Aan de leden van de verenigde vergadering
Rotterdam,
31 oktober 2006
V.V.:
29 november 2006
Onderwerp:
Topstructuur HHSK
Agendapuntnr: 13
Aanleiding Op 1 januari 2005 is de nieuwe organisatie hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard van start gegaan. De organisatie en de wijze waarop deze geleid wordt staat beschreven in het op 3 januari 2005 door de VV vastgestelde Bestuursstatuut en het Organisatiestatuut. Ten aanzien van de organisatie en formatie is afgesproken dat deze in 2006 zouden worden geëvalueerd. Tevens is overeengekomen dat de topstructuur, met name de positie van de directeur en de secretaris, na twee jaar eveneens in evaluatieve zin zouden worden bekeken. In de VV van juni 2006 is de (interne) evaluatie van organisatie en formatie ter kennisname aangeboden. In vervolg op de resultaten van deze evaluatie is aan de hand van een notitie besloten, het management op te dragen de ontwikkeling van de organisatie met kracht verder ter hand te nemen. In verband hiermee is mede met het oog op het terugtreden van de directeur per 1 april 2006 besloten de vormgeving van de topstructuur (directeur, sectordirecteuren, secretaris en controller) opnieuw te bezien, en in november 2006 met de VV te bespreken. Zoals in juni aangegeven heeft D&H er voor gekozen zich daarbij te laten adviseren door een extern adviseur. Na selectie is gekozen voor het bureau Hiemstra & De Vries uit Utrecht. Op basis van de door Hiemstra & De Vries gemaakte analyse (rapport is bijgevoegd) en na consultatie van het zittende management heeft D&H een keuze gemaakt voor de toekomstkoers voor de topstructuur. Voorwaardelijk voor de uitwerking en invoering van deze structuur is de instemming van de VV met de voorgestelde koers en positief advies van de Ondernemingsraad. Analyse Hiemstra & De Vries Bijgevoegd treft u het advies van het bureau Hiemstra & De Vries over de vormgeving van de topstructuur. Hiemsta & De Vries heeft met verschillende functionarissen gesprekken gevoerd en belangrijk notities, statuten en documenten bestudeerd. In grote lijnen herkent D&H de gemaakte analyse en D&H onderschrijft daarom een belangrijk deel van de gegeven adviezen. In de hierna geformuleerde toekomstkoers is dan ook terdege rekening gehouden met de analyse en de adviezen. Op onderdelen komt D&H tot andere afwegingen en keuzes. Deze worden zo expliciet mogelijk gemotiveerd. Waarom naar een ander model? Na het terugtreden van de directeur ontstond de keuze tussen het op korte termijn vervullen van de vacature of het bezien of wijzigingen in de vormgeving van de topstructuur nodig of wenselijk zijn. Expliciet is er voor gekozen om dit moment aan te grijpen om te bekijken of wijzigingen in de structuur moeten worden aangebracht. De analyse en de adviezen vormen voor D&H voldoende grond om daadwerkelijk tot aanpassing over te gaan.
D&H heeft daarbij de volgende argumenten gehanteerd: - door het ontstaan van de vacature directeur ontstaat er een “natuurlijk” moment om de topstructuur aan te passen, - In januari 2005 is, mede op verzoek van de VV, aangeven dat het wenselijk zou zijn de topstructuur en met name de functies directeur en secretaris in evaluatieve zin te bezien, - mede door problemen in het managementteam is de voortgang van de organisatieontwikkeling in het gedrang gekomen, - de gewenste effecten van de in 2005 gekozen structuur, zoals het meer integraal werken, verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen en het vergroten van de bestuurlijke sensitiviteit (gevoeligheid), zijn onvoldoende uit de verf gekomen, - de meerwaarde van een aparte secretaris en een aparte directeur valt moeilijk