Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Lenen met zorg

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Lenen met zorg De ontwikkeling van een informatiekader voor bankleningen te verstrekken aan UMC’s Prof. dr. D.W. Feenstra, Prof. dr. G.J. van Helden en G. Noordzij MScBA

Onderzoek uitgevoerd in opdracht van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU)

Lenen met zorg De ontwikkeling van een informatiekader voor bankleningen te verstrekken aan UMC’s Prof. dr. D.W. Feenstra, Prof. dr. G.J. van Helden en G. Noordzij MScBA (Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde)

Onderzoek uitgevoerd in opdracht van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU)

Groningen, april 2010

Inhoudsopgave Samenvatting

1

1. Inleiding

3

2. Aanpak

4

3. Bouwstenen voor het informatiekader

6

4. Het informatiekader: relevantie en toepassing

14

Bijlagen 1. Literatuuronderzoek

20

2. Lijst met geïnterviewde personen

26

3. Raamwerk te verstrekken informatie UMC’s, onderdeel risicomanagement

27

4. Kenmerken van een uitstekend directieverslag anno 2010

29

5. Update onderzoek naar een norm voor het eigen vermogen van UMC’s

31

6. Weging van criteria door UMC’s bij informatie te verstrekken door UMC’s bij het aantrekken van langetermijnleningen

39

Lenen met zorg De ontwikkeling van een informatiekader voor bankleningen te verstrekken aan UMC’s Samenvatting 1. De probleemstelling van het onderzoek luidt: ontwikkel een kader voor de door UMC’s te verstrekken informatie aan banken voor in de toekomst af te sluiten leningen, waarmee duidelijkheid wordt geboden over de eisen waaraan moet worden voldaan bij het tegen redelijke condities aantrekken van vreemd vermogen door UMC’s. 2. Er is een informatiekader ontwikkeld dat bestaat uit de volgende zes onderling samenhangende bouwstenen: a. Omgevingsanalyse en strategie/visie. b. Governance en kwaliteit bestuur. c. Bouwvisie. d. Meerjarige exploitatie en financiële kengetallen. e. Planning en control van bouwproces en exploitatie. f. Zekerheden. 3. Een analyse van het belang van de zes bouwstenen leidt tot de volgende conclusies: a. Een heldere beschrijving van de gemaakte strategische keuzes en de visie van het topmanagement is onmisbaar als vertrekpunt voor beslissingen over investeringen in en de financiering van grote bouwprojecten. b. Banken hechten veel waarde aan de governancestructuur en vooral aan de kwaliteit van het topmanagement en de Raad van Toezicht. c. Wensen ten aanzien van de te bouwen volumes, functionaliteiten, alsmede stedenbouwkundige en architectonische randvoorwaarden, zijn bepalend voor de opstelling van een investeringsplan. d. Een goed onderbouwde financiële prognose van de langetermijnexploitatie van een UMC is belangrijk, maar onzekerheden nemen toe naarmate men verder in de toekomst kijkt. Dit versterkt de betekenis van een deugdelijke planning en control van de exploitatie. De waarden van de financiële ratio’s zijn afgestemd op het beperkte risicoprofiel van UMC’s. e. Een goed ontwikkelde planning en control van zowel de bouwactiviteiten als de exploitatie is vereist. Daarnaast is een veelomvattend risicomanagementsysteem gewenst en mogen ook scenario-analyses niet ontbreken. f. Zekerheden spelen bij het verstrekken van leningen door banken aan UMC’s een bescheiden rol. UMC’s wordt aangeraden zich te beraden op deelname aan het Waarborgfonds voor de Zorgsector vanwege de rentevoordelen die aan geborgde leningen verbonden zijn. Formatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

1

4. Uitwerking van deze bouwstenen leidt uiteindelijk tot een goed onderbouwde business case die essentieel is in het overleg met de banken ten behoeve van aan te trekken langlopende leningen. Uit interviews met vertegenwoordigers van vier grote banken (ABN AMRO, BNG, ING en RABO) blijkt dat het door ons ontwikkelde informatiekader zowel relevant als volledig is. Ook de directeuren financiën en de treasurers van de UMC’s stemmen in met de hoofdlijnen van het geschetste informatiekader; dat geldt eveneens met betrekking tot de geïnterviewde accountant, consultant en de directeur van het Waarborgfonds. 5. Voor wat betreft de voorkeur voor een kwantitatieve of kwalitatieve afweging van het relatieve belang van elk der bouwstenen, zijn de vertegenwoordigers van de banken van mening dat beide benaderingen elkaar aanvullen en derhalve beide noodzakelijk zijn; wel wordt gesteld dat een minimale kwantitatieve score op de financiële criteria een conditio sine qua non is. De UMC’s hebben bij monde van een afvaardiging van de directeuren financiën een lichte voorkeur uitgesproken voor een kwantitatieve boven een kwalitatieve benadering. 6. Bij de onderbouwing van een eindoordeel over een aangevraagde lening wegen de banken de financiële aspecten relatief zwaar ten opzichte van de andere aspecten. De weging van financiële aspecten is bovendien duidelijk zwaarder dan de directeuren financiën van de UMC’s veronderstellen. 7. De twee belangrijkste financiële ratio’s in het kader van financiële meerjarenprognoses hebben volgens de banken betrekking op de solvabiliteit en de terugbetalingscapaciteit. Sommige banken zijn geneigd een streefwaarde voor de solvabiliteit (eigen vermogen als percentage van het jaarbudget) aan te houden van 20 procent. Wij achten dit percentage, gezien het risicoprofiel van de UMC’s, te hoog. Een streefwaarde variërend van 13 tot 16 procent lijkt ons adequaat, mede gezien de uitkomsten van een geactualiseerde versie van ons solvabiliteitsonderzoek uit 1995. Met betrekking tot de terugbetalingscapaciteit noemen de banken streefwaarden voor het quotiënt van de vrije kasstroom en de som van rente- en aflossingsverplichtingen die liggen tussen 1,2 en 1,4. Ook hier vinden wij een ratiowaarde van 1,4 aan de hoge kant.

Formatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

2

1. Inleiding Universitaire medische centra (UMC’s) hebben er belang bij om vreemd vermogen te kunnen aantrekken tegen redelijk geachte condities, in het bijzonder met betrekking tot de te hanteren rentevoet. Met het oog daarop moeten UMC’s bij het aantrekken van dit vreemde vermogen laten zien dat zij min of meer probleemloos in staat zijn aan hun toekomstige verplichtingen inzake rentebetaling en aflossing van schulden te voldoen. Het is van belang een raamwerk te ontwikkelen voor de door UMC’s te verstrekken informatie aan banken met het oog op af te sluiten leningen in de toekomst. Een dergelijk raamwerk kan voorkomen dat er over en weer onduidelijkheid bestaat over eisen waaraan moet worden voldaan bij het tegen redelijke condities aantrekken van vreemd vermogen. Bovendien kan zo’n raamwerk leiden tot een verkorting van het proces dat wordt doorlopen bij het aantrekken van leningen. De ontwikkeling van bedoeld raamwerk moet worden geplaatst tegen de achtergrond van veranderingen in het takenpakket en de bekostiging van UMC’s, zoals: - de integratie van de taken van het academische ziekenhuis met die van de medische faculteit; - de toenemende betekenis die wordt toegekend aan bekostiging op basis van producten (dbc’s) in een concurrerende markt; - de opheffing van het zogenaamde bouwregime. Hierbij moet worden aangetekend dat UMC’s, naast reguliere functies op het terrein van de gezondheidszorg die verwant zijn met functies van gewone ziekenhuizen, ook bijzondere functies vervullen. Dat zijn enerzijds de onderwijs- en onderzoekfuncties van de medische faculteit en anderzijds de ontwikkelen innovatiefunctie alsmede de topreferente functie (zeer specialistische medische zorg). Deze bijzondere functies van UMC’s worden ook wel aangeduid als de publieke functies.1 De probleemstelling van het onderzoek luidt: ontwikkel een kader voor de door UMC’s te verstrekken informatie aan banken voor in de toekomst af te sluiten leningen, waarmee duidelijkheid wordt geboden over de eisen waaraan moet worden voldaan bij het tegen redelijke condities aantrekken van vreemd vermogen door UMC’s. De verdere opzet van dit rapport luidt als volgt. In paragraaf 2 wordt een verantwoording gegeven van de gevolgde aanpak bij de uitvoering van het onderzoek. In paragraaf 3 worden de bouwstenen voor het te ontwikkelen informatiekader aangedragen. Paragraaf 4 bevat de kern van het rapport, i.c. het kader voor de door UMC’s te verstrekken informatie aan banken voor in de toekomst af te sluiten leningen. Diverse in het rapport besproken elementen die bij de ontwikkeling van het raamwerk een rol hebben gespeeld, zoals een verkenning van de literatuur en beschouwingen over de normering van het eigen vermogen van UMC’s, de financiële verslaggeving en risicomanagement, zijn in bijlagen bij dit rapport opgenomen. 1

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Publieke functies van de UMC’s in een marktomgeving, Den Haag, 2006.

3


2. Aanpak Bij de uitvoering van het onderzoek zijn vier fasen onderscheiden. Fase 1. Oriëntatie (15-9-2009 tot 15-10-2009) Aan de hand van een korte verkenning van enkele relevante documenten en gesprekken met de begeleidingsgroep is een onderzoekvoorstel voorbereid.2 Fase 2. Informatieverzameling en analyse (15-11-2009 tot 1-2-2010) Een interim-rapport is opgesteld waarin een voorlopig antwoord op de probleemstelling is gegeven. Tijdens deze fase is kennis genomen van relevante documenten en zijn interviews afgenomen bij: - vertegenwoordigers van belangrijke Nederlandse banken die geldleningen verstrekken aan UMC’s (ABN AMRO, BNG, ING en RABO); doel is verkenning van mogelijk belangrijke informatie-elementen voor een te ontwikkelen raamwerk. - vertegenwoordigers van UMC’s (directeuren financiën en treasurers). - terzake deskundige wetenschappers en accountants/consultants, alsmede vertegenwoordigers van op mesoniveau werkende organisaties zoals het Waarborgfonds voor de Zorg. Zie bijlage 2 voor een overzicht van de geïnterviewde personen. Fase 3. Feedback en analyse (1-2-2010 tot 15-3-2010) Over het interimrapport uit fase 2 zijn reacties ingewonnen van vertegenwoordigers van de UMC’s (directeuren financiën en treasurers) en vertegenwoordigers van de banken (zie fase 2). Op basis van deze reacties is een definitief informatiekader ontwikkeld. Fase 4. Rapportage (15-3-2010 tot 1-4-2010) De definitieve versie van het informatiekader is opgesteld, met inbegrip van een verantwoording van de wijze van totstandkoming ervan. Op twee punten zijn we afgeweken van ons oorspronkelijke onderzoekvoorstel. In de eerste plaats is op basis van een van de eerste gesprekken tijdens fase 2 besloten aanvullend kennis te nemen van twee recent afgesloten leningen door UMC’s. Meer in het bijzonder gaat het daarbij om leningen van het Erasmus MC en het UMCG. De betrokken documenten zijn bestudeerd en aanvullende informatie is verzameld door middel van interviews. Dit is gedaan om, naast opvattingen van betrokkenen (vanuit de UMC’s en de banken), ook over concrete informatie te beschikken over de condities van recent afgesloten leningen. Van die informatie is gebruik gemaakt bij de later uitgevoerde interviews. In de tweede plaats is, in afwijking van het oorspronkelijke voorstel, minder nadruk ge2

De begeleidingsgroep bestond uit mevrouw drs. C. Insinger, RvB Erasmus MC, de heer drs. L.C. Bruggeman, RvB UMCG en de heer drs. H. Snapper RA RC, directeur financiën en concerncontroller UMCG. De operationele contacten over de voortgang van het onderzoek vonden plaats met de heer Snapper en de heren drs. V. Verrijp en drs. F. de Bos van het NFU bureau. Op basis van het onderzoekvoorstel heeft de NFU rond 1 november 2009 haar goedkeuring gegeven aan de uitvoering van het onderzoek.

