Rapport
Leidinggeven
Advies aan het Kernteam van ‘TD knapt ‘t op!’, de MUM’s en Board van E&M Van de Side Table Leidinggeven
Jan v/d Berg
Monteur SPL/TL
Bas van Drooge
MUM SPL/TV
Rory Hansen
LMO SPL/TZ
Johan v/d Hoek
MOO SPL/TB
Rogier Julien
LMO SPL/TF
René Holst
GWK SPL/TZ
Henk Hooftman
PMM SPL/TZ
Ed van Meeuwen
staf SPL/GT
Sandra Nieuwenhuijzen
staf SPL/TA
John Miltenburg
Arnold de Roode
MOO SPL/TH
Aad Voet
16 februari 2004
staf Extern GWK SPL/TY
INHOUDSOPGAVE
1. OPDRACHT EN WERKWIJZE _____________________________________________3 2. VOORAFGAANDE ANALYSE ______________________________________________4 3. WAT VERWACHT E&M VAN ZIJN LEIDINGGEVENDEN____________________________5 4. INTERVISIE EN TRAINING _______________________________________________6 5. ‘AANSPREKEN/COMPLIMENTEREN’ ________________________________________7 6. COMPETENTIEMANAGEMENT ___________________________________________ 10 7. WAT UITVOERING IN DE WEG STAAT ______________________________________ 11 8. ALLE AANBEVELINGEN OP EEN RIJ _______________________________________ 12 9. WAT IS ER AF ALS HET AF IS? ___________________________________________ 13
16 februari 2004
pagina 2 van 13
1. OPDRACHT EN WERKWIJZE Het Kernteam van ‘TD knapt ’t op!’ sleutelt o.l.v. Ad Rutten, Hoofd E&M, sinds voorjaar 2003 aan de werkverhoudingen. In dit Kernteam groeide al snel het gevoel dat directe leiding (aansturing) een sleutel is om die werkverhoudingen in de Technische Dienst binnen het vliegtuigonderhoud te verbeteren. Is dat waar en zo ja, hoe kan E&M die sleutel aan het draaien krijgen? Het Kernteam begon met een serie interviews met personeelsfunctionarissen van de units en stelde op basis daarvan een eerste analyse op. Op basis daarvan richtte het Kernteam op 12 mei een Side-Table Leidinggeven in om meer aandacht te steken in deze problematiek. Aanleiding vormde verder: een brief van het LMO-overleg WB/Centrum over tekorten in/rond hun functie feedback uit de workshops voor direct-leidinggevenden t.b.v. Aftrapsessies, en aandrang vanuit het Kernteam op meer zakelijkheid/discipline in de aansturing. De Side Table bestond uit 9 direct betrokkenen, op persoonlijke titel. Deelnemers werden geselecteerd uit de kring van direct-leidinggevenden VO, GWK/monteurs en hogere leiding (PMM, PUM). Daaronder ook mensen vanuit Kernteam zelf. Eindverantwoordelijke manager werd Bas van Drooge. Professionele ondersteuning werd geboden door 3 mensen, onder meer uit de kring van P&O en Six Sigma. De Side Table kreeg de volgende opdracht mee: Prikkel en assisteer het Kernteam en HTD / MUM’s VO bij het ontwikkelen van een heldere visie op leidinggeven, die gedeeld en gedragen wordt door betrokkenen. Geef aan hoe die visie gerealiseerd kan worden (implementatie). Maak daarbij onderscheid tussen leiding van de uitvoering van het VO-proces, leiding van de verbetering van dat proces zelf, en leiding van de ontwikkeling van de business en de belangrijkste relaties. Geef aan hoe E&M gericht kan investeren in de ontwikkeling van haar direct leidinggevenden (wat moeten ze kunnen en wat moeten ze leren).
