REINŽENÝRING PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ JAKO KLÍČ K REALIZACI NÁROČNÝCH CÍLŮ ROZVOJE SPOLEČNOSTI
PO VSTUPU ZAHRANIČNÍCH INVESTORŮ
Ing. Luboš Pavlas
předseda představenstva a generální ředitel
V Praze dne 24. 3. 2000
PROGRAM KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERŮ 2000 - 2 1.
Úvod - představení Pražské teplárenské a.s.
2.
Vývoj strategických cílů PT v návaznosti na změny v akcionářské struktuře resp. vstupu zahraničních investorů
3.
Probilancované cíle PT jako příprava zadání projektu reinženýringu (forma zpracování, měřitelné cíle, spolupráce s konzultační firmou)
4.
Reinženýring podnikatelských procesů jako nutný předpoklad dosažení náročných strategických cílů - přechod od divizního uspořádání k řízení firmy podle procesů
5.
Prezentace výstupů a výsledku reinženýringu
HISTORIE SPOLEČNOSTI 1897 zřízení správní rady Elektrických podniků královského města Prahy 1. září zahájeny práce na výstavbě elektrárny v Holešovicích
1900 uvedení elektrárny do provozu 1928 dodávka páry pro Holešovice (např. Veletržní palác) 1946 znárodnění elektrárny 1988 Elektrárny Holešovice a Pražské teplárny se staly organizační jednotkou společnosti ČEZ
1992 1. května 1999 - ustavení akciové společnosti Pražská teplárenská 1996 vstup strategických partnerů DEOP a GESO do PT 1997
vstup NATIONAL POWER do Elektráren Opatovice
POČET ZAMĚSTNANCŮ (k 31.12.99) ROČNÍ OBRAT (1999) ČISTÝ ZISK PO ZDANĚNÍ (1999) INSTALOVANÝ VÝKON PRODEJ TEPLA (1999) PRODEJ ELEKTŘINY (1999) VLASTNÍ PŘEDÁVACÍ STANICE CIZÍ PŘEDÁVACÍ STANICE POTRUBÍ PRIMÁRNÍCH TOPNÝCH KANÁLŮ POTRUBÍ SEKUNDÁRNÍCH TOPNÝCH KANÁLŮ ODBĚRNÝCH MÍST ZÁSOBOVANÝCH DOMÁCNOSTÍ TEPELNÝCH ZDROJŮ
1009 4,6 mld. Kč 389 mil. Kč 2307 MWt 138 MWe 15 482 TJ 179 GWh 1 704 1 003 965 km 601 km 10 200 250 000 71
oblasti zásobované teplem ze zdrojů Pražské teplárenské a.s.
ELEKTRÁRNA
MĚLNÍK
BŘEZÍŇĚVES TŘEBORADICE
výtopna
MIŠKOVICE
DOLNÍ CHABRY SUCHDOL
teplárna
ĎÁBLICE
ČIMICE
ČAKOVICE
bloková kotelna
BOHNICE SEDLEC
PŘEDNÍ KOPANINA
LYSOLAJE TROJA
NEBUŠICE RUZYNĚ
STŘÍŽKOV
KBELY SATALICE
BUBENEČ
VOKOVICE
VELESLAVÍN
LIBEŇ
HLOUBĚTÍN
HRADČANY MALÁ STRANA
ŘEPY
KOŠÍŘE
KARLÍN
JOSEFOV
ŽIŽKOV
VINOHRADY
DOLNÍ POČERNICE
MALEŠICE
KLÁNOVICE
SMÍCHOV STRAŠNICE
VRŠOVICE
BĚCHOVICE ŠTĚRBOHOLY
RADLICE
STODŮLKY
HOSTAVICE ŠTĚRBOHOLY
VY ŠEHRAD TŘEBONICE
HORNÍ POČERNICE
ČERNÝ MOST
HRDLOŘEZY
STARÉ MĚSTO NOVÉ MĚSTO
MOTOL
ZLIČÍN
VYSOČANY
HOLEŠOVICE
STŘEŠOVICE
BŘEVNOV
Napáječ Mělník - Praha
VINOŘ
DEJVICE LIBOC
SOBÍN
LETŇANY
KOBYLISY
NUSLE
JINONICE
ÚJEZD NAD LESY
PODOLÍ MICHLE
DUBEČ
DOKNÍ MĚCHLUPY
ZÁBĚHLICE
KOLODĚJE
HOSTIVAŘ
ŘEPORYJE HLUBOČEPY HOLYNĚ
SLIVENEC ZADNÍ KOPANINA
BRANÍK
KRČ CHODOV HÁJE
LHOTKA VELKÁ CHUCHLE
LOCHKOV
UHŘÍNĚVES
KŘESLICE
KUNRATICE
ÚJEZD
MODŘANY
PITKOVICE BENICE
LAHOVICE PÍSNICE
ZBRASLAV
NEDVĚZÍ KOLOVRATY
KOMOŘANY
LIPENCE
PETROVICE
KRÁLOVICE
KAMÝK
ŠEBEROV RADOTÍN
HÁJEK
HORNÍ MĚCHOLUPY
MALÁ CHUCHLE HODKOVIČKY
TOČNÁ
CHOLUPICE
LIPANY
STRUKTURA AKCIONÁŘŮ OSTATNÍ 1,48% HLAVNÍ MĚSTO PRAHA 25,62%
GESO BETEILIGUNGS UND BERATUNGS AG 21,55%
FOND NÁRODNÍHO MAJETKU 3,89%
ELEKTRÁRNY OPATOVICE A.S. 47,46%
VÝVOJ STRATEGICKÝCH CÍLŮ PT V NÁVAZNOSTI NA ZMĚNY V AKCIONÁŘSKÉ STRUKTUŘE RESP. VSTUPU ZAHRANIČNÍCH INVESTORŮ 22%
PRAŽSKÁ TEPLÁRENSKÁ a.s.
