Rabobank Cijfers en Trends Beter en sneller innoveren in de maakindustrie

start

Rabobank Cijfers en Trends Beter en sneller innoveren in de maakindustrie Strategische visie industrie

Rabobank Cijfers & Trends Strategische visie industrie

Zes hoofdstukken belangrijk?

1/ Industrie voor Nederland niet meer

2/ Toenemende strijd en dynamiek op het

wereldtoneel: noodzaak tot innoveren innoveren

2

3/ Beter en sneller

4/ Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’

5/ Tips voor beter innoveren

6/ Droom of werkelijkheid?

Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030

Voorwoord


>Voorwoord

3


Voorwoord

Paul Dirken Directeur Bedrijven Rabobank Nederland

4

ONDERNEMERS STIMULEREN OM OP ZOEK TE

Dit visiedocument is geschreven om te inspireren bij

GAAN NAAR NIEUWE KANSEN IN DE MARKT.

strategische beslissingen. Zo kunt u als ondernemer

Dit doet de Rabobank graag. Onderdeel hiervan is het

zorgen dat uw bedrijf in de toekomst nog steeds

delen van onze kennis met u. Dit doen we al meer dan

succesvol is in een wereld die in recordtempo

35 jaar met Rabobank Cijfers & Trends. Hierin kunt u

verandert. De Rabobank is hierbij als kennisbank voor

lezen wat onze verwachtingen voor uw sector zijn.

u een uitstekende partner. Dat mag u van ons ook

Een onderdeel van Rabobank Cijfers & Trends is de

verwachten als bancair marktleider in de sector

publicatie van visiedocumenten, waarin we dieper

industrie. Wij hebben alle producten en diensten in

ingaan op ontwikkelingen in een specifieke sector.

huis om u te ondersteunen met uw huidige

In dit visiedocument staat de toekomst van de

businessmodel en uw toekomstplannen. Op deze

Nederlandse maakindustrie centraal. Samen met

wijze willen we er samen met u voor zorgen dat de

verschillende toonaangevende partijen in de markt

toonaangevende rol van de Nederlandse industrie op

hebben we gekeken naar kansen en uitdagingen. De

het wereldtoneel gewaarborgd blijft.

industrie is essentieel voor de Nederlandse economie. Om de positie van de Nederlandse industrie te

Dit visiedocument vormt een tweeluik met “Duurzame

waarborgen, is het van belang in te spelen op

inrichting van de maakindustrie”.

wereldwijde trends. Innovatie speelt hierin een

Ik wens u veel leesplezier toe.

cruciale rol.


Inleiding

>Inleiding

5


Inleiding

Steffanie van der Maas en Henri Cocu Sectormanagers Industrie Rabobank Nederland

6

DE INDUSTRIE IS VAN ESSENTIEEL BELANG VOOR

En: hoe ziet de toekomst er voor de maakindustrie in

DE NEDERLANDSE ECONOMIE. De sector is verant-

Nederland uit?

woordelijk voor een belangrijk deel van de totale toe-

Deze publicatie had niet tot stand kunnen komen

gevoegde waarde en de motor achter de Nederlandse

zonder medewerking van een groot aantal

export. Ook op het wereldtoneel doet Nederland

organisaties binnen de sector. Samen met

behoorlijk van zich spreken.

brancheorganisaties, kennisinstellingen en

De wereldmarkt is volop in beweging en verandert

ondernemers hebben wij naar deze vraagstukken

razendsnel. Dit heeft impact op de Nederlandse

gekeken. In het bijzonder danken wij Leo Haffmans,

maakindustrie. Door globalisering gaan nieuwe mark-

voor zijn belangrijke bijdrage aan de inhoud en de

ten open voor afzet van industriële producten. Ander-

totstandkoming van dit visiedocument.

zijds resulteert de mondialisering in een herinrichting

Een van de voornaamste conclusies is dat innovatie

van productieketens en in de opkomst van nieuwe

onmisbaar is om te overleven, maar dat bedrijven dit

concurrenten. Schaarste in grondstoffen zorgt voor

niet alleen hoeven en moeten doen. Met voorbeelden

een focus op duurzaamheid en efficiëntie in het pro-

en concrete tips willen we u als ondernemer aan het

ductieproces.

denken zetten en inspireren en zo een bijdrage

Consumententrends volgen elkaar in rap tempo op en

leveren aan het behoud van de unieke en

het aanbod van gekwalificeerd personeel staat onder

toonaangevende plaats die de Nederlandse

druk. Dit roept vragen op als: hoe kan de Nederlandse

maakindustrie inneemt in de wereld.

maakindustrie overleven in dit complexe speelveld?


Inhoud

>Inhoud

7

8


Inhoud

9 Industrie voor Nederland niet meer belangrijk?

33 Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’

15 Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren

49 Tips voor beter innoveren

21 Beter en sneller innoveren

63 Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030

Samenvatting

69

Colofon

73

Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk?

1

Industrie voor Nederland niet meer belangrijk?


9


De Nederlandse economie lijkt steeds verder op te schuiven naar een diensteneconomie. Dit roept de vraag op of de industriële sector voor Nederland nog wel belangrijk is. Maar uit analyse komt naar voren dat de industrie een grote bron van werkgelegenheid is en een prominente bijdrage levert aan het BBP en de export van Nederland. De stand van zaken in de industrie is voor Nederland dus van cruciaal belang!


10

Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? De industriële sector in Nederland telt ongeveer 48.000 bedrijven. Deze bedrijven bieden werkgelegenheid aan ruim 800.000 mensen. Dit maakt de sector de op één na grootste qua arbeidsvolume. De meeste personen in de industriële sector zijn werkzaam in de metaal- en elektrotechnische industrie, gevolgd door de voedings- en genotsmiddelenindustrie en de chemie. De afgelopen jaren is de werkgelegenheid in de industrie in relatieve zin afgenomen ten gunste van de dienstensector. Maar in absolute zin is de werkgelegenheid in de industrie slechts licht gedaald. Doordat de werkgelegenheid in de dienstverlening groeit (mede door uitbesteding), is de relatieve daling groter. De verwachting voor de nabije toekomst is dat de werkgelegenheid in de industrie gemiddeld met 2% per jaar sneller afneemt dan de werkgelegenheid in de totale marktsector. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat de industrie voor Nederland niet meer belangrijk is. Dit is echter zeker niet het geval. Ten eerste heeft de industrie met ruim 15% nog steeds een groot aandeel in de totale toegevoegde waarde van het Nederlandse bedrijfsleven. De verwachting voor de toekomst is dat de toegevoegde waarde geleverd door de industrie, sneller stijgt dan het gemiddelde van de marktsector. Ook heeft de industrie een grote uitstraling naar het overige bedrijfsleven. Zo levert één baan in de industrie één tot anderhalve baan op in andere sectoren, bijvoorbeeld in de dienstverlening of de transport. Nederland heeft een belangrijke doorvoerfunctie en is als klein land erg sterk op het gebied van export. Ongeveer een kwart van de goederen en diensten die in Nederland worden gegenereerd, gaat naar het buitenland. De Nederlandse industrie neemt 55% van de totale Nederlandse export voor


11



Figuur 1.

Totaal aantal werknemers per sector

Bron: EIM

Figuur 2.

Aandeel in bruto toegevoegde waarde

Bron: EIM

getallen in miljarden

Autosector Horeca Landbouw Financiële diensten Transport Overige diensten Bouw Groothandel Detailhandel Industrie Zakelijke diensten

7 6 5 4 3 2 1

Figuur 3.

400000

600000

800000

0

1000000 1200000

Za ke I n lijk d e ust di ri en e ste n On Gro Z o Fin ro th org an ere an cië nd de le go l di ed De en lfs ste to ffe B n nw ou in w Ov er Tra ning ig ns e p De dien ort Nu tailh sten t a Co sbe nde m dri l m jve u n La nica nd tie bo u H w Au or to eca se ct or

0 200000 x 1.000

Afzet buitenland (waarde in miljoenen)

Bron: EIM

Industrie,

157.763

Groothandel,

37.065

Transport,

20.581

Zakelijke diensten,

18.974

Financiële diensten, 13.021 Landbouw,

11.470

Overige sectoren,

10.488

12


Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? haar rekening en is hierin veruit de grootste sector. De industrie is dus van groot belang voor Nederland. Transformatie De Nederlandse industrie staat bekend om een aantal grote bedrijven, zoals Philips, DSM en TenCate. Deze bedrijven zijn de afgelopen jaren getransformeerd en hebben hun focus gelegd op markten met potentie (box 1). Hierin hebben zij hun toeleveranciers meegenomen. Maar industrie in Nederland is meer dan alleen deze grote multinationals. Zo zijn er veel industriële bedrijven actief in nichemarkten, waar ze zich met hun kennis en flexibiliteit onderscheiden. Hieronder vallen ook wereldspelers van formaat in hun aandachtsgebied (box 2). Tenslotte telt Nederland veel toeleverende bedrijven voor eindproducenten. Zij nemen een steeds groter deel van het innovatieproces en de engineering voor hun rekening. Dit versterkt hun positie in de keten. Transformaties van Nederlandse bedrijven Bedrijf

Oorspronkelijk actief in…

Nu (ook) actief in…

Philips

Consumentenelektronica, verlichting

Medische apparatuur

TenCate

Textiel

Technisch textiel, kunstgras, armour supplies

DSM

Kolenindustrie, bulkchemie

Fijnchemie, life science en material science

Nederlandse wereldspelers in nichemarkten VanDerLande Industries

Bagage-afhandelingssystemen

Boon Edam

Draaideuren

Cordstrap

Ladingbevestiging

Paques

Anaerobe waterzuivering

13



14

Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren

2

Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel:

noodzaak tot innoveren


15



De wereld om ons heen verandert in hoog tempo. De Nederlandse industrie moet zich continu blijven ontwikkelen om het hoofd te bieden aan groeiende concurrentie en nieuwe uitdagingen. Voorbeelden hiervan zijn grondstoffenschaarste, de ontwikkeling van het aantal koopkrachtige consumenten in West-Europa en het vinden van gekwalificeerd personeel. Innovatie is de sleutel voor de Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden.

16

Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Een goede marktpositie komt de Nederlandse industrie niet aanwaaien. Iedere dag wordt hiervoor een strijd geleverd met voortdurend heviger wordende internationale concurrentie. Hierbij nemen niet alleen steeds meer partijen deel aan het internationale krachtenspel (denk aan bedrijven uit landen als China, India en Brazilië). Ook worden de voordelen van landen, regio’s en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn bij industriële ondernemers, waarbij focus en strategie belangrijke thema’s zijn. Want de wereld om ons heen verandert. Een belangrijk deel van de groei zal de komende decennia in Azië, Oost-Europa en Latijns-Amerika plaatsvinden. Vooral daar zal het aantal koopkrachtige consumenten sterk toenemen. OEM’ers* als Philips, AkzoNobel en Siemens anticiperen daar op en ook de toeleverketen zal mede hierdoor steeds verder internationaliseren.

*) OEM’er: Original Equipment Manufacturer: producent van eindproducten.


