Resultaten Werkgroepen en Terugkomdagen. TD knapt t op!

Resultaten Werkgroepen en Terugkomdagen TD knapt ‘t op! Juni 2004

Voorwoord

'TD knapt ’t op!' is een initiatief van KLM Engineering & Maintenance. Het project is opgestart naar aanleiding van problemen met de arbeidsverhoudingen bij het technisch personeel en loopt inmiddels meer dan een jaar. Hoofddoelen zijn: beter vliegtuigonderhoud en herstel van de onderlinge verhoudingen in het vliegtuigonderhoud van de units Line Maintenance, Base Maintenance en Narrow Body. Dit boekje is voor een groot deel samengesteld uit materiaal dat is aangeleverd door de talrijke medewerkers die hebben deelgenomen aan de Werkgroepen en Terugkomdagen van dit project. Deze Werkgroepen zijn in de units begeleid door Pieter Peelen, Arjan van Duinen, Renate Mulder en Maartje van Vilsteren. Zij speelden ook een belangrijke rol bij de verzameling van dit materiaal. Andere bijdragen zijn geleverd door Martijn Schenning, Lex Pauka en John Miltenburg. 'TD knapt ’t op!' loopt nu ruim een jaar. We sluiten het project deze maand af. Toch geeft dit boekje een tussenstand. Niet alle projecten zijn namelijk al afgerond. Sommige zijn nog bezig en zullen na de afsluiting van 'TD knapt ’t op!' doorlopen en afgerond worden in de units. Het laat zien welke resultaten er behaald zijn door de 37 werkgroepen van medewerkers, staf en management, die in hun unit een actieplan hebben uitgewerkt dat ontstond op de Werkconferenties in een eerdere fase van dit project. De brochure Resultaten Werkconferenties 'TD knapt ‘t op!' van december 2003 is op te vragen op de website. Op de Terugkomdagen van deze werkconferenties tussen februari en april 2004 zijn deze resultaten gerapporteerd. Vermeld worden verder de resultaten in de sfeer van ‘Snel doen wat snel kan’ die in elke unit zijn geboekt na de Werkconferenties, meestal onder regie van het locale managementteam. Wil je meer weten over bepaalde resultaten of hoe die tot stand kwamen, vraag dit dan aan de werkgroepleden (indien vermeld) of kijk op/vraag dit via de site www.tdknapthetop.nl.

Inhoud 1

SAMENVATTING

6

2 TECHNICAL SERVICES SCHIPHOL CENTRUM 2.1 RESULTATEN ‘SNEL DOEN WAT SNEL KAN’ 2.1.1 Nieuwe oliewagen en knikgiek 2.1.2 Automatische magazijndeur 2.2 RESULTATEN ACTIEPLANNEN EN WERKGROEPEN 2.2.1 Nieuwe visie ontwikkeld op de hoofdlijn van de werkprocessen en -organisatie van TZ. 2.2.2 Geleidelijk naar een andere getalsverhouding tussen GWK’s en Monteurs – de piramide 2.2.3 Meer toekomstperspectief voor de B2 2.2.4 Betere roosters 2.2.5 De J-buffer en Y-buffer efficiënt gebruiken 2.2.6 Wireless werken wordt verkend

8 8 8 8 8 9 10 10 10 10 10

3 HANGAR 10 3.1 RESULTATEN ‘SNEL DOEN WAT SNEL KAN’ 3.1.1 TM/BMO op één lijn gebracht 3.1.2 Productie meer betrokken bij werkvoorbereiding 3.1.3 Bereikbaarheid MSS-D verbeterd 3.1.4 Spelregels cap-limit verbeterd 3.1.5 Gevonden fouten in een pakket worden vaker vóór volgende inspectie hersteld 3.1.6 Meer orde, netheid en het gebruik van de veegmachine 3.1.7 Gereedschap in de Avio werkplaats beter op orde gebracht 3.1.8 Te onderhouden vliegtuigen (derden) worden eerst aan een conditietest onderworpen 3.1.9 Vlekkenplan ingevoerd, inclusief thuispositie van equipment 3.1.10 Minder inhuur 3.1.11 Ongebruikt DC10-dok is omgebouwd tot een nieuw Staartdok 3.1.12 Nieuwe kunststofwerkplaats heroverwogen 3.1.13 Mondeling communiceren i.p.v. op papier bij magazijnverschillen 3.2 RESULTATEN ACTIEPLANNEN EN WERKGROEPEN 3.2.1 Nieuw rooster voor de C/D-lijn 3.2.2 Roadshows zijn gehouden 3.2.3 Management is meer zichtbaar op de vloer 3.2.4 Resultaten van het MEM-overleg worden teruggekoppeld in de ploegen 3.2.5 Meer kosten worden toegerekend aan de klant 3.2.6 Verbeteren benutting 3.2.7 Werkvloer meer betrokken bij de werkvoorbereiding 3.2.8 Betere werkafspraken over dedication 3.2.9 Equipment top-10 op het prikbord 3.2.10 Facility top-10 ontwikkeld 3.2.11 Zorgvuldiger en efficiënter beheer van gereedschap 3.2.12 Extra posities voor schaarwagens en hoogwerkers gecreëerd 3.2.13 Nulstanden van verbruiksartikelen worden tegengegaan 3.2.14 IT-workstations zijn effectiever gemaakt 3.2.15 Leidinggeven 3.2.16 Betere communicatie 3.2.17 Beoordelen en belonen

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14

4 HANGAR 11 4.1 RESULTATEN ‘SNEL DOEN WAT SNEL KAN’ 4.1.1 Doorstroomschema exterieur cleaning 4.1.2 Een runner voor levering materialen in Hangar 4.1.3 Communicatie contract informatie naar medewerkers verbeterd 4.1.4 Vervangen van bureaustoelen in de planhokken 4.1.5 Meer makkelijk te bedienen wasbakkranen 4.1.6 Toiletten worden beter schoongemaakt 4.1.7 Afsluiting van de vetput is gerepareerd 4.1.8 Manliften uitgerust met extra ’werkplatform’

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

4.1.9 4.1.10 4.1.11 4.1.12 4.1.13 4.1.14 4.1.15 4.1.16 4.1.17 4.1.18 4.1.19 4.1.20 4.1.21 4.1.22 4.1.23 4.1.24 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

Plaatwerk/Cabine werkplaats ingericht in Hangar 12 Bodywarmers voor de plaatwerkers Nieuwe zaagselwagens en vette doekenkarren Witte vlakken geschilderd in alle baaien Alle torentrappen zijn gemodificeerd Koelunits voor de cabine zijn aangeschaft Uitvoering ideeënsysteem beter geborgd Wielblokken proefdraaiplaats zijn vervangen Injecties voor medewerkers die in ‘uitrukploegen’ zitten gereed Voor alle andere medewerkers worden geleidelijk ook injecties geregeld. Doorstroomschema monteurs level 2 geïnventariseerd en traject ingezet Doorstroomschema’s PSG gereed Busje 808 wordt vervangen Kleding bij dienstreizen besteld Betere verlichting in baai 2 Materiaal voor het oplossen van DD’s RESULTATEN ACTIEPLANNEN EN WERKGROEPEN Verdeling B1 / B2 De werkgroep ‘Fit for the future’ pakte de opleidingen op Het ideale rooster Stijl van leidinggeven / projectaansturing Variatie in werk

15 15 15 15 15 15 15 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 17 17 17 17 17

5 HANGAR 12 EN 14 5.1 RESULTATEN ‘SNEL DOEN WAT SNEL KAN’ (QUICK WINS) 5.1.1 Runner voor spoedtransport 5.1.2 Mod team samengesteld 5.1.3 Structuur in teams 5.1.4 Aansturing per vakgroep 5.1.5 Produktie bij PSG 5.1.6 Klantenwensen bij roll-call 5.1.7 Whiteboards bij mech H12 5.1.8 MAI uitdraai voor testwerk 5.1.9 Draaiboek good housekeeping 5.2 RESULTATEN ACTIEPLANNEN EN WERKGROEPEN 5.2.1 Medewerkers met één skill worden breder inzetbaar (multiskilling) 5.2.2 Bewustwording creëren van normen, waarden en collegialiteit 5.2.3 Werkwijzen en procedures WBBM op één lijn 5.2.4 Verbetering voorbereidingstraject van WBBM 5.2.5 Leidinggeven 5.2.6 Overige projecten

18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 19 19 19 19 20 20

6 LINE 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.1.8 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5

21 21 21 21 21 21 21 21 22 22 22 22 23 23 23 24

MAINTENANCE SCHIPHOL CENTRUM RESULTATEN ‘SNEL DOEN WAT SNEL KAN’ Capaciteit TF/TG en TZ/TG wordt beter verdeeld Kisten uit FA worden ruimer ingedeeld Spreektijd portofoons verlengd van 90 naar 300 seconden MSF tekst uit Arrows kan worden geprint Invoer MSF verbeterd en naam toegevoegd Eigen oliewagen voor TF Equipment kan met spoed besteld worden Materiaal kan met spoed besteld worden RESULTATEN ACTIEPLANNEN EN WERKGROEPEN Cabin Maintenance blijft een zelfstandige afdeling Meer helderheid over de regels voor cabine onderhoud Samenwerking Cabin - TZ/TF is verbeterd Diverse verbeteringen van de Bill of Work in de steigers gezet Leidinggevenden spreken elkaar en hun medewerkers meer aan

