Research voor Beleid onderdeel van Panteia

Research voor Beleid onderdeel van Panteia

Evaluatie Wet VLZ Deelonderzoek "Good practices" 6 goede praktijkvoorbeelden Eindrapport

Research voor Beleid onderdeel van Panteia

Evaluatie Wet VLZ Deelonderzoek "Good practices" 6 goede praktijkvoorbeelden Eindrapport

Drs. J. B. Tappèl, BeTa Consult / ArboRea Drs. C. Bos, Research voor Beleid Drs. S. Bunt, Research voor Beleid Projectnummer B3226 Leiden, 11 december 2006

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Research voor Beleid. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Research voor Beleid. Research voor Beleid aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

2

Inhoudsopgave

1

2

3

Verantwoording

5

1.1

Achtergrond

5

1.2

De selectie van goede praktijkvoorbeelden

6

Zes goede praktijkvoorbeelden

9

2.1

Voorbeeld 1: het “concernmodel”

2.2

Voorbeeld 2: het model “re-integratieversneller”

15

9

2.3

Voorbeeld 3: het “keten”- of “verzekeringsmodel”

21

2.4

Voorbeeld 4: het “brancheloket”

28

2.5

Voorbeeld 5: het “Noabermodel”

34

2.6

Voorbeeld 6: het “onafhankelijke loketmodel”

40

Samenvatting en conclusies

49

3

4

1

Verantwoording

1.1

Achtergrond

Ziekteverzuim is niet alleen vaak vervelend voor de zieke werknemer en lastig voor diens werkgever, maar vormt ook een behoorlijke kostenpost voor werkgevers. Uit een recent rapport van het Centraal Planbureau blijkt dat in 2005 circa 6 miljard euro aan loon is betaald aan zieke werknemers. De overheid en het bedrijfsleven zijn daarmee ongeveer 3 procent van de totale loonsom kwijt.1 Tevens is langdurige ziekte problematisch voor de zieke werknemer zelf. Na een lange periode van afwezigheid is het vaak moeilijk om weer te re-integreren in het bedrijf. Daarom is het zaak om zieke werknemers zoveel mogelijk bij het arbeidsproces te blijven betrekken, zodat ze niet aan hun lot worden overgelaten.2 Een van de centrale beleidsdoelstellingen is daarom om de re-integratie van (langdurig) zieke werknemers te stimuleren, onder meer door aanpassing van de verantwoordelijkheidsverdeling. De laatste jaren is nieuwe wetgeving van kracht geworden, waarbij verantwoordelijkheden zijn verschoven naar werknemers en werkgevers. We noemen de belangrijkste onderdelen: Wet Verbetering Poortwachter (WVP), ingevoerd per 1 april 2002; Wet Verlenging Loondoorbetalingsverplichting bij Ziekte 2003 (Wet VLZ), ingevoerd per 1 januari 2004; Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), voorheen de WAO, ingevoerd per 29 december 2005. Centraal in het beleid staat een actievere rol van zowel werkgever als werknemer, vooral op het gebied van betere en snellere verzuimbegeleiding en re-integratie. Dat is echter nog niet zo eenvoudig, zeker niet voor individuele werkgevers en werknemers in het midden- en kleinbedrijf. Deze hebben vaak zelf niet altijd de kennis en/of de middelen om vorm en inhoud te geven aan de van hen verwachte actievere rol en moeten daarvoor vaak anderen inschakelen.3 Dat is de reden waarom het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) aan onderzoeksbureau Research voor Beleid en adviesbureau ArboRea opdracht heeft gegeven tot het verzamelen en beschrijven van ‘goede praktijken’, op het terrein van verzuimbegeleiding en re-integratie. Deze goede praktijkvoorbeelden kunnen als voorbeeld dienen voor bedrijven en branches die met dit thema aan de slag willen. In een afsluitend hoofdstuk vergelijken we daarom de goede praktijken onderling en kijken daarbij onder meer in hoeverre en onder welke voorwaarden ze in de praktijk relatief gemakkelijk toepasbaar zijn voor andere organisaties.

1 2 3

Stegeman, H., De conjunctuurgevoeligheid van ziekteverzuim, CPB, Den Haag 2005, p. 9 Zie ook http://www.lsp-preventie.nl/index.asp?id=115 Zie ook de brief over re-integratie van de minister van SZW aan de Tweede Kamer. Daarin wordt o.m. gewezen op het nut van brancheloketten en sectoroverstijgende initiatieven. Kamerstukken II, 2006-'07, 28333, nr. 79.

5

1.2

De selectie van goede praktijkvoorbeelden

Een ‘good practice’ (goede praktijk) is ideaaltypisch een (technologische) innovatie, een nieuwe werkwijze of een hulpmiddel dat een positief, meetbaar effect heeft, in de praktijk is geïmplementeerd en beter is dan alternatieve innovaties, werkwijzen of hulpmiddelen. Vaak is een goede praktijk nieuw, maar dat hoeft niet. Ook een organisatie die al jaren succes heeft met de eigen aanpak, is een goede praktijk. We kiezen hier bewust niet voor zogenoemde ‘best practices’, die bewezen en aantoonbaar het beste zijn. Enerzijds doen we dat niet omdat simpelweg niet bekend is welke praktijk nu op de belangrijkste criteria het ‘best’ scoort. Dat vereist heel ander onderzoek dan nu is uitgevoerd. Anderzijds kiezen we niet voor ‘best’, maar voor ‘good’ practices omdat we vinden dat deze praktijken navolging verdienen. We mikken daarbij niet persé op de ‘koplopers’ of op de ‘achterblijvers’ op dit terrein, maar juist op de grote middengroep van bedrijven en branches die op zoek is naar een goede aanpak van verzuimbeheersing, die ook nog relatief gemakkelijk te implementeren is. Het ministerie van SZW heeft gevraagd om een beschrijving van zes geslaagde reintegratievoorbeelden waarbij sprake is van duurzame werkhervatting van zieke werknemers. Het doel hiervan is tweeledig: De goede praktijkvoorbeelden kunnen als voorbeeld dienen voor bedrijven die met dit thema aan de slag willen, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Het in kaart brengen van goede praktijkvoorbeelden wordt in dit verband geacht een goede bijdrage te leveren aan het stimuleren van werkgevers om dergelijke initiatieven te ontplooien. De goede praktijkvoorbeelden illustreren manieren waarop werkgevers actief aan de slag zijn gegaan met re-integratie, mede als gevolg van de Wet Verlenging Loondoorbetaling bij Ziekte, ook wel afgekort als de wet VLZ. De praktijkvoorbeelden vormen daarmee een onderdeel van de evaluatie van de wet VLZ. Voor de selectie van de goede praktijkvoorbeelden hebben de onderzoekers eerst geïnventariseerd welke aansprekende praktijkvoorbeelden er zijn. Daarbij zijn de volgende criteria gehanteerd: Het initiatief moet een (aantoonbaar) positief effect hebben op het terugdringen van (langdurig) ziekteverzuim binnen een organisatie; Het initiatief moet overdraagbaar zijn naar andere bedrijven of bedrijfstakken; Idealiter zou er bovendien inzicht moeten zijn in de randvoorwaarden die het initiatief tot een succes maken; De praktijkvoorbeelden moeten voldoende onderscheidend ten opzichte van elkaar zijn, om bedrijven en instellingen inzicht te kunnen bieden in de voor- en nadelen van de diverse praktijkoplossingen. Op grond van deze selectiecriteria hebben we uit de geïnventariseerde oplossingen een zevental ‘dienstverleningsmodellen’ geïdentificeerd, waarvan we in het onderstaande schema de belangrijkste kenmerken weergeven:

6

Nr. Model 1 Concernmodel of ‘doe-het-zelf-model’

2

Model “Reintegratieversneller”

3

Keten- of verzekeringsmodel

4

Brancheloket

5

“Noaber”model

6

Onafhankelijk loketmodel

7

Arbo-dienstmodel

Kenmerken De werkgever voert zelf de regie op het verzuimproces De interne organisatie is goed toegerust op de regierol en heeft voldoende kennis in eigen huis De verantwoordelijkheden zijn eenduidig belegd binnen de organisatie Doorgaans is de direct leidinggevende verantwoordelijk De direct leidinggevende wordt ondersteund door professionele (interne en externe) dienstverleners Er is sprake van een interne Arbo-dienst of er is een externe Arbo-dienst gecontracteerd Daarnaast zijn andere gespecialiseerde dienstverleners gecontracteerd De werkgever heeft een verzuimkostenverzekering afgesloten bij een particuliere verzekeringsmaatschappij In het kader van die verzekeringspolis kan de werkgever, bij langdurig verzuim, gebruik maken van een (intern of extern) loket, dat ondersteuning verleent bij problemen Daarnaast heeft de werkgever een contract met een Arbo-dienst afgesloten De werkgever heeft een verzuimkostenverzekering afgesloten bij een particuliere verzekeringsmaatschappij In de verzekeringspolis is ook de Arbo-dienstverlening inbegrepen, evenals (de financiering van) de op herstel en re-integratie gerichte interventies Er is sprake van “administratief gemak”. Zo kan de werkgever volstaan met één ziekmelding, waarna de ‘keten’ aan het werk gaat. Werkgevers of sociale partners in een sector of branche richten gezamenlijk een loket op Dit loket ondersteunt vooral MKB-werkgevers (en soms ook de werknemers) in de betreffende branche De ondersteuning neemt soms de vorm aan van advies, maar houdt meestal ook feitelijke ondersteuning bij verzuimbegeleiding en re-integratie in De ondersteuning door het loket kan zowel zonder als met Arbodienstverlening zijn Indien het brancheloket ook Arbo-dienstverlening levert, kan worden volstaan met één ziekmelding Lokaal of regionaal werken werkgevers samen bij de re-integratie van werknemers, waarvoor geen passende arbeid in het eigen bedrijf beschikbaar is Vaak betreft de samenwerking ook andere diensten met betrekking tot personeelsbeleid, zoals mobiliteitsbeleid Meestal neemt de samenwerking de vorm aan van een gemeenschappelijke faciliteit, die als helpdesk functioneert, maar ook feitelijke dienstverlening levert Naast de gezamenlijke faciliteit hebben werkgevers ook een contract met een Arbo-dienst. Het onafhankelijke loket hebben we zo genoemd, omdat dit model los staat van verzekeraars en Arbo-diensten Dit model gaat doorgaans uit van het ‘casemanagementconcept’, waarbij medische deskundigheid niet standaard wordt ingezet, maar alleen als de casemanager dit nodig acht In dit model wordt de direct leidinggevende als belangrijkste actor gezien, zodat de ondersteuning door de casemanager vooral op deze actor is gericht In dit model wordt individuele gevalsbehandeling veelal gekoppeld aan advisering op afdelings- en/of bedrijfsniveau. De werkgever heeft een contract met een Arbo-dienst. Een aantal werkgevers laat de verzuimbegeleiding en re-integratie grotendeels over aan deze Arbo-dienst. Anderen – naarmate het grotere bedrijven zijn, gebeurt dat vaker – zijn zelf actief en zetten de Arbo-dienst in als adviseur en ondersteuner. Deze bedrijven komen overigens al redelijk dicht in de buurt van het beschreven ‘concernmodel’ ofwel het ‘doe-het-zelf’-model.

7

In het navolgende beschrijven we van de eerste 6 modellen telkens een voorbeeld. Omdat het Arbo-dienstmodel het meest voorkomende model is in Nederland, wordt dit model bekend verondersteld. De modellen zijn als volgt beschreven: Eerst beschrijven we een voorbeeldbedrijf dat gebruik maakt van een bepaalde oplossing, door ons “dienstverleningsmodel” genoemd; Vervolgens beschrijven we het dienstverleningsmodel in algemene zin, waarna we een organisatie beschrijven die dit model uitvoert: de voorbeeld dienstverlener; Daarna beschrijven we welke ervaringen het voorbeeldbedrijf heeft met de betreffende dienstverlener en wat dit voorbeeldbedrijf hier in de dagelijkse praktijk van merkt; Tot slot bekijken we de meerwaarde van het dienstverleningsmodel en de toepasbaarheid voor andere bedrijven (en branches of sectoren). Het volgende schema geeft per model een overzicht van de voorbeeldbedrijven en hun dienstverleners. Dienstverleningsmodel:

Voorbeeldbedrijf

Concernmodel

Albron

Diverse dienstverleners

Model “Re-integratieversneller”

Gijsbertsen Installatiebedrijf bv

Keerpunt

Keten- of verzekeringsmodel

BSV Foundations

WerkAttent van Interpolis

Model ‘Brancheloket’

Gottmer Uitgeefgroep bv

‘Servicecentrum Gezond Uitgeven’

“Noaber”model

Pacton bv

Noaber Doetinchem

Onafhankelijk loket

NH Hoteles Nederland

AON Verzuimmanagement

8

Voorbeeld dienstverlener

2

Zes goede praktijkvoorbeelden

2.1

V o o r b e e l d 1 : h e t “ c o n c e r n m od e l ”

Om dit model te illustreren, schetsen we de aanpak van Albron. Albron is de grootste zelfstandige cateraar in Nederland en een toonaangevend bedrijf in de contractcateringbranche. Het bedrijf heeft 4000 werknemers in vaste dienst, terwijl daarnaast nog dagelijks circa 500 flexwerkers via uitzendbureaus werkzaamheden voor Albron verrichten. Van de 4000 werknemers in vaste dienst werken er circa 3000 in de bedrijfscatering. De overige medewerkers zijn werkzaam voor opdrachtgevers in de Zorg en de universitaire wereld of worden ingezet bij de verzorging en catering van evenementen. Achtergrond Anders dan in andere bedrijven werken bijna alle werknemers op locatie bij de verschillende klanten. In die zin is de cateringbranche vergelijkbaar met de schoonmaakbranche, de beveiligingsbranche en de thuiszorg: werknemers hebben meer binding met hun klant dan met hun werkgever. Dagelijks werken de werknemers van Albron op zo’n 1100 verschillende locaties, onder leiding van een (meewerkende) locatiemanager, die zelf weer onder leiding staat van een districtmanager. Ruim 80 procent van de werknemers is vrouwelijk. De bedrijfscultuur van Albron kan worden gekenschetst als mensgericht, open en communicatief. Albron is dan ook geen beursgenoteerde, puur op winst gerichte onderneming, maar een stichting die ook andere doelen nastreeft. De soorten risico’s die werknemers lopen zijn voor circa een derde deel fysiek van aard en voor eveneens een derde psychosociaal van aard. Overige klachten nemen ook een derde deel voor hun rekening. De fysieke klachten hangen deels samen met tilwerk bij de dagelijkse bevoorrading. Het aandeel psychische klachten stijgt enigszins. Dat hangt grotendeels samen met het niet goed kunnen combineren van werk en privé, wanneer zich in de privé-situatie problemen voordoen. Bovendien kunnen veel werkneemsters niet goed ‘nee’ zeggen, waardoor ze soms wel eens in de problemen komen. Albron draagt het risico van de twee loondoorbetalingjaren bij ziekte volledig zelf. Voor de WIA/WAO is Albron geen eigenrisicodrager. Alleen voor de WIA heeft Albron enkele aanvullende inkomensverzekeringen afgesloten. Albron is bezig om via de nieuwe collectieve zorgpolis bij Interpolis de verwijsmogelijkheden naar leveranciers van arbeidsgerelateerde zorg op te nemen. Wat betreft de ontwikkelingen in het ziekteverzuim heeft Albron de afgelopen jaren een lange weg afgelegd: van 11,8 procent in 2000 tot 6,5 procent eind 2005. Vanaf 2005 is ook het verzuim van het 2e loondoorbetalingjaar in dit percentage verwerkt. Albron zelf praat niet meer over verzuimpercentages. Men heeft het taalgebruik volledig aangepast aan het streven naar gezondheidsbevordering en praat sinds enkele jaren over het “gezondheidspercentage”. Eind 2005 lag dat gezondheidspercentage op 93,5 procent, nadat het de afgelopen 6 jaar een stijgende lijn vertoonde. Voor 2006 heeft Albron de verwachting dat het gezondheidspercentage niet zal stijgen. Vergeleken met de benchmark, de verzuimcijfers van de contractcateringbranche, doet Albron het in 2005 2 procent beter dan het gemiddelde van de branche.

9

Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan Albron gebruik maakt Het ‘concernmodel’, waarvoor Albron als voorbeeld dient, heet ook wel het ‘doe-het-zelfmodel’. De kern van het model bestaat eruit dat het bedrijf zoveel mogelijk zelf regelt, bijvoorbeeld via een (kleine) interne Arbo-dienst of een mobiliteitsbureau. Dit model wordt toegepast door grote bedrijven, al dan niet met veel vestigingen of verschillende concernonderdelen of divisies. Contacten en contracten met externe dienstverleners lopen via de eigen Arbo-dienst of het mobiliteitsbureau, soms ondersteund door gespecialiseerde inkopers. Deze bedrijven hebben de loondoorbetalingperiode doorgaans niet verzekerd bij een inkomensverzekeraar. Vaak is men eigenrisicodrager voor de WAO/WIA-periode, maar heeft men (delen van) het risico (her)verzekerd. De volgende (simpele) figuur beeldt de organisatorische vormgeving van het model uit.

Concernmodel

Arbo-dienst Interventie bedrijven Outplacement Outplacement bedrijf bedrijf

Werkgever

Re-integratieRe-integratiebedrijf bedrijf UWV (Zorg)verzekeraar

Voorzover bekend is dit model begin jaren negentig ontstaan, toen een (interne) bedrijfsarts van chemiebedrijf AKZO/Nobel, aan tafel bij de financieel directeur, op de achterkant van zijn sigarendoos uitrekende hoeveel miljoenen (toen nog) guldens AKZO/Nobel jaarlijks kwijt was aan ziekteverzuim en wat daarop bespaard kon worden. De financieel directeur was snel overtuigd en even later de gehele directie van het concern. AKZO/Nobel werd eigenrisicodrager, de verantwoordelijkheid voor verzuim werd zo laag mogelijk in de organisatie bij de direct leidinggevenden gelegd. Het management kreeg targets op het gebied van verzuim en re-integratie. Het management werd daarbij ondersteund door de interne medische dienst en de afdeling HRM. Bovendien kreeg de medische dienst een extra budget voor het inkopen van herstel- en re-integratiebevorderende interventies, ter bevordering van snelle en duurzame hervatting. Binnen enkele jaren leidde dit tot een drastische daling van het verzuim (tot circa 3 procent) en een extreem lage WAO-instroom: gemiddeld 0,2 procent op jaarbasis. Ten opzichte van andere modellen is het meest specifieke kenmerk dat het bedrijf zoveel mogelijk zelf alles in eigen hand houdt. Hoe heeft Albron het proces intern geregeld? Albron heeft een verandertraject van enkele jaren achter de rug, overigens in samenwerking met de gecontracteerde Arbo-dienst, Commit. Albron heeft in de jaren 2000 en 2001 eerst een pilot uitgevoerd in de regio Utrecht. Daar lag het ziekteverzuim op ongeveer 17 procent. Het ‘gevoel van urgentie’ was dus behoorlijk groot. Bovendien staat in de missie van Albron “de mens centraal”. “Een dergelijk hoog verzuim valt niet te rijmen met onze missie”, aldus de gezondheidsmanager van Albron.

