Rapport
Gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer
Onderzoek tot samenwerking op het terrein van de WMO
Datum:
30 juli
Auteur:
Barbara Visser
WMO WOL
Inhoudsopgave Samenvatting...................................................................................................................................... 3 1
2
3
Inleiding ................................................................................................................................. 13 1.1
De vraagstelling..........................................................................................................................14
1.2
Gevolgde werkwijze....................................................................................................................14
1.3
Leeswijzer...................................................................................................................................15
Huidige situatie ..................................................................................................................... 16 2.1
Inventarisatie taken en werkwijze loketten .................................................................................16
2.2
Analyse knelpunten ....................................................................................................................19
Gewenste situatie ................................................................................................................. 21 3.1
Gewenste situatie: set uitgangspunten.......................................................................................21
3.2
Gewenste situatie: keuzes met betrekking tot het loket .............................................................23
3.3
Gewenste situatie: scenario’s.....................................................................................................24
3.3.1 Scenario 1: Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen................... 25 3.3.2 Scenario 2: Gezamenlijke back-office WMO .................................................. 26 3.3.3 Scenario 3: Gezamenlijke gemeentelijke back-office ..................................... 28 3.3.4 Keuzes voor de uitvoering: zelf doen of uitbesteden?.................................... 29
4
Afweging................................................................................................................................ 31 4.1
Afwegingskader ..........................................................................................................................31
4.1.1 Stap 1: keuze diepte van het loket.................................................................. 31 4.1.2 Stap 2: keuze voorkeursscenario ................................................................... 32 4.1.3 Stap 3: keuze zelf doen of uitbesteden........................................................... 34 4.1.4 Conclusie ........................................................................................................ 36
5
Uitwerking voorkeursscenario ............................................................................................ 38 5.1
Werkwijze breed WMO-loket en back-office WMO ....................................................................38
5.2
Doelgroepen: breedte/diepte per prestatieveld WMO ................................................................39
5.3
Verdere uitwerking samenwerking loket en back-office WMO ...................................................41
21 oktober 2008
Pagina i van ii
WMO WOL
5.4
6
Randvoorwaarden ......................................................................................................................43
Aandachtspunten implementatie......................................................................................... 46 6.1
Organiseren van de implementatie.............................................................................................47
6.2
Uitvoeren van de implementatie .................................................................................................49
6.2.1 Beleid
49
6.2.2 Processen ....................................................................................................... 50 6.2.3 Medewerkers .................................................................................................. 51 6.2.4 Automatisering ................................................................................................ 51 6.2.5 Financiën ........................................................................................................ 52 6.2.6 Organisatie en huisvesting ............................................................................. 53 6.2.7 Inkoop ............................................................................................................. 54 6.2.8 Overig.............................................................................................................. 54
7
Conclusie............................................................................................................................... 55
Bijlage I Taken loket en back-office................................................................................................ 58 Bijlage II Contractuele verplichtingen ............................................................................................ 62
21 oktober 2008
Pagina ii van ii
WMO-WOL
Samenvatting De drie gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer (hierna WOL-gemeenten) hebben, na een verkenning, besloten om de onderlinge samenwerking te intensiveren. De samenwerking wordt in eerste instantie nader uitgewerkt bij het vormgeven van een zevental korte termijn samenwerkingstaken. Een van de zeven korte termijn samenwerkingstaken is gericht op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Gevraagd is om de mogelijkheden tot samenwerking op het terrein van de WMO te onderzoeken. Deze samenwerking moet leiden tot een effectievere uitvoering van het WMO-beleid en de huidige knelpunten wegnemen. De wens tot nadere samenwerking wordt nog eens versterkt door de ontwikkelingen met betrekking tot het RIO Zaanstreek. De gemeenten Wormerland, Oostzaan en Zaanstad hebben gezamenlijk de Stichting RIO Zaanstreek (hierna RIO) opgericht. Bestuurlijk is het voornemen om het RIO Zaanstreek, per 1 januari 2010 over te laten gaan naar de Dienst Publiek van de gemeente Zaanstad, waardoor het een (organisatie-)onderdeel van de gemeente Zaanstad wordt. Dit betekent voor de gemeenten Wormerland en Oostzaan dat er een wezenlijk andere situatie ontstaat, waarbij de vraag is hoe de taken die momenteel door het RIO Zaanstreek worden ingevuld in de toekomst het beste vormgegeven kunnen worden. In het kader van de verkenning naar de mogelijkheden tot samenwerking op het terrein van het WMO-loket zijn de volgende stappen doorlopen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Huidige situatie: wat zijn de knelpunten? Gewenste situatie: wat zijn de verbeterpunten en ambities? Opstellen set van uitgangspunten. Opstellen van scenario’s. Kiezen voorkeursscenario. Uitwerken van een voorkeursscenario. Opstellen aandachtspunten bij de implementatie.
In de aanpak is ervoor gekozen om te werken met een projectgroep, bestaande uit de beleidsmedewerkers van de drie gemeenten. Daarnaast is er regelmatig afstemming met de drie betrokken managementteamleden geweest. De betrokken portefeuillehouders zijn geïnformeerd over de uitgangspunten en de opties voor samenwerking. De drie gemeentesecretarissen zijn in een aparte bijeenkomst geïnformeerd over de uitgangspunten, de scenario’s en hebben daarbij ook een voorkeur voor een specifiek scenario uitgesproken. U wordt gevraagd om in te stemmen met de volgende punten: • • • • •
Instemmen met de set van uitgangspunten. Instemmen met het voorkeursscenario. Instemmen met het toepassen van het groeimodel. Instemmen met de implementatiedata binnen het groeimodel. Instemmen met de inhuur van een projectleider voor de implementatie van het voorkeursscenario.
Hieronder worden de verschillende stappen toegelicht, waarbij de bovengenoemde beslispunten ook nader zullen worden toegelicht.
3
WMO-WOL
Ad 1 Huidige situatie: knelpunten Aan de hand van interviews en relevante documentatie is een analyse van de knelpunten gemaakt. De knelpunten zitten met name op het terrein van: • • •
De kwaliteit van de uitvoering, hierbij gaat het om de verbetering van de doorlooptijden, kwaliteit van de indicatiestelling en de nazorg. De behoefte aan maatwerk, flexibiliteit en inzicht in het proces; en De regiefunctie van de gemeenten die tot op heden onvoldoende uit de verf komt (relatie loket en back-office, behoefte aan managementinformatie om uitspraken te doen over doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid).
Ad 2 Gewenste situatie: wensen De drie gemeenten hebben de volgende wensen richting de toekomst benoemd: • • • • •
Wens tot betere sturing/beheersing op het proces van verstrekkingen. Wens tot versnelling en verbetering van het proces van individuele voorzieningen. Wens tot verbetering van de vraaggestuurde werkwijze. Wens tot versterking van de relatie loket en back-office. Wens tot samenwerking niet alleen in uitvoering, maar ook in beleidsvoorbereiding om zo de kwetsbaarheid te verminderen en de deskundigheid te vergroten. • Wens tot samenwerking in het kader van de verbetering van de dienstverlening: snel en op maat de dienstverlening kunnen vormgeven, waarbij de werkwijze vraaggestuurd en integraal is. • Wens tot samenwerking in het kader van efficiency (voorkomen van dubbele werkzaamheden en versterken van onderhandelingspositie bij inkoop en aanbestedingen) en nog belangrijker de effectiviteit van het WMO-beleid (versterken van de regiefunctie). De genoemde wensen leiden tot de volgende uitgangspunten die bepalend zijn bij de keuzes met betrekking tot de toekomstige functies en inrichting van het loket en de backoffice.
Ad 3 Set van uitgangspunten Uitgangspunten proces en werkwijze: » » » » » »
Werkwijze is integraal en vraaggestuurd (vraag achter de vraag = pro-actief). Slagvaardig en snel handelen (geen bureaucratie): de klant wordt niet doorgestuurd, maar de vraag. Differentiëren in afhandeling van (aan)vragen. Duidelijkheid, snelheid en eenvoud terugbrengen in proces. Zoveel mogelijk ‘klaar terwijl u wacht’ of directe afhandeling in het loket voor eenvoudige aanvragen: indicering door het loket voor eenvoudige aanvragen! Complexe (aan)vragen: vraag doorleiden naar back-office voor behandeling en aanwijzen casemanager (het aanspreekpunt voor de klant). Regie op de klant en regie op het proces.
Uitgangspunten loket: »
»
Op meerdere manieren is het loket bereikbaar (digitaal, telefonisch, post en fysiek). Dit levert tezamen een 24/7 bereikbaarheid van het loket op, zodat de klant te allen tijde informatie kan opzoeken en advies kan (aan)vragen. Het loket opereert objectief en onafhankelijk (achteraf toetsbaar).
4
WMO-WOL
» »
»
Het loket wordt bemand door gekwalificeerde medewerkers. De burger blijft zelf verantwoordelijk voor in zijn situatie te maken keuzen. Het loket is dienstverlenend en neemt de verantwoordelijkheid van een burger dan ook niet over. De dienstverlening (niet de voorzieningen) is kosteloos.
Uitgangspunten (aan)sturing: » » »
De regie is in handen van de gemeenten (vanuit het loket op de klant en vanuit de back-office op het proces). Op ieder moment inzicht en beheersing van het proces van individuele en collectieve verstrekkingen. In de uitvoering is er ruimte voor maatwerk en flexibiliteit, ongeacht wie de uitvoering voor zijn rekening neemt (zelf of uitbesteden).
Uitgangspunten klantgerichtheid: »
»
De vraag van de burger wordt integraal en snel beoordeeld, waarbij geen onnodig onderzoek plaatsvindt. Door eenvoudig en snel de situatie van de klant zodanig te objectiveren is een uitgebreide indicatiestelling niet noodzakelijk en kan de klant met de juiste producten en diensten op weg worden geholpen om mee te doen! In de uitwerking moet steeds de klant centraal staan: hoe helpen we de klant in een bepaalde situatie goed op weg?
Besluit: U wordt gevraagd om in te stemmen met deze uitgangspunten die bepalend zijn bij de keuzes met betrekking tot de toekomstige functies en inrichting van het loket en de back-office.
Ad 4 Opstellen samenwerkingsmogelijkheden: scenario’s Voor de vertaling van de uitgangspunten naar samenwerkingsmogelijkheden voor het loket zijn er twee elementen van belang: de breedte en de diepte van het loket en daarmee ook direct de back-office. Hoe breder en dieper het loket, des te veelzijdiger de taken van de back-office en daarmee de benodigde deskundigheid worden. Dit is de reden dat in de vertaling van de set van uitgangspunten naar mogelijke samenwerkingsvarianten is gekozen voor een variatie in de breedte en diepte van het loket. Dit zijn immers de verklarende factoren voor de taken in het loket en in de back-office. Dit leidt tot de volgende mogelijkheden: • Scenario 1. Smal WMO-loket per gemeente en gezamenlijke back-office voor afhandeling individuele voorzieningen. • Scenario 2. Breed WMO-loket per gemeente en gezamenlijke integrale WMO backoffice. • Scenario 3. Wonen/welzijn/zorg en inkomen loket per gemeente en een gezamenlijke brede back-office. Echter bij iedere scenario geldt dat de optie openstaat om het zelf te doen (in gezamenlijkheid) of gezamenlijk uit te besteden aan een private partij of een centrumgemeente. Dit is steeds een op zichzelf staande keuze, ongeacht het scenario dat wordt gekozen. Ieder scenario kent daarmee een a, b of c variant. A) Zelf doen met de drie gemeenten (of met meer gemeenten): B) Niet zelf doen: uitbesteden privaat. C) Niet zelf doen: uitbesteden centrumgemeente.
5
WMO-WOL
Scenario 1: Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen WMO Loket W Individuele voorzieningen Loket O
Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen WMO
Loket L
Voordelen
• Complete vrijheid inrichting loketten per gemeente: autonomie blijft geheel in stand. • Relatief eenvoudig te implementeren. • Gezamenlijk ontwikkelen dan wel inkoop digitale beslisboom. Nadelen
• Geen effectieve inzet van ketenpartners en bemensing lokale loketten, hierdoor kan men niet profiteren van elkaars deskundigheid. • Er vindt geen ontwikkeling plaats van een gezamenlijke sociale kaart en daarmee is een beter inzicht op vraag en aanbod nu en in de toekomst niet aan bod. • De mogelijkheden om efficiency- en effectiviteitsvoordelen te behalen als het gaat om het maken van ketenafspraken met ketenpartners betrokken bij andere prestatievelden op het terrein van de WMO worden niet behaald. • Een belangrijk uitgangspunt: niet de klant, maar de vraag wordt doorgestuurd, is minder goed realiseerbaar in dit scenario. Omdat er geen gezamenlijke back-office is ingericht voor de opvang van complexe klant (aan)vragen. Iedere gemeente dient dit dan nog individueel te realiseren, wat ten koste gaat van de efficiency en effectiviteit.
Scenario 2: Gezamenlijke back-office WMO Loket W
WMO-prestatievelden
Loket O
Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen WMO
Loket L Voordelen
• Efficiënte inzet van medewerkers en partners in het loket en in de back-office, door te werken met een pool van professionals. Hierdoor wordt het ook mogelijk om beter in te spelen op de lokale vraag/behoefte en deskundigheid van medewerkers verder te ontwikkelen. • De mogelijkheid om het principe van ‘de vraag en niet de klant wordt doorgestuurd’ in te vullen, omdat de regievoering op het opstellen en monitoren voor alle prestatievelden in handen van de gezamenlijke back-office organisatie wordt belegd. • Beter zicht op ontwikkeling vragen en aanvragen op alle prestatievelden, hierdoor ook beter in staat om de leercirkel beleid en uitvoering te versterken. • Er hoeven slechts eenmalig prestatieafspraken met alle ketenpartners opgezet te worden. De monitoring van deze afspraken wordt ook niet versnipperd. • De inkoop op alle prestatievelden kan gezamenlijk plaatsvinden: efficiencyvoordelen en kennisdeling. • Vermindering van de kwetsbaarheid en betere mogelijkheid tot specialisatie door een betere scheiding tussen beleid en uitvoering. Taken die nu bij afzonderlijke beleidsmedewerkers zijn belegd, worden gebundeld. • Ontwikkeling van gezamenlijke sociale kaart: betere afstemming van match vraag en aanbod. Nadelen
• Er is nog geen verankering met andere gemeentelijke taakvelden gericht op participatie, wonen en inkomen.
6
WMO-WOL
• Mogelijk (gepercipieerde) beperking van de autonomie op uitvoeringsniveau. • Het scenario laat kansen liggen als het gaat om de breedte van het loket en daarmee voor de klant: het one-stop principe.
Scenario 3: Gezamenlijke gemeentelijke back-office Loket W Loket O
WMO/Wonen/
Intergemeentelijke back-office WMO/Inkomen/ Wonen
Werk en inkomen
Loket L
Voordelen
• De meest efficiënte inzet van medewerkers, partners en middelen. • Integrale benadering van de vraag van de klant mogelijk door een volledig producten- en dienstenaanbod, waarbij eenvoudige aanvragen direct kunnen worden afgehandeld: verbetering van de dienstverlening. • Een volledige invulling van het one-stop principe, waardoor de klant de minste kans loopt om doorgestuurd te worden naar andere loketten (volledige invulling van het principe de vraag en niet de klant wordt doorgestuurd). • Verbeteren van het zicht op ontwikkeling van vragen en aanvragen op alle prestatievelden WMO en overlap met andere wetten en behoeften vanuit de klant. • Efficiëntere inkoop en inzet huidige organisaties (bijvoorbeeld Wsw-voorziening). • Volledige sturing op loketten en back-office mogelijk. • Grootste schaalvoordelen door gezamenlijke inkoop/aanbestedingen en vermindering kwetsbaarheid. • Dit scenario past ook in de tendensen met betrekking tot de gemeentelijke dienstverlening, met name de e-dienstverlening, waarbij klantcontactcentra (KCC) een belangrijke rol spelen. • Alle uitvoeringstaken zijn ‘dichtbij’, waardoor directe sturing en maatwerk mogelijk is. Nadelen
• Integrale afstemming beleid tussen de deelnemende gemeenten op de genoemde terreinen is noodzakelijk. Dit kan leiden tot vertragingen in besluitvormingsprocessen. • Beperking van vrijheid en autonomie qua beleid, planning en financieringskeuzes.
Ad 5 Kiezen voorkeursscenario: Afweging Om te komen tot het voorkeursscenario is een afwegingskader opgesteld, waarin de set van uitgangspunten is opgenomen. Om te komen tot het voorkeursscenario zijn de volgende drie stappen gezet: • Stap 1: Eerst een keuze op hoofdlijnen maken voor de diepte van het loket: • Stap 2: Een keuze voor één van de scenario’s. • Stap 3: Om na de keuze voor één van de scenario’s een keuze te maken tussen zelf doen (a), uitbesteden aan private partij (b) en uitbesteden aan centrumgemeente (c). Stap 1: diepte loket Gegeven de uitgangspunten (integraal en vraaggestuurd, slagvaardig en snel handelen en klaar terwijl u wacht-afhandeling) is duidelijk dat het informatieloket en adviesloket onvoldoende invulling geven aan de wensen met betrekking tot de kwaliteit. De kans op bureaucratie neemt in beide opties toe en de snelheid van het proces neemt in beide
7
WMO-WOL
opties af als het gaat om de afhandeling van de (aan)vragen. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de klant wordt doorgestuurd en niet de vraag. Ook als de andere eisen met betrekking tot de kwaliteit, zoals vraaggestuurd en integraal werken, tegen deze twee opties worden afgezet is duidelijk dat dit geen reële opties zijn. Dit geeft ook direct aan dat het regelloket, waarbij de vraag wordt doorgestuurd en niet de klant, het beste invulling geeft aan de genoemde uitgangspunten. Stap 2: keuze voorkeursscenario Om een keuze te maken voor wat betreft het voorkeursscenario zijn de volgende factoren gewogen, gebaseerd op de uitgangspunten: deskundigheid, integraal en vraaggestuurd, snelheid van handelen, flexibiliteit en maatwerk en toekomstperspectief. Implementatietijd is als randvoorwaarde meegenomen, aangezien als kader de deadline van 1 januari 2009 is meegegeven. De weging laat zien dat scenario 2 en 3 relatief gezien het beste scoren als het gaat om de integraliteit, snelheid van handelen en toekomstperspectief. Ongeacht het scenario geldt dat door een nadere samenwerking voordelen kunnen worden behaald. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met de benodigde tijd om te komen tot de daadwerkelijke implementatie. Scenario 3 is het meest verregaande scenario, maar vereist een bestuurlijke keuze. Qua voorbereiding en uitwerking vraagt dit de nodige tijd en is dit geen reële te realiseren optie op korte termijn. Scenario 2 vereist een kortere implementatietijd en is te realiseren voor 1 januari 2010. Scenario 1 is, bij nadere verkenning, niet adequaat te realiseren voor 1 januari 2009. Aangezien er aan een aantal randvoorwaarden moet worden voldaan. Zo moeten de benodigde besluitvormingstrajecten tijdig plaatsvinden, met daarbij ook steeds een gobeslissing. Maar ook dient er een aantal randvoorwaardelijke aspecten ingevuld te zijn, zoals voldoende ICT-ondersteuning, personele capaciteit et cetera. Bovendien moet een aantal (juridische) risico’s afgedekt worden. Dit aspect zit vooral ook in de huidige contracten en subsidies die momenteel gelden. Dit betekent dat een meer gedegen voorbereiding noodzakelijk is, waarbij de datum van 1 juli 2009 als realistisch wordt meegegeven. Gegeven het bovenstaande geldt dat scenario 1 op korte termijn kan worden uitgewerkt, mits aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Echter het afwegingskader laat zien dat een verdergaand scenario meer passend is, waarbij ingezet wordt op ontwikkeling van scenario 2 voor 1 januari 2010 en mogelijk na een positieve bestuurlijke keuze te beoordelen of scenario 3 op langere termijn gerealiseerd kan worden. Gelet op het bovenstaande wordt scenario 2 verder uitgewerkt als zijnde voorkeursscenario. Een en ander is ook besproken in het overleg met de gemeentesecretarissen die in dit overleg, gelet ook op de randvoorwaarden bij scenario 3, (basis is dat meer partners noodzakelijk zijn, hiervoor bestuurlijk traject noodzakelijk en langdurige implementatietijd) hun voorkeur voor scenario 2 hebben uitgesproken. Beslispunt: Instemmen met de keuze voor scenario 2 als basis voor de uitwerking van de samenwerking. Stap 3: keuze zelf doen of uitbesteden
8
WMO-WOL
De derde stap is, voortvloeiend uit de keuze voor scenario 2, een keuze te maken tussen: zelf doen (scenario 2a), uitbesteden aan private partij (scenario 2b) en uitbesteden aan centrumgemeente (scenario 2c). Op basis van de weging blijkt dat, op basis van de geformuleerde uitgangspunten, het zelf uitvoeren de voorkeur heeft. Het op afstand plaatsen van de uitvoering, of dit nu privaat is of bij een centrumgemeente, biedt zeker voordelen als het gaat om de kwetsbaarheid, deskundigheid en efficiency. Maar elementen die reeds als knelpunten in de huidige praktijk zijn benoemd, zoals invloed, mogelijkheden tot flexibiliteit zijn bij uitbesteding minder goed realiseerbaar. Hoe meer het proces op afstand wordt geplaatst hoe moeilijker het wordt om invulling te geven aan deze factoren. Gezien de directe invloed en impact die de WMO heeft op alle burgers is het van belang om een zodanig belangrijk proces, waarbij de verantwoordelijkheid bij de gemeenten ligt, niet te ver op afstand te plaatsen. Beslispunt: Instemmen met de uitwerking van scenario 2a als voorkeursscenario. Conclusie De samenwerking moet leiden tot een kwaliteitsverbetering en versterking van de regie. Dit uit zich in factoren invloed, zeggenschap, maatwerk, maar ook in de mogelijkheid om slagvaardig te handelen en invulling te geven aan een begrip als integraliteit. Het op afstand plaatsen door het uit te besteden past minder goed gegeven deze context en de context van de WMO zelf. De keuze is dan ook scenario 2a als voorkeursscenario uit te werken. Dat wil zeggen een breed WMO-loket met een gezamenlijke WMO back-office. Waarbij het uitgangspunt is dat de taken in de back-office en in het loket door de gemeenten gezamenlijk worden opgepakt en niet worden uitbesteed. Echter gegeven de benodigde implementatietijd en de voordelen die met scenario 3 kunnen worden behaald, wordt voorgesteld om te kiezen voor een groeimodel, waarbij stapsgewijs, via scenario 1a, wordt toegewerkt naar de implementatie van scenario 2a en mogelijk scenario 3. Het voordeel van een dergelijk groeimodel is ook dat er steeds een go/no go beslissing kan worden genomen, waarbij de ontwikkelingen die op dat moment spelen ook bij de beslissing betrokken kunnen worden en de organisatie ook kan meegroeien qua mensen, middelen en structuur naar het volgende scenario. Dit past ook beter in de huidige context van de samenwerking tussen de WOL-gemeenten, die zich nu kenmerkt door de zogenoemde ad-hoc samenwerking. Dit betekent dat voorgesteld wordt om per 1 juli 2009 scenario 1a te implementeren en het jaar 2009 te gebruiken als voorbereidingsjaar om per 1 januari 2010 scenario 2a te implementeren en het jaar 2009 te benutten voor een verdere verkenning van de mogelijkheden voor scenario 3. Beslispunt: In te stemmen met de implementatie van het groeimodel, waarbij scenario 1a per 1 juli 2009 wordt geïmplementeerd, scenario 2a per 1 januari 2010 wordt geïmplementeerd en een verkenning plaatsvindt in 2009 of scenario 3 een reële optie is richting 2012. Een en ander is ook besproken in het overleg met de gemeentesecretarissen die in dit overleg, gelet ook op de randvoorwaarden bij scenario 3 (basis is dat meer partners noodzakelijk zijn, hiervoor bestuurlijk traject noodzakelijk en langdurige implementatietijd) hun voorkeur voor scenario 2 hebben uitgesproken. En het voorstel voor een groeimodel hebben onderschreven. De beoogde implementatiedatum van scenario 1 is opgeschoven,
9
WMO-WOL
mede gezien de opgave die moeten worden ingevuld en de beschikbare ICT- en personele capaciteit. Om de datum van 1 juli 2009 te realiseren dient wel aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Zo moeten de benodigde besluitvormingstrajecten tijdig plaatsvinden, met daarbij ook steeds een go-beslissing. Maar ook het tijdig invullen van een aantal randvoorwaardelijke aspecten, zoals voldoende ICT-ondersteuning, personele capaciteit et cetera. Daarnaast moet een aantal (juridische) risico’s afgedekt worden. Dit aspect zit vooral ook in de huidige contracten en subsidies die momenteel gelden.
