Role ICT v inovačních procesech v retailovém bankovnictví ve vybraných českých finančních institucích

Role ICT v inovačních procesech v retailovém bankovnictví ve vybraných českých finančních institucích Zdeněk Lustig Katedra informačních technologií Fakulta informatiky a statistiky Vysoká škola ekonomická v Praze nám. W. Churchilla 4 130 67 Praha 3, Česká republika e-mail: [email protected] Abstrakt: Privatizace bankovního sektoru v České republice na přelomu minulého a stávajícího století otevřela prostor ke vstupu zahraničních vlastníků a k vybudování retailového bankovnictví na základě vneseného know-how. Podle výchozí situace jednotlivých bank a způsobu řízení spolupráce business a ICT se vytvořil základ pro inovační procesy. Na základě srovnání několika významných retailových bank se v práci řeší průběh a další předpoklady k inovačním procesům podle zvolených specifických parametrů business – ICT governance, enterprise architecture a ICT finanční zdroje. Klíčová slova: Inovace, governance, business – ICT governance, ICT governance, enterprise architecture, ICT finanční zdroje, retailové bankovnictví, ATM, mobilní bankovnictví, internetové bankovnictví, privátní bankovnictví, telefonní bankovnictví Abstract: Foreign banking investors entered the market through the privatisation process of the banking industry in the Czech Republic at the turn of the last and current centuries and brought in know-how to develop retail banking. Varying initial status of the banks and introduced business - ICT governance models formed the basis for the innovation processes. The specific features of business - ICT governance, enterprise architecture and ICT finance resources in several major Czech retail banks have been compared to evaluate the progress achieved and asses the potential for further innovations. Key words: Innovation, governance, business – ICT governance, ICT governance, enterprise architecture, ICT finance resources, retail banking, ATM, mobile banking, internet banking, private banking, phone banking

1. Úvod V úvodu práce se charakterizuje výchozí situace vybraných bankovních institucí na základě dostupných informací z výročních zpráv a z trhu. Přes rozdílnou výchozí situaci v obchodním modelu případových institucí lze vysledovat některé společné determinanty pro další inovační možnosti, které jsou dále popsány a shrnuty v kapitolách governance model, enterprise architektura a ICT finanční zdroje. Kombinace výchozích interních předpokladů jednotlivých institucí, vliv nových vlastníků, který se projevil přístupem k řešení problémů po převzetí institucí, nastavení governance modelu a strategického řízení enterprise architecture pak společně se SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

73

Zdeněk Lustig

stávajícími externími vlivy ovlivňujícím především finanční zdroje zásadním způsobem ovlivňují rozvoj inovačního potenciálu. Srovnání se věnuje pouze selektivně vybraným bankovním institucím, nepokrývá ani ostatní subjekty v jejich lokálních finančních skupinách. Jako srovnatelná základna pro posouzení dopadu změn a inovační schopnosti retailového bankovnictví byla použita studie [1], která zkoumala implementaci nových produktů a procesů v australském retailovém bankovnictví v letech 1981 to 1995. Tato analýza prokázala, že většina inovačních aktivit byla založena na idejích přicházejících zvenčí a inovace byly v rychlém tempu replikovány v ostatních bankách. Z tohoto důvodu neměla žádná banka výsadní postavení plynoucí z exkluzivního vlastnictví produktu nebo procesní inovace. Z analýzy vyplývají také závěry, že nastavení kompetitivní pozice závisí na historii inovačních aktivit firmy. Banky s rozsáhlejšími inovačními aktivitami, které jsou více konzistentní v inovacích a které se svou kompozicí aktivit odlišují od standardu odvětví, mají tendenci vykazovat lepší finanční výsledky. Další závěry studie poukazují také na skutečnost, že spíše než zaměření na interně generované a obtížně napodobitelné inovaces cílem definovat dlouhodobé komparativní výhody, se ukazuje jako výhodnější vykazovat aktivní a konzistentní inovativní činnost, které je mírně odlišná od konkurence, ale může také generovat vynikající finanční výsledky. Na základě této studie byly zformulovány následující hypotézy: 1. Prostředí s jednorázovou deregulací je srovnatelné s privatizací celého sektoru 2. Inovativní procesy a efekty probíhají v těchto prostředích se srovnatelnou intenzitou, průběhem a dopady 3. Možnosti udržení inovativního vlastnictví jsou obdobné v obou prostředích Práce se zaměřuje pouze na vybrané inovační kategorie týkající se retailové distribuce a souvisejících podpůrných procesů, přičemž kategorie produktově zaměřených inovací není zahrnuta. Uvažované subkategorie retailové distribuce představují ATM, mobilní bankovnictví, internetové bankovnictví, privátní bankovnictví a telefonní bankovnictví. V kategorii procesy se uvažují subkategorie centralizace, vybavení a ICT. Na uvedené subkategorie se pak pohlíží v agregaci přes parametry governance model, enterprise architecture a ICT finanční zdroje jako vybraných významných parametrů ovlivňujících inovační proces.

2. Charakteristika výchozí situace vybraných finančních institucí na českém trhu Na základě informací z výročních zpráv [2] se v této kapitole uvádí stručná charakteristika obchodního modelu, základního nastavení a vývoje governance modelu, přístup k řešení enterprise architecture a ICT financování.