10

De Utrechtse pilot bleek succesvol. Vanaf 2001 is het daar ontwikkelde model landelijk verder uitgerold. De kern daarvan bestond uit het overdragen van het ‘casemanagerschap’ van de HR-managers naar de direct leidinggevenden, de focus op (gedeeltelijk) werken en het zo dicht mogelijk bij de locatie brengen van de bedrijfsartsen (van Commit). Omdat de direct leidinggevenden bij Albron feitelijk meewerkende voorlieden zijn, die op locatie bij de klant meewerken in de catering, vergt dit voortdurende aandacht van Albron, bij het trainen, begeleiden en coachen van deze ‘casemanagers’. Het op locatie brengen van de bedrijfsartsen heeft allerlei voordelen. De belangrijkste voordelen zijn echter wel dat de bedrijfsartsen nu precies weten over welk soort mensen het gaat en welk soort werk zij doen. De adviezen van de bedrijfsartsen zijn sindsdien veel realistischer en concreter. De inzet van bedrijfsartsen is geen automatisme meer, maar wordt bepaald door de casemanager, soms in overleg met de betreffende HR-manager. Dat geldt echter niet voor het ‘preventief spreekuur’, waarvan werknemers gebruik kunnen maken. Albron is teruggegaan van 7 naar 4 bedrijfsartsen en 12 spreekuurlocaties. De grootste verandering heeft Albron medio 2005 ingevoerd. Toen is het ‘gezondheidsbeleid’ ingevoerd, waarbij alleen nog in gezondheidstermen wordt gesproken en waarbij alle medewerkers worden aangesproken op een gezonde levensstijl, onder het motto ‘Beter Gezond’. De kern daarvan bestaat uit gezond eten en goed en voldoende bewegen. Feitelijk is dit een cultuurveranderingtraject, waarbij iedereen wordt aangesproken. Het traject is gericht op gedrag, waarbij voorbeeldgedrag van direct leidinggevenden en andere sleutelpersonen cruciaal is. De cultuurverandering leunt sterk op de kracht van voortdurende aandacht en de communicatie daarover. Volgens de gezondheidsmanager van Albron gaat het om “het met elkaar in gesprek zijn en in gesprek blijven”, en het kweken van vertrouwen (over de aanpak en de resultaten daarvan). Dat uit zich door voortdurende aandacht in het personeelsblad van Albron, in werkoverleggen en op bijeenkomsten en trainingen. “We hebben het thema leuk gemaakt, door het leuker en positiever te presenteren”, aldus de gezondheidsmanager. “Mensen vinden het nu een leuk thema om het over te hebben”. Albron praat, in dit verband, alleen nog maar over positieve zaken: gezondheid en gezondheidsbevordering (en lekker en gezond eten en bewegen). Desondanks worden er toch nog wel eens mensen ziek en (tijdelijk) arbeidsongeschikt voor hun werk. De verzuimfrequentie is echter zeer laag (1.1), waarbij 9,2 procent van het verzuim (en de kosten daarvan) wordt veroorzaakt door kortdurend verzuim (1-7 dagen). Een kleine 30 procent (exact: 28,9 procent) van het verzuim zit in het middellange verzuim (vanaf 7 dagen t/m 6 weken). De overige 62 procent wordt veroorzaakt door langdurig verzuim, dat speelt tussen de 6 weken en het einde van het 2e ziektejaar. Daarvan zit 50 procent in het eerste ziektejaar en 12 procent in het tweede. Om hiermee goed om te kunnen gaan heeft Albron de ‘gezondheidsbegeleiding’ hierop aangepast. De gezondheidsbegeleiding is ingedeeld in 7 fasen, lopend van fase 1 – waarin onbalans is geconstateerd voorafgaand aan de ziekmelding, en waarin preventieve acties worden overwogen en genomen – tot fase 7, die het tweede arbeidsongeschiktheidsjaar beslaat. Alles is er op gericht te voorkomen dat arbeidsongeschikte medewerkers in fase 7 terechtkomen. Zo wordt tijdens fase 2, direct na de ziekmelding, in overleg tussen de casemanager en de betrokken medewerker een kleurcode vastgesteld, die richting aan de manier waarop de gezondheidsbegeleiding verder wordt ingezet: Groen: de medewerker is geschikt voor het eigen werk op de Albron locatie; Blauw: het is onduidelijk of de medewerker geschikt is voor het eigen werk op de Albron locatie; Geel: de medewerker is geschikt voor ander werk binnen of buiten Albron.

11

Verder heeft Albron de procesgang opgezet volgens het poortwachtermodel uit de Wet verbetering Poortwachter, inclusief de met de wet VLZ ingevoerde ‘eerstejaarsevaluatie’ en de met de komst van de WIA ingevoerde toets op ‘duurzame en volledige arbeidsongeschiktheid’, zodat eventueel vervroegd een IVA-uitkering kan worden aangevraagd. Albron heeft in het werkproces nog wel een paar extraatjes ingevoerd: De ziekmelding vindt niet alleen plaats bij de direct leidinggevende, maar ook bij het ‘gezondheidsplein’, een eigen meldloket van Albron. Dit gezondheidsplein geeft de melding digitaal door aan Commit, de gecontracteerde Arbo-dienst, en bewaakt het proces op afstand. Elke vrijdag vindt een zogeheten ‘gezondheidsfilteroverleg’ plaats, een eigen invulling van het Sociaal Medisch Team (SMT), dat probleemgevallen filtert. In week 13 en week 45 toetst een arbeidsdeskundige (van Salto Re-integratie) het plan van aanpak en de probleemanalyse van langdurige gevallen. Volgens Albron staat het interne proces hiermee redelijk goed op de rails, hoewel men voortdurend blijft streven naar verbetering. Albron voert een volledig eigen regie op het proces en maakt daarbij gebruik van een aantal (externe) dienstverleners, door Albron ‘interventiepartners’ genoemd. Van welke (externe) dienstverleners maakt Albron gebruik? Vanwege de landelijke spreiding van de 1100 locaties waar Albron-personeel werkt, maakt Albron bij voorkeur gebruik van landelijk georganiseerde dienstverleners. Bij de gecontracteerde dienstverleners gaat het in de eerste plaats om Commit, waarbij Albron gezondheidsbegeleiding en het preventieve spreekuur afneemt. Albron heeft goede ervaringen met Commit en de (door henzelf geselecteerde) bedrijfsartsen van Commit. Albron en Commit streven partnerschap na, waarbij een goede en duurzame relatie vooropstaat. Met Commit heeft Albron daarom een minimumtarief en een aan de prestatie gekoppeld bonussysteem afgesproken. Daarnaast maakt Albron gebruik van bedrijfsmaatschappelijk werk (BMW), dat Albron overigens intern heeft georganiseerd. Hier wordt veel gebruik van gemaakt, vooral met betrekking tot privé-problematiek in de huiselijke sfeer. De ervaring leert dat 3 tot 5 gesprekken voldoende zijn om mensen weer zelfredzaam te maken. Met betrekking tot de (veel voorkomende) fysieke problematiek maakt Albron gebruik van STEP (Stichting Ergonomie en Preventie), zowel voor preventieve als curatieve interventies. Voor wat betreft de psychische problematiek maakt Albron gebruik van De Gezonde Zaak (DGZ), dat een volledig landelijke dekking garandeert. Tenslotte heeft Albron ten behoeve van de re-integratie in het tweede spoor Rebound gecontracteerd. Dit is geschied op basis van een aanbestedingstender in 2003, waarbij Rebound goed uit de bus kwam. Rebound kan maatwerk leveren en dat geldt niet voor heel veel andere re-integratiebureaus. Gezien de populatie van Albron is maatwerk echter persé nodig: in bijna alle gevallen gaat het om 55-plussers, die lang hebben gewerkt, maar het werk om fysieke redenen niet meer aankunnen. Van de 12 gevallen, die bij Rebound in traject zijn gegeven, is 30 procent succesvol aan de slag gegaan bij een ander bedrijf. Voor deze populatie is dat een goede score.

12

Desondanks kijkt Albron verder. Albron heeft twee ‘preferred suppliers’ voor het uitzendpersoneel: Randstad en Tempo Team. Albron onderzoekt bij beide partijen, aan de hand van een pilot, of zij nog beter kunnen aansluiten om hun populatie naar spoor 2 te begeleiden. Hiernaast participeert Albron in een tweetal regionale netwerken voor re-integratie (Eindhoven en Arnhem). Dit wordt ook ingegeven door de consequenties van de per eind 2005 ingevoerde wet WIA. Albron heeft intussen 18 uitspraken van UWV met betrekking tot WIA-aanvragen binnen. Daarbij is 60 procent als minder dan 35 procent arbeidsongeschikt beoordeeld en komt daardoor niet aanmerking voor een WIA-uitkering. In bijna alle gevallen gaat het om oudere werknemers, die door fysieke problematiek niet meer bij Albron aan een alternatieve werkplek geholpen kunnen worden. Spoor 2 is dan nog de enige mogelijkheid. Albron ondersteunt zijn medewerkers ook op dat punt zo goed mogelijk. Invloed wet VLZ Albron heeft te maken met 2 CAO’s: de Contractcatering CAO en de Horeca CAO. De prikkels vanuit de wet VLZ zijn daarin verschillend vormgegeven: In de Contractcatering CAO is de wachtdag bij ziekte afgeschaft en is er sprake van doorbetaling van het 95 procent van het laatstverdiende loon gedurende de eerste 13 weken, 90 procent gedurende week 14 t/m week 52 en 80 procent in het tweede ziektejaar; In de Horeca CAO wordt bij ziekte 1 wachtdag gehanteerd, waarna het loon tijdens het eerste ziektejaar tot 95 procent wordt aangevuld en het tweede ziektejaar tot 75 procent. Albron heeft het idee dat de nieuwe prikkels in bepaalde situaties ondersteunend werken aan het eigen beleid. Dit beleid is op grond van de wet VLZ echter niet aangepast. De nieuwe sanctiemogelijkheden worden zeer terughoudend toegepast. Doorgaans volstaat het dreigen ermee. Dit gebeurt niet schriftelijk, maar in een gesprek tussen de betrokken werknemer en de bedrijfsarts. Hoewel hier geen actuele cijfers van zijn, heeft Albron het idee dat de nieuwe prikkels en de sanctiemogelijkheden niet leiden tot meer arbeidsconflicten. Bij dreigende arbeidsconflicten grijpt de centrale HR-consulent in. In incidentele gevallen wordt door Albron mediation ingezet. Is het model van Albron overdraagbaar? Albron ziet geen belemmeringen om dit model in andere organisaties toe te passen. Wel is het zo dat elke organisatie het cultuurveranderingsproces zelf moet doormaken. Albron heeft dat grotendeels zelf gedaan. Daarvoor is wel een gevoel van urgentie nodig, en ambassadeurs die een dergelijk traject ondersteunen en willen trekken. Ook moet een dergelijk traject passen binnen de bedrijfsstrategie: stand-alone een dergelijk traject uitvoeren is niet zinvol, omdat het dan na korte tijd verzand. Het (top)management moet achter het traject staan en er (langdurig) in willen investeren. Tip: maak zichtbaar waar we het over hebben, zowel in kosten als in de ontwikkelingen van de gezondheid. Overigens worden delen van de aanpak van Albron al aan andere organisaties overgedragen. Bestaande klanten vragen Albron al regelmatig deze aanpak ook in hun organisatie te introduceren, onder het motto ‘Lekker en gezond’. Vanaf eind 2006 gaat Albron dit ook commercieel vermarkten naar bestaande (en nieuwe) klanten.

13

Conclusies en leerpunten Algemene conclusie Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor grote(re) organisaties, vooral wanneer ze sterk decentraal zijn georganiseerd. Voor kleinere bedrijven is dit model minder geschikt. De succesfactoren van dit model zijn: De verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en re-integratie wordt zo laag mogelijk in de organisatie belegd Leidinggevenden worden getraind en professioneel begeleid in de uitvoering van hun taken op dit terrein Verzuimbeheersing is een integraal onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering Verzuim is geen beladen thema, maar op een positieve manier bespreekbaar gemaakt De organisatie voert zelf de regie op de inzet van gespecialiseerde (externe) dienstverleners. De randvoorwaarden hierbij zijn: De organisatie beschikt over veel eigen deskundigheid op dit terrein; De organisatie is in staat en bereid een cultuurverandering met betrekking tot verzuimbeheersing (of gezondheidsmanagement) door te voeren; De visie op verzuim wordt in de organisatie breed gedragen; Er is, vooral in de top van de organisatie, voldoende trekkracht aanwezig; Er is voldoende gevoel voor urgentie; De organisatie is in staat en bereid in dit traject te investeren en hier blijvend aandacht aan te besteden.

14

2.2

Voorbeeld 2: het model “re-integratieversneller”

Ter illustratie van dit model schetsen we de aanpak van Gijsbertsen BV Installatiebedrijf. Het bedrijf is werkzaam binnen van de sector kleinmetaal. Gijsbertsen heeft circa 25 mensen in dienst. Achtergrond Het bedrijf kent een open bedrijfscultuur met weinig hiërarchische lagen. Bij Gijsbertsen werken twee eigenaar/directeuren, 1 projectleider, enkele administratieve medewerkers en zo’n 20 monteurs. Het bedrijfscredo: “we moeten het samen doen en daar hebben we elkaar voor nodig”. Het bedrijf kent, naar eigen zeggen, geen arbeidsrisico’s. Uit andere bronnen weten we dat de kleinmetaal vooral risico’s kent door fysieke klachten, veroorzaakt door tillen, duwen, dragen en trekken. Daarnaast zijn geluid, RSI, werkdruk en gevaarlijke stoffen bekende arbeidsrisico’s in de branche. Gijsbertsen BV Installatiebedrijf heeft een verzuimverzekering afgesloten bij Nationale Nederlanden. De eerste twee weken verzuim zijn voor eigen risico. Het meeste ziekteverzuim is kortdurend (variërend van een paar dagen tot 2 weken). In 2006 is er voor het eerst sprake van een drietal langduriger verzuimgevallen, dat wil zeggen: langer dan 6 weken. De oorzaken liggen buiten het werk. Op dit moment bevinden alle langdurig zieken zich nog in het eerste ziektejaar. In het eerste jaar krijgen zieke werknemers die in dienst zijn 100 procent van het loon uitbetaald en in het 2de jaar 70 procent. Er is de afgelopen jaren geen instroom in WAO of WIA geweest. Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan Gijsbertsen gebruik maakt Het model “Re-integratieversneller” ontstond circa 10 jaar geleden, doorgaans op initiatief van een verzekeraar. Verzekeraars leden verliezen op hun verzuimverzekeringen, maar hadden geen invloed op de risicobeheersing door bedrijven. Re-integratieversnellers zijn dan ook te zien als vooruitgeschoven loket van een verzekeraar.

Reïntegratieversneller

Interventiebedrijven Loopbaan specialisten

Bedrijf X Arbo-dienst Re-integratie Re-integratie versneller versneller Bedrijf Y

Reïntegratiebedrijven

Verzekeraar UWV

Verzekerde bedrijven hebben toegang via hun Arbo-dienst, via de verzekeraar zelf of via het intermediair dat de verzuimverzekering verkocht. De re-integratieversneller doet de intake van een (langduriger) verzuimgeval en verwijst vervolgens door naar een gecontracteerd interventie- of re-integratiebedrijf. Tevens regelt hij de cofinanciering daarvan bij UWV en verzekeraar.