Ad 6 Uitwerking voorkeursscenario Het voorkeursscenario leidt tot een breed gemeentelijk WMO-loket, waarbij de werkwijze erop gericht is om de (aan)vraag integraal, klantgericht en snel af te handelen. Kern is dat de klant zo snel mogelijk, zonder al te veel (administratieve) rompslomp met de juiste producten en diensten, afgestemd op zijn specifieke situatie en behoefte, op weg wordt geholpen naar zelfredzaamheid. Dat wat direct kan worden afgehandeld aan het loket (klaar terwijl u wacht-dienstverlening) wordt ook direct afgehandeld: geen onnodige procedures, processen en bureaucratie voor de klant en de WOL-gemeenten zelf. De keuze voor snelheid en kwaliteit betekent een onderscheid in complexe en eenvoudige (aan)vragen. Hiermee wordt ook direct een duidelijke markering tussen het loket en de gezamenlijke back-office gemaakt. In het loket ligt de nadruk, naast de afhandeling van relatief eenvoudige (aan-)vragen, op vraagverheldering. Bij complexe aanvragen, die niet direct in het loket kunnen worden afgehandeld geldt dat de klant op de hoogte wordt gehouden van de voortgang. Dit gebeurt via de zogenoemde casemanagers. Dit zijn ervaren medewerkers die gedurende de doorlooptijd van een (aan)vraag het aanspreekpunt zijn voor de klant. De gezamenlijke back-office is ingericht op de (administratieve) afhandeling van de eenvoudige (aan)vragen en een adequate afhandeling van de complexe vragen en aanvragen die via het loket binnenkomen. In het kader van de regievoering wordt er een knip gemaakt. De regie op de klant vindt plaats vanuit het loket. De regie op het proces wordt vanuit de back-office gedaan. De aspecten processen, organisatie, medewerkers en infrastructuur worden hieronder kort toegelicht: Op basis van een voorlopige inschatting gaat het in de back-office in totaal om ongeveer 3,5 tot 6 fte. Hierbij wordt opgemerkt dat het op dit moment niet een exacte berekening kan worden gemaakt. Dit kan alleen maar door een formatieberekening op basis van de exacte processen/producten/diensten uit te voeren. Daarom is ervoor gekozen om de huidige begroting van het RIO Zaanstreek, de ervaringscijfers van Landsmeer en cijfers van andere gemeenten te hanteren als kaders voor een voorlopige inschatting. Bij de cijfers van andere gemeenten geldt dat dit mede afhankelijk is van de organisatie-inrichting, beleid, uitvoering. De genoemde cijfers zijn echter indicatief. Er moet gezien de keuze voor het uitvoeren van de indicatiestelling binnen het loket ook rekening worden gehouden met een verdere professionalisering van de loketmedewerkers in de vorm van training en scholing. Indicering van voorzieningen kan, gezien de aard van de taak, alleen maar door professionals worden uitgevoerd.
10
WMO-WOL
Ad 7 Aandachtspunten implementatie Bij de aandachtspunten voor de implementatie wordt aandacht besteed aan de volgende elementen: • Randvoorwaarden en risico’s. • Besluitvormingstraject. • Vervolg projectleider. Randvoorwaarden en risico’s Voor de randvoorwaarden en risico’s geldt dat de grootste aandachtspunten zitten in voldoende capaciteit voor de uitwerking, voldoende ICT ondersteuning en de juridische risico’s. Dit laatste zit vooral in de huidige contracten en subsidierelaties. Hierbij dient met name aandacht aan de subsidierelatie met het RIO Zaanstreek te worden besteed. Zonder dat aan deze randvoorwaarden dan wel afdekking van risico’s invulling wordt gegeven loopt de geplande implementatiedatum van 1 juli 2009 gevaar. Qua ICT-ondersteuning zit de behoefte tot 1 juli 2009 in de implementatie van het GWS4allsysteem. Qua personele capaciteit zit de behoefte tot 1 juli 2009 in de deskundigheid en capaciteit om de aspecten: beleid, processen, personeel, automatisering, financiën, organisatie en huisvesting en inkoop uit te werken. Hierbij wordt opgemerkt dat de beleidscapaciteit in een aantal gemeenten door verloop en verlof onder druk staat. Voor de aansturing van de implementatie geldt dat verbinding met andere trajecten, zoals dienstverlening dient te worden gezocht. Maar er moet ook sprake zijn van een strakke aansturing en overview op alle relevante deelaspecten. Dit vraagt om een externe projectleider voor de implementatie. Dit gezien de variëteit in taken (sturen op voortgang, ontwikkelen, betrekken organisatieonderdelen, verbinding zoeken met andere aspecten/projecten) en de benodigde competenties die niet intern aanwezig zijn op dit moment. Om de gewenste werkwijze te effectueren dient in ieder geval aangesloten te worden bij de uitgangspunten, zoals geformuleerd in het dienstverleningsconcept. Besluitvormingstraject Het besluitvormingstraject ziet er als volgt uit: • Toelichting in de managementteams door de managementteamleden voor 13 augustus 2008. • Bespreking en vaststelling notitie en implementatieplan door gemeentesecretarissen op 13 augustus 2008. • Bespreking en vaststelling notitie en implementatieplan Colleges 19 augustus 2008. • Vaststellen stuurgroep, projectgroep en benoemen projectleider na 19 augustus 2008. Vervolg projectleider De projectleider dient samen met de projectgroep het implementatieplan uit te voeren en te rapporteren aan de stuurgroep. Hierbij is het van belang om nauw in samenwerking te treden met de uitwerking van het dienstverleningsconcept, waarbij is beoogd een coördinator dienstverlening in te zetten.
11
WMO-WOL
Gelet op de scope van de opdracht (Beleid; Processen; Personeel; Automatisering; Financiën; Organisatie en huisvesting; Inkoop), de deadline van 1 juli 2009 en de benodigde deskundigheid wordt voorgesteld een externe projectleider in te huren, waarbij de inschatting is dat de projectleider voor ongeveer 16 per week dient te worden ingezet tot 1 juli 2009. De inzet qua uren dient mede in het licht van de parallelle ontwikkelingen, opnieuw beoordeeld te worden in het voorjaar van 2009. Benadrukt wordt dat ook ambtelijke inzet nodig is voor de implementatie. Niet alleen vanuit de beleidsmatige kant, maar ook vanuit de P&O, ICT en juridische kant om een aantal zaken nader uit te werken. Beslispunt: Instemmen met het inhuren van een externe projectleider voor de implementatie van scenario 1a per 1 juli 2009 en de voorbereiding voor scenario 2a per 1 januari 2010.
12
WMO-WOL
1
Inleiding De drie gemeenten Wormerland, Oostzaan en Landsmeer (hierna WOL-gemeenten) hebben, na een verkenning, besloten om de onderlinge samenwerking te intensiveren. De samenwerking is erop gericht om toekomstgericht de zelfstandigheid van de drie gemeenten langjarig te borgen en gerichte versterking aan te brengen voor huidige beleidsmatige, uitvoerende en organisatorische opgaven, maar ook de decentralisatie van taken goed te borgen en een kwaliteitsimpuls te geven aan de dienstverlening. Hoe in de toekomst gezamenlijk inhoud en vorm te geven aan de dienstverlening, vormt dan ook één van de belangrijkste opgaven in de samenwerking. Als kader is hierbij meegegeven dat de dienstverlening van elke gemeente lokaal (front-offices functies) blijft. De samenwerking wordt in eerste instantie nader uitgewerkt bij het vormgeven van een zevental korte termijn samenwerkingstaken. De zeven korte termijntaken zijn gekozen, omdat ze snel samenwerkingsvoordelen kunnen opleveren (effectiever, efficiënter, kwaliteitsimpuls, slagkracht en borging continuïteit), “knellen” in de huidige uitvoering of interessante leerervaringen opleveren richting nadere concretisering van de samenwerking. Een van de zeven korte termijn samenwerkingstaken is gericht op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) 1 . Gevraagd is om de mogelijkheden tot samenwerking op het terrein van de WMO te onderzoeken. Deze samenwerking moet leiden tot een effectievere uitvoering van het WMO-beleid en de huidige knelpunten wegnemen. De wens tot nadere samenwerking wordt nog eens versterkt door de ontwikkelingen met betrekking tot het RIO Zaanstreek. De gemeenten Wormerland, Oostzaan en Zaanstad hebben gezamenlijk de Stichting RIO Zaanstreek (hierna RIO) opgericht. Bestuurlijk is het voornemen om het RIO Zaanstreek, per 1 januari 2010 over te laten gaan naar de Dienst Publiek van de gemeente Zaanstad, waardoor het een (organisatie-)onderdeel van de gemeente Zaanstad wordt. Dit betekent voor de gemeenten Wormerland en Oostzaan dat er een wezenlijk andere situatie ontstaat, waarbij de vraag is hoe de taken die momenteel door het RIO Zaanstreek worden ingevuld in de toekomst het beste vormgegeven kunnen worden. Uitgangspunt bij de verkenning naar de samenwerking op het terrein van de WMO is dat iedere gemeente zijn eigen identiteit behoudt, maar daar waar mogelijk de samenwerking onderling wordt versterkt: behoud de individuele kracht en versterk de gezamenlijke kracht! Bij een intensivering van de samenwerking op het terrein van de WMO moeten ook de bestaande relaties en patronen opnieuw tegen het licht worden gehouden. De drie gemeenten hebben namelijk ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid al de nodige stappen gezet, op zowel beleidsmatig als ook uitvoerend vlak. Deels historisch te verklaren, zo is het Wvg-vervoer al jarenlang een bestaande taak van de gemeenten. Op basis van de huidige situatie en de behoeften zal beoordeeld moeten worden of een nadere samenwerking op korte termijn samenwerkingsvoordelen kan opleveren.
1
Andere samenwerkingstaken zijn: Milieu, Bouw- en Woningtoezicht (en bijbehorende handhaving), Programma dienstverlening (inclusief EGEM-I), Burgerzaken, Juridische Zaken, Personeel en Organisatie.
13
WMO-WOL
1.1
De vraagstelling De vraag richt zich op het in kaart brengen van de mogelijkheden tot samenwerking tussen de WOL-gemeenten op een tweetal specifieke uitvoeringspunten binnen de WMO. Het gaat hierbij om de samenwerking met betrekking tot het loket 2 en de back-office. Deze verkenning moet resulteren in een document dat handvatten biedt voor bestuurlijke besluitvorming en daarnaast inzicht geeft in het verdere traject na besluitvorming. Deze notitie bevat de volgende vragen: 1. Definieer aan de hand van de knelpunten en wensen de gezamenlijke uitgangspunten voor een loket en back-office? 2. Verken welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn en werk een samenwerkingsmogelijkheid nader uit. Als kader is meegegeven dat de implementatie van de samenwerkingsmogelijkheden voor 1 januari 2009 moet plaatsvinden. Gelet op het bovenstaande betekent dit dat de volgende elementen in het onderzoek nader uitgewerkt zijn: • • • • • • •
Huidige situatie: wat zijn de knelpunten? Gewenste situatie: wat zijn de verbeterpunten en ambities? Opstellen set van uitgangspunten. Opstellen van scenario’s. Kiezen voorkeursscenario. Uitwerken van een voorkeursscenario. Opstellen aandachtspunten bij de implementatie.
Buiten de scope van de opdracht valt het opstellen van een implementatieplan. Wel dient er aangegeven te worden welke randvoorwaarden ingevuld moeten worden.
1.2
Gevolgde werkwijze Voor de uitwerking van deze vragen is gewerkt met een projectgroep, bestaande uit vertegenwoordigers van de drie gemeenten: Anne Vrieze, Dianne van der Breggen, Arnoud Vreugdenhil en Anneke Renckens. De uitwerking van de verschillende stappen zijn ook tussentijds met de betrokken Managementteamleden afgestemd. De mogelijke scenario’s zijn besproken in een overleg met de drie betrokken portefeuillehouders en managementteamleden. In een bijeenkomst met de drie betrokken gemeentesecretarissen en managementteamleden zijn de diverse scenario’s toegelicht en hebben de gemeentesecretarissen ook hun voorkeur voor een bepaald scenario uitgesproken. Dit scenario is dan ook als voorkeursscenario uitgewerkt.
2
Het loket staat synoniem voor front-office. Het loket is een verzamelnaam voor het fysieke, digitale en telefonische loket.
14
WMO-WOL
De uitwerking van de vraagstelling is vertaald naar de onderstaande stapsgewijze aanpak. Hierbij zijn ook de specifieke afstemmomenten met de MT-leden en gemeentesecretarissen aangegeven.
Afstemming met MTleden
ISTsituatie
SOLLsituatie
Afstemming met MTleden en portefeuillehouders
Opstellen set uitgangspunten
Opstellen scenario’s
Afstemming met MTleden en gemeentesecretarissen
Keuze voorkeursscenario
Uitwerken voorkeursscenario
Aandachtspunten implementatie
Betrokkenheid projectgroep: continue Afstemming met opdrachtgever: continue
1.3
Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de huidige situatie inclusief knelpunten beschreven. Dit dient mede als basis voor de vaststelling van de wensen en uitgangspunten in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 zijn deze uitgangspunten doorvertaald naar mogelijke scenario’s voor samenwerking en zijn de drie scenario’s op basis van de uitgangspunten tegen elkaar afgewogen. Op basis van het afwegingskader is een voorkeursscenario gekozen en nader uitgewerkt in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 zijn de aandachtspunten bij de implementatie opgenomen. De conclusies zijn opgenomen in hoofdstuk 7. In de bijlage I worden de taken van het loket en de back-office conform het voorkeursscenario uitgewerkt. De contractuele verplichtingen zijn opgenomen in bijlage II.
15
WMO-WOL
2
Huidige situatie Aan de hand van interviews en relevante documentatie is: • een inventarisatie van de huidige werkwijze en taken van de lokale loketten gemaakt; en • een analyse van de knelpunten gemaakt. In de inventarisatie zijn ook de lopende verplichtingen in de vorm van contracten en subsidies op hoofdlijnen opgenomen. De inventarisatie en analyse zijn van belang om de verschillen en knelpunten in de huidige werkwijze en aandachtspunten bij de implementatie in kaart te brengen.
2.1
Inventarisatie taken en werkwijze loketten Voor de inventarisatie van taken en werkwijze van de drie loketten zijn er twee elementen van belang: 1) de breedte van het loket; en 2) de diepte van het loket. De breedte van het loket is in deze notitie vertaald naar de doelgroepen van het loket alsook de bandbreedte van producten en diensten die via het loket wordt aangeboden. De diepte van het loket is gedefinieerd als de functies van het loket. Functies zijn bijvoorbeeld het geven van informatie, het verlenen van advies en het indiceren. Hieronder worden in de tabel op hoofdlijnen de uitkomsten van de analyse van de werkwijze per gemeente weergegeven. Hierbij wordt ook ingegaan op de reeds bestaande samenwerkingsverbanden. Wormerland
Oostzaan
Landsmeer
Breedte en diepte loket
Het loket is sinds juni 2008 operationeel en gericht op informatie, advies en vraagverheldering. Qua breedte is het loket gericht op een WMO-breed loket
In principe alleen informatie, advies en vraagverheldering plus bemiddeling naar collectieve welzijnsvoorzieningen (WonenPlus voorzieningen). Echter in de praktijk ook de niet formele nazorg en casemanagement en hulp bij het invullen van formulieren kwijtschelding gemeentelijke belastingen
Informatie, advies, vraagverheldering en deels indicatie voor individuele voorzieningen. Met betrekking tot de breedte geldt dat het loket in principe gericht is op alle doelgroepen, maar in de praktijk voornamelijk gericht op de individuele voorzieningen
Locatie loket
Gemeentehuis
Gemeentehuis
Gemeentehuis
Bemensing loket
Vrijwilligers en professional MEE
Vrijwilligers en professional Stichting Wonenplus (19 uur per week)
Professionals (0,9 fte) ambtelijk en inhuur CIZ
16
WMO-WOL
Openingstijden loket
Het loket wordt vier dagdelen in de week bemand door vrijwilligers en een coördinator vanuit MEE (4 uur per week)
Het loket draait vier ochtenden per week, van maandag- tot en met donderdagochtend, van 9.00 tot 12.00 uur
Het loket is vier dagdelen in de week bereikbaar
Bereikbaarheid loket
Fysiek (zie openingstijden)
Fysiek (zie openingstijden)
Fysiek (zie openingstijden)
Telefonisch (openingstijden)
Telefonisch (openingstijden)
Telefonisch (openingstijden)
Beperkt digitaal
Beperkt digitaal
Beperkt digitaal
Uitvoerder indicatiestelling
Stichting RIO Zaanstreek voor zowel eenvoudige als complexe aanvragen
Stichting RIO Zaanstreek voor zowel eenvoudige als complexe aanvragen
Gemeente Landsmeer voor de eenvoudige aanvragen en CIZ voor de complexe aanvragen.