1

Samenvatting

In de ogen van een aantal GWK’s is dit project terug bij af. Begonnen n.a.v. een loonconflict, zitten we nu opnieuw in een discussie waar beloning de boventoon voert en een duidelijk verschil van mening bestaat. De komende tijd moet blijken of werkende weg de verhoudingen binnen E&M voldoende zijn verbeterd om deze gedachtewisseling zonder al te grote schade voor alle betrokkenen door te komen. Deze brochure illustreert overtuigend dat veel medewerkers, staf en management van E&M samen hun schouders hebben weten te zetten onder de realisatie van praktische verbeteringen in het VO-proces. Verbeteringen, die merkbaar zijn voor de mensen en vaak ook voordeel bieden aan het bedrijf. Nu het project naar zijn afronding toeloopt krijgen we een scherper beeld van de resultaten van ‘TD knapt ’t op!’. Er zijn nog nooit zo lang achter elkaar zo veel mensen tegelijk aan de slag geweest met gelijkgerichte plannen om het VO proces te verbeteren. Er is hard gewerkt en in het algemeen goed samengewerkt. Dat samenwerken was ook wel wat onwennig: “Het management was er toch om dit soort problemen op te lossen? Nu moet ik zelf naar zo’n ‘vergadering’!” Er is een massa goede ideeën geleverd. Van wat snel kon is veel gedaan. In een aantal gevallen nam het management het voortouw. Maar natuurlijk lukte niet alles. De werkgroepen van medewerkers, staf en management die met een actieplan aan de slag gingen, moesten vaak eerst wat startproblemen oplossen. Het valt ook niet mee in een volcontinubedrijf met wisselende ploegen om bijvoorbeeld een vergadering te plannen waar iedereen bij kan zijn. Veel werkgroepen zetten een tandje bij toen de Terugkomdagen van de Werkconferenties in zicht kwamen. Daar moesten ze rapport uitbrengen. De rol van het management t.a.v. deze Actieplannen en Werkgroepen liep uiteen. In de ene unit trok het management hard aan de Actieplannen en Werkgroepen. In de andere unit liet het management deze Actieplannen over aan de werkgroepleden zelf en beperkt zij zich tot het leveren van de benodigde faciliteiten. Veel Werkgroepen lieten op de Terugkomdagen concrete resultaten zien. Sommige worstelen nog steeds met hun actieplan. En je zult zien: die komen boven. Een aantal Werkgroepen hebben de moed opgegeven. Er zijn tal van kleine maar praktische verbeteringen die op de werkvloer duidelijk merkbaar zijn en vaak voor het bedrijf ook voordeel hebben. Ook staan er enkele ingrijpende organisatorische verbeteringen in de steigers. Indrukwekkend zijn ook de procesverbeteringen die Base Maintenance in dezelfde periode wist te realiseren (4-weekse d-check), maar die komen vooral uit het betreffende six sigma project voort. Op de Terugkomdagen bleken niet alle spanningen en belemmeringen, die de samenwerking bemoeilijken, te zijn verdwenen. Wel bleek in het algemeen een duidelijke verbetering van het vermogen van betrokken medewerkers en management om dit soort spanningen functioneel te hanteren. Enkele Actieplannen en Werkgroepen raakten in een vaarwater waar ze zelf niet veel verder in konden komen, omdat hun acties door de aard en consequenties ervan alleen op E&M niveau goed uit de verf kunnen komen. •

•

De Werkgroepen over Leidinggeven hebben her en der wel gefunctioneerd en resultaten gegeven. Maar tegelijk startte in het kader van ‘TD knapt ’t op!’ op E&M-niveau een zgn. Side Table Leidinggeven. Deze groep van medewerkers, eerste-lijns leiding en hogere leiding maakte een plan om de leidinggevende functie binnen E&M steviger in z’n schoenen te krijgen. De locale Werkgroepen Leidinggeven o.i.d. zijn in de eindfase aangehaakt bij en geraadpleegd over de voorlopige conclusies van deze Side Table. Maar de resultaten daarvan zijn zelfstandig gerapporteerd en niet opgenomen in deze brochure. Het Rapport van de Side Table Leidinggeven kan worden opgevraagd via de website. Een samenvatting en nadere toelichting is te vinden in Nieuwskrant nummer 9. Meer toekomstperspectief en betere doorstroommogelijkheden voor Certifying Staff is ook een thema. De positie van de GWK-B2 stond centraal in het actieplan van enkele Werkgroepen. Een recente wetswijziging en de binnenkomst van nieuwe vliegtuigtypes hebben tot gevolg dat deze GWK’s minder zelfstandig konden opereren, gaf in ieder geval onzekerheid daarover. Op de Werkconferenties kwam verder naar voren dat functies in de Certifying Staff te veel als eindstation worden gezien en betrokkenen te weinig doorstromingsmogelijkheden biedt. Verhelderen en verbeteren van het loopbaanperspectief voor de Certifying Staff staat centraal in de laatste fase van ‘TD knapt ’t op!’ Daarover wordt afzonderlijk gerapporteerd later in deze zomer.

werkgroepen en terugkomdagen |5|

•

•

De acties en Werkgroepen over beloning bleken door hun aard en consequenties al helemaal niet per unit verder te kunnen komen. Het gevoel van onrechtvaardigheid over de beloning kwam in veel Werkconferenties en ook op Terugkomdagen duidelijk tot uiting. Behalve bij de Certifying Staff speelt dit ook een rol bij de direct-leidinggevenden (MSG 1). Tijdens enkele Werkconferenties waren plannen ontwikkeld om dit gevoel draaglijker te maken door meer verschil te maken tussen de Certifying Staff onderling. Een en ander mede afhankelijk van wat zij feitelijk bijdragen aan E&M (“differentiatie”). De uitwerking hiervan op E&M-niveau kwam traag op gang. In de rapportage daarover op de Terugkomdagen kwam veel oud zeer bovendrijven over de afloop van en het vervolg op de Benchmark naar GWK-salarissen uit 2002. Het Kernteam van ‘TD knapt ’t op!’ voerde daarop met enkele bij de benchmark betrokken GWK’s een gesprek met de heer Kooijman, hoofd Corporate P&O bij KLM. Nadien besloot het hoofd E&M tot een evaluatie van de inschaling van de functies van de Certifying Staff. De indruk was gewekt dat die functies dermate zwaarder waren geworden dat de inschaling van ca. 10 jaar geleden aan herziening toe was. Nadere toelichting daarvan vind je in het Rapport van de Commissie Müller over verantwoordelijkheden en persoonlijke aansprakelijkheid, op te vragen via de website. Uit deze evaluatie bleek vervolgens dat een evt. herclassificatie niet tot een hogere inschaling zou leiden. Een en ander is afzonderlijk gerapporteerd en komt dus niet terug in deze brochure. Na de uitkomst van deze evaluatie liet de NVLT weten ‘TD knapt ’t op!’ als mislukt te beschouwen. Ook stapten toen een aantal GWK’s uit het Kernteam en uit enkele Werkgroepen in de units. De uitwerking van concrete mogelijkheden om meer differentiatie in de functie en beloning van Certifying Staff te krijgen is een centraal onderwerp in de laatste fase van ‘TD knapt ’t op!’ Ook daarover wordt apart later deze zomer gerapporteerd en staan dus geen resultaten in deze brochure.

werkgroepen en terugkomdagen |6|

2

Technical Services Schiphol Centrum

Het gevoel van onrechtvaardigheid over de beloning stond centraal op de Werkconferentie en tijdens de Terugkomdag van TZ. Op de Werkconferentie waren plannen ontwikkeld om de mogelijkheden m.b.t. die beloning te onderzoeken. Differentiatie stond centraal in deze discussies. Achteraf bleek dat de consequenties van dit soort verbeteringen niet tot TZ beperkt blijven. Om die reden vond de uitwerking op E&M-niveau plaats en niet door Werkgroepen in de units. De 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Werkconferentie van TZ leverde zeven Actieplannen op. We hebben ze hieronder voor je op een rijtje gezet: Verbetering van de getalsverhouding tussen GWK’s en monteurs Betere aansturing van Certifying Staff door LMO’s Andere visie op de toekomst van het beloningssysteem Afwikkeling van de benchmark, andere visie op de toekomst van ons beloningssysteem Verantwoordelijkheid Certifying Staff Efficiëncy vergroten Toekomst B1 en B2

Naast de punten 3 en 4 lagen ook de punten 5 Verantwoordelijkheid Certifying Staff en 7 Toekomst B1 en B2 voor een groot deel op E&M niveau. In Zandvoort spraken we af dat de uitwerking van de overige punten in de Referentiegroep van TZ zou plaatsvinden. De Referentiegroep bestaat uit ca. 30 medewerkers, staf en management kris-kras uit de organisatie. Voor de gelegenheid doopten we deze Referentiegroep ‘TZ on Line’. Na wat opstartproblemen vond de eerste echte discussie plaats op 14 november’2003. In de Referentiegroep ‘TZ on Line’ kwamen alle onderwerpen, inclusief de bijbehorende emoties nogmaals boven. Gelukkig konden we toch besluiten om samen te gaan ‘bouwen’. Teneinde op die manier samen richting te geven aan de toekomst van TZ. Op 18 december hebben we met de Referentiegroep ‘TZ on Line’ het onderwerp ‘aansturing’ opgepakt. Het werd een boeiende dag. Er is hard gewerkt en de ideeën, die binnen de groepen leven, bleken niet ver uit elkaar te liggen. Het resultaat was een voorstel voor een globale richting waarin TZ zich zou kunnen ontwikkelen. Terugkomdag: Op de Terugkomdag overheerste teleurstelling over het feit, dat er nog geen concrete resultaten te melden waren op het gebied van beloning. Dat gevoel werd nog versterkt toen na de Terugkomdagen bleek dat van een eventuele herclassificatie van de functies van de Certifying Staff geen resultaat te verwachten viel. Desondanks lukte het de medewerkers, staf en leiding op de Terugkomdag zich te concentreren op een goed debat over de Visie op hoofdlijnen ‘TZ on Line’ van het werkproces en de werkorganisatie van TZ.