17



18

Bedrijven die zich blijven richten op relatief volwassen markten als WestEuropa zien dat dezelfde ‘koek’ (het aantal koopkrachtige consumenten neemt niet of nauwelijks toe) met steeds meer partijen moet worden gedeeld. Onderscheidend vermogen en innovatiekracht zijn dan van cruciaal belang om niet in een prijzenslag in zogenaamde volumemarkten te geraken. Innovaties zijn ook belangrijk om aan de snel wisselende wensen van consumenten(-generaties) tegemoet te komen. Hierdoor en door de snelle veranderingen in techniek worden de levenscycli van producten en processen steeds korter. Voor het individuele bedrijf betekent dit op z’n minst bijblijven in de markt, maar liever nog vooruitlopen. Ook andere uitdagingen dienen zich aan. Denk aan de toenemende grondstoffenschaarste. Hierbij is niet alleen de stijgende prijs van grondstoffen een zorg, maar ook de toegang tot deze grondstoffen. Nederlandse bedrijven kunnen zich ‘wapenen’ met duurzame en efficiënte productieprocessen, waarbij ook hergebruik van materialen en inzet van substituten plaatsvinden. Kansen liggen er voor bedrijven die duurzame producten ontwikkelen en vervaardigen; producenten die schoner en energiezuiniger produceren mogelijk maken en/of inspelen op de toenemende behoefte aan duurzame energie, schone lucht en schoon water. Ook gekwalificeerd personeel wordt steeds schaarser. Door de vergrijzing treden de komende jaren veel ervaren krachten uit, terwijl voldoende nieuw aanbod geen vanzelfsprekendheid is. Zeker nu de ontwikkelingen in de techniek elkaar snel opvolgen en er een sterk beroep wordt gedaan op het innoverend vermogen van bedrijven is een goed personeelsbeleid essentieel om ambities te kunnen waarmaken.

Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Kortom: de lat in de maakindustrie**, inclusief de gehele toeleverketen, komt alleen maar hoger te liggen. Desondanks zijn de vooruitzichten voor de Nederlandse industrie positief. Bedrijven tonen een enorme veerkracht en keer op keer worden doemdenkers gelogenstraft. Over het algemeen weet men de concurrentie goed te pareren met kennis en samenwerking, door het benaderen van nichemarkten en met efficiënte productie. Maar cruciaal voor de concurrentiekracht van de Nederlandse maakindustrie is innovatie. Innovatie is voor bedrijven een must om zich te kunnen profileren in opkomende markten en te onderscheiden van branchegenoten in relatief volwassen of verzadigde markten. Onderzoek toont ook aan dat innovatie leidt tot betere bedrijfsresultaten. Reden om in de komende hoofdstukken uitgebreid aandacht te besteden aan innovatie. Want: innovatie loont in meer opzichten!

**) De maakindustrie bestaat uit een combinatie van branches, waarvan de metaalproductenindustrie, de machine- en apparatenbouw, de elektronicaindustrie en de transportmiddelenindustrie de belangrijkste zijn.


19



20

Thema 3_Beter en sneller innoveren

3


Beter en sneller innoveren De R&D-uitgaven van Nederlandse bedrijven liggen onder het Europees gemiddelde. Dit brengt de concurrentiepositie van Nederland in gevaar. Een product ontwikkelen is een complex en risicovol proces. Om het innovatieproces in goede banen te leiden, moet een ondernemer beschikken over de juiste competenties op de gebieden marketing, techniek en projectmanagement.

21



22



Innovatie in Nederland Industriële ondernemingen nemen bijna driekwart van de R&D-uitgaven in het bedrijfsleven voor hun rekening. De industrie is daarmee de belangrijkste aanjager van onderzoek en ontwikkeling in het Nederlandse bedrijfsleven. Opmerkelijk hierbij is dat de R&D-uitgaven in de maakindustrie voor 60% voor rekening komt van vier grote ondernemingen (Philips, ASML, NXP, Océ). Nog eens tien bedrijven nemen 12% voor hun rekening. Ook in de chemische en farmaceutische industrie (AkzoNobel, Shell en DSM) en in de voedingsmiddelenindustrie (Unilever) zijn het enkele grote ondernemingen die het merendeel van de R&D-inspanningen leveren. Dit betekent dat MKB-bedrijven (<250 medewerkers) voor meer dan 60% van de werkgelegenheid in de industriële sector zorgen, maar voor minder dan 20% aan de R&D-inspanningen bijdragen. Uit onderzoek door het CBS blijkt ook dat het percentage van het BBP dat Nederlandse bedrijven gezamenlijk aan R&D uitgeven, lager is dan gemiddeld in Europa. Het verschil tussen Nederland en EU-27 is sinds 2000 alleen maar toegenomen. Wanneer deze ontwikkeling zich voortzet, komt de positie van Nederland op het wereldtoneel in gevaar. Het is dus van groot belang dat bedrijven in Nederland voldoende aandacht voor innovatie hebben of blijven houden. Daarom worden in dit visiedocument tools aangedragen om u te helpen innovatie in uw onderneming vorm te geven.

Zweden Finland Japan Zuid-Korea Verenigde Staten Denemarken Oostenrijk Duitsland België EU-15 Frankrijk Verenigd Koninkrijk EU-27 Australië Canada Ierland Tjechië Nederland Spanje Italië Hongarije Polen 0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Figuur 4. Uitgaven R&D als % van BBP. Bron: CBS

3,0

23



24

Producten ontwikkelen vanuit de techniek en vanuit de markt Voor het innoveren van een product is meer nodig dan creativiteit, ambitie en ondernemerschap. Voor een succesvolle innovatie moet een onderneming competent zijn op het gebied van marketing, techniek en projectmanagement: t Vaardig zijn in marktgerelateerde activiteiten: een onderneming moet voorafgaand aan de productontwikkeling kennis en begrip van de markt hebben. Hierbij hoort het begrijpen van de gebruikerswensen en voorkeuren van de doelgroep, die moeten worden vertaald naar productspecificaties. Het is van groot belang vaardig te zijn in marktonderzoek, gebruikerstesten, productintroductie in de markt, verkoop met adverteren, distributie en service; t Vaardig zijn in de technische activiteiten: een onderneming moet vaardig zijn in het verkrijgen van de benodigde technische kennis, het kunnen toepassen van deze kennis, het intern testen van prototypes en proefseries, en het opstarten van de productie. Daartoe moet zij contacten onderhouden met kennisinstellingen, universiteiten en toeleveranciers; t Vaardig zijn in projectmanagement: de projectleiding moet de marketingaspecten met de technische aspecten op creatieve wijze combineren, een projectplan opstellen, een multidisciplinair team aansturen, het project met alle onzekerheden uitvoeren en daarbij sturen op kwaliteit, tijd en geld. Dit vereist naast leidinggevende en sociale vaardigheden vooral kennis, ervaring en gezag. Een product ontwikkelen begint met het in kaart brengen van de behoeften in een bepaald marktsegment en met het in kaart brengen van de relevante


Thema 3_Beter en sneller innoveren technische mogelijkheden. Uit creatieve combinaties van marktbehoeften en technische mogelijkheden ontstaan ideeën voor productverbetering of zelfs voor een nieuw product. Zo zijn er verschillende fysische principes voor het in beeld brengen van lichaamsdelen, zoals ultrasonoor geluid, röntgenstraling en magnetische resonantie (figuur 5). Afhankelijk van de toepassing heeft een bepaalde technologie de voorkeur.

Marketeers en technici spreken andere taal Een goede samenwerking tussen de technici, die verantwoordelijk zijn voor de productontwikkeling en de marketeers, die contact hebben met de markt, is niet vanzelfsprekend. Marketeers zijn gericht op het behalen van de korte termijn doelstellingen in de markt, terwijl ontwerpers en constructeurs technische doelstellingen op de lange termijn nastreven. Marketeers spreken van productvoordeel voor de klant, terwijl technici spreken van het behalen van de technische specificaties. Ieder heeft daarbij een eigen verantwoordelijkheid. Daarbij hanteert elke discipline haar eigen vaktermen. Een goede samenwerking tussen marketeers en technici verhoogt de kans op een succesvolle innovatie aanzienlijk. Illustratief is wat Hamel en Prahalad in hun boek ‘De strijd om de toekomst’ schrijven: ”De toekomst komt in zicht wanneer technici bezield worden door een commerciële verbeeldingskracht en commerciële mensen veel verstand hebben van technische mogelijkheden; wanneer de projectleiding in het ene deel van de wereld de implicaties van trends in levensstijl aan de andere kant van de wereld volledig kan inschatten. Ondernemingen die de verschillende functies, bijvoorbeeld op verschillende locaties, gescheiden houden, maken niet veel kans de toekomst te ontdekken.”

Product

Markt

Technologie

Figuur 5. Er zijn verschillende technische mogelijkheden en verschillende toepassingen in de markt (Abell)

Klantfuncties Therapie/behandeling Therapie/planning Diagnose Ultrasonoor MRI CT Röntgen Technologieën

Klantgroepen Kleine klinieken Streekziekenhuizen Academische Centra

25



26

Projectmatig producten ontwikkelen Productontwikkeling begint met het genereren van ideeën en eindigt na marktintroductie. Dit proces wordt daarom projectmatig aangepakt. Om het project beheersbaar te houden, wordt het in een aantal fasen ingedeeld. In de praktijk komen verschillende fase-indelingen voor. Dat is niet verwonderlijk als we naar de variatie in productontwikkelingen kijken, van een kleine verbetering bij een bestaand product tot een geheel nieuw product. Daarbij kan het gaan om een eenvoudig product, maar ook om een complexe machine.

Figuur 6. Projectfasering bij

conceptontwerp

detail-ontwerp

nul-serie

reguliere verkoop

Tijd

productie en verkoop.

Overgang naar reguliere

verkoop

Bijsturing marketingcampagne.

‘Kinderziektes’ verhelpen;

Productie ramp-up;

Start verkoop;

Start marketingcampagne;

marktintroductie

Gedetailleerd verkoopplan.

toeleveranciers;

Onderdelen bestellen bij

en gereedschappen;

Investeren in productiemachines

Productielijn ontwerpen;

productievoorbereiding

Vrijgave ontwerp / tekeningen

Technische specificaties;

Proto type bouwen en testen;

Construeren / engineering;

Detailontwerp;

Product en proces ontwerpen;

Concept ontwerpen.

ontwikkeling Keuze meest geschikte technologie;

haalbaarheidsonderzoek;

Nadere marktanalyses;

Technische kennis verwerven en

Goedkeuring verkrijgen.

onderzoek

Financiering regelen;

Projectplan maken;

Functionele eisen opstellen;

Doelstellingen formuleren;

goedgekeurd projectplan

Ideeën genereren;

FASE

opzet project

RESULTAAT

productontwikkeling

Thema 3_Beter en sneller innoveren Ter illustratie staat in figuur 6 een vrij grove indeling in vijf fasen. Het begint met een fase van projectopzet, dan volgen de fasen van onderzoek en ontwikkeling, gevolgd door de fase van productie- en marktvoorbereiding en tot slot is er de marktintroductie. Daarna gaat het project over in reguliere productie en verkoop. Ideeën komen vanuit de markt en vanuit de techniek. In deze eerste fase is er nog geen project waarop men tijd kan schrijven, waardoor deze fase weinig concreet is. Daarom wordt deze fase ‘0’ wel ‘fuzzy front end’ genoemd. Deze fase, die moet resulteren in een projectplan met goedgekeurde financiering, kan in de praktijk een jaar in beslag nemen. De tweede en derde fasen betreffen ‘onderzoek’ en ‘ontwikkeling’. Research & development worden vaak in één adem genoemd, maar zijn in wezen twee afzonderlijke fasen. Onderzoek is gericht op het verkrijgen van kennis. Men analyseert de mogelijkheden en probeert inzicht te krijgen in het technisch functioneren. Op basis van de verkregen kennis gaan de ontwerpers in de fase van ‘ontwikkeling’ construeren. De ontwerper benut zijn ‘menselijke creativiteit’ en neemt voortdurend beslissingen, waarvan vele intuïtief. Besluitvaardig streeft hij naar iets nieuws en krijgt het product vorm. Na het testen van een prototype worden de tekeningen vrijgegeven. Dan volgt de fase van ‘productievoorbereiding’. In deze fase zijn vaak grote investeringen vereist in gereedschappen en productiemachines. Tot slot volgt de fase van ‘marktintroductie’. Pas vanaf dat moment wordt duidelijk of de innovatie een succes is. In de praktijk blijken er toch nog tekortkomingen in het ontwerp. Door alert te reageren kan de maker deze met de nodige wijzigingen herstellen. Daarna wordt de productie opgevoerd en spreekt men van ‘manufacturing ramp-up’.