2.1 Případová banka 1 Univerzální banka vzniklá fúzí dvou entit, menší z nich orientovaná na korporátní bankovnictví, větší pak na bankovní retail, vytvořila obchodně komplementární model obsluhy retailových a korporátních klientů. Současně jako jediná univerzální banka na 3 českém trhu má obchodní model postavený na multi , zahrnující dimenzi brandovou, 74

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

Role ICT v inovačních procesech v retailovém bankovnictví ve vybraných českých finančních institucích

distribučního kanálu a produktovou. Fúze již probíhala v gesci zahraničního vlastníka, který jistě správně strategicky investoval do středoevropského regionu (CEE) se záměrem využít potenciál dosud nerozvinutého trhu finančních služeb a vytvořit si tak generátor zisku kompenzující stagnující domácí trh s plně rozvinutým konkurenčním prostředím. S ohledem na relativní nepřipravenost zahraničního investora na expanzi do CEE regionu spočívající v poměrně omezeném množství zkušených manažerů pro zahraniční expanze, nevhodnosti dostupných domovských aplikačních platforem k podpoře expanze na zahraniční trhy a relativní velikosti tuzemské banky vůči zahraničnímu vlastníkovi, došlo následně k situaci, kdy vlastník ponechal klíčová business rozhodnutí spojená s fúzí a týkající se ICT na lokálním managementu. Zásadním dopadem do enterprise architecture pak je pokračující paralelní existence dvou core banking systémů pro retailové a korporátní bankovnictví, přičemž každý z nich byl implementován v původní instituci za jiných výchozích podmínek. Využití některých modulů korporátního bankovnictví jako společných pro retailové i korporátní procesy, například pro komunikaci s externím prostředím pak vytvořilo symbiotické propojení, které při opakovaném pokusu o nápravu relativizovalo snahy korigovat enterprise architecture ukončením provozování jednoho systému nebo cestou modularizace. Po fúzi se rovněž propásl vhodný okamžik k doplnění enterprise architecture o vybudování systému pro řízení klientských vztahů jako jednoho ze základních modulů pro poskytování retailových služeb. Rovněž se nedocenila nutnost zaměřit se na vybudování jednotného front-end prostředí. Na jedné straně tedy stojí jistě obchodně zajímavá koncepce multibrandingu a multidistribuce, avšak s procesně a právně samostatnými entitami, které jsou podporovány nekonsolidovaným ICT prostředím. Vzhledem k nízké efektivitě a duplicitě procesů v jednotlivých entitách nemohly být vývoj a provozování ICT systémů dostatečně optimalizovány. V matici 3 multi se dokázala razantně prosadit velmi inovativní část firmy, která však svým inovačním tlakem bez adekvátního pochopení pro paralelní naléhavost konsolidovat ICT prostředí a strategicky řídit enterprise architecture dále zvyšovala míru složitosti prostředí i jeho celkovou nákladovost. Firma dokázala po převzetí novým vlastníkem poměrně rychle a úspěšně doplnit portfolio retailových služeb o jednotlivé subkategorie, vyrovnala se i s opožděnou reakcí na výstavbu telefonního bankovnictví. Přístup k inovacím nebyl přes celou firmu jednotný, zatímco v jednom brandu bylo nastaveno velmi inovativní prostředí, jiný brand vnímal inovace s větší počáteční nedůvěrou. Tento interní rozpor vytvářel i interní pnutí při řešení enterprise architecture a prioritizaci ICT služeb. ICT útvar převedený již dříve do maticového řízení mezi skupinový a lokální vrcholový management byl nedávno vyveden do samostatné lokální entity působící jako pobočka firmy pro sdílené služby na úrovni nadnárodní skupiny. Přetrvává model posilování strategického i finančního řízení ICT na úrovni skupiny v prostředí, v němž převažují diverzifikované lokální aplikace bez sjednocujícího vlivu skupinového aplikačního portfolia. Pozitivní vliv skupinového ICT se zatím projevuje spíše v hledání strategických řešení na úrovni konsolidace a virtualizace hardware a prostředí koncových uživatelů.

2.2 Případová banka 2 Instituci primárně zaměřenou na retailovou klientelu zastihla změna ekonomických poměrů na počátku 90. let v relativně nepříznivém stavu s neefektivně fungujícím obchodním modelem a s nevyhovující ICT infrastrukturou. Při pokusu o implementaci nového core banking systému se negativně projevilo podcenění výchozí situace, SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

75

Zdeněk Lustig

velikost i komplexita firmy na straně renomovaného externího dodavatele, negativně přispěl i méně kvalitní management jinak jistě složité změny. Ústav se snažil rozšířit své výchozí primární retailové produktové portfolio a služby i směrem ke korporátní klientele. Po dobu působení najatého zkušeného vrcholového manažera se podařilo standardizovat a zkvalitnit procesy, výrazně posunout kulturu firmy a vztah ke klientům, ale produktová expanze nebyla podpořena strategickým budováním enterprise architecture. Akcent byl tedy položen na produktovou a obchodní expanzi v retailovém bankovnictví bez relevantní spolupráce a podpory ICT. Koncepce tlustého klienta a lokálního pobočkového databázového serveru byla postupně nahrazena aplikací na bázi tenkého klienta pro vstup dat do back-endových systémů. Jako jistě pozitivní lze hodnotit implementaci robustního standardního řešení pro CRM. S odstupem několika let po vstupu zahraničního vlastníka bylo na úrovni skupiny vybráno standardní řešení pro core banking, které se postupně implementuje ve všech zemích. Systém má rozsáhlou nabídku funkcionalit pro podporu univerzální bank, škálovatelnou architekturu, která je schopna podporovat rozsáhlou pobočkovou síť a velké objemy transakcí. Na úrovni skupiny bylo rovněž přijato rozhodnutí o centralizaci hardwaru pro provozování core banking systémů v datovém centru v domovském státě skupiny. Instituce díky své relativní velikosti, počtu klientů a rozsáhlou nabídkou služeb významně přispívá k vytváření zisku celé skupiny, avšak relativně složitá governance v řízení vztahů mezi skupinovým ICT a lokálním businessem omezuje schopnost inovace lokálního businessu. Přežívají také stovky lokálních aplikací ve správě lokální části ICT. Firma razantně nastoupila v budování své sítě ATM, avšak bez odpovídajícího stupně ICT podpory. Provoz přímých distribučních kanálů, jako ATM a internetového bankovnictví má v porovnání s ostatními institucemi relativně více výpadků a s nimi spojenou negativní publicitu.