2.1

Resultaten ‘Snel doen wat snel kan’

2.1.1

Nieuwe oliewagen en knikgiek

De oliewagen en knikgiek worden in 2004 vervangen. Het exacte moment hangt af van het leasecontract. De collega’s van Narrow Body op Centrum beschikken inmiddels over een eigen oliewagen. Hierdoor zijn er al minder problemen met het onderling uitlenen van de oliewagen. 2.1.2 Automatische magazijndeur Er is op de F-pier een automatische magazijndeur geplaatst. Hierdoor is het veel gemakkelijker geworden om zware gereedschappen en materialen op te halen uit het magazijn.

2.2

Resultaten Actieplannen en Werkgroepen

Binnen TZ is er niet zozeer gewerkt in Werkgroepen, de Referentiegroep ‘TZ on Line’ heeft een belangrijke bijdrage geleverd. De volgende onderwerpen zijn door deze inbreng en naar aanleiding van de Werkconferentie opgepakt.

werkgroepen en terugkomdagen Technical Services Schiphol Centrum |7|

2.2.1

Nieuwe visie ontwikkeld op de hoofdlijn van de werkprocessen en -organisatie van TZ.

De eerste stappen zijn de Teamaansturing (Shift Leader) en de Organisatie, die zullen worden uitgewerkt en geïmplementeerd. Verschillende bijeenkomsten in het kader van ‘TD knapt ’t op!’, managementbijeenkomsten met de eerste lijn leidinggevenden en de Referentiegroep ‘TZ on Line’ leverden een bijdrage aan het ontwikkelen van een Visie op hoofdlijnen voor de afdeling. De belangrijkste 6 elementen daaruit zijn: Het werkproces: De Certifying Staff vormt de kern in de uitvoering van het werk. De verantwoordelijkheden horen zo laag mogelijk in de organisatie te liggen. Er wordt gewerkt in teams en elk team wordt samengesteld uit de kwalificaties Cat. A, B1 en B2. Elk team krijgt de verantwoordelijkheid over een aantal toegewezen vliegtuigen. Een Arrival Check zorgt er samen met de BoW voor, dat er een compleet beeld beschikbaar komt van het werk dat moet worden uitgevoerd. Een Team Leader coördineert de activiteiten in het team en hij communiceert met de omgeving. Teamaansturing: De Shift Leader is de spin in het web voor de totale aansturing van de teams. Hij bepaalt de samenstelling, deelt de mensen in en bepaalt de prioriteiten op de dag van uitvoering over de teams heen. De Shift Leader is verantwoordelijk voor de regie. Hij zorgt voor de werkvoorbereiding en het People Management. De taken van de Shift Leader worden op de dag van uitvoering per dag gesplitst. Ze worden afwisselend om de dag uitgevoerd. Organisatie: We willen werken met een Front Office voor de regie en een Back Office voor de werkvoorbereiding en het People Management. De regie in de Front Office krijgt twee takken. Eén voor de KLM en een tak voor Buitenlandse Maatschappijen. De PSG zal deel uitmaken van het Front Office en van het Back Office. Samenwerking met de Shift Leader is daarbij een belangrijke voorwaarde. Het uitgangspunt daarbij is dat we al het werk in de ploegen onderbrengen en dat er binnen de ploegen ruimte moet zijn voor focus. Met deze focus op de specialisaties binnen de ploegen kunnen we betere voldoen aan de wensen van de klant. Werkaansturing: Het werk sturen we op hoofdlijnen aan met de Bill of Work. Dat blijft zo. Met een Arrival Check krijgen we de actuele status van het vliegtuig in beeld. Achtergronden en prioriteiten op de BoW moeten in het team bekend zijn. Wanneer bepaalde activiteiten niet uitgevoerd kunnen worden, vindt escalatie naar de Shift Leader plaats. De planningsfilosofie zal zijn: meer werk op de lange grondtijden om daarmee de korte draaien te ontlasten. Logistieke ondersteuning: De logistieke ondersteuning heeft betrekking op menscapaciteit, materiaal en werkaanbod. Als we beter weten hoeveel werk er op ons af komt en wanneer wie aanwezig en afwezig is, kunnen we een betere capaciteitsplanning maken. Manier van werken: We hebben een aantal pijlers voor effectieve samenwerking en inspanning opgesteld: handelen vanuit de eigen verantwoordelijkheid, op basis van respect en waardering voor elkaar, samen en op een collegiale wijze met onderling begrip. Dat doen we op een eerlijke en open manier, waarbij geldt: afspraak = afspraak. Deze manier van met elkaar omgaan is een kwestie van doen, zowel complimenterend als corrigerend. Deze zes elementen kunnen als één samenhangend geheel, of als op zichzelf staande onderdelen worden ingevoerd. Om aan de slag te kunnen gaan hebben we de eerste keuzes gemaakt. Als eerste stappen kozen we voor Teamaansturing (Shift Leader) en Organisatie.

2.2.2

Geleidelijk naar een andere getalsverhouding tussen GWK’s en Monteurs – de piramide

In de Referentiegroep ‘TZ on Line’ ontstond het gevoel dat ‘TD knapt ’t op!’ en ‘TZ on line’ reorganisaties en saneringen waren. Gelukkig werd direct duidelijk dat dit niet de bedoeling is. Door de groei van onze organisatie zo in te vullen en door natuurlijk verloop ontstaat er geleidelijk een meer evenwichtige verdeling. Daardoor kan iedereen het werk gaan doen waar hij voor is opgeleid. Zo zijn er in de afgelopen periode toekomstige Cat. A’s aangenomen.


2.2.3

Meer toekomstperspectief voor de B2

De hoeveelheid werk voor de avionische GWK (B2) staat onder druk. Als eerste stap wordt er gekeken hoe iedere B2 een volledige Cat. A licentie kan krijgen. Daarnaast wordt onderzocht wat de mogelijkheden zijn om een B2 een B1 licentie te bezorgen.

2.2.4

Betere roosters

Bij een deel van de afdeling is een ‘roosterpilot’ van start gegaan in het kader van het KLM-brede roosterproject. In vervolg hierop is besloten dat de hele afdeling een roosterpilot gaat lopen. Uitgangspunt is een win-win situatie: roosters die leiden tot een gezonde en sociale situatie voor de medewerkers en optimale efficiency voor de KLM.

2.2.5

De J-buffer en Y-buffer efficiënt gebruiken

Betere afspraken met luchthaven en met Ground Services: In het opgestarte project ‘onderhoud op de buffers’ kijken we naar mogelijkheden van onderhoud op de verschillende buffers en hoe we dit efficiënter kunnen inrichten. Op dit moment zijn we bezig om afspraken te maken over het gebruik van de J-buffer voor TZ checks. We proberen van de J-buffer en Y-buffer dedicated Line Maintenance onderhoudsbuffers te maken. Dat zou betekenen dat er voor TZ geen of minder werkzaamheden op de M-buffer plaatsvinden. Bij het definitief vastleggen van deze afspraken informeren we de afdeling daarover.

2.2.6

Wireless werken wordt verkend

Met de huidige stand van de technologie kunnen we op een veel modernere en efficiëntere manier werken. Het vliegtuig kan automatisch en elektronisch de klachten doorseinen, zodat het werk o.a. beter kan worden gepland. Een GWK van de afdeling is vrijgespeeld om de mogelijkheden te onderzoeken van deze zogenaamde Wireless systemen, die direct en digitaal kunnen zorgen voor de status van het vliegtuig. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn veelbelovend.


3

Hangar 10

Tijdens de Terugkomdag van Hangar 10 blijkt er op de werkvloer al veel veranderd te zijn sinds de Werkconferentie. Er staan aanzienlijk meer vliegtuigen. Het effect daarvan komt ook in de cijfers al tot uitdrukking. Hangar 10 presteert zakelijk beter. Aan die drukte zit ook een schaduwkant. Hangar 10 stelde na zijn Werkconferentie 9 werkgroepen in. Maar de werkdruk en de wisseldiensten maakten het lastig om mensen vlot bij elkaar te brengen. Niettemin zet ook Hangar 10 een forse lijst van resultaten neer.

3.1


3.1.1

TM/BMO op één lijn gebracht

Maandelijks overleg tussen BMO’s en teammanagers is opgestart en loopt.

3.1.2

Productie meer betrokken bij werkvoorbereiding

De T-X lijst voor het OAV is aangepast met een aantal toevoegingen vanuit de productie.

