Reïntegratie en zorg

Reïntegratie en zorg

De handreiking is ontwikkeld door IVA Beleidsonderzoek en Advies in Tilburg (drs. E. Schellekens i.s.m. o.a. drs. M. van den Bogaard) in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

2

R E Ï N T E G R AT I E E N Z O R G

Reïntegratie en zorg Handreiking voor gemeenten en hun partners


3

Introductie

Waarom een handreiking? Gemeenten, zorginstellingen en reïntegratiebedrijven willen steeds vaker samenwerken om cliënten met meervoudige problematiek (psychisch, fysiek) te begeleiden naar werk. Het uitgangspunt is vaak de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de cliënt en het streven naar efficiëntie in het traject van de cliënt. De meerwaarde van het samenwerkingsverband wordt doorgaans door alle partners gezien. Het vormgeven en uitvoeren van het samenwerkingsverband is echter niet altijd eenvoudig. Organisaties en instellingen met verschillende belangen en visies moeten worden verenigd. De praktijk laat zien dat samenwerkingsverbanden moeizaam van de grond komen. Ook wordt de samenwerking vaak niet formeel vastgelegd. In de toekomst, met invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, wordt de samenwerking van gemeenten met andere partners steeds belangrijker. Om gemeenten en hun partners te ondersteunen bij het opzetten van een samenwerkingsverband, is de handreiking ontwikkeld.

Hoe is de handreiking tot stand gekomen? De handreiking is gebaseerd op een onderzoek uitgevoerd door het IVA Beleidsonderzoek en Advies in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In het onderzoek zijn interviews gehouden met beleidsmedewerkers en uitvoerend personeel van gemeenten en instellingen, die betrokken zijn bij een samenwerkingsverband op het terrein van zorg en reïntegratie. Uit deze interviews resteren praktijkverhalen van gemeenten en hun partners en punten die van belang zijn (geweest) in de samenwerking. Aangezien samenwerkingsverbanden in de praktijk vaak nog in de kinderschoenen staan, is het materiaal voor het samenstellen van de handreiking beperkt geweest.Verder baseert de handreiking zich op een expertmeeting met onder meer (beleids)medewerkers van gemeenten en andere instellingen, en medewerkers van de VNG en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In de expertmeeting is de praktijk nagespeeld: de deelnemers hebben een casus nagespeeld van een fictieve gemeente en partners die een samenwerkingsverband willen gaan starten.

4


Voor wie is de handreiking bedoeld? De handreiking kan behulpzaam zijn bij het opzetten van een samenwerkingsverband van gemeenten met partners. De handreiking vormt een praktisch hulpmiddel om gericht om te gaan met samenwerkingsverbanden. De handreiking geeft zicht op struikelblokken en reikt tevens bouwstenen aan voor samenwerking. Ook is de handreiking handig om een bestaand samenwerkingsverband te evalueren en bij te sturen. De handreiking is bestemd voor gemeenten en alle partners op het terrein van reïntegratie en zorg die samenwerken of willen gaan samenwerken.

Hoe kan de handreiking worden gebruikt? De handleiding kan op de volgende manieren gebruikt worden: • Als leidraad om binnen de gemeente te komen tot een nieuw samenwerkingsverband. • Als checklist bij het opstarten van een samenwerkingsverband. • Als middel om bestaande samenwerkingsverbanden te evalueren. • Als discussiestuk om binnen de gemeente en/of met partners van gedachten te wisselen over bestaande of nieuw vorm te geven samenwerkingsverbanden.

Wat staat er in de handreiking? In de handreiking wordt zicht geboden op de onderwerpen die van belang zijn in het samenwerkingsproces. De onderwerpen zijn gegroepeerd rondom de volgende vragen: • Waarom en met wie samenwerken? • Hoe de samenwerking vormgeven? • Hoe de samenwerking uitvoeren? Na de introductie wordt het samenwerkingsproces met de belangrijkste onderwerpen in een schema weergegeven. Ook worden theoretische inzichten aangereikt over samenwerkingsverbanden.Vervolgens volgen de praktijkverhalen van gemeenten en hun partners. Beschreven wordt de wijze waarop het samenwerkingsproces in negen gemeenten is verlopen en vorm heeft gekregen. Er is gekozen voor zoveel mogelijk verschillende praktijkverhalen; bijvoorbeeld dus samenwerkingsverbanden die gericht zijn op het uitvoeringsproces of samenwerkingsverbanden die zich juist sterker richten op de doelgroep.Voorafgaand aan ieder praktijkverhaal wordt een overzicht gegeven van kernpunten in het samenwerkingsverband. Aan het einde van ieder praktijkverhaal worden Bouwstenen gepresenteerd. Bouwstenen zijn leerpunten en praktische tips. De handreiking wordt afgesloten met de belangrijkste Bouwstenen op een rijtje.


5

Samenwerkingsproces

Waarom en met wie samenwerken? Onderwerpen • • • • •

gezamenlijke drijfveer visie op het probleem en de doelgroep doel van de samenwerking partijen, belangen en dienstverlening verwachte resultaten

vormgeven? Onderwerpen • • • • •

financiering en/of personele inzet inbreng van partijen regie over de samenwerking projectinrichting (autonome organisaties, projectbureau) te realiseren resultaten

Hoe de samenwerking

BOUWSTENEN

Hoe de samenwerking

uitvoeren? Onderwerpen • • • • •

6

regie over de cliënt overlegvormen, niveaus en inhoud privacy van cliënten cultuurverschillen gerealiseerde resultaten


Samenwerken vanuit verschillende belangen Het samenwerkingsverband als partijenmodel en netwerk1 Wanneer er samenwerking gestart wordt vanuit de gemeente met partners op het terrein van reïntegratie en zorg, ontstaat er een netwerk van organisaties. Een netwerk dat bestaat uit autonome partijen met verschillende belangen. Het belangrijkste belang voor de gemeente is meestal het aan het werk krijgen van cliënten met psychische en/of fysieke problemen; partners kunnen echter verschillende en andere belangen hebben. Ook zullen de perspectieven van waaruit gewerkt wordt en waarmee gekeken wordt naar de problematiek en de doelgroep verschillen van elkaar. De organisaties in het netwerk zijn echter afhankelijk van elkaar voor het realiseren van hun doelstellingen. Het samenwerkingsverband (het netwerk) kan beschouwd worden als een partijenmodel. In het partijenmodel is coalitievorming een belangrijke dimensie. Kenmerken van een partijenmodel • • • •

Drijfveren die gelegen zijn in de verschillende perspectieven van de partijen. Uitgangspunt is het behalen van meerwaarde vanuit ieders eigen perspectief. Dynamiek; wisselende en soms ook tijdelijke partners. Onderhandelen als het belangrijkste proces.

Kenmerken van een netwerk: • Pluriformiteit: partners in het netwerk kennen onderlinge verschillen in omvang, product, belangen, machtsmiddelen, aansturingswijze, omgeving etc. • Wederzijdse afhankelijkheid voor het bereiken van doelen. • Iedere partner heeft eigen kernbelangen en is gevoeliger voor stuursignalen die hierbij passen. • Dynamiek: (posities van) partijen wisselen vaak.


7

Processen en sturing in het samenwerkingsverband Het bekijken van het samenwerkingsverband vanuit het perspectief van een netwerk en het partijenmodel, levert aandachtspunten op voor het proces en de sturing: • De partners zijn wederzijds afhankelijk van elkaar voor het bereiken van gezamenlijke doelen. Door de autonome posities worden visie en voorstellen van partners niet altijd door iedereen in dezelfde mate geaccepteerd. Er is sprake van afhankelijkheden die mede gevoed worden door de strategische posities van de partners in het veld, de mate van financiële afhankelijkheid van de gemeente en/of andere partners, de behoefte/ noodzaak aan politieke steun van elkaar etcetera. • Resultaten van de samenwerking of plannen in de samenwerking komen in het partijenmodel tot stand als gevolg van een interactieproces tussen de verschillende partners. Overleg dus en onderhandelen. • Hiërarchische sturing van het partijenmodel leidt niet tot successen; goed procesmanagement is hier beter op zijn plaats. Goed procesmanagement leidt tot draagvlak en commitment aan inhoudelijke resultaten. Kenmerken van een goed proces • Openheid; er is regie, maar de partners kunnen invloed uitoefenen op de agenda, er is openheid over prestaties. • Bescherming en respect voor ieders belangen en kernwaarden. • Voortgang in het proces en het voorkomen van stroperige processen. • Inhoudelijke kwaliteit.

Samenwerkingsvormen2 Tot slot kunnen samenwerkingsverbanden volgens één of meer van de hieronder onderscheiden samenwerkingsvormen getypeerd worden: • Een doelgroepgerichte samenwerking: de samenwerking kenmerkt zich door een idealistische motivatie van de partners ten aanzien van een doelgroep. De samenwerking in deze vorm is erg gericht op de uitvoering van het cliëntproces.Valkuilen hierbij zijn onder meer onvoldoende financiële randvoorwaarden of het op de achtergrond geraken van taakstellingen. • Een procesgerichte samenwerking: in deze samenwerkingsvorm zijn de partners meer gericht op het bereiken van efficiëntie in het uitvoeringsproces dan op het maken van concrete afspraken over de begeleiding en de bemiddeling van de doelgroep.Valkuilen zijn onder meer cultuurverschillen, onduidelijkheden in taken en verantwoordelijkheden. • Een beleidsmatige samenwerking: samenwerking wordt vooral gezocht op management- of bestuurlijk niveau.Valkuilen: geen goede terugkoppeling naar de werkvloer, te veel vasthouden aan eigen denkkaders. • Een informatieve samenwerking: samenwerking vindt vooral plaats op uitvoerend niveau.Valkuilen: problemen met de regels en voorwaarden waarbinnen gewerkt kan worden, terugkoppeling naar management.

8


Praktijkverhalen

In het volgende deel van de handreiking worden negen praktijkverhalen van gemeenten beschreven. Hierbij is gekozen voor diversiteit in de verhalen en verhalen waaruit te leren valt. Ieder praktijkverhaal wordt ingeleid met een schema. De volgende samenwerkingsverbanden in gemeenten worden beschreven:

• Het Consortium Arbeid en Zorg in Tilburg • Groningen op de ladder • Perspectief Utrecht • Werk en zorg in Assen • Het dia-project in Eindhoven • Omgaan met werk in Arnhem • Sociaal activeren met zorg in Hengelo • Ruman Grandi in Rotterdam • Meer dan Pecunia alleen in Maastricht


9

Het Consortium Arbeid en Zorg in Tilburg Waarom en met wie samenwerken? Visie

De cliënt gaat zelf aan de slag. Afspraken met de cliënt worden vastgelegd in een polis.

Doelen en drijfveren

Het vormgeven van de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Veranderingen in het denken bewerkstelligen.

Partijen en belangen

Meerdere zorginstellingen, CWI en gemeente.