27



28

Stappen voorwaarts en stappen terug EEN ITERATIEF PROCES Het proces van productontwikkeling is per definitie een iteratief proces met stappen voorwaarts, maar ook met stappen terug. Je denkt voldoende te weten en de fase van onderzoek te kunnen afsluiten om over te gaan naar de fase van ontwikkeling. Deze fase eindigt met het testen van het prototype. Dan blijkt dit prototype niet onder alle omstandigheden te functioneren. De oorzaak is onbekend. Voor je het weet zit je weer in de onderzoeksfase met een forse projectvertraging als gevolg.

Figuur 7. Productontwikkeling is een

Fase Niveau

opzet project

onderzoek

ontwikkeling


marktintroductie

verkoop

iteratief proces op verschillende niveaus.

Apparaat Module Onderdeel

EADS meldde vlak voor de marktintroductie van de Airbus A380 een vertraging van ruim een jaar. Een manager verwoordde de problemen als volgt. “Het is alsof het huis kan worden opgeleverd. Het dak zit er al op, alleen het bad moet er nog in. Dat blijkt niet door de deur te kunnen. Heb je toch een fors probleem.” Overigens zijn de ervaringen bij Boeing met de Dreamliner niet anders. Als deze ervaren vliegtuigbouwers problemen hebben met het beheersen van het proces van productontwikkeling, dan moet het wel een moeilijk proces zijn.

29



Een risicovol proces Het ontwikkelen van een product is een complex en risicovol proces. Wheelwright en Clark geven dit aan met hun ‘trechtermodel’, waarin tal van ideeën, inzichten, gegevens en ontwikkelingen samenkomen en uiteindelijk resulteren in een product (figuren 8 en 9). Tijdens dit proces groeien ideeën uit tot projecten die daarbij als het ware door een trechter gaan met daarin filters. Tegelijk groeit het inzicht in de technische mogelijkheden en het inzicht in de marktbehoeften. Deze filters zijn momenten waarop keuzes worden gemaakt en wordt beslist over wel of niet doorgaan naar een volgende fase. Daarmee geven de onderzoekers aan dat veel ideeën, projectdefinities en ook conceptontwikkelingen afvallen. Soms werken ondernemingen een aantal concepten tegelijkertijd uit om na een vergelijking het beste concept verder te ontwikkelen. Ideegeneratie Projectdefinitie Conceptontwikkeling Figuur 8. Het trechtermodel geeft aan hoe een idee door

Detailontwikkeling

Productievoorbereiding

Marktintroductie

tot een product op de markt uit te groeien

Tijd



30

Een product wordt in de markt een succes als dit de klant in vergelijking met concurrerende producten meer kwaliteit of meer functies biedt, als het hem kosten bespaart of als het op een unieke wijze een probleem voor hem oplost. De klant is dan bereid tot koop over te gaan. Bij voldoende aantallen verdient de ondernemer de geïnvesteerde gelden terug, mogelijk met een hoog rendement.

Productontwikkeling is het meest risicovolle bedrijfsproces De kans dat een op de markt gebracht product een succes wordt is ongeveer een derde; bij een derde is het succes discutabel en bij een derde is sprake van een mislukking. In deze matige succesratio is in de loop der tijd helaas geen verbetering te zien. Daarmee mogen we het ontwikkelen van nieuwe producten het meest risicovolle bedrijfsproces noemen. Deze teleurstellende succesratio betekent dat bedrijven een belangrijk deel (volgens een onderzoek ongeveer de helft) van het R&D-budget besteden aan falende innovaties. Bij falen gaat veel inspanning, geld en tijd verloren. Een nieuw product ontwikkelen, gerekend vanaf het genereren van ideeën tot marktintroductie, neemt vaak drie jaar of meer in beslag. Als de concurrentie er wel in slaagt om een goed product te introduceren en marktaandeel te veroveren, is er een moeilijk in te halen achterstand.



31

Productontwikkeling begint met verkenning van markt en techniek

Voor één succesvol product zijn meer ideeën nodig, volgens sommige schattingen honderden tot zelfs enkele duizenden. Daaruit kun je afleiden dat het stimuleren van de creativiteit belangrijk is. Maar het gaat om één of enkele goede ideeën en die komen voort uit een verkenning van de behoeften in de markt en een verkenning van de technische mogelijkheden. Wheelwright en Clark geven dat in hun model als volgt aan.

Technologiebeleid

Technologie assessment en toekomstbeeld Functionele eisen doelstellingen

Projectplan opstellen

Projectmanagement en uitvoering

Evaluatie en terugkoppeling voor verbeteringen

Markt assessment en toekomstbeeld

Product/marktbeleid Tijd

Figuur 9. Goede ideeën komen voort uit een verkenning van de markt en de techniek. Ook gedurende het project wordt nadere kennis van techniek en markt vergaard.



32

Er is veel onderzoek verricht naar de kritieke succesfactoren. Nagenoeg alle gevonden factoren zijn te herleiden tot de drie gebieden marketing, techniek en projectmanagement. Eén zwakke competentie kan bepalend zijn voor falen. Met andere woorden: bijzondere technische competenties kunnen bijvoorbeeld een zwakke marketing doorgaans niet compenseren. In de vele onderzoeken naar faalfactoren kwamen we externe factoren als ‘beschikbaarheid van grondstoffen’, ‘politieke maatregelen’, ‘sociale factoren’, of ‘algemene publieke belangstelling’ slechts enkele malen tegen. Zo blijkt ‘aantrekkelijkheid van de markt’ (bijvoorbeeld hoe sterk deze groeit) niet bepalend voor succes, evenmin als de ‘mate van concurrentie in de markt’. Dit kan ermee te maken hebben dat een aantrekkelijke markt veel concurrenten aantrekt en dat daarin weer hevig wordt geconcurreerd. Ook interne factoren als het ‘ontbreken van goed personeelsbeleid’ of ‘gebrek aan financiële middelen’ zijn zelden als faalfactor genoemd.

Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’

4

Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’


33



Om tot een succesvol innovatieproces te komen, is het belangrijk dat bedrijven bij innovatie zowel interne als externe ideeën en paden overwegen. Ook is het cruciaal om toeleveranciers te betrekken bij de productontwikkeling. Hierdoor ontstaan ‘innovatieve netwerken’ waarin gespecialiseerde toeleveranciers specifieke productiecapaciteit en onderscheidende competenties opbouwen.

34



Open innovatie Bij het selecteren van het beste ontwerp vallen veel ideeën en zelfs ontwerpen af (figuur 8). Dit wil nog niet zeggen dat deze ideeën geen waarde hebben. Sommige ervan zijn al uitgewerkt tot een ontwerp en soms zijn al patenten aangevraagd en verkregen. Deze ontwerpen en patenten blijven dan ongebruikt. Voor Chesbrough was dit aanleiding om de mogelijkheid te onderzoeken of deze ideeën elders, buiten de onderneming, bruikbaar zijn. Zo komt hij tot ‘open innovation’; ondernemingen kunnen en moeten zowel externe als interne ideeën en zowel interne als externe wegen zoeken naar de markt. In figuur 10 is het begrip van ‘open innovatie’ schetsmatig weergegeven.

Markt voor andere ondernemingen

Licenties

Figuur 10. De beeldvorming

Technologie spin-offs

van ‘open innovatie’ (Chesbrough)

Nieuwe markt

Interne technologie Bestaande markt

Technologie insourcing Externe technologie Research

Development

35



36

Op deze wijze wordt duidelijk dat een bepaalde techniek veelal voor meer doeleinden is te gebruiken. Zo is de techniek van inkjet in een printer te gebruiken om papier te bedrukken. Maar met deze techniek zijn ook nog andere toepassingen mogelijk. Als de onderneming deze andere mogelijkheden zelf niet kan toepassen, bijvoorbeeld omdat zij geen toegang tot de betreffende markt heeft, dan zijn er andere bedrijven die dit wel kunnen. De onderneming kan dan bijvoorbeeld een joint venture vormen met zo’n andere partij of de techniek met de nodige licenties overdragen.

Uiteindelijk gaat het in de kenniseconomie om de competenties van bedrijven Nog belangrijker dan de techniek zijn de competenties waaruit deze techniek voortkomt. Zo is veel kennis ontwikkeld om vliegtuigen lichter te maken. Dit wordt bereikt met een composiet van materialen. Deze kennis en kunde is in beginsel ook bruikbaar voor andere producten, zoals een caravan. Als bij een nieuw type vliegtuig een gewichtsbesparing van 30% haalbaar is, dan moet dat ook bij een caravan mogelijk zijn. Bij een vliegtuig betekent elke kilogram gewichtsbesparing een forse besparing op brandstofkosten. Een lichte constructie heeft daarom bij een vliegtuig veel waarde. Wel zijn de veiligheidseisen hoog. Bij een caravan liggen de eisen en kosten anders. In aangepaste vorm is de kennis, kunde en ervaring van ‘lichtgewicht construeren met nieuwe materialen’ hier te hergebruiken. En na de caravan is de paardentrailer aan de beurt, of bewegende onderdelen in een machine. Minder massa die in beweging moet worden gebracht betekent minder energie. Dat betekent vervolgens minder koeling. Zo draagt lichtgewicht construeren met nieuwe materialen bij aan duurzaamheid. In de kenniseconomie gaat het erom kennis, of nog beter gezegd: de combinatie van kennis, kunde en ervaring ofwel ‘com


Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’ petenties’, te ontwikkelen en optimaal te benutten. Dit optimaal benutten van competenties is het uitgangspunt bij ‘innovatieve netwerken’.