15

De meeste re-integratieversnellers bestaan thans niet meer of functioneren niet meer in hun oorspronkelijke vorm. De rol van Arbo-diensten is daar vaak debet aan geweest. Arbodiensten zagen re-integratieversnellers als concurrenten. Arbo-diensten en reintegratieversnellers zijn beide afhankelijk van de ziekmelding. Een re-integratieversneller is op dat punt afhankelijk van de Arbo-diensten, die niet erg bereid bleken de ziekmeldingen door te geven. Keerpunt en Crawford Bene-fit functioneren (nog) wel als reintegratieversneller, omdat zij (gratis) onderdeel zijn gemaakt van de afgesloten verzekeringspolis. Achtergrond van Keerpunt 1 Keerpunt is een voorbeeld van een re-integratieversneller. Het bedrijf is in 1998 opgericht. Het initiatief voor de oprichting kwam van een aantal verzekeringsmaatschappijen (De Amersfoortse en Nationale Nederlanden). Zij wilden iets extra’s doen voor klanten die een verzuimverzekering hadden afgesloten. De bulk van de klanten van Keerpunt bestaat uit bedrijven in het midden- en kleinbedrijf uit diverse bedrijfstakken. Naast bedrijven en brancheorganisaties werkt men samen met verzekeringsmaatschappijen. Met ING en Fortis is een joint venture aangegaan. Dat wil zeggen dat deze twee bedrijven een groot deel van de kosten van Keerpunt betalen. Hun invloed op Keerpunt is beperkt. Men eist wel een zo effectief mogelijke aanpak van de problematiek zodat de zieke werknemer snel het werk kan hervatten. Dit scheelt weer in de kosten die de inkomensverzekeraars grotendeels dragen. Verder komt het wel eens voor dat een verzekeringsmaatschappij Keerpunt benadert als er een groot financieel belang is bij een klant. Vraag is dan of Keerpunt niet iets meer zou moeten doen dan is voorgesteld. Keerpunt wil graag ook in de toekomst de samenwerking met deze partijen voortzetten. Hiervoor is het van belang dat het werk efficiënt wordt gedaan; zoveel mogelijk bereiken met zo beperkt mogelijke inzet van middelen. De werkwijze van Keerpunt De dienstverlening die Keerpunt aanbiedt richt zich op re-integratieadvies en persoonlijke begeleiding van zowel werkgever als werknemer in geval van (langdurig) ziekteverzuim. Er wordt gebruik gemaakt van casemanagement. De filosofie hierachter is dat het proces van verzuimbegeleiding beter verloopt wanneer een onafhankelijk iemand – de casemanager – over de schouder meekijkt van werkgever en werknemer en daar waar nodig activiteiten in gang zet, toeziet op het nakomen van afspraken en actie onderneemt daar waar dat nodig is. De werkgever blijft verantwoordelijk voor de re-integratie, de casemanager adviseert daarbij. Daarbij kan het om de volgende activiteiten gaan: Regelen van de juiste interventies Voorkomen van nieuwe problemen door intensief contact te houden met werkgever en werknemer en eventueel andere betrokkenen Voorkomen van vertraging in het proces Erop toezien dat het plan van aanpak wordt uitgevoerd Ingrijpen bij nalatigheid van één van de betrokken partijen Adviseren over administratieve verplichtingen. De casemanager start met een analyse van de uitgangssituatie om zo meer inzicht te krijgen in hoe het ziekteverzuim is ontstaan, welke onderliggende factoren (privé- en of werkgerelateerd) ten grondslag liggen aan het verzuim en of werkgever en werknemer voldoende gemotiveerd zijn. Er wordt een gesprek gepland met zowel de werkgever, de betreffende 1

Brochure: casemanagement door Keerpunt

16

zieke werknemer als de bedrijfsarts. Dit gesprek vindt telefonisch plaats. In de beginperiode is er intensief contact met betrokken partijen. Daarna vervult de casemanager een monitorende rol en grijpt hij alleen in waar dat nodig is. Hij/zij neemt in deze periode doorgaans om de twee weken telefonisch contact op en bekijkt of alles volgens plan verloopt. In principe doet de casemanager de verzuimbegeleiding helemaal zelf. Daar waar nodig worden interventies ingezet. Een interventie kan een diagnose, training, behandeling of begeleiding zijn. Keerpunt zet alleen interventies in als ze zijn afgestemd op houding en beweging, conflict, psychische problemen en bemiddeling naar ander werk. De interventies worden ingekocht bij professionele interventie- of re-integratiebedrijven. De prestaties van deze bedrijven worden door Keerpunt gemonitord. Dit geldt ook voor de effecten die de interventie heeft op de betrokken zieke werknemer. In de meeste gevallen er is echter geen interventie nodig. Ongeveer 90 procent van de taken van de casemanager vindt op afstand – telefonisch – plaats. Indien de klant daar behoefte aan heeft, is ook face-to-face contact mogelijk. De reden waarom gekozen is voor een telefonische benadering is vanwege de kosten. Het voeren van een telefonisch gesprek is een stuk goedkoper dan face-to-face. De ervaringen met telefonisch contact zijn goed. En ook werkgevers en werknemers hebben er doorgaans geen moeite hiermee. Zij vinden het soms fijner omdat ze het gevoel hebben iets vrijer te kunnen praten. Daarnaast beseffen werkgevers ook dat een persoonlijke benadering duurder is en dat zij deze kosten terugzien in de verzekeringspremie. Het uiteindelijke doel van de dienstverlening die Keerpunt aanbiedt, is zorgen voor een snelle en duurzame werkhervatting. De beslissende schakels in dat proces zijn werkgever en werknemer. Zij moeten het met elkaar doen. Hiervoor is het van groot belang dat werkgever en werknemer goed met elkaar communiceren, dat hun relatie goed is en dat ze het belang van werkhervatting inzien. De casemanager helpt hen daarbij. Een snel en duurzaam herstel is niet alleen goed voor de werkgever (die weer kan beschikken over de betreffende werknemer en op den duur minder premies hoeft te betalen), maar ook voor de werknemer (die sneller het werk kan hervatten) en de verzekeringsmaatschappij (die minder inkomensschade hoeft uit te keren en op den duur de premies kan verlagen). Voor bedrijven die een verzuimverzekering hebben afgesloten bij De Amersfoortse of NationaleNederlanden, geldt dat het casemanagement van Keerpunt bij de verzekering is inbegrepen. Vaak geldt dat ook voor eventuele interventies die worden ingezet. De meeste klanten van Keerpunt zijn werkzaam in het midden- en kleinbedrijf. Het betreft vaak bedrijven met minder dan 10 werknemers. Bij Keerpunt werken 55 casemanagers met een verschillende achtergrond zoals fysiotherapeut, arbeidsdeskundige, arts, psycholoog en arbeidsjurist. Het opleidingsniveau is minimaal HBO. Belangrijk aan het vak van casemanager zijn de communicatieve vaardigheden. Die vormen de helft van de bagage die je nodig hebt als casemanager. De andere helft aan bagage bestaat uit inzicht in de verzuimoorzaak en re-integratieprocessen. Binnen Keerpunt wordt veel aan scholing en ontwikkeling gedaan om de dienstverlening continu te verbeteren.

17

In 2005 heeft Keerpunt voor het eerst het effect van haar re-integratie inspanningen laten onderzoeken1. Onderzoeksbureau APE heeft hiervoor een econometrisch onderzoek uitgevoerd. Dit onderzoek is in 2006 herhaald. De vragen wat zijn de effectiviteit en het rendement van de re-integratie-inspanningen van Keerpunt? en wat is de effectiviteit van elk van de door Keerpunt ingezette interventies? stonden daarbij centraal. Om antwoord te kunnen geven op de vragen hebben De Amersfoortse en Nationale Nederlanden de gegevens ter beschikking gesteld van mensen waarvoor Keerpunt een of meerdere activiteiten heeft ingezet. Deze gegevens zijn vergeleken met de gegevens van een groep mensen waar geen Keerpunt-activiteiten voor zijn ingezet. Uit het onderzoek is onder andere gebleken dat de verzuimduur door de aanpak van Keerpunt met gemiddeld 40 procent is teruggebracht. Verder is naar voren gekomen dat 1 aan Keerpunt bestede euro, gemiddeld een besparing aan ziekengeld oplevert van 3,5 euro. De gemiddelde kosten van activiteiten die Keerpunt inzet bedragen € 2.048, inclusief de kosten van de ingekochte interventies. Het casemanagement zonder interventies kost € 860. De gemiddelde besparing van het ziekteverzuim bedraagt 55 procent. Gemiddeld hervat driekwart van de zieke werknemers het eigen werk. Naast de kwantitatieve effecten van de re-integratie inspanningen, richt Keerpunt zich ook op de kwalitatieve effecten. Bij deze evaluatie staat de vraag centraal: hoe tevreden zijn werkgever en werknemer over het geleverde casemanagement? Hiertoe krijgen werkgever en werknemer na afloop van ieder verzuimgeval een evaluatieformulier waarop zij hun beoordelingen in de vorm van een cijfer kunnen geven over de geleverde diensten. Zowel werkgever als werknemer zijn positief. Het gemiddelde cijfer ligt momenteel op een 7,7. Gijsbertsen in relatie tot Keerpunt De directe aanleiding voor Gijsbertsen BV Installatiebedrijf om zich aan te sluiten bij Keerpunt is de Wet verbetering Poortwachter geweest. Er kwamen toen zoveel extra taken op het bordje van de werkgever en werknemer dat men daarbij graag ondersteund wilde worden. Via een tussenpersoon van de ziekteverzuimverzekeraar kwam het bedrijf in contact met Keerpunt. De begeleiding van kortdurend verzuim doet Gijsbertsen BV zelf. Na het aanmelden van het verzuimgeval aan de Arbo-dienst, belt men na een paar dagen om te kijken wat er aan de hand is en wanneer de zieke werknemer weer denkt te kunnen gaan werken. Na een paar dagen wordt er weer telefonisch contact opgenomen en wordt geadviseerd een arts te raadplegen als er nog geen verandering in het ziektebeeld is opgetreden. Het streven is dat de zieke werknemer zo snel als het kan weer terugkeert naar de eigen werkplek. Om te voorkomen dat werknemers als gevolg van het werk ziek uitvallen voldoet het bedrijf aan alle veiligheidseisen die er worden gesteld aan werken in de kleinmetaalbranche. Bij verzuim van 6 weken of langer wordt Keerpunt ingeschakeld. Tot nu toe heeft Keerpunt een aantal verzuimgevallen bij Gijsbertsen BV Installatiebedrijf behandeld en in sommige gevallen is de begeleiding nog gaande. De ervaringen met Keerpunt vindt Gijsbertsen zeer positief. Zowel werkgever als werknemer vinden het prettig dat ze met iemand kunnen spreken die verstand heeft van verzuimbegeleiding en re-integratie. In het begin is er intensief contact om zo de uitgangssituatie goed in kaart te brengen. Indien dat nodig is, blijft er intensief contact. De kerntaken van de casemanager bij Gijsbertsen BV zijn overleggen, adviseren en bemiddelen. Ook schrijft de casemanager vaak het 1

De toegevoegde waarde van Keerpunt (update), Aarts De Jong Wilms Goudriaan Public Economics BV (APE), Den Haag, maart 2006.

18

plan van aanpak wanneer de probleemanalyse klaar is. In sommige gevallen regelt de casemanager ook de financiering bij de verzekeringsmaatschappij of het UWV. In het geval van een langdurig verzuimgeval neemt de casemanager wekelijks contact op om te kijken hoe het gaat en de werkgever en/of de werknemer te herinneren aan de start of het verloop van bepaalde activiteiten. Het contact vindt doorgaans telefonisch plaats. Gijsbertsen BV heeft geen bezwaar tegen deze vorm van benaderen. Sterker nog, men vindt het wel prettig want het scheelt tijd. Men heeft het gevoel dat de interventie van de casemanager leidt tot snellere werkhervatting. Praktijkgevallen Sinds de zomer is er een langdurig verzuimgeval. De klachten zijn fysiek van aard. Onduidelijk is echter wat de oorzaak van de klachten was. Over de begeleiding en de probleemanalyse van de bedrijfsarts van de Arbo-dienst was Gijsbertsen niet positief: “er werd alleen geluisterd naar de werknemer en niet naar de werkgever”. De zieke werknemer bevond zich in het reguliere ziekenhuiscircuit toen de casemanager van Keerpunt ermee aan de slag ging. Die heeft een second opinion geregeld die vrij snel werd uitgevoerd. Uit deze second opinion bleek dat de klachten geen fysieke oorzaak hadden. Op advies van de casemanager is de betreffende zieke werknemer doorgestuurd naar een arbeidspsycholoog. Uit deze gesprekken bleek dat de persoon in kwestie niet op zijn plek zat en beter op zoek kon gaan naar ander werk. Hiervoor is een ‘2e spoor’-traject ingezet. Inmiddels heeft de betreffende werknemer bij een andere werkgever een baan aangeboden gekregen. Invloed wet VLZ Keerpunt merkt in de praktijk dat de wet VLZ positief van invloed is op werkgevers. Hun financieel belang is groter geworden en daardoor gaan ze eerder over tot actie. Verder merkt Keerpunt dat kleine(re) werkgevers eerder voor een 2de spoortraject kiezen als ze merken dat werkhervatting binnen het eigen bedrijf niet meer mogelijk is, zelfs als dit een paar duizend euro kost. Dit was voor de invoering van de wet VLZ veel minder het geval. Gijsbertsen BV Installatiebedrijf is sinds de invoering van de wet VLZ nog actiever bezig met de aanpak van het verzuim. Het bedrijf wil snel inzicht in hoe lang het verzuim gaat duren en wanneer iemand het werk weer kan hervatten. Dit in verband met het grotere financieel belang sinds de invoering van de wet. Niet alleen de wet VLZ heeft invloed gehad, ook de Wet Verbetering Poortwachter heeft effect gehad. Met de invoering van deze wet is de re-integratie een stuk strenger geworden en moet aan strikte regels worden voldaan. Daarnaast wordt een actieve houding verwacht van zowel werkgever als de werkgever en worden ze geacht meer samen te werken aan de verzuimbegeleiding en re-integratie. Bij Gijsbertsen vinden ze wel dat de werkgever veel meer inspanningen moet leveren dan de werknemer. Dit blijkt alleen al uit het feit dat de werkgever alle kosten van ziekteverzuim op zich moet nemen. Hierdoor heeft vooral de werkgever een belang bij werkhervatting en de werknemer veel minder. Als voorbeeld noemt men de opbouw van verlofdagen tijdens ziekteverzuim. Men vindt het oneerlijk dat de werknemer over de verzuimdagen nog verlofdagen spaart. Meerwaarde re-integratieversneller De re-integratieversneller is een goede oplossing voor bedrijven in het midden- en kleinbedrijf. Grote(re) bedrijven hebben minder behoefte aan dit type dienstverlening. Zij hebben doorgaans genoeg geld en menskracht om de verzuimbegeleiding en re-integratie zelf te organiseren. Dit is niet het geval bij kleine(re) bedrijven. Voor deze bedrijven kan de reintegratieversneller een meerwaarde betekenen. Er wordt duidelijk gestreefd naar een

19

einddoel (structurele werkhervatting). Daarbij fungeert de casemanager als begeleider. Het oplossen van de verzuimproblematiek wordt overgelaten aan werkgever en werknemer. Die blijven verantwoordelijk. De casemanager kijkt vanaf de zijlijn mee en springt bij daar waar dat nodig is. Ook voor de toekomst is dit instrument hanteerbaar. De verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer in het ziekteverzuim zal niet afnemen. Sterker nog, met de invoering van de herziening van de Arbo-wet per 1 januari 2007 1 zal deze nog verder toenemen. Daarmee wordt de druk op kleine(re) werkgevers nog groter en zullen zij gebruik blijven maken van dit soort diensten als Keerpunt aanbiedt. Verder is de verwachting dat het aantal klanten gelijk blijft of toeneemt. Dit als gevolg van de positieve ervaringen van bedrijven die al gebruik hebben gemaakt van het casemanagement van Keerpunt. Daarnaast spelen de resultaten van het onderzoek van APE daarbij een rol.

Conclusies en leerpunten Algemene conclusie: Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor kleine organisaties, die een verzuimverzekering hebben afgesloten bij een inkomensverzekeraar en daarnaast een contract hebben met een Arbo-dienst. Voor middelgrote bedrijven kan dit model ook meerwaarde hebben. Voor grote bedrijven is dit model niet geschikt. De succesfactoren van dit model zijn: •

het proces van verzuimbegeleiding verloopt beter wanneer een onafhankelijk iemand – de externe casemanager – over de schouder meekijkt van werkgever en werknemer en daar waar nodig activiteiten in gang zet, toeziet op het nakomen van afspraken en actie onderneemt, daar waar dat nodig is.

•

De re-integratieversneller is onderdeel van de verzekeringspolis;

•

De re-integratieversneller heeft zicht op en toegang tot de interventie- en reintegratiemarkt en kan de juiste interventies inzetten;

•

De inkomensverzekeraar draagt grotendeels de kosten.

De randvoorwaarden hierbij zijn: •

De organisatie heeft een inkomensverzekering afgesloten met een verzekeringsmaatschappij die een re-integratieversneller in de polis heeft opgenomen

1

Per 1 januari 2007 treedt een nieuwe Arbo-wet in werking, evenals een aangepast Arbo-besluit. Het gaat om een vereenvoudiging van de wetgeving, zodanig dat werkgevers en werknemers meer ruimte krijgen om zelf invulling te geven aan het Arbo-beleid binnen de branche. Dat gebeurt met behulp van een zgn. 'Arbocatalogus'. Hierin leggen de sociale partners op brancheniveau vast welke risico’s in de branche voorkomen en welke oplossingen daarvoor beschikbaar zijn. Dit vormt de basis van het Arbo-beleid op bedrijfsniveau en is tevens het toetsingskader van de Arbeidsinspectie. Daarnaast wordt de Nederlandse Arbo-wetgeving nog meer dan voorheen in overeenstemming te brengen met de Europese wetgeving.

20

2.3

Voorbeeld 3: het “keten”- of “verzekeringsmodel”

Als voorbeeld bij het ketenmodel beschrijven we BSV Foundations en PMS Foundations. Omwille van de leesbaarheid hanteren we in de rest van deze beschrijving de naam BSV. BSV is werkzaam in de detailhandel, in de modebranche. BSV is licentiehouder van het ondermodemerk Hunkemöller. De nadruk in de 8 vestigingen van BSV, die alle in NoordHolland zijn gelegen, ligt dan ook op damesondermode. Daarnaast verkoopt BSV borstprothesen. Aan één van de winkels is ook een verstelatelier verbonden. Bij BSV werken in totaal 82 werknemers. Die zijn verdeeld over de 8 vestigingen en een klein hoofdkantoor, waar 3 administratieve krachten en 2 directeuren werkzaam zijn. Behalve één van de beide directeuren zijn alle werknemers vrouwelijk. Meestal werken ze parttime. Achtergrond BSV De structuur van BSV is plat: elke vestiging kent een filiaalmanager en een aantal parttime medewerkers. Het geheel wordt geleid door de beide directeuren, die onderling de taken hebben verdeeld. Eén van de directeuren is onder meer verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. BSV heeft een open bedrijfscultuur. Het is van oudsher een familiebedrijf met korte lijnen. De directeuren kennen alle medewerkers persoonlijk. BSV kent niet veel werkgebonden risico’s. Wel moeten de werkneemsters enig tilwerk verrichten bij de verwerking van vracht, als er nieuwe voorraden binnenkomen. Evenmin is sprake van veel stress, hoewel er soms wel eens wat dingen tegelijk moeten gebeuren. In de praktijk is uitval door ziekte niet werkgerelateerd. Ziekteverzuim hangt vooral samen met dingen die in de privé-sfeer gebeuren, zoals scheidingen, sterfgevallen en dergelijke. Bovendien is, in verband met de samenstelling van het personeel – alle werknemers zijn vrouwelijk – veel verzuim door zwangerschappen. BSV heeft zich (bij Interpolis) verzekerd voor de verzuimkosten in de eerste twee ziektejaren, met een eigen risico van de eerste 6 weken. BSV kent op dit moment een verzuim van ongeveer 4 procent, exclusief zwangerschap. Ten opzichte van de benchmark, gemiddeld 7 procent bij alle licentiehouders van Hunkemöller, is dit redelijk, aldus BSV. De directeur ziet wel een stijging, vooral door psychische klachten: “er is ellende bij veel mensen thuis”. Op dit moment zijn er twee langdurige ziektegevallen door auto-ongelukken. Daarnaast heeft iemand onlangs te horen gekregen dat ze acute leukemie had en is er iemand ziek thuis door een sterfgeval in haar directe omgeving. Ongeveer 3 jaar geleden heeft BSV één werkneemster in de WAO zien instromen, helaas. Sindsdien zijn er nog geen nieuwe gevallen geweest. BSV laat zich bij het verzuimbeleid ondersteunen door WerkAttent. Dit arrangement van Interpolis is een voorbeeld van het ‘keten- of verzekeringsmodel’. Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan BSV Foundations gebruik maakt Als alternatief voor het model ‘re-integratieversneller’ (zie voorbeeld 2) zijn verzekeraars ketens gaan organiseren, waarbij Arbo-dienstverlening, interventiediensten (psychische en locomotore problematiek) en re-integratiedienstverlening integraal zijn gekoppeld aan een verzekeringspolis. De verzekeraar functioneert als regisseur en financier van de keten, die start bij de Arbo-dienst (aangezien deze als eerste bij verzuimgevallen betrokken wordt).