Verwachte resultaten

Moeilijk bemiddelbare bijstandscliënten aan werk helpen.

Hoe de samenwerking vormgeven? Regie over de samenwerking

Gemeente.

Financiering

Partners investeren door personele inzet. Gemeente geeft garantie voor extra formatie.

Projectinrichting

Intentieverklaring. Projectbureau heeft coördinatie.

Hoe de samenwerking uitvoeren? Regie over de cliënt

Casemanager die cliënt inbrengt; dit is vaak de gemeente.

Overlegvormen

Praktijk Gericht Overleg.

10


Tilburg in vogelvlucht In Tilburg wordt gewerkt volgens een doelgroepgerichte en procesgerichte samenwerking: er wordt gewerkt vanuit een idealistische motivatie, en er wordt gewerkt aan het verbeteren van het uitvoeringsproces. Een sterk punt is de wijze waarop Tilburg hierbij struikelblokken aanpakt zoals cultuurverschillen tussen de organisaties en de verdeelde visie van medewerkers over de aanpak van de doelgroep. Dit onder meer door regelmatig het proces te evalueren en door het organiseren van een ontmoetingspunt voor medewerkers.

In Tilburg heeft de samenwerking aanvankelijk ook beleidsmatige trekken: op managementniveau worden afspraken gemaakt en geformaliseerd, en de vertaling naar het uitvoerend niveau kost hierdoor veel tijd. Sterk punt is dat er het besef bestaat dat het krijgen van draagvlak en vertrouwen in elkaar tijd nodig heeft.Verder is een sterk punt het feit dat in Tilburg duidelijk gebruik is gemaakt van aspecten van processturing zoals openheid en praten met elkaar, het respecteren van ieders visie en het bewaken van de inhoudelijke kwaliteit.

Een integrale aanpak voor moeilijk bemiddelbare cliënten in de bijstand Het Consortium Arbeid en Zorg is een samenwerkingsstructuur om moeilijk bemiddelbare cliënten in de bijstand aan het werk te helpen.Veelal gaat het hierbij om cliënten met complexe en/of meervoudige problematiek. In de samenwerkingsstructuur werken de verslavingszorg, de reclassering, het CWI, het maatschappelijk werk, de GGZ Midden Brabant en de gemeente samen. MEE, Stichting Jeugdzorg en Bureau Schuldhulpverlening nemen vanaf januari 2004 deel aan het Consortium.Vanaf 2002 heeft het Consortium gedurende negen maanden eerst gefunctioneerd als pilot en heeft het circa 80 cliënten met een zorgindicatie geadviseerd en begeleid. Het project wordt nu geëvalueerd. Het Consortium Arbeid en Zorg moet binnen de werkwijze van het polismodel worden gezien. Het principe van het polismodel is dat afspraken van de cliënt met de casemanager worden vastgelegd in een polis.Ten behoeve van de uitvoering hiervan zijn consulenten omgeschoold tot casemanagers. Casemanagers zijn medewerkers die faciliterend, regisserend en, indien nodig, sanctionerend te werk gaan. Ook behoort netwerken tot de functie van de casemanager. Het streven is echter wel dat de cliënt zelf aan de slag gaat. Maatwerk en een integrale aanpak binnen de ketens Werk, Inkomen en Zorg kenmerken de werkwijze van het polismodel en ook de werkwijze van het Consortium.Voorwaarden hierbij zijn dat activiteiten rondom zorg en reïntegratie op elkaar worden afgestemd en dat de activiteiten integraal aan de cliënt worden aangeboden.Tevens is het streven dat medewerkers van de zorginstellingen, van Sociale Zaken en van het CWI van elkaar leren. Mede in het verlengde hiervan zijn evalueren en training integrale onderdelen van het Consortium. Bij het evalueren wordt nagegaan of de samenwerking van de partners structureel verbeterd wordt; zowel op organisatie- als cliëntniveau als op product- en procesniveau. De training Voorwaardelijke hulpverlening is onder anderen ingezet om kennis op te doen van ieders methodiek en wijze van dienstverlening.Tevens moet de training gezamenlijkheid bereiken in het denken over een traject voor de cliënt.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de cliënt als drijfveer De gemeente heeft het initiatief genomen en op managementniveau het eerste contact gelegd met de organisaties. Het gevoel gezamenlijk verantwoordelijk te zijn voor de bijstandscliënt is op dat niveau de belangrijkste drijfveer geweest. R E Ï N T E G R AT I E E N Z O R G

11

In een bijeenkomst zijn de organisaties bij elkaar gebracht om tot overeenstemming te komen over het Consortium. Dit heeft geresulteerd in een intentieverklaring, ondertekend door de deelnemende organisaties. Uitgangspunt is dat de organisaties autonome organisaties blijven met eigen verantwoordelijkheden en richtlijnen. Ongeveer drie keer per jaar komt het management en/of de directie van de deelnemende organisaties bij elkaar. Op dit overleg wordt het functioneren van het Consortium besproken. De gemeente heeft een projectbureau ingericht van waaruit de coördinatie van het project plaatsvindt. Het projectbureau is de regisseur van de samenwerking. De regie op de cliënt ligt bij de partij die de cliënt inbrengt in het Consortiumoverleg. In bijna alle gevallen worden tot nu toe cliënten ingebracht door casemanagers van de gemeente. De samenwerking heeft gestalte gekregen met ‘gesloten beurzen’. Deelnemende organisaties hebben ieder geïnvesteerd door de inzet van personeel. De vrees dat de workload in de organisatie zal toenemen, heeft de gemeente aangepakt door de garantie voor extra formatie. Nu wordt het Consortium gefinancierd vanuit de Agenda voor de Toekomst.

Samenwerking bij complexe problematiek van cliënten in Praktijk Gericht Overleg Cliënten voor het Consortium worden aangemeld bij de vaste contactpersoon van Sociale Zaken. Iedere deelnemende organisatie kan de aanmelding doen. De contactpersoon van Sociale Zaken draagt de cliënt over aan de casemanager.Voorafgaand aan de intake met de cliënt vindt er een overdracht plaats tussen de casemanager en de aanleverende organisatie. Op basis van de intake wordt een polis opgesteld tussen casemanager en cliënt. Indien het niet lukt een polis op te stellen (bijvoorbeeld vanwege complexe problematiek), wordt de cliënt als casus ingebracht in het Praktijk Gericht Overleg (het PGO). Het PGO is echter geen indicatie- of toetsingscommissie. Het PGO wordt georganiseerd en secretarieel ondersteund door de gemeente. In het overleg nemen uitvoerders van de verschillende organisaties deel. Het projectenbureau zorgt ervoor dat de deelnemende organisaties voorafgaand aan het overleg informatie krijgen over de cliënt. Iedere organisatie heeft de tijd om na te gaan of de cliënt voorkomt in zijn bestand. Op het overleg bepalen de deelnemende organisaties een traject voor de cliënt en de afspraken worden vastgelegd in de polis.

Procesverloop: draagvlak en vertrouwen moeten groeien Doordat op managementniveau de intentieverklaring is getekend, heeft het doorvertalen van de intentie in concrete werkafspraken tijd gekost. Struikelblokken die hierbij aangepakt zijn, zijn cultuurverschillen tussen de organisaties, maar ook de verdeeldheid binnen organisaties over de meerwaarde van de samenwerking. Draagvlak voor de samenwerking en vertrouwen in elkaar heeft moeten groeien. Ook is de kwaliteit van de samenwerking aanvankelijk sterk afhankelijk geweest van individuele uitvoerders en van de projectleider van het projectbureau. Discussiepunten tussen organisaties zijn bijvoorbeeld geweest hoe ver de eigen verantwoordelijkheid van de cliënt gaat en wat een cliënt wel of niet zelf moet doen.

12


Bouwstenen • Processturing (stimuleren van interactie, niet louter hiërarchische sturing geven) om recht te doen aan de verschillende perspectieven en belangen. • Het integraal opnemen van evaluatie en de training Voorwaardelijke hulpverlening om de verschillende culturen en visies bij elkaar te brengen. • Het organiseren van een Activiteitencafé (Act-café) als een plaats waar uitvoerders elkaar treffen, waar visies kunnen worden uitgewisseld en netwerken kunnen worden uitgebouwd.


• Het integraal opnemen van evaluaties om tijdig het proces bij te kunnen sturen en in openheid met elkaar in gesprek te blijven. • Realiseren dat draagvlak en vertrouwen in het samenwerkingsverband tijd nodig hebben om te groeien. • Uitgaan van de autonomie van organisaties kan ervoor zorgen dat verschillende belangen en normen worden gerespecteerd.

13

Groningen op de Ladder

Waarom en met wie samenwerken? Visie

Zelfredzaamheidsladder; van zorg/activering naar werk.


Efficiëntere en effectievere werkwijze in trajectbegeleiding. Bewerkstelligen van cultuuromslag in het denken over cliënten met psychische problemen.


Diverse zorginstellingen, reïntegratiebedrijven, zorgverzekeraar, CWI en gemeente.


Uitstroom naar werk.


Regie ligt bij de gemeente.

Financiering

Gemeente en provincie. Partners uit reguliere middelen.

Projectinrichting

Stuurgroep op managementniveau. Samenwerkingsovereenkomsten op het uitvoerende niveau. Autonome organisaties.


De regie over de cliënt is niet altijd helder.

Overlegvormen

Intensieve samenwerking met zorginstellingen.

14


Groningen in vogelvlucht In Groningen is sprake van een proces- en doelgroepgerichte samenwerkingsvorm: het streven naar efficiëntie en het vormgeven van de samenwerking op uitvoerend niveau staan centraal. Sterk punt is dat Groningen er in slaagt om de werkprocessen te verbeteren en resultaatgericht te worden, en daarbij een cultuuromslag in het denken bewerkstelligt. Een ander sterk punt hierbij is dat

de samenwerking verankerd is in alle functielagen van de organisatie; van managementniveau tot uitvoerend niveau. Ook wordt hierbij het uitgangspunt gevolgd dat iedere organisatie zijn eigen taken en verantwoordelijkheden behoudt. Dit doet recht aan het respecteren van elkaar, hetgeen vanuit de visie van het partijenmodel cruciaal is in een samenwerkingsverband.