Toeleveranciers betrekken bij productontwikkeling De OEM’ers concentreren zich op het ontwikkelen en vermarkten van producten en besteden het produceren van de onderdelen zoveel mogelijk uit. Zij worden daarom wel ‘kop-staart-bedrijven’ genoemd. Door dit uitbesteden is het inkoopdeel toegenomen tot 60 á 70% van hun omzet. De fabricagekostprijs komt door materiaalkeuze en toleranties tijdens de fase van ontwikkeling grotendeels vast te liggen (figuur 11). In de latere fasen nemen de mogelijkheden om de kostprijs te verlagen sterk af. Door in een vroeg stadium met toeleveranciers contact op te nemen en informatie uit te wisselen, kan een onderneming een lagere fabricagekostprijs realiseren.

opzet project

onderzoek

mate waarin de specificaties vastliggen

ontwikkeling


marktintroductie

verkoop

kosten verbonden aan technische wijzigingen

Figuur 11. De mogelijkheden om de kostprijs te reduceren

mogelijkheden voor reductie fabricagekostprijs

nemen tijdens het proces van productontwikkeling af (Weele) Tijd

37



38

Er zijn vier niveaus te onderscheiden waarop een toeleverancier bij de ontwikkeling is te betrekken, variërend van ‘geen betrokkenheid’ tot het niveau waarop de toeleverancier het ‘gehele ontwerp verzorgt’. Deze niveaus zijn hier beschreven en in figuur 12 schematisch weergegeven: >> Geen betrokkenheid. De toeleverancier krijgt gedetailleerde specificaties en fabriceert hiermee het desbetreffende onderdeel; >> Advisering over de maakbaarheid. De OEM’er vraagt tijdens de ontwikkeling aan de toeleverancier advies over de keuze van materialen en componenten, over productietechnieken en de maakbaarheid. Indien nodig past de toeleverancier de tekeningen aan, zodat deze geschikt zijn voor productie. De OEM’er houdt volledig inzicht in het ontwerp en noemt deze vorm van samenwerken ‘white box’; >> De toeleverancier verzorgt een deel van het ontwerp. De toeleverancier ontvangt voor een deel functionele eisen, die hij in detail moet uitwerken tot technische specificaties. Het ontwerp is een gezamenlijke activiteit van OEM’er en toeleverancier. Deze tussenvorm noemt men ‘grey box’; >> De toeleverancier verzorgt het gehele ontwerp. De toeleverancier ontvangt enkel nog functionele eisen en is geheel verantwoordelijk voor het ontwerp. De OEM’er heeft geen inzicht in het ontwerp en spreekt van een ‘black box’. Figuur 12. Mate waarin toeleveranciers bij de productontwikkeling zijn te betrekken en hun

Geen Toeleverancier niet betrokken bij de productontwikkeling

“White box” Informele betrokkenheid. Uitbesteder consulteert toeleverancier bij ontwerp

verantwoordelijkheid hierin Verantwoordelijkheid toeleverancier neemt toe

“Grey box” Formele betrokkenheid. Ontwerp is gezamenlijke activiteit van uitbesteder en toeleverancier.

“Black Box” Toeleverancier ontwerpt zelfstandig op basis van functionele specificaties.

Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’ In de auto-industrie produceert men in grote series, waarbij grote toeleveranciers zijn betrokken. Zij verzorgen zowel de productie als de ontwikkeling van auto-onderdelen. Voorbeelden hiervan zijn Bosch met brandstofinjectiesystemen, de leveranciers van banden en kogellagers, maar ook Bosal met uitlaten en Inalfa met schuifdaken. Deze toeleveranciers bevinden zich op het niveau ‘black box’ en nemen een groot deel van de innovaties in de auto-industrie voor hun rekening. Veel andere producten, zoals medische apparaten of gespecialiseerde machines, worden in kleine series gemaakt. De toeleveranciers hiervoor behoren veelal tot het midden- en kleinbedrijf. Zo zijn er in Nederland duizenden toeleveranciers die metalen of kunststoffen bewerken tot onderdelen voor deze OEM’ers. De OEM’ers nemen wel in een vroeg stadium van de productontwikkeling contact op met potentiële toeleveranciers om advies in te winnen over de keuze van materiaal en componenten en over de mogelijke fabricagetechnieken. Dit advies blijft op het niveau ‘white box’.

Naar een hoger niveau van adviseren Dat veel toeleveranciers niet op een hoger niveau bij de productontwikkeling worden betrokken, heeft twee oorzaken. De eerste oorzaak is dat de OEM’ers met hun omvangrijke R&D de onderdelen zelf blijven ontwikkelen. De ‘make or buy’ beslissing is wel genomen, vaak in het voordeel van ‘buy’, maar de ‘develop or buy’ beslissing is nog niet overwogen. De tweede oorzaak is dat de toeleveranciers de onderdelen niet kunnen ontwikkelen. Het ontbreekt hen aan de daarvoor benodigde competenties. Deze situatie wordt begrijpelijk als we naar de achtergronden van de OEM’ers en toeleveranciers kijken. Menig toeleverend bedrijf is opgericht door een vakman die voor zichzelf is begonnen. In een schuur plaatste hij een machine, hij verwierf opdrachten en


39



40

ging aan de slag. Met hoogwaardige productiecapaciteit leveren deze toeleveranciers aan verschillende opdrachtgevers. Zo behalen zij een goede bezettingsgraad. Zij werken volgens specificatie van de opdrachtgever en ontwikkelen geen eigen producten. Aldus zijn er honderden kleine tot middelgrote toeleverende bedrijven ontstaan, waarvan de winstgevendheid grotendeels wordt bepaald door de gerealiseerde bezettingsgraad. Deze bedrijven vernieuwen wel, maar dat doen zij door het aanschaffen van nieuwe materialen of nieuwe machines. Om tot ‘innovatieve netwerken’ te komen zijn veranderingen nodig bij zowel de OEM’ers als de toeleveranciers. De OEM’ers met hun omvangrijke R&D moeten niet alle onderdelen zelf blijven ontwikkelen en de toeleveranciers moeten leren om onderdelen te ontwikkelen.



OEM’er benut het innovatievermogen van zijn toeleveranciers De OEM’ers doen er goed aan om in navolging van hun ‘make or buy’ beslissing, die vaak al sinds de jaren tachtig in het voordeel van ‘buy’ is uitgevallen, ook de ‘develop or buy’ beslissing te nemen.

Develop or buy beslissing voor niet-kerndelen Een apparaat bestaat uit een aantal systemen en elk systeem bevat een aantal onderdelen. Een beperkt deel van het apparaat is te beschouwen als de kern. Dat is het deel waarmee de OEM’er zich in positieve zin onderscheidt van zijn concurrenten. Voor het ontwikkelen van deze kern verricht de OEM’er onderzoek en met de daarmee verkregen kennis ontwikkelt hij een superieur hart van het apparaat. Maar naast de kern bevat een apparaat tal van systemen met onderdelen die hier geen deel van uit maken. De niet-kerndelen zijn wel noodzakelijk voor het functioneren van het apparaat. Voor het ontwikkelen van alle niet-kerndelen kan de OEM’er constructeurs van de daarin gespecialiseerde toeleveranciers inhuren.

Gevolgen voor wijze van inkopen Niet-kerndelen laten ontwikkelen door toeleveranciers heeft gevolgen voor de manier van inkopen. Indien een bedrijf de ontwikkeling van een onderdeel niet uitbesteedt, geeft het bedrijf het ontwerp vrij nadat het prototype is getest en gaat de afdeling inkoop aan de hand van gedetailleerde technische specificaties toeleveranciers zoeken en selecteren. De selectiecriteria daarbij zijn productiecapaciteit, kwaliteitsbeheersing, leverbetrouwbaarheid en kosten. In de nieuwe situatie komt daar het vermogen van de toeleverancier om

ASML EN ZEISS ASML is goed in het ontwerpen van systemen met een hoge precisietechnologie, ofwel mechatronica. Zeiss heeft ervaring in het maken van lenzen met een hoge precisie, onder meer opgedaan voor fotografie en ruimtevaart. Samenwerking in een strategisch partnerschap maakt het mogelijk om open tegen elkaar te zijn. Zo is Zeiss tot in detail op de hoogte van de eisen die worden gesteld en ASML weet wat het moeilijke is bij het maken van de lenzen. Dit maakt een optimale afweging tussen technische specificaties, prestaties en kosten mogelijk.

41

Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’ SAMEN ONTWIKKELEN EN DE WINST DELEN Een vrachtwagenfabrikant ontwikkelt samen met een toeleverancier een klem voor de radiatorslang (‘grey box’). De nieuwe klem is weliswaar duurder dan de bestaande klem, maar heeft als voordeel een kortere montagetijd. Patent wordt aangevraagd en verkregen. Een concurrerende vrachtwagenproducent merkt het patent op en benadert de toeleverancier. De producent wil de klem in grote aantallen bestellen. Helaas verbiedt de eerste vrachtwagenfabrikant dit. Er mag gedurende drie jaar niet aan de directe concurrenten worden geleverd. De concurrerende vrachtwagenproducent is teleurgesteld en laat het er niet bij zitten. Een ingenieursbureau krijgt opdracht om een nog betere klem te ontwikkelen waarbij het patent wordt omzeild. Dit lukt verassend goed. Drie jaar later biedt de toeleverancier zijn klem aan deze vrachtwagenproducent aan, maar deze heeft geen interesse meer. Zelfs de eerste vrachtwagenfabrikant ziet de voordelen van de nieuwste klem in en bestelt deze. De toeleverancier staat met lege handen. Het was beter geweest om de klem als een gezamenlijke vinding te beschouwen en direct aan de concurrenten te verkopen. Daarbij wordt de winst tussen de beide ontwikkelaars, toeleverancier en vrachtwagenfabrikant, gedeeld.


42

de onderdelen te ontwikkelen bij. Bij het beoordelen van dit criterium is de deskundigheid van R&D-medewerkers nodig. Ook bij het verder coördineren van de ontwikkelingen bij de toeleveranciers is hechte samenwerking tussen R&D en Inkoop noodzakelijk. Naarmate de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling in de richting van de toeleverancier verschuift wordt er meer functioneel gespecificeerd (figuur 12). Daarmee neemt de mogelijkheid voor de toeleverancier toe om inbreng in het ontwerp te hebben. Hij wordt eerder in het ontwikkelingsproces ingeschakeld en uitgedaagd om zijn deskundigheid in te brengen. De toeleverancier moet goed worden geïnformeerd over wat er van hem wordt verwacht. Er moet een planning worden opgesteld en bewaakt. Het proces van productontwikkeling heeft een iteratief karakter met als gevolg veel wijzigingen. Een protocol voor het doorgeven van wijzigingen is noodzakelijk. Daarmee vergt het betrekken van toeleveranciers bij de productontwikkeling veel aandacht en communicatie tussen R&D, Inkoop en de toeleverancier. Met een innovatief netwerk versterkt de OEM’er zijn eigen innovatieve vermogen met dat van zijn toeleveranciers. Deze toeleveranciers kennen de productiemogelijkheden, hebben daar ervaring mee. Als zij hun specialisme voor meer OEM’ers gebruiken, dan doen zij nog meer ervaring op. Dit resulteert in een beter onderdeel tegen een lagere fabricagekostprijs. Zo verkrijgt de OEM’er die beschikt over een netwerk van innovatieve toeleveranciers concurrentievoordeel.



