RNCINEWS. Strategie, leiderschap en alerte bestuurders. themadossier: Verbindend leiderschap werkt met visie en doelstellingen

RNCINEWS Semestrieel tijdschrift van het Remuneration and Nomination Committee Institute editie 1 I jaargang 2 I voorjaar 2012

Caroline Ven

BCT en VOCA

Peter Tuybens

De Naakte Leider

Verbindend leiderschap werkt met visie en doelstellingen

Leiderschapsontwikkeling begint met meesterschap over jezelf

Hoe beslist de raad van bestuur wie de volgende CEO wordt?

7 succesfactoren en 10 stellingen ter overweging

Thomas Leysen:

“Het succes van een leider meet je op lange termijn”

themadossier:

Strategie, leiderschap en alerte bestuurders n.a.v. RNCI-forum - donderdag 29 maart 2012, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

colofon

inhoudstafel

RNCI News is een realisatie van het Remuneration and Nomination Committee Institute, met de steun van Corgo, member of Acerta (www.corgo.be).

Strategie en leiderschap Voorwoord door Noël Devisch

03

Hoe maakt leiderschap het verschil? Caroline Ven (VKW) situeert enkele belangrijke begrippen

04

Hoofdredacteur Philip Verhaeghe - [email protected]

Succesvol leiderschap op lange termijn Thomas Leysen blikt terug op zijn passage als CEO bij Umicore

06

RNCI-adviesraad Willem Cramer Astrid De Lathauwer Jan De Moor Jean-Pierre Depaemelaere Noël Devisch Alex Joos Karel Plasman Philip Verhaeghe Geert Volders Wim Voordeckers

Boeiende gesprekken Een sfeerverslag van dit interessant RNCI-forum

09

Leiderschap aan de top: discussiestellingen en debat Peter Tuybens rondt af met een interactieve sessie

10

Nabeschouwing vanuit de eigen bedrijfservaring Aandachtige toehoorder Antoon De Proft geeft feedback

12

De Naakte Leider: waarom gezond verstand alleen niet werkt Resumé van het inspirerende boek van Roland Juchtmans en Guy Rigouts

14

Coördinatie & marketing Anne Van Horebeek - [email protected] 016 27 92 25

Met BCT op weg naar effectief leiderschap in de organisatie Praktijkgericht interview met Roland Juchtmans en Jan Mouton

16

Catherine Lagrou - [email protected] 016 24 62 04

Leiderschap, ook een uitdaging voor raden van bestuur in de social profit Zienswijze en inzichten van VOCA Training & Consult

18

Fotografie Carlo Verfaille

Moet leiderschapsopvolging een beleidsprioriteit zijn? Tips & tricks van de Amerikaanse professor Wayne F. Cascio

20

Vormgeving RCA Group

Authentiek leiderschap in Diepensteyn Onze selectie uit het verslagboekje ‘Authenticity@Diepensteyn’

21

Abonneren RNCI News verschijnt 2 keer per jaar. U kunt zich gratis abonneren op www.rnci.be. RNCI News is een uitgave van Acerta, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel. Eerder verschenen “Ons beraad over meer vrouwen in de raad” “Evolueren naar een effectieve evaluatie van de raad van bestuur” Verantwoordelijke uitgever Karel Plasman Diestsevest 14 3000 Leuven

Strategie en leiderschap Op 29 maart 2012 organiseerde het RNCI zijn halfjaarlijkse forum met als titel “Strategie, leiderschap en alerte bestuurders”. Het uitgangspunt was de vraag hoe diverse belangrijke aspecten van leiderschap - de ontwikkeling, aanduiding, opvolging en evaluatie aan bod komen in het directieteam en de raad van bestuur van onze ondernemingen. En wat u daar als bestuurder eigenlijk over moet weten.

Dit thema was ingegeven door het algemene aanvoelen dat bestuurders meestal van dichtbij de algemene strategie en de financiële cijfers opvolgen, maar vaak iets minder bezig zijn met de medewerkers en de leiders die dit moeten waarmaken. Of anders gesteld, we stellen enerzijds vast dat er opnieuw een hype ontstaat rond allerlei vormen en stijlen van leiderschap. En anderzijds schijnen raden van bestuur slechts weinig tijd en aandacht te besteden aan HR-beleid en aan leiderschap in het bijzonder.

Zoals zo vaak, is er rond leiderschap en strategie in de praktijk geen eenduidig antwoord te geven. Dat is voor elke onderneming en voor elke situatie anders. Maar we hopen toch dat de samenvattingen van de getuigenissen en de diverse andere artikels en interviews u nieuwe inspiratie zullen bieden voor uw opdracht. Want ook over alle aspecten van leiderschapsvorming, -ontwikkeling, -beoordeling en -opvolging moeten alerte bestuurders strategische debatten voeren!

Hoewel ‘de keuze van de nieuwe CEO’ volgens velen de belangrijkste beslissing is die een raad van bestuur kan nemen (zo niet, wat dan wel?) blijkt ook uit internationaal onderzoek dat raden van bestuur zelden over een opvolgingsscenario beschikken en eigenlijk ook weinig tijd besteden aan dit beleidsvraagstuk en de implicaties op lange termijn…

Veel leesplezier!

Het is echter meer dan ooit belangrijk om te allen tijde en doorheen de hele organisatie over de juiste mensen met de juiste talenten te beschikken. Een sterk leiderschap maakt immers op lange termijn het verschil voor de onderneming! Is dat een zorg die we als bestuurder volledig en met een gerust gemoed aan onze CEO kunnen en mogen overlaten? Of moeten we daar als voorzitter, lid van het benoemings- (en remuneratie)comité of bestuurder zelf ook meer op toezien?

Noël Devisch, voorzitter Adviesraad RNCI

© Schriftelijke toestemming van de hoofdredacteur is vereist voor eventuele overname van tekst- en beeldmateriaal uit deze publicatie.

03

Verbindingen Een andere voorstellingswijze van dit verschil komt aan bod in een beleidsnota van VKW Metena over ‘Verbindend Leiderschap’

Hoe maakt leiderschap het verschil? Goede prestaties komen niet zomaar vanzelf. Via een stevig leiderschap kan je bepaalde zaken anders en beter doen dan je concurrenten of kan je je voorsprong behouden door snel in te spelen op de veranderende omgeving. En dat is nodig, want alles is onderhevig aan verandering: de concurrentie op de markt, de onderhandelingspositie van de klanten en leveranciers, de opkomst van nieuwe spelers en het ontstaan van substituten, … De strategie van elke onderneming moet rekening kunnen houden met die omgevingsfactoren en dat vergt een wendbare organisatie met een sturend leiderschap dat het aandurft om te veranderen wanneer dat nodig is!

Definitie en richting Leiderschap komt al enkele decennia ruim aan bod in de management-literatuur: er zijn veel definities van leiderschap. De beste omschrijving vond Caroline Ven uiteindelijk in een toespraak van Jeroen Van der Veer, gewezen voorzitter van Shell. Die stelde: “Leiderschap is richting geven, inspireren en zorgen voor vooruitgang in de gewenste richting.”

Caroline Ven, gedelegeerd bestuurder van het Ondernemersplatform VKW, gaf bij wijze van inleiding aan hoe sterk leiderschap concreet het verschil kan maken in de onderneming.

04

Managers en leiders Deze definitie, maar ook ander onderzoek naar leiderschap, zoals beschreven door mensen als John Kotter en Bill George (Harvard Business School), brengen ons ook bij het fundamenteel onderscheid tussen een manager en een leider. Caroline Ven wil daar even bij stilstaan. Leiderschap en management zijn beiden nodig en hebben complementaire rollen, maar zijn ook fundamenteel verschillend. Hij heeft dit nader uitgewerkt in het ‘van A Eigenlijk is management omgaan met comnaar B model’. A staat voor de situatie plexiteit en dingen gedaan krijgen vanuit waarin we ons vandaag concrete doelstellingen bevinden. Relevante (met projectplannen en vragen hierbij zijn: Wat is budgetten) binnen een “Leiderschap is het goede en slechte van organisatie die je vorm richting geven, de huidige positie? En is het geeft via structuren en progoede goed genoeg voor cedures (HRM, organigram, inspireren en zorgen de toekomst? Want zelfs als functieprofielen) en dankzij voor vooruitgang in het uitgangspunt goed is, een systeem van opvolging de gewenste mag je niet vergeten dat de (controle, aansturen en bijrichting.” wereld voortdurend veransturen van het plan). dert. Stilstaan is dus langBij leiderschap komt het zaam doodgaan… B staat erop aan de verandering in dan voor de gewenste situatie in 2 à 3 jaar. gang te zetten door onder meer de visie en De leider bepaalt na de analyse van alle strategie uit te zetten, mensen op één lijn te mogelijke alternatieven de richting (B) en hij brengen en hen te betrekken, te motiveren verantwoordt de keuze voor zijn scenario. en te inspireren om zelf het verschil te willen maken. Deze omschrijving biedt volgens de topvrouw van het VKW het grote voordeel van Het ene is niet ‘beter’ dan het andere. Beide openheid: het stelt geen voorwaarden naar zijn nodig in een organisatie! Succesvolle de persoonlijkheidstypologie of uiterlijke ondernemingen combineren dus leiderkenmerken van de leider. Er bestaat immers schap met goed management. Het zijn geen uniek of ideaal leidersprofiel. Iedereen trouwens complementaire rollen: ze kan dus vanuit wie hij/zij is op zijn/haar kunnen, maar hoeven niet in eenzelfde pereigen manier de zaken in beweging brensoon verenigd te zijn. gen en mensen enthousiasmeren. Een ideale leider durft wel zijn nek uit te steken en risico te nemen, ook al kent hij vooraf de uitkomst niet. Noch of hij B überhaupt zal bereiken…

Doelen RICHTEN

(zie http://www.vkwmetena.be/images/documenten/BN_46_Leiderschap.pdf).

