Role manažera v týmu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Role manažera v týmu Bakalářská práce

Autor:

Jakub Sýkora bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. PhDr. Viktor Červený

Duben, 2010

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předloţenou bakalářskou práci vypracoval samostatně za pouţití vlastních zkušeností a pramenů, které cituji a uvádím v seznamu pouţité literatury.

……………………………………. Jméno a příjmení Karlovy Vary dne 20.4.2010

Poděkování Chtěl bych poděkovat Ing. PhDr Viktoru Červenému za odborné vedení mé práce a za velmi vstřícný přístup na konzultacích během zpracovávání.

Anotace

Tato bakalářská práce se zabývá otázkou role manaţera v týmu. Charakterizuje skupiny z hlediska sociální psychologie, budování týmu a osobu manaţera. Teoretické poznatky jsou vyuţity v praktické části - role manaţera v týmu Coca-Cola. Cílem práce je vytvoření obecného přehledu dovedností, povinností a rolí manaţera týmu.

Klíčové pojmy: Role, sociální identita, tým, týmová práce, motivace, manaţer, komunikace, porada, zpětná vazba, delegování, rozhodování, povzbuzování, Coca-Cola

Annotation This bachelor´s work considers with question of team manager status. Describes groups from angle of social psychology, team building a personality of manager. Teoretical knowledges are being used in practical part – status of manager in team Coca- Cola. Point of the work is creating general review of acquirements, statutories and status of team manager. Key words: Status, social identity, team, team work, motivation, manager, communication, session, feed back, delegation, deciding, excitation, Coca- Cola

Obsah: 1. ÚVOD……………………………………………………………….……….........…7 2. MALÉ SKUPINY Z HLEDISKA SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE…….……..…..8 2.1.Role………………………………………………………………..…….…...9 2.1.Sociální identita…………………………………………………..………….9 2.2.Sebepojetí…………………………..……………………………………….10 2.3.Skupina………………………………..…………………………………….11 2.4.Vztahy…………………………………..…………………………………...12 3. TEAMBUILDING……..…………….………….…………………………...…….13 3.1.Tým……………………………………………………….…………………13 3.1.Typy týmů…………………………………….……………………………..14 3.2.Budování teamu……………………………………..…………………...….16 3.3.Co tým potřebuje……………………………………………………….……17 3.4.Psychologické rozměry týmové práce……………………………………….18 3.5.Týmová práce……………………………………………………………......21 3.6.Motivace…………………………………………………………………......21 4. MANAŽER...………………………………………..……………………….…......22 4.1.Funkce manaţera………………………………………………………….....22 4.2.Odměňování……………………………………………………………........26 4.2.1Odměňování finanční přímé…………………………………………..……27 4.3.Vedení porad……………………………………………………………...…29 5. ROLE MANAŽERA VE SPOLEČNOSTI COCA-COLA....……………….......32 5.1.Zpětná vazba……………………………………………………………..….37 5.2.Cíle………………………………………………………………………..…40 5.3.Komunikace………………………………………………………………....42 5.4.Porada………….…………………………………………………………....43 5.5.Delegování………………………………………………………………..…45 5.6.Kontrola…………………………………………………………………..…46 5.7.Vzdělávání………………………………………………………………..…47 5.8.Povzbuzování…………………………………………………………….…49 5.9.Rozhodování………………………………………………………………..51 6.

Závěr……………………………………………………………………………….53

7.

Přílohy……………………………………………………………………………..56

1. Úvod Moje práce se zabývá rolemi manaţera v týmu. Jde o téma, se kterým se mnozí z nás setkávají ve svém pracovním ţivotě. Svým kaţdodenním výskytem jiţ natolik zevšednělo, ţe se z něj stala naprosto běţná věc, nad kterou se nikdo (samozřejmě kromě manaţerů, pro něţ je tato otázka denním chlebem) ani nepozastaví. Kaţdá práce ale vypadá navenek jednoduše. Po hlubším zkoumání nebo dokonce jejím vykonávání však zjistíme, ţe prvotní dojem není příliš podobný realitě. Na povrch vypluje mnoho povinností, příjemných i nepříjemných skutečností a věcí s vykonáváním dané práce spojených. Je otázkou dostupných informací a osobních či cizích zkušeností, jak si nám neznámou pozici představíme. Vybral jsem si téma role manaţera v týmu, abych tyto informace dal dohromady a vytvořil ucelený pohled na danou problematiku. Aby byl výsledný pohled co nejpřesnější, je potřeba práci rozdělit do několika části. Uţ ze samotného názvu je zřejmé, ţe jednou částí bude tým a vše co s ním souvisí. To znamená od jeho vzniku, přes potřeby, psychologické rozměry aţ k týmové práci. Tomu však musí předcházet skupiny, coţ jsou základní stavební jednotky týmu. Druhou částí je osoba manaţera a jeho funkce, kompetence, dovednosti a role. Pro snadnější představu celé problematiky se v závěrečné části mé práce všechny poznatky vyuţijí v praxi, kde se promítnou přímo na manaţerovi obchodního týmu ve společnosti Coca-Cola. Celá práce je vypracována za pomocí odborných publikací uvedených v seznamu pouţité literatury a osobně načerpaných zkušeností. Výsledkem by měl být obecný přehled všech základních rolí, povinností a dovedností spojených s vykonáváním pozice manaţera týmu.

7

2. MALÉ SKUPINY Z HLEDISKA SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE 2.1. Role Role je v podstatě naše chování a jednání v běţných ţivotních situacích, které je pro nás charakteristické a provádíme jej automaticky. Podle dvojice autorů Stephena P. Robbinse a Mary Coulterové lze pojem role definovat: jako soubor stylů chování typický pro toho, kdo zaujímá určitou pozici v jednotce společnosti1. Role má obrovský význam pro porozumění ţivotu. Nejedná se o roli herce ve filmu. I kdyţ se v podstatě svým významem shoduje. Pro snadnější pochopení bych nejprve vysvětlil pojem související a tím je scénář. Scénář je jedním ze základních mechanismů sociální interakce. Jde o určitou řadu po sobě jdoucích impulsů sociálního jednání, které ovlivňují chování a umoţní člověku očekávat sled a průběh událostí, právě jako je tomu ve scénáři filmu. Jako příklad z praxe lze uvést kaţdodenní situace, kdy jdeme nakoupit do samoobsluhy. Vejdeme a uvnitř se kromě nás nachází ještě prodavačky za pultem, obsluha u pokladny, ostraha a několik dalších nakupujících. I za okolností, ţe se nikdo ze zúčastněných navzájem nezná je kaţdému jasná posloupnost toho, kdy má co udělat. Kaţdému je jasné, co má v tu danou chvíli dělat a vše se odehrává běţným způsobem. Má to jednoduché vysvětlení, které objasnili pánové Schank a Abelson (1977)2. Podle nich všichni zúčastnění hrají podle stejného scénáře, kterému bez jakékoliv komunikace rozumějí. To sociální interakci umoţňuje hladký průběh. Nyní se vrátíme k rolím. Pokud se kaţdodenní ţivot odehrává podle scénáře, odkud známe svou úlohu ? Právě v tomto okamţiku je zřetelná souvislost s jiţ zmíněnou filmovou rolí. Kaţdý den přijímáme úlohy, které nám předepisují, jak se chovat k lidem v okolí. Doslova hrajeme svou úlohu. Svou úlohu hrají i ostatní a nejen jednu. Denně hrajeme podle daných situací leckdy i několik desítek rolí. Podle autorky Nicky Hayes lze z časového hlediska role rozdělit do několika skupin3. První skupinou jsou role krátkodobé. Například půlhodina strávená v čekárně u doktora, cesta dopravním prostředkem do práce, koupě svačiny v kantýně nebo třeba vyzvednutí zásilky na poště.

1

ROBBINS, S.P. a COULTER, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1 SCHANK, R. ABELSON, R. Scripts, plants, goals and understanding. Hillsdale.N.J.: Lawrence Erlbaurn Associates Inc. 3 HAYES, N. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. ISBN 978-80-7367-283-6 2

8

Na to navazuje (druhá) skupina dlouhodobějších, avšak časovým úsekem omezených rolí – ţák základní školy, student střední školy nebo členství v reprezentačním týmu. Třetí skupinou jsou dlouhodobé role. Ty je nejlepší uvést na rodinných úlohách – syn, partner, rodič a podobně. Sociální role vţdy hrajeme ve vztahu k druhé osobě. Svým opakováním se nám kaţdá úloha stává více a více vlastní, aţ se nakonec stane součástí naší osobnosti. První den ve škole se nikdo necítí moc dobře a sebejistě. Postupem času, pravidelným opakováním si zvykneme a chození do školy se postupem času stane součástí našeho sebepojetí (viz. kapitola sebepojetí). Jiţ na sebe bereme „masku“ studenta automaticky a nemáme problém si ji kdykoliv v ţivotě v situaci to vyţadující zase znovu nasadit. Vytváření osobnosti neovlivňuje jen učení vlastních rolí. Mnohé se také různými situacemi dozvídáme o ostatních. Pozorujeme je a učíme se. A právě přejímání a přebírání vzorů druhých tvoří důleţitou část osobnosti. Okoukané role se nemusejí projevit ihned. Zůstávají nám uloţené v paměti. Ve vhodné situaci mohou vystoupit zase na povrch a my je pouţijeme. To vypovídá o důleţitosti znalostí rolí ve společenském chování lidí. V podstatě stejně je to s pojmem role ve vztahu k týmu. Zde chápeme rolí takové chování jedince v týmu, které je mu vlastní a je týmem akceptováno. Autorka Vladimíra Khelerová říká, ţe jde o to, jak se člen týmu chová k ostatním, jak přistupuje k řešení problémů a jaký má typický postoj při plnění úkolu4.

2.2. Sociální identita. Sociální identitou lze chápat skutečnost, kam sami sebe z hlediska sociálních skupin zařazujeme a s tím související vliv takovéto skupiny na nás. Nejlepší způsob pro poznání vlivu ostatních lidí a znaků, které od nich přejímáme, je vzít si všechny, kteří nás obklopují a rozdělit je na větší celky. Pojmenujme tyto celky skupinami. Na nich nejsnáze vypozorujeme, která nás jak ovlivňuje. Například v dospívání to bývá nejčastěji skupina vrstevníků. Na nich se dá nejlépe zjistit, jakým způsobem nás vnímá okolí a jak na něj působíme. Snaţíme se patřit do skupin, které na nás vrhají pozitivní světlo. Pokud se ocitneme v opačné skupině, buď ji opustíme a nebo se jí pomocí 4

KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1677-1

9

srovnání s niţší skupinou snaţíme ospravedlňovat. Jedinec si nemusí za vzor brát vţdy jen někoho, kdo se okolo něj pohybuje. Ač je nám třeba podobný, nemusíme se s ním ztotoţnit. Někdy si za vzor (zejména v pracovní kariéře nebo ve sportu) vybereme současné špičky daného odvětví. I kdyţ se s nimi osobně vůbec nesetkáme, přebíráme jejich standarty a své chování a postoje uzpůsobujeme tak, aby se jim co nejvíce podobalo. Pro porozumění sociální interakci je velice důleţitá právě sociální identifikace. Autorka Nicky Hayes ve své litearuře zmiňuje, ţe se sociální identifikace pojí se dvěma základními lidskými pohnutkami5. První z nich je takzvané seskupováni do kategorií. To se děje při vnímání lidí, věcí a událostí, které automaticky zaškatulkováváme do jednotlivých kategorií. Druhou pohnutkou je vyhledávání všeho, co nám pomůţe smýšlet o sobě dobře, všeho co přispívá k naší sebeúctě, jak jiţ bylo zmíněno. Obě pohnutky velmi silně ovlivňují naše interakce s ostatními lidmi. Vnímání lidí na základě příslušností do jednotlivých skupin je základní součást lidského myšlení. Tedy můţeme usoudit, ţe sociální identifikace je nedílná součást lidské interakce.

2.3. Sebepojetí Sebepojetí je uvědomění si sama sebe. S tímto tvrzením pracovali psychologové James Williams (1890) 6 a Charles Horton Cooley (1902) 7 a dospěli k názoru, ţe neméně důleţitými součástmi sebepojetí jsou i sociální srovnání a zpětná vazba. Sociální srovnání je uskutečňováno ve vztazích k významným osobám, jeţ tvoří významnou skupinu. Jak jsem jiţ uvedl výše ve své práci, nesrovnáváme se s lidmi jinými, úplně odlišnými, ale s lidmi, které povaţuje za sobě rovné, podobné a nebo za ty, které bereme jako svůj vzor a chtěli bychom dokázat dosáhnout na stejné cíle jako oni. Podle dvojice autorů Yvonne Faerber a Christian Stoewe (2007)

8

zpětnou vazbou rozumíme „hodnocení“ (jak

v pozitivních, tak negativních aspektů) nás či našeho chování a jednání, které dostáváme od druhých. Jde vţdy o konkrétní chování a situace. Zde je moţné pouţít příměr našeho vlastního obrazu v zrcadle. To jak o nás přemýšlejí ostatní je základním kamenem vlastního mínění o sobě samém. To má nesmírně velkou důleţitost zejména ocitneme-li se 5

HAYES, N. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. ISBN 978-80-7367-283-6 JAMES, W. The Principles of Psychology, Vol. 1. New York: Cosimo, 2007. ISBN 978-1-60206-283-2 7 COOLEY, C. H. Human nature and the social order. New York: Charles Scribner´s sons, 1902 8 FAERBER, Y, STOEWE, Ch. Vedení lidí v praxi. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2009-8 6

10

v neznámé sociální situaci. Při ní má pro nás mínění druhých stejnou váhu jako vlastní chování.

2.4. Skupina Hned na začátku je velice důleţité, vysvětlit si, co vlastně chápeme pod pojmem skupina. Mohlo by se zdát, ţe jde o jakýkoliv shluk lidí. Není to však pravda. Abychom shluk lidí mohli nazývat skupinou, musí splňovat několik základních znaků. Začal bych u samotné vize celé situace. Jedinci vnímají skupinu jako skupinu a sebe povaţují za jednotlivého člena. Všichni členové si vytvoří jakýsi sjednocený řád. V něm vytvoří schéma jednotlivých rolí a norem chování, podle kterých se jednotliví členové musí nebo měli by chovat. Vedle toho jsou stanoveny postihy proti těm, kteří tento řád nebudou akceptovat a nepřizpůsobí se mu. Počítá se také s tím, ţe vzájemná interakce všech ve skupině trvá delší časové období a mezi členy se rozvíjejí různé vztahy. Jako poslední uvádím jednu z nejdůleţitějších věcí a tou je vytvoření vědomí společného cíle. Na rozdíl od týmu však ve skupině pracuje na splnění cíle kaţdý sám, nezávisle na ostatních. Skupinové procesy. Literatura autorky Nicky Hayes rozděluje danou problematiku na dva skupinové procesy9. Prvním ze skupinových procesů je skupinová polarizace. Ta se v podstatě zabývá posunem rozhodnutí ve skupině. Představme si, ţe máme za úkol řešit nějaký sloţitý problém. Máme dva způsoby, buď se k řešení postavit jako jednotlivec a rozhodnout se sám podle sebe nebo se rozhodnout ve skupině po vzájemné konzultaci. Zde bych se zaměřil na moţnost druhou. Při vzájemné diskusi ve skupině kdy kaţdý řekne svoje stanovisko a jeho důvody, vychází extrémnější názory. Právě skupinová polarizace má vliv na směr posunu názoru a ukazuje, ţe nedochází k posunu směrem k větší riskantnosti, ale k posunu oběma směry. To souvisí s původním rozhodnutím. Skupina, jeţ se dohodla na opatrném řešení, se vlivem skupinové polarizace nakonec přikloní k ještě opatrnějšímu řešení. Naopak skupina, která se rozhodla přistoupit na rizikové řešení, přistoupí na řešení ještě rizikovější.

9

HAYES, N. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. ISBN 978-80-7367-283-6

11

Druhým procesem je skupinové myšlení. V povídání o základních znacích jsem poukázal nato, ţe si skupina sama vytváří soubor pravidel a vyţaduje, aby se podle nich všichni členové chovali a jednali. A právě z důvodu tlaku, který soudrţná (soudrţnost skupiny=míra, jak jsou členové přitahováni ke skupině a sdílejí její cíle) 10 skupina na své jedince můţe vyvíjet jako prostředek k přizpůsobování se názoru většiny, vzniká skupinové myšlení. Skupinové myšlení má však dvě reálná rizika. Prvním z nich je iluze, kterou můţe vytvářet soudrţnost skupiny. Jde o to, ţe skupina vypadá jednotná v názorech, které jsou podle ní správné. Samozřejmě skupinovému rozhodnutí se v podstatě nikdo nepostaví. Učinil-li by tak, byl by „odsouzen“ a negativně stereotypizován. V takovém případě je jedno, jestli jde o jedince nebo celou jinou skupinu. Na to lze navázat druhé riziko. Jsou-li pravidla nastavená ve skupině příliš silná, mohou vést k potlačení informací z vnějšího okolí. To je v podstatě koherentní s prvním rizikem. Obě tyto situace jsou špatné a skupinám podráţí efektivnost a informovanost, čímţ je v podstatě izolují od okolí a skupina nemusí v konkurenci uspět.