20%
UKAZATELE ZISKOVOSTI
18%
ZÁKLADNÍ PRODUKČNÍ SÍLA (EBIT/AKTIVA)
.
.
16% 14% Roky 1997 až 1999 - skutečnost Roky 2000 až 2005 - střednědobý plán 1999
12% 10% 8%
Střednědobý plán z roku 1996
6% 4% 2% 0% 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
16%
PRAŽSKÁ TEPLÁRENSKÁ a.s.
.
14%
UKAZATELE ZISKOVOSTI
12%
RENTABILITA AKTIV (ČZ/AKTIVA)
.
10% 8% Roky 1997 až 1999 - skutečnost Roky 2000 až 2005 - střednědobý plán 1999
6% 4%
Střednědobý plán z roku 1996
2% 0% -2% 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
18%
PRAŽSKÁ TEPLÁRENSKÁ a.s.
16%
UKAZATELE ZISKOVOSTI
14%
RENTABILITA VLASTNÍHO JMĚNÍ (ČZ/VLAST. JMĚNÍ)
.
.
12% 10%
Roky 1997 až 1999 - skutečnost Roky 2000 až 2005 - střednědobý plán
8% 6% 4%
Střednědobý plán z roku 1996
2% 0% 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
PROBILANCOVANÉ CÍLE PT JAKO PŘÍPRAVA ZADÁNÍ PROJEKTU REINŽENÝRINGU MISE Jsme moderní společností a vyhledávaným partnerem s dlouholetou tradicí. Zajišťujeme hospodárně a šetrně k životnímu prostředí tepelnou pohodu obyvatelům a organizacím, zejména na území Prahy. AMBICIÓZNÍ VIZE V roce 2003 dosáhneme prodejem tepla a elektřiny obrat 5,8 mld. Kč při 860 mil. Kč čistého zisku. Komplexní zákaznický servis tepelné pohody zajistíme také vytvářením strategických alinací. Pokryjeme 39% trhu s teplem v Praze a zvýšíme podíl kogenerace na 60% při použití zejména domácího paliva. Do roku 2010 přebudujeme výtopenské zdroje na teplárenské s cílem ovládnout trh v oblastech CZT. PROBILANCOVANÉ CÍLE Příklad zpracování viz následující příloha
REINŽENÝRING INŽENÝRSKÝCH PROCESŮ JAKO NUTNÝ PŘEDPOKLAD DOSAŽENÍ NÁROČNÝCH STRATEGICKÝCH CÍLŮ
výchozí stav pro projekt BPR v PT • mapování procesů pro informační strategii (spoluprací s PA zanesení pojmů proces, činnost, vnitřní zákazník do PT) • potřeba razantního snížení nákladů (pokřivené tržní prostředí vládní politikou, tlak zahraničních vlastníků na ziskovost) • „vyčerpané“ divizní uspořádání •
změna GŘ
Co předcházelo zahájení projektu • detailní seznámení s metodami – diskuse s konzultanty – pracovní seminář vedení společnosti s PA (seznámení s pojmy proces, optimalizace procesu, vnitřní zákazník, kvalita, ...)
• ujasnění cílů a očekávání
– sestavení probilancovaných cílů (ve spolupráci s PA)
• rozhodnutí realizovat vlastními silami
BPR je tak závažný a složitý zásah do společnosti, že výsledky nelze JEN přijmout, je nutné se s nimi ztotožnit, vzít je za své. JEDINOU CESTOU je proto dojít k nim sami, prožít celý proces uvnitř společnosti.