Typisch aan managen is dat je vanuit de doelstellingen probeert de organisatie vorm te geven. Door concrete instructies en functieprofielen en door een adequate toetsing of opvolging evalueer je of en hoe de doelen bereikt worden. Typisch aan ‘Verbindend Leiderschap’ is dat je ernaar streeft om de medewerkers vooral vanuit je toekomstvisie bij de realisatie te betrekken. Je doelstellingen weerspiegelen een bepaalde visie die doordrongen is van enkele kernwaarden die passend vertaald zijn naar de mensen in de organisatie. De medewerkers vertalen dit vervolgens naar concrete acties of verbeteringen in hun werkwijze. Goede verbindingen kunnen leggen “tussen jezelf en de mensen in en rond de organisatie” vergt een emotionele intelligentie die gestoeld is op authenticiteit van de leider. VERRICHTEN

Management Leiderschap

Mensen

Organisatie INRICHTEN

IK =

DIFFERENTIATIE Persoonlijke missie, waarden, talenten

Individuele bijdragen

ZIJN =

DOEN =

BINNENK ANT

BUITENK ANT

Resultaten Collectieve ambitie

Gemeenschappelijke doelrealisaties

WIJ =

SAMENHANG

Dit schema legt de verbindingen bloot tussen 2 spanningsvelden: dat van het persoonlijke (IK) versus het gezamenlijke (WIJ) en dat van de innerlijke visie en missie (ZIJN) versus het naar buiten treden via de producten en diensten (DOEN) van de organisatie.

Authentiek Consequent Vanuit de eigen persoonlijke waardenbeleDe waarden waar de organisatie voor staat, ving aansluiting vinden met dat waar de moet ze ook effectief naleven en integer toeorganisatie voor staat, heeft alles te maken passen. Daarom moet je soms wel leren met authenticiteit. Indien dit niet lukt, zal het omgaan met dilemma’s en keuzes maken. veel energie kosten om de schijn hoog te Ven gaf het voorbeeld van een onderneming houden. die hoog inzette op de gelijkVanuit wie je bent, moet je waardigheid van alle medejezelf kunnen ontplooien om werkers. In de praktijk van “Een leider leert een bijdrage te leveren om bijvoorbeeld de carpolicy een organisatie het eigen werk vertaald zien wordt dat dan vertaald in omgaan met in de successen van de orgaconcrete regels zoals geen verandering en zet nisatie. De rol die je hebt, voorbehouden parkeerplaatsluit aan bij wie je bent. Zo sen, alleen middenklassewamensen in niet blijft er potentieel gens, ... Zelfs als er voor een beweging” onderbenut. moeilijk in te vullen vacature De mensen herkennen ook eindelijk een geschikte kandide eigen inbreng in het resuldaat opduikt, moet die zich taat van het grotere geheel. Alleen zo vermijd willen schikken in dat beleid of hij komt er niet je de onverschilligheid van mensen die in. Uitzonderingen zijn niet toegestaan. denken dat hun bijdrage er niet toe doet.

“Waarom is dergelijk verbindend leiderschap eigenlijk nodig?”, vroeg zij zich ten slotte luidop af. Ze verwees opnieuw naar de grote veranderingen en de vele uitdagingen in onze nieuwe economie. Uit een studie van Gallup bleek dat ondernemingen waar mensen zich verbonden voelen betere resultaten boeken, mede door een hogere productiviteit. En een andere studie van de Corporate Leadership Council toonde aan dat naarmate de medewerkers zich meer verbonden (engaged) voelen de kwaliteit beter is, de foutenmarge kleiner en de klantgerichtheid groter. Wat uiteindelijk de aandeelhouderswaarde ten goede komt! Ze vatte haar verhaal samen met een passend citaat dat VKW-voorzitter Herman Van de Velde kort na haar aantreden als opdracht had geschreven in een boek.

“

Wanneer je een schip wil bouwen breng de mensen dan niet bijeen om hout te sjouwen of het werk voor te bereiden. Geef hen geen taken op en deel geen plannen mee, maar leer hen eerst verlangen naar de eindeloze zee.

“

Antoine de Saint-Exupéry

05

Succesvol leiderschap op lange termijn

Leiderschap concreet In het tweede deel van zijn toespraak ging Thomas Leysen dieper in op de 4 inhoudelijke elementen die volgens hem goed leiderschap concreet maken, los van het type of soort van leider die aan het roer staat:

Thomas Leysen blikt terug op zijn passage als CEO bij Umicore Thomas Leysen bracht ons zijn leiderschapsvisie vanuit zijn ervaringen als CEO van Umicore (2000-2008). “Ik beschouw de CEO immers als de terechte leider van een organisatie.” Hij concentreerde zich meteen op deze essentiële kwestie: “Wat maakt succesvol leiderschap uit? Hoe definieer je het? En vooral: over welke tijdspanne?”

Lange termijn “Uiteraard moet het leiderschap zich ook soms op heel korte termijn bewijzen, bijvoorbeeld door kordate ingrepen in crisismomenten.” Maar je moet het succes van een leider toch vooral op lange termijn meten - tijdens de volledige duur van zijn verantwoordelijkheid - en dus los van de waan van de dag of van toevallige, tussentijdse succesjes. “Je hebt zelfs een historisch perspectief nodig: bij zijn afscheid werd Alan Greenspan bijvoorbeeld geroemd als de meest succesvolle centrale bankier ooit, maar een paar jaar later werden er toch vele kritische vragen gesteld over de kwaliteit van zijn beleid…” Maar hoe meet je dat succes op lange termijn? Het antwoord van Leysen is uitgesproken: “Een succesvolle leider is hij die de organisatie waarover hij op een bepaald moment de verantwoordelijkheid krijgt op het eind van de rit sterker en meer gerespecteerd achterlaat.” En hij ging meteen dieper in op de 2 maatstaven om dat te meten: de creatie van aandeelhouderswaarde en de verhoging van het respect bij de stakeholders. Waardecreatie Creatie van aandeelhouderswaarde is uiteraard de finaliteit van elke onderneming, maar je moet die waardecreatie op lange termijn durven zien. “Aandeelhouderswaarde wordt al te dikwijls geassocieerd met kortetermijndenken van de financiële markten die vaak door emoties en sentiment aangestuurd worden”. Umicore gaf bewust nooit kwartaalresultaten: dat gold destijds als een statement dat je echt voor de lange termijn ging. “En het was ook verstandig omdat je er veel tijd mee kon besparen!” Leysen is tijdens

06

zijn 10 jaar durend leiderschap overigens nooit aangesproken over het feit dat Umicore geen kwartaalrapporten publiceerde. Leysen gelooft dat de markten op lange termijn de echte waarde weerspiegelen en dat je dus vooral die creatie met langetermijnwaarde voor ogen moet houden. Zo is Umicore, dat nog steeds met een 100 % free float genoteerd staat, erin geslaagd om een fundamenteel transformatieproces door te voeren. Het heeft zijn langetermijnvisie duurzaam en geloofwaardig aan de markt gecommuniceerd. Dat hield ook in om ‘niet meer te beloven dan men kon waarmaken’. “Hierbij was wel wat zelfdiscipline nodig, want altijd meer en beter beloven is gemakkelijk. De sleutel van onze geloofwaardigheid was de slogan ‘underpromise but overdeliver’.” Maatschappelijk respect De financiële resultaten zijn echter nooit de enige maatstaf. Je moet ook denken aan je stakeholders, je personeel, de maatschappij en de onmiddellijke omgeving: “dit wordt vaak als ‘window dressing’ beschouwd, als een ‘softe’ of ‘fuzzy’ aangelegenheid…” Maar ook hier kan je concrete doelen nastreven en is duidelijk communiceren alleszins een must. Sinds 2007 bevat het jaarverslag van Umicore een duurzaamheidsrapport naar de maatschappij. Hiermee werd alleszins het belangrijke signaal gegeven dat het Umicore menens is om zijn sociale verantwoordelijkheid op te nemen en op milieuvlak een nieuwe koers te volgen.

• Het vermogen om de juiste mensen te kunnen kiezen • Het vermogen om een duidelijke visie te ontwikkelen, een marsrichting aan te geven en hiervoor de nodige energie los te maken bij de medewerkers • Het vermogen om een verbindend klimaat met de juiste cultuur te scheppen • Het vermogen om kordaat te beslissen wanneer dat nodig is 1. Juiste mensen Zonder andere mensen kan een leider weinig uitrichten. De noodzakelijke gave om de juiste mensen rond je te verzamelen, hen de juiste aandacht te geven, hen te helpen zich verder te ontwikmetals kelen en hen goed te doen samenwerken begint in je directieteam. Bij de samenstelling ervan is het heel belangrijk om goed na te denken over de complementariteit en de diversiteit die je nodig hebt. Elke persoon - ook de leider - is onvolledig in zijn vaardigheden. Via een evenwichtig en complementair samen­ gesteld team kan je ervoor zorgen dat alle nodige competenties aanwezig zijn. Het directiecomité van Umicore bevatte ener­­­zijds een mix van leden met een lange ervaring en anderzijds jongere mensen met diverse backgrounds, opleidingen en nationaliteiten.

2. Duidelijke visie De leider ontwikkelt de visie. Een sterke visie die mensen kan enthousiasmeren en energie geven, moet aan veel voorwaarden voldoen: een inhoudelijke bestendigheid, duurzaamheid, ‘emotionele’ aantrekkingskracht en dit in een heldere en boeiende taal. Iedereen moet weten wat er van hem/haar verwacht wordt. Hier verwees Leysen even naar de transformatie van een non-ferrobedrijf dat ertsen en andere commodities verhandelde naar een technologiebedrijf met gespecialiseerde verwerkingen van hoogwaardige en edele metalen.

application know-how

chemistry material science metallurgy

recycling

Duurzaamheid en ‘green technologies’ werden strategisch belangrijk in het begin van deze eeuw. Vandaar de overgang naar een betere slogan ‘Materials for a better life’ die goed ingebed is in heel de organisatie. Meer dan 50 % van de business situeert zich nu al in de sfeer van clean technologies (recyclage, katalysatoren, herlaadbare batterijen, zonnecellen, enz).