2.3 Případová banka 3 Instituce začínala jako firma zaměřená na korporátní klientelu. Pod vedením ještě českého managementu dokázala již v 90. letech minulého století ještě před privatizací s pomocí renomované poradenské firmy zásadním způsobem zmodernizovat své procesy a implementovat core banking systém a pobočkový systém od zahraničních dodavatelů. Z dnešního pohledu sice lze konstatovat, že oba systémy byly již v době implementace za zenitem svého vývoje a ve srovnání s tehdejší konkurencí, avšak i tento relativně konzervativní přístup významně instituci na českém trhu posunul a vytvořil ji konkurenční náskok v podobě dobře nastavené enterprise architecture. Instituce platila za etalon nejen ve zpracování dat v platebním styku, ale i v inovacích především v nových distribučních kanálech. Jako jedna z prvních vybudovala kontaktní centrum a zavedla internetové bankovnictví. Rovněž vybudování datového skladu s otevřenými technologiemi lze považovat za dobrý příklad strategického rozhodnutí v budování enterprise architecture. Jeho postupné rozvíjení nabídkou funkcionalit pro řízení nákladů, podporu kanálů přímého prodeje obecně jistě přispělo k relativně nižšímu ukazateli náklady / výnosy v porovnání s ostatními institucemi. Po vstupu zahraničního investora dochází ke zpomalení inovačního tempa. Investor využil výhody existence stabilního prostředí core banking systému a nepřijal rozhodnutí o migraci na skupinové řešení. Governance na úrovni skupiny probíhá v modelu řízené federalizace a dává více volnosti lokálnímu ICT. Instituce využívá ICT služby poskytované mateřskou společností, jako je hostování serverů pro core banking systém. Skupinové ICT pochopitelně nastavuje pravidla pro enterprise architecture, 76



informační bezpečnost a sourcing a sdílí zkušenosti mezi entitami ve skupině. Největší tempo inovací bylo patrné v oblasti přímého bankovnictví, na jehož platformě se postupně rozšiřovala nabídka spořících, investičních i úvěrových produktů pro retailovou klientelu. Firma již disponuje centrálním úložištěm klientských dat, které umožňuje při obsluze klienta držet konzistentní informace. V nedávné době firma investovala do virtualizace nového prostředí pro pobočkovou síť, které odbouralo bariéry pro pružnou alokaci zaměstnanců na jednotlivé pobočky, snížilo provozní náklady na síť a podpořilo mobilitu uživatelů. Stejně jako ostatní uvedené případy, i tato firma se intenzívně věnuje v posledních pěti letech virtualizaci především serverů s cílem zvýšit využitelnou kapacitu hardwaru a zefektivnit jejich správu. Instituce se také jako první rozhodla pro outsourcing podpory koncových uživatelů, zatímco outsourcing hromadných tisků se stal již standardem na trhu.

2.4 Případová banka 4 Nadnárodní banka vznikla několika fúzemi na svém domovském trhu a vytvořila si pro svou expanzivní strategii do CEE prostoru solidní základ. Banka postupně realizovala v horizontu poslední dekády minulého století fúze menších a středně velkých lokálních i nadnárodních bank, které většinou neustály expanzi do států CEE, a stala se významným hráčem v této oblasti. Tato strategie se odrazila i na českém trhu v integraci několika bank, které samy byly předmětem teprve nedávné předchozí fúze. Na rozdíl od svých konkurentů tak získala velké know-how v akvizicích a integraci finančních institucí, které si ze západní Evropy přinesla do CEE prostoru. Banka dosáhla poměrně homogenního prostředí ve svých západoevropských entitách. Pro CEE pak uplatňovala strategii selektivního standardizování při vytváření enterprise architecture. Při ní prokázala schopnost rychlé analýzy stávajících systémů v akvírovaných institucích a rozhodování, která část systémů je vhodná k zařazení do standardního skupinového portfolia, nebo naopak která část systému musí být uzavřena a migrována do standardu skupiny pro CEE. Vzhledem k předchozí výchozí konsolidaci ICT platforem na domovském a západoevropském trhu si banka následně vytvořila jasnou ICT strategii pro podporu své obchodní expanze a prosazovala razantní konverzi aplikací do centralizovaných platforem umístěných mimo území České republiky. Ve srovnání s ostatními sledovanými subjekty měla jistě konkurenční výhodu v připravenosti na expanzi, podpořenou jasnou ICT strategií. Profitovala také ze skutečnosti, že fúzované subjekty patřily počtem klientů k menším na trhu, a proto nebyla schopnost banky podrobována větším testům při migraci velkého množství klientských dat. Rovněž akvírované subjekty přišly na český trh teprve v 90. letech minulého století, omezená přítomnost v čase tedy nepůsobila negativně na diverzifikaci aplikačního portfolia a enterprise architecture. Firma dokázala po finální fúzi na českém trhu rychle nasadit skupinové standardy ve sledovaných subkategoriích retailové distribuce. Využila také zavedené privátní bankovnictví v akvírované instituci. Banka prosadila v CEE regionu velmi centralizovanou governance řízení ICT systémů se značně omezeným zapojením lokálních business i ICT struktur do diskuse a rozhodování o strategických i taktických otázkách rozvoje enterprise architecture. Významnější kompetenční centra spojena s vývojem core banking a distribučních kanálů byla umístěna mimo území CEE. Z uvedených případových studií lze formulovat dílčí závěry:


77

Zdeněk Lustig

Vstupem do privatizace retailového bankovnictví noví vlastníci shodně a správně vycházeli z obchodního modelu vytvořit si z CEE regionu prostor pro realizaci své obchodní expanze a naplnění očekávání svých akcionářů vzhledem ke stagnujícím vyspělým domovským trhům; Žádný ze zahraničních vlastníků neměl předem připravenou koncepci a zdroje k expanzi, což se projevilo počáteční relativní volností pro akvírované instituce; Vlastníci přenášeli své teprve nedávno nabyté zkušenosti z konsolidace svých business a ICT činností v domovském prostředí do českého prostředí bez náležité reflexe na místní specifika.