Zelfredzaamheidsladder voor cliënten met psychische problematiek Groningen op de Ladder is een project van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZaWe). Het project is een onderdeel van het economisch business plan van de gemeente Groningen. In het plan staat het creëren van 25.000 extra arbeidsplaatsen centraal. Groningen op de Ladder levert (een deel van) de mensen om deze arbeidsplaatsen te vervullen. Het project is een pilot voor de duur van drie jaar. Aan het project nemen inwoners deel uit vier oude stadswijken in Groningen. De deelnemers zijn 23 jaar of ouder en hebben een uitkering in het kader van de Algemene Bijstandswet of ze hebben een gesubsidieerde baan. Een deel van de cliënten heeft bovendien te kampen met psychische problemen. Het project Groningen op de Ladder is gericht op het ontwikkelen van een efficiëntere en effectievere werkwijze om de uitstroom van cliënten naar regulier werk te bevorderen. Dit moet in het project bereikt worden door de dienstverlening aan gemeenschappelijke cliënten beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast wil de Sociale Dienst een omslag in het denken over de cliënt met psychische problemen bewerkstelligen. Uitstroom naar werk, in plaats van zorg, moet centraal komen te staan in denken en handelen van consulenten en cliënten. Er wordt in het project gewerkt met de ‘zelfredzaamheidsladder’. De cliënt bekijkt samen met een consulent werk en inkomen (de casemanager) hoe hij of zij het snelst de ladder kan bestijgen. De treden van de ladder staan bijvoorbeeld voor een zorg- of activeringstraject of een werkervaringsplaats. Bovenaan de ladder ‘wacht’ een reguliere baan. De doelstelling van het project is om ervoor te zorgen dat iedere cliënt een contract krijgt. Ook moet het aantal personen in de bijstand of het gesubsidieerde werk na drie jaar minimaal tien procent sterker gedaald zijn dan in de rest van de stad.

Samenwerking op diverse niveaus Het initiatief voor het project ligt bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid van de gemeente. Aan het samenwerkingsverband nemen instellingen deel, die deskundig zijn op het gebied van: psychologie, maatschappelijke en juridische dienstverlening, geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en arbeidspsychiatrie.Verder zijn het CWI, een zorgverzekeraar en reïntegratiebedrijven bij het samenwerkingsverband betrokken. De raadscommissie Werk en Inkomen is nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van het project.


15

De samenwerking vindt op meerdere niveaus plaats: • Op managementniveau is er voor de samenwerking met GGZ een stuurgroep in het leven geroepen, bestaande uit vertegenwoordigers van verschillende organisaties. De taak van de stuurgroep is de voortgang van de uitvoering van het projectplan te bewaken, de binnen het project aangestelde sociaal psychiatrische verpleegkundige te ondersteunen en de uitvoering in de praktijk zo nodig bij te stellen. • Op uitvoerend niveau, de begeleiding van de cliënt naar de bovenste trede van de ladder, is er intensieve samenwerking tussen de GGZ, psychologen en maatschappelijke en juridische hulpverlening. Deze samenwerking is vastgelegd in samenwerkingsovereenkomsten die zijn opgesteld tussen de gemeente Groningen (afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid) enerzijds en de uitvoerende instellingen anderzijds. Uitgangspunt in de samenwerking is dat de betrokken organisaties ieder hun eigen taken en verantwoordelijkheden behouden. De regie op de samenwerking ligt bij de gemeente; de regievoering over de cliënt is niet altijd helder.

Financiering vanuit reguliere middelen De meerkosten van het project Groningen op de Ladder worden gefinancierd door de gemeente en de provincie Groningen. Een aanvraag voor een subsidie van het Europees Sociaal Fonds is afgewezen. In de verschillende samenwerkingsovereenkomsten zijn afspraken vastgelegd over de financiering en de inspanningen van alle betrokken partijen. De financiering is gericht op te verrichten inspanningen. Elke betrokken organisatie zet in eerste instantie zijn reguliere middelen in. In de samenwerkingsovereenkomsten zijn afspraken gemaakt over de manier waarop extra werkzaamheden verrekend worden tussen Groningen op de Ladder en de betrokken organisatie. Deze kunnen bijvoorbeeld bekostigd worden uit het eigen budget waarover Groningen op de Ladder beschikt. Dit budget is (als onderdeel van de projectbegroting) ter beschikking gesteld door de gemeenteraad van Groningen.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de cliënt In de samenwerking wordt ernaar gestreefd om cliënten van Groningen op de Ladder zo snel mogelijk te helpen, dus op het moment dat daaraan behoefte is. Het traject moet daarbij niet gehinderd worden door bijvoorbeeld wachtlijsten bij instellingen. De diagnose van cliënten is aanvankelijk uitgevoerd door een medewerker van de GGZ. Dit om een goede trajectkeuze te waarborgen. Later in het proces is de deskundigheid van de casemanagers vergroot en zijn zij het stellen van de diagnose gaan uitvoeren. De casemanagers zijn verantwoordelijk voor de cliënt en het traject dat de cliënt gaat doorlopen. Zij worden daarin bijgestaan door counselors die een meer adviserende taak hebben. Met de overige partners wordt in de vorm van afstemming, doorverwijzing en informatie-uitwisseling samengewerkt.

Procesverloop: betere werkprocessen en een omslag van zorg naar werk In de loop van de samenwerking zijn de werkprocessen verbeterd en is de resultaatgerichtheid toegenomen. Ook is er een begin gemaakt met een omslag in het denken van medewerkers; medewerkers zijn steeds meer gericht op de uitstroom naar werk en de nadruk is minder komen te liggen op zorg. Cultuurverschillen tussen organisaties en onbekendheid met werkzaamheden

16


van anderen zijn gaandeweg het project omgezet in meer inzicht bij de casemanagers in de mogelijkheden van cliënten met psychische problemen en in het aanbod van organisaties hierbij. Ook weten de partners elkaar door de samenwerking nu beter te vinden en worden er eerder heldere en zakelijke afspraken gemaakt.

Bouwstenen • Cultuurverschillen kunnen worden opgelost door het organiseren van werkbezoeken. Hierdoor raken de partners bekend met ieders dienstverlening. • Onduidelijkheden in taken en bevoegdheden en het bij elkaar brengen van verschillende visies, kan gemanaged worden door interactie en het uitspreken van eigen verwachtingen.


• Goed procesmanagement is belangrijk (openheid, respect voor ieders perspectief en belang). • De samenwerking vormgeven in meerdere functielagen van de verschillende organisaties, voorkomt dat er problemen ontstaan in de doorvertaling van intenties van managementniveau naar uitvoerend niveau.

17

Perspectief Utrecht


Signaleringsfunctie van consulenten is belangrijk.


Op uitvoerend niveau de samenwerking verbeteren. De overgang van zorg naar sociale activering beter laten verlopen.


Twee reïntegratiebedrijven, voormalige Riagg en gemeente.


Bijstandscliënten met psychische problemen activeren.


Regie ligt bij de gemeente.

Financiering

Kosten behandeling voormalige Riagg worden vergoed door het reïntegratiebedrijf. Bij langdurige behandeling aanspraak gedaan op budget van zorgverzekeraar. Uitvoeringskosten gezamenlijk gedragen door partners. Financiering op termijn is een probleem.

Projectinrichting

Contracten met partners.


Gemeente, reïntegratiebedrijven, behandelaar.

Overlegvormen

Samenwerking uitsluitend op uitvoerend niveau.

18


Utrecht in vogelvlucht In Utrecht is gekozen voor een samenwerkingsvorm die getypeerd kan worden als een informatieve samenwerking. Hierin vindt met name samenwerking plaats op uitvoerend niveau en vindt er weinig overleg plaats op management of beleidsniveau. Het starten van de samenwerking op uitvoerend niveau, heeft geleid tot positieve

resultaten. Partners zijn naar elkaar toegegroeid in visie, problemen worden eerder en makkelijker opgelost en de expertise van de medewerkers is vergroot. Struikelblok in deze samenwerkingsvorm is de verankering op hoger niveau. In Utrecht is dit zichtbaar in bijvoorbeeld de onduidelijkheid over de verdere financiering van het project.

Doel is sociale activering van allochtone cliënten Het project Perspectief richt zich op cliënten met grote afstand tot de arbeidsmarkt. Het gaat om allochtone mannen en vrouwen die een bijstandsuitkering ontvangen en, veelal door psychische problemen, weinig uitzicht hebben op betaalde arbeid (fase 5 cliënten). Deze mensen worden gestimuleerd tot het weer actief deelnemen aan de samenleving en het zich verwerven van een positie op de arbeidsmarkt. Het project Perspectief is gestart in 1999 en heeft daarna diverse veranderingen ondergaan. Zo is de doelgroep veranderd (voorheen alleen Marokkaanse mannen) en zijn er veranderingen geweest in de begeleidingsprocessen en de samenwerkingspartners. Hier wordt de situatie vanaf 2003 beschreven.

Samenwerking op uitvoerend niveau staat centraal In het project wordt samengewerkt door de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van Sociale Zaken van de gemeente Utrecht, twee reïntegratiebedrijven (SagEnn en Salus) en de project-uitvoerder Altrecht (het voormalige Riagg). De gemeente is de opdrachtgever van de twee reïntegratiebedrijven. Eén reïntegratiebedrijf is door de gemeente ingehuurd voor het bieden van sociale activering aan cliënten met bepaalde psychische of medische problematiek.Vanaf 2003 is dat bedrijf tevens de hoofdaannemer van het project. Het andere reïntegratiebedrijf is ingehuurd voor het uitvoeren van de diagnostiek. In het project staat de samenwerking op het uitvoerende niveau centraal. Er vindt geen samenwerking plaats op het bestuurlijke of managementniveau. Het College van B&W heeft wel formeel ingestemd met het aanbesteden van zorgtrajecten voor de doelgroep. De samenwerking is formeel geregeld in contracten tussen de partners. De regievoering op de samenwerking is in handen van de gemeente.

Aanmelding van cliënten gebeurt door Sociale Zaken Het hele traject van samenwerking kent drie fasen: de voorfase, behandelfase en vervolgfase. In de voorfase wordt de psychische problematiek van de cliënt vastgesteld. De aanmelding van cliënten gebeurt door de consulent van Sociale Zaken; zij verwijst de cliënten door naar het reïntegratiebedrijf dat de diagnostiek uitvoert. Nadat de problematiek van de cliënt is gediagnosticeerd, vindt bij het andere reïntegratiebedrijf een intake plaats. Indien er sprake is van psychische of psychiatrische problematiek wordt de cliënt door dit bedrijf aangemeld bij het project Perspectief. In overleg met het reïntegratiebedrijf voert Altrecht de verdiepende diagnostiek en behandeling van de cliënt uit (behandelfase). Na behandeling wordt de cliënt weer terugverwezen naar het reïntegratiebedrijf voor sociale activering of arbeidstoeleiding (vervolgfase).


19

Regie op de cliënt ligt bij het reïntegratiebedrijf Salus De consulent van Sociale Zaken houdt gedurende het gehele traject contact met de cliënt. De regie op de cliënt is echter in handen van één van de reïntegratiebedrijven. Zij verwijzen door, grijpen in bij uitval van cliënten en volgen cliënten tijdens het traject.Tijdens de behandeling ligt de regie op cliëntniveau bij het project Perspectief (Altrecht). Idealiter hebben de behandelaar bij Altrecht en de casemanager bij het reïntegratiebedrijf gedurende de behandeling van de cliënt al overleg over de te zetten stappen in de sociale activering die na de behandeling volgt. De financiën laten het echter niet altijd toe dat de casemanager op meerdere momenten betrokken is bij de behandeling.