4


legd op de ontwikkeling van normen voor de relatieve omvang van het eigen vermogen van UMC’s. Dit is ingegeven door de uitkomsten van de in fase 2 uitgevoerde interviews met de banken, waaruit bleek dat deze normen slechts een van de vele bouwstenen zijn van een te ontwikkelen informatiekader voor het verstrekken van leningen door banken aan UMC’s. Niettemin is in bijlage 5 op uitdrukkelijk verzoek van de directeuren financien een update gegeven van ons eerder uitgevoerde onderzoek naar de wenselijke omvang van het eigen vermogen van UMC’s.


5

3. Bouwstenen voor het informatiekader Het domein Eerst moet worden afgebakend waarop de leningen, die in dit rapport centraal staan, betrekking hebben. Het gaat om leningen met een lange looptijd, vaak enkele tientallen jaren, voor de financiering van de bouw, verbouw of renovatie, met inbegrip van het oversluiten van leningen voor dit soort bestemmingen. In uitzonderingsgevallen kan het ook gaan om grootschalige projecten waarin een UMC deelneemt, zoals een bijzondere medische applicatie. Deze afbakening betekent dat leningen voor de financiering van vlottende activa zijn uitgesloten. De structuur van het informatiekader In figuur 1 is de structuur van het informatiekader weergegeven.3 Wil een UMC een lening afsluiten voor een omvangrijk bouwproject, dan vereist dit de ontwikkeling van een business case, waarin onder meer de volgende vragen worden beantwoord: welke typen activiteiten worden uitgevoerd, hoe hoog zijn de daarmee gemoeide kosten en hoe staat het met de wijze van bekostiging ervan? Beantwoording van dit soort vragen maakt het wenselijk dat een UMC een omgevingsanalyse uitvoert waarin onder meer zaken als demografische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de bekostiging worden verkend. Mede op basis van zo’n analyse moet een UMC haar positie bepalen in de vorm van een strategie en visie: welke soorten zorg leveren we nu en welke veranderingen willen we daarin aanbrengen, mede in relatie tot andere zorgaanbieders, zoals algemene ziekenhuizen in de regio en andere UMC’s? Vergelijkbare vragen over onderwijs en onderzoek moeten worden beantwoord. Vervolgens moet de strategie en visie worden vertaald in een visie op de bouw, nieuwbouw en renovatie. Belangrijke thema’s hierbij zijn: functionaliteit van de gebouwen en alternatieve gebruiksmogelijkheden. Mede op basis van de strategie en visie alsmede de bouwvisie wordt een meerjarige exploitatie, in beginsel met een looptijd die gelijk is aan de levensduur van het te financieren vastgoed, opgesteld. Aan die meerjarige exploitatie kunnen ratio’s of kengetallen over de financiële gezondheid van de organisatie worden ontleend, met name over solvabiliteit, rentabiliteit en terugbetalingscapaciteit. Aangezien de looptijd van het te financieren vastgoed zich over meerdere tientallen jaren uitstrekt, zijn de exploitatieprognoses die verder dan een jaar of vijf in de toekomst liggen vrij zacht of zelfs boterzacht. Deze constatering heeft drie onderling samenhangende consequenties, die ook in figuur 1 zijn weergegeven. In de eerste plaats vereist dit een goede planning en control van zowel het bouwproces als de exploitatie. Dit maakt een adequate monitoring van de uitvoering van de bouw en de exploitatie mogelijk. In de tweede plaats moet de organisatie de capaciteit hebben om in te grijpen als overschrijdingen van de kostenbudgetten dan wel tegenvallers in de geplande inkomsten zich voordoen. Een goed werkende governance en een sterk bestuur zijn hiervoor noodzakelijk. In de derde plaats 3

In bijlage 1 worden enkele alternatieve modellen genoemd. Deze modellen hebben evenwel een bredere scope dan het hier weergegeven informatiekader dat gericht is op het kunnen aantrekken van leningen op de lange termijn.

6


zal de organisatie door deze bijsturing al te grote afwijkingen tussen exploitatieprognoses en -realisaties tot aanvaardbare proporties moeten terugbrengen. 4 Een bank die een lening heeft verstrekt, heeft er alle belang bij dat aan de betalingsverplichtingen voor rente en aflossing kan worden voldaan vanuit de exploitatie van de organisatie die deze lening afsluit. Als een soort laatste redmiddel kan bij het in gebreke blijven van deze betalingsverplichtingen een beroep worden gedaan op zekerheden van deze organisatie. Zo kunnen zowel risico’s bij de bouw als risico’s in de financiële exploitatie aanleiding geven tot het aanspreken van bepaalde zekerheden, zoals verzekeringen of hypothecaire zekerheden.

Governance en kwaliteit bestuur

Planning en control van bouwproces en exploitatie

Zekerheden

Strategie en visie

Omgevingsanalyse

Bouwvisie

Financiële prognoses van baten/lasten, balansposities en kasstromen

Financiële kengetallen inzake met name solvabiliteit, rentabiliteit en terugbetalingscapaciteit

Figuur 1 De structuur van het informatiekader Hierna wordt elk van de bouwstenen uit dit informatiekader uitgewerkt. Steeds wordt in een kader de belangrijkste aanbeveling weergegeven en daarna volgt puntsgewijs een toelichting en uitwerking. In het algemeen zal daarbij moeten gelden dat deze uitwerking dient te voldoen aan de volgende criteria: transparantie, betrouwbaarheid, volledigheid en evenwichtigheid. Ongevingsanalyse en stategie/visie Een heldere beschrijving van de gemaakte strategische keuzes en de visie van het topmanagement is onmisbaar als vertrekpunt voor beslissingen over investeringen in en de financiering van grote bouwprojecten.

4

Zie bijlage 1 voor een andere voorstellingswijze van de hier geïntroduceerde bouwstenen.

7


•

•

•

•

•

Strategie en visie worden uitgewerkt binnen het actuele relevante institutionele kader (o.a.: Wet Financieel Toezicht, Regeling Verslaggeving WTZi, de Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving en de aanwijzingen in de NFU-variant van de Zorgbrede Governance Code). Het in de uitwerking geschetste beeld mag niet in strijd zijn met dat van de door de accountant goedgekeurde jaarrekening en het directieverslag; consistentie in de toepassing van verslaggevingsbeleidskeuzes is daarom noodzakelijk. Het vertrekpunt bij de formulering van de strategie en visie is een inventarisatie en analyse van ontwikkelingen op macro-niveau. In elk geval is er aandacht voor: (veranderingen in) het zorgbeleid van de overheid (bekostigingssystematiek, marktwerking, verschuivingen tussen A- en B-segmenten bij dbc-systematiek), het geldende bouwregime en de reglementering van de jaarverslaggeving. Een concurrentieanalyse mag niet ontbreken, evenmin als de daarbij behorende eigen keuzes inzake het zorgtakenpakket en de relaties met zorgverzekeraars. De langetermijnkeuzes op strategisch gebied worden expliciet geformuleerd: zowel commercieel als operationeel en financieel. Aangegeven wordt of en hoe de resultaten voortvloeiend uit de gemaakte keuzes worden gemonitoord. Mogelijke kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) zijn omzet- en marktaandeelontwikkelingen voor verschillende segmenten, zoals basiszorg, bepaalde vormen van specialistische zorg, onderwijs en onderzoek. Toekomstverwachtingen met betrekking tot investeringen, financiering en personeelsbezetting zijn zodanig concreet dat belanghebbenden desgewenst zelf de houdbaarheid van deze toekomstverwachtingen kunnen toetsen. Hoewel vertegenwoordigers van banken projecties van de balans, de resultatenrekening en de kasstroom belangrijk achten, zijn deze projecties voor perioden die verder weg liggen dan vijf jaren, van betrekkelijke waarde. Met betrekking tot de investeringen dient er expliciet aandacht te zijn voor: het aspect duurzaamheid, de R&D-activiteiten en groei door (eventuele) fusies en/of overnames.

Governance en kwaliteit bestuur Banken hechten veel waarde aan de governancestructuur en vooral aan de kwaliteit van het topmanagement en de Raad van Toezicht. •

•

De wijze waarop de governancestructuur vorm heeft gekregen is in overeenstemming met de NFU-variant van de Zorgbrede Governance Code. Een toelichting op de UMC-specifieke vormgeving is gewenst. De kwaliteiten van de leden van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht zijn uiterst belangrijk, zo blijkt uit de interviews met de banken. De betrokken KPI’s zijn van kwalitatieve aard. Bij de Raad van Bestuur is van belang: het trackrecord van de bestuurders, met bijzondere aandacht voor de lengte van de periode dat zij als zodanig functioneren, ervaringen in de private sector en een verankering van de financiële functie op hoog niveau in de organisatie. Daarnaast wordt betekenis toegekend aan de wijze waarop de Raad van Bestuur relaties onderhoudt met de Raad van Toezicht en de medische staf. Voor de Raad van Toezicht zijn van belang: gevarieerde deskundigheden, de beschikking over een groot netwerk, betrokkenheid bij de ziekenhuis- en universitaire organisatie en aandacht voor de vele en uiteenlopende risico’s. 8


•

•

Uit de notulen van het periodieke overleg tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht komt duidelijk naar voren dat er relatief veel tijd is besteed aan de bespreking van de structuur en de werking van de governance en het risicomanagementsysteem. Banken dienen dit, op enigerlei wijze, te weten. Het is niet nodig banken te voorzien van verklaringen waaruit blijkt dat de organisatie als geheel “in control” is, aangezien deze daar betrekkelijk weinig betekenis aan toekennen. Bij de UMC’s wordt over de “in control-verklaring” genuanceerd gedacht: de verklaring zelf lijkt niet zo belangrijk, wel of er voldoende aandacht is voor monitoring en beheersing van allerhande risico’s.

Bouwvisie Wensen ten aanzien van de te bouwen volumes, functionaliteiten alsmede stedenbouwkundige en architectonische randvoorwaarden zijn bepalend voor de opstelling van een investeringsplan •

•

•

•

In de bouwvisie geeft een UMC aan welke volumes zullen worden gebouwd en welke functionaliteiten (laboratoria, diagnose- en behandelruimtes, verpleegvoorzieningen, onderwijsfaciliteiten, ruimtes voor ondersteunende functies, etc.) voor verschillende aandelen van deze bouwvolumes zullen gelden. Deze bouwvisie moet voortvloeien uit de strategie en visie die het UMC heeft geformuleerd (zie hierboven). Het gebeurt regelmatig dat nieuwbouw plaatsvindt op bestaande locaties, zodat tevens moet worden aangegeven welke bestaande bouwlocaties wanneer moeten worden gesloopt. De aard van de nieuwbouw wordt vervolgens bepaald door stedenbouwkundige en daarmee samenhangende architectonische overwegingen (inpassing in de omgeving, aansluiting op de vervoersinfrastructuur, uitstraling van het complex en delen daarvan, duurzaamheid van materialengebruik, etc.). De bouwvisie resulteert uiteindelijk in een investerings- en financieringsplan, waarin wordt aangegeven welke bedragen wanneer en over welke looptijden moeten worden aangetrokken. Dit kan leiden tot de formulering van kwantitatieve KPI’s, bijvoorbeeld terzake van de netto-financieringsbehoefte. Aanvullend is het wenselijk aan te geven in welke zin onderdelen van de nieuwbouw voor andere dan de beoogde functies bruikbaar zijn, c.q. welke kosten daarvoor moeten worden gemaakt (bijvoorbeeld bij afstoting van een deel van het bouwvolume in geval van een onvoorziene krimp van de productie).

