APG Finance & Risk Conference | Heerlen, 5 juni 2015
RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University
Mark Boerenkamp RvB APG
RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting onvermijdelijk? 1. Waarom businessmodel-innovatie @ APG? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Is technologie de belangrijkste hefboom? Wat zijn de versnellers en vertragers? 4. Welke transformatietraject moet APG doorlopen?
RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting onvermijdelijk? 1. Waarom businessmodelinnovatie @ APG? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties?
3. Is technologie de belangrijkste hefboom? Wat zijn versnellers en vertragers? 4. Welke transformatietraject moet APG doorlopen?
Waarom Business Model Innovatie?
Bestaande technologie Routines
Fit Verbeteren
Bestaande klanten
Nieuwe technologie Dynamische vaardigheden Stretch Experimenteren Markt creatie
Van stabiele concurrentie naar hyperconcurrentie Geleidelijke erosie van een business model
Businessmodel-innovatie: frequente vernieuwing en replicatie
… en disruptie is overal? Nieuwe toetreders Recessie
Internet en Big Data
Wet- en regelgeving
Emancipatie klanten Vertrouwen publiek
Vandaag zijn de Zwitsers aan de beurt …
EN MORGEN DE FINANCIËLE DIENSTVERLENING?
PLANMATIGE COMPLEMENTAIRE OUTSIDERS
Consumentenbanken
FLEXIBELE NIEUWE TOETREDERS
CHAOTISCHE AUTONOME VENTURES
24 deelnemers ontvingen een persoonlijke rapportage met analyse
Noodzaak voor Businessmodel Innovatie
7.0 4.7
6.0
4.3
5.0 4.0 3.0 Dynamiek Gemiddelde gehele dataset
Concurrentiedruk Financiële sector
APG 2015
Noodzaak voor Businessmodel Innovatie Hoog
8
Bekende competitie
Turbulent
CONCURRENTIEDRUK
7
6
5
4
3
2
Niet bedreigend
Laag1
Veranderend zonder druk
Laag
Hoog
0 0
1
2
3
4
5
DYNAMIEK VAN DE OMGEVING
6
7
8
Verbetering van bedrijfsprestaties door innovatie van businessmodellen Bedrijfsprestaties (2012) 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0
Gemiddelde prestaties onderzoek 2012 4.6
RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting onvermijdelijk? 1. Waarom businessmodel-innovatie @ APG? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Is technologie de belangrijkste hefboom? Wat zijn de versnellers en vertragers? 4. Welke transformatietraject moet APG doorlopen?
Ken uw businessmodel
DSM maakte de omslag van petrochemie naar life sciences en materials, waaronder het maken van coatings voor zonnepanelen.
Gemeenschappelijke elementen in de definities van een businessmodel Een businessmodel bestaat uit verschillende componenten en beschrijft de relaties tussen die componenten en met externe partijen zoals klanten Een businessmodel analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en voor wie, en hoe waarde wordt toegeëigend. Een businessmodel maakt inzichtelijk hoe de componenten bijdragen aan de concurrentiestrategie
3 stereotypen
De specialist Het dienstenhuis
De digicountant
Nieuwe businessmodel Oude businessmodel
weinig
winst
veel
Nieuwe businessmodellen financiele adviseurs
weinig
veel Hoeveelheid activiteiten die financieel adviseur uitvoert
‘Van assurantietussenpersoon naar consultant’ – Mandema & Partners ‘Logistieke fabrieken naar kennismachines’ – Noordeloos Groep
Nieuwe business modellen Financieel Advies Samenwerken: Noordeloos Groep • Combineer de voordelen van de kleine schaal (direct klantcontact) met die van de grote schaal (kostenbesparing en efficiency) Specialiseren: APS Pensioenteam • Uitsluitend actief met pensioenen Splitsen van activiteiten: Nedasco • Ontstaan van verschillende bedrijfsonderdelen voor upgrading van het advieswerk en stroomlijning van standaardtaken (vaak door automatisering) Co-creëren met klanten: Mandema & partners (met Fitland en Achmea) • Ontwikkeling van een product waarin fitheid wordt beloond. Wie veel bij Fitland traint, kan een speciale goedkope zorgpolis krijgen De klant gerichter bedienen en binden: Boval • Joint-ventures met brancheverenigingen - dan heb je dezelfde belangen
Verschillende combinaties van businessmodel-innovatie Businessmodelinnovatie
Fixatie
Business model replicatie
Business model vernieuwing
Duale focus
Focus op replicatie en vernieuwing van het businessmodel 7.0 5.0
6.0 5.0
3.7 4.0 3.0
BM Replicatie
BM Vernieuwing
Gemiddelde gehele dataset
High performers hele dataset
Financiële sector
APG 2015
Focus op replicatie en vernieuwing van het businessmodel Chart Title 8
Focus op vernieuwing
Hoog
Duale focus
BM VERNIEUWING
7 6 5 4 3 2 1
Fixatie
Laag 0
0
Laag
Focus op replicatie 1
2
3
4
BM REPLICATIE
5
6
7
8
Hoog
Hoe vernieuwen bedrijven hun businessmodel? Pure replicatie
Duale focus
Pure vernieuwing
Businessmodel fixatie
Businessmodel-innovatie in sectoren
Businessmodel-innovatie en bedrijfsprestaties
Vernieuwing, replicatie en bedrijfsprestaties
Effecten in een zeer concurrerende omgeving
RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting onvermijdelijk? 1. Waarom businessmodelinnovatie @ APG?