3. Governance model ICT Governance [3] je rámce, který napomáhá řízení vztahů a spolupráce mezi businessem a ICT. Aplikovaní modelu ICT governance se zaměřuje na strategické sladění, tedy na transformaci business cílů a strategie do ICT strategie; dodání odpovídajících ICT hodnot ve vazbě na strategii za optimálních nákladů; řízení zdrojů, tedy investování a řádné správy ICT zdrojů v podobě procesů, lidí, aplikací, infrastruktury a informací; řízení rizik na úrovni celé organizace a řízení výkonu ICT v podobě implementace strategice, projektového řízení, exploatace zdrojů, dodávky služeb za pomocí vhodných nástrojů pro transformaci strategie do konkrétních měřitelných ukazatelů dosahovaného výkonu. Procesy inovace v bankách jsou determinovány nastavenou skupinovou a lokální governance, procesy a lidmi. Pro případové banky zatím neexistují relevantní data, však závěry studie [4] ukazují na vztah mezi sociálním složením vrcholových manažerských týmů a inovativním přístupem banky. Výsledky naznačují, že větší podíl inovací dosahují takové instituce, které jsou řízeny týmem managementu s nadprůměrným vzděláním a větší diverzifikací jejich profesního know-how. Vrcholové manažerské týmy případových bank jsou složeny většinou z profesionálů působících dlouhodobě v těchto institucích. Skladba vrcholového managementu i přímo podřízené úrovně je vyvážená zástupci akcionáře, kteří převážně při výkonu své funkci rotují mezi entitami v různých státech, přinášejí nadnárodní pohled, know-how a zkušenosti. V tomto parametru jsou tedy sledované instituce shodné. V souladu s dominujícím modelem governance přes skupinové ICT služby nemá žádná případová banka v současné době dedikovaného představitele ICT ve vrcholovém řídícím orgánu, tato role je vykonávaná jako kumulativní s řízením jiných oblastí. S nástupem maticového řízení a posunu lokálního ICT do globálně řízeného ICT tak například případová banka 1 rotuje periodicky zastřešující dohled nad spolupráci s ICT mezi jednotlivými představiteli nejvyššího vedení, banka 2 zrušila přímou vrcholovou odpovědnost za ICT a kumulovala ji stejně jako banky 3 a 4 do výkonu role s odpovědností za další útvary. V takovém rozložení maticového řízení za ICT se pak většinou obtížně hledá rovnováha pro podporu ICT ve směru lokálních business inovací. Sledované subkategorie retailové distribuce jako jsou ATM, mobilní bankovnictví, Internetové bankovnictví a telefonní bankovnictví dokázaly sledované banky realizovat v horizontu odchylky 12 měsíců po dokončení vstupu nových vlastníků, a dorovnat tak například konkurenční výhodu předchůdce případové banky 4 v subkategorii 78



Internetové bankovnictví. Pouze kategorie privátního bankovnictví podléhala delšímu zavádění v souladu s vyjasněním strategického směřování od retailu dále k movitější klientele. Po skokovém srovnání konkurenčních rozdílů spojených se vstupem zahraničních vlastníků pak všechny případové banky deklarují, že mají nastaveny vnitřní mechanismy pro inovativní procesy. Skutečností je, že konkurenční výhody plynoucí z inovace nepřesahují 6 – 9 měsíců v závislosti na míře odlišnosti inovace a složitosti změn, které si inovace vynucuje v celkové enterprise architecture, tedy především v business procesech nebo v aplikacích podporujících sledované subkategorie. S cílem nastavit prostředí pro podporu inovačních procesů a jejich realizace byly ustanoveny po jistém koncepčním váhání projektové kanceláře, které jsou schopny alespoň monitorovat stav nejdůležitějších projektů. Banka 1 se před jejím zformováním opakovaně v horizontu posledních deseti let vracela k principiální otázce, zda vůbec definovat a provozovat interní projektovou kancelář na úrovni celé instituce, o jejím umístění v organizační struktuře ani nemluvě. Diskuse o rozsahu odpovědnosti a kompetencí projektové kanceláře však podléhá stálé revizi. Banka 3 zřídila projektového kancelář až v roce 2005, zatímco banka 4 ji dosud formálně nemá ustanovenou. Rovněž diskuse o modelu fungování projektových manažerů, jejich centralizaci na úrovni celofiremní projektové kanceláře nebo zařazení do struktury business vertikály se záměrem podpořit produktovou a procesní specializaci jsou bohužel a překvapivě opakovaným tématem ve všech případových institucích. Výsledkem je pak neukotvení role projektových manažerů, jejich nízká kvalita, která působí kontraproduktivně především v zásadních inovacích, jež vyžadují zkušené profesionály se zkušenostmi v řízení složitých a rizikových změn. Tento stav opakovaně vede k angažování externích projektových manažerů doprovázejících dodavatelské firmy a ke stagnaci kvality interních projektových manažerů. Realizace významných inovací se tak často provádí s pomocí externích dodavatelů, což lze demonstrovat na případové bance 1. Zatímco governance model nebyl s to vybalancovat business požadavky z pohledu priorit a zdrojů, inovativní tlak si vynucoval obcházení ICT struktur cestou méně koordinovaných subdodávek externích firem. Business dokázal například v přímých distribučních kanálech přinést řadu zajímavých inovací. Úzké sepětí businessu s externími dodavateli bez angažování interního ICT pak na jedné straně sice vedlo k poměrně vysokému počtu inovativních výstupů a jistě průkazným business výsledkům, avšak dále negativně působilo na ICT prostředí ve smyslu nekoordinovaného rozvoje enterprise architecture až do úrovně použitých technologií. V konečném důsledku se i zvyšovala celková cena za životní cyklus aplikace spojená s vazbou na dodavatele při provozování, změnách a vývoji aplikace. S výjimkou banky 3 se všechny ostatní případové banky snažily aplikovat svou geografickou strategii na dvou úrovních: zatímco v CEE chtěly využít příležitosti rozvíjejícího se trhu a postupovaly expanzivní cestou v rozvoji pobočkové sítě, získávání klientů a podílu na trhu, na svých domovských vyspělých trzích s mírnou možností rozvoje a vysokou konkurencí se zaměřovaly na optimalizaci, zefektivnění, restrukturalizaci a kontrolu nákladů. Rozpad této strategie do konkrétních oblastí však často vedl k problémům s vymezením sféry uplatnění také v souvislosti s postupným budováním nadnárodních řídících struktur v maticovém způsobu řízení skupin. Vzhledem k míře významu, regionální i vztahové blízkosti pak často skupinové SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