3. Verbindend klimaat De leider moet soms grote veranderingen doorvoeren. Dat kan leiden tot een nieuwe bedrijfscultuur met nieuwe waarden. Alle medewerkers moeten niet alleen op een efficiënte manier geïnformeerd worden, de leiders moeten die cultuur ook echt uitdragen. “Walk the talk!” Het klimaat dat je wil creëren, moet je ook zelf uitstralen. In een sobere brochure ‘The Umicore way’ hebben alle medewerkers de nieuwe filosofie in alle talen helder meegekregen. “In realiteit is het ook vaak zoeken om een werkbaar evenwicht te vinden tussen creatieve chaos enerzijds en bureaucratie anderzijds.” Umicore koos alleszins voor een sterk gedecentraliseerde organisatie om de 14 autonome business units alle kansen te geven voor maximaal ondernemerschap en dito initiatief. De centrale staf moet uiteraard competent en gemotiveerd zijn voor de eigen taken, maar mag zich niet in de plaats stellen van material de mensen op het solutions terrein! 4. Zelf beslissen De leider moet de finale beslissingen kunnen nemen. Je kan soms wel beslissingen naar een lager niveau terugsturen om de medewerkers meer bevoegdheid en vertrouwen te geven. Maar je kan en mag de eindverantwoordelijkheid niet eindeloos doorgeven. Denk aan de spreuk: “The buck stops here!” “Goed beslissen is ook een kwestie van timing: een juiste beslissing op een verkeerd moment kan evenveel schade aanrichten als een foute beslissing op het juiste moment…” Elke leider moet er zich hierbij ten volle van bewust zijn dat hij zelf onvolledig en onvolmaakt is, dat hij zich kan vergissen. “The difference between an incomplete and incompetent leader is that the incomplete leader knows what he is good at and what he’s not!” Pleeg daarom voldoende introspectie rond je sterkten en zwakten: werk vooral je sterkten uit. Ken je zwakten en wees zo weinig mogelijk bezig met dingen waar je niet goed in bent. “Ik neem als stel­ regel dat ik alleen de dingen doe waarbij ik een toegevoegde waarde kan bieden. Als je deze regel volgt, heb je veel tijd over… om na te denken en te focussen.”

07

Boeiende gesprekken donderdag 29 maart 2012,

Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel Tips en valkuilen Thomas Leysen sloot zijn boeiende getuigenis af met enkele waarschuwingen.

1. Vele CEO’s die succes boeken, lopen het

3. Hij komt terug tot zijn uitgangspunt.

4. De relatie tussen de CEO en de voorzitter

risico dat ze societyfiguren worden en dat de diverse media hen gaan bejubelen, zolang het goed gaat. Het is erg belangrijk dat je steeds met beide voeten op de grond blijft! Je kan een verdedigingsmechanisme opbouwen door bijvoorbeeld enkele naaste medewerkers te vinden die je altijd de onverbloemde waarheid zullen zeggen over wat er echt leeft.

Wanneer je de organisatie sterker en meer gerespecteerd achterlaat, is de keuze van de juiste opvolger van cruciaal belang. De voorzitter, de CEO en het benoemingscomité moeten daar samen tijdig aan beginnen en vaak mee bezig zijn. Hij heeft er bij Umicore vaak over nagedacht: wanneer is het voor jezelf en je organisatie beter dat je plaats ruimt? “Ik wou de organisatie verlaten op een moment dat men nog een beetje spijt had dat ik wegging, eerder dan dat men zou zeggen ‘eindelijk’…!” Er waren, zoals gewild, voor de opvolging meerdere kandidaten in het directieteam… en de raad van bestuur heeft een zeer transparant successieproces gevolgd. Iedereen heeft de kans gekregen om zich kandidaat te stellen. Na diverse persoonlijke gesprekken heeft de raad van bestuur een keuze gemaakt. Van de 3 die niet gekozen zijn, heeft er maar 1 persoon enkele jaren later de organisatie verlaten. De anderen zijn op post gebleven en samen een nieuwe fase begonnen.

van de raad van bestuur moet er één zijn van “Altijd in samenspraak en in wederzijds vertrouwen met de coachende voorzitter vooral als steun en toeverlaat.” Een afscheidnemende CEO die onmiddellijk voorzitter wordt… het wordt in kringen van corporate governance als een controversieel topic beschouwd. Umicore heeft dit met Karel Vinck en Thomas Leysen 2 keer na elkaar meegemaakt. “Een raad van bestuur moet daar vooraf goed over nadenken of hij dat wel wil… Het gevaar bestaat immers dat de voorzitter ‘schoonmoeder’ gaat spelen en belangrijke veranderingen zal tegenwerken wegens sentimentele banden met zijn eerdere beslissingen.” Alleen als er geen fundamentele koerswijziging nodig is, lijkt dit verdedigbaar. Want zo’n constructie heeft immers een belangrijke sterkte: de voorzitter beschikt over ervaring op een dieper niveau en zeker bij het praten en beslissen over mensen en strategie kan hij een sterk klankbord zijn. “Maar het is evenzeer nodig dat de voorzitter tegelijk nog andere dingen te doen heeft! Dat hij niet constant op je vingers zit te kijken…”, lacht Leysen.

2. Het is voor een leider een fundamentele taak om de leiders van de volgende generatie te helpen om zich te ontwikkelen en voor te bereiden. “Haal ze uit hun comfortzone, laat ze nieuwe uitdagende ervaringen opdoen, geef hen kansen en vertrouwen!” Zelf heeft Leysen kansen en vertrouwen gekregen van mensen zoals Albert Frère en Karel Vinck. En hij merkt dat hij dat nu zelf ook heel graag doet: mensen met potentieel inschakelen en hen helpen om zich verder te ontwikkelen.

Thomas Leysen is sinds 2008 voorzitter van Umicore. In 1993 werd hij lid van het directiecomité van Umicore en leidde hij achtereenvolgens verschillende industriële eenheden. Hij werd benoemd tot Executive Vice-President van de vennootschap in 1998. Van 2000 tot november 2008 was hij gedelegeerd bestuurder (CEO) van de groep. Onder leiding van Thomas Leysen als CEO werd het voormalige Union Minière omgevormd van een non-ferrobedrijf tot de internationale materiaaltechnologiegroep Umicore. Van 2008 tot 2011 was hij voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO). In oktober 2011 werd hij voorzitter van KBC Groep. Thomas Leysen is eveneens voorzitter van de raad van bestuur van Corelio, de grootste Belgische krantenuitgever, en lid van diverse raden van bestuur.

08

09

Leiderschap aan de top: discussiestellingen en debat Peter Tuybens, director Consultancy & Development bij Acerta Consult, is al jaren actief in de wereld van coaching en advies rond leiderschap, communicatie, performantie en engagement. Na enkele functies bij grotere groepen werd hij in 1996 managingpartner en consultant-coach bij BCT Coaching & Training NV. Dit succesvolle instituut werd in 2008 overgenomen door Acerta en geïntegreerd in Acerta Consult. De RNCI adviesraad vroeg aan Peter Tuybens om de sessie op een praktische en interactieve manier af te sluiten.

Peter Tuybens begon zijn interventie met de resultaten van onze peiling. “In de week voor het forum hebben we alle deelnemers via e-mail uitgenodigd om een online enquête met enkele discussiestellingen te beantwoorden. Uiteraard hadden we hiermee geen enkele wetenschappelijke ambitie. Het was enkel de bedoeling om vooraf even de ‘temperatuur’ over ons thema op te meten.”

Kiemen Peter Tuybens besloot dit slotgedeelte met het toelichten van enkele ‘kiemen’ van nieuwe trends of ontwikkelingen inzake leiderschapsontwikkeling. Uiteraard hebben ze vroeg of laat een impact op de rol van de CEO.

De cijfers

82  %

van de deelnemers heeft deze enquete als (niet-uitvoerend) bestuurder van een onderneming beantwoord.

voorzitter van de raad van bestuur zijn CEO frequent en actief moet aanspreken over zijn leiderschap en zijn beleid.

76  % vindt persoonlijk dat de aanduiding

70  %

van de CEO de belangrijkste beslissing is die een raad van bestuur moet/kan nemen.

70  % vindt dat de raad van bestuur altijd moet weten wie de CEO zal opvolgen als hem/haar iets onverwachts zou overkomen. Maar ‘slechts’ 59% van de deelnemers verklaart dat dit in hun onderneming momenteel het geval is en dat de opvolger dus gekend is. Met een akkoord van 97  % is er bijna volledige unanimiteit over de stelling dat een

Lessen trekken: Vervolgens nodigde hij alle aanwezige bestuurders en bedrijfsleiders uit om gedurende een 10-tal minuutjes in kleine groepjes op zoek te gaan naar een consensus van antwoord op 1 enkele vraag: “Welke lessen hebben we uit de 2 toespraken van vandaag getrokken?” Tijdens de snelle rondvraag die daarop volgde, konden we een diversiteit aan ‘lessen’ noteren. Dat bewijst alleszins dat de toespraken het heterogene publiek op uiteenlopende manieren hebben geboeid…

10

vindt persoonlijk dat de (goede) samenstelling van het directiecomité ook de taak en de verantwoordelijkheid is van het (remuneratie- en) benoemingscomité. Ten slotte was er een meerkeuzevraag over de taken van de CEO. Iedereen werd verzocht om uit een lijstje de volgens hem/haar allerbelangrijkste taak aan te duiden. Dit leverde de volgende scores en rangorde op. Van een CEO moet volgens mij in de allereerste plaats verwacht worden dat… (slechts 1 antwoord mogelijk):

We geven enkele voorbeelden: • Dat betekent dus dat je bij de managementopvolging in een familiebedrijf ook buiten de familieleden moet durven kijken • Een objectief assessment van leiderschapskwaliteiten kan een belangrijke evaluatietool zijn • Leiderschap is niet alleen een kwestie van aanleg, je moet het ook opleiden, kansen geven en trainen • Ook de raad van bestuur kan dus stimuli geven in functie van een meer authentiek leiderschap • Het cruciale belang van het kiezen van de juiste mensen is weer eens bewezen • Je hebt dus wel wat visie en geduld nodig om een proces naar beter leiderschap op gang te trekken

• Hij/zij zo inspirerend is dat de juiste mensen zich graag rond hem/haar verzamelen en resultaten behalen: 29,40 % • Hij/zij gefocust is op de groei van de organisatie, geïnspireerd door de behoeften van de klanten, de strategie van concurrentie en de technologische evolutie: 29,40 % • Hij/zij medewerkers maximaal ownership geeft met slechts een minimaal, maar helder kader: 11,70 % • Hij/zij uitblinkt in het uittekenen en doen respecteren van succesvolle processen en procedures: 11,70 % • Hij/zij een strategische visie omzet in financieel succes: 8,80 % • Andere mogelijkheden (zelf in te vullen): 8,80 %

1. Het Nieuwe Werken (HNW)

2. Stijgend belang van authentiek leiderschap

3. Transparantie

Dit is een kiemende trend die overwaaide uit Nederland. Al dan niet onder druk van het individu, stellen we meer aanvaarding vast voor het idee dat allerlei opdrachten in de nabije toekomst flexibeler en mobieler verricht zullen worden. Dit heeft directe effecten op de wijze waarop leiderschap wordt ingevuld en waargenomen. De precieze beschrijving van de gewenste output (wat en waarom) wordt belangrijker, de input (het hoe) minder.

