovin, vybudování konkurence, nové výrobky a technologie, nárůst poptávky. Včasnou reakcí je moţné předejít pozdějších problémům, které by mohly ohroţovat firmu.

Typy rozhodovacích problémů: -

porucha x ohroţení x příleţitost (dnes velké mnoţství)

-

současné x potenciální problémy

3.1 Rozhodovací problémy Rozhodovací problémy dělíme na dobře strukturované rozhodovací problémy a špatně strukturované rozhodovací problémy.

11

Dobře strukturované problémy Dobře strukturované problémy, nebo jinak řečeno jednoduché se vyznačují zpravidla rutinními řešeními a postupy. Tyto problémy jsou většinou opakované na operativní úrovní řízení. Řeší se na niţších úrovních. Jako příklad uvádí Fotr rozhodování o vytíţení výrobní linky, nebo stanovení velikosti objednávky materiálu. Špatně strukturované problémy Špatně strukturované rozhodovací problémy se liší od dobře strukturovaných tím, ţe jsou řešeny na vyšší úrovni a jsou do určité míry nové a jejich řešení vyţaduje tvůrčí přístup a zkušenosti neexistují ţádné standartní postupy. Obrázek č. 1 Typy rozhodovacích problémů podle úrovní řízení

Zdroj: Veber, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace, 2000

4. Struktura rozhodovacích procesů: Rozhodovací proces se dělí do dvou fází, který tvoří dvě skupiny. První skupinu tvoří myšlení a objem informací. Sem zařazujeme fázi Definování, analyzování a generování. Druhou skupinou je fáze předpokládajících konvergentních myšlení. Jsem, patří klasifikace, hodnocení a rozhodování.

12

a) Simonovo rozdělení (Herbert. Alexandr Simon 1916 – 2001)1 -

analýza okolí zahrnuje

-

zjištění podmínek a nutnost rozhodovat, identifikace rozhodovacích problémů a stanovení jejich příčin

-

návrh řešení, zaměřený na hledání, tvorbu, rozvíjení a analýzu moţných směrů činností,

-

volba řešení, zahrnující hodnocení variantních směrů činnosti navrţených v předchozí etapě, která vyúsťují do volby varianty určené k realizaci,

-

kontrola výsledků, orientovaná na hodnocení skutečně dosaţených výsledků varianty po její realizaci a jejich posuzování vzhledem k předem stanoveným cílům

b) Podrobné členění:

1

-

Identifikace rozhodovacího problému

-

Analýza a formulace

-

Tvorba variant

-

Stanovení kritérií hodnocení variant

-

Stanovení důsledku variant – vyuţití modelové techniky, časově náročné

-

Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci

-

Realizace zvolené varianty – implementace, nejtěţší část

-

Kontrola výsledků – stanovení odchylek dosaţených výsledků od plánovaného stavu

http://www.miras.cz/seminarky/management-rozhodovani.php

13

Obrázek č. 2: Fáze rozhodovacího procesu

Zdroj: Blaţek, L. Management I, 2004

4.1 Identifikace rozhodovacího problému (definování) Identifikace rozhodovacího procesu je první částí. K výsledku můţeme dojít různými postupy. Podstatou je si uvědomit problém, který je zaloţený na analýze a vyhodnocení informací různých druhů související s firmou a jejím okolí. Identifikovat stav a najít k němu řešení. Definiční problémy jsou většinou chyby, které můţou zkomplikovat následující kroky. -

zastoupené problémy

-

neřešitelné problémy

-

nejednoznačné problémy

Zastoupené problémy Zastoupené problémy jsou první chybou řešení.

Projevuje se to tím, ţe neřešíme příčinu

problému. Problémy se hledají tam, kde je lze snadno odstranit. Jejich řešitelé vykazují navenek 14

svoji důleţitost, činnost a chtějí ukázat svůj význam. Z tohoto důvodu můţou lidé dokonce vytvářet problémy, které by jinak nevznikaly. Neřešitelné problémy Neřešitelné problémy jsou někdy také z nedostatku času. Stává se to v situacích, kdy si dáme neřešitelný úkol a nemůţeme ho splnit ve vztahu k daným podmínkám. Ve většině případů jde o to změnit podmínky neřešitelnosti, se kterými většinou přichází odpovídající osoba nebo její nadřízení. Je zřejmé, proč kursy týmové spolupráce nepřinášejí výsledky, které se očekávají, protoţe lidé potřebují ke spolupráci vhodné podmínky. Nejednoznačné problémy Nejednoznačné problémy jsou poslední chybou, kterou si můţeme způsobit sami nepřesným zadáním. Kdyţ v průběhu ztrácíme přehled o tom, co děláme, ale nejhorší je pokud se na řešení podílí více lidí. Daleko záludnější jsou potíţe s výkladem slov, jejich nejednoznačnost není na první pohled vidět (26 řešení problémů a rozhodování). Pokud se sejde více lidí, můţe to vést k dezorientaci a k nespokojenosti lidí.

4.2 Analýza a formulace Analýza a formulace problémů je určení cíle a jakým způsobem ho můţeme řešit. Je důleţité zjistit, zda jsou příčiny vzniku problému známy, zjistit podstatné stránky problému a jejich vzájemné vazby. Informace zde sehrávají klíčovou úlohu, je třeba je nejdříve shromáţdit a vyhodnotit. Analýza problému zahrnuje větší počet aktivit. Mezi nejdůleţitější, patří stanovení příčin problému. Problémy, jejichţ příčiny jsou známé, řešení těchto problémů spočívá v hledání, přípravě a realizaci. Jsou však situace, kdy příčiny problému známy nejsou, nebo existují pouze domněnky.2

2

Fotr J. Dědina J. Hrůzová H., Manaţerské rozhodování, Praha: Ekopress, s.r.o., 2003, s. 40

15

Obrázek č. 3. Proces rozhodování

Zdroj: http://orms.pef.czu.cz/text/cesky/kapitola1.html

Efektivnější metodou je určení racionálního analytického postupu zaloţeného na zjišťování a analýze příčin a následků. Při této analýze je zajímavé dívat se na problém jako na ledovec ponořený ve vodě, kde je malá část viditelná. Tato část je tvořena tzv. Symptomy, coţ jsou určité příznaky, jak se jeví problém na povrchu. (např. zvýšená absence, neplnění příkazů a hádky v určitém útvaru firmy). Tyto symptomy nás pouze upozorňují na problém, ţe není něco v pořádku a je potřeba to řešit. Podstatné však je, ţe problém lze vyřešit identifikací příčin.3 4.2.1

Teorie vitality

Tato teorie můţe pomáhat s definováním problémů hlavně ve firmách a institucích. Systém můţeme posuzovat v logické posloupnosti následujících čtyř vitálních znaků, viz (obr. 3). Nemá například smysl vylepšovat způsob, kterým něco vyrábíme (zvyšovat efektivitu procesů), pokud to, co vyrábíme (produkt), není nikomu uţitečné. Podobně je pochybné vyvolávat změny (dynamika), jestliţe na ně neumíme reagovat (stabilita). Efektivností a uţitečností dostáváme firmu do situace, kdy se v boji s konkurencí začnou jako zásadní výhoda a nevýhoda projevovat

3


16

lidé, kteří pro firmu pracují. Dosaţením stability a dynamiky nezávisí na technických opatřeních, nebo nákupu dobrého infomačního systému, ale stoupá vliv lidí, kteří pro firmu pracují. Pro stabilitu firmy je důleţité, aby zde působily zpětné vazby a lidé, kteří akceptují co se ve firmě děje. Pro dynamiku musíme vyţadovat schopnost předvídavosti a nově vyvolaných změn a aktivitu lidí. Pyramida vitality pomáhá s definicí problému. Můţeme přemýšlet o tom, v čem vězí problém a hledat jeho skutečné kořeny. Proto je důleţité analyzovat problémy. Jejich řešení na úrovni příčin je daleko účinnější neţ řešení na úrovni symptomů.4 Obrázek č. 4 Pyramida vitality

Zdroj: Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, str.