te definiëren, omgekeerd levert de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen beide functionarissen vaak een diffuus beeld. Op dit moment is er naast HHSK nog slechts één waterschap met een aparte directeur en secretaris, - het solitaire karakter van de secretarisfunctie (één persoon voor een breed gevarieerd takenpakket) brengt mee dat er in beschikbare tijd en aandacht onvoldoende ruimte is om de hogere ambitie op het terrein van bestuurlijke ondersteuning voldoende waar te maken, - het huidige sectormodel betekent een extra managementlaag en neemt daardoor taakverantwoordelijkheid bij afdelingshoofden weg, - het huidige sectormodel werkt verkokering in de hand, doordat binnen een koker verschillende hiërarchische lagen moeten worden doorlopen. Dit maakt het ‘buiten de eigen koker kijken’ mogelijk minder vanzelfsprekend, - het sectorenmodel is niet alleen in de gemeentelijke maar juist ook in de waterschapswereld nagenoeg overal ingewisseld door andere modernere modellen met minder managementlagen, - de benchmark met andere waterschappen geeft aan dat Schieland en de Krimpenerwaard relatief veel mensen in de top heeft. Bij het bepalen van de toekomstkoers heeft D&H overwogen dat een meer passende en moderne topstructuur een zeer essentiële voorwaarde is voor de realisatie van de gestelde organisatiedoelstellingen. Het is echter beslist niet de enige voorwaarde. De mate van succes zal de komende jaren vooral bepaald worden door het, aan de hand van het organisatieontwikkelingstraject, realiseren van de noodzakelijke cultuurverandering binnen de organisatie. Een nieuwe topstructuur Voorgesteld wordt het huidige sectorenmodel om te vormen naar een directiemodel. De nieuwe ambtelijke top wordt daarmee voor wat betreft taak en omvang beter toegesneden op de doelen van de organisatieontwikkeling. De directie wordt geacht de strategische sturing van de organisatie ter hand te nemen, terwijl afdelingshoofden voor hun onderdeel de integrale inhoudelijke verantwoordelijkheid gaan dragen. Daarmee wordt de verantwoordelijkheid lager in de organisatie gelegd en wordt voorkomen dat meerdere managementlagen zich met dezelfde taken bezig houden. Het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheid zal naar verwachting ook versterken dat adviezen en voorstellen in het bestuur meer integraal gewogen worden aangeboden. Immers: afdelingshoofden zijn zélf verantwoordelijk voor het juist, volledig en afgewogen aanleveren van die adviezen en voorstellen. Door zich te (kunnen) richten op de strategische sturing maakt de directie tijd en ruimte vrij om als “sparring partner” van het bestuur op te treden. Daarnaast wordt door de directie accent gegeven aan werkzaamheden die verband houden met de bestuurlijke en maatschappelijke positie van de organisatie (voldoen aan onze doelstelling van een moderne, prominente en slagvaardige overheid), de toetsing aan de uitgangspunten van bestuurlijk vastgelegd beleid (Strategische visie) en het “in control” zijn van het bedrijf. Teneinde meer eenduidigheid in de sturing te bewerkstelligen wordt voorgesteld de eindverantwoordelijkheid voor de ambtelijke organisatie in handen van een secretaris-directeur 2
neer te leggen. Daarmee worden de voorheen aparte functies van directeur en secretaris verenigd. Ten behoeve van de ondersteuning van het bestuur (VV en D&H) en de directie wordt een kleine slagvaardige Concernstaf gevormd. Bovendien, en vooral, wordt gewerkt aan het versterken van de bestuurlijke gevoeligheid in de lijnorganisatie door de verantwoordelijkheid daarvoor expliciet in de lijn te beleggen, te beginnen bij de secretarisdirecteur.