2.5. Vztahy Dá se říct, ţe vztahy ve skupině i vztahy v týmu mají stejnou podstatu. Jde o jakýsi spojovací článek, který je velice nutný pro obě varianty. Proto se o něm ve své práci v krátkosti zmíním. Pro vztahy je potřeba hlubšího poznání osobností ostatních lidí. Není to věc, která se objeví ihned. Při prvním setkání s cizím člověkem se snadno necháme ovlivnit prvním dojmem a automaticky ho zařadíme do škatulek v našem podvědomí, které jsme si v minulosti vytvořili podle společných znaků lidí, které známe, vídáme v našem okolí, nebo o kterých nám třeba jen někdo vyprávěl. Takovými znaky můţe být prakticky cokoliv – vzhled, rysy obličeje, postava, styl oblékání, chování, vyjadřování, barva hlasu, gestikulace a desítky dalších aspektů. Kaţdý z nás je originál, tudíţ i škatulky, do kterých zařazujeme ostatní, jsou originální. Dlouhodobějším poznáváním druhých lidí se však náš 10

ROBBINS, S.P. a COULTER, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1

12

názor začne měnit, začínáme toho člověka lépe poznávat a tím se i mění naše vzájemné vztahy. Postupem času dochází k přemisťování jedinců z jedné škatulky do škatulek jiných. Zároveň dochází ke korigování dlouhodobějšího vztahu.

3. TEAMBUILDING 3.1. Tým Slovo „tým“ bývá v ţivotě lidí často uţíváno v nesprávném kontextu. Popisuje se tak skupina pracovníků, manaţerů, lidí v oddělení či dokonce celé společnosti. Ve většině případů však tito lidé pouze dělají svou práci, ať uţ jim záleţí na ostatních členech či nikoliv. Chybí jim práce na zdolávání společných cílů, koordinace, podílení se o své zkušenosti s ostatními členy týmu a především celková vzájemná soudrţnost. Tedy naopak spojíme-li všechny tyto kroky s partou lidí, s největší pravděpodobností se bude jednat o tým. Tedy stav, kdy kaţdý řeší nejen své individuální úkoly, ale také úkoly celo-týmové. Všechny ostatní členy chápe jako svojí součást (vnímáno my) a váţe ho s nimi pozitivní pouto. Celkovou soudrţnost ještě utuţuje osobnost manaţera, který má celý tým na starost. Dle autorů Robbinse a Coulterové jsou pracovním týmem formalizované skupiny vzájemně závislých lidí, kteří jsou odpovědni za dosaţení cíle11.

3.2. Typy týmů Existuje nespočetná řada týmů. Kaţdý je orientovaný na jinou část pracovního procesu a dá se říci, ţe kaţdý je svým způsobem originální. Pro přehlednost bylo potřeba týmy rozčlenit na několik základnách typů. V praxi bývají týmy děleny do čtyř základních skupin12. První skupinou jsou takzvané produkční týmy (týmy poskytující sluţby). Jde o týmy přímo zapojené do výroby nebo vytváření určitých hmotných statků a sluţeb. Jedná se o skupinu sloţenou obvykle z pracovníků na plný úvazek. Řídí se převáţně samy, coţ znamená, ţe dostanou-li úkol, samy si zorganizují práci tak, 11 12

ROBBINS, S.P. a COULTER, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1 HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál 2005. ISBN 80-7178-983-6

13

aby ho splnili. Je jen na manaţerovi týmu, nakolik umoţní jednotlivým členům týmu rozhodovat o tom, co a jak dělají. Druhou skupinou jsou realizační (vyjednávací) týmy. Tyto týmy jsou budovány speciálně k plnění odborných úkolů. Kaţdý jedinec má jasně stanovenou roli a má tomu odpovídající specializaci. Například tým mechaniků ve stáji formule1. Všichni členové týmu jsou odborníci orientovaní na společný úkol. Úkoly bývají sloţité a někdy nepředvídatelné. Občas je nutno při řešení improvizovat, proto je zde potřeba úloha manaţera, který přesně určí úkol a cíl,který má tým splnit. Poté přebírá zodpovědnost tým. Třetí skupinou jsou projektové a vývojové týmy. Tyto týmy jsou sestavovány z vysoce odborně a specializovaně vzdělaných jedinců. Jejich úkolem je vývoj nových produktů a technologií. Takové projekty jsou leckdy časově náročnější, některé mohou trvat i několik let. Například vývoj nového automobilu. Můţe se stát, ţe je tým sestaven přímo k vývoji konkrétního produktu a po jeho dokončení se členové týmu rozcházejí. Na druhou stranu existují i trvalé vývojové týmy, které mají obecnější úlohu ve společnosti, jako je třeba výzkum vývoje produktu. Práce je organizována uvnitř týmu a je prakticky nezávislá na zbytku organizace. Poslední čtvrtou skupinou jsou poradní týmy. Ty mají za úkol působit v roli poradců při plánování a organizaci práce, přicházet s nápady a návrhy na zlepšení či zefektivnění. Patří sem nejen okruh pracovníků zajišťující kontrolu kvality, ale i specializované poradenské týmy, jako jsou personální týmy a podobně. Pracovní činnost většinou nezabírá moc velkou část pracovní doby, proto jejich členové většinou v podniku zastávají ještě nějakou další funkci. Autoři Robbins a Coulterová zavedli jiné dělení a to z hlediska řízení. Zde jsou týmy také děleny do čtyř základních skupin13. První jsou funkční týmy. Ty se klasicky skládají z manaţera a jeho podřízených, působících v určité funkční oblasti. Druhou skupinou jsou samořídící se týmy. Jedná se o týmy zaměstnanců, pracujících bez manaţerů. Mají pravomoc rozhodovat, realizovat a dokončovat projekty. S tím souvisí řešení problémů a nesení plné odpovědnosti za celkový pracovní proces (popřípadě jeho část). 13

ROBBINS, S.P. a COULTER, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1

14

Třetí skupinou jsou virtuální týmy. Ty mají své členy rozptýlené. Komunikace a vzájemné

spojení

tak

probíhá

pomocí

informačních

technologií,

tedy

videokonferencí, e-mailů, telekonferencí a dalších. Někteří členové se často sobně nikdy nesetkají. Poslední čtvrtou skupinou jsou mezifunkční týmy. To jsou týmy vytvořené z lidí z různých oddělení s různou odborností. Osobně se přikláním k dělení na čtyři základní skupiny dle autorky Nicky Hayes.

3.3. Budování týmu. Budování týmu je pojem, který se zabývá přetvářením skupin v soudrţné týmy. Způsobů jak vybudovat tým je celá řada. Ač jsou odlišné, téměř všechny mají společný základ. Vycházejí z určitých základních mechanismů lidské povahy. Pro ilustraci bych uvedl děti na táboře. Skupina dětí je na začátku tábora rozdělena do čtyř druţstev. Jejich náplní je plnit celou řadu her a soutěţí. Podrobení nejrůznějším náročným záţitkům jako je strach při nočním bobříku odvahy, boj o „přeţití“ v lese a únava. To vše vede k vzájemné shodě mezi dětmi sdílejícími společné záţitky. Ta je ještě zesílena, je-li ke zvládnutí zadaného úkolu potřeba spolupráce a týmová práce. Některé přístupy k budování týmu uţívají podobné zkušenosti, většinou však jde spíše o individuální přístup. Jednu věc však mají vţdy společnou. Osoba podílející se na budování má vţdy snahu zajistit, aby se mezi sebou jednotliví členové týmu velice dobře poznali. Základním úkolem při budování týmu je, aby se vytvořily kladné a silné vazby ke skupině. Tým nemůţe fungovat, pokud se nejsou schopni jednotliví členové týmu sţít jeden s druhým. V takovém případě totiţ členové nevnímají svůj tým jako „my“, ale pouze jako skupinu jednotlivců. Je známo, ţe lidé nejlépe a nejtvořivěji pracují, kdyţ se cítí v bezpečí. A v bezpečí se cítí člověk, kdyţ spolupracuje či pracuje ve skupině lidí, které povaţuje za přátele a má k nim důvěru. Nedůvěra lidem a hledání v nich nepřítele je značně vysilující a ubírá energii, která jim poté v práci chybí. Úkolem budování týmu je tedy vytvoření podmínek, ve kterých se vytvoří silné vazby, členové vnímají tým jako „my“ a cítí se jeho součástí. Jednou z nejdůleţitějších stránek je budování týmu v kontextu podniku či organizace, ve kterých má tým pracovat. Častým případem u manaţerů, zavádějících týmovou práci 15

poprvé je, ţe mnohdy opomíjí negativní vliv tradičních organizačních struktur. Například je-li vytvořen tým, který má zjednodušit jednotlivé oblasti výroby. Návrhy týmu však naráţejí na nesouhlas vyšších úrovní v hierarchii, které je jednoduše povaţují za zbytečné nebo příliš nákladné. Bohuţel tak rozhodnou leckdy bez znalostí skutečných výrobních podmínek. Nové návrhy tak bez uznání zanikají a nebo jsou tak dlouho odkládány, aţ ztratí svůj veškerý efekt. To je pro tým značně demoralizující, ztrácí motivaci a snahu přicházet s novými nápady. Větší podnik můţe podtrhávat týmovou práci i jinými způsoby. Jedním z nejhorších je systém individuálního hodnocení a odměn. Ten opomíjí společné úsilí všech členů a úspěchy týmu. Tyto a mnoho dalších příkladů poukazují na to, ţe účinná týmová práce se neobejde bez podpory vyšších stupňů organizace. Tým musí vědět na koho se obrátit pro radu a koho ţádat o podporu. Autorka Nicky Hayes zmiňuje ve své knize čtyři základní metody přístupu budování týmu14. První metodou je přístup interpersonální. Hlavní je zde utuţení myšlenky vidět členy týmu jako „my“, jak uţ jsem uvedl na začátku kapitoly „budování týmu“. Učí jednotlivé členy více vnímat ostatní ve skupině, naslouchat jim a uvědomovat si jejich kvality a zkušenosti. Vnímání a lepší porozumění druhým nám pomůţe k lepší komunikaci a celkově k lepší vzájemné spolupráci. Druhou metodou je přístup zaměřený na definování norem a rolí, které se v týmu vyskytují. Jak je jiţ z názvu patrné, hlavním cílem je ujasnění, jaké role jsou od jednotlivců očekávány, jaké jsou normy skupiny a jak je mezi jednotlivé členy rozdělena odpovědnost. To má pro tým obrovskou výhodu, protoţe si tím sám sebe uvědomoví jako pracovní jednotku a protoţe kaţdý člen ví „co má dělat“ a jakou má zato zodpovědnost, je schopen správně a efektivně pracovat. Třetí metoda klade důraz na postoj členů týmu k tomu, co dělají a k hodnotám, které přijímají. Hlavním zájmem je přesné vyjednání a definování úkolů, na kterých se všichni členové týmu podílejí. Jde o to, aby všichni vyznávali stejné hodnoty, čímţ je zajištěna efektivní spolupráce členů týmu a jejich uvědomění si, jak svou vlastní činností přispívají ke zdárnému splnění společných cílů týmu. Poslední čtvrtá metoda budování týmu klade důraz na týmový úkol. Poukazuje na osobitost, se kterou ke splnění úkolu přispívá kaţdý člen týmu. Nezabýváme se zde tím, jaký člověk je, ale jaké má schopnosti a dovednosti a jakým způsobem jimi 14

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6

16

můţe přispět celku. Důleţitým faktorem je zde opět komunikace. Výměna názorů a vlastních zkušeností mezi jednotlivými členy. Tyto čtyři přístupy jsou jakýmisi vzorci, od kterých jsou odvozeny nebo obsahují část z nich všechny ostatní metody budování týmu. Kaţdá metoda je jiná, má své klady i zápory. Všechny čtyři však mají jednu věc společnou, vycházejí z psychologického mechanismu sociální identifikace. Velice podobný pohled na tuto otázku mají autoři Jan Doleţal, Pavel Máchal a Branislav Lacko . Budování týmu dělí také na čtyři fáze15: Fáze formování Fáze konfliktů a polarizací Fáze normování Fáze výkonu Aţ na druhou fázi jsou oba pohledy téměř totoţné. Lze z nich tedy vyvodit závěr, ţe při budování týmu je nejdůleţitější dát všechny členy dohromady, docílit toho, aby se společně

vnímali jako „my“ a navzájem spolupracovali. Poté nastolit jasná a všemi

respektovaná pravidla. Nakonec je třeba jiţ „fungující“ tým orientovat na cíle a úkoly.

3.4. Co tým potřebuje. V této kapitole se zabývám otázkou, co týmy potřebují od organizace, aby jejich efektivita byla co nejvyšší a celkově jaká je organizační podpora týmů. Je několik oblastí, které se dotýkají prakticky všech týmů bez ohledu na to, jestli jde o týmy vývojářské, produkční či jakékoliv jiné. Přikláním se k autorce Nicky Hayes a jejímu rozdělení do šesti oblastí16. První oblast souvisí s úkoly týmu. Aby mohl tým správně fungovat, potřebuje mít jasně stanovené úkoly. V této fázi je právě na společnosti, aby tyto úkoly přesně definovala. Úkoly mohou být různé, od jednorázového projektu, aţ po dlouhodobé projekty. Pokud se nestane, ţe společnost jasně úkol a účel týmu stanoví, mohou se vyskytnout závaţné problémy. 15 16

DOLEŢAL, J. Máchal, P. Lacko, B. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2848-3

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6

17

Druhou oblastí jsou základní zdroje. Je jasné, ţe nemá-li tým základní zdroje, nemůţe efektivně pracovat. Bavíme se zde o zdrojích v různých podobách a kaţdý má svou důleţitost. Můţe se jednat o zdroje lidské, finanční, materiálové a mnoho dalších. Jak jsem jiţ ve své práci uvedl, kaţdý tým je jiný, tudíţ i jeho poţadavky jsou různé. Je na společnosti, aby mu přístupy ke konkrétním ( nezbytným) zdrojům zajistila, aby mohl efektivně pracovat. Na to navazuje třetí oblast, kterou jsou spolehlivé informace. Nemusí to znamenat jen přístup ke zdroji informací, ale třeba i znalost určitých postupů či způsobů, kterými se došlo k daným závěrům a výsledkům. Pro tým mají informace obrovskou váhu. Mohou mu pomoci připravit se dopředu na konkrétní problémové situace, které hrozí, označit zdroje a podobně. Tým by měl být flexibilní a schopný začlenit do svých aktivit jak nový vývoj, tak i změny ve společnosti. To samozřejmě vyţaduje informace. Dobrým způsobem pro jejich získání je mimo jiné těsná spolupráce s ostatními částmi podniku. Pochopitelně i zde by měla přístup k detailním a důvěryhodným informacím zajistit organizace. Další oblast jsem nazval jako vzdělávání. Je naivní sestavit tým a myslet si, ţe bude schopen plnit úkoly bez jakýchkoliv školení či vzdělávání, protoţe dělá-li tým svou práci zodpovědně, jednou zjistí, ţe zadaný úkol dosahuje takových rozměrů, ţe ho bez dalšího vzdělávání není schopen zvládnout. Zde opět hraje důleţitou roli organizace, která týmu všechna nezbytná školení a kurzy zajistí. Nemusí však jít vţdy jen o kurzy. Můţeme zjistit, ţe je potřeba například koučování od nadřízeného, četba nějaké literatury nebo jen krátké školení při výkonu práce. Bez daného vzdělání je zbytečné jen tak se pouštět do zadaných úkolů, proto je pro tým tak důleţité. Pátou oblastí je zpětná vazba. Ta můţe mít více podob. Mohou to být výsledky z průzkumu spokojenosti zákazníků, mohou to být různé dejme tomu měsíční statistiky, vyjádření ze strany vyššího managementu a mnoho dalších podob. Samotná zpětná vazba je pro tým velice důleţitá. Kaţdý si díky ní uvědomí své úspěchy, uvědomí si, co je ještě potřeba udělat, co dělají správně, členové mají moţnost učení od zbytku společnosti a tím i napomáhá větší soudrţnosti mezi jednotlivými sloţkami podniku. Zpětná vazba nemusí být vţdy pozitivní. Můţe být i ve formě kritiky, špatného hodnocení a nepříjemných výsledků. Pro kaţdého má však pozitivní význam, protoţe zjistí, jak si stojí, jak ho vnímají ostatní členové a

18

co musí udělat jinak, pro správné splnění úkolu a práci v týmu. Úlohou společnosti zde je, aby vytvořila postupy, kterými bude tým pravidelně zpětnou vazbu dostávat. Poslední šestou oblastí je technická podpora. Nedílnou součástí k efektivnímu plnění úkolu je technická podpora. Ta můţe sahat od obyčejné tvorby prezentace výrobku na počítači a její kopírování pro všechny členy, aţ po odborníky například z oblasti marketingu, kteří se postarají o kompletní propagaci a podpoře uvádějící nový výrobek na trh. Zde bych přidal ještě neméně důleţitou sedmou oblast a tou je motivace. S tou se budu dále zabývat v kapitole 3.7.