Het maatschappelijk draagvlak voor het authentieke in leiderschap stijgt. Het respect voor ‘atypische’ profielen in organisaties wordt stilaan gezien als een verrijking. De eigenheid van het individu, de ‘walk the talk’, de eigen opstelling als leider die handelt naar gedeelde waarden, … Het krijgt allemaal meer respect. Er zijn studies die ook de meerwaarde voor de verschillende stakeholders aantonen. Er komt bewuste aandacht voor het verminderen van de struikelblokken die authenticiteit kunnen versterken (onder meer de graad van getolereerde kwetsbaarheid, de individuele kortetermijndoelstellingen, sommige vergoedingssystemen, ...).

Dit is vandaag al bijna ‘uitgekiemd’. Corporate branding wordt allicht minder belangrijk dan corporate reputation. En branding is onvoldoende. De vraag naar transparantie stijgt en dit niet alleen bij wie vandaag een professionele loopbaan start. Kijk maar naar de maatschappelijke discussies over de verloning. Ook de sociale media hebben hier een belangrijk hefboomeffect.

• Een leider moet tussen de dagelijkse drukte ook momenten van rust en sereniteit vinden om processen duurzaam en op lange termijn te doen slagen • Je kan de juiste mensen klaarstomen door hen verantwoordelijkheid te geven en hen buiten hun comfortzone uit te dagen • Sterk leiderschap zit heel dicht bij maatschappelijk verantwoord ondernemen • De begeesterende quote van Antoine de Saint-Exupéry zullen we niet vergeten • Van een complementair team en een leider die zijn beperkingen kent, gaat een grote kracht uit • Een sterke leider moet niet enkel inwaarts, maar ook voldoende naar buiten gericht zijn. Stakeholdermanagement is bijgevolg complementair aan een goede leiding

11

Nabeschouwing vanuit de eigen bedrijfservaring Een van de aanwezigen, Antoon De Proft, zelf gewezen CEO van ICOS en momenteel onder meer voorzitter van IMEC en bestuurder in diverse vennootschappen, gaf ons na de uiteenzettingen zijn persoonlijke visie over ons thema en de debatvragen. Zijn ervaringen als CEO en bestuurder situeren zich bij technologische ondernemingen met een publiek of sterk verspreid aandeelhouderschap, actief in een snel veranderende omgeving.

Laten we eerst naar de algemene appreciatie peilen… “Ik vond het een inhoudelijk sterk event, met 2 goede sprekers. De toespraak van Thomas Leysen was inspirerend omdat hij vanuit zijn persoonlijke ervaring de essentie van leiderschap op een eenvoudige en eerlijke manier heeft proberen mee te geven. Een aantal heldere en praktische inzichten zal ik zeker meedragen. Ook al heeft hij dit niet met zoveel woorden gezegd, het viel mij op dat het er bij leiderschap dikwijls op aankomt om de dingen eenvoudig en transparant te maken, zodat ze door grote groepen mensen begrepen, gedragen en uitgevoerd kunnen worden!” Hoe zou u zelf de basiskenmerken van een goede CEO als leider beschrijven? “Essentieel voor een CEO is dat hij als orkestleider alles doet marcheren. Hij moet dus én mensen inspireren én financiële resultaten behalen én groei realiseren. Hij moet zijn eigen stijl vinden, maar hierin zullen motivatie (ownership) en discipline (processen) op de een of andere manier aan bod moeten komen. Wat in het lijstje nog mankeert, is het definiëren van de visie, wat in de praktijk ook in grote mate bij de CEO ligt. Volgens mij zijn de beste CEO’s goede strategen en goede coaches. Het woord ‘coach’ is hierin belangrijk, want een goede CEO slaagt erin om de dingen gedaan te krijgen. Niet door ze zelf te doen, maar door de juiste mensen de juiste dingen te laten doen en door ervoor te zorgen dat ze werken in een duidelijk kader

12

van waarden, doelen en organisatie. Thomas Leysen verwoordde dit ook mooi door te zeggen dat het belangrijk is als CEO om voor jezelf uit te maken waar je je wel en niet mee zal bezighouden en je daar ook aan te houden.”

“Vermits de raad van bestuur de organisatie niet zelf kan leiden, is de aanstelling van de man of vrouw die dit wel zal doen inderdaad de belangrijkste beslissing van de raad van bestuur!”

En dan komen we bij het hoe en wat van leiderschapsontwikkeling… “Het team en zijn leiderschap is een belangrijk aandachtspunt in elke raad van bestuur waarin ik zetel. De raad van bestuur en zijn

remuneratiecomité volgen de leiderschapsontwikkeling en de ‘successie’ van senior managers met veel aandacht op. Talentontwikkeling in het algemeen en leiderschap in het bijzonder moeten een belangrijk onderdeel zijn van het algemeen management van elke onderneming. We streven naar een voortdurende detectie en ontwikkeling van de talenten van de directieof teamleden. Met een boutade kan je stellen dat een onderneming haar kwaliteit kan verdubbelen als elke manager erin slaagt om iemand in zijn/haar team te laten doorgroeien om zijn/haar job over te nemen, zodat hij/zij ook kan doorgroeien naar een volgend niveau! In een snel groeiende onderneming kan dit een belangrijke groeidynamiek veroorzaken. Uiteraard gebeurt dit niet vanzelf. Talentontwikkeling moet voor elke manager een permanent aandachtspunt zijn. Het wordt liefst ook meegenomen in periodieke reviews. Wij streven verder ook naar een goede mix van mensen die binnen de onderneming zijn doorgegroeid en mensen die van buitenaf worden aangetrokken. De raad van bestuur en zijn comités kunnen erop toezien dat er binnen de onderneming voldoende aandacht is voor dit thema en dat er voldoende ondersteunende processen in het bedrijf aanwezig zijn. Verder kan het remuneratiecomité in het kader van een variabele beloning de algemene doelstellingen van de onderneming en de specifieke doelstellingen van het senior management evalueren aan de hand van bijvoorbeeld een balanced scorecard.”

En wat is uw commentaar op onze discussiestelling: “De aanduiding van de CEO is volgens mij de belangrijkste beslissing die een raad van bestuur moet/kan nemen”? “Vermits de raad van bestuur de organisatie niet zelf kan leiden, is de aanstelling van de man of vrouw die dit wel zal doen inderdaad de belangrijkste beslissing! Maar met de bewering dat ‘de raad van bestuur altijd moet weten wie de CEO zal opvolgen als hem/haar iets onverwachts zou overkomen’ ga ik niet volledig akkoord vanuit een praktisch perspectief. Uiteraard moet je hier als bestuurder en als raad over nadenken en enkele mogelijke scenario’s in je hoofd hebben, maar het is niet praktisch of wenselijk om op elk moment een geformaliseerd scenario klaar te hebben. Indien je denkt aan externe mensen, moet je die dan interviewen en horen of ze bereid zijn om de functie van CEO in je bedrijf op te nemen? Indien je denkt aan interne mensen, spreek je hen dan aan? Het spreekt vanzelf dat dit

een hele dynamiek in gang zet, die waarschijnlijk niet wenselijk is voor een hypothetisch scenario. Je hebt immers een goede CEO en tenzij hem/haar iets onverwachts overkomt, ben je niet van plan om er een nieuwe aan te stellen! Misschien is dit een interessante bijkomende vraag die hierbij past: hoe lang kan de onderneming goed blijven functioneren indien de CEO plots wegvalt? Als deze periode zeer kort is, lijkt me dit een aandachtspunt voor de raad van bestuur, want misschien duidt dit op een belangrijke leemte in het directieteam.” Wie is ten slotte verantwoordelijk voor het uittekenen van de strategie? De CEO en zijn directiecomité of de raad van bestuur? De theorie zegt wellicht ‘de raad van bestuur’, maar wat zegt de praktijk? “Een strategie uittekenen vraagt een gedegen kennis van de markt, de marktspelers en de veranderingen die hierin optreden.

Bovendien is een sterk inzicht in de poten­tiële bedrijfsinterne differentiatoren - zowel de technologische als de andere - van cruciaal belang. Het is immers de combinatie van al deze inzichten die de ‘ability to win’ en de uitvoerbaarheid van een bepaalde strategie zal bepalen! Vooral voor technologiebedrijven veranderen de markt, de marktspelers en de technologie zo snel en is het inzicht in de eigen potentiële differentiatoren zo belangrijk, dat je zeer nauw en intensief met het bedrijf moet bezig zijn. Daarom ligt het uittekenen van de strategie in eerste instantie bij de CEO en zijn directieteam, met de hulp van (het strategisch comité van) de raad van bestuur en waarschijnlijk ook van externe specialisten. De raad van bestuur moet deze strategie verder grondig en kritisch bespreken en goedkeuren, maar het is niet realistisch om te verwachten dat de raad de lead kan nemen in het uittekenen van de strategie.”

13

In het tweede deel (‘De zeven succesfactoren’)

reiken de auteurs praktische handvatten aan om het effectief leiderschap te verbeteren. Dit ‘parcours naar professioneel leiderschap’ hebben ze geformuleerd in vraagvorm: 1. Hebben we een project? En een project zal pas slagen als er een gemeenschappelijke basis is, als er wederzijds vertrouwen, respect en open communicatie is… 2. Zijn de juiste mensen aan boord? Een goed leider heeft de moed om de mensen die onvoldoende bijdragen aan het project te vervangen. Maar je kan niet iedereen naar huis sturen. Leiders moeten ook kunnen werken met de beperkingen van de aanwezige manschappen.

De Naakte Leider: waarom gezond verstand alleen niet werkt Leiding geven is en blijft nog altijd mensenwerk. Het boek van Roland Juchtmans en Guy Rigouts (uitgegeven bij LannooCampus) bevat een schat aan nuchtere en nuttige tips over leiderschap en efficiënt leiding geven in een organisatiecontext. Je kan heerlijk grasduinen doorheen de korte, vinnig geschreven paragrafen: de afwisseling tussen inspirerende beschouwingen, boeiende verhalen uit de praktijk, sterke quotes en getuigenissen van ervaren leiders, bevattelijke conclusies van wetenschappelijke studies en gebalde samenvattingen werkt hierbij zeer uitnodigend.