Meerjarige exploitatie en financiële kengetallen Een goed onderbouwde financiële prognose van de langetermijnexploitatie van een UMC is belangrijk, maar onzekerheden nemen toe naarmate men verder in de toekomst kijkt. Dit versterkt de betekenis van een deugdelijke planning en control van de exploitatie (zie ook hierna: planning en control van bouwproces en exploitatie). De waarden van de financiële ratio’s zijn afgestemd op het beperkte risicoprofiel van UMC’s. •

Uit de strategie en visie van een UMC vloeit voort welke keuzen worden gemaakt ten aanzien van de te ondernemen activiteiten op de langere termijn, zoals het aandeel van de basiszorg en topzorg, de aard van de superspecialisaties waarop men zich wil 9


•

•

•

toeleggen alsmede het te verzorgen onderwijs en uit te voeren onderzoek (zie ook hierboven onder strategie/visie). Deze keuzes moeten worden vertaald in financiële prognoses van baten en lasten, kasstromen en balansposities over een reeks van jaren. De veronderstellingen waarop deze prognoses zijn gebaseerd moeten worden getoetst, bijvoorbeeld ten aanzien van de productiegroei in de basiszorg of de mate waarin toekomstige specialistische activiteiten aansluiten bij de huidige sterke punten van het UMC. Onzekerheden nemen echter toe als men verder in de toekomst kijkt. Dat is onvermijdelijk. Daarom is het van belang dat de effecten van alternatieve veronderstellingen op de prognoses worden bezien (bij een “worst case”-scenario en een “best case”-scenario) en dat daarnaast een adequate monitoring van de uitvoering van activiteiten het tijdig nemen van corrigerende acties mogelijk maakt (zie verder hierna: planning en control van bouwproces en exploitatie). Op basis van de financiële meerjarenprognoses worden ratio’s (KPI’s) berekend. De belangrijkste twee zijn: - De solvabiliteit, vaak uitgedrukt als het eigen vermogen als percentage van ofwel het budget ofwel het balanstotaal (hoewel dat bij UMC’s geen grote verschillen op, omdat het budget en balanstotaal in het algemeen een zelfde orde van grootte hebben, is het zinvol beide te berekenen). Een waarde variërend tussen 13% en 16% voor deze ratio is, gezien het risicoprofiel van UMC’s, aanvaardbaar.5 Hierbij moet worden bedacht dat bij bijvoorbeeld de basiszorg een toenemende mate van concurrentie optreedt. Sommige banken, zo is ons gebleken, zijn geneigd een streefwaarde voor deze ratio in de toekomst aan te houden van 20%, maar dat achten we, gezien het risicoprofiel van UMC’s, te hoog. - De terugbetalingscapaciteit, vaak uitgedrukt als het quotiënt van de vrije kasstroom en de rente- en aflossingsverplichtingen. In onze gesprekken met vertegenwoordigers van banken zijn streefwaarden genoemd van 1,2 tot 1,4. Wij zijn van mening dat het denken in kasgrootheden bij UMC’s aan betekenis moet winnen, maar wij vinden een ratio van 1,4 aan de hoge kant; de waarschijnlijke implicatie is dat betrekkelijk hoge exploitatieoverschotten nodig zijn om deze streefwaarden te halen. In gesprekken met de banken is wel aangegeven dat deze ratio aan het begin van een leningstermijn net boven een waarde van 1 mag liggen (omdat er dan nog weinig is afgelost en de rentelast relatief hoog is), als in latere jaren maar perspectief bestaat op een hogere waarde, in de orde van 1,2 tot 1,4. In onze gesprekken met vertegenwoordigers van de banken zijn ook andere ratio’s aan de orde gekomen, zoals de rentabiliteit (bijvoorbeeld met een streefwaarde van 1% van de exploitatie) en het ziekteverzuim (bijvoorbeeld lager dan 5% en als signaal voor een in diverse opzichten gezonde organisatie).

Planning en control van bouwproces en exploitatie Een goed ontwikkelde Planning en control van zowel de bouwactiviteiten als de exploitatie is vereist. Daarnaast is een veelomvattend risicomanagementsysteem gewenst en mogen ook scenario-analyses niet ontbreken. 5


In bijlage 5 wordt dit nader onderbouwd.

10

•

•

•

•

Het Management Control Systeem (MCS) van een organisatie, en dus ook van een UMC, bevat naast de bouwstenen Strategie en visie alsmede Corporate Governance en kwaliteit van het bestuur diverse andere onderdelen. Daartoe behoort onder meer de wijze waarop periodiek de resultaten van het beleid worden gemeten (incl. de wijze waarop de “key performance indicators” worden bepaald). Ook het gebruik van informatie- en communicatiesystemen, incl. de wijze van monitoring, maken deel uit van het MCS. De planning en control van bouwproces en exploitatie vormt een specifieke bouwsteen uit het MCS van een UMC. Het is van groot belang het bouwproces goed te organiseren, waarbij de Raad van Toezicht en de medische staf betrokken dienen te worden. Een eventueel tekort aan kennis en ervaring kan worden opgevangen door het inhuren van externe deskundigheid (bijv. bouwkundig, financieel en/of juridisch). Uiteraard hangt de organisatie van het bouwproces nauw samen met de bouwvisie en het daaruit voortvloeiende investeringsplan (zie de bouwvisie, hierboven). Voordat het bouwproces start dient er een grondige risico-analyse te worden gemaakt met als onderdelen: inventarisatie, de wijze waarop met de risico’s wordt omgegaan en de monitoring inclusief de rapportage.6 De lijst met mogelijke risico’s is lang. Wij noemen bij wijze van voorbeeld: een gebrekkige alternatieve aanwendbaarheid van het vastgoed, risico’s voortvloeiend uit onduidelijke en/of veranderende regelgeving, stagnatie tengevolge van milieubezwaren of weersomstandigheden, problemen met de (onder)aannemer(s), constructiefouten, etc. Naast min of meer technische en juridische risico’s mogen de psychologische risico’s niet vergeten worden: is men niet te optimistisch over bijv. de toekomstige groei, de bezettingsgraad en de benodigde investeringen in ICT? Scenario-analyses met “worst”- en “best case”-benaderingen zijn onmisbaar. De in dat kader opgestelde meerjarige financiële overzichten geven in elk geval inzicht in de te verwachten cashflows, terugbetalingssratio’s en solvabiliteitsratio’s. Tussentijdse rapportages over deze indicatoren dienen frequent (bijv. driemaandelijks) plaats te vinden.

Zekerheden Zekerheden spelen bij het verstrekken van leningen door banken aan UMC’s een bescheiden rol. UMC’s wordt aangeraden zich te beraden op deelname aan het Waarborgfonds voor de Zorgsector vanwege de rentevoordelen die aan geborgde leningen verbonden zijn. • •

Bij zekerheden moet met name worden gedacht aan hypothecaire zekerheden, maar daarnaast kunnen zekerheden op vlottende activa, zoals debiteuren, een rol spelen. Er zijn twee redenen waarom hypothecaire zekerheden, die bijvoorbeeld bij particuliere huizenbezitters van grote betekenis zijn, bij UMC’s relatief onbelangrijk zijn. In de eerste plaats is de alternatieve aanwendbaarheid van de panden waarover een UMC beschikt, slechts beperkt. Deze panden zijn voor specifieke medische bestem-

6

In de bijlagen 3 en 4 vindt een verdere uitwerking plaats van respectievelijk de risico-analyse en de kwaliteit van het directieverslag.

11


•

mingen en voor onderwijs en onderzoek gebouwd en kunnen, als ze komen leeg te staan, niet makkelijk dan wel uitsluitend met aanzienlijk waardeverlies worden verkocht of verhuurd. In de tweede plaats zijn dit type zekerheden voor banken die leningen verstrekken een soort laatste middel om hun vorderingen (deels) veilig te stellen. Het primaire belang van banken is om leningen, met inbegrip van rente- en aflossingsbetalingen, voort te kunnen zetten. Beide redenen versterken elkaar bovendien: aangezien de alternatieve aanwendbaarheid van de panden betrekkelijk gering is, vergroot dat het belang van een gezonde exploitatie waaruit rente- en aflossingsverplichtingen kunnen worden voldaan. De hier besproken redenen zijn niet alleen naar voren gekomen in onze interviews met UMC-medewerkers en accountants/consultants maar ook in onze gesprekken met vertegenwoordigers van de banken. Niettemin beweren de vertegenwoordigers van de banken met wie we hebben gesproken dat het min of meer usance is bij het aantrekken van langetermijnleningen hypothecaire zekerheden te verschaffen. UMC’s nemen tot nu toe niet deel aan het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ). Uit een interview met de directeur van dit fonds komt naar voren dat UMC’s hierdoor mogelijkerwijs belangrijke rentevoordelen mislopen. Deelname aan het WFZ kost 0,1% van het gemiddelde leenbedrag, terwijl een geborgde lening in elk geval 0,75% rentevoordeel biedt, dat onder krappe kapitaalmarktomstandigheden zelfs kan oplopen tot 1 à 1,5%. Deelnemers aan het WFZ kunnen wel aangesproken worden op een obligo van maximaal 3% over het door hen geleende bedrag, maar de kans hierop lijkt gering. Hierbij moet wel worden bedacht dat slechts een deel van de benodigde lening zal worden geborgd door het WFZ, terwijl een substantieel deel – vaak ongeveer de helft – ongeborgd zal blijven.

Terugkoppelingen In figuur 1 zijn met pijlen relaties aangegeven tussen bouwstenen van het informatiekader. Hierbij moet worden onderkend dat zo’n voorstelling van zaken een vereenvoudiging is van wat zich werkelijk zal voordoen bij de ontwikkeling van een business case. Het opstellen van een business case heeft kenmerken van een iteratief en dynamisch proces. Een UMC begint met een eerste versie van een business case, pleegt hierover overleg met een of meer banken en verschaft vervolgens nadere informatie. Het kan ook zijn dat er inconsistenties optreden tussen diverse bouwstenen. Zo kan een bepaalde strategie aanleiding geven tot niet-houdbare financiële prognoses (met ratio’s die onaanvaardbare waarden vertonen), waardoor de strategie heroverwogen moet worden. Het is ook denkbaar dat een bepaalde bouwvisie in financiële zin niet uitvoerbaar is en daarom moet worden herzien. Dit zijn voorbeelden die wijzen op terugkoppelingen tussen bouwstenen van het informatiekader. De rol van adviseurs Bij de opstelling van een bouwvisie worden vaak externe experts ingehuurd. Het belang daarvan wordt ook door de banken onderkend. Een UMC is meestal niet jaar in jaar uit met grootschalige nieuwbouw bezig en moet daarom een beroep doen op externe expertise. Formatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

12

Daarnaast worden ook bij het aantrekken van leningen voor nieuwbouw en dergelijke soms adviseurs aangetrokken. De reden is deels dezelfde als hiervoor aangedragen. Maar er komt nog een meer specifieke reden bij. Uit onze interviews is gebleken dat bij omvangrijke leningen vaak consortia van banken worden gevormd. Soms gaat het om consortia van twee banken, maar consortia van vier banken komen ook al voor. Een belangrijke implicatie hiervan is dat de concurrentie tussen verschaffers van vreemd vermogen sterk wordt beperkt. Buitenlandse banken en ook pensioenfondsen (zowel Nederlandse als buitenlandse) lijken vooralsnog weinig interesse te hebben om als kapitaalverschaffers in de zorgsector op te treden, met name vanwege de complexe en continu veranderende institutionele structuur. Waar vroeger, in het ‘risicoloze tijdperk’, UMC’s een machtige positie hadden – men vroeg en kreeg tegen scherpe voorwaarden probleemloos een langetermijnlening – zijn thans de panelen verschoven. De kapitaalmarkt is krap en het aantal aanbieders van leningen is beperkt. Dit maakt dat banken relatief hoge eisen kunnen stellen, ten aanzien van de te leveren informatie door UMC’s maar ook als het gaat om voorwaarden waaraan moet worden voldaan (ratio’s, zekerheden, e.d.). Dit alles maakt het inhuren van externe expertise als een soort ‘countervailing power’ het overwegen waard. Deze experts moeten inzicht hebben in het door de banken gehanteerde ‘ratingmodel’ (zie verder in de volgende paragraaf).