Toeleveranciers leveren meer waarde De toeleverancier bevindt zich met veel andere toeleveranciers en OEM’ers in een netwerk. In dit netwerk voert de toeleverancier activiteiten uit waarmee hij waarde creëert en kosten maakt. Het streven is om veel waarde te creëren tegen lage kosten. Naarmate de waarde voor de OEM’er hoger is, zal deze bereid zijn een hogere prijs te betalen. Het verschil tussen prijs en kosten bepaalt uiteindelijk de winst. Het strategisch denkkader voor toeleveranciers is daarmee vanuit een bepaalde positie in het netwerk van OEM’ers en toeleveranciers activiteiten uitvoeren en daarbij streven naar veel waarde creëren tegen lage kosten (figuur 13).

toeleverancier

Figuur 13. In het netwerk van OEM’ers en toeleveran-

toeleverancier toeleverancier



ciers voert de toeleverancier activiteiten uit waarmee hij waarde creëert en kosten maakt (Haffmans)

toeleverancier

toeleverancier

toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier

toeleverancier

OEM’er ’

toeleverancier

toeleverancier

toeleverancier toeleverancier toeleverancier

toeleverancier

OEM’er ’ toeleverancier toeleverancier

toeleverancier toeleverancier toeleverancier

OEM’er ’

OEM’er ’

43



44

Een toeleverancier kan vanuit de eerste lijn direct aan een OEM’er leveren, maar hij kan ook vanuit een tweede of derde lijn aan een volgende toeleverancier leveren. Hij kan zelfs gelijktijdig vanuit de eerste lijn direct aan een OEM’er en vanuit de tweede lijn via een volgende toeleverancier aan een andere OEM’er leveren. Zo kan een toeleverancier voor verschillende OEM’ers in verschillende lijnen zitten. Er zijn geen aanwijzingen voor dat een bepaalde lijn meer of minder winstgevend is. Daarmee is streven naar een positie in de eerste, tweede of derde lijn geen strategisch doel. In dit netwerk verricht de toeleverancier activiteiten, zoals metaal of kunststof bewerken tot klantspecifieke onderdelen. Daarbij reduceert hij zijn kosten door een efficiënte bedrijfsvoering, een flexibele opstelling en een goede kwaliteitsbeheersing. Met veel opdrachten en daarmee een hoge bezettingsgraad van zijn productiecapaciteit heeft menig toeleverancier in het verleden goede resultaten behaald.

Machines leveren nauwelijks nog concurrentievoordeel op De vraag is in hoeverre deze strategie van vooral efficiënt produceren, waarbij de nadruk sterk ligt op kostenreductie, toekomstperspectief biedt in een globaliserende wereld waarin handelsbarrières worden weggenomen, en communicatie en transport van onderdelen steeds beter gaan. Vergelijkbare productiemachines staan inmiddels ook in landen met opkomende economieën waar lonen en lasten aanzienlijk lager zijn. Concurrenten in de lagelonenlanden hebben daarmee een betere positie. De loonkosten stijgen daar naar verwachting wel, maar er zijn ook forse verbeteringen in efficiëntie mogelijk die dit compenseren. Onder bepaalde omstandigheden, bijvoorbeeld bij kleine series waarbij snelle levering van belang is, zijn er nog kansen voor


Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’ toeleveranciers in een land met hoge lonen en lasten, maar verder zijn toeleveranciers hier in de mondiale strijd om de laagste kosten in het nadeel. Verandering van strategie is hier noodzakelijk. Naast het verlagen van de kosten is het verhogen van de waarde net zo belangrijk. Helaas is daar geen ruimte voor zolang de OEM’er de technische specificaties van het te produceren onderdeel nauwkeurig vastlegt. Maar als de OEM’er de toeleverancier betrekt bij de productontwikkeling en functioneel gaat uitbesteden, dan ontstaat daar wel ruimte voor. De toeleverancier kan dan op creatieve wijze zijn kennis, kunde en ervaring in het ontwerp brengen. Er zijn voor toeleveranciers vier mogelijkheden om meer waarde te bieden. De eerste twee betreffen het ontwikkelen van een nieuw product of een nieuw bewerkingsproces. Voor toeleveranciers uit het midden- en kleinbedrijf met beperkte capaciteit is hooguit een eenvoudig product of een verbetering van een bestaand proces haalbaar. De andere twee mogelijkheden betreffen het ‘ontwikkelen van onderdelen’ en het ‘assembleren van onderdelen’. Dit zijn activiteiten die een toeleverancier naast het ‘produceren van de onderdelen’ kan uitvoeren. Onderdelen ontwikkelen en onderdelen assembleren hebben betrekking op verschillende fasen in het ontwikkelingsproces (figuur 6). Zo is bij ontwikkelen het doel om van functionele eisen tot technische specificaties te komen; bij assembleren is het doel om van onderdelen tot een product te komen. Dit zijn twee verschillende activiteiten waarvoor verschillende competenties nodig zijn.

MEER WAARDE CREËREN Een onderdeel of product heeft voor de klant/afnemer meer waarde in vergelijking met concurrerende aanbiedingen indien dit hem meer kwaliteit of functionaliteit biedt, zijn kosten verlaagt, of op een andere wijze een probleem voor hem oplost. Deze waarde is bepalend voor de prijs die de klant bereid is te betalen. Indien het aanbod vergelijkbaar is met hetgeen andere toeleveranciers aanbieden, dan zal de klant de toeleveranciers op prijs tegen elkaar uitspelen. De toeleverancier moet daarom streven naar een waardevol aanbod dat door de concurrenten niet kan worden geboden of geïmiteerd, en dat niet kan worden vervangen door een ander product. In het Engels wordt hiervoor het acroniem VRIN gehanteerd, wat staat voor ‘valuable’, ‘rare’, ‘inimitable’ en ‘non substitutable’. Indien hieraan is voldaan, dan kan de toeleverancier een deel van de waarde in zijn marges verwerken.

45



46

Toeleveranciers ontwikkelen competenties De toeleverancier moet het belang van investeren in competenties inzien. Voor het ‘ontwikkelen van onderdelen’ liggen deze competenties op de gebieden ‘marketing’, ‘techniek’ en ‘projectmanagement’, zoals in de tweede paragraaf van hoofdstuk 3 is beschreven. Met competenties op het gebied van marketing zoekt de toeleverancier bij zijn (potentiële) klanten proactief naar de behoeften in de toekomst. Daarbij segmenteert hij zijn potentiële klanten in groepen met een nagenoeg homogene behoefte. Voor deze behoefte zoekt hij naar mogelijk technische oplossingen. Daarvoor heeft hij contact met kennisinstituten, universiteiten en met leveranciers van machines en materialen. De meest belovende technologie haalt hij in huis en daar doet hij al ervaring mee op. Ook zorgt hij ervoor competent te zijn op het gebied van projectmanagement. Hiertoe zal het percentage hoogopgeleiden (hbo en universitair) in de bedrijven sterk moeten toenemen van amper 20% in 2011 naar circa 40% in 2030.

Het sneller doorlopen van de ervaringscurve Constructeurs van de toeleverancier kennen de bewerkingsmachines en het materiaal. Zij krijgen dit materiaal daadwerkelijk in handen. Daardoor weten zij beter wat mogelijk is en halen zij meer uit materiaal en machine dan de constructeurs van de OEM’er. Als de constructeurs van de toeleverancier voor meer OEM’ers ontwerpen, dan bouwen zij sneller ervaring op dan de constructeurs van de OEM’er. Daarmee doorlopen zij sneller de ervaringscurve, wat resulteert in betere onderdelen tegen lagere fabricagekosten. De toeleverancier kan ook assemblagetaken van OEM’ers overnemen en zo meer waarde leveren. Met deze activiteit stelt de toeleverancier onderdelen,


Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’ zelf geproduceerd of verkregen van andere toeleveranciers, samen tot modules volgens specificaties van de afnemer. Dit kan bijvoorbeeld het bewerken van een printplaat zijn, maar ook het assembleren van onderdelen tot een module of zelfs tot een compleet apparaat. Bij het assembleren van onderdelen tot modules is de extra waarde gelegen in het reduceren van het aantal relaties. Het aangaan van een relatie kost inspanning en daarmee geld. In de volgende figuur is aangegeven hoe een tussenschakel het aantal relaties en daarmee het aantal transacties vermindert.

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

M’er ’ of toeleverancier

k

n

k

acties vermindert van (n x k) tot (n + k) door een tussenschakel (Haffmans)

toeleverancier die assembleert relatie

n

Figuur 14. Het aantal relaties en trans-

47

Thema 4_Van ‘open innovatie’ naar ‘innovatieve netwerken’ MODULES SAMENSTELLEN Als u een TomTom, een computer van Dell, een televisie van Philips, een printer van HP koopt, is de kans groot dat het product nooit in handen van een medewerker van deze bedrijven is geweest. Het zijn bedrijven als Quanta uit Taiwan, dat met 30.000 medewerkers onder andere TomToms fabriceert, en Foxconn, eveneens uit Taiwan, dat met 200.000 medewerkers een derde van alle wereldwijd verkochte PC’s fabriceert, evenals iPods en Sony Playstations. En voorts zijn er Flextronics, Compal en Solectron die naast printers ook mobieltjes, digitale camera’s en laptops produceren.


48

Bij assembleren hoort het inkopen van de onderdelen met voorraadbeheer, kwaliteitsbewaking en productieplanning. Door deze taken efficiënt te regelen kan de toeleverancier concurrentievoordeel behalen. Daarvoor zijn competenties nodig op de gebieden ‘productieplanning’, ‘inkoop en leveranciersmanagement’, ‘voorraadbeheersing’ en ‘kwaliteitsbewaking’, en indien men zelf onderdelen produceert ook nog op het gebied van ‘efficiënt produceren’. Het assembleren van sommige producten, zoals consumentenelektronica, vindt in grote series plaats. Daar dit over het algemeen erg arbeidsintensief is, wordt deze assemblage in lagelonenlanden uitgevoerd. Bij kleine series zijn er mogelijkheden voor toeleveranciers hier in Nederland. Door het uitbesteden van een deel van de productontwikkeling aan toeleveranciers en het opbouwen van competenties bij de toeleveranciers ontstaan innovatieve netwerken met als voordeel flexibelere en betere innovatie.

Thema 5_Tips voor beter innoveren

5

Tips voor beter innoveren


49


Productontwikkeling is een iteratief proces dat de juiste aandacht verdient. Een goed gemanaged proces is niet onnodig groot en risico’s zijn bespreekbaar. Met concrete tips en voorbeelden kan het proces van productontwikkeling worden verbeterd. Bedrijven kunnen zo beter inspelen op hun omgeving en elkaar versterken. Op deze manier worden (regionale) innovatieve netwerken gecreëerd.


50


Verhogen van het productinnovatievermogen Eerder op de markt = meer winst ‘Time to market’ staat in de belangstelling, vooral na een onderzoek waaruit blijkt dat een vertraging van de marktintroductie met enkele maanden meer gevolgen heeft voor de winstgevendheid dan een forse overschrijding van het R&D-budget. Vooral bij producten met een korte levenscyclus beïnvloedt eerdere introductie de winstgevendheid sterk. Maar eerder introduceren verhoogt ook de kans op een niet voldoende uitontwikkeld product dat daardoor mislukt. Zo verhoogt time to market wel de winstgevendheid, maar niet de kans op succes.