VERENIGDE VERGADERING
COLLEGE VAN D&H
DIRECTIE
CONCERNSTAF
AFDELINGEN
- Secretaris-directeur Voorgesteld wordt de eindverantwoordelijkheid voor de ambtelijke organisatie in handen te leggen van een secretaris-directeur. Deze functionaris wordt aangesteld door de verenigde vergadering. Met de aanstelling van een secretaris-directeur volgt Schieland en de Krimpenerwaard de in waterschapsland gebruikelijke invulling van de hoogste ambtelijke positie. De secretaris-directeur verenigt in persoon de schakelfunctie tussen bestuur en organisatie. - Directie De secretaris-directeur en twee directeuren vormen gezamenlijk de directie en zijn daarmee de eerste (hoogste) managementlaag. Onverlet de eindverantwoordelijkheid van de secretaris-directeur opereert de directie in collegiaal verband. De secretaris-directeur en de directeuren beheren ieder een eigen portefeuille. De directe sturing van sectordirecteuren naar een sector (cluster van afdelingen) komt daarmee te vervallen. Sturing vindt in het vervolg plaats vanuit directieportefeuilles. De inrichting van deze portefeuilles is aan de directie en kan verschillend zijn op basis van kennis en persoonlijke interesse én organisatiebelang. Zo valt te denken aan een clustering van beleid en beheer, bedrijfsvoering en middelen en organisatie en organisatieontwikkeling. De hoogste leiding van de organisatie schuift daarmee van de inhoudelijke naar de strategische sturing en toetsing. Mede met het oog op de continue zorg voor organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering wordt het wenselijk geacht voldoende capaciteit in de directie te hebben. Daarom wordt er voor 3
gekozen om naast de secretaris-directeur twee directeuren aan te stellen, in plaats van de tweehoofdige directie waar Hiemstra & De Vries in zijn advies van uitgaat. - Concernstaf en bestuurlijke ondersteuning Ter ondersteuning van bestuur en directie zal D&H de directie opdracht geven een afdeling Concernstaf te vormen. Door de keuze voor een secretaris-directeur vervalt de afzonderlijke secretarisfunctie. De taken van de huidige secretaris worden ondergebracht in de Concernstaf, ter directe ondersteuning van de directie in het algemeen en de secretarisdirecteur in het bijzonder. Het hoofd van de afdeling Concernstaf zal als adjunct-secretaris bestuur en directie ter zijde staan. Daarnaast kan de directie de Concernstaf gebruiken om de benodigde ondersteuning op het terrein van bedrijfsvoering (control en kaderstelling) in te richten en om invulling te geven aan de behoefte aan secretariële en administratieve ondersteuning ten behoeve van bestuur en directie. De directie is verantwoordelijk voor de inrichting van de Concernstaf, het hoofd Concernstaf zal namens de directie daadwerkelijk invulling geven aan die gewenste taken. Hiertoe zal het hoofd de afdeling vormgeven door een (beperkte) herschikking van taken en formatie binnen de organisatie. Organisatie-ontwikkeling en gefaseerde invoering Met het onlangs ingezette organisatieontwikkeltraject wordt beoogd om in de komende jaren de huidige organisatie zodanig te veranderen dat verantwoordelijkheden ook daadwerkelijk op een lager niveau kunnen worden neergelegd, de bestuurlijke sensitiviteit en externe gerichtheid zal zijn toegenomen en dat integraal werken wordt bevorderd. Het organisatieontwikkeltraject voorziet in een stapsgewijs veranderingsproces waarbij alle medewerkers zich betrokken weten. Draagvlak voor en haalbaarheid (in tijd en inzet) van de gewenste veranderingen zijn daarbij steeds voorwaardelijk. Dat betekent dat “tijdens de verbouw de winkel open blijft”. Sterker nog: doel is de veranderingen die daar rijp voor zijn lopende het ontwikkeltraject te implementeren. Bij dit geleidelijke veranderingsproces past een initiërend, faciliterend en meeveranderend management. Het in deze notitie gepresenteerde directiemodel kan pas optimaal functioneren als de resultaten van het organisatieontwikkeltraject zichtbaar zijn geworden en voldoende zijn geborgd. Voorgesteld wordt daarom dat de nieuw te vormen directie gedurende de komende twee jaar (2007 en 2008) aan de hand van de stappen in het organisatieontwikkeltraject geleidelijk overgaat van de huidige sturing (sectorenmodel) naar de bij het directiemodel passende strategische sturing. Hetzelfde geldt voor de stapsgewijze opbouw van de afdeling Concernstaf. De van het nieuwe topmanagement verlangde veranderingsstrategie (en de rapportage over de voortgang) zal in aparte managementafspraken worden vastgelegd. Vanzelfsprekend zal bij de aanstelling van de directeur-secretaris, de directieleden en het hoofd Concernstaf de competentie en de bereidheid om op deze wijze in een veranderende omgeving leiding te geven zwaar meewegen. Stappenplan, borging resultaten en evaluatie Gedurende jaren 2007 en 2008 loopt het organisatieontwikkeltraject en krijgt de directie de in managementafspraken vastgelegde opdracht dit traject te faciliteren en zelf mee te veranderen. Indien de in deze notitie voorgestelde toekomstkoers wordt onderschreven zal een stappenplan worden opgesteld waarin het veranderingsproces in verschillende stappen wordt beschreven. In dit stappenplan staat tevens aangegeven welke resultaten op welk tijdstip worden verlangd en op welke wijze deze zullen worden geborgd. Tevens voorziet het stappenplan in een periodieke terugkoppeling van de resultaten en vorderingen aan het bestuur. Eind 2008 vindt een brede evaluatie plaats van de resultaten van het organisatieontwikkeltraject en het functioneren van de nieuwe topstructuur. Op basis van de uitkomsten van deze evaluatie kunnen eventueel bijstellingen plaatsvinden van de gekozen structuur en de personele samenstelling van het management.