13

4. Het informatiekader: relevantie en toepassing In de voorgaande paragraaf zijn de bouwstenen voor het informatiekader geschetst. We hebben daarover verslag uitgebracht via een in januari 2010 uitgebracht interimrapport. Dit interimrapport is vervolgens voorgelegd aan vertegenwoordigers van zowel de UMC’s (directeuren financiën en treasurers) als vertegenwoordigers van de banken. Op basis van hun reacties is een definitief informatiekader ontwikkeld, dat in deze paragraaf aan de orde komt. Meer in het bijzonder geven we in het vervolg een antwoord op drie vragen: 1. Bevat het informatiekader alle relevante elementen die nodig zijn voor een oordeel over een aanvraag van een UMC voor een langetermijnlening te verstrekken door bankinstellingen? 2. Gegeven het antwoord op vraag 1, op welke wijze komt de oordeelsvorming tot stand, waarbij meer in het bijzonder wordt ingegaan op een mogelijke voorkeur voor een kwalitatief oordeel of een kwantitatief oordeel? 3. Voorzover een kwantitatief oordeel, zoals bedoeld onder 2, gewenst of denkbaar is, op welke wijze komt men dan tot een weging van het belang van de diverse elementen uit het informatiekader? De beantwoording van deze drie vragen volgt hierna. We sluiten elk antwoord af met een in een kader geplaatste conclusie. Vraag 1: Zijn de bouwstenen van het informatiekader relevant? Door alle vier banken wordt bevestigd dat de aangedragen bouwstenen van het informatiekader allemaal relevant zijn en ook – op één uitzondering na (zie hieronder) – dat geen mogelijk relevantie onderwerpen worden gemist. In een van de gehouden interviews wordt bijvoorbeeld gesteld: “Het [rapport] geeft een compleet overzicht van informatie-elementen die bij het afsluiten van langetermijnleningen door banken aan UMC’s van belang zijn…het…geeft nuttige informatie voor alle geledingen binnen een UMC…en is ook bruikbaar in andere zorgsectoren dan de UMC-sector.”

Daarnaast wordt door enkele vertegenwoordigers van de banken benadrukt dat het geschetste informatiekader een adequate reactie bevat op de gewijzigde context waarin UMC’s zich bevinden bij het aantrekken van langetermijnleningen. De volgende twee citaten uit onze interviews illustreren dat: “UMC’s worden niet langer gezien als “risicoloze” instellingen en de kredietcrisis heeft ertoe geleid dat de banken dit verhoogde risicoprofiel van UMC’s in hun rentetarieven moeten verdisconteren. Een groot deel van de zorginstellingen is nog niet ingespeeld op deze nieuwe context. Bij de UMC’s is dit beeld aanmerkelijk “positiever”. “Benadrukt wordt dat uit te lenen geld in de toekomst schaarser zal worden door aangescherpte regelgeving voor banken (Basel III). Dit leidt onvermijdelijk tot strengere voorwaarden voor te verstrekken leningen (dit betreft zowel eisen waaraan een UMC moet voldoen als rentetarieven waartegen geleend kan worden). Onder Basel III zal de risicobeoorde-

14


ling als zodanig niet wezenlijk verschillen, maar er zal wel een scherpere afweging worden gemaakt bij het alloceren van schaars vermogen.”

Een van de vertegenwoordigers van de banken heeft aangegeven dat tussen de blokken ”strategie en visie” en “bouwvisie” in figuur 1 nog een extra stap nodig is. Hierbij zou de vraag moeten worden beantwoord óf er wel gebouwd moet worden en op welk aanbod uit de markt wordt ingespeeld met de bouw. Ook kwesties als de betaalbaarheid van de zorg komen hierbij aan de orde. De geïnterviewde is van mening dat dit verder gaat dan alleen de strategie, en ziet dit als een aparte bouwsteen die benodigd is bij het uitwerken van een business case. De tussenstap geeft met name de onderbouwing van bepaalde keuzes weer. Hierbij gaat het naar zijn opvatting ook om de concretisering van de strategie. Hoewel deze reactie enkele nuttige aanbevelingen bevat, achten we deze niet wezenlijk genoeg voor een aanpassing van het informatiekader. De genoemde onderwerpen kunnen genoegzaam aan de orde komen bij de door ons onderscheiden bouwstenen “strategie en visie” en “bouwvisie”. De reacties van zowel de directeuren financiën als de treasurers van de UMC’s op ons interimrapport – en daarmee op de bouwstenen van het informatiekader – waren eveneens instemmend. Daarbij is wel één belangrijke kanttekening geplaatst. Van de zijde van de UMC’s wordt grote waarde gehecht aan een beknopte update van het in 1995 door ons verrichte onderzoek naar de gewenste omvang van het eigen vermogen van academische ziekenhuizen. Daarbij is afgesproken dat deze update in een bijlage bij het eindrapport zal worden opgenomen (dat is ook gebeurd, zie bijlage 5). Daarnaast heeft een van de treasurers aangegeven een voorkeur te hebben voor een globaler informatiekader met als trefwoorden: “veranderende context“, ”wensen en systemen” en “track record van de instelling”. In bijlage 1 hebben wij een poging gedaan het verband tussen deze benadering en ons informatiekader aan te geven (zie figuur 2 aldaar). Daarin verduidelijken we ook dat we de voorkeur geven aan onze wijze van voorstelling, die overigens door zowel de banken als de UMC’s wordt onderschreven. Onze conclusie luidt dat het informatiekader, dat in hoofdlijnen is geschetst in figuur 1 en dat in de voorgaande paragraaf is uitgewerkt, compleet en relevant is. Vraag 2: Bestaat er een voorkeur voor een kwalitatieve of kwantitatieve oordeelsvorming? Voor de beantwoording van deze vraag hebben we twee alternatieven voorgelegd: 1. Geef informatie over elk onderdeel van het informatiekader, geef een kwalitatief oordeel over deze informatie en sluit af met een kwalitatief oordeel over het totaal. 2. Geef informatie over elk onderdeel van het informatiekader, kom tot een score per onderdeel, bijvoorbeeld van 1 (slecht) tot 5 (uitstekend), en bereken dan een totale score als gewogen gemiddelde van de scores op de onderdelen (waarbij de wegingscoëfficiënten de belangrijkheid van een onderdeel aangeven). Aan de hand van tabel 1 wordt dit onderscheid verduidelijkt. De aard van de verstrekte informatie kan bepalend zijn voor de condities waaronder een lening wordt verstrekt, met name voor de hoogte van de rentevoet. Dat kan als volgt wor-

15


den uitgewerkt. De rentevoet bestaat uit drie componenten: (1) de basisrente (waarvoor de bank geld moet aantrekken, veelal gebaseerd op een interest rate swap); (2) een liquiditeitsopslag die de bank moet betalen voor het interbancaire leenverkeer; (3) een debiteurenopslag. De debiteurenopslag bestaat op haar beurt uit twee delen: een ‘handlings’component (die aangeeft hoeveel kosten een bank moet maken om een debiteur te monitoren) en een risico-opslag. Die risico-opslag wordt bepaald door de elementen uit het informatiekader. In het algemeen zal gelden: hoe beter de informatie en hoe ruimer wordt voldaan aan relevante criteria, des te lager de risico-opslag. Als een UMC een “voldoende” scoort, is de risico-opslag bijvoorbeeld 30 basispunten, maar scoort een UMC “uitstekend”, dan kan de risico-opslag naar nul basispunten worden teruggebracht. Tussenliggende scores leveren dan een debiteurenopslag op die varieert tussen 0 en 30 basispunten. Bij een gekwantificeerd oordeel, betekent dit: bij een totaaloordeel van een 3 (voldoende) is het risicodeel van de debiteurenopslag 30 basispunten en bij elke verbetering van deze score met 0,1 punt gaat er 1,5 basispunt af totdat bij een totaaloordeel van een 5 (uitstekend) het risicodeel van de debiteurenopslag nul is. Tabel 1 Kwalitatief of kwantitatief totaaloordeel over informatie te verstrekken door UMC’s bij het aantrekken van langetermijnleningen Kwalitatief oordeel (omschrijving) met indicatie (bijv. slecht, matig, voldoende, goed, uitstekend)

Thema

Uitwerking thema

Strategie en visie

* Omgevingsanalyse als input voor te voeren strategie * Strategie en visie: de gemaakte keuzes * Naleving governance code * Kwaliteit bestuur * Visie op bouw * Control van bouwproces * Onderbouwing exploitatie, balans en kasstromen * Financiële ratio’s * Planning & control * Risicomanagement

Governance en bestuur Bouwplannen Financiële meerjarenprognose Control en risicomanagement Zekerheden

Totaaloordeel

Kwantitatief oordeel (1= slecht, 2 = matig, 3 = voldoende, 4 = goed, 5 = uitstekend) met wegingen voor elk van de thema’s

* Aanwezigheid van onderpanden * Andere zekerheden Formatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

16

De hierboven aangedragen redenatie is bevestigd in de interviews met vertegenwoordigers van de banken, maar niet alleen met hen. Ook de gesprekken met accountants/consultants bevestigen deze analyse. Gevraagd naar een voorkeur voor een kwantitatieve of kwalitatieve benadering geven de vertegenwoordigers van alle vier banken een min of meer gelijkluidende reactie. In de eerste plaats wordt gesteld dat beide benaderingen naast elkaar nodig zijn. Zo stelt een van de geïnterviewden: “Je hebt beide nodig. De kwantitatieve benadering leidt tot een getalsmatige uitkomst en de kwalitatieve benadering dient ertoe om in te schatten of er ook vertrouwen is in wat er is opgeschreven en gekwantificeerd.”

In de tweede plaats wordt benadrukt dat een minimale score op de financiële criteria een conditio sine qua non is. De andere criteria of thema’s uit het informatiekader leveren dan zogenaamde ”bonus- of maluspunten” op bij de bepaling van het rentetarief van af te sluiten leningen. Een van de geïnterviewden verwoordt dit kernachtig, en wel als volgt: “Een UMC moet op bepaalde onderdelen voldoen aan minimumvoorwaarden, met name als het gaat om ratio’s ten aanzien van het eigen vermogen en de terugbetalingscapaciteit voor leningen. Wordt niet aan de minimumvoorwaarden voldaan, dan wordt geen lening verstrekt. Het zijn als het ware ‘knock out’ criteria… De overige thema’s/criteria leveren plussen of minnen op die bepalend kunnen zijn voor de te betalen rentevoet. Het is dus een harde kern van financiële criteria met een rand aan zachtere criteria.”