3.1.3

Bereikbaarheid MSS-D verbeterd

Er zijn looptelefoons bij MSS-D geplaatst om de bereikbaarheid te verbeteren. Deze telefoons nemen de MSS-D-ers mee wanneer ze in de hangar uitzoekwerk doen en als ze naar een voortgangsvergadering zijn. Daarnaast is er afgesproken dat de pauzetijden voor de 4-ploegendienst gelijk met de A/H lijn worden en voor de 2-ploegendienst gelijk aan de C/D lijn.

3.1.4

Spelregels cap-limit verbeterd

Op het barcodevel komt een alinea onder klantgegevens m.b.t. cap-limits. Informatie hierover staat ook in de PIL.

3.1.5

Gevonden fouten in een pakket worden vaker vóór volgende inspectie hersteld

De PSG gaat mogelijkheden zoeken om er voor te zorgen dat belangrijke wijzigingen in het volgende pakket verwerkt zijn. De PSG gaat, als dit proces duidelijk is, WPI op elkaar afstemmen en eventueel aanvullen.

3.1.6

Meer orde, netheid en het gebruik van de veegmachine

Met CSU – de eigenaar van de veegmachine – is afgesproken dat in avonden, nachten en weekends de veegmachine na instructie kan worden gebruikt door productiemedewerkers.

3.1.7

Gereedschap in de Avio werkplaats beter op orde gebracht

Het aviogereedschap is naar boven gebracht en in een aparte kast opgeborgen.

3.1.8

Te onderhouden vliegtuigen (derden) worden eerst aan een conditietest onderworpen

PM-er neemt dit op in de PIL.

3.1.9

Vlekkenplan ingevoerd, inclusief thuispositie van equipment

Het vlekkenplan is klaar en gedeeltelijk ingevoerd. Ook voor baai 1 en baai 2 is het plan gereed. Door de enorme drukte is de uitvoering met een aanzienlijke vertraging opgestart.

3.1.10 Minder inhuur We streven ernaar het inhuren van personeel buiten de KLM zoveel mogelijk te voorkómen. Maar we realiseren ons dat we niet altijd zonder kunnen. Dat heeft te maken met de verschillen in zomer- en winterdrukte en met capaciteitspieken die snel opgelost moeten worden. Als we in de winterperiode geen gebruik maken van inhuur ontstaat er in de zomer een grotere leegloop en dus hogere kosten. We gebruiken inhuur als middel om de flexibiliteit te vergroten en de kosten te verlagen. Daarbij kijken we uiteraard altijd eerst of we mensen uit andere hangars kunnen inlenen.

3.1.11 Ongebruikt DC10-dok is omgebouwd tot een nieuw Staartdok Op de Terugkomdag kreeg het een nieuwe naam: 'Polderdok'. Van de eerder gedane suggesties voor ‘Snel doen wat snel kan’ zijn er enkele doorgeschoven naar de werkgroepen en ook enkele gesneuveld.

werkgroepen en terugkomdagen Hangar 10 |10|

3.1.12 Nieuwe kunststofwerkplaats heroverwogen De kosten van een compleet nieuwe voorziening bleken hoog te zijn. Bovendien wordt er weinig gebruik gemaakt van de G-liner ruimte. Een investering in een nieuwe ruimte in Hangar 10 is niet te rechtvaardigen. Over de schilderswerkplaats loopt nog afstemming met CS. De huidige ruimtes in Hangar 10 breken we binnenkort af.

3.1.13 Mondeling communiceren i.p.v. op papier bij magazijnverschillen Daar zien we van af. Mondelinge communicatie blijkt voor de logistieke unit een onmogelijke zaak te zijn.

3.2


Hangar 10 kwam in de Werkconferentie tot de volgende negen Actieplannen: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Roosters waar we allemaal achter kunnen staan Stoppen met OH-en ->->-> actie Alle kosten toerekenen naar een klant Verbeteren van de benutting Beter beoordelingssysteem Meer betrokkenheid van de werkvloer bij de werkvoorbereiding Betere tooling, equipment and facilities Rol van de leiding bij het aanspreken op verantwoordelijkheden Betere communicatie

Na de Werkconferenties werkten de 9 Werkgroepen van medewerkers, staf en management deze plannen uit tot de volgende resultaten.

3.2.1

Nieuw rooster voor de C/D-lijn

Teamleden van de groep ‘Roosters’waren: Jan Jaap Hoekstra, Jan Zeelenberg, Dirk Kroon, Rob Meijer en Svas Colak. Gestart is een pilot met een nieuw rooster in C/D lijn: 9 uur per dag zonder nachtdienst. We hebben een update van de status van dit project gemaakt voor de productie. Daarbij werd onder meer een bedrijfsdrukteprofiel overlegd. Deze roostergroep is nu klaar. Alles is overgedragen aan Rene Molhoek. Voor de A/H lijn is er geen roostergroep.

3.2.2

Roadshows zijn gehouden

Teamleden van de groep ‘geen ge-OH’ waren: JJ Edzes, Harry vd Hoeven, Jelle v Buuren, Jan Harlaar, Karel Bockstael en Geert-Jan van Ewijk. Deze groep kwam met initiatieven ter verbetering van MEM en deed voorstellen om het management meer zichtbaar te maken op de vloer. Roadshows zijn door de nieuwe PUM/plv. PUM/PMM gehouden. Voorbereiding en uitvoering worden verbeterd. De roadshow wordt nu vooraf ingepland. Daarbij maken we de intentie bekend en vragen we de medewerkers om input. Er is een notulist toegevoegd voor de verslaglegging.

3.2.3

Management is meer zichtbaar op de vloer

Management spreekt elkaar en hun medewerkers meer aan. Ook nemen ze tijd voor ‘een praatje pot’.

3.2.4

Stopen met OH-en

Na de zomer gaat de Werkgroep ‘Stoppen met Oh-en’ het ‘OH’-gehalte in Hangar 10 vaststellen. Dan wordt ook getoetst of de afspraken onder 3.2.2 en 3.2.3. zijn nagekomen. Het is de bedoeling dat er een ‘column’ komt in de trant van het ‘Grijze Mannetje’ in de nieuwskrant van Narrow Body. 3.2.5 Meer kosten worden toegerekend aan de klant Teamleden waren: Tiny Brouwer, Jasper Vischer, Ferry Dominques, Jorge Vieira, Alfred van Est, Nico Biemond.

3.2.5.1 Contractinformatie wordt vermeld op bar-code vel • • •

Per klant specifieke informatie m.b.t. contractafspraken Minder verkeerde bestellingen Kosten op de juiste plaats geboekt


3.2.5.2 “Missing” parts registratie is aangepast (ash-trays, live vests, cargo netten en flash lights) • • • •

Door de aanpassing van deze registratie is nu eenvoudig een sales-order te maken Onderdeel van voortgangsrapportage moet zijn: moeten we wat terugsturen? -> Dit moet tussen de oren komen van PM-er/MSS-D-er/PS-er Besparing missing items -> ook communiceren! Missing parts -> aan de productie laten zien, awareness creëren

3.2.5.3 Voorstel is gemaakt voor een aanpassing van de beste procedure • • •

Bij wedden op twee paarden z.s.m. één afbestellen Voor ca. 150.000 ongebruikte parts op voorraad implementatie hiervan moet nog over nagedacht worden (WPI voor schrijven en bekend maken in productie)

Plan van aanpak van deze Werkgroep luidt verder: • EPS/WPI/PIL • Communiceren/afstemmen • Bewaken

3.2.6

Verbeteren benutting

Teamleden waren: Henk Hoogkamer, Leo Zielstra, Ed Wendelgelst, Harley Nazir, Peter Stennenberg, André Elling, Frank Gerrits en Pim van Coeverden. Deze groep wil in juni het verplicht klokken op taakkaarten gaan invoeren in de productie. Zij hebben de afgelopen maanden presentaties gegeven in de Hangar om awareness te creëren.

3.2.7

Werkvloer meer betrokken bij de werkvoorbereiding

Teamleden waren: Joop v/d Berg, Soerish Boedhoe, Joop Verhoeve, Gerard Schreurs, Cees v. Putten, Ron Westerink, Jacob Witte, Chris Bruggeman en Ron v/d Groef. Deze Werkgroep zorgde er onder meer voor dat het OAV formulier is aangepast (T+2 // evaluatie(PM). TM Joop v/d Berg is aangewezen als aanspreekpunt voor ‘eenheid van beleid’.

3.2.8

Betere werkafspraken over dedication

Twee weken van tevoren worden mensen op de hoogte gesteld van dedication. TM-er Joop van de Berg vult de dedication in op het OAV formulier. PS-er moet mensen uitnodigen voor dedication. Om ervoor te zorgen dat de juiste mensen op de hoogte zijn wanneer OVG afwijkt (m.b.t. dedication) krijgt iedereen de PIL via de mail en een kopie daarvan wordt uitgedeeld bij het project. Dit project zal de Werkgroep vóór oktober 2004 evalueren. Dan kijken we ook naar de kosten.

3.2.9

Equipment top-10 op het prikbord

Teamleden: George van Aken, Wendell Felicia, Bert Klarenbeek, Rene van Haaster, Frans Bijman, Martin van Roon. Resultaat: De Equipment top 10 was er al en hangt nu op het publicatiebord. Deze wordt 1 x per 4 weken besproken in elke equipment werkgroepsessie en vervolgens aangepast en gedistribueerd.