3.5. Psychologické rozměry týmové práce Jak jsem jiţ ve své práci uvedl, tým je určitý počet lidí, společně pracujících na splnění zadaného úkolu. Jelikoţ jde o lidi, i v týmové práci se výrazně uplatňuje psychologie. Pro kaţdý daný tým existuje obrovské mnoţství specifických psychologických aspektů, některé však mají všechny týmy společné. Dle Nicky Hayes 17 se jedná především o sociální identifikaci a sociální reprezentaci. Sociální identifikace je specifická lidská tendence, kdy kaţdý jedinec dělí svět do dvou skupin – „oni a my“. Jde o to, ţe se vidíme jako členové různých sociálních skupin a uvědomujeme si rozdíly od skupin jiných. Kaţdý jedinec automaticky klasifikuje lidi a dělí je do skupin, tak jak mu to dává smysl z hlediska vlastního vnímání. Zároveň také jednotlivé skupiny dělí na méně a více prestiţní. Kaţdý jedinec je členem hned několika skupin. Můţe to být rodina, spolek, který navštěvuje, parta lidí, se kterou pracuje nebo třeba město ve kterém ţije. O tom, do jaké skupiny se člověk zařazuje, rozhodují jeho vlastní myšlenky, postoje a názory. Skupiny se mohou měnit a člověk můţe velmi rychle přejít z jedné identity do druhé. Rizikem sociální identifikace pro roli manaţera můţe být především řešení sporů mezi jednotlivými odděleními jednoho podniku, která spolu nejsou schopna vycházet kvůli právě stavění se do pozice „oni a my“. Není to však pravidlo. Sociální identifikace můţe mít i pozitivní vliv. Je však nutné, aby jednotlivá oddělení nebrala oddělení jiná jako své rivaly, pak je moţné přimět je ke vzájemné spolupráci.

17

HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6

19

Velmi důleţitým faktorem v sociální identifikaci je vliv sebeúcty. Lidé potřebují, aby jim sociální skupina, ve které pracují přinášela pocit sebeúcty. Autorka Alena Sarholzová popisuje sebeúctu: jako stav, ve kterém si je člověk jistý svou vlastní hodnotou18. Člověk, který si váţí sám sebe ví, ţe má právo vyjádřit svá přání, myšlenky, nápady a potřeby. Sebeúcta závisí především na tom, jaké máme vztahy s ostatními členy skupiny, jak s nimi komunikujeme a jaké to můţe mít následky pro náš další profesní ţivot. Pokud pro někoho není profesní ţivot zdrojem sebeúcty, má dvě moţnosti19, jak se s tím vyrovnat. První moţností je od skupiny se distancovat („ano pracuji tam jako obchodní zástupce, ale nejsem jako ostatní“) nebo ji úplně opustit. Důvod pro opuštění skupiny nemusí být vţdy na základě negativní události, můţe jít například o povýšení. To je důleţitý posilující faktor pro sociální identifikaci. Člověk nemusí opouštět práci, aby se zařadil do „vyšší“ skupiny. Druhou moţností je pokusit se změnit to, jak je skupina vnímána. Snaţit se o to, aby lidé pohlíţeli na naši skupinu jako celek jinak. Sociální reprezentace. Člověk, který se zařadí do nějaké skupiny má časem sklony uznávat názory ostatních členů skupiny jako správnější a lepší, neţ názory ostatních lidí, kteří do skupiny nepatří. Postupem času si pracovní kolegové začnou lépe vzájemně rozumět a začnou sdílet společná přesvědčení, ačkoliv mohou mít jiné názory. Právě tato společná přesvědčení a debatování o nich se nazývají sociální reprezentace. Sociální reprezentace se nepřejímají hromadně. Kaţdý jedinec si je individuálně utváří z debat, dohadů a diskuzí, aţ dosáhne verze, kterou je schopen pouţít ve svém vlastním přesvědčení a myšlenkách. V praxi to vypadá tak, ţe komunikujeme s ostatními lidmi, posloucháme jejich názory, přemýšlíme nad jejich vysvětleními a poté si z toho všeho zformulujeme vlastní názory. Většinou část přebereme a část si upravíme. Sociální reprezentace mají za úkol nám logicky odůvodnit naše volby a jednání.

18 19

SARHOLZ, A. Jak sebevědomě jednat s šéfem. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2159-0 HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6

20

3.6. Týmová práce V dnešní době rychlého, neustále se rozvíjejícího pokroku se stává, ţe jsou někdy i všední úkoly natolik komplexní, ţe je jednotlivec uţ sám nezvládá. Je potřeba spolupráce s dalšími lidmi a vynaloţení společného úsilí. To je moţné právě při práci v týmu. Autor Thomas Daigeler ve své publikaci20 poukazuje na pravidlo, ţe komplexní problémy lze řešit jen komplexními systémy – tedy týmy. Týmová práce je určitá forma organizace práce. Kaţdý člen má různé, navzájem se doplňující schopnosti. Všichni členové týmu jsou si rovni a zadané úkoly či cíle řeší společně, ne jako jednotlivci. U týmové práce je nutno uvést, ţe spolurozhodováním při řešení na sebe přebírají i značnou část odpovědnosti za výsledky svého jednání. Vzájemnou spoluprací se zlepšuje komunikace a zároveň také dochází k vytváření vhodné atmosféry, která je velice důleţitá pro úspěch.

3.7. Motivace Motivace je určitý impuls, který ovlivňuje lidské chování, zaměří ho na určitý cíl a udrţuje ho tímto směrem po nějaký časový úsek. Takto navozené chování vede k uspokojení dané potřeby. Motivace bývá doprovázena emočním proţitkem, který signalizuje určitou potřebu. Hodnotí aktuální stav a situaci, ve které se jedinec nachází. Zároveň také vede k jednání zaměřenému na její uspokojení. Jako příklad uveďme člověka, který má ţízeň. Proţitek ţízně vyvolá nepříjemný pocit, který vede člověka k činnosti směřující k uspokojení potřeby – tedy konzumaci nějakého pití. Dle autora Jiřího Plamínka (2008)21 je motivace člověka výslednicí působení tří sloţek. Motivačním zaloţením, motivační polohou a motivačním naladěním. Přičemţ první odráţí osobnost člověka, druhá podmínky, ve kterých ţije a pracuje a třetí situaci ve které se aktuálně vyskytuje. Motivace je souhrnné označení pro motivy a jejich působení.

20 21

DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. Praha: Grada, 2008. ISBN 80-247-2158-9 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2448-5

21

Dle literatury Pavla Říčana jsou motivy určovány třemi základními faktory 22 . Prvním faktorem je směr. Impuls k určité aktivitě a zaměření se na ni. Celý průběh daného chování. Druhým faktorem je intenzita. Jak silně nás aktivita zaujala, kolik úsilí vynaloţíme k jejímu dosaţení. A třetím faktorem je délka trvání. Časový úsek konání té dané činnosti. Obvykle bývá ukončen uspokojením dané potřeby. Motivy vznikají na vzájemné závislosti vnitřních a vnějších podnětů. Z hlediska vnitřních stavů jsou zdrojem motivů potřeby. Ty se stávají impulsem k jednání k jejich uspokojení. Z hlediska vnějších podnětů působí jako impulsy vnější podněty, které vyvolávají vznik potřeby a z ní následně vyplývajícího motivu. Tato dvojice faktorů aktivuje lidské chování obdobným způsobem. V její vzájemné závislosti platí vztah nepřímé úměrnosti. V případě velmi silného vnitřního podnětu (potřeby), stačí k vyvolání motivovaného chování leckdy sama o sobě nebo jí aktivuje nepatrný podnět z prostředí. Naopak je-li potřeba velmi slabá, je k vyvolání reakce vedoucí k jejímu uspokojení nutná velmi silná pobídka. Slabá nebo dokonce ţádná pobídka by k motivovanému jednání nevedli.

4. MANAŽER 4.1. Funkce manažera Hlavním členem týmu bývá zpravidla manaţer. Jeho funkcí ale není pouze vedení týmu. Ve skutečnosti jeho práce obnáší mnohem více úkolů, o nichţ pojednává tato kapitola. Manaţer má při řízení svých spolupracovníků pět základních úkolů23: 1) výběr spolupracovníků 2) podílet se na vlastním rozvoji i rozvoji jednotlivých členů 3) hodnocení výsledků 4) vytváření, udrţování a zvyšování tvůrčích pracovních vztahů v týmu 5) sbírání, zpracovávání a rozšiřování informací Prvním úkolem je výběr spolupracovníků. Zde je úkolem manaţera přesná specifikace pracovní pozice a určení předpokladů a kritérií, které by měl uchazeč o dané místo splňovat. Obráceně řečeno je to souhrn všech aspektů, díky nimţ má 22 23

ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1174-4 LIVIAN, F. Yves, PRAŢSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů. Praha: NVF 1997. ISBN 80-86009-19-X

22

uchazeč reálnou šanci získat místo, o které usiluje. Samozřejmě jde jak o základní předpoklady (psychická, fyzická a intelektuální úroveň), tak o schopnosti potřebné pro vykonávání dané pozice. Pokud nejde jednoznačně o monotónní práci, je celkem nepravděpodobné, ţe bude mít kandidát stoprocentní vědomosti a znalost všech moţných situací, které mohou v daném pracovním procesu nastat. Proto jsou ţádoucí jakákoliv osvědčení, diplomy, certifikáty a profesionální zkušenosti získané během předchozí pracovní kariéry. Je třeba zmínit ještě jednu charakteristiku, která uchazeči můţe pomoci a tou jsou ţádoucí vlastnosti osobnosti.Všechny uvedené charakteristiky souvisí s jiţ zmíněným výběrem spolupracovníků. Ten probíhá výběrovým řízením. Výběrové řízení: před samotným zahájením musí být známy jednotlivé fáze a procedury. Ve větších podnicích bývají přítomni poradci, specialisté nebo ostatní členové vedení podniku. Aktivní přítomnost manaţera je zde však nezbytně nutná. Skupinové rozhodování je vhodné pro optimální výsledek při srovnání poţadavků na danou pracovní pozici a profilu uchazeče. Po srovnání a vybrání vhodného uchazeče je právě manaţer ten, kdo informuje o výsledku a je zodpovědný za přesné stanovení poţadavků na nového člena a za respektování podnikových zvyků a pravidel ( plány, organizační a výrobní podmínky, bezpečnost na pracovišti, zavedené postupy a jiné). A v neposlední řadě je právě manaţer ten, kdo přivítá nového člena na pracovišti, představí ho ostatním členům skupiny a do jisté míry se podílí na jeho zapojení do pracovního týmu. S tím velmi úzce souvisí uplatnění jeho mocenské autority při vedení pracovníků. Jedná se o proces, který se dotýká všech lidí, kteří pracují ve vztahu k manaţerovi jako podřízení a ve kterém manaţer právě pomocí mocenské autority a svého osobního vlivu hlídá a koordinuje pracovní výkony jednotlivých členů svého týmu a pomáhá tak směřovat všechna vynaloţená pracovní úsilí k naplnění cílů organizace. Druhým úkolem je podílet se na rozvoji vlastním i rozvoji jednotlivých členů pracovního týmu. V této oblasti zjišťuje manaţer potřeby v oblasti školení a osobního rozvoje a vytváří podmínky pro trénink schopností a dovedností jednotlivců. Rozvoji mohou napomáhat také individuální plány a cíle. Zpětnou vazbou je diskutování o úspěšnosti tréninků a dosaţených dovednostech a znalostech, které jsou velice důleţité k plnění dalších cílů. Je potřeba, aby manaţer

23

podporoval i svůj vlastní rozvoj. Především ty oblasti, které jsou přínosem pro efektivnější vedení. Zpětnou vazbou jsou výsledky, kterých jeho tým dosáhl. Třetím úkolem je hodnocení výsledků. Manaţer definuje a určí hlavní cíle týmu, které odpovídají cílům celého podniku či organizace. Pak je buď sám nebo se svými spolupracovníky specificky přerozdělí mezi jednotlivé členy týmu. Manaţer během plnění cílů průběţně informuje o současném stavu. Na konci předem stanoveného období je jeho úkolem zhodnocení výsledků. Hodnotí jak jednotlivé členy, tak i skupinu jako celek. Zde je nutné postupovat velice opatrně a s citem. Však také vedení ke zdárnému dokončení úkolu je manaţerovým úkolem. Při nesplnění úkolu je potřeba pozitivně formulovat kritiku. Naopak při splnění úkolu by měl manaţer uznat práci, kterou kaţdý z členů jeho skupiny při plnění odvedl. Pochválit a odměnit jejich práci. Čtvrtým úkolem je vytváření, udrţování a zvyšování tvůrčích pracovních vztahů v týmu. Vzájemné respektování a kladné vztahy mezi jednotlivými členy pracovní skupiny nevzniknou jen tak najednou. Zde je nejdůleţitější rolí manaţera, aby stanovil jasná pravidla, která musí všichni dodrţovat a respektovat. Nedílnou součástí je také udrţovat komunikaci a řešit případné konflikty, nejlépe pomocí individuálních rozhovorů se členy skupiny. Trochu nepříjemnější funkcí manaţera je řešení organizačních konfliktů. Ty jsou trvalou součástí ţivota podniku a dá se říct, ţe jejich vznik je u pracovních kolektivů doslova běţný. Zde je ale důleţitý moment. Jejich vznik nemusí mít vţdy pouze negativní dopad. I kdyţ jsou pracovní konflikty v jisté míře téměř nevyhnutelné, jsou jedním z ukazatelů problematického fungování podniku. Ve firmách vznikají mezi jednotlivci, skupinami i mezi skupinou a jednotlivcem. Vznikají na základě mnoha faktorů. Častou příčinou je souvislost se zadanými úkoly. Uvedu to na příkladu s časovým úsekem, za který má být dokončena zadaná práce. Ten bývá často v porovnání se sloţitostí úkolu mnohdy dost napjatý. Lidé se tak snadno dostanou do časového tlaku. Zde začíná hrozit celá řada reálných konfliktů, kterým je potřeba předcházet. Základem je komunikace manaţera se členy svého týmu, ale i jednotlivých členů mezi sebou. Neadekvátní komunikace snadno vyvrcholí v konflikt. V daném úkolu musí být přesně vymezeny jasné hranice práce, jasný podíl kaţdého člena a samozřejmě jasné pokyny a pravidla. Pokud je kterákoliv z daných oblastí nejasně definována, téměř jistě dříve či později vznikne kvůli ní konflikt. Dalšími hrozbami jsou kolektivní rozhodování, neuspokojená očekávání a mnoho dalších. Mnoho hrozbám 24

se dá částečně, ale i zcela zamezit. Bohuţel tu však jsou věci jako nesoulad osobností, kterým i sebezkušenější manaţer zabránit takřka nedokáţe. Posledním pátým úkolem je sbírání, zpracovávání a rozšiřování informací. Jednou ze stěţejních rolí manaţera je řízení týmu lidí. Ke správnému vedení jsou potřeba informace a to nejen vnitřní, ale i vnější. Správný manaţer musí mít informace související s úkoly, které pomocí svého týmu vede ke zdárnému konci, informace o konkurenci, o moţných postupech řešení, o aktuální situaci a o mnoha dalších aspektech. To vše by měl být schopen zpracovat, vyfiltrovat vše důleţité a předat svému týmu. Toto předávání informací nefunguje jen směrem dolu, ale i směrem nahoru. V praxi to znamená předávat informace týkající se jeho týmu vyššímu managementu podle modelu podnikové hierarchie. Spolu s informacemi je na místě zmínit také komunikaci. Obecně znamená komunikace proces předávání nebo výměny informací mezi několika stranami. Je však ţádoucí, aby se řídil určitými formálními pravidly. Dále se budeme zabývat komunikací uvnitř podniku. Pomocí uspořádání organizační struktury, v níţ se odehrává, lze komunikaci rozdělit do třech základních směrů. Shora- dolů, zdola- nahoru a horizontálně. V prvním případě shora- dolů je klasická komunikace od manaţera ke členům jeho týmu. Z obecného pohledu je zdrojem informací nadřízený a jejich příjemci podřízení. Slouţí k předávání příkazů, instrukcí a pokynů ke konání pracovních činností, k objasňování plánů podporujících jejich realizaci, k motivování pracovníků, k informování o hodnocení a následném odměňování pracovní výkonnosti. Celý komunikační proces můţe probíhat v podstatě ve dvou formách. První je klasické ústní podání a druhé je písemnou formou pomocí zpráv, e-mailů, sms a dalších. O předávání informací se dále ve své práci ještě zmíním. Vše je v případě předávání shora- dolů iniciováno nadřízeným, protoţe právě on udává místo a čas předání zprávy. Při druhém případu komunikace zdola- nahoru je princip opačný. Zdrojem zprávy je podřízený, který postupuje zprávu svým nadřízeným. Tento způsob je hojně vyuţíván k hlášením o dosaţených výsledcích a téměř všem, co s uloţenými pracovními úkoly souvisí. Můţe se jednat o postupy řešení, rizika vzniku problémů a potíţí, nápady na zefektivnění a další. Komunikace je iniciována ze strany podřízeného, avšak místo, čas a způsob předání určuje nadřízený, to je v našem případě manaţer. V praxi navíc bývají vytvořeny poměrně velké formální bariéry v přístupu podřízených k nadřízenému. To zamezuje zahlcení manaţera velkým mnoţstvím často ne tak důleţitých informací. Třetím způsobem je komunikace na 25

horizontální úrovni. Ta se odehrává mezi pracovníky na stejné organizační úrovni. Slouţí k vzájemným dohodám o postupech prací na společně prováděných úkolech, koordinaci prováděných pracovních činností a v neposlední řadě také prezentace společných výsledků. Na konec je třeba zmínit aspekty, vedoucí k takzvaným komunikačním bariérám. K nim dochází negativními vlivy, které způsobují chyby v přenosu informací. Pro představu jen několik příkladů. Prvním a velmi zásadním je nedokonalá formulace zprávy při jejím vzniku. To má za následek následné moţnosti nesprávné interpretace zprávy příjemcem. Obdobným případem je nepozorné vnímání obsahu přijímané zprávy. Hrozbou je emocionálně zkreslené vnímání informace. Výsledkem je opět nesprávná interpretace. Posledním uvedeným případem je účinná ochrana přenosových kanálů proti zásahům z okolí. Jde o zprávy šířené písemnou formou, aby byly ošetřené proti jakémukoliv upravování třetí stranou. V jaké formě je vysílač pošle, v takové by se měly dostat k příjemci.