4

Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 31 - 32

17

4.2.2

Teorie omezení

Teorie omezení si můţeme ve firmě představit jako úzké místo v potrubí, do kterého vtékají vstupy a vytékají z něho výstupy. Pokud budeme v některém místě potrubí rozšiřovat, nepomůţe nám to, protoţe průtok bude limitován v nejuţším místě potrubí. Teorie omezení a teorie vitality se dobře doplňují. Předvídání problémů a jejich řešení je předpokladem stability, resp. dynamiky firmy. Jakmile firma začne aktivně vyhledávat a řešit problémy, které aktuálně nejvíce omezují její rozvoj, teorie omezení vlastně v praxi splývá s teorií vitality a obě v obsahovém i metodickém souladu zajišťují firemní vitalitu.5 4.2.3

Funkční model firmy

K řešení občas nestačí pojmenovat povahu problému. Je potřeba najít místo, kde potíţe vznikají a vyřešit je. Potíţe mohou vzniknout jiţ při prvním styku se zákazníkem, kdyţ vybraní lidé pro tuto pozici neumějí komunikovat a dostatečně reprezentovat firmu, neumí zaujmout konkurenčním produktem anebo se pro tu práci nehodí. Lokalizace problému vede ke konkrétním lidem, ale způsobilost by se měla týkat jejich práce, znalostí a dovedností, názorů a zájmů a vlastností psychických i fyzických.6 4.2.4

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (pouţívaná zkratka BSC) autor Robert. S. Kaplan a David P. Norton., neboli systém vyváţených ukazatelů výkonnosti podniku, je metoda v managementu, která ukazuje vazby mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Tato metoda vyuţívá systému čtyř typů ukazatelů, viz obrázek č. 5. -

finanční ukazatel

-

zákaznický ukazatel

5


6


18

-

procesní ukazatel

-

rozvojový ukazatel

Obrázek č. 5. Balanced scorecard

Zdroj: Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, str. 39

Finanční ukazatele U nich se sleduje především zisk, který je závislý na velikosti trţeb a nákladů firmy. Zajímá se o ně stát, majitelé a především investoři. Zákaznický ukazatel R. Kaplan a D. Norton se snaţili vystopovat příčiny takového vývoje a dospěli k závěru, ţe pokud hodláme zachovat finanční zdraví firmy i v budoucnosti, nestačí sledovat pouze finanční ukazatele. Uvědomili si, ţe trţby vznikají zejména v závislosti na obchodním a marketingovém 19

chování firmy. Budeme-li sledovat dobře definovanou soustavu zákaznických ukazatelů (nové produkty, image firmy) můţeme předvídat úspěchy i propady v oblasti trţeb dříve, neţ nás na ně upozorní finanční ukazatele.7 Procesní ukazatel Náklady souvisí s chodem firemních procesů. Budeme-li dobře sledovat definovanou skupinu „procesních ukazatelů“, můţeme přímo ovlivňovat náklady, ale také kvalitu zákaznických ukazatelů a zároveň získat s předstihem informace jak se náklady a zákaznické ukazatele promítnou do ukazatelů finančních. Zákaznické i procesní ukazatele závisí ještě na skupině růstových ukazatelů, které disponují především lidskými schopnostmi, postoji a vlastnostmi. To je čtvrtý pohled na firmu, který balanced scorecard nabízí.8

4.3 Sběr dat Jsou zásadní dvě témata hodnověrnost a relevance, které spolu souvisí s kvalitou a kvantitou. V profesionálním ţivotě jsme si zvykly důvěryhodnost informací ověřovat (např. jeli zdroj důvěryhodný, kvalita informačního kanálu, kterým se k nám dostala data). U relevance jsme méně ostraţitý, zahlcujeme se zbytečně nejasnými daty, nefunkčnosti firem řešíme nesprávnými příčinami. Pouţívání dat, které skutečně potřebujeme a filtrování na správná místa, je pravidelnou slabinou ve firmách. Je to chyba komunikace. Můţeme si všimnout, ţe nejvíce informací do systému firem vpouštějí právě lidi, kteří na svou pozici ve firmě nestačí. Toto v nich vyvolává pocit nejistoty. Nejistí lidé vytvářejí problémy, které bez jejich přičinění nevznikly. Tyto problémy mají schovat jejich nejistotu před ostatními lidmi ve firmě.

7

Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 38

8


20

Musím zdůraznit, ţe si to tyto ţivoucí generátory potíţí zpravidla neuvědomují, jde o obranný mechanismus, jehoţ poznání jim brání potřeba sebeúcty.9 Můţe zatím být, ale i opačný problém, ţe ten kdo chrlí tyto informace je přesvědčen o tom, ţe jeho schopnosti jsou větší neţ úlohy a role, které mu firma svěřila. Je důleţité znát zdroj informací z důvodu hodnověrnosti. Je zjevné, ţe na zkreslování a nadprodukční informací se podílí člověk. Jsou to tedy motivy a příčiny emocionální povahy. Pouţívání jakéhosi „pocitového filtru“ při posuzování dat, která mohou být pro svůj zdroj citlivá, je pro tuto fázi řešení problémů uţitečným a moţná dokonce klíčovým návykem.10

4.4 Posuzování souvislosti Posuzování souvislosti je jakási příprava pro hledání dalších moţností. Špatné vyhodnocení situace můţe naopak řešení problému znemoţnit. Můţeme popsat základní typy souvislostí, které mají při hodnocení velkou váhu. Vstupují sem dva faktory – běh času a příčinné řetězce. Časová posloupnost Tyto souvislosti jsou definovány, ţe něco předchází něčemu jinému. Pro řešení problémů je důleţité, ţe můţeme volně zaměňovat pořadí, aniţ bychom ovlivnily výsledek řešitelského procesu.11 Ve firmách a institucích můţeme změnit pořadí připravených témat porady, která mezi sebou nemají následnost. V tomto případě však musím podotknout, ţe se většinou začínají probírat témata od nepříjemného k příjemnějšímu tématu, spíše by se ovlivnila tzv. „pocitová dynamika“ porady.

9


10


11


21

Funkční vztahy Funkčních vztahů najdeme ve firmách obrovské mnoţství a jejich nedodrţování je zřejmě nejčastějším zdrojem problémů. Nejčastějším vyjádřením těchto vztahů je popis firemních dějů. Kauzální řetězce Zde se nám úvahy poněkud obrací. Na následnosti se můţeme dívat z hlediska účelu, kterého hodláme dosáhnout. Vnímat je spíše jako funkční souvislosti je výhodné zejména tehdy, kdyţ potřebujeme něco vytvořit, dívat se na ně z pohledu příčin zase tehdy, chceme-li něco odstranit. Obvykle působí souhry příčin a funkčních vztahů, které vedou k ţádoucím důsledkům. Pokud očekávaný důsledek nenastává, můţe to být tím, ţe je ze hry vyřazena jedna nebo několik podmínek, přičemţ se ještě příčiny mohou řadit do kauzálních řetězců, v nichţ jedna příčina budí druhou a teprve pak dochází k důsledkům, nehledě na to, ţe v příčinných a funkčních vztazích můţeme najít sloţitější závislosti.12

4.5 Souřadnost Jevy se nenacházejí pouze v čase, ale také v prostoru. Mohou být spolu nebo proti sobě a mohou si navzájem překáţet nebo se střetávat. Prostorové vztahy Pro nejčastější zobrazení prostorových souvislostí jsou mapy. Při řešení prostorových úloh pouţíváme mapy, měřítka, souřadnice, vzdálenosti a vektory. Jelikoţ některé firmy nerespektují prostorové souvislosti, vzniká řada problémů. Jako příklad můţeme uvést sjednávání schůzek, které musí mít nějakou posloupnost, aby firma neměla potíţe s promarněným časem a propáleným benzínem. Uspořádání pracovního prostoru také vyřeší spoustu problémů. Tato opatření mohou mít různá měřítka od konstrukce ţidle aţ po geografické umístění provozoven.

12


22

Další častou řešenou otázkou je hledání těţiště útvaru. To je důleţité z hlediska umístění objektu, které má slouţit jako hlavní uzel nějaké sítě. (např. centrální sklad a ostatní provozovny). Tímto způsobem můţeme například zobrazit myšlenkovou mapu, která má primitivní podstatu, ale často je pouţívána přes svůj věhlas a pochopitelnou oblibu. Kapacitní vztahy Kapacitní potíţe jsou přítomny všude kolem nás. Ve firmách se tyto problémy řeší v souvislosti s hospodařením a s omezenými zdroji – časovými, finančními a lidskými. Multitasking Multitasking znamená, ţe člověk můţe vnímat určitý okruh témat v reálném časovém okamţiku tak i dlouhodobě. Zahlcení řeší lidé různě – někteří jen hromadí chyby a pak je omlouvají přetíţením. Jiní odbíhají od tématu k tématu, velice často však nevyřeší ani jedno z nich, další se upnou k některým tématům. Jako kaţdá zátěţ to končí útěkem nebo útokem. Přetíţení můţe skončit psychickým a fyzickým zhroucením, totální únavou, nebo rezignací. Varovné příznaky většinou bývají na očích. Většinou je nadhodnocena lidská kapacita a výkon více činností najednou. Pokud nás tato analýza zavedla ke zjištění potíţí kapacitního typu, můţeme pouţít dva typy řešení, bud si vybrat priority anebo práci rozdělit mezi více lidí. Přitažlivost a odpudivost V psychologii máme pro přitahování a odpuzování pojmy apetence a averze. S tímto musíme dopředu počítat, pokud budeme sestavovat tým lidí, kteří spolu budou pracovat, aby zvládali konflikty mezi sebou a na vedoucí postavení. Pokud alespoň dva lidé vystupují v nějakém procesu, jejich vzájemné vztahy mohou působit problémy, proto musíme být obezřetní. Velký vliv pro řízení firem a motivaci lidí a jejich aktivity mívají charismatičtí a schopní lidé. Nadprůměrné schopnosti totiţ svádějí k napodobování dotyčné osoby. Záleţí na tom, zda má nadprůměrné schopnosti a příznivý vztah k firmě.