Samenwerking
-
Pilot WWZ
Pilot WWZ
Project Mantelzorg
Project Mantelzorg
Project Mantelzorg
Sociale zaken: Zaanstad
Sociale zaken: Zaanstad
Sociale zaken: Hoorn
Regionaal verband: WMO, prestatieveld 6, perceel Zaanstreek
Regionaal verband: WMO, prestatieveld 6, perceel Zaanstreek
Regionaal verband: WMO, prestatieveld 6, perceel Purmerend
Stichting RIO Zaanstreek (voor alle indicaties): subsidie
Stichting RIO Zaanstreek (voor alle indicaties): subsidie
CIZ (deel van de indicaties): contractovereenkomst
Stichting Wonenplus: contractovereenkomst
Stichting Wonenplus: contractovereenkomst
Stichting Wonenplus: contractovereenkomst
MEE: contractovereenkomst
Overeenkomst informatie- en adviesloket
Contracten
Seniorenoverleg Wormerland (subsidie) Outreachend aanbod
Preventieve huisbezoeken
Aantal aanvragen ind. voorz. hoofdlijnen
185
3
Preventieve huisbezoeken i.h.k.v. de pilot WWZ.
Preventieve huisbezoeken i.h.k.v. de pilot WWZ.
140 4
200 5
Uit het bovenstaande blijkt dat er overeenkomsten en verschillen zijn. Overeenkomsten als
3
Gebaseerd op cijfers uit de begroting 2008 van het RIO. In de jaarrekening 2007 is het aantal aanvragen individuele voorzieningen ruim 480.
4
Gebaseerd op cijfers uit de begroting 2008 van het RIO.
5
Grove schatting, hiervan is ruim 60-70% een aanvraag die door het CIZ wordt afgehandeld. De inschatting is dat door toepassing van een betere beslisboom de verhouding anders kan komen te liggen, waarbij meer dan de helft door de gemeente zelf kan worden geïndiceerd.
17
WMO-WOL
het gaat om de inzet van preventieve huisbezoeken als instrument om integraal en vraaggestuurd te werk te gaan en de positionering van het loket binnen het gemeentehuis. De belangrijkste verschillen zitten vooral in de diepte van het loket. Zo heeft Landsmeer gekozen om de indicering van de eenvoudige aanvragen voor individuele voorzieningen zelf uit te voeren. De meer complexe aanvragen worden ingekocht bij het CIZ. Oostzaan en Wormerland laten de indicatiestelling van alle aanvragen voor individuele voorzieningen verrichten door het RIO Zaanstreek. Qua breedte zijn de loketten in de praktijk met name gericht op prestatievelden 5 en 6 (individuele en collectieve voorzieningen). Echter in de praktijk blijkt dat ook in bepaalde loketten, zoals Oostzaan, hulp wordt geboden door loketmedewerkers in de vorm van het het invullen van papieren voor kwijtschelding gemeentelijke belastingen. Een ander belangrijk verschil zit in de bemensing van de loketten. Wormerland en Oostzaan hebben ervoor gekozen om de loketten door zowel vrijwilligers als professionals te laten bemensen. In Landsmeer is ervoor gekozen om het loket alleen te laten bemensen door professionals, mede gelet op de eenvoudige indicatiestelling die in het loket plaatsvindt. Ook de coördinatie van het loket is per gemeente anders belegd, waarbij Oostzaan en Wormerland ervoor gekozen hebben om deze bij ‘externe’ partijen, zoals Stichting Wonenplus en MEE te beleggen. Landsmeer heeft de coördinatie ambtelijk belegd. Deze verschillen zijn enerzijds te verklaren vanuit de historie. Zo is de gemeente Oostzaan in 2004, vooruitlopend op het WMO-loket, gestart met het Informatie- en Serviceloket Zorg en Welzijn in het gezondheidscentrum 6 . En heeft Landsmeer bewust vanuit kwaliteits- en privacyoverwegingen gekozen voor bemensing door professionals. In het kader van de inventarisatie is het van belang om de lopende contracten te inventariseren en te beoordelen op de meerwaarde en mogelijke frictiekosten. Met een aantal partijen hebben de drie gemeenten ieder afzonderlijk een contract. Een en ander is in de bijlage opgenomen. Overigens de opsomming en beoordeling betreffen geen juridische doorlichting. Gelet op de huidige situatie wordt kort de relatie met het RIO Zaanstreek toegelicht: Toelichting RIO Zaanstreek: De gemeenten Wormerland en Oostzaan hebben gezamenlijk met de gemeente Zaanstad de Stichting RIO Zaanstreek (hierna RIO) opgericht. Het RIO voert namens de drie gemeenten een aantal taken op het terrein van de WMO uit 7 .
6
Dit is gestart naar aanleiding van het provinciale project Ouderenproof, waarbij gestart is met een samenwerking tussen de keuzeadviseur van de SMDZW, het Gehandicaptenberaad Zaanstreek Waterland, Evean Zorg en de Stichting Hulpdienst Oostzaan. Na aanvulling met WonenPlus, de opvolger van de SMDZW als WonenPlus consulent, is het loket in 2007 verhuisd naar het nieuwe gemeentehuis en is stichting MEE toegevoegd aan de samenwerking. De benaming is nu Informatie- en Serviceloket/WonenPlus. Bestuurlijk wordt dit aangestuurd door vertegenwoordigers uit wonen, welzijn en zorg, waaronder de samenwerkende partijen in het loket. 7
Op dit moment voert het RIO onder meer de volgende (hoofd) taken uit:
• Het geven van informatie en advies over de WMO. • De beoordeling of en in welke vorm een aanvragende inwoner van de gemeente in aanmerking komt voor één of meer voorzieningen bedoeld in de verordening individuele voorzieningen. • Aansluitend op het indicatiebesluit de effectuering van de voorzieningen in het kader van de verordening individuele voorzieningen. • De beoordeling of een aanvrager in aanmerking komt voor een gehandicaptenparkeerkaart en/of plaats. • Aansluitend op het indicatiebesluit de effectuering van een gehandicaptenparkeerkaart of plaats. • De beoordeling of een aanvrager in aanmerking komt voor een aanleunwoning. • De voordracht van de aanleunwoningen door het RIO.
18
WMO-WOL
Het RIO kent drie aandeelhouders, waarvan Zaanstad verreweg de grootste is. Oostzaan en Wormerland nemen gezamenlijk ongeveer 10% van de organisatiekosten op zich, waarvan Oostzaan 4% en Wormerland 6% voor zijn rekening neemt. Het RIO wordt op dit moment door middel van subsidies gefinancierd. Jaarlijks wordt er ook een uitvoeringsovereenkomst opgesteld waarin de activiteiten, verantwoordingsgegevens en kwaliteitseisen zijn opgenomen. Dit betekent dat er sprake is van verschillende rollen. Zo zijn de gemeenten: eigenaar, financier, opdrachtgever en afnemer. Bestuurlijk is het voornemen om het RIO Zaanstreek, per 1 januari 2010 over te laten gaan naar de Dienst Publiek van de gemeente Zaanstad, waardoor het een onderdeel van de gemeente Zaanstad wordt. Zaanstad is op dit moment de grootste afnemer van de producten en diensten van het RIO Zaanstreek. Dit betekent dan ook, ongeacht de keuzes die in het kader van de samenwerking tussen de WOL-gemeenten gemaakt worden, dat er een ‘nieuwe’ situatie ontstaat. Hoe deze ingevuld kan worden, is een onderwerp van onderhandelingen tussen de drie betrokken gemeenten. Wel is duidelijk dat, gezien de verschillende rollen die door de drie gemeenten worden vervuld, het van belang is om deze scherp te onderscheiden en uit te werken.
2.2
Analyse knelpunten De vraag of samenwerking tussen de WOL-gemeenten wenselijk is, is mede afhankelijk van de vraag of door nadere samenwerking voordelen kunnen worden behaald en knelpunten in de huidige uitvoering kunnen worden weggenomen. In de gesprekken met medewerkers zijn diverse knelpunten benoemd die liggen op het vlak van de uitvoering van de indicatiestelling en de mate waarin invulling gegeven kan worden aan de regiefunctie van de gemeenten. Hierbij zijn de volgende specifieke knelpunten benoemd: Subsidierelatie ‘past niet meer’ De huidige subsidierelatie met het RIO Zaanstreek is niet voldoende ingericht op de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Ondanks de formele mogelijkheden om eisen c.q. afspraken te maken over niveau van dienstverlening in de zin van kwaliteit en doorlooptijd in de vorm van bijvoorbeeld uitvoeringsovereenkomsten. Deze voldoen echter niet in de gewenste mate aan (bij)sturing. Ook sluit de geleverde managementinformatie niet aan op de vraag. Zorgen over uitvoering Er zijn zorgpunten geuit over de uitvoering van de indicatie en nazorg door RIO. Deze betreffen vooral bepaalde kwaliteitsaspecten. Hierbij zijn de doorlooptijden, communicatie over het verloop van het proces richting de klant en de mate waarin invulling wordt gegeven aan het vraaggestuurd werken genoemd. Onvoldoende invulling maatwerk/flexibiliteit Daarnaast worden de mogelijkheden om maatwerk en flexibiliteit te leveren door het RIO Zaanstreek als beperkt ervaren. Hierdoor ontstaat er een zogenoemd Calimero-effect ten opzichte van de grootste afnemer van diensten van het RIO Zaanstreek. Ketenregie onvoldoende
19
WMO-WOL
De mogelijkheden om regie te voeren op de keten en, meer specifiek, grip te hebben op het proces van individuele voorzieningen, wordt als onvoldoende ervaren. Instrumenten om tijdig bij te kunnen sturen op kwaliteit en kwantiteit zijn niet of nauwelijks voorhanden. Weinig interactie loket en back-office Verder is er op dit moment onvoldoende interactie en relatie tussen loket en back-office. Dit geldt vooral daar waar de indicatiestelling voor individuele voorzieningen in zijn geheel is uitbesteed. Een belangrijk deel van de uitvoering van het WMO-beleid (het merendeel van vragen/aanvragen via het loket betreffen de individuele voorzieningen), vindt hierdoor buiten het blikveld van de gemeenten plaats. Door de uitvoering op afstand te plaatsen (of het nu het RIO Zaanstreek is in de vorm van een stichting of het CIZ) ontstaat er toch gevoelsmatig een black box effect. Dit gevoel wordt versterkt door het feit dat de gemeenten wel direct worden aangesproken op de kwaliteit en doorlooptijden, maar niet direct zelf kunnen bijsturen. Uitspraken over doeltreffendheid en in mindere mate de doelmatigheid van het beleid zijn dan ook op dit moment lastig te doen. Op basis van de gesprekken zijn ook nog punten opgevallen die niet zozeer op het proces van uitvoering zitten, maar meer op het vlak van de interne organisatie: • Er is onvoldoende zicht op de wensen en eisen van het loket (breedte, openingstijden et cetera), omdat geen behoefte-onderzoek wordt uitgevoerd. • Verder is onvoldoende duidelijk in hoeverre er overlappingen tussen diverse doelgroepen zijn (WWB, WI, bijzondere bijstand, kwijtschelding). • Klantvolgsystemen zijn niet of onvoldoende geoperationaliseerd 8 , terwijl de meest gestelde vraag aan de balie is: “hoe staat het met mijn aanvraag”? • Een visie op dienstverlening in brede zin, waar ook mogelijkheden als e-dienstverlening in zijn opgenomen, wordt momenteel gezamenlijk ontwikkeld. Op dit moment zijn de mogelijkheden om diensten/producten/informatie te verkrijgen via andere kanalen dan het fysieke loket weinig toegankelijk. • De gemeenten hebben nog geen of een beperkte sociale (digitale) kaart ontwikkeld. Ook het inzicht in prognoses versus demografische ontwikkelingen is een aandachtspunt: hoe ligt de relatie vraag en aanbod nu en in de toekomst. Bovengenoemde punten laten zien dat er op een aantal punten nog een verdere interne professionaliseringsslag dient plaats te vinden, om zo de kwaliteit van de dienstverlening verder te verhogen. De ervaren knelpunten liggen met name op het terrein van: •
De kwaliteit van de uitvoering, hierbij gaat het om de verbetering van de doorlooptijden, kwaliteit van de indicatiestelling en de nazorg. De behoefte aan maatwerk, flexibiliteit en inzicht in het proces; en De regiefunctie van de gemeenten die tot op heden onvoldoende uit de verf komt (relatie loket en back-office, behoefte aan managementinformatie om uitspraken te doen over doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en gebrek aan mogelijkheden voor specialisatie).
• •
8
Hierbij de opmerking dat Landsmeer in september a.s. een klantvolgsysteem heeft geïmplementeerd.
20
WMO-WOL
3
Gewenste situatie In het kader van de mogelijkheden tot samenwerking is aan de hand van interviews met de projectgroepleden een inventarisatie van de wensen en mogelijkheden gemaakt. Deze wensen zijn ook mede ingegeven door de huidige knelpunten in de uitvoering. De uitkomsten van deze inventarisatie zijn ook verder doorgesproken in de projectgroep, waarbij de meerwaarde en uitgangspunten voor een eventuele samenwerking zijn gedefinieerd. Aan de hand van de uitgangspunten en meerwaarde is er een aantal scenario’s opgesteld, die tegen elkaar zijn afgewogen met een afwegingskader.
3.1
Gewenste situatie: set uitgangspunten Naast een aantal specifieke punten, meer gericht op verbetering van de eigen interne organisatie, hebben de drie gemeenten de volgende wensen richting de toekomst benoemd: • • • •
Wens tot betere sturing/beheersing op het proces van verstrekkingen. Wens tot versnelling en verbetering van het proces van individuele voorzieningen. Wens tot verbetering van de vraaggestuurde 9 werkwijze. Wens tot versterking van de relatie loket en back-office.
De eerste twee punten zijn door alle drie de gemeenten naar voren gebracht, maar spelen op dit moment prominenter in Oostzaan en Wormerland. Bij alle drie de gemeenten is de wens om de vraag achter de vraag scherp te krijgen nadrukkelijk aanwezig, naast de behoefte om de sturing en beheersing op het proces van individuele voorzieningen te verbeteren. Deze wensen komen duidelijk voort uit de huidige knelpunten. In het kader van mogelijkheden tot samenwerking zijn de volgende wensen aan de orde gekomen: • • •
9
Wens tot samenwerking niet alleen in uitvoering, maar ook in beleidsvoorbereiding om zo de kwetsbaarheid te verminderen en de deskundigheid te vergroten. Wens tot samenwerking in het kader van de verbetering van de dienstverlening: snel en op maat de dienstverlening kunnen vormgeven, waarbij de werkwijze vraaggestuurd en integraal is. Wens tot samenwerking in het kader van efficiency (voorkomen van dubbele werkzaamheden en versterken van onderhandelingspositie bij inkoop en aanbestedingen) en nog belangrijker de effectiviteit van het WMO-beleid (versterken van de regiefunctie).
Voor de term vraaggestuurd kan ook de term vraaggericht worden gebruikt. Er is gekozen voor de term vraaggestuurd gelet ook op de aansluiting met de termen die binnen het dienstverleningsconcept worden gebruikt. Het gaat hierbij om het uitgangspunt dat de vraag van de klant centraal staat in de werkwijze en processen.
21
WMO-WOL
Het vergroten van de deskundigheid en het verminderen van de eigen kwetsbaarheid is een punt dat door de medewerkers naar voren is gebracht. Dubbele werkzaamheden met betrekking tot beleidsontwikkeling en uitvoering kunnen door verdere samenwerking worden teruggebracht, evenals de kwetsbaarheid van de interne organisatie. Nu is vervanging bij ziekte en/of vakantie moeilijk te regelen. Ook het ontwikkelen van specifieke deskundigheid komt nu door het vele werk onvoldoende van de grond. Het verbeteren van de dienstverlening vraagt om een meer pro-actieve werkwijze, waarbij de klantvraag centraal staat. Een loket waarin de deskundigheid is gewaarborgd om zo de vragen integraal en snel af te handelen en vervolgens een back-office die in staat is om vragen uit het loket snel en deskundig af te handelen zijn hierbij randvoorwaardelijk. Dit vraagt om deskundigheid, schaalgrootte en continuïteit en zijn daarmee dan ook de motieven om de samenwerking vorm te geven. De genoemde wensen leiden tot de volgende uitgangspunten die bepalend zijn bij de keuzes met betrekking tot de toekomstige functies en inrichting van het loket en de backoffice. Uitgangspunten proces en werkwijze: » » » » » »
Werkwijze is integraal en vraaggestuurd (vraag achter de vraag = pro-actief). Slagvaardig en snel handelen (geen bureaucratie): de klant wordt niet doorgestuurd, maar de vraag. Differentiëren in afhandeling van (aan)vragen. Duidelijkheid, snelheid en eenvoud terugbrengen in proces. Zoveel mogelijk ‘klaar terwijl u wacht’ of directe afhandeling in het loket voor eenvoudige aanvragen: indicering door het loket voor eenvoudige aanvragen! Complexe (aan)vragen: vraag doorleiden naar back-office voor behandeling en aanwijzen casemanager (het aanspreekpunt voor de klant). Regie op de klant en regie op het proces.
Uitgangspunten loket: »
» » »
»
Op meerdere manieren is het loket bereikbaar (digitaal, telefonisch, post en fysiek). Dit levert tezamen een 24/7 bereikbaarheid van het loket op, zodat de klant te allen tijde informatie kan opzoeken en advies kan (aan)vragen. Het loket opereert objectief en onafhankelijk (achteraf toetsbaar). Het loket wordt bemand door gekwalificeerde medewerkers. De burger blijft zelf verantwoordelijk voor in zijn situatie te maken keuzen. Het loket is dienstverlenend en neemt de verantwoordelijkheid van een burger dan ook niet over. De dienstverlening (niet de voorzieningen) is kosteloos.
Uitgangspunten (aan)sturing: » » »
De regie is in handen van de gemeenten (vanuit het loket op de klant en vanuit de back-office op het proces). Op ieder moment inzicht in en beheersing van het proces van individuele en collectieve verstrekkingen. In de uitvoering is er ruimte voor maatwerk en flexibiliteit, ongeacht wie de uitvoering voor zijn rekening neemt (zelf of uitbesteden).
22
WMO-WOL
Uitgangspunten klantgerichtheid: »
»
De vraag van de burger wordt integraal en snel beoordeeld, waarbij geen onnodig onderzoek plaatsvindt. Door eenvoudig en snel de situatie van de klant zodanig te objectiveren is een uitgebreide indicatiestelling niet noodzakelijk en kan de klant met de juiste producten en diensten op weg worden geholpen om mee te doen! In de uitwerking moet steeds de klant centraal staan: hoe helpen we de klant in een bepaalde situatie goed op weg?
Kortom, de samenwerking op het terrein van de WMO moet ertoe leiden dat de gemeenten in staat zijn om maatwerk aan klanten te leveren door producten en diensten zoveel mogelijk in samenhang, compleet en binnen een zo kort mogelijke tijd aan te bieden. Dit vraagt om een loket en back-office die deze eisen kunnen invullen. Beslispunt: In te stemmen met de uitgangspunten.
3.2
Gewenste situatie: keuzes met betrekking tot het loket Voor de uitwerking van de uitgangspunten voor het loket zijn er twee elementen van belang: 1) de breedte van het loket; 2) de diepte van het loket. Bij de invulling van de breedte van het loket gaat het om de vraag of: • Het loket alleen de toegang tot individuele voorzieningen biedt. • Het loket ook andere gemeentelijke voorzieningen in het kader van de WMO biedt. • Het loket ook toegang biedt tot de overige gemeentelijke voorzieningen die niet onder de WMO vallen, zoals AWBZ voorzieningen en voorzieningen op het terrein van inkomensondersteuning. • Het loket zelfs de toegang biedt tot voorzieningen van derden, die al dan niet binnen de WMO passen, zoals voorzieningen van zorgaanbieders die binnen de WMO passen, zoals de huishoudelijke zorg; of voorzieningen van organisaties en instellingen die niet binnen de WMO passen, maar wel relevant zijn voor cliënten, zoals aanleunwoningen.
Een smal loket is bijvoorbeeld een loket waarin alleen de individuele voorzieningen zijn ondergebracht, of nog smaller. Aan de andere kant biedt een breed loket meer mogelijkheden dan alleen de WMO voorzieningen. Door ook aanpalende- en nietgemeentelijke voorzieningen in het loket aan te bieden 10 . Het voordeel van een dergelijk breed loket is dat klanten één plaats hebben waar ze direct informatie kunnen krijgen over alle voorzieningen die ze mogelijk nodig hebben. Dit betekent wel naarmate de breedte van het loket toeneemt ook de deskundigheid van medewerkers moet toenemen.
10
De WMO vereist tenminste dat er binnen het WMO-loket ook doorverwezen kan worden naar AWBZ-voorzieningen, en dat mogelijk ook de toegang tot deze voorzieningen in het loket plaatsvindt.