Gemeente blijft eindverantwoordelijk De behandeling van de cliënten door Altrecht is voorheen betaald geweest door de gemeente. In de toekomst worden deze kosten vergoed door de hoofdaannemer (één van de reïntegratiebedrijven). De uitvoeringskosten worden gedragen door alle partners. Bij langdurige behandeling van cliënten wordt aanspraak gemaakt op het budget van de zorgverzekeraar (AWBZ). De financieringsstromen zijn door de invoering van het project niet gewijzigd. De reïntegratiebedrijven moeten elk kwartaal verantwoording afleggen aan de gemeente op cliëntniveau en over de gehele groep. De gemeente blijft eindverantwoordelijk voor de dienstverlening aan de cliënten en moet het aanbod van de reïntegratiebedrijven beoordelen. In de toekomst zal de financiering van Perspectief een probleem worden. Dit mede als gevolg van de discussie tot hoever de zorgplicht van de gemeente gaat.

De samenwerking leidt tot succesvolle sociale activering van allochtonen De samenwerking tussen Sociale Zaken, reïntegratiebedrijven en psychische hulpverlening heeft een duidelijke meerwaarde.Vooral de signaleringsfunctie van de consulenten van de sociale dienst werkt goed. Door middel van het project komen mensen in beeld die anders thuis zouden blijven zitten. In de praktijk blijken veel van hun problemen behandelbaar (bijvoorbeeld straatvrees, gezinsproblemen) en de cliënt kan na behandeling met succes weer aan de samenleving deelnemen. Door het project is bij Altrecht grote expertise ontstaan op het terrein van allochtone cliënten met psychische problemen waarbij de component ‘arbeid’ nadrukkelijk in de behandeling wordt meegenomen. Sociale zaken heeft nu de mogelijkheid om cliënten uit de doelgroep door te verwijzen en er is een op de doelgroep toegesneden aanbod ontstaan.

Procesverloop: samenwerking heeft geleid tot meerwaarde De samenwerking tussen de organisaties heeft moeten groeien.Vanuit cultuurverschillen tussen partners in visie en aanpak maar ook vanuit het wennen aan het afleggen van verantwoording, zijn medewerkers gaandeweg het project overtuigd geraakt van de meerwaarde van de samenwerking.

20


Bouwstenen • Samenwerking op uitvoerend niveau vergroot de expertise van partners. • Samenwerking op uitvoerend niveau kan ertoe leiden dat cliënten worden bereikt die eerst niet bereikt werden.


• Zorg bij samenwerking op uitvoerend niveau voor een goede verankering in ‘hogere lagen’ van de organisatie, zodat randvoorwaarden gewaarborgd worden. • Samenwerking kan ertoe leiden dat aanvankelijk complexe problemen makkelijker en eerder opgelost kunnen worden.

21

Werk en Zorg in Assen


Gezamenlijk de belastbaarheid van cliënten met psychische/fysieke problemen vergroten. Leeftijdstijltrainingscentrum als methode.


Maatwerk. Vergemakkelijken van reïntegratiedoelstelling.


Verzekeraar, reïntegratiebedrijven en gemeente.


Beperken van de ‘schadelast’ en reïntegratie.


Stuurgroep.

Financiering

Verzekeraar en gemeente gezamenlijk.

Projectinrichting

Stuurgroep. Externe projectleider ten behoeve van de uitvoering.


Consulent gemeente.

Overlegvormen

Intake door multidisciplinair team.

22


Assen in vogelvlucht De samenwerking in Assen is doelgroep- en procesgericht; hierbij ligt de nadruk op een betere dienstverlening. Om dit te bereiken is gebruik gemaakt van processturing. Sterk punt hierbij is de insteek die gemaakt is op inhoudelijk niveau (door een training als leidraad te gebruiken). Hierdoor is de basis gelegd voor een gezamenlijke visie van de

verschillende partners op de problematiek. Ander sterk punt is dat het proces ondersteund is geweest door een krachtige stuurgroep die duidelijk en helder is geweest over de verschillende belangen en de richting van de samenwerking. Al met al heeft dit geleid tot enthousiaste medewerkers die hun visie kunnen uitdragen op de cliënten.

Samenwerken om de belastbaarheid van kwetsbare cliënten te vergroten Het project Werk en Zorg is een initiatief van de gemeente Assen en Achmea Groeneland Verzekeringen. Het project richt zich op cliënten die een psychische en/of fysieke indicatie hebben en die ontheffing hebben van de sollicitatieplicht. Het streven is het vergroten van de belastbaarheid van deze cliënten.Voor Achmea is het streven in de samenwerking het beperken van de schadelast, het beter zicht krijgen op de behoeften van cliënten en het mogelijk ontwikkelen van nieuwe zorgconcepten.Voor de gemeente is de belangrijkste beweegreden het kunnen activeren en reïntegreren van cliënten.

Training om cliënten te leren dat zij regisseur zijn Naast de oprichters van het project - de gemeente Assen en Achmea - wordt samengewerkt met een zorginstelling en met drie reïntegratiebedrijven. Het project begint met een multidisciplinaire intake van fase-4-cliënten zonder sollicitatieverplichting die geselecteerd worden uit het bestand van de gemeente. De intake wordt uitgevoerd door een multidisciplinair team, bestaande uit een verzekeringsdeskundige, een arbeidsdeskundige, eventueel aangevuld met een psycholoog of maatschappelijk werker. Het doel van de intake is het vaststellen van de belastbaarheid en persoonlijke ambities van cliënten. Op basis daarvan stelt de arbeidsdeskundige een voorstel op voor een vervolgtraject. Er zijn verschillende opties voor trajecten, waaronder deelname aan het project Werk en Zorg. Het project hanteert een eigen methodiek, met als belangrijk onderdeel verplichte deelname aan een driedaagse training in het Leeftijdstijltrainingscentrum (LTC). Cliënten leren op de training dat zij geen slachtoffers zijn, maar regisseurs. Op de laatste middag van de training presenteren de deelnemers hun persoonlijke plannen. Op deze middag zijn ook reïntegratiebedrijven aanwezig, die direct afspraken maken met de deelnemers voor een vervolg. Deelname aan het project is niet vrijwillig.

Stuurgroep als eindverantwoordelijke van het project De bestuurlijke samenwerking tussen de gemeente en Achmea is door het bestuur van Achmea en door de wethouder van Assen geaccordeerd. Een stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het project. De stuurgroep bestaat uit afgevaardigden van de gemeente, Achmea en uit de zorginstelling die in Drenthe verantwoordelijk is voor geestelijke gezondheidszorg en reïntegratie. De coördinatie van het project ligt in handen van een extern aangetrokken projectleider. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering en legt verantwoording af aan de stuurgroep. Naast de projectleider heeft de gemeente een aanspreekpunt voor alle deelnemers aan het project. Deze


23

persoon bewaakt het interne proces bij de gemeente. De gemeente heeft met een drietal reïntegratiebedrijven contracten afgesloten voor de begeleiding van de deelnemers aan het project.Van belang daarbij is dat er verwacht wordt van de reïntegratiebedrijven dat zij de methodiek van het project hanteren. Op die manier is er sprake van een gesloten systeem, waarbij alle betrokken partijen werken vanuit dezelfde methodiek. De kosten voor het project komen voor rekening van Achmea en van de gemeente, die daarvoor gebruik hebben gemaakt van reeds beschikbare middelen en van subsidies.

Procesverloop: ontwikkelen van nieuwe mindset Gaandeweg het project hebben medewerkers zich een nieuwe visie eigen gemaakt. Deze visie is ondersteund geweest door de LTC-training, waaraan ook de medewerkers hebben deelgenomen. De stuurgroep heeft tijdens dit proces gezorgd voor een strakke sturing en duidelijkheid. Hierdoor is uiteindelijk ook de dienstverlening naar de cliënten een succes geworden.

Bouwstenen • Een krachtige stuurgroep met een onafhankelijke projectleider kan helderheid en duidelijkheid brengen in wederzijdse verwachtingen en de richting van de samenwerking. • Goede processturing onder meer door aandacht voor verschillende belangen is een voorwaarde voor samenwerken.

24

• Uitgaan van een inhoudelijke visie op de aanpak in de vorm van een training, maakt het mogelijk om vanuit gezamenlijkheid de samenwerking vorm te geven. • Een voorwaarde voor gezamenlijkheid is dat alle partners zich committeren aan de visie en dat dit terugkomt in resultaatafspraken die gemaakt worden.



25

Het dia-project in Eindhoven


Gezamenlijk een diagnosemethodiek hanteren.


Maatwerk. Cliënten reïntegreren in werk.


Zorginstellingen, reïntegratiebedrijf en gemeente


Cliënten te begeleiden naar een optimaal niveau van maatschappelijke functioneren.


Regie ligt bij gemeente

Financiering

Financiering via gelden Agenda van de Toekomst en reguliere middelen van instellingen. Financiering van zorg na diagnosetraject is niet helder.

Projectinrichting

Ontwikkelgroep.


Regie nog niet duidelijk; wordt bepaald na de evaluatie van het project. Nu vaak casemanager van de gemeente.

Overlegvormen

Multidisciplinair team om traject voor cliënt vast te stellen.

26


Eindhoven in vogelvlucht In Eindhoven is gekozen voor een procesgerichte samenwerking, uitsluitend gericht op een verbetering van het diagnoseproces. Deze praktische opzet is ondersteund door veel elementen van processturing zoals openheid en overleg over

inhoudelijke zaken. De inhoudelijke kwaliteit is in Eindhoven gewaarborgd door partners te betrekken bij de ontwikkeling van een diagnose-instrument. Dit heeft geleid tot een slagvaardige samenwerking.

Een integrale diagnose voor bijstandsgerechtigden met meervoudige problematiek De dienst Werk, Zorg en Inkomen (WZI) van de gemeente Eindhoven heeft in 2002 het initiatief genomen voor het project Integrale Diagnose (dia-project). Dit project wordt gefinancierd met subsidie vanuit De Agenda voor de Toekomst. In het dia-project wordt een diagnosemethodiek ontwikkeld waarmee een integrale diagnose gemaakt kan worden voor fase 4 cliënten met een meervoudige problematiek. De integrale diagnose dient als basis voor een in te zetten integraal traject op het gebied van zorg en activering. Doel is de cliënt te begeleiden naar een optimaal niveau van maatschappelijk functioneren. Bij de totstandkoming van de diagnose worden de participerende zorginstellingen betrokken. Alvorens van start te gaan met het project heeft de dienst WZI door het NIZW een inventarisatie laten uitvoeren van de opvattingen van de beoogde participanten over een integrale diagnosemethodiek. Deze participanten zijn de GGZ Eindhoven, Loket W (overkoepelend orgaan voor basiszorg, in het kader van psycho-sociale hulp/ienstverlening in Eindhoven waaronder Begeleid Wonen, Algemeen Maatschappelijk Werk etc.), Novadic (verslavingszorg) en Werkpost (biedt ondersteuning bij arbeid). Op basis van gesprekken met de participanten is een aantal scenario´s bedacht waarop een diagnosesystematiek kan worden vormgegeven (inhoudelijk en qua werkproces). Hieruit hebben de participanten één scenario gekozen.Vervolgens hebben het NIZW en een ontwikkelgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de betrokken zorgorganisaties de diagnosesystematiek ontwikkeld. Op basis van ongeveer dertig uitgevoerde diagnoses gaat er een evaluatie plaatsvinden door het NIZW. Daarna volgt de definitieve vaststelling en volgt een brede implementatie.