Professor Luc Sels duidt dit ook terecht aan op het einde van zijn voorwoord: “Over leiderschap is nog veel niet gezegd. Of misschien wel gezegd, maar zonder veel gevolgen voor de bedrijfspraktijk. De ‘knowing-doing gap’ blijft immens groot. …/… We weten veel, maar dat betekent niet dat we ernaar handelen. Om die kloof te dichten, is inspiratie belangrijk. Die inspiratie wordt aangereikt met dit boek. …/… Het gaat vooral over een gezond organisatieklimaat. Het belicht niet alleen het relationele en visionaire, maar ook de zo vaak ondergesneeuwde taakgerichte kant van leiderschap. En vooral, het is downto-earth.” (p.7)

In het eerste deel (‘Leiderschap gesitueerd’)

bespreken de auteurs de belangrijkste termen en begrippen, de link met strategie en macht en hoe leiderschap feitelijk werkt. Een leider moet de omstandigheden creëren waarin de medewerkers op hun best kunnen presteren. Dat vergt visie en strategie, maar ook structuur en talentmanagement. Het feit dat de strakke hiërarchie voltooid verleden tijd is, betekent nog niet dat ‘laisser faire’ een passend alternatief biedt. ‘Laisser faire’ blijkt immers in geen enkele tijd of cultuur gewerkt te hebben... En zoals bij menig andere vaststelling geven de auteurs de leider meteen een reeks nuttige tips om de uitvoering te vergemakkelijken. “Veel moeilijker dan het bedenken van een strategie, is de uitvoering ervan. Iets bedenken doe je met een paar mensen, maar bij de uitvoering ervan zijn altijd veel meer mensen betrokken.” (p. 42) “Een goed leider is in de eerste plaats een ‘enabler’. Een goede CEO is een Chief Enabling Officer”. Luc Vandevelde (p. 59) “Als mijn medewerkers nu toch eens hun gezond verstand zouden gebruiken. Dan zou alles hier veel beter gaan, verzuchten leidinggevenden weleens. Dat is een illusie, want wat de ene mens een daad van gezond verstand noemt, is dat voor de ander allerminst.” (p. 60) “Leiderschap gaat over het beïnvloeden van het concrete gedrag van mensen en van de organisatie. Dat gedrag is echter grotendeels onbewust. Daarom is het zo moeilijk te managen.” (p. 65) “Leiderschap zal altijd nodig blijven, omdat totale vrijheid mensen desoriënteert. Gezond verstand alleen werkt niet. Voor een specifieke ervaring heb je specifieke ervaring nodig. En goed leiderschap helpt om die sneller te verwerven.” (p. 65)

14

3. Wordt het project door voldoende mensen gedragen? Tegelijk moet je accepteren dat je nooit iedereen meekrijgt. Hoeveel mensen moet je mee hebben en wie? 4. Zijn de rollen en verantwoordelijkheden afgesproken? Onduidelijkheid is het grootste obstakel bij de uitvoering van een strategie. Mensen moeten precies weten wat er verwacht worden dat ze doen en niet doen, wat ze mogen en niet mogen. 5. Zijn de uitvoeringscriteria duidelijk bepaald? “Zo veel mogelijk” en “zo goed mogelijk” is schromelijk onvoldoende. Welke kwaliteit of service mag de klant precies verwachten? 6. Zijn de doelstellingen SMART? Dit wil zeggen ‘specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, relevant en traceerbaar’. Het is niet omdat iedereen intussen weet wat SMART betekent dat het ook effectief toegepast wordt. 7. Is de procedure voor evaluatie bepaald? Hoe vind je het evenwicht tussen strengheid en empathie? Hoe maak je maximaal gebruik van feedback voor gedragsverandering? Hoe gebruik je verloning als extra hefboom? Deze 7 factoren vormen de ruggengraat voor een inzichtelijk en praktisch traject dat het hoofdbestanddeel van het boek uitmaakt. Alle organisatorische en strategische uitdagingen en alle menselijke (HRM-) problemen waar leiders mee te maken krijgen, komen er in een logische structuur aan bod, met de nodige tips en suggesties. “Als rollen en verantwoordelijkheden niet goed zitten, loop je 2 grote risico’s: wrijving tussen mensen en problemen met afwerking en kwaliteit.” (p. 192) “Leidinggevenden die geen toegevoegde waarde leveren, zijn een bron van obstructie.” (p. 192) “Leiders die hun werk goed willen doen, aligneren al hun acties en projecten op het Hogere Doel van hun bedrijf. Dat is de Ziel van het bedrijf en die gaat langer mee dan zijzelf of zelfs hun langetermijnstrategie.” (p. 212)

“Leiderschap gaat over je visie succesvol omzetten in realiteit door het inspireren, mobiliseren en ‘empoweren’ van mensen en hen te ondersteunen om het alsmaar beter te doen.”

In het derde deel (‘De leider en zichzelf’) confron-

teren ze de leider met zichzelf, met zijn diverse rollen. Ze plaatsen de leider als het ware naakt voor de spiegel om hem te laten zoeken naar de zin, de waarde en de voorwaarden van een sterk leiderschap. We nemen hier graag de ‘Tien stellingen ter overweging’ over. 1. Een leider leidt zichzelf (het gaat hier over zelfleiderschap, zelfdiscipline, zelfmotivatie en zelfevenwicht) 2. Een leider maakt fouten (en gebrek aan moed is wellicht de grootste fout) 3. Een leider tempert zijn ambities (optimisme houdt ook risico’s in) 4. Een leider heeft tegengewicht (de raad van bestuur moet de machtige CEO in toom kunnen houden en het tegengewicht organiseren) 5. Een leider zoekt feedback (niet enkel bij de raad van bestuur, maar ook bij medewerkers en managers) 6. Een leider heeft ethiek (als leider heb je een voorbeeldfunctie: Warren Buffet (p.239) zei ooit: “Voor je iets van twijfelachtig allooi onderneemt, vraag je je best eerst af of je wilt dat je moeder erover in de krant leest…”) 7. Een leider maakt zichzelf overbodig (uiteindelijk moet de onderneming succesvol en autonoom verder kunnen blijven draaien) 8. Een leider kijkt in de spiegel (je ego kijkt altijd mee, maar toch moet je bescheidenheid nastreven en je zwakke plekken kennen) 9. Een leider durft te twijfelen (een coach of mentor kan hierbij helpen om nieuwe perspectieven te zien) 10. Een leider is ook maar een mens (hoe succesvoller als leider, hoe moeilijker het wordt om met de eigen emoties om te gaan en hoe groter de kans dat je ook ethische grenzen gaat verleggen) Verder bieden ze een opsomming van de deugden van de leider. Een leider moet immers te allen tijde een mentaal, fysiek en emotioneel evenwicht kunnen bewaren. Dit kan hij doen door sport en spel, af en toe de geest te laten rusten, van het front (de vloer) te blijven leren, een goede systematiek te ontwikkelen, intuitief en moedig te blijven (ook bij angst) en door steeds te proberen het onverenigbare toch te verenigen… Afsluiten doen ze met enkele beschouwingen over het begin en het einde van een loopbaan als leider. Van de eerste 100 dagen, over het belang van stichtende voorbeelden en tijdig veranderen tot het voorbereiden van je opvolging en het vinden van een nieuwe rol. “Ooit komt er een einde aan je huidige situatie. Ooit komt er ook een einde aan je loopbaan. Hopelijk heb je jezelf dan overbodig gemaakt. Want hoe verdienstelijk je voor de rest ook was, deze regel geldt altijd: No success without a successor.” (p. 292)

Wouter De Geest (CEO BASF)

15

Met BCT op weg naar effectief leiderschap in de organisatie

Roland Juchtmans en Jan Mouton, beiden consultants bij BCT Coaching & Training (een onderdeel van Acerta Consult), zijn van dichtbij betrokken bij het ontwerpen van leiderschapstrajecten in zeer diverse organisaties. We ontmoetten hen voor een praktijkgericht interview over leiderschap in organisaties vandaag…

We weten dat er duizenden boeken en honderden definities circuleren rond leiderschap. We gaan ons dus niet aan een beschrijving wagen… Maar is leiderschap aan iedereen gegeven of zijn leiders toch een speciale categorie? Leiderschap kan je zeker leren. Het gezegde ‘Je hebt het of je hebt het niet’ komt voort uit het feit dat het leertraject naar leiderschap begint met het verwerven van leiderschap over jezelf. En niet elke leider heeft dit effectief verworven! We merken dat grote leiders heel vaak aan zichzelf gewerkt hebben om op een onbevooroordeelde wijze in de wereld te staan. Om gefocust de vele uitdagingen te kunnen aanpakken, is in de eerste plaats een soort ‘gedachtenhygiëne’ nodig, waarbij alle ineffectieve veronderstellingen en emoties opgelost zijn. Toen Nelson Mandela na jarenlange eenzame opsluiting de leiding over zijn land kreeg, handelde hij niet uit rancune en hij werkte geen persoonlijke afrekeningen uit. Hij was gezuiverd, stelde zich belangeloos in dienst van het land en werkte aan verzoening tussen de oude vijanden. Dat bedoelen we met persoonlijk leiderschap. We spreken hier over een houding die elke mens in staat stelt om zelf keuzes te maken en onbevreesd zijn eigen verantwoordelijkheid op te nemen ten dienste van het grotere geheel. Iedereen heeft het potentieel om dit te realiseren. Want in iedereen zit er een verborgen leider, alleen moet die bij vele mensen nog gewekt worden. In zijn bestseller ‘Good to Great’ stelt Jim Collins dat de leiders van langdurig succesvolle bedrijven 2 kenmerken gemeen hebben: grote bescheidenheid en enorme gedrevenheid naar resultaat. Daaruit volgt dat grote leiders authentiek zijn. Ze spelen geen rol als leider, maar zijn

16

zichzelf als leider. Ze volgen hun natuurlijk aanvoelen en beoordelingsvermogen van situaties. Ze zeggen wat ze te zeggen hebben, maar hebben er tegelijk geen moeite mee om medewerkers bij te treden met een andere, maar betere mening. Ze kunnen streng zijn, maar ze zijn zelden onrechtvaardig. En bovenal: ze vervullen een dienende rol. Het gaat niet over hun eigen succes, maar over het succes en de resultaten van de organisatie die ze leiden. Daarvoor gaan ze door het vuur. Als je deze basisattitude verworven hebt, moet je enkel nog de nodige vaardigheden verwerven en oefenen. Toch start je vaak met het aanleren van vaardigheden, zonder eerst aan jezelf te werken. Daardoor zie je soms dat opleiding weinig uithaalt of dat leiders toch crashen…

1. Mensen willen hun werk of delen ervan autonoom en naar eigen inzicht kunnen vervullen. Dat geldt zowel voor schoonma(a)k(st) ers als voor ingenieurs. 2. Mensen moeten niet alleen hun werk goed aankunnen, ze moeten er ook steeds beter in kunnen worden door hun talenten te ontwikkelen en door er plezier aan te beleven. Er is een eenvoudige wetmatigheid: succes leidt tot meer succes. 3. Mensen willen met hun werk kunnen bijdragen aan een groter doel. Dat geeft zin en betekenis aan wat ze doen. Conclusie: tevreden mensen presteren beter.