79

Zdeněk Lustig

programy vedené z pohledu domovské struktury rozšiřují například svůj důraz na snižování nákladů či zavádění vysokého standardu procesů i do firem působících v CEE, u nichž naopak expanzivní strategie vyžaduje prorůstové investice i relativně nižší míru kvality procesů pro dosud méně náročného zákazníka. Posouzení inovační příležitosti v kontextu této dvojaté strategie je na úrovni útvarů s celoskupinovou působností nebo center sdílených služeb velmi obtížné a vyžaduje odpovídající kvalitu managementu. Složitost těchto řídících vztahů bude i nadále negativně působit na inovační proces v případových bankách. Zřejmě největší výzvou pro všechny instituce je jich interní složitost jako odraz jejich univerzálního produktového, klientského a distribučního mixu, umocněná dále historickým vývojem technologií a aplikací, který nebyl dostatečně z různých důvodů v minulosti strategicky řízen. Tato vnitřní složitost musí být řešena v rovnováze dlouhodobých strategických transformačních programů, které si dávají za cíl redukovat komplexitu, a krátkodobými požadavky businessu na podporu jejich produktových a klientských požadavků. Je tedy nutné se zaměřit na optimalizaci ICT a současně řešit krátkodobé požadavky vycházející ze stávající struktury. Časové, věcné a finanční aspekty tohoto střetu zájmů je nutné řešit na základě společných priorit businessu i ICT. Systém, který zavedla případová banka 4, ukazuje na rovnováhu přístupu shora dolů a zdola nahoru. Proud shora dolů zahrnuje výstupy z koordinovaného přístupu business architektů a technologických architektů, kteří hledají vzájemnou inspiraci v tom, jak progresívní technologie mohou zlepšit služby klientům. Proud zdola nahoru zahrnuje zpětnou vazbu od zaměstnanců, kteří jistě nejlépe na základě každodenního styku s klientem znají jeho potřeby a přání. Banka tak vidí přidanou hodnotu v interní sociální síti a hledá rovnováhu v její kombinaci s ostatními zdroji informací. Výstupy jsou pak uchopeny dedikovaným společným týmem business a ICT specialistů, kteří podnět překlápějí do inovačního záměru. Případová banka 1 vychází ve svém governance modelu z více rigidního přístupu ročního výhledu plánovaní aktivit, který je aktualizován na kvartální bázi. Rovnováha mezi strategickými, taktickými i operativními zájmy businessu i ICT se hledá v několika hierarchických stupních řízení vztahů v business vertikále v komunikaci mezi procesními produktovými, aplikačními manažery na straně businessu a business analytiky na straně ICT. Interní sociální síť není aktivována podobně jako v bance 4, ale zaměstnanecké podněty jsou směrovány na business architekty k dalšímu posouzení. Je patrný rozdíl mezi více strukturovaným přístupem v tradičních backoffice disciplínách a distribučními kanály, u nichž je dynamika potřebné reakce na klientské podněty mnohem vyšší. Příslušné organizační útvary nedisponují dostatečnou vyspělostí business analytiků a architektů v této oblasti, aby tyto klientské potřeby dokázaly náležitě strukturovat a promítnout do inovativních změn v ICT systémech. Z poznatků o governance modelech v případových studií lze formulovat dílčí závěry: Noví vlastníci po krátkém období volnosti poskytnuté českým entitám začaly zavádět poměrně rigidní governance modely; Business – ICT governance modely vycházely z praxe nedávno provedených konsolidací entit na domovských trzích bez dostatečné reflexe na potřeby a příležitostí expanzivního business modelu českého trhu; 80



Standardní prostředí pro kontinuální inovace v rámci nově nastavených governance modelů zatím neexistuje.

4. Enterprise architecture V souladu s aktuálním pojetím a důrazem na sladění business a ICT s cílem vytvářet prostředí a potenciál pro nové business příležitosti a inovace se posouvá vnímání architektury informačních systémů do polohy úzkého propojení business a ICT architektury. V tomto smyslu se zde také používá také enterprise architecture, volně jako architekturav podnikové informatice, definovaný například v [5] jako přístup, koncept, prostředek a nástroj, kterým vyjadřujeme fundamentální upořádání vztahu mezi business částí firmy a jejím informačním systémem, které vede k naplnění mise organizace, přičemž respektuje okolní prostředí a konzistentně dodržuje formulované principy návrhu a rozvoje systému. Centrální bankovní systémy jsou i v případových bankách předmětem velkého zájmu businessu i ICT. V mnoha případech již svou architekturou a celkovým pojetím nevyhovují stávajících požadavkům. Všechny případové banky provozují systémy ve své vlastní režii, žádná se nerozhodla pro outsourcing a podle všech dosavadních příznaků k tomuto ani nesměřují vzhledem ke strategickému významu těchto aplikací pro svou podnikatelskou činnost. Zpracování dat v centrálních bankovních systémech provozovaných v bankách stále probíhá v dávkovém režimu. Jejich adaptace na současné požadavky zpracování klientských dat a transakcí online 24x7 je pochopitelně v přímém rozporu. Banky tedy hledají takové úpravy architektury, aby byly s to při zachování centrálních systémů poskytnout podporu také distribuci přes sledované subkategorie. Obdobné požadavky se vznášejí také na analytické systémy a CRM aplikace. Banky tedy vytvořily složitou architekturu kolem centrálních systémů, která simuluje jejich online dostupnost. Tato architektura je pochopitelně náročná na provozování, propagaci změn a integraci nových aplikací podporujících inovace. Stávající centrální bankovní systémy přinášejí i personální problémy do řízení inovačního cyklu. Vzhledem k tomu, že banky 1 a 3 implementovaly své centrální systémy před cca15 lety, jsou u těchto systémů jejich vývojové prostředky, databáze, operační systémy a někdy i hardware poplatné době a někdy až proprietárně svázané s těmito systémy. V ICT pak dochází k nežádoucí diverzifikaci specialistů spojených s těmito technologiemi a k rozporu s nastupující generací, která nenachází perspektivu při hledání souznění s business zástupci v dalších inovacích směrem do centrálních systémů. Progresívní technologie, s nimiž je nastupující generace seznámena, směřují do přímých distribučních kanálů, v nichž je prostor pro uplatnění inovací i vlastního kariérového růstu. Banky tak obtížně hledají rovnováhu v odměňování a motivaci mezi generací specialistů pro centrální systémy a generací specialistů pro distribuční kanály. Specialisté spojení s předchozími technologiemi rovněž obtížně hledají uplatnění na trhu práce. Pochopitelně se prosazují ti, kteří byli s to nabídnout flexibilitu a přejít na nové technologie, avšak banka nové specialisty na jejich náhradu z trhu nezíská s nabídkou úměrnou systému odměňování. Banky tedy musí udržet kvalitní specialisty, které potřebují po dobu neustále prodlužované životnosti centrálních bankovních systémů, a adekvátně je odměňovat v rámci svých interních standardů.