23

4.6 Interakce Při řešení firemních problémů a rozhodování se jevy a objekty neexistují jen po sobě nebo vedle sebe, ale také ve vzájemné interakci. K souvislostem, které mají povahu pozitivní, nebo negativní zpětné vazby, je třeba přistupovat s respektem. Pozitivní zpětná vazba a negativní zpětná vazba Pozitivní zpětná vazba je základem individuálního učení. Můţeme se naučit to, co nám bude prospívat, ale také co nám můţe škodit. Pozitivní zpětná vazba je průvodním znakem nestability dynamického systému.13Negativní zpětná vazba je základem stability dynamického systému. Spolupráce a synergie O spolupráci a soutěţivost ve firmách rozhodují podmínky daných firem. Jejich vztahy poskytuje systém. Pro úspěšnou spolupráci by mělo lidi něco spojovat. Nějaký daný cíl a jakým způsobem bychom ho mohli dosáhnout. Tedy součástí spolupráce je sdílení cesty a cíle. Při rozdělení společných cílů roste hodnota cílů individuálních, které mohou spolupráci komplikovat a vést firmu jiným směrem. Lidé, kteří mají různé schopnosti, se liší i svými osobními vlastnostmi a spolupráce jim svědčí, protoţe jsou rozdílní. Lidé, kteří vykonávají různé úlohy, potřebují také různé kompetence, tím mohou vynikat v různých disciplínách a spolupráce se pro ně stává nezbytnou. Ze specializace vzniká nejčastěji synergický efekt. 14 Katalytické vztahy Tato třetí moţnost je pro firmy velmi důleţitá. Název pro popsané neměnné si autor vypůjčil z chemie, kde se jako katalyzátory označují látky, které sice vstupují do reakcí, jejich přítomnost je pro proběhnutí reakcí nutná, ale samy z nich vycházejí beze změny. Ve firmách působí víc

13


14


24

takových katalyzátorů a některé jsou ţivotně důleţité. Jejich nepřítomnost můţe způsobovat viditelné potíţe, ale dokonce ohroţovat existenci firmy.15

4.7 Uspořádanost Do struktury systému se promítají různé následnosti a souslednosti, jejich uspořádání tvoří stavební jednotky. Hierarchické a sítové vztahy Hierarchická struktura je definována, vertikálně uspořádanými vztahy s nadřízenosti a podřízenosti. Podřízená jednotka je podmnoţinou jednotky nadřízené. Je řízena v rozsahu, který si nadřízená jednotka, pokud není definován jejími nadřízenými jednotkami, sama stanovuje. Čím výše se firma v pyramidě vitality dostává, tím více si zcela obecně řečeno můţe dovolit strukturu rozvolňovat. Pokročilým rozvolněním vzniká sít. V sítové struktuře není jednoznačný vztah nadřízenosti a podřízenosti. Je to spíše partnerství. Pokud nějaký uzel přebírá kontrolu na jiným bývá to jenom dočasně.16 Symbiotické a parazitické vztahy Symbióza je vzájemně prospěšný vztah, kdeţto parazitismus je vztah prospěšný pouze pro jednoho. Pro řízení společnosti je dobré rozeznávat oba typy vztahů a vztahy kontrolovat. Příbuzenské vztahy Tento typ vztahu popisuje veličina zvaná „příbuznost“. Můţeme se na ní dívat dvěma způsoby – bud z pohledu společného či rozdílného původu, nebo z pohledu vzájemné podobnosti. Z firemní

15

Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s 63 - 64

16


25

praxe víme, ţe při řešení problémů nás společný důvod příliš nezajímá. Není čas pátrat po původu podobností a případů.17

4.8 Nejistota Mnoho jevů má pravděpodobnostní charakter. Lze říci, ţe jevy nastanou někde mezi dvěma extrémy – tedy tím, kdy je jejich výskyt vyloučený a tím kdy je jistý. Pravděpodobnost a riziko Povahu pravděpodobnosti přinášejí do firem především lidé. Práce s rizikem je typická pro určitá odvětví – například banky, zdravotnická zařízení, ale hlavně se týká pojišťoven. Zvládání rizika je úspěchem podnikání.

4.9 Určení kritérií Formulace kritérií je logickým vyústění analýzy souvislostí, s jejíţ pomocí můţeme rozlišovat dobré a špatné řešení problému. Shrnutí analýzy Můţeme hledat řešení, které odstraní problém i s jeho příčinami, nezpůsobí jiný problém a potíţe v budoucnosti. Můţeme zjistit, jak bude řešení drahé a časově náročné a lidské znalosti a dovednosti. Můţeme zváţit, jestli hledáme řešení, které odstraní problém, nebo bude schopno předcházet vzniku podobných problémů v budoucnosti. Hodnotící kritéria Obecně platná kritéria jsou tři- úplnost, efektivita a opakovatelnost. Avšak stanovení kritérií určuje výsledek. Podle toho jaká budou kritéria hodnocení tak takový bude i výsledek.

17


26

Měření a metriky Definice metriky jsou dvě velké podmínky relevantnost a jednoznačnost. Relevantnost je jako podmínka zřejmá, pokud navrhovaná metrika neměří, co potřebujeme, je nadbytečná. Jednoznačnost znamená pro kaţdého jedno a totéţ. Kdo by měl problém řešit Pro řešení problémů firmy je důleţité, aby byly řešeny na správné úrovni. Je smutné, kdyţ k řešení problému je stanoven tým lidí, který nemá kompetence a pravomoci rozhodnutí prosadit. Za ztrátu času povaţuji kdyţ se špičkový manaţeři zabývají malichernostmi problémy, které by mohli vyřešit lidé na niţší úrovni řízení.

5. Generování možností 5.1 Mluvené formy Brainstorming Jedná se o skupinovou techniku zaměřenou na generování nápadů daného problému. Je zaloţena na skupinovém výkonu. S touto myšlenkou přišel v roce 1939 Alex Faickney Osborn. Tato technika se nejčastěji pouţívá v managementu. Zásady brainstormingu jsou-ţádné hodnocení, podpora uvolněné atmosféry a vše zapisovat. SYSTÉM 365 Je vhodný pro větší skupiny lidí okolo patnácti aţ pětatřiceti. Tato čísla říkají, vytvořme skupiny po pěti lidech a dejme jim šest minut na to, aby se dohodli na třech návrzích řešení problémů. Po uplynutí šesti minut změňte sloţení skupin, aniţ byste změnili zadání. Tyto nápady jsou jiţ protříděné a lépe promyšlené, protoţe museli obstát v konkurenci s jiným nápady. Kaţdý účastník přináší do kaţdé další skupiny zkušenosti a nápady ze skupiny předchozí. Nápady jsou protříděny z předchozí diskuse, mohou být nabízeny lepším způsobem a posluchači mohou být

27

připravenější. Tento systém je náročnější, co se týká organizace hlavně prostorů pro jednání. Musíme také předem promyslet sestavení skupin, aby zde nebyly lidé, kteří si spolu nerozumí.18