21

Sommige verzekeraars (Achmea en Interpolis) boden in eerste instantie een ‘gesloten’ keten aan, waarbij alle dienstverlening in eigen huis aanwezig was. Andere verzekeraars werkten met een ‘open’ keten, waarbij met verschillende externe dienstverleners samenwerkingscontracten werden gesloten. Om verschillende redenen zijn inmiddels bijna alle verzekeraars overgestapt op ‘open’ of ‘halfopen’ ketens. Sinds kort is dit model flink in opkomst. Om aan te geven dat de inkomensverzekeraar de regie voert op de onderdelen van de dienstverleningsketen, maar dat aan de kop van die keten doorgaans de Arbo-dienst zit, is het volgende plaatje kenmerkend voor dit model.

Ketenmodel Bedrijf x

Arbo-dienst

InterventieInterventieleveranciers leveranciers

ReïntegratieReïntegratiebedrijf bedrijf

Bedrijf y Verzekeraar

Als voorbeeld van zo’n ketenmodel beschrijven we WerkAttent van verzekeraar Interpolis. Achtergrond van Interpolis WerkAttent WerkAttent is een geïntegreerde oplossing voor verzuim: één partij regelt alles, van de verzekering tegen inkomensschade door verzuim tot en met de dienstverlening die hoort bij preventie, verzuimbeheersing en re-integratie. WerkAttent biedt: één aanspreekpunt voor alles rond verzuim en verzekering; alles in een keer geregeld; er is geen losse Arbo-dienst meer nodig één partij die de regie over het verzuimproces van de werkgever overneemt één online meldloket, waarmee de administratieve lastendruk wordt teruggedrongen en de werkgever een actueel overzicht kan krijgen van de status van verzuimgevallen. WerkAttent bestaat in principe uit een verzuimverzekering, die gekoppeld is aan de Arbodienstverlening door Arbo-dienst Commit. Daarmee is WerkAttent een zogeheten ‘halfopen’ keten, waarvan altijd Interpolis en Commit deel uitmaken. Daarnaast heeft WerkAttent contracten afgesloten met een groot aantal dienstverleners op het terrein van interventiedienstverlening en re-integratie. Deze worden, indien nodig, ingezet op initiatief van Commit. De klant profiteert in gemak, snelheid en efficiency van de dienstverleningsketen. Doordat WerkAttent de inkomensverzekering en de Arbo-dienstverlening geïntegreerd aanbiedt, kan dit arrangement tegen een scherpere prijs worden aangeboden dan wanneer de klant hier losse contracten voor moet sluiten. Bovendien worden de interventies die WerkAttent voorstelt en regelt door Interpolis vergoed. Een klant van WerkAttent krijgt geen losse rekeningen gepresenteerd. Daarnaast krijgen de door werkgevers aangewezen ‘preventiemedewerkers’, die door de medio 2005 doorgevoerde wijziging in de Arbo-wet verplicht zijn geworden, van WerkAttent gratis een online cursus tot preventiemedewerker aangeboden. Een preventiemedewerker, die slaagt voor deze cursus, krijgt tevens een certificaat.

22

WerkAttent is medio 2005 in de markt gebracht. Enerzijds was de markt er toen pas klaar voor, anderzijds vergde het ook bij Interpolis een fors ontwikkeltraject en een flinke investering. Vooral de schadeafdeling is ingrijpend geherstructureerd, qua werkwijze, kwalitatieve personele bezetting en manier van kijken. Nog altijd spreken de verzekeringswereld en de wereld van de dienstverlening elkaars taal niet. Gaandeweg zijn de medewerkers van de schadeafdeling daarom vervangen door mensen, op HBO-niveau, die gevoel hebben voor dienstverlening Interpolis heeft daarmee een brug geslagen tussen verzekeren en Arbodienstverlening. Als blijk van erkenning hiervoor heeft Interpolis van het International Forum for Organisational Health, het IFOH, de IFOH jaaraward 2006 ontvangen. WerkAttent heeft ook veel aandacht besteed aan de werkwijze van Arbo-dienst Commit: “de neuzen van de uitvoerders moesten allemaal dezelfde kant op, omdat de aanpak anders niet kan werken”. Veel aandacht is en wordt daarbij besteed aan het uitgangspunt: Aandacht voor frequentie x duur van het verzuim leidt tot duurzame verzuimreductie. Deze formule vereist wellicht enige nadere uitleg. Veel mensen hebben van verzekeraars het beeld dat een verzekeraar een zieke werknemer zo snel mogelijk weer aan de slag wil laten gaan, omdat dit de schadelast zou beperken. Dat is echter slechts te dele waar: “als mensen te snel weer aan het werk gaan, lopen ze het risico dat ze daarna opnieuw uitvallen, maar dan langer”. Interpolis heeft ervaren dat aandacht voor frequentie én duur op termijn in ieders voordeel werkt: “werkgever, werknemer én verzekeraar bereiken zo een optimaal resultaat”. Een bedrijfsarts bij Commit heeft dan ook een andere focus dan bij andere Arbo-diensten: “declarabele tijd is niet interessant, maar alleen frequentie maal duur”. Bij andere Arbo-diensten worden beginnende bedrijfsartsen op het MKB gezet en promoveren ze later naar grote bedrijven. Bij Commit is dat nu andersom: het MKB is daar voor bedrijfsartsen interessanter dan het grootbedrijf. Bij Commit bedienen de meest ervaren bedrijfsartsen juist het MKB. Ze zijn dan ook bevoegd de in hun ogen noodzakelijke (externe) interventies in te zetten, zonder voorafgaande toestemming van Interpolis. Ook worden zij ingezet voor nader onderzoek naar de effectiviteit van verzuimbegeleiding. Dit is mogelijk doordat Interpolis in toenemende mate beschikt over een omvangrijke verzuimdatabase waarmee steeds meer kennis over effectieve maatregelen op preventie en verzuim wordt ontwikkeld. Ook aan de bij WerkAttent aangesloten externe dienstverleners (interventieleveranciers voor psychische en fysieke problematiek, mediationbureaus en re-integratiebureaus) is veel aandacht besteed. Interpolis en Commit hebben deze leveranciers samen geselecteerd uit het ruime aanbod. De prestaties van deze aanbieders worden gemonitord met behulp van een benchmarksysteem, zodat de effectiviteit voortdurend beter wordt. Het model van WerkAttent wijkt af van het eerder getoonde standaardmodel. Niet de arbodienst, maar de verzekeraar zit hier aan de kop van het proces. Het meldloket is bij Interpolis ondergebracht. De ziekmelding gaat via internet direct naar de Verzekeraar en dan door naar de Arbo-dienst. De Arbo-dienst zet interventieleveranciers en re-integratiebedrijven in en doet de 13 e weeks melding aan het UWV.

23

InterventieInterventieleveranciers leveranciers

Model WerkAttent

InterventieInterventieleveranciers leveranciers

Bedrijf x Verzekeraar Verzekeraar

Arbo-dienst Arbo-dienst

Bedrijf y

UWV UWV

Re-integratieRe-integratiebureau bureau Re-integratieRe-integratiebedrijf bedrijf

Een ander kenmerk van WerkAttent is dat er echt sprake is van één polis, met één premie voor verzekering, Arbo-dienstverlening en op re-integratie gerichte interventies. De polis dekt alle kosten, behalve spoedcontroles. Daar gelooft Interpolis niet in. Naarmate het model beter werkt kan de premie omlaag. Een laatste kenmerk van WerkAttent is de ziekmelding zelf: Klanten geven bij de ziekmelding aan of ze langdurig verzuim verwachten. Dat heeft minstens twee voordelen: het dwingt de werkgever zich in het ziektegeval te verdiepen en het brengt bij Commit al een focus aan binnen de totale bulk aan ziekmeldingen. Aan het (online-)ziekmeldingsysteem is een triagesysteem gekoppeld, waarmee de urgentie kan worden vastgesteld. Ook is er een diagnosesysteem aan gekoppeld, waarin indicatoren over gezondheid, p&ozaken en arbeid worden vastgelegd. Naarmate dit systeem beter gevuld raakt, kan dit beter worden gebruikt voor diagnosestelling en advisering. Volgens Interpolis ervaart een klant WerkAttent niet zozeer als een keten, als wel als een loket. De oplossing van Interpolis bestaat namelijk uit “eenvoud en gemak”. Dit spreekt vooral MKB-bedrijven erg aan, aldus Interpolis. Gemak voor de klant: één punt voor zieken herstelmeldingen, in plaats van diverse meldingen bij diverse organisaties. Vanaf de ziekmelding pakt WerkAttent het ziektegeval op, waarbij werkgever en werknemer verantwoordelijk blijven voor het verloop van het verzuimproces. Klantenbestand Interpolis heeft met 30.000 werkgevers een verzuimkostenverzekering afgesloten. Samen hebben deze werkgevers circa 180.000 werknemers in dienst. Interpolis verzekert dus vooral kleine werkgevers. Dat past zowel bij de moederorganisatie van Interpolis, de Rabobank, als bij Interpolis zelf en bij Commit: alledrie organisaties zijn goed vertegenwoordigd en thuis in de MKB-markt. Van deze 30.000 klanten hebben er 14.000 een klassieke verzuimverzekering en 16.000 een WerkAttent arrangement. Interpolis verwacht dat het aantal klanten van WerkAttent zal gaan groeien. Er worden namelijk goede resultaten bereikt: het gemiddelde verzuimpercentage daalt bij klanten van WerkAttent sneller dan het landelijke gemiddelde en bij de bedrijven met een klassieke verzuimkostenverzekering.

24

Ontwikkelingen bij WerkAttent Interpolis heeft lang gezocht naar een oplossing voor vooral de MKB-klanten. In eerste instantie heeft men een ‘gesloten keten’ gebouwd, waarvan Interpolis, Commit en Salto Reintegratie deel uitmaakten. Om die keten te kunnen bouwen heeft Interpolis in 2000 eerst Commit gekocht, waar later nog andere Arbo-diensten aan zijn toegevoegd. Prevend is daar een voorbeeld van. Later heeft men interventiebedrijf Tredin aangekocht, evenals enkele re-integratiebedrijven, die later onder de merknaam Salto zijn verder gegaan. In 2005 is Salto verkocht aan een ander re-integratiebedrijf. Uiteindelijk bleek re-integratie toch “te ver van het bed”. In 2005 is vervolgens WerkAttent als ‘halfopen’ keten in de markt gezet. De komende tijd verkent Interpolis ook de mogelijkheden om de (collectieve) zorgverzekering bij WerkAttent te betrekken. De WIA is intussen integraal onderdeel van het concept, ook omdat klanten dit onderscheid niet maken. Dat kan extra meerwaarde voor de klant opleveren: meer administratief gemak, geen overlap meer in zorgkosten en veel kennis van en toegang tot de zorgmarkt. Een andere ontwikkeling heeft te maken met de database, die aan het ziekmeldingsysteem is gekoppeld. Dit systeem vult zich gaandeweg en levert op brancheniveau al veel informatie, die voor advisering kan worden gebruikt. Overigens niet op bedrijfsniveau, aangezien de klanten van WerkAttent gemiddeld gezien te klein zijn voor zinvolle analysen. Interpolis ziet ook verbeterpunten: Een vraagpunt is of de huidige (inhoudelijke en financiële) prikkels wel allemaal de juiste kant op staan. Bijvoorbeeld: Arbeidsconflicten worden nog steeds vaak medisch geduid, terwijl er meestal geen medische aanleiding voor is; Prikkels voor werkgever werken nog niet optimaal: de aandacht voor preventie kan beter. Bovendien houd werkgevers soms werknemers te lang aan de slag, terwijl ze in enkele situatie beter even buiten het arbeidsproces kunnen staan. Meer aandacht is nodig voor het goed meten van resultaten. Een majeure ontwikkeling is dat Interpolis onderdeel wordt van bank- en verzekeringsconcern Achmea, aangezien Rabobank en Achmea nauwer gaan samenwerken. De betreffende onderdelen van Interpolis en Achmea gaan fuseren, wat ook geldt voor de inkomensverzekeringen en de dienstverleners. Achmea heeft een soortgelijke ontwikkeling als Interpolis achter de rug. Ook Achmea wilde een goed lopende ‘gesloten’ keten bouwen. Intussen is het re-integratiebedrijf (Argonaut) echter weer verkocht en heeft ook Achmea een ‘halfopen’ keten. Anders dan Interpolis heeft Achmea veel grote(re) organisaties onder contract. Voor de MKB-markt overweegt Achmea over te stappen op het model van WerkAttent. Op dit moment onderhoudt en/of financiert Achmea voor branches en sectoren met veel MKB nog een aantal brancheloketten. Voorbeelden daarvan zijn de brancheloketten in de drogisterijbranche, de Grafimedia-sector, de metaalnijverheid, etc. Achmea heeft een verzuimkostenverzekering afgesloten met circa 20.000 werkgevers, die voor het merendeel nog een klassieke verzuimverzekering hebben. In 2005 had Interpolis een marktaandeel van 17 procent op de markt van ziekteverzuimverzekeringen. Het stond daarmee op de tweede plaats, achter Fortis Verzekeringen. Achmea stond op de vierde plaats, met 14 procent. Samen hebben ze een marktaandeel van 31 procent en zijn daarmee absolute koploper geworden met dit verzekeringsproduct.

25

Overdraagbaarheid ketenmodel Volgens Interpolis is het model van WerkAttent zeker overdraagbaar, maar men heeft twijfel over de MKB-variant: “dit past wel heel erg bij Interpolis en minder bij andere verzekeraars”. Bij Achmea zou het model ook kunnen werken, omdat Achmea (deels) over dezelfde kenmerken beschikt: Interpolis en Achmea hebben beide een coöperatieve achtergrond; Beide organisaties worden gezien als ‘maatschappelijke ondernemingen’, die zich mede verantwoordelijk voelen voor het wel en wee van aangesloten klanten Deze percepties worden ook zo gezien door de klanten. BSV Foundations in relatie tot de Interpolis WerkAttent BSV heeft zich vlak na de start van WerkAttent, medio 2005, al hierbij aangesloten. De overstap was indertijd niet groot, aangezien BSV al bij Interpolis was verzekerd en met Arbo-dienst Commit werkte. BSV betaalt nu slechts één bedrag voor zowel de verzuimverzekering als de dienstverlening van Commit, de Arbo-dienst. De overstap naar WerkAttent betekende voor BSV ook geen nieuwe werkwijze, omdat BSV voordien al gebruik maakte van het digitale meldloket van Interpolis, PIEN geheten. Wat wel merkwaardig was, was dat BSV alle werknemers opnieuw zelf in het systeem van WerkAttent moest invoeren. “Vanwege privacyredenen, zeiden ze”, aldus BSV, “maar het was wel een boel werk”. BSV ervaart WerkAttent als een loket, vanwege de melding via internet. Door dat ene loket hoeven niet Interpolis, Commit en UWV apart te worden geïnformeerd. Administratief is dat een enorm voordeel. De ziekmelding gebeurt bij de filiaalmanager van BSV. Deze geeft dat door aan het hoofdkantoor van BSV, die de ziekmelding via een internetapplicatie bij WerkAttent meldt. Deze melding is dan zowel beschikbaar bij de verzekeraar als de Arbo-dienst. Volgens protocol wordt bij de melding niet de oorzaak van het verzuim gemeld, maar altijd wel de verwachting over de ontwikkeling en de duur van het verzuim. WerkAttent belt na bij opvallende ziek- of betermeldingen. De standaardroute na de ziekmelding is dat de bedrijfsarts van Commit aan de slag gaat. Eventueel schakelt deze daarna andere hulpverleners in. BSV heeft, naast het protocol van WerkAttent, ook eigen beleid ontwikkeld. Zo wordt het plan van aanpak, in het kader van de Wet verbetering Poortwachter, altijd in overleg tussen de zieke medewerkerster en de betreffende directeur opgesteld en heeft deze directeur eens in de 1 a 2 weken contact met elke zieke. Doorgaans heeft BSV goede ervaringen met de communicatie via internet, maar soms gaat het fout. Dat zijn dan vooral administratieve fouten met ziek- en betermeldingen. BSV vindt dat vreemd, aangezien de communicatie via internet rechtstreeks in het systeem van WerkAttent gaat. Gaat het hierbij om menselijke fouten? Dat blijft onduidelijk. Soms gaat het ook mis bij zwangerschappen: zo heeft, bij de recente zwangerschap van een medewerkster, heeft wel 9 brieven (met ongeveer dezelfde strekking) en 7 telefoontjes te verwerken gekregen. “Kan dat niet wat efficiënter?”, vraagt de directeur zich af. Invloed wet VLZ (verlenging loondoorbetaling bij ziekte) BSV heeft, in verband met de invoering van de wet VLZ, geen wijzigingen in het beleid of in de aanpak van verzuim en re-integratie doorgevoerd. Volgens BSV werkt de wet VLZ ook voor de werknemers niet als extra prikkel. Sinds de invoering van de VLZ bedraagt de loon-

26

doorbetaling in het 1 e ziektejaar 100 procent en in het 2e jaar minimaal 70 procent. BSV volgt daarin de CAO. Overigens is in de CAO van oudsher al één wachtdag bij ziekteverzuim opgenomen. “Dit werkt niet als prikkel”, aldus BSV, “daar zijn de dames echt niet mee bezig”. Door de wet VLZ zijn wel wat dingen veranderd, aldus BSV. Het eerstejaars ‘opschudmoment’ is opgenomen in het protocol van WerkAttent. BSV heeft daar nog geen ervaring mee, maar dat gaat binnenkort voor het eerst gebeuren, bij een medewerkster die bij een auto-ongeval betrokken is geweest. Met de nieuwe sanctiemogelijkheden, die met de VLZ zijn geïntroduceerd, heeft BSV nog geen ervaring. Dergelijke situaties hebben zich nog niet voorgedaan. BSV heeft ook nog geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid een zogeheten ‘deskundigenoordeel’ aan te vragen bij UWV. Meerwaarde WerkAttent volgens BSV Volgens BSV zit de grootste meerwaarde van WerkAttent in het administratieve gemak. Maar ook dat je er op kunt vertrouwen dat de verzuimbegeleiding goed verloopt, is erg prettig. Van BSV krijgt WerkAttent dan ook een prima waardering. Overigens is de gemiddelde klanttevredenheid van klanten van WerkAttent zeer goed: deze ligt op 7,6. (Bron: International Forum for Organisational Health)

Conclusies en leerpunten Algemene conclusie: Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor kleine en middelgrote organisaties, die weinig last willen hebben van de administratieve rompslomp rondom verzuim en reintegratie en toch verzekerd willen zijn van relatief goede dienstverlening op dit terrein. Voor middelgrote en grote organisaties, die zich niet willen verzekeren tegen het verzuimrisico en een eigen visie op verzuimbeheersing hebben, heeft dit model geen meerwaarde. De succesfactoren van dit model zijn: Verzuimkostenverzekering, Arbo-dienstverlening en re-integratiedienstverlening vormen onderdeel van dezelfde polis; Klanten hoeven zelf niets te regelen: vanaf de ziekmelding is de klant/werkgever verzekerd van tijdige en juiste dienstverlening; Administratief gemak: de klant heeft nauwelijks administratieve rompslomp De procesbewaking hoeft niet door de klant te worden gedaan: dit doet de dienstverlener, hetzij via een geautomatiseerd systeem, hetzij door de klant te informeren over het moment waarop een bepaalde processtap moet worden gedaan; Er zijn geen extra kosten voor verzuimbegeleiding en re-integratie: deze zijn verwerkt in de polis; De totale verzuimkosten zijn lager dan bij het inkopen van losse verzekeringsproducten en de voor verzuimbegeleiding en re-integratie benodigde dienstverlening. De randvoorwaarden hierbij zijn: De klant hanteert het protocol van de dienstverlener.