Hoe komt het dat veel mensen niet gepassioneerd zijn en wat is daaraan te doen? Ligt leiderschapsineffectiviteit volgens jullie aan de oorsprong van een arbeidsrelatie van matige kwaliteit? Men zegt soms van bepaalde mensen dat ze ‘niet gemotiveerd’ zijn. Dit klopt meestal niet. Mensen willen heus wel iets realiseren in hun leven: ze zijn gemotiveerd om een beroep te leren, om de zorg voor hun familie op zich te nemen, iets te maken of iets te betekenen in de maatschappij. Mensen zijn dus intrinsiek wel gemotiveerd, ze willen graag aan iets meewerken, maar raken vaak gedemotiveerd door hun leiders…

Wat is dus jullie devies aan leidinggevenden in dergelijke situaties? Het volstaat als leider om het kader aan te geven en te bepalen aan welke kwaliteitsnormen het geleverde werk moet voldoen. Vervolgens laat je je mensen dit zelf invullen. Maak daarover goede afspraken en stop met sturen en controleren. De werkdruk mag nog hoog zijn, als er voldoende plezier en inspraak is, loopt het uiteindelijk wel los. Als je mensen dwingt, zullen ze doen wat je van hen vraagt zolang je ze controleert. Zodra je er niet bent, zal hun werklust snel verminderen. Dat is niet houdbaar op lange termijn. Daarom geeft Jim Collins in ‘Good to Great’ een gouden raad. Zorg ervoor dat de juiste mensen op je bus stappen en laat de anderen afstappen. Met de juiste mensen kan je elke reis aan.

Wat zijn de noden of voorwaarden van medewerkers om zich ten volle te geven en de passie in hun espectievelijke jobs te ontdekken? Er zijn 3 voorwaarden die leiders moeten vervullen om hun mensen echt te motiveren:

Er wordt in de publieke opinie veel aandacht besteed aan loon, bonussen, koopkracht, enz. Maar in welke mate is salaris vandaag een belangrijke motivator om goed te presteren? En wat zijn de andere? Men maakt vaak een onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie betekent dat de oorzaak van de motivatie bij de persoon zelf ligt. Topsporters houden bijvoorbeeld hun intense trainingen en hun spartaanse levenswijze vol omwille van de sport en hun zegedrang. Datzelfde zien we bij mensen die gepassioneerd zijn door hun werk: ze presteren vaak veel meer dat wat contractueel overeengekomen is. Intrinsieke motivatie noemt men ook wel een ‘satisfyer’. Als die er is, zijn mensen tevreden. Als die er niet is, ontstaat er niet per se ontevredenheid, maar een soort neutrale toestand. Extrinsieke motivatie daarentegen betekent dat de oorzaak van de motivatie meer bij de situatie zelf ligt. Salaris is daar een voorbeeld van. Extrinsiek gemotiveerde mensen doen hun werk als ze ervoor beloond worden. Dat is dus voorwaardelijk. Elementen van extrinsieke motivatie noemt men ook soms ‘dissatisfyers’: als het salaris bijvoorbeeld niet hoog genoeg is, worden mensen daar ongelukkig van, maar als het wel hoog genoeg is, zullen ze het snel als normaal ervaren. Met andere woorden, een salarisverhoging of bonus heeft een beperkt motiverend effect. Als deze echter als onvoldoende wordt ervaren, ondermijnt dat wel de motivatie. Moraal van het verhaal: zorg ervoor dat mensen correct betaald worden en probeer voor de rest vooral intrinsiek te motiveren door interessant werk aan te bieden, verantwoordelijkheid te geven en regelmatig je waardering te uiten.

Een goed leider worden: hoe kan je dat leren? Er zijn volgens ons 3 belangrijke componenten om een goed leider te worden: het verwerven van meesterschap over jezelf, het verwerven van de nodige kennis en vaardigheden (en voor beide is een opleiding nog steeds een valabele optie) en het opdoen van leidinggevende ervaring op het terrein. Dat laatste houdt in dat organisaties ook het ingroeitraject op het terrein mee vorm moeten geven via bijvoorbeeld buddy coaching door een collega, mentoring door een meer ervaren manager of externe coaching. Wat zijn voor jullie belangrijke nieuwe trends in het leiding geven? We zien ten eerste een verschuiving van de verantwoordelijkheid betreffende leiding geven van de manager naar de medewerker… De klassieke managerstaken in verband met observatie, controle en monitoring die tot nu toe altijd toebedeeld werden aan leidinggevenden worden nu meer doorgeschoven naar de medewerkers zelf. De medewerker wordt zo de leider van zijn eigen job. Hij bepaalt zijn eigen taakomschrijving, weliswaar binnen de bedrijfsdoelstellingen. Hij is verantwoordelijk voor de analyse van zijn situatie ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden waar hij ten slotte zelf de auteur van is. Hij is verantwoordelijk om zijn rechtstreekse coach de nodige sturing te geven die hem zal helpen om tot topprestaties te komen. Hij organiseert en plant formele en informele gesprekken en overlegmomenten met zijn rechtstreekse leidinggevende om de juiste ‘strokes’ (benadering) te verkrijgen en actieplannen af te spreken die in de richting wijzen van de te behalen doelstellingen. Maar hij moet ook beloond kunnen worden

voor zijn actieve deelname in dat leiderschapsproces. Dit gebeurt best tijdens de jaarlijkse evaluatie waar dit zelfleiderschap op meetbare basis geëvalueerd wordt. Wat is het verschil met empowerment? Dit gaat veel verder dan klassieke ‘empowerment’ of responsabilisering. De klassieke responsabilisering beperkt zich meestal tot de jobinhoud en de doelstellingen. Nu is de medewerker ook verantwoordelijk voor het leiderschap dat hij krijgt. Hij stuurt als het ware zijn leidinggevende aan door zelf de ondersteuning te vragen die hij nodig heeft. Leiding geven wordt op deze manier een gedeelde verantwoordelijkheid. En als je de verantwoordelijkheid verschuift naar je medewerkers, zal je betere resultaten boeken: meer financieel resultaat, meer kwaliteit, meer talentbenutting en -ontwikkeling en meer medewerkerstevredenheid. Nog een andere trend? Een tweede trend die snel op ons afkomt, is het ‘Nieuwe Werken’. Met de opkomst van de digitale economie is immers ook het werken veranderd. ICT speelt een belangrijkere rol dan de fysieke werkplek. Er zijn voor de nieuwe werker 2 zaken belangrijk: het communicatienetwerk en het concentratiewerk. Dat vergt een andere werkorganisatie. Vaste werkplekken verdwijnen en medewerkers werken vaker op afstand of van thuis uit. Ze worden zelf meer verantwoordelijk voor de organisatie van hun werk en flexibiliteit wordt nog belangrijker. Er moet daarom nog meer dan vroeger een goede balans gevonden worden tussen autonomie en goede resultaatsafspraken. De leider als alziend oog is hiermee voorgoed verdwenen.

17

Welke elementen spelen het best in op de tevredenheid bij medewerkers? We onderscheiden 2 soorten: de waardengerichte ‘soft facts’ zoals respect, vertrouwen, open communicatie, het gevoel hebben erbij te horen (inclusion), hun vermogen erkennen om aan zelfleiderschap te doen en de erkenning van hun groeipad en expertise. En daarnaast zijn er de feitengerichte en resultaatgerichte ‘hard facts’ zoals de gemeenschappelijke en individuele doelstellingen, duidelijke taakomschrijvingen, betrokkenheid bij het project, inzicht in het hoger doel en de leiding krijgen die je vraagt. Deze beide componenten zijn even belangrijk: soft facts zonder duidelijkheid over de verwachtingen en de richting leiden tot verwarring. Hard facts zonder inlevingsvermogen in de psychologische aspecten van werken zijn ontmoedigend. Wat houdt een BCT-training rond leiderschapsontwikkeling eigenlijk in? Hoe gaan jullie grosso modo te werk? We starten steeds vaker met de verdieping van het zelfbewustzijn: “hoe steek ik in elkaar en wat zijn daarvan de consequenties op mijn manier van leiding geven? Wat zijn mijn veronderstellingen die ik onbewust meeneem in mijn beoordeling van mensen en situaties? Kloppen die wel en kan ik die niet vervangen door veronderstellingen die correcter zijn en vooral effectiever?” Een tweede belangrijke component is de manier van communiceren als leider. Wat is effectieve communicatie? Hoe

bekom je ‘commitment’ van mensen? Wat betekent enerzijds ‘duidelijk zijn’ en anderzijds ‘écht luisteren’ naar je mensen? De volgende onderdelen zijn meestal afgestemd op de behoeften van de doelgroep. Denk aan situationeel leiding geven, ontwikkeling via coaching, teamspirit stimuleren, enz. Een aspect van leiding geven dat voor veel organisaties een steeds grotere uitdaging vormt is: hoe kan je een verandering op een effectieve manier naar succes leiden? In het begeleiden van verandering zitten als het ware alle aspecten van leiding geven samen geconcentreerd. De grootste bottleneck hier is het onderschatten van het proces dat mensen nodig hebben om mee te gaan in een verandering. Wie veel betrokkenheid en commitment kan genereren bij het doorvoeren van een change, heeft al heel wat leadership skills geïntegreerd!

En als jullie deze ideeën tot slot zouden moeten samenvatten in enkele slogans? Hoe zouden die er dan uitzien? • Authentiek inspireren is de grootste kracht voor een leider. • Zelfl eiderschap is de grootste kracht voor een medewerker. • Samen vormen ze de basis voor het beste team aller tijden!

Bedankt!