3.2.10 Facility top-10 ontwikkeld De facility top 10 is aangemaakt en gaat dezelfde weg als de equipment top 10.

3.2.11 Zorgvuldiger en efficiënter beheer van gereedschap In het gereedschapmagazijn zijn planborden geplaatst waarin de binnenkomende en binnenstaande machines op registratie staan vermeld. Benodigd equipment voor die machines wordt daarbij aangegeven. Waar gebruik en insturen op problemen stuit wordt dit met een rode sticker aangegeven. Van equipment en equipmentsets in het gereedschapmagazijn zijn foto’s gemaakt, zodat medewerkers van het magazijn en productiemedewerkers weten hoe het eruit behoort te zien. Indien er afwijkingen worden geconstateerd zullen de medewerkers van het gereedschapmagazijn dit op foto vastleggen (WPI’s van toepassing besproken met EHT). High business case CERIS loopt en inmiddels zien we ook ontwikkelingen zoals SAP, Mxi waarin equipment componenten zitten voor inname en uitgifte van gereedschap. Er wordt gestudeerd op een passend rooster voor de EHT medewerkers waarin o.a. bezetting per opkomst en tijdens pauzetijden input is.


3.2.12 Extra posities voor schaarwagens en hoogwerkers gecreëerd In baai 2 zijn twee extra posities gecreëerd waar schaarwagens en hoogwerkers kunnen worden opgeladen.

3.2.13 Nulstanden van verbruiksartikelen worden tegengegaan Teneinde nulstanden van verbruiksartikelen te voorkomen wordt er een voorraadbeheer methodiek geïntroduceerd voor de retriever en de nieuwe baliekasten.

3.2.14 IT-workstations zijn effectiever gemaakt In de A/H-lijn en in de C/D-lijn is er een inventarisatie gemaakt van de problematiek m.b.t. de functionaliteiten van de IT-workstations. Er zijn een aantal aanvullingen gerealiseerd, zoals muizen en badge readers. HSG Stefan van den Bergh coördineerde een actie om alle PC’s functioneel te krijgen en te houden. Deze Werkgroep gaat nog aan de slag met de verbetering van de werkvoorbereiding/planning van equipment en tooling. In het EHT verbeterprogramma zitten ook componenten. Alle beschikbare informatie moet verzameld worden zodat er een traject met engineering kan worden gestart. Paul Aleven heeft zijn medewerking toegezegd.

3.2.15 Leidinggeven Teamleden: Rudy Corten, Wesley Sacherias, Erik Tieman, Maarten Buitenhek, Aad Voet, Jean-Paul Schouten, Maartje van Vilsteren. Het MEM overleg is in alle ploegen op gang gebracht. De gehele ploeg in één keer of 2 x in de halve ploeg, maar dan wel in dezelfde week (keuze is aan TM/BMO). Faciliteiten zijn verbeterd (houten vakken met ruimte voor 5 mappen: 1x MEM en 4x ploeg). Er is een template vastgesteld voor de verslagen en op een openbare x-schijf locatie gezet. 3 à 4 man per ploeg zijn verantwoordelijk gesteld voor de MEM-agenda en de bewaking daarvan. De Werkgroep die MEM introduceerde is ook gevraagd om de resultaten van het ‘op één lijn komen’ van de leidinggevenden te monitoren en hierover terug te koppelen aan het MT.

3.2.16 Betere communicatie De Werkgroep Betere Communicatie (Peter van Horssen, Peter Bommezij, Marius Sypesteyn, Bas van Leerdam, Peter van Leeuwen, Bart Kweldam) kwam tot het idee om in juni een mondelinge enquête te houden over de behoefte aan meer en betere communicatie.

3.2.17 Beoordelen en belonen De Werkgroep ‘Beoordelen en belonen’ (Chiel Meerwaldt, Marcel van Duren, Rob Beekmans, Michel Kames, Hans Jansen) wil overleggen met het hoofd TD en het hoofd PZ over de gedachten die er binnen de Werkgroep leven over het beoordelingssysteem.


4

Hangar 11

De Terugkomdag van Hangar 11 heeft voor de ruim 50 deelnemers een tweeledig doel. Ze praten met elkaar, met Leo van Rijn en met Ad Rutten over beloning en waardering. Daarnaast gebruiken ze deze gelegenheid om de resultaten uit de Werkgroepen tegen het licht te houden. Ondanks de drukte in Hangar 11 zijn die Werkgroepen een behoorlijk eind op weg. De oplossingen waar ze mee komen zijn vooral praktisch van aard. Ingrijpende organisatorische veranderingen vinden ze in Hangar 11 niet nodig.

4.1


4.1.1

Doorstroomschema exterieur cleaning

Dit schema is getekend.

4.1.2

Een runner voor levering materialen in Hangar

De business case hierover is gerealiseerd.

4.1.3

Communicatie contract informatie naar medewerkers verbeterd

Er zijn 2 whiteboards geplaatst en die worden gebruikt. Projectbriefing wordt aangepast per klant. Er wordt nog een verbeterslag gemaakt.

4.1.4

Vervangen van bureaustoelen in de planhokken

Alle oude bureaustoelen zijn vervangen.

4.1.5

Meer makkelijk te bedienen wasbakkranen

Elke groep heeft nu één wasbakkraan.

4.1.6

Toiletten worden beter schoongemaakt

4.1.7

Afsluiting van de vetput is gerepareerd

4.1.8

Manliften uitgerust met extra ’werkplatform’

4.1.9

Plaatwerk/Cabine werkplaats ingericht in Hangar 12

Alle machines zijn aangeleverd, aangesloten en verhuisd.

4.1.10 Bodywarmers voor de plaatwerkers 4.1.11 Nieuwe zaagselwagens en vette doekenkarren Afspraken over Good House Keeping moeten opnieuw worden bevestigd, ook in het WPI.

4.1.12 Witte vlakken geschilderd in alle baaien 4.1.13 Alle torentrappen zijn gemodificeerd 4.1.14 Koelunits voor de cabine zijn aangeschaft 4.1.15 Uitvoering ideeënsysteem beter geborgd PUM heeft periodieke afspraak om de problemen vlot te trekken, zodat het ideeënsysteem geborgd blijft.

4.1.16 Wielblokken proefdraaiplaats zijn vervangen 4.1.17 Injecties voor medewerkers die in ‘uitrukploegen’ zitten gereed 4.1.18 Voor alle andere medewerkers worden geleidelijk ook injecties geregeld.


4.1.19 Doorstroomschema monteurs level 2 geïnventariseerd en traject ingezet Cursus 747 en MD11 is in eerste opzet af. Cursus 767 en 777 volgen na de zomer.

4.1.20 Doorstroomschema’s PSG gereed Concept wordt geverifieerd door P&O.

4.1.21 Busje 808 wordt vervangen Busje 808 is besteld en wordt over circa drie maanden geleverd.

4.1.22 Kleding bij dienstreizen besteld Onderzocht wordt of alles opgeslagen kan worden in het magazijn bij Harry.

4.1.23 Betere verlichting in baai 2 Nachtdienst ‘dipje’ door te weinig licht in hangar is opgepakt in een work-out sessie in het kader van six sigma. Inmiddels is de hangarverlichting bij wijze van proef in baai 2 aangepast.

4.1.24 Materiaal voor het oplossen van DD’s Materiaal uit de hillbak wordt naar H11 gestuurd voor het oplossen van DD’s. De lijst is nog langer. Natuurlijk zijn er ook acties die geen resultaat gaven, of nog niet, zoals • A330 training: we inventariseren wie in aanmerking komt en wanneer de training start. Dit hangt af van de eerste aflevering. • Speciaal pasje voor ophalen van equipment: gebruik je KLM pas, is die pas beschadigd haal dan een nieuwe op bij de organisatie die pasjes uitgeeft. • BoW PSG VOC verbeteren en aanleveren. Afgesproken is dat er nadere afstemming zal plaatsvinden. PUM checkt status. Probleem is hier vooral het meeleveren van de onderdelen die bij de DD horen. Mogelijke oplossing: stempel ‘hillbak’. Voorstel wordt aangeleverd. • Klantonvriendelijk IT systeem: er wordt een nieuw ICT-framework ontwikkeld. In de tussentijd doen we geen grote investeringen in IT. • Wachttijden bij equipment balie te lang en bezettingsgraad van het equipment magazijn moet omhoog: dit wacht op instroom van nieuw personeel. • Vliegtuig wasmachine: is meegenomen in sessie met exterieur cleaning. • Mini manlift voor wheel wells: komt er niet. • G-liner bagageruim beplating: KI voor apparatuur is opgesteld en ligt voor tekening bij bedrijfsleiding. • Afvoer Hangar 10 trappen: offertes zijn binnen, selectieproces is gestart. KI wordt daarna gemaakt. • Aanpakken van productieverstoring, a.g.v. wachten op sleepdienst: sleepdienst komt met voorstel.

4.2


Naast de ‘snel-doen-wat-snel-kan’ acties liggen er vraagstukken die niet 'even snel' kunnen worden opgelost maar die wel dringen. Daarbij gaat het om de volgende 6 onderwerpen: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

verdeling en toekomst B1 / B2 door de JAR opleidingen projectaansturing en stijl van leidinggeven de ideale roosters eigen salarisstructuur voor E&M variatie in werk

Na de Werkconferenties is besloten om ‘beloning en waardering’ over te laten aan het E&M-brede initiatief dat daarover werd opgestart. Het Kernteam van ‘TD knapt ’t op!’ ging aan de slag met beloning.