27

2.4

Voorbeeld 4: het “brancheloket”

Als voorbeeld van de gebruikers van dit model zijn we op bezoek gegaan bij Gottmer Uitgeefgroep bv. Gottmer is werkzaam binnen de Boeken- en Tijdschriftenuitgeverijbranche. Bij Gottmer zijn 30 vaste medewerkers in dienst. Achtergrond Gottmer is een vrij platte organisatie met weinig hiërarchie en een open bedrijfscultuur. De soorten risico’s die de medewerkers bij Gottmer lopen zijn RSI (tegenwoordig door artsen KANS1 genoemd) en psychosociale problematiek (burn-out, overspannenheid). Dit komt omdat de werkzaamheden veelal verbonden zijn met computergebruik en gepaard gaat met het moeten halen van soms lastig haalbare deadlines. Gottmer heeft voor het verzuimrisico een zogeheten ‘calamiteitenverzekering’ afgesloten bij Nationale Nederlanden, met een eigen risico tot € 52.000. Dit betekent dat de verzekering pas uitkeert als de inkomensschade boven de dit bedrag uit komt. Het gemiddelde verzuimpercentage bij Gottmer bedraagt 2,7 procent. Dit percentage ligt lager dan het gemiddelde ziekteverzuim in de branche2, dat in 2005 ongeveer op 4,7 procent lag. Gottmer kent gemiddeld zo’n 31 ziekmeldingen per jaar, een meldingsfrequentie van 1 dus. Het overgrote deel daarvan is van korte duur (van 1 à 2 dagen tot hooguit 2 weken). Gemiddeld is er 1 langdurig zieke per jaar die binnen 2 jaar herstelt en dus niet voor de WIA in aanmerking komt. Er is slechts 1 geval bekend (van 3 jaar geleden) dat in de WAO is beland. Gemiddeld wordt 1 keer per jaar een deskundigenoordeel aangevraagd. Tot op heden heeft Gottmer nog geen sancties opgelegd aan personeel dat niet meewerkt aan zijn of haar re-integratie. Verzuimbegeleiding en re-integratie zijn de verantwoordelijkheid van de adjunct-directeur en de direct leidinggevenden. Gottmer laat zich ondersteunen door het Servicecentrum Gezond Uitgeven!, een brancheloket. Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan Gottmer gebruik maakt Een brancheloket is een organisatorische voorziening op brancheniveau, die ondersteuning biedt aan de aangesloten werkgevers door het verlenen van branchespecifieke dienstverlening op het terrein van arbo, preventie, verzuimmanagement, re-integratie en arbeidsongeschiktheid. Directe aanleiding voor het oprichten van brancheloketten zijn de vele wijzigingen die er de laatste jaren zijn geweest op het terrein van verzuimbeleid. Werkgevers zien vaak door de bomen het bos niet meer. Om werkgevers hierin tegemoet te komen hebben diverse branches een brancheloket opgezet. Brancheloketten zijn er in verschillende soorten en maten. Er zijn brancheloketten die alleen virtueel bestaan waarbij een aangesloten werkgever kan volstaan met een (elektronische) ziekmelding. In andere gevallen gaat het om een organisatievorm (BV of stichting) met een aantal mensen in dienst die divers diensten en producten aanbiedt, eventueel via derden, aan de aangesloten bedrijven.

1 2

KANS: Klachten aan Arm, Nek en Schouder. Dit cijfer betreft een schatting van het arboconvenant in de branche. Een officieel branchepercentage is niet beschikbaar.

28

De volgende soorten brancheloketten kunnen worden onderscheiden: Helpdesk/kenniscentrum Administratief loket (meldloket) Inkooploket Regieloket Uitvoerend loket In onderstaand figuur is het model brancheloket visueel in kaart gebracht.

Brancheloket

Arbo - dienst Locomotoire interventies Psychische interventies

Bedrijf X Branche loket Bedrijf Y

Reïntegratie bedrijf

UWV Bedrijf Z Verzekeraar

Er zijn brancheloketten waarbij de Arbo-dienstverlening niet in of achter het loket georganiseerd is, maar vóór het brancheloket . In dat geval is het loket is erg afhankelijk van de medewerking van de betreffende Arbo-diensten, aangezien zij de ziek- en betermeldingen binnenkrijgen. Als Arbo-diensten deze meldingen niet doorgeven aan het brancheloket, kan het brancheloket niet actief aan de slag, maar moet het passief gaan zitten wachten tot een klant met een probleemgeval zich meldt. Dat is de reden waarom veel brancheloketten, die veelal gestart zijn als onderdeel van een arbo(plus)convenant, zich onvoldoende hebben kunnen profileren en intussen een zachte dood zijn gestorven. Wel heeft de liberalisering van de Arbo-wet medio 2005 voor een opleving gezorgd. Dit gaf brancheloketten namelijk wel de gelegenheid de Arbo-dienstverlening zelf te verzorgen of achter het loket te organiseren, al dan niet in de vorm van een ‘maatwerkregeling’ op brancheniveau (inkoop-, regieen uitvoerend loket). Een brancheloket is vooral een goede oplossing voor MKB-bedrijven, die niet afhankelijk willen zijn van hun verzekeraar en/of Arbo-dienst en die moeite hebben de complexe weten regelgeving te doorgronden. Brancheloketten zijn in diverse sectoren te vinden, veelal in sectoren met relatief veel werkgevers uit het midden- en kleinbedrijf én met een hoog verzuimpercentage. Het Loket Gezond Uitgeven is een voorbeeld van een brancheloket.

Achtergrond van het Servicecentrum Gezond Uitgeven!, Eind 2002 hebben sociale partners in het Boeken- en Tijdschriftenuitgeverijbedrijf en de journalisten van kranten en tijdschriften een arboconvenant afgesloten. Het doel van het arboconvenant is het terugdringen van de arbeidsrisico’s werkdruk en RSI, het verlagen van het ziekteverzuim en de WAO-instroom en het verbeteren van vroegtijdige re-integratie. Het arboconvenant liep tot eind 2006. De financiering is in handen van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (50 procent) en werkgevers en werknemers in de branche (50 procent).

29

Eén de maatregelen van het arboconvenant is het oprichten van het brancheloket Loket Gezond Uitgeven! Hiervoor is gekozen omdat de praktijk uitwees dat een groot deel van de uitgeverijbranche (vooral de kleine uitgeverijen) nog weinig deed aan arbo- en verzuimbeleid en behoefte had aan (extra) ondersteuning. Daarnaast bleek dat de meeste Arbodiensten nog onvoldoende functioneerden. Uitvoerder van het brancheloket is het expertise- en adviesbureau Crawford Bene-fit. Zij adviseren onder ander op het gebied van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Hun aanpak is erop gericht dat het herstel van een zieke werknemer zo optimaal mogelijk verloopt én dat de kosten worden beperkt. Dit geldt voor zowel organisaties als individuen. Het brancheloket is vooral bedoeld voor kleine(re) bedrijven, maar ook grote bedrijven kunnen er (kosteloos) gebruik van maken. Doel ervan is werkgevers en werknemers te ondersteunen bij (langdurig) ziekteverzuim en re-integratie. Het Loket Gezond Uitgeven! is te typeren als een helpdesk/kenniscentrum en bestaat uit de volgende onderdelen: Informatie- en adviesbalie: er is een website ontwikkeld www.gezonduitgeven.nl waar bedrijven informatie en advies kunnen vergaren over ziekteverzuim, arbodienstverlening, re-integratie etc. Verder kunnen diverse brochures worden aangevraagd en staan er actuele nieuwsberichten op. Verder bestaat de mogelijkheid vragen te stellen per email of per telefoon. Regelcentrum: dit centrum houdt het herstel- en re-integratieproces in de gaten voor langdurige ziektegevallen en kan ondersteuning bieden als daar vraag naar is. Benchmarksysteem heeft als doel zicht te krijgen op leveranciers die het goed of niet goed doen. Ondanks dat er veel energie en tijd is gestopt in het onder de aandacht brengen van het bestaan van het Loket Gezond Uitgeven!, is er tot 1 juli 2004 relatief weinig gebruik van gemaakt. Voornaamste oorzaak is dat het loket alleen een informatiefunctie vervulde. Bedrijven met een vraag of probleem konden via email, website en/of telefoon alleen informatie inwinnen. Het loket bood geen diensten aan, omdat er geen ziekmeldingen bij het loket bekend waren. Hier is per juli 2004 verbetering in gekomen. Vanaf dat moment is het Loket Gezond Uitgeven! actief bedrijven gaan benaderen bij ziektegevallen van vier weken of langer. Hiervoor zijn afspraken gemaakt met een aantal grote Arbo-diensten zoals ArboNed en Arbo-Unie. Zij leveren de verzuiminformatie aan het Loket Gezond Uitgeven! Het loket gaat vervolgens na of het proces rondom het verzuim goed verloopt. Indien dat het geval is, blijft het brancheloket op afstand het proces volgen. Wanneer niet alles goed verloopt, kan het brancheloket acties voorstellen en/of uitvoeren. In het uiterste geval kan het brancheloket de gehele begeleiding van de zieke werknemer overnemen. Medio 2005 ontstond bij de branche de behoefte om het brancheloket verder uit te breiden om zo werkgevers en werknemers nog beter te ondersteunen bij preventie, verzuimbegeleiding en re-integratie. Hierover zijn afspraken gemaakt in het plan van aanpak dat bij het Arboplusconvenant Uitgeverijbedrijf hoort. Het Loket Gezond Uitgeven! is per 22 september 2005 vervangen door het Servicecentrum Gezond Uitgeven! Crawford Bene-fit heeft opdracht gekregen het servicecentrum te operationaliseren. Concreet houdt dit in dat wanneer een bedrijf zich aanmeldt bij het servicecentrum hij alle nodige ondersteuning krijgt op het terrein van preventie, ziekteverzuim en re-integratie.

30

Tevens bestaat de mogelijkheid – sinds de liberalisering van de Arbowet per 1 januari 2006 - om de Arbo-dienstverlening door het servicecentrum te laten uitvoeren. Naast de standaardregeling is in de CAO per 1 januari 2006 een maatwerkregeling “Servicecentrum Gezond Uitgeven!” opgenomen. Individuele bedrijven kunnen hiervoor kiezen. Het servicecentrum is daarmee nog wel te beschouwen als een brancheloket, maar is alleen nog toegankelijk voor (werknemers van) individuele uitgeverijen die actief hebben gekozen voor het servicentrum. Het servicecentrum ontwikkelt zelf diensten en producten om zo nog beter aan te sluiten op de situatie binnen bedrijven in de uitgeverijbranche. Een voorbeeld van een eigen ontwikkeld product is een preventie-instrument. Dit instrument bestaat uit coaching en trajectadvies om verzuim te voorkomen. Daarnaast biedt het servicecentrum bestaande diensten en producten aan (zoals mediation). Het servicecentrum is een samenwerkingsverband aangegaan met een aantal providers en fungeert hierbij als hoofdaannemer. Bij de keuze van de providers is vooral gelet op of de dienstverlening goed aansluit bij het type klanten (vaak kleine(re) bedrijven) en dat men snel tot actie overgaat. Met de providers zijn Service Level Agreements (SLA’s) afgesloten. Een voordeel hiervan is dat kwaliteit van dienstverlening wordt gewaarborgd. Daarnaast liggen de kosten van de ingekochte diensten onder de normale kostprijs. Bedrijven die zijn aangesloten bij het servicecentrum zijn dus goedkoper uit. Gottmer in relatie tot het Servicecentrum Gezond Uitgeven! Vanaf 1 januari 2006 heeft Gottmer zich aangesloten bij het Servicecentrum Gezond Uitgeven!. Het bedrijf wist van het bestaan van het brancheloket omdat men eerder mee had gedaan met de pilot gezond werken, lekker werken. Directe aanleiding voor de overstap was ontevredenheid over de tot dat moment gecontracteerde Arbo-dienst. Deze Arbo-dienst nam een re-actieve houding aan als het ging om ziekteverzuim. Er was geen sprake van pro-actief optreden. Er werd vaak alleen gecommuniceerd via de post en contact met de werkgever was er niet. Er is nog maar kort ervaring opgedaan met het servicecentrum omdat Gottmer een klein bedrijf is met relatief laag verzuim. Maar men is erg positief. Een meerwaarde van het servicecentrum is volgens Gottmer dat men de branche goed kent en daardoor veel alerter in kan springen op de arbeidsrisico’s die personeel in de uitgeverijbranche loopt. Men is verder positief over de geboden dienstverlening. Er is een casemanager aangesteld die al meerdere malen langs is geweest en gesprekken heeft gevoerd met de werkgever. Dit wordt als zeer prettig ervaren. Er is een pro-actieve houding. Zo verzuimde een werknemer regelmatig. Het servicecentrum heeft zelf initiatief genomen en is een gesprek aangegaan met de betrokken medewerk(st)er. Sindsdien is geen sprake meer van verzuim. In geval van ziekte wordt er snel contact opgenomen met de zieke werknemer én de werkgever en worden – indien dat nodig is – gerichte diensten en/of producten ingezet om de betreffende zieke werknemer zo goed en zo snel mogelijk weer aan het werk te helpen. Ander voordeel is dat de dienstverlening goedkoper is. Invloed wet VLZ Het servicecentrum ziet in de praktijk dat de wet VLZ invloed heeft gehad. De vraag naar interventie in een vroeg stadium is toegenomen. Bij werkgevers leeft de gedachte als ik niets doe dan loop ik risico dat ik in twee jaar tijd 170 procent van het loon moet doorbetalen.

31

De perceptie 2 jaar loon doorbetalen is een andere dan 1 jaar. Er wordt dus eerder tot actie overgegaan bij werkgevers. Gottmer zelf ervaart de wet VLZ als een extra stok achter de deur. Vooral de loondoorbetalingsverplichting van 1 naar 2 jaar is iets waar men wel meer rekening mee houdt. Gottmer heeft het verzuim- en re-integratiebeleid als gevolg van de wet VLZ niet aangepast omdat men een klein bedrijf is met weinig (langdurig) ziekteverzuim. Niet alleen de wet VLZ heeft een rol gespeeld, ook andere wetten die de afgelopen jaren zijn ingevoerd zoals de Wet Verbetering Poortwachter (WVP). Door de WVP hebben zowel de werkgever als de werknemer meer verantwoordelijkheid gekregen bij het verzuim. Daarnaast is de verzuimbegeleiding meer gestructureerd (in de vorm van een plan van aanpak en overlegmomenten) en meer gedocumenteerd, zodat de ontwikkeling van het verzuim beter in de gaten kan worden gehouden. Meerwaarde brancheloket Het brancheloket is een goede oplossing voor branches die veel bedrijven in het MKBsegment hebben zitten. Bij deze groep werkgevers is er duidelijk een markt voor een brancheloket. Door de vele wetswijzigingen en de grotere verantwoordelijkheid die werkgevers hebben op het terrein van sociale zekerheid is er vooral bij kleine(re) werkgevers behoefte aan goede informatie en dienstverlening. Dit blijft zo. Een brancheloket kan dit gat opvullen. Voordeel van een brancheloket als het servicecentrum is dat naast de informatiefunctie er ook de mogelijkheid is diensten en producten aan te bieden. Het model van het servicecentrum is in principe overdraagbaar mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Allereerst moet er sprake zijn van een internetgeoriënteerde branche omdat de website een belangrijke rol speelt. Daarnaast moet de informatie en dienstverlening die je aanbiedt toegesneden zijn op de situatie van branche of sector. Het brancheloket moet de branche goed kennen, weten wat de risico’s zijn en weten hoe bedrijven doorgaans met dergelijke risico’s omgaan. Bovendien moet je goed weten welke oplossingen in de branche als ‘good practice’ worden gezien.

Conclusies en leerpunten Algemene conclusie: Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor branches met veel kleine en middelgrote organisaties, die zelden met langdurig verzuim in aanraking komen en zelf weinig kennis op dit terrein in huis hebben. Het brancheloket moet dan de leverancier zijn van Arbodienstverlening, omdat het anders in de branche niet (h)erkend wordt als probleemoplosser. Voor middelgrote organisaties kan dit model ook toegevoegde waarde hebben. Voor grote organisaties heeft dit model weinig meerwaarde. De succesfactoren van dit model zijn: Het brancheloket wordt gezien als de deskundige dienstverlener van en voor de branche; Het brancheloket heeft kennis van de branche, de risico’s die daar spelen en de oplossingen daarvoor; Het brancheloket fungeert als helpdesk, bij vragen en problemen; Het brancheloket zorgt voor administratief gemak, door middel procesondersteuning en het overnemen van administratieve verplichtingen van werkgevers en werknemers; Het brancheloket zorgt voor goede en effectieve verzuimbegeleiding en re-integratie

32

De randvoorwaarden hierbij zijn: Er moet breed draagvlak zijn voor een brancheloket; Het brancheloket moet zijn toegevoegde waarde aantoonbaar kunnen laten zien; De branche moet de aanloopkosten voor het opzetten van een brancheloket willen financieren; De uitvoeringskosten moeten gedekt kunnen worden uit hetzij subsidies van de branche, hetzij vergoedingen van individuele aangesloten leden.