Het multidisciplinaire team: samenwerken aan een integrale diagnose In het kader van het dia- project zijn twee medewerkers van de sector Werk en Inkomen van de dienst WZI werkzaam als centrale diagnosesteller. Elke cliënt die bij een centrale diagnosesteller terechtkomt, is al door een casemanager ingedeeld in fase 4 (met meervoudige problematiek) op basis van een kwalitatieve intake. De diagnosesteller van WZI maakt kennis met de cliënt in het bijzijn van de casemanager (warme overdracht). De cliënt is verplicht mee te werken aan onderzoek naar de mogelijkheden tot activering en arbeid. De diagnosesteller heeft nog één of meerdere vervolggesprekken waarin een verdere inventarisatie gemaakt wordt van onder meer de gezondheid, de financiële situatie en eventuele verslavingen van de cliënt. De focus van de gesprekken richt zich op de mogelijkheden voor de toekomst van de cliënt. Indien nodig, kan de diagnosesteller een expert van één van de samenwerkingspartners inschakelen.


27

De integrale diagnose wordt besproken in het multidisciplinaire team. Dit team bestaat uit afgevaardigden van de vijf samenwerkingspartners. In dit overleg wordt bekeken welke instanties de cliënt het beste kunnen helpen/begeleiden. Hierdoor hoeft het WZI niet meer met elke instantie apart te overleggen; de hulpverleningsinstellingen hebben overleg met elkaar en bepalen samen wat het beste is voor de cliënt. Op basis van het resultaat uit het multidisciplinaire team maakt de diagnosesteller met de cliënt een stappenplan. Hier houdt de rol van de diagnosesteller op en gaat de cliënt terug naar de casemanager. Het stappenplan wordt, onder regie van de casemanager, uitgevoerd door een of meer zorginstellingen. De zorginstantie is verantwoordelijk voor de uitvoering en houdt de casemanager op de hoogte van ontwikkelingen van de cliënt. De casemanager is eindverantwoordelijk.

Regie en afspraken De regie van het project ligt bij de dienst WZI van de gemeente, die ook het initiatief tot samenwerking genomen heeft. Een casemanager is verantwoordelijk voor het totale traject van een cliënt. De instellingen die de behandeling verzorgen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering daarvan. De evaluatie van het project moet uitwijzen waar de regie het best geplaatst kan worden. Op managementniveau moeten nog beslissingen worden genomen over de financiering van de trajecten die na de integrale diagnose ingezet worden. Het is nog niet duidelijk of deze vervolgtrajecten onder de reguliere taak van de zorginstelling vallen of dat het om een bijzonder traject gaat waarvoor aparte financiering nodig is.Voor bijdrage aan de diagnosestelling (door een expert) van een cliënt krijgen zorginstellingen een vergoeding, dit als er geen betaling uit de reguliere geldstroom kan plaatsvinden.

Procesverloop: complexe problemen zijn hanteerbaar geworden Door alle partners al in de voorbereidende fase bij het project te betrekken, is het gelukt voor het project draagvlak te scheppen. Medewerkers van de participerende organisaties zijn hierdoor enthousiast geworden over het project. Hierdoor zijn de multidisciplinaire teams goed gaan werken en is er zorg op maat bereikt.

Bouwstenen • Om samenwerking op het niveau van uitvoering tot stand te laten komen is draagvlak en betrokkenheid bij alle uitvoerende partners nodig. Betrek de uitvoerenden vanaf het begin van het project. Laat hen meedenken over de doelen, verwachtingen en voorwaarden voor samenwerking.

28

• Samenwerking met een duidelijk inhoudelijk doel (methodiek, instrument), maakt de basis voor een gedragen visie en goede samenwerking sterk. • Door een klein en slagvaardig multidisciplinair team samen te stellen, is overleg op cliëntniveau haalbaar. Doordat de totale problematiek in kaart is gebracht en in samenhang wordt gezien, kan snel aan het vervolgtraject worden begonnen.



29

Omgaan met Werk in Arnhem


Toepassing van de Liberman-methodiek (hulp bij ontwikkeling van vaardigheden van mensen op de werkplek).


Aanvullen van ieders expertise.


Reïntegratiebedrijf, GGZ en gemeente.


Reïntegratie van werklozen. Verbetering van het sociaal functioneren van werklozen.


-

Financiering

Regulier.

Projectinrichting

Raamovereenkomst reïntegratiebedrijf en gemeente. Mondelinge afspraken tussen GGZ en reïntegratiebedrijf.


-

Overlegvormen

-

30


Arnhem in vogelvlucht De samenwerking in Arnhem is doelgroep- en procesgericht. Bij de ene partner ligt de nadruk sterker op de doelgroepgerichtheid, bij de andere partner sterker op de procesgerichtheid. Hoewel er in het project gebruik is gemaakt van een inhoudelijke methodiek (die een bepaalde

gezamenlijke visie kan ondersteunen), zijn de verschillen in opvattingen van de partners over de aanpak gaandeweg niet weggenomen. Het niet bereiken van de resultaten, ook in de samenwerking, heeft geleid tot het beëindigen van het project.

Initiatief genomen door het reïntegratiebedrijf In Arnhem is de gemeente ingestapt in een project dat gestart is door een reïntegratiebedrijf (Van Dreumel Depiro) in samenwerking met de GGZ (de Gelderse Roos). De gemeente heeft hiertoe een overeenkomst gesloten met het reïntegratiebedrijf. De samenwerking tussen de partijen is vooral gericht op het aanvullen van ieders expertise.Toeleiding naar de arbeidsmarkt is de taak van het reïntegratiebedrijf, de daadwerkelijke begeleiding op de werkplek is de verantwoordelijkheid van de GGZ.Via de Liberman methodiek worden mensen op hun werkplek geholpen bij de ontwikkeling van vaardigheden waarmee zij hun zelfstandigheid vergroten en hun sociaal functioneren verbeteren. Het project richt zich op werklozen met psychische problemen.

Resultaatafspraken Tussen het reïntegratiebedrijf en de gemeente zijn samenwerkingsafspraken vastgelegd in een raamovereenkomst. Hierbij zijn resultaatafspraken gemaakt over het aantal mensen dat begeleid moet worden naar werk.Tussen het reïntegratiebedrijf en de GGZ zijn alleen mondelinge afspraken gemaakt.

Het project is niet geslaagd Uiteindelijk is niet het verwachte resultaat bereikt. Oorzaken liggen vooral in verschillen in verwachtingen van het project en verschillen in visie tussen de partners. De GGZ wilde vooral de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren, terwijl het reïntegratiebedrijf vooral ook gericht was op het bereiken van resultaten.Verschillen in visie lagen in de mate waarin cliënten zelf actief op zoek kunnen gaan naar werk. De GGZ had logischerwijze vaker te doen met cliënten die niet zelfredzaam zijn, terwijl het reïntegratiebedrijf meer gewend was te werken met cliënten die zelf actie ondernemen. Ook heeft het project uiteindelijk niet het beoogde resultaat behaald in de zin van daadwerkelijk bereikte bemiddelingen. Het heeft hierbij niet geholpen dat de cliënten goed geselecteerd werden op bepaalde criteria. Het project in Arnhem is inmiddels stopgezet. De deelnemende partijen bleken niet in staat om de verschillende doelstellingen op één lijn te krijgen.Tussen de gemeente en de GGZ wordt momenteel een nieuwe vorm gegeven aan een begeleidingstraject (voor dezelfde groep cliënten) waarin deskundigen van de GGZ de Liberman-methode aan cliënten gaan aanbieden.

Procesverloop: een gezamenlijke visie is niet bereikt Er is gekozen voor een samenwerkingsrelatie waarin partners elkaar aanvullen. Op psychisch en sociaal vlak lag de expertise bij de GGZ; de expertise van het reïntegratiebedrijf op het gebied van arbeidsmarktbemiddeling vormde hierop


31

een welkome aanvulling. Omdat er nauwelijks overlap in kennis en expertise was, was er echter ook een verschil in beeldvorming en verwachtingen tussen de partijen.Voor een goede samenwerking is het van belang om voldoende inzicht te hebben in het werk, de verwachtingen en de doelen van de ander. Alleen zo ontstaat vertrouwen in elkaar en begrip voor ieders mogelijkheden en beperkingen.

Bouwstenen • Processturing is nodig om verschillende belangen en visie te maken tot een gezamenlijke aanpak. Dit betekent dat er openheid moet zijn over de verschillende visies en dat het overleg gaat over inhoudelijke zaken.

32

• Helderheid en duidelijkheid over de mogelijkheden en risico’s in de samenwerking is van belang, om de verwachtingen scherp te krijgen en niet onverwachts geconfronteerd te worden met zaken die verkeerd gaan. • Respect voor een ieders visie is het startpunt van de samenwerking.



33

Sociaal Activeren met Zorg in Hengelo Waarom en met wie samenwerken? Visie

Op basis van richtlijn opstellen van werkprofiel voor cliënten.


Duidelijkheid voor de cliënt. Doelen van zorg en reïntegratie op elkaar afstemmen.


Kernpartners, gemeente en GGZ. Verder wisselende partners.


Sociale activering van bijstandsgerechtigden.


Gemeente.

Financiering

Vrijwillige deelname van partners op basis van het reguliere budget.

Projectinrichting

Coördinatiegroep met sturende rol. Geen inbedding van project op bestuurlijk en/of managementniveau.


Gemeente.

Overlegvormen

Formulieren voor cliënten waarin afspraken over samenwerking tussen de partners worden vastgelegd.

34


Hengelo in vogelvlucht In Hengelo is gekozen voor een informatieve samenwerking tussen de kernpartners. Dit houdt in dat de samenwerking vooral op het uitvoerende niveau plaatsvindt. Sterk punt hierin is dat problemen in de uitvoering snel en effectief opgelost kunnen worden. De bestaande samenwerking is in Hengelo aangescherpt door de invoering van een praktisch hulpmiddel. Dit hulpmiddel heeft proble men in de overdracht en de privacy van cliënten

weggenomen en vergemakkelijkt daardoor de afstemming tussen de partners. In Hengelo is rekening gehouden met de dynamiek van een netwerk in de zin van de vele partners waarmee afstemming zou moeten plaatsvinden. Hierbij is gekozen voor een praktische insteek, waarbij de kernpartners structureel overleggen en andere partners wisselend deelnemen.