23
WMO-WOL
Bij de diepte van het loket is er een aantal opties mogelijk: • De eerste variant is een zogenoemd informatieloket, waarin alleen feitelijke informatie over voorzieningen wordt gegeven. Dit is het meest ondiepe loket. • De tweede variant betreft het adviesloket, waarin ondermeer de volgende functies worden verstrekt: informatieverstrekking, advies en vraagverheldering en bemiddeling naar collectieve WMO-voorzieningen. Het adviesloket is met andere woorden een doorverwijsloket 11 . • De derde variant is het indicatieloket, waarin naast de functies die zijn opgenomen in het adviesloket ook de klant direct de beslissing mee gegeven kan worden over het al dan niet ‘recht’ hebben op de voorziening in de vorm van een indicering. De klant heeft hierdoor direct duidelijkheid. • De vierde variant is tevens ook de meest uitgebreide variant en dat is het zogenoemde regelloket. In het regelloket is, naast de functies van informatie, advies, vraagverheldering en indicatiestelling, ook de regelfunctie opgenomen. Dit betekent dat de (aan)vraag gaat reizen en niet de klant. De noodzaak tot een adequate invulling van de regie-functie neemt toe naarmate de diepte van het loket toeneemt. Zorgen dat de vraag adequaat beantwoord wordt binnen de gestelde tijdkaders betekent afspraken maken en sturen op kwaliteit, doorlooptijden en samenwerking. Ook het benodigde deskundigheidsniveau van de medewerkers neemt toe, naarmate de diepte van het loket toeneemt. Hierbij wordt nadrukkelijk om een combinatie van specialist en generalist gevraagd. Specialist in het kader van de vraagverheldering en indicering en generalist in het kader van de breedte van het aanbod.
3.3
Gewenste situatie: scenario’s De keuzes die gemaakt worden voor het loket hebben direct invloed op de taken en interactie met de back-office. Hoe breed en diep het loket ook is, niet alle taken, producten en diensten kunnen in het loket afgehandeld worden. Enerzijds vanwege de complexiteit en anderzijds vanwege de noodzaak tot samenwerking met andere (private) partijen. Hoe breder en dieper het loket, des te veelzijdiger de taken van de back-office en daarmee de benodigde deskundigheid worden. De interactie tussen loket en back-office is dan ook van wezenlijk belang! Dit is de reden dat in de vertaling van de set van uitgangspunten naar mogelijke samenwerkingsvarianten is gekozen voor een variatie in de breedte en diepte van het loket. Dit zijn immers de verklarende factoren voor de taken in het loket en in de backoffice. Dit leidt tot de volgende mogelijkheden: • •
11
Scenario 1. Smal WMO-loket per gemeente en gezamenlijke back-office voor afhandeling individuele voorzieningen. Scenario 2. Breed WMO-loket per gemeente en gezamenlijke integrale WMO backoffice.
Onderzoeken in het verleden hebben aangetoond dat ongeveer 30% van de klanten afhaakt, omdat men de weg naar aanbieders en intermediairs niet kan vinden. Ook al worden afspraken geregeld, dan nog wordt het als een extra belemmering gevoeld om het verhaal opnieuw te moeten vertellen.
24
WMO-WOL
•
Scenario 3. Wonen/welzijn/zorg en inkomen loket per gemeente en een gezamenlijke brede back-office.
Echter bij ieder scenario geldt dat de optie openstaat om het zelf te doen (in gezamenlijkheid) of gezamenlijk uit te besteden aan een private partij of een centrumgemeente. Dit is steeds een op zichzelf staande keuze, ongeacht het scenario dat wordt gekozen. Ieder scenario kent daarmee een a, b of c variant. a) Zelf doen met de drie gemeenten (of met meer gemeenten). b) Niet zelf doen: uitbesteden privaat. c) Niet zelf doen: uitbesteden centrumgemeente. Dit maakt dat er op basis van deze uitwerking in totaal negen scenario’s mogelijk zijn: scenario 1a, 1b en 1c; scenario 2a, 2b en 2c; en scenario 3a, 3b en 3c.
3.3.1
Scenario 1: Gezamenlijke back-office individuele voorzieningen
Loket W Loket O
Individuele voorzieningen
Gezamenlijke backoffice individuele voorzieningen WMO
Loket L Figuur 1: scenario 1
Het kenmerk van dit scenario is dat de samenwerking gericht is op de individuele voorzieningen. Hierbij wordt gekozen voor een samenwerking binnen een gezamenlijke back-office op het punt van de verwerking van de (aan)vragen van de individuele voorzieningen. Dit geldt voor zowel de administratieve afhandeling van de eenvoudige aanvragen (administratie, facturering en dergelijke) alsook de coördinatie en sturing op de afspraken en verwerking van de complexe aanvragen. Er vindt geen sturing en coördinatie op de afzonderlijke lokale loketten plaats vanuit de gezamenlijke back-office. Voordelen: » » »
Complete vrijheid inrichting loketten per gemeente: autonomie blijft geheel in stand. Relatief eenvoudig te implementeren. Gezamenlijk ontwikkelen dan wel inkoop digitale beslisboom.
Nadelen: » »
Geen effectieve inzet van ketenpartners en bemensing lokale loketten, hierdoor kan men niet profiteren van elkaars deskundigheid. Er vindt geen ontwikkeling plaats van een gezamenlijke sociale kaart en daarmee is een beter inzicht op vraag en aanbod nu en in de toekomst niet aan bod.
25
WMO-WOL »
De mogelijkheden om efficiency- en effectiviteitsvoordelen te behalen als het gaat om het maken van ketenafspraken met ketenpartners betrokken bij andere prestatievelden op het terrein van de WMO worden niet behaald.
Randvoorwaarden: »
» »
Bij dit scenario is committment vereist ten opzichte van uitgangspunten van individuele voorzieningen. Er dient een herijking van het proces van toekennen van individuele voorzieningen plaats te vinden door een onderscheid te maken in complexe en eenvoudige aanvragen en het ontwikkelen/inkopen van een beslisboom. Inkoop van complexe indiceringen. Investeringen in gezamenlijke klantvolgsystemen.
Een belangrijk uitgangspunt: niet de klant, maar de vraag wordt doorgestuurd, is minder goed realiseerbaar in dit scenario. Omdat er geen gezamenlijke back-office is ingericht voor de opvang van dergelijke (complexe) (aan)vragen. Iedere gemeente dient dit dan nog individueel te realiseren, wat ten koste gaat van de efficiency en effectiviteit.
3.3.2
Scenario 2: Gezamenlijke back-office WMO
Loket W Loket O
WMOprestatievelden
Gezamenlijke backoffice WMO
Loket L Figuur 2: scenario 2
Het kenmerk van dit scenario is dat de samenwerking gericht is op alle prestatievelden binnen de WMO. Dit scenario is een verbreding ten opzichte van het eerste scenario. Er is sprake van een breed WMO-loket, waarbij het loket de ingang is voor vragen en aanvragen op het terrein van de WMO. Belangrijkste kenmerk is dat alle back-office taken die vanuit de WMO (loket: digitaal, telefonisch en fysiek) voortkomen in een gezamenlijke back-office worden opgepakt. De back-office blijft in absolute zin beperkt van omvang (echter meer efficiencyvoordelen te behalen dan in scenario 1). Uitgangspunt in dit scenario is samen doen wat samen kan! De sturing en coördinatie op de individuele lokale loketten vindt plaats vanuit de gezamenlijke back-office, waardoor er ook een efficiënte inzet van mensen en middelen kan plaatsvinden en deskundigheidsontwikkeling ook een impuls kan krijgen. Voordelen: »
Efficiënte inzet van medewerkers en partners in het loket en in de back-office, door te werken met een pool van professionals. Hierdoor wordt het ook mogelijk om beter in te spelen op de lokale vraag/behoefte en deskundigheid van medewerkers verder te ontwikkelen.
26
WMO-WOL
»
» » » »
»
De mogelijkheid om het principe van ‘de vraag en niet de klant wordt doorgestuurd’ in te vullen, omdat de regievoering op het opstellen en monitoren voor alle prestatievelden in handen van de gezamenlijke back-office organisatie wordt belegd. Beter zicht op ontwikkeling vragen en aanvragen op alle prestatievelden, hierdoor ook beter in staat om de leercirkel beleid en uitvoering te versterken. Er hoeven slechts eenmalig prestatieafspraken met alle ketenpartners opgezet te worden. De monitoring van deze afspraken wordt ook niet versnipperd. De inkoop op alle prestatievelden kan gezamenlijk plaatsvinden: efficiencyvoordelen en kennisdeling. Vermindering van de kwetsbaarheid en betere mogelijkheid tot specialisatie door een betere scheiding tussen beleid en uitvoering. Taken die nu bij afzonderlijke beleidsmedewerkers zijn belegd, worden gebundeld. De ontwikkeling van een gezamenlijke sociale kaart: betere afstemming van match vraag en aanbod.
Nadelen: » »
Er is nog geen verankering met andere gemeentelijke taakvelden gericht op participatie, wonen en inkomen. Mogelijk (gepercipieerde) beperking van de autonomie op uitvoeringsniveau.
Randvoorwaarden: »
»
»
Er is wel committment vereist ten opzichte van uitgangspunten ketenafspraken, individuele voorzieningen en de aansturing en coördinatie van de lokale loketten. Bij dit laatste valt te denken aan de wijze van administratieve verwerking, facturatie, het gebruik van standaardformulieren, invullen en beheren van de sociale kaart, te volgen procedures en in te zetten medewerkers. Investeringen in gezamenlijke klantvolgsystemen, opleidingen, managementinformatie(systemen) en opleidingen van medewerkers in generalisten en specialisten. De implementatie van dit scenario vraagt om een stapsgewijze aanpak, waarbij de implementatietermijn van 1 januari 2009 niet realistisch is.
Dit scenario geeft invulling aan een breed spectrum van de genoemde uitgangspunten, variërend van versterking van de regie, vermindering van de kwetsbaarheid tot aan verbetering van de dienstverlening omdat de mogelijkheden om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen toeneemt. Daarnaast blijft de autonomie van gemeenten om beleidsmatig zelf keuzes te maken met betrekking tot de afzonderlijke prestatievelden aanwezig. Echter op het terrein van de uitvoering geldt: daar waar mogelijk wordt gezamenlijk opgetrokken. Het scenario laat kansen liggen als het gaat om de breedte van het loket en daarmee voor de klant: het one-stop principe.
27
WMO-WOL
3.3.3
Scenario 3: Gezamenlijke gemeentelijke back-office
Loket W
WMO/Wonen/
Loket O
Werk en inkomen
Intergemeentelijke back-office WMO/Inkomen/ Wonen
Loket L Figuur 3: scenario 3
Dit scenario kenmerkt zich door de breedte. Het is tevens de meest verregaande vorm van samenwerking. Naast de WMO back-office taken worden ook de back-office taken die toebehoren aan gemeentelijke voorzieningen op het terrein van wonen, welzijn, zorg en inkomen ondergebracht in de gezamenlijke gemeentelijke back-office. In dit scenario kunnen door het brede pallet aan producten en diensten in het loket de eenvoudige aanvragen voor gemeentelijke voorzieningen op het terrein van de WMO, wonen en inkomen direct aan het loket afgehandeld worden en kan ook door de gezamenlijke backoffice direct opvolging gegeven worden bij vragen/aanvragen die niet direct aan het loket kunnen worden afgehandeld. De sturing en coördinatie op de uitvoering van deze voorzieningen vindt plaats vanuit de gezamenlijke gemeentelijke dienst. Dit leidt tot efficiencyvoordelen en tot versnelling van het proces van toekennen, omdat er schakels in het proces worden weggehaald en verantwoordelijkheden bij één organisatieonderdeel kunnen worden belegd. Voordelen: » »
»
» » » » »
De meest efficiënte inzet van medewerkers, partners en middelen. Integrale benadering van de vraag van de klant mogelijk door een volledig producten- en dienstenaanbod, waarbij eenvoudige aanvragen direct kunnen worden afgehandeld: verbetering van de dienstverlening. Een volledige invulling van het one-stop principe, waardoor de klant de minste kans loopt om doorgestuurd te worden naar andere loketten (volledige invulling van het principe de vraag en niet de klant wordt doorgestuurd). Verbeteren van het zicht op ontwikkeling van vragen en aanvragen op alle prestatievelden WMO en overlap met andere wetten en behoeften vanuit de klant. Efficiëntere inkoop en inzet huidige organisaties (bijvoorbeeld Wsw-voorziening). Volledige sturing op loketten en back-office mogelijk voor de genoemde gemeentelijke voorzieningen. Grootste schaalvoordelen door gezamenlijke inkoop en aanbestedingen en vermindering van de kwetsbaarheid Alle uitvoeringstaken zijn ‘dichtbij’, waardoor directe sturing en maatwerk mogelijk is.
Nadelen: »
»
Integrale afstemming beleid tussen de deelnemende gemeenten op de genoemde terreinen is noodzakelijk. Dit kan leiden tot vertragingen in besluitvormingsprocessen. Beperking van vrijheid en autonomie qua beleid, planning en financieringskeuzes.
28
WMO-WOL
Randvoorwaarden: »
» »
Bij dit scenario behoort ook een aantal randvoorwaarden. Eén daarvan is dat er een substantiële omvang is vereist om een dergelijke dienst rendabel te laten zijn. Op basis van ervaringsgegevens geldt dat er een minimale omvang is vereist van ongeveer 50.000 tot 60.000 inwoners voor een rendabele dienst. De WOLgemeenten komen gezamenlijk niet tot dit inwoneraantal en dienen dan ook de samenwerking met andere gemeenten aan te gaan. Dit is echter een bestuurlijke keuze die vraagt om een verkenning met andere gemeenten over de mogelijkheden en wensen. Qua voorbereiding en uitwerking vraagt dit om de nodige tijd. Gelet op het kader van 1 januari 2009 is dit geen haalbare optie. Er is committent vereist ten aanzien van de afstemming van beleid en uitvoering op het brede terrein van WMO, wonen en inkomen. Investeringen in een gezamenlijke organisatie inclusief mensen, middelen, automatisering en opleidingen.
Dit scenario sluit het beste aan bij de wens om de klant centraal te stellen en integraal te werk te gaan door te werken met één-loket waarin een integraal scala van producten en diensten kan worden aangeboden. Het gaat er immers om dat de vraag dan wel aanvraag adequaat en tijdig wordt afgehandeld en men daarvoor niet allerlei verschillende loketten en organisaties hoeft langs te gaan 12 . Dit scenario past ook in de tendensen met betrekking tot de gemeentelijke dienstverlening, en dan met name de e-dienstverlening, waarbij klantcontactcentra (KCC) een belangrijke rol spelen.
3.3.4
Keuzes voor de uitvoering: zelf doen of uitbesteden?
In het licht van de geformuleerde uitgangspunten (versterken regie, inzicht en beheersing van processen en de klant centraal) is de basisvraag voor de WOL-gemeenten of dit beter te realiseren is door het zelf op te pakken of uit te besteden. In deze afweging is het van belang om de voor- en nadelen van iedere optie mee te nemen. Gezien de intentie van de WOL-gemeenten om op meer terreinen de samenwerking vorm en inhoud te geven, wordt voorgesteld om deze discussie in een breder perspectief te voeren en de afweging ook in bredere zin te maken. 13 Want het gaat hierbij om het opstellen van een algemene visie op zelf doen of uitbesteden. Eigenlijk hoort dit bij de vraag wat wil je als gemeente zijn en welke organisatie past daarbij?
12
Hier komt bij dat op basis van de ervaringen uit het verleden blijkt dat ongeveer een derde deel van de WMO-klanten ook een beroep kan doen op inkomensondersteunende voorzieningen.
13
Uiteraard zijn er vele tussenvormen mogelijk, waarbij een deel wordt uitbesteed en een deel zelf wordt opgepakt. Echter het gaat hier om een richtinggevende mening richting de toekomst om de beslissingen mede op basis van de visie over uitbesteden of zelf doen kunnen worden genomen.
29
WMO-WOL
Vorm Zelf doen
Uitbesteden privaat
Voordelen • • • • • • • • • • • • •
Uitbesteden centrumgemeente
Behoud eigenheid Directe invloed: sturing Formeel en informeel invloed: regie Ruimte voor flexibiliteit/maatwerk Dichtbij Borging integraliteit Stabiliteit voor de langere termijn Makkelijker in te passen bij andere gemeentelijke ontwikkelingen Mogelijkheden tot inkoop specifieke specialismen Efficiency: scherpe inkoop op prijs/kwaliteit (kostenreductie) Vermindering kwetsbaarheid Bonus/malussysteem inbouwen Makkelijk switchen zonder frictiekosten door inkoopcontracten
• Mogelijkheden tot inkoop specifieke specialismen/meeliften op deskundigheid • Efficiency (schaalvoordelen) • Vermindering kwetsbaarheid
Nadelen • Huidige schaalgrootte: niet de optimale schaalvoordelen • Specifieke deskundigheid noodzakelijk • Kwetsbaarheid
• Veraf • Informeel vermindering invloed • Sterke sturing op prestatieindicatoren, bij ontevredenheid vaak weinig middelen tot bijsturing • Informeel vermindering invloed • Afhankelijkheid van anderen neemt toe • Minder flexibiliteit/maatwerk • Bij ontevredenheid weinig mogelijkheden tot bijsturing
30
WMO-WOL
4
Afweging Om te komen tot een juiste afweging van de scenario’s is een afwegingskader opgesteld, waarin de set van uitgangspunten is opgenomen. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met het kader van 1 januari 2009. Echter dit laat onverlet dat niet gekozen kan worden voor een groeimodel, met daarin tussenstappen op weg naar 2012 bijvoorbeeld. In dit hoofdstuk zal het afwegingskader inclusief de weging worden beschreven en daarmee een keuze voor een voorkeursscenario worden gemaakt. De stappen om te komen tot het voorkeursscenario bestaan uit de volgende drie elementen: • Stap 1: Eerst een keuze op hoofdlijnen maken voor de diepte van het loket: Stap 1 leidt tot een uitspraak over de keuze voor een: informatieloket, adviesloket, indicatieloket of een regelloket. • Stap 2: Een keuze voor één van de scenario’s. Stap 2 leidt tot een uitspraak over de keuze voor: scenario 1, scenario 2 of scenario 3. • Stap 3: Om na de keuze voor één van de scenario’s een keuze te maken tussen zelf doen (a), uitbesteden aan private partij (b) en uitbesteden aan centrumgemeente (c). Stap 3 leidt tot een uitspraak over de keuze voor een a, b of c variant gekoppeld aan het scenario uit stap 2.
4.1
Afwegingskader
4.1.1
Stap 1: keuze diepte van het loket
De keuze voor de bepaling van de diepte van het loket is gebaseerd op de set van uitgangspunten uit hoofdstuk 2. Gegeven deze uitgangspunten is duidelijk dat het informatieloket en adviesloket onvoldoende invulling geven aan de wensen met betrekking tot de kwaliteit. De kans op bureaucratie neemt in beide opties toe en de snelheid van het proces neemt in beide opties af als het gaat om de afhandeling van de (aan)vragen. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de klant wordt doorgestuurd en niet de vraag. Ook als de andere eisen met betrekking tot de kwaliteit, zoals vraaggestuurd en integraal werken, tegen deze twee opties worden afgezet is duidelijk dat dit geen reële opties zijn. Dit geeft ook direct aan dat het regelloket, waarbij de vraag wordt doorgestuurd en niet de klant, het beste invulling geeft aan de genoemde uitgangspunten. Hieronder worden de verschillende opties qua diepte van het loket nog eens tegen elkaar afgezet, waarbij de verschillende relevante uitgangspunten relatief beoordeeld zijn in een vergelijking tussen de vier modellen. Daarbij is gewerkt met de relatieve scores van minder (-), gemiddeld (o), goed (+) en bovengemiddeld (+/+).