33

2.5

Voorbeeld 5: het “Noabermodel”

Als voorbeeld van een gebruiker van het ‘Noabermodel’ beschrijven we Pacton BV1. Pacton werkt in de sector Grootmetaal/metalectro. Het bedrijf heeft 250 medewerkers in vaste dienst, waarvan er 210 rechtstreeks in de productie werkzaam zijn. Daarnaast werken er 50-70 flexibele krachten. Achtergrond De bedrijfscultuur bij Pacton is informeel. Er heerst een no-nonsense mentaliteit. Pacton is van oorsprong een familiebedrijf. Er is door de jaren heen weinig verloop geweest, waardoor de organisatie in toenemende mate vergrijst. De arbeidsrisico’s die productiemedewerkers lopen zijn voornamelijk fysiek van aard. Het gaat daarbij om tillen, dragen, duwen, trekken en machineveiligheid. De arbeidsrisico’s die de niet-productiemedewerkers lopen zijn gerelateerd aan de risico’s die verbonden zijn aan computergebruik, bijvoorbeeld RSI. Pacton is eigen risicodrager. Het verzuim bij Pacton ligt op 4,5 procent. In vergelijking met het gemiddelde binnen de sector is dit percentage ‘netjes’ te noemen. Per jaar zijn er zo’n 1 à 2 langdurige zieken. Pacton probeert zoveel mogelijk zelf te doen om deze zieken weer aan de slag te krijgen, het liefst binnen het eigen bedrijf. Hiervoor werken ze nauw samen met een arboarts van de ArboUnie die eens per drie weken langs komt om de verzuimgevallen door te spreken. Verder wordt er eventueel (alleen als de re-integratie vastloopt) een arbeidsdeskundige ingeschakeld. Beschrijving van het dienstverleningsmodel waar Pacton gebruik van maakt Noaber is achterhoeks voor buurman. Het is ruim 10 jaar geleden ontstaan op een bedrijventerrein in Doetinchem, waar de directeur van het toenmalige Wavin behoefte had aan deskundige ondersteuning op het terrein van verzuimmanagement en re-integratie. Omdat Wavin geen behoefte had aan fulltime ondersteuning, nam deze directeur het initiatief zijn collega’s op het bedrijventerrein te vragen om men ook interesse had in dergelijke ondersteuning. Daaruit groeide de “noaber-faciliteit”, mede op initiatief van zorgverzekeraar Groene Land Achmea. Deze faciliteit regelde niet alleen ondersteuning bij langdurige ziekte, maar kon ook zorgen voor overplaatsingen van personeel tussen de deelnemende bedrijven. Daarmee was zowel de interne als de externe re-integratie geregeld. Inmiddels is deze faciliteit uitgegroeid tot de ‘Vereniging Noaber’, waar ruim 60 bedrijven lid van zijn. Dit model heeft navolging gekregen, onder meer door lokale winkeliersverenigingen en ondernemersverenigingen. Ook het ‘Poortwachtercentrum Hoorn’ is gevormd naar dit model.

1

In dit stuk wordt met Pacton BV de locatie in Ommen bedoeld. Pacton BV heeft nog andere vestigingen in Nederland en in diverse andere Europese landen.

34

Noabermodel Bedrijf y Bedrijf z

Bedrijf x Noaber faciliteit

Psychologische interventies

Reïntegratie Reï ntegratie-bedrijf Locomotoire Locomotoire interventies

Achtergrond van de Noaber1 Noaber is in 1996 opgericht. Het initiatief kwam van het bedrijf Wavin Nederland BV. Wavin is een kunststofverwerkend bedrijf dat in de jaren 50 is ontstaan en zich ontwikkeld heeft tot een multinational met vestigingen in diverse Europese landen. In de jaren 90 heeft Wavin besloten zich terug te trekken op haar kernactiviteiten en een aantal onderdelen af te stoten 2. Met de vakbonden en de nieuwe eigenaren is afgesproken dat de CAO van Wavin ook voor de nieuwe organisaties zou gelden. Dit is de OWASE-CAO geworden. In deze CAO zijn ook afspraken gemaakt over personeelsmobiliteit. Hieruit ontstond een eerste vorm van samenwerken op het terrein van arbeidsbemiddeling. Toen de ziektewet in 1996 geprivatiseerd werd, was dat aanleiding voor Wavin om samen met een aantal verzekeringsmaatschappijen (OLM Het Groene Land Schadeverzekeringen NV en Centraal Beheer Schadeverzekeringen NV) het ziekteverzuim bij de aangesloten bedrijven terug te dringen. Deze samenwerking leidde tot de oprichting van de regionale Vereniging Collectieve Voorzieningen ‘de Noaber’. De Noaber houdt zich niet alleen bezig met re-integratie bij ziekteverzuim, maar omvat de complete personeelsmobiliteit. De Noaber bestaat uit een netwerk van brancheoverschrijdende bedrijven, dat actief is in de regio’s Zuidwest- en Zuidoost Drenthe, Noordoost en Noordwest Overijssel en Twente. Lidmaatschap is een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van de diensten van de Noaber. In totaal hebben circa 60 bedrijven zich aangesloten bij de Noaber. Het betreft zowel grote als kleine bedrijven. Leden betalen een jaarlijkse contributie die varieert van € 100 voor bedrijven met 0 tot 25 medewerkers tot € 1.000 voor bedrijven met meer dan 200 werknemers. Per jaar melden zich ongeveer 3 tot 5 nieuwe leden aan. Nieuwe leden ontvangen een informatiepakket en de statuten van de vereniging. Per jaar meldt hetzelfde aantal zich af. Voornaamste reden om het lidmaatschap op te zetten is omdat men in de praktijk geen gebruik maakt van de diensten van de Noaber. Doel van de vereniging is door middel van samenwerking van en met leden omstandigheden te creëren en in stand te houden waardoor werknemers van de leden zo lang mogelijk gezond, gemotiveerd en met plezier werken. Het motto daarbij is “van curatie tot preventie”; dat wil zeggen ‘van arbeidsongeschiktheid naar re-integratie’ en ‘van WW naar herplaatsing’.

1 2

Informatieblad werkgeversvereniging “De Noaber” Dion Hardenberg is ontstaan vanuit Wavin KLS (Nu Wavin nederland), Dion is de facilitaire afdeling van Wavin die destijds verzelfstandigd is.

35

Leden van de Noaber kunnen gebruik maken van de volgende diensten: De dienstverlening van een aantal dienstverleners waar de Noaber een samenwerkingsverband mee is aangegaan. Het gaat om diensten op verschillende terreinen, variërend van beloningsbeleid en belastingzaken tot mediation en preventie van burn-out. De dienstverleners handelen conform het Noaber-keurmerk. Leden krijgen Noaberkorting als zij gebruik maken van deze dienstverleners. Het Noaber Stappen Plan is een plan dat de Noaber heeft ontwikkeld. Met dit plan kunnen bedrijven hun inzicht vergroten in de hoogte en ontwikkeling van de daadwerkelijke verzuimkosten. Het stappenplan bestaat uit onder andere uit een 0-meting, een quick scan en een plan van aanpak. Het Noaberplein is een samenwerkingsverband tussen de Noaber en Mobiflex1. Het bestaat uit een virtueel medium dat vraag en aanbod van personeel op elkaar afstemt. Werkgevers kunnen via het Noaberplein hun vacatures presenteren. Het aanbod op het Noaberplein bestaat uit cliënten van Mobiflex, die om wat voor reden dan ook op zoek zijn naar een nieuwe werkgever. Het kan gaan om cliënten die wegens een reorganisatie overtollig zijn geworden of die vanwege hun arbeidshandicap hun huidige werk niet meer kunnen uitvoeren. Het aanbieden van collectieve verzekeringen Het houden van themabijeenkomsten. De Noaber organiseert een paar keer per jaar een themabijeenkomst over een bepaald onderwerp, zoals de invoering van de WIA. Leden worden uitgenodigd voor de themabijeenkomsten en kunnen hier gratis gebruik van maken. De Noabervereniging bestaat uit een bestuur en een manager. Het bestuur bestaat uit 5 personen en komt regelmatig bijeen. Afgesproken is dat er naast het bestuur een manager 3 tot 4 uur per week namens de Noaber de coördinatie voor zijn rekening neemt. Het betreft een medewerker van één van de aangesloten leden of dienstverleners. De huidige manager is werkzaam bij Dion Hardenberg BV. De voornaamste taken van de manager is onder andere het opstellen van de jaarplannen en het fungeren als eerste aanspreekpunt voor leden. Hij/zij moet leden ondersteunen bij alle vragen en problemen die zij hebben op het gebied van preventie, ziekte, arbeidsongeschiktheid, mobiliteit, salarispakketten, zorg- en loondervingsverzekeringen, arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid. De manager fungeert ook als intermediair; indien nodig verwijst hij door naar dienstverleners waarmee een samenwerkingsverband is aangegaan en die handelen conform het Noaber-keurmerk. De praktijk leert dat ongeveer 10 procent van de aangesloten bedrijven actief is. Dit is niet wezenlijk anders dan een paar jaar geleden. Het heeft onder andere te maken met de inrichting van de vereniging. Leden zijn nergens toe verplicht en betalen een kleine vergoeding. Hierdoor kan de manager maximaal 4 uur in de week besteden aan het bezoeken of adviseren van bedrijven. Andere oorzaak is dat veel bedrijven (vooral de kleinere) zich laten leiden door de waan van de dag en pas bij de Noaber aankloppen als ze met een acuut probleem kampen. Verder speelt op het terrein van verzuim mee dat de meeste aangesloten leden vaak met kortdurend verzuim kampen, dat zich vanzelf oplost en waar de Noaber dus niet aan te pas hoeft te komen.

1

Mobiflex is het mobiliteitsbureau van Dion Hardenberg BV en richt zich op loopbaanbegeleiding/interventie en re-integratie.

36

Pacton bv in relatie tot de Noaber Pacton BV heeft zich vijf jaar geleden aangesloten bij Noaber. Directe aanleiding was acquisitie vanuit de toenmalige manager bij Noaber. Sinds de aansluiting heeft men regelmatig gebruik gemaakt van de diensten van Noaber. Zo bezoekt men regelmatig de themabijeenkomsten die de Noaber organiseert. Verder is in een aantal gevallen op aanraden van de Noaber de hulp ingeschakeld van een dienstverlener, Mobiflex Mobiflex is in 2002 tijdens een reorganisatie ingehuurd voor de arbeidsbemiddeling van 9 medewerkers. Deze medewerkers hebben een loopbaaninterventietraject gevolgd. Pacton is tevreden over de wijze waarop Mobiflex dit traject heeft uitgevoerd. Dit heeft voor een groot deel te maken met de persoon die de bemiddeling heeft begeleid. In 2004 is er, ter ondersteuning van een (interne) sollicitatieprocedure, een persoonlijkheids- en capaciteitenonderzoek verricht bij een drietal kandidaten. Begin 2005 is opnieuw de hulp ingeroepen van Mobiflex, ditmaal om een werknemer met psychische klachten te ondersteunen. Hiervoor heeft men onderzoek gedaan naar de interesses van de betreffende persoon en heeft er een beroepentest plaatsgevonden. Verder is onderzocht of de klachten betrekking hadden op de werkplek. Resultaat van deze bemiddeling is dat de persoon in kwestie niet is bemiddeld maar nog steeds dezelfde functie verricht. Dit gaan over het algemeen goed. Over de begeleiding van Mobiflex in dit geval is men ook tevreden. Dit jaar is opnieuw Mobiflex ingeschakeld. Een medewerker heeft een geschiktheidonderzoek ondergaan en er is een interessetest afgenomen. Buiten deze gevallen heeft Pacton BV geen diensten ingekocht bij de Noaber. Dit komt enerzijds omdat men goede ervaringen heeft met Present van Groene Land Achmea, dat losstaat van de Noaber. Present levert diensten, trainingen en cursussen met als doel het structureel terugdringen én voorkomen van verzuim. Verder komt het omdat Pacton BV in zeer beperkte mate te maken heeft met langdurig verzuim (jaarlijks 1 a 2 gevallen) en veel zelf doet. Eerste aanzet hiertoe ontstond in de jaren negentig. Het bedrijf kampte toen met een relatief hoog verzuimpercentage (tussen de 7 en 9 procent). Daarnaast speelde mee dat met de invoering van de wet Terugdringing Ziekteverzuim (TZ) in 1994 werkgevers bij ziekte de eerste zes weken loon door moesten betalen. Vanaf die tijd kwam er een nieuwe kostenpost bij: verzuim. De afdeling P&O heeft een concept verzonnen om verzuim aan te pakken. Dit concept is in de loop van de jaren aangepast aan de huidige wet- en regelgeving en er zijn goede ervaringen mee opgedaan. Het voordeel is dat er meer grip is op verzuim en de uitstraling dat je zorg hebt voor zieke werknemers. De verzuimprocedure is als volgt: in geval van ziekte heeft de leidinggevende wekelijks contact met de betreffende zieke werknemer. Als er na 4 weken nog steeds sprake is van verzuim wordt de bedrijfsarts ingeschakeld (of eerder als dit nodig is). Eens in de drie weken heeft de bedrijfsarts spreekuur op locatie. De verzuimbegeleiding is in handen van de bedrijfsarts, de betrokken werknemer en leidinggevende. Indien nodig wordt een arbeidsdeskundige ingeschakeld of wordt Present ingeschakeld. Pacton huurt Present regelmatig in bij bijvoorbeeld verzuim dat psychisch van aard is. Ook als het gaat om preventie is Pacton BV actief. Er is veel aandacht voor de communicatie van leidinggevenden richting werknemers en van leidinggevenden naar de afdeling P&O. Dit om goed te weten wat er speelt en of er signalen zijn die mogelijk kunnen leiden tot verzuim. Verder koopt men ook wel cur-

37

sussen en trainingen in bij Present. Voorbeeld zijn de (CIR)rugtrainingen voor personeel dat fysiek zwaar werk verricht. Verder houdt men zich wat verzuimbegeleiding betreft aan de voorschriften zoals die zijn vastgelegd in de WVP. Invloed van de wet VLZ Bij de Noaber merken ze dat grote bedrijven wel pro-actief bezig zijn met verzuimbegeleiding en re-integratie, maar kleine(re) bedrijven (nog) niet. De grotere bedrijven zijn hierin verder dan de kleine(ere). Dat komt omdat zij het geld, de tijd en de menskracht hebben om verzuimbegeleiding binnen het bedrijf vorm te geven. Veel kleine(re) werkgevers kunnen dit niet en laten zich door de waan van de dag leiden. Ze zijn alleen bezig met verzuimbegeleiding als het probleem zich voordoet, aldus Noaber. Hier heeft de wet VLZ niet veel verandering in gebracht. Daarbij komt dat langdurig verzuim bij veel kleine(re) werkgevers bijna tot niet voorkomt. Met heeft dus nog niet aan den lijve ondervonden welke invloed de wet VLZ in dat geval heeft. Bij veel kleine(re) werkgevers heerst ook nog veel onduidelijkheid over de rechten en de plichten. Onder deze groep is er duidelijk behoefte aan meer informatie en voorlichting. Niet alleen over de wet VLZ, maar ook over de WIA. Pacton BV is door de invoering van de wet VLZ niet anders gaan ‘gedragen’ op het terrein verzuimbegeleiding en re-integratie van zieke werknemers. Men deed voor de invoering van de wet al veel op dit terrein. Het financiële risico is wel groter geworden (niet 1 jaar maar 2 jaar het loon van een zieke werknemer doorbetalen) maar men heeft maar zelden te maken met langdurig ziekteverzuim. Ook de nieuwe sanctiemogelijkheden (zoals het inhouden van loon en ontslag) heeft men nog niet toegepast. Voor de werknemers heeft de wet wel invloed gehad. Zij zijn zich bewuster geworden van de gevolgen die langdurig verzuim met zich meebrengt zoals het krijgen van minder loon in het tweede ziektejaar en de keuring voor de WIA. Meerwaarde ‘Noabermodel’ De Noaber is een brancheoverstijgende vereniging. Dit heeft als voordeel dat er meer herplaatsingmogelijkheden zijn als (zieke) werknemers niet meer dezelfde functie kunnen c.q. willen uitvoeren. Er is een grote variatie aan soorten functies, doordat bedrijven van verschillende pluimage lid zijn. De kracht is verder dat het niet alleen gaat om het bemiddelen van zieke werknemers. Ook werknemers die niet op de juiste plek zitten of wegens een reorganisatie overtollig zijn geworden, komen in aanmerking voor herplaatsing. Dit kan tevens een nadeel zijn voor zieke werknemers, omdat bedrijven huiverig zijn bij het aannemen van ‘iemand met een vlekje’. Volgens Pacton heeft dit model zeker toekomst. In toenemende mate kampen bedrijven met schaarste aan personeel. Daar komen problemen als ontgroening en vergrijzing bij. Tevens biedt de aansluiting van een aantal Oostbloklanden extra mogelijkheden voor de Noaber. Pacton BV gelooft in het concept van de Noaber: bedrijven in de regio die samenwerken om de mobiliteit van personeel te bevorderen. De diensten die de Noaber aanbiedt waarderen ze, maar ze geven tevens aan dat de begeleiding wel afhangt van de persoon die het doet. In hun ogen is de kracht van de Noaber dat ze de bedrijven goed kennen en dat ze verschillende diensten aanbieden (themabijeenkomsten, noaberplein). Als verbeterpunten zijn genoemd: Meer bijeenkomsten organiseren Beter contact bedrijven onderling

38

Conclusies en leerpunten Algemene conclusie: Het Noabermodel kent eigenlijk twee varianten: a) Lokale branchegenoten, zoals winkeliersverenigingen, die een gezamenlijke faciliteit hebben opgezet; b) Brancheoverstijgende samenwerkingsverbanden, die lokaal of regionaal georganiseerd zijn, zoals het Poortwachtercentrum in Noord-Holland en de beschreven Vereniging Noaber. De onder a) genoemde variant heeft eigenlijk nauwelijks toegevoegde waarde voor de terreinen verzuimbegeleiding en re-integratie. We laten deze variant dan ook verder buiten beschouwing. Variant b) kan zeer wel toegevoegde waarde hebben, zowel voor kleine, middelgrote als grote bedrijven. Door het brancheoverstijgende karakter kan ook spoor 2 effectiever worden vormgegeven. Een zwak punt van deze variant is echter dat de start van een dergelijk dienstverleningsmodel sterk afhankelijk is van een gemotiveerde initiatiefnemer, met veel invloed in de regio. Dat geldt eigenlijk gedurende de gehele looptijd van het samenwerkingsverband: er is veel trekkracht nodig om een dergelijk initiatief duurzaam te laten zijn. Veel initiatieven op dit vlak blijken niet levensvatbaar te zijn of slechts een korte looptijd te kennen. Daarom beoordelen we dit model slechts gematigd positief. De succesfactoren van dit model zijn: Het samenwerkingsverband heeft veel kennis van de regio, de daar aanwezige bedrijven en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt; Door de grotere variatie in bedrijfstypen en soorten functies, zijn er meer herplaatsingmogelijkheden; Het samenwerkingsverband bundelt kennis en kan wordt daardoor gezien als vraagbaak en probleemoplosser; Door het organiseren van netwerkbijeenkomsten kennen de bedrijven elkaar beter en zijn ze eerder bereid personeel van elkaar over te nemen. De randvoorwaarden hierbij zijn: Er moet een gemotiveerde initiatiefnemer zijn, met veel trekkracht; De trekker van het samenwerkingsverband moet goed zijn ingevoerd in de regio en gemakkelijk binnen kunnen komen bij individuele bedrijven; Er moet vertrouwen zijn tussen de aangesloten bedrijven; Er moet financiering worden gevonden voor de initiële opzet van het samenwerkingsverband; Er moet financiering zijn voor de uitvoeringskosten in de operationele fase van het samenwerkingsverband.