4.2.1

Verdeling B1 / B2

De mogelijkheid wordt onderzocht om medewerkers met een B2 licentie snel een B1 bevoegdheid te laten halen. Op die manier voorkomen we dat hun kennis en kunde verloren gaan bij de introductie van EASA 66 B2-bevoegdheid. De opleidingseisen en de werkverdeling conform EASA zijn inzichtelijk gemaakt. Ook is er contact geweest met de ROC’s in Hoofddorp en Zwolle. werkgroepen en terugkomdagen Hangar 11 |15|

4.2.2

De werkgroep ‘Fit for the future’ pakte de opleidingen op

Net als bij TZ stond op de Werkconferentie en Terugkomdag van Hangar 11 beloning centraal. Nadat uit een evaluatie was gebleken dat herclassificatie van de functies van de Certifying Staff geen zin had, trokken een aantal GWK’s zich terug uit de Werkgroepen. Dat maakte het realiseren van deze actieplannen moeilijker.

4.2.3

Het ideale rooster

De Werkgroep roosters stelde ‘de mens’ centraal. Samen met KLM Arbo Services is de impact geïnventariseerd van elk roosterkenmerk op de fysieke en sociale gesteldheid van de werknemer. Op die basis is een ‘ideaal model’ gemaakt, gericht op het verminderen van het aantal nachtdiensten. Dit model is bedrijfstechnisch getoetst door een aantal weken bij te houden hoeveel taken er open bleven staan na de avonddienst. De resultaten van deze inspanningen worden binnenkort gepresenteerd aan de bedrijfsleiding en de medewerkers. De Werkgroep roosters gaat na het afsluiten van ‘TD knapt ’t op!’ door met haar werk.

4.2.4

Stijl van leidinggeven / projectaansturing

De Werkgroep ‘stijl van leidinggeven’ startte met een quick win: het schrijven van de groepsovergave. Daarnaast is er heel open gesproken over omgangsnormen. Helaas is deze discussie niet breder getrokken. De evaluatie van de organisatieverandering van 2000 vormde het echte startpunt voor deze Werkgroep. Men concludeerde dat een volgende organisatieverandering de problemen rond leidinggeven en projectaansturing niet zal oplossen. Op de Terugkomdag is stevig gediscussieerd over de vraag wie de regie zou moeten voeren over het werk rond het vliegtuig in de Hangar. De Werkgroep kon daarover niet tot een eenduidig besluit komen. De PUM heeft de Werkgroep bedankt voor haar bijdrage. Hij werkt dit onderwerp verder uit.

4.2.5

Variatie in werk

In een aantal brainstormsessies heeft de Werkgroep ‘Variatie in werk’ alle mogelijke manieren geïnventariseerd om meer variatie in het werk te krijgen. Vervolgens hebben 80 medewerkers via een enquête hun specifieke behoefte kenbaar gemaakt. Op basis van deze uitkomsten is bepaald welke vormen van variatie aangeboden zullen worden. Een meeloopprogramma, het samenstellen van teams voor speciale klussen, ad hoc werk, het creëren van ad hoc neventaken en het aannemen van meer H-checks maken daar deel van uit. Het meeloopprogramma wordt op dit moment opgestart.


5

Hangar 12 en 14

De resultaten van ‘TD knapt ’t op!’ vallen voor Base Maintenance in twee delen uiteen. Allereerst de quick wins en daarnaast de grotere projecten waar langer aan gewerkt is. Hier volgt een rapportage van alle resultaten van ‘TD knapt ’t op!’.

5.1

Resultaten ‘Snel doen wat snel kan’ (quick wins)

5.1.1

Runner voor spoedtransport

Er is spoedtransport beschikbaar bij MHT sinds 1 december. In juni evaluatie met mogelijk structurele oplossing. Deze quick win is wel uitgevoerd.

5.1.2

Mod team samengesteld

Procedures voor een stand alone modificatie zijn beschreven, verantwoordelijkheden duidelijk, per mod wordt een productie projectleider benoemd en een mod team samengesteld. Voor de AMP projecten loopt het goed. Voor ad hoc shoppers blijft het lastig om dit te organiseren, het behoeft continue aandacht. De quick win is wel uitgevoerd.

5.1.3

Structuur in teams

Er is een plan opgesteld, dit is pas met de 4 weekse D in Baai 2 geïmplementeerd (aanspreekpunten). Conclusie in Zandvoort was al dat dit geen quick win is gebleken.

5.1.4

Aansturing per vakgroep

Is voor C-lijn doorgevoerd per 5 januari. Er werd opgemerkt dat het wel is ingevoerd maar dat het nog steeds zo kan zijn dat je je eigen MOO bijna nooit ziet door de sub teams. Dit kan dus nog verbeterd worden. Quick win wel af, maar pas goed voelbaar na roosterwijziging.

5.1.5

Produktie bij PSG

Is geregeld, tevens meegenomen in 5-weekse. Het gaat nu nog vaak te ad hoc, bovendien zijn er geen duidelijke afspraken waar de produktie nu precies naar kijkt. Quick win wel uitgevoerd maar wordt verder meegenomen in project ‘projectvoorbereiding’.

5.1.6

Klantenwensen bij roll-call

Wel geïntroduceerd, optimaliseren van informatie nog niet afgerond, tevens tijdigheid van informatie borgen. Quick win niet af.

5.1.7

Whiteboards bij mech H12

Ze staan er (worden ze al gebruikt?). Nee, ze worden nog niet gebruikt omdat het planhok nog niet optimaal is ingedeeld. Quick win niet af.

5.1.8

MAI uitdraai voor testwerk

Is pas uitgevoerd op BFO. Daarna wordt het geëvalueerd om te bekijken of dit standaard zal worden uitgevoerd. Is geen quick win gebleken en ook nog niet afgerond.

5.1.9

Draaiboek good housekeeping

Baai 1 heeft draaiboek, verwatert als er geen aandacht MOO is. Baai 2 heeft geen draaiboek. Quick win niet af. Algemeen bleef het gevoel hangen dat de ‘Snel doen wat snel kan’ plannen toch niet helemaal goed uit de verf zijn gekomen. Vier van de quick wins wel en vijf niet als we steng zijn voor ons zelf. De les: Ook quick wins zijn moeilijk echt goed door te voeren.

werkgroepen en terugkomdagen Hangar 12 en 14 |17|

5.2


Base Maintenance heeft gewerkt aan de volgende 7 onderwerpen: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Breder inzetbaar maken (multiskillen) van de medewerkers. Bewustwording creëren van waarden, normen en kameraadschap. Op één lijn brengen van de werkwijze en de procedures bij Hangar 12 en 14. Voorkómen van verstoringen van het productieproces door betere voorkennis en voorbereiding. Optimaliseren van de materiaalstroom. Samengaan van CS en BM. Verbetering van het leidinggeven.

5.2.1

Medewerkers met één skill worden breder inzetbaar (multiskilling)

De afgelopen maanden is er bij Base Maintenance voortvarend aan de slag gegaan met het onderwerp Multiskillen. Multiskillen houdt in dat je als monteur van een skill inzetbaar bent of wordt bij een andere skill. Wij richten ons op uitwisselbaarheid tot en met level 1. We hebben gekeken welke skills het makkelijkst uitwisselbaar zijn en hoe de bedrijfsdrukte profielen op elkaar aansluiten. Onze conclusie: de focus zal liggen op Plaatwerk naar Mechanisch, Mechanisch naar Avionisch en andersom. Dit betekent echter niet dat andere mogelijkheden worden uitgesloten! Er zijn vrijwilligers geïnventariseerd, dit zijn er meer dan 100! Besloten is om te starten met 24 plaatwerkers die multiskill worden en 25 multiskillers Mechanisch-Avionisch. Met QA is overeenstemming bereikt dat de multiskillers twee autorisaties krijgen en met GK zijn de cursussen ontwikkeld die nodig zijn om mensen op te leiden tot multiskiller. De eerste twee BMC’s zijn afgerond. Hier zaten twee multiskillers in. De overige multiskillers zullen tussen augustus en april worden opgeleid. Dit project wordt ook gevolgd op het voetbalveld.

5.2.2

Bewustwording creëren van normen, waarden en collegialiteit

Tijdens de Werkconferentie is een projectgroepje ontstaan dat zich bezig hield met ‘normen, waarden en kameraadschap’. Het doel van dit project is een prettige werksfeer waarbij we als collegae voor elkaar op komen. Hoe kan je dan zorgen dat de collegialiteit verbetert. Het weinig voor elkaar over hebben, rommelige werkomgeving, weinig verantwoordelijkheidsgevoel en bovenal het gebrek aan respect en betrokkenheid zijn zaken die juist nu opvallen. Na een aantal sessies met de Werkgroep bleek het toch niet zo’n makkelijk onderwerp te zijn als in de eerste enthousiaste sessie op de Werkconferentie leek. Er is toen getracht om in 1e instantie vanuit de werkgroepleden aan de slag te gaan richting collegae en van daaruit een olievlek werking: klein beginnen en laten groeien. Echter ook dat kwam in de praktijk niet van de grond. We hebben toen besloten om het project te stoppen. Dit betekent echter niet dat een prettige werksfeer niet belangrijk is, echter het zal toch vooral vanuit de lijn moeten komen en niet vanuit een project.