5.2 Písemné formy Někteří lidé své tvůrčí schopnosti uplatňují spíše na papíře či u počítače, neţ v diskusi. Nejsou schopni uvolnit se před ostatními, jsou ostýchavý a uzavření, mají obavy ze zesměšnění. Proto existují písemné formy generování nápadů.19 Kolující papír Facilitátor nejprve popíše problém a vysvětlí jeho závaţnost. Kaţdý účastník dostane list papíru, na který napíše svůj návrh. Potom se všechny listy papíru posunou v kruhu o jednu pozici. Kaţdý vidí předešlý návrh, můţe k němu dopsat poznámky anebo jej naopak rozvinout. Účastníci vycházejí z vlastních nápadů také z toho, co napsali ostatní je anonymní, takţe mohou být ve svých názorech otevřenější a lépe si promyslet i formulaci. INFOBANKA Jedná se o metodu anonymní. Veškeré myšlenky se napíší na papír a odkládají se do připravené krabice. Na krabici je napsáno zadání problému. Všichni účastníci mají přístup k lístkům, mohou si je pročítat a nechat se inspirovat. Mohou se začít scházet kritické i posměšné připomínky, a pokud to neřeší zadaný problém je třeba experiment ukončit. V době internetu je moţné organizovat krabice virtuální, nebo anonymní diskusní fóra. DELFSKÁ METODA Koordinátor akce obešle vybranou skupinu odborníků s ţádostí o návrh řešení zadaného problému. Pracují nezávisle, ani nevědí, kdo další na problému pracuje. V průběhu mohou ţádat o doplňující informace. Všichni zpracují své návrhy, pošlou je koordinátorovi, ten vyhodnotí

18

Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s 88

19

Plamínek, J., Řešení problémů a rozhodování, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, s. 89 -91

28

odpovědi a sestaví z nich společnou verzi řešení. Tuto verzi rozešle všem řešitelům a čeká jejich připomínky. Postup se opakuje tak dlouho, dokud není koordinátor s výslednou verzí spokojen. Můţe také do okruhu řešitelů přizvat i někoho z jiného oboru.20 Dalšími metodami, které lze pouţít jsou „Hledání inspirace, Hledání analogií, Metoda přehledného pátrání a Zapojení Laiků.

6. Hodnocení Hodnocení je předposlední fází rozhodovacího procesu, který předchází konečnému rozhodnutí. Je zapotřebí zde jednotlivé varianty podrobit hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy s vyuţitím rozhodovacích matic. Rozlišujeme tři rozhodovací situace: -

rozhodování za jistoty

-

rozhodování za rizika

-

rozhodování za nejistoty

6.1 Rozhodování za jistoty Rozhodování probíhá za úplných informací, tj. ţe rozhodovatel ví s jistotou, jaký stav nastane a jaké budou důsledky. Cílem procesu hodnocení variant je získat uspořádaný soubor variant podle výhodnosti. Hodnocení získáváme pomocí jednoho či více kritérií. Hodnocením pomocí jednoho kritéria získáváme uspořádané varianty sestupně nebo vzestupně. Hodnocení u více kritérií je zapotřebí získat jedno číslo, které danou variantu charakterizuje. Jde o sloţitý postup, který se komplikuje v případě většího počtu kritérií.

20


29

6.2 Rozhodování za rizika Rozhodovatel v tomto případě zná moţné budoucí stavy i budoucí důsledky, současně zná pravděpodobnosti jednotlivých situací. Pravidlo očekávané střední hodnoty Je zaloţeno na výpočtu očekávaných hodnot pouţitého kritéria hodnocení rizikových variant. Seřazení variant podle klesajících očekávaných hodnot se získá preferenční uspořádání variant.21 Pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu Pravidlo

pouţívá

k

ohodnocení

rizikových

variant

dvě

charakteristiky

rozdělení

pravděpodobnosti kritéria ohodnocení rizikových variant. Jiţ k zavedené střední hodnotě kritéria hodnocení, charakterizující míru výhodnosti variant rozhodování, se navíc pouţívá rozptyl kritéria rozhodování. Ten charakterizuje míru rizika těchto variant. Čím je rozptyl rizikové varianty vìt¹í, tím je i riziko této varianty větší a naopak.

6.3 Rozhodování za nejistoty Jedná se o případ, kdy rozhodovateli nejsou známy pravděpodobnosti budoucí situace. Riziko a nejistota je nedílnou součástí většiny rozhodovacích procesů. Výsledky volby mnoha rozhodnutí Mezi tyto faktory, označované jako faktory rizika či faktory nejistoty patří např.: trţní poptávka, výše prodejních cen, nákupní ceny surovin, materiálů a energií, vývoj mezd, úrokové sazby, devizové kurzy, legislativní změny týkající se daňové politiky, ochrany trhu, ţivotního prostředí, války a konflikty v určitých oblastech, nesolventnost obchodních partnerů, ale i ţivelní pohromy, jako jsou povodně, poţáry, zemětřesení aj.22

21


22


30

6.4 Pravidla rozhodování za nejistoty23 Pravidlo minimaxu Pro kaţdou variantu se stanoví nejniţší hodnota kritéria a z řádkových minim se volí hodnota maximální. Toto pravidlo volí rozhodovatel pesimista, který čeká realizaci nejméně příznivého stavu světa. Pravidlo maximaxu Pro kaţdou variantu se stanoví nejvyšší hodnota kritéria a z řádkových maxim se volí maximální hodnota. Toto pravidlo volí rozhodovatel optimista, který očekává realizaci nejpříznivějšího stavu světa. Laplaceovo pravidlo Pokud rozhodovatel nemá důvod předpokládat, ţe některý ze zvaţovaných stavů světa je pravděpodobnější neţ jiné, můţe předpokládat, ţe jsou stejně pravděpodobně. Pro kaţdou variantu se stanoví očekávaná střední hodnota zvoleného kritéria a varianty se uspořádají podle typu pouţitého kritéria. Hurwiczovo pravidlo Rozhodovatel vybere řádkové maximum a minimum. Stanoví koeficient optimismu z intervalu (0,1) a koeficient pesimismu jako doplněk do jedné. Koeficientem optimismu se vynásobí řádková maxima a koeficientem pesimismu se vynásobí řádková minima. Součet těchto hodnot charakterizuje danou variantu. 24 Dále můţeme pouţít dva přístupy hodnocení, jestli budeme moţnosti srovnávat mezi sebou, nebo zda je budeme srovnávat s určitými poţadavky.

23

24

Fotr J. Dědina J. Hrůzová H., Manaţerské rozhodování, Praha: Ekopress, s.r.o., 2003, s. 189 http:// www.miras.cz/seminarky/management-rozhodovani.php

31

Prvnímu přístupu můţeme říkat -

relativní hodnocení

-

absolutní hodnocení

6.5 Relativní hodnocení Relativní hodnocení se vyuţívá tehdy, pokud potřebujeme v kaţdém případě vybrat jednu moţnost, nebo pokud chceme znát pouze nejlepší řešení. Na ryze relativním hodnocení je zaloţeno především rozdělování

, nebo párové srovnávání. Typickým výsledkem relativního

hodnocení je pořadí moţností.

6.6 Absolutní hodnocení Absolutní hodnocení volíme v podmínkách, kdy nás více neţ pořadí moţností zajímá míra hodnocené moţnosti a jak vyhovuje kritériím. Nezajímá nás o co je jedno řešení lepší, nebo horší neţ druhé, ale v jakém rozsahu řeší uvedený problém. Třebaţe i v

absolutního hodnocení je moţné vytvářet pořadí, typickým výsledkem je

rozdělení mnoţiny moţných řešení do dvou, tří nebo i více podmnoţin – například na řešení dobrá (jeţ řeší zadaný problém) a špatná (která zadaný problém neřeší), případně na řešení, která jsou „trochu dobrá a trochu špatná“ (kupříkladu řeší jen část problému, řeší jej jen dočasně nebo není jisté, zda budou v reálném světě funkční). Relativní a absolutní hodnocení jsou důleţitými pojmy také při , zda je jeden lepší neţ druhý (nejlepšího odměním, nejhoršího vyhodím), situace

spěje k soutěţení mezi nimi (coţ nemusí být vţdy

neţádoucí). Pokud je hodnotí především podle toho, zda a do jaké míry splnili zadané úkoly (za úspěšného povaţuje kaţdého, kdo splní), je otevřen prostor pro spolupráci – úspěch jednoho totiţ není automaticky neúspěchem druhého. Lidé si mohou začít i

25

pomáhat.25


32

6.7 Ďáblův advokát Je to vybraný člověk buď ze skupiny řešitelů, anebo je hledán mimo skupinu. Jeho povinností je napadat navrhovaná řešení a ukázat jejich nedostatky. Měl by rozumět problému a věcně kritizovat navrhovaná řešení ne jejich autory. Jelikoţ má danou kritiku v popisu práce, neměli by si brát řešitelé připomínky osobně a nemělo by docházet k osobním sporům. Jeho výkon je spíše vstoupit do hodnocení.26

6.8 Seznamy plusů a minusů Naposledy zmíněné rozšíření metody ďáblova advokáta jiţ

patří také do této druhé

skupiny metod. Pro všechny moţnosti mohou být sbírány výhody a nevýhody, coţ se graficky obvykle vyjadřuje příslušným

. Seznam výhod má v záhlaví matematické

znaménko plus, seznam nevýhod znaménko minus (někdy sbíráme i neutrální „poznámky“, protoţe ne vţdy se účastníci hodnocení shodnou, co je výhodou a co nevýhodou posuzovaného řešení). V návaznosti na tento postup (ale také zcela nezávisle na něm nezávislého názoru) pak mohou řešitelé přisuzovat svá celková kladná nebo záporná hodnocení všem posuzovaným moţnostem.27

6.9 Známkování Jedná se o hodnocení přidělování známek podle kvality. Nejpouţívanější známkování je jedna aţ pět, kde jednička se bere za nejlepší známku a pětka za nejhorší. Můţeme však mít jakékoliv jiné známkování, jen je vţdy zapotřebí jej dopředu vysvětlit.