81

Zdeněk Lustig

Nastavit prostředí pro inovace do zastaralých centrálních systémů se jeví v bankách jako obtížně řešitelné. Nedávný vstup nového subjektu na bankovní trh, který inovativně využil interpretace daňového zákona pro výpočet daně z úrokových výnosů, ukazuje, že inovace se dají nacházet i v oblastech dlouhodobě považovaných případovými bankami za neměnné a mimo sféru jejich pozornosti. Systémy v případových bankách 1 a 3 sice byly implementovány jako lokalizovaná balíková řešení, však více jak 15 let uživatelských úprav z nich vytvořily prostředí silně závislé na propojení interní a externí provozní podpory. Jako poplatné době v sobě nemají moduly pro centralizovaná klientská data, pobočkový subsystém nebo podporu prodeje v přímých distribučních kanálech. Zatímco po roce 2000 řešily všechny případové instituce inovativní expanzi spojenou se sledovaným subkategoriemi ATM, mobilní bankovnictví, internetové bankovnictví a telefonní bankovnictví a nezabývaly se s dostatečnou pozorností změnami v core banking systémech, budou muset v dalších 5 letech hledat rovnováhu mezi příležitostmi v mobilním bankovnictví a vyřešením dalšího rozvoje core banking systémů. Případová banka 1 provozuje svůj core banking systém pro retail již více jak 15 let a intenzívně se připravuje na jeho změnu. Obezřetný přístup spíše než k diskusi o otevřeném výběru na základě vyhodnocení nabídek dostupných systémů na trhu povede spíše ke kvalitativně vyšší náhradě systému od stejného dodavatele. Avšak i samotná modularizace systému, online zpracování transakčních dat a napojení na front-end pobočkové systémy a distribuční kanály přímého bankovnictví znamená rozsáhlý a náročný projekt, který bude vyžadovat zapojení všech business útvarů banky do definice požadavků a především testování systému po migraci. Technologická omezení daná proprietárními HW a SW technologiemi nastavuje další časové a nákladové limity, s nimiž se bude muset ICT i business vypořádat. Je zřejmé, že takto vynucený přechod na nový core banking systém bude plně vytěžovat banku vzhledem rozsahu projektu na dalších 4 – 5 let a negativně ovlivňovat tempo inovací ve stávajícím core banking prostředí. Tato situace bude jistě akcelerovat již nastoupený trend zaměřený na inovace v prostředí distribuce. Jako kritické se pak jeví nastavení prioritizace pro řízení změn celého prostředí cestou konsensu mezi záměry businessu a ICT, příprava testovacího prostředí především pro integrační testování a vyřešení robustní střední vrstvy. Případová banka 4 vytvořila standardní řešení relativně moderního systému, při jehož vývoji a implementaci dokázala propojit příhraniční kapacity na straně business i ICT ve skupině. Systém v sobě integruje vedení účtu, karetní modul, centralizovaná klientská data a je otevřená pro integraci s dalšími outsoursovananými moduly. Prochází i adaptací na online funkcionalitu a rozšíření směrem do mobilního bankovnictví. Stejně jako ostatní banky řeší, jak se vyrovnat s komplexitou transformace zastaralých back-end systémů, které tvoří základ bankovních služeb a produktové nabídky, a současně inovačními výstupy držet náskok před konkurencí. Banka nastavuje vnitřní mechanismy tak, aby se po ukončení předchozí expanzivní fáze a následné integrační etapy, podpořené implementací standardních řešení, posunula směrem do inovací. Jako kritickou se pro rozvoj inovací ve všech sledovaných bankách jeví střední vrstva, která představuje rozhraní mezi front-end a back-end systémy, umožňuje datovou integraci online napříč distribučními kanály a produkty a vytváří předpoklady pro nasazování nových aplikací pro podporu především distribučních kanálů. Případové 82