5.2.3

Werkwijzen en procedures WBBM op één lijn

Zoals jullie weten zijn per 1 juni 2003 zijn de twee productie units binnen WBBM samengevoegd naar één PU. Na inventarisatie was duidelijk dat een aantal taken en bevoegdheden in de beide hangars niet eenduidig werden ingevuld. Met de samenvoeging van de beide onderhoudslijnen in het verschiet was het noodzakelijk dat de onacceptabele verschillen gelijkgetrokken zouden worden. Dit project heeft de focus op de aansturing van het productieproces in de uitvoering. Met name de rolinvulling van de planner, MOO, GWK, level 2 en MSM. We hebben als doel gesteld om de aansturing en de overlegstructuur in beide onderhoudsbaaien zo eenduidig mogelijk te maken. Uiteindelijk resultaat is natuurlijk dat het personeel beter uitwisselbaar is tussen de baaien en we daardoor pieken in werkaanbod op kunnen vangen zonder extern in te hoeven huren. Dit traject heeft tot nu toe een aantal tastbare resultaten opgeleverd: • Per 1 januari hebben we in de C-lijn MOO/skill ingevoerd. • Er is één beeld bij MOO’s en planners van de C- en D-lijn over de rolverdeling tijdens de uitvoering. • Er is een overlegstructuur gemaakt die voor beide baaien gelijk is. Dit project is afgerond.


5.2.4 Verbetering voorbereidingstraject van WBBM Een van de projecten die ook tijdens de Werkconferentie naar voren kwam, maar ook al liep in het kader van Base naar Break Even is het project ‘Projectvoorbereiding’. Het doel van dit project is te onderzoeken hoe het voorbereidingstraject van WBBM verbeterd kan worden. Hierbij moet worden gedacht aan het voorkomen van dubbel werk of onnodige wachttijden. Ook het verzoek vanuit de productie om meer betrokken te zijn bij de voorbereiding is meegenomen in het project. Base heeft verschillende klanten en elke soort klant vraagt een andere voorbereidingsaanpak. Een KLM project waarvan alle feiten bekend zijn wordt bijvoorbeeld anders voorbereid dan een ad-hoc shopper als Kuwait. Er zijn uiteindelijk 7 verschillende soorten klanten gedefinieerd. Het blijkt dat door bepaalde processtappen wel of niet uit te voeren alle soorten klanten binnen het Turn Around proces te ‘passen’. Al naar gelang de situatie schakelen de diverse functies wel of niet aan bij een processtap. Ook de productieafdeling wordt, bij bepaalde processtappen op verzoek, in andere gevallen structureel, gevraagd om input.

5.2.5

Leidinggeven

Ook op de Werkconferentie kwam dit als aandachtspunt naar voren. Inmiddels is er VO-breed afgestemd hoe om te gaan met leidinggeven en zijn er 4 kerncompetenties gedefinieerd. Er is een intervisietraject afgesproken waarbij alle eerstelijns leidinggevenden + MSM’s in kleine groepjes ervaringen met elkaar gaan delen en zo leren over hun eigen functioneren. Base Maintenance is een individueel trainingsplan aan het ontwikkelen voor alle leidinggevenden. Er wordt nog nagedacht over het meetbaar maken van dit project, ‘wat is er klaar als het klaar is’. Binnen Base wordt dit project gevolgd op het voetbalveld. Volgende stap was te bepalen hoe dit georganiseerd moet worden. Er zullen slechts een paar kleine wijzigingen in de organisatie worden doorgevoerd. Dit project wordt gevolgd op het voetbalveld.

5.2.6

Overige projecten

Op het gebied van ‘Optimaliseren materiaalstroom’ is een aantal kleine verbeteringen doorgevoerd. Tijdens de werkconferentie ontstond ook het idee om backshops van CS en Base als organisaties bijeen te brengen. In het MT Base is samen met CS deze discussie gevoerd en daarbij is besloten dat we allereerst gaan werken aan betere samenwerking. Integratie is dus voor nu niet aan de orde. Veel van de Werkconferentie en de Terugkomdag is gebruikt om te bespreken wat er speelt bij Base Maintenance. Daarbij zijn ook andere projecten (zoals 4 weekse D) besproken, die strikt genomen niet vanuit ‘TD knapt ’t op!’ gekomen zijn. Dat was ook de conclusie van de terugkomdag. ‘Er gebeurt best veel, maar we horen zo weinig’. Er wordt maandelijks een update van de break even buis gedaan en op de intranet site van Base Maintenance staat maandelijks een update van de projecten.


6

Line Maintenance Schiphol Centrum

Op de Terugkomdag blijkt dat Line Maintenance gaat voor duidelijkheid. De mannen en vrouwen van TZ, TG, TF en MCC zijn uit hun Werkconferenties vertrokken met een aantal lastige vraagstukken. Om die goed te kunnen oplossen is duidelijkheid van groot belang. Ook al beseffen ze dat duidelijkheid niet voor iedereen goed nieuws inhoudt. Dat blijkt al direct bij de opening van die dag door Leo van Rijn. Hij maakt duidelijk dat Cabin de komende drie jaar een zelfstandige unit blijft. Dat stelt de medewerkers van Cabin in staat om de noodzakelijke kwaliteits- en efficiencyverbeteringen te realiseren. In dat verband noemt Suzanne Meinen kennis, vakmanschap, waardering, respect en communicatie als elementen waaraan gewerkt wordt.

6.1


6.1.1

Capaciteit TF/TG en TZ/TG wordt beter verdeeld

Eén werkwijze, vluchtnummer of registraties. Indeling van TG met voor- en achternaam wordt centraal bekend maken bij GWK’s en andersom

6.1.2

Kisten uit FA worden ruimer ingedeeld

Deze quick win geldt specifiek voor de B737 vloot. In het schedule van de 737 vloot zitten #A sloten waarachter zich meerdere vertrekken kunnen bevinden. De afspraak en ook de norm is dat de #A check de eerste vlucht kan maken vanaf 07:00 uur LT. Door een hoge afleverbetrouwbaarheid van de hangar wordt dit target ook gehaald. Tussen de eerste en de laatste vertrek, die achter de #A check passen, zit slechts 15 tot 20 minuten. Daardoor zijn de mogelijkheden tot indelen op een later vertrek beperkt. Zeker met de nieuwe zomerdienst waarbij de schema's nog strakker in elkaar steken.

6.1.3

Spreektijd portofoons verlengd van 90 naar 300 seconden

Onderzocht is of de spreektijd van de portofoons opgevoerd kan worden van 90 sec naar 180 seconden. Daarvoor blijkt een miljoeneninvestering in het netwerk, zendmasten en bekabeling nodig. Dat gaat dus niet door. Maar er is gelukkig een alternatief. Druk sterretje-9-sterretje in en het portofoonnummer. Dan krijg je 300 seconden spreektijd. In het display van de portofoon verschijnt dan wel 'noodoproep', maar dat heeft verder geen consequenties.

6.1.4

MSF tekst uit Arrows kan worden geprint

Deze quick win heeft betrekking op de gevolgen van het alleen vermelden van de originele MSF entry op de BoW. Daardoor zijn eventuele T/S akties niet zichtbaar en kan er kostbare tijd verloren gaan omdat de klacht gerectificeerd moet worden. Bij Wide Body hebben de GWK's en de PSG daar bewust voor gekozen, omdat het aantal DD's en de hiermee gepaard gaande historie tot een onwerkbare BoW zou leiden. De eventueel uitgevoerde acties op langlopende klachten worden bij TZ door de GWK zelf uit MSF gehaald. Bij Narrow Body speelt dit probleem minder. Hier geldt de afspraak dat PSG een inspanningsverplichting levert om in voorkomende gevallen de aanwezige informatie uit MSF handmatig toe te voegen aan de BoW.

6.1.5

Invoer MSF verbeterd en naam toegevoegd

Via de rollcalls en het MEM-overleg op Centrum en in de hangars is de Certifying Staff gevraagd om in aansluiting op de klachtomschrijving ook hun naam te vermelden. Dat maakt mogelijk om op een later tijdstip snel aanvullende informatie te krijgen.

6.1.6

Eigen oliewagen voor TF

TF heeft op 1 april 2004 zijn eigen oliewagen in gebruik genomen. Dit heikele punt uit de werkconferentie is met een investering van 20.000 euro opgelost. TF kan daardoor deze zomerperiode beter voldoen aan de eisen die de superkorte omdraaitijden dan stellen.