39

2.6

Voorbeeld 6: het “onafhankelijke loketmodel”

Als klant van een onafhankelijk loket beschrijven we NH-Hoteles. Dit is een Spaans hotelbedrijf met circa 260 hotels in 18 landen, binnen en buiten Europa. Wereldwijd verschaft NH-Hoteles werk aan ongeveer 16.000 mensen. In Nederland bezit NH-Hoteles 30 topklasse hotels en 1 restaurant, waaronder bekende hotels als het Grand Hotel Krasnapolsky in Amsterdam en NH-Hotel Jan Tabak in Bussum. In de Nederlandse NH-hoteles werken ongeveer 2500 medewerkers in vaste dienst, waarvan sommigen op een variabel arbeidscontract. NH-Hoteles Nederland is werkzaam in de horecasector. Achtergrond De bedrijfscultuur van NH-Hoteles is open, niet erg sterk hiërarchisch. Zoals gebruikelijk in de branche is er weinig management, kent het bedrijf maar weinig managementlagen en ligt de nadruk op de werkvloer. Rond het jaar 2001 heeft NH-hoteles Nederland een structuurwijziging doorgevoerd, waarbij veel ondersteunende functies in Nederland zijn gecentraliseerd op holdingniveau. De afdelingen financiën, inkoop, engineering, marketing en sales, ict, booking en HRM zijn indertijd bij de hotels weggehaald en op centraal niveau ondergebracht. De soorten risico’s die werknemers lopen bestaan uit fysieke klachten aan het bewegingsapparaat (kamermeisjes, bedienend personeel en dergelijke functies) en psychische klachten, die inherent zijn aan de dynamiek van het hotelbedrijf (het is ‘hollen of stilstaan’) en de combinatie van werk en privé. NH-Hoteles heeft zich voor de twee loondoorbetalingjaren niet verzekerd. Wel heeft NH, in het kader van de WIA, een WGA-gatverzekering en een loonaanvullingverzekering afgesloten. Ook heeft NH bij Agis een collectief zorgcontract afgesloten. Bij dit contract zit een ‘verzuimreductie interventiepolis’, waaruit arbocuratieve interventies gefinancierd kunnen worden. In 2001 had NH-Hoteles nog een ziekteverzuim van 7,5 procent. De afgelopen jaren is dit gaandeweg gedaald tot 2,5 procent in 2006. Sinds 2004 schommelt het verzuim rond de 3 procent. Ook de instroom in de WAO en (sinds 2006) de WIA is fors gedaald. Ten behoeve van de verzuimbeheersing maakt NH-Hoteles gebruik van Aon Verzuimmanagement, een vertegenwoordiger van het ‘onafhankelijke loketmodel’. Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan NH-Hoteles gebruik maakt Met onafhankelijk wordt hier bedoeld: los van een verzekeringsmaatschappij en los van een Arbo-dienst. Er zijn verschillende soorten onafhankelijke modellen. Een voorbeeld is de constructie in de sector wegvervoer. Daar is 15 jaar geleden BGZ-wegvervoer opgezet, als regisseur van de Arbo-dienstverlening en verzuimbegeleiding. Recent beschikt die sector ook over een re- integratiecentrum. Een ander voorbeeld is Aon Verzuimmanagement, dat een (logistiek) casemanagementsysteem met inhoudelijke verzuimbegeleiding combineert. Deze aanpak is te vergelijken met een virtueel loket en is interessant voor grote bedrijven, maar ook voor branches. Een ander kenmerk van dit model is dat de aanbieders zich doorgaans niet beperken tot individuele casuïstiek (de ‘loketfunctie’), maar dit combineren met advisering op afdelings- of bedrijfsniveau (de ‘adviesfunctie).

40

Schematisch ziet het plaatje er dan ongeveer als volgt uit:

Onafhankelijke modellen MKBbedrijf y

Concern x

Bedrijfsartsen Interventie bedrijven

loket

Loopbaan Loopbaan specialisten specialisten ReïntegratieReïntegratiebedrijven bedrijven

Advies Verzekeraars

UWV

Achtergrond van Aon Verzuimmanagement (AVM) Aon Verzuimmanagement (AVM) is onderdeel van Aon Consulting, dat op zijn beurt weer onderdeel is van Aon Nederland. Aon Nederland is onderdeel van de Aon Corporation, een Amerikaans bedrijf dat wereldwijd meer dan 500 kantoren en 45.000 werknemers in meer dan 120 landen heeft. Aon Nederland bestaat uit makelaars in assurantiën, risicoadviseurs en adviseurs op het gebied van employee benefits en actuariële dienstverlening. In Nederland heeft Aon 13 vestigingen. Aon Verzuimmanagement is medio 2000 gestart door enkele adviseurs van Aon Consulting. Klanten vroegen namelijk om effectieve verzuimbeheersingproducten, die niet uitgingen van de verzekeringsgedachte, maar van de beheersingsgedachte. Deze klanten wilden hun verzekering opzeggen en in plaats daarvan een risicobeheersingmethode invoeren. Aon heeft destijds eerst een inventarisatie uitgevoerd, om te zien of al ergens in Nederland een dergelijke methode in bedrijf was. De conclusie was toen nog al teleurstellend: een dergelijke methode bestond niet in Nederland, aldus Aon. Ook de verzuimbegeleiding door Arbo-diensten ging niet over risicobeheersing. Aon besloot toen zelf een dergelijk concept te gaan opzetten. Begin 2001 moest AVM gereed zijn: vanaf dat moment stond de eerste klant te wachten. De visie van Aon Verzuimmanagement AVM richt zich op het beheersen en reduceren van verzuim en arbeidsongeschiktheid. De dienstverlening wordt geboden aan zowel kleine als grote ondernemingen en instellingen. Klanten kunnen bedrijven zijn of branches. AVM werkt echter niet voor verzekeraars. De dienstverlening van AVM bestaat enerzijds uit een actieve en sterk resultaatgerichte coordinatiefunctie ten aanzien van verzuimbegeleiding en aansturing van re-integratieactiviteiten. Anderzijds hanteert Aon Verzuim Management een sterk de-medicaliserende en gedragsgestuurde visie als het gaat om de begeleiding van verzuim. In tegenstelling tot reguliere Arbo-dienstverlening biedt AVM de dienstverlening aan vanuit een casemanagementvisie: de case- of verzuimmanager op de voorgrond als centraal aanspreekpunt, de bedrijfsarts op de achtergrond in een borgingsfunctie. AVM vervangt de reguliere Arbodienst.

41

De kenmerken zijn: Het vanuit een sterk de-medicaliserend karakter vinden van snelle oplossingen voor verzuim Een verzuimmanager als centraal aanspreekpunt Eén partij die alles regelt Een snelle probleemanalyse en een snelle inzet van re-integratiedienstverlening AVM levert verzuimregistratie en managementinformatie met sturingsmogelijkheden AVM biedt geautomatiseerde procesbewaking in het eerste en tweede verzuimjaar AVM ondersteunt de leidinggevende bij verzuimbegeleiding AVM ondersteunt in het formuleren van preventie-, verzuim- en re-integratiebeleid AVM biedt een volledig wettelijk pakket aan Arbo-dienstverlening AVM is deskundig adviseur op het terrein van sociale verzekeringswetgeving Het model van AVM is in eerste instantie gericht op het voorkómen van langdurig verzuim. De visie op verzuim, die AVM daarbij centraal stelt, laat zich als volgt omschrijven: ‘Ziek’ zijn is niet hetzelfde als ‘arbeidsongeschikt’ zijn: zo zijn er zieke mensen die gewoon aan het werk zijn en zijn er ook mensen die niet ziek zijn en zich toch ziekmelden; Ziekteverzuim is het resultaat van een keuzeproces van een werknemer en niet per definitie het logische gevolg van ziekte; Het keuzeproces van een werknemer wordt sterk beïnvloed door de balans tussen belasting en belastbaarheid van de werknemer: is er sprake van ‘onbalans’, dan zal deze zich sneller ziekmelden; Wil je langdurig verzuim voorkómen, dan moet je niet focussen op de individuele klacht, maar je juist richten op het herstellen van de onbalans. Als gevolg van deze visie is de verzuimbegeleiding dan ook niet zozeer gericht op de gezondheidsklachten van de werknemer, als wel op het herstellen van de balans tussen belasting en belastbaarheid. Daarbij wordt niet alleen naar de belasting van het werk gekeken, maar ook naar de privé-situatie: het gaat om de totale belasting waaraan iemand bloot staat. Een ander direct gevolg van de visie van AVM is dat de direct leidinggevende de eerste en belangrijkste schakel vormt in het re-integratieproces: de leidinggevende kent de verzuimende werknemer het best. Aan de hand van een checklist schat de leidinggevende in of de betreffende werknemer langdurig gaat verzuimen of dat het kortdurend verzuim betreft. Verwacht de leidinggevende dat het om langduriger verzuim gaat, dan schakelt hij AVM in. Omdat AVM verzuim wil de-medicaliseren en wil voorkomen dat iedereen zich op de klacht gaat focussen, gaat AVM uit van een casemanagementmodel. Dat levert in het begin nog wel eens weerstand op: “waarom wordt er niet standaard een bedrijfsarts ingezet, ziekte is toch iets medisch?”. AVM’s visie op verzuim botst soms met de visie van het bedrijf of individuele managers daarvan: “ziek is toch ziek? Daar kan ik toch niets aan doen!”. Soms is de cultuur van een organisatie er nog niet klaar voor. Dat geldt ook voor een andere voorwaarde die AVM stelt: de aanpak van het verzuim wordt ingericht als onderdeel van het reguliere bedrijfsproces, anders werkt het niet. Daar is nog wel eens weerstand tegen, vanuit de verschillende managementlagen: “managers vinden deze aanpak soms eng, iets waarvoor ze toch niet zijn aangenomen”. Ze vergeten daarbij dan echter dat goed en gemotiveerd personeel de belangrijkste productiefactor is voor het bedrijf. Het gezond en inzetbaar houden van werknemers is dan ook de belangrijkste taak voor leidinggevenden. Verzuimbeheersing is een integraal onderdeel van die taak.

42

Gaat een organisatie met AVM in zee, dan is er veel aandacht voor de implementatie van het casemanagementmodel en de begeleiding van de leidinggevenden en HR medewerkers in het terugdringen van hun verzuim. Bij de invoering worden voor leidinggevenden en HR medewerkers voorlichtings- en trainingssessies georganiseerd, tijdens de uitvoering worden leidinggevenden via coaching on the job door de verzuimmanager ondersteund bij de verzuimbegeleiding De werkwijze van Aon Verzuimmanagement In de eerste dagen van verzuim heeft de direct leidinggevende het contact met de verzuimende werknemer en maakt de selectie van mogelijk langer durende verzuimgevallen. AVM heeft direct na het “ontdekken” van een mogelijk langdurig verzuimende medewerker, maar uiterlijk na 2 weken ziekte, het eerste contact met de klant: eerst wordt dan een check uitgevoerd op het medische afbreukrisico en vervolgens wordt de re-integratie opgestart. De verzuimmanager van AVM is, samen met de direct leidinggevende, verantwoordelijk voor het verloop van het verzuim- en re-integratieproces. De verzuimmanager is per definitie geen arts en evenmin een arbo-verpleegkundige of een ex-verpleegkundige. Volgens AVM horen bedrijfsartsen niet centraal te staan in het proces van verzuimbeheersing; dat leidt tot medicalisering van het probleem, terwijl verzuim in het merendeel van de langduriger verzuimgevallen juist niet om een medisch probleem draait. Ook verpleegkundigen zijn niet geschikt als verzuimmanager, zo heeft AVM ervaren. Zij hebben een te sterk verzorgende insteek, met als gevolg dat: ze de balans in het bedrijf niet of onvoldoende ter discussie stelden; en de re-integratie onvoldoende snel op gang kwam. AVM staat in 2 situaties de inzet van een bedrijfsarts wel toe: Als er sprake is van een medische (contra-)indicatie; Als de verzuimmanager onvoldoende informatie kan verzamelen. AVM beschikt voor deze situaties en om fouten te voorkomen over een eigen medisch adviseur. Deze is zowel gecertificeerd bedrijfsarts als verzekeringsarts. De medisch adviseur borgt de kwaliteit van werken van Aon Verzuim Management en heeft, in het kader van de Arbo-wet, de formele eindverantwoordelijkheid voor de verzuimbegeleiding en fungeert als coach voor de verzuimmanagers. Daarnaast heeft AVM contracten afgesloten met 9 zelfstandige bedrijfsartsen, die landelijk gespreid beschikbaar zijn. AVM heeft nu circa 25 medewerkers, waaronder 15 verzuimmanagers. De werkwijze van AVM leidt ertoe dat nog slechts circa 2,5 procent van het totale aantal verzuimgevallen door een bedrijfsarts wordt gezien. Bij ongeveer 10 a 11 procent van de ziektegevallen is een verzuimmanager van AVM betrokken. Ontwikkelingen bij AVM AVM constateert een ontwikkeling naar meer advisering, zowel op casusniveau als op afdelings- en bedrijfsniveau. Op bedrijfsniveau ziet AVM een tendens dat bedrijven met meer dan circa 100 medewerkers zich steeds vaker niet meer verzekeren en volledig eigenrisicodrager willen worden voor de 2 loondoorbetalingjaren en de WIA. Het advies van Aon is vaak: “wordt eigenrisicodrager, maar kijk dan wel goed naar de risicobeheersing binnen het bedrijf”.

43

In het verlengde daarvan ziet AVM ook een tendens tot professionaliseren van het management bij bedrijven: de vraag naar begeleiding van leidinggevenden in hun rol en het geven van trainingen neemt toe, evenals de vraag naar kennissessies over de inhoud van de wetgeving en aanverwante terreinen. Daarnaast wordt data-analyse en daarmee de rol van geautomatiseerde systemen belangrijker. AVM heeft het procesmanagement geautomatiseerd, op basis van de Wet verbetering Poortwachter en het eigen protocol. De onderliggende database raakt steeds beter gevuld met casuïstiek (het zogeheten zelflerende systeem), zodat de opgeslagen informatie kan worden bewerkt tot kennis, die moet worden teruggekoppeld naar het proces, zowel intern als bij klanten: Intern: verzuimmanagement blijft mensenwerk: AVM wil de verzuimmanagers zo goed mogelijk ondersteunen, ook met behulp van de vergaarde kennis. Naar klanten toe: de kennis kan niet alleen worden gebruikt voor meer gerichte advisering op basis van gedetailleerde managementsturingsinformatie, maar ook voor het maken van risicoanalyses per bedrijf, waarmee de RI&E veel gerichter kan worden opgezet, preventief medisch onderzoek kan worden ingezet en het (gezondheids)beleid preventiever kan worden. Daartoe wil AVM nog veel scherper de oorzaken van verzuim gaan vastleggen. AVM wil ook onderzoeken of de financieringsstructuur niet op een andere leest geschoeid moet worden, bijvoorbeeld een resultaatafhankelijke structuur. Nu hanteert AVM namelijk een systematiek, waarbij de klant een vast bedrag per medewerker betaalt en apart betaalt voor extra dienstverlening. Dat is afhankelijk van afspraken met de klant. Omdat AVM veel minder vaak een bedrijfsarts inzet, kan AVM veel lagere tarieven hanteren dan anderen. Gevolg van de huidige systematiek is echter wel dat AVM minder inkomsten genereert naarmate de werkwijze succesvoller is. Een resultaatafhankelijke beloningsstructuur ligt dan voor de hand. Op dit moment ligt het totale verzuimpercentage voor de 25.000 werknemers in de database van AVM op 4,23 procent. Dat is een stuk lager dan het landelijke gemiddelde, maar een echte benchmark is lastig omdat er geen landelijke branchecijfers beschikbaar zijn. Overdraagbaarheid AVM-model Volgens AVM is de kern van het model zeker overdraagbaar. Belangrijk zijn de cultuur en de visie op de klant. Die zijn overdraagbaar, maar er is wel een langere adem voor nodig. Beide vergen tijd en geduld. Ook het casemanagementconcept is overdraagbaar, maar ook dat is lastig: je moet nogal wat investeren in de in te zetten verzuimmanagers. Bovendien is dit type verzuimmanager niet gemakkelijk te vinden. NH-Hoteles in relatie tot Aon Verzuimmanagement Tot en met 2001 was NH-Hoteles aangesloten bij een grote, landelijk werkende Arbodienst. Men was minder tevreden over de dienstverlening, omdat de inhoud en kwaliteit van de dienstverlening nogal verschilde per locatie. Bovendien zat toen de nieuwe Wet verbetering Poortwachter er aan te komen, waardoor een nieuwe aanpak nodig was. NH-Hoteles heeft toen een aanbestedingstender uitgeschreven, waarbij Aon Verzuimmanagement het meest bleek aan te sluiten bij de wensen en behoeften van NH-Hotels en bij de toen net ingevoerde nieuwe (gecentraliseerde) structuur van het bedrijf.