4.2. Odměňování Kaţdá firma ve všech zemích světa má své navzájem se lišící techniky. Bylo proto potřeba vypracovat základní principy, na kterých je postaven systém odměňování a to především u nadnárodních firem, působících na území několika států. Autoři Yves Frédéric Livian a Lenka Praţská ve své publikaci 24 stanovit tři základní cíle, kterým musí systém odměňování odpovídat. Prvním cílem je, aby byl jasný. To znamená, ţe je zaloţen na základě známých principů a jiţ fungujících mechanismů. Čím je jednodušší, tím je pochopitelnější pro zaměstnance. Pro firmu to znamená výhodu nejen ve snadném pochopení, ale hlavně vyvarování se omylům. Jasně stanovený systém zamezuje také vynalézavosti a spekulacím o skulinkách a nejasných místech. Druhým cílem je, aby byly odměny přitaţlivé. To znamená efekt podpory motivace zaměstnanců. Zde hraje svou roli trh práce. Systém odměňování v jedné firmě by měl být srovnatelný se systémy odměňování v jiných firmách. Zde předpokládáme, ţe mají firmy stejné zaměření a nacházejí se na stejném území. Odlišnosti vysokou

24

LIVIAN, F. Yves, PRAŢSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů. Praha: NVF 1997. ISBN 80-86009-19-X

26

měrou ovlivňují rozhodování zaměstnanců. Systém by měl také odpovídat úsilí, které zaměstnanec vynaloţil během svých pracovních aktivit. Třetím cílem je, aby celé odměňování bylo spravedlivé. Kaţdý zaměstnanec by měl cítit, ţe není oproti jiným zaměstnancům, vykonávajícím stejnou pozici za stejných podmínek, ve finanční nevýhodě. Z toho plyne, ţe všechny eventuální rozdíly by měli být jasné a odůvodněné podle jednotlivých zásluh.

4.2.1. Odměňování finanční přímé. Jedná se o finanční ohodnocení, které dostávají zaměstnanci po „ krátké“ době. Jak popisuje Livian 25 - jde o dobu kratší jednoho roku, většinou se jedná o dobu jednoho měsíce. Taková odměna se skládá ze dvou základních sloţek. První je takzvaná základní mzda a druhou jsou prémie. Obě části podrobně popíši. První sloţka – základní mzda se váţe přímo na pracovní místa. Ta jsou rozdělena do jednotlivých ţebříčků. Kaţdé místo v ţebříčku má svou hodnotu. Samozřejmě zde platí přímá úměrnost, čím vyšší příčka, tím vyšší hodnota. Ve větších firmách evropského a celosvětového formátu se uţívá bodového hodnocení. Základním cílem a účelem je vytvoření spravedlivé stupnice, související s obtíţností a zvládáním pracovního místa. Typově odpovídající-si místa se pak dají snáze dělit do skupin. Kaţdá firma si metody pro hodnocení pracovních míst „ vybírá“ podle charakteru své činnosti, tradice, zaměření a mnoha dalších aspektů. Kaţdý bod má svou finanční hodnotu. Pochopitelně i ta je ovlivněna několika aspekty. Například solventnost firmy z hlediska mnoţství peněz určených k vyplácení mezd nebo státní situací na trhu a dalších. Základní plat se tedy získává vynásobením finanční hodnoty a počtu bodů. Z tohoto výpočtu plyne, ţe odměňování finanční přímé znamená plat časově omezeného období za počet v tomto období odpracovaných hodin. Druhá sloţka - prémie jsou forma odměny za dosaţení konkrétních výsledků. Těch je pochopitelně několik druhů. Pro příklad uvedu jen několik z nich. Jedním je výkonnostní prémie. Jak uţ název napovídá, jedná se o zvýšení platu za vysokou pracovní výkonnost. Další jsou například prémie za dokončená různě stanovených 25

LIVIAN, F. Yves, PRAŢSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů. Praha: NVF 1997. ISBN 80-86009-19-X

27

cílů – nazývané cílové odměny. Ty hrají v práci velice důleţitou roli. Motivovat pracovníka a tím zvýšit jeho pracovní tempo a energii vloţenou do řešení mimořádných úkolů. Co se prémií týče, je ţádoucí, aby kaţdý zaměstnanec věděl kolik si můţe touto variabilní sloţkou výplaty vydělat a čím je získání podmíněno. Proto souhlasím s autory Livianem a Praţskou, ţe před samotným zavedením „prémiového odměňování“ je třeba vzít v úvahu čtyři základní otázky26. První otázkou je, jaký existuje vztah mezi splněním zadaného úkolu a získáním prémie ? Jsou dvě moţnosti- všechno nebo nic a poměr. U moţnosti všechno nebo nic je to jasné, pracovník splní cíl na sto procent a dostane odměnu. Splní jinak, neţ na sto procent a nedostane nic. Kdeţto u poměru je předem stanovená minimální procentuální hranice, potřebná pro získání prémie a částka za kaţdé procento aţ do maximální výše. Druhou otázkou je v jakém jsou prémie poměru k základnímu platu. Poměr je samozřejmě také v procentuálním vyjádření a je individuálně na kaţdém podniku, v jaké výši je stanoven. Třetí otázkou je, jak jsou cíle stanoveny a to v tom smyslu, existuje-li moţnost vyjednávání nebo jde o rozhodnutí managementu a není moţná konzultace členů podniku. Konečně poslední čtvrtou otázkou zůstává podíl mezi úsilím jedince či týmu a odměňováním. Je na firmě, jaká pravidla si zvolí. Je potřeba vše pečlivě promyslet a stanovit. Nedílnou součástí je také zřetelná a jasná komunikace. Jedna z nejtěţších věcí je měnit jiţ zaběhlý systém odměňování. V takovém případě je potřeba dvojnásobně přemýšlet, volit a konzultovat. Ve většině firem je většinou dávána přednost prémiím, které jsou vázány na předem jasně komunikované a domluvené úkoly. Prémie, které nejsou vázané na zadané úkoly, mohou být zaměřeny na různé cíle. I zde bych uvedl několik případů. Jedním z nich je odměna za odpracovaná léta. V daném podniku je v takovém případě stanoven určitý časový úsek (5,10,15let.. ), po jehoţ odpracování má zaměstnanec zaručenu moţnost zvýšení platu o danou prémii. Tato metoda by měla zajišťovat věrnost zaměstnance svému podniku. Motivace však vzhledem 26

LIVIAN, F. Yves, PRAŢSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů. Praha: NVF 1997. ISBN 80-86009-19-X

28

k časovým úsekům není příliš silná, proto tato prémie spadá do nepřímého- posunutého finančního odměňování. Dalším příkladem jsou prémie za dochvilnost a minimální absenci. Jde o prémie, které odměňují pracovníky za dobrou pracovní morálku, včasné příchody do práce, ţádné zameškané dny a tak dále. Náznaky tohoto systému lze pozorovat jiţ na některých školách. Příkladem je integrovaná střední škola technická a ekonomická, kterou jsem absolvoval. Jeden z mých spoluţáků nezameškal za celé čtyři roky ani jeden jediný den. Na této škole existuje jako odměna a zároveň motivace takzvaný autobus odměněných, který pravidelně kaţdý rok na začátku září odváţí třicítku nejlepších studentů a reprezentantů školy na týdenní dovolenou u moře. Mezi jinými byl nominován i jiţ zmíněný spoluţák za svou nulovou absenci. Zpět k odměňování v pracovním světě. Jsou i prémie, které hrají roli kompenzace nepříjemností, které vyplývají z těţkých nebo zdraví poškozujících pracovních podmínek. Zde se jedná o finanční náhrady, na které má zaměstnanec právo. V literatuře 27 jsou uváděny jako „ indemnizace“. Poslední skupinou, kterou je třeba zmínit je soubor výhod, uvedených v některých kolektivních smlouvách. Platí pro všechny zaměstnance, ale jsou vázány pouze na specifické události.

4.3. Vedení porad Podle autora Oldřicha Šuleře 28 se bez porad neobejde ţádná ani sebemenší firma. Pod velením efektivního manaţera se porada můţe stát skutečně účinným nástrojem řízení. Je však potřeba, aby si manaţer uvědomil, co všechno mu můţe porada přinášet, jakým chybám se vyhýbat a jak ji připravit a vést. Asi nejdůleţitější otázkou je, co můţe porada přinést? Vezměme v úvahu obě strany, kterých se týká, konkrétněji účastníky porady a manaţera. To ale nejsou všechny, porada se stejně tak týká i samotné společnosti. Jako první tedy několik příkladů, co můţe získat zúčastněný člen. První bych uvedl základní stavební jednotky porady – informace. Ty jsou pro jeho práci velice důleţité a získává je jak od osoby manaţera, tak z výměny s kolegy. Vyměňování informací a vzájemné debaty se často týkají i problémů, které nastaly při řešení zadaných úkolů a daný účastník není schopen je sám vyřešit. Na případnou pomoc 27 28

LIVIAN, F. Yves, PRAŢSKÁ, Lenka. Řízení lidských zdrojů. Praha: NVF, 1997. ISBN 80-86009-19-X ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4

29

svým kolegům v těchto situacích můţe navazovat další přínos a tím je příleţitost ukázat se. A to jak před manaţerem, tak před ostatními. Obvykle se při reprodukování nápadů na řešení nebo komunikování problémů při poradě strhává diskuze. Při ní dochází k vzájemné výměně názorů a hlavně osobních zkušeností. To je další přínos. I kdyţ zrovna nejsou rady kolegů přímo pouţitelné pro nás, můţeme je brát jako dobrou inspiraci. V opačném případě, kdy kolega v minulosti řešil stejný nebo velice podobný problém, nám jeho rada ušetří spoustu času. Jako poslední přínos bych uvedl zpětnou vazbu. Tu můţe získat účastním během porady jak od svého nadřízeného (manaţera), tak od svých týmových kolegů. Přínosů pro účastníka by se dala najít celá řada, toto bylo pro ilustraci pár těch nejdůleţitějších. Pojďme se podívat, co z porady můţe získat nadřízený. Obdobně jako druhá strana si i manaţer odnáší informace. Zároveň s nimi získává i nápady a náměty. Má obrovskou výhodu, ţe má pod sebou celý tým lidí. Více lidí logicky vymyslí více nápadů, neţ jedinec. A čím více názorů a nápadů, tím optimálnější řešení z nich lze vyvodit. Kaţdý jedinec je originál, tím pádem i náměty jsou různorodé, coţ je také potřeba. Dalším přínosem je nástroj přesvědčování. Komunikací se všemi členy týmu má manaţer moţnost otevřeně se o všem pobavit. Tu vyuţije k vysvětlení jakýchkoliv nedorozumění, připravovaných změn, či nejasností, které je pro správné pochopení potřeba řešit osobně. Při bavení se o návrzích moţného řešení úkolů by dobrý manaţer měl manaţer dát moţnost členům svého týmu se k jednotlivým „cestám“ vyjádřit. Obecně platí, ţe rozhodnutí, na kterých se podřízení mají moţnost podílet, berou za své a podporují ho. Jde o jakousi lehkou formu motivace, kterou se dosáhne lepšího pracovního nasazení. Pravidelná setkání také dávají manaţerovi příleţitost k budování týmu a jeho stmelování. Pokud je porada opravdu precizně připravená a stejně tak i vedená, můţe osobě manaţera přidat na autoritě. Nakonec je potřeba podívat se i na to, co poradou můţe získat společnost. V podstatě se jedná primárně o dvě oblasti. Stejně jako v předchozích jsou i zde jednou oblastí informace. Tu druhou nazvěme obecně problémy. Podívejme se na informace. Kaţdá společnost má řadu cílů, pochopitelně rozvrstvených podle hlavních organizačních priorit. Můţe však nastat náhlá změna v okolním prostředí, kterou společnost nečeká. Musí na ni ale reagovat v co nejkratší době a co nejrychleji se nové situaci přizpůsobit. Právě v tento okamţik sehraje velmi důleţitou roli porada či série porad. Pomocí nich získají všichni zaměstnanci potřebné informace a řešení, jak se s náhlou změnou popasovat. Tyto případy se zpravidla týkají nejen samotného týmu, ale širší části společnosti. Pro vyřešení je proto ţádoucí součinnost několika útvarů naráz. Jejich koordinace není jednoduchá a jen těţko by se dala 30

vyřešit jinak, neţ osobně (ne telefonicky, elektronickou poštou a podobně). Zmíněnou druhou oblastí jsou problémy. Přínosy se týkají zejména toho, ţe jsou pravidelnými poradami „odhaleny“ a identifikovány hlavní problémy společnosti. To se běţně děje, protoţe kdyby pracovní týmy i celé organizace nepřemýšleli nad svými nedostatky a nehledali způsoby, jak je řešit, tak by se nemohli dále rozvíjet. Dříve či později by došlo ke stagnaci, která by mohla vyústit aţ po zánik. Z toho důvodu manaţeři problémy analyzují. Snaţí se do toho zapojit co nejvíce lidí – nejen ze svého týmu. Některé problémy se mohou projevovat na zcela jiných místech, neţ původně vznikly. Proto jsou o pomoc poţádáni i lidé z jiných míst v organizaci nebo jiných úrovní řízení. Před poradou by měl manaţer věnovat dostatečný čas přípravě. Řádně připravit jednotlivé body jednání a k nim potřebné podklady. Zároveň by si měl rozmyslet způsob jejich projednání a jaký by se z nich měl vyvodit výsledek. Poté informuje pracovníky, kterých se porada týká o obsahu, datumu konání a časovém horizontu. Účastníci manaţerské porady by měli být vţdy předem seznámeni s programem a jednotlivými body, aby se na ně mohli připravit. Porada se tak stává efektivní. Z literatury Oldřicha Šuleře (2008) 29 uvádím několik zásad, které by při přípravě porady měl brát manaţer v úvahu. První jsou návrhy účastníků. Jde o moţnost ovlivnění programu ze strany právě účastníků. To v mnohých případech změny jejich náhled na poradu. Berou jí více za svou a přistupují k ní odpovědněji. Zároveň je touto příleţitostí zabráněno opomenutí určitých důleţitých informací, neboť manaţer nemusí vědět všechno. Proto je zpravidla předen stanoven termín a místo, do kdy a kam mohou účastníci doručit případné návrhy. Manaţer tak má čas je případně zapracovat do programu. Druhou zásadou je jiţ zmíněné seznámení se s programem ještě před konáním dané porady. Samozřejmě z důvody, aby se na ni účastníci mohli připravit jak z hlediska informací, tak podkladů. Jak dlouho dopředu se dává program vědět, závisí na kaţdé jednotlivé organizaci zvlášť. Optimální ale je 2-3dny před konáním. Třetí zásadu uţ souvisí přímo s programem. Jde o logické seřazení jednotlivých bodů. To znamená vzít všechny body a logicky je seřadit do jednotlivých sledů za sebou tak, aby během konání porady nedocházelo ke změnám (přeskakování, vracení se a podobně). Důsledkem špatného seřazení je nutnost odloţit rozhodnutí,

29

Šuleř, O. 5rolí manažera. Praha: Computer Press 2008. ISBN 978-80-251-2316-4

31

dokud nedojde k vyřešení dalších souvisejících okolností nebo naopak potřeba jiţ přijaté rozhodnutí změnit. V pořadí čtvrtou zásadou je taktické pořadí. To je sestavováno s ohledem na rozdílnou výkonnost a soustředěnost účastníků a psychologické aspekty během trvání porady. Jednotlivé body mají rozdílnou zajímavost, konfliktnost a náročnost. Jsou proto sestaveny do pořadí tak, aby pomáhali udrţovat pozornost a sjednocovat všechny zúčastněné. Důleţitou podmínkou však je zachování logického seřazení. Pátou zásadou jsou očekávané výstupy. Ta navazuje na program, ve kterém by mělo být jasné, proč jsou do něj jednotlivé body zařazeny. Z toho důvodu se v něm mohou vyskytovat různé poznámky informacím či rozhodnutím. Ty by zároveň měly naznačovat podobu výstupu. To znamená je-li u některého z bodů poznámka rozhodnutí, znamená to, ţe je poslední moţnost tuto záleţitost ovlivnit. Musí se proto na něj řádně připravit. Obdobně vypovídají i ostatní poznámky. Šestou zásadou je dostatečná podrobnost. Jak je z názvu patrné, všechny body v programu by měly být dostatečně podrobně popsány. Zejména pak ty nestandardní. To má funkci zabránění špatného pochopení bodu a s ním zbytečně vynaloţené úsilí na něho se týkající přípravu na poradu. Pro zefektivnění porady uvádějí ve své publikaci autoři Knoblauch a Woltje (2006)30 navíc dva tipy. Dodrţet bezpodmínečně čas jak začátku, tak konce porady. Zápis psát krátký a stručný. To v případě úkolů znamená nejlépe napsat jako seznam činností, které se drţí otázek kdo? co? kdy?