De Side Table Leidinggeven is 3 maal bijeen geweest in de periode september 2003 tot en met januari 2004. Begin januari was er een presentatie van de voorlopige resultaten aan het Kernteam. Half januari zijn de voorlopige resultaten besproken met een delegatie uit de Werkgroepen Leidinggeven die waren gevormd op de Werkconferenties van TD knapt ’t op! Met dit rapport presenteert de Side Table haar analyse en aanbevelingen en rondt zij haar opdracht af. 16 februari 2004
pagina 3 van 13
2. VOORAFGAANDE ANALYSE Er zijn binnen VO zo’n 90 direct-leidinggevenden. Functienamen, functieinhoud en plek in het functiegebouw (organisatiestructuur) verschillen een klein beetje. Wide body Centrum H 11 Line Maintenance Officer LMO Cabin Services Controller CSC Maintenance Operations Officer MOO Base Maintenance Officer BMO Team Manager
24 10
18
Narrow body Centrum H 10
Base Maintenance H 12/14
12 19 4 4
52
20
19
1. De operationele doelstelling overheerst het functioneren van direct-leidinggevenden (vliegtuig moet op tijd klaar), met uitzondering van de Teammanagers in Hangar 10. Direct-leidinggevenden hebben een technische achtergrond, korte termijn oriëntatie en verreweg het meeste werk aan planning en bijsturing van de operatie. Communiceren, motiveren en coachen is “te weinig tijd voor”. “Achter een PC zitten en rennen met briefjes.” “Leidinggeven zie ik als een project, b.v. functioneringsgesprekken.” 2. Wat E&M verwacht van zijn leidinggevenden is te weinig helder en onvoldoende gedeeld. Aansluiting op organisatiedoelen is niet helder. Verwachting (E&M-leiding) en taakopvatting (leidinggevenden) horen goed op elkaar te passen. Voorbeeld: over people-management wordt gepraat, maar wat houdt het in en wordt je er op afgerekend? Moet een leidinggevende vooral operationeel aansturen of vooral relaties opbouwen en onderhouden met degenen aan wie hij leiding geeft? 3. Onderscheid tussen de niveaus van leidinggeven is te weinig helder en wordt niet consequent gehanteerd. Veel bedrijven van de omvang van E&M maken onderscheid tussen 3 niveaus van leidinggeven, nl. aansturen van de uitvoering (operationeel), verbeteren van de uitvoerende en ondersteunende werkprocessen (tactisch), en ontwikkelen van de business en onderhoud van de belangrijkste relaties (strategisch).
4. De locale omgeving waarin leidinggevenden functioneren, speelt een hoofdrol in hoe zij functioneren. Dat zijn enerzijds de hogere leidinggevenden aan wie zij rapporteren. Dat zijn anderzsijds de uitvoerende medewerkers aan wie zij leiding geven. Die moeten dan ook beide worden betrokken, als E&M tot verandering en verbetering van de directe-leiding wil komen. 5. Consistente inoefening, toepassing en beoordeling van direct leidinggevenden ontbreekt. Benodigde competenties zijn vaag en worden niet voldoende op- en uitgebouwd. Investeringen in opleiden, coachen en begeleiden zijn incidenteel en tegen de stroom in van de druk van de dagelijkse operaties en de kostenreductie. Werving en selectie lijken niet erg systematisch te verlopen. 6. Overloaded en ondergewaardeerd overheerst het gemoed van veel direct-leidinggevenden. Respect laat te wensen over. Overruled worden is geen uitzondering. Classificatie in MSG 1 heeft littekens gelaten en BIETT is de druppel die de emmer doet overlopen.
16 februari 2004
pagina 4 van 13
3. WAT VERWACHT E&M VAN ZIJN LEIDINGGEVENDEN Leidinggeven is volgens het woordenboek: • • •
Richting bepalen Sturen / richting geven Beïnvloeden gedrag
Goed leidinggeven is volgens de Side Table: • • • • •
Duidelijk onderscheidbare verantwoordelijkheden per functie / niveau. Een ieder moet zich daar aan houden (uitzonderingen daargelaten). Heldere opdrachten geven Effectief aanspreken (positief / hulp geven / negatief) leidinggevende -> medewerker; medewerker -> medewerker; medewerker -> leidinggevende Praktische inbreng van medewerkers vragen en als management dan de knoop doorhakken en dit overtuigend verantwoorden aan de mdw-ers Leidinggevenden onderling hebben korte lijnen en hanteren gelijke normen
In de sociale kant van leidinggeven gaan we soms ver over de schreef: • •
Aan de ene kant: geen interesse hebben in het welbevinden van de medewerker; Aan de andere kant: als een sociaal werker zijn probleem voor hem oplossen.