4
Organisatiewijziging en personele invulling De introductie van de functie van secretaris-directeur, het laten vervallen van de aparte functies van directeur en secretaris, het instellen van een directie, het laten vervallen van de functie van sectordirecteur en de introductie van een afdeling Concernstaf (en een afdelingshoofd Concernstaf) zijn wijzigingen in de vastgestelde organisatiestructuur. Dat betekent dat dit voorstel, na instemming door de Verenigde Vergadering, het karakter heeft van een voorgenomen besluit (van D&H) in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden en voor advies aan de Ondernemingsraad wordt voorgelegd. Conform de vereisten bij organisatiewijzigingen waarbij zittend personeel is betrokken zal een sociaal statuut en een plaatsingsplan/procedure worden opgesteld. Met het Georganiseerd Overleg zal overeenstemming moeten worden bereikt over het sociaal statuut en plaatsingsplan/procedure. Daarnaast zullen wijzigingen van het bestuursstatuut (bevoegdheid Verenigde Vergadering) en het organisatiestatuut (bevoegdheid D&H) worden voorbereid. Ten aanzien van de vervulling van de managementfuncties wordt de volgende procedure voorgesteld. De werving, selectie en aanstelling van de secretaris-directeur (bevoegdheid Verenigde Vergadering) verloopt via een open procedure (interne- en externe werving tegelijk). In de selectiecommissie neemt ook een lid van de verenigde vergadering deel. Bij de start van de procedure zijn functieomschrijving, aanstellingsvereisten en competentieprofiel gereed. Voor de (overige) twee directiefuncties en het hoofd Concernstaf (bevoegdheid D&H) wordt, nadat functieomschrijvingen, aanstellingsvereisten en competentieprofielen gereed zijn, een plaatsingsprocedure gevolgd. Dit betekent dat in de eerste plaats bezien wordt of voor het zittende management waarvan de functie is vervallen in de nieuwe topstructuur een passende functie beschikbaar is. Mocht dit uiteindelijk bij één of meer functies niet tot vervulling leiden, dan zal vervolgens op de voor HHSK gebruikelijke wijze geworven worden. Bij zowel de benoeming van de secretaris-directeur als de overige leden van de directie wordt de Ondernemingsraad conform de voorschriften betrokken. Proces en planning Tijdens de collegevergadering van 31 oktober 2006 heeft D&H de voorliggende toekomstkoers vastgesteld. Wij hebben daarbij voor de verdere uitwerking en implementatie als voorwaarde gesteld de instemming van de verenigde vergadering. Ook is een positief advies van de ondernemingsraad noodzakelijk. Tijdens de commissie Algemene Zaken en Middelen van 10 november aanstaande zal, in bijzijn van mevrouw Joscha de Vries van het bureau Hiemstra & De Vries, van gedachten worden gewisseld over de te volgen toekomstkoers. Vervolgens staat de toekomstkoers geagendeerd voor de verenigde vergadering van 29 november 2006. Parallel hieraan worden de ondernemingsraad en de direct betrokkenen geïnformeerd over de voorstellen. Afhankelijk van het oordeel van de verenigde vergadering en de ondernemingsraad kunnen de verschillende vervolgstappen worden genomen. Een benoeming van een secretaris-directeur kan evenwel op zijn vroegst tijdens de verenigde vergadering van 28 maart 2007 plaatsvinden. Dit betekent dat de huidige situatie met de heer ir. W.G. Werumeus Buning als plaatsvervangend directeur voorlopig wordt gecontinueerd. Mede naar aanleiding van gesprekken met hem, de secretaris en de sectordirecteuren heeft het college van D&H de overtuiging en het vertrouwen dat ook gedurende deze overgangsperiode op een goede wijze in de leiding van de organisatie wordt voorzien. Dijkgraaf en hoogheemraden van Schieland en de Krimpenerwaard, secretaris,
dijkgraaf,
mr. I.C.M. Baltus
mr. J.H. Oosters 5