De UMC’s hebben bij monde van een afvaardiging van de directeuren financiën een lichte voorkeur uitgesproken voor een kwantitatieve boven een kwalitatieve benadering. Onze conclusies zijn tweeledig: Naast een kwalitatief oordeel, wordt een kwantitatief oordeel, dat uitmondt in een soort rapportcijfer, gegeven bij een leningaanvraag. Het oordeel is bepalend voor het renteniveau van de lening. Primair moet worden voldaan aan minimumeisen ten aanzien van de financiële criteria. Wordt aan deze minimumeisen voldaan, dan bepalen de scores op de overige criteria (en een eventuele “overperformance” op de financiële criteria) het renteniveau van de te verstrekken lening. Vraag 3: Hoe wordt het belang van de diverse elementen uit het informatiekader gewogen? We hebben aan zowel de vertegenwoordigers van de banken als alle afzonderlijke UMC’s (via hun directeuren financiën) de vraag voorgelegd hoe zwaar elk van de thema’s/criteria uit het informatiekader wordt gewogen indien men tot een kwantitatief oordeel over een leningsaanvraag zou willen komen. In tabel 2 zijn de uitkomsten van deze inventarisatie weergegeven. Daaruit kunnen twee zaken worden opgemaakt. In de eerste plaats wegen zowel de banken als de UMC’s de financiën het zwaarste, terwijl er bij de weging van de andere criteria geen substantiële

17


verschillen bestaan. Ten tweede wegen de banken het financiële criterium gemiddeld genomen zwaarder (met een wegingscoëfficiënt van 45%) dan de UMC’s (met een wegingscoëfficiënt van 30%).7 We plaatsen nog twee kanttekeningen bij de informatie uit tabel 2. In de eerste plaats hebben we de wegingen afgerond op getallen die deelbaar zijn door 5. In de tweede plaats waren twee van die vier banken niet bereid om hun wegingscoëfficiënten aan ons te verstrekken omdat daarmee strategisch belangrijke informatie voor de betrokken banken zou worden prijsgegeven. Een van die twee banken heeft wel aangegeven dat aan financiën veruit de grootste betekenis wordt toegekend, zodat we het in tabel 2 geschetste beeld van wegingen door banken redelijk betrouwbaar achten. Onze conclusie luidt dat bij een kwantitatief oordeel over een leningsaanvraag het financiële criterium veruit het zwaarste weegt (ongeveer 40%) en de overige criteria een vergelijkbaar gewicht (10% tot 15%) hebben. Tabel 2 Weging van thema’s uit informatiekader door banken en UMC’s in verband met door UMC’s aan te trekken langetermijnleningen Thema

Uitwerking thema

Strategie en visie

* Omgevingsanalyse als input voor te voeren strategie * Strategie en visie: de gemaakte keuzes * Naleving governance code * Kwaliteit bestuur * Visie op bouw * Control van bouwproces * Onderbouwing exploitatie, balans en kasstromen * Financiële ratio’s * Planning & control * Risicomanagement * Aanwezigheid van onderpanden * Andere zekerheden

Governance en bestuur Bouwplannen

Financiële meerjarenprognose

Control en risicomanagement Zekerheden

Totaaloordeel

Weging door banken in procenten 10

Weging door UMC’s in procenten 10

0

15

20

5

10

15

5

45

30

15

10

15

5

10

10

0

100

100

0

7

Verschillen in procenten

In bijlage 6 zijn de in dit verband opgegeven wegingen door de afzonderlijke UMC’s weergeven.

18


Bijlagen 1. Literatuuronderzoek 2. Lijst met geïnterviewde personen 3. Raamwerk te verstrekken informatie UMC’s, onderdeel risicomanagement 4. Kenmerken van een uitstekend directieverslag anno 2010 5. Update onderzoek naar een norm voor het eigen vermogen van UMC’s 6. Weging van criteria door UMC’s bij informatie te verstrekken door UMC’s bij het aantrekken van langetermijnleningen


19

Bijlage 1 Literatuuronderzoek In deze bijlage wordt een beknopt overzicht gegeven van relevante literatuur voor onze studie. Achtereenvolgens komen aan de orde: 1. vermogenstructuur; 2. analyse van kengetallen (ratio’s) en kasstromen; 3. scoremodellen; 4. organisatietheorie en modellen van management consultants. 1. Vermogensstructuur Er bestaat een omvangrijke literatuur over de vermogensstructuur van ondernemingen. Hoewel deze literatuur, inclusief het daaronder vallende empirische onderzoek, vaak betrekking heeft op private, en meestal beursgenoteerde ondernemingen (Frank en Goyal, 2009), is het zinvol enkele mogelijk relevante bevindingen voor ons onderzoek hieronder weer te gegeven. Vooraf moet worden opgemerkt dat er verschillende definities zijn voor ‘leverage’, te vertalen als schuldfinanciering. Zo kan de schuld van de onderneming worden gerelateerd aan de boekwaarde van de activa of aan de marktwaarde van de activa. Omdat de marktwaarde van activa meer toekomstgericht is en de boekwaarde meer een oriëntatie naar het verleden heeft, wordt de marktwaarde van de activa in de literatuur geprefereerd (Frank en Goyal, 2009, p. 3). Echter, bij UMC’s is de marktwaarde van activa moeilijk te bepalen, waardoor een keuze voor de boekwaarde van activa meer voor de hand ligt. (Een andere ‘noemer’ waarmee de leverage kan worden uitgedrukt, kan liggen in het budget of de realisatie van kosten/opbrengsten. Bij een vergelijking tussen organisaties in de nonprofitsector zou deze noemer wel eens beter kunnen voldoen dan de activa omdat er bij een vergelijking tussen verschillende organisaties grotere waarderingsverschillen tussen activa mogelijk zullen zijn dan tussen opbrengsten/kosten (Feenstra en Van Helden, 2003). Het complement van ‘leverage’ of schuldfinanciering is solvabiliteit, in de zin van de verhouding tussen het eigen vermogen van een organisatie en het totaal van de activa of het totaal van de jaarlijkse exploitatie (opbrengsten/kosten). Empirisch onderzoek met betrekking tot profitorganisaties heeft verschillende zaken uitgewezen die bepalend zijn voor de leverage van een bepaald bedrijf in een bepaalde sector (zie bijvoorbeeld De Jong en van Dijk, 2007; Frank & Goyal 2009). Hierbij dient opgemerkt te worden dat er institutionele verschillen kunnen bestaan tussen landen, zoals bijvoorbeeld beschermingsconstructies en de relatieve invloed van banken (De Jong en Van Dijk, 2007). In diverse breed opgezette organisatiestudies wordt vaak gewezen op het belang van conservatief financieren (een lage leverage dus) (zie bijvoorbeeld: Peters & Waterman, 1985; Van der Zwan, 1990; De Geus, 1997; Van Witteloostuijn, 1999). Hieronder volgt een overzicht van enkele mogelijk relevante factoren die de relatieve omvang van het eigen en vreemd vermogen van een organisatie bepalen. In de eerste plaats geldt dat naarmate de omvang van financiering met schulden groter is, er een hoger risico is dat de betrokken onderneming bankroet gaat. In meer algemene zin

20


geldt dat een grotere schuldfinanciering de kansen op financiële problemen, in de zin van het niet of mogelijk niet aan betalingsverplichtingen kunnen voldoen, verhoogt (De Jong en Van Dijk, 2007, p. 568). Een hiermee samenhangende veronderstelling kan zijn dat organisaties die recentelijk een hogere winstgevendheid laten zien meer kunnen of zullen lenen (Frank en Goyal, 2009, p. 7). In de tweede plaats zal schuldfinanciering de neiging van managers beperken om onvoldoende waardetoevoegende investeringen te doen. Door de druk van de betaling van renteverplichtingen is er namelijk minder ruimte voor bijvoorbeeld het doen van ‘lievelingsinvesteringen’ of het zich omringen met onnodig luxe voorzieningen (Frank en Goyal, 2009, pp. 5-6; De Jong en Van Dijk, 2007, pp. 569-570). In de derde plaats zal een sterke mate van risicospreiding van activiteiten de kansen verminderen op financiële problemen (het niet aan betalingsverplichtingen kunnen voldoen) en daarom kunnen leiden tot een groter aandeel van de schuldfinanciering (Frank en Goyal, 2009, pp. 7-8). Een daarmee verwante aanname is dat het risicoprofiel van de activiteiten van een organisatie bepalend is voor de vereiste omvang van het eigen vermogen en dus voor de mate van schuldfinanciering (Feenstra en van Helden, 2003; zie ook Frank en Goyal, 2009, pp. 9-10). In de vierde plaats kan er een relatie zijn tussen de groei van een organisatie en de schuldfinanciering. Groei doet een beroep op vrije kasstromen en verhoogt daardoor de kansen op financiële problemen. Groei zal daarom leiden tot een lagere schuldfinanciering (Frank en Goyal, 2009, p. 8), ofwel: groei vereist veel eigen vermogen. In de vijfde plaats zijn materiële activa eenvoudiger te waarderen dan immateriële activa, en daarom zal een hoger aandeel van materiële activa leiden tot een lagere schuldfinanciering (Frank en Goyal, 2009, p. 9). Tenslotte: schuldfinancieringsratios’s zijn vaak bedrijfstakgebonden. Ze belichamen als het ware de bedrijfstakspecifieke risico’s’ en andere factoren die bepalend zijn voor de vermogensstructuur (Frank en Goyal, 2009, pp. 8-9). 2. Analyse van kengetallen (ratio’s) en kasstromen De ratio-analyse bestaat uit analyses van liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit, omloopsnelheden en veelal ook van beurskengetallen. Voor elk van deze concepten bestaan diverse ratio’s die zowel cross-sectioneel als tijdruimtelijk kunnen worden bepaald en geanalyseerd. De Return on Equity (ROE) kan voor profit-organisaties als belangrijkste ratio worden beschouwd. De cash-flow-analyse kan op twee manieren plaatsvinden: a. De accountingbenadering; b. De financieringsbenadering. In de accounting benadering wordt de mutatie in de Kas opgesplitst in drie kasstromen: - de operationele kasstroom;

21


-

de investeringskasstroom; de financieringskasstroom.

In de financieringsbenadering wordt met name de zojuist genoemde financieringskasstroom uiteengerafeld, met als belangrijkste bestanddelen de vrije kasstroom en de financieringskasstroom uit eigen dan wel vreemd vermogen. Naast en in aanvulling op de genoemde analyses maken kredietverstrekkers soms gebruik van “debt ratings” van organisaties. Kredietvragers dienen zich bewust te zijn van de rating van hun organisatie door rating-instanties. Uiteindelijk zal de combinatie van strategische analyse, accounting analyse en financiële analyse uitmonden in een kredietovereenkomst waarin de risico’s voor de kredietverstrekker “in control” blijven, mede door de formulering van enkele “accounting covenants”. 3. Scoremodellen Bij de afwegingen zoals bedoeld in thema 3 wordt onder andere het gebruik van compensatorische scoremodellen voorgesteld. Dergelijke modellen zijn in de literatuur uitgebreid onderzocht en worden in de praktijk zeker toegepast. Daarnaast bestaan er diverse nietcompensatorische beslissingsmodellen, waarvan de bekendste zijn: het conjunctieve model (voor elk criterium geldt een minimum- en/of maximumgrens die niet mag worden onder- respectievelijk overschreden) en het lexicografische model (ordening op belangrijkheid der onderzochte aspecten: sequentieel worden aspecten geëlimineerd). 4. Organisatietheorie en modellen van management consultants In de praktijk van management consultants en in de organisatietheorie treft men tal van modellen aan met behulp waarvan de gang van zaken in organisaties op gestructureerde wijze kan worden beoordeeld. Beoogd wordt steeds een veelomvattende analyse te maken van het functioneren en presteren van het management van organisaties. Daardoor zijn de modellen breder van scope dan ons informatiekader, dat immers slechts gericht is op het kunnen aantrekken van leningen op lange termijn. Een - niet volledige! - lijst van publicaties, waarin bedoelde brede modellen, worden besproken, bestaat bijvoorbeeld uit: - Bedrijfsdiagnose alias Management Audit (Kempen, 1980); - In Search of Excellence (Peters en Waterman, 1982); in deze studie is het 7-S Model van McKinsey toegepast; - Koplopers en Achterblijvers (Van der Zwan, 1990); - De Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992); - Built to Last (Collins en Porras, 1994); - De Levende Onderneming (De Geus, 1997); - De Anorexiastrategie ( Van Witteloostuijn, 1999); - Het EFQM Excellence Model (in Nederland: INK-Model). De analyses die met behulp van deze modellen zijn uitgevoerd hebben geleid tot onder meer de volgende algemene aanbevelingen: - organisaties dienen zich te beperken tot de core-business; - de visie van een organisatie dient intern breed gedragen te worden; - het beleid dient consistent te zijn;