Doelgroepgerichte aanpak op basis van richtlijn van de NIZW Naar aanleiding van de richtlijn uit 2002 die door de NIZW ten aanzien van samenwerking is opgesteld3, zijn landelijk vier experimenten gestart, waarvan Hengelo er één is. Andere steden waar met de richtlijn wordt gewerkt zijn Haarlem, Den Haag, Rotterdam en Deventer. In totaal worden 120 cliënten binnen de vijf gemeenten op basis van de richtlijn geholpen. Het doel van de richtlijn is het verbeteren van de samenwerking tussen de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de sociale activering, zorgverleners en cliënten. De samenwerking die met behulp van de richtlijn tot stand komt, leidt tot een doelgroepgerichte en gestructureerde benadering. In Hengelo is een samenwerkingsverband tot stand gekomen waarbij de kernpartners worden gevormd door sociaal activeerders van de gemeente en consulenten van de GGZ (Mediant). Naast deze partners zijn er nog meer partners benaderd; deze nemen echter incidenteel deel aan overleg. Door de samenwerking tussen de kernpartners worden de doelen van de instellingen op het terrein van de zorg en reïntegratie en de gemeente op elkaar afgestemd.

Financiering uit reguliere middelen In de samenwerking participeren de partners vrijwillig; kosten worden bekostigd uit reguliere middelen. De belangrijkste drijfveer van de partners is het verbeteren van de dienstverlening. Op de langere termijn moet het leiden tot andere en meer resultaten. Opbrengsten zijn echter nog niet gedefinieerd in kwantitatieve termen. Momenteel is het vooral de bedoeling om de nieuwe werkwijze in te bedden in de uitvoering. Richtlijn scherpt de samenwerking aan Voor het project Sociaal Activeren met Zorg van start ging in Hengelo, was er al sprake van een goede samenwerking en duidelijke communicatie tussen verschillende instellingen. De richtlijn biedt meerwaarde door het aanreiken van handvatten om de huidige samenwerking verder aan te scherpen. Deze meerwaarde zit vooral in de afstemming en overdracht van cliënten. Ook voor de cliënten heeft de richtlijn meerwaarde; op basis van de richtlijn is een werkmap voor cliënten ontwikkeld, waarin cliënten informatie kunnen vinden over bij welke instanties ze terechtkunnen met welke vragen. De formulieren die met de cliënt worden ingevuld, worden door de cliënt ondertekend. Hiermee verleent de cliënt toestemming om informatie uit te wissen en wordt recht gedaan aan de privacy van cliënten bij de overdracht van informatie.


35

De praktijk leidt tot administratieve last Er wordt gewerkt met standaardformulieren. Daarin wordt de manier van samenwerken tussen de partners vastgelegd en wordt bijgehouden wat de samenwerking oplevert.Voor alle betrokken hulpverleners betekent dit het volgen van meer procedures en meer administratief werk. Het gehele pakket aan procedures die in de richtlijn worden aangeboden, wordt momenteel door de gemeente Hengelo opnieuw bekeken op basis van de praktijkervaringen.

Geen inbedding op bestuurlijk en managementniveau De samenwerking heeft een bottom-up benadering; een belangrijk voordeel hiervan is dat er in de praktijk meer zicht is op mogelijkheden en knelpunten van de samenwerking. Ook worden er hiervoor eerder concrete oplossingen ontwikkeld en uitgevoerd. De samenwerking is dus niet op bestuurlijk of managementniveau ingebed.

Evaluatieonderzoek Het NIZW heeft het project Sociaal Activeren met Zorg geëvalueerd. De onderzoeksgegevens bevestigen dat er een verband bestaat tussen meer methodisch samenwerken en de opbrengst van de samenwerking voor het traject van de cliënt.Voor deze cliëntengroep blijkt de combinatie van methodisch activeren en resultaatgericht samenwerken, waarbij de cliënt zelf zo veel mogelijk de regie over het eigen traject houdt, effectief.

Procesverloop In Hengelo was reeds sprake van samenwerking tussen partners. De inzet van een praktisch instrument in de vorm van de richtlijn, heeft ertoe geleid dat de samenwerking op een aantal punten is verbeterd. De verbetering is vooral gelegen in de overdracht en de waarborging van de privacy van cliënten. Het invoeren van de richtlijn heeft echter tevens geleid tot meer administratieve last.

Bouwstenen • Samenwerking insteken op uitvoerend niveau, maakt dat problemen in de uitvoering sneller en effectiever worden opgelost. • Het introduceren van een praktisch instrument ten behoeve van de intake en overdracht van de cliënt, vergemakkelijkt de samenwerking. • Het werken met formulieren die cliënten moeten ondertekenen bij de overdracht, zorgt voor de waarborging van de privacy van cliënten.

36

• Netwerken kennen een zekere dynamiek: streef niet naar overleg met alle partners, maar zoek een praktische insteek waarbij het overleg met kernpartners structureel wordt gemaakt. • Afstemming tussen partners regelen door formulieren brengt het risico met zich mee dat de invulling ervan wordt ervaren als administratieve last. Overleg en onderzoek welke informatie noodzakelijk is in het formulier.



37

Ruman Grandi in Rotterdam


Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor doelgroep.


Participatie bevorderen van Antilliaanse jongeren.


Riagg en gemeente.


Binnen 1,5 jaar na intake jongeren laten deelnemen aan de samenleving.


Gemeente.

Financiering

Vanuit gemeentelijk programma Lus di Trafiko. Aanhaken bij project GoAls.

Projectinrichting

Formele brief met afspraken. Stuurgroep en projectleider en controller ten behoeve van project.


Cliëntmanager van de gemeente of de Dienst Stedelijk Onderwijs houdt regie over welk traject en financiering. Op uitvoerend niveau ligt de regie bij de mentoren.

Overlegvormen

Cliëntenoverleg. Mentorenoverleg is geweest.

38


Rotterdam in vogelvlucht In Rotterdam is sprake van een sterk doelgroepgerichte samenwerking. Partners streven bijna idealistisch naar een goede aanpak van de problemen van de doelgroep. Sterk punt hierdoor is dat de intentie om samen te werken stevig is verankerd en dat medewerkers op uitvoerend niveau erg

gedreven en betrokken zijn. Doordat de samenwerking vooral op uitvoerend niveau plaatsvindt en een succes is, worden problemen in de randvoorwaarden onderschat. Financiering en personele inzet worden mede hierdoor niet geheel gewaarborgd.

Integrale begeleiding van Antilliaanse jongeren Ruman Grandi is een samenwerkingsproject van de gemeente Rotterdam en Riagg Rijnmond Noord West. Het is een intensief begeleidingstraject voor een moeilijk bereikbare groep Antilliaanse jongeren in de leeftijd tussen de 13 en 23 jaar. Doel is de participatie van de Antilliaanse jongeren in de Nederlandse gemeenschap te bevorderen en daarnaast de kans op sociaal-maatschappelijke terugval te minimaliseren door het versterken van diverse leefgebieden zoals onderwijs, werk en inkomen, huisvesting, sport en recreatie, onderwijs en gezondheid.

Veel partners betrokken in de samenwerking De gemeente Rotterdam en RIAGG Rijnmond Noord West zijn de initiatiefnemers van Ruman Grandi.Vanwege de brede aanpak zijn er veel andere organisaties bij het project betrokken, zoals het Curaçaose RIAGG (PSI), de Gemeentelijke Sociale Diensten, zorginstellingen, reïntegratieprojecten, ROC’s, woonprojecten, huisbazen, politie, justitie, Raad voor de Kinderbescherming, Jeugdzorg, scholen, jongerenwerkers en het Leger des Heils. De centrale regievoering ligt bij de gemeente (Lus di Trafiko). Daarnaast is er een stuurgroep met vertegenwoordigers van de diverse samenwerkingspartners. De stuurgroep komt eenmaal per kwartaal bijeen om de kwartaalrapportages te bespreken. Ruman Grandi heeft een projectleider en een controller die op managementniveau samenwerken met de directeur en de controller van het RIAGG.

Financiering Ruman Grandi maakt deel uit van het gemeentelijke programma Lus di Trafiko. Dit is een vierjarig programma dat medio 2001 is opgezet met de bedoeling extra aandacht te geven aan de inburgering van en hulpverlening aan Antillianen. Daarnaast is Ruman Grandi aangehaakt bij het project GoAls. Dit project behoort tot de Stimuleringsprojecten Allochtonen in Rotterdam (S.P.A.R), een samenwerkingsverband tussen de gemeentelijke dienst SoZaWe, enkele Rotterdamse deelgemeenten en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De samenwerking tussen Ruman Grandi en GoAls is niet formeel geregeld en bestaat uit het wederzijds naar elkaar doorverwijzen van jongeren.Tussen de gemeente Rotterdam en RIAGG Rijnmond Noord West bestaan de formele afspraken uit een brief waarin subsidie door Lus di Trafiko wordt toegekend aan het RIAGG en waarin productafspraken staan. Het project wordt gefinancierd met gelden uit het Europees Sociaal Fonds van de gemeente Rotterdam. Deze subsidie is door de gemeente Rotterdam via


39

het programma Lus di Trafiko toegekend aan de RIAGG Rijnmond Noord West (de mentoren voor Ruman Grandi zijn afkomstig van de RIAGG). Ruman Grandi is zelf in een aantal gevallen ook opdrachtgever. Zo is de training van de mentoren uitbesteed en is er een adviserende organisatie bij betrokken.

Deelnemers worden begeleid door mentoren De jongeren krijgen anderhalf jaar coaching van een mentor die, als het even kan, een Antilliaanse achtergrond heeft. De mentor begeleidt de pupil bij allerlei zaken zoals het vinden van een woning, terugkeer naar school en het vinden van werk. De begeleiding gaat aan de hand van een hulpverleningsprogramma. De mentor gaat met de pupillen mee naar afspraken en fungeert daarbij als een soort rolmodel. De mentoren zijn via hun mobiele telefoon 24 uur per dag beschikbaar. De pupillen worden maximaal één jaar intensief begeleid en krijgen indien nodig vervolgens nog 6 maanden nazorg. Het traject moet ertoe leiden dat de jongeren binnen deze periode op een volwaardige wijze deelnemen aan de Rotterdamse samenleving. Bij de start in mei 2002 is het de bedoeling geweest dat de deelnemers aan het project (de pupillen) via de gemeentelijke dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZaWe) bij Ruman Grandi binnen zouden komen. Dit is niet goed van de grond gekomen en uiteindelijk zijn de zes mentoren die op dat moment in dienst waren, zelf de straat op gegaan om pupillen te werven. Zij gingen ‘s avonds naar bekende hangplekken voor Antilliaanse jongeren en nodigden hen uit om in het project te stappen. Dit had succes. De meeste van deze pupillen waren nergens geregistreerd (school, sociale dienst, gemeente) en hadden vaak geen vaste verblijfplaats. Een half jaar na de start waren er 130 jongeren in intensieve begeleiding. De regie op het cliëntniveau (welke jongeren krijgt welk traject; accordering financiering) ligt bij de cliëntmanager van de Dienst SoZaWe (voor de jongeren met een uitkering) en bij de Dienst Stedelijk Onderwijs (voor jongeren zonder uitkering). Op het uitvoerende vlak ligt de regie bij de mentoren. Er is regelmatig cliëntenoverleg (tussen consulenten en mentoren) en daarnaast informeler telefonisch overleg over pupillen. In de eerste fase is er ook een mentorenoverleg geweest. Later is een Hogeschool de training van mentoren gaan verzorgen en maakt overleg deel uit van deze training.