Resultaten brainstorm over eisen waaraan leidinggevenden moeten voldoen: • • • • • • • • •
staat sterk in z’n schoenen (mentaal overwicht) zorgt dat de zaken vanzelf goed lopen zorgt dat er besproken wordt wat er speelt laat zich regelmatig zien en is aanspreekbaar op de “werkvloer” (laagdrempelig) let op de kosten (economisch aspect) zorgt ervoor dat hij dezelfde normen hanteert als zijn collega’s van de andere ploegen (eenduidigheid) opereert eerlijk doet normaal (geen poeha) bewaakt zijn eigen verantwoordelijkheidsgebied (misschien te veel lagen?)
Wat E&M van zijn leidinggevenden verwacht, heeft de Side Table niet verder uitgewerkt. Dit moet wel gebeuren. Bij de uitwerking hiervan moet een blauwdruk van wat goed leidinggeven is, worden vermeden en ruimte worden gelaten voor toesnijden op specifieke omstandigheden in units en afdelingen/ploegen en op de persoonlijke stijl van de leidinggevenden zelf. Als Side Table geven we nu voorrang aan praktische verbetering van de uitvoering van de leidinggevende taak, die tot voor medewerkers merkbare verbeteringen leidt. Daarin stellen wij intervisie/training en aanspreken/complimenteren voorop. 16 februari 2004
pagina 5 van 13
4. INTERVISIE EN TRAINING Meestal komt een kist bij ons wel op tijd gereed. De leiding steekt daar veel energie in. Maar in hoe we daarbij met elkaar omgaan loopt wel eens een ‘tandwieltje’ vast. Als dat vaker gebeurt of niet goed wordt hersteld ontstaat een probleem in de werkverhoudingen dat onze organisatie flink kan opbreken. Als we dat beter leren versterken we het fundament voor verbetering van de werkverhoudingen in ons bedrijf. Bepaalde ervaringsregels kunnen aangeleerd en ingeoefend in een korte training (Voorbeeld: niet meteen oordelen meer eerst reflecteren en vragen.) Belangrijker is dat onze leidinggevenden sleutelen aan de effectiviteit van hun persoonlijke stijl en zo het zelfvertrouwen groeit van zij opereren. Daarvoor is intervisie een betere methode. Wat is intervisie Intervisie vindt plaats in bijeenkomsten van kleine groepen leidinggevenden. Basis van het gesprek vormen persoonlijke ervaringen en inzichten in de wijze waarop men met elkaar, de hogere leiding en de medewerkers omgaat. Succesverhalen kunnen anderen op een idee brengen. Bij falen en twijfels kunnen anderen tot steun dienen en handreikingen bieden. Korte trainings- en spelsituaties (ervaringsregels) kunnen worden ingebouwd. De Side Table stelt voor dat E&M zijn leidinggevenden door een intervisietraject trekt. Aangeboden wordt een traject van ca. 6 intervisiebijeenkomsten in een periode van een half jaar. De intervisiegroepen worden goed georganiseerd en professioneel begeleid. Aansluiting is mogelijk op de thema’s uit de kaderdagen en –sessies die thans in veel units plaatsvinden. De bijeenkomsten duren 2-4 uur en zijn vertrouwelijk. Vooraf worden duidelijke doelstellingen afgesproken met de hogere leiding als opdrachtgever voor het totaal, en met de deelnemers individueel. Achteraf worden de resultaten getoetst. Betere omgang van leidinggevenden en medewerkers op alle niveaus van de organisatie is een belangrijk onderdeel van het resultaat van TD knapt ’t op! Voor de Side Table staat vast dat intervisie daarvoor een goed instrument is. Intervisie en training ziet de Side Table onder meer als voorwaarden voor realisatie van de hierna volgende aanbevelingen over ‘aanspreken/complimenteren’.