2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Is technologie de belangrijkste hefboom? Wat zijn de versnellers en vertragers? 4. Welke transformatietraject moet APG doorlopen?
Hoe bedrijven hun businessmodel aanpassen
Claymount Technologies Group BV breidde haar activiteiten uit van high-voltage stekkers en kabels naar systeemcomponenten, zoals de SmartBucky DM.
Technologie als hefboom
Technologie als hefboom
van Vulpen naar iPad
Managementinnovatie als hefboom Overzicht managementpraktijken 1950 – 2000
Managementinnovatie als hefboom
M
Nieuwe organisatievormen als hefboom
Multi-divisionele organisatievormen, cross-functionele teams, platte hiërarchie, etc. etc. fungeren als hefboom voor businessmodel-innovatie
Co-creatie als hefboom
Relatieve effecten van hefbomen op businessmodel-innovatie
NB: Co-creatie is niet meegenomen in deze figuur.
Technologie: niet de belangrijkste disruptor!
Hefbomen voor Businessmodel Innovatie 7.0
6.0
5.0
4.7 5.0
4.0
4.0
4.0
3.0
Technologie
Management
Gemiddelde gehele dataset
Organisatie
High performers hele dataset
Co-creatie Financiële sector
APG 2015
Katalysatoren van businessmodel-innovatie Cultuur-aspecten:
CEO-karakteristieken:
Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Interne samenwerking
Aantal jaren dat CEO werkzaam is bij organisatie
Hypercompetitieve omgeving
Externe oriëntatie: Luisteren bestaande klant Kennis absorptievermogen
Business model innovatie strategie
Organisatiekenmerken: Grootte van organisatie
Institutionele versnellers: Corporate governance Wet- en regelgeving
Concurrentiepositie van ondernemingen
Hefbomen business model innovatie
Corporate governance: korte vs lange termijn
De verspreiding van aandeelhouderswaardeoriëntatie in Nederland
Businessmodel-valkuil?: Replicatie en Vernieuwing bij Shell
Katalysatoren van Businessmodel Innovatie (1) 7.0
6.0
4.8 5.0
4.5
4.0
3.0
Gemiddelde gehele dataset
High performers hele dataset
Financiële sector
APG 2015
4.8
Katalysatoren van Businessmodel Innovatie (2) 7.0
5.4
6.0
4.7
4.4
5.0
4.0
3.0
Gemiddelde gehele dataset
High performers hele dataset
Financiële sector
APG 2015
RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting onvermijdelijk 1. Waarom businessmodel-innovatie @ APG? 2. Hoe beïnvloedt businessmodelinnovatie de bedrijfsprestaties? 3. Is technologie de belangrijkste hefboom? Wat zijn de versnellers en vertragers? 4. Welke transformatietraject moet APG doorlopen?
De businessmodel innovatie matrix
DSM, Apple, Google
Havenbedrijf Rotterdam
General Motors, Ikea, McDonald’s, Vopak
NXP, Randstad
Transformatietraject DSM
Transformatietraject Havenbedrijf Rotterdam
Transformatietraject NXP
Transformatietraject IHC Merwede
Oriëntatie op eigen strategie en behoefte van bestaande klanten 7.0 6.0 4.8 4.4
5.0 4.0 3.0
Strategie gedreven
Klant gedreven
Gemiddelde gehele dataset
High performers hele dataset
Financiële sector
APG 2015
Oriëntatie op eigen strategie en behoefte van bestaande klanten Strategie vs Klant gedreven 8
Hoog
Volg de klant
Gebalanceerde koers
Richtingloos
Eigen koers bepalen
KLANT GEDREVEN
7 6 5 4 3 2 1
Laag 0
0
Laag
1
2
3
4
5
STRATEGIE GEDREVEN
6
7
8
Hoog
APG deelnemers in 4 kwadranten van businessmodel innovatie * 2 respondenten konden niet duidelijk in één kwadrant worden geplaatst
1
9
12
Financiële performance S-curve en businessmodel-valkuil van een onderneming Waarschuwingssignalen - Nieuwkomers knabbelen aan marktaandeel
- Toptalent niet meer gebonden - Doorstroming stokt in top - Verandering altijd van buiten
7 do’s-and-don’ts van businessmodelinnovatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Businessmodel-innovatie begint met leiderschap en een gedegen kennis van je eigen organisatie. De samenstelling van je managementteam moet voldoende divers zijn. Als manager moet je op andere waarschuwingssignalen letten dan op de financiele prestaties van je bedrijf. Zie businessmodel-innovatie niet los van de omgevingsdynamiek en de concurrentiedruk. Manage conflicten als gevolg van een duale businessmodel-focus, vermijd ze niet. Focus niet op een hefboom, zet er meerdere in om je businessmodel te vernieuwen. Businessmodel-innovatie staat of valt met communicatie en implementatie.
RE-INVENTING Hoe bedrijven hun businessBUSINESS model innoveren Dank voor uw aandacht Prof. dr. Henk W. Volberda www.managementstudies.nl/businessmodel