31
WMO-WOL
Informatieloket
Adviesloket
Indicatieloket
Regelloket
Integraal en vraaggestuurd
-
0
+
+/+
Slagvaardig en snel handelen
-
-
+
+/+
Klaar terwijl u wacht afhandeling
-
-
+
+/+
4.1.2 Stap 2: keuze voorkeursscenario Om een keuze te maken voor wat betreft het voorkeursscenario zijn de volgende factoren gewogen, gebaseerd op de uitgangspunten. Implementatietijd is als randvoorwaarde meegenomen, aangezien als kader de deadline van 1 januari 2009 is meegegeven. Integraliteit/vraaggestuurd Hierbij gaat het om de mate waarin de klant op een zo snel mogelijke manier zo adequaat mogelijk wordt geholpen. Zodat de klant niet langs diverse loketten en instanties hoeft te gaan met dezelfde vraag en zo snel mogelijk in staat wordt gesteld om ‘mee te doen’. In hoeverre kan de klantvraag integraal worden behandeld, waardoor de doorlooptijd versneld wordt en de kwaliteit (vraaggestuurd te werk gaan) wordt verhoogd. Kortom de mate waarin de match tussen vraag en aanbod snel en adequaat kan worden gerealiseerd en hierdoor de tevredenheid over de dienstverlening (snelheid, transparantie, duidelijkheid) toeneemt. Slagvaardigheid (snelheid) Dit aspect betreft vooral de mate waarin bureaucratie kan worden vermeden en de klantvraag snel kan worden beantwoord. Deskundigheid Hierbij gaat het om de mate waarin de individuele gemeente beschikt over de benodigde deskundigheid om de werkwijze in het loket en in de back-office inhoud te geven. Flexibiliteit en maatwerk Dit aspect hangt samen met de kwaliteit van de dienstverlening in de zin dat er ruimte is voor de ontwikkeling van een (lokaal) specifiek aanbod gericht op de lokale behoeften. De vraag die hier speelt is met name hoeveel ruimte is er voor de ontwikkeling van ‘eigen’ producten en diensten in het kader van lokaal maatwerk en betere invulling van de klantvraag. Toekomstperspectief Hierbij kan het gaan om zeer diverse aspecten, zoals het dienstverleningsconcept, de ideeën betreffende het al dan niet opzetten van een gemeentewinkel, de visie op zelf doen en uitbesteden. Kortom, het bevat de bredere thema’s die organisatieoverstijgend zijn. In
32
WMO-WOL
dit kader wordt het vertaald naar de vraag of het past binnen de contouren die voor het gezamenlijke dienstverleningsconcept zijn opgesteld. De verschillende relevante factoren zijn relatief beoordeeld in de vergelijking tussen de verschillende scenario’s. Daarbij is gewerkt met de relatieve scores van minder (-), gemiddeld (o), goed (+) en bovengemiddeld (+/+). Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Deskundigheid
0
+
+
Integraal en vraaggestuurd
-
+
+/+
Snelheid van handelen
+
+/+
+/+
Flexibiliteit en maatwerk
0
+
-
Toekomstperspectief
0
+
+
+/+
+
-
Implementatietijd
De weging laat zien dat scenario 2 en 3 relatief gezien het beste scoren als het gaat om de integraliteit, snelheid van handelen en toekomstperspectief. Ongeacht het scenario geldt dat door een nadere samenwerking voordelen kunnen worden behaald 14 . Wat wel een aandachtspunt is bij alle scenario’s is dat eventuele frictiekosten binnen een redelijke termijn moeten kunnen worden terugverdiend. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met de benodigde tijd om te komen tot de daadwerkelijke implementatie. Scenario 3 is het meest verregaande scenario, maar vereist een bestuurlijke keuze. Qua voorbereiding en uitwerking vraagt dit de nodige tijd en is dit niet te realiseren op korte termijn. Scenario 2 vereist een kortere implementatietijd en is te realiseren voor 1 januari 2010. Scenario 1 is, bij nadere verkenning, niet adequaat te realiseren voor 1 januari 2009. Aangezien er aan een aantal randvoorwaarden moet worden voldaan. Zo moeten de benodigde besluitvormingstrajecten tijdig plaatsvinden, met daarbij ook steeds een gobeslissing. Maar ook dient er een aantal randvoorwaardelijke aspecten ingevuld te zijn, zoals voldoende ICT-ondersteuning, personele capaciteit et cetera. Bovendien moet een aantal (juridische) risico’s afgedekt worden. Dit aspect zit vooral ook in de huidige contracten en subsidies die momenteel gelden. Dit betekent dat een meer gedegen voorbereiding noodzakelijk is, waarbij de datum van 1 juli 2009 als realistisch wordt meegegeven. Gegeven het bovenstaande geldt dat scenario 1 op korte termijn kan worden uitgewerkt, mits aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Echter het afwegingskader laat zien dat een verdergaand scenario meer passend is, waarbij ingezet wordt op ontwikkeling van scenario 2 voor 1 januari 2010 en mogelijk na een positieve bestuurlijke keuze te
14
Bij deze afweging is het van belang dat de uitgangspunten de huidige budgettaire kaders zijn en dat de samenwerking niet perse moet leiden tot besparingen op formatieruimte. De aanname is dat door aanbestedingen geselecteerd kan worden op prijs, waardoor de kosten voor uitbesteding lager kunnen uitvallen dan wanneer het in eigen beheer wordt uitgevoerd. Dit is echter een veronderstelling op basis van ervaringen uit het verleden met andere taakvelden.
33
WMO-WOL
beoordelen of scenario 3 op langere termijn gerealiseerd kan worden. Gelet op het bovenstaande wordt scenario 2 verder uitgewerkt als zijnde voorkeursscenario. Een en ander is ook besproken in het overleg met de gemeentesecretarissen die in dit overleg, gelet ook op de randvoorwaarden bij scenario 3, (basis is dat meer partners noodzakelijk zijn, hiervoor bestuurlijk traject noodzakelijk en langdurige implementatietijd) hun voorkeur voor scenario 2 hebben uitgesproken. Gegeven het bovenstaande geldt dat scenario 1 op korte termijn kan worden uitgewerkt, mits aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Echter het afwegingskader laat zien dat een verdergaand scenario meer passend is, waarbij ingezet wordt op ontwikkeling van scenario 2 voor 1 januari 2010 en mogelijk na een positieve bestuurlijke keuze te beoordelen of scenario 3 op langere termijn gerealiseerd kan worden. Gelet op het bovenstaande wordt scenario 2 verder uitgewerkt als zijnde voorkeursscenario. Beslispunt: Instemmen met de keuze voor scenario 2 als basis voor de uitwerking van de samenwerking.
4.1.3
Stap 3: keuze zelf doen of uitbesteden
De derde stap is, voortvloeiend uit de keuze voor scenario 2, een keuze te maken tussen: zelf doen (scenario 2a), uitbesteden aan private partij (scenario 2b) en uitbesteden aan centrumgemeente (scenario 2c). Op basis van de onderstaande weegfactoren zijn deze opties tegen elkaar afgewogen. Efficiency (frictiekosten en schaalvoordelen) Hierbij gaat het om de voordelen in financiële zin die behaald kunnen worden, omdat de kosten afnemen en de grootte/omvang toeneemt. Te denken valt aan de voordelen die behaald kunnen worden bij inkoop en aanbestedingen. Daarnaast zijn de frictiekosten een specifiek element die worden veroorzaakt door de (langlopende) verplichtingen/contracten die mogelijk ontbonden moeten worden, waarbij financiële compensatie dient te worden betaald. Versterken regie Dit aspect bevat de mogelijkheid waarin de gemeenten in staat zijn om (in gezamenlijkheid) met andere (keten)partijen invulling te geven aan de beleidsdoelstellingen en de beoogde maatschappelijke effecten. De gemeenten zijn eindverantwoordelijk, maar hebben andere partijen nodig voor de realisatie van doelstellingen en effecten. De mate waarin de gemeenten in staat zijn om deze partijen te betrekken en aan te sturen, bepaalt de mate van regie van de gemeenten. De vraag is of de keuze voor uitbesteding dan wel zelf uitvoeren bijdraagt aan de versterking van de regie van de gemeente en het de gemeente in staat stelt om regie te voeren en bij te sturen op proces en inhoud. Deskundigheid Hierbij gaat het om de mate waarin de individuele gemeente beschikt over de benodigde deskundigheid om de werkwijze in het loket en in de back-office inhoud te geven.
34
WMO-WOL
Invloed (informeel) Dit is een niet te objectiveren maatstaf, omdat dit veelal persoonsgebonden is. Het gaat om de mate waarin zonder formele zeggenschap toch ‘bijgestuurd’ kan worden. Is er voldoende ruimte om invloed uit te oefenen en zo op inhoud en proces bij te sturen per individuele gemeente en in gezamenlijkheid? Zeggenschap (formeel) Dit is wel een te objectiveren maatstaf en betreft de mate waarin de governance wordt uitgewerkt. De invulling van de governance wordt altijd bepaald door de wens tot control enerzijds en de mate van vertrouwen anderzijds. De vraag is in hoeverre uitbesteding dan wel zelf uitvoeren kansen biedt voor een goede invulling van het governance principe door een goede balans van vertrouwen en control en biedt het ruimte voor iedere afzonderlijke gemeente en in gezamenlijkheid om in control te zijn op proces en inhoud. Flexibiliteit en maatwerk Dit aspect hangt enerzijds samen met de eigenheid van de gemeente, want het betreft hierbij de mogelijkheid waarin ruimte wordt geboden om af te wijken van ‘standaard/gemaakte’ afspraken. Hierbij is het relevant voor de keuze zelf doen of uitbesteden om vast te stellen in hoeverre het mogelijk is om invulling te geven aan specifieke wensen van een individuele gemeente in het kader van de eigen beleidsinvulling. Kwetsbaarheid Hierbij gaat het over de mate waarin de gemeentelijke organisatie in staat is om de genoemde functies op uitvoerend en beleidsmatig niveau goed en tijdig qua personeel te vervullen. Het gaat om de beschikbare personele capaciteit. Eigenheid gemeente Dit betreft de mate waarin er ruimte is voor de couleur locale en de mogelijkheid tot ‘eigen’ invulling en besluitvorming. Scenario 2a
Scenario 2b
Scenario 2c
-
0
+
+/+
-
-
0
+
+
Versterken regie
+/+
-
-
Invloed
+/+
0
-
Deskundigheid Flexibiliteit en maatwerk Efficiency
35
WMO-WOL
Zeggenschap Kwetsbaarheid Eigenheid gemeente
+/+
+
0
-
0
+
+/+
0
-
Uit de bovenstaande weging blijkt dat, op basis van de geformuleerde uitgangspunten, het zelf uitvoeren de voorkeur heeft. Het op afstand plaatsen van de uitvoering, of dit nu privaat is of bij een centrumgemeente, biedt zeker voordelen als het gaat om de kwetsbaarheid, deskundigheid en efficiency. Maar elementen die reeds als knelpunten in de huidige praktijk zijn benoemd, zoals invloed, mogelijkheden tot flexibiliteit zijn bij uitbesteding minder goed realiseerbaar. Hoe meer het proces op afstand wordt geplaatst hoe moeilijker het wordt om invulling te geven aan deze factoren. Gezien de directe invloed en impact die de WMO heeft op alle burgers is het van belang om een zodanig belangrijk proces, waarbij de verantwoordelijkheid bij de gemeenten ligt, niet te ver op afstand te plaatsen. Beslispunt: Instemmen met de uitwerking van scenario 2a als voorkeursscenario.
4.1.4
Conclusie
De samenwerking moet leiden tot een kwaliteitsverbetering en versterking van de regie. Dit uit zich in factoren invloed, zeggenschap, maatwerk, maar ook in de mogelijkheid om slagvaardig te handelen en invulling te geven aan een begrip als integraliteit. Het op afstand plaatsen door het uit te besteden past minder goed gegeven deze context en de context van de WMO zelf. De keuze is dan ook scenario 2a als voorkeursscenario uit te werken. Dat wil zeggen een breed WMO-loket met een gezamenlijke WMO-backoffice. Waarbij het uitgangspunt is dat de taken in de back-office en in het loket door de gemeenten gezamenlijk worden opgepakt en niet worden uitbesteed. Opgemerkt wordt dat de gepresenteerde scenario’s in elkaars verlengde liggen, waarbij het ene scenario het andere niet uitsluit. Er kan hierdoor gekozen worden voor een groeimodel, waarbij ruimte en tijd wordt gecreëerd om eerst de basis op orde te brengen alvorens de volgende stap naar een bredere samenwerking wordt gezet. Het voordeel van een dergelijk groeimodel is ook dat er steeds een go/no go beslissing kan worden genomen, waarbij de ontwikkelingen die op dat moment spelen ook bij de beslissing betrokken kunnen worden en de organisatie ook kan meegroeien qua mensen, middelen en structuur naar het volgende scenario. Dit past ook beter in de huidige context van de samenwerking tussen de WOL-gemeenten, die zich nu kenmerkt door de zogenoemde adhoc samenwerking. Kiezen voor een groeimodel betekent dat mensen en organisatie aan elkaar kunnen ‘wennen’. Dit is van belang omdat ervaring leert dat voor een succesvolle samenwerking de basiselementen vertrouwen en mensen aanwezig dienen te zijn. Echter gegeven de benodigde implementatietijd en de voordelen die met scenario 3 kunnen worden behaald, wordt voorgesteld om te kiezen voor een groeimodel, waarbij stapsgewijs, via scenario 1a, wordt toegewerkt naar de implementatie van scenario 2a en mogelijk scenario 3. Dit betekent dat voorgesteld wordt om per 1 juli scenario 1a te implementeren en het jaar 2009 te gebruiken als voorbereidingsjaar om per 1 januari 2010 scenario 2a te implementeren en het jaar 2009 te benutten voor een verdere verkenning van de mogelijkheden voor scenario 3.
36
WMO-WOL
go/no go go/no go
Scenario 3
Scenario 2a
Scenario 1a 01-07-2009
01-01-2010
2012 ???
Figuur 5: implementatietijd scenario’s
Beslispunt: In te stemmen met de implementatie van het groeimodel, waarbij scenario 1a per 1 juli 2009 wordt geïmplementeerd, scenario 2a per 1 januari 2010 wordt geïmplementeerd en een verkenning plaatsvindt in 2009 of scenario 3 een reële optie is richting 2012. Een en ander is ook besproken in het overleg met de gemeentesecretarissen die in dit overleg, gelet ook op de randvoorwaarden bij scenario 3 (basis is dat meer partners noodzakelijk zijn, hiervoor bestuurlijk traject noodzakelijk en langdurige implementatietijd) hun voorkeur voor scenario 2 hebben uitgesproken. En het voorstel voor een groeimodel hebben onderschreven. De beoogde implementatiedatum van scenario 1 is opgeschoven, mede gezien de opgave die moeten worden ingevuld en de beschikbare ICT- en personele capaciteit. Om de datum van 1 juli 2009 te realiseren dient wel aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Zo moeten de benodigde besluitvormingstrajecten tijdig plaatsvinden, met daarbij ook steeds een go-beslissing. Maar ook het tijdig invullen van een aantal randvoorwaardelijke aspecten, zoals voldoende ICT-ondersteuning, personele capaciteit et cetera. Daarnaast moet een aantal (juridische) risico’s afgedekt worden. Dit aspect zit vooral ook in de huidige contracten en subsidies die momenteel gelden.
37
WMO-WOL
5
Uitwerking voorkeursscenario Als voorkeursscenario is gekozen voor een breed WMO-loket met een gezamenlijke WMO-backoffice. Wat een dergelijk scenario qua werkwijze en taken voor het loket en de back-office betekent, wordt in dit hoofdstuk uitgewerkt. In het kader van het implementatietraject wordt gekozen voor een groeimodel, waarbij de samenwerking eerst op het niveau van de individuele voorzieningen (scenario 1a) zal plaatsvinden, om vervolgens door te groeien naar een breed WMO-backoffice (scenario 2a).
5.1
Werkwijze breed WMO-loket en back-office WMO Het voorkeursscenario leidt tot een breed gemeentelijk WMO-loket 15 , waarbij de werkwijze erop gericht is om de (aan)vraag integraal, klantgericht en snel af te handelen. Het loket is dienstverlenend en ondersteunend voor de klant, maar neemt de verantwoordelijkheid van de klant niet over: de klant is en blijft zelf verantwoordelijk voor zijn situatie en de te maken keuzen. Kern is dat de klant zo snel mogelijk, zonder al te veel (administratieve) rompslomp met de juiste producten en diensten, afgestemd op zijn specifieke situatie en behoefte, op weg wordt geholpen naar zelfredzaamheid. De taken van het loket en backoffice zijn opgenomen in bijlage II. Dat wat direct kan worden afgehandeld aan het loket (klaar terwijl u wacht-dienstverlening) wordt ook direct afgehandeld: geen onnodige procedures, processen en bureaucratie voor de klant en de WOL-gemeenten zelf. Een sterke back-office met een stevige regievoering is hierbij noodzakelijk. Dit vraagt ook om het bij elkaar brengen en het organiseren van de juiste (keten)partijen in de gezamenlijke back-office of in het loket. Er moeten afspraken over verwachtingen, werkwijze, resultaten en doelen worden gemaakt, waarbij er steeds een goede balans is tussen vertrouwen en control. Ook hierbij geldt geen onnodige bureaucratie, maar bundeling van krachten zodat de kwaliteit en snelheid verder wordt verbeterd. Door de gezamenlijke back-office kunnen (keten-)partijen efficiënt in het loket worden ingezet en volledig worden afgestemd op de specifieke lokale behoeften. De keuze voor snelheid en kwaliteit betekent een onderscheid in complexe en eenvoudige (aan)vragen. Hiermee wordt ook direct een duidelijke markering tussen het loket en de gezamenlijke back-office gemaakt. Het loket vult aan de hand van de integrale vraaganalyse een klantdossier. Aan de hand van dit klantdossier kunnen de complexe trajecten in de gezamenlijke back-office worden afgehandeld. In het loket ligt dan ook de nadruk, naast de afhandeling van relatief eenvoudige (aan-)vragen, op vraagverheldering. Indien blijkt dat de klant niet scherp in beeld heeft wat precies zijn vraag is en deze niet in een redelijk kort tijdsbestek in het loket kan worden verhelderd, wordt de back-office ingeschakeld om een vraagverhelderingstraject te doorlopen.
15
Dit betekent gemeentelijke regie en aansturing: de uitvoering van specifieke taken kan in het kader van efficiency en deskundigheid aan andere partijen worden uitbesteed.
38
WMO-WOL
Bij complexe aanvragen, die niet direct in het loket kunnen worden afgehandeld, geldt dat de klant op de hoogte wordt gehouden van de voortgang. Dit gebeurt via de zogenoemde casemanagers. Dit zijn ervaren medewerkers die gedurende de doorlooptijd van een (aan)vraag het aanspreekpunt zijn voor de klant. Zij zijn verantwoordelijk voor de juiste en tijdige communicatie richting de klant over de status en afhandeling van een (aan)vraag. De casemanager is het aanspreekpunt voor de klant en dient daarom de klant tijdig over de status te kunnen informeren als de klant belt of aan de balie verschijnt. Een klantvolgsysteem is hierbij onmisbaar, ook voor de back-office om toe te zien op gemaakte leveringsafspraken. Er is een duidelijke verschuiving van taken en daarmee een versterking van het loket. Om hier goed invulling aan te geven is deskundigheid nodig in de vorm van vakbekwame medewerkers. Medewerkers die bekend zijn met het ‘lokale en regionale’ aanbod, die in staat zijn om de vraag achter de vraag te doorgronden, eenvoudige (aan)vragen adequaat en snel kunnen afhandelen en bij complexere (aan)vragen al het nodige voorwerk kunnen verrichten. Zodat de (aan)vraag zo goed mogelijk en zo snel mogelijk kan worden afgehandeld door de back-office. De gezamenlijke back-office is hiermee ingericht op de (administratieve) afhandeling van de eenvoudige (aan)vragen en een adequate afhandeling van de complexe vragen en aanvragen die via het loket binnenkomen. Uitgangspunt is dat het traject tussen de eerste (aan)vraag van de klant en de daadwerkelijke realisatie van de juiste voorziening zo kort mogelijk is. Dit vraagt om een aantal randvoorwaarden, zoals een passende beslisboom, vereenvoudiging van de processen, een goede ICT-ondersteuning, deskundige medewerkers in het loket en in de back-office, maar ook een goede wisselwerking tussen medewerkers in het loket en backoffice. Bij de doorgeleiding vanuit het loket naar de back-office is het van wezenlijk belang dat er een ‘warme overdracht’ plaatsvindt aan de back-office ondermeer door een goed gevuld klantdossier. Dit is des te belangrijker, omdat de (aan)vraag door verschillende partijen in de back-office moet worden beoordeeld (mede in het licht van de integrale benadering). Hierbij moet ook rekening gehouden worden met de behoefte en registratiesystemen van de verschillende partijen. Voorkomen moet worden dat de backoffice, of dit nu de gemeenten zelf zijn of andere (keten)organisaties, de klant op bepaalde punten dubbel bevraagt. Een goede intake is van wezenlijk belang. De ervaring leert dat er verder interactie tussen het loket en back-office nodig is voor: • • • •
Kennisoverdracht over en weer. Kwaliteitsverbetering. Kwaliteitsborging. De verbinding met de klant.
In het kader van de regievoering wordt er een knip gemaakt. De regie op de klant vindt plaats vanuit het loket. De regie op het proces wordt vanuit de back-office gedaan.
5.2
Doelgroepen: breedte/diepte per prestatieveld WMO Het loket vormt in principe de toegangspoort tot de WMO en is een laagdrempelige voorziening waar op professionele wijze informatie, advies, ondersteuning, bemiddeling en toewijzing van producten/diensten wordt verstrekt op het gebied van de WMO. Het loket maakt hierbij in principe geen onderscheid in doelgroepen. Hiermee probeert het loket te voorkomen dat er geshopt en geleurd wordt bij anderen. De informatie- en adviesfunctie staan niet alleen ter beschikking aan de individuele hulpvrager, maar ook aan mantelzorgers, vrijwilligers en hulpverleners en instellingen. 39
WMO-WOL
Met het voorkeursscenario is een keuze gemaakt voor een WMO-breedloket, met daarbij nadrukkelijk ook de mogelijkheid om aanverwante taakvelden, zoals inkomensondersteunende voorzieningen, mogelijk in het loket op te nemen (scenario 3). De WMO bestaat uit meerdere prestatievelden en voor sommige prestatievelden geldt dat er al ‘andere loketten’ zijn ingericht of dat afspraken zijn gemaakt over het verdelen van de specifieke gelden aan de centrumgemeente (prestatievelden 7,8 en 9: maatschappelijke opvang, verslavingszorg en openbare geestelijke gezondheidszorg). Een voorbeeld van een ‘ander loket’ zijn de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG). Uitgangspunt is dat er geen doublures in de uitvoering van de taken en regievoering moeten ontstaan. In dit licht is in de uitwerking voor de loketten gekozen voor een nadere specificering van de breedte en diepte van het loket per prestatieveld (zie figuur 6, hieronder). Hierbij zijn de volgende punten als kaders genomen: » Geen doublures qua uitvoering taken. » Snelheid van handelen voorop: klantgericht. » Samenhang in producten en diensten: integraliteit/vraaggestuurd. » Specifiek specialisme vereist. » Geen doublures in regiefunctie. Daar waar overlappingen met andere loketten zijn, moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over wie de feitelijke regievoerder voor de beantwoording van vragen c.q. aanvragen is en hoe het proces moet gaan verlopen (inclusief de monitoring op het proces). Uitgangspunt is dat de regievoerder leidend is voor een adequate afhandeling van de vraag/aanvraag. Folder
Advies
Indicatie
Regel
Leefbaarheid Jeugd
CJG
Mantelzorg Vrijwilligers Coll. voorzieningen Ind. voorzieningen MO
Centrumgemeente
OGZZ
Centrumgemeente
Verslavingszorg
Centrumgemeente
Inkomensonderst. vz
2009?