26


27


33

7. Rozhodování a realizace 7.1 Autoritativní rozhodování Při autoritativním rozhodování rozhodují jednotlivci, kteří většinou svá rozhodnutí dále konzultují. Výhodou autoritativního rozhodování je jeho rychlost a jasná odpověď konkrétního člověka. U tohoto rozhodnutí se neúčastní skupina, nemůţe zde dojít k jeho bojkotu.

7.2 Konzultativní rozhodování Problémy vznikají v souvislosti s tím, ţe budou názory členů respektovány. Je nutné, aby manaţer ujasnil role a stále připomínal, ţe rozhodnutí neleţí na skupině, ale na něm.

7.3 Participativní rozhodování V

participativního rozhodování rozhoduje skupina. Toto pojetí zmírňuje nebo odstraňuje

řadu potíţí, které jsem zmínil u autoritativního rozhodování, ovšem generuje potíţe nové. Jedná se často o časově náročný proces, s jehoţ výsledky nemusí být kaţdý spokojený. Participativní rozhodování můţe být regulováno určitými limity či pravidly.

7.4 Hlasování Hlasování je nejrozšířenějším způsobem participativního rozhodování. O přijetí výroku skupinou potom rozhoduje definovaná většina. Zpravidla se jedná o nadpoloviční většinu. Hlasování můţe probíhat tajné či veřejné. Další moţností je zde právo veta. Bez souhlasu toho, kdo má právo veta, nemůţe být rozhodnutí přijato.

7.5 Konsensus Smyslem je dosáhnout co nejlepšího rozhodnutí a získat maximální podporu všech, kterých se to týká. Dosaţením konsensu vyţaduje zodpovědný přístup zúčastněných a ochotu ke kompromisu. Je zapotřebí, aby příslušné rozhodnutí všichni zúčastnění respektovali. Základním předpokladem 34

dosaţení konsensu je naslouchat, věcně reagovat, respektovat jiné názory a pruţně navrhovat akceptované řešení.

7.6 Realizace a vyhodnocení Realizace zvoleného řešení můţe skončit jednoznačným úspěchem, jednoznačným neúspěchem, nebo něčím mezi těmito póly. Dobří řešitelé se dokáţí poučit ze všech těchto situací. . Setkání za účelem vyhodnocení společné práce není sice ţádným nutným předpokladem, ale v drtivé

se mi velmi osvědčilo. Lidé by měli mít příleţitost

konfrontovat své názory na průběh a výsledek řešení, příleţitost dostat „zpětnou vazbu“ od ostatních a dát ji ostatním, uvědomit si úspěchy a neúspěchy a jejich příčiny,

8. Praktická část – výstavba nové stanice technické kontroly Při stanovení základního problému je nezbytné uvést několik údajů o společnosti DISKARDSTK s.r.o. Jedná se o firmu poskytující sluţby v oblasti dopravy na pozemních komunikacích, provozující stanici technické kontroly. Je zřízena na základě Zákona č. 38/1995 SB., který byl novelizován (č. 56/2001 Sb.). Specifikou v tomto oboru je to, ţe firmy provádějící technické prohlídky vozidel, jsou soukromými subjekty a jejich činnost souvisí se státní objednávkou. Tyto společnosti ovlivňují bezpečnost provozu na pozemních komunikacích. Tato STK (stanice technické kontroly) provozuje svou činnost jiţ od 1.7 1996. Stal se z ní samostatně právně ekonomický subjekt a to ve formě spol. s ručením omezeným. Firma má 6 společníků, nejvyšším orgánem je valná hromada, která se schází čtyřikrát do roka a rozhoduje o všech důleţitých záleţitostech a změnách (např. schválení roční účetní uzávěrky, o změnách stanov, rozdělení zisku….) Statutárním orgánem je několik jednatelů, kteří jednají jménem společnosti. (viz vlastnické vztahy 8.4.) 35

Firma má další zaměstnance – operátorky, které zadávají informace o provedených technických kontrolách do počítačů a tisknou protokoly, kterými (kromě známek vylepených na automobilu) řidiči prokazují, ţe prošli technickou kontrolou. Tyto operátorky také vytváří denní uzávěrky. Dále má firma ekonomický úsek, který zajištuje souhrn finančních, ekonomických činností. Dále má obchodní úsek, který zajištuje přípravu dlouhodobých smluv s klienty a marketing. Provozní úsek, který zabezpečuje provoz technologických linek, administrativní části opravy strojů a zařízení včetně údrţby kanceláří, parkovacích ploch a přípojek různých medií (elektřina, voda) Nejdůleţitějším článkem je technický úsek, kde technici fyzicky provádějí kontroly. Někteří z nich mají speciální školení, tito technici, pak mají podpisová práva dokumentů, které se řidičům vystavují nejen pro jízdy u nás, ale i do zahraničí. I v oblasti dopravy dochází ke změnám, zákony a vyhlášky o provozu na pozemních komunikacích se novelizují, a tak je třeba se nadále vzdělávat, proto technici procházejí různými školeními atd. Určitě je i v jejich osobním zájmu, aby se snaţili o doplňování informací v tomto oboru. Firma DISKARD-STK s.r.o. neustále rozšiřuje rozsah sluţeb, které poskytuje svým zákazníkům a snaţí se zdokonalovat ty sluţby, které provádí jiţ od začátku své činnosti. Smyslem činnosti firmy je poskytování těchto služeb: -

pravidelné technické prohlídky dle Zákona č. 56/ 2001 Sb. a to:

-

nákladních vozidel

-

autobusů

-

přívěsných vozidel

-

traktorů a traktorových přívěsů

-

pravidelné technické prohlídky vozidel mezinárodní přepravy

-

pravidelné TP vozidel dle Dohody ADR

-

pravidelné TP autobusů TEMPO 100

technické kontroly před schválením technické způsobilosti vozidla do provozu na pozemních komunikacích dle vyhlášky č. 102/95 a jejich doplňků:

36

-

dovozy nákladních vozidel, autobusů, přívěsů… samojízdných pracovních strojů – bagrů, nakladačů, jeřábů, kombajnů atd.,

-

přestavby vozidel,

-

výměnné nástavby na vozidla, pracovní stroje,

-

přestavby vozidel ADR se zápisem do technického průkazu

Pravidelné roční periodické prohlídky nástaveb vozidel přepravující nebezpečné věci dle dohody ADR: -

tlakové zkoušky cisternových vozidel (periodické - 6-tileté lhůty),

-

těsnostní zkoušky cisternových vozidel (3leté lhůty),

-

měření emisí motorů, naftových i benzinových

diagnostika vozidel s konkrétním zápisem závad na vozidle: -

prevence ke sniţování nákladu,

-

diagnostika nadměrného sníţení pneumatik

-

pravidelné kontroly vozidel, posouzení technického stavu nezávislou osobou

-

pro drţitele a majitele (leasingovou společnost, společnost se zahraniční účastí) vystavení posudku,

-

posouzení technického stavu vozidla, po havárii, se soudním znalcem

problematika brzdových soustav návěsových a přívěsových souprav: -

řešením této problematiky se tato firma věnuje od r. 1996 počínaje dovozy prvních tahačů a návěsů, případně nákladních vozidel a přívěsů do ČR a má s touto činností dlouhodobé zkušenosti,

Jednoduše řečeno, společnost DISKARD-STK s.r.o., poskytuje sluţby, kterými stát zajišťuje, právě pomocí stanic technické kontroly, svůj dozor nad bezpečností silničního provozu a za tyto sluţby, tak jako v jiných oblastech ekonomiky, se platí určitá cena. Z uvedeného vyplývá, ţe společnost zajišťuje širokou škálu sluţeb pro motoristy související s provozem a bezpečností v dopravě. 37