16 februari 2004
pagina 6 van 13
5. ‘AANSPREKEN/COMPLIMENTEREN’ De Side Table verwacht veel van praktische verbetering van een beperkt onderdeel van de leidinggevende taak. Als eerste invalshoek wordt voorgesteld: meer en beter feedback geven door “aanspreken/complimenteren”. Waarom dit? • • • • • •
omdat het normaal is dat het gebeurt, omdat dit een belangrijk en moeilijk onderdeel is van ‘goed leidinggeven’ (zie paragraaf 3), omdat het over mensen gaat en niet over kisten (met kisten zijn we behoorlijk handig, maar hoe we daarbij met elkaar omgaan krijgt te weinig aandacht en geeft te veel brokken) omdat het werkresultaat erdoor verbetert en we er uiteindelijk allemaal beter van worden en met meer plezier van gaan werken, omdat we ongelijkheid willen vermijden, en omdat het in alle Werkconferenties van ‘TD knapt ’t op!’ naar voren kwam. Omvang taken/ taakverdeling
Beoordelen
Aanspreken
Eenduidigheid
Opleiding, intervisie
Doorcommuniceren
Ploegbinding
Selectie
MEM
Beloning
TF TZ Line H 10 H 11 H 12/14 “Aanspreken/complimenteren” in de Werkconferenties van TD knapt ’t op!
‘Aanspreken’ heeft een negatieve, beperkende lading. Voorkómen moet worden dat dit de overheersende toon wordt of dat er een sfeer van heksenjacht ontstaat. Bij ‘complimenteren’ ligt vriendjespolitiek dichtbij. Duidelijke verantwoording en gelijke monniken, gelijke kappen is daarom van groot belang. Aanspreken zal in eerste instantie niet meteen “fijn” zijn, maar als vrijblijvendheid vermindert en consequenter wordt opgetreden, zal het gevoel van eerlijkheid en gelijke behandeling groeien. Waar het uiteindelijk om gaat is om op een en laten (gedrag), zodat eerlijkheid groeit en
goede manier in gesprek te raken over doen samenwerking uiteindelijk gemakkelijker
wordt.
Dóór naar meer eerlijkheid en betere samenwerking
Eerst even slikken
Niet blijven steken in verharding
16 februari 2004
pagina 7 van 13
Feedback geven door ‘aanspreken/complimenteren’ houdt in: •
als een bepaalde manier van doen je opvalt of irriteert
•
onmiddellijk en persoonlijk in contact treden met die man of vrouw (of het nu collega, baas of ondergeschikte is)
•
niet door hem/haar meteen ‘neer te sabelen’ met je oordeel, maar
•
wel door uit te spreken wat je ziet dat er gebeurt (spiegelen)
•
hoe je dat ziet uitpakken in het vervolg (effecten) en
•
door te vragen waaróm hij/zij zo doet (kun je dat anders).
Van meer en beter feedback geven door ‘aanspreken/complimenteren’ mag een jaar of twee later worden verwacht:
MEER -
Aanhouden werktijden Collegialiteit in eigen groep Eigen troep opruimen Uitspreken wat we vinden Complimenten krijgen
-
Respecteren van elkaar Positief beeld bij de klant Tevreden gezichten Met elkaar praten
MINDER - E-mailen - Klagen zonder oplossing te zoeken - Aanspreken/complimenteren
Feedback geven door ‘aanspreken/complimenteren’ lijkt misschien klein, maar is concreet en betekent veel, zoals: een ander……. •
… wijzen op zijn / haar verantwoordelijkheid
•
… (als daar aanleiding toe is) een schouderklopje geven
•
… sanctie opleggen als het niet anders kan of beloning als dat mogelijk is.