5. Role manažera týmu ve společnosti Coca-Cola. Nyní přichází praktická část mé práce. Tou je pozice manaţera obchodního týmu ve společnosti Coca-Cola a jeho schopnosti, dovednosti a role, které pouţívá pro svou práci. Pro lepší přehlednost bych na úvod uvedl hierarchické uspořádání pozic ve společnosti Coca-Cola. Pouţiji však zjednodušený model a zaměřím se pouze na jeden segment a tím je obchodní oddělení neboli „sales“. Nebudeme se zde zabývat ostatními, také velice 30

KNOBLAUCH, J. WOLTJE, H. Time management. Praha: Grada. 2006, ISBN 80-247-1440-X

32

důleţitými odděleními, jako marketing, finance, výroba, informační technika a ostatní. Začal bych od základů. Nejniţší (ne však svým významem) je pozice obchodního zástupce- základní stavební jednotka společnosti. Obchodní zástupci tvoří v daných oblastech týmy, které vedou manaţeři prodeje- takzvaní ASM (area sales manageři). 31 Právě touto pozicí se ve své práci zabývám, protoţe právě manaţer prodeje má tým na starost se vším všudy, od jeho vybudování, přes zapojení do pracovního prostředí, aţ po jeho konečné řízení. Vraťme se ale k hierarchickému uspořádání. Manaţery prodeje mají pod sebou regionální ředitelé RSM (regional sales manager). Oblasti jednotlivých týmů odpovídají ze zeměpisného hlediska zhruba třem okresům. Kaţdý regionální ředitel má takovéto oblasti v průměru tři. Dříve měl na kaţdou ještě dohled v podobě oblastního ředitele LSM (local sales manager), tato pozice však byla při novém přerozdělení zrušena. Všechny týmy a oblasti společně vyplňují celou českou republiku, kterou má pod sebou generální ředitel. Celá společnost tu však není odjakţiva, postupně se budovala od jednotlivce, který ji zaloţil32, přes první zaměstnance, první pobočku, přes národní a mezinárodní trh aţ do dnešní podoby celosvětového giganta s řadou zajímavostí33. V mé práci se budeme zabývat základní stavební jednotkou a jejím správcem. Tedy v našem případě týmem obchodních zástupců, denně se pohybujících na trhu a manaţerem, který má celý tým na starost. Nejdřív si však manaţer onen zmíněný tým obchodních zástupců musí vytvořit. V podstatě jsou tři moţnosti, kterými manaţer vytvoří svůj tým. První a většinou častější je, ţe je manaţer dosazen k jiţ hotovému týmu. To nejčastěji v případech, ţe přichází jako nástupce starého „leadera“ týmu. Druhou moţností je, ţe si sám vytvoří celý svůj tým. Například vzniká nová pobočka nebo nové odvětví a stávající počet lidí na to nestačí. Pro svou práci jsem záměrně dle své zkušenosti zvolil (třetí moţnost) kombinaci obou moţností, tedy má část jiţ fungujícího týmu a zároveň má za úkol vybrat druhou část lidí sám, začlenit je do týmu a vytvořit z nich celek. Pro představu jde o následující situaci. Jsou dva obchodní týmy, nazývejme je ALFA (čtyři lidé) a BETA (šest lidí), z nichţ ALFA nás zajímá. Vnitrofiremní záleţitosti zapříčinily, ţe z týmu BETA odchází manaţer společně s jedním obchodním zástupcem pryč ze společnosti. Na jejich místa jsou po výběrovém řízení a dohodě obsazeni dva 31

dále jen area sales manager Dr. John Stith Pemberton – vznik světoznámého nápoje v Atlantě 8.5.1886 33 viz. Příloha č.2. 32

33

členové z týmu ALFA, kde máme rázem pouze dva lidi ze čtyř. To se nelíbí „alfa manaţerovi“ a také odchází. A právě na jeho místo (manaţera týmu ALFA) nově nastupuje manaţer obchodního týmu, o němţ je tato práce. Po zvolení do své funkce absolvuje trénink základních dovedností. Ten je primárně určen pro obchodní zástupce, ale manaţeři jakoţto vedoucí obchodních zástupců jej v rámci informovanosti absolvují taktéţ. Trénink je zaměřen především na poznání a naučení všech produktů a základních principů společnosti, základní prodejní dovednosti, vyjednávání, řešení spotřebitelských reklamací, správná argumentace, tudíţ téměř vše, s čím by se obchodní zástupce na trhu mohl potkat. Hned po absolvování tréninku stojí manaţer před svým prvním úkolem. Přesněji řečeno jedním, avšak dvojitým úkolem. Musí poznat svůj tým (respektive jeho zbývající část) a doplnit ho o daný počet lidí tak, aby byl tým kompletní a mohl začít pracovat na zadaných úkolech. Zde je na místě poloţit si otázku – kolik má takový kompletní tým členů a tudíţ kolik lidí manaţer nabere? Ve společnosti Coca-Cola je tento úkol řešen výpočtem, kterým získáme odpověď na naši otázku. Zjednodušeně jde o počet všech zákazníků patřících do dané oblasti a počet návštěv, které je obchodní zástupce schopen za den uskutečnit. V úvahu se bere také frekvence návštěv u jednotlivých zákazníků. Vzájemným „porovnáním“ všech těchto faktorů dostaneme desetinné číslo. Jen málokdy je číslo celé, proto se dle matematického pravidla pro zaokrouhlování upraví nahoru či dolu, tak aby bylo celé. Toto číslo je směrodatné pro manaţera, který v tu chvíli ví, kolik lidí má jeho tým obsahovat. Zároveň však provede ještě jednu věc a tou je takzvaný rerouting. Přerozdělení celé oblasti do menších územních celků tak, jak je budou mít jednotliví obchodní zástupci na starost. Nazývejme tyto územní celky rajony. Zde je pouze na uváţení manaţera jak naloţí se členy týmu, kteří do této doby určité své rajony na starost mají a spravují je. Manaţer má v podstatě tři moţnosti. První je, ţe obchodnímu zástupci všechny jeho rajony nechá. Výhodou je znalost kompetentních osob a místních poměrů. Na druhou stranu nevýhodou můţe být skutečnost, ţe daný obchodní zástupce své oblasti zná uţ natolik, ţe se pro něj jejich projíţdění stává rutinou a přestane si všímat nových příleţitostí. Druhou moţností je, ţe o všechny dosavadní rajony přijdou a budou jim přiděleny oblasti nové. To navazuje na předešlou nevýhodu a obchodnímu zástupci to otevře nový pohled na vnímání příleţitostí a nové moţnosti. Oproti tomu nová oblast můţe být tak komplikovaná, ţe jí nový nástupce nemusí zvládnout. Pro představu 34

bych příkladem uvedl kolonády v lázeňských městech. Zde tvoří devadesát procent klientely hotely a lázeňské domy. K těm je potřeba zcela jiný přístup, všechna vyjednávání čehokoliv jsou mnohem sloţitější a konečné rozhodnutí trvá déle, protoţe o něm zpravidla nerozhoduje jen jedna osoba. Manaţer se zkušenostmi nebo dobrými znalostmi jednotlivých oblastí tedy většinou volí jakýsi kompromis, v němţ u zmíněných komplexů a náročnějších rajonů nechává stávající obchodní zástupce a ostatní změní. Pro člena, jeţ byl u společnosti uţ před reroutingem to znamená, ţe část zůstane stejná a část se změní, coţ zamezí jak zevšednění, tak ztrátu (sníţení) vnímání nových příleţitostí, coţ jsou dvě důleţitá hlediska, která si manaţer musí hlídat. Tým však v našem případě není ještě kompletní. Manaţer jiţ zná počet volných míst a proto uspořádá výběrové řízení. Hlavní prioritou je stanovení dovedností, znalostí a charakteristik, které musí zájemce o pozici splňovat. Tyto parametry stanovuje manaţer většinou společně s personálním oddělením. To mu můţe pomoci ze všech uchazečů vybrat vzorek těch, kteří nejlépe splňují předpoklady pracovat v určené pozici. Výběrové řízení je tedy rozděleno do několika kol. Pro pozici obchodního zástupce jsou tři. První dvě kola organizuje personální oddělení. To po domluvě s manaţerem uvede inzerát34, ve kterým poţaduje ţivotopis a vyplněný dotazník. Tímto probíhá první kolo, ve kterém se pomocí obdrţených materiálů vybere určitý počet lidí, postupujících do kola druhého, kterým je telefonní pohovor. Z toho opět postupuje předem stanovený počet uchazečů do kola třetího. Zde přichází na scénu role manaţera. Se všemi postoupivšími totiţ provede osobní pohovory. Většinou ne sám, ale v komisi. O tom, kdo bude přítomný přijímacím pohovorům si zpravidla rozhoduje společnost. Společně s manaţerem (přímým nadřízeným) tak můţe adepty na pracovní pozici přivítat manaţerův nadřízený nebo personalista. Ti všichni se společně podílejí na průběhu pohovoru, testování znalostí, dovedností a zkušeností uchazečů. Po setkání se všemi pak společně rozhodují o výsledku. Manaţer má právo veta, můţe tedy rozhodnutí ovlivnit. Probíhá-li nábor lidí do dvou týmů zároveň, je moţné, ţe v komisi zasednou manaţeři obou skupin a po skočení se dohodnou, kdo si kterého uchazeče do svého týmu vybere. Po vyhodnocení a dohodnutí se na výsledcích, je právě osoba

34

viz. Příloha č.1.

35

manaţera ta, kdo informuje nového, budoucího člena týmu o přijetí. Tato zpráva je sdělována většinou několik dní poté, pro zachování určitého dekora. Hned po přijetí je prvním a velice důleţitým úkolem manaţera seznámení nového člověka, či nových lidí s ostatními členy týmu. Tento okamţik je velice důleţitý a proto je na něj kladen veliký důraz. Jak jsem jiţ ve své práci uvedl, svou roli zde odehraje sociální identifikace. Manaţer se musí snaţit docílit toho, aby nový člen neviděl skupinu jako „oni a já“ a skupina se nestavěla k nováčkovi jako „on a my“. Je potřeba aby všichni dohromady byli jeden tým „my“. To je základní předpoklad k tomu, aby tým fungoval. Čím lepší vztahy se povede vybudovat, tím rychleji se nováček začlení. V Coca-Cole je u nováčků celý první měsíc věnován praktickým dovednostem a zkušenostem k následnému samostatnému vstupu do nového rajonu. To vše se naučí na tréninku základních dovedností, o kterém jsem se jiţ zmínil. Koná se dle potřeby vţdy na začátku měsíce a protoţe se ho účastní všichni nově nastupující obchodní zástupci z celé republiky, odehrává se kvůli snadné dostupnosti na centrále. Snadné dostupnosti proto, protoţe je v Praze, tudíţ nemusí nikdo z účastníků cestovat přes celou republiku. Po absolvování tréninku základních dovedností následují takzvané „spolujízdy“

35

.

Nováček si postupně projde pomyslným kolečkem, ve kterém absolvuje po jednom dni s lidmi ze všech odvětví spojených s jeho budoucí prací. Znamená to pro něj velkou výhodu a přínos mnoha důleţitých informací. Proto systém jeho spolujízd sestavuje manaţer obchodní skupiny. Pro snadnější pochopení chodu společnosti tedy zpravidla volí postup od těch nejniţších pozic. První den proto dvojici doplňuje člen distribuce – řidič. Nový obchodní zástupce stráví brzké ranní hodiny asistencí při nakládání palet zboţí na náklaďák, s nímţ pak společně s řidičem vyrazí zásobovat zákazníky. Naučí se číst ve fakturách a dodacích listech a celkově pozná, co práce závozníka obnáší. Na druhý den manaţer dle moţností stanovuje obdobnou spolujízdu a to s takzvaným FSV (full service vending), coţ je doplňovač prodejních automatů. Následuje opět ranní nakládání palet zboţí na náklaďák a návštěvy obchodních domů, škol, úřadů, prostě všech míst, kde stojí automaty s nápoji. Po poznání cesty zboţí k zákazníkovi, začíná samotná péče o něj. Manaţer pověří většinou nejlepšího člena svého týmu, aby přibral nováčka do auta a vzal ho na „trh“, tedy k zákazníkům. To zase znamená spoustu nových a do budoucna velice potřebných zkušeností. Jako poslední volí manaţer den na pobočce, kde sedí koordinátorka, řešící administrativní záleţitosti. Tady jde jen o všeobecný přehled a lehké podvědomí, jak 35

Za normální situace jezdí obchodní zástupce do rajonu sám. Pokud s ním jede někdo z nadřízených nebo on sám jede s jiným zaměstnancem stejné společnosti, jedná se o spolujízdu.

36

se zpracovávají chybné dokumenty, zadávají nové smlouvy, vyřizují smlouvy nadstandartní a mnoho dalších vesměs „papírových“ záleţitostí. Všechny tyto zaškolovací aktivity manaţer nováčkovi podepíše na vstupní kartu a tím stvrzuje vedení společnosti jejich zdárné dokončení. Tím je ukončen celý přijímací a zaškolovací blok a nastává nová etapa a to přebrání nového rajonu novým obchodním zástupcem. I u toho manaţer asistuje neboť právě on je ten, kdo jednotlivé rajony pro své lidi sestavuje. Jeho úkolem je si s nováčkem sednout, představit mu jaká území bude spravovat a jak je má rozděleny do jednotlivých dní. V prvním moţném termínu s ním vyrazí do rajonu osobně, aby viděl, jak na tom nový člen týmu je s potřebnými znalostmi, komunikací se zákazníky, zvládáním stresu a případné trémy. Z toho si utvoří jakýsi první obrázek a probere si všechna z pozorování získaná pozitiva a negativa. Takto provedená jednoduchá analýza je pro manaţera nesmírně důleţitá. Získá jasnější pohled na to, na které oblasti se zaměřit do budoucna, s čím bude muset nováčkovi pomoct sám, popřípadě v čem mu můţe pomoct zbytek týmu a naopak čím zase můţe být přínosem týmu on. Své postřehy poskytne nováčkovi prostřednictvím takzvané zpětné vazby.