9. Fáze definování 9.1 Problém Síť STK v České Republice představuje cca 300 pracovišť rozmístěných v rámci jednotlivých krajů. Město Praha má 15 stanic technické kontroly z toho je pouze 5 tzv. smíšených, na nichţ se provádí technické prohlídky, jak nákladních tak osobních vozidel. Lokalita Stodůlky, kde provozuje svou činnost DISKARD-STK spol. s.r.o. je velmi rozvojovou oblastí, kde z bývalé periferie vzniklo více neţ 250 000 osídlení, které má velmi rozvinutou infrastrukturu, ale také prošla velkým nárůstem motorismu za posledních 30-ti let. Jako př. uvedu, ţe se v roce 1997 na sledovaném pracovišti STK provedlo 6200 prohlídek za rok. V roce 2012 se tento výkon zvýšil více neţ 5x na přibliţně 30 000 prohlídek za rok. Tento malý příklad dokazuje význam celé lokality, která tvoří vstupní a výstupní bod z města směrem na severozápad republiky. To sebou přináší řadu problémů, jako jsou kaţdodenní kolony ve špičkách, kolony do nákupních center a celkově absence kvalitní dopravní a technické infrastruktury. Největší zátěţ z toho je na ţivotní prostředí a na opakované poškozování všech druhů vozidel (vozovky v neutěšeném stavu). Ze široké škály uvedených problémů vyplynulo, ţe se výrazně-aţ o 20% zvyšuje poptávka po diagnostických a technických prohlídkách vozidel. Po více neţ 15letech provozování dosáhla předmětná firma dílčí hranice v tom smyslu, ţe přes předpokládaný nárůst poptávky po jejich sluţbách není schopná za současných podmínek tuto poptávku uspokojit.

Musíme odpovědět ještě na to, v čem je hranice vyčerpání stávající

moţnosti uspokojení poptávky. Činnost STK, tím ţe je ve své podstatě státní objednávkou prováděnou na základě specifického zákona (není tedy podnikáním dle Ţivnostenského zákona) je také částečně regulována ze strany státu různými omezeními. Jedná se například o stanovení regulovaných cen a další omezení z hlediska časového limitu na provedení jedné technické prohlídky, počet stání na technologické lince. Proto na valné hromadě dne 20.8 2012 bylo rozhodnuto připravit investiční záměr a všechny další technické a ekonomické podklady ke schválení a zahájení výstavby nové stanice technické kontroly 38

Obrázek č. 6 vizualizace nové haly STK

zdroj: DISKARD-STK, spol. s. r.o.

9.2 Cíle K realizaci byly vymezeny strategické a dílčí postupné cíle. Vedení firmy rozhodlo ještě předtím poţádat o spolupráci všechny zaměstnance z hlediska připomínek před zpracováním projektu ohledně uspořádání a vybavení jednotlivých pracovišť. Vyuţilo k tomu metodu Infobanky, tak jak jí v teoretické části popisuji, při níţ vyjádři zaměstnanci své názory na připravený formulář. Všechny náměty, připomínky a podněty zaměstnanců byly zpracovány a vyuţity při stanovení rozhodovacích procesů v rámci přípravy a provádění nové stavby. Tak jak je výše uvedeno bylo rozhodnuto provést výstavbu nové STK. Tento cíl je natolik široký, ţe bude vhodné jej rozdělit na skupinu dílčích cílů, které budou finální stav zajišťovat. Tyto dílčí cíle lze rozdělit na ekologické, ekonomické dopravně-bezpečnostní a části.

39

Stanovení dílčích cílů Před samotným formulováním dílčích cílů jsem musela vzít v úvahu skutečnost, která můţe v souvislostech z jednotlivými kritérii poţadovaný výsledek zcela změnit. Vycházela jsem z těchto tří přístupů: -

promítnout do cílů pouze dosaţenou kvalitu, kterou nám jednotlivá řešení nabízí a to bez ohledu na finanční náročnost

-

získanou kvalitu poměřit s vynaloţenými prostředky, poměřit efektivností, jako ukazatel z hlediska získané kvality na jednotku nákladu

-

zahrnout nákladové sloţky přímo do vytýčených cílů

Přestoţe respektuji, ţe v současné době (ale skoro v kaţdém případě) jde při výstavbě o peníze, jsem v tomto případě přesvědčena, ţe jde o získání nové kvality předmětného území, proto jsem se připojila k návrhu našeho managementu zvolit třetí přístup tj., zahrnout nákladové sloţky přímo do vytýčených cílů a minimalizovat finanční zatíţení stavby nejen z hlediska investora, ale také ostatních partnerů. Ekologické cíle -

Zajištění dostatečného mnoţství měření emisních zplodin automobilů a dosáhnout tak vyššího omezení dopadu provozu automobilů na ţivotní prostředí občanů.

-

Podílet se na sniţování nárůstu exhalací výfukových plynů formou zavádění nových technologií na méně zátěţová média pohonu motorů.

-

Rozšíření počtu parkovacích stání.

-

Rozšíření počtu zelených přilehlých ploch.

Dopravně-technické cíle -

Zajištění rozvoje sluţeb, zejména zvýšení poštu technických prohlídek aţ o 30% do roku 2020.

-

V ještě vyšší relaci zvýšit počty měření emisí motorů.

-

Přestěhování Magistrátu hlavního města Prahy

-

Rozšířit sluţby na opravy brzdových systémů, jak u nákladních tak u osobních vozidel. 40

-

Rozšířit sluţby o činnost geometrie vozidel.

-

Rozšířit sluţby o činnost technické prohlídky nadměrných vozidel (zemědělské kombajny, speciální zemědělské stroje, speciální obsluţné stroje na letišti, speciály hasičů a Ministerstva Vnitra).

Ekonomické cíle -

Maximalizace zisku

-

Minimalizace partnerů projektu

-

Rozšíření počtu pracovních míst v regionu Prahy 13, vytvoření zdrojů pro další rozvoj motoristických sluţeb z hlediska předpokládaného rozšíření poptávky.

Pro stanovení optimálního rozhodnutí bylo nutno provést analýzu ekonomických výsledků. Rozhodla jsem se vycházet z výsledků za roky 2010-2011 viz tabulky.

Tabulka č. 1 – zaměstnanci společnosti Počet zaměstnanců v roce

Zaměstnanci / společníci

2010

12/5

2011

13/6

Zdroj: vlastní

Tabulka č. 2 – počty prohlídek Počet prohlídek v roce

Celkový počet

Osobní vozidla

2010

27 704

17 928

2011

30 826

19 898

Zdroj: vlastní

41

Tabulka č. 3 – náklady v Kč Rok

Mzdy

Nájemné, energie, spoje

propagace

Ostatní náklady

Celkem

2010

7 355 000

3 200 000

2 100 000

3 240 000

15 895 000 Kč

2011

8 900 000

3 100 000

2 300 000

2 750 000

17 050 000 Kč

Zdroj: vlastní Provozní cíle Připravit podklady a získat veškerou dokumentaci poţadovanou příslušnou legislativou k realizaci tohoto záměru. Urbanistické cíle -

Zvýšení atraktivity a zkvalitnění rozvoje území.

-

Vyuţití území pro komerční funkce (např. vybudování shopping centra pro automobily, truck centra pro kamiony včetně ubytování a stravování řidičů, sluţby zejména pojišťovny, prodej pohonných hmot)

Pozemek, na kterém je provozována současná STK a vedle stojící pozemek, na kterém má být realizována nová stavba leţí v bývalém průmyslovém areálu, který byl vybudován převáţně počátkem 50. let minulého století. Tomu odpovídá architektura, vzhled budov a celkový dojem okolí. Při rozhodování z urbanistického hlediska byly posuzovány dvě varianty: 1.

průmyslová stavba takzvaného skořepinového tvaru, jednoduchá, ekonomicky levnější, jednoúčelová (pouze TP)

2.

stavba, při níţ budou vyuţity moderní technologie a materiály, víceúčelová hala, v níţ není vyloučena změna uţívání přístavby, bude obsahovat moderní kancelářské prostory a sociální zázemí klientů i zaměstnanců

Urbanisticky velmi obohatí stávající nevábné okolí a dle vyjádření Stavebního úřadu pro Prahu 13 bude příkladem pro další investory. Jiţ z uvedeného je zřejmé, ţe přes finanční náročnost bylo rozhodnuto řešení pro variantu č. 2. 42