2010?
Scenario 3:2012??
Wonen
2009?
2010?
Scenario 3:2012??
……..
……
…….
……..
Figuur 6: uitwerking breedte en diepte loket per prestatieveld WMO
Door de keuze voor een groeimodel, waarbij scenario 1a per 1 juli 2009 dient te zijn gerealiseerd en scenario 2a per 1 januari 2010, is er ook ruimte om reeds invulling te 40
WMO-WOL
geven aan een breed WMO/wonen/inkomen loket door in het brede WMO-loket ook voor aanpalende terreinen een folderfunctie in te richten. Zonder dat daarmee al gekozen wordt voor een brede back-office.
5.3
Verdere uitwerking samenwerking loket en back-office WMO De keuze voor een breed WMO-loket inclusief een brede back-office WMO betekent dat op verschillende vlakken samengewerkt moet worden. De aspecten processen, organisatie, medewerkers en infrastructuur worden hieronder kort toegelicht: Processen
Management en organisatie
Gezamenlijk (her-)ontwerp van
Gezamenlijke back-office onder leiding van 1
processen ten behoeve van afhandeling loket en back-office (inclusief werkinstructies en rollen, taken en verantwoordelijkheden). Procesbeheer in gezamenlijke WMO back-office. Proces, rollen, taken en verantwoordelijkheden m.b.t. Inkoop/subsidies/contractovereenkomsten. Gezamenlijke digitale beslisboom en complexe indicering.
leidinggevende en bestaat uit backofficemedewerkers, accountmanagers (kunnen gecombineerde functies zijn) en externe partijen. Deze externe parijen kunnen ingezet worden in de diverse lokale loketten. Het loket wordt aangestuurd door loket coördinatoren en bestaat uit loketmedewerkers en casemanagers. Onderzoek of juridische zaken(bezwaar/beroep) en interne controle gezamenlijk kan worden opgepakt (dienen vanuit doel en taakuitoefening onafhankelijk gepositioneerd te worden). Keuze voor besturingsmodel en managementinformatie. Regie op proces vanuit de back-office. Regie op afstemming met andere loketten door de back-office. Regie op de klant vanuit het loket.
Mens en cultuur
Gezamenlijke pool van (keten-) partners die in het loket en back-office worden ingezet. Gezamenlijke pool van professionals die in het loket en back-office worden ingezet. Nieuwe functie loket: casemanager per loket. Nieuwe functie back-office: accountmanager richting aanbieders. Gezamenlijk back-office-organisatie met daarin pool van medewerkers van de drie gemeenten. Gezamenlijke inzet beleidsmedewerkers vanuit de backoffice. Gezamenlijk opleidingsprogramma.
Infrastructuur
Gezamenlijke inkoop/ontwikkeling van klantvolgsystemen en digitale dossiers. Afspraken onderling en met ketenpartners over vastlegging in dossiers en de mogelijkheden tot (digitale) uitwisseling.
Website met daarop de mogelijkheid tot digitale aanvragen. Gezamenlijke digitale sociale kaart. Gezamenlijke digitale producten- en dienstenboek.
Figuur 7: uitwerking samenwerking back-office en loket
De keuze om de eenvoudige aanvragen voor individuele voorzieningen zelf uit te voeren betekent ook dat er een keuze moet worden gemaakt inzake de complexe indicering. Hierbij kan gekozen worden om het op termijn zelf te doen of uit te besteden aan een externe partij. De lopende contracten/subsidieovereenkomsten 16 dienen beoordeeld te worden op meerwaarde, waarbij uiteindelijk gezamenlijk een keuze dient te worden gemaakt op basis van de vastgestelde eisen.
16
CIZ voor Landsmeer en het RIO Zaanstreek voor Wormerland en Oostzaan.
41
WMO-WOL
Als het gaat om de financiële aspecten dan wordt voorgesteld voorlopig uit te gaan van de onderstaande uitgangspunten. Opgemerkt wordt dat dit een doorvertaling is op hoofdlijnen, aangezien een aantal aspecten, zoals frictiekosten, inkoop, personeelskosten, automatiseringskosten nader gespecificeerd dienen te worden, afhankelijk ook van de keuzes die hierin gemaakt worden. Er is voor gekozen om de cijfers uit Landsmeer als basis te nemen, aangezien in Landsmeer al grotendeels gewerkt wordt conform scenario 1a. Daar komt bij dat Landsmeer zonder vrijwilligers werkt en daarmee ook relatief hogere personeelskosten heeft voor prestatievelden 3 en 5 ten opzichte van de andere twee gemeenten. Echter Landsmeer voert op dit moment niet het voorkeursscenario 2a uit, waardoor een deel van de aannames gebaseerd is op inschattingen. Verder de opmerking dat Oostzaan en Wormerland door een deel van het loket te bemensen met vrijwilligers relatief lagere uitvoeringskosten voor het loket hebben. Een keuze voor scenario 1a en 2a betekent een investering in professionaliteit in het loket. • Per gemeente wordt uitgegaan van ongeveer 250 aanvragen individuele voorzieningen (waarvan een deel herhalingsaanvragen) per jaar 17 . • Per week wordt uitgegaan van ongeveer 10 tot 20 informatie- en adviesvragen in het loket. • Ongeveer 30 tot 40% van de huidige aanvragen in Landsmeer worden als eenvoudig aangeduid en worden door het loket zelf afgehandeld. Dit kan echter doorgroeien door aanpassing van de beslisboom tot minimaal 60 tot 70%. • In Landsmeer wordt voor de invulling van het loket 0,8 Fte 18 ingezet inclusief eenvoudige indicering. De coördinatie van het loket is momenteel beleidsmatig belegd. • De verwerking van een eenvoudige indicering is op dit moment niet representatief, omdat nog niet alle systemen volledig operationeel zijn, maar gemiddeld genomen ongeveer een uur per aanvraag inclusief administratieve verwerking. Dit kan na ingebruikname van het klantvolgsysteem (inclusief systeemkoppelingen) uitkomen op 20 minuten bij nieuwe aanvragen. • De meeste contracten hebben een geldigheidsduur van een jaar tot twee jaar als het gaat om de WMO (geldt niet voor de contracten met betrekking tot sociale zaken). De frictiekosten zijn in deze gevallen min of meer beperkt. Voor de frictiekosten met betrekking tot het RIO Zaanstreek geldt dat dit mede afhankelijk is van verdere besprekingen, hierbij dient een case en best case scenario te worden opgesteld. • Voor de back-office geldt dat een groot deel van de taken die in scenario 2a moeten worden verricht nog niet verricht worden. In Landsmeer geldt dat momenteel de volgende taken in de back-office worden verricht: opstellen beschikkingen 19 , controleren van de facturatie, voeren PGB-administratie, beoordelen van offertes en afstemmen met het CIZ bij gecombineerde aanvragen. • Op basis van een voorlopige inschatting gaat het in de back-office in totaal om ongeveer 3,5 tot 6 fte 20 . DHierbij wordt opgemerkt dat het op dit moment niet een exacte
17
Opgemerkt wordt dat dit een indicatiegetal is en kan toe- dan wel afnemen door bijvoorbeeld demografische factoren of beleidswijzigingen.
18
Hiervan is momenteel ongeveer twee/derde deel ingehuurd via het CIZ en een derde deel ambtelijke inzet. Voor de coördinatie van het loket wordt op dit moment 0,1 fte ingezet.
19
Aan de hand van GBA controle, doorlopen van andere systemen en de controle van gegevens.
20
De huidige personeelslasten die het RIO doorberekent aan Wormerland en Oostzaan zijn ongeveer 223.900 euro (10% van de personeelskosten). Hierbij zijn niet de begrote bedragen voor administratie, huisvesting, publiciteit en diversen opgenomen. Dit betreft ongeveer 62.600 euro. Samen is dit bijna 300.000 euro. Indien uitgegaan wordt van de standaardnorm van 50.000 euro per fte zonder overhead dan is dit 4,8 Fte (239.000 euro).
42
WMO-WOL
berekening kan worden gemaakt. Dit kan alleen maar door een formatieberekening op basis van de exacte processen/producten/diensten uit te voeren. Daarom is ervoor gekozen om de huidige begroting van het RIO Zaanstreek, de ervaringscijfers van Landsmeer en cijfers van andere gemeenten te hanteren als kaders voor een voorlopige inschatting. Bij de cijfers van andere gemeenten geldt dat dit mede afhankelijk is van de organisatie-inrichting, beleid, uitvoering.
5.4
Randvoorwaarden Het loket dient aan een aantal primaire randvoorwaarden te voldoen wil er sprake zijn van een loket conform de hiervoor beschreven werkwijze. Onderstaand een opsomming van deze randvoorwaarden. Opgemerkt wordt dat deze opsomming er één op hoofdlijnen is. Sommige van deze randvoorwaarden zijn reeds individueel door de gemeente ingevuld, andere kunnen alleen maar effectief worden ingevuld door een nadere samenwerking. Een goed voorbeeld hiervan is dat het uitgangspunt klantgericht werken vraagt om niet alleen te investeren in het fysieke loket, maar juist ook in de andere kanalen van het loket, dat wil zeggen: telefoon, digitaal en post 21 . Met name de digitale mogelijkheden bieden een belangrijk groeipotentieel. Concreet gaat het hier onder meer om het uitbreiden van de productencatalogus op de website en daarmee ook de mogelijkheid om producten en diensten digitaal aan te vragen en een gezamenlijke digitale sociale kaart op te stellen. Maar ook voor de regievoering is het van wezenlijk belang om te beschikken over up-todate informatie over de klant, de aanvraag, de afhandeling van de aanvraag en de
In Landsmeer geldt dat voor de huidige uitvoering van de back-office taken ongeveer 1 fte wordt ingezet, maar dat een deel van de beschreven taken die bij scenario 2 horen op dit moment niet worden uitgevoerd. Hierbij is ook de financiele afhandeling en zaken zoals applicatiebeheer niet meegenomen. Verder is gekeken naar een drietal referentie gemeenten, te weten Sluis, Heusden en Albrandswaard. De gemeente Sluis heeft ongeveer 25.000 inwoners, de gemeente Heusden ongeveer 41.000 inwoners en de gemeente Albrandswaard ongeveer 23.000 inwoners. Qua breedte en diepte van het loket zijn deze gemeenten niet 1 op 1 vergelijkbaar met scenario 2a, evenals het aantal verstrekkingen individuele voorzieningen. Een en ander is namelijk volledig afhankelijk van de visie en beleid. Zo heeft Sluis ervoor gekozen om bij iedere aanvraag een huisbezoek af te leggen en een breed Wonen, Welzijn, Zorg en Inkomen loket op te zetten en voert Sluis ook alle indiceringsactiviteiten zelf uit. De gemeente Heusden heeft een Wonen, Welzijn en Zorgloket en besloten om de back-office activiteiten WMO zelf op te pakken. De gemeente Heusden voert de indicering voor huishoudelijke hulp zelf uit. De gemeente Albrandswaard heeft de back-office activiteiten WMO individuele voorzieningen uitbesteed aan een centrum gemeente, waarbij de gemeente wel zelf de eenvoudige indicering van individuele voorzieningen voor haar rekening neemt. De gemeente Sluis heeft 5,7 Fte in de back-office inclusief de Werk & Inkomensgerelateerde activiteiten en 4 Fte in het loket (inclusief de loketmedewerkers, huisbezoekers, indicatiestellers en klantmanagers). De gemeente Heusden heeft 7 fte die gezamenlijk de front- en backoffice bemensen. De gemeente Albrandswaard is voor de berekening van de overgang van de back-office activiteiten naar de centrumgemeente uitgegaan van 1,7 fte (bij 316 verstrekkingen, indien dit vermenigvuldigd wordt zijn het 3,4 Fte, maar dit is bij een smal WMO-backoffice). Nogmaals wordt opgemerkt dat deze cijfers slechts indicatief zijn om een beeld van andere gemeenten te verkrijgen, mede omdat de uitgangspunten qua beleid en uitvoering van elkaar verschillen. 21
Daar komt bij dat door het creëren van extra (communicatie)mogelijkheden, naast het fysieke loket, de relatieve eenvoudige (aan)vragen sneller kunnen worden beantwoord en er op den duur meer ruimte wordt gecreëerd voor complexere aanvragen en eventuele andere aanvullende outreachende mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld huisbezoeken. Dit is echter een brede beleidsmatige discussie over de verhouding loket en outreachende instrumenten. In bepaalde gemeenten, zoals gemeente Sluis is in het kader van vraaggestuurd en integraal werken gekozen voor huisbezoeken als belangrijk instrument. Het loket wordt hierdoor ook veel minder bezocht dan in gemeenten van vergelijkbare omvang. Er heeft dan ook een verschuiving in inzet van de capaciteit plaatsgevonden: van loket naar huisbezoeken.
43
WMO-WOL
geleverde kwaliteit van de producten en diensten. Een goede informatie- en gegevenshuishouding, inclusief ondersteuning in de vorm van digitale dossiers en klantvolgsystemen, is hierbij essentieel. Dit wordt nog eens versterkt door landelijke ontwikkelingen, zoals eenmalige gegevensverstrekking en de dienstverleningsdoelstellingen opgelegd vanuit het Rijk. Op ieder moment op de dag moet door iedere medewerker in het loket of in de back-office informatie kunnen worden gegeven over de specifieke aanvraag van een klant. Dit niet alleen in verband met de sturing op het proces door de gemeenten, maar juist ook in het belang van de klant. Op dit moment is dit ook steeds de vraag die het meest wordt gesteld: ‘hoe zit het met mijn aanvraag’? Regievoering vraagt ook om het maken van prestatieafspraken met partners in de keten, waarbij verantwoordelijkheden ook duidelijk zijn belegd. Een en ander dient ook te worden vastgelegd in aparte samenwerkingsovereenkomsten. De volgende randvoorwaarden dienen in ieder geval ingevuld te worden om op een goede manier invulling te geven aan de gewenste werkwijze: • Het loket beschikt over een geautomatiseerd systeem voor de ondersteuning van de volgende functies: o Klantvolgsysteem: het kunnen volgen van de status van een lopende aanvraag (statusinzicht). o Adequate gegevenshuishouding met goede mogelijkheden tot informatieuitwisseling intern en extern. o Effectieve termijnbewaking, ook in relatie tot met ketenpartners afgesproken doorlooptijden. o Optimaal gegevenshergebruik (eenmalige vastlegging). o Digitale dossiervorming in combinatie met de vastlegging van alle relevante documenten bij een zaak: snel digitaal toegankelijk en traceerbaar. o Gebruik van standaard documenten (versiebeheer centraliseren). o Een gezamenlijke digitale sociale kaart. o Een lokaal en gezamenlijk productenboek. o De beschikking over een integrale vraaganalyse. Hiervan maken autorisaties om systemen te kunnen/mogen raadplegen (bijvoorbeeld de GBA), deel uit. • Het loket is telefonisch, fysiek (in overeenstemming met de bruikbaarheid-, bereikbaarheid- en toegankelijkheidseisen) en elektronisch bereikbaar en is als zodanig ook herkenbaar en bekend. • Het loket beschikt over adequate huisvesting, wat wordt vertaald in een fysieke balie, aparte spreekruimten en ICT infrastructuur. • Goede communicatie is essentieel om de doelgroepen te bereiken, hierbij hoort ook nader onderzoek naar de gewenste openingstijden om daadwerkelijk ook de doelgroepen te bereiken. • Gekwalificeerde medewerkers om de vraaggestuurde werkwijze te ondersteunen in zowel het loket als de back-office. • Gezien de keuze voor een diep loket, moet gestreefd worden naar zoveel mogelijk klantcontacten vanuit het loket en tevens een maximale mandatering van medewerkers in het loket om (aan)vragen direct af te handelen. Dit leidt immers tot zo min mogelijk doorverwijzingen en wachttijden. • Randvoorwaardelijk is ook de communicatie intern/extern, waarbij de drie participatieraden een bijzondere plek innemen en nog om advies dienen te worden gevraagd.
44
WMO-WOL
Kortom er dient aansluiting te worden gezocht bij de uitgangspunten zoals verwoord in het dienstverleningsconcept.
45
WMO-WOL
6
Aandachtspunten implementatie De implementatie van het voorkeursscenario (voorkeursscenario is scenario 2a in 2010) en scenario 1a in 2009) betekent een flinke opgave voor de drie gemeenten. De gestelde tijdskaders vragen om een strakke planning, waarbij het ook zaak is om de ‘winkel gedurende de verbouwing’ open te houden. De huidige dienstverlening, onder meer via de loketten, moet gewoon doorgaan. En met een strakke planning alleen is men er nog niet, want het betreft hier een transformatieproces. Een transformatieproces, waarbij sprake is van de aanpassing van de huidige loketten naar de werkwijze en taken uit het voorkeursscenario en waar een nieuwe gezamenlijke back-office dient te worden opgezet. Op aspecten als personeel, organisatie, ICT, processen en financiën dienen enerzijds gelijktijdig en anderzijds volgtijdelijk veranderingen te worden doorgevoerd. Gegeven de impact, reikwijdte en uitwerking van de voorgenomen samenwerking is bestuurlijke besluitvorming en begeleiding randvoorwaardelijk. Daarnaast is communicatie in dit traject, zowel intern als extern, van wezenlijk belang. In dit kader wordt gewezen op de verschillende WMO-raden die in het proces geraadpleegd moeten worden. De randvoorwaarden die in paragraaf 5.3. zijn beschreven gelden als kaders voor de implementatie. Nu is al duidelijk dat niet alle randvoorwaarden voor 1 juli 2009 volledig kunnen worden ingevuld. Sommige zaken vragen om een nadere verkenning en besluitvorming. Echter uitgangspunt is implementatie van scenario 1a per 1 juli 2009. Dit betekent dat uiterlijk 15 december 2008 “de eerste fase van verbouwing is afgerond en het fundament staat’. De “fundering” bestaat uit een loket, waarin de indicatiestelling van de eenvoudige aanvragen in iedere gemeente door vakbekwame medewerkers kan worden verricht, waar vragen betreffende de individuele voorzieningen die niet direct kunnen worden afgehandeld in het loket door de complexiteit of samenhang met andere terreinen worden doorverwezen naar de back-office. Dit vraagt een strakke planning richting 15 december 2008.
Plateau 4 – januari ???: Implementatie scenario 3 ???
Plateau 3 – januari 2010: Implementatie scenario 2a
Plateau 2 – juli 2009: Implementatie scenario 1a
Plateau 1 – september 2008: Besluitvorming over voorkeursscenario en implementatieplan
transformatiemanagement
Figuur 8: plateauplanning
46
WMO-WOL
In dit hoofdstuk wordt een plan van aanpak beschreven om hiertoe te komen, met daarbij een doorkijk voor de implementatie van het scenario 2a per 1 januari 2010. Hierbij is gekozen voor een vertaling aan de hand van een plateauplanning, waarbij de volgende aspecten worden belegd. •
Beleid
•
Processen
•
Personeel
•
Automatisering
•
Financiën
•
Organisatie en huisvesting
•
Inkoop
Daarnaast wordt aandacht besteed aan de procesmatige kant. Dit is vooral gericht op de ‘bestuurlijke’ besluitvorming en de noodzakelijke externe afstemming. Belangrijk in het implementatietraject is eerst het een en ander te organiseren en dan pas beginnen met het uitvoeren.