5.1. Zpětná vazba Zpětnou vazbou (viz. kapitola: co tým potřebuje, str.18.) se dá pojmenovat proces shromaţďování informací k následnému vyhodnocení a přetlumočení pozorovanému. Ve společnostech je vyuţívána a vnímána jako určitá forma pomoci. Člověk se s její pomocí dozví, jakým způsobem vypadá jeho vystupování a jednání navenek, to znamená jak ho vidí ostatní. Zaměstnanci se tak naskýtá moţnost své chování upravit a tím se přiblíţit ke snadnějšímu dosahování jejich cílů. Problémem je způsob přijímání zpětné vazby. Člověk má od přírody sklon při kritičtějším hodnocení své osoby stavět se do opozice. Snaţí se sám sebe hájit a omlouvat své činy. Stejný problém můţe nastat i při opačné situaci, kdy má naopak hodnotit někoho jiného. Ovšem tím zpětná vazba ztrácí na významu. Neţ se budeme věnovat praktickému vyuţití v Coca-Cole, je na místě uvést základní pravidla zpětné vazby. Nejlépe je pochopíme uvedením několika nejčastějších chyb, kterých se při ní můţeme dopustit. Pro přehlednost si je rozdělíme do dvou pohledů. Prvním pohledem jsou chyby, kterých se dopouštějí lidé, kteří zpětnou vazbu přijímají. Z mého pohledu tou nejhorší chybou je situace, kdy příjemce bere situaci tak, ţe celá zpětná vazba je jen subjektivní náhled jejího poskytovatele. Dopadem 37

je laxní přístup příjemce a celkový nezájem o její výsledky. Tedy přehlíţení rad a moţností zlepšení a tím i uzavření cesty k dalšímu rozvoji. Tím přijde celá „akce“ na zmar. Druhou chybou je jiţ zmíněné stavění se do opozice. Často tak můţe dojít ke konfliktu, přes který nakonec ani nemusí dojít ke konečnému řešení. S tím lehce souvisí další situace, kdy příjemce jiţ dopředu vnímá negativně, očekává záporné hodnocení a tím se staví do opozice dopředu, ještě před začátkem samotného hodnocení. Jak jsem jiţ zmínil existuje také řada chyb, kterých se dopouští naopak poskytovatel zpětné vazby. Ty se týkají především informací. Hned prvním případem je jejich nedostatek, tedy neúplné sdělení. Poskytovatel má vše pečlivě v hlavě rozmyšlené a má v celé situaci jasno. Sdělení tedy zreprodukuje jen obecně. Příjemce však není jasnovidec, aby viděl druhé straně do hlavy a pochopil, co má svým strohým sdělením namysli. Celkové hodnocení tím pádem nemusí chápat a tak se opět logicky staví do pomyslného obraného postavení. Stejný efekt má domněnka některých lidí, kteří mají pocit, ţe na konci zpětné vazby musí příjemci sdělit všechny informace a návrhy řešení zlepšení a celá konverzace v tu chvíli sklouzne k monologu. I poslední uvedená chyba souvisí s informacemi. Poskytovatel má opět v hlavě přesně srovnané výsledky a myslí si, ţe přesně ví k čemu a proč došlo. Dokonce si i myslí, ţe ví, jak bude příjemce argumentovat a celý výsledek chápat. To má za následek lehké přeskočení základních informací a sdělení a přílišné soustředění na konečná opatření. Opět dojde k nesprávné komunikaci a celá situace můţe navíc na příjemce působit jako manipulativní. Po uvedení chyb a zamyšlení se nad nimi je moţné rozebrat si celou záleţitost z druhé strany a tou jsou principy, jak být při reprodukování zpětné vazby naopak úspěšní. Na začátku je samozřejmě nutné, vše co jsme se „dozvěděli“ si řádně srovnat v hlavě ještě před samotným hodnocením. To by mělo být otevřené, tedy zaznít v něm všechna fakta, upřímně popsat vše, co jsme viděli, slyšeli a co si o tom myslíme. Zároveň mít také rozmyšleno, kam s její pomocí směřujeme, čeho chceme dosáhnout a podle tomu také celé jednání přizpůsobit. Celá zpětná vazba by měla respektovat důstojnost, myšlenky a názory

38

příjemce. Je potřeba dosáhnout komunikace, ve které si poskytovatel zachová jakýsi objektivní pohled. To znamená nepouštět se do posuzování, obviňování nebo dokonce poniţování či ztrapňování druhé strany. Nyní je moţné uvést, jakým způsobem je zpětná vazba vyuţívána v praxi ve společnosti Coca-Cola. Hned s prvním uplatněním se lze setkat jiţ při tréninku prodejních dovedností, který je uveden na začátku této kapitoly. Pouţívá se při takzvaných kamerových zkouškách. Jde o simulaci běţných i krizových prodejních situací, při kterých jsou obchodní zástupci snímáni na kameru. Po skončení nechá manaţer vyhodnocení nejprve na ostatních zúčastněných členech scének. Ti se podělí o své postřehy a sdělí aktérovi, jak na ně jeho chování a vystupování působilo. Poté je promítnuta video-nahrávka, při které poskytne svou zpětnou vazbu manaţer. Pro obchodní zástupce je to velice poučné a přínosné, protoţe mají moţnost kromě zpětné vazby jak manaţera, tak ostatních navíc vidět i sám sebe a své počiny na nahrávce. Druhým uplatněním jsou spolujízdy. Tedy osobní účast manaţera při jízdě obchodního zástupce do jeho rajonu. Ta bývá většinou hlášena pár dní dopředu, není to však pravidlem. Na celou spolujízdu má manaţer tabulku, do které vše řádně zapisuje. Začíná hned po usednutí do auta k obchodnímu zástupci. Jako první zkontroluje čistotu auta, řádné oblečení, nabitý osobní počítač, dostatek reklamních materiálů a celkovou připravenost obchodního zástupce na daný den v rajonu. Tu si také prověří několika otevřenými otázkami, ze kterých zjistí, zda vůbec obchodní zástupce ví, kolik ho ten den čeká návštěv, kolik má denní prodejní plán, jak je na tom v celkovém plnění úkolů a co má naplánováno na jednotlivé schůzky. Následně uţ se vyjíţdí do rajonu. Manaţer společně s obchodním zástupcem navštíví kolem deseti zákazníků, to aby hodnocení bylo objektivnější. Na všechny zákazníky jsou pevně stanovená kritéria sledovaných oblastí. Na ty uţ se manaţer neptá, pouze sleduje práci obchodního zástupce a údaje společně se svými postřehy zanáší do tabulky. Ta je na konci spolujízdy vyhodnocena a pomocí zpětné vazby interpretována obchodnímu zástupci. Do rajonu vyráţí jednou za čas s kaţdým členem týmu. Není to uţ samozřejmě o analyzování pozitiv a negativ, ale o celkové práci obchodního zástupce na trhu, o jeho budování vztahů, řízení cílů a hlavně porovnání oproti minulé spolujízdě. Celé hodnocení

39

se pak zapisuje do karet a na konci roku se dělá průměrná výsledná známka, která je jedna z aspektů na moţné prémie. To ale v této práci dopodrobna rozebírat nebudeme. To byla první část manaţerovi role, tedy starání o nováčka, ale i všechny členy týmu individuálně jako o jednotlivce. S tím úzce souvisí starání se o tým jako celek. V podstatě se obě tyto úlohy překrývají. Vzájemné odlišení závisí na úhlu pohledu. Uvedl bych to na jednoduchém příkladu a to na plnění cílů. Díváme-li se z pohledu úrovně obchodního zástupce, manaţer obchodní skupiny na společných poradách sleduje zvlášť plnění cílů kaţdého člena z týmu. Je tedy více moţností splnění – podle jednotlivých obchodních zástupců. Z pohledu vyššího managementu ( například regionálního ředitele), manaţer zodpovídá za kladné splnění cílů týmu jako celku. Jsou tedy pouze dvě moţnosti – splnil týmově, nesplnil týmově. U cílů bych rád zůstal, protoţe to je pro manaţera obchodní skupiny dost důleţitá oblast, na kterou musí dohlíţet. Je to také jedna z hlavních součástí jeho osobního hodnocení vyššími funkcionáři, tedy jeho nadřízenými manaţery.

5.2. Cíle Všechny cíle bývají obvykle postaveny na nějakém časovém období. Nejčastějšími případy jsou měsíční zaměření. Ty bych uvedl pro svou práci jako hlavní pilíř cílové struktury. Nejsou však jediné, navazují na ně cíle dlouhodobější jako například kvartální nebo dokonce i roční. Ve společnosti Coca-Cola se dají týmové cíle rozdělit na tři skupiny. První samostatně stojící skupinou je prodej. Tedy nastavený budget, který by měl obchodní zástupce v tom daném období splnit. Tento cíl se v podstatě moc ovlivnit nedá, obchodní zástupce můţe hlídat, aby všichni zákazníci ve stanovené termíny objednávali, nemůţe však ovlivnit kolik objednají. To souvisí s počtem lidí, kteří daný podnik navštíví, jaké mnoţství nápojů zkonzumují, jaké je počasí ( v horku se jistě vypije více chlazených nápojů, neţ v zimě), jaká je solventnost lidí v dané oblasti a mnoho dalších faktorů. Zbylými dvěma skupinami jsou cíle bonusované a nebonusované. Zpravidla to bývají zaměření, která obchodní zástupce můţe na trhu přímo ovlivnit – distribuce, zalistovávání nových produktů (doplnění stávající sortimentu o nové poloţky), umisťování setů a opět mnoho dalších. Koncem kaţdého měsíce obdrţí manaţer komunikaci zaměření na měsíc následující. Jeho úkolem je seznámit tým se zadanými cíly. Ještě před tím je však musí přerozdělit na jednotlivé členy. 40

U objemových cílů přihlíţí na plnění v minulosti, u distribučních zase na potenciál a podobně. Přerozdělení musí být reálné na splnění pro všechny. Manaţer má tuto chvíli povinnost seznámit kaţdého člena s jeho konkrétními cíly. Zároveň si také ověřit, zda zadání chápe a má k němu všechny potřebné informace. Dobrý manaţer v této souvislosti také hned doporučí jakými způsoby je cíle moţné splnit a jaké jsou k tomu dostupné nástroje. Na základě svých zkušeností také můţe doporučit nejjednodušší cestu nebo způsob, který by volil on sám. Pak uţ záleţí na kaţdém manaţerovi zvlášť, jak nastaví průběţnou kontrolu plnění. Existuje řada moţností. Závisí na poţadavcích manaţera a poţadavcích jeho nadřízených. Uvedu několik nejpouţívanějších. Jednou týdně se provede ústní vyhodnocení plnění do té chvíle a doporučí se rozbor budoucí chybějící části do zdárného plnění. Jednou týdně se do tabulky zapíše aktuální stav a manaţer si ho můţe lehce porovnat s plánem. Největší přehled je z kaţdodenního posílání SMS zprávy s výsledky za daný den lomeno plán. Při komunikování zaměření by měl mít manaţer vţdy pozitivní přístup a snaţit se povzbudit své lidi k jejich plnění. Pokud sám není přesvědčen o kladném splnění a bude úkoly shazovat, jistě to moc dobře neskončí. Dá se tedy říci, ţe na splnění má manaţer leckdy slušné zásluhy. Můţe totiţ nastat situace, kdy mají všichni členové týmu splněno aţ na jednoho, který i přes veškeré vypětí sil není schopen úkol dokončit. Manaţerovou pravomocí a zároveň nástrojem, jak týmově splnit je dodatečně, dá se říci provizorně, přerozdělit deficit nesplnivšího člena na členy ostatní. Ti tím pádem přeplnění (při objemových cílech prodají víc, neţ měli plán nebo při měsíčních zaměření splní víc neţ na 100procent) a doţenou tak ztrátu, kterou tým v konečném součtu měl. Tým tedy na konci měsíce úspěšně plní a manaţer je kladně hodnocen. V pracovním procesu spolu vše souvisí, všechny procesy mají mezi sebou určité vazby. Ve své práci jsem prakticky začal od konečného ţádoucího stavu, kdy tým funguje a spolehlivě plní zadané úkoly. Tomu předchází řada skutečností, které musí být stoprocentní a aţ společně jako celek vytvářejí onen konečný efekt. Na všechny tyto skutečnosti se postupně v mé práci podíváme a pozpátku dojdeme k začátkům, kterými je výběr nových uchazečů a sestavování týmu.

41

5.3. Komunikace Další rolí manaţera je hodnocení celkových výsledků a jejich interpretace vedení. Děje se tak na pravidelných poradách na kterých je potřeba mít o všem dostatečné informace v případě jakýchkoliv otázek ze strany vedení. Nabytí potřebných informací je manaţerova starost a má řadu moţností, jak se k nim dostat. Ty základní získá v běţném pracovním procesu během práce s týmem. Návštěvami trhu s obchodními zástupci, svou osobní účastí na jednáních nebo pomocí jiţ zmíněných zpráv o průběţném plnění. Jen základní informace však nestačí a proto je potřeba aktivní zájem o získání rozšiřujících informací. Nejlepším způsobem je komunikace. Pouţívání otázek jak otevřených, tak uzavřených. Zjišťování důleţitých fakt a průběhu aktuálních akcí. To vše je moţné provádět při osobním kontaktu s jednotlivými obchodními zástupci zejména na týmových poradách, setkáních a spolujízdách. Moţné je také vyuţití techniky – SMS zpráv, e-mailů a konferenčních hovorů. Neposlední moţností jsou také reporty a vyhodnocení, která zpracovávají obchodní zástupci za určité uplynulé období. Reprezentace manaţera za tým při poradách vyššího vedení společnosti nespočívá jen v interpretaci dosaţených výsledků, ale i vysvětlování různých nastalých situací, zpravidla neočekávaných. Jako příklad bych uvedl pokles prodejů, neplnění zaměření, velké rozdíly mezi výkony jednotlivých členů týmu, ztráta zákazníků nebo třeba speciální akce. K těmto a mnoha dalším případům je potřebou manaţera mít co nejobsáhlejší a nejpřesnější informace. Dá se říci, ţe pro získání informací je důleţitá další role nebo spíš dovednost manaţera a tou je komunikace. Tento pojem jsem ve své práci jiţ vysvětlil v teoretické části. V praxi jsou ve společnosti Coca-Cola vyuţívány hlavně první dvě moţnosti, coţ byli komunikace shora- dolu a zdola- nahoru. Horizontální komunikace není vyuţívána tak hojně. Zaměříme-li se na první zmíněný případ, jde o vzájemnou konverzaci mezi manaţerem a členy jeho týmu a její podporu. V tomto směru by se měl manaţer zamyslet nad svým stylem vedení. Chce-li dosáhnout maximálně ţádoucího výsledku, musí skloubit několik stylů dohromady a vytvořit jakousi kombinaci. Úkolem číslo jedna je získat si důvěru svých podřízených, tedy obchodních zástupců. Pokud získají pocit důvěry, otevřeně s manaţerem komunikují a sdělují mu i informace negativního rázu, jako je například hrozící nesplnění měsíčního zaměření, nebo nesouhlas s doporučenou strategií řešení určitého úkolu, vzniklý problém a další. Bude-li manaţer zastáncem striktně direktivního stylu vedení, jen těţko si důvěru členů svého týmu získá. S největší pravděpodobností totiţ budou dodrţovat přesně stanovený směr a jakékoliv informace budou zadrţovat. To v sobě 42

skrývá ještě další riziko, pokud je stejný styl prosazován i při plnění úkolů. Manaţer direktivně nařídí způsob, jakým bude zadaný úkol řešen a jeho podřízení tak konají. Dělají přesně podle zadané šablony a jinou moţnost nepřijímají. Následkem toho ale nad celou záleţitostí přestávají přemýšlet. Nezajímají se o další způsoby, které by mohly řešení úkolu zefektivnit nebo urychlit a nekombinují dostupné nástroje. Toho správný manaţer nemůţe dopustit. Jeho zájmem je, aby obchodní zástupci naopak nad řešeními přemýšleli a snaţili se vymyslet lepší. A samozřejmě také získání jiţ zmíněné důvěry. Tím se manaţer všechny nápady a související informace dozví a můţe s nimi dále pracovat. Je moţné, ţe obchodní zástupce vymyslí zlepšení, myšlenka je dobrá, ale neumí ji dotáhnout do konce. Svěří se s ním manaţerovi a ten jí díky svým zkušenostem dotáhne k dokonalosti. Takovému návrhu zlepšení řešení se říká „best practice“36.