Meer info: www.bcttraining.eu

Leiderschap, ook een uitdaging voor raden van bestuur in de social profit VOCA Training & Consult (member of Acerta) is een bevoorrechte getuige van het organisatorische reilen en zeilen in de social profit. De consultants begeleiden en coachen raden van bestuur en directies rond thema’s als organisatieontwikkeling, deugdelijk bestuur, maatschappelijk verantwoord ondernemen, leiding geven, visieontwikkeling, … Hoe kijken zij naar het thema ‘leiderschap en strategie’ in de raden van bestuur? Wat is hun visie rond leiderschapsontwikkeling in de socialprofitsector?

Uitgangspunten

De sterke klemtoon op het uitbouwen van authentieke zorgrelaties met de zorgvragers vind je logischerwijs ook terug in de relatie medewerker-leidinggevende. Dat leidt meteen ook tot een aantal belangrijke vooronderstellingen of raadgevingen die in min of meerdere mate de visie op leiderschap beïnvloeden.

18

“Leidinggevenden scheppen de randvoorwaarden waarin medewerkers kunnen functioneren, individueel en in team. Het is daarbij belangrijk om de verwachtingen helder te formuleren en het gewenste gedrag te valoriseren.”

1. We geloven dat medewerkers in principe gemotiveerd zijn om op hun werkplek het verschil te maken voor de cliënten, de organisatie en de collega’s. Het komt er vooral op aan hen niet te demotiveren! Leidinggevenden moeten randvoorwaarden scheppen via een uitdagende werkomgeving, haalbare doelen, professionele werkrelaties en een coaching op maat van elke medewerker.

Aanbod Mede vanuit die principes begeleidt VOCA Training & Consult organisaties bij de ontwikkeling van hun leiderschapsvisie. Ook worden diverse opleidingen en trainingen rond coachend leiding geven aangeboden. Dat omhelst bv. ‘Van collega naar leidinggevende’ en ‘Inspirerend leiding geven’ en gaat van individuele coaching tot teamcoaching. Naast deze open opleidingen zijn vooral trainingen en opleidingen op maat, individuele trajectbegeleidingen of organisatiecoaching sterke troeven van VOCA Training & Consult. Visie Goede raden van bestuur van zorginstellingen hebben samen met de directie en het leidinggevend kader allang een visie ontwikkeld. Wie willen we zijn? Wat willen we bereiken? Voor wie en op welke manier? Daar vloeit de visie over leiderschap en over het medewerkersbeleid uit voort. Criteria voor formele evaluatie, functioneringsgesprekken of coachingdoelen worden daaraan gekoppeld. In de praktijk creëren vaagheid en gebrekkige transparantie of te weinig rechtstreekse communicatie hierover vaak wrijvingen. Het is dus belangrijk dat die visie zich ook uitspreekt over het leiderschap!

Leiderschapsduo De relatie voorzitter-directeur is schatplichtig aan de rol die zowel de raad van bestuur als de directie willen spelen in de zorg voor hun organisatie. Aangezien die invulling sterk kan verschillen van organisatie tot organisatie bestaat er geen ideaal type van onderlinge afstemming. Kritische succesfactoren zijn o.a. een goede onderlinge verstandhouding en wederzijds vertrouwen, eenzelfde visie op toekomst en functioneren van de organisatie, een complementaire opstelling, het respecteren en ondersteunen van elkaars mandaat, het openstaan om van elkaar te leren en elkaar feedback te geven, duidelijke afspraken over de voorbereiding van, de agendering op en de opvolging van de raad van bestuur en het samen plannen van een systematische evaluatie (van de samenstelling en werking) van de raad van bestuur.

Wie willen we zijn? Wat willen we bereiken? Voor wie en op welke manier?

Workshop VOCA Training & Consult was ook inhoudelijk betrokken bij een workshop over leiderschap op de recente Dag van de Social Profit (van Acerta Social Profit). Hier kwamen de volgende aanbevelingen en inzichten aan bod: • Leiderschap zit op alle niveaus van de organisatie en niet alleen aan de top! • Leg de verantwoordelijkheid over het zicht op het functioneren van de leidinggevende bij de leidinggevende zelf: “Hoe zal ik weten of het goed loopt of niet goed loopt?” Laat de leidinggevenden zelf vragen opstellen waarrond ze vanuit hun team feedback willen krijgen. • Zorg ervoor dat leidinggevenden aan hun persoonlijk meesterschap kunnen werken door hen de mogelijkheden te bieden van coaching, intervisie, vorming, … • Zorg voor een uitdagende werkcontext (daag leidinggevenden uit om lerend te blijven, ook buiten de muren van hun eigen organisatie!) • Voor raden van bestuur: draag zorg voor een uitdagende missie en gedeelde waarden als verbindende elementen! Werk aan een collectieve ambitie.

UITGANGSPUNTEN 2. Wij pleiten daarom voor coachend leiding geven volgens het principe: hard voor de resultaten, maar zacht voor de mensen. Leidinggevenden geven - waar mogelijk in overleg met de medewerkers best een duidelijke meetlat aan. Dit zowel voor het functioneren in team als individueel. Leidinggevenden moeten bij het opvolgen van de resultaten wel beseffen dat voor het halen van die meetlat vaardigheden ingezet moeten worden die én in evolutie zijn én niet vanzelfsprekend aanwezig zijn bij elke medewerker. In hun coachende rol investeren leidinggevenden in de ontwikkeling van de nodige competenties bij deze medewerkers.

Meer info: www.voca.be 3. Resultaatgerichtheid en eigenaarschap moeten hand in hand gaan. Pas als leidinggevenden initiatieven nemen om medewerkers eigenaarschap te geven over hun eigen ontwikkeling en de teamontwikkeling wordt resultaatgerichtheid en concrete communicatie daarover vanzelfsprekend.

4. Investeren in talentontwikkeling werkt beter dan het hameren op tekorten. Medewerkers die de kans krijgen om volop te gaan voor hun talent, nemen zelf de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat anderen geen last hebben van hun eventuele ‘nietkunnen’…

5. Leidinggevenden kunnen veranderingen bij medewerkers niet dwingend opleggen. Ze doen er dus beter aan om zelf een andere manier van leiding geven aan te nemen. Dit nieuwe gedrag kan de medewerkers stimuleren om op hun beurt te kiezen om zelf te veranderen…

19

Moet leiderschapsopvolging een beleidsprioriteit zijn? Tips en tricks van een Amerikaanse prof

Volgens de Amerikaanse HR-specialist professor Wayne F. Cascio besteden maar bitter weinig Amerikaanse raden van bestuur voldoende aandacht aan de toch wel belangrijke topic van de planning van leiderschapsopvolging in hun organisatie. Over zijn inzichten die ook gebaseerd zijn op enkele wetenschappelijke studies en cases publiceerde hij vorig jaar in The Ivey Business Journal het artikel “Leadership succession: how to avoid a crisis?”. We vatten het een en ander samen... Nu de gemiddelde duurtijd van een CEOmandaat rond de 6 jaar schommelt, wint deze kwestie alleszins aan belang. Zouden niet meer raden van bestuur meer moeten begaan zijn met het ‘koesterend’ voorbereiden van mogelijke interne opvolgers in plaats van steeds lijdzaam te moeten wachten op de volgende leiderschapscrisis? Wat gebeurt er als de CEO plots zou wegvallen of wil vertrekken? Staat er iemand klaar? Waarom zijn zo weinig bedrijven hierop voorbereid? De CEO en zijn opvolging “Sommige CEO’s vinden het vooruitzicht van hun eventuele opvolging ronduit deprimerend. Ze houden van hun werk, het is hun identiteit. Zij vrezen dat het opbouwen van een sterk team met potentiële opvolgers voor hen geen pad is naar langetermijngroei en meer welvaart, maar een zekere weg naar hun eigen ondergang…” Bovendien is het bij succes en mooie beurskoersen lastig om al aandacht te besteden aan de mogelijke opvolging en de timing van het eigen afscheid. Er zijn ook nog andere concrete belemmeringen voor een goede opvolgingsplanning: een slechte dynamiek tussen het bestuur en de CEO, het ontbreken van een duidelijk omschreven proces, een slecht gedefinieerde verantwoordelijkheid rond leiderschapsontwikkeling, de afwezigheid van mogelijke interne opvolgers en het onvermogen om eventuele interne kandidaten objectief te beoordelen. Een interne opvolging verdient volgens Cascio om meerdere redenen de voorkeur: insiders kennen de cultuur, de mensen en de nuances. Een groot voordeel van die aanpak is ook het vertrouwen en het motiverende vooruitzicht bij de directieleden: wie goed presteert en uitblinkt, zal misschien de kans krijgen om op een dag het bedrijf te leiden. Redenen waarom een bedrijf beter zou uitkijken naar een externe opvolger zijn er natuurlijk ook. Als de vooruitzichten minder gunstig

20

zijn, kan een buitenstaander met een frisse kijk aangewezen zijn. Vooral wanneer verandering belangrijker is dan continuïteit en als blijkt dat de klaargestoomde opvolger(s) toch niet over de gewenste talenten beschikken. Beleidsvraagstuk Volgens Cascio besteden de meeste raden van bestuur van Amerikaanse bedrijven echt te weinig tijd aan de opbouw van gezonde opvolgingssystemen. En bij gebrek aan valabele interne kandidaten gaan ze er te gemakkelijk van uit dat een buitenstaander al snel het bedrijf en zijn cultuur zal kunnen veranderen. Maar die buitenstaanders kennen meestal de bedrijfscultuur niet, noch de hoofdrolspelers, noch de subtiliteiten. Bovendien hebben zij veel waardevolle tijd nodig hebben om intern het nodige vertrouwen op te bouwen. Cascio verwijst naar een onderzoek bij 1 250 organisaties over de effectiviteit van de eigen leiderschapsontwikkeling. Hieruit bleek dat topbedrijven dit vrij gelijkaardig aanpakken. Ze hebben formele, uitgebreide ontwikkelingsprogramma’s voor high potentials en ze passen in ruime mate coaching en

mentoring toe. Dit wordt aangevuld met ‘action learning’, diepgaande feedback en evaluaties. Alle managers worden beoordeeld. Niet alleen door hun oversten, maar ook door collega’s die met hen hebben gewerkt en hun eigen ondergeschikten (cfr. 360° feedback). Deze ondernemingen hebben verder een bedrijfscultuur die leiderschapsontwikkeling centraal stelt. Significant hierbij is dat ook de CEO rechtstreeks betrokken is in verschillende stadia van deze prioriteit. Vaak geeft hij les aan geselecteerde groepen onder de noemer ‘leiders leren van leiders’.