Besteed als management in een vroeger stadium aandacht aan het project Als productontwikkeling zo’n belangrijk en risicovol proces is, dan is het te verwachten dat managers hier veel aandacht aan besteden. In de dagelijkse praktijk zijn managers echter druk met operationele zaken die op de korte termijn spelen, zoals het verwerven van opdrachten en het managen van de efficiënte productie. Als zij al aandacht hebben voor de productontwikkeling, dan is dat vaak vlak voor de marktintroductie, wanneer de tijdsdruk hoog is (figuur 15). Helaas zijn dan de mogelijkheden om de doorlooptijd te verkorten gering. In een vroege fase is met beperkte inspanning veel meer tijd te winnen, vooral bij het opzetten van een project. Hierbij gaat vaak nodeloos veel tijd verloren. Eerder beginnen is de meest eenvoudige manier om eerder met een nieuw product op de markt te komen.


51



opzet project

onderzoek

ontwikkeling

productie voorbereiding

marktintroductie

52

verkoop

aandacht van het management mogelijkheden om de doorlooptijd te verkorten

60% tijdsdruk

35%

Figuur 15. Mogelijkheden voor doorlooptijdverkorting 4%

en aandacht van het manage-

1%

ment (Wheelwright en Clark) Tijd

Maak projecten niet onnodig groot Een andere manier om de projecten beheersbaar te houden is deze niet te groot te maken. Al gauw is men geneigd in een innovatieproject meer verbeteringen mee te nemen dan strikt genomen noodzakelijk is. Zo groeit een project en nemen de risico’s toe terwijl de beheersbaarheid afneemt. Het opsplitsen van een project in afzonderlijke (deel-)projecten biedt hier uitkomst.

Maak risico’s tijdens het project bespreekbaar Bij het ontwikkelen van een nieuw product moeten naast technici en marketeers ook medewerkers van productie, kwaliteitszorg, after sales service en

Thema 5_Tips voor beter innoveren toeleveranciers in een multidisciplinair team samenwerken. Samenwerking in groepen kent echter ook een nadeel. Groepsprocessen blijken invloed te hebben op de kwaliteit van besluitvorming. Bij groepen waarvan de leden reeds lange tijd samenwerken ontstaat de neiging tot pover onderbouwde besluitvorming. Door een groeiende sociale druk en een neiging om conflicten te voorkomen, neemt de bereidheid om alternatieven voor te stellen af en worden tegenstrijdige meningen onderdrukt. Soms is een groep geneigd tot het nemen van grotere risico's dan men op basis van de mening van de individuele groepsleden verwacht. Maar ook meer voorzichtigheid komt voor. Dit ‘groepsdenken’ is te doorbreken door teamleden regelmatig afzonderlijk te vragen naar de risico’s. Door de risico’s bespreekbaar te maken zijn maatregelen te nemen en wordt voorkomen dat deze na de marktintroductie in de praktijk zichtbaar worden.

Investeer in competenties Om uw concurrenten een stap voor te blijven is het verhogen van uw productinnovatievermogen heel belangrijk. Dit kan door te investeren in de ontwikkeling van competenties op de gebieden marketing, techniek en projectmanagement. Dit begint met het werven van talent. Aangevuld met kennis en heel veel ervaring groeit dit uit tot een competentie.

Ken uw klant en markt Weet het probleem van de klant te doorgronden. Zoek daarbij naar een groep van klanten met een nagenoeg homogeen probleem. Bij veeleisende klanten die vooroplopen verdiept u zich in de vraag achter de vraag. Hier zijn medewerkers nodig met gevoel voor klantbehoeften. Zij komen tot een ‘market roadmap’.


53



54

COMPETENT IN MARKETING t 4FHNFOUFFSEFNBSLUFOTUFMQFSTFHNFOUFFONBSLFUJOHQMBOPQ t 7FSEJFQVQFSNBSLUTFHNFOUHSPOEJHJOEFCFIPFGUFOWBOEFLMBOUFO t /FFNEFLMBOUXFOTFOHPFENFFHFEVSFOEFIFUQSPDFTWBOQSPEVDUPOUXJLLFMJOH t ;PSHFSWPPSEBUVXFFUIPFEFJOOPWBUJFJTUFWFSNBSLUFOTUFMEBBSWPPSFFO WFSLPPQQMBOPQ t 4 UFMWPMEPFOEFNJEEFMFOCFTDIJLCBBSWPPSNBSLFUJOHBDUJWJUFJUFO PQMFJEJOH van medewerkers, markten concurrentieonderzoek, onderhouden van relaties, promotieactiviteiten).

Wees technisch de beste Breng pro-actief de technische mogelijkheden in kaart. Onderhoud daarvoor contacten met leveranciers, universiteiten en kennisinstellingen. De meest belovende technologie haalt u in huis en u doet daarmee ervaring op. Voor een complex product zijn meer technologieën en daarmee meer technische competenties nodig. U komt tot een ‘technology roadmap’.

Thema 5_Tips voor beter innoveren COMPETENT IN TECHNIEK t ,PNUPUFFOUFDIOPMPHJFCFMFJE t ;PSHFSWPPSWSPFHUJKEJHPQEFIPPHUFUF[JKOWBOSFMFWBOUFUFDIOJTDIFPOUXJLLFMJOHFO t 0 OEFSIPVEEBBSWPPSSFHFMNBUJHDPOUBDUNFUMFWFSBODJFST LFOOJTJOTUJUVUFOFO VOJWFSTJUFJUFO t 8PSEWBBSEJHJOIFUUPFQBTTFOWBOEFWFSFJTUFUFDIOJFLFOIJFSJOCPVXUVFFO SFQVUBUJFPQ t 4 UFMWPMEPFOEFNJEEFMFOCFTDIJLCBBSWPPSUFDIOJTDIFPOUXJLLFMJOH (opleiding, apparatuur).

Zorg voor goed projectmanagement De projectmanager combineert de marktvraag met de technische mogelijkheden. Een goede afstemming tussen techniek en behoefte uit de markt blijkt in de praktijk belangrijk, maar lastig. Hierop faalden al veel innovaties. Daarom is projectplanning van belang. Ontwikkelen is een herhalend proces met stappen voorwaarts, maar ook stappen terug. Hierdoor is plannen van productontwikkeling principieel aan onzekerheden onderhevig. De projectmanager overziet de complexe en onzekere situatie, combineert de marketingaspecten met de technische aspecten, leidt het project naar succes en gaat ondertussen met onzekerheden om en vangt tegenslagen op. Voor het aansturen van een multidisciplinair team beschikt hij over kennis, ervaring, sociale vaardigheden en gezag.


55



56

COMPETENT IN PROJECTMANAGEMENT t 4UJNVMFFSIFUHFOFSFSFOWBOJEFFÑOFOTUBPQFOWPPSOJFVXFJEFFÑO t 4UFMFFOHFEFUBJMMFFSEQSPKFDUQMBOPQNFUEBBSJOEFLMBOUFJTFO EFEPFMTUFMMJOHFO EFBDUJWJUFJUFONFUFFOUBBLWFSEFMJOH UJKETQMBOFOGJOBODJÑMFQMBOOJOH t 3 FHFMEFTBNFOXFSLJOHUVTTFOEFCFUSPLLFOEJTDJQMJOFTCJOOFOFOCVJUFOEF POEFSOFNJOH DPÚSEJOFFSFOCFXBBLEF[FTBNFOXFSLJOH t ;PSHWPPSQSPKFDUMFJEJOHNFUWPMEPFOEFTFOJPSJUFJU LFOOJT CFWPFHEIFEFOFOHF[BH t &WBMVFFSQSPKFDUFOUVTTFOEPPSFOOBBGMPPQ [PSHEBUFSTQSBLFJTWBOFFOMFFSQSPDFT

Evalueer het project, leer ervan Tot slot: maak van uw innovatieve onderneming een lerende organisatie. Evalueer de projecten en leer ervan. Blijf met het Deming-wiel van ‘plan-docheck-act’ dit proces van productontwikkeling voortdurend verbeteren. Daarmee bereidt u de onderneming voor op de toekomst.


Kennis genereren en optimaal benutten Machines zijn verplaatsbaar en staan inmiddels ook in landen met een sterk opkomende economie. Daardoor levert de aanschaf van een nieuwe machine de toeleverancier hooguit tijdelijk concurrentievoordeel. In landen met hoge lonen en hoge lasten moet het concurrentievoordeel komen uit het toepassen van hoogwaardige kennis. Dit geldt ook voor de toeleveranciers behorend tot het MKB. Om deze reden gaan we hier nog nader in op het genereren en toepasbaar maken van kennis.

Universiteiten genereren kennis Aan universiteiten onderzoeken wetenschappers de (natuur-)verschijnselen en zij trachten daarin wetmatigheden te ontdekken. De aldus verkregen kennis komt beschikbaar via wetenschappelijke artikelen. De OEM’ers hebben doorgaans voldoende academici in dienst om deze hoogwaardig kennis op te pakken en voor hun doel toepasbaar te maken. Ook de zogenaamde startups komen veelal voort uit universitair onderzoek en passen deze kennis toe. De MKB-bedrijven hebben meer moeite met het oppakken van deze kennis. WETENSCHAPPELIJKE PUBLICATIES De output van universiteiten wordt gemeten aan het aantal artikelen in wetenschappelijke tijdschriften, of nog beter het aantal malen dat deze artikelen door anderen worden geciteerd. Volgens de Britse Royal Society behoort Nederland met een aandeel WBO UPUEFUPQUJFOWBONFFTUHFDJUFFSEFMBOEFO WPPSMBOEFOBMT4QBOKF "VTUSBMJÑ en Zwitserland. China komt met inmiddels een aandeel van 3,7% in deze rangorde sterk opzetten.


57



58

Het hbo kan meer doen aan het toepasbaar maken van kennis Aan het hbo zijn veel academisch geschoolde docenten. Zij kunnen wetenschappelijke artikelen lezen en met hun studenten ervaring opdoen met het toepassen van deze kennis, bijvoorbeeld in duurzaam construeren met nieuwe materialen. Het accent ligt op onderzoek; meer willen weten. Dit leren toepassen van kennis heeft geen invloed op de onderlinge concurrentieposities en kan daardoor gezamenlijk met bedrijven. Het eigenlijke ontwikkelen van producten komt daarna en dat doen de aan zo’n project deelnemende bedrijven dan zelf. Een sprekend voorbeeld van hoe ondernemingen gezamenlijk onderzoek verrichten en vervolgens de ontwikkeling zelf doen, is het DevLab. KENNISDIFFUSIE, HET VOORBEELD VAN HET DEVLAB Twaalf mkb-ondernemers in de elektrotechniek hebben gezamenlijk het DevLab opgericht. Dit gezamenlijke laboratorium is gevestigd op de campus van de Technische Universiteit Eindhoven. Hier onderzoeken een lector, docenten en studenten van een hbo samen met inmiddels ook promovendi hoe je nieuwe kennis kunt toepassen. Regelmatig komen de ondernemers hier bij elkaar. Zij pakken de nieuwe kennis op en ontwikkelen vervolgens daarmee hun eigen producten.

Bedrijven passen kennis toe Het is aan bedrijven om kennis toe te passen en daarmee ervaring op te bouwen. Met toenemende ervaring neemt de kwaliteit toe en dalen de kosten. Het streven is om te komen tot een cluster van universiteiten, marktgerichte opleidings- en kennisinstituten en bedrijven naar voorbeeld van Silicon Valley, waar kennis wordt gegenereerd, toepasbaar gemaakt en toegepast.