22


-

het financiële beleid dient conservatief te zijn; het personeel dient zorgvuldig gescreend en opgeleid te zijn en behoort bovendien goed geïnformeerd te zijn; organisaties dienen klantgericht te zijn; organisaties dienen zich op intelligente wijze te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Vergeleken met het door ons geformuleerde informatiekader vallen de tien genoemde voorbeelden op door een relatief grotere aandacht voor onderwerpen als leiderschap en human resource management. We beperken ons hier tot enkele korte opmerkingen over twee van de genoemde studies, te weten Kempen (1980) en Peters en Waterman ( 1982). Kempen heeft ten behoeve van het accountantskantoor Van Dien & Co. een methode voor preventief organisatieonderzoek ontwikkeld, met als doel om in gezonde organisaties zwakheden vroegtijdig te signaleren (p. 111). Hij maakt in dit kader een onderscheid tussen bedrijfsindicatoren en omgevingsindicatoren. De bedrijfsindicatoren zijn: ambitie, streefkracht, omgevingszin, beweeglijkheid, kwetsbaarheid, kwaliteit management, en financiële conditie. De omgevingsindicatoren zijn: branche-ontwikkelingen en maatschappelijk belang. Per indicator wordt een (gedeeltelijk subjectieve) waardering bepaald op basis van interviews en waarneming van documenten. Het management van een onderzochte organisatie bespreekt deze waarderingen vervolgens met de consultant ten einde in gemeenschappelijk overleg een actieplan op te zetten om geconstateerde zwakke punten te verhelpen. Het internationaal geruchtmakende boek van Peters en Waterman richtte zich in eerste instantie op “excellente” Amerikaanse ondernemingen, maar is later uitgebreid tot Europese en Japanse ondernemingen. De kwalificatie excellent is daardoor veel breder uitgewerkt dan aanvankelijk het geval was voor Amerikaanse ondernemingen. Een van de inzichten die sterk worden benadrukt is het belang van de betekenis die dient te worden toegekend aan de cultuur van de organisatie. Onder cultuur wordt hierbij onder andere verstaan de stijl van leidinggeven, de patronen van besluitvorming, het stelsel van waarden die worden nagestreefd en soortgelijke ogenschijnlijk ongrijpbare zaken. Een tweede bevinding, die als een rode draad door het hele boek loopt, is de onderkenning dat excellente ondernemingen zich vooral onderscheiden door hun bereidheid tot verandering. Ondanks hun succes stellen deze ondernemingen zich voortdurend open voor nieuwe inzichten en veranderingen, zowel van binnen als van buiten. Een alternatief voor figuur 1 De in figuur 2 afgebeelde samenhangen vormen een alternatief voor de in de hoofdtekst weergegeven figuur 1. Het model vat enkele van de bouwstenen uit figuur 1 samen en is dientengevolge minder expliciet voor wat betreft de uitwerking in de vorm van “key performance indicators” (KPI’s). Wij prefereren daarom ons informatiekader boven het hieronder afgebeelde concentrische model. Formatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

23

overheidsreguleringen

banken C Veranderende context

concurrerende ziekenhuizen

B Wensen en systemen A Mensen & track records

consultants/ accountants

verzekeraars

demografische ontwikkelingen

juristen en rechtspersoonsvormen

WFZ

A→ B→

C→

overige onzekerheden 1. Governance en kwaliteit bestuur/managers/RvT/medische staf 2. Financiële kengetallen: solvabiliteit,rentabiliteit, liquiditeit 1. Strategie en Visie 2. Bouwvisie 3. Planning en Control a. Bouwproces en exploitatie; zekerheden b. Financiële prognoses 1. Omgevingsanalyse 2. Onzekerheden

Figuur 2 Een alternatief voor het in figuur 1 afgebeelde informatiekader Literatuurverwijzingen Feenstra, D.W. en G.J. van Helden (1995), De gewenste omvang van reserves en voorzieningen bij academische ziekenhuizen, rapport opgesteld in opdracht van de Vereniging van Academische Ziekenhuizen (VAZ). Feenstra, D.W. en G.J. van Helden (2003), Policymaking on Reserves of Dutch University Hospitals: a Case Study, Financial Accountability and Management, Vol. 19, no.1, pp. 1-20. Frank, M.Z. and V.K. Goyal (2009), Capital Structure Decisions; Which Factors are Reliably Important?, Financial Management, Spring, pp. 1-37. Geus, A. de (1997), De levende Onderneming, Scriptum. Leiden. Het EFQM Excellence Model (in Nederland: INK model).

24


Jong, A. de en R. van Dijk (2007), Determinants of Leverage and Agency Problems: A Regression Approach with Survey Data, The European Journal of Finance, Vol. 13, No. 6, pp. 565-593. Kempen, P.M. (1980), Bedrijfsdiagnose alias Management Audit, Samsom, Alphen aan de Rijn/Brussel. Kaplan, R.S. en D.P. Norton (1992), The Balanced Scorecard. Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, jan./febr., pp. 71-79. Peters, Th.J. en R.H. Waterman (1982), Excellente Ondernemingen, Veen, Utrecht/Antwerpen. Witteloostuijn, A. van (1999), De Anorexiastrategie, De Arbeiderspers, Amsterdam/Antwerpen. Zwan, A. van der (1990), Koplopers en Achterblijvers, Anthos, Baarn.


25

Bijlage 2 Lijst met geïnterviewde personen De heer J. Braham, treasurer en mevrouw S. van Maanen, assistent treasurer van het Erasmus MC De heer H. Snapper, directeur financiën van het UMCG De heer L. Dijkstra, sector manager zorg, ABN AMRO De heer A. van Oord, business manager commercie en R. Schreppers, manager public finance, BNG De heer E.H.M. Snijders, senior sectormanager gezondheidszorg, ING De heer C.M. van Schaik, directeur gezondheidszorg en mevrouw A. Ronckers, financieringsspecialist publieke sector, RABO bank De heer A. de Jong, hoogleraar financiering aan de Erasmusuniversiteit te Rotterdam en hoogleraar financial accounting aan de Rijksuniversiteit Groningen De heer D.W. Voetelink, partner KPMG gezondheidszorg audit De heer H. Bellers, directeur van het Waarborgfonds voor de Zorgsector De heer H. Pons, consultant bij Zanders Treasury and Finance Solutions De heer V. Demandt, ministerie van VWS

NB: de vertegenwoordigers van de banken zijn zowel in fase 2 als fase 3 van het onderzoek geïnterviewd.


26

Bijlage 3 Raamwerk te verstrekken informatie UMC’s, onderdeel risicomanagement8 1. Het risicomanagementsysteem (RMS) vormt een onderdeel van het voor de organisatie als geheel geldende managementcontrolsysteem (MCS). Expliciteer de samenhang, in het bijzonder met betrekking tot de strategie en de doelstellingen. Geef aan of er sectorspecifieke regelgeving van toepassing is en of er een algemeen aanvaarde standaard (zoals COSO) annex software wordt gehanteerd bij de inrichting en de beheersing van het RMS. 2. Geef aan op welk niveau binnen de organisatie risicomanagementactiviteiten worden verricht en wie deze activiteiten coördineert. Het risicobewustzijn dient in alle managementlagen aanwezig te zijn. 3. Het is van groot belang de verschillende soorten risico’s in beeld te brengen, waarbij het onderscheid extern-intern zeer instructief is. Tot de externe risico’s behoren onder meer: - politieke risico’s (bijv. wijzigingen in de bekostigingssystematiek); - economische risico’s (bijv. stijgingen van inkoopprijzen van medicijnen); - sociaal-culturele en demografische risico’s (bijv. vergrijzing); - technologische risico’s (bijv. ontwikkeling van nieuwe duurzame activa). Tot de interne risico’s behoren onder meer: - wijzigingen in de kwaliteit van het management en de toezichthouders; - conflicten in de personele sfeer, leidende tot een verhoogd ziekteverzuimpercentage en turnover; - gebreken in de structuur en het functioneren van de ICT; een gebrekkig functionerend accountingsysteem waardoor de monitoring niet aan te stellen kwaliteitseisen voldoet. Streef niet naar volledigheid, maar focus op de belangrijkste risico’s. 4. Het topmanagement dient zich af te vragen of zij dankzij het RMS de organisatie als geheel “in control” heeft. Daartoe is onder meer nodig: - bezinning op de vraag naar het integrale karakter (breedte en diepgang) van de risico-inventarisatie; - betrokkenheid van de lagere managementlagen bij risico-analyses; - inzicht in de periodiciteit en inhoud van de monitoring binnen het RMS en de effectiviteit van getroffen correctieve acties. De keuze van de (kwantitatieve) risicoindicatoren is in dit verband essentieel; 8

De inhoud van deze bijlage is mede bepaald door: L. Paape et al. (2009), Risicomanagement in tijden van crisis, Koninklijk NIVRA, PricewaterhouseCoopers, Nyenrode, Rijksuniversiteit Groningen; L. Paape (2008), “In Control” verklaringen: Gebakken lucht of een te koesteren fenomeen?, Oratie Nyenrode Business Universiteit; H.A. Snapper (2007), Integraal Risicomanagement in de Gezondheidszorg, Scriptie PMCO, Rijksuniversiteit Groningen.

27


-

kennis van het bedrag dat jaarlijks naar schatting wordt besteed aan risicomanagement; explicitering van de risicotolerantie als percentage van het jaarbudget; een oordeel over het realiteitsgehalte van de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan het RMS.

5. De wijze waarop extern wordt gerapporteerd over het risicomanagement vereist expliciet bezinning op vragen over inhoud, vorm en frequentie.


28

Bijlage 4 Kenmerken van een uitstekend directieverslag anno 20109 A. Formeel 1. De relevante delen van Titel 9 Boek 2 BW, de Regeling verslaggeving WTZi en de Wet op het Financieel Toezicht (Wft) worden in acht genomen; uiteraard is de meest actuele versie van toepassing waarin voorschriften van de Europese Unie zijn verwerkt. 2. Bij de UMC-specifieke uitwerking van de Wft zijn de op de zorgsector toegesneden Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) van groot belang, in het bijzonder Richtlijn 655 Zorginstellingen en recente relevante Uitingen (zoals RJ-Uiting 2009-5). Vergeet niet: “substance over form”! 3. In aanvulling op de onder 1 en 2 genoemde regelgeving moeten in het bijzonder art. 2:391 BW (over het directieverslag) en de Zorgbrede Governancecode (in de NFUvariant) nader worden uitgewerkt. Belangrijke onderwerpen zijn: - de “Triple P”-analyse (“people, profit, planet”) van de toestand op balansdatum (zie hiervoor Richtlijn 408 van de RJ en de daarbij behorende Handreiking); - de risico-analyse (zie ook bijlage 3); - de bespreking van R&D-activiteiten; - ontwikkelingen in de kasstroom. B. Inhoudelijk 1. Het verslaggevingsbeleid wordt uiteengezet met bijzondere aandacht voor stelselkeuzes en –wijzigingen, alsmede “off-balance-sheet”-keuzes. 2. De doelstellingen van de organisatie worden omschreven, alsmede de daarbij behorende activiteiten en gekozen bestuursstructuur. Zeer in het bijzonder wordt de ondernemingsspecifieke corporate governance uiteengezet. De grenzen van de entitieit waarop het directieverslag betrekking heeft worden aangegeven; indien relevant wordt gesegmenteerde informatie verstrekt. 3. Een duidelijke weergave van de langetermijnkeuzes op strategisch gebied (commercieel, operationeel en financieel) is noodzakelijk. Jaarlijks worden de uitkomsten getoetst aan de gemaakte langetermijnkeuzes en de eventueel getroffen correctieve acties beschreven.