6.1
Organiseren van de implementatie De implementatie van het beoogde groeimodel van scenario 1a per 1 juli 2009 en scenario 2a per 1 januari 2010 vraagt om een transformatie, waarbij gestructureerd wordt toegewerkt naar de beoogde situatie/organisatie. Een transformatie lukt niet goed zonder een goed projectplan, een projectstructuur, projectmanagement, (bestuurlijke) afstemming, committent en goede communicatie. Het implementatieplan dient invulling te geven aan deze punten. Het is van belang om een specifieke communicatieparagraaf (intern en extern) op te nemen, evenals een paragraaf voor wat betreft de noodzakelijke besluitvorming en betrokkenheid van het bestuur bij de verdere implementatie. Actie: Opstellen implementatieplan. Op hoofdlijnen zien de stappen in het implementatieproces er als volgt uit:
Implementatieplan Vaststellen uitgangspunten
Ontwerp
Vaststellen strategie
Implementatie
Door-ontwikkelen 01-01-10
01-01-09
Communicatie (intern en extern) Project- en verandermanagement Figuur 9: implementatieplan
47
WMO-WOL
Het meest belangrijke in de implementatiefase is commitment. Commitment op zowel bestuurlijk, management als medewerker niveau over de uitgangspunten, werkwijze en invulling van de samenwerking. Vandaar dat zo snel mogelijk de definitieve besluitvorming over de genoemde uitgangspunten en voorstellen dient plaats te vinden om deze vervolgens verder te concretiseren. Ook de communicatie over het waarom en het hoe door zogenoemde trekkers en sponsors is essentieel om commitment en veranderbereidheid bij medewerkers te creëren. Actie: Besluitvorming organiseren inzake voorkeursscenario, implementatieplan en structurering van de implementatie, maar uiterlijk eind augustus ‘groen’ licht van alle drie de gemeenten. Maar na de besluitvorming begint het echte werk. Voorgesteld wordt om voor de uitwerking van het implementatieplan te kiezen voor een structuur, waarbij sprake is van bestuurlijke borging door het instellen van een gezamenlijke stuurgroep bestaande uit de gemeentesecretarissen en een gezamenlijke projectgroep onder leiding van een projectleider. Indien nodig dient specifieke deskundigheid/ondersteuning beschikbaar te zijn, hierbij valt te denken aan juridische en ICT-ondersteuning. Door te werken met een stuurgroep is bestuurlijke commitment geborgd. De projectleider rapporteert aan de hand van het implementatieplan aan de stuurgroep en stuurt de projectgroep aan. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de voortgang en voor het tijdig voorleggen/afstemmen van relevante (besluitvormings)punten aan de drie Colleges. In de projectgroep zijn de betrokken (beleids)medewerkers vanuit de drie gemeenten opgenomen. Gelet op de breedte van het project, de aarde van de werkzaamheden en het feit dat de benodigde deskundigheid op dit moment intern niet beschikbaar is wordt voorgesteld een externe projectleider te benoemen. Actie: • Instellen stuurgroep en projectgroep en benoemen projectleider (direct na accordering). • Besluitvorming Colleges uiterlijk 26 augustus 2008. Gegeven het feit dat iedere gemeente te maken heeft met (lang)lopende contractverplichtingen, die invloed hebben op de invulling en daarmee implementatie, is het aan te bevelen om gezamenlijk op te trekken als het gaat om de contractbesprekingen met de huidige en eventueel nieuwe ketenpartijen. In dit kader wordt nog specifiek op het RIO Zaanstreek gewezen. Gezien de overgang van het RIO Zaanstreek naar de gemeente Zaanstad is het moment van in onderhandeling treden over de consequenties van de wijzigingen in werkzaamheden in het loket en de back-office van groot belang, mede in het licht van eventuele frictiekosten. Door dit gezamenlijk op te pakken wordt de onderhandelingspositie sterker. Actie: Opstellen van een zogenoemde worst case en best case scenario, voordat de onderhandelingen met diverse partijen worden gestart. Hierbij dient ook een (financiële) limiet te worden vastgesteld.
48
WMO-WOL
Vandaar dat wordt voorgesteld om alle contracten en subsidies te beoordelen op de vraag of de dienstverlening nog past in de gewenste situatie of dat aanpassing en/of stopzetting noodzakelijk is. Dit wordt gezamenlijk opgepakt, zodat ook indien nodig gezamenlijk naar buiten getreden kan worden. Actie: Beoordelen van alle contracten en subsidies op meerwaarde en consequenties (financieel en juridisch).
6.2
Uitvoeren van de implementatie
6.2.1
Beleid
De genoemde uitgangspunten voor wat betreft het loket en daarmee ook de gezamenlijke back-office hebben mogelijk ook consequenties voor het huidige beleid. Dit betekent dat de huidige beleidsstukken en verordeningen (individuele voorzieningen) opnieuw in dit licht dienen te worden beoordeeld. Hierbij dienen ook de diverse WMO-raden nauw betrokken te worden. Dit vraagt om zorgvuldige communicatie over het hoe en waarom van de samenwerking, de consequenties en de wijze waarop de participatieraden betrokken worden. Hieronder worden de diverse acties behorende bij plateau 1 en 2 uitgewerkt. Acties plateau 1: • Beoordelen op noodzaak aanpassen WMO-beleidsplan en verordening individuele voorzieningen in relatie tot de aanpassingen met betrekking tot prestatieveld 3 informatie en advies. Opgemerkt wordt dat er geen sprake is van een beleidsaanpassing. • Organiseren en formaliseren mandatering noodzakelijk voor uitvoering scenario 1a. • Organiseren communicatie over het hoe en waarom van de samenwerking specifiek gericht op de WMO-raden. • Organisatie van participatie van WMO-raden bij de vaststelling van de uitgangspunten en de implementatie van het groeimodel. • Uitwerken mogelijkheden tot gezamenlijke bezwaar- en beroepprocedure. Acties plateau 2: • Beoordelen op noodzaak aanpassen overige relevante beleidsstukken en verordeningen waaronder individuele voorzieningen. • Organisatie van participatie van WMO-raden bij eventuele aanpassingen van beleidsstukken en verordeningen. • Samen met de drie afzonderlijke WMO-raden opstellen hoe de samenwerking onderling kan plaatsvinden. • Gezamenlijk opstellen doelstellingen per gemeente en per prestatieveld. • Opstellen ketenafspraken met de afzonderlijke ketenpartners. • Beoordelen noodzaak en nader bereik van breed WMO-loket (inkomen, wonen en welzijn).
49
WMO-WOL
6.2.2
Processen
Door de uitbreiding van de breedte en diepte van het loket en de keuze voor zoveel mogelijk directe afhandeling in het loket dienen ook de huidige werkprocessen voor het loket en de back-office tegen het licht te worden gehouden. Hierbij wordt opgemerkt dat de kennis en know-how van de huidige (loket)medewerkers randvoorwaardelijk is. Hieronder worden de diverse acties behorende bij plateau 1 en 2 uitgewerkt. Acties plateau 1: 22 • Opstellen lijst van (te ontwikkelen) producten en diensten van het loket aan de hand van de werkwijze en uitgangspunten in hoofdstuk 5, primair gericht op uitwerking van scenario 1a. • Definiëren en opstellen producten en diensten van de back-office aan de hand van de werkwijze en uitgangspunten in hoofdstuk 5, gericht op uitwerking van scenario 1a. • Definiëren eenvoudige en complexe aanvragen en uitwerken routing voor het loket en back-office in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (inclusief mandatering). • Ontwerpen proces eenvoudige aanvragen (inclusief vaststelling randvoorwaarden) voor het loket, gericht op uitwerking van scenario 1a. • Ontwerpen proces eenvoudige aanvragen (inclusief vaststelling randvoorwaarden) voor de back-office, primair gericht op uitwerking van scenario 1a. • Ontwerpen proces complexe aanvragen (inclusief vaststelling randvoorwaarden) voor het loket, primair gericht op uitwerking van scenario 1a. • Ontwerpen proces complexe aanvragen (inclusief vaststelling randvoorwaarden) voor de back-office, primair gericht op uitwerking van scenario 1a. • Op basis van herontwerp en definitie van eenvoudige en complexe (aan)vragen opstellen programma van eisen voor beslisboom. • Opstellen eisen voor het opstellen van een klantdossier. • Vaststellen welke (administratieve/ondersteunende) processen randvoorwaardelijke zijn voor een goede uitvoering van de werkwijze en taken behorende bij scenario 1a. •
Uitwerken in benodigde formulieren en standaardiseren van formulieren.
Acties plateau 2: • Het ontwikkelen van een integrale vraaganalyse. Hiervan maken autorisaties om systemen te kunnen/mogen raadplegen (bijvoorbeeld de GBA), deel uit. • Nadere uitwerking van het (her)ontwerp van processen voor het loket en back-office gericht op complexe en eenvoudige (aan)vragen en overige prestatievelden van het WMO (idem aan acties voor plateau 1, maar dan voor de uitwerking en implementatie van scenario 2a). • Nadere uitwerking van breedte van het loket met betrekking tot wonen, welzijn en inkomen.
22
Voorbeeld werkwijze: Organiseren brownpapersessies voor betrokken medewerkers in september voor definities, eisen en (her)ontwerp van processen.
50
WMO-WOL
6.2.3
Medewerkers
Het belangrijkste criterium om te komen tot kwalitatieve dienstverlening, is de deskundigheid van de medewerkers in het loket en in de back-office. Het is van groot belang dat de juiste mensen op de juiste plaats komen, met in hun bagage de juiste vooropleiding of bijscholing. Klantvriendelijkheid, vraaggestuurd, (generalistische) kennis van vele werkterreinen, vragen coördineren, creatief met vragen omgaan, besluitvaardig handelen zijn de kerncompetenties van de loketmedewerkers. Uitgaande van de gewenste situatie dienen er functieprofielen te worden opgesteld voor de loketmedewerkers, casemanagers en loketcoördinatoren. Hetzelfde dient te gebeuren voor de taken in de back-office (back-office medewerkers, accountmanagers) inclusief de noodzaak en invulling van externe organisaties. Het gaat hierbij om vragen, zoals benodigd aantal fte’s, vaststellen benodigde niveau van medewerkers en welke competenties noodzakelijk zijn (gerelateerd aan scenario 1a en 2a). Om vervolgens al deze functies aan de hand van de functieprofielen in te vullen. Acties plateau 1: • Uitwerken benodigde fte’s, functies en functieprofielen voor loket en back-office behorende bij scenario 1a. • Opstellen functieprofielen voor loket en back-office. • Opstellen trainingsprogramma voor medewerkers. • Selectie van medewerkers. • Invulling van loketten en back-office, hierbij op basis van de functieprofielen beoordelen of bemensing al dan niet indien wenselijk door vrijwilligers kan. Acties plateau 2: • Idem aan plateau 1, maar dan voor scenario 2a. • Beoordelen en organiseren benodigde (externe) deskundigheid/organisaties in loket en back-office voor scenario 2a. 6.2.4
Automatisering
De uitvoering van de WMO is een ‘gegevensintensief’ proces. De gegevens over klanten en ketenpartners (aanbieders en leveranciers) vormen de basis van de (administratieve) processen. De uitwisseling van deze gegevens moet (voor het grootste deel) digitaal kunnen verlopen zodat de klant(vraag) te allen tijde kan worden gevolgd. Dit beperkt de administratieve lastendruk en bureaucratie. Dit vraagt echter om de nodige investering in automatisering, die een breder bereik dan de WMO hebben. Besluitvorming hieromtrent dient dan ook in een breder perspectief te worden geplaatst, zoals het dienstverleningsconcept. Belangrijke elementen hierbij zijn een klantvolgsysteem, een digitaal dossier en een goed toegankelijke website. Voor wat betreft het klantvolgsysteem geldt dat de gemeente Landsmeer reeds werkt met het GWS4all systeem op basis van de licentie van de gemeente Hoorn. Dit systeem is een klantvolgsysteem, waarbij koppelingen met andere systemen, zoals het GBA kunnen worden gemaakt. Indien besloten wordt tot het overgaan op het GWS-systeem geldt dat er met drie soorten kosten rekening gehouden dient te worden:
51
WMO-WOL
• Aanschafkosten. • Begeleidingskosten bij de implementatie. • Applicatiebeheer. Voor de aanschafkosten wordt gerekend op 40.000 euro, het applicatiebeheer is op basis van ervaringen bij de gemeente Landsmeer ingeschat op ongeveer 1½ fte voor de drie gemeenten en de begeleidingskosten voor de implementatie komen ongeveer uit op 20 dagen 23 . Hierbij wordt opgemerkt dat de datum van 1 juli 2009 vraagt om een snelle besluitvorming. Een ander belangrijk element in het kader van de dienstverlening is de website. Deze dient aangepast te worden naar aanleiding van de nieuwe uitgangspunten. Dit vraagt bijvoorbeeld om meer digitale dienstverlening. Acties plateau 1: • Opstellen programma van eisen voor klantvolgsysteem en digitaal klantdossier. Hierbij primair focussen op de vraag of GWS4all de benodigde functionaliteiten ondersteunt (dan wel het meest belangrijke onderdeel en dat is het kunnen volgen van de status van een (aan)vraag). Hierbij is de basis de ervaringen van Landsmeer. • Beoordelen benodigde aanpassingen website voor scenario 1a. • Besluitvorming in het licht van de uitgangspunten in het dienstverleningsconcept. • Implementatie starten uiterlijk medio september. • Beoordelen of huidige systemen voorzien in de geformuleerde eisen met betrekking tot de tijdigheid en volledigheid met betrekking tot managementinformatie. Acties plateau 2: • Optimaliseren digitale integrale vraaganalyse en digitale dossiervorming aan de hand van ervaringen in 2009 met het uitvoeren van scenario 1a. • Beoordelen benodigde aanpassingen website voor scenario 2a. Opgemerkt wordt dat ICT-ondersteuning randvoorwaardelijk is om te komen tot een goede implementatie van beide scenario’s. Hierbij geldt dat er zowel capaciteit voor de korte termijn beschikbaar dient te komen (vertalen gebruikerseisen GWS4all) als voor de langere termijn. Hierbij kan aansluiting worden gezocht bij de uitwerking van het dienstverleningsconcept. 6.2.5
Financiën
Om de financiële consequenties in het juiste perspectief te plaatsen, is het van belang om per scenario een gezamenlijke en individuele begroting op te stellen, waarbij ook de implementatiekosten zijn opgenomen.
23
Ook gebaseerd op de ervaringen in de gemeente Landsmeer. Gegeven de huidige ervaringen is aangegeven dat er een minimale implementatietijd van drie maanden noodzakelijk is.
52
WMO-WOL
Hierbij wordt voorgesteld om bij de berekeningen Landsmeer als uitgangspunt te nemen 24 . Bij het opzetten van de berekeningen is het van belang om ook de kosten en opbrengsten met betrekking tot automatisering, processen en personeel in kaart te brengen. Ook is het relevant om vast te stellen op welke wijze eventuele onderlinge financiële vereffeningen uitgevoerd zullen worden. Wat verder doorvertaald moet worden naar financiële consequenties zijn de lopende contractuele verplichtingen. Uit een inventarisatie blijkt dat de contracten met loketpartners een redelijk korte doorlooptijd hebben, waardoor het een kwestie is van beoordelen op meerwaarde voor het samenwerkingsverband en na de beoordeling komen tot een besluit over continuering of opzegging. Dit geldt voor (bijna) alle inkoopcontracten. Echter het RIO-Zaanstreek is een wezenlijk andere situatie, waarbij rekening moet worden gehouden met (ontvlechtings)kosten dat wil zeggen frictiekosten. Acties plateau 1: • Uitwerken begroting individueel en gezamenlijk scenario 1a. • Beoordelen contractuele verplichtingen op meerwaarde en financiële consequenties. • In kaart brengen van de frictiekosten (best en worst case scenario). • Bepalen strategie RIO-Zaanstreek en overige contractuele partners. • Implementatie van deze strategie. • Bepalen werkwijze eventuele financiële vereffeningen onderling. Acties plateau 2: • Idem aan plateau 1, maar dan voor scenario 2a. 6.2.6
Organisatie en huisvesting
Qua organisatie en huisvesting geldt dat beoordeeld moet worden hoe de structuur, aansturing en verantwoording tussen loketten en gezamenlijke back-office er precies uit komt te zien. Hierbij dienen de zogenaamde governanceprincipes (toezicht, verantwoording, sturen en beheersen) adequaat ingevuld te worden. Verder moet het besturingsmodel worden gekozen en afspraken worden gemaakt over eisen aan de managementinformatie. Een keuze over huisvesting speelt bij de inrichting van de organisatie ook een belangrijke rol. Vragen die hierbij opkomen zijn bijvoorbeeld in hoeverre er de wil is om mensen bij elkaar te plaatsen onder eenduidige aansturing en in hoeverre er ruimte is qua werkplekken?
24
De reden hiervoor is dat in Landsmeer al grotendeels gewerkt wordt conform scenario 1a. Daar komt bij dat Landsmeer zonder vrijwilligers werkt en daarmee ook relatief hogere personeelskosten heeft voor prestatievelden 3 en 5 ten opzichte van de andere twee gemeenten.
53
WMO-WOL
Acties plateau 1: • Uitwerken scenario 1a qua besturing, rollen en verantwoordelijkheden back-office en loketten. • Uitwerken mogelijkheden huisvesting. • Uitwerken governanceprincipes scenario 1a (inclusief benodigde checks/balances en interne controle). • Opstellen mogelijkheden besturingsmodel. • Opstellen eisen aan managementinformatie. Acties plateau 2: • Keuze voor besturingsmodel. • Keuze voor huisvesting. • Idem aan plateau 1, maar dan voor scenario 2a. 6.2.7
Inkoop
Er dient een uitspraak te worden gedaan over de complexe indicering. Vragen als wordt het zelf opgepakt of ingekocht? En bij de keuze voor inkoop: bij wie? En wat betekent dat voor de huidige uitvoering van het RIO Zaanstreek? In meer algemene zin dient er een nadere uitwerking en afspraken te komen met betrekking tot de rollen, taken en verantwoordelijkheden als het gaat om gezamenlijke inkoop/subsidiering/contracten. Beoordeeld moet worden waar deze specifieke deskundigheid belegd gaat worden. Acties plateau 1: • Verkennen mogelijkheden complexe indicatiestelling. • Keuze maken voor één van de mogelijkheden voor het jaar 2009. • Nadere uitwerking van afspraken, taken, rollen en verantwoordelijkheden met betrekking tot gezamenlijke inkoop/subsidiering/contracten. Acties plateau 2: • Idem aan plateau 1, maar dan voor scenario 2a. 6.2.8
Overig
Andere punten die nog niet genoemd zijn, maar die wel nog in het implementatieplan verwerkt dienen te worden zijn: • Samenwerking/portefeuilleverdeling bij beleidsvoorbereiding. • Maken van afspraken met andere “loketten” in het kader van regievoering. Acties plateau 1: • Uitwerking van de mogelijkheden tot samenwerking op beleidsniveau. Acties plateau 2: • Afspraken met andere loketten over werkwijze en regievoering.
54
WMO-WOL
7
Conclusie In het kader van een verkenning naar de mogelijkheden tot samenwerking tussen de WOL-gemeenten op het terrein van het WMO-loket is de huidige situatie en gewenste situatie in kaart gebracht. Van waaruit uitgangspunten voor het loket en daarmee ook de back-office zijn benoemd. Deze uitgangspunten zijn vertaald naar een aantal samenwerkingsmogelijkheden. Op basis van een afwegingskader, bestaande uit een doorvertaling van de genoemde uitgangspunten, is een voorkeursscenario uitgewerkt. Hierbij zijn tevens de aandachtspunten voor de implementatie benoemd.