Van leidinggevenden eist dit specifieke competenties, die ook goed van pas komen bij andere taken, zoals:
16 februari 2004
•
je laten zien en niet achter houden
•
niet per sé vriendjes willen blijven,
•
zelf goed voorbeeld geven, en
•
persoonlijk in contact treden (relatie opbouwen), basis voor écht effectief uitspreken/aanspreken.
pagina 8 van 13
Er zijn vele onderwerpen waarop kan en moet worden aangesproken. Voorbeelden: •
Dat we ons houden aan werk- en rusttijden (resterende regelruimte valt toe aan directleidinggevende);
•
Dat we zuinig zijn op de spullen van E&M en van elkaar;
•
Dat wij al onze collega’s (ook: leidinggevenden en ondergeschikten) met respect behandelen.
De Side Table hecht er veel waarde aan dat mensen bij E&M elkaar meer gaan aanspreken/complimenteren. Aanbevolen wordt dat units en afdelingen/ploegen (ook: magazijnen, MCC, backshops, etc.) hier een extra inspanning leveren door lokaal in overleg met het personeel bepaalde gedragsregels gedurende een bepaalde periode (b.v. 6 maanden) extra aandacht te geven. Aansluiting op Werkconferenties en kaderdagen en -sessies is mogelijk. Meer en betere feedback door “aanspreken/complimenteren” geldt voor alle hiërarchische lagen en dus niet alleen voor uitvoerende mdw-ers en hun direct-leidinggevenden. Uitspreken/aanspreken doen we van onder naar boven, van links naar rechts en van boven naar onder. Essentieel is wel dat de leidinggevenden de eerste stap nemen en ook erop toezien dat het gebeurt. De Side Table dringt erop aan dat het hoogste management hier het goede voorbeeld stelt.
16 februari 2004
pagina 9 van 13
6. COMPETENTIEMANAGEMENT Competenties zijn de bekwaamheden die je moet vragen van mdw-ers met een bepaalde functie. Dat strekt verder dan opleidingsniveau en ervaring; ook houding en gedrag krijgen daarin een plek. Bij de uitwerking van de competenties van leidinggevenden kunnen alle direct-betrokkenen een belangrijke bijdrage leveren. Wat E&M van zijn leidinggevenden verwacht, kan een beginnetje zijn. Aanvulling en toepassing is nodig, want elke unit is weer anders, zelfs elke afdeling of ploeg. HRM kan ondersteunen, maar van de hogere (unit)leiding moet de aansturing komen. Op basis van deze zgn. competentieprofielen, kan een groot aantal tools worden ontwikkeld of verbeterd: talent scouting, opleidingen/coaching, werving en selectie, aanstellingstesten, beoordeling, etc. Tegelijk met MSG is competentiemanagement bij KLM geïntroduceerd. Maar consequente toepassing komt in de praktijk van E&M onvoldoende uit de verf. De Side Table stelt voor dat competentiemanagement nieuw leven wordt ingeblazen, te beginnen met het opstellen/aanpassen van competentieprofielen voor de leidinggevende functies van E&M en op basis daarvan ontwikkeling en toepassing van nieuwe, uniforme regels voor werving/selectie, aanstelling, beoordeling, etc.
16 februari 2004
pagina 10 van 13
7. WAT UITVOERING IN DE WEG STAAT Veel eerst-leidinggevenden voelen zich overloaded en ondergewaardeerd (MSG1, BIETT). Voortgang van de operaties vergt veel aandacht; de relatie met de medewerkers schiet er te vaak bij in. Eigen verantwoordelijkheid LMO is onhelder, wordt althans te weinig genomen (TBV’s). Overrulen van eenmaal genomen maatregelen tegen medewerkers is geen uitzondering. Hart onder de riem (“We gaan het met jullie doen!”) wordt gemist. Jaloers wordt gewezen op een interview met een LMO van Centrum in de GS-krant: waarom krijgen we intern nooit dit soort credits? “Vroeger was er de Werkmeester: daar keek je tegenop!” Direct-leidinggevenden hebben allemaal een technische achtergrond. Vaak waren ze vroeger zelf GWK en werkten ze zich hogerop (GWK-plus). BIETT leidt nu tot beloning GWK-min. De Side Table stelt voor dat E&M deze belemmeringen adresseert d.m.v. concrete stappen.