9

De inhoud van deze bijlage is in sterke mate gebaseerd op persoonlijke voorkeuren van de auteurs van het onderhavige rapport.

29


4. Er worden toekomstverwachtingen geformuleerd over investeringen, financiering en personeelsbezetting. De belangrijkste M&A-(des)investeringen en kosten gemaakt in het kader van R&D komen in dit kader aan de orde. 5. De breed opgezette analyse zoals bedoeld onder A punt 3 van de toestand op de balansdatum omvat in ieder geval de liquiditeit, de solvabiliteit en de rentabiliteit. Deze analyse mag niet in strijd zijn met het beeld dat uit de jaarrekening naar voren komt. Tevens wordt aandacht besteed aan: de naleving van de Governancecode, de verwachte gang van zaken, bijzondere gebeurtenissen en hun invloed op de verwachtingen, gebeurtenissen na balansdatum die niet in de jaarrekening zijn verwerkt. Het is zeer gewenst terug te komen op verwachtingen die in een voorgaand directieverslag zijn uitgesproken. De toepassing van SWOT-analyses en kritische succesfactoren is zeer zinvol. 6. De beschrijving van MVO zoals genoemd onder A punt 3 en de risicoanalyse vormen een onderdeel van het directieverslag (zie ook bijlage 3). 7. Met betrekking tot de beschrijving van de naleving van de Governancecode is het noodzakelijk in elk geval aandacht te besteden aan: - welke bepalingen niet worden nageleefd (“pas toe of leg uit”-principe); - transacties waarbij (potentieel) strijdige belangen van bestuurders en toezichthouders spelen; - transacties tussen de vennootschap en bestuurders dan wel toezichthouders met personen die ten minste tien procent van de aandelen houden; - het (eventueel) bestaan van uitstaande of potentieel inzetbare beschermingsmaatregelen; - de onafhankelijkheid van de toezichthouders, hun eventuele absentie bij vergaderingen en de samenstelling van subcommissies.


30

Bijlage 5 Update onderzoek naar een norm voor het eigen vermogen van UMC’s Deze bijlage bevat een update van het in 1995 uitgevoerde onderzoek naar reserves en voorzieningen van academische ziekenhuizen. Deze update is gevraagd door de directeuren financiën van de UMC’s op basis van de feedback op ons interimrapport ‘Ontwikkeling van informatiekader voor bankleningen te verstrekken aan UMC’s’ van januari 2010. Voor de uitvoering van het onderzoek geldt als beperking dat slechts een korte verkenning van het eerder geformuleerde model voor de bepaling van een eigenvermogensnorm in de actuele context mogelijk is. Het model uit 1995 is hieronder weergegeven (zie tabel 5.1; in bijlage 1 is de betreffende literatuurverwijzing opgenomen). Dit model werkt als volgt: - er worden zes functies van academische ziekenhuizen onderscheiden (kolom a); - voor elke functie wordt het budgettaire aandeel bepaald (kolom b); - voor elke functie wordt aangegeven hoeveel eigen vermogen nodig is als percentage van het budget (zie kolom c; de percentages zijn bepaald op basis van een benchmarking van de betrokken functies met andere, externe functies, hier verder niet uitgewerkt); - als sluitstuk wordt het eigen vermogen als percentage van het budget bepaald door een gewogen gemiddelde van de in kolom c berekende percentages met de in kolom b gegeven percentages als wegingscoëfficiënten. Tabel 5.1 Het VAZ model voor de bepaling van de norm voor het eigen vermogen van academische ziekenhuizen (Feenstra en Van Helden, 1995) a. Functies Reguliere patiëntenzorg Topklinische patiëntenzorg Topreferente zorg Opleiding Werkplaats Faculteit Ontwikkeling

b. Budgetaandeel per functie 45,4% 10,7% 22,3% 3,8% 12,1% 5,7%

Totaal

100%

c. Norm voor het eigen norm per functie 6-15% 6-15% 16-20% 6-10% 11-15% 21-30%

d. bxc 2,7-6,8% 0,6-1,6% 3,6-4,5% 0,2-0,4% 1,3-1,8% 1,2-1,7% 9,6-16,8%

In 1995 werd op basis van dit model de conclusie getrokken dat academische ziekenhuizen een eigen vermogen moeten aanhouden dat varieert tussen de 10% en 15% van hun jaarbudget. Voor elk academisch ziekenhuis geldt een specifieke eigenvermogensnorm die bepaald wordt door de voor dat ziekenhuis geldende budgettaire aandelen van de onderscheiden functies. Formatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

31

In dit model wordt het eigen vermogen uitgedrukt als percentage van het jaarbudget. Zeer gebruikelijk is het om de solvabiliteit van een organisatie te bepalen als het eigen vermogen als percentage van het totale vermogen. De belangrijkste reden om bij de eigenvermogensnorm het budget en niet het totale vermogen als noemer te gebruiken heeft te maken met de vergelijkbaarheid van de uitkomsten voor verschillende organisaties binnen een zelfde sector. Als het ene UMC bijvoorbeeld zeer recent grootschalige nieuwbouw heeft gepleegd en het andere enkele tientallen jaren geleden, dan zal het balanstotaal bij eerstgenoemde organisatie veel hoger zijn dan bij laatstgenoemde, vanwege verschillen in boekwaarden van vaste activa. Dit maakt de vergelijkbaarheid door de jaren heen van balanstotalen van organisaties problematisch. Door de jaren heen zijn de budgetten van deze beide organisaties daarentegen beter vergelijkbaar. Het is belangrijk kort aan te geven waarom een organisatie voldoende eigen vermogen moet aanhouden. Als een organisatie wordt geconfronteerd met tegenvallers in haar inkomsten, zal zij – teneinde financieel gezond te blijven – haar kostenniveau neerwaarts moeten aanpassen. Het eigen vermogen dient ertoe dit aanpassingproces zonder problemen te laten verlopen. De organisatie is door de beschikbaarheid van eigen vermogen als het ware in staat het aanpassingsproces langer te laten verlopen dan de terugval in de inkomsten vereist. Ook bij UMC’s kan zich de noodzaak van dit type neerwaartse aanpassing voordoen. Zaak is het dan binnen de context waarin UMC’s opereren de risico’s op mogelijke vermindering van opbrengsten te inventariseren en daarop de norm voor het eigen vermogen af te stemmen. Het gaat er dus niet om een norm voor het eigen vermogen af te leiden waarmee een mogelijk faillissement van een UMC kan worden opgevangen, want dat is – gegeven de publieke taken van een UMC (zie ook paragraaf 1) – onwaarschijnlijk, zo niet ondenkbaar. De update van dit model anno 2010 verloopt stapsgewijs, en wel als volgt: 1. bepaling budgettaire aandelen bij een aangepaste indeling in functies; 2. ontwikkeling van een norm voor het eigen vermogen per functie; 3. bepaling van de norm voor het eigen vermogen als percentage van het budget door een gewogen gemiddelde van de in stap 2 ontwikkelde norm per functie met de in stap 1 gegeven budgetaandelen als wegingscoëfficiënten. Elk van deze stappen wordt hierna uitgewerkt. Stap 1. Bepaling budgettaire aandelen bij aangepaste indeling in functies Er vindt een actualisering plaats van de functies die bij UMC’s kunnen worden onderscheiden. Voor elk van die functies wordt per UMC aangegeven hoeveel geld in miljoenen euro’s in de rekening over 2006, 2007 en 2008 is opgenomen; hiervan wordt het driejaarlijkse gemiddelde bepaald. In overleg met de heer Snapper, directeur financiën van UMCG, is een indeling gemaakt in de volgende negen functies/componenten van het UMC-budget: 1. reguliere patiëntenzorg (zorgproductie A- en B-segment zonder topklinische zorg); 2. topklinische zorg; 3. topreferente zorg; 4. opleidingsfonds (t.b.v. artsen in opleiding);

32


5. 6. 7. 8. 9.

werkplaatsfunctie (opleiding co-assistenten) via OCW; ontwikkeling en innovatie academische component; onderwijs en onderzoek 1ste geldstroom; 2e, 3e en 4e geldstroom (NWO, collectefondsen en industrie); overig (wellicht kort aan te duiden wat daaronder valt).

In tabel 5.2 is het gemiddelde budgettaire aandeel van deze functies als percentage van het totale budget over de jaren 2006, 2007 en 2008 voor alle acht UMC’s weergegeven. Deze budgetaandelen zijn uitgedrukt als percentages van het totale budget. In de laatste kolom van deze tabel is het gemiddelde budgettaire aandeel per functie over alle UMC’s weergegeven. Hieruit blijkt dat de reguliere patiëntenzorg met afstand het belangrijkste is met een derde van het totale budget. Daarna volgt de topklinische zorg met ongeveer 17% van het totale budget. Vier andere functies nemen vervolgens elk ongeveer 10% van het totale budget voor hun rekening: de topreferente zorg, de werkplaatsfunctie, het 1ste geldstroom onderwijs/onderzoek en de omzet uit de 2e, 3e en 4e geldstroom. Er zijn verschillen tussen de onderscheiden UMC’s, maar die zijn in het algemeen niet groot (de standaarddeviaties zijn in veel gevallen minder dan 50% van de gemiddelden). Tabel 5.2 Budgettaire aandelen van functies over 2006-2008 van alle acht UMC’s conform opgave UMC’s (uitgedrukt in percentages van het totale budget*) Functies/UMC

AMC

Er MC

LU MC

MU MC

Radboud *** 31,3

UM CG

UM CU

VU MC

Totaal

1. Regul. Patiënten39,0 42,3 29,9 39,0 26,4 35,7 24,7 33,5 zorg 2. Topklinische zorg 11,2 11,5 15,0 15,1 15,6 26,7 18,4 23,0 17,0 3. Topreferente zorg 10,2 8,5 10,9 5,5 11,7 7,8 7,2 8,2 8,8 4. Opleiding 5,9 3,2 3,7 6,1 5,6 5,2 3,8 5,9 4,9 5. Werkplaats 12,0 8,6 12,0 10,8 10,0 9,4 9,6 11,2 10,5 6. Ontwikkeling en 3,1 2,5 3,2 1,5 1,8 2,3 2,2 2,2 2,4 innovatie ac. comp. 7. Onderwijs/onder7,4 9,5 9,5 15,1 7,4 10,3 8,5 7,9 9,5 zoek 1ste geldstroom 8. 2e, 3e, 4e geldstroom 4,5 12,3 11,3 6,9 10,8 5,0 8,5 10,2 8,7 9. Overig 6,6 1,7 4,6 0 5,9 6,6 6,1 6,7 4,8 Totaal** 100 100 100 100 100 100 100 100 100 * Cijfers conform opgave van de UMC’s. ** Door afrondingsverschillen kunnen er kleine afwijkingen zijn van 100%. *** In de door Radboud aangeleverde data waren 1 en 2 getotaliseerd; dit zelfde gold voor 6 en 7 alsmede voor 8 en 9; wij hebben deze data uitgesplitst naar elk van de afzonderlijke functies op basis van de gemiddelden voor alle andere zeven UMC’s.