44

Voor NH-Hoteles zit de crux in visie op verzuim en aanpak waarbij de verzuimmanager van AVM de direct leidinggevende ondersteunt bij de aanpak op gevalsniveau. NH heeft daar zelf nog een derde element aan toegevoegd: op het hoofdkantoor zijn 2 gespecialiseerde HRM-managers vrijgesteld voor het ondersteunen van de leidinggevenden in de hotels. Die ondersteuning is nodig bij moeilijke situaties, zoals arbeidsconflicten, mensen die tussen wal en schip dreigen te vallen en werknemers die niet kunnen hervatten in het oorspronkelijke hotelbedrijf. In de visie van NH ontstaat zo een sterke driehoek (tussen de verzuimmanager van AVM, de leidinggevende en de centrale HRM-manager) Bij de invoering van de nieuwe werkwijze zijn alle 250 leidinggevenden (hoteldirecteuren en de afdelingshoofden van de 30 hotels) intensief getraind, met behulp van een workshop verzuim: Hoe werkt het model in de praktijk? Gespreksvoering Hoe om te gaan met verzuim? Een dergelijke training kun je niet eenmalig doen, aldus NH-Hotels, die moet je regelmatig herhalen. In 2007 gaat NH-Hoteles een nieuwe ronde workshops organiseren, maar nu met meer nadruk op: “hoe kan ik signalen herkennen, om er vroeger bij te zijn?”. Daarnaast worden de leidinggevenden ook ‘on the job’ gecoacht door de beide verzuimmanagers van AVM, waarmee NH te maken heeft. NH-Hoteles werkt met het protocol van AVM: Iemand wordt ziek en meldt dat aan zijn directe chef. De chef meldt dit via een internetapplicatie van een externe leverancier (Verzuimdata Nederland) aan AVM en PZ Centraal; Op de 3 e verzuimdag is er (telefonisch) contact tussen werknemer en leidinggevende; Op de 10 e verzuimdag is er wederom een gesprek tussen werknemer en leidinggevende, nu met meer nadruk op voortgang, urgentie en terugkeermogelijkheden; Na uiterlijk 2 weken komt de verzuimmanager van AVM aan bod; Daarna volgt het systeem het poortwachtermodel, aangevuld met eigen, geprotocolleerde acties. Afhankelijk van de aard van de aandoening vindt indeling in een categorie plaats. Die indeling is gebaseerd op de inschatting van de mate waarin re-integratie kan plaatsvinden: Bij re-integratie ligt de nadruk op spoor 1: AVM beoordeelt wat iemand nog kan, als dat niet in het gesprek tussen leidinggevende en werknemer duidelijk is geworden. Daarna volgt een beoordeling re-integratiemogelijkheden. Re-integratie in het eerste spoor is niet altijd even gemakkelijk, want bijna al het werk in hotels is nu eenmaal fysiek van aard. Wel wordt NH steeds actiever in het nadenken over (tijdelijk) oplossingen. In tweede instantie gaat het om ander werk binnen het eigen hotel. In derde instantie komt spoor 2 in zicht, dat overigens ie ook weer 2 sporen kent: 2a: re-integratie naar andere bedrijven van NH-Hoteles 2b: re-integratie naar een andere werkgever: hiervoor maakt NH, via één van de centrale HRM-specialisten, gebruik van twee externe re-integratiebureau: Randstad Rentree en Tempo Team. Deze aanpak heeft tot gevolg dat al in het 1e verzuimjaar bijna alle re-integratieactiviteiten al zijn afgerond.

45

NH-Hoteles is ook erg te spreken over het procesbewakingssysteem van AVM. Behalve geautomatiseerde signalen over te nemen processtappen levert het systeem tevens overzichten van: Verzuimuren en de kosten daarvan Vangnet situaties 2 keer per maand krijgt elk hotel een bestand met een statusoverzicht. Dat wordt ook naar centraal gestuurd. Op basis van dit statusoverzicht wordt er een SMT georganiseerd. Vroeger was dat een standaard SMT, maar nu is dat maatwerk per hotel. Naast de verzuimbeheersing door AVM, heeft NH-Hoteles ook aandacht voor preventieactiviteiten. Zo worden er pilots rond beeldschermwerk uitgevoerd, die binnenkort landelijk worden ingezet. Ook is er aandacht voor het vele tilwerk op de huishoudafdeling. Onder meer wordt daartoe een tiltraining voor kamermeisjes georganiseerd. Daarnaast is er sinds begin 2006 per hotel een preventiemedewerker aangesteld, waar trainingen voor worden georganiseerd. Ten behoeve van dergelijke en andere preventieactiviteiten heeft NH-Hoteles nog een contract met de oude Arbo-dienst. Invloed wet VLZ Volgens NH-Hoteles heeft de wet VLZ geen invloed gehad op het bedrijfsbeleid, maar is het effect van de financiële prikkel in de praktijk wel te merken. Zeker in de bereidheid van werknemers tot het meewerken aan re-integratie. Sinds de invoering van de wet VLZ betaalt NH in het 1e verzuimjaar 95 procent van het loon door en 75 procent in het tweede jaar. NH volgt op dat punt de Horeca-CAO. De eerste-jaars evaluatie (het ‘opschudmoment’) is ingevoerd via het protocol van AVM. Ook voor het tweede jaar is een aantal stappen ingevoerd. Zo wordt er een ‘vlaggetje’ gezet bij gevallen waar kennelijk ‘ruis op de lijn zit’. Dit komt vooral bij psychische problematiek wel eens voor. Ook heeft NH enkele keren gedreigd met stopzetting van de loondoorbetaling, bij werknemers die niet wilden meewerken aan hun re-integratie. Deze nieuwe sanctiemogelijkheid werkt wel, aldus NH-Hoteles. Ook volgens AVM heeft de wet VLZ effect: “bedrijven zijn beter gaan nadenken over hun aanpak”. Bovendien ziet AVM dat bedrijven de re-integratie al in het eerste verzuimjaar willen afronden. Ook wordt ‘spoor 2’ eerder opgepakt en zijn werknemers eerder geneigd mee te werken aan re-integratie in spoor 2. Toch blijft spoor 2 een moeilijk thema, dat nogal ingrijpend is voor zowel de betrokken werknemer als diens collega’s en directe chef. AVM ervaart dat het helpt als je spoor 2 positief benoemt: noem het bijvoorbeeld ‘loopbaanontplooiing’ of iets dergelijks. Bij spoor 2 krijgen werknemers vaak te maken met andere negatieve gevolgen, zoals een pensioenbreuk. Dit kan Aon faciliteren. Meerwaarde AVM Volgens NH-Hoteles zit de meerwaarde van AVM vooral in de filosofie: de visie op verzuim en het casemanagementconcept. Daarnaast is er ook een financieel voordeel: de vaste kosten per medewerker en de kosten van de extra verrichtingen zijn veel lager dan bij een reguliere Arbo-dienst. Dat heeft alles te maken met de sterke afname van de inzet bedrijfsartsen. Bovendien zijn de kosten van verzuim sterk afgenomen.

46

Conclusies en leerpunten Algemene conclusie: Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor grote en middelgrote organisaties, bij uitstek wanneer ze decentraal zijn georganiseerd. Voor kleinere bedrijven is dit model alleen geschikt als ze de ambitie hebben optimaal met hun personeel om te gaan. De succesfactoren van dit model zijn: De verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en re-integratie wordt zo laag mogelijk in de organisatie belegd; Verzuimbeheersing is een integraal onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering; Leidinggevenden worden door een externe casemanager gecoacht bij het bij de uitvoering van hun taken op dit terrein; Het (niet medische) casemanagement leidt tot de-medicalisering en een snellere aanpak van re-integratie; Het (niet medische) casemanagement leidt tot minder inzet van bedrijfsartsen en tot lagere kosten. De randvoorwaarden hierbij zijn: De organisatie beschikt over eigen deskundigheid op dit terrein; De (de-medicaliserende) visie op verzuim wordt in de organisatie breed gedragen; De organisatie is in staat en bereid te investeren in de kwaliteit van het direct leidinggevende management en in de benodigde vaardigheden van dit management; De organisatie is bereid hier blijvend aandacht aan te besteden.

47

48

3

Samenvatting en conclusies

Om bedrijven, instellingen en branches – die het beleid en de infrastructuur rondom verzuimbegeleiding en re-integratie willen optimaliseren – te ondersteunen, hebben wij in dit rapport een zestal ‘goede praktijken’ beschreven. Eerst hebben we geïnventariseerd welke praktijkvoorbeelden er zijn. We hebben daarbij de volgende criteria gehanteerd: Het initiatief moest een (aantoonbaar) positief effect hebben op het terugdringen van (langdurig) ziekteverzuim binnen een organisatie; Het initiatief moest overdraagbaar zijn naar andere bedrijven of bedrijfstakken; Er moest inzicht zijn in de randvoorwaarden die het initiatief tot een succes maken; De praktijkvoorbeelden moesten voldoende onderscheidend van elkaar zijn, om bedrijven en instellingen inzicht te kunnen bieden in de voor- en nadelen van de diverse praktijkoplossingen. Op basis van een aantal kenmerken (zie ook § 1.2) hebben we de gevonden praktijkvoorbeelden verdeeld naar een zevental ‘dienstverleningsmodellen’: 1 het concernmodel 2 het model “Re-integratieversneller” 3 het keten- of verzekeringsmodel 4 het model ‘Brancheloket’ 5 het “Noaber”model 6 het onafhankelijk loketmodel 7 het Arbo-dienstmodel. We hebben de eerstgenoemde 6 dienstverleningsmodellen nader uitgewerkt. Omdat het Arbo-dienstmodel het meest voorkomende model is in Nederland, wordt dit model bekend verondersteld. Overigens gaat het hierbij niet per definitie om met harde cijfers aantoonbare ‘best practices’, maar om goede praktijken die navolging verdienen. Een aantal van de beschreven praktijkvoorbeelden kan waarschijnlijk ook als ‘best practice’ worden aangemerkt, omdat ze qua effectiviteit aantoonbaar beter scoren onderling en kijken daarbij onder meer in hoeverre ze in de praktijk gemakkelijk toepasbaar voor andere organisaties en onder welke voorwaarden ze toepasbaar zijn. We sluiten af met enkele conclusies: welk van de beschreven modellen kan in welke situatie het beste worden gebruikt? Onderlinge vergelijking van goede praktijkvoorbeelden In het volgende schema vergelijken we de 6 dienstverleningsmodellen onderling. We geven daarbij telkens eerst een algemene conclusie over de toepasbaarheid van het betreffende model en presenteren vervolgens de succescriteria en randvoorwaarden daarbij.

49

Model

Algemeen

Succesfactoren

Randvoorwaarden: de organisatie

Concernmodel

Vooral geschikt voor grote(re)

De verantwoordelijkheid voor

heeft veel eigen deskundig-

organisaties, vooral wanneer ze

verzuimbegeleiding en re-

heid nodig

sterk decentraal zijn georgani-

integratie wordt zo laag mogelijk

is in staat en bereid een cul-

seerd. Voor kleinere bedrijven

in de organisatie belegd

tuurverandering door te voe-

is dit model minder geschikt.

Leidinggevenden worden getraind

ren

en professioneel begeleid in de

staat achter de visie op ver-

uitvoering van hun taken op dit

zuim

terrein

heeft voldoende trekkracht,

Verzuimbeheersing is een inte-

vooral in de top;

graal onderdeel van de reguliere

heeft gevoel van urgentie;

bedrijfsvoering

in staat en bereid in dit traject

Verzuim is geen beladen thema,

te investeren en hier blijvend

maar op een positieve manier be-

aandacht aan te besteden.

spreekbaar gemaakt De organisatie voert zelf de regie op de inzet van gespecialiseerde (externe) dienstverleners. Re-integratie-

Dit dienstverleningsmodel lijkt

de casemanager kijkt mee en zet

De organisatie heeft een in-

versneller

vooral geschikt voor kleine or-

activiteiten in gang, ziet toe op

komensverzekering afgesloten

ganisaties, die een verzuimver-

het nakomen van afspraken en

met een verzekeringsmaat-

zekering hebben afgesloten bij

onderneemt actie.

schappij die een re-integratie-

een inkomensverzekeraar en

onderdeel van een verzekerings-

versneller in de polis heeft

daarnaast een contract hebben

polis;

opgenomen

met een Arbo-dienst. Voor mid-

heeft zicht op en toegang tot de

delgrote bedrijven kan dit mo-

interventie- en re-

del ook meerwaarde hebben.

integratiemarkt en kan de juiste

Voor grote bedrijven is dit mo-

interventies inzetten;

del niet geschikt.

de inkomensverzekeraar draagt grotendeels de kosten.

Ketenmodel

Dit dienstverleningsmodel lijkt

Verzuimkostenverzekering, Arbo-

De organisatie hanteert het

vooral geschikt voor kleine en

dienstverlening en re-

protocol van de dienstverle-

middelgrote organisaties, die

integratiedienstverlening zijn ge-

ner.

weinig last willen hebben van

integreerd in één polis;

de administratieve rompslomp

De klant hoeft zelf niets te rege-

rondom verzuim en re-

len: vanaf de ziekmelding is de

integratie en toch verzekerd

klant verzekerd van tijdige en

willen zijn van relatief goede

juiste dienstverlening;

dienstverlening op dit terrein.

Administratief gemak: de klant

Voor middelgrote en grote or-

heeft nauwelijks administratieve

ganisaties, die zich niet willen

rompslomp

verzekeren tegen het verzuim-

De procesbewaking wordt door de

risico en een eigen visie op ver-

dienstverlener uitgevoerd, hetzij

zuimbeheersing hebben, heeft

via een geautomatiseerd sys-

dit model geen meerwaarde

teem, hetzij door de klant te informeren over het moment waarop een bepaalde processtap moet worden gedaan; Er zijn geen extra kosten voor verzuimbegeleiding en reintegratie: deze zijn verwerkt in de polis; De totale verzuimkosten zijn lager dan bij het inkopen van losse verzekeringsproducten en de voor verzuimbegeleiding en reintegratie benodigde dienstverlening.

50

Model

Algemeen

Succesfactoren

Randvoorwaarden: de organisatie

Brancheloket

Dit dienstverleningsmodel lijkt

Het brancheloket wordt gezien als

Er is een breed draagvlak

vooral geschikt voor branches

dé deskundige dienstverlener van

voor een brancheloket;

met veel kleine en middelgrote

en voor de branche;

Het brancheloket moet zijn

organisaties, die zelden met

Het loket heeft kennis van de

toegevoegde waarde kunnen

langdurig verzuim in aanraking

branche, de risico’s die daar spe-

aantonen;

komen en zelf weinig kennis op

len en de oplossingen daarvoor;

De branche moet de aanloop-

dit terrein in huis hebben. Het

Het loket fungeert als helpdesk,

kosten voor het opzetten van

brancheloket moet dan de leve-

bij vragen en problemen;

een brancheloket willen finan-

rancier zijn van Arbo-

Het loket zorgt voor administra-

cieren;

dienstverlening, omdat het an-

tief gemak, dmv procesonder-

Uitvoeringskosten moeten ge-

ders in de branche niet

steuning en het overnemen van

dekt kunnen worden uit hetzij

(h)erkend wordt als probleem-

administratieve verplichtingen

subsidies van de branche, het-

oplosser. Voor middelgrote or-

van werkgevers en werknemers;

zij vergoedingen van individu-

ganisaties kan dit model ook

Het zorgt voor goede en effectie-

ele aangesloten leden.

toegevoegde waarde hebben.

ve verzuimbegeleiding en re-

Voor grote organisaties heeft

integratie.

dit model weinig meerwaarde. Noabermodel

De brancheoverstijgende variant

Het samenwerkingsverband heeft

Er moet een gemotiveerde ini-

kan toegevoegde waarde heb-

veel kennis van de regio, de daar

tiatiefnemer zijn, met veel

ben, zowel voor kleine, middel-

aanwezige bedrijven en de ont-

trekkracht;

grote als grote bedrijven. Door

wikkelingen op de arbeidsmarkt;

De trekker van het samenwer-

het brancheoverstijgende karak-

Door de grotere variatie in be-

kingsverband moet goed zijn

ter kan ook spoor 2 effectiever

drijfstypen en soorten functies,

ingevoerd in de regio en ge-

worden vormgegeven. Een zwak

zijn er meer herplaatsingmoge-

makkelijk binnen kunnen ko-

punt van deze variant is echter

lijkheden;

men bij individuele bedrijven;

dat de start van een dergelijk

Het samenwerkingsverband bun-

Er moet vertrouwen zijn tus-

dienstverleningsmodel sterk af-

delt kennis en kan wordt daardoor

sen de aangesloten bedrijven;

hankelijk is van een gemotiveer-

gezien als vraagbaak en pro-

Er moet financiering zijn voor

de initiatiefnemer, met veel in-

bleemoplosser;

de aanloopkosten van het sa-

vloed in de regio. Dat geldt ei-

Door het organiseren van net-

menwerkingsverband, evenals

genlijk gedurende de gehele

werkbijeenkomsten kennen de

voor de uitvoeringskosten tij-

looptijd van het samenwerkings-

bedrijven elkaar beter en zijn ze

dens de looptijd van het sa-

verband: er is veel trekkracht

eerder bereid personeel van el-

menwerkingsverband.

nodig om een dergelijk initiatief

kaar over te nemen.

duurzaam te laten zijn. Veel initiatieven op dit vlak blijken niet levensvatbaar te zijn of slechts een korte looptijd te kennen. Daarom beoordelen we dit model slechts gematigd positief. Onafhankelijk

Dit dienstverleningsmodel lijkt

De verantwoordelijkheid voor ver-

De organisatie beschikt over

loketmodel

vooral geschikt voor grote en

zuimbegeleiding en re-integratie

eigen deskundigheid op dit

middelgrote organisaties, bij

wordt zo laag mogelijk in de or-

terrein;

uitstek wanneer ze decentraal

ganisatie belegd;

De (demedicaliserende) visie

zijn georganiseerd. Voor kleine-

Verzuimbeheersing is een inte-

op verzuim wordt in de orga-

re bedrijven is dit model alleen

graal onderdeel van de reguliere

nisatie breed gedragen;

geschikt als ze de ambitie heb-

bedrijfsvoering

De organisatie is in staat en

ben optimaal met hun personeel

Leidinggevenden worden door een

bereid te investeren in de

om te gaan.

externe casemanager gecoacht bij

kwaliteit van het direct lei-

het bij de uitvoering van hun ta-

dinggevende management en

ken op dit terrein;

in de benodigde vaardigheden

Het (niet medische) casemana-

van dit management;

gement leidt tot demedicalisering

De organisatie is bereid hier

en een snellere aanpak van re-

blijvend aandacht aan te be-

integratie;

steden.

Het (niet medische) casemanagement leidt tot minder inzet van bedrijfsartsen en tot lagere kosten.

51

52

Research voor Beleid Schipholweg 13-15 Postbus 985 2300 AZ Leiden tel: 071 525 37 37 fax: 071 525 37 02 e-mail: [email protected] www.research.nl

53

Research voor Beleid onderdeel van Panteia

SCHIPHOLWEG 13-15

T. 071 525 37 37

POSTBUS 985

F. 071 525 37 02

2300 AZ LEIDEN

[email protected]

Research voor Beleid onderdeel van Panteia

WWW.RESEARCH.NL

Study of approaches in the European Union to career guidance provision to support workforce development Restricted invitation to tender CEDEFOP No: RP/B/JMC/CGS/008/05