Procesverloop: succes door gedrevenheid van medewerkers Doordat de partners zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het bereiken van doelen met de doelgroep en de gedrevenheid van medewerkers hierdoor, is het project een succes geworden. In het proces zijn de partners wel struikelblokken tegengekomen zoals verschillen in visie over de aanpak, discussies over een verdeling van taken en financiering en onduidelijkheid over de regiefunctie. Een ander struikelblok is dat personeel geen vastheid geboden wordt, vanwege het tijdelijke karakter van het project. Dit brengt risico’s met zich mee voor de continuïteit en de waarborging van opgebouwde kennis. Bovendien is het project wel sterk afhankelijk van personen (mentoren met een sterke betrokkenheid).

40


Bouwstenen • Een doelgroepgerichte samenwerking kan als sterk punt hebben dat draagvlak voor de samenwerking bij de partners makkelijker tot stand komt. Partners voelen zich eerder gezamenlijk verantwoordelijk voor het bereiken van doelen. • Het bijna idealistisch nastreven van een goede aanpak van de doelgroep, kan leiden tot gedreven medewerkers in de uitvoering en het project tot een succes maken.


• Bij een doelgroepgerichte samenwerking waarbij medewerkers sterk gedreven raken, is het van belang om niet de randvoorwaarden voor het project uit het oog te verliezen. Randvoorwaarden zoals de inzet van personeel, de waarborging van kennis en financiering blijven belangrijke punten die op managementniveau moeten worden opgepakt.

41

Meer dan Pecunia Alleen in Maastricht Waarom en met wie samenwerken? Visie

Wijkgerichte aanpak voor cliënten met psychische en materiële problemen.


Maatwerk voor cliënten.


Kernpartners zijn zorginstellingen, reïntegratiebedrijf en de gemeente. Betrokken worden ook politie, woningbouwvereniging, jeugdwerk en anderen.


-


Gemeente.

Financiering

Financiering via GSB.

Projectinrichting

Bottom-up gegroeid; vanuit overleg op uitvoerend niveau stuurgroep op managementniveau ontstaan.


Casemanagers van verschillende instellingen.

Overlegvormen

Casuïstiekoverleg tussen casemanagers en projectleider.

42


Maastricht in vogelvlucht De samenwerking in Maastricht heeft kenmerken van een informatieve samenwerking in zich; samenwerking is met name vormgegeven vanaf de werkvloer. Sterk punt is dat er rekening is gehou den met de dynamiek in een netwerk; partners

kunnen wisselend deelnemen, maar overleg is kleinschalig gehouden. Ook de insteek op wijkniveau maakt dat de samenwerking zich kenmerkt door klantgerichtheid.

Impuls vanuit het Grote Stedenbeleid Het project “Meer dan Pecunia Alleen” is een initiatief dat op uitvoerend niveau binnen de gemeente, GGD en GGZ is ontstaan. Kernpartners in de uitvoering van project zijn de Dienst Sociaal Economische Zaken van de gemeente, de GGZ-instellingen Vijverdal, RIAGG Maastricht en de unit Algemeen Maatschappelijk Werk van de Stichting Traject. Op buurtniveau is er een breed netwerk opgebouwd en worden in de samenwerking onder meer ook politie, woningbouwverenigingen en het jeugdwerk betrokken.Voor het project zijn financiële middelen beschikbaar gesteld vanuit de zorginstellingen, lokale overheden en vanuit het Grote Steden Beleid.

Wijkgerichte aanpak voor cliënten met psychische en materiële problemen Het doel van het project is het op wijkniveau optimaliseren van het materiële en immateriële zorgaanbod aan mensen met psychische en financiële problemen. Deze complexe zorgproblematiek concentreert zich in bepaalde wijken, hetgeen een wijkgerichte benadering nodig en mogelijk maakt. De zorgverleners streven wat betreft de uitvoering van de zorgverlening naar een toegankelijk, bereikbaar en op maat gesneden aanbod van hulpverlening. Het signaleren van problemen en de hulpverlening zelf vinden plaats in de woonomgeving van de cliënt. Kenmerkend voor het project is de pragmatische en cliëntgerichte aanpak. Het project beslaat tot nu toe een groter gebied dan de wijk waarop het project zich zou moeten concentreren. Formeel zouden dan ook cliënten moeten worden geweigerd. In de praktijk kan dit niet, omdat er een sterke sociale cohesie in de wijk bestaat.Verwevenheid van verschillende soorten problemen en sociale relaties vereisen dat er ‘dicht op de situatie’ gehandeld en gecommuniceerd wordt door de hulpverleners. De sociale cohesie leidt ook via een andere weg tot een noodzakelijke integrale samenwerkingsvorm. Het netwerk van hulpverleners is dynamisch; afhankelijk van de aard van de problematiek, betrekken de kernpartners andere instellingen in de samenwerking.

Bottom-up-benadering: samenwerking op uitvoerend niveau gestart Het project heeft in de eerste plaats vorm gekregen op uitvoerend niveau. Wekelijks is er een casuïstiekoverleg waaraan de casemanagers en projectleider deelnemen; andere partners kunnen, indien nodig en gewenst, incidenteel aanschuiven. Door dit overleg zijn de lijnen tussen de verschillende hulpverleners kort. Daarbij vindt er een overdracht van informatie plaats tussen de casemanagers van de GGZ en het AMW bij doorverwijzing van een cliënt. Ook houdt de consulent Bijzondere Bijstand wekelijks spreekuren in de


43

wijk. De regie over de cliënt ligt bij de casemanagers, ook wanneer cliënten worden doorverwezen. Alle overlegvormen zijn kleinschalig. Gaandeweg het proces is op hoger niveau een stuurgroep opgericht waaraan kernpartners deelnemen. Uitwisseling van informatie tussen organisaties vraagt nog wel wat aandacht. Het soort informatie en de wijze waarop de informatie wordt geregistreerd komt niet altijd overeen. Ook moet er in alle gevallen aandacht worden besteed aan de privacybescherming van de cliënten.

Procesverloop: pragmatisch en cliëntgericht Het project Meer dan Pecunia Alleen is opgestart vanaf de werkvloer. Overlegvormen worden kleinschalig gehouden en partners kunnen wisselend deelnemen. Mede hierdoor is een cliëntgerichte samenwerking ontstaan. In het proces spelen wel problemen rondom de overdracht van informatie en de privacybescherming van cliënten.

Bouwstenen • Het heeft een duidelijke meerwaarde om de uitvoerende medewerkers van een project al bij de start te betrekken. Hierdoor kan draagvlak en vertrouwen gecreëerd worden. • Continuïteit in de personele bezetting zorgt ervoor dat cliënten en hulpverleners elkaar kennen. Dit zorgt ervoor dat er bij problemen gekozen kan worden voor een persoonlijke en pragmatische oplossing.

44

• Rekening houden met wisselende partners, maar toch zorgen voor structureel kleinschalig overleg, houdt rekening met de dynamiek in een netwerk en maakt de samenwerking slagvaardig. • Flexibiliteit in de personele bezetting kan in sommige situaties van belang zijn. In conflictsituaties kan het voor de betrokkenen positief zijn als hulpverleners taken van elkaar over nemen.


Waarom en met wie samenwerken?

Bouwstenen op een rijtje


In het merendeel van de praktijkverhalen werkt de gemeente samen met partners op het terrein van reïntegratie en zorg zoals de GGZ, maatschappelijk werk, Riagg, reïntegratiebedrijven etcetera. In deze gevallen gaat het initiatief vaak uit van de gemeente. In sommige gevallen wordt samenwerking geïnitieerd met een verzekeraar (bijvoorbeeld in Assen) en worden van hieruit partners betrokken bij de samenwerking. In een enkel geval (Arnhem) is de samenwerking gestart door een reïntegratiebedrijf. • Bij de samenwerking is het van belang om na te gaan welke partners deel moeten nemen aan bijvoorbeeld een stuurgroep of het overleg op managementniveau, en welke partners op uitvoerend niveau betrokken moeten zijn. Dit hoeven niet dezelfde partners te zijn, maar zorg wel voor continuïteit en verankering van deelname in de organisaties. In de praktijk komt naar voren dat partners vanuit verschillende belangen, verschillende verwachtingen ten aanzien van het eindresultaat en verschillende visies op de aanpak naar de doelgroep in de samenwerking deelnemen. Het is niet eenvoudig om deze verschillen bij elkaar te brengen. Iedere partner heeft eigen belangen bij de samenwerking.Voor de ene partner kan een positief eindresultaat zijn dat de cliënt geen overlast meer veroorzaakt, terwijl voor de andere partner het eindresultaat pas bereikt is als de cliënt gereïntegreerd is in werk. Daarbij spelen verschillende afhankelijkheidsrelaties een rol en nemen partners als gevolg hiervan strategische posities in. Zo zijn instellingen op het terrein van reïntegratie en zorg vaak afhankelijk van de gemeente voor bijvoorbeeld subsidies, terwijl de gemeente dit niet is. Ook kan de openbare aanbesteding van trajecten bestaande relaties tussen gemeente en instellingen onder druk zetten.Verder kunnen intern binnen organisaties perspectieven en visie verschillen tussen medewerkers. • Processturing is belangrijk, dus communiceren, openheid betrachten, onderhandelen en ieders belangen en kernwaarden beschermen. • Onderwerpen van bespreking moeten zijn de verschillende belangen, posities en visies op de problematiek van de doelgroep, ieders dienstverlening en het doel van de samenwerking.

45

Waarom en met wie samenwerken?

• Hierbij streven naar concreetheid door afspraken te maken over wat voor alle partners een gezamenlijk eindresultaat is, mogelijk in de vorm van taakstellingen of output. • Het houden van een inventarisatieronde onder potentiële partners (zoals in Eindhoven) is een goede manier om draagvlak te scheppen. In de inventarisatieronde is gevraagd naar onder meer expertise van de partners, draagvlak en randvoorwaarden.