Stap 2. Ontwikkeling van een norm voor het eigen vermogen per functie In ons onderzoek uit 1995 hebben we per functie op basis van informatie van vergelijkbare sectoren in de non-profitsector normen ontwikkeld voor het eigen vermogen. Hierbij

33


wordt het eigen vermogen steeds uitgedrukt als percentage van het jaarbudget. In deze update anno 2010 volstaan we met een beknopte onderbouwing van de eigenvermogensnorm per functie. Bij enkele van de te bespreken functies wordt een marge aangehouden bij de normering van het eigen vermogen. 1. Reguliere patiëntenzorg (zorgproductie A- en B-segment zonder topklinische zorg) Deze functie is vergelijkbaar met die van de reguliere ziekenhuizen. Bij de koepelorganisatie van ziekenhuizen, de NVZ, is nagegaan of daar recentelijk een standpunt is bepaald over de te hanteren eigenvermogensnorm, maar dat bleek niet het geval. In ons onderzoek uit 1995 hebben we een norm voor het eigen vermogen voor deze functie aangehouden van ongeveer 10%, maar we zijn van mening dat een verhoging gewenst is. Dit heeft te maken met de toenemende concurrentie op de markt voor patiëntenzorg. De concurrentiepositie van UMC’s ten opzichte van gewone ziekenhuizen is kwetsbaar te noemen. Het valt namelijk te betwijfelen of de extra kwaliteit die waarschijnlijk door UMC's kan worden geboden in de markt voldoende opweegt tegen de hogere kosten. Een eigenvermogensnorm van 15% lijkt ons adequaat. 2. Topklinische zorg Wat hierboven voor de reguliere patiëntenzorg is opgemerkt, geldt in iets mindere mate voor de topklinische zorg. Hier heeft de concurrentie betrekking op een beperkter aantal ziekenhuizen met vergunningen voor WBMV zorg (WBMV = Wet Bijzondere Medische Verrichtingen). Daarom lijkt een norm voor het eigen vermogen van 10% tot 15% adequaat. 3. Topreferente zorg In ons onderzoek uit 1995 hebben wij de topreferente zorg geclassificeerd als tamelijk risicovol. De bijbehorende norm voor het eigen vermogen is destijds op 16-20% gesteld. Op korte termijn is deze functie weinig risicovol vanwege een betrekkelijk grote zekerheid over de te ontvangen subsidiestroom, op de lange termijn zou de afzonderlijke bekostiging van deze functie echter onder druk kunnen komen te staan. We kiezen daarom voor een ruime marge met betrekking tot het aan te houden eigen vermogen, variërend van 10% tot 20%. 4. Opleidingsfonds (t.b.v. artsen in opleiding) Deze functie is qua bekostiging sterk verwant met de reguliere onderwijs- en onderzoekfuncties van universiteiten. Onder 7 wordt een norm voor het eigen vermogen van 10% onderbouwd. 5. Werkplaatsfunctie (opleiding co-assistenten) via OCW Hiervoor geldt hetzelfde als onder 4, dus een norm voor het eigen vermogen van 10%. 6. Ontwikkeling en innovatie academische component Het gaat hierbij om onderzoek dat specifiek op het profiel van UMC’s is toegesneden. De onzekerheden van deze functie zijn waarschijnlijk groter dan die van het 1ste geldstroomonderzoek maar geringer dan die van het uit de 2e, 3e en 4e geldstroom te bekostigen onFormatted: Position: Horizontal: Center, Relative to: Margin

34

derzoek. We houden daarom een eigenvermogensnorm aan die het midden houdt tussen die van bedoelde functies en daarmee uitkomt op 20%. 7. Onderwijs en onderzoek 1ste geldstroom Recentelijk heeft de commissie Don advies uitgebracht over de norm voor het eigen vermogen van diverse typen onderwijsinstellingen.10 Voor universiteiten luidt het advies van deze commissie om een eigenvermogensnorm van 5% te hanteren. Dat vinden wij uiterst minimaal. Voor universiteiten zal de betekenis van prestatiebekostiging verder toenemen, hetgeen gepaard zal gaan met grotere onzekerheden. Daarom is een norm voor het eigen vermogen van 10% passend. 8. 2e, 3e en 4e geldstroom (NWO, collectefondsen en industrie) Waarschijnlijk is dit de meest risicovolle functie van UMC’s. Er is sprake van concurrentie met andere onderzoekinstellingen. Bovendien zijn ook de betreffende geldbronnen aan sterke fluctuaties onderhevig, onder andere als gevolg van conjuncturele ontwikkelingen. UMC’s lijken wat betreft deze functie op instellingen voor toegepast onderzoek, zoals TNO. In ons onderzoek uit 1995 hebben we een norm voor het eigen norm van 20-30% aangehouden. Dat lijkt ons nu ook zeker gepast. Bij wijze van nadere oriëntatie kan worden opgemerkt dat TNO over 2008 een eigen vermogen van ongeveer 33% van de omzet heeft. Al met al lijkt een eigenvermogensnorm van 20% à 30% een verstandige keuze. 9. Overig Hier is het ontwikkelen van een norm voor het eigen vermogen vrijwel onmogelijk. Daarom is ons voorstel het gemiddelde aan te houden van de hierboven besproken functies, zijnde een eigen vermogen variërend van 13% tot 16%. Stap 3. Bepaling van de norm voor het eigen vermogen als percentage van het budget door een gewogen gemiddelde van de in stap 2 ontwikkelde norm per functie met de in stap 1 gegeven budgetaandelen als wegingscoëfficiënten In tabel 5.3 is de uitkomst van deze stap te zien. Uit tabel 5.3 kan worden opgemaakt dat UMC’s een norm voor het eigen vermogen aan moeten houden die varieert van 13% tot 16% hun budget. Deze norm is wat hoger dan de in 1995 ontwikkelde norm die varieerde tussen 10% en 15%.

10

Commissie Don, Financieel beleid van onderwijsinstellingen; rapport van de commissie vermogensbeheer onderwijsinstellingen, Den Haag, september 2009.

35


Tabel 5.3 Ontwikkeling van norm voor het eigen vermogen van UMC’s, uitgedrukt als percentage van het totale budget Functies/UMC

Budgettaire aandelen per functie in procenten (a)

Minimumeigenvermogensnorm per functie in procenten (b1)

Maximumeigenvermogensnorm per functie in procenten (b2)

(a) x (b1) en als totaal,de eigenvermogensnorm in procenten (c1)

1. Regul. Patiëntenzorg 2. Topklinische zorg 3. Topreferente zorg 4. Opleiding 5. Werkplaats 6. Ontwikkeling en innovatie ac. comp. 7. Onderwijs/onderzoek 1ste geldstroom 8. 2e,3e ,4e geldstroom 9. Overig Totaal

33,5

15

15

5,0

(a) x (b2) en als totaal, de eigenvermogensnorm in procenten (c2) 5,0

17,0 8,8 4,9 10,5 2,4

10 10 10 10 20

15 20 10 10 20

1,7 0,9 0,5 1,1 0,5

2,6 1,8 0,5 1,1 0,5

9,5

10

10

1,0

1,0

8,7 4,8 100

20 13 -

30 16 -

1,7 0,6 13,0

2,6 0,8 15,9

In tabel 5.4 is voor elk van de UMC’s een norm voor het eigen vermogen berekend op basis van de voor de afzonderlijke UMC’s geldende budgettaire aandelen voor de onderscheiden functies (bij hantering van de minimumnorm). Vergelijkbare berekeningen zijn gemaakt bij hantering van de maximumnorm in tabel 5.5. Uit de tabellen 5.4 en 5.5. blijkt dat er slechts kleine verschillen optreden tussen de UMC’s in de aan te houden norm voor het eigen vermogen: de hoogste waarde is 16,4% (ErMC bij de maximumnorm) en de laagste waarde 12,3% (UMCG bij de minimumnorm). Het verschil lijkt vooral te worden verklaard uit de aandelen van de topreferente zorg, het onderzoek met een academische component en de 2e, 3e en 4e geldstroominkomsten waarvoor betrekkelijk veel eigen vermogen moet worden aangehouden.


36

Tabel 5.4 Eigenvermogensnorm voor alle UMC’s afzonderlijk, uitgedrukt als percentage van het totale budget (minimumnorm) Functies/UMC

AMC

Er MC

LUMC

MUMC

Radboud

UMCG

UMCU

VUMC

1. Regul. patientenzorg

5,9

6,3

4,5

5,9

4,7

4,0

5,4

3,7

2. Topklinische zorg 3. Topreferente zorg 4. Opleiding

1,1

1,2

1,5

1,5

1,6

2,7

1,8

2,3

1,0

0,9

1,1

0,6

1,2

0,8

0,7

0,8

0,6

0,3

0,4

0,6

0,6

0,5

0,4

0,6

5. Werkplaats

1,2

0,9

1,2

1,1

1,0

0,9

1,0

1,1

6. Ontwikkeling en innovatie ac. comp. 7. Onderwijs/ onderzoek 1ste geldstroom 8. 2e,3e,4e geldstroom 9. Overig

0,6

0,5

0,6

0,3

0,4

0,5

0,4

0,4

0,7

1,0

1,0

1,5

0,7

1,0

0,9

0,8

0,9

2,5

2,3

1,4

2,2

1,0

1,7

2,0

0,9

0,2

0,6

0

0,8

0,9

0,8

0,9

Totaal

12,9

13,8

13,2

12,9

13,2

12,3

13,1

12,6


37

Tabel 5.5 Eigenvermogensnorm voor alle UMC’s afzonderlijk, uitgedrukt als percentage van het totale budget (maximumnorm) Functies/UMC

AMC

Er MC

LUMC

MUMC

Radboud

UMCG

UMCU

VUMC

1. Regul. patiëntenzorg

5,9

6,3

4,5

5,9

4,7

4,0

5,4

3,7

2. Topklinische zorg 3. Topreferente zorg 4. Opleiding

1,7

1,7

2,3

2,3

2,3

4,0

2,8

3,5

2,0

1,7

2,2

1,1

2,3

1,6

1,4

1,6

0,6

0,3

0,4

0,6

0,6

0,5

0,4

0,6

5. Werkplaats

1,2

0,9

1,2

1,1

1,0

0,9

1,0

1,1

6. Ontwikkeling en innovatie ac. comp. 7. Onderwijs/ onderzoek 1ste geldstroom 8. 2e,3e,4e geldstroom 9. Overig

0,6

0,5

0,6

0,3

0,4

0,5

0,4

0,4

0,7

1,0

1,0

1,5

0,7

1,0

0,9

0,8

1,4

3,7

3,4

2,1

3,2

1,5

2,6

3,1

1,1

0,3

0,7

0,0

0,9

1,1

1,0

1,1

Totaal

15,2

16,4

16,3

14,9

16,1

15,1

15,9

15,9


38

Bijlage 6 Weging van criteria door UMC’s bij informatie te verstrekken door UMC’s bij het aantrekken van langetermijnleningen Thema

Uitwerking thema

AMC

Er. MC

LU MC

MU MC

Radboud

UM CG

UM CU

VU MC

Strategie en visie

* Omgevingsanalyse als input voor te voeren strategie * Strategie en visie: de gemaakte keuzes * Naleving governance code * Kwaliteit bestuur * Visie op bouw * Control van bouwproces * Onderbouwing exploitatie, balans en kasstromen * Financiële ratio’s * Planning & control * Risicomanagement * Aanwezigheid van onderpanden * Andere zekerheden -

5

10

15

15

15

15

5

10

Gemid deld 10

20

30

20

25

15

20

20

20

20

10

10

10

10

20

10

10

20

15

40

25

25

25

30

20

40

25

30

20

20

15

15

10

20

20

15

15

5

5

15

10

10

15

5

10

10

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Governance en bestuur Bouwplannen

Financiële meerjarenprognose Control en risicomanagement Zekerheden

Totaaloordeel


39

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Lenen met zorg

Recommend Documents