5.4. Porada Manaţer pomocí komunikace zajistí, aby se informace dostala ke všem členům jeho týmu a pomohla tak těm, kteří to potřebují. Děje se tak především při pravidelných poradách, konajících se jednou aţ dvakrát týdně. Ve společnosti Coca-Cola manaţeři většinou volí do týdne porady dvě. Jednu „velkou“ a jednu „malou“. Dny jsou zvoleny na všech pobočkách individuálně, avšak pevně. To znamená pokud byly prvotně nastaveny úterý a čtvrtek, pak se kaţdý týden fixně konají právě v tyto dva dny. Manaţeři samozřejmě musejí brát v úvahu poradu s vedením (regionálním ředitelem), konající se jednou týdně. „Velká“ porada se odehrává na pobočce a trvá kolem jedné aţ dvou hodin. „Malá“ porada je kratší setkání na benzinové pumpě řádově půlhodinové. Slouţí k upřesnění informací a moţné doplnění materiálů a potenciálů k úkolům řešeným na předchozí poradě na pobočce. Je jasné, ţe by mezi nimi měla být minimálně jeden den prodleva. Celý systém je postaven tak, ţe porada s regionálním ředitelem je na začátku týdne hned v pondělí. Na jejím základě, delegovaných úkolech a informacích manaţer staví a připravuje z nich svou „velkou“ poradu. Jak jsem jiţ uvedl, den je pevně daný a prakticky neměnný. I přes to však manaţer den dopředu sms zprávou poradu a její začátek preventivně potvrzuje. Na začátku porady manaţer určí, kdo bude dělat zápis. Ten je zapisován na speciální formulář a jsou do něj, kromě formalit jako jsou jména všech zúčastněných a datum konání,

36

osobní zkušenost, návrh či argument, který můţe pomoci ostatním členům týmu

43

zaznamenávány a shrnovány důleţité body a termíny, do kterých mají být splněny. Po skončení porady je nakopírován, aby ho měl kaţdý člen týmu. Porada probíhá následujícím způsobem. Jako první je probrán aktuální průběh plnění daných měsíčních zaměření jednotlivě s kaţdým obchodním zástupcem. Současně jsou prodiskutovávány způsoby, jak dále postupovat a konat k dovedení cílů do úspěšného konce. Poté přistoupí manaţer k předem připraveným bodům porady. Po jejich probrání následuje přečtení zápisu z předešlé porady a kontrola vyřízení zapsaných bodů. Pokud je vše v pořádku, přichází prostor pro dotazy obchodních zástupců. V něm se mohou obrátit na manaţera se svými dotazy a nejasnostmi. Zároveň tento prostor slouţí také ke vzájemnému sdělování si uţitečných rad a poznatků mezi sebou s kolegy v týmu. Tím porada končí a obchodní zástupci ještě dostávají čas vyřídit si na pobočce „papírové záleţitosti“ (odevzdat smlouvy, vypsat případné formuláře, doplnit materiály a podobně). Dá se tedy říct ţe obecně hlavní prioritou porad je řešení cílů. Shrneme-li tedy poradu, co se cílů týče - manaţer probere všechna běţící zaměření, pomocí aktualizovaných reportů překontroluje společně s obchodními zástupci jejich aktuální stav plnění. Poté pomocí otevřených otázek probere s kaţdým jednotlivě jeho přístup k cílům, postupy, jakými se při jejich plnění řídí a návrhy na zlepšení. Manaţer současně provádí shrnutí a vypichuje dobré myšlenky, společně s návrhem, jak by k dané věci přistupoval on. Děje se tak před celým týmem, aby se dalo otevřeně diskutovat a na všechno ihned reagovat. Současně tak v hladině obchodní zástupci versus manaţer proběhnou oba druhy komunikace. Jak shoradolů, tak zdola- nahoru, coţ má pro všechny zúčastněné mnohé výhody. Dozví se o způsobech řešení ostatních týmových kolegů, naskytne se jim moţnost více moţností řešení a tím i moţná motivace v případě, ţe uţ nevěděli „kudy kam“. Oběma stranám se naskytne mnoţství potřebných nových informací a dojde k objasnění všech nejasností. Má to však i jedno riziko. Je-li při diskuzi někdo z obchodních zástupců příliš negativní, hrozí, ţe svůj negativní přístup a náladu přenese i na ostatní členy týmu. Proto je zde manaţer, aby takovouto situaci nedopustil. Zmíněná komunikace nemusí probíhat pouze při poradách, ale například i při telekonferencích a setkáních členů týmu. Je potřeba zmínit také druhou hladinu, kterou je manaţer versus jeho nadřízení. Tady probíhá komunikace

44

v podstatě stejně. Také jsou jednou týdně konány porady manaţerů s regionálním ředitelem a také na nich probíhají komunikace shora- dolů i zdola- nahoru.

5.5. Delegování Nyní se vraťme k jiţ zmíněnému přerozdělování cílů. S tímto úkolem je totiţ velmi úzce spjata další role manaţera, kterou můţeme pojmenovat jako delegování. Zlehčeně přenesení úkolu, zodpovědnosti za něj nebo jeho splnění na své podřízené, v našem případě obchodní zástupce. Můţe to znít jednoduše, aby to však fungovalo je potřeba dodrţet základní formy. První je potřeba vše si důkladně naplánovat. Obdrţí-li manaţer úkol, který se rozhodne na někoho delegovat, musí nejprve zvolit na koho. Správný výběr můţe dané osobě do jisté míry i pomocí v pracovním procesu. Především má-li o zadaný úkol zájem. Vysvětlím na několika moţnostech. Tou první je, ţe pracovník vykonávající monotónní práci, která ho svou všedností po čase přestává motivovat. To můţe po čase vyústit aţ k postupnému ztrácení zájmu o danou práci. Nový úkol však můţe stereotyp narušit, ve člověku znovu probudit zájem a dodat mu energii zpět do práce. Jiná situace – představme si člověka, který vykonává svou pozici jiţ delší dobu, za kterou nasbíral potřebné zkušenosti, aby ji vykonával profesionálně a hlavně úspěšně. Je však ambiciózní a chtěl by povýšit na vyšší pozici. Při řešení svých stávajících úkolů ale nemá šanci nabít zkušenosti a potřebné dovednosti pro vykonávání vyššího postu. Nový delegovaný úkol je náročnější a naučí našeho člověka novým dovednostem. Při jeho řešení jeho vědomosti rostou a pomáhají mu tak při dosaţení cíle, kterým je vysněné povýšení. Velice podobným příkladem je i pracovník s niţší kvalifikací, který se se zájmem do sloţitého úkolu pustí a rozšíří si tak obzory. Na rozdíl od kvalifikovaného pracovníka, který se o daný úkol třeba kvůli jiţ zmíněné všednosti nezajímá. Všechno má své souvislosti. A na všechny tyto věci by se měl manaţer při výběru vhodného pracovníka zaměřit. Po úspěšném zvolení musí být úkol správně zadán. To znamená předat všechny potřebné informace a poskytnout dostatečnou podporu. To jsou zásadní formy převedení úkolu. K čemu ale delegování je, jaký to má dopad na manaţerovu práci ? Jako všechno má delegování své výhody i nevýhody. Která část 45

převaţuje, záleţí na konkrétním případu. Pro svou práci uvedu obecně několik bodů z obou částí. Začněme aktivy. Převedením úkolů na své podřízené, získává manaţer více času (čas který by strávil na jejich řešení). Tento čas můţe věnovat jiným aktivitám a tím zefektivnit svou práci nebo třeba získat nové dovednosti řešením jiných, sloţitějších úkolů. Řešení dané problematiky jiným člověkem, můţe přinést nové poznatky a způsoby řešení. Nové nápady mohou mít příznivý dopad i na celý tým. Delegování na jednotlivé členy přináší kvalitnější pohled manaţera na své podřízené, odkrytí jejich nových silných stránek a tím i odhalení potenciálních kandidátů na moţné povýšení. No a výhodou je v neposlední řadě také zvládnutí více práce za kratší čas. Vhodným rozdělením úkolu mezi skupinu můţe být dosaţeno výsledků, které by ve skutečnosti byly za hranicemi moţností jednotlivce.

5.6. Kontrola Manaţerovou úlohou je docílit toho, aby kaţdý jednotlivý člen týmu svědomitě a spolehlivě pracoval. Co si pod tím představit ? Vezmeme-li to z globálního hlediska, kaţdý člen podepsal před nástupem pracovní smlouvu, ve které jsou uvedeny základní povinnosti a nastaveny základní skutečnosti. Ty samozřejmě musí dodrţovat. Jejich porušením riskuje porušení pracovní smlouvy a na to navazující vyvázání z pracovního poměru. Nyní jednotlivé části proberu podrobněji. Jednou ze základních věcí je pracovní doba. Při nástupu je pevně stanovena na daný počet hodin. Uváděny jsou i pauza na oběd a případné další pauzy. V Coca-Cole si podobně jako v ostatních společnostech pracujících na trhu obchodní zástupci svůj čas během pracovní doby organizují „sami“, coţ je poměrně těţší na sledování, na rozdíl od zaměstnanců, pracujících na jednom místě, ve kterém se příchody a odchody zaznamenávají pomocí takzvaných „píchaček“. Důleţitými momenty pro manaţera jsou tedy začátek a konec pracovní doby. Je to spíše věc důvěry, avšak nějakou kontrolu by manaţer mít měl. Existuje několik druhů, jak si včasný výjezd do rajonu a odjezd z rajonu ověřit. Záleţí jak to má která společnost nastaveno. Asi nejpřesnějším ukazatelem jsou GPS systémy v automobilech osobních zástupců. Ukazují přesný čas a místo, kde se vůz nachází. Tento způsob je ale dost nákladný, ne všichni ho proto vyuţívají. Druhou moţností je osobní kontrola manaţera v místě bydliště člena týmu. Tuto metodu můţe manaţer provést v případě váţného podezření. Její nevýhodou je 46

časová náročnost a moţnost v daný čas zkontrolovat pouze jediného člena ( nebydlí-li ve stejném místě jako ostatní). Další moţností je sledování přes takzvané handhelty, neboli příruční počítač, které nosí obchodní zástupci sebou. Je moţno sledovat jakoukoliv práci s ním. Poslední moţnost, kterou uvedu je srovnatelná s jiţ uvedeným GPS systémem. Spočívá v tom, ţe Coca-Cola má na trhu u zákazníků umístěna svá zařízení v podobě lednic, chladících boxů a post-mixů, na kterých jsou nalepeny štítky s čárovými kódy. Příruční počítače, které sebou obchodní zástupci nosí mají v sobě zabudované čtečky čárových kódů. Je proto moţné zavést systém, ve kterém se musí při kaţdé návštěvě neskenovat štítek a následně odeslat data. Manaţer pak pomocí programu v počítači můţe vidět všechna odeslaná data a s nimi samozřejmě i časy, ve kterých byla uskutečněna. Tím tedy zjistí nejen začátek a konec pracovní doby, ale jednoduše pozná práci za celý den. Správné dodrţování pracovní doby je základ. Kromě psaných povinností můţe dojít i k nepsaným dohodám mezi manaţerem obchodní skupiny a obchodním zástupcem. Opět uvedu na příkladu. Obchodní zástupce má osmi a půl hodinovou pracovní dobu (půl hodiny na oběd) a svůj den má začínat v osm hodin ráno. Můţe se však objevit rajon, ve kterém první zákazník otevírá od devíti hodin a tudíţ nemá hodinu co dělat. Můţe tedy dojít k dohodě s manaţerem a následnému posunutí pracovní doby na daný rajon od devíti do půl šesté. Taková dohoda je dobrým manaţerským tahem. Obchodní zástupce můţe začít okamţitě po příjezdu do svého rajonu pracovat, na rozdíl od předešlé „neaktivní“ hodiny. Zároveň je ohlídána délka pracovní doby.

5.7. Vzdělávání Další rolí manaţera je zajistit členům, aby měli pro svou práci všechny potřebné znalosti a dovednosti (viz. kapitola: funkce manaţera – str.22.). Kromě informací a pomoci, kterou je schopen poskytnout sám manaţer například při poradách nebo jiţ zmíněných spolujízdách se to týká především různých vzdělávacích seminářů, kurzů, tréninků prodejních dovedností a prezentací novinek. Ve společnosti Coca-Cola existuje speciální oddělení trenérů, kteří se soustřeďují právě na tyto tréninky a prezentace. Připravují také vstupní školení a tréninky prodejních dovedností pro nově nastoupivší pracovníky, které se konají pravidelně začátkem kaţdého měsíce. Ostatní tréninky podle aktuální potřeby nebo dle 47

jinak stanoveného časového období. Co se týče prezentace novinek, to samozřejmě souvisí s aktuálním uvedením novinky na trh. Všechny vzdělávací a školící akce se mohou konat v podstatě na dvou místech. Týkají-li se většiny nebo dokonce celého týmu, pak manaţer domluví jejich konání na své pobočce. Pokud se ale naopak týkají jednotlivce nebo jen několika členů, pak se nejčastěji konají na centrále, tedy sídle společnosti. Všechny pobočky jsou obeslány informacemi o připravovaných vzdělávacích kurzech a úkolem manaţera je nanominovat na ně lidi. Ještě neţ tak učiní, je ale potřeba je pečlivě vybrat. Jediný manaţer ví, kdo z jeho lidí potřebuje jaký trénink, protoţe je s nimi denně v kontaktu. Musí si tedy vzít kaţdého zvlášť a vybrat, který tréninkový blok mu přinese nejvíc potřebných informací a posune ho tak dále v jeho práci. Podle toho se pak řídí při nominování. Shrneme-li to, díky správnému rozhodování manaţera a zajišťování potřebného vzdělání všem jeho členům, se celý tým posunuje dopředu. Zkvalitňují a prohlubují se znalosti, coţ má za následek zrychlení a zefektivnění pracovních procesů a tím pádem i zrychlení a zlepšení plnění pracovních cílů a zaměření. Speciální situací jsou takzvaná MIT. Jde o akce zaměřené na podporu trhu. Kaţdé MIT bývá zaměřeno na určitý výrobek. Hlavním cílem je zkvalitnění podpory produktu, zvýšení jeho viditelnosti a následné zvýšení distribuce, které je hlavním motivem celé akce. Manaţer zpravidla nominuje celý tým, pro který je MIT dobrá zkušenost, protoţe se vţdy jedná o práci pro druhou business unit. Zde je potřeba vysvětlit, co je chápáno pod pojmem „business unit“. Ve společnosti Coca-Cola jsou obchodní zástupci děleni do tří základních sloţek, tak aby svými sluţbami pokryli celý trh. První sloţkou je ON Premise, obecně také nazývaný HORECA ( zkratka pro hotely, restaurace, kavárny). Jedná se o tým, který pod sebou spravuje v podstatě vše, co souvisí se stravováním, tedy hotely, restaurace, kavárny, bary, bistra, kasina, diskotéky a velké stravovací řetězce. Druhou sloţkou je OFF Premise, v ostatních firmách nazývaný jako nezávislý trh. To je zase tým spravující pod sebou večerky, samoobsluhy, potraviny, čerpací stanice a středně velké obchody. A konečně třetí sloţkou je Modern Trade neboli moderní trh a ten pod sebou nese velké obchodní domy a nákupní centra jako je Tesco, Kaufland, Hypernova, Interspara, Billa, Olympia a tak dále. Kaţdá sloţka má pochopitelně svého manaţera obchodní skupiny. Nyní se můţeme vrátit zpět k MIT. Většinou bývá zaměřeno na práci na samoobsluhách a menších obchodních prodejnách či benzinových pumpách, tedy práci týmu OFF Premise. Nominován však je vţdy 48

tým ON Premise a to právě z důvodu tréninku dovedností práce jiné skupiny. Obchodním zástupcům to rozšíří obzory a pomůţe získat jiné zkušenosti. Manaţeři proto takovéto moţnosti bez váhání vyuţívají.

5.8. Povzbuzování Shrnutím několika předchozích situací a rolí se dostaneme k další manaţerské dovednosti. Velice důleţitá nejen pro manaţera ve společnosti Coca-Cola je schopnost povzbudit. Poprvé má moţnost ji vyuţít krátce po náboru nového obchodního zástupce a sice během jeho prvních dnů, či týdnů v novém rajonu. V tomto okamţiku je snahou manaţera udrţet v nováčkovi jeho pozitivní náladu a pozitivní vnímání nového pracovního prostředí. Jak se říká : „ţádný učený z nebe nespadl“ a tak je téměř nevyhnutelně pravděpodobné, ţe se dříve či později vyskytne nějaký problém, či nečekaná komplikace, na kterou obchodní zástupce vzhledem ke svému krátkému působení ve své pozici ještě prakticky nemůţe znát odpověď. Nastane-li takový okamţik, záleţí na tom, jaká je kdo osobnost a jak se dokáţe vyrovnat s náhlými nápory stresu a neúspěchu. Proto je na blízku manaţer, který na začátku absolvuje s nováčkem jiţ dříve zmíněné spolujízdy, na kterých nejen pozoruje silné a slabé stránky, ale pomáhá při nenadálých problémech, čímţ vyvolává pocit, ţe na to obchodní zástupce není sám a tím zamezí znechucení a „přechod“ do negativní nálady. Druhou navazující situací je také jiţ zmíněné rozdělování úkolů. Ty jsou mnohdy velmi sloţité a náročné na plnění. Vedle rady, jakým způsobem je nejlepší postupovat, by měl také povzbudit a vyvolat ve všech svých podřízených pocit, ţe to nakonec není tak těţké, jak se zprvu zdálo a ţe je jejich splnění velice reálné. Avšak nejen na začátku. Stejně tak důleţité můţe být povzbuzení v průběhu zpracovávání úkolu. Po vydařeném začátku se vyskytne zádrhel, který obchodního zástupce zaskočí a natolik ho ovlivní, ţe začne pochybovat o dovedení úkolu do zdárného konce. Bez pomoci manaţera by nejspíš neudrţel tempo, kterým začal a hrozilo by reálné nesplnění. A nakonec i při výtečném začátku a udrţení aktivního tempa během zpracovávání, ještě neznamená výhru. Stejný problém totiţ můţe nastat i při samotném dokončování. V tomto bodě je povzbuzení ze strany vedoucího, v našem případě manaţera obchodní skupiny velice důleţité, protoţe hrozí zhatění celé předešlé snahy a času stráveného s plněním úkolu. Další situací jsou nenadálé události, které nepříjemně ovlivňují trh a s ním související práci obchodních zástupců. Jedná se například o konkurenci. Společnost Coca-Cola má na trhu více, neţ tři a 49

půl tisíce zařízení, která bezplatně „půjčuje“ zákazníkům na chlazení výrobků (samozřejmě značky Coca-Cola). Obchodní zástupci mají zájem na tom, aby byly lednice čisté (bez konkurenčního zboţí) a aby byli na celé provozovně nejlépe „sami“. Vše se ovšem změní v případě proniknutí do daného podniku konkurencí. V tu chvíli se vše můţe ubírat v podstatě třemi směry. Konkurenci se povede vyjednat „malé“ zastoupení – jen několik výrobků z portfolia. Tyto produkty začne majitel podniku chladit v cizí (Coca-Cola) lednici. Druhá moţnost je protlačení větší nebo celé části portfolia a zároveň s ním umístění vlastního zařízení. Tím pádem vzniká jakýsi souběh a obě společnosti prodávají na daném místě současně. Třetí a zároveň nejvíce nepříjemnou, je skutečnost, ţe produkty společnosti Coca-Cola konkurence vytlačí úplně. Z provozovny se stáhne stávající chladící zařízení, konkurence si umístí vlastní a prodává sama. Všechny tři uvedené příklady mohou velkou měrou ovlivnit daného obchodního zástupce. Obzvlášť jde-li o důleţitého zákazníka, se kterým obchoduje delší dobu. Myslí si, ţe uţ s ním má takové vazby a poskytuje mu takovou péči, ţe se konkurence „nemusí“ bát. Ta ho ale vytlačením natolik překvapí a zaskočí, ţe můţe ztratit důvěru ve svou práci, strach z pokračování rozpínání konkurence a celkovou ztrátu odvahy z konkurenčních soubojů. V tomto okamţiku by měl hbitě zasáhnout manaţer obchodní skupiny, povzbudit obchodního zástupce a vrátit mu zpět důvěru sama v sebe a chuť do práce. Taková pomoc většinou pomůţe členovi týmu vrátit se na původní cestu a místo přemýšlení a obav se zabývat cestami, jak se konkurenci postavit. Mezi nenadálé události ovlivňující trh však patří i mnohem globálnější problémy. Hlavním zástupcem, kterého bych uvedl je hospodářská krize. Ta ovlivní trh největším moţným způsobem, protoţe se ve své největší hloubce dotkne úplně všech odvětví. Manaţera v Coca-Cole se dotkne tak, ţe se jeho tým potýká s ještě většími útoky konkurence, rapidním sníţením prodejů, které jsou stavěny na základě budgetů, stanovených loňskou historií plus určitým procentem nárůstu a tudíţ jsou při jakémkoliv větším sníţení prodejů reálně prakticky nesplnitelné. A samozřejmě od toho se také odvíjí kladení větších nároků na obchodní zástupce, které je potřeba povzbudit a motivovat, aby zvýšený stres a řešení sloţitějších úkolů zvládali.