9.3 Geografické vymezení DISKARD-STK spol. s.r.o. provozuje svoji činnost v lokalitě Praha Severozápadní město. Nejbliţší mimopraţské konkurenční firmy sídlí ve Středočeském kraji, tzn. v Berouně, Kralupech nad Vltavou, Slaném, Kladně, Hořovicích. Jejich dostupnost z Prahy je v průměru asi 30 km, coţ je pro uţivatele našich sluţeb vzdálenost na hranici ekonomické únosnosti celkových nákladů na technickou prohlídku jednoho vozidla. Při zváţení těchto souvislostí se zvýrazní velmi výhodná geografická poloha areálu, která se nachází v lokalitě Prahy 13, viz obrázek č. 7. Obrázek č. 7. Mapa STK

Zdroj: Google

9.4 Vlastnické vztahy V současné době firma DISKARD-STK, s.r.o. provozuje linky STK v areálu Stodůlky, Jeremiášova 870. Tento areál se podle pozemkové mapy dělí na dvě části a kaţdá z nich má svého vlastníka. 43

Historicky se pro naši společnost vyvinula situace tak, ţe polovinu aktivit- sluţeb provoz linek provádíme v pronájmu na výrobních plochách, jejichţ majitelem je od roku 2006 společnost ACI Realty s.r.o. Druhou část své činnosti provádíme (také v pronájmu) v administrativních prostorách firmy, jejichţ majitelem Ing. Svěchota - Silpin s.r.o., který pozemky a budovy získal v roce 2007 v restitucích. Tuto skutečnost musíme vţdy při rozhodování brát v úvahu. Součástí nového STK by byla i nová administrativní budova, kam by se měl přestěhovat i Magistrát hlavního města Prahy. Náklady na nájem viz kapitola 11.2. Zde bych chtěla zdůraznit, ţe výstavbu areálu s novou STK nebude financovat firma DISKARD-STK, s.r.o., ale majitel objektu pan Ing. Svěchota. Společnost DISKARD-STK, s.r.o. si zajistí či upraví areál pro vlastní potřeby.

10. Fáze generování V této fázi se snaţím najít nejvýhodnější variantu k realizaci nového projektu STK. Nelze opomenout, ţe součástí tohoto objektu bude i nové pracoviště pro měření emisí a montáţe nových systémů pohonů (LPG, CNG). V současnosti probíhá diskuse odborníků a veřejnosti organizovaná Magistrátem hlavního města Prahy o dostupnosti sluţeb pro motoristy v této lokalitě. Převaţuje názor vybudovat novou administrativní část, tzn. rozšířit projekt výstavby STK o další budovu, pro administrativní a technické sluţby a pronajmout ji pro potřeby Magistrátu hlavního města Prahy.

10.1Představení varianty Současnost V dnešní době se v areálu provozuje široká škála sluţeb pro motoristickou veřejnost. Kromě našeho pracoviště se zde různé firmy provádí např. čerpací stanice PHM a LPG, logistické sluţby, zasilatelství, malý autobazar, sklo servis, pneuservisy, opravna velkých mechanismů stavebních strojů a nejméně 20 malých autoopraven, které se snaţí opravovat vše. Zákazník ani často o nich neví, nebo jsou příliš daleko od sebe. Nový koncept areálu by byl postavený tak, aby zákazník měl veškeré sluţby na jednom místě, uvaţuje se z vyuţitím nových prostor pro potřeby 44

pojišťoven, zejména pro havarijní a povinné ručení, znalecké kanceláře, showroom nejméně dvou značek a následně do pěti let s výstavbou Truck centra pro mezinárodní dopravu a kamiony. V dnešní době je čas nejvzácnější, a proto společná koncepce je nejlepším řešením. Varianta A Tato varianta zahrnuje výstavbu nového STK bez administrativní budovy pro Magistrát hlavního města Prahy, součástí haly bude i linka pro emise (osobní nákladní vozidla). Viz obrázek č. 8 Obrázek č. 8 varianta A

zdroj: DISKARD-STK, spol. s r.o. Varianta B Tato varianta oproti předchozí variantě počítá s výstavbou administrativní budovy pro Magistrát hlavního města Prahy včetně vytvoření kvalitního prostředí v zázemí - občerstvení, větší rozsah sociálního zařízení, prostory pro pojišťovny a znalce. Tím se nabídne zákazníkovi ucelený komplex sluţeb a zákazník nebude muset při vyřizování záleţitostí související s motorovým vozidlem projíţdět Prahu třikrát tam a zpět. Přestoţe lze předpokládat větší finanční náklady této varianty přikláním se k rozhodnutí managementu, ţe tato varianta bude mít pro naší společnost větší přínos. Viz obrázek č. 9 45

Obrázek č. 9 Varianta B

zdroj: DISKARD-STK, spol. s.r.o.

10.2Srovnání variant Varianta A +

zachování a rozšíření provozu STK

+

díky zachování současné stavby haly na pozemku firmy Silpin s.r.o., uvaţujeme pouze náklady spojené se sanačními opatřeními, rekonstrukcí, montáţích jam a vybavením novou technologií a vzduchotechnikou. Všechno ostatní související se stavbou tzn., přestavba objektu dle dispozic projektu, vybudování nových parkovišť a inţenýrských sítí půjde na vrub Ing. Svěchoty

+

dojde k rozšíření stávající činnosti v souladu s poptávkou, zvýšení počtu pracovních míst o 8, coţ je s ohledem na současnou nezaměstnanost kladně hodnoceno příslušnými úřady

-

příjezdová komunikace není v projektu řešena, protoţe jejím správcem je jiný majitel a bude nadále tvořit bariéru přístupu do areálu a zároveň bude provoz na této komunikaci stále zatěţovat svojí hlučností ţivotní prostředí 46

-

zatíţení ţivotního prostředí v blízkosti budoucí STK bude stále ovlivňováno nadměrným rozsahem výfukových plynů

-

nárůst provozu tzn., zvýšení počtu technických prohlídek a manipulace z vozidly na přilehlých plochách si vyţádá podle mého názoru nejméně jednoho manipulačního pracovníka, který bude koordinovat provoz

Varianta B -

nová stavba administrativních prostor půjde na vrub stávajícího majitele pozemků a budovy Ing. Svěchoty

11. Fáze hodnocení Jednání s panem Ing. Svěchotou probíhá v kaţdé etapě rozhodovacího procesu. Dochází ke sběru dat a následné analýzy informací, které budou slouţit k vytvoření moţných variant řešení daného problému. Stavební úřad Městské části Praha 13 k záměru „Výstavba objektu stanice technické kontroly – Jeremiášova, Praha 5- Stodůlky“ vydal kladné vyjádření. Záměr je v daném území z hlediska územně plánovacího možný. V současné fázi jednání jsme dospěli ke vzájemné dohodě tří moţných podob výsledků: a) dohoda o prodeji spoluvlastnických podílů Silpin s.r.o. na pozemcích určených pro výstavbu STK a přilehlých komunikací a parkovišť. b) Dohoda o dlouhodobém pronájmu těchto pozemků na 30 let s opcí na dalších 10 let jedná se o stejné pozemky, na kterých se uvaţuje s realizací investičního záměru. c) Dohoda o pronájmu administrativních budov pro Magistrát hlavního města Prahy.

47

S ohledem na skutečnost, ţe prioritní při takovém rozhodování jsou vţdy peníze, bylo následně rozhodnuto vedením společnosti provést ekonomickou analýzu obou návrhů. V případě, ţe by nedošlo k uzavření nájemní smlouvy s Magistrátem hlavního města Prahy, mohl by být celý projekt ohroţen. Nová nájemní smlouva s Magistrátem hlavního města Prahy je pro náš projekt nejdůleţitější, z důvodu přísunu nových zákazníků z hlediska evidenčních kontrol při prodeji vozidel. Při formulování cílů jsem vycházela ze současného stavu škodlivého zatíţení ţivotního prostředí vlivem exhalací výfukových plynů. V rámci nového projektu vybudujeme speciální pracoviště pro měření emisí a pro montáţ zařízení (zdrojů pohonu palivových motorů média LPG, CNG). V rámci přijetí zákona o zřizování ekologických zón (bude v pravomoci obcí) jsme se rozhodli zapojit se do prodeje ekologických plaket. V uvedeném projektu bude vybudován nový systém parkování, jak pro potřeby STK, tak pro ostatní zákazníky, kteří budou vyuţívat dalších našich nabízených sluţeb. Ze současného stavu patnácti parkovacích míst jich budeme po ukončení výstavby aţ čtyřicet pět. Zpevněné plochy budou z asfaltové ţivice, chodníky ze zámkové dlaţby. V rámci diskuse při přípravě projektu byla nejvýrazněji uváděna potřeba zvětšení rozsahu zelených ploch v nejbliţším okolí pracoviště.