En de 5 belangrijkste kenmerken die de beste bedrijven bij hun leiders zoeken, zijn achtereenvolgens: 1. Strategisch denken (aangehaald door 50 % van de respondenten) 2. Uitvoering (40 %) 3. Besluitvaardigheid (33 %) 4. Technische competentie/expertise (33 %) 5. Teamwork (30 %).

Suggesties De planning voor de leiderschapsopvolging moet dus een essentieel onderdeel worden van de bedrijfsvoering. Het opleiden van potentiële leiders is immers een proces van jaren en zeker geen ad-hocactiviteit. De focus moet hierbij liggen op strategisch denken en de efficiënte implementatie van de genomen beslissingen. De beste organisaties - zij die bewust en strategisch bezig zijn met hun leiderschapsplanning - verbinden ook hun HR-ontwikkelingsactiviteiten rechtstreeks aan de bedrijfsstrategie. Ze beschouwen de ontwikkeling van het menselijk talent zelfs als een meer toonaangevende succes­ indicator dan de financiële resultaten. Cascio rondt zijn artikel af met enkele tips om een toekomstige leiderschapscrisis te voorkomen: • Zorg ervoor dat de zittende CEO het belang van deze taak begrijpt en er een beleidsprioriteit van maakt en dat hij regelmatig functioneringsgesprekken heeft met de meest getalenteerde medewerkers. • Focus op de toekomstige noden van de organisatie, niet op de prestaties uit het verleden. In de huidige, snel veranderende en zakelijke omgeving kunnen ondernemingen best leiders gebruiken met sterkten en talenten die verschillen van die van de vorige CEO. Het maakt zelfs niet uit hoe succesvol hij/zij was. • Moedig verschillen van mening aan. Geef de rijzende sterren de mogelijkheid om het niet eens te zijn met de beslissingen van het management. Zij die de status quo (mogen) aanvechten, zullen immers geen volgzame jaknikkers worden. • Zorg voor een ruime en regelmatige rotatie. Laat getalenteerde mensen regelmatig van functie veranderen, geef hen minstens om de 5 jaar nieuwe verantwoordelijkheden. Zorg ervoor dat de managers de resultaten van hun werk kunnen zien. Betrek ze ook bij cruciale vergaderingen om te leren hoe er beslist wordt. • Bezorg hen toegang tot de raad van bestuur. Laat ze presentaties geven aan de bestuurders. Managers krijgen zo het gevoel van wat bestuurders belangrijk vinden en bestuurders ontmoeten zo het talent in de pijplijn.

Authentiek leiderschap in Diepensteyn Op donderdag 12 januari 2012 organiseerden ALIVE/EMPATHOS samen met KULeuven en UGent en ondersteund door Acerta en VKW, het allereerste executive event omtrent authentiek leiderschap. Een 100-tal leiders uit verschillende socio-economische, academische en politieke geledingen kwamen naar kasteel Diepensteyn om er samen over na te denken. Hierbij een illustratieve selectie van enkele sterke passages uit het verslagboekje ‘Authenticity@Diepensteyn’. Een van de uitgangspunten was de vaststelling dat onze maatschappij (onder meer wegens het regelmatig falen van het huidige leiderschap in de politiek en het bedrijfsleven) nood heeft aan een nieuwe leiderschapstijl… Allerlei economische, ecologische en sociologische signalen wijzen op een ‘uitputting’ van onze actueel maatschappijmodel. Het heeft zijn grenzen bereikt. Meer authenticiteit binnen de bedrijfscontext zou een inspirerende basis kunnen bieden voor een andere bedrijfscultuur, gebaseerd op goede bedrijfsresultaten en een oprechtere waardenbeleving.

En hij besluit: “Leiderschap is te belangrijk om het te verwaarlozen. Maak daarom van leiderschapsopvolging een competitief voordeel!”

William Gardner (Texas Tech) ging in zijn bijdrage dieper in op authenticiteit in de zin van ‘trouw zijn aan jezelf’. Dat is niet hetzelfde als ‘trouw zijn aan je ego’. Je kan bijvoorbeeld eerlijk je waardes uiten, maar als je deze waarden dogmatisch blijft verdedigen (zonder openheid ten aanzien van feedback of zonder dat je deze waarden in de praktijk weet te brengen), dan ben je eerder trouw aan je ego en egodefensief in plaats van authentiek. In een prestatiegedreven maatschappij gericht op perfectionisme wordt ‘zich kwetsbaar opstellen’ vaak als een zwakte gezien. Wetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat authenticiteit ook een sterkte kan zijn. Je kwetsbaar kunnen opstellen, vormt immers niet alleen de basis voor meer stabiele zelfwaarde, maar tevens ook voor de opbouw van vertrouwensvolle relaties.

Ons besluit: “Het artikel is natuurlijk geschreven in de Amerikaanse context van de grote corporates, maar het bevat toch wel enkele toepasselijke doordenkertjes voor onze ondernemingswereld.”

Gebrek aan inzicht waarom je werkt in én voor een organisatie zijn belemmerend om de organisatie authentiek te kunnen dienen. Je authenticiteit kan zich moeilijk ontplooien als je daarnaast ook niet kan werken aan de eigen levenszingeving met een oog voor de eigen blinde vlekken. Zelfkennis in brede zin is een noodzaak om je eigen levensproject op een betekenisvolle manier te koppelen aan die van de organisatie en de bredere samenleving. Het bredere gebrek aan zingeving in de samenleving kan een barrière zijn voor meer authenticiteit.

21

“Authenticiteit kan je niet veinzen. Mensen hebben daar een goede radar voor. Leiders die niet authentiek zijn, vallen snel door de mand. Dat betekent onverbiddelijk een verlies aan vertrouwen.” Karel Plasman in ‘De Naakte Leider’, p. 252

Een grenzeloos respect voor de ander kan de ontplooiing van authentiek handelen belemmeren. Anderzijds kan je ook niet authentiek zijn wanneer je geen respect voor de ander opbrengt. Als authenticiteit onder andere ’eerlijk zijn met anderen’ veronderstelt, kunnen we anderen dan altijd de ‘harde waarheid’ vertellen? Zijn er geen grenzen aan die eerlijkheid? Soms verbloemen we die waarheid om het kwetsbare ego van de andere persoon niet te hoeven krenken. Maar wiens ego bescherm je door niet de harde waarheid te vertellen? Natuurlijk zijn er omstandigheden waarin de volledige waarheid meer kwaad dan goed doet. Timing en tact hoeven authenticiteit echter niet in de weg te staan. Kan iedereen het aan om met zichzelf en anderen in diepe confrontatie te gaan? Authenticiteit betekent: ‘je voortdurend confronteren met je omgeving en jezelf’. Dat vergt moed. Niet alleen is er een gezonde dosis zelfreflectie nodig, maar ook voldoende emotionele bagage nodig om de confrontatie aan te gaan. Niet iedere medewerker is van meet af aan geschikt om op ieder moment en in iedere organisatie authentiek te groeien naar en in leiderschap. Authenticiteit staat los van cognitieve vaardigheden. Authenticiteit gaat niet over jezelf of over de situatie goed kunnen analyseren. Integendeel, vaak sta je met deze rationele oefening een stap verder af van het meer emotionele en onbewuste zelf.

Om tot authentiek leiderschap te komen, is een ander soort opleiding en ontwikkeling nodig. De schijn van authenticiteit kan je niet opgehouden en je kan authenticiteit als het ware aanleren als een competentie. De capaciteit tot authenticiteit heeft iedereen in zich en dus moeten vooral de randvoorwaarden gecreëerd worden waarin die authenticiteit kan bloeien. Dat kan niet alleen in de veilige context van een organisatie. Ook coaching en mentorship kunnen een belangrijke rol spelen om inzichten in de praktijk te vertalen. Het is via het contact met anderen dat we onze eigen authenticiteit op de proef blijven stellen. Dit blijft niet beperkt tot leidinggevenden, want authentiek ‘volgerschap’ moet evenzeer gepromoot worden. Ook teams als geheel kunnen gecoacht worden op hun authenticiteit.

Vroeger kon je er nog op brullen, vandaag moe t je je rol als coach verv ulle n

Voor meer informatie kunt u terecht bij de contactpersoon van Alive, dr. Hannes Leroy ([email protected] tel. 0495 93 58 93).

Hoe meet je het authentieke van een leider? Zonder meetbaarheid is er geen middel om de nabijheid tot het doel te meten. En zonder meetlat lijkt ieder doel zinloos. Er zijn gelukkig tal van instrumenten rond authenticiteit voorhanden. Zowel vragenlijstinstrumenten voor zelfreflectie als voor beoordeling door anderen. Deze kunnen gemakkelijk toegepast worden in bijvoorbeeld selectiegesprekken. Kan de sollicitant eerlijk toegeven dat hij het antwoord op een vraag niet weet? Er is nood aan een cultuurshift in de maatschappij, weg van een maatschappij gericht op het ego. In kleine stapjes moeten we de dominerende mindsets van status, macht, competitie en perfectionisme laten evolueren naar een meer natuurlijke symbiose met hun evenknie van ‘fouten mogen maken’, ‘focussen op groei en ontwikkeling’ en ‘waardengericht handelen’. Er is nood aan een positieve en waarderende cultuur waar er meer ruimte is voor het geven en ontvangen van feedback. Authentiek leiderschap wordt verondersteld overal aanwezig te zijn en wordt daarom weleens als evident beschouwd. Wellicht is het juist omwille van deze veronderstelde evidentie dat het ‘zichtbaar maken’ van authentieke leiders nog weinig gebeurt. De inspirerende kracht van deze leiders kan zeker nog aan reikwijdte winnen. Authentiek leiderschap gaat vaak over de gewone mens en kan dan ook zelfs in gewone tv-programma’s aan bod komen. Spraakmakende voorbeelden zoals Mandela en Ghandi promootten ook het leiderschap van de gewone mens, eerder dan telkens zelf als lichtend voorbeeld gebruikt te willen worden.

22

23

Remuneration & Nomination Committee Institute Ruil uw ideeën en beste praktijken voor efficiënte comités Het Remuneration & Nomination Committee Institute (RNCI) is een denktank voor bestuurders die kennis en ervaringen willen uitwisselen rond de verloning en benoeming van topmanagers en bestuurders van voornamelijk beursgenoteerde ondernemingen. Corgo Executive Partners - een divisie van de Acerta Groep - helpt managers, bestuurders en aandeelhouders om sterk ondernemerschap duurzaam te combineren met degelijk bestuur.

sponsored by

Corgo, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel, tel. 02 773 16 52, e-mail: [email protected]