50

5.9. Rozhodování Další rolí manaţera obchodní skupiny ve společnosti Coca-Cola je role rozhodovací. V podstatě si to lze vysvětlit tak, ţe manaţer vystupuje jako organizátor změn, koordinátor a alokátor zdrojů. Celé to nejlépe vysvětlím na příkladu „Coke-solution“. K tomu, co tento pojem znamená se dostaneme vzápětí. Obchodní zástupci se denně pohybují na trhu. Kromě objednávek, zalistovávání příchutí, vyjednávání čistých chladících zařízení a celkové péče o zákazníky jsou jedním z jejich úkolů také aktivace provozoven. Jde o dlouhodobou soustavnou činnost, kterou obchodní zástupce zviditelňuje značku své společnosti a tím podporuje její prodejnost. Děje se tak od zdánlivě malých reklam v podobě plakátků, table tentů (prezenterů na stoly) a nápojových lístků. Na to navazují větší reklamy v podobě skleniček, cedulí na zeď, tabulí na psaní a dalších. Věcí a reklamních předmětů je celá řada, je to samozřejmě odvislé od probíhajících akcí, podpory produktů, aktuálního ročního období a mnoha dalších aspektů. Celá aktivace provozovny takto postupuje dále a dále, aţ po speciální „velké“ reklamy. Tím se rozumí světelné výstrče, velké slunečníky, markýzy, plotová pole a další speciální grafické a designové reklamy, vyrobené na míru. Ovšem určitě zde cítíme rozdíl, mezi nápojovým lístkem z tvrdého potištěného papíru ve formátu A5 a velikou výsuvnou markýzou, zakrývající celou venkovní terasu restaurace. Rozdíl je jak ve finanční hodnotě, tak od toho odvislém počtu kusů, které dostanou obchodní zástupci k dispozici. Důleţité je také uvést, ţe na rozdíl od malých sériově vyráběných reklam jsou ty velké vyráběné kus od kusu na zakázku. Na všechny zakázky tohoto typu je vţdy na začátku kalendářního roku stanoven rozpočet, který je společně s programem na jejich zadávání součástí projektu, nesoucího název coke-solution. Právě v tomto okamţiku nastupuje manaţer se svou rozhodovací rolí. Tu uplatní v podstatě hned třikrát. Rozebereme si je popořadě. Prvně je třeba uvést, ţe manaţer má pod sebou správu celého rozpočtu. On je ten kdo rozhoduje o tom, kolik na který projekt půjde a jak se celý budget investuje. Druhým rozhodováním je počet reklam, které budou zhotoveny. Konečně třetím rozhodováním je, ke kterým zákazníkům se vyrobené reklamy umístí. Nemusí se ale jednat jen o reklamní předměty. To stejné rozhodovací právo má i při výběru různých podpůrných a motivačních programů pro zákazníky. I u nich manaţer rozhoduje, kterému zákazníkovi je nechá připojit. Rozhodnutí samozřejmě manaţer nedělá jen tak podle toho, jakou má zrovna náladu. Vţdycky to bývá něčím podloţeno. Věrnostní a podpůrné programy bývají podmíněny určitými objemy odběrů, šíří sortimentu a podobně. V případě reklam se zase bere v úvahu poloha 51

zákazníka, kde se nachází (hlavní tah, kolonáda, centrum města, okraj města a podobně), jaká s ním byla dosud spolupráce, jestli dodrţuje stanovená pravidla a jiné. Nejen podpůrné a motivační programy, ale i ostatní uvedené aspekty, které jsem uvedl v předešlých kapitolách ve své práci (získávání informací, komunikace, účast na školeních a vzdělávacích programech a další), vedou k lepší péči o zákazníky, s tím související vzájemné důvěře, posunování na trhu, vedoucí ke snadnějšímu plnění cílů a následnému zvyšování zákaznické databáze 37 a zvyšování objemu prodejů. Pokud k tomuto trendu dojde, dočká se manaţer následující situace. Po určitém časovém období dochází opět k „reroutingu“ a s ním souvisejícím výpočtem z něhoţ obdrţí manaţer číslo poukazující na skutečnost, ţe je potřeba rozšířit tým o nového člena. Tím okamţikem se dostáváme zpět na začátek praktické části mé práce. Znovu se roztáčí kolečko výběrového řízení, náboru a zaškolení nového člena týmu. Celý popsaný proces se tak opakuje.

37

zákaznickou databází se rozumí počet zákazníků, které obchodní zástupce má

52

6. Závěr Ve své práci jsem se zabýval rolemi manaţera v týmu, abych objasnil, co vůbec práce manaţera týmu obecně obnáší. Před samotným začátkem řešení tématu bylo potřeba vyjasnit několik pojmů, potřebných k pochopení základních souvislostí (jako role, sociální identita, sebepojetí, vztahy, skupina..) a z nich se odvíjející budování týmu. Poté uţ je moţno věnovat se samotné osobě manaţera. Z informací načerpaných z odborné literatury jsem zpracoval přehled jeho základních rolí, povinností a dovedností, k jejichţ uplatnění však potřebuje svůj tým. Zjistil jsem, ţe existují v podstatě tři moţnosti, jak manaţer tým získá - můţe přijít k hotovému týmu, vytvořit si sám svůj vlastní tým a nebo kombinací obou variant. A právě touto třetí moţností se v práci zabývám. Došel jsem k závěru, ţe je nejprve potřeba, aby manaţer dosáhl u svého týmu stavu, kdy se všichni členové respektují, komunikují spolu a navzájem spolupracují. Je-li tomu tak, můţe se tým začít orientovat na úkoly a cíle. K tomu je samozřejmě ţádoucí, aby měl patřičné vzdělání a potřebné informace. Především na informace je orientovaná porada. Zjistil jsem, ţe bez porad se neobejde ţádná firma a k tomuto tvrzení se přikláním. Nejen na poradách manaţer deleguje úkoly, zajišťuje vzájemnou informovanost a povzbuzuje jednotlivé členy i tým jako celek. Vedle odborné literatury jsem vyuţil také osobní zkušenosti a situace se kterými jsem se setkal a pro lepší představu dané problematiky jsem všechny obecné role zpracoval i do praktického příkladu. Tím jsou role manaţera týmu ve společnosti Coca-Cola. Je třeba říci, ţe praxe se můţe částečně lišit. To je dáno pravidly a nastaveným mechanismem dané společnosti a také produkty, kterými se zabývá. Společnost Coca-Cola jsem si pro svou práci vybral záměrně, protoţe jde o světovou společnost s dlouholetou tradicí, vystupující na trhu jako jednička mezi nápoji. Má detailně propracovanou firemní strukturu, jejíţ základní stavební jednotkou jsou obchodní zástupci. Ti tvoří týmy, jeţ spravuje manaţer. Proto bylo moţné všechny nabyté a vyčtené informace v praktickém příkladě vyuţít. Teoretickou i praktickou částí vznikl obecný přehled, co všechno práce manaţera obnáší, čímţ byl naplněn cíl mé práce.

53

Seznam použité literatury:

COOLEY, C. H. Human nature and the social order. New York: Charles Scribner´s sons, 1902 DAIGELER, T. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. Praha: Grada, 2008. ISBN 80-247-2158-9 DOLEŢAL, J. Máchal, P. Lacko, B. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2848-3 FAEBER, Y. Vedení lidí v praxi. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2009-8 FOTR, J. DĚDINA, J. HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. ISBN 80-86119-69-6 HAYES, N. Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6 HAYES, N. Základy sociální psychologie. Praha: Portál, 2007. ISBN 978-80-7367-283-6 JAMES, W. The Principles of Psychology, Vol. 1. New York: Cosimo, 2007. ISBN 978-160206-283-2 KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1677-1 KNOBLAUCH, J. WOLTJE, H. Time management. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1440-X KRUGER, W. Vedení týmů. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0780-2 LIVIAN, F. Y. Řízení lidských zdrojů. Praha: NVF, 1997. ISBN 80-86009-19-X PITRA, Z. Dovednosti a image manažera. Praha: BIVŠ a.s. ISBN 978-80-7265-130-6 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2448-5 ROBBINS, S.P. a COULTER, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1 ŘÍČAN, P. Psychologie osobnosti. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1174-4 SARHOLZ, A. Jak sebevědomě jednat s šéfem. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2159-0 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4

54

VODÁČEK, L. VODÁČKOVÁ, O. Management teorie a praxe pro 90.léta. Praha: Management Press, 1996. ISBN 80-85943-19-0 ZIELKE CH. Nejčastější chyby manažerů. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1815-4

55

7. Přílohy 1. Ukázka nabídky volné pracovní pozice ve společnosti Coca-Cola…………………..1 2. Zajímavosti o značce Coca-Cola……………………………………………………..2

56

1. Ukázka nabídky volné pracovní pozice ve společnosti

1

2. Zajímavosti o značce

Coca-Cola je charakteristická nejen její historií plnou zvratů, ale také celou řadou legend, mýtů a překvapujících údajů. Následuje přehled38 nejdůleţitějších událostí a nejneuvěřitelnějších informací, které provázely stoletý příběh zvaný Coca-Cola. Kdyby se všechna dosud vyrobená Coca-Cola naplnila do láhví a ty byly rovnoměrně rozdány obyvatelům zeměkoule, na kaţdého jedince by vyšlo 678 láhví, coţ představuje více neţ 191 litrů nápoje. Největší emblém Coca-Cola na světě má kulovitý tvar a nachází se v Nagoye v Japonsku na střeše budovy Dai-Nagoya, která stojí před ţelezniční stanicí. Obrovský objekt se skládá z dvojité koule, vyrobené ze 46 tun kovu, více neţ 940 metrů neonových zářivek a 1 870 kusů klasických ţárovek. Vnější koule zobrazuje emblém Coca-Cola a konturové sklo, ve vnitřní kouli můţeme spatřit vesmír se zářivými planetami a hvězdami. Na střeše muzea Svět Coca-Cola v Atlantě se nachází obrovský emblém Coca-Cola vytvořený z 1 407 kusů ţárovek a 581 metrů neonových zářivek. Emblém je vysoký 9 metrů a široký 8 metrů a váţí 12,5 tuny. Vnější koule se točí kolem osy pod úhlem 22 stupňů - stejně jako Země. Jeden z největších Coca-Cola emblémů na světě se nachází v Aricu v Chile, na vrchu "El Hacha". Je zhotovený ze 70 000 kusů skleněných láhví o váze 7 kilogramů a jeho rozměry jsou: šířka 122 metrů, výška 40 metrů. První exteriérová, ručně malovaná reklama s emblémem Coca-Cola z roku 1894 se dodnes nachází na svém původním místě: ve městě Cartersville v Georgii. V Costa-Rice, v San José se nachází velké trţiště a autobusová zastávka nesoucí název Coca-Cola, původně tu totiţ stála první zdejší výrobna nápoje. Zastávka je natolik známá, ţe kdyţ někdo poţádá taxikáře, aby ho odvezl k sídlu společnosti Coca-Cola, je velice pravděpodobné, ţe místo ke skutečné výrobně bude zavezen právě na tento trh. V Puerto Cortes na atlantickém pobřeţí Hondurasu se nachází pláţ nesoucí název Coca-Cola Beach. Jiţ před více neţ 40 lety ji takto pojmenovali obyvatelé městečka, protoţe se tu nacházela jedna malá výrobna nápojů Coca-Cola. Přestoţe výrobna je jiţ zrušená, pláţ si její jméno uchovává i nadále. Nejjiţněji poloţená výrobna Coca-Cola se nachází v Argentině ve vzdálenosti zhruba 1 120 kilometrů od Antarktidy a známým nápojem zásobuje Ohňovou zemi. Nejrozsáhlejší území zásobuje nápojem Coca-Cola brazilská výrobna Simoes. Kromě údolí Amazonky je součástí tohoto území 6 brazilských provincií a její celková rozloha činí 3 578 500 km². Jedná se o území, které je třináctkrát větší neţ Indie, i kdyţ počet jeho obyvatel dosahuje necelého 1 % populace Indie. Nejníţe poloţená výrobna Coca-Cola se nachází v Holandsku. Vstup do výrobny Schiedam se nachází ve výšce 2 cm nad hladinou moře. Prvními dvěma zeměmi, kde byla po Spojených Státech zavedena výroba Coca-Cola, byly Kuba a Panama. Reklamy Coca-Cola se dostaly na první místa evropských i amerických hitparád. Skladba "First Time" od Robina Becka se objevila v evropských hitparádách, skladba "I'd Like to Teach the World to Sing" se dostala do americké Top 10, v roce 1995 se 38

zdroj: http://www.coca-cola.cz/svet-coca-cola/zajimavosti/index.php

2

reklamní skladba Cherry Coku stala druhou nejoblíbenější skladbou španělské hitparády. Pokud by veškerá doposud vyrobená Coca-Cola vytryskla z gejzíru "Old Faithful" rychlostí 56 700 litrů za hodinu, trval by výtrysk gejzíru 1 689 roků. Automat na Coca-Cola nápoje umístněný v roce 1988 v hale moskevského Hotelu Meţdunarodnaja byl prvním nápojovým automatem na trhu tehdejšího Sovětského svazu. Mnoţství nápoje Coca-Cola prodané v láhvi převýšilo mnoţství rozlévané do sklenic poprvé roce 1928. Pokud by Niagarským vodopádem protékalo rychlostí 6,8 milionů litrů nápoje za minutu veškeré mnoţství dosud vyrobeného nápoje Coca-Cola, trval by tento průtok déle neţ jeden celý den - přesně by to činilo celkem 38 hodin a 46 minut. V Jiţní Africe se význam slova Coca-Cola, jejíţ reklama bývá umístěna na taxících, shoduje v 11 místních dialektech s významem slova "hello". V létě roku 1995 nad přístavem v australském Sydney si jeden mladý pár provozující paragliding řekl šťastné ano pod paraglidingovým padákem ozdobeným emblémem Coca-Cola. Jedna z největších nástěnných maleb v Asii znázorňuje plechovku Coca-Cola o rozměrech 61x55 metrů. Ručně malovaný obraz, jehoţ realizace trvala tři a půl měsíce, se nachází na boční zdi výrobny Coca-Cola Swire v Shatinu. Tato 18patrová budova je zároveň nejvyšší výrobnou Coca-Cola na světě. Oblíbenost výrobků Coca-Cola dokládá údaj, ţe jen nápoje Coca-Cola se ve světě kaţdý den vypije 606 milionů sklenic, tj. 143 milionů litrů. Všech výrobků Coca-Cola se kaţdý den dohromady vypije více neţ 1 miliarda porcí. Znamená to, ţe v průměru na kaţdého obyvatele planety připadne 100 porcí výrobků společnosti Coca-Cola. Znamená to také, ţe kaţdou sekundu se v různých koutech světa vypije najednou 10 000 porcí nápoje Coca-Cola. Státy s největší spotřebou nealkoholických nápojů, kde Coca-Cola je vedoucím výrobcem na trhu, jsou: Spojené státy, Mexiko, Japonsko, Brazílie, Německo, Čína, Velká Británie, Španělsko, Kanada, Filipíny

3