banky pochopitelně disponují touto střední vrstvou postavenou na různých technologiích. Je zřejmé, že jedním z předpokladů pro rychlou implementaci inovací je i zvládnutí vývojového a testovacího cyklu. Případová banka 4 vyvinula na podporu inovací spolu s novou skupinovou platformou také testovací prostředí pro vývojové a uživatelské testování. Banka 4 zaměřuje svou pozornost na inovativní hledání příležitostí v multidistribučním prostředí a hledání takových business modelů pro internetové a mobilní bankovnictví, které bude přinášet reálné zisky. Ze studie [6] o zákaznické spokojenosti vyplývá mimo jiné, že pobočková síť a internet jsou všeobecně vnímány jako nejvýznamnější distribuční kanály. Poměrně vysoká míra spokojenosti na úrovni ¾ zákazníků je sice uspokojující, avšak jako velká příležitost ke zvýšení spokojenosti se ukazuje schopnost nabídnout vhodný produkt nebo službu správně zvolenému zákazníkovi prostřednictvím jím preferovaného distribučního kanálu. Takový přístup však vyžaduje důkladnou analýzu klientských potřeb, očekávání, znalost o zvycích souvisejících s využíváním kanálů. Obliba poboček roste nejen z důvodu zájmu klientů o poradenství, ale z dosud absentující unifikace distribučních kanálů a jejich schopnosti dodat produkty a služby. Stávající nekonzistence a nespolehlivost dat přes jednotlivé distribuční kanály výrazně omezuje klientskou spokojenost. Inovace směřující do rozšiřování počtu distribučních kanálů a jejich funkcionalit bez unifikace klientských dat a propojení na stávající distribuční kanály tak negativně ovlivňuje klientské vnímání inovací v distribuci.I v případových bankách je patrná snaha business útvarů o další nekoordinované inovace, přičemž integrace klientských dat je sice vnímána z pohledu businessu jako naléhavá, avšak pro projekty na vytvoření jednotné klientské databáze a další integrační moduly se obtížně hledá konsensus o obsahu a financování. Z poznatků o enterprise architecture v případových studií lze formulovat dílčí závěry: Všechny subjekty zatím výrazněji nepokročily v konsolidaci enterprise architecture; Nebylo dosaženo strategického souladu mezi business a ICT v koncepčním řešení enterprise architecture; Entity dokázaly eliminovat krátkodobou konkurenční výhodu plynoucí z vlastnictví inovace za cenu negativních dopadů do enterprise architecture; Inovace dále erodují strategický přístup k enterprise architecture, neboť proces její konsolidace je v časovém a zdrojovém nesouladu s inovačními požadavky, pokračuje tak extenzívní přístup v implementaci taktických řešení.

5. ICT finanční zdroje ICT rozpočet je vzhledem ke své relativní velikosti v bankách pochopitelně předmětem velké pozornosti na všech manažerských úrovních i v útvarech působících mimo ICT. Uvedené případové banky byly jako součásti nadnárodních finančních skupin negativně ovlivněny v posledních třech letech tlakem na redukci ICT nákladů. Tyto


83

Zdeněk Lustig

skutečnosti jistě snížily schopnost ICT prostředí v institucích pružně reagovat na potřeby business útvarů. ICT rozpočet v krizových letech 2008 – 2009 poklesl v případových bankách o 5 – 10 %. Relativně jednodušeji se řešila rozvojová část rozpočtu na základě zrušení nebo rozvolnění vývojových projektů. Dosud žádná případová banka nemá explicitně vyčleněnou část vývojového rozpočtu na inovace na základě strategického nastavení inovační pozice banky na trhu, jak to například doporučuje zdroj [7]. Jakýkoliv inovační záměr se tak posuzuje v kontextu ostatních projektových idejí soutěžících o alokaci kapacit a financování, zatímco transparentně vyčleněná část ICT rozpočtu určená na více rizikové, avšak při dosažení úspěchu více diferencující inovace. Banky přecházejí z expanzivní fáze v CEE regionu do období, v němž více a trvale omezené rozpočty budou podporovat spíše organický růst. Právě trvale udržitelný ekonomický růst se stává novým tématem pro hledání rovnováhy mezi potřebou najít zdroje pro inovace v rámci udržení konkurenční výhody a selektivně a prorůstově investovat do redukce povozních nákladů, protože nízko položené příležitosti v plošné redukci nákladů se již vyčerpaly. Všechny případové banky pokračují v již standardní snaze centralizovat ICT infrastrukturu do menšího počtu datových center. V tomto směru je snížení nákladů a udržitelnost dalšího rozvoje kompatibilní. V případové bance 1 pokračuje i přes závažné dopady z předchozí finanční krize do úrovně skupiny projekt výstavby datového centra v rámci CEE prostoru, který pokryje požadavky středoevropských zemí. Případová banka 2 se rozhodla využít uvolněné kapacity datového centra ve své domovské zemi a koncentrovat tam CEE hardware ještě před vypuknutím krize v roce 2008. Je zřejmé, že tempo vyrovnání ceny práce a zdrojů mezi CEE a domovskou zemí není reálně natolik rychlé, aby napomáhalo naplňovat očekávání plynoucí z business case pro toto rozhodnutí, a tedy i další socioekonomické faktory musely být zohledněny. Banka 3 hostuje core banking ve svém datovém centru mimo území ČR, stejně tak jako banka 4 má vybudovanou dvojici datových center mimo ČR, na území ČR se nachází pouze infrastruktura podporující méně kritické nebo dožívající lokální aplikace. Banka si klade za cíl zvýšit udržitelnost svého ICT provozu a balancovat tak svou dlouhodobou strategii s krátkodobým cílem snížit náklady a zlepšit efektivitu. Koncentrace infrastruktury má jistě potenciál dlouhodobé úspory, avšak náklady na virtualizaci a telekomunikační poplatky společně s vyššími náklady na provozování ve vyšší než stávající kvalitě v domácím datovém centru vytvářejí další pnutí mezi lokálním businessem a skupinovým IT, neboť tyto strategické zájmy skupinového ICT jsou v rozporu s krátkodobými lokálními business potřebami. Z poznatků o financování v případových studií lze formulovat dílčí závěry: Všeobecně extenzívní rozvoj štědře podporovaný novými vlastníky a jejich finančními zdroji skončil v krizovém roce 2008; Pokračují strategické skupinové projekty směřující ke konsolidaci hardware, zatímco skupinové konsolidace aplikací byly zastaveny; Nejsou explicitně vyčleněny kapitoly rozpočtu pro inovace.