16 februari 2004
pagina 11 van 13
8. ALLE AANBEVELINGEN OP EEN RIJ 8.1
Wat verwacht E&M van zijn leidinggevenden
8.1.1 8.1.2
Laat Board E&M/MUM’s nader uitwerken wat E&M van zijn leidinggevenden verwacht, door aan te sluiten op de brainstorm uit hoofdstuk 3. Breng dit in discussie met de lagere leidinggevende echelons en laat hen dit aanvullen/concretiseren met ’t oog op specifieke omstandigheden in units en afdelingen/ploegen. Benut dit resultaat als basis voor competentieprofielen (zie later).
8.2
Training en intervisie
8.2.1
8.2.3
Ontwikkel en biedt actief aan: korte trainingen (modules) waarin de deelnemende leidinggevenden bepaalde ervaringsregels aanleren en oefenen (Voorbeeld: niet meteen oordelen meer eerst reflecteren en vragen.) Haal de leidinggevenden door een intervisietraject, te beginnen met ca. 6 bijeenkomsten in ongeveer een half jaar, goed georganiseerd en professioneel begeleid. Richt beide inspanningen vooral op een goede voorbereiding van aanspreken/complimenteren.
8.3
Aanspreken/complimenteren
8.3.1
8.3.3
Breng units en afdelingen/ploegen (ook: magazijnen, MCC, backshops) ertoe om na lokaal overleg met hun personeel een periode (b.v. 6 mnd.) elkaar extra “aan te spreken/complimenteren” over bepaalde gedragsregels. Monitor de voortgang en borg continuïteit van de aandacht hiervoor in de organisatie (vast agendapunt MT, ontwikkel dashboard, pitbullgroep). Laat de hoogste leidinggevende echelons hier het goede voorbeeld geven.
8.4
Competentiemanagement
8.4.1
Werk met de direct-betrokkenen toe naar competentieprofielen voor leidinggevende functies: opleiding, ervaring, houding en gedrag die je moet vragen voor die functie. Ontwikkel o.b.v. deze competentieprofielen tools als talent scouting, opleidingen/coaching, werving en selectie, aanstellingstesten, beoordeling, etc. en pas die toe.
8.2.2
8.3.2
8.4.2
8.5
Wat uitvoering in de weg staat
8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4
Verbeter de taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden van direct-leidinggevenden. Overrule eenmaal genomen maatregelen tegen medewerkers in beginsel niet. Laat de hoogste leiding de direct-leidinggevenden een hart onder de riem steken. Laat direct-leidinggeven in de beloning een promotiefunctie blijven.
De Side Table verwacht het snelst merkbare effecten van de voorstellen onder 8.2 en 8.3.
16 februari 2004
pagina 12 van 13
9. WAT IS ER AF ALS HET AF IS?
Als over ca. 6 maanden intervisie/training en aanspreken/complimenteren gestalte hebben gekregen, is een eerste stap gezet in de richting van betere uitvoering van de leidinggevende functies bij E&M. Dit is geïmplementeerd door alle lagen heen en dus niet beperkt tot alleen de direct leidinggevenden. Dit valt af te leiden uit ander gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Incidenten komen minder voor en lopen minder hoog op. Een meer mensgerichte / relatiegerichte wijze van leidinggeven raakt verankerd in de organisatie, welke betere werkverhoudingen borgt. Wat is er niet af? Visie op leidinggeven is nog niet voldoende uitontwikkeld. Competentiemanagement staat nog in de kinderschoenen.
16 februari 2004
pagina 13 van 13