46

Samenwerkingsverbanden komen veelal tot stand doordat de partners zich vanuit een bijna idealistische motivatie gedreven voelen om de problematiek van de doelgroep aan te pakken. In de praktijk wordt vooral gekozen voor de doelgroepgerichte samenwerking. De samenwerking wordt vormgegeven door na te gaan hoe het cliëntproces verloopt en wat daarin gezamenlijk kan worden uitgevoerd. Bij deze insteek liggen valkuilen in de verschillende belangen van de partners. Ook liggen er valkuilen bij geen taakstellingen of de financiering die niet gewaarborgd wordt. Dit kan ertoe leiden dat bij deelnemende medewerkers de caseload toeneemt, omdat van hen verwacht wordt dat ze de samenwerking ‘erbij doen’. Bij de meer procesgerichte samenwerking die in sommige gemeenten ook wordt teruggevonden, wordt sterk ingezet op het uitvoeringsproces.Valkuilen hierbij zijn dat voorbijgegaan wordt aan onder meer cultuurverschillen en dat taken en bevoegdheden van medewerkers niet helder zijn. • Sta stil bij de belangrijkste gezamenlijke drijfveer en bepaal deze gezamenlijk. • Realiseer dat samenwerking vanuit een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid ten aanzien van de cliënt goed is indien niet aspecten als financiering, taakstellingen, verwachte eindresultaten en verschillen in visies worden vergeten. • Wanneer de belangrijkste drijfveer van de samenwerking is de uitvoeringsprocessen te optimaliseren, vergeet dan niet rekening te houden met culturen, visies en draagvlak in de organisatie. Samenwerkingsverbanden zijn vaak mede gericht op het leren van de expertise en visie van andere partners, het leren van elkaar. Soms is het hierbij ook een streven om verschillen in bestaande visies ten aanzien van de problematiek nader tot elkaar te brengen of zelfs een cultuuromslag in het denken te bewerkstelligen.Vaak met als doel het kunnen leveren van maatwerk aan cliënten. • Het leren van elkaar en het bij elkaar brengen van visies, kan ondersteund worden door een procesmatige aanpak: praat over verschillen in visies en respecteer ieders belangen en normen. • Een praktische insteek om toe te werken naar een gezamenlijke visie, is het introduceren van een instrument of methodiek waarmee inhoudelijk de visie wordt neergezet. • Ook evaluaties en trainingen zijn goede middelen om visies bij elkaar te brengen, interactief hiermee bezig te zijn en van elkaar te leren. • Bij het komen tot een gemeenschappelijk gedragen visie is het belangrijk om reeds in een vroeg stadium medewerkers op uitvoerend niveau te betrekken.


Hoe de samenwerking vormgeven?

Samenwerkingsverbanden worden in het merendeel van de gevallen bekrachtigd met een intentieverklaring of door samenwerkingsovereenkomsten af te sluiten. De verschillende organisaties behouden hun eigen autonomie. De samenwerking krijgt gestalte door overleg op managementniveau en op uitvoerend niveau; er vindt in alle praktijkverhalen bijna geen samenwerking plaats op beleidsniveau. Soms wordt een projectbureau ingericht met eigen projectleider of wordt een stuurgroep op managementniveau gestart.Veelal ligt de regie op de samenwerking bij de gemeente. • Regie betekent in een partijenmodel niet dat er strak de hand moet worden gehouden. Geef ruimte aan partners om de agenda mee te bepalen en invloed uit te oefenen. • Behartig belangen en zorg voor een constructief overleg. Financiering vindt soms plaats vanuit de gemeente of incidenteel vanuit het Europese Sociale Fonds (ESF-gelden), de Agenda voor de Toekomst of het Grote Stedenbeleid, maar met name wordt de samenwerking gefinancierd door de inzet van personeel vanuit de verschillende partners of reguliere gelden van de organisaties die bestemd zijn voor de doelgroep. Financiering is vaak wel een probleem en met name wanneer er gewerkt wordt met pilots, is de financiering op langere termijn niet afgedekt. Hierdoor gebeurt het dat samenwerkingsverbanden stil komen te liggen en opnieuw gestart moeten worden in vervolg op de pilot. • Bepaal bij de start van de samenwerking de wijze waarop de financiering van het samenwerkingsverband wordt vormgegeven. • Bekijk bij pilots tijdig op welke wijze de financiering kan worden gewaarborgd. • Financiering kan plaatsvinden in de vorm van een subsidie (geldelijk), maar kan ook personeel of inhoudelijk van aard zijn; bijvoorbeeld door diensten/instrumenten vanuit een organisatie in te zetten. • Financieringsbronnen kunnen gevonden worden in onder meer de gemeente, ESF-subsidies, een verzekeraar, zorgkantoor of het UWV. Neem dit mee bij het bepalen van samenwerkingspartners en de wijze waarop het samenwerkingsverband wordt vormgegeven. • Ook kan financiering plaatsvinden op basis van reguliere gelden zoals de AWBZ bij de zorginstellingen, inkoopcontracten en REA-gelden bij reïntegratiebedrijven en bij de gemeente uit gelden voor de uitvoering van de ABW en gelden in het kader van de Agenda van de Toekomst. In het merendeel van de praktijkverhalen wordt de samenwerking op managementniveau gestart met uitsluitend beleidsmedewerkers/directieleden/ managers van de instellingen. Op dit niveau is het elkaar vinden in de samenwerking vanuit de verschillen relatief eenvoudiger dan op het niveau van de uitvoering.Vaak leidt een dergelijke hiërarchische opbouw van de samenwerking tot onder meer cultuurproblemen en afstemming op het niveau van de uitvoering. • Betrek in een vroeg stadium in het overleg waarin de samenwerking wordt vormgegeven tevens uitvoerend personeel. Hierdoor wordt tijdig gezorgd voor een wisselwerking tussen uitvoering en managementniveau en worden de bouwstenen gelegd voor het creëren van draagvlak en het aanpakken van te verwachten cultuurverschillen. • Ga uit van een procesmatige sturing en vermijd het om hiërarchisch sturing te geven aan de samenwerking. • Houd een inventarisatieronde onder de partners om draagvlak te peilen en drijfveren en belangen voor samenwerking helder te krijgen.


47

Hoe de samenwerking vormgeven?

Bij uitzondering wordt de samenwerking uitsluitend vormgegeven op uitvoerend niveau (bijvoorbeeld in Utrecht en Hengelo) en vindt er geen overleg plaats op management- of beleidsniveau. Het struikelblok hierin is dat het project soms niet voldoende is ingebed op managementniveau en dat hierdoor bijvoorbeeld de financiering of andere randvoorwaarden niet goed geregeld zijn.

48

• Een bottom-up-benadering heeft als voordeel dat oplossingen voor struikelblokken eerder worden gevonden en uitgevoerd, en dat er op uitvoerend niveau slagvaardig kan worden gewerkt. • Houd bij de bottom-up-benadering echter rekening met het afdekken van de financiering en andere randvoorwaarden.


Hoe de samenwerking uitvoeren?

Op uitvoerend niveau krijgt de samenwerking doorgaans vorm door overleg met uitvoerders van de verschillende partners. Dit overleg is in het merendeel van de praktijkverhalen cliëntgericht; op het overleg worden cliënten ingebracht en worden afspraken gemaakt over trajecten. Het is niet altijd eenvoudig om te bepalen wie op uitvoerend niveau betrokken moet worden en soms moeten partners ook wisselen. Hierin zien we de dynamiek terug van netwerken en het partijenmodel. • Houd het werkoverleg echter slagvaardig door niet te veel partners te laten deelnemen of werk met wisselende deelnemers afhankelijk van de situatie van de te bespreken cliënt. • Wees cliëntgericht: laat het traject van de cliënt het uitgangspunt van overleg zijn. Op uitvoerend niveau wordt vaak gestuit op de cultuurverschillen tussen de organisaties. De verschillen kunnen gelegen zijn in de visie op de problemen van de doelgroep of de aanpak hiervan of de beoogde resultaten. Ook moet het vertrouwen in ieders werkwijze en dienstverlening op uitvoerend niveau groeien. • Goed procesmanagement is belangrijk (helderheid over en respect voor verschillende belangen). • Betrekken van uitvoerend personeel bij de start van het samenwerkingsverband op managementniveau. • Organiseren van werkbezoeken, gezamenlijke trainingen of een Activiteitencafé (Tilburg). Aspecten als de privacy van cliënten vormen in de uitvoering vaak een struikelblok. Iedere partner handelt hierbij vanuit eigen waarden hierover; dit bemoeilijkt vaak het overleg. • Maak over de privacy van cliënten op managementniveau en in overleg met de uitvoering concrete en duidelijke afspraken. • Introduceer een overdrachtsformulier dat door de cliënt ondertekend moet worden. Op uitvoerend niveau is de regie over het traject van de cliënt vaak een onderwerp van discussie. In veel praktijkverhalen wordt aangehouden dat de regie ligt bij de partner die de cliënt ‘inbrengt’, hetgeen doorgaans de casemanager van de gemeente is.Toch is niet altijd helder wie de regie over de cliënt heeft en vooral niet wat de regie inhoudt.Wat dit laatste betreft kan regie betekenen het op afstand volgen van het traject van de cliënt of het direct, inhoudelijk bezig zijn met het traject van een cliënt. • Bespreek en stel vast wat er verstaan wordt onder ‘cliëntregie’. • Maak werkbare afspraken over wie wanneer de regie over de cliënt heeft. Ook binnen een organisatie of instelling (bijvoorbeeld de gemeente) komt het voor dat medewerkers van afdelingen niet op één lijn zitten (dit is kenmerkend voor een netwerk). Ook kunnen medewerkers soms met ‘twee petten op’ deelnemen aan een overleg. • Wees bij de start van het overleg helder over de positie en visie van waaruit mensen deelnemen en betrokken zijn bij de samenwerking (goed procesmanagement)


49

Wat levert samenwerken op? • Zicht op dienstverlening van verschillende partners die met dezelfde doelgroep werken. • Leren van elkaar en het opbouwen van kennis en expertise. • Maatwerk voor de cliënt. • Efficiëntie in processen. • Meer en/of betere resultaten.

50


Overzicht van gemeenten

Tilburg, M. Hollegien,

013 - 542 9773

Groningen, J. de Wit,

050 - 367 5173

Utrecht, J. van der Meulen,

030 - 286 8205

Assen, A. Schonewille,

0592 - 366 911

Hengelo, A.Wolters,

074 - 245 9804

Arnhem,

026 - 377 4700

Eindhoven,

040 - 238 9222

Rotterdam,

010 - 417 9111

Maastricht,

043 - 350 5050

oktober 2004 - 6251 Gratis uitgave

Reïntegratie en zorg

Recommend Documents