Werkwijze In de aanpak is ervoor gekozen om te werken met een projectgroep, bestaande uit de beleidsmedewerkers van de drie gemeenten. Daarnaast is er regelmatig afstemming met de drie betrokken managementteamleden geweest. De betrokken portefeuillehouders zijn geïnformeerd over de uitgangspunten en de opties voor samenwerking. De drie gemeentesecretarissen zijn in een aparte bijeenkomst geïnformeerd over de uitgangspunten, de scenario’s en hebben daarbij ook een voorkeur voor een specifiek scenario uitgesproken. Knelpunten De knelpunten zitten namelijk met name op het terrein van de kwaliteit van de uitvoering, de behoefte aan meer maatwerk, flexibiliteit en het gebrek aan inzicht in het proces van individuele verstrekkingen. Daarnaast komt de regiefunctie van de gemeenten onvoldoende uit de verf. Gegeven deze knelpunten liggen de wensen richting de toekomst op het vlak van de versterking van de regiefunctie, zowel op de klant als op sturing en beheersing van het proces van individuele voorzieningen, betere invulling van de behoefte tot maatwerk en een meer integrale en vraaggestuurde werkwijze. Op basis van zowel de knelpunten als de genoemde toekomstwensen zijn uitgangspunten benoemd om uiteindelijk de dienstverlening te verbeteren en de regiefunctie te versterken. Uitgangspunten De samenwerking moet ertoe leiden dat de gemeenten in staat zijn om maatwerk aan klanten te leveren door producten en diensten zoveel mogelijk in samenhang, compleet en binnen een zo kort mogelijke tijd aan te bieden. Dit vraagt om een loket en back-office die deze eisen kunnen invullen. Dit betekent zoveel mogelijk “klaar terwijl u wacht” of directe afhandeling in het loket voor eenvoudige aanvragen en het doorgeleiden van complexe (aan-)vragen naar back-office voor behandeling (inclusief aanwijzen casemanager: het aanspreekpunt voor de klant). Samenwerkingsmogelijkheden Er zijn drie samenwerkingsmogelijkheden beschreven, waarbij de minst verregaande vorm de samenwerking betreft in een back-office gericht op de eenvoudige (aan)vragen voor individuele voorzieningen en de meest verregaande vorm een totale gezamenlijke backoffice voor voorzieningen op het terrein van wonen, werken, WMO en inkomen is. 55
WMO-WOL
Daartussen in ligt een zogenoemd gezamenlijke WMO back-office. Het kenmerk van dit scenario is dat de samenwerking gericht is op alle prestatievelden binnen de WMO. Alle back-office taken die vanuit de WMO (loket: digitaal, telefonisch en fysiek) voortkomen worden in een gezamenlijke back-office opgepakt. Uitgangspunt in dit scenario is samen doen wat samen kan! De sturing en coördinatie op de individuele lokale loketten vindt plaats vanuit de gezamenlijke back-office, waardoor er ook een efficiënte inzet van mensen en middelen kan plaatsvinden en deskundigheidsontwikkeling ook een impuls kan krijgen. Dit scenario geeft invulling aan de wens tot versterking van de regie, vermindering van de kwetsbaarheid en de verbetering van de dienstverlening, omdat de mogelijkheden om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen toeneemt. Daarnaast blijft de autonomie van gemeenten om beleidsmatig zelf keuzes te maken met betrekking tot de afzonderlijke prestatievelden aanwezig. Keuze voorkeursscenario Het scenario gezamenlijke WMO back-office en gezamenlijke back-office organisatie Wonen, WMO en inkomen scoren beiden hoog als het gaat om factoren als integraliteit, snelheid van handelen, flexibiliteit en toekomstperspectief. Gezien de benodigde implementatietijd inclusief bestuurlijke besluitvorming, is de gezamenlijke back-office organisatie Wonen, WMO en inkomen geen reële optie voor 2010. Vandaar de keuze voor een gezamenlijke breed WMO back-office met een breed WMO-loket. Daarnaast is de keuze aan de orde gekomen: zelf doen of uitbesteden. Op basis van de geformuleerde uitgangspunten blijkt dat het zelf uitvoeren de voorkeur heeft. Het op afstand plaatsen van de uitvoering, of dit nu privaat is of bij een centrumgemeente, biedt zeker voordelen als het gaat om factoren als vermindering van de kwetsbaarheid, verbetering van deskundigheid en efficiencyvoordelen. Maar elementen die reeds als knelpunten in de huidige praktijk zijn benoemd, zoals invloed, mogelijkheden tot flexibiliteit zijn bij uitbesteding minder goed realiseerbaar. Hoe meer het proces op afstand wordt geplaatst hoe moeilijker het wordt om invulling te geven aan deze factoren. Gezien de directe invloed en impact die de WMO heeft op alle burgers is het van belang om een zodanig belangrijk proces, waarbij de verantwoordelijkheid bij de gemeenten ligt, niet te ver op afstand te plaatsen. Het op afstand plaatsen door het uit te besteden past minder goed gegeven deze context en de context van de WMO zelf. Dit betekent niet dat een deel van de taken in het kader van efficiencyredenen niet kunnen worden uitbesteed. Door deze wijze van samenwerking wordt invulling gegeven aan de gewenste samenwerkingsvoordelen (effectiever, efficiënter, slagkracht) en knelpunten uit de huidige uitvoeringspraktijk weggenomen. Implementatie Opgemerkt wordt dat de drie scenario’s in elkaars verlengde liggen, waarbij het ene scenario het andere niet uitsluit. Er is daarom gekozen worden voor een groeimodel, waar stapsgewijs, via een gezamenlijke back-office voor individuele voorzieningen, wordt toegewerkt naar de implementatie van een gezamenlijke back-office WMO en eventueel richting 2012 een gezamenlijke back-office WMO/Wonen/Inkomen. Per 1 januari 2009 kan de gezamenlijke back-office voor individuele voorzieningen worden geïmplementeerd, mits daarbij aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan (ICT, personeel en afdekken van juridische risico’s). Het jaar 2009 kan gebruikt worden als voorbereidingsjaar om per 1 januari 2010 de gezamenlijke back-office WMO, inclusief breed WMO-loket, te implementeren en biedt tevens ruimte voor een verdere verkenning van de mogelijkheden voor de meest verregaande vorm van samenwerking.
56
WMO-WOL
Het voordeel van een dergelijk groeimodel is ook dat er steeds een go/no go beslissing kan worden genomen, waarbij de ontwikkelingen die op dat moment spelen ook bij de beslissing betrokken kunnen worden en de organisatie ook kan meegroeien qua mensen, middelen en structuur naar het volgende scenario. Dit past ook beter in de huidige context van de samenwerking tussen de WOL-gemeenten, die zich nu kenmerkt door de zogenoemde ad-hoc samenwerking, maar toe zal groeien naar een zogenoemd federatiemodel. Uitwerking voorkeursscenario Het voorkeursscenario leidt tot een breed gemeentelijk WMO-loket, waarbij de werkwijze erop gericht is om de (aan)vraag integraal, klantgericht en snel af te handelen. Kern is dat de klant zo snel mogelijk, zonder al te veel (administratieve) rompslomp met de juiste producten en diensten, afgestemd op zijn specifieke situatie en behoefte, op weg wordt geholpen naar zelfredzaamheid. Dat wat direct kan worden afgehandeld aan het loket (klaar terwijl u wacht-dienstverlening) wordt ook direct afgehandeld: geen onnodige procedures, processen en bureaucratie voor de klant en de WOL-gemeenten zelf. De keuze voor snelheid en kwaliteit betekent een onderscheid in complexe en eenvoudige (aan)vragen. Hiermee wordt ook direct een duidelijke markering tussen het loket en de gezamenlijke back-office gemaakt. In het loket ligt de nadruk, naast de afhandeling van relatief eenvoudige (aan)vragen, op vraagverheldering. Bij complexe aanvragen, die niet direct in het loket kunnen worden afgehandeld geldt dat de klant op de hoogte wordt gehouden van de voortgang. Dit gebeurt via de zogenoemde casemanagers. Dit zijn ervaren medewerkers die gedurende de doorlooptijd van een (aan) vraag het aanspreekpunt zijn voor de klant. De gezamenlijke back-office is ingericht op de (administratieve) afhandeling van de eenvoudige (aan)vragen en een adequate afhandeling van de complexe vragen en aanvragen die via het loket binnenkomen. In het kader van de regievoering wordt er een knip gemaakt. De regie op de klant vindt plaats vanuit het loket. De regie op het proces wordt vanuit de back-office gedaan.
57
WMO-WOL
Bijlage I Taken loket en back-office
Taken loket: scenario 2
Algemene informatieverstrekking: Te onderscheiden van specifieke informatievoorziening op de terreinen wonen, welzijn en zorg. De grens tussen algemeen en specifiek is niet altijd eenduidig te trekken en wordt in overleg met ketenpartners (die voor het specifieke verantwoordelijk zijn) nader bepaald. Aanmelding, afhandeling en verwijzing van (aan)vragen: De vraag van de klant kan resulteren in een aanmelding/aanvraag voor dienstverlening. Gestreefd wordt de aanmelding ook ter plekke af te handelen. De vraag van de klant kan ook resulteren in een verwijzing. Het doorgeleiden van de vraag van de klant naar de betreffende instantie wordt ondersteund. Toewijzen van diensten en producten: Daar waar het loket is gemandateerd voor toetsing/indicatie en toewijzing kunnen producten en diensten direct worden toegewezen door het loket. In andere gevallen kan toewijzing pas plaatsvinden na toetsing en eventueel aanvullend onderzoek via de back-office. Vraagverheldering en advisering: Het gaat om de vraag achter de vraag. Wanneer goed wordt doorgevraagd naar het werkelijke probleem van de vraagsteller, kan gericht worden geadviseerd. Door daarbij aanpalende voorzieningen te betrekken, kunnen mogelijke alternatieven of eenvoudigere oplossingen worden aangedragen dan de vraagsteller op voorhand in gedachten heeft. Beoordeling c.q. interpretatie van de (aan)vraag: De loketmedewerker gaat na of de aanvraag zonder verdere indicatiestelling kan worden afgehandeld of indiceert zelf volgens een bepaald protocol 25 . Verstrekken van formulieren en hulp bij het invullen indien nodig: In gevallen waar aanvragen via formulieren moeten worden ingediend verstrekt het loket deze formulieren (ook digitaal en per post). Sommige klanten zijn niet altijd in staat om deze formulieren zelfstandig in te vullen. Zo nodig wordt deze hulp binnen het loket verstrekt. Doorgeleiding van de vraag: In alle situaties waarin het loket geen mandaat heeft voor het behandelen van de (aan)vraag, zal een vorm van doorgeleiding nodig zijn. Niet de klant, maar de vraag wordt doorgeleid. De loketmedewerker legt de vraag dan ook met de verzamelde gegevens voor aan een medewerker van de desbetreffende instelling/organisatie via of in de back-office.
25
Indien de aanbieder van deze dienst of voorziening de betreffende indicatiestelling heeft gemandateerd aan het loket.
58
WMO-WOL
Bemiddeling: Onderscheiden kan worden: a) bemiddelen van vraag tussen loket en back-office; b) bemiddelen van vraag tussen loket en andere organisatie. Registratie van gegevens: Registreren van gegevens van de klant (in een zogenoemd klantdossier), diens vraag en de opvolging van de vraag heeft een tweeledig doel. Enerzijds maakt deze registratie het mogelijk om de klant en de behandeling van diens vraag te volgen. Anderzijds levert de registratie gegevens op voor beleidsontwikkeling en signalering van knelpunten in beleid. Casemanagement: Bij complexe (aan)vragen wordt de klant door zogenoemde casemanagers op de hoogte gehouden van de status van de (aan)vraag. Zij fungeren hiermee ook als vast aanspreekpunt voor de klant en zijn verantwoordelijk voor de juiste en tijdige communicatie richting de klant over de status en afhandeling van een (aan)vraag.
Taken Back-office: scenario 2
Achter het loket, in de gezamenlijke back-office, is een aantal taken dat belegd moeten worden. De gezamenlijke back-office bestaat, naast de (ambtelijke) medewerkers, uit een verzameling van organisaties die specifieke informatie, advies en/of hulpverlening kunnen bieden aan een klant. Deze organisaties hebben ieder een eigen autonome verantwoordelijkheid, maar werken onder regie van de gemeenten mee aan het bewerkstelligen van een integraal aanbod. In de back-office zijn de volgende taken belegd: • De back-office is verantwoordelijk voor de coördinatie en afwikkeling van het aanvraagproces (onderzoek, indicatie, besluit, opdracht en nazorg). Het gaat hierbij om de afwikkeling van (aan)vragen die niet door het loket kunnen worden afgehandeld en de afhandeling en eventueel coördinatie van de aanvraag als deze door een (gemandateerde) aanbieder wordt afgehandeld. Ook de communicatie richting de aanbieder behoort hiertoe. • De administratieve afwikkeling en doorvoeren van mutaties van de (eenvoudige) (aan)vragen. • Opdrachtgeverschap voor voorzieningen en individuele zorgproducten en diensten. • (Zorg)bemiddeling: bij een positief besluit over aanvraag doorgeleiding van de geïndiceerde klant naar geschikt en beschikbaar aanbod, veelal via casemanager. • Begeleiding vanaf toewijzing tot moment einde (zorg)periode: statusbewaking en signaleren veranderingen in de situatie van de klant. • Controle op doorlooptijden: voortgangsbewaking op proces. • Nazorg: toets bij klant of de aangeboden producten/diensten voldoen aan de vraag (toets op kwaliteit en doorlooptijd en daarmee klanttevredenheid). • Archiefbeheer: Dossiers archiveren en beheren. • Voortgangsrapportage en verslaglegging: het opstellen van kwartaalrapportages en specifieke managementinformatie. • Beheer en administratie van PGB: de algehele afwikkeling van het vaststellen van het PGB-bedrag tot aan controle.
59
WMO-WOL
• Bezwaar en beroep: ontvangen bezwaarschriften, toetsen of besluit terecht is genomen, nieuw besluit of start bezwaarprocedure en behandeling door bezwaarcommissie. 26 . • Toetsen rechtmatigheid: controle of toekenning van producten/diensten conform de geldende procedures en richtlijnen is verlopen. • Toezien op/monitoring van leveringsafspraken/contractbeheer. • Onderhoud WMO-wachtlijst indien nodig. • Facturering: opstellen, controle en betaling van facturen 27 . • Klachtenafhandeling: ontvangen en afhandelen van klachten 28 . • Organisatie en inrichting van de gegevenshuishouding, waarin de algemene informatie is opgenomen, maar ook de aansluiting op het cliëntvolgsysteem inclusief administratie. • Regievoering op het gehele proces onder andere door bewaking van de ketenafspraken. • Informatieknooppunt door het ontvangen, verwerken en vastleggen van informatie. • Organisatie en aansluiting van werkprocessen op het loket, de aanbieders en andere ketenpartners. • Opstellen en beheer sociale kaart en gezamenlijk producten- en dienstenboek. • Coördinatie inzet (keten)partijen in loketten en (professionele) loketmedewerkers: het inroosteren van organisaties en medewerkers in de afzonderlijke loketten, afgestemd op inzet en lokale behoefte/vraag. Medewerkers in loket en back-office
De loketmedewerker: Het belangrijkste criterium om te komen tot kwalitatieve dienstverlening in het loket, wordt gevormd door de deskundigheid van de medewerker in het loket (front-office). Het is immers deze persoon die in het directe contact met de cliënt de vraag aanhoort, de kern er uit weet te destilleren en de vraag beantwoordt. De medewerkers van het loket zijn de grootste succesfactor (en dus ook de grootste faalfactor) van deze vorm van dienstverlening aan de burger. Het is dus van eminent belang dat de juiste mensen op de juiste plaats komen, met in hun bagage de juiste vooropleiding of bijscholing. Klantvriendelijkheid, vraaggestuurd, (generalistische) kennis van vele werkterreinen, vragen coördineren, creatief met vragen omgaan, besluitvaardig zijn, zijn sleutelbegrippen. Deskundigheidsbevordering is noodzakelijk en is een onderwerp dat door samenwerking op doelmatige wijze tot stand kan worden gebracht. De loketcoördinator: De loketcoördinator is de leidinggevende van het loket. Draagt zorg voor de interne aansturing, externe afstemming en de doorontwikkeling van werkprocessen, procedures en protocollen. Is functioneel en hiërarchisch verantwoordelijk voor de front-officemedewerkers.
26
Opgemerkt wordt dat bepaalde onderdelen door een andere afdeling kunnen worden verricht, zoals juridische zaken mede in verband met specifieke benodigde juridische kennis en een objectieve toets.
27
Hierbij kan ook nog een knip gemaakt worden, waarbij het opstellen en verzenden van de factuur via de financiële afdeling verloopt (zie huidige situatie gemeente Landsmeer). Afhankelijk van de verkenning van de samenwerking op andere taakvelden kan blijken dat een gezamenlijke shared-service centrum voor de secundaire processen bijvoorbeeld wenselijk is.
28
De vraag hierbij is of de afhandeling van klachten voldoende op deze wijze onafhankelijk kan worden uitgevoerd. Gedacht kan worden aan het instellen van een klachtencoördinator die de afhandeling van de klacht op afstand volgt om zo de objectiviteit beter te waarborgen.
60
WMO-WOL
Dit betekent dat er één loket coördinator voor de drie loketten is. Dit sluit ook aan bij de ontwikkelingen met betrekking tot het klantcontactcentrum, waarbij er sprake zal zijn van één dienstverleningscoördinator. Casemanager: De casemanagers zijn de medewerkers in het loket die gedurende de doorlooptijd van een (aan)vraag het aanspreekpunt zijn voor de klant. Zij zijn verantwoordelijk voor de juiste en tijdige communicatie richting de klant over de status en afhandeling van een (aan)vraag. De casemanager is het aanspreekpunt voor de klant en dient daarom de klant tijdig over de status te kunnen informeren als de klant belt of aan de balie verschijnt. Back-office medewerker: De back-office medewerkers zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken genoemd bij de back-office. Hierbij gaat het om een variëteit aan werkzaamheden, waarvoor verschillende competenties noodzakelijk zijn. Accountmedewerker: De accountmedewerkers zijn verantwoordelijk voor afspraken met ketenpartners en de monitoring op deze afspraken. Tevens zijn zij aanspreekpunt voor ketenpartners.
61
WMO-WOL
Bijlage II Contractuele verplichtingen Lijst bekende contracten/subsidies inclusief duur, hierbij zijn de verplichtingen opgenomen met betrekking tot het loket: 1. RIO Zaanstreek: Wormerland en Oostzaan. 2. Informatie- en serviceloket zorg en welzijn: Oostzaan. 3. Stichting MEE: Wormerland. 4. Stichting Wonenplus: Wormerland, Oostzaan en Landsmeer. 5. CIZ: Landsmeer. 6. Seniorenoverleg: Wormerland. 7. DCL Landsmeer
Ad 1) RIO Zaanstreek: Dit betreft een subsidieovereenkomst op grond van de AWB. Afspraken Wormerland: subsidie 2008 en budgetten WMO: • Een budgetsubsidie in de organisatiekosten voor gemeentelijke indicatiestellingen en effectuering van maximaal €172.883. Daarnaast een voorschot op Wmo verstrekkingen voor hulpmiddelen van maximaal €449.170, en een voorschot op Wmo verstrekkingen voor Hulp bij het huishouden (HbH) van maximaal €750.000. • De subsidie is gebaseerd op het gehele kalenderjaar 2008 en is niet overdraagbaar. Indien de stichting Rio de werkzaamheden voor 1 januari 2009 overdraagt aan de gemeente Zaanstad geldt het recht op subsidie voor een evenredig deel (bijvoorbeeld bij 6 maanden bestaat het recht op maximaal 50% van de subsidie). Dit geldt zowel voor de subsidie in organisatiekosten als voor de budgetten voor Wmo-verstrekkingen en hulp bij het huishouden. • Overige aanvullende subsidievoorwaarden worden opgenomen in de op te stellen uitvoeringsovereenkomst. Afspraken Oostzaan: uitvoeringsovereenkomst 2008, in deze overeenkomst worden geen bedragen genoemd.
62
WMO-WOL
Ad 2) Samenwerkingsovereenkomst informatie- en serviceloket zorg en welzijn: Afspraken Oostzaan: Voorwaarden opgenomen voor ontbinding: 1.
2.
Indien naar aanleiding van rapportages blijkt dat er gedurende langere tijd te weinig gebruik wordt gemaakt van het loket, zulks ter beoordeling van de deelnemende partijen, dan zullen, met een opzegtermijn van drie maanden, de werkzaamheden van het loket worden beëindigd. Indien blijkt dat er meer uren of een andere werkwijze nodig zijn voor uitvoering van de werkzaamheden, dan treden partijen met elkaar in overleg en brengen daarover advies uit aan het college van B&W van de gemeente Oostzaan.
Ad 3) Stichting MEE: Het betreft hier een uitvoeringsovereenkomst. Afspraken Wormerland: In het kader van de totstandbrenging van het WMO-loket Wormerland. De diensten worden uitgevoerd per 1 januari 2008 voor een periode van 2 jaar met een optie tot verlenging van 2 x 1 jaar.
Ad 4) Stichting Wonenplus: Het betreft hier een uitvoeringsovereenkomst jaarlijks op te stellen. Afspraken Landsmeer: De subsidieovereenkomst met WonenPlus is aangegaan tot 1 december 2008. Hierbij wordt personeel ingehuurd (inhuren van een consulent à 12 uur per week ad. € 40,00 exclusief BTW en een projectcoördinator à 2,67 uur per week ad. € 40,00 exclusief BTW). Tevens een bedrag ad. € 15.000 voor het uitvoeren van activiteiten in het kader van het project WonenPlus. Afspraken Oostzaan: Coördinatie van het Informatie- en Serviceloket/WonenPlus, de uitvoering van de functie Informatie en Advies en de uitvoering van de preventieve huisbezoeken 70+ in het kader van de pilot WWZ Landsmeer Oostzaan. Totaal € 45.760. Afspraken Wormerland: Uitvoering van het WonenPlus project Wormerland. Looptijd van de opdracht is tot 1 januari 2009. De opdracht bestaat uit de volgende onderdelen: huisbezoeken, samenwerking, signalen over behoefte aan concrete dienstverlening, regierol bij realisatie van aanvullende dienstverlening, raakvlakken met andere terreinen vormgeven. Totaal overeenkomst voor € 32.819.
63
WMO-WOL
Ad 5) CIZ: Afspraken Landsmeer Het contract voor dienstverlening van CIZ loopt van 1-1-08 t/m 1-1-09. Voor 1-10-08 aangeven of verlenging gewenst is. In totaal voor gebruik Beslisboom en advisering voor de periode lopend van 1 januari 2008 tot en met 31 december 2008 wordt de overeenkomst geschat op € 46.980, exclusief BTW. Ad 6) Seniorenoverleg Wormerland: Het betreft een subsidieovereenkomst op grond van de AWB. Afspraken Wormerland: Op basis van een subsidiebeschikking, waarin de verleende subsidies staan voor 2006, 2007 en 2008. Het bedrag bedraagt €17.736.
64