6.1.7

Equipment kan met spoed besteld worden

Als een vliegtuig in het veld staat te wachten voor de start en er is een bestelling voor equipment, moet hij niet in de rij worden gezet voordat de juiste procedure is opgestart. Dit is gecommuniceerd via een memo binnen de Line Maintenance afdelingen op SPL-C.

werkgroepen en terugkomdagen Line Maintenance Schiphol Centrum |20|

6.1.8

Materiaal kan met spoed besteld worden

Het komt regelmatig voor dat GWK-ers snel materialen nodig hebben uit het magazijn VOC. Daarvoor is de volgende procedure afgesproken: • Uitsluitend bij spoed, bestelling/ benodigde materiaal doorgeven aan het magazijn Tel.93505 of Portofoon 629 onder vermelding; Naam en Registratie A/C • Magazijn zet materialen in spoedstelling, waarna deze zonder melding kunnen worden opgehaald. • Indien materialen niet meer nodig zijn, melden aan magazijn. • Inleveren oude/gebruikte materialen volgens regulier proces. • Stelling uitsluitend UITGAAND en niet om delen in te leveren. Natuurlijk geldt ook hier, dat niet alles gelukt is en sommige wensen minder snel te realiseren bleken. Een voorbeeld: • MSO’s worden gelinkt aan deferred defects: Dit werd nog al eens vergeten, waardoor er soms een dubbele bestelling werd gedaan. PSG had dan weer extra werk, om deze extra onderdelen terug te sturen. Bovendien kost dat geld. We hebben de oplossing gevonden in een aanpassing van een IT applicatie. Aan SPL/TX is gevraagd of het mogelijk is om een MSO niet direct met enter in het systeem te zetten, maar dit in twee stappen te doen. Als je enter indrukt komt onderin het scherm de boodschap: "Press PF 10 to confirm and Link MSO if necessary". Op deze manier word je er steeds opnieuw aan herinnerd om bewust te linken of juist niet. Zodra capaciteit bij TX beschikbaar is wordt deze aanpassing doorgevoerd. Vermeldenswaard is tenslotte het opstarten van een equipment overleg voor TF: •

•

6.2

Het equipment overleg voor TF, onder leiding van Marc Beumer, is op 1 januari '04 weer opgestart. Een keer in de 6 weken wisselen vertegenwoordigers van TF (2 avio + 2 me, 1 x cost engineer) en VH van gedachten over behoefte en status van equipment-gerelateerde issues. Ook voor TZ is er een begin gemaakt met het equipmentoverleg. De belangstelling daarvoor blijkt nog niet groot te zijn. Er is een automatische magazijndeur geplaatst.


In het kader van ‘TD knapt ’t op!’ is er door een paar honderd mannen en vrouwen hard en enthousiast gewerkt. Ook al zijn er voor velen ook momenten van twijfel en misschien zelfs van vertwijfeling geweest. Voor de mensen van Cabin Maintenance was de Werkconferentie in Epe ongetwijfeld zo’n moment. Niettemin hebben de discussies naar aanleiding van de Werkconferentie in Epe ook helderheid verschaft. Uit de resultaten van hun werkgroepen blijkt wel hoeveel energie dat kan geven. Dit zijn de actieplannen van Line Maintenance. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Betere condities om verantwoordelijkheden te kunnen waarmaken Betere samenwerking TG/TZ – Groep 1 Betere samenwerking TG/TZ – Groep 2 Betere materiaalstroom op TG/TZ/TF en equipment op tijd bij de kist Betere samenwerking TG/TF Directere communicatie tussen GWK's en TS-ers; lijnen, taakverdeling etc. Beter functionerende Bill of Work – Groep 1 Beter functionerende Bill of Work – Groep 2

6.2.1

Cabin Maintenance blijft een zelfstandige afdeling

Redenen voor deze beslissing zijn: • Afspraak is afspraak en daar houdt Leo van Rijn zich aan. • Voor de passagier, de klant van onze klanten, is aandacht voor de cabine van belang. • Specialist op stoelen is nodig. • Uit onderzoek bij concurrentie blijkt dat bijna alle andere airlines een aparte cabine organisatie op de lijn hebben. Ook is • • •

er een concurrentieonderzoek gehouden. Gekeken is bij BA, AF, SQ, NW, VS. Conclusies: M.u.v. AF hebben alle concurrenten een aparte cabine unit. Concurrenten doen meer preventief onderhoud. Alle maatschappijen vechten met de regelgeving. werkgroepen en terugkomdagen Line Maintenance Schiphol Centrum |21|

Er is een Referentiegroep binnen TG gevormd. Deze werkt aan problemen rond het uitbouwen van ons vakmanschap en kennis, aan een betere samenwerking met TZ en TF, aan regelgeving en aan communicatie (intern en extern). Allerhande operationele verbeteringen zijn ontwikkeld en doorgevoerd. Neem bijvoorbeeld problemen over schoonmaak: foto’s worden gemaakt ten behoeve van schade om deze daarna door te sturen naar de Bedrijfsbeveiliging.

6.2.2

Meer helderheid over de regels voor cabine onderhoud

Fred Bruggeman, John van Braam en Suzanne Meinen hebben gesproken over de regels voor het cabine onderhoud, in relatie tot het werk van de Certifying Staff. In dat overleg hebben zij drie werkgebieden binnen het cabine onderhoud gedefinieerd, te weten: • non flight safety related items (NMI, vooral in korte omdraai) • Stoelonderhoud • Overig onderhoud (vooral in lange omdraai) Er is een gedeelde mening ontstaan over aparte behandeling van non flight safety related items en over het belang van een opleiding ‘stoelonderhoud’ voor cabine monteurs.

6.2.3

Samenwerking Cabin - TZ/TF is verbeterd

De 3 werkgroepen over samenwerking hebben geleid tot meer focus op betere samenwerking in de praktijk van het werk van alledag. Zo loopt de onderlinge communicatie beter, b.v. via portofoon (portofoonnummers worden uitgewisseld). Er was één Nieuwjaarsborrel op de F-pier. TZ en TG zijn naast elkaar gehuisvest op de F-pier en delen bijvoorbeeld samen één rookruimte. Behaalde resultaten: Gestimuleerd door de Werkconferentie in Epe zijn is er veel met elkaar gepraat en dat heeft de sfeer wel verbeterd. Vanaf de E-pier lopen Cabin medewerkers makkelijker binnen bij andere afdelingen. En de GWK's bij Cabin. Niettemin hapert de communicatie af en toe. Tijdens de Terugkomdag blijkt dat TF juist op de piekmomenten Cabin niet kan bereiken. TF heeft dat herhaaldelijk gemeld zonder dat dit effect heeft gehad. Inmiddels is ook deze hindernis, die een goede samenwerking dreigde te frustreren, opgeheven.

6.2.4

Diverse verbeteringen van de Bill of Work in de steigers gezet

Er waren 2 werkgroepen voor gevormd op de werkconferentie. Groep 1: Alfons Meijboom, Gijsbert Woelders, Fred Parie, Enrico Hazenoot, Jan Komdeur, Jan Verbeij, Egbert Reurich. Groep 2: Alex Wolsleger, Bas Balvers, Peter Huisman, Andre Schouten, Marcel Zonneveld, Marcle Cuny, Kennith Monk, Angelique de Leon, Robin Natrop. De werkgroepen begonnen met samen een onderzoek te doen. Er bleek nogal wat te schorten aan de communicatie tussen de afdelingen, die in de voorbereiding en bij de bijstelling van de BoW een rol spelen. De 'muurtjes' tussen die afdelingen staan een effectieve voorbereiding in de weg. We hebben dat duidelijk gemaakt. Daarmee is de sfeer veranderd en konden we de procedures verbeteren. Er zullen best nog wel BoW 's gemaakt worden, waar iets aan mankeert, maar de kwaliteit zit in de lift. We werden het over een aantal concrete verbeteringen eens. Aan de realisatie daarvan wordt nu gewerkt. Hieronder de belangrijkste: •

•

• •

•

De BoW wordt voor korte omdraaien niet afgeschaft. Want dan is er geen goed overzicht meer op wat er gebeurt met de open werkvoorraad. Het ‘weg-managen’ wordt dan veel moeilijker, waardoor de open werkvoorraad zal verschuiven en meer gebleken klachten uitgesteld zullen moeten worden. De voorbereiding van de BoW kan en moet beter. Daarvoor is een soepel lopende samenwerking tussen PSG en Planner Bijsteller nodig. Dat hapert nu nog wel eens. Bijvoorbeeld doordat de PSG op de F-pier zit en de Planner Bijsteller in het OCC. De driehoek ‘PSG/LMO/Planner Bijsteller’ blijft nodig om op de dag van uitvoering de verstoringen goed te kunnen communiceren en bestaande planningen aan te passen. De afspraken die in de diverse diensten worden gemaakt met andere partijen, worden niet altijd goed vastgelegd. Het Access programma Pieper biedt in dit opzicht mogelijkheden om tot verbetering te komen. Het is gebruikersvriendelijk en stelt alle betrokkenen in staat het onafhankelijk van elkaar te gebruiken. De DMM en de Planner Bijsteller werken ermee en het zou ook zinvol ingezet kunnen worden voor gebruik door het Front- & Back Office van TZ. In de praktijk blijkt de GWK als eerste de volledige status van het vliegtuig te kennen. De bestaande BoW kan hierdoor niet passen in de beschikbare grondtijd. Nu kan het bij de voorbereiding van de BoW voorkomen, dat buiten de reeds beschikbare info, de BoW niet uitgevoerd kan worden binnen de beschikbare grondtijd. In dat geval kan er via de driehoek overlegd worden over aanpassing van de statijd of over verschuiving van de geplande taken. werkgroepen en terugkomdagen Line Maintenance Schiphol Centrum |22|

6.2.5

Leidinggevenden spreken elkaar en hun medewerkers meer aan

Dit kon en kan nog steeds beter. We durven nu de vraag te stellen 'wat is een goede baas?' En we beseffen dat het leidinggeven en elkaar aanspreken verbeterd moet worden. Er ontstaat duidelijkheid over de vaardigheden, waar LMO's en GWK's over moeten beschikken om leiding te kunnen geven. En de leidinggevenden krijgen de kans om van elkaars ervaringen te leren in intervisiegroepen. Kortom, de eerste stappen in de goede richting zijn gezet.

werkgroepen en terugkomdagen Line maintenance Schiphol Centrum |23|

Resultaten Werkgroepen en Terugkomdagen. TD knapt t op!

Recommend Documents