11.1Finanční zdroje Pro přehlednost uvedu výsledek jednání s ČSOB ohledně realizace výše uvedeného záměru, který by umoţnil uspokojit poţadavky jak stávajících obchodních partnerů tak i vyuţít potencionální poptávky na naše sluţby.

48

Obrázek č. 10 – rentabilita tržeb

Zdroj: DISKARD-STK, spol. s r.o.

Obrázek č. 11 - likvidita

Zdroj: DISKARD-STK, spol. s r.o.

49

Tabulka č. 4 Účelový úvěr – vstupní údaje pro modelování Výše limitu (Kč)

7 000 000 Kč

Účel úvěru:

Rekonstrukce haly a pořizování nové technologie STK

Roční úroková sazba

6,40

Typ sazby

Typ splátky

Lineární

Závazková provize (% p. a.) 0,3

Jednorázový poplatek

7 000

Měsíční poplatek (Kč)

Datum první splátky

12. 1. 2014

Doba splácení

96

1M PRIBOR

500

Zdroj: vlastní

Leasing pro pořízení technologie, strojů a zařízení Přínosy: -

rychlost procesu – úspora času

-

zlepšení struktury závazků v bilanci

-

daňová optimalizace

-

výhodné pojištění

-

moţnost odkladu splátek, nebo nerovnoměrné splácení

Výhody: -

rychlé schválení

-

daňová optimalizace v případě zrychleného leasingového odpisování

-

kvalitní pojištění předmětu leasingu

-

zvýhodněné sazby

-

moţnosti odkladu splátek

11.2Náklady na pronájem haly a administrativní budovy STK Jak jsme jiţ psali v bodě 9.4 společnost DISKARD-STK, s.r.o. platí za pronájem haly a administrativní budovy dvěma rozdílným vlastníkům. Jedním z cílů této práce je, ukázat 50

moţnosti zvyšování zisku. Uvádím návrh, aby společnost platila jen jeden nájem a to jednomu vlastníkovi, za daleko niţší sazbu, neţ do posud. V tabulkách uvádím nájemné v současné době obou vlastníků a nabídku na budoucí nájemné. Tabulka č. 5 – Nájem současnost Nájem

Měsíční náklad

Roční náklad

10 let

20 let

ACI Reality

160 000 Kč

1 920 000 Kč

19 200 000 Kč

38 400 000 Kč

Svěchota

110 000 Kč

1 320 000 Kč

13 200 000 Kč

26 400 000 Kč

Celkem:

270 000 Kč

3 240 000 Kč

32 400 000 Kč

64 800 000 Kč

současnost

Zdroj: vlastní Nájem se skládá z nájmu haly STK a z nájmu administrativní budovy. Tabulka č. 6 – Nájem nového STK měsíc

rok

10 let

20 let

140 130 Kč

1 681 560 Kč

16 815 600 Kč

33 631 200 Kč

Nabízená cena 71 Kč/m2

73 689 Kč

884 376 Kč

8 843 760 Kč

17 687 520 Kč

Rozdíl

66 432 Kč

797 184 Kč

7 971 840 Kč

15 943 680 Kč

Obecná cena na m2 za vytápěnou halu 135 Kč/m2

Zdroj: vlastní

51

Závěr Cílem bakalářské práce byla aplikace metod rozhodovací analýzy na řešení rozhodovacího procesu na řešení problémů střední firmy v lokalitě Stodůlky – Jihozápadní město Praha. V teoretické části jsem zevrubně představila základní terminologii teorií manaţerského rozhodování. Popsala jsem zejména prvky rozhodovacího procesu, jeho jednotlivé fáze, metody a analýzy. Pokusila jsem se obsáhnout tuto rozsáhlou problematiku, která se týká ve svém důsledku kaţdého občana, malých i středních firem, velkých podniků, mezinárodních korporací, parlamentů a vlád. Při zpracování jsem si jiţ od počátku stanovila, ţe vyuţiji všech poznatků, dat, zkušeností z dosavadního studia na BIVŠ a z dostupných zdrojů. Mohu zodpovědně prohlásit, ţe díky znalostem získaných v tomto studiu jsem získala předpoklady k napsání této bakalářské práce. V praktické části jsem se v souladu s teoretickým vymezením rozhodování a řešení snaţila aplikovat získané poznatky na příkladu společnosti DISKARD-STK spol. s r.o. Nejprve jsem identifikovala a definovala problém a následně stanovila hlavní a dílčí cíle, kterých mělo být dosaţeno. Vycházela jsem z praktických zkušeností řídícího managementu uvedené společnosti, ve které byl ve stejném časovém období (v době kdy jsem sbírala podklady a připravovala návrh osnovy) zpracováván projekt a další související dokumenty k přípravě výstavby nového stanice technické kontroly. V další fázi rozhodovacího procesu, to je ve fázi analyzování jsem popsala vstupní podmínky řešené problematiky. Jde zejména o grafické vymezení, vlastnické vztahy k pozemkům a nemovitostem, stávající vyuţití moţností a kapacit firmy. Následně jsem ve fázi generování představila jednotlivé varianty vycházející z připravených podkladů a odborných stanovisek zainteresovaných subjektů. Dále jsem provedla srovnání variant z hlediska výhod a nevýhod, které jednotlivá řešení přinášejí. Ve fázi hodnocení jsem definovala stavy okolí, z důsledky pro finanční stránku celého projektu a z ní následně plynoucí kvalitu naplnění dílčích cílů. Dále uvádím hodnotící kritéria ze čtyř zásadních oblastí, to je z oblasti ekologické, dopravně-technické, ekonomické a urbanistické a 52

provedla jsem hodnocení jednotlivých variant. Na podporu vybraných komentářů jsem vyuţila data ke zpracování tabulek a grafů. Tímto postupem jsem dospěla k závěru, ţe optimální řešení realizace projektu výstavby nového STK přináší varianta, která navrhuje ekonomicky nejvýhodnější řešení, tzn. úzkou součinnost zainteresovaných subjektů. Společná koncepce je podle mého názoru nejlepším řešením. Nejvýhodnějším je varianta uzavřít dohodu o dlouhodobém pronájmu mezi majitelem a nájemcem (DISKARD-STK spol. s r.o.) na 30 let, s opcí na dalších 10-let. Na těchto pozemcích, v rámci smlouvy o realizaci uvedeného investičního projektu, uskutečnit společnou investici, v níţ majitel ponese náklady na novou stavbu a nájemce bude financovat ostatní, včetně vybavení pracoviště technologiemi, vybudováni zpevněných ploch, parkovišť, rozšíření zeleně atd. Tento projekt předloţím managementu společnosti DISKARD-STK spol. s r.o. k rozhodnutí. Aţ bude projekt realizován a zprovozněny všechny technologie, pokusím se udělat vyhodnocení ve smyslu nabitých znalostí a zkušeností získaných při zpracování této práce.

53

Seznam použité literatury FOTR, J., J. DĚDINA, H. HRŮZOVÁ, Manažerské rozhodování. Praha 2003, Ekopress s.r.o. FOTR Jiří a Lenka ŠVECOVÁ. Manažerské rozhodování – postupy, metody a nástroje. Praha 2010, Ekopress, s.r.o. HRŮZOVÁ H., J. Richter, L. Švecová. Manažerské Rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady. Praha 2003, Vysoká škola ekonomická v Praze PLAMÍNEK Jiří, Řešení problémů a rozhodování. Praha 2008, Grada Publishing a.s. FOTR Jiří, Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha 2005 Grada Publishing a.s. ZAVŘEL Jan. Optimalizace manažerského rozhodování, Brno 2007 – Masarykova univerzita FOTR Jiří, Manažerská rozhodovací analýza. Praha 1992. VŠE FOTR J. K. HOŘICKÝ. Rozhodování, Řešení rozhodovacích problémů v řízení. Praha 1988. Institut řízení

Elektronické dokumenty Seminárky Miras Lébl Dostupné: http://www.miras.cz/seminarky/management-rozhodovani.php Management Mania Dostupné: https://managementmania.com/cs/rozhodovani Distance Learning Module for Management Science Dostupné: http://orms.pef.czu.cz/text/cesky/kapitola1.html 54

Seznam použitých zkratek zkratka

vysvětlivka

STK

Stanice technické kontroly

ADR

Přeprava nebezpečných věcí po silnici

TEMPO 100

Výjimka pro autobusy - Německo

TP

Technická prohlídka

ČR

Česká Republika

LPG

Zkapalněný ropný plyn

CNG

stlačený zemní plyn

R

Rychlostní komunikace

D

dálnice

55

Rozhodování a řešení problémů v pracovním procesu

Recommend Documents