Bouwen aan innovatieve netwerken Benut als OEM’er de kennis en kunde van je toeleveranciers Een OEM’er kan zijn innovatieve vermogen verhogen door de kennis, kunde en ervaring van zijn toeleveranciers te benutten. Daarvoor maakt hij keuzes over wat hij zelf ontwikkelt en waarvan hij de ontwikkeling uitbesteedt en in welke mate. Hij selecteert de toeleveranciers zorgvuldig op innovatief vermogen. Vervolgens worden afspraken gemaakt over de intensiteit en de vorm van de samenwerking. De samenwerking vergt veel overleg. Stel daarbij prioriteiten, anders kost de samenwerking meer inspanning dan dat deze oplevert.

Bouw aan een innovatief netwerk De aandachtsgebieden voor de OEM’er om tot een innovatief netwerk te komen, zijn: t Develop or buy: op strategisch niveau beslissen welke delen men zelf ontwikkelt en welke delen men door externe partijen laat ontwikkelen (in welke mate en met welke verantwoordelijkheid); t Selecteren: zoeken en selecteren van toeleveranciers, waarbij men naast de competenties van de toeleverancier om het onderdeel te produceren ook zijn competenties om dit te ontwerpen betrekt; t Organiseren, informeren, plannen en bewaken: de wijze waarop men samenwerkt bepalen en met welke intensiteit; op het juiste moment de toeleverancier inschakelen; taakverdeling in overeenstemming met ieders expertise; functioneel specificeren en informeren, ook over de wijzigingen tijdens het proces; planningen op elkaar afstemmen en bewaken;


59


Thema 5_Tips voor beter innoveren t

60

Stimuleren: de toeleverancier motiveren om bepaalde competenties te ontwikkelen; daarvoor een beloning in het vooruitzicht stellen in de vorm van een financiële vergoeding, mogelijk een vorm van winstdeling, vervolgorders op de lange termijn, of het opbouwen van competenties toepasbaar bij andere klanten (eventueel na een zekere periode).

Stimuleer je toeleveranciers Bijzondere aandacht is nodig voor het stimuleren van de toeleverancier. Onderdelen ontwikkelen kost de toeleverancier inspanning en daarmee geld. Op het niveau ‘white box’ is de inspanning voor advisering beperkt en mag worden verwacht dat de toeleverancier de kosten daarvan verwerkt in de stukprijs van de onderdelen. Bij een meer intensieve betrokkenheid nemen zijn kosten toe. Daar zal een aparte vergoeding voor de gemaakte uren tegenover moeten staan. Bijkomende vormen van beloning kunnen winstdeling en het vooruitzicht op vervolgorders zijn. Het is goed om de toeleverancier te stimuleren zijn opgedane expertise bij andere ondernemingen aan te bieden. Zijn ervaring met het toepassen van de specifieke techniek neemt dan verder toe. Meer ervaring resulteert in meer kwaliteit tegen lagere kosten. De toeleverancier krijgt de mogelijkheid om uit te groeien tot een specialist op zijn gebied.

Toeleveranciers investeren in competenties Toeleveranciers kunnen met het ‘ontwikkelen van onderdelen’ en met het ‘assembleren van onderdelen’ meer waarde toevoegen. Daarvoor moeten zij wel investeren in de daarbij behorende competenties. Het ontwikkelen van competenties betekent vanuit talent kennis en ervaring opdoen. Het opbouwen van een competentie vergt een langdurige investering. Dit betekent dat competenties niet gemakkelijk zijn te imiteren. Zij voldoen daarmee aan de ‘VRIN’-voorwaarde.



Alleen grote toeleveranciers hebben voldoende capaciteit om de competenties voor zowel ‘onderdelen ontwikkelen’ als voor ‘onderdelen assembleren’ op te bouwen. Voor andere toeleveranciers betekent dit een te forse inspanning. Deze toeleveranciers moeten daarom een keuze maken over hoe zij meer waarde willen toevoegen.

Een zichzelf versterkend netwerk OEM’ers zullen zich willen vestigen in een regio waar zich innovatieve toeleveranciers bevinden. Omgekeerd ontstaan daar waar veel OEM’ers zijn mogelijkheden voor toeleveranciers. Zo ontstaat een zichzelf versterkend ‘innovatief netwerk’. COMPETENTIES WAARIN DE TOE LEVERANCIER MOET INVESTEREN OM Onderdelen te ontwikkelen: t 7BBSEJHJONBSLFUJOH t 7BBSEJHJOUFDIOJFL t 7BBSEJHJOQSPKFDUNBOBHFNFOU Onderdelen te assembleren: t 7BBSEJHJOQSPEVDUJFQMBOOJOH t -FWFSBODJFSTNBOBHFO t 7PPSSBBECFIFFSTFO t ,XBMJUFJUCFXBLFO t &GGJDJÑOUQSPEVDFSFO JOEJFONFO[FMGPOEFSEFMFO produceert).

EEN INNOVATIEF NETWERK HOUDT BEDRIJVEN IN NEDERLAND Succesvolle innovatie vraagt bereidheid om samen te werken. Een goed voorbeeld is ASML. Rondom deze hightech onderneming is een cluster van bedrijven ontstaan dat producten en diensten toelevert, en ook delen van de R&D voor zijn rekening neemt. Voor ASML is dit intensieve ‘samenspel’ met zijn toeleveranciers waarschijnlijk de reden om de productie en een belangrijk deel van de R&D in Nederland te houden, terwijl de BG[FUWBOIVONBDIJOFTHSPUFOEFFMJO"[JÑQMBBUTIFFGU Organon is daarentegen een voorbeeld van een bedrijf dat veel in eigen huis deed en minder ingebed was in een ondersteunend cluster van bedrijven. Het gevolg is dat na overname door MSD een groot deel van de bedrijfsactiviteiten niet voor Nederland behouden blijven. Pas daarna begon men serieus van een sciencepark werk te maken.

61



62

Thema 6_Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030

6

Droom of werkelijkheid?

Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030


63


Hoe de wereld er in 2030 uit zal zien, is afhankelijk van veel verschillende factoren. Hoe kan de Nederlandse industrie inspelen op deze onzekerheden? Dit gaat niet door uitsluitend te investeren in de beste machines en de productie efficiënt te organiseren. Competenties bieden ondernemingen betere mogelijkheden om zich te onderscheiden en in te spelen op nieuwe uitdagingen. Innovatie helpt de Nederlandse maakindustrie om gezond en concurrerend te blijven op weg naar 2030.


64

Thema 6_Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030 Hoe ziet de wereld er over twintig jaar uit? Met zekerheid is te zeggen dat de wereld verandert. Maar hoe? Structurele trends zijn nog enigszins voorspelbaar, zoals de vergrijzing van de bevolking en schaarste aan natuurlijke hulpbronnen. Andere trends, zoals technische ontwikkelingen, maatschappelijke trends en mondiale machtsverhoudingen, zijn nauwelijks voorspelbaar. Deze trends met hun stuwende krachten vormen de wereld van morgen, waarin ondernemers in de industrie succesvol moeten blijven opereren. Er is een studie te wijden aan deze trends maar de onzekerheid blijft. U bent meer geholpen met ideeën waarmee de Nederlandse industrie kan inspelen op de vaak snelle veranderingen in onze wereld. Succesvol blijven ondernemen in een sterk veranderende wereld kunt u niet alleen. Dat hoeft ook niet, want uw onderneming bevindt zich in een omgeving met toeleveranciers, OEM’ers, opleidings- en kennisinstituten, en een overheid die regels oplegt en ondersteunt. Voor succes is ‘samenwerken’ in deze omgeving essentieel. Het is van belang daarbij open te staan voor verbeterde en zelfs nieuwe vormen van samenwerken. Sommigen spreken zelfs van het groeien naar een ‘ecosysteem’ van elkaar versterkende bedrijven. Een herbezinning op wat onze bedrijfsmiddelen zijn en hoe deze optimaal in te zetten zijn, is eveneens van belang. Bedrijfsmiddelen die vallen onder de vaste activa, zoals gebouwen en machines, en de vlottende activa als voorraden we weten te waarderen en te benutten. Maar hoe is het met bedrijfsmiddelen als relaties, naamsbekendheid, reputatie en vooral kennis, kunde en ervaring? Al deze niet-tastbare bedrijfsmiddelen worden weliswaar niet gewaardeerd op de balans, maar hebben wel degelijk waarde.

COMPETENTIES ALS BEDRIJFSMIDDEL ,FOOJT LVOEFFOFSWBSJOH PGLPSUXFHADPNQFUFOUJFT hebben als bedrijfsmiddel een eigen karakter. Bedrijfsmiddelen als machines en gereedschappen slijten door gebruik. Grondstoffen, materialen en energie zijn na gebruik verwerkt in het product. Met kennis is dit anders. Als je kennis overdraagt bezit je deze zelf nog. Sterker, als je kennis toepast, dan wordt deze versterkt met ervaring. Zo neemt de waarde van competenties door gebruik toe.


65



66

In hoofdstuk 3 is uitgelegd hoe ‘competenties’ op de gebieden techniek, marketing en projectmanagement het hoofdbestanddeel vormen van het ‘productinnovatievermogen’, de bron waaraan de maakindustrie haar bestaan ontleent. Ook is ingegaan op het proces van productontwikkeling. Hiermee wordt inzichtelijk hoe het innovatief vermogen is te versterken door te investeren in competenties en deze optimaal te gebruiken. Voor de ontwikkeling van complexe producten zijn veel verschillende technische competenties nodig. Zelfs grote ondernemingen kunnen niet al deze competenties bezitten en onderhouden. Daarmee wordt zichtbaar hoe belangrijk het is dat gespecialiseerde toeleveranciers, naast hun specifieke productiecapaciteit, investeren in competenties om onderdelen en producten te ontwikkelen. Innovatieve bedrijven versterken elkaar en zoeken vaak elkaars nabijheid op. Dit is weer een reden voor andere ondernemingen om zich in de regio te vestigen, of in elk geval niet te vertrekken. Zeker wanneer in de regio ook nog opleidings- en kennisinstituten zijn die nieuwe kennis genereren en het toepassen van kennis ondersteunen. De samenwerking die op deze manier ontstaat, gaat verder dan samenwerking in de ‘keten’. In de industrie spreekt men daarom in de toekomst niet meer over ketens, maar over ‘netwerken’ en ‘netwerksamenwerking’ (hoofdstuk 4). In hoofdstuk 5 is een aantal aanbevelingen gegeven om het innovatieproces te verbeteren en de kans op succes te verhogen. Daarbij hoort een proactieve instelling van de ondernemer. Hij moet naast de vraag van vandaag ook de toekomstige vraag inschatten, evenals de toekomstige technische mogelijkheden. De bedrijven die nu en in 2030 goed presteren besteden op gezette tijden aandacht aan de veranderende omgeving en hun ‘kompas’.