Fáze projektu BPR ( I.) • příprava
– konzultace s PA, sestavení probilancovaných cílů společnosti – organizační zajištění projektu, personální obsazení týmu BPR – rozhodnutí o realizaci vlastními silami
• mapování stávajícího stavu – dotazník – návštěvy, pohovory – získání externích dat
• hrubé rozčlenění firmy na základní procesy – sestavení zadávacích listů procesů – jmenování vlastníků procesů – sestavení procesních týmů a jejich proškolení
Poznámka: příklady pracovních materiálů (viz následující stránky)
Fáze projektu BPR ( II.) • detailní harmonogram postupu • komunikace projektu do společnosti • vybudování důvěry - vytvoření prostoru
– velmi složitá diplomacie – přesvědčení představenstva o správnosti návrhu a postupu naplňující cíle a očekávání (nejzávažnější část projektu)
•
zakoupení a osvojení si modelovacího nástroje – – – –
získání základních zkušeností pořízením dosavadních výsledků zakoupení SW produktu ARIS vytyčení požadovaného cílového stavu modelu vytvoření konvencí modelování
Fáze projektu BPR ( III.) • práce procesních týmů koordinovaná BPR (3 měsíce) – – – –
•
velmi pracovní až hektická atmosféra enormní tlak času denní koordinační schůzky velká podpora GŘ (nejsložitější a nejnáročnější část projektu)
závěrečná (realizační) fáze – legislativní část · · · ·
vydání nového organizačního řádu výpovědi z pracovního poměru změny popisů pracovních funkcí změny kompetencí
– reorganizace
· stěhování · přestavba informačního systému
– oficielní vyhlášení org. změny k 1.7.1999
Organizační schéma PT Valná hromada
Představenstvo
Dozorčí rada
Vedoucí odboru interního auditu
4 THP
Interní audit
Generální ředitel
23 THP 1D
Ředitel úseku obchodního
46 THP 28 D
Ředitel úseku finančního
Úsek obchodní
58 THP 3D
Úsek GŘ
Ředitel úseku výrobního
Úsek finanční
167 THP 415 D
Ředitel úseku technického
Úsek výrobní
116 THP 120 D
Ředitel úseku strategie
Úsek technický
44 THP
Úsek strategie
úspěchy • maximální nasazení pověřených lidí • navození týmového ducha • dodržení postupu i termínů projektu • podpora sebevědomí firmy • započetí budování srovnávacího a měřícího systému
neúspěchy • nedostatečná aktivní komunikace • nedotažení měřícího systému
tajemství úspěchu (zkušenosti z projektu) • • • • • •
podpora vedení realizace vlastními silami nasazení realizačního týmu metodologie stanovení ambiciozních cílů stanovení termínu ukončení projektu projekt by neměl být delší než 6 měsíců
• aktivní informovanost
nestačí pasivní vývěsky, články atd.
• argumentační podpora
čísla, informace podporující dosažitelnost (v době příprav pro mnohé nereálných) cílů
• nastavení měřícího systému
Prezentace průběžných výsledků reinženýringu • snížení počtu zaměstnanců o 17% • snížení osobních nákladů o 22 % • snížení podílu osobních nákladů na celkových provozních o 5% • úspora 16 mil. Kč jednotným procesem řízení nákupu • centralizací a jednotným obchodním procesem snížení objemu pohledávek o 30% a snížení doby obratu pohledávek o 12% • zvýšení produktivity práce o 47% • zvýšení ukazatele TJ/zaměstnace o 19%
přepočtenýstav stav zaměstnanců zaměstnanců přepočtený
1900
VÝVOJ POČTU ZAMĚSTNANCŮ
1700 1500 1300 1100 900 700 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
tis.Kč
350000
300000
VÝVOJ MZDOVÝCH NÁKLADŮ
250000
200000
150000
100000 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Tj/zaměstnance
18,00
VÝVOJ UKAZATELE „TJ /ZAMĚSTNANCE“ DO ROKU 2000
16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
tis. Kč/zam.
1800
VÝVOJ PRODUKTIVITY PRÁCE
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
% 10
VÝVOJ RENTABILITY TRŽEB
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
% 11,00
ROZDÍL OSOBNÍCH NÁKLADŮ NA CELKOVÝCH PROVOZNÍCH NÁKLADECH
10,50 10,00 9,50 9,00 8,50 8,00 1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
obratu pohledávek DOBADoba OBRATU POHLEDÁVEK
dny 120
110
100
90
80
70
60
50
40
1999
30
1998 20 3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