84



6. Závěry Na základě dílčích závěrů učiněných na závěr jednotlivých kapitol lze konstatovat, že v úvodu formulovaná hypotéza č. 1 o tom, že prostředí s jednorázovou deregulací je srovnatelné s privatizací celého sektoru, se potvrdila svou podstatou, i když období srovnání konkurenční výhody bylo v případě privatizace delší než v případě jednorázové deregulace. Rovněž většina inovačních aktivit byla založena na idejích přicházejících zvenčí od nových vlastníků a inovace byly v rychlém tempu replikovány v ostatních bankách. Rovněž hypotéza č. 2 o tom, že inovativní procesy a efekty probíhají v těchto prostředích se srovnatelnou intenzitou, průběhem a dopady, se potvrdila, neboť přístup nových vlastníkůu všech případových bank byl obdobný ve smyslu rychlého zavedení inovací ve sledovaných subkategoriích nebo srovnání předchozí konkurenční výhody některých institucí. Také hypotéza č. 3 o tom, že možnosti udržení inovativního vlastnictví jsou obdobné v obou prostředích, se prokázala v tom smyslu, že po ukončení procesu skokového srovnání inovačních výhod vybudovaly všechny případové banky takové interní inovační prostředí, kterým jsou s to eliminovat konkurenční výhody v horizontu 6 – 9 měsíců. Žádná případová banka tak ve sledovaných subkategoriích nemá trvale výsadní postavení plynoucíz exkluzivního vlastnictví parametru těchto subkategorií. Prokazuje se, že prostředí po vstupu nových vlastníků se srovnatelným inovačním potenciálem ve sledovaných subkategoriích nevytváří žádné interně generované a obtížně napodobitelné inovace, které by vytvářely dlouhodobé komparativní výhody. Případové banky jsou součástí finančních skupin operujících na svém domovském evropském trhu pouze v několika západoevropských zemí, které si zvolily oblast CEE na počátku třetího tisíciletí pro svou expanzi a vybudování sekundárního domovského trhu. Mateřské finanční skupiny nemají tedy globální rozsah a pravděpodobně i dostatek vnitřních zdrojů pro pokrytí očekávaných požadavků na konsolidaci svého kapitálového vybavení. Stín středoevropanství bez globálního mocenského rozletu, know-how a zkušeností s expanzí vede k učení se za pochodu, přičemž převažuje jediná zásadní zkušenost a praxe s integrací finančních institucí v domovské zemi, tedy v prostředí homogenním z business, právních, socio-demografických, jazykových, vzdělávacích a kulturních hledisek. Mateřské finanční skupiny pokračují setrvačně v budování business – ICT governance modelu jako maticového řízení finančních skupin. Dosud neproběhla sebereflexe a odvaha korigovat předchozí model řízení a uvolnit inovační prostředí na úrovni jednotlivých zemí CEE. Rozvolnění skupinové governance v oblasti inovací a vyčlenění části rozpočtu pro tyto projekty otevírá možnosti pro využití tržního potenciálu. Koncepce skupinových kompetenčních středisek je zatím orientovaná technologicky a primárně lokalizovaná do států mimo CEE. Hledání společných nadnárodních business témat probíhá na úrovni skupin zdlouhavě (platební styk). Ještě složitěji se formují představy o definici společných platforem na podporu prodejních kanálů, pokud skupiny dávají objektivně větší volnost řízení distribuce v jednotlivých zemích, aby entity byly blíže lokálnímu zákazníkovi a znalosti jeho potřeb. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

85

Zdeněk Lustig

Vnější vlivy negativně determinují stanovení nové růstové a inovační strategie, převažuje pohled dovnitř, tlak na snižování nákladů, bez jasného vyčlenění investic podporujících budoucí růst (střední vrstvy, prostředí pro integraci distribučních kanálů) a nové distribuční kanály (mobilní bankovnictví). Opakovaně se vyhlašují programy zaměřené na operational excellence, konsolidaci procesů a optimalizaci business architektury, avšak k zásadnímu obratu, který by vyplýval z předpokládaných závěrů operational excellence a akceleroval poptávku po změně enterprise architecture, může dojít teprve v horizontu 1 – 2 let. Tučná léta předchozí konjunktury nebyla vzhledem k nastupující konsolidaci na úrovni nadnárodního řízení skupin plně využita ke konsolidaci enterprise architecture. Na straně provozování ICT došlo ke správným krokům ve směru konsolidace datových center, virtualizaci serverů a vytváření jednotného prostředí pro koncové uživatele. Právě dynamika trhu v CEE a vyšší vstřícnost k moderním technologiím u uživatelů však otevírají příležitost k primárnímu uvedení inovací v distribuci v zemích CEE, ověření business modelu a doprovodných aplikací tak, aby se akceleroval zisk v případě úspěchu, nebo se v opačném případě minimalizovala ztráta. Jedná se o inovace směřující na střední a dorůstající generaci při akceleraci internetového a mobilního bankovnictví. Lze konstatovat, že v této změně modelu se nabízí příležitost k tomu, aby některá z případových bank akcelerovala svůj stávající inovační potenciál s cílem vytvořit alespoň dílčí konkurenční výhodu v podobě prvotního uvádění inovačních výstupů na trh.

Příspěvek vznikl v rámci řešení grantu GAČR P403/11/1899 „Podpora udržitelného rozvoje malých a středních podniků inovacemi ICT“

Použitá literatura: [1] Roberts, P. W., Amit, R., 2003: The Dynamics of Innovative Activity and Competitive Advantage: The Case of Australian Retail Banking, 1981 to 1995, Organization Science, Vol. 14, No. 2 (Mar. - Apr., 2003), pp. 107-122 [2] Výroční zprávy případových bank 1995 - 2005: Česká spořitelna, Československá obchodní banka, Komerční banka, UniCredit Bank [3] CobiT 4.1. ISACA, www.isaca.org [4] Bantel, K. A. and Jackson, S. E., 1989: Top management and innovations in banking: Does the composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal, 10: 107–124 [5] Voříšek, Jiří a kolektiv, 2008: Principy a modely řízení podnikové informatiky, Praha,Oeconomica, ISBN 978-80-245-1440-6 [6] Capgemini, UniCredit, EFMA, 2011: World Retail Banking Report [7] McKinsey&Company, Global Operations and Technology Banking Conference, Barcelona, 2008 JEL Classification G20, M15

86


Role ICT v inovačních procesech v retailovém bankovnictví ve vybraných českých finančních institucích

Recommend Documents