Thema 6_Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030 In dit kompas hoort voor de Nederlandse industrie een focus op duurzaamheid. De maakindustrie is afhankelijk van wat onze planeet kan bieden aan grondstoffen, energie en water. Een groeiende wereldbevolking met een nog sneller groeiende middenstand in landen als China, India en Brazilië -met bijbehorende consumptiepatronen- bieden kansen, maar ook bedreigingen. Juist voor de maakindustrie liggen er kansen om producten te ontwikkelen die minder materiaal en minder energie verbruiken. Een innovatieve maakindustrie draagt oplossingen aan voor maatschappelijke vraagstukken. Denk hierbij aan uitdagingen op terreinen als gezondheid, wonen, veiligheid, mobiliteit en energievoorziening. Zonder maakindustrie geen nieuwe medische technologie, geen oplossingen voor congestie in verstedelijkte gebieden en geen duurzame energie. Innovaties zijn van groot belang voor welvaart en welzijn. Zie hier een kans om ook het imago van de industrie te verbeteren. Maar dan moeten de bedrijven deze boodschap wel uitdragen. Het industriële bedrijf in 2030 maakt dit onderdeel van haar communicatie. De Nederlandse industrie moet zich voorbereiden op een verdergaande globalisering en internationalisering van markten. Meer dan ooit zullen bedrijven moeten concurreren met bedrijven uit andere delen van de wereld, bijvoorbeeld uit Azië. De opkomst van industriële grootheden als China en India en vele andere landen is evident. De Nederlandse industrie moet niet stilstaan bij deze bedreiging, maar hierop inspelen en haar kansen grijpen door beter en sneller te innoveren. De Nederlandse concurrentiekracht moet komen van de hoogwaardige kennis die in producten wordt verwerkt. Producten die in toenemende mate afgezet worden in regio’s met een sterke groei van het aantal koopkrachtige consumenten. Zo nodig worden deze producten aan de lokale context en ‘smaak’ aangepast. Daarvoor wordt in toenemende mate samengewerkt met lokale partners.


DUURZAME INRICHTING VAN DE MAAKINDUSTRIE De maakindustrie vervult een ‘scharnierfunctie’ tussen grond- en hulpstoffen en de producten die er uiteindelijk van worden gemaakt. Als geen ander kan zij dan ook een bijdrage leveren aan oplossingen bij duurzaamheidsvraagstukken. In het visiedocument 'Duurzame inrichting van de maakindustrie’ beschrijft de Rabobank het pad naar een duurzame inrichting van de maakindustrie.

67

Thema 6_Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030 DE HTACAMPUS BRENGT AUTOMOTIVEBEDRIJVEN, KENNISINSTELLINGEN EN ONDERWIJS SAMEN De Nederlandse automotivesector groeit en telt inmiddels ruim 40.000 banen. Een groot deel van deze sector is geconcentreerd in de regio Eindhoven-Helmond. Het is de vestigingsplaats van bedrijven als DAF trucks, VDL Groep, TomTom, NXP semiconductors, Nedschroef, Nedcar en Philips en top onderzoeks- en opleidingsinstituten als de Technische Universiteit Eindhoven, TNO Automotive, PDE Automotive en TTAI (TÜV Rheinland TNO Automotive International).


68

De ‘diversiteit’ aan partijen in deze netwerken stimuleert in 2030 de creativiteit en innovatie. Kennis is dé grondstof van de Nederlandse industrie. Elk bedrijf ontleent zijn bestaansrecht meer en meer aan de kennis of ruimer de competenties (kennis, kunde en vaardigheden) die men in huis heeft. Machines, ook gespecialiseerde machines, leveren nauwelijks nog concurrentievoordeel op. Zij kunnen immers door iedereen worden gekocht, ook door bedrijven in opkomende economieën. Competenties zijn veel moeilijker te verkrijgen of te kopiëren. Daar is een kennisinfrastructuur voor nodig, die moeilijk is op te bouwen en nauwelijks is te verplaatsen. Competenties bieden daarmee wel verdedigbaar concurrentievoordeel. Al met al is de uitdaging voor bedrijven om te investeren in mensen, in talent. De uitstroom van vakbekwame ‘senioren’ moet worden opvangen met voldoende instroom van capabele en hoogopgeleide ‘toetreders’. Daarbij dienen de uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling te worden opgeschroefd. Bedrijven, opleidings- en kennisinstituten en overheid hebben hierin een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Universiteiten genereren hoogwaardige kennis. Kennisinstituten, en in toenemende mate het hbo, ondersteunen bij het toepasbaar maken van deze kennis. Een goed voorbeeld is de High Tech Automotive Campus (HTACampus) in Helmond. Dit cluster heeft al geleid tot meer en beter onderzoek in de regio. Het trekt ook hoogopgeleide technici aan. Kijkend naar de toekomst, naar 2030, is één trend zeker: meer dan ooit moeten bedrijven in de industrie concurreren op alle niveaus. Daartoe moeten bedrijven voortdurend en steeds sneller technologische vernieuwingen realiseren en op de markt brengen. Dat betekent: innovatie, innovatie, innovatie. Innovatie leidt tot een betere positionering van individuele bedrijven en betere bedrijfsresultaten. Innovatie helpt dromen te verwezenlijken. Innovatie brengt een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030 dichterbij.


Samenvatting

Samenvatting

69

Samenvatting


70

Samenvatting Innovatie is het sleutelwoord voor Nederlandse ondernemers in de maakindustrie om hun goede positie vast te houden. Om innovatie succesvol te laten verlopen moet een onderneming beschikken over de juiste combinatie van vaardigheden op het gebied van marketing, techniek en projectmanagement. Daarnaast moeten ondernemers beseffen dat ze deze competenties niet allemaal zelf in huis kunnen en hoeven te hebben. Het innovatievermogen is te verhogen door het benutten van de specifieke competenties van de toeleveranciers. Zo ontstaat een innovatief netwerk van OEM’ers en toeleveranciers, waarmee de Nederlandse industrie de concurrentie in deze sterk veranderende wereld aankan en haar belangrijke rol voor de economie, werkgelegenheid en exportwaarde blijft vervullen. Eén van de belangrijkste gebieden waar de focus van innovatie de komende tijd op moet komen te liggen is duurzaamheid. De maakindustrie vervult een scharnierfunctie in de keten tussen grond- en hulpstoffen enerzijds en halffabrikaten of eindproducten anderzijds. Daarmee heeft de industrie veel invloed op hoe er omgegaan wordt met hetgeen onze planeet ons te bieden heeft. Daarom is dit visiedocument als tweeluik uitgebracht. De bijbehorende studie “Duurzame inrichting van de maakindustrie” identificeert en analyseert welke maatschappelijke trends en issues relevant zijn voor de maakindustrie. De Nederlandse industrie moet de veranderingen in de wereld niet zien als bedreiging, maar als kans om zich nog beter te profileren. Hiervoor is voldoende aandacht nodig voor kennis, competenties, samenwerking en vakbekwaam personeel. Innovatie is cruciaal voor de Nederlandse maakindustrie om ook richting 2030 gezond en concurrerend te blijven op alle niveaus. Beter en sneller innoveren, dat is het idee!


71


Literatuurlijst Literatuurlijst

Abell, D.F.(1980). Defining the business: The starting point of strategic planning. Prentice-Hall. Balachandra, R. en J.F. Friar (1997). Factors for success in R&D projects and new product innovation: A contextual framework. IEEE Transactions on Engineering Management. Berenschot (Krebbekx et al), Point One, Agentschap.nl (2010), Lange termijn technologie investeringsroadmap (voor de supply chain van de high tech systems ketens). Chesbrough, H. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press. Cooper, R.G. and E.J. Kleinschmidt (1987). /FXQSPEVDUT8IBU separates winners from losers? Journal of Product Innovation Management. Cooper, R.G. (2001). 8JOOJOHBUOFXQSPEVDUT"DDFMFSBUJPOUIF process from Idea to Launch. Perseus. European Commission, DG Enterprise and industry (2010), Spotlight on Europe’s ‘invisible’ sector. The metalworking and metal articles industries. Haffmans, L.J.M. (1998). De onmisbare toeleverancier. Nijenrode Management Review. Haffmans, L.J.M. en A. van Weele (2005). Strategie voor toeleveranciers. Holland Management Review.

Koninklijke Metaalunie (2010), BeleidsVisie. Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (2011), Holland High Tech, Advies Topteam High Tech Systemen en materialen. Montoya-Weiss, M.M. and R. Calantone (1994). Determinants of new product performance. Journal of Product Innovation. Page, A.L. (1993). New product development practices and performance. Journal of Product Innovation Management. Petersen, K.T., R.B. Handfield and G.L. Ragatz (2005). Supplier integration into new product development. Journal of Operations Management. Stegeman et al (2011), IN2030: Vier vergezichten, Uitgeverij Scriptum. Stevens, G.A. and J. Burley (1997). 3000 raw ideas = 1 commercial success. Research Technology Management. TNO (2010), Topprestaties in de maakindustrie. Innoveren met impact. Vereniging FME-CWM (2009), Subsidie als opstap voor innovatie JOIFU.,# Wheelwright, S.C. and K.B. Clark (1992). Revolutionizing product development. New York, Free Press. Weele, A.J. van (2005). Inkoop in strategisch perspectief. Kluwer

Haffmans, L.J.M. (2010). Toeleveren in een veranderende wereld: concurreren op basis van competenties. Holland Management Review. Hamel, G and C.K. Prahalad, (1994). Competing for the future. Harvard Business School Press.

Gebruikte databases Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS); http://www.cbs.nl EIM, Onderzoek voor bedrijf en beleid; http://www.eim.nl

72


Colofon

73

Colofon Uitgave

Fotografie

Deze publicatie is vanaf september 2011 in

Rabobank Nederland

Beeldbank Rabobank Nederland,

PDF-formaat te downloaden via de website van de

Hollandse Hoogte, Getty Images

Rabobank (www.rabobank.nl/industrie).

en met ondersteuning van de Rabobank,

Drukwerkinkoop

Bij het samenstellen van deze publicatie is een zo groot mogelijke

in samenwerking met Leo Haffmans.

SUM= Printmanagement

zorgvuldigheid betracht. Er kan geen aansprakelijkheid worden

Dit visiebericht is opgesteld op initiatief

aanvaard indien gegevens uit deze publicatie niet mochten Auteurs

Wij danken de personen die hebben deelgenomen

leiden tot het bedoelde resultaat of aanleiding mochten geven

aan de expertmeeting industrie, die vooraf is gegaan

tot enigerlei schade. Overname van tekst- en cijfermateriaal is

Henri Cocu (Rabobank)

aan de samenstelling van dit document:

toegestaan onder de volledige bronvermelding.

Steffanie van der Maas (Rabobank)

Gert ten Cate (GTC Consult B.V.)

Leo Haffmans (TenU Advies)

73

Niek Dijkshoorn (TNO)

Copyright

Redactie

Paul d’Hond (Syntens)

Rabobank Nederland m.u.v. hoofdstukken 3, 4 en 5.

Enrico Versteegh

Geert Huizinga (FME)

Copyright bij hoofdstukken 3, 4 en 5 berust bij Ir. L. Haffmans,

Theo Koster (NEVAT)

Baarlo (september 2011).

Begeleiding

Roy Paulissen (AgentschapNL)

Karin van Alphen

Richard Schuitema (Koninklijke Metaalunie)

Meer informatie

Lizethe Kluijtmans

Anke Struijs (Rabobank)

Rabobank Nederland

Esmeralda Lauwers

Piet de Vries (Frencken Mechatronics B.V.)

Sectormanagement Directoraat Bedrijven

Ontwerp

Postbus 17100

Volta_ontwerpers

3500 HG Utrecht

Rabobank Cijfers en Trends Beter en sneller innoveren in de maakindustrie